Каждая компания, планирующая вывести на рынок новый продукт, в той или иной форме использует модель разработки продукта (рис. 1.1). Эта модель, ориентированная на продукт, появилась в начале века и представляла собой процесс, сложившийся в сфере промышленного производства. В 1950-е гг. ее взяла на вооружение индустрия производства фасованных потребительских товаров, а в последней четверти XX в. она получила распространение и в сфере высоких технологий. Там она стала неотъемлемой частью предпринимательской культуры.

На первый взгляд диаграмма кажется полезной и правильной, она иллюстрирует процесс передачи нового продукта ожидающим его потребителям. По иронии, эта модель идеально подходит для запуска нового продукта на установившемся рынке с известными характеристиками, где понятна конкурентная ситуация и известны потребители.

Ирония заключается в том, что мало какой стартап удовлетворяет этим критериям. Очень немногие понимают, где их рынок. Тем не менее они продолжают применять данную модель не только для управления разработкой продукта, но и как руководство к действию при поиске потребителей, определении сроков запуска и начала продаж и планировании прибылей. Инвесторы опираются на данную схему, планируя и осуществляя финансирование. Таким образом, все участники стартапа используют карту маршрутов, по которой уходят все время в разные стороны и каждый раз удивляются, что заблудились.

Чтобы увидеть, почему модель разработки продукта не срабатывает в качестве руководства по созданию стартапа, давайте сначала взглянем, как она используется в настоящее время для запуска нового продукта. Мы рассмотрим последовательность действий на каждом этапе с двух позиций: в общей практике и на конкретном примере Webvan, которая умудрилась за 3 года потерять $800 млн. Затем мы разберем губительные последствия применения модели для стартапов.

Что не так со старой моделью в целом, и как эти недостатки аккумулировались и привели к взрыву на миллиард долларов в случае с Webvan? Давайте проследим за работой модели пошагово.

На данном этапе основатели формулируют свои замыслы и видение компании, порой просто делая «наброски на салфетке», трансформируя их в набор ключевых идей, которые ложатся в основу бизнес-плана. Видение компании является первым тезисом, изложенным на бумаге.

Далее решается круг вопросов, связанных с новым товаром или услугой. Какова концепция товара или услуги? Реально ли его создание? Понадобится ли дальнейшее изучение технических возможностей для создания продукта? Каковы характеристики и преимущества продукта?

Затем предстоит ответить на вопрос: что представляют собой потенциальные потребители, и где их можно найти? Данные статистических и маркетинговых исследований, а также интервью с потенциальными клиентами определяют, достойна ли идея воплощения в жизнь.

На четвертом этапе высказываются соображения о том, как продукт будет доставляться потребителю, и рассматриваются возможные каналы распространения. Именно на этом этапе компании начинают задумываться о будущих конкурентах и собственных конкурентных преимуществах. Они впервые создают схему позиционирования, чтобы донести преимущества своего стартапа до венчурных капиталистов.

Обсуждение вопросов дистрибуции позволяет сформулировать основные предположения о ценообразовании. В сочетании с материальными затратами, бюджетом и графиком разработки делаются наметки финансовой части бизнес-плана компании. Если стартап планирует привлечь венчурный капитал, финансовая модель должна быть в равной степени привлекательной и правдоподобной. Если речь идет о создании нового подразделения внутри крупной компании, необходимы прогнозные оценки возврата инвестиций. Яркая презентация, страсть к идее, готовность выходить из офиса и работать с реальными потребителями сливаются на данном этапе воедино в надежде убедить инвестора вложить средства в новое начинание.

Все это Webvan проделала как нельзя лучше. Стартовав в декабре 1996 г. с убедительной историей и прекрасным опытным основателем, Webvan получила $10 млн от ведущих венчурных капиталистов Кремниевой долины в 1997 г. За следующие два года частные инвесторы вложили в компанию еще $393 млн – и все это до IPO.

На второй стадии, когда происходит непосредственное развитие продукта, все перестают разговаривать и начинают работать. Будущие департаменты расходятся по воображаемым углам, так как в компании начинается процесс функциональной специализации.

Группа разработки определяет, как будет выглядеть продукт, составляет спецификацию первой версии и нанимает сотрудников для создания продукта. Она берет чистый лист с названием «Разработка продукта» и чертит подробные диаграммы по схеме «каскадного процесса», намечая основные вехи. Вооружившись этой информацией, данная группа оценивает сроки и стоимость разработки.

Тем временем группа маркетинга уточняет размеры рынка, определенные в бизнес-плане (рынок представляет собой набор компаний с общими характеристиками), и подыскивает первых заказчиков. В хорошо организованном стартапе (который к тому же увлечен самим процессом) команда по развитию проводит одну-две фокус-группы на предполагаемом рынке и готовит для разработчиков документ о требованиях рынка (MRD – a market-requirements document). Маркетологи начинают продумывать форматы демонстрации продукта при продаже, составлять рекламные материалы (сайты, презентации, проспекты) и выбирают PR-агентство. На этом этапе или при альфа-тестировании, компания обычно нанимает вице-президента по продажам.

В случае Webvan разработка велась на два фронта: создание автоматизированных складов и разработка сайта. Автоматизированные склады казались чудом техники, далеко выходившими за пределы чего-либо существовавшего на тот момент в розничных сетях. Автоматизированные конвейеры и карусели переносили продукты с полки склада к работникам упаковочного отдела, готовившим их к доставке. Webvan также разработала собственную систему организации складского хозяйства, управления запасами и маршрутами и программное обеспечение, которое полностью отслеживало процесс – от размещения заказа до отправки. Программа принимала заказы с сайта Webvan и направляла соответствующие распоряжения в центр распределения товаров. Как только подтверждалось время отправки заказа, система маршрутизации определяла оптимальный путь доставки до дома покупателя.

Одновременно началось планирование маркетинговой кампании: была разработана программа рекламных мероприятий, призванных укрепить позиции бренда Webvan, привлечь потребителей на первом целевом рынке, сформировать пул постоянных клиентов, а в дальнейшем – максимизировать число повторных обращений к услугам компании. Идея состояла в том, чтобы создать компании имя и добиться лояльности потребителей с помощью PR-программ, рекламных кампаний и продвижения товара.

На третьем этапе – альфа/бета-тест – отдел разработки взаимодействует с небольшой группой внешних пользователей, чтобы убедиться, что продукт работает как положено, и проверяет его на наличие ошибок. Группа маркетинга разрабатывает развернутый план маркетинговых коммуникаций, обеспечивает отдел продаж полным комплектом вспомогательных материалов и запускает «грузовик с оркестром» – PR-программу. PR-агентство дорабатывает позиционирование и принимается налаживать долгосрочные связи с прессой, в то время как группа маркетинга принимается за продвижение бренда.

Отдел продаж подписывает первых потребителей бета-версии (которые добровольно готовы заплатить за привилегию тестирования нового продукта), начинает формировать канал распространения, определяет масштабы структуры сбыта компании вне центрального офиса и укомплектовывает ее персоналом. Вице-президент по продажам старается выйти на показатели доходности, намеченные в бизнес-плане. Инвесторы и члены правления начинают оценивать прогресс по числу размещенных заказов при выпуске первой версии продукта.

Следует надеяться, что где-то к этому времени инвесторы настолько довольны продуктом компании и ростом ее клиентской базы, что они готовы вкладывать больше средств. Генеральный директор пересматривает запросы на получение инвестиций и отправляется на поиски дополнительного капитала.

Webvan приступила к бета-тестированию услуги онлайн-заказов в мае 1999 г. – число ее клиентов к тому времени составляло около 1100 человек. Одновременно была развернута кампания по созданию шумихи вокруг ее услуг, а PR-специалисты позаботились о публикации сотен статей, которые расхваливали новую компанию по доставке продуктов, заказанных через Интернет. Webvan удалось заполучить огромные средства частных инвесторов.

Запуск продукта и получение первой версии потребителем – последний шаг в модели развития продукта. Когда продукт очевидно продемонстрировал свою работоспособность, компания переходит к тактике «большого взрыва» в расходовании средств. Готовясь к продажам, компания укомплектовывает персоналом направление сбыта внутри страны и разрабатывает план и целевые показатели продаж для каждого из сбытовых каналов. Маркетинг находится на пике. Компания организует большое мероприятие для прессы, а группа маркетинга развертывает серию программ, стимулирующих потребительский спрос (участие в выставках, семинарах, использование рекламы, рассылок по электронной почте и т. д.). Правление оценивает результаты работы, сравнивая показатели продаж с бизнес-планом, хотя с момента составления последнего, написанного под поиск инвестиций, обычно успевает пройти более года.

Создание канала сбыта и поддерживающий маркетинг требуют немалых вложений. Поскольку на первых порах компании не приходится рассчитывать на реальный денежный поток (через IPO или слияние), требуется привлечение средств со стороны. Понаблюдав за процессом запуска продукта и ростом групп продаж и маркетинга, генеральный директор вновь выходит с протянутой рукой к инвесторам. (В период бума доткомов инвесторы использовали первичное размещение акций при запуске продукта для того, чтобы забрать деньги и сбежать, не дожидаясь, чем кончится дело – успехом или провалом.)

Несомненно, такая модель, ориентированная на продукт и процесс, знакома очень многим. Бесчисленные стартапы использовали ее, чтобы представить свой первый продукт рынку.

Webvan открыла первый региональный интернет-магазин в июне 1999 г. (всего через месяц после начала бета-тестирования), а спустя 60 дней объявила о публичном размещении акций. Компании удалось мобилизовать $400 млн, и в день IPO ее рыночная капитализация составила $8,5 млрд – больше, чем совокупная рыночная капитализация трех крупнейших сетей продовольственных магазинов.

Учитывая, что модель разработки продукта используется почти всеми организациями, запускающими новые продукты, вопрос «Где в ней ошибка?» может показаться столь же крамольным, как и вопрос «Где ошибка в том, как мы дышим?». Тем не менее для Webvan и тысячи других стартапов модель стала по-настоящему провальной.

Первая подсказка кроется в ее названии – это модель разработки продукта – не модель маркетинга, не модель продаж, не модель найма, не модель обретения клиентов, и даже не модель финансирования. Тем не менее стартапы традиционно использовали именно схему разработки продукта для реализации всех этих «не-разработочных» видов деятельности. В этом безымянном процессе и кроются десять основных ошибок в применении модели разработки продукта стартапами.

Начнем с того, что модель разработки продукта полностью игнорирует фундаментальные истины о стартапах и новых продуктах. Наибольший риск – и, как следствие, основная причина неудач в стартапах – проявляется не при развитии новых продуктов, а при развитии клиентов и рынков. Стартапы терпят поражение не потому, что у них нет продукта; они терпят поражение из-за недостаточного числа потребителей и отсутствия выверенной финансовой модели. Одного этого достаточно, чтобы доказать, почему не следует использовать схему разработки продукта в качестве единственного руководства для стартапа. А теперь взгляните на схему «Разработка продукта» и спросите себя: «Где здесь потребители?»

Модель разработки продукта заставляет отделы маркетинга и продаж сосредоточиться на дате начала продаж. Большинство компетентных руководителей этих сфер смотрят на дату выпуска первой версии продукта, затем на календарь на стене и начинают планировать в обратном направлении, исходя из намеченного дедлайна, чтобы сделать работу вовремя и чтобы запуск продукта сопровождался запуском фейерверков.

Ошибка такого подхода в том, что «дата запуска продукта» – это дата предполагаемого «завершения» его создания согласно модели. В действительности факт запуска не означает, что компания понимает своих клиентов и знает, как следует подавать и продавать им продукт. (Прочтите предыдущее предложение еще раз. Это важно.) Почти в каждом стартапе, независимо от степени готовности, отделы продаж, маркетинга, и развития бизнеса «устанавливают часы» на дату запуска. Что еще хуже, инвесторы стартапов привязывают свои финансовые ожидания к этой дате.

Инвесторы в один голос твердят: «Да, вам следует действовать именно так. Задача маркетологов и продажников – вывести продукт на рынок. Именно так стартап зарабатывает деньги». Это очень плохой совет. Не следуйте ему. Зацикленность на запуске продукта порождает стратегию «Пли! Целься! Готовься!». Безусловно, ваш новый отдел или новая компания хочет продвинуть продукт на рынок и продать его. Но это невозможно до тех пор, пока вы не поймете, кто покупатели вашего продукта и почему они будут его покупать. Модель разработки продукта настолько сфокусирована на создании и продаже продукта, что игнорирует весь процесс того, что я называю выявлением потребителей (Customer Discovery). Это основная и фактически фатальная ошибка.

Вспомните стартап-компанию, в которую вы сами входили, или просто известный вам пример стартапа. Разве он не был сосредоточен на дате начала продаж? Разве вся энергия, драйв и фокус не были направлены на завершение создания продукта и его вывод на рынок? Представьте себе, что происходит после завершения вечеринки по случаю начала продаж, когда шампанское уже выдохлось и шары сдулись. Отдел продаж теперь должен найти то количество клиентов, которое компания обозначила в своем бизнес-плане. Не исключено, что у группы продаж была пара «бета-клиентов», но репрезентативны ли они для масштабируемого массового рынка? (Массовый рынок – это рынок, который представляет большинство потребителей любого рыночного сегмента. Обычно это прагматичные покупатели, не расположенные к риску.) Часто только после даты выпуска первой версии стартапы обнаруживают, что их первые клиенты не масштабируются в массовый рынок, или что продукт не решает значимую проблему, или что затраты на дистрибуцию непомерно высоки. Это само по себе плохо, но вдобавок ко всему эти стартапы обременены дорогими раздутыми отделами продаж, в которых нарастает фрустрация из-за неудачных попыток проводить заведомо проигрышную стратегию продаж, и отделами маркетинга, отчаянно пытающимися создавать спрос без истинного понимания потребностей клиентов. И в то время, как отделы маркетинга и продаж бьются в поисках устойчивого рынка, компания прожигает свой самый ценный актив – денежные средства.

Возможно, всеобщая одержимость Интернетом заставила Webvan ускорить запуск своего продукта, но ее узкий подход к задаче очень типичен для большинства стартапов. При запуске первой версии продукта в штате Webvan было около 400 сотрудников. За следующие полгода она наняла еще более 500 человек. В мае 1999 г. компания открыла свой первый распределительный центр, который обошелся в $40 млн. Он был построен в расчете на контингент заказчиков, о числе которых можно было лишь догадываться. Тем не менее планировалось построить еще 15 распределительных центров того же размера. Почему? Потому что этого требовал бизнес-план Webvan, и неважно, хотели ли этого потребители.

В стартапах делается упор на подход «Сделай это, да побыстрее». Неудивительно, что при этом руководители отделов продаж и маркетинга полагают, что их взяли на работу, поскольку они разбираются в определенных вопросах, а не потому, что они способны учиться. Они думают, что для нового предприятия актуален в первую очередь их опыт и все, что им нужно, – это использовать свои знания для выполнения поставленной задачи, что они благополучно делали до сих пор.

Обычно это неправильное предположение. Прежде чем продать продукт, надо задать себе самые основные вопросы и ответить на них: «Какие проблемы решает продукт? Являются ли эти проблемы важными для потребителей, насколько важными? Если продукт предназначен для бизнеса, кто в компаниях сталкивается с проблемой, которую решает новый продукт? Если продукт будет продаваться конечным потребителям, как довести его до них? Насколько велика проблема? Кому сделать первый звонок по поводу продажи? Кто еще должен одобрить покупку? Сколько клиентов нужно приобрести, чтобы бизнес стал прибыльным? Каков средний размер заказа?»

Большинство предпринимателей скажет вам, что они уже знают все ответы на поставленные вопросы и не видят причин отвечать на них снова. Это заложено в природе человека: думать, что знаешь, и знать на самом деле – не всегда одно и то же. Немного скромности никому не помешает. Ваш прошлый опыт не всегда релевантен для вашей новой компании. Если вы действительно знаете ответы на вопросы клиентов, процесс развития потребителей будет продвигаться быстро и подтвердит ваши знания.

Компания должна ответить на поставленные выше вопросы, прежде чем сможет успешно активизировать продажи. Для стартапов на новых рынках критичными для успеха или поражения являются не только действия по операционному исполнению плана, но еще и действия, направленные на обучение и изучение.

Почему важно это различие? Взгляните еще раз на схему разработки продукта. Обратите внимание на то, что она представляет собой приятный линейный процесс слева направо. Разработка продукта (применяется ли она крупными компаниями или потребителями) представляет собой последовательный процесс, ориентированный на исполнение. Каждый этап – это последовательность шагов, отраженных на диаграмме PERT (Project Evaluation and Review Technique), где обозначены ключевые задачи и ресурсы, выделенные для их выполнения.

Тем не менее тот, кто когда-либо выносил новые продукты на суд потенциальных клиентов, может подтвердить, что день, когда вы продвинулись к клиенту на два шага вперед, хоть и отступили на один шаг назад, уже может считаться успешным. В самом деле, происходящее за стенами офиса может быть представлено в виде серии рекурсивных кругов – рекурсивность подчеркивает повторяющийся характер (итерации) процессов обучения и изучения окружающей среды. Информация и данные о потребителях собираются на рынке постепенно, шаг за шагом. Иногда эти шаги могут повести вас в неправильном направлении или заманить в тупик. Вы будете звонить неправильным клиентам, не понимая мотивации потребителей и степени важности различных характеристик продукта. Именно способность учиться на своих ошибках отличает успешный стартап от тех, что исчезли без следа.

Подобно всем стартапам, сосредоточенным на выполнении последовательного плана представления продукта рынку, Webvan наняла вице-президентов по розничным продажам, маркетингу и управлению продуктом. Они же вместо того, чтобы прислушаться к потребителям и уяснить их нужды, были нацелены на реализацию определенной стратегии маркетинга и продаж. Через шестьдесят дней после запуска первой версии продукта три названных вице-президента наняли более пятидесяти человек.

С одной стороны, преимуществом модели разработки продукта является то, что она предлагает четкий план действий, где указаны ключевые этапы выполнения работы. Большинство разработчиков знает, что такое альфа-тест, бета-тест и запуск первой версии продукта. Если продукт не работает, все останавливаются, чтобы устранить неполадки. При этом деятельность отделов продаж и маркетинга до запуска первой версии продукта практически не регламентирована и носит спорадический характер. На этом этапе перед ними редко стоят конкретные измеримые цели. У них нет возможности остановиться и устранить неполадки. Более того, они попросту не знают, как остановиться и есть ли неполадки.

Какие цели желательны и необходимы для стартапа? Это ключевой вопрос. Большинство руководителей от маркетинга и продаж, как правило, фокусируются на выполнении «плана», потому что результаты этой деятельности, по крайней мере, поддаются измерению. К примеру, в продажах самым важным показателем является валовой доход. Отдел продаж использует размер дохода как показатель степени своего понимания потребителей. Некоторые руководители стартапов считают подбор «ядра» группы продаж ключевой задачей. Другие сосредотачиваются на приобретении «потребителей-маяков» (первые потребители, своеобразные лидеры общественного мнения или «знаковые» клиенты, которые станут «примером для подражания» в приобретении нового продукта. – Прим. пер.). Одни маркетологи считают своей целью создание корпоративных презентаций, рекламных проспектов и вспомогательных материалов. Другие думают, что главное – это наем PR-агентства, создание шумихи вокруг продукта и появление на обложках журналов.

