О том, спасать ли американский автопром, Белый дом и Конгресс спорили 12 декабря 2008 года до хрипоты. Цена вопроса — 25 млрд долларов, которые администрация Буша очень хотела положить в смиренно протянутые ладошки Ford, General Motors и Chrysler. Конгресс же изо всех сил противился. Внезапно печальную логику событий нарушило экстренное сообщение, разорвавшее мировое информационное пространство: арестован семидесятилетний Бернард Мейдофф (полюбуйтесь на его фото справа), «отец» и член совета директоров электронной биржи Nasdaq, культовый трейдер, тонкий знаток финансового рынка и благодетель богатейших людей планеты!

Хохма в том, что великого «махера»1, о существовании которого еще накануне не догадывались 99,9% участников рынка, взяли по обвинению в хищении 50 млрд долларов — суммы, в два раза превышающей запросы всего американского автопрома!

Дабы общественность основательно подсела на иглу Мейдоффа, ее принялись ежедневно и по возрастающей пичкать абсурдными небылицами: оказывается, от действий Bernard L. Madoff Investment Securities LLC, одного из крупнейших маркет-мейкеров Уолл-стрит, пострадали индивидуальные инвесторы, банки, хедж-фонды и благотворительные организации не только Америки, но и всего мира. Очередь «мучеников» разрастается с каждым часом и на момент написания этой статьи включает испанский банк BBVA («убыток» в 400 млн долларов), британскую управляющую компанию Man Group (300 млн), британские банки Royal Bank of Scotland (599,3 млн) и HSBC (1 млрд), французский BNP Paribas (460 млн), японский Nomura Holdings (302 млн долларов), испанскую банковскую группу Banco Santander (2,3 млрд евро), итальянский банк UniCredit (75 млн) и французский Societe Generale (10 млн евро).

Вся эта вопиющая ересь ретранслируется по всему миру и сопровождается эпиграфами безответственных журналистов из «Золотого ключика»: «В Стране Дураков есть волшебное поле — называется Поле Чудес... На этом поле выкопай ямку, скажи три раза: «Крекс, фекс, пекс», положи в ямку золотой, засыпь землей, сверху посыпь солью, полей хорошенько и иди спать. Наутро из ямки вырастет небольшое деревце, на нем вместо листьев будут висеть золотые монеты»2.

Да, кризис доводит общественное сознание до психоза, заставляя верить самым гипертрофированным слухам. Однако вакханалия, которая раскручивается сегодня вокруг «дела Бернарда Мейдоффа», шита столь белыми нитками, что диву даешься — где же предел доверчивости и манипуляций?!

Что же на самом деле скрывается за грандиозной мистификацией, которую пресса уже поспешила окрестить «крупнейшей финансовой аферой мировой истории»? Начнем с главного: вся, абсолютно вся информация — и про «схему Понци»3, и про «50 миллиардов», и про «банкротство Bernard L. Madoff Investment Securities LLC», и про «обман инвесторов» — исходит от самого Мейдоффа. От первого до последнего слова. Заявление, поступившее в судебный магистрат Южного округа Нью-Йорка, на основании которого Мейдофф был арестован (и в тот же день выпущен под залог квартиры), составлено спецагентом ФБР Теодором Качоппи. Оно содержит единственный пункт обвинения: гипотетический обман инвесторов на сумму в 50 млрд долларов, о котором Качоппи узнал из разговора с двумя «высокопоставленными сотрудниками» Bernard L. Madoff Investment Securities LLC.

Почти одновременно с арестом Мейдоффа общественность узнала о том, что «высокопоставленными сотрудниками», якобы «заложившими» его агенту ФБР, были сыновья Бернарда — Марк и Эндрю, а всю информацию о «преступлениях» они получили непосредственно из уст отца. Догадаться о родственных связях было не сложно, поскольку все компании Бернарда Мейдоффа являют собой классический семейный подряд: сыновья, внуки, племянницы, мужья племянниц и прочая родня занимают ключевые посты по всем направлениям бизнеса.

Итак, что мы имеем? С одной стороны — самообвинение 70-летнего трейдера в чудовищном финансовом преступлении. С другой — компанию Bernard L. Madoff Investment Securities LLC, которая на протяжении 48 лет (!) пользовалась безупречной репутацией, демонстрировала стабильный, хотя и скромный (10–13% в год) доход и успешно проходила все проверки сторонних инстанций.

Бернарда Мейдоффа друзья называли не иначе как Jewish T-Bill — еврейским казначейским обязательством: можно ли придумать более высокую оценку благонадежности инвестиций? Сегодня председатель Комиссии по ценным бумагам Кристофер Кокс лицемерно сокрушается по поводу мнимого «недосмотра». Выясняется, что «комиссия получала надежные и конкретные сигналы, указывающие на правонарушения мистера Мейдоффа, однако не реагировала на них должным энергичным образом». Можно подумать, что сегодня — доказательств правонарушений хоть отбавляй!

Проблема, однако, в том, что каких бы то ни было доказательств, помимо добровольного «сыновнего навета», нет и в помине! Ни-ка-ких! Александр Василеску, адвокат на службе нью-йоркского отделения Комиссии по ценным бумагам, который следит за операцией по изучению и изъятию всей документации из офисов Бернарда Мейдоффа, так прокомментировал сутки непрерывной работы: «Наша задача найти записи и отследить движение капитала. На настоящий момент (в ночь с воскресенья на понедельник 14-15 декабря — С.Г.) дознавателям не удалось ничего обнаружить ни в отношении самого преступления, ни о его размахе. Мы не подвергаем сомнению его цифру (50 млрд долларов — С.Г.), нам просто не удается понять, как он на нее вышел».

Бьюсь об заклад, что никогда и не удастся! Не потому, что Мейдофф такой умный и такой хитрый, а потому, что не было никаких 50 миллиардов растраченных клиентских денег и не было никакой схемы Понци!

Согласно финансовой отчетности на начало 2008 года, у компании Bernard L. Madoff Investment Securities LLC в доверительном управлении находилось 17,1 млрд долларов, принадлежавших 11 клиентам. Сегодня многокилометровая очередь добровольно выстроившихся к Бернарду Мейдоффу «должников» со всех пяти континентов истошно трубит о потерях, превышающих «десятки миллиардов». Можно, конечно, возразить, что не все клиенты отражены в отчетности, многие доверяли деньги Мейдоффу без должного оформления документации. В этом случае, конечно, остается лишь догадываться о подлинном размахе «схемы Понци» и благодарить Мейдоффа за бариевую кашу, которую он сварил для обывателей собственным признанием: скрытые каналы и тайные потоки «старых европейских денег» видны теперь, как на рентгеновском снимке! Но вот незадача: добровольная «засветка» финансовых учреждений на «деле Мейдоффа» граничит даже не с «крексом, фексом, пексом», а с идиотией: в случае неоформленных финансовых отношений ни о каком законном разбирательстве и претензиях на компенсацию убытков говорить не приходится. Зачем тогда светиться?!

А затем, что вся история Бернарда Мейдоффа, умышленно или по глупости перевернутая мировыми СМИ с ног на голову, при правильно расставленных акцентах предстает вполне логичной финансовой операцией, которая — главное! — не нарушает логики событий ни в прошлом (безупречная репутация и надежность Bernard L. Madoff Investment Securities LLC), ни в настоящем (мотивация Бернарда Мейдоффа для самооговора).

Не буду досаждать читателю слащавым лубком про то, как 22-летний пляжный спасатель с Лонг-Айленда Беня Мейдофф скопил пять тысяч долларов и учредил в 1960 году инвестфонд имени себя на том основании, что в честном бизнесе «имя владельца всегда висит на двери»4. В лубке этом засветился также юридический колледж нью-йоркского университета Хофстра, в котором Мейдофф так и не доучился. Легенды эти проверить сейчас не получится, да и — незачем: на содержание бизнеса Мейдоффа источники первоначального капитала никакого влияния не оказали.

Почему? Потому что Бернард Мейдофф был хрестоматийным гизбаром5, точно таким же, как и Эдмонд Сафра, уже знакомый нашим читателям6. С той лишь разницей, что Сафра специализировался на банковских депозитах, а Мейдофф — на биржевых инвестициях. Иными словами, весь бизнес Бернарда Мейдоффа с момента учреждения и поныне представлял собой абсолютно закрытый и абсолютно расовый канал для инвестирования. По понятным причинам СМИ пытаются сегодня изобразить «дело Мейдоффа» как международную аферу, в которую оказались вовлечены японцы и испанцы, британцы, швейцарцы и австрийцы. Это полнейшая ерунда: если кто и пострадал от махинаций великого «махера», так это незадачливые соплеменники.

Все разговоры о мнимых подставках банков типа HSBC и Royal Bank of Scotland — лапша для непосвященной публики: никакие банки напрямую от деятельности Bernard L. Madoff Investment Securities LLC не пострадали (о чем, собственно, они и поминают — мелким курсивом в дальней сноске пресс-релизов) — пострадали (если, конечно, пострадали вообще — об этом речь впереди!) лишь еврейские хедж-фонды, благотворительные организации и частные клиенты, которых помянутые банки кредитовали для последующих инвестиций — уже в доверительный фонд Мейдоффа. И это естественно — никаких японских Nomura Holdings и итальянских UniCredit напрямую в финансовые закрома Мейдоффа не подпускали на пушечный выстрел, поскольку инвестиционный капитал привлекался исключительно по закрытым каналам — через еврейские религиозные организации, учебные заведения и элитные гольф-клубы.

Престиж инвестиций в фонд Мейдоффа зашкаливал воображение: люди покупали ежегодные клубные абонементы (Palm Beach Country Club во Флориде, The Hamptons Golf на Лонг-Айленде, Old Oaks Country Club в Пёрчесе, штат Нью-Йорк) за несколько сотен тысяч долларов — лишь бы удостоиться чести быть представленными великому «махеру», который, между прочим, отказывал едва ли не каждому второму соисканту! Речь, как вы понимаете, шла не просто о богатых, а об очень богатых гражданах (1 миллион долларов — минимальное требование к доверительному счету, который клиент мог открыть в хедж-фонде Мейдоффа).

Внимательно изучая список якобы подставленных Бернардом Мейдоффом лиц и организаций, я все больше убеждался в абсурдности обвинений. Ладно там мультимиллионеры Вальтер Ноэль, Джефри Катценберг, владелец баскетбольной команды Mets Фред Вильпон, Авраам и Кэрол Гольдберги (сеть супермаркетов Stop & Shop), недвижимостный магнат Морт Цукерман. Денежные мешки, в конце концов, для того и созданы, чтобы их обманывать. Но вот режиссер Стивен Спилберг, нобелевский лауреат и жертва Холокоста Эли Визель, почти священный университет Йешива, благотворительный фонд Роберта Лаппина, спонсирующий поездки молодых американских евреев в Израиль для сохранения национальной идентичности и борьбы с межрасовыми браками, — таких, простите, не обманывают. Уж во всяком случае не обманывают люди, подобные Бернарду Мейдоффу, всегда отличавшемуся набожностью и трепетным отношением к ортодоксальным религиозным и семейным традициям.

Итак, первый парадоксальный вывод, который приходится сделать: если Бернард Мейдофф кого-то и кинул, так это единомышленников и единоверцев, то есть — самых близких людей. У меня возникают большие сомнения в том, что подобных мерзавцев выбирают на роль гизбара.

Движемся дальше. На протяжении 48 лет Bernard L. Madoff Investment Securities LLC демонстрировала исключительную стабильность и устойчивые показатели доходности. Бизнес Мейдоффа представлен в четырех ипостасях: самостоятельный биржевой трейдинг и инвестиционная деятельность (1), брокерские и дилерские услуги (1), регуляционная деятельность на электронной бирже Nasdaq, то есть market-making (3), и доверительное управление капиталом (4). Все страшилки про «схему Понци» и 50 миллиардов долларов относятся исключительно к последнему, четвертому, направлению.

Структура Bernard L. Madoff Investment Securities LLC является полностью самодостаточной, поэтому позволяет осуществлять весь инвестиционный цикл, не прибегая к услугам третьих лиц: клиент передает деньги в управление, аналитический отдел компании подбирает нужные инструменты для инвестиции, а брокерское подразделение размещает ордера на бирже, которые исполняются еще и на собственных маркет-мейкерских терминалах. Добавьте сюда общественную активность Бернарда Мейдоффа на Nasdaq — он не только стоял у истоков электронной биржи, но и служил несменным членом ее правления, которое возглавлял с 1990-го по 1993 год, — и вы получите идеальную инвестиционную машину, которая располагает всем необходимым для успешной деятельности.

Всякая «схема Понци» привлекает клиентов существенно завышенной по сравнению с конкурентами доходностью. Хедж-фонд Мейдоффа никогда не анонсировал прибыль выше 13% годовых — цифры, более чем скромной по любым биржевым меркам. Сегодняшние разговоры о том, что Мейдофф якобы постоянно вызывал подозрения у остальных участников рынка удивительной стабильностью доходов (его фонд демонстрировал прибыль даже в самые неблагоприятные годы), — сказка для непосвященных. Средний показатель прибыли Bernard L. Madoff Investment Securities LLC за последнее десятилетие — 10,5%, аналогичный результат демонстрирует половина всех корпоративных и муниципальных облигаций с рейтингом надежности, отнюдь не подпадающим под категорию junk (мусорные бонды). При таком раскладе Мейдоффу никакие «схемы Понци» не требовались в помине: достаточно было размещать клиентские деньги в диверсифицированные корзины ценных бумаг с фиксированным доходом и не париться.

Между тем существует официально заявленная трейдинговая стратегия, которую Бернард Мейдофф якобы задействовал для своих клиентов. Стратегия эта под названием collar (другое название — Split-strike Conversion) хорошо известна на бирже и используется повсеместно. Смысл ее заключается в следующем: открывается длинная позиция по обыкновенной акции, а затем хеджируется (=страхуется) сверху и снизу. Сверху — продажей call-опциона, снизу — покупкой put-опциона. Если котировка акции резко падает, то каждый доллар, потерянный на ее стоимости, будет отыгрываться обратно долларом, заработанным на put-опционе. Показательно, что страховка в виде put-опциона обходится почти даром, поскольку стоимость этого контракта покрывается за счет денег, полученных от продажи call-опциона.

Хедж-фонд Мейдоффа якобы инвестировал доверительный капитал в акции, максимально приближенные по волатильности к поведению биржевых индексов, в состав которых они входили, а затем хеджировал позиции с помощью call- и put-опционов, выписанных на сам индекс. Позиции держались открытыми на протяжении одного финансового квартала таким образом, чтобы перед каждой отчетностью активы хедж-фонда целиком сводились к ликвидной наличности. Столь необычное поведение объяснялось краткосрочностью опционных контрактов и снижением издержек за счет отказа от rolling forward — переброса опционов на более дальние сроки экспирации.

Независимое агентство Aksia LLC, специализирующееся на анализе инвестиционной деятельности хедж-фондов, распространило письмо, в котором указывало на нереальность стратегии Мейдоффа в двух отношениях: во-первых, проверка, проведенная по архивным котировкам за последние десять лет, не подтвердила даже близко заявленной доходности; во-вторых, средние объемы трейдингового капитала Мейдоффа (13 млрд долларов) никак не умещались в исторически зафиксированные объемы опционного трейдинга. Значит, collar никогда не использовался Bernard L. Madoff Investment Securities LLC в заявленных объемах, а если и использовался, то только для прикрытия. В любом случае проверить ничего не получится, поскольку все позиции закрывались перед каждой финансовой отчетностью, в которой фигурировала исключительно наличность.

Что это значит? Только одно: деньги хедж-фонд Мейдоффа делал не на опционном трейдинге, а в другом месте. В каком? Поскольку свечку мы не держали, остается лишь догадываться, опираясь на косвенные проговорки. Например, такие: крупные инвесторы, приближенные к Уолл-Стрит, всегда были убеждены, что Мейдофф зарабатывает деньги на инсайдерской информации, а потому мечтали всеми правдами и неправдами пробиться в клиенты Bernard L. Madoff Investment Securities LLC! Винить инвесторов не приходится, поскольку только инсайдерский трейдинг и обеспечивает реально стабильные и высокие доходы на современной бирже.

В конечном счете совершенно не важно, на чем зарабатывал 10,5% для своих клиентов Бернард Мейдофф на бирже: на стратегии collar, на инсайде или на корпоративных и муниципальных облигациях. Важно другое: никакая «схема Понци» Мейдоффу не требовалась. Я уж не говорю о том, что ни одна известная истории финансовая пирамида не могла продержаться более двух-трех лет (сам Чарльз Понци раскручивал свои марки пять месяцев). Бизнес же Бернарда Мейдоффа демонстрировал стабильную и доходную деятельность 48 лет.

Что же тогда случилось с Bernard L. Madoff Investment Securities LLC? Точно то же, что и с сотнями остальных хедж-фондов — банальный run, то есть паническое изъятие клиентами доверенных капиталов! Саморазоблачение Бернарда Мейдоффа с последующей его сдачей (мнимой) сыновьями агентам ФБР произошло на фоне судорожных попыток найти семь миллиардов долларов для срочного возврата денег неведомому клиенту (или клиентам).

Между конторой Мейдоффа и обыкновенными хедж-фондами существует, однако, колоссальная разница. Как поступили обычные хедж-фонды? Правильно: объявили временный запрет на снятие клиентами денег со счетов (т. н. redemption halt), в среднем по Америке — до марта-апреля 2009 года. Иными словами, кинули свою безликую безымянную клиентуру без зазрения совести, пока что — до лучших времен. Для гизбара такое поведение немыслимо. Своих, простите, не кидают.

Бернард Мейдофф из-за универсального финансового кризиса неожиданно оказался в ситуации, когда он физически не смог вернуть деньги своим доверителям. Что произошло дальше? Гипотеза моя такова: Бернард Мейдофф — самостоятельно или по мудрой подсказке — принес себя в жертву, взяв на себя долговые обязательства, в разы превышающие реальную задолженность хедж-фонда!

Именно по этой причине существует столь колоссальная нестыковка между реальными и зафиксированными в финансовой отчетности активами Bernard L. Madoff Investment Securities LLC и мифологической цифрой в 50 миллиардов долларов, которую сегодня судорожно пытаются «нагнать» посторонние банки и финансовые учреждения! Зачем? А вот это уже вопрос риторический: затем, чтобы официально зафиксировать несуществующие убытки, списав их на Бернарда Мейдоффа! О том, как и сколько скрытой прибыли можно будет увести в будущем от государства (и не только государства!) под предлогом уже зафиксированных мнимых убытков, я читателям рассказывать не буду.

Могу ли я ошибаться со своей гипотезой об отмывании денег через анонс фиктивных убытков? Конечно, могу! Не подлежит сомнению лишь одно обстоятельство: обывателю сегодня скармливают именно такую версию, какая нужна Бернарду Мейдоффу! 50 миллиардов долларов и «схема Понци» — это не наивно-дурашливый «крекс, фекс, пекс», а хорошо продуманная, рассчитанная и умная дезинформация.

Между американским «not clubbable» и кажущимся русским эквивалентом «человек, не достойный рукопожатия» пролегает огромная цивилизационная пропасть. В американском обществе немыслимо отказаться пожать руку человеку, на счету которого не то что миллиард, а даже просто миллион долларов. Вся аксиологическая система Америки выстроена на деньгах: заработал состояние — значит много трудился, реализовал американскую мечту и достоин уважения. Какой уж тут отказ от рукопожатия3?

Карл Икан заработал не миллиард, а 14 миллиардов, и официально является 46-м самым богатым человеком на планете. Понятие «not clubbable» применительно к Икану транслирует не столько осуждение, сколько страх и смущение: все свое несметное состояние Карл Икан заработал на «слезах и страданиях» публичных корпораций. Карл Икан — корпоративный рейдер. Один из легендарных «пиратов, рыскавших в 80-е годы по Уолл-Стрит в поисках компаний, которые можно захватить и распотрошить ради прибыли и удовольствия»4. Не удивительно, что американские элитные клубы, где управленцы высшего эшелона исполняют первую скрипку (наряду с политиками), не горят желанием включать в свои ряды человека, которого корпоративная Америка уже добрую четверть века считает персональным Врагом Номер Один.

Большинство читателей знакомо с Карлом Иканом заочно: именно он послужил прототипом биржевого спекулянта и корпоративного рейдера Гордона Гекко (в исполнении Майкла Дугласа) в культовом фильме «Уолл-Стрит». Помните бессердечного злодея, скупившего за бесценок акции авиакомпании, которой с отеческой заботой управлял персонаж Майкла Шина? Гекко приобрел компанию с единственной целью — раскромсать на части и продать втридорога.

В реальности прототип Гордона Гекко выкупил за бесценок и довел до банкротства не какую-то сельскую авиалинию, а Trance World Airlines (TWA) — легенду американской авиации, обеспечивавшую в начале 80-х перевозку более половины всех пассажиров из Европы в США.

Воспользовавшись разногласиями между руководством компании и профсоюзами, Карл Икан добился поддержки последних и с помощью капитала, поднятого на «мусорных облигациях» Майкла Милкена5, увел контрольный пакет акций TWA прямо из-под носа Texas Air, мечтавшей о слиянии. Карл Икан, человек зажигательный и азартный, на церемонии подписания соглашения не удержался: «Таки мы поимели авиакомпанию!6»

Икан распотрошил TWA филигранно: увел с биржи, придал на время частный статус, продал на сторону самую доходную жемчужину из корпоративной короны — пассажирские и грузовые перевозки по линии Лондон —Нью-Йорк, затем повторил процедуру go public — навесил на TWA клюкву долговых обязательств в размере 540 миллионов и не забыл при этом положить в собственный карман 500 миллионов долларов.

Карл Икан кошмарил Trance World Airlines семь лет, довел до Chapter 117(1992 год), а перед тем как бросить, навязал кабальное соглашение, по которому авиакомпания обязалась продавать Karabu Corp., подконтрольной Икану, билеты на свои рейсы за полцены аж до сентября 2003 года. Вынужденная благотворительность обходилась TWA в 90 миллионов долларов ежегодных прямых убытков. Избавиться от разорительной опеки рейдера удалось только через повторную процедуру банкротства (1995 г.).

Вереница корпоративных «наездов» Карла Икана впечатляет громкими именами: RJR Nabisco, Texaco, Phillips Petroleum, Western Union, Viacom, Marvel Comics, Revlon, ImClone, Time Warner, Blockbuster, Motorola, Yahoo.

Добыча, которую атаковал Икан, почти всегда превосходила по капитализации финансовые возможности флибустьера-одиночки на порядки. Тем не менее он выходил победителем почти из всех сражений. Показательно в этом отношении противостояние гиганту Time Warner, которое Икан затеял зимой 2006 года. Основные задачи, заявленные рейдерской группой, — принудить совет директоров Time Warner к разделу компании, изгнать гендиректора Дика Парсонса, а также выкупить собственные акции на бирже на колоссальную сумму — 20 миллиардов долларов.

Последнее требование особо не афишировалось, зато «расчлененка и перетряска» грозными страшилками украшали передовицы газет и журналов. Кончилось дело тем, что Time Warner отказалась продавать себя по частям и сохранила кресло Дику Парсонсу, однако уступила Икану в вопросе выкупа на бирже собственных акций.

Не успели СМИ громогласно протрубить о «поражении» рейдера, как за сокращением свободной эмиссии последовал 30-процентный рост котировок акций Time Warner. Икан быстро продал свою долю в компании (3,3%) и заработал 250 миллионов долларов.

«It's a nice way to lose!»8, — прокомментировал «злодей» итоговый расклад. На этом, пожалуй, закончим перечисление рейдерских подвигов Карла, сосредоточившись на главной теме сегодняшних «Уроков»: каким образом злодей превратился ныне в положительного героя?

Превращение это тем более удивительно, что Икан не просто обелил свою репутацию, но еще и возглавил популярнейшее всеамериканское общественное движение по противоборству корпоративному беспределу!

За ироничным отношением к собственной биографии Карлу Икану едва удается скрывать досадное замешательство: «Если бы вы купили недвижимость в любом квартале Нью-Йорка в 50-е годы, то непременно заработали бы кучу денег в будущем. В любом квартале, кроме Квинса, в котором я вырос». Странность гения места дополнялась странностью родительского наследия: «Мой отец был юристом, но никогда не работал по специальности. Его интересовала лишь музыка. Он любил петь. В Метрополитен Опера отец не попал, зато стал кантором в ортодоксальной синагоге неподалеку от нашего дома в Квинсе. В бога отец не верил, был атеистом. Как-то странно все это».

Странные обстоятельства детства вылились в странное образование: окончив посредственную школу с посредственными оценками, Карл Икан направился в Принстонский университет. На философский факультет. Тема дипломной работы Карла Икана — держитесь крепко! — звучит так: «Проблема формулировки адекватного объяснения эмпирического критерия смысла». «Сегодня перечитываю то, что написал там, и ничего не понимаю», — подвел черту академическим достижениям 70-летний миллиардер.

За философским факультетом зачем-то последовала медицинская школа при Нью-Йоркском университете. Еще два года метаний, и юноша остепенился: бросил учебу, ушел в армию, прошел стажировку на Уолл-Стрит, в великой американской кузнице резвого успеха. Казалось, наследственную драму выбора между кантором и юристом Карл Икан окончательно разрешил в пользу юриста.

Но это только казалось. В 1968 году Икан открыл собственную инвестиционную контору, которая специализировалась на самых рискованных биржевых операциях — опционном трейдинге. Здесь также не обошлось без странностей: все свои позиции Карл Икан открывал, основываясь на фундаментальном анализе! Подобный подход характерен для долгосрочных инвесторов, а не торговцев авантюрными деривативами. Фундаментальный анализ — это путь Уоррена Баффетта, тогда как для опционного трейдинга больше подходят инсайдерские утечки и приемы модного технического анализа.

Трейдерская философия Карла Икана заключалась в отборе компаний, акции которых оказывались существенно недооцененными вопреки солидным деловым показателям. Обнаружив такие компании, Икан открывал биржевые позиции, прямо противоположные текущей биржевой тенденции (т. н. контрарный трейдинг). Этот подход он демонстрировал и в 70-е годы, когда формировал финансовый базис для дальнейшей экспансии. И в 80-е, когда захватывал контроль в компаниях, испытывавших временные трудности на волне общерыночных негативных тенденций. И в 90-е, когда в нарушение всех правил биржевого оппортунизма продавал «в короткую» акции доткомов задолго до ценового пика.

На доткомах, продолжавших свой бессмысленный рост долгие месяцы после открытия «коротких» позиций, Карл Икан терял сотни миллионов долларов, однако упрямо продолжал наращивать инвестиции в избранном контрарном направлении. Ждать пришлось до самого января 2000 года. Зато потом доткомовские пузыри лопнули с сокрушительным грохотом, растеряв за считанные дни от 80 до 99% своей капитализации. Именно на таком контрарном трейдинге (а не на корпоративном рейдерстве 80-х!) состояние Карла Икана удвоилось — обстоятельство, позволившее ему приступить к осаде гигантов типа Time Warner и Motorola.

Биржевой трейдинг для Икана не является самоцелью и служит лишь источником капитала, который впоследствии направляется на решение фундаментальных задач. Каждая рейдерская операция Икана выходит за рамки узких меркантильных интересов и демонстрирует прямо-таки зловещую по своей настойчивости попытку демонтировать не конкретную управленческую структуру, а всю модель корпоративного управления как таковую. Анализируя действия рейдера, с ужасом осознаешь, что Икан занимается не финансовыми операциями, а генетической инженерией (вот оно — медицинское образование!).

Во всех своих действиях Карл Икан исходит из убеждения, что современная американская корпорация нарушает священные принципы демократии и являет собой худший образец тоталитарного управления. В роли диктатора выступают гендиректор и стоящий за его спиной совет директоров. То, что топ-менеджеры узурпировали власть у подлинных хозяев корпорации — ее акционеров, еще полбеды. Главное зло — чудовищно неэффективное управление, которое, по мнению Икана, привело к глобальному снижению конкурентоспособности американских компаний на мировом рынке.

Вопиющая некомпетентность топ-менеджеров стоит и за массовым включением американских компаний в безумную гонку многоуровневых ипотечных деривативов, породившую современный экономический кризис. Отсутствие контроля со стороны акционеров — причина, по которой советы директоров компаний игнорировали риски и одобряли безответственные решения, принятые формально подотчетными генеральными директорами. Иначе и быть не могло, поскольку — опять же из-за отсутствия контроля акционеров — между высшими управленцами компаний и членами совета директоров сложилась жесткая круговая порука: члены совета единодушно голосуют за любые решения управленцев, какими бы абсурдными и опасными они ни были. А управленцы обеспечивают членам совета необременительное переизбрание и сочное материальное стимулирование (вольготное использование в личных нуждах корпоративной авиации, билеты на престижные спортивные и культурные мероприятия, прямая денежная компенсация за участие в собраниях и формальное голосование), доходящее иногда до 10 тысяч долларов еженедельно.

Манифест, с которым я только что познакомил читателя, лежит в основе Объединенных Акционеров Америки9, массового общественного движения, созданного Карлом Иканом в июне 2008 года. На призыв легендарного рейдера вырвать власть из рук коррумпированной спайки управленцев и членов советов директоров компаний и передать эту власть единственным настоящим собственникам — акционерам откликнулось уже более трех миллионов добровольцев (запись в ряды ОАА производится на сайте www.icahnreport.com).

Если абстрагироваться от революционной популистской риторики, в новой инициативе Икана можно обнаружить удивительную дихотомию, делающую честь выпускнику философского факультета Принстонского университета. Рейдеру удалось тонко совместить личные меркантильные интересы с вектором общественных преобразований, насущность которых обусловлена экономическим кризисом.

Икан сыграл на тонких разногласиях, которые всегда существовали между наемными работниками и акционерами публичных компаний, однако лишь в наше время обрели совершенно неординарное звучание. Помните сцену в «Уолл-Стрит», в которой рейдер Гордон Гекко призывает акционеров разделить авиакомпанию и продать по частям? В зале сидят расфуфыренные леди и джентльмены, прибывшие из метрополий, дабы распорядиться судьбой наивных провинциальных синих воротничков, оказавшихся за кадром.

Фильм «Уолл-Стрит» был снят в 1989 году. В 2008-м ситуация кардинально изменилась: биржевой трейдинг в жизни рядовой американской семьи занимает сегодня такое же заурядное место, что и компьютер, Интернет и плазменный телевизор. Иными словами, те самые синие воротнички давно уже сами стали акционерами! Причем акционерами сразу на нескольких уровнях:

• через сложную систему стимуляции труда производными ценными бумагами в родной компании (то есть по месту работы);

• через счета пенсионного накопления, которые управляются пенсионными фондами, занимающимися активным инвестированием в самые разнообразные ценные бумаги — от обыкновенных акций до пресловутых многоуровневых ипотечных деривативов;

• через собственный активный трейдинг, которым, по статистике, увлекается добрая четверть активного населения страны.

В результате получаем дьявольскую картину: Карл Икан ратует за передачу контроля за работой менеджмента и совета директоров акционерам компании, которые, по определению, преследуют единственную цель — извлечь максимальную прибыль из собственной инвестиции (покупки акций данной компании). В половине случаев максимальная прибыль извлекается через действия, которые в долгосрочной перспективе оказываются губительными для компании. Например, за счет частичной распродажи лучших активов по завышенной текущей рыночной конъюнктурой цене; или за счет ликвидации запасов наличности (cash reserves) и выкупа компанией собственных акций, находящихся в открытом биржевом обращении; или за счет сокращения пакетов материальной стимуляции сотрудников.

Все эти хрестоматийные действия многократно использовались рейдерами после взятия корпоративного судна на абордаж и единодушно осуждались общественным мнением. Так было раньше. Сегодня, когда каждый второй американец сам является акционером, ситуация изменилась в корне. Каждый второй американец теперь поддерживает инициативы Карла Икана, поскольку не может равнодушно наблюдать, как необдуманные действия корпоративного менеджмента вымывают стоимость из акций компаний, на приобретение которых пошли кровные сбережения!

Дьявольская дихотомия ситуации заключается в том, что рядовые американцы, став новыми акционерами, не перестали при этом быть наемными работниками! А это означает, что, поддерживая ОАА Карла Икана и зарабатывая на росте акций, они теряют в качестве трудоустройства в родной компании — подвергнувшись и сама «наезду» акционеров, в долгосрочной перспективе она утратит былую привлекательность в обеспечении материальных и социальных запросов своих работников.

В январе 2007 года президент «Моторолы» Эдуард Зандер выкатился на желтом велосипедике на сцену конференц-зала выставки бытовой электроники CES в Лас-Вегасе и разбудил публику заявлением о грядущей «шкодливо-крутой»1 линейке продуктов компании. Нагнав обалдения, Эдуард Зандер спешился, разложил на трибуне бумажки и, щелкая дистанционным пультом проектора, продемонстрировал дюжину совершенно бездарных, совершенно вторичных и совершенно безнадежных мобильных трубок.

По иронии судьбы, в это же время в Лос-Анджелесе Стив Джобс проводил презентацию iPhone — гаджета, которому было суждено не только затмить славу RAZR — эпохального телефона «Моторолы», но и радикально изменить всю парадигму современной бытовой электроники.

Год спустя после памятного выступления в Лас-Вегасе Зандер благополучно катапультировался из «Моторолы» на «золотом парашюте» в 30 миллионов долларов (не считая бонусов акциями и опционами), оставив после себя дымящиеся руины некогда выдающейся и культовой компании. Бразды правления передали Грегу Брауну, наверняка — талантливому менеджеру, который, тем не менее, никогда не пользовался компьютером, а переписку по электронной почте надиктовывал секретарше. Браун довершил начатое Зандером: снизил капитализацию «Моторолы» с 35 млрд до 7 и утвердил раздел компании на две части — мобильную телефонию (Motorola Mobile Devices) и все остальное (Motorola Broadband and Mobility Solutions).

Изначально идея распилить «Моторолу» пришла в голову крупнейшему индивидуальному дольщику Карлу Икану. А Эд Зандер, вроде как, всячески противился продаже подразделения мобильной телефонии, на долю которого приходилась львиная доля доходов компании (66% в 2006-м, 52% — в 2007 году). В начале 2007-го Икан приобрел 3,6% акций «Моторолы» по средней цене 18,36 доллара за штуку в надежде избавиться от Mobile Devices «по горячим следам», то есть на последней, к тому же быстро убывающей волне всемирной популярности RAZR. Зандер же упирался, усматривая в подразделении мобильной телефонии единственную дойную корову. Звездного менеджера из Бруклина можно было понять: продажи безнадежно устаревшей за три года модели RAZR приносили больше денег, чем все кабельные модемы и радиостанции вместе взятые, которыми «Моторола» осчастливливала каждую вторую американскую семью и большинство федеральных и муниципальных ведомств.

Другое дело, что от продаж RAZR «Моторола» получала в последнее время какую-то совсем уж убогую прибыль — пять долларов с трубки! Дошло до того, что мобильный телефон, изначально позиционировавшийся как элитно-гламурный гаджет, одинаково подходящий модным тусовщикам лондонских rave-party и преуспевающим брокерам с Уолл-стрит, стали отдавать в добрые руки по 29 долларов за штуку (при условии заключения годового контракта с оператором) либо вообще по позорной схеме buy-one-get-one-free2. Крутой имиджевый мобильник — ничего не скажешь!

Кончилось тем, что под руководством Зандера по итогам 2007 года «Моторола» докатилась до убытков в 49 млн долларов (для сравнения: в 2006-м прибыль составила 3,6 млрд!), после чего верховного управленца хоть и с салом да почетом, но — уволили. Возглавивший компанию Грег Браун исправно взял под козырек, но момент был упущен, так что на лице Карла Икана застыла маска мировой скорби: в 2008 году от покупки моторольного подразделения Mobile Devices отказались все конкуренты (Samsung, LG Electronics и Sony-Ericsson), ведущие инженеры компании переметнулись в Apple, убытки превысили миллиард долларов, акции обвалились до трех долларов за штуку, а инвестиции Икана шестикратно скукожились.

Принято считать, что главный виновник крушения некогда легендарной компании — именно Зандер, допустивший серию катастрофических ошибок: вместо приоритетного инвестирования в НИОКР на пике доходности зачем-то провел обратный выкуп акций (buy-back), увлекся поглощением ненужных компаний (общим счетом — 12) при одновременной продаже собственных ценнейших активов (в первую очередь — подразделения автомобильной электроники). Главное же — полностью растранжирил авансы, которые дал «Мотороле» RAZR — мобильный телефон, занявший, по версии журнала PC World, 12-е место в списке 50 самых выдающихся гаджетов последних 50 лет.

Сомнения в справедливости обвинений, предъявленных Эду Зандеру, у меня возникли уже при взгляде на послужной список топ-менеджера. Ветеран ИТ-маркетинга начал карьеру в 1973 году в Data General Corporation — одном из пионеров компьютерной индустрии. В 1982-м получил должность вице-президента в Apollo Computers — компании, собирающей сетевые рабочие станции. В 1988-м после долгого и настойчивого обхаживания со стороны Скотта Макнили ушел в Sun Microsystems вице-президентом по корпоративному маркетингу. С именем Зандера в большой мере связано магическое превращение Sun из узкопрофильного производителя сетевых компьютеров в трансконтинентального монстра. Слабо верится, что менеджер такого класса умудрился радикально испортить за три года (с 2004-го по 2007-й) бухгалтерию «Моторолы». Понимаю, что положительную характеристику с места предыдущей работы к оправдательному приговору не пришьешь. Чего не скажешь, однако, о годовой отчетности! Стоит сравнить финансовые результаты, продемонстрированные «Моторолой» в годы правления Зандера, с более ранними периодами, и сюжет обретает совершенно иное звучание.

Интересная вырисовывается картина: за три года до прихода Эда Зандера (2001) «Моторола» продемонстрировала чудовищный убыток (почти 4 млрд долларов), на фоне которого зандеровский результат 2007 года (– 49 млн) смотрится невинной шалостью. Далее: краткосрочный всплеск доходности в 2005–2006 годах со всей очевидностью вытекал не из особых талантов топ-менеджера, а из продаж мобильного телефона RAZR, который, кстати, был разработан до прихода Зандера в «Моторолу». Убытки 2007 года также возникли не из каких-то особых просчетов Зандера, а из неизбежного издыхания дойной коровы: нельзя же, в самом деле, четыре года кряду эксплуатировать мобильную трубку, не развивая ее функциональности!

Предвижу контрдовод: «Будь Зандер хорошим управленцем, он бы не допустил чудовищного технологического отставания RAZR от конкурентов Apple (iPhone), Research In Motion (Raspberry) и HTC (Diamond, Touch Pro, HD) — а вкладывался бы в НИОКР! В конце концов, «Моторола» десятилетиями являлась флагманом технологической мысли Америки!»

Вот тут-то мы и подошли к основной идее сегодняшней истории. Она такова: «Если бы у Эда Зандера был малейший шанс на техническое совершенствование RAZR, он бы непременно им воспользовался! Наивно, в конце концов, предполагать, что менеджер звездного класса умышленно развалил доверенную ему компанию. Случилось другое: изучив реальный (а не мифологический!) потенциал эвристики «Моторолы», Зандер пришел к выводу: выдержать технологический уровень RAZR на стремительно развивающемся рынке у «Моторолы» при всем желании не получится. А потому единственно правильной стратегией будет выжимание по максимуму денег из того, что имеется!

Читатели, чье вступление в мир мобильной телефонии пришлось на 90–е, хорошо помнят зарю феерической технологии в нашем отечестве, отмеченную красными пиджаками и полевыми рациями, с которыми пиджаки не расставались даже в ресторанном туалете. Рации, стоившие баснословных денег (2000–3000 долларов), изготавливались «Моторолой», равно как и последующее поколение «раскладушек» более щадящего размера. Удивляться не приходится — «Моторола» не только сконструировала первые мобильные телефоны, но и создала саму отрасль!

Все 90-е годы «Моторола» тотально доминировала на рынке мобильной телефонии CDMA, заставляя конкурентов («Нокиа», «Сименс» и «Эрикссон») довольствоваться ролью маргинальных довесков флагмана индустрии. Ситуация резко изменилась с ростом популярности цифрового стандарта GSM, на котором первенство сразу же захватила финская «Нокиа». «Моторола» какое-то время удерживалась на втором месте (23% рынка на пике продаж RAZR), но в итоге не выдержала конкуренции и пропустила вперед сначала Samsung, а затем и LG, скатившись к позорным 9% мирового рынка.

Почему позорным? Да потому, что GSM был также изобретен «Моторолой»! Первый действующий прототип цифровой мобильной связи этого стандарта компания продемонстрировала на выставке в Ганновере еще в 1991 году! И что же дальше? А ничего: «Моторола» спустила на тормозах все свои преимущества, точно так же, как она поступала раньше практически со всеми своими изобретениями! Открыв перспективный GSM, компания предпочла сосредоточиться не на журавле в небе, а на синице в руке — мобильной телефонии CDMA, реализуя по давно накатанным каналам сбыта (через операторов) довольно посредственные трубки, которые в отсутствие конкуренции расходились на ура.

Как видите, гибельная парадигма RAZR изобретена отнюдь не Зандером, но заложена где-то глубоко в недрах корпоративной этиологии «Моторолы». В тех же недрах находим и объяснение технологической посредственности RAZR, вступающей в разящее противоречие с ультрапередовым дизайном (для своего времени, разумеется) этой мобильной трубки. Телефоны «Моторолы» 90-х годов казались привлекательными лишь до той поры, пока на рынке не появлялись конкуренты, на фоне которых продукция родоначальника отрасли смотрелась убого — в первую очередь на уровне дизайна и программного обеспечения. Последнее, кстати, вообще стало притчей во языцех: меню телефонов «Моторола» как поражали своей неудобностью и неадекватностью в 90-е, так продолжают поражать и поныне.

Странное обращение «Моторолы» с собственными технологическими изобретениями отнюдь не ограничивается отраслью мобильной телефонии и наблюдается на протяжении всей истории компании, намекая прямо-таки на мистическое проклятие. «Мотороле» принадлежит множество выдающихся изобретений XX века: первое переговорное устройство («Walkie-talkie», 1940 год), первый транзистор на основе германия (1955), первый широкоэкранный (19 дюймов) портативный транзисторный телевизор (1960), первая прямоугольная телевизионная трубка (1963), первый мобильный телефон коммерческого использования (1983), стандарт телевидения высокой четкости HDTV (1990), уже помянутый стандарт GSM (1991), первый пейджер с обратной связью (1995).

Но вот незадача — большинство производственных мощностей, созданных на базе новаторских изобретений, «Моторола» почему-то методично продавала: телевизионный бизнес ушел в 1974 году (торговая марка Quasar, купленная Matsushita-Panasonic), электронное оборудование для военных и государственных ведомств — в 2001-м (покупатель — General Dynamics), полупроводниковое производство — в 2003-м (отпочкование Freescale Semiconductor), автомобильная электроника, с которой, собственно, «Моторола» и начиналась в 1928 году, досталась Continental AG в июле 2006-го, теперь вот — в 2009-м — уходит на сторону и мобильная телефония.

В результате подобных действий компания, являвшаяся на протяжении 80 лет гордостью американской технологической креативности, довела себя в прямом смысле слова до самоуничтожения. Причем без малейших видимых козней со стороны. Добровольная анорексия — иначе не назовешь!

Мистическое проклятие — штука, конечно, художественная и фактурная, но, к сожалению, мало что проясняющая. Возьмем для сравнения Apple, которая по меньшей мере визуально повторяет основную ошибку «Моторолы»: мечется от одного продукта к другому, радикально подстраивая под нововведения всю рекламную и маркетинговую стратегию компании. Сколь же разительно отличаются результаты! Придумали iPod и сняли на этом маленьком плеере урожай, перебивший все доходы от бизнеса настольных компьютеров, который, между прочим, Apple развивала не одно десятилетие. Отодвинули iPod в сторону и переключились на iPhone — обратите внимание: устройство, находящееся в совершенно ином и для Apple неведомом сегменте рынка! — но и здесь в одночасье добились многомиллиардных доходов, тотального доминирования и статуса главного законодателя мод. Что с того, что в iPhone встроены микрочипы и микросхемы, разработанные и изготовленные безымянными китайскими и тайваньскими умельцами, тогда как внутренности RAZR фирменно «мотороловские»! Где сейчас RAZR, а где телефон Apple?

Можно, конечно, поискать причину глобальной несостоятельности «Моторолы» в череде неурядиц, которые обрушились на компанию в годы правления Кристофера Галвина, внука создателя компании и непосредственного предшественника Эдуарда Зандера. Речь о сокрушительном двойном ударе, который «Моторола» пережила в конце 90-х в виде банкротства «Иридиум», амбициозного проекта по созданию глобальной системы связи из 66 спутников, а также неслыханного воровства турецким семейным кланом Узан двух миллиардов долларов, которые компания выбивает обратно и поныне3. Достаточно, однако, посмотреть на финансовую отчетность «Моторолы» последующих периодов, чтобы удостовериться: характер этих потрясений — преходящий, от них компания оправилась уже через три года.

К тому же проблемы конца 90-х не объясняют ни порочную политику продаж стержневых подразделений, которую «Моторола» практиковала и ранее, ни — самое главное! — сокрушительную неудачу RAZR. Не буду томить читателей: при изучении корпоративной биографии детища Галвинов мне удалось отыскать рациональное (то есть не мистическое) объяснение сквозных неудач «Моторолы», которые — показательный момент! — интенсифицировались по мере погружения компании в бизнес современного типа; а он, как известно, радикально отличается от того, к чему все привыкли в традиционном постиндустриальном обществе.

Объяснение мое — всего лишь гипотеза. Она, без сомнения, нуждается в дальнейшей проработке и доказательствах, тем не менее даже в сыром виде обнаруживает в глобальном фиаско «Моторолы» не частные обстоятельства (плохой менеджер Зандер, плохие турки, плохие конкуренты-корейцы, плохие условия макроэкономики), а фундаментальный дефект, заложенный в корпоративную конструкцию.

Речь идет о так называемой концепции «Шести Сигм» (Six Sigma), которой «Моторола» облагодетельствовала человечество в 1986 году. В самом широком смысле «Шесть Сигм» — статистическая стратегия менеджмента, направленная на идентификацию и устранение ошибок и дефектов производственного процесса. Изначально «Шесть Сигм» создавались именно для производства, однако со временем превратились в универсальную стратегию контроля за качеством, взятую на вооружение многими компаниями (в той или иной мере «Шесть Сигм» сегодня задействованы в 70% корпораций из списка Fortune 500). Самым известным пропагандистом «Шести Сигм» стал Джек Уэлш, который применил стратегию «Моторолы» в General Electric с таким успехом, что все напрочь забыли об изобретателе.

Тема «Шести Сигм» столь монументальна, что как-то даже предосудительно поминать ее всуе. Да мы, в общем-то, и не собираемся. Меня в этой концепции «Моторолы» заинтересовал единственный аспект — т. н. вторая основополагающая аксиома о том, что «деловые процессы и производство могут быть отслежены, проанализированы, улучшены и контролируемы». Из этой аксиомы закономерно вытекает следующая: достаточно деловые процессы правильно отследить, проанализировать, улучшить и проконтролировать, как вместе с сокращением производственного брака и дефектов наступит финансовая нирвана, которая в бизнесе, как известно, связана с сухим остатком — чистой прибылью.

Так вот: собственный пример «Моторолы», свято, слепо и неотступно следовавшей «Шести Сигмам», демонстрирует обратное — финансовая нирвана не наступает! Все началось с того, что компания, основываясь на святой вере «Шести Сигм», перевела НИОКР на размеренные регулярные инвестиции, которые, к сожалению, никак не соответствовали живому рынку — в периоды обострения конкуренции он требовал незапланированных и колоссальных инвестиций в разработки, только и способные дать компании молниеносное преимущество. Рациональное (шестисигмовское) инвестирование в НИОКР «Моторолой» привело к тому, что компания, на протяжении 90-х постоянно входившая в десятку предприятий, регистрирующих наибольшее число патентов, в 2005 году скатилась на 34-е место!

Снижение корпоративной эвристики явилось только началом. «Шесть Сигм», замечательно проявившие себя на традиционном производстве, в бизнесе мобильной телефонии сместили акценты не просто в неверном направлении, а в направлении однозначно гибельном! В полном соответствии с религией «Шести Сигм» «Моторола» гордилась уникальной начинкой своих телефонов, искренне недоумевая, отчего покупатели предпочитают ее солидным (хотя и жуткого вида) трубкам яркие и броские модели конкурентов, уступающих по качеству и сборки, и встроенной электроники.

