Прежде чем мы углубимся в предмет, нужно ответить на несколько вопросов, которые назойливо требуют нашего внимания.

Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны и враждебно настроены по отношению к руководству. По правде говоря, вся команда сразу очень скептически отнеслась к новому руководителю. Термин «команда» я использую в широком смысле: ее участники были намного больше вовлечены в создание коалиций и распространение сплетен, чем в построение команды.

Ситуацию усугубляло еще и то, что многие из них занимали одну и ту же позицию более 10 лет, не получая при этом значимой обратной связи и не ощущая своей важности.

Татьяна решила всерьез взяться за дело. Она была решительна в своем намерении обеспечить эффективность и сформировать боевой дух. Но ни то ни другое не вызывало энтузиазма у подчиненных. Кабинет Татьяны находился на несколько этажей выше того, где трудились ее сотрудники, в просторном здании, что лишний раз подчеркивало ее высокую позицию и предполагаемую удаленность от простых смертных. При такой основанной на статусном различии организации пространства Татьяна ощущала себя некомфортно, поэтому решила собственноручно доставлять почту (которую приносили сначала в ее кабинет) на рабочие места своих сотрудников, расположенные тремя этажами ниже.

В соответствии со стандартной рабочей процедурой руководители отправляли подчиненным электронные сообщения, чтобы те сами забирали почту и другие рабочие документы. Татьяна была намерена своими пешими походами продемонстрировать уважение и дух товарищества. Это было типично для ее стиля; ее выбор и действия отражали ее естественную кротость характера.

Что подумали подчиненные? Они были в ярости. Новая начальница невыносима! Она явно не испытывает к ним ни доверия, ни уважения. И как же, спрашивается, они пришли к этому железобетонному выводу?

«Она за нами следит! – заявляли они. – Вместо того чтобы вызвать нас в свой кабинет за почтой, она приносит ее сюда, чтобы у нее был предлог подглядывать за нами». Этих данных им было достаточно для доказательства своей теории.

Занавес.

Давайте на некоторое время забудем эту историю и перенесемся в другое полушарие, на бескрайние просторы Австралии.

Когда я приехала туда для выступления на конференции, меня пригласили на экскурсию по местности рядом с Маручидором, очаровательным прибрежным городком в Квинсленде. Вскоре после того, как мы начали автобусную прогулку, водитель по имени Пол, местный житель, специально нанятый для проведения экскурсии, указал на что-то вдалеке – он увидел там «ру» (так австралийцы называют кенгуру). Одержимая желанием увидеть дикого ру, я начала напряженно всматриваться. К своему ужасу, я не смогла с непривычки разглядеть ру на фоне местного ландшафта.

Когда поездка подошла к концу, Пол спросил, довольна ли я. Я поблагодарила его за изумительную работу и за то, что он познакомил нас со своим родным краем, но призналась, что неудачная попытка увидеть ру меня разочаровала. Будучи экспертом-аналитиком в сфере катастроф, я была уверена, что провалила свой единственный шанс увидеть собственными глазами настоящего ру. Пол меня успокоил: «Думаю, мы можем кое-что для вас придумать». Когда все высадились, он велел мне остаться в автобусе, и мы отправились в находящийся неподалеку Университет Южного Квинсленда, по кампусу которого бродили семьдесят или восемьдесят диких ру. Как только мы приехали, то сразу же заметили двух прелестных животных, гревшихся в лучах солнца. Волнение переполняло меня, и тут я задала абсурдный вопрос:

– А можно мне подползти поближе и погладить его?

– Не вопрос, дружище, – ответил он в своей вальяжной австралийской манере.

Встав на четвереньки, я незаметно (по крайней мере, мне сейчас очень хочется думать, что так и было) подползла к кустам, совершила стратегически необходимый круг вокруг ру и, оставаясь незамеченной, заняла позицию прямо за ними.

Ощущая головокружение от собственного успеха, я протянула руку к более крупному ру и коснулась его спины.

Каким-то непонятным образом я умудрилась не заметить, что ру меньших размеров был детенышем. Мама была обязана его защищать. Тучи внезапно сгустились надо мной.

Ру-мама явно не ожидала моего появления за своей спиной и была ошарашена. Она вскочила на задние лапы и начала кружить вокруг меня, как боксер, готовый к бою. Откуда-то издалека раздался ровный голос моего гида: «А теперь уползайте… быстро».

Мне удалось остаться целой и невредимой. Больше я, однако, не предпринимала попыток завязывать дружбу с кенгуру.

И вот мы естественным образом приходим к вопросу о том, почему многие руководители питают такую нелюбовь к управлению. И история Татьяны, и мой рассказ о ру – иллюстрации загадочного Великого Бардака, который принято называть Управлением.

Предлагаю рассмотреть следующие сравнения:

Откуда такие несоответствия между намерениями и интерпретациями? Эти примеры единственные в своем роде или, что хуже, они типичны, лежат в основе нашего существования?

Я предпочла бы не отвечать на этот вопрос. Но придется, исключительно ради вашего профессионального успеха. Типичная взаимосвязь между намерением и интерпретацией выглядит следующим образом:

Мое намерение → Ваша реакция → Искаженный до неузнаваемости результат

Да, дорогой читатель. Эти несоответствия действительно составляют саму суть нашей жизни.

Ну вот. Я это сказала. Лучше быть откровенными друг с другом с самого начала, правда? Чтобы вы знали, во что ввязываетесь. Если кто-то решит сейчас отказаться от чтения этой книги, я его пойму. Однако помните, что вы можете убежать, но спрятаться не получится. Рада была познакомиться. Что касается тех, кто все же остался: я рада, что вы не поддаетесь панике так легко.

Начнем!

Путешествие в тысячу шагов (не так много, с учетом нынешней инфляции) начинается с понимания самого себя. К счастью, я уже сделала за вас всю самую сложную работу. Вам нужно лишь взять чашечку кофе, расслабиться в каком-нибудь шикарном кафе, держа при этом книгу так, чтобы прохожие успевали записать название.

Электронную книгу читаете? Вот незадача.

Подведу краткий итог. Люди ненавидят управление, потому что оно опустошает и мешает вовремя выполнять другие важные задачи. И кроме того, существует заблуждение: чтобы стать хорошим руководителем (и занять то самое желанное VIP-место на парковке), вы якобы должны загнать себя как личность в заранее определенный шаблон.

Кстати

Дебаты на тему (в этом месте я зеваю) Лидерства – Управления – Инструктирования

В определенных кругах слово «менеджер» – ругательство. «Менеджеры управляют, а лидеры ведут за собой», – уверенно утверждают некоторые с пренебрежением к тем, кто наивно использует второсортный термин «менеджер». А еще существуют руководители, супервайзеры и инструкторы. Ну и путаница!

Как же работать при таком количестве слоняющихся вокруг лидеров, менеджеров и супервайзеров? Все это просто невыносимо.

Предполагается, что лидеры обладают неким ви́дением. (Я, кстати, им не обладаю – ношу очки с семи лет.)

С другой стороны, есть супервайзеры, которые контролируют, скажем, линию сборки на фабрике. А менеджерам приходится сталкиваться с препятствиями на своем карьерном пути и постоянно, день за днем говорить другим, что им делать. Каждый термин рождает противоречия и горячие споры.

Так вот, все это полная чушь. В реальном мире, где проводятся совещания и рассылаются зарплатные чеки, терминология не важна. Важно то, как с людьми обращаются. Их не волнует, инструктируете вы их, управляете или руководите. Им важно, заинтересованы ли вы в их успехе, относитесь ли вы к ним как к активам, финансовым обязательствам или конкурентам.

А увлекательный терминологический спор я оставлю для других авторов.

Эта книга поможет вам найти идеальный для вас стиль лидерства, основанный на ваших естественных сильных качествах. Управлять в результате станет проще и приятнее. Вы научитесь быть высококлассным руководителем, при этом сохраняя верность себе и учитывая предпочтения других. Кстати, адаптивный стиль отнюдь не означает, что вы позволите людям сорваться с крючка. Это значит, что вы понимаете, как другие воспринимают реальность, и учитываете это в работе ради взаимного успеха. Первый шаг – выяснить, каков ваш стиль. Интересно?

До встречи в следующей главе.

Почему бы руководителям просто не прочесть авторитетный том о менеджменте (есть несколько доступных вариантов именно с таким названием!), делать все так, как там написано, и жить спокойно?

Потому что единственного верного способа не существует. Есть множество факторов, определяющих наиболее эффективный путь, и для каждого отдельного члена вашей команды они различны.

Разве не больно это осознавать?

Люди появляются на свет в комплекте с досадной деталью под названием Индивидуальность. Она может жутко выводить из себя. В особенности если ваша индивидуальность отличается от моей. Как только мы узнаём друг друга поближе, оказывается, что вы невыносимы, даже если похожи на меня. Собственно говоря, я себя-то порой с трудом выношу.

Когда, наконец, появятся те самые люди-роботы, о которых говорили еще в 1970-е?

Как выпускник программы MBA, я умею формулировать свои мысли с помощью Полезных Табличек и Цифр:

Часть путаницы и хаоса, которые прячутся всего в миллиметре под поверхностью любой на первый взгляд успешно функционирующей организации, связана с катастрофическими столкновениями индивидуальностей.

Индивидуальность многопланова. Думающий/Чувствующий – одно из четырех измерений, выделенных в типологии Майерс – Бриггс[4]. Оно связано с тем, как мы принимаем решения, общаемся и руководим. Чтобы удовлетворить любопытство читающих эту книгу ученых мужей, сообщаю, что данная типология уходит корнями в учение Карла Юнга. Так что его можно считать дедушкой теории индивидуальностей. Скорее даже прадедушкой.

Книга «Управление для тех, кто не любит управлять» (УДТКНЛУ. Какая броская аббревиатура… и запоминается легко!) поможет вам изучить континуум Думающих/Чувствующих – величественную пещеру наших внутренних миров. Вы овладеете разнообразными техниками, которые позволят вам быть великолепным руководителем, оставаясь при этом собой. Готовы?

Это еще не все хорошие новости. Представленные здесь техники могут быть спроецированы практически на все управленческие ситуации. Даже не знаю, почему я сказала «практически». Ни одного исключения вспомнить не могу. При нынешнем обилии юристов нельзя быть слишком осторожной. Найдете исключение – напишите по электронной почте моим сотрудникам. А я буду утверждать, что до меня ваше послание не дошло.

Начнем с основной предпосылки: все думают и чувствуют. Ладно, почти все, но этот вопрос рассмотрим позже. Для наших текущих целей этого достаточно.

Менеджеры обязаны ежедневно принимать массу решений. Причем быстро. Это ключевой аспект вашего стиля руководства. Заметьте, я не говорю о том, какие решения вы принимаете. Мы сейчас на уровень глубже… здесь определяется способ принятия решений.

Хотя Думающие и способны (в большинстве случаев) на настоящие чувства, а Чувствующие (несмотря на распространенные заблуждения) действительно думают,

Начиная с этой страницы «Думающие» (или просто Д) будет означать «люди, которые принимают решения в первую очередь на основе размышлений». А «Чувствующие» (или просто Ч) – «люди, которые принимают решения в первую очередь на основе чувств».

Также в этой главе рассматривается континуум Думающих и Чувствующих. В нем есть градации, уровни или, если вам угодно, степени.

Все измерения индивидуальности существуют в неком континууме. Не найдется и пары шаблонов личности – чистых Думающих (Д) или чистых Чувствующих (Ч). Если бы! Представьте, насколько проще было бы проводить совещания с сотрудниками – особенно если бы эти два лагеря общались на своих отдельных совещаниях.

Стилей масса. Д/Ч – один из многих аспектов нашей непростой системы. Прочие личностные параметры также влияют на наши взаимоотношения. Например, на стиль управления воздействуют интроверсия и экстраверсия (см. главу 9). Я, тем не менее, выдвигаю на первый план соотношение Д/Ч, так как оно очень сильно влияет непосредственно на стиль руководства.

Чтобы жизнь медом не казалась, Думающие и Чувствующие обладают рядом сопутствующих нюансов. Бывают Думающие и Чувствующие с сильным, четким, умеренным или незначительным предпочтением. То, что я называю исключительным Д (рейтинг предпочтения 32–36), заметно отличается от незначительного Д (рейтинг предпочтения 19–21). Тем не менее, если сосредоточиться на отличительных чертах Д и Ч, то уже можно узнать много нового.

