Но еще до IT-компании было два человека: Александр Егоров и Дмитрий Рудаков. Они вернулись из армии (Дмитрий – в 1988 году, Александр – в 1989-м) и учились в одной группе в ЛИАП (Ленинградский институт авиационного приборостроения) на кафедре систем автоматизированного проектирования – там и познакомились.

Начало девяностых – поиск точки приложения своих сил, или, проще говоря, поиск работы. Александр с Дмитрием занимались самыми разнообразными проектами в IT-сфере, пока не пришли к выводу, что наиболее эффективный путь – аутсорсинг разработки программного обеспечения, то есть выполнение заказов для различных софтверных проектов западных компаний.

В начале девяностых частные лица не могли напрямую получать деньги из-за границы, поэтому Александр с Дмитрием создали ТОО (товарищество с ограниченной ответственностью) «Рексофт», которое работало с одной очень крупной (как тогда казалось) швейцарской фирмой. Александр в основном занимался организацией процесса, Дмитрий – программировал.

Но параллельно «Рексофт» занимался и собственными разработками для внутреннего рынка: были созданы система управления гостиницей, магазин, документооборот крупных предприятий. Сформированная в «Рексофте» команда позволяла воплощать довольно крупные технологические решения.

В результате к 1996 году компания, продолжая работать с западными заказами, вышла на такой высокий уровень эффективности, что стала вкладывать значительную часть прибыли в разработку и запуск собственных проектов.

Зачем это было нужно, если фирма и так была обеспечена заказами? Затем, что ни в одном бизнесе нельзя стоять на месте. Нужно развиваться, что-то создавать, заниматься инновациями. В «Рексофте» для этого был создан креативный центр, которым руководил Дмитрий Рудаков. Интернет-магазин был одной из его идей.

Идеи, как известно, не рождаются на пустом месте. Всегда есть какой-то повод, толчок. Увиденная картинка, случайный разговор, передача по радио. В случае с OZON.ru начальным импульсом при создании российского «книжного» во Всемирной сети была небольшая статья в журнале «Мир Internet» об американском интернет-магазине Amazon.com, который в те годы только приобретал известность и торговал исключительно книгами.

Статья была достаточно популистская: ах, вот такой известный интернет-магазин, ах, какие они молодцы, что сделали такой интернет-сервис, который всем сервисам сервис. Никаких данных толком там не приводилось, никакой аналитики не было.

Но Дмитрию статья запала в душу, и он подумал, почему бы «Рексофту» в рамках инновационных проектов, которыми они занимались постоянно, не сделать российский аналог Amazon.com. Причем речь сразу шла не о мелком развлечении из серии «давайте потихоньку попробуем – вдруг получится», а о вполне серьезном начинании, которое должно было выйти на национальный уровень.

Сейчас OZON.ru – лидер электронной торговли в России

В некоторых сторонних статьях, посвященных феномену OZON.ru, пишут о том, что его, мол, придумали и начинали дилетанты, которые ничего не понимали ни в книготорговле, ни в интернет-магазинах. Это утверждение по меньшей мере некорректно. Да, компания «Рексофт» до этого не занималась книготорговлей. Однако в данном случае речь шла не об обычном книжном магазине, а об онлайновом, причем в 1996–1997 годах почти никто ничего не понимал ни в интернет-магазинах, ни в интернет-проектах как таковых. Для подавляющего большинства наших сограждан это был наглухо закрытый черный ящик, спрятанный в темном сетевом лесу.

На этапе создания подобного интернет-магазина главной задачей было разработать и отладить полноценный механизм: интернет-витрину, бэк-офис, прочие программные модули. Фирма «Рексофт» как раз занималась созданием самых разнообразных электронных систем, поэтому сам факт того, что за проект OZON.ru взялась IT-компания, вполне закономерен.

Конечно, проект создавался не на пустом месте. Разработчики тщательно проанализировали интернет-витрины популярных на тот момент онлайновых магазинов: Amazon.com, Book.ru и других. Кроме того, Дмитрий Рудаков в то время тесно сотрудничал с издательством «Терра Фантастика», совместно с которым разрабатывался проект «Под крылом дракона». Специально для этого в «Рексофте» была создана библиографическая база, которая включала в себя данные по книгам, авторам, издательствам, а также аннотации, иллюстрации и тому подобное; информация в базу заносилась силами работников издательства. Когда же возникла идея об интернет-магазине, Дмитрий подумал, что эта база может послужить прообразом книжного интернет-каталога.

Александр Егоров и третий партнер «Рексофта» Виктор Козлов идею о создании российского Amazona поддержали, и под этот проект, в отличие от других, сразу была создана отдельная группа из четырех программистов и одного дизай нера.

Впрочем, первоначально в «Рексофте» не предполагали автономно заниматься интернет-магазином. Компания хотела найти какого-нибудь крупного книготорговца, чтобы создать подобный магазин специально для него.

На первый взгляд это предложение должно было показаться весьма привлекательным любому магазину: сделать собственную интернет-витрину, увеличив таким образом обороты, использовать инновации, продемонстрировать, что ты находишься на острие прогресса, – представителей «Рексофта» тут же должны были задушить в объятиях от счастья. Но, напомню, это все-таки была заря российского Интернета, когда никто толком не понимал, что вообще такое Всемирная сеть и что она дает. Слова «мы вам напишем второй Amazon» вызывали у издателей легкую оторопь: они не понимали, что такое первый Amazon, так что объяснить, на черта нужен еще и второй, было крайне сложно.

После ряда бесплодных переговоров и встреч руководству «Рексофта» стало понятно, что этот бизнес им придется целиком строить самим. Тогда это прозвучало как откровение: одно дело, когда IT-компания создает соответствующий механизм для крупного издательства, и совершенно другое – когда IT-компания открывает собственный интернет-магазин.

Тем не менее такое решение было принято. Идея казалась весьма перспективной: в Рунете на тот момент никто не затевал ничего подобного, а Дмитрию очень не хотелось хоронить проект или ждать, когда появится издательство-партнер: в Интернете даже тех лет было опасно долго раздумывать, потому что нечто подобное могли создать совершенно другие люди.

Единственное соглашение было заключено с издательством «Терра Фантастика»: оно обеспечивало OZON.ru контентом для наполнения базы данных и отгружало заказы, а «Рексофт» сосредоточивался на разработке компьютерных технологий.

Приняв решение самостоятельно создавать интернет-магазин как бизнес, партнеры «Рексофта» договорились о том, что у этого проекта будет собственное лицо. Им не хотелось просто клонировать Amazon.com, хотя и эта задача на тот момент представлялась весьма сложной.

Лицо проекта (который еще не получил никакого названия) должно было с первых же дней приятно улыбаться пользователям и предлагать собственный контент. Развивавшаяся библиографическая база книг по фантастике позволяла предположить, как это все должно выглядеть: продвинутая информационная база с интернет-витриной, связанная с модулями заказа товаров через Интернет. С одной стороны, пользователь мог приходить на сайт проекта для изучения интересующего материала, с другой, если ему понравилось какое-то издание, он имел возможность тут же заказать его с доставкой.

Нужно отметить, что при разработке технического задания для написания различных модулей системы в «Рексофте» не пошли по пути компромиссов из серии «сначала будем принимать оплату только наличными и доставлять только по Санкт-Петербургу, а уж потом потихоньку начнем добавлять способы оплаты и расширим регион поставок». Не было никакого смысла дублировать тогдашние примитивные интернет-витрины некоторых издательств, где деньги принимали только наличными и только в магазине, а различных вариантов доставки не было в принципе.

Поэтому было решено разрабатывать несколько вариантов перечисления денег (что такое оплата пластиковыми карточками через Интернет, тогда вообще никто не знал) и предусмотреть все возможные виды доставки в различные регионы. Для этого сразу стали собирать информацию о вариантах и стоимости почтовых рассылок, о видах приемов платежей.

Как уже говорилось, во главу угла нового проекта ставилась информационная (контентная) база. Проектом на тот момент занималась уже целая группа людей, каждый из которых выбирал направление, которое ему было интересно, и концентрировался на нем. Тем более что база магазина еще на этапе разработки заметно расширялась вместе с ростом амбиций и устремлений участников проекта. Amazon. com на тот момент торговал уже не только книгами, но и видеокассетами и музыкой – в «Рексофте» также было решено к книжной базе добавить как минимум видео.

Чисто технически базы по каждому товару были отдельные: по книгам – своя, по видео – своя. Поначалу разработчики собирались сразу запустить также базу по музыке (компакт-дискам), но решили, что сил на эту позицию не хватит. В команде работали спецы по книгам и видео, а на музыкальное направление людей еще не было. Поэтому этот раздел отложили «ненадолго», а фактически получилось, что музыка была добавлена только через полтора года.

Развитие каталогов магазина по книгам и видео также шло непросто. По каждому разделу работали соответствующие специалисты, которые предлагали разработчикам те или иные усовершенствования. Например, Сергей Бережной, отвечавший за контент, считал, что в каталоге нужно учесть все книжное многообразие: реальные имена авторов, их псевдонимы, книжные серии одного автора, книжные серии разных авторов и так далее. Но, прикинув соответствующую модель, разработчики поняли, что у них получается настолько монстрообразное дитятко, что его хочется удушить прямо в колыбели. Однако сильно упрощать структуру все-таки не хотелось – тогда получилось бы то же, что и у всех: минимальный набор полей, который никак не мог служить базой-справочником. Поэтому пошли на компромисс: что-то упростили, но некоторые дополнительные связанные перекрестными ссылками справочные поля в базах все-таки оставили, и они потом стали источником очень полезных данных.

Процесс введения информации в базы книг и видео был весьма увлекательным. Мало создать правильную архитектуру информационной базы – нужно ее правильно и качественно наполнить! Поэтому к наполнению базы подошли со всей ответственностью. Было решено, что контент должен быть не только справочным, но и наглядным, интересным. Поэтому, например, почти для каждого добавляемого фильма базы видео силами участников проекта делались демонстрационные ролики, снимались характерные кадры.

О процессе заполнения базы хорошо говорит тогдашнее письмо Андрея Черткова Дмитрию Рудакову и Николаю Ютанову:

Одновременно строилась необходимая инфраструктура (склады), заключались договоры с поставщиками, создавалась служба доставки, решались другие актуальные вопросы. Велась непростая работа по созданию удобного и понятного интерфейса веб-витрины.

Проект активно развивался, а названия у него все не было. Маркетинговая смекалка подсказывала, что название должно каким-то образом перекликаться с Amazon.com, чтобы у посетителей сразу рождались нужные ассоциации. Тогда Дмитрий, так и сяк видоизменяя это слово, выкинул слог «ma», после чего получилось слово Azon, или «Азон», которое и решено было сделать названием проекта.

Но затем быстро выяснилось, что русскоязычные пользователи слово «Азон» не понимают. Они его пишут как «Озон» – вот так вполне понятно. Тогда разработчики поиграли с этим словом, нарисовали логотип как «о3он», и, хотя никто не мог объяснить, при чем тут санитарная зона (О3 зон), были зарегистрированы товарные знаки OZON.ru и «О3». (На самом деле O₃ – это просто химическая формула озона, однако так далеко уровень ассоциаций практически ни у кого не простирался: магические цифры вызова «скорой» 03 застили глаза…)

Что интересно, поначалу название никому не нравилось. Кто-то, посмотрев в справочник, даже утверждал, что с подобным названием проект не выплывет, потому что, мол, озон – это ядовитый газ. Но другие участники проекта, занимающиеся книжной базой, тут же раскопали цитату из классиков, в которой говорилось, что в воздухе после грозы приятно запахло свежестью и озоном,[3] после чего решили, что это название будет символизировать бодрость морозного утра, радость солнечного дня и свежесть быстрой летней грозы. Опять-таки вспомнили, что озоновый слой защищает здоровье земных обитателей, так что с названием постепенно как-то все свыклись и менять его уже не думали.

Магазин готовился к запуску, и в руководстве «Рексофта» начали искать партнера для рекламной кампании в Интернете – ведь проект мало просто запустить, к нему нужно быстро привлечь внимание.

У «Рексофта» в этот момент были хорошие контакты с компанией «Инфоарт» (ею тогда руководил Хачатур Арушанов), в результате переговоров с Хачатуром было решено, что именно «Инфоарт» будет рекламировать OZON.ru в Интернете. На это выделили рекламный бюджет в 25 тысяч долларов.

Как обычно и бывает, первоначально намеченные сроки запуска оказались нереальными. В «Рексофте» рассчитывали, что созданная еще в 1997 году библиографическая база фантастики «Ad Verbum», на которой были отработаны структуры реляционных баз данных и различные пользовательские и администраторские интерфейсы, выступит основой, которую нужно будет просто «доработать напильником», так что на подготовку проекта сначала отвели два месяца. Однако на практике выяснилось, что одним только «напильником» не обойтись, потому что пришлось по ходу дела решать массу совершенно новых задач и разбираться с возникающими проблемами, в результате чего два месяца превратились в три, а потом и в четыре.

Процесс этот мог бы затянуться и на более продолжительный срок, но так как «Инфоарт», согласно договоренностям, уже собирался начать крупную рекламную кампанию, дальше откладывать было нельзя. Поэтому 9 апреля 1998 года OZON.ru был запущен буквально «с проводами в зубах».

Непосредственно перед запуском OZON.ru главный разработчик (Дмитрий Рудаков) и главный информационный редактор (Николай Ютанов, «Терра Фантастика») ухитрились поругаться, заложив тем самым фундаментальный и концептуальный конфликт между информационной редакцией и группой разработчиков на много лет вперед. Впрочем, это совершенно обычное дело: интересы людей, занимающихся информационным наполнением и развитием базы, почти всегда вступают в конфликт с интересами разработчиков. Академик не может понять простую доярку, актиния, сидящая на раковине рака-отшельника, не согласна с траекторией его передвижения по морскому дну, поэт никогда не согласится с трактовкой любви как набора неких химических процессов. Это нормально, так всегда и бывает.

Несмотря ни на что, OZON.ru был запущен! Утром 10 апреля 1998 года сайт магазина начал принимать заказы у самых непродвинутых пользователей.

Но тут же появились новые проблемы, которые никак себя не проявляли на этапе разработки и тестирования. Главная из них касалась способов оплаты. Руководство проекта старалось наладить работу с пластиковыми картами, но результаты оказались неутешительными: в тех условиях это не удавалось никак. Специализированные платежные системы тогда еще не приснились своим создателям, а российские банки вообще не понимали, что такое получение денег через Интернет.

Над разработкой подобного механизма и урегулированием соответствующих вопросов с различными процессинговыми компаниями и банками («Мультикарта» [тогда – «Мост-банк»], «СТБ Кард» [тогда – банк «СБС Агро»]) специальная группа трудилась лето и осень. Через некоторое время собственную рексофтовскую систему авторизации кредитных карт выделили в отдельную систему под названием Assist.ru. Под этим названием она счастливо работает до сих пор и используется в огромном количестве самых разнообразных онлайновых сервисов.

Любой проект, направленный на постоянную работу с клиентами, должен иметь обратную связь, или, как модно говорить сейчас, в эпоху американизмов, feedback. Создатели OZON.ru радостно открыли на сайте проекта форум для общения с клиентами и. очень быстро прокляли себя за это решение всеми возможными проклятиями. Увы, кроме ерунды из серии «Почему вы не продаете книги и кассеты в два раза дешевле?!! Вы же интернет-магазин!!!», там практически ничего не было. Руководство проекта сначала пробовало отвечать вежливо и благожелательно, но, когда оскорбляют твое детище, рожденное буквально в муках, кровь вскипает сама собой. В итоге особо рьяным флеймерам было указано направление движения и даны соответствующие координаты, после чего форум был закрыт, потому что не было смысла тратить время и нервы на бессмысленные препирательства. Нужно было доводить магазин до ума, развивать его и решать постоянно возникавшие проблемы.

Feedback, конечно, остался – без него невозможно, – просто он принял правильную и логичную форму: на сайте был создан специальный раздел, где любой желающий мог написать письмо и отправить его соответствующим лицам.

Первоначально сортировкой поступающих писем занималось руководство: Дмитрий Рудаков лично просматривал почту и назначал ответственных по работе с теми или иными письмами (одни касались ассортимента товаров, другие содержали жалобы и предложения по работе движка, в третьих обсуждались особенности интерфейса – вопросов хватало), и только позже в форме отправки письма сделали «вертушку» различных тем, которая позволяла сортировать входящую корреспонденцию в более или менее автоматическом режиме.

Затем появилась форма, позволяющая пользователям оставлять свои отзывы о конкретном товаре – книгах и фильмах. Отзывы жестко модерировались, чтобы избежать захламления страницы. Сначала даже не пропускались отрицательные отзывы, но потом было решено, что это неправильно: пользователи должны иметь возможность высказать свое мнение. Поэтому сошлись на том, что отрицательные отзывы также допускаются, если они высказаны корректно: без мата и оскорблений.

Вопрос о первоначальном ассортименте товаров тоже потребовал «мозгового штурма». Тут нельзя было промахнуться: если забить склад мало востребованными товарами, то с продажами будут большие проблемы и не останется места для более ходовых. Также хотелось избежать перекоса в сторону какого-либо отдельного жанра: заманчиво, конечно, предлагать все самые популярные книги о пришельцах, но это резко ограничивало бы аудиторию.

Поэтому думали-подумали и решили составить стартовый ассортимент в соответствии с общеизвестными рейтингами: 100 лучших фильмов от классики до современности, 100 лучших книг, 100 лучших писателей и так далее.

С логистикой в самом начале работы магазина все было в порядке. В том смысле, что никакой логистики не было совсем, как класса. Она просто не была нужна при первоначальном количестве заказов. На складе сидели какие-то люди, отвечавшие за комплектацию товаров, на одних бумажках писались какие-то цифры, на других – адреса, а на специальном столе ждали своей очереди стопочки книг и кассет, подготовленные к отправке. Вот и вся логистика на тот момент. Впрочем, по мере стремительного роста количества заказов все пришлось срочно менять.

Даже после старта OZON.ru идея привлекать пользователей не только ассортиментом и удобством заказа через Интернет, но еще и качественным контентом не была отставлена в сторону. Наоборот, специальная информационная редакция постоянно занималась пополнением базы, и работа на этом направлении шла постоянно и планомерно.

За каждое направление (например, «детективы», «фантастика», «дамский роман») отвечал свой эксперт. Для пользователей они не были обезличенными «тружениками бункера»: наоборот, фотография с именем и фамилией знатока красовалась на специальной странице сайта, и желающие имели возможность читать его статьи по данному тематическому направлению.

Впрочем, качественного механизма-публикатора на тот момент еще не существовало, поэтому чисто физически процесс публикации подготовленной экспертом статьи происходил следующим образом: сотрудник оформлял статью заданным образом с помощью некоей псевдоверстки и выкладывал ее на FTP в определенную папку, откуда она с помощью скрипта переводилась в HTML-верстку и публиковалась на сайте.

Контент контентом, однако создатели сайта понимали, что посетителей магазина нужно привлекать чем-то еще. Поэтому постоянно выдвигались свежие идеи, часть из которых была успешно реализована. Одна из таких идей – онлайновое общение писателей с читателями.

Для этого была создана специальная система, представлявшая собой нечто вроде специализированного чата. Зарегистрировавшиеся читатели отправляли свои вопросы, которые сначала попадали к модератору. Тот их сортировал, выкидывая повторяющиеся и всякую ерунду, после чего постепенно отправлял находившемуся в онлайне писателю. Писатель, в свою очередь, отвечал на вопросы, и его ответы были видны всем участникам беседы, включая незарегистрированных пользователей. Причем удалось даже провести аналогичные сеансы с писателями, которые вообще не умели работать с компьютером. В этом случае вопросы модератор передавал по телефону, выслушивал ответ и набирал его на клавиатуре. Читатели при этом думали, что писатель сам набирает ответы.

Так были проведены онлайновые встречи со многими известными писателями: Святославом Логиновым, Андреем Измайловым, Марией Семеновой и другими.

По мере стремительного нарастания количества покупателей и посетителей магазина на первый план начали выходить проблемы с программным механизмом. Анализ ситуации показал, что это не было ошибкой в проектировании механизма как такового – он создавался группой профессиональных разработчиков под те задачи, которые ставились на тот момент в соответствии с расписанным бизнес-планом. Однако мало кто ожидал, что реальные показатели посещаемости значительно превысят все прогнозируемые величины.

