У вас наверняка есть служебные обязанности. Вы готовите доклады и сообщения, проводите деловые встречи, организуете кампанию по продажам или переезд в другой офис. А может быть, ваша работа — администрирование компьютерных сетей, проведение научных исследований или разработка рекламной кампании. Какие из этих видов работ можно назвать проектами?

Их взаимосвязь показана на рис. 1.1. Необходимость получения больших результатов обычно приводит к увеличению продолжительности работ и расхода ресурсов. А сокращение срока исполнения скажется па результатах проекта или потребует увеличения издержек, что, соответственно, приведет к перерасходу установленного бюджета.

Рис. 1.1. Три основных признака проекта

Проекты могут отличаться по объему, содержанию и формам.

Проекты бывают большие и маленькие.

• Например, прокладка новых линий метро стоимостью более миллиона долларов и сроком исполнения от 10 до 15 лет.

• Подготовка отчета об объеме, на которую вы потратите весь рабочий день.

Над проектом могут работать много исполнителей либо вы одни.

• Переаттестация всех десяти тысяч сотрудников организации — это проект

• Перестановка мебели и оборудования в офисе — тоже проект.

Руководство проектом может быть формальным либо неформальным.

• Одни проекты включены в годовой план организации и требуют официального утверждения всех видов запланированных работ и исполнителей, а также сметы расходов.

• Другие поручаются вам в ходе личной беседы, при этом не оговариваются ни расходы, ни количество участников.

Проекты могут контролироваться формально и неформально.

• В одних проектах все отработанные часы и каждый израсходованный доллар строго учитываются соответствующими службами организации.

• В других такой учет не ведется, а затраты относятся на счет операционных расходов.

Проекты могут выполняться как для внешних, так и для внутренних клиентов или заказчиков.

• Ремонт поставленного заказчику оборудования — это проект.

• Написание статьи для периодического издания вашей организации — тоже проект.

Проект может выполняться на основании официального договора либо по неформальному соглашению.

• Подписанный двумя сторонами договор на строительство дома — это проект.

• Ваше обещание установить новую программу на компьютер коллеги тоже можно считать проектом.

Проекты могут иметь как деловое, так и личное назначение.

• Ваша фирма ежегодно организует сдачу крови — это проект.

• Ваш отдел проводит вечеринку на 15 персон — это тоже проект.

Любой проект имеет три признака: цель, сроки и ресурсы. Хотя по сложности и длительности проекты сильно отличаются друг от друга, принципиальные методы планирования и управления у них одни и те же. И чем лучше вы применяете эти методы, тем ближе ваш проект к успеху.

Термины, которыми часто подменяют понятие "проект".

Процесс — последовательность действий для выполнения какой-либо функции, например деятельность отдела снабжения или бухгалтерии. Это не одноразовое мероприятие, направленное на достижение определенных результатов, а постоянно выполняемые действия. Например, процесс закупки материалов может быть частью проекта.

Программа — это комплекс мероприятий, направленных на достижение долгосрочных целей, например программы здравоохранения или улучшения морально-психологического климата в коллективе. Программы никогда полностью не достигают своих целей (например, все население никогда не будет стопроцентно здоровым). Хотя в рамках программы возможно успешное выполнение каких-либо проектов с достижением вполне конкретных результатов (например, проведение семинара о снижении риска сердечно-сосудистых заболеваний). В данном случае программа — это совокупность нескольких проектов.

Каждый проект, большой или маленький, сложный или простой, проходит пять стадий развития (см. рис. 1.2).

• Замысел (концепция). Рождение идеи проекта.

• Разработка. Создание плана проекта.

• Начало. Формирование команды исполнителей.

• Исполнение. Выполнение работ по проекту.

• Завершение. Проект закончен

Для выполнения маленьких проектов требуются считанные дни, а на крупные могут уйти годы. Каким бы ни был ваш проект, стадии будут одни и те же.

Рис. 1.2. Пять стадий развития проекта

Все проекты начинаются с идеи. Например, заказчик изложил вам свои требования, или ваш босс нацелился на новые рынки сбыта, или вы придумали, как улучшить систему снабжения. Если есть идея — ваш проект уже на стадии замысла.

Два вопроса, прежде чем продолжить

• Нужно ли это делать? Оправдает ли результат затраченные средства?

• Сможете ли вы это сделать? Осуществим ли проект технически? Есть ли необходимые ресурсы?

Если вы дважды сказали себе "да", значит, готовы продолжить и приступить к стадии разработки (следующий раздел этой главы). Но если имеется хотя бы одно железное "нет", ни в коем случае не нужно браться за такое дело. Попытайтесь переопределить цели с учетом своих материальных и технических возможностей. Не получается — откажитесь от проекта, иначе не избежать потерь ресурсов и времени, а также — разочарований в коллективе.

Вместо того чтобы обещать заказчику невозможное, попытайтесь договориться с ним об изменении условий задания. Возможно, он согласится на 20 минут? А может быть, за 10 минут распечатать самые важные части документа, а остальное — потом?

Избегайте при оценке объема, стоимости и реализуемости проекта основываться на своих (или не своих) предположениях. Например, вы понимаете, что единственный способ уложиться в заданные сроки — это заставить весь персонал трудиться по 12 часов в сутки с понедельника по воскресенье. Однако шеф уже десять раз запрещал сверхурочные работы. И вы делаете вывод, что работу нельзя закончить на этой неделе, исходя из предположения, что шеф снова откажет вам. А предположение основано, в свою очередь, на прошлом опыте. Но еще раз спросить разрешения на сверхурочные работы будет правильнее.

Впрочем, абсолютной гарантии в том, что проект получится, да еще с выгодой, вам не даст никто. Но вы можете весьма обоснованно предполагать. Однако трудно рассчитывать, что удастся преодолеть неожиданные проблемы. (Как выявить риски проекта и спланировать ответные меры см. в главе 14.)

Сравнительный анализ затрат и результатов проекта — это сопоставление средств, необходимых для выполнения проекта, последующего внедрения и сопровождения полученных результатов, с ожидаемыми выгодами от его реализации.

Чем более далекие планы вы строите, прикидывая возможную прибыль, тем меньше в ней уверенности. Например, вы собрались приобрести новую вычислительную технику и за несколько лет с лихвой вернуть затраченные средства, а технический прогресс уже через год сделает ее морально устаревшей.

Поэтому при сравнительном анализе затрат и результатов проекта учитывайте два ключевых момента.

• Не слишком ли далеко в будущее вы заглядываете, оценивая преимущества вашего проекта?

• Насколько можно положиться на предположения, лежащие в основе ваших расчетов?

Если нет особого желания заниматься таким анализом, можно поискать тех, кто подобное уже делал, и посмотреть, что у них получилось.

Если вы знаете, чего хотите, и верите, что это возможно, значит, пора приступать к разработке подробного плана действий по достижению поставленной цели.

План проекта должен включать следующие положения.

• Перечень обоснований для осуществления проекта (в главе 2 рассказывается, что включать в этот список).

• Подробное описание плановых результатов выполнения проекта (объяснения, как их сформулировать, вы также найдете в главе 2).

• Перечень всех видов работ, которые предстоит выполнить (в главе 3 рассказывается, как определить все необходимые работы).

• Ваша роль в проекте и обязанности членов вашей команды (в главе 8 описывается, как распределить обязанности и ответственность между исполнителями проекта).

• Подробный график выполнения работ (см. главу 4 о разработке графика).

• Подробное описание всех расходов трудовых, материальных и финансовых ресурсов; использование оборудования и оснащения, информационное обеспечение.

• Принятые предположения (как учитываются допущения, описано в главе 2).

Кроме того, вы должны обязательно предусмотреть неожиданные ситуации, определить соответствующие риски проекта и запланировать возможные меры реагирования (как определить и запланировать риски проекта, разъясняется в части 14).

Успех проекта зависит от точности и ясности вашего плана и уверенности проектной команды в его реализуемости. Этому будет способствовать как ваш личный опыт, так и участие исполнителей проекта в разработке плана. Это также станет для них стимулом при выполнении взятых на себя обязательств.

Поэтому прежде чем начать проект, обязательно пересмотрите и утвердите у начальства ваш план в письменном виде. Если дело маленькое, заручитесь хотя бы электронным письмом с инициалами.

Подготовка к началу работы над проектом включает в себя следующие действия.

• Назначение исполнителей. Определите исполнителей разных работ проекта и заключите с ними соглашения о том, что они могут, согласны и обязуются работать над проектом.

• Постановка и распределение задач членам команды. Разъясните каждому суть его работы и порядок координации действий со всеми участниками проекта.

• Определение и постановка вспомогательных задач. Подумайте, как работники будут взаимодействовать в процессе повседневной работы, принимать различные решения по проекту и разрешать спорные ситуации.

• Установление необходимых систем учета финансовых и трудовых затрат, а также контроля за процессом выполнения работ. Решите, какие системы и порядок учета выполнения графика работ, отработанного времени и финансовых расходов следует установить.

• Объявление о проекте в организации. Объявите о существовании вашего проекта, его целях, сроках начала и завершения.

Наконец можно приступать к работам! Эта стадия включает следующее (подробнее об этом см. главы 10, 11 и 12).

• Выполнение задач. Выполнение работ согласно вашему плану.

• Постоянное сопоставление проводимых работ с утвержденным планом. Собирайте информацию о полученных результатах, выполнении графика работ и проведенных расходах; выявляйте отклонения от плана и при необходимости принимайте соответствующие меры.

• Выявление возникающих проблем. Изменение постановки задач, графика работ и распределения ресурсов с тем, чтобы реализовать проект в соответствии с планом; согласование внесения в него необходимых изменений.

• Доведение до всех рабочей информации. Сообщайте работникам о состоянии дел, соблюдении графика, о возникающих проблемах и внесенных в утвержденный план проекта изменениях.

Окончание выполнения работ еще не означает, что проект полностью завершен. Вам еще предстоит:

• утвердить у заказчика полученные результаты (приемка заказчиком);

• закрыть все счета по проекту (если у вас имелись специальные счета для данного проекта);

• помочь людям получить следующее назначение;

• провести анализ и оценку выполненного проекта. Осмыслить его достижения и извлечь уроки на будущее (хотя бы для себя, и записать). (В главе 15 подробно обсуждается, как провести анализ и оценку проекта после его завершения.)

Жесткие сроки проекта могут побудить вас к спешке. Особенно если дело касается небольших неформальных проектов, вам может показаться, что все и так понятно и заниматься планированием и организацией не обязательно. Последствия такого решения могут быть весьма печальны.

"Перепрыгнуть" от стадии замысла проекта к выполнению. Предположим, у вас есть идея, и проект можно выполнить в кратчайший срок. Почему бы сразу не приступить к работе? Звучит заманчиво. Но вы же еще не продумали, какие виды работ требуется выполнить! Возможно, у вас есть следующие отговорки.

• Мы уже делали это не раз, зачем опять планировать? Даже если аналогичные проекты уже выполнялись, условия данного могут отличаться. Возможно, вам придется работать с новыми людьми, использовать другое оборудование и т. п. Найдите время, чтобы удостовериться в соответствии плана новой ситуации.

• Все проекты такие разные. Как же можно что-то спланировать? Это все равно, что отказываться от карты, путешествуя по незнакомым местам. Новый проект тем более нуждается в планировании, если никто из участников не выполнял подобного раньше. И хотя ваш первоначальный план, вероятнее всего, будет пересмотрен в процессе выполнения, начинать без него не стоит.

В идеальном случае вы выполняете все работы одной стадии проекта и только после этого переходите к следующей. Другими словами, вы должны, скажем, полностью завершить планирование проекта (на стадии разработки) и только затем начинать непосредственную работу над проектом (в начальной стадии). Полностью завершив определенную стадию, вы уже не возвращаетесь к ней.

• Возможно, придется работать одновременно над двумя (или несколькими) стадиями проекта, чтобы уложиться в установленные сроки. Проработка следующей стадии проекта до того, как вы завершили предыдущую, может привести к тому, что вам придется многое переделывать, а это, в свою очередь, приведет к срыву сроков и перерасходу ресурсов. Если вы придерживаетесь этой стратегии, вам придется объяснить ситуацию людям, чтобы они знали о возможности возникновения проблем и чем это чревато. (См. главу 14, где приводятся советы, как предусмотреть риски проекта.)

• Иногда что-то выясняется в ходе работ. Несмотря на то, что вы приложили все усилия, чтобы сделать проект осуществимым, и разработали детальный план, в ходе работ выясняется нечто новое, что мешает достижению намеченных целей. В этом случае придется вернуться к начальной стадии разработки проекта и пересмотреть его в свете новой информации.

• Ситуация может неожиданно измениться. Ваш проект хорошо обоснован, осуществим, и его преимущества очевидны. План также хорошо продуман и грамотно составлен. Однако в процессе его выполнения люди, на которых вы рассчитывали, неожиданно уволились из организации. Может случиться и такое, что появившиеся за это время новые технологии больше соответствуют проекту, чем предусмотренные изначально. Проигнорировав эти факторы, можно нанести серьезный вред проекту.

Управление проектом — задача довольно сложная. Необходимо координировать работу многих специалистов, зачастую не имеющих опыта совместной работы, чтобы помочь им достигнуть общей цели. Обычно руководителями проектов становятся люди с техническим опытом работы, но для успешного руководства требуется тонкое чутье в организационных и межличностных вопросах. Это повышает шансы на успех.

Традиционные принципы работы в любой организации были просты: начальник давал задание, вы его выполняли. Расспросы воспринимались как нарушение субординации либо признак некомпетентности.

Однако правила со временем меняются. Сегодня это может выглядеть так.

• Шеф генерирует идеи, а вы должны продумать, как их осуществить.

• Шеф объясняет вам цели своего замысла и устанавливает ограничения. Ваша задача — убедиться в том, что такой проект действительно необходим, и подумать, как претворить общие пожелания в конкретные результаты.

• Далее вы должны составить перечень работ и график их выполнения, список необходимых ресурсов.

• Затем вы руководите ходом работ и устраняете возникающие проблемы.

Нет смысла менять что-либо в этом порядке. Если ваш начальник займется детальной разработкой плана, то кто тогда будет решать стратегические вопросы? Однако не стоит автоматически брать на веру все, в чем он уверен. Вам следует лично участвовать в разработке плана. Так вы сможете понять ожидания начальника от проекта, предложить свои подходы, поставить вопросы.

Здесь следует проявить инициативу, независимо от того, просят вас об этом или нет. Если шеф хочет, чтобы вы успешно выполнили проект, поступайте так, чтобы оправдать эти ожидания.

Ключ к успеху проекта — активность. Не ждите, пока вам скажут, что делать, а делайте то, что считаете нужным и целесообразным.

• Вы добываете информацию, потому что она вам необходима.

• Вы управляете процессом, потому что знаете, как сделать это лучшим образом.

• Вы привлекаете к проекту нужных, по вашему мнению, людей.

• Вы анализируете предполагаемые проблемы и риски проекта и ищите способы их преодоления.

• Вы делитесь информацией с теми, кого считаете нужным проинформировать.

• Всю информацию, касающуюся проекта, вы записываете.

• Вы отвечаете за проект и часть ответственности передали другим его участникам.

• Умение руководить проектом — это хорошее дополнительное качество, но отнюдь не необходимое.

Ответ. Хорошие руководители проектов часто создают впечатление, что они добиваются успеха, ничего лично не делая. Кажется, что они не применяют никаких особых методов и технологий, а результат получается сам собой. К сожалению, практика показывает, что причины неудач многих проектов часто обусловлены неэффективным применением принципов проектного менеджмента: недостатками планирования, бестолковой организацией, слабым контролем за выполнением работ.

• Для управления проектами дополнительное время не требуется.

Ответ. На все требуется время: на обсуждение проекта с заинтересованными в нем людьми, на разработку плана проекта, на создание команды исполнителей, на контроль за ходом работ и на отчетность по выполнению заданий. Но гораздо больше времени вы сэкономите, если в результате этой работы сумеете избежать многих проблем и получите ожидаемые результаты.

Вероятно, вы подумаете: "Ну хорошо, вот я услышал обо всех этих продвинутых методах планирования, но стоит ли игра свеч?" Уверяю вас, стоит. Применив на практике принципы управления проектами, вы обнаружите, что:

• можете сделать больше;

• можете сделать все быстрее;

• можете сэкономить ресурсы.

• Основание — почему санкционирована разработка проекта.

• Объем работ — работы, которые необходимо выполнить.

• Стратегия — каким образом будут реализованы основные работы проекта.

На первый взгляд, причины, по которым вас назначают руководителем проекта (или вы сами беретесь его выполнить), очевидны — так решил ваш шеф. На самом деле вопрос заключается не в том, почему выбрали вас, а в том, почему решили выполнить именно этот проект. Вот что нужно выяснить в первую очередь. Постарайтесь ясно и кратко изложить основания для выполнения проекта.

Вначале определите, кто является автором идеи, которая привела к созданию проекта. Результаты проекта должны, как минимум, соответствовать ожиданиям этого лица.

Вам повезло, если автор — тот, кто назначил вас руководителем проекта. Но часто задача "спускается по служебной лестнице", и вам непросто определить, кто ее поставил. Еще хуже, когда первоначальный замысел, пройдя "по цепочке", умышленно или непреднамеренно искажается.

Определить автора идеи поможет такая последовательность действий.

1. Поинтересуйтесь у того, кто поручил вам проект, не он ли его инициатор.

2. Если не он, то спросите:

• от кого он получил это задание;

• есть ли еще люди, передающие "по цепочке" этот проект;

• кто автор идеи проекта.

3. Ведите расспросы "по цепочке", пока не доберетесь до автора.

4. Изучите документы, которые помогут определить автора идеи:

• протоколы заседаний подразделений и отделов вашей организации по вопросам планирования и финансов;

• корреспонденцию, в том числе электронную, относящуюся к данному проекту;

• отчеты о планировании и реализуемости проекта.

5. Об авторе можно спросить и у тех, кто заинтересован в результатах проекта или будет поддерживать его по долгу службы.

В поисках инициатора проекта обращайте внимание на две категории людей, имеющих непосредственное отношение к проекту. Вам следует различать распорядителей и соисполнителей проекта (подробнее об этом см. в главе 7).

Другими словами, распорядители указывают вам, что вы должны сделать, а соисполнители — советуют, как можно это сделать. Например, главный бухгалтер компании, которому нужна модернизация информационной финансовой системы — это распорядитель проекта. А руководитель вычислительного центра, который должен выделить для этого специалистов и технику, — соисполнитель. В данном случае главный бухгалтер также выступает в роли инициатора проекта.

Следует сразу определить круг людей, которые хотя и не являются инициаторами проекта, но в той или иной степени заинтересованы в результатах. Они могут:

• знать о существовании проекта и своих интересах, связанных с его реализацией;

• знать о проекте, но не иметь представления о своих интересах в его выполнении;

• не знать ни о том, ни о другом.

Для этого следует:

• пересмотреть все документы, имеющие отношение к проекту;

• проконсультироваться с людьми, которые, по вашим оценкам, будут распорядителями или соисполнителями проекта;

• посоветоваться с другими сотрудниками.

Часто лучший сторонник тот, чье имя заставляет людей поверить в важность вашего проекта и активно содействовать его выполнению.

Созданный в результате выполнения проекта продукт или услуга обычно не предназначены тем, кто отдал распоряжение на реализацию этого проекта.

Предположим, руководитель отдела продаж и маркетинга вашей организации решил увеличить объем продаж в следующем финансовом году на 10 %. Для этого, по его мнению, нужно внедрить новый продукт X. Однако сам он не станет предлагать новое изделие заказчикам. Этим займутся сотрудники его подразделения. Хотя менеджеры по продаже и не являются авторами идеи проекта, однако могут иметь больше представления о том, какими характеристиками должен обладать продукт X, чтобы соответствовать потребностям рынка. Остается надеяться, что покупатели имеют такое же представление и увеличат спрос.

Цель конкретного проекта не всегда очевидна. Предположим, ваша организация решила финансировать кампанию по сдаче крови. Цель этого мероприятия может быть двоякой. Возможно, оно проводится, чтобы восполнить нехватку препаратов крови для переливания в местном госпитале. А может быть, для того, чтобы улучшить имидж организации в глазах местного общества.

Правильно поняв главные цели проекта, вы сможете:

• направить деятельность участников проекта на достижение именно главных целей;

• следить, чтобы в ходе работ достигались главные цели проекта;

• обнаружив, что данный проект не соответствует главным целям, внести предложение об изменениях или отмене.

Хорошо, если, поручая вам проект, начальство доходчиво объяснит его цели. Однако чаще всего говорят, что именно вы должны выполнить, а не для чего это нужно. Возможно, некоторые вопросы придется выяснять самостоятельно.

Поскольку вы занялись этим, задайте себе такие вопросы.

• Для чего предназначен данный проект? Не стоит излишне волноваться, отвечает ли проект некоему истинному назначению. Вам необходимо только понять, чего ожидают от выполнения проекта его инициаторы.

• Как вы можете удостовериться в том, что правильно поняли ожидания людей, задумавших проект? Это действительно трудная задача — определить, чего люди хотят на самом деле. Иногда они не хотят делиться своими планами или просто не могут их ясно изложить.

Хотя умозаключение моего друга было вполне логичным и обоснованным, он полностью ошибся в своих предположениях. На самом деле перед совещанием президенту компании позвонил его приятель и поинтересовался, не занимается ли компания продажей изделия X. Вместо того чтобы признаться, что у компании проблемы, президент пообещал ему обеспечить поставку этого продукта. Никто не осмелился возразить и поинтересоваться, нужно ли это изделие еще кому-нибудь, кроме приятеля президента. Когда мой друг узнал правду, он понял единственную вещь: успех его проекта зависит не от того, увеличит ли компания объем продаж в результате внедрения изделия X, а от того, насколько оно понравится приятелю президента.

Выясняя истинные цели проекта:

• подробно расспросите заинтересованных людей, чего они хотят и ожидают от проекта;

• внимательно выслушайте все доводы во избежание неясностей и противоречий;

• попросите людей ясно излагать все детали и не допускать неопределенностей;

• сверяйте полученную информацию со сведениями из других источников.

Анализ затрат и результатов представляет собой документ, на основании которого принимается решение о разработке проекта. Он служит важным источником информации о действительных целях и назначении проекта.

Даже если задачи проекта изложены документально, трудно быть до конца уверенным, что проект будет полностью соответствовать требованиям. Иногда целесообразно заказать специальное исследование возможностей выполнения проекта и подготовить официальный документ с их анализом, выводами и заключениями.

Не исключено, что ваш проект — результат "коллективного творчества" или чьего-то "озарения". В этом случае угодить замыслам "творцов" будет труднее. Однако не стоит из-за этого сразу отвергать проект. Просто более тщательно проанализируйте его шансы на успех и способы их повышения. При необходимости проведите официальный анализ возможностей проекта.

Если придете к заключению, что проект нереален, обсудите свои выводы с людьми, принимающими решение. Обоснуйте, почему вы считаете, что от проекта следует отказаться. (В главе 14 более подробно обсуждаются риски в сфере управления.)

Выясните, существуют ли другие начатые или планируемые проекты, которые:

• имеют схожее назначение;

• обеспечивают своими результатами работы вашего проекта;

• будут использовать результаты вашего проекта;

• используют те же ресурсы, что и ваш проект.

Успех вашего проекта во многом определяется степенью его важности для организации. При недостатке ресурсов все средства обычно направляются на выполнение тех работ, которые принесут максимальную выгоду. Поэтому вы должны учитывать следующие моменты.

Проект может разрабатываться отдельно, а может являться частью целого комплекса работ. Тогда вам следует координировать свои работы с другими и принять меры во избежание их дублирования.

В содержании проекта должны быть четко указаны даты начала и завершения, а также что нужно сделать. Например, если проект предусматривает разработку и испытания нового изделия, то надо сразу оговорить, что сюда не входят маркетинговые исследования и запуск его в производство.

После беседы с шефом сотрудница поняла, что задание заключалось только в выборе потенциального поставщика оборудования. Речь не шла о поставке и размещении оборудования. Она неправильно поняла поставленную задачу.

В подходе к планированию и выполнению основных работ проекта следует придерживаться единой стратегии. Например:

• все оборудование будет закупаться через поставщиков, а не напрямую у изготовителя;

• обучение персонала будет проходить под руководством привлеченного тренера.

Определение ваших возможностей в достижении намеченных целей тоже должно соответствовать выбранной стратегии. Так, с самого начала следует выяснить, нет ли у основных лиц аудитории определенных предубеждений, как нужно и как нельзя браться за данный проект.

При выборе стратегии:

• учтите принятые в вашей организации подходы к решению подобных задач.

• По возможности выбирайте стратегию с наименьшим количеством всевозможных рисков, неопределенных и неконтролируемых событий. Помните, что нужно использовать не те методы, которые могут работать, а которые действительно будут работать.

• Если проект связан с рисками, подготовьте несколько запасных стратегий на случай, когда первоначальные методы себя не оправдают.

Однажды моему коллеге поручили провести за месяц переподготовку всех торговых представителей фирмы, которых по всей стране насчитывалось несколько сотен. Раньше он уже делал это, и по его приблизительным подсчетам, подготовка программы и проведение обучения никак не укладывались даже в три месяца. Он уже был готов доложить о невозможности выполнить поручение в отведенные сроки, когда другой наш коллега посоветовал использовать возможности Интернет и нашей локальной сети. В результате применения новой стратегии первый коллега справился с заданием раньше отведенного срока.

Чтобы ясно и конкретно поставить цели, следует:

• дать их формулировки — краткое описание намеченных результатов;

• указать критерии оценки — показатели, по которым будут оцениваться результаты;

• установить меры оценки — величины показателей, соответствующих достижению намеченных результатов.

Таблица 2.1. Схема представления целей проекта

Предположим, вы агент по продажам, и шеф говорит вам, что для успешной работы фирмы вы должны достичь годового объема продаж на сумму от 20 до 25 млн. долл. Вы считаете, что стопроцентно справились с заданием, достигнув отметки 20 млн., а шеф считает, что полному выполнению задания соответствует 25 млн. долл. Из-за того, что вы не оговорили заранее точное значение, у вас возникли разногласия.

• Лучше меньше, да лучше. Описывайте цели проекта кратко. Если вы испишете целую страницу мелким почерком, люди даже не станут ее читать, а если и прочитают, то могут не все верно истолковать.

• Поменьше специальных терминов и аббревиатур. В настоящее время в каждой отрасли используется неимоверное количество технических терминов и аббревиатур. В каждой компании существует множество собственных жаргонных слов и сокращений отделов, подразделений и т. п. Люди часто стесняются спросить, что означает какой-нибудь термин или сокращение, чтобы не выглядеть некомпетентными. Поэтому, чтобы не осложнять ситуацию, используйте простые слова и четкие формулировки.

• Необходимые качества емкой формулировки.

- Конкретность. Описание цели должно быть четким, подробным и не допускающим разночтений.

- Измеримость. Устанавливайте показатели и меры оценки запланированных результатов.

