Вы интересуетесь управлением людьми или заняты в этой сфере? Вам дорого ваше время? Вы предпочитаете получать всю необходимую информацию вовремя и в удобной форме? Один час – вы в курсе всех самых полезных методик управления персоналом.
Интерактивный подход в изложении материала позволяет быстро найти ответы на все интересующие вас вопросы. Нестандартный «пространственный» подход к построению структуры книги делает восприятие текста максимально эффективным.
Развивайтесь вместе с книгой «Как управлять персоналом»!
Для того чтобы сотрудники организации работали с максимальной отдачей, нужно понять, что им нужно, понять, к чему они стремятся. Зная это, можно использовать мотивации людей для того, чтобы создать лучшие условия для работы.
Существует большое количество различных теорий мотивации, с разных позиций объясняющих человеческое поведение.
Умение задавать вопросы немаловажно для ведения беседы. С помощью вопросов получаемая информация уточняется, процесс ее обмена направляется в нужное русло.
Правильно заданный вопрос позволит получить больше информации, поэтому очень важно знать, какие преимущества и недостатки имеет тот или иной вид вопроса.
Открытый вопрос предполагает некоторое творчество при ответе. Спрашивающий хочет получить большое количество информации, и отвечающий должен ее представить.
Преимущества открытых вопросов
• отвечающий не просто сообщает информацию, а ощущает себя участником диалога;
• отвечающий сообщает большое количество информации;
• с помощью открытого вопроса легко передать инициативу в разговоре, если это необходимо.
Недостатки открытых вопросов
• отвечающий может увлечься и представить много ненужной информации;
• тратится много времени.
...
Закрытыми называются вопросы, которые предполагают наличие нескольких уже известных вариантов ответа, из которых нужно выбрать один. Чаще всего этих вариантов два – «да» и «нет».
...
Преимущества закрытых вопросов
• ответы на такие вопросы легче анализировать;
• отвечающему труднее уйти от ответа;
• закрытые вопросы позволяют контролировать ход беседы.
Недостаток закрытых вопросов
• отсутствие деталей;
• создают впечатление допроса.
Используя различные вопросы, можно достичь желаемого результата. В зависимости от того, нужно ли «раскрыть», раскрепостить собеседника, или же уточнить степень его уверенности в себе, или перейти от одной темы к другой, стоит построить свой вопрос определенным образом.
Прямой вопрос предполагает краткий ответ. Он незакрытый, так как варианты не определены заранее, но не приемлет пространных рассуждений.
Изучающие вопросы предполагают в ответ получение информации, необходимой для изучения определенного вопроса. Их не следует использовать слишком часто.
...
Наводящие вопросы предполагают ясно видимый ответ. Обычно они используются для убеждения собеседника или же для того, чтобы помочь ему упорядочить процесс мышления.
Вопрос с нажимом предполагает вполне определенный ответ, причем спрашивающий оказывает эмоциональное давление на собеседника, желая получить этот ответ. Он может быть использован для проверки собеседника, однако такими вопросами не рекомендуется злоупотреблять.
В гипотетическом вопросе обычно формулируется какая-либо ситуация, отвечающий должен предположить, к чему она приведет. Обычно такие вопросы используются для проверки компетентности и опыта кандидата, пришедшего на собеседование.
Иногда вместо ответа полезно задать вопрос, особенно если собеседник – неуверенный в себе человек. Это поможет ему сосредоточиться и сэкономит время.
В зеркальных вопросах ранее сказанные слова собеседника облекаются в форму вопроса. Это может быть необходимо для уточнения или углубления темы. Однако повторяя чужие слова нужно быть осторожным, чтобы верно понять их смысл. Иначе вопрос может быть истолкован как наводящий.
...
Умение эффективно слушать это не просто умение слышать собеседника.
Это навык активного участия в разговоре, умение собирать информацию. Кроме того, умение активно слушать оказывает благоприятное впечатление на собеседника.
Овладение умением активного слушания предполагает наличие некоторых навыков слушания, знание правил слушания.
Для работы с собеседником лучше всего подходят три типа слушания:
• поддерживающее слушание;
• заинтересованное слушание;
• запоминающее слушание.
Слушание такого рода предназначено для стимуляции собеседника к говорению. Таким образом, слушая собеседника можно получить от него больше информации. Суть этого слушания состоит в демонстрации понимания и стремления слушать дальше.
В данном случае предполагается установление взаимопонимания между собеседниками и вероятное установление сотрудничества между ними. Необходимо сосредоточиться на личностных характеристиках говорящего, это поможет налаживанию межличностных связей.
Этот тип слушания не предполагает обратной связи, т. е. слушающий не участвует в диалоге, а является сторонним наблюдателем и занимается только сбором информации.
Для того чтобы овладеть техникой активного слушания, необходимо уметь:
• обращать внимание на содержание;
• ликвидировать возможные препятствия;
• уделять внимание эмоциональному настрою;
• проявлять видимую реакцию;
• сравнивать вербальные и невербальные сигналы;
• поощрять собеседника;
• проявлять понимание.
Для того чтобы получить полную отдачу от слушания, необходимо внимательно следить за содержанием разговора. Только в этом случае все остальные навыки будут полезны.
Во время разговора с обеих сторон могут возникать различные психологические преграды, собеседники «закрываются» друг от друга, препятствия также могут быть и внешними. Они очень затрудняют эффективность общения. Поэтому их необходимо вовремя выявлять и устранять.
Необходимо обращать внимание на различные проявления эмоционального настроя собеседника. Это обычно заметно по различным невербальным при знакам – жестам, мимике, тону голоса.
Каждый человек нуждается в понимании, во время монолога он обычно желает видеть, что его речь находит отклик у собеседника. В то же время, прервать его нельзя. Вместо этого можно отреагировать на его слова мимикой или жестами, подтвердить свое внимание кивком.
Вербальные и невербальные сигналы, подаваемые человеком, могут не совпадать. Например, собеседник говорит уверенно и спокойно, но постоянно мнет и заламывает пальцы, либо крутит в руках авторучку, либо неосознанно делает еще что-то, что свидетельствует о его беспокойстве, неуверенности в себе. Поэтому важно научиться получать информацию не только от вербальных, но и от невербальных сигналов.
Иногда собеседника необходимо поощрять, чтобы он продолжил говорить на предложенную тему или, наоборот, перешел к другой.
Для того чтобы понять услышанное, можно повторить отдельные ключевые слова, произнесенные собеседником, или же задать ему уточняющий вопрос. Это позволит не только продемонстрировать внимание, но и уточнить, правильно ли восприняты слова собеседника.
Для того чтобы извлекать как можно больше информации из разговора, нужно запомнить несколько правил активного слушания:
• необходимо постоянно сосредоточиваться на словах собеседника;
• необходимо помнить о собственных интересах;
• необходимо воспринимать речь собеседника в целом.
Необходимо постоянно сосредоточиваться на словах собеседника
Если не следить постоянно за тем, что говорит собеседник, то легко можно отвлечься и упустить нить разговора. Это особенно легко, если приходится долго слушать.
Таким образом можно пропустить важную информацию. Чтобы избежать подобного, нужно постоянно сосредоточиваться на словах собеседника.
Необходимо помнить о собственных интересах
Необходимо воспринимать речь собеседника в целом
Нельзя обращать внимание только на слова собеседника, полностью выхватывая их из контекста. Всегда нужно помнить, о чем идет речь и обращать внимание на то, как говорит собеседник.
Каждый работник ежедневно получает и передает огромное количество информации, которая имеет тенденцию накапливаться с течением времени.
Для того чтобы извлекать из этого процесса максимальную выгоду, необходимо уметь пользоваться различными средствами сбора и хранения информации.
Рабочая переписка доступна всем без исключения, письмо можно прочитать и ответить в любое время. Однако, обилие переписки перегружает рабочее место, требуется время на написание и чтение.
Электронные средства связи (электронная почта, телеконференции) экономят время и бумагу. Но для их осуществления нужны специальные средства, которые не всегда доступны.
Запланированные и незапланированные, формальные и неформальные рабочие встречи являются оптимальным способом получения информации. Их недостаток – в большой потере времени и в неодинаковой важности встречи для отдельных ее участников.
Телефонные разговоры позволяют быстро решить все вопросы, что-то обсудить. Однако они не сопровождаются записью и зависят от качества связи.