Функциональность OZON.ru создавалась и развивалась инкрементально: магазин состоял из модулей, которые взаимодействовали между собой. При разработке каждого из модулей задавались определенные параметры нагрузки: например, интернет-витрина должна была выдерживать пять тысяч посетителей в день. Также нужно было решить вопрос синхронизации интернет-витрины со складом: либо витрина и склад существуют совместно, но тогда они могут заметно тормозить друг друга при больших объемах, либо же они разделены, но в этом случае возникает серьезная проблема синхронизации данных.

Поначалу решили не связываться с синхронизацией и не разделять витрину со складом. В этом случае стоимость и скорость разработки были очень небольшими. При том количестве заказов все работало отлично, но когда это количество стало непрогнозируемо расти, стало понятно, что подобная система уже не вытянет.

Много проблем доставляли отслеживание состояния заказа (на тот момент было более 10 статусов: «заказ оплачен», «условно оплачен», «в комплектации» и так далее), идентификация его на складе, а также контроль за отправкой и доставкой. Логистика заказов (прием товара, его обработка, хранение, поиск позиций на складе, отправка, контроль за доставкой) не была заложена в проект и создавалась по мере развития самой системы, подстраиваясь под постоянный рост числа заказов. Другими словами, та логистика, которая была хороша при тридцати заказах в день, уже не годилась для четырехсот. Как именно это должно работать, никто не знал – придумывалось все на ходу. Опыта создания логистики для интернет-магазинов на тот момент в России не было вообще.

Такая методика порождала различные курьезы. Так, например, обнаружилось, что при поступлении новых книг на склад система «обкрадывала» более ранние заказы в пользу более поздних, если для их полной комплектации не хватало именно этих книг, то есть система обслуживала более поздние заказы вне очереди.

В общем, систему писали «по живому», пробовали на клиентах, переделывали, снова писали, снова переделывали – и так без конца.

Создатели OZON.ru продолжали изучать опыт западных магазинов и старались использовать наиболее удачные решения. Одно такое предложение касалось так называемой партнерской программы.

В качестве образца послужила партнерская программа Amazon'a. Разработчики внимательно исследовали ее, после чего начали создавать аналогичную программу для OZON.ru, которая была запущена уже осенью 1998 года.

Не успел магазин вполне успешно стартовать, как в августе 1998 года в России разразился тяжелейший кризис, который называли «дефолт». Положение в подавляющем большинстве компаний было настолько тяжелое, что людей увольняли пачками, фирмы разорялись и закрывались.

Правда, «Рексофт» кризис пережил с наименьшими потерями: основные заказы приходили из-за границы, оплачивались резко вздорожавшей валютой, поэтому кризис компании практически не коснулся. А вот OZON.ru, разумеется, коснулся по полной программе, и не только потому, что резко упал покупательский спрос, – кризис очень сильно ударил по издательствам, то есть поставщикам магазина: с отгрузкой товаров начались огромные проблемы, и по сути магазину было уже нечем торговать.

По этой причине OZON.ru был вынужден прекратить прием заказов на неопределенный срок – до решения проблем с поставщиками. Однако сайт работал, информационная редакция, как обычно, занималась контентом, люди приходили на сайт и читали материалы.

А перед руководством «Рексофта» встал вопрос о том, что кроме обычных расходов, которые они несли все время, им теперь придется полностью финансировать весь проект: работу информационной редакции, логистику и так далее, потому что «Терра Фантастика» от поддержки OZON.ru в этот момент фактически устранилась: у них просто не было финансовой возможности продолжать заниматься этим проектом. Тогда было решено, что за OZON.ru все-таки стоит побороться, поэтому «Рексофт» взял на себя его полное финансирование в то непростое время. Сразу же была проведена полная инвентаризация, и работу различных служб взяли под четкий контроль, чтобы оптимизировать весь процесс.

Было снято помещение, создан отдел закупок, и туда набрали новых людей, которые обеспечивали взаимодействие с издательством.

До этого закупки производились достаточно своеобразным способом. Специальных людей, которые занимались бы ими, не было, так что эти вопросы зачастую решали сами эксперты, ответственные за контент тех или иных разделов. С одной стороны, это было даже хорошо: эксперты отлично знали, какие интересные новинки появляются на рынке (поэтому OZON.ru мог похвастаться самым современным и востребованным ассортиментом). С другой стороны, они не имели опыта коммерческой деятельности, ведения переговоров, получения наилучших условий поставки. Закупками все-таки должен был заниматься специальный отдел, который и был создан сразу после кризиса.

В сентябре 1998 года «Рексофт» пригласил Геннадия Спирина (ныне генеральный директор компании Assist) в качестве исполнительного директора проекта OZON.ru с целью постановки бизнес-процессов и логистики приема и отправки заказов.

Два месяца OZON.ru не принимал заказы, но затем последствия кризиса стали потихоньку разгребаться, издатели зашевелились, пошла отгрузка, и наконец OZON.ru возобновил торговлю. Это был конец октября 1998 года. Приближалась первая в жизни магазина рождественская распродажа.

Казалось бы, магазин (да и вся страна) только-только начинает выходить из глубочайшего кризиса, но тут на горизонте замаячили предновогодние заказы-продажи. У любого магазина это самая горячая и одновременно самая выгодная пора. Количество заказов растет лавинообразно, и нужно суметь организовать работу так, чтобы не было серьезных сбоев.

Масла в огонь подливало то, что зарубежные русскоязычные пользователи активно заказывали книги и фильмы на русском языке для подарков родственникам и знакомым. Тогда был единственный период в истории OZON.ru, когда зарубежные заказы почти на треть превышали заказы российских посетителей магазина.

Нужно заметить, что зарубежные пользователи оплачивали товар пластиковыми картами, что было удобно и им, и магазину, а российские пользователи из других городов заказывали и получали товар наложенным платежом, который страшно невыгоден и продавцам, и покупателям (об этом мы еще поговорим в следующей главе).

Резкий рост количества заказов (на тот момент уже порядка ста в день) руководство «Рексофта», с одной стороны, радовал, а с другой – вызывал весьма тревожные чувства. Поставщики, учитывая недавний кризис, работали только по предоплате и часто за наличные, так что возросшее количество заказов «отъедало» у фирмы приличные средства, которые, в общем-то, не возвращались, потому что уходили в оборот. И даже когда возвращались от доставленных заказов – снова пускались в оборот, потому что маховик продаж раскручивался и деваться было уже некуда.

Объем заказов рос довольно быстро, а поставщики соглашались максимум на тридцатидневную отсрочку оплаты товара. Деньги же от проданных книг поступали в OZON.ru гораздо медленнее. Особенно тормозил их приход наложенный платеж через Почту России, из-за чего было принято решение увеличить стоимость заказа для этого способа оплаты на двадцать пять процентов!

Еще одна существовавшая на тот момент проблема – отсутствие в системе модуля бухгалтерского учета. Книги продавались, а вот как потом свести бухгалтерию и отчитаться, никто не знал. В результате тогдашний главный бухгалтер OZON.ru Сергей Свирин (он и сейчас работает в «Рексофте») во время сдачи бухгалтерского отчета просиживал на работе буквально сутками, вручную копируя данные по заказам, чтобы составить итоговый отчет.

У OZON.ru с самого начала был свой небольшой склад для наиболее востребованных товаров. Остальной ассортимент доставлялся от крупных оптовиков, которые, в свою очередь, работали с основными издательствами: «АСТ», «Эксмо», «Азбука» и другими.

Разработчики долго спорили по поводу того, о наличии каких именно товаров уведомлять пользователей: о тех, что были на собственном маленьком складе, или о доставлявшихся от поставщиков. Если показывать только свой склад, это очень сильно уменьшает предлагаемый ассортимент; а если давать информацию и от поставщиков – магазин становится их заложником: стоит им дать неверные данные, и OZON.ru оказывается в ситуации, когда клиент сделал заказ, а его в ближайшее время невозможно выполнить.

Иногда такие заказы были невыполнимы в принципе, например по причине полного отсутствия книг у поставщиков (приехал оптовый покупатель и все забрал). Вот тогда-то эксперты OZON.ru и сотрудники склада по выходным ездили на «Крупу» – книжный рынок на правом берегу Невы в ДК им. Крупской (для москвичей – аналог знаменитого книжного рынка в Олимпийском), чтобы все-таки найти книги и отправить заказы клиентам.

Было много проблем и даже скандалов, пока не стало понятно, что у OZON.ru должен быть свой полноценный склад. Каковой и появился через некоторое время на углу Гороховой и Фонтанки.

15 февраля 1999 года проект был выделен из «Рексофта» в самостоятельное юридическое лицо. Тогда персонал OZON.ru составлял 36 человек. Генеральным директором компании был назначен Геннадий Спирин.

В апреле 1999 года были заключены договоры с 35 компаниями, занимавшимися поставками печатной и видеопродукции. Благодаря этому на OZON.ru было представлено более 6000 книг и 2000 видеокассет. Ежедневно на OZON.ru приходило более 3000 посетителей, которые делали около 100 заказов – это в несколько раз превышало показатели ближайших конкурентов. Количество зарегистрированных пользователей OZON.ru на тот момент превысило 10 000 человек.

Почти сразу после Нового года встал вопрос о том, что OZON.ru уже требуется редизайн. К тому моменту было накоплено огромное количество информации, но структурно она представлялась в виде многочисленных гиперссылок с основного текста: одни ссылки вели на ролики, другие – на кадры из фильмов, третьи – на ссылки по теме и так далее. Для пользователей это все было не слишком удобно, а кроме того, не было понятно, что можно получить, пройдя по той или иной ссылке.

В дальнейшем конкуренты так и не смогли догнать OZON.ru

И тогда было принято решение поменять структуру дизайна таким образом, чтобы на странице с описанием товара отображались, хотя бы и в сокращенном виде, все относящиеся к нему материалы: если, к примеру, для фильма есть отдельные ролики – хотя бы один появляется на странице фильма, есть кадры – размещаются несколько штук, и все в таком духе. Внешний вид сайта также значительно дорабатывался и облагораживался: новый уровень – новые требования.

Обновленный проект носил условное название «Неон» – вроде как новый OZON.ru. Причем обновлялся не только дизайн, но и группа, работавшая над магазином. Разработка базовых механизмов была фактически завершена, а потому оплачивать услуги большой группы разработчиков стало экономически невыгодно, тем более что последствия кризиса ощущались достаточно остро. Группу распустили, оставив несколько человек для поддержания проекта, и стали всерьез думать над тем, что продолжающий расти магазин требует всестороннего развития и, соответственно, значительных вливаний.

Проблем и задач накопилось очень много. Склад вырастал в отдельную инфраструктуру, требующую постоянного внимания; информационная система, группа экспертов – все это представляло собой целый набор совершенно различных подразделений со своими нуждами и чаяниями. Деятельность всей системы требовалось координировать, финансировать, развивать, необходимо было внедрять новые модули (музыкальный раздел уже давно просился на свет), и стало понятно, что магазину пора искать серьезного инвестора, иначе развитие сильно затормозится.

Собственно, поиск инвесторов как таковой начался еще весной 1999 года. Александр Егоров познакомился со специалистами питерского офиса известного инвестиционного банка Trigon Capital, с которыми обсуждались возможные шаги по дальнейшему финансированию растущего проекта. В мае 1999 года с банком был подписан договор об оказании услуг по привлечению инвестора. Консультанты Trigon Capital помогли составить и оформить соответствующие бумаги, после чего начался чрезвычайно увлекательный, как потом говорил Александр, поиск инвесторов.

Всего с марта по ноябрь 1999 года было проведено порядка восьмидесяти переговоров с тремя-четырьмя десятками российских и зарубежных инвестиционных компаний. Тогда в сущности интернет-технологий и самом Интернете очень мало кто понимал, но в тот период разразился бум доткомов,[5] так что инвесторы довольно живо интересовались данной темой, хотя с особенностями национального веб-пространства не был знаком вообще никто. Инвесторы были самые разные: от каких-то мутных людей с непонятными деньгами до крупных и известных компаний.

Реальных кандидатов в акционеры, которые устраивали бы «Рексофт» по всему комплексу критериев, оказалось совсем немного – фактически всего два. Один из них – инвестиционный пул Baring Vostok Capital Partners и UFG («Объединенная финансовая группа»). Второй – холдинг netBridge, который создавался примерно в то же время американским инвестиционным фондом NCH и известным предпринимателем Юрием Мильнером (холдинг на тот момент уже приобрел известные ресурсы List.ru, Molotok.ru и ряд других).

Первоначально наиболее вероятным инвестором-покупателем считался netBridge, с которым «Рексофт» провел целый ряд переговоров. С холдингом даже был подписан договор о намерениях и шли обсуждения по поводу того, каким образом будут использоваться инвестиции. Однако netBridge требовал, чтобы в очень короткий промежуток времени все службы магазина в Санкт-Петербурге были закрыты и переведены в Москву, а в «Рексофте» считали, что такая поспешность негативно скажется на проекте. В результате переговоры застопорились. А в это время на сцене снова появился ru-Net Holdings, с которым прежде велись тесные переговоры, в какой-то момент зашедшие в тупик из-за разногласий сторон в оценке стоимости проекта. Однако позднее ru-Net Holdings с «Рексофтом» нашли компромисс, поэтому переговоры возобновились.

После достижения предварительных договоренностей с ru-Net Holdings (а точнее, с Baring Vostok и UFG) в рамках подготовки к заключению сделки начался процесс технической, юридической и финансовой проверки OZON.ru, который прошел достаточно быстро, поскольку к тому моменту компания существовала непродолжительное время и количество документов было небольшим.

5 ноября 1999 года был подписан договор с Baring Vostok, и началась скрупулезная работа над инвестиционным договором, который в результате был подписан в Санкт-Петербурге поздним вечером 30 декабря 1999 года, буквально за несколько часов до отставки президента Ельцина. Если бы процесс подписания затянулся, проект могла ждать совершенно другая судьба.

«Рексофт» подписал с Baring Vostok и UFG следующее соглашение: Baring Vostok и UFG выкупает контрольный пакет акций компании за 1,8 миллиона долларов США и инвестирует в OZON.ru 3 миллиона в течение следующего года работы.

Для молодого российского стартапа это был оглушительный успех, а «Рексофт» после восемнадцати месяцев сверхрисковых инвестиций смог наконец вздохнуть свободно: у проекта появился солидный финансовый партнер.

После подписания договора с инвестором проект зажил новой жизнью. Прежде всего появились инвестиции, которые позволили открыть музыкальный раздел и сделать несколько планировавшихся нововведений. В частности, в OZON.ru начали работать над собственным изданием книг. Этот проект продвигали сотрудники тогдашней информационной редакции – зачастую исключительно по собственным вкусовым ощущениям.

Был запущен специальный креативный проект под названием «онлайновый роман». Был приглашен Сергей Лукьяненко, который вместе с посетителями магазина писал новое произведение и выкладывал написанные части на сайт OZON.ru. Проект привлек большое внимание посетителей, однако это произведение так и не было опубликовано, хотя его подготовили к изданию.

Еще планировался онлайновый проект, в котором несколько различных авторов (Михаил Веллер и другие) должны были совместно писать роман. Но этот проект по различным причинам так и не был реализован.

Важное место занял раздел «С этим товаром часто покупают», который был придуман именно на OZON.ru, а потом уже клонировался другими интернет-магазинами.

Впрочем, у OZON.ru были уже новые совладельцы, поэтому постепенно, но довольно планомерно шел процесс расширения магазина и его перебазирования в Москву. Однако речь не шла о том, что в Санкт-Петербурге нужно все закрыть. Просто в Москве на улице Наметкина рядом со зданием «Газпрома» был арендован новый офис и новый склад, площадью почти с футбольное поле.

Холдинг netBridge, обидевшись на то, что OZON.ru достался ru-Net Holdings, задумал сделать собственный интернет-магазин. Они обратились к фирме Actis Systems, которой тогда руководил Павел Черкашин, и заказали за очень серьезные деньги сделать конкурента OZON.ru – большой интернет-магазин. Он был быстро сделан и запущен с большой помпой под названием «24x7». Проект активно рекламировался, но потом довольно быстро «сдулся» и был интегрирован в другой конкурирующий с OZON.ru магазин – Bolero.

Однако OZON.ru не мог игнорировать появления серьезного – как тогда казалось – конкурента, поэтому определенные силы были брошены на новую рекламную кампанию. Сначала была создана очень эффектная телевизионная реклама – эпатажный ролик с «голым мужчиной», который приходит в магазин и покупает все необходимое.

Идея ролика заключалась в том, что теперь любой человек может зайти в интернет-магазин, предлагающий огромный ассортимент товаров, очень быстро найти там все необходимое и заказать это даже без оплаты, потому что оплатить можно при получении товара. И такое возможно в OZON.ru.

Ролик примерно неделю крутился на НТВ и продемонстрировал впечатляющую эффективность: серверы OZON.ru буквально «легли» под напором посетителей. Кампания обошлась проекту примерно в 500 000 долларов, и это была одна из первых профессиональных рекламных акций интернет-ресурса на ТВ.

Затем спонсорская поддержка была оказана Российским интернет-форумом (РИФ), на котором размещались логотипы магазина и проводились различные рекламные мероприятия с привлечением красивых девушек в коротких юбочках.

Предпринимались и другие рекламные ходы: например, каждый пользователь получил на свой счет 50 рублей, на которые предлагалось купить книгу.

Издательства не зря так стремились самостоятельно торговать своими книгами, в том числе и через Интернет. В России, в отличие от Запада, совершенно иная цепочка книготорговли и формирования добавленной стоимости: практически половину добавленной стоимости забирает себе ретейлер, то есть продавец. Остальное делится между издательством и оптовиком-книготорговцем, причем издательство нередко получает даже меньше, чем оптовик.

Эта цепочка ценообразования всегда подталкивала издательства к созданию вертикальной интеграции «я издаю – я поставляю – я продаю». Однако издательский бизнес – это одно, а книготорговый – совершенно другое.

В результате всего лишь у одного-двух крупных издательств получилось сделать свою собственную сеть книжных магазинов. Одна из самых главных проблем и сильнейшая головная боль – принципиальная разница между способами оплаты. В Штатах и Европе покупатели платят пластиковыми картами, то есть продавец практически сразу получает деньги, а доставка идет потом. В России в подавляющем большинстве случаев оплата осуществляется при получении товара. Таким образом, деньги приходят значительно позже (если приходят вообще: в 10–15 процентах случаев покупатели отказываются от товаров при их доставке). Не говоря уж о том, что, когда заказ отправляется наложенным платежом, российская почта заплаченные клиентом деньги доставляет магазину в течение сорока пяти дней.

Удобнее всего для OZON.ru были переводы через сберкассу: в этом случае деньги поступали быстро, но клиенту приходилось платить сверху три процента.

Вполне понятно, что предварительная оплата клиентам совершенно не нравилась. Не потому, что они не доверяли магазину (хотя у новых клиентов это имело место), а потому, что это слишком сложно и неудобно: нужно сначала идти на почту или в сберкассу, чтобы перевести деньги, а потом еще раз на почту для получения заказа.

Как решать подобные проблемы? Выход намечался только один: во-первых, нужно было иметь серьезную финансовую подпорку, которая позволит вложить большую денежную массу в оборот товаров, а во-вторых, максимально оптимизировать оборачиваемость склада, чтобы деньги—товары проводились в предельно сжатые сроки. Так вот, расчетный параметр эффективной оборачиваемости склада для OZON.ru – 22–23 дня, максимум 25. Для сравнения: у склада одной известнейшей сети московских книжных магазинов оборачиваемость склада – 60 дней.

Частичный переезд OZON.ru в Москву и работа на два фронта повлекли за собой некоторые проблемы. Летом 2000 года в Москву был срочно командирован Геннадий Спирин. Со вторника по пятницу он находился в Москве, а в понедельник выходил на работу в Санкт-Петербурге. Штат компании тогда составлял около 200 человек.

Неразбериха в основном была вызвана непониманием того, что делать, так как мультискладской системы у OZON.ru не существовало, а то, что дорабатывалось «по живому», работало плохо. Увеличивалось время обслуживания покупателей, росло число невыполненных заказов. Систему надо было переписывать, причем с абсолютно новым подходом к логистике операций.

Кроме того, в OZON.ru в тот момент возникло «двоевластие»: президентом OZON.ru инвесторы поставили американца Чарльза Баусмана, а руководил магазином Геннадий Спирин. Нередко бывало так, что Спирин давал какие-то указания, например, ассортиментному отделу, а через некоторое время там появлялся Баусман, который требовал делать все по-другому. Разумеется, неразбериху это только усиливало.