На самом деле ничто из перечисленного не является подлинной целью. Не мудрствуя лукаво, стартапу нужно сфокусироваться на достижении глубокого понимания клиентов и их проблем, выявлении закономерностей в способах совершения ими покупок и построении финансовой модели, которая ведет к прибыльности.

Ориентиры, с помощью которых можно оценить реальный прогресс стартапа, – это ответы на такие вопросы: «Насколько хорошо мы понимаем проблемы потребителей? Сколько они готовы заплатить для решения этих проблем? Располагает ли наш продукт возможностями для решения этих проблем? Понимаем ли мы бизнес наших потребителей? Понимаем ли мы иерархию потребностей потребителей? Нашли ли мы клиентов-пионеров, которые станут нашими первыми покупателями? Является ли наш продукт обязательной покупкой для этих потребителей? Располагаем ли мы дорожной картой для организации устойчивых продаж? Понимаем ли мы, что нам нужно для достижения прибыльности? Являются ли планы продаж и другие цели бизнес-плана реалистичными, масштабируемыми и достижимыми? Как мы будем действовать, если наша модель окажется неверной?».

Webvan не наметила контрольных точек, когда надо было сказать: «Остановись и оцени результаты запуска» (2000 заказов в день вместо 8000 прогнозируемых). Без сколько-нибудь убедительной информации от потребителей всего через месяц после начала работы Webvan подписала сделку с компанией Bechtel на $1 млрд, – да-да, на целый миллиард! – взяв на себя обязательство построить еще 26 распределительных центров в ближайшие три года.

Webvan перескочила этапы обучения и изучения, стремясь к быстрому выполнению плана. Существует большая разница между процессом, который дает ответы на фундаментальные вопросы, перечисленные выше, и процессом, который использует модель разработки продукта для синхронизации ранних продаж и маркетинговых мероприятий с датой поставки первой версии продукта потребителю. Чтобы понять, что я имею в виду, рассмотрим схему разработки продукта с точки зрения представителей маркетинга и продаж.

Применять модель разработки продукта для развития потребителей – это все равно что пользоваться часами, чтобы узнать температуру. Что-то вы измерите, но совсем не то, что хотели. Рисунок 1.2 показывает, как выглядит схема разработки продукта с точки зрения продажников. Вице-президент по продажам смотрит на схему и говорит: «Хм. Если бета-тест назначен на эту дату, не помешало бы иметь небольшую команду продавцов заранее, чтобы приобрести первых «ранних клиентов». И если дата выпуска первой версии продукта вот в этот день, то мне нужно нанять и укомплектовать департамент продаж к этому времени». Почему? «Ну, потому что план поступлений, согласованный с инвестором, предусматривает начало поступлений от продаж с момента получения первой версии продукта потребителем».

Я надеюсь, что подобный ход мыслей уже кажется вам бессмысленным. Этот план предусматривает начало масштабных продаж в день завершения создания продукта разработчиками. В каком плане это обозначено? Ну, конечно же, в бизнес-плане, который используется в модели разработки продукта для создания ориентиров развития. Как следствие, продажи не основаны на открытии правильных рынков или на факте наличия клиентов, готовых выложить наличные за ваш продукт. Вместо этого вы используете модель разработки продукта для того, чтобы задать время для вашей готовности к продажам. Это «готовы-или-нет-а-вот-и-мы»-отношение означает, что вы не будете знать вплоть до даты начала продаж, работают ли на самом деле стратегия продаж и план. Какие возможны последствия, если вдруг ваша попытка реализовать стратегию продаж провалится? Ваша стратегия продаж «прожигает» деньги, те деньги, которые срочно нужно перевести в другое направление. Неудивительно, что средний срок ожидаемого пребывания в стартапе вице-президента по продажам – около девяти месяцев с момента поставки первой версии продукта потребителю. «Построй его – и они придут» – это не стратегия, это молитва.

Webvan ощутила это в полной мере. После начала продаж компанию ждал неприятный сюрприз. Потребители отказались вести себя так, как от них ожидалось в бизнес-плане Webvan. Через полгода после запуска в июне 1999 года средний ежедневный объем заказов был 2500. Звучит довольно хорошо? Неплохо для стартапа? Да, это было бы так. Только, к сожалению, бизнес-план Webvan прогнозировал 8000 заказов в день – порог, достижение которого необходимо было компании для выхода на рентабельность. Это означает, что распределительный центр (предназначенный для обработки объемов приблизительно 18 супермаркетов в эквиваленте) был задействован менее чем на 30 % мощности. Вот так-то.

Руководитель отдела маркетинга смотрит на ту же диаграмму разработки продукта и видит нечто совершенно другое (рис. 1.3). Для отдела маркетинга дата начала продаж означает обеспечение постоянного притока потенциальных клиентов в воронку продаж. Чтобы разогреть спрос на продукт к моменту поставки потребителю первой версии продукта, отдел маркетинга должен подключиться на ранних этапах процесса разработки. Пока разработчики трудятся над созданием продукта, отдел маркетинга приступает к созданию корпоративных презентаций и рекламных материалов. В этих материалах подразумевается «позиционирование» компании и продукта. В преддверии запуска маркетинговая группа нанимает PR-агентство для оттачивания позиционирования и начала генерации раннего «ажиотажа» по поводу компании. PR-агентство помогает компании понять запросы ключевых аналитиков отрасли, известных людей и референтных групп и повлиять на них. Все это выливается в ряд медийных мероприятий и интервью, приуроченных к дате запуска продукта. Во времена интернет-пузыря еще одной функцией отдела маркетинга была «покупка» лояльности клиентов за счет огромных расходов на рекламу и продвижение продукта для создания бренда.

На первый взгляд этот процесс может выглядеть вполне разумным, за исключением одного момента: все перечисленные маркетинговые мероприятия происходят до того, как потребители становятся покупателями, – то есть прежде, чем отдел продаж получает возможность испытать позиционирование, маркетинговую стратегию или создание спроса на реальных потребителях. Как правило, все маркетинговые планы строятся в виртуальном информационном вакууме, без всякой обратной связи с потребителями. Конечно, бывают и умные маркетологи, которые общаются с потребителями заранее, до запуска продукта, но они это делают исключительно по своей собственной инициативе, а не в рамках четко определенного процесса. Большинство начинающих маркетологов проводят значительную часть времени за столами своих офисов, не покидая здания. Это довольно удивительно, поскольку для стартапа в офисе не существует никаких фактов, только мнения. Однако, даже если нам удалось поднять маркетологов из-за столов и отправить «в поля», карты все равно крапленые и честного выигрыша не получится. Посмотрите на схему разработки продукта. Когда маркетологи могут выяснить, работают ли на самом деле позиционирование, «ажиотаж» и создание спроса? После даты начала продаж первым клиентам. Неумолимый марш к этой дате не предполагает итеративного цикла, который бы говорил: «Если наши предположения неверны, возможно, мы должны попробовать что-то другое».

В такую маркетинговую гонку на выживание вступила Webvan. За первые шесть месяцев в бизнесе у компании появилось 47 000 заказчиков – впечатляющий результат. Но 71 % из 2000 заказов, размещаемых ежедневно, поступало от уже существующих клиентов. Это означало, что Webvan необходимо было приобретать больше новых покупателей и сокращать число тех, кто, сделав один заказ, больше не возвращался к сервису.

Эти факты противоречили маркетинговым предположениям, заложенным в бизнес-плане. Как и в большинстве стартапов, первоначальные гипотезы оказались ложными. Тем не менее Webvan масштабировала свои расходы (особенно на строительство и эксплуатацию крупных центров распределения товаров), основываясь на непроверенных догадках.

Убедив отделы продаж и маркетинга во что бы то ни стало полностью укомплектовать штаты к моменту начала продаж, стартап может совершить очередную ошибку – преждевременное расширение масштабов.

У руководителей стартапа есть три документа, которыми они руководствуются при найме сотрудников: бизнес-план, модель разработки продукта и план выручки. Все эти документы относятся к категории исполнительных – они документируют расходы и набор персонала, как если бы успех был гарантирован. Как упоминалось ранее, нет ориентиров, которые бы предупреждали: «Подожди или не спеши нанимать персонал, пока не начнешь понимать клиентов». Даже самые опытные руководители вынуждены расширять штат сотрудников в соответствии с планом независимо от того, насколько успешно движется дело.

В случае с Webvan слишком поспешное расширение ее масштабов было тесно связано с культурой компании – ее стержнем был популярный в то время девиз венчурного капитала: «Вырасти быстро». Не успев выполнить ни одной поставки, компания потратила $18 млн на разработку собственного программного обеспечения и $40 млн на создание первого автоматизированного склада. Стремительное расширение масштабов имело катастрофические последствия – оно сделало случай Webvan столь показательным, что о нем будут рассказывать в бизнес-школах еще десятки лет.

Поскольку поведение клиентов продолжало отклоняться от прогнозов, задекларированных в бизнес-плане Webvan, в компании постепенно поняли, что она создала слишком громоздкую и сложную структуру. Бизнес-модель начинала иметь смысл только в больших объемах, предсказанных электронными таблицами. Средний ежедневный объем заказов был значительно ниже проектной мощности компании, необходимой для достижения рентабельности. Любые надежды на достижение благоприятной валовой прибыли зависели от способности Webvan существенно нарастить объемы операций, количество клиентов, количество заказов и средний размер заказа.

Преждевременное масштабирование является непосредственной причиной «смертельной спирали». Оно приводит к ускоренному «прожиганию» средств. Стоимость продаж, оклады, расходы на помещения и инфраструктуру, инвестиции в поиск персонала и командировочные расходы начинают подключаться к расходной части денежного потока. Экспоненциально возрастает необходимость увеличивать доходную часть за счет роста продаж. Тем временем отдел маркетинга тратит большие суммы на создание спроса на продукт. Маркетологи создают «кредит доверия» за счет направления средств на позиционирование и объяснение целей компании прессе, аналитикам и клиентам.

Если компания не понимает своего рынка и клиентов на момент начала продаж, последствия разворачиваться по известному стартап-ритуалу, почти как в постановках японского театра Но. Что происходит, когда вы полностью укомплектовали штат отделов продаж и маркетинга, но при этом так и не поняли, кто ваши клиенты и почему они должны купить ваш продукт? Продажи начинаются с недовыполнения плана. Совет директоров начинает беспокоиться. Вице-президент по продажам появляется на заседании совета, по-прежнему в оптимистичном настроении, и предоставляет набор разумных объяснений. Совет директоров коллективно приподнимает бровь. Вице-президент возвращается «в поля» и призывает «войска» больше трудиться.

Тем временем отдел продаж начинает изобретать и тестировать собственные альтернативы: обращение за помощью к другим отделам, разработка различных версий презентации. Вместо того чтобы следовать методологии обучения и изучения, группа продаж превращается в неорганизованную и разочарованную ораву, «прожигающую» много денег. При этом в центральном офисе маркетинговый департамент еженедельно (а то и ежедневно) изменяет слайды презентации продукта в попытках «рассказать лучшую историю» и направляет последнюю версию озадаченному отделу продаж. Моральный дух «в полях» и в отделе маркетинга начинает падать. Специалисты по продажам все больше склоняются к мнению, что «этот продукт не продать – никто не хочет покупать его». Совет директоров увольняет вице-президента по продажам и оставляет нескольких сотрудников его отдела. Затем приходит новый вице-президент по продажам, и процесс повторяется.

К следующему заседанию совета директоров цифры продаж все еще отстают от плана. Вице-президент по продажам, потупив взор, переминается с ноги на ногу. Теперь совет директоров поднимает не одну, а обе брови и вопросительно смотрит на генерального директора. Вице-президент по продажам, покрывшись испариной, покидает заседание совета директоров и проводит серию зажигательных мотивационных сессий с группой продаж. На следующем заседании совета, если цифры продаж по-прежнему скромны, беды не миновать. Теперь генеральному придется потеть не только из-за проваленных планов продаж, но также из-за «прожигания» финансов. Почему? Потому что компания набирала персонал и расходовала средства исходя из предположения, что продажи будут приносить доход в соответствии с планом. Она стала тратить на другие направления (разработку продукта, маркетинг, поддержку) больше средств в ожидании поступлений от продаж. Таким образом, компания оказывается в кризисе. Тут обычно происходят две вещи. Во-первых, вице-президент по продажам признается неудачником. На финальном заседании совета директоров никто не хочет садиться рядом с ним. Люди передвигают свои стулья в другой конец комнаты. Не обеспечив должные цифры по продажам, он уходит в историю. Не важно, займет ли это три заседания совета директоров или целый год. Вице-президент по продажам в стартапе, который не выдает плановые цифры, становится экс-вице-президентом по продажам (если только он не был основателем, в этом случае он отправляется на «штрафную скамью» с каким-нибудь мутным вице-президентским титулом).

Далее нанимается новый вице-президент по продажам. Он быстро приходит к выводу, что компания просто не знает своих потребителей или не может найти к ним правильный подход. Он решает, что всему виной были неправильное позиционирование и маркетинговая стратегия компании. Теперь вице-президент по маркетингу начинает потеть. Поскольку новый вице-президент по продажам был нанят для «исправления» продаж, отдел маркетинга должен взаимодействовать с человеком, который считает все ранее сделанное в компании неправильным. Новый вице-президент по продажам пересматривает стратегию и тактику, которые не сработали, и предлагает новый план продаж. Генеральный директор и совет директоров предоставляют ему короткий «медовый месяц» или несколько месяцев. Тем временем прежний вице-президент по маркетингу пытается создать новую стратегию позиционирования для поддержки нового вице-президента по продажам. Обычно это выливается в конфликт, если не в откровенную междоусобную войну. Если продажи не исправлены в короткое время, следующим руководителем, которому придется искать новую работу, становится не новый вице-президент по продажам (он в компании недостаточно долго, чтобы быть уволенным) – это вице-президент по маркетингу. Объясняется это обычно так: «Мы сменили вице-президента по продажам, так что проблема не в продажах. Должно быть, проблема в маркетинге».

Иногда требуются одна-две итерации, прежде чем стартап выйдет на верную дорогу продаж и маркетингового позиционирования и обретет восторженных покупателей. К сожалению, в большинстве случаев это только начало «смертельной спирали». Если смена руководителей продаж и маркетинга не выводит компанию на правильную траекторию продаж, инвесторы начинают говорить о «необходимости подумать о правильном гендиректоре на данном этапе». Это означает, что генеральному директору уже негласно подписан смертный приговор. Кроме того, поскольку он, скорее всего, один из основателей, эта процедура становится особенно болезненной. Как правило, генеральные директора – основатели изо всех сил упираются, когда инвесторы пытаются «выставить» их из компании. На это больно смотреть, и так происходит более чем в половине стартапов, где генеральный директор является новичком.

При благоприятных экономических условиях компания может позволить две или три итерации вокруг неудачного запуска продукта или плохих показателей продаж. В более жесткие времена инвесторы менее щедры и считают каждую копейку, прежде чем профинансировать очередной транш. Стартап может просто не получить следующего финансирования и будет вынужден закрыться.

В случае с Webvan «смертельная спираль» была публичной и неприятной, поскольку ее выполнение происходило далеко не в интимной атмосфере частной компании. Так как Webvan к тому времени уже провела публичное размещение, море красных чернил в квартальных отчетах компании стало достоянием широкой общественности. Вместо того чтобы признать модель нереалистичной и масштабировать операции в обратном направлении, компания продолжила вкладывать значительные средства в маркетинг и продвижение (чтобы заполучить больше клиентов и сохранить имеющихся), а также в распределительные центры (строились центры в новых районах страны для охвата большего числа потребителей). К концу 2000 г. Webvan накопила дефицит в $612,7 млн и продолжала терять деньги. Семь месяцев спустя компания была объявлена банкротом.

Фундаментальная истина о стартапах, которая полностью игнорируется в модели разработки продукта: «Не все стартапы одинаковы». Одним из радикальных озарений, которым руководствуется настоящая книга, является то, что все стартапы делятся на четыре основные категории:

● Те, что выводят новый продукт на существующий рынок.

● Те, что выводят новый продукт на новый рынок.

● Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать данный рынок и создать дешевый продукт.

● Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать данный рынок и создать нишевой продукт.

Эти различия будут описаны более подробно в последующих главах. Сейчас важно знать, что традиционная модель разработки продукта иногда удачно работает при выведении нового продукта на существующий рынок с известными клиентами (вариант 1). Применение действий из прошлого на рынках этого типа может сработать, если целевой существующий рынок похож на рынок из прошлого опыта. Однако, поскольку большинство стартапов не нацелены на существующие рынки (и попадают во вторую или третью категории), они не имеют никакого представления о том, кто будет их потребителем.

Webvan относилась к четвертой категории стартапов – выводящей новую услугу (заказ продуктов онлайн и доставка в тот же день) на существующий рынок (рынок продуктов питания) и пытающейся создать нишу на этом рынке. Кто-то может даже поспорить, что идея Webvan была настолько радикальна, что компания подпадала под вторую категорию стартапов – тех, которые выводят новый продукт на совершенно новый рынок. В любом случае Webvan прогнозировала признание клиентами и широкое распространение, основываясь не на фактах, а на непроверенных гипотезах. (Моделирование темпов признания продукта потребителями с помощью традиционных инструментов, таких как кривая Басса, невозможно на момент начала продаж для компаний из категорий 2 и 3. Недостает исходных данных о продажах для достоверного прогнозирования будущих продаж.)

Вывод: так как четыре типа стартапов имеют весьма различные темпы принятия и признания потребителями, их стратегии продаж и маркетинга резко различаются. Еще более серьезный момент – каждый тип рынка радикально отличается с точки зрения денежных потребностей. Создающая новый рынок компания может быть убыточной пять лет или более, в то время как компания на существующем рынке может начать генерировать денежный поток через 12–18 месяцев. Так что использование стартапами модели разработки продукта не только бесполезно, но и опасно. Она не предоставляет группам продаж, маркетинга и финансов никаких сведений о том, как подать продукт, как продать его на разного типа рынках; она также не помогает спрогнозировать, какие ресурсы необходимы для достижения успеха.

Я утверждаю, что модель разработки продукта приводит к фундаментальным и часто фатальным ошибкам в первые один-два года жизни стартапа. Мы можем суммировать эти ошибки в контексте трех нереалистичных ожиданий:

● на модель разработки продукта можно рассчитывать как на руководство к действию даже в тех видах деятельности, которые не имеют ничего общего с разработкой продукта, а именно – в поиске клиентов, рынка и жизнеспособной бизнес-модели;

● процесс развития потребителей будет двигаться по тому же графику, что предлагает модель разработки продукта;

● все типы стартапов и все новые продукты достигнут признания и начнут развиваться одновременно – начиная с момента поставки первой версии продукта потребителю.

В дополнение к этим заблуждениям, стартапы испытывают огромный прессинг со стороны своих инвесторов в плане получения прибыли. Иногда, чтобы получить финансирование, эти новые предприятия делают нереалистичные финансовые предположения по поводу размеров рынка, роста или просто игнорируют последствия выбора того или иного типа рынка. Эти завышенные ожидания становятся протокольными планами, заставляя предпринимателей стремиться достичь недостижимых целей.

Webvan совершила все эти ошибки заметно и публично. Тем не менее большинство наблюдателей списали ее поражение как лишь одно из многих банкротств времен доткомов, объясняя причину факторами, связанными с Интернетом. Но реальные причины поражения были более глубокими, и они напрямую относятся к предмету нашей дискуссии. Коллапс Webvan и крах всего пузыря доткомов в целом были результатом того, что компании стали жертвами ожиданий, которые я только что описал. «Построй, и покупатели придут» (независимо от количества инвестированных долларов) не является принципом успешной стратегии.