Личные встречи – это наиболее распространенный способ получения информации, обладающий рядом преимуществ. Общаясь лично, можно контролировать процесс подачи информации, наладить связи для дальнейшей работы. Однако такое общение занимает много времени и может переходить в неформальное, отклоняться от намеченной темы.
Каждый сотрудник так или иначе участвует в процессе обмена информацией. Чтобы сделать этот обмен максимально эффективным, его нужно тщательно организовать. В процессе передачи информации участвуют три группы:
• руководители;
• подчиненные;
• прочие группы (коллеги, другие отделы, организации).
Для успешного осуществления процесса передачи информации необходимо твердо понимать, какую информацию необходимо передать руководителям, каким образом ее необходимо оформлять, а также как часто она требуется.
Необходимо понимать, какая именно информация должна быть передана подчиненным, каким образом это должно быть сделано. Не стоит также забывать о делегировании полномочий, может быть, кто-то другой, обладающий этой информацией, может сделать это не менее эффективно.
Необходимо знать, какие именно группы нуждаются в информации, кроме того, нужно выяснить, кто именно должен эту информацию получать. Важным вопросами также являются время и способ передачи информации.
Эти две противоположные теории предлагают различные варианты объяснения человеческого поведения. Мак-Грегор исходит из положения о том, что большинство менеджеров действуют, основываясь на собственных предположениях о причинах поведения людей. В зависимости от того, каких взглядов придерживается менеджер, по-разному может протекать деятельность сотрудников.
Основные положения теории X состоит в следующем:
• для человека естественно нежелание работать; при любом удобном случае он стремится уклониться от выполнения заданий;
• для того чтобы в таких условиях работа все-таки выполнялась, необходимо жестко контролировать сотрудников, применять различные угрозы и штрафы. Таким образом можно достичь желаемого результата;
• средний человек не склонен принимать ответственность на себя, он предпочитает, чтобы это сделал руководитель.
Основные положения теории Y заключаются в следующем:
• нежелание работать человеку не свойственно от природы, работа может вызывать как положительные, так и отрицательные эмоции в зависимости от ее организации:
• люди могут самостоятельно мобилизовать все свои силы, чтобы достичь результата;
• средний человек не боится брать на себя ответственность, наоборот, он стремится действовать самостоятельно, получить больше ответственности, чем ему доступно.
Согласно теории Маслоу поведение человека обусловлено его потребностями. Каждый стремится удовлетворить их и поступает в соответствии с этим желанием.
Исходя из этого Маслоу предложил пирамиду потребностей.
Те потребности, которые расположены ближе к основанию пирамиды, удовлетворяются в первую очередь. И только достигая их, он начинает стремиться к большему.
Это естественные каждодневные потребности человека, такие как необходимость в пище, воде и жилье.
Это потребности человека в защите от опасности, в безопасном существовании.
Человек не может существовать в одиночестве, ему необходимо чувствовать себя одним из многих, принадлежать к какой-либо группе.
Самооценка человека обязательно должна поддерживаться внешней оценкой. Человеку нужно уважение, признание со стороны окружающих.
Каждый человек желает реализовать свой потенциал, раскрыть свои возможности, совершенствоваться. Это и называется потребностью в самовыражении.
Маклелланд предложил свои вариант объяснения мотивации у работников организаций. Он считал, что существует три основные категории человеческих мотивов:
• потребность во власти;
• потребность в аффилиации;
• потребность в достижении целей.
Маклелланд считал, что потребность во власти, т. е. потребность влиять на действия других людей, свойственна руководителям. В противном случае человек будет стремиться достичь более высокого положения.
Потребность в аффилиации (т. е. в приятных отношениях, понимании, привязанности) является мотивирующей для многих людей. Маклелланд считал, что эта потребность может мешать эффективной работе, так как сотрудник будет стремиться поддерживать благоприятный климат в организации в ущерб производству.
Потребность в достижении целей означает стремление делать что-либо хорошо, лучше, чем это делалось прежде. По мнению Д. Маклелланда, если потребность в достижении целей свойственна руководителю, он будет стремиться работать в одиночку.
Эта теория касается факторов, наиболее значительно влияющих на отношение человека к работе.
Группа исследователей под руководством Герцберга выделила две группы таких факторов:
• факторы мотивации;
• факторы неудовлетворенности.
Основные факторы мотивации – ответственность, чувство выполненного задания, достижения цели и осознание своего профессионального совершенствования. Они положительно влияют на отношение человека к работе. Усиливая их, можно увеличить мотивацию работника.
Основные факторы неудовлетворенности (или «гигиенические» факторы) – недостаточная заработная плата, плохие условия труда, напряженные отношения с руководителями, ограничение свободы, не сложившиеся отношения с коллегами по работе. Эти факторы отрицательно влияют на отношение человека к работе, изменяя их, можно повлиять на это отношение.
Теория Герцберга имеет ряд недостатков:
• в ней понятия «удовлетворение» и «мотивация» рассматриваются как синонимы, хотя это не всегда так. Удовлетворение от работы далеко не всегда автоматически ведет к повышению мотивации;
• общие выводы были сделаны на основании исследования только нескольких профессий, а такое обобщение недопустимо. Некоторые профессии могли иметь свои, особые факторы удовлетворенности и неудовлетворенности, не свойственные прочим.
Суть этой теории состоит в следующем: чтобы человек старался прикладывать дополнительные усилия, необходимо создать у него уверенность, что эти усилия приведут к желаемому результату.
Если данная схема работает на практике, мотивация сотрудников будет высокой. Естественно, это будет работать только в том случае, если поощрения (или санкции) значительны для работника, он стремится их достичь (или избежать).
Таким образом, согласно теории ожидания Врума, чтобы повысить мотивацию работников, необходимо учесть три условия:
• наличие жесткой связи между усилиями и результатами работы;
• наличие жесткой связи между результатами работы и поощрением (санкциями), следующими за этим;
• значимые поощрения и санкции.
Рационально-экономическая модель мотивации исходит из предположения, что основным условием мотивации человека является материальная выгода. Это означает, что люди стремятся действовать таким образом, чтобы получить как можно большее финансовое вознаграждение.
Таким образом, устанавливая жесткую зависимость между эффективностью работы сотрудника и его доходом, менеджер может добиться максимальных результатов.
Основные качества работников
В рационально-экономической модели мотивации предполагается, что работники:
• пассивны;
• стремятся к минимизации усилий;
• стремятся к снятию с себя ответственности;
• работа для них – средство получения денег.
Данная модель, по мнению многих исследователей, является однобокой. Она рассматривает только материальный фактор, тогда как в настоящее время значимыми являются еще и многие другие. Эта модель не учитывает творческие возможности сотрудников.
Эта модель исходит из предположения, что основным условием мотивации людей являются социальные отношения, т. е. люди стремятся действовать таким образом, чтобы заслужить признание и стать членом группы.
Следовательно, чтобы добиться желаемых результатов, менеджер должен, помимо экономических потребностей работников, учитывать и их социальные потребности и цели. Он должен опираться на то, что созданная в группе атмосфера влияет на качество работы в большей степени, нежели личностная мотивация.
Основные качества работников
В социальной модели предполагается, что работники:
• уделяют большее внимание социальным взаимоотношениям на работе, нежели самой работе;
• подвергаются большему влиянию со стороны членов рабочего коллектива, нежели со стороны руководства;
• относятся к руководству так, как оно удовлетворяет их потребности в причастности группе, в признании и уважении.
При создании этой модели исследовался труд людей, занимающихся монотонной, однообразной работой.
Дальнейшие исследования показали, что социальные связи играют важную роль именно в этом случае, тогда как в случае с творческой или управленческой работой это влияние слабеет.
В этой модели предпринята попытка исправить недостатки рационально-экономической и социальной моделей. Шейн считал, что нельзя описывать мотивацию людей, учитывая только одну какую-то группу факторов. В комплексной модели он попытался отразить все многообразие этих факторов.
В комплексной модели мотивация работников определяется многими факторами, которые могут изменяться в зависимости от рабочей ситуации, от возраста и ожиданий работников.
В процессе взаимоотношений между работником и менеджером негласно формируется психологический контракт. Это система ожиданий, предъявляемых обеими сторонами. Менеджер ожидает от работника определенного результата, а тот в свою очередь определенного вознаграждения за это. Для менеджера важно добиться того, чтобы психологический контракт одинаково понимался обеими сторонами.
