* * *

Этой книгой я хочу убедить вас в том, что в большинстве случаев успех таких бескорыстных личностей, как Дэвид Хорник, оказывается недооцененным. Подчиняясь расхожим стереотипам, люди нередко представляют их неуклюжими, охотно играющими роль тряпок, о которые все кому не лень вытирают ноги. Но это неправильная точка зрения, поскольку дающие часто оказываются на удивление успешными. Для того чтобы объяснить, почему дающие занимают верхние ступени лестницы успеха, я приведу вам поразительные результаты исследований и расскажу несколько историй о том, как бескорыстие — вопреки ожиданиям — делает человека сильным и влиятельным. Попутно я познакомлю вас с успешными альтруистами, работающими в самых разных сферах, — с консультантами, адвокатами, врачами, инженерами, продавцами, писателями, предпринимателями, бухгалтерами, учителями, финансовыми советниками и спортивными менеджерами. Эти дающие поступают не так, как большинство людей, которые вначале добиваются своего, а затем терпят неудачу, — напротив, они сначала жертвуют своими нуждами и интересами, а спустя какое-то время достигают прочного успеха.

Правда, нельзя упускать из внимания и тех инженеров и продавцов, что занимают низшие ступени лестницы успеха. Некоторые дающие действительно становятся аутсайдерами и тряпками для вытирания ног, и мне, помимо всего прочего, хотелось бы разобраться, что отличает их от бескорыстных, но преуспевающих людей. Ответ на этот вопрос связан не с талантами и способностями, а скорее с тактикой, которой придерживаются дающие, и с решениями, которые они принимают. Для того чтобы объяснить, каким образом дающим удается избежать попадания на низшие ступени социальной лестницы, я хочу для начала развенчать два расхожих мифа, продемонстрировав, что далеко не все из этих людей милы и приятны и многие из их числа отнюдь не являются альтруистами. Каждый из нас в процессе планирования ставит перед собой определенные цели. Причем выясняется, что успешные дающие столь же амбициозны, как берущие и обменивающие, — они просто придерживаются иной тактики в достижении своих целей.

Отсюда автоматически вытекает моя третья задача: выявить нечто уникальное в успехах дающих. Надо сразу и без околичностей сказать о том, что все три типа — и дающие, и берущие, и обменивающие — способны на успех и добиваются его. Есть, правда, одна вещь, отличающая успех дающего: этот успех распространяется на всех. Когда же выигрывают берущие, то, как правило, по соседству оказываются проигравшие. Многочисленные исследования показывают, что люди обычно завидуют успешным берущим и ищут способы поставить их на место. Напротив, когда выигрывают такие дающие, как Дэвид Хорник, их начинают поддерживать, а не осаживать. Успех дающих подобен кругам на воде, ибо он открывает возможность добиться успеха и окружающим. Вы скоро увидите, что разница заключается в том, что стремящийся к цели дающий создает ценность, а не просто претендует на нее. Венчурный инвестор Рэнди Комисар по этому поводу заметил: «Побеждать намного легче, когда все желают вам победы. Вам будет проще добиться успеха, если вы сами не создаете себе врагов».

Однако в некоторых сферах получается так, что отдавать совсем не выгодно. Приведенная в начале книги цитата из Марка Твена позволяет предположить, что в дипломатии брать приходится в десять раз больше, чем отдавать. «Политика, — пишет бывший президент Билл Клинтон, — это бизнес, в котором надо “получать, получать и получать”. Получать поддержку, пожертвования и голоса. Получать ежедневно, ежечасно, снова и снова». Берущие в политике добиваются своего лоббированием и оттеснением соперников на выборах, обменивающие преуспевают путем взаимных услуг, которых постоянно требует политическая борьба. Интересно, а что происходит на этой арене с дающими?

Давайте рассмотрим для примера политическую карьеру простого деревенского парня (назовем его Сэмпсоном). Допустим, с самого начала он заявил, что его цель — стать «Клинтоном Иллинойса», и начал он с того, что выдвинул себя кандидатом на выборах в сенат. Сэмпсон имел мало шансов стать политическим деятелем хотя бы потому, что всю свою юность провел на ферме. Но зато ему было не занимать честолюбия и амбиций. Первым опытом стало участие в выборах в законодательный орган родного штата. В то время нашему герою исполнилось всего двадцать три года. В гонке участвовали тринадцать кандидатов, в законодательное собрание попали четверо, набравшие наибольшее число голосов. Сэмпсон проявил себя довольно бесцветно и оказался на восьмом месте.

Проиграв выборы, Сэмпсон решил заняться бизнесом, взял в банке кредит и на паях с одним своим другом купил мастерскую. Бизнес лопнул, Сэмпсон не смог расплатиться, и все его имущество было арестовано. Вскоре друг Сэмпсона умер, и наш герой взял на себя также ответственность и за его долю, поскольку друг не имел никаких активов. Сэмпсон в шутку называл свои обязательства «государственным долгом»: сумма, которую ему следовало отдать, в пятнадцать раз превышала его годовой доход. Нашему герою потребовалось много лет, но в конце концов он выплатил весь долг до последнего цента.

После неудачи в бизнесе Сэмпсон решил еще раз попытать сил в политике, снова выдвинув свою кандидатуру в законодательный орган штата. Несмотря на молодость — в тот момент ему исполнилось двадцать пять, — он финишировал вторым и стал наконец депутатом. Ему пришлось занять денег, чтобы купить костюм, без которого он не мог пойти на первое заседание. В течение следующих восьми лет Сэмпсон работал в законодательном собрании штата, попутно получив юридическое образование. В конце концов, когда ему исполнилось сорок пять, он решил, что ему пора выходить на уровень политики национального масштаба, и баллотировался на выборах в сенат.

Сэмпсон понимал, что ему предстоит разворачивать наступление с невыгодных исходных позиций. Главных соперников было двое: Джеймс Шилдс и Лаймен Трамбалл. Оба являлись членами Верховного суда и по своему происхождению могли дать Сэмпсону сто очков форы. Шилдс уже был сенатором и теперь шел на переизбрание, к тому же он приходился племянником одному конгрессмену. Трамбалл имел известность как внук историка из Йельского университета. В отличие от них Сэмпсон не имел опыта в политических схватках.

Неожиданно для себя после первого тура выборов Сэмпсон оказался фаворитом — его поддержали 44 процента избирателей. Шилдс получил 41 процент. Трамбалл безнадежно отстал со своими 5 процентами. Во втором туре Сэмпсон еще больше укрепил позиции, получив 47 процентов. Однако счастье начало ему изменять, когда в борьбу вступил новый кандидат — действующий губернатор Джоэль Маттесон. Он был популярен и грозил отобрать голоса и у Сэмпсона, и у Трамбалла. Когда Шилдс выбыл из гонки, Маттесон уверенно захватил лидерство. Он получил 44 процента голосов, Сэмпсон — 38, а Трамбалл — всего 9. Однако спустя всего несколько часов Трамбалл победил, получив 51 процент, с трудом обойдя Маттесо­на с его 47 процентами.

Почему Сэмпсон проиграл, а Трамбалл взлетел на вершину успеха? Такая внезапная смена позиций произошла вследствие сознательного выбора Сэмпсона, которого, по всей видимости, подвела патологическая склонность играть в поддавки. Когда Маттесон вступил в игру, Сэмпсон начал сомневаться в своей способности получить достаточную для победы поддержку избирателей. Он знал, что у Трамбалла небольшой, но верный электорат, который его не оставит. На месте Сэмпсона другой кандидат попытался бы отобрать голоса у Трамбалла, чтобы выиграть и вскочить на уходящий поезд. У самого Трамбалла с 9 процентами шансов на победу практически не оставалось.

Однако теперь главной целью Сэмпсона стало не избрание. Первоочередной задачей он счел не пустить в сенат Маттесона. Сэмпсон был уверен, что тот в своей борьбе использует недозволенные приемы. Некоторые наблюдатели обвиняли Маттесона в подкупе влиятельных избирателей. По крайней мере, сам Сэмпсон знал, что к некоторым его сторонникам уже подходили агитаторы из команды Маттесона. Они убеждали людей — в случае если им покажется, что у Сэмпсона нет шансов на победу, — отдать свои голоса Маттесону.

Сомнения Сэмпсона в методах и мотивах этого кандидата оказались пророческими. Через год, когда истек губернаторский срок Маттесона, он погасил все прежние государственные субсидии, включая ранние, не аннулированные, и таким образом присвоил несколько сотен тысяч долларов, однако был уличен в мошенничестве.

Помимо того что Сэмпсон подозревал Маттесона в нечестности, он еще и верил в Трамбалла, с которым имел много общего — в том, что касалось сути предвыборных программ. Проводя избирательную кампанию, Сэмп­сон в течение нескольких лет горячо ратовал за изменения в социальной и экономической политике, считая, что они жизненно необходимы штату, и в этом они с Трамбаллом были единомышленниками — потому, вместо того чтобы отобрать у Трамбалла его 9 процентов, Сэмпсон решил сам сложить оружие. Своему первому помощнику Стивену Логану он сказал, что выходит из гонки и просит своих сторонников отдать голоса за Трамбалла. Логан был в шоке: почему лидер должен уступать свои голоса аутсайдеру? Помощник едва не плакал, но Сэмпсон оставался неумолим. Он снял свою кандидатуру с выборов и призвал электорат голосовать за Трамбалла. Этого оказалось достаточно, чтобы последний одержал победу за счет Сэмпсона.

Впрочем, Сэмпсону и раньше случалось ставить чужие интересы выше собственных. Он был великолепным адвокатом, это признавали все, но успеха на юридическом поприще Сэмпсон не добился из-за своего невероятного чувства ответственности. Он не мог заставить себя защищать клиента, если понимал, что тот виновен. Как говорил о Сэмпсоне один из его коллег, клиенты знали, что выиграют с ним дело, если были правы; но если они оказывались виновны, то понимали, что к Сэмпсону лучше не обращаться. Во время суда над человеком, обвиненным в краже, Сэмпсон сказал: «Если у кого-то есть что-нибудь в защиту обвиняемого — говорите, потому что, если заговорю я, присяжные поймут, что я считаю подзащитного виновным, и вынесут соответствующий вердикт». Во время другого уголовного процесса Сэмпсон сказал своему партнеру: «Этот человек виновен. Возьмитесь за его дело, если хотите, а я не могу». Сэмпсон отдал защиту другому адвокату, не польстившись на высокое вознаграждение. Такие поступки позволили ему снискать всеобщее уважение, но одновременно породили сомнения в его способности проявлять твердость в принятии нелегких политических решений.

«Сэмпсон почти совершенство, — говорил о нем один из его политических соперников, — но ему не хватает одной вещи». Этот человек утверждал, что Сэмпсону нельзя давать в руки власть, потому что его суждения часто омрачаются заботой о людях. Позиция дающего в политике ставила Сэмпсона в проигрышное положение. Нежелание до конца биться за свои интересы стоило ему неудачных выборов в сенат. Наблюдатели сочли, что он оказался недостаточно силен для беспощадного мира политики. Трамбалл был блестящим полемистом, а Сэмпсон проигрывал дебаты. «Я сожалею о своем поражении», — признавал Сэмпсон, но говорил при этом, что избрание Трамбалла позволит продвинуть идеи, которые он сам безоговорочно поддерживает. После выборов один репортер написал, что в сравнении с Сэмпсоном Трамбалл кажется человеком, обладающим большим талантом и силой.

Но Сэмпсон не был готов навсегда оставить политическую борьбу. Через четыре года после того, как он помог Лаймену Трамбаллу выиграть, Сэмп­сон снова решил баллотироваться в сенат — и во время избирательной кампании самым горячим его сторонником стал не кто иной, как Трамбалл. Способность Сэмпсона к жертвенности сослужила службу, и это оказался не единственный бывший противник, который превратился в верного сторонника. Во время прошлой попытки баллотироваться, когда Сэмпсон набрал 47 процентов и был, казалось, как никогда близок к успеху, чикагский адвокат и политик Норманн Джадд, имея поддержку 5 процентов избирателей, отдал их голоса Трамбаллу. Однако во время второй попытки Сэмпсона именно Джадд стал одним из самых горячих его сторонников.

Спустя два года после двух проигранных кампаний Сэмпсон наконец победил на национальном уровне. Как сказал один комментатор, Джадд не забыл «великодушие» Сэмпсона и сделал больше других для его утверждения.

В 1999 году кабельный телевизионный канал C-SPAN, освещающий политические события и ведущий прямые трансляции с заседаний конгресса и сената, провел опрос тысячи наиболее информированных зрителей. Люди должны были оценить деятельность Сэмпсона и еще трех десятков политиков, боровшихся за те же должности. Сэмпсон занял при опросе первое место, далеко опередив всех своих конкурентов по популярности, несмотря на свои временные неудачи. Для полноты картины надо заметить, что фамилия Сэмпсон — призрак, псевдоним, которым наш деревенский парень подписывал свои частные письма.

Настоящее имя этого человека — Авраам Линкольн.

В 1830-е годы Линкольн стремился стать в Иллинойсе вторым ДеВиттом Клинтоном, который был сенатором и губернатором Нью-Йорка, а также руководителем строительства канала Эри. Когда Линкольн снял кандидатуру на первых своих выборах в пользу Лаймена Трамбалла, они оба являлись сторонниками отмены рабства. От освобождения негров до принесения в жертву собственных политических притязаний и отказа защищать виновных клиентов — во всем Линкольн руководствовался принципом приоритета наивысшего блага. Когда профессиональные историки, политологи и психологи оценивают президентов, Линкольн неизменно попадает в категорию дающих. Даже если это было неудобно для него лично, Линкольн всегда отказывался от своей выгоды, чтобы помочь другим, — писали о нем двое специалистов, иллюстрируя очевидную озабоченность Линкольна благополучием отдельно взятых граждан. Стоит отметить, что этого президента Соединенных Штатов считают одним из наименее эгоцентричных, эгоистичных и хвастливых. В независимом рейтинге президентских биографий Линкольн неизменно занимает одну из трех верхних строчек — вместе с Вашингтоном и Филлмором. Он всегда оценивал людей по истинным заслугам и действовал в чужих интересах. Выражаясь словами одного из генералов, работавших с Линкольном, можно сказать: он как никто другой обладал всеми качествами великого человека, соединенными с великодушием.