Если схема разработки продукта не может служить верной дорожной картой для стартапов, то какова тогда альтернатива? Для некоторых фраза «продуманный процесс маркетинга и продаж в стартапе» является оксюмороном. Однако есть предприниматели, которые ищут матрицу успеха на рынке и в общении с потребителями.

Начиная с ранних 1990-х гг. ближе всего к святому Граалю продаж и маркетинга в стартапах подошли изобретатели Кривой жизненного цикла принятия новых технологий (Technology Life Cycle Adoption Curve) и такого понятия, как «пропасть» (Chasm).

Кривая жизненного цикла принятия новых технологий (см. рис. 1.4) была разработана Эвереттом Роджерсом, а популяризирована и дополнена понятием «пропасть» Джеффом Муром. Она предлагает предпринимателям пять идей для размышлений.

● Принятие новой технологии происходит поэтапно различными группами: технологическими энтузиастами, провидцами, прагматиками, консерваторами и скептиками.

● Первые две группы, технологические энтузиасты и провидцы, являются «ранним рынком». Следующие две группы, прагматики и консерваторы, являются «массовым рынком».

● Форма рынка для любого продукта может быть описана гауссовской кривой (кривой нормального распределения). Ранний рынок начинается с небольших показателей продаж и перерастает экспоненциально в основной рынок.

● Существует так называемая пропасть между каждой из групп потребителей, при этом самая большая – между ранним рынком и массовым рынком. Возникновение этих пропастей вызвано различными потребностями в продукте и особенностями покупательского поведения в каждой группе.

● Крупнейшая проблема в преодолении пропастей – это то, что лишь немногие из уроков раннего маркетинга и продаж (зачастую с таким трудом полученные) могут быть применены на массовом рынке. Покупатели на основном рынке не считают, что мнению ранних технологических энтузиастов и провидцев можно доверять. Таким образом, для завоевания этой многочисленной группы потребителей требуются совершенно иные стратегии маркетинга и продаж, чем для первых двух групп.

Давайте рассмотрим, почему эта концепция не является хорошей дорожной картой для стартапов на ранних этапах развития. Это последнее, что нужно уточнить, прежде чем рассматривать альтернативный путь, который, собственно и описывает эта книга, и по которому (смею утверждать) следуют все успешные стартапы. Предприниматель в первый день запуска стартапа с любовью смотрит на изящную кривую, изображенную на рис. 1.4, и, преисполнившись решимости избежать пугающих пропастей, мечтает о том, как его компания победным маршем дойдет до пика. Все это звучит хорошо. Что теперь? Предпринимателю следует хорошо и внимательно вглядеться в кривую жизненного цикла новых продуктов. Информативна ли она? Интересна ли? Подводит ли она вас к глубоким и замечательным мыслям о стратегии? А теперь забудьте все это. Если вы только запускаете стартап, это последний раз, когда вы смотрите на данную кривую, по крайней мере, в течение следующего года. Проблемы появятся перед вами гораздо раньше, чем любая пропасть. На самом деле, если вы уже дошли до преодоления пропасти, считайте, что вам крупно повезло, – это признак успеха.

Кривая жизненного цикла принятия новых технологий приносит настоящее прозрение, потому что типы клиентов действительно различаются в зависимости от этапа компании/продукта. Однако эта соблазнительная кривая приводит предпринимателей на ранней стадии развития к четырем пагубным выводам.

Во-первых, кривая, естественно, искушает предпринимателей лелеять мечты о славе на массовом рынке. На ранних этапах построения компании вам лучше всего забыть об этих мечтах. Не навсегда, только на данном этапе. Почему? Печальная реальность такова, что если вы не преуспеете на раннем этапе процесса развития потребителей, вам не попасть на массовый рынок. Вас к тому времени просто не будет в бизнесе.

Во-вторых, кривая приглашает думать о технологических энтузиастах как об одной из частей кривой принятия продукта клиентами. На кривой они выглядят как единая группа ранних клиентов, но на самом деле они таковой не являются. Технологические энтузиасты – одна из загадок продаж, и обитают они на пути к настоящим первым покупателям, готовым платить деньги за продукт, то есть на пути к повторяемым продажам. Вам придется иметь с ними дело и понять их влияние в вашей стратегии продаж, но они очень редко что-либо покупают.

В-третьих, сама концепция того, что клиентская база стартапа будет расти по гладкой, непрерывной кривой, допускает заманчивую и опасную мысль, что принятие продукта потребителями является просто проблемой исполнения плана продаж. Не забывайте: пропасть существует – это факт, так же, как и то, что первые покупатели и массовые потребители – разные люди. И вы поймете, что процесс принятия продукта потребителем следует по красивой непрерывной линии только в мечтах предпринимателей и в кейсах бизнес-школ. Как мы убедимся, фактический переход от одного типа клиентов к другому является, в лучшем случае, ступенчатой функцией (и зависит от типа рынка).

В-четвертых, Кривая жизненного цикла продуктов, наряду с книгами, написанными о ней, делает упор на «выполнение плана и принятие продукта потребителями». Это все прекрасно и хорошо, но как говорила моя бабушка: «Вы должны быть рады, что столкнулись с такой проблемой». На ранних стадиях стартапа зацикленность на «исполнении» выдворит вас из бизнеса. Необходимо учиться и изучать – именно это и приведет вас к пониманию того, что, собственно, нужно «исполнять».

Вместо размышлений о способах преодоления пропастей, первым шагом стартапа должна стать концентрация на процессах обучения и изучения с самого начального этапа и до начала масштабирования. Путем проб и ошибок, найма и увольнения, успешные стартапы изобрели процесс, параллельный развитию по схеме разработки продукта. Он ориентирован на клиентов и рынок. Я называю его «Развитие потребителей».

Интересно представить, что могло бы произойти, если бы стартап заявил своим венчурным инвесторам, что он нанял команду лучших в мире разработчиков, но не намерен применять никакого процесса или методологии для вывода продукта на рынок. Можете себе представить, что вы говорите: «Да не нужна нам никакая дурацкая методология разработки продукта. Мы сможем работать, и не отрывая зада от стула»? Нонсенс. Стартапы используют схему разработки продукта, чтобы иметь возможность измерять прогресс своей группы разработки, контролировать темпы расходования денежных средств и планировать время запуска продукта. Тем не менее, как мы уже убедились, стартап, не моргнув глазом, нанимает лучших людей в маркетинг, продажи и отдел развития бизнеса и бросает их в бой со словами: «Идите и выясните, кто хочет это покупать. А потом быстро продайте всю эту кучу. Дайте нам знать, когда вы это сделаете, но ничего толком не говорите, а только широко разводите руками в ответ на наш вопрос, какого прогресса вы достигли». Кажется глупостью, правда? Тем не менее именно так обстоят дела в стартапах сегодня. Не существует признанного процесса с измеряемыми ориентирами для поиска клиентов, развития рынка и проверки бизнес-модели.

Модель развития потребителей в стартапе начинается с простой предпосылки: для изучения и выявления первых потенциальных клиентов компании и развития понимания того, на каких рынках они находятся, требуется отдельный и самостоятельный процесс, отличный от процесса разработки продукта. Все эти виды деятельности в этом направлении и являются процессом развития потребителей. Обратите внимание, что я специально не называю его «процессом продаж» или «маркетинговым процессом». Причина станет яснее, когда мы поговорим о том, как организовать команду для развития потребителей в одной из следующих глав. Однако на раннем этапе действия стартапа не могут быть классифицированы как продажи или маркетинг. Прежде, чем реализовывать эти функции в традиционном виде, компания должна доказать, что рынок может существовать; убедиться, что кто-то будет выкладывать реальные деньги за решение, которое она предлагает. И только потом взять и создать рынок. Именно тестирование, обучение и изучение способны сделать стартап уникальным предприятием, и именно они лежат в основе различий процессов развития потребителей и разработки продукта.

Модель развития потребителей предназначена быть всем тем, чем модель разработки продукта не является. Модель разработки продукта сосредоточена на дате поставки первой версии продукта потребителям, а в модели развития потребителей считается важным изучение клиентов и их проблем на самом раннем этапе. К тому же теория развития потребителей руководствуется идеей о том, что существует ряд определяемых показателей, которых необходимо добиться, причем ускорить их достижение невозможно никакими денежными вливаниями. Много денег – хорошо, но потом, не на раннем этапе. Пузырь доткомов стал самым значительным научным экспериментом в этой области. Невозможно создать рынок или спрос потребителей там, где нет интереса клиентов. Хорошая новость заключается в том, что показатели изучения потребителей и рынка можно определить и измерить. Плохая новость – их достижение является искусством. Это искусство воплощено в энтузиазме и видении людей, прилагающих все возможные усилия, чтобы сделать свое видение реальностью. Вот что делает стартапы такими захватывающими.

Любопытным продолжением истории с Webvan является то, что другая компания, Tesco, обогнала пионеров (таких, как Webvan) и стала крупнейшим игроком продовольственного онлайн-рынка. Tesco не получала огромных инвестиционных вливаний для запуска своих услуг. Она изучила и поняла, что хотят клиенты, и нашла финансовую модель, которая работала. Tesco организовала систему заказов товаров через Интернет, используя в качестве стартовой площадки собственные розничные магазины в Великобритании. К 2002 г. этой компании удалось создать прибыльный онлайн-бизнес, обрабатывая 85 000 заказов в неделю и зарабатывая более $559 млн на продажах. Tesco смогла это сделать, потратив сумму, которая составляет лишь часть инвестиций в Webvan, потому что сумела правильно перестроить существующую инфраструктурную сеть, насчитывающую 929 магазинов. В июне 2001 г. продуктовый шопинг в Интернете вернулся в Соединенные Штаты Америки, когда Tesco приобрела 35 %-ную долю в сети супермаркетов Safeway.

Прямо или косвенно, Tesco поняла процесс, воплощенный в модели развития потребителей. Следующая глава описывает эту модель в деталях.

Многие стартапы упускают из вида процессы исследования своих рынков, выявления своих первых потребителей, подтверждения своих гипотез и развития своего бизнеса. Только немногие компании, как Design Within Reach, делают это. И они идут по пути успеха. Они следуют по этапам модели развития потребителей.

Модель развития потребителей, изображенная на рис. 2.1, разработана для решения десяти возможных проблем, описанных в главе 1. Точность и гибкость – в этом ее сила. Она разбивает все виды деятельности, которые связаны с потребителем, на начальной стадии существования компании на самостоятельные процессы. Они образуют четыре понятных этапа: выявление потребителей, верификация потребителей, расширение клиентской базы, выстраивание компании. Эти этапы плавно перетекают один в другой и поддерживают стартап в течение всей деятельности по разработке продукта, которая не прекращается ни на день. Каждый из них по завершении предполагает достижение определенных результатов, которые будут описаны в последующих главах.

Модель развития потребителей не заменяет модели разработки продукта, а действует согласованно с ней. В общих чертах, развитие потребителей фокусируется на понимании проблем и нужд потребителей. На этапе верификации потребителей создается воспроизводимая модель продаж. На этапе расширения клиентской базы акцент делается на формировании и управлении пользовательским спросом. Выстраивание компании предполагает, что если раньше ее деятельность была направлена на цели изучения и обучения, то теперь ей предстоит стать отлаженным механизмом реализации. Как я позже подробнее расскажу в этой главе, в представленной модели заложена идея, что выбор типа рынка влияет на то, как компания будет выстраивать свои продажи, маркетинг и распоряжаться финансовыми ресурсами.

Обратите внимание, что основная разница модели развития потребителей и традиционной модели разработки продукта в том, что каждый этап модели развития потребителей изображен в виде окружности с рекурсивными стрелками – это подчеркивает циклический, итеративный характер процесса. Рисунок говорит: «В отличие от процесса развития продукта поиск “правильных” покупателей и рынков непредсказуем. Нас ожидают неудачи, и мы не раз все провалим и будем пробовать вновь и вновь, прежде чем сделаем все как надо». Опыт множества стартапов показывает, что только в теоретических примерах, которые изучают в бизнес-школах, компания, ориентированная на ключевые нужды потребителей, движется вперед по линейной траектории. По природе своей поиск рынка и потребителей гарантирует, что вы успеете ошибиться, по меньшей мере, несколько раз. Вот почему по сравнению с моделью разработки продукта модель развития потребителей предполагает ряд итераций на каждом этапе. Сейчас задержитесь на минутку и запомните этот момент. Идея «Ошибаться – в порядке вещей, если вы планируете учиться на своих ошибках» – суть методологии, представленной в данной книге.

Диаграмма разработки продукта не предполагает движения назад. Подобный шаг воспринимается как провал. Неудивительно, что большинство основателей стартапов чувствуют себя неловко, когда им приходится учиться на практике, терпеть неудачи и извлекать из них уроки. Принцип, которым они до сих пор руководствовались: «Двигайтесь слева направо, и вы добьетесь успеха. Пойдете справа налево – и будете уволены». Из-за этого отделы продаж и маркетинга вынуждены продвигаться вперед, даже когда совершенно очевидно, что они не имеют представления о рынке. (Вы только подумайте, как использовать такой подход при разработке продукта, если этим продуктом являются, например, кардиостимуляторы или ракеты.)

И напротив, согласно идеологии развития потребителей, движение назад – это нормально, это важный момент в практике обучения и изучения. Согласно этой новой методологии вы продолжаете циклическое движение на каждом этапе, пока не наберете «скорость отрыва» и достаточно положительного опыта, чтобы выйти на следующий этап.

Обратите внимание, что на этапе под названием «верификация потребителей» предусмотрена дополнительная итеративная петля или разворот, который возвращает на предыдущий этап «выявление потребителей». Как вы убедитесь позже, верификация потребителей – это ключевой момент в понимании того, насколько ваш продукт отвечает желанию потребителей купить его и есть ли у вас план, как, собственно, продавать его. Если вы не можете найти достаточно платежеспособных покупателей на этом этапе, модель возвращает вас на предыдущую ступень, чтобы заново понять, что нужно потребителям и за что они готовы платить.

Примечательным следствием этого процесса является то, что стартапу достаточно держаться на низком уровне затрат до тех пор, пока он не подтвердит свою бизнес-модель, создав базу потребителей, готовых платить деньги. На первых двух стадиях развития потребителей не нужен даже первоначальный капитал, он только может помешать понять, удалось ли вам обнаружить свой рынок. (Получив сразу большие инвестиции, вы испытываете искушение заняться более интересными делами, чем развитие продукта. При этом вы все время повторяете: «Сделаем это позже». Но «позже» редко когда наступает.) Поскольку модель развития потребителей предполагает, что большинство стартапов проходит через первые два этапа как минимум дважды, хорошо управляемая компания имеет возможность вдумчиво оценить и бережно расходовать резерв денежных средств. Компания не занимается созданием групп, не относящихся к развитию продукта (по маркетингу, продажам, коммерческому развитию), пока не получит наглядного подтверждения (протестированная схема продаж и реальные покупки) того, что ее бизнес-замысел окупится. Как только такое подтверждение возникает, стартап может приступать к выполнению двух следующих шагов: верификация потребителей и расширение клиентской базы, чтобы начать зарабатывать на доказавшем свою состоятельность решении обнаруженной им проблемы.

Процесс развития потребителей демонстрирует лучшие практики успешных стартапов. Опишите эту модель предпринимателям, которые уже прошли публичное размещение акций, и они будут понимающе кивать головами, слушая вас. А ведь до сих пор ни у кого не было четкой карты пути к успеху. Что еще более удивительно, несмотря на то, что идея модели развития потребителей с ее итерациями и разворотами в новинку для предпринимателей, она во многом похожа на военную стратегию США, известную как «петля OODA», разработанную Джоном Бойдом[1], и применявшуюся военными силами США во время второй войны в Заливе. (Позже вы узнаете подробнее о петле OODA.)

В последующих четырех главах мы детально рассмотрим каждый из четырех этапов модели. Ниже вы можете ознакомиться с кратким обзором этих этапов.

Цель этого этапа очевидна из самого названия: выяснить, кто будущие потребители вашего продукта и насколько важно для них решение той проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили и решаете. Более формальное определение: на этом этапе изучается правильность предположений о проблеме, продукте и покупателях, высказанных в бизнес-плане. Чтобы сделать это, необходимо оставить догадки и выйти из офиса, чтобы выяснить, какие проблемы сам потребитель считает актуальными, что он думает о вашем продукте, призванном решать эти проблемы, и кто такой, собственно, ваш потребитель и пользователь. (Например, кто непосредственно делает покупку или влияет на решение о покупке? Или кто будет пользоваться вашим продуктом ежедневно?) То, что вам удастся выяснить, повлияет на то, как вы представите отличительные черты своего продукта потенциальным покупателям. Важно отметить то, что цель развития потребителей – это не составление перечня характеристик продукта, названных потенциальными покупателями, и не проведение многочисленных фокус-групп. Основатель стартапа и группа по разработке продукта определяют первое видение продукта. Задача группы по развитию потребителей – понять, есть ли потребители и рынок для воплощения этого видения. (Прочтите последнее предложение еще раз. Это не очевидно, но изначально характеристики продукта определяются видением основателя, а не итогами серии фокус-групп.)

Вернемся к примеру с мебельным бизнесом. Покупка мебели – дело долгое, а сколько времени занимает пройтись по множеству магазинов! Плюс ко всему – еще и дождаться заказанного товара. Процесс кажется бесконечным. У Furniture.com и Living.com была отличная стартовая база. У этих продавцов мебели онлайн имелись ориентиры разработки продукта, но в то же время им не хватало ориентиров развития потребителей. Основная цель Furniture.com была, прежде всего, выйти на рынок, и выйти быстро. Она потратила $7 млн на создание сайта, организацию систем онлайн-продаж и поставок еще до того, как выяснила, каким будет потребительский спрос. И вот сайт заработал, механизм поставок также был запущен, начались первые продажи. Но даже тогда, когда обнаруживалось, что стоимость отгрузки и маркетинга выше, чем планировалось, а известные производители не хотят отказываться от традиционных розничных магазинов, компания вынуждена была двигаться дальше, подталкиваемая утвержденным бизнес-планом.

В противоположность такому подходу Роб Форбс был убежденным сторонником подхода, ориентированного на потребителя. Роб постоянно общался с потребителями и поставщиками. Он не просиживал в офисе, пестуя свое драгоценное видение бизнеса. Он также не выходил к потребителям с рассказом о том, какой продукт он собирается им продавать (естественное желание каждого предпринимателя на этой стадии). Вместо этого он покидал офис, чтобы выслушать своих потребителей и чтобы изучать, как они работают, какие проблемы их волнуют. Роб был уверен, что надо учиться у своих потребителей и, как результат этого обучения, регулярно обновлял версии своего каталога Design Within Reach. По выходу каждого следующего выпуска обратная связь с потребителями сопоставлялась с результатами продаж по последнему каталогу и вносились соответствующие изменения. Собрания всей команды посвящались обсуждению того, «какие уроки мы извлекли» и «что не работает». В результате, как только появлялся очередной каталог, размер средней стоимости заказов и число новых потребителей неуклонно возрастало.