В июле 2000 года в OZON.ru на должность технического директора пришел Владимир Долгов, который проработает в компании пять лет и позже станет генеральным директором OZON.ru. Ныне Владимир является директором российского отделения Google.

Работа московского отделения постепенно упорядочивалась: в марте открылся офис и склад на улице Наметкина, набирались сотрудники, приглашались менеджеры, постепенно создавалась курьерская служба.

В конце лета начался перенос операционной базы OZON.ru из Санкт-Петербурга в Москву. Однако серверы и техническая база по-прежнему находились в Санкт-Петербурге, и их сопровождал «Рексофт». Санкт-петербургский офис OZON.ru был значительно сокращен.

Появление московского склада сразу же породило главную проблему: IT-система никогда не работала с несколькими складами! Она не умела сводить в единый реестр сведения о товарах на московском и питерском складах. В результате книги и видео закупались по нескольку раз, а заказы не отгружались клиентам потому, что система не видела, что эти книги и видео на самом деле есть на складе.

Получился занятный парадокс: московский склад набили книгами, но они не продавались на OZON.ru, потому что в складскую программу были введены те книги, которые стояли на полках склада в Санкт-Петербурге. В результате практически все лето 2000 года московские сотрудники интернет-магазина занимались тем, что приходовали книги, тратя на это свои выходные.

Группа разработчиков «Рексофта» срочно перерабатывала модуль складской логистики, чтобы он мог учитывать склады в различных городах, однако было понятно, что существующая система уже не справляется с новыми объемами и плохо вписывается в новые реалии. Складская логистика требовала принципиально нового подхода, а информационная система – значительного, а вовсе не косметического редизайна.

Через некоторое время система научилась учитывать наличие товаров на обоих складах. Но тут появилась другая проблема: в приходящие от клиентов заказы могли попадать книги, которые находились на разных складах. Тогда система начинала требовать от московского склада переслать в Санкт-Петербург какие-то книги для доукомплектации заказа, а от санкт-петербургского – переслать что-то в Москву с той же целью. Впрочем, поначалу посчитали, что в этом ничего страшного нет: из Москвы в Санкт-Петербург и обратно бегали одни и те же машины – так чего их пустыми-то гонять?

В результате на московском складе завели специальный стеллаж для книг из Санкт-Петербурга. Предполагалось, что эти книги не имеет смысла расставлять по полкам, потому что они должны уйти в уже комплектуемые заказы. Какие-то книги оттуда отправлялись покупателям, из Санкт-Петербурга приезжали другие книги – в общем, процесс вроде как-то шел. Пока наконец к Владимиру Долгову не пришел начальник логистики Денис Озеров и не показал заявки на отправку в Санкт-Петербург тех самых книг, которые стояли на «питерском стеллаже». Выяснилось, что складская программа доработалась до интересного курьеза: она стала гонять книги по кругу. Книга с московского склада отправлялась в Санкт-Петербург для комплектации заказа, но если в это время аналогичная книга поступала на питерский склад, то попадала в заказ именно она, а московская книга, простояв некоторое время на складе в Санкт-Петербурге, по требованию системы снова отправлялась в Москву. В общем, происходил абсолютно бессмысленный круговорот товаров между московским и санкт-петербургским складами.

Несмотря на массу всяких сложностей, связанных с переездом в Москву и частичной сменой команды, работа над развитием OZON.ru шла весьма активно. Останавливаться на месте было нельзя, тем более что в тот год весь Рунет, в который были влиты очень солидные инвестиции, кипел и бурлил: проекты продавались и покупались, после финансового дождя как грибы появлялись новые ресурсы, владельцы которых пафосно обещали отправить «старичков» Рунета в небытие. В общем, время было интересное, хотя и напряженное.

Кроме того, постепенно добавлялись новые товарные разделы. Еще летом 2000 года по предложению Натальи Бережной OZON.ru открыл раздел антикварных книг. Несмотря на то что от продажи дорогих изданий через Интернет никто не ожидал заметной покупательской активности, раздел практически сразу стал востребованным и в дальнейшем неоднократно демонстрировал различные рекорды.

В ноябре 2000 года Геннадий Спирин – первый директор OZON.ru – оставил компанию и начал заниматься другим проектом «Рексофта», Assist.ru, генеральным директором которого является и поныне.

Во второй половине 2000 года совет директоров решил привлечь в компанию нового топ-менеджера Леонида Богуславского, который был одним из частных инвесторов ru-Net Holdings и на этот момент являлся управляющим партнером PricewaterhouseCoopers. Ему было предложено присоединиться к ru-Net Holdings в роли исполнительного председателя совета директоров.

Отдел Леонида Богуславского в PricewaterhouseCoopers по заказу совета директоров ru-Net Holdings провел полный аудит управленческих и финансовых систем OZON.ru.

Аудит показал, что компания нуждается в изменении стратегии развития. До этого в ней одновременно присутствовали два взаимоисключающих течения: OZON.ru как контент-проект, чье развитие определяется информационной редакцией (стоящей, заметим, у истоков создания проекта), и OZON.ru как интернет-магазин, то есть бизнес. Причем тогда санкт-петербургский офис, проводивший, так сказать, политику информационной редакции, и количественно, и морально перевешивал московское отделение, где OZON.ru пытались развивать в первую очередь как интернет-магазин.

В результате двойственности и неопределенности такого положения продажи были плохие, логистика практически не работала, а уж как ходили заказы – это могло служить темой красивой истории о бесконечных путешествиях из Петербурга в Москву и обратно.

К этому следует добавить проблемы с бухгалтерским учетом и сложности с IT-инфраструктурой.

Окончательно сложность ситуации продемонстрировал кое-как подведенный по итогам года баланс, из которого следовало, что оборот компании составил порядка 100 тысяч долларов, а убыток – порядка 220 тысяч.

После этого генеральным директором OZON.ru, по решению совета акционеров, был приглашен Владимир Гришкин, до этого работавший в управленческом консалтинге PricewaterhouseCoopers. Перед ним поставили следующие задачи:

1. Разработать единую стратегию развития OZON.ru.

2. Провести операционный аудит цепочки поставок товара.

3. Выстроить и оптимизировать бизнес-процессы, финансовую и операционно-логистическую системы.

Среди акционеров OZON.ru на тот момент активно обсуждались две различные стратегии развития. Первая – создание контента высокого уровня по предлагаемым товарам. Вторая – получение максимальной коммерческой отдачи. Вторая стратегия плохо совмещалась с финансированием существовавшей информационной редакции.

Кроме двух различных стратегий развития проекта, по поводу которых шли споры среди акционеров, существовал появившийся изначально, еще на этапе создания OZON.ru, конфликт между информационной редакцией и, так сказать, бизнес-менеджерами, а правильнее сказать – руководством. Точнее, сначала это был конфликт между информационной редакцией и разработчиками, а позже, когда OZON.ru вышел на серьезные обороты, он превратился в конфликт «физиков и лириков».

Для информационной редакции продажи были совершенно вторичными. Эксперты занимались наполнением контентной базы, отслеживали новинки, писали рецензии и предавались прочим утехам возвышенного творчества, не сильно интересуясь тем, какие товары и как продаются. Для руководства OZON.ru, которое рассматривало проект именно как магазин, как бизнес, подобная ситуация была неприемлемой.

Положение осложнялось тем, что большинство сотрудников информационной редакции были в проекте практически с самого его основания и рассматривали себя как «отцов-основателей», а пришедших в OZON.ru менеджеров-управляющих (руководство) – как неких «варягов», которые в святом деле ничего не понимают. А руководство – генеральный директор Владимир Гришкин и технический директор Владимир Долгов, которые умели решать бизнес-задачи (собственно, для этого их и приглашали), – не понимало, как можно развивать бизнес в такой странной ситуации.

Подход информационной редакции отражался не только на подборе товара, но еще и на «лице» магазина, то есть его интернет-витрине. Заходя на www.ozon.ru тех времен, посетитель прежде всего видел лица редакторов и читал тексты их обращений или обзоров, а понять, что это магазин, он мог, только прокрутив страницу вниз, где находился какой-нибудь непонятно по каким критериям выбранный товар, да еще и без цены.

Также не следует забывать, что между интернет-аудиторией 1998 года, когда проект создавался, и интернет-аудиторией 2000 года, когда он начал выплывать на широкие бизнес-просторы, была существенная разница. В 1998 году в Интернете обитало достаточно однородное сообщество людей, большинство из которых имело прямое отношение к компьютерам. Эту узкую аудиторию нужно было чем-то привлекать к проекту, так что соответствующий контент был очень кстати. Но в 2000 году, когда аудитория Сети очень сильно выросла, вобрав в себя представителей многих социальных групп, для пользователей интернет-магазина приоритетными стали удобство заказа и доставки товара, хорошие возможности поиска новинок, широкий ассортимент и прочие подобные факторы. Изменилась сама схема: если раньше приходили почитать обзоры и, может, заодно что-то купить, то теперь приходили что-то купить, а заодно, может, почитать обзоры.

Изменились и другие интересы аудитории. Если первоначально интернет-магазин клиенты рассматривали как площадку, где можно купить дешевле, чем в магазине, то через пару лет покупателей интересовал прежде всего сервис, без оглядки на то, стоит ли эта книга на пять рублей дешевле или дороже, чем в магазине. Главное, что ее можно быстро найти, почитать обзор и отзывы, после чего заказать с доставкой.

Еще одна проблема была связана с подходом информационной редакции к созданию каталога. Рубрицирование, которое было сделано еще в 1998 году, создавалось для узкого круга пользователей. Заметно изменившаяся к 2000 году аудитория уже не понимала терминологии, которая была рассчитана на киноманов. Например, название рубрики кинораздела «road movie», нормально смотревшееся в 1998 году, через два года вызывало многочисленные вопросы.

Последний момент – затраты на информационную редакцию. По меркам интернет-магазина, работавшего в условиях жесткой оптимизации расходов, бюджет информационной редакции, в которой тогда работало аж 25 человек, был немыслимо раздут. Кроме того, руководство явно раздражал тот странный факт, что сотрудники информационной редакции помимо весьма солидных зарплат (у некоторых выходило порядка тысячи долларов в месяц) дополнительно получали авторские гонорары за производимый контент.

В связи с уходом санкт-петербургского отделения информационной редакции ее срочно стали создавать в Москве. Главным редактором информационного отделения стал известный журналист Вячеслав Курицын. Через некоторое время здесь стали работать восемь человек. Бюджет у них был в четыре раза меньше, чем у прежней информационной редакции, а работой отдела Курицына руководство было вполне довольно: штат состоял в основном из профессиональных журналистов, которые писали очень хорошим языком. Сотрудники новой информационной редакции работали в свободном режиме: перед ними просто ставилась задача выдавать в день определенное количество материала.

В 2000 году служба по работе с клиентами работала через Outlook: существовала некая общая почтовая папка, куда попадали все письма, отправляемые клиентами с веб-витрины, а четыре человека из этой службы их разгребали. В основном покупатели интересовались доставкой заказов. В день отвечали примерно на 20 писем. В то время скорость и качество ответов на письма никак не проверялись – некоторые письма могли лежать неделями. В дальнейшем все изменилось.

В конце 2000 года оборот магазина достиг 1,3 миллиона долларов. Информационная база магазина содержала 2600 статей и рецензий, каталог книг насчитывал 29 000 изданий, кинораздел предлагал 5600 видеокассет и 257 DVD, в музыкальном разделе было 2430 дисков. Зарубежные продажи на тот момент составляли порядка 50 процентов всего оборота.

Количество ежемесячных заказов за год выросло с 3 до 10 тысяч (показатели за январь и декабрь). В ноябре 2000 года был установлен новый рекорд оборота: 220 тысяч долларов в месяц.

Инвестиции в компанию, как и планировалось по договору, составили 3 миллиона долларов. Заметная часть инвестиций была вложена в рекламу и повышение узнаваемости бренда.

Как прошедший год оценили инвесторы? По-разному. Кто-то оценил положительно, однако многие были недовольны результатами и предлагали даже остановить инвестиции в OZON.ru и Яndex. Однако члены совета директоров вместе с Леонидом Богуславским решили, что нужно продолжать строить компанию и инвестировать оставшиеся деньги.

Генеральный директор ru-Net Holdings Джейсон Доунс тогда оптимистично заявил, что OZON.ru к концу 2001 года может выйти на самоокупаемость, и даже вызвал на соревнование Amazon, который планировал достигнуть самоокупаемости также в конце 2001 года.

В рамках оптимизации бизнес-процессов в течение практически всего 2001 года проводилась реструктуризация компании, сокращался персонал и велась большая работа по уменьшению расходов.

Чем активнее развивался интернет-магазин, тем большее внимание уделялось курьерской службе, которая изначально была собственной – OZON.ru никогда не обращался к услугам сторонних курьеров.

Для интернет-магазина качество и скорость доставки важны не менее, чем работа программного механизма. Генеральный директор OZON.ru Владимир Гришкин назвал развитие курьерской службы стратегической задачей, и летом 2001 года в пресс-релизах магазин рапортовал о том, что скорость курьерской доставки по Москве была снижена до четырех часов с момента размещения заказа. Говорилось о том, что если клиент делает заказ в течение рабочего дня с девяти до шестнадцати часов, то он получает свой товар через четыре часа. Если же заказ сделан в другое время, то доставка осуществляется до тринадцати часов следующего рабочего дня.

Впрочем, это все, конечно, касалось сферических курьеров в вакууме нереального города. Теоретически такая скорость могла быть продемонстрирована в каком-то идеальном случае, но практически скорость курьерской доставки на тот момент еще не укладывалась даже в сорок восемь часов после комплектации заказа.

Становление курьерской службы проходило не без различных шероховатостей. Самая главная проблема, которую пришлось решать без малейшего промедления, касалась скорости прохождения всего процесса. Первое время клиентов обзванивали сами курьеры: они получали заказы и листы с соответствующими данными, созванивались, договаривались о встрече, а потом ехали развозить товары.

Но это было совершенно неэффективно. Тогда создали нечто вроде исходящего колл-центра, куда набрали девушек, которые обзванивали клиентов и давали курьерам план поездок.

Для удобства Москву разделили на зоны: сначала где-то на тридцать, а с увеличением количества заказов зоны размножились до ста. Каждому курьеру давалась своя зона, что повышало скорость доставки.

Первоначально все курьеры были пешими, без машин. У OZON.ru было несколько автомобилей, на которых доставлялись товары от поставщиков, и их привлекали в тех случаях, когда курьерам приходилось доставлять неподъемные тяжести.

Одновременно шла работа над расширением географии охвата клиентов курьерской службой. OZON.ru начал осуществлять доставку по Подмосковью и стал первым в России интернет-магазином, осуществляющим курьерскую доставку по Израилю.

Кроме того, значительные усилия предпринимались для совершенствования механизмов удаленной доставки. OZON.ru заключил договор с курьерской компанией СПСР, в результате чего заказы стали доставляться в более чем четыреста городов страны. Новый сервис позволял оперативно получить заказ в любом регионе страны, не прибегая к услугам почты, что существенно упростило для пользователей процесс приобретения товаров через Интернет.

Суть сервиса заключалась в следующем: заказ поступал в выбранное покупателем отделение СПСР, где его можно было получить, расплатившись наличными. Это было уникальное предложение на российском рынке электронной коммерции, создающее для пользователей из отдаленных регионов возможности, сравнимые по своим показателям с возможностями клиентов из Москвы и Санкт-Петербурга.

Услуги СПСР обходились клиентам магазина практически в два раза дешевле, чем услуги авиапочты, а кроме того, они могли следить за состоянием своего заказа в реальном времени на сайте службы.

В 2001 году почта в очередной раз пересмотрела тарифы на доставку книг за границу, в результате чего весь этот бизнес практически рухнул: если до этого у OZON.ru около 40 процентов по заказу был экспорт, то после этого экспорт упал до 10 процентов.

Компания росла, и генеральный директор Владимир Гришкин прикладывал много усилий для того, чтобы организационная структура работала более четко и часть проблем решалась на уровне соответствующего начальника отдела, а не на уровне генерального или технического директора. Для этого примерно раз в неделю проводились менеджмент-митинги.

Тем не менее в то время «ручного» управления избежать было невозможно: Владимир Гришкин и Владимир Долгов ежедневно совершали обход подразделений и проверяли, как все работает.

Еще одна функция генерального директора на тот момент заключалась в выбивании денег. OZON.ru перешел на финансирование от месяца к месяцу, поэтому каждый месяц Владимир Гришкин приезжал на совет директоров и утверждал план финансирования: сначала на зарплату и поставщиков, а затем фактически только на зарплату, потому что обороты магазина увеличивались, так что оставались деньги на закупки.

Регулярно повышалась наценка на товары: в противном случае магазин мог и не выжить. В конце 2001 года наценка на книги была повышена до 75 процентов (заметим, что в обычных магазинах наценка была или такая же, или несколько выше), а на видео наценка составляла 100 процентов или даже больше.

Оборот магазина в тот период от месяца к месяцу рос примерно на 20 процентов.

После заметного увеличения процента исполняемости заказов в полный рост встал следующий вопрос: сокращение сроков доставки. А этот параметр зависит от ряда самых разнообразных факторов: скорости работы поставщиков, работы склада, комплектовщиков, курьерской службы. Начать было решено с самого начала, просим прощения за тавтологию, то есть с поставщиков. Потому что, разобравшись с партнерами с точки зрения выполнения их обязательств по ассортименту, необходимо было выделить таких, которые не просто выполняют заявки, но делают это в срок. А поставщики на тот момент делились на две большие категории. Первая – это фирмы с четко налаженной системой. Вторые, и их было намного больше, – фирмы с бардаком вместо системы. Особенно сложно тогда было с рынком видео и аудио, на котором работали с большим количеством «черного нала»: когда к такому поставщику приходил человек с мешком наличных денег, ему отдавали товар, предназначенный для OZON.ru.

Требовалось в корне менять общую схему работы с поставщиками. Когда OZON.ru был маленький – он сразу оплачивал заказываемый товар. Однако с наращиванием оборотов работать по этой схеме стало уже невозможно: иначе бы приходилось закачивать в закупку товара огромную денежную массу. В результате OZON.ru стал работать с поставщиками по схеме отсроченных платежей. И тут в полный рост встала проблема оборачиваемости склада, потому что чем дольше товары лежат на складе, тем больше денег повисает в воздухе: товар оплачен OZON.ru, но не доставлен клиенту, и, соответственно, за него не получены деньги.

С переходом на систему отсроченных платежей и принятием товаров на реализацию пришлось довольно серьезно редактировать некоторые модули складской системы, поскольку вначале даже возникли определенные проблемы: товар стал оборачиваться не за 22–23 дня, а за 27–28 и даже 30 дней. Стали разбираться – оказалось, что система просто не понимает, что такое «товар сегодня – деньги когда-нибудь», потому что раньше работали совершенно по-другому.

Учитывая специфику работы интернет-магазина в России, когда товар оплачивается практически только по получении, очень многие заказы приходилось отслеживать вручную. Конечно, все заказы просматривать было невозможно, но существовала целая система признаков, которые сигнализировали руководству (Владимиру Гришкину и Владимиру Долгову) о том, что определенные заказы нужно проконтролировать. У них был даже некий утренний ритуал, во время которого просматривалось, сколько заказов и на какую сумму попало в систему. И если сумма или количество превышали определенные средние значения, с этим сразу приходилось разбираться.

Но жестких критериев не было, потому что приходилось учитывать сразу целый комплекс различных параметров: регион, количество товара, вид товара, форма оплаты, история клиента. Заказ старым клиентом товара с оплатой по доставке в Москве особых вопросов не вызывал, даже если был на приличную сумму. А заказ от нового клиента сразу пары сотен DVD в Азербайджан или Казахстан, независимо от вида оплаты, сразу ставился на контроль, и соответствующие сотрудники пытались созвониться с заказчиком и выяснить все детали.

Особое внимание в то время вызывали заказы с предварительной оплатой по кредитной карте, потому что было немало случаев использования ворованных карточек. Заказы за границу по кредитке особых вопросов не вызывали, потому что клиенты из Европы, Америки, Израиля обычно так и платили, а вот оплата по кредитке в страны бывшего СССР обычно выглядела подозрительно, причем в большинстве случаев оказывалось, что это все попытки мошенничества.

С проверкой кредиток вообще было много сложностей. Почти невозможно было сразу понять, ворованная это кредитка или нет, за исключением случаев, когда жулик при оплате заказа перебирал несколько номеров уже недействительных карточек – вот это уже сразу было признаком мошенничества.