Власть – это очень сложное понятие, одно из определяющих для работы всей организации. Вкратце его можно определить как способность индивида или группы оказывать влияние на других. Существует большое количество вариантов классификации власти, один из самых полезных – классификация видов власти по ее источникам.
Руководство это деятельность по реализации власти, осуществляемая в пределах данной организации. Руководство может быть различным по стилю. Чтобы определить наиболее оптимальный стиль, необходимо установить, как согласовываются основные переменные руководства:
• руководитель;
• персонал;
• задача;
• контекст.
Власть положения – один из самых понятных и очевидных типов власти. Она обусловлена высоким положением, которое занимает индивид по отношению к другим сотрудникам организации. Это положение наделяет его определенными обязанностями и правами. Он может руководить действиями работников, организовывать их. Эта власть официально закреплена организацией.
Власть положения отличается тем, что все ее параметры жестко закреплены и не могут быть превышены. В современных организациях власть распространяется только на то, чтобы оказывать влияние на рабочий процесс, а не на работников.
Информация – один из ключевых видов организационных ресурсов. Тот, кто обладает информацией, может контролировать работу организации, а значит, обладает властью.
Специальности, которые сопровождаются контролем больших потоков информации, сейчас пользуются большим спросом. В современных условиях иногда сложно разобраться, какая именно информация является важной и необходимой, люди, владеющие этим умением, способны занять важное место в структуре организации.
Власть информации заключается в возможности перераспределять потоки информации по собственному желанию, анализировать их и использовать в собственных интересах.
Источником функционирования любой организации являются многочисленные ресурсы – персонал, финансы, технологии, оборудование и т. д. Естественно, что возможность контролировать поступление какого-либо вида ресурсов в организацию обеспечивает некоторую власть над этой организацией.
На уровень власти влияет не только уровень контроля (т. е. то, насколько контролируется ресурс), но и ценность ресурса. Наиболее ценным ресурсом традиционно являются деньги, поэтому наибольшая власть обычно сосредоточена в руках тех, кто контролирует финансы.
Любой человек понимает, как много значат в деловом мире социальные связи. Каждый человек включен в сеть связей, которая обычно больше, чем сеть его контактов внутри организации.
Власть социальных связей зависит от качества связей и от умения их вовремя использовать. Если человек имеет возможность в нужный момент мобилизовать необходимые ресурсы, он может упрочить свою власть внутри организации.
Если человек умеет делать что-то, чего не умеют другие, он признается экспертом. Естественно, что если его знания необходимы в организации, то они становится источником власти.
Помимо качества самих знаний, необходимо учитывать и их своевременность, которая тоже может влиять на уровень власти. Обычно выделяют два вида специалистов:
• специалисты по продукту;
• специалисты по процессу.
К первому типу относятся люди, имеющие глубокие фактические знания по тому продукту, с которым организация выступает на рынке. Ко второму типу – люди, которые обладают знаниями о том, как организовать процесс производства данного продукта.
Очень невыгодно для организации, если необходимый эксперт работает за ее пределами, поэтому каждая фирма стремится нанять на работу независимого специалиста, вместо того чтобы пользоваться услугами специальных агентств.
Власть личности обеспечивается за счет каких-то выдающихся личностных качеств индивида. Это могут быть как знания, навыки и умения, так и качества, внушающие окружающим людям доверие и уважение. Такой образ обычно называют харизмой.
Харизматическая власть довольно часто впоследствии закрепляется формально, так как люди, наделенные харизмой, часто становятся руководителями.
Руководитель может выбрать любой стиль поведения, который считает более подходящим. Но он не должен забывать, что от этого выбора зависит политика организации, ее стиль и атмосфера. Обычно выделяют три основных стиля руководства:
• автократический;
• демократический;
• либеральный.
При автократическом стиле руководства управленец единолично определяет направления работы отдела или организации, принимает решения. Этот стиль позволяет достичь высоких результатов в большом коллективе.
Демократический стиль руководства отличается тем, что все проблемы и решения обсуждаются с сотрудниками, и только затем управленец выбирает оптимальное решение. Он является наиболее популярным стилем руководства среди работников.
При либеральном стиле руководства сотрудники сами решают свои проблемы, а вмешательство руководства минимально. Этот стиль руководства дает самые большие успехи там, где члены группы мот ивированны на достижение цели и дисципли нированны.
Существуют так называемые ситуационные теории руководства, которые считают, что выбор правильного стиля руководства зависит от четырех переменных величин, как то:
• руководитель;
• персонал;
• задача;
• контекст.
Основную роль играют личностные качества менеджера и тот стиль руководства, который он считает предпочтительным. Менеджер может изменить свои стиль в соответствии с ситуацией, а может и не сделать этого. Это зависит от множества причин:
• ценности и стремления руководителя;
• его отношений с подчиненными;
• его способности рисковать;
• внешних причин.
Различные стили руководства по-разному оцениваются подчиненными, обычно это определяется следующими причинами:
• ожиданиями сотрудников;
• их участием в проблеме;
• их способностью рисковать;
• их опытом и навыками.
Задание тоже является важной переменной, влияющей на оптимальный выбор стиля руководства. Иногда его можно изменить или же перестроить, изменить последовательность его выполнения. На выбор стиля руководства обычно влияют следующие параметры задания:
• характер выполнения работы;
• сложность задания;
• временной параметр.
Контекст выполнения задания определяется особенностями самой организации, ее традициями и нормами. Определяющими являются следующие параметры:
• размер организации;
• специфика ее работы.
Каждая из переменных (руководитель, персонал, задача, контекст) определяет стиль руководства.
Для того чтобы выбрать оптимальный вариант, необходимо выяснить, где согласовываются данные переменные. Лучше всего это сделать с помощью следующей диаграммы.
Для того чтобы использование диаграммы не представляло сложностей, рассмотрим следующий пример. Предположим, что сотрудники предпочитают демократический стиль управления, руководитель также придерживается этого стиля, однако с меньшим количеством свободы. Задание требуется выполнить в кратчайшие сроки, поэтому оптимально будет использовать автократический стиль управления. Традиции организации предоставляют менеджеру полную свободу действия: он волен выбирать любой стиль управления. Таким образом, получается следующая диаграмма. Область согласования переменных выделена на этой диаграмме синей рамкой. Именно такой стиль руководства – автократический, но в самом «свободном» его варианте – является оптимальным.
Многие люди не делают значительной разницы между понятиями «команда» и «группа». Однако, это не совсем верно. Безусловно, команда это группа людей, однако обладающая целым рядом отличительных признаков:
• команда обладает четкой структурой, которая ориентирована на достижение поставленных целей;
• каждый член команды обладает определенной командной ролью, которую он выполняет для достижения общей цели;
• команде свойственно время от времени оценивать степень эффективности своей работы.
Любая команда создается с определенной целью. Для того, чтобы успешно ее достичь, нужно с самого начала продумать каждый шаг, в том числе и этапы формирования команд. Только в этом случае удастся создать активную и действенную рабочую группу. Не нужно забывать о том, что работа команды направлена в четыре стороны: удовлетворение желаний клиентов и инвесторов, решение поставленных задач и обеспечение благополучия людей, работающих в команде. Для этого ей нужно иметь четыре лица, обращенные в разные стороны.
Важным условием успешного функционирования команды является ее четкая структурированность. Тогда каждый член команды выполняет свои обязанности, не мешает другому, и в то же время все области деятельности являются занятыми. Белбин считал, что в команде необходимо должны присутствовать следующие роли:
• мыслитель;
• исполнитель;
• доводчик;
• оценщик;
• исследователь;
• формирователь;
• коллективист;
• председатель;
• специалист.
Мыслитель
Основные черты этой рол и – индивидуализм, достаточная серьезность, отсутствие ортодоксальности в мышлении.
Положительные качества:
• нетипичное мышление, творческие способности, одаренность.
Допустимые недостатки:
• рассеянность, недостаточное умение концентрироваться.
Функции в команде:
• творческий лидер, генератор свежих и нестандартных идей для команды.
Исполнитель
Основные черты этого типа – консервативность, достаточно высокая предсказуемость действий, обязательность.
