Поскольку книгу будут читать российские читатели, в новом предисловии мы решили затронуть слабые и сильные стороны бизнесменов именно из этой страны (ведь нельзя забывать: то, что хорошо для одних переговоров, может оказаться губительными для других).

Следующие рекомендации, естественно, основаны на представлениях и убеждениях иностранца, которому не безразличны все люди, участвующие в тех или иных переговорах (и в России, и за ее пределами).

Основываясь на пятилетием опыте преподавания в Московской школе управления, а также опыте постоянного общения с российскими бизнесменами, которых мы и обучали, и консультировали, можно утверждать, что на стратегию и тактику, используемые россиянами при ведении переговоров, влияет (положительно ли, отрицательно ли) целый ряд убеждений, представлений и ценностей.

Какими видят участники переговоров себя и других, чрезвычайно важно для любых переговоров. Поэтому мы настоятельно рекомендуем бизнес-лидерам России помнить об этом, читая эту книгу.

А еще мы советуем всем, кто готовится к переговорам с российскими бизнесменами, учесть наши замечания.

— Во многом эти бизнесмены ничем не отличаются от своих коллег из других стран.

— Исторически сложилось так, что в России смешалось много национальностей, и их культура очень влияет на процесс переговоров.

— Стереотипы очень опасны при ведении переговоров!

Вера — это возможность вложить смысл в то, что нам кажется бездоказательным.

Самоисполняющееся пророчество — воплощение нашей веры.

Снова и снова мы убеждаемся, что вера и предубеждение имеют огромнейшее влияние на процесс подготовки и на сами переговоры.

И россияне тоже попадаются в эту ловушку. Поэтому, прежде чем продолжить знакомство с этой книгой, мы советуем читателям четко и откровенно ответить на несколько вопросов:

1. Знаете ли вы, какие основные установки определяют ваш подход к переговорам? Если да, назовите хотя бы три из них.

2. Определите три ценности, которые играют для вас большую роль.

3. По вашему мнению, умеете ли вы сопереживать, способны ли посмотреть на вещи глазами другого человека?

4. Считаете ли вы себя способным хорошо контролировать собственные эмоции во время переговоров?

5. Считаете ли вы себя человеком, который держит свое мнение о взглядах других при себе, пока не получит как можно больше информации?

6. Что для вас важнее — факты и логические выводы, или интуиция?

7. Всегда ли вы настроены на победу?

Приведенные ниже наблюдения субъективны и провокационны. Может быть, не все они верны. Мы приводим их для того, чтобы российские предприниматели обратили на них внимание и подумали, как усовершенствовать собственные навыки ведения переговоров. Это пища для размышлений.

Предлагаем русским читателям делать на полях заметки (приводить примеры из собственного опыта по тем пунктам, которые рассматриваются), чтобы получить подтверждение или опровержение наших доводов.

Короче говоря, предлагаемая книга — «меню». Каждый читатель решит сам, что выбрать, исходя из того, что он знает о себе: «Мне нужно вот что!..»

Бизнесменов, которые планируют переговоры с россиянами, мы всегда предупреждаем: «Будьте осторожны! Среди них есть очень ловкие переговорщики».

Возможно, именно это убеждение имеет сильнейшее влияние на то, как российские (и бизнесмены, и чиновники) подходят к переговорам. Многолетние наблюдения убедили нас в том, что многие россияне — считают себя не настолько искушенными в мастерстве переговоров, как их оппоненты. Однако открыто признавать это они не хотят. Складывается впечатление, что такое убеждение существует, и оно наносит вред эффективности переговоров, приводя к тому, что во время международных переговоров зачастую возникают проблемы.

— Русские с самого начала переговоров занимают очень жесткую позицию.

— Их подготовка к переговорам основывается больше на интуиции и ощущениях, чем на реальных фактах.

— На атмосферу переговоров очень часто влияет настрой на принцип «победа или поражение» (одна сторона выигрывает, другая проигрывает).

Большинство россиян считают, что противоположная сторона переговоров и сильнее, и лучше подготовлена. В связи с этим они часто начинают с того, что выдвигают завышенные требования, которые другим могут показаться нереалистичными и даже оскорбительными. Все это приводит к тому, что уже в самом начале возникают трудности в общении и (или) недоверие. И то, и другое может завести переговоры в тупик фактически еще до их начала.

Во время переговоров россияне, похоже, больше полагаются на интуицию и проницательность, чем на факты. Они видят общую картину, знают, что им нужно, однако же производят впечатление людей, которые не слишком ориентируются в цифрах и деталях. Иногда их доводы неясны, а бывает, и вовсе не по существу. Их поражает, как другие способны концентрироваться на содержании переговоров и скрывают это под маской уверенности («Мы так же хорошо владеем техникой переговоров, как и вы»).

В сложнейших условиях ведения бизнеса в России, предпринимателям кажется, что они должны нюхом чуять, что может пойти не так, кто выступит против предложения, каковы предпосылки достижения успеха в переговорах, кто способен помешать сделке и разрушить карьеру… а потом, даже если факты подсказывают совсем другое, все равно послушаются интуиции.

Иногда складывается впечатление, что настоящие переговоры происходят не в комнате совещаний, а в другом месте, за сценой, между какими-то серыми кардиналами, которые контролируют процесс переговоров. И на карту поставлено вовсе не то, о чем идет речь за столом.

Подход (настрой действовать определенным образом) российских бизнес-лидеров, которые верят, что в начале переговоров нужно выдвигать очень высокие требования, может создать неблагоприятную атмосферу: завышенные ожидания противоречат духу переговоров. Девизом переговоров могут быть слова: «Мы заслуживаем ровно столько, сколько заработали». Кстати, если одна сторона переоценивает другую, это тоже может привести к неуступчивости в требованиях. И тогда переговоры превращаются в демонстрацию силы, а не в реальную попытку договориться о том, что выгодно обеим сторонам. Иногда русские слишком эмоциональны. В международных переговорах это может привести к недоразумениям и неприятию.

Да, если верить, что россияне способны так же умело и на таком же высоком уровне вести переговоры, как и их оппоненты, это может стать самоисполняющимся пророчеством. Но если считать, что другая сторона лучше подготовлена, навыки ее лучше, она мудрее с точки зрения переговорной тактики, это может привести к снижению эффективности работы во время переговоров. А из-за этого может сорваться сделка, от которой потенциально могли выиграть обе стороны!

Описанная выше дилемма не имеет универсального решения. Это всегда вызов. Российским бизнес-лидерам, которым предстоят международные переговоры, мы предлагаем прислушаться к нашим рекомендациям.

— Пересмотрите свои принципы: на самом деле вы отлично умеете вести переговоры, и многие иностранцы боятся вступать в переговоры с вами, поскольку считают (как видите, их это тоже касается!), что вы отлично справляетесь со своей задачей.

— Ключ к успеху — подготовка: на любых переговорах жизненно важно записывать все заявления и требования. А это означает, что в переговорах большую роль играют факты и… цифры!

— Переговоры о переговорах: выдающиеся переговорщики отличаются умением в самом начале договориться и о повестке дня, и о ходе переговоров.

— Мы хотим предложить российским бизнес-лидерам для оценки своих способностей выполнить три упражнения и определить свою готовность к переговорам.

Из нижеследующих утверждений выберите три, с которыми вы полностью согласны.

— Люди вели переговоры во все времена.

— Мы постоянно ведем переговоры.

— Некоторым людям переговоры даются легче, чем другим.

— Договориться можно обо всем.

— Научиться переговорам можно.

— Можно получать от переговоров удовольствие.

— Вести переговоры значит влиять на других.

— Ситуация «победа без поражения» не всегда оптимальный исход переговоров.

— Мы все ведем внутренние переговоры (разговариваем сами с собой).

— В переговорах важную роль может играть интуиция.

Просто ответьте «да» или «нет» на каждое из утверждений о том, что у вас хорошо получается во время переговоров.

— Тщательно подготовиться заранее.

— Оценить свои сильные и слабые стороны.

— Получать от хода переговоров удовольствие.

— Верить, что бывают «переговоры без поражения».

— Во время переговоров контролировать свои эмоции.

— Точно определять, чего я хочу достичь во время переговоров.

— Вовремя принять решение, что переговоры пора прервать.

— Изменять свою тактику во время переговоров.

— Определять цели и переговорные стратегии другой стороны.

— Еще до начала переговоров определять, какие у меня есть варианты.

Если вы дали 7 или больше ответов «да»: если отвечали честно, похоже, вы в отличной форме и готовы к переговорам.

Если вы дали от 5 до 7 ответов «да»: вы достаточно хорошо подготовлены к ведению переговоров.

Если вы дали от 3 до 5 ответов «да»: возможно, вам следует усовершенствовать свои переговорные навыки.

Менее 3 ответов «да»: что ж… возможно, переговоры вам не по плечу.

Можете ли вы дать определение (быстро, без раздумий) следующих понятий, относящихся к переговорам.