В какой-то момент появилась идея ставить в черные списки или даже штрафовать так называемых отказников – людей, которые сделали заказ с оплатой при получении, а в момент доставки отказались от заказа. (Магазин при этом, разумеется, нес довольно заметные затраты.) Но потом решили этого не делать: все-таки мало ли какие у людей ситуации бывают…

Упаковка заказов на складе производилась по-разному, в зависимости от типа доставки и направления. Для заказов, доставляемых курьерами, перестали использовать дорогие коробки, заменив их полиэтиленовыми пакетами, которые, во-первых, были заметно дешевле, а во-вторых, еще и не намокали в дождь.

А вот с посылками, которые составляли примерно половину всех заказов, все было значительно сложнее. Упаковка там зависела от размеров. Некоторые российские посылки для соответствия стандартам приходилось обшивать бязью и запечатывать сургучом: таково было требование почты.

Под собранные посылки было выделено отдельное помещение – некий склад готовой продукции. Там лежали посылки, рассортированные по статусам: «почта – за рубеж», «почта – Россия», «почта – до востребования», «посылки для курьерской службы». Таким образом нащупывалась схема функционирования всей системы.

Предновогодние продажи – это, как всегда, самая горячая пора. В OZON.ru учли опыт прошлого года и постарались должным образом подготовиться к предстоящему ажиотажу.

Был открыт отдел специальных новогодних подарков, причем для удобства покупателей товары объединили в тематические подборки: «для Нее», «для Него», «для начальника», «для подчиненного», «для любителей японской экзотики», «для тещи» и так далее.

Разумеется, не обошлось без традиционных рождественских скидок – магазин на три недели декабря аж на 25 процентов снизил цены на музыкальные CD и DVD.

Ну и последнее нововведение: OZON.ru сам начал производить товары. Первыми ласточками стали серийные футболки «Правила Эраста Фандорина», эскиз которых нарисовал сам Борис Акунин. Впрочем, впоследствии производство собственных товаров у OZON.ru носило весьма эпизодический характер.

Весна 2002 года прошла под знаком серьезного недовольства со стороны начальства и инвесторов работой IT-отдела, точнее группой веб-разработки. Эта тема даже неоднократно обсуждалась на совете директоров, и, как говорили в IT-отделе, в воздухе явственно запахло конкретными увольнениями.

Разработка и отладка системы бэк-офиса – процесс тяжелый и сложный. Внедрение бэк-офиса тоже не обходится без различных специфических ситуаций.

Запуск нового бэк-офиса проводился следующим образом. Директор Владимир Долгов вместе с IT-специалистом приехал на склад в воскресенье (тогда склад в выходные еще не работал), и там они все перевели на новые процессы, плюс сымитировали, как все это будет работать. Причем незадолго до этого, еще до ввода системы, на складе товары постепенно обклеивались штрихкодами, которые играли важнейшую роль в новой системе учета.

В понедельник группа в том же составе приехала на склад, чтобы проинструктировать людей по новой технологии работы. Склад запустили. Через некоторое время Владимиру Долгову позвонили из отдела упаковки и спросили, что делать с заказами, которые снабжены какими-то странными бланками, и как вообще это все проводить. Владимир сказал IT-специалистам, что нужно проинструктировать упаковщиков по новой схеме работы, но оказалось, что в бэк-офисе упаковка еще толком не написана. Поэтому пришлось делать всякие программные «заглушки» и объяснять работникам, что скоро они будут работать по-новому, но пока нужно по-старому, но в новой упаковке.

После этого позвонили из курьерской службы с тем же вопросом: что делать с новыми упаковками и бланками. Однако, как выяснилось, о курьерской службе разработчики бэк-офиса вообще забыли как о классе, поэтому даже «заглушки» приделывать было не к чему. И непонятно было, как им вообще работать с этой новой схемой.

Хаос, короче говоря, первое время был страшный. Но постепенно все устаканилось и отладилось до мелочей, хотя на это ушел практически весь следующий год.

Служба поддержки клиентов в 2001–2002 годах занималась отладкой взаимодействия. Прежде всего предстояло разобраться, почему клиенты вообще жалуются на то, что им что-то непонятно. В результате анализа писем с помощью IT-отдела на сайте OZON.ru была создана страница HELP, где были собраны ответы на частые вопросы. Также было налажено взаимодействие с IT-отделом в области обмена информацией: служба по работе с клиентами должна была быть в курсе всех нововведений на сайте. Кроме того, некоторые данные на витрине добавлялись IT-отделом по просьбе службы поддержки: когда, например, пошел поток писем с вопросами о пользовательском счете, стало понятно, что на витрину обязательно нужно выложить новую страничку, в которой растолковывались бы все неясности с пользовательским счетом.

В марте 2002 года был открыт новый раздел – «Книжный развал». Идея раздела состояла в следующем.

Как известно, существует два типа покупателей: эмоциональный и рациональный. Для эмоционального покупателя очень важна возможность почитать подробное описание товара, рецензии на него, посмотреть сопроводительные материалы, картинки, оглавление (в случае книг) и так далее. Для рационального, как правило, ничего этого не нужно: он знает название товара, который хочет приобрести, и ему требуется иметь возможность быстро найти и заказать данный товар.

Первоначально OZON.ru был рассчитан больше на эмоциональных покупателей: именно для них существовал весь этот контент, подробные описания и прочее. Но затем директора Владимир Гришкин и Владимир Долгов подумали, что они совершенно напрасно игнорируют возможность значительного расширения ассортимента магазина, который был бы интересен рациональным покупателям, после чего OZON.ru обогатился огромным разделом книг, представленных в весьма упрощенной форме: никаких изображений обложек и аннотаций. Собственно, на тот момент это просто был прайс-лист основного книжного поставщика – «Топ-книги».

Упрощенная форма позволяла осуществлять быструю навигацию, а кроме того, позволяла предоставить доступ к более чем 39 тысячам наименований. Книги для удобства отбора классифицировались по тематическим разделам. Благодаря этому OZON.ru заметно приблизился к своей основной цели: охвату практически всего российского книжного рынка.

В процессе развития проекта руководство OZON.ru неоднократно проводило самые разнообразные эксперименты, которые должны были показать, что именно клиенты готовы приобретать через Интернет – разумеется, кроме товаров, которые уже стали традиционными.

Например, директор Владимир Долгов в какой-то момент попробовал продавать через OZON.ru семена. Причем это не носило характера широко освещаемой акции. Просто был открыт раздел с семенами, и в первый же день оттуда было заказано пять тысяч пакетиков.

Второй эксперимент назывался «Закажи на Amazone». Клиенты имели возможность заказать некоторые виды товаров, которые продавались на Amazon.com, а OZON.ru обеспечивал их доставку, разумеется, за соответствующую комиссию. При этом какого-то хорошо налаженного канала поставок с Amazon не было, поэтому заказанные товары возили буквально в чемоданчике, а иногда пересылали в коробках вместе с какими-то поставляемыми компьютерами.

Продажи второго «Гарри Поттера» через OZON.ru показали, что интернет-магазин уже потихоньку сравнивается с обычным книжным магазином: было продано две с половиной тысячи штук, а для продаж следующего выпуска резервировали уже пять тысяч – столько же, сколько магазин «Библио-Глобус».

Также в марте в рамках гуманитарных проектов стартовала программа «Разговор с автором». В этой программе предусматривались встречи с различными известными деятелями литературы, музыки и кино, которые прошли в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Владивостоке и Калининграде. В первой встрече участвовал знаменитый писатель Борис Акунин: читатели, пришедшие на встречу, имели возможность задать ему свои вопросы и получить автограф. На сайте OZON.ru предварительно был организован конкурс с призами за лучший вопрос писателю.

В апреле был открыт раздел «Иконы», в котором были представлены списки иконы Казанской Божией Матери в четырех форматах, выполненные высококачественным специфическим фотоспособом с горячим тиснением на дереве вручную.

14 апреля начала работу служба курьерской доставки по Украине, которая охватывала следующие города: Киев, Харьков, Днепропетровск, Запорожье, Львов, Херсон и другие крупные населенные пункты.

В конце апреля открывается раздел «Детский мир», в котором были собраны воедино товары для детей и книги о детях. Раздел предлагал около 11 тысяч книг, видео– и аудиокассет, дисков, программных продуктов. Здесь же можно было заказать детские энциклопедии и учебные материалы, пособия, обучающие программы на классической «бумаге», видеоносителях, CD-ROM, DVD и Audio CD. Значительное место в новом разделе заняли конструкторы и развивающие игры как зарубежного, так и отечественного производства.

В мае в рамках дальнейшего развития и в честь годовщины открытия раздела «Раритеты» была проведена «Неделя антикварной книги». В каталоге «Раритеты» на тот момент было представлено 214 антикварных книг, среди которых были такие редкие издания, как:

– Наказ Ея Императорского Величества Екатерины Второй о сочинении Проекта Нового Уложения. Прижизненное издание, 1776.

– Жизнеописание Иисуса Христа (на латинском языке). Венеция, 1581.

– Гоголь Н. В. Похождения Чичикова, или Мертвые души. Первое прижизненное издание, 1842.

– Ломоносов М. В. Древняя Российская история от начала Российского народа до кончины Великого Князя Ярослава Первого или до 1054 года. Первое издание, 1766.

И главная на тот момент гордость каталога – уникальное издание Библии 1891 года, подписанное Иоанном Сергиевым (Кронштадтским), который был причислен к лику святых в 1990 году.

Но OZON.ru недолго владел этим уникальным изданием: 18 мая эта Библия была продана, и, тем самым, на OZON.ru был поставлен определенный рекорд: продажа одного товара на сумму свыше 100 тысяч рублей. По итогам года из этого каталога были проданы раритеты на сумму порядка 500 тысяч рублей.

Введение на сайте тематических разделов было очень хорошо воспринято посетителями магазина, поэтому в июне OZON.ru открыл новый каталог «Деловой мир», в котором были представлены деловая литература и специализированная периодика, словари, справочники и энциклопедические издания, офисное программное обеспечение, подарочные деловые издания.

14 августа в рамках подготовки к новому учебному году на OZON.ru открыли раздел «Учебный год», в котором были собраны воедино школьные учебники, пособия для абитуриентов, учебники для высших учебных заведений.

В октябре OZON.ru по инициативе Натальи Бережной провел первый онлайновый аукцион. На него был выставлен «Альбом гоголевских типов в рисунках художника П. Боклевского». Стартовая цена – 150 рублей, продажная аукционная цена – 650 рублей. С этого момента и по настоящее время антикварный отдел провел более шестидесяти торгов на сумму более миллиона рублей.

В декабре того же года командой питерского филиала на OZON.ru был открыт раздел букинистики (до этого момента OZON.ru продавал только современные книги и антикварные дореволюционные). Букинистическое направление стало активно развиваться, в результате чего букинистический отдел в OZON.ru был выделен в отдельную структуру.

В ноябре 2002 года произошли некоторые изменения в IT-отделе: возглавлявший на тот момент отдел Юрий Ушаков получил в октябре очень интересное предложение от одной российской консалтинговой фирмы и через месяц ушел работать в эту фирму. Начальником отдела после его ухода стал Алексей Тимонин. С Юрием Ушаковым отдел покинул ведущий разработчик Александр Алехин, который, впрочем, через месяц вернулся обратно и в настоящий момент является начальником отдела информационно-технического развития OZON.ru.

Осенью 2002 года состоялось весьма знаковое событие: открылся первый пункт выдачи заказов клиентам на складе на улице Наметкина. Работал он до восьми вечера в рабочие и в выходные дни.

Казалось бы, зачем интернет-магазину, суть которого заключается в заказе онлайн и получении товара на дом, пункт выдачи заказов? Ведь его существование как бы нивелирует основную идею интернет-магазина! Кто этим пунктом выдачи будет пользоваться?

Однако практика показала, что идея открыть пункт выдачи была более чем правильная и своевременная. В этот пункт покупатели стали обращаться сразу и достаточно активно, а через несколько лет подобными пунктами, которые были открыты уже в нескольких городах, пользовались порядка половины покупателей OZON.ru. Невероятно, но это факт!

Чем обусловлена такая популярность пунктов выдачи?

1. Покупатели продолжают использовать основное преимущество OZON.ru: возможность заказа онлайн любых товаров из огромного каталога магазина.

2. Они могут получить товар почти сразу после комплектации, тогда как курьерской службе после передачи заказа требуется не менее 1–2 дней для того, чтобы осуществить доставку.

3. При получении товара в пункте выдачи покупатель оплачивает стоимость обработки заказа, но не оплачивает стоимость доставки, то есть экономит деньги.

4. Покупатель может подъехать забрать заказ тогда, когда ему будет удобно. При этом он не связан с курьером и не должен сидеть и ждать его.

Для OZON.ru пункты выдачи были не особенно выгодны, скорее даже убыточны, но они увеличивали оборот, а кроме того, были очень удобны покупателям, поэтому в дальнейшем пункты выдачи продолжали развиваться и к ним добавлялись новые.

Несмотря на то что OZON.ru демонстрировал определенные показатели роста, с точки зрения инвесторов 2002 год был очень тяжелым. Точнее, тяжелым был весь период начиная с краха доткомов конца 2000 года. В OZON.ru были сделаны солидные инвестиции на волне IT-бума конца 1999 – начала 2000 года, а потом случился крах, и большинство инвесторов даже слышать не хотели об интернет-проектах.

В Петербурге пункты выдачи заказов оказались популярнее курьерской доставки

OZON.ru продолжал оставаться убыточным, и в ru-Net Holdings считали, что у него мало перспектив выхода на самоокупаемость без изменения бизнес-модели. Три года для стартапа – достаточно большой срок, так что пора было оценивать перспективы.

Впрочем, в ru-Net Holdings даже в данной ситуации не хотели избавляться от OZON.ru, однако требовалось предпринять какие-то очень серьезные шаги для того, чтобы магазин мог выжить.

И в это время возникла мысль объединиться с фирмой «PPE-Групп», возглавляемой Паскалем Клеманом, которая активно занималась торговлей по каталогам, рассылаемым по почте. В ru-Net Holdings рассматривали «PPE-Групп» как стратегического партнера, способного существенно изменить экономику и рентабельность интернет-магазина.

«PPE-Групп» была портфельной компанией фонда Baring Vostok, и менеджеры фонда предложили другим инвесторам ru-Net Holdings это объединение для решения проблемы с финансированием. Вторая задача, которую при этом собирались решить, касалась логистики. OZON.ru наконец-то разобрался с IT-инфраструктурой, но товары доставлялись с огромными задержками, логистика работала очень плохо. Менеджеры OZON.ru с этими проблемами не справлялись, поэтому нужна была внешняя помощь. «ППЕ Группа» специализировалась на эффективной логистике и торговле по каталогам, которая была очень прибыльной.

Между OZON.ru и «PPE-Групп» был подписан договор о создании совместной компании по торговле книгами по каталогу. При достижении этой компанией определенных показателей по обороту и прибыльности компания «ППЕ Группа» получала контрольный пакет в самом OZON.ru. Таким образом, проблема с финансированием бизнеса была решена.

«PPE-Групп» получила контрольный пакет в OZON.ru в 2003 году. В том же году компания ru-Net Holdings приняла решение отделить OZON.ru и раздать акции компании акционерам ru-Net Holdings. Решение было принято в связи с изменением стратегии ru-Net Holdings и привлечением средств внешних инвесторов для развития бизнеса в области IT-сервисов. OZON.ru был отделен, и его акционерами стали «PPE-Групп», Baring Vostok и другие инвесторы ru-Net Holdings.

Кроме того, участие OZON.ru в торговле через каталоги давало интернет-магазину столь необходимую тогда наличность, а по сути, как говорят инвесторы, просто помогло выжить в тот непростой момент.

Интернет-магазин как бизнес имеет свою четкую специфику. Повышение оборотов и увеличение количества заказов, с одной стороны, являются показателями хорошего развития предприятия; с другой стороны, так как для России характерна торговля за наличные уже приобретенным магазином товаром (а не взятым на реализацию), активный рост потока заказов приводит к тому, что магазин буквально пожирает деньги: товара закупается все больше и больше, до момента получения денег от клиентов крупные суммы буквально зависают в воздухе; а после получения их нужно тут же снова пускать в закупку товара, чтобы удовлетворить растущий спрос. С этой ситуацией столкнулся «Рексофт» в 1998 году, с ней же, только на более высоком уровне, столкнулся OZON.ru образца 2001–2002 годов. Кроме того, здесь нужно учитывать принципиальное отличие интернет-торговли в России от многих других стран. Отличие заключается в основном способе оплаты: по факту получения товара; в России пластиковыми картами платит примерно 10 процентов населения, а, например, в Бразилии (не говоря уж о Европе и Штатах) – 80 процентов. И еще одно важное отличие: отсутствие качественного конкурентного сервиса доставки. В российских условиях подобный сервис нередко требуется создавать самостоятельно.

Работоспособность бизнес-модели интернет-магазина зависит от двух факторов: современных технологий и жизни социума. Ошибки в системе (технические, управленческие) или общественные потрясения (кризисы, дефолты) всегда имеют один результат: падает количество заказов, происходит отток покупателей.

Формально торговля через каталоги для OZON.ru вовсе не была принципиально чужим бизнесом. OZON.ru осуществлял удаленную торговлю через Интернет, а каталоги – через почтовую сеть. Тут дистанционные продажи – и там дистанционные продажи.

Что интересно, во многих странах мира торговля через каталоги стала весьма популярной еще в сороковые годы прошлого столетия и сохранила свою популярность до сих пор, хотя и стала постепенно уступать позиции под напором интернет-торговли. В России же торговля по каталогам была развита очень мало, в основном за счет того, что российские потребители не привыкли покупать товар без предварительного физического доступа к нему (посмотреть, покрутить).

В Россию торговля по каталогам пришла только в середине девяностых годов. А быстрое развитие интернет-торговли, которая быстро отучила пользователей от страха перед дистанционными покупками, помогло и дальнейшему развитию торговли через каталоги.

Такой вид торговли практиковал не только OZON.ru. Тот же Amazon. com в конце мая 2002 года объявил о запуске в рамках своего портала нового сервиса: пользователи Amazon.com получили возможность воспользоваться объединенной службой каталогов, в которой будут представлены предложения о продаже различных товаров, собранные на основе предложений компаний, ведущих торговлю по почте.

Идея торговли через каталог предполагала объединение логистической базы «PPE Групп», заточенной под обработку почтово-каталожных заказов (от приема купонов до собственно отправки заказов), с базой OZON.ru и, на основании этого соединения, выпуск почтового каталога, который рассылался бы стотысячными тиражами по определенной базе уже имеющихся у «PPE Групп» адресов активных покупателей с предложением оформить заказ по почте.

Важный момент: база клиентов «PPE Групп» была сегментирована по различным категориям – это позволяло получать значительно большее количество заказов при рассылке каталогов, чем в случае рассылки по несегментированным группам. Сегментирование базы клиентов по примеру «PPE Групп» постепенно стали вводить и для базы клиентов OZON.ru.

Также помимо определенной финансовой миссии, которой служила торговля через каталоги, ставилась задача чисто имиджевая: мол, с помощью рассылки озоновских каталогов через базу «PPE Групп» будут привлечены новые клиенты на сайт интернет-магазина. Однако практика показала, что имиджевая миссия не сработала совершенно. Дело в том, что клиентские базы интернет-коммерции и почтово-каталожной торговли вообще никак не пересекаются. Если в первом случае это экономически активное население от двадцати двух до тридцати пяти лет, в основном жители крупных городов с высоким социальным и финансовым статусом, из которых пятьдесят процентов – мужчины, пятьдесят процентов – женщины, то во втором случае покупателями по почтовым каталогам были в основном женщины-домохозяйки старше сорока лет из регионов.

Для работы с каталогами в OZON.ru было образовано специальное подразделение «Книжный каталог», имеющее отдельную систему финансирования и команду. Стратегическим партнером OZON.ru в реализации этого проекта стала принадлежащая холдингу «PPE Групп» компания «Промопост», которая стала выполнять в проекте весь цикл работ в системе fulfilment (торговля по почте «под ключ»).

По плану развития был намечен выпуск четырех сезонных каталогов: «OZON-весна», «OZON-лето», «OZON-осень», «OZON-зима». Тиражи каталогов – 300–500 тысяч экземпляров. Каталог представлял собой цветной буклет в 52 страницы, рассылался бесплатно. Разумеется, туда невозможно было включить всю огромную базу OZON.ru, поэтому в каталоге предлагалась преимущественно ходовая художественная литература, книги по домоводству, психологии, издания о здоровье и красоте, детская литература. Каждая товарная позиция имела краткий информационный блок-описание, фотографии обложки и разворотов. Каталоги с видео– и аудиопродукцией не выпускались, но возможность такая рассматривалась.