Положительные качества:
• исполнительность, высокие организаторские способности, здравый смысл.
Допустимые недостатки:
• Неотзывчивость к изменениям, неприятие новых творческих идей.
Функции в команде:
• упорядочивает работу команды, превращает идеи в выполнимые задания.
Доводчик
Основные черты этого типа – старательность и организованность. Доводчик всегда выполняет доверенное ему задание добросовестно.
Положительные качества:
• усердие, умение доводить дело до логического конца.
Допустимые недостатки:
• часто волнуется из-за пустяков, чрезмерная педантичность.
Функции в команде:
• отвечает за качество и сроки выполнения заданий.
Оценщик
Основная черта этого типа – рассудительность. Оценщик не склонен действовать порывисто, быстро, на основе эмоций.
Положительные качества:
• благоразумие, практичность, стремление рассматривать все с критической точки зрения.
Допустимые недостатки:
• нет способности мотивировать других, подавление инициативы.
Функции в команде:
• беспристрастная оценка всех вариантов, критический подход.
Исследователь
Основные черты этого типа – энтузиазм и любопытство. Исследователи очень общительны и любознательны.
Положительные качества:
• умение общаться с любыми типами людей, восприятие всех идей.
Допустимые недостатки:
• зависимость работоспособности от увлеченности.
Функции в команде;
• ведение переговоров, создание новых контактов.
Формирователь
Основные черты этого типа – взвинченность, динамичность.
Формирователь всегда находится в напряжении и готов к любым переменам.
Положительные качества:
• способность к полной самоотдаче, энергичность.
Допустимые недостатки:
• не умеет мириться с неудачами, легко раздражается.
функции в команде:
• Активизирует работу всей команды, направляет ее в нужное русло.
Коллективист
Основные черты этого типа – проявление внимания к окружающим, склонность к мягкости в решениях и высказываниях.
Положительные качества:
• адекватное восприятие идеи и действии, чуткость.
Допустимые недостатки:
• нерешительность, падение работоспособности в случае конфликта.
Функции в команде:
• поддержание в команде уютной атмосферы и рабочего духа.
Председатель
Основные черты этого типа – решительность и активность. Имеет склонность к лидерству.
Положительные качества:
• ориентация на конечный результат, способность к мотивировке команды.
Допустимые недостатки:
• склонность приписывать себе успех команды.
Функции в команде:
• поощрение членов команды, ведение дискуссий, лидер команды.
Специалист
Основные черты этого типа – профессионализм и целеустремленность.
Положительные качества:
• необходимые знания и навыки, любовь к выполняемому делу.
Допустимые недостатки:
• ограниченная специализация, отсутствие ориентации на конечную цель.
Функции в команде:
• выполнение узкоспециальных задании.
Каждая команда вынуждена одновременно функционировать в четырех сферах деятельности, имея, таким образом, четыре «лица». Два из них направлены во внешнюю среду и два – во внутреннюю.
Под спонсорами в данном случае можно понимать тех, кто является изначальным организатором работы команды. Это могут быть руководители фирмы, в которой работают все члены группы, а могут быть и посторонние лица, нуждающиеся в решении каких-либо проблем. Таким образом, это «лицо» отвечает за координацию действий команды с запросами спонсора.
Это внешнее «лицо» команды связано с максимально продуктивным использованием ресурсом и методов для удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов.
Это «лицо» команды касается организации эффективной деятельности людей для достижения поставленных задач.
Здесь речь идет о создании условий, необходимых ее членам для успешной работы и самореализации.
Обычно команда создается для выполнения какой-либо конкретной задачи, а значит, ее функционирование во времени ограничено и она неизбежно распадется. В развитии любой команды можно выделить несколько этапов, имеющих свои особенности:
• формирование;
• бурление;
• нормирование;
• функционирование;
• расставание.
Формирование
Это тот этап, на котором задачи уже определены, но отсутствует инструмент их выполнения – команда как таковая. Важнейшую роль здесь играет лидер. Он подбирает сотрудников, он определяет роли, которые они будут играть, он организовывает всю работу до тех пор, пока члены команды не привыкнут работать вместе. На этом этапе необходимо обсудить задачи и цели команды, способы ее работы, словом, сделать все чтобы команда действительно стала Командой.
Этот этап является, наверное, самым сложным. Это время для адаптации членов команды друг к другу и к рабочей обстановке. Конфликты и затруднения почти неизбежны. Также на этом этапе происходит окончательное прояснение целей и задач как команды в целом, так и каждого ее участника. Этот процесс необходимо контролировать, и тогда можно добиться конструктивных результатов.
На этом этапе в команде формируются основные модели работы, окончательно проясняются роль и ответственность каждого участника работы. Можно провести несколько небольших пробных проектов, чтобы выяснить, как команда справляется с различными заданиями. Это значительно облегчит работу в дальнейшем.
На этом этапе команда выполняет ту самую работу, ради которой она и была создана. Это наиболее продуктивный этап, где каждый участник команды реализует свои способности и возможности. Если три предыдущих этапа проведены успешно, можно быть уверенным, что команда справится со своей задачей.
Это последний этап работы команды, но не менее важный. Цели уже достигнуты, и все задачи успешно выполнены, теперь необходимо подвести итоги проделанной работы. Каждый член команды должен понимать, насколько успешно он справился со всеми заданиями, что нового вынес из общения с коллегами, какие навыки получил. На этом этапе опять особенно важна роль лидера.
Групповое мышление – это психологическое явление. Если люди некоторое время работают вместе в команде, они начинают проявлять конформизм по отношению к групповому мнению. Это приводит к последствиям, нарушающим работу команды, как то:
• неосознанное неприятие данных, препятствующих успешному выполнению работы;
• недостаточное внимание уделяемое нестандартным, неожиданным идеям.
Дженнис и Манн исследовали этот феномен и выявили восемь основных его симптомов:
1) иллюзия превосходства;
2) стремление к приукрашиванию;
3) вера в моральность команды;
4) уверенность в аморальности и слабости конкурентов;
5) давление на членов команды;
6) самоцензура;
7) иллюзия единогласия;
8) «полиция нравов».
1. Иллюзия превосходства собственной команды над всеми остальными рабочими группами может создать впечатление неуязвимости. А это в свою очередь ведет к потере осторожности и слишком большому оптимизму.
2. Факты и события реальности могут приукрашиваться, особенно те, которые могут оказать нежелательное воздействие на работу команды, поэтому могут быть упущены важные моменты.
3. В этой ситуации каждый член команды верит в то, что его группа полностью соответствует принятым морально-этическим нормам. Это часто приводит к совершенно противоположному результату – нормы морали игнорируются.
6. Внутрикомандный контроль осуществляется и с помощью самоцензуры.
Каждый член команды стремится подавить в себе сомнения и предложения, которые могут сбить команду с выбранного курса.
7. В результате внешнего и внутреннего контроля в команде складывается ситуация, когда мнение большинства разделяется всеми. Тем не менее это лишь иллюзия, поскольку другие мнения хоть и подавляются, но все же существуют.
Для того чтобы научиться быстро справляться с конфликтами, вовсе не нужно изобретать велосипед. Многие ученые уже изучали это явление с различных сторон, выделяли его стадии, причины и особенности. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения.
Каждый руководитель всегда сам выбирает способы управления конфликтом, продумывает их, учитывая все обстоятельства. Существует несколько общих стратегий разрешения конфликта, которые можно взять за основу.
Выяснить действительную причину конфликта часто бывает очень трудно, особенно если конфликт скрытый. Обычно выделяют три большие группы причин: психологические, социальные и организационные. Первая группа связана с особенностями человеческой психики, с межличностным общением, которое происходит между сотрудниками. Вторая группа связана с социальными характеристиками человеческой личности – ее ролевыми установками и ожиданиями, с социальным статусом. И, наконец, третья группа представлена причинами, которые заложены в самой организации – ее структуре, способе функционирования, особенностях рода деятельности.
Более подробная классификация причин конфликтов в организациях предложена Маллинсом:
• индивидуальные различия в восприятии;
• скудные или ограниченные ресурсы;
• разделение на отделы и специализация;
• взаимозависимая природа видов деятельности;
• конфликт ролей;
• пристрастные отношения;
• нарушение территории;
• изменения окружающей обстановки.
