Организационное поведение как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, в рамках которой исследуются различные явления и процессы, охватываемые большим объемом специфических понятий, связанных со многими общественными и естественнонаучными дисциплинами. Поведение индивидов в значительной степени определяется целями и задачами, которые ставит перед собой организация, и теми требованиями, которые она предъявляет к личности. Человек, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения.

Сущность «организационного поведения» (ОП) состоит в систематическом научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное выполнение поставленных задач и функционирование организации в целом с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов и групп для достижения целей организации и повышения эффективности ее деятельности. Современный подход к ОП основан на признании приоритетной роли личности, ее знаний и навыков для развития организации.

ОП представляет собой мультидисциплину, поскольку использует принципы и методы, заимствованные у других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, ОП представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин.

Предметом ОП выступают отношения управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных способов воздействия в условиях конкурентной среды.

В ОП рассматриваются следующие виды отношений:

• отношения кооперации, которые базируются на разделении труда;

• отношения власти и управления, соподчиненности и зависимости;

• отношения собственности;

• непроизводственные отношения, т. е. отношения, которые устанавливаются в неформальных группах и либо продолжают основные направления ОП, либо противоречат им.

ОП регулирует мотивационную среду поведения личности, формы организации и функционирования отдельных субъектов хозяйствования, поведение группы и отдельной личности.

Начать рассмотрение предмета следует с определения понятия «организация». В рамках нашего исследования под «организацией» понимается специфическая социальная система, которая объединяет людей для реализации неких целей и вхождение в которую накладывает на поведение индивида существенные ограничения. Кроме того, организация – это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели (целей).

Кроме того, признаками организации являются:

• организационная культура – ценности и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками, а также система запретов;

• организационная структура – принципы взаимодействия внутри организации, совокупность устойчивых связей, выраженных в конкретных организационных формах, способы распределения полномочий и ответственности между подразделениями или специалистами;

• взаимодействие с внешней средой – получение ресурсов из внешней среды и, после их переработки, выпуск готовой продукции или услуги; учет запросов покупателей, клиентов (элементов внешней среды), требований законов, политической ситуации, экономических, технологических изменений и т. д. (если взаимодействие со средой осуществляется успешно, организация продолжает существовать на рынке, если нет – ее существование на рынке прекращается);

• использование ресурсов – материальных, финансовых, кадровых;

• наличие границ существования – во времени (жизненный цикл организации), в пространстве (территориальные границы), по собственности (право владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом организации).

Существует достаточно много видов организаций (см. главу 1 учебника), каждый из которых по-разному влияет на формирование отношений внутри организации и поведение индивидов в ней.

Поведение организации должно быть эффективным. При рассмотрении этой проблемы мы будем исходить из того факта, что основная задача менеджмента организации – дать ей возможность эффективно и результативно существовать на рынке в течение продолжительного периода времени. В контексте ОП эффективность понимается как оптимальное соотношение производительности труда, удовлетворенности работников, конкурентоспособности и развития организации и определяется с помощью ряда критериев: краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных. Взаимосвязь критериев эффективности во времени представляет собой временш/ю модель эффективности.

Предлагаемые для самостоятельной работы упражнения и ситуации направлены на более глубокую проработку рассмотренных выше вопросов, формирование практических навыков и умений, необходимых менеджеру.

Цель.

Раскрыть роль и значение организации в жизни индивида.

Задание.

• определить организации, которые играют важную роль в вашей жизни;

• выявить основные характеристики одной из этих организаций, наиболее вам знакомой, и определить ее вид;

• представить основные функции менеджмента этой организации;

• определить последствия существования данной организации.

Этапы работы.

1. Составить перечень из 5 организаций, с которыми вы имели контакты в последнее время (ваша работа, магазин, кинотеатр, поликлиника и пр.).

2. Описать характеристики одной из перечисленных организаций (работа по подгруппам), заполнив табл. 1.1.

Для составления характеристик можно воспользоваться основными параметрами организации:

• цели и вид деятельности (какие задачи организация перед собой ставит и чем занимается);

• форма собственности (государственная, частная, муниципальная и пр.);

• уровень формализации (неформальная, формальная);

• отношение к прибыли (коммерческая, некоммерческая);

• отношения внутри организации (корпоративная, индивидуалистская, эдхократическая, партисипативная);

• этап жизненного цикла организации на сегодняшний день.

Таблица 1.1. Организация и ее характеристики

3. Провести анализ функций менеджмента в этой организации.

4. Выявить последствия существования организации (позитивные и негативные) для ее работников и внешней среды, заполнив табл. 1.2.

Таблица 1.2. Последствия существования организации

5. Провести по результатам заполнения табл. 1.1 и 1.2 групповое обсуждение полученных данных.

Цель.

Раскрыть влияние организационного и внеорганизационного окружения на поведение сотрудников, выявить особенности управления в данных организациях.

Задание.

1. Определить факторы, влияющие на поведение работников (внутри организации и за ее пределами).

2. Сравнить системы управления в этих двух организациях, выявить их сильные и слабые стороны.

Ситуация.

Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение».

– Анна! – воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. – Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе.

– Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, – ответила Анна. – А как у тебя дела?

– Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там уже почти год, – сказала Лида.

– Интересно, что это за организация? – спросила Анна. – Я слышала, что это достаточно жесткая контора.

– Я не знаю, откуда у тебя такая информация, – ответила Лида, – но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение. Не получившие продвижение в компании долго не задерживаются. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду.

Анна сочувственно взглянула на подругу.

– У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось! Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15… В итоге прошло уже 18 месяцев, но никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно было бы, конечно, обратиться к официальным кадровым документам. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то сомневаюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая.

Лида отставила свой кофе.

– Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результаты. Я большему научилась от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие люди, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала.

– Тебе нравится то, что ты делаешь? – спросила Анна.

– Да, это очень интересная работа, – ответила Лида. – Она сложнее того, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это крайне необходимо.

Обе некоторое время сидели тихо. Наконец Анна сказала:

– В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?

– Я бы пошла, Анна, – сказала Лида, – но я взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?

– Да, конечно, – ответила Анна, – после того, как нас обеих повысят.

Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.

Цель.

Изучить влияние внешних условий на функционирование организации.

Задание.

Разработайте предложения по выводу пансионата из создавшейся ситуации для уменьшения влияния внешней среды.

Ситуация.

Рабочий день начальника пансионата «Маяк» начался не совсем удачно. На прием по личным вопросам было записано много посетителей, в том числе и Алла Николаевна, сотрудница, которая давно работает в пансионате горничной. Однако прием пришлось начать разговором с группой отдыхающих, которые пришли поговорить об изменениях, произошедших в пансионате за последний год.

Отдыхающие высказали претензии: на территории пансионата стало намного грязнее, чем год назад, в комнатах перестали нормально убираться, на озере возникло достаточно интенсивное движение (катера, моторные лодки, водные мотоциклы), что сделало купание небезопасным. После этого разговора директор начал прием по личным вопросам.

Горничная Алла Николаевна (кстати, работающая в тех коттеджах, о которых говорили отдыхающие) стала жаловаться на то, что в последнее время резко возрос объем работ, который она должна выполнять, а заработная плата осталась слишком низкой.

Оба разговора заставили директора вновь вернуться к вопросу о предстоящей реорганизации пансионата, подумать о том, как начать необходимые преобразования, и о связанных с этим трудностях.

Пансионат был построен более 30 лет назад на озере (системе озер) Селигер и долгое время функционировал как турбаза.

Система озер Селигер, расположенная на Валдайской возвышенности Восточно-Европейской (Русской) равнины, образована многочисленными плесами, соединенными протоками, с большим количеством островков (более 150) и лесистыми берегами, изрезанными заливами и бухтами.

В настоящее время на территории турбазы работает пансионат, состоящий из 2 корпусов и более 20 коттеджей со всеми удобствами, в которых одновременно могут отдыхать около 450 человек. Пансионат стал центром отдыха в северной части Селигера.

Трудности в работе пансионата начались в начале 90-х гг., потом дела несколько наладились, турбаза акционировалась, превратившись в ЗАО «Пансионат „Маяк“», работникам вручили акции, и к 2000 г. положение выправилось.

Стоимость проживания в пансионате составляет, в зависимости от условий, от 400 до 1200 руб. в сутки с человека. Известность и удачное расположение пансионата (сосновый бор на берегу озера, ягодники, грибные места) позволяют ему сохранять свою привлекательность для отдыхающих и до настоящего времени.

Но постепенно стали возникать проблемы: средств на поддержание материальной базы пансионата не хватает, состояние фондов требует значительных капитальных вложений, в последнее время к пансионату стали проявлять интерес местные криминальные структуры. Вместе с тем, пансионат является «градообразующей» организацией для данной местности: он снабжает теплом, водой и работой жителей расположенного рядом поселка с населением 300 человек. В настоящее время в пансионате работает около 150 человек: половина на постоянной основе, а остальные – только летом.

Такое центральное положение пансионата создает для его руководства дополнительные сложности.

1. В поселке нет другой работы, но из-за низкой заработной платы местные жители не спешат идти на должности горничных, сторожей и т. п., а предпочитают сдавать в аренду жилье «диким» отдыхающим, выступая тем самым конкурентами пансионата.

2. Пансионат снабжает теплом и водой поселок, выставляя счета местным властям, но те не оплачивают их вовремя, несмотря на то, что жители деньги платят.

3. Пансионат вывозит мусор как за отдыхающими, так и за жителями поселка, а это в последнее время стало стоить существенных денег. Система сбора мусора осталась на уровне 10-летней давности, а его количество резко возросло, и прежнее количество дворников не в состоянии с ним справиться. В результате на базе стало значительно грязнее, что грозит снизить привлекательность пансионата для отдыхающих.

4. Московские турфирмы продают путевки с наценкой в 25 %. Получается, что на пансионате все хотят зарабатывать, а вклады– вать в его развитие не очень торопятся.

Как переломить ситуацию? Вот основная проблема, которая волнует руководство пансионата.

таблица

На поведение человека в организации воздействует большое количество факторов, как внутренних, личностных, так и внешних, связанных с организационным окружением. В свою очередь, поведение отдельного индивида влияет на поведение других людей в ходе совместной трудовой деятельности. Особая роль в изучении этого процесса отводится таким понятиям, как восприятие личности, ее установки, способы изменения этих установок, способности.

Восприятие является важным и сложным опосредующим когнитивным процессом, посредством которого человек придает то или иное значение элементам и явлениям окружающей его среды.

Установка – это готовность чувствовать и вести себя определенным образом по отношению к чему-либо или к кому-либо. Наиболее существенными для организации являются установки личности по отношению:

• к себе (самооценка и самоэффективность);

• к трудовой деятельности (удовлетворенность трудом);

• к организации (преданность организации) и др.

Условиями успешного осуществления того или иного вида деятельности являются способности человека, определяемые природными данными, а также опытом, навыками, умениями, мышлением. Способности можно развить в процессе обучения (научения), воспитания, активной общественной деятельности. Если работа (ее характер, содержание, уровень сложности, степень самостоятельности и ответственности и т. д.) соответствует способностям и компетенции работника, есть основания ожидать роста производительности труда и удовлетворенности трудом, улучшения взаимопонимания сотрудника с коллегами.

Немалую роль в формировании поведения индивида играет образ ситуации, т. е. обобщенная картина (индивидуальное вадение) фрагмента реального мира, воспринимаемого человеком с помощью пяти органов чувств (зрения, слуха, вкуса, осязания и обоняния), которая складывается и проектируется в результате переработки информации о нем.

Представленные упражнения, тесты-ситуации и конкретные ситуации направлены на более глубокую проработку рассмотренных выше вопросов, формирование практических навыков и умений, необходимых для работы менеджеров в организации.

Цели:

• выработать навыки объективного восприятия вещей (проблем, идей и т. д.);

• научиться рассматривать противоположные точки зрения в конструктивной дискуссии.

Мы склонны принимать мнение одной из сторон в спорном вопросе и воспринимать проблему с этой односторонней точки зрения. Данное упражнение дает вам возможность посмотреть на вещи с противоположной позиции и постараться воспринять предмет объективно.

Задание.

1. Определите (индивидуально или в группе) свое мнение по како– му-либо спорному вопросу (например, всеобщая воинская повин– ность или альтернативная гражданская служба, проблемы военных расходов, контроля цен и заработной платы, роли управленцев в орга– низациях, социальных программ).

2. Изучите проблему с противоположной точки зрения.

3. Представьте ваши находки группе и обсудите, изменилось или нет ваше отношение к проблеме.

4. После этого вы и группа можете составить список доводов «за» и «против» по данной проблеме более объективно, чем ранее.

Цели:

• познакомиться с понятием и механизмом эмпатии;

• получить навыки целенаправленного отказа от своей собственной точки зрения;

• развить эмпатийные навыки;

• научиться лучше понимать людей, используя обратную связь.

Эмпатия – это механизм, который позволяет поставить себя на место другого человека, пережить схожие чувства, но отнюдь не гарантирует достижение точно такого же состояния. Люди обладают разной степенью эмпатийности как по количественному, так и по качественному критерию.

Эмпатия особым образом сказывается на результатах процесса наблюдения: люди накапливают большее количество информации о тех, кому эмпатируют; при этом эмпатию легче испытывают по отношению к людям со сходными личностными чертами, а к похожим людям чаще испытывают симпатию (аттракцию). Эти зависимости отражает эффект «проецирования своих свойств на другого». Конечно, проще увидеть в другом то, что тебе хорошо знакомо (самого себя). В реальности в процессе общения чаще всего встречаются два совершенно разных человека, и понимание деталей этого различия, постижение неповторимой индивидуальности другого позволит спрогнозировать поведение любого собеседника. Процесс понимания человека должен подкрепляться умениями:

• наблюдать за поведением окружающих людей;

• правильно выбирать теорию для прогнозирования поведения другого человека;

• приобретать и использовать сведения о типичных представителях группы для объяснения поведения конкретных членов этой группы;

• учитывать индивидуальное своеобразие конкретного человека.

Для того чтобы научиться по-настоящему понимать людей, необходима практика, причем обязательно с получением обратной связи. Только зная о своих ошибках можно научиться их исправлять.

Таким образом, чтобы воспринимать мир так, как это делает другой человек, нужно обладать эмпатией. Эмпатия требует от воспринимающего отказа от его собственной точки зрения. Это упражнение помогает развить эмпатийные навыки.

Этапы работы.

1. Представьте себя адвокатом или другом, желающим понять и помочь другому человеку.

2. Прочитайте каждый из приведенных ниже текстов и запишите свои отклики на описанные в них ситуации, используя эмпатийные навыки. (Хорошо было бы часть этих ситуаций представить в виде эмоциональных сцен, разыгрываемых характерными персонажами.)

3. После того как все завершили выполнение задания, группа должна рассмотреть несколько откликов и выяснить, использовали ли участники эмпатийные навыки.

Следующий пример демонстрирует отклик.

Пример: «Дим, ты знаешь Стаса из отдела кадров? Он постоянно перебивал меня и других членов группы на рабочем собрании вчера. Он вел себя так, как будто все знает, принижал эффективность других членов группы. Если он поступит так же на следующем собрании, я не знаю, что буду делать».

Эмпатийный отклик: «Стае монополизировал собрание. Похоже, ты расстроен и не знаешь, как поступить».

Неэмпатийные отклики: «Я знаю, что ты чувствуешь. Он все время так поступает». «Не застопоривайтесь на этом. Покажите ему, кто главный». «Если он снова это сделает, почему бы тебе не сказать, чтобы он заткнулся?» «Если бы я был на твоем месте, я бы попросил его замолчать».

1. Сотрудница останавливается перед вашим офисом и говорит вам, что она расстроена тем, что ее зарплата на следующий год выросла меньше, чем средняя. Она считает это дискриминацией, вызванной тем, что она не втирается в доверие к боссу, как другие.

Ваш отклик: ______________________________________________________________________

2. «Я думал, что переход сюда поможет моей карьере. Босс обещал, что у меня будет возможность получать ответственные задания, чтобы показать себя. Но обещание не выполнено. Я все еще делаю ту же не– важную работенку и никогда не получу здесь приличного повышения».

Ваш отклик: ______________________________________________________________________

3. «Я работаю в этой компании почти шесть лет, но никого хорошо не знаю. Я пытаюсь быть дружелюбным, но кажется, это никого не волнует. Я не понимаю, почему я не умею заводить друзей. Может быть, со мной что-то не так, но я не знаю что? Мария, что мне сделать, чтобы найти друга?»

Ваш отклик: ______________________________________________________________________

4. «У меня есть подчиненный, который меня все время достает. Что бы я ни делал, он всегда находит, на что пожаловаться. На днях я выз– вал его и сказал, что не понимаю его поведения. И знаешь что? Он обвинил меня в потворстве тем сотрудникам, которые втираются ко мне в доверие. Что я должен делать в этой ситуации?»

Ваш отклик: ______________________________________________________________________

Шаг 1.

Описание.

Представьте себе две ситуации:

• когда вы проводили процесс социализации другого человека;

• когда проводился процесс вашей социализации.

Опишите каждую из ситуаций.

Шаг 2.

Оценка.

Определите, какие стратегии социализации использовались в каждой ситуации. Затем обсудите их с одним из товарищей по группе и придите к общему выводу.

Шаг 3.

Вместе со всей группой или разбившись на маленькие подгруппы сравните стратегии, использовавшиеся в этих ситуациях, ответив на следующие вопросы.

1. С помощью каких стратегий проводился процесс социализации участников? (Преподаватель может записать их на доске.) Какие модели вы видите?

2. Какие стратегии использовали участники, когда они сами проводили процесс социализации других людей? Какие модели вы видите?

3. Какие чувства вы испытывали при реализации каждой из этих стратегий? (Преподаватель также может записать сказанное на доске.)

4. В каких случаях вы сталкивались с ролевым конфликтом, ролевой неопределенностью?

5. В каких случаях вы испытывали стресс?

6. Какие стратегии были эффективны и почему?

7. Какие стратегии связаны с ролевым конфликтом? ролевой неопределенностью? стрессом?

Шаг 1.

Представьте себе ситуацию, когда вы столкнулись с ролевым конфликтом, ролевой перегрузкой или ролевой неопределенностью.

1. Опишите эту ситуацию.

2. Какое ролевое давление вы испытывали в то время?

3. Что вызвало его?

4. Как вы справились с ним?

Шаг 2.

Разбившись на группы по 4–6 человек, сравните ваши ответы на вопросы 1–4.

Описание.

Определите общие моменты в ситуациях. Оценка.

1. Перечислите типы ролевых конфликтов, с которыми вы сталки– вались.

2. Укажите их причины. Рекомендации.

1. Опишите способы их преодоления.

2. Предложите дополнительные пути преодоления ролевых конфликтов.

Шаг З.

Обсудите ответы вашей подгруппы со всей группой.

1. Какие основные типы ролевого давления вы знаете?

2. Каковы его основные причины?

3. Назовите эффективные способы его снижения.

Цели:

• ознакомиться с наиболее распространенной оценкой характеристик личности путем тестирования;

• научиться объективно описывать проявления своих качеств в типичных ситуациях;

• построить свой собственный и групповой личностный профиль (профиль личностных черт).

Наибольший интерес представляют измерения личности, основанные на тестах Большой Пятерки. Так, например, Годдберг в 1992 г. предложил «сквозной биполярный перечень», которым индивиды могут воспользоваться, чтобы быстро получить свои оценки по параметрам Большой Пятерки. Этот личностный опросник может применяться в различных сферах, в частности в выборе профессии. «Сквозной биполярный перечень» Голдберга (адаптированная модель теста Большой Пятерки) является хорошим инструментом для измерения основных параметров личности. Сокращенная версия этого перечня представлена ниже в табл. 2.1.

Шаг 1.

Прежде чем выполнять задание, тестируемые должны внимательно изучить следующую инструкцию.

Постарайтесь как можно точнее описать себя. Опишите себя таким, каким видите в настоящее время, а не таким, каким хотели бы видеть в будущем. Опишите себя таким, каким вы бываете в целом, в типичных ситуациях, в сравнении с другими знакомыми людьми того же пола и примерно того же возраста. На каждой из приведенных ниже шкал обведите кружком цифру, которая лучше всего описывает вас по данному критерию.

Шаг 2.

Для того чтобы получить свои оценки по параметрам Большой Пятерки, необходимо вычислить среднее арифметическое по каждому фактору. Сложите все пять цифр, которые были отмечены, например, в разделе «интроверсия – экстраверсия»-, и разделите эту сумму на 5. Затем проделайте то же самое для остальных факторов.

Шаг 3.

Посмотрите, по какому фактору получился самый высокий балл, а по какому – самый низкий.

Шаг 4.

Определите для себя, соответствуют ли эти пять оценок тому, что вы ожидали получить.

Шаг 5.

На основании представленного теста Голдберга мы можем утверждать, что каждая из общих и конкретных характерных черт представляет континуум, в пределах которого можно разместить определенную черту характера личности. По каждой из черт человек

Таблица 2.1. Сокращенная версия «сквозного биполярного перечня» Голдберга

может характеризоваться высоким, низким или средним показателем. Наличие у тестируемого какой-то личностной характеристики можно отразить точкой на общем континууме – (рис. 2.1). На данном рисунке представлен профиль личностных черт (личностный профиль) человека, у которого низкая степень экстраверсии, высокая степень нервозности, близкие к средним показатели уживчивости и добросовестности и относительно высокий показатель открытости к познанию.

Рис. 2.1. Профиль личностных черт (личностный профиль) «Большая Пятерка»

Шаг 6.

По результатам тестирования членов вашей группы может быть построен и групповой профиль личностных черт. Сделайте это путем подсчета средних значений по всем параметрам Большой Пятерки. Дайте словесное описание полученного группового профиля.

Цели:

• определить, какой тип личности вам более соответствует (А или В);

• понять, как влияет тип личности А (В) на поведение человека в практической ситуации;

• уяснить для себя, опасно ли быть человеком типа А (В), и сделать

практические выводы.

Шаг 1.

Заполните табл. 2.2, выделив в ряду цифр ту, которая лучше отражает ваше поведение (словесные описания соответствуют крайним цифрам).

Таблица 2.2. Тест на определение типа личности

Цель.

Научиться анализировать причины поведения индивида.

Задание.

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина.

Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения.

Ситуация.

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 1999 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года.

Однако за последний год отношения Ю. Мал евина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Мал евин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Мал евина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Мал евина?

Используя табл. 2.3, выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2.3. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

1.

_________________________________________________________________________

2.

_________________________________________________________________________

3.

_________________________________________________________________________

4.

_________________________________________________________________________

5.

_________________________________________________________________________

6.

_________________________________________________________________________

7.

_________________________________________________________________________

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 2.4.

Таблица 2.4. Способы воздействия для изменения поведения

Формирование, реализация и развитие организационного поведения во многом определяются опосредованным внутренним побуждением, отражающим мотивацию участников. Обусловленная воспитанием, инициированием и активизацией, мотивация участника организации опирается на ее социально-психологическую природу, получает индивидуально-корпоративное выражение, определяет эмоционально-коммуникационные условия функционирования и развития организации.

Мотивация организационного поведения во многом определяется применяемой в организации системой стимулирования деятельности участников. В этой связи особое значение приобретает конструктивное позиционирование, сочетание и соотношение мотивов и стимулов в организации. Лучше всего это отражено в модели функционирования механизма социальной организации, который объединяет такие основные рычаги и инструменты, как инстинкты, потребности, интересы, мотивы, стимулы и цели.

Наиболее полно и всесторонне мотивация и стимулирование организационного поведения проявляются в его результативности, отражающей состояние и перспективы функционирования и развития организации. При этом результативность вбирает в себя всю совокупность самых разнообразных, в том числе и негативных, проявлений организационного поведения. Именно результативность раскрывает и показывает действительные место и роль конкретных рычагов мотивации и инструментов стимулирования в формировании и развитии реального организационного поведения.

Цель.

Закрепить понятие мотивации и выработать навыки его применения.

Задание.

Выделите в табл. 3.1 определения, соответствующие понятию мотивации, и проранжируйте их по точности и полноте.

Таблица 3.1. Комплекс определений понятия мотивации

Цель.

Отработать методику поиска, установления и использования приоритетного ранжирования факторов мотивации индивидуума. Задание.

Проранжируйте факторы мотивации поведения индивида, заполнив табл. 3.2.

Таблица 3.2. Ранжирование факторов мотивации

Цель.

Узнать, закрепить и научиться применять логическую последовательность формирования и использования основных факторов мотивации поведения индивида.

Задание.

Используя определения понятий, выделите в табл. 3.3 основные факторы, рычаги и инструменты механизма организационного поведения и обозначьте порядковыми номерами логическую последовательность их формирования и применения.

Таблица 3.3. Последовательность формирования составляющих механизма организационного поведения

Цель.

Закрепить представления о составе, содержании и особенностях проявления различных стилей поведения.

Задание.

Используя типологию стилей организационного поведения из табл. 3.4, проиллюстрируйте представленные в ней стили примерами из вашей практики и проанализируйте особенности каждого из стилей.

Таблица 3.4. Типология стилей организационного поведения

Цель.

Закрепить понимание сходств и различий рассмотренных стилей организационного поведения. Задание.

На основе представленных в упражнении 3.4 характеристик, ваших собственных наблюдений и оценок проранжируйте типы стилей организационного поведения по выделенным критериям:

• степени жесткости (1);

• оперативной эффективности (2);

• ориентации на стратегию (3);

• частоте применения (4);

• другим (предложите свои критерии).

Таблица 3.5. Сравнительный анализ стилей организационного поведения по заданным критериям

Цель.

Сформировать навыки диалектического анализа мотивов и стимулов организационного поведения.

Задание.

Расставьте по строкам матрицы сравнительного анализа мотивов и стимулов, соответствующим различным критериям, следующие характеристики: административный, внешняя, внутренняя, иерархический, индивидуальные, непосредственная, общие, объективная, опосредованная, первичные, побуждение, принуждение, производные, социальные, субъективная, частные.

Таблица 3.6. Сравнительный анализ мотивов и стимулов

Цель.

Закрепить понимание соответствия между мотивами и стимулами организационного поведения. Задание.

1. Перечислите и проранжируйте по степени действенности известные вам стимулы к труду, заполнив соответствующий столбец в табл. 3.7.

2. Приведите мотивы, на которые направлены выделенные стимулы, заполнив второй столбец табл. 3.7.

Таблица 3.7. Соответствие мотивов и стимулов

Цель.

Изучить метод определения действенности применяемой в организации системы стимулирования в зависимости от категорий персонала. Задание.

1. Приведите фотографию «5x5» стимулов и антистимулов, мотивов и антимотивов, используемых в организации для различных категорий персонала.

2. Проранжируйте их по степени значимости для сотрудников, заполнив табл. 3.8 и табл. 3.9.

3. Выявите соответствие (несоответствие) применяемой системы стимулирования интересам сотрудников.

4. Предложите возможные пути ее улучшения с учетом выявленной системы мотивов работников.

Этапы работы.

1. Сначала слушатели работают индивидуально, заполняя табл. 3.8 на примере своей организации для конкретной категории персонала.

2. Проводится сравнение данных, полученных по используемым стимулам, и их соответствие мотивам работников организации.

3. Определяются недостатки действующей системы стимулирования, применяемой к данной категории персонала, и возможные пути их устранения с учетом выявленной системы мотивов работников.

Таблица 3.8. Фотография стимулов и мотивов работников организации

Таблица 3.9. Фотография антистимулов и антимотивов работников организации

Цели:

• ознакомиться с системами стимулирования, применяемыми в современных организациях;

• развить навыки проведения анализа соответствия (несоответствия) предлагаемой системы задачам организации;

• отработать навыки выявления теоретических основ реальных систем стимулирования и возможностей их лучшего использования.

Задание.

1. Определить, какая из существующих систем мотивации была взята за основу при разработке системы стимулирования работников компании «Витрина А».

2. Выявить возможные позитивные и негативные последствия в долгосрочной перспективе для организации и ее сотрудников в результате внедрения предлагаемой системы оплаты труда.