- Стимул. Ставьте цели так, чтобы побудить людей к активным действиям для их достижения.

- Выполнимость. Цели проекта должны быть реальными и достижимыми.

- Определенность во времени. Устанавливайте сроки, к которым должны быть получены результаты.

• Цели проекта должны быть достижимыми. Вы и ваша команда должны быть уверены, что достижение требуемых результатов зависит от вас. В противном случае это уже не цели, а пожелания.

• Сразу определите все задачи проекта. Если вы не сделаете этого своевременно, вам трудно будет выполнить все работы при ограниченных сроках и ресурсах.

• Согласуйте цели и задачи проекта с распорядителями и соисполнителями проекта. Заручившись их поддержкой, вы увеличите свои шансы на успех.

Не все могут согласиться, что цели проекта нужно четко формулировать. Противники этого также имеют свои аргументы. Приведем их доводы и ваши предполагаемые ответы.

• Чрезмерная конкретизация задач подавляет творческие порывы.

Ответ. Творчество всегда следует поощрять. Вопрос в том, где и когда. Вам нужно, чтобы исполнители проявляли творчество в способах достижения указанных целей, а не в трактовке этих целей.

• Ваш проект предполагает исследования и новые разработки, и сегодня вы не можете точно определить, что из этого получится.

Ответ. Никто не может гарантировать желаемый результат. Одни проекты имеют больше рисков по сравнению с другими. Особенно это относится к новым разработкам. В этом случае также важно с самого начала точно сформулировать предполагаемый конечный результат. Даже если в процессе выполнения проекта конечные цели могут измениться.

• Пожелания и требования заказчиков или инициаторов могут измениться.

Ответ. Цели проекта формулируются на основе информации, которая имеется сегодня. Если со временем произойдут изменения, нужно будет пересмотреть цели проекта. Те, что отвечают новым требованиям, можно оставить, другие — изменить.

• Точные формулировки поставленных задач помогут определить, где можно добиться успеха, а где — потерпеть неудачу.

Что ж, на это возразить нечего.

Иногда реакция на вашу просьбу дать конкретную информацию может оказаться неожиданной.

• Инициатор проекта не может точно выразить свои ожидания. Если вы все же возьметесь за проект, то рискуете напрасно потратить время и средства на достижение результата, от которого инициатор может впоследствии отказаться.

• Заказчик преднамеренно отказывается четко сформулировать свои требования. Со временем вы обнаруживаете, что он пытается установить жесткий контроль над вами, авторитарно вносит неожиданные изменения. В данном случае его основная цель — подчинить вас, а результаты проекта — второстепенная.

Хорошо жить в мире, где все возможно. Вы что-то задумали и получили желаемое. С другой стороны, вашим клиентам и вашему начальству хочется верить, что вы способны выполнить любые их просьбы и задания вовремя и почти даром.

Но вернемся к действительности. Чтобы составить реальный план, следует определить условия его выполнения, которые подразделяются на:

• ограничения — установленные пределы по срокам исполнения, используемым ресурсам, методам решения задач и результатам проекта, которых вы хотели бы добиться;

• потребности — все, что вам нужно для успешной реализации проекта.

В данном случае вас интересует мнение людей, которые могут повлиять на выполнение проекта, и тех, кто в нем заинтересован. Пока не надо задумываться, приемлемы ли эти ограничения. Сначала нужно их только определить.

Виды ограничений

Люди, имеющие отношение к проекту, обычно выдвигают предварительные требования относительно:

• результатов проекта — выходной продукт или эффект от реализации этого продукта;

• сроков исполнения — например, кто-то ожидает, что проект должен быть выполнен к 30 июня, хотя вы еще не знаете, возможно ли это;

• ресурсов — виды, тип, количество, их доступность. Другими словами, все необходимое для выполнения работ проекта: исполнители, фонды, оборудование, сырье, оснащение, информация и пр.;

• выполнения работ — стратегия и способы выполнения различных задач. Обычно задание дается в общем виде. Например, вам поручили напечатать в издательском отделе вашей фирмы новое руководство по компьютерной технике. Поскольку вы еще не знаете, сколько страниц в документе, сколько нужно копий и к какому сроку, вы не можете быть уверены, что отдел печати справится с заданием. Но тот, кто отдал вам распоряжение, считает, что отдел справится.

Изучите всю имеющуюся информацию по этому вопросу, используя все источники. Ничего не упускайте, чтобы не осталось неясностей и противоречий. Затем определите, сможете ли вы соблюсти все ограничения.

• Проконсультируйтесь с аудиторией проекта. Отметьте ограничения, касающиеся результатов проекта, методов выполнения работ и ресурсов.

• Просмотрите все письменные материалы, касающиеся проекта. Сюда входят перспективные штаны, годовые бюджеты, технико-экономические обоснования, отчеты о смежных проектах, протоколы совещаний и другие документы.

• Записывайте источник информации об ограничении. Так легче сравнить информацию и оцепить ее достоверность. Проверьте и уточните все замеченные противоречия.

Ограничения в плане проекта отражают двумя способами. Можно просто скорректировать план, учитывая ограничения. Например, окончательный срок сдачи проекта — 30 сентября. Вы записываете в плане срок завершения проекта 31 августа и получаете запас времени, хотя это может повлиять на ход выполнения работ.

А можно рассматривать ограничения как риски проекта и учесть их соответствующим методом. Так, имея жесткое ограничение по срокам, вы рискуете сорвать их. (Подробнее об оценке и управлении рисками проекта см. главу 14.)

Как можно раньше определите все, что вам понадобится для успешного осуществления проекта. Большинство ваших потребностей относятся к ресурсам, например:

• персонал. "Мне необходим технический редактор на 40 часов в августе";

• бюджет. "Мне требуется 10 тыс. долл. на приобретение компьютерных периферийных устройств";

• другие ресурсы. "Для тестирования мне нужен доступ в лабораторию на месяц начиная с середины июня".

Старайтесь как можно конкретнее указывать все, что вам необходимо.

Ваши потребности могут, конечно, возрастать по мере разработки детального плана.

По моему глубокому убеждению, в планировании проектов есть два основных положения. Первое: нужно определить все основные задачи. Второе: следует тщательно рассчитать все необходимые затраты времени и ресурсов. Чтобы учесть и то и другое, я разрабатываю логическую схему для представления всех работ проекта.

Давайте представим, как бы это выглядело при работе над проектом. Допустим, вам поручили разработать и представить программу обучения персонала. Вы с группой коллег усердно трудились в течение двух месяцев и выполнили все, что наметили: продумали содержание обучающей программы, подготовили материалы и преподавательский состав, арендовали помещение и пригласили участников. Наконец, за неделю до начала занятий вы поинтересовались у одного из коллег, напечатаны ли учебные пособия. И тут выясняется, что ни он, ни другие сотрудники не подумали об этом, поскольку каждый надеялся, что это сделает кто-то другой. В результате за неделю до сдачи работы вы оказались без нужных инструкций и без дополнительных средств, чтобы исправить положение, т. е. в критической ситуации.

Как можно избежать подобного конфуза? Только путем системного планирования всех необходимых работ по предлагаемой здесь методике.

При определении работ проекта очень важно помнить о деталях. Люди часто перерасходуют время и ресурсы из-за того, что не продумали все тщательно.

Например, вам поручили подготовить отчет о последнем совещании в вашем подразделении. В первую очередь вы постараетесь оценить, сколько времени и средств на это потребуется. По прошлому опыту вы предполагаете, что вам нужно несколько дней. Но насколько вы уверены в своих оценках? Как убедиться в том, что вы предусмотрели все виды работ, необходимые для составления отчета?

Для этого нужно разбить общую задачу на составляющие (выполнить декомпозицию задачи). Для составления отчета это будут: написание черновика, просмотр и правка, подготовка окончательного варианта. В свою очередь составление окончательного варианта включает два вида работ: написание чистового варианта и печатание отчета.

Декомпозиция задачи таким способом позволяет держать в поле зрения все подзадачи. Это вселяет уверенность, что ничего важного не пропущено, и облегчает расчет требуемых времени и ресурсов.

Кроме тщательного продумывания деталей, вы должны также видеть картину в целом. Если вы пропустите важную часть работы, то с ней — и ее подзадачи. Как увидеть и лес, и деревья?

По этому принципу последовательной декомпозиции, который наглядно иллюстрирует рис. 3.1, создается структурная схема работ проекта. (Кроме этого термина, можно встретить и другие, например: структурная декомпозиция работ, схема разбивки работ и пр.) Она представляет собой иерархически структурированное представление всех задач проекта, последовательно разбиваемых на подзадачи, вплоть до нижнего уровня конкретных работ. Это облегчает систематизацию планирования, распределения функций и обязанностей, а также контроля за исполнением работ.

Уровни детализации обшей задачи выглядят так:

• уровень 1 — общая задача;

• уровень 2 — отдельные задачи;

• уровень 3 — подзадачи;

• уровень 4 — подзадачи более низкого уровня.

Рис. 3.1. Структурная схема, позволяющая детально определить все работы по проекту

Предположим, вам поручили разработать и представить новую программу обучения персонала вашей организации. Первый вопрос такой: "Какие обязательные этапы работы включает создание новой программы?" Допустим, вы выделили такие этапы:

• определение потребности в программе;

• разработка программы;

• подготовка необходимых материалов;

• тестирование программы;

• презентация программы.

Далее рассмотрим первый пункт "Определение потребности в программе" и решим, на какие подзадачи он делится.

• Определение круга лиц, заинтересованных в этой программе.

• Проведение собеседования с некоторыми из них.

• Изучение письменных материалов, в которых обсуждается целесообразность разработки программы.

• Подготовка доклада с обоснованием необходимости данной программы.

Не будем останавливаться. Возьмем пункт "Проведение собеседования с некоторыми из этих людей". Он в свою очередь состоит из подзадач следующего уровня.

• Выбор людей для собеседования.

• Подготовка вопросов.

• Составление расписания собеседований.

• Проведение собеседования,

• Запись результатов собеседования.

Стоит ли на этом останавливаться? Ведь каждый из этих видов работ можно разбить на мелкие операции. До какой степени нужно детализировать задачи?

Три ключевых вопроса

Определить степень детализации — не такая уж простая задача. Даже опытные проектные менеджеры не всегда могут уловить момент, когда следует остановиться. Одна моя клиентка рассказывала, что шеф поручил ей спланировать личный фронт работ на 12 месяцев с интервалом в 20 минут. Это задание вызвало у нее легкий шок.

Выделить существенные детали общего комплекса работ, не распыляясь на мелкие операции, помогут три вопроса.

• Можете ли вы точно оценить необходимые ресурсы для выполнения данной работы? Ресурсы — это персонал, оборудование, сырье и материалы, финансы, вспомогательные средства, информация и т. д.

• Можете ли вы точно рассчитать время для данной работы?

• Если вы хотите поручить выполнение этой работы кому-либо еще, сможете ли вы объяснить, что конкретно нужно сделать?

Если хотя бы на один вопрос ответ будет отрицательный, значит, эту задачу следует детализировать дальше.

Ответы зависят от того, насколько знакома вам работа, которую необходимо выполнить; каким образом решение этой задачи влияет на успех всего проекта; что произойдет, если случится какой-либо сбой на этом этапе работ; кому вы можете поручить это задание; насколько можно доверять этому человеку и т. д. Другими словами, все зависит от вашего трезвого расчета и здравомыслия.

Если вы испытываете затруднение, отвечая на эти три вопроса, вот вам предложение попроще. Задачу следует разбить на более мелкие детали, если:

• для ее полного выполнения требуется намного больше двух календарных недель;

• ее трудоемкость значительно превышает 80 рабочих часов.

Помните, что это всего лишь рекомендации. Определить сроки и ресурсы для прохождения определенного этапа работы можете лишь вы сами, руководствуясь своим опытом и здравым смыслом.

Включайте предположения в план работ

Иногда, при наличии невыясненных обстоятельств, возникают затруднения с декомпозицией отдельных задач. В таких случаях следует принять предположения.

Например, задача "Проведение собеседования" требует дальнейшей детализации, чтобы определить необходимые ресурсы и время. Но вы не можете этого сделать, так как не знаете, сколько людей примет участие в собеседовании. Тогда сделаем предположение, что будет примерно пять групп по семь человек в каждой. С таким допущением можно спланировать график проведения собеседования.

Не забудьте сделать запись о принятых допущениях, чтобы внести соответствующие изменения в план, если количество групп будет иное. (Вернитесь к главе 2, где подробнее рассказывается о предполагаемых ситуациях.)

Используйте формулировки, соответствующие уровню детализации

По мере приближения к нижнему уровню детализации — работам, формулировки должны больше отражать предполагаемые действия. Соответствующие ассоциации облегчат вам подсчет необходимых ресурсов, распределение работ, планирование систем контроля и отчетности.

Рассмотрим задачу о подготовке отчета. Предположим, вы разбили ее на три подзадачи: черновик, просмотр, окончательный вариант. При такой формулировке не совсем ясно, к чему относятся следующие работы:

• собрать информацию для черновика;

• определить объем и формат отчета;

• подготовить рукописный вариант;

• просмотреть черновик.

Формулировка задачи "Разработать и написать черновик" даст более ясное представление о предполагаемых работах.

Структурная схема работ для больших и маленьких проектов

Структурную схему работ целесообразно разрабатывать для проектов любого уровня: от больших и до самых маленьких. Строительство небоскреба, проектирование нового самолета, разработка новых лекарственных препаратов и даже такие виды повседневных работ, как составление отчетов и планирование совещаний — все это можно описать с помощью структурной схемы работ. Хотя размеры схемы будут значительно отличаться, принципы — те же.

В некоторых случаях вам может показаться, что детальное структурирование работ только усложняет проект. Конечно, любой может пасть духом, увидев сотню отдельных заданий, расписанных на бумаге (что уж говорить, если этих заданий на несколько порядков больше). Но поверьте, от того, что вы детально распишете все работы, проект не станет сложнее. Четкие формулировки отдельных видов задач только облегчают работу над проектом.

Как это выглядит на практике

Убедимся на примере, как разработка структурной схемы работ помогает правильно спланировать сроки их выполнения. На рис. 3.2 показан фрагмент структурной схемы работ проекта по сбору информации среди разных групп населения.

Рис. 3.2. Разработка структурной схемы работ для проведения опроса

Допустим, ваш босс интересуется, сколько времени займет опрос для определения характеристик нового продукта, который, возможно, поступит в разработку. Немного поразмыслив, вы решаете, что проведете опросы в главном офисе фирмы, двух ее региональных центрах и среди обычных клиентов. И докладываете, что вам потребуется от одного до шести месяцев.

Полагаю, вы замечали, что люди не в восторге от ответов "От одного до шести месяцев". Если вы считаете, что, уложившись в шесть месяцев, выполните обещание, то шеф подумает, что при старании хватит и одного. Но в действительности вы не знаете, сколько времени потребуется.

Разработка структурной схемы работ даст вам более ясную картину и облегчит расчет трудоемкости. Допустим, вы решили, что ваш опрос будет состоять из трех частей: интервью с сотрудниками центрального офиса, телефонный опрос представителей двух региональных отделений и отправка анкет по почте клиентам фирмы. Все три задачи требуют дальнейшей детализации. Остановимся на почтовой рассылке. Коллеги, которые уже занимались этим, советуют выполнить следующие работы.

• Определение выборки среди клиентов. Вы решаете, что это займет неделю, если отдел сбыта ведет список клиентов. Ваше предположение подтвердилось.

• Разработка и печать анкет для опроса. На этот раз вам просто повезло. Коллеги сообщили, что на складе остались анкеты после прошлогоднего опроса. Вы обнаружили 1000 экземпляров анкет, которые вам вполне подходят. Затраты времени на подготовку и печать анкет оказались нулевыми. Отлично!

• Рассылка анкет и получение ответов. Вы проконсультировались с коллегами, которые занимались подобным опросом раньше, и пришли к выводу: для того чтобы получить 70 и больше процентов ответов, следует провести опрос в три этапа. Вначале вы рассылаете первый набор анкет и собираете ответы в течение четырех недель. Затем посылаете анкеты тем, кто не ответил в первый раз, и ждете еще четыре недели. И наконец, в течение двух недель проводите дополнительный телефонный опрос тех клиентов, которые все еще не ответили на первые два комплекта анкет.

• Ввод и обработка данных. Вы предполагаете, что ввод и анализ полученных данных займет около двух недель.

• Составление итогового отчета. На это, по вашим расчетам, необходимо две недели.

Таким образом, на завершение всех работ по проведению опроса вам потребуется 15 недель. Поскольку вы не только определили все работы, но и выяснили, как их осуществлять, то у вас не просто конкретная цифра, у вас еще — уверенность в возможности выполнения задачи!

В принципе, большинство задач можно разбить на отдельные компоненты. Но некоторые ситуации предполагают творческий подход.

Допустим, вам нужно выполнить работу, которая требует определенного (неизвестного вам) количества повторяющихся действий. Например, утверждение составленного вами отчета. Вы представляете черновик отчета на рассмотрение и, если он не утвержден, дорабатываете его и снова подаете на утверждение. И так — пока не получите утверждения. Сколько раз — неизвестно.

Хотя даже три пересмотра не гарантируют одобрения, вам могут утвердить отчет после первого, что позволит тут же перейти к следующей работе (несмотря на то, что по плану нужно сделать еще два пересмотра). Но если трех оказалось мало, придется корректировать план, чтобы не пострадал общий график работ и/или бюджет.

Иногда нет очевидного способа разбить задачу на более мелкие. Бывает, что это и не нужно. В таких случаях декомпозиция проводится условно, просто чтобы напомнить вам о необходимости периодической проверки процесса выполнения работы и расхода ресурсов.

Не дождавшись обещанных материалов через шесть месяцев, инженер снова обратился в отдел снабжения. Снабженец объяснил ему, что пять месяцев назад у поставщика на складе возник пожар, и все работы были приостановлены. Но теперь поставки возобновились, и нужные материалы доставят в течение пяти (!) месяцев.

Инженер рассказал мне, что в его структурной схеме это была задача "Покупка материалов" со сроком исполнения шесть месяцев. Можно ли разбить эту задачу на более мелкие детали?

Я ему объяснил, что он мог разделить срок исполнения на интервалы длительностью один месяц и в конце каждого проверять, не изменилось ли что-либо в процессе поставки обещанных материалов. В этом случае он бы вовремя узнал о пожаре у поставщика и быстро изменил свой план.

Долгосрочные проекты требуют иного подхода к планированию работ. Как правило, задачи, начало выполнения которых запланировано через год и больше, зависят от результатов работ, проведенных раньше. Даже если сегодня вы в состоянии точно предусмотреть все работы предстоящего проекта, в будущем условия могут измениться, что потребует пересмотра плана.

При разработке структурной схемы работ для долгосрочных проектов планируйте работы поэтапно.

• Составьте детальный план на первые три месяца (т. е. разбейте задачи на работы продолжительностью две недели и меньше).

• Оставшуюся часть работ по проекту разделите на этапы длительностью от одного до двух месяцев.

• Через три месяца просмотрите первоначальный план и так же детально спланируйте работы на следующие три месяца.

• При необходимости по результатам первых трех месяцев скорректируйте план последующих работ.

• Продолжайте действовать таким же образом до завершения проекта.

Существуют различные способы разработки и отображения структурной схемы работ по проекту. Все зависит от конкретного проекта и конкретных условий.

Можно выделить следующие принципы детализации задач проекта.

• По видам конечного продукта — схемы и планировки, учебные материалы и инструкции, компьютерные презентации, рекламные материалы и т. п.

• Функциональные — разработка, запуск в производство, рассмотрение материалов, тестирование.

• Географические — район 1, либо северо-запад.

• Организационные — маркетинг, эксплуатация, услуги.

Чаще всего используют принципы детализации работ по виду конечного продукта и функциональному признаку.

Рассмотрим способы декомпозиции задачи "Подготовка отчета". По функциональному признаку можно выделить следующие работы:

• написание черновика отчета;

• рассмотрение черновика отчета;

• написание окончательного варианта.

Если выбрать принцип по конечному продукту, то работы будут выглядеть так:

• глава 1;

• глава 2;

• глава 3.

Такое разделение вызовет путаницу, поскольку непонятно, к какой категории относится работа "Подготовка окончательного варианта главы 3" — к "Главе 3" или к "Написанию окончательного варианта".

Выбирая принцип детализации работ, учитывайте следующие факторы.

• Проанализируйте значимость отдельных этапов для выполнения всей работы. Что целесообразнее: полностью завершить работу над главой 1 или подготовить черновик всего отчета?

• Как удобнее распределить исполнителей? Поручить ли одному человеку подготовку черновика главы 1, его согласование и написание чистового варианта, или же один человек будет отвечать за черновой вариант всего отчета?

• Как целесообразно организовать работу? Удобно ли написание, рассмотрение и создание чистового варианта делать по главам?

На рис. 3.3 показан рекомендуемый формат идентификации отдельной работы в структурной схеме работ.

• Первый номер соответствует некой общей задаче.

• Второй номер определяет задачу нижнего уровня в рамках обшей задачи.

• Следующие номера относятся к подзадачам более низких уровней; последний означает конкретную работу.

Рис 3.3. Рекомендуемый формат идентификатора работы в структурной схеме работ

Способ разработки структурной схемы работ зависит от знаний и опыта решения подобных задач, а также от того, какие новые методы и подходы вам для этого понадобятся. В зависимости от характеристик вашего проекта можно выбрать один из двух подходов.

• Разработка сверху вниз. Проводите декомпозицию последовательно, начиная с верхнего уровня задач и заканчивая нижними — работами.

• Метод мозгового штурма. Продумайте все задачи, которые, по вашему мнению, должны быть выполнены в проекте, и затем систематизируйте их.

Этот способ подходит для проектов более или менее вам знакомых. Действуйте следующим образом.

1. Определите все основные задачи проекта.

2. Определите все задачи второго уровня.

3. При необходимости продолжите декомпозицию задач.

4. Продолжайте, пока не достигнете нижнего уровня — конкретных работ.

Такой метод целесообразен для проектов, в которых применяются нетрадиционные методы и подходы, по крайней мере, для вас и вашей команды.

1. На отдельном листе запишите все возможные задачи по вашему проекту.

• На данном этапе не заботьтесь о накладках или уровне детализации задач.

• Не отвлекайтесь на мелочи и редактирование формулировок.

• Не обсуждайте целесообразность каждого вида работ.

• Просто все запишите!

2. Проанализируйте ваш список и разделите все задачи на несколько основных категорий, учитывая их характеристики.

Это будут задачи верхнего уровня.

3. При необходимости разбейте отдельные задачи на подзадачи.

4. К задаче любого уровня можно применить метод декомпозиции "сверху вниз", чтобы убедиться, что учтено все.

Организационный формат структурной схемы работ (см. рис. 3.4) достаточно наглядно отражает общую структуру проекта. Однако такая схема может занимать много места, поэтому не совсем эффективна для отображения многочисленных задач.

Рис. 3.4. Организационный формат структурной схемы работ

Структурированный документ

Формат структурированного документа (см. рис. 3.5) позволяет компактно расписать все работы структурной схемы с указанием всех задач более высоких уровней.

Для больших проектов целесообразно использовать оба формата структурной схемы работ.

Рис. 3.5. Формат структурированного документа

Организационный формат в нестрогом виде

Такой формат (например, см, рис. 3.6) больше подходит как черновик для вынесения на коллективное обсуждение методом мозгового штурма. Дадим пояснения.

• Надпись в центральном кружке означает весь проект.

• От центрального кружка идут линии к кружкам, означающим основные задачи.

• От основных задач ответвляются задачи следующих уровней детализации.

Рис. 3.6. Структурная схема работ в виде кружков

Нежелательно в таком виде показывать структурную схему работ людям, незнакомым с вашим проектом. Для этого больше подойдет организационная схема или формат структурированного документа.

Вот рекомендации, которые помогут вам усовершенствовать структурную схему работ.

• Привлекайте людей, которые будут с вами работать над проектом, к разработке структурной схемы работ. Лучше это сделать с самого начала. А если они подключились позже, дайте им возможность внести свои критические замечания, прежде чем начнут работу над проектом.

• Изучайте и используйте опыт аналогичных проектов. Консультируйтесь с людьми, которые уже выполняли похожие проекты, и используйте их опыт и все полезные находки в вашей структурной схеме работ.

• Не оставляйте без внимания структурную схему работ в процессе выполнения проекта. Если по мере продвижения проекта вы добавляете, удаляете или изменяете работы, обязательно отразите это в своей схеме.

• Если есть неразрешимые неопределенности, применяйте допущения. Если по поводу отдельных работ нет ясности, а только предположения, то приходится принимать некоторые допущения, чтобы внести в структурную схему работ. Не забудьте отметить это. Если в ходе работ эти предположения не оправдаются, внесите соответствующие изменения в план.

• Помните, что структурная схема работ только идентифицирует работы, а не определяет порядок их выполнения. Назначение схемы — показать все работы проекта, а не их взаимосвязи и последовательность. (Разработке графика работ проекта посвящена глава 4.)

Шаблон структурной схемы работ создается на основе накопленного опыта в разработке множества проектов определенного типа. Выполняя аналогичные проекты, вы каждый раз добавляете в схему новые наработки, а также удаляете то, что себя не оправдало. Такой шаблон поможет значительно сэкономить время и улучшить качество работы.

• Создавайте шаблоны не только для всего проекта, но и для отдельных часто выполняемых задач. Для разных проектов используются разные шаблоны. Например, шаблон для планирования ежегодной сдачи крови будет отличаться от шаблона для представления нового лекарства в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. То же можно сделать и по отношению к отдельным задачам. А их, как, например, шаблон документа по оформлению договора, можно включить в общую структурную схему работ.

• Совершенствовать шаблон структурной схемы работ можно только на основе опыта успешно выполненных проектов, а не многообещающих планов. То, что в плане выглядит хорошо, на деле может подвести, а вы, занятые ведением проекта, можете забыть удалить его из шаблона.

• Используйте шаблон только как начальный набросок схемы разбивки работ, а не как окончательный вариант. И вы, и другие участники проекта должны критически подходить к прошлому опыту. Предыдущий проект мог не включать работы, которые необходимо выполнить в этом.

• Постоянно вносите коррективы в шаблоны, учитывая опыт выполнения различных проектов. Подведение итогов выполнения проекта — подходящий повод для пересмотра исходной структурной схемы работ. По завершении проекта найдите время, чтобы откорректировать шаблон по результатам работы. (О проведении оценки итогов выполнения проекта см. главу 15.)

Общее время для выполнения комплекса работ задачи зависит от следующих факторов.

• Продолжительность. Время, которое необходимо для выполнения каждой отдельной работы.

• Последовательность. Порядок выполнения работ.

Если проект совсем небольшой, то еще можно держать всю информацию о работах в голове. Но когда их больше двух десятков, причем многие выполняются одновременно, без соответствующей методики планирования не обойтись.

Сетевой график — это последовательная схема, отражающая порядок выполнения работ проекта. Он позволит вам провести своего рода тестирование: продумать различные стратегические подходы, прежде чем начать работы.