Не существует двух совершенно одинаковых людей, так как нельзя найти два совершенно одинаковых набора генов. Даже если бы такое и случилось, под воздействием личного опыта люди все равно стали бы разными.
Мы все воспринимаем одинаковые события по-разному, из одних посылок можем делать совершенно различные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства конфликтов можно было бы избежать. Однако, часто люди считают собственное мировоззрение идеальным, другие взгляды – неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций.
Основные ресурсы, используемые организациями, – это человеческие, материальные и финансовые. Нехватка тех или иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных условиях на двоих или троих. В случае нехватки финансов отдельные лица могут претендовать на большие суммы, чем те, которые имеются в организации.
Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения (администрация, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинг) связаны со всеми прочими, и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций.
Кроме того, сосредоточиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.
Каждая организация на рынке связана со множеством других – поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.
Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время – коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.
Пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому часто становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует зависть других сотрудников, а во втором – обиду объекта пристрастия.
Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым, этот конфликт разрешить еще сложнее.
Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта.
Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Это совершенно естественно, данная проблема подробнее всего исследована американским социологом О. Тоффлером в его книге «Футурошок». Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.
Не существует единого способа справиться с конфликтом. Каждый администратор выбирает тот вариант, который считает более выгодным и удобным. Бертинаско выделил три основные стратегии разрешения конфликтов. В качестве критерия он выбрал те роли, которые играют (и занимают в итоге) менеджер и сотрудники. Это концепции:
• «победитель—побежденный»;
• «побежденный—побежденный»;
• «победитель—победитель».
Эта стратегия управления конфликтом, как видно из названия, предполагает, что одна из сторон обречена на поражение. Менеджер полагает, что любой конфликт угрожает его благополучию, а значит, стремится сделать все возможное, чтобы подавить его. Эта стратегия характерна для авторитарного стиля управления.
Отличительным признаком данной стратегии является то, что ни одна из сторон не достигает желаемого результата. Менеджер стремится «отделаться малой кровью» и предпочитает избегать активных мер и прямой конфронтации.
Стратегия «победитель—победитель» направлена на достижение максимально удовлетворяющих обе стороны результатов. Эта стратегия наиболее эффективна, так как позволяет разрешить конфликт и создает в организации благоприятный климат сотрудничества. Для того чтобы ее использование стало возможным, необходимо внедрить в управленческие структуры новые ценности:
• компромисс не обязательно малоэффективен;
• будьте честными со своими сотрудниками;
• выбирайте целенаправленные методы.
Управленцы рассматривают обе стороны конфликта как равноправные, учитывают цели и интересы обеих сторон.
Единственный возможный способ разрешения конфликта для них – обоюдовыгодный компромисс.
Невозможно достичь желаемого результата, если противоборствующие стороны скрывают причины, по которым они развязали конфликт. Это свойственно многим, но если менеджер открыто определяет свои позиции, то и сотрудники «заражаются» таким поведением. Если в процессе переговоров устанавливаются искренние отношение, гораздо более вероятным становится достижение желаемых результатов.
Результата «победитель—победитель» можно достигнуть с помощью проверенных целенаправленных методов. Если менеджер использует средства ему знакомые, он чувствует себя увереннее, может заранее предсказать результаты и добиться большего.
Для сегодняшнего бизнеса конфликт это неизбежное явление. Все люди разные, по-разному мыслят, имеют свои, особенные цели, стремления и интересы, а значит, обречены на постоянные столкновения. Но несмотря на распространенное мнение, конфликт это вовсе не обязательно плохо.
Исследования показали, что конфликтная ситуация, хотя и воспринимается людьми как некомфортная, тем не менее приносит значительно более ощутимые результаты.
Исходя из этого можно сказать, что одной из важнейших задач менеджера является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы.
Развитие персонала это комплекс мер по развитию у сотрудников дополнительных навыков и умений. Управлять им может каждый сотрудник (тогда это называется карьера) или менеджер (наставничество или тренинг).
Карьера – это совокупность мер, поступков, посредством которых определяется положение человека в деловом мире. Это по сути способ существования человека в сфере экономики. Работает ли он постоянно или регулярно становится безработным, получает ли он повышение за повышением или несколько десятилетий работает на одном месте, успешен ли он или регулярно получает выговоры, его деятельность является карьерой.
За свою жизнь человек проходит несколько этапов карьеры.
1. Биосоциальный этап.
На этом этапе карьера играет важнейшую роль в жизни человека. В это время он стремится реализовать свои замыслы и желания.
2. Семейный этап.
На этом этапе на первое место в жизни человека выходит семья. Карьера отходит на второй план и становится лишь источником средств для существования семьи.
Она замедляется или останавливается на уже достигнутом.
3. Замыкание карьеры.
На этом этапе человек теряет интерес к построению карьеры либо достигает предельного результата. Он сознательно прекращает предпринимать активные действия в этой области и посвящает себя другим занятиям.
Наиболее распространенные типы карьеры можно представить в виде моделей. Наверное, никто в своей жизни не повторяет в точности одну определенную модель, каждый раз это сочетание, комбинация разных моделей.
Сотрудник поступательно перемещается с одной должности на другую, каждый раз более высокую. При этом он не меняет сферу своей деятельности.
Сотрудник долгое время не меняет должность, так как либо удовлетворен ею, либо не имеет возможности получить другую. Его индивидуальный рост выражается в освоении новых навыков и повышении квалификации.
Сотрудник часто меняет сферы деятельности, направления, должности. Это может происходить как в рамках одной организации, так и за ее пределами.
Такая модель характерна для стран с кризисным типом экономики. Организации переживают подъемы и спады, а вместе с ними такие же колебания испытывают сотрудники. При этом может изменяться их доход, род деятельности, степень занятости.
Существует несколько способов организации развития персонала на предприятии. Самые распространенные – это наставничество и тренинги.
Наставничество – это способ передачи опыта от одного сотрудника к другому. В процессе общения, проходящего непосредственно на работе, происходит передача навыков, определенных техник и методов работы. Кроме того, наставник помогает своему менее опытному коллеге разрешить проблемы, возникающие в ходе работы.
Принципы осуществления наставничества:
• постоянное общение;
• наставник предлагает не готовые решения, а только идеи;
• наставник осуществляет первичный контроль за подопечным.
Тренинг – это единовременное или периодически повторяющееся мероприятие, его целью является развитие у участников определенных навыков или представление им необходимой информации.
Тренинги хороши тем, что все данные участники получают в игровой форме, более удобной для восприятия.
Делегирование полномочии предполагает передачу части заданий другому, менее опытному сотруднику. Это, с одной стороны, позволяет сэкономить значительную часть времени, а с другой способствует развитию у сотрудников дополнительных навыков и умений. Определяя, что и кому поручить, необходимо учесть следующие параметры:
• необходимое качество результата;
• сроки выполнения работы;
• способности сотрудников;
• взаимоотношения с сотрудниками.
Делегирование полномочий облегчает работу руководителя и способствует развитию коллектива.
Однако этот процесс может быть эффективным только при соблюдении следующих условий:
• открытый стиль руководства;
• благоприятные условия ?для делегирования;
• признание заслуг подчиненных;
• внимание к сотрудникам;
• создание сети связей;
• активная позиция.
Этот параметр обеспечивает наличие эффективной обратной связи между руководителем и подчиненными. Если такое взаимодействие налажено, то и передача полномочий пройдет успешно.
Делегирование полномочий – это не просто перекладывание своих обязанностей на другого. Оно должно сопровождаться предоставлением необходимых прав, привилегий. Нужно создать такие условия, в которых выполнение делегированного задания может быть выполнено максимально успешно.
Это одно из важнейших условия эффективного делегирования полномочий. Чтобы у сотрудника возникло желание помочь руководителю выполнить сложное задание, он должен видеть, что в его услугах нуждаются. И естественно, что он хочет получить благодарность за результат.
Менеджер должен знать каждого своего сотрудника, видеть его достоинства и недостатки. А для этого необходимо быть внимательным к людям.
Очень часто нужную информацию можно получить по неформальным каналам быстрее, чем по официальным. Поэтому каждый руководитель должен наладить широкую сеть связей, которая, кроме того, обеспечивает эффективную обратную связь.
Руководитель должен быть активным. Он должен уметь организовывать своих сотрудников, увлекать их новыми идеями, стимулировать к труду. Только в этом случае делегирование полномочий будет восприниматься как благо, а не как перекладывание забот на чужие плечи.