— Что такое убеждение?

— Взаимные уступки?

— «Победа или поражение»?

— Подстраиваться и противоречить?

— Каковы четыре основных типа переговорщиков?

— Что такое идеальная цель переговоров?

— А что такое приемлемый вариант?

— ЛАОС?

— Уступки?

— Начало переговоров?

— Переговорная стратегия?

— Переговорная тактика?

— Традиционные переговорные навыки?

— Нетрадиционные переговорные навыки?

— Что значит «учитесь учиться»?

— Поведение успешного переговорщика?

— Секретное оружие переговоров?

— Переговоры и язык жестов?

— Анализ после переговоров?

Определив, какие трудности у вас возникают, еще раз прочитайте соответствующие разделы книги и быстро повторите материал. Сравните свои ответы до чтения книги и после.

Из нашего опыта общения в России с людьми, принимающими решения, мы можем сделать вывод, что у многих из них во время переговоров проявляются определенные убеждения и установки (читатель может сравнить свой опыт с утверждениями, приведенными ниже).

1. Они верят, что другие думают и чувствуют так же, как и они.

2. Им нравится вызов, который они видят во время переговоров.

3. Они считают, что сами правы, а оппоненты ошибаются.

4. Иногда проявляют чуткость и эмоциональность.

5. Вину за неудачные переговоры перекладывают на других.

6. Скрывают информацию от своих партнеров по переговорам.

7. Верят собственному чутью больше, чем логике и фактам.

8. Упорны и борются за то, во что верят.

9. Доверяют своему близкому окружению.

10. Во время переговоров не забывают о внешней среде (внешних факторах).

Книга эта предназначена для людей деловых — и занятых, — которые хотят повысить эффективность переговоров.

Изложение в ней простое и четкое. Мы не будем ходить вокруг да около. Вы ознакомитесь с ключевыми стратегиями эффективных переговоров.

Книга основывается на одном предположении.

Вы, читатель, готовитесь к переговорам. У вас есть ровно один час на то, чтобы повторить принципы ведения переговоров и подготовиться к успешному переговорному процессу.

Вот о чем эта книга. В ней кратко изложены главные принципы ведения переговоров. И чтобы прочитать и запомнить их, достаточно шестидесяти минут. Если вы летите в самолете или едете в поезде, просто расслабьтесь… отбросьте все заботы… и получите удовольствие.

Но даже если у вас нет этого часа, не волнуйтесь. Можно и вовсе ничего не читать. Просто запомните три золотых правила.

1. То, что вы делаете, нужно делать сознательно.

2. Обращайте внимание на то, какое влияние ваши слова и действия оказывают на других.

3. Если ваши слова и действия не производят должного эффекта, найдите другие слова — и другие действия. Если ваш подход не работает, попробуйте другую тактику.

У всех успешных переговорщиков есть три общие черты. Если переговоры заходят в тупик, у них в запасе всегда есть много разных вариантов выхода. Они способны легко к ним переходить. Их мышление достаточно гибкое, чтобы быстро переключиться на новую стратегию в зависимости от течения переговоров.

У этой книги одна цель — укрепить ваши позиции при ведении переговоров, помочь вам научиться добиваться от людей того, чего вы хотите. Нет никаких сомнений, что успех сопутствует людям, у которых развито переговорное воображение.

Чтобы улучшить навыки ведения переговоров, прочитайте о реально произошедшем случае и ответьте на следующие вопросы.

(Представьте себе, что вы президент компании Automat International в Швеции.)

1. Что вы скажете об описанном случае? (В чем суть проблемы?) Входит ли это в переговорную сферу?

2. Как бы вели подобные переговоры вы? (Что бы вы делали и как?)

3. Какой урок вы вынесли из этого реального примера из жизни?

— Что же нам теперь делать? — спросил президент компании Automat International (занимающейся контролем процессов автоматизации производства) в Стокгольме (Швеция) у команды руководителей, которых он пригласил обсудить критическое положение в своем торговом филиале в Бельгии.

— Очень сложно сказать, что там происходит, если мы так далеко, — ответил один из менеджеров.

Как бы там ни было, а нужно было составить план для быстрого повышения прибыльности филиала.

Торговый филиал в Бельгии был создан в 1977 году. Поначалу он очень хорошо себя зарекомендовал, однако в 1983 году руководство в Стокгольме заметило, что оборот филиала рос не так хорошо, как должен был бы. Складывалось впечатление, что система сбыта (занимающая около 75 процентов всего сбыта компании) развивается не в соответствии с ожиданиями.

В 1984 году филиал «Системы и инструменты» имел два направления деятельности: производственное и маркетинговое. В то время во главе его стояли три руководителя (все бельгийцы): Ян Скоторст, Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен (см. рис. 1).

Ян Скоторст был генеральным директором, и в его обязанности входило прямое руководство Пете ван дер Лааном, который совсем недавно был назначен на должность начальника подразделения систем. Якоб Фердорен, бывший руководитель отдела продаж, стал начальником подразделения инструментов, которое в компании считалось не таким престижным, как подразделение систем, потому что рынок инструментов был более стабилен и не отличался быстрым ростом.

Ян Скоторст, генеральный директор.

Бельгиец, 50 лет

— Бюрократичный.

— На работе нервный и напряженный.

— Неохотно идет на риск.

— Хочет знать все.

— Придерживается инструкций.

— Работает в рамках бюджета.

— Милый, добрый, положительный, мягкий в общении с людьми.

— В компании работает уже долгое время.

— Крепкий профессионал.

— Неинициативный.

— Членов своей команды поддерживает мало.

Пете ван дер Лаан, начальник подразделения систем. Бельгиец, 39 лет.

— Амбициозный.

— С хорошим образованием.

— Аналитический ум.

— Настойчивый, напористый.

— Неуверенный (старается найти поддержку своих идей у других).

— Прямой и активный.

— Отлично мотивированный (карьера на первом месте).

— Умеет манипулировать людьми.

— Выглядит моложе, чем есть на самом деле.

— Отличается духом соперничества.

Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов.

(Бывший руководитель отдела продаж)

Бельгиец, 49 лет

— Практичный, приземленный.

— Имеет большой практический опыт.

— Нацелен на работу.

— Экстраверт.

— Иногда подозрителен.

— Умеет налаживать контакты (у него широкий круг знакомств).

— Осторожный.

— Иногда волнуется.

— Время от времени проявляет неуверенность.

После того как филиал разделился, его работа не улучшилась. Казалось, Ян Скоторст не способен контролировать ситуацию, и в 1985 году Стокгольм начал подыскивать на должность генерального директора нового претендента. Рассматривался вариант повышения в должности недавно назначенного начальником подразделения систем Пете ван дер Лаана.

Об этом узнал сам потенциальный кандидат на должность и решил собрать информацию о работе Яна Скоторста для передачи ее в Стокгольм. В тоже время он решил объединиться с Якобом Фердореном, который тоже не очень высоко ценил генерального директора.

Тем временем генеральный директор отказался принимать участие в ключевых переговорах с клиентами, когда это касалось продажи систем. Кроме того, Якоб Фердорен, начальник подразделения инструментов, вел переговоры с клиентами о продаже систем, не ставя в известность своего коллегу, а тот, не имея четкого плана работы, нанял нескольких менеджеров по продаже (расширение штата, конечно, следовало начать раньше и проводить постепенно).

Расходы выросли, а прибыль филиала и дальше снижалась.

Ситуация ухудшалась весь 1985 год. В январе 1986 года в бельгийском филиале побывало несколько представителей из Стокгольма, чтобы поговорить с каждым из руководителей. С названными тремя людьми провел беседы независимый консультант-психолог. В результате в марте 1986 года генеральный директор был уволен — впервые в истории Automat International. На полгода на его должность был принят швед по имени Эриксен.

Эриксен вступал в должность с условием, что вскоре его сменит Пете ван дер Лаан. Он уже был знаком с Якобом Фердореном и отлично с ним ладил. Однако очень скоро стало ясно, что начальник подразделения систем сотрудничать с новым генеральным директором не желает. Пете ван дер Лаан убеждал своих менеджеров по продаже поддержать его идеи, а потом использовал это преимущество, чтобы отвергнуть идеи генерального директора. Кроме того, Пете ван дер Лаан отказался работать с Якобом Фердореном.

В ноябре 1986 года Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен прошли тест, который должен был определить наиболее подходящего кандидата на должность генерального директора. Якоб Фердорен проявил понимание и охотно сотрудничал, тогда как Пете ван дер Лаан объявил тест незаконным и выступил против него.

К концу 1986 года прибыльность филиала оказалась на неудовлетворительном уровне. В Стокгольме решили, что филиалу ежемесячно следует отчитываться лично президенту. В марте 1987 года президент встретился с Эриксеном и с Пете ван дер Лааном, чтобы обсудить их разногласия по поводу будущего. Ван дер Лаан заверил, что продажи скоро увеличатся, тогда как Эриксен убеждал, что ничего не изменится, и предложил сократить нескольких инженеров в подразделении систем. Кроме того, он предложил внедрить систему оценки эффективности работы менеджеров по продаже подразделения систем.