Сетевой график включает три элемента.

• Событие — значительное происшествие в ходе выполнения проекта; иногда также называется узловым событием или вехой. Оно не имеет протяженности во времени и не потребляет ресурсов. Это мгновенная точка отсчета в вашем проекте (как указательный столб на дороге), которая характеризует начало или конец работы или группы работ. Примеры событий: "Черновик отчета утвержден" или "Начало проектирования".

В данном случае слово "событие" употребляется в непривычном для вас контексте. В обычной жизни "событием года" мы называем, например, торжественный прием по случаю избрания нового президента. Но в отличие от нашего термина, это событие не только имеет протяженность во времени, но и требует значительных ресурсов!

• Работа — действия, которые выполняются, чтобы перейти от одного события вашего проекта к другому. Она занимает время и потребляет ресурсы. Примеры описания работ: "Разработать формат отчета" или "Сформулировать требования к новому продукту"

• Продолжительность — действительное календарное время, требуемое на выполнение работы. Также называется периодом или временем работы. Продолжительность работы зависит от ее трудоемкости, количества исполнителей (с учетом их работоспособности), производительности используемого оборудования (например, вычислительная мощность компьютера) и доступности требуемых ресурсов.

Понимание, из чего складывается это время, поможет найти средства и пути его сокращения. Предположим, для тестирования нового программного продукта нужно 24 часа. Если один работник будет заниматься этим ежедневно по шесть часов, то понадобится четыре дня. Одновременное привлечение двух исполнителей не ускорит работу, но в две смены они сделают ее за два дня.

Если четыре исполнителя выполнят данную работу за пять рабочих дней, то это ее продолжительность, а трудоемкость составит 20 человеко-дней. (Трудоемкость подробнее рассматривается в главе 5.)

Сетевой график имеет две формы представления.

• События-работы. Кружочками обозначаются события, а стрелками — работы. Эта форма считается классической, или традиционной.

• Работы-связи. Наименования работ вписываются в прямоугольники, а их связи обозначаются стрелками. Такая форма еще называется узловым представлением работ или диаграммой предшествования.

Оба формата взаимозаменяемы, т. е. все, что можно представить в одном формате, также отображается и в другом. Разница состоит только в символах, обозначающих три основных элемента.

• Диаграмма предшествования — другое название сетевого графика типа "события-работы".

• Диаграмма зависимостей — другое название сетевого графика в любом формате.

• Сетевой график PERT — обычное название сетевого графика типа "работа-связи" (работа изображается стрелками).

Система PERT (Program Evaluation and Review Technique — метод оценки и пересмотра плана) была предложена в 1950-х годах, когда планировалась разработка системы Поларис. (У нас эта система получила название СПУ — система планирования и управления — Прим ред.) Это аналитический расчетный метод, позволяющий спрогнозировать самые оптимистические, самые пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ, исключающий при этом повторение одних и тех же работ в одно и то же время. Он не допускает описания работ с неизвестным количеством итераций (попыток), но может учитывать неопределенные величины для подсчета вероятности выполнения как отдельных задач, так и всего проекта в отведенные сроки.

Для трех характерных элементов сетевого графика применяются такие символы:

• события изображаются кружками;

• работы — стрелками;

• период времени — символом "t".

Каждая работа начинается и закапчивается событием. На рис. 4.1 показан простой пример. Достигнув события А (кружок слева), вы начинаете выполнять работу 1 (изображена стрелкой). Расчетное время ее выполнения составляет две недели, о чем сообщает надпись под стрелкой. Завершение выполнения означает достижение события В (кружок справа).

Длина стрелки, изображающей работу, произвольна и не пропорциональна ее продолжительности.

Рис 4.1. Сетевой график типа "события-работы "

Иногда в сетевом графике применяют четвертый символ, изображающий фиктивную работу, т. е. работу с нулевой продолжительностью. Например, прежде чем обозначить событие "Завершение всех проектных работ", вы хотите получить одобрение своих сотрудников, Билла и Сьюзен. Тогда вы в сетевом графике указываете два отдельных события: "Билл одобрил проект" и "Сьюзен одобрила проект" и рисуете от них стрелки, обозначающие фиктивные работы, к следующему событию: "Завершение всех проектных работ".

Построение сетевого графика типа "работы-связи"

В таком формате для отображения трех элементов сетевого графика используют два символа.

• Прямоугольник. Может обозначать как событие, так и работу. Чтобы их различать, внутри прямоугольников пишется продолжительность, обозначаемая символом "t". Если t = 0, то это событие. Можно прямоугольники событий выделять жирной или двойной линией.

• Стрелки. Показывают связи между работами, определяющие порядок их выполнения.

На рис. 4.2 приведен пример такого сетевого графика. После наступления события А (прямоугольник слева) можно начинать выполнять работу 1 (прямоугольник в середине). После завершения работы 1 наступает событие В (прямоугольник справа). Стрелками показывается только последовательность работ.

Впрочем, отражать события в таком графике не обязательно, можно показывать только работы и их взаимосвязи.

Рис 4.2. Сетевой график типа "работы-связи"

Выбор формы представления сетевого графика

Как уже говорилось, обе формы представления взаимозаменяемы. При выборе конкретной формы руководствуйтесь следующими соображениями.

• Форма "события-работы" предполагает представление каждого элемента уникальным символом. Если вы впервые имеете дело с сетевыми графиками, то в данном формате вы не будете путать прямоугольники-события с прямоугольниками-работами.

• Форма представления "работы-связи" позволяет отображать не все события проекта. Это экономит время составления графика и пространство за счет исключения незначительных промежуточных событий.

• В распространенном программном обеспечении по управлению проектами чаще применяется форма "работы-связи".

В этой главе мы рассмотрим сетевые графики типа "работы-связи". Такая форма легче для понимания и чаще применяется распространенными программными пакетами по менеджменту.

Представьте, что ваш проект — это путешествие, которое вы предприняли с друзьями. К месту конечного назначения каждый поедет на своей машине и по своему маршруту. Некоторые маршруты могут пересекаться в определенных пунктах. По условиям, дальнейшее движение из такого пункта разрешено только после прибытия всех, у кого он значится в маршруте. Путешествие закончено, когда все участники соберутся в конечном пункте.

Прежде чем совершить такое сложное путешествие, вы наверняка спланируете его по дорожной карте. Это позволит вам определить его длительность, предвидеть возможные трудности в пути и выбрать альтернативные маршруты, чтобы быстрее добраться до цели.

Чтобы легко и просто анализировать сетевой график, при его составлении руководствуйтесь двумя правилами.

• Правило 1. После достижения события или завершения работы можно переходить к следующему событию или работам, на которые указывают стрелки.

• Правило 2. Чтобы начать работу или перейти к событию, следует полностью завершить все работы и достичь всех событий, от которых ведут стрелки к данной работе или данному событию.

В представленном на рис. 4.3 сетевом графике типа "работы-связи" после события "Начало" согласно Правилу 1 можно приступать к выполнению и работы 1, и работы 3.

Поскольку они независимы, то нет необходимости начинать их одновременно. Правило 1 "позволяет" вам начать работы, но не "обязывает" это делать. Впрочем, если вы не начнете выполнять ни одну работу, то задержите весь проект.

Согласно Правилу 2, вы можете начать работу 2, как только закончите работу 1, поскольку от работы 1 к работе 2 ведет только одна стрелка. Правило 2 является "регламентирующим", т. е. если бы, например, к работе 2 вели три стрелки от трех различных работ, то нельзя было бы начать работу 2 после завершения только одной из этих работ. Все три работы должны быть завершены до начала работы 2.

Рис. 4.3. Пример сетевого графика

Из сетевого графика вы можете извлечь следующую информацию, которая позволит вам продумать возможный график работ.

• Критический путь. Последовательность работ в проекте, которая требует больше всего времени для завершения.

• Некритический путь. Последовательность работ, которую можно выполнить с некоторой задержкой, что не помешает завершить весь проект в кратчайший срок.

• Резерв времени. Максимальное время, на которое можно задержать определенные работы и при этом закончить проект в кратчайший срок.

• Самый ранний срок начала. Наиболее ранний календарный срок, когда можно начать работу.

• Самый ранний срок окончания. Наиболее ранний календарный срок, когда можно закончить работу.

• Самый поздний срок начала. Наиболее поздний календарный срок, когда можно начать работу и при этом завершить проект в кратчайший срок.

• Самый поздний срок окончания. Наиболее поздний календарный срок, когда можно закончить работу и при этом завершить проект в кратчайший срок.

Длина критической части пути определяет время выполнения всего проекта. Поэтому вы должны стремиться сократить этот путь и внимательно следить за выполнением критической части работ, так как их задержка приведет к задержке всего проекта.

Проект может иметь несколько критических путей. Если все последовательности работ занимают примерно одинаковое время, то все они являются критическими, поскольку задержка любой работы может привести к задержке сдачи проекта.

В процессе выполнения проекта критические пути могут изменяться. Иногда лежащие на них работы удается выполнить быстрее запланированного срока, либо те, что находились на некритических путях, задерживаются, и для оставшейся части проекта критическим становится другой путь.

Прямой анализ — определение критических и некритических путей и самых ранних сроков начала и окончания работ

Первым делом в проведении анализа сетевого графика следует просчитать продолжительность работ всех путей. Это еще называется прямым анализом.

Рассмотрим прямой анализ сетевого графика, представленного на рис. 4.3.

Согласно Правилу 1 можно начинать работы 1 и 3 с самого начала проекта (сразу после события "Начало"). Рассмотрим вначале верхний путь, включающий работы 1 и 2.

• Самый ранний срок начала работы 1 — момент начала проекта

• Самый ранний срок окончания работы 1 — конец пятой недели.

• Согласно Правилу 2 самый ранний срок начала работы 2 — начало шестой недели, поскольку только одна стрелка ведет от работы 1 к работе 2.

• Самый ранний срок окончания работы 2 — конец шестой недели.

Теперь рассмотрим путь внизу графика, включающий работы 3, 4 и 5.

• Самый ранний срок начала работы 3 — момент начала проекта.

• Самый ранний срок окончания работы 3 — конец первой недели.

• Самый ранний срок начала работы 4 — начало второй недели.

• Самый ранний срок окончания работы 4 — конец четвертой недели.

Дальше будьте внимательны. Согласно Правилу 2 две стрелки, ведущие к работе 5, говорят о том, что вы не можете начать работу 5, пока не закончите две работы: работу 1 и работу 4. Учитывая, что работа 4 заканчивается в конце четвертой недели, а работа 1 — только в конце пятой, самое раннее, когда вы можете начать работу 5, — начало шестой недели.

Из этой ситуации следует правило: если к работе ведут стрелки от нескольких работ, то самый ранний срок ее начала соответствует самому раннему сроку окончания той из предшествующих работ, которая завершится позже всех.

Если вы еще не совсем запутались, двигаемся дальше.

• Самый ранний срок начала работы 5 — начало шестой недели.

• Самый ранний срок окончания работы 5 — конец седьмой недели.

• Самый ранний срок окончания работы 2 — конец шестой недели.

• В результате самый ранний срок окончания всего проекта (когда вы достигнете события "Конец") — конец седьмой недели.

На данном этапе вы извлекли следующую информацию о проекте.

• Длина критического пути, т. е. кратчайший срок, за который можно завершить проект, составляет семь недель. Этот критический путь единственный; он включает событие "Начало", работу 1, работу 5 и событие "Конец".

• Работа 2, работа 3 и работа 4 не находятся на критическом пути.

• Самые ранние сроки начала и окончания работ по проекту сведены в табл. 4.1.

Таблица 4.L Самые ранние сроки начала и окончания работ согласно сетевому графику, представленному на рис. 4.3

Работа	Самый ранний срок начала	Самый ранний срок окончания
1	Начало недели 1	Конец недели 5
2	Начало недели 6	Конец недели 6
3	Начало педели 1	Конец недели 1
4	Начало недели 2	Конец недели 4
5	Начало недели 6	Конец недели 7

Обратный анализ — определение резервов времени и самых поздних сроков начала и окончания работ

Итак, мы прошли только половину пути. Теперь необходимо определить, насколько мы можем задержать выполнение работ в каждой последовательности и при этом закончить проект в максимально короткий срок. Анализ сетевого графика от конца к началу называется обратным анализом.

Из предыдущего анализа мы установили, что самый ранний срок достижения события "Конец" — это конец седьмой недели. Но Правило 2 гласит, что мы не можем перейти к событию" Конец", пока не будут завершены работы 2 и 5. Поэтому чтобы завершить проект к концу седьмой недели, самым поздним сроком окончания работ 2 и 5 также должен быть конец седьмой недели. Рассмотрим снова нижний путь, включающий работы 3, 4 и 5.

• Работу 5 следует начать не позже начала шестой недели, чтобы закончить ее в конце седьмой.

• Согласно Правилу 2 нельзя начинать работу 5, пока не закончены работы 1 и 4. Поэтому их нужно завершить не позже конца пятой недели.

• Следовательно, самый поздний срок начала работы 4 — начало третьей недели.

• Работа 3 должна быть закончена прежде, чем начнется работа 4, т. е. не позднее конца второй недели.

• Работу 3 нужно начать не позднее начала второй недели.

И наконец, рассмотрим верхний путь.

• Работу 2 следует начать не позднее начала седьмой недели.

• Нельзя начать работу 2 до окончания работы 1. Поэтому работа 1 должна быть закончена не позднее конца шестой недели.

Теперь опять будьте внимательны. Работа 1 должна быть закончена к концу пятой недели, чтобы дать возможность начать работу 5 в начале шестой. Кроме того, работа 1 должна быть закончена к концу шестой недели, чтобы можно было приступить к работе 2 в начале седьмой. Таким образом, если работа 1 будет закончена к концу пятой недели, оба условия будут соблюдены. Из этого следует правило:

Если несколько стрелок исходят от одной и той же работы (или события), то самой поздней датой окончания этой работы (или достижения события) будет самый поздний срок начала той работы (или события), которую следует начать раньше других.

В нашем примере последний срок начала работы 2 — начало седьмой недели, а начала работы 5 — начало шестой. Поэтому последний срок окончания работы 1 — это конец пятой недели. Отсюда следует простой вывод: вы должны начать работу 1 не позднее начала первой недели.

Самые поздние сроки начала и окончания работ сведены в табл. 4.2.

Таблица 4.2. Самые поздние сроки начала и окончания работ согласно сетевому графику на рис. 4.3

Работа	Самый поздний срок начала	Самый поздний срок окончания
1	Начало педеля 1	Конец недели 5
2	Начало недели 7	Конец недели 7
3	Начало недели 2	Конец недели 2
4	Начало недели 3	Конец недели 5
5	Начало недели 6	Конец недели 7

Вы еще не окончательно увязли в этих рассуждениях и расчетах? Советую прямо на сетевом графике указать над каждым прямоугольником самые ранние и самые поздние сроки начала и окончания работ, как на рис. 4.4.

Рис 4.4 Сетевой график с указанием самых ранних и самых поздних сроков начала и окончания работ

И наконец, определим резервное время для каждой работы одним из двух способов:

• вычтем из самой поздней допустимой даты начала самую раннюю дату начала;

• вычтем из самой поздней допустимой даты окончания самую раннюю возможную дату окончания.

В табл. 4.3 представлено резервное время для работ в нашем примере. Если резервное время равно 0, то работа находится на критическом пути.

Таблица 4.3. Резервное время для работ согласно сетевому графику на рис. 4.3

Работа	Резервное время (в неделях)
1	0
2	1
3	1
4	1
5	0

Резервное время, как правило, относится к последовательности работ, а не к конкретным работам. Из табл. 4.3 видно, что работы 3 и 4, находящиеся на одном пути, имеют резервное время 1 неделю. Однако если работа 3 будет задержана на неделю, то резервное время для работы 4 будет равно 0.

Для его построения следует определить порядок выполнения работ проекта.

Определение непосредственных предшествований является необходимым условием построения сетевого графика. Ниже приведены взаимосвязи между работами и обуславливающие их факторы.

• Регламентированные взаимосвязи. Порядок работ, который необходимо соблюдать для успешного выполнения проекта.

- Юридические требования. Государственные, штата или местные законы и правила, регламентирующие порядок выполнения определенных видов действий. Например, фармацевтическая компания разработала новое лекарство и испытала его в клинических условиях, продемонстрировав эффективность и безопасность. Перед запуском в производство и реализацию компания согласно федеральным законам обязана получить разрешение на этот препарат в Управлении по контролю за продуктами и медикаментами.

- Процедурные требования. Набор правил и процедур, действующий внутри компании, который регламентирует определенный порядок действий. Например, вы разрабатываете новое программное обеспечение. У вас готов интерфейс пользователя, и можно начинать программирование функций. Однако в организации существует специальная комиссия, которая должна официально утвердить этот интерфейс, прежде чем вы продолжите разработку.

• Естественные взаимосвязи. Взаимосвязи между работами, которые вы определяете или устанавливаете.

- Логические взаимосвязи. Вы определяете порядок выполнения работ, руководствуясь здравым смыслом. Например, содержание главы 3 вашего отчета во многом основано на информации главы 2. Следовательно, глава 1 должна быть написана раньше. А за нарушение порядка, продиктованного целесообразностью, придется заплатить переделыванием главы 3.

- Управленческий выбор. Порядок выполнения работ устанавливается исходя из их трудоемкости, сложности, удобства условий выполнения и других факторов.

Чтобы определить порядок работ и выделить для каждой работы непосредственно предшествующую, используют два подхода.

• От начала к концу.

- Выберите работы (или только одну), которые будут выполняться сразу после начала проекта.

- Проанализируйте эти работы и решите, какие работы вы будете выполнять сразу после их завершения.

- Продолжайте в таком же порядке рассматривать все работы по проекту.

• От конца к началу.

- Выберите последние несколько работ (или только одну), которые будут выполняться в самом конце проекта.

- Проанализируйте эти работы и решите, какие работы вы будете выполнять непосредственно перед их началом.

- Продолжайте в обратном порядке рассматривать все работы по проекту.

В любом случае все работы по проекту с указанием непосредственно предшествующих зафиксируйте в таблице примерно такого вида.

Рассмотрим применение сетевого графика на примере организации пикника. (Я, в общем-то, не настаиваю, чтобы вы каждый пикник планировали с помощью сетевого графика, но этот пример покажет основные приемы и возможности.)

В табл. 4 5 представлены семь работ, которые, как вы считаете, необходимо выполнить, чтобы подготовить пикник и добраться до озера.

Таблица 4.5. Список мероприятий по организации пикника на озере

Номер работы	Наименование работы	Исполнитель	Продолжительность (в мин.)
1	Погрузить вещи в машину	Вы и подруга	5
2	Получить деньги в банке	Вы	5
3	Приготовить сэндвичи с яйцом	Подруга	10
4	Поехать на озеро	Вы и подруга	30
5	Выбрать озеро	Вы и подруга	2
6	Заправить машину бензином	Вы	10
7	Сварить яйца (для сэндвичей)	Подруга	10

Кроме того, вы соблюдаете следующие условия

• Все работы начинаются в субботу в 8:00 утра у вас дома. До этого времени нельзя ничего делать.

• Необходимо выполнить все работы по данному проекту.

• Вы договорились не менять исполнителей запланированных работ.

• Оба озера находятся в противоположных направлениях от вашего дома, поэтому прежде, чем отправляться в путь, следует решить, на какое из них ехать.

Вначале вы решаете, в каком порядке будете выполнять все эти работы. Другими словами, вам нужно определить для каждой работы непосредственно предшествующую. Необходимо учесть такие зависимости.

• Подруга должна сварить яйца, прежде чем готовить сэндвичи.

• Вы вместе должны решить, на какое озеро ехать, прежде чем отправиться в путь.

В каком порядке выполнять остальные работы, зависит от вашего желания. Например, вы приняли такой порядок.

• В первую очередь вы вместе решаете, на какое озеро ехать.

• Приняв решение насчет озера, вы отправляетесь в банк за деньгами.

• Получив деньги в банке, вы заправляете машину.

• После принятия совместного решения об озере подруга начинает варить яйца.

• После того как яйца сварились, подруга делает сэндвичи.

• После того как вы вернулись с заправки и подруга приготовила сэндвичи, грузите вещи в машину.

• После того как вы оба загрузили машину, отправляетесь к озеру.

Табл. 4.6 иллюстрирует последовательность работ, которую вы определили.

Таблица 4.6. Последовательность работ для организации пикника

Номер работы	Описание работы	Непосредственно предшествующая работа
1	Погрузить вещи в машину	3, 6
2	Получить деньги в банке	5
3	Приготовить сэндвичи с яйцом	7
4	Поехать на озеро	1
5	Выбрать озеро	Нет

6	Заправить машину бензином	2
7	Сварить яйца (для сэндвичей)	5

Чтобы построить сетевой график в соответствии с этой таблицей, выполните следующие действия.

1. Начните проект с события "Начало".

2. Затем определите все работы, которые не имеют предшествующих. К их выполнению можно приступать стразу с момента начала проекта.

В нашем случае это единственная работа 5.

3. Начинаем рисовать сетевой график (рис. 4.5).

Определите все работы, для которых работа 5 является непосредственно предшествующей.

Рис 4.5. Начало построения сетевого графика организации пикника

4. Из табл. 4.6 видно, что таких две: работа 2 и работа 7. Изобразите их в виде прямоугольников и проведите к ним стрелки от работы 5.

Продолжайте строить график по тому же принципу.

Для работы 6 предшествующей будет работа 2, а для работы 3 — работа 7. На данном этапе график примет вид, как на рис 4.6

Из таблицы видно, что работе 1 предшествуют две работы: работа 3 и работа 6, а работе 4 — только работа 1. И наконец, от работы 4 идет стрелка к событию "Конец"

Рис. 4.6. Продолжение построения сетевого графика организация пикника

На рис. 4.7 показан сетевой график в завершенном виде.

Рис. 4.7. Окончательный вид сетевого графика для организации пикника

Теперь рассмотрим несколько важных вопросов. Во-первых, сколько времени вам потребуется, чтобы собраться и добраться до озера?

• Верхний путь, включающий работы 2 и 6, — 15 минут.

• Нижний путь, включающий работы 7 и 3, составляет 20 минут.

• Самый длинный в графике — критический путь, он включает работы 5, 7, 3, 1 и 4. Его продолжительность — 57 минут. Именно столько вам понадобится, чтобы добраться до озера, если следовать этому сетевому графику.

Можно ли задержать выполнение некоторых работ и все же уложиться в 57 минут? Если да, то каких?

• Верхний путь, включающий работы 2 и 6, — не критический.

• Из сетевого графика следует, что поскольку работы 5, 7, 3, 1 и 4 находятся на критическом пути, они не могут быть задержаны ни в коем случае.

• Однако работы 2 и 6 можно выполнять одновременно с работами 7 и 3. Работы 7 и 3 занимают 20 минут, в то время как работы 2 и 6 — 15 минут. Поэтому работы 2 и 6 имеют резерв времени в 5 минут.

На рис. 4.8 представлен тот же сетевой график, но в форме "события-работы". Событие А эквивалентно событию "Начало", а событие I эквивалентно событию "Конец".

Рис. 4.8. Окончательный вид сетевого графика для организации пикника в форме "события-работы "

Представленные на рис. 4.8 события пока не имеют названий. Вы можете дать их, например:

• событие В, конец работы 5 ("Выбрать озеро"), можно назвать "Решение принято";

• событие С, конец работы 2 ("Получить деньги"), можно назвать "Деньги получены". И так далее.

Элементарным называется событие, которое завершает одну работу. Определение элементарных событий в конце всех работ на сетевом графике типа "события-работы" упрощает отслеживание выполнения работ. Если работа 1 имеет несколько предшествующих, то вместо того чтобы проводить несколько стрелок к событию, после которого начинается работа 1, выполните следующее:

• закончите каждую предшествующую работу элементарным событием;

• соедините их стрелками со следующим элементарным событием, от которого начнется работа 1. Стрелки в этом случае будут означать фиктивные работы.

Это показано на рис. 4.8. Вы должны закончить работу 6 "Заправить машину", а ваша подруга работу 3 "Приготовить сэндвичи" до того, как вы оба начнете грузить вещи в машину. Вместо того чтобы вести стрелки прямо к событию G, закончите работу 6 событием D "Машина заправлена", а работу 3 событием F "Сэндвичи приготовлены". Затем обозначьте фиктивные работы стрелками от событий D и F к событию G, которое можно назвать "Готовы к загрузке машины".

Разработка графика работ заключается в поиске такой последовательности работ и комбинации ресурсов, которая обеспечит максимальные возможности достижения намеченных целей с минимальными затратами.

Последовательность действий на этом этапе имеет следующий вид.

1. Опишите цели проекта, возможные ограничения и допущения (вернитесь к главе 2, где описывается проектное задание).

2. Детализируйте все работы по проекту (см. в главе 3 структурную схему работ).

3. Определите для всех работ проекта непосредственно предшествующие.

4. Определите продолжительность всех работ по проекту.

5. Определите промежуточные и окончательные сроки проекта.

6. Примите во внимание все работы и события, которые не относятся к проекту, но могут на него повлиять.

7. Постройте сетевой график.

8. Проанализируйте сетевой график и определите критические пути и резервы времени для некритических путей.

Если ваш первоначальный вариант удовлетворяет аудиторию проекта, его можно принять за основу. Если же заказчики хотят, чтобы проект был закончен быстрее, требуется дополнительный анализ.

Избегайте процесса разработки графика "в обратном направлении", когда работы определяются с конца, а время отсчитывается от даты завершения. С таким подходом вы рискуете составить неработающий график, поскольку:

• можете пропустить некоторые работы, так как больше сосредотачиваетесь на временных ограничениях;

• ваша оценка времени основана на том, сколько времени позволено выполнять данную работу, а не на том, сколько она может занять в действительности;

• порядок выполнения работ, определенный таким образом, может оказаться не самым эффективным.

Чтобы найти пути выполнить проект быстрее, проведите следующий анализ.

• Перепроверьте изначально установленную продолжительность работ.

- Проверьте точность описания работ.

- Если определение продолжительности работ основано на предыдущем опыте, уточните, соответствуют ли нынешние условия той ситуации.

- Попросите других проверить ваши оценки продолжительности.

- Проконсультируйтесь с людьми, которые выполняли подобные работы.

• Рассмотрите возможность привлечения более квалифицированных работников. Обычно люди с высокой квалификацией выполняют работу быстрее, но это обойдется вам дороже. Кроме того, такие работники всегда нарасхват и не всегда доступны.

• Примите во внимание различные стратегии выполнения работ. Например, если вы собирались выполнить работы своими силами, рассмотрите возможность их выполнения по контракту, и наоборот.

• Исследуйте возможность удаления работ с критического пути. Уплотнение — это параллельное выполнение двух и более работ для сокращения сроков реализации всего проекта, когда существует риск потом что-то переделывать.

Если вы нашли способ сократить критический путь, проверьте остальные. Если критическим стал другой путь, постарайтесь сократить его тем же способом.