В зависимости от того, как люди умеют организовывать свое время, они делятся на две большие группы. Первые расписывают все до минуты, в любой момент времени они точно знают, где они должны быть и что делать. Они отличаются высокой организованностью и аккуратностью, им легче планировать рабочее время.
Вторые никогда не планируют свое расписание, им трудно определить заранее, сколько времени у них уйдет на то или иное занятие. Им трудно укладыват ься в жесткие временные рамки. Однако, и таким людям на работе иногда требуется придерживаться четкого расписания.
Time-менеджмент это искусство управления временем, которое позволит четко распланировать рабочее и личное время, добиться высоких результатов.
Этот принцип действует не только в time-менеджменте, но во многих других сферах экономики и управления. В среднем 20 % затраченных ресурсов обеспечивают 80 % результата, а оставшиеся 80 % идут на 20 % результата.
Задача управления временем состоит в том, чтобы изменить это соотношение. Если все рабочее время расписано по минутам, в этом плане учтен и отдых, и непредвиденные отклонения, то соотношение затраченного и полезного изменится в вашу пользу.
С помощью этого метода можно эффективно распланировать собственное время. Для этого потребуется листок бумаги, немного времени (10 мин) утром и еще 3 мин – вечером. Метод состоит в следующем:
1) на листке бумаги нужно записать все дела на предстоящий день и сроки, – в которые все должно быть выполнено;
2) определить, сколько времени потребуется, чтобы выполнить каждое задание;
3) учесть буферное время, которое пойдет на отдых, прием пищи, исправление ошибок. Сюда нужно отводить не менее 10 мин за каждый час;
4) самое сложное – расставить приоритеты. Нужно определить, какое дело важнее и обязательно должно быть выполнено сегодня, а какое может подождать;
5) вечером, когда все уже сделано, нужно проконтролировать, насколько успешно был составлен и выполнен план, учесть невыполненное и перенести. Также важно проследить, чтобы одни и те же дела не откладывались регулярно.
ABC-анализ позволяет правильно составить рабочий план, уделить необходимое внимание разным делам.
На первом этапе анализа нужно выписать все дела и задания на лист бумаги и распределить их по важности, маркируя буквами А, В и С. А – наиболее важные дела, В – важные задания, которые можно поручить другим, а можно сделать и самостоятельно, С – наименее важные задачи.
1. Дела А.
Эти дела являются наиболее важными и трудоемкими. Их нельзя поручать другому, а значит, придется справляться самостоятельно. В течение дня можно планировать не более двух подобных заданий, их выполнение должно занять не более 3-х ч.
2. Дела В.
Эти задания можно поручить другим сотрудникам, а 2—3 сделать самостоятельно. Общее время выполнения этих задач должно быть не больше часа.
3. Дела С
Эти задачи наименее важные, а времени на них уходит много. Рабочее расписание не должно быть перегружено подобными делами, их выполнение должно занимать не более 45 мин в день. От остальных заданий этой группы нужно избавляться: либо поручить другому, либо сократить время их выполнения, либо сделать это по-другому.
Все организации тратят много усилий на подбор персонала. Те люди, которых они набирают сейчас, завтра будут оказывать значительное влияние на работу всей компании. Именно поэтому процессу поиска и наема персонала оказывается такое внимание.
Поиск новых сотрудников может проводиться различными путями, в зависимости от принятого в организации порядка. Например, в семейных фирмах вакансия замещается обычно родственником главы организации. Различные подходы имеют свои плюсы и минусы, рассмотрим наиболее распространенные:
• объявление;
• агентства по наему персонала;
• консультанты по отбору персонала;
• консультанты по поиску персонала, так называемые охотники за умами.
При размещении объявления в СМИ очень важно правильно выбрать место размещения, учесть его аудиторию. Лучше всего подходят какие-либо профессиональные издания, однако далеко не во всех областях такие имеются.
Е сли речь идет о радио– и телеканале, то кроме аудитории, нужно учесть еще и время выхода объявления в эфир.
...
Эти организации располагают базами данных, где содержится информация о людях, активно ищущих работу. Пользоваться их услугами удобнее всего тогда, когда основным параметром выбора является квалификация работника. Кроме того, эти организации обладают рядом преимуществ:
• они специализируются на работе с людьми, желающими получить работу в данном регионе;
• они позволяют подобрать сотрудника, соответствующего многим требованиям (таким как знание языка, компьютерных программ, мобильность, опыт работы).
Это люди, которые размещают объявления в средствах массовой информации от имени организации. Они же занимаются предварительным отбором кандидатов.
Преимущество выбора данного способа поиска персонала состоит в том, что консультанты по отбору персонала являются специалистами в области найма и имеют четкое представление о выгодах того или иного размещения объявления.
Иначе их еще называют охотниками за умами. Специфика их работы в том, что они обычно сотрудничают с кандидатами, уже имеющими постоянное место работы. Задачей охотников за умами становится переманивание специалиста с одного места работы на другое.
Обычно к их услугам прибегают в том случае, если требуется найти высококлассного специалиста или руководителей высшего звена.
Разработка должностной инструкции – первоочередная задача менеджера, желающего принять нового человека в команду. Ее нужно создавать с учетом реальных задач должности, тщательно просчитав все особенности.
Для того чтобы подготовить понятную и доступную должностную инструкцию, необходимо сначала проанализировать все этапы работы. Для этого существует несколько способов, наиболее распространенные из них это:
• метод вопросов;
• метод непосредственного обсуждения.
Каждый менеджер может проанализировать должность, используя группы ключевых вопросов.
Необходимо провести обсуждение всех деталей работы с исполнителем и с его непосредственным руководителем. Это важно, так как на разных организационных уровнях люди обычно по-разному смотрят на вещи.
Очень важно выяснить основные неприятные моменты работы, затрудняющие ее.
По материалу, полученному путем анализа, составляется должностная инструкция. Она должна быть написана понятным языком, в ней должная быть описана работа, основные обязанности и пункты ответственности работника.
Есть несколько способов написания должностной инструкции, например, с точки зрения должностных обязанностей и с точки зрения результатов.
1. Улучшает дизайн интернет-сайта.
2. По мере необходимости увеличивает его, создает новые страницы.
3. Размещает на сайте новости банка и организует их рассылку постоянным клиентам.
4. Размещает на сайте прочие новости (курсы валют, важнейшие события российской и мировой жизни) и организует их рассылку всем сотрудникам.
5. Следит за состоянием гостевой книги сайта, отвечает на вопросы или привлекает к этому компетентных сотрудников.
6. Следит за состоянием канала выхода в Интернет, уведомляет менеджера по финансам о необходимости оплатить канал.
7. По мере надобности выполняет другие обязанности, связанные с основными функциями.
1. Влияет на посещаемость и популярность интернет-сайта, улучшая его дизайн.
2. Улучшает информативность интернет-сайта, дополняя его новыми страницами.
3. Создает комфортные условия для клиентов, помещая все новости банка на сайт и организуя их рассылку постоянным клиентам.
4. Предлагает сотрудникам банка необходимую для работы информацию, помещая на сайте банка дополнительную информацию (курсы валют, важнейшие события российской и мировой жизни) и организуя ее рассылку среди сотрудников.
5. Оптимизирует работу банка с клиентами, следя за письмами, присылаемыми в гостевую книгу сайта, отвечая на них или привлекая к этому компетентных сотрудников.
6. Организует бесперебойную работу интернет-сайта, следя за своевременной оплатой интернет-услуг.
7. Время от времени оказывает помощь другим сотрудникам банка, выполняя обязанности, связанные с основными.
Собеседование чаще всего используется для найма персонала. Причина этого – удобная форма, возможность минимизировать затраты и живое общение с кандидатом. Но эти особенности могут стать и недостатками, так как личное взаимодействие всегда сопровождается рядом субъективных эффектов, которые могут помешать складыванию объективного мнения. Поэтому к подготовке и проведению собеседования нужно подходить очень тщательно.
Самая главная функция собеседования это, конечно, отбор персонала. Кроме этого, существует еще ряд частных функций, свойственных только собеседованию:
• информативная;
• подготовительная;
• сопоставительная;
• оценочная.
Кандидаты получают дополнительную информацию о специфике работы организации. В свою очередь интервьюер может выяснить все, что его интересует.