Выбор ассортимента был основан прежде всего на анализе результатов электронных продаж (в каталог вошли главные бестселлеры OZON.ru) и включал в себя товарные позиции, пользующиеся традиционно высоким спросом при продаже по каталогам. Кроме того, туда – с целью предметного изучения спроса – были включены книги, никогда прежде не предлагавшиеся в каталогах.

Первоначальная база рассылки формировалась на основе имеющихся в OZON.ru адресных баз, а также результатов рекламных акций магазина в многотиражных газетах «Экспресс-газета», «Мир ТВ и кино», «Антенна», в рамках которых читателям предлагалось приобрести подборку книг и получить поощрительный приз.

Каталог «OZON-весна» рассылался двумя партиями в конце апреля – мае, общий тираж составил 350 тысяч экземпляров. В каталоге были представлены 153 книги и три видеокассеты.

В течение 2002 года акционерам «Рексофта» становилось все сложнее и сложнее находить общий язык с новыми владельцами OZON.ru. Совет директоров все чаще оставлял без внимания предложения основателей проекта, также в «Рексофте» были категорически против каталожного проекта с «PPE Групп», который, как считали в «Рексофте», уводит OZON.ru в «неправильную» бизнес-модель.

Зимой 2002 года акционеры «Рексофта» приняли непростое для себя решение: продать свой пакет ru-Net Holdings, чтобы устранить наметившийся конфликт на уровне совета директоров OZON.ru и дать компании нормально развиваться. С этого времени до определенного момента «Рексофт» занимался только сопровождением технической базы.

В феврале 2003 года вместо Владимира Гришкина, возглавлявшего OZON.ru в 2002 году, генеральным директором становится Владимир Долгов, который работал в OZON.ru с лета 2000-го на должности технического директора.

Владимир Гришкин ушел, посчитав задачу, поставленную перед ним акционерами, выполненной. Реструктуризация компании была полностью закончена, внедрена новая собственная IT-инфраструктура.

Открываются новые специальные разделы: «Норд-Ост», посвященный одноименному мюзиклу; «Русский Букер», в котором представлены различные материалы по этой самой известной российской литературной премии, а также предлагаются произведения номинантов и победителей; «300 лет Санкт-Петербургу» – различные издания, посвященные этому городу.

24 марта на OZON.ru впервые в Рунете появляется функция «пролистать» (look inside), предоставляющая возможность посмотреть и перелистать избранные страницы книг почти так же, как это происходит при выборе книги в обычном книжном магазине. Посетители могут посмотреть фотокопии обложек и страниц «Содержание», «Предисловие», «Заключение».

Развивается персональный сервис: у посетителей теперь есть возможность следить за процессом формирования заказов, также они могут подписываться на различные информационные озоновские рассылки.

Если 2002 год для IT-отдела в основном прошел под знаменем создания и ввода в эксплуатацию новой веб-витрины, то в 2003 году одним из главных направлений деятельности стала разработка и внедрение новой складской системы.

Старая система, работающая через веб-интерфейс и привязанная к общей базе OZON.ru, давно уже не справлялась с сильно возросшими оборотами. Кроме того, к ней практически невозможно было подключить сканеры штрихкодов.

Новая бэк-офисная система, разработанная IT-отделом OZON.ru, функционировала на отдельной базе, поэтому там можно было использовать практически любые технологии, в том числе сканеры штрихкодов.

Работало это все следующим образом. На любой пришедший товар наклеивался свой штрихкод, который сканировался и вводился в базу. Система при этом сама определяла, как разместить товар на складе, одновременно высчитывая заполненность склада и определяя, какие именно товары нужно заказывать у поставщиков.

Введение системы со штрихкодами позволило совершенно по-новому организовать работу склада. Любой экземпляр товара можно было поднести к сканеру кода и по нему мгновенно узнать всю историю: когда и откуда пришел, кому продавался, когда потом возвращался с браком (если это вдруг происходило), когда отправлялся поставщику, когда снова приходил, когда снова продавался. Любые движения товара учитывались, сохранялись и могли быть продемонстрированы в любой момент. Благодаря этой системе полная инвентаризация проводилась буквально за полтора дня (в 2002 году, когда проводилась первая инвентаризация, она заняла две недели).

При разработке системы ситуация несколько усложнялась тем, что OZON.ru – это все-таки интернет-магазин, то есть в нем есть определенная чисто сетевая специфика. Специфика заключается в нескольких вещах. Во-первых, когда заказ поступает от веб-витрины, он последовательно проходит несколько статусов. При этом резервируются остатки на складе, фиксируется задолженность по платежам (Россия, как известно, заметно отличается от подавляющего большинства других стран тем, что оплата почти всегда идет по получении товара), порождается довольно значительный документооборот, с которым работает и склад, и система обработки заказов. При этом нужно сделать так, чтобы клиент всегда мог отследить статус своего заказа и понимал, на каком этапе он находится.

Во-вторых, и это неизбывная головная боль разработчиков, интернет-магазин практикует порядка пятнадцати способов доставки, тарификация которых, особенно в случае Почты России и международной почты, чудовищна по количеству параметров, которые приходится учитывать. В связи с этим в первую очередь пришлось разрабатывать свою систему тарификации, которая была установлена в отдел экспедирования заказов. До ввода этой системы по каждой посылке расчет производился вручную: посылка взвешивалась, на бумажке писался вес, после чего делались вычисления той суммы, которую OZON.ru должен почте. После ввода автоматизированной системы тарификации количество работников отдела экспедирования посылок удалось заметно сократить, а отдел стал работать значительно эффективнее.

Затем была практически полностью модернизирована система описания товаров OZON.ru. С технической точки зрения старая модель была настолько громоздка, что добавить туда какие-либо новые пункты было невозможно. Поэтому в IT-отделе была разработана новая универсальная система описания товаров, которая позволяла вводить дополнительные параметры.

Ну и последняя система, которой также пришлось заниматься очень плотно, – это сопровождение курьерской службы. Старая система была автоматизирована фактически на уровне электронных таблиц: из них выгружались данные для курьеров, раздавались на листочках, и курьеры отправлялись по маршруту. В новой системе заложили на порядок большую функциональность: ведение личных дел курьеров, ведомости, улицы, вычисление маршрутов, данные для колл-центра, возможность смены способа доставки и так далее.

Стратегически все эти системы были построены практически независимо друг от друга. Их можно было помещать в разные базы на разные компьютеры – систему описаний, систему заказов, систему показа контента – архитектурно все было сделано таким образом, чтобы обеспечивать постоянный асинхронный обмен данных.

В июне 2003 года состоялся перевоз серверов веб-витрины из Санкт-Петербурга в Москву – в дата-центр компании Cable and Wireless. С этого момента OZON.ru отказался от услуг «Рексофта» по поддержке и сопровождению IT-систем. В октябре 2003 года серверы веб-витрины были перевезены на хостинг в компанию «Эквант» (дата-центр в здании Центрального телеграфа на Тверской).

В самом начале мая 2003 года склад OZON.ru переехал в новое помещение на улицу 8 Марта. Это позволило наконец-то полностью запустить всю новую схему работы, завязанную на собственный бэк-офис. Одновременно была произведена полная инвентаризация, так как каждый товар принимался по штрихкоду, и ему указывалось новое место на стеллаже.

Новый склад создавал несколько неожиданные проблемы. Через некоторое время после ввода склада в эксплуатацию выяснилось, что отгрузка товаров в пересчете на одного человека очень сильно упала. Не просто на десяток единиц, а фатально упала, что было очень заметно. Стали искать, в чем проблема, – оказалось, склад заметно больше, сотрудники наматывают значительно больше километров, отправляясь за товаром, поэтому и данные сильно изменились. Проблему надо было решать, и сотрудники IT-отдела занялись оптимизацией процесса.

Этот опыт очень пригодился потом, когда основной склад OZON.ru переехал в Тверь.

OZON.ru по сравнению с обычным ретейлом имел массу специфики, в результате чего подавляющее количество бизнес-процессов осуществлялось совершенно по-новому, и менеджерскому составу OZON.ru приходилось буквально осваивать непаханую целину. Одно из главных отличий – невероятно широкий ассортимент, который превышает ассортимент любого офлайнового магазина.

В результате разработанная им технология была замечена, и магазин два года подряд получал премии Национальной академии логистики «За лучшее решение для ретейлового бизнеса». Причем за лучшее решение не для интернет-бизнеса, а для ретейла вообще.

Кроме того, на складе OZON.ru Национальная академия логистики (а OZON.ru в ней даже не состоял) проводила различные курсы повышения квалификации, мотивируя это тем, что в стране есть два отлично работающих решения, которые можно и нужно показывать: таможенный терминал «Лесной» для оптовых решений и склад OZON.ru для розницы.

В 2003 году был затеян очередной редизайн сайта. Процесс шел долго и мучительно, занял он почти восемь месяцев.

2003 год. Скриншот главной страницы сайта www.ozon.ru

Болезненность редизайна сайта и, частично, навигации была обусловлена тем, что толком не было понятно, в какую сторону двигаться и как увязать между собой взаимоисключающие вещи. С одной стороны, чем больше перед пользователем ссылок на различные товары, тем лучше, но с другой – обилие ссылок приводит к быстрой утомляемости и определенной неразберихе, так что пользователь может вообще ничего не купить. У интернет-магазина самым важным является не дизайн как таковой, а навигация и схема расположения различных элементов. Все это довольно заметно влияет и на посещаемость, и на количество заказов, читай – на прибыль.

Разумеется, разработчики внимательно изучали опыт «прародителя» – Amazona. Но и Amazon.com за время своего существования неоднократно производил различные редизайны, модифицировал навигацию и расположение элементов веб-витрины. Многие вещи – что на Amazone, что на OZON.ru – проходили фактически впервые, поэтому приходилось действовать методом проб и ошибок.

При этом на OZON.ru для изучения предпочтений пользователей применяли придуманную на Amazone технологию так называемого «АБ-тестинга»: одна часть публики видит старый дизайн сайта, а другая – уже новый. Аналитики сравнивают поведение этих двух различных групп и на основе полученных данных делают вывод о том, насколько благотворно действуют нововведения.

Но одного анализа предпочтений групп пользователей было недостаточно, поэтому OZON.ru дважды – с промежутком в пару лет – заказывал проведение профессиональных обследований своей веб-витрины и механизма с точки зрения юзабилити у компании Игоря Ашманова «Ашманов и партнеры». В качестве результата OZON.ru получил подробнейшее заключение, некоторые предложения были использованы при разработке нового дизайна и навигации.

Однако нужно учитывать, что выводы, делавшиеся из подобных исследований, во многом были субъективны. Интернет существует слишком непродолжительное время, чтобы можно было накопить емкую теорию о максимальном удобстве для пользователя в тех или иных интернет-проектах. Поэтому рекомендации по поводу того, как проектировать витрину интернет-магазина, основываются только на личном опыте людей, проводящих оценку. И некоторые из этих рекомендаций могут быть верными для одного проекта, но неверными для другого.

Проблема также заключается в том, что далеко не всегда какие-то утверждения можно проверить опытным путем на том же OZON.ru. Попробуйте проверить опытным путем какие-то утверждения, анализируя поведение 120–150 тысяч посетителей в сутки. Тут уже огромная проблема просто собрать и обработать статистику.

В результате новый дизайн сайта и пользовательского интерфейса был введен только в начале мая 2004 года.

Итоги работы 2003 года по данным пресс-релиза OZON.ru

По итогам года общий оборот компании составил более 12 миллионов долларов США. Оборот интернет-магазина OZON.ru – 6 210 000 долларов США. Объем продаж по почтовому каталогу – 6 020 000 долларов США.

По итогам 2003 года оборот OZON.ru вырос по сравнению с 2002 годом на 62 %. Было отправлено 248 000 посылок, в которых находилось 916 000 товаров. В 2003 году ассортимент интернет-магазина увеличился на 10 % и на 1 января 2004 года составил 194 000 наименований товаров. На конец года общая база зарегистрированных покупателей OZON.ru составила 600 000 человек, проживавших в 97 странах мира.

Количество ежедневно принимаемых интернет-магазином заказов устойчиво превышало 1200–1300.

Отдельно следует отметить, что в 2003 году очень сильно вырос объем продаж интернет-магазина OZON.ru на Украине – в два с половиной раза. Общий объем составил 200 000 долларов США (9000 посылок, в которых находилось 32 100 товаров). Таким образом, по зарубежью Украина вышла на первое место, опередив традиционных зарубежных лидеров продаж – США и Израиль.

Новый дизайн, работа с каталогами, подробный анализ того, что происходит на сайте OZON.ru, обновление компьютерного парка.

Еще в 2003 году стало понятно, что парк серверов компании нуждается в серьезной модернизации. Эти компьютеры были приобретены еще в 2000 году, и они не только сильно устарели с точки зрения технических характеристик, но еще и заметно выработали свой ресурс, стали давать различные сбои, могущие приводить к очень серьезным проблемам.

Так, в мае 2003 года вдруг умер сервер с базой данных веб-витрины. Восстановление производилось фактически два дня (все было восстановлено без потерь), но магазин не работал более суток. В 2004 году подобным образом умер сервер с бэк-офисной системой, причем без возможности восстановления – данные пришлось поднимать из бэкапов, а недостающие за последние сутки – из веб-базы. Проблема также осложнялась тем, что у серверов со стороны поставщика не было никакого сопровождения, то есть «умерла – так умерла».

Поэтому было понятно, что, во-первых, серверный парк нуждается в немедленном и полном обновлении, а во-вторых, нужно радикально менять подход к поставщику «железа»: серверы должны быть мощными, надежными и качественно сопровождаться. По итогам исследования ситуации на рынке в OZON.ru приняли решение перейти на продукцию компании Hewlett Packard, которая и по сей день является поставщиком серверов и занимается их поддержкой с гарантией замены «железа» в течение шести часов (через своих российских дистрибьюторов).

Многие вещи – с точки зрения юзабилити и различных IT-решений – в OZON.ru приходилось проходить на собственном практическом опыте, потому что российских аналогов с подобными оборотами и посещаемостью просто не было.

В результате перед IT-командой встал серьезный вопрос о том, каким образом измерять и хранить подробную статистику магазина, анализ которой просто необходим для решения самых разнообразных вопросов. Кроме того, эта статистика помогает понять, насколько правильны были те или иные нововведения.

Первоначально для сбора и анализа использовались традиционные рунетовские счетчики: Spylog и Rambler. Однако практика показала, что с их помощью подобную задачу не решить: во-первых, эти счетчики были подвержены различным сбоям (особенно в то время), а во-вторых, у них довольно значительно различались понятия о том, что такое посетители, пользователи, количество одновременных пользователей и так далее.

В конце концов руководством IT-отдела было принято решение выбрать и установить одну из западных систем профессионального сбора и анализа статистики. Изучение имеющихся на рынке предложений заняло немалое время, потому что системы такого рода весьма различались между собой, да и стоили приличных денег.

После отсева различных не слишком подходящих реализаций остановились на двух системах: WebTrends.com и Omniture.com. WebTrends предлагал непосредственно механизм для сбора и анализа: то есть на OZON.ru требовалось поставить соответствующие компьютеры, а они предоставляли программное обеспечение. Omniture по схеме действий был больше похож на SpyLog, только на несколько порядков мощнее: он мог хранить собираемые данные на собственных серверах и предоставлять мощнейший анализ и статистику. Впрочем, стоило это «удовольствие» от Omniture недешево – десятки и сотни тысяч долларов в год в зависимости от выбранной модели хранения и обсчета данных. Но система предоставляла не только статистику как таковую, но могла еще отдельно анализировать данные по клиентам, а также отслеживать и предоставлять данные по конкретным маркетинговым кампаниям. В результате была выбрана именно Omniture, однако специалистам практически год пришлось подробно разбираться с тем, что именно предоставляет эта система и как с ее помощью можно получать интереснейшие данные. В конце концов был создан аналитический отдел, который занимался анализом данных, предоставляемых системой.

В начале мая 2004 года OZON.ru перешел на новый дизайн веб-витрины. Специалистами – по итогам проведенных исследований – было разработано два варианта дизайна (некоторые различия в шрифтах и так далее). И право выбрать между этими двумя вариантами было предоставлено посетителям OZON.ru, причем не просто обычным банальным голосованием, а несколько более хитрым способом. Для тестирования и принятия решения была сделана выборка самых лояльных клиентов.

Им была разослана ссылка на анкету, в которой среди прочего были представлены ссылки на два варианта дизайна. В качестве небольшого материального вознаграждения за заполнение анкеты этим лояльным клиентам была предложена скидка в семь процентов на любой следующий заказ.

Результаты анкетирования превзошли все ожидания: было заполнено более пятидесяти процентов анкет! (Обычно в таких случаях реально заполняют 10–30 процентов, не больше.) Причем пользователи еще и обижались на то, что им предлагали какую-то скидку: мол, они бы и без этого ответили.

Таким образом, в OZON.ru в первый раз применили механизм опроса среди лояльных пользователей для принятия решения о том, какой вариант дизайна предпочесть.

Торговля по каталогам – которая активно началась в 2003 году и дала интернет-магазину очень многое как в плане логистики, так и в плане получения столь необходимых тогда финансовых средств – в 2004 году продолжалась с постоянно возраставшей эффективностью. Только в первом полугодии компания «Интернет-решения» выпустила три сезонных каталога OZON.ru суммарным тиражом 1 миллион 400 тысяч экземпляров, которые рассылались во все регионы России. Совокупный объем продаж по почтовым каталогам составил 6 миллионов 600 тысяч долларов США.

В почтово-каталожном бизнесе, который в России практически никак не регулируется, обычно используются разного рода стимулирующие игры или акции, побуждающие, так сказать, клиента к последующим заказам. Выглядело это примерно так: клиенту сообщалось, что он, дескать, выиграл какую-то сумму денег или некий приз, а теперь для того, чтобы получить выигранное, необходимо сделать какие-то определенные заказы. И далее шла достаточно длительная цепочка заказов. Естественно, все эти тексты сопровождались сносками и примечаниями мелким шрифтом о том, что это только возможность выиграть и так далее, однако клиенты по разным причинам на эти сноски и уведомления внимания не обращали, поэтому все это носило этически неоднозначный характер.

То есть с юридической точки зрения подобные стимулирующие акции выглядели вполне легально (в примечаниях четко писалось о том, что собой представляла акция, так что никакого обмана не было), однако этическая сторона вопроса была, безусловно, небезупречной. Тем более что подавляющее большинство клиентов каталогов – пожилые люди, в том числе пенсионеры.

А так как каталоги рассылались от имени компании «Интернет-решения» (управляющей компании OZON.ru) и в заголовке стояло слово OZON – соответствующий негатив выливался на интернет-магазин. В Интернете даже появились специальные сайты, на которых выкладывались сканы материалов каталожных рассылок и приводились жалобы людей, причем эти сайты раскручивались с помощью массовых спамерских рассылок.

На имидже интернет-магазина это сказывалось явно негативно. Нужно было разделять бренды и ограждать OZON.ru от негативного имиджа, в результате чего в конце концов было принято решение о том, что каталоги больше не будут рассылаться под эгидой OZON.ru. Было образовано отдельное юридическое лицо «Книжный сезон», и каталоги стали носить название «Книжный сезон». Впрочем, ассортимент для этого каталога по-прежнему готовили специалисты OZON.ru.

Осенью 2004 года курьерская служба OZON.ru, на развитие которой всегда обращалось особое внимание, была выделена в самостоятельную компанию «О-Курьер».

В конце 2004 года были открыты разделы «Фото и видео» и «Цифровая техника», которые быстро приобрели популярность среди покупателей OZON.ru.

В конце 2004 года по инициативе главы «PPE Групп» Паскаля Клемана было открыто еще два интернет-магазина на базе склада OZON.ru. Логистику и IT-структуру для этих магазинов разрабатывали в IT-отделе OZON.ru. Магазины назывались Nadom.ru и Compudirect.ru. Они работали на движке OZON.ru и бэк-офисе OZON.ru, однако имели свои собственные интернет-витрины.