А если вы в середине? Предположим, вы набрали в оценочном тесте ровно 18/18 или близко к тому. Нужно срочно лечиться? Нет. Такой показатель не означает чудаковатости, хлипкости или растерянности. Напротив, это показывает, что в вас присутствуют в достаточном объеме качества как Думающих, так и Чувствующих. С вами все в полном порядке.

Если ваш результат – одинаковое число баллов или незначительное предпочтение, значит вы способны понимать разнообразие индивидуальностей, взаимодействовать с ними и управлять ими легче, чем те, кто находится в крайних точках спектра. Мой хрустальный шар подсказывает, что вы обладаете естественной способностью устанавливать контакт, строить коалиции и улаживать конфликты. Другие тоже могут освоить эти навыки, но вам проще. В то же время полезно научиться понимать людей, демонстрирующих, в отличие от вас, более явное предпочтение того или иного типа.

Не забывая о различиях в группах Думающих и Чувствующих, мы уделим больше внимания крайностям, чтобы четко увидеть различия. Нужно понять, чем различаются «думающий» и «чувствующий» стили управления, прежде чем мы научимся распознавать более тонкие нюансы.

Всему есть своя причина, даже порядку слов в названии этого раздела: Чувствующие стали бы искать скрытый смысл, если бы их поставили на второе место, а Думающим все равно. Это пример того, как понимание разных типов помогает узнать об их потребностях и предпочтениях.

И если к этому не стоит изо всех сил стремиться, то даже не знаю, к чему стоит.

Часто я вынуждена оговариваться: Думающий и Чувствующий – многоплановые идентификаторы. Ни тот ни другой не существуют в формате «все или ничего».

Будьте готовы к потрясению. Параметр Д/Ч никак не связан с интеллектом. Или эмоциями. Он также не имеет отношения к решительности и даже к качеству или последствиям принятых решений. Ничего общего с креативностью. Итак, что же он означает?

Ваше место в континууме Д/Ч указывает на то, чем вы в первую очередь управляете: головой или сердцем. Думающие опираются на принципы и, как правило, склоняются к наиболее рациональному выбору, а Чувствующие – на ценности и часто выбирают решение на основе ощущений.

Ознакомьтесь внимательно с этим удобным и компактным обобщением, созданным специально для вас.

Вы не можете сделать счастливыми всех. Слыша это утверждение, Думающие пожимают плечами, а Чувствующие рыдают в отчаянии (по крайней мере, глубоко в душе). Вы, тем не менее, можете оценить ситуацию и обратить внимание на свою естественную реакцию. Проведите оценку, обсудив и сравнив свою реакцию с реакциями других. Рассмотрите лучший итоговый результат и откорректируйте его так, чтобы он удовлетворял требованиям ситуации.

И да, Думающие чувствуют, а Чувствующие думают. Все занимаются и тем, и другим. Вопрос лишь в пропорции.

Меняются ли люди? Да. Превращаются ли они из Д в Ч и обратно? Иногда. Зависит от ситуации. Темперамент большинства из нас не меняется. Если вы демонстрируете совсем незначительное предпочтение Д или наоборот, то для вас нет ничего необычного в том, чтобы использовать оба подхода.

Раскрою карты. Я… как бы это сказать… ярко выраженный Чувствующий. Поверьте, жить с этим непросто! В головах Чувствующих кружат бесконечные вихри. Мы постоянно подвергаем психоанализу то, что нам сказали, то, что мы на это ответили или не ответили, и наше отношение к ситуации.

Тем не менее коллеги меня часто относят к Думающим, и я считаю это лучшим комплиментом. Это отнюдь не значит, что Думающие в чем-то превосходят Чувствующих. Если бы я была Думающим и ситуация была бы обратной, то мне было бы так же приятно. Я бы считала это свидетельством своей силы.

Суть в том, что менеджеры обоих типов способны научиться эффективно управлять своим стилем так, чтобы он выглядел естественно. Гибкость в общении не меняет вашу суть. И это не притворство. Как раз наоборот. Быть гибким менеджером означает хорошо знать самого себя, быть проницательным наблюдателем и применять свои сильные качества.

Я Чувствующий, способный при необходимости надеть маску Думающего. Это пока лишь частичное разоблачение: я плюс ко всему еще и интроверт (см. главу 9). Так что полностью разоблачать себя не стану.

А дальше додумывайтесь сами.

Расскажу вам известную притчу о слепых и слоне[6]. Она появилась в Древней Индии. Если вы ее уже знаете, можете не стесняясь меня перебивать. Трое слепых прикоснулись к одному и тому же слону – один дотронулся до бивня, другой до ноги, третий до хвоста.

Затем каждый описал слона, делая обобщения на основе собственных впечатлений. Рассказы полностью противоречили друг другу. Человек, прикоснувшийся к бивню, утверждал, что слон похож на гладкую трубу; тот, кто пощупал ногу, заявил, что слон – точь-в-точь колонна; а тот, кто дотронулся до хвоста, говорил, что слон напоминает веревку.

Трое слепых обратились к королю с просьбой решить их спор. Мудрый король ответил, что все они правы, и объяснил, что слон обладает всеми описанными качествами. Слепые просто дали различные интерпретации, основанные на разных точках зрения.

В итоге король заключил, что люди с разными точками зрения могут жить в гармонии и правда может быть описана по-разному.

Помните об этом, когда будете о чем-то рассуждать.

Сейчас вы, наверное, думаете: «Хм… А не пол ли всему виной?»

Разве описание Чувствующих не напоминает шаблонное представление о женщинах, а Думающих – стереотипный образ мужчин?

Да. И нет.

Система Майерс – Бриггс (MBTI) предлагает вот такую разбивку:

• все население → 40 % Думающих, 60 % Чувствующих;

• все женское население → 24,5 % Думающих, 75,5 % Чувствующих;

• все мужское население → 56,5 % Думающих, 43,5 % Чувствующих[8].

От требований, которые предъявляет к вам управление людьми, голова идет кругом, если только вы не безразличны ко всему. Масса заданий преследует повсюду, словно туча весной, и даже титанические усилия кажутся тщетными. Можно вообще ничего не успеть, потонув в бумагах, людях, процессах. Думающие, я понимаю ваши мысли. Чувствующие, я чувствую ваше беспокойство. Даже если в начале карьеры вы не намеревались стать руководителем, вам вполне по силам заняться работой под названием «управление людьми» и даже получать от нее удовольствие.

Я понимаю ваше потрясение… и ценю вашу прямоту. Давайте поболтаем об этом. Энн Ламотт написала бестселлер «Птица за птицей: инструкции по письму и жизни». Заголовок отсылает к универсальному уроку, суть которого Энн объясняет в своей книге. Вот как она рассказывает об этом:

С тех пор как я много лет назад прочла книгу «Птица за птицей» в первый раз, этот совет не раз помогал мне в трудные времена. Когда вы перегружены задачами, вспоминайте совет отца Энн. Птица за птицей. Спасибо, Энн… и я снимаю шляпу перед вашими медлительным братом и мудрым отцом.

Есть еще одно объяснение тому факту, что переход на должность руководителя – или повышение – становится таким сложным. Трудны любые перемены. Считается, что мы должны быть довольны «хорошими» изменениями. Поэтому, помимо всего прочего, мы еще и чувствуем себя виноватыми за свою негативную реакцию.

Изменение, по определению, означает уход от прежнего статус-кво. Позитивное изменение – продвижение, партнерство, более крупный участок продаж, новый дом – все равно потеря, отказ от того, что нам хорошо знакомо. Того, что комфортно для нас, больше нет. Один мой знакомый мудрый предприниматель говорит об успешном переходе как о временах «позитивных испытаний».

Так что дайте себе время. Частично причина ностальгии по «настоящей» (читайте: прежней) работе заключается в том, что она была вам хорошо знакома. Сейчас вы играете по новым правилам, с новыми ожиданиями и требованиями. На бумаге это проще, чем в жизни. И все же ничего страшного. Хотите верьте, хотите нет, но вы с этим справитесь.

Вот спасательный круг, за который вы можете ухватиться, когда окажетесь в круговороте менеджмента. Единственный человек, быть которым у вас получается хорошо, – вы сами. Помните Королевское правило из главы 2: будьте собой.

Многие из нас забывают об этой незначительной детали.

Знание, что вы – это, во-первых (и в-главных), вы сами, помогает стать успешным (Д!), счастливым (Ч!) руководителем.

Как однажды посоветовал один топ-менеджер технологической компании: «Не пытайтесь быть кем-то другим. Руководители бывают всех размеров и форм, и чем больше вы будете самим собой, тем усерднее ваши сотрудники будут работать».

Вот хороший совет. Готовы к шокирующей правде?

Потратьте минуту на то, чтобы усвоить эту кардинально меняющую вашу жизнь страшную истину. Выводы умопомрачительны. Вам больше не нужно решать за других, что они думают или чувствуют, искать мотивацию их поведения, определять правоту или ошибочность их решений, размышлять об актуальности их действий или оценивать их бездействие.

Какое облегчение! Это избавляет ваше перегруженное менеджерское сознание от необходимости анализировать массу вещей. Что вы будете делать в свободное время?

Могу предложить, чем его заполнить. Как выясняется, есть три достаточно непростых момента, которые вы целиком и полностью контролируете… и за которые несете ответственность. Собственно говоря, вы контролируете только их. Возможно, вы захотите это записать:

Зона ответственности существенно сократилась, не так ли? Задумайтесь. Может, вспомните еще что-то, что можете напрямую контролировать. Ничего? То-то же.

По сути, вам необходимо сосредоточиться на человеке за занавесом. Том единственном, кто управляет всеми приводами и шестеренками. Это вы. Соблазнительно (и легко) сосредоточиться на окружающих. Так вы снимаете с себя ответственность и не имеете в итоге ничего. Как язвительно заметил хозяин одной финансовой компании: «Просто забудьте о том, что вы можете контролировать других».

Но разве руководители не должны управлять другими людьми? Разве не в этом заключается их работа? Вспомним наше шуточное определение руководства из главы 1:

Не мешать легко, стоит лишь приноровиться. Это значит отойти в сторону и позволить другим делать свое дело, а не душить их постоянным участием и потрясающими планами. Эффективное управление означает следующее: обеспечивать структуру, делиться ожиданиями и помогать другим добиваться успеха.

Все это не предполагает попыток контролировать чье-либо отношение, подход к работе или личностные качества. Мы слишком заняты мониторингом и сознательным отбором собственных мыслей, слов и действий, чтобы понапрасну тратить время на невозможное – ответственность за внутренний мир других людей. Однако, правильно управляя своими словами и действиями, мы можем влиять на реакции и поведение других. Как сказал один вице-президент компании, занимающейся связями с общественностью: «Единственный способ заставить людей что-то сделать – заставить их захотеть этого. Дайте им то, чего они хотят, например признание, благодарность, значимость».

Этот навык может полностью изменить ваше мировоззрение и, как следствие, взаимоотношения. Подумайте об убеждениях, которые вы считаете верными в отношении других. Затем перепишите предложение, меняя объект и субъект местами, как в нижеприведенной таблице. Произнесите получившееся предложение несколько раз и спросите себя, может ли оно быть так же верно или более верно, чем изначальное. Вот несколько примеров.

Вера в то, что мы можем знать мысли других, предполагает наличие сверхъестественных способностей. Предположим, вы знаете, что думают другие! Значит, вы способны читать их сознание. Тогда вам место в разведывательном управлении вашей страны.

Но большинство людей толком не знают, что творится в чужой голове:

Почти всегда убеждение или мнение, которые мы приписываем кому-то другому, на деле принадлежат нам самим. Заберите мою работу, пожалуйста!

Что если вы действительно жаждете вернуться на прежнюю, неуправленческую работу?

Фредерико был 35-летним адвокатом, работавшим в крупном агентстве в США. Через год после перехода на управленческую позицию он понизил себя в должности.

Вы не обознались; очки можете отложить в сторону.

Зачем молодому профессионалу на пике карьерного и личностного роста отказываться от повышения? Попробуйте догадаться с одной попытки. Мыслите исходя из контекста.

В своей новой роли Фредерико должен был управлять толпой других адвокатов и к тому же выполнять собственную работу. Не поддавайтесь соблазну отпустить порцию шуточек про юристов (хотя, если вы знаете хороший анекдот, поделитесь со мной).

Решение Фредерико было связано не с адвокатами, а с управлением. Он предпочел притормозить – возможно, даже заморозить – свое карьерное развитие, лишь бы освободить себя от управленческих обязанностей.

Он решил, что будет счастливее и получит больше удовлетворения и меньше стресса, если будет отвечать только за себя.