Во время собеседования проясняется вся информация относительно вероятного начала работы. Устанавливаются сроки возможного выхода на работу, порядок работы, функции сотрудника и прочие условия.
Кандидат сопоставляет свои запросы и ожидания с полученной информацией. Интервьюер также сопоставляет качества кандидата с теми требованиями, которые он предъявляет к свободной должности.
Оба участника собеседования (интервьюер и кандидат) оценивают возможность того, что вакансия будет занята данным кандидатом. Результаты этих оценок потом станут основой для принятия окончательного решения.
Как к любому важному событию, к собеседованию нужно тщательно подготовиться. Нужно продумать и подготовить все, что может понадобиться:
• интервьюеру;
• кандидату;
• в процессе проведения собеседования.
Если интервьюер изначально располагает достаточно полной информацией о кандидате, ему будет проще проводить собеседование. Однако эти данные нельзя использовать как основу для выводов.
В случае, если интервьюер мало знаком со спецификой предлагаемой работы, он должен подготовиться, уточнить размеры и условия заработной платы, особенности выполняемой работы.
Необходимо, чтобы кандидат чувствовал себя свободно и удобно, поэтому место проведения собеседования тоже должно быть подготовлено. Стол, а также любые другие предметы, находящиеся между кандидатом и интервьюером, играют роль барьеров и мешают установлению контакта. Удобный стул, чашка чая или кофе создадут приятную обстановку.
Если кандидат вынужден некоторое время ждать, пока его примут, ему можно предложить, например, посмотреть материалы о работе организации.
И, наконец, если в течение дня проводится несколько собеседований, для каждого должно быть выделено достаточное количество времени.
Для успешного проведения собеседования необходимо составить его план. Туда включаются цели, которые необходимо достичь в итоге, и способы, которыми это предполагается сделать. Также необходимо продумать, кто должен принимать участие в собеседовании в качестве интервьюеров (если их несколько) и функции каждого.
Любое собеседование имеет три этапа:
• установление контакта;
• собственно общение;
• завершение собеседования.
Каждый из этих этапов важен для достижения главной цели собеседования, а потому каждому из них должно уделяться пристальное внимание. Особое значение имеет второй этап. Чтобы качественно провести его, интервьюер должен обладать целым рядом умений и навыков.
Установление контакта влияет на ход всего собеседования в дальнейшем. Прежде всего необходимо поместить интервьюера в комфортную обстановку, представить ему всех интервьюеров. Если контакт установлен, то собеседование пройдет не по форме «вопрос—ответ», а в виде двустороннего общения, обмена мнениями.
Для того чтобы выяснить максимум информации за минимум времени, интервьюер должен умело вести собеседование. Для этого ему нужно обладать следующими умениями:
• спрашивать;
• слушать;
• вести разговор;
• делать выводы.
Очень важно уметь формулировать свои вопросы так, чтобы кандидат их понял. Поскольку люди часто понимают одни и те же слова по-разному, нужно выбирать наиболее конкретные формулировки.
Умение спрашивать можно рассмотреть и с другой стороны – как умение задать нужный вопрос. Если, например, интервьюер хочет выяснить, как кандидат умеет формулировать свои мысли, он может задать проблемный вопрос, ответ на который требует некоторого размышления. Не менее важно и уметь задавать уточняющие вопросы.
Это умение предполагает полную концентрацию на том, что в данный момент говорит кандидат. Часто этому может помешать склонность интервьюера к быстрому складыванию собственного мнения. Кроме этого, собственные привычки и установки могут также помешать ему правильно интерпретировать то, что говорит кандидат. Чтобы свести эти помехи к минимуму, нужно внимательно сосредоточиться на том, что говорит кандидат и задавать уточняющие вопросы.
Умение вести разговор означает способность контролировать его ход, направлять беседу в нужное русло. Причем это нужно делать так, чтобы не помешать кандидату, не перебивать и не делать резких переходов от одной темы к другой.
Нужно уметь приспособиться под стиль общения, предлагаемый кандидатом. Если тот стремится говорить пространно, незаметно переходит от темы к теме и забывает, о чем был задан вопрос, его нужно корректно сдерживать, поскольку время собеседования все же ограничено. Наоборот, если кандидат не стремится много говорить, его нужно поощрять к монологам, сведя свои фразы к минимуму.
Делая выводы, нужно основываться на объективных наблюдениях и данных. Не стоит делать этого в самом начале собеседования, так как в этом случае может быть упущена важная информация.
Нельзя завершать собеседование тогда, когда этого захотелось интервьюеру. Сначала нужно предложить кандидату задать интересующие его вопросы или сообщить какую-то дополнительную информацию. Только после этого можно переходить к заключительному этапу собеседования.
Интервьюер должен кратко подытожить все, что было сказано, и изложить дальнейшие события (когда и каким образом можно получить информацию о результатах).
Во-первых, для того чтобы в итоге принять решение, необходимо делать заметки во время или хотя бы сразу после собеседования. Особенно если на вакансию претендует много кандидатов. На основе этих записей и нужно принимать решение.
Во-вторых, надо составить небольшую таблицу, куда будут внесены основные характеристики всех кандидатов. Это позволит сравнить и понять, кто лучше остальных подходит на свободную должность.
Естественно, основным условием выбора является ответ на вопрос, подходит ли кандидат на эту должность. Однако необходимо также учесть, сможет ли он влиться в команду.
Существуют и другие методы набора, которые могут использоваться как в дополнение к собеседованию, так и вместо него. Наиболее распространенные из них это:
• тесты способностей;
• имитационные тесты;
• личностные тесты;
• центры оценки.
Имеется огромное количество вариантов таких тестов, многие из них проверены опытом и доказали свою надежность. Однако прохождение некоторых тестов занимает слишком много времени. Поэтому не стоит слишком увлекаться, лучше ограничиться одним-двумя.
Кроме того, тесты должны использоваться только в том случае, если данные способности действительно необходимы тому, кто займет свободную должность.
Есть два основных способа проверить физические способности кандидата. Первый – прохождение медицинской комиссии. При этом важно, чтобы при обследовании учитывались способности, которые понадобятся при выполнении необходимой работы.
Этот тест моделирует ситуации, которые могут произойти во время работы. По тому, как кандидат справится с ними, делают вывод о том, как он будет справляться с похожими в рабочей обстановке.
Однако, эти тесты применимы далеко не ко всем специальностям. Обычно их используют при приеме на работу секретарей, операторов по машинописи, а также прочих кандидатов на неуправленческие должности.
Эти тесты позволяют выявить различные стороны характера кандидата. Обычно их используют тогда, когда для выполнения работы требуются определенные личностные качества (например, коммуникабельность, ответственность и т. д.).
Кроме того, применение этих тестов позволяет выяснить, как кандидат впишется в новый коллектив.
Центр оценки – это организация, предоставляющая услуги по отбору специалистов. Сначала формируется группа претендентов из 10—12 человек. В течение одного-двух дней с ними проводятся различные тренинги, тестирования, собеседования. В результате составляется портрет каждого из кандидатов, на основе которых заказчик затем выносит окончательное решение.
На практике этот метод применяется нечасто, обычно только для отбора менеджеров и студентов-стажеров.
Кандидат прошел все испытания, он принят на работу и в первый раз пришел в новый коллектив. Естественно, что в этом коллективе уже сложились и методы работы, и особенное общение, и ради новичка никто не захочет изменять привычный ход работы. Поэтому задача менеджера – познакомить вновь прибывшего со всеми особенностями работы в организации. Выделяют две основные группы особенностей:
• специальные;
• социальные;
...
Специальные особенности включают в себя все то, что касается выполнения работником его основных обязанностей. Часть их наверняка включена в должностную инструкцию, остальное рассказывает менеджер.
Это предполагает ответы на вопросы кому, когда и каким образом отчитывается сотрудник, с кем из коллег он общается, решая различные вопросы, когда и каким образом происходит выплата заработной платы и т. д.
Социальные особенности включают в себя все особенности общения сотрудников организации или отдела. Это касается, например, того, куда все ходят обедать, сколько денег тратят при этом, какие сленговые слова используют для упрощения работы.
Особенная сложность выяснения социальных особенностей состоит в том, что они воспринимаются другими как нечто само собой разумеющееся.