Ситуация «Витрина А».[4]

Фирма «Витрина А» специализируется на рекламе в местах продаж и, по данным Российской ассоциации рекламных агентств (PAPA), занимает 34 % в этом сегменте рынка. Вадим Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономфака МГТУ им. Баумана, создал компанию в 1995 г.

В 1997 г., когда в «Витрине А» работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, учредители схватились за голову. Фирма становилась неуправляемой. «Менеджеры вроде бы жестко ставят задачу, а она почему-то не выполняется», – вспоминает В. Куликов.

И тогда в компании занялись управлением человеческими ресурсами {human resources).

Аморфную до сих пор компанию руководители впервые поделили на три департамента: финансовый, коммерческий и производственный. Внутрифирменную атмосферу Куликов решил улучшать с помощью выпуска стенгазеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. В один из последних таких праздников прямо в офисе была организована Latinos Party – специально оформленное место под вечеринку – и приглашена латиноамериканская группа.

Раз в квартал проводится более серьезное мероприятие – общее собрание коллектива, на котором дирекция отчитывается перед сотрудниками, награждает особо отличившихся и делится планами на будущее.

Все эти новации характерны для растущих компаний. Но два последних начинания Вадима Куликова – его собственное ноу-хау.

Самое свежее нововведение – отказ от фиксированной зарплаты. Теперь вместо нее часть менеджеров, заработок которых зависит от результатов работы, в начале месяца получают аванс. «Они могут взять столько, сколько попросят», – говорит Вадим Куликов. Он уверяет, что верхней границы суммы аванса нет, – это может быть и$2000и$5000. (Трудно все же поверить в его полную искренность. А что если каждый из сотрудников попросит, например, по $30 тысяч?)

В. Куликов темнит насчет того, что происходит, если сотрудник не отрабатывает в течение месяца взятую сумму. Он ссылается на то, что эксперимент введен недавно и о результатах говорить пока рано.

«Существует лишь нижняя планка запросов», – объясняет Вадим Куликов. Аванс меньше $500 он считает зазорным. Того, кто хочет взять такую сумму, он считает «неподходящим сотрудником для успешной компании». Для менеджеров-стажеров сумма равна эквиваленту $1000, а для начальников отдела – $2500. «При особых обстоятельствах человек может попросить сумму, превышающую определенный для его позиции максимум. Как правило, такие ситуации разрешаются в пользу сотрудников», – говорит В. Куликов.

В течение месяца сотрудник зарабатывает баллы, которые затем переводятся в условные единицы. Количество баллов зависит от принесенного им фирме дохода и профессиональной активности, которая определяется исходя из количества проведенных встреч, отосланных факсов и т. д. В конце каждого месяца производится расчет. Если человек наработал на большую сумму, нежели взял авансом в начале месяца, то он получает недостающую разницу. Если же он взял больше, чем в итоге заработал, то излишек остается у него. Завышенная самооценка менеджера покрывается за счет «фонда отрицательной отчетности», который есть в каждом отделе. Эти фонды формируются из ежемесячных процентных отчислений от дохода с продаж.

«Принцип новой мотивации: получаешь, сколько хочешь, и работаешь, сколько можешь, – рассуждает гендиректор „Витрины А“. – Расходы фирмы на зарплату, конечно, выросли, но и отдача повысилась».

Новая схема мотивации персонала включает в себя не только гибкие зарплаты, но и систему кредитования. «Мы настаиваем на том, чтобы менеджеры брали кредиты, чтобы купить себе хорошую иномарку, новую квартиру, – говорит В. Куликов. – Они представляют успешную компанию, поэтому должны олицетворять собой успех». Кредитование осуществляется через Пробизнесбанк под гарантию «Витрины А». На приобретение недвижимости кредит выдается сроком до 10 лет, на покупку автомобиля, мебели и т. д. – до трех лет. Выплату процентной ставки по кредиту берет на себя компания. Сейчас, по словам В. Куликова, открыто 12 кредитных линий, а к концу года их будет уже 16.

Было несколько причин, которые заставили руководство компании изменить подход к мотивации сотрудников. Во-первых, по словам В. Куликова, менеджеров все активнее стали переманивать хед-хантеры. Во-вторых, возникла проблема «сытости» сотрудников, которые, заработав себе на черный день, уже не проявляли былой активности. Некоторые вообще стали довольствоваться фиксированными окладами. Нужно было что-то делать. В июле прошлого года «Витрина А» обратилась за помощью в английское консалтинговое агентство Inter Matrix Group. Всего, по словам В. Куликова, было рассмотрено 18 вариантов мотивации. На разработку и утверждение новой схемы ушел год.

«Введение произвольного аванса вместо зарплаты широко практикуется в частных компаниях, где владельцы являются партнерами и сами определяют свои доходы, – говорит Карен Григорян, консультант по работе с клиентами рекрутинговой компании Kelly Services. – Подобные эксперименты могут нарушить иерархическую систему компании. Все сотрудники оказываются фактически равными». По мнению К. Григоряна, один из важнейших стимулов мотивации сотрудников – материальное вознаграждение, и компания не должна лишать себя такого рычага.

Марина Вишнякова, эксперт консалтинговой компании «Бизнес Консалтинг Групп», считает, что в практике отказа от зарплаты есть много подводных камней: «Если мы обозначаем нижнюю границу аванса, то необходимо четко обозначить и верхнюю. Причем эта вилка аванса должна быть обозначена официально. Плохо, если в кулуарах пойдут разговоры: „Вот ему можно попросить 1000 долл., а мне почему-то нет“. По мнению эксперта, отказ от зарплаты может быть мотивирующим фактором в течение двух-трех месяцев, а потом рискует превратиться в четкую привычку брать и отрабатывать определенную среднюю сумму. То есть в ту же зарплату, но выплачиваемую месяцем раньше. „Во избежание этого можно разделить зарплату на постоянную и переменную части, – считает М. Вишнякова. – Базовая часть может выплачиваться за обычную работу, а переменная – за проявленную инициативу, реальные достижения сверх обычной работы. Нужно четко объявить, сколько и за что выплачивается“.

Начиная с 2003 г. от этой системы в «Витрине А» отказались.

Цель.

Отработать навыки анализа реальной ситуации. Задание.

1. Определите, какие положения из предлагаемых в статье целесообразно использовать в вашей организации, а какие невозможно и почему.

2. Выявите, в чем могут заключаться сложности практического использования выдвинутых предложений.

3. Определите, элементы каких теорий мотивации использованы в сделанных предложениях.

Ситуация «Как мотивировать сотрудников?».[5]

Большинство людей на вопрос о том, зачем они работают, не мудрствуя, ответят, что им нужно зарабатывать на жизнь. И будут правы – первопричина выхода на рынок труда в качестве наемного работника именно такова. Более того, многие искренне считают, что этим все и ограничивается, до тех пор, пока в один не слишком прекрасный день не начинают испытывать гнетущее ощущение, будто они что-то в этой жизни упускают. И тогда выясняется, что деньги, как говорят математики, необходимое, но не достаточное условие для того, чтобы не чертыхаться, просыпаясь по понедельникам.

Человек – мера всех вещей.

Канонический пример немотивированного сотрудника – древнегреческий раб. Имущества он не имел, в результатах труда заинтересован не был, и даже за человека его не считали. Не в последнюю очередь благодаря этому рабство пало, человечество записало сей факт в учебники истории и с тех пор старалось хоть как-нибудь стимулировать работника.

На Западе возникали различные мотивационные теории, со всех сторон рассматривали пирамиду потребностей Маслоу, закон баланса Адамса, а также теорию Герцберга. У нас же, когда с появлением рынка стройная советская система стимулирования труда на партий но-профсоюзной основе претерпела как структурную, так и идейную деформацию, народ побросал в угол переходящие красные знамена, экраны соцсоревнований и доски почета и ринулся укреплять экономические позиции, несколько подзабыв по дороге про человеческий фактор. Оказалось, что про него забыли напрасно. Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.

По данным исследования нашего журнала «Стиль жизни среднего класса», треть представителей этого слоя, тех самых менеджеров, исследователей, инженеров и аналитиков, которые составляют главную рабочую силу современных компаний, готовы сменить работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное. Теперь представьте, что это в вашей фирме треть сотрудников одной ногой стоит за дверью. Можно ли после этого считать, что они работают с полной отдачей? То-то же. Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса, – этот вывод содержится уже в другом исследовании: «Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний», проведенном Ассоциацией менеджеров и консалтинговой компанией Accenture. Соответственно, высокую степень мотивированности подчиненных нынешние руководители ставят на первое место в ряду внутренних факторов повышения конкурентоспособности своего бизнеса.

Но как же их, таких мобильных, мотивировать? Как заставить любить и ценить место, где они работают?

«У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни. Маслоу, теорией которого все размахивают, был психоаналитиком и исследовал людей вообще, а не „людей на работе“. Его пирамида – результат общения с пациентами, – говорит Сергей Ряковский, заместитель гендиректора по кадровой политике ОКБ Сухого, – и он категорически возражал, когда ее пытались в лоб переносить на работу. Я с ним согласен. Мотивация „человека работающего“ – гораздо более тонкий и прикладной момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут полезны для компании, и те, которые могут работать против нее. Традиционные теории мотивации плохи тем, что не дают конкретных подсказок: что делать с человеком, чтобы он себя вел на работе так, как это полезно для работы».

Итак, поскольку дела с теорией обстоят не ахти как, мы пойдем по пути анализа практики и, собрав воедино кейсы многих современных российских компаний, построим свою, очень прикладную, пирамиду. Ее можно представить в виде трех этажей, условно названных так: «про деньги», «не совсем про деньги», «совсем не про деньги».

Первый уровень – про деньги.

«А чего тут мудрить? – спросите вы. – Надо платить людям большую зарплату, и все». Оказывается, не все. Оставим в стороне вопрос о размере зарплаты, заметим лишь, что для рядового персонала она должна быть достойной, ее должно в принципе хватать на жизнь. Речь же сейчас о другом. А именно, о том, что в наши дни даже сей простой и древний, как сама жизнь, акт материального вознаграждения за труд требует соблюдения определенных условий.

Так, по мнению многих ЙК-менеджеров, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что, как бы ни тщилось руководство фирмы сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и в том случае, если не вполне понятно, почему Вася получает 500 единиц условных денег, а Петя – 1000, в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому лучше покажите каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и расскажите о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты.

Если у вас крупное предприятие, используйте для этого возможности информационной системы управления, которая там наверняка установлена, сделайте схему формирования оплаты труда доступной для персонала. «Управленческая система позволяет формализовать критерии и алгоритмы расчета материальной части мотивации, – говорит Михаил Панченко, руководитель отдела бизнеса и сервиса SAP, – и тогда менеджер может сделать процесс повышения зарплаты или расчета бонусов достаточно объективным. Важно, что система прозрачна для сотрудников. Человек знает, сколько и за что он получит».

И еще деликатный момент, о котором напоминает Сергей Ряков-ский. Не стоит подавать индексацию зарплаты в связи с инфляцией как повышение. Люди ходят в магазины и все понимают. Индексация – дело хорошее, но она направлена на поддержание «гигиенических факторов», по Герцбергу, а отнюдь не на воодушевление сотрудников.

Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий. «Ну, это уж точно хорошая мотивация», – скажете вы. Да, но при одном условии: премия должна быть правильно позиционирована как в сознании работника, так и в вашем собственном. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, – в этом случае она воспринимается как часть зарплаты.

«Премия сотруднику, – говорит Сергей Ряковский, – это реализация с помощью денег его потребности в уважении и самовыражении.

Человек сознает, что он добился такого результата, который руководство признало и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом работает не сумма, а факт ее получения. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, ведь тогда как раз мотив уважения страдает».

Премии также могут использоваться в качестве альтернативы штрафам – когда премируют за правильное поведение вместо наказания за неправильное. Не опаздываете – вам платят. Не теряете документы – тоже платят. Работаете без аварий определенное количество часов – получайте премию.

Можно явно обозначить качества сотрудника, полезные для организации, и вознаграждать за их проявление. Такой подход реализован, например, в компании «Катрис-Комплект». Там к количественной части денежной мотивации менеджеров по продажам, то есть премиям за перевыполнение плана, добавили качественную: ввели такие показатели, как инициативность и активность в работе, деловой риск, инновации, творческий подход к работе, привлечение новых клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. «Мы премируем их традиционным способом – деньгами, – рассказывает менеджер по персоналу Виктория Пиримова, – но критерии у нас нетрадиционные. Это стимулирует их профессиональную самореал изацию».

Денежная западня.

Итак, нижний уровень мотивационной пирамиды «закрывается» выплачиваемыми работнику деньгами. Допустим, вы все сделали правильно, и ваши сотрудники получают неплохой доход. Зачем же тогда переходить на средний и верхний уровни?

Во-первых, для компании очень плохо, если у большинства сотрудников количество зарабатываемых денег становится пунктиком. Именно такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Особенно это характерно для развивающихся рынков. «Мы находимся на стадии молодого капитализма, – объясняет распространенность этого феномена в России Сергей Ряковский. – При социализме все жили в одном зарплатном коридорчике. А сегодня каждый может заработать сколько угодно, и мы как страна в целом еще не наелись денег. Нам бы денег, денег и еще раз денег – даже не как средства к существованию, а как показателя, что мы чего-то можем. И многие работодатели ловятся на это. Они думают, что если люди идут на работу, чтобы получить денег, надо им положить больше денег, и они будут хорошо работать. Но не тут-то было. Денег владелец прибавляет, но сотрудник-то знает, что всегда можно найти еще долларов на сто-двести побольше.

И как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности».

Во-вторых, напомним, что в классическом варианте мотивационной пирамиды эти самые «другие ценности» вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек обеспечивает собственные элементарные потребности – выживание и безопасность.

Более того, начиная с определенного уровня благосостояния, наступает просто насыщение доходом. Повышение зарплаты на 3 % ежегодно, которое так любят некоторые руководители, Ирина Дресвянникова, кадровый консультант консалтинговой группы «Системы эффективных технологий», считает отнюдь не мотивирующим фактором, а выброшенными из кармана владельцев деньгами. И вообще, к своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал, дальше его «цеплять» перестает. А поскольку зарплатные ресурсы компании не беспредельны, как и возможности поднять человека вверх по карьерной лестнице или дать ему новое интересное задание, то, видя такой потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону – и часть его ресурсов утекает из компании.

Кроме того, по мнению многих менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта. Один из них связан с желанием руководителя контролировать и загружать своих суперспециалистов и топ-менеджеров в любое время дня и ночи, вызванным навязчивой мыслью: «Я ему столько плачу, он же должен это отработать!» В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал, поскольку помимо работы и сна жизни у него практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит нарушение баланса входа и выхода, то есть ресурсов, временных или финансовых, на восстановление не хватает. Светлана Блохина, директор по персоналу компании «Максус», называет это нарушением экологии работника.

Причина другого конфликта – отсутствие у руководителя, вложившего массу сил и времени в своих непосредственных подчиненных, уверенности в том, что они не уйдут сразу же, как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным потолком. Причем уйдут неожиданно и, как правило, в тот самый момент, когда руководитель несколько расслабился и решил, что этот участок тыла у него надежно прикрыт.

В общем, для руководителя, попавшего в подобную западню, нет другого способа из нее выбраться, кроме как по-новому взглянуть на себя и свою компанию. Ирина Дресвянникова, например, предлагает взглянуть на себя как на продавца: «Задача бизнесмена, по сути, продать рабочие места в своей компании. Причем он должен их продавать одним и тем же сотрудникам каждый день».

Попробуйте ответить на вопрос: почему данный конкретный человек, обладая параметрами, которые востребованы на рынке, и имея возможность устроиться где-то еще, должен прийти именно в вашу компанию? Вот тут и начинается интерес к тому, а что бы такого для него еще можно было сделать. То есть проблема мотивации сводится к проблеме заинтересованности людей в вашем бизнесе.

Мы переходим на второй уровень нашей мотивационной пирамиды, где речь пойдет не совсем про деньги.

Выбор и игра.

«Неденежная зарплата», или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Вообразить себе эффективную систему мотивации без него сложно. Однако предоставление всем подряд стандартного набора («медстраховка-о бед-мобильный») может и не сработать как мотивирующий фактор, потому что не будет восприниматься как льгота. Например, если человек этим не пользуется. Компания рискует выбросить кучу денег, заплатив за фитнес-клуб для всех, при этом сотрудники и не вспомнят о клубе, если их спросить, что есть в компании помимо зарплаты. Ну не ходят они туда. Далеко или времени нет. А «наверху» считают, что очень даже заботятся о сотрудниках и недоумевают по поводу их черной неблагодарности в смысле отсутствия приращения трудового энтузиазма.

Выход можно найти, предоставив сотрудникам возможность выбора льгот. Так, в компании Mirantis придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея кафетерия – свободный выбор блюд из ассортимента. После окончания испытательного срока и на основании оценки непосредственного руководителя сотруднику присваивается определенное количество баллов. У тебя 4 балла – вот корзинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: страховки, оплата мобильного, занятия спортом, английским, пенсионное страхование, страхование жизни. Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет «за выслугу лет». Кроме того, оценка меняется после ежегодной аттестации, и HR-менеджер может прибавить еще по л б алла за соответствие корпоративным правилам.

Каждая должностная позиция имеет вес: чем выше позиция, тем выше баллы (поэтому не надо думать, как сделать компенсационный пакет для топ-менеджера, – он автоматически будет больше, чем у нижестоящих сотрудников). Если не хватает баллов, существует кредит. «Бенефит „отпуск“ появился благодаря обратной связи с персоналом, – рассказывает Марина Симонова, руководитель службы персонала. – „А что у нас там по бенефитам?“ – интересовался народ. Я: „А что вы хотите?“ – „Ну что-нибудь там с отпуском бы“. Появился отложенный денежный бенефит, его можно взять к отпуску и сделать его для себя более приятным: например, повысить класс отеля или купить новое рыболовное снаряжение».

У такой системы есть два риска, считает Сергей Ряковский. Во-первых, иногда ее довольно сложно администрировать. Во-вторых, есть риск усложнить процедуру получения «приза». Если на дорожку в боулинге надо записываться за два месяца, писать заявление и заверять в трех инстанциях, это типичное не то.

Продолжаем исследовать не совсем денежные способы мотивации.

Хорошо, когда зарплата приличная и коллектив душевный. Премия есть и позиционируется вроде правильно. Сидит себе менеджер, план продаж выполняет, прибыль приносит, претензий к нему формально никаких нет и быть не может. Стабильность. Но для компании это стабильность со знаком минус: о продвижении на рынке, не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет. Как говорят в «Системах эффективных технологий», в последнее время многие клиенты к ним приходят со словами: «Продажи остановились. Продавцы зарабатывают хорошие деньги и говорят, что им достаточно. Помогите сделать что-нибудь, чтобы им было интересно». В компании «Кат-рис-Комплект» с помощью консультантов справились с подобной проблемой, поняв, что, хотя денежный азарт у сотрудников пропал, а с ним и интерес к работе, – вакантное место объекта азарта можно занять чем-нибудь другим. Этим другим оказалась игра.

«Мы провели исследование производительности труда менеджеров, – рассказывает Виктория Пиримова, – и увидели, что у них далеко не полностью загружено рабочее время». Изменять план каждому менеджеру смысла не было: если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль работы, получать конфликт непонимания с его стороны и ждать, пока он перепривыкнет? Денежные надбавки за перевыполнение плана присутствовали, но особо не мотивировали. Тогда в «Катрис-Комплекте» придумали морковки – наподобие тех, которые вешают перед осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их сделали вполне достижимыми.

За каждую дополнительную единицу сверх плана менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов – морковку. Список морковок составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой – 1 балл (поход с детьми в дельфинарий, театр или музей), до самой большой – 30 баллов (поездка за границу на двоих). «Придумать можно все что угодно, – говорит Виктория Пиримова, – главное, чтобы у работника при виде этой морковки возникало желание на нее заработать. Если я узнаю, что менеджер – любитель выпить пива вечером, у меня появляется в списке морковка „столик в пивном баре“. И у человека, имеющего возможность за счет компании с женой или приятелем сходить попить пива, возникает желание это сделать».

Морковки выдаются по итогам квартала. Накопил три морковки – в следующем квартале каждый месяц ходишь с ребенком в дельфинарий или с женой в Большой театр. Или копишь, например, на турпоездку – баллы в течение года не сгорают.

Один нюанс. «Плюс балл» полагается за то, что ты на единицу больше плана заработал, но есть и «минус балл» – если на единицу недовыполнил. Иначе получилась бы не мотивационная схема, а мешок деда-мороза, в котором заведомо что-то болтается. И еще что важно. Система прозрачная, в ней нет субъективизма – менеджер знает и свои баллы, и имеющиеся морковки, может все для себя посчитать и распланировать и не зависит от доброй воли Ивана Ивановича.

«Уже сейчас можно сказать, что мы достигли своей цели – сдвинули их с мертвой точки, рост пошел, – утверждает Виктория Пиримова. – Пусть люди приносили десять единиц, а сейчас приносят одиннадцать, самое главное, что они настроены копить на крупные морковки и, соответственно, наращивают активность. И еще мы знаете что почувствовали? Сплоченность в коллективе. Есть общая цель – морковки. Они получают морковку и делятся своими положительными эмоциями. И элемента зависти практически нет, поскольку это не деньги, что снижает конфликтность и тревожность в коллективе. После этого можно говорить о команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо того, что они продают товар».

И вот человек трудится на своем рабочем месте, получая достойную зарплату, премию и устраивающий его соцпакет. При этом у него даже есть возможность немного поиграть на работе, выбирая бенефиты или морковки. Но через некоторое время выясняется, что и этого мало.

Свобода: совсем не про деньги.

«Когда сотрудники заработали столько, что смогли купить квартиру, машину и какое-то количество денег отложить, денежная мотивация вообще перестает действовать, – утверждает Ирина Дресвянникова. – Они для того, чтобы этого достичь, не по-детски выложились на работе. Как правило, бизнес – это многократное повторение одного и того же, рутина, а недостатка творчества у наших людей нет, у нас его избыток. И у людей появляется ощущение, что за свой труд они получили меньше, чем вложили (и, строго говоря, они правы – это принцип бизнеса). Эти ощущения начинают мешать».

И тогда (а иногда и вне зависимости от этого) люди ищут свободы. Свободы распоряжаться своей жизнью и реализовать себя – уже не только как профессионала, а как личность вообще. Работодатель может им в этом помочь.

Единственное необходимое условие здесь – совпадение базовых ценностей компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно то, что человек умеет делать, как то, зачем он сюда пришел. «Задача на этапе подбора – как можно быстрее выяснить базовые ценности того, кто пришел, и как можно быстрее транслировать ему ценности компании, – говорит Ирина Дресвянникова. – И если ценности совпадают, но человеку не хватает квалификации, все равно можно брать. Квалификация приобретается. А вот если есть принципиальные расхождения в структуре ценностей, то бесполезно растить квалификацию. Мы нанимаем на работу жизненные позиции, а не диплом об окончании чего-то».

Когда перед Мариной Симоновой была поставлена задача сделать Mirantis компанией номер один на рынке в плане привлекательности работодателя, она еще на этапе собеседования с кандидатами начала выяснять, что им нужно для счастья. «Прежде всего, мы должны были понять, чего бы хотелось людям, с которыми мы будем строить свой бизнес, в какой ситуации они будут чувствовать себя более счастливыми», – говорит она.

Ценностный подход к подбору сотрудников может предупредить традиционную проблему – конфликты с начальством. «Твой менеджер – это неожиданная, но очень весомая и важная часть твоего компенсационного пакета. – утверждает Марина Симонова. – Если ты попадаешь к человеку, с которым тебе будет комфортно работать, ты с ним „на одной волне“, то ты удержишься на этой работе гораздо дольше, чем в другом месте, где тебе будут даже больше платить, но отношения с руководителем не заладятся».

Любой человек испытывает потребность в развитии – но не всегда в профессиональном. Есть компании и люди, которые в этом вопросе счастливо совпадают: постоянный профессиональный рост и для тех, и для других является одной из главных ценностей. Чаще прочих этим могут похвастаться IT-компании. Но так бывает не всегда. Если обучение – необходимый элемент пребывания в вашей фирме, не забудьте предупредить об этом кандидата на собеседовании. Гораздо проще отсеивать не желающих учиться еще на этапе интервью.

Впрочем, задача службы HR – сделать все, чтобы обучение мотивировало. «Зачастую на вопрос: „Как вы позиционируете обучение?“ нам отвечают: „Мы разошлем сотрудникам приказ явиться тогда-то и туда-то на тренинг“, – рассказывают консультанты в „Системах эффективных технологий“. – Разумеется, о мотивированности персонала на обучение при такой постановке речи идти не может!» Консультанты в этих случаях сами беседуют с будущими участниками тренинга и объясняют им, что руководство компании заказало такое дорогое обучение, чтобы их профессиональный уровень и стоимость на рынке повысились. Повышение стоимости на рынке – это мотивирующий фактор почти для всех.

Особенно эффективно это работает в сочетании с возможностью карьерного роста.

В компании Philips разработали ноу-хау – early detection talent development scheme (схема развития талантов с ранних ступеней). Члены Senior Executive Team проводят встречу по «определению таланта» среди местных менеджеров и посылают успешных кандидатов из Екатеринбурга, Ростова-на-Дону, других городов в международные центры развития компании, где их лидерские качества развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. «После того как эта программа была запущена, – рассказывает глава представительства Philips по России и Белоруссии Тон ван Молл, – мы провели исследование, чтобы выявить эффективность этого подхода. Мы определили, что прибавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения – на шесть месяцев, а возможности неограниченного карьерного роста – на всем протяжении карьеры!»

Иногда для свободы самореализации достаточно возможности располагать своим временем. Поняв это, в компании Mirantis, например, где основная масса сотрудников – это инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40 часов в неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье. Если у вас днем дела или вдохновения с утра нет – работайте ночью, офис открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У каждого сотрудника есть возможность зайти на веб-страничку и посмотреть, сколько он еще должен отработать на этой неделе. Для оценки результатов и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы.

Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с бизнесом. И это только на первый взгляд лежит вне рассматриваемой проблемы. «Есть очень важный момент, который нельзя просмотреть, – предупреждает Марина Симонова. – Демотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему кажется, важные способности, умения, знания – то, что он в себе очень ценит, – почему-либо не задействованы. Если это долго остается невостребованным, то человек теряет интерес и к своей основной работе. Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать». Пример из практики Mirantis. Сотрудник – явный лидер, но нет для него войска, его рабочая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему и предложили: давай организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим президентом. Человек расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе проходят презентации, дегустации новых сортов. На таких мероприятиях идет неформальное общение, что очень важно, поскольку программисты по характеру обычно интроверты. А во время таких кофейных встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят. Результат: то, что требовалось для самореализации одному сотруднику, оказалось очень полезно и для компании.

Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин, рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп, чтобы подготовиться к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, чтобы повысить результативность групповой работы для достижения целей организации.

Члены группы играют в ней определенные роли: формальную и неформальную. При этом большинство людей может играть несколько неформальных ролей. Это обусловливает сложность индивидуального поведения.

Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Среди множества видов групп наибольший интерес вызывают неформальные группы. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджмент должен признать их существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению их неформальных лидеров.

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и деятельность принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций.

Предлагаемые в данной главе тесты и упражнения помогут закрепить знания основ формирования группового поведения в организации, приобрести навыки анализа конкретных ситуаций, связанных с поведением руководителей и сотрудников в группе и конкретными проблемами групповой работы.

Цель.

Приобрести навыки анализа роли и поведения руководителя группы на различных этапах ее развития. Задание.

Проанализируйте предложенные варианты поведения руководителя и определите, для какого этапа развития группы они характерны, заполнив табл. 4.1.

Таблица 4.1 Поведение руководителя на различных этапах развития группы

Цель.

Отработать навыки анализа существующих в организации норм поведения.

Задание.

1. Проклассифицируйте указанные ниже нормы поведения по предлагаемым признакам, заполнив табл. 4.2.

2. Приведите примеры норм, существующих в ваших организациях или известных вам, которые отличаются от названных.