«Моторола» не понимала главного: современные направления бизнеса, из тех, что принято обозначать модным словечком «фанк»4, строятся на различных принципах и исповедуют религию, отличную от «Шести Сигм». Скажем, в мобильной телефонии, которая, безусловно, относится к фанк-бизнесу, гаджет, соответствующий эфемерному понятию cool5, гораздо привлекательнее для покупателей (а значит — и выгоднее в финансовом отношении для компании) любого безликого продукта, произведенного в условиях строгого контроля за качеством по лекалу «Шести Сигм».

Качество, бесспорно, — дело первостепенной важности, но помимо него существует еще и множество иных составляющих финансового успеха. Кроме модного дизайна, сюда включен и капризнейший баланс, который необходимо установить между статусными предпочтениями целевой аудитории — с одной стороны, и техническим совершенством гаджета — с другой. Скажем, телефон типа RAZR, отмеченный блестящим дизайном, ни в коем случае нельзя было продавать за дешево, но «Моторола» дошла до того, что стала раздавать свой флагман за бесценок. А ведь настоящие «крутые вещи» не могут быть дешевыми по определению.

С другой стороны, высокую цену на последующие модели линейки RAZR можно было поддерживать только в том случае, если бы их функциональная начинка как минимум не уступала лучшим образцам, представленным конкурентами. Однако и этого не случилось: RAZR V3 отставал от телефонов нового поколения, скажем, той же «Нокиа», еще сильнее, чем первая модель линейки.

Короче говоря, «Моторолу» погубил наш старый знакомый — тотальный позитивизм, высокомерно полагающий, что ему под силу всех просчитать, измерить и выстроить по ранжиру. Увы (или к счастью!) — капризный современный рынок показал «Шести Сигмам» жирную фигу, утопив по ходу дела и замечательного изобретателя этого анахронного фетиша!

Обычно аферисты воздействуют на подсознание разводимого «лоха», разыгрывая перед ним целый спектакль из замысловатых слов, ужимок, пассов, скороговорок и дружеских похлопываний по спине. До знакомства с судебными материалами по делу «Motorola против семейства турецких предпринимателей Узанов» мне в голову не приходило, что такой же иррациональный спектакль можно с успехом разыграть не только перед частным лицом, но и перед крупнейшим в мире производителем оборудования мобильной связи!

Самое феноменальное в колоссальной «разводке», которой «Моторола» подверглась в Турции, — затяжной характер гешефта. Узаны «разводили» «Моторолу» на виду у всей местной и мировой общественности на протяжении четырех лет, вытягивая из заокеанских корпоративных бедолаг сотни миллионов долларов — раз за разом с неизбежным успехом! Общая сумма «кидка» составила 1 миллиард 833 миллиона 161 тысячу 875 долларов и 57 центов! Деньги из «Моторолы» вышибались в период с апреля 1998-го по сентябрь 2000 года — восемью траншами, отраженными в специальных поправках (amendments) к рамочному договору (т. н. Equipment Financing Agreement, EFA).

Если бы Узаны облапошили одну «Моторолу», можно было бы говорить о курьезном совпадении обстоятельств («масть пошла» — на языке, более соответствующем ситуации). Так ведь, помимо американского гиганта, видные турецкие предприниматели «кинули» еще и «Нокиа» — хоть и на сумму поскромнее (700 млн долларов), однако по абсолютно идентичной схеме и параллельно с «Моторолой» (октябрь 1998-го — май 2003-го)!

Акцент на иррациональной природе воздействия Узанов на менеджеров «Моторолы», ответственных за подписание соглашений, не случаен. Без этого акцента — на уровне здравого смысла — трудно предположить, чтобы американская компания решилась на совместный проект с турецкими дельцами. Конечно, масштаб бизнеса и непомерные «связи» Узанов в высших эшелонах власти не могли не произвести на «Моторолу» впечатления. В 90-е годы клан считался четвертым самым богатым семейством Турции, чье официальное состояние (по версии Forbes) превышало 1,3 млрд долларов. К тому же в реальности все знали, что Узаны контролируют как минимум в 10 раз больше: принадлежавшие им 219 компаний деловарили в финансовой сфере (серия карманных банков) и строительстве, месили цемент и издательское дело, торговали ювелирными украшениями и страховками, культивировали коммунальные услуги и спортивные мероприятия, натравливали на конкурентов персональные газеты, телевизионные каналы и журналы.

Роль Кохинора в короне семейного клана выполняла дружба патриарха Кемаля Узана с отцом современного капитализма по-турецки, премьер-министром Тургутом Ёзалем. Из этой дружбы все благосостояние Узанов и вылупилось: льготные строительные подряды 70-х, эксклюзивные приватизации 80-х, госзаказы 90-х — voila типовая биография олигархов, независимо от эпохи и уголка планеты.

В 1989 году сын Кемаля Узана Чем Чингиз вместе с сыном Тургута Ёзаля Ахметом соорудил Star TV — первый турецкий частный телеканал. Поскольку частное вещание было запрещено законом, сынки больших людей арендовали эфирные мощности в Германии, откуда и слали благую весть по спутниковым каналам. Через год за телевизионным эфиром Star TV последовало одноименное радиовещание, а после того как родилась одноименная желтая газета (1999), Чем Узан создал националистическую религиозную Партию Молодости (Youth Party) и подался в политику — укреплять фундамент семейных деловых достижений.

Столь выдающиеся свершения Узанов произвели самое что ни на есть благоприятное впечатление на «Моторолу», которая в середине 90-х энергично искала партнеров для проникновения на турецкий рынок мобильной связи, являвшийся, по разным оценкам, едва ли не самым перспективным на ближайшее десятилетие. Выбору способствовало и то обстоятельство, что Узаны заручились карт-бланшем турецкого правительства на покупку первой в стране частной лицензии GSM-связи и уже подготовили для грядущей экспансии компанию Telsim Mobil Telekomunikasyon Hizmetleri A.S. (сокращенно — Telsim).

При всем этом невозможно предположить, что служба информационной разведки «Моторолы» (а равно — и «Нокиа»!) своевременно не известила руководство компании об аховой репутации, которой Узаны пользовались на родине. Жирным шлейфом едва ли не с первого дня семейного бизнеса за Узанами тянулись нескончаемые судебные иски и разбирательства, подставы партнеров, «кидки» иностранных предпринимателей, вульгарное использование карманных СМИ для решения собственных задач — все это хоть и малая часть айсберга, открывшаяся взорам общественности, однако ж вполне достаточная, чтобы возбудить в «Мотороле» бдительность и осторожность.

До подписания EFA в открытых источниках находилась информация по как минимум двум гешефтам Узанов, которые просто обязаны были насторожить «Моторолу»: «кидок» вкладчиков банка Imar и «подстава» американского инвестфонда Franklin Templeton’s Emerging Markets Fund.

Узаны получили контроль над банком Imar в 1984 году и сразу же предложили вкладчикам неслыханные (по турецким меркам того времени) депозиты под 10% годовых. Народные массы, выпучив завидущие глаза, потащили деньги в банк, клиентура удесятерилась, финансовый рычаг возрос стократно — обстоятельство, позволившее Imar быстро выйти на льготное государственное и международное кредитование. За месяц до истечения срочных депозитов подконтрольные СМИ Узанов запустили утку о том, что банк Imar якобы испытывает серьезные финансовые затруднения и не сегодня-завтра разорится. Все те же народные массы, выпучив перепуганные глаза, ринулись закрывать счета и изымать вклады раньше положенного по договору 12-месячного срока. Остальное допишет сам читатель: нарушение клиентами банка условий депозитарного соглашения позволило Imar с чистой совестью умыкнуть выплату обещанных 10%.

В 1989 году фонд Franklin Templeton инвестировал в турецкую гидроэнергетическую и газовую компанию Cukurova Elektrik несколько десятков миллионов долларов. Дела у «Чукурова» шли прекрасно, чистая годовая прибыль после инвестиции составила 41 млн долларов, акции выросли с 50 центов до 3,5 доллара за штуку. В 1992-м Узаны выкупили за 81 млн долларов 11% акций «Чукурова», а в 1993 году увеличили долю до контрольного 51 процента, после чего сразу же провели чистку, выгнали из руководства компании людей Franklin Templeton, а всю свободную наличность «Чукурова» поместили на беспроцентные депозиты в банке Imar. Через год Cukurova Elektrik порадовал инвесторов годовым убытком в размере 18 млн долларов, после чего акции компании обвалились до 18 центов за штуку. Franklin Templeton понес 15 миллионов долларов убытков и вышел из игры: «Это худший опыт из того, что мы когда-либо переживали на рынках стран с развивающейся экономикой», — признался управляющий фонда Марк Мобиус.

Все эти факты были известны, но «Моторола» предпочла закрыть глаза на «специфику» деловой этики Узанов и подписала с Telsim (председатель правления — Кемаль Узан, гендиректор — его сын Мурат Хакан) 29 ноября 1994 года т. н. Концессионное Соглашение, по которому турки получали базовое оборудование, необходимое для создания сотовой инфраструктуры, в обмен на вексельное обеспечение (promissory notes) на общую сумму в 52,5 млн долларов.

Задние мысли «Моторолы» легко читались: американцы пустили пробный шар, прощупывая серьезность намерений и надежность турецких партнеров. Узаны дело свое знали туго и потому погашали долговые обязательства по детскому (в плане сумм) Концессионному Соглашению регулярно и в срок. «Моторола» успокоилась и... созрела для взрослого кидка!

Последовавшие затем события достойны хрестоматии развода богатых иноземных дядек, которые лезут в уютные чужие болота в надежде на сверхприбыль. По крайней мере, так виделись эти события семейству Узанов, которые искренне верили, что очередной кидок технологической гордости Дяди Сэма пройдет так же безболезненно, как и предыдущие на европейском и родном турецком уровнях. Забегая вперед, скажу, что кидок «Моторолы» обернулся по осени для Узанов чудовищной катастрофой, тотальной обструкцией, уничтожением семейной империи и полным разорением. Поучительный финал у нашей истории, не правда ли?

В августе 2000-го Узаны с горечью поведали управленцам «Моторолы», что потенциальный покупатель неожиданно сошел с крючка, но на горизонте уже возник другой, даже круче первого, готовый приобрести Telsim при условии увеличения сотового покрытия в отдаленных регионах страны. Для закупки новых станций (разумеется, made in Motorola!) потребуется дополнительное финансирование, так, сущие пустяки — 700 млн долларов!

«Моторола» и на этот раз согласилась с доводами турецких партнеров и подписала 29 сентября 2000 года Восьмую поправку к EFA на требуемую сумму. В этот момент тонким чутьем сельджуков Узуны уловили грань, за которой американский кабанчик гарантированно пожелает соскочить с лохотрона, и все же не погнушались запустить на шару финальную разводку из серии «Подайте бедным погорельцам». 14 декабря 2000 года Хакан Узан на встрече с представителями «Моторолы» Эдом Хьюзом и Уолтером Китингом пожаловался на жуткие последствия землетрясения и обвальную девальвацию турецкой лиры, после чего попросил пару сотен миллионов взаймы на том основании, что все деньги, полученные по Восьмой поправке к EFA, пришлось потратить не на закупку оборудования «Моторолы» для Telsim, а на покрытие убытков, которые карманные банки Узанов понесли из-за бегства вкладчиков.

Следствием этой невообразимой наглости стал не столько отказ «Моторолы» от дальнейшего финансирования Telsim, сколько внезапное прозрение и последовавший за ним панический ужас, охвативший руководство компании при мысли о судьбе уже совершенных вливаний (на 1,8 млрд долларов!). Прозрение, увы, наступило post mortem: в апреле 2001 года Telsim отказался произвести очередной регулярный платеж по задолженности в размере 728 млн долларов.

Одновременно с дефолтом по платежу Узаны провели 24 апреля 2001 года тайное собрание акционеров Telsim, на котором приняли решение о дополнительной эмиссии. После голосования у Rumeli Telefon оказалось не 73,63% акций Telsim, а 24,54%, и доля «Моторолы», соответственно, уменьшилась с 66% до 22%1. Контрольный пакет акций после допэмиссии перешел в руки Standart Telekom — очередной карманной структуры Узанов!

Как только результаты тайной контрреволюции достигли ушей «Моторолы», Узаны, закусив удила, перешли к заключительному этапу грандиозного кидалова. Условные названия последовавших операций:

— «Хреновое оборудование»: пытаясь оправдать в глазах общественности отказ от возврата кредитных денег, Узаны официально зарегистрировали в различных ведомствах Турции 392 акта с жалобами на качество оборудования «Моторолы» и «Нокиа». Навет сопровождался массированной атакой через подконтрольные СМИ, в которых Telsim изображался жертвой недобросовестных западных поставщиков, а Узаны — блюстителями национальных интересов.

— «Шпионаж»: Узаны организовали перевод из турецкого филиала «Моторолы» (Motorola Turkey) в ряды Global Telecommunications Solutions Sector (подразделение головного предприятия Motorola Inc) сначала Якупа Кава, а затем (после того как Якупа взяли с поличным) — Бариса Арикана, тайных осведомителей, которые занимались сбором информации и поиском возможного компромата на «Моторолу».

— «Грабим самих себя»: сразу после прекращения выплат по кредиту руководство и акционеры Telsim приступили к энергичному разорению родной компании. Узаны демонстрировали виртуозную технику: подписывали невыгодные для Telsim контракты по предоставлению несуществующих услуг со структурами, находящимися под контролем семейного клана; депонировали на беспроцентные счета в карманных банках наличность мобильного оператора; немыслимо завышали лизинговые цены для Telsim в офисах, принадлежащих опять же сторонним структурам Узанов; продавали по себестоимости карты оплаты подконтрольным контрагентам и посредникам, которые получали возможность аккумулировать у себя всю прибыль от продаж; наконец, банально сливали оборотные средства на офшоры по фиктивным контрактам для последующего покрытия личных расходов почтенного турецкого семейства (шесть яхт, два вертолета, Боинг 737, огромный парк автомобилей, недвижимость по всему миру и проч.)

— «Засудим вусмерть»: турецкие суды оказались заваленными уголовными исками, которые члены семьи Узанов состряпали едва ли не на всех топ-менеджеров «Моторолы», с кем им приходилось общаться. Лейтмотив: «угроза убийства, шантаж, устрашение оружием, вымогательство, угроза похищения» и прочая невообразимая чепуха, которая, как надеялось Узанам, могла, тем не менее, отбить у «Моторолы» охоту бороться за украденные деньги.

Реакция облапошенного американского кабанчика оказалась для Узанов неожиданной: вместо того чтобы покорно топать в Швейцарский арбитражный суд (именно он был указан во всех соглашениях), а затем годами выколачивать из турок 1,8 млрд долларов, «Моторола», предварительно переговорив с «Нокиа» и скоординировав усилия, инициировала атаку в совершенно непредсказуемом направлении: подала иск против Узанов в Нью-Йорке. Причем обвинение выдвигалось не по нарушению контрактных обязательств, а по умышленному предварительному сговору с целью завладеть чужим имуществом! Все четыре уголовных преступления, перечисленных «Моторолой» в иске, который был зарегистрирован в суде Южного округа Нью-Йорка 28 января 2002 года, подпадали под действие т. н. RICO (Racketeer Influenced and Corrupt Organizations Act, Закон о подпавших под влияние рэкетиров и коррумпированных организаций), который предусматривал не только возврат утраченных средств, но и материальную компенсацию на сумму, в два-четыре раза превышающую потери!

«Моторола» выдвинула Узанам претензии почти на пять миллиардов долларов! Поначалу Узаны и их адвокаты смеялись, крутили пальцем у виска, демонстративно не являлись на судебные заседания, апеллировали во все мыслимые и немыслимые инстанции, акцентируя невозможность рассматривать дело в Нью-Йоркском суде и требуя перенести его в Швейцарию. Стоило, однако, окружному судье Джеду Ракоффу безоговорочно поддержать иск «Моторолы» и потребовать немедленно перевести акции Telsim в Нью-Йорк для условного депонирования, как положение Узанов радикально изменилось во всем мире.

После победы в Нью-Йорке «Моторола» инициировала судебные иски во всех странах мира, где по агентурным сведениям (постаралось легендарное агентство Kroll Associates!) у Узанов имелось хоть какое-нибудь имущество или банковские счета. В мгновение ока Узаны лишились собственности в Англии, Швейцарии, Германии, Франции. Одна за другой судебные инстанции Европы поддержали решение Нью-Йоркского суда и наложили арест на самолеты, дворцы, яхты и банковские авуары турецких олигархов. Лондонский суд даже приговорил Кемаля и Хакана Узанов к тюремному заключению за неуважение к британской Фемиде.

Напрасно возмущался новоиспеченный политик национал-патриотического толка Чем Узан на голубом глазу семейных телеканалов: «Ракофф — антитурецки настроенный судья!», «Англичане ведут себя так, будто управляют миром!» Машина уничтожения была запущена, и уже ничто не могло ее остановить.

Смертельный удар Узанам был нанесен там, где они меньше всего его ожидали, — со спины! 14 февраля 2004 года премьер-министр Речеп Эрдоган распорядился об аресте и конфискации имущества всех 219 компаний Узанов, коммерческая деятельность которых была расценена как угроза национальной безопасности страны! Патриарх Кемаль и сын Хакан подались в бега — империя Узанов прекратила существование!

Поскольку «план Гейтнера» смотрится полной калькой «плана Полсона», можно предположить, что сегодня в Америке разыгрывается не шведский, а японский сценарий — тот самый, что на протяжении всех 90-х поддерживал в коматозном состоянии банки Японии (легендарное «потерянное десятилетие»). Но неужели идеологическая аргументация столь принципиальна для американских властей, что заставляет отказаться от успешного сценария в пользу заведомо проигрышного? Верится с трудом.

Сомнения эти подтвердились: внимательное изучение исторических подробностей «шведского опыта» выявило целый ряд весьма забавных обстоятельств. Во-первых, комплекс мер по разрешению тройного кризиса — производственного, банковского и валютного, задействованный в 1991–1994 годах правительством Карла Бильдта, был целиком и полностью заимствован из... американского опыта! Эти меры не только вытекали из теоретических разработок американских ученых-экономистов, но и координировались американскими советниками и экспертами. Что, в общем-то, не удивительно: в начале 80–х Швеция энергично адаптировала неолиберальную модель монетаризма, основанную на доминировании в экономике банковского капитала. Поэтому американские отцы-учредители были кровно заинтересованы в успешном разрешении эксперимента с подопытным кроликом.

Во-вторых, масштаб государственного вмешательства в частные банки Швеции безмерно преувеличен: так, санации подверглись лишь три (!) банка — Nordbanken, F.o.rsta Sparbanken и Gota Bank. Львиная доля прямых денежных инвестиций пошла в Nordbanken, в котором еще до начала кризиса доля государства составляла 70%! F.o.rsta получил от государства кредит в 1991 году, Gota — в 1992-м. В обоих случаях речь шла не о каком-то системном кризисе, а о неспособности банков удовлетворить государственное же требование поддержать 8-процентный минимум оборотного капитала.

Четыре остальных крупнейших банка Швеции — F.o.reningsbanken, S-E-Banken, Swedbank и Svenska Handelsbanken — предусмотрительно отказались от «дружественной руки помощи», протянутой государством, изыскав возможность повысить оборотные средства за счет внутренних резервов (акционеров) и частных инвестиций.

В-третьих, и это самое пикантное: т. н. «национализация», лежащая в основе «шведского опыта», на практике ознаменовала собой полное и окончательное уничтожение самого, наверное, ценного и оригинального завоевания маленькой скандинавской страны — модели «шведского социализма», служившего долгие годы путеводной звездой и несбыточным идеалом отечественных экономистов и политиков посткоммунистической эпохи. Как бы то ни было, в результате мнимой «национализации» начала 90-х Швеция полностью адаптировала неолиберальную модель финансового капитализма со всеми вытекающими из этого обстоятельства долгоиграющими последствиями. Стоит ли удивляться, что сегодня скандинавская экономика благополучно отдает богу душу, наряду с остальными адептами Великого Американского Финансового Мифа — Исландией, Ирландией, Великобританией, Германией, Японией, странами Восточной Европы, Россией и еще дюжинами других доверчивых идеалистов.

Сдержанное отношение американских властей к «шведской модели» объясняется не только знанием доморощенных корней и подлинной сути скандинавского эксперимента начала 90-х. Начнем с того, что шведская иллюзия была представлена в американском экономическом поле задолго до того, как федеральные СМИ раздули ее в идеологических целях в начале осени 2008 года. За долгое десятилетие до этого (в 1997-м) руководитель шведского Центробанка (Sveriges Riksbank) Урбан Бэкстрём объездил Соединенные Штаты с лекцией, посвященной успехам шведского правительства по преодолению экономического кризиса в 90-х годах. Удивится ли читатель, когда узнает, что Бэкстрём выступал по приглашению Федерального Резерва?

Лекция Бэкстрёма называлась «Какие уроки можно извлечь из недавнего финансового кризиса? Шведский опыт». Вот забавная выдержка: «Работая в министерстве финансов над проблемами банковского сектора, мы изучали исторические международные источники по финансовым кризисам. Мы черпали вдохновение из знаменитой работы Ирвинга Фишера 1933 года «Теория долговой дефляции в Великих Депрессиях», а также нового исследования «Риск экономического кризиса» под редакцией Мартина Фельдштейна, в котором содержатся ценные разработки Вениамина Фридмана, Пола Крюгмана, Лоренса Саммерса и нашего сегодняшнего председателя Джеральда Корригана».

Готовность шведского правительства к вероятному экономическому коллапсу, вытекающему из адаптированной модели монетаризма, была потрясающей: «Было, конечно, множество признаков надвигающихся проблем, но я лично узнал об остром и грозном финансовом кризисе из телефонного звонка. В начале октября 1991 года, всего через несколько дней после вступления в должность (госсекретаря министерства финансов — С.Г.), мне позвонил глава Ведомства Финансового Контроля (Financial Supervisory Authority), выполняющего в Швеции вместо Центробанка функцию банковского наблюдения, и сообщил о намерении информировать правительство о том, что крупный шведский банк полностью исчерпал свои резервы и неминуемо обанкротится, если не будет незамедлительно проведена его реконструкция», — делится опытом Урбан Бэкстрём с коллегами на симпозиуме Федерального Резерва («Поддержание финансовой стабильности в глобальной экономике», Вайоминг, 29 августа 1997 года).

«Множество признаков надвигающихся проблем», о которых догадывался почтенный руководитель шведского Центробанка, проявились во всем своем многообразии задолго до телефонного звонка осенью 1991 года. В далеком 1982-м в Швеции была резко обесценена национальная валюта — действие, обеспечивающее, по всем канонам теории либерального монетаризма, рост прибыли местных производителей и скачок экспорта. Следующим закономерным шагом, напрямую вытекающим из девальвации, явилась полная финансовая дерегуляция: в 1985 году правительство социал-демократов сняло ограничения с размера кредитования и процентных ставок.

В 1988-м объем предоставляемых кредитов в стране увеличился на 31%. В 1990 году процент частного долга по отношению к НВП вырос с 85 до 135%. На фоне современного американского ужаса шведские симптомы смотрятся, конечно, бледными цветочками2, но и их с лихвой хватило для запуска необратимой цепной реакции.

На волне доступного и безответственного кредита устремились к небесам котировки ценных бумаг и цены на недвижимость. Особенно впечатляли последние: в период с 1985-го по 1990-й они разбухали ежегодно аккурат на четверть. В конце 80-х правительство отменило ограничения на обмен валюты, и предприниматели ринулись энергично одалживаться за рубежом (более низкая процентная ставка). В то время шведские бизнесмены являли собой зеркальную копию исландских «викингов» образца начала XXI века (вернее, конечно, наоборот — это исландцы подражали своим скандинавским братьям-первопроходцам): пугали старушку Европу нуворишскими замашками, скупали сети розничной торговли, гостиницы, офисные центры и роскошные пентхаусы — почему-то все больше в центре Лондона (ну разве не мистика?!)

За пять лет цены на недвижимость в Швеции более чем удвоились (125%) — по сегодняшним меркам, опять же — детская забава, однако в 1990 году ее хватило для того, чтобы вызвать на рынке сначала краткосрочную стагнацию, а затем и обвал. Здесь следует помянуть загадочный демарш, который предприняло социал-демократическое правительство перед тем, как проиграть выборы (кто бы сомневался — после всех-то финансовых реформ!) и уйти в отставку. Оно зачем-то провело ревальвацию кроны, которая сразу же ослабила экспорт, а затем отменила фиксированный курс обмена валюты. В результате процентная ставка в стране стала расти и, как следствие, объем кредитования за рубежом зашкалил реальные возможности шведской экономики по возврату долгов.

В 1992 году в Европе случился валютный кризис, шведская крона — при отсутствии ограничений по колебанию курса — резко обесценилась, а вместе с ней растворились надежды на успешный возврат кредитов, ранее полученных в валюте. Пытаясь спасти крону, правительство Бильдта в какой-то момент повысило процентную ставку до 500% (!), что еще больше усугубило положение заемщиков: если раньше у них были сложности с валютными кредитами, то теперь эти проблемы распространились и на заимствования в национальной валюте. Плательщики дружно перестали платить, и шведские банки один за другим испытали резкую нехватку оборотных средств (волна bad loans достигла 12% НВП).

19 августа произошло катастрофическое обесценивание кроны — заключительная точка в финальной саге скандинавского эксперимента с неолиберальным монетаризмом. Именно в этот день директор Ведомства Финансового контроля позвонил Урбану Бэкстрёму и порадовал серьезными неприятностями у банка Gota — уже третьего по счету (после Nordbanken и F.o.rsta Sparbanken, которых санировали годом раньше).

Осенью 1992-го правительство Карла Бильдта предприняло ряд мер, которые, собственно, и вошли в историю как «шведский опыт». Вот что было сделано: 

— На совместном заседании правящей либерально-консервативной Умеренной Партии (Moderata Samlingspartiet) и социал-демократической оппозиции было достигнуто единодушное решение о полной гарантии всей банковской системы (114 банков). Это решение, формально одобренное парламентом в декабре 1992 года, предоставляло защиту государства от убытков всем кредиторам, кроме акционеров. Самое поразительное, что гарантия предоставлялась безо всяких ограничений по объему, то есть на всю сумму возможных дефолтов по платежам. В экономической истории нового времени этот шаг сохранился как пример беспрецедентного гэмблинга, который, тем не менее, по счастливому стечению обстоятельств закончился благополучно.

— Для санации банковской системы было создано специальное ведомство — Агентство по поддержанию банков (Bank Support Authority), которое занялось сегрегацией банковских активов: «хорошие» сохранялись на балансе, а «плохие» изымались для последующего слива в единый «плохой банк». Роль «плохого банка» исполняли две учрежденных Bank Support Authority специализированных структуры — «Securum» и «Retriva». Идея заключалась в том, что безнадежные кредиты вместо того, чтобы ликвидироваться в авральном порядке и по бросовым ценам, могут быть реструктурированы в финансовой компании, которая обладала бы неограниченными финансовыми возможностями, а значит, могла спокойно переждать кризис и после восстановления платежеспособности должников вернуть кредиты на рынок по достойной цене.

— С банками, пожелавшими воспользоваться поддержкой государства, BSA заключило соглашение, по которому первый транш убытков покрывают акционеры, а последующие убытки обмениваются на долевое участие государства (в лице BSA). Как уже было сказано, в условную «национализацию» со шведским правительством согласились сыграть только три банка. Государство выкупило у частных акционеров Nordbanken последние 30% акций, реструктурировало банк, слило его с банком Gota и в 1995 году передало в «добрые» руки частному капиталу, выйдя по убыткам практически на нуль. Nordbanken и банк Gota получили 98% всех денежных инвестиций государства. Остальные банки отделались льготными кредитами либо выпутались собственными силами.

— Льготное кредитование банков обеспечивал Центробанк Швеции (Riksbank), который также взял на себя обязательства покрыть задолженность местных банков по кредитам, полученным за рубежом. Общие затраты государства по выведению национальной экономики из кризиса в период с 1991-го по 1995 годы составили 65 миллиардов крон, или 4% от НВП (эквивалент 11,7 миллиарда долларов в ценах 1995-го, или 18,3 миллиарда в ценах сегодняшних). Эти цифры соответствуют уровню затрат американского правительства по одному только «плану Полсона» (700 миллиардов долларов, или 5% от НВП). С учетом того, что сейчас на подходе «план Гейтнера» с его 838 миллиардами, а в перспективе администрация Барака Обамы запланировала еще полтора триллиона, можно догадаться, что трудности современного американского правительства не идут ни в какое сравнение со шведскими неприятностями первой половины 90-х годов.

Принимая пакет решительных мер по санации экономики, правительство Карла Бильдта делало ставку в первую очередь на преодоление паники на внутренних рынках Швеции, а также на возврат доверия международного инвестиционного капитала к стране. Обе цели были достигнуты в кратчайшие сроки — на мой взгляд, по двум причинам. Во-первых, шведский финансовый кризис носил выраженный локальный характер и никоим образом не дестабилизировал ни европейский, ни американский финансовые рынки.

Во-вторых, объемы «плохой задолженности» шведских заемщиков в абсолютном выражении являлись каплей в море на фоне свободного капитала, который в 90-е энергично искал выход на новые рынки. Единственное, чего недоставало этому свободному капиталу для счастья, так это гарантии безопасности, которую шведское правительство тут же ему и выдало. Напоминаю читателям: выдало в неограниченном объеме, поручившись за любые потенциальные убытки по кредитам в будущем. Интересно, рискнул бы Карл Бильдт взять на себя подобную ответственность, не заручившись заранее безоговорочной поддержкой своих экономических учителей?

В общем и целом, после ознакомления с деталями «шведского кризиса» у меня создалось стойкое впечатление, что разыгрывался некий лабораторный эксперимент, в котором столпы неолиберального капитализма тестировали на прочность собственную теорию монетаризма. Считается, что эксперимент удался: из финансового кризиса первой половины 90-х Швеция вышла с полностью реструктурированной банковской системой. Сегодня контроль над этой системой осуществляют четыре международные группы, на которые приходится 80% национальных активов: это Nordea, возникшая из слияния Nordbanken с банком Gota, а затем — присоединения финского, датского и норвежского банков; Handelsbanken, Sparbanken и S-E-Banken (финансовый бастион семейства Валленбергов, контролирующих 40% всей шведской промышленности).

Для полноты картины нам осталось рассмотреть скрытый аспект шведского «эксперимента», проливающего свет на реальную цену, которую шведское общество заплатило за банковские игры неолибералов в 90–е годы. Параллельно с разрекламированными и широко известными мировой общественности мерами по «тотальной гарантии банковской системе» и сливу неликвидов в «плохой банк» правительство Карла Бильдта, а затем и Ингвара Карлссона (социал-демократическая партия) радикально урезало пенсии, ввело дополнительные налоги для покрытия расходов на компенсацию безработицы, качественно сократило социальные инвестиции. Доля расходов государства на социальные нужды уменьшилась с 70 до 50% (от НВП). В 1990 году Швеция занимала первое место в Европе по расходам на здравоохранение, в 2007-м — уже 13-е. В период с 1992-го по 2000 годы 1,8 миллиона шведов (40% трудоспособного населения) прошли через полную или частичную безработицу сроком в два года и более. Сокращения в сфере здравоохранения составили 100 тысяч мест. Ну и так далее.

Реквием по «шведскому социализму» можно продолжать до бесконечности, однако это не входит в задачи нашего обозрения. Главное, что мне хотелось продемонстрировать читателям: т. н. «шведский опыт» и «шведская модель» выхода из финансового и банковского кризиса — не более чем распиаренная иллюзия, несостоятельность которой простирается далеко за рамки карликовости эксперимента.

К слову, последнее обстоятельство играет не первую скрипку в списке аргументов, к которым прибегают сегодня американские аналитики, демонстрируя неприемлемость «шведского опыта» для разрешения современного кризиса. Весь национальный валовой продукт Швеции в 2008 году составил 333 миллиарда долларов, примерно как у штата Массачусетс (351 миллиард). Для сравнения: НВП Калифорнии — 1,8 триллиона долларов, Техаса — 1,14 триллиона. Ясно, что сравнивать нечего, но не это главное: неприменимость «шведской модели», повторюсь, не в объеме, а в локальности кризиса.

Вокруг Швеции в 90-е толпилась куча наставников, готовых вызволить прилежную ученицу из затруднительного положения в благодарность за правильное поведение. У Америки сегодня нет никого.

«Раз уж налогоплательщики вам помогают, нужно проявлять какую-то ответственность и хотя бы не жировать в открытую!» — гневно пожурил биржевиков и финансистов Барак Обама в интервью NBC Nightly News. И ведь пожурил по делу: из 700 млрд долларов, которые Хенк Полсон выбил из Конгресса прошлой осенью, к началу 2009 года половина средств уже благополучно рассосалась по банкирам-корешам министра финансов республиканской администрации. Это не считая 125 млрд, которые Полсон вручил девяти банкам («родному» Goldman Sachs перепало 10 млрд) еще до того, как в сентябре на Капитолийском холме утвердили его криминальный «План». Дотошные экономисты из американского сталелитейного профсоюза1 посчитали, что в обмен на 125 млрд долларов правительство США (вернее, налогоплательщики, чьи деньги были использованы) получило от банков ценные бумаги, стоимость которых на рынке не превышает 62,5 млрд долларов.

Куда подевались остальные 62,5 млрд (ровно половина выделенных средств)? У президента Обамы нет сомнений: пошли на покупку самолета для Рика Вагонера и премиальные нью-йоркским биржевым клеркам!

Наблюдая за разворачивающейся сегодня в Америке инфантильной охотой на банковских ведьм, невозможно избавиться от ощущения, что разыгрывается какой-то зловещий спектакль, и направлен он на сознательное умолчание подлинных причин катастрофы и реальных способов исправить ситуацию. Между тем эти способы давно витают в воздухе, периодически прорываясь в поле общественной дискуссии. Читателям будет интересно узнать, что идея создать «плохой банк» (bad bank), которую администрация Обамы заимствовала из т. н. «шведского опыта» борьбы с финансовым и экономическим кризисом, витает в воздухе даже не с конца прошлого лета, а больше двух лет. Удивительная закономерность: всякий раз, как поднимается вопрос о целесообразности, пусть временной, однако полной и бескомпромиссной, национализации банков, тема убалтывается патриотической риторикой — для Америки неприемлемы «марксистские методы» решения кризиса.

Схемы, адаптированные за последние полгода в Соединенных Штатах и Великобритании, объединяет одно: государство предоставляет умирающим банкам колоссальные финансовые вливания и гарантии, получая взамен все что угодно, но только не полноценный контроль за менеджментом и распределением средств. «План Томпсона», заимствованный по своей сути у британского премьера Тони Блэра, предусматривал прямые финансовые инвестиции в обмен на т. н. preferred stocks, привилегированные акции.

Обратите внимание: привилегированные, а не обыкновенные (common stocks), которые, собственно, и торгуются на биржах. Обоснование, на первый взгляд, звучит убедительно: дивиденды по привилегированным акциям не только выше, чем по обыкновенным, но и выплачиваются зачастую в ситуациях, когда по обыкновенным акциям они не предусмотрены. Помимо того, привилегированные акции пользуются приоритетом при погашении относительно акций обыкновенных. Но убедительность эта — липовая.

Не будем заниматься софистикой и доказывать, что финансовые учреждения Америки (типа Bank of America, AIG, Citigroup), получающие сегодня от государства вливания в десятки миллиардов долларов, технически давно уже обанкрочены, поскольку обладают активами в разы меньшими, чем требуется для покрытия обязательств (с учетом реального состояния и объема т. н. «плохих кредитов»). Скажу больше: банкротство финансового учреждения — понятие вообще виртуальное и определяется общественным представлением о банке, а не реальным положением дел в нем. Для технического банкротства банка даже не требуется никакого кризиса, поскольку законодательство всего мира позволяет любому банку постоянно одалживать (а значит — и зарабатывать) деньги, которых у него нет. Закинь в любой момент слух о неблагополучии (та самая виртуальность!), создай панику и запусти run — вот тебе и техническое банкротство банка. В любой момент.

Главное же не это. Главное, что preferred stock, на которые обмениваются живые деньги американского и британского правительств, не дают реального контроля над банками. Preferred не дают, а вот common stock дают! Именно обыкновенные акции позволяют назначать или увольнять управленцев компании, определять ее инвестиционную политику, тактику и стратегию. Такого контроля нет ни в одной из схем, которые реализуются сегодня в США и Великобритании, — ни в первоначальном варианте «Плана Полсона», ни в прямых банковских инъекциях Тони Блэра, ни в утвержденной Конгрессом в октябре 2008 года Troubled Assets Relief Program (TARP)2.

Хрестоматийный пример того, как правительство обменивает живые деньги на дырку от бублика, демонстрирует Citigroup, облагодетельствованный в ноябре 2008 года. Накануне исторического «бэйлаута» акции некогда крупнейшего американского учреждения под умелым руководством индуса Викрама Пандита самоуничтожились до 3 долларов 77 центов. Капитализация Citigroup в этот момент составила 21 млрд долларов (для сравнения: в начале 2007 года она равнялась 240 млрд). План американского государства по спасению Citigroup предусматривал следующее:

• Citigroup сразу получает 20 млрд долларов для поддержания текущей ликвидности.

• Помимо этого, государство гарантирует 306 млрд (!) ненадежных активов, находящихся на балансе Citigroup. В случае дефолта неплатежей по этим активам Citigroup обязуется покрыть первые 29 млрд убытков и 10% всех последующих убытков. Остальное ложится на плечи государства: первые 5 млрд покроют из денег, выделенных на TARP, следующие 10 млрд выплатит FDIC3, остальное — Федеральный Резерв.

Иными словами, из денег налогоплательщиков Citigroup получил 20 млрд наличными и еще 306 млрд — в форме государственных гарантий. Теперь самое интересное: знаете, что получил Дядя Сэм в обмен на свои щедрые подарки? Привилегированные акции Citigroup на сумму в 27 млрд долларов!!! 20 млрд живых денег и 306 млрд гарантий по будущим убыткам (которые случатся с вероятностью 100%) в обмен на 27 млрд пустых бумажек!!! Именно пустых, поскольку стоимость preferred stocks, переданных государству, никаким местом не учитывает реального положения дел в компании (об этом поговорим через минуту).

Мистификаторы из «друзей банкиров» в американской власти апеллируют к высоким дивидендам, выплачиваемым по привилегированным акциям Citigroup, — 8 процентов годовых. Согласно договоренности, банк должен будет предоставить государству в 2009 году 3,4 млрд долларов одних лишь процентных начислений. И что с того? Ведь 306 млрд «ненадежных активов», находящихся на балансе Citigroup, с учетом текущей неизбежной динамики дефолтов по кредитным обязательствам практически гарантированно дадут в том же 2009 году убытков на порядок больше, чем любые дивиденды по preferreds.

Но и это еще не всё. 306 млрд «ненадежных активов» были выделены из совокупных активов, находящихся на балансе Citigroup, на общую сумму в два триллиона долларов. Хотите верьте, хотите нет, но у Citigroup есть еще 1 триллион 230 миллиардов активов, которые, благодаря техническим лазейкам в бухгалтерской отчетности, банк сумел легально и официально вывести из баланса! Из этих 1,23 триллиона долларов 667 млрд представлены в виде производных ценных бумаг, обеспеченных ипотечными закладными (наши старые знакомые — Mortgage Backed Securities, MBS!). Ни одна из этих бомб замедленного действия, заложенных во внебалансовых активах Citigroup, не учитывалась при заключении сделки между банком и государством.

Напоминаю также читателям, что триумфальным бантиком на волшебном подарке, сделанном Дядей Сэмом системообразующему (и частному!) банку, стало приобретение именно preferred stocks, а не обыкновенных акций, что автоматически лишило государство малейшей возможности установить прямой контроль над коматозным заведением. При том, что правильное решение лежало на поверхности: вся капитализация Citigroup (то есть 100% обыкновенных акций компании) на момент заключения «бэйлаута» составляла 21 млрд долларов! Вместо того чтобы выкупить по текущим котировкам контрольный пакет акций Citigroup (для этого, кстати, не нужно приобретать все бумаги — достаточно 51%), правительство обменяло аналогичную сумму живых денег (20 млрд) на филькину грамоту preferreds, к тому же без права контроля!

Почему так? Потому что — пора назвать вещи своими именами — все усилия американского правительства по т. н. спасению экономики направлены на сохранение status quo — существующих акционеров! Если у кого-то из читателей сохранились иллюзии, почерпнутые из политических деклараций и пропаганды СМИ, то сейчас самое время их развеять: реальными собственниками (акционерами) корпоративной Америки выступают не карамельно-сусальные mums & pops4 и прочие рядовые инвесторы, а финансовые инвестиционные структуры. Никаких конспирологических домыслов и догадок не требуется, достаточно взглянуть на тривиальный индикатор — Institutional Holdings: 61,53% у Citigroup, 61,24% у Bank of America (еще один облагодетельствованный по программе TARP любимец власти), 67,29% у Goldman Sachs, 68,40% у Morgan Stanley и т. д.

Вот и получается, что безвозмездная помощь гибнущим банкам со стороны государства — это пожалуйста! Зато передача контроля за бизнесом — это табу! По той же причине все разговоры о «шведском опыте», «шведской модели» и заимствованной из нее концепции «плохого банка» — не более чем иллюзия и самообман. Подробнее о финансовом кризисе начала 90-х годов в Швеции и успешных мерах, предпринятых правительством для выхода из него, читатель узнает из нашей второй статьи, опубликованной в текущем выпуске журнала. Здесь же мы ограничимся констатацией принципа, лежащего в основе «шведской модели». Принцип этот — не только радикальный перехват контроля над компанией у существующих корпоративных управленцев и акционеров, но и прямое изъятие акционерной собственности по остаточным (а значит — реальным!) ценам.

В контексте «шведской модели» государство должно было выкупить все обыкновенные акции Citigroup у текущих акционеров в принудительном порядке по текущей рыночной цене — за 3 доллара 77 центов. Таким образом, за 21 миллиард долларов Citigroup полностью становится собственностью государства (то есть налогоплательщиков, на чьи деньги осуществляется сделка). А государство затем передает банк в управление профессионалам, не запятнанным чудовищной безответственностью, результатом которой стала неслыханная в истории финансовая катастрофа. Лишь при таком сценарии идея тотальной государственной гарантии «ненадежных активов» обретает практический смысл, потому что только в полностью подконтрольном банке менеджмент, заинтересованный в дальнейшем сокрытии убытков, не сможет заниматься гешефтами, а будет беспрекословно выполнять инструкции по санации.

Не должно возникать сомнений, что руководство банка и стоящие за ним акционеры максимально заинтересованы в том, чтобы скрывать истинное положение дел и реальный объем «ненадежных активов». Ведь от этого целиком зависит их выживание. Утаивая убытки по де-факто невозвратным кредитам, оттягивая декларацию этих убытков, насколько позволяет (и не позволяет) бухгалтерский учет, перенося убытки на будущие периоды, выводя самые скандальные активы за рамки баланса, текущее руководство полуживых американских банков поддерживает капитализацию хоть и на мизерном уровне, однако все же на плаву. Три доллара за акцию Citigroup — конечно, позор на фоне 56 долларов начала 2007 года. Но все же эти три доллара несопоставимо лучше, чем окончательное обесценивание бумаг и биржевой делистинг, которые последуют на другой день после официального анонса реального состояния дел в компании. С тремя долларами и суммарной капитализацией в 21 миллиард еще можно симулировать деятельность: брать кредиты у государства и Федерального Резерва, реструктурировать задолженность, надеяться на светлое будущее.

Пассаж о подлинных интересах текущих акционеров и менеджмента американских банков нам необходим для иллюстрации антагонизма, делающего невозможным симбиоз акционерного управления с любой формой государственного контроля. Понимание этого антагонизма предельно важно в ситуации, когда администрация Барака Обамы энергично пытается превратить идею «плохого банка» (bad bank), заимствованную из «шведской модели», в химеру т. н. «агрегационного банка» (aggregator bank), с инициативой которого выступила Шейла Беир, знакомая нашим читателям по ее загадочной роли в любовном треугольнике Citigroup — Wachovia — Wells Fargo5.

29 января 2009 года госпожа Беир, председатель Федеральной корпорации страхования депозитов, рассказала журналистам о новаторских идеях, оплодотворивших совещание, в коем накануне участвовали президент Обама, новый казначей Тимоти Гейтнер и председатель Федерального Резерва Бен Бернанке: «Агрегационный банк будет находиться в совместном владении (mutually owned) правительства и банков, которые продадут агрегационному банку свои ненадежные активы»!

Химеричность «агрегационного банка» администрации Обамы заключается именно в кастрации основополагающего принципа «шведской модели»: по форме — это вроде как «плохой банк», зато по содержанию — все тот же «План Полсона», стратегия Тони Блэра и TARP! Банки сливают государству свой неликвид, а взамен предоставляют даже не дырку от бублика (как было в ситуации с привилегированными акциями), а... просто ничего! В благодарность за государственную защиту интересов текущих акционеров и менеджмента банки, так уж и быть, станут вместе рулить в «агрегационном банке»!

В сухом остатке получаем потрясающую ситуацию с частичной беременностью — «национализацию» банковского сектора а-ля Citigroup. Сегодня у государства 6% акций Citigroup (и 7,8% акций Bank of America). Все остальное (включая полный контроль над компанией) у акционеров и текущих управленцев — тех самых, что довели эти банки до катастрофы. Подобная ситуация с гибридной собственностью означает, что Citigroup и дальше будет сидеть, широко разинув рот: проглотил 20 миллиардов, проглотит и 306 миллиардов, и 2 триллиона.

Изгнать всех акционеров, заставить их заплатить по долгам компании и до того, как налогоплательщики внесут по обязательствам свой первый цент, передать управление банками специальному агентству — вот «шведская модель» и настоящий «плохой банк», который никогда не применят в США.

Противники «шведской модели» указывают на общее место: государство, мол, не может управлять банками по определению, в противном случае госчиновники получали бы такие же огромные зарплаты, что и банкиры. Не по Сеньке, короче, шапка. К тому же, очутившись в руках государства, банки непременно окажутся под давлением законодателей (конгрессменов), которые начнут продавливать резолюции по приоритетному кредитованию «нужных» фирм.

Подобные аргументы — конечно же, примитивное лукавство, выстроенное на неведении. Государству вовсе не нужно управлять банками — после принудительной национализации эти банки незамедлительно передаются в управление специально созданной по такому случаю профессиональной структуре. Именно так все и происходило в Швеции. Кадры для управления национализированными банками можно смело черпать в региональных финансовых учреждениях, которые сумели не замараться в деривативных гешефтах нью-йоркских гигантов.

Последний показательный момент: в середине 90-х годов, в период Азиатского кризиса6, американские инструкторы через политиков и структуры типа МВФ главным условием для «помощи» «азиатским тиграм» называли принудительную ликвидацию текущих акционеров и разгон менеджмента. Теперь же, когда Соединенные Штаты оказались в идентичной ситуации, и республиканцы, и демократы дружно стараются не допустить сценария, который сами же рекомендовали другим странам.

И дело тут, конечно, не в пресловутых двойных стандартах. Дело в моменте истины: и в Азии 90-х, и в Америке сегодня речь идет о смене собственности. А собственность, как известно, обязана перемещаться только в одном направлении — от «неправильных» собственников к «правильным», от «чужих» — к «своим»!

Теперь, полагаю, понятно, почему слова «национализация» нет в американском словаре, а есть лозунг «Покупай всё американское!» Конгресс на полном серьезе собирается придать ему законодательный статус.

Представьте себе, такие счастливчики в природе есть, причем их достаточно, чтобы говорить не только о гипотетическом, но и о вполне реальном противостоянии всеобщей экономической катастрофе. Сегодня мы познакомимся едва ли не с самым главным бенефициаром мирового кризиса, причем не периферийным, а самым, что называется, центровым.

Знакомьтесь — банк HSBC. Признайтесь теперь, положа руку на сердце: много слышали о таком? Конечно, если вы профессионал финансового рынка, то имя Гонконгско-Шанхайской банковской корпорации (именно так расшифровывается HSBC) звучит для вас весьма внушительно. Однако остальным нашим соотечественникам, далеким от финансов, это название говорит мало. А если уж быть до конца искренним — не говорит вообще ничего.