Требуется творческий подход, чтобы придумать реальный план и сократить время проекта. Начнем со следующих размышлений.

• Предположим, банкомат находится непосредственно возле заправочной станции. Пока вашу машину заправляют бензином, можно получить деньги в банкомате.

• Таким образом, можно одновременно выполнить работы 2 и 6 и потратить на это 10 минут вместо 15, как показано на рис. 4.7.

На первый взгляд, вы сокращаете общее время до 52 минут, но это не так. Эти две работы не находятся на критическом пути, и сокращение их времени не влияет на весь проект. (Разве что вы потратите эти пять минут, чтобы помочь подруге готовить сэндвичи, но ведь вы договорились, что каждый занимается своей работой.)

Вернемся к сетевому графику и посмотрим, какие работы лежат на критическом пути. Возникла другая идея: подруга готовит сэндвичи в машине, пока вы едете на озеро. Это сэкономит 10 минут времени на критическом отрезке.

А сколько это сэкономит для всего проекта? Опять вернемся к рис. 4.7

• Верхний путь, включающий работы 2 и 6, занимает 15 минут, а нижний, включающий работы 7 и 3, — 20. Поскольку нижний путь — критический, экономия на нем 5 минут сократит время проекта на 5 минут. С этой точки зрения, у нас теперь два критических пути — каждый по 15 минут.

• Если сэкономить еще 5 минут на нижнем пути, то это не отразится на проекте в целом, так как верхний путь все еще занимает 15 минут. Но зато у нас будет резерв времени в 5 минут на нижнем пути.

Рис. 4.9 отражает эти изменения в сетевом графике.

Рис 4.9. Изменения в сетевом графике: приготовление сэндвичей в машине по пути к озеру

Вернемся снова к первоначальной идее получить деньги в банкомате, пока заправляется машина. Теперь это сэкономит нам еще 5 минут, поскольку верхний путь стал критическим.

Наконец, вы можете решить, к какому озеру ехать, во время погрузки вещей в машину. Это сэкономит вам еще две минуты. Таким образом, общее время проекта сократится до 45 минут, что отражено на рис. 4.10.

Рис 4.10. Время поездки на пикник сокращено до 45 минут

Параллельное выполнение работ отражается на графике единым для них завершающим событием. Так, для изображенных на рис. 4.10 работ "Получить деньги", "Заправить машину" и "Сварить яйца", это событие "Готовы к загрузке машины". После него, как показано стрелками, можно приступать к работам "Погрузить вещи в машину" и "Выбрать озеро".

Подытожим, что нужно сделать для сокращения графика работ.

1. Найти критический путь и сократить его, пока второй путь не станет критическим.

2. Продолжать сокращать оба критических пути на одно и то же время, пока третий путь не станет критическим.

3. Продолжать сокращать три критических пути на одно и то же время, пока четвертый путь не станет критическим, и т. д.

Вы почувствовали, что анализ становится сложным, и, безусловно, правы. Вот издержки вашего стремления сократить время выполнения нескольких работ.

• Увеличивается время планирования. Нужно довольно точно детализировать все работы и их взаимосвязи, вы не можете позволить себе ошибиться.

• Возрастают риски. Растет число ваших предположений, и не все из них могут оправдаться.

В примере с пикником, чтобы уложиться в 45 минут, вы сделали следующие предположения.

• Вам не придется ждать на заправочной станции, если вы попадете туда чуть позже восьми утра.

• Вам немедленно заправят полный бак.

• Рядом будет работающий банкомат, где вы сможете получить деньги.

• Вы и подруга будете мирно грузить вещи в машину, и проблема выбора озера не перерастет в часовую перепалку.

• Подруге удастся приготовить сэндвичи в машине и не испортить при этом обивку сидений.

Когда вы делаете такие допущения, вам остается либо принять меры, чтобы они оправдались, либо продумать тактику быстрого изменения плана.

Например, хозяин заправочной станции может заявить, что в субботу утром у него самый большой наплыв клиентов, и он не знает, сколько вам придется ждать своей очереди.

Но если вы предложите ему 100 долларов, то получите "зеленую улицу", вас немедленно обслужат два работника, и через 10 минут вы уедете с полным баком и довольной улыбкой на лице.

Таким образом, большинство непредвиденных ситуаций можно, конечно, устранить, но за это придется заплатить больше.

Резкое изменение стратегии

Итак, вы спланировали организацию пикника на озере; план занимает у вас 45 минут, и есть шанс, что он осуществится. Но вдруг подруга заявляет, что ей нужно добраться до озера за 10 минут. Первая ваша реакция: это невозможно, поскольку дорога занимает 30 минут.

Тут возникает вопрос о критериях успеха вашего проекта. Если успех проекта состоит в том, чтобы попасть на озеро, то весь комплекс работ, которые вы сформулировали, — всего лишь средство добиться этой цели в условиях принятых ограничений. Если все предварительные действия не дают возможности попасть на озеро в течение 10 минут (для достижения нового критерия успеха проекта), надо менять действия.

Наведя справки, вы выяснили, что если арендовать вертолет за 500 долл. в день, можно попасть на озеро за 10 минут. Однако сам пикник, по предварительным расчетам, должен обойтись не дороже 10 долл. — стоимость парковки на озере. Вы приходите к выводу, что абсурдно тратить 500 долл. на 10-долларовый пикник. Но вы не знаете одного обстоятельства: оказывается, если подруга попадет на озеро в течение 10 минут, она может получить прибыль от выгодной сделки в 10 тыс долл.! Стоит ли это 500 долл.? Безусловно!

Разрабатывая график работ, рассматривайте все возможные варианты с учетом их стоимости и не исключайте обоснованные предложения других людей, которые тоже могут принимать решения.

Детализация работ

Еще один способ сократив время выполнения последовательности работ — разбить их на отдельные операции и перераспределить.

На рис. 4.11 показано, как ваша подруга может сэкономить еще 7 минут на варке яиц и приготовлении сэндвичей.

Рис 4.11. Уплотнение работы путем параллельного выполнения отдельных операций

Разбивка процесса варки яиц на две части

• Подготовка к варке яиц: достать кастрюлю из буфета, достать яйца из холодильника, положить их в кастрюлю, налить воды, поставить кастрюлю на плиту, включить плиту — 3 минуты.

• Сварить яйца вкрутую — 7 минут.

Разбивка процесса приготовления сэндвичей на две части.

• Подготовительные шаги: нарезать хлеб; достать из холодильника майонез, салат и кетчуп; приготовить коробку для сэндвичей; намазать хлеб майонезом и кетчупом; положить сверху листья салата — 7 минут.

• Завершающие операции: очистить сваренные яйца, нарезать, положить на хлеб, сложить сэндвичи в коробку — 3 минуты. Заметьте, что общее время на варку яиц все еще 10 минут, и на приготовление сэндвичей — также 10 минут.

Выполнение работ согласно схеме рис. 4.11.

• Подготовка к варке яиц.

• Пока яйца варятся, одновременно выполняются подготовительные шаги по приготовлению сэндвичей.

• После завершения этих двух работ заканчиваете готовить сэндвичи.

Разделив две работы на операции и перераспределив их, подруга затратила в общей сложности 13 минут вместо 20.

Оценка продолжительности работ — это основанное на вашем опыте, интуиции и здравом смысле предположение, сколько времени действительно займет выполнение данной работы, а не столько, как вам или кому-то хочется.

Заниженная оценка продолжительности работ может увеличить их реальную длительность, потому что:

• не разобравшись с содержанием работы для расчета ее продолжительности, вам будет трудно разработать стратегию сокращения времени выполнения;

• исполнители даже не будут пытаться придерживаться нереально установленных сроков.

Допустим, ваш шеф попросил завершить проект за шесть месяцев. Вы изучили все варианты и пришли к выводу, что проект можно закончить не раньше чем через 12 месяцев. После ряда препирательств с шефом вы пришли к соглашению, что проект будет завершен через девять месяцев.

Если бы вы взяли на себя смелость быть честными, то признались бы, что проект обречен на провал. Кроме того, приняв соглашение, которое не устраивает ни одну сторону, вы и шеф потеряли доверие друг к другу. Теперь он будет отнимать треть от ваших оценок продолжительности, а вы — для страховки добавлять половину.

При оценке продолжительности работ первым делом следует определить и описать такие их составляющие.

• То, что выполняется людьми, — физическая или умственная работа. Например, написание отчета, сборка прибора, обдумывание рекламной кампании.

• Часть работы, которая выполняется не людьми, — программа тестирования на компьютере или печать отчета на принтере.

• Процессы — физические или химические (реакции). Например, застывание бетона, высыхание краски и т. д.

• Вынужденные задержки — время ожидания чего-либо; как правило, ресурсов. Например, двухнедельное ожидание конференц-зала.

Различают следующие виды ресурсов:

• трудовые ресурсы;

• оборудование;

• оснащение;

• сырье;

• информация;

• финансовые ресурсы.

Для более полного выяснения всех аспектов предстоящей работы обратитесь к таким источникам информации:

• архивным документам, содержащим сведения, сколько времени занимала подобная работа раньше;

• людям, которые выполняли подобную работу раньше;

• людям, которым предстоит выполнять эту работу;

• специалистам, знакомым с этим видом работ, даже если они их еще не выполняли.

• Четко формулируйте суть работы. Сведите к минимуму использование технических терминов и полностью описывайте процесс выполнения работы (подробно см. главу 3).

• Детализируйте задачи до тех пор, пока время выполнения работ самого низшего уровня не составит две недели и меньше.

• Четко определяйте даты начала и окончания работ.

• Сведите к минимуму использование "страховочного фактора".

• Работа, как правило, имеет тенденцию занимать все предусмотренное для нее время. Если, например, работу можно сделать за две недели, а вы отвели для нее три недели, то могу поручиться, что вы не закончите ее раньше трех недель.

• Люди используют "страховочный фактор", чтобы уклониться от тщательного анализа работ, который позволяет выбрать эффективную стратегию их выполнения.

• Коллеги начинают сомневаться в точности и осуществимости вашего плана, так как знают, что вы определили сроки "с потолка", а не на основании тщательного продумывания деталей.

Несмотря на все ваши усилия, часто бывает трудно оценить продолжительность работ. Это относится к работам, которые не выполнялись раньше, которые предстоит выполнить в отдаленном будущем, а также тем, выполнение которых прежде неоднократно сопровождалось непредсказуемыми факторами. В таких случаях:

• более тщательно проводите оценку, пользуясь изложенными здесь методами и рекомендациями;

• тщательно контролируйте процесс выполнения проекта, чтобы отследить все изменения, которые могут повлиять на ваши первоначальные оценки;

• немедленно отражайте все изменения в графике, как только заметите их.

Совершенно очевидно, что успех проекта зависит от вашей способности найти квалифицированный персонал, способный выполнить все работы. Для этого вам нужно:

• определить, какие знания и навыки понадобятся для выполнения работ проекта;

• подобрать исполнителей для каждой работы;

• определить трудоемкость работ для привлекаемых исполнителей;

• составить расписание участия исполнителя в проекте, если он привлекается на неполный рабочий день.

Далее в главе описано, как выбрать самых подходящих исполнителей для вашего проекта. А затем — как добиться лучшего применения их знаний и навыков для выполнения проекта, даже если его участников подбирали не вы.

Квалификационный список (рис. 5.1) представляет собой удобную форму отображения квалификации и знаний сотрудников, которые будут работать над проектом.

Рис. 5.1. Квалификационный список персонала

В верхней строке приведены имена сотрудников. В левой колонке представлен перечень специализаций. В точках пересечения условными знаками показан уровень квалификации, знаний и навыков сотрудников.

Мы используем следующую схему, характеризующую квалификацию сотрудников.

• Основная квалификация. Соответствие квалификации и навыков ведущей роли в выполнении поставленных задач.

• Дополнительная квалификация. Квалификация и навыки, достаточные для выполнения поставленной задачи под соответствующим руководством.

• Проявленный интерес. Желание работника выполнять определенные задачи.

Из рис. 5.1 видно, что Сью имеет достаточную квалификацию в разработке технической документации и предпочитает работать в этой сфере. Эд обладает квалификацией и знаниями для юридического поиска, но предпочитает графический дизайн. Кроме того, он интересуется анкетированием, но не имеет для этого ни опыта, ни знаний.

Поручить Эду вести анкетирование, конечно, нельзя, но он будет первым кандидатом в помощники. Наличие интереса к этой деятельности позволяет ожидать, что он приложит все усилия для приобретения необходимых знаний.

Для определения уровня квалификации можно использовать множество различных схем и градаций. Вот одна из них.

5. Выдающаяся.

4. Выше среднего.

3. Средняя.

2. Ограниченная.

1. Минимальная.

Сюда же можно включить показатели опыта выполнения данной работы.

Помимо того что квалификационный список помогает привлечь к работе соответствующих специалистов, он выявляет нехватку персонала нужной квалификации. В этом случае можно принять следующие меры.

• Обучение. Организация может провести курсы повышения квалификации.

• Карьерный рост. Мотивированные возможностью продвижения по службе, сотрудники индивидуально повышают личную квалификацию в дефицитных для организации специальностях.

• Наем рабочей силы. Отдел кадров организации проводит дополнительный набор специалистов в дефицитных для организации направлениях работы.

Обычно руководство организации, отдел кадров и отдел технического обучения уже имеют квалификационные списки сотрудников, так как они очень полезны во многих отношениях. Если же вам придется создавать список самостоятельно, руководствуйтесь следующим.

1. Составьте полный список специальностей, которые могут потребоваться для будущих проектов.

2. Составьте полный список людей, которые будут включены в квалификационную таблицу.

3. Предложите людям, включенным в список, оценить свои профессиональные качества во всех сферах, а также указать круг интересов.

4. Предложите непосредственным руководителям этих людей оценить их профессиональные качества и интересы.

5. Сравните данные руководителей и подчиненных и проведите соответствующую корректировку.

6. Подготовьте окончательный вариант квалификационного списка.

Расхождение в оценках знаний и квалификации, сделанных вами и вашим руководителем, может вызвать некоторые проблемы. Вот несколько возможных ситуаций и способы их разрешения.

Вы оцениваете свои знания и квалификацию выше, чем ваш руководитель.

• Возможная ситуация. Вы чувствуете, что руководитель несправедливо не доверяет вам более перспективные и ответственные задания.

• Возможное решение. Ваш руководитель может поручить вам ответственную работу и более тщательно проследить за ее выполнением. Если вы успешно с ней справились, мнение руководителя о ваших способностях может улучшиться. Кроме того, вы совместно можете продумать план по совершенствованию ваших знаний.

Вы оцениваете свои знания и квалификацию ниже, чем это делает ваш руководитель.

• Возможная ситуация. Вы советуетесь с руководителем по малейшим вопросам, так как чувствуете, что не можете справиться с проблемами самостоятельно.

• Возможное решение. Руководитель может объяснить вам, почему он считает, что вы достаточно квалифицированы, чтобы справиться с заданием. Он также может указать, где вы правильно подходили к решению вопросов.

Вы проявляете интерес к отдельным сферам деятельности, а ваш шеф об этом не знает.

• Возможная ситуация. Вы упускаете возможность получить работу в этой сфере.

• Возможное решение. Почаще напоминайте руководителю о ваших интересах и обоснованно доказывайте, что вы способны выполнить задание в данной сфере деятельности.

Ваш шеф считает, что вы проявляете интерес к определенной сфере деятельности, хотя на самом деле это не так.

• Возможная ситуация. Вам постоянно поручают работу, которая вас мало интересует, ваш энтузиазм иссякает, и производительность труда падает.

• Возможное решение. Обсудите эти проблемы с шефом. Попросите его дать вам задание в интересующих вас сферах в дополнение к вашей основной работе.

В процессе выполнения проекта часто приходится работать с малознакомыми людьми, которых вы еще не видели в деле. Поэтому важно найти возможность познакомиться поближе с их знаниями и навыками, интересами и способностями. Помимо прочего, это поможет создать и поддерживать благоприятный моральный климат в коллективе, благодаря чему не только вы, но и работники будут стараться лучше применять свои способности.

Планирование комплектации команды проекта начинается с определения соотношения работоспособности кандидатов и потребностей проекта. Эту информацию можно представить в виде таблицы трудовых ресурсов, приведенной на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Таблица трудовых ресурсов

Непросто распределить рабочее время на несколько работ, часть из которых выполняется одновременно. Ваша задача обеспечить равномерную загрузку работников, без простоев и перегрузок.

Начните с разработки:

• таблицы трудовых ресурсов;

• персонального графика загрузки каждого работника, включенного в таблицу трудовых ресурсов.

Таблица 5.2. Планируемая трудоемкость трех видов работ

Работа	Трудоемкость (в человеко-часах)
Задача 1	60
Задача 2	40
Задача 3	30

На рис. 5.3 представлены диаграмма Гантта и график персональной загрузки. Согласно диаграмме задача 1 будет выполняться в течение первых трех недель, задача 2 — в течение второй и третьей недель, а задача 3 — в течение третьей, четвертой и пятой недель.

Следовательно, на выполнение задач 1 и 3 потребуется по три недели, а задачи 3 — две недели. Трудоемкость задач 1, 2 и 3 согласно табл. 5.2 составляет соответственно 60 (50 % доступного времени), 40 (50 % доступного времени) и 30 человеко-часов (25 % доступного времени). Таким образом, у вас не было бы проблем с завершением всех задач, если бы они не перекрывали друг друга и над ними не нужно было работать одновременно. Но ваш первоначальный план предусматривает, что вы должны работать одновременно над задачами 1 и 2 в течение второй недели и выполнять все три задачи в течение третьей. Вам нужно распределить свое время так, чтобы выполнить все три задачи в соответствии с графиком.

Рис. 5.3. График одновременного выполнения нескольких задач

Допустим, вы распределили рабочее время по всем задачам равномерно. Это означает, что вам предстоит работать 20 часов в неделю над задачей 1 в течение первой, второй и третьей недель, 20 часов в неделю над задачей 2 в течение второй и третьей, и 10 часов в неделю над задачей 3 в течение третьей, четвертой и пятой недель. Такое первоначальное распределение рабочего времени иллюстрирует диаграмма Гантта на рис. 5.3.

Недельная загрузка определяется суммой рабочих часов, затраченных на выполнение каждой задачи.

• В течение первой недели вы работаете 20 часов над задачей 1, при этом недельная загрузка составляет 20 человеко-часов.

• Вторую неделю вы работаете 20 часов над задачей 1 и 20 часов над задачей 2, недельная загрузка — 40 человеко-часов.

• Третью неделю вы работаете по 20 часов над задачами 1, 2 и 10 часов — над задачей 3, при этом недельная загрузка — 50 человеко-часов.

• В течение четвертой и пятой недель вы работаете по 10 часов над задачей 3, и время работы над проектом составляет 10 человеко-часов в неделю.

Это распределение человеко-часов отражает график персональной загрузки в нижней части рис. 5.3. Как видно, переработка составляет 10 часов в течение третьей недели. Если это вас не смущает, можно оставить план без изменений. В противном случае надо придумать альтернативную стратегию, чтобы ликвидировать сверхурочные работы третьей недели.

Как можно разрешить проблему перегрузки

Это можно сделать несколькими способами.

• Распределить время неравномерно на протяжении одной или нескольких задач.

• Использовать резерв времени, который может возникнуть при выполнении какой-либо задачи.

• Передать часть работы третьей недели кому-либо из коллег.

• Попросить назначить дополнительных работников.

• Передать часть работы внешним исполнителям по контракту.

Предположим, вы выбрали неравномерное распределение рабочих часов на протяжении задачи 1, как показано в табл. 5.3. Далее на рис. 5.4 показано, как перераспределить рабочие часы, чтобы избежать сверхурочных работ.

Таблица 5.3. Предлагаемый вариант распределения трудоемкости по неделям для задачи 1

Период времени	Трудоемкость (в человеко-часах)
Неделя 1	30
Неделя 2	20
Неделя 3	10

Рис. 5.4. График работы с распределением рабочих часов, исключающим переработку

Ликвидировать потребность в сверхурочных работах можно, как показано на рис. 5.5, используя резервное время, которое имеется у задачи 3. Сдвинув ее начало на одну неделю, уменьшим загрузку третьей недели до 40 часов.

Рис. 5.5. График работы со сдвигом начала работ за счет резервного времени, исключающий переработку

Вместо графика для отображения распределения человеко-часов можно использовать таблицу. Представленная на рис. 5.6 таблица содержит ту же информацию, что и график рис. 5.3. Такую таблицу следует составить на каждого участника проекта.

Общее количество рабочих часов, отработанных в проекте каждым исполнителем, сведите в таблицу, подобную изображенной на рис. 5.7.

Рабочая загрузка исполнителя (человеко-часы)	Неделя 1	Неделя 2	Неделя 3	Неделя 4	Неделя 5	Итого
Задач 1	20	20	20	.	.	60
Задач 2	.	20	20	.	.	40
Задач 3	.	.	10	10	10	30
Итого	20	40	50	10	10	130

Рис. 5.6. Таблица персональной загрузки

Рабочая загрузка исполнителя (человеко-часы)	Неделя 1	Неделя 2	Неделя 3	Неделя 4	Неделя 5	Итого
Вы	20	40	50	10	10	130
Билл	10	20	10	30	10	80
Мэри	15	10	20	10	30	85
Итого	45	70	80	50	50	295

Рис. 5.7. Сводная таблица персональной загрузки для нескольких исполнителей

Такая таблица поможет:

• выявить неравномерность нагрузки на работников и при необходимости перераспределить ее;

• рассчитать бюджет для оплаты персонала путем умножения количества отработанных часов на персональные ставки исполнителей. (См. раздел "Два способа определения косвенных расходов" в конце этой главы.)

Координация работ по нескольким проектам

Такую же схему планирования трудовых ресурсов можно применить при одновременной работе над несколькими проектами, если для каждого имеется свой график персональной загрузки.

На рис. 5.8 показана сводная таблица персональной загрузки, суммирующая количество человеко-часов, отработанных исполнителями по нескольким проектам в течение нескольких месяцев.

Рис 5.8. Сводная таблица персональной загрузки для нескольких проектов

Представьте, что вы будете работать над тремя проектами в течение января, февраля и марта. В феврале вы планируете уделить проектам А, В и С 40, 20 и 40 рабочих часов соответственно. Если от вас потребуют выделить еще 80 часов на проект D, есть несколько вариантов. Допустим, что общее количество рабочих часов в месяце 160, значит, вы можете посвятить проекту D 60 человеко-часов. Чтобы изыскать еще 20, можно:

• найти человека, который отработает 20 часов в проектах А, В и С в феврале;

• передвинуть работы некоторых проектов с февраля на январь или март;

• работать в сверхурочное время.

Каждый проект стоит денег. В мире ограниченных средств мы постоянно ломаем голову над тем, как получить максимальную отдачу от инвестиций. Поэтому правильная оценка затрат проекта очень важна.

• Это дает возможность спрогнозировать ожидаемые выгоды от проекта по отношению к затратам, т. е. определить его экономическую целесообразность.

• Реальная оценка позволяет определить возможность получения необходимых фондов для проекта.

• Это также даст критерии и ориентиры правильного расхода финансов при ведении проекта.

Конечно, не для всех проектов можно детально спланировать бюджет. По разным организационным причинам у вас не всегда будет возможность подробно ознакомиться со всеми финансовыми расходами на ваш проект. Однако понимание процесса расходования финансов полезно как для успешного ведения проектов, так и карьеры в целом.

• Накладные расходы. К ним относятся премии, арендная плата за офис, аренда или покупка офисной мебели, использование оборудования организации и др. Их трудно выделить в бюджете проекта.

• Общие и административные расходы. Это расходы на содержание административного аппарата и поддержание работоспособности вашей организации. За счет их содержатся все службы вашей организации: отдел кадров, экономический отдел, руководство, бухгалтерия и т. д.

Поскольку вы используете для работы над проектом офис и все остальные службы вашей организации, вы несете и все эти косвенные расходы. К сожалению, невозможно точно учесть, какая именно часть этих расходов относится конкретно к вашему проекту.

Бюджет проекта разрабатывается поэтапно.

• Приблизительная оценка затрат в порядке убывания. Назначение первоначальной оценки — определить целесообразность проведения работ проекта. Часто приходится исходить из суммы, которую выделяют на проект. Поэтому оцениваются только основные статьи расходов. В сущности, годовые и перспективные планы содержат приблизительные оценки бюджетов, а не точные, как хотелось бы многим.

• Детальная проработка бюджета. Это расчет затрат по всем работам проекта на основе полной структурной схемы работ (см. главу 3).

• Полный и утвержденный бюджет проекта. Разработанный с учетом всех расходов бюджет проекта, который утвержден руководством организации.

Проект проходит следующие стадии развития в процессе своего воплощения в жизнь.

• Замысел.

• Разработка.

• Начало.

• Исполнение.

• Завершение.

(Стадии проекта подробно рассматриваются в главе 1.)

Действия по созданию и модификации бюджета на каждой стадии выполнения проекта представлены в табл. 5.4.

За многие годы проекты прошли путь от размышлений по поводу плана предстоящих действий до сложных комплексов организационных мероприятий по ведению дел и исследованию новых возможностей. Эволюционировали и методы проектирования.

Традиционная централизованная структура проектной организации предусматривает иерархическое подчинение специализированных подразделений, например, отдел кадров, отдел информации (рис. 6.1) — центральному руководству. Все задачи организации выполняются в соответствующих подразделениях.

Рис 6.1. Централизованная структура управления проектами

Такую структуру еще называют фиксированной. Каждое подразделение имеет свою специализацию и постоянный персонал с соответствующей профессиональной подготовкой.

Преимущества централизованной структуры.

• Централизованное управление выбором проектов. Все проектные инициативы передаются начальникам групп, которые, исходя из общих задач, приоритетов, загрузки и возможностей организации, выбирают оптимальные варианты.

• Единство методов руководства и отчетности по всем проектам. Последовательность процедур управления процессами функционирования подразделения, таких как: постановка задач, разрешение конфликтов, принятие решений, ведение отчетности. Унифицированная информационная система обеспечивает последовательность планирования всех проектов и управления ими.

• Стабильность взаимоотношений в коллективе. В коллективах с мало меняющимся составом со временем устанавливается высокий уровень взаимопонимания и взаимодействия.

• Отчетливая структура полномочий при расстановке приоритетов и решении спорных вопросов. Поскольку в подразделении распределяет работы его начальник, то он же устраняет возникающие накладки во времени.

• Постоянство руководства позволяет работникам рассчитывать на оценку своих заслуг. Регулярная оценка труда постоянными начальниками способствует развитию у подчиненных доверия и уверенности, повышает отдачу.

• Осязаемость перспектив служебного роста. Знание, на какие продвижения в карьере можно рассчитывать, способствует большему старанию работников.

Однако централизованной структуре присущи и некоторые недостатки.

• Замедленная реакция на проектные инициативы. Группы, ведущие различные проекты, вынуждены конкурировать за ресурсы специализированных подразделений. Поскольку эти подразделения постоянны, периодически возникают простои. Да и сам выбор одного проекта из множества других тоже требует времени.