Таблица 4.2. Виды норм поведения

Процессы решения проблем в группах могут либо удовлетворять членов группы, либо приносить им разочарование. От этого зависит их желание работать в группе, трудовая активность и производительность, а следовательно, и результаты групповой работы. Большую роль в организации и осуществлении групповых процессов играет руководитель группы.

Цель.

Отработать навыки анализа групповых процессов и научиться определять характер влияния поведения руководителя на членов группы.

Задание.

Проанализируйте приведенные в табл. 4.3 ситуации, характеризующие поведение руководителя в групповых процессах. Определите, какое поведение руководителя может удовлетворять членов группы, а какое нет, заполнив соответствующие столбцы таблицы.

Таблица 4.3. Ситуации, характеризующие поведение руководителя

Важной интегральной характеристикой группы выступает сплоченность. Она оказывает большое воздействие на индивидуальное поведение, результаты работы группы и, в конечном счете, организации в целом. Поэтому крайне важно знать определяющие ее факторы и характер их влияния. Это позволит менеджерам повышать или понижать групповую сплоченность, добиваясь тех целей, которых они хотят достичь.

Цель.

Приобрести навыки анализа факторов, влияющих на групповую сплоченность. Задание.

Проанализируйте предложенные в табл. 4.4 факторы. Определите характер влияния отдельных факторов на групповую сплоченность, заполнив соответствующие столбцы таблицы.

Таблица 4.4. Факторы, влияющие на групповую сплоченность

Ответы.

Повышают групповую сплоченность: 1,2, 4, 5, 9, 10. Понижают групповую сплоченность: 3,6,7,8.

Для российских компаний в настоящее время важной проблемой становится формирование и эффективное функционирование управленческой команды (команды менеджеров). Об этом говорят неоднократно проводившиеся опросы руководителей компаний (см. журналы «Эксперт», «Секрет фирмы» и др. за 1999–2003 гг.).

Цель.

Получить представление о принципах формирования управленческой команды.

Задание.

Проанализируйте приведенные в табл. 4.5 формулировки, раскрывающие сущность принципов формирования управленческой команды. Определите, какому из указанных ниже принципов соответствует каждая из них, заполнив табл. 4.5.

Основные принципы формирования управленческих команд.

1. Принцип «дополнения».

2. Принцип «согласия целей».

3. Принцип конкретности, персонификации заданий, ролей, ответ– ственности каждого члена команды.

4. Принцип делового сотрудничества.

5. Принцип обмена информацией.

Таблица 4.5. Характеристика принципов формирования управленческих команд

Ответы.

3,4,1,5,2.

Цель.

Получить навыки анализа управленческих команд.

Задание.

Проанализируйте перечисленные ниже черты и выберите из них те, которые характерны для настоящей управленческой команды.

1. В команде каждый ее член стремится к лидерству, поскольку является профессионалом.

2. В команде один за всех и все за одного.

3. Все члены команды – единомышленники.

4. В команде важны вертикальные связи и формальные правила.

5. Высокое доверие и уважение членов команды друг к другу. Ценят за достоинства, терпимы к недостаткам и слабостям. Принятие индивидуальности друг друга.

6. Состав команды оптимален с точки зрения распределения ролей: генераторы – критики – организаторы.

7. В команде господствует культ буквы, а не мысли.

8. В команде полная взаимодополняемость и взаимозаменяемость за счет широкого профессионализма.

9. В команде преобладает мотивация к достижению цели и готов– ность к риску.

10. В команде царит культ власти. Авторитет утверждается на основании должности, а не заслуг.

11. Члены команды хорошо сотрудничают друг с другом, умеют выслушивать мнения друг друга, готовы к компромиссу.

Ответы. 2,3,5, 6,8,9,11.

На эффективность работы группы существенно влияет ее размер. От него зависит возможность взаимодействия членов группы друг с другом, степень их участия в групповых процессах, вероятность создания подгрупп, соперничество которых может привести к внутригрупповым конфликтам и т. д. Кроме того, следует иметь в виду, что в группах с четным числом членов чаще возникают различные разногласия и конфликты при выполнении задач, чем в группах с нечетным числом членов.

Цель.

Приобрести навыки анализа эффективности групповой работы и факторов, влияющих на нее.

Задание.

Проанализируйте перечисленные ниже эффекты групповой работы и определите, для групп какого размера они характерны, заполнив табл. 4.6.

Таблица 4.6. Факторы эффективности групповой работы

Ответы.

• 2 человека: 2.

• 3 человека: 5, 6, 7.

• 5-15 человек: 1, 4, 9.

• Более 25 человек: 3, 8, 10, И, 12.

Цель.

Проверить свои знания о групповом поведении в организации.

Задание.

Проанализируйте предложенные ниже утверждения и укажите, какие из них верны.

1. Группа, созданная для достижения своей основной цели, почти всегда преследует и другие цели.

2. Для каждой группы набор ролей и норм уникален. Именно роли и нормы важны для ощущения принадлежности к группе и преданности ей.

3. Ролевой состав группы должен отражать специфику задания.

4. Эффективность работы группы зависит от баланса ролей.

5. В группе снижается уровень мотивации высококвалифицированных сотрудников.

6. Основным преимуществом работы в группе выступает групповое единомыслие.

7. Сильная преданность группе ее членов способствует высокой производительности труда.

8. Чтобы стать неформальным лидером группы, человек должен уметь помочь ей в достижении целей.

9. Член группы может выполнять в ней только одну неформальную роль.

10. Если у группы несколько целей, то лидерство может переходить от одного ее члена к другому в зависимости от приоритетности решаемых задач.

11. Чем больше размер группы, тем меньше возможностей для взаимодействия членов группы друг с другом.

12. Если в группу вступить легко, групповая сплоченность возрастает.

13. Чем больше разница в возрасте, тем ниже групповая сплоченность.

14. Групповая поляризация может привести к конфликтам в группе.

15. Групповая производительность не зависит от преданности группе ее членов.

16. Стремление членов группы быть «командными игроками» может привести к групповому единомыслию.

17. Руководитель не должен учитывать в своей работе существование неформальных групп.

18. Для повышения эффективности работы руководитель должен пресекать все попытки формирования неформальных групп в трудовом коллективе.

19. Чтобы избежать группового единомыслия, руководитель должен поощрять групповые дискуссии и даже конфликты в процессе принятия решений в группе.

20. Групповое сотрудничество эффективно и с точки зрения производительности, и с точки зрения удовлетворенности членов группы.

21. Эффективность групповой работы не зависит от сплоченности группы.

22. Эффективность работы группы – важная составляющая эффективности работы организации в целом.

Ответы.

Верны утверждения: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8,10, И, 13, 14,16,19, 20, 22. Неверны утверждения: 6, 9, 12,15,17, 18, 21.

Цель.

Сравнить процесс и результаты индивидуального и коллективного решения проблем.

Продолжительность – один час.

Этапы работы.

1. Участники знакомятся с проблемой кораблекрушения на Луне.[7] Каждый участник должен выполнить задание примерно за 15 минут.

2. Участники делятся на группы по 4–7 человек и знакомят друг дру– га со своими индивидуальными вариантами решения задачи. После это– го группе дается полчаса для совместной выработки общего решения. Преимущества коллективного решения проблем по сравнению с инди– видуальным проявляются в наибольшей степени тогда, когда группа работает так, что каждый ее член в итоге согласен с предложенной по– следовательностью значимости отдельных предметов.[8]

Правила работы в группе.

I. Наличие разных точек зрения на решение определенной проблемы дает положительный результат. Чем больше мнений высказано, тем выше вероятность правильного решения. Поэтому следует заинтересовать всех членов группы в том, чтобы они открыто высказывали свои взгляды. Внимательно выслушайте всех и попытайтесь понять их. П. Поддерживайте только те позиции, с которыми вы полностью согласны. Не поддерживайте и не соглашайтесь с мнением того или иного члена вашей группы только потому, что перед этим он поддержал ваши взгляды и согласился с вашей точкой зрения. Если вам кажется, что общее согласие достигается слишком быстро, это может означать, что вы, возможно, не учли какие-то важные аспекты данной ситуации или что согласие достигается скорее из тактических соображений. Постарайтесь найти контраргументы, чтобы изучить другие точки зрения.

III. Не избегайте конфликтных ситуаций и конструктивной критики. Не уступайте только потому, что вы в меньшинстве, или потому, что никто не поддерживает вашу точку зрения. Не судите о качестве определенных мнений только на основании того, сколько членов вашей группы их отстаивает. Большинство тоже может ошибаться.

IV. Если вы поняли, что ошиблись, – открыто признайте свою ошибку. Не добивайтесь принятия вашего решения во что бы то ни стало. Старайтесь найти логичное, объективно правильное решение.

3. После выработки коллективного решения участники знакомятся с правильным ответом и подсчитывают индивидуальные и коллектив– ные штрафные очки. Сумма индивидуальных штрафных очков дает результат индивидуального решения проблемы, сумма коллективных штрафных очков – результат решения проблемы в группе. Результаты заносятся в таблицу.

4. Участники сравнивают коллективные результаты с результатами отдельных членов группы; обсуждают различия между ними и их причины; выявляют, что помогало и что мешало работе группы; определяют преимущества и недостатки коллективной работы; пытаются понять, что могло бы улучшить коллективное решение производственных проблем на их рабочих местах, и т. д.

Проблема: кораблекрушение на Луне.

Ваш космический корабль потерпел кораблекрушение на Луне. По плану вы должны были встретиться со станцией, находящейся на расстоянии 300 км от этого места на освещенной стороне Луны. Все уничтожено, кроме коробка спичек, пищевых концентратов, 20 м нейлонового шнура, шелкового купола парашюта, переносного обогревателя на солнечных батареях, коробки сухого молока, двух баллонов с кислородом по 50 кг, звездной карты лунного небосклона, самонадувающейся спасательной лодки, компаса, 25 л воды, сигнальных ракет, аптечки первой помощи с инъекционными иглами и приемопередатчика с частотной модуляцией на солнечных батареях.

Жизнь экипажа зависит от того, сможет ли он добраться до станции. Ваша задача: выбрать наиболее необходимые предметы для преодоления пути в 300 км. Вы должны расположить перечисленные 14 предметов в порядке их значимости для сохранения вашей жизни. Номером 1 обозначьте наиболее значимый предмет, а номером 14 – наименее значимый.

Ответ.

Правильное решение проблемы, представленное в табл. 4.7, разработано специалистами по космическим полетам. Штрафные очки равняются абсолютной разнице (без учета знаков «плюс» и «минус») между номерами предметов в вашем варианте ответа и в правильном. Например, если правильный номер – 8, а ваш – 6 (или наоборот), то вы получили 2 штрафных очка. Ваш общий результат равен сумме штрафных очков.

Таблица 4.7. Правильное решение проблемы кораблекрушения на Луне

Цель.

Получить опыт разработки способов воздействия на группу с целью сокращения возможностей проявления трудовой пассивности. Задание.

Разработать план действий по сокращению трудовой пассивности группы продавцов. Ситуация.

Вы – менеджер оптово-розничного магазина, занимающегося продажей строительных материалов и других товаров для оформления интерьера дома (пиломатериалов, сантехники и т. д.) как коммерческим заказчикам, так и индивидуальным покупателям.

Сотрудники магазина организованы в три группы.

1. Группа из шести кассиров, которые проверяют продукты, отобранные покупателями на местах.

2. Группа из пяти продавцов, помогающих посетителям находить необходимые им товары на полках. Кроме того, они расставляют товары по полкам и пополняют запасы.

3. Группа из четырех сотрудников, которые обслуживают оптовых покупателей.

Заработная плата у всех сотрудников пропорциональна числу отработанных часов.

Кассиры и продавцы получают минимальную ставку, а сотрудники, работающие с оптовыми покупателями, получают полуторную минимальную ставку.

Вы удовлетворены работой кассиров и сотрудников по работе с оптовыми клиентами, однако у вас создалось впечатление, что продавцы на местах прилагают мало усилий. В ряде случаев посетители жалуются, что не могут найти необходимые товары, и вы сами их отыскиваете, причем некоторые продавцы в это время не заняты.

Продавцы не кажутся слишком загруженными, и их нагрузка за последнее время не увеличилась, хотя они должны вести учет дополнительной работы, в том числе по раскладке новых товаров и пополнению товаров на полках. Вы часто видите, как члены этой группы болтают друг с другом, выходят покурить за магазин, звонят по личным делам и устраивают больше перерывов, чем им положено.

Цель.

Отработать навыки анализа реальной ситуации.

Задание.

1. Определите, что послужило истинной причиной сложившейся ситуации.

2. Определите, какие нормы, принятые в коллективе, были нарушены Завадским.

3. Разработайте систему мер воздействия на коллектив продавцов со стороны Завадского.

4. Спрогнозируйте последствия принятия предлагаемых мер на ближайший год.

Ситуация.

Небольшая компания по продаже автомобилей имеет несколько торговых площадок в разных районах Москвы. На одной из таких площадок работает коллектив из 35 человек, большая часть которых – продавцы. Коллектив сплочен, дружен, в нем хорошо развиты неформальные контакты, иногда переходящие в панибратские отношения. Продавцы часто подменяют друг друга, не ставя руководство в известность, используется «скользящий» график работы. Такой режим работы создает определенные сложности для отдела кадров при ведении табельного учета, учета отработанного времени.

Все работники – специалисты высокой квалификации, «гении продаж», у каждого есть свои подходы к клиентам.

Терехов – «клоун-весельчак», может найти общий язык с любым молодым человеком (до 30 лет), ведет свободный образ жизни.

Васильев – «педант», запросто общается с самыми дотошными и занудливыми клиентами, поскольку спокоен и доброжелателен.

Павленко лучше всех умеет продавать машины покупательницам-женщинам.

Бекетов – «ас продаж» – может работать с любым клиентом, и редко когда клиенты уходили от него без покупки.

Этот коллектив, применяя свои нестандартные приемы продаж и подходы к работе, обеспечивал самый высокий уровень продаж среди всех площадок фирмы.

Неожиданно в этом коллективе происходит кража. Сомнений нет – кто-то из своих.

Руководство компании, разобравшись с ситуацией, выявило виновного (им оказался новенький продавец) и уволило руководителя площадки, который придерживался либерального стиля управления. Остро встал вопрос о новом руководителе. Бекетов, которому предложили эту должность, отказался, мотивируя свой отказ тем, что «его стихия – продажи, а не возня с бумажками».

Руководство фирмы решило подобрать более жесткого руководителя, с тем чтобы ввести работу площадки в более организованные рамки, устранить панибратство, повысить дисциплину. Руководителем был назначен Завадский.

Завадский – хороший специалист, менеджер по продажам со стажем работы, имеет также навыки руководящей работы, но он «со стороны».

В работе Завадский придерживается формальных правил, наводит порядок с дисциплиной, рабочим расписанием, пытается внедрить приемы продаж, принятые во всем мире, но не использовавшиеся на этой площадке ранее, не поощряет неформальные контакты.

Бекетов стал отстаивать приемы, принятые в данном коллективе продавцов, на что Завадский пригрозил ему увольнением.

Новый начальник не стал посещать традиционно устраиваемые «торжества», утверждая, что ему не нравятся шумные сборища.

Коллектив начинает лихорадить: социально-психологический климат испортился, работа ухудшилась.

Через два месяца Завадский допустил ошибку, причиной которой было отсутствие у него опыта работы на данном месте. Любой опытный продавец мог бы указать на возможность такой ошибки заранее (по крайней мере, Бекетов), но все молчали и тихо посмеивались. Когда Завадский узнал об этом, он пошел к вышестоящему начальству, обвинил Бекетова и потребовал его увольнения.

Цель.

Выявить положительные последствия конфликтов в организации.

Задание.

1. Определите причину создавшейся ситуации.

2. Выявите, насколько рационально действовали руководители орга– низации в этой ситуации и предложите свой вариант выхода из нее.

Ситуация.

В отделе по разработке компьютерных программ крупной компании «Логика» работает 30 сотрудников. Коллектив сложился достаточно сплоченный и дружный. Начальник отдела Иванчук В. Л. проявил себя умелым руководителем и пользуется заслуженным уважением у большинства сотрудников.

В начале года правление компании принимает решение о переводе Иванчука В. Л. на другую, более высокую должность в «Логике».

В коллективе отдела есть неформальный лидер – Петрович И. И., которого многие сотрудники, включая бывшего руководителя отдела, прочат на должность нового начальника. Кроме того, в отделе есть еще несколько высококвалифицированных специалистов, чей опыт и профессионализм позволяют им претендовать на руководящее место.

Однако правление компании принимает совершенно неожиданное для коллектива отдела решение: новым руководителем назначается человек «со стороны», который никогда раньше не работал в компании.

Вначале сотрудники отдела были крайне удивлены, поскольку никто не ожидал такого поворота событий, и на этой должности уже видели одного «из своих».

Постепенно удивление сменяется на возмущение, причем особенно сильно возмущаются те, кто предположительно мог занять это место. Новый начальник Синицын И. Е. – специалист высокого класса, но в связи с тем, что в данной организации он ранее не работал, некоторыми тонкостями в специфике работы отдела просто не владеет.

С его появлением в коллективе назревает конфликт. Многие сотрудники недовольны его назначением, некоторые совсем не хотят видеть «варяга» своим руководителем.

На одном из совещаний в отделе между Синицыным И. Е. и Петровичем И. И. возник спор о качестве выполняемой работы. Петрович И. И. настаивал на том, чтобы прислушались к его мнению, поскольку он давно работает в отделе и считает себя вполне компетентным в данном вопросе. На это Синицын И. Е. ответил в том смысле, что вопрос, затрагивающий многих сотрудников, не может решаться одним человеком, даже если он очень опытный специалист.

После такого совещания Петрович И. И. счел себя оскорбленным и обратился к руководству компании с просьбой о переводе его в другой отдел. Вслед за ним еще 7 человек пишут подобные заявления руководству. В коллективе разгорается открытый конфликт. Дальнейшая нормальная работа отдела становится невозможной.

Вопрос 1.

Группы можно классифицировать по целям их создания. Так, группа, формируемая для оперативного достижения целей, носит назва-

ние целевой или проектной, а группа, созданная для долговременного выполнения определенной функции, называется:

1) социально-экономической группой;

2) группой по интересам;

3) функциональной группой;

4) производственной группой;

5) постоянной группой.

Ответ: 3.

Вопрос 2.

В каждой организации всегда имеются следующие группы:

1) целевые;

2) формальные;

3) неформальные;

4) управленческие;

5) условные.

Ответы: 2, 3, 4.

Вопрос 3.

Ясность целей и согласие с ними членов группы предопределяют успешное их достижение. Для того чтобы достичь целей, руководитель должен:

1) единолично ставить цели перед группой в целом и каждым ее членом в отдельности;

2) делегировать полномочия по определению целей одному-двум своим подчиненным;

3) не принимать во внимание никаких советов и предложений со стороны членов группы;

4) привлекать к процессу постановки целей всех членов группы;

5) проводить обсуждение целей только после того, как они поставлены перед членами группы.

Ответ: 4.

Вопрос 4.

Люди образуют группы в силу следующих причин:

1) возможности удовлетворять потребности в общении;

2) пространственной близости;

3) общности установок и ценностей;

4) привлекательности целей группы;

5) эмоциональной близости и разделяемых чувств.

Ответы: 1, 2, 3, 4, 5 (все).

Вопрос 5.

Этапами развития группы являются:

1) планирование;

2) организация;

3) нормирование;

4) расформирование;

5) бурление.

Ответы: 3, 4, 5.

Вопрос 6.

Основными характеристиками группы, зависящими от типа взаимоотношений и взаимодействий ее членов, являются:

1) групповая сплоченность;

2) размер группы;

3) групповой процесс;

4) роли членов группы;

5) лидерство.

Ответы: 1, 3, 4, 5.

Вопрос 7.

Условиями функционирования группы определяются следующие ее характеристики:

1) система вознаграждений;

2) структура группы;

3) задачи, решаемые группой;

4) групповые нормы;

5) пространственное расположение членов группы.

Ответы: 1, 3, 5.

Вопрос 8.

Американский исследователь М. Бе лбин выделяет следующие неформальные роли, которые могут играть члены группы:

1) плановик;

2) организатор;

3) нормировщик;

4) разведчик ресурсов;

5) математик.

Ответы: 2, 4, 5.

Вопрос 9.

Нормы предписывают, как и что необходимо делать группе в целом и каждому из ее членов в отдельности. Они могут быть писаными и неписаными. Групповые нормы определяют:

1) задачи, решаемые группой;

2) структуру группы;

3) статус членов группы;

4) поведение членов группы;

5) роли членов группы.

Ответ: 4.

Вопрос 10.

Оптимальный размер группы составляет:

1) 3–4 человека;

2) 5–7 человек;

3) 15–20 человек;

4) не более 3 человек;

5) более 20 человек.

Ответ: 2.

Вопрос 11.

Если задачи, стоящие перед группой, достаточно просты и не связаны между собой, то:

1) сплоченность членов группы невысока;

2) требуется, чтобы члены группы сотрудничали друг с другом;

3) каждый член группы будет стремиться к соперничеству;

4) можно легко оценить индивидуальные результаты труда каждого члена группы;

5) это не способствует укреплению дружеских чувств между членами группы.

Ответы: 1, 3, 4, 5.

Вопрос 12.

Ирвинг Д жени с выделял следующие основные симптомы группового единомыслия:

1) иллюзия неуязвимости;

2) групповая поляризация;

3) рационализация;

4) социальная праздность;

5) самоцензура;

6) фильтрация мнений.

Ответы: 1, 3, 5, 6.

Вопрос 13.

Типами формальных групп являются:

1) рабочие группы;

2) самоуправляемые команды;

3) команды менеджеров;

4) дружеские группы;

5) комитеты.

Ответы: 1, 3, 5.

Вопрос 14.

Проблемы формирования и функционирования неформальных групп исследовал:

1) Ирвинг Дженис;

2) Джордж Хоманс;

3) Фредерик Уинслоу Тейлор;

4) Мередит Белбин;

5) Анри Файоль;

6) Элтон Мэйо.

Ответы: 2, 4, 6.

Вопрос 15.

Дж. Катценбах и Д. Смит в своей модели развития команды выделяют следующие типы команд?

1) псевдокоманда;

2) потенциальная команда;

3) формальная команда;

4) самоуправляемая команда;

5) высокоэффективная команда.

Ответы: 1, 2, 5.

Вопрос 16.

Формами взаимодействия человека и группы являются:

1) кооперация;

2) интеграция;

3) слияние;

4) конфликт;

5) сплочение;

6) конкуренция.

Ответы: 1, 3, 4.

Вопрос 17.

Из приведенных ниже утверждений правильным является:

1) все группы создаются для выполнения определенной функции;

2) во всех формальных группах все решения принимает руководитель, являющийся формальным лидером;

3) некоторые группы создаются преимущественно для решения определенных проблем;

4) все группы характеризуются высоким уровнем сплоченности;

5) все группы самостоятельно выполняют управленческие функции.

Ответ: 3.

Вопрос 18.

Эффективность групповой работы зависит от:

1) условий деятельности организации;

2) характеристик группы и стадии ее развития;

3) поддерживающего окружения;

4) характеристик членов группы;

5) целей и задач, стоящих перед группой.

Ответы: 1, 2, 3, 4, 5 (все).

Вопрос 19.

Среди приведенных ниже утверждений правильными являются:

1) чем больше размер группы, тем выше эффективность ее деятельности;

2) если размер группы составляет 5-10 человек, то эффективность ее деятельности высока;

3) чем больше размер группы, тем ниже эффективность ее деятельности;

4) если размер группы не превышает 3 человек, то эффективность ее деятельности низка;

5) чем меньше размер группы, тем выше эффективность ее деятельности.

Ответы: 2, 3, 4.

Вопрос 20.

Какой из графиков на рис. 4.1 в наибольшей степени отражает зависимость эффективности деятельности группы от ее размера?

Организационное лидерство – это деятельность, которая гармонично сочетает компетенции менеджера и лидера.

Практика показывает, что легче стать хорошим менеджером, чем лидером организации (см. главу 6 учебника «Организационное поведение»).

Динамично изменяющаяся среда требует от современного управленца (лидера организации) совмещения компетенций лидера и менеджера.

Ключевые компетенции менеджера:

• планирование (постановка целей и задач, определение последовательности действий и предварительный расчет ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление проблем и их устранение).

Ключевые компетенции лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Практическое личностно ориентированное занятие построено на интеграции как профессиональных, так и лидерских компетенций.

Основой практического освоения организационного лидерства здесь является деятельность режиссера. Модель реализации организационного лидерства – сценическая постановка.[9]

Сценическая постановка позволяет освоить компетенции организационного лидерства в игре с другими по правилам искусства. Процедуры режиссерской работы содержат в себе ключевые компетенции как менеджера, так и лидера (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Режиссерская работа: компетенции менеджера и лидера

Цели:

• получить возможность освоения роли лидера в организации;

• оценить собственные компетенции организационного лидерства.

Задание.

1. Организуйте и исполните сценическую постановку на 3-10 минут (в зависимости от временных ресурсов).

2. Оцените основные компетенции менеджера и лидера на основе анализа организации постановки.

3. Составьте «портрет» лидера организации.

Этапы работы.

1. Сформируйте рабочие группы по 4–6 человек в каждой.

2. Дайте каждой группе одну организационную ситуацию – текст для постановки.

3. Дайте задание на организацию постановки. Постановочная часть:

• создание замысла – идеи постановки;

• оформление образов и распределение ролей (образ роли – закодированная партитура, которую предстоит развить);

• создание сюжета (структуры-канвы действия);

• сценарная работа (соорганизация исполнителей во времени и пространстве, мизансценическое решение связей и отношений действующих лиц);

• репетиция (экспериментирование и пробы до принятия окончательного решения);

• показ-исполнение.

4. Индивидуальная работа:

• рефлексия (анализ проделанной работы);

• оценка собственных компетенций (как менеджера и как лидера);

5. Работа в ми ни-группах:

• анализ проделанной работы;

• определение компетенций, которые проявил каждый член группы в организации постановки;

• определение компетенций, которых явно недоставало в вашей работе.

6. По результатам рефлексии в аудитории нарисовать «портрет» лидера организации, используя табл. 5.2.

Таблица 5.2. Лидер в организации

Цель.

Исследовать основы власти[12] в организации на примере различных должностей.

Задание.

1. Проанализируйте приведенные в табл. 5.3 должности с точки зре– ния объема власти, которую они могут иметь в своих организациях, и проранжируйте их по этому принципу.

2. Обоснуйте свою точку зрения (письменно).

Этапы работы.

1. Индивидуально заполните столбец 2 табл. 5.3. Наиболее «властная» должность получает ранг 10, следующая – 9 и т. д.

2. Обсудите полученные результаты по подгруппам и выработайте обоснованное коллективное решение, заполнив столбец 3 табл. 5.3.

3. Обсудите всей группой полученные результаты.

Таблица 5.3. Основы власти в организации

Умение правильно распределять полномочия – признак грамотного менеджмента и один из элементов организационного поведения руководителя.

Распределение полномочий целесообразно закреплять письменным документом. Одним из вариантов такого документа является должностная инструкция, составленная в виде таблицы (см. табл. 5.4).

Цель.

Отработать навыки распределения полномочий между руководителями.

Задание.

Разработать вариант должностной инструкции с учетом специфики вашей организации.

Этапы работы.

1. Кратко опишите организацию и должность, о которой пойдет речь, указав связанные с ней задачи и ее место в системе управления.

2. Заполните табл. 5.4 для конкретной руководящей должности на основании полученных данных.

Таблица 5.4. Описание должности в виде таблицы

Цель.

Изучить специфику стилей поведения руководителя в конкретных ситуациях с учетом его задач и уровня зрелости группы. Задание.

Используя теорию лидерства Херси-Бланчарда,[13] проанализируйте приведенные ниже ситуации. Выберите в каждой из них наилучший способ воздействия на группу со стороны руководителя и обоснуйте свои ответы.

Ситуация 1.

Вас назначили на новую должность. Предыдущий руководитель не вмешивался в дела группы. Группа адекватно следовала своему направлению работы и выполняла поставленные задачи. Внутренние отношения в группе находятся на хорошем уровне.