— Итак, джентльмены, что же нам делать? — снова спросил глава Automat International.

Без сомнения, президенту следовало изучить ситуацию с Яном Скоторстом, чтобы определить, какие у него были проблемы. Это породило бы целый ряд вопросов относительно руководителей филиала, на которые руководству Automat International следовало найти ответы.

1. В какой культурной среде они воспитывались?

2. Почему они не могут ни общаться, ни сотрудничать?

3. Какие сильные и слабые стороны у ключевых игроков?

4. Стоило ли привлекать психолога?

5. В чем заключается главная проблема?

Одного взгляда на досье руководителей филиала и на общую ситуацию в 1986 году достаточно для предположения, что следовало предпринимать крутые меры, а переговоры нужно проводить быстро, четко, без вовлечения заинтересованных сторон. На должность генерального директора следовало взять шведа (не Эриксена) не менее чем на три года.

Вы согласны?

Мы переходим к анализу главных шагов при проведении переговоров. Вопрос перед нами стоит такой:

Как мы ведем переговоры?

Три основных шага при ведении переговоров

Задание 1: определите свои ЦЕЛИ.

Чего вы хотите добиться.

Задание 2: определите свою СТРАТЕГИЮ.

Какими средствами вы планируете достичь своей цели.

Задание 3: определите ХОД переговоров.

Как будут проходить переговоры по законам групповой динамики.

Интегрированная модель переговоров:

Цель переговоров определяет то, чего вы ожидаете добиться в их результате. Для этого вы и садитесь за стол переговоров. Цель — главное в любых переговорах.

Существует два типа целей:

— Знаете ли вы свою идеальную цель?

— А минимально приемлемую?

— Подумайте еще раз и продолжите фразу «По завершении переговоров я был бы рад, если бы…».

— Знаете ли вы идеальные и приемлемые цели оппонентов?

Обычно эффективные переговоры:

— начинаются с определения идеальных целей (практически в самом начале переговоров);

— ставят перед собой реалистичные требования (не слишком высокие, но и не заниженные);

— ведут к пересмотру и при необходимости корректировке минимально приемлемой цели.

Чтобы определить стратегию переговоров, следует ответить на вопрос:

Каким образом я собираюсь добиться цели?

Стратегия переговоров — инструмент планирования и организации. Она охватывает прошлое, настоящее и будущее, то есть картину в целом, и связана с тремя ключевыми вопросами переговоров.

Переговоры не могут проходить эффективно, если вы не знаете своих ЛАОС, которые делятся на две категории.

ЛАОС стратегически важны для любых переговоров.

1. Они помогают поставить идеальные и при этом реалистичные цели.

2. Помогают определить, с чем допустимо согласиться, а с чем уже нет (чем больше вариантов, тем выше допустимый уровень и тем более требовательны вы будете во время переговоров).

3. Обеспечивают в ходе переговоров чувство защищенности и дополнительные варианты решений.

Ниже представлена модель переговоров.

Разрыв между идеальной (максимумом) и приемлемой (минимумом) целью определяется вашей ЛАОС.

— Четко ли вы представляете себе свою ЛАОС?

— Вы уже решили, что будете делать, если переговоры провалятся?

— Вы проверили все варианты?

— Вы представляете себе соотношение между своими целями (минимум — максимум) и вариантами (ЛАОС)?

— Проводите ли вы параллельные переговоры? Не опасно ли это? Этично ли?

— Знаете ли вы варианты (ЛАОС) другой стороны?

— Осознаете ли вы, что, если у другой стороны ЛАОС сильнее, вам придется быть менее требовательным и более податливым (и наоборот)?

Перед началом переговоров хорошие переговорщики не жалеют времени на то:

— чтобы определить свои варианты. Что еще могу я сделать?

— определить варианты другой стороны. Так ли уж я им нужен?

— определить свои цели в соответствии со своей ЛАОС. Как далеко можно заходить? Когда стоит прекратить переговоры?

Перед переговорами следует заранее решить, на какие уступки можно пойти и какова должна быть их последовательность. Уступки нужно рассматривать как цену.

— Чем сильнее ЛАОС, тем меньше уступок.

— Чем слабее ЛАОС, тем больше уступок.

1. Решили ли вы, на какие уступки готовы пойти (не только на какие, но и в каком объеме)?

2. Какова цена каждой уступки?

3. Насколько ценны эти уступки для другой стороны?

4. Определена ли приоритетность уступок? Что вы уступите в первую очередь, во вторую… в последнюю?

5. Как вы представите свои уступки?

6. Чем готовы заплатить оппоненты? Что из того, что они могут предложить, полезно вам? Почему?

Умные переговорщики:

— Очень осторожно идут на уступки. Легко не сдадутся.

— Не станут показывать заинтересованность, когда им что-нибудь очень нужно, а уступив, разыграют глубокое разочарование.

— Отказываются от соблазна пойти на уступки, когда переговоры близятся к концу.

Готовясь к переговорам, обдумайте, как вы собираетесь вести переговоры (определить подход), кто и за что (назначить роли) будет отвечать в вашей команде (если вы не один), или какие роли придется взять на себя вам (если вы один).

Предлагаем три основных подхода к переговорам[9], или три стратегии.

1. Ваша цель — достичь справедливого и подходящего для всех соглашения. Ваш девиз: выигрывают все.

2. Доверяйте второй стороне (вы сообщаете оппоненту минимально приемлемую цель). В случае необходимости вы готовы на компромисс, но компромисс должен быть обоюдным.

3. Вы взываете к общим целям и интересам.

Без сомнения, стратегия сотрудничества — это лучший вариант, но только в том случае, если вторая сторона играет в игру под названием «переговоры» по тем же правилам, что и вы.

— Планируя стратегию сотрудничества, подготовьте запасной вариант на тот случай, если оппонент не оправдает вашего доверия.

— Ведите себя так, чтобы оппонент не воспринял вашу стратегию как проявление слабости.

— Не раскрывайте все карты в самом начале переговоров.

1. Помните: если вы не «достанете» их, они «достанут» вас.

Стратегия соперничества

2. Будьте готовы играть, не раскрывая карт. Никому не доверяйте.

3. Ваша цель — победить.

4. Требуйте уступок, отстаивайте свою позицию, давите. При необходимости для достижения цели используйте запугивание.

5. Не уступайте. Добивайтесь всего.

Такие переговоры вести непросто, но иногда нужно идти на конфронтацию. По-другому просто не получится. Слишком многое поставлено на карту, чтобы рисковать. Вы должны быть готовы бороться, зная, что не можете доверять другой стороне, которая, если сможет, обязательно постарается перехитрить вас.

— Можно выиграть битву, но проиграть войну

— Такая стратегия переговоров очень часто оборачивается не в вашу пользу, и тогда вы потеряете все.

— Стратегия соперничества при переговорах со стороной, использующей стратегию сотрудничества, может вызвать негодование и неприятие. Будьте осторожны. Может оказаться, что успех достался слишком дорогой ценой.

1. На переговоры приходят решать проблемы, а не воевать.

2. Переговоры следует рассматривать не как состязание, а как упражнение с целью решить проблему, и это упражнение состоит из трех этапов:

Этап 1. Каковы факты? (Ситуация).

Этап 2. Какова ваша задача? (Цель).

Этап 3. Как добиться своего, чтобы удовлетворены остались все? (Варианты).

3. Подходите к проблеме творчески, ищите варианты совместными усилиями.

4. Принимая решения, пользуйтесь объективными критериями.

5. Помните о разуме, а не о чувствах.

Все это мудро и красиво, но… в реальной жизни так бывает нечасто. Людьми руководят чувства и эмоции. Люди не всегда пользуются доводами рассудка. Другими словами, аналитическую стратегию не всегда можно применить, особенно если вовлечены ценности и убеждения людей.

— Помните, что вам доступны все три стратегии: сотрудничество, соперничество и аналитическая стратегия.

— Научитесь пользоваться всеми тремя стратегиями в разных переговорных ситуациях.

— Если стратегия, с которой вы начали, не дает результата, переходите к другой.

Перед началом переговоров очень важно согласовать действия членов команды.

— Четко ли распределены обязанности?

— Четко ли определены роли?

— Скоординированы ли ваши действия, хотя бы в минимальной степени?

Ниже приведены роли.

1. Лидер, или главный участник переговоров.

2. Спикер, который фактически ведет переговоры.

3. Аналитик.

4. Психолог, урегулирующий отношения между участниками переговоров.

5. Стратег переговоров.

Этот человек отвечает:

— за определение и (при необходимости) пересмотр целей переговоров, за ЛАОС, а также за расстановку приоритетов (уступки);

— принятие решения о содержания переговоров;

— соблюдение стратегии переговоров (подходов);

— наблюдение за эффективностью переговоров и направление их в нужное русло.