Оказавшись в Овальном кабинете Белого дома, Линкольн поставил благополучие нации выше своих эгоистических устремлений. После победы на президентских выборах 1860 года он пригласил нескольких потерпевших поражение демократов в правительство республиканцев на должности государственного секретаря, министра финансов и министра юстиции. В своей книге «Команда соперников» историк Дорис Кернс Гудвин документально подтверждает необычность его кабинета. Любой член правительства, пишет исследователь, был более сведущ, более образован и более опытен в политической жизни, чем Линкольн. Их присутствие в кабинете угрожало затмить скромный блеск сельского адвоката.

На месте Линкольна берущий мог бы предпочесть защиту собственного «я» и власти, назначив в правительство угодливых, вечно поддакивающих людей. Обменивающий мог бы предложить ответственные посты в обмен на поддержку. Линкольн же предпочел пригласить своих ожесточенных противников. «В правительстве нам нужны были самые сильные люди, — говорил Линкольн не верившему своим ушам репортеру. — Я не могу лишить страну их службы». Некоторые из этих соперников не скрывали своего презрительного отношения к Линкольну, другие считали его некомпетентным, но он сумел превзойти их всех. По мнению Дорис Кернс Гудвин, успех в укрощении амбициозных личностей, работавших в кабинете Линкольна, показывает, что в руках истинно великого политика качества, которые по традиции ассоциируются с приличием и нравственностью — доброта, щепетильность, сострадание, честность и сочувствие, — могут стать мощным политическим ресурсом.

Если даже политика способна стать плодородной почвой для деятельности дающих, это значит, что они могут преуспеть и в любом другом деле. Правда, эффективность бескорыстия зависит от свойств того обмена, в котором это бескорыстие эксплуатируется. У бескорыстной отдачи есть одна черта, которую надо постоянно иметь в виду, следуя идеям, изложенным в этой книге: может наступить момент, когда бескорыстие станет несовместимым с успехом. В ситуациях, характеризующихся «нулевой суммой», и при взаимодействиях типа «выигрыш одного определяется проигрышем другого» бескорыстное поведение окупается редко. Этот тяжкий урок Авраам Линкольн усваивал каждый раз, когда давал другим что-то за свой счет. «Если у меня и есть какой-нибудь порок, — говорил Линкольн, — а я не могу назвать его иначе, то это неумение сказать “нет”!»

Но жизнь в большинстве случаев не игра с нулевой суммой, и в конечном счете люди, выбравшие участь дающего во взаимоотношениях с другими, получают свою награду. Линкольну, как и Дэвиду Хорнику, жертвенные решения в конце концов дали преимущества. Когда мы вначале предположили, что Линкольн и Хорник проиграли, то мы при этом не стали раздвигать временные рамки, а ограничились очень узким диапазоном. Для построения добрых отношений и доверия дающим требуется время, но в конечном счете они завоевывают отличную репутацию и строят отношения, обеспечивающие им успех. Действительно, если присмотреться, то можно увидеть, что и в торговых компаниях, и на медицинских факультетах преимущества дающих проявляются лишь со временем. В далекой перспективе бескорыстное поведение может быть в каждом конкретном случае настолько же полезным, насколько и опасным. Известный предприниматель, основатель сети отелей Joie de Vivre Чип Конли прокомментировал это так: «Быть дающим плохо на дистанции в сто ярдов, но это очень ценное качество для марафона».

В эпоху Линкольна такой марафон требовал очень долгого времени. Без телефонов, интернета и скоростного транспорта построение отношений и создание репутации было долгим процессом. «В старые времена, — говорит Конли, — вы могли отправить человеку письмо, о содержании которого не догадывалась больше ни одна душа». Он уверен, что в современном пронизанном сетями связей мире, где отношения и репутацию практически невозможно скрыть, дающие способны ускорить свое признание. «Вам больше не приходится выбирать, — говорит Бобби Силтен, бывший президент Dockers, а ныне руководитель отдела социальных связей и охраны окружающей среды корпорации Gap. — Теперь можно быть дающим и при этом иметь успех».

Сокращение дистанции марафона — не единственная сила, увеличивающая профессиональную эффективность бескорыстной отдачи. Мы живем в эпоху, когда существенные изменения в структуре труда — и в технологии, определяющей его качество и количество, — также умножают преимущества дающих. В наши дни больше половины американских и европейских компаний регулярно используют надежно сработанные коллективы: при строительстве автомобилей и домов, при выполнении хирургических операций, в авиаперелетах, в боевых действиях, при исполнении симфоний и подготовке докладов, при проведении аудита и осуществлении консалтинговых услуг. Работа коллектива зависит от дающих, которые делятся информацией, от добровольцев, выполняющих тяжелые и неблагодарные поручения и оказывающих помощь другим людям.

Когда Линкольн пригласил в кабинет министров своих противников, у них появился шанс собственными глазами убедиться в том, что президент ставит во главу угла благополучие других людей и страны. За несколько лет до того, как Линкольн был избран, один из его соперников, Эдвин Стэнтон, отказал ему в праве участвовать в судебном процессе, назвав «неотесанной длиннорукой обезьяной». Однако, поработав с Линкольном несколько лет, Стэнтон стал отзываться о нем как о самом совершенном правителе из всех, что когда-либо знал мир. Организуя людей в команды для работы, дающие получают возможность проявить и продемонстрировать свои ценные качества, как это сделал Линкольн.

Однако даже если вы не в команде, велики шансы, что ваш род деятельности имеет отношение к сфере услуг. Наши деды и прадеды в основном работали независимо друг от друга, производя материальные ценности в виде товаров. Не всегда у них возникала необходимость сотрудничать с другими людьми, поэтому в те времена положение дающего редко открывало какие-либо преимущества. В наши дни, наоборот, очень много людей работает в профессиях, связанных с оказанием услуг. В 1980-е годы сектор услуг производил приблизительно половину валового внутреннего продукта (ВВП). К 1995-му эта сфера давала уже около двух третей мирового ВВП. Сегодня более 80 процентов трудоспособных американцев задействованы в сфере услуг.

По мере расширения сектора услуг все больше и больше людей начинают ценить тех их поставщиков, которые ведут себя как дающие и имеют соответствующую репутацию. Независимо от того, кем вы являетесь в своих отношениях с людьми — дающим, берущим или обменивающим, — я готов держать пари, что в людях, оказывающих вам услуги, вы хотите видеть качества дающего. Вы надеетесь, что врач, адвокат, учитель, стоматолог, водопроводчик и риелтор будут в первую очередь стремиться улучшить ваше положение, а не нажиться на вас. Именно поэтому Дэвид Хорник добивается успеха в 89 процентах случаев: предприниматели знают, что, если он предлагает инвестировать средства в их компании, это означает, что он готов действовать в их интересах. В то время как большинство венчурных инвесторов не рассматривают ничем не подкрепленные предложения, предпочитая тратить свое драгоценное время на проекты, сулящие успех, Хорник лично отвечает по электронной почте на обращения абсолютно незнакомых ему людей: «Я буду рад помочь вам в меру своих сил, независимо от моих экономических и финансовых интересов». По его мнению, венчурный инвестор — это поставщик услуг: не предприниматели оказывают ему услугу, а, напротив, его обязанность — оказывать услуги предпринимателям.

Рост сферы услуг проливает свет на причины того, почему дающие получают одновременно низшие и высшие оценки на медицинском факультете. Исследование, проведенное среди бельгийских студентов-медиков, показало, что те из них, кто является дающим, получают наихудшие баллы на первом курсе. Они находятся в проигрышном положении.

Однако дающие учатся хуже берущих только на первом курсе. На втором году обучения они наверстывают упущенное и начинают несколько превосходить своих однокашников в успеваемости. К шестому курсу преимущество становится явным и очевидным. Объективная оценка уровня бескорыстия, выведенная шестью годами ранее, оказывается отличным прогностическим показателем успеваемости на последних курсах — взаимосвязь здесь куда более прочная, чем между курением и раком легких или между ношением антиникотинового пластыря и последующим отказом от вредной привычки. К седьмому году обучения, когда дающие становятся дипломированными врачами, они вырываются далеко вперед, обгоняя остальных сокурсников. Влияние на это бескорыстия и жертвенности в проведенном эксперименте было не только сильнее упомянутого выше влияния курения на развитие онкологических заболеваний, но даже выше, чем влияние алкоголя на агрессивность поведения.

Почему же отставание дающих в начале обучения оборачивается существенным преимуществом в конце?

Характер поведения самих дающих не меняется, однако меняется программа обучения. С независимого изучения предметов в аудиториях и лабораториях студенты переключаются на обучение в клинике, у постели больного, проходят интернатуру и становятся практикующими врачами. Чем старше они, тем в большей степени их успех зависит от умения работать в команде и оказывать услуги. По мере изменения структуры учебного процесса дающие начинают извлекать пользу из своей естественной склонности к сотрудничеству и внимательному отношению к больному.

Это их преимущество в роли поставщиков услуг едва ли ограничивается одной медициной. Стив Джонс, бывший успешный руководитель одного из крупнейших австралийских банков, однажды заинтересовался качествами, обусловливающими успешную работу финансовых советников. Группа Джонса исследовала такие ключевые факторы, как опыт работы в финансовой сфере и трудолюбие. «Самым действенным фактором, — признался мне Джонс, — оказалась способность советника ставить интересы клиента выше интересов компании и даже собственных. Подобное отношение является одним из приоритетных, и мы смогли показать, что такой подход к клиенту в наибольшей степени отвечает интересам дела».

Один из финансовых советников, воплощающих данный стиль отношения к клиенту, — это Питер Одет, широкоплечий австралиец, некогда щеголявший прической «маллет» (поскольку в то время он был поклонником Джона Бон Джови). Свою карьеру он начал в крупной страховой компании сотрудником клиентской службы, отвечавшим на телефонные звонки. Всего через год Питер удостоился премии «Личность года», опередив сотни более опытных коллег благодаря страсти помогать клиентам. Вскоре он стал самым молодым в компании руководителем отдела. Много лет спустя, когда Питер присоединился к группе из пятнадцати руководителей, совершенствовавших искусство взаимоотношений с людьми, оказалось, что, в то время как в среднем каждый из участников группы помогал трем коллегам, Питер был готов помогать всем пятнадцати. Его бескорыстие простиралось так далеко, что с какого-то момента он стал оказывать содействие даже тем ищущим работу людям, которых он не собирался принимать в компанию. Он мог часами искать для них другие подходящие вакансии.

В 2011 году, когда Питер уже работал финансовым советником, ему позвонил один австралийский клиент. Этот человек хотел внести изменения в свои небольшие пенсионные накопления, оцененные в 70 тысяч долларов. Для работы с клиентом был назначен один из сотрудников банка, который, наведя справки, узнал, что обратившийся к ним человек работает в компании по утилизации металлолома. Размышляя в понятиях истинного обменивающего, сотрудник решил отказаться от посещения клиента — он счел это пустой тратой времени. И тем более визит не стоил потраченного на него времени Питера, специализирующегося на успешных клиентах, пенсионные накопления которых в сотни раз превышали те несчастные 70 тысяч (у самого значительного из них пенсионный фонд превышал 100 миллионов долларов). «Это был совершенно незначительный клиент, никто не хотел иметь с ним дело, — вспоминает Питер. — Но нельзя же игнорировать человека только из-за того, что он кажется вам не слишком важной персоной».

Так что Питер назначил встречу и поехал к рабочему, чтобы помочь ему с планом пополнения пенсионных накоплений. Когда Питер подъехал к его дому, у него буквально отвисла челюсть. Парадной дверью, видимо, не пользовались уже несколько месяцев, так как она густо заросла паутиной. Питер обошел дом и постучал в заднюю дверь. На пороге его встретил 34-летний мужчина. В гостиной было полно насекомых, а сквозь дыры в потолке проглядывали стропила. Хозяин сделал неуверенный жест в сторону пары складных стульев, и, усевшись на них, Питер и его новый клиент приступили к работе. Чувствуя искреннюю симпатию к этому трудяге, он сделал ему щедрое предложение: «Уж коли я оказался здесь, то почему бы вам не рассказать немного о себе, а я подумаю, чем еще смогу вам помочь».

Клиент упомянул о своей любви к машинам и повел гостя в полуразвалившийся сарай. Питер приготовился увидеть еще одно свидетельство беспросветной бедности — груду ржавого покореженного металла. Однако, войдя внутрь, он против воли ахнул и затаил дыхание, увидев старые автомобили в безупречном состоянии: Chevrolet Camaro 1966 года, два Australian Valiant мощностью в 1000 лошадиных сил — для парных гонок, еще два пикапа с форсированными двигателями и Ford-купе, как в фильме «Безумный Макс». Оказалось, что этот клиент отнюдь не собирает ржавую арматуру, а владеет весьма доходным бизнесом по приему и утилизации металлического лома. Дом он только что купил за 1,4 миллиона долларов вместе с одиннадцатью акрами земли. Весь следующий год Питер потратил на улучшение финансовых дел нового клиента, оптимизацию налогов и поиск выгодных вариантов ремонта дома. «Все это начиналось как акт великодушия, — замечает он. — Придя на следующий день на работу, я от души посмеялся над коллегой, который поленился оторваться от стула». Питер завязал тесные отношения с новым клиентом и в течение года работал с ним, в результате чего его взносы в пенсионный фонд увеличились на два порядка. Наверняка их взаимодействие продлится еще не одно десятилетие.