• Неравномерность загрузки персонала. Как правило, задачи проекта не распределены равномерно во времени для всех подразделений. Поскольку состав последних стабилен, сложно обеспечить постоянную 100 %-ную загрузку персонала.

• Незнание специалистами сфер деятельности, в которых может понадобиться их экспертиза. Стандартные подразделения комплектуются специалистами соответствующих профессий, которым обычно сложно разобраться в вопросах не по своей специальности. Так, например, при разработке ПО для автоматического учета изделий, находящихся в ремонте, у специалиста по информационным системам могут возникнуть сложности, так как он не знает специфики организации работ по ремонту запчастей.

Разработанная для повышения оперативности, функциональная структура предусматривает деление организации на группы по назначению, с наличием в каждой из них своих специализированных подразделений. Хотя специализация последних может совпадать, каждое из них подчиняется руководству своей функциональной группы. Например, группы продаж, производства и администрация могут иметь свои информационные отделы (рис. 6.2).

Рис 6.2. Функциональная структура управления проектами

Как и централизованная, функциональная структура относится к типу фиксированных, и ей в основном присущи те же достоинства, но есть и некоторые свои.

• Лучшее понимание персоналом задач своей функциональной группы. Поскольку каждый специалист работает только в интересах своей группы, можно подобрать таких, которые кроме своей специальности также разбираются в общих задачах группы.

• Отсутствие конкуренции за услуги специализированных подразделений. Наличие своих специализированных подразделений избавляет от конкуренции за доступ к нужным специалистам и от связанных с этим трений и конфликтов.

Однако у такой структуры есть и недостатки.

• Разнобой в методах работы и отчетности одноименных подразделений разных групп. Возникает в результате отсутствия единого подчинения и управления.

• Сложно делать крупные инвестиции в оснащение и оборудование. Предположим, что информационным подразделениям как отдела сбыта, так и производственного отдела требуется издательская система стоимостью 100 тыс. долл. А каждый из отделов может выделить не больше 75 тыс. и обеспечить загрузку оборудования до 60 %. Понятно, сообща они эффективнее используют бюджеты, но получится ли совместная эксплуатация?

• Вероятность дублирования работ разными подразделениями. Ее можно устранить согласованием открываемых проектов. Однако если согласия нет, и в организации процветают интриги, напрасная трата времени гарантирована.

Проникновение современных проектов в разнообразные сферы деятельности организаций постоянно расширяется, причем влияние часто взаимное. Поэтому особую важность приобретает слаженность работы специалистов разных профессий.

Для ускорения реакции на возникающие задачи и повышения эффективности труда применяется матричная структура организации труда (рис. 6.3). Как видно из рисунка, для выполнения каждого проекта привлекаются специалисты разных подразделений организации. Это дает возможность приблизить занятость персонала к 100 %.

Рис. 6.3. Матричная структура управления проектами

Отметим следующие преимущества данной структуры.

• Оперативная комплектация временных команд. Обеспечивается возможностью планировать привлечение любого свободного специалиста организации в нужное время и на требуемый срок. Повышение эффективности использования персонала также снижает потребность в специалистах со стороны.

• Возможность краткосрочного привлечения высококвалифицированного специалиста. Не все задачи проекта требуют постоянного участия специалиста высокого уровня, а привлечение такого со стороны — хлопотное дело.

• Легче расположить к себе руководителей специалистов, назначенных вашему проекту. Начальники специализированных подразделений, которые задействованы или заинтересованы в результатах проекта, охотнее оказывают поддержку, особенно когда уверены, что и их интересы будут учтены его участниками.

• Возможность использовать одинаковые подходы и методы работ в схожих проектах. Это обусловлено административным сосредоточением специалистов и оборудования в пределах одного подразделения и их работой в различных проектах во всей организации.

К сожалению, матричной структуре присущи также и недостатки.

• Двойное подчинение работников. У каждого работника, как минимум, два начальника: один — начальник подразделения, который назначает на работы в проектах, решает вопросы оплаты и продвижения по службе. Второй (и следующие) — руководитель проекта, который ставит непосредственные задачи.

• Проблемы участников нескольких проектов с распределением времени. Планы руководителей проектов могут быть не вполне согласованы, сроки выполнения отдельных работ не всегда определены точно, что приводит к конфликтам, особенно если эти руководители занимают равное служебное положение.

• Отсутствие "сработанности" членов команды проекта. Следствие слабого знакомства с методами работы и особенностями поведения других участников проекта.

• Вероятность конфликта мотивов участия в различных проектах. Так, например, работник отдела снабжения при закупке оборудования для проекта, в котором он участвует, в первую очередь будет руководствоваться интересами организации в целом.

• Несогласованность методов работы и отчетности участников проекта. Поскольку в разных подразделениях могут установиться разные стили работы, следует проводить работу по их унификации.

В матричной структуре ключевую роль играют следующие лица.

• Руководитель проекта. Полностью отвечает за успех проекта.

• Участники проекта (члены команды проекта). Люди, которые личным трудом обеспечивают этот успех.

• Начальники подразделений. Административные начальники участников проекта

• Высшее руководство. Руководители самого верхнего звена управления организации.

В обязанности руководителя проекта входит обеспечение полного выполнения всех задач проекта силами его участников (определение полномочий, обязанностей и ответственности см. в главе 8). Его непосредственные обязанности:

• определение задач, составление графика работ и расчет бюджета проекта;

• составление ясного, реального плана выполнения задач проекта;

• комплектование работоспособного и целеустремленного коллектива;

• формирование и воссоздание единого стиля работы коллектива на основе имеющихся наработок;

• обеспечение выполнения поставленных задач в пределах сроков и выделенных средств;

• контроль за соблюдением плана и оперативное решение возникающих проблем;

• правильный выбор приоритетов, методов работы и разрешение внутренних конфликтов;

• управление изменениями в ходе выполнения проекта;

• ведение отчетности;

• информирование клиентов о ходе работ;

• оценка труда участников проекта и доведение ее до соответствующих лиц.

Работники коллектива проекта имеют двойное подчинение: начальникам своих штатных подразделений и руководителям проектов. В их обязанности по проекту входит:

• выполнение порученной работы в полном соответствии с высшими стандартами и личным мастерством;

• выполнение работы в срок и в пределах выделенного бюджета;

• поддержание профессиональных знаний и навыков на должном уровне.

Кроме того, работа в коллективе предъявляет свои требования.

• Учитывайте, как ваша деятельность повлияет на работу других членов коллектива проекта.

• Старайтесь предвидеть ситуации, когда вы можете создать помехи другим участникам проекта.

• Информируйте коллег по проекту о ходе выполнения работ и возникающих проблемах.

Они отвечают за оптимальное распределение вперенного им персонала и ресурсов по ведущимся проектам, в частности:

• разрабатывают и утверждают графики привлечения ресурсов подразделения в соответствии с задачами;

• обеспечивают постоянную готовность персонала выполнять порученную работу;

• дают техническую консультацию и оказывают поддержку в работе своим специалистам;

• обеспечивают оснащением и оборудованием работников своего подразделения;

• содействуют в поддержании профессиональных знаний и навыков работников на должном уровне;

• обеспечивают единство методов работы специалистов своего подразделения;

• поощряют лиц, успешно выполняющих работу;

• назначают на должности, дают должностные поручения и устанавливают оклады персонала в соответствии с успехами в выполнении работы;

• решают вопросы о предоставлении отпусков, направлении на переподготовку и т. д.

Руководители высшего звена создают организационную структуру. Они отвечают за эффективность и совершенствование общего стиля, методов и процедур работы организации, развитие информационной структуры и фонды. Можно выделить еще такие обязанности:

• установление приоритетов, порядка и процедур распределения ресурсов;

• совершенствование и обеспечение работы системы учета расхода финансовых и трудовых ресурсов;

• обеспечение работ проектов оборудованием и оснащением;

• распределение полномочий.

Аудиторией проекта будем называть всех, кто поддерживает проект или проявляет к нему интерес, а также тех, для кого он имеет какое-либо значение. Поэтому не все они работники вашей организации. Обязательно нужно иметь список всех лиц аудитории проекта, чтобы:

• запланировать, когда и как их привлекать;

• определить, правильно ли был первоначально оценен объем работ проекта.

Вот примерная иерархическая структура списка аудитории проекта.

• Внутренние — штатные работники вашей организации.

• Высшее руководство — руководители верхнего звена управления, несущие полную ответственность за деятельность организации.

• Источник идеи — лицо, подавшее идею вашего проекта, а также все те, через кого она прошла до вас.

• Руководитель проекта — полностью отвечает за проект.

• Участники проекта — подчиненные руководителя проекта.

• Подразделения, штатно вовлеченные в проект — например, отдел кадров, бухгалтерия.

• Подразделения, привлеченные в проект по необходимости — подразделения, направившие специалистов для участия в проекте.

• Внешние — люди, не состоящие в штате вашей организации.

• Клиенты и потребители — частные лица или организации, покупающие изделия или услуги вашей фирмы.

• Сотрудничающие лица и организации — привлечены для выполнения работ в силу той или иной необходимости.

• Продавцы, поставщики и подрядчики — организации, предоставляющие трудовые, материальные и финансовые ресурсы для работ проекта.

• Разрешительные органы — государственные организации, от которых требуются особые разрешения на определенные виды деятельности.

• Профессиональные общества — при некоторых обстоятельствах могут оказать влияние на успех проекта.

• Общественные организации — местные, национальные и международные общественные организации, которые могут оказать влияние на проект.

Полагаю, вы самостоятельно сможете продолжить разработку предложенной структуры списка аудитории проекта исходя из особенностей вашей организации.

Не пропустите возможных кандидатов.

• Каждое имя сопровождайте указанием занимаемой должности. В соответствии с этой информацией легко структурировать список по категориям, например: категория маркетинга, ответственная за рекламу изделия X, Шарон Уилсон.

• Постарайтесь поговорить со многими людьми. Посоветуйтесь с представителями разных подразделений, профессий, к кому еще следует обратиться, чтобы никого не пропустить.

• Найдите время для составления этого списка. Откройте его, как только получите назначение на проект. Консультируйтесь с участниками вашего проекта, они подскажут, кто нужен еще.

• Не забывайте о тех, кто будет играть эпизодическую роль. Лучше сразу внести их в список, чтобы заранее решить, когда и как включить их в работу (см. также определения распорядителей, соисполнителей и наблюдателей дальше в этой главе).

• Включите в список административных начальников участников проекта. Вряд ли они будут выполнять задачи проекта непосредственно, но следует согласовать с ними сроки участия их подчиненных в проекте и заручиться поддержкой.

• Тех, кто будет выполнять несколько различных задач проекта, включайте во все соответствующие разделы списка. Предположим, ваш босс кроме общего надзора еще будет проводить техническую экспертизу. Впишите его в оба раздела списка. Если босс уедет (в командировку или отпуск), найдите других кандидатов, но не забудьте проинформировать его письменно о каждой замене.

• Постоянно работайте со списком участников проекта. По мере накопления информации этот список будет уточняться. Спрашивайте и прислушивайтесь к советам других участников проекта о возможных кандидатурах.

• Если не уверены, лучше впишите. Одно это еще ни к чему не обязывает. Позже станет понятно, кто не нужен, но привлечь на ходу требуемого специалиста без предварительного согласования значительно сложнее.

Шаблон списка аудитории проекта, в котором вы учли накопленный в предыдущих проектах опыт, поможет сэкономить время в будущем.

Некоторые советы по применению шаблонов.

• Следует разрабатывать шаблоны как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. Например, кроме шаблонов проведения Дня донора или утверждения нового лекарства в соответствующих органах неплохо также иметь шаблон процедуры подписания контракта. Шаблоны частных задач удобно держать в папке с шаблоном всего проекта.

• Гораздо важнее должность, а не имя исполнителя. В списке сначала должна быть указана должность, например "бухгалтер", а не "Билл Миллер". Билл Миллер может уволиться или получить другую должность, а вам будет понятно, какого кандидата искать.

• Основой дня шаблона должен быть опыт успешно проведенного проекта, а не кажущиеся удачными умозаключения. Нужно постоянно работать и со списком аудитории в ходе работ, и с его шаблоном от проекта к проекту, внося при необходимости изменения, отражающие накопленный опыт.

• Шаблон — это только основа списка. Проекты могут быть только похожими, рабочая обстановка тоже меняется. Поэтому основанный на шаблоне список следует основательно прорабатывать с самого начала до конца проекта, чтобы не повторять ошибок.

Выяснив, из кого состоит список аудитории проекта, разделим их на три основные группы.

• Распорядители — лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение.

• Соисполнители — помогают выполнять работы проекта. К ним относятся как непосредственные исполнители этих работ, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов.

• Наблюдатели — люди, которые интересуются вашим проектом и его результатами. Они не принимают в нем активного участия, но их мнение может на что-то повлиять в будущем.

• Распорядители: зам. президента, который инициировал проект; глава службы информации, который ожидает от проекта определенных результатов; торговые представители, чья оценка нового отчета тоже будет решающей.

• Соисполнители: системный аналитик, который будет разрабатывать этот отчет, и главный бухгалтер, который должен утвердить выделение фондов на проект.

• Наблюдатели: начальник сервисного отдела, который теперь сомневается, будет ли обещанная система учета отказов разработана в этом году, является потенциальным наблюдателем.

Главный сторонник проекта — это влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает всемерную поддержку проекту, отстаивает его на совещаниях, планерках и т. д. Такого человека нужно найти как можно быстрее, а если его нет, то сагитировать кого-либо. Хороший сторонник проекта:

• имеет достаточную власть и авторитет, чтобы отстоять для вашего проекта ресурсы, специалистов и удобные графики;

• очень заинтересован в успехе вашего проекта;

• желает, чтобы его имя было связано с этим проектом.

Напоминаю пять стадий выполнения проекта, которые были подробно описаны в главе 5.

• Замысел.

• Разработка.

• Начало.

• Исполнение.

• Завершение.

Теперь следует составить план привлечения лиц аудитории проекта по стадиям и группам.

Они входят в аудиторию проекта с самого начала до полного завершения.

• Замысел. Сильное привлечение. Постарайтесь обсудить со всеми распорядителями задачи, которые они ставят перед проектом, и возможности их реализации. Если в дальнейшем обнаружатся другие распорядители, проинформируйте их о причинах возникновения проекта и узнайте, каких результатов ожидают они.

• Разработка. Умеренное и сильное привлечение. Еще раз уточните, насколько проект соответствует их замыслам. Перед началом работ обязательно добейтесь утверждения.

• Начало. Умеренное привлечение. Представьте их участникам проекта. Личный рассказ распорядителей о целях проекта повысит его значимость в глазах исполнителей. К тому же после общения с исполнителями они будут чувствовать большую уверенность в успехе.

• Исполнение. Умеренное привлечение. Информируйте о прогрессе и достигнутых в ходе выполнения работ результатах для поддержания интереса к проекту.

• Завершение. Сильное привлечение. Выясните, как они оценивают результаты и полноту выполнения поставленных задач. Примите во внимание замечания и рекомендации.

Как и распорядители, они участвуют в проекте от начала до конца.

• Замысел. Умеренное привлечение. По возможности дайте понять основным соисполнителям, что проект реализуем. Если они появятся позже, то расскажите, что именно позволило сделать вывод о реализуемости проекта.

• Разработка. Значительное участие. Поскольку выполнять работы проекта или обеспечивать материалами будут соисполнители, то от них требуется максимальное участие в определении методов и графиков работ, необходимых затрат. Требуйте формального подтверждения обязательств по достигнутым соглашениям.

• Начало. Значительное участие. Ознакомьте всех соисполнителей с планом намеченных работ и методами взаимодействия.

• Исполнение. Значительное участие. Это их основная работа по определению. Организуйте взаимный обмен информацией о ходе работ, достигнутых результатах и затруднениях. Разрешайте вместе возникшие проблемы.

• Завершение. Значительное участие. Объявите соисполнителям об окончании работ проекта и дайте оценку его результатам в целом и работе каждого в частности. Выслушайте их замечания и предложения на будущее.

Привлекайте их по вашему выбору. Уровень их участия на всех стадиях проекта незначительный.

• Замысел. Проинформируйте о существовании и назначении проекта.

• Разработка. Сообщите о планируемых результатах и сроках выполнения.

• Начало. Сообщите о начале работ и сроках достижения промежуточных и конечного этапов.

• Исполнение. Информируйте о достижении поставленных задач.

• Завершение. Сообщите о полученных результатах и итогах.

Нужно найти возможность постоянно поддерживать интерес к своему проекту как у распорядителей и соисполнителей, так и у наблюдателей. Вот некоторые методы.

• Личные беседы. Формальное и неформальное обсуждение вопросов проекта вдвоем, втроем. Некоторые темы требуют конфиденциальности.

• Совещания. Проводятся как в составе всего коллектива, так и отдельных групп для переназначений, мозгового штурма, обсуждений или просто объявлений.

• Переписка. Записки, заметки, письма (обычные и электронные). Она предназначена для распространения важной информации и служит в некотором роде документированием неформальных обсуждений.

• Письменная документация. Формальные письменные соглашения о планируемых результатах, выделении ресурсов, различных технических вопросах.

Полномочия — это право принимать решения, которые другие будут воплощать в жизнь. Ошибочно воспринятое мнение участника как полномочное указание ведет к потере сил, средств и разладу в работе.

При подборе участников проекта следует четко знать их полномочия, чтобы на ответственные позиции привлечь соответствующих лиц.

Однажды мой клиент участвовал в продолжительном заседании по поводу выбора цвета офиса. Присутствовавшие в полном составе участники ремонтных работ после интенсивных дебатов единогласно выбрали светло-серый.

Через неделю работник службы материального обеспечения сообщил, что босс забраковал этот вариант как дорогостоящий и дал указание найти другой. Заседавшие неделю назад потеряли время, потому что не пригласили достаточно полномочного человека. Им следовало:

• поинтересоваться через представителей службы материального обеспечения о критериях выбора;

• выбрать два-три варианта для представления начальнику;

• пригласить на собрание человека с достаточными полномочиями;

• если он занят, перенести собрание на другое время.

Делегированием называется передача другим лицам некоторых полномочий и обязанностей. (Вообще-то, существуют и другие определения, но в любом случае имеет место передача.) Основания для этого:

• необходимость высвободить личное время для решения других задач;

• желание поручить решение конкретной задачи наиболее компетентному лицу;

• потребность подготовить другого работника к успешному решению дополнительных задач (подготовить заместителя по отдельным вопросам).

Основное правило: можно передавать полномочия, но ответственность — нельзя. Ее можно только разделить.

Ответственность за решение задач, полномочия по которым вы передали другим лицам, лежит на вас.

Вы можете отозвать данные кому-то полномочия, но не обвиняйте его в последствиях их применения.

И вот со вчерашнего дня вы уполномочили ее самостоятельно решать данные вопросы и сообщили об этом в коллективе.

А сегодня утром звонит Джо и спрашивает вашего согласия на весьма своеобразное распоряжение Мэри в связи с его проблемой.

Сложный вопрос, вмешиваться ли в интересах дела, но в ущерб авторитету и полномочиям Мэри?

Поскольку вы дали Мэри соответствующие полномочия, то нужно ответить Джо: "Следуйте указаниям Мэри".

Не следует давать уклончивые ответы типа "Мне кажется данное решение правильным". Это подрывает авторитет Мэри и ставит под сомнение переданные вами полномочия. Даже выражение одобрения ее действий или доверия ее компетенции возвращает вас на позиции лица, утверждающего решения Мэри. В целом, по данной ситуации рекомендации следующие.

Если вы полностью не согласны с решением Мэри, потому что оно повлечет за собой серьезные негативные последствия, его следует отменить либо приостановить. Интересы проекта и организации в данном случае выше.

Во всех остальных случаях нужно подтвердить полномочия, исходя из таких соображений:

• она знает ситуацию лучше, чем вы из рассказа Джо;

• может, ошибаетесь именно вы;

• пусть она сама на практике увидит, что были варианты и получше;

• ощущение постоянной опеки не способствует развитию ответственности за свои решения.

Вы всегда можете в личной беседе обсудить с Мэри различные методы работы.

Звонок Джо сигнализирует о проблемах в трудовых отношениях.

• Возможно, вы недостаточно ясно объяснили в коллективе, изменения в распорядке. Сделайте это хотя бы для Джо.

• Если он посчитал данное решение ошибочным и начал действовать напрямую, укажите ему на нарушение субординации и подтвердите полномочия Мэри.

• Возможно, Мэри недостаточно понятно выразилась, отдавая распоряжение. Укажите ей на это, а также на необходимость удостовериться, что ее поняли правильно.

• Не исключены проблемы в личных взаимоотношениях Джо и Мэри. Следует поговорить с обоими, помочь разобраться в причинах и устранить их.

Передача полномочий — всегда риск: за ошибки доверенных лиц отвечать будете вы. Чтобы меньше волноваться за последствия, примите следующие меры.

• Укажите точно, что именно вы делегируете. В недвусмысленной форме опишите работу, которую поручаете, особо подчеркнув, чего не следует делать.

• Выберите подходящую кандидатуру. Предварительно "определите, какие способности и знания понадобятся кандидату, и не выбирайте из тех, кто не соответствует требованиям.

• Делегируйте корректно. Объясните суть работы, предполагаемую трудоемкость и срок завершения.

• Контроль. Установите периодичность, с которой будете контролировать исполнение.

Делегирование обычно не бывает полным. Различают шесть уровней передачи полномочий.

• Доложить обстановку. Сбор и передача информации.

• Подготовить предложения. На основе собранной информации разработать варианты действий.

• Действовать по приказу. Быть готовым к выполнению некоторых разработанных вариантов.

• Действовать до отмены. Докладывать о планируемых действиях. Выполнять их до поступления других указаний.

• Действовать сообразно обстановке. Самостоятельно анализировать обстановку, разрабатывать план действий и осуществлять его. Докладывать только о результатах.

• Действовать самостоятельно. Полная самостоятельность действий.

Каждому уровню соответствуют определенные полномочия. Даже сбору информации, который предполагает самостоятельность выбора источников и сортировку. Основной критерий уровня полномочий — степень контроля перед началом действий.

Решение о передаче полномочий является однонаправленным и с кандидатом не обсуждается. Тот, в свою очередь, тоже волен их делегировать кому-либо еще (если не оговорено обратное).

Иное дело обязательства. Тут предполагается соглашение сторон. Допустим, я согласился с вашим предложением провести опрос клиентов. Поскольку теперь рассчитывают на меня, то я не могу перепоручить принятое обязательство и не нести ответственности за результаты.

Явившись по вызову через неделю, вы докладываете Алисе, что у вас все готово, вот только Билл с графикой задерживает. Как вы думаете, что она скажет на предложение вызвать Билла и поинтересоваться, как идут дела и когда будет готова графическая часть доклада?

Возможно, она мягкая женщина и после паузы вежливо напомнит, что доклад поручен вам, в том числе и обеспечение готовности отдельных его частей. Проще говоря, обязанность по докладу возложили на вас, и вы не вправе перекладывать ее на других.

На отказ от непосредственного разговора с Биллом у вашей начальницы есть два веских основания.

• Контекстом этого будет ваша неспособность вести дела самостоятельно, в результате чего подчиненным придется решать вопросы напрямую с ней. Другими словами, речь идет о снижении вашего статуса в организации.

• Кроме того, ей придется выяснять, как вы ставили перед ним задачу и какие он давал обещания.

Теперь вам придется просить об отсрочке и стараться впредь не подводить Алису.

Возможно, в вашем проекте работают люди, вам не подотчетные. Как возложить на них ответственность за работу?

Предположим, вам поручили проект по разработке, созданию, тестированию и внедрению новой системы инвентарного учета. В понедельник утром вы узнаете, что ваш друг Эрик месяц назад работал над этим проектом.

Вы звоните ему и просите ввести в курс дела. Через несколько минут становится понятно, что лучше его эту тему не знает никто. Тут вы делаете ему предложение. Вы сообщаете, что вместе с тремя участниками проекта готовите инструкцию пользователя. Ее первая глава посвящена истории становления новой системы, и вы просите его оказать любезность и написать черновик этой главы. Эрик соглашается и обещает прислать черновик к следующей пятнице.

И вот прошла следующая педеля, а от Эрика никаких вестей. Знакомая ситуация? Может быть, вам каждый день приходится давать и получать обещания. К сожалению, невыполнение данного обещания не такая уж редкость. Как быть в этом случае?

Напрашивается ответ — "да". Потому что на него надеялись. Он, конечно, не обязан готовить главу 1, и вы со своими коллегами от этого проект не провалите. За инструкцию пользователя отвечаете вы, а Эрик взял на себя обязанность написать черновик. И не важно, что он уже не участвует в проекте и неподотчетен вашему начальству. Он обязан, потому что пообещал.

Можно рассуждать о моральных и служебных обязанностях. В служебные обязанности Эрика этот черновик не входил. Он мог и отказаться, но пообещал — значит, обязан.

Второй вопрос: считать ли Эрика ответственным за невыполнение обещания? Ответ — "нет". Никаких последствий это не вызвало.

Что ему сказать теперь? Предположим, он не отправил вам обещанный черновик.

• Сказать, что ваш черновик для него неважен, — нетактично. Он и так согласился выделить личное время для вашего черновика. Может, он и рад был, да не смог оторваться от своей работы.

• Сказать: ладно, все в порядке, — непрактично. Если поощрять таким образом практику невыполнения обязательств, то от рабочей обстановки скоро останется одна болтовня.

Если Эрик по уши завален работой, вам не следовало нагружать его еще и своим заданием. А может, он остался верен своему обещанию? Вдруг его послание просто затерялось. Или он не о той пятнице подумал, а сейчас работает над этим черновиком? Предположений может быть много.

Все равно сложно привлечь к ответственности человека, который вам не подчиняется. Но вспомните, о чем написано выше: следует. Ответственность и дисциплина повышает и вашу уверенность в том, что работа будет выполнена. Если кто-то взял на себя обязательства, то должен нести по ним ответственность, независимо от служебной подчиненности.

Для этого следуйте таким рекомендациям.

• Найдите и привлеките в качестве контролера непосредственного начальника работника, взявшего на себя обязательства. Добейтесь, чтобы начальник утвердил данное поручение. Сделав это корректно и своевременно, вы почти обеспечите успех. В нашем примере следовало договариваться не только с Эриком, но и с его шефом.

• Оформите соглашение письменно. Вероятно, вам приходилось наблюдать, что отношение к письменному поручению несколько иное, чем к устному. Кроме описания работы, укажите также сроки. Если кто-то обидится, скажите, что это для его же удобства, а с ненадежными вы вообще дел не имеете.

• Будьте конкретны. Чем точнее ставится задача, тем легче оценить ее трудоемкость и выполнить эту задачу. Глубокая детализация не повредит, хотя требует некоторой корректности, особенно если собеседник не находится под вашим началом.