— Лидер не всегда тот, о ком вы думаете. Например, зачастую в переговорах используется тактика скрытого лидера, или серого кардинала.

— Есть формальные и неформальные лидеры переговоров.

— Очень важно уточнить, какие у вас как у лидера переговоров полномочия. Какие решения вы вправе принимать? Как часто можете пользоваться своей властью, чтобы настоять на своем? Не выгоднее ли для исхода переговоров вам выступать от имени своего руководства?

Обязанности спикера:

— знать все факты, связанные с проводимыми переговорами;

— вести протокол;

— задавать наводящие вопросы (зондировать почву и проверять факты);

— отвечать на вопросы, давать пояснения и при необходимости предоставлять дополнительную информацию;

— проявлять педантичность, чтобы ни один обсуждаемый пункт переговоров не был упущен.

— Иногда спикеры могут не почувствовать эмоциональной реакции другой стороны.

— Могут также запутаться в деталях переговоров.

— Бывает даже, они начинают спорить с членами собственной команды, если те выражаются неточно, и таким образом ослабляют позицию своей стороны.

Обязанности аналитика:

— логически преподнести аргументы своей команды;

— убедиться, что команда придерживается выбранной стратегии, а при необходимости внести нужные коррективы;

— согласовать повестку дня переговоров;

— установить правила;

— задавать противоположной стороне наводящие вопросы, чтобы выяснить ее позицию, а также определить, как восприняли эту позицию члены его команды, и при необходимости скорректировать их действия.

— Аналитики нередко теряют чувство перспективы и оказываются втянутыми в спор, в котором стороны перебрасываются доводами.

— Очень часто их воспринимают как людей холодных, лишенных эмоций и чувств.

— Не всегда в переговорах побеждает логика.

Обязанности психолога:

— налаживать отношения между членами своей команды;

— устанавливать и поддерживать хорошие отношения по крайней мере с некоторыми членами противоположной стороны;

— тонко улавливать реакцию участников переговоров (он понимает важность чувств и эмоций);

— строить доверие между участниками переговоров.

— выявлять сильные и слабые стороны оппонента.

— Иногда психолог слишком погружается в человеческие отношения и забывает о целях и стратегии переговоров.

— Бывает, психолог выдает оппоненту очень важную информацию, даже не подозревая об этом.

— Эмоциональность иногда приводит к тому, что психолог теряет связь с реальностью.

У таких людей особенно хорошо получается:

— генерировать идеи и потенциальные варианты, находить новые подходы к переговорам и т. д.;

— определять суть переговоров и отделять ключевые вопросы от маловажных;

— выявлять, чем в будущем может обернуться то или иное предложение;

— складывать разрозненные детали, чтобы нарисовать целостную картину переговоров;

— предугадывать (и предчувствовать), как будут разворачиваться переговоры (улавливать флюиды).

— Часто такие люди могут терять связь с реальностью и потому бывают даже опасны (они высказывают безумные идеи).

— Могут не осознавать недостатков своих предложений и связанных с ними риском.

— Их тяжело контролировать: дисциплинированность им не присуща.

Чтобы добиться успеха, важно осознавать, что любые переговоры протекают по законам групповой динамики. Исследования показали, что все переговоры проходят в шесть последовательных этапов.

Ниже приведено подробное описание всех шести этапов переговоров; сравните его с собственным опытом.

— Будьте осторожны с предварительно разработанными идеями: они могут связать вам руки во время переговоров. Всегда оставайтесь открытыми для новых идей.

— Готовьтесь… но будьте готовы проявить гибкость.

— Чем больше вы узнаете о своем оппоненте, тем увереннее будете чувствовать себя во время переговоров.

— Не забывайте, что первое впечатление всегда самое важное (постарайтесь повлиять на него).

— Всегда тщательно готовьте свое первое заявление. Никаких импровизаций. В большинстве случаев именно оно задает тон переговоров.

— Как можно больше оперируйте фактами.

— Пришло время «упаковать» ваши доводы и «продать» идеи, используя тот стиль, в котором ведет переговоры оппонент.

— Анализируйте ситуацию.

— Контролируйте эмоции и чувства. Не увлекайтесь.

— Пора воспользоваться тактикой переговоров «если… то».

— Мыслите нестандартно. У любой проблемы есть решение. Прислушивайтесь к интуиции.

— Помните: уступка оппонента оправдает вашу уступку.

— Определите, в каких вопросах вы согласны с оппонентом, и начинайте договариваться.

— Периодически подводите итоги, чтобы убедиться, что все правильно понимаете.

— Разделяйте свои чувства с оппонентом. Поддерживайте с ним хорошие отношения. («Мы оба выиграли!»)

6. Внедрение

• Участники расходятся, они испытывают эмоциональные спад (расставание)

• Они немного грустны и дезориентированы

• Начинают выполняться решения, принятые на переговорах

— Не подумайте, что переговоры уже окончились. Сейчас наступает самый трудный момент: договоренности должны быть осуществлены на практике.

— Развивайте свой успех. Расширяйте его. Поддерживайте со своим оппонентом хорошие отношения.

— Систематизируйте свой опыт и учитесь на нем. Улучшайте переговорные качества и накапливайте знания.

Не заглядывая на предыдущие страницы, постарайтесь подвести итог ключевых факторов успеха (что нужно делать, чтобы эффективно провести переговоры) на основных этапах.

1. Цели переговоров:__

2. Стратегия переговоров:__

3. Ход переговоров:__

1. Расширяйте свои знания по всем трем переговорным стратегиям: соперничество, сотрудничество и аналитическая стратегия. Чем большим количеством стратегий вы овладеете, тем более гибкими сможете быть во время переговоров — тем выше будут ваши шансы на успех.

2. Во время переговоров обязательно должны быть исполнены все роли.

— Лидер.

— Спикер.

— Аналитик.

— Психолог.

— Стратег.

Какие из них можете сыграть вы? В чем вы сильны? В чем слабее? А ваша команда?

3. Ваш план переговорных действий (ППД) должен учитывать шесть этапов будущих переговоров.

1. Подготовка.

2. Первый контакт (первое впечатление).

3. Конфронтация.

4. Примирение.

5. Принятие решения.

6. Закрепление успеха.

Еще до начала переговоров необходимо определить, кто, за что, когда и как будет нести ответственность.

Настал черед воплотить идеи на практике, превратить их в действия. Это уже не этап обдумывания, а этап достижения целей.

Проведение переговоров невозможно без трех ключевых компонентов.

1. Переговорная тактика.

2. Переговорные навыки.

3. Переговорное поведение.

Рассмотрим их по порядку.

Тактика — часть стратегии ведения переговоров. Так сказать, ряд маневров, которые следует провести в логической последовательности, чтобы добиться некоторых краткосрочных результатов. Именно тактику используют участники переговоров при «торговле». Тактика — это то, что происходит «здесь и сейчас».

Рассмотрим четыре общеизвестные переговорные тактики.

1. Наступление.

2. Поддавки.

3. Тупик.

4. Вокруг да около.

Эта тактика характеризуется определенными особенностями.

— Мы знаем, чего хотим.

— Мы спорим и давим на другую сторону, стараясь убедить ее в своей правоте.

— Мы берем в руки инициативу и не отступаем.

— Мы контролируем процесс переговоров.

— Мы неотступно наседаем.

Вы узнаете эту тактику по характерным признакам.

— Ваш оппонент берет инициативу в свои руки.

— Активно ищет варианты и решения.

— Объясняет свои идеи, демонстрирует доводы, доказывает правильность своего предложения, растолковывает, что он имеет в виду, взывает к вам, нападает…

Эта тактика (которая еще называется «тактикой наступления» или «сопротивления») может быть смягченной («ненавязчивой»), агрессивной («адской») или смешением мягкой и агрессивной («контрастный душ»).

Тактика поддавков имеет ряд особенностей.

— Мы охотно выслушиваем другую сторону и хотим знать мнение оппонента.

— Мы решили избрать подход пассивный, а не активный.

— Если оппонент предлагает приемлемое решение, мы уступаем.

— Мы соглашаемся с его идеями или не соглашаемся, а иногда развиваем их. Если выгодно, ведем конструктивный диалог.

— Мы отдаем всю работу оппоненту.

Вы узнаете эту тактику по характерным признакам.

— Ваш оппонент играет пассивную роль.

— Все время просит дополнительную информацию.

— Расспрашивает о ваших соображениях.

— Если даже не соглашается, собственных предложений не высказывает.

— В основном слушает и задает вопросы.

Эта тактика может привести к конструктивному диалогу («я вам доверяю»), к трудным переговорам («я не доверяю вашим утверждениям») или же к комбинации этих двух вариантов.

Чтобы завести переговоры в тупик, достаточно проявить упрямство. Мы не хотим уступать. Мы стоим на том, с чего начали (во всяком случае некоторое время). Сопротивляемся любым попыткам что-либо изменить. Изображаем безвыходное положение.

Поступаем мы так в определенных случаях.