В течение всей своей карьеры Питер Одет благодаря бескорыстию и способности жертвовать использовал возможности, которые, как правило, упускали его берущие и обменивающие коллеги. Однако положение дающего подчас обходилось Питеру очень дорого. Как вы увидите в главе 7, двое берущих едва не лишили его работы. Тем не менее Питер сумел выбраться из тяжелой ситуации и достиг вершин успеха, став одним из лучших финансовых советников Австралии. Ключом к этому сам Питер считает свое умение использовать преимущества бескорыстия и сводить к минимуму их издержки. Будучи управляющим директором компании Genesys Wealth Advisers, он сумел спасти компанию от почти неминуемого банкротства и сделать ее лидером отрасли. Этот результат он целиком приписывает стратегии бескорыстной отдачи. «Нет никакого сомнения, я достиг успеха в своем деле благодаря тому, что умею идти навстречу людям. Это мое оружие, и я выбрал его вполне осознанно, — говорит Питер. — Когда мне приходится сталкиваться с другими советниками и мы какое-то время идем нос к носу, люди говорят мне, что я выигрываю благодаря своему бескорыстному подходу».

Не подлежит никакому сомнению, что технологические и организационные изменения последнего времени создали определенные преимущества для дающих, однако у такого подхода есть одна особенность, которая не зависит от особенностей времени: размышляя об основополагающих принципах, которыми следует руководствоваться в жизни, мы чаще всего интуитивно склоняемся к бескорыстию. Известный психолог Шалом Шварц последние три десятилетия изучает ценности и принципы, име­ющие первостепенное значение для представителей разных культур и цивилизаций. В одном из его исследований репрезентативные данные были получены на многотысячных группах испытуемых в Австралии, Чили, Финляндии, Франции, Германии, Израиле, Малайзии, Нидерландах, ЮАР, Испании, Швеции и США. В переведенных на дюжину языков анкетах Шварца участникам эксперимента предлагалось оценить относительную важность различных ценностей (ниже приведено несколько примеров).

Список № 1:

богатство (деньги, материальное благосостояние);

власть (господство, влияние, возможность распоряжаться другими людьми);

удовольствия (наслаждение жизнью);

победы (быть удачливее других).

Список № 2:

готовность помочь (работа ради благополучия других);

ответственность (зависимость от других);

социальная справедливость (забота о слабых);

сострадание (чуткость к потребностям других).

Берущие предпочитают пункты из первого списка, дающие отдают предпочтение ценностям из второго. Шварц хотел узнать, где большинство людей ставят выше ценности дающих. Взгляните еще раз на список из двенадцати стран. Как вы думаете, в каких из них большинство людей ставят принципы дающих выше принципов берущих?

Оказалось, что во всех. Во всех двенадцати странах большинство людей считают бескорыстие главной и наиболее важной ценностью. Самоотдача во имя других кажется людям важнее, чем власть, достижения, возможность испытать возбуждение, свобода, традиции, конформизм, безопасность и удовольствия. На самом деле такой результат был получен более чем в семидесяти странах. Ценности бескорыстной отдачи являются руководящим принципом номер один в жизни народов большинства из них — от Аргентины до Армении, от Бельгии до Бразилии и от Словакии до Сингапура. Среди практически всех культурных сообществ мира подавляющая часть людей считает бескорыстие наиболее важным жизненным принципом.

В каком-то смысле это не вызывает особого удивления. Будучи родителями, мы читаем своим детям сказку «Щедрое дерево» и подчеркиваем важность бескорыстия и заботы. Правда, мы склонны изолировать бескорыстную отдачу, выделяя в нашей жизни рабочую сферу, где этот принцип якобы неприменим. Мы можем любить Шела Сильверстайна как автора детской книги и помощника в воспитании добрых чувств у наших малышей, однако популярность таких учебников, как «48 законов власти» Роберта Грина и «Искусство войны» Сунь-цзы, не говоря уже о бесчисленных книгах деловых гуру, свидетельствует о том, что в профессиональной жизни мы не находим места для бескорыстия и его ценностей.

В результате многие люди, которые на работе ведут себя как дающие, боятся в этом признаться. Летом 2011 года я познакомился с женщиной по имени Шерриэнн Плесси, руководителем престижной компании, оказывающей финансовые услуги. Шерриэнн, без сомнения, принадлежит к категории дающих: она не жалела времени на обучение младших коллег, на общественных началах возглавила «Инициативу женского лидерства» и сделала очень многое для создания в своей компании благотворительных фондов. «Стремление отдавать — мой недостаток, — говорит Шерриэнн. — Я не ищу вариантов “баш на баш”. Мне нужен результат, улучшение. Меня в первую очередь интересуют люди, которым в наибольшей степени нужна моя помощь».

Для того чтобы получить дополнительное образование по своей специальности, Шерриэнн на шесть недель оставила работу и записалась на курсы повышения квалификации руководящих сотрудников вместе с шестью­десятью другими людьми из многих стран. Перед началом занятий Шерриэнн, как и остальные слушатели курсов, прошла психологическое тестирование. Она была потрясена, узнав, что ее главное профессиональное достоинство — доброта и сострадание. Боясь, что такой результат скомпрометирует ее репутацию жесткого и успешного руководителя, она решила никому не говорить об этом. «Я не хотела показаться слабой, так как боялась, что ко мне начнут относиться хуже, станут считать ненастоящим руководителем, — призналась Шерриэнн. — Я была приучена оставлять человеческие чувства за порогом кабинета, приучена выигрывать. Я хо­тела, чтобы моими главными достоинствами были упорное трудолюбие и ориентация на результат, а не доброта и сострадание. В бизнесе приходится носить самые разнообразные маски».

Страх показаться слабым или наивным часто мешает людям демонстрировать на работе качества дающего. Многие из тех, кто в частной жизни предпочитает быть дающим, на работе придерживаются тактики обменивающих, стараясь поддерживать баланс между тем, что они дают, и тем, что берут. В одном из исследований людей опрашивали, какой подход они предпочитают на работе — давать, менять или брать. Только 8 процентов опрошенных ответили, что они дающие, остальные 92 процента отнесли себя к обменивающим — они не желали отдавать больше, чем получали взамен. В другом исследовании я обнаружил, что людей, предпочитающих на работе быть обменивающими, в три раза больше, чем тех, кто предпочитает преимущественно отдавать.

Люди, имеющие естественную склонность быть дающими или обменивающими, часто превращаются в берущих, если воспринимают результат работы как «нулевую сумму». Будь то компания с жесткой иерархической структурой, группа компаний, воюющих между собой за одних и тех же клиентов, или учебное заведение с заданной кривой успеваемости — для сотрудников всех этих учреждений будет вполне естественным принять модель поведения берущих и отбросить всякие мысли о бескорыстии. «Ожидая от других эгоистичного поведения, — объясняет стэнфордский психолог Дэйл Миллер, — люди начинают опасаться, что их станут несправедливо эксплуатировать, в случае если они останутся дающими, поэтому принимают модель конкурентного поведения как наиболее адекватную и рациональную в сложившейся ситуации». Есть доказательства, что одного только облачения в деловой костюм и изучения бюллетеней Гарвардской школы экономики достаточно, чтобы ослабить внимание к межличностным отношениям и интересам других людей. «Страх перед эксплуатацией со стороны берущих настолько силен, — пишет корнелльский экономист Роберт Франк, — что постоянное ожидание от других худшего пробуждает это худшее в нас самих: опасаясь оказаться в роли глупенького дурачка, мы часто оказываемся склонны скрывать наши благородные инстинкты».

Бескорыстная отдача становится особенно рискованной, когда мы имеем дело с берущими, и Дэвид Хорник считает, что именно поэтому большая часть успешных венчурных инвесторов ведет себя по канонам берущих — они настаивают на немыслимой стоимости своих услуг, имея дело с начинающими предпринимателями, а потом приписывают себе львиную долю в их успехе. Хорник полон решимости изменить эту ситуацию. Когда шеф планового отдела спросил, чего он хочет достигнуть в жизни, Хорник ответил: «Больше всего я хотел бы показать всем, что успеха можно добиться не только за чужой счет».

Пытаясь это доказать, он нарушил два священных правила венчурного бизнеса. В 2004 году он стал первым в истории венчурным инвестором, создавшим в интернете свой блог. Венчурный капитал всегда был черным ящиком, и Хорник открыл его для всех интересующихся. Он начал делиться информацией, помогая предпринимателям улучшать свои заявки, — он посвятил бизнесменов в стиль мышления венчурных инвесторов. Партнеры Хорника и его главный консультант всячески отговаривали его от этой затеи. Зачем он хочет выставить на свет божий священные профессиональные тайны? Если его блог начнут читать другие инвесторы, то они смогут украсть идеи, не дав ничего взамен. «Моя мысль о том, что венчурный инвестор может открыто говорить о том, что он делает, была сочтена безумной, — рассказывает Хорник. — Но мне и в самом деле хотелось вступить в откро­венный диалог с предпринимателями, помочь им». Критики оказались правы: блог стали читать многие, очень многие венчурные инвесторы. Если я говорил о каких-то конкретных компаниях, за судьбу которых я сильно волновался, то заключение сделок с ними стало затрудняться возросшей конкуренцией. Но Хорник был готов платить эту цену. «Я вижу свою задачу в создании максимальных выгод для предпринимателей», — говорит он, упорно продолжая — вот уже на протяжении восьми лет — вести свой блог.

Другой нешаблонный шаг Хорника стал следствием недовольства скучными докладчиками, которых слишком часто приходится слушать на всевозможных конференциях. Еще учась в колледже, Хорник договорился с одним преподавателем об организации в кампусе клуба интересных встреч, куда приглашали незаурядных людей. В их числе были изобретатель игры «Подземелья и драконы», чемпион мира по игре в йо-йо и художник-мультипликатор, создавший серию мультфильмов о Хитром Койоте и Дорожном Бегуне для студии Warner Bros. С такими рассказчиками, естественно, докладчики на конференциях по венчурному капиталу и технологиям сравниться не могли. «Постепенно я перестал слушать докладчиков и все время посвящал общению с людьми в кулуарах. Истинная ценность конференций для меня заключалась в установлении отношений и делового общения с новыми людьми. Что будет, думал я, если конференции строить именно на таком основании — не на содержании докладов, а на живом общении между делегатами?»

В 2007 году Хорник запланировал проведение первой из своих ежегодных конференций. Название говорило само за себя: «Кулуары». Целью конференции было собрать вместе предпринимателей, которые могли бы в неформальной обстановке поделиться своими заботами и обсудить общие проблемы. В это дело Хорник вложил 400 тысяч долларов, и друзья пытались отговорить его от бессмысленной, как им казалось, затеи. Они говорили, что такая конференция может подорвать репутацию компании и разорить Хорника в случае провала. Тот, однако, продолжал настаивать, а когда вопрос о проведении конференции был наконец решен, сделал и вовсе нечто немыслимое. Он пригласил на конференцию венчурных инвесторов, работавших в конкурирующих компаниях.

Некоторые коллеги решили, что Хорник не в своем уме. «Зачем тебе на конференции другие венчурные инвесторы?» — спрашивали его. Если бы Хорник стал встречаться с предпринимателями, чтобы предложить им новые идеи в сфере инвестиций, то это могло бы создать ему большие преимущества. Так зачем было добровольно отказываться от них, приглашая на конференцию конкурентов? Хорник и на сей раз проигнорировал предостережения. «Я хочу создать прецедент — созвать конференцию, пользу из которой могут извлечь все, а не только я». Одному из венчурных инвесторов, присутствовавших на той конференции, идея так понравилась, что он стал сам созывать подобные мероприятия, не приглашая туда, однако, ни Хорника, ни других конкурентов. Партнеры строго-настрого ему это запретили. Однако сам Хорник упрямо продолжал звать соперников на свои «Кулуары».

Он отчетливо сознавал цену своему бескорыстному поведению. «Некоторые думают, что я ненормальный. Они уверены, что настоящего успеха в бизнесе может добиться только берущий», — говорит Хорник. Однако если бы он был в большей степени берущим, то, вероятно, не стал бы рассматривать неподкрепленные заявки, и лично отвечать на все письма, и делиться в блоге информацией с конкурентами или приглашать их на «Кулуары». Он бы более расчетливо относился к своему времени, скрывал бы свои знания и с большей выгодой для себя использовал свои связи. Будь он обменивающим, он бы требовал соответствующей компенсации от коллег, посещавших «Кулуары», но не посчитавших нужным пригласить его самого на свои конференции. Однако Хорник склонен обращать больше внимания на потребности других, а не на то, что он может из них извлечь. Он достиг больших успехов на поприще венчурного капитала, твердо придерживаясь своих принципов и ценностей, за что снискал большое уважение. «Это стратегия, при которой выигрывают обе стороны, — рассуждает Хорник. — Я стремлюсь создать среду, в которой люди могут завязывать отношения и заключать выгодные соглашения, и таким образом получается, что я живу в том мире, в каком я хочу жить». Его опыт убеждает нас в том, что стратегия безвозмездной отдачи может быть не только рискованной, но и сулящей профессиональное вознаграждение.