Спустя несколько лет Фредерико был по-прежнему доволен своим выбором. Он наслаждался тем, что у него было больше гибкости, автономии в работе. При этом он тратил на нее меньше времени, чем его товарищи, которые получили повышение.

Самопонижение в должности – не такая уж редкость. Суть в том, чтобы четко представлять свои устремления и цели. Выбор Фредерико был нетривиальным, но в итоге мудрым для него. Принимая повышение, вы тем самым берете на себя значительные дополнительные обязанности и испытания.

Вполне можно строить не связанную с управлением карьеру. Как сказал один директор, занятый в сфере продаж и управления бизнесом: «Если вы не верите в то, что способны взять на себя ответственность за управление людьми – или просто этого не хотите, – не соглашайтесь на такую работу. Я видел отличных продажников, которых переводили на руководящие должности, где они терпели фиаско. Обратную ситуацию я тоже наблюдал. Но чаще бывает так: если вы отлично справляетесь с обязанностями продажника, вам лучше оставаться продажником». В случае с Фредерико решение об отказе от повышения потребовало уверенности и смелости быть собой.

Предположим, вы не хотите понижения в должности, но при этом на каком-то не совсем рациональном уровне надеетесь, что сможете занимать управленческую позицию без необходимости собственно управлять. Может быть, достаточно быть надежным командным игроком? Вы будете управлять только инициативными людьми или в духе «лучше меньше, да лучше».

У меня есть новость для вас: управление людьми – не досадная помеха в работе. Запишите это на листе бумаги, скомкайте его и выбросьте в мусорную (или, хм, мусороперерабатывающую) корзину рядом с вашим рабочим столом. Теперь проявите ответственность: встаньте, поднимите ее с пола, куда она в итоге упала, и бросьте, наконец, в ведро.

Привет, логотерапия. Все становится вкуснее, если добавить смысл.

Психотерапевт Виктор Франкл разработал логотерапию, и это стало кульминацией его личностного и профессионального опыта. Дисциплина основана на предпосылке о том, что смысл делает жизнь содержательной. Франкл пришел к заключению, что ответственность и значимость связаны. В своей книге «Человек в поисках смысла»[11] он объясняет, что поиск смысла в жизни для людей – основная мотивация.

Смысл может исходить из любого количества источников. Он одновременно особый и уникальный. Он чертовски важен, как бы вы его ни определяли. Франкл приводит цитату из исследования Университета Джонса Хопкинса по данной теме. В исследовании приняли участие восемь тысяч студентов из сорока восьми колледжей, осваивающих двухлетнюю программу при спонсорской поддержке Национального института психического здоровья. В ответ на вопрос о том, что они считали «очень важным», только 16 % дали высший балл пункту «Заработать много денег», в то время как 78 % в качестве своей основной цели указали «Найти цель и смысл в жизни».

Очевидно, смысл за деньги не купишь – как и счастье.

Как утверждает Франкл, человек, вне зависимости от обстоятельств, может выбрать жизнь, наполненную отчаянием, злостью, безнадежностью и враждебностью, либо жизнь, богатую смыслом и целью, которые основаны на более широком понимании цели. Собственный опыт нахождения в концлагерях позволил Франклу убедиться в самых страшных обстоятельствах, что выбор может быть непосредственно связан с выживанием. Он объяснил, что в концлагерях все обстоятельства подталкивают человека к тому, чтобы утратить смысл жизни. Все знакомые цели отобрали. То, что осталось, Франкл назвал «последней из человеческих свобод»: способность выбирать отношение к имеющимся обстоятельствам.

Франкл наблюдал за обычными людьми, которые, оказавшись в нечеловеческих ситуациях, продемонстрировали способность справиться с жуткими обстоятельствами и найти для себя истину-ориентир. Поднимаясь над очевидным адом, некоторые заключенные смогли пересилить отчаяние. Их цель была в помощи другим.

На более простом уровне определение уникальной цели и вклад в работу дают вам и окружающим необходимый подъем. Чем выше ваша ответственность (как только вы оказываетесь в роли управленца), тем больше шансов обрести смысл.

Есть взаимосвязь между тем, чтобы быть лучше других в своем деле, и смыслом в работе. Те, кто превосходит себя, также показывают высочайший уровень удовлетворения от работы. Чем больше энергии вложено, тем сильнее радость от максимального использования навыков.

Жизнь не назовешь опрятной и аккуратной. Следовательно, и управление тоже. Иногда мы бьемся головой о стену; иногда нам необходим хороший пинок. В остальное время мы можем воспринимать факты спокойно. Мы все несем с собой определенный багаж, у нас есть свои особенности поведения, и наши реакции на мир в целом на удивление разнообразны. Вряд ли эти факты когда-либо утратят истинность. Поэтому стоит учиться понимать и ценить людей, которыми мы руководим: напрямую и опосредованно, формально и неформально. Благодаря этому работа станет намного проще и даже (ах!) приятнее.

Как проделать такой сногсшибательный трюк? Может быть, нужны стальные нервы, сверхчеловеческое терпение и способность перепрыгивать через здания? И разве вашему и без того загруженному мозгу недостаточно головокружительных вихрей? На самом деле все проще простого. Секрет вашего успеха – и реализации – в роли руководителя можно сформулировать в одной крошечной формуле:

Звучит загадочно. Обсудим?

Да ладно. Кем же еще вы можете быть? Отличный вопрос.

Книга учит вас тому, как на основе ваших природных сильных качеств создать особенный управленческий бренд. Нет такого слова, которое описало бы весь объем того, что заключено в этой книге.

Что значит эта милая непритязательная фраза? Почему мы должны следовать этому призыву? И как? Возьмите свой жетончик и садитесь.

Гибко адаптировать свой стиль – значит быть подвижным в манере управления, общения и мотивации. Одного сотрудника стимулирует жесткий подход; другого – мягкое поощрение. Гибкость требует мастерского владения разными техниками, чтобы воспользоваться той, которая нужна в данный момент.

Но не обязательно забывать о собственном темпераменте:

Гибкая адаптация стиля не предполагает применения разных стандартов к разным людям. Требования одинаковы для всех. Меняется лишь способ управления и мотивации.

Внедрение этой высокоуровневой концепции требует двух непростых навыков: способности оценивать темперамент других людей и умения на ходу менять собственный стиль общения.

Многие из нас постоянно делают поспешные выводы. Если бы этот опыт можно было конвертировать в километраж постоянного клиента авиакомпании, мы бы накопили себе на отличное путешествие. В качестве примеров можно привести поспешные выводы о том, что у других людей такое же ви́дение будущего, как у нас, или что только наше мнение разумно.

Помните, что люди часто общаются, образно говоря, на разных языках, даже если звучание слов удивительно похоже.

Что же делать с этим современному менеджеру?

Лучший ответ – Быть Внимательным. Ежедневно на нас обрушивается настоящее цунами новостей о том, как люди воспринимают мир и что их мотивирует. Что делать со всей этой ценной информацией среднестатистическому менеджеру? Спокойно проходите мимо, не оборачиваясь. Как если бы вам вручили подарок, а вы бы его тут же вернули. Ведь вы слишком заняты и слишком значимы, чтобы подстраивать свой стиль управления под индивидуальные особенности участников команды. И каков результат? Они неэффективны и жутко расстроены.

Это совсем не про вас.

Вам такое не грозит. Вы сосредоточены на своей команде, замечаете нюансы речи сотрудников, обращаете внимание на то, как они украшают свои кабинеты, какие проектные задания предпочитают. Вы четко выверяете свой подход, чтобы он соответствовал вашим наблюдениям об их стиле. Вы знаете: чтобы эффективно адаптировать свой стиль, нужно понимать, что работает в каждом конкретном случае, и вносить корректировки в процессе.

Драгоценные мои, у меня для вас новость. То, о чем я здесь говорю, – обязательство на всю жизнь. Как контракт на оказание услуг мобильной связи, только хуже. Или как фитнес: невозможно отзаниматься одну неделю, а затем вычеркнуть заботу о здоровье из списка обязательных дел.

Гибкая адаптация стиля – отдельный момент, над которым необходимо работать в течение всей вашей управленческой карьеры. Ничего страшного – спустя некоторое время вам это понравится. Гибкая адаптация требует, чтобы вы отрегулировали свои привычки в общении и научились мотивировать разных членов команды. Если вы ярко выраженный Чувствующий, вам иногда нужно уподобляться Думающему, чтобы достичь цели. Вы можете настолько поднатореть в изображении Думающего, что случайный знакомый примет вас за Думающего. При этом вы останетесь по сути Чувствующим, блестяще адаптируя при необходимости свой стиль.

Вы не обязательно тот, кем кажетесь. Это не значит, что вы искусственны. Ничего общего с фруктовыми рулетами, не содержащими ни грамма фруктов.

Вам не нужно менять вашу индивидуальность для того, чтобы быть одаренным и ответственным менеджером. Вы только овладеваете набором навыков, необходимых для того, чтобы по-разному мотивировать разных людей. Как ни крути, вы в выигрыше.

Итак, не тратьте понапрасну время, ожидая, когда другие решат пойти вам навстречу. Сделайте это сами – и сбережете нервы.

Есть множество подсказок, которые помогают определить характер сотрудника.

Вот пример. Вы присоединяетесь к двум своим подчиненным на «обеденном совещании» и наблюдаете, как по-разному они реагируют на предмет беседы.

По пути обратно в офис они заводят оживленную дискуссию по поводу своих взглядов.

Кажется ли вам их несогласие:

• источником небольших неприятностей (если они будут вообще);

• причиной тревоги или стресса?

Истинный Думающий воспримет расхождение мнений как источник незначительных последствий; ярко выраженный Чувствующий в той же ситуации будет испытывать стресс. Человек, в котором слабо выражены качества Думающего или Чувствующего, продемонстрирует более мягкую реакцию.

Задумайтесь, почему это так. Или, наверное, лучше спросить, как вы ощущаете, почему это так? Время для урока!

Бесплатный урок перевода, только сегодня!

Добро пожаловать, вам сегодня повезло. Вы оказались на этой странице именно в тот день, когда я предлагаю бесплатные уроки перевода! Вы как раз вовремя. Садитесь; налейте себе кружечку крепкого кофе со сливками. Мы вот-вот начнем.

Вы уже понимаете, что Чувствующие и Думающие по-разному воспринимают действительность и тактика принятия решений у них тоже разная. Неудивительно, что они еще и говорят на разных языках.

Не уходите! Профессор Зак к вашим услугам. Программа Rosetta Stone[16], конечно, более понятна, хотя и стоит дороже.

В таблице есть примеры того, как переводить слова одного племени на язык другого.

Как только вы освоитесь, то почувствуете, как это круто. С другой стороны, вы, наверное, все же живете в реальном мире.

Первый шаг – заметить, когда люди используют слова чувствовать и думать. Обычно они взаимозаменяемы, как в этом примере:

Я думаю, что это хорошая идея → Я чувствую, что это хорошая идея.

Оба варианта можно переформулировать, используя нейтральные слова, не характерные ни для Думающих, ни для Чувствующих:

Я знаю, что это хорошая идея → Я верю, что это хорошая идея → Я полагаю, что это хорошая идея → Кажется, это хорошая идея.

Такие слова – хороший вариант, когда вы хотите сделать нейтральное заявление для обеих групп.

Вот вам хороший список:

Первый этап для начинающих – слушать, с какой частотой сотрудники используют слова думать и чувствовать и их вариации. В разговоре они почти всегда взаимозаменяемы.

Предположим, вы участвуете в обучающей программе по работе и выходите пообедать с коллегой Ароном. Вы начинаете обычный разговор, и, хотя разговор идет по накатанной, вы ощущаете какую-то непонятную разобщенность.

Это может произойти, когда диалог развивается следующим образом:

Вы: Привет, Арон. Ну, что ты думаешь об утреннем занятии?

Арон: О, привет! У меня хорошее ощущение от него.

Вы: Правда? Думаешь, узнал что-то новое?

Арон: Конечно! Я чувствую, что приобрел кое-что полезное.

Вы: Да, ты, пожалуй, прав. Думаю, у меня так же. Правда, начало было немного затянутым.

Арон: Кроме того, я почувствовал, что представление каждого участника в начале было отличной идеей.

Вы: Ты так думаешь?

Арон: Совершенно точно. Отлично себя чувствуешь, когда, наконец, узнаешь имена новых сотрудников.

Видите, что происходит? Как только вы настраиваетесь на волну распознавания этих основных слов (думаю, думал / чувствую, чувствовал), вы изумляетесь постоянству, с которым многие люди отдают им предпочтение. Это отличный ориентир для тех, кто находится на любом конце континуума Думающих/Чувствующих.