Это тем более удивительно, что HSBC — не просто еще один банк, не просто очередная британская корпорация, но еще и самый большой банк в мире, самая крупная в мире компания и самый дорогостоящий брэнд на финансовом рынке! 10 тысяч офисов в 86 странах мира, 210 тысяч акционеров, 330 тысяч сотрудников, 128 миллионов клиентов (!). Каково? Сегодня, когда практически все крупнейшие мировые банки уверенно впадают в кому, балансируют на грани банкротства и понуро бредут к властям с протянутой рукой, HSBC демонстрирует 2,35 триллиона долларов активов, 88 миллиардов дохода, 9,3 миллиарда долларов прибыли и, по словам генерального директора Майка Гейгана, еще и тенденцию к устойчивому росту.

Характерно, что поднялся HSBC отнюдь не на кризисе. Еще до кризиса на его фоне Citigroup смотрелся карликом: чистая доходность Citigroup (отчет за 2007 год, обнародованный в апреле 2008-го) — 3,62 млрд долларов, тогда как HSBC заработал 19,13 млрд. Теперь же сравнение проводить и вовсе бессмысленно. Убытки Citigroup в четвертом квартале 2008-го финансового года составили 8 млрд долларов, тогда как HSBC получил за тот же период 10 млрд прибыли.

Но даже при таком раскладе Citigroup знают все, а HSBC — лишь посвященные. Главная причина подобной застенчивости британского банка кроется в его генеалогии. А также географической ориентации бизнеса. Львиная доля операций осуществляется в странах Третьего мира — от Южной Америки до Юго-Восточной Азии (на эти регионы приходится более трех четвертей прибыли HSBC). Вопреки тому, что банк — британский, все его операционные центры находятся за пределами Туманного Альбиона и даже Европы.

Центр обработки данных, центр по обслуживанию клиентов, центр по разработке программного обеспечения (software engeneering) и прочее хозяйство HSBC разместил в индийских Хайдерабаде и Пуне, в китайском Гуаньчжоу и бразильском Куритибе. Остальные подразделения, ведающие клиентским обслуживанием (т. н. group service centers), квартируют в различных городах Индии, Китая, Малайзии, Шри-Ланки и на Филиппинах.

Логика, на которую делает ставку HSBC, очевидна. Перенося операционные центры в страны Третьего мира, банк радикально снижает свои расходы, что позволяет ему предоставлять финансовые услуги высшего качества по предельно конкурентным ценам. Доходит до смешного. Планируя экспансию на французском рынке розничных банковских услуг, HSBC готовит к открытию операционный центр… во Вьетнаме! Почему там? Да потому, что вьетнамцы отлично говорят по-французски (как-никак, бывшая колония) и при этом не требуют зарплат французского уровня. Вот он, шотландский деловой дух в действии!

Платой за столь расчетливую экономическую политику служит стойкая неприязнь, с которой к HSBC относятся на родине. Журналисты банк не любят. Будто чувствуют его инородность, а главное, загадочную непонятность. Потому-то при каждом удобном случае о нем и пишут всякие гадости. В течение всего 2006 года, пока HSBC находился на пике финансового успеха, общественность Англии смаковала историю Питера Льюиса, пожаловавшегося в британский трибунал по трудоустройству на HSBC за то, что банк якобы выгнал его с работы за гомосексуализм. Суд не обнаружил связи между увольнением и нездоровыми привычками истца, но все-таки констатировал sexual harassment, сексуальное притеснение, которому Льюиса якобы подвергали на рабочем месте.

С наступлением финансового кризиса обвинения в адрес HSBC приняли форму подозрительных намеков. Каким это образом банку удается оставаться на плаву, когда все прочие ускоренно идут ко дну (в первую очередь, конечно, имелся в виду королевский банк Шотландии2)? По всему видать, дело не чисто! Стоило HSBC заявить о сокращении доходности, как общественность сразу же заговорила о грядущем крахе, сокращении ликвидности и страшных потерях, которые не сегодня-завтра HSBC придется придать огласке. Стоит ли удивляться, что за такое отношение к себе HSBC платит в меру сил и возможностей: не создает рабочих мест на родине, разворачивая весь бизнес в странах Третьего мира?

А впрочем, не такая уж Британия и родина для HSBC. Да и само название банка — хорошее тому подтверждение. Полагаю, краткий экскурс в историю загадочного банка не только поможет разобраться в его «национальности», но и прояснит многие моменты в своеобразии деловой этики и принципов, которые HSBC неизменно исповедует вот уже 144 года.

Нетрудно догадаться по названию, что Гонконгско-Шанхайская банковская корпорация появилась на свет вдали от Туманного Альбиона. Однако же при самом прямом и непосредственном участии Империи, над которой никогда не заходит солнце. Шотландский суперинтендант компании The Peninsular and Oriental Steam Navigation Company Томас Сазерленд основал HSBC в Гонконге в 1865 году. Легенда гласит, что Сазерленду, который никогда в жизни не имел даже своего банковского счета, однажды на глаза попалась статья двадцатилетней давности об особенностях шотландского подхода к бизнесу: thrift, hard-work and a canny eye for business and investment3. 31-летнему Сазерленду показалось rather simple4 создать банк именно на таких принципах. Чем он, собственно, и занялся.

Роль Сазерленда в HSBC, по вполне понятным причинам, свелась к деятельности координатора. И случилось так, что деятельность эта оказалась тем бесценным звеном, которого давно не хватало для создания первого местного банка.

Всеми делами в Гонконге в период опиумных войн и непосредственно после их окончания заправляли так называемые «хонги» — торговые дома, стоявшие у истоков наркотического процветания Британской империи. Таковых было три — Jardine, Dent’s и Russell. По странному стечению обстоятельств, хонги находились под мощнейшим шотландским влиянием, что объяснялось не только происхождением их учредителей, но и всесилием Великой Материнской Ложи Шотландии (масонской). Шотландцем был и наместник главного морского перевозчика эпохи P&O Томас Сазерленд. Именно через Сазерленда проходили основные потоки товарооборота: оружие и амуниция с матушки-родины, чай, шелк и фарфор — в обратную сторону.

Фасадный этот товарооборот на деле являлся лишь прикрытием, потому что львиная доля всей деловой активности приходилась на опиум. Читатели «Бизнес-журнала» со стажем наверняка помнят о «Великой китайской торговой схеме», выпестованной в недрах Ост-индской компании: мак выращивали бенгальские крестьяне и сдавали коллекторам. Затем опиум перерабатывали в Индии и продавали частным предпринимателям, обладавшим специальным патентом. Предприниматели доставляли товар к китайскому побережью и складировали в плавучих пакгаузах, а затем тайно реализовывали китайским контрабандистам в обмен на серебро, которое частично использовалось для легальных закупок шелка, чая и фарфора. Кстати, Томас Сазерленд по совместительству являлся еще и соучредителем крупнейшего дока в Гонконге — Hong Kong and Whampoa Dock Company, на котором все это добро как раз и складировалось.

Слово «частично» применительно к серебру я употребил не случайно. Деньги не только шли на закупку товаров, но и просто аккумулировались. В колоссальных объемах. При этом хранились они в домашних «кубышках», поскольку никаких банков, которым можно было бы довериться, в округе не наблюдалось. Желание создать местный банк было огромным, однако внутренние противоречия и подозрительность, разделявшие троицу «хонгов» и предпринимателей из других весей (в первую очередь — американцев, немцев и голландцев), не позволяли добиться желаемого результата. Каждому казалось, что любая исходящая от конкурента инициатива закончится тем, что будущий банк станет обслуживать в первую очередь его собственные интересы.

Потому-то Томас Сазерленд и стал гениальным связующим звеном. Ведь он в силу своей должности стоял как бы в стороне и даже слегка над местными наркоторговцами: компания P&O обслуживала всех желающих без дискриминации, а значит, по сути своей уже выступала координатором. Складские помещения, корабли, фрахт, доставка груза «на большую землю» и обратно — сами понимаете. Кроме того, Томас был исключительно порядочным человеком, пользовался всеобщим доверием и безупречной репутацией. Поэтому ему не составило труда примирить враждующие кланы и создать первый местный банк, в совет учредителей которого вошли представители всех крупнейших торговых домов Гонконга и Шанхая.

HBSC явился на свет более чем вовремя: Томас Сазерленд в прямом смысле на несколько дней опередил Нила Портера, эмиссара могучего бомбейского Bank Of China5, вскоре прибывшего в Гонконг для учреждения местного филиала. Сазерленд грамотно апеллировал к смекалке гонконгских аборигенов: неужели вы хотите, чтобы вашими деньгами распоряжались какие-то дельцы из Индии? К тому же есть альтернатива — местный банк, созданный местными предпринимателями в интересах местного же бизнеса. Таковым и стал HSBC, поныне сохранивший провозглашенный тогда принцип «The World’s Local Bank»6. Эта надпись до сих пор украшает логотип компании.

Надеюсь, что экскурс в историю многое прояснил в корпоративной этике HSBC. Учрежденный вдали от метрополии банк хотя и сохранял самые тесные связи с центром, с первых же дней апеллировал исключительно к интересам своих местных учредителей. Причем делал это, свято соблюдая пресловутые «шотландские принципы»: осторожность, бережливость, осмотрительность, а также приоритет безопасности акционеров и учредителей над прибылью. Удивляться не приходится: задача выживания в опиумном бизнесе гораздо важнее лишней пригоршни долларов!

Если все же сохранились среди наших читателей скептики по отношению к теории «корпоративной генетики», определяющей судьбу компании, попробую еще раз склонить их на свою сторону с помощью весьма выразительной иллюстрации. Давайте посмотрим, как HSBC сумел уберечься от нынешней финансовой и экономической катастрофы, которая обожгла почти все мировые банки.

Обстоятельство это тем более поразительно, что HSBC в 2002 году купил Household International, крупнейшего в Америке торговца «мусорными кредитами» — нашими старыми знакомыми sub-prime loans. Мало того что Household был по уши загружен абсолютным неликвидом в виде долговой ипотеки клиентов, которым ранее было отказано в кредите в остальных банках, так он еще и снискал чудовищную репутацию кредитора-хищника! На Household International были поданы тысячи исков с обвинениями в predatory lending самого разнообразного характера. Эта одиозная компания была столь изобретательна в облапошивании и охмурении доверчивых обывателей, что я не удержался и подготовил для читателей отдельную статью из чисто дидактических побуждений. Надеюсь, опыт борьбы американской общественности с Household International убережет соотечественников от обмана при общении с нашими доморощенными адептами «нетрадиционных методов банковского кредитования» (об этом читайте на с. 60).

Критики и злопыхатели обвиняли HSBC: банк приобретает одиозный Household, чтобы адаптировать тактику охмурения клиентов в собственных филиалах, открытых в странах Третьего мира, прежде всего в Индии, Бразилии и Индонезии. Все это, разумеется, глупости завистников. HSBC купил американский Household International потому, что безупречное китайско-шотландское чутье подсказывало серьезные барыши. А дальше произошло вот что.

После приобретения Household International HSBC стал крупнейшим в мире держателем кредитов sub-prime. Первым делом HSBC добился прекращения судебных разбирательств, уплатив всем обиженным и недовольным отступные в размере 484 млн долларов. Следующий шаг: активы Household International были очищены от всех хитроумных форм кредитования (типа ставок с амортизацией). Осталась только традиционная ипотека с фиксированной ставкой кредита. Затем банк по мере сил и возможностей полностью избавился от «нью-йоркской ереси», то есть производных ценных бумаг, выписанных на ипотечные sub-prime, — всех этих MBS, CDO и CDS, которые в 2008 году переломили хребет Citigroup, Bank of America, Wachovia и Lehman Brothers. А скажите на милость: откуда HSBC знал о грядущем ужасе деривативного meltdown в 2006 году? То есть получается, что HSBC знал. А нью-йоркские банкиры — не знали. Или знали, но не испугались, а шотландский нюх подсказал Гонконгско-Шанхайской банковской корпорации необходимость сворачивать удочки?

Как бы то ни было, HSBC сумел вывести операции своего нового подразделения Household International на новые рубежи прибыльности таким образом, что еще до наступления первой волны массовых неплатежей по кредитам sub-prime удалось и покрыть судебные издержки, и заработать немножко на будущее.

Сегодня HSBC выглядит несопоставимо выигрышнее на фоне остальных банков. И в первую очередь потому, что над ним не висит Дамоклов меч срочности — неотъемлемой части любых деривативов.

«Плохие кредиты» на балансе HSBC не экспирируют, как экспирируют Collateralized Debt Obligations, выписанные на эти самые «плохие кредиты» и повисшие теперь на балансе Citigroup со товарищи! С самого начала HSBC сторонился всей этой нью-йоркской ереси с производными ценными бумагами, выписанными на ипотечный сабпрайм. Ереси, на которой поскользнулись Citigroup, Wachovia, Bank of America и все остальные нью-йоркские банкиры. А поскольку у HSBC нет деривативов, то нет и авральной спешки. Ведь только деривативы обладают срочностью, в отличие от самих кредитов, на которые эти деривативы были выписаны. Кредиты могут и подождать. Так что у HSBC нет нужды разорять своих горемычных клиентов и выставлять их дома на продажу по бросовым ценам.

В ситуации, когда банк не испытывает кризиса наличных денег и его — главное! — не поджимает время, можно просто подождать, переждать кризис, после чего либо восстановить поток кредитных платежей от должников, которые снова обрели платежеспособность, либо продать заложенные дома, но уже по нормальным рыночным ценам. Аналогичная логика лежит и в основании идеи «плохого банка», которую сегодня американские власти пытаются (весьма, надо сказать, своеобразно!) адаптировать из «шведской модели».

Сняв сливки на пике доходности в 2006 году, HSBC начал планомерно сворачивать весь бизнес sub-prime кредитования. На сегодня закрыто уже 1 400 филиалов Household International, на подходе еще 900. Оставшиеся на балансе «плохие кредиты» обошлись HSBC в 20 млрд долларов. При наихудшем раскладе придется потерять еще столько же. А теперь давайте вспомним, что HSBC даже в условиях кризиса сохраняет доходность, объявив на днях о годовой прибыли в 9,3 млрд долларов. Потому максимум, что грозит HSBC в случае, если придется объявить дефолт по всем американским «плохим кредитам» на балансе, так это лишиться дивидендов в ближайшие год-полтора.

На десерт — самое интересное. Накануне объявления в начале марта 2009-го результатов финансового года HSBC намекнула на возможность дополнительной эмиссии собственных долговых обязательств на сумму в 17 млрд долларов. Что тут началось! Британская и американская пресса дружно и радостно принялась потирать ладони: ну, наконец-то! Накрылся наш непотопляемый банк! Вот и его достал кризис! Выбросил, красавец, белый флаг! И он пошел с протянутой рукой. Чай, не лучше остальных!

Что тут скажешь? Sancta simpicitas! Достаточно беглого взгляда на годовую отчетность HSBC, чтобы удостовериться: лишние деньги для латания дыр и спасения самого себя банку не требуются. HSBC был и остался непотопляемым линкором в полном шоколаде. Для чего тогда допэмиссия? Так ведь очевидно же: деньги нужны HSBC для продолжения начавшейся еще несколько лет назад тотальной экспансии и поглощений привлекательнейших финансовых учреждений, которые разоряются на кризисе и выставляются на продажу в геометрической прогрессии! HSBC скупает все это добро в бешеном темпе и с колоссальным размахом. Вот и не хватает свободной наличности. На эти-то поглощения и пойдут 17 миллиардов, полученные по облигациям, которые инвесторы всего мира сочтут за честь скупить на корню в первый же день.

Не знаю, как вам, но мне доставляет удовольствие наблюдать за компанией, которая принадлежит к скромной и неприметной когорте, сумевшей не только уберечься от кризиса, но и извлечь из него колоссальную выгоду. Это обстоятельство лишний раз демонстрирует если уж не рукотворность, то, по крайней мере, избирательность этого самого кризиса, который официальные власти изо всех сил пытаются представить в виде системной катастрофы, а не тонкого расчета умных людей и примкнувшего к ним «шотландского духа»!

Грандиозная технология Household International обернулась беспрецедентным class action2 по обвинению в хищнических формах кредитования. Впрочем, он завершился лишь символическим штрафом в 484 миллиона долларов. Непропорциональность наказания прибыли, добытой на хитроумных схемах, и готовность, с которой Household пошла на мировую с властями, заставили критиков laissez-faire капитализма даже предположить: судебные штрафы были изначально учтены в расчетах рентабельности «оригинальных» кредитных инициатив.

Было бы наивно думать, что Household International принадлежит авторство схем, которые были задействованы компанией в потребительском, ипотечном и автомобильном кредитовании. Чего уж там: основные формы обмана были богато документированы уже в средневековой Европе. Главная заслуга Household состоит в творческой обработке извечных принципов ростовщичества и их находчивой адаптации к реалиям современного потребительского общества.

Рядом с Household на ниве «народного кредитования» (а что это такое, читатель узнает в ближайшую минуту) трудились сотни и даже тысячи конкурентов, но никому не удалось добиться столь впечатляющего результата: 14 тысяч офисов в 46 штатах, более 50 миллиардов долларов активов и регулярная выплата дивидендов акционерам с 1929 года! Согласитесь — беспрецедентно надежная и доходная кормушка. Осталось только выяснить — какой ценой давались эти достижения.

Household умудрялся выживать более 120 лет и всегда выходил победителем в борьбе с государством, которое постоянно вставляло палки в колеса и подвергало «репрессиям» уличных шейлоков. Чего стоит один лишь Закон об унифицированном мелком кредите (Uniform Small Loan Law) 1916 года, установивший «предвзятое» ограничение долговой ставки на уровне 3,5 процента! 3,5% — это, разумеется, в месяц, а не в год, но все равно неприятно для тех, кто десятилетиями привык ссужать деньги под ежемесячные 6 процентов.

Компания Household родилась в 1878 году из невинного желания Фрэнка Маки продать клиенту сейф, на который тому не хватало денег. Фрэнк просто взял да и ссудил недостающую пригоршню долларов — без всяких банковских формальностей и проволочек. Покупатель расчувствовался, оценил оказанное доверие и вернул деньги в срок. Как водится — вместе с жирным интересом.

Фрэнку Маки собственный порыв души страшно понравился. Надо сказать, ему отнюдь не приходилось крутиться по жизни, а потому можно было смело обойтись без благородных жестов перед покупателями. Фрэнк происходил из богатой семьи. Деньги на развитие собственного бизнеса племяннику ссудили два единокровных дядьки, а вовремя преставившийся батюшка оставил если не несметные сокровища, то состояние, изрядное для безбедного существования на годы вперед.

Фрэнк Маки продавал сейфы, инвестировал в добывающую промышленность, разрабатывал золотоносные жилы и успешно скупал недвижимость. Как в блистательную карьеру уверенно стоящего на ногах антрепренера вписываются жалкие 10–20-долларовые ссуды? Оказывается — самым магическим образом! Фрэнк Маки дал чуток денег взаймы на короткий срок (в те годы ссуды почти всегда предоставлялись только на один месяц), а обратно получил свою кучку плюс еще весомый довесок! Будто закопал золотой на Поле Чудес!

Легкость наживы сразила Фрэнка Маки наповал, и он испытал экстатическое состояние нирваны, неведомое его соотечественникам. Дело в том, что банки в Америке, как бы это правильнее и помягче сказать, американскими были только по месту регистрации. Все остальное в этих банках принадлежало недосягаемым небожителям из тех, кого мы образно привыкли величать «Старыми Европейскими деньгами». Даже Великие Американские Имена вроде Джей Пи Моргана на поверку оказывались мальчиками на подхвате и местными душеприказчиками серьезных людей вроде барона Натана Меера Ротшильда3.

Не бывает худа без добра: заоблачный статус американских банков сыграл Фрэнку Маки на руку. Оказалось, что банки в те годы просто игнорировали мелкую сошку с ее жалкими нуждами и потребительским кредитом не занимались! Взять деньги на бурение нефтяной скважины, если очень постараться и щедро поделиться, еще можно было, а вот одолжить 50 долларов на приобретение швейной машинки — не у кого!

В 1878 году Фрэнк Маки переехал в Миннеаполис — еще недавно деревню, теперь же — бурно развивающийся районный центр. Фермеров в округе было много, нужда в сельскохозяйственной технике была безмерной, только денег — кот наплакал. Такой вот публике, которую заведомо не подпустили бы ни к одному солидному банку на пушечный выстрел, Фрэнк Маки и принялся ссужать мелкие займы от 10 до 200 долларов. В условиях практически полного отсутствия конкуренции гешефт с народным кредитованием Маки пользовался бешеным успехом и приносил неслыханные барыши. В 1885 году он перебрался в Чикаго, а еще через пять лет по всему Восточному побережью открылось уже 13 региональных офисов.

Талантливым менеджерам Маки (сам хозяин очень скоро потерял интерес к ростовщичеству и переключился на недвижимость и золотодобычу) принадлежит изобретение целого спектра кредитных уловок, которые затем вошли в хрестоматии всего мира: extention plans4 под скрытый дополнительный процент, бонусы и скидки за досрочное погашение ссуды (в скором времени, однако, эта наивная глупость закончилась, и вместо скидок клиентов стали штрафовать за высвобождение из-под долгового ярма раньше положенного срока), рекламирование потребительского кредитования по почтовой рассылке (неслыханное по тем временам дело — давать деньги неизвестно кому!) и так далее.

К 20-м годам компания Фрэнка Маки, прозванная Peoples Finance Company, уже являлась одной из ведущих контор потребительского кредита в стране. В 1928 году она вышла на Нью-йоркскую фондовую биржу под именем Household Finance Corporation (HFC) с привилегированными акциями и с тех пор, как я уже говорил, исправно выплачивала дивиденды. Дивиденды эти росли по мере того, как щупальца HFC проникали во все новые и новые сферы экономики: страхование жизни кредитополучателей, сети хозяйственных магазинов, мебельные салоны, продовольственные магазины, производство туристического инвентаря и термосов, даже системы электронного управления предприятием (Orbit, 1970 год), которые HFC успешно продавал крупным американским корпорациям, и даже авиакомпании!

В 1994 году генеральным директором HFC стал Уильям Алдинджер (из банка Wells Fargo), с именем которого связана самая звездная и самая трагическая страница в истории компании. Алдинджер избавился абсолютно от всех непрофильных филиалов (производство, транспорт, розничная торговля и проч.), купил за 1,1 миллиарда долларов финансовое подразделение корпорации Transamerica и, превратив Household во вторую самую большую в Соединенных Штатах компанию потребительского кредита, с головой ушел в ипотечное кредитование.

Уильям Алдинджер произвел подлинную революцию в представлениях финансового рынка о том, кому можно, а кому нельзя давать кредиты. Волшебная формула Алдинджера звучала просто: «Кредит можно давать абсолютно всем!» О размерах неплатежей по ссудам, выписанным Household в период с 1996–го по 2006 годы, знают не понаслышке только бухгалтеры HSBC. Нам же судить о полете фантазии остается разве что по судебным документам коллективных исков. И это замечательно, поскольку перечень уловок, зафиксированный в обвинительных актах, являет собой бесценный учебник самых современных форм разводки кредитополучателей, и знать их обязан каждый сознательный обыватель. Компендиум этих разводок из арсенала Household International я сейчас и представлю.

Сначала перечислим уловки, уже знакомые соотечественникам по деятельности родных банков: приятно все же сознавать, что эти гадости придумали не у нас, а заимствовали из опыта, наработанного не одним поколением талантливых шейлоков. Напомню: весь приведенный список взят из обвинительных заключений по искам к Household International. Итак:

• Low-ball rate — старая уловка, известная в нашей стране под видом «номинальной кредитной ставки». Слово «номинальная» до недавнего времени никогда не использовали, равно как Household никогда не применял слово low-ball. Все это преподносилось в простом виде «процентной ставки за кредит», которая имела уникальную тенденцию постоянно уменьшаться в условиях жесткой конкуренции. Именно эту мифическую «ставку» Государственная Дума обязала разбавлять обязательным упоминанием «ставки эффективной», приподнимающей завесу над целым пучком обманных платежей, закамуфлированных под «комиссионные за обслуживание кредита», «комиссии за ведение ссудного счета», «расходы на оформление кредитного договора», «нотариальные заверения» и прочие гадости.

• Insurance packing — принудительное включение страховки в пакет по предоставлению кредита (в основном автомобильного или ипотечного). На роль страховой компании Household всегда предлагала собственные подразделения. Стоит ли говорить, что стоимость такой страховки серьезно превышала предложения третьих сторон, а потому являлась еще одной скрытой формой predatory lending (хищнического кредитования), за которую Household International и судили. В нашем отечестве принудительное страхование только в страховых компаниях, специально оговоренных кредитующим банком, цветет и поныне гнилым цветом, повсеместно применяется в автокредитовании.

• Prepayment penalties — штрафные санкции за преждевременное погашение кредита. Поскольку в большинстве американских штатов взимание подобных штрафов считается незаконным, Household составляла кредитные договоры таким образом, что штрафы в них никогда не упоминались в прямом виде. Штрафы за преждевременное погашение назывались то «расходами на оформление закрытия кредитного договора», то «комиссией за закрытие счета», то «издержками за изменение условий договора раньше срока». Наши банки, насколько мне известно, вносят в договоры пункты о штрафных санкциях за преждевременное погашение кредита прямым текстом. Видимо, потому, что это разрешено законом. Когда же, будем надеяться, штрафы запретят и у нас, можно не сомневаться, что опыт Household задействуют по полной программе.

Теперь займемся know-how из арсенала Household, еще не осчастливившее наше отечество:

• Split loans — изысканная техника, по которой клиенту предлагается якобы с чрезвычайной для себя выгодой разделить кредит (обычно ипотечный) на два новых кредита: один с фиксированной процентной ставкой, другой с переменной. Новый кредит с фиксированной ставкой дает «душевный покой», поскольку клиент точно знает, сколько ему предстоит выплачивать каждый месяц. Кредит же с переменной ставкой разрешает, во-первых, воспользоваться конъюнктурным снижением процентной ставки на рынке (ежели таковое случится), во-вторых, ускорить погашение общей ссуды в периоды, когда у него появится дополнительная наличность.

По второму кредиту устанавливается гибкая система платежа сверх обязательного минимального значения, так что в «хлебные» месяцы можно будет погасить побольше, а в «голодные» поменьше. Все это, конечно, полнейший обман, поскольку: а) клиенту приходится нести дополнительные издержки на обслуживание двух кредитов вместо одного и б) клиент лишается самой ценной перспективы — рефинансировать не часть общей ссуды, а всю ее целиком у другого ростовщика по более выгодной для себя процентной ставке в периоды рыночного снижения таковой.

• Loan points — синонимы на рынке — loan origination fees и loan discounts. Дополнительная стратегия, призванная подтолкнуть клиента к split loans, созданию второго кредита с переменной ставкой. Loan points — это своеобразный налог, который кредитополучатель выплачивает за «привилегию» предоставления кредита. Одно «ссудное очко» обычно равняется 1% от суммы кредита. Loan points выплачиваются наличными до того, как выдается кредит — нечто подобное наши банкиры навязывают под видом «единовременной комиссии за обслуживание кредита», но в отличие от американского учителя делают это топорно и грубо. Household одной рукой делает гадость — навязывает дополнительный платеж изначально, а другой — «идет навстречу», тут же предлагая включить loan points в сумму второго кредита по системе split loans.

• Buy-Down — это уже высший пилотаж. Если вы соглашаетесь на схему buy-down, вам снижают ежемесячную процентную ставку. Как вы догадываетесь — не за красивые глаза. Существуют две формы buy-down — постоянная (используется редко) и временная. При постоянном buy-down за лишние «ссудные очки», которые вы выплачиваете наличностью до получения кредита, вам великодушно снизят общую процентную ставку по кредиту, как правило, из расчета 1 loan point за 0,25% годовой ставки.

Например, вы берете кредит в 200 тысяч долларов под 7% годовых сроком на 20 лет. Если вы соглашаетесь на buy-down, то в обмен на 6 тысяч долларов чистоганом5 ваша ставка на протяжении всего срока кредита составит 6,75% вместо 7%. При более распространенной временной форме buy-down в обмен на такой же единовременный дополнительный платеж вы получаете снижение кредитной ставки на ограниченный период времени. Как правило, на два (т. н. 2-1 buy-down) или три (3-2-1 buy-down) года. В нашем примере при схеме 3-2-1 buy-down в первый год кредита мы заплатим 4%, во второй — 5%, в третий — 6%, а далее и до конца снова по 7%.

В каких случаях выгодно применять схему buy-down? Ростовщик называет три главные причины: первая — размер нужного вам кредита не соответствует вашему доходу или какому-либо другому фактору, налагающему ограничение на размер ежемесячных выплат по задолженности. Вам хочется купить дорогой дом, а стоимость его такова, что ежемесячные выплаты не соответствуют вашей зарплате. Вы оформляете buy-down, процентная ставка снижается (по меньшей мере на первые несколько лет), и вожделенная недвижимость чудесным образом формально вписывается в ваши возможности (хотя по-прежнему не соответствует вашим доходам).

Вторая причина — временные затруднения. Сегодня платить много мы не в состоянии, зато через год-другой... ну, сами понимаете: карьерный рост, неожиданные перспективы, звездная вакансия, в крайнем случае — богатый дедушка помрет.

Третья причина — налоговая. Когда кредитополучатель выплачивает «ссудные очки» за buy-down, он получает налоговую скидку.

Хитрость buy-down, конечно, не такая топорная, как «комиссия за ведение ссудного счета», однако до виртуозных трюков Дэвида Копперфилда ей тоже как до луны. Деньги, которые вы уплачиваете изначально за «ссудные очки», сразу же помещаются ростовщиком на срочный депозит, для того чтобы полученным доходом перекрывать все издержки от снижения процентной ставки по вашему кредиту. Прелесть в том, что после завершения сроков временного buy-down ростовщик направляет дивиденды уже не на покрытие издержек, а прямиком себе в карман!

Не утомляя читателей нудной арифметикой, скажу лишь, что по окончании срока кредитования с запущенной схемой buy-down ростовщик всегда остается с солидным наваром, который возникает на разнице между дивидендами от срочного депозита, где размещен ваш изначальный платеж за «ссудные очки», и расходами по поддержанию дельты сниженной процентной ставки по вашему кредиту. Навар этот появляется из несоизмеримости временных сроков: благами buy-down вы пользуетесь два-три года, а срочным депозитом, который вы подарили ростовщику по собственной глупости (или, скорее, наивности), отрабатывает 20–30 лет.

• Bi-weekly payment program — еще один пример фальшивого альтруизма ростовщиков. Программа якобы предназначена для снижения процентного бремени ипотечного кредита: дважды в год вы выплачиваете не полную ежемесячную процентную ставку по кредиту, а 1,5 ставки. Две лишних половинки используются для погашения основной суммы кредита (principal), что и приводит со временем к снижению ежемесячных платежей.

Программой Bi-weekly payment Household International оперировал весьма элегантно: демонстрировал потенциальным клиентам раскладку платежей по всему сроку кредита и сравнивал с предложениями конкурентов. В отличие от менее затейливых конкурентов ежемесячные платежи Household имели ярко выраженную тенденцию к снижению из года в год, чему клиенты радовались несказанно. При этом ростовщики как-то забывали объяснять, что видимость преимущества возникает не из-за более выгодных условий кредитования или сниженной процентной ставки, а вследствие постоянного сокращения основной суммы кредита в результате дополнительных платежей по программе Bi-weekly payment.

• 4 Live checks — одна из любимых американских низкопробных заманух: обывателям рассылают по почте чеки на незначительные суммы — от 5 до 100 долларов. Заверил такую бумажку подписью на обороте (т. н. endorsement) — и беги отовариваться! Одна незадача: к «живым чекам» цепляют паровозом всякие неприятные условия, которые пропечатываются на том самом обороте, где вы ставите свою подпись, столь мелким шрифтом, и сформулированы они так туманно, что, как правило, обыватели не обращают на эти условия внимания. А напрасно: через пару месяцев, а то и через год им приходит кругленький счет за пользование услугами, скажем, какой-нибудь информационной директории в Интернете или в уплату членских взносов в каком-нибудь безумном клубе по интересам. Household использовал технологию с размахом: его «живые чеки», выписанные, между прочим, на значительные суммы, оказывались... потребительскими кредитами, причем с совершенно варварскими условиями (заоблачные проценты, убийственные штрафные санкции за просрочку регулярных платежей и т. п.)!

• Skip a payment — совсем уж неприглядная гадость: Household великодушно разрешал клиентам периодически «пропускать ежемесячные платежи» («Что ты, Билл, мы же не звери какие-то, все понимаем: у каждого бывают временные финансовые затруднения!»), забывая при этом предупреждать, что подобные пропуски автоматически создают ситуацию interest short — недостачи средств на кредитном счете для погашения текущей процентной задолженности, которая также автоматически запускает механизм начисления штрафных пени.

Такими вот чудесными изобретениями одарил человечество демон Белфегор в обличии Household International, перед тем как благополучно раствориться в чреве банка-гиганта HSBC. Можно не сомневаться: появление этих изобретений в полном объеме на просторах нашего отечества — лишь вопрос времени. Вот и остается нам, обывателям, вооружаться... знанием, за неимением чего-то лучшего!

В реальности дела обстоят совсем не столь радужно: по статистике лишь мизерной части компаний, прошедших процедуру банкротства по Chapter 11, удается возродиться и встать на ноги. В подавляющем большинстве случаев мы становимся свидетелями либо последующей ликвидации бизнеса и его продажи — целиком или по частям, либо затяжного умирания, которое через пару лет заканчивается очередным обращением в суд по делам о несостоятельности и банкротству.

Не менее шатка и иллюзия об уникальной «выгодности» банкротства по процедуре Chapter 11, поскольку эта «выгодность» носит удивительно избирательный характер. Выгоду извлекает, в первую очередь, высшее руководство компании (то самое, которое эту компанию до разорения и довело), а также небольшая группа т. н. secured creditors, обеспеченных кредиторов, чьи ссуды подтверждены залоговыми обязательствами. За бортом же «выгодности» оказывается огромное число людей: полностью прогорают все акционеры и т. н. general unsecured creditors, необеспеченные кредиторы общей категории, почти целиком — unsecured priority creditors, необеспеченные приоритетные кредиторы, вся братия наемных работников — действующие рядовые сотрудники, пенсионеры, получающие выплаты по пенсионным планам компании, все, кто содержится на страховом обеспечении либо подпадает под категорию работников с долговременной утратой трудоспособности (например, в результате производственной травмы на родном предприятии).

Анализ с позиции cui prodest1 громких банкротств последнего десятилетия, проведенных по Chapter 11, рождает тревожные догадки о подлинной сути этой процедуры, которая за красивым фасадом гуманного отношения к должникам скрывает сомнительный сговор управленцев высшего звена с группой обеспеченных кредиторов с единственной мотивацией — личного обогащения.

Характерен в этом контексте внезапный разворот приоритетов на 180 градусов, который законодательно закреплен в Chapter 11. До момента регистрации заявления о банкротстве в судебной инстанции священной коровой корпоративного менеджмента выступают «интересы акционеров». Любое корпоративное решение, каждое коммерческое соглашение, всякое карьерное перемещение, абсолютно все телодвижения сложного корпоративного организма координируются относительно «интересов акционеров»: насколько это выгодно акционерам? Насколько это способствует их материальному процветанию? Насколько выверены приоритеты, ставящие во главу угла именно эти пресловутые «интересы акционеров»?

После подачи заявления о банкротстве по Chapter 11 компания радикально перерождается: «интересы акционеров» в одночасье из приоритета превращаются даже не в бедного родственника, а в откровенного парию — они в прямом смысле слова испаряются! Их больше нет в природе! Любой судья скажет вам, что выплаты текущим акционерам вовсе не принимаются во внимание, поскольку в 100 случаях из 100 до них никогда не доходит очередь. Эдакий «Интернационал» задом наперед: «Кто был всем, тот станет никем!»

Тревожные эти мои соображения и догадки попытаюсь продемонстрировать на примере банкротства культовой компании Polaroid, которую менеджмент собственноручно утопил в далеком 2001 году2. Поводом вспомнить эту поучительную историю послужило сообщение, прошедшее по телетайпным лентам совсем недавно. Оказывается, в декабре 2008 года Polaroid снова обратилась в суд о защите по статье Chapter 11, а в апреле 2009 компанию окончательно раздербанили на части. Впрочем, второе банкротство носило уже чисто технический характер: речь шла о несчастных десятках миллионов долларов, потому как жирные миллиарды растащили по сусекам еще в 2001 году.

Полагаю, будет разумно предварить наш рассказ небольшим экскурсом в теорию Chapter 11, без которой разобраться в событиях 2001 года будет сложновато. Итак, приступим.

Американское законодательство о банкротстве регулируется Титулом 11 Кодекса США, известного в обиходе как «Кодекс о банкротстве». Кодекс этот в последней редакции был принят к исполнению 1 октября 1979 года, а затем дополнен рядом положений, самым существенным из которых явился «Закон о предотвращении злоупотреблений банкротством и о защите потребителя»3 (2005), прозванный «Новым банковским законодательством».

В основе американского Кодекса о банкротстве лежит представление о двух возможных путях реализации — через привычную и давно известную всем процедуру ликвидации или через оригинальную процедуру реорганизации. По ходу дела отмечу, что все эти процедуры доступны как частным, так и юридическим лицам, хотя пути банкротства граждан и корпораций расходятся. Граждане выбирают для ликвидации т. н. Chapter 7 либо Chapter 12 (семейные фермы и рыболовные хозяйства), а для реорганизации — Chapter 13 (если только общая задолженность не превышает 336 900 долларов и доходы индивида выше среднего значения по штату). Компании в массе своей предпочитают реорганизацию и проходят по Chapter 11, которая и является объектом нашего изучения сегодня.

Chapter 7 — это традиционная форма банкротства, с которой связаны все негативные исторические коннотации: имущество должника описывают и передают под управление т. н. trustee (опекуну), а тот затем распределяет его по кредиторам. В американском варианте ликвидация смотрится весьма и весьма гуманно: во всех штатах существуют длинные списки объектов собственности, не подлежащих отторжению (т. н. non-exempt property), которые начинаются с дома и автомобиля, а заканчиваются орудиями производства (ноутбук у журналиста!) и средствами, необходимыми для отчислений в пенсионные фонды, медицинского страхования и всех выплат на содержание зависимых лиц (например, алиментов). По этой причине большинство банкротств по Chapter 7 в Америке проходит «бескровно», иными словами, нажитое добро у бедолаги не отнимают, долги списывают, а в наказание лишают на 10 лет права пользоваться кредитными картами, получать ссуды, ипотеку и прочие блага общества увлекательного консьюмеризма.

Процедура корпоративного банкротства по Chapter 11 выглядит следующим образом. Как только компания регистрирует в суде заявление, сразу же прекращаются все преследования со стороны кредиторов — наступает т. н. automatic stay4. Всякая попытка кредиторов взыскать долги в любой форме (от подачи заявления в суд до реализации ранее принятых в суде постановлений) чревата столь суровым наказанием по статье о «неуважении к постановлению суда», что никому и в голову не приходит вытрясти из должника свое кровное в период действия Chapter 11.

Назначение стороннего опекуна происходит по Chapter 11 чрезвычайно редко: в подавляющем большинстве случаев управление компанией продолжает осуществлять текущее руководство. Логика законодателей в подобном решении — текущий менеджмент знает дела лучше кого бы то ни было, поэтому у него на руках и все козыри для успешного разруливания ситуации, — не выдерживает никакой критики. Если не отклоняться от здравого смысла, то можно предположить, что выдающиеся способности текущего менеджмента были априорно продемонстрированы уже самим фактом доведения компании до разорения.

Следующий шаг в процедуре Chapter 11: создание т. н. реорганизационного плана, который призван вытянуть компанию из долговой ямы и вернуть на путь истинный. Приоритет в составлении реорганизационного плана, опять же, принадлежит текущему руководству, которое к тому времени уже окончательно избавилось от обязательств перед (похеренными) акционерами, а потому может действовать так, как ему заблагорассудится. Вернее, конечно, не ему, а кредиторам, обеспеченным залогом, которые де-факто играют первую скрипку во всем спектакле5.

Почему первую скрипку? Да потому, что только обеспеченные кредиторы обладают правом при желании обратиться в любое время в суд и получить освобождение от ограничений automatic stay, гарантированно зарезервировав тем самым все необходимые для погашения собственного долга активы компании-банкрота.

При такой расстановке сил у руководства компании, действующего рука об руку с обеспеченными кредиторами, есть шансы «уговорить» остальных кредиторов принять нужный реорганизационный план, поскольку руководство обладает всеми рычагами для бесконечного затягивания процесса automatic stay. По закону эксклюзивное право текущего руководства на создание собственного реорганизационного плана действует в течение 120 дней, однако эти сроки можно легко затянуть на несколько лет. Лишь после этого у остальных кредиторов появится право выдвинуть свой реорганизационный план.

Впрочем, рядовые кредиторы почти никогда не затягивают процедуру, поскольку понимают: руководство времени терять не станет и использует задержки для успешного сокрытия активов компании по самым дальним и недосягаемым закромам. Причем сокрытие это совершается не в обход закона (за подобное преступление полагается пять лет тюремной отсидки!), а вполне легальным образом — путем выборочного выведения из действия Chapter 11 «правильных» подразделений компании.

Именно так и поступил менеджмент Polaroid, который сумел менее чем за полгода после подачи заявления вывести почти 1 миллиард долларов из списка активов, подлежащих процедуре банкротства. В результате серьезно позолотить ручку удалось лишь обеспеченным кредиторам (во главе с JPMorgan Chase — кто бы сомневался?), руководству Polaroid, выписавшему себе сказочные премии, да загадочному фавориту со стороны — венчурному фонду One Equity Partners, которому, предварительно удавив возмущение непривилегированных кредиторов, продали за бесценок колоссальные активы некогда культовой компании.

Теперь, когда мы находимся во всеоружии теоретического знания, самое время насладиться красочными подробностями дела о банкротстве Polaroid в 2001 году.

В начале 2001-го руководство компании под предводительством Гари ДиКамилло обратилось к инвестиционному банку с романтическим названием «Дрезднер Кляйнворт Вассерштейн» с предложением изыскать для Polaroid возможность реструктурировать текущую задолженность, не прибегая к процедуре банкротства. Обращение было конфиденциальным, поскольку отчасти портило радужную картинку, которой Гари ДиКамилло аккурат в то же время потчевал акционеров и общественность: «Продажи высоки, как никогда раньше! Революция цифровой фотографии никак не отражается на продажах нашей 35-миллиметровой пленки и мыльниц-поляроидов!»

Можно только догадаться, что насоветовали Polaroid ребята из «Вассерштейна», но вместо реструктуризации долга в июле с компанией вышел конфуз: она отказалась от текущих купонных выплат по облигациям на смешную сумму в 22 млн долларов! При том что у Polaroid было 200 млн наличности (как потом всплыло на суде). В августе Polaroid не выплатила еще 4,3 млн долларов и в результате оказался в состоянии дефолта по облигациям уже на взрослые деньги — 575 млн.

Далее параллельно стали разворачиваться два трогательных сюжета: с одной стороны, Polaroid обратилась в суд с просьбой о защите по процедуре Chapter 11, с другой — выплатил премиальных и «вознаграждений за консультационные услуги» (политкорректный синоним тупого «отката») на общую сумму в 6,3 млн долларов. Себе родимому ДиКамилло отписал 1,7 млн компенсации по уходу с поста генерального директора, 300 тысяч наличными, 510 тысяч в акциях и 638 тысяч пенсионных отстегнули Джуди Бойнтон, финансовому директору. Остальное также поделили по карасям из высшего эшелона управленцев.

В момент подачи заявления о банкротстве Polaroid зафиксировала следующие цифры: суммарно активов — 1,8 млрд, пассивов — 948,4 млн. Как видите, формально никаких поводов для беспокойства не существовало: активы компании в два раза превышали пассивы. Можно было предположить, что Chapter 11 в этом конкретном случае сыграет хрестоматийно-положительную роль, поскольку позволит компании реструктурировать краткосрочную задолженность и быстро вернуться к доходной коммерческой деятельности. Куда там!

17 декабря 2001 года Polaroid произвела ревизию бухгалтерии и предоставил суду окончательную официальную версию т. н. Schedules of Assets and Liabilities6. Согласно этому замечательному документу, активы компании скукожились до 714,8 млн (с 1,8 млрд), а пассивы, наоборот, выросли до 1,1 млрд (против 948,4 млн изначально).

Что за чудеса? Оказывается, Polaroid передумала и вывела из процедуры банкротства (всё по закону, всё официально!) свои иностранные филиалы. Обоснование: дела у филиалов идут отлично, и нет ни малейшей причины их банкротить. Изюминка, однако, заключалась в том, что иностранные подразделения генерировали 80% прибыли Polaroid, поскольку практически не имели накладных расходов! Все издержки по маркетингу и НИОКР приходились на американскую головную компанию. Которую теперь и банкротили.

Но и это еще не всё. Несмотря на то, что зарубежные подразделения Polaroid выводились из-под процедуры банкротства, закон обязывал компанию предоставить подробный список всех активов, принадлежащих этим подразделениям. Знаете, что сделало руководство Polaroid? Присвоило этим активам статус «undetermined»7 (опять же — всё по закону!) и, следовательно, никак не учло в окончательном варианте собственного списка активов и пассивов, подлежащих банкротству.

Мало того. Точно такой же статус «undetermined» получили торговые марки, патенты и коллекция произведений искусства, состоящая из 24 тысяч объектов! Бог с ними, с картинами и скульптурами. Но торговая марка! Патенты! Ведь в условиях пассивного бизнеса, когда Polaroid проворонил цифровую фотореволюцию и торговал на обочине рынка устаревшими технологиями, именно торговая марка и патенты являлись главными и основными активами компании! Знаете, как прокомментировал демарш подзащитных судья Питер Уолш, ведущий дело? «Я не уверен, что прибыль, получаемая от патентов и копирайтов, достаточно значительна, чтобы учитывать ее при оценке компании». Во как!

Комментарий нового финдиректора Уильяма Флаерти (сменившего Джуди Бойнтон) оказался еще фантастичней. Когда управленца спросили о причине, по которой активы зарубежных филиалов Polaroid не были оценены, он спокойно ответил: «Эти филиалы — неотъемлемая часть «Матери Полароид», и поэтому их существование лишено смысла в ситуации, когда родительская компания прекращает работу в качестве действующего предприятия. В подобном контексте остаточная стоимость (book value) активов иностранных филиалов, а также произведений искусства, патентов и торговых марок лишь введет суд в заблуждение (would be misleading»).

Ну разве не песня? Я привожу все эти подробности с единственной целью — продемонстрировать уникальную мягкость закона в отношении компании-должника, проходящей процедуру банкротства по Chapter 11. А раз уж закон такой соблазнительный, грех им не воспользоваться.

Руководство Polaroid и воспользовалось. В апреле 2002 года оно наконец разродилось реорганизационным планом, суть которого заключалась… в ликвидации компании! Polaroid представила суду и кредиторам своего фаворита — венчурный фонд One Equity Partners (подразделение Bank One Corp.), который великодушно пожелал скупить остатки раздербаненной компании. За всё про всё One Equity Partners предложил 265 млн долларов живыми деньгами плюс покрывал долговые обязательства Polaroid еще на 200 млн долларов. По первоначальному плану One Equity Partners выплачивал задолженность перед обеспеченными кредиторами на 95%, а задолженность перед привилегированными необеспеченными кредиторами — на 6%. Все остальные дружно шли восвояси.

Непривилегированные кредиторы (акционеры молчали в тряпочку — их всех давно списали в утиль), разумеется, обиделись и стали спешно составлять собственный реорганизационный план. Альтернативный план был полноценной реорганизацией, а не ликвидацией компании, поскольку предусматривал 100-процентную выплату привилегированным кредиторам с последующей передачей компании в полное владение необеспеченным кредиторам, которые соглашались не только сохранить рабочие места, но и гарантировать в неизменном виде пенсионное обеспечение Polaroid. К слову, это пенсионное обеспечение в плане руководства и One Equity Partners вообще не фигурировало.