Верификация потребителей – это момент истины. На этом этапе разрабатывается воспроизводимая стратегия продаж и маркетинга, которой команда будет впоследствии придерживаться. Эта стратегия представляет собой сценарий того, как будут осуществляться продажи, – определенный воспроизводимый план, который уже был опробован на практике и доказал свою состоятельность фактом приобретения товара первыми покупателями. Верификация потребителей означает, что вы обнаружили свою нишу потребителей и рынок, позитивно реагирующий на продукт. Вы поняли это по тому, что эти потребители потратили на ваш продукт некую сумму денег. Непосредственное приобретение покупателями товара на этом этапе подтверждает все хорошие слова, сказанные потребителями о вашем продукте.

По сути дела, этапы выявления потребителей и верификации потребителей нужны, чтобы убедиться в эффективности вашей бизнес-модели. Эти два этапа дают возможность определиться с основными характеристиками продукта, подтвердить наличие рынка, выявить потребителей, обнаружить ценность продукта и получить представление о закупщиках, выработать стратегию ценообразования, выбрать каналы распространения и проверить жизнеспособность предполагаемого сбыта и цикла продаж. Лишь когда четко определен значительный контингент потребителей и воспроизводимый процесс сбыта, который делает бизнес-модель работающей, пора переходить к следующему этапу (масштабирование и преодоление «пропасти»).

Design Within Reach начала с предположения о том, что ее потребители – это ограниченная группа дизайнеров-профессионалов. Она ревностно придерживалась этой идеи как научно обоснованного факта. Все первоначальные гипотезы проверялись анализом результатов продаж очередного выпуска каталога. Компания без устали перепроверяла свои предположения до тех пор, пока не разработала воспроизводимую и масштабируемую схему продаж и потребительскую модель.

Это тот момент, на котором погорели остальные мебельные доткомы, – момент, когда им надо было бы приостановиться и призадуматься. Если потребители не реагируют должным образом на бизнес-модель, значит дальнейшая реализация такого плана грозит крахом.

Расширение клиентской базы опирается на первые успехи компании при продажах. Цель этого этапа создать потребительский спрос и направить спрос в правильное русло – каналы продаж компании. Данный этап следует за верификацией потребителей. Теперь, когда стартап уяснил, как привлекать клиентов, контролируя среднемесячную скорость расходования денежных средств, чтобы защитить свой самый ценный актив – имеющиеся финансовые средства, начинается активное инвестирование в маркетинг.

Процесс расширения клиентской базы зависит от типа стартапа. Как я отмечал в главе 1, все стартапы различны. Некоторые выходят на существующие рынки, четко очерченные конкурентами, другие создают новые рынки, где пока нет иных компаний или продуктов, третьи сочетают первое и второе путем ресегментации существующего рынка в качестве нового участника, предлагающего дешевый продукт или создающего собственную нишу. Стратегия выхода на разные рынки требует и разного типа мероприятий по расширению клиентской базы.

В проспектах Furniture.com первой строкой в списке мероприятий стратегии роста компании шло: «Создать мощный бренд». Furniture.com запустила рекламную кампанию стоимостью в $20 млн с использованием телевидения, радио и Интернета. Она потратила $34 млн на маркетинг и рекламу, несмотря на то, что доход был всего $10,9 млн (другой стартап по продаже мебели онлайн, Living.com, договорился выплачивать гиганту интернет-торговли Amazon.com $145 млн в течение четырех лет за размещение на домашней странице Amazon). Создание бренда и массированная рекламная атака имеют смысл на существующих рынках, где потребители понимают ваш товар или услугу. На новых же рынках такой тип запуска продукта – это все равно что бросать деньги на ветер. Потребители не понимают, о чем вы им говорите, а вы не имеете представления, поведут ли они себя так, как вы ожидаете.

Наступление этого этапа знаменует то, что на смену неформальной группе, ищущей своих потребителей, ориентированной на обучение и изучение, приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса с вице-президентами во главе. Эти руководители принимаются формировать свои подразделения, ориентированные на выполнение миссии компании, пользуясь первыми успехами компании на рынке.

В отличие от этого постепенного процесса преждевременное масштабирование – это беда стартапов. К тому времени, как Furniture.com достигла отметки $10 млн в продажах, ее штат состоял из 209 сотрудников, а уровень прожигания средств был таким, что грозил бы катастрофой, если бы хоть одно из предположений бизнес-плана оказалось бы неверным. Подход компании, казалось, выглядит следующим образом: «Тратим сколько возможно на привлечение потребителей, пока играет музыка». Поставка крупногабаритной мебели от различных производителей вылилась в недовольство покупателей, чей товар оказался поврежден, потерян или не вовремя доставлен. Поскольку денег инвесторов было еще полно, компания отреагировала в стандартном стиле доткомов – она принялась тратить деньги. Она стала повторно заказывать товар и на складах стали множиться дубликаты. Деньги инвесторов сжигались, как дешевая растопка. Furniture.com прошла путь от выхода на IPO в январе 2000 г. до ухода с биржи в июне и общения с юристами по поводу банкротства. Компании удалось в конце концов получить еще $27 млн инвестиций, но при более низкой оценке стоимости, чем в предыдущем раунде. В отчаянной попытке выжить Furniture.com резко снизила цены. Компании, которая раньше предлагала бесплатную доставку и возврат товара, пришлось теперь брать $95 за доставку. Затем она сократила штат на 41 %. Но она так и не стала отвечать на ключевой вопрос: «Есть ли способ продавать мебель через Интернет и экономично организовать ее отгрузку, если у компании нет сети розничных точек по всей стране?»

Роб Форбс запустил свой стартап Design Within Reach на минимальные средства. Уровень затрат вначале был низким по необходимости, поскольку инвестиции в компанию собирались буквально по центам у друзей, родственников и случайных инвесторов, а затем благодаря планированию, так как команда искала масштабируемую стратегию продаж. Роб искал способ продавать мебель, не имея национальной сети розничных магазинов, – и этот способ назывался «каталог».

С незапамятных времен последней предсмертной жалобой провалившихся стартапов было: «Не понимаем, что произошло. Все, что мы делали в нашем последнем стартапе, работало». Ошибка кроется не в недостатке энергии, энтузиазма или количества попыток. Она может заключаться в непонимании того, что существуют четыре типа стартапов и требования рынка к каждому из них различны. Классификацию стартапов в зависимости от типов рынка можно выстроить следующим образом.

1. Стартапы, которые выходят на существующий рынок.

2. Стартапы, которые создают абсолютно новый рынок.

3. Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок и создать дешевый продукт.

4. Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок и создать собственную нишу.

(«Революционные» и «стабилизирующие» инновации, замечательно описанные Клейтоном Кристенсеном, – это еще один способ обозначить новые и существующие типы рынков.)

Как я писал в главе 1, думать и действовать по принципу «Все стартапы одинаковы» – это ошибка. Заблуждение верить, что стратегия и тактика, которые сработали для одного стартапа, окажутся также применимы к другому. Это потому, что тип рынка определяет действия компании.

Вот вам пример. Представьте себе, что сейчас октябрь 1999 г., а вы Донна Дубински, генеральный директор Handspring, нового напористого стартапа, вышедшего на миллиардный рынок КПК. Другими компаниями на этом рынке в 1999 г. были Palm, первый инноватор в этой области, Microsoft и Hewlett-Packard. В октябре 1999 г. Донна заявила своему вице-президенту по продажам: «Я хочу, чтобы в следующие двенадцать месяцев Handspring завоевала 20 % рынка КПК». Тот судорожно сглотнул, пошел к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Слушай, надо, чтобы ты сделал так, чтобы клиенты наших конкурентов стали нашими клиентами». Вице-президент по маркетингу изучил, что представляют собой уже продающиеся КПК и сделал ставку на возможность расширения функционала и производительность как главные отличительные характеристики новой линейки продуктов. Результат? Через год доход Handspring составлял $170 млн. Это стало возможным, потому что в 1999 г. Донна и ее компания вышли на существующий рынок. Покупатели Handspring представляли себе, что такое карманный компьютер. Handspring не пришлось втолковывать потребителям, что это за девайс, им надо было доказать, что их продукт лучше, чем тот, который предлагают конкуренты, – и они блестяще справились с задачей.

Для сравнения вспомним историю, случившуюся тремя годами раньше, в 1996 г. Еще до Handspring Донна с командой основали Palm Computing, компанию, первой занявшейся производством КПК. До того, как Palm вышла на сцену, рынка КПК не существовало. (Были несколько неудачных научных экспериментов, вроде Apple Newton, которые пришли и ушли.) Представьте, чтобы Донна тогда сказала своему вице-президенту по продажам: «Хочу получить 20 % рынка КПК к концу нашего первого года». Тот пошел бы к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Слушай, надо, чтобы ты сделал так, чтобы клиенты наших конкурентов стали нашими клиентами». А вице-президент по маркетингу сказал бы: «А давайте расскажем, какая высокая скорость у нашего КПК». Если бы они так сделали, никаких продаж бы не было. В 1996 г. ни один потенциальный потребитель и не слышал о таком изобретении, как карманный компьютер. Никто не знал, для чего он нужен. Не существовало скрытого потребительского спроса на этот продукт. Поэтому и рассказывать о его технических характеристиках было бы бессмысленно. Palm предстояло просветить своих потенциальных потребителей, зачем им может понадобиться карманный персональный компьютер. Согласно нашему определению (представив продукт, который позволяет пользователям делать что-то, что они не могли раньше), Palm в 1996 г. создала новый рынок. А Handspring, наоборот, вышла в 1999 г. на уже существующий.

Зачем эти истории? Чтобы продемонстрировать, что даже с совершенно идентичными продуктами, с той же командой Handspring провалилась бы, используй она ту же стратегию продаж и маркетинга, которую применила в свое время Palm. Верно и обратное: Palm потерпела бы крах, потратив все свои деньги на реализацию мероприятий по примеру Handspring.

Тип рынка определяет все: как понять нужды потребителя и то, как он воспримет товар, как сам потребитель понимает свои нужды и как вы представите ему новинку вашей компании. Тип рынка определяет и размер рынка и то, как вы выпустите на него свой продукт. В таблице 2.1 показано, на что именно влияет тип рынка.

До начала продаж и маркетинговых мероприятий, компании следует ответить на вопрос «Что мы за стартап?». Чтобы помочь вам в этом, мы представляем четыре типа рынка.

Понять требования существующего рынка легко. Вы, считайте, вышли на него, если ваш продукт обладает лучшими характеристиками, чем те, что уже существуют. Лучшие характеристики означают, что ваш товар или услуга работают быстрее, делают что-то лучше или существенно усовершенствуют идентичный, уже продающийся другими, продукт. Хорошая новость: потребители и рынок понятны. Плохая: у вас есть конкуренты. В действительности конкуренты и определяют рынок. Суть конкуренции – характеристики продукта.

Вы можете выйти на существующий рынок с более дешевым или позиционируемым как «нишевой» продуктом, но такой случай мы называем выходом на ресегментированный рынок.

Еще один вариант – это представить новый продукт на новом рынке. Новый рынок возникает, когда компании удается создать обширную базу потребителей, которые с помощью нового продукта могут делать то, что не могли раньше. Это происходит, когда удается запустить инновационный продукт, создающий новый бренд; товар, который стоит настолько дешевле, чем прежде, что привлекает новый класс потребителей; или когда новый продукт настолько доступен, удобен, прост в использовании, как ни один другой до него. Например, Compaq создала новый рынок – рынок портативных компьютеров. Еще один пример – программа Quicken Intuit. Она создана для ведения домашнего финансового учета на персональных компьютерах: может автоматически создавать платежные документы, составлять график платежей, подводить месячный баланс – вещи, которые многие терпеть не могут и которые очень немногие умеют делать хорошо. Предложив пользователям подобные функции, программа создала рынок домашней бухгалтерии. (Под словами «создала рынок» в этом случае я подразумеваю не то, что компания «вывела новый продукт на новый рынок», а то, что ее рыночные завоевания – доля и повсеместное распространение продукта аналогичны созданию своего рынка.)

Что хорошо на новом рынке – это то, что ваш продукт уникален, его характеристики не с чем сравнить и у вас нет конкурентов (кроме – какая досада – других таких же стартапов). Плохо то, что потребители и рынок не определены и не известны. Когда вы создаете новый рынок, то проблема не в том, как превзойти конкурентов в характеристиках своего продукта, а в том, как внушить потребителям мысль о том, что ваше видение вовсе не галлюцинация. Создание нового рынка требует от вас понимания, существует ли достаточно многочисленный контингент потребителей, которые не могли делать что-то, что вы им предлагаете теперь. Можно ли убедить потребителей в том, что они нуждаются в вашем продукте и хотят его купить. И уложится ли восприятие потребителями нового продукта в жизненный цикл вашей компании. В случае формирования нового рынка очень непросто бывает спланировать финансы: как вам распорядиться деньгами во время стадии знакомства потребителей с продуктом, как найти очень терпеливых инвесторов с очень тугими кошельками.

Половина стартапов следует по пути соединения двух предыдущих типов, пытаясь запустить новый продукт, ресегментировав существующий рынок. Существуют две стратегии ресегментации рынка: предложение дешевого продукта и создание ниши. (Сегментация не то же самое, что разработка отличных от других характеристик. Она подразумевает, что вы стараетесь «зацепить» сознание покупателей каким-то уникальным и в то же время понятным предложением. Но самое главное, оно затрагивает нечто, что они ценят и мечтают получить, в чем нуждаются.)

Ресегментация, ориентированная на дешевый продукт, не требует дополнительных пояснений. Она подразумевает ответ на вопрос: есть ли в нижнем ценовом сегменте существующего рынка потребители, которых устроит «нормальный» продукт, если они получат его по гораздо более низкой цене? Если вы действительно можете быть лоукост-компанией, не теряя при этом в прибыльности, то появление на существующем рынке «с нижнего конца» может стать для вас простым решением, поскольку ведущие компании на рынке не склонны вести низкоприбыльный бизнес и ориентируются на верхний ценовой сегмент.

Нишевая ресегментация несколько отличается от предыдущей. Предприниматель смотрит на существующий рынок и задает вопрос: «Будет ли какая-то часть существующего рынка покупать продукт, созданный для удовлетворения ее специфических нужд? Даже если он будет стоить дороже? Или даже если он будет менее эффективен в аспекте, неактуальном для данной ниши?» Пытаясь занять нишу на существующем рынке, надо пытаться убедить сколько-нибудь значительный контингент потребителей, что характеристики нового продукта достаточно хороши, чтобы поменять правила и облик сложившегося рынка. В отличие от ресегментации по принципу снижения цены, нишевая ориентируется на прибыльный бизнес на существующем рынке.

В обоих случаях ресегментирования рынка формируется новый взгляд людей на продукт на существующем рынке. Классический пример ресегментации существующего рынка – это бизнес сети закусочных In-n-Out Burger. Кто бы мог подумать, что новая сеть фастфуда (сейчас в ней двести точек) может успешно выйти на рынок, занятый такими гигантами, как McDonalds и Burger King. Тем не менее In-n-Out Burger это удалось. Она разглядела, что ведущие компании на рынке фастфуда отклонились от первоначальной концепции закусочных, предлагающих гамбургеры. К 2001 г. в меню McDonalds было пятьдесят пять наименований, но ни одно из этих блюд не было достаточно вкусным. In-n-Out Burger применил кардинально другой подход: в меню его ресторанов было всего три пункта, но зато вся еда была приготовлена из свежих ингредиентов, высококачественна и отлична на вкус. Компания сфокусировалась на «ядре» потребителей фастфуда, которые хотели есть только гамбургеры высокого качества и ничего другого.

Ресегментация существующего рынка – это наиболее частый выбор стартапов, но этот путь является и наиболее тернистым. Так, выбрав стратегию дешевизны продукта, компании требуется долгосрочный план, в котором низкая цена продукта предусмотрена при выходе на рынок, а затем компании следует двигаться к прибыльности и верхнему ценовому сегменту. Стратегия же нишевой ресегментации должна предусмотреть конкуренцию с противниками, имеющими сильные позиции и совершенно не желающими уступать свои прибыльные рынки. И оба типа ресегментации требуют искусного и гибкого планирования того, как новый продукт изменит рынок.

Если компания строит свою деятельность в соответствии с процессом развития потребителей, то роль типа рынка возрастает с каждым шагом. На первом этапе, на этапе развития потребителей, все стартапы независимо от типа рынка выходят из офисов и общаются с потребителями. На этапе верификации потребителей проявляются различия в типах стартапов по мере того, как расходятся стратегии продаж и позиционирования. К третьему этапу, расширению клиентской базы, разница стартапов в зависимости от выбранного типа рынка становится разительной, поскольку стратегии продаж и обретения покупателей кардинально не похожи для каждого из типов рынка. Именно на этом этапе стартапы, которые неверно поняли свой тип рынка, выбывают из игры. В главе 5 «Расширение клиентской базы» мы внимательно рассмотрим, где зарыты мины на этом бизнес-поле.

Скорость, с которой происходит в стартапе процесс развития потребителей, также зависит от типа рынка. Даже если в пятницу вы ушли со старой работы, а в понедельник стали участником стартапа, производящего на существующем рынке существующий (но лучший) продукт, вам все равно необходимо найти ответ на определенные вопросы. Процесс развития потребителей должен протекать оперативно и может быть завершен в течение недель или месяцев.

Компания, создающая новый рынок, наоборот, имеет перед собой открытый ряд вопросов. Развитие потребителей может занять год-два и даже больше.

В таблице 2.2 представлены различия четырех типов рынка. Как вы увидите, модель развития потребителей предлагает четкую детальную методологию для ответа на вопрос «Что мы за стартап?». Это вопрос, к которому вы будете возвращаться на каждом из четырех шагов.

Позвольте мне сформулировать задачу выявления потребителей немного более формально. Стартап начинается с видения, видения нового товара или услуги: каким образом покупатели будут получать их и зачем они станут их покупать. Но изначальные представления основателей о своем рынке и потенциальных потребителях – это, по большей части, лишь гипотезы. В действительности, в день своего основания стартап – это «основанное на вере предприятие». Чтобы видение обратилось в реальность, а вера в факты (и в приносящую доход компанию), стартапу необходимо протестировать свои догадки и гипотезы и понять, какие из них верны. Так что главная цель выявления потребителей сводится к следующему: превратить изначальные гипотезы основателей о бизнес-модели, рынке и потребителях в факты. А поскольку факты находятся вне стен офиса, первое, что должны делать стартаперы, – это выходить к своим потребителям, партнерам и поставщикам. Только когда основатели пройдут этот этап, станет очевидно, обосновано ли их видение или оно всего лишь иллюзия.

На первый взгляд все просто, не правда ли? И все же процесс выявления потребителей может сбить с толку любого, кто работал в успешной сложившейся компании. Все правила управления новым продуктом, действующие в крупных компаниях, переворачиваются с ног на голову.

Полезно перечислить все, что вам не придется делать:

● изучать нужды и желания всех потребителей;

● составлять список всех характеристик, которые нравятся потребителям, пока они не начали покупать ваш продукт;

● вручать разработчикам список характеристик, где учтены все пожелания потребителей;

● вручать разработчикам документ с подробным описанием требований маркетингового характера;

● проводить фокус-группы и проверять реакцию потребителей на продукт, чтобы понять, будут ли они покупать его.

Что же в таком случае вам придется делать? Вам предстоит разработать продукт для немногих, а не для большинства. Более того, вам придется начать создание продукта, еще не зная, будут ли у него потребители.