лауреат Нобелевской премии мира

Несколько десятилетий назад человек, начавший свою жизнь в бедности, стал живым воплощением американской мечты. Его старт был очень скромным. Наш герой родился на ферме в штате Миссури, в доме, где отсутствовал водопровод. Для того чтобы помочь семье, юноша не покладая рук трудился на ферме и разносил газеты. Он сумел окончить колледж при Университете штата Миссури и стал членом общества «Фи-бета-каппа». После этого он защитил магистерскую, а затем и докторскую диссертацию по экономике. Служил в ВМС, занимал важные посты в администрации США. Был удостоен двух медалей. После увольнения он основал собственную компанию, в которой являлся председателем совета директоров и СЕО[2] в течение 15 лет. К моменту его ухода с этих постов компания оценивалась в 110 миллиардов долларов, а число ее сотрудников в 40 странах мира составляло более 20 000 человек. Через пять лет журнал Fortune назвал ее самой передовой компанией Америки и одной из 25 организаций, где лучше всего работается. Когда владельца спрашивали о причинах такого успеха, он неизменно говорил об уважении, золотых правилах и абсолютной цельности. О том, что всем известна его неуклонная приверженность строгому кодексу личного поведения. Этот человек основал благотворительный семейный фонд, который выделил свыше 2,5 миллиона долларов в поддержку более чем 250 организаций, а также отчислял 1 процент доходов своей компании на благотворительность. Такое бескорыстие привлекло внимание тогдашнего президента США Джорджа Буша, который назвал владельца компании «отличным парнем» и «щедрым человеком».

Потом последовало обвинение и судебное преследование.

Имя этого человека — Кеннет Лэй. Он вошел в историю как главное действующее лицо «энронского скандала». Enron — так называлась корпорация, занимавшаяся энергетикой, потребительскими товарами и ценными бумагами. Ее штаб-квартира располагалась в Хьюстоне. В октябре 2001 года Enron потеряла долю акционеров, держателей акций без фиксированных дивидендов, равную 1,2 миллиарда долларов, после объявления об убытках на 160 миллионов долларов в третьем квартале прошедшего года. Это стало крупнейшей потерей какой-либо компании за всю историю Соединенных Штатов. В декабре корпорация Enron была объявлена банкротом. Без работы остались 20 000 человек. Многие люди в результате потеряли все свои сбережения. Следователи обнаружили, что Enron обманывала инвесторов, публикуя ложные сведения о доходах и скрывая долги, превысившие 1 миллиард долларов. Компания манипулировала энергетическими рынками Калифорнии и Техаса и выигрывала международные контракты, давая взятки зарубежным чиновникам. По шести пунктам обвинения Лэй был признан виновным в сговоре и мошенничестве.

Можно спорить о том, насколько много он знал о масштабах незаконной деятельности корпорации Enron, но никто не сможет отрицать того, что он относился к категории берущих. Многим наблюдателям Лэй казался дающим, но это был обман: он лишь притворялся таковым. Он считал, что имеет полное право использовать ресурсы компании для личного обогащения. В своей книге «Самые ловкие парни в округе» Бетани Маклин и Питер Элкинд пишут, что Лэй потратил заоблачные суммы со счетов компании ради того, чтобы бутерброды ему подавали на серебряных блюдах, а кофе наливали в тончайший китайский фарфор. Однажды секретарша попыталась зарезервировать самолет компании для деловой поездки одного из руководителей, но выяснила, что это невозможно, так как все три самолета были заняты — члены семьи Лэя пользовались ими в своих частных путешествиях. С 1997 по 1998 год компания потратила 4,5 миллиона долларов на комиссионные туристической компании, возглавляемой сестрой Лэя. По данным обвинения, Лэй успел продать акций на 70 миллионов долларов непосредственно перед банкротством компании, унося сокровища с тонущего корабля. Такое поведение можно было предвидеть еще в 70-е годы, когда Лэй работал в Exxon. В данной ему характеристике говорилось, что при всех своих деловых качествах он чрезмерно амбициозен. Теперь наблюдатели считают, что уже в 1987 году, работая в Enron Oil, Лэй санкционировал сокрытие действий двух трейдеров, которые организовали подставные компании и тем самым украли у Enron 3,8 миллиона долларов, что позволило Лэю избежать официально декларируемых потерь. Когда растрата была обнаружена, компании пришлось обнародовать утаенный доход в 85 миллионов долларов, при этом сам Лэй отрицал свою причастность к махинациям: «Если кому-нибудь известно наверняка, что я об этом знал, пусть встанет и скажет». Маклин и Элкинд пишут, что такой человек нашелся — он встал, но двое коллег силой усадили его на место.

Каким же образом берущий смог добиться таких потрясающих успехов? Он всегда знал кого-нибудь нужного. На самом деле он был знаком с множеством таких людей. Кен Лэй получал большие выгоды, заявляя, что финансовые ресурсы компании являются его собственностью, но большей частью успеха он был обязан своим утверждениям о том, что компания работает, руководствуясь старыми нравственными способами. Это позволило Лэю создать сеть полезных контактов и пользоваться ими к собственной выгоде. Он был мастером установления нужных связей с самого начала карьеры. В колледже он произвел благоприятное впечатление на преподавателя экономики Пинкни Уокера и начал свое восхождение к успеху, пользуясь его связями. Именно Уокер помог Лэю получить назначение в Пентагон, а затем занять место первого помощника в администрации Белого дома во время президентства Ричарда Никсона.

К середине 80-х Лэй стал главой Enron, после того как, осуществив слияние нескольких компаний, сумел перевести штаб-квартиру в Хьюстон. Консолидировав свою власть, он стал заводить дружбу с представителями политической власти, с людьми, способными поддержать интересы его корпорации. Брата Пинкни Уокера, Чарльза, он ввел в состав совета директоров и втерся в доверие Джорджа Буша, начавшего в то время свою президентскую кампанию. В 1990 году Лэй был сопредседателем на саммите глав промышленно развитых стран, устроенном для Буша в Хьюстоне. Лэй сумел организовать умопомрачительное шоу и очаровал множество людей, в том числе британского премьер-министра Маргарет Тэтчер, германского канцлера Гельмута Коля и французского президента Франсуа Миттерана. После того как Буш проиграл следующие выборы и уступил место Биллу Клинтону, Лэй не стал терять времени даром и освежил связи со своим старым другом, который ходил в один детский сад с новым президентом. Вскоре Лэй уже играл в гольф с Клинтоном. Несколько лет спустя, после того как власть перешла к Джорджу Бушу-младшему, Лэй использовал свои связи для лоббирования отмены государственного регулирования, заручившись поддержкой высокопоставленных правительственных чиновников в Техасе и Белом доме, которые могли влиять на политику в интересах компании Enron. На каждом этапе своей карьеры Лэю удавалось улучшить положение компании — или свое собственное, — используя связи своей сети контактов.

Польза и важность создания сети полезных знакомств хорошо известна на многовековом опыте. По мнению Брайана Уззи, профессора менедж­мента Северо-Западного университета, они дают три важных преимущества: частную информацию, разнообразные навыки и власть. Создавая обширные сети контактов, люди получают практически неограниченный доступ к знаниям, опыту и влиянию. Многочисленные исследования показывают, что те, кто обладает обширными связями, достигают больших успехов в своей деятельности, быстрее продвигаются по карьерной лестнице и зарабатывают больше денег. Но поскольку сети связей основаны на взаимодействии и отношениях с другими людьми, они служат важным средством для понимания того, как стиль общения влияет на возможность успеха — как люди относятся друг к другу в таких сетях и в чем видят они цель создания нужных и полезных контактов.

С одной стороны, сама идея сети контактов часто вызывает негативные ассоциации. Если мы встречаем человека, восторженно отзывающегося о связях, то мы невольно задаем себе вопрос: этот человек дружелюбен, потому что искренне заинтересован в отношениях, которые принесут пользу нам обоим, или же потому что хочет что-то от нас получить? Вы, вероятно, и сами не раз испытывали сильное разочарование, имея дело со скользкими краснобаями, которые милы с вами до тех пор, пока им от вас что-нибудь нужно, но которые могут ударить вас в спину или просто забыть о вашем существовании, после того как получат желаемое. Такой мошеннический стиль общения насквозь пропитан макиавеллизмом. Это безудержный эгоизм людей, устанавливающих связи с одной целью: получить выгоду исключительно в своих интересах. С другой стороны, дающие и обменивающие часто смотрят на создание такой сети как на многообещающий способ установления связей с новыми людьми и с новыми идеями. В течение нашей профессиональной и личной жизни мы встречаемся с массой народу, а так как мы все обладаем разными знаниями и возможностями, то имеет смысл, обращаясь к другим, обмениваться с ними помощью, советами и знакомствами. И здесь возникает фундаментальный вопрос: можно ли создавать обширные и глубокие сети взаимоотношений и контактов, пользуясь разными стилями взаимоотношений? Или при каком-то одном стиле создаются наиболее полноценные связи?

В этой главе я хочу показать, что дающие, берущие и обменивающие создают разительно отличающиеся друг от друга сети контактов, а также объяснить, почему взаимодействие трех разных типов с другими людьми в пределах сетей носит различный характер и имеет неодинаковые последствия. Вы увидите, насколько по-разному дающие и берущие строят и используют свои сети. Мало того, по некоторым незначительным признакам вы научитесь отличать их друг от друга. Например, вы увидите, как можно было бы разглядеть эгоистическую суть владельца Enron за четыре года до банкротства компании. В конечном счете я хочу доказать следующее: несмотря на то что дающие и берущие способны построить одинаково обширные сети контактов, у первых они обладают более долговечными ценностями, хотя поначалу это не всегда бывает очевидным.

В 2011 году Fortune предпринял обширное исследование, для того чтобы выявить самых способных построителей контактов в США. Используя социальные сети, редакция журнала попыталась выяснить, кто обладает наибольшим числом связей с самыми влиятельными людьми в Америке. Сотрудники Fortune составили список из 500 СЕО, 50 самых успешных специалистов в различных современных технологиях, 50 наиболее влиятельных женщин и 40 восходящих звезд бизнеса в возрасте до 40 лет. Затем, вооружившись этим списком, изучили базу данных сети LinkedIn, содержащую свыше 90 миллионов пользователей.

Обнаруженный таким образом победитель имел большее, чем у кого-либо другого, число связей в сети LinkedIn с этими 640 влиятельными людьми из списка Fortune. Всего у него оказалось 3000 связей, включая контакты с такими людьми, как сооснователь Netscape Марк Андреессен, сооснователь Twitter Эван Уильямс, сооснователь Flickr Катерина Фейк, сооснователь Facebook Дастин Московиц, сооснователь Napster Шон Паркер и основатель Half.com Джош Копельман, не говоря уже о бывшем шеф-поваре рок-группы Grateful Dead. Как вы убедитесь позже, этот способнейший создатель связей относится к категории дающих. «Подобное кажется противоречащим здравому смыслу, но это так: чем большим альтруистом вы являетесь в своих отношениях, тем большую пользу извлекаете из своих связей и отношений, — пишет основатель LinkedIn Рид Хоффман. — Если ваша цель — помощь другим, то вскоре вы укрепите вашу репутацию настолько, что дальше она сама будет расширять вселенную ваших возможностей». Я осмелюсь утверждать, что отчасти это происходит из-за изменений сети связей, которая к тому же продолжает развиваться. Сутью моего исследования, однако, является изучение того, как мотивы, побуждающие нас расширять контакты, формируют силу и распространенность сетей и текущую по ним позитивную энергию.

Сотрудничество и творческий характер

Если мы задумаемся о том, что нужно, чтобы достичь уровня комедийного таланта Джорджа Мейера, то, без сомнения, поймем: главным членом этого уравнения являются творческие способности. Каролин Омайн, много лет проработавшая сценаристом и продюсером в проекте «Симпсоны», говорит, что Мейер обладает особым, уникальным взглядом на мир. Исполнительный продюсер и ведущий Майк Скалли заметил однажды, что, когда он впервые решил участвовать в проекте «Симпсоны», Мейер просто ошеломил его. Скалли много лет до этого занимался ситкомами, но команда Джорджа оказалась настолько другой, настолько оригинальной, что он, по его собственным словам, довольно долго чувствовал себя не в своей тарелке.

Для того чтобы приподнять завесу тайны, как люди становятся творческими личностями, нам придется отправиться в прошлое, в 1958 год, когда психолог Дональд Маккиннон из Калифорнийского университета в Беркли начал свое новаторское исследование. Маккиннон решил выявить уникальные черты характера людей, проявивших незаурядные способности к творчеству в науке, искусстве и бизнесе. Чтобы сократить затраты, он решил исследовать группу лиц, которым по роду деятельности приходится соприкасаться со всеми этими тремя сферами, а именно архитекторов. Для начала Маккиннон и его коллеги попросили пятерых маститых представителей этой профессии составить список из 40 самых талантливых, на их взгляд, коллег. Несмотря на то что эксперты не общались и не советовались друг с другом, выбор их во многом совпал. В сумме они назвали около 200 имен. Без учета повторений получилось 86 фамилий. Половина из названных архитекторов упоминалась более чем двумя экспертами, треть состояла в трех списках из пяти, а 15 процентов номинантов оказались отмечены всеми специалистами.

Потом психологи отобрали группу из 40 самых талантливых архитекторов США и уговорили их на проведение психологического тестирования. Этих специалистов сравнили с 86, отобранными по рекомендациям, — те, хотя и достигли определенных успехов, все же не блистали на ниве своей профессии. Представителей групп талантливых и «обычных» архитекторов сравнили по разным параметрам, в том числе по возрасту и по месту жительства. Все испытуемые приезжали в Беркли, где в течение трех дней изливали свою душу специалистам из команды Маккиннона, обогащая мировую науку. Они заполняли массу анкет, принимали решения в непростых жизненных ситуациях, подвергались сложным тестам и исчерпывающе отвечали на вопросы, касающиеся их биографии. Психологам пришлось обработать горы данных, причем каждому опрошенному архитектору присваивали псевдоним, чтобы можно было объективно оценить способности к творчеству всех из них.