Возможные способы воздействия:

• предпринимайте шаги, направляя подчиненных к работе, определенной должным образом;

• вовлекайте подчиненных в процесс принятия решений, оказывая поддержку дельным предложениям;

• обсудите производительность труда группы в прошлом, а затем рассмотрите необходимость новой практики;

• предоставьте группу самой себе.

Ситуация 2.

Полученная вами информация указывает на некоторые трудности во взаимоотношениях подчиненных одной из групп. Группа имеет хорошую производственную репутацию. Члены группы эффективно выполняли сложные задачи и успешно справлялись с работой в течение всего прошлого года. Все они обладают достаточной квалификацией.

Возможные способы воздействия:

• рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными;

• предоставьте членам группы возможность самим решить возникшие проблемы;

• действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя;

• участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения.

Ситуация 3.

Производительность труда вашей группы снижается на протяжении нескольких месяцев. Члены группы не слишком озабочены своевременным выполнением задач. Им постоянно необходимо напоминать об этом. В прошлом помогало перераспределение ролей и ответственности.

Возможные способы воздействия:

• позвольте группе самой определить направление своей работы;

• учтите рекомендации группы, но следите за выполнением задач;

• перераспределите роли и ответственность и введите четкий контроль;

• вовлеките группу в перераспределение ролей и ответственности, но не будьте чрезмерно директивны.

Ситуация 4.

Вы намечает изменения в структуре, новые для вашей группы. Члены группы внесли свои предложения, касающиеся планируемых изменений. Группа работала продуктивно, в своих действиях демонстрируя гибкость.

Возможные способы воздействия:

• определите необходимые изменения и ведите внимательный контроль;

• участвуйте в работе группы над изменениями, но позвольте членам группы самими организовать их внедрение;

• будьте готовы принять изменения в рекомендуемом группой виде, но контролируйте их внедрение;

• избегайте конфронтации, оставайтесь в стороне.

Рекомендации по разбору ситуаций теста.

При выполнении задания необходимо ответить на следующие вопросы.

1. В чем состоит задача руководителя в каждой конкретной ситуации?

2. Каков уровень зрелости группы в соотношении с поставленными задачами?

3. Какой стиль поведения в данной ситуации наиболее рационален?

Возможны следующие варианты поведения в соответствии с двумя ориентирами, преобладающими в деятельности менеджера (задача или отношения).

Поведение, ориентированное на задачу.

• приказание, поучение (лидер вовлечен в подробное объяснение ролей и задач группы, учит подчиненных, как, когда и зачем выполнять задания);

• убеждение, инструктирование (лидер дает подчиненным инструкции и оказывает поддержку).

Поведение, ориентированное на отношения, определяемое степенью, в которой лидер вовлечен в двусторонние отношения, содействие, координирование и применяемые психологические приемы:

• соучастие (лидер и подчиненные совместно принимают решения о том, как лучше выполнить поставленные задачи);

• делегирование (лидер дает мало конкретных подробных указаний и оказывает небольшую личную поддержку подчиненным).

Таким образом, возможные стили поведения лидера определяются следующими параметрами:

• приказание, поучение: высокая задача/низкие отношения (+2, -2) (высокая степень ориентации на задачу, низкая степень ориентации на отношения);

• убеждение: высокая задача/высокие отношения (+2, +2);

• участие: низкая задача/высокие отношения (-2, +2);

делегирование: низкая задача/низкие отношения (-2, -2).

Ситуация 1.

Вас назначили на новую должность. Предыдущий руководитель не вмешивался в дела группы. Группа адекватно следовала своему направлению работы и выполняла поставленные задачи. Внутренние отношения в группе находятся на хорошем уровне.

Диагноз.

Предыдущий руководитель оставлял группу в покое. Члены группы реагировали относительно зрелым образом со средней ПТ (производительностью труда) и хорошими показателями вовлеченности в процесс решения проблем.

Лучше всего новому руководителю предоставить группе возможность самостоятельного структурирования большей части своей деятельности, но сделать акцент на необходимость улучшения ее деятельности.

Оценка вариантов ответов.

– 2. Предпримите шаги, направляя подчиненных к работе, определенной должным образом.

Эта мера (высокая задача/низкие отношения) не подходит, так как группа продемонстрировала свою способность работать хорошо, а произошла всего лишь смена руководства.

+2. Вовлекайте подчиненных в процесс принятия решений, оказывая поддержку дельным предложениям.

Эта мера (высокие отношения/низкая задача) лучше всего подходит группе, так как предоставляет ей возможность найти собственное решение проблемы, но не передает ее членам всей полноты ответственности.

Каналы коммуникации (возможность общения) остаются открытыми, работа осуществляется совместно, при подчеркивании необходимости повышения ПТ.

– 1. Обсудите производительность труда группы в прошлом, а затем рассмотрите необходимость новой практики.

Эта мера (высокая задача/высокие отношения) может оказаться подходящей, если проблема такого рода будет осознана при выполнении задач и осуществлении управления. В данный момент срочных проблем ПТ нет.

+1. Предоставьте группу самой себе.

Эта мера (низкая задача/низкие отношения) может подойти для текущей работы с этой относительно зрелой группой. Но если лидер хочет повысить способность группы справляться с задачами и управлением, может потребоваться дополнительная структура.

Ситуация 2.

Полученная вами информация указывает на некоторые трудности во взаимоотношениях подчиненных одной из групп. Группа имеет хорошую производственную репутацию. Члены группы эффективно выполняли сложные задачи и успешно справлялись с работой в течение всего прошлого года. Все они обладают достаточной квалификацией.

Диагноз.

В плане зрелости уровень группы – выше среднего, как видно из ее успехов и способности работать над долгосрочными задачами. В краткосрочном плане наилучшим для лидера будет предоставить членам группы возможность самим решать свои проблемы, но если трудности сохранятся, то могут быть выбраны и другие стили воздействия.

Оценка вариантов ответов.

– 1. Рассмотрите необходимость внедрения новой практики и обсудите ваше решение с подчиненными.

Эта мера (высокая задача/высокие отношения) не подходит в данный момент, так как группа обладает достаточной зрелостью для решения проблемы.

+2. Предоставьте членам группы возможность самим решить возникшие проблемы.

Эта мера (низкая задача/низкие отношения) лучше всего подходит в данной ситуации, так как позволяет группе найти собственное решение проблемы.

– 2. Действуйте быстро и твердо, корректируя и направляя.

Эта мера (высокая задача/низкие отношения) будет слишком резкой для такой зрелой группы. Проблема лежит в сфере личных взаимоотношений, а не в управлении и выполнении задачи.

+1. Участвуйте в обсуждении проблемы, оказывая подчиненным поддержку, не нарушая отношений соподчинения.

Эта мера (высокие отношения/низкая задача) будет более подходящей в том случае, если проблема сохраняется или разрастается.

Ситуация 3.

Производительность труда вашей группы снижается на протяжении нескольких месяцев. Члены группы не слишком озабочены своевременным выполнением задач. Им постоянно необходимо напоминать об этом. В прошлом помогало перераспределение ролей и ответственности.

Диагноз.

Группа относительно незрелая, не только в плане готовности взять на себя ответственность, но и по опыту работы, поскольку производительность труда снижается. Для руководителя в краткосрочном плане лучшей мерой будет вовлечение группы в обсуждение задач.

Оценка вариантов ответов.

– 1. Позвольте группе самой определить направление своей работы.

Эта мера (высокие отношения/низкая задача) предполагает усиление несоответствия в поведении группы. С ее помощью в дальнейшем руководитель сможет выявить тех членов группы, которые стремятся ограничить объем работы или совершают другие действиями, отвлекающие от решения общей задачи.

+1. Учтите рекомендации группы, но следите за выполнением задач.

Эта мера (высокая задача/высокие отношения) подходит для работы с группой средней зрелости. В настоящее время эта группа не обладает способностями или опытом для того, чтобы давать нужные рекомендации. По мере роста зрелости группы этот стиль станет более подходящим.

+2. Перераспределите роли и ответственность и введите четкий контроль.

Эта мера (высокая задача/низкие отношения) предполагает прямое руководство, необходимое для повышения ПТ группы в краткосрочном периоде времени.

– 2. Вовлеките группу в перераспределение ролей и ответственности, но не будьте чрезмерно директивны.

Эта мера (низкая задача/низкие отношения) увеличит вероятность того, что несоответствующее поведение группы сохранится, и ПТ будет падать.

Ситуация 4.

Вы намечаете изменения в структуре, новые для вашей группы. Члены группы внесли свои предложения, касающиеся планируемых изменений. Группа работала продуктивно, в своих действиях демонстрируя гибкость.

Диагноз.

Группа, по-видимому, имеет уровень зрелости выше среднего, о чем свидетельствует гибкость в решении рутинных каждодневных опера-циий. Для лидера лучше сохранить хорошие отношения с группой. Однако планируемая им серьезная перестройка структуры требует некоторых изменений в работе группы, поскольку для решения предстоящих задач группа обладает меньшим опытом.

Оценка вариантов ответов.

– 2. Определите необходимые изменения и ведите внимательный контроль.

Эта мера (низкая задача/низкие отношения) не подходит для работы со зрелой группой. Проблема состоит в осуществлении крупных изменений, а не в структурных преобразованиях самих по себе.

+2. Участвуйте в работе группы над изменениями, но позвольте членам группы самими организовать их внедрение.

Эта мера (высокие отношения/низкая задача) продемонстрирует ваше внимание к мнению группы. Она будет способствовать ее концентрации на разработке изменений.

– 1. Будьте готовы принять изменения в рекомендуемом группой виде, но контролируйте их внедрение.

Эта мера (высокая задача/низкие отношения) не позволяет полностью использовать имеющийся у группы потенциал.

– 1. Избегайте конфронтации, оставайтесь в стороне.

Это поведение (высокая задача/высокие отношения) позволит в полной мере использовать потенциал этой группы.

Коммуникации – это обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действия. Коммуникации играют большую роль в управлении. Они выступают связующим процессом, необходимым для осуществления управленческих действий. Почти 80 % рабочего времени менеджеров расходуется на общение.

Важнейшими элементами коммуникативного процесса являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь. Именно обратная связь делает коммуникацию двусторонним процессом. Наличие всех перечисленных элементов необходимо для осуществления эффективного общения.

Для анализа и совершенствования коммуникаций в организации их можно классифицировать по ряду признаков. Среди всех видов коммуникаций для изучения организационного поведения наиболее важны межличностные. Межличностные коммуникации могут быть вербальными и невербальными, формальными и неформальными.

93 % сообщений имеют невербальную природу. Невербальное общение – важный источник информации относительно мыслей и чувств отправителя и получателя сообщения. Поэтому знание невербальных сигналов столь важно для осуществления эффективных коммуникаций. Менеджеры должны овладеть искусством их использования и «чтения». Невербальные коммуникации дополняют вербальные.

Формальные коммуникации определяются организационной структурой, которая должна четко фиксировать пространственное расположение коммуникационных каналов и обеспечивать эффективность вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций. Неформальные коммуникации (например, слухи) дополняют формальные. Они также существуют в любой организации как неотъемлемая часть ее жизнедеятельности. Посредством неформальных коммуникаций редко передается информация, которая проходит через формальные каналы.

На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры. Зная о возможных барьерах, менеджеры должны стараться предотвращать их возникновение или же искать и планировать эффективные пути их преодоления.

Для организации эффективных коммуникаций в группах и в организации в целом необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети.

Предлагаемые в данной главе тесты и упражнения позволяют закрепить знания о коммуникативном поведении в организации, овладеть навыками распознавания и анализа различных видов коммуникаций и барьеров на их пути, разнообразных средств невербального общения, а также усовершенствовать навыки логического мышления при решении проблем коммуникаций в организации.

Вопрос 1.

Основными элементами процесса коммуникации выступают:

1) отправитель;

2) сообщение;

3) получатель;

4) каналы передачи информации;

5) кодирование.

Ответ: 1,2,3,4.

Вопрос 2.

Какое из приведенных ниже утверждений верно:

1) коммуникация состоялась, если коммуникатор отправил сообщение;

2) коммуникация состоялась, если получатель получил, понял и принял сообщение;

3) коммуникация состоялась, если получатель декодировал сообщение;

4) коммуникация состоялась, если отправитель передал сообщение?

Ответ: 2.

Вопрос 3.

Что делает процесс коммуникации двусторонним:

1) наличие получателя;

2) полученное сообщение;

3) декодирование сообщения;

4) обратная связь;

5) передача сообщения.

Ответ: 4.

Вопрос 4.

Важнейшими характеристиками обратной связи являются:

1) направленность на помощь работнику;

2) понятность;

3) своевременность;

4) полезность;

5) достоверность.

Ответ: все.

Вопрос 5.

Если руководители подразделений обеспечивают регулярную обратную связь с подчиненными и прислушиваются к их мнению, то это может привести к тому, что:

1) подчиненные «погрязнут» в обсуждении заданий и затянут их выполнение;

2) подчиненные будут работать производительно, но не будут удовлетворены работой;

3) подчиненные будут удовлетворены работой, но будут работать «спустя рукава»;

4) подчиненные будут удовлетворены работой и повысят произво– дительность труда и качество выполнения заданий;

5) руководитель в конечном счете пойдет на поводу у подчиненных.

Ответ: 4.

Вопрос 6.

Подчиненный утаил информацию, боясь рассердить руководителя. Это пример того, что зависимые сотрудники:

1) хотят произвести хорошее впечатление на руководителя;

2) работают более производительно;

3) озабочены в основном тем, чтобы угодить своему руководителю, и не думают об улучшении работы подразделения;

4) рвутся в руководители сами, чтобы стать независимыми и обезопасить себя;

5) в конечном итоге «подсидят» руководителя и займут его место.

Ответы: 1,3.

Вопрос 7.

Критериями классификации коммуникаций в организации выступают:

1) каналы общения;

2) мотивы коммуникации;

3) средства коммуникации;

4) реальность осуществления коммуникаций;

5) пространственное расположение каналов;

6) тип коммуникационной сети.

Ответы: 1, 3, 5.

Вопрос 8.

Вербальные коммуникации осуществляются с помощью:

1) жестов;

2) определенного темпа речи;

3) установления определенной дистанции между общающимися;

4) устной речи;

5) похлопываний по плечу;

6) информационных технологий.

Ответ: 4.

Вопрос 9.

Невербальными средствами общения являются:

1) рукопожатие;

2) походка;

3) телефон;

4) взгляд;

5) электронная почта.

Ответы: 1, 2, 4.

Вопрос 10.

Кинесическими средствами невербального общения выступают:

1) устная речь;

2) мимика;

3) рукопожатие;

4) поза;

5) покашливание.

Ответы: 2, 4.

Вопрос 11.

Определите, какое из предложенных выражений лица (рис. 6.1) определяют названные ниже эмоциональные состояния:

1) скепсис;

2) сильная злость;

3) бурная радость;

4) враждебность;

5) безразличие.

Рис. 6.1. Выражение лица и эмоциональное состояние

Ответы: 1 – г); 2 – в); 3 – д); 4 – б); 5 – а).

Вопрос 12.

Просодическими средствами невербального общения выступают:

1) интонация;

2) жесты;

3) плач;

4) дистанция между общающимися;

5) громкость голоса.

Ответы: 1,5.

Вопрос 13.

Экстралингвистическими средствами невербального общения являются:

1) покашливание;

2) тембр голоса;

3) смех;

4) паузы;

5) пантомимика.

Ответы: 1, 3, 4.

Вопрос 14.

Такесическими средствами невербального общения выступают:

1) жесты;

2) рукопожатие;

3) направление взгляда;

4) вздохи;

5) поцелуй.

Ответы: 2, 5.

Вопрос 15.

Проксемическими характеристиками невербального общения являются:

1) угол общения партнеров;

2) телефон;

3) мимика;

4) дистанция между общающимися;

5) похлопывание по спине.

Ответы: 1, 4.

Вопрос 16.

Какие позиции при общении отражают следующие рисунки (рис. 6.2)?

Рис. 6.2. Позиции при общении

Ответы:

а) позиция, характерная для людей, занятых дружеской беседой;

б) независимая позиция;

в) общение при деловом взаимодействии;

г) конкурирующе-оборонительная позиция.

Вопрос 17.

Какой из перечисленных ниже видов коммуникаций называется «виноградной лозой»:

1) формальные коммуникации;

2) неформальные коммуникации;

3) вертикальные коммуникации;

4) диагональные коммуникации;

5) коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств и информационных технологий?

Ответ: 2.

Вопрос 18.

Решение может быть принято раньше, чем выслушаны все члены группы. Это может привести к:

1) незаинтересованности членов группы в выполнении принятого решения;

2) поддержке членами группы мнения руководителя;

3) скрытому «саботажу» в процессе выполнения решения;

4) экономии времени;

5) повышению сплоченности группы.

Ответы: 1, 3, 4.

Вопрос 19.

На пути эффективных коммуникаций встречаются следующие барьеры:

1) экономические;

2) физические;

3) временные;

4) юридические;

5) культурные.

Ответы: 2, 3, 5.

Вопрос 20.

Какие типы коммуникационных сетей отражают схемы, приведенные на рис. 6.3?

Ответ:

а) «колесо»;

б) «шпора»;

Рис. 6.3. Типы коммуникационных сетей

в) «вертушка»;

г) «круг»;

д) «всеканальная»;

е) «игрек».

Вопрос 21.

Для решения простых проблем в группе могут быть использованы следующие типы коммуникационных сетей:

1) «вертушка»;

2) «шпора»;

3) «цепочка»;

4) «игрек»;

5) «всеканальная».

Ответы: 2, 3, 4.

Вопрос 22.

Определите, в какой из коммуникационных сетей формальное лидерство разделено или полностью отсутствует:

1) «колесо»;

2) «игрек»;

3) «всеканальная»;

4) «вертушка»;

5) «круг».

Ответ: 3.

Вопрос 23.

Для совместного решения сложных проблем всеми членами группы может быть использована следующая коммуникационная сеть:

1) «цепочка»;

2) «всеканальная»;

3) «шпора»;

4) «круг»;

5) «колесо».

Ответ: 2.

Вопрос 24.

Укажите, в каких коммуникационных сетях трудно организовать неформальный канал общения:

1) «колесо»;

2) «вертушка»;

3) «шпора»;

4) «круг»;

5) «игрек».

Ответы: 1, 3, 5.

Цель.

Овладеть навыками анализа средств невербального общения.

Задание.

Проанализируйте приведенные в табл. 6.1 средства невербального общения. Определите, какие из них относятся к кинесическим, просодическим, экстралингвистическим, такесическим и проксемическим, заполнив соответствующий столбец табл. 6.1.

Таблица 6.1. Средства невербального общения и их классификация

Ответ:

1) кинесические: 4, 6, 10,14;

2) просодические: 13, 16;

3) экстралингвистические: 2, 5, 9, 11, 12;

4) такесические: 1, 7,15;

5) проксемические: 3, 8.

Цель.

Овладеть навыками анализа проксемических средств невербального общения.

Задание.

Определите, для какого вида дистанции характерны приведенные в табл. 6.2 расстояния между общающимися.

Таблица 6.2. Виды дистанции

Ответ:

1) публичная дистанция;

2) персональная дистанция;

3) интимная дистанция;

4) социальная дистанция.

Цель.

Развить навыки анализа проксемических средств невербального общения.

Задание.

Определите, какой вид дистанции характеризует каждый из приведенных в табл. 6.3 типов общения, и заполните таблицу.

Таблица 6.3. Тип общения и вид дистанции

Ответ:

1) социальная дистанция;

2) публичная дистанция;

3) интимная дистанция;

4) персональная (личностная) дистанция.

Цель.

Развить навыки анализа проксемических средств невербального общения.

Задание.

Определите, для какого типа общения характерны приведенные в табл. 6.4 расстояния между общающимися, и заполните таблицу.

Таблица 6.4. Тип общения

Цель.

Овладеть навыками анализа конкретной ситуации из практики деятельности организации и научиться определять виды коммуникации.

Задание.

Проанализируйте следующую ситуацию и определите, о каких коммуникациях идет речь. Ситуация.

В процессе оргпроектирования создается организационная структура управления, а также разрабатываются положения о подразделениях аппарата управления. В каждом из них обязательно должен присутствовать раздел: «Взаимоотношения с другими подразделениями организации».

Ответ: формальные горизонтальные коммуникации.

Цель.

Развить навыки анализа практической ситуации и научиться выявлять различные виды коммуникаций.

Задание.

Проанализируйте следующую ситуацию из практики деятельности компании и определите, о каких коммуникациях идет речь. Ситуация.

В компании AT&T разработана программа по управлению производительностью. Важной частью этой программы выступает разработка и распространение внутри компании специальных вопросников.

В анкетах, которые раздаются всем сотрудникам одного подразделения, затрагиваются такие вопросы, как:

• уважение к работнику,

• стремление оказать активную помощь клиенту,

• работа в команде,

• инновации и высокие этические нормы.

Результаты этого опроса, получаемые руководителем, по сути своей являются проявлением обратной связи от его подразделения. Руководитель анализирует эти результаты, затем конфиденциально обсуждает их с фасилитатором, после чего они выносятся на обсуждение общего собрания коллектива подразделения.

Ответ: система восходящих коммуникаций.

Цель.

Развить навыки анализа различных видов коммуникаций и закрепить знания о целях, которые они преследуют.

Задание.

Проанализируйте приведенные в табл. 6.5 цели различных коммуникаций. Определите, какие из них ставят перед собой нисходящие, восходящие, горизонтальные и диагональные коммуникации, и заполните таблицу.

Таблица 6.5. Цели и виды коммуникаций

Цель.

Развить навыки анализа различных видов коммуникаций и закрепить знания о том, какая информация передается по их каналам.

Задание.

Проанализируйте перечисленные в табл. 6.6 виды передаваемой в сообщении информации. Определите, о каких коммуникациях (нисходящих, восходящих, горизонтальных, диагональных) идет речь, и заполните таблицу.

Таблица 6.6. Виды информации и виды коммуникаций

Ответ:

1) 1,3, 6, 7, 9,11, 13,14,15 – нисходящие коммуникации;

2) 2, 5, 8,10, 12,15,16, 17 – восходящие коммуникации;

3) 4, 8, 15 – горизонтальные коммуникации;

4) 5, 8, 15 – диагональные коммуникации.

Цель.

Овладеть навыками анализа коммуникационных барьеров.

Задание.

Проанализируйте приведенные в табл. 6.7 помехи при общении. Определите, проявлением какого барьера является каждая из них, и заполните таблицу.

Таблица 6.7. Помехи и барьеры

Цель.

Проверить свои знания о коммуникациях.

Задание.

Проанализируйте приведенные ниже утверждения и укажите, какие из них верны, а какие нет.

1. Коммуникации – важнейшая составная часть деятельности менеджеров.

2. Успех коммуникации зависит от того, насколько внимательно собеседники слушают друг друга.

3. Наличие обратной связи делает процесс коммуникации двусторонним.

4. Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств и информационных технологий, наиболее значимы для изучения организационного поведения.

5. Выбор носителя информации в процессе коммуникации не зависит от характера управленческих проблем.

6. Чтобы уточнить мнение собеседника, следует задавать ему как можно больше вопросов.

7. Наличие обратной связи – важное условие коммуникаций.

8. Межличностные коммуникации во многом зависят от социокультурной среды, в которой они осуществляются.

9. В формальной группе не могут возникнуть неформальные коммуникации.

10. В процессе общения невербальные сигналы собеседников должны способствовать усилению речи.

11. Если подчиненные зависят от руководства, то восходящий поток информации может оказаться блокированным. Осознающий свою зависимость работник, получив неприятную для руководителя информацию, может не передать ее ему.

12. Чтобы сократить время коммуникации, следует перебить собеседника и прямо сказать ему о дефиците своего времени.

13. Если руководителя захлестывают эмоции, то он может неправильно понять собеседника.

14. Слухи – это невербальные коммуникации в процессе общения.

Ответ:

1) верны утверждения: 1, 2, 3, 7, 8, 10, И, 13;

2) неверны утверждения: 4, 5, 6, 9, 12, 14.

Цель.

Сравнить эффективность одно– и двусторонней коммуникации.

Продолжительность упражнения – около часа.

Задание.

Методом работы в группах последовательно реализовать процесс одно– и двусторонней коммуникации, сравнить их результаты, и на этой основе выявить их характерные черты, преимущества и недостатки и сделать вывод о сравнительной эффективности этих двух типов коммуникации.

Этапы работы.

1. Ведущий знакомит участников с различиями между одно– и дву– сторонней коммуникациями.

При односторонней коммуникации передавать информацию может только коммуникатор, а принимающие – не могут, т. е. коммуникация осуществляется только в одном направлении:

Коммуникатор –> принимающий сообщение.

При двусторонней коммуникации передавать информацию могут как коммуникатор, так и принимающие, т. е. коммуникация осуществляется в двух направлениях:

Коммуникатор <– принимающий сообщение —>

2. Участники объединяются в группы по 8-12 человек. Группы рас– ходятся на такое расстояние, чтобы не мешать друг другу. Каждая группа выбирает коммуникатора.

Рис. 6.4. Геометрический рисунок – иллюстрация № 1

3. Коммуникаторы получают от ведущего листы бумаги с двумя геометрическими рисунками (рис. 6.4 и рис. 6.5). Прямоугольники и квадраты соприкасаются обязательно в углах или серединах их сторон. Прямоугольники и квадраты могут составлять угол только в 45 или 90°.

таблица

Вопросы.

По горизонтали.

3, 37. Характеристика эффективной обратной связи.

7. Тот, кто хочет передать информацию.

8. Превращение сообщения в имеющую смысл форму.

9. Коммуникация с помощью устной речи, как системы кодирова– ния (прилагательное).

10. Близость.

12. Коммуникация, обусловленная существующими регламентами.

13. Обмен информацией в устном или письменном виде.

15. Проксемическая характеристика.

16. «… лоза» – неформальная система коммуникаций (прилагательное).

18, 22. Фактор, влияющий на межличностные коммуникации.

23. Стиль передвижения.

25. Коммуникативный барьер, обусловленный личностными характеристиками общающихся (прилагательное).

26. Каналы распространения информации в неформальной системе коммуникаций (мн. ч.).

28. Вид вертикальных коммуникаций (прилагательное, мн. ч.).

30. Коммуникативный барьер из-за языковых различий (прилага– тельное).

31. Коммуникативная помеха.

32. Послание, содержащее данные, которые отправитель хочет пе– редать получателю.

34. По различным ее характеристикам можно судить о психофизиологическом состоянии общающихся.

35. Коммуникативный барьер из-за различного понимания общающимися значения символов (прилагательное).

36. Коммуникации «лицом к лицу» (прилагательное, мн. ч.).

По вертикали.

1. Коммуникация с помощью жестов, мимики, взгляда и т. д. (прилагательное).

2. Связь, дающая возможность отправителю установить, что сообщение получено, понято и принято (прилагательное).

4. Она изучает собеседника по динамическим прикосновениям в процессе общения (рукопожатиям, похлопываниям, поцелуям).

5, 6. Характеристика эффективной обратной связи.

10. Адресат послания.

11. Движения мышц лица.

13. Она изучает собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам.

14. Совокупность передаваемых сведений, неизвестных ранее получателю.

16. Кинесическое средство общения.

17. Коммуникации снизу вверх (прилагательное, множественное число).

19. Тип коммуникативного барьера.

20. Название процесса коммуникации, в котором присутствует обратная связь (прилагательное).

21. Вид коммуникаций в организации.

24. Перевод информации в комплекс коммуникационных символов.

27. «Виноградная…».

29. Передача информации и понимания с использованием словесных и несловесных символов.

32. Вид связи (прилагательное).

33. Движение руками или головой.

Ответы.

Эффективная деятельность любой организации непосредственно зависит от того, как руководители и работники оценивают и учитывают в своих действиях жизненный цикл организации и каждую его стадию. Руководители должны знать, на какой стадии развития находится организация, адекватно оценивать, насколько осуществляемая деятельность и принятый стиль управления соответствует этой стадии, а также понимать причины перехода от одной стадии к другой. На каждой стадии перед организацией стоят определенные задачи, и каждая стадия имеет свои характерные симптомы. Умение правильно проанализировать ситуацию и выбрать наиболее эффективный тип управления – залог успешного развития организации.