Опытному директору по маркетингу или управлению продуктом покажется, что такие идеи не только сбивают с толку и противоречат здравому смыслу, но и являются чуть ли не еретическими. Все, что, я считаю, вам делать не придется, это как раз те вещи, которым специально обучают профессиональных маркетологов и менеджеров по продукту. Почему оказываются совершенно не важными нужды всех потенциальных потребителей? Чем первый продукт новой компании отличается от усовершенствованных продуктов крупной компании? Почему работа с первыми потребителями стартапа идет по совершенно иным правилам?

Цель традиционного управления продуктом и маркетинга в существующих компаниях состоит в том, чтобы составить для отдела разработки документ о требованиях рынка (MRD), где сводятся воедино все пожелания потребителя в отношении характеристик продукта. Их приоритетность определяется совместными усилиями тех, кто отвечает за маркетинг, продажи и разработку. Группа маркетинга или управления продуктом организует фокус-группы, анализирует данные о продажах и знакомится с мнением потребителя о новом продукте. В результате желаемые характеристики добавляются в перечень технических требований, на основе которых разработчики создают очередную версию продукта.

Хотя для сформировавшейся компании, которая выходит на существующий рынок, такой процесс представляется вполне разумным, он не годится для стартапа. Почему? В состоявшихся компаниях создание документа о требованиях рынка гарантирует разработку продукта, привлекательного для существующих потребителей на известном рынке, поскольку сами потребители и их нужды хорошо известны. Первый продукт стартапа создается не для того, чтобы удовлетворить массового потребителя. Ни один стартап не может позволить себе создать продукт, обладающий сразу всеми характеристиками, которые нужны массовому потребителю. Понадобятся годы, чтобы вывести такой продукт на рынок, а когда это случится, он безнадежно устареет. Успешный стартап решает эту головоломку иначе – процесс разработки продукта проходит по нарастающей и несколькими итерациями, а первые продажи ориентируются на небольшую группу первых потребителей, привлеченных предложенной концепцией. Отклики этих покупателей-провидцев помогут компании понять, какие характеристики следует добавить продукту со временем. Энтузиастов, которые первыми используют новый продукт и пропагандируют его, часто называют евангелистами. Но для описания покупателей-пионеров, которые готовы не только рассказывать другим о преимуществах пока еще «сырого» и неопробованного продукта, но и покупать его, нужно особое слово. Я называю их «ранневангелистами»[2].

Ранневангелисты – это особая «порода» потребителей, которые готовы рискнуть и купить товар или услугу стартапа, потому что предвидят его потенциал в решении критической или насущной проблемы и, что немаловажно, имеют деньги на покупку. К сожалению, большинство потребителей не подпадают под это определение. Рассмотрим пример из сферы крупного бизнеса.

Представьте себе банк, в котором по пятницам выстраиваются огромные очереди желающих получить деньги. Людям приходится ждать по часу и больше. А теперь вообразите, что вы основатель компании по разработке программного обеспечения, который мог бы помочь банку, сократив время ожидания посетителей в очереди до десяти минут. Вы отправляетесь в банк и говорите его президенту: «Я могу предложить вам продукт, который поможет решить вашу проблему». Если он отвечает: «Какую проблему?», значит перед вами потребитель, который не осознает острую потребность в том, чтобы вы решили какую-то «его проблему». У стартапа в первые два года существования нет времени дожидаться, пока он станет первым покупателем, да и обратная связь от него по поводу продукта будет, соответственно, не очень информативна. Такие потребители, как он, обычно становятся «поздними покупателями», так как их потребность «латентна».

Другой вариант ответа президента банка: «Да, это ужасная проблема. Я так переживаю по этому поводу. Мы даже раздаем воду нашим клиентам, которым приходится стоять в очереди в жару». В этом случае глава банка – это тот тип потребителя, который осознает наличие проблемы, но не имеет достаточной мотивации сделать что-то большее, чем сглаживание внешних проявлений этой проблемы. Полезно будет послушать его мнение о проблеме, с которой он сталкивается. Но более чем сомнительно, что он окажется в первых рядах покупателей вашего продукта. Поскольку у этих двух видов потребителей все же имеется насущная необходимость решить проблему, вы, вероятно, сможете продать им свой продукт, но позднее. Не сейчас, а когда сможете выпустить на рынок продукт, рассчитанный на массового потребителя.

Если вам все же повезет, то вы встретите такого главу банка, который скажет: «Проблема налицо. Мы ежегодно теряем более $500 000. Я уже ищу какой-нибудь софт, который позволил бы сэкономить время наших клиентов на 30 %. Хотелось бы, чтобы программа была совместима с нашим банковским Oracle, а бюджет на нее не превышал $150 000. Мне нужно получить ее через шесть месяцев». Вот это уже «теплее»: клиент визуализировал решение. Еще лучше будет услышать от него: «Я не нашел ни одного подходящего софта, который решил бы нашу проблему, поэтому поручил нашему ИT-департаменту разработать нужную программу. Они там что-то такое сочинили, но наших сотрудников их придумка просто вводит в ступор, а директор по информационным технологиям сходит с ума, пытаясь ее внедрить».

Тут наступает ваш час: вот он, ваш потребитель, перед которым стоит острая проблема и который уже пытался решить ее «на коленке».

А теперь представьте, что президент банка говорит: «Слушай, приятель, если бы только нашелся такой разработчик, который бы смог решить нашу проблему, я готов был бы выделить на это $500 000». (По правде говоря, ни один клиент так не скажет. Но можно же помечтать.) В этот момент вы обзавелись идеальным клиентом для стартапа, ориентирующегося на корпоративных потребителей. Несмотря на то, что цена на товары массового потребления имеет меньше нулей, ранневангелисты и в этой области обладают теми же чертами, что и в корпоративной.

Ранневангелистов можно узнать по следующим характеристикам (рис. 3.1):

● у потребителя есть проблема;

● потребитель осознает ее наличие;

● потребитель активно ищет решение и намечает сроки, в которые оно должно быть найдено;

● проблема так остра, что потребитель на скорую руку «стряпает» промежуточное решение;

● у потребителя есть деньги на покупку или возможность быстро мобилизовать средства для решения проблемы.

Можете рассматривать эти характеристики как деления шкалы «остроты проблем потребителей». Определение степени «остроты проблемы» – это решающий момент в процессе выявления потребителей. Я утверждаю, что ранневангелисты находятся на четвертой и пятой ступенях этой схемы. Это те, кто уже искали решение, даже создали его самодельный вариант (будь то программный продукт, разработанный в компании, или устройство, собранное своими руками из вилки, лампочки и пылесоса) и имеют деньги или могут привлечь средства на его покупку. Эти люди – лучшие кандидаты в ранневангелисты. Вы можете доверять их откликам и положиться на них при первых продажах. Они расскажут о продукте другим и распространят весть о том, что мечта стала реальностью. Более того, в перспективе они могут стать членами консультативного совета (более подробно об этом рассказывается в главе 4).

Мысль о том, что стартап создает продукт для узкой группы первых потребителей, не забывая про итерации, а не продумывает каждую техническую деталь, которая могла бы понадобиться массовому потребителю, чрезвычайно важна. Последствия такой стратегии революционны.

На первых порах начинающая компания знает о потребителе очень мало. Компания не знает (но может думать, что знает), кем будут ее первые потребители и какой продукт им понадобится. Один из вариантов – заниматься разработкой продукта, пока команда по развитию потребителей не найдет на него покупателей. Между тем иметь на руках продукт, который можно наглядно продемонстрировать и который можно переделывать – полезная штука в процессе развития потребителей. Более продуктивный подход – это разработать продукт с набором только тех основных характеристик, которые определены видением и опытом основателей.

Модель развития потребителей предполагает, что команда берет образец продукта в том виде, в котором он изначально задуман, и выясняет, есть ли на него потребительский спрос (подойдут любые потребители). Когда вы находите таких потребителей, то адаптируете первый релиз продукта к их непосредственным нуждам.

Чрезвычайно важен сдвиг в сознании. Если это первый продукт, который производит стартап, ваша главная задача, идя навстречу потребителям, – не собрать пожелания в отношении характеристик и расширить их набор впоследствии, а найти потребителей на продукт, который вы уже создаете.

Только в том случае, если ваше решение не устраивает никаких потребителей, познакомьте группу разработки продукта с дополнительными пожеланиями клиентов. В модели развития потребителей пожелания, касающиеся характеристик продукта, появляются скорее как исключение, чем правило. Это позволяет избавиться от бесконечного списка пожеланий, который нередко задерживает запуск первой версии продукта и сводит с ума группу разработки.

Возникает вопрос: если разработка продукта означает «начать создавать продукт без обратной связи с потребителем», зачем тогда вообще общаться с потребителем? Почему бы просто не создать продукт, выпустить его на рынок и надеяться, что кто-то захочет купить его? Ключевые слова во всем этом: «начать создавать продукт». Задача развития потребителей – это сделать так, чтобы знания компании о клиентах шли в ногу с разработкой продукта, а также обеспечить уверенность в том, что у продукта, когда он появится на рынке, будут платежеспособные покупатели. Важным плюсом является и то, что команда по развитию потребителей будет завоевывать доверие среди коллег внутри компании. Команда разработчиков будет стремиться сотрудничать с командой людей, которые понимают нужды и желания потребителей. Разработчики больше не будут недоуменно моргать глазами при виде запросов на дополнительные характеристики или изменения продукта; они будут понимать их, и это будет основано на понимании нужд потребителей.

По мере того, как команда по развитию потребителей получает все новые откровения о нуждах ключевой группы первых клиентов, она может обеспечивать разработчиков ценной обратной связью с потребителями. Как вы убедитесь впоследствии, координация деятельности двух команд – это неоценимый вклад в развитие продукта в будущем.

Подытожим вышесказанное о философии выявления потребителей: существуют два прямо противоположных подхода к созданию продукта. Первый состоит в попытке удовлетворить пожелания большой группы потребителей, создав «MRD-продукт» (отвечающий всем запросам, зафиксированным на рынке). Второй – это подход удачного стартапа, который, разрабатывая первую версию продукта, думает: «Пусть она понравится нашим первым платежеспособным покупателям». Цель выявления потребителей – идентифицировать ключевую группу провидцев, определить их потребности и убедиться, решает ваш продукт проблему, которую нужно и за которую они готовы заплатить, или нет. При этом разработка стартует на основе начального видения; а группа покупателей-пионеров используется, чтобы понять, существует ли рынок для этого видения. И затем видение адаптируется в соответствии с той обратной связью, которая собирается в процессе разработки.

Если бы в FastOffice вовремя поняли это, им удалось бы избежать нескольких фальстартов. Но поскольку это все же произошло, конец истории можно считать счастливым (по крайней мере, для самых терпеливых инвесторов): компания выжила и продолжила свою деятельность. Новый генеральный директор призвал на помощь Стива Пауэлла (который стал главным техническим специалистом), чтобы понять реальные технические преимущества компании. Новое правление расформировало отделы продаж и маркетинга, штат сократился до первоначальной команды разработчиков. Они пришли к тому, что главная ценность их предложения – в технологии передачи данных с использованием линий голосовой связи. FastOffice отказался от концепции производства продуктов для дома и, изменив стратегию, стал главным поставщиком продукции телекоммуникационным компаниям. Если бы компания в свое время последовала процессу развития потребителей, она дошла бы до этого гораздо быстрее.

Я уже касался описания некоторых элементов этой философии еще до того, как приступить к первому этапу в модели развития потребителей. Ниже приведен рисунок, демонстрирующий общий вид процесса в том виде, в каком он описан во второй главе.

В процессе развития потребителей я выделил четыре этапа. В отличие от других процессов здесь я добавил «шаг 0», который поможет вам заручиться поддержкой своего правления и сотрудников (см. рис. 3.2).

Шаг 1. Это необходимый шаг, когда на бумаге кратко излагаются гипотезы видения и бизнес-модели. Эти гипотезы представляют собой предположения о продукте, потребителях, ценообразовании, спросе, рынке и конкуренции, которые вам предстоит проверять в процессе совершения этого шага.

Во время шага 2 вы оцениваете свои предположения, выставляя их на суд потенциальных покупателей. Это время, когда вам стоит поменьше говорить и побольше слушать. Ваша цель – получить представление о потребителях и их проблемах, а также достигнуть глубокого понимания их деятельности, рабочего процесса, организации и потребности в тех или иных продуктах. Затем вы «возвращаетесь в офис», сводите воедино и осмысливаете все, что выяснили, совершенствуете разработку на основании полученной обратной связи и пересматриваете и концепцию самого продукта, и представления о потребителях.

Когда наступает время шага 3, вы берете обновленную версию продукта и проверяете его характеристики на потребителях. Цель – не продать продукт, а подтвердить гипотезы, сформулированные на шаге 1. Подтверждением является фраза потребителей: «Да, такой продукт решает наши проблемы».

Проверяя характеристики продукта, вы проверяете одновременно и нечто большее: вы верифицируете свою бизнес-модель. Подтвержденная бизнес-модель означает наличие потребителей, которые придают большую ценность предлагаемому вами решению. Если это компания, то она считает этот продукт важным для выполнения своей миссии, а если это частный клиент, то он считает, что это продукт из разряда «надо иметь» (соответствие продукта рынку). Непосредственно на потенциальных покупателях вы тестируете модель ценообразования, стратегию работы с каналами продаж, процесс и цикл продаж и выясняете, кто в вашем случае держатель бюджета (тот, кто распоряжается средствами на подобную покупку). Это в равной степени относится к потребительским товарам, когда, например, планируемые продажи тинейджерам означают, что держателями бюджета будут родители, а пользователями – подростки.

И, наконец, шаг 4 – это момент, когда вам следует остановиться и убедиться в том, что вы досконально изучили проблемы потребителей, что ваш продукт решает эти проблемы, что потребители заплатят за этот продукт и что планируемого дохода будет достаточно, чтобы говорить о прибыльной бизнес-модели. В момент завершения этого шага перед вами должны лежать следующие бумаги: документ, описывающий проблему, список расширенных требований к продукту, обновленные планы продаж и доходов, разумный бизнес-план и план разработки продукта. Имея перед глазами список характеристик продукта и подтвержденную бизнес-модель, вы решаете, достаточно ли ваших знаний, чтобы выйти и начать продавать свой продукт горстке энтузиастов, или вам нужно вернуться к потребителям и выяснить кое-что еще. Лишь после успешного завершения этого этапа можно переходить к верификации потребителей.

Так выглядит процесс выявления потребителей в общих чертах. Далее мы рассмотрим каждую фазу более подробно. Обобщающая таблица в конце главы демонстрирует детали данного этапа наряду с критериями, по которым вы сможете измерить успех на этом этапе. Но прежде чем вдаваться в подробности каждого шага, вам надо понять, кто те люди, которые будут заниматься развитием потребителей. Из кого, собственно, состоит команда по развитию потребителей?

Процесс развития потребителей требует отказаться от традиционных названий должностей, заменив их функциями. Когда стартап проходит первые два этапа процесса, в нем нет ни отдела продаж, ни отдела маркетинга, ни департамента по коммерческому развитию, ни вице-президентов в их традиционном понимании. Вместо всего этого есть команда по развитию потребителей (см. Приложение А, чтобы понять концепцию формирования команды по развитию потребителей).

Сначала эта «команда» может состоять из основателя компании, который общается с потребителями, пока пятеро разработчиков пишут программу (или конструируют некий аппарат, или придумывают новую кофейную чашку). У команды, скорее всего, будет «глава группы по развитию потребителей», который имеет опыт в маркетинге или управлении продуктом и который ловко маневрирует между потребителями и командой по развитию потребителей, налаживая взаимосвязи. Позднее, когда стартап переходит к верификации потребителей, команда увеличивается: теперь она включает специального сотрудника – назовем его «куратор сделок», который отвечает за организацию получения первых заказов. Но независимо от того, работает ли один человек или команда, группа по развитию потребителей должна иметь возможность радикально изменить направление компании, концепцию продукта, понимание миссии, а также повлиять на креативное гибкое мышление самого предпринимателя-стартапера. Чтобы преуспеть в данном процессе, команде потребуется:

● умение прислушиваться к возражениям потребителя и определять, в чем заключается проблема – в продукте, его презентации, ценообразовании или в чем-то ином (например, в ошибке в выборе потребителя);

● опыт в налаживании отношений между потребителем и командой по развитию потребителей;

● способность действовать в условиях непрерывных изменений;

● умение поставить себя на место потребителя, чтобы понять, каким образом он работает и с какими проблемами сталкивается.

Наряду с командой по развитию потребителей в стартапе функционирует группа, ответственная за выпуск продукта. В то время как первые общаются с людьми вне стен офиса, вторые занимаются созданием реального продукта. Эту группу обычно возглавляет тот, кто обладает изначальным видением продукта, – он и руководит разработкой. Как вы убедитесь далее, регулярное общение между двумя командами сложно переоценить.

Как только компания достигла согласия по поводу процесса развития потребителей (Шаг 0), следующий шаг – это записать все изначальные предположения или гипотезы. Изложить их на бумаге очень важно, так как вы будете не раз обращаться к ним, тестировать их, обновлять в течение всего процесса развития потребителей. Излагайте свои гипотезы лаконично – не более пары страниц по каждому из пунктов:

● Продукт.

● Потребители и их проблема.

● Канал и ценообразование.

● Создание спроса.

● Тип рынка.

● Конкуренция.

Поначалу у вас может быть мало информации, чтобы полноценно расписать каждый из пунктов. Поначалу формулировка некоторых гипотез может оказаться удручающе туманной. Не волнуйтесь – она послужит для вас эскизом. В процессе развития потребителей вы будете многократно возвращаться к исходным вариантам, заполняя пустоты и заменяя предположения новыми фактами, которые будут выясняться по мере общения со все большим числом потребителей. Первый шаг – это когда вы фиксируете все, что знаете (или полагаете, что знаете), на бумаге.

Процесс составления резюме о потребителях сродни процессу изложения гипотез о продукте. Только теперь писать приходится команде по развитию потребителей. Ее предположения освещают два основных вопроса: кто является потребителями (гипотеза о потребителях) и какие у них есть проблемы (гипотеза о проблемах). В рамках выявления потребителей эти предположения дополняются следующей информацией:

● Типы потребителей.

● Проблемы потребителей.

● День из жизни ваших потребителей.

● Обоснование рентабельности инвестиций (ROI).

● Минимальный набор характеристик.

А теперь давайте рассмотрим по очереди, что представляют собой резюме о потребителях и резюме о проблемах.

Гипотезы о потребителях: типы потребителей

Если вам когда-либо приходилось продавать какой-то продукт, будь то жевательная резинка или система связи, стоящая миллион долларов, вы, вероятно, заметили, что любая продажа предполагает наличие человека или группы людей, которые принимают решения. Поэтому первый вопрос, который возникает: «Можно ли выделить разные типы потребителей, к которым нам предстоит найти подход, когда мы продаем наш продукт?» Предлагаете ли вы программное обеспечение для крупной корпорации или новую модель пылесоса, существуют определенные группы людей в определенных категориях, чьи потребности вы должны удовлетворить своих продуктом. В процессе выявления потребителей вы как раз и проводите время, стремясь понять эти потребности. Позже, когда вы уже готовы составить свою первую «дорожную карту продаж» на этапе верификации потребителей, доскональное знание всех игроков будет очень важным. А сейчас имеет смысл осознать, что слово «потребитель» – это более сложное понятие, чем просто частный покупатель. Я предлагаю следующую классификацию потребителей по типам (рис. 3.3).