Архитекторы одной группы оказались значительно более ответственными, искренними, надежными, обладающими более добрым характером и сочувственным отношением к окружающим, чем представители второй группы. Принцип кармы (речь о нем шла в предыдущей главе книги) давал основание предположить, что представители первой группы и есть творческие личности, но оказалось, что все не так. Эти люди как раз и были обычными архитекторами. Маккиннон обнаружил, что талантливые, способные к незаурядному творчеству представители профессии отличались существенно большей требовательностью, агрессивностью и эгоцентричностью, чем вторая группа. Творческие архитекторы обладали раздутым «эго» и агрессивно и обидчиво реагировали на критику. В более поздних исследованиях те же закономерности были выявлены при сравнении более талантливых и менее талантливых ученых: те из них, кто имел способности к незаурядному творчеству, были более склонны к доминированию, враждебности и психопатическим отклонениям в поведении. Наиболее творчески одаренных ученых наблюдатели оценивали как людей, принуждающих свое окружение к зависимости и беззастенчиво пользующихся этой зависимостью. И испытуемые соглашались с такими высказываниями, как «Я склонен преуменьшать чужой вклад и переоценивать собственные достижения» и «Я склонен высмеивать и принижать достоинства чужих исследований».

Берущие обладают виртуозной способностью порождать творческие идеи и отстаивать их перед лицом критики. Они, как правило, абсолютно уверены в своей правоте и поэтому не нуждаются в общественном одобрении, необходимость которого сковывает воображение многих людей. В том и состоит отличительная черта комедий Джорджа Мейера. В 2002 году он написал сценарий, выступил режиссером и сыграл в небольшой пьесе под названием «Подстегни свою смешливость». В своих монологах он называл Бога «смехотворным суеверием, изобретенным подавленными страхом пещерными дикарями» и отзывался об институте брака как о «кипящем котле, в котором варятся обиды, кристаллизуются страхи, рассудочный конформизм и преувеличенная забота о детях и лихорадочно отыскиваются эротические воспоминания о прежних любовных связях в отчаянной попытке сделать супружеский секс вообще возможным».

Значит, секрет творческих способностей доступен только берущим?

Не спешите, оказывается, все не так просто. Возможно, юмор Мейера циничен, возможно, он презирает вековые, устоявшиеся традиции, да и в его биографии есть темные пятна, но в Голливуде — в этом царстве берущих — он долгое время выступал в роли дающего. Дающим Джерри стал еще в детстве: он был скаутом и церковным служкой. В Гарварде Мейер проявил большие способности к биохимии, и его зачислили на медицинский факультет, но он решил не продолжать учебу. От этого его отвратила конкурентная среда, сложившаяся на подготовительном отделении медицинского факультета. «Студенты-медики, к сожалению, вечно высмеивали чужие эксперименты». После избрания президентом сатирического журнала однокашники попытались сместить Джорджа. Оуэн по этому поводу замечает: «Мейер не только пережил заговор, но, что характерно, сумел стать близким другом своего главного соперника». После окончания колледжа и неудачи с собачьими бегами Мейер устроился в лабораторию, где занимались исследованием рака, а потом по совместительству работал школьным учителем. Когда я спросил Мейера, почему он обратился к комедии, тот ответил: «Я люблю смешить людей, развлекать их. Я всегда старался сделать мир чуть-чуть лучше».

Мейер использовал свой комедийный талант для воспитания у зрителей социальной и экологической ответственности. В 1992 году одна из первых серий «Симпсонов», сценарий для которой писал Мейер, — «Мистер Лайза едет в Вашинтон» — была удостоена премии за призыв к охране окружающей среды в СМИ — ее присуждают лучшим комедиям с экологической направленностью. За время своего существования «Симпсоны» получили шесть таких наград. В 1995 году сериал был удостоен премии Гуманистического общества за привлечение внимания к проблемам животных. Мейер является вегетарианцем и занимается йогой, а в 2005 году он выступил соавтором сценария к фильму «Земля лицом к Америке», в котором юмор служил для привлечения внимания к глобальному потеплению и сопутствующим экологическим проблемам. Очень многое он сделал также и для Международной организации по сохранению природы, подготовив цикл юмористических лекций, посвященных разнообразию биологических видов. В 2007 году биологи, открывшие новый вид веслоногой лягушки на острове Шри-Ланка, назвали ее в честь дочери Мейера, отметив тем самым его вклад в защиту амфибий от уничтожения.

Еще более примечательным, нежели заступничество Мейера за животных нашей планеты, является присущий ему стиль работы с людьми. Успех пришел к этому человеку, когда он работал над сценарием фильма Леттермана в 1988 году. Для того чтобы разнообразить свои занятия, Мейер создал и начал на свои деньги выпускать юмористический журнал «Вояка». «Единственная цель этих публикаций заключалась в том, чтобы посмешить публику, — говорил Мейер юмористу Эрику Шпицнагелю. — Я попытался сделать журнал, основным и единственным содержанием которого был бы юмор». Первый номер «Вояки» имел объем всего в восемь страниц. Мейер напечатал его сам, сделал макет на диване, а потом принялся фотокопировать. После этого он, отложив на время свою лучшую комедию, бесплатно разослал двести экземпляров своим друзьям.

Им «Вояка» понравился, и они начали передавать журнал своим знакомым. Он сразу приобрел массу читателей и поклонников и занял первое место в списке развлекательной литературы журнала Rolling Stones. Друзья Мейера начали присылать ему сюжеты, которые они хотели бы видеть в следующих выпусках.

Второй номер Мейеру пришлось печатать уже в тысяче экземпляров, чтобы удовлетворить спрос. После третьего издание журнала прекратилось, так как Мейер был не в состоянии воплотить все присланные сюжеты, а отказывать друзьям ему не хотелось.

Первый выпуск «Вояки» появился, когда был запущен проект «Симпсоны», и случайно попал в руки исполнительного продюсера будущего сериала Сэма Саймона, который как раз собирался искать сценаристов. Саймон пригласил Мейера и нескольких авторов его журнала, и они вместе сделали «Симпсонов» несомненным хитом. В творческом коллективе Мейер был дающим. Тим Лонг, пятикратный лауреат «Эмми», говорит следующее: «Из всех моих знакомых Джордж обладал наилучшей репутацией. Он был невероятно великодушен и щедр, когда речь идет о помощи другим». Ему вторит и Каролин Омайн: «Всякий, кто знаком с Джорджем, знает, что он по-настоящему хороший человек. У него есть кодекс чести, которого он неукоснительно придерживается».

Успех Джорджа Мейера наглядно показывает нам, что дающие могут быть не менее творческими людьми, чем берущие. Изучая его действия во время коллективной работы, мы можем понять, каким образом дающие, добиваясь успехов сами, способствуют достижениям окружающих. Однако, для того чтобы глубже понять, что именно делают дающие в коллективе, важно сравнить их с берущими. Результаты исследования группы талантливых архитекторов позволяют предположить, что берущие часто обладают самоуверенностью, достаточной для высказывания новых идей, ломки традиций и непреклонного их отстаивания перед лицом критики. Но какую цену приходится платить им за такую независимость?

немецкому писателю, естествоиспытателю и художнику

Когда Барак Обама занял Овальный кабинет Белого дома, один репортер спросил нового президента, есть ли у него любимая компьютерная программа. Не колеблясь Обама назвал iReggie, где хранятся его книги, газеты и музыка — все в одном месте. Однако он имел в виду вовсе не какой-то компьютерный сайт. Он говорил о человеке по имени Регги Лав — о котором никто никогда не сказал бы, что он станет незаменимым для президента Обамы.

В Дюкском университете Лав показал себя великолепным спортсменом: он блистал в двух видах спорта — баскетболе и американском футболе. В течение двух лет после получения диплома он безуспешно пытался попасть в Национальную футбольную лигу, но в конце концов решил сменить амплуа. В университете Лав изучал политологию и принципы публичной политики и поэтому решил стать стажером на Капитолийском холме. Так как опыта работы в политике он не имел никакого и, по сути, был всего лишь спортсменом, место для него нашлось только в отделе обработки корреспонденции сенатора Обамы. Однако уже через год, в возрасте 26 лет, Лав получил повышение — он стал телохрани­те­лем, или личным помощником Обамы.

Лав работал по восемнадцать часов в сутки и налетал вместе с боссом более 880 000 миль. «Меня вдохновляла его способность делать массу дел одновременно и почти не спать, — говорит Обама. — Все, за что берется Лав, он делает мастерски». Когда Обама стал президентом, один из его референтов заметил, что Регги взял на себя заботу о главе государства. Лав делал все, что было в его силах, отвечая на письма, приходившие в адрес президента. «Я всегда хотел, чтобы каждый человек знал: его голос услышан», — сказал мне он. Как написал один репортер, Лав всегда отличался непомерной добротой.

Несколько десятилетий назад в родном штате Лава, Северной Каролине, женщина по имени Бет Трейнхэм решила вернуться к учебе, чтобы стать бухгалтером. Бет только что разменяла четвертый десяток, а умение работать с числами никогда не было ее сильной стороной. Пользоваться обычными часами она научилась только в третьем классе средней школы, а в старших классах математику за нее сдавал ее друг. И даже во взрослом возрасте она не умела вычислять проценты.

Когда настало время получать сертификат независимого бухгалтера, Бет была абсолютно уверена, что никакой экзамен она не сдаст. Помимо того что у нее остались прежние трудности с математикой, она в тот момент попала в жуткий цейтнот. Работу на полную ставку ей пришлось совмещать с уходом за тремя детьми, два из которых еще не вышли из младенческого возраста и к тому же заболели ветрянкой за две недели до ее экзамена. Ей стало совсем плохо, когда, проведя все выходные за изучением пенсионной бухгалтерии, она с ужасом поняла, что знала ее лучше, перед тем как взялась за книги. Сев за стол в экзаменационной аудитории, Бет почувствовала, что рассчитывать ей не на что. Когда же она взглянула на столбики тестовых вопросов, у нее едва не начался приступ паники. «Я б лучше еще раз родила, чем стала бы снова сдавать этот проклятый экзамен», — говорила потом Бет. Домой она возвращалась в подавленном настроении, так как была убеждена, что провалила экзамен.

В понедельник утром ей позвонили. Голос в трубке сказал, что за сдачу сертификационного экзамена она получила золотую медаль штата Северная Каролина. Бет решила, что это шутка одной из подруг, и в тот же день перезвонила в комитет образования штата, чтобы удостовериться, что над ней посмеялись. Однако оказалось, что это не было шуткой: Бет получила высший балл из всех, кто сдавал экзамен в их штате. Она ощутила еще большее изумление, когда получила вторую награду — за лучшие результаты на экзамене. Бет вошла в десятку выпускников, обойдя по результатам теста 136 525 других кандидатов и показав лучший результат в стране. Сегодня Бет — уважаемая сотрудница компании Hughes, Pittman & Gupton. Ее имя значится в списке 25 самых влиятельных финансовых лидеров и 25 деловых женщин в Research Triangle[14].

Жизнь Бет Трейнхэм совершенно не похожа на жизнь Регги Лава. Однако, кроме того что оба они достигли больших профессиональных успехов и родились в Северной Каролине, их связывает еще одна нить по имени Си-Джей Скендер. Этот человек — настоящая живая легенда.

Скендер преподает бухгалтерский учет, но сказать о нем, что он учитель бухгалтерии, значит не сказать ничего. Это уникальный человек, известный своим обыкновением носить галстук-бабочку и способностью декламировать на память слова тысяч песен и цитировать длинные сцены из сотен фильмов. Он, наверное, единственный в стране 59-летний седой белый человек, у которого в кабинете висит постер рэппера 50 Cent. Кроме того, это кудесник чисел, потому его воздействие на студенческую аудиторию невозможно измерить. Скендер — один из немногих преподавателей, ради которых Дюкский университет и Университет Северной Каролины забыли свою традиционную вражду: он настолько востребован, что имеет разрешение читать лекции одновременно в обоих учебных заведениях. Скендер — лауреат двух дюжин престижных преподавательских премий, из которых четырнадцать он получил в Университете Северной Каролины, шесть — в Дюкском университете и еще пять — от правительства штата. К настоящему времени Скендер выпустил 600 курсов и обучил 35 тысяч студентов. Он столько времени уделяет своим подопечным, что с годами у него выработался безошибочный нюх на таланты.

В 2004 году на курс Скендера по бухгалтерскому учету пришел Регги Лав. Ему надо было окончить летний семестр — и, в то время как многие преподаватели отмахнулись бы от Лава, как от какого-то там спортсмена, Скендер сумел разглядеть в новом студенте и другие таланты. «По странной причине бывшие футболисты университетской команды никогда прежде не забредали в мои классы, — говорит Скендер, — но я понял, что у Регги есть всё для успешной учебы». Скендер изо всех сил поощрял Регги, и труды его не пропали даром. «Я ровным счетом ничего не понимал в бухгалтерии до прихода на курс Си-Джея, — рассказывает Лав, — и фундаментальные знания, полученные в его аудитории, проложили мне дорогу в Белый дом». В отделе обработки корреспонденции сенатора Обамы Лав использовал знания по инвентаризации, приобретенные у Скендера, и сумел упорядочить огромный поток почты, создав понятный каталог. «Это было первое, что я сделал», — говорит Лав. Упорядочение почты произвело должное впечатление на главу аппарата Обамы, и тот обратил пристальное внимание на молодого сотрудника. В 2011 году Регги покинул Белый дом, чтобы продолжить образование в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете. Перед отъездом он отправил Скендеру письмо: «Я сейчас еду в Филадельфию, в школу магистров делового администрирования, где прежде всего прочего начинают учить бухгалтерии и финансам. Я хочу еще раз выразить вам глубочайшую признательность за внимание ко мне, когда я учился на вашем курсе».