Это был некий эксперимент в области электронной коммерции: общая логистика OZON.ru и несколько различных интернет-витрин. IT-отдел под эти задачи впервые разработал так называемые «нетоварные сущности», то есть такие атрибуты товара, которые не изменяют его свойств, но влияют на стоимость. Например, при покупке куртки можно выбрать другой цвет, размер и так далее. Получается, что представление товара на витрине и его реальные характеристики различаются.

Впрочем, данные проекты создавались в рамках «PPE Групп» и к OZON.ru прямого отношения не имели.

2005 год для OZON.ru стал годом крупных перемен. С 2003 года магазин являлся частью холдинга «PPE Групп», возглавляемого Паскалем Клеманом, и в январе 2005 года совет директоров OZON.ru принял решение о строительстве нового здания складского производственного комплекса в Твери общей площадью свыше 5000 кв. м. Координировала проект компания «ПРОМО Эстейт», а в качестве генерального подрядчика и заказчика выступала входящая в состав «PPE Групп» компания «Промопост», которая на тот момент уже имела в Твери производственный комплекс общей площадью 12 500 кв. м.

Для решения этой задачи была создана проектная группа, в которую вошли главный инженер компании «Промопост» Игорь Шапкин, ведущий аудитор холдинга «PPE Групп» Екатерина Возиянова, финансовый директор холдинга Татьяна Ким и генеральный директор «Промопоста» Татьяна Щорс. Проекту было дано имя «Горизонт-2» (название «Горизонт-1» принадлежало первому зданию «Промопоста» в Твери).

На тот момент среди акционеров и в руководстве компании уже достаточно серьезно обострились противоречия относительно перспектив развития проекта. Основными пунктами этих противоречий стали перенос операционно-логистической базы в Тверь, очередная реструктуризация компании, дилемма между «семейным» или «международным» путем развития компании.

В результате акционеры решили, что дальнейшее развитие OZON.ru будет проходить в тесном контакте и фактически в режиме прямого управления со стороны руководства «PPE Групп».

Ведущие специалисты OZON.ru отправились в Тверь, где с помощью гендиректора «Промопоста» Татьяны Щорс стали знакомиться с системой дистанционной торговли «PPE Групп», имевшей много общего со спецификой работы OZON.ru. Была изучена работа большого склада, нового логистического центра, который туда переехал из Москвы, систем приема и обработки заказов, управления отношениями с клиентами (CRM).

Комплекс OZON.ru «Горизонт-2» в Твери

У «PPE Групп» в области дистанционной торговли на тот момент был накоплен очень большой опыт, объемы при этом были существенно больше озоновских, так что для OZON.ru знакомство с уже наработанными технологиями было очень полезным.

Паскаль Клеман лично и очень активно принимал участие в отладке различных бизнес-процессов OZON.ru (причем практически во всех областях: складская логистика, работа курьерской службы, IT-функциональность и так далее), осуществляя таким образом оперативное руководство интернет-магазином.

В результате в OZON.ru начиная с мая-июня 2005 года начались серьезные перестановки и смена части менеджеров-сотрудников. Прежде всего Паскаль предложил практически всему озоновскому офису переехать на Вятскую улицу в помещения «PPE Групп». Это было вполне логично, так как OZON.ru с «PPE Групп» стали практически одной компанией. Переезд состоялся, и он оказал сильное влияние на всю атмосферу в компании: именно тогда OZON.ru фактически перестал быть «семейной» компанией и зажил непростой, но перспективной жизнью крупной фирмы со своим стилем работы. Паскаль Клеман активно насаждал в OZON.ru новые корпоративные принципы, и это явно шло на пользу компании, которой еще предстояло развиваться и развиваться.

Тяжелее всего предстоящие события переживал московский склад. Его работникам было известно, что в скором времени озоновский склад будет переезжать в Тверь, поэтому настроение у людей было «чемоданное»: все ожидали скорых увольнений. Тем не менее сотрудники ездили в Тверь и передавали новым работникам свой опыт работы с «Озоном», ведь в Твери набирались совершенно новые люди, их требовалось как-то обучать. Однако склад в Москве был сохранен и работает по сей день – он используется для электроники и всяких гаджетов; также часть склада занимает курьерская компания «О-Курьер».

С лета 2005 года у OZON.ru появляются новые ключевые люди в руководстве и формируется новая команда.

В июне начинает создаваться совершенно новый для компании юридический департамент. Его начальником стала Оксана Чертилина. Одновременно начался ввод автоматизированной системы визирования и учета договоров и иных юридических документов.

В июне 2005 года в OZON.ru была введена новая должность – директор по операциям. Эту должность заняла Татьяна Щорс, бывшая до этого главой фирмы «Промопост», которая входила в состав «PPE Групп». Главная задача, которая была поставлена перед Татьяной, относилась к переезду склада OZON.ru в Тверь и налаживанию всех соответствующих бизнес-процессов.

В июле 2005 года компанию OZON.ru покинул генеральный директор Владимир Долгов. Исполнителем обязанностей генерального директора стал Паскаль Клеман. Именно с этого момента началась очень серьезная реструктуризация, без которой было не обойтись; в OZON.ru произошли серьезные изменения.

В OZON.ru были приглашены новые ключевые менеджеры, которые стали наводить порядок в своих подразделениях. Паскаль Клеман очень плотно занимался всеми процессами: проводил бесчисленное количество встреч и совещаний. Приоритетной задачей стал предстоящий переезд в Тверь, на который возлагались большие надежды.

Также примерно с июля 2005 года с текущей ситуацией в компании знакомится Бернар Люке, который через три месяца станет новым генеральным директором.

В конце августа 2005 года в OZON.ru на должность финансового директора была приглашена Елена Орлова, впоследствии вошедшая в число 40 самых успешных женщин России в возрасте до 40 лет, по данным журнала «Финанс» за март 2007 года.

С ее приходом финансовый отдел переродился. Он начал работать в новом формате и выполнять функции, которые характерны для западной бизнес-культуры. В результате отдел стал играть роль «тренера по финансам» для всех остальных подразделений. Начались преобразования в структуре управления финансовыми ресурсами, были введены новые системы контроля за бюджетами, да и сами бюджеты подразделений с четкой матрицей распределения ответственности за расходование денег родились в первый раз именно тогда.

Бюджет на 2006 год был впервые разработан с привлечением всех менеджеров, отвечающих за какую-либо часть бизнес-процесса, чтобы они научились не только потреблять денежные средства, но и планировать, распределять и экономить. С тех пор бюджетное планирование стало обыденным ежегодным мероприятием.

Требования к «прозрачности» в финансовой отчетности были уже установлены и соблюдались ранее. Но с ростом интернет-сегмента стало ясно, что методику отчетности нужно менять, распределять роли, автоматизировать типовые части процесса подготовки отчетности по IFRS[13] для того, чтобы обеспечивать и менеджеров, и акционеров надежной детальной финансовой информацией как можно раньше.

В 2006 году финансовый отдел состоял уже из шести человек.

В начале октября 2005 года в OZON.ru по приглашению акционеров приходит новый генеральный директор – Бернар Люке.

В 2005 году должность генерального директора OZON.ru занял Бернар Люке

Перед Бернаром Люке была поставлена задача развивать OZON.ru с маркетинговой точки зрения и с точки зрения бизнес-процессов.

В 2006 году у OZON.ru продолжают появляться новые разделы и сервисы.

В разделе «Электроника» представлен широкий набор электронной техники – компьютеры и периферия, домашняя электроника, игровые приставки, видеокамеры и домашние кинотеатры от ведущих мировых производителей. Основными партнерами OZON.ru в этом разделе являются компании Apple и HP.

Раздел «Фото» – фотокамеры и аксессуары к ним. Здесь же действует сервис по печати цифровых фотографий. Основным партнером OZON.ru в этом разделе является компания Kodak.

Раздел «Мобильные телефоны» – мобильные телефоны, смартфоны, беспроводные аксессуары, игры для мобильных телефонов, программы и дата-кабели.

Для клиентов интернет-магазина открыты новые дополнительные сервисы: экспресс-доставка по Москве в пределах МКАД и возможность использовать для оплаты покупки потребительские займы, предоставляемые финансовой компанией «Русфинанс», которая входит в международную банковскую группу «Сосьете Женераль».

В начале 2005 года компания МТС анонсировала новый сервис под названием i-mode, который был создан в Японии, где им пользуется порядка половины всех абонентов. МТС приобрела лицензию на этот сервис и стала предлагать его своим абонентам.

В OZON.ru, узнав об этом, предположили, что довольно большое количество абонентов МТС решит воспользоваться новинкой. А значит, у OZON.ru должна быть собственная i-mode-витрина.

В результате в IT-отделе потратили определенные силы на разработку специальной мобильной витрины, которая первоначально была «заточена» под i-mode, однако структурно могла также использовать и другие оболочки, например для PDA.

В течение месяца мобильный вариант OZON.ru под i-mode был сделан и запущен в промышленную эксплуатацию: там можно было искать товары, просматривать их описания и делать заказ. Работала эта витрина до 2007 года, пока ее не заглушили за ненадобностью, поскольку в МТС прекратили поддержку технологии i-mode.

Подготовка переезда активными участниками этого события вспоминается как нескончаемый кошмар. Перебираться надо было очень быстро. И если даже обычный переезд из дома в дом в пределах одного города бывает серьезной проблемой, то в данном случае речь шла о переводе склада и логистического центра из одного города в другой, что являлось крайне суровой задачей, которая сильно усложнялась тем, что OZON.ru – работающий интернет-магазин с очень высокими оборотами, так что переезд предстояло делать «живьем», на работающей инфраструктуре.

Впрочем, было понятно, что на какое-то время магазин остановить все-таки придется, поэтому для переезда выбрали затяжные новогодние праздники (в январе 2006 года страна первый раз отдыхала на Новый год практически десять дней).

Между тем, когда осенью стали разбираться с чертежами строящегося склада, выяснилось, что намеченный лабиринт стеллажей совершенно не подходит под планируемую схему работы и логистики. В результате директор по операциям Татьяна Щорс, руководство IT-отдела (который разрабатывал соответствующие логистические IT-системы) и руководитель бизнес-проектов совместно начали в спешном порядке разрабатывать новую схему склада, которая отвечала бы поставленным задачам.

Кроме того, Татьяне Щорс пришлось быстро создавать очень важный документ, в котором описывались бы все соответствующие бизнес-процессы в OZON.ru, потому что без этой основы было бы невозможно принимать на работу людей и планировать дальнейшее развитие компании.

Параллельно IT-отдел создавал базу для перестройки IT-инфраструктуры и моделировал перевод процессов в Тверь. Окончательный прообраз переезда был готов к 29 декабря.

В Твери при этом велась большая работа по набору и обучению персонала. Несмотря на то что склад строился на территории «PPE Групп» и там работала принадлежащая холдингу компания «Промопост», директору по операциям Татьяне Щорс было запрещено забирать людей из «Промопоста». С ней из «Промопоста» в OZON.ru перешли только двадцать человек, девятнадцать из которых до сих пор работают в компании, и они стали основой того нового OZON.ru, который создавался в Твери.

Руководство, акционеры и менеджеры понимали, что OZON.ru должен заметно выиграть от переезда в Тверь, однако сложный и болезненный процесс переезда и выстраивания совершенно новой инфраструктуры не должен был никаким образом отразиться на покупателях. Для них место отправки заказа «Тверь» не должно было означать никаких задержек, никаких сложностей при комплектации.

Переезд в Тверь в операционно-логистический центр «Горизонт-2» состоялся в период новогодних праздников.

В итоге после переезда «Горизонт-2» стал основой единой операционно-логистической системы интернет-магазина OZON.ru, которая позволила оперативно принимать товар, размещать его на полках хранения, комплектовать и отправлять заказы, проверять правильность комплектации, контролировать и вести учет товарных потоков и единиц хранения.

Складские центры в Москве и Санкт-Петербурге также вошли в эту единую операционно-логистическую систему OZON.ru: они позволили сбалансировать и оптимизировать работу с товарными потоками и обеспечить высокую скорость доставки заказов клиентам.

«Горизонт-2» – это двухэтажное здание общей площадью более 8 тысяч квадратных метров на участке земли площадью 7 гектаров. Центр оснащен всеми видами необходимых коммуникаций и имеет самое современное логистическое оборудование, которое позволяет осуществлять полный цикл работы с товарными потоками и заказами. Строительство «Горизонта-2» потребовало более 3 миллионов долларов инвестиций. Таким образом, интернет-магазин OZON.ru стал первым российским интернет-магазином, использующим собственный современный операционно-логис ти ческий центр, оснащенный в соответствии с международными стандартами логистики, а «Горизонт-2» является крупнейшим в Восточной Европе операционно-логистическим комплексом в сегменте электронной коммерции.

Очередной день рождения компании OZON.ru (апрель 2006 года) был отпразднован в новом комплексе в Твери. На празднике присутствовало около 250 человек из всех офисов компании: Москвы, Санкт-Петербурга, Твери.

Сам переезд в Тверь, разумеется, для компании был очень болезненным. Официально OZON.ru останавливался всего на несколько дней, а фактически он нормально не функционировал почти два месяца. Кроме того, январь 2006 года был очень холодным, до 40 градусов мороза, в результате чего количество заказов возросло даже сверх обычной новогодней нормы, создавая дополнительные проблемы.

Директором тверского филиала OZON.ru стал Евгений Тихомиров, который пришел туда на работу 13 января 2006 года – через несколько дней после переезда.

После прихода в качестве руководителя в «Горизонт-2» Евгений начал выстраивать на складе производственные процессы. В первую очередь был создан так называемый сектор планирования технологий, в который входило несколько групп людей. Первая группа – администраторы заказов. Они выводят заказы в комплектацию (если заказ имеет полный резерв), распечатывают бланки подбора и передают их на склад, где комплектовщицы собирают заказы. Вторая группа людей – это операторы по вводу платежей. Они заводят в бэк-офис платежи клиентов. Третья группа – нормировщики и люди, которые занимаются контролем качества упаковки товара и качеством сбора заказа. Четвертая группа – отдел закупок. Эти люди занимаются всеми расходными материалами.

Одна из главных задач, которая стояла перед сектором планирования, – нормирование всех работ на складе и производственной службе. Все это приходилось делать с нуля, потому что и склад был новый, и люди новые, да и сам процесс во многом был организован по-новому. В результате нужно было понять, сколько же каждый работник делает в единицу времени: будь то прием товара, комплектация или упаковка.

Проведенное нормирование позволило понять, как спланировать численность людей при определенном количестве заказов, а главное – как выдержать пиковые сезоны, когда количество заказов возрастает очень заметно.

Очень многие методы и технологии приходилось изучать на практике. Например планирование складских площадей: в Твери эти данные получались и рассчитывались опытным путем: подсчитывали количество ячеек и соответствующее количество товара, создавали алгоритмы расчета и уже потом их применяли. Собранная статистика позволила примерно через год более или менее точно спланировать бюджет всего филиала.

Весь процесс выстраивания бизнес-процессов в «Горизонте-2» происходил следующим образом: сначала работа комплекса создавалась и отлаживалась на макроуровне, в виде общей схемы функционирования совокупности всех подразделений, после чего приходил черед детального налаживания процессов в каждом подразделении.

Чтобы оценивать эффективность работы всего комплекса, в «Горизонте-2» активно использовали систему KPI – Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. Это, собственно, общий подход OZON.ru: если не начинать измерять эффективность различных процессов в каких-то четких и понятных единицах и не наблюдать за тем, как они меняются, – непонятно, куда дальше двигаться и что именно можно улучшить.

Для оценки эффективности работы склада в качестве одного из показателей бралась скорость приходования товара: от того, насколько быстро книжка или диск появляется на полке, зависит скорость ее доставки клиенту. Как оценивать эту скорость, по каким критериям?

Когда товар поступает на склад, он сопровождается накладной, в которой указана дата. Однако считать дату в накладной датой прихода товара на склад не вполне корректно, потому что поставщик может сделать накладную, скажем, сегодня, а товар привезти завтра.

Почему скорость приходования товара так важна? Во-первых, она является второй важной составляющей скорости доставки товара покупателю (первая – скорость доставки товара поставщиком), а во-вторых, поставщик принимает претензии от склада в течение ограниченного числа дней, и если товар вовремя не оприходован, а с ним какие-то проблемы, – склад терпит убытки.

Так вот, одним из главных показателей эффективности, который многое говорил о работе склада, – это закрытие накладных (то есть приходование товара) в течение двух дней со дня поступления.

В начале работы склада в течение двух дней со дня поступления приходовалось примерно 36 процентов накладных, то есть сроки не выдерживались для двух третей товара. Но после выявления и ликвидации всех «тонких мест» к настоящему моменту этот показатель достиг 90 процентов, а в пиковые месяцы, когда резко увеличивается количество заказов, – 85 процентов. Это уже хорошие показатели, но и они, тем не менее, нуждаются в улучшении.

Как в «Горизонте-2» уходили от 36 процентов? Несколькими путями.

1. Четкие инструкции по хранению товара

Для работников склада были разработаны подробные инструкции по поводу того, какой товар на каких полках должен располагаться. Каждый кладовщик всегда четко знал, где у него что лежит.

2. Критерии скорости обработки тех или иных товаров

Поступающие на склад товары имеют разные критерии приоритетности обработки. Первый критерий – акции. Например, проходит какая-то акция, в ходе которой продается огромное количество экземпляров одной книги (очередной выпуск «Гарри Поттера»), – разумеется, эти книги должны обрабатываться в первую очередь. Второй критерий – товары для зависших заказов. Клиент заказал три книги, две из которых есть на складе, а третья идет от поставщика. Разумеется, эту книгу нужно оприходовать как можно быстрее, чтобы укомплектовать заказ и отправить его клиенту. Третий критерий – приоритетность самих поставщиков. Есть поставщики крупные и важные, с помощью которых создается основной ассортимент, – их товары желательно обрабатывать быстрее, чем товары мелких поставщиков, которые почти не влияют на общий ассортимент магазина.

Один из важнейших критериев, который является четким показателем эффективности работы всего механизма, – это скорость доставки товара после заказа. Эта скорость, конечно, определяется работой практически всех служб OZON.ru, однако главная тяжесть здесь падает все-таки на склад.

Как можно обеспечить хорошую скорость – не более чем 48-часовую доставку – с точки зрения организации и планирования процесса? Тут главное – иметь полный объем информации и получать ее в удобном для анализа виде: какое количество заказов находится в неполной комплектации, какие заказы доставляются в Москву, какие в Санкт-Петербург, какие из них будут доставляться по почте – и так далее.

В результате IT-отдел разработал специальный модуль, который позволяет четко отслеживать все узкие места в доставке. То есть четко видеть заказы с просроченной датой отгрузки и отправлять их в первую очередь.

Таким образом, с помощью этого модуля на складе научились оптимально управлять отгрузкой заказов, в результате чего сейчас в Москве и Санкт-Петербурге она стала возможной в течение 24 часов.

Крупные компании нередко занимаются корпоративным спонсорством. С одной стороны, это служит благим целям, с другой, полезно с имиджевой точки зрения. В мае 2006 года OZON.ru стал корпоративным спонсором Государственного Эрмитажа, членом Международного клуба друзей Эрмитажа.

В качестве корпоративного спонсора интернет-магазин OZON.ru начал выделять целевые денежные средства, которые направлялись на реализацию одного из образовательных проектов Государственного Эрмитажа: издание серии научно-популярной литературы «Здания и залы Эрмитажа». В рамках этого проекта выпускались книги о выдающихся интерьерах Зимнего дворца: Малахитовом зале, Георгиевском зале, Библиотеке Николая II, жилых комнатах императрицы Марии Александровны. Подготовка и выпуск книг осуществлялись издательством Эрмитажа. Тираж каждой книги составлял пять тысяч экземпляров.

В июне 2006 года рекламный проект «Осторожно, злая соб@к@!», который был придуман и запущен с приходом генерального директора Бернара Люке и маркетинг-директора Марии Верт, был удостоен специального приза международного рекламного фестиваля «Каннские львы-2006» в номинации «Продвижение продаж». Проект был подготовлен российским рекламным агентством IQ Marketing.

Целью рекламной кампании было привлечение новых покупателей, стимуляция уже существующих клиентов интернет-магазина OZON.ru и, как следствие, увеличение продаж. Концепция кампании – собака @ (по восточному календарю 2006-й – год Собаки, а на сленге пользователей Интернета знак @ называется собакой), уставшая от инертности людей, приобретающих книги и видео в традиционных магазинах, сбежала из OZON.ru. Ее миссия – доказать гражданам, что они не правы, бездарно тратя время и силы на офлайновый шопинг. Злая собака физически расправляется с непонятливыми. Несколько человек оказались покусанными, выброшенными из окон книжных магазинов и даже засунутыми в мусорные баки. В Интернете появились любительские трэш-репортажи таких злодеяний, как расправа над молодым мужчиной в кофейне. Причиной бурной вспышки собачьей ярости явился факт неосведомленности мужчины о существовании интернет-магазина OZON.ru.