Следующий этап – овладеть обоими языками, чтобы вы были одинаково способны говорить на каждом из них по желанию. После тренировки вы сможете адаптировать свою речь в важном разговоре. Например, в ежегодном обзоре результатов работы Думающего стоит переключиться на соответствующий язык, чтобы удостовериться в том, что вашу мысль услышат.

Вот слова, которые любят употреблять Думающие:

• Принципы.

• Справедливость.

• Анализ.

• Постоянство.

• Обоснованность.

• Целесообразность.

Слова, которые предпочитают Чувствующие:

• Сочувствие.

• Сопереживание.

• Внимательность.

• Чувствительность.

• Интенсивность.

• Гармония.

То, что происходит естественно и легко для тех, кто находится на одном конце континуума темпераментов, может требовать значительных сознательных усилий для тех, кто на другом его конце. Ситуация, которая оставит Думающего равнодушным, может смутить или расстроить Чувствующего, и наоборот. Вот потенциальные зоны опасности на рабочем месте.

Думающие могут:

• не до конца осознавать влияние своего тона;

• принимать решения, основанные исключительно на логике;

• не осознавать или не придавать значения межличностным разногласиям;

• ценить то, что «правильно», выше того, что субъективно лучше для команды.

Чувствующие могут:

• быть особенно чувствительными к конфликтам;

• принимать решения, основанные на взаимоотношениях;

• очень эмоционально реагировать на трудности, связанные с межличностными отношениями;

• ценить то, что «хорошо», больше, чем то, что объективно оптимально для команды.

Если вы лучше воспринимаете информацию на слух, вам будет особенно полезно оценивать частоту использования языков Чувствующих и Думающих, чтобы определять предпочтительные стили. Другой способ – следить за визуальными сигналами.

Хорошие условия для сбора визуальных сигналов о личностных стилях – рабочая среда. Для начала осмотрите несколько рабочих мест во время прогулки по офисному коридору.

В естественной среде Чувствующего обычно как минимум пара фотографий, а скорее всего, больше. Неважно, старые они или сделаны недавно; на них могут быть запечатлены друзья или члены семьи. Чувствующие также часто держат на рабочем месте сертификаты, полученные после однодневных тренингов или на каких-то давно прошедших мероприятиях. Зачастую они размещают известную цитату – в рамке или просто в виде наклейки на мониторе.

Организация – или ее отсутствие – не связана напрямую с континуумом Думающих/Чувствующих. Однако офис Чувствующего скорее будет захламленным, в основном из-за того, что у него больше предметов с эмоциональной нагрузкой, которые заполняют пространство. А наделить важностью Чувствующий может практически что угодно.

Рабочая среда Думающего несколько иная. Я была в офисах, которые выглядят так, будто туда только-только заехали. А точнее, еще не въехали. Все, что планируется повесить, стоит у стены, никаких личных вещей.

Добро пожаловать в среду обитания Думающих. Недостаток убранства может быть настолько ощутимым, что становится даже любопытно: на этом месте постоянно работают разные люди, а может быть, Думающий здесь лишь на время, пока в его основном офисе идет ремонт. Спросите об этом. Не волнуйтесь, вопрос его не обидит. Я попадалась на удочку этого заблуждения несколько раз. Чаще всего ответ похож на то, что я услышала от одного вице-президента компании, которая занимается глобальным развитием: «Нет, это мой офис. [Смеется.] Я сюда переехал около полутора лет назад. Все собираюсь повесить разные штуки на стену, просто времени нет. Я все равно не так много времени здесь провожу».

Не обманывайте себя. Этих штук не будет на стене и во время вашего следующего визита.

Зачем это все нужно? Дело в том, что, помимо осознания различий и чувствительности к ним, формирование целостности и единства – лучшее, что вы можете сделать для команды. Недавнее исследование показало, что там, где сотрудников объединяют крепкие дружеские отношения, уровень стресса значительно ниже[17].

Упражнения, направленные на усиление командного духа, – не просто развлечение на корпоративном мероприятии. Поощрение командной работы и сближение сотрудников напрямую связаны со снижением уровня стресса на работе, усилением командного духа и улучшением производительности.

Адаптируйте ваш стиль, чтобы найти общий язык с Д и Ч. Не ждите, что другие догадаются пойти вам навстречу.

Кому захочется провести весь день, раздавая указания людям… кроме скучающей старшей сестры? Бесконечные списки заданий и постоянное давление (не говоря о непрекращающихся совещаниях) выведут из себя даже матерого руководителя. И все же можно научиться балансировать давление и одновременно мотивировать других к самосовершенствованию.

Оказывается, что просто дружить с непосредственными подчиненными не так уж и просто. Из одной банды вы переходите в другую. Вы, конечно же, понимаете, что теперь, когда вы Главный, все иначе. При этом вы все тот же человек – дружелюбный и готовый помочь. Почему вы становитесь аутсайдером?

Как это происходит?

Появилась возможность повышения, о которой вы мечтали и грезили три долгих года. Вы втайне надеетесь, что нанимать будут человека «изнутри», а не какого-нибудь неизвестного и ни на что не годного выскочку, который ничего не знает о сфере вашей работы. Вы вместе с несколькими коллегами предлагаете свои кандидатуры. Джекпот! Мудрое руководство выбирает вас. Целый воскресный день вы тратите на то, чтобы перетащить папки и всякие безделушки из своего уголка в кабинет с настоящей дверью.

Вас посещает гениальная идея: открыть новую эру, устроив для коллег приветственный завтрак с булочками в понедельник утром.

Вы приезжаете на час раньше, мурлыча что-то себе под нос, и тщательно готовите кухню, не упуская ни одной детали. Вы ставите табличку с надписью «Угощайтесь» для своих новых подчиненных. Смакуя удовольствие, вы возвращаетесь в свой кабинет, чтобы не мешать никому, и ждете потока благодарностей.

Вежливые манеры явно устарели, тихонько говорите вы себе ближе к 11 утра. Вы колотите по клавишам сильнее, чем необходимо, рассылая письма с объяснениями новой системы, которую вы упорно пытаетесь внедрить. Никто не поблагодарил вас за завтрак, и тем более не поздравил с новой должностью и переездом в новый офис.

В чем же дело?

Теперь все иначе. Ваши закадычные друзья – теперь ваши подчиненные, и «смешивать два эти ремесла» не стоит. Вспомните, как мама говорила вам: «Я тебе не друг! Я мама!» Как будто тут можно перепутать.

У меня для вас отвратительная новость. Сядьте, пожалуйста. Сделайте ручкой прежним рабочим отношениям. Теперь вы их начальник, а не приятель.

Позвольте объяснить: другие сотрудники, претендовавшие на эту должность, считают, что заслуживают ее больше, чем вы. Они рассержены. Кроме того, они будут искать подтверждения своего мнения о вас и ждать, когда вы совершите ошибку. Долго ждать не придется (не имею ничего против того, что именно мне приходится сообщить вам об этом). Они знали, что вы недостаточно профессиональны.

Возникает когнитивный диссонанс.

Мы же просто обязаны быть правы, не так ли? Должны. Есть мощный стимул для того, чтобы быть правыми. Когда мы во что-то очень верим и что-то разрушает наше убеждение, наш мозг просто закипает, чтобы оспорить эти данные. Иногда мы даже не обдумываем поступившую информацию. Когнитивный диссонанс может заставить людей отрицать информацию, которая противоречит уже существующей системе верований.

Давайте соберем головоломку. Те, кто боролся с вами за получение этой работы, верили, что заслуживают ее. Легко прийти к выводу, что вы встали между ними и их заслуженным повышением. Поэтому как минимум поначалу им будет сложно признать, что вы достаточно квалифицированы для данной должности. Вам придется расположить их к себе. Не то чтобы это невозможно, нет. Просто это потребует вагон времени, терпения и создания множества контактов.

Кроме того, рано или поздно придется всем, кто работает с вами, давать обратную связь по поводу результатов их работы. Это, как правило, не самое приятное занятие. В особенности если система выстроена так, что ваши ребята привыкли плыть по течению. Лучше всего устанавливать позитивные взаимоотношения на самом раннем этапе карьеры в новой должности… при этом, конечно, не теряя свой авторитет руководителя.

Представьте, что у вас на работе есть очень хороший друг – вы его даже считаете своим лучшим другом – и вы уверены, что ваши отношения как минимум не пострадают от шторма, связанного с вашим повышением.

Возможно, вы правы. Из каждого правила есть исключения. Не хочу показаться депрессивной занудой, но такая ситуация создает массу проблем. Вас – представьте себе! – начнут обвинять в фаворитизме. И вы, и ваш друг окажетесь в крайне неловком положении. В глаза вам этого никто не скажет. Но сотрудники будут подтверждать предположения друг друга, усиливая разброд и шатания.

Чем выше вы поднимаетесь, тем чаще вас анализируют и обсуждают. За вами постоянно наблюдают.

Немногим избранным это приятно и волнительно. Для большинства это горькая пилюля. За каждым вашим движением на публике наблюдают, каждый шаг объясняют. Отдавали ли вы себе когда-нибудь отчет в том, сколько внимания вы привлекаете?! Не зацикливайтесь на этом. Один Думающий вице-президент по маркетингу с отличной творческой жилкой признал: «Я сталкивался с негативной реакцией – к сожалению, не раз, – когда недостаточно понимал влияние того, что я говорю или как говорю. И после этого мне приходится возмещать причиненный ущерб, что удается не всегда».

Я не завидую знаменитостям. Мне кажется, их жизнь отличается от тюремного заключения лишь внешними декорациями. Представьте: у вас нет возможности пойти в парк, на игровую площадку, в продуктовый магазин, в местное бистро так, чтобы вас не разглядывали, не фотографировали и не писали заметок в газеты. Личное пространство исчезает так же быстро, как хиты-однодневки.

Жизнь руководителей в большинстве профессий, конечно, не сравнится по уровню преследования с жизнью суперзвезд спорта, музыки, кино и королевских семей, но за ними тоже наблюдают. Тот факт, что вы решите заказать большую порцию тройного горячего ванильного латте без пены и на обезжиренном молоке в Starbucks на первом этаже вашего офиса, вряд ли станет причиной появления вашей фотографии на обложках таблоидов. Это лишь потенциальная причина того, что некоторые сотрудники за вашей спиной, спешащие заказать кофе в утренней очереди, оторвут взгляд от телефонов и раздраженно на вас посмотрят.

С другой стороны, когда вы занимаете влиятельную позицию, резонанс усиливается в том случае, если вы хорошо обращаетесь с сотрудниками, проводите волонтерские кампании и обучаете новичков. Всеобщее внимание дает возможность стать положительной ролевой моделью.

Нет худа без добра, ненаглядные мои.

Давайте поговорим о влиянии стилей коучинга. Наше общество, привыкшее к модели «каждый получает свой трофей», легковерно относится к тому, что я называю «позитивным настроем». Работа менеджера заключается в том, чтобы сотрудники были настроены позитивно, так ведь? По отношению к себе, к своим задачам и в итоге к самому менеджеру тоже.

Дисбаланс в таком управлении влечет печальные последствия. Тренер, ориентированный на позитивный настрой, использует все возможности для поощрения усилий, поскольку верит, что это стимулирует сотрудников. Недостающий элемент в уравнении – здоровое сочетание мотивации и вдохновения. Позитивно настроенный менеджер часто хвалит сотрудников даже за посредственные результаты.

Когда мы сталкиваемся с испытаниями и давлением, то поднимаемся на новый уровень ожиданий. Это упражнение доказывает мою мысль. Если вы его пропустили, вернитесь сейчас же. Оно займет пару минут, при этом вы всё поймете. Упорно двигайтесь в нужном направлении.

Вовлечение команды в принятие решений может показаться пресловутым ящиком Пандоры. Поэтому многие руководители действуют в одиночку. И все же, если этот процесс грамотно организовать, у сотрудников возникнет чувство ответственности и сопричастности. К тому же вы избавитесь от тяжкого бремени принятия решения в одиночку.

Ключевой момент – структурированность и ощущаемая справедливость.

Инструмент, о котором я сейчас расскажу, обеспечит вам и то, и другое. Торопитесь!

Я против консенсуса. Притом что обычно в корпоративной культуре он считается священной коровой. Нам необходимо достичь консенсуса! Консенсус обязателен! Все должны стремиться к консенсусу.