Конечные пользователи

Это те, кто ежедневно использует продукт, нажимает кнопки, трогает его руками, любит его или терпеть не может. Чрезвычайно важно досконально изучить их потребности, отдавая себе отчет в том, что в некоторых случаях конечные пользователи оказывают весьма незначительное влияние на процесс продаж. Это верно, например, в случае сложных корпоративных продаж, где решение проходит по целой цепочке людей. Это может быть верно и в случае продаж частным покупателям. Например, дети представляют собой большой рынок потребителей и пользователей многих продуктов, но покупателями являются их родители.

Агенты влияния

Следующими в цепочке продаж являются люди, которые считают, что получат определенную выгоду от того, что продукт войдет в их компанию или в дом. Это может быть и главный технический специалист в ИT-отделе, и десятилетний ребенок, чье «нравится – не нравится» влияет на выбор родителей при покупке того или иного товара.

Рекомендатели

Они тоже влияют на решения о покупке, но отличаются от агентов влияния тем, что их мнение порой решает судьбу продажи (состоится она или нет). Рекомендателем может стать министр, который заявляет, что новые ПК следует покупать только у компании Dell, или супруг, который оказывает стойкое предпочтение определенному бренду.

Держатели бюджета

Они находятся на еще более высоком уровне иерархии принятия решений и часто контролируют или утверждают закупки или бюджет. (Это люди, которых важно знать!) В случае с частными потребителями это могут быть подростки с выданными на неделю карманными деньгами на покупку музыки или супруги, имеющие определенные средства на отпуск.

Лица, принимающие решения

Ими могут быть держатели бюджета или те, кто находится на еще более высоком уровне иерархии принятия решений. Потребители данной категории обладают решающим словом в отношении покупок, независимо от остальных пользователей, агентов влияния, рекомендателей и держателей бюджета. Кого-то из них называют «мама» или «папа», а кто-то является главой компании из списка Fortune 500. От вас зависит, сумеете ли вы обнаружить такого человека, принимающего решения, и понять, как остальные типы потребителей влияют на его окончательное решение о покупке.

Саботажники

В дополнение ко всем описанным категориям, участвующим в покупке (вас не удивляет, что при таком сложном процессе что-то вообще продается?), существует еще одна группа, которую нельзя не упомянуть. Вы их не станете искать, они сами заметят ваше приближение. Я называю этих людей саботажниками. В каждой крупной компании, например, есть люди или организации, которые придерживаются исключительно позиции статус-кво. Если ваш продукт хоть каким-то образом покушается на стабильность компании, число сотрудников или бюджет, не ждите, что они будут ждать вас с распростертыми объятиями. Поэтому вам следует предусмотреть, кто те люди, которые могут быть напуганы внедрением вашего продукта, понимать степень их влиятельности в компании и разработать такую стратегию, которая по крайней мере нейтрализует их влияние, а в лучшем случае сделает их вашими союзниками. Не думайте, что саботажники «живут» только в крупных компаниях. В сфере продажи потребительских товаров их можно обнаружить и в обычной семье, один из членов которой так привык к своей старой машине и любит ее, что ему будет неудобно водить что-то новое и отличное от его привычного автомобиля.

Первый шаг при попытке сформулировать свои гипотезы о потребителях – это написать и представить в виде диаграммы свои мысли о том, кто будет ежедневно использовать ваш продукт, кто в вашем случае станет для вас агентами влияния, рекомендателями, держателями бюджета и лицами, принимающими решения. Если вы имеете дело с компаниями, то следует определить должности этих людей и их место в компании. Неплохо бы также обратить внимание, предполагаете ли вы, что у держателя бюджета есть средства на покупку вашего (или подобного ему) продукта, или же придется приложить усилия, чтобы уговорить его изыскать деньги на приобретение.

Если исходить из того, что вы еще не общались с потребителями, у вас может быть множество пробелов в этой части документа. Это нормально. Это всего лишь напоминание вам, сколько предстоит выяснить.

Конечно, не для каждого продукта существует такая многоступенчатая иерархия принятия решения о покупке, но в любом случае продажа практически каждого продукта – это процесс с участием множества людей. Эти правила применимы и в случае с потребительскими товарами. Просто в этом случае агентами влияния, рекомендателями и т. п. с большой вероятностью будут мамы, папы или дети.

Гипотезы о потребителях: типы потребителей для потребительских товаров

Не все потребительские товары (например, одежда, модные аксессуары, товары для развлечения и т. п.) призваны решать какую-то «проблему» или удовлетворять некую острую потребность. В реальности потребители в США тратят свыше 40 % своих доходов на необязательные покупки, то есть на предметы роскоши. Понимание того, как продавать покупателям свой товар, начинается с выделения типов потребителей по схеме, описанной выше. Различие заключается в том, что поскольку для потребителя не существует острой проблемы или потребности в покупке предметов роскоши, он должен объяснить сам себе, зачем ему нужна эта покупка. На этапе расширения клиентской базы ваши маркетологи займутся убеждением потребителей в том, что трата средств на ваш товар стоит того. На этом шаге достаточно будет определить «потребительский тип» ваших покупателей и иметь предположения относительно их эмоционального настроя и желаний. Постарайтесь описать, как вам удастся внушить своим потребителям, что обладание вашим продуктом доставит им удовольствие.

Гипотезы о потребителях: проблемы потребителей

Следующее, что вам надо понять, – это какие проблемы имеются у потребителей. Причина проста: гораздо проще продавать товар, если вы можете рассказать потребителям о том, как ваш продукт с такими-то характеристиками и преимуществами поможет им решить имеющуюся проблему. Тогда в глазах потребителей вы будете выглядеть не как циничный бизнесмен, а как человек, которого заботят их проблемы и который пришел, чтобы помочь решить их.

Понимание нужд ваших потребителей включает осознание остроты их проблемы – то есть как сами люди переживают наличие этой проблемы и почему (и насколько) она их беспокоит. Давайте вернемся к примеру с длинной очередью в банк клиентов, пытающихся обналичить деньги. То, что проблема есть, это очевидно, но давайте подумаем, как сам банк воспринимает ее (предположим, банк – ваш клиент). Что является самой острой проблемой для банковских служащих? Для разных сотрудников ответ будет разным. Так, президент видит проблему в том, что банк за последний год потерял $500 000 на клиентских депозитах, поскольку раздраженные неудобствами люди предпочли перевести свои вклады в другие банки. Головная боль руководителя подразделения – это то, что он не может наладить эффективное обслуживание клиентов по получению наличности. А главная проблема операционистов – это необходимость общаться с посетителями, раздраженными и злыми к тому моменту, когда они, наконец, добираются до заветного окошка.

А теперь представьте, что вы задали вопрос сотрудникам банка: «Если бы вы могли взмахом волшебной палочки все изменить, как бы вы сделали?» Можете догадаться, что глава банка попросил бы о весьма быстром решении, которое стоило бы меньше, чем потери по клиентским депозитам. Руководитель филиала пожелал бы, чтобы был способ обналичивать чеки в дни платежей быстрее, чтобы нужное для этого программное обеспечение уже работало и не требовало бы каких-то изменений в ежедневной работе банка. А операционисты хотели бы общаться с клиентами, которые не рычали бы на них и, пожалуйста, никаких новых кнопок, терминалов и систем.

Не нужно сильно напрягать фантазию, чтобы перенести ту же ситуацию на потребительский продукт. Только теперь вместо главы банка и операционистов представьте среднестатистическую семью, которая обсуждает покупку новой машины. Вы, конечно, можете наивно предположить, что принимать решение будет глава семьи, у которого больше всего денег. Но, как и в случае с различными мнениями о проблеме внутри одного банка, ситуация с покупкой товаров общего пользования в XXI веке тоже неоднозначна.

Эти примеры показывают, что вам необходимо суммировать все, что вы узнали о проблеме потребителей и ее влиянии, учитывая ее остроту и ее восприятие на различных уровнях компании или разными членами семьи, или просто разными потребителями. В конце концов, если вы запишете ответ на вопрос: «Если бы они могли взмахом волшебной палочки все изменить, как бы они сделали?», то он принесет вам неоценимую пользу в решении, как презентовать новый продукт.

Ранее в этой главе я говорил о пяти уровнях остроты проблемы в восприятии потребителей. В своем кратком резюме о проблемах потребителей используйте простую «шкалу осознания проблемы» для каждого из типов потребителей (пользователь, агент влияния, рекомендатель, держатель бюджета, лицо, принимающее решение) на различных уровнях внутри компании или среди обычных потребителей. По мере получения новых фактов вы можете разбить потребителей по категориям в зависимости от того, есть ли у них:

● латентная потребность (у потребителей есть проблема или потребители имеют проблему и знают, что она у них есть);

● активная потребность (потребители осознают проблему, считают, что она остро стоит, и активно ищут ее решения, но не предприняли пока ничего существенного, чтобы ее решить);

● видение (у потребителей есть идея о том, как могло бы выглядеть решение, даже, возможно, есть самодельный вариант этого решения, и при хорошем раскладе они готовы заплатить за лучшее решение).

А сейчас, когда вы полностью втянулись в размышления о проблеме потребителей, попробуйте подойти к ней с другой стороны. Подумайте: решаете ли вы жизненно важную проблему компании или удовлетворяете насущную потребность людей? Относится ли ваш продукт к разряду «надо иметь»? Может, к разряду «хорошо бы иметь»? В нашем примере с банком длинные очереди в дни выплат обходятся компании в $500 000 в год. Если доходы банка составляют всего $5 млн в год, тогда можно говорить о жизненно важной проблеме. То же верно, если такая ситуация с очередями характерна для всех филиалов банка по стране, когда число потерянных клиентов умножается на сотни подразделений. Но если речь идет о проблеме лишь в одном филиале международной банковской сети, она не является жизненно важной.

То же самое можно сказать о нашем примере с семьей. Может у этой семьи уже есть два автомобиля в рабочем состоянии? А может, один сломался, да и второй на ладан дышит? В первом случае покупка станет импульсивной. Во втором она насущная необходимость.

Как я предположил ранее, проверка того, относится ли продукт к разряду «надо иметь», это то, что потребители уже создали или все еще пытаются выработать приемлемое самодельное решение своей проблемы. Считаете, что это плохие новости? Да это лучшие новости, которые может получить стартап. Они означают, что вы обнаружили жизненно важную проблему и потребителей, которые представляют себе ее решение. Это здорово! Теперь все, что вам надо, это убедить их, что раз они сами создают решение, значит они занимаются развитием и внедрением программного обеспечения, а это как раз компетенция вашей компании.

Гипотезы о потребителях: день из жизни вашего потребителя

Одна из самых важных задач для настоящего предпринимателя, занимающегося развитием потребителей, – выяснить, чем «занят» его потребитель. Следующей частью изложения гипотез о проблемах потребителей в резюме является описание «одного дня из жизни потребителя».

Если вы имеете дело с корпоративными клиентами, этот этап требует досконально изучить целевую компанию на разных уровнях. Обратимся снова к нашему примеру с банком. Чтобы понять, как работает банк, мало знать, как обналичить чек. Нужно представить, как выглядит мир с точки зрения работников банка. Как проводят дни потенциальные конечные пользователи (банковские служащие)? Какими продуктами они пользуются? Сколько времени тратят на их использование? Как изменится их жизнь с появлением вашего продукта? Если вы никогда не работали в банке, эти вопросы скорее всего приведут вас в замешательство, однако чтобы успешно продавать продукт для решения проблем банковских служащих, нужно представлять процесс их работы.

Теперь проделайте то же самое упражнение применительно к управляющим филиалов. Как они проводят день? Как отразится на них ваш новый продукт? Повторите все сначала, на сей раз представив себе жизнь президента банка. Чем он занимается? Если вы планируете инсталляцию продукта, который будет взаимодействовать с другим программным обеспечением, вам придется иметь дело с отделом информационных технологий. Как проводят день «айтишники»? С каким еще программным обеспечением они работают? Какова конфигурация действующих систем? Каким поставщикам они оказывают предпочтение? Встретят ли они новый продукт конфетти и шампанским?

И наконец, что вам известно о тенденциях в банковском секторе? Существует ли консорциум, который занимается программным обеспечением банковской индустрии? Проводятся ли отраслевые выставки программного обеспечения для банков? А для специалистов-аналитиков в данной сфере? Если вы сами не работали в целевой отрасли, данная часть резюме, описывающего проблему потребителя, будет пестреть вопросительными знаками. Это нормально. Дать ответы в процессе развития потребителей обычно несложно, куда труднее поставить правильные вопросы. Чтобы заполнить пробелы в своем резюме – описании потребителей и их проблем, вы выйдете из офиса и будете разговаривать с самими потребителями.

Тот же самый образ действий применим и к потребительским товарам. Как потребители решают свои проблемы сегодня? Как бы они решали эти проблемы, будь у них ваш продукт? Станут ли они счастливее? Сообразительнее? Здоровее? Понимаете ли вы, что может заставить их покупать?

Однако пока вы не вернетесь в компанию и не нарисуете яркую и подробную картину одного дня из жизни потребителя на собрании с участием группы разработки и ваших коллег, считайте, вы пока не сдали выпускной экзамен.

Гипотезы о потребителях: карты организации/влияния

Теперь, имея более основательное представление о типичном дне потребителя, вы понимаете, что за редкими исключениями он действует не в одиночку. Те, кто покупает продукт, общаются с родными и друзьями, а специалисты и предприниматели – со своими коллегами. В этой части своего резюме составьте первый список людей, чье мнение важно для решения потребителя совершить покупку. Ваша цель – составить предварительную карту, показывающую всех потенциальных агентов влияния, окружающих пользователя продукта. Для большой компании это будет сложная схема, поначалу с множеством неизвестных. Если речь о частном потребителе, то диаграмма может показаться на первый взгляд простой, но не стоит забывать: у потребителей есть Интернет, есть свои агенты влияния. Со временем эта карта станет отправной точкой карты продаж, которую мы детально опишем в следующей главе.

Как только у вас на руках появилась карта организации, следующим шагом будет понять взаимоотношения между рекомендателями, агентами влияния, держателями бюджета и саботажниками. Как, по вашему мнению, будут происходить продажи? Кого вам надо убедить (и в какой последовательности), чтобы продажи состоялись? Это начальный пункт вашей карты влияния потребителей.

Гипотезы о потребителях: обоснование рентабельности инвестиций (ROI)

Ну, теперь вы, кажется, знаете все о том, чем занят ваш потребитель, верно? Как, еще не все? Чтобы совершить покупку, и корпоративные и частные клиенты должны быть уверены, что трата денег «стоит того», что это «выгодная сделка». В случае с компанией это называется рентабельность инвестиций (ROI). Для частных лиц доходом на инвестиции часто становится статус, стиль, а иногда и просто развлечение. С помощью этого показателя потребитель оценивает целесообразность капиталовложения для экономии времени, денег или ресурсов или для повышения статуса.

В нашем примере с банком оценить ROI достаточно просто. Со слов вашего клиента вы поняли, что банк теряет ежегодно $500 000 валовой выручки. На каждом своем клиенте банк зарабатывает 4 %. Таким образом, в каждом филиале потеря клиентов обходится в минус $20 000 от прибыли. (Когда вы только составляете резюме, цифры вроде этих являются пока догадками. Получая от клиентов обратную связь, вы можете вносить более точные данные.) Представьте, что вы обнаружили, что еще сотня филиалов имеет ту же проблему. Тогда цена проблемы уже $50 млн, и $2 млн упущенной прибыли. Программное обеспечение, которое вы предлагаете для решения этой проблемы, стоит $200 000 плюс $50 000 обслуживание. Внедрение и установка займут, вероятно, 18 человеко-месяцев, другими словами, $250 000 надо добавить на расходы на потребителей. Банку потребуется ИT-профессионал на полный рабочий день, чтобы обслуживать систему. На это уйдет еще $150 000. Наконец, стоимость обучения персонала во всех 100 филиалах еще $250 000.

Давайте суммируем все цены: сложим те суммы, которые банк платит непосредственно вам, – это $500 000, и те, что уйдут у банка на свой штат, – это $400 000. Как наглядно видно на рис. 3.4, стоимость вашего решения для банка будет $900 000. Казалось бы, довольно высокая цена за то, чтобы сократить очереди у входа в банк. Но вы-то знаете, как работает банк, и понимаете, что ваш продукт поможет ему сохранить более $2 млн в год. Ваш продукт окупится менее чем за полгода, а банк каждый год будет получать дополнительно $1,85 млн дохода. Это крайне привлекательный возврат на инвестиции.

Пример тривиален, но вы только представьте слайд-шоу этих расчетов в презентации для клиента!

Большинство стартапов не готовы иметь дело с показателями ROI для потребителей. В лучшем случае они игнорируют их, а в худшем сводят его на нет ценой на продукт. (ROI же, как вы убедитесь дальше, имеет гораздо больше разновидностей, чем стоимость товара.) Большинство покупателей никогда не спросит стартап напрямую про ROI, потому что они считают, что ни один продавец не может быть настолько осведомлен об их делах, чтобы рассчитать ROI. Предположим, вы исключение. Представьте, что вы в состоянии обосновать потребителям ROI для вашего продукта. Это было бы замечательно, не правда ли? Тогда вперед! И вот вы включаете описание дохода на инвестиции как одну из гипотез в резюме о проблеме потребителей. Чтобы сделать это, вам надо определить, какие параметры следует учесть при подсчете ROI. Рост прибыли? Снижение расходов или сдерживание затрат? Изменение затрат? Отсутствие затрат? Нематериальная ценность?

Ваше дело по убеждению покупателей в хорошем показателе рентабельности инвестиций довершат ранневангелисты, которые станут предлагать продукт в своей компании. Держите этот момент в уме, когда будете включать гипотезы о ROI в свое резюме о потребителях. Вначале ROI – величина туманная, развивая свои знания о потребителях, вы сделаете ее мощным орудием.

Гипотезы о потребителях: минимальный набор характеристик

Финальная часть вашего резюме о потребителях и их проблемах – это то, что для разработчиков станет в своем роде сюрпризом. Вы хотите понять, каким будет минимальный набор характеристик первой версии продукта, за которые покупатели готовы будут заплатить.

Минимальный набор характеристик – это противоположность тому, что в большинстве случаев требует от разработчиков группа продаж и маркетинга. Обычно слезные просьбы добавить хотя бы еще одну характеристику объясняются так: «Это то, что мне сказал потребитель, с которым я общался последним». Между тем модель развития потребителей предполагает, что лишь узкая группа покупателей-провидцев является для вас показателем того, какие черты следует добавить продукту. Так что вашим девизом должно быть: «Меньше, но лучше. И чем скорее первый выпуск продукта, тем лучше». Вместо того чтобы расспрашивать потребителей о характеристиках X, Y или Z, можно подойти к определению минимального набора характеристик иначе, поставив вопрос так: «За решение какой самой мелкой или несложной проблемы готов платить потребитель?»

Резюме о дистрибуции и ценообразовании – это ваша первая веха, поскольку в нем говорится, какой канал распространения вы собираетесь выбрать, чтобы довести продукт до потребителя (прямые продажи, онлайн-торговля, телемаркетинг, через торговых представителей, розничная торговля), а также высказываются первые гипотезы о ценообразовании. Как вы убедитесь далее, решения о ценообразовании и о каналах дистрибуции взаимосвязаны.