• Будьте последовательны. Обсудите с работником, как часто требуется ваше присутствие для оказания помощи по ходу работы. Имейте в виду:

- внезапные появления вызывают ощущение недоверия к себе;

- нужно согласовать ваши появления с рабочим графиком и этапами поручаемой задачи. Таким образом, будете контролировать ее выполнение корректно.

• Дайте ему почувствовать ответственность перед всем коллективом. В любом деле репутация — основной актив профессионала. Постарайтесь поставить в известность коллег (своих и его) о порученном задании. Кому-то будет нелишне подумать: стоит ли не выполнять обещанное.

• Возложите обязанность. Постарайтесь, чтобы готовность помочь вам прозвучала в форме конкретного обязательства с указанием результатов, сроков и того, что для этого потребуется. Но будьте начеку, слыша бодрые заверения: "Сделаю в лучшем виде!", "Можете положиться на меня!".

• Доведите до работника важность и безотлагательность задания. Любезности типа "когда вам удобно" или "если сможете" абсолютно неуместны, поскольку некорректны как по отношению к работе, так и к вам. Лучше дайте понять, что от него зависит работа других и проект в целом. Человек должен иметь представление о последствиях невыполнения обязательства.

Для обеспечения максимальной производительности и выявления узких мест важно не только правильно распределить задачи и обязанности, но и довести их до каждого. Одной из форм наглядного и компактного представления таких сведений служит диаграмма обязанностей на рис. 8.1.

О — основная обязанность Д — дополнительная обязанность У — утверждение

Рис. 8.1. Фрагмент диаграммы обязанностей по проведению опроса

Порядок действий.

1. Определите всех, кто участвует в проекте или поддерживает его. (Составление списка участников проекта описано в главе 7.)

2. Составьте список работ проекта. (Как составить структурную схему работ — подробно в главе 3.)

3. Обсудите со всеми участниками черновик диаграммы обязанностей. Если не удастся подобрать соответствующих работников для определенных работ, попробуйте поговорить с теми, кто уже имел дело с подобными задачами.

4. Заручитесь согласием всех причастных на предложенный вариант.

5. Если есть возражения, учтите их и еще раз попросите общего одобрения.

6. Продолжайте, пока не будут согласны все.

Дальнейшая работа над диаграммой обязанностей проводится в следующем порядке.

• Для больших проектов применяйте иерархическую систему диаграмм. Диаграмма на 50 и больше позиций будет достаточно громоздкой. В соответствии со структурной схемой работ (см. главу 3) подготовьте обобщенную диаграмму верхнего уровня иерархии, каждой позиции которой соответствует более детализированная диаграмма следующего уровня.

Рассмотрим простой пример (рис. 8.2). Вам поручили создать и внедрить некую информационную систему. Из диаграммы верхнего уровня видно, что работы проекта разбиты на три этапа: "Утверждение технического задания", "Разработка системы" и "Испытание системы". Ниже приводится диаграмма обязанностей руководителя группы А на этапе "Утверждение технического задания".

• Привлекайте всех участников к разработке диаграммы. Руководитель проекта вряд ли большой специалист во всех вопросах проекта. Поэтому привлечение всех исполнителей к разработке повысит точность и самой диаграммы обязанностей, и ее соблюдения.

• Сделайте демонстрационный вариант диаграммы обязанностей. Некоторым может показаться, что в процессе разработки плана они уже все уяснили и тратить время на составление диаграммы обязанностей не обязательно. На самом деле это важно по двум причинам.

- Когда все перед глазами, можно увидеть то, чего не замечали раньше, обдумывая отдельные детали. Из примера на рис. 8.1 видно, что ведущий специалист неожиданно оказался единственным исполнителем важной задачи по подбору респондентов.

- Это поможет обеспечить единое понимание всеми распределения обязанностей.

• Просматривайте и совершенствуйте диаграмму в ходе проекта. Чем больше проект, тем больше вероятность, что изменения все-таки придется вносить из-за просчетов или изменения состава участников. Поэтому периодически редактируйте диаграмму обязанностей, чтобы:

- определить, как работает утвержденное ранее распределение обязанностей и при необходимости внести изменения;

- четко обозначить назначение вносимых работ и обязанностей по ним;

- четко обозначить роли и обязанности новых участников;

- выяснить, как распределить работы и обязанности участников, покинувших проект.

Рис. 8.2. Принцип иерархической системы диаграмм обязанностей

Бывает, что человек, поставивший перед вами задачу, проявляет излишнюю, неуместную и навязчивую опеку своими чересчур подробными указаниями. Какими благородными ни были бы его мотивы, такие действия приводят к неэффективному расходованию сил и времени, а также к ухудшению морального климата в коллективе.

На это могут быть разные причины, рассмотрим некоторые из них.

• Человек "одержим работой". Установите время для обсуждения интересующих его технических тем.

• Он крупный специалист и считает, что сделал бы лучше. Раз так, дайте ему возможность делиться с вами своими соображениями. Главное, чтобы он не забывал, зачем он поручил задачу именно вам.

• Ему кажется, что он сформулировал задачу недостаточно ясно. Договоритесь, как часто вы будете обсуждать с ним ход выполнения работ, чтобы он помог своевременно обнаружить и устранить ошибки.

• Он ищет повод пообщаться с вами и другими участниками проекта. Обеспечьте его регулярной информацией по выполнению проекта и оказывайте другие знаки внимания.

• Он испытывает чувство ревности к вашей квалификации. Во время коллективных обсуждений вопросов проекта не упускайте случая отметить его интуицию и прозорливость. Дайте понять, чем он может вам действительно помочь.

• Ему кажется, что он не в курсе событий. Поинтересуйтесь, с какой периодичностью вам следует информировать его о ходе работ. Определите, когда именно вам следует представлять ему такие доклады.

Один из мотивов плотной опеки — сомнения в вашей компетентности. Обижаться тут бесполезно, лучше подумать, как вызвать доверие к себе. В этом помогут такие советы.

• Не стоит замыкаться в себе и демонстрировать обиду; начальник может подумать, что вам есть что скрывать.

• Взгляните на дело его глазами. Проявление недовольства только усилит напряженность во взаимоотношениях и его сомнения в вашей надежности, что неминуемо скажется на усилении опеки. Дав понять, что его советы приняты во внимание, вы скорее наладите рабочие отношения.

• Предложите ему объяснить свой подход к решению задачи.

• Договоритесь с ним периодически обсуждать ход работ и достигнутых результатов. Может быть, в начале вам придется делать это слишком часто, но со временем, в ходе успешного выполнения задач, его сомнения рассеются.

Уменьшить или устранить давление такой опеки вам помогут улучшение взаимопонимания и укрепление личных отношений. Вот советы, как этого достичь.

• Не предполагайте. Поменьше гипотез. Изложите четко свою оценку ситуации и постарайтесь понять ход его рассуждений. Покажите, что вы настроены на конструктивный диалог.

• Больше слушайте. Постарайтесь ухватить суть его вопросов и рассуждений, чтобы понять его действительные интересы и намерения.

• Понаблюдайте, как он ведет себя с другими. Если так же, то дело в характере, к которому требуется особый подход.

Если не получается, пробуйте еще. Сделайте выводы из неудачи и постарайтесь иным способом найти с ним общий язык. Рассмотрите ситуацию с других точек зрения, чтобы выбрать правильную стратегию.

В начале работ убедитесь, что выбранные участники соответствуют отведенным ролям, а при необходимости проведите необходимые замены и перераспределение.

Поговорите со всеми участниками проекта

• Сообщите об утверждении проекта и даты начала работ. Утвердить план проекта удается, как правило, не сразу и не всегда. Но как только это произошло, проинформируйте участников, чтобы они смогли включить эти работы в свои планы.

• Убедитесь, что договоренности остаются в силе. Пока план проекта находился на утверждении, возможности участия в нем некоторых работников могли измениться. Если рассчитывать на них уже не приходится, побыстрее ищите замену.

• Пересмотрите еще раз распределение поручений и их трудоемкость. Уточните со всеми участниками их задачи. В зависимости от важности проекта постарайтесь как-то формализовать эти соглашения, будь то электронное письмо или наряд-заказ.

• Объясните участникам проекта, как сформирован коллектив, как он будет развиваться в дальнейшем, и начинайте. Познакомьте постоянных участников с теми, кто подключится в ходе выполнения, объясните, как это будет происходить, и приступайте к выполнению работ проекта.

Пункты типового наряд-заказа (см. рис. 9.1).

• Идентификаторы работ — название и номер проекта, наименование и код работы в структурной схеме работ. В дальнейшем они будут фигурировать во всех отчетах. Наименование и номер проекта — признак его официального статуса.

• Описание работ — производимые действия и их результат.

• Сроки начала, окончания и продолжительность (в часах) работ. Данная информация подтверждает:

- значение этих работ в рамках установленного графика и бюджета;

- уверенность привлекаемого участника в выполнимости указанной работы в указанные сроки при указанных затратах;

- наличие критериев оценки выполнения работ.

• Подписи работника, его начальника и руководителя проекта. Их наличие дает некоторую уверенность, что подписавшие правильно поняли соглашение и обеспечат его выполнение.

Рис. 9.1. Наряд-заказ, типовая форма

В случае отсутствия любой части этой информации примите все меры по по ее скорейшему установлению. Промедление может повлечь неприятные последствия.

Если формализация по этим вопросам неуместна в рамках вашего проекта, примите следующие меры.

• Запишите всю основную информацию. Если ваш проект не имеет официального статуса, т.е. наименования, номера и, возможно, сроков и бюджета, все равно то, в чем вы достигли согласия с другими, желательно иметь на бумаге.

• Добейтесь письменного подтверждения участниками (и их административными начальниками) принятых обязательств.

Для проекта важен ряд людей, не принимающих в нем непосредственного участия. Это распорядители и соисполнители.

• Распорядители — лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение.

• Соисполнители — помогают выполнять проектные работы. К ним относятся как непосредственно занятые этими работами, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов.

Особое значение имеет главный сторонник проекта — влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает вашему проекту всемерную поддержку (подробно о нем — в главе 7).

Перед началом работ встретьтесь с ним и другими важными лицами аудитории для окончательного согласования ряда вопросов.

• Проинформируйте об утверждении проекта и сроков начала работ.

• Убедитесь в неизменном одобрении утвержденного плана действий.

• Выясните, продолжают ли распорядители считать, что проект отвечает их замыслам.

• Уточните с соисполнителями, как они намерены содействовать проекту.

• Разработайте особый план вовлечения каждого из них в ход работ проекта, держите их в курсе дела.

Возможно, некоторые заинтересованные лица просто не знают, чем они могут помочь вашему проекту. Подумайте, как их можно использовать, и сообщите им об этом.

Для выполнения запланированных работ проекта вам приходится искать работников с соответствующей специальностью и квалификацией в своей организации или привлекать сторонних людей или организации. Как бы вы это ни делали, в любом случае рекомендую изложить описание работ на бумаге, будь то простая памятка или подробный документ. Описание каждого вида работ должно, как минимум, содержать:

• наименование, номер и срок начала проекта;

• знания и навыки предполагаемых работников;

• описание, сроки начала и окончания планируемых работ;

• планируемую трудоемкость.

Если все предполагаемые участники работают в вашей организации, то:

• обсудите возможные кандидатуры в отделе кадров и с начальниками соответствующих подразделений;

• обсудите с каждым кандидатом предстоящий проект и предполагаемую работу, а также оцените его квалификацию;

• выберите лучших и дайте на них запрос;

• задокументируйте достигнутое соглашение.

Потребность в найме сторонних работников согласуйте с отделом кадров. Представьте туда полную информацию о знаниях, навыках и квалификации кандидатов и присутствуйте на собеседованиях.

Если необходимо привлечь стороннюю организацию для проведения отдельных работ, представьте в отдел договоров всю информацию о характере, объеме и трудоемкости этих работ, а также знаниях, навыках и квалификации, которые требуются для их выполнения. Постарайтесь присутствовать на переговорах.

В поисках участников пообщайтесь также с представителями основных подразделений организации. С отобранными кандидатами:

• обсудите задачи, планируемые результаты проекта и что от них для этого требуется;

• разработайте план вовлечения их в проект и информируйте о его реализации.

Мало просто собрать работников и распределить обязанности. Коллектив — это общность взаимодействующих людей, нацеленных на достижение общего результата. Каждый его участник вносит особый вклад в общее дело.

Коллективам свойственно чувство общей, действительно коллективной ответственности за свою работу.

Как только вы определили состав участников проекта, примите меры по становлению коллектива и трудовых взаимоотношений. С самого начала разработайте и доведите до всех следующую информацию.

• Результаты — как общие для коллектива, так и для каждого персонально.

• Роли — персональные назначения.

• Производственные процессы — методы выполнения участниками своих задач.

• Взаимодействие — трудовые и личные взаимоотношения.

Уровень трудовой отдачи каждого участника проекта обеспечивается уверенностью, что общий успех станет и его личным профессиональным достижением. Чтобы укрепить и развить такое отношение, сделайте следующее:

• обсудите причины возникновения проекта и значения ожидаемых результатов, а также какой и для кого он представляет интерес;

• объясните, как результаты проекта повлияют на престиж всей организации;

• подчеркните, как успешное выполнение проекта скажется на росте и благополучии организации;

• оцените, какое влияние окажет успех проекта на служебный рост участников.

Личные достижения участников, конечно, не являются целью проекта, но такую возможность он дает. Пусть каждый стремится в процессе выполнения работ совершенствовать свои знания и навыки, познакомиться с интересными людьми, повысить свое положение в организации. (Как сформировать и поддерживать мотивацию участников проекта читайте в главе 12.)

Ничто так не разочаровывает, как провал совместной работы заинтересованных людей. Без координации деятельности выполнение одних задач будет дублироваться, а других — даже не начнется. Дело будет продвигаться медленно, а его исполнители станут подыскивать себе другую работу.

Чтобы избежать крушения планов, нужно правильно распределить работы и обязанности. Кроме распределения задач, следует установить ответственных за их выполнение, которые различаются по степени возложенной ответственности.

• Основной — обязан лично обеспечить выполнение данной задачи.

• Помощник — обязан выполнить определенную часть задачи.

• Утверждающее лицо — утверждает результаты определенной задачи.

• Консультант — проводит при необходимости экспертную оценку.

• Приемщик — лицо, принимающее результаты проделанной работы.

Разработайте хотя бы такие процедуры и методы совместной работы.

• Постоянное общение. Следует установить порядок и средства обмена информацией. Другими словами, что обсуждать устно, а что документировать; регламент использования электронной почты, расписание совещаний и т. п.

• Решение спорных вопросов. Поскольку некоторое различие во взглядах и мнениях по рабочим вопросам неизбежно, вам следует разработать общую методику их решения, процедуры выхода из конфликтных ситуаций, которые позволят шаг за шагом конструктивно разрешать споры.

• Принятие решений. Если не удается сделать это в рабочем порядке, можно применить любой из множества известных методов, например: консенсус, большинство голосов, единогласное решение, приглашение эксперта и пр.

Высокая производительность труда требует наличия в коллективе обстановки доверия, доброжелательных трудовых отношений и согласованности действий. Это достигается не сразу, поэтому над укреплением коллективных отношений нужно работать с первого дня. Поощряйте своих работников:

• сообща улаживать конфликты;

• сложные технические и организационные вопросы решать коллективно;

• неформально общаться в нерабочее время.

В процессе становления коллектив обычно проходит следующие стадии.

• Стадия формирования. Определение участников, обсуждение задач проекта, его назначение и пр. Познакомьте их с планом проекта, представьте каждого участника. Объясните, какими личными и профессиональными качествами обусловлено их участие в проекте.

• Стадия конфликтов. Часто сопровождается проявлениями недовольства стилем работы и конфликтами на личной почве с другими участниками. Призывайте людей обсуждать любые недоразумения и все сомнения по поводу выполнения работ проекта и соответствия исполнителей. Но эти дискуссии должны быть направлены только на успех проекта, а не на выяснение отношений.

• Стадия нормализации. В этот период вырабатываются общие рабочие и поведенческие стандарты, как формальные, так и неформальные. Поскольку у пришедших из разных подразделений работников понятия о служебной этике могут несколько отличаться, установите общие правила и нормы поведения. Например:

- корректно выражать противоположные точки зрения;

- своевременно являться на собрания;

- активно участвовать в совещаниях.

• Стадия продуктивной совместной работы. Работы проекта выполняются в соответствии с графиком, планы в случае необходимости корректируются, своевременно выявляются и устраняются недостатки и, как следствие, — достигаются намеченные результаты

Информационная система управления проектом — это комплекс мероприятий, оборудования и других средств для сбора, анализа, хранения и выдачи информации о ходе работ проекта. Для обеспечения непрерывности управления проектом следует иметь информацию о ходе выполнения задач и затраченных на них трудовых и материальных ресурсах.

В большинстве организаций подобная система есть, и вы в некоторых случаях можете ею воспользоваться. Но, вероятнее всего, вам придется создать свою. Она должна выполнять три основные функции, что также проиллюстрированно на рис. 10.2

• Ввод информации — т. е. собранных данных по различным аспектам выполнения проекта.

• Обработка информации — сохранение и анализ введенных данных, в частности, сравнение с запланированными.

• Выдача результатов — информации, полученной в результате анализа собранных данных.

Для обеспечения точности и оперативности нужно определить не только какую информацию собирать, но также кто и как это будет делать. Следует установить способ введения этих данных в информационную систему. Это сыграет свою роль и при оценке выполненного проекта.

Рис. 10.2. Три основные функции информационной системы управления проектом

Многие представляют непременными атрибутами информационных систем компьютеры, принтеры, сканеры и другие устройства для сбора и хранения информации. Но папка с документами и даже блокнот тоже являются таковыми, и во многих случаях этого вполне достаточно.

Часто предпочтительнее иметь свою информационную систему, чем пользоваться той, что есть в организации.

Для контроля за соблюдением графика работ важны:

• даты начала и окончания каждой работы;

• даты достижения заданных событий.

(Смотрите также главы 3 и 4, где подробно описана структурная схема работ и даны определения работы и события.)

Оценку соблюдения графика проводите путем сравнения фактических дат начала и завершения работ или достижения определенных событий с запланированными. (Как отразить это на бумаге, представлено в различных формах на рис. 10.3,10.4 и 10.5.)

Так, в представленной на рис. 10.3 таблице сравниваются даты достижения ключевых событий. Она содержит следующие запланированные данные:

• идентификаторы и описания событий;

• имена ответственных лиц;

• предполагаемые даты достижения событий.

Фактические данные:

• фактические даты достижения событий;

• соответствующие комментарии.

На рис. 10.4 изображена сравнительная таблица сроков выполнения работ. Информация здесь та же, только добавлены пункты о датах начала работ.

Рис. 10.3. Сравнительная таблица дат достижения ключевых событий

Работа	Ответственное лицо	Дата начала / Запланированная	Дата начала / Фактическая	Дата завершения / Запланированная	Дата завершения / Фактическая	Комментарии
2.1.1 Разработка анкет	Ф. Смит	Фев. 4	Фев. 15	Фев. 28	Фев. 28	.
2.2.2 Проведение пилотного опроса	Ф. Смит	Апр. 20	Апр. 21	Апр. 30	Апр. 25	Критический путь
2.2.1 Печать инструкций	Р. Харрис	Май 6	Май 6	Май 15	.	.

Рис. 10.4. Сравнительная таблица сроков выполнения работ

Работа	Ответственное лицо	Дата начала / Запланированная	Дата начала / Фактическая	Дата завершения / Запланированная	Дата завершения / Фактическая	Комментарии
2.1.1 Разработка анкет	Ф. Смит	Фев. 14	Фев. 15	Фев. 28	Фев. 28	.
2.2.2 Разработанная анкета утверждена	Ф. Смит	.	.	Фев. 28	Фев. 28	.
2.2.1 Проведение пилотного опроса	Ф. Смит	Апр. 20	Апр. 21	Апр. 30	Апр. 25	Критический путь

Рис. 10.5. Комбинированная сравнительная таблица сроков выполнения работ

Можно скомбинировать в одной таблице и то и другое, как показано на рис 10.5.

Теперь посмотрим, как это выглядит на диаграмме Гантта (см. рис. 10.6). Полосы закрашены пропорционально степени выполнения соответствующих им работ, а закрашенные треугольники обозначают свершившиеся события. Как видно из диаграммы, по состоянию на 30 июля этап разработки внешнего вида завершен, работы по технической разработке отстают, а по проведению испытаний опережают на один месяц.

Такое представление работ и событий весьма наглядно. С первого взгляда видно, что по задаче 2 все промежуточные события достигнуты. Таким образом можно представлять выполнение задачи любого уровня.

Сбор информации о выполнении графика

Разработайте единую форму учета и порядок сбора информации о выполнении работ. Я пользуюсь в основном комбинированной формой, как та, что представлена на рис. 10.5.

Рис. 10.6. Диаграмма Гантта

• Перед началом работ по выполнению определенной задачи я вручаю каждому исполнителю распечатку этой формы.

• Исполнители обязаны отмечать даты начала и окончания работ, а также могут написать комментарии в соответствующую колонку.

• Начиная с конца первого рабочего дня и до завершения поставленной задачи, исполнителям предписано присылать мне копии своих отчетов.

Это дает такие преимущества.

• И им и мне удобно работать с такой компактной формой.

• Своевременное поступление информации повышает вероятность успешного выполнения поставленной задачи.

• Установленная периодичность отчетности позволяет исполнителям работать спокойно, не ожидая внезапных проверок.

• Исполнителям легче соблюдать график, периодически сверяясь с ним.

Основная задача процесса контроля работ — их успешное выполнение, а не сбор информации.

Раздача таких форм отчетности перед началом работ служит также средством проверки того, как исполнители уяснили свои обязанности. Я прошу ознакомиться и высказаться, все ли соответствует их представлениям о предстоящих работах. Если выявляются несоответствия, тут же обсуждаем все вопросы.

При выборе периодичности наблюдений за выполнением работ учтите следующие факторы.

• Находятся ли работы на критическом пути? (Определение критического пути дано в главе 4.) От своевременности выполнения таких работ зависят сроки завершения всего проекта, поэтому они требуют особого внимания и частого контроля.

• Не находятся ли работы на пути, непосредственно примыкающем к критическому? Если они имеют незначительный резерв времени (см. главу 4), им тоже следует уделять повышенное внимание.

• Имеет ли данная задача значительные риски? Если вы опасаетесь неожиданных затруднений при выполнении задачи, то ее тоже нужно контролировать чаще.

• Не возникали ли затруднения, связанные с задачей, раньше? Если эта или подобные задачи уже вызывали проблемы, то здесь тоже требуется повышенный контроль.

Контролировать выполнение работ нужно не реже одного раза в месяц. В противном случае возможно:

• расхолаживание и снижение чувства ответственности у исполнителей;

• перерастание небольших, своевременно не решенных проблем в большие.

Как повысить точность информации о выполнении работ

Чтобы повысить достоверность и точность сведений, поступайте следующим образом.

• Объясняйте исполнителям, для чего вы собираете эти сведения. Осознание назначения порученной работы повышает мотивацию при ее выполнении.

• Знакомьте исполнителей с результатами анализа собранных данных. Когда работник видит результат своего труда, это тоже повышает мотивацию.

• Ставьте в пример тех, кто своевременно и точно отчитывается о проделанной работе. Таким образом вы поощрите этих работников и побудите других поступать так же.

• Четко определяйте события и работы. Чтобы вам было понятно, по каким работам соблюдается график, а по каким наметилось отставание.

• Не собирайте данных больше, чем сможете проанализировать; анализируйте все, что собрали. Собирайте только те сведения, которые будете использовать.

Средства обработки информации сопровождения проекта

Вероятнее всего, вам понадобится собственная информационно-управляющая система проекта. Предпочтете ли вы традиционный способ или примените компьютер, зависит от сложности и масштабов проекта, удобства и личных предпочтений, а также от ваших возможностей.

Неавтоматизированное управление проектом имеет свои недостатки.

• Для больших объемов информации требуется слишком много бумаги и, соответственно, места для ее хранения.

• Ручная обработка данных занимает больше времени и повышает вероятность ошибок.

• Ручная подготовка отчетов более трудоемкая.

Возможно, на компьютерах вашей организации уже установлено нужное вам программное обеспечение (ПО), такое как:

• пакет программ по управлению базами данных, например Microsoft Access;

• электронные таблицы, такие как Microsoft Excel;

• текстовый редактор, например Microsoft Word;

• ПО управления проектами, например Microsoft Project.

Такое ПО предлагают и многие другие производители. Но, по моим наблюдениям, около 80 % организаций, с которыми приходилось сотрудничать, выбрали программные продукты компании Microsoft в качестве основных для своего делопроизводства. Полагаю, вы о них хотя бы слышали, поэтому я и привел их в виде примеров.

(Подробно о достоинствах применения вычислительной техники для управления проектами — в главе 16.)

Для учета произведенных трудозатрат требуется собрать фактические данные по всем выполненным и выполняемым работам в соответствии со структурной схемой. (О структурной схеме работ см. в главе 3.)

Сравните фактические затраты рабочего времени с запланированными. На рисунке 10.7 изображен типовой отчет о затратах рабочего времени каждого работника при проведении определенных работ. Из плана вашего проекта сюда перешли следующие пункты.

Рис. 10.7. Отчет об отработанном времени

• Идентификатор и наименование работ.

• Общие запланированные трудозатраты (в часах) каждого работника на каждую работу.

• Запланированные трудозатраты (в часах) каждого работника на каждую работу в течение каждой недели.

А фактическому положению дел соответствуют такие пункты.

• Фактическое количество отработанных часов каждым работником по каждой работе.

• Не отработанное на данный момент количество часов каждым работником по каждой работе.

• Разница между запланированным и реальным расходом рабочего времени.

Не следует ожидать, что фактические расходы обязательно совпадут с планируемыми. (Когда затраты рабочего времени по определенным работам не меняются в течение месяцев, стоит ли удивляться, что фактические расходы записывают из планов!) Считается нормальным отклонение в пределах 10 %.

Для примера рассмотрим представленный на рис. 10.7 отчет об отработанном времени двух работников. Смит в целом отработал столько времени, сколько и было запланировано, работая в течение второй недели больше, третьей — меньше, а четвертой — согласно плану. А Джонс работал все время меньше и в итоге имеет значительную недоработку. Возможно, на то у него были объективные причины (например, свой объем работы он выполнял быстрее, чем было запланировано), но систематически это делать ему вряд ли позволят.

Сбор информации о затратах рабочего времени

Самый удобный способ сбора информации — заполнение табельных листов. Типовой табельный лист представлен на рис. 10.8.

Вот его основные пункты.

• Количество часов, отработанных по каждой работе за день.

• Подпись работника.

• Утверждающая подпись уполномоченного лица.

Рис. 10.8. Недельный табель (график загрузки)

Обычно отработанное время округляют до получаса.

Иногда округляют и до меньших интервалов. Например, юрист, чей час стоит около 300 долл., округляет до шести минут.