Уникальность и неповторимость любой организации обусловлена ее организационной культурой. Будучи нематериальной, культура, тем не менее, во многом определяет любое событие, происходящее в организации. Она может сознательно формироваться ее ведущими сотрудниками или развиваться стихийно. Можно сказать, что культура – это система запретов. Практика показывает, что организации, которым удается создать сильную и активную организационную культуру, как правило, добиваются более высокой производительности и эффективности своей деятельности. Поэтому очень важно четко представлять себе сущность и взаимосвязь основных элементов оргкультуры, факторы, влияющие на ее формирование, модели изменения и другие аспекты.

Тесно связана с понятием культуры и репутация организации. Организационная культура – один из основных ее элементов, наряду с имиджем, известностью на рынке и авторитетом первого лица. Управление репутацией организации включает ее формирование, поддержание и защиту.

Представленные в данной главе практические задания посвящены рассмотрению отдельных аспектов перечисленных выше вопросов и, как правило, не предполагают однозначных ответов, делая упор на логическое обоснование авторской позиции и умение творчески использовать полученные в ходе изучения теоретического материала знания.

Цель.

Понять особенности управления на различных стадиях жизненного цикла организации (ЖЦО).

Задание.

В табл. 7.1 приведены основные задачи, стоящие перед организацией на различных стадиях ее жизненного цикла. Определите, какой стадии цикла соответствует каждая из задач, и заполните таблицу. Обоснуйте свой выбор.

Упражнение выполняется индивидуально или в группах по 3–4 человека.

Таблица 7.1. Задачи, стоящие перед организацией на различных стадиях ее жизненного цикла

Цель.

Понять особенности формирования культуры в организации через анализ ценностных установок.

Главная роль в процессе формирования культуры в организации отводится ее руководителям, которые заинтересованы в том, чтобы она соответствовала их собственным представлениям. В то же время, они не могут не учитывать, как их ценностные установки будут воспринимать сотрудники.

Задание.

Дополните приведенный ниже список, исходя из собственных представлений, и определите, могут ли возникать противоречия между руководителями и сотрудниками во взглядах на эти ценностные установки.

Этапы работы.

1. Путем коллективного обсуждения дополните представленный перечень ценностных установок.

2. Проанализируйте возможные противоречия во взглядах на конкретные ценностные установки. Дайте оценку каждому из этих противоречий и сформулируйте предложения по их минимизации.

Перечень ценностных установок, которыми обычно руководствуются высшие менеджеры:

• поощрения и наказания;

• участие в управлении;

• демократичность;

• открытость;

• помощь другим;

• лояльность;

• отношение к равенству полов;

• возраст;

• другое (указать).

Цель.

Отработка навыков анализа сущности организационной культуры.

Задание.

Определите, какие из приведенных ниже утверждений верны, а какие нет.

Этапы работы.

1. Выполните предложенное задание индивидуально.

2. Обсудите свои ответы в группе, приводя свои обоснования и комментарии.

Утверждения.

1. Организационная культура отличает одну организацию от другой.

2. Поддержание культуры зависит от неформальных лидеров.

3. Освоение работниками организационной культуры зависит от их адаптации в организации.

4. Организационная культура относится к факторам внешней среды.

5. Базовые установки культуры бездоказательно принимаются и разделяются членами организации.

6. Переход от одной стадии жизненного цикла организации к другой – это предсказуемое изменение.

7. Жизненный цикл организации и жизненный цикл товара не связаны между собой.

8. Миссия организации, как правило, формулируется на стадии роста.

9. На стадии зрелости организации резко усиливается конкуренция.

10. На стадии упадка организации усиливается централизация уп– равления.

Цель.

Разобраться в вопросах поддержания корпоративной культуры на конкретных примерах:

Задание.

Проанализируйте два приведенных ниже документа и ответьте на следующие вопросы.

1. Что общего в этих документах?

2. В чем вы видите отличия между ними, разницу в подходах?

3. Какие из положений этих документов можно использовать в ка– честве типовых в других организациях?

4. Какие изменения и дополнения вы бы внесли в эти документы?

Документ 1: корпоративный кодекс поведения.

Кодекс поведения шведско-немецкого консорциума Skanska[15] (фрагмент).

Skanska приняла корпоративный кодекс поведения в феврале 2002 г. с целью определения своих принципов в области отношений с работниками, коммерческой деятельности, прав человека, окружающей среды и отношений с заинтересованными кругами.

Этот документ опирается на ряд важных международных договоров и конвенций, в том числе ООН, МОТ, Организации экономического сотрудничества и развития.

Кодекс был разработан в сотрудничестве со всеми коммерческими подразделениями и переведен на языки всех национальных внутренних рынков. В настоящее время происходит его внедрение в практику, с акцентом на таких аспектах, как обучение, ответственность и отчетность.

Одним из последствий воплощения в жизнь данного кодекса может стать то, что мы будем вынуждены отказаться от ряда проектов и заказчиков. Мы рассмотрим каждый такой случай в отдельности и, возможно, примем решение прекратить свою работу в определенном регионе или странах. Причиной такого решения может быть не только слишком высокий финансовый риск, но и характер влияния проекта, в котором мы участвуем, на окружающую среду и общество.

Общие принципы.

Наша основная задача состоит в обеспечении и развитии процветающей коммерческой деятельности на прочной экономической основе. Skanska, как компания с многолетней историей и перспективами, признает свою ответственность. Мы несем ответственность перед государством, общественной средой, в которой мы работаем, перед сотрудниками и деловыми партнерами и в целом перед всем человеческим сообществом.

Исходя из этого, мы сформулировали ключевые принципы своей деятельности.

• Мы соблюдаем требования законов, действующих в тех странах, где мы ведем коммерческую деятельность.

• Мы уважаем Всеобщую декларацию прав человека ООН и признаем свою ответственность за соблюдение тех прав, которые применимы к нашим отношениям с сотрудниками и обществом.

• Мы обязуемся вести коммерческую деятельность на высоком нравственном и этическом уровне. В сфере своего внимания мы стараемся следить за тем, чтобы наши поставщики и субподрядчики соблюдали принципы, заложенные в нашем кодексе поведения.

Отношения с работниками.

Последовательные отношения со всеми работниками, базирующиеся на взаимном уважении и признании достоинства человека, имеют основополагающее значение в деятельности нашей компании. Предлагаемые работникам условия соответствуют, как минимум, требованиям национального законодательства и соответствующих конвенций МОТ.

• Мы не используем принудительный труд, рабский труд или другие формы недобровольного труда на наших площадках.

• Мы не нанимаем на работу лиц моложе 15 лет.

• Мы предоставляем безопасные и благоприятные для здоровья человека условия работы и обязуемся постоянно их улучшать. Письменные инструкции по гигиене и безопасности труда находятся в доступном для работников месте, соблюдаются на всех стройплощадках.

• Мы предоставляем одинаковые возможности всем людям, независимо от расы, цвета кожи, национальности, религиозной или этнической принадлежности.

• Мы не допускаем проявлений дискриминации или сексуальных до могате л ь ств.

• Мы признаем за работниками право создавать профсоюзы и вступать в них в соответствии с законами страны.

Этика коммерческой деятельности.

Проявления коррупции, взяточничества и других неправомерных действий, препятствие конкуренции затрудняют формирование рынка, социальное и демократическое развитие. Исходя из этого, Skanska обязуется не допускать таких случаев в своей деятельности.

• Мы будем избегать действий, противоречащих законам честной конкуренции.

• Мы не будем предлагать или осуществлять какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения физическим или юридическим лицам с целью склонить их к действиям, противоречащим их рабочим обязанностям, для расширения или сохранения бизнеса Skanska.

• Мы не будем принимать какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения, которые предлагаются нам с целью склонить нас к действиям, противоречащим нашим установленным рабочим обязанностям.

Окружающая среда.

• Мы обязуемся предупреждать и минимизировать негативное воздействие на окружающую среду, беречь природные ресурсы.

• Мы заранее думаем о воздействии на окружающую среду и принимаем решения на основании соответствующих фактов.

• Мы не ведем деятельности, которая связана с неприемлемыми экологическими и социальными рисками. Мы стараемся идентифицировать такие риски как можно раньше, чтобы принять своевременные и адекватные меры и решения.

Документ 2: кредо организации.

Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое кредо организации, в котором зафиксированы ценности, нормы и ответственность всех ее членов. В качестве примера приводим кредо корпорации Johnson &Johnson.

Кредо корпорации Johnson & Johnson.

Мы несем ответственность перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, пользующимися нашими товарами и услугами.

Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны выполняться быстро и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получать достаточную выгоду.

Мы отвечаем перед своими работниками – мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Заработная плата должна быть достаточной и адекватной, рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными в высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность применять и повышать свою квалификацию.

Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными.

Мы отвечаем перед обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть достойными гражданами – хорошо работать и платить налоги. Мы должны помогать улучшать системы образования и здравоохранения.

Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов.

Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы – развиваться, ошибки – исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут получать хорошие дивиденды.

Цель.

Отработка навыков анализа организационной культуры на конкретном примере. Задание.

Ознакомьтесь с приведенной ниже ситуацией и ответьте на следующие вопросы.

1. Как вы оцениваете уровень культуры в компании «Сигма»? Какой тип культуры сложился в компании? Ориентирует ли он всех работников на то, что является для организации ценным и важным? Какое поведение считается допустимым?

2. Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята ее сотрудниками?

3. Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).

4. Какой стиль руководства в компании «Сигма»? Эффективен ли он?

5. Какие этические аспекты проведения совещания вы бы выделили?

6. Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании «Сигма»?

Ситуация.

Компания «Сигма» занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых странах СНГ. В настоящее время в ней работает около 60 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Ниже приведена стенограмма заседания правления, на котором обсуждался вопрос о контрактах по обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.

Михайлов Андрей, генеральный директор: «Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты по обслуживанию. Роман, это твой вопрос».

Дворецкий Роман, финансы и учет: «Не совсем мой, но я просмотрел контракты по обслуживанию программ, заключенные с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, было бы лучше продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ „Сигма“, чем предлагать контракты по их обслуживанию… или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».

Михайлов: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?»

Дворецкий: «Вопрос, конечно, интересный…»

Михайлов: «Так что же ты все-таки предлагаешь?»

Дворецкий: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ „Сигма“ по крайней мере на 30 %».

Толмачев Борис, маркетинг: «Если мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов… может, не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».

Михайлов: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?»

Толмачев: «Я не знаю».

Михайлов: «Алексей, сколько?»

Шустов Алексей, развитие: «Я не очень хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день».

Дворецкий: «Мне кажется, около 80 %».

Михайлов: «Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?»

Толмачев: «Это отчасти зависит от цены программы, но прежде всего от того, насколько часто она изменяется».

Шустов: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время на переход к новой системе компании „Эппл“».

Семина Тамара, операции: «Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперек».

Михайлов: «Да, Станислав был уникальный специалист и работник».

Шустов: «Все-таки интересно, почему он ушел».

Михайлов: «Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию пакета программ „Сигма“? Разве компании „Медсистем“ и „ТМС“ не делают таких же изменений, как и мы, причем так же часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы – самые совершенные на рынке».

Толмачев: «В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор. Тоже ушел неожиданно, как и Станислав».

Михайлов: «Иван, мы еще ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?»

Багров Иван, системный анализ: «Мне особо нечего сказать – это не моя тема, это проблема маркетинга. Они должны знать, как продавать контракты».

Толмачев: «Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания четко определил: это вопрос Романа».

Михайлов: «Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай только по существу».

Семина: «Я думаю, нам надо иметь больше данных. Может быть, стоит отложить этот вопрос до тех пор, пока мы не изучим получше потребности наших клиентов и тому подобное».

Дворецкий: «Что конкретно мы должны знать?»

Михайлов: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько обойдется их осуществление».

Семина: «Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11: 00».

Дворецкий: «Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20 % и посмотреть, что произойдет? Увеличила же „ТМС“ свою цену на 35 % в год».

Михайлов: «Что ты думаешь, Борис?»

Толмачев: «Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».

Михайлов: «Хорошо, давайте попробуем это сделать. Спасибо, совещание окончено».

Цель.

Приобрести навыки анализа деятельности организации по формированию своей репутации. Задание.

1. Ознакомившись с приведенным ниже текстом, охарактеризуйте стратегию развития компании за прошедший период.

2. Выявите основные составляющие и этапы формирования репутации компании.

Ситуация.

Осенью 1992 г. шестеро предпринимателей арендовали линию по расфасовке напитков на Лианозовском молочном комбинате (Москва) и начали производство относительно нового для того времени в России товара – сока, разлитого в пакеты. С этого момента ведет свою историю компания «Вимм-Билль-Данн», выросшая в крупнейшую российскую корпорацию. Созданию компании предшествовали масштабные исследования, тщательное изучение рынка, состояние покупательского спроса и серьезная аналитическая работа.

В ноябре 1992 г. Лианозовский молочный комбинат выпустил первый пакет сокосодержащего напитка с забавным зверьком на упаковке и логотипом фирмы Wimm-Bill-Dann. Через короткое время специалисты компании создали серию из семи натуральных фруктовых соков, которая получила название J-7. В дальнейшем вся получаемая прибыль направлялась на разработку новых продуктов и приобретение контрольных пакетов акций предприятий пищевой промышленности. Помимо выпуска фруктовых и овощных соков, «Вимм-Билль-Данн» стала уделять внимание выпуску молочных продуктов, а недавно был приобретен контрольный пакет акций владивостокского завода «Пивоиндустрия Приморья».

На сегодняшний день «Вимм-Билль-Данн» представляет собой торгово-производственную группу в форме холдинга, в состав которого входит 18 молочных комбинатов, расположенных в различных городах РФ и стран СНГ (Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Тимашевск, Киев, Владивосток, Бишкек и др.). Есть предприятия и в других странах, в частности в Голландии и Израиле, – дочерние предприятия со стопроцентным российским капиталом. Общая численность работников холдинга составляет 12 ООО человек.

Руководство компании поставило задачу не просто конкурировать на равных с иностранными производителями молочных продуктов, а занять лидирующие позиции. Для этого было необходимо не только выпустить на рынок продукты с лучшим соотношением цены и качества, но и создать оригинальные запоминающиеся торговые марки, отвечающие именно российской специфике. Таких марок было создано несколько: «Домик в деревне», «Милая Мила», «Из бабушкиного погреба», «Чудо» и пр.

В настоящее время компания производит 170 видов соков и 266 видов молочной продукции. Более 2000 магазинов Москвы сотрудничают с предприятиями «Вимм-Билль-Данн», есть дистрибыотерные представительства более чем в 40 городах России и стран СНГ. По данным маркетингового агентства «Бизнес Аналитик», во 2-м квартале 2002 г. доля «Вимм-Билль-Данн» на российском рынке соков составила 36 %.

Существенно изменилась структура управления. «Вимм-Билль-Данн» стал группой компаний, подчиненных общей стратегии. При этом каждое из предприятий, входящих в группу, сохранило значительную самостоятельность.

Партнерами «Вимм-Билль-Данн» являются транснациональная корпорация Tetra Pak, мировой лидер в производстве оборудования и материалов для асептической упаковки жидких продуктов питания, Cargil, крупнейший в мире поставщик концентратов для производства соков, а также такие российские компании, как «Рускарт», «Союз», «БФК». Всего «Вимм-Билль-Данн» пользуется услугами более 280 поставщиков. Среди потребителей продукции компании – и это предмет особой гордости «Вимм-Билль-Данн» – рестораны быстрого обслуживания McDonald's и всемирно известная фирма Nestle.

В 1998 г. компания получила почетную награду журнала Russia Review. Издательский дом Independent Media по результатам независимой экспертизы признал ее «Лучшей частной компанией года». «Вимм-Билль-Данн» участвует в культурной жизни, оказывая финансовую поддержку московскому фестивалю рекламы, конкурсу «ТЭФИ», ряду московских театров и пр.

В 2000 г. в компании начались работы по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников. Эти работы осуществлялись совместно с рядом организаций, включая «Вымпелком», московские представительства Microsoft и IBS. В ходе опроса сотрудников выяснилось, что наиболее желательным вариантом для них является оплата фитнеса. Был определен поставщик таких услуг, что позволило сотрудникам оплатить услуги по корпоративным расценкам, т. е. со скидкой в 20–30 %. По словам директора управления по работе с персоналом «Вимм-Билль-Данн» Д. Куприянова, этот шаг представляет собой новое направление в части вложения в здоровье работников.

В начале августа 2001 г. компания объявила через прессу о начале скупки акций АО «Бишкексут» на вторичном рынке ценных бумаг. В марте 2002 г. компания продала блокирующий пакет своих акций на Нью-Йоркской фондовой бирже более чем за $200 млн, опубликовав при этом информацию о криминальном прошлом одного из своих акционеров. В августе 2002 г. председатель правления «Вимм-Билль-Данн» Сергей Пластинин предложил правлению концепцию дальнейшего развития организации с учетом европейского опыта. В Европе специфика молочной отрасли состоит в том, что молочные продукты можно эффективно продавать в радиусе 500 км от места их производства. С учетом российских территорий, продукцию молочного завода целесообразно продавать в радиусе 700 км. Следовательно, привлекательными районами становятся Урал, Самара, Новосибирск, что и определяет направления дальнейшего развития компании.

7.7. Тест для самопроверки

таблица

Изменения – неотъемлемая часть жизни любой организации. Изменения могут быть эволюционными, постепенными и революционными. Изменения могут касаться как процессов функционирования организации, не нарушая ее динамического равновесия, так и процессов развития, нарушая это равновесие. Изменения могут охватывать все аспекты деятельности организации и, как правило, они тесно связаны между собой. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений в организации играют руководители. Управление проведением изменений опирается на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы помочь работникам осознать организационные изменения и обеспечить их позитивное участие в них. Большое значение для успешных изменений имеет выбранный стиль их проведения.

Изменения практически всегда сталкиваются с сопротивлением. Понять причины этого явления помогает понятие «гомеостаз». Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если они не совсем комфортны для него. Какие-то предстоящие перемены, не очень ему знакомые, а потому несущие потенциальную угрозу гомеостазу, им первоначально отторгаются.

Формы сопротивления могут быть разными и, соответственно, разными должны быть методы их преодоления. Они варьируются от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Эти изменения необходимо использовать на основе анализа сложившейся ситуации.

Пребывание в организации, где происходят изменения, часто вызывает у человека стрессовое состояние. Это негативно влияет не только на индивида, но и на организацию в целом. Поэтому крайне важно выявить факторы, вызывающие стресс, а также обеспечить адаптацию к стрессовым ситуациям и выход из этого состояния.

Предлагаемые задания позволят более детально разобраться в различных аспектах проблемы проведения изменений. Следует особо отметить, что ответы на большинство поставленных вопросов не могут быть абсолютно четкими и однозначными. Самое главное – это аргументированное объяснение своей позиции.

Цель.

Отработать навыки анализа практики проведения изменений в организации.

Задание.

Проанализируйте ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

1. Что вы можете сказать о программе первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса? Какие аспекты в ней не учтены?

2. Каковы, на ваш взгляд, основные причины срыва этих мероприятий? Как на это повлиял отказ от привлечения специалистов консалтинговой фирмы?

3. Как бы вы организовали управление проведением изменений на комбинате?

Ситуация.

ОАО «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов в Московской области. Доля рынка Московской области по муке у комбината – 21 %, а по комбикормам – 10 %.

В начале 90-х гг. на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов реализации и, соответственно, производства. Производство муки упало более чем на 40 %, а комбикормов – почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30 %), разорение многих птицефабрик и животноводческих ферм, отсутствие оборотных средств и др. Комплексная диагностика, проведенная консалтинговой фирмой, показала, что на предприятии отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления. Но, что еще хуже, отсутствовала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы управлять изменениями. Все замыкалось на генеральном директоре. При этом в анонимных социологических исследованиях сотрудники во всех бедах комбината винили генерального директора, который не хотел отдавать свою власть. А он, в свою очередь, утверждал, что готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.

В ходе комплексной диагностики специалистами привлеченной консалтинговой фирмы совместно с руководством была разработана программа первоочередных мероприятий по выводу комбината из кризиса и повышения эффективности за счет собственных резервов управления.

В числе этих мероприятий были следующие:

1. Создание системы управления персоналом.

2. Обучение персонала эффективным методам работы в условиях рынка.

3. Формирование команд по главным направлениям деятельности.

4. Создание команды единомышленников.

5. Активизация сбыта и маркетинга.

6. Ориентация на клиента, создание эффективных технологий обслуживания.

7. Изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с учетом делегирования.

8. Формирование эффективной финансовой политики.

После этого комбинат решил самостоятельно, без участия консультантов реализовать программу реформирования. Однако осуществить намеченные изменения не удалось. Были мобилизованы резервы лишь в части экономии зарплаты, электроэнергии и проведены некоторые изменения в социальной сфере. При этом не были решены основные проблемы управления. Как следствие, продолжился спад производства, несмотря на то, что в целом рыночная ситуация улучшилась.

Цель.

Закрепить понимание смысла организационных изменений, сопротивления их проведению и методов его преодоления.

Задание.

Определите, верны ли приведенные ниже утверждения.

Этапы работы.

1. Выполните предложенное задание индивидуально.

2. Обсудите свои ответы в группе, приводя свои обоснования и комментарии.

Утверждения.

1. Эффективная адаптация предполагает проведение постоянных организационных изменений.

2. Реализация стратегии всегда предусматривает проведение изменений.

3. Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление.

4. Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.

5. Характер и глубина проводимых в организации изменений должны учитывать стадию жизненного цикла организации.

6. Источниками сопротивления являются люди, а источниками изменений – обстоятельства.

7. Одна из важных причин сопротивления – культура.

8. Чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления.

9. Одним из методов преодоления сопротивления организационным изменениям является явное и неявное принуждение.

10. К организации, находящейся в состоянии организационного стресса, вполне применимы обычные управленческие воздействия.

Цель.

Развить навыки анализа практики проведения изменений в организации.

Задание.

Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на следующие вопросы.

1. Какой тип изменений вы предложили бы для данных преобразо– ваний?

2. Какой стиль проведения изменений может быть предложен?

3. Какие методы преодоления сопротивления организационным изменениям будут уместны в данном случае?

4. Такие организационные преобразования, очевидно, потребуют изменения культуры. Какие предложения в этой области вы можете внести?

Ситуация.

Руководство японской компании «Омрон Татеиси» осуществило целый ряд организационных изменений, чтобы ликвидировать «заболевание», которое было названо синдромом большого бизнеса.

Синдром большого бизнеса можно распознать по таким симптомам, как: крайне централизованный и разбухший управленческий аппарат; всеохватывающая система специальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки таких решений и передача возникающих проблем из одного отдела в другой и обратно. Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. Взаимодействие подразделений внутри компании заметно ослабло. Например, когда товарные запасы неимоверно разбухли, то даже конкретные требования «сократить запасы» не могли принести желаемого эффекта. Значительно уменьшилась реакция и на требования рынка. Компания стала медленнее реагировать на запросы клиентов. Увеличилось время выполнения заказов.

Руководство применило следующий способ «лечения болезни». Компания должна вести себя таким образом, будто каждый из ее отделов является маленьким самостоятельным бизнесом. Для того чтобы каждый проникся духом изменений, были избраны три лозунга, которые повторяли на каждом шагу: «Продает каждый», «Реагировать немедленно», «Действовать молниеносно». Две главные идеи лежали в основе плана организационных изменений: приблизить руководство компании к реальным условиям работы и создать в разумных пределах несколько предприятий, которым можно было бы предоставить полную самостоятельность и которые действовали бы в рамках компании как отдельные небольшие фирмы.

Цель.

Понять роль стереотипов в сопротивлении организационным изменениям и овладеть навыками их преодоления.

Чем существеннее изменения, происходящие в организации, тем сильнее проявляется действие психологических охранительных механизмов, т. е. имеет место противоположный изменению процесс – сопротивление сотрудников этим изменениям. Одним из таких психологических охранительных механизмов являются стереотипы. Формы стереотипов могут быть таковы, что делают их носителей неуязвимыми для общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «да, но…».

Некоторые из этих вариаций, подробно проанализированных А. И. Пригожиным,[20] приведены в табл. 8.1.

Задание.

Проанализируйте перечисленные в табл. 8.1 вариации стереотипов. Определите, какие методы преодоления сопротивления подходят для каждого конкретного случая и какой стиль проведения изменений наиболее целесообразно использовать.

Таблица 8.1. Стереотипы и пути их преодоления

таблица

Вопросы.

По горизонтали.

3. Усовершенствование, улучшение объекта, приведение его в соответствие с новыми требованиями рынка и нормами.

5. Основное, исходное положение теории, правило деятельности организации в какой-либо сфере или правило поведения личности.

8. Организация какой-либо деятельности наиболее продуманным, целесообразным и продуктивным способом.

9. Разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реализацией управленческого решения по развитию объекта.

11. Собрание, совещание представителей правительств, обществен– ных, научных и других организаций для обсуждения и решения ка– ких-либо проблем.

14. Проверка на практике, в реальных условиях теоретически построенных методов, расчетов, схем, моделей различных процессов.

15. Целенаправленное влияние на людей (ведомых) для объединения их усилий ради достижения цели, которую все они считают желательной.

17. Функция менеджмента по учету расхода ресурсов и обеспечению выполнения планов, программ, заданий по реализации управленческих решений.

18. Процесс перебора множества факторов, влияющих на результат, с целью определения значений параметров объекта, при которых достигается его наилучшее состояние, позволяющее, в свою очередь, обеспечить оптимальные параметры «выхода» объекта как системы.

По вертикали.

1. Внутренняя композиция организации, отражающая ее разбиение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

2. Обязательное для исполнения руководящее указание вышестоящей организации.

4. Вложения средств с целью сохранения и увеличения капитала.

6. Ограниченное право использовать какие-либо ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.

7. Совокупность методов и средств по выполнению стратегических целей и задач в краткосрочный период.

10. Специальное разрешение, выдаваемое государственными органами юридическому или физическому лицу на осуществление определенного вида деятельности.

12. Функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, принятию мер по доведению (совершенствованию) параметров «входа» системы или процессов в ней до новых требований «выхода» (потребителей).

13. Способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать воздействие на деятельность и поведение людей с помощью различных средств (силы, авторитета, права и т. д.).

16. Функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей фирмы и личных целей.

Организационная социализация – это процесс, в ходе которого индивид постигает ценности, способности, нормы поведения и социальный кругозор, важные для приобретения веса в организации и полноправного участия в ней в качестве работника.

Основные составляющие процесса организационной социализации:

• изменение установок, ценностей и форм поведения;

• непрерывность процесса социализации в течение определенного периода времени;

• приспособление к новым должностным обязанностям, рабочим группам и работе организации;

• взаимное влияние новых сотрудников и руководителей;

• первостепенная важность этапа вхождения в организацию. Процессы социализации направлены на сочетание интересов индивида и организации.

Процессы социализации в организациях, в зависимости от ситуации, различаются по форме и содержанию. Методы социализации рассматриваются применительно к стадиям, этапам социализации (табл. 9.1).

Таблица 9.1. Методы социализации

Цель.

Отработать навыки анализа процесса организационной социализации индивида на конкретном примере из практики.

Задание.

Изучите ситуацию и проанализируйте основные составляющие и методы социализации индивида в организации в соответствии с предложенными этапами индивидуальной и групповой работы.

Ситуация.

McKinsey & Company значится под номером один по престижности в области консалтинга. Западные журналисты называют McKinsey «самой скрытной и дорогой» компанией, «заслужившей самое высокое доверие» и «вызывающей самую большую неприязнь и самую большую зависть», где люди искренне верят, что они лучше всех остальных. Это компания, старательно создающая имидж фирмы, для которой деньги как стимул ниже ее достоинства, и в то же время старшие партнеры зарабатывают столько же или больше, чем президенты компаний, которые они консультируют.

В России McKinsey работает десять лет, и ее образ здесь не менее противоречив. Некоторые из покинувших компанию за эти годы называют систему работы в ней «потогонной», сдерживающей индивидуальное творчество, а о работающих здесь отзываются как о высокомерных, слишком много о себе думающих людях. А другие, наоборот, возвращаются сюда под тем предлогом, что ни в одной другой организации они не чувствовали себя столь комфортно, настолько в «своей» среде.