За двенадцать лет до этого, после того как Бет Трейнхэм подала заявку на сертификационный экзамен по бухгалтерии, она пришла к Скендеру, чтобы честно предупредить его о своем вопиющем невежестве. Она рассказала ему, что твердо уверена в провале, но Скендер был иного мнения и пообещал: «Если вы не сдадите экзамен, я заплачу за вас ипотеку». Скендер снова оказался прав — и не только в отношении Бет. В ту весну серебряными и бронзовыми медалистами экзаменов на сертификат независимого бухгалтера тоже оказались студенты Скендера. Его ученики завоевали три первых места из 3396 кандидатов, сдававших экзамены. Впервые за всю историю Северной Каролины все медали достались выпускникам одной школы, а еще, несмотря на то что бухгалтерия в США всегда считалась мужской профессией, все три медали получили женщины. Всего 40 студентов Скендера завоевали медали на сертификационных экзаменах в штате Северная Каролина. Кроме того, у Си-Джея есть чутье на будущих педагогов — более трех десятков его выпускников пошли по стопам учителя и стали преподавателями бухгалтерского учета в университетах. Как Скендеру удается распознавать таланты?

Это умение может показаться чисто интуитивным, но, как выясняется, оно имеет под собой строгую научную основу. Выявление и пестование талантов исключительно важно в любой отрасли; трудно переоценить способность окружать себя звездами первой величины. Так же как в случаях с формированием сетевых связей и с сотрудничеством в рабочем коллективе, данный навык формируется и оттачивается в ходе взаимного общения. В главе 4 я хочу показать, как дающие добиваются успеха в распознавании чужих талантов. Разобравшись в методе Скендера, мы посмотрим, как знатоки этого искусства находят подающих надежды спортсменов, почему люди часто тратят силы и время на, казалось бы, безнадежных кандидатов, и послушаем, что известные музыканты рассказывают о своих первых учителях. Однако начать лучше всего будет с армии: тамошние психологи потратили тридцать лет на выработку способов отбора лучших кадетов.

Убеждение: техника осторожного побуждения

В 2004 году рекламным девизом компании Volkswagen было «Сядь за руль, и ты ее купишь». Потребителям внушались сразу две мысли. Во-первых, слоган сообщал: автомобили этой компании отличаются настолько высоким качеством, что вам просто необходимо сесть за руль «фолькса». Но в рекламе содержится и еще один сигнал: если вы придете на тест-драйв, машина понравится вам так, что вы непременно ее купите. Перед вами всего лишь один из элементов памятной кампании агентства Arnold Worldwide. Однако в тени остался создатель слогана «Сядь за руль, и ты ее купишь» — Дон Лэйн.

Он был старшим ответственным сотрудником рекламного агентства, а не членом творческого коллектива. Его деятельность заключалась в обработке и продаже креативных идей компании. Однажды во время обдумывания текста письма, которое Лэйн собирался направить сочинителям рекламы, ему в голову пришла идея. Вместо того чтобы пространно писать о стратегических планах, Лэйн набрал одну-единственную фразу: «Сядь за руль, и ты ее купишь».

Это была исключительная редкость, когда администратор высокого ранга обращался в творческий коллектив с готовым решением, а не с задачей. На самом деле правила компании просто запрещали администраторам вмешиваться в творческий процесс. Таким образом, у Лэйна возникла проблема: как ему достучаться до творческого коллектива? Если бы он был берущим, то вломился бы в кабинет руководителя творческой группы и продекламировал бы ему удачную строчку, надавил бы на него, пользуясь своим авторитетом, и потребовал, чтобы его авторство широко афишировалось. Если бы он был обменивающим, он мог бы оказать любезность творческой группе, надеясь на ответную услугу или просто ее потребовав. Но Лэйн был дающим. Его не волновало, припишут ему славу сочинения нового слогана или нет; он просто хотел помочь компании и увидеть в рекламе удачную фразу. «В нашей творческой группе работают одаренные люди, и они достойны признания их заслуг. Некоторые администраторы очень этим недовольны, — говорит Лэйн. — Я понимал, что моя задача — помогать творческой группе и давать им простор для создания новых идей. Мне было все равно, поймут они, что это моя идея, или нет. Если она окажется удачной, то плоды успеха мы поделим на всех».

Лэйн пришел в кабинет руководителя творческой группы. Вместо того чтобы брать быка за рога — «У меня есть гениальная фраза, вам надо ею воспользоваться», — он избрал более мягкий подход. Он дал ему прослушать пробную аудиозапись какой-то рекламы, чтобы показать, как она будет работать. Потом он сказал руководителю группы: «Я понимаю, что это против наших правил, но я хочу, чтобы вы поняли смысл моих слов. Что вы думаете о такой фразе: “Сядь за руль, и ты ее купишь”?»

Тот все понял. Он посмотрел Лэйну в глаза, улыбнулся и сказал: «Это наше общее дело». Благодаря той кампании было продано большое количество автомобилей, а сама фраза получила несколько премий как лучшая реклама.

Элисон Фрегэйл, профессор Университета Северной Каролины, является ведущим специалистом по той форме общения с позиции слабости, которой так эффективно воспользовался Дон Лэйн. Исследовательница считает, что сам стиль речевого общения сигнализирует собеседнику, кто перед ним: берущий или дающий. Первые склонны употреблять сильную речь: они напористы и прямолинейны. Вторые общаются мягче, используя страховочные фразы, содержащие:

колебание («ну…», «э…», «знаете ли», «но дело в том, что»);

уклончивость («типа», «как бы», «может быть», «вероятно», «я думаю»);

оговорки («может быть, это неудачная идея, но…»);

дополнительный вопрос («это интересно, не правда ли?» или «это неплохая идея, верно?»);

усиление («действительно», «очень», «именно»).

Такие речевые обороты подают аудитории отчетливый сигнал: говорящий не уверен в своей правоте и сомневается в собственном авторитете. Отсутствие уверенности — это плохо, да?

Если мы теперь вернемся к тому способу, каким Дон Лэйн высказал свою идею, то увидим два несомненных признака общения с позиции слабости: оговорку («я понимаю, что это против наших правил») и дополнительный вопрос («что вы думаете?»). Фрегэйл показывает, что, когда люди работают в тесном контакте, например в творческом коллективе или в сервисной службе, общение с позиции слабости оказывает большее влияние, чем с позиции силы.

Для того чтобы лучше понять суть одного из ее исследований, представьте себе, что ваш самолет совершил вынужденную посадку в пустыне. Вы находитесь на месте аварии со своей сотрудницей Джейми. Вам надо отобрать двенадцать предметов, нужных для выживания, в порядке их важности. К этим предметам относятся электрический фонарик и карта. Вы составили список, но Джейми с ним не согласна. Вы не возлагаете больших надежд на фонарик, но Джейми думает по-другому и обращается к вам с энергичной речью:

Фонарь — очень важная вещь. Ночью это самое надежное сигнальное средство. Кроме того, с помощью отражателя и линзы можно развести огонь, а костер — еще один способ привлечь к себе внимание. Фонарь должен быть на первом месте.

Джейми ведет себя как берущий, каковым, видимо, и является, поскольку именно берущие склонны изъясняться языком приказов. Хочется ли вам прислушаться к мнению Джейми?

Если вы похожи на большинство людей, то ответом может быть только «нет». Вам с Джейми предстоит сотрудничать — это залог вашего выживания, но вы не хотите, чтобы вами грубо командовали. Так что вы сопротивляетесь влиянию Джейми. В попытке установить доминирование Джейми теряет престиж. Но что будет, если Джейми сделает то же самое предложение, но воспользуется дополнительными вопросами и оговорками?

Тебе не кажется, что фонарь надо поставить на первое место? Это же очень надежное ночное сигнальное средство. К тому же мне кажется, что отражатель и линзу днем можно использовать для разведения костра, который с наступлением темноты станет еще более заметным, чем фонарь.

По данным этого исследования, люди гораздо более восприимчивы ко второму варианту. Речь с позиции слабости изобличает в Джейми да­ющего. Употребляя оговорки, Джейми выказывает уважение к собеседнику или, во всяком случае, учитывает его мнение. Фрегэйл обнаружила, что даже если Джейми произнесет свое предложение тем же тоном и в тех же выражениях, но добавит оговорки, дополнительные вопросы и усилители, то тем самым заслужит уважение и окажет влияние на собеседника. Именно поэтому руководитель творческой группы так живо откликнулся на предложение Дона Лэйна: тот дал ему понять, что не собирается ставить под сомнение его авторитет. Руководителю группы стало ясно, что Лэйн просто пытается поделиться с ним удачной идеей, а идея была и в самом деле хороша[21].

Уважительный, ненавязчивый стиль общения Лэйна со временем окупился. Этот человек предлагает свои идеи скромно и никогда не стремится приписывать себе особые заслуги. «Творческим людям нравится такой подход, и они прислушиваются, когда мне в голову приходит удачная идея, которой стоит с ними поделиться», — говорит Лэйн. У большинства ответственных менеджеров рекламной службы часто возникают конфликты с творческой группой, но у Лэйна сложилась устойчивая репутация администратора, с которым приятно работать. Группа не видит в нем чужака, который вторгается в сферу их ответственности и бестолково топчется под ногами, — напротив, люди видят в нем активного помощника. Начав заниматься очередным проектом, руководитель творческой группы часто просит, чтобы куратором его назначили Дона Лэйна: «Он нам здорово помогает. Он не похож на других начальников. Пусть он участвует в работе, чтобы иметь больше возможностей нам помочь». Зная открытость и щедрость Лэйна, члены творческой группы охотно делятся с ним своими идеями и приветствуют его вклад, а не охраняют от него свою территорию.

Его способность продуктивно работать с творческими коллективами привлекла внимание высшего руководства. Уже в самом начале карьеры Лэйна пригласили на ключевую роль во всемирно известной рекламной кампании Volkswagen «Разыскиваются водители». «Дающие боятся остаться на задворках, — говорит Лэйн. — Но мне встречались очень успешные люди такого склада, так как другие любят с ними работать и доверяют им. Понимание этого помогло мне в моей карьере». Лэйн продвигался по служебной лестнице быстрее своих сверстников, и теперь он вице-президент и исполнительный директор в Arnold. Другой вице-президент компании говорит о нем: «Дон — командный игрок. Если бы у меня была сейчас возможность с ним работать, я бы ни за что не упустил такой шанс».

Анализ неуверенной речи позволяет выявить еще одну причину, по которой заикание Дэйва Уолтона помогло ему завоевать расположение присяжных в процессе о нарушении профессиональной тайны. Выражение колебания, оговорки и усилители — непременные атрибуты речи заикающихся людей. Услышав все это, присяжные перестали видеть в нем человека, стремящегося доминировать. Они поняли, что он не будет на них давить, и прекратили сопротивление. Они открылись и позволили Дэйву убедить себя в его правоте.

Когда дающие говорят с позиции слабости, они показывают нам искренность намерений и желание действовать в наших интересах. Но есть одна роль, выступая в которой люди предпочитают избегать неуверенности в речах: это руководящая роль. Недавно причину такой метаморфозы выяснил специалист по маркетингу Бартон Хилл. Он возглавлял одно из подразделений компании по оказанию финансовых услуг, и однажды его пригласили на собеседование. Начальство решило продвинуть его вверх по служебной лестнице и назначить руководителем отдела, в который входило уже несколько подразделений. Ведущий собеседование менеджер задал сакраментальный вопрос: «Расскажите о ваших успехах». Хилл начал говорить о достижениях своей команды, а это были весьма впечатляющие достижения.

Хилл являлся кандидатом номер один, но собеседование он не прошел. Менеджер по персоналу сообщил Хиллу, что ему недостает лидерских качеств. «Говоря об успехах, я все время употреблял местоимения “мы” и “нас”, — рассказывает Хилл. — В моей речи было мало личных местоимений первого лица единственного числа — “я” и “меня”. Потом я узнал, что из-за этого я не выглядел лидером. Кадровик решил, что не я вел команду к успехам, а ему был нужен человек, который мог бы сделать подобное». Интервьюер ожидал, что Хилл будет говорить более уверенно и напористо, и речь с позиции слабости стоила ему хорошей работы.

Говоря быстро, громко, напористо и уверенно, берущие создают у нас впечатление, что они знают, о чем говорят. В ходе одного исследования, проведенного калифорнийскими психологами, удалось продемонстрировать, что члены коллектива считают берущих более компетентными специалистами, хотя в действительности это было не так. Авторы исследования пишут, что берущие оказывают влияние, потому что их поведение позволяет им казаться знающими — даже если они лишены компетентности.

Не воспользовавшись речью с позиции силы во время собеседования, Бартон Хилл не смог создать впечатления, что он способен к доминированию. Впрочем, та же самая манера общения с позиции слабости, которая стоила Бартону повышения, позволила ему в итоге завоевать престиж и привести к успеху свою команду. Конечно, напор способен принести выгоды в ходе короткого собеседования, но в коллективе или в сервисной службе такая речь быстро теряет свое обаяние, а берущие утрачивают уважение и восхищение окружающих. Амстердамские психологи показали: несмотря на то что члены группы воспринимают берущих как эффективных лидеров, те в конце концов подрывают качество ее работы. Напористые и авторитарные речи убеждают коллектив в силе берущих, но эта же манера поведения душит свободный обмен информацией и подавляет высказывание новых идей. «Члены команд любят, когда их руководители представляют работу как результат совместных усилий. Именно это заставляет людей не жалеть сил ради общего дела, — рассуждает Хилл. — Парадокс заключается в том, что те же люди полагают, что скромный лидер недостаточно силен для того, чтобы вести за собой группу, хотя на самом деле сильнее именно такие руководители, потому что команда, как правило, безоговорочно их поддерживает. Дающие притягивают к себе людей как магнитом». В конце концов Хилл ушел работать в другую компанию, и трое бывших коллег попросились в его новую команду. В долгосрочной перспективе эта верность окупилась сторицей: группу Хилла ожидал бешеный успех. Теперь Бартон — управляющий директор и глава маркетингового отдела Citi Transaction Services, организации, в которой числятся более 20 тысяч сотрудников.