Персонал каждой организации является в то же время и ее кадровым резервом. Это означает, что на освободившиеся должности можно назначать сотрудников из числа уже работающих.
Преимущества такой политики очевидны – кадровый резерв организации можно постоянно исследовать, он более активен и всегда доступен. Но для этого требуется регулярно проводить следующие мероприятия:
• анализ персонала;
• выявление психологических характеристик сотрудников;
• беседы с персоналом, выявление его предпочтений и интересов;
• разработка структуры кадрового резерва.
На этом этапе анализ персонала выполняется менеджером. Он определяет систему навыков каждого сотрудника, его склонности и предпочтения. На следующих этапах эти данные будут углубляться и анализироваться.
Существует большое количество методик, с помощью которых можно выяснить психологические характеристики человека. Если их проводить регулярно, то на основе данных можно составить психологический портрет. Затем на основе этих портретов определяются возможные области работы каждого сотрудника.
Следующий этап – беседа с каждым сотрудником. Желания и цели каждого могут не совпадать с теми специальностями, которые определены исходя из психологических характеристик. Например, один сотрудник по всем психологическим показателям подходит на роль менеджера, имеет специальное экономическое образование, но совершенно не желает руководить. Естественно, это желание должно учитываться.
На основе всех полученных данных составляется структура кадрового резерва. Для каждого сотрудника с учетом результатов тестов и его собственных пожеланий определяется набор должностей. Таким образом, если в структуре организации появляется свободное место, оно может быть занято одним из ее действующих сотрудников.
Эти тесты помогают определить различные психологические особенности личности.
Для выполнения каждой работы требуется тот или иной набор навыков и характеристик, с помощью тестов можно лучше подобрать команду.
На каждый вопрос предложено три варианта ответа. На листе, подготовленном для записи ответов, выделяются три колонки. Сначала выбирается ответ, который наиболее соответствует мнению респондента. Он заносится в колонку с надписью «наиболее». Затем выбирается ответ, который меньше всего соответствует мнению респондента, и заносится в колонку «наименее». В оставшуюся колонку заносится оставшийся вариант ответа (буква).
В предложенную ниже таблицу внесите баллы. За букву, которая в вашем ответном листке попала в колонку «наиболее», поставьте 2 балла, за букву из колонки «наименее» – 0 баллов, за оставшуюся букву – 1 балл.
В колонках этой таблицы подсчитайте сумму баллов. Это – направленность личности по трем основным направлениям: на себя, на общение и на дело. Сравнивая полученные результаты, можно определить ориентированность личности.
Этот тест создан известным западным психологом К. Г. Юнгом. Он предназначен для выяснения психологических особенностей личности. На каждый вопрос имеется два варианта ответа, выбрать нужно один.
1. Что вы предпочитаете:
а) немного близких друзей;
б) большую товарищескую компанию.
2. Какие книги вы предпочитаете читать:
а) с занимательным сюжетом;
б) с раскрытием переживаний героев.
3. Что вы скорее можете допустить в разговоре:
а) опоздание;
б) ошибки.
4. Если вы совершаете дурной поступок, то:
а) остро переживаете;
б) острых переживаний нет.
5. Как вы сходитесь с людьми:
а) быстро, легко;
б) медленно, осторожно.
6. Считаете ли вы себя обидчивым:
а) да;
б) нет.
7. Склонны ли вы хохотать, смеяться от души:
а) да;
б) нет.
8. Считаете ли вы себя:
а) молчаливым;
б) разговорчивым.
9. Откровенны ли Вы или скрытны:
а) откровенен;
б) скрытен.
10. Любите ли вы заниматься анализом своих переживаний:
а) да;
б) нет.
11. Находясь в обществе, вы предпочитаете:
а)говорить;
б) слушать.
12. Часто ли вы переживаете недовольство собой:
а) да;
б) нет.
13. Любите ли вы что-нибудь организовывать:
а) да;
б) нет.
14. Хотелось бы вам вести интимный дневник:
а) да;
б) нет.
15. Быстро ли вы переходите от решения к исполнению:
а) да;
б) нет.
16. Легко ли вы меняете ваше настроение:
а) да;
б) нет.
17. Любите ли вы убеждать других, навязывать свои взгляды:
а) да;
б) нет.
18. Ваши движения:
а) быстры;
б) замедленны.
19. Вы часто беспокоитесь о возможных неприятностях:
а) часто;
б)редко.
20. В затруднительных случаях:
а) спешите обратиться за помощью к другим;
б) не любите обращаться.
Теперь баллы нужно суммировать.
0—35 баллов – интроверсия.
Интроверты обращены в свой внутренний мир, они некоммуникабельны, с трудом идут на контакт, заводят новые знакомства. Они держатся за старые связи, склонны к тревоге. Флегматики, меланхолики.
36—65 – амброверсия.
Амброверты могут сочетать в себе особенности интровертов и экстравертов. Они не проявляют эти качества ярко, таких людей большинство.
66—100 – экстраверсия.
Экстраверты обращены во внешний мир, они легко общаются и находят новых друзей. Они легки на подъем, контактны, агрессивны, имеют тенденцию к лидерству. Экстраверты импульсивны, склонны судить о людях по внешнему виду. Холерики, сангвиники.
Выбор системы оплаты труда – это одна из самых трудных задач, стоящих перед каждым руководителем. При определении способа ее исчисления и размера учитываются многие факторы, в том числе специальность и опыт сотрудника, его вклад и результаты работы. Можно придерживаться традиционного способа исчисления заработной платы, а можно ввести гибкую систему.
При исчислении заработной платы традиционным способом особое внимание уделяется статусу сотрудника, т. е. его образованию, стажу, полученной специальности. Чем выше эти показатели, чем выше и уровень оплаты труда.
В организациях, где принята такая система оплаты, особенно приветствуются исполнительность, аккуратность, четкое следование инструкциям.
При такой системе заработная плата состоит из двух частей:
• базовой части, которая определяется постоянно и остается постоянной;
• переменной части, которая каждый раз исчисляется заново по определенному принципу.
В зависимости от этого принципа можно выделить несколько типов гибких систем оплаты труда:
• остаточная;
• контрактная;
• тарифно-аттестационная;
• за знания и компетентность.
Такая система оплаты принята в некоторых крупных компаниях. В них формируется специальный фонд, в который вносятся деньги, оставшиеся от прибыли после погашения всех издержек и вложения средств в дальнейшее развитие. Этот фонд затем распределяется между сотрудниками. Таким образом, чем эффективнее работала организация, тем большую заработную плату получит каждый сотрудник.
Такая форма исчисления заработной платы обычно применяется к рабочим, устраивающимся на короткий срок. Базовая часть прописывается в контракте, куда также вносятся все премии, поощрения, штрафы и условия их получения.
В организации формируется тарифная сетка, по которой работники получают заработную плату. Для того чтобы распределить сотрудников по этой сетке, проводится ряд аттестаций. Самое сложное – правильно выбрать критерий оценки, четко отражающий специфику работы.
Если вклад сотрудника в общий результат оценить трудно(например, у менеджеров), то переменная часть исчисляется с учетом знаний и компетентность сотрудника.
Существует особая система оплаты труда, основанная на стимулировании вклада работников. Под вкладом подразумевается то количество труда, которое каждый работник вложил в общий результат. Заработная плата является способом стимуляции этого вклада.
Для того чтобы эффективно осуществлять процесс стимулирования вклада, необходимо следовать следующим принципам.
1. Принцип соотношения оплаты и результатов труда
Оплата напрямую зависит от результатов труда. Если вклад сотрудника увеличится, вырасти должен и уровень оплаты;
2. Принцип внешнего равенства
Размер оплаты труда должен быть сравним с оплатой труда в других организациях той же отрасли;
3. Принцип прозрачности системы оплаты труда
Каждый сотрудник должен понимать, по какому принципу ему начисляется заработная плата.
Рассматривая заработную плату как стимулирование вклада, руководитель неизбежно сталкивается с проблемой неравнозначности понятий вклада и результата. Так, сотрудник выполняет задание и ожидает, что вознаграждение будет исчисляться из того вклада, который он сделал. А руководитель основывается на том результате, который он имеет.
Поэтому важно не только правильно выбрать систему оценки результата, но и обучить сотрудников, чтобы большие усилия приносили большой результат.