Рассмотрим сначала каналы распространения. Они представляют собой тот путь, который продукт пройдет от места своего рождения (ваша компания) до конечной точки – до покупателя. Если вы продаете непосредственно потребителям, вам могут понадобиться партнеры, которые помогут инсталлировать ваш продукт или распространять его (фирма, занимающаяся системной интеграцией, или стороннее программное обеспечение). Если вы планируете непрямые продажи, через посредников, то вам понадобятся партнеры по дистрибуции, чтобы можно было осуществить физическое распространение продукта. Рисунок 3.5 изображает этот процесс в действии. Крайняя колонка справа – это потребители, имеющие проблему, решить которую призван товар или услуга вашей компании.

Находящиеся в верхней части нашей схемы OEM-компании и системные интеграторы получат относительно небольшой процент прибыли от продажи вашего продукта. Им гораздо выгоднее использовать его для создания собственного решения потребительской проблемы или для создания добавочной стоимости своего продукта. Находящиеся же внизу схемы розничные торговцы и продавцы товаров массового спроса получат большую часть своей прибыли как раз от продажи вашего продукта. Для них главное поставлять доступные, готовые к использованию товары. Между этими двумя крайностями находится еще ряд каналов продаж, представляющий каждый свою комбинацию товаров и услуг. Все, кроме одного, – это каналы «непрямых продаж». Это значит, что кто-то другой, а не вы, будет общаться с покупателями вашего продукта. Исключением является канал прямых продаж, когда вы сами создаете торговую организацию и укомплектовываете ее штат, планируя прямые продажи непосредственно потребителям.

Стартап, выбирая канал распространения, руководствуется тремя критериями: 1) Добавляет ли канал ценности процессу продаж? 2) Какова цена и сложность продукта? 3) Существуют ли сложившиеся практики / покупательские привычки? VAR-каналы добавляют ценность продукту, например, предлагая дополнительные услуги: личное общение при продаже, инсталляцию, техническое обслуживание, внедрение. В отличие от этого «упакованные» продукты (потребительские товары, готовые к использованию) продаются по каталогам, онлайн или непосредственно «с полки магазина». Профессиональные продукты обычно продаются по более высокой цене, чем товары массового потребления, поэтому те каналы, через которые поставляются «упакованные» продукты (розничная торговля) могут работать с более низкой маржой.

В своем резюме о канале/ценообразовании вы прописываете свои гипотезы о том, как продукт попадет к потребителю. В описанном ранее примере с программным обеспечением для банка стоимостью $250 000 первый вопрос, на который вам надо ответить, это как покупатели смогут совершить у вас свою первую покупку. Купить напрямую у вашей компании? Через дистрибьютора? Через партнера? В розничном магазине? Получить товар по почте? Заказать через Интернет?

Ответ зависит от ряда факторов, начиная с предполагаемой цены продукта, его сложности и определенных покупательских предпочтений клиентов.

Есть несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы понять, какая цена будет наилучшим образом соответствовать вашему продукту. Если есть продукты, похожие на ваш, то сколько сейчас покупатели тратят на них. Если пользователям нужен продукт вроде вашего, то сколько они тратят сейчас на то, чтобы делать то же, что предположительно будет делать он. В случае с новым программным обеспечением для банка представьте, что вы выяснили, что банки уже покупают подобные программы, но менее функциональные и более чем за $500 000. Тогда вы можете быть твердо уверены, что ваш цена в $250 000 будет встречена на ура. Если же на сегодняшний день нет продуктов, подобных вашему, подумайте, как покупатели могли бы решать проблему, используя в качестве составных частей этого решения продукты других компаний. Во сколько им обошлось бы в сумме такое сложносоставное решение?

Два заключительных соображения относительно ценообразования. Первое: сколько потратит потребитель в конечном итоге – не на первую покупку, а на протяжении всего срока взаимоотношений с компанией? Например, решив продавать программное обеспечение для банков напрямую, вы можете подумать, а не стоит ли вам, продав однажды банку этот продукт, предложить его ежегодное обслуживание за отдельную плату. И если вы задумались о том, сколько еще, помимо собственно продажи продукта, вы можете предложить только одному банку, то можете развить эти мысли, подумав, какой комплекс продуктов для банка вы могли бы создать. Это значит, что год за годом вы могли бы продавать все новые продукты (до тех пор, пока у банка существует в них потребность). Продумывая пожизненную ценность для клиента, вы можете существенно повлиять на стратегию развития продукта.

Вторая идея – то, что я сам использую на этом шаге: я обращаюсь к потребителям с вопросом: «Если бы продукт был бесплатным, в каком объеме вы бы его использовали?» Цель – отодвинуть пока на второй план вопрос цены и посмотреть, насколько сам продукт как таковой интересует потребителей. Если потребители выказывают заинтересованность, тогда я задаю следующий вопрос: «ОК. Он не бесплатный. Представьте, что он стоит $1 млн. Вы бы купили его?» И хотя это звучит по-дурацки, я все равно всегда задаю такой вопрос. Почему? Потому что больше чем в половине случаев потребители говорят: «Стив, ты что, с ума сошел? Это стоит не больше чем $250 000». Я просто подталкиваю их к тому, чтобы они сами озвучили мне сумму, которую готовы были бы заплатить за мой продукт. Так-то.

Однажды вы подойдете к моменту, когда пора заняться «созданием спроса», чтобы быть замеченными своими покупателями и чтобы «направить» их в нужный канал сбыта. Используйте возможность пообщаться с ними, чтобы понять, как они обычно узнают о новых компаниях и о новых продуктах. В этом резюме содержатся ваши гипотезы о том, как потребители узнают о вас и о вашем продукте к тому времени, как вы будете готовы продавать.

В процессе развития потребителей вы сможете заполнять пробелы дополнительной информацией о создании потребительского спроса и о выявлении лиц, влияющих на решение о покупке.

Гипотезы о создании спроса: создание потребительского спроса

В совершенном мире потребители с помощью телепатии поняли бы, какой замечательный ваш продукт, приехали бы, прилетели или дошли пешком до дверей вашей компании и выстроились бы в очередь, желая отдать вам деньги. К сожалению, в реальности так не бывает. Вам надо создать спрос на свой продукт. А создав спрос, вам предстоит направить потребителей в правильный канал продаж, по которому к ним поступит ваш продукт. В данном резюме вам следует ответить на вопросы: как вы создадите спрос, который направит потребителей в канал распространения, выбранный вами? С помощью рекламы? Связей с общественностью? Промоакций в магазинах? Спама? Сайтов? Народной молвы? Семинаров? Телемаркетинга? Партнеров? Это непростой вопрос, поскольку для каждого канала продаж своя стоимость на создание спроса. Это означает, что чем дальше выбранный вами канал от прямых продаж, тем дороже обойдутся мероприятия по созданию потребительского спроса. Почему? Да потому что те, кто осуществляет продажи напрямую, доставляя продукт буквально к порогу покупателя, обеспечивают не только торговлю, но заодно занимаются и продвижением, и рекламой товара. Прямая противоположность – ретейлинговый канал (Wal-Mart, полка в супермаркете или сайт), который лишь прилавок, на котором молча лежит ваш продукт. Он не вскочит с полки и не начнет сам объяснять покупателям, что он собой представляет. На потребителя должна оказать воздействие реклама или PR-акции, или еще что-нибудь, что побудит их прийти и купить.

Вам также надо понимать, как ваши потребители обычно узнают о новых компаниях и продуктах. Ходят ли они на отраслевые выставки? Ходит ли туда кто-то из их компании? Какие журналы они читают? Каким из них они доверяют? Что читает их начальство? Кого из лучших продавцов они знают? Кого бы они наняли в качестве продавца, которому можно было бы доверять?

Гипотезы о создании спроса: агенты влияния

Временами самое мощное влияние на решение потребителя о покупке оказывает не ваша компания напрямую. Это может быть что-то сказанное кем-то, не работающим на вас. На каждом рынке и в каждой отрасли, онлайн и в офлайне, существует избранная группа лиц, которые прокладывают путь новым тенденциям, стилям и мнениям. Иногда агенты влияния – эксперты фирм, занимающихся исследованием рынка, и они получают за свои отзывы деньги. Это могут быть и дети, которые надевают ультрамодные вещи. В своем резюме вам надо определить, какие люди могут повлиять на мнение ваших потребителей. Резюме включает список агентов влияния «со стороны»: аналитики, блогеры, журналисты и т. д. Определите, кто те «пионеры-потребители» в социальных медиа, блогеры, журналисты и аналитики, которых читают и слушают потребители, которых они уважают. Этот список также послужит вам руководством в подборе советников, подскажет, к каким ключевым аналитикам в отрасли обратиться, какие контакты в прессе задействовать на этапе верификации потребителей.

Следующим резюме, которое составляет команда по развитию потребителей, будет резюме о конкуренции. Не забывайте, что если вы выходите на существующий рынок или ресегментируете существующий рынок, то в основе конкуренции будут лежать характеристики (или одна характеристика) вашего продукта. Поэтому вам надо четко представлять, чем ваше предложение лучше предложений конкурентов. Данное резюме поможет четко сформулировать это представление.

(Если вы выходите на новый рынок, делать сравнительный анализ – это все равно что делить на ноль, ведь прямых конкурентов у вас нет. Вместо гипотезы о конкуренции можете воспользоваться картой рынка, составленной ранее, чтобы ответить на приведенные ниже вопросы, как если бы каждый из окружающих рынков или компаний в конце концов выходили бы на созданный вами рынок.)

Взгляните на рынок, на который собираетесь выходить, и сравните доли его участников. Занимает ли кто-то 30 %? Более 80 %? Это магические цифры. Если доля крупнейшей компании на рынке не превышает 30 %, значит доминирующих компаний там нет. У вас есть реальный шанс выйти на этот рынок. Если же какому-то игроку принадлежит более 80 % рынка (например, Microsoft), мы имеем дело с монополистом, контролирующим данный рынок. Тогда можете рассчитывать только на ресегментацию этого рынка. (См. детали в главе 5.)

● Как существующие конкуренты определяют объект конкуренции? Идет ли речь о свойствах продукта? Услугах? Каковы их рекламные тезисы? Характеристики их продукции? Каковы, по вашему мнению, отличия новой компании и ее продукта?

● Обладает ли ваш продукт новыми функциями, которые позволят потребителям делать то, что они не могли делать ранее? Если вы так считаете, то что, по вашим предположениям, скорее заинтересует потребителей? Лучшие качества продукта? Лучшие рабочие характеристики? Лучший канал распространения? Лучшая цена?

● Какие товары будут лежать рядом с новым продуктом на полке предполагаемого розничного магазина? Это ведь ваши конкуренты. (Например, стоит ли класть TiVo на одну полку с VCR или лучше выставить его на соседнем стеллаже.) Кто ваши ближайшие конкуренты на сегодня? По качествам продукта? По рабочим характеристикам? По каналу продаж? По цене? Если таковых нет, то к кому могут обратиться потребители, чтобы купить продукт, подобный вашему?

● Что вам самим больше всего нравится в продуктах конкурентов? Что в них больше всего нравится вашим потребителям? Если бы вы могли изменить что-то одно в этих продуктах, то что вы поменяли?

● Для корпоративных продуктов стартап может задать вопрос: кто на сегодняшний день пользуется продуктами конкурентов на словах и на деле? Как обычно используются эти конкурирующие продукты? Опишите, как живет и работает конечный пользователь. Как это влияет на деятельность компании? Сколько времени они тратят на пользование продуктом? Насколько он важен для них? В случае с потребительскими товарами задавайте те же вопросы, только относительно частных лиц.

● Если продукта подобно вашему до сих пор не существовало, то ответьте, как люди сейчас без него живут. Они просто не делают чего-то или делают это хуже, чем могли бы?

Вполне естественно, что стартап склонен сравнивать себя с другими стартапами. Это ложный путь. Первые несколько лет никакой стартап не может выдворить другой стартап из бизнеса. Хотя они конкурируют между собой за финансирование и технические ресурсы, разница между победителями и «лузерами» в том, что первые понимают, чего хотят потребители. А вторые – нет. Именно поэтому в модели развития потребителей анализ конкуренции начинается с ответа на вопрос, почему потребители будут покупать новый продукт. Затем это предположение развивается в формулирование картины рынка в целом, включая конкурентов на нем: и существующие компании, и другие стартапы.

Это резюме завершает первый и последний большой этап в бумажной работе вашего стартапа. Наступает пора покидать стены офиса и выходить к потребителю, чтобы понять его нужды и проверить свои гипотезы.

Этот шаг – время проверки командой по развитию потребителей гипотез, сформулированных на предыдущем шаге. Я говорю «проверить и уточнить гипотезы», потому что очень редко первые предположения выдерживают контакт с потребителем. Вы будете не просто подтверждать свои предположения, их придется видоизменять по результатам общения с потребителями. Поскольку все, что было сформулировано в стенах офиса, – это лишь мнения, а фактами владеют ваши потребители, команда по развитию потребителей покидает офис, выходит к людям и возвращается обратно, лишь когда гипотезы станут фактами. В процессе вы приобретете глубокое понимание того, как живут и работают ваши потребители и, что более важно, как они покупают. На шаге 2 вы делаете или получаете следующее:

● первые контакты с потребителями;

● презентация проблемы потребителей;

● глубокое понимание потребителей;

● знание рынка.

Поскольку у вас имеется достаточно обширный список гипотез, попытаться подтвердить их все сразу в самом начале общения с потребителями представляется нелепым. Задача первых встреч с потребителями не выяснить, почему им нравится ваш продукт, а убедиться, верны ли ваши предположения об их проблеме. Если гипотезы ошибочны, то каким бы распрекрасным ни был ваш продукт, никто его не купит. Только когда вы соберете достаточно данных, чтобы понять своих покупателей, можете снова обратиться к ним, чтобы получить их мнение о вашем продукте. Это будет уже шаг 3.

Первый шаг в проверке гипотез – это покинуть надежные стены офиса и отправиться в реальный мир, где живут те, кто будет платить по вашим счетам. Будете ли вы продавать свой продукт крупным корпорациям или доставлять его частным клиентам на дом, ваши первые контакты – это люди, с помощью которых вы получите знания о потребителях и их проблемах. В лучшем случае они могут стать вашими клиентами.

Начните с составления списка 50 потенциальных потребителей, на которых вы можете проверить свои идеи. Кажется, что 50 человек – это много, но, как вы вскоре увидите, вы обойдете их быстро. Откуда взять их имена? Поищите в социальных сетях, отраслевых СМИ, бизнес-справочниках. Обратитесь к друзьям, инвесторам, основателям, юристам, рекрутерам, бухгалтерам. Любой источник подойдет. На данный момент должности и положение тех, к кому вы обращаетесь, не имеют большого значения, даже если вы собираетесь запускать продукт для компаний. Если же ваш продукт предназначен для массового потребления, сейчас не столь важно, проявляют ли заинтересованность в продукте ваши потенциальные покупатели. Что сейчас действительно важно, так это то, что вы хотите узнать от них. На этом этапе не так важны известные имена и высокие должности или «правильные» потребители. Вам нужно найти людей, которые потратят на вас свое время и которые хотя бы примерно вписываются в гипотезу о ваших потребителях.

Составляя список контактов, одновременно начните вести список инноваторов. Кто такие инноваторы? Это наиболее уважаемые инновационные компании, отделы компаний или лица, работающие в вашей отрасли и опережающие время. Если речь идет о потребительских продуктах, это могут быть производители «всяких наворотов», у которых все просят совета, или группа людей, за деятельностью которых следят, чтобы выявить тенденцию. Этим списком можно воспользоваться двумя способами. Во-первых, вам нужно найти тех, кто способен генерировать новые идеи, и встретиться с ними. Некоторые рассматривают инновации как опасный вирус, которого компаниям следует остерегаться. Есть и такие, кто стремится побольше узнать о новшествах и разобраться в них. С ними вам и нужно пообщаться. Во-вторых, список новаторов может в результате превратиться в список контактов наиболее влиятельных лиц в отрасли и потенциальных участников консультативного совета.

Помните, что цель ваших первых звонков – не обязательно встретиться любым путем с каждым из списка, но и использовать эти разговоры, чтобы добавить звенья в вашу «цепочку экспертов». Всегда задавайте людям вопрос: «Можете посоветовать, с кем еще умным мне пообщаться?» Не забывайте, что главная задача на этапе выявления потребителей – убедиться в том, что вы понимаете проблемы потребителей и что ваш продукт, представленный пока образцом, эти проблемы решает.

Самым сложным является первый шаг – позвонить незнакомым людям (потенциальным потребителям) и убедить их потратить на вас некоторое время. Вы можете облегчить свою задачу, если подготовите две вещи: 1) озаботитесь рекомендателем и 2) подготовите, так сказать, историю с рекомендацией, которая откроет перед вами дверь.

В крупной компании сидит секретарь, который просто так не пропустит ваш звонок боссу. В этом случае полезно будет иметь возможность сослаться на кого-то: «Боб из BigBank сказал, что я могу поговорить с вами». Помните, вы ведь составили свой список, спрашивая, кого знают те люди, которых знаете вы. Вы можете, обращаясь к одному человеку из списка, сослаться на того, кто порекомендовал его. Лучший способ знакомства с потенциальным потребителем, если удастся – через коллегу. Если вы тестируете продукт для конечного потребителя, это может оказаться проблематичным: как «поймать» незнакомого человека? Можно воспользоваться тем же методом – рекомендацией кого-то, кого он знает.

Сначала составьте ознакомительный e-mail. Включите туда один абзац о своей компании: чем она занимается и что в ней такого, что заставит человека уделить вам время. Лучше если электронное письмо будет перенаправлено тем, кто поделился с вами контактом. Отправьте письмо сначала ему и попросите переслать его тому человеку, которого он рекомендовал.

Затем, вслед за отправкой письма, позвоните. До того, как вы снимете трубку и наберете номер, неплохо было бы сформулировать, что вы будете говорить. То, что вам определенно не стоит говорить, так это: «Здравствуйте! Меня зовут Боб, я представляю компанию NewBankingProduct Inc. Я бы хотел рассказать вам о нашем новом продукте». (Вообще-то если вы увлеченный основатель компании, то это как раз именно то, что вам хотелось бы произнести. Но сдержитесь.) Лучше придумайте «историю с рекомендацией», которая объяснит причину вашего звонка. В своем рассказе вам надо подчеркнуть проблемы, которые вы пытаетесь решить, причины, по которым это важно, и решение, которое вы создаете.

Начните с такого вступления: «Здравствуйте! Меня зовут Боб, я представляю компанию NewBankingProduct Inc. Обратиться к вам мне порекомендовал (вставьте имя рекомендателя)». Далее изложите потенциальному потребителю причину, по которой он захочет встретиться с вами: «Мы открываем компанию с целью решить проблему очередей к операционистам и в настоящий момент занимаемся разработкой программного обеспечения Instanteller. Я не собираюсь вам ничего продавать, я просто прошу уделить мне двадцать минут вашего времени, чтобы понять, существует ли у вас проблема очередей к операционистам и узнать, как вы и ваша компания решаете ее». Почему это должно заинтересовать вашего собеседника? «Я подумал, что вы могли бы поделиться своими мыслями по поводу этой проблемы, а я в свою очередь буду рад рассказать, в каком направлении развиваются технологии в этой области». Выдохните.

Очевидно, что вам придется менять и подстраивать рассказ к конкретному собеседнику, но цель остается той же: добиться, чтобы вам назначили встречу. На бумаге все может казаться просто, но если вы не профессиональный продавец, вам может быть нелегко. Я, например, терпеть не могу звонить незнакомым людям. Я обычно долго смотрю на телефон, беру трубку и кладу обратно, не набрав номер. Но в конце концов я делаю необходимый звонок. И знаете что? Нет ничего приятнее, чем услышать от потенциального потребителя: «Хм, это именно наша проблема. Я могу уделить вам двадцать минут, скажем, во вторник». Ура! Получилось!