Вы можете задать свой рабочий ритм, установив интервалы времени, которое посвящаете той или иной деятельности. Если, к примеру, ваш интервал равен 30 минутам, то первый, с 8:30, можно отвести на планерку, следующий, с 9:00, — на другую задачу и т. д. Многим так легче настроиться на решение разнообразных задач в течение дня. Правда, такой распорядок не всегда удобен, особенно в процессе контроля за выполнением работ проекта.

Совершенствование системы учета трудозатрат

Для повышения точности учета отработанного времени примите такую последовательность мер.

• Разъясните, что система учета отработанного времени предназначена для соблюдения графика, выявления и устранения его недостатков. Иногда некоторые работники склонны видеть в этом попытку обвинить их в нецелесообразном использовании рабочего времени, пусть даже и по административным поручениям. В таком случае сложно получить правдивые сведения.

• Призывайте работников записывать реальные показатели, а не подгонять их под 40 часов в неделю. Тогда и сверхурочные работы придется подгонять под 40 часов. Пусть лучше пишут все как есть.

• Предусмотрите в отчетах категории расхода времени, не относящиеся к проекту, например: "непредусмотренные", "административные поручения" и т. п. Если хотите, чтобы люди честно записывали время — создайте для этого условия.

• Призывайте лично заполнять свои отчеты. Некоторые любят просить об этом других, например секретаря. Если кому-то сложно вспомнить, что он делал три дня назад, то сделать это за него еще труднее.

• Собирайте эти отчеты еженедельно или хотя бы раз в две недели. Когда бы вы ни просили работников заполнять их, они все равно будут делать это в последний момент. Хотите ли вы в последний день месяца организовывать мучительные коллективные воспоминания?

• Не практикуйте предварительного заполнения отчетов. Допустим, из-за каких-либо мероприятий, намеченных на пятницу, вам покажется целесообразным собрать отчеты в четверг. Такие действия недопустимы, так как снижают достоверность данных и ответственность по отношению к ним.

Средства учета трудозатрат

Во-первых, проверьте, есть ли в организации система учета отработанного времени и насколько она вам подходит. При этом обратите внимание на следующее.

• Как правило, такая система настроена на регистрацию отработанных часов, различных отпусков и выходных. Обычно она не допускает сверхурочных работ для определенных категорий служащих, т. е. больше 40 часов в неделю. Часто в ней не предусмотрен раздельный учет трудозатрат по работам структурной схемы.

• Люди испытывают некоторое беспокойство по поводу правильности учета их труда в разных проектах.

• Обычно форма представления информации не вполне соответствует вашим потребностям в процессе управления проектом.

Если вы намерены создать свою систему учета, то решите, нужен ли для этого компьютер. Ведение учета традиционным методом, конечно, имеет свои преимущества, но у вас будут затруднения при интегральном анализе всех данных проекта, особенно когда их много. Для автоматизации вашей системы учета могут помочь следующие ПО.

• Пакет программ по управлению проектами, например Microsoft Project.

• Пакет программ по управлению базами данных, например Microsoft Acces.

• Табличный редактор, например Microsoft Excel.

(Основания и преимущества использования компьютера при управлении проектами подробно описаны в главе 16.)

Расход финансовых ресурсов — важный показатель соблюдения плана проекта. Вы всегда должны знать, как и когда расходуются выделенные фонды и каков остаток, а также вести соответствующие записи в "чековой книжке" проекта. Планирование, особенно расхода значительных средств, — это результат ряда последовательных решений о целесообразности, выборе поставщика, цене.

Порядок ваших действий.

• Определяете приблизительную сумму расходов, обычно до согласования с поставщиками и подрядчиками.

• Передаете утвержденный письменный запрос на расходы по данной статье в отдел снабжения.

• Отдел снабжения направляет поставщикам соответствующий запрос. Предполагается, что в отделе снабжения в курсе цен, возможных пошлин и транспортных расходов.

• Поставщик дает согласие на поставку по согласованным ценам с учетом пошлин и транспортных расходов.

• Получаете товар и проводите приемку.

• Получаете подробный счет с указанием стоимости, возможных скидок, пошлин, транспортных и погрузочных расходов.

• Проводите оплату.

При незначительных затратах и низком уровне формализма в организации некоторые действия из приведенного списка можно опустить.

Предположим, сразу после начала работ проекта у вас запланирована покупка компьютера. Основываясь на недавнем опыте, вы закладываете в бюджет проекта 2 тыс. долл. После начала работ вы относите запрос на покупку компьютера с заданными характеристиками в отдел снабжения. С этого момента на эти цели вам нельзя потратить больше 2 тыс.

Отдел снабжения находит оптимального поставщика и получает от него счет на 1920 долл. (включая налоги и транспортные расходы). Теперь отдел снабжения может гарантировать вам, что компьютер будет приобретен, а у вас есть полная уверенность в этом. Поставщик подписывает заказ на поставку, подтверждающий его обязательство доставить компьютер за указанную цену.

После получения компьютера все заботы по приобретению уже позади, если, конечно, не возникли маловероятные проблемы с функционированием изделия, влекущие непредвиденные (так называемые скрытые) расходы.

В конце концов, подписав счет, вы абсолютно уверены, что из выделенных на компьютер фондов ни цента не израсходовано не по назначению. Однако в будущем не исключена ситуация, когда придется возвратить компьютер и вернуть часть затраченных фондов.

Для оперативного управления проектом следует всегда иметь полную картину текущих расходов и финансового баланса проекта. Это предполагает контроль состояния заказов на поставку, договоров (с поставщиками и подрядчиками), счетов и расходов.

Анализ проводится путем сравнения фактических расходов с запланированными. На рис. 10.9 изображен типовой отчет по отдельным статьям расходов с итоговым значением на указанную дату.

Из плана сюда переносятся следующие данные.

• Коды и наименования работ.

• Сумма выделенных фондов для каждой из работ на период выполнения.

• Сумма выделенных фондов для каждой из работ на указанное время.

• Общая сумма запланированных расходов.

Фактическими значениями расходов за указанный период, при отсутствии других критериев, будем считать те, что были проведены по счетам, договорам, чекам и другим финансовым документам.

Рис. 10.9 Отчет о проведенных расходах

Разработайте систему процедур сбора и обработки информации по выполнению работ проекта и полученным результатам. Придерживайтесь такого порядка.

1. Перед началом выполнения каждой существенной задачи проекта уточните с исполнителями ее условия, намеченные цели, перечень работ и сроки выполнения.

В случае разногласий выясните причину и придите к единому мнению. При необходимости внесите изменения в план.

2. Требуйте от исполнителей вести учет:

• дат начала и завершения каждой работы, а также достижения запланированных событий;

• отработанного времени;

• внесенных предложений и поданных заказов на поставку.

3. Периодически или после завершения работ но конкретному заданию исполнители должны предоставить вам или соответствующим лицам из служб учета организации сведения:

• о достигнутых результатах;

• о количестве отработанных в проекте часов;

• о внесенных предложениях и поданных заказах на поставку.

4. Перед завершением задания необходима такая последовательность действий.

• Проведите оценку и приемку результатов выполненных работ.

• Внесите данные по расходам трудовых, материальных и финансовых ресурсов в соответствующие системы учета.

• Составьте отчет о выполненных работах и полученных результатах; сравните с запланированными данными.

• Если есть отклонения, определите причины.

• Разработайте действия по устранению отклонений от плановых показателей или примите решение о необходимости корректировки плана.

• Если требуется изменить план, получите необходимые разрешения.

• Осуществите намеченные действия по устранению отклонений от плана.

• Составьте отчет о достижениях, затруднениях и мерах по их устранению.

5. Перед началом выполнения следующей задачи проекта повторите описанную последовательность действий.

Если возникла такая необходимость:

• обсудите ее с основными лицами аудитории проекта и получите разрешение на изменение плана;

• доведите до всех основных лиц аудитории проекта, чем вы будете руководствоваться в дальнейшем;

• сохраните исходную и все последующие версии плана для итоговой оценки результатов проекта.

Изменение плана — это крайняя мера, когда все другие возможности вернуть проект "в колею" исчерпаны.

Для этого недостаточно отследить лишь процесс соблюдения графика работ или финансовых расходов. Только интегральный анализ всех трех статей учета поможет определить суть скрытых затруднений.

Допустим, один из участников отработал в проекте только половину запланированного времени. Если все его работы выполнены, то причина, наверное, не в нем. Хотя после проверки соответствующих расходов или качества его работы это может выглядеть иначе.

Если наметилось отставание в графике работ, причины могут быть следующими.

• Трудозатрат меньше, чем планировалось.

• Трудоемкость работ больше ожидаемой.

• Исполнители завышают объем работ.

• Обнаружилась неучтенная в плане работа.

• Квалификация или навыки исполнителей не соответствуют требованиям.

• Данные по отработанному времени недостоверны.

Вот причины того, что на выполнение определенной задачи исполнители тратят времени больше или меньше, чем запланировано.

• Производительность исполнителя больше или меньше ожидаемой.

• Вы предусмотрели на ознакомление с работой времени больше, чем требуется.

• Вы неправильно определили уровень квалификации исполнителя.

• Вы неправильно определили трудоемкость работ.

• Исполнители неточно учитывают отработанное время.

Отклонение от запланированных расходов может наблюдаться из-за:

• несвоевременного предоставления счетов;

• неучтенных скидок (дисконтов) при закупках по предоплате;

• того, что в плане не учтены некоторые необходимые статьи расхода;

• ошибок в проведенных оплатах.

Если в вашем проекте наблюдается отклонение от плана, учитывайте его характер.

• Если он разовый, то примите меры по устранению этого отклонения. Допустим, у вас запланировано 40 часов на приобретение оборудования. Вы собирались посетить четырех поставщиков, но купили у первого же. Не следует из-за освободившегося времени менять план, поскольку вполне возможны непредвиденные потери времени, которые компенсируют образовавшийся запас.

• Если отклонения носят систематический характер, стоит подумать о корректировке плана. Предположим, опытный исполнитель выполняет определенную работу быстрее, чем вы планировали. Если такие работы еще предстоят, можно изменить план с учетом повышенной производительности труда данного работника.

Как бы тщательно ни был разработан план, все предусмотреть невозможно. Иногда клиенты меняют свои требования, некоторые работы оказываются труднее, чем предполагалось, появляются новые технологии. В таких случаях возникает необходимость в изменении плана проекта.

Даже если причина из приятных, менять планы непросто. К тому же вам опять придется выслушивать разные мнения.

Автоматизированные информационные системы управления позволяют моделировать такие изменения. Эти системы применяются для управления большими проектами, к которым ваш может и не относиться. В любом случае, алгоритм приблизительно такой, как показано на рис. 10.10.

• Поступившее предложение по изменению плана проекта должно быть четко сформулировано, желательно письменно (даже если это не обязательно).

• Оцените влияние предложенных изменений на все аспекты вашего проекта, а также последствия отклонения предложения.

• Решите, стоит ли принимать предложение. Все, кого это касается, должны быть оповещены. Они тоже должны участвовать в принятии решения.

• Если предложение принято, сообщите об этом его инициатору. Объясните, на чем основано такое решение.

• Перед началом внесения изменений составьте список мероприятий, направленных на реализацию предложенных изменений. С формальной точки зрения это обязательный документ.

• Внесите соответствующие изменения в график работ, описание поставленных целей и намеченных результатов, перечень требуемых ресурсов.

• Сообщите всем участникам проекта и соответствующим лицам аудитории о внесенных в план изменениях и ожидаемых результатах.

Рис. 10.10. Алгоритм процесса изменения плана проекта

Чтобы изменение курса прошло гладко, руководствуйтесь следующим.

• Не планируйте так, чтобы потом приходилось вносить такие изменения. Результатом планирования должен стать точный и всесторонне обоснованный документ, обеспечивающий разумное использование сил и средств.

• Помните, изменения всегда сопровождаются дополнительными расходами. Если возникла необходимость внести изменения в план, проведите оценку связанных с этим дополнительных расходов, примите меры по их уменьшению.

• Учтите влияние изменений на все стороны вашего проекта. Постарайтесь быть дальновидными. Не исключено, что влияние изменений будет ощущаться до самого завершения проекта.

В результате потери управления и контроля происходит расширение масштабов работ проекта. Это выражается в произвольных изменениях задач без соответствующего согласования, что приводит к срыву сроков и перерасходу ресурсов.

Причины могут быть следующие.

• Недостаточно четкое и подробное описание работ, целей и масштаба проекта.

• Несанкционированное внесение "незначительных" изменений в проект.

• Передача исполнителям права принимать решения о выполнении определенных работ.

• Неудобно отказать клиенту.

• Избыток вашей самоуверенности.

Для восстановления порядка поступайте так.

• Дайте четкие определения и подробные описания целей проекта.

• Всегда оценивайте влияние возможных изменений на график работ, расход ресурсов и запланированный результат.

• Если сомневаетесь в возможности выполнить заказ, скажите об этом заказчику.

Открытые, основанные на доверии отношения с заказчиком помогут вам согласовать вынужденные изменения в проекте.

Различают формальное и неформальное общение. Формальный обмен информацией проводится в предусмотренных форме и порядке. А неформальное общение происходит естественным образом.

Хотя неформальное общение происходит все время в ходе работ, не следует слишком на него полагаться, особенно в вопросах, где требуется полная определенность и уверенность, что все тебя правильно поняли. Чтобы избежать недоразумений, следуйте таким правилам.

• Вся важная информация, пусть даже обсуждавшаяся неформально, должна быть представлена в письменном виде.

• Не следует обсуждать то, что касается всего коллектива, только с некоторыми его членами.

Письменным сообщениям присуща конкретность данных, однозначность слова. Кроме того, так легче сохранять информацию о прошедших событиях и распространять ее среди широкого круга лиц. К сожалению, письменной форме распространения информации присущи некоторые недостатки.

• Отсутствие возможности у получателей тут же уточнить значение и содержание предписываемых действий.

• Нет уверенности, что послания получены и правильно поняты.

• Вы не видите реакцию на послание.

• Она не подходит для дискуссий и мозговых штурмов.

Самое неприятное то, что вы не знаете, читают ли ваши послания вообще!

Чтобы повысить мотивацию читать ваши послания, примите следующие меры.

• Отправляйте их регулярно и в установленной форме. Так получателю легче найти нужную ему информацию.

• Будьте конкретны. Лучше несколько сообщений по отдельным вопросам, чем одно обо всем сразу.

• Избегайте терминов и аббревиатур.

• Ссылаясь на факты, укажите лицо, у которого можно получить о них исчерпывающую информацию.

• Применяйте современные методы выделения ключевой информации, например: цветом текста или фона, указанием степени важности на конверте и т. д.

• По возможности обсуждайте ваши послания с некоторыми получателями. Это даст вам представление о том, как их воспринимают.

• Старайтесь уместить сообщение на одной странице. Для длинных пишите краткое резюме.

Осторожнее с неопределенными выражениями типа "да, но…", которые вызывают ощущение, что вы, в силу обстоятельств, не даете полную информацию. Как-то на лекции я обсуждал со своими слушателями целесообразность делать доклады покороче, не больше одной страницы. Один из них уверял, что ежемесячные отчеты по его важным проектам меньше чем на десять страниц никак не умещаются, а шеф читает каждое слово.

Через несколько недель мне довелось беседовать с его шефом по совсем другим вопросам. Между прочим, тот пожаловался мне, что среди его персонала есть один чересчур старательный работник, который каждый месяц шлет отчеты объемом не меньше десятка страниц и такие подробные, что терпения больше чем на два абзаца не хватает. А он так надеялся, что мои лекции его вразумят!

Слово совещание вызывает у многих чувство тоски и досады. Некоторые даже считают, что в век компьютеризации в промышленно развитом обществе такая форма делового общения лишена всякой информативности. В адрес совещаний звучит много нареканий.

• Нет нормального предварительного оповещения.

• Не приглашают нужных людей.

• Не начинаются вовремя.

• Нет нормального распорядка.

• И никто его не придерживается.

• Никакого толку от совещаний.

• Обсуждаются одни и те же вопросы.

• Сколько мы тут ни совещайся, решение все равно примут без нас.

• Не сообщили заранее о предмете обсуждения.

• Мои вопросы заняли всего 5 % времени, а все остальное время пришлось просто сидеть.

• И следующее совещание будет не лучше.

При правильном планировании и организации совещания могут стать весьма полезными. Они нужны, чтобы прозвучали разные мнения и взгляды; их задача — коллективное и вдумчивое обсуждение, анализ и решение проблем. Участники также смогут больше узнать о профессиональной подготовке, опыте и стилях друг друга.

В непростом деле организации совещаний придерживайтесь следующих рекомендаций.

• Определите цель совещания,

• Подумайте, кого приглашать и зачем. Если нужно, чтобы прозвучала новая информация, — решите, кто ею обладает. Если нужно принять решение — выясните, у кого достаточные полномочия и авторитет, чтобы его поддержали.

• Оповестите о совещании так, чтобы все знали.

• Напишите повестку для совещания с указанием тем и времени для обсуждения.

• Предварительно распространите копии повестки дня и справочных материалов, чтобы участники могли подготовиться.

• Не проводите совещание больше двух часов. Незачем принуждать людей присутствовать, если не можете заставить их думать о теме обсуждения. Сложные или многочисленные вопросы лучше разделить на несколько заседаний.

• Начинайте вовремя, даже если не все присутствуют. Подождете кого-то одного — в следующий раз будете ждать всех!

• Назначьте следящего за регламентом, который при необходимости напомнит, что время обсуждения по вопросу исчерпано.

• Ведите протокол: кто выступал, сколько, на какую тему, какие поступили предложения и приняты решения.

• Ведите учет, как решения собрания воплощаются в жизнь, чтобы оценить эффективность их обсуждения.

• Если для принятия какого-либо решения недостаточно информации или отсутствуют необходимые лица, данный вопрос следует снять с обсуждения.

• Заканчивайте совещание своевременно.

Обеспечьте:

• ведение совещания согласно установленному порядку;

• наблюдение за важностью обсуждаемых тем;

• деловой характер выступлений и обсуждений.

Несомненно, постоянная поддержка всех представителей аудитории проекта — важное условие успеха. Она зависит от их осведомленности о ходе работ и развитии событий проекта. Ваша задача — обеспечить это условие.

Одним из средств выполнения этого условия будут совещания и встречи, из которых к основным относятся следующие.

• Регулярные совещания участников. На них обсуждаются текущие вопросы. Они также призваны способствовать укреплению доверия и трудовых отношений.

• Внеочередные совещания участников. Проводятся для обсуждения неожиданных проблем.

• Встречи с руководством. На них обсуждаются достижения, ход работ проекта, а также проблемы и неблагоприятные ситуации, для разрешения которых требуется помощь руководства. По крайней мере, хотя бы напомните им о своем проекте.

Теперь осветим эту тему подробно.

Это хорошая возможность напомнить участникам проекта о его назначении и целях, а также ощутить в целом масштабы деятельности по реализации проекта. Такие совещания способствуют сплочению команды проекта.

Повестку дня регулярных совещаний нужно предварительно обсудить с разными участниками. Если кто-то из них не сможет присутствовать, предложите ему участвовать дистанционно. (В главе 16 обсуждаются технические возможности этого.)

В дополнение к советам по эффективной организации совещаний учтите и такие рекомендации.

• Даже на регулярные собрания следует приготовить письменную повестку дня, предварительно ознакомить с ней участников, учесть предложения.

• Перед собранием распространите данные о выполнении проекта за последний период.

• Раздайте, также предварительно, другие справочные материалы по темам обсуждения.

• Ограничивайте затянувшиеся дискуссии. Требующие глубокой проработки перенесите на отдельное собрание.

• Начинайте и заканчивайте собрание строго по расписанию (повторяю еще раз!).

• Подготовьте и раздайте регламент выступлений.

Такие совещания проводятся для обсуждения неожиданно возникших обстоятельств, поэтому не всегда нужно собирать всех участников. Рекомендации здесь такие.

• Определите лиц, которых это касается, и пригласите их.

• Укажите причину, по которой собрались, и как вы надеетесь с ней справиться.

• Тщательно запишите все предложения и оцените возможность их реализации.

Пользуйтесь возможностями скромно напомнить высшим руководителям о своем проекте и его значении для организации. Они хоть и утвердили его, скажем, месяц назад, но в организации, вероятно, много и других дел.

Комиссии по проверке хода выполнения проекта обычно состоят из представителей различных специализированных подразделений и возглавляются директором. А проводите встречу вы, на правах хозяина. Основное ее назначение — ознакомить начальников функциональных подразделений с процессом выполнения проекта и вопросами его обеспечения, а также заручиться поддержкой высшего руководства. Руководители организации оценивают соответствие выполняемых задач высшим приоритетам организации, особенно если последние изменились.

Нечего обсуждать, когда нечего обсуждать

Несколько лет назад в начале своего трехдневного курса лекций по руководству проектами я, как обычно, спросил слушателей, чего они ожидают от этих лекций. Один мужчина заявил, что он и так хорошо разбирается во всем, а здесь находится по распоряжению руководства и не ожидает услышать ничего нового, только теряет время.

Я поинтересовался, почему он так настроен, и в ответ услышал историю. Год назад этот человек участвовал в большом важном проекте. Дела шли так плохо, что организация была вынуждена нанять консультанта. Тот, после нескольких дней расспросов и наблюдений, пришел к выводу, что причина — низкий уровень общения в коллективе. Все были настолько загружены, что не могли выкроить минутку, чтобы поделиться мнениями, соображениями и впечатлениями.

Тогда руководство распорядилось проводить часовые совещания каждый понедельник. Отложив свои дела, неохотно, участники собрались первый раз. Несмотря на все сомнения, они продуктивно провели совещание. Наконец-то участники проекта смогли поговорить друг с другом и обсудить проблемы. На втором им уже почти нечего было сказать друг другу. А после третьего они, разгневанные бессмысленной тратой драгоценного для проекта времени, отправились к руководству требовать отмены совещаний под угрозой массового увольнения! На том совещания и закончились.

Не только я, но и все присутствовавшие в аудитории согласились с рассказчиком. Незачем проводить совещания только потому, что вам или кому-то кажется это полезным. Выясните, что нужно обсудить и решить, тогда и проводите. А если совещание становится бесполезным, прекратите его.

Власть — это способность влиять на действия других. Установив надежные основы своей власти, вы, координируя действия участников и основных лиц аудитории проекта, повысите шансы на успех.

Люди подчиняются по следующим мотивам.

• За вознаграждение. Желание получить вознаграждение за свою деятельность, будь то повышение, премия или признание.

• Под угрозой наказания. Нежелание быть наказанным, например, снижением зарплаты или понижением по службе.

• По положению. Положение руководителя проекта обязывает участников выполнять ваши распоряжения. Однако это положение утратит силу, если вы не будете вести себя соответственно.

• В силу целесообразности распоряжений. Участники выполняют ваши распоряжения, поскольку они разумны и соответствуют задачам проекта.

• Под влиянием вашей личности. Люди отдают должное вашим личным качествам, например: внимательности, доброжелательности, чувству юмора и др.

• Доверяя вашему профессионализму. Работники высоко ценят ваши знания и навыки и считают ваши распоряжения обоснованными.

Сами по себе профессиональные знания — только "плюс" руководителю, если он применяет их корректно. Тогда и похвала прозвучит значительно весомее.

Хотя ваше влияние на участников состоит из многих факторов, все же основными составляющими власти являются;

• формальная власть (должностное влияние) — назначенный руководитель проекта является продолжением власти его назначивших;

• неформальная власть (личное влияние) — уважение и расположенность к вам участников проекта.

Неформальная власть более эффективна, чем формальная. Тот, кто довольствуется должностным влиянием, обычно ограничивается выполнением лишь самого необходимого. Другие же добиваются не только уважения, но и самых лучших результатов.

Став руководителем, вы получили возможность завоевать авторитет — неформальную власть (а формальная у вас уже есть) и с его помощью влиять на людей.

Примите следующие меры по увеличению ваших возможностей влиять на участников проекта и тех, кто имеет к нему отношение.

• Уясните, какими полномочиями по отношению к определенным людям вы обладаете. К ним обычно относятся: влияние на зарплату, продвижение по службе, премии, будущие назначения.

• Выясните, у кого еще есть полномочия относительно этих людей.

• Подумайте, какие есть основания считать ваш проект важным для организации, и сообщите о них участникам проекта.

• Изучите интересующих вас людей, чтобы разглядеть, оценить и признать их способности и достоинства.

• Дайте и другим узнать себя с лучшей стороны. Их признание вашей власти в значительной мере состоит из признания вашей личности, способностей и авторитета.

• Не осуждайте и не жалуйтесь, а реагируйте, когда нужно.

• Свои задачи решайте профессионально.

Здоровые трудовые отношения — важное условие высокой производительности труда и успеха всего проекта. Личная преданность каждого общему делу дает больше оснований рассчитывать на успех. Вам, как руководителю, нужно постоянно заботиться о мотивации и ответственности участников проекта.

Мотивацию вызывают и поддерживают четыре фактора.

• Желательность — пропорциональна ожидаемому результату.

• Реализуемость — вероятность достижения цели.

• Прогресс — продвижение к намеченной цели.

• Поощрение — вознаграждение за полученный результат.

Одно дело — выполнять обязанности сознательно, другое — по чьему-то указанию. Отдача работника значительно выше, если он понимает, к каким положительным изменениям приведут результаты выполнения проекта как в его трудовой жизни, так и деятельности организации в целом. В частности, для организации, работодателей и клиентов это могут быть:

• улучшение качества продукции или обслуживания;

• увеличение объемов сбыта;

• повышение производительности;

• повышение эффективности делопроизводства;

• улучшение условий труда.

А для участников возможны следующие улучшения:

• приобретение новых навыков и знаний;

• работа в благоприятной обстановке;

• расширение деловых связей;

• служебный рост;

• приобретение опыта успеха.

Не думаю, что в начале планирования вы станете в первую очередь думать об интересах участников проекта. Но не стоит забывать, что люди работают с большей отдачей, когда за результатами проекта видят и свои личные интересы.

Чтобы участники смогли понять и оценить, что может дать им лично выполнение проекта, обсудите с ними такие темы.

• Обстоятельства, которые обусловили необходимость в данной проекте.

• Кто основные распорядители, и чего они ожидают от проекта (определение распорядителей см. в главе 7).

• Как вы оцениваете эти ожидания.

• Как участники оценивают возможные результаты проекта.

• Предложите обдумать, какую личную пользу каждый предполагает извлечь.

Вызвать интерес людей к этому можно обсуждением:

• влияния успешного выполнения проекта на их личные интересы и профессиональный рост;

• того, что им понравилось в других проектах, которыми они остались довольны;

• того, что вы или другие надеются достичь, участвуя в данном проекте.

Проект выполним, если вы считаете его таковым. А если вы так не думаете, то без воли к победе он так и останется невыполненным. Хотя успех не гарантирован, вера в его возможность должна быть.

Конечно, выполнимость — это субъективная оценка. То, что одному кажется недостижимым, может сделать другой.