— Нам нужно еще раз обдумать какой-то вопрос.

— Мы хотим выиграть время.

— Мы хотим, чтобы другая сторона начала нервничать. Время играет нам на руку.

— Мы считаем, что сейчас самое время критически переосмыслить ситуацию, подумать о перспективах…

При такой тактике мы проявляем необыкновенную активность, ведь мы решили избежать решения вопроса, ходить вокруг да около, не обсуждать необходимую тему (по крайней мере пока), а переключиться на что-то другое.

Мы поступаем так по разным причинам.

— Мы считаем, что в данный момент в наших интересах избегать решения.

— В глазах оппонента такая тактика поднимет важность вопроса.

— Сейчас не время.

— Вначале нужно прийти к соглашению по другому вопросу.

Можно привести в пример еще несколько известных переговорных тактик.

Знаете ли вы их? Когда-нибудь использовали?

Ниже приведены навыки, которые помогут вам эффективно вести переговоры. Они делятся на две группы.

1. Традиционные навыки для традиционных переговоров.

2. Нетрадиционные навыки для нетрадиционных переговоров.

Вы предпочитаете традиционные или нетрадиционные приемы?

Вывод вы сможете сделать, ознакомившись с описанием навыков.

Ниже приведены пять таблиц с характеристиками переговорного поведения по разным классификациям.

— Huthwaite Research Group.

— Касса и Деола.

— Ниренберга.

— Фишера и Юри.

— Бельнже.

Предлагаем вам протестировать себя по всем пяти таблицам, чтобы проверить и оценить собственное умение или неумение использовать описанное в них переговорное поведение.

Посмотрим, как вы справитесь.

1. В чем вам следует быть осторожными?

2. Как можно улучшить ситуацию?

1. В чем ваша главная слабость?

2. Что вы собираетесь изменить?

1. В чем вы сильны?

2. Как этим можно воспользоваться?

2. Почему?

1. В чем у вас возникают трудности?

2. Почему?

1. Каким переговорщиком вы хотели бы стать?

2. Как повысить эффективность действий?

1. Умелые переговорщики знают, как надавить, как отступить, как избежать и как ничего не делать. Они владеют целым рядом переговорных тактик.

2. Они способны использовать традиционные переговорные навыки (назовете все пять, приведенные в этой главе?) и нетрадиционные (какие?) в зависимости от ситуации.

3. Успешным переговорщикам присуще особенное поведение.

— Они точно знают, чего хотят. «По завершении переговоров я буду рад, если…»

— Если им не удается получить то, чего они хотят, они не начинают давить на оппонента, а переключаются на другую тактику. «Попробуем что-нибудь другое».

— Они способны определить, что добились своего, но не завершают переговоры, пока не подведут итоги. «Еще раз согласуем, о чем мы договорились».

Анализ чрезвычайно важен для любых переговоров, ведь он позволяет многое.

— Проверить, удалось ли вам достичь своих целей. Получил ли я то, что хотел? Что делать, чтобы в будущем избежать подобных ошибок?

— В случае удачи определить, что было сделано правильно, и в дальнейшем развивать свой успех. Смогу ли я повторить этот опыт в дальнейшем?

«Учитесь учиться» — вот ключ к успеху для всех переговорщиков.

1. Мониторинг: во время переговоров проводится анализ:

— с целью оценки хода переговоров;

— определения, что продвигается хорошо, а что плохо;

— пересмотреть (если есть необходимость и возможность) свои цели, стратегию и тактику.

2. Разбор: сразу после переговоров проводится анализ:

— с целью подумать о внедрении на практике договоренностей и о том, какие могут возникнуть проблемы;

— оценить эффективность переговоров;

— решить, какие ключевые сферы требуют улучшения.

3. Переоценка: спустя некоторое время после переговоров проводится анализ:

— для оценки процесса анализа переговоров;

— проверки внедрения договоренностей на практике;

— получения подтверждения, что вы как переговорщик чему-то научились.

Главной целью анализа является сравнение результатов переговоров с планами (достижений и ожиданий). Это сравнение проводится по трем пунктам.

1. Цели.

2. Стратегия.

3. Тактика.

Анализ может проводиться формально или неформально. Обычно анализ проводится обоими способами. Рекомендуется кому-нибудь из членов вашей команды вести во время переговоров записи, чтобы анализ был более точным и эффективным. Анализ можно проводить:

— во время перерывов (неформальный);

— в конце дня, недели… (формальный).

Анализ проводится периодически, именно тогда, когда он необходим. Можно провести срочный анализ (когда возникает кризисная ситуация), а также плановый анализ (по заранее определенным пунктам).

Обычно лидер переговоров следит за тем, чтобы анализ проводился по мере необходимости или по плану.

С целью оценки результатов и принятия решения, что предпринять для улучшения ситуации.

Посмотрим правде в глаза: анализ — одно из самых слабых мест многих переговоров.

Участники так погружаются в сам процесс переговоров, что забывают приостановиться и провести проверку, посмотреть на договоренности в перспективе и… внести улучшения.

Проанализируйте приведенный ниже пример из жизни и определите:

— три главных этапа переговоров;

— три главные проблемы переговоров, которые необходимо решить президенту;

— три вещи, которые необходимо сделать президенту, чтобы улучшить ситуацию.

Организация, о которой пойдет речь, создавалась в начале 1970-х. Работая в одной из инновационных фирм, занимающихся электроникой, группа инженеров создала новый продукт. Однако подразделение, где они работали, официально такими продуктами не занималось. Из-за войны подразделений, которая последовала за обнародованием изобретения, инженеры были вынуждены уйти из фирмы и создать собственную компанию. Они нашли деньги и успешно запустили продукт. Поначалу на рынке его приняли хорошо, и в ближайшие несколько лет компания активно развивалась и стала лидером отрасли.

Однако в начале 1970-х Intel изобрела микропроцессор, и к концу 1970-х эта инновация распространилась по всей отрасли микроэлектроники. Производители получили возможность оснащать свои производственные линии «умным» микропроцессором. На рынке нашей компании один из конкурентов ввел такое «умное» приложение, и оно сразу же завоевало симпатии. Президент компании нанял человека, разбирающегося в микрокомпьютерах, а также нескольких программистов, и поручил инженерному подразделению создать приложение, способное конкурировать с появившимся на рынке.

Сам президент все свое время посвящал тому, чтобы собрать побольше финансирования на развитие предприятия. Но когда он вдруг понял, что инженеры не слишком продвинулись в своей разработке, велел быстро вывести на рынок новое приложение. Инженеры выполнили задание спустя рукава. Новое приложение использовало микропроцессор, но это был не продукт второго поколения, как того требовала ситуация.

Хотя президент завоевал рынок в Европе и в Сингапуре, он стал замечать, что фирма-конкурент все равно развивается быстрее и уже начинает отвоевывать долю рынка, ранее принадлежавшую компании. Когда же фирма-конкурент стала лидером рынка, президент решил лично возглавить разработку приложения. И тут он узнал, что подразделения «железа» и «софта» погрязли в войне. Каждое из этих подразделений считало, что именно их продукция важнее. К сожалению, ведущий инженер (один из основателей компании) был защитником «железа», поэтому победило его подразделение. Однако после этого оно вступило в борьбу с отделом маркетинга, который был на стороне подразделения «софта». И в результате одни за другими проводились исследования и презентации, однако приложение так и не было разработано. Вот вам молодая, небольшая (1 200 сотрудников) компания, которая не в состоянии внедрить инновацию, хотя президент требует этого и предоставляет все необходимые ресурсы. Урок простой: помимо перечисленного требуется что-то еще.

Президент все глубже вникал в вопрос, и вот однажды ему позвонил менеджер по продажам из филиала в Новой Англии и попросил назначить встречу с местным инженером, который модифицировал приложение, поставляемое компанией, так, что теперь оно соответствовало требованиям потребителей. Менеджер по продажам считал, что из этого может что-то получиться.

На президента разработка произвела впечатление. Оказалось, когда местный инженер хотел использовать имеющееся приложение для учета складских запасов он написал запрос в центральный офис с просьбой прислать инструкцию по программированию. И получил такой ответ: «Политика компании не позволяет передавать инструкции инженерам на местах». Инженера это не остановило: он купил домашний компьютер и научился программировать. А после этого модифицировал приложение так, чтобы решить проблему учета складских запасов. Менеджер по продажам, увидев модифицированный продукт, сразу понял его важность и позвонил президенту.

Инженер и президент приехали в центральный офис и представили модификацию специалистам, которые уже столько времени работали над приложением второго поколения. Инженеры в центральном офисе отмахнулись, назвав продукт случайностью и исключением; приезжего инженера формально поблагодарили, и он вернулся домой.

Через пару недель менеджер по продажам снова позвонил президенту и объяснил, что, если не принять мер, компания потеряет талантливого сотрудника. По мнению менеджера, специалисты из центрального офиса были не правы. Президент стал решать, что же ему делать с гениальным сотрудником, который в одиночестве добился большего, чем целое подразделение, и в это время получил просьбу от менеджера по продажам в Европе прислать ему в помощники инженера.