В типичной рабочей культуре поиск консенсуса может быть причиной мощной утечки энергии, времени и ресурсов. Да как его, черт возьми, достичь? В любой группе, где участников больше двух, достижение консенсуса – очень смелое стремление. У людей разные точки зрения, взгляды, интересы и личностные особенности. Заявлять, что мы не будем ничего делать, пока не придем к согласию, – безумие, правда? Что же делать, когда люди не могут договориться? Запереть их в зале заседаний на несколько недель и надеяться на лучшее?

На самом деле люди хотят справедливости. Им нужно верить в то, что их принимают всерьез и учитывают их мнение. Это не то же самое, что постоянная «победа».

Попробуйте мультиголосование. В нем есть все: простота, справедливость, легкость использования, гибкость. Выглядит оно тоже хорошо.

Ну, может, не всегда так. Это, думаю, зависит от того, какие стикеры вы будете использовать. Но я забегаю вперед.

Предположим, вы участник группы (в количестве от шести до ста человек), которой нужно либо расставить приоритеты в перечне вариантов, либо выбрать направление.

Разместите по всей комнате варианты, крупным шрифтом распечатанные (или написанные) на листах. Дайте каждому участнику три маленьких стикера. Подойдет все: кружки, звездочки; можете дать свободу своей безумной фантазии и придумать что-нибудь необычное. У меня это обычно не очень получается.

Участники голосуют, размещая стикеры рядом с выбранным вариантом (вариантами). Если кто-то отдает явное предпочтение одному, оптимальному для него варианту, он отдаст ему все три голоса. Если у него есть первый (предпочтительный) и второй (чуть менее предпочтительный) варианты, то он разместит два стикера напротив первого и один напротив второго. Если ему одинаково интересны три варианта, то он может распределить все три стикера – по одному для каждого.

При обычном голосовании участники поднимают руку, поддерживая оптимальный для них вариант. Мультиголосование же позволяет им показать, насколько они поддерживают этот вариант… и обозначить другие возможные варианты.

Каждый раз, когда я использую мультиголосование, выявляется пара явных победителей. Голоса концентрируются в группе, насчитывающей от одного до трех вариантов.

Этот метод эффективен, потому что никто не чувствует себя в стороне. Это справедливая и открытая система.

Если в группе из нескольких человек только я голосую за какой-то вариант, я, возможно, буду слегка разочарована, но не смогу оспорить справедливость принятого решения.

В итоге участники приходят к решению значительно быстрее, чем если бы им пришлось достигать консенсуса.

Существуют варианты мультиголосования, которые подойдут практически в любой ситуации. Вы можете сделать процесс анонимным, если попросите участников поместить стикеры (или другие маркеры) в конверты, а не собственноручно размещать их на листах. Можно использовать виртуальную форму. Наконец, можно провести мультиголосование на улице, не используя стикеров, а попросив участников поднять вверх палец (или два, или три). Решение будет непредвзятым. В общем, идея понятна.

Некоторые руководители считают, что важнее всего результаты, а не отношения. Однако они тесно и даже неразрывно связаны друг с другом. Прежде всего, существует несоответствие в том, как оценивают общение руководителя с подчиненными он сам и окружающие люди. Исследования показали, что 92 % менеджеров поставили себе отличную или хорошую оценку за управление сотрудниками, а согласились с этим лишь 67 % их подчиненных. Неудивительно, что менеджеры посвящают в среднем семь или более часов в неделю решению межличностных конфликтов[20].

Трата времени на конфликты и неудачное общение ведут к снижению коэффициента удержания сотрудников и сокращению прибыли. Вложение времени в налаживание четких коммуникаций позволяет значительно сократить список рабочих проблем.

Вы в центре внимания, так что прилагайте сознательные усилия к тому, чтобы всегда проявлять дружелюбие, открытость и позитивный настрой. В то же время помощь сотрудникам в преодолении ими же самими установленных границ – менеджерский вариант жестокости из милосердия, позволяющий создать более сильную и мотивированную команду.

В книге Карла Юнга «Воспоминания, сновидения, размышления»[21] (1961) приводится выдержка из беседы Юнга и Охвии Биано, вождя племени пуэбло из Нью-Мексико:

Вождь Биано описывает отношения между Чувствующими и Думающими. В частности, одни считают других сумасшедшими. Чтобы эффективно управлять, нужно отказаться от предубеждений, ценить различия и извлекать из них выгоду.

Другое противоречие часто возникает между реальными сложностями управления и тем, как его воспринимают рядовые сотрудники. Послушайте, что мне на днях сказал один специалист, работающий в международном холдинге:

Да-да, знаю: у вас от этих слов кровь закипает. Не бойтесь. Я вас не дам в обиду.

Между восприятием и реальностью – бездна. Те, кто никогда не был руководителем, склонны считать эту работу несерьезной. И верно, чем таким особенным занят начальник? Просто слоняется по офису весь день и бороздит просторы интернета. Настоящую работу выполняют все остальные. Верно? Эй, есть кто-нибудь?..

Если управлять так просто, то почему многие так это ненавидят? Потому что есть разница между тем, что считает «менеджментом» сторонний обыватель, и фактическими требованиями, которые предъявляет к вам эта роль.

Почему бы не с себя? С ответственности за непрерывное совершенствование и обучение в течение всей жизни. Чтобы быть ролевой моделью, необходимо осознавать, как далеко вы хотите зайти. Регулярно ставьте перед собой цели, стройте тщательный план их достижения и все время оценивайте свой прогресс.

Как узнать, что вы что-то сделали не так? Очень просто! Кто-нибудь – как правило, какой-нибудь начальник – скажет, что вы не справились. А как узнать, что вы действовали правильно?

Я жду.

Если вы мало чем отличаетесь от остальных, ответ таков: вы об этом не узнаете. Или у вас останется ощущение, что никто этого не замечает. Никто не обращает внимание на тех, кто все делает правильно.

Ваш непосредственный подчиненный выводит вас из себя. Вы вымотаны из-за постоянной непосильной нагрузки. Вам приходится одновременно жонглировать таким количеством задач, что, похоже, вы могли бы выступать с сольным номером в Cirque du Soleil. У вас не остается и доли секунды для себя. Если вы Думающий, то испытываете раздражение. Если вы Чувствующий, то вас мучит чувство вины за всех и вся.

А ваш подчиненный этого просто не понимает. И вообще, ему все равно.

Итак, нужно дать обратную связь. Вот пример того, как можно гибко адаптировать свой стиль. Предположим, вы ярко выраженный Чувствующий. А ваш подчиненный – однозначно Думающий. И вы не адаптируете свой стиль поведения. В пятницу вы назначаете встречу с сотрудником, чтобы обсудить «вопросы продуктивности». Он уже в курсе: что-то произошло. Все выходные вы обдумывали ситуацию, и вот наступило утро понедельника. Сеанс обратной связи происходит примерно так:

В = Вы, С = Сотрудник

(Дубль 1)

В: Добрый день! Как прошли выходные?

С: Хм, хорошо.

В: Занимались чем-нибудь интересным?

С: Нет, ничего особенного. [Перевод: Почему вы меня об этом спрашиваете?]

В: [Неестественный смех.] Я тоже. Но погода отличная!

С: Ага. [Он уже в панике.]

В: Итак. Меня очень радует, что вы в моей команде. С вами очень весело, и всем нравится с вами общаться.

С: …

В: У вас отличная улыбка и вы всех заставляете смеяться.

С: …

В: Ладно. Итак. Есть несколько вопросов, которые нам нужно рассмотреть.

СТОП, СНЯТО!

Продолжать в таком же духе нет смысла. Это слишком болезненно.

В своей попытке установить позитивный контакт с подчиненным-Думающим вы добились прямо противоположного результата. Он растерян и раздосадован из-за такого потока информации. Он думает: «Почему она не перейдет прямо к делу? Это же напрасная трата моего времени!»

Теперь предположим, что вы предприняли серьезную попытку адаптировать свой стиль.

Будучи опытным и гибким Чувствующим менеджером, вы знаете, как в нужный момент ввернуть пару удачных заготовок.

(Дубль 2)

В: Привет, Дейв. Как дела?

С: Отлично.

В: Спасибо, что встретились со мной утром в понедельник. Как я говорил в пятницу, мне бы хотелось обсудить с вами некоторые вопросы, связанные с результатами работы.

С: Да.

В: Я ценю ваше усердие. И в то же время я знаю, что есть три пункта, по которым вы можете значительно улучшить свою производительность…

СТОП, СНЯТО!

Вот, друзья мои, что такое гибкая адаптация стиля.

С Чувствующим сотрудником это не пройдет. Он бы к этому моменту диалога решил, что на него нападают. А ярко выраженному Думающему такой стиль очень удобен. Он рад, что вы говорите с ним непосредственно о деле. Платиновое правило – версия знаменитой фразы «Обращайтесь с другими людьми так, как хотите чтобы обращались с вами», которая звучит так: «Обращайтесь с другими людьми так, как они хотят, чтобы с ними обращались»[22]. Многих из тех, кем вы руководите, не устроит отношение, и отдаленно похожее на то, которое так важно для вас. Сосредоточивайтесь в общении с людьми на их стиле, а не на своем.

Представленное ниже руководство по обратной связи подходит как для Думающих, так и для Чувствующих.

Итак, например, после встречи управленческого совета, где ваша сотрудница Стефани презентовала новую маркетинговую кампанию, попытайтесь заменить это:

[Из другого конца переговорной, когда участники совещания выходят из зала.] Эй, Стеф, слушай! Что это было? В следующий раз, пожалуйста, хотя бы проверь, работает ли проектор, до того как придет руководство… Ничто так не портит впечатление, как незнание техники работы со слайдами на новом проекторе. Ну ладно, в середине презентации ты разобралась, что к чему. Только в следующий раз, может быть, чуть поживее, хорошо? Детали рассмотрим через месяц, когда будем обсуждать результаты твоей работы. Нам нужно сейчас о чем-нибудь поговорить? Мне пора бежать на следующую встречу: ты закончила презентацию на несколько минут позже.

…вот этим:

[в кабинете Стефани, через десять минут после ее презентации на совете.] Стефани, привет. Поздравляю с первой презентацией новой кампании. Меня впечатлило то, как ты справилась с непростыми вопросами в последние несколько минут, особенно когда клиент спросил об источнике маркетингового исследования, которое ты цитировала, и ты без запинки ему ответила! Я понял, что нам надо провести для тебя небольшой тренинг по нашему новому проектному оборудованию. Давай сделаем это на следующей неделе. С каждым разом твои презентации будут все лучше. Ты можешь несколько минут подумать, над чем тебе нужно поработать? Встретимся сегодня после обеда и обсудим эти моменты.

Изменить обратную связь так, чтобы она соответствовала темпераменту, еще сложнее. Но дело того стоит. Чем лучше вы это делаете, тем проще вам управлять.

На всякий случай развею заблуждение о том, что Думающих якобы не интересует похвала за их работу. Этот слух связан с утверждением самих Думающих о том, что им ничего такого не нужно. Не верьте. Они считают ниже своего достоинства вычурные, часто неумеренные (и, по их мнению, неискренние) дифирамбы. Тем не менее даже Думающий с самым непростым характером втайне ценит осмысленное, конкретизированное, позитивное поощрение. Только не переусердствуйте. С Думающими работает правило: лучше меньше, да лучше.

Какой пример вы подаете другим? Какую рабочую среду развиваете? Остерегайтесь двух страшных кровожадных монстров, угрожающих работе: критики и жалоб.

Для начинающих: удержитесь от соблазна осуждать людей. Когда вы это делаете, вы всегда, всегда неправы. Всегда.

Я уже говорила, что вы неправы и тогда, когда кого-либо осуждаете? Вы, конечно, и сами знаете, что правильно, а что нет – именно так вы достигли сегодняшнего положения! Проблема не в этом. Противоречие возникает, когда вы не присутствуете в жизни и сознании другого человека круглосуточно и ежедневно. Вы можете упустить несколько важных моментов: например, что действительно произошло или почему кто-то принял решение, которое вы никогда не поймете. Я могу продолжать бесконечно. Давайте просто признаем, что осуждение не выход.

Кроме того, это неизбежно приводит к болтовне и сплетням. Вы знаете, как это бывает. Так же, как с фастфудом, вкус которого в итоге похож на картон. Овчинка явно не стоит выделки. Вы жуете эту гадость и одновременно осознаете свою ошибку, но пути назад уже нет.

Критика, между прочим, далеко не то же самое, что и полезная конструктивная обратная связь. Значимая обратная связь – ценный инструмент успешных руководителей. Критика равносильна осуждению. Цель ее – унизить человека. Цель обратной связи – улучшить его. Второй страшный монстр на работе – жалобы. Что может быть хуже, чем человек, постоянно ноющий, что что-нибудь опять не так? Разве что громкое жевание жвачки. Почему бы не сделать фразу «Никаких жалоб!» ведущим принципом вашей управленческой практики? Дерзайте! Не жалуйтесь. Или, как сказало бы старшее поколение, не нойте. Разве не отличное словечко?