26 июня на судебном заседании, призванном определить, какой из двух реорганизационных планов больше соответствует «интересам кредиторов», с помощью хитрой юридической уловки план необеспеченных кредиторов удалось вывести из игры: адвокат руководства Polaroid Грегг Галарди заявил, что альтернативный реорганизационный план нереален, поскольку в нем не предусмотрено т. н. exit financing — финансирование издержек по выведению компании из-под защиты Chapter 11.

Необеспеченные кредиторы сразу же на заседании дали устное поручительство о внесении должных изменений в свой план реорганизации, однако попросили три дня на письменное оформление новой документации. Руководство Polaroid и обеспеченные кредиторы отказались ждать три дня, и таким образом план необеспеченных кредиторов был провален. Предлагаю читателям самостоятельно догадаться, по какой причине обеспеченные кредиторы (а это, как вы помните, в первую голову JPMorgan Chase) не захотели получить 100-процентную долговую компенсацию, предусмотренную альтернативным планом, а предпочли ему компенсацию в размере 95%, предложенную One Equity Partners.

Дабы необеспеченные кредиторы не поднимали лишней волны и не затягивали сделку, One Equity Partners кинул подачку: повысил компенсацию второго эшелона кредиторов с 6% до 35, правда, при этом снизил сумму выкупа с 265 до 255 млн долларов. 28 июня 2002 года судья Питер Уолш выслушал заверения представителя «Дрезднер Кляйнворт Вассерштайн» о том, что состязание планов реорганизации проходило «open and fair»8, и одобрил вариант руководства Polaroid.

Далее произошло самое пикантное: One Equity Partners торжественно вступил во владение собственностью Polaroid. Думаете — только родительской компании, чьи активы проходили по делу о банкротстве? Ха-ха, sancta simplicitas! One Equity Partners заполучил и родительскую компанию, и все ее зарубежные филиалы. Те самые, чьи активы были выведены для отвода глаз из-под Chapter 11! Само собой разумеется, One Equity Partners присвоил и коллекцию произведений искусства, все торговые марки и все патенты.

Тут как раз и оказалось, что у Polaroid в сусеках затерялось 200 млн долларов наличными, они всплыли, судя по всему, из активов зарубежных филиалов, которые временно вывели из поля зрения суда, чтобы не «вводить в заблуждение». В результате, по подсчетам активистов из числа кинутых необеспеченных кредиторов, получилось, что One Equity Partners приобрел в собственность компанию с живыми активами более 1,5 млрд долларов, заплатив за нее лишь 73 млн!

Такие вот чудеса творятся под замечательным зонтиком Chapter 11 — образцом гуманного отношения к корпоративным должникам в Америке! В самом деле: есть чему (и кому) позавидовать.

Особо цинично смотрелось последнее обстоятельство: Polaroid отказалась от пенсионного обеспечения работников, отдавших родной компании более полувека трудовой биографии (исправно выплачивая все эти годы страховые и пенсионные взносы)! Событие беспрецедентное и за гранью приличия. Не случайно банкротство Polaroid явилось последней каплей, переполнившей чашу терпения Конгресса и Сената. Они сначала сформировали комиссию для изучения бандитизма управленцев при процедуре банкротства, а затем приняли «Закон о предотвращении злоупотреблений работодателей» (2002), который многие аналитики расценили как революцию в трудовом законодательстве.

Существует и грубое материальное подтверждение того обстоятельства, что «банкротство» Polaroid 2008 года не более чем техническая эпитафия — это сумма сделки (60 млн долларов). Даже не осведомленные о порядке цифр американского бизнеса догадываются: подобные деньги обычно выделяются мэрией захолустного городка на уборку улиц, но никак не на покупку солидного going concern1.

А Polaroid — не абы какая компания, а культовое учреждение. Наверняка читатели помнят, как в начале 90-х на предприятиях Москвы отличившихся работников премировали талонами, по которым можно было отовариться в уполномоченных Внешпосылторгом магазинах фотокамерами мгновенной съемки. «Поляроиды» отлетали почище копченой колбасы, символизируя приобщение обладателя не просто к состоятельной части населения с правильными «связями», но и к «западному образу жизни» (в этом отношении «поляроид» перехватил инициативу у «родных Левисов»!)

Бешеную популярность камер Polaroid в Советском Союзе и СНГ (к середине 90-х Россия занимала в мировых продажах компании второе место!) в определенной мере объясняет мистическая любовь наших соотечественников к «жизни здесь и сейчас», и все же массовое увлечение «поляроидами» — явление универсальное и общемировое. В свое время потребительский психоз переживали и Япония, и Западная Европа, и родина изобретения — Соединенные Штаты.

В Америке обожание мгновенной фотографии даже бросало вызов здравому смыслу: ведь первые «поляроиды», снимающие на черно-белую пленку (1950), не умели хранить изображение! Солидные во всех отношениях камеры — два килограмма веса, ценник под 100 долларов (по тем временам — страшные деньги!) — с прагматической точки зрения не выдерживали критики: пара месяцев, а зачастую и недель, и проявленные в реальном времени фотографии начинали выцветать, блекнуть, под конец полностью утрачивали изображение. «Прекрасное мгновение» Polaroid не удавалось остановить аж до 1963 года, и все это время пользователям приходилось обрабатывать фотографии специальным жидким полимером для закрепления изображения.

И ничего — обрабатывали, подчистую выгребая склады Polaroid едва ли не до середины 80-х. Уникальный, между прочим, сюжет для Америки, истерзанной постоянным перепроизводством.

Культовый, феноменальный успех фотокамер мгновенной съемки оттеняет, однако, ущербность положенной в основу Polaroid бизнес-модели, которая предопределила во многом трагическую судьбу компании и, собственно, довела ее до гибели. Трудно поверить, что десятилетиями, причем в разные периоды своей истории, Polaroid в прямом смысле слова боролась за выживание, находясь на грани финансового разорения несчетное количество раз. А все потому, что отец-основатель Polaroid Эдвин Лэнд свято верил в «извращенную» последовательность событий: сначала научное открытие, затем товар народного потребления! Всякий раз, как Лэнд отклонялся под невыносимым бременем внешних обстоятельств от жесткой и нежизнеспособной химеры, бизнес тут же вступал в эпоху процветания, расширял производство, аккумулировал оборотные средства, множил НИОКР. Затем порочный круг повторялся: Эдвин Лэнд снова реинвестировал излишек капитала и ресурсов в свою идею-фикс, и компания медленно, но верно уходила в деловой штопор.

Все началось с того, что юный естествоиспытатель Эдвин Лэнд разуверился в системе высшего образования, бросил в 1926 году на втором курсе Гарвард и занялся самостоятельно разработкой темы поляризационных материалов. Эта поляризация была первой, главной и единственной любовью Лэнда в жизни, ей он посвятил всю свою энергию, на нее пускал все инвестиции, какие только получалось раздобыть на стороне.

Как и полагается одержимым персонажам, Эдвин Лэнд обладал невероятной силой убеждения, поэтому каждый второй богатей уже через полчаса после разговора с «ученым человеком» тянулся за кошельком, даже не понимая сути практической пользы от «поляризационных материалов». Лэнд, между тем, усматривал для своей научной разработки самые невероятные формы применения: ветровые стекла и фары для автомобилей (от которых в 30-е годы дружно отказался весь американский автопром), настольные лампы (их никто не покупал), оконные стекла с переменной плотностью (так и не вышедшие из пеленок прототипа), «Вектрографы» — трехмерные фотографии (опередили свое время на несколько десятилетий и также, разумеется, не нашли применения).

Не поверите, но за 10 лет существования высокотехнологичный и научный бизнес Эдвина Лэнда заработал денег для учредителей лишь по двум проектам: фотогигант Eastman Kodak и Polaroid подписали 10-тысячедолларовый контракт на производство т. н. «Polafilters», поляризационных пластин для повышения контраста и снижения свечения при фотосъемке, и — American Optical Company согласилась наладить производство поляризационных солнцезащитных очков (1935).

В общем-то за счет Polaroid Day Glasses компании только и удавалось сводить концы с концами: в 1939-м доходы от продаж солнцезащитных очков составили 93% от годовой прибыли в 35 тысяч долларов. Для сравнения: при учреждении в 1937 году Polaroid Corporation восемь инвесторов выделили Эдвину Лэнду 375 тысяч долларов.

Ситуация радикально изменилась сразу же после того, как Лэнд прекратил оказывать благодеяния мирному населению научными разработками поляризационных материалов и переключился на государство. Вернее, государство переключило Polaroid на себя самостоятельно. За первый же год войны бизнес Эдвина Лэнда утроился. Первый контракт, подписанный с военно-морским флотом, затмил все мыслимые и немыслимые мечты: Дядя Сэм выделил Polaroid 7 млн долларов для работы над проектом по созданию бомб с тепловым наведением.

Вторая мировая война нашла применение практически всем былым разработкам Polaroid, которые не отыскали себе места в мирной жизни: Лэнд производил для армии ночные прицелы, устройства для воздушной разведки, линзы, перископы, бинокли, снайперские окуляры. Был востребован и «бесполезный» в мирные 30-е трехмерный «Вектрограф», положенный в основу тренажера-симулятора для обучения стрелков-зенитчиков. Говорят, что «Вектрографы» Polaroid участвовали в планировании всех операций союзников, начиная с высадки в Нормандии. Та же технология Polaroid позволяла наносить на полевые карты трехмерные объекты для обозначения укрепрайонов, аэродромов, закамуфлированных артиллерийских расчетов, которые затем в деталях рассматривались с помощью поляризованных очков.

К 1945 году объем продаж Polaroid достиг 16 млн долларов. На предприятиях компании трудилось 1 250 человек, и казалось, что жизнь удалась окончательно. Как бы не так. Германия капитулировала, а вместе с ней закрылась и военная кормушка. Продажи компании за год упали до 4 млн (1946), а еще через год — до 2 млн. Довоенный призрак разорения снова навис над коммерческими инициативами Эдвина Лэнда.

И тут случилось чудо: впервые ученый человек придумал нечто такое, что понравилось публике. И не просто понравилось, но в буквальном смысле свело с ума. Первый действующий прототип фотокамеры мгновенной съемки был создан в 1947-м, а уже через год дивное устройство появилось в открытой продаже.

Фотография Эдвина Лэнда, стягивающего негативную пленку с мгновенно проявленного автопортрета, украсила первую страницу New York Times, заполнила разворот в культовом журнале Life — и жизнь преобразилась. В 1950 году «поляроиды» продавали уже 4 тысячи дилеров по всей стране, объем продаж за первый год превысил 5 млн долларов.

Здесь в истории Polaroid уже можно ставить жирную точку: последующие десятилетия компания занималась тем, что эксплуатировала в хвост и гриву единственный прорыв, который ей удалось сделать на рынке потребительских товаров. Ах да, чуть не забыл: помимо камер мгновенной фотосъемки были еще и солнцезащитные очки, которые, похоже, умрут последними, даже когда от Polaroid как компании останутся одни воспоминания.

В 1957 году Polaroid стала публичной компанией. В 1959-м открыла международные филиалы во Франкфурте и Торонто. В 1960-м учредила Nippon Polaroid Kabushiki Kaisha и лицензировала японское производство «поляроидов» для покрытия всех продаж за пределами Соединенных Штатов.

Очередной закат Polaroid совпал с очередным технологическим прорывом. В 1972 году увидела свет культовая модель SX-70, на основе которой, по крайней мере визуально, строились все последующие успешные фотокамеры мгновенной съемки. SX-70 явился первым аппаратом с интегрированной системой съемки, при которой проявка фотокарточек происходила вне основного корпуса, в специальной кассете. Усилий НИОКР на разработку было затрачено немерено, поэтому даже ежегодное увеличение продаж на 20% не могло покрыть всех издержек. Пришлось признаваться акционерам в сокращении прибыли: не бог весть каком смертельном — с 3 долларов годовых до 86 центов, однако этого было достаточно для буквально физического изничтожения капитализации. К июлю 1974 года, 26 месяцев спустя после выхода на рынок SX-70, акции Polaroid упали в цене с 149 долларов за штуку до 14!

Столь жуткое и внешне несправедливое наказание на самом деле отражало главный изъян деловой модели Polaroid — One Item Company, компании одного товара. Собственно, биржа оказалась первым народным финансовым аналитиком, который за десятилетия до окончательного крушения компании предупредил о заложенной под брюхо бомбе замедленного действия.

Эдвин Лэнд между тем никак не хотел униматься. В 1975 году он уступил президентское кресло Биллу МакКьюну, с которым еще в 1939-м совместно разрабатывал прототип фотопленки мгновенного проявления. МакКьюн не витал в облаках, а потому предложил сосредоточиться на доведении популярной, но безумно затратной модели SX-70 до рентабельного ума. Но Лэнду SX-70 был уже не интересен: его мысли унеслись далеко-далеко — в сторону видеоизображения, которое бы задействовало аналогичные принципы мгновенной фотографии. Не важно, что бытовой рынок не привлекала «мгновенная видеопленка», не важно, что со всех сторон уже напирали технологии записи видео на магнитную ленту. Упертый Эдвин Лэнд гнул свою линию.

В 1977 году был представлен прототип Polavision — видеозаписи изображения на фотопленку. Запись длилась только две с половиной минуты и не поддерживала звука — ученые мужи поахали, зашлись овациями и тихо спустили изобретение Лэнда на тормозах, списав пару десятков миллионов долларов, затраченных на НИОКР.

Эдвин Лэнд зарегистрировал свой пятисотый патент, прописался в Национальном музее славы изобретателей и наконец угомонился — уволился со всех должностей и ушел на заслуженный отдых в 1982 году. Билл МакКьюн возглавил кампанию по расхлёбыванию сваренной отцом-учредителем каши.

Поначалу казалось, что дело заспорится, стоит только довести разработки до ума — подкрутить здесь, заменить пластик там. Успеху способствовала и победа Polaroid в суде над исполином Eastman Kodak, который в 1976 году попытался было наладить собственное производство фотокамер мгновенной съемки. Kodak и Polaroid всегда были рядом: в 30-е годы, как мы помним, партнер спас бизнес Эдвина Лэнда от пренатального разорения. Разместив заказ на поляризационные фотопластины, с 1944 года Kodak производила все необходимые негативные компоненты для черно-белой пленки Polaroid, а с 1957 года полностью обеспечивала потребности в цветных негативах.

На основании этой дружбы Eastman Kodak и рискнула поискать счастья на чужой территории, наладив производство сразу трех собственных моделей — EK-4, EK-6 и EK-10. Polaroid удавливал «партнера» в суде целых десять лет и удавил-таки. В 1986 году судья Рия Зобель признал доказанным нарушение патентного права по 10 пунктам из 12 и вынудил Eastman Kodak полностью прекратить производство собственных фотокамер мгновенной съемки.

В 1991 году в тяжбе была поставлена последняя точка: Eastman Kodak выплатила Polaroid суммарную неустойку по упущенной прибыли в размере 925 млн долларов. Этот же год явился кульминационным во всей истории Polaroid: продажи составили 3,1 млрд долларов. После этого доходы стали медленно, но верно сокращаться, невзирая на все технологические ухищрения инженеров компании. Уже в 1992-м объем продаж упал до 2,15 млрд долларов и держался на неизменном уровне до 1997 года, в основном благодаря освоению новых мировых рынков (нашего Отечества в первую голову). В 1998 году тренд изменил направление — продажи резко упали до 1,89 млрд долларов.

Проблема, как я уже говорил, заключалась не в НИОКР, а в порочной бизнес-модели: Polaroid являла собой уникальную компанию, благосостояние которой целиком и полностью зависело от уникальной технологии. Очевидно, что Polaroid протянет ровно столько, сколько протянет сама технология. Очевидно? А вот и не всем.

В 1996 году Polaroid возглавил профессиональный управленец Гари ДиКамилло, который забрел в фотографическую компанию из слесарно-столярного царства Black & Decker. ДиКамилло слыл знатоком повышения эффективности и плодотворного сокращения расходов. Оставалось понять специфику доверенной компании и обладать даром технологического ясновидения. Увы. ДиКамилло исповедовал самую популярную и самую ошибочную мантру американской школы менеджмента: «Не важно, каким бизнесом управлять, важно — как».

Гари начал реструктуризацию Polaroid с увольнения сотрудников: 15% «поляроидовцев» очутились на улице, высвободив 1 570 рабочих мест и сэкономив 247 млн долларов (1995). Результат: чистый годовой убыток компании — 140,2 млн долларов.

ДиКамилло не успокоился и сменил среднее и старшее звено менеджеров на «видных знатоков» фотополяризации, а по совместительству — знатных маркетологов из общепита RJR Nabisco and Kraft Foods. В следующем 1996 году ДиКамилло продал на сторону перспективное подразделение Polaroid, занимавшееся разработками медицинской оптики, в которые было вложено 800 млн долларов. Результат: чистый годовой убыток 41,1 млн долларов.

Для чего творилось все это безумие? Для того, как мнилось ДиКамилло, чтобы сосредоточиться на т. н. core business компании — столбовом бизнесе, то есть производстве фотокамер мгновенной съемки. Это стало величайшей управленческой глупостью. Нужно было не зацикливаться на core business, а избавляться именно от него! В том числе за счет сохранения таких перспективнейших направлений, как медицинская оптика.

Вместо того чтобы увести Polaroid с угасающего рынка аналоговой фотографии, ДиКамилло форсировал производство, которое, судя по всему, соответствовало его пониманию технологии: одноразовые фонарики, алкалиновые батарейки, новые модели солнцезащитных очков... Ладно, не понимаешь ты ничего в медицине и военных аспектах применения поляризационных технологий. Но почему, бога ради, батарейки?! Знает ли читатель, что Polaroid в 1996 году в числе первых компаний на рынке разработала собственную цифровую фотокамеру массового потребления?! Не профессиональную конструкцию за 20 тысяч долларов, а бытовую «мыльницу» — доступную по цене и размерам!

Цифровые разработки, однако, задвинули в ящик и в очередной раз сосредоточились на аналоговом core business. Финал оказался закономерным: осенью 2001 года Polaroid обанкротилась — во многом усилиями новых управленцев во главе с ДиКамилло.

Сага о банкротстве культовой компании заслуживает отдельной истории. Здесь вам и миллионодолларовые премии, которые выписали себе любимым за пару месяцев до официального объявления о неплатежеспособности. И отказ от текущих купонных выплат по облигациям на 22 млн долларов, когда компания обладала наличными активами в 200 млн. И продажа гигантской компании с суммарными активами в 1,8 млрд (это не считая goodwill и колоссальной стоимости торговой марки Polaroid) за 73 млн долларов на сторону — спешно созданной Bank One Corp. венчурной конторе One Equity Partners (OEP) без малейшего намека на конкурсную основу.

Впрочем, эти события прямого отношения к теме нашего рассказа уже не имеют: Polaroid угробили задолго до банкротства 2001 года. Односторонняя деловая модель и ошибочная расстановка приоритетов (от научной разработки для требований рынка, а не наоборот), унаследованная компанией от отца-учредителя Эдвина Лэнда, сыграла не последнюю скрипку в крушении Polaroid. Но главная вина лежит на бездарных управленцах, которые не сумели прочувствовать радикальное изменение рыночной конъюнктуры и в оперативном порядке перепрофилировать компанию.

Есть ли у Polaroid будущее после серии банкротств и перепродаж, обрушившихся на компанию с 2001-го по 2008 год? У компании Polaroid будущего, конечно же, нет, зато оно есть у брэнда Polaroid, который новый собственник, кем бы он ни был — Patriarch Partners или Hilco-Gordon Brothers, непременно предоставит в лизинг сторонним производителям. Разумеется, ни о каких технологических прорывах этого брэнда также речи не будет: все больше по мелочам — батареечки там, фотопленочка, фонарики одноразовые, DVD-плееры. Ну и солнцезащитные очки — это святое!

Ни тебе «Нокий», ни HTC, ни Sony-Ericsson! Стоит ли удивляться, что подобная тотальная доминанта приводит к совершенно умопомрачительным цифрам бухгалтерской отчетности: годовой доход — 11 млрд долларов (валовая маржа — 46,1%!)3, прибыль — 2 млрд 800 млн, чистая прибыль — 1 млрд 900 млн.

Для полноты осмысления результатов, которые из года в год на протяжении последних семи лет демонстрирует мало известная в наших весях канадская компания, предлагаю сравнить их с аналогичными лукавыми цифрами от мирового гиганта Sony: доход — 79 млрд долларов4, убыток — 1,8 млрд, чистый убыток — 1 млрд.

Забавное сопоставление, не правда ли? 11 миллиардов продаж дают почти 3 миллиарда прибыли, а 79 миллиардов — почти 2 миллиарда убытков. Перед нами определенно арифметика, не постижимая в рамках заурядного анализа финансовых показателей. Хотя, казалось бы: и условия функционирования вроде одинаковые (мировой кризис!), и сферы деятельности родственные (товары технологической революции). Очевидно, что за цифрами расхождения Sony и RIM скрывается нечто большее и, похоже, явно не из экономической области. Вот и попытаемся разобраться.

В 1966 году стамбульский торговец шмотками (греческого происхождения) Николай Лазаридис вывез жену Дорофею и сына Михаила из Турции в Канаду — подальше от назревающих греко-турецких разборок вокруг Кипра и островов в Эгейском море. В Канаде Лазаридисы осели в провинциальном местечке Виндзор, Онтарио. Отец нашел работу в сборочном цеху местного подразделения «Крайслера», мать хозяйничала по дому.

Новая родина стала для юного Михаила (переименованного, разумеется, в Майка) землей обетованной — в том смысле, что вместо шумных торговых улочек и пыльных лавочек его теперь окружала волшебная и расслабленная цивилизация. Канада, с ее колоссальным и неистощимым зарядом социального обеспечения и всеобщего благоденствия, выгодно отличающим эту страну от неврастенического южного соседа, позволила мальчику развить естественные таланты, не принуждая к карьере, продиктованной выживанием. Естественные же таланты Лазаридиса-младшего были таковы, что едва ли не с младых ногтей укладывались в емкое и краткое слово — гений.

Самый настоящий. Причем гений не узко направленного, а универсального профиля, что позволило кембриджскому профессору Кену Вуду лихо окрестить будущего создателя Research In Motion «современным Леонардо да Винчи». В четыре года Миша Лазаридис сложил из конструктора «Лего» модель фонографа, в восемь — собрал действующие часы с маятником, в двенадцать — получил приз Виндзорской публичной библиотеки за то, что прочитал все научно-популярные книги, какие только хранились на ее полках (!)

Читатель наверняка почувствовал, что в основе моей апологетики RIM лежит представление об уникальном стечении благоприятных обстоятельств. Обстоятельств этих было великое множество, и все они, как по мановению волшебной палочки, складывались в нужном месте и в нужное время. Переезд в Канаду, позволивший раскрыться удивительным талантам безвестного греческого мальчика из турецкой диаспоры, оказался только началом чудес.

Благоприятное обстоятельство № 2: рядом с Майком Лазаридисом со школы постоянно находились двое близких товарищей — Даг Фрегин и Кен Вуд, которые поддерживали друг друга, стимулировали амбиции, не позволяли общим начинаниям иссякнуть на половине пути. В шестом классе тройка вундеркиндов уже вовсю конструировала собственные радиоприемники, ракеты, йодистые бомбы и даже аттракционы для Хэллоуина с кричащими головами, хватающими руками и летающими мышами.

Следующее счастливое совпадение (№ 3) в судьбе Майка Лазаридиса и его друзей — мистер Мачинский, местный активист радиолюбительской связи и создатель телевизионного клуба, взявший юных изобретателей под свою покровительственную опеку. Чуть ли не каждый вечер Майк, Даг и Кен пропадали в мастерской Мачинского, конструируя радио и телепередатчики из деталей, которые учитель щедро извлекал из собственных загашников. Под влиянием Мачинского обозначилась и возмужала самая главная страсть всей жизни Лазаридиса: передача информации на расстоянии без проводов! Именно в таком, самом широком смысле слова: не телевизионное вещание, не сигналы азбуки Морзе, не связь по рациям, а любая форма трансляции без материальных каналов. Концепция эта буквально завораживала Лазаридиса, играя, видимо, на каких-то неведомых струнах его греческой души.

Благоприятное обстоятельство № 4: в окрестностях Торонто оказался не только тихий поселок Виндзор, но и Ватерлоо, замечательный своим юным университетом (учрежден в 1957 году). Университет этот благодаря могучим факультетам математики и инженерии гремел на всю Северную Америку, снискав завидную репутацию «MIT of the North»5.

Именно в этот Храм знаний записался осенью 1979 года Майк Лазаридис (отделение электронной инженерии плюс вторая специализация по компьютерным наукам). И — сразу же Чудо № 5: Университет Ватерлоо славился не только фундаментальной подготовкой и качеством знаний, но и совершенно уникальной программой, т. н. co-op, совмещения обучения студентов с работой в профильных компаниях! Для пущей стимуляции творческих усилий будущих устроителей технотронной цивилизации университет Ватерлоо придерживался совсем уж уникальной практики: права на изобретения студентов записывались на их имя, а не на имя университета!

Начиная с первого года обучения в Ватерлоо Майк Лазаридис уже работал (по программе co-op!) в Control Data Corporation (CDC), компании, производящей суперкомпьютеры. Стоит ли удивляться, что совмещение первоклассных теоретических знаний с уникальным деловым опытом дало столь впечатляющий результат: из стен альма-матер возмужалый грек-электронщик вышел во всеоружии рыночного нюха. Иными словами, всякое свое изобретение он оценивал не в контексте вечности, а в плане практичной привязки к реальным запросам рынка. Приоритеты, разумеется, Лазаридис расставлял согласно своей леонардовой природе: «Поцелуй смерти — это когда изобретения начинают душить маркетинговый отдел компании».

Этот камень Майк бросил в огород CDC — корпоративного монстра, в котором возвышенная эвристика постоянно подстраивалась под заниженные потребности рынка. Юный естествоиспытатель с теоретическими зачатками предпринимательского опыта еще не догадывался, что реальный бизнес живет по совсем иным — весьма и весьма хитрым — законам.

Итак, в феврале 1985 года Майк Лазаридис и Даг Фрегин учредили на государственную субсидию Research In Motion. Самое время вспомнить о нашей гипотезе чудесных обстоятельств и поведать об уникальном периоде возмужания в гнезде, который благожелательная природа уготовила компании Лазаридиса. Поверите ли: целых десять лет Research In Motion никуда не высовывалась, никому не переходила дорогу, ни с кем не конкурировала и вообще жила себе ниже травы, тише воды, довольствуясь исключительно ролью талантливых мальчиков на подхвате. Таких, кого не принято бояться в бизнесе. Таких, кого вызывают первым телефонным звонком для выполнения ответственного задания: спорых, надежных, оригинальных.

Вплоть до 1995 года канадская наколенная контора инженеров и гениев электроники тихо обслуживала интересы мирового гиганта коммуникации — шведской компании Ericsson. Были, разумеется, и самостоятельные разработки (правда, опять же — выполненные под заказ сильных мира сего): CDS 1000 — информационные дисплеи-терминалы для размещения на сборочных линиях General Motors, консоль DigiSync для считывания баркодов, нанесенных на кинопленку, которой чуть ли не до сегодняшнего дня пользуются все студии в Голливуде.

Магистральное, однако, направление, в котором не покладая рук трудился Майк Лазаридис со своими товарищами, пролегало в сфере пейджинговой связи Mobitex, разработанной Ericsson и продвигаемой на территории Канады сотовым оператором Cantel и RAM Mobile Data — в Соединенных Штатах.

Именно для этих трех больших дядек Research In Motion десять лет создавала стэки протоколов, шлюзы, терминалы для мобильных точек продаж, программные интерфейсы приложений (API) и непосредственно клиентское оборудование (модемы). Все — на основе протокола Mobitex, ставшего к середине 90-х годов стандартом де-факто для обмена информацией практически во всех государственных ведомствах — от «скорой помощи» до полиции, а также в коммерческих компаниях, получающих доходы из разрозненных мобильных источников (от вендинговых автоматов до курсирующих по стране рефрижераторов).

Волшебство десятилетнего периода возмужания заключалось в том, что Research In Motion тихо набиралась опыта и копила капитал, вместо того чтобы ломать копья и зубы в тяжелой конкурентной борьбе с противниками, намного превосходящими RIM по всем параметрам. Не будь этих «тихих» десяти лет, компания Лазаридиса давно уже разорилась бы и исчезла с карты корпоративной истории. Самое же чудесное: эпоха с 1985-го по 1995 год была во всех отношениях переходной для сферы беспроводной коммуникации. Приходили и уходили стандарты, менялись алгоритмы, интерфейсы, утверждались новые приоритеты развития, переосмыслялись перспективы рынка. Ежегодно рождались сотни и тысячи гаджетов с единственным исходом: уже через год они оказывались в полнейшем забвении.

Все эти напасти никак не затронули Лазаридиса со товарищи. Момент истины наступил в 1995 году и, как водится, также оказался связан с очередным чудесным обстоятельством. Дело в том, что превращению RIM из конторы техногиков в полноценную коммерческую компанию мешало одно немаловажное обстоятельство: в штате сотрудников не числилось ни одного настоящего коммерсанта. В самом деле: не Майку же Лазаридису, с утра до ночи пропадающему в лабораториях и мастерских, было заниматься стратегическим финансовым планированием!

Тут-то и произошло чудо: в Research In Motion на должность финансового директора (а через год — уже и полноправного партнера и генерального директора по совместительству) пришел Джим Балсилли — хитрый, ловкий, опытный, энергичный, коварный финансовый гений. Эдакий близнец Лазаридиса, чьи исключительные таланты реализовались в области, совершенно не доступной инженеру-электронщику.

С приходом Балсилли Research In Motion практически молниеносно превратилась из мальчика на побегушках у гигантов коммуникационного бизнеса в злейшего их конкурента. Злейшего и страшнейшего, потому что в RIM в одном месте соединились все технологии, завязанные на пейджинговой связи Mobitex: от полной линейки софтверных решений под ключ до наработок в области устройств конечного пользования. И понеслось:

• 1995: радио-модем RIM Freedom в форм-факторе Type II PCMCIA (тонкая карта), который в прямом смысле уничтожил аналогичный гаджет Ericsson, сконструированный в Type III PCMCIA (толстая карта) и потребляющий в два раза больше энергии. Успех дался RIM великой кровью: не случайно фраза, вынесенная в название нашей истории («Ты сберег сегодня 1 милливатт?»), постоянно украшала стены лабораторий компании, в которых инженерные гении выцарапывали все мыслимое из железной начинки модема, заставляя ее соответствовать убогим возможностям существующих аккумуляторов;

• 1996: RIM 900 Inter@ctive Pager (по прозвищу «Гамбургер») — первый в мире портативный пейджер, поддерживающий не только двустороннюю связь (через сеть Mobitex, разумеется), но и отправку факсов и голосовых сообщений с прямой доставкой на нужный телефонный номер;

• 1997: RIM 950 BlackBerry6 — первый в мире полноценный наладонник со встроенным беспроводным модемом и поддержкой электронной почты. В этом устройстве впервые были реализованы главные «коньки» Research In Motion, которые до сего дня определяют лидирующее положение компании на корпоративном рынке: технология «push», обеспечивающая автоматическую доставку почты на наладонник уже через несколько секунд после того, как она появляется в корпоративном почтовом ящике; и система «единого ящика», избавляющая от необходимости создавать второй, специальный ящик для мобильного устройства. Пользователь довольствуется единственным корпоративным почтовым адресом, а письма, приходящие на этот адрес, автоматически синхронизируются с гаджетом BlackBerry.

Окончательный выход Research In Motion в корпоративный астрал состоялся в конце 1999 года, когда компания замкнула сервисный круг, сконцентрировав в одних руках полную цепь коммуникационных услуг: корпоративная почта клиентов из Microsoft Exchange Server отправлялась на т. н. BlackBerry Enterprise Server (BES), расположенный внутри брандмаэурной сетевой защиты компании. BES шифрует и компрессирует трафик (создавая подспудно существенную экономию для корпоративных клиентов — еще одно неоспоримое преимущество технологий RIM!) — и пересылает его далее через Интернет в операционный сетевой центр Research In Motion (NOC7), который, в свою очередь, транслирует информацию прямо в наладонники BlackBerry.

В одночасье клиентами RIM стали высокопоставленные управленцы Intel и Microsoft, IBM и AT&T, воротилы Уолл-Стрита и конгрессмены, вице-президент Эл Гор и вся плеяда голливудских звезд большой и малой величины. К середине 2000 года обладание «Ежевикой» стало абсолютным символом принадлежности к деловой, политической и культурной элите страны. Размах этого явления был столь велик, что даже сложно представить, как следует извернуться Apple, чтобы попытаться со своим iPhone хотя бы повторить успех Research In Motion.

В 1999 году продажи 950-й модели увеличили годовой показатель RIM на 80% (85 млн долларов). В 2000-м — еще на 160% (221 млн). Поразительно, но динамика продаж BlackBerry не только не замедлилась на третьем году жизни брэнда (как обычно случается), а только ускорилась. Причем тренд продолжается до нынешнего дня (в чем читатель уже наверняка убедился, изучая показатели компании за 2009 финансовый год).

Как видите, история Майка Лазаридиса и Research In Motion и в самом деле полна чудес. Тем не менее, хотелось бы завершить краткий экскурс в биографию этой удивительной и уникальной компании небольшой ложкой дегтя. После тестирования архаичного, хотя и продолжающего сегодня удерживать верхнюю строчку в рейтинге продаж модели RIM BlackBerry Curve 8900, я заинтересовался динамикой и получил шанс повертеть в руках флагман компании — RIM BlackBerry Storm.

Несмотря на более современный вид, гаджет, вырванный из единого контекста коммуникационных услуг Research In Motion, смотрелся опять-таки более чем скромно на фоне лучших образцов современных коммуникаторов, в первую очередь, конечно, речь идет о моделях HTC Touch HD и Diamond 2. «Ежевичный Шторм» проигрывает китайскому «Алмазу» практически во всех отношениях: и несопоставимое разрешение экрана, и несопоставимый набор функциональности (видео- и фотокамера, GPS, акселерометр и проч.), и дизайн, форм-фактор, и пользовательский интерфейс, и набор приложений, и… да что там: «Шторм» уступает во всем.

Как же RIM планирует конкурировать с такими скромными достижениями на коммуникационном рынке? Слегка подумав, сам же и ответил: легко и с песнями! Точно так же, как это удается сегодня Apple iPhone, который также почти по всем показателям в техническом отношении уступает топовым мобильным гаджетам от HTC. По всем, кроме главного: привлекательности брэнда. В случае же с RIM у компании в рукаве, помимо не менее привлекательного брэнда, запрятан еще один козырь: коммуникационные решения под ключ!

И это такие решения, что в глазах и корпоративного, и государственного рынка (консервативных по определению) они с легкостью побивают любые технологические рюшечки, предлагаемые китайскими производителями. Так что Лазаридис с Балсилли могут спать спокойно: в обозримом будущем благополучию RIM ничто не угрожает!

Что же такого эпохального усмотрел в заурядном финансовом кризисе автор? Ну, обвалился фондовый рынок, хлынули лавинообразные неплатежи по потребительским кредитам и ипотекам, красочно обанкротились старинные банковские дома, не на шутку зашатался американский автопром, а на горизонте замаячили стагнация экономики, сворачивание производства, инфляция мировой системообразующей валюты и радикальный пересмотр существующих международных торговых отношений — эка невидаль! Все это бывало неоднократно, к тому же разворачивалось во времени не с калейдоскопичной кинематографичностью, как сегодня, а растягивалось на долгие десятилетия (Великая Депрессия). И ничего: доминирующая экономическая система всякий раз выдерживала удар, возрождалась окрепшей, возмужавшей и еще более эластичной. В чем тогда качественное отличие весны 2009 года от, скажем, 1929-го или 1987-го?

Ощущение необычности происходящего, отмеченной, к тому же, еще и гнетущим эсхатологическим привкусом, возникло у меня после облетевшего телетайпные ленты сообщения 30 апреля 2009 года о банкротстве «Крайслера» — младшего брата Большой Тройки американского автопрома. Внешне ничто не предвещало катастрофы: «Крайслер» спасся от кредиторов под крылом Chapter 11 после того, как компании не удалось выполнить ультиматум Барака Обамы, объявленный месяцем ранее: уладить до конца апреля все разногласия с профсоюзом работников автомобильной промышленности (United Auto Workers, UAW), реструктурировать долги кредиторов, завершить объединение с итальянским гигантом FIAT. При выполнении всех условий «Крайслер» получал от правительства гарантии по долговым обязательствам, а также дополнительное финансирование сверх 4,5 миллиарда долларов, которые Джордж Буш самовольно выделил компании, когда Конгресс отверг план спасения автомобильной промышленности, предложенный руководителями Большой Тройки1. В случае невыполнения всех условий «Крайслер» формально банкротился, но при этом… все равно получал правительственные блага в полном объеме!

Председатель правления и генеральный директор «Крайслера» Роберт Нарделли бойко взялся за дело и в авральные сроки добился практически невозможного: уладил разногласия с непреклонными профсоюзными бонзами, пообещав UAW щедрое долевое участие в акционерном капитале компании и возобновление отчислений в прежнем объеме в пенсионные и медицинские фонды, добился от крупнейших кредиторов (JPMorgan Chase, Citigroup, Morgan Stanley и Goldman Sachs, которым принадлежит 70% общего долга «Крайслер» в размере 6,9 миллиарда долларов) согласия погасить обязательства в объеме 30% от изначальной задолженности и полностью обговорил детали слияния с итальянскими автомобилистами.

Подвох объявился там, где его меньше всего ждали: заартачилась кредиторская «мелкота», которой почему-то не захотелось наступать на горло собственных жалких финансовых интересов во имя патриотических идеалов. «Мелкота», представленная так называемыми non-TARP Lenders — кредиторами, не повязанными с правительством обязательствами по Программе спасения проблемных активов, уперлась рогом в цифру 60% от изначальной задолженности «Крайслера» и ни в какую не соглашалась на 30%.

Уперлась «мелкота» и уперлась, «Крайслер» развел руками, едва скрывая загадочное удовлетворение, и отнес в суд заявление о банкротстве. Обамовская администрация приняла решение «Крайслера» благосклонно и с ходу задала тон общественного оптимизма, высказав предположение о «хирургическом» характере процедуры, которая в худшем случае должна растянуться на один-два месяца (вместо традиционных 6–12). На этапе утверждения плана реабилитации «Крайслер» получит от 3 до 3,5 миллиарда правительственных денег для поддержания текущей деятельности, а после реструктуризации — еще 4,5 миллиарда на возобновление производства. В «новом» «Крайслере» править бал будет… профсоюзная организация (UAW), которой отойдет 55% акций автомобильной компании, правительство довольствуется статусом миноритарного акционера, техническое же управление ляжет на плечи итальянских профессионалов из FIAT.

От «мелкоты», чьи крохоборские капризы2 довели гордость национального автопрома до технического дефолта, президент Барак Обама демонстративно отрекся («I do not stand with them3»), и этого было достаточно, чтобы СМИ запустили вторую волну «Всенародной Ненависти»4: «жадные спекулянты», «стервятники», «преступники» — какими только эпитетами не наградили несчастных заимодавцев, имевших наглость потребовать от «Крайслера» уважения к собственным долговым обязательствам. Параллельно началась старинная и популярная американская забава — «охота на ведьм»: доброхоты раскопали имена «мелкоты» — Фонд Оппенгеймера, Управление капиталом Перелла Вайнберг, хедж-фонд «Ксерион», консультационная группа Stairway Capital… Бедолаги даже пожаловались судье Гонсалесу, ведущему дело о банкротстве «Крайслера», на поступающие в адрес топ-менеджеров анонимные угрозы лишить жизни.

Вся эта свистопляска удачно заглушила трезвые голоса видных политиков, которые неоднократно обращали внимание общественности на полнейшую нежизнеспособность «Крайслера» (например, Боба Коркера, сенатора-республиканца от штата Теннеси). Под тот же шумок производственные мощности компании были остановлены с 1 по 10 мая до лучших времен, то есть до «завершения переходного периода, который предположительно займет от 30 до 60 дней», как сказано в иске о банкротстве. Закрылись заводы в Брамптоне и Виндзоре (оба в Канаде — на улице оказалось, соответственно, 2 700 и 4 400 работников), закрылся цех по производству запчастей в Торонто (300 человек), ранее остановились сборочные линии в Сент-Луисе и Ньюарке, еще восемь предприятий были исключены из плана по реструктуризации «Крайслера» и, следовательно, подлежат ликвидации до 2010 года.

Рискну, пожалуй, высказать предположение, что ни через 30, ни через 60 дней доверчивое человечество не станет свидетелем волшебного возрождения культовой автомобильной компании. Не станет и через год. Скорее всего, мы вообще никогда больше не увидим «Крайслер» в списке alive and kicking, живущих и дергающих ножками предприятий5. Почему так? Да потому, что в банкротстве «Крайслера» виноваты не миноритарные кредиторы, не Джордж Буш с Бараком Обамой и даже не бездарное руководство Роберта Норделли, приглашенного в 2007 году менеджера из универмагов Home Depot, чье знакомство с автопромышленностью начинается и заканчивается собственным автомобилем. Скажу больше: в банкротстве «Крайслера» не виноват даже… сам «Крайслер»!

А кто же тогда? Вот тут, собственно, мы и подходим к «трагедии тектонического масштаба», предчувствие которой было заявлено в самом начале статьи: в гибели «Крайслера» виновата сама американская цивилизация! Виновата блестящая, талантливая, креативная, могучая империя, которая приблизилась к собственному историческому закату, избежать коего не представляется возможности, ибо невозможно обмануть сам ход истории. Der Untergang des Abendlandes6, провозглашенный Освальдом Шпенглером на заре ХХ века, плавно перешел в Закат Америки на заре века XXI-го. И в этом — ничего личного, простая констатация очевидного.

Каким образом банкротство «Крайслера» связано с общим упадком американской цивилизации? Самым непосредственным. Дело в том, что «Крайслер» — это не какой-то там очередной воровской банк или спекулятивная контора лихоимцев, подорвавшихся на пузыре липовых CDO и MBS. «Крайслер» — идеальный производитель, наделенный всеми атрибутами компании-победителя: блестящей генетикой, творческой изобретательностью, инновационными откровениями и маркетинговой мудростью. «Крайслер» — безупречная компания, которой, несомненно, случалось оступаться, однако она всегда находила быстрый и эффективный способ поправить положение. Такая компания не может погибнуть per se, а только — в результате не зависящего от нее и неблагоприятного стечения обстоятельств.

Именно такие обстоятельства стали складываться вокруг «Крайслера», начиная с далеких 70-х годов. Читателю интересно будет узнать, что легендарной компании на протяжении ее истории неоднократно доводилось бывать на грани банкротства, однако в самую последнюю минуту она находила силы для мобилизации и быстрого возрождения. Одна незадача: что бы ни делали гениальные руководители «Крайслера» (о них — речь чуть ниже), какие бы блестящие концепт-кары ни разрабатывали его талантливые инженеры, какие бы модные тренды на рынке ни задавали перспективные модели (чего стоит одна лишь оригинальная концепция минивэнов!) — в конечном итоге все усилия оказывались напрасными. Возрождаясь из пепла, «Крайслер» снова и снова попадал в долговую яму, его финансовое положение ухудшалось от десятилетия к десятилетию, пока, наконец, компания не утратила самостоятельность после поглощения ее немецким «Даймлером» в 1998 году. Однако — обо всем по порядку.

Культовую автомобильную компанию учредил не очередной Воровской Барон XIX века, а выдающийся управленец и инженер, трудяга и хрестоматийный селфмейдмен Уолтер Перси Крайслер. Многолетнюю карьеру железнодорожного менеджера Крайслер прошел по полной лестнице: рядовой машинист паровоза, путевой механик, механик депо, специалист по «притирке клапанов», бригадир, начальник депо, конструктор-механик подразделения, старший конструктор.

Кульминация карьеры Крайслера пришлась на 1910 год, когда он стал заведующим производством локомотивов питсбургского ALCO (American Locomotive Company). Здесь его приметил Джеймс Сторроу, банкир, контролировавший ALCO и General Motors, который с ходу предложил Крайслеру возглавить предприятие Buick Motor Company (подразделение GM). Сторроу не ошибся в своем выборе: за пять лет Крайслер в прямом смысле слова возродил гибнущее автомобильное производство, превратив «Бьюик» в доходную цветущую компанию.

В 1916 году Уильям Дюрант, учредитель General Motors, вернул контроль над своей компанией, вырвав его из рук банкиров-кредиторов. Крайслер, лояльный своему работодателю Сторроу, подал в отставку, однако Дюрант лично приехал во Флинт (штат Мичиган), чтобы сделать гениальному менеджеру предложение: контракт на три года с неслыханной по тем временам зарплатой в 10 тысяч ежемесячно (эквивалент в сегодняшних ценах — 165 тысяч долларов) плюс полмиллиона долларов ежегодного бонуса, плюс полмиллиона долларов в акциях General Motors. Легенда гласит, что Крайслер, выслушав Дюранта, просто не поверил собственным ушам и даже попросил повторить предложение.

Крайслер успешно управлял «Бьюиком» еще три года, после чего продал находящиеся в его распоряжении акции GM за 10 миллионов долларов и ушел в отставку. Компанию имени себя (Chrysler Corporation) звездный менеджер, превратившийся к тому времени из наемного работника в одного из богатейших людей Америки, учредил в 1925 году, наладив производство на базе выкупленной ранее Maxwell Motor Company.

Маркетинговая стратегия «Крайслера», заимствованная создателем у General Motors, с первого дня строилась на идее диверсификации производства в зависимости от покупательной способности потребителей: марка DeSoto трафила запросам «благородной публики», Plymouth заигрывал с кошельком широких народных масс, а Dodge (готовый брэнд, приобретенный «Крайслером» в 1929 году) вызывал трепетные чувства у фермеров и городских жителей с модным на Диком Западе закосом под крутого macho. Столь грамотное позиционирование производственной линейки вкупе с гармоничным сочетанием творческих инноваций и постоянным снижением себестоимости продукции обеспечило «Крайслеру» устойчивый рост, который за десять лет вознес молодого производителя на второе место по продажам. На этом пьедестале «Крайслер» продержался аж до 1949 года.

Уолтер Крайслер удалился на покой в 1936 году, однако заданного им креативного импульса хватило компании на десятилетия вдумчивого развития: «Крайслер» в числе первых применил в своих автомобилях воздушное кондиционирование и систему климат-контроля; наладил самостоятельное производство запасных частей для обеспечения не только личных нужд, но и поставок сторонним компаниям и независимым ремонтным мастерским; изобрел воздушно-торсионную подвеску и аэродинамическую трубу; одним из первых (наряду с «Ланчей» и «Ситроеном») поставил на широкую ногу производство автомобилей с несущим кузовом (монокок); установил генератор переменного тока во всех своих моделях уже в самом начале 60–х годов; стал пионером исследований и практических разработок в области электромобилей.

И что же? Увы, ничего хорошего. Все эти благостные усилия и сбалансированный подход к маркетингу и инновациям регулярно ставили компанию на грань разорения: спад начался в конце 40-х, продолжился в 50-е годы, усилился в 60-е и достиг кульминации в конце 70-х. «Крайслер» был вынужден свернуть все сторонние производства (в первую очередь подразделение Airtemp, выпускающее мобильные и стационарные кондиционеры и системы охлаждения), прервать почти двадцатилетнюю европейскую экспансию и впервые в истории автопрома обратиться к правительству с протянутой рукой. Именно в это сложнейшее для компании время (1978 год) в «Крайслер» пришел легендарный титан американского менеджмента Ли Якокка, уволенный накануне из «Форда» (в результате конфликта с Генри Фордом Вторым).

Якокка обеспечил своему новому детищу Золотую Эпоху Процветания на добрые 15 лет: в 1979 году, в результате блестящего лоббирования в Конгрессе, «Крайслер» получил беспрецедентную гарантию правительства всех своих текущих и будущих кредитных обязательств; в 1980–1982 годы добился феноменального роста продаж малолитражных моделей (Dodge Aries, Plymouth reliant) на пике энергетического и сырьевого кризиса; в 1983-м дебютировал на мировом рынке с концепцией мини-вэнов, которая на протяжении еще 25 лет обеспечивала львиную долю продаж компании; в 1987-м поглотил AMC, что позволило пополнить и без того внушительную конюшню культовой маркой внедорожников Jeep.