Оказалось, что европейский менеджер по продажам познакомился с интересующим нас инженером, когда сам посетил центральный офис, и выслушал его историю. Он знал, что один французский банк хотел бы приобрести модифицированное приложение. Если все удастся, этим приложением можно будет оснастить несколько сотен рабочих станций. Президент дал согласие и направил инженера в Европу. Специалисты в центральном офисе настаивали, что программа работать не будет. Но через три месяца инженер успешно доработал приложение, и банк сделал заказ.

Обрадованный президент поздравил молодого инженера и предложил ему хорошую должность программиста в центральном офисе. Но тут возникла проблема. Когда президент предложил отделу персонала премировать инженера, получил отказ. «В конце концов, — заметили сотрудники отдела, — над этой разработкой трудились и другие люди. Не стоит создавать прецедент». Обошлись без премии. Бухгалтерия хотела удержать из зарплаты инженера 500 долларов, поскольку на командировку в Европу он получил аванс в тысячу долларов, а отчитался только за 500.

Со своей стороны, инженер тоже не проявил гибкости: он плохо уживался с новыми коллегами и не хотел работать ни под чьим началом, кроме европейского менеджера по продажам. Президент трижды предлагал ему перевестись на постоянное место работы в Европу, но он в последнюю минуту отказывался. Президент до сих пор не может решить, что с ним делать.

1. Три главных этапа переговоров таковы.

1. Переговоры между инженерами и отделом маркетинга.

2. Переговоры между президентом и молодым инженером.

3. Переговоры между инженерами из центрального офиса и молодым инженером.

2. Три главные проблемы в ходе переговоров.

1. Удержать молодого инженера.

2. Изменить ситуацию, чтобы добиться инноваций от инженеров в центральном офисе.

3. Наладить отношения между специалистами в центральном офисе и на местах.

3. Три вещи, которые необходимо сделать президенту.

1. Прекратить метаться и начать руководить компанией.

2. Научиться руководить творческими людьми (изобретателями) и инкорпорировать их работу в основную деятельность компании.

3. Разработать новую систему поощрения для вознаграждения за достигнутые успехи.

Подводить итоги во время переговоров чрезвычайно важно:

— для оценки их эффективности. «Все ли срабатывает?»

— принятия решения, что нужно изменить в ходе переговоров. «Может, нам изменить подход, поведение, задачи, роли?..»

— перепроверки плана переговоров. «Мои цели все еще в силе? А уступки — плата за достигнутые договоренности?»

Анализ переговоров после их завершения также жизненно важен: необходимо извлечь для себя уроки — сильные стороны развивать, а слабые контролировать. «Какой урок я извлек из последних своих переговоров?»

Получить знания недостаточно. Нужно еще делать верные шаги в правильном направлении и в нужное время.

Понаблюдаем за бывалыми переговорщиками и посмотрим, как они ведут себя…

Наблюдайте за стреляными переговорщиками — сильными, успешными — и учитесь у них

Прежде чем мы пойдем дальше, должен вас предупредить. В ходе переговоров всегда важно помнить о следующих вещах.

— То, что хорошо для одного человека, может не подойти другому. Все люди разные.

— То, что эффективно в одной ситуации, не обязательно сработает в другой. Разные ситуации требуют разного подхода.

— То, что уместно сегодня, может устареть завтра. Всегда нужно принимать во внимание время.

Похоже, опытные переговорщики очень тонко чувствуют следующие моменты.

— Время и его влияние на ход переговоров. Времени слишком много или слишком мало? Для обсуждения определенных аспектов слишком рано или слишком поздно? Специалисты по переговорам всегда умеют заставить время работать на себя:

— притормаживать… или ускорять переговоры («переключать скорости»);

— выделять время на обсуждение разных пунктов в повестке дня;

— вовремя прерывать разные этапы переговоров, чтобы они длились ровно столько, сколько нужно;

— в благоприятный момент надавить на оппонента;

— успешно манипулировать сроками.

— Окружение и все, что с ним связано:

— как сидят участники (кто сидит напротив кого);

— какой в переговорной стол, какая обстановка;

— свет, пространство, внутреннее убранство помещения, окна и т. п.

Ветераны переговоров очень осторожны в выборе обстановки, в которой проводятся переговоры, не говоря уже о месте (нейтральная территория, мой офис, ваш офис…). Еще до начала переговоров они всегда стараются посмотреть и оценить комнату для переговоров.

— Протокол переговоров, или как будут проводиться переговоры:

— количество участников;

— должности участников переговоров;

— уровень и полномочия;

— повестка дня;

— правила и порядок выступлений: кто будет выступать первым, кто последним, кто будет вести или модерировать, будет или нет выбираться председатель…

Если вы понаблюдаете за ними во время переговоров, то заметите, что отличные переговорщики знают: решение, которое пришло первым, редко оказывается лучшим; они никогда не согласятся с ответом «нет»; они верят, что выход из тупика есть всегда; а еще доверяют своей интуиции. Они внимательно прислушиваются к атмосфере в переговорной…

Кроме того, они всегда внимательны:

— в выборе одежды;

— выборе украшений;

— подборе документации, которую берут с собой на переговоры.

Но еще важнее:

Язык жестов, которым пользуются участники переговоров.

Глаза: куда они смотрят? С каким выражением? Долго ли?..

Лицо: выражает оно обеспокоенность, удивление, радость, злость, несогласие, согласие и т. п. А может, собеседник показывает зубы?

Голос: тон, громкость, скорость речи…

Жесты: выражают они нетерпение, открытость, желание отгородиться и т. п.

Ноги: стучат по полу, спрятаны под стул…

Тело: сидит человек в удобной позе, наклонился вперед, отклонился назад и т. д.

Руки: ладони открыты, сжаты и т. д.

Расстояние: человек отклонился подальше, наклонился поближе, касается собеседника и т. д.

Далее приводится пять видов поведения, которых вам следует остерегаться. Если вы заметили их признаки, знайте: ловкий переговорщик использует свои навыки против вас! Если же вы сами собираетесь использовать такое поведение, делайте это осторожно, потому что это очень сильное оружие, которое при неправильном использовании может ранить самого стрелка.

Если один из участников переговоров вдруг говорит: «Это напомнило мне один случай…» — сразу же насторожитесь! Следите за своими действиями и слушайте внимательно, потому что против вас применяют (сознательно или нет) секретное оружие.

Рассказ всегда опасен, ведь это метафора по меньшей мере двух уровней.

— Текст — история, которую вам рассказывают.

— Но еще и подтекст, то есть послание, которое воздействует на ваше подсознание, а не на сознание.

Другими словами, вам посылают сообщение, а вы этого даже не осознаете! Это одна из манипулятивных тактик.

Во время переговоров используйте метафоры.

Некоторые переговорщики очень умело играют в игры со своими оппонентами. Они загоняют вас в такие рамки, которые, если вы попадете в их сети, значительно ограничат ваш выбор и свободу маневра.

Называется это: Фальшивые варианты, или Иллюзия выбора.

Например, вам задают такие вопросы.

— Как вам лучше — обсудить этот вопрос сегодня или завтра утром? А почему не сегодня вечером, через неделю, никогда?

— Вы хотите вначале обсудить повестку дня или процедуру переговоров? А как же время переговоров, состав участников и т. п.?

Пользуясь этим оружием, ваш оппонент хочет подтолкнуть вас не рассматривать определенные варианты. Поэтому вам следует обязательно задать себе вопросы: что это за варианты? Почему оппонент хочет избежать обсуждения?

Загоняйте переговоры в удобные для вас рамки.

Может, с вами случалось, что во время переговоров оппонент говорил: «Давайте-ка еще раз повторим ход переговоров. Мы встретились в 8.30, обсудили повестку дня, потом два часа потратили на первые пункты повестки дня. Вы выразили сомнения в нашем предложении; мы представили вам новый вариант. Вы реагировали положительно. Мы обсуждали вопрос до 10.30, а потом сделали перерыв…»

Все вроде бы хорошо… кроме одного: «Вы реагировали положительно». Итак, вы стали сверять все, что ваш оппонент перечислял в начале. Но через некоторое время прекратили сверять свои записи, и тут он ввернул ложное утверждение. Это называется плавный переход.

Чтобы проверить, все ли помнит другая сторона, пользуйтесь плавным переходом.

Советуем вам всегда обращать внимание, если вы услышите такие замечания:

Как показывает практика…

Знатоки говорят…

Специалисты определили…

Исследователи обнаружили…

Каждый раз, когда ваш оппонент употребляет такие выражения, он проделывает старый трюк: навязывает вам свою идею, прикрываясь якобы доказанными фактами.

Если сделано это тонко, очень вероятно, что вы почувствуете давление авторитета. Начнете колебаться, вместо того чтобы отвергнуть идею, и не станете отстаивать свою точку зрения с такой убежденностью, как обычно.