Почти все, кем вы управляете, хотят сделать все как лучше и имеют добрые намерения. Разберемся именно с этим досадным «почти». Один из двадцати пяти человек – социопат, действующий неосознанно. Обычные методы коммуникации с такими людьми не работают.

Социопатия – социальное расстройство, официально зафиксированное в Руководстве по диагностике и статистике психических расстройств[23]. Оно не ограничивается легко распознаваемыми стереотипами.

Хорошая новость в том, что из сотни людей, которые придут устраиваться к вам на работу, девяносто шесть в целом хорошие ребята, пытающиеся довести дело до конца, как и вы сами. Оставшуюся часть уравнения вы можете решить без моей помощи.

Если вы считаете, что попались на удочку кого-то, кто изначально произвел хорошее впечатление, но затем встал на путь разрушения, можете почитать отличные книги (некоторые из них включены в список рекомендованной литературы). Руководителю важно сохранять бдительность.

Доверяйте сотрудникам; статистика утверждает, что сложные отношения на работе – решаемая проблема. Только не сдавайтесь. Советую вспоминать вот такую историю об одном хозяине небольшой сети ресторанов:

Работайте усердно, не спешите осуждать и не опережайте события. В то же время ключевой навык руководителя – умение понимать, когда нужно прекратить тратить энергию и усилия на человека, которым управлять невозможно. Если ничто не помогает, проведите небольшое исследование. Помимо прочего, социопаты напрочь лишены способности сопереживать (хотя они могут ее изобразить). Обычные человеческие чувства им неведомы, что, кстати, придает им дополнительный шарм. Отстраниться, обособиться и по возможности полностью дистанцироваться – единственно возможный вариант. Велики шансы, что однажды вы встретитесь с социопатом, к которому будут применимы какие-то другие правила.

Гибкая адаптация обратной связи к личностным особенностям ее адресата – лучший способ достичь надежных результатов.

Предположим, вы обнаружили, что неожиданно оказались в роли неофициального штатного психолога. Вы не одиноки. Это происходит с лучшими из нас. Работа с человеческими эмоциями означает уникальные испытания как для Чувствующих, так и для Думающих менеджеров.

Вот несколько советов, которые помогут вам справиться с дополнительной работой в качестве штатного психолога. Когда кто-то спросит, есть ли у вас время поговорить (но это не вопрос жизни и смерти), скажите, что у вас десять минут. В течение этого времени уделите человеку все свое внимание. По истечении десяти минут завершите разговор. Намного лучше быть внимательным в течение заранее оговоренного короткого промежутка времени, чем обеспечивать лишь частичное внимание в течение часа в надежде, что человек сам поймет: пора закругляться.

Если сотрудник обеспокоен и возбужден, отзеркальте его ощущения, добавив оценочные комментарии, например: «Похоже, это очень вас расстроило». Фразы в духе «Не зацикливайтесь» или «В этом нет ничего страшного» лишь заставят его чувствовать себя недооцененным и непонятым.

Спросите, что, на его взгляд, может улучшить положение. Позвольте ему высказать собственные предложения. В конце вашего (краткого!) разговора подведите итог высказанных идей об исправлении ситуации.

Если сотрудник явно перевозбужден, предложите ему присесть. Психологи установили, что люди чувствуют себя спокойнее, когда сидят. Если сотрудник обижен на вас, повторите его реплику о том, что именно его расстроило. Это покажет, что вы слушаете, вовлечены в ситуацию, и таким образом снизит напряжение.

Если ситуация серьезна или неоднократно повторяется, предложите сотруднику обратиться в отдел кадров.

Используйте нейтральный, но участливый тон, подстраивайтесь под собеседника. Если он говорит тихо, говорите тихо. Если он воодушевлен, вам тоже стоит продемонстрировать активность. Правильно подобранный тон помогает установить контакт, особенно когда собеседник расстроен.

Сопереживайте, но не погружайтесь глубоко в его эмоции. Излишнее отождествление себя с его страхом или разочарованием только усилит напряжение и снизит вашу эффективность.

Прислушивайтесь к окружающим. Вот, например, совет об управлении от СЕО[24] одной компании, занимающейся продажей автомобилей и широко известной благодаря превосходному уровню клиентского обслуживания:

Вопросы спасают вас от поспешных попыток решить чужие проблемы. Хорошо сформулированные вопросы также помогают отвлечься от переживаний из-за проблемы и начать поиск решения.

Можно назвать «проблемы» «вызовами», если хочется быть прогрессивными в их решении. Я слышала, что мать Тереза запрещала использовать слово «проблема» и требовала заменять его словом «подарок». Как гласит легенда, разговор развивался таким образом: «Мать Тереза, у меня есть большой подарок, о котором я вам должен рассказать».

Мне явно далеко до неземных высот матери Терезы. Потому что, например, если клиент отменяет важный проект за день до запуска, я это называю проблемой. Более того, когда другие обращаются к нам с проблемами, мы чаще всего пытаемся выяснить детали.

Вот примеры вопросов, ориентированных на проблему:

• Что не так?

• Почему у тебя возникла эта проблема?

• Кто или что стали причиной проблемы?

• Каково влияние этой проблемы?

• Как эта проблема ограничила ваш успех?

В этих вопросах нет ничего дурного. Они полезны по двум причинам: дают нам возможность получить информацию о проблеме и позволяют собеседнику выпустить пар.

Но не более того. Рассмотрим эти вопросы подробнее. Они сосредоточены на прошлом: что случилось, почему и какой ущерб был причинен. Когда мы сосредоточены на том, что уже произошло, то ослабляем ответственность и теряем контроль.

Если вы уже выяснили, в чем суть проблемы, нет смысла зацикливаться на этом. Угадайте, что дальше? Есть совершенно иной способ задавать вопросы: подход, ориентированный на результат.

Подобные вопросы ведут от проблемы к возможностям.

Вот как они звучат:

• Чего вы хотите?

• Что вам это даст? (Чего вы действительно хотите?)

• Какого прогресса вы уже добились?

• Каковы возможные пути решения?

• Что вы сделаете, чтобы достичь желаемого результата?

Ориентированные на результат вопросы сосредоточены на будущих возможностях. Благодаря им мы начинаем рассматривать варианты решения, выбирать и отвечать за свои действия.

Такие вопросы позволяют найти достижимые решения.

Вы совершенствуете свои навыки и отношение к работе, а у сотрудников появляются полномочия для самостоятельного решения проблем. Они освобождают вас от этой ответственности.

Мой любимый вопрос (ну, второй в списке любимых, сразу после «На гарнир жареную картошку?»):

«Чего вы хотите?»

Назовем его Вопросом по Существу. Потому что он больше, чем какой-либо другой из мне известных, обращает внимание людей на сущность проблемы.

Пусть Вопрос по Существу станет дежурным инструментом в работе с трудностями. Он универсален. Но будьте осторожны. Вопрос «Чего вы хотите?» может быть очень далек от другого: «Чего вы хотите?»

Тон играет огромную роль. Он всегда важен в общении; тем не менее в этом вопросе он создает особое различие. Попробуйте повалять дурака. Произнесите Вопрос по Существу так, как если бы вы были раздражены, встревожены, озабочены. Понимаете, о чем я? Искренность зависит от тона. Теперь извинитесь перед теми, кого вы сейчас разбудили своими криками.

Я хочу…

Я когда-то была социальным работником в программе по защите прав потребителей на ABC TV. Иногда возникал вопрос жизни и смерти, а другие неприятности были хоть и досадными, но не такими страшными.

Одна дама-потребитель позвонила мне, чтобы сказать, что наняла компанию для размещения нового ковра в ее квартире, пока была на работе. Вернувшись, она обнаружила, что работники положили другой ковровый материал. Она была вне себя от ярости.

Что было бы для меня очевидным следующим шагом в решении этой ситуации? Связаться с поставщиком ковров и потребовать переделать работу, так? Нет. Вместо этого я задала позвонившей вопрос, который мог показаться ненужным и ответ на который казался очевидным. Вы, наверное, догадались. «Чего вы хотите?»

Вопрос застал даму врасплох. Ей понадобилось некоторое время, чтобы обдумать его и подготовить ответ. «Я хочу… я хочу… извинений!» Именно так. И затем она добавила: «Ковер не так уж плох. Я его оставлю как есть».

И я подумала: насколько проще все стало благодаря Вопросу по Существу.

Я знаю, что менеджеры слишком много обещают и слишком много пытаются сделать, предлагая, вместо того чтобы спрашивать. Когда кто-то говорит, что загружен неким заданием, менеджер (из лучших побуждений) предлагает свою помощь, вместо того чтобы спросить: «Чего вы хотите?» Иногда оказывается, что сотрудник хотел просто выпустить пар и тут же вернуться к работе.

Когда потенциальный клиент запрашивает предложение, в ответ он чаще всего слышит что-то вроде: «Я направлю его вам по завершении сделки», но не «Когда вы хотели бы получить предложение?» (вариация «Чего вы хотите?»).

Если вы вдруг почувствуете, что перенапряглись, сделайте себе большое одолжение – начните спрашивать людей о том, чего они хотят. Не стоит думать, что вы уже и так это знаете.

Иногда я делю клиентов на группы Думающих и Чувствующих и даю им одинаковое задание: «Вам нужно уволить кого-то из своей команды. Что вы будете делать?»

Я проводила это упражнение с сотнями людей и получала на удивление схожие ответы. Чувствующие тяжело вздыхают и скорбно говорят: «Мы думали, будет весело». А Думающие шутят о том, как важно не удариться о дверь на выходе. Затем команды приступают к работе, обсуждают задание, обобщают на доске свои идеи, которые затем объясняют всем остальным участникам.

Однажды я дала это задание одной из своих групп.

Вот список, предложенный Чувствующими:

• Буду чувствовать себя подавленным.

• Буду чувствовать себя виноватым.

• Заверю его в том, что он мне очень приятен как человек.

• Скажу ему, как мне неприятно это делать.

• Напомню ему обо всех его великих достижениях.

• Скажу, что причина не в его ошибках.

• Вспомню хорошие времена, которые мы пережили вместе, и скажу, что я всегда буду рядом.

• Предложу себя в качестве рекомендателя.

Когда вы мотивируете других, помните о том, что формулировать утверждения нужно позитивно. Невозможно не делать чего-то; можно только делать что-то. Например, исследователи – как их не любить! – выяснили, что, когда детям говорят: «Не рисуй на стенах!» – они на самом деле слышат: «Рисуй на стенах!» Так что помните о важности позитивной формулировки.

Отрабатывайте способ постановки вопросов. Ориентируйтесь на результат. Вы поможете другим решить их задачи: развить психологическую устойчивость, уверенность и самостоятельность.

Читатели сообщили мне, что вы хотите поболтать о том, как наша любимая личностная характеристика – интроверсия/экстраверсия – влияет на стиль управления. Вуаля! Глава 9 именно об этом. Пожалуйста, изложите ваши второе и третье желания в письменном виде, в трех экземплярах.

Для начала предположим, что между Думающими/Чувствующими и экстраверсией/интроверсией нет никакой корреляции. Тем не менее разные комбинации (всего их четыре) этих двух измерений определенно влияют на способ управления людьми. Чувствующий интроверт, например, будет самым чутким и замкнутым. Думающий экстраверт будет скорее склонен неумышленно оскорблять чувства других своей прямолинейностью. Чувствующий экстраверт, скорее всего, будет организовывать обеды с пиццей на день рождения. Думающего интроверта вы наверняка встретите в отделе информационных технологий. (Теперь поняли? Вот вам и расшифровка аббревиатуры: IT – introverted thinker, Думающий-интроверт!) Следующая таблица, взятая из «Нетворкинга для интровертов», поможет вам разобраться в отличительных характеристиках интровертов и экстравертов[26].

Шпаргалка!

Выстраивайте связи между интровертами и экстравертами, используя сильные стороны тех и других.

Вы, возможно, слышали термин «административное присутствие». Возможно, даже знаете, что он означает. Я понятия не имею. Полагаю, он как-то связан с ситуацией, когда высокий человек выразительной внешности находится в комнате и полностью контролирует происходящее, управляя разговором, словно капитан – огромным кораблем. Этих людей, притом что никакими явно выраженными особенными характеристиками они не обладают, принято называть притягательными. Во время путешествий они наверняка сталкиваются с трудностями при прохождении рамки в аэропорту. Я, к счастью, от таких проблем избавлена.