Тот, кто один раз сдался, не имеет шансов на успех. Его предсказание невыполнимости проекта сбудется обязательно! Дайте людям почувствовать, что данный проект можно выполнить, дайте знать, что он уже выполняется, сообщайте, что уже сделано, когда и как. Для этого:

• привлекайте участников к процессу планирования;

• призывайте выявлять потенциальные трудности для своевременного принятия мер;

• объясняйте, почему вы считаете планы выполнимыми, а цели достижимыми;

• разработайте планы управления рисками проекта.

Первоначальная мотивация участников, вызванная вашей уверенностью в выполнимости всего объема работ, имеет тенденцию к затуханию, если ее не поддерживать. Занятые длительной работой люди обычно интересуются:

• на каком этапе выполнения находится проект, какие вехи пройдены?

• успешно ли идут работы, на верном ли они пути? (Известие, что все идет по плану, всегда придает сил.)

Вам случалось видеть 12-месячный проект, у которого второй этап запланирован на 11-й месяц? Много ли желающих не знать больше десяти месяцев, как продвигается дело? Чтобы люди были в курсе событий и знали, что они на верном пути:

• запланируйте значимые и регулярные вехи, по которым можно судить об успешном выполнении работ;

• постоянно оценивайте ход работ;

• чаще информируйте участников о прогрессе в выполнении проекта;

• постоянно находите способ напомнить каждому о том, что он получит по завершении работ.

Люди интересуются оценкой выполненной работы по двум мотивам:

• чтобы узнать, получены ли запланированные результаты и соответствуют ли они потребностям аудитории;

• чтобы убедиться, что их труд оценен.

Однажды, в начале своей карьеры, мне пришлось работать в Федеральном департаменте здравоохранения, образования и окружающей среды. Организацию возглавлял чиновник федерального уровня, а ее основные программы вели начальники отделов.

Я был зачислен в новую группу, сформированную для проведения формального анализа социальных программ и программ по охране здоровья. Моим первым поручением была координация назначенных Конгрессом исследований порядка распределения федеральных фондов по различным государственным программам. Со мной заключили шестимесячный контракт на обеспечение аналитической поддержки. Сроки были жесткие, но я их выдержал, в бюджет уложился и доверие оправдал.

Когда я сдавал боссу отчет, тот сказал, что он будет зачитан делегацией департамента на специальных слушаниях Сената. С гордостью вспоминаю, как шел во главе делегации и передал сенаторам доклад, на обложке которого было и мое имя. Позже его, конечно, убрали, потому что официально я не был членом делегации. Но на слушаниях Сената я все же побывал.

Хотя уже само присутствие на слушаниях было для меня событием, через неделю настоящим сюрпризом стало письмо с благодарностью за проделанную работу, подписанное начальником отдела департамента. Он также сообщил, что не помнит другого случая, когда департамент представил этот доклад вовремя.

С тех пор прошло 25 лет, и вряд ли тот человек помнит меня и мое исследование. Но я и 25 лет спустя с теплотой вспоминаю это письмо, на которое он, вероятно, потратил не больше пяти минут.

Может быть, вы, когда станете начальником отдела, будете писать такие письма пачками. Но будут ли они для кого-то значить так много, как это письмо для меня?

С тех пор как начал вести свои лекции, я завел одну папку. В ней шесть писем от моих слушателей. Автор каждого сообщает, что мои лекции что-то изменили в его жизни. Нет для меня благодарности дороже, чем знать, что я помог кому-то изменить свою жизнь к лучшему!

Полагаю, за 20 лет я обучил около 25 тысяч человек. Возможно, тысяче из них мои лекции помогли в чем-то. Но об этих шестерых я знаю наверняка.

Они не стали начальниками отделов государственных департаментов или президентами компаний. Они остались такими же, как вы и я. Но они нашли несколько минут, чтобы написать письмо. Эти несколько минут — моя награда за годы труда.

Условия окончания проекта:

• нет незавершенных работ;

• все согласовано и утверждено;

• поставленные задачи выполнены, намеченные цели достигнуты.

Чтобы исключить подобные обстоятельства, изучите хорошенько следующий раздел.

Завершающая стадия — это своего рода отдельный проект (о стадиях проекта читайте в главе 1). Собирайте оставшихся участников и готовьте план работ с конкретизацией его задач, работ и ресурсов.

У вас заранее должен быть готов список работ и мероприятий завершающей стадии. Например:

• продукция, которую нужно произвести;

• положительные результаты испытаний;

• утверждения, которые следует собрать;

• отчеты, которые необходимо сдать;

• материальные ценности, которые подлежат передаче;

• административные мероприятия, которые следует провести.

Установите для каждого его обязанности на этой стадии.

Чтобы поднять дух команды для последнего рывка:

• соберите всех вместе и напомните о коллективной обязанности довести проект до успешного завершения;

• еще раз подчеркните важность и значение результатов вашего проекта;

• подробно обсудите, что осталось сделать, и жестко контролируйте все завершающие работы;

• обеспечьте возможность немедленно связаться с вами при возникновении затруднений.

Для выявления рисков проекта:

• определите условия и ситуации, которые могут привести к затруднениям;

• выясните, с какими рисками они связаны.

Фактор риска — это ситуация, которая может вызвать один и больше рисков проекта. Сам по себе фактор риска еще не ведет к срыву рабочего графика проекта или перерасходу ресурсов, он только повышает вероятность этого.

Выявить возможные факторы риска поможет изучение материалов аналогичных проектов. Особенно обратите внимание на:

• то, как выполнялись различные стадии проекта;

• информацию, сопровождающую каждую стадию.

Напомним еще раз пять стадий выполнения проекта.

• Замысел. Рождение идеи.

• Разработка. Разработка плана.

• Начало. Формирование коллектива.

• Исполнение. Выполнение работ.

• Завершение. Завершение проекта.

(О стадиях проекта см. в главе 1.)

Присущие различным стадиям проекта факторы риска рассмотрены в табл. 14.1.

По каждому из выявленных факторов риска определите возможное влияние па конечный результат, соблюдение графика работ и расход ресурсов.

Степень важности риска определяется вероятностью события и величиной возможных последствий.

Пользуйтесь следующей информацией для оценки вероятности наступления события риска.

• Вероятность события риска — это математическая величина, принимающая значения от 0 до 1 и отражающая диапазон от полной невозможности до гарантии наступления события. (Часто вероятность выражают в процентах, умножив исходную величину на 100.)

• Сортировка по вероятности. Вероятные события риска сортируются по категориям согласно их вероятностям. Например, категории: "Высокая", "Средняя" и "Низкая" или "Постоянно", "Часто", "Редко", "Еще не было".

• Сортировка но порядку. Первым идет наиболее вероятный и дальше в порядке снижения вероятности.

• Сравнительная оценка вероятности. В случае, когда вы затрудняетесь определить абсолютную величину вероятности, вероятные события риска можно сортировать путем попарного сравнения.

При работе с объективными данными для оценки вероятностей рисков проекта примите во внимание:

• опыт предыдущих подобных проектов;

• соответствие нынешних условий тем, что были тогда;

• достаточно ли количество прецедентов, чтобы делать выводы;

• условия проекта. Только сходство условий позволяет полагаться на прежний опыт.

Если объективных данных недостаточно, узнайте мнение эксперта или людей, имеющих такой опыт.

Оперируйте разумно округленными числами и подавайте пример другим. Некоторым до сих пор кажется, что точность заключается в длинных числах.

Чтобы определить по каждому риску степень возможного влияния на результаты проекта, график работ и расход ресурсов, необходимо учитывать следующее.

• Влияние риска на весь проект, а не только на отдельную часть. Задержка выполнения какой-либо работы на неделю может сдвинуть начало другой, которая основывается на результатах первой, и вызвать простои. Более того, если эти работы находятся на критическом пути (см. главу 4), то соответственно сдвигается и дата завершения проекта.

• При оценке влияния рисков на проект учитывайте их взаимозависимость. Вероятность срыва графика работ будет весьма высокой, если на критическом пути окажется сразу несколько работ со значительным риском.

Постарайтесь определить риски и их возможные последствия как можно точнее. Например: "доставка основной части заказанного оборудования может задержаться…":

• неконкретно: "…на некоторое время";

• конкретно: "…на две недели".

Исходя из конкретного срока возможной задержки, можно точнее оценить риск и вероятный ущерб, а также спланировать соответствующие действия.

Идентификация рисков проекта — это только первый шаг, чтобы взять их под контроль. Затем нужно разработать соответствующие планы по ограничению их воздействия.

Каждый выявленный риск при возникновении соответствующего события окажет (согласно их определению) то или иное негативное воздействие на ваш проект. Однако меры по выявлению и уклонению от риска в отдельных случаях могут потребовать больше усилий и времени, чем просто ликвидация последствий (и то если событие произойдет).

Первым шагом разработки стратегии управления рисками будет выбор тех рисков, за которые нужно взяться активно.

• Обсудите с коллегами вероятность риска и его возможное влияние на проект. Если последствия могут быть весьма серьезными и вероятность высокая, то вы, скорее всего, составите план действий. Если и первое и второе ожидаются незначительными, то без необходимости можно не беспокоиться.

Если же последствия ожидаются значительные, а вероятность невысокая, то стоит задуматься. В этом случае используют понятие значимости риска, которую определяют так:

Ожидаемая значимость риска = (величина возможных последствий в числовом выражении) х (вероятность события).

• В определенных случаях величина последствий может быть просто неприемлемой, и хотя вероятность низкая, вам вообще нельзя допускать их. В этом случае обязательно нужно разработать план уклонения от риска. И подумать еще раз, стоит ли браться за такой проект.

Для управления рисками можно выбрать один из предлагаемых подходов.

• Минимизируйте вероятность события риска. Примите меры по уменьшению шансов возникновения нежелательного события. Допустим, новому работнику поручено задание, за своевременность выполнения которого вы опасаетесь. Чтобы уменьшить вероятность срыва сроков, можно пред- принять следующее.

- Объясните очень подробно, что нужно делать и какие результаты получить. И проверьте, как он понял.

- Установите ряд промежуточных отметок (вех), по которым можно будет сверять ход выполнения работы.

- Выясните, прошел ли работник достаточную для данной работы подготовку.

• Разработайте план на случай непредвиденных событий. Разработайте планы одного или нескольких альтернативных действий на тот случай, которого вы опасаетесь.

Допустим, вы планируете распечатать в типографии вашей организации 100 копий материалов для учебной программы. Есть вероятность, что типография будет завалена более важной работой, поэтому неплохо на этот случай заранее присмотреть поблизости другую.

• "Купите страховку". Пусть за страховку нужно платить, зато вероятность весьма нежелательного события будет снижена. Например, вам нужно некоторое оборудование к заданной дате. Чтобы иметь больше уверенности, закажите его у двух поставщиков, кто-нибудь да доставит вовремя.

Люди часто говорят о возможности нежелательных событий недостаточно внятно, а то и вовсе молчат. В результате в ходе проекта возникают проблемы и препятствия, которых можно было бы избежать, приняв заблаговременно меры.

Возможно, вы не хотите отвлекаться на риски, тем более что теория управления ими непроста. Если вам предстоит делать этот проект только один раз, зачем знать, что некое событие происходит в 40 случаях из 100? Зачем думать о том, из-за чего проект может провалиться, а не как привести его к успеху?

Обсуждать риски проекта нужно с самого начала и часто. В том числе и с распорядителями и соисполнителями. Необходимость в этом на разных стадиях проекта определяется разными задачами.

• На стадии замысла: решить, стоит ли браться за проект.

• На стадии разработки: учесть факторы риска всех аспектов плана.

• На стадии начала: объяснить всем участникам возможные риски проекта, обсудить меры по управлению ими и призвать к выявлению еще не идентифицированных.

• На стадии исполнения: следить за изменением вероятности возникновения событий риска и реализацией мер по ее уменьшению, при необходимости быть готовыми к изменению плана.

Готовиться к обсуждению итогов нужно с самого начала проекта, на протяжении всех его стадий (см. определение и описание стадий проекта в главе 1).

Стадия замысла

• Определите всех распорядителей проекта, т. е. тех, для кого вы его делаете. (Определение аудитории проекта дано в главе 7.)

• Выясните, какую пользу эти люди предполагали извлечь, санкционируя проект.

• Если цель проекта — изменение существующей обстановки, зафиксируйте характеристики "до" в качестве меры оценки "после".

• Сверьтесь с данными сравнительного анализа затрат и результатов, если он был проведен (см. главу 1).

Стадия разработки плана

• Определите всех остальных распорядителей.

• Дайте четкое и детальное описание всех целей проекта, включая критерии и меры определения их достижения.

• Включите задачу "Подведение итогов проекта" в структурную схему работ, выделив для нее время и ресурсы (о структурной схеме работ см. в главе 3).

Стадия начала

• Сообщите коллективу о совещании по обсуждению итогов проекта после его завершения.

• Призывайте участников вести записи о возникающих вопросах, проблемах и достижениях в процессе выполнения проекта.

Стадия исполнения

• Сохраняйте записи о расходах материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также отчеты о проделанной работе в процессе выполнения проекта (как вести сопроводительную документацию — подробно в главе 10).

• Ведите журнал проекта, куда вносите описание обстановки, возникших затруднений, неожиданных событий, повлиявших на ход работ, опробованных новых методов и подходов.

Стадия завершения

• Если целью проекта было изменение существующей обстановки, определите произошедшие изменения.

• Получите окончательные отчеты о расходах, трудозатратах и выполнении графика работ за все время проекта.

• Проведите совещание по обсуждению итогов проекта.

• Составьте отчет этого совещания.

Соберите и подготовьте следующую информацию:

• о достигнутых результатах;

• о соблюдении графика работ;

• о расходах материальных ресурсов;

• об изменениях в задачах, графике и бюджете в процессе выполнения проекта;

• о непредвиденных событиях или изменениях условий во время выполнения проекта;

• об отзывах заказчиков о полученных результатах;

• об отзывах руководителей о полученных результатах.

Эту информацию берут из таких источников:

• отчеты о проделанной работе;

• доклады о нештатных ситуациях;

• журналы проекта;

• отчеты о расходах;

• отчеты о выполнении графика работ;

• заметки, корреспонденция, выступления на совещаниях;

• мнения руководителей.

Современная вычислительная техника и соответствующее программное обеспечение (ПО) по обработке данных и проведению специального анализа могут серьезно помочь в планировании и управлении, вызывая порой иллюзию, что их для управления проектом вполне достаточно. Из-за сокращения времени подготовки информации и доступности вычислительных ресурсов может сложиться впечатление, что компьютеризация — решение всех проблем. Иногда такому заблуждению способствуют ваши руководители.

Программа поможет вам ввести данные, сохранит и обработает их, выдаст результаты, но не сможет:

• обеспечить правильность, своевременность и точность введенных данных. Обычно информацию собирают люди, а затем вводят в компьютер. Программы, как правило, содержат средства контроля правильности формата и допустимости величин данных, но не в состоянии проверить их достоверность и полноту.

Допустим, вы ввели количество отработанных часов участниками вашего проекта. Вы намерены вычесть время, потраченное не по назначению. Но у компьютера нет средств распознать, какие рабочие часы потрачены на ваш проект, а какие — на что-либо другое;

• принять решение. Программа может рассчитать варианты развития событий исходя из введенных объективных данных. Но субъективных обстоятельств ей не понять, да и объективные программистами предусмотрены не все;

• обеспечить полноту межличностного общения. Несмотря на достоинства электронной почты, чатов и других видов цифровой коммуникации, компьютеры не способствуют близким и доверительным взаимоотношениям. В каком-то плане техника даже отдаляет людей; может, потому, что вы не видите выражения лица или жестов.

Нецелесообразное использование автоматизации в управлении проектами может привести к напрасной трате ограниченных ресурсов и моральному ущербу. Одна моя слушательница рассказала о весьма неприятном опыте использования программ в управлении проектом. Ее назначили руководить большим проектом. Так как для будущего организации он значил очень много, руководство делало все возможное для обеспечения его успеха. Учитывая размах и сложность проекта, пригласили специалиста с большим опытом в применении одного распространенного программного пакета по управлению проектами и поставили задачу — составить план.

Тот трудился не покладая рук, приходил на работу первым и уходил последним. Через три месяца план был готов. В него входили тысячи задач, детальный график работ, подробное распределение ресурсов. Но уже со старта началась катастрофа. Был упущен ряд значительных задач, многие обязанности были возложены на несоответствующих работников, графики работ не учитывали занятость участников другими поручениями и иную деятельность организации. Участников проекта раздражало, что этот незнакомец, не проконсультировавшись за все время ни с кем из них, собирается решать, кому что делать. Кончилось тем, что они пригрозили уволиться, как говорится, всем скопом.

Реакция последовала немедленно: специалиста выгнали, а его план выбросили. Теперь не было ни плана, ни пропавших трех месяцев, остался только рассерженный и разочарованный коллектив проекта! Вывод простой — никакое ПО само по себе успех не обеспечит.

Используя компьютер и соответствующее ПО, можно:

• записывать и находить сохраненную информацию;

• проводить анализ и обновление введенной информации;

• использовать полученную в результате обработки данных информацию для презентаций и отчетов.

Для автоматизации деятельности руководителя проектов существует два вида программного обеспечения.

• Однофункцнональное ПО особого назначения. Применяемые в работе программные пакеты для выполнения определенного круга задач в какой-либо сфере деятельности (иногда двух).

• Интегрированное ПО для управления проектами. Пакет связанных программ, обеспечивающий хотя бы минимальную полноту функций в сфере планирования и управления проектами.

В двух следующих подразделах обсуждаются присущие каждому из этих видов ПО достоинства и недостатки.

Приведем примеры такого ПО, которое можно использовать в своей работе.

• Текстовые редакторы (например, Microsoft Word). Ими можно пользоваться при составлении планов, ведении журналов, написании отчетов и писем.

• Редакторы бизнес-графики и презентаций (например, Microsoft PowerPoint). С их помощью готовятся печатные и экранные материалы для презентаций.

• Табличные редакторы (например, Microsoft Excel). Предназначены для хранения и обработки массивов данных умеренных объемов, составления графиков.

• Программы управления базами данных (например, Microsoft Access). Предназначены для хранения и обработки массивов информации значительных объемов, подготовки материалов для презентаций.

• Программы бухгалтерского учета (например, Microsoft QuickBooks). Используются для учета доходов и расходов, а также подготовки различных отчетов.

• Программы планирования задач и расписаний (например, Microsoft Outlook). Предназначены для составления календарного списка задач, хранения адресов и электронной корреспонденции.

Хотя первоначально все они создавались для выполнения только своих основных задач, в последнее время наблюдается частичное включение в такое ПО функций смежных областей. Так, текстовые редакторы предоставляют ряд возможностей при работе с таблицами, бизнес-графикой и базами данных; табличные редакторы дополнительно оснащаются средствами подготовки бизнес-графики и редактирования текстов.

Достоинства специализированных программных пакетов.

• Они весьма функциональны в своей сфере применения.

• Возможно, они у вас уже есть и можно обойтись без дополнительных затрат средств и времени.

• Возможно, вы с коллегами уже ими пользуетесь, что исключает затраты на освоение.

И недостатки.

• С их помощью можно решать только отдельные задачи, что может привести к пропуску важных шагов. Например, редактор бизнес-графики может составить диаграмму Гантта (см. главу 4) на основе введенных данных. Но вычисляете их вы с учетом взаимозависимости представленных работ, а в графическом редакторе такие функции не предусмотрены.

• Разные ПО трудно согласовать между собой. Допустим, упомянутая диаграмма Гантта в графическом виде представляет данные электронной таблицы занятости персонала по работам. Если сотрудник заболеет, то изменения придется вносить сначала в таблицу, а затем в диаграмму, используя оба редактора. Хотя некоторые программы допускают взаимный обмен данными, процесс все равно несколько громоздок.

Такой программный пакет сочетает в себе функции баз данных, табличного, текстового и графического редакторов, а также ряд других, характерных для процессов планирования и управления проектами. Самым известным примером является Microsoft Project, хотя вы можете найти не меньше полусотни других, разного размера, на любой вкус.

Обычно ПО по управлению проектами обладает такими функциями.

• Создает иерархический список задач и их составляющих.

• Определяет и записывает основную информацию о проекте, задачах и ресурсах.

• Устанавливает логические связи между задачами проекта (см. главу 4).

• Рассчитывает графики работ с учетом длительности выполнения, взаимозависимости, рескрсоемкости и реализуемости каждой.

• Представляет график задач в виде диаграммы Гантта и в табличной форме (см. главу 4).

• Распределяет персонал по задачам с учетом квалификации и занятости.

• Распределяет другие ресурсы по задачам.

• Подсчитывает общие расходы проекта.

• Позволяет определить влияние изменений плана на график и расход ресурсов.

• Предоставляет средства отслеживания состояния задач проекта.

• Предоставляет средства отслеживания персонально отработанного времени участниками и расход каждого ресурса.

• Предоставляет различные графические средства отображения запланированного и фактического состояния проекта.

Несколько лет назад участница моих лекций выразила разочарование в применяемом ею ПО. По ее словам, на расчет изменения графика из-за задержки трех работ ушло около двух часов. Я, как и остальные слушатели, большинство из которых были хорошо знакомы с данным ПО, был весьма удивлен. Нам казалось, что две минуты больше похоже на правду. Больше пяти минут с помощью разных вопросов мы пытались выяснить причину, постоянно заходя в тупик. Наконец я заявил прямо и категорично, что такого быть не должно, и если она ввела все данные по работам проекта и их логическим связям, расчет графика должен занять считанные минуты. Ответ был неожиданно прост: "Какие еще логические связи?"

Оказывается, таких данных она не вводила. Без них программа, разумеется, не могла провести расчеты задержек других работ, и этим пришлось заниматься нашей рассказчице на калькуляторе, что и заняло два часа.

ПО для управления проектами обладает такими достоинствами.

• Связанность функций. Если вы вводите данные по одному параметру, это тут же учитывается в графике работ, бюджете и при подготовке отчетов.

• Оно, как правило, комплектуется множеством типовых шаблонов отчетов.

Внедрение такого ПО может вызвать следующие организационные проблемы.

• На его приобретение и внедрение требуются затраты времени и средств.

• Обычно также требуется подготовка пользователей.

Какое бы ПО вы ни выбрали, успех зависит от эффективности планирования и управления процессом выполнения проекта. Работать над проектом будете вы, а компьютер может только помочь. Табл. 16.1 содержит список различных задач, которые можно решать с помощью компьютера.

Прежде чем сделать покупку, желательно подумать, как извлечь из него максимум пользы и избежать "подводных камней".

• Перед использованием ПО убедитесь, что у вас уже есть "твердая хватка" в планировании и руководстве проектами.

• Выясните, какое ПО есть в организации, какое находится в эксплуатации, а какое применялось раньше. Оцените их достоинства и недостатки.

• Постарайтесь одолжить у кого-нибудь копию, чтобы опробовать это ПО.

• После инсталляции потренируйтесь на чем-нибудь попроще.

• Опробуйте новые для вас функции (попробуйте оценить влияние небольших изменений входных данных, проанализируйте распечатки). Пусть не все сразу, а хотя бы те, что считаете нужными.

• Когда разберетесь, устройте себе тренировку посерьезнее, чтобы лучше освоиться.

До изобретения электронной почты работников больше всего раздражали две вещи: бестолковые совещания и "телефонная чечетка" при попытках дозвониться.

Отвечает ли интересам проекта возможность обмениваться информацией с нужными людьми в удобное время? Безусловно. С этой точки зрения совещания и телефоны, два основных средства делового общения, часто неэффективны. Поэтому неудивительно, что все набросились на электронную почту, едва она появилась.

Электронная почта, как быстрое и удобное средство передачи письменных сообщений, имеет безусловные достоинства.

• Не требуется одновременное участие. Вы посылаете сообщение, когда считаете нужным это сделать, а получатель читает, когда удобно ему.

• Не требуется одновременное присутствие. Можно из штата Айова послать сообщение получателю в Тибет.

• Быстрая доставка. Время доставки не зависит от расписаний, рабочего дня, погоды.

• Служит в качестве архива корреспонденции. Можно открыть и перечитать любое полученное и сохраненное письмо.

• Электронную корреспонденцию легко хранить на разных электронных носителях. Несложно и недорого хранить эту информацию и ее копии на дискетах, Zip-дисках, CD и других носителях.

К сожалению, у электронной почты есть и недостатки.

• Неизвестно, читают ли ваши письма. Многим моим знакомым приходит в день от 50 до 100 сообщений. Обычно они по первым строкам решают, читать ли дальше. Некоторые ограничиваются именем отправителя.

• Нет интерактивного общения в реальном времени. Нет возможности тут же задать уточняющие вопросы. Пока идет переписка по этим уточнениям, интерес к теме может иссякнуть.

• Общение ограничено обменом информацией. А настроение и чувства, выражаемые интонацией, мимикой и жестами, не передаются.

• Неправильная интерпретация содержания и контекста. В среде пользователей электронной почты принят постоянно расширяющийся ряд сокращений и условных обозначений. Поскольку информация об их трактовке распространяется неформально, могут возникнуть недоразумения.

Электронная почта может стать эффективной частью общей системы коммуникации, если следовать этим советам.

• Подводите итоги дискуссий и переговоров. Вам требуется получить однозначное сообщение, не допускающее дальнейших обсуждений и уточнений. Если еще возникают вопросы, значит, считать информацию четко и ясно задокументированной рано.

• Фактическую информацию излагайте прямо, чтобы уточнения не понадобились. Простой и понятный язык ваших сообщений вызовет у людей чувство доверия и желание обращаться к вам с любыми вопросами.

Использование электронной почты в ряде случаев непрактично.

• При интенсивном решении проблем или выработке новых идей. Используйте ее только для того, чтобы объявить о собрании, пригласить его участников, сообщить тему (темы) и ознакомить предварительно со справочными материалами.

• Для установления и поддержания доверительных отношений. Передавать свой опыт и наработки, обсуждать обязанности и достижения лучше лично, а электронную почту использовать разве что в качестве дополнения.

• Для передачи важных сообщений. Имеет смысл только как предварительное оповещение. Такие сообщения следует потом обсудить по телефону или на встрече, чтобы исключить недоразумения,

• Будьте кратки. Пишите ясно и понятно, по возможности избегая технического жаргона и аббревиатур.

• Перечитывайте письма после написания и перед отправкой. Отношение к вам как личности и специалисту во многом зависит от того, что вы говорите и пишете. Поэтому найдите минутку, чтобы перечитать перед отправкой письмо, и старайтесь не допускать грамматических ошибок.

• Предусмотрите возможные недоразумения. Поставьте себя на место получателя сообщения. Что он может неправильно понять? Что нужно разъяснить? Иными словами, лучше один раз хорошо все продумать, чем потом слать туда-сюда дополнения и уточнения.

• Проверяйте получение. Настройте свою почтовую программу на уведомление о получении ваших сообщений. Если такой возможности нет, попросите получателя дать знать об этом по электронной почте или телефону.

• Архивируйте важные сообщения. Храните копии важных отправленных и полученных сообщений, чтобы в будущем можно было легко уточнить, что вы или вам сообщали (об аудитории проекта — подробно в главе 7).