Прикрываясь кем-то, чтобы протолкнуть свою идею, вы получаете два преимущества:

— вам скорее поверят;

— никто не будет спорить лично с вами — идеи-то ведь не ваши.

Вот что значит хорошее прикрытие.

Как можно чаще используйте прикрытие, чтобы протолкнуть свои идеи.

И наконец, помните о переговорщиках, которые с улыбкой на губах роняют: «Я согласен со всем, что вы сказали. И я полностью согласен с вами в том, что нам следует проявить осторожность и, прежде чем подписывать контракт, немного подождать».

Все будто бы хорошо. Вот только вы ничего не говорили о том, что следует подождать. Эту фразу к вашим словам добавил уже оппонент. Это хитрость. Оппонент, перефразируя ваши собственные слова, вроде бы поддерживает вас. А потом добавляет кое-что от себя, чего вы можете и не заметить, если слишком рано начнете праздновать «победу» (которая вовсе еще не победа). Это называется дополнение (искажение) доводов. Будьте бдительны.

Будьте всегда начеку и сами тактично пользуйтесь этим оружием.

Ниже приведены проблемы, которые могут возникнуть в ходе переговоров. Из трех предложенных вариантов выберите самый лучший. На следующей странице узнайте, что о вашем выборе думаем мы.

Вы уже несколько дней ведете переговоры с представителями фирмы, с которой ваша компания хотела бы слиться.

Их условия просто нереальны. Вы знаете, что они блефуют. Как вы поступите?

Вариант 1: Изобличите их блеф?

Вариант 2: Будете стремиться к компромиссу, тонко намекая оппонентам, что догадываетесь о блефе?

Вариант 3: Будете вести переговоры так, как будто ни о чем не догадываетесь?

Ваша реакция и комментарии?

Вариант 1. Это очень опасно, потому что может завести переговоры в тупик или заставить оппонента вообще выйти из переговоров. (Так называемый «синдром сохранения лица».)

Вариант 2. На первый взгляд очень мудро! Вопрос только в одном: как вы покажете оппоненту, что догадываетесь о блефе? Может, упомянете какие-то факты тут и там, или в неформальной обстановке поговорите с представителем другой стороны…

Вариант 3. Это опасный путь, потому что другая сторона будет продолжать переговоры в уверенности, что вы ни о чем не догадываетесь. Чем дольше это будет продолжаться, тем глубже вы будете увязать в этом обмане — и тем сложнее будет впоследствии вернуться к справедливым, честным переговорам.

В ходе переговоров вам делают предложение, которое нельзя совсем уж назвать взяткой, но явно противозаконное. Что вы сделаете?

Вариант 1. Сразу же откажетесь и прервете переговоры?

Вариант 2. Продолжите переговоры, как будто не расслышали предложения?

Вариант 3. Заявите, что в таком ключе вы переговоры не ведете и продолжите обсуждение, как полагается?

Ваша реакция и комментарии?

Вариант 1. Да, но… можете ли вы это себе позволить? Что поставлено на карту? Дважды подумайте, прежде чем прибегнуть к такому варианту.

Вариант 2. Ну… все зависит от ситуации. В большинстве случаев очень сложно проигнорировать «предложение». Кроме того, молчание может быть принято за знак согласия…

Вариант 3. Похоже, это самый лучший вариант в такой трудной ситуации, если, конечно, вы сможете сделать это тактично и дипломатично.

Вы лидер команды, которая ведет деловые переговоры о серьезном государственном заказе. В ходе переговоров один из членов вашей команды ошибочно берет инициативу в свои руки и отходит от запланированной стратегии. Что вы сделаете?

Вариант 1. Попросите перерыв и поговорите с коллегой?

Вариант 2. Возьмете инициативу в свои руки и больше не позволите коллеге выступать?

Вариант 3. Вежливо, но твердо скажете коллеге, что он ошибается, и продолжите переговоры?

Ваша реакция и комментарии?

Вариант 1. Конечно, это неплохой вариант решения проблемы. Проблема только в одном: как вы поступите, чтобы исправить ситуацию, но при этом не показать другой стороне, что в вашей команде есть разногласия?

Вариант 2. Очень хорошо, но… не считайте, что другая сторона ничего не заметит. Вопрос все тот же: как исправить ситуацию?

Вариант 3. Рискованно, но может оказаться самым правильным решением. Все зависит от того, насколько серьезно ваш коллега отклонился от стратегии и как он отреагирует на ваше замечание.

Погрузившись в переговоры, вы воспользовались положительной реакцией другой стороны и договорились о чем-то, что не входит в вашу компетенцию. Вы осознаете: есть риск, что ваше начальство этого не одобрит. Что вы сделаете?

Вариант 1. Продолжите переговоры, надеясь, что успех будет говорить сам за себя?

Вариант 2. Приостановите переговоры, сообщив другой стороне, что должны получить согласие руководства по этому пункту?

Вариант 3. Ничего не говоря другой стороне, во время перерыва позвоните руководству?

Ваша реакция и комментарии?

Вариант 1. Удачи! А если руководство будет против? Можете оказаться в большой беде. Вам это нужно?

Вариант 2. Вы себя обезопасили, но… Возможно, в глазах другой стороны вы потеряете вес.

Вариант 3. Неплохо. Но что, если руководство не поддержит вас?

Глава профсоюза сообщил вам, что, если до полуночи предложение профсоюза не будет принято, последует всеобщая забастовка, которая парализует весь ваш бизнес и тем самым даст огромное преимущество конкурентам. Что вы сделаете?

Вариант 1. Попросите чуть больше времени, чтобы еще раз обдумать предложение профсоюза?

Вариант 2. Заявите, что не потерпите угроз и не будете вести переговоры в таком тоне?

Вариант 3. Предложите еще раз вместе обдумать ситуацию и решить, что можно сделать?

Ваша реакция и комментарии?

Вариант 1: Даже не думайте. Все равно не сработает. Такие попытки вы уже делали. Пора предложить что-то новое и лучшее.

Вариант 2:…и потеряете бизнес? Вы уверены, что другого выхода нет?

Вариант 3: Вроде бы идеальный вариант, но, возможно, он не сработает. Сначала нужно пойти на уступки, а только после этого предлагать обсудить ситуацию. Неужели нельзя найти, в чем немного уступить?

Не забывайте, что неопределенность присуща всем переговорам.

— Ведь вы не знаете позиции другой стороны.

— Вы не уверены (во всяком случае в начале), какой шаг сделать первым. С чего лучше начать?

— Вы торите дорогу, следите за реакцией другой стороны, пытаетесь ее растолковать.

— Смысл не в словах, а в людях (все люди разные, и потому они вкладывают разный смысл в одни и те же слова).

Поэтому очень важно в трудных случаях следить за реакцией собеседника.

Сомнения вызывают всем известные эмоции и реакции у большинства людей.

1. Не удивляйтесь тому что люди либо замыкаются в себе, либо нападают во время переговоров (всегда будьте готовы к такой реакции).

2. Контролируйте собственную реакцию.

3. Решите, выгодны ли вам сомнения (а также реакция, которую они вызывают), и действуйте соответственно.

Рецепта для успешных переговоров нет. Ситуации бывают разные, соответствующим должно быть и поведение. Однако, если вы сталкиваетесь с трудным случаем, нужно помнить о главных принципах.

1. Не реагируйте поспешно и слишком остро.

2. Всегда ищите запасные варианты — не один, а как минимум три.

3. Сначала оцените все «за» и «против», только после этого действуйте. Внимательно наблюдайте за реакцией оппонентов, подстраивайтесь под их поведение.

4. Доверяйте своей интуиции и старайтесь уловить флюиды, исходящие от другой стороны.

5. Держите сомнения под контролем.

Рассмотрите предложенные рисунки (по очереди), прочитайте историю и определите особенности каждых переговоров.

Когда закончите, сверьте свой ответ с ответом в книге.

1. Рассмотрите рисунок и подумайте, что происходит.

Человек, который поглядывает на часы, пытается повлиять на других участников переговоров. Неужели уже так поздно? Может, пора заканчивать? Отложим переговоры до следующего раза?

Этого эффекта можно добиться за три шага.

Шаг 1. Посмотреть на часы.

Шаг 2. Выразить удивление.

Шаг 3. Поднести часы к уху, проверяя, работают ли они.

— Будьте начеку и следите за скрытыми сигналами, которые посылает вам другая сторона.

— Постарайтесь установить доверие с помощью зрительного контакта (проявляйте интерес), мимики (улыбайтесь) и жестов (ладони должны быть открыты и расслаблены).

— Покажите оппоненту, что вы по-настоящему заинтересовались его словами (кивайте, делайте заметки, время от времени роняйте ободрительные замечания…).

У сотрудника большой организации возникли серьезные проблемы с руководством. Ему совершенно не нравился его начальник. Более того, он ненавидел его, ведь в прошлом тот не раз несправедливо с ним обходился.