Ли Якокка ушел в отставку в 1993 году — в момент, когда в компании в очередной раз назревали условия для ничем не обоснованной внешне рецессии: продажи снижались на ровном месте, спрос падал вопреки всем ухищрениям инженеров и дизайнеров, свободные финансы буквально на глазах выпаривались из оборота. В 1998-м автомобильный гигант DaimlerChrysler поглотил «Крайслер» в результате загадочной сделки, которая повсюду афишировалась как «слияние равных». На практике никакого равенства не получилось: все ключевые позиции в компании заняли немцы, культовая эмблема «Крайслера» Пентастар была ликвидирована, даже дизайн американских автомобилей медленно, но верно стал перекраиваться на бюргерский лад (чего стоит одна только модель Chrysler 300, напичканная, к тому же, до предела мерседесовскими технологиями!).

Но даже «Даймлеру» не удалось изменить приговор истории: к середине 2000-х стало очевидно, что немцы мучительно тяготятся своим американским аппендиксом и элементарно не знают, что с ним делать. Кончилось тем, что в мае 2007 года «Крайслер» продали за 7,4 миллиарда долларов частному американскому инвестиционному фонду Cerberus Capital Management (детищу талантливого выходца из Бронкса Стивена Файнберга).

Для возрождения «Крайслера» Файнберг нанял Роберта Норделли из Home Depot, а дальше случилось то, что уже известно читателю: по итогам 2008 года продажи «Крайслера» снизились на 35%, 5 тысяч работников оказались на улице, а осенняя банковская катастрофа лишила культового производителя последних шансов на выживание.

Надеюсь, из этого ускоренного и вынужденно поверхностного экскурса читателю все же удалось вынести главную мысль: крушение «Крайслера» никаким образом не вытекает из внутренних ошибок руководства компании, глобальных стратегических просчетов, неудачных маркетинговых ходов, оплошных ставок на тупиковые технологии. Как раз наоборот: «Крайслер» всегда принимал нужные и правильные решения, всегда проявлял талант концентрации, всегда был открытым к самым важным и передовым веяниям своей отрасли. И все равно проиграл.

Теперь самое главное: сегодня судьба «Крайслера» не выглядит каким-то причудливым исключением. В затылок компании уже дружно дышит весь американский автопром: и «Форд», и General Motors, и все остальные ребята рангом помельче. На подходе и другие отрасли экономики.

Отчего же все так печально? К сожалению, в голову не приходит лучшего объяснения, чем то, что было найдено в книге пророка Даниила: «Вот и значение слов: Мене — исчислил Бог царство твое и положил конец ему; Текел — ты взвешен на весах и найден очень легким; Перес — разделено царство твое и дано Мидянам и Персам7».

Все началось с того, что в 1987 году в Аризонской пустыне видных инженеров «Моторолы» Реймонда Леопольда со товарищи посетила дикая мысль — создать телефонную спутниковую сеть. Хорошо, конечно, быть крепким задним умом и писать о катастрофе «Иридиума» с высоты нашего времени, оглядываясь на историю и зная о реальном масштабе фиаско. Тем не менее, слово «дикая» я использовал не случайно, ибо неуместность и непрактичность идеи оттенял целый букет вполне конкретных обстоятельств.

Во-первых, спутниковая телефонная связь давным-давно уже существовала — причем в весьма универсальных масштабах. Британская компания Inmarsat PLC, учрежденная в 1979 году Международной Морской Организацией (подразделение ООН), плодотворно предоставляла услуги надежной телефонной связи сначала всем желающим мореплавателям, а затем и прочим нуждающимся — авиации, службам спасения, медицинским структурам, подразделениям правопорядка и даже международным журналистам, ведущим прямые репортажи из горячих точек. «Инмарсат» получил 12 высокоорбитальных спутников (не сразу, разумеется, а со временем), которые худо-бедно обеспечивали связь в самых отдаленных уголках планеты. Вследствие своеобразия траектории и высокого расположения спутниковых орбит возникали существенные задержки при доставке сигнала, из-за которых разговор напоминал общение через пылесосную трубу.

Качество связи по «Инмарсат», громоздкость оборудования (телефон в кейсе-чемодане и раскладная антенна зонтиком) и высокая стоимость услуги нисколько не сказывались на эффективности коммуникации, так как вполне соответствовали своему предназначению. Спутниковая связь осуществлялась в экстремальных ситуациях — обстоятельство, подчеркнутое и ценовой политикой: переговоры терпящих бедствие морских (авиационных и т. п.) объектов велись совершенно бесплатно.

Разумеется, «Инмарсат» не явился изобретателем спутниковой телефонии. До британцев этот вид связи во все тяжкие эксплуатировался военными структурами — и НАТО, и Варшавского Договора. «Инмарсат» лишь расширил применение дорогостоящего канала на экстремальные нужды гражданского общества. Инженеры «Моторолы», скучающие, видимо, от одиночества на дежурстве по релейной станции в Аризонской пустыне, решили пойти дальше и осчастливить спутниковой связью «каждого, в любое время, практически везде в мире»2.

Ну, помечтали товарищи ученые, и ладно — ничего предосудительного. Даже полезно: без бесшабашных фантазий наука, как известно, впадает в застойное состояние. Однако Реймонд Леопольд оказался крепким и нудным орешком, поскольку принялся энергично педалировать идею среди руководства компании. Чисто ветхозаветное упорство инженера можно оценить по интервью, которое Леопольд дал журналисту «Нью-Йорк Таймс» уже после того, как «Иридиум» обанкротился: «Мы пробьемся. У «Иридиума» блестящая технология, которая сегодня работает. Слишком много людей вложило слишком много денег в проект, чтобы вот так взять и уйти. Нельзя просто отойти в сторону и заложить созвездие из 66 спутников».

Да-да, вы не ослышались: система «Иридиума» состоит из 66 низкоорбитальных спутников, которые носятся с головокружительной скоростью вокруг Земли на высоте 700 километров! Изначально планировалось запустить 77 спутников — по числу электронов, вращающихся вокруг химического элемента иридия, подарившего имя коммуникационному проекту. Тут, правда, вмешались бухгалтеры, которые легли костьми на дороге безответственных работников НИОКР. Инженеры «Моторолы» не стушевались, быстро пересчитали проект и согласились на 66 — какая, собственно, разница? Главное, чтоб был fun3.

И fun вышел на славу: в 1994 году «Моторола» собрала беспрецедентную сумму живых денег — 1 миллиард 600 миллионов долларов — для самого крупного в истории private placement4, которую и влила в учрежденную компанию «Иридиум». Вторым крупным инвестором будущего оператора спутниковой телефонной связи явилась кучка доверчивых японцев (без них в американских высоких технологиях сегодня — никак!), объединившихся в консорциум Nippon Iridium Corp.

«Иридиум» закатал рукава и энергично взялся за дело. Подождал, пока «Моторола» запустит и отрегулирует все спутники, и метнулся на биржу — собирать еще денег. А деньги «Иридиуму» были ой как нужны, причем с первого дня собственного учреждения: по договору «мамка» «Моторола» брала на себя почетную обязанность по текущему обслуживанию всего спутникового созвездия. За скромное вознаграждение: каких-то 30 миллионов долларов. В месяц! Помимо этого, «мамка» надеялась поживиться за счет постоянных поставок телефонных трубок для клиентов, которые «Иридиум» также обязался покупать у своего прародителя.

Параллельно были заключены договоры с независимыми региональными операторами. На них возлагалась ответственность по коммутации спутниковых разговоров с местными операторами телефонной связи, а также заключение контрактов с потенциальными клиентами из подотчетного региона.

Иными словами, «Иридиум» изначально был задуман в качестве дистиллированного оператора, работающего на чистом аутсорсинге. Забот, типа, никаких, лишь бы платили вовремя — направо и налево. Не удивительно, что в штат «Иридиума» набилось выше всех разумных норм инженерное племя (из «Моторолы»), так или иначе приобщенное к истокам гениальной идеи. Эдакая синекура, которую ниокровцы придумали для себя и своих близких.

Одна незадача: ученые люди ни бельмеса не понимали в бизнесе. Не понимали в сервисе, в работе с клиентами, в маркетинге, в рекламе. Они ничего не понимали ни в чем, зато прекрасно умели рассчитывать орбиту искусственных спутников.

Непонятно только, куда смотрели остальные — ответственные — сотрудники и руководители «Моторолы»? Иллюстрируя «дикость стартовой Аризонской идеи» 1987 года, я указал на существование компании «Инмарсат», которая на тот момент с лихвой покрывала нужды узко профессиональных потребностей в экстренной спутниковой телефонной связи. «Инмарсат» проходил в цепочке моих аргументов как «во-первых». Был, однако, и аргумент «во-вторых», да какой! Дело в том, что еще в 1981 году в Европе появилась первая международная система сотовой связи, объединившая Норвегию, Данию, Швецию и Финляндию. Совместно скандинавские страны запустили весьма и весьма перспективный проект — NMT450 (Nordic Mobile Telephone). В 1984 году протокол GSM ратифицировали Франция, Италия и Германия. Чуть позже — Великобритания. Первый запуск сети GSM состоялся в апреле 1992 года, а еще через несколько месяцев были введены в эксплуатацию еще 14 национальных сетей мобильной сотовой связи. В 1993 году был зарегистрирован миллионный пользователь «связи будущего».

Всего этого «Моторола» не могла не знать по банальной причине: с самых первых дней и до 1994 года компания являлась крупнейшим в мире изготовителем мобильных трубок для сетей GSM (наряду с «Эрикссоном» и «Нокией»). Удивляться не приходится: первый звонок по мобильному телефону в истории человечества был совершен 3 апреля 1973 года инженером «Моторолы» Мартином Купером!

Получается, что «Моторола» одной рукой развивала «Иридиум», вливая в «дочку» миллиарды долларов, а другой — энергично рыла могилу спутниковому проекту, развивая сети GSM. Что же перед нами: неужели глупость?

Скорее — жадность. «Моторола» мечтала отдоить обеих маток, производя мобильные телефоны для спутникового и сотового рынка одновременно. В бизнесе, к сожалению, усидеть на двух стульях получается только в том случае, когда эти стулья не вступают в прямую конкуренцию. Между тем сотовая мобильная связь была не просто конкурентом «Иридиума», но и яростным его могильщиком, поскольку развивалась не компанией-одиночкой, а сотнями могучих и богатых игроков на всех пяти континентах.

В очередной раз ученые мужи «Моторолы» ошиблись в прогнозах (с кем не бывает?). Однако на этот раз — с непредвиденными роковыми последствиями. Запуск «Иридиума» был назначен на сентябрь 1998 года. В компании знали, что срок нереальный, но больше тянуть не было возможности — акции достигли своего пика еще в мае, после чего перешли в непрекращающееся пике. В сентябре ничего запустить не получилось — из-за программных сбоев релейных станций и срыва «Моторолой» сроков по поставке телефонных трубок.

Торжественное открытие состоялось 1 ноября. Первый звонок по спутниковой связи исполнил вице-президент Эл Гор. И сразу же понеслось-поехало: дозвониться до службы технической поддержки — нереально; на электронные письма никто не отвечает неделями; заключить новый контракт невозможно (нет трубок); операторы «Иридиума» шлют потенциальных клиентов к региональным дистрибьюторам, дистрибьюторы футболят в головной офис Sprint PCS, куда нельзя дозвониться сутками — якобы из-за обвального спроса.

На самом деле — по причине полного бардака и элементарного неумения инженерной братии работать. Потому что спроса на услуги «Иридиума» с первого дня и до последнего не было никакого: 20 тысяч подписчиков вместо 1,6 млн запланированных (к 2007 году вообще бредили о 42 млн!). В феврале 1999 года, за 8 месяцев до кончины, «Иридиум» триумфально рапортовал о прибыли за четвертый финансовый квартал в размере 186 тысяч долларов… и итоговом убытке в 440 млн!

Как уже знает читатель, в августе «Иридиум» обратился в суд по банкротству с иском о защите от кредиторов. Разъяренным держателям облигаций руководство «Иридиума» великодушно предложило обменять бесперспективные бумажки (на сумму в 1,45 млрд долларов) на 33% акций компании после реструктуризации. Банкам, которым «Иридиум» задолжал полтора миллиарда (они-то и послужили техническим триггером для банкротства), предложили потерпеть неопределенное время, «не давить» и «не наседать».

Держатели облигаций и банки послали руководство «Иридиума» к черту, наивно полагая, что удастся продать 66 спутников, крутящихся на орбите, если не за 6 млрд долларов, то хотя бы за половину. В начале 2000 года стало очевидно, что никому спутники «Иридиума» не нужны. Почему? Потому что никому неохота отстегивать «Мотороле» по 10 млн долларов ежемесячно за их обслуживание5.

17 марта 2000 года «Иридиум» официально известил горстку оставшихся пользователей не только о прекращении функционирования сети, но и о грядущем уничтожении всего спутникового созвездия! Да-да, приняли решение сбросить 66 спутников в атмосферу Земли — денег на их обслуживание и ведение по орбитам не было, а опасность столкновения, с учетом высокой скорости вращения, была высокой6!

Роль Deus ex Machina сыграло Министерство обороны США, которое также подсело на «Иридиум», подписав контрактов на многолетнее обслуживание на 200 млн долларов. МО в авральном порядке сколотило группу загадочных частных инвесторов, которые выкупили «Иридиум» со всеми его спутниками и долгами за… символические 25 млн долларов!

Министерство обороны тут же заключило с новой частной компанией (Iridium Satellite LLC) долгосрочные договоры об обслуживании. Когда один из конкурентов — Globalstar — попытался было возникнуть и подал в суд на Минобороны за отсутствие тендера, его тут же заткнули, сославшись на секретные требования национальной безопасности.

Представьте себе: наш курилка жив и поныне! Сегодня «Иридиум» — это частная компания, у которой 320 тысяч подписчиков. В подавляющем большинстве это служащие Министерства обороны, разведведомства, геологоразведочные и геодезические конторы, правительственные организации и научные экспедиторы. То есть аккурат та самая публика, что «путешествует на верблюдах». Клиентура а-ля «Инмарсат», существовавшая задолго до безумной «Аризонской мечты»!

Особняком в гламурном параде стоит имя Swarovski. На витрине — самые причудливые артефакты: рубиновая подвеска в форме сердечка с гравировкой Love, 125 долларов; кольцо «Мерлин» с гигантским «бриллиантом» — 150; «бриллиантовая» брошь «Открытое сердце» — 80. Тут же по соседству: кварцевые женские часы из нержавеющей стали «Пьяцца»… 600 долларов (!), вечерняя шелковая сумочка «Падпарадша» с вплетенными в ткань стеклянными бусами — 850. Венчает гламурный паноптикум необъятный выбор крохотных стеклянных фигурок: бабочки (3 штучки в наборе — 130 долларов), котеночек Тео — 55, коровка Цветочек Мо — 55, мышулька — 45, краб-затворник — 85, свадебный пирог — 75, для особых ценителей — парочка миниатюрных дятлов на веточке за 1 200 долларов.

Покупатели подходят, живо интересуются, в охотку отовариваются безделушками Swarovski, явно демонстрируя глубокую осведомленность и готовность к компромиссу. А иначе — никак. Без этой осведомленности и без этого компромисса было бы невозможно понять умом и постичь сердцем, каким образом бижутерия, сделанная даже не из природного хрусталя, а из искусственного свинцового стекла, часы из нержавейки и брошки из фальшивых бриллиантов могут стоить ТАКИХ бешеных денег!

В безумном сочетании несочетаемого, в вопиющем диссонансе между ценностью (вернее — ее отсутствием) задействованных материалов и ценником конечных продуктов, в добровольном приятии этого безумия знатоками Великих Трендов Мира, а вовсе не в «секретных рецептах огранки стекла», передаваемых из поколения в поколение вот уже 114 лет австрийским семейным кланом Сваровски, кроется Тайна этой уникальной компании.

Неужели такое возможно? Прогуляйтесь до ближайшего фешенебельного бутика и убедитесь сами! Но каким образом?! Попробуем разобраться.

Из небытия истории фамилия Сваровски всплыла в конце XIX века, после того как сын неприметного стеклодува из северной Богемии (ныне — Чешская Республика, а в те годы — часть Австро-Венгерской империи) придумал и — главное! — запатентовал электрический шлифовальный станок. По сегодняшним меркам изобретение Даниэля Сваровски смотрится заурядно, между тем для своего времени оно не просто выделялось из общего потока технологических достижений, но являлось подлинным чудом. Именно чудом, ибо надлежит четко отдавать себе отчет — где и при каких обстоятельствах деревенский парень Даниэль изобретал свой электрический станок!

Не в лаборатории Томаса Эдисона, не под патронажем Николы Тесла, соединявших революционные открытия с бесконечными технологическими возможностями и творческой дерзостью Нового Света, а в задубевшей от сознания собственной ретроградной чванливости Габсбургской монархии. Ладно бы — электрический станок Сваровски родился в стенах Венского университета, так нет же — в сельской местности Чешской Богемии, самого кондового захолустья империи!

Отец Даниэля дул стекло, а затем шлифовал его руками точно так же, как это делали до него и вокруг него другие народные умельцы на протяжении столетий. Из поколения в поколение передавались семейные секреты огранки, вносившие в продукцию сельских мастеров Богемии аромат неповторимой уникальности, востребованной по всей Европе. Ни одна хрустальная подвеска не походила на другую, ни одна брошь не повторяла игрой граней и колоритом поделку соседа, ни один канделябр не унижал себя вторичностью и подобием. Таковы были требования элитной культуры, и богемские мастера свято блюли традицию.

Технологическая революция, открывшая Западному миру во второй половине XIX века перспективы, неведомые цивилизациям Востока, лишь в поверхностном измерении связана напрямую с паровым двигателем, электричеством и радиоволнами. В основе колоссального преобразования мира лежали не стальные машины, а беспрецедентно взбухшие человеческие потребности. Именно эти потребности, выпущенные из ящика Пандоры чередой буржуазных революций, оплодотворили мир новой неведомой парадигмой — хотением масс! Страстным, яростным и неудержимым хотением наполнить материальными благами жизнь, лишенную в одночасье (в тот самый миг, когда голова Людовика XVI упала в гильотинную корзину на площади Республики) мистического содержания.

Широкие народные массы возжелали материальных благ не ради удовлетворения насущных потребностей (одежды, пропитания и проч.), а в форме народных же представлений о дворянской роскоши. Сначала пичкать дома скульптурами a la Grecque и гобеленами по сюжетам Святого Грааля принялись купцы-толстосумы, затем — нувориши из банковского сословия, торговый люд помельче, и под конец — городские и сельские обыватели. Всех их объединяло шаблонное представление о красоте и искусстве, помноженное на приоритет «как все» (в отечественной вариации: «чтоб как у людей»).

Из этого хотения масс родилась современная цивилизация консьюмеризма, которую во все тяжкие и пустилась обслуживать великая технологическая революция. Правильное понимание контекста этой революции только и способно донести до нас значимость открытия Даниэля Сваровски. Сын потомственного богемского стеклодува, учредивший в 1895 году на деньги финансистов Арманда Космана и Франца Вайса компанию имени себя (Daniel Swarovski & Co), первым в мире создал технологическую предпосылку для массового тиражирования некогда уникальных и неповторимых поделок из стекла и горного хрусталя.

Отдадим должное: вдохновение мастер Даниэль черпал не в массовом производстве и продаже стеклянных бус и канделябров, а в запатентованной технологии. 18 лет кряду Daniel Swarovski & Co эксклюзивно изготавливала шлифовальные станки и продавала их на сторону, пользуясь гандикапом, предоставленным ей патентным правом. Идея самостоятельного изготовления стеклянных украшений пришла лишь в 1908 году, да и то не Даниэлю, а его сыновьям — Вильгельму, Фридриху и Альфреду, которые запустили первый семейный завод по шлифовке ювелирных камней и хрусталя в 1913 году.

В этот момент оформилась краеугольная дихотомия бизнеса Daniel Swarovski & Co, сохраненная до наших дней: с одной стороны, компания занималась изготовлением и продажей ширпотребных украшений из стекла, с другой — выпускала и распространяла собственное оборудование для нужд стеклодувного и стеклообрабатывающего производства (торговая марка Tyrolit, учрежденная в 1917 году).

В середине 20-х годов Swarovski & Co уже доминировала на рынке искусственного хрусталя во всем мире. Корпоративная легенда гласит, что столь выдающееся достижение обязано эксклюзивному качеству обработки стекла и уникальному «семейному секрету» огранки. Легенда, конечно, красивая, но необъективная, поскольку ничего эксклюзивного в массовом производстве нет и быть не может. Эксклюзивным бывает лишь штучный товар, а он никогда не входил в сферу интересов семейного подряда Сваровски.

Успех 20-х годов вырос все из того же электрического шлифовального станка мастера Даниэля, в прямом смысле слова удавившего конкурентов количеством: Swarovski & Co выдавала стеклянной бижутерии больше, чем все остальные компании, вместе взятые! Чистый вал, однако, создал лишь предпосылку для дальнейшей экспансии. Вхождение в капризный и переменчивый мир Haute Couture1 компании обеспечило еще одно изобретение, запатентованное на волне популярности в «roaring twenties» бахромы и платьев с блестками. Дети мастера Даниэля придумали тканевую ленту с уже инкрустированными в нее стеклянными бусами (ограненными под «бриллиант», разумеется). Идею подхватили главные модельные дома эпохи — Chanel и Schaparelli, украсившие «лентами Сваровски» все свои коллекции.

Все то время, что мировой бомонд отплясывал чарльстон, упивался шампанским и боготворил женщин, облаченных в сотканные из «бриллиантов» платья, бижутерийный бизнес Swarovski & Co заправлял бал в корпоративном бюджете, заставляя Tyrolit скромно довольствоваться маргинальными продажами. Крушение биржи 29-го года и наступление Великой Депрессии только подтвердили гениальность корпоративной архитектуры австрийской компании: бижутерия отступила на второй план, а «промышленная» продукция Tyrolit стала уверенно набирать обороты.

В 30-е годы Вильгельм Сваровски инициировал производство биноклей и оптических прицелов (дебют — 1935 год), которое дополнилось массовым изготовлением оптических линз (1939). В 1937 году дебютировало еще одно перспективное направление в деятельности компании — зеркальные и отражающие материалы, быстро нашедшие применение при строительстве железных дорог и автобанов. Трудно удержаться и не поместить производственную линейку Swarovski в исторический контекст своего времени (аншлюс Австрии и Германии). Но поскольку в официальной биографии акцент на исполнение семейным подрядом патриотического долга не ставится, воздержимся и мы от неуместных аллюзий.

Наработки военного времени пригодились и в мирный период. Накопленных знаний и опыта хватило не только для налаживания собственного производства линз для очков (1945), но и для учреждения полноценной Академии Оптики (ее трогательно-прямолинейное самоназвание идеально передает серьезность германского отношения к ремеслам: «Профессионально-техническая школа оптики, стекла, железа и металлов»), в которой и поныне куются национальные кадры по профилю.

В 50-е годы жить народам Европы и Америки стало опять лучше и веселее, поэтому приоритеты внутри компании медленно, но верно начали смещаться обратно, в сторону бижутерийного бизнеса. Второе вхождение Swarovski в мир Haute Couture связано с «Северным сиянием» (1955) — совместной разработкой Манфреда Сваровски (внука Даниэля) и Кристиана Диора искусственного кристалла, покрытого тонкой металлической пленкой, создающей неповторимый радужный колорит.

«Северное сияние» снискало столь высокую популярность у кутюрье всего мира, что химическая обработка свинцового стекла2 разнообразными соединениями металла стала впредь главным фирменным знаком Swarovski. «Хрустальная трансмиссия», «Вулкан», «Аурум», «Дорадо» — лишь несколько названий самых популярных химических покрытий культовой австрийской бижутерии.

В 60-е годы маятник приоритетов в очередной раз качнулся в сторону промышленного подразделения Tyrolit. Мода на хоть и броские, но все же ширпотребные стекляшки прошла, и в закрома компании потекли шиллинги и доллары от продаж биноклей, линз, дорожных отражателей и традиционных обрабатывающих станков. Особой популярностью пользовалась продукция нового подразделения Swareflex, изготавливающего светоотражательные кнопки пешеходных переходов, разнообразные вставки, вертикальные отражатели, дорожные знаки и эластичные текстильные ленты для обшивки одежды.

В 1960 году Swarovski запустила свой первый завод за пределами Австрии: линию по производству обрабатывающего оборудования Abrasivos Austromex в Мехико Сити. Аналогичное производство было налажено и в Буэнос-Айресе (1968).

Еще через декаду с точностью швейцарского часового механизма уникальная Бизнес-Дихотомия Swarovski в очередной раз уберегла компанию от кризиса. В самый разгар мировой рецессии, вызванной арабским нефтяным эмбарго (1973), Манфред Сваровски, меланхолично перекладывая на рабочем столе неутешительные сводки продаж линейки промышленных товаров компании, бросил взгляд на осколок хрустального канделябра на краю стола. Осколок показался Манфреду похожим на миниатюрную мышку, производством которой, приуроченным к зимней олимпиаде в Инсбруке, через год занялось специально созданное подразделение Swarovski Tabletop Division3.

Культовая хрустальная мышь оказалась уникальным маркетинговым попаданием в bull’s eye4: к началу 90–х необъятная коллекция (псевдо) хрустальных зайчиков, белочек, кротиков и коровок, отлетавших как ошпаренные в модных бутиках и duty-free шопах по 50 долларов за штуку, уже приносила компании больше денег, чем вся ее «промышленная» линия!

В 1989 году раззадоренный мышками семейный клан Сваровски запустил новый проект — Daniel Swarovski. Спустя почти сто лет после учреждения компания, наконец, занялась изготовлением полноценной ювелирной продукции (той, где вместо красивых, но фальшивых «Северных сияний» используются подлинные рубины и бриллианты).

В эпоху Великой Виртуализации Бизнеса, которая совпала с экспансией Интернета, создавшей беспрецедентные условия для тотальной информационной обработки homo consumens5, компания вступила не только с исключительно сбалансированной товарной корзиной (эффективность ее была многократно продемонстрирована всем ходом истории), но и с уникальным маркетинговым достижением: любая продукция Swarovski — подчеркиваю: абсолютно любая — пользовалась репутацией товара наивысшего качества! Дешевое ширпотребное стекло? Пожалуйста: будет выглядеть так, что ни один человек с улицы не отличит его от настоящего бриллианта! Бинокли? Одни из лучших в мире. Линзы? Одни из лучших в мире. Прицелы? Лучшие в мире. Станки для шлифовки и огранки стекла? Лучшие в мире. Дорожные отражатели? Точно такие же, как и все остальное в линейке.

На этом поразительном фундаменте в середине 90-х Swarovski & Co при гениальной оркестровке представительницы клана, юной валькирии Нади Сваровски, предприняла попытку интеграции в золотую обойму Высокого Консьюмеризма. Попытка завершилась ошеломительным успехом, который поднял деловые показатели компании на не виданные ранее высоты.

Принято считать, что успех Swarovski наших дней вызван эксклюзивным качеством продукции и удачной диверсификацией. Все так, однако одних этих условий было бы недостаточно для продемонстрированного триумфа. В конце концов, в мире существует множество компаний, производящих стеклянную и хрустальную бижутерию, чье качество ни на йоту не уступает Swarovski. Например, компании из Чешской Богемии или из Египта. Потенциальную конкуренцию Swarovski, за счет распространения технологий и стандартизации производственных процессов, легко могли бы составить и мириады китайских стеклодувов и шлифовальщиков, тем более что у последних всегда в рукаве припасен неотразимый козырь — зверский ценовой демпинг.

Между тем положение Swarovski на рынке столь непоколебимо, что всякое изменение пропорций рыночного контроля6 неизменно свидетельствует не о сокращении доли австрийской компании, а об экспансии рыночного сектора. Экспансии, которая сама по себе происходит именно благодаря деятельности Swarovski!

Что же необычного совершила Надя Сваровски? Наследница тирольского престола7 возглавила нью-йоркское представительство компании в момент, когда американский рынок бился в пароксизме страсти над стеклянными белочками, мышками и кротиками (пресловутая любовь нации к коллекционированию!), но при этом слыхом не слыхивал о бижутерии Swarovski и тем более о благородной продукции, выходящей под торговой маркой Daniel Swarovski. Социалит высшей пробы, Надя Сваровски с головой ушла в интенсивную тусовку Большого Яблока, в которой, как безошибочно подсказывала ей интуиция, закладываются главные основы Великих Трендов Мира.

Надя Сваровски гениально разгадала основной секрет современного модного бизнеса: титул мировой столицы закреплен сегодня за Парижем лишь в плане производства, но никак не создания трендов! Непосредственно спрос на ту или иную продукцию формируется там, где кучкуются главные Вершители Мечт нашей планеты — в Большом Яблоке! Именно в Нью-Йорк слетаются голливудские звезды для ненавязчивой, как бы невзначай, демонстрации последних шмоточных обновок. В Нью-Йорке обмывают победы призеры Каннского фестиваля. В Нью-Йорке щеголяют кроссовками, инкрустированными бриллиантами, двухметровые спортивные кумиры-негры. В Нью-Йорке умиляют поклонников и поклонниц художественным макияжем рок-дивы. На Манхэттен выползают из своих гарлемских нор самые крутые рэпперы — лишь бы продемонстрировать уникальное плетение новой килограммовой «голды». Сюда направлены камеры MTV, отсюда ведется непрерывное вещание онлайн, здесь рождаются сюжеты модных блогов, для которых миллион хитов в день — серьезная неудача.

Надя Сваровски адаптировала великий маркетинговый лозунг: «Завоюем Нью-Йорк — завоюем весь мир!» И победила. Кажется, не было ни одной крутой тусовки, модного раута, революционного вернисажа и благотворительного комитета по спасению голодающих детей Зимбабве, где яркая, напористая и декорированная с головы до пят «хрусталем от прадедушки» наследница тирольского дома не отметилась в период с 1995 по 2005 годы!

Надя Сваровски в прямом смысле слова взяла Нью-Йорк на абордаж, и благодарное Большое Яблоко отплатило сторицей: брэнд Swarovski стал синонимом Моды Цифровой Эпохи. Навскидку даже затрудняюсь назвать второй коммерческий проект, которому удалось столь безоговорочно вписаться в капризную эстетику современности. Разве что Apple со своим iPhone.

Результат «социализации» Нади Сваровски не преминул отразиться и на цифрах: сегодня доля бижутерийного и ювелирного бизнеса Swarovski & Co составляет 70% всех продаж компании. Лишь 20% приходятся на Tyrolit со всей его благородной «промышленной» линейкой. Оптические прицелы и бинокли доставляют еще 5%.

Такой необычный расклад демонстрирует 114-летняя компания, которая всей логикой своей истории вроде как обязана была если уж не отказаться от изготовления «стекляшек» в пользу «серьезного бизнеса», то хотя бы сохранить паритет, позволявший Swarovski на протяжении истории выживать в периоды кризисов. Судьба, однако, распорядилась иначе.

Да-да, именно так: подчинили, лишив вдобавок креативного импульса! Если раньше (на волне «кварцевой революции» в 70-е годы) дальневосточные часоделы с гордостью демпинговали собственной продукцией, то сегодня мириады азиатских подпольных и полулегальных фабрик безропотно штампуют гигантские тиражи копий и реплик швейцарских оригиналов, создавая видимость конкуренции лишь в глазах непосвященной публики, в реальности же — обеспечивая беспрецедентную дармовую рекламу европейским брэндам!

Иллюзорность конкуренции вытекает из того обстоятельства, что покупатели оригинальной швейцарской продукции ни за какие коврижки не опустятся до китайских реплик, сколь бы совершенными и неотличимыми эти реплики ни казались. Для них магия высоких швейцарских часовых марок заключена не в дизайне и даже не в калибре1, а в стиле и ощущении жизни, кои, как известно, не подлежат фальсификации.

Бесплатная же реклама, создаваемая китайскими контрафакторами, заключена в представлении о швейцарских часах как одном из атрибутов dolce vita, которое формируется уже самим фактом массовых подделок и репликаций. Пусть сегодня у потребителей копий нет денег на приобретение оригинала, но можно не сомневаться: при первой же возможности — повернись колесо фортуны в нужном направлении! — они, не раздумывая, обменяют подделку на оригинал, благо в голове у этих потребителей ценности давно расставлены по «правильному ранжиру».

Все эти обстоятельства позволяют сегодня швейцарским часовым производителям снисходительно относиться к подделкам собственной продукции и ограничиваться кукольным нагоняем вроде показательного уничтожения контрафакта в аэропортах Eidgenossenschaft2. Гордые цифры, предоставляемые швейцарской таможенной службой, впечатляют не объемами конфиската (символическими — на фоне общего производства), а беспрецедентной динамикой роста популярности национальных часовых брэндов: 18 изъятий на сумму в 400 тысяч франков в 1995 году и 572 изъятия аж на 10 миллионов 300 тысяч франков в 2005-м.

В конце 70-х годов, когда швейцарские часоделы дружно задышали на ладан, о подобном доминировании не приходилось и мечтать: вопрос стоял о физическом выживании. Имя швейцарского могильщика — кварцевый генератор, с которым связана самая грандиозная революция во всей истории часового дела. Открытие пьезоэлектрического эффекта, как, впрочем, и большинство мировых научных открытий, было сделано европейцами (братья Кюри, 1880), первый кварцевый генератор построил американец Уолтер Кейди (1921), первый прототип кварцевых часов был продемонстрирован в швейцарском Электронном часовом центре (Centre Electronique Horloger, CEH) в 1967 году. Зато первую промышленную партию кварцевых часов — модель Astron — наштамповала японская Seiko (1969).

К середине 70-х отставание европейцев и американцев от азиатских производителей бытовых кварцевых генераторов было уже тотальным: Япония, Гонконг, а следом и Китай, вовремя отделивший идеологические плевела от экономических зерен, полностью монополизировали мировые рынки наручных часов, таймеров и будильников.

Один ценовой демпинг кварцевых часов, возникший благодаря несопоставимо более низкой себестоимости производства, не объясняет, все же, инсульта швейцарской часовой индустрии. Главный удар азиатские штампователи «10-долларового счастья» нанесли как раз на чуждой территории — в области моды и стиля. Разумеется, шедевры Blancpain и Patek Philippe, продаваемые по записи за пару-тройку сотен тысяч долларов, сохранили свои непоколебимые позиции, зато стрелка на компасе предпочтений среднего класса и еще более широких народных масс явно отвернулась от дорогой «швейцарской механики» в сторону дешевой «японской электроники». Читатели, мои ровесники (и старше), не дадут соврать: достаточно вспомнить, что символизировала собой пара «родных Seiko» в году эдак 1979-м!

Как бы там ни было, ситуация к началу 80-х сложилась в швейцарской часовой индустрии аховая. О прибыли давно уже никто не заикался: продаж не хватало даже на покрытие себестоимости производства и отбивку кредитных обязательств. В этот трагический момент и состоялось выше помянутое «воскрешение» — в виде массового объединения швейцарских часовщиков. Поражает, однако, не форма этого объединения, а его содержание.

Великий Секрет Выживания швейцарские мастера часового дела открыли задолго до описываемых событий. В 1930 году два именитых часодела — Omega и Tissot — объединились в группу под названием La Sociґetґe suisse pour l’industrie horlogґere (SSIH)3. В скором времени к SSIH присоединилась Lemania Watch Co & A. Lugrin, которая специализировалась на изготовлении т. н. complications, узлов, отличных от главного часового механизма (лунные фазы, время восхода и захода солнца, дата и т. п.). По добровольному соглашению Tissot сосредоточился на «montres civils», часах для публики среднего достатка, а Omega — на «gamme de luxe» — для покупателей с более выпуклой претензией. Создание SSIH позволило избежать ненужной конкуренции между родственными (франкофонными) предприятиями.

Ответом на появление SSIH стало объединение в 1931 году производителей-германофонов под эгидой Longines и Rado в группу ASUAG — Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG44. Пятьдесят добрых лет SSIH и ASUAG мирно состязались друг с другом в национальном часовом искусстве под восхищенными взорами безмолвных и беспомощных конкурентов. Эту идиллию как раз и разрушили в 70-е годы японские самураи — Seiko, Citizen и Casio.

«Воскрешение» швейцарской часовой промышленности состоялось в 1983 году, когда SSIH и ASUAG, забыв былую состязательность, добровольно слились в Sociґetґe de Microґelectronique et d’Horlogerie (SMH)5. Первое своеобразие ситуации: SMH объединил не только две главные часовые ассоциации Швейцарии, но еще и подавляющее большинство самых влиятельных независимых производителей, общим числом 19: Breguet, Blancpain, Glash.u.tte, Jaquet Droz, Leon Hatot, Omega, Rado, Longines (т. н. «гамма люкс»), Tissot, Union, Balmain, Calvin Klein Watches & Jewelry, Hamilton, Certina, Mido, Endura («срединная гамма»), Flik Flak и Swatch («входная гамма»).

Но и это еще не всё! В группу SMH (переименованную в 1998 году в Swatch Group) вошли Lemania, изготавливающая лучшие калибры, усиленные complications, Frґedґeric Piguet, специализирующийся на калибрах повышенной сложности, Valdar (микромеханические часовые узлы), Comadur (рубиновые оси и сапфировые стекла), Nivarox (маятники, пружины и прочие подвижные часовые узлы), Meco (заводные головки), Universo (часовые стрелки), Rubattel & Weyermann (циферблаты), Lascor (футляры и браслеты), Favre & Perret (футляры), Georges Ruedin (футляры), EM Microelectronic-Marin (миниатюрные микросхемы), Oscilloquartz SA (кварцевые генераторы), Micro Crystal (микрогенераторы), Renata (миниатюрные батарейки), Lasag (лазерное промышленное оборудование), Swiss Timing Ltd (оборудование для спортивного хронометрирования), а также — главная жемчужина! — ETA, старейший (учрежден в 1793 году) швейцарский производитель ґebauches6, базовых часовых механизмов, которые затем доводятся до желаемой оригинальной кондиции часовыми домами.

Беглого взгляда на состав Swatch Group достаточно, чтобы понять: перед нами колоссальный концерн, обладающий всеми преимуществами производства полного цикла. Иными словами, компании группы Swatch совершенно не зависят от сторонних производителей, поскольку полностью обеспечивают себя всем необходимым для часов любой степени сложности и ценовой категории. Но это не главное.

Сегодня подразделение Swatch Group ETA (15 фабрик в Швейцарии, 3 — во Франции, по одной — в Германии, Малайзии и Таиланде) изготавливает более 100 млн базовых часовых механизмов в год, что составляет половину всей швейцарской продукции и около 12% мировой! За этими сухими цифрами скрывается подлинная трагедия (для конкурентов Swatch Group, разумеется): на игле ETA сидят практически все крупнейшие часовые компании мира, поскольку в той или иной мере они задействуют швейцарского монополиста.

В ноябре 2005 года ETA заявила о грядущем прекращении выпуска базовых часовых механизмов и продаже готовых калибров собственного производства и под собственными торговыми марками. Расследование Швейцарской антимонопольной комиссии, последовавшее вслед за лавиной обрушившихся на ETA жалоб, возымело паллиативное действие: единственное, что удалось выжать из подразделения Swatch Group, так это обещание поддержать поставки ґebauches на текущем уровне до конца 2008 года, а затем на протяжении еще двух лет сохранять объемы поставок на уровне 50%.

Такой вот замечательный монстр явился на свет в результате операции по «возрождению» швейцарской часовой промышленности, предпринятой в начале 80-х годов прошлого века. Официальная версия приписывает феноменальный успех «возрождения» не колоссальному вливанию капитала, который обеспечил финансирование гигантской концентрации производства в единых руках (чьих — еще поговорим), а шкодливому недоразумению по имени Swatch, в честь которого даже переименовали всю группу SMH.

Легенда гласит, что в начале 80-х гениальные дизайнеры Марлиз Шмид и Бернар Мюллер при содействии ювелира Роберта Мазло придумали волшебные часы из пластмассы, в которых вместо традиционных 100 и более деталей было только 30. «Великое» изобретение получило название Second Watch («вторые часы», сокращенно — Swatch), стоило дешево, использовало кварцевый генератор и не ремонтировалось, поскольку внутренности недоразумения были намертво запаяны в пластиковый корпус.

Маркетинговое обоснование Swatch строилось на детском эксперименте — в контрольные магазины выложили три совершенно одинаковых пары часов, которые отличались только ценником и этикеткой: на первых часах было написано «Made in Switzerland», и они стоили 110 долларов, на вторых — «Made in Japan» (100 долларов), на третьих — «Made in Hong Kong» (90 долларов). Эксперимент провели в магазинах Европы, США и Японии, и повсеместно покупатели отдали предпочтение пусть даже немного более дорогим, но все-таки швейцарцам.

Из эксперимента сделали вывод: не все еще потеряно. Посему на циферблат Swatch наклеили медицинско-швейцарский крестик, гордо дописали заглавными буквами магическое слово QUARTZ и в 1983 году завалили прилавки всего мира Swatch GB 101 — первой серией «спасителя швейцарской индустрии». За первой серией последовали вторая, третья, десятая, каждая из которых была отмечена неповторимым родовым признаком: кричащей расцветкой циферблата и запредельно дешевого вида пластмассовым корпусом и ремешком. Обывателям часы Swatch, якобы, жутко понравились, и все принялись закупать неремонтируемые ходики с несменяемой батарейкой дюжинами, подбирая их под цвет одежды и просто ради коллекционирования.

Стоит ли сомневаться, что хэппи-энд последовал незамедлительно: очарование Swatch было столь велико, что массовый покупатель окончательно отвернулся от Seiko, Citizen и Casio. Тот факт, что в ассортименте японских часовых производителей находились десятки и сотни моделей куда оригинальнее, ярче, выразительнее и технологичнее (при меньшей цене), чем у ширпотребного «спасителя швейцарской часовой индустрии», мало волнует в ситуации, когда общественная галлюцинация разыгрывается по мифологическому сценарию. В конце концов, гораздо фееричнее верить в торжество человеческого гения и маркетинговую изобретательность, чем в скучную банальность капиталовложений, пусть даже и колоссальных размеров.

О том, сколько денег было вложено в создание Swatch Group, мы никогда не узнаем, благодаря величайшему достижению швейцарского капитализма — Ее Величеству SA, Sociґetґe anonyme, юридическому образованию, которое по загадочному недоразумению переводится в словарях на русский язык как «акционерная компания открытого типа». Между тем не нужно обладать семью пядями во лбу, чтобы догадаться по французскому названию: в швейцарском Sociґetґe anonyme акцент делается не на ограничении ответственности акционеров по обязательствам компании (как в Sociґetґe а responsabilitґe limitґee, SARL, или в более привычном английском выражении — Limited Corporation, LTD), а на полной анонимности этих самых учредителей-акционеров.

В равной мере мы никогда не узнаем, чьи деньги вливались в Swatch Group. Единственное, что дано нам в ощущениях, так это крохотный нюанс, который, однако, обладает потенциалом водородной бомбы. Имя этого нюанса — Николас Жорж Хайек, президент и до недавнего времени генеральный директор Swatch Group. Да что там президент: отец, можно сказать, основатель. Но обратимся снова к легенде.

Рассказывать о Николасе Хайеке в нескольких скомканных абзацах — святотатство. Этот человек достоин толстенной монографии. Впрочем, прецедент уже есть: на 7 сентября 2009 года издательство «Nagel & Kimche» запланировало торжественный выход в свет исследования Юрга Вегелина, именитого экономического журналиста, под названием «Мистер Swatch, Николас Хайек и секрет его успеха». Будем надеяться, что премьера состоится вопреки всем усилиям, которые приложили Swatch Group и Хайек лично для того, чтобы не допустить сначала расследования, а затем и самой публикации.

Постараюсь, тем не менее, выделить ключевые моменты в биографии этого загадочного швейцарского миллиардера. Хайек родился в Бейруте в семье ливанцев, исповедующих православие (отец Николаса был американским гражданином, стоматологом, преподавателем американского университета в Бейруте и сотрудником бог весть каких еще разведок). Поскольку семья юного Николаса свято блюла заповеди греко-православной конфессии, родители не нашли лучшего места для обучения сына, чем французская школа Отцов Иезуитов (L’ґecole des Pґeres Jґesuites).

Образование Николас Хайек продолжил в Лионском университете (1948). Специализация в математике и физике отнюдь не помешала любознательному Николаcу уже в следующем году пройти стажировку по специальности «актуарий» в одной из страховых контор Цюриха. В 1949 году Хайек женится, затем десять лет управляет компанией тестя, после чего оставляет семейный бизнес, перебирается на ПМЖ в Цюрих, где учреждает в 1963 году собственную консалтинговую фирму Hayek Engineering и получает столь вожделенное и недоступное гражданство (тоже через год — в 1964).

Подробности жизнедеятельности Николаса Хайека в последующие двадцать лет не афишируются. Сообщается лишь, что его компания Hayek Engineering консультировала всех подряд — от швейцарской армии и телевидения до «Фольксвагена», «Рено», BMW, «Сименс» и «Хитачи».

А далее произошло следующее: отчаявшиеся от непосильной борьбы с японскими часоделами крупнейшие швейцарские производственные группы ASUAG и SSIH одновременно обратились в Hayek Engineering за советом, как жить дальше. Николас Хайек провел уже помянутый глубокомысленный эксперимент (с «Made in Switzerland» за 110 долларов) и выдал вердикт: «Нужно еще больше объединяться!» Желательно, не так, как в 30-е годы — по языковому принципу, а всем миром.

«Ну и что же тут предосудительного?» — пожмет плечами читатель. «Совет как совет. Очень даже дельный». Конечно, дельный — никто и не спорит. Непонятен лишь следующий шаг швейцарских часовых производителей: объединиться-то они объединились, вот только… под крылом самого Николаса Хайека! Иными словами: пришли солидные предприниматели в консультационное агентство, выслушали умные речи да и легли под это самое агентство! Видимо — от греха подальше!

В том, что Николас Хайек — не какая-то подставная марионетка в благородном коммерческом доме Swatch Group, сомневаться не приходится: в 2003 году 75-летний ливано-американо-франко-греко-швейцарский патриарх ушел на покой, передав бразды правления Swatch Group — кому бы вы думали? Правильно! — своему сыну Георгу Николасу Хайеку (по прозвищу Ник)7. В административном совете Swatch Group заседает еще и дочка патриарха — Найла. Внучек Марк Хайек «разруливает» в совете директоров Swatch Group.

Что же мы получаем в сухом остатке? А вот что: жила-была легендарная швейцарская часовая индустрия, которая худо-бедно справлялась со сложностями конкуренции и делала это вполне независимо и самостоятельно. Затем случился кризис, вызванный азиатской экспансией на ниве кварцевых генераторов. У швейцарской индустрии кончились деньги, и она всем задолжала. Тогда ей подсказали правильного человека с правильными идеями, правильными деньгами и правильными связями8. Правильный человек взял швейцарцев под свое покровительство, и с тех пор дела у них идут как по маслу: и бизнес, и влияние, и монополии.

Выходит, всё осталось, как прежде? Да вроде всё… за небольшим исключением: швейцарская часовая индустрия сегодня больше напоминает семейный подряд, чем независимое национальное предприятие. Удивляться не приходится: кто платит, тот и танцует!

Иначе и быть не могло: какой несуразицы ожидали журналисты от выпускника Принстонского университета, министра обороны при двух президентах, главы Администрации Белого дома, посла США в НАТО, летчика и дипломированного инструктора ВВС, видного члена практически всех без исключения институтов Нового Мирового Порядка (от Бильдербергского клуба до Богемной Рощи), мультимиллионера и блистательного бизнес-руководителя?

Поводом к изучению биографии Дональда Рамсфелда послужил очередной всплеск дорогой моему сердцу конспирологии: сценарий главной страшилки 2009 года расписали браво и уверенно — обнаружили на ровном месте свиной грипп, посовещались во Всемирной организации здравоохранения, постановили считать эпидемией, раздули истерию и тут же подсунули пилюлю-панацею, препарат Tamiflu — тот же самый, что эксклюзивно использовался для «лечения» птичьего гриппа в 2005 году.