Осторожно, злая собака

Была выпущена серия постеров, открыток и объявлений в журналах: «OZON.ru предупреждает: не выходите из дома! На улицы вырвалась злая собака!» с портретом собаки и рекомендацией отсидеться на территории безопасности OZON.ru.

После переезда OZON.ru в Тверь и появления в компании генерального директора Бернара Люке Паскаль Клеман переключился на другие проекты, а потому тесное сотрудничество OZON.ru с «PPE Групп» стало заканчиваться. В связи с этим встал вопрос о том, что интернет-магазину теперь нужен свой собственный офис.

Новое помещение было найдено в бизнес-центре на улице Врубеля, куда OZON.ru вскорости и переехал.

Потихоньку ликвидировались бреши в ушедшем менеджерском составе.

О масштабах обновления команды говорит и тот факт, что в конце 2006 года в московском OZON.ru работало порядка семидесяти процентов сотрудников, которые трудились в компании меньше года.

А где-то в июне последствия от переезда в Тверь стали постепенно нивелироваться: количество просроченных заказов снизилось примерно в два раза, сроки доставки стали уменьшаться, и тогда в OZON.ru создалось впечатление, что все более или менее заработало!

Еще в 2005 году стало понятно, что бэк-офисная IT-структура в очень скором времени перестанет справляться с возрастающими задачами. Основная проблема заключалась в том, что бэк-офис работал с системой «1С», а поскольку «1С» все учитывала по физическим лицам, то при озоновских масштабах (пять тысяч заказов в день) «1С» отчет по одному месяцу торговли не закрывала месяцами, просто не справлялась.

В результате в IT-отделе создали и летом 2006 года внедрили собственную финансовую систему под названием «Метазон». Она стала первичным источником финансовой информации компании.

IT-отдел занимался автоматизацией бизнес-процессов OZON.ru еще с 2001 года. В результате главные специалисты отдела одновременно стали выступать и как внутренние консультанты компании по оптимизации этих бизнес-процессов. В конечном итоге в 2006 году в отделе оформился центр компетенции по бизнес-процессам.

IT-инфраструктура была серьезно переделана. В первую очередь заметно модифицировали систему автоматизации закупок. Заложили в нее новые принципы, очень сильно уменьшили ручной труд.

Новые разделы в OZON.ru появлялись по разным причинам. Этот раздел появился потому, что кому-то из менеджерского состава понадобился цифровой фотоаппарат, и он спросил, почему не может купить его в OZON.ru.

Поначалу развитием нового раздела занимались непрофессионалы (специалисты из IT-департамента и другие сотрудники), но потом были приглашены люди, которые очень хорошо разбирались в рынке электронных товаров, после чего дело пошло. Акционеров убедили в том, что маржа на электронику должна быть снижена до уровня среднерыночной, после чего раздел «Электроника» стал резко увеличивать обороты, на сотни процентов в месяц, и в конце концов его оборот практически сравнялся с книжным.

Впрочем, нужно иметь в виду, что один фотоаппарат может стоить как пара сотен книг, однако прибыль с каждого экземпляра такого товара заметно ниже, чем с книг.

При этом IT-отделу пришлось как следует повозиться с автоматизацией закупок, потому что специфика продажи электроники очень сильно отличается от специфики продажи медиа (книги, CD, DVD).

В этом же году инвесторы, увидев хорошие показатели нового раздела, дали добро на открытие и других немедийных разделов. Тогда появились «Дом и интерьер», «Спорт и отдых», «Салон красоты», но они не продемонстрировали существенных показателей.

Подход OZON.ru к бизнесу всегда был, так сказать, западно-ориентированным. Кроме всего прочего это означало, что вся схема работы должна быть абсолютно «белой», полностью легальной. Никаких «серых» и «черных» схем даже тогда, когда кажется, что в российских условиях по-другому невозможно.

Да и с закупкой электроники менеджерам OZON.ru пришлось серьезно повозиться, потому что в те годы на этом рынке было очень много «серых» схем.

Одно из довольно важных нововведений 2006 года – хелпдеск.

Без нормального хелп-деска в большой компании работать практически невозможно, потому что кто-то у кого-то что-то попросил, кто-то кому-то что-то пообещал, забыл, ничего не было сделано, а в результате – конфликты и скандалы.

В IT-отделе для этой цели сначала пробовали вводить какие-то известные системы, но потом, как и в случае бэк-офиса, пришли к выводу, что систему нужно делать самим и под себя. В результате хелп-деск был создан на основе озоновского модуля документооборота. И все IT-задачи – замена картриджей, дизайн, баннеры, новый функционал каких-то модулей – в дальнейшем формировались и сопровождались через этот хелп-деск.

Осенью 2006 года случилось страшное: начальство IT-отдела открыло для себя Wikipedia. А точнее, Wiki-движок.

Как уже говорилось, с 2005 по 2006 годы в OZON.ru произошла коренная перестройка компании. IT-отдела она коснулась в меньшей степени, но поскольку в самом «Озоне» изменились многие бизнес-процессы, часть из которых была создана заново, то потребовалась соответствующая автоматизация. Стало понятно, что при том количестве задач, которое приходится решать IT-отделу, необходим очень продуманный IT-менеджмент и соответствующая система, то есть внутри IT-отдела также все должно быть формализовано и автоматизировано.

Прежде всего нужна была какая-то сущность, в которой можно было бы хранить различные артефакты – корпоративные IT-знания и так далее. Для подобных задач существуют самые разнообразные решения (MS Project, MS Sharepoint и подобные), однако, как и любые другие универсальные системы, они, во-первых, дорогие, во-вторых, монстрообразные, а в-третьих, обладают совершенно ненужной функциональностью и при этом наверняка не могут нормально решить некоторые из тех задач, которые нужны позарез.

В результате и появилась мысль попробовать использовать в качестве такой системы Wiki-движок. На первый взгляд он простоват, но практика показала, что, как ни странно, эта простота – залог успеха. Wiki стали использовать как хранилище всяких документов: спецификаций, аналитики, пользовательских инструкций, описаний алгоритмов, а кроме того, с помощью Wiki стали поддерживать некоторые проектные работы.

Таким образом, с помощью Wiki удалось не только создать некую базу знаний, но и формализовать процессы в IT-отделе, что было просто необходимо.

До 2006 года в OZON.ru не существовало нормальной CRM-системы.

Работа с клиентами проводилась устаревшими методами: для этих целей существовала группа сотрудников, которые совершенно бессистемно переключались с телефонных звонков на обработку писем клиентов. Частично работа этого отдела была автоматизирована, однако только весьма частично. Например, очередь писем и скорость их прохождения не отслеживались никак; таким образом, письма могли лежать без ответа неделю или даже две.

С приходом в OZON.ru на должность руководителя направления CRM Юлии Матвеевой, имеющей определенный опыт по организации соответствующих процессов, ситуация стала кардинально меняться. Юлия создала в OZON.ru CRM-направление, при котором все, что происходило в OZON.ru, пропускалось через призму CRM: анализировалась информация и делались выводы о том, насколько это удобно клиентам, какие отклики от них приходили. Функции колл-центра в Твери (он работал на аутсорсинге, то есть услуги колл-центра предоставляла сторонняя компания) были расширены и формализованы: сотрудникам выдали набор четких правил по поводу того, как отвечать на письма, какие шаблоны при этом использовать, какова норма по количеству ответов, сколько писем и в течение какого срока могут оставаться без ответа и так далее.

Разумеется, в OZON.ru большая часть сотрудников активно сопротивлялась введению новой технологии. По старинке работать всегда проще, чем привыкать к чему-то новому.

Но CRM-направление наступало, и у сотрудников не было другого выхода, кроме как начать работать по-новому.

Когда в 2006 году начался активный CRM-процесс, CRM-департамент стал активно развиваться, и его присутствие уже заметно ощущалось, стали возможны такие вещи, как доставка за сорок восемь часов. CRM-менеджер с операционным директором разложили весь длительный процесс подготовки заказа на кусочки и препарировали его. При этом они поняли, где находятся слабые места, и стали анализировать, каким образом ситуацию можно изменить к лучшему. В результате все удалось более или менее оптимизировать.

25 сентября 2006 года OZON.ru начал масштабную маркетингово-рекламную кампанию «3 магических месяца в OZON.ru», в основе которой лежала концепция многоэтапной стимулирующей игры, никогда прежде не применявшаяся в Рунете. Основная задача акции – стимулировать продажи и посещаемость интернет-магазина.

Чтобы стать участником кампании, клиенту было необходимо заполнить специальную регистрационную анкету, что означало автоматическую подписку на промо-рассылки акции. После регистрации клиенту направлялось первое специальное предложение – 25-процентная скидка на товары основного ассортимента: книги, кино, музыка, софт. Второе специальное предложение высылалось клиенту 1 ноября. Введя кодовое слово, которое было указано в рассылке, и сделав заказ на сумму от 1200 рублей, клиент получал подарок вместе со своим заказом и мог участвовать в розыгрыше путешествия в Мексику на двоих. Третье специальное предложение акции клиент получал 15 ноября. Введя кодовое слово и сделав заказ на сумму от 1500 рублей, участник акции получал подарок и мог участвовать в розыгрыше путешествия на Сейшелы на двоих. Четвертое специальное предложение клиент получал 30 ноября. Если клиент воспользовался любыми тремя предложениями акции из четырех, то он становился претендентом на получение главного приза акции – автомобиля Opel Astra в полной комплектации. Обладателем данного приза стал тот участник, который сделал наибольшее количество заказов в период акции (с 25 сентября по 15 декабря).

В этот момент начались поиски новых источников финансирования, которые продлились недолго – в марте следующего года компания получила инвестиции в размере 18 миллионов долларов от инвестиционного пула международных венчурных фондов Index Ventures, Holtzbrinck и крупного мирового производителя телекоммуникационного оборудования американской Cisco Systems.

В ноябре 2006 года интернет-магазин запустил два новых сервиса: «Хочу! в подарок» и «Хочу! подарить».

«Хочу!» – это сервис, позволяющий посетителям интернет-магазина обмениваться своими пожеланиями и дарить подарки. Для этого посетитель составляет список того, что он хотел бы получить в подарок (на день рождения, Новый год), и отсылает ссылку на него своим друзьям, родственникам или знакомым. Они заходят по полученной ссылке и покупают выбранные подарки.

Если посетитель хочет сделать подарок владельцу списка «Хочу!», ему надо нажать на кнопку «Подарить» рядом с товаром, и он попадет в корзину с отметкой «В подарок». После оформления заказа владелец списка и все пользователи, имеющие доступ к списку, увидят, что товар был заказан. Если известен адрес владельца списка, которому делается подарок, посетитель может указать его при оформлении заказа. Заказ будет доставлен выбранной службой доставки по указанному адресу и передан получателю.

В ноябре 2006 в компанию «О-Курьер», которая занималась доставкой заказов OZON.ru, пришел новый руководитель – Кирилл Гродинский. До ноября 2006 года пару лет служба «О-Курьер» работала под управлением «PPE Групп», хотя чисто технологически была тесно интегрирована с OZON.ru, так как была создана в 2005 году на базе курьерской службы OZON.ru. Когда «PPE Групп» вышла из состава акционеров OZON.ru, стало понятно, что интернет-магазину придется или создавать свою собственную курьерскую службу, или интегрировать в себя «О-Курьер».

В результате остановились на втором варианте: курьерская служба «О-Курьер» интегрировалась в OZON.ru, в связи с чем ее ожидала реорганизация и смена руководства.

Основная задача, поставленная перед новой командой, сводилась прежде всего к интеграции. Служба «О-Курьер» должна была стать в OZON.ru полностью своей, чтобы работники и менеджеры «О-Курьера» понимали, что они отныне – часть OZON.ru и что больше не будет никакого деления на «они» и «мы». Подобное деление, особенно с уходом «PPE Групп» из состава акционеров, создавало серьезные проблемы в работе: какие-то мелкие копеечные вопросы могли не решаться неделями и даже месяцами только потому, что кому-то из курьерской службы надо было показать свое «я» и продемонстрировать, что они являются совершенно самостоятельным подразделением.

Между тем от работы курьерской службы интернет-магазина зависит очень много. Иногда почти все. Ведь курьер – это единственный живой человек, с которым общается клиент. Интернет-витрина – это просто программа. И какие бы чудеса искусственного интеллекта она ни демонстрировала (мастера подсказок, различные сервисы, справочные базы), как бы эффективно и слаженно ни работали маркетологи, менеджеры по продажам, складские работники и другие сотрудники – один полупьяный курьер может испортить у клиента впечатление от магазина навсегда. С другой стороны, толковый и грамотный курьер может сгладить какие-то ошибки складских служб.

Курьерская служба OZON.ru имеет свою четкую специфику. Прежде всего, эта служба, как и весь OZON.ru, работает исключительно «в белую» – это базовый принцип компании и всех ее служб. То есть каждый курьер должен ездить с кассой и, как правило, на машине – это резко ограничивает круг претендентов: в такую курьерскую службу не могут взять девятнадцатилетнего студента, бабушку или мужчину, который только что вышел из запоя и хочет заработать денег на следующий запой. В результате остается довольно небольшой контингент возможных сотрудников: мужчины 30–50 лет с собственным транспортом, готовые работать курьерами.

А при интеграции в OZON.ru перед начальством «О-Курьера» стояла задача резко увеличить мощность службы, то есть почти вдвое увеличить ее численность, и это перед периодом самой горячки – новогодними продажами.

Для идеальной сферической курьерской службы в вакууме оптимальный срок доставки – нулевой. То есть сегодня заказанный товар приехал в службу доставки – сегодня же он поехал к клиенту. Однако в реальности такой скорости достигнуть невозможно, причем далеко не только потому, что ее не сможет обеспечить курьерская служба. Ведь многое зависит от клиентов, а у них часто бывает так: сегодня принять не могу, давайте завтра, в субботу не могу, в воскресенье не могу – и так далее. Статистика показывает, что если брать за сто процентов клиентов, которые готовы принять заказ в будние дни, то в субботу из них готовы принять заказ тридцать процентов, а в воскресенье – двадцать. При этом порядка тридцати процентов клиентов в телефонном разговоре с оператором по совершенно различным причинам просят привезти их заказ не на следующий день, а через день или даже позже. В результате у доставки всегда будет оставаться какой-то временной люфт.

Первым нововведением Кирилла Гродинского стала доставка заказов по выходным. Этот сервис сразу же позволил сократить время доставки с пяти дней до двух-трех.

Особое внимание уделялось дальнейшему развитию пунктов выдачи заказов. Первый пункт выдачи, напомним, был открыт осенью 2002 года «на всякий случай». Однако практика показала, что среди клиентов, по разным причинам, этот вид пользуется большой популярностью, поэтому пункты развивали все активнее и активнее.

В конце 2006 года курьерской службе пришлось труднее всего. Реорганизация началась незадолго до тяжелейших рождественских продаж, и потом на курьеров навалился такой объем заказов, что служба еле выдержала. Но выстояли, справились, несмотря на то, что в один из дней было доставлено 1600 заказов.

Ситуацию спасло то, что в Москве на Китай-городе был открыт новый пункт выдачи заказов, где показатели быстро достигли рекордного уровня: 427 заказов за день!

В Москве были введены два новых варианта доставки: экспресс-доставка (на следующий день после заказа) и супер-экспресс-доставка (в день оформления заказа) электроники, фототехники и мобильных телефонов. Причем это все работало под флагом новой логистической концепции OZON.ru, которая действовала в Москве и получила название «48 часов или возврат стоимости доставки»: если через 48 часов после оформления заказа клиент не получит звонка из курьерской службы о готовности доставить заказ или заказ не поступит в пункт выдачи, OZON.ru возвращает стоимость доставки.

К 2007 году окончательно сформировалась несколько новая функция IT в OZON.ru. Помимо традиционного изучения, внедрения и поддержки IT-систем отдел также занимался бизнес-анализом и управлением проектами. Серьезный бизнес-анализ появился с вводом системы документооборота на основе Wiki-движка: создавались шаблоны документов, велось описание и история развития бизнес-процессов, внедрялась система персональной ответственности и так далее. Управление проектами стало неразрывно связано с этой системой: по ней четко можно было видеть, как идет тот или иной проект.

CRM-модуль, запущенный в 2006 году, в 2007 году потихоньку превратился в некую мета-систему, которая умела запускать свои «щупальца» во все имеющиеся системы OZON.ru и представлять в виде, удобном для специалистов по работе с клиентами и сотрудников колл-центра, всю имеющуюся информацию по каждому клиенту.

К 2007 году служба работы с клиентами очень значительно видоизменилась. До переезда склада в Тверь эта служба отвечала и на письма, и на звонки, но так дальше продолжаться не могло.

Мало того что сотрудникам приходилось «распыляться», держа одной рукой трубку, а другой отвечая на письмо, так еще внутренняя АТС компании не могла грамотно распределять звонки клиентов: тот сотрудник, который сидел на первом добавочном номере, получал максимум звонков, а последний добавочный номер практически не был задействован.

Поэтому с переездом в Тверь, где создавался современный логистический центр, на аутсорсинге был открыт специальный колл-центр по работе с клиентами. С этого момента непосредственно озоновская служба по работе с клиентами занималась только письмами и обработкой сложных звонков, с которыми не справлялся колл-центр, а также подготовкой инструкций для колл-центра и тренингами его сотрудников. В настоящий момент колл-центр отвечает на 40 тысяч звонков в месяц.

По анализу звонков довольно быстро стало понятно, что колл-центру нужно передавать часть полномочий: многие клиенты не хотят ждать и требуют, чтобы по звонку сразу выполнялись некие действия, например аннулирование заказов. Поэтому CRM-модуль, разработанный специально для колл-центра, постепенно обрастал все новой и новой функциональностью, позволяющей работникам колл-центра не только отвечать на вопросы клиентов, но и выполнять некоторые их просьбы.

Также CRM-модуль, относящийся к озоновской службе работы с клиентами, был значительно расширен, чтобы у сотрудников службы появились определенные возможности, например дать клиенту скидку в качестве компенсации за какую-то возникшую проблему, вложить в заказ подарок и так далее. При этом CRM-модуль для службы поддержки содержал полную историю этого клиента в OZON.ru: всю переписку с ним, все заказы и прочее.

Работа над финансовым модулем велась достаточно долго. Существовавший перед вводом нового финансового модуля логистический бэк-офис не являлся финансовым модулем, а просто готовил данные для программы «1С», с которой потом работали финансисты. Все это функционировало крайне медленно, и в IT-отделе готовили новый модуль, который запустили в полном объеме в конце весны 2007 года. Этот модуль фактически имел полное финансовое отражение того, что происходило в OZON.ru. То есть учитывал не только складские движения и задолженности, но и обеспечивал систему юридического документооборота, визирование договоров и процессы бюджетирования. Модуль позволял делать смету производимых платежей, после чего сквозь призму этого бюджетного слоя хорошо было видно, кто сколько потратил и кто сколько сэкономил. Подобная информация была крайне важна не только для финансового директора и руководства, но и для инвесторов – это позволяло понимать, что происходит в компании.

В результате с 2007 года оперативный финансовый учет стал производиться с помощью этого модуля, а система «1С» была вытеснена на второстепенные роли.

В середине лета, на 6 июля 2007 года, был запланирован корпоративный праздник. Формально день рождения компании отмечался в апреле, но руководство решило вывезти сотрудников на природу, поэтому празднование перенесли на июль.

На мероприятие собрали сотрудников всех подразделений и филиалов OZON.ru – более трехсот человек. Приехали люди из Твери, Санкт-Петербурга и Москвы, даже IT-отдел практически в полном составе приехал на загородный корпоратив.

Однако буквально за сутки до мероприятия Россия выиграла конкурс на право проведения зимней Олимпиады 2014 года в Сочи. Маркетологи OZON.ru не могли пропустить это событие, поэтому решили на три дня дать скидку в 20 процентов на все товары OZON.ru. По этому поводу в ночь на 6 июля была сделана тотальная рассылка под лозунгом «Россия выиграла!», которая ушла на 1 миллион 700 тысяч адресов клиентов магазина.[14] Маркетологи свое дело сделали и довольные уехали на празднование дня рождения OZON.ru.