Однако сотрудник ничего не мог поделать с начальником, ведь у того была власть. Сотруднику нужна была работа и зарплата, чтобы содержать семью.

Но однажды он нашел решение своих проблем… Придя в кабинет к боссу, он постучал в дверь, зашел в помещение и направился прямо к столу, причем подошел довольно близко. Посмотрев начальнику прямо в глаза, он сказал: «Вы не поверите, что произошло со мной десять минут назад. Шел я по улице, и тут подходит ко мне мужчина и, глядя прямо на меня, говорит: “Вы — дурак!”» Босс поднял на сотрудника глаза и заметил: «На улицах полно сумасшедших».

Еще раз вспомните историю.

— Сотрудник очень расстроен из-за отношений с начальником. Очень.

— Он не может ничего сказать ему прямо, потому что боится потерять работу.

— Он нашел способ спустить пар, ничем при этом не рискуя.

— И он высказывает в лицо боссу все… при этом как бы ничего и не сказав.

— Реакция руководителя: «На улицах полно сумасшедших».

— Практикуйте тактику «если… то…» (никаких обязательств).

— Пользуйтесь аналогией, например: «Два года назад, на похожих переговорах, обе стороны…»

— Предполагайте: «Предположим, что проблема решена…»

Вот сцена из фильма Марселя Паньоля «La famme du boulanger» («Жена булочника»). История простая. Но переговорный инструмент, который тут используется, очень эффективный.

— Булочника бросила жена.

— Булочник расстроен, но не хочет верить, что его жена сбежала из деревни с пастухом: «Она поехала навестить мать».

— Жена возвращается и хочет поговорить с мужем о том, что произошло.

— Но он и слушать не хочет: «Ты навещала мать».

— Через некоторое время домой возвращается кошка, которая отсутствовала несколько дней. Взорвавшись, булочник высказывает кошке все, что думает по поводу ее отсутствия. Естественно, все его слова адресованы жене, и та это прекрасно понимает…

— Смягчите свои жесткие слова, адресовав их кому-нибудь другому. «На прошлых переговорах…»

— Задавайте риторические вопросы: «Интересно, что, если…»

— Разговаривайте сами с собой: «Я все себя спрашиваю: что, если…» — или с кем-то из членов своей команды (громко).

Протестируйте себя… и получайте удовольствие

У успешных переговорщиков много общего.

1. Время от времени проверяют себя, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны и улучшить свою работу.

2. Испытывают новые тактики, чтобы найти новые переговорные возможности.

3. Много читают о переговорах.

4. Ставят перед собой новые сложные задачи.

5. Любые жизненные ситуации используют для оттачивания переговорного мастерства.

Anzieu D. La psychologie de la negotiation entre les groupes. — Louvain: Universite de Louvain, 1971.

Bellenger L. L'argumentation. — Paris: Editions ESF, 1980.

Bellenger L. La negociation. — Paris: PUF, 1984.

Bellenger L. Les techniques d'argumentation et de negociation. — Paris: Entreprise Moderne d'Edition, 1978.

Bellenger L. La persuasion. — Paris: PUF, 1984.

Bellenger L. Etre construed/dans les negociations et les discussions. — Paris: Entreprise Moderne d'Edition, 1984.

Bourdoiseau Y. Savoir negocier dans la vie privee, sociale et profes-sionnelle. — Paris: CEPE. Retz, 1976.

Calero H. H. Winning the Negotiation. — New York: Hawthorne Books, 1979.

Casse P., Deol S.P.S. Managing Intercultural Negotiations. — Washington D.C.: SIETAR, 1985.

Cohen H. You Can Negotiate Anything. — New York: Bantam Books, 1980.

Derrien P. Mener et reussir une negociation. — Paris: Editions d'Organisation, 1977.

Druckmann D. Negotiations. — Beverly Hills: Sage Publications, 1977.

Dupont C. La negociation, conduite, the orie, applications. — Paris: Collection Hommes et Entreprises. Edition Dalloz, 1986.

Fisher G. International Negotiation-А Cross-Cultural Perspective. — Chicago: Intercultural Press, 1982.

Fisher R., Ury W. Getting to Yes. — Boston: Houghton Mifflin Company, 1981.

Harnett D. L., Cummings L. L. Bargaining Behavior: An International Study. — Houston: Dame Publications, 1980.

Holtz H. The Consultant's Guide to Winning Clients. — New York: John Wiley & Sons, 1988.

Illich J. The Art and Skill of Successful Negotiation. — Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1973.

Illich J. Power Negotiating. — New York: Addison-Wesley, 1980.

Jandt F. E. Win-Win Negotiating. — New York: John Wiley & Sons, 1985.

Kapoor A. Planning for International Business Negotiation. — Cambridge, MA: Bollinger Publishing Company, 1975.

Karrass C. L. Give and Take. — New York: Thomas Y. Crowell, 1974.

Karrass C.L. The Negotiating Game. — New York: Thomas Y. Crowell, 1970.

Kennedy G., Benson J., McMillan J. Managing Negotiations. — Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1982.

Launay R. La negociation. — Paris: ESF, 1983.

Lax D. A., Sebenius J. K. The Manager as Negotiator. Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. — New York: The Free Press, 1986.

Lebel P. L'art de la negociation. — Paris: Editions d'Organisation, 1984.

Le Poole Samfrits. Never Take No for an Answer. A Guide to Successful Negotiation. — London: Kogan Page, 1987.

Missenard B. Savoir negocier en affaires. — Paris: Editions d'Organisation, 1973.

Missenard B. Savoir negocier face-e-face. — Paris: Editions d'Organisation,?.

Moran R. T. Getting Your Yen's Worth. How to Negotiate with Japan Inc. — Houston: Gulf Publishing Company, 1985.

Mucchielli R. La dynamique des groupes. — Paris: ESF, Entreprise Moderne d'Edition, 1986.

Nierenberg G. I. The Art of Negotiating. — New York: Cornerstone Library, 1968.

Nierenberg G. I. Creative Business Negotiating. — New York: Hawthorne Books, 1971.

Nierenberg G. I. Fundamentals of Negotiating. — New York: Hawthorne Books, 1973.

Oleron P. L'argumentation. — Paris: PUF,?.

Ponssard J. P. Logique de la negociation et theorie des jeux. — Paris: Editions d'organisation, 1977.

Pruitt D. G. Negotiation Behavior. — New York: Academic Press, 1981.

Touzard H. La mediation et la resolution des conflits. — Paris: PUF, 1977.

Winkler J. Bargaining for Results. — London: Pan Books, 1981.

Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100 %: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороться с большими и сильными конкурентами!

Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издательствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще выпустить самим.

И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами.

— Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и самыми лучшими в своей области.

— Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редактируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»).

— Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается.

Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карьеру быстрее, а бизнес — лучше.

Для этого мы и работаем.

С уважением,

Игорь Манн,

Михаил Иванов,

Михаил Фербер

Этот рисунок взят из классического теста на тематическую апперцепцию. Он нарочно не слишком четкий.

Karrass S. L. Give and Take. — New York: Thomas Y. Crowell Co., 1974.

Bellenger L. La persuasion. — Paris: P.U.F., 1985.

Janis I. L., Mann L. Decision Making. — New York: Free Press, 1977.

Karass S. L. The Negotiation Game. — New York: Thomas Y. Crowell Co., 1974.

Более подробно об этом можно прочитать в Cipolla С. М. The Basic Laws of Human Stupidity //Whole Earth Review. — 1987. — Spring.

Синергия — возможность вместе добиться того, чего невозможно добиться в одиночку.

Если у вас нет времени репетировать, сделайте это мысленно. Поставьте себя на место вашего оппонента, проведите переговоры с самим собой, поменяйтесь ролями… в ходе таких воображаемых переговоров можно многому научиться.

Casse P., Deol S. P. S. Managing Intellectual Negotiation. — Washington D. С.: SIETAR, 1985.

Во время переговоров потратьте минуту на то, чтобы еще раз заглянуть в эту таблицу и напомнить себе приведенные в ней навыки, их преимущества и недостатки.

Во время переговоров потратьте минуту на то, чтобы освежить в памяти приведенные ниже навыки: используете ли вы их, и если да, то правильно ли.

Huthwaite Research Group. The Behavior of Successful Negotiators. — Reston, Va, 1976.

Casse P., Deol S. P. S. Managing Intercultural Negotiation. — Washington: SIETAR, 1985.

Nierenberg G. I. Creative Business Negotiation. — N. Y.: Hawthorne Books, 1971.

Fisher, R., Ury, W. Getting to Yes. — Penguin Books, 1984.

Bellenger, L. Les techniques d’argumentation et de negociation. Paris: EME, 1978.

Cass, P. Training for the Cross-Cultural Mind. — Washington: SIETAR, 1986.

Galbraith J. R. in Organization, J. P. Kotter, L. A. Schlesinger, V. Sathe. 1986, Irwin, Homewood, IL. Адаптировано П. Кассом.