И что с того? Как же, как же: ведь Tamiflu изготавливает и продает швейцарская фирма Hoffmann-La Roche, но патент на препарат принадлежит калифорнийской Gilead Sciences, в которой министр обороны в кабинете Джорджа Буша-младшего хозяйничал практически со дня основания в 1987 году! В 2005 году «Дабья»2, адекватно оценив цифры урона, нанесенного человечеству птичьим гриппом, — за девять лет «жуткой эпидемии» во всем мире умер 121 человек, застращал Конгресс мрачными пророчествами: не сегодня-завтра в одних только Соединенных Штатах скончаются в лучшем случае 200 тысяч человек, а при неудачном развитии событий — целых 2 миллиона. Спасение, тем не менее, есть — это Tamiflu, о котором в отчете одного провинциального Центра по контролю и предотвращению эпидемий (Center for Disease Control and Prevention) сказано, что он точно помогает!

Перепуганный Конгресс поспешно выделяет «Дабья» 7,1 млрд долларов на борьбу со смертельной угрозой «птичьего гриппа», из которых 2 млрд идут прямиком на закупку 20 млн доз Tamiflu по 100 долларов за штуку! Продажи Hoffmann-La Roche молниеносно вырастают с 254 млн (в 2004-м) до миллиарда (в 2005-м), после того как истерические закупки США поддержали правительства Великобритании, Японии и Израиля.

Читатели помнят, что эпидемия птичьего гриппа канула в никуда так же неожиданно, как и появилась на свет — едва ли не на следующий день после удачного распила выделенных на борьбу средств. Все то время, что «Дабья» стращал человечество апокалипсическими перспективами, за его спиной находился Дональд Рамсфелд, который, скромно потупив очи, подсчитывал прибыль от мажоритарного пакета акций Gilead Sciences, находящихся в его распоряжении (по прикидке журналистов — на сумму от 5 до 25 млн долларов). Не удивительно, что стоило в 2009 году сценарию практически дословно повториться со «свиным гриппом», как общественность, раздраженная дежавю, тут же припомнила Рамсфелда, тем более что и панацея оказалась знакомой — Tamiflu.

Рамсфелда сразу же обвинили во всех смертных биохимических грехах: и в том, что он якобы раскрутил вреднейший для здоровья аспартам в конце 70-х годов, и то, что выпустил из секретных лабораторий Пентагона «чуму ХХ века» СПИД, а заодно синтезировал птичий грипп, а теперь — еще и свиной. Именно это последнее обвинение, точь-в-точь повторяющее предыдущие, наполнило меня скепсисом и подвигло на более глубокое изучение биографии Дональда Рамсфелда.

Дело в том, что ситуация с рукотворными эпидемиями, лекарствами и политиками в 2009 году коренным образом отличается от той, что была в 2005-м. Когда население планеты спасали по первому кругу от птичьего гриппа посредством миллиардодолларовых закупок Tamiflu (сделанные тогда запасы поныне пылятся невостребованными на стратегических складах), Рамсфелд работал министром обороны, был правой рукой Буша и патроном-покровителем Gilead Sciences, а Hoffmann-La Roche эксклюзивно грузила мировые правительства волшебными пилюлями по заоблачным ценам.

В 2009-м все по-другому: Рамсфелд пишет мемуары, заседая в почетных фондах в статусе пенсионера, Gilead Sciences вяло и тщетно переругивается с Hoffmann-La Roche на предмет отзыва лицензии на эксклюзивное производство Tamiflu, а сами швейцарцы давно потеряли контроль над рынком: дженерики волшебного лекарства производят Вьетнам, Таиланд, Китай и Индия. Последний случай особенно показателен: фармацевтическая компания Cipla обвинила в индийском суде Hoffmann-La Roche в преступном укрывательстве от человечества противогриппозной панацеи и потребовала разрешения производить собственный дженерик вообще без всякой лицензии. В декабре 2008 года Cipla дело выиграла, а в мае 2009-го Всемирная организация здравоохранения официально признала, что ее дженерик «Antiflu» не уступает Tamiflu по эффективности, и включила индийский препарат в рекомендательный список.

Ну и где же во всей этой истории конспирология? Тем паче — в контексте Дональда Рамсфелда как отца всех современных биохимических надругательств? Да, подсобил родному предприятию, будучи министром обороны. Случалось такое и ранее. Даже так: подсоблял при малейшей оказии всегда, когда только мог. Так ведь это ж естественно! Взгляните на то, что вытворял в Ираке Дик Чейни со своим Halliburton’ом, не говоря уж о Goldman Sachs, щупальца которого, кажется, торчат из каждого правительства Западной Европы (об Америке вообще речи нет — там у «Сакса» все схвачено сверху донизу). Так что подобными подвигами сегодня никого не удивишь.

Между тем фигура Дональда Рамсфелда — не проходная во всех отношениях. Скажу больше: трудно назвать второго деятеля современной истории, который добился бы столь уникальных результатов одновременно в политике, идеологии и бизнесе. Дональд Рамсфелд, оставаясь всю жизнь на вторых ролях в тени харизматичных своих товарищей, достигал результатов, которые харизматичным товарищам даже не снились. Постараюсь продемонстрировать свою гипотезу на биографическом материале.

Жизнь Дональда Рамсфелда начиналась без гандикапов. Никаких тебе родовых замков, никаких жизнеутверждающих связей, и главное — никакой генетической форы. Последнее обстоятельство больше всего опечалило конспирологов примитивного толка: покопавшись в генеалогии и узнав, что Рамсфелд, вопреки многообещающей фамилии, не иудей, сторонники «мата в два хода»3 опустили руки. Мучительно узнавать, что вот так, прямо с улицы, человек становится членом попечительского совета Института Гувера, членом правления Freedom House, членом правления корпорации RAND, председателем Комитета за свободный мир, соучредителем Проекта за новый век Америки и членом Богемского клуба.

Бог с ними, со звездными политическими должностями: в конце концов, политики на всеобщем обозрении, как правило, — марионетки. Однако каждая из перечисленных выше организаций — это святилище подлинной мировой власти, неприметная кузница магистральных векторных решений, по которым развивается вся политика последних 50 лет. Факт все же остается фактом: Дональд Рамсфелд засвидетельствовал свое присутствие во всех святилищах и кузницах благодаря неким важным обстоятельствам.

Что за обстоятельства? Пойдем по порядку. Отец — Джордж Рамсфелд, скромный агент по продаже недвижимости, мать — Джанетт Хастер, домохозяйка. Прадедушка перебрался в Соединенные Штаты в 1876 году из немецкой деревушки близ Бремена. Две великие добродетели наполняли дом, в котором появился на свет Дон: яростное трудолюбие и религиозное благообразие вплоть до самопожертвования.

Спросите меня, что придало главный жизненный импульс Дону Рамсфелду, и я без колебаний отвечу: пресвитерианская церковь! Именно эта кузница кальвинистских добродетелей служит последние сто лет главным источником пополнения неисчерпаемых резервов атлантистской пассионарности. Если оставить за кадром общее для протестантизма представление о божественном предопределении и спасении через веру, энергетический стержень пресвитерианства явно просматривается в таком элементе доктрины, как групповое действие.

Попадая в богоизбранный круг через крещение, которому в пресвитерианстве придается особое символическое значение, член паствы обретает пожизненную круговую поруку, выражающуюся в деятельной взаимовыручке и поддержке. Групповой дух пресвитерианства усиливается и жесткой структуризацией паствы по линии: церковный приход — конгрегация — пресвитерия. Короче, перед нами идеальная церковь для свершения великих мирских дел.

Пресвитерианский приоритет группового действия с детства определял формы самовыражения Дона Рамсфелда: юноша никогда не замыкался в себе, не мучился индивидуализмом, не противопоставлял себя общественному мнению, а напротив — стремился постоянно быть в коллективе и завоевывать авторитет популярными методами, например, спортивными достижениями и успехами по «комсомольской» линии. В 18 лет Дона удостоили Знака отличия Орла-скаута, присуждаемого Всеамериканской ассоциацией скаутов. В девятнадцать Рамсфелд уже вожатый в одном из пионерлагерей родного Иллинойса, еще через год — рейнджер4 во всесоюзном лагере в штате Нью-Мексико.

Спортсмена и общественника Дона Рамсфелда заприметила Служба вневойсковой подготовки офицеров резерва ВМС США: стипендия этой почтенной организации позволила перспективному юноше поступить в Принстонский университет, в котором он возглавил одновременно команды по борьбе и футболу. В свободное от спорта время Дон Рамсфелд изучал «гуманитарные науки»5.

В Принстоне Рамсфелд открыл для себя второе — после пресвитерианского группового действия — обстоятельство жизненного успеха: студенческое общежитие! Соседом Дона по комнате оказался Франк Карлуччи — будущий министр обороны в кабинетах Рейгана и Буша-старшего. Когда долгожданный час Х пробил в судьбе Дона Рамсфелда, букет недокументированных связей, полученных в общежитии Принстонского университета, стал идеальным трамплином для старта в большой политике.

После окончания Принстона Рамсфелд честно вернул долг родным ВМС: отслужил три года на флоте в авиационном подразделении. В 1957 году «фактор общежития» выдержал тестовое включение: Дон отправляется в Вашингтон, где три года стажируется на подхвате в аппарате конгрессмена от родного штата (Иллинойс).

В 1960 году Рамсфелд внешне неожиданно, а по сути — вполне программно — переключается на бизнес и проходит двухлетнюю подготовку в инвестиционном банке A.G. Becker.

Через два года все готово к началу Большого Отчета: Дон баллотируется на должность конгрессмена от местечка в пригороде Чикаго по линии республиканской партии и выигрывает. В 1962 году он возвращается в Вашингтон — на сей раз уже в статусе полноправного фигуранта Великой Шахматной Доски. Близкий кореш, конгрессмен Роберт Элсворт, с ходу выделяет фантастическую бронебойность молодого Рамсфелда: «Одного взгляда было достаточно, чтобы понять — перед тобой чемпион по спортивной борьбе. Это проявлялось во всем: в его походке, в том, как он занимался политикой. Очень агрессивно, очень умело, очень жестко».

Жестко — не то слово: первым же демаршем Рамсфелда на Капитолийском холме стала организация переворота, направленного на смещение престарелого лидера республиканского меньшинства в Конгрессе Чарльза Халлека. Революция под лозунгом «Дорогу молодым в политике!» увенчалась триумфом, и в кресло Халлека сел конгрессмен от Мичигана Джеральд Форд, который сразу же сделал Рамсфелда своим главным советником.

С этого момента все последующие события политической карьеры Дональда Рамсфелда развивались по инерции, заданной описанным выше первоначальным импульсом. Разумеется, максимальную выгоду Рамсфелд получал в периоды, когда у власти находились его прямые патроны (вроде Форда и, много позже, Буша-младшего). Но и политики-республиканцы из отдаленных лагерей постоянно испытывали потребность в незаменимом кадре, который всем своим видом и поведением демонстрировал ключевое качество — бронебойной машины по продвижению интересов!

Обратите внимание: неважно, каких интересов — предпринимательских, политических, социальных, семейно-личных, групповых или кастовых. За что бы ни брался Дональд Рамсфелд своей бульдожьей хваткой, он всегда доводил поставленную задачу до победного конца. Обычно результат достигался тонким маневром, лавированием, умением идти на компромисс и сочетать кнут с пряником. Однако по требованию момента Рамсфелд с легкостью демонстрировал несгибаемую решительность и жесткость. «Безжалостный маленький негодяй — можете в этом не сомневаться!» — восхищенная и исполненная пиетета характеристика Рамсфелда, данная ему в 1971 году президентом Никсоном.

В 1969 году после четырех переизбраний в Конгресс Дональд Рамсфелд получает должность руководителя Департамента экономических возможностей (аналог министерства по борьбе с бедностью населения) в кабинете Ричарда Никсона. Именно в этот период Рамсфелд принимает на работу скромного и неприметного стажера Дика Чейни, который со временем становится самым преданным его соратником.

В 1972 году по удачному стечению обстоятельств Рамсфелд покидает Белый Дом, получив от Никсона новое назначение — должность посла в НАТО. Удачному, поскольку через пару месяцев разразился Уотергейтский скандал, не затронувший Рамсфелда даже географически!

Пришедший на смену Никсону Джеральд Форд тут же выписал старого кореша обратно из Европы и придал его карьере новый импульс, назначив министром обороны (самым, между прочим, молодым в истории Америки).

В 1977 году Форд проигрывает выборы Джимми Картеру, и Рамсфелд впервые за последние двадцать лет оказывается вне контекста большой политики. К счастью, к этому времени он находится на такой высокой орбите, что никакие гравитационные неприятности по жизни ему уже не грозят: Рамсфелд быстро соглашается на предложение своего старого приятеля Дэна Сирла и становится генеральным директором его компании — G.D. Searle & Co.

Годом ранее Дональд Рамсфелд яростно боролся с «большевистской угрозой», блокируя все попытки Генри Киссинджера утвердить в Конгрессе соглашение ОСВ-2. Теперь с такой же всесокрушающей энергией новоиспеченный директор фармакологической компании стал заниматься проталкиванием противозачаточных таблеток (специализация G.D. Searle & Co). Таблетки Рамсфелд проталкивал методично, уверенно и умело, задействовав все наработанные годами, проведенными в политике, связи и рычаги влияния. Пожалуй, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов никогда в истории не регистрировало препараты с такой прытью, как это получалось у фармакологических компаний, которые возглавлял Дональд Рамсфелд!

Результат усилий не заставил себя ждать: когда в 1977 году Рамсфелд пришел в G.D. Searle & Co., компания демонстрировала 28 млн долларов убытков. Четыре года спустя, когда Рамсфелд уходил из бизнеса и возвращался в большую политику, его подопечный бизнес рапортовал о 120 млн чистой прибыли. Разумеется, выходное пособие Рамсфелда было на высоте.

На этом, собственно, биографическую справку можно смело прервать: все последующие события в жизни Рамсфелда развивались по утвержденному паттерну — уход из политики в бизнес, возвращение в политику, опять уход, опять возвращение. В 1980-е наш герой в должности личного посланника президента Рональда Рейгана на Ближнем Востоке крепко дружил с Саддамом Хусейном, затем баллотировался (неудачно) на пост президента. В 1990-е снова вернулся в бизнес: возглавлял General Instruments Corporation (1990–1993) и уже знакомую читателям Gilead Sciences (1997–2001).

Очередной виток карьерной спирали — и кресло генерального директора сменяется троном министра обороны. Именно в кабинете «Дабьи» Дональду Рамсфелду удалось обрести вожделенную гармонию: совместить одновременно бизнес и политику! С блеском проведенная операция «Птичий грипп» — вершина творческого симбиоза в биографии.

Какой же вывод мы можем сделать из всего сказанного? Очень простой: Дональд Рамсфелд — никакой не «мистер Грипп», не отец современного биохимического оружия и даже не Антихрист. Наш герой — идеальное воплощение концепции Высшей Целесообразности, которая определяет практически все пассионарные импульсы, расходящиеся по миру из-за океана.

В концепции Высшей Целесообразности, корни которой легко угадываются в протестантской этике, по определению нет места для злых умыслов (конспирологического толка) и сильных эмоций (любви и ненависти). Единственный вектор этой концепции — достижение выгоды. Выгоды универсальной, без всякой привязки к деталям.

А потому нет никакой разницы, чем занимается Дональд Рамсфелд: продает противозачаточные пилюли и таблетки от гриппа или уговаривает Саддама Хусейна травить иранские войска ипритом. Главное — универсальные групповые интересы: страны, пресвитерии, касты и семьи! В беззаветном служении обозначенным групповым интересам и кроется разгадка феномена Дональда Рамсфелда.

Сперва отрезвление пришло к дотошным «гикам»1, которые, углубившись в кулуарную спецификацию гаджетов, скрытую от глаз рядового потребителя, с удивлением обнаружили, что все три культовых наладонника изготавливались одной и той же тайваньской компанией — High Tech Computer Corporation (HTC)!

Дальше больше: оказалось, что HTC — не рядовой ОЕМ (Original Equipment Manufacturer2), — подобным статусом никого не удивишь в ИТ-индустрии, где производственный аутсорсинг в регионах с низкой себестоимостью всегда был фирменным знаком, — а полноценный ODM — Original Design Manufacturer3! Иными словами, HTC не просто получал от американских (Palm, Compaq, Hewlett Packard), японских (Sharp) и европейских (Fujitsu Siemens) грандов готовые разработки и лекала, по которым затем прилежно штамповал конечный продукт на своих заводах, а самостоятельно придумывал, разрабатывал и изготавливал компьютерные мобильные устройства!

Полагаю, ни для кого не секрет, что дизайн и концептуальная разработка, мягко говоря, не самые показательные составляющие китайского экономического чуда. Чего уж притворяться: подавляющее большинство китайских производителей либо действует по чистой схеме ОЕМ, либо незамысловато копирует европейские, японские и американские разработки.

Самой яркой иллюстрацией моей мысли служит, пожалуй, китайская компания BYD — последняя любимица Уоррена Баффетта, в акции которой «мудрец из Омахи» влил прошлой осенью 230 миллионов долларов.4 BYD производит всё — от батареек и аккумуляторов до оригинальных электромобилей, обладающих потенциалом для завоевания в будущем мирового рынка. При всей своей технологической перспективности автомобили BYD самым пошлым образом передирают внешность «Лексуса», «Тойоты», «Хонды», «Мерседеса» и «Порше». Так, последний хит — бензиновый кабриолет BYD F8 — спереди вылитый Mercedes CLK, а сзади — гибрид Chrysler Sebring и Renault Megane CC. Китайский рационализм в чистом виде: зачем перенапрягаться, если и без дизайнерских изысков продукция пользуется спросом?

Уникальность HTC выражается не только в оригинальности разработок, но и в их технологическом совершенстве. На всех этапах истории — и в период чистого аутсорсинга до 2006 года, и в наше время, когда компания сделала ставку на производство широкой линейки продукции под собственной торговой маркой — наладонные компьютеры, коммуникаторы и смартфоны HTC в прямом смысле слова задавали планку для остальных участников рынка.

Показательно в этом отношении сравнение любого гаджета из флагманской линейки HTC — скажем, коммуникатора Touch HD — с похитителем грез гламурного человечества Apple iPhone 3G. Благодаря несопоставимо более высокому имиджу брэнда «Айфон» является безусловным фаворитом на рынке, но при этом проигрывает коммуникатору HTC с технической точки зрения по всем направлениям: и по разрешению экрана (800 х 480 у Touch HD против 320 х 480 у iPhone), и по чипу спутникового позиционирования (полноценный модуль у Touch HD против завязанного на Google Maps искусственно ограниченного GPS-чипа у iPhone), и по фото- и видеокамере (5 мегапикселей у Touch HD против 3 мегапикселей у iPhone), и по встроенному радиоприемнику (которого в iPhone вообще нет).

Можно, конечно, возразить, что сравнение HTC с традиционным китайским бизнесом некорректно, поскольку компания, в общем-то, тайваньская, а продукция островных ИТ-производителей всегда отличалась известной долей оригинальности. В первую очередь это относится к производителям ноутбуков Acer и Asus, чья конкурентоспособность основана не на традиционном для Китая ценовом демпинге, а на оригинальных разработках в области как дизайна, так и технического оснащения устройств.

Возражение справедливо в той мере, в которой судьбы Acer и Asus повторяют судьбу HTC: все три тайваньских компании своими корнями уходят в самые глубины американской ИТ-индустрии. Подобно HTC, Asus предоставляет услуги ОЕМ и ODM звездам первой величины компьютерного небосклона — Apple (плеер iPod и линейка ноутбуков MacBook), Palm (коммуникатор Treo 500v5), Hewlett Packard (материнские платы и другие компьютерные составляющие), Sony (игровая приставка Playstation 3). В свою очередь Acer — третий крупнейший в мире производитель компьютеров — вообще слывет в Соединенных Штатах «родной компанией» (по крайней мере, сколько я ни спрашивал своих американских друзей, владельцев одноименных ноутбуков, все твердили в один голос: «Acer is a US company»6).

Симбиоз американской деловой культуры и технологий с китайской трудовой этикой, безусловно, является визитной карточкой тайваньского ИТ-бизнеса, выгодно отличающей его от индустрии «Материка»7, эффективной в коммерческом отношении, но безликой — в творческом. Выразительность же HTC в плане означенного симбиоза заключена в биографии Шер Вонг — матери-учредительницы компании. Подобное обстоятельство позволяет нам проследить становление этого удивительного симбиоза в наиболее выразительной художественной форме.

Душа вселилась в HTC задолго до формального зачатия. В 1917 году на задворках японской империи — острове Формоза (ныне Тайвань) — в семье полунищего сборщика чая родился мальчик Вонг Янь-Чинь. Из этого мальчика со временем сформировался богатейший житель острова и 178-й богач планеты, по версии Forbes (состояние — пять с половиной миллиардов долларов). В 1987 году на деньги Вонг Янь-Чиня Шер Вонг, одна из его многочисленных дочерей, учредила компанию High Tech Computer Corporation.

Деньги, однако, не были самым важным. В конце концов, если бы Шер Вонг получила от отца лишь стартовый капитал, HTC так бы и продолжала телепаться сегодня где-нибудь посередине бесконечного списка китайских корпоративных хорошистов. Уж во всяком случае ни о каком мировом лидерстве не могло быть и речи. Нет, Шер Вонг получила от отца нечто гораздо большее, чем деньги, — уникальную деловую хватку!

Главная составляющая в хватке Вонг Янь-Чиня носит имя старинной добродетели, которую, к сожалению или великому счастью, соблюдает не так уж много земных жителей. Речь о бережливости. Не скаредности, не патологической жадности, а именно бережливости, замешенной на предельной личной скромности. У Вонг Янь-Чиня бережливость и скромность достигли столь гипертрофированных масштабов, что их хватило и на Шер Вонг, и на всех десятерых ее братьев и сестер.

Основы нечеловеческого подвига Вонг Янь-Чиня закладывались в раннем детстве. Чтобы снискать родительское благословение на посещение начальной школы (будущий богатейший человек Тайваня, к сожалению или опять же — к счастью, далее трех классов в жизни так и не продвинулся), маленькому Вонгу приходилось до восхода солнца таскать сотню ведер из колодца, дабы обеспечить полные дневные нужды в воде для всей семьи. Дорога в школу и обратно — три часа. После уроков — кормление свиней и помощь по дому.

В 15 лет Вонг Янь-Чинь оставил отчий дом и устроился подручным в лавку торговца, которому семья Вонга сдавала рис. Через год юноша одолжил у отца неслыханную сумму — 200 тайваньских долларов (около 8 американских), которой, впрочем, хватило на открытие собственной рисовой лавки. Показательно, что у отца Вонг Янь-Чиня столь лихой суммы в свободном наличии тоже не оказалось, так что пришлось одалживаться по знакомым и соседям.

У лавки Вонга было лишь два преимущества перед японским рисовым магазином по соседству — демпинг и рабочий график. Ими мальчик и воспользовался: продавал всегда дешевле конкурентов и работал до половины одиннадцатого ночи (японцы закрывались железно в шесть часов вечера).

Читатель наверняка уже ощутил эпические масштабы личности Вонг Янь-Чиня. И не ошибся. Предприниматель копил деньги, отказывая себе в земных радостях 10 лет! Цент к центу, доллар к доллару. В 1942 году Вонг Янь-Чинь приобрел на все сбережения 20 гектаров земли, на которых развил бурную деятельность в сфере переработки леса.

Кульминацией послевоенных усилий Вонг Янь-Чиня стало учреждение компании по производству поливинилхлоридного порошка. Так в 1954 году родилась Formosa Plastics Corporation — крупнейший в мире производитель ПВХ!

Весьма ценное для нашего исследования обстоятельство: вопреки эпической бережливости, промышленную империю Вонг Янь-Чинь предпочитал благоразумно созидать на чужие деньги. За 12 лет лесопереработка принесла предпринимателю около полутора миллионов долларов, однако производство ПВХ было запущено на средства, полученные из… Соединенных Штатов Америки! 798 тысяч долларов подъемного капитала поступили от американского государственного агентства, занимающегося восстановлением промышленности поверженного врага8.

Как видите, связи семейного бизнеса Вонгов с Америкой давние и крепкие. Показательны в этом контексте имена детей Вонг Янь-Чиня: старшая дочь Сюзан (заместитель гендиректора Formosa Plastics), средненькая Шарлин (учредительница First International Computer), младшая Шер (создательница HTC), старший сын Уинстон (председатель правления Grace THW Group, сегодня судится с семейным кланом за право управления состоянием Вонг Янь-Чиня, усопшего осенью прошлого года и не оставившего завещания), младший сын Уолтер (член правления Formosa Plastics). Забавные такие китайские имена, не правда ли?

На этом биографию Вонг Янь-Чиня можно смело сворачивать — больше в ней ничего любопытного не было: занимался, как и полагается, благотворительностью, учреждал больницы, открывал химические заводы в Техасе, устанавливал правильные отношения с отечественным чиновничеством, в чьих руках всегда находились непобиваемые козыри в виде разрешительных лицензий на такую непростую деятельность, как химическое производство. Ах да, вот еще пикантное: всегда возмущался, если кто-то предлагал ему купить галстук дороже пяти американских долларов — подобное неоправданное расточительство выходило за рамки деловой этики Вонг Янь-Чиня!

Отец Вонг умер во сне в возрасте 91 года, оставив неизгладимый отпечаток на судьбе и жизненных установках наследников. Дети Вонг Янь-Чиня не только получили образование в Соединенных Штатах и связали свою деловую активность с этой страной, но и выросли истыми американофилами, адаптировав заодно и христианство.

После окончания элитной подготовительной школы в Окленде Шер Вонг поступила в калифорнийский университет Беркли, из которого вышла в 1981 году с major9’ом по economics10. Через год началась «стажировка» в компании старшей сестры Шарлин (First International Computer), которая растянулась на пять лет. Шер Вонг продавала компьютерные материнские платы и активно нарабатывала американские связи.

В 1987 году в Силиконовой Долине Шер Вонг учредила совместно со своим будущим мужем Вен Чи-Ченом, бывшим сотрудником Intel, Via Technologies, компанию, которая в скором времени ушла под крыло кланового бизнеса (Formosa Plastics) и превратилась в крупнейшего в мире независимого производителя чипсетов для материнских плат.

Следующие десять лет Шер Вонг потратила на углубление наработанных связей в области информационных технологий. К моменту создания HTC скромную китайскую девушку, чей внешний вид и манеры поведения никаким образом не выдавали наследницу одной из богатейших азиатских промышленных империй, знали лично и уважали за профессиональные навыки практически все руководители Силиконовой Долины, включая анклавы наподобие Редмонда11.

Из всех деловых качеств Шер Вонг знающие ее люди выделяют уникальное китайское умение мягко, однако же и настойчиво торговаться: «Всякий раз как переговоры заканчивались уступкой в пользу Шер Вонг, она не упускала возможности еще разок продавить партнеров», — с теплотой вспоминает о тайваньской кудеснице Стив Зеленчик, бывший директор отдела продаж и маркетинга в Advanced Micro Devices.

Когда в 1997 году Шер Вонг учреждала HTC — компанию, нацеленную на производство ноутбуков, ее авторитет в профессиональных кругах находился на уровне звезд первой величины вроде Стива Джобса и Джерри Сандерса (одного из основателей AMD). При этом Шер Вонг максимально придерживалась того, что называется low profile, отказываясь от публичных выступлений и интервью. Великая школа Вонг Янь-Чиня!

Непререкаемого авторитета и даже морально-материальной поддержки со стороны семейной промышленной империи, однако, оказалось недостаточно для того, чтобы выдержать неистовую конкуренцию со стороны Toshiba, Dell и Acer. Гибкая Шер Вонг быстро оценила ситуацию, отказалась от ноутбуков и переключилась на производство только-только входящих в моду наладонников.

Именно в этой области наработанные связи и знакомства оказались как нельзя кстати. Microsoft великодушно жаловал HTC статус партнера, чья аппаратная платформа используется для разработок операционных систем линейки Windows CE. Крупнейшие американские мобильные операторы — AT&T, T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint Nextel, Bell Mobility — сходу разместили в HTC свои OEM и ODM заказы. К мобильным операторам быстро присоединились и ведущие брэнды мобильного компьютинга — Compaq, Dell и Palm.

Короче, жизнь у HTC задалась с самого начала. Подобно своей учредительнице, компания комфортно пребывала в тени, без малейших претензий на известность. Казалось, самолюбию притаившегося тайваньского тигра вполне хватало признания непосредственными участниками рынка тайного лидерства HTC, сконцентрировавшего, похоже, все ноу-хау отрасли.

Первым тревожным симптомом грядущей перекройки рынка стало появление в 2004 году побочной торговой марки Qtek, с помощью которой HTC попыталась прощупать европейский рынок. В Азии для аналогичной цели была даже создана отдельная компания — Dopod. Продажи мобильных устройств под собственными непрямыми брэндами не задались, и это обстоятельство позволило остальным участникам рынка облегченно перевести дух: «Похоже — пронесло!»

Увы, не пронесло. В 2006 году Шер Вонг приняла решение о безоговорочной концентрации всех самых передовых технологических и дизайнерских наработок компании под первичным брэндом — HTC. Катастрофические последствия этого решения для остальных участников рынка трудно переоценить: отныне тайваньская компания не просто выводила на рынок собственную продукцию (как это случалось уже раньше с Qtek и Dopod) — равную среди равных, но резервировала лучшие разработки для собственных нужд в ущерб потребностям бывших заказчиков по линии OEM и ODM!

Как следствие, начиная с 2006 года абсолютно все мобильные гаджеты, выпускаемые под торговой маркой HTC — TyTN, Artemis, Cruise, Diamond, Touch HD, Touch Pro и проч., наголову опережали конкурентные устройства по всем параметрам — от технического оснащения до комплектации и дизайна. Результатом столь чудовищной экспансии стал массовый исход традиционных участников с рынка коммуникаторов и смартфонов: самоустранилась Hewlett Packard, чьи перспективы после выхода модели iPaq hx4700 (ODM HTC, разумеется!) казались такими радужными, растворилась в небытии Fujitsu Siemens, свернула производство Dell, так и не создав ничего путного после легендарной Axim X50v (тоже ODM HTC).

Даже не знаю, что еще можно добавить к столь грандиозному финалу биографии HTC. Посему приходится заключить, что лучшим панегириком антрепренерской гениальности Шер Вонг может стать только немая сцена!

В августе текущего года компания RadioShack увольняет 400 работников по электронной почте. Сотрудники, подлежащие увольнению, получают письма следующего содержания: «В настоящий момент проводится оповещение о сокращении штатов. К сожалению, Ваше рабочее место ликвидировано».

Этим идиотским посланием руководство RadioShack «обрадовало» своих пролетариев в 2007 году, обретя тем самым почетное место в номинации «101 корпоративный кретинизм года», присуждаемой финансовым порталом money.cnn.com.

Годом раньше генеральный директор RadioShack ушел в отставку после того, как газета «Форт Норт Стар Телеграм» уличила его в подделке резюме: Дэвид Эдмондсон как бы невзначай приписал себе ученые степени в теологии и психологии, которых у него отродясь не было.

Оба внешне разноплановых эпизода иллюстрируют картину глобальной деградации, которую переживает в наши дни эта некогда культовая и выдающаяся компания. Подлинной же кульминацией вырождения стала процедура масштабного и дорогостоящего ребрэндинга, затеянная в 2009 году: руководству вдруг показалось, что избавление от слова Radio и сокращение названия до панибратского The Shack позволит модернизировать имидж и возродить популярность среди молодежи.

Увы, ни модернизация, ни тем паче дружба с молодежью RadioShack не светят: как бы компания ни переименовывалась, ее имидж намертво спаян с представлением о чем-то бесконечно посредственном, жалком, лишенном даже намека на cool1 и — главное! — неоправданно дорогим. На полках RadioShack сегодня пылится тусклая ширпотребная электроника, которую запросто можно купить в любом гипермаркете вроде Wal-Mart и Best Buy, причем в улучшенном ассортименте и гораздо дешевле.

«Как они вообще умудряются оставаться в бизнесе?!» — вот ключевой вопрос, будоражащий воображение обывателя, в очередной раз проходящего мимо совершенно опустевшего магазина RadioShack: счастье, когда в секции батареек мелькнет тень шального шоппера! Дошло до сарказма: «Не иначе, — иронизируют американцы, — RadioShack превратился в прикрытие для наркокартеля или того хуже — в таинственный проект какого-то влиятельного государственного ведомства!»

Шутки шутками, но чертовски сложно найти рациональное объяснение годовому обороту в 4 миллиарда 821 миллион долларов и содержанию штата в 37 с половиной тысяч голов торгового люда при повально скептическом отношении населения к стремлению корпоративного старпёра набриолинить лысину в потугах сойти за своего в молодежной тусовке.

После долгих раздумий мне удалось-таки вывести для себя «формулу успеха» RadioShack образца 2009 года. К великому сожалению, для будущего компании эта формула звучит совсем неутешительно: «ИНЕРЦИЯ». Инерция потребительской памяти о некогда великом торговом храме, в котором передовая наука уникальным образом соединялась с жаждой любознательных обывателей соорудить технологическое чудо собственными руками.

Мое знакомство с RadioShack началось заочно в конце 80-х годов. О чудо-магазинах, наполненных уникальными конструкторами, из которых можно собрать самостоятельно что угодно — от любительской радиостанции до спутникового приемника, мне рассказывали взахлеб американские партнеры по бизнесу. Из RadioShack был родом и мой первый цифровой коротковолновый ресивер, Realistic2, который — поверите ли? — жив и поныне.

В 1993 году RadioShack открыла — увы, совсем ненадолго — два магазина в Москве, и не было недели, чтобы я не отоваривался в них мелкими мужскими радостями — будь то цифровой вольтметр, набор миниатюрных отверток (эпоха повальной китайской мимикрии тогда еще не наступила) или уникальное телефонное реле, автоматически блокировавшее после поднятия одной из трубок в доме все остальные аппараты.

Кульминацией счастья, подаренного мне RadioShack, стала акустическая система, которую я самостоятельно собрал из элементов, купленных в московских магазинах компании. Сабвуфер с креплением для монтажа в заднем сиденье автомобиля, шесть динамиков с универсальными («выпили лобзиком сам!») кожухами, три усилителя, пять кроссоверов, семь фильтров шумоподавления — все это волшебное хозяйство было соединено и смонтировано на листе фанеры дрожащими от ответственности руками филолога!

Монтажный фанерный лист отхапал две трети багажника автомобиля, однако бытовое неудобство тысячекратно компенсировалось удовольствием от демонстрации акустического агрегата друзьям и знакомым: «Хочешь сказать, ты все это СОБРАЛ САМ?!!» Вот они — незабываемые миги счастья, в которые даже самые ущербные в техническом отношении мужчины ощущали себя Николой Тесла!

Сегодня от былой специализации RadioShack — магазина электронных полуфабрикатов для «самоделкиных» — не осталось и следа: в ассортименте компании, дай бог, сохранилось 5% некогда традиционной продукции. Тем не менее память народная жива. Жива инерция. Из них-то и материализуются почти пять миллиардов долларов торгового оборота.

RadioShack — компания, уникальная не просто былым имиджем, но и парадоксальной историей. Навскидку даже не берусь назвать другую, чей финансовый успех пришел бы в обмен на отказ от самобытности! Чем дальше RadioShack отдалялась от изначальной парадигмы, тем выше становился торговый оборот и тем быстрее компания приближалась к… гибели! С годами утрата самобытности украдкой подвела к потере индивидуальности (примерно к концу 90-х), а затем уже не осталось ничего, кроме помянутой инерции потребительской памяти.

Последнее и самое важное: судьбу свою RadioShack лепила добровольно и самостоятельно. Не было враждебных поглощений, не было катастрофических цугцвангов, вызванных нехваткой наличности, не было выкручивания рук со стороны нетерпеливых кредиторов. Компания развивалась гармонично, руководство избегало скоропалительных решений, обстоятельно присматривалось к модным веяниям, умело выдерживало паузу, предоставляя конкурентам право (и риски) первородства.

Характерный пример: когда в 1978 году RadioShack3 решилась наконец продавать собственный персональный компьютер (TRS-80), на рынке уже три года властвовал легендарный MITS Altair 8800. Но даже в этот момент руководство компании скептически относилось к перспективам нового направления в бизнесе: «Три тысячи компьютеров в год — предел наших мечтаний», — трезво заявил на заседании правления вице-президент Джон Роуч (между прочим, инженер-компьютерщик по образованию). «Ну что вы! Минимум 50 тысяч!» — возразил Стив Лейнингер, разработчик TRS-80. «Херня!»4 — обрубил начальник и дал добро на производство трех тысяч «персоналок».

В первый же год RadioShack продала 53 тысячи экземпляров TRS-80, однако это обстоятельство нисколько не умаляет здравомыслия руководства компании: лучше, как говорится, перестраховаться, чем кусать локти от излишнего оптимизма.

Предусмотрительность и трезвый расчет руководства блестяще дополнялись умением RadioShack загребать жар чужими руками. Скажем, в конце 90-х компания адаптировала концепцию «Магазин в магазине», позволившую в рамках собственной торговой сети открыть эксклюзивные представительства таких монстров, как Sprint Communications, Compaq Computer Corp. и Thompson Multimedia. Расходы по переоборудованию торговых площадок RadioShack, оснащению новых стендов, оформлению витрин и расширению ассортимента легли при этом на плечи партнеров.

Получается, перед нами чуть ли не идеальная торговая компания? Добавьте сюда солиднейшие обороты, скромную, но все же прибыль и колоссальное присутствие во всех городах и весях Соединенных Штатов от океана до океана (4 653 собственных магазина, 688 киосков в торговых моллах, 8 сервисных центров и 1 408 дилерских подразделений). В чем же подвох? Откуда этот скептицизм и пессимизм, окружающий сегодня любую инициативу компании?

Разбор полетов начнем по традиции — с корпоративной колыбели. RadioShack родилась дважды. Вернее — трижды. И данное обстоятельство не преминуло сказаться на всей генетической парадигме компании. Первое рождение состоялось в 1919 году в техасском захолустье Форт Норт, где два безмерно приземленных, но и весьма изобретательных молодых человека — Нортон Хинкли и Дэвид Тенди — открыли лавку по продаже полуфабрикатов для ремонта и изготовления кожаной обуви! Звучит, конечно, не импозантно, но только вдумайтесь в изгиб мысли: не мастерскую по производству обуви и даже не магазин по ее продаже, а лавку, снабжающую кожаными стельками, кожаными подошвами и кожаными языками всех местных обувщиков! Креативным импульсом послужило житейское наблюдение: всякий раз, как Нортону или Дэвиду требовалось залатать прохудившуюся обувку (надо полагать — не от сытной жизни), они сталкивались с хроническим дефицитом «запчастей» в ремонтных мастерских.

Не поверите, но Hinckley-Tandy Leather Company занималась своей кожаной туфтой… тридцать лет! Стельки, языки, подошвы… ну, и что там еще бывает на сопредельных территориях — больше ничего. 30 лет без малейшего полета фантазии, без намека на прорыв за грань зажиточности. Даже о подлинном богатстве не было речи: так, крепкий достаток для двух добропорядочных техасских семейств. И на том спасибо. Не удивительно, что в годы Второй мировой войны, когда производство обуви подпало под государственное нормирование — две пары на взрослого человека в год, — бизнес Хинкли и Тенди быстро задышал на ладан.

В 1947 году сын Дэвида Тенди Чарльз вернулся со службы на флоте и взял на себя бразды правления. К тому времени у Hinckley-Tandy Leather Company было аж пять магазинов, которые вместе с продажами по почтовому каталогу давали 750 тысяч долларов годового оборота.

Предложение Чарльза Тенди оставить, наконец, в покое стельки, подошвы и языки и заняться поставками кожаных заготовок для кошельков, портмоне, дамских сумочек и — жутко вымолвить! — брючных ремней вызвало страшное потрясение в стане семейных представлений о бизнесе. Нортону Хинкли ересь молодого Тенди показалась столь чудовищной, что он даже изъял свою долю и учредил самостоятельную компанию, которая — угадали! — продолжила священное дело обувных компонентов. Разумеется, на привычном микроскопическом уровне.

Несмотря на всю революционность замыслов новый семейный бизнес — Tandy Leather Company — достиг своего предела уже через семь лет после радикальной смены парадигмы. Разумеется, со стельками, подошвами и языками не приходилось и мечтать о 67 магазинах в 36 штатах и 8 миллионах долларов годовых продаж, однако Чарльзу Тенди явно хотелось большего. Сырье для кошельков, портмоне и сумочек, увы, большего не позволяло.

Прежде чем оглядеться по сторонам и в очередной раз радикально пересмотреть парадигму бизнеса, Чарльз Тенди провел блестящий до головокружения маневр по консолидации власти и капитала. Сначала он продал Tandy Leather Company почтенной бостонской конторе American Hide and Leather, а затем, когда новый бизнес окончательно зашел в тупик, выкупил его долговые обязательства, использовав семейные сбережения, что позволило заполучить контроль уже над объединенной компанией.

Чарльз Тенди стал председателем правления General American Industries (так называлась Tandy Leather Company после объединения с American Hide and Leather) в ноябре 1959-го, а через год вывел компанию на Нью-Йоркскую фондовую биржу под именем Tandy Corporation.

Теперь самое время рассказать о втором рождении RadioShack. Оно состоялось в далеком 1921 году, когда братья Теодор и Мильтон Дойчманны открыли лавку в центре Бостона по продаже деталей для новомодного хобби — радиолюбительской связи. Если кому-то из читателей корпоративная история семейного бизнеса Тенди показалась занудством, то призываю их не спешить с выводами: история компании RadioShack в том виде, как ее воплотили в реальность братья Дойчманны, — это занудство в кубе. Причем продолжалось оно не 30 лет, а 42 года!

Когда Чарльз Тенди выкупил в 1963 году полностью обанкротившуюся RadioShack за 300 тысяч долларов, на балансе компании Дойчманнов числилось девять магазинов плюс почтовый каталог! И больше ничего. За 42 года развития. Или… почти ничего?

Именно в этом «почти» скрывается величайший секрет успеха RadioShack. Гениальный менеджер Чарльз Тенди безошибочно определил самую сильную сторону бизнеса Дойчманнов и запустил развитие компании в единственном направлении, какое только и могло укрепить ее уникальный культовый статус. Этим статусом RadioShack безоговорочно пользовалась долгие 30 лет, после чего, к сожалению, утратила его в результате внешне безупречных, а по сути — бестолковых и безответственных действий новых управленцев.

Чарльз Тенди скоропостижно скончался в 1978 году. Какое-то время новое руководство еще придерживалось (видимо, по инерции, так как понимания «великого секрета» RadioShack уже не было) его деловых принципов, которые хоть и сдерживали экстенсивный рост компании, однако подпитывали ее эксклюзивность, поддерживали уникальный имидж и выделяли из числа безликих конкурентов, вынужденных оперировать на смежных территориях.

На самом деле «великий секрет» RadioShack прост до безобразия: в 1963 году у практически обанкротившейся компании на балансе были девять магазинов, почтовый каталог, куча долгов и… репутация ведущего мирового дистрибьютора электронных запасных частей для радиолюбителей! Дистрибьютора именно мирового, поскольку по уникальным каталогам RadioShack отоваривались энтузиасты-радиолюбители из Японии, Франции, Германии, Австралии, Канады, Испании, Греции и Бразилии.

В основе бизнес-концепции Чарльза Тенди лежало представление именно об эксклюзивности бизнеса RadioShack. Ради этой эксклюзивности он пожертвовал даже семейными традициями кожевенного производства: к 1975 году Tandy Corporation начисто избавилась от всех подразделений, не задействованных в производстве и реализации электронных запчастей и полуфабрикатов.

Понимание Чарльзом Тенди эксклюзивности бизнеса RadioShack определяло и экономическое своеобразие его деловой концепции. Традиционные представления диктовали торговой сети снижение цен за счет увеличения объема продаж. Подход Тенди был прямо противоположным: он радикально сократил ассортимент каталога RadioShack (с 20 тысяч наименований до 2 500, пользующихся наибольшим спросом), однако же сохранил при этом цены на относительно высоком уровне.

Конкурентоспособность товаров RadioShack поддерживалась за счет двух обстоятельств. Первое — уже помянутая эксклюзивность бизнеса и практически полное отсутствие конкуренции. Второе — исключение посредников из цепи поставщиков с последующим переходом, по мере сил и возможностей, на собственное производство. В конце 70-х годов ассортимент RadioShack почти целиком состоял из электронных деталей и полуфабрикатов, изготовленных на прямых и аффилированных предприятиях Tandy Corporation.

Даже в конце 80-х, когда радикальная смена деловой парадигмы уже стояла на повестке дня компании (через пару лет руководство Tandy Corporation распродало все производственные линии, сосредоточившись на розничной продаже готовой чужой продукции), собственные товары составляли более 50% ассортимента торговой сети RadioShack. 25 заводов в Северной Америке и 6 заводов в Европе, Австралии и Азии изготавливали для RadioShack всю линейку продуктов — от оловянного припоя и проводов до микрочипов, транзисторов и даже готовых радиоприемников марки Realistic.

Бизнес-концепция Чарльза Тенди, безусловно, сдерживала обороты продаж компании в абсолютном выражении, но и обеспечивала, помимо эксклюзивности имиджа и застолбленной ниши на рынке, неслыханный для розничных сетей коэффициент валовой прибыли на уровне, постоянно превышающем 50%.

Было бы несправедливо обвинять новое руководство компании в безответственном отношении к деловому наследию Чарльза Тенди. Уже в середине 70-х годов стало очевидно, что радиолюбительское хобби доживает последние деньки, и требуется радикальный пересмотр профильного ассортимента RadioShack. Однако — ассортимента, а не основополагающих принципов. Один из таких принципов, задающих меру уникальности и эксклюзивности RadioShack, ориентировал компанию на любителей техники, предпочитающих не столько пользоваться электронными игрушками, сколько собирать их своими руками.

Если бы новое руководство компании сохранило верность идеям Тенди, переход от радиолюбительской парадигмы к персональным компьютерам, а впоследствии — к мобильной связи, не привел бы к трагической утрате индивидуальности. Как я уже отмечал, Tandy Corporation в числе первых вскочила на подножку поезда информационных технологий, и это обстоятельство долгое время позволяло компании на равных конкурировать и с Apple, и даже с IBM.

Проприетарные модели «персоналок» — Tandy 1000 и Tandy 2000 — были не только дешевле продукции IBM, но и производительнее за счет встроенной функциональности, а также улучшенных звуковой и видеокарт. Однако в середине 80-х RadioShack уже играла на чужой территории. Первый удар нанесла низкая совместимость с компьютерами IBM, второй — скромные финансовые и производственные возможности Tandy Corporation, абсолютно несопоставимые с возможностями «голубого гиганта».

Не спасла Tandy Corporation и покупка в марте 1988 года GRiD Systems, крупнейшего производителя лэптопов: в начале 90-х компания уже полностью утратила конкурентоспособность и была вынуждена продать AST Computers все линии по производству персональных компьютеров.

Что произошло дальше, читатели уже знают: к середине 90-х Tandy отказалась от всякого производства (нарушив тем самым и второй основополагающий деловой принцип Чарльза Тенди, гарантировавший эксклюзивный имидж RadioShack) и сосредоточилась на розничной продаже чужих товаров — компьютеров Compaq, телевизоров RCA (Thomson), наладонников Palm, а в наши дни — коммуникаторов Blackberry и яблочных iPhone.

Результат налицо: безликая RadioShack торгует от океана до океана шаблонным ассортиментом электронного ширпотреба, напрочь лишенного эксклюзивности, по ценам хуже, чем у конкурентов. Свое берет дешевыми батарейками, не гарантийным ремонтом всего подряд, что только ломается, и… инерцией былой потребительской памяти!

Как вы понимаете, никакого будущего у подобного прозябания нет и быть не может. Впрочем, руководству компании заниматься будущим некогда: оно с головой погружено в корпоративные торжества, приуроченные к переименованию RadioShack в The Shack.

Можно, кстати, рекомендовать и другие названия, давно пользующиеся популярностью у разочарованных завсегдатаев: например, RatShack5 или RadioSchlock6!

Читатель уже догадался, что в голове Нэнси Талбот прочно сидели стереотипы, привитые в элитных учебных заведениях Америки. Стереотипы британского шика. Вывеску «Johnny Appleseed’s» ликвидировали, на ее место водрузили гордую родовую надпись «Talbot’s», а двери в магазинчик выкрасили в ярко-красный цвет — фирменную фичу, которая со временем превратилась прямо-таки в культовую эмблему le bon gout2: красная дверь первой торговой точки Talbots, открытой по адресу 164 North Street в Хингаме, поныне служит объектом паломничества местных молодоженов для ритуальной фотосессии.