Между тем, так как была середина лета, веб-витрина OZON.ru готовилась к модернизации. В IT-отделе где-то что-то «разобрали», где-то что-то ремонтировали – в общем, полуразобранная карета графа Калиостро никак не ожидала, что в нее разом сядет все население окрестных деревень и помчится в сторону канадской границы. С обычным летним потоком клиентов витрина вполне справлялась, но она не знала, что Россия выиграет конкурс на проведение Олимпиады и что маркетологи решат отметить это событие небольшой рассылкой на 1 миллион 700 тысяч человек.

Утром 6 июля клиенты магазина, получив рассылку, ощутили двукратный эмоциональный подъем: во-первых, Россия выиграла, во-вторых, скидки в двадцать процентов. Невозможно было не поздравить Россию, проигнорировав такие скидки, – и народ ломанулся делать заказы.

У веб-витрины, разумеется, есть система внутреннего оповещения, которая отправляет соответствующим специалистам предупреждения (алерты) в том случае, когда превышаются определенные параметры. Где-то в десять утра 6 июля система начала рассылать сообщения о том, что на сайте резко возросло количество одновременно присутствующих посетителей – сначала тысяча человек, затем две тысячи… Также система начала сигнализировать о том, что возрастают задержки в скорости оформления заказов, а это уже страшно, потому что главная задача любой веб-витрины – дать возможность получить информацию и сделать заказ, причем без задержек, ведь клиенту может надоесть ждать, и тогда заказ он не сделает.

Команда интернет-магазина находилась в лесу, когда 1 700 000 клиентов OZON.ru получили рекламную рассылку

Главная проблема заключалась в том, что в IT-отделе практически никого не было, кроме одного человека из начальства, который не поехал на празднование по семейным обстоятельствам, и одного специалиста, имевшего отношение к веб-витрине, который не поехал за город по болезни. Впрочем, спокойно поболеть ему не удалось – после обвала сигналов с витрины ему пришлось удаленным доступом заходить на серверы и пытаться в спешном порядке что-то делать, отключать какие-то сервисы, чтобы остановить этот снежный ком. Остальные специалисты в волнении бегали по лесу и пытались давать рекомендации по мобильной связи.

Для OZON.ru это была, конечно, не самая приятная история – с 2002 года не было такого, чтобы все желающие не могли сделать заказы в течение нескольких часов. Ближе к вечеру основной поток удалось разгрести, и заказы стали оформляться с обычной скоростью.

Понятно, что здесь сработало сочетание целого ряда различных случайных совпадений, но выводы из подобной нештатной ситуации надо было срочно делать – и они были сделаны следующим образом.

Первое. IT-отдел не может уезжать в полном составе – всегда должны оставаться какие-то люди, которые могут принимать решения в сложной ситуации.

Второе. Для подобных ситуаций должен существовать некий Disaster Recovery Plan (план восстановления в случае катастрофы), в котором прописаны действия сотрудников в случае тех или иных проблем: кто и где дежурит, что делать в первую очередь и так далее. Такой план в отделе существовал, но он был существенно расширен и дополнен по итогам данного происшествия.

Третье. После этого случая была введена система отслеживания и анализа так называемых «инцидентов менеджеров». Сначала сформулировали критерии того, что считать инцидентом: например, более двадцати секунд простоя сайта – это уже проблема и повод для разбирательства. По результатам разбирательства выясняется причина инцидента и создается рекомендация по поводу того, что нужно сделать, чтобы инцидент не повторился. Причем инцидент не обязательно должен относиться к сайту. Инцидент – это перерыв любого критически важного бизнес-сервиса: финансовой системы, бэк-офиса, канала связи и так далее.

Четвертое. Были значительно ускорены работы по изменению архитектуры веб-витрины. Главными целями изменений было повышение производительности и надежности. Новая архитектура была успешно внедрена в полном объеме к сентябрю 2007 года.

По существующей практике сейчас в OZON.ru фиксируется примерно один инцидент среднего уровня сложности в месяц-полтора.

К марту 2007 года служба «О-Курьер» вышла на показатели, которые на тот момент полностью устраивали руководство OZON.ru. После этого руководство «Озона» обратило внимание на службу доставки Санкт-Петербурга. В отличие от «О-Курьера», которая довольно продолжительное время была самостоятельным подразделением и работала на отдельной IT-системе автоматизации курьерской доставки, так называемом «Курьерском модуле», в Санкт-Петербурге курьерская служба была интегрирована в OZON.ru и работала в бэк-офисе, который значительно менее регламентировал соответствующие бизнес-процессы. В московской службе курьерский модуль фиксировал буквально каждый чих, что позволяло получать объективную картину. Собственно, иначе доставлять тысячи заказов в день было невозможно.

В санкт-петербургском отделении заказов было значительно меньше (также следует напомнить, что практически 75 процентов товаров покупатели получали через специальные пункты, а не курьерской доставкой), а схема работы и оформления брала свое начало из такой глубины веков, что было понятно: стоит чуть-чуть увеличить обороты этого отделения – и служба доставки справляться уже не будет. Поэтому было принято стратегически важное решение: в санкт-петербургском отделении курьерской службы внедрить тот же модуль, который использовался в Москве.

Разумеется, это встретило страшное сопротивление. Менять старое на новое всегда нелегко, а тут еще речь шла о том, чтобы работать на модуле, который учитывал все до мелочей – каждое действие, каждое событие.

Однако сопротивление было преодолено, курьерский модуль внедрили, после чего через весьма непродолжительное время убедились в том, что KPI санкт-петербургской службы доставки (по параметрам «скорость доставки», «оперативность и качество телефонных звонков клиентам») – в несколько раз хуже KPI московского «О-Курьера». И тогда приняли единственно правильное в данном случае решение: служба доставки в Санкт-Петербурге стала филиалом «О-Курьера». Это вызвало к жизни довольно сложный процесс реорганизации всей команды, выстраивания бизнес-процессов и сопутствующих событий, но в итоге все получилось, а на данный момент санкт-петербургский филиал по определенным показателям даже опережает московское отделение.

Интересно проследить разницу между работой московского и санкт-петербургского отделений. В Москве значительно больше заказов и больше плотность населения. Если курьеру выделить какой-то сектор города, то у него гарантированно будет тридцать заказов в день – плановое среднее значение. В Санкт-Петербурге ситуация несколько иная. Площадь города сравнима с Москвой, однако населения в четыре раза меньше. Кроме того, значительно меньше заказов (особенно тех, которые доставляются курьерами). Поэтому если в Москве курьеры все работают только по сдельной схеме (сколько доставили – столько и получили), то в Санкт-Петербурге приходится придерживаться следующей схемы: служба предоставляет не менее двадцати заказов или каким-то образом компенсирует курьеру разницу, если столько заказов не набирается.

Одна из довольно существенных проблем, которые приходилось решать в OZON.ru, – это взрывное увеличение количества заказов, связанное с каким-то событием. Рождественские (новогодние) продажи – дело известное, однако они всегда случаются в одно и то же время, а потому рост заказов во время этих продаж известен и прогнозируем. Другое дело – взрывной рост заказов в случае выхода книги, которую очень ждут. Яркий пример – выпуск очередного «Гарри Поттера». С этим в OZON.ru связана одна очень показательная история…

В ночь на 13 октября 2007 года должен был выйти очередной выпуск «Гарри Поттера». За неделю до этого выяснилось, что на эту книгу только на 13 октября сделано уже 7 тысяч заказов, что вдвое превышало расчетную мощность службы выдачи. Только на пункт выдачи заказов на «Пушкинской» поступило 1500 заявок, а планируемая мощность работы пункта составляла максимум 500 заказов в день. Был реальный риск, что фанаты «Поттера» выстроятся вечером 12 октября перед пунктом выдачи заказов на Пушкинской и будут ждать открытия дверей: полторы тысячи человек в центре Москвы – это было чревато большими проблемами.

Тогда в руководстве OZON.ru приняли решение не допустить столпотворения и давки, а для этого нужно было срочно обеспечить возможность выдачи такого большого количества заказов. Для решения этой задачи был снят кинотеатр «Кодак-киномир», где буквально за полтора часа был развернут импровизированный пункт выдачи на семь точек. Компьютеризировать этот пункт и подключить сканеры штрихкодов, а также прочее оборудование было уже нереально, поэтому все бизнес-процессы перестроили под ручную работу. Выдавать заказы в этом пункте пришлось высшему менеджерскому составу: коммерческому директору OZON.ru, руководителю курьерской службы и другим, но задача была выполнена: OZON.ru был готов выдать в три раза больше заказов, чем обычно.

Однако столь мощная подготовка оказалась почти напрасной: российские «поттероманы» оказались на порядок сдержаннее своих коллег из других стран, поэтому ночью никаких толп народу не было: за ночь в «Кодак-киномире» выдали всего-то 150 заказов. Впрочем, за сутки все-таки выдали 700 заказов, но никакого суперажиотажа не было.

Это послужило интересным уроком. Во-первых, выяснилось, что синдром «Гарри Поттера» в России все-таки не настолько силен: фанаты спокойно готовы были дождаться утра, да и в течение следующего дня далеко не все сделавшие заказ за ним явились. Во-вторых, практика показала, что при необходимости OZON.ru может увеличить мощность пунктов выдачи в два-три раза. И в-третьих, работу пунктов выдачи еще нужно оптимизировать, чтобы они самостоятельно могли справляться с объемом заказов порядка 700–800 в день. Эти показатели впоследствии были достигнуты.

Вообще пункт выдачи заказов OZON.ru выглядит довольно просто: за стойкой сидят девушки, берут у клиентов распечатку с заказом, называют номер, а юноши, стоящие за спиной, по номеру ищут и приносят заказ. Клиент оплачивает (если оплата не была произведена заранее) и получает заказ. Элементарный перенос счетной машинки на один метр может повысить производительность работы кассира на пять процентов. Также есть ряд кассовых процедур, невыполнение которых грозит определенным риском, однако иногда оказывается выгоднее идти на риск, потому что при этом производительность пункта выдачи увеличивается на несколько пунктов.

Летом 2007 года на OZON.ru был запущен очень интересный сервис, который называется «Персональные рекомендации». Каждый зарегистрированный пользователь интернет-магазина получил свою уникальную веб-страничку с подборкой товаров, сделанной на основе автоматического анализа поведения пользователя на сайте. За основу рекомендаций бралась история заказов клиента, содержимое его корзины, просмотры и отзывы данного пользователя. При этом система сразу была сделана интерактивной: посетитель получил возможность сам формировать эту страницу и настраивать систему рекомендаций под себя. Для увеличения точности каждая рекомендация сопровождается предложением оценить рекомендованный товар и качество рекомендации.

Этот сервис основывался на аналогичном, присутствующем на Amazon.com. Разработчики довольно долго отлаживали данный модуль, потому что боялись, что он повлияет на производительность веб-витрины. Однако ими было найдено решение, позволяющее эффективно работать на больших объемах трафика, и сервис был запущен.

До ввода персональных рекомендаций существовал только сервис «С этим товаром часто покупают», который показывал довольно скромные результаты. В случае сервиса персональных рекомендаций количество товаров, которые были заказаны благодаря этим рекомендациям, довольно быстро выросло до 18 процентов, а это очень значительная цифра.

Кроме того, данный сервис используется OZON.ru для прицельного рекламирования каких-то новых товаров – рекомендации отправляются только тем людям, которые потенциально заинтересованы в данном товаре, и в этом случае процент заказов еще более высок.

Довольно быстро руководство «Горизонта-2» (тверского отделения) пришло к выводу, что для повышения эффективности работы складских служб необходимо перейти к сдельно-премиальной системе оплаты труда. То есть чем больше человек сделал – тем больше заработал. Особенно это касалось комплектовщиков и упаковщиков заказов, для которых была установлена норма в 714 единиц товара в день (меньшая норма требовала держать в филиале лишних людей, что было крайне нежелательно). До введения новой системы норма выполнялась еле-еле – путем авралов, призывов, товарищеских собраний и образцово-показательных «расстрелов» перед строем.

После введения этой системы у некоторых сотрудников эффективность повысилась до тысячи единиц товаров в сутки. Почему? Норма была завышена? Нет, просто когда люди стали понимать, что чем больше они сделают, тем больше получат, – к работе стали относиться творчески. Одни стали реже ходить на перекуры, другие стали меньше времени обедать, а третьи начали сами изыскивать пути оптимизации процессов комплектации заказа.

В момент написания книги 2008 год не закончился, поэтому в отдельную главу мы его не выделяем, а вместо этого поговорим о подходах и стратегии развития различных служб и сервисов OZON.ru.

Главной задачей PR-службы OZON.ru является продвижение торговой марки OZON.ru, повышение узнаваемости бренда и решение прочих сопутствующих вопросов. Однако вторая, не менее важная задача, которую перед собой ставила PR-служба, – это продвижение интернет-торговли как таковой. То есть рекламирование интернет-торговли как безопасного, удобного и комфортного канала продаж. И так как OZON.ru среди российских интернет-магазинов занимает центральное и главенствующее место, именно на него легла основная тяжесть разъяснения пользователям преимуществ покупок в интернет-магазинах.

Одна из сторон продвижения интернет-торговли – открытость статистики и финансовых результатов магазина. Не будучи публичной компанией и имея полную возможность не раскрывать свои финансово-статистические отчеты, OZON.ru, тем не менее, всегда публично демонстрировал свои результаты по полугодиям: оборот, количество товарных единиц, заказов, структуру продаж, географию продаж и так далее. Данной статистикой пользуются очень многие аналитики, занимающиеся интернет-коммерцией, потому что эта область достаточно закрыта, достоверных данных мало, а компаний, которые открывают свою статистику, – единицы.

Подход OZON.ru к продвижению своего бренда одновременно решает три задачи. Во-первых, свидетельствует о том, что интернет-торговля как канал продаж удобна и безопасна. Во-вторых, позиционирует OZON.ru как самый крупный интернет-магазин, который завоевывает доверие своих клиентов не только широчайшим ассортиментом, но и качеством своих услуг. В-третьих, доказывает, что OZON.ru – это серьезный бизнес, а не какой-то эксперимент по созданию интернет-магазина.

Способы решения этих задач чрезвычайно разнообразны. Необходимое информационное поле формируется с помощью пресс-релизов, новостей, организации живого общения пользователей и журналистов с руководством компании, экспертами и руководителями различных подразделений. Также OZON.ru активно участвует в различных общественных форумах и организациях. В 2007 году OZON.ru вошел в число учредителей ассоциации «Интернет и бизнес», постоянно и активно участвует в организации ежегодных профессиональных конференций «Интернет и бизнес».

Из четырех человек, которые работали в службе поддержки клиентов в самом начале пути магазина, эта служба превратилась в целую структуру с четко налаженными бизнес-процессами. Как уже говорилось, первичные звонки клиентов попадают в аутсорсинговый колл-центр, располагающийся в Твери, в котором работает двадцать операторов. Инструкции для колл-центра пишутся в службе поддержки клиентов OZON.ru. В колл-центре отвечают на вопросы клиентов, а если по каким-то причинам ответить не могут – переадресовывают звонок в соответствующую службу OZON.ru: вопросы по PR попадают в PR-службу, юридические вопросы – юристу компании.

Служба поддержки клиентов, отвечающая на письма, также заметно изменилась. Некоторое время назад у сотрудников службы были определенные нормативы: например, нужно было отвечать на сотню писем в день, причем письма не должны были лежать без ответа более 48 часов. Но система количественного контроля себя не оправдала, поэтому перешли к контролю качественному: специальные менеджеры выборочно анализируют письма службы поддержки и ставят определенные баллы, по которым видно, на каком качественном уровне сотрудник общается с клиентом. При этом учитываются многие параметры: насколько ответ был всеобъемлющ, задавал ли после этого клиент другие вопросы, насколько грамотно было составлено письмо, и так далее.

Также показателем качества работы с клиентом является то, насколько глубоко сотрудник службы поддержки вник в проблему. Например, клиент уверяет, что оформил заказ, а теперь этого заказа на его личной странице не видно. При тщательном разбирательстве выясняется, что у клиента имеются две учетные записи и «потерянный» заказ он делал через одну, а в данный момент просматривает статистику по другой.

Если у клиентов есть серьезные обоснованные претензии и они хотят пообщаться с руководством, такая возможность им предоставляется – вплоть до письменного общения с генеральным директором. В этом случае недовольным клиентам может быть предложена серьезная компенсация, например полугодовая скидка.

В настоящий момент в службе по работе с клиентами на 70 процентов запросов отвечают в течение двенадцати часов.

Казалось бы, только в 2006 году OZON.ru переехал в новое большое складское помещение в Твери. Весной 2007 года состоялось заседание совета директоров, на котором принципиально было решено, что OZON.ru покупает участок земли в Твери, где строится новый, еще более крупный склад, причем земля покупается с запасом, чтобы иметь возможность при дальнейшем развитии построить второй и третий склады.

Но речь здесь идет не только о том, чтобы получить более просторное помещение. На новом складе должны быть внедрены новые технологии, которые позволят повысить эффективность работы всего тверского отделения.

Комплекс OZON.ru «Боровлево-2» в Твери

Какие новшества будут реализованы?

1. Многоуровневое хранение

Использование всего свободного пространства под стеллажи путем создания оптимального количества уровней. В новом складе уровни делаются точно по высоте стеллажа (два метра) – таким образом, в площади склад выигрывает практически в два раза по сравнению с прежним, где высота уровня равнялась 5 метрам.

2. Batching (группировка)

Раньше комплектация заказа шла так: сотрудник получал бланк заказа, на котором было указано положение товаров данного заказа на складе и проложен оптимальный маршрут, по которому он собирал товары в корзину, возвращался на рабочее место и комплектовал заказ. В новом складе применяется режим группировки заказов, который был успешно апробирован на первом тверском складе: сотрудник получает бланк, на котором сгруппировано сразу несколько заказов, допустим, десяток. Он едет с тележкой на склад и собирает товары для этих десяти заказов – таким образом на порядок сокращается его «пробег» по складу. Остается только одна проблема: как рассортировать товары по конкретным заказам? На современном уровне это делается с помощью специального компьютеризованного сортировочного механизма: в него загружаются набранные товары, механизм с помощью встроенного сканера определяет штрихкоды (то есть точно идентифицирует товар), после чего, сверяясь с данными компьютера, в котором хранятся соответствующие заказы, раскидывает товары по различным лоткам, комплектуя заказы. Далее сотруднику остается взять товары из лотка и упаковать их – и так по всему десятку лотков.

В настоящий момент существуют и полностью автоматизированные склады, где товар в зону хранения и зону комплектации отправляется с помощью конвейеров и соответствующих механизмов, но такой склад обходится слишком дорого – это пока нерентабельно. Подобные склады используют только очень крупные корпорации, например дистрибьюторы запасных частей к автомобилям Audi и Volkswagen.

OZON.ru добился почти полной самостоятельности. У него собственный склад, оригинальные IT-решения, позволяющие быстро и гибко модифицировать процессы под новые задачи, хороший запас мощности: если раньше серьезные маркетинговые акции были способны буквально «положить» веб-витрину, то сейчас даже резкое увеличение посещаемости проблем по загрузке не создает.

Поэтому одна из главных задач на ближайшее время – наращивать темпы роста, увеличивать ассортимент предлагаемых товаров. Вторая серьезная задача – подготовить и провести переезд на новый склад, в котором будут использоваться более современные и более эффективные технологии: многоуровневость, сортировочные машины, новые IT-решения. Третья задача – привлечение партнеров, которые смогут торговать своим товаром через OZON.ru.

Четвертая задача – дистрибуция цифровых товаров, которая прежде всего касается книг и программного обеспечения. Клиенты OZON.ru будут иметь возможность на сайте интернет-магазина скачивать нужные им программы и там же регистрировать их (приобретать лицензию на использование). А когда устоится легальный рынок дистрибуции музыки – OZON.ru попробует взять на себя и эту функцию: предоставлять посетителям возможность скачивать аудиотреки и оплачивать их на сайте. В конце июня 2008 года OZON.ru сделал первый шаг в этом направлении: в ассортименте появились цифровые книги.

Еще одно новое направление – рынок частной торговли (или С2С продажи). То есть возможность для клиентов интернет-магазина продавать через OZON.ru свои старые книги, диски, DVD и так далее. Монетизация этого бизнеса будет делаться через генерацию трафика.

Весной 2009 года OZON.ru открыл новый проект OZON-Travel, который предоставляет услуги по продаже транспортных билетов и туристических туров.