Конечно, бывают моменты, когда руководители просто обязаны упот­реб­лять в речи сильные обороты. Изучая работу лицензионных компаний, производящих пиццу, я и мои коллеги Франческа Джино и Дэйв Хофф­ман выяснили, что, когда большинство сотрудников компании являются лишь послушными исполнителями, властность и напористость могут быть вполне уместны. Однако если сотрудники проявляют творческую активность, предлагают новые способы изготовления пиццы и ее доставки, то авторитарный стиль себя не оправдывает. Если сотрудники компаний подходили к своему труду творчески, то авторитарность руководства приводила к снижению доходности на 14 процентов по сравнению с теми компаниями, где стиль руководства был не таким жестким. Настаивая на своем доминировании, авторитарное начальство душит инициативы активных сотрудников. Когда руководители используют общение с позиции силы, подчиненные воспринимают их как людей, стремящихся исключительно к личному спеху, — пишет Элисон Фрегэйл, — за счет остальных членов коллектива. Напротив, своей внешней неуверенностью руководители, выступающие с позиции слабости, завоевывают престиж: они демонстрируют открытость для полезных идей, что приносит пользу всей группе.

Для того чтобы убедиться, что этот эффект имеет место и в более контролируемых условиях, мы с коллегами сформировали команды, которым поручили складывать футболки. Во главе половины команд мы поставили бригадиров, получивших инструкцию вести себя авторитарно, а вторую половину возглавили люди, проявлявшие большую мягкость и либерализм. Мы еще раз убедились в том, что если члены команд были пассивными исполнителями, то авторитарные бригадиры прекрасно справлялись со своими обязанностями. Но если подчиненные демонстрировали творческий подход к делу и предлагали свои способы складывать футболки, то более эффективными оказывались либеральные бригадиры. Команды творческого типа под руководством мягких начальников показывали более высокую (на 22 процента) производительность, чем такие же творческие команды под авторитарным руководством. Члены команд видели во властолюбивых бригадирах угрозу своим идеям, а в лице их более мягких коллег — людей, готовых поддержать полезные начинания. Стиль общения с позиции слабости не гарантирует доминирования, но сильно помогает завоевать престиж. Люди начинали работать более производительно, если либеральные бригадиры показывали им, что готовы выслушивать советы.

Берущему восприимчивость к советам кажется недопустимой слабостью. Выслушивая предложения подчиненных, дающие рискуют попасть под их влияние. Но что если открытость чужому мнению является в действительности способом оказывать влияние на других людей? Когда дающий садится за стол переговоров, то иногда он получает пользу от советов, причем с самой неожиданной стороны.

лауреат Нобелевской премии по экономике

До сих пор мы обращали внимание на то, как дающие поднимаются на верхние ступени лестницы успеха, пользуясь уникальными способами создания социальных сетей, сотрудничества, общения, влияния и помогая другим полностью раскрыть свой потенциал. Но, как явствует из первой главы, дающие так же часто оказываются в конце концов и на нижних ступенях социальной лестницы. Успех — это не просто капитализация силы бескорыст­ной отдачи; его достижение требует, помимо того, умения избегать ловушек. Если люди отдают другим слишком много своего времени, то они приносят жертву своим сотрудникам и знакомым за счет запасов собственной энергии. Если люди отказываются от большинства заслуг и слишком сильно увлекаются общением с позиции слабости, то они рискуют стать легкой жертвой и тряпкой для вытирания ног, не способной отстоять собственные интересы. Вследствие этого они истощаются и теряют работоспособность.

Поскольку тактика, которая выносит дающих на верхние ступени социальной лестницы, отличается от той, что низвергает их вниз, — нам очень важно понять, что отличает успешных дающих от дающих-неудачников. В следующих трех главах мы попробуем разобраться, почему некоторые представители этого типа выгорают дотла, а другие всю жизнь светят ярким светом своего душевного огня. Мы увидим, как дающим удается избежать эксплуатации со стороны берущих и что коллективы, группы и отдельные люди могут сделать, для того чтобы защитить дающих и способствовать их успеху.

Недавно канадские психологи Джереми Фраймер и Ларри Уокер предприняли дерзкую попытку выяснить, какие мотивы стимулируют деятельность успешных дающих. Участниками исследования стали лауреаты канадской премии «За заботу о ближнем», высшей награды за бескорыстие, которой отмечают заслуги людей, посвятивших многие годы помощи своим общинам или гуманитарной деятельности. Многие лауреаты этой премии в течение десятилетий предпринимали большие усилия, чтобы изменить жизнь к лучшему.

Для того чтобы выяснить, что движет этими людьми, психологи раздали участникам эксперимента анкеты и попросили составить список из десяти целей, продолжив фразу «Обычно я стараюсь…». Потом Уокер провел углубленное собеседование с 25 лауреатами премии и с контрольной группой, составленной из 25 человек, члены которой полностью соответствовали опытной группе по возрасту, полу, этнической принадлежности и образованию. Единственным отличием было то, что они не занимались общественной деятельностью такого уровня, как лауреаты премии. Уокер потратил сотни часов на беседы с этими пятьюдесятью людьми об их жизни с упором на такие критические ее периоды, как раннее детство, подростковый возраст и взросление. После этого набранные на стороне люди читали списки целей, представленные в анкетах, слушали записанные на пленку беседы, а затем по высказываниям участников эксперимента оценивали степень выраженности у них двух ключевых мотиваций: собственных и чужих интересов. Преследование собственных интересов определялось стремлением к власти и к личным достижениям. Забота о чужих интересах определялась склонностью к щедрости и помощи другим. В каком наборе мотиваций лауреаты премии превосходили участников контрольной группы?

Интуитивный ответ: в мотивации, обусловленной чужими интересами, — и этот ответ верен. В рассказах о своей жизни лауреаты премии говорили о помощи и бескорыстии в три раза чаще, чем члены контрольной группы. Перечисляя свои цели, лауреаты вдвое чаще упоминали цели, связанные с чужими интересами. Например, в первом списке присутствовали такие цели, как «стать образцом для молодого поколения» или «добиваться для женщин равной оплаты за равный труд». Члены контрольной группы чаще называли такие цели, как «совершенствоваться в гольфе», «стать привлекательным для других» и «поохотиться на самого большого оленя и поймать самую большую рыбу».

Но был у этого исследования еще один удивительный результат: заботливые канадцы высоко ценили и собственные интересы. В автобиографиях эти бескорыстные люди и успешные дающие в два раза чаще, чем члены контрольной группы, упоминали о стремлении к власти и крупным достижениям. Среди своих целей лауреаты на 20 процентов чаще упоминали влиятельность, признание и личное совершенство. Успешные дающие не только были ориентированы на других существеннее, нежели члены контрольной группы, но и больше, чем последние, ориентировались на свои собственные интересы. Успешные дающие, как выяснилось, не менее амбициозны, чем берущие и обменивающие.

Эти результаты позволяют углубить наше понимание того, почему одни дающие добиваются успеха, а другие терпят неудачу. Прежде мы смотрели на стили взаимоотношений как на континуум, на одном полюсе которого стоит бескорыстие, а на другом — эгоистическое присвоение, то есть речь шла о том, чем вы озабочены в первую очередь: чужими интересами или своими. Теперь же мне придется усложнить эти представления, показав, как взаимодействуют интерес к себе и интерес к другим. Берущие всегда в первую очередь и главным образом заняты собой. Окружающие их волнуют мало; цель представителей этого типа — в максимальной степени добиться собственного успеха, не принимая в расчет интересы других людей. Напротив, дающие всегда высоко ставят чужие интересы, а в отношении собственных интересов люди, принадлежащие к этой категории, различаются между собой. Есть дающие двух типов, и они разительно отличаются друг от друга по способности добиваться успеха.

Самоотверженные дающие — люди, проявляющие заботу о чужих интересах, но не беспокоящиеся о собственных. Они ради других жертвуют временем и энергией, не думая о своих нуждах, и платят за это высокую цену. Жертвенная самоотдача — форма патологического альтруизма, которую психолог Барбара Окли определяет как нездоровую сосредоточенность на других в ущерб собственным потребностям. Так случается, когда дающие, пытаясь помочь другим, вредят себе. В одном из исследований было показано, что студенты, отличавшиеся склонностью к жертвенной самоотдаче, в течение учебного года отставали в учебе. Эти самоотверженные дающие признавали, что пропускали занятия, чтобы помогать друзьям решать их проблемы.

Многие считают, что внимание к своим интересам и к чужим находятся на противоположных полюсах. Но мне в моих исследованиях удалось показать, что стремление удовлетворять собственные интересы и чужие — это две независимые друг от друга мотивации; они способны мирно сосуществовать друг с другом. Как говорил Билл Гейтс на Всемирном экономическом форуме, люди добиваются наибольших успехов, когда ими одновременно движут оба этих интереса. Если берущие — эгоисты, а дающие-неудачники — самоотверженные альтруисты, то успешные дающие не похожи ни на тех, ни на других: они заботятся о благе окружающих, но при этом ставят перед собой честолюбивые цели и продвигают свои интересы.

Напористость и адвокатский парадокс

У мужчин и женщин была одинаковая квалификация, но мужчины зарабатывали существенно больше денег. Линда Бэбкок, экономист из Университета Карнеги–Меллон, с раздражением смотрела на эти данные. На дворе стоял уже XXI век, но мужчины, выпускники магистратур делового администрирования, получали в среднем на 7,6 процента больше, чем их коллеги-женщины. Университет Карнеги–Меллон — одно из лучших в мире технических учебных заведений, среди выпускников которого — восемнадцать нобелевских лауреатов, причем семеро получили премии по экономике. Студенты, поступающие в Университет Карнеги–Меллон, обрекают себя на тяжелую судьбу. Программы этого учебного заведения перенасыщены математикой, здесь получают степени по математическим приложениям денежного обращения, по экономике, а также по программированию. Более 40 процентов выпускников магистратуры делового администрирования Университета Карнеги–Меллон в дальнейшем работают в финансовой сфере. И разница в зарплате здесь означает, что для женщин установлен какой-то невидимый, но непробиваемый потолок. Бэбкок подсчитала, что за 35 лет работы каждая женщина в среднем недополучает более одного миллиона долларов.

Однако, как выяснилось, эта гендерная пропасть обусловлена не только невидимым потолком. При приеме на работу мужчинам и женщинам предлагают одинаковые условия, и разница возникает только при подписании окончательного варианта трудового договора. При ближайшем рассмотрении Бэбкок поняла, что разница обусловлена тем, что женщины сами требуют меньше денег, чем мужчины. Больше половины мужчин — 57 процентов — с самого начала пытались выторговать себе высокую зарплату. Женщины делали это в 7 процентах случаев. То есть мужчины были требовательны в 8 раз чаще, чем женщины. Те, кто торговался (в основном мужчины), получали начальную зарплату на 7,4 процента больше, чем те, кто проявлял скромность. Эта разница и равна упомянутому гендерному провалу.

Желание и нежелание торговаться не ограничивается бездушным математическим миром выпускников Университета Карнеги–Меллон. В одном из своих исследований Бэбкок и ее коллеги предложили испытуемым по­играть в боггл. Игра состояла из четырех раундов. Победителям полагалось, как было сказано в начале эксперимента, от трех до десяти долларов. После окончания игры организаторы повели себя как берущие, спрашивая победителей: «Трех долларов будет достаточно?» Мужчины требовали увеличить сумму в 8 раз чаще, чем женщины. На следующем этапе исследования организаторы вручили победителям по три доллара, не спрашивая, довольны ли они размером приза. Ни одна женщина не попросила увеличить сумму, но этого потребовали 13 процентов мужчин. В третьей группе экспериментаторы вручили победителям по три доллара, сказав, что торг уместен. Большинство мужчин — 59 процентов — ухватились за эту возможность. Их примеру последовали лишь 17 процентов женщин. В целом выяснилось, что мужчины склонны требовать прибавки в 8,3 раза чаще, чем женщины. В каждом из экспериментов женщины проявляли себя как тряпки, позволяя берущим вытирать об себя ноги. Исследование показывает, что одна из главных причин, по которой представительницы слабого пола ведут себя менее напористо, чем мужчины, заключается в страхе не оправдать ожиданий: предполагается, женщина должна быть дружелюбной и покладистой[31].