В послевоенной Америке (как, впрочем, и в довоенной) существовали два массовых стереотипа о том, какую одежду должна носить честная женщина: французский и британский. Французская модель ассоциировалась с либертарианством, шампанским, Парижем, непринужденностью, раскованностью и роскошью — это в положительной парадигме. В отрицательной haute couture3 шел рука об руку с вульгарностью, распутством, фривольностью и богатством напоказ.

Британская модель, напротив, уносила воображение американских женщин к истокам Paradise Lost4: благородного и недоступного Альбиона, растворенного в тумане исторического исхода. Британский стиль в одежде ассоциировался с высоким качеством, «вечными» линиями, находящимися вне моды, и цветовой сдержанностью. Аккурат такую модель и задумала реализовать Нэнси Талбот в продукции семейного бизнеса.

Принято считать, что коммерческий успех Talbots был обусловлен приобретением в 1948 году списка подписчиков журнала The New Yorker. Рудольф и Нэнси разослали по трем тысячам адресов свою рекламную листовку, что позволило не только распродать весь пылящийся на полках хингамской лавки ассортимент женской одежды, но и заложить основы грандиозного каталожного проекта.

Безусловно, в техническом отношении «прямой маркетинг» стал тем каналом, который позволил Talbots преодолеть трудности сбыта в деревне Хингам. Тем не менее ключевыми моментами явились совершенно иные обстоятельства: уже помянутый британский стереотип и изменения в демографической географии.

Наши постоянные читатели наверняка помнят историю легендарного Уильяма Левитта и феномен «левиттаунов»: массового строительства пригородных домиков по ценам, доступным даже самым малообеспеченным горожанам. Громадная шапка, украсившая выпуск «Newsday» от 7 мая 1947 года — «Строительный проект на Лонг-Айленде: 2 тысячи домов по цене 60 долларов в месяц!» — была не рекламной шумихой, а началом великого исхода молодых семей из душных городов и метрополисов.

В одночасье деревенская Америка превратилась из бесперспективного в коммерческом отношении болота в бурлящий поток торговли around the clock5. Сотни тысяч людей оставляли города и переселялись в буколические «левиттауны», сохраняя при этом не только городские вкусы и привычки, но и консюмеристский жор. Этот жор и призваны были удовлетворять сельские ритейлеры типа Talbots.

Характерен и выбор Талботами подписного листа — «The New Yorker». Это был не просто журнал из Большого Яблока, популярный юморным уклоном и заигрываниями с массовой литературой, но журнал, пользующийся невероятным успехом среди подписчиков, проживающих в сельской местности. «The New Yorker» связывал пуповиной будущих родителей baby boomers6 с большими городами, которые те оставили, переселившись в «левиттауны» ради реализации извечной американской мечты.

Если бы сельская Америка конца 40-х годов оставалась такой же, что и раньше (сельской по духу), ни о каком успехе британской модели Talbots говорить не приходилось. Но Великое Переселение создало предпосылки для высокого стиля в среде, где этот стиль не ночевал испокон веков. Бывшие городские женщины, ставшие в одночасье пресловутыми country club women, хотели одеваться, как и раньше, стильно, однако же при этом и скромно, поскольку окружающие буколические декорации, мягко говоря, слабо сочетались с французской моделью. Вопрос стоимости одежды также был не последним, ибо покупка дома, каким бы недорогим он ни казался, чувствительно била по неустоявшемуся бюджету.

Talbots идеально удовлетворил все три запроса: магазин под боком + стиль без броскости + доступные цены. На этих трех китах семейный бизнес Талботов продержался на плаву целую четверть века! Продержался на плаву, и… больше ничего! Поразительным образом описанная выше бизнес-модель не принесла Рудольфу и Нэнси ни звездного богатства, ни великой известности. Высшим достижением Talbots периода 1947-1973 годов явились продажи по каталогу (изначальная рекламная листовка сменилась 12-страничной брошюрой в 1952-м) и четыре магазинчика! Всё. Больше ничего!

В 1973 году Талботы продали свою компанию могучей General Mills — влиятельнейшей корпорации, учрежденной в середине XIX века конгрессменом Робертом Смитом. Именно General Mills превратил Talbots в настоящую империю одежды для женщин, которым за тридцать. Когда в 1983 году Нэнси уходила на пенсию с почетной должности вице-президента некогда собственной компании, Talbots уже владела 30 магазинами и рассылала 10 миллионов копий своего каталога.

Дальнейшая экспансия Talbots связана с именем гениальной Салли Фрейм-Казакс, которую General Mills переманил из Ann Taylor — злейшего и успешнейшего конкурента Talbots. На новом месте Салли проработала всего два с половиной года (причем в должности генерального директора и председателя правления — меньше года). И все же за столь короткий срок ей удалось заложить фундамент, позволивший Talbots продержаться до наших дней.

Главная заслуга Салли Казакс — новая стилистика компании, которая, сохраняя в неизменном виде изначальный импульс британской модели, помогла творчески перерабатывать и адаптировать под нужды country club women такую капризную фею, как высокая мода. До Казакс Talbots была консервативным бастионом ценителей скромного стиля вроде Барбары Буш. Тот, кому довелось хоть раз лицезреть фотографию одной из первых леди Америки, знает, что понятие моды в ее одежде не ночевало ни единого раза. Казакс научила Talbots работать с модой тонко и изысканно, вплетая в бронебойные силуэты, извлеченные «из веков» и пошитые «на века», едва заметные детали того, что считалось en vogue и во французской модели женской одежды.

К великому сожалению, Казакс выжили из Talbots в 1988 году, когда General Mills продал компанию за фантастические 325 миллионов долларов японской JUSCO Co. Ltd. (сегодня — AEON). Токийскому ритейлеру (четвертому в Японии по объему продаж) смертельно хотелось проникнуть на американский рынок, поэтому он и заплатил за Talbots раза в полтора больше, чем компания стоила. Дальше произошла катастрофа.

Проблема заключалась не столько в том, что женщина по японским понятиям не могла и не должна была стоять во главе японского бизнеса, сколько в манере Салли Казакс вести дела — авторитарно, импульсивно, творчески и спонтанно. JUSCO видело свое новое подразделение Talbots исключительно сквозь призму национальной деловой культуры: решения принимаются непременно коллегиально, непременно нерасторопно и с оглядкой. В результате Казакс уволили, заложив тем самым часовой механизм гибели компании, пусть даже и отсроченной на десятилетия.

Новый президент Арнольд Зетчер, чутко прислушавшись к намекам японских работодателей на то, что было бы неплохо осовременить модельный ряд, отдающий нафталином 50-х, развернул Talbots на 180 градусов в сторону французской модели. Не совсем, конечно, французской, однако от тактичной и субтильной манеры Казакс вплетать в консервативное платье едва заметные веяния моды в новых одеждах Talbots не осталось и следа — элементы en vogue грубо и тупо лепились поверх британского стереотипа.

Результат не заставил себя ждать: за один лишь 1990 год прибыль компании в несколько десятков миллионов долларов обернулась убытком в 7 миллионов! Country Club women дружно пришел в ужас от «французского разврата», поселившегося на полках родного магазина, и в прямом смысле слова бойкотировал продажи.

Перепуганные японцы молниеносно отыграли назад, так, впрочем, и не поняв, что они потеряли, уволив Салли Казакс: в 1991 году Talbots совершила очередной поворот на 180 градусов, вернувшись к посконной концепции Нэнси Талбот: никаких коротких юбок, фривольных рюшек и глупых бантов! Барбара Буш, и ничего, кроме Барбары Буш.

Для усиления эффекта Talbots оперативно вывели на нью-йоркскую фондовую биржу (символ TLB), выделив публике миноритарный пакет акций компании. Дела быстро заладились, и Talbots стала набирать обороты: в последующие три года средний показатель роста прибыли составил 116%.

Что произошло дальше, читатель уже знает: последовала серия экспериментов — попытка внедриться в бизнес мужской одежды, детской, поглощать конкурентов — все они оказались провалом. Удивляться не приходится: чем магазин для «женщин из загородного клуба» намеревался, к примеру, привлечь к прилавкам мужскую часть населения? Светло-коричневым галстуком? Или рубашечкой в морскую полоску?

Поначалу руководство Talbots надеялось, что какой-нибудь захудалый хозяин пригородного особняка преодолеет-таки смущение и заглянет в Talbots Mens. А потому создало для подобных визитов соответствующие предпосылки: открыло мужские магазины на почтительном расстоянии от женской сети с красными дверями. Не сработало. Тогда японцев осенило: покупать мужские вещи должны не мужчины, а сами женщины, наши преданные клиентессы! Мужские отделы вернули в женские магазины, но клиентессы не спешили отовариваться: при всей горячей любви к Talbots они просто не были уверены, что благоверные одобрят их безликий и тоскливый подарок.

Каковы перспективы Talbots? Не хотелось бы пророчествовать, но боюсь — никаких. Сегодня компания не только демонстрирует катастрофические убытки, но и пребывает по уши в долгах перед собственным хозяином — AEON. На плаву Talbots еще держится только потому, что японцы из года в год вливают сотни миллионов долларов льготных кредитов, по которым Talbots даже не спешит погашать проценты. Размер отношения долга к капитализации компании давно превысил 50%, и не далее как в апреле 2009 года Talbots получила очередной транш револьверного кредита от AEON (150 миллионов долларов) для реструктуризации предыдущей задолженности.

Что же, выходит, Talbots просто не повезло, как и многим другим ритейлерам Америки? Не уверен. Возьмем для сравнения компанию Ann Taylor, реализующую и поныне установку, которую Салли Казакс тщетно пыталась утвердить в Talbots, — установку на творческое вплетение элементов моды в жесткий каркас консервативной британской модели. Главное достоинство «секрета Казакс» — динамическая адаптация модельного ряда торговой компании к требованиям времени. Не слепое следование моде, а именно тактичная адаптация, которая только и позволяет поддерживать интерес в традиционной клиентуре «женщин из загородного клуба».

Дело в том, что женщины даже из загородного клуба имеют тенденцию меняться. Хотя бы за счет смены поколений. То, что нравится Барбаре Буш, не обязательно должно понравиться тем, кому сегодня всего лишь за 30. Talbots этого упорно не понимает. Зато Ann Taylor понимает прекрасно! У компании, так же как и у всех остальных ритейлеров, сегодня возникают серьезнейшие осложнения из-за финансового и экономического кризиса, однако общие экономические показатели компании не идут ни в какое сравнение с Talbots.

Ну да бог с ними, с показателями. В конце концов, кризисы приходят и уходят. Важны не показатели, а товар — тот, с которым торговцы выходят на рынок сегодня и выйдут завтра. Не поленился и проделал маленький эксперимент: продемонстрировал каталоги модельного ряда 2009 года Talbots и Ann Taylor знакомому эксперту моды (даме, отнюдь не чуждой идеалам «загородного клуба»), попросив прокомментировать увиденное.

Поразительно, насколько вердикт эксперта совпал с моими собственными выводами, которые я делал не по женским платьям, а по цифрам финансовой отчетности и ее величеству «корпоративной генетике». Полагаю, читатели получат особое удовольствие от заключительного пассажа нашей истории:

«Коллекции Ann Taylor более женственные и элегантные: красивый, интересный крой, изящные силуэты (хороши, например, приталенные фасоны), зримая легкость качественных тканей, детали, придающие каждой модели оригинальность и пикантность (шелк или атлас, бантики или шарфы, пояса или корсажи, отстрочки, сборки).

Цвета и их отношения у Ann Taylor более сложные, утонченные, изысканные (например, малахитовый, аквамариновый, коралловый, кофе с молоком, разные необычные оттенки серого).

Не смотрела, какую нишу определяет себе сама компания, но, на мой взгляд, эта одежда идеально подходит для изысканных статных женщин 25–35 лет. Она смотрится более современной, модной и в то же время разноплановой по функциональности (платье подойдет и для вечеринки, и для офиса).

Обратила внимание на работу дизайнеров, которые подбирают комплекты, «ансамбли» моделей (продумывают сочетания по фасону и цвету), — выбор всегда более оправданный, осмысленный, изысканный, живописный.

Любая модель Ann Taylor «презентабельна», подчеркивает вкус, индивидуальность женщины и ее выбора.

Одежда Talbots, которая поначалу понравилась мне глубокими приятными цветами и любимым стилем «элегантный кэжуал», в сравнении оказалась гораздо более будничной, непримечательной. Модели отличаются простой и скромной отделкой, силуэты менее изысканны и интересны. Стиль некоторых из них не только консервативен, но и близок к ретро.

К сожалению, по общему впечатлению от Talbots непонятно, чем одежда этой марки отличается, допустим, от коллекций Marks & Spencer, хотя весовые категории и аудитории этих компаний, насколько я понимаю, разные. То есть по сравнению с Ann Taylor у компании, с точки зрения потребителя, нет своего лица на международном рынке.

Вообще, в рубашечно-блузочной, например, линии Talbots есть ощущение претенциозной, подчеркнутой простоты, характерной как раз для таких известных middle class брэндов, как Marks & Spencer. Соотношение «цена — качество» для среднего класса вполне приемлемое, но многие варианты дороже, чем у Ann Taylor.

Юной девушке, претендующей на хороший вкус, интересную вещь у Talbots выбрать можно, но нужно покопаться, подумать, подобрать, солидную же даму многое здесь может опростить, «обабить», будет смотреться неизысканно и несолидно».

Ну да не бывает худа без добра: в незатейливости сюжета «CVV2»1 таится великая практическая польза для читателей, так как она убережет от ошибок и сохранит их время (а заодно — и нервные клетки).

Итак, тема: как житель России (любой страны СНГ) может приобрести тот или иной товар в американском сетевом магазине? Вопрос весьма не праздный и предельно практичный, поскольку:

• есть огромное количество даже не товаров, а категорий товаров, которые в отечественных магазинах найти либо совершенно невозможно, либо можно только в столице и за чудовищные деньги. Перечислять не буду, потому что любой читатель, который когда-либо интересовался каким-нибудь высокотехнологичным гаджетом или раритетным товаром не массового спроса, проводил сравнение цен и безусловно поразился уникальной ценовой привлекательностью американского рынка;

• почти все товары японских производителей, относящиеся к бытовой технике, фото, видео и домашним информационным технологиям, стоят на территории Соединенных Штатов на 40–70% дешевле по сравнению не только с Россией (Украиной, Молдавией и т. п.), но и Западной Европой. Общим, кстати, правилом европейского ценообразования выступает негласный и повсеместно принятый обменный курс 1 доллар = 1 евро. Значит, любой ноутбук, будь он американского (Dell, HP) или азиатского (Sony, Toshiba, Lenovo) производства, стоящий в США 1200 долларов, будет продаваться в Англии, Франции или Германии по 1200 евро, и так далее.

• общий уровень цен в американских онлайн-магазинах, даже с учетом расходов на доставку и уплаты налоговой либо таможенной пошлины, позволяет в большинстве случаев совершить покупку все-таки более выгодную, чем при посещении обычного отечественного магазина.

Все эти обстоятельства хорошо известны, и автор не открывает Америки. Многие читатели годами регулярно делали покупки в американских магазинах и радовались этой возможности. Моей излюбленной вотчиной с конца 90-х годов был и оставался до недавнего времени Amazon.com, на котором я удовлетворял 99% всех личных потребностей в лицензионной музыке и литературной продукции.

Сегодня ситуация кардинально переменилась, и привычный способ покупки стал практически невозможным. В чем смысл случившихся изменений, чем они вызваны и где выход из тупиковой ситуации — таковы основные темы нашей истории.

Начнем с краткого экскурса в историю, который позволит нам оценить динамику коммерческих отношений в виртуальном пространстве. В эпоху зарождения торговых отношений в Интернете (вторая половина 90-х) общее настроение покупателей и продавцов передавалось светлым словом — эйфория. Ваш покорный слуга в 1997–1999 годах как раз занимался в Соединенных Штатах организацией онлайн-продаж своего первого мультимедийного учебного курса по интернет-трейдингу — TeachPro Internet Trading, — поэтому знает об атмосфере всеобщего доверия и счастья «купи-продай» в виртуальном магазине не понаслышке.

Ключ к успеху онлайн-торговца назывался merchant account — «счет продавца». Открытие его в банке хоть и стоило немалых денег (от 500 до 1 500 долларов в зависимости от пакета банковских услуг), однако безоговорочно оправдывало себя, поскольку счет предоставлял сетевому продавцу максимальную степень свободы и полный контроль над ситуацией. «Счет продавца» позволял сетевому торговцу самостоятельно получать платежи от покупателей, сделанные кредитными и дебетовыми банковскими картами.

Парадоксально, но сегодня в ситуации со «счетом продавца» ровным счетом ничего не изменилось: это по-прежнему идеальная форма акцепта платежей в онлайн-магазине, ведь при работе через merchant account между продавцом и покупателем нет посредников (кроме самого банка, разумеется). Собственно, все серьезные онлайн-магазины продолжают использовать merchant account в той или иной форме: от простого частного договора с банком (в маленьких виртуальных магазинчиках) до работы через полноценные финансовые инфраструктуры (Amazon.com).

Эйфория золотого века виртуальной торговли развеялась быстро: уже в начале 2000 года стало очевидно, что merchant account не устраивает большую часть публики. Торговцам не нравились высокие setup-up fees и ежемесячная стоимость услуги, а покупателям — парадокс! — как раз отсутствие посредников между ними и неведомыми продавцами. В самом деле: Интернет — штука виртуальная, кто там сидит на другом конце терминала, сколько он снимает денег с вашей кредитной карточки, вышлет ли товар после акцепта платежа, — поди разбери! С банком напрямую гораздо надежнее. Либо с кем-то, кто возьмет на себя головную боль по устранению недоразумений, возникающих при каждой второй виртуальной сделке (задержки с отправкой товара, несоответствие товара заявке и т. п.).

Все эти проблемы merchant account привели к тому, что им на смену пришли посреднические платежные системы, самой известной из которых стал пресловутый PayPal. Конторы подобного типа сами финансовыми организациями не являлись, однако завязывали всю цепочку «купи-расплатись-продай» на себя, то есть теоретически должны были качественно облегчить жизнь как продавцам, так и покупателям.

На практике же теория оказалась полной иллюзией, и проблемы, которые насоздавали посреднические платежные системы, затмили самые мрачные проявления беспредела, зафиксированные в золотую эпоху merchant accounts. О «виртуальной лавке ужасов» PayPal я писал несчетное число раз, поэтому не буду повторяться2 и сразу перейду к сегодняшнему состоянию онлайн-коммерции.

До недавнего времени в американском Интернете были представлены вполне демократичным образом все три схемы товарно-денежных отношений между покупателями и продавцами: магазины с классическими merchant accounts, магазины, работающие через PayPal, и магазины с собственными финансовыми инфраструктурами. Как правило, на одной и той же торговой площадке покупателям предоставляется возможность прибегнуть к любой из схем по вкусу и на выбор.

Так было до недавнего времени (вплоть до 2009 года), но затем случилось нечто, что разом уничтожило комфорт и универсальность шопинга на американских сайтах. Чтобы в воображении читателя не создалась совсем уж апокалиптическая картина, скажу: если очень постараться, то можно и сегодня обнаружить нормальные магазины в США, которые взаимодействуют с покупателями из-за океана на вполне цивилизованном уровне.

Живой пример: www.goinggear.com — магазин, который продает всякую «турпоходную» всячину — от одежды до палаток, ножей, пил, спальных мешков и фонарей. Последнюю незамысловатость — в частности, стратегический фонарь Olight M30 Triton CREE MC-E 700 Lumen LED Flashlight — я покупал в GoingGear не далее чем пару недель назад. Оплата картой, эмитированной московским банком «Авангард», мгновенный акцепт платежа, подтверждение через 10 минут по электронной почте, формирование посылки через United States Postal Service (USPS) с ускоренной международной доставкой (8 дней, 40 долларов) — утром следующего дня, отправка с предоставлением покупателю tracking number для самостоятельного отслеживания статуса почтового отправления — утром третьего дня.

Показательно, что оплату я производил из Молдавии по карте, эмитированной в России. Доставку тоже заказывал не в место получения банковских уведомлений (московский адрес), а в другую страну — ту же Молдавию. Показательно, поскольку расхождение того, что называется banking address с т. н. shipping address, адресом доставки, считается в мире карточных платежей alert trigger — сигналом, может, еще и не подозрительным, но уже тревожным.

Тем не менее, продавца GoingGear по имени Маршалл причуды клиента то ли из страшной Russia, то ли из безнадежно неведомой Moldova нисколько не взволновали: он безупречно выполнил все свои обязательства, впрочем, как и я — свои, покупательские. Тому объяснение — обширный опыт международной торговли GoingGear, а также движок Zen Cart, установленный на сайте магазина и обрабатывающий транзакции единственно верным способом (каким — скоро узнаете).

К величайшему сожалению, история с GoingGear для сегодняшней Америки не столько уникальна, сколько просто фантастична. Дабы не прослыть голословным, все последующие рекомендации буду выводить не из теоретических умозаключений, а из чистого опыта: одновременно с покупкой Olight M30 я озаботился приобретением профессионального цифрового рекордера Olympus LS-10. На поиск приемлемых вариантов покупки, выполнение всех сопутствующих условий и общение с десятками продавцов и банков у меня ушло — поверите ли? — восемь дней! Весь этот пережитый ужас, фрустрация и — главное! — полнейшее отсутствие хеппи-энда компенсируется лишь обретенным опытом, коим и спешу поделиться с читателями.

Обращение к американским онлайн-магазинам в случае с Olympus LS-10 было в моем случае и оправданно, и неизбежно: в Молдавии этот диктофон нельзя найти в принципе, на Украине он стоит 450 долларов, в Москве — 400. Привожу самые низкие цены, какие только возможны, когда связываешься напрямую с фирмами-поставщиками. В рознице цены выше еще на 20–40%.

Стоимость Olympus LS-10 в американских онлайн-магазинах — от 215 до 250 долларов. С учетом доставки (минус 25–90 долларов в зависимости от срочности), а также отсутствия таможенных и налоговых пошлин при получении почтовых отправлений в Молдавии на сумму менее 200 евро (в России, кстати, цифра сопоставима — менее 300 долларов), по-любому выходит на 25% дешевле, чем при покупке на постсоветских весях.

Разумеется, я проверил и европейские магазины. В соседней Румынии цены на диктофон были хорошо за 450 долларов, а лучшее, что удалось обнаружить в Германии и Франции, составило 299… вот только не долларов, а евро — цена, на фоне которой негласная схема «1 доллар = 1 евро» показалась даже привлекательной.

К первому подводному камню, поджидающему неамериканских покупателей в американских онлайн-магазинах, я был готов заранее: товары бытовой электроники японского производства (Sony, Toshiba, Olympus и т. д.) принципиально не высылаются по почте за пределы Соединенных Штатов. Дело не в каком-то злом умысле, а в банальных ограничениях по гарантийным обязательствам. Известный путь для обхождения этих ограничений — получить «собственный американский адрес» в одной из многочисленных контор, предоставляющих эту популярную услугу.

Первый же кандидат — MyUS.com — с ходу оправдал возложенные надежды. После рутинной проверки личности и принадлежности банковской карты — нужно переслать по электронной почте копию паспорта и страничку из банковской выписки — мне присвоили полноценный почтовый адрес во Флориде (город Брадентон). Полноценный, потому как в адресной строке указывается номер квартиры. Дело в том, что многие сетевые магазины отказываются отправлять почту не только за пределы США, но и на P.O. Box, то есть в почтовый ящик.

Американский адрес MyUS.com хоть и выглядит натурально, однако, конечно же, по сути является чистой виртуальностью, потому что никакой квартиры не существует в природе. Ваша посылка прибывает в единый центр MyUS.com, а номер квартиры служит всего лишь для идентификации клиента и последующего транзита в место за пределами США, которое вы указываете при регистрации. Как бы там ни было, первый шаг к диктофону был сделан. Следующий этап — выбор подходящего продавца.

Забегая вперед, скажу, что я попытался купить Olympus LS-10 в 27 магазинах (!) и всюду потерпел неудачу. Начал, разумеется, с лучшей цены, которая оказалась в легендарном «Амазоне» (amazon.com). Именно в нем диктофон стоил 216 долларов.

Отправляю товар в виртуальную корзину, прохожу к виртуальной кассе (процедура checkout), расплачиваюсь кредитной картой, которая зарегистрирована в amazon.com уже много лет, и… ничего! Мой московский банк отказал в платеже! Странно, конечно, — последние десять лет такого ни разу не случалось. Не далее как прошлой осенью заказывал в «Амазоне» четыре книги и один диск DVD, платеж прекрасно сработал, и посылку доставили прямиком ко мне на черноморскую фазенду.

Ну что ж — бывает. Добавляю еще один номер карты к своему аккаунту в «Амазоне», платеж — снова отказ! Добавляю третью карту… четвертую… пятую… всё, больше карт нет. Результат один и тот же — все банки раз за разом отвергли мои платежи.

Звоню в первый банк: «В чем дело?» «При проведении транзакции ваш продавец не указывает номер CVV2!». Звоню во второй, в третий — всюду одно и то же. Пишу письмо в «Амазон»: «Почему не указываете?» Ответ: «Потому что это не предусмотрено нашими платежными терминалами!»

Как же так? А вот так вот просто: в России, как и во всей Европе, проверка кода CVV2 является обязательной при проведении транзакции без физического присутствия клиента (онлайн-платеж — основная ситуация подобного рода). Терминал Zen Cart, установленный в GoingGear, умеет запрашивать CVV2, а вот терминал «Амазон» не умеет. Код безопасности просто некуда вводить в формуляре, который мы заполняем при покупке.

Не буду утомлять читателя одинаковыми примерами: код CVV2 не запрашивается в 99% американских онлайн-магазинов. Почему так? Потому что внутри Соединенных Штатов проверка CVV2 по-прежнему не является обязательной. Год назад платежи, сделанные картами, эмитированными за пределами США, прекрасно срабатывали, а после введения в Европе и России обязательной проверки CVV2 срабатывать перестали.

Что делать? Отправляюсь на поиски альтернативных форм платежа. На eBay замечательные цены на Olympus LS-10 (как и на тысячи тысяч других товаров), однако с оплатой тоже ничего не получается: PayPal’ом я не пользуюсь принципиально (после прочтения моих историй об этом монстре поймете, почему), а карточки на eBay принимаются только те, что эмитированы американскими банками.

Во всех остальных американских магазинах повторяется история eBay и «Амазона»: либо не принимаются неамериканские карты, либо оплата только чеком или только банковским переводом. Последние два варианта меня просто потрясли. Отказ от приема банковских карт вообще, а также PayPal для американского бизнеса выглядит чистейшим самоубийством: 100% транзакций онлайн выполняются именно через эти платежные каналы. Американцы, конечно, любят чеки, но только в «риал лайфе», а банковский перевод (wire) — нонсенс из арсенала российского бизнеса.

В одном из очередных магазинов натыкаюсь на ранее не известную опцию — новейший сервис от Google под названием Checkout. После того как предложение расплатиться за товар через Google Checkout попадается во второй и третий раз, проникаюсь верой и открываю аккаунт в системе поискового гиганта. При регистрации банковской карточки появляется запрос CVV2 — ну, слава богу! Регистрация проходит очень быстро и демократично — без всяких проверок банковского адреса и копий паспортов: имя, фамилия, адрес, электронная почта, телефон, банковская карта, эмитированная кем угодно, CVV2 — всё!

Тут же в интерфейсе Google Checkout приводится обширнейший список продавцов, поддерживающих новую революционную систему оплаты. Захожу на рекомендованные сайты и нахожу десятки предложений с моим вожделенным диктофоном. Размещаю заказ — транзакция проходит как по маслу! Google сообщает об успешном платеже и выдает при этом странное заявление: «Снятие денег с вашего счета и доставка будет производиться магазином, в котором вы приобрели товар».

Но какое отношение продавец имеет к процедуре снятия денег? Для чего тогда нужен сам Google Checkout? Ну да ладно: поживем — увидим. Жить пришлось недолго: через 30 минут пришло сообщение — банк отклонил платеж! Повторяю в другом магазине — то же самое, в третьем — дежавю!

 Звоню в банк — причина стара, как мир: нет кода CVV2. Но ведь Google Checkout знает мой код — я его указывал при регистрации карты! Пишу письмо продавцу: «Почему не указываете код?» Ответ: «Мы даже номера вашей карточки не знаем! Все делает Google!» Ну разумеется: на то он и Checkout.

Запускаю расследование, которое длится пять дней. В конце концов выясняется, что Google Checkout запрашивает у клиентов код CVV2 только в момент регистрации карты в системе для того, чтобы удостовериться: карта не украдена. Затем CVV2 удаляется из системы и все платежные транзакции проводятся по американской старинке — без всяких кодов безопасности!

Самое грустное, что и Google Checkout винить не приходится: хранение CVV2 на сетевом сервере — форменное преступление против безопасности клиента! Представляете, если эту информацию получат хакеры? Не только номер карты, срок годности и имя на пластике, но и последнюю защиту — код проверки безопасности! Наступит полный финансовый апокалипсис.

Получается замкнутый круг? Еще какой! Особенно с учетом того, что американцы не только не ввели обязательную проверку CVV2, но и вряд ли введут ее в обозримом будущем. Почему? Потому что американские банки заинтересованы в упрощении онлайн-транзакций с картами, а не в их усложнении! Я понимаю, что это звучит парадоксально, но у парадокса есть целый ряд объяснений.

Причина № 1: местные (американские) торговые отношения основаны на традиции максимально упрощенных форм платежа. Чего стоит одна только оплата чеком, при которой поле для воровства по обширности не идет ни в какое сравнение со всеми электронными транзакциями вместе взятыми! Ну не будут американцы крутить карточки в поиске CVV2, а если и будут, то начнут ошибаться в каждом втором случае. Платежи будут блокироваться, покупатели — выходить из себя и жаловаться. Ладно бы только жаловаться — начнут гадить банкам по-черному, судиться.

Банкам это нужно? Да себе же дороже, тем более что существует еще и Причина № 2: все электронные транзакции застрахованы! Да хоть бы все хакеры на свете украли все имеющиеся в наличии номера кредиток и расплатились бы ими в онлайн-магазинах! Пусть крадут себе на здоровье — банки все равно за это не платят, потому что платят страховые компании.

Для последних тоже есть утешение. Оно же — Причина № 3: вычисление хакера, проживающего в США и оплатившего товар в интернет-магазине краденой банковской картой, занимает минуты три-четыре, никак не более. Еще столько же — отправка патрульной машины прямо к дому сорванца.

Посему гораздо проще и экономически целесообразнее запретить к приему карты, эмитированные иностранными банками (ищи потом жуликов по трущобам Мумбая или Мухосранска!), а не вводить проверку CVV2. А значит — в ближайшее время покупать в американских магазинах смогут лишь немногие счастливчики, обладающие американскими банковскими картами, да дотошные неутомимые романтики, готовые потратить выходные на поиск вменяемых продавцов вроде моего GoingGear!

Самой яркой звездой финансовой и экономической катастрофы, разразившейся чуть более года назад и простирающей свое разрушительное влияние далеко в будущее, стала компания по имени BlackRock1. Бьюсь об заклад, ни один из читателей, в чью профессиональную деятельность не включены биржи и банки, никогда о «Черной Скале» слыхом не слыхивал.

Думаете, еще один курьез кунсткамеры, извлеченный неуемным любопытством автора из небытия? Как бы не так: BlackRock — самая крупная в мире компания, управляющая инвестициями! В активах «Черной Скалы» числится — держитесь крепко! — 2 триллиона 700 миллиардов долларов! Это под прямым управлением. А еще 7 триллионов (!) контролируется через BlackRock Solutions, подразделение компании, предоставляющее услуги по управлению рисками и корпоративному инвестированию. Иными словами, прямо или косвенно BlackRock дает оценку и рекомендации по размещению активов на сумму почти в 10 триллионов долларов!

Удивительный незнакомец, не правда ли? Но и это еще не все. С мая 2009 года BlackRock получила официальный статус советника и контрактора правительства США (Government Adviser and Contractor). То есть компания сообщает государственным структурам и ведомствам, какие активы сколько стоят, дает советы, какие следует покупать, а какие продавать. А ведь BlackRock — это частная фирма!

Формально, конечно, «Черная Скала» — компания публичная: ее акции котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже с 1999 года. Есть, однако, тонкий нюансик. Взгляните на приведенную таблицу.

Float (или floating shares) — это акции компании, находящиеся в обороте на фондовом рынке. Другими словами, широкой общественности доступно 90% акций Goldman Sachs и только 35% — BlackRock. Остальные 65% акций «Черной Скалы» выведены из оборота и находятся в постоянном владении третьих лиц. Именно это обстоятельство, вкупе с другими, о которых в ближайшее время читатель узнает, позволяет говорить о публичном статусе BlackRock как о формальной условности.

Наконец, заключительный штрих, заставивший меня уверовать в уникальную исключительность героини сегодняшнего рассказа, — ее биография. Вернее, ее отсутствие. Если бы нам сказали, что BlackRock — это почтенный финансовый дом, чьи колоссальные авуары, пронизывая столетия, восходят к давним венецианским или амстердамским банковским фамилиям («Старые деньги»), мы бы с пониманием и учтивостью склонили головы. Так нет же! Каких-нибудь 20 лет назад «Черная Скала» представляла собой… одну маленькую комнатку, в которой сидели брокеры, торговавшие облигациями с минимальной степенью риска! Ладно бы — высокодоходными фьючерсами или опционами, так нет — муниципальными и корпоративными бондами с рейтингом не хуже АА, чей доход в лучшие времена не превышал 15% годовых. При этом капитала у BlackRock всего-то и было, что кредитная линия, открытая головной компанией на пять миллионов долларов!

Впервые в поле зрения широкой общественности BlackRock попала весной 2008 года в контексте аферы с разорением Bear Stearns. Читатели помнят удивительную историю2 о том, как за считанные дни путем искусной манипуляции рыночная капитализация 85-летнего инвестиционного дома была сведена практически к нулю, после чего Bear Stearns был продан правительством JP Morgan Chase за символическую сумму3.

Напомню также, что в той позорной сделке, начавшей де-факто официальный передел собственности, который только и лежит в основе сегодняшнего экономического и финансового кризиса, Федеральный резерв предоставил банку Моргана кредитную линию на общую сумму в 30 миллиардов долларов для покрытия вероятных убытков по «мало ликвидным активам» Bear Stearns.

На следующий день после заключения кулуарной сделки JP Morgan Chase обратился к BlackRock с просьбой провести оценку всех «чистых» активов Bear Stearns, которые достались Моргану. А Федеральный резерв попросил BlackRock оценить и продать «гнилые» активы, которые Морган отказался принимать на баланс и великодушно подарил налогоплательщикам в обмен на кредитную линию.

Показательно, что о ключевой роли BlackRock в гешефте с Bear Stearns публика узнала только недавно — уже после того, как «Черная Скала» обрела статус официального советника правительства США. Комментарий по ходу дела: то обстоятельство, что весной 2008 года у власти находился Джордж «Дабья» Буш с республиканцами, а весной 2009-го — Обама с демократами, ни малейшей роли не играет: BlackRock парит НАД правительствами, что неоднократно подчеркивал в своих интервью председатель правления компании Ларри Финк4. Как бы там ни было, но весной 2008 года при обработке материалов для статьи по Bear Stearns проскользнуло одно-единственное упоминание имени BlackRock — в телетайпной ленте Associated Press, да и то мельком.

Успешно справившись с санацией активов Bear Stearns, «Черная Скала» впредь уже оставалась в фаворе у Белого Дома. В конце лета компания Ларри Финка приступила к оценке и реализации на рынке «нездоровых активов» национализированных ипотечных агентств «Фанни Мэй» (Fannie Mae) и «Фредди Мак» (Freddie Mac)5. В начале осени получила в управление (также для оценки и последующей реализации) 100 миллиардов «джанка» от AIG. А затем по просьбе JPMorgan, Citigroup и Bank of America возглавила работу по созданию специального фонда, который под эгидой Казначейства США должен был выкупать у страдающих несварением банков первого эшелона неликвидные многоуровневые долговые обязательства, обеспеченные залогом (CDO), и деривативы на ипотечные накладные (MBS)6.

Вся эта «общественная работа» для BlackRock не прошла даром: 2008 год, оказавшийся в прямом смысле чудовищным для всех крупных игроков финансового мира, «Черная Скала» завершила вполне романтично: 5 миллиардов долларов дохода и 786 миллионов чистой прибыли!

Уже помянутый статусный прорыв (назначение в мае 2009 года официальным советником и контрактором правительства США) дополнился закономерным усилением чисто материального положения: 11 июня BlackRock купила за 13,5 миллиарда долларов Barclays Global Investors — подразделение по управлению инвестициями британского банковского колосса Barclays, и, удвоив в одночасье свои активы, превратилась в крупнейшего «гизбара»7 современного мира.

Недоумение от столь головокружительного взлета я поначалу попытался развеять традиционным погружением в биографию демиургов BlackRock: чем черт не шутит, может, и вправду Лоуренс Финк, учредитель, председатель правления и несменный генеральный директор компании, гениальнее самого Билла Гейтса?! Версию вроде бы поддерживал и титул «Короля Уолл-стрита», который с недавних пор закрепился за невыразительным человечком в золотых «банкирских» очечках, в шикарном костюме с аляповато-ярким галстуком и часами A. Lange & Sohn на запястье за 40 тысяч долларов (может себе позволить: годовая зарплата в 28 миллионов плюс 1,3 миллиона акций BlackRock, придержанных на черный день).

Увы, биография Ларри Финка безнадежно разочаровала: выпускник Калифорнийского университета («Ларри был блестящим студентом с выдающимся будущим!» — лопочет сегодня очередной тьютор «Короля Уолл-стрита», очевидно, не испытывающий никаких сложностей с «освежеванием» воспоминаний 35-летней давности) поступает в середине 70-х годов на работу в First Boston.

Легенда гласит, что Финк был одним из теоретиков и создателей рынка ценных бумаг, обеспеченных ипотечным залогом (тех самых MBS, коим мы обязаны беспробудной трясиной, в которую погрузилась сегодня мировая экономика). Вроде как бы второй Лев Раньери, легендарный трейдер Salomon Brothers, который эти MBS, собственно, и создал. Вполне вероятно, что так оно и было, поскольку в First Boston Ларри Финк трудился в отделе налогооблагаемых ценных бумаг с фиксированным доходом, то есть торговал государственными, залоговыми и корпоративными облигациями. Ничто не мешало Финку обратить внимание на опыт Раньери и адаптировать его в родной компании.

Еще одна легенда: однажды (в 1987 году) Ларри Финк, будучи уже начальником выше помянутого отдела, заработал для First Boston 130 миллионов долларов за квартал, после чего на радостях ушел в отпуск. Вернувшись, обнаружил, что его подчиненные потеряли на несанкционированных спекуляциях 100 миллионов долларов. Поскольку Финк был начальником, то он взял это на себя. Оказалось — напрасно. Через несколько месяцев его отдел снова принес убыток, и с будущим «Королем Уолл-стрита» в First Boston распрощались.

В 1988 году Ларри Финк вместе с коллегами по трейдерскому ремеслу Робертом Капито и Сью Вагнер предложили влиятельнейшей в политических кругах финансовой компании Blackstone Group создать совместное предприятие по управлению инвестициями. В число соучредителей попал и Ральф Шлоссштейн, в котором, при большой фантазии и допущениях, можно было бы, конечно, заподозрить щупальца политического спрута, однако сильно мешала смехотворная должность: референт Белого Дома в администрации Джимми Картера. Другое дело хозяева Blackstone Group — титаны Стивен Шварцман, кореш «Дабья» по Йельскому университету и ложе «Череп и кости», и Питер Петерсон, министр торговли в администрации Ричарда Никсона и по совместительству — доверенное лицо Джона Рокфеллера III.

Blackstone Group предоставила команде Финка, как уже знает читатель, кредитную линию на 5 миллионов долларов в обмен на 40%-ю долю и оставила знатоков биржевого дела спокойно торговать. Чем они и занимались четыре года без каких-либо видимых результатов. Удивляться не приходится: после потери 100 миллионов долларов на трейдинге в First Boston Финк клятвенно зарекся торговать чем-либо более рискованным, чем облигации образцово-показательных муниципий.

В 1992 году Стивену Шварцману бессмысленное совместное предприятие с Ларри Финком надоело, и Blackstone Group лавку ликвидировал. Так на свет родилась «Черная Скала», инкорпорированная в том же 1992 году. BlackRock благоразумно изменила профиль, сосредоточившись не на самостоятельном трейдинге, а на управлении инвестициями. Прорыв компании Финка принес заказ General Electric на оценку и перепродажу инвестиционного портфеля Kidder Peabody. BlackRock пересчитала MBS весьма и весьма удачно, сэкономив для GE ни много ни мало 1 миллиард долларов, за что получила неслыханную по тем временам сумму комиссионных — 7 миллионов долларов!

Талант рассчитывать риски гипотетических убытков команды Ларри Финка очень понравился американским банкирам: в 1995 году частный бизнес «Короля Уолл-стрита» благополучно закончился — BlackRock купил федеральный банк PNC Financial Services Group.

Для самой же BlackRock завершение частной стадии означало переход на новый эшелон полета. В 1999 году PNC вывела «Черную Скалу» на Нью-Йоркскую фондовую биржу, а в 2006-м провела удачное слияние с Merrill Lynch Investment Managers — подразделением банка Merrill Lynch аналогичного профиля. Merrill Lynch получил в обновленной BlackRock долю в 49,5%.

Что же мы имеем в сухом остатке? Вроде бы заурядную корпоративную «витрину», представляющую интересы ряда влиятельных финансовых учреждений Соединенных Штатов. PNC и Bank of America Corp (BAC) (поглотивший прошлой осенью Merrill Lynch) владеют совместно 51,4% всех акций BlackRock с правом голоса, то есть выступают безоговорочными хозяевами бывшей компании Ларри Финка. Так? А вот и не угадали!

PNC и BAC подписали соглашение о том, что все свои голоса будут беспрекословно отдавать тем решениям, которые примет… Совет директоров BlackRock! Тот самый Совет, в котором чуть ли не единолично разруливает Ларри Финк!

«Ничего себе!» — подумает читатель и будет прав. Некоторую гармонию в странную расстановку сил в «Черной Скале» вносит оценка реальных возможностей задействованных персонажей. Во-первых, BlackRock давно уже переросла своих мажоритарных акционеров: активы и финансовые возможности компании на голову превосходят PNC и BAC вместе взятые. Во-вторых, и PNC и BAC не входят в первый эшелон финансовой элиты Америки (Goldman Sachs, Morgan Stanley и JP Morgan Chase). Тогда как услугами BlackRock пользуются именно игроки первой лиги — при прямой поддержке Белого Дома, который сегодня больше напоминает не независимое политическое ведомство, а исполнительное приложение к нуждам «Большой Тройки».

После слияния с Barclays Global Investors стало очевидно, что BlackRock представляет коллективные интересы не только американской финансовой элиты, но и мировой. О том, что это за интересы, можно догадаться, проанализировав непосредственно саму деятельность «Черной Скалы».

Главный конек BlackRock — это управление рисками. Посмотрим, как оно осуществляется в текущей ситуации. Начиная с весны 2008 года стоимость активов, завязанных на MBS и CDO, из-за биржевой паники устремилась к нулю. Стратегия привязки этих активов к рыночной стоимости (т. н. marking-to-the-market) перестала работать, потому что на рынке никто эти активы элементарно не хотел покупать, и в результате на балансах инвестиционных компаний образовались миллиардодолларовые неликвиды.

В создавшейся патовой ситуации BlackRock с помощью весьма изысканных и хитроумных программ (в первую очередь — проприетарной платформы Aladdin Enterprise Investment System) и десятка суперкомпьютеров проводит анализ многоуровневых производных бумаг (в некоторых MBS насчитываются десятки и сотни иерархических траншей ипотечных долговых обязательств) и выдает некие «модельные» цифры, оценивающие гипотетические риски, связанные с данными бумагами. Затем на основании этих моделей производится оценка т. н. реальной стоимости деривативов, которая при любой положительной оценке непременно оказывается выше текущей рыночной стоимости анализируемых бумаг, поскольку, как мы уже сказали, рыночная стоимость в ситуации полного неликвида стремится к нулю.

Далее. Профессиональные банкиры и трейдеры инвестиционных домов понятия не имеют, как BlackRock реально рассчитывает риски и стоимости, а уж тем более не понимают этого рядовые клиенты — что корпоративные, что частные. И дело тут не в проприетарной технике BlackRock, а в сверхсложных многоуровневых алгоритмах расчета, которые элементарно не поддаются усвоению здравым смыслом.

Главное, однако, что это усвоение никому даром не нужно! Почему? Да потому, что на современной бирже понятие реальной стоимости отсутствует в принципе! Существует лишь некое представление о стоимости, которое пользуется авторитетом, то есть является общепринятым. Главным критерием авторитетности выступает поручитель. То есть тот, кто ответственно заявляет о «реальной» стоимости. Репутация же BlackRock в этом плане безупречна!

По сути, BlackRock сегодня выступает в роли конечной инстанции по риск-менеджменту, авторитет которой признается и финансовыми институтами, и правительством США. Вот и получается: сказала «Черная Скала», что такой-то многоуровневый ипотечный дериватив должен стоить 100 долларов, хотя на рынке вчера за него давали 15 центов, так тому и быть! По этой цене дериватив не только купят, но еще и в очередь выстроятся.

Почему? Потому что до кризиса этот же дериватив оценивался в 500 долларов, ну а коли такой общепризнанный авторитет, как BlackRock, ответственно заявляет, что дериватив — не «гнилой актив» с нулевой стоимостью, а железные 100 долларов, есть шанс заработать на спекулятивном росте дериватива в будущем!

В результате все довольны: банк, избавившийся от тянущего ко дну «гнилого актива»; BlackRock, получивший от банка щедрые комиссионные за «справедливый учет риска»; покупатель «гнилого актива», который уже вовсе не гнилой актив, а перспективный в плане прибыли дериватив с «реальной стоимостью».

Вот и вся механика. Не случайно BlackRock с легким сердцем передает Aladdin Enterprise Investment System в пользование третьим лицам, в том числе — и прямым своим конкурентам. Почему так? Официальная версия: клиенты в процессе эксплуатации подкидывают ценные идеи, которые разработчики «Аладдина» затем внедряют в новые релизы платформы. В реальности дела обстоят гораздо проще: повсеместное применение Aladdin формирует де-факто авторитетный стандарт оценки рисков, позволяя тем самым BlackRock реализовывать схему, обрисованную абзацем выше!

Окончательный вывод, к которому я пришел, анализируя деятельность BlackRock, пожалуй, разочарует любителей вульгарной конспирологии: компания Ларри Финка — это не ширма неких таинственных группировок, а коллективно созданный робот для перераспределения финансов и переоценки неликвидов. Робот, к которому приложили руку и частные, и государственные структуры.

Статус официального советника и контрактора Белого Дома выводит процесс перераспределения на финишную прямую, на которой итоговая схема выглядит следующим образом: BlackRock по заказу правительства США производит оценку «нездоровых активов» и затем продает их по установленной «справедливой» стоимости. Параллельно BlackRock оценивает и продает (покупает) активы для собственных частных клиентов, большая часть которых даже не известна по имени. Вопрос на засыпку: «Как вы полагаете, будет ли BlackRock давать правительству США советы, которые могли бы привести к убыткам собственных частных клиентов?»

Вопрос риторический, и в последнее время он волнует лишь наивных одиночек, каким-то образом выпавших из обоймы: «У BlackRock есть доступ к информации, когда Федеральный резерв будет продавать ценные бумаги и по какой цене (еще бы, ведь сама «Черная Скала» эти цены и рекомендовала Федеральному резерву! — С.Г.). При этом у BlackRock сложилась запутанная сеть финансовых отношений с людьми во всем мире. Потенциальный конфликт интересов огромен, и проследить за этим не представляется никакой возможности», — наивно лопочет Чарльз Грассли, сенатор-республиканец от штата Айова.