McKinsey & Company основана в Чикаго в 1926 г. Джеймсом Мак-кинси. Число ее сотрудников составляет 7300 человек из 90 стран. Из каждых 5 сотрудников 4 имеют степень в области менеджмента. Ежегодно в среднем выполняется 3500 проектов. Проекты охватывают все функциональные области управления, но большинство их связано с постановкой стратегического менеджмента. McKinsey работает с компаниями всех отраслей экономики. В России представительство открыто в 1993 г.

Люди, попавшие в компанию, трудятся по 14–18 часов в сутки. Жалуются на недосып. Не находят времени пообщаться с семьей. Судьба без конца бросает их из страны в страну, из одного конца России в другой.

При этом в компании действует жесткий принцип up or out. Человеку гарантировано быстрое продвижение по служебной лестнице, но он знает, что на любой должности сможет находиться только два-три года. Для каждого последующего шага необходимо приобрести дополнительные профессиональные качества. Незаурядный интеллект и способность к аналитическому структурированному мышлению – самое малое из того, чего ждет от тебя организация. И каждый знает: однажды организация может решить, что ты уже достиг потолка своего личного развития и пора освободить место идущим следом.

За первые шесть лет пребывания в McKinsey примерно четыре человека из пяти принятых на работу отсеиваются. Иными словами, компанию интересуют только те люди, которые каждый год становятся существенно лучше, чем были год назад.

Без детальных инструкций.

Сотрудники McKinsey понимают, что их продвижение вперед хорошо подкреплено материальными стимулами. Микаэль Стаффас, партнер в России, очень ценит то, что, работая в страновом отделении, получает процент от прибыли не по результатам работы этого отделения, как было бы, работай он в какой-либо другой международной консалтинговой фирме, а по результатам работы всей McKinsey.

Но на самом деле фирме не нужны люди, работающие только ради заработка. Организации, производящие и продающие знания – а именно к этой категории принадлежит McKinsey, – весьма озабочены своими отношениями с персоналом. Их продукт абсолютно нематериален. И потому организация никогда не может быть уверена в том, что сотрудники до дна исчерпали все содержащиеся в их головах знания для его создания и сверх того – приложили максимальные усилия, чтобы внутри организации рождались новые знания, улучшающие продукт. Надеяться на стимулирующее воздействие только материального вознаграждения в такой ситуации глупо.

В McKinsey нашли выход из положения. Для работы в компании целенаправленно отбираются люди, доминирующей личностной характеристикой которых является жажда нового интеллектуального опыта. Иными словами, приобретение знаний ощущается ими как безусловная ценность.

«Я начинал свою карьеру в другой компании и однажды понял, что босс моего босса занимается волнующе интересными вещами. Но мне потребуется очень много времени, чтобы добраться до них. Между мной и интересными проблемами – по крайней мере десять человек, на которых я работаю. А попав в McKinsey, я очень скоро вышел на уровень босса босса босса моего босса», – рассказывает Роберт Райбейштайн.

Сотрудникам нравится, что компания позволяет человеку самому организовать работу над творческими задачами, поощряет инициативу и не имеет жесткой иерархической структуры. В McKinsey никто не следит, когда ты пришел в офис, что ты делаешь, куда пошел.

«Сотрудники McKinsey – не наемные работники, а профессионалы, – говорит Роберт Райбейштайн. Наемным работникам надо постоянно давать детальные инструкции. А профессионал руководствуется миссией и основополагающими принципами. Имея свободу, они справляются с массой непредсказуемых вещей».

Вместо иерархии – бассейн.

Управленческую структуру McKinsey определяют разными терминами. Некоторые сотрудники говорят о ней как о «самоуправляющейся организации». Роберт Райбейштайн сравнивает ее с бассейном: «У каждого из нас есть свой участок, свой бассейн со знаниями, в котором мы плаваем. McKinsey расширяет для сотрудника границы бассейна».

Всего в McKinsey шесть ступеней роста, и на каждой последующей ступени зона ответственности и одновременно зона независимости сотрудника расширяется в строгом соответствии с расширением его профессионального «познавательного» ресурса. Associate, в отличие от бизнес-аналитика, не должен ограничиваться лишь своей темой: ему надо принимать участие в обсуждении смежных и общих проблем проекта, консультировать бизнес-аналитиков, управлять субпроектом. А компетенция менеджера проекта включает не только управление знанием команды, но и поиск лучших методических подходов. Младший партнер – типичный многостаночник: он управляет несколькими проектами, работает с клиентом, определяя цели для новых проектов, участвует в отборе нового персонала. Мало того, ему вменена почетная обязанность вносить основной вклад в копилку знаний McKinsey: он готовит научные статьи, описывает и анализирует выполненные проекты для базы данных компании (из нее потом будут черпать вдохновение все сотрудники). И если он докажет свою способность делать все это одновременно, то офис предлагает его кандидатуру центральному комитету корпорации для выбора партнером.

Чтобы стать партнером, то есть ключевой фигурой для компании, надо проработать здесь не более (но и не менее!) шести-семи лет (счет идет с позиции associate). Младший персонал тешит себя надеждой, что, став партнером, можно 9 % времени на работе тратить по своему усмотрению. «В определенных точках карьеры ты имеешь свободу выбора, – согласен директор восточноевропейского комплекса Эберхард фон Ленайзен. – Но эта свобода неотделима от ответственности: нужно решать, в какой отрасли специализируешься, нельзя быть экспертом во всех областях».

Именно партнеры занимаются развитием клиентуры McKinsey, то есть заводят связи с потенциальными заказчиками и курируют их, когда те превращаются в постоянных клиентов: стараются понять все их проблемы, определяют, какие проекты и в какой последовательности надо выполнять, чтобы поддерживать развитие клиента. Но для того, чтобы исполнять все эти функции, партнер должен уметь завоевать расположение клиента. Для этого, в свою очередь, нужно обладать таким свойством, как эмпатия, или развить ее – иначе клиент не будет откровенен в раскрытии своих слабых сторон.

Партнер-директор – это магистр ордена, который подсказывает партнерам наиболее перспективные направления поиска клиентов, поддерживая отношения с самыми крупными и важными из них. Но больше всего времени у него уходит на то, что называется развитием офиса. Иными словами, это многочасовые беседы с сотрудниками, когда обсуждаются результаты работы.

Up or out.

Видя, что впереди их ждет все более интересная работа, сотрудники с энтузиазмом относятся к системе up or out. «Люди знают, что если они хорошо работают, то для них всегда открыты перспективы роста, – замечает Микаэль Стаффас. – Это отличает нашу систему от других: вы хорошо работаете, но следующее место занято, и на этом месте человек уходит на пенсию через пятнадцать лет». Для того чтобы убрать с пути сотрудника все лишние помехи, McKinsey создала инфраструктуру, позволяющую ему в максимальной степени реализовать свое главное качество – тягу к знаниям.

Начинается все с отбора кандидатов. «Человек проходит интервью как минимум с пятью-семью различными людьми, каждый из которых обладает опытом работы и прошел подготовку в том, как надо отбирать персонал. Это снижает риск ошибки. При этом внимание обращается прежде всего на то, как человек привык рассматривать задачу. „Большинство тех, кого мы нанимаем, – говорит Роберт Райбейш-тайн, – это люди, ориентированные не на проблему, а на решение“. Принятый на работу человек – еще очень сырой материал. Например, избыток логического мышления может помешать дальнейшей карьере. Вот что говорит Эберхард фон Ленайзен: „Я долгое время был склонен считать, что каждая проблема имеет рациональное решение. И только став более зрелым человеком, я понял, что зачастую люди руководствуются интуитивно-эмоциональными мотивами“.

Горе от ума может возникнуть также в ситуации, когда консультант предлагает теоретически, аналитически и расчетно безупречный проект, который, однако, не может быть реализован клиентом. «Иногда люди только интеллектуально соглашаются с нашими рекомендациями. А ты должен понять, готовы ли они действовать в соответствии с ними. Все мои ошибки чаще всего связаны с тем, что я не учел степень неготовности клиента к изменениям», – объясняет До-меник Кассерли, директор лондонского отделения McKinsey. Наконец, проблемой для компании, объединяющей амбициозных интеллектуалов, могут быть сбои во взаимодействии консультантов. Так, Ольга Цареградская, менеджер проекта, вспоминает как свою личную неудачу задание, на котором, будучи рядовым членом команды, она не сумела сработаться с руководителем: «Я не была с ним согласна по некоторым вопросам и постоянно сопротивлялась, вместо того чтобы искать компромисс. Не учитывала сложное положение, в котором находится любой менеджер проекта. Ведь он выступает как интегрирующее звено между клиентом, партнером и командой. Надо сказать, что если ты проявляешь неконструктивный стиль работы, ты зарабатываешь репутацию человека, с которым тяжело работать, и тебя не будут брать в проекты».

Для того чтобы сгладить эти шероховатости, человеку дают в руки инструментарий продвижения по службе. Кроме отработанной десятилетиями системы тренингов, обучения и инструктажа существуют формализованные и прозрачные требования к сотрудникам на каждой ступени.

Поощряется обращение за помощью. Любой консультант, как бы он ни был загружен текучкой, должен, если его просят о помощи, отложить все дела и ответить на вопросы коллеги. «Это святая обязанность, кодекс чести, потому что завтра помощь понадобится тебе», – говорит Ольга Цареградская.

Ту же задачу решает глобальная система знаний McKinsey. «Это уникальный информационный ресурс, синтезированный опыт многих стран, – рассказывает младший партнер Денис Бугров. – Он обманчиво прост. Обратившись к нему, через пару часов можно получить информацию практически на любую профессиональную тему. И я думаю, там можно найти ответ на любой вопрос. Например, сколько машин зеленого цвета с желтыми крышами в Чехии». Интеллектуальная петля.

К инструментам продвижения сотрудников по карьерной лестнице относится и так называемая feedback (обратная связь). На протяжении всей карьеры за тобой пристально следят как вышестоящие, так и нижестоящие сотрудники. Коллеги скрупулезно подмечают все плюсы и минусы твоей деятельности, обсуждают ее и дают рекомендации о том, что следует изменить в стиле работы, чтобы повысить твою эффективность.

Помощь в росте вменена в обязанность старших по отношению к младшим.

Создание возможностей для роста коллектива – один из критериев, по которым оценивается деятельность партнеров. От эффективности на этом направлении даже зависят размеры их материального вознаграждения.

Выполнение рекомендаций требует от сотрудников McKinsey работы над собой, поскольку это может затрагивать свойства личности. А используют они для этого свои аналитические способности.

Аветик Чалабян, associate, рассказывает, что самая трудная рекомендация, с которой ему пришлось столкнуться, – быть более гибким и готовым к сотрудничеству: ^McKinsey как компания в целом работает подобно хорошо отлаженному механизму. И иногда это заставляет меня действовать жестко, определенно, правильно. Мне посоветовали быть более внимательным к ситуации, понимать, что иногда надо уступать, а иногда уметь проигрывать. Для того чтобы выполнить эту рекомендацию, мне пришлось многое обдумать: в чем я проигрываю, если не иду на сотрудничество, что нужно сделать, чтобы проявить гибкость».

Рекомендация, впрочем, не является приказом. Микаэль Стаффас уже дважды позволил себе не согласиться с коллегами: один раз, когда те медлили с переводом его в менеджеры проекта из-за недостатка лидерских качеств (тогда он стал проситься во все проекты, чтобы продемонстрировать свой leadership), а второй – совсем недавно, когда ему, захотевшему поехать работать в Россию, партнеры посоветовали пока посидеть в офисе в Швеции (тем не менее он поехал).

Право на ошибку у сотрудника, не выполнившего рекомендацию, минимально. Это все понимают. Возможно, поэтому большинство тех, кто ушел из компании не по своей воле, ощущают себя «выпускниками McKinsey>. «Все равно они покидают компанию более сильными, чем пришли в нее», – говорят партнеры.

Этапы работы.

1. Индивидуально или в малых группах (4–6 человек) изучите текст-ситуацию «Орден любопытных».

2. Проанализируйте основные стороны жизнедеятельности организации, которые в первую очередь должен изучить человек, входящий в нее.

Для аналитической работы можно воспользоваться следующими ценностными, поведенческими и нормативными характеристиками основных сторон жизнедеятельности организации:

• миссия и основные цели организации;

• допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;

• имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

• принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;

• обязанности, которые должен будет взять на себя человек, принимая определенную роль в организации;

• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, исполняя эту роль.

3. По результатам анализа обсудите в аудитории первостепенную важность этапа вхождения человека в организацию.

4. Индивидуально или в малых группах выделите основные составляющие процесса социализации индивида в организации.

5. Также индивидуально или в малых группах выделите приемы и методы социализации индивида в организации. Подумайте и прокомментируйте, используя конкретную ситуацию, в каких формах реализуются данные методы.

6. По результатам 4-го и 5-го этапов работы обсудите в аудитории и прокомментируйте на конкретном материале результаты работы и заполните следующие таблицы (табл. 9.2 и 9.3).

Таблица 9.2. Основные составляющие процесса организационной социализации

Таблица 9.3. Методы социализации

Цель.

Развить навыки практического применения полученных знаний о социализации индивида в организации.

Задание.

1. Проанализируйте процесс организационной социализации студентов в вашем вузе. Какие методы и формы социализации при этом используются? Какие меры, по-вашему, могли бы усилить положительный эффект социализации студентов (и лично вас в частности)?

2. Предложите оптимальный, на ваш взгляд, набор методов и приемов социализации для вашего вуза или какой-либо иной организации, с которой вы взаимодействуете.

таблица

Вопросы.

По горизонтали.

1. Работа, которая должна быть выполнена в определенный срок определенным способом.

2. Стратегическая альтернатива.

3. Осознаваемая причина действий и поступков личности.

4. Очень большая организация.

5. Точное определение того, что следует делать в конкретной ситу– ации.

6. Конкретные, краткосрочные стратегии.

7. Закон связей элементов в системе.

8. Назначение основного производственного процесса.

9. Ориентир, на котором руководство основывает свои решения, смысл существования организации.

10. Реализация функций, которые должен выполнять любой руководитель.

11. Элемент системы управления.

12. Крупный элемент сложной системы.

13. Получение распоряжения от одного начальника и несение ответственности только перед ним.

14. Элемент производства, на который сразу смотрит покупатель.

15. С ее помощью в производстве входящие элементы преобразуются в выходящие.

По вертикали.

16. Единство взаимозависимых частей.

17. Регламентация, разделение труда и ответственности в осуществлении функций управления.

18. Уровень иерархии управления.

19. Само стимуляция.

20. Группа людей, деятельность которых сознательно направляется для достижения общей цели (целей).

21. Разработка последовательности действий на определенный срок.

22. Человек, осуществляющий функции управления.

23. Обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления.

24. Разбиение организации на подразделения, выполняющие специализированные четкие функции.

25. Адаптивная структура, состоящая из основной фирмы и дочерних компаний.

Ответы.

По горизонтали.

1. Задача.

2. Сокращение.

3. Мотив.

4. Корпорация.

5. Правило.

6. Тактика.

7. Структура.

8. Цель.

9. Миссия.

10. Управление.

11. Информация.

12. Подсистема.

13. Единоначалие.

14. Качество.

15. Технология.

По вертикали.

16. Система.

17. Стандартизация.

18. Ступень.

19. Активизация.

20. Организация.

21. Планирование.

22. Руководитель.

23. Звено.

24. Бюрократия.

25. Конгломерат.

Организационное поведение определяет перспективы карьеры работника, формирует ее обстоятельства и построение, отражает результативность для организации и удовлетворение со стороны работника. Этим определяется особое значение, которое придается исследованию и управлению карьерой в процессе формирования конструктивного социально-психологического климата в организации, эффективной реализации должностного, профессионального и квалификационного потенциала личности.

Такое большое значение карьеры работника обусловливает необходимость детального рассмотрения ее состава, содержания, последовательности построения, ресурсов регулирования, возможностей развития. Наряду с такими традиционными составляющими, как подбор, подготовка и расстановка персонала, в содержании карьеры выделяют также ряд конкретных, прикладных элементов, таких как отбор, продвижение, стажировка и т. д. Их комплексное взаимодействие определяет формирование достаточно устойчивых, периодически повторяющихся карьерных циклов и соответствующих им циклов управления карьерой.

Формирование ресурса, резерва и состава должностного распределения персонала организации обеспечивает прогнозирование и планирование карьерной перспективы для каждого сотрудника организации.

Цель.

Закрепить знание понятия карьеры.

Задание.

Выделите наиболее точное определение понятия карьеры работника и заполните табл. 10.1.

Таблица 10.1. Комплекс определений понятия карьеры

Ответ: 3, 2.

Цель.

Усвоить состав и содержание характеристик карьеры работника.

Задание.

Выделите и проранжируйте по частоте применения характеристики карьеры работника, заполнив табл. 10.2.

Таблица 10.2. Ранжирование характеристик карьеры работника

Ответ: а) 2; Ь) 6; с) – ; d) 8; е) – ; f) – ; g) 1; h) – ; i) 4; j) 5; k) 9; 1) 3; m) 7; n) 10; o) – .

Цель.

Получить и усвоить знания об организации построения и осуществления карьеры работника.

Задание.

Расставьте порядковые номера штатной (наиболее часто реализуемой) последовательности основных этапов и стадий одного цикла процесса управления карьерой работника.

Таблица 10.3. Последовательность этапов и стадий управления карьерой работника

Ответ: а) 2; b) 1; с) 4; d) 7; е) 5; f) 6; g) 3; h) 14; i) 12; j) 16; k) 15; 1) 8; m) 13; n) 10; o) 11; p) 9.

Цель.

Отработать навыки исследования и планирования карьерной перспективы менеджера на основе анализа, проектирования и оценки преемственности продвижения кандидата.

Задание.

1. На примере конкретных вариантов карьерного роста двух реально действующих менеджеров Второго Московского часового завода (рис. 10.1 и рис. 10.2) сравните и проанализируйте последовательность и перспективы их должностного продвижения.

2. Ответьте на предложенные ниже вопросы.

Рис. 10.1. Карьера менеджера: вариант А

Вопросы.

1. Какой из представленных вариантов оценивается в коллективе завода как «блестящая карьера»?

2. Какой из вариантов карьеры потребовал более длительного образования и профессиональной подготовки?

3. В каком из вариантов продвижение на вышестоящие должности более естественно и обоснованно?

Рис. 10.2. Карьера менеджера: вариант Б

4. На реализацию какого из вариантов карьеры потребовалось больше времени?

5. Какой из вариантов перспективнее с точки зрения продвижения на должность директора завода?

6. Какой из вариантов дает большие возможности карьерного продвижения в рыночных условиях?

7. Какой из вариантов карьеры оценивается осуществившим его работником как более успешный?

Ответ: 1) А; 2) Б; 3) А; 4) Б; 5) А; 6) Б; 7) А, Б.

Цель.

Отработать навыки анализа и оценки деловых качеств кандидатов на руководящие должности.

Задание.

Ознакомьтесь с ранжированным списком приоритетных требований к директору и заместителю директора предприятия (по результатам тестирования на Втором Московском часовом заводе). Предложите свою последовательность приоритетов, расположив по важности деловые качества кандидатов на данные должности. Прокомментируйте свои оценки.

Таблица 10.4.

Ранжирование требований к директору и заместителю директора завода (по результатам тестирования на Втором Московском часовом заводе)

таблица

Вопросы.

По горизонтали.

4. Передача полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение поставленной задачи.

5. Общее руководство действиями и принятием решений, которое облегчает достижение целей.

6. Желаемое состояние объекта управления.

7. Крупная составляющая сложной системы.

13. Группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

16. Человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия, воплощением новой идеи, выпуском нового вида товара или услуги.

17. Детальный и всесторонний комплексный план, призванный обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

18. Одна из форм разделения труда.

20. Ее определяет стратегия.

По вертикали.

1. Одна из четырех стратегических альтернатив.

2. Один из важнейших внешних факторов организации, относящийся к среде прямого воздействия.

3. Одна из внутренних переменных организации.

8. Основная общая цель организации.

9. Целенаправленное воздействие на коллективы людей с целью их организации и координации в процессе производства.

10. Одна из основных функций управления.

11. Количественный метод распределения ресурсов для достижения целей, также выраженных количественно.

12. Процесс обмена информацией между двумя и более людьми.

14. Одна из основных функций управления.

15. Целое, состоящее из взаимосвязанных частей.

19. Свойство, благодаря которому руководитель влияет на поведе– ние людей, побуждая их действовать определенным образом.

Поведенческий маркетинг (ПМ) представляет собой изучение рынка поведения, исходя из стратегии развития организации и в соответствии с требуемыми моделями поведения для адаптации организации к изменениям внешней среды. Различные направления ПМ предполагают изучение поведения сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров. Поведение сотрудников – определяющий фактор в деятельности организации; оно рассматривается как составная часть такого обобщающего показателя, как компетенция персонала.

Компетенция представляет собой совокупность знаний (уровня образования личности), навыков работы (опыта работы и результатов обучения), а также навыков поведения и общения (умения вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе) персонала.

Овладение компетенцией – это не однократный законченный процесс, напротив, оно требует постоянного обновления имеющихся знаний и навыков и приобретения новых; компетенция имеет свой жизненный цикл.

При управлении поведением индивида используют ряд теоретических подходов, ориентированных на научение поведению и изменение мотивационных установок. Управление поведением – это система мер по формированию принципов и норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. В центре внимания находятся факторы поведения сотрудников, связанные с внешней средой, прошлым опытом сотрудника, последствиями того или иного поведения и их влиянием на эффективность деятельности организации в целом. Управление поведением включает несколько этапов:

• выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации стратегии организации;

• проведение функционального анализа поведения;

• измерение исходной частоты соответствующих поведенческих событий;

• разработку стратегии интервенции, предполагающей упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных.

Предлагаемая для самостоятельной работы ситуация направлена на более глубокую проработку рассмотренных ранее вопросов, формирование практических навыков и умений, необходимых менеджерам.

Цель.

Отработать навыки изменения установок руководителей и специалистов при внедрении новых условий деятельности организации. Задание.

1. Выявите основную проблему в сфере организации поведения, стоящую перед исполнительным директором фабрики Сувориным Н. П. в сложившихся условиях.

2. Определите, какие изменения в установках новых руководителей фабрики необходимы для реализации поставленной Н. Ваном задачи максимизации прибыли.

3. Укажите причины увольнения главного бухгалтера фабрики Войковой А. А.

4. Спрогнозируйте возможные конфликтные ситуации на фабрике в ближайшем будущем.

Ситуация.[22]

Ситуация развивалась стремительно и не очень приятно для главного бухгалтера фабрики «Фост» Войковой А. А.

После двух месяцев работы в этой организации в сентябре 1999 г. ее вызвал владелец и генеральный директор фабрики Н. Ван. Он достаточно вежливо попросил объяснить, почему фирма платит так много налогов, и предложил подумать о возможности их оптимизации. На заявление Войковой А. А. о том, что она все делает правильно и в соответствии с законами РФ, Н. Ван ответил: «Вы получаете достаточно большую заработную плату, чтобы найти способ сократить эти выплаты».[23] Войкова А. А. возразила, что вести двойную бухгалтерию она не намерена.

После этого разговора Н. Ван вызвал исполнительного директора и порекомендовал ему подобрать нового главного бухгалтера.

В 1993–1995 гг. группа вьетнамцев во главе с Н. Ваном начала реализацию вьетнамских товаров на российском рынке. Дела шли довольно успешно, что позволило создать несколько организаций, в последствии объединенных в холдинг, владельцем которого стал Н. Ван. Созданный Н. Ваном холдинг – многопрофильная организация, занимающаяся различными видами деятельности, в том числе реализацией вьетнамских товаров в РФ. Структура холдинга достаточно централизована, все планы и стратегические решения в области производства и маркетинга принимаются в московском офисе.

Лучше всего на рынках Москвы и Подмосковья продавались супы быстрого приготовления (макаронные изделия), поэтому Н. Ван задумал организовать их производство на месте, сэкономив тем самым на транспортных расходах. В соответствии с этим решением в подмосковном городе Лыткарино была открыта фабрика по производству супов быстрого приготовления – ООО «Фост>.

Потребовалось некоторое время (1,5–2 года) на получение разрешения, поиск помещения, организацию производства и открытие фабрики по выпуску этих супов. Фабрика вошла в состав холдинга.

По замыслу Н. Вана, фабрика должна была заниматься только производством супов, а их количество и номенклатуру определяли бы в Москве. Было налажено массовое производство супов и обеспечен контроль качества выпускаемой продукции.

Спустя некоторое время, в течение которого фабрика работала, но не так эффективно, как хотелось бы Н. Вану, было принято решение о замене команды управленцев.

С этой целью Н. Ван делает заказ московскому кадровому агентству «Александра» на подбор нового состава руководителей. Одновременно с этим Н. Ван заказывает тому же агентству проведение анализа положения дел на фабрике и разработку предложений по повышению эффективности ее деятельности.

В настоящее время владелец фабрики Н. Ван собирается заняться организацией другого производства, передав свои полномочия по руководству фабрикой новому исполнительному директору Суворину Н. П.

В 1997 г. экономическое положение в Подмосковье характеризовалось ростом отдельных видов производства, незначительной инфляцией, увеличением безработицы. Дела на фабрике шли неплохо. После банковского кризиса 1998 г. положение на фабрике несколько ухудшилось, но к началу 1999 г. дела наладились (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Изменение объемов производства продукции ООО «Фост» по годам (%)

Конкурентами фабрики являются отечественные и зарубежные предприятия, выпускающие аналогичную продукцию. Но по соотношению цены и качества продукция вьетнамской фабрики пока занимает лидирующие позиции именно благодаря цене: при стабильном качестве цена одного пакетика лапши не превышает 1,9 руб.

Производство включает несколько достаточно простых операций: приготовление теста, придание ему вида вермишели, скручивание в спиральки, обжаривание в масле, просушивание в специальных шкафах, расфасовка и упаковка.

Несмотря на кажущуюся простоту технологического процесса, производство обладает некоторыми особенностями, обеспечивающими узнаваемость изделия и соответствующее качество продукции: процентное соотношение ингредиентов для теста, состав приправ, толщина проката теста и ряд других.

Все эти особенности составляют коммерческую тайну, которую вьетнамцы не собираются передавать российской стороне даже в случае назначения исполнительным директором русского сотрудника.

Продукция фабрики выпускается в массовом количестве и включает шесть наименований, которые различаются составом приправ и внешним видом упаковки.

Следует отметить, что производство организовано в помещении бывшего ангара, совершенно не подготовленного к таким технологическим операциям. Элементы охраны труда и техники безопасности, такие как вентиляция и защитные экраны в цехе, присутствуют, но не в полном объеме. Летом в цехах очень жарко, возникают сквозняки, а зимой холодно. Кроме того, не все чаны с горячим маслом укреплены должным образом.

В цехе по выпуску вермишели установлены автоматические линии, выполняющие основные операции по замесу теста, его прокатке, просушке и расфасовке готовой продукции. Есть и ручные операции: контроль качества изделий, внешнего вида брикетиков, а также упаковка готовых брикетиков вермишели в крупные блоки весом до 3 кг.

Фабрика работает в три смены, однако планируется переход к работе в четыре смены и подключение еще одной автоматической линии.

Новый состав руководителей крайне отрицательно относится к сокращению количества функций управления, выполняемых непосредственно на фабрике. По их мнению, в московском офисе не всегда принимают правильные решения: то муку не того качества пришлют, то своевременно готовую продукцию не вывезут. На фабрике считают, что надо отдать местному руководству все функции управления, создать нормальную организационную структуру, включающую службу маркетинга, плановый отдел, отдел нормирования и заработной платы и др. Численность работающих на фабрике см. в табл. 11.2.

Однако Н. Ван, учитывая значительную конкуренцию на рынке супов быстрого приготовления и необходимость удержания цены на том же низком уровне (одно из основных конкурентных преимуществ), решил провести исследование состояния управления фабрикой и выявить направления сокращения издержек производства. По мнению Н. Вана, фабрика работает недостаточно эффективно, персонал растет, а соответствующей отдачи нет.