Вы когда-нибудь чувствуете себя «обратным магнитом», который без усилий отталкивает людей толпами? Отталкивает, словно соли Красного моря! Настоящее волшебство.

У меня для вас хорошая новость. Это можно исправить, причем так, что вы будете притягивать стальные стержни из основания здания. Настоящая харизма не имеет ничего общего с фигурой (уфф!), полом, возрастом, социально-экономическим положением и так далее. Она связана с…

Рассмотрим эту тему на примере историй о трех людях – представителях разных профессий, с каждым из которых я имела честь познакомиться лично.

Я жила в районе, где мусор нужно было доставлять для переработки к центральному прессу. Мужчина по имени Марк управлял работой пресса и всеми процессами переработки мусора. Он руководил командой из четырех человек, без какой-либо явной текучки кадров. Марк контролировал работу пресса всегда, когда тот был открыт. Представьте себе ответственность человека, занимающегося таким делом: стоять на улице, часто в мороз, перерабатывая чужой мусор. Было бы еще понятно, если бы он был раздражен и реагировал на людей с недовольством, хмуро приветствуя клиентов и провожая их мрачным взглядом.

Но у Марка была искра внутри. Он не встречал своих клиентов как врагов. Напротив, каждого приветствовал так оживленно и энергично, что все смеялись и уходили еще более радостными, чем пришли… а ведь уходили мы не из четырехзвездочного ресторана, а из пункта по переработке мусора! Марк шутил с людьми, которые подъезжали к прессу в своих теплых автомобилях, и при прощании говорил, что с нетерпением ждет новой встречи.

И ему явно есть на что пожаловаться: неблагодарная работа на улице с низкой зарплатой. При этом он так хорошо умел общаться с людьми, что со многими выстроил позитивные взаимоотношения. Его сотрудники оставались с ним много лет. Они тоже прониклись его настроением. Марк сумел наладить особый контакт с клиентами; в течение всего года получал от них подарки и теплые пожелания. О своих сотрудниках он отзывался как о чутких и дружелюбных людях – его отражениях.

Одним осенним утром Марк меня поприветствовал в свойственной ему манере: «Какой прекрасный день! Разве можно не чувствовать себя счастливым в такой день!» И поставил очередной пакет с мусором на конвейерную ленту.

В совершенно иной отрасли работает Антонио. Он руководитель и единоличный собственник небольшой компании, занимающейся дизайном кухонь. Антонио работает круглосуточно и гордится тем, что может превосходить ожидания клиентов. Он не жалуется, когда его просят переделать чертежи, привести их в соответствие с изменчивыми фантазиями. И он никогда не придирается к своим сотрудникам. Он руководит командой, состоящей из двух десятков людей: от дизайнеров до строителей. Как и Марк, Антонио обязан своим успехом убеждению, что работа – это не работа.

Антонио часто восклицает: «Это здорово! Вы можете себе представить, как можно такое делать ради денег?»

Антонио не СЕО компании из списка Fortune 500, и он не безумно богат. Он сидит за своим обшарпанным рабочим столом рядом с шоурумом. Его рабочее место не отличить от рабочих мест его сотрудников отдела продаж, поэтому покупателей можно простить, если они его принимают за одного из продавцов. Антонио не может поверить в свою удачу. Он превращает неопределенные запросы в полноценную реальность, ежедневно посещает рабочие участки и помогает организовывать отгрузку. Он верит, что помогает своим клиентам воплощать мечты в жизнь. Антонио говорит, что он зарабатывает на жизнь тем, что «играет» весь день.

Эзекиель – чистильщик сапог, который работает на себя. Так что мы по праву можем назвать его предпринимателем. Работа Эзекиеля заключается в том, чтобы сидеть на корточках перед клиентами и чистить их сапоги, пока они не засияют благодаря лаку, протирке старенькой тряпочкой и его волшебным прикосновениям. Его владения – маленький киоск, предлагающий услуги по чистке обуви, напротив престижных магазинов в Вашингтоне. Эзекиель открыл свою точку больше двадцати лет назад и успел обзавестись многочисленными верными клиентами.

Одним жарким летним днем Эзекиель радостно болтал с очередным клиентом, получавшим свою порцию фирменного блеска, когда дожидающийся своей очереди бизнесмен в шутку попросил его поторопиться.

«Эй, Зики! Хватит болтать, возвращайся к работе!»

Все так же широко ухмыляясь, Эзекиель насмешливо ответил: «К работе?! Как только я почувствую, что это стало работой, я тут же брошу это дело!»

Можно ли купить счастье за деньги? Ответ зрелого человека: нет. Хотя умопомрачительное количество продаваемых лотерейных билетов намекает на оглушительное Да!

При этом исследования показывают, что спустя год после того, как на выигравших в лотерею обрушивается богатство, они возвращаются к прежнему балансу счастья и примерно так же удовлетворены жизнью, как и до выигрыша.

В 1978 году Филипп Брикман, социальный психолог Северо-Западного университета, посвятил целое исследование победителям лотерей, которые в то время как раз набирали популярность. Он обнаружил, что победители на самом деле демонстрировали пониженный уровень удовольствия от ежедневных занятий по сравнению с теми, кто не выигрывал.

Счастье – понятие относительное, измеряемое только изменениями по сравнению с недавним прошлым. В более подробных исследованиях Брикман установил, что человек адаптируется к жизненным обстоятельствам – как хорошим, так и плохим. После того как деньги сваливаются на счастливчика словно снег на голову, удовлетворение иссякает, а затем сменяется безразличием и жаждой нового. Постоянная адаптация к более приятному и легкому стилю жизни ведет к тому, что он прозвал беговой дорожкой гедониста: человек продолжает искать более крупного поощрения, чтобы поддерживать субъективное удовольствие на том же уровне, что и прежде[27].

Нам, обычным труженикам, сложно это признать, хотя звезды шоу-бизнеса и твердят об этом постоянно в своих бесконечных интервью: деньги и прочие поощрения извне не помогают стать счастливыми.

То же касается ситуации, когда вас переводят на управленческую позицию. Я понимаю, что ваша зарплата при этом выросла не на те 350 миллионов долларов, которые можно выиграть в лотерею; но общая идея верна.

Со стороны получение управленческой должности (или повышение) кажется счастливым билетом, обеспечивающим успех. А успех ведет к самореализации. А за самореализацией мгновенно следует загадочный мир счастья. Правильно?

Не торопитесь.

Прислушайтесь к господину Карнеги. Все его слушают. В конце концов, он эксперт по построению дружеских отношений.

Другое исследование показало, что в культурах, где огромное значение придается деньгам и материальным ценностям, общий уровень благополучия снижен. Та же ситуация и с конкретными людьми: повышенная важность материальных ценностей соотносится с пониженным уровнем счастья в целом[29].

Внешние факторы, такие как получение денег или продвижение, в итоге не придают «внутреннего свечения». Наше восприятие самих себя и уверенность в своих силах – корень харизмы.

В чем суть харизмы? Каков желаемый результат? Получить уважение и восхищение? Если так, то путей множество. Но в любом случае окружающие должны почувствовать вашу подлинную страсть.

Джон Фрейзер – основатель и СЕО New Horizon Security Services, самой быстрорастущей компании, предоставляющей услуги в сфере безопасности, за 2011 год в США. Его девиз – покорность и незаметность, и он отражен в его бизнес-модели. Каждый из его более пяти тысяч сотрудников должен ежедневно совершать одно доброе дело. Это их обязанность. Он стремится нанимать только добрых, покорных людей.

Фрейзер – творческий, страстный и принципиальный человек. Это привлекательная харизма, и похоже, что его преданные сотрудники, число которых постоянно растет, тоже согласны с этим.

Чтобы по-настоящему сиять, сосредоточьтесь на хорошем, а не на плохом.

К данному моменту нашего путешествия мы уже рассмотрели управление со многих разных ракурсов. Но в этой бонусной главе взглянем на предмет под другим углом – возможно, самым сложным. Постараемся понять, как мы управляем своим мозгом.

Приобретение новых навыков и техник, вроде представленных в этой книге, требует определенных изменений в поведении. Нелегко разрушать прежние привычки и выстраивать новые, прекрасные. К тому же самые привычные модели поведения незаметны невооруженному глазу… и это привычки нашего сознания.

Наши убеждения определяют нашу личность и влияют на наше поведение. Помните наше открытие из главы 4:

Если я убеждена в том, что не очень хороша как руководитель (мысли), то мое поведение (слова и действия) будут подкреплять мою веру. Общение – конкретизация наших мыслей.

Изменение мыслей об управлении меняет вас как управленца.

А если вы допустите (или даже поверите), что ваши сотрудники – ваши учителя (особенно те, которые создают для вас проблемы)? Что если вы захотите усвоить каждый урок, который они вам преподносят? Что если вы пересмотрите ваши убеждения в поддержку идеи о том, что люди не изменятся, чтобы соответствовать вашим причудам? Задумайтесь:

• Никто не изменится, пока не изменитесь вы.

• Поведение других – зеркальное отражение ваших собственных мыслей.

Все это относится только к вам и никак не связано с освобождением других от ответственности.

Прыжки через обруч

Управление сознанием

Изменение мыслей меняет и поведение. Если вы склонны винить окружающих и внешние обстоятельства в собственном настроении, отношении к событиям и поведении, попробуйте сделать вот такое упражнение.

Не уверены? Спросите себя, звучат ли какие-нибудь из этих утверждений знакомо:

• Это он виноват в том, что я…

• Я бросила это, потому что она…

• Если бы команда у меня была лучше, я бы могла…

• Если бы все так не изменилось, то я бы…

• Как только придет новое руководство, я смогу…

• Если бы у меня было достаточно времени, я бы смог…

Теперь оцените ваши мыслительные привычки.

Выберите трехчасовой период в течение дня, когда вы планируете заниматься своими обычными рабочими делами. Это может обед, перерывы, совещания или любой другой фрагмент вашего рабочего графика. В течение этого времени записывайте свои мысли в нижеприведенную табличку, раз в полчаса. Вы не сможете фиксировать каждую мысль, возникающую в вашей голове, но используйте эту возможность осознать свои мыслительные сценарии, которые определяют основную часть вашего сознания.

Первые две колонки нужно заполнить в течение этих трех часов. Третья будет заполнена позже.

В конце трехчасового периода заполните третью колонку, оценивая ваши мысли в каждой строке как в основном позитивные или в основном негативные. Затем ответьте на следующие вопросы:

Мои основные мысли фокусировались на: ____________________________________

Моя энергия чаще всего была направлена () вовнутрь или () вовне.

Больше всего я был(а) удивлен(а) тем, что: ____________________________________

Я бы хотел(а) перенаправить свои мыслительные привычки, чтобы быть более: ____________________________________

Я бы хотел(а) перенаправить свои мыслительные привычки, чтобы быть менее: ____________________________________

Мне следует поработать над: ____________________________________

В одной из недавних командировок мне довелось побеседовать со стюардессой Southwest Airlines[31] по имени Тара. Она была новичком и собиралась, по ее словам, остаться в компании «навсегда». Она была очень эмоциональна в своих высказываниях о работодателе. Редко встретишь такую мгновенно возникающую преданность среди сотрудников крупных корпораций.

Тара продолжала взахлеб рассказывать мне о том, как высшее руководство заботится о сотрудниках. Она привела в пример такую ситуацию. По завершении каждого рейса экипаж должен прибрать самолет и подготовить его к появлению новых пассажиров. Предполагается, что все находящиеся на борту сотрудники – не считая пилотов, которым нужно заняться собственными приготовлениями, – примут в этом участие.

Недавно рейсом, на котором работала Тара, по делам летел вице-президент компании. Он остался на борту после того, как все остальные пассажиры покинули салон, встал и помог экипажу с уборкой. Его действия – которые заняли около десяти минут – запомнились не только работавшим на том рейсе сотрудникам, но и всем, кто слышал эту историю.

Как вы считаете, этот вице-президент был Думающим или Чувствующим?

Велика вероятность, что если вы Думающий, то предположили, что и он Думающий; Чувствующие наверняка решили, что он Чувствующий. Дело в том, что темперамент объясняет мотивы поступков, как и само поведение. У одного и того же поведения могут быть разные мотивы.

И Думающие, и Чувствующие высоко оценивают поведение этого вице-президента, а потому определят его как представителя своей категории… по разным причинам. Его действия были практичными и эффективными – если он сам Думающий, то помог, потому что это было быстро, просто, объединяло с сотрудниками и казалось правильным. Если этот вице-президент был Чувствующим, то он поступил так во имя дружбы, испытал положительные эмоции, установил контакт с членами экипажа и показал, что «включать босса» не в его правилах.