Поспешим успокоить сенатора: конфликт интересов существует исключительно в старой парадигме общественных отношений, из которой, по всему видать, Чарльза Грассли забыли своевременно вывести. В новой парадигме никакого конфликта нет по определению: власть и большие деньги в открытую устанавливают взаимовыгодные альянсы. А потому советы и рекомендации BlackRock не обидят ни родное правительство, ни родных частных клиентов: в шоколаде будут все! Ну… или почти все!

Герой нашего рассказа — Шелдон Адельсон. Неистовый, несносный, назойливый, грубый, властный, склочный, сутяжный, малообразованный и совершенно гениальный предприниматель, достигший на пике карьеры заоблачных высот. Вспоминает инвестиционный банкир Кен Молис: «Недавно в разговоре он назвал себя Шелдоном Адельсоном Третьим. Я говорю: cлушай, я не знал, что твой папа был Шелдоном Адельсоном Вторым (папа нашего героя был бостонским таксистом — С.Г.). А он: не, не был! Просто я третий самый богатый американец!»

Шелдон Адельсон мечтал догнать и перегнать Уоррена Баффетта и Билла Гейтса. И не без основания: в 2007 году его состояние перевалило за 26 миллиардов долларов, и до Великих Бриджменов1 оставалось рукой подать. Год спустя акции Las Vegas Sands, головной компании Адельсона, упали на 95%, и предприниматель опустился на «позорное» 178-е место (с 3,4 миллиарда). Весной 2009-го у Адельсона оставалось чуть более 1 миллиарда, а долги Las Vegas Sands превысили 10 миллиардов: в ситуации, когда банки практически прекратили выдавать кредиты, покрывать задолженность при всем желании оказалось нечем. Компания пропустила выплаты по корпоративным облигациям — верный признак грядущего банкротства.

Вдруг — чудо! 76-летний Шелдон Адельсон, который давно уже передвигается с палочкой (периферийная невропатия с 2001 года), вспоминает молодость, трясет стариной и связями — et voila! — долги реструктурированы, положительные денежные потоки восстановлены, а семь аналитиков из 17, отслеживающих состояние дел Las Vegas Sands, дают сегодня безоговорочную рекомендацию акциям компаний — Strong Buy2.

Добавим к головокружительному возрождению тот факт, что свой первый миллиард Шелдон Адельсон заработал… в 2002 году (!), и получим уникальную иллюстрацию «американских горок», которые в бизнесе свидетельствуют либо о превратностях внешних обстоятельств, либо о сложностях личного характера. Случай Шелдона Адельсона особый: всеми своими достижениями он обязан исключительно собственному таланту, а всеми неудачами — проискам врагов.

По крайней мере, так ему самому кажется. Ну и реагирует на неудачи соответственно: «Мистер Адельсон устраивает вендетту против каждого, кто, по его представлению, становится на пути. Какой бы пустяковой ни была обида, он приходит в ярость и нацеливает все свои деньги и влияние на то, чтобы низвергнуть противника. Адельсон истратил не одну сотню тысяч долларов, чтобы Республиканская партия смогла эффективнее атаковать меня в телевизионном эфире», — жалуется Шелли Беркли, конгрессвумен партии демократов от штата Невада, с которой Шелдон Адельсон сражается уже 10 лет.

В свое время (в 1997 году) Шелли Беркли, работавшая в Las Vegas Sands вице-президентом по правовым вопросам и государственным сношениям, не подумав крепко, рекомендовала Адельсону сохранить для старых сотрудников рабочие места в новой компании. Момент был выбран крайне неудачный, потому как Шелдон Адельсон уже выходил на полномасштабную тропу войны с профсоюзами: «Старые демократы поддерживают профсоюзы, а он как раз собирался переломить хребет профсоюзам, поэтому ему нужно было переломить хребет и демократам», — подливает публичными откровениями масла в огонь Шелли Беркли.

Как бы то ни было, Адельсон будущую конгрессвумен уволил и с тех пор не прекращает вендетту. Иначе никак: детство Шелдона прошло в Дорчестере, пролетарском районе Бостона. Папа — таксист, еврейский иммигрант из Литвы, мама — швея-надомница из украинского штетла. Четверо детей, все спали в одной комнате. Но главное — главное творилось на улице. Как только юный Шелдон появлялся на улицах родного Дорчестера, сразу же огребал накердышей от ирландских детишек. Будущий миллиардер, правда, вспоминает, что мутузили не только его, но сути дела это не меняет. Шелдон Адельсон до того поднаторел на улицах антисемитского микрорайона, что будущая жизнь по части пинков и подзатыльников всегда казалась ему безмятежной прогулкой.

Главное же — Шелдон научился давать сдачи, а со временем превратился в форменного питбуля. В 2005-м лондонская Daily Mail опубликовала статью, в которой всего-то и написала, что Адельсон — «безжалостный казино-барон, заправляющий Лас-Вегасом». Адельсон дал команду «Фас!». И юристы засудили газету, выдавив 4 миллиона фунтов стерлингов «морального ущерба». Довольный сутяга передал деньги онкологической клинике и быстро переключился на Джона Смита, видного колумниста популярнейшего Las Vegas Review Journal.

В том же 2005 году наивный Смит допустил промашку: опубликовал в стране безграничной свободы слова книгу «Акулы в пустыне», в которой мечтательно намекнул на связи могулов Лас-Вегаса с организованной преступностью. Из всех могулов обиделся один Адельсон: засудил Джона Смита, издательство Barricade Books и его владельца Лайла Стюарта. Смит обанкротился, издательство закрылось, Лайл Стюарт отдал богу душу.

Впрочем, по закону всемирного равновесия не только Адельсон стращает оппонентов, но и оппоненты — его. Благо, поводов для недовольства в бурной деловой биографии предпринимателя — хоть отбавляй. Глобальная неуживчивость «самого богатого еврея в мире» вывела на тропу судебных баталий обоих его сыновей от первого брака — Митчелла и Гарри3, а также «главного благодетеля» Шелдона Адельсона — гонконгского бизнесмена Ричарда Суэна, опрометчиво познакомившего нашего героя с вице-премьером Китая Цянь Цичэнем.

Встреча с китайским чиновником увенчалась для Адельсона уникальной лицензией на строительство казино в Макао, бывшей португальской колонии, перешедшей под юрисдикцию Поднебесной в 1999 году. На китайском трамплине Адельсон из инвестиции в несколько сотен миллионов кредитных долларов сделал десятки миллиардов, великодушно забыв поделиться обещанными комиссионными с Суэном.

Деньги гонконгцу суд вернул неслабые — 48,3 миллиона долларов! Приемным сыновьям повезло меньше. В свое время Шелдон в неосторожном порыве отеческой любви отписал детям небольшую долю в своей компании Interface. В 1995 году папа передумал и выкупил сыновнюю долю обратно из расчета совокупной стоимости предприятия в 430 миллионов долларов. Митчелл и Гарри, крепко сидевшие на кокаине с героином, особо не спорили и подписали соглашение в обмен на скромные отступные.

Четыре месяца спустя после заключения сделки Шелдон Адельсон продал одно из подразделений Interface — всемирно известную компьютерную выставку Comdex — японскому софтверному дистрибьютору SoftBank за 862 миллиона долларов. Услужливые стряпчие быстро пересчитали Митчеллу, что его доля в Interface по результатам вновь открывшихся обстоятельств равнялась не пяти миллионам долларов, которые он получил от отца, а как минимум 15. Митчелл обиделся и подал иск в суд, в котором провел, может быть, и лучшие, но, увы, безрезультатные годы своей жизни. В 2004 году последняя инстанция отказала Митчеллу в иске, и через несколько месяцев он скончался в возрасте 48 лет от передозировки.

Путь к вершинам бизнеса Шелдон Адельсон начал в 12 лет: одолжил у дяди 200 долларов и купил себе право распространять газеты на людном перекрестке Бостона. Бросил школу, наладил продажу на передвижных ярмарках рекламных объявлений в городских газетах, покупал мелким оптом мыло, шампунь и салфетки, собирал из них туалетные наборы и толкал в мотели и гостиницы с небольшим наваром, баловался автоматами по продаже леденцов, учредил с братом Ленни фирму De-Ice-It по продаже спреев с автомобильным дефростером, поступил на курсы судебного репортера, бросил, пошел в армию, устроился ипотечным брокером, промышлял финансовым консультированием. Даже у родного отца голова шла кругом от обширного спектра деловых интересов подающего надежды юноши: «Шелдон, — говаривал старый бостонский таксист, — ты, как конский навоз, — повсюду!»

Худо-бедно к 35 годам неуемный Адельсон сколотил кубышку в 5 миллионов долларов. Прорыв случился в 1979-м, когда Шелдон услышал модное понятие — персональный компьютер — и глубоко задумался. Охватить разумом новую страницу в судьбах человечества не позволяло образование4, зато сердце подсказало безошибочное решение. В то время Шелдон Адельсон изо всех сил пытался доказать Лас-Вегасу, что заниматься бизнесом в Городе Грехов могут не только потомки Меера Ланского, Бени Зигеля, Йоси Захера, Джейка Фактора, Морриса Кляйнмана, Гаса Гринбаума и Мо Далица5, но и дети честных таксистов и швей-надомниц.

Идея Адельсона была гениальна и прозрачна, оттого непонятно, почему она не пришла в голову ни одному гику из Массачусетского технологического института или Университета Беркли. Раз уж все кругом носятся с этими дурацкими компьютерами, почему бы их не объединить в один большой и выразительный геволт?! Так появился на свет Comdex — всемирно известная и самая престижная компьютерная выставка, которую Шелдон Адельсон учредил в Лас-Вегасе.

Талантливый предприниматель действовал по старинке, но верно: арендовал у коренных вегасцев свободные площади по цене 15 центов за квадратный фут и продавал их участникам выставки по 40 долларов. Скромная маржа позволяла не только сводить концы с концами, но и задумываться о светлом будущем. Джейсон Чуднофский, будущий президент Interface, управляющей компании Comdex, вспоминает: «Шелдон сидит в майке и поедает китайскую хавку из картонной коробки. Джейсон, говорит, иди ко мне работать, и скоро будем общаться с министрами! — Какой церкви? — спрашиваю. — Да не церкви, а всяких там государств6. Зная прошлое Шелдона, с трудом, признаюсь, верил — он столько денег терял в жизни!»

С Comdex Шелдон не прогадал. За десять лет выставка компьютерных чудаков принесла Адельсону денег столько, чтобы хватило на покупку у патриарха Кирка Керкоряна легендарного The Sands Hotel & Casino (за «скромные» 128 миллионов). Мечта сбылась: у Шелдона Адельсона образовался собственный казино-отель в Лас-Вегасе, что автоматически приобщало его к лику легендарных могулов.

Казалось бы: сиди себе тихо и радуйся жизни. Не тут-то было! Неугомонный антрепренер знал только одно направление по жизни: против шерсти. До появления Адельсона Город Грехов специализировался исключительно на низкопробном кайфе: гостиничные номера по бросовым ценам (10–20 долларов в сутки), дешевый общепит, дешевые варьете и дешевый гамблинг от квотера за ставку. Адельсон не просто взорвал The Sands Hotel & Casino (в самом прямом смысле слова — уничтожение легендарного отеля направленным взрывом транслировали даже в прямом эфире телевидения), но пересмотрел всю концепцию удовольствия в пустыне.

Воздвигнутый на месте старого Sands за 1,5 миллиарда долларов (кредитных, разумеется), шикарно-китчевый Venetian Hotel Resort Casino стал первым в Лас-Вегасе роскошным convention center, местом корпоративных сходок и великосветских раутов. Номера по 300 долларов за сутки, элитные рестораны, бутики с заоблачными ценами, заезды в начале и середине недели (а не по традиционным уик-эндам), казино — как скромное, стыдливо задвинутое в угол приложение к крутой тусе. Старожилы Лас-Вегаса умирали со смеху, предсказывая Шелдону Адельсону скоропостижные похороны.

Новоиспеченный могул не только выжил, но и заткнул за пояс большинство конкурентов. К Venetian добавился Palazzo (1,8 миллиарда долларов), а управляющая компания Las Vegas Sands вышла на биржу (декабрь 2004), превратив в одночасье Шелдона Адельсона в небожителя.

Между тем мечтания о «министрах всяких государств» никак не оставляли Адельсона в покое. В 1988 году Шелдон развелся, а вскорости — и овдовел. В том же году сошелся на «слепом свидании» с Мириам Фарбштейн, многодетным врачом из Израиля, влюбился и осчастливил. Свадьбу провели знатную — не где-нибудь, а в самом Кнессете, здании израильского парламента, украшенном фресками Марка Шагала. Разумеется, по спецразрешению.

Событие стало переломным в мировоззрении Адельсона — отныне он целиком переориентировался на нужды исторической родины и всю свою неутомимую энергию направил на улучшение жизни средиземноморского государства: яростно поддерживал Биби Нетаньяху и ультраконсерваторов, лоббировал неоднократные срывы переговоров с палестинцами в Белом Доме («дело принципа»), создал бесплатную ежедневную газету «Израэл Хайом» («Израиль сегодня»), которую превратил в идеологического близнеца американской Fox News, учредил Институт стратегических исследований с Натаном Щаранским во главе, но главное — выделял колоссальные суммы денег на благотворительность: 25 миллионов долларов музею Холокоста «Яд Вашем», 30 миллионов — программе «Таглит» (бесплатные 10-дневные поездки на Землю Обетованную для подрастающего поколения рассеянной по миру диаспоры), 200 миллионов на медицинские и образовательные проекты фонда имени себя — вот лишь поверхностный перечень благотворительности Шелдона Адельсона в Израиле. Не случайно его считают даже «больше чем Ротшильдом».

Выход на международную арену придал деловой хватке Адельсона недостающую уверенность. В Лас-Вегасе Шелдон мучился и всегда говорил, что чувствует себя аутсайдером. Даже в Белом Доме ощущал себя скованным по рукам и ногам упрямым нежеланием чиновников пусть даже самого высокого ранга исполнять его прихоти (помните бушево: «Этот сумасшедший еврей-миллиардер постоянно на меня кричит!»). Зато в Китае, Сингапуре и Индии Адельсон вдохнул полной грудью и заработал по-взрослому.

Я уже намекнул, что свои главные деньги Шелдон Адельсон заработал в Поднебесной, вернее, в Макао. Португальская колония всегда являла собой самое злачное образование на всем Дальнем Востоке: проституция, перевалочный центр наркоторговли, нескончаемая война триад и круглосуточный казиношный угар под несменным руководством Стенли Хо, который более 40 лет являлся монопольным хозяином игорного бизнеса в этой провинции.

В континентальном Китае игорный бизнес прикрыли коммунисты еще в 49-м году: Мао Цзэдун справедливо полагал рулетку «капиталистическим пороком», который «причинил народу на протяжении истории не меньше горестей и страданий, чем опиум». Последующие 50 лет «порок» тихо тлел в сердцах безропотных проводников идей «культурной революции», пока, наконец, португальцы не вернули Макао под контроль Пекина на самом исходе многострадального века.

Первым делом неокоммунисты лишили семейку Хо монополии, вторым — обратили взоры на могулов Лас-Вегаса на предмет осмысленных инвестиций. Тут и подоспел Шелдон Адельсон со своим заманчивым предложением: построить на острове некое подобие Venetian — его невадского конвеншн-центра. Иными словами, акцент ставился на гостиничный бизнес и корпоративные мероприятия. Ну а рулетка — не более чем шутливое приложение.

Шелдон Адельсон грамотно продемонстрировал китайским товарищам дружеское расположение, изящно пролоббировав в Конгрессе (через приятеля Тома ДеЛея, руководителя парламентского большинства) заявку Пекина на проведение летних Олимпийских игр в 2008 году, и первым получил вожделенную лицензию.

Строительство развлекательного центра Sands Macao обошлось Адельсону в 265 миллионов долларов, и все эти деньги отбились в первый же год после открытия (2002 год). Да и в общем и целом китайский проект не разочаровал: Шелдон увеличил свое состояние в 14 раз, зарабатывая в лучшие годы более 1 миллиона долларов в час (!).

Сегодня на очереди строительство еще 7 казино-отелей на общую сумму в 6 миллиардов долларов в Макао (усилиями Адельсона остров давно уже превратился в крупнейший игровой центр мира) и развертывание аналогичного по амбициозности проекта в Сингапуре: открытие нового казино Marina Bay Sands, которое, по слухам, обойдется Шелдону Адельсону в беспрецедентные 5,4 миллиарда долларов, запланировано уже на следующий год (2010).

Как видите, дела у нашего героя идут вполне себе прытко, и похоже, что слухи о кончине, связанные с плачевным состоянием игорного бизнеса в Америке и долговыми обязательствами Las Vegas Sands, несколько преувеличены.

Выходит, обывателям не остается ничего иного, кроме как щелкнуть в восхищении языком и смириться с аксиомой, что великая Метафора Пассионарности («Уличные университеты — самый выигрышный субститут традиционного образования») не только заложила фундамент Америки, но и продолжает править миром в XXI веке?

Я бы не спешил, однако, с выводами. Дело даже не в том, что чисто технически разорение Шелдона Адельсона в рамках существующей кредитной системы — плевое дело (было бы желание!). Дело в органической ущербности нахрапистого бизнеса «уличных бойцов» и «рыцарей дуста», которые традиционно сильны в тактике и хиловаты в стратегии. Шелдон Адельсон блестяще расправляется с оборванцами-журналистами у себя на родине и либеральными политиками в Израиле, но существуют вещи, которые просто не доступны его пониманию.

Например, такие: в последние месяцы китайское правительство стало неожиданно манипулировать разрешениями на въезд в Макао с материка (главный источник доходов островных казино!), ограничивая его под предлогом контроля за оборотом валюты и спекуляциями. Догадываетесь, что это значит? Правильно: первая ласточка! За которой последуют вторая, третья и десятая. А кончится все тем, что Пекин скажет спасибо шелдонам адельсонам и заберет под себя весь игорный бизнес по остаточной стоимости!

И так — не сомневаюсь — будет со всеми, кто пришел в Китай зарабатывать шальные шекели. Согласитесь, подобного вероломства не смог бы предвидеть даже такой хитрый гешефтмахер, как Шелдон Адельсон!

Впрочем, до часа Х еще далеко, а потому рулетки как ни в чем не бывало продолжают крутиться в задуманном направлении.

Имена, конечно, у всех на устах, только — связь-то какая? А самая прямая: все перечисленные старинные (и не очень) компании и торговые марки, объединенные понятием luxury1, равно как и еще 60 менее броских, но влиятельных подразделений, принадлежат человеку по имени Бернар Арно и его компании LVMH!

LVMH сегодня — это 17 млрд евро    ежегодного дохода (по результатам 2008 года), 2 млрд евро чистой прибыли, 77 тысяч сотрудников, 2 300 торговых точек во всех странах мира. Бернар Арно — самый богатый человек Франции, по версии Forbes (16,5 млрд долларов), дважды женат, пятеро детей, нувориш. Пришел ниоткуда, скупил лучшие дома мод и винодельческие хозяйства, принадлежавшие столетиями древним французским дворянским родам. Создал крупнейшую в мире империю предметов роскоши.

Самое поразительное, что сегодня практически все известные старинные торговые марки поделены между тремя холдингами — LVMH, французским PPR (принадлежит другому нуворишу-миллиардеру Франсуа Пино) и швейцарским Richemont (хозяйство южно-африканского нувориша-миллиардера Антона Руперта). А значит, история, которую я собираюсь сегодня рассказать, — вовсе не частная биография Бернара Арно, а универсальный паттерн, по которому развивается весь бизнес luxury последние 20 лет. Вернее, даже не паттерн, а схема передела собственности, перетекающей из рук высокородных творцов-основателей в карманы… ну, разумеется, не нуворишей, стоящих во главе новых холдингов, а банковского капитала, который просто довершает на наших глазах революцию, начатую во второй половине XIX века.

Старожилам «Бизнес-журнала» нет нужды повторять, что люди типа Бернара Арно (Франсуа Пино, Лакшми Миттала — ряд можете продолжить сами по заголовкам «Передовой» и «Чужих уроков») — это талантливые, я бы даже сказал, гениальные менеджеры, которых снабдили всем необходимым финансовым капиталом и политическими связями, доверив великое дело перераспределения собственности. Бернар Арно справился с поставленной задачей исключительно эффективно.

Скажем, головная компания — LVMH, — которую Арно проглотил в 1987 году, за первые десять лет его правления удвоила рыночную капитализацию, что позволило Арно с полным моральным правом отметать наветы в чудовищной по безнравственности технике своих поглощений: «LVMH мы купили на бирже. И если посмотреть на Vuitton, то мы в три раза увеличили ее прибыль и объемы производства. Поэтому каждый наш инвестор должен быть очень счастлив».

Как Бернару Арно удается добиваться таких впечатляющих показателей в столь проблемной деловой отрасли? Вот характерная схема. Блистательный и благородный fashion house графа Юбера де Живанши ушел под LVMH в 1993 году. Из уважения к заслугам (как-никак — основатель и генератор идей) де Живанши оставили во главе одноименного предприятия до пенсии (в 1995 году). Перед уходом граф, прославившийся в 50-е созданием гардеробов божественных Одри Хепберн и Жаклин Кеннеди, передал хозяйство своему любимцу — Доминику Сиро, наследственному кутюрье, птенцу гнезда Ива Сен Лорана.

ДИЗАЙНЕРЫ БЛИЖЕ К АРТИСТАМ, ЧЕМ ИНЖЕНЕРЫ, — УВЕРЕН АРНО. — ОНИ НЕ ОБЫКНОВЕННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ. НУЖНО НАУЧИТЬСЯ БАЛАНСИРОВАТЬ ИХ КРЕАТИВНОСТЬЮ И РАЦИОНАЛЬНОСТЬЮ

Бернар Арно, который десятью годами ранее понятия не имел, что такое haute couture и с чем его едят, тут же Сиро сместил и назначил на его место юного и скандального британского гея, сына водопроводчика, Джона Гальяно, прославившегося моделями юбок, прикрывающими верхнюю половину ягодиц, и платьями, сконструированными из газетных вырезок.

Через год Арно перебросил Гальяно на другой фронт, доверив возглавить флагман империи — Christian Dior, а Givenchy отдал на откуп еще более активному британскому гею Александру МакКвину, который с ходу порадовал прессу заявлением, что «Хепберн давно померла».

И что же вы думаете? Французский истеблишмент повздыхал-поохал по поводу предательства национальных традиций и их уничтожения островными ремесленниками, покривился-поморщился пару-тройку месяцев, а потом, как безумный, ринулся сметать с прилавков все новые модели Christian Dior и Givenchy, безоговорочно подтвердив креативную прозорливость Бернара Арно.

Откуда же взялось столь тонкое знание жизни у человека, не имевшего к haute couture никогда никакого отношения? Об этом я и попытаюсь рассказать.

Золотой ключик Бернару Арно подарили его родители: папа-инженер и мама — профессиональная пианистка. Рискну предположить, что именно такое сочетание открыло миру гениального бизнесмена. Мог бы финансист успешно управлять Christian Dior? Никогда в жизни! А человек искусств, утонченный кутюрье? Ответила сама история: сегодня практически не осталось известных домов мод, которые принадлежали бы их основателям, людям творческим и… безалаберным.

Сам Бернар Арно весьма четко осознает грань, разделяющую belles arts и суровый бизнес: «Дизайнеры ближе к артистам, чем инженеры. Они не обыкновенные менеджеры, и нужно научиться балансировать их креативностью и рациональностью. Их следует помещать в реальную среду. Иногда они запаздывают, и приходится с этим мириться, если ты собираешься работать с ними и понимать их».

Большую часть детства Бернар провел на стройках небольшого семейного подряда, специализировавшегося на выполнении общественных работ. На стройки внука затаскивал дедушка — видимо, чтобы не допустить губительного влияния невестки, настойчиво обучавшей ребенка игре на фортепьяно. Бернар Арно не стал профессиональным пианистом и получил инженерное образование в Еcole Polytechnique, однако на всю жизнь сохранил любовь к высокому искусству, пусть даже на любительском уровне.

Именно это сочетание породило гениального бизнесмена, как нельзя лучше подходящего для работы на ниве самого удивительного псевдоискусства, каковым является haute couture: «Только если вы глубоко цените то, что создают творческие люди, любите манеру их мышления, часто непредсказуемую и иррациональную, вы сможете научиться их понимать. А научившись понимать, сможете заглянуть в их мозг и в их ДНК»!

В этой фразе сконцентрирована вся формула успеха Бернара Арно. В ней — и внутреннее самоустранение из креативного мира, и страстное желание изучить «морских свинок» в лаборатории, влезть в их мозг, расчленить их иррациональную ДНК — и все для того, чтобы отлить продукты творчества этих талантливых «чудаков» в золотые слитки. Естественно, дизайнеры, работающие в бесчисленных подразделениях LVMH, боготворят Бернара Арно. Хозяин никогда не вмешивается в творческие процессы, не мешает спать до обеда, гулять по ночным гей-барам, отращивать метровые плети волос, красить тонкие мужские губы и подводить веки.

Бернар Арно не повышает голоса, не издевается и не унижает свою креативную паству властными окриками и грубыми приказами: «Никогда мне не говорили, что, скажем, розовое — это цвет, который обязан доминировать в «Celine» в текущем сезоне», — радуется Майкл Корс, дизайнер из Нью-Йорка, которого Хозяин поставил во главе подразделения, специализирующегося на элитных изделиях из кожи.

Арно всегда предельно вежлив и ненавязчив: «Черные и серые модели этой сумки почти граничат с рыночной дешевизной, а красное… на мой вкус — это уже слишком… это просто не Диор!» — классический образец приказа в LVMH удалить «неправильную» цветовую гамму из линейки сезона.

Такова эстетическая составляющая успеха Бернара Арно. Займемся теперь его деловой хваткой.

После окончания Еcole Polytechnique юный инженер Бернар Арно вернулся в родную деревню Рубэ, чтобы продолжить семейный строительный подряд. По крайней мере, так надеялось и казалось его отцу. На ликвидацию отеческой фирмы у Арно-младшего ушло ровно пять лет. В 1976 году он отдал Ferret-Savinel за 40 миллионов франков в очень правильные (как показала вся его дальнейшая судьба) руки — концерну Societe Nationale de Construction. Строительный гигант принадлежал семье Ротшильдов.

Руки были до такой степени правильные, что отец Бернара Жан Арно, узнавший о сделке уже после того, как она была заключена, не стал оспаривать самоличное решение сына, а лишь подивился редкостному таланту отпрыска завязывать уникальные знакомства.

Удачно ликвидировав ненавистный строительный подряд, Бернар Арно на несколько лет отбыл за океан — набираться жизненного опыта и торговать недвижимостью. Американская контора Арно — Ferinel — спекулировала кондоминиумами во Флориде и, по официальной версии, — вполне процветала. Думаю все же, что успехи были явно преувеличены, поскольку при первой оказии Бернар Арно бизнес свернул, собственное жилье продал и, окрыленный новой экономической политикой президента Франсуа Миттерана (смена курса произошла в 1984 году), вернулся на родину.

Новая экономическая политика Франции середины 80-х замечательнейшим образом известна соотечественникам по началу годов 90-х: стартовало глобальное перераспределение собственности. Так же, как и в России, во Франции процесс шел грубо, примитивно и по-хамски: гигантские предприятия объявлялись банкротами (на ровном месте), национализировались государством, а затем передавались в правильные частные руки за бесценок под честное слово не гнобить пролетариев и не воровать слишком уж откровенно.

Вся империя Бернара Арно выросла из единственного гешефта по имени Boussac. Правительство Миттерана национализировало гигант текстильной промышленности и сразу же приступило к поиску частного инвестора. У аукционных дверей столпилось много наивных соискантов, среди которых была и компания Louis Vuitton, с ней мы скоро познакомимся. Однако Бернар Арно пошел иным — единственно правильным — путем. Анна Деваврен, жена предпринимателя, случайно оказалась двоюродной сестрой бывшего владельца Boussac. Поэтому продажа акций, оставшихся на руках после банкротства и национализации, по щадящей цене состоялась в рабочем порядке.

С этими акциями Бернар Арно и подкатил к французскому правительству, клятвенно пообещав сохранить все рабочие места и не раздербанивать бизнес. Правительство сказало: «Неси, мил человек, 80 миллионов долларов, и по рукам!» У Арно после продажи Ferret-Savinel и американских спекуляций оставалось только 15 миллионов, поэтому он мгновенно согласился.

Что-то не сходится… Ну да, конечно. Дело не в 15 миллионах, а в дружбе с Антуаном Бернхаймом, управляющим партнером замечательной инвестиционной компании Lazard Frеres, одного из ключевых игроков банковской революции XIX века. Бернхайм мгновенно доложил недостающие 65 миллионов, и Boussac попал под управление Бернара Арно.

В следующие пять лет Арно уволил восемь тысяч рабочих и распотрошил Boussac на мелкие кусочки, распродав за 500 миллионов долларов все производственные мощности и оставив себе лишь жемчужину Christian Dior и универмаги Le Bon Marche. Профсоюзы прокляли Арно навеки, а правительство долго судилось, выцыганивая себе хоть крохи наживы за услуги. Арно отписал правительству 60 миллионов за старания, а сам приступил к атаке на французский бизнес предметов роскоши.

Наступление великий француз повел с правильного фланга. Внимание Арно привлекла схизма, раздирающая мезальянс несовместимых семейных кланов: виноделов из рода Moёt и коньячных мастеров Hennessy — с одной стороны, и наследников чемоданного элитного дома Louis Vuitton — с другой. В 1987 году вся эта разношерстная публика объединилась в единую компанию, видимо, испугавшись журнальных страшилок о беспределе, который творили за океаном рейдеры-пираньи Карл Икан, Ти Бун Пикенс, Сауль Штейнберг, Иван Бойски, Поль Бильцерян и Майкл Милкен.

НА ЛИКВИДАЦИЮ ОТЕЧЕСКОЙ ФИРМЫ У АРНО-МЛАДШЕГО УШЛО РОВНО ПЯТЬ ЛЕТ. В 1976 ГОДУ ОН ОТДАЛ FERRET-SAVINEL ЗА 40 МЛН ФРАНКОВ В ОЧЕНЬ ПРАВИЛЬНЫЕ РУКИ — СЕМЬЕ РОТШИЛЬДОВ

В какой-то момент виноделам захотелось еще сильнее размыть бизнес, поэтому они пригласили в общую упряжь и своего главного дистрибьютора — легендарный Guinness, отписав ему 20% акций новообразованного холдинга LVMH.

Клан кожевников-чемоданщиков возглавлял 75-летний сталевар Анри Ракамье (в доисторические времена он удачно женился на наследнице рода Вюиттонов), и ему очень не понравилась идея новых родственников по части «Гиннеса». Ракамье начал искать собственного партнера на стороне, коим стал Бернар Арно (их пути пересеклись чуть ранее — на ниве приватизации Boussac).

Старый Ракамье отписал Арно такой же 20%-ный кусок бизнеса LVMH в обмен на солидное инвестирование. Параллельно с переговорами с Louis Vuitton не по годам смышленый Арно при посредничестве инвестиционного дома Lazard Freres (без которого, надо полагать, впредь не предпринималось ни одного телодвижения) заключил кулуарную сделку и с кланом Moёt et Hennessy. В результате этой сделки возникло совместное предприятие Арно с «Гиннесом», которому отошло 37% холдинга LVMH.

26 сентября 1988 года Анри Ракамье, пребывавший в приподнятом настроении, торжественно открыл собрание членов правления LVMH пламенной здравицей в честь представителей благородных фамилий, а затем выдвинул на должность председателя совместного бизнеса наследника рода Вюиттонов — Анри-Луи. В этот момент Бернару Арно, по предварительно оговоренному с Ракамье плану, полагалось скромно поднять руку и проголосовать «за».

Вместо этого Бернар Арно, как и полагается ласковому теленку, выложил на стол всю кипу высосанных из обеих маток акций, которые в сумме обеспечивали ему контрольный пакет. Кончилось тем, что старый Ракамье получил жирную фигу (разумеется, фигурально!), а председателем правления LVMH назначили папу Бернара — Жана Арно.

Остаток жизни после чудовищного конфуза Анри Ракамье провел в яростной судебной борьбе с Бернаром Арно. История уникального по безнравственности поглощения LVMH несколько лет не сходила со страниц национальной прессы. Даже президент Миттеран как-то помянул «аферу с LVMH» в одном из своих телевизионных обращений. Суд по достоинству оценил находчивость подрастающего поколения французских бизнесменов и в своем окончательном вердикте… пожурил банк братьев Лазаров за нарушение таких-то технических процедур при передаче акций Бернару Арно. Самого же бизнесмена оправдали по всем статьям.

Со своей стороны Бернар Арно сначала обвинил Ракамье в подделке документации по продажам LVMH в Азии (суд отверг обвинения), затем нанял агентов Kroll Associates нарыть компромат из личной жизни своего вчерашнего благодетеля. А под конец задействовал против семейства Вюиттонов самый разрушительный по силе инструмент возмездия: инициировал в прессе обвинения в том, что, якобы, в годы войны мерзкие чемоданщики уволили со своих предприятий в угоду оккупантам всех рабочих-евреев. Параллельно в газеты просочилось факсимиле письма, которое злой антисемит Жан-Мари Ле Пен, опять же — якобы, написал своему единомышленнику Анри Ракамье.

Ракамье подал встречный иск, и суд подделки дезавуировал. Однако, как в том анекдоте про семейное серебро, «негативный осадок» остался, и за кланом Вюиттонов надолго закрепилась репутация персон нон грата.

При столь благоприятном общественном мнении формальное изгнание всех представителей семейства Вюиттонов из компании LVMH стало для Бернара Арно вопросом техники.

Дальнейшие события в холдинге LVMH — с начала 90-х и поныне — развивались по плоскому сценарию. Нескончаемую финансовую подпитку со стороны (надо полагать — благодетелей, а по совместительству — реальных владельцев бизнеса) дополняла блестящая интуиция Бернара Арно по части того, что из ассортимента haute couture и предметов роскоши будет продаваться, а что — нет. Это обеспечивало массированную скупку элитных брэндов и домов мод в Старом свете, а также успешную экспансию продаж в странах Третьего мира — в первую очередь, в России, Индии и Китае. В наши дни это основные потребители «крутой» продукции LVMH.

Остается разобраться с последним моментом: откуда у пианиста-любителя взялось столь безошибочное понимание «моды» и «продаваемости» того или иного брэнда? Отвечу на него словами Марии Саксен-Кобург-Готской, некогда — королевы Румынии: «Мода существует для женщин, которым недостает вкуса, а этикет — для женщин, которым недостает воспитания». Кому как не Бернару Арно, нуворишу и самому блистательному представителю класса менеджеров Новой Этики, не знать, что будет пользоваться популярностью у его же родного сословия?!

Признаюсь, когда в студенческие годы читал впервые «Ожидание», искренне недоумевал: отчего это протагонист истории (прототипом которой послужил мой дед, главный редактор журнала «Коммунист Молдавии») столь неадекватно воспринял, казалось бы, рядовое событие: «Наконец, зазвонил телефон. — Да, да, слушаю, в курсе, — Андрей Андреевич радостно подтвердил свою осведомленность. — И тебя, Сергей Дмитриевич, поздравляю… Конечно же, здорово, что там говорить. Чертовски здорово! Все-таки мы — прорвались!..

Он сморгнул слезинку, которая скатилась по щеке в уголок рта и оставила на губах солоноватый привкус. Становлюсь сентиментальным, подумал без осуждения. Годы, дорогой, годы…»

Слезы радости, взаимные поздравления, ощущение триумфа… Господи, что же это с ними делалось, с дорогими нашими отцами-дедами?!

Поверите ли: понадобилась четверть века да вмешательство еще одного главного редактора — на сей раз нашего Дениса Викторова, чтобы во всей полноте оценить не только переживания минувшего поколения, но и грандиозность самого события, случившегося 4 октября 1957 года.

Своим «просветлением» я обязан предложению Дениса написать в «Чужих уроках» об американском агентстве DARPA1, не так давно отметившем полувековой юбилей. Наш главный редактор искренне недоумевал: оказывается, реликт холодной войны, который давно должен был почить в бозе, не только продержался до наших дней, но даже продолжает задавать тон в научно-исследовательских прорывах Соединенных Штатов!

Для меня DARPA, в силу гуманитарного образования, всегда была пустым звуком, за которым ничего не скрывалось, кроме общеизвестных ритуальных вех, приписанных молвой этому военному ведомству: создания прототипа мировой компьютерной сети Интернет, разработки системы глобального позиционирования (GPS) да истребителя-невидимки (Stealth). Забегая вперед, скажу, что обстоятельное изучение истории DARPA не только позволило сделать удивительные и неожиданные открытия по части американской социальной мифологии, но и многое прояснило в мифологии нашего дорогого отечества.

Открытия начались с запуска первого советского спутника, поскольку именно это событие послужило прямым поводом для создания Агентства перспективных исследований Министерства обороны США. Оказалось, что скромное 58-сантиметровое алюминиевое тельце «Спутника-1» породило бурю эмоций не только у советских людей, но и людей американских. Эмоции эти отличались лишь по знаку (плюс — здесь, минус — за океаном), а по модулю зашкаливали у обоих.

140 ТЕХНИЧЕСКИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ ПОЛНОСТЬЮ РАСПОРЯЖАЮТСЯ БЮДЖЕТОМ DARPA, КОТОРЫЙ СЕГОДНЯ ДОСТИГ ПОИСТИНЕ ИСПОЛИНСКИХ РАЗМЕРОВ — 3 МИЛЛИАРДА 200 МИЛЛИОНОВ ДОЛЛАРОВ!

Роджер Лониус в эссе «Спутник и истоки космической эры» вспоминает: «Единственное подходящее слово, передающее настроение, царившее повсеместно 5 октября 1957 года, было «истерика». Лониус передает слова Линдона Джонсона, в то время лидера сенатского большинства: «Отныне непонятно, как и почему небо казалось нам чужим. Я никогда не забуду глубочайший шок, возникший от осознания, что какая-то другая нация сумела добиться технологического превосходства над нашей великой страной».

Что же так напугало американцев? Разумеется, не безобидный алюминиевый шарик спутника. Идея, положенная — по крайней мере официально — в фундамент DARPA, прописана на гербе Агентства: Bridging The Gap, устранение разрыва. Эту фразу можно понимать двояко: устранение разрыва между научной теорией и ее практической реализацией — либо устранение отставания от врага в холодной войне. Достаточно, однако, проанализировать общественно-политическую ситуацию эпохи, чтобы усомниться по крайней мере в подсознательной мотивации.

Дело в том, что у Соединенных Штатов к 57-му году скопилось множество прецедентов, которые радикально нивелировали технологическое преимущество страны, таким трудом полученное за счет тотального импорта ученых мозгов со всего света (в первую очередь из Германии). Достаточно вспомнить замечательных Джулиуса и Этель Розенбергов, а заодно — и стоящую за ними гигантскую армию «сочувствующих», из которых Советский Союз умело сплетал эффективные шпионские сети. Эти сети замечательным образом компенсировали любое отставание в научно-техническом (и технологическом) отношении — и текущее, и будущее.

Скажем, когда 6 ноября 1947 года министр иностранных дел СССР Молотов заявил о том, что «секрета атомной бомбы давно уже не существует», американцы не поверили, решив, что Советы блефуют. По их расчетам, атомное оружие у врагов должно было появиться не ранее 1952-го. Между тем бодрый ядерный гриб распустился над Семипалатинском уже 29 августа 1949 года.

Выходит, Советы не блефовали? А какая, собственно, разница? Семь лет отставания (как планировалось) или четыре года (как оказалось в реальности): практического дивиденда любая из ситуаций не приносила. Иными словами, хочется донести мысль: ликвидация ли отставания, получение ли военного преимущества — все это не более чем риторические предлоги, которые использовались для галочки и получения сочного финансирования. Для Соединенных Штатов были важны не спутники и бомбы, а принцип. Ради этого принципа, который звучал и продолжает сегодня звучать по-детски прямолинейно — «МЫ ПЕРВЫЕ!», — атлантическая цивилизация готова была идти на любые жертвы.

В том числе и на революционную ломку стереотипов. Собственно, главный урок DARPA (равно как и главная заслуга этого ведомства) заключен отнюдь не в научных открытиях, которые, положа руку на сердце, за 50-летнюю историю могли бы быть как минимум на порядок обильнее и действеннее, а как раз в этой самой революционной ломке. Впервые в истории DARPA опробовала и утвердила в правах модель продуктивного творчества, на которой впоследствии была воздвигнута вся современная постиндустриальная цивилизация информационных технологий без границ.

О какой модели идет речь? С первого дня DARPA позиционировалось как независимое агентство прямого подчинения министру обороны, никак не завязанное на остальные подразделения НИОКР военного ведомства (и не связанное с ними). Структура DARPA предельно компактна: 140 технических руководителей (менеджеров) управляют проектами, которые целиком и полностью находятся в их распоряжении. Отчитываться приходится лишь за результаты, но никак не за тактические решения и состояние дел.

Едва ли не ключевое значение имеет тот факт, что 140 технических руководителей проектов полностью распоряжаются выделенным им бюджетом, который сегодня достиг поистине исполинских размеров — 3 миллиарда 200 миллионов долларов! Вдумайтесь только в эту цифру! А заодно оцените меру творческой свободы!

Следующая характеристика модели DARPA — отсутствие строгой иерархии. Считается, что двухуровневая структура управления (менеджер проекта — исполнители) идеально обеспечивает беспрепятственный обмен информацией и оперативное принятие решений.

Из структурной «демократии» логично вытекают и гибкие трудовые отношения. Во-первых, DARPA официально избавлена от бюрократических процедур, обязательных для исполнения согласно Кодексу о гражданских служащих: никаких тебе испытательных сроков, затяжных проверок, утрясок, согласований, конкурсных объявлений в газете! Решение о приеме на работу в DARPA (вернее — в один из проектов, находящихся под зонтиком Агентства) принимает непосредственно технический менеджер, и для этого решения порой достаточно 30-минутной беседы с соискантом. «You are fired!» — знакомая фраза из голливудских блокбастеров про «людей в черном», всегда казавшаяся непосвященным обывателям художественным преувеличением, уже более полувека является реальностью в Агентстве перспективных исследований.

Непосредственная работа над проектами выполняется… за пределами самой DARPA. Иными словами, Агентство не только не имеет собственных научных лабораторий, но и, как правило, никогда не задействует мощности Министерства обороны. Практически все проекты выполняются в гражданских университетах, независимых или частных научных центрах и на промышленных площадках корпораций либо смежных государственных ведомств (например, НАСА). Роль DARPA в каждом проекте сводится к прямому найму техническим менеджером исполнителей (частных лиц, целиком лабораторий или даже научных центров) на стороне.

Несложно догадаться, что подобный аутсорсинг потенциально создает колоссальные бреши в конфиденциальности проектов, над которыми ведутся исследования. Не случайно общественность досконально изучила едва ли не все удачи и провалы DARPA, которые давно уже стали частью гражданского информационного поля.

С одной стороны, остается восторженно восхищаться исторической дальновидностью и незашоренностью американских военных чиновников, которые в эпоху Нового Средневековья сенатора Маккарти пошли на столь революционно открытую структуру передового научно-исследовательского ведомства. С другой стороны, лишний раз убеждаюсь, что чисто военная составляющая не являлась главным (по крайней мере единственным) импульсом к созданию DARPA. Агентство перспективных исследований — это чистейший миф, призванный играть символически-ритуальную роль в патриотическом спектакле о НЕПОБЕДИМОСТИ АМЕРИКИ и ее ТОТАЛЬНОМ ЛИДЕРСТВЕ НА ПЛАНЕТЕ!

Из озвученной мифологической установки2 напрямую вытекает и вся практическая деятельность DARPA, направленная на создание броского, яркого, триумфального edge3 в науке и технике. Чудо-оружие, чудо-технология, чудо-робот, чудо-солдат, чудо-киборг, чудо-будущее — вот парадигмы, которые с момента создания Агентства и поныне возбуждают умы его технических менеджеров.

На бумаге чудо-парадигма сдержанно представлялась как «high-risk investments in radical innovations4», в реальности же она обретала очертания, дающие фору любому «Ордену Джедаев»: гафниевая бомба, способная якобы выделять энергию, сопоставимую с термоядом, однако не вызывающая радиоактивных осадков; механические слоны, навеянные воспоминанием о Пунических войнах III века до нашей эры и призванные обеспечить беспрепятственное передвижение доблестных GI в непроходимых джунглях Вьетнама; шпионы-телепаты (на изучение паранормальных способностей которых истратили в 70-е годы десятки миллионов долларов), так и не выудившие на расстоянии ни одной самой завалящей гостайны Советов; культовый «Проект Орион» — прямой ответ «Спутнику–1», обещавший перемещение в космосе с головокружительной скоростью за счет периодического взрыва атомных бомб в хвостовом отсеке ракеты.

Все перечисленные проекты благополучно завершились провалом и были в рабочем порядке прикрыты, не вызывая ни грана сожаления у руководства DARPA. Почему? Потому что «право на ошибку» было изначально положено в фундамент уникального Агентства, создаваемого в назидание многочисленным врагам и недоброжелателям Бастиона Мировой Демократии.

По иронии судьбы, именно такое «право на ошибку» позволило DARPA добиться внушительных результатов, вошедших в анналы мировой науки ХХ века: уже помянутые выше ARPANET, прадедушка нашего Интернета, технология Stealth-невидимок, GPS, а также автоматический перевод живой речи, полупроводники на арсениде галлия, экзоскелеты и автомобили-роботы.

АГЕНТСТВО DARPA НЕ ТОЛЬКО НЕ ИМЕЕТ СОБСТВЕННЫХ НАУЧНЫХ ЛАБОРАТОРИЙ, НО И, КАК ПРАВИЛО, НИКОГДА НЕ ЗАДЕЙСТВУЕТ МОЩНОСТИ МИНОБОРОНЫ США

Предвижу возражения скептиков: «Столь авантажные научные разработки, успешно внедренные в жизнь и официально поставленные на вооружение армии США… А вы говорите, что оборонный стимул — не более чем бюрократическая отмазка в пафосе существования DARPA! Ерунда какая-то!»

Ерунда ли? Неужели кто-то всерьез считает, что в американском Joint Chiefs Of Staff5 заседают невменяемые солдафоны, неспособные реально оценить боевые достоинства вверенной им армии? Одно дело — что-то не донести до президента-маразматика, что-то недоговорить, а что-то и откровенно приврать, не надеясь на адекватное восприятие Джоржем («Дабьей») Бушем; совсем другое дело — трезво оценивать факторы, которые обеспечивают реальные приоритеты на полях сражения.

Неужели кто-то сомневается, что в Министерстве обороны США понимают ограниченные возможности всех этих высокотехнологичных «невидимок», беспилотных шпионов и экоскелетов, способных нанести урон силам противника несопоставимо меньший, чем дюжина 19-летних девушек с горящими глазами, завернутых в пояс шахида?! Единственное уточнение: речь идет об уроне, наносимом не живой силе и материальным объектам, а духу противника, — основном факторе, определяющем во все времена конечные результаты всякой войны.

Органическое непонимание «нематериального фактора» — фирменный знак Голливуда, тупой пропаганды в СМИ и массового обывательского сознания — но никак не военных специалистов высшего эшелона. Это только в «Чужих против Хищника» и «Ссудном дне» герои потрясают семиствольным портативным синхрофазотронным лазерным бластером, стирающим с лица земли целые кварталы и гетто. В пустынях Афганистана и Ирака маленький тщедушный мальчик, безлунной ночью обкладывающий по периметру военную базу оккупантов минами, представляет для личного состава мирового жандарма гораздо бґольшую опасность, чем все шмастеры-бластеры, вместе взятые.

Акцент на подобных моментах я делаю с единственной целью: утвердить в сознании соотечественников приоритетное назначение DARPA, заключающееся во внедрении представлений об уникальном и безоговорочном лидерстве американской военной науки не на уровне новых видов чудо-оружия, поставленных на производственный поток, а на уровне мифологического сознания.

Именно по этой причине DARPA — не столько научная лаборатория, сколько кузница футуристических слухов, порождающая у обитателей планеты иррациональный меланж страха/обожания мифологичных же по своей природе супергероев, людей в черном и инфернальных ученых, обладающих неограниченными способностями, возможностями и даром предвидения.

Согласитесь, ради такого грандиозного проекта по переделке массового сознания на планетарном уровне не жалко не то что трех ежегодных миллиардов долларов, но и всех тридцати трех!