Таблица 11.2. Численность работающих на фабрике

На фабрике работают преимущественно российские рабочие из соседних поселков, но есть и небольшая группа вьетнамских технологов и рабочих (12 человек), которая изготавливает специи, осуществляет некоторые контрольные операции и ведает всем тем, что связано с коммерческой тайной производства продукции.

Квалификация российских рабочих преимущественно низкая, поскольку они заняты на самых простых и повторяющихся операциях (1 и 2 разряды). Но получая постоянную, хотя и невысокую заработную плату (1000–1500 руб. в месяц), они согласны здесь работать.

По настоянию Н. Вана на фабрике нет и не должно быть профсоюзной организации. Пока рабочие с этим мирятся.

Новые руководители фабрики (исполнительный директор, его заместители, главный инженер) – специалисты высокой квалификации, жители Москвы. Им назначены оклады в соответствии с расценками, принятыми в московских коммерческих структурах.

Кто есть кто на фабрике.

Н. Ван – возраст около 38–42 лет, имеет европейское образование (не экономическое), живет в РФ уже несколько лет и успешно развивает бизнес, хорошо говорит по-русски, женат на вьетнамке, также говорящей по-русски.

Недоволен работой русских вообще и на данной фабрике в частности.

В течение нескольких лет хорошо зарабатывает на российском рынке, пользуясь недостатками отечественного законодательства.

Н. Ван немногословен, четко знает, что хочет получить от фабрики, но ему никак не удается вывести производство на желаемый уровень эффективности. Он готов платить руководящему составу фабрики, но за это хочет видеть нормально, по его мнению, организованное управление: отлаженные потоки информации, ответственность каждого за порученный участок работы и минимальные затраты на технику безопасности и охрану труда. В связи с этим он не собирается допускать создания профсоюзной организации, но прямо об этом никому не говорит, руководители должны понимать это сами.

Суворин Н. П. – на момент описываемых событий проходит испытательный срок на должности исполнительного директора. Возраст – около 40–42 лет, имеет опыт руководящей работы на достаточно высоких должностях преимущественно в государственных структурах (численность работающих – около 5000 человек), уволился с последнего места работы (генеральный директор промышленной фирмы) в связи с реорганизацией. Живет в Москве, имеет высшее техническое образование в области пищевой промышленности.

Работу на фабрике ему предложило кадровое агентство, по заказу Н. Вана занимающееся подбором команды управленцев для замены предыдущих руководителей.

Суворин понимает, что работать придется в непривычной для него обстановке, искать нетрадиционные пути решения. Члены команды управленцев, формируемой не им, а кадровым агентством, имеют опыт работы главным образом на крупных самостоятельных предприятиях.

Небольшая заработная плата у рабочих, жесткие условия труда, наличие группы вьетнамских специалистов, владеющих секретами производства – все это создает определенные сложности в организации работы.

Кроме того, остальные руководители постоянно требуют от него, чтобы он переговорил с Н. Ваном о расширении самостоятельности фабрики.

С другой стороны, само по себе производство достаточно простое, ему знакомое, руководителям, и ему в том числе, платят неплохую заработную плату, перспективы увеличения его личной самостоятельности в ведении дел после окончания испытательного срока достаточно хорошие, чтобы согласиться на дальнейшую работу.

Войкова А. А. – главный бухгалтер фабрики. Возраст – около 39–41 года, имеет бухгалтерское образование, большой стаж работы в должностях бухгалтера и главного бухгалтера, также преимущественно в государственных структурах.

Уволилась с предыдущего места работы по семейным обстоятельствам. Проживает в г. Люберцы (Подмосковье), расположенном недалеко от фабрики.

Вынуждена подать заявление об увольнении после разговора с Н. Ваном до истечения своего испытательного срока.

Сухарева Н. Н. – директор кадрового агентства, под руководством которой происходит подбор новой команды управленцев и консультантов по проведению анализа состояния дел на фабрике. Возраст – около 31–33 лет, имеет высшее образование (МГУ). Агентство создала и возглавила два года назад.

Договор с Н. Ваном для нее крайне важен, престижен и выгоден.

Методические рекомендации по разбору ситуации.

1. При рассмотрении первого вопроса следует иметь в виду, что основная задача исполнительного директора – организация производства с целью получения максимальной прибыли и сокращения издержек. Одновременно от него требуется обеспечение необходимого уровня безопасности производства и охраны труда, за нарушение которых он будет отвечать по закону. Кроме того, необходимо изменение поведения при общении с Н. Ваном: требуется найти с ним общий язык, суметь доказать, что соблюдение определенного уровня безопасности и охраны труда целесообразно и выгодно, т. к. в противном случае штрафы могут быть намного выше этих затрат. Необходимо также найти форму взаимодействия с руководством фабрики и с персоналом, поскольку должность директора в данном случае подразумевает, что он является промежуточным звеном между Н. Ваном (владельцем) и этими руководителями. Целесообразно создать из остальных руководителей «команду управленцев» для решения стоящих перед ними задач.

2. Директор кадрового агентства допустила ошибку при подборе команды руководителей для фабрики, сформировав ее из специалистов с опытом работы на больших государственных предприятиях, что не могло не сказаться на их подходах и установках к организации управления на фабрике.

3. При ответе на третий вопрос следует обратить внимание на неправильное поведение главного бухгалтера Войковой А. А. на первой встрече с Н. Ваном. Не до конца поняв его указание, она сразу резко отказалась его выполнять, показав тем самым, что у нее не достает квалификации, чтобы отличить ведение «двойной бухгалтерии» от оптимизации, а также отсутствуют навыки грамотного построения взаимоотношений с руководителем.

4. На фабрике в ближайшем будущем могут возникнуть следующие конфликты:

• между Сувориным Н. П. и остальными руководителями;

• между Н. Ваном и руководителем кадрового агентства – из-за подбора недостаточно квалифицированного (с его точки зрения) персонала;

• между Сувориным Н. П. и рабочими из-за тяжелых условий труда;

• между группами рабочих (русскими и вьетнамцами).

таблица

Задание.

Разгадайте термины по менеджменту. В картинках зашифрована часть слова.

Ответы.

1. Принцип.

2. Угроза.

3. Закон.

4. Задача.

5. Система.

6. Цель.

7. Функция.

8. Влияние.

9. Квалификация.

10. Программа.

11. Власть.

12. Миссия.

13. Правило.

14. Централизованность.

15. Планирование.

16. Интеграция.

17. Устав.

18. Парадигма.

19. Совместимость.

20. Индукция.

21. Маркетинг.

22. Конкуренция.

23. Руководство.

В главе рассматриваются аспекты организационного поведения компаний, занимающихся международным бизнесом, связанные с межкультурными различиями. Отправной точкой для изучения влияния, которое оказывают различные культуры на организационное поведение, является понятие «организационная культура». Выделяют национальные, социальные, этические, юридические, политические и экономические особенности разных стран, оказывающие влияние на организационное поведение и организационную культуру компаний.

В упражнениях данной главы раскрывается важность национальной культуры, которая находит воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. В последнее время сформировалась новая дисциплина «Социальная антропология», также рассматривающая эти вопросы. Предлагаемые упражнения уделяют внимание как отличию национальных культур друг от друга, так и специфике поведения людей, принадлежащих к разным культурам. Рассмотрены особенности организационной культуры российских компаний.

Эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. Для изучения особенностей национальной культуры, оказывающих влияние на организационное поведение компаний, используются различные характеристики. Наибольшую известность получили такие параметры, позволяющие определить культурные различия и культурное сходство, как отношение к природе, отношение ко времени, индивидуализм—коллективизм, дистанция власти, мужественность—женственность, отношение к формальностям, религия, язык и другие.

Для анализа межкультурных различий с успехом используются разные модели, среди которых наибольшее распространение получили модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека, модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде, а также выделение стран по признаку культурного сходства. Умение анализировать международную среду и осознавать различия в культуре позволяет менеджерам разрабатывать конкретные рекомендации по управлению компаниями, работающими в разных странах, с учетом их особенностей.

Для успешного решения проблемы адаптации сотрудников международных компаний важно понимать факторы, противодействующие и поддерживающие культурную адаптацию.

Цель.

Глубже изучить экономические, социальные, национальные и другие особенности различных стран, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний, занимающихся международным бизнесом.

Задание.

В табл. 12.1 приведены основные группы факторов международной среды, влияющих на организационное поведение и организационную культуру компаний. Приведите примеры конкретных факторов в каждой группе и определите, какое влияние они оказывают (на что влияют и каким образом).

Таблица 12.1. Факторы международной среды и их влияние на организационное поведение и организационную культуру компании

Методические рекомендации.

Упражнение выполняется группой из 5–7 человек. Рекомендуется использовать материал учебника «Организационное поведение», дополнив его практическим опытом иностранных и российских компаний, работающих на международных рынках.

Цель.

Отработать навыки выявления межкультурных различий и оценки их влияния на организационную культуру.

Задание.

1. Заполните табл. 12.2, обводя по каждому параметру ту цифру, ко– торая наиболее соответствует характеристике страны, в которой вы хотели бы жить. Цифры 1 и 5 означают, что данная характеристика полностью соответствует вашим пожеланиям, а промежуточные циф– ры – что в вашем представлении о стране в разной степени сочетают– ся обе характеристики.

Методические рекомендации.

Перед тестированием необходимо повторить материал учебника, содержащий описание моделей межкультурных различий, обратив особое внимание на пять параметров модели Герта Хофстеде: дистанция власти, «мужественность—женственность», «индивидуализм– коллективизм», неприятие неопределенности, краткосрочная или долгосрочная ориентация.

2. Сложите оценки, полученные по группам характеристик 1–5, 6– 10,11–15,16-20, 21–25. Результаты умножьте на 5. Измерение харак– теристик культур проводится по шкале от 0 до 100.

Группа характеристик 1–5 служит для измерения дистанции власти. Чем ближе полученный результат к 0, тем короче дистанция власти, чем ближе к 100, тем дистанция власти длиннее (жесткая иерархия).

Группа характеристик 6-10 показывает степень мужественности/ женственности организационной культуры. Результат, близкий к 0, говорит о преобладании женской культуры, а близкий к 100 – о преобладании мужских начал в культуре.

Группа характеристик 11–15 позволяет оценить соотношение индивидуализма и коллективизма в организационной культуре. Ближе к 0 располагается ярко выраженный коллективизм, а ближе к 100 – крайняя степень индивидуализма.

Таблица 12.2. «Наиболее комфортно я бы чувствовал(а) себя в стране, где…»

Группа характеристик 16–20 служит для оценки степени избежания неопределенности. Результат, близкий к 0, показывает, что представители данной культуры спокойно относятся к состоянию неопределенности. Результат, близкий к 100, напротив, показывает, что представители такой культуры избегают состояния неопределенности и четко придерживаются заранее утвержденных планов.

Группа характеристик 21–25 служит для измерения краткосрочной и долгосрочной ориентации. Чем ближе полученный результат к 0, тем больше ориентация на краткосрочный период, а чем ближе к 100, тем более долгосрочная ориентация характерна для организационной культуры.

Цель.

Выявить особенности организационной культуры российских компаний.

Задание.

Проведите сравнительный анализ организационной культуры американских, японских и российских компаний и оцените сходство по каждой характеристике, используя шкалу от 0 до 100 баллов. Степень сходства с американской культурой оценивается от 0 до 50 баллов, абсолютное сходство – 0. Степень сходства с японской культурой оценивается от 50 до 100 баллов, абсолютное сходство – 100. Равноудаленное сходство оценивается 50 баллами. Проставьте в графе 3 баллы, характеризующие, на ваш взгляд, степень близости организационной культуры российских компаний к американским или японским. Методические рекомендации.

Упражнение выполняется индивидуально. Перед выполнением упражнения необходимо ознакомиться с разделом учебника, посвященным исследованию особенностей формирования организационной культуры российских компаний, а также национальной деловой культуры.

Таблица 12.3. Организационная культура компаний США, Японии и России

Цель.

Выявить факторы, препятствующие культурной адаптации.

Задание.

В табл. 12.4 приведено несколько типичных причин возникновения культурного шока у работников международной компании, направленных на новое место в другую культурную среду. Дополните этот перечень, перечислив еще 10–15 причин, и предложите способы возможного преодоления культурного шока.

Методические рекомендации.

Упражнение выполняется индивидуально или в группах по 5–7 человек. Перед его выполнением необходимо проработать материал учебника по адаптации организаций в межкультурной среде.

Таблица 12.4. Причины и способы преодоления культурного шока

таблица

Уважаемый читатель!

Вы готовитесь идти нелегким путем: овладевать профессией руководителя. Руководство людьми представляет собой сложный комплекс знаний, умений, навыков и системного управленческого мышления, с помощью которых руководитель обеспечивает выполнение поставленных задач. Чтобы овладеть ими, необходимы как теоретические знания, так и опыт реального взаимодействия с людьми.

Цель данного упражнения – познакомить вас с практическим опытом и научными знаниями, связанными с работой руководителя, принятием управленческих решений и стилем руководства. Их освоение поможет вам выработать навыки и умения, необходимые для определения проблем, постановки задач и выбора методов их решения.

Структура упражнения такова: после небольшого объема познавательной информации ставятся вопросы, с помощью которых проверяется ваша личная позиция и знания по определенной теме. Каждому вопросу соответствует несколько близких по смыслу или альтернативных ответов. Вы выбираете из них тот, который наиболее полно отражает вашу позицию, соответствует вашим знаниям и опыту.

Напротив каждого ответа имеется указатель страницы, которую надо посмотреть, чтобы узнать, правилен ли ваш выбора. При правильном ответе дается новая «порция» познавательной информации и ставятся новые вопросы. В противном случае вы получаете дополнительные разъяснения и номер страницы, возвращающий вас к исходному вопросу, чтобы вы могли снова попытаться выбрать правильный ответ. Таким образом, вы сможете продолжать чтение и продвигаться вперед только после нахождения правильного ответа на каждый вопрос.

А теперь перейдите на страницу IX, чтобы начать изучение текста.

Почему вы перевернули страницу? Мы ведь просили вас открыть страницу IX. Еще раз напоминаем, что это не обычное упражнение, а программированный текст, который можно читать только с помощью указателей страниц. Если вы хотите, чтобы работа с ним была продуктивной, вы должны следовать указателю.

А теперь забудем этот маленький инцидент и продолжим со страницы IX.

Вы ответили: необходимо контролировать действия исполнителей.

Нередко складывается такая ситуация: пока руководитель наблюдает за своими подчиненными – все работают хорошо, но стоит ему прекратить наблюдение (заняться другими делами, выйти и т. д.), как темп работы замедляется или она совсем прекращается. Социологические исследования показывают, что надзор порождает так называемый «стрикционизм» – стремление делать только то, что приказано. Это сковывает инициативу, делает невозможным выполнение новых нетривиальных задач. Подчиненные не испытывают удовлетворения от работы, и в конечном счете все делается «нехотя». Руководитель считает всех подчиненных безответственными и несознательными людьми, виновниками всех неудач, а правым считает только себя.

Запомните: подчиненные должны работать сознательно и добровольно. Поэтому не рекомендуем следить за действиями исполнителей. Автократический стиль резко понижает ответственность подчиненных.

Вернитесь на страницу XXIV и поищите правильный ответ.

Вы ответили: при определении задач для подчиненных руководитель должен исходить из непрерывно меняющейся ситуации в коллективе.

Вы правильно поняли суть руководящей деятельности. Это динамичная система, которая непрерывно меняется, приспосабливаясь и даже опережая изменения в коллективе, который проходит разные стадии развития. На первой стадии его становления задача руководителя – объединить людей в единое целое. Руководитель вынужден принимать большинство решений единолично, показывая подчиненным свою компетентность и решительность.

На второй стадии в коллективе постепенно выделяются группа «актива» и группа «пассива». Руководитель может уверенно полагаться на первую группу, обращаясь к ее членам за советом и делегируя им все больше и больше прав и обязанностей. Со второй же группой он не должен входить в открытую конфронтацию.

Третья стадия развития коллектива связана с его зрелостью. Взаимоотношения в коллективе устанавливаются и развиваются на основе саморегуляции. Вмешательство руководителя, как правило, минимально. При возникновении новых нетрадиционных задач хорошо собирать весь коллектив и с его помощью распределять их. На этой стадии коллектив особенно ценит свой авторитет и результаты совместной работы, поэтому руководитель должен ориентироваться на достижение этой цели.

После правильного ответа на вопрос о способе определения задач руководитель должен решить другой, не менее важный вопрос – о соотношении между сложностью поручаемой работы и возможностями ее исполнителя. Какой из приведенных вариантов, на ваш взгляд, должен выбрать руководитель?

1. Возможности исполнителя должны превосходить сложность поручаемой работы, иначе существует опасность ее невыполнения. См. стр. VII.

2. Возможности исполнителя должны быть меньше сложности задачи. Только таким образом можно обеспечить развитие у подчиненных деловых качеств. См. стр. XIX.

3. Сложность поставленной задачи должна соответствовать возможностям исполнителя, создавая им определенную повышенную нагрузку. См. стр. XII.

Вы ответили: постановка задач должна ограничиваться общими указаниями.

В том случае, когда речь идет об ответственном и компетентном сотруднике, мы полностью разделяем ваше мнение. Если вашим подчиненным известно, как надо решить данную задачу, то им нужно сообщить только: когда и где они должны ее выполнить. Подробная инструкция нужна, если подчиненный не знает, как сделать работу. Поэтому придерживайтесь правила: неопытным подчиненным – инструкция, опытным – только общие указания.

Как вы считаете, каким должен быть объем предоставляемой исполнителю информации?

1. Не будучи чрезмерно детальной, информация должна быть шире, чем рамки поставленной задачи. См. стр. XI.

2. Информация не должна выходить за рамки поставленной задачи. См. стр. XXII.

Вы ответили: необходимо контролировать конечный результат.

У вас наверняка имеются веские основания думать так. Тем не менее, не надо абсолютизировать это правило. Контроль в большой степени зависит от способа постановки задачи. В случае, когда задача поставлена в виде детальной инструкции, руководитель имеет моральное право контролировать только строгое соблюдение инструкции. Если результат при этом окажется плохим, то плохой была инструкция, а не исполнители.

Напротив, в том случае, если руководитель ставит задачу в форме общих указаний, с его стороны будет неправильным контролировать действия исполнителей, так как он их и не регламентировал! Правильный подход здесь: контроль конечного результата.

Если при постановке задачи подчиненным руководитель применяет как общие, так и детальные инструкции, то ему придется сочетать контроль их соблюдения с контролем конечного результата.

Запомните: предоставляя свободу действий своим подчиненным, вы должны дать им и право ошибаться! Но если вы при этом будете упрекать их за каждую ошибку, то они очень скоро сами откажутся от предоставленной самостоятельности. Поэтому помните: важен конечный результат!

Контроль и критика – очень сильные социально-психологические факторы, поэтому каждый руководитель должен знать характер их воздействия на подчиненных.

Выберите верное, на ваш взгляд, утверждение.

1. Контроль и критика создают хороший морально-психологический климат и приводят к улучшению результатов труда. См. стр. XXVI.

2. Контроль и критика в большинстве случаев ухудшают обстановку в коллективе, создают напряжение и очень редко приводят к повышению производительности труда. См. стр. XXXIV.

Вы ответили: возможности подчиненных должны быть выше сложности поставленных перед ними задач, иначе существует опасность их невыполнения.

Формально вы правы. Лучше быть уверенным, что задачи могут быть выполнены, чем рисковать. Однако такой подход характерен для «трусливого» руководителя, и этот страх очень быстро будет разгадан подчиненными. Они поймут, что вы им не доверяете и ответят вам тем же.

Здесь имеют значение и факторы психологического характера: «легкие» задачи деформируют волю и убивают желание работать. Поэтому не нужно стремиться к тому, чтобы возлагаемые на подчиненных задачи были ниже их возможностей. Задача должна быть такой, чтобы руководитель вполне искренне мог сказать подчиненному: «Если ты справишься с ней – ты герой», и чтобы подчиненный при этом ему поверил.

Постановка «легких» задач не стимулирует активность подчиненных!

Вернитесь на страницу IV, чтобы найти более правильный ответ.

Вы ответили, что оценивать результат работы необходимо по правилу: выполнение задачи – поощрение, невыполнение – наказание.

С вами очень трудно согласиться, потому что наказание имеет ограниченное действие. Самое большее, чего руководитель может достичь наказанием – это вернуть наказанного «на путь истины», то есть заставить его строго соблюдать нормы, правила, указания. Наказание не стимулирует инициативность подчиненных, не говоря о том, что оно создает неудовлетворенность выполняемой работой.

Поэтому рекомендуем вам только в крайнем случае прибегать к наказаниям. Наказание больше свидетельствует о слабости руководителя, нежели о виновности подчиненного.

Вернитесь на страницу XXXIV и поищите другой ответ.

Переход со стр. I

Прежде чем перейти к изучению вопросов, связанных со стилем управления, рассмотрим, что же представляет собой руководство как вид деятельности.

Первой функцией руководства является определение задач. В роли руководителя вы будете формулировать задачи для коллектива или получать их от вышестоящих органов управления, а на их основе – определять конкретные задачи для каждого подчиненного вам подразделения или человека.

Второй функцией является постановка задач подчиненным. Она имеет сложную социально-психологическую природу и выходит за рамки простой информации для исполнителей: что, где, когда и как должен сделать каждый из подчиненных. От ее эффективности в большой степени зависит исполнение задач.

Постановка задач неразрывно связана со стимулированием подчиненных. Подчиненные редко удовлетворяют свои личные потребности через трудовую деятельность (выполнение поставленных задач), поэтому руководитель должен создать такую побудительную ситуацию, которая соответствовала бы интересам каждого подчиненного и «подталкивала» его к выполнению задачи.

При постановке задачи и стимулировании создаются условия для начала работы подчиненных, во время которой руководитель выполняет функции координации совместных действий и контроля результатов. После окончания работы обязательно должны оцениваться ее результаты. На этом цикл руководящей деятельности заканчивается и начинается новый.

Итак, руководство подчиненными включает: определение задач, их постановку, стимулирование, координацию, контроль и оценку выполнения. Реализация каждой функции опирается на определенные методы и протекает в определенных организационных формах, комбинация которых дает качественные характеристики конкретного стиля руководства.

Переверните страницу.

Остановимся более подробно на каждой из этих функции, так как их содержание составляет суть стиля руководства.

При определении задач и принятии решения в практике управления используются различные формы. Одни руководители обязательно советуются со своими подчиненными. Другие принимают решение сами, а их помощники подключаются к организации его выполнения. Некоторые руководители согласуют каждое свое решение с вышестоящими уровнями управления.

Как вы считаете, какой из приведенных ниже вариантов в большей степени соответствует условиям работы в коллективе?

1. При определении задач для подчиненных руководитель должен исходить из непрерывно меняющейся ситуации в коллективе. См. стр. IV.

2. Определение задач является не только правом, но и обязанностью руководителя, поэтому подключение коллектива к решению задач – это проявление либерализма. См. стр. XV.

3. Все решения должны приниматься руководством коллегиально, чтобы не допускать авторитарных приемов в работе. См. стр. XXI.

Вы ответили: не будучи чрезмерно детальной, информация должна быть шире, чем рамки поставленной задачи.

Полностью разделяем ваш взгляд. Задача – это модель действий исполнителя: что, где, когда и как нужно делать. Она, однако, не содержит информации о целях руководителя коллектива и вышестоящего руководства. Поэтому всегда, когда ставите задачу, старайтесь информировать исполнителя в общих чертах о преследуемых целях и интересах. Информируя об этом, руководитель правильно ориентирует подчиненных на выполнение индивидуальных задач. Подчиненные чувствуют свою причастность к руководству коллективом, а это ведет к повышению трудовой активности и инициативы.

Определением и постановкой задач функции руководителя полностью не исчерпываются. Теперь на передний план выходит активизация подчиненных. Активизация означает создание побудительной ситуации для выполнения поставленных задач.

Как вы считаете, в каком из перечисленных ниже случаев имеет место побудительная ситуация?

1. Руководитель получает компрометирующую информацию о подчиненном и предупреждает его, что в случае невыполнения задачи он сообщит об этом коллективу. См. стр. XXIII.

2. Руководитель вводит премиальную систему оплаты труда за выполнение поставленных задач. См. стр. XXIII.

3. Руководитель объявляет, что все, кто не справился с задачей, будут наказаны дисциплинарно, а в случае систематического невыполнения задач будут уволены. См. стр. XXIII.

Вы ответили: сложность поставленной задачи должна соответствовать возможностям исполнителя, создавая им определенную повышенную нагрузку.

Полностью согласны с вами. Говорят, что стресс – это явление сугубо вредное. Однако специалисты не разделяют этого мнения. Чтобы понять их позицию, нужно отличать напряжение, которое мобилизует силы организма, не вызывая перегрузки (стресса), от так называемого «дистресса». Дистресс связан с такими вынужденными перегрузками, в результате которых организм не восстанавливает себя полностью.

«Стрессовая» работа повышает тонус, утомляет, не перегружая, и приносит человеку удовлетворение. Поэтому постарайтесь придерживаться правила: поставленная задача должна быть такой, чтобы ее выполнение требовало от подчиненного определенного напряжения и концентрации сил, не вызывая перегрузки.

Постановка задачи – это сложное социально-психологическое взаимодействие руководителя с подчиненными. Успех взаимодействия, в основном, связан с двумя факторами: степенью детализации инструкции и объемом предоставляемой информации. Встречаются разные руководители. Одни детально объясняют подчиненным, что нужно сделать, чтобы решить задачу; других же не интересует способ выполнения задачи, а только сроки и результат. Одни требуют строгого соблюдения инструкций, другие дают полную свободу действий подчиненным.

Подумайте и выберите то утверждение, которое считаете правильным.

1. Постановка задач должна сопровождаться детальным инструктированием подчиненных руководителем. См. стр. XX.

2. Постановка задач должна ограничиваться общими указаниями. См. стр. V.

Вы ответили: в определенных условиях авторитарный стиль в руководстве творческим коллективом допустим.

Мы согласны с вами. Однако при этом руководитель должен знать, какие методы и формы преимущественно используются в каждом стиле руководства и при каких условиях можно применять тот или иной стиль. В табл. I дана обобщенная характеристика каждого из стилей руководства.

Таблица I. Характеристика стилей руководства

Переверните страницу.

Для руководителя важно знать факторы, которые влияют на стиль руководства. Они зависят как от самого руководителя, так и от коллектива, которым он руководит. По мнению известного специалиста в области управления Т. Мил ара, каждый человек имеет свой стиль поведения, с которым руководитель должен считаться. Т. Ми л ар различает четыре разновидности этого стиля: аналитический, ведущий, дружелюбный и проявляющийся.

Индивиды с аналитическим стилем поведения методичны, логичны, для них особенно важен порядок. К сожалению, они часто бывают нерешительны, у них проявляется тенденция не вступать в контакт с окружающими.

Люди с ведущим стилем любят действовать. Решения они принимают быстро, но не всегда правильно. Неохотно прислушиваются к советам.

Люди с дружелюбным стилем любят поддерживать других. В контакт с окружающими вступают медленно, на основе доверия, избегают конфликтов.

Индивиды с проявляющимся стилем – это творческие личности, они изобретательны, высококомпетентны, очаровательны, всегда действуют. Быстро разбираются в характере людей, иногда ими манипулируют. Создают доверительные взаимоотношения.

Как вы считаете, человек с каким стилем поведения лучше всего подходит для руководящей работы?

1. Ведущим. См. стр. XXXV.

2. Аналитическим и ведущим. См. стр. XXXI.

3. Ведущим и проявляющимся. См. стр. XXIX.

Разделяем ваше мнение о том, что определение задач является не только правом, но и обязанностью руководителя. Кроме того, руководитель единолично отвечает за выполнение всех задач перед вышестоящими органами. Однако здесь речь идет не о том, кто будет отвечать за принятые решения, а о том, каким способом они были приняты.