Но не только женщины оказываются слабыми партнерами за столом переговоров и в торговле. «Эффект тряпки» — это проклятье, поражающее дающих независимо от их пола. В нескольких экспериментах было показано, что дающие — и мужчины, и женщины — делали уступки для ублажения партнеров даже в тех случаях, когда вполне могли заключить сделку с большей для себя выгодой. В серии исследований, проведенных под руководством профессора Университета Нотр-Дам Тимоти Джаджа, более 4000 американцев прошли тестирование на принадлежность к категории дающих. В анкетах эти люди указывали, насколько склонны помогать и доверять другим. В среднем дающие зарабатывали на 14 процентов меньше денег, чем более эгоистичные американцы того же возраста. Разница доходила до 7000 долларов в год. Когда эту величину сверили с половой принадлежностью участников эксперимента, выяснилось, что проигрыш дающих был в три раза больше среди мужчин, чем среди женщин. Женщины-дающие зарабатывали в среднем на 5,47 процента (то есть на 1828 долларов в год) меньше, чем их сверстницы других категорий, а мужчины — на 18,31 процента (9772 доллара в год). Как мы видели в начале главы 5, дающие склонны к самоуничижению и испытывают неловкость, отстаивая свои интересы. Исследования, проведенные в более контролируемых условиях, показали, что в ситуациях, где происходит игра с нулевой суммой, дающие часто стесняются отстаивать свои интересы и предъяв­ляют более скромные требования, чем берущие и обменивающие, а также соглашаются на менее выгодные условия. Нежелание проявлять напористость в большинстве случаев обнаруживается у покладистых, соглашательски настроенных дающих, которые расплачиваются за свою излишнюю стеснительность тощим бумажником[32].

В одной сервисной компании работал человек, которого я здесь назову Самиром Джайном. Он относился к категории дающих и регулярно становился жертвой «эффекта тряпки». Самир был высококлассным специалистом и входил в 10 процентов лучших сотрудников филиалов, расположенных на северо-востоке США. Он тратил массу времени на помощь коллегам и профессиональные советы молодым сотрудникам. Самир был отличным сотрудником, но видел, что его друзья, работающие в других компаниях, постепенно продвигаются вверх по карьерной лестнице и получают все больше и больше. Сам Самир никогда не просил поднять ему зарплату или повысить по службе. Несколько раз он наблюдал, как его более напористые коллеги, работавшие ничуть не лучше, чем он, на всех парусах проплывали мимо, обходя его в карьерном плане. «Я никогда не настаивал на своем продвижении, — говорит Самир. — Я не хотел ставить других людей в неловкое положение и переступать границы».

Самир родился и рос в Индии. С детства он считался слабаком, за что его постоянно высмеивали родители и родственники. Отец Самира происходил из очень бедной семьи, но умел постоять за себя и свои интересы, поэтому ценой неимоверных усилий сумел выбиться в средний класс. Его сыну не пришлось самому прокладывать себе дорогу, так как он рос в тепличных условиях. Смирение Самира сильно раздражало его жену, которая никогда не стеснялась отстаивать свои интересы. Когда они начали встречаться, Самир нашел квартиру и подписал с хозяином договор, но жена была недовольна условиями и сама вступила в переговоры, в результате чего квартирную плату удалось уменьшить на 600 долларов в год. Это произвело сильное впечатление на Самира, но одновременно и привело в немалое замешательство. С тех пор, когда речь заходила о покупках, он всегда просил жену торговаться, так как знал, что сам в этом деле неизбежно окажется безвольной тряпкой. «Если честно, — признается Самир, — то я очень стыдился этого».

Самир уволился из сервисной компании, окончил школу магистров делового администрирования и устроился в Fortune 500, компанию, производящую медицинскую технику. Это место показалось Самиру идеальным. Правда, условия, предложенные компанией, не вполне его устраивали, но, как обычно, он предпочел не торговаться. «Я чувствовал себя неловко. Мне нравился мой шеф, и я не хотел ставить его в неловкое положение». Положение же самого Самира осложнилось тем, что как раз начался кризис и все сотрудники теперь подписывали договоры не торгуясь.

Но на этот раз кое-что пошло по-другому. Через два месяца Самиру удалось добиться от руководства увеличения зарплаты на 70 тысяч долларов в год. Он пережил смену ориентиров, перестал вести себя как безвольная тряпка и превратился в напористого переговорщика. «Жена была поражена до глубины души и не уставала меня хвалить за проявленную твердость, — говорит Самир. — Умение отстаивать свои интересы в ее глазах — высшее достоинство человека». Но что заставило Самира изменить свое поведение?

Ответ можно найти в результатах одного изобретательного исследования, проведенного Линдой Бэбкок и ее коллегами. В эксперименте приняли участие 176 старших руководителей частных и общественных организаций. Испытуемые занимали посты от СЕО и СОО до главных менеджеров и президентов. В качестве вводной все испытуемые получили одну и ту же информацию: «Сотрудника компании, производящей программное обеспечение, повышают по службе, и в данный момент идут переговоры о его новой зарплате». Испытуемые были разделены на пары: часть выступала в роли собственно сотрудников, часть — в роли работодателей. Мужчины, изображавшие сотрудников, добились зарплаты в 146 тысяч долларов — на 3 процента выше, чем женщины, получившие в среднем 141 тысячу. Но одной-единственной фразой Бэбкок и ее коллеги помогли женщинам добиться средней зарплаты в 167 тысяч долларов, обойдя мужчин на 14 процентов.

Потребовалась лишь смена роли. Вместо того чтобы представлять себя на месте сотрудников, им предложили примерить на себя роль наставников этих сотрудников. Женщины должны были просить не за себя, а за других. Интересно, что теперь они не ставили каких-то высоких целей, они просто стали тверже защищать свою позицию, и эта тактика принесла свои плоды. В похожем исследовании психологи Эмили Аманатулла и Майкл Моррис попросили мужчин и женщин обговорить условия приема на привлекательную работу. Половина испытуемых должны были представить себе, что они получили предложение сами, и вести переговоры соответственно. Остальные получили вводную, что они просят за друга и ведут переговоры от его имени. Все участники эксперимента ставили одинаковые цели, независимо от того, были они мужчинами или женщинами, просили за себя или за другого человека.

Однако манеры поведения испытуемых разительно отличались одна от другой. Мужчины, прося как за себя, так и за друга, изначально требовали начальной ставки 49 тысяч долларов. Женщины пошли по другому пути. Когда они выступали от своего имени, они требовали начальной ставки 42 тысячи долларов, на 16,7 процента меньше, чем мужчины.

Разница исчезала, когда женщины выступали от имени друга. Став защитниками чужих интересов, женщины догнали мужчин, потребовав начальной ставки в 49 тысяч долларов. В другом исследовании Аманатулла и Моррис получили такие же результаты, наблюдая реальные переговоры опытных руководителей: мужчины требовали одинаковой зарплаты независимо от того, выступали ли они от своего имени или от чужого. Женщины же становились намного красноречивее и настойчивее, когда просили за других. Профессора Университета Вандербильта Брюс Барри и Рэй Фридман обнаружили, что в ходе кратковременных, посвященных какой-то одной теме переговоров дающие выступают хуже, чем берущие, потому что инстинктивно пытаются отдать другому самый лакомый кусок пирога. Но отставание бесследно исчезает, когда дающие отстаивают высокие цели — им это дается легче, если они просят за других.

Ходатайство за другого человека стало ключевой причиной разительного изменения в поведении Самира. Стесняясь требовать повышения зарплаты от своего первого работодателя, Самир думал исключительно о собственных интересах. Придя в Fortune 500, он начал мыслить исходя из другой рамки отсчета: он задумался об интересах семьи. Когда речь шла о нем самом, Самир становился безвольной тряпкой, но как истинный дающий он не мог допустить страданий других людей. «Я воспользовался этим подходом как психологическим оружием против самого себя, чтобы прийти в чувство и получить мотивацию, — говорит Самир. — Я стал думать о себе как о посреднике, как об адвокате моей семьи. Как дающий я чувствую себя виноватым, когда начинаю отстаивать свои личные интересы, но в ту минуту я вдруг почувствовал: “Я причиняю вред моей семье, которая зависит от моей зарплаты”. Ощущение вины исчезло, и я смог настоять на высокой зарплате».

Стоило Самиру подумать о себе как о посреднике, представляющем интересы семьи, как он сразу набрался решимости впервые в жизни потребовать увеличения зарплаты и возмещения расходов на учебу. Это была стратегия разумного альтруизма. С одной стороны, он делал то, что естественно для дающего: отстаивал интересы людей. С другой стороны, он намеренно сфокусировал внимание на своей семье, интересы которой были тесно связаны с его собственными. В то же самое время он не стал берущим: он искал равновесия между интересами семьи и интересами компании. «Моя система ценностей предполагает, что я никогда не буду делать ничего нечестного и постыдного, — поясняет Самир. — Я не собираюсь никого обманывать, я просто хочу добиться того, что представляется мне честным и справедливым».

Придя в первый раз к своему новому шефу, Самир попросил об увеличении зарплаты и о возмещении расходов на обучение в школе магист­ров делового администрирования. Это не выходило за рамки обычной практики многих других компаний, но шеф вернулся из отдела по персоналу с обескураживающей новостью: руководство не может удовлетворить ни одно из этих требований. В тот момент Самир ощутил желание сдаться. Он хотел оставаться дающим в отношениях с шефом и боялся, что своими просьбами испортит его отношения с более высоким начальством и подорвет бюджет отдела. Но у Самира были большие долги по студенческой ссуде и он чувствовал свою ответственность перед семьей. Он снова обратился к шефу, прося его походатайствовать в отделе трудовых ресурсов о повышении зарплаты и компенсации за обучение. В конце концов Самир получил пятитысячную прибавку и бонус в размере еще 5 тысяч. К тому моменту истек срок получения бонуса в 10 тысяч долларов, но Самир попросил его выплатить. И он его получил. Шеф сказал, что это самое большое, что он мог сделать.

В первый год Самир получил таким образом надбавку в 20 тысяч долларов, не говоря уже о накопительных дивидендах на возросшую зарплату. Но это не удовлетворило его. Он все еще не добился возмещения расходов на учебу и горел желанием получить компенсацию, чтобы поддержать семью. Во время последнего семестра у Самира было много свободного времени, и он договорился, что станет подрабатывать в компании консультантом на неполную ставку. Руководство согласилось платить ему 135 долларов в час, что принесло Самиру еще 50 тысяч долларов за несколько месяцев. По окончании учебы он подписал контракт, согласно которому должен был получить дополнительную компенсацию в размере 70 тысяч долларов. «Я научился давить не в последнюю очередь потому, что понял, как быть посредником, — говорит Самир. — Если я не надавлю сейчас, то что еще должно случиться, чтобы я получил повышение и прибавку к зарплате? Наверное, чудо. Я окажусь человеком, у которого трое детей, но он позволяет всем себя обходить и отталкивать в сторону. Я думаю о себе как о посреднике, и это помогает мне, придает мужества».

Несмотря на то что отстаивание интересов семьи позволило Самиру добиться успеха, он все же был озабочен тем, как подобное поведение могло отразиться на его репутации на работе и на отношениях с шефом. Однако, когда переговоры о зарплате и компенсациях закончились, шеф выразил свое удивление: его восхитила напористость Самира. «Я понял, что шеф проникся ко мне уважением, — говорит Самир, — не в последнюю очередь за мою настойчивость, за то, что я не намерен оставаться несправедливо обойденным». Дающие, особенно покладистые, часто переоценивают опасность того, что их агрессивность произведет отталкивающее впечатление на других. Но Самир не только снискал уважение своей настойчивостью в переговорах — на шефа произвела благоприятное впечатление и манера, в какой Самир их вел. Когда директор по персоналу отказал в просьбе, Самир обрисовал шефу положение своей семьи. «Я не просто волнуюсь за квартплату, — сказал он. — У меня есть семья, которую нужно содержать, у меня есть долги, которые я должен выплатить. Не можете ли вы облегчить мое положение?» Выступая от имени семьи, Самир показал себя дающим. Он продемонстрировал, что готов отстаивать интересы других людей, а это был положительный сигнал шефу, который знал, как много делает Самир в интересах компании.

Бэбкок и ее коллеги называют это бухгалтерией отношений — такое объяснение просьбы, в котором видна озабоченность интересами других людей, а не только собственными. Когда женщина просит о повышении зарплаты, она подвергается риску нарушить надежды, возложенные на нее как на «бескорыстную и заботливую альтруистку, которая по своему характеру больше склонна отдавать, чем брать», — пишут Линда Бэбкок и Ханна Райли Боулс. В то время как женщины боятся, что их напористость будет противоречить устоявшимся гендерным нормам, дающие обоего пола опасаются нарушить собственные поведенческие принципы: если они начнут давить слишком сильно, их примут за берущих, а не за тех, кем они являются на самом деле. Но когда дающие просят за кого-то другого, то их настойчивость вполне соответствует их ценностям, их желанию помогать, их стремлению продвигать и защищать чужие интересы. Дающие таким образом записывают лишнее очко на свой счет. Предлагая тактику сбалансированных отношений, они делают нечто большее, чем представляют себя посредниками, защищающими кого-то другого; они, представляя и отстаивая чужие интересы, поддерживают свой образ дающего.

Эти рассуждения сослужили добрую службу Лилиан Бауэр, когда она решила, что не даст больше клиентам обращаться с ней как с тряпкой. «Я хочу быть щедрой и великодушной, я хочу строить доверительные отношения с клиентами, но это не значит, что им позволено вытирать об меня ноги», — говорит она. Для того чтобы отклонять клиентские требования, не предусмотренные первоначальным договором, она пользуется сочетанием тактики защитника и сбалансированных отношений. Начав применять тактику защитника, Бауэр стала думать о себе как о представителе всех консультантов своего коллектива. «У дающих есть надежная броня. Говоря с клиентами, я чувствую свою ответственность за команду, и это заставляет меня четко ограничивать область допустимого». Кроме того, Лилан научилась прямо говорить клиентам об ответственности: «Когда клиент обращается с неуместной просьбой, я объясняю, что это ляжет повышенной нагрузкой на коллег, которым придется потратить много утомительных часов на решение дополнительной проблемы. Клиент знает, что лично я переломлюсь пополам, но сделаю положенное, так что если я говорю “нет”, он понимает: для отказа есть основательные причины».

а их счастье становится для него необходимостью,

и в душе своей признают, что у них есть должники;