Эта маленькая история воплощает в себе многое из того, что мы уже обсуждали. Чтобы стать на самом деле влиятельным, не нужно изображать большого начальника. За руководителями всегда наблюдают. Чтобы произвести и закрепить позитивное впечатление, одной харизмы недостаточно.

Несущественные действия руководства позитивно влияют на бизнес в целом. В 2010 году 140 тысяч человек предложили себя в качестве кандидатов на 140 позиций в Southwest Airlines. Для тех, у кого с математикой туго, поясню: это означает, что примерно 0,1 % заявленных кандидатов получили предложение о работе. Коэффициент удержания сотрудников – высочайший в отрасли. Уровень удовлетворенности клиентов – тоже.

А как рекрутеры в этой компании принимают решение о выборе сотрудника? Им велено руководствоваться свидетельством «клиентоориентированного мышления». Руководители Southwest Airlines в своих интервью ставят навыки взаимоотношений с людьми выше технических навыков. Они полагают, что сотрудники смогут освоить все тонкости своей работы, когда уже станут членами команды.

За исключением пилотов, я надеюсь. Надо их как-нибудь спросить об этом.

Компания Southwest Airlines верит, что счастливые сотрудники щедры и доброжелательны, готовы многое сделать друг для друга и своих клиентов. В этом убеждении совмещены подходы Думающих и Чувствующих. На практическом уровне руководство осознает, что если компания показывает, как она ценит сотрудников (например, выплачивая им зарплату выше средней в отрасли), то и те будут трудиться с большей отдачей. Кроме того, компания экономит миллионы благодаря высокому коэффициенту удержания. А как насчет Чувствующих? Поощряется практика отправки сотрудниками «писем благодарности» для коллег, чтобы выразить признательность за хорошую работу. Что-нибудь для каждого. И сотрудники чувствуют, что их ценят и они важны.

Как вы можете использовать способы поощрения, близкие Чувствующим и Думающим, в работе с вашей командой?

С 1927 по 1932 год в компании Hawthorne Works[32] в городе Сисеро началась серия экспериментов. Известное Хоторнское исследование проводилось для оценки эффекта таких факторов, как освещенность и влажность, на производительность сотрудника.

Наблюдатели были удивлены неожиданным выводом: продуктивность повышалась вне зависимости от экспериментальных изменений внешних факторов. Она росла в основном благодаря психологическому стимулу – ощущению того, что за человеком наблюдают. Значение этих выводов огромно! Похоже, я слишком эмоционально реагирую.

Основной вывод исследования – которое изначально было задумано лишь для изучения физических характеристик рабочего пространства – заключался в том, что социальная группа влияет на человека и межличностные факторы необходимо принимать во внимание даже при оценке эффективности. Спустя десятки лет эффект Хоторна обеспечил научную базу для многих теоретических и практических разработок в области человеческих взаимоотношений.

Выводы из исследования следующие:

• Качество взаимоотношений между менеджерами и сотрудниками влияет на эффективность выполнения заданий.

• Талант и особые способности человека – не обязательно залог отличных результатов.

• Даже при наличии сильного физического и умственного потенциала на продуктивность мощно влияют социальные факторы.

• На производительность влияют также неформальные объединения и нормы, такие как общий показатель дневной выработки.

• Рабочее место – социальная система, которая состоит из взаимозависимых элементов.

• Людей меняет осознание того, что за ними наблюдают.

Как все эти крутые штуки относятся к вам как к менеджеру? Не обязательно быть непогрешимым или гениальным, чтобы стать хорошим руководителем. И не нужно обладать сверхъестественными способностями, чтобы четко различать Думающих и Чувствующих.

Если вы просто сделаете небольшое усилие, это уже даст вам позитивный результат. Если вы уделите больше внимания непосредственным подчиненным, то сможете не только повысить их производительность, но и показать, что вы заинтересованы в их успехе. Применение парочки методов из этой книги – приятный бонус. А ошибки подстерегают на каждом шагу.

Управляйте вашим образом мыслей, уделяйте внимание окружающим, старайтесь совершать небольшие действия, которые оказывают серьезный эффект… и начните открывать для себя приятные стороны работы руководителя.

Ну вот, друзья, мы и добрались до финала.

В общем-то это конец. У меня сейчас такое сентиментальное настроение, как у детей, которые плачут в летнем лагере в последний день смены. Что доказывает: присутствие черт Думающего в личности Чувствующего не меняет основной темперамент.

Я без сил. С этого момента вы можете принять у меня эстафету. Я поддержу практически любую гипотезу, касающуюся менеджмента, которую вы предложите в этот поздний час.

Давайте поговорим о том, что происходит, когда вы ослабляете контроль. По опыту могу сказать, что, несмотря на жалобы о большой загрузке, самая страшная проблема для менеджера – необходимость снижать степень контроля.

В одном из моих любимых командных упражнений по решению проблем используется резиновый мяч-пушистик, величайшее изобретение всех времен, если вам интересно мое мнение (никто еще моим мнением не интересовался, поэтому я рада возможности высказаться). Не вдаваясь в детали, скажу, что задача команды – определить, как заставить мяч пройти через руки всех участников максимально быстро.

Большинство команд, с которыми я работаю, в итоге достигают цели. Я считаю, что скорость, возможная для команд численностью от восьми до двадцати человек, составляет меньше одной секунды. Согласны?

Я не собираюсь посвящать вас во всю кухню, потому что в этом случае, если вы вдруг окажетесь на одной из моих программ, вам захочется произвести на окружающих впечатление.

Смысл упражнения (не единственный, на самом деле) в том, что команды могут выполнить задание так быстро, как возможно, только если перестанут пытаться контролировать мяч. Вместо того чтобы передавать его из рук в руки, команде нужно придумать, как сделать так, чтобы он катился сам, под действием силы тяжести. Умение не мешать (об этом я говорила в главе 1) – синоним для способности ослабить контроль. Это в целом очень эффективно, особенно когда сотрудники знают, что при необходимости вы их поддержите.

В определенный момент вам просто необходимо отойти и не мешать.

Давайте поговорим о том, что тревожит ваше сердце. Не против выполнить несколько кардиоупражнений? Шучу-шучу. Вы и так прекрасны. Меня интересует то, что тревожит ваше сердце в переносном смысле. (Забудьте про «внутреннего ребенка»; он только наводит бардак.) Если вы будете следовать его зову, то сможете сотворить чудо со своим стилем управления, способностью принимать решения и уверенностью.

В современном мире недооценивают важность этих ощущений.

Наша жизнь пронизана технологиями. С их помощью мы взвешиваем варианты, получаем массу данных для «логичного» выбора. Без них не обойтись. И тем не менее…

Ощущения низкотехнологичны. Они полезны при взлете и посадке. Внутренний инстинкт – тонкая система информирования, которая требует, чтобы мы на время покинули хаос нашей суматошной жизни и прислушались к своей интуиции. Многие люди слишком нетерпеливы, заняты или вымотаны, чтобы обращать на это внимание.

Это ошибка.

Ваши ощущения – назовем это интуицией, шестым чувством или инстинктом – неистощимый источник мудрых решений.

Почему же многие менеджеры их подавляют или пренебрегают ими?

Вы меня спрашиваете? Понятия не имею. Пренебрегать бесплатным, точным и к тому же мобильным ресурсом нет смысла. Поспрашивайте окружающих и сообщите мне, что вам удалось выяснить. Будет забавно изучить нестыковки в доказательствах нецелесообразности интуиции в менеджменте.

В моей книге (в этой) обсуждение инстинктов связано с понятием успеха. Мы должны быть настолько сильными, насколько можем, чтобы сквозь дебри пробраться на желанную вершину менеджмента. И маршрут уже проложен в нашем сознании. Мне безумно нравится эта цитата одного совершенно не сентиментального, явно Думающего капитана американской морской пехоты в отставке:

Я считала это непогрешимой истиной. Но теперь спешу вас предостеречь. Сопоставляйте инстинкты с фактами и учитывайте мнение других. У меня был неудачный опыт работы с менеджером, который ставил свою интуицию выше всего остального. Данные не проверялись; он делал то, что, по его ощущениям, было правильно, даже когда его подчиненные подробно объясняли, почему предпочтительнее другой путь, и все объективные данные указывали на ошибку. Его карьера пошла под откос с головокружительной скоростью.

А теперь – неприятная история из реальной жизни. Даже не верится, что я об этом пишу. Видимо, слишком много работаю допоздна. Чтобы иметь право ее прочесть, вы должны быть по-настоящему преданны мне. Сейчас же изучите все остальные написанные мной книги, если еще этого не сделали. И поскорее, времени у меня не так много. А если вы небрежно пропускаете главы в этой книге и случайно наткнулись на эту историю, то это не считается. Вам необходимо внимательно прочесть все написанное выше, чтобы я смогла открыться вам.

Ну вот! Теперь, когда вы продемонстрировали свою абсолютную преданность и поддержку, можете читать дальше.

Это произошло в Американском ракетно-космическом центре в Хантсвилле. Это первый туристический центр NASA. Он открылся в 1970 году, 12 миллионов посетителей побывали на его обширных площадках с настоящими ракетами, впечатляющим музеем и многофункциональным образовательным центром. Я была там в качестве практиканта-руководителя тимбилдинговой программы; это было просто здорово. В следующий раз я была обычным участником.

Ставки были безумно высоки. Представьте себе: если мы не обнаружим нашего товарища, заблудившегося в космосе астронавта, он потеряется насовсем. Тем не менее нам не давали никакой информации о том, где он может находиться. У ведущих был настоящий дар создавать видимость того, что все происходящее реально и требует срочных действий. Мы с напарником обменялись безумными взглядами и одновременно, плечо к плечу, побежали так быстро, как только могли. Через какое-то время нас догнали запыхавшиеся ведущие.

«Подождите! Подождите! Куда вы?» – спросили они. Мы с напарником в ужасе посмотрели друг на друга. Мы понятия не имели, куда направлялись.

До того волшебного момента я еще могла отрицать, что мой импульс к действию мог быть настолько сильнее моего прочно сформированного бизнес-школой навыка построения стратегии. Внезапно я осознала, как легко, оказывается, «просто действовать», не задумываясь даже на секунду.

Участие в этом поучительном мероприятии помогло мне осознать ценность обсуждения, предшествующего действию. И при этом… Если бы я пришла на какую-нибудь лекцию о ценности стратегического планирования в сравнении с реакционным лидерством, я бы не смогла оставаться серьезной. Как банально! Как очевидно! Но собственный опыт мгновенной и совершенно неэффективной естественной реакции на поставленную задачу отрицать уже было невозможно. Пришлось признать, что мне есть над чем поработать. То, что я заметила свои реактивные тенденции, позволило мне изменить их так, чтобы действовать сообразно обстоятельствам. Иногда быстрота эффективна; порой ее нужно регулировать.

То же можно сказать о реакциях, типичных для Думающих и Чувствующих. Иногда мы лучше всего справляемся с проблемой, если действуем прагматично, спокойно, отстраненно. Иногда эффективнее руководствоваться эмоциями. В остальных случаях лучше всего работает сочетание обоих подходов.

Главный здесь вы, поэтому берите бразды правления в свои руки и организуйте свой парадный выход так, как считаете необходимым. Это единственный возможный путь.

Вот анекдот, который я услышала несколько лет назад; он запал мне в память. Два строителя сидят на высоко расположенной балке на строительном участке и готовятся к обеденному перерыву. Один открывает свою упаковку с обедом и говорит: «Опять тунец! Терпеть его не могу!» Его приятель отвечает: «Почему же ты не попросишь жену приготовить что-нибудь другое?» На что первый ворчливо отвечает: «Я готовлю себе обеды сам».

Узнаете в нем себя? Приготовьте себе менеджерский бутерброд, который подойдет вам. К чему лишние страдания?

Хотя воспроизводство разделов этой книги должно быть согласовано с моим издателем (см. оборот титульного листа), я разрешаю адаптировать и использовать любые упражнения, описанные здесь. Здесь есть много интересного; выберите то, что вам особенно нравится.

Как писатель я ставлю цель помогать в улучшении ситуации на работе, взаимоотношений, производительности и повышении вашей удовлетворенности как руководителя. Наслаждайтесь!

И делитесь своими историями.

Последнее задание, прежде чем мы распрощаемся:

Погодите. Вы ведь уже великолепны. Обознатушки-перепрятушки!

До скорых встреч… Пора расходиться.