Вам следует учесть, что человека, как правило, с ранних лет приучают принимать решения самостоятельно. Любое «внешнее» решение вызывает у него подозрение, а порой даже раздражение и сопротивлением. Поэтому очень важно, чтобы будущий исполнитель чувствовал свою причастность к принятым решениям, был убежден и гордился тем, что принятое решение – это и его решение. Следует подключать подчиненных к процессу определения задач. Конечно, это возможно только в том случае, если у них есть соответствующий опыт и квалификация. В противном случае руководитель вынужден принимать единоличные решения или пользоваться советами внешних специалистов.

Вернитесь на страницу X и еще раз поищите правильный ответ.

Вы ответили: особенность ситуационного стиля состоит в том, что он опирается на методы руководства, наиболее полно учитывающие состояние всех «стилеопределяющих» факторов в соответствующей ситуации.

Полностью разделяем ваше мнение. При этом надо помнить, что ситуационный стиль зависит не только от стиля поведения руководителя, но и от других групп факторов.

Первая группа факторов находится «вне» руководителя и связана с его подчиненными. Если в них очень сильно развито чувство самостоятельности, то руководитель должен использовать демократический стиль с либеральными элементами. Если подчиненные не привыкли к самостоятельной работе, то руководителю придется применять авторитарный стиль. В том случае, когда подчиненные с готовностью принимают на себя ответственность, стиль становится демократическим, и наоборот. Существенное влияет на стиль руководителя присутствие опытных специалистов и личная заинтересованность в выполнении поставленных задач. Значительное воздействие оказывает и уровень развития коллектива. На этапах его становления руководитель вынужден использовать в основном авторитарные средства. По мере развития руководителю необходимо расширять использование демократических методов управления, а с достижением зрелости коллектива, когда все уже хорошо знают свои обязанности, руководитель может перейти к либеральному стилю руководства.

Вторая группа факторов связана с «окружающей средой». На первом месте здесь стоит тип организации. Например, в сфере науки тип организации объективно тяготеет к либеральному стилю руководства и т. п. Воздействие на стиль руководства оказывает и характер решаемых проблем, их сложность. Когда проблемы достаточно просты, можно использовать авторитарные методы. Когда же они очень сложные и не поддаются структуризации, руководитель обязан использовать коллективный ум и опыт. На стиль руководства существенно влияет также время, необходимое для решения проблемы. Если оно ограничено, руководитель должен отдать распоряжение и взять весь риск на себя. Но когда он располагает временем, не следует единолично принимать поспешные решения, следует привлечь к их разработке своих подчиненных.

А теперь попробуйте примерно определить стиль руководства, которому вы отдаете предпочтение.

Перейдите на следующую страницу.

Переход со стр. XVI

В приведенном в табл. II тесте вам придется оценить каждую позицию варианта 1 и 2. Оценку надо ставить так, чтобы сумма очков по каждой позиции равнялась 10. Например, если в первой позиции первого варианта вы поставили 6 очков, то в этой же позиции второго варианта должны поставить 4 очка, и т. д. При заполнении теста старайтесь определить ваш действительный образ, а не желаемый.

Таблица II. Тест на предпочитаемый стиль руководства

Переверните страницу.

Окончание табл. II

Теперь надо проанализировать ответы. Несмотря на всю условность такой оценки, полученный результат может служить ориентиром, который поможет разобраться в ваших отношениях с ЛЮДЬМИ.

Если сумма очков варианта 1 приблизительно равна сумме очков варианта 2 (60 = 60), то переходите на страницу XL.

Если за вариант 1 вы получили более 70 очков, переходите на страницу XLII.

Если сумма очков за вариант 2 больше 70, переходите на страницу XLI.

Вы ответили: возможности исполнителя должны быть меньше сложности задачи. Только таким образом можно обеспечить развитие у подчиненных деловых качеств.

Категорически не разделяем такой взгляд. Если подчиненный может выполнить определенную задачу, то это означает, что ее сложность в рамках его возможностей. Если не может, то его возможности не отвечают сложности поставленной задачи.

Если вы хотите быть руководителем, то ваши подчиненные должны выполнять свои задачи. А это в свою очередь означает, что сложность задач не должна превышать возможностей исполнителей.

Запомните: самый легкий способ лишить подчиненных веры в себя – это ставить им непосильные задачи. Неуверенность приведет к тому, что даже самая простая задача будет вызывать опасения и сомнения в том, смогут ли они с ней справиться.

Руководитель – не только организатор, он прежде всего лидер! Заставьте своего подчиненного поверить в свои силы, и вы навсегда станете для него авторитетным человеком, независимо от вашей строгости и требовательности.

Вернитесь на страницу IV, чтобы найти правильный ответ.

Вы ответили: постановка задач должна сопровождаться детальным инструктированием подчиненных руководителем.

Детальная инструкция хороша, когда подчиненный не знает, как сделать работу. Особенно это касается тех подчиненных, которые только что поступили на работу и еще не имеют необходимых знаний, умений и навыков. Но ситуация кардинально меняется в том случае, если подчиненные имеют такие навыки и умения. В отношении них руководитель ни в коем случае не должен прибегать к подобному инструктажу, особенно если он сам не очень компетентен в данном вопросе.

Запомните: некомпетентным подчиненным давайте задачи с детальной инструкцией. Аналогично поступайте и с недисциплинированным подчиненным, чтобы иметь возможность контролировать его действия. Напротив, компетентным и дисциплинированным подчиненным задания нужно давать в другой форме.

Вернитесь на страницу XII, чтобы уточнить ваш ответ.

Вы ответили: все решения должны приниматься руководством коллективно, чтобы не допускать авторитарных приемов в работе.

В принципе ваше мнение правильно. Но оно не может быть догмой. Если в коллективе, которым вы руководите, возникает экстремальная ситуация, то всякое промедление ради демократизма неоправданно и недопустимо. С другой стороны, неправильно и обратное: когда в условиях избытка времени руководитель принимает все решения единолично, считая, что все остальные менее компетентны и не могут ему помочь.

Даже если решение уже принято, неплохо привлечь к его обсуждению членов штаба и исполнителей. При этом вы можете представить им вариант решения под чужим именем, сказав, например, что где-то в другом месте решили этот вопрос таким-то образом. После этого попросите подчиненных высказаться. В конце обсуждения попытайтесь вынести решение как плод коллективного ума: «после обсуждения принимаем решение, которое предложили…», перечисляя всех, кто принял в нем участие. Таким образом, у подчиненных формируется чувство причастности к принятому решению. Это мощный стимул к труду, к тому, чтобы делом доказать правильность совместно принятого решения.

Вернитесь на страницу X и поищите более правильный ответ.

Вы ответили: информация не должна выходить за рамки поставленной задачи.

Давайте представим такую ситуацию. Ваши подчиненные выполняют работу, оплата которой зависит от качества. Если вся выпущенная продукция будет только высшего качества, то это будет выгодно всему обществу, каждому работнику и коллективу в целом. Вы, однако, не сообщили об этом исполнителям, и в результате они делают упор на количество… Но за большее количество коллектив получит меньшее вознаграждение, чем за меньшее количество, но с лучшим качеством. Виноват в этой ситуации руководитель, так как он не сообщил о целях и интересах коллектива, что и привело к неправильным действиям «исполнителей».

Поэтому не забывайте: информация должна быть шире поставленной задачи и касаться целей и интересов коллектива, общества, личности. Это освободит руководителя от необходимости надзора и опеки над подчиненными.

Вернитесь на страницу V и поищите правильный ответ.

Во всех трех перечисленных случаях создается побудительная ситуация. Для этого используются как организационные, экономические, так и социально-психологические методы воздействия. Побудительная ситуация может быть «принудительной» или «привлекательной». «Принудительная» создается через угрозу уменьшения достигнутой степени удовлетворения потребностей подчиненного или ухудшения его положении в коллективе. В случае «привлекательной» ситуации, наоборот, руководитель создает возможность повышения степени удовлетворения потребностей подчиненного или повышения его авторитета в коллективе.

Самым распространенным средством экономического воздействия является материальное вознаграждение. При этом руководителю необходимо соблюдать принцип: за равный труд – одинаковое вознаграждение. Нужно помнить, что не для всех подчиненных материальное вознаграждение является главной целью. Для многих очень важны и межличностные отношения: уважение, почет, личный авторитет, поддержка или негативное отношение коллег и т. п. Хороший руководитель считается с реальностью и ищет ключ к успеху не только путем экономического воздействия, но и с помощью других средств активизации.

Социально-психологические средства очень эффективны, когда руководитель воздействует на своих подчиненных не прямо, а опираясь на силу и авторитет коллектива, – для создания хорошего морально-психологического климата, дружеских отношений между людьми. Очень важно формирование в коллективе нетерпимого отношения к недисциплинированным работникам. В этом плане очень сильное воздействие оказывают социальная изоляция и неформальное осуждение.

Переверните страницу.

Важную роль в создании побудительной ситуации играет метод убеждения, как основной способ формирования внутренне активной жизненной позиции, направленной на выполнение поставленных задач.

Используются и средства организационного или дисциплинарного воздействия: замечания, выговоры, увольнения и т. д. Но нужно помнить, что власть только тогда является силой, когда она соединена с подчинением. А подчинение – это, прежде всего, сознательное и добровольное отношение исполнителя к распоряжениям руководителя. Поэтому прибегать к мерам дисциплинарного воздействия необходимо только в исключительных случаях.

В процессе выполнения поставленных задач одной из основных функций руководителя выступает контроль за ходом их выполнения. Как вы считаете, какой из перечисленных вариантов контроля должен выбрать руководитель?

1. Необходимо контролировать действия исполнителей. См. стр. III.

2. Необходимо контролировать промежуточные результаты. См. стр. XXXVIII.

3. Необходимо контролировать конечный результат. См. стр. VI.

Вы ответили: авторитарный стиль недопустим в руководстве творческим коллективом.

Однако это не так. Все три стиля (либеральный, авторитарный и демократический) – это типы руководства, применение которых возможно в любом коллективе, в том числе творческом. При этом нужно иметь в виду, что один и тот же руководитель может варьировать свой стиль от авторитарного до либерального в зависимости от конкретной ситуации, от подчиненных, с которыми он работает, от изменений, происходящих во внешней или внутренней среде и т. п.

Ваша ошибка вполне объяснима, поскольку вы еще не познакомились с характерными признаками типовых стилей руководства.

Вернитесь на страницу XXXII, чтобы найти другой ответ.

Вы ответили: контроль и критика создают хороший морально-психологический климат и приводят к улучшению результатов труда.

Социологические исследования в этой области показывают, что строгий и непрерывный контроль и критика отрицательно сказываются на морально-психологическом климате в коллективе, отношении людей к труду и, в конечном счете, его производительности и эффективности. Вследствие этого труд иногда превращается из жизненной необходимости и средства удовлетворения потребностей в средство принуждения, фактор постоянного перенапряжения и перегрузки, и подчиненный будет стремиться освободиться от него.

Вернитесь на страницу VI и поищите правильный ответ.

Вы ответили: оценка результатов работы не должна осуществляться по принципу: выполнение задачи – поощрение, невыполнение – наказание.

Полностью согласны с вами. Наказание можно применять лишь как крайнее средство и то лишь в том случае, если задача поставлена в форме детальной инструкции, от которой исполнитель уклонился. Если руководитель дал общее указание и свободу действий подчиненному, то это означает, что он предоставил ему право пробовать, а значит и ошибаться. Если руководитель за каждую ошибку будет наказывать, то подчиненные не станут проявлять инициативу и по каждому вопросу будут обращаться к руководителю.

Поощрение развивает у подчиненных инициативу и творчество. Оно вызывает чувство удовлетворенности от проделанной работы. Старайтесь использовать его максимально.

Эффективной формой оценки является и критика. Чтобы избежать ее негативных сторон, старайтесь придерживаться следующих правил.

1. Не критикуйте подчиненных сразу, как только заметили ошибку. Сделайте это, когда успокоитесь.

2. Критикуйте спокойным и доброжелательным тоном.

3. Критикуйте только во время личных разговоров.

4. Критикуйте, начиная с похвалы, чтобы подчиненный убедился в вашей доброжелательности.

5. Поощряйте выяснение истины.

6. Требуйте самокритики.

7. Не позволяйте другим критиковать вместо вас или от вашего имени.

8. Избегайте иронических замечаний.

9. Никогда не отказывайтесь от принципиальных критических замечаний.

10. Высказывайте критику по заранее обдуманной схеме. Вот один вариант такой схемы:

• начните с выявления фактического положения;

• не прерывая, выслушайте мнение критикуемого;

• обсудите причины и последствия допущенной ошибки;

• уточните будущее поведение критикуемого;

• закончите разговор позитивной фразой: «Я уверен, что вы справитесь и примете во внимание…»

Переверните страницу.

Все рассмотренные выше функции руководящей деятельности непосредственно влияют на стиль руководства. Но мы еще не уточнили, что мы будем понимать под стилем руководства. Подумайте и выберите одно из предложенных определений.

1. Стиль руководства – это совокупность принятых в обществе методов и форм работы руководителя. См. стр. XXXVII.

2. Стиль руководства – это индивидуальный подход руководителя к подчиненным. См. стр. XXXII.

Вы ответили: лучше всего подходят для руководящей работы люди с ведущим и проявляющимся стилем поведения.

Индивиды этих двух групп действительно любят распоряжаться. Они нетерпеливы, работают быстро. Имейте в виду, что одно дело – уметь, другое – хотеть, а третье – сделать! Это особенно относится к людям с проявляющимся стилем. Они легко поддаются чужому влиянию, их нетрудно «вести», и на руководящей должности они часто допускают грубые просчеты.

Вернитесь на страницу XIV и поищите другой ответ.

Вы ответили: гибкость руководителя – это умение приспосабливаться и перестраиваться в соответствии со сложившейся ситуацией.

Мы согласны с вами. Негибкие люди всего опасаются, они часто бывают бестактны и весьма критически настроены. Но и слишком большая гибкость не украшает руководителя. В этом случае он выглядит поверхностным, склонным к компромиссам, беспринципным и фальшивым. Ваша цель – достичь умеренной гибкости, которая воспринималась бы как сообразительность, благоразумие, тактичность, восприимчивость и непредубежденность. Таким образом, вы будете придерживаться так называемого ситуационного стиля руководства, который мы рекомендуем использовать вне зависимости от вашего индивидуального стиля.

Каковы особенности ситуационного стиля?

1. Он обеспечивает выполнение задач с наименьшим расходом сил и средств. См. стр. XXXIII.

2. Он опирается на такие методы руководства, которые наиболее полно учитывают состояние всех «стилеопределяющих» факторов в соответствующей ситуации. См. стр. XVI.

3. Он подчиняет задачи ситуации, а не наоборот. См. стр. XXXIX.

Вы ответили: для руководящей работы лучше всего подходят люди с аналитическим и ведущим стилем поведения.

Мы разделяем ваше мнение. Но это вовсе не означает, что люди с дружелюбным или проявляющимся стилем не могут успешно занимать руководящие должности. Основным преимуществом людей с аналитическим и ведущим стилем является то, что для них важнее задачи, тогда как для людей с дружелюбным и проявляющимся стилем важнее люди. Схематически эти четыре стиля могут быть представлены следующим образом:

• (ориентация на решение задач и достижение целей);

• (опрашивает) АНАЛИТИЧЕСКИЙ ВЕДУЩИЙ (распоряжается);

• (терпеливый) ДРУЖЕЛЮБНЫЙ ПРОЯВЛЯЮЩИЙСЯ (нетерпеливый);

• (отзывчивый, обращен к людям).

Как видно из схемы, люди, стиль поведения которых соответствует двум верхним квадрантам, менее отзывчивы, хотят руководить другими людьми, ориентируются в основном на достижение целей и решение задач. Более отзывчивыми являются люди, стиль поведения которых расположен в двух нижних квадрантах. Индивиды, стиль поведения которых находится в двух левых квадрантах, более терпеливы и любознательны, в меньшей степени склонны отстаивать свои права. В двух правых квадрантах – те, кто стойко отстаивает свои права, но по природе своей не очень терпеливы и любят распоряжаться.

Каким бы ни был стиль руководства, он должен быть гибким. Что это означает?

1. Уметь приспосабливаться и перестраиваться в соответствии со сложившейся ситуацией. См. стр. XXX.

2. Уметь достигать своих целей в любой ситуации. См. стр. XXXVI.

Вы ответили: стиль руководства – это индивидуальный подход руководителя к подчиненным.

Если вы имели в виду индивидуальный стиль руководства, то мы полностью разделяем ваше мнение. Каждый руководитель должен отвечать определенным требованиям, чтобы соответствовать занимаемой должности. Это концептуальные и технические навыки, а также способность работать с людьми: умение стратегически мыслить, хорошая профессиональная подготовка, компетентность, целеустремленность, честность, коммуникабельность, тактичность и др.

С другой стороны, руководитель как личность имеет свои индивидуальные особенности, которые оказывают влияние на его поведение, формы и методы работы, отношения с подчиненными, то есть на его личный стиль руководства. Руководитель может выбирать и комбинировать разные приемы и формы работы с подчиненными. В результате формируются различные типы стилей руководства, среди которых выделяют авторитарный, демократический и либеральный (Курт Левин).

Как вы считаете, допустимо ли применение авторитарного стиля в управлении творческим коллективом?

1. Авторитарный стиль недопустим в руководстве творческим коллективом. См. стр. XXV.

2. В определенных условиях авторитарный стиль в руководстве творческим коллективом допустим. См. стр. XIII.

Вы ответили: особенность ситуационного стиля состоит в том, что он обеспечивает выполнение задач с наименьшим расходом сил и средств.

У вас есть определенные основания думать так, потому что принцип экономичности и эффективности является одним из основных принципов руководящей деятельности. Но при этом не надо забывать, что эффективный руководитель не жалеет сил и средств, чтобы добиться успеха.

Ситуационный стиль не может иметь своим критерием минимизацию сил и средств, хотя надо считаться и с этим. Основное в этом стиле – подобрать такие средства воздействия на подчиненных, которые в наибольшей мере соответствуют «стилеопределяющим» факторам.

Вернитесь на страницу XXX и поищите другой ответ.

Вы ответили: контроль в критика в большинстве случаев ухудшают обстановку в коллективе, создают напряжение и очень редко приводят к повышению производительности труда.

Ваше мнение подтверждается рядом социологических исследований. Контроль и критика обычно вызывают негативные эмоции и, что хуже всего, реакцию страха. Социологические исследования показывают, что 75 % людей принимают критические замечания только тогда, когда их высказывают «с глазу на глаз». Часто критика вызывает обиду и возражения. Большинство людей воспринимают контроль не как помощь, а как выискивание ошибок и недочетов. У многих это порождает «дистресс». Злость, противостояние, обида, гнев – вот симптомы дистресса подчиненных вследствие контроля. Все это требует, чтобы контроль в коллективе был правильным. Его объем не должен превышать необходимого минимума. Контроль на должен иметь характер угрозы. Контролируемый должен понимать, что только так можно установить его вклад в общий результат и подтвердить эффективность его работы.

Некоторые руководители, оценивая результаты работы, придерживаются правила: выполнение задачи – поощрение, невыполнение – наказание! Как вы считаете, возможно ли применение этого правила в руководстве коллективом?

1. Да. См. стр. VIII.

2. Нет. См. стр. XXVII.

Вы ответили: лучше всего подходит для руководящей работы человек с ведущим стилем поведения.

Люди с ведущим стилем, действительно, хотят руководить другими. Это, однако, совсем не означает, что только они могут занимать руководящие должности. Тем более, людям такого типа присущи существенные недостатки: они быстро принимают решения, но часто не анализируют их правильность и ожидаемый эффект. Кроме того, они недостаточно отзывчивы, их интерес к людям занижен, для них главное – работа и выполнение задач.

Вернитесь на страницу XIV и поищите другой ответ.

Вы ответили: гибкость руководителя означает умение достигать своих целей в любой ситуации.

Умение руководителя добиться «своего» обычно характеризуется как твердость и настойчивость. При этом некоторые руководители считают, что цель оправдывает средства. Надо помнить: цель определяет средства! Не все средства хороши и допустимы для достижения поставленной цели. Поэтому у гибкого руководителя средства соответствуют реальной ситуации. Только тогда он может рассчитывать не только на разовый успех, но и на устойчивые результаты и хороший мораль но-психологический климат в коллективе.

Вернитесь на страницу XXXI и поищите другой ответ.

Вы ответили: стиль руководства – это совокупность принятых в обществе методов и форм работы руководителя.

У вас есть определенные основания так думать. Мы часто говорим о том или ином стиле руководства, например демократическом или либеральном, не связывая это понятие с каким-нибудь конкретным руководителем. В этом смысле стиль руководства связывается с обобщенным образом руководителя. Любое общество формирует определенные требования к руководителю. Эту систему общих требований можно рассматривать как «стиль руководства».

Современный руководитель должен иметь концептуальные, технические и человеческие навыки и способности.

1. Концептуальные навыки предполагают познавательные (когнитивные) способности руководителя видеть организацию как единое целое, умение интегрировать и координировать ее части, группы людей. Он должен представлять себе роль и место организации в окружающей среде, уметь стратегически мыслить, видеть перспективы развития организации.

2. Технические навыки предполагают специальные знания и умения, необходимые в управленческой деятельности: методы, процессы, процедуры, технологии, оборудование. Это требует наличия аналитических способностей, глубоких профессиональных знаний в области маркетинга, финансов, производства.

3. Человеческие навыки – это умение работать с людьми, формировать команду, эффективно работать в коллективе, направляя подчиненных к достижению цели, понимать людей, их потребности, мотивы поведения, создавать атмосферу для раскрытия их способностей.

Наряду с общим понятием стиля существует и индивидуальный стиль руководства.

Вернитесь на страницу XXVIII, чтобы познакомиться с ним.

Вы ответили: необходимо контролировать промежуточные результаты.

Это хорошая позиция для руководителя, так как путем контроля промежуточных результатов он может оценить результат работы без детального контроля действий подчиненных. Несмотря на это, нужно помнить, что некоторых руководителей и подчиненных такой контроль раздражает. Если у вас подчиненные именно этого типа, то лучше не вмешиваться в ход работы, а оценивать только конечные результаты.

Вернитесь на страницу XXIV, чтобы найти правильный ответ.

Вы ответили: ситуационный стиль – это такой стиль, при котором руководитель подчиняет задачи ситуации, а не наоборот.

В некоторых случаях задачи действительно могут быть изменены и приведены в соответствие со сложившейся ситуацией. Но в подавляющем большинстве случаев задачу и ситуацию нельзя изменять. Единственное, на что можно повлиять, – это найти средства для решения задачи в реально сложившейся ситуации. Именно это согласование средств с ситуацией является сердцевиной ситуационного стиля руководства.

Вернитесь на страницу XXX и поищите другой ответ.

Если по результатам теста вы получили одинаковое количество очков за первый и второй вариант (60 = 60), это говорит о том, что вы хорошо умеете руководить людьми.

Вы не только управляете ходом событий, но и способны понять людей, их интересы, цели, проблемы. Вы умеете объединить их для выполнения общих задач. Общаясь с людьми, вы показываете себя требовательным и строгим, но это не мешает вам понимать людей и вовлекать их в работу. У вас развито очень важное для руководителей качество – сочетание целенаправленности и твердости с гибкостью, которая так необходима для работы.

Вы не только генератор идей, но и тот, кто умеет создать вокруг себя атмосферу уверенности и бодрости. Особенно ценное качество – способность «собрать» и правильно использовать энергию других. В поединке с противниками вы можете, не прибегая к грубости, быть сильнее их. Когда вы становитесь объектом критики, вы способны трезво поискать в этой ситуации крупицы рационального и поставить под сомнение собственные аргументы. Когда вы уверены в своей правоте, то отстаиваете свои позиции твердо и аргументированно. Четко выражаете свои мысли и одновременно с этим прислушиваетесь к другим.

Если описанный образ действий ваш, то вам желаем успехов в руководящей работе. При этом постарайтесь быть не только формальным руководителем, но и лидером трудового коллектива.

Для этого попытайтесь развить в себе качества, указанные на странице XLIII.

Если по результатам теста второй вариант набрал больше 70 очков, то это означает, что вы явно отдаете предпочтение либеральному стилю руководства.

Вы контактный человек, умеете понимать других, но это часто мешает вам быть решительным. Вы жалеете подчиненных, даже когда они этого не заслуживают. Ваши подчиненные считают вас слишком мягким. Путем убеждения вы умеете направить людей к принятию правильных решений и правильным действиям. Со своими недругами вы не входите в открытую конфронтацию и противоборство, а стараетесь уклониться от борьбы. Вокруг вас всегда собираются люди, вы похожи на наставника. Если вы не являетесь формальным руководителем, то есть вас официально не назначили на руководящую должность, то обычно вы попадаете в число неформальных лидеров. Вы незаменимы как союзник и помощник официального руководителя. В случае вашей конфронтации с ним будет страдать весь коллектив.

Если описанный образ действий ваш, то вам стоит серьезно подумать о своей целенаправленности. Если вы сумеете воспитать в себе качества человека, способного не только быть хорошим другом и помощником, но и вести за собой коллектив к достижению поставленных задач, то вы утвердитесь как хороший руководитель. В противном случае, вам лучше оставаться на должности заместителя.

А теперь переходите на стр. XLIII, где вы сможете ознакомиться с перечнем качеств, которыми должен обладать руководитель, для того чтобы быть лидером коллектива.

Если вы получили за первый вариант более 70 очков, это означает, что вы предпочитаете авторитарный стиль руководства. При этом выбор стиля не связан ни с конкретной ситуацией, ни с типом организации, а вытекает только из ваших психофизиологических параметров. Это уже тревожный сигнал. Вы умеете влиять на людей, но часто делаете это ради удовольствия быть победителем, а не потому, что уверены в своей правоте. К подчиненным относитесь строго, сохраняя служебную дистанцию. Что бы ваши подчиненные ни сделали, вы требуете от них все больших и больших усилий. Во взаимоотношениях с людьми часто ведете себя надменно и вызывающе. Себя считаете основным генератором идей в коллективе. Предпочитаете сделать всю работу самостоятельно, вместо того чтобы доверить ее другим. Когда вас критикуют, вы становитесь агрессивным, иногда даже пытаетесь запугать критикующего. Когда другие не разделяют вашего мнения, делаете все, чтобы «подавить» сопротивление. Умеете повести за собой и не жалеете себя в работе. При этом обязательно стремитесь быть первым! Умеете говорить, но не умеете слушать.

Если нарисованный образ действительно ваш, то у вас есть очень серьезные основания задуматься над своим поведением. Коллективы создаются для решения сложных экономических, социальных, технических и других задач. Вы обладаете отличными способностями для передового исполнителя, хотя немного гордого и высокомерного. А руководителю нужны и другие качества, чтобы быть не только начальником, но и лидером трудового коллектива.

Перейдите на страницу XLIII, чтобы ознакомиться с этими качествами.

Лидер – это ведущий, вожак, человек, который, благодаря своим личным качествам, утверждается как руководитель коллектива, даже если иногда формально не является таковым. Исследования показывают, что лидеру присущи следующие качества.

1. Он обаятелен, напорист и инициативен при утверждении своих взглядов и концепций. Умеет привлекать членов коллектива на свою сторону.

2. Он уверен в своих возможностях, правильно оценивает свои способности при занятии определенной должности.

3. При выполнении своих обязанностей переживает в основном об ожидаемом успехе, а не о поражении. Умеет концентрировать свое внимание на решаемой проблеме. Возможное поражение не является для него поводом для эмоционального расстройства, а лишь средством для накопления личного опыта на будущее.

К сожалению, в некоторых случаях руководитель коллектива не может утвердиться на позициях лидера. В этом случае конфронтация с фактическим лидером является неизбежной. Чтобы избежать этого, необходимо привлечь лидера к процессу выработки решений и придерживаться следующих правил:

• при обсуждении проблем заранее обращаться за советом к неформальному лидеру;

• когда есть возможность – делегировать свои полномочия лидеру (этим руководитель покажет, что тоже ценит его);

• при объявлении решений стараться отметить, что лидер коллектива в большой степени причастен к выработке решения и является одним из его авторов;

• если дело дойдет до открытого конфликта, то нужно сделать лидера формальным руководителем какого-либо подчиненного руководителю звена (в этом случае он либо пожертвует своим «лидерством», либо будет вынужден сотрудничать с руководителем).

Переверните страницу.