Вам и вашим соратникам-основателям придется проводить не менее десяти (да, десяти!) бесед в день, пока не наберется достаточно встреч. Продолжайте делать звонки, пока в вашем расписании не будет по три визита в день. Привыкните к отказам, но всегда спрашивайте: «Если вы сейчас заняты, с кем еще я могу поговорить?» Полезно вести статистику успешных попаданий (оказались ли какие-то «истории с рекомендацией» или источники контактов лучше других? Какие звонки были более успешными: менеджерам, директорам или вице-президентам?). Тот же подход работает и для потребительских товаров.

Как показывает практика, на каждые пятьдесят звонков приходится от пяти до десяти встреч. Используйте их, чтобы проверить свои гипотезы о потребителе/проблеме: кто ваши потребители и почему они станут использовать ваш продукт. Эти встречи – первый шаг к глубокому пониманию того, как живет и работает ваш потребитель, какие у него проблемы, как устроена организация, в которой он работает, и какое место он занимает в ней. До того, как вы выйдете навстречу потребителям, тщательно спланируйте, как вы собираетесь сломать лед и получить необходимую информацию. С чего стоит начать? Я называю это «презентацией проблемы».

На шаге 1 вы сформулировали свои предположения о проблеме потребителей. В нашем примере корпоративного продукта для банков это были длинные очереди в кассу. А теперь, основываясь на этих гипотезах, составьте презентацию о проблеме и используйте ее в беседе с потребителями.

В отличие от презентации продукта, презентация проблемы не ставит цели убедить в чем-то покупателей. Наоборот, она нужна, чтобы получить от потребителей информацию. В презентации обобщаются ваши гипотезы относительно проблем потребителей, а также предлагаются потенциальные решения, и вы должны проверить, верны ли ваши предположения. Эта презентация должна помочь вам завязать разговор с потребителями.

Разработать презентацию проблемы несложно. Сложную работу вы уже выполнили, сформулировав ваши гипотезы относительно потребительских проблем и их решения ранее, на шаге 1. Перенесите ваши предположения в слайды. Для корпоративных предложений подумайте о простой презентации, состоящей из одного слайда (рис. 3.8), где сначала перечислены проблемы, как вы их видите, затем во второй колонке – текущие решения, а в третьей – предлагаемые вами решения. (На встрече с потребителями, где нет необходимости в слайдах, достаточно будет флипчарта.)

Сделав презентацию, приготовьтесь представить ее на экране аудитории или на встрече один на один за столом. Помните, что «презентация» в данном контексте означает приглашение к беседе. Поэтому, описав предполагаемые проблемы из колонки 1, сделайте паузу и спросите ваших визави, каковы, по их мнению, существующие проблемы, не упустили ли вы что-то существенное, в какой последовательности они расположили бы проблемы, начиная с самой важной.

А что, если потребитель скажет, что проблемы, которые казались вам важными, на самом деле не важны? Поймите, что в любом случае вы получили очень ценные данные. Хотя это и не то, что вы хотели услышать, прекрасно, что вы узнали об этом на ранних стадиях. Ни в коем случае – я повторяю, ни в коем случае! – не старайтесь «уговорить» человека, что у него действительно есть те проблемы, которые вы описали. Деньги у них, и вы хотите, чтобы это они вас убедили.

Если потребители согласны с вашим пониманием их проблем, дайте им объяснить, почему они считают важным их решение (нет ничего лучше, чем умело «передать пас» самому потребителю в обсуждении его же потребностей, когда уже убедились, что они есть). Непринужденным тоном спросите: «Во сколько вам обходится эта проблема (в пересчете на упущенную выручку, потребителей, потерянное время, разочарование и т. п.)?» Вы используете эти цифры позже, на этапе верификации потребителей, создавая свою презентацию о ROI.

Обсудив проблемы и их стоимость, вы можете перейти ко второй колонке: «существующее решение». Снова сделайте паузу и спросите потребителей, какие, по их мнению, уже есть решения проблемы, не упустили ли вы из виду какое-либо из них и как бы они расположили существующие решения по степени их актуальности. Здесь вам важно понять, как потребители решают проблему сегодня или как это, по их мнению, делают другие (например, в кассах работает больше операционистов, программное обеспечение лучше, сервер больше). Если проблема достаточно остра или важна, вы получите интересные ответы. Также важно выяснить, у кого еще существуют те же проблемы. В примере с банком: есть ли проблема в других филиалах банка? Есть ли еще потребители, которые используют те или иные решения? Может быть, другие люди в той же компании? Другие компании в отрасли? Другие люди с такой же должностью? Группа людей с общими проблемами означает общее ценностное предложение. Это значит, вы можете описать ценность своего продукта так, что это будет понятно широкой аудитории.

Когда компания RoboVac запускала робот-пылесос для дома, результаты презентации этого товара потребителям удивили самих производителей. Они вначале предполагали, что эта техника сможет просто заменить обычный пылесос. Однако чем больше они общались с потенциальными покупателями, тем больше убеждались в интересном явлении. Людьми, которые особенно интересовался этим бытовым девайсом, оказывались не те, кто обычно пылесосит пол, а совсем наоборот – это были холостые мужчины, которые обычно не знали, где у них вообще в доме стоит пылесос. Им хотелось бы купить этот робот-пылесос как классную техническую новинку. А еще им нравился принцип работы этой чудо-техники: по типу «включил и забыл». Ранневангелисты RoboVac хотели бы иметь возможность оставить свой пылесос работать, уйти, а потом вернуться с работы – а пол был бы уже чистым. Некоторые ранневангелисты выказали еще более сильную приверженность этому изобретению – они воспринимали его как домашнего любимца. Некоторые ученые считают, что подобные техно-любимцы затрагивают инстинкт заботы и воспитывания, заложенный в человеке. Вероятно, «живой» робот-пылесос вызывал в пользователях похожие чувства. А суть в том, что никакие обсуждения за столом в конференц-зале не помогут вам обнаружить такие тенденции.

И, наконец, как для корпоративных, так и для потребительских продуктов, с помощью колонки 3 представьте решение компании (не набор свойств, а идею в целом). Сделайте паузу и посмотрите на реакцию. Они понимают, о чем вы говорите? Настолько ли очевидно ваше решение, что они отвечают: «Если вы сможете сделать это, то решите все мои проблемы?» Или же они отвечают: «Что вы хотите сказать?» Вы объясняете еще 20 минут, но они по-прежнему не понимают? Попросите сравнить ваше решение с имеющимися, которые вы только что обсудили. Опять-таки ваша задача не продать товар, а получить реакцию и провести обсуждение.

Два моих любимых вопроса напоследок (я уже называл их): «Что доставляет вам самую большую головную боль в том, чем вы занимаетесь?» (В случае с RoboVac – как вы моете пол?) и «Если бы у вас была волшебная палочка и вы могли бы изменить что угодно в том, что вы делаете, что бы вы изменили?» (Я называю их «вопросы IPO». Дайте ответы на них, и ваш стартап на верном пути к IPO.)

Конечно, то, чему вы научитесь с помощью обсуждений, будет зависеть от того, что останется у вас в голове, когда вы выйдете за дверь. После нескольких встреч есть опасность, что ответы потребителей перемешиваются у вас в голове, поэтому бывает полезно брать с собой на встречи ваши резюме о гипотезах. Просмотрите всю информацию, которую хотите собрать. Перед каждым звонком ограничивайте свой список вопросов главным: «Какие три самые важные вещи мне нужно узнать с помощью сегодняшней встречи?» Постарайтесь затронуть хотя бы эти три аспекта. Со временем, когда ответы на основные вопросы оформятся у вас в голове, начните задавать другие вопросы.

Презентация проблемы – прекрасный способ собрать такую необходимую на начальных стадиях информацию: почему потребители покупают и что бы они стали покупать. Но это не единственная цель ваших первых встреч с потребителями. Вам надо тщательно прощупать почву, чтобы понять нужды своих потребителей.

Вам нужно проверить не только предположения о проблемах потребителей, но и гипотезы о том, как потребители проводят день, работают, тратят деньги. Независимо от того, собираетесь ли вы производить специализированный корпоративный продукт или представляете новый аспект стиля для потребителей, вам нужно иметь четкое представление, как живут и работают ваши потребители. Работают ли они в компании, выполняют ли они свою работу изолированно? Если нет, то как они взаимодействуют с другими отделами? Какими другими продуктами пользуются? Существует ли выделенная вами проблема только у них или еще у кого-либо в компании? Возможно ли количественно (в долларах, времени, затратах и т. д.) измерить воздействие проблемы на всю организацию? Те же вопросы можно задать и в отношении частных потребителей.

Будут ли они пользоваться продуктом самостоятельно? Зависит ли пользование им от других людей, друзей или родственников?

Вам также необходимо проверить свои предположения относительно того, захотят ли люди платить за ваше решение. Что может заставить потребителей изменить свои привычки? Цена? Свойства? Новый стандарт? В нашем примере с банком надо понять, изменили бы операционисты банка свое поведение, если бы у них было некое портативное устройство, с которым они могли бы обходить стоящих в очереди людей и обслуживать их на месте.

Если вы своим разговором еще не усыпили собеседника, немного расскажите ему о свойствах гипотетического продукта. «Если бы у вас был такой продукт (опишите свое предложение в концептуальных терминах), какую часть своего времени вы бы уделяли его использованию? Насколько важен он был бы для вас? Избавил бы он вас от проблемы? Что могло бы помешать освоению подобного продукта?»

Поскольку в скором времени вашему стартапу придется создавать спрос, чтобы привлечь этих клиентов, воспользуйтесь этой возможностью, чтобы выяснить, как они узнают о новых продуктах. Кого из лидеров мнений в прессе и аналитиков они читают? Кого они уважают?

И наконец, никогда не упускайте возможность найти талант. Может быть, эти потребители пригодятся вам в будущем? В следующем раунде бесед? В качестве членов консультативного совета? Активного потребителя? Рекомендателя другим потребителям?

Ваша цель – после достаточного количества встреч с потребителями встать на совещании в вашей компании и сказать: «Вот какими были наши гипотезы о потребителях, их проблемах и о том, как они работают. А вот что сами люди говорят о своих проблемах и о том, как в действительности проходит их день».

Я говорю, что ваша задача – глубоко понять потребителей. Что означает «глубоко»? Невозможно знать об их повседневных занятиях столько же, сколько знают они сами, но вы должны настолько хорошо познакомиться с тем, что действительно важно для потребителей, чтобы «быть в теме», обсуждая их проблемы.

Вот один пример. Однажды я работал в стартапе, занимающимся выпуском нового типа суперкомпьютера. Один из рынков, на который мы обратили внимание, был связан с абсолютно загадочной для меня областью геологоразведки. Поскольку я в ней совершенно не разбирался, то понял, что еще до того, как нанять эксперта по данному рынку, мне необходимо самому глубже разобраться в теме. Я ходил на все конференции и отраслевые выставки по геологии нефти. Я общался с множеством потребителей, чтобы понять их потребности. Я целыми днями сидел в Хьюстонской библиотеке технологий нефтедобычи. И только когда я убедился в том, что моих знаний достаточно, чтобы изобразить эксперта в этой области, я добился согласия исследовательского центра Chevron в Ла-Хабра представить курс по использованию графики суперкомпьютеров в приложениях для нефтяных отраслей. Я уверил их в том, что не собираюсь делать никаких коммерческих предложений, а хочу представить, какие новейшие разработки были сделаны в вычислительной области, которые могут быть полезны специалистам в геологоразведке нефти. И вот я выступаю перед аудиторией человек 30 и рассказываю об уровне технического развития в компьютерном моделировании нефтеносных пластов и чего можно добиться с помощью машин нового класса, которые предлагаются такими компаниями, как наша.

Во время сессии вопросов-ответов у меня чуть сердце из груди не выпрыгнуло. Ведь по уровню своих знаний я, как любой продавец, был чуть выше компьютерного «чайника». В конце встречи глава исследовательского центра подошел ко мне и сказал: «Отличная презентация. Мы рады, что ваша компания наняла профессиональных инженеров-нефтяников, чтобы пообщаться с нами. Мы терпеть не можем, когда приходят эти типчики из продаж или маркетинга и пытаются «впарить» нам свой товар». Это был один из редких случаев в моей жизни, когда я буквально не мог вымолвить ни слова и был абсолютно не готов к тому, что последовало за этими словами: «Вот моя визитка. Если когда-нибудь надумаете поработать в Chevron Research, будем рады видеть вас». Вот что я имею в виду, когда говорю о достаточно глубоком понимании своих потенциальных потребителей и их проблем.

После того, как вы научились лучше понимать своих потребителей, пора усовершенствовать понимание рынка в целом. Встретьтесь с компаниями, работающими на смежных рынках, аналитиками отрасли, журналистами и другими людьми, влияющими на принятие решений. Посетите отраслевые выставки и конференции, чтобы лучше понять очертания и направление рынка, который вы собираетесь создать.

Когда я только основал компанию, я только и делал, что ходил на деловые обеды. У меня было очень слабое представление о компаниях, находящихся на смежных рынках или являющихся частью инфраструктуры или экосистемы бизнеса. Я постоянно приглашал своих коллег вместе пообедать (своих знакомых и знакомых знакомых). В обмен мне нужна была информация – не конкурентная, а ответы на такие вопросы, как: «Каковы тенденции в отрасли? Каковы основные неудовлетворенные потребности потребителей? Кто основные игроки на рынке? Что мне следует почитать? С кем мне стоит познакомиться? Что мне спросить? С какими потребителями мне надо пообщаться?».

Как мотивировать людей к встрече? Большинство не станет делать этого просто из любви к человечеству, скорее они согласятся на встречу, чтобы получить свою выгоду – например, в обмен на идеи и знания об отрасли.

Так же, как в случае презентации проблемы потенциальным потребителям, не пытайтесь продать свой продукт и в этот раз – просто слушайте и учитесь. Пригласите нескольких самых лояльно настроенных потребителей пообедать и спросите, кто, по их мнению, может составить вам конкуренцию на внутреннем и внешнем рынках. У кого, на их взгляд, есть похожие продукты? Кто еще является новатором в данной сфере? Опробовали ли это решение где-то еще в их компании? Пытается ли кто-то еще внутри их компании создать этот продукт? Удивительно, сколько можно узнать от людей, которые в конце концов купят ваш продукт.

Задавайте те же самые вопросы своим коллегам со смежных рынков, и, попрактиковавшись на них, попробуйте связаться с основными лицами, влияющими на отрасль, и рекомендателями, перечисленными в описании шага 1. Задайте им те же вопросы.

Далее начните собирать количественные данные о рынке. Более чем вероятно, что аналитики Уолл-стрит выпускают отчеты об интересующем вас рынке и смежных с ним. Вам нужно найти копии всех этих отчетов и, что более важно, прочитать их. Постарайтесь понять, какие тенденции, каких игроков, какие бизнес-модели выделяют специалисты.

И, наконец, в вашем распоряжении конференции и отраслевые выставки. Никогда не говорите: «У меня нет времени ходить на них». Посетите хотя бы две основные конференции или выставки (выделите наиболее важные на шаге 1). Эти мероприятия не только дают возможность захватить сувениры своим детям, они являются ключевыми местами для отслеживания талантов и тенденций. Задавайте вопросы о тенденциях и игроках, но на этот раз сделайте несколько вещей, невозможных в другом месте. Раздобудьте демонстрационные образцы продуктов конкурентов или смежных рынков. Кроме самих продуктов возьмите литературу, раздаваемую конкурентами, побеседуйте с их торговыми представителями и вообще погрузитесь в свою новую отрасль. Посещайте как можно больше конференций, слушайте, как другие описывают свои продукты. Каково их видение будущего? Сравните его со своим.

На предыдущем шаге – проверка и усовершенствование гипотез – вы тестировали свои предположения о проблемах потребителей, параллельно стараясь как можно лучше понять их потребности. Шаг 3 – это переход к проверке гипотез о продукте непосредственно на ваших потенциальных потребителях на вашем потенциальном рынке. В который раз повторю, вы делаете это не чтобы продать свой продукт, а чтобы получить обратную связь о нем. Этот шаг состоит из пяти стадий:

● Встреча с командой по разработке продукта, чтобы сопоставить гипотезы с реальной ситуацией.

● Создание презентации продукта.

● Дополнительные встречи с потребителями.

● Встреча с командой по разработке продукта, чтобы второй раз оценить реальную ситуацию.

● Создание первого консультативного совета.

Теперь, когда вы стали более глубоко понимать потребителей и их проблемы, пора «вернуться в офис» и заняться сопоставлением своих гипотез с реальной ситуацией. Соберите максимальное число руководителей компании (не только основателей и вице-президентов, но и директоров, и менеджеров), чтобы провести координационное собрание команды по развитию потребителей и разработчиков. (Первую такую встречу вы проводили на шаге 1, когда сводили воедино все ваши гипотезы о продукте.) Во время оценки реальной ситуации команда по развитию потребителей докладывает, каково положение дел вне стен офиса, и описывает полученную обратную связь по тем предположениям, которые высказывались на шаге 1. А затем разработчики и девелоперы вместе пересматривают свои гипотезы или первую версию продукта (или и то и другое).

Прежде чем назначить встречу, команда по развитию потребителей собирает данные о потенциальных клиентах и составляет карту рабочих процессов гипотетического потребителя. На собрании представитель команды демонстрирует с помощью диаграмм процессы, связанные с жизнью и деятельностью потребителей. Таким образом, происходит сопоставление гипотез о потребителе с реальностью. Составляйте диаграммы и рисуйте, пока не сможете легко и просто рассказать, как живут ваши потребители, как они работают, в том числе как они проводят свое время и тратят деньги. Сравните это описание с первоначальными гипотезами. (У корпоративных потребителей может быть более формальная структура, которую легче отразить на диаграмме, рядовой покупатель подвержен большему числу внешних влияний, которые необходимо отследить.)

Когда «описательная» часть жизни потребителей завершена, переходите к фактам. О каких проблемах рассказали потребители? Насколько болезненны эти проблемы? На какой оценке «шкалы проблемы» находятся потребители, с которыми вы побеседовали? Как они решают эти проблемы сегодня? Нарисуйте рабочие процессы потребителя с вашим продуктом и без него. Велика ли разница? Что сказали клиенты, будут ли они платить за эту разницу? Что вы узнали о проблемах потребителей в целом? Что вас больше всего удивило? Что вас больше всего разочаровало?

После того как команда по развитию представит результаты своих исследований, начнется самое интересное. Теперь вы можете задать самый трудный вопрос: «Соответствует ли наш продукт рынку?» Учитывая полученную из бесед с потребителями информацию, определите, насколько хорошо предварительные спецификации продукта решают их проблемы? Прямо в точку? Более или менее? Не совсем? Если ответы в основном «более или менее» или «не совсем», собрание превращается в самокритичный анализ сделанных шагов. Почему так произошло? Вы не побеседовали с подходящими людьми? Не побеседовали с достаточным количеством людей? Задали не те вопросы? Эта оценка крайне важна. Вспомните основное положение модели развития потребителей: прежде чем вносить изменения в продукт, продолжайте искать тот рынок, которому ваш продукт может соответствовать. Только в том случае, если для продукта не нашлось никаких потребителей, обсудите список его характеристик, которые можно изменить.

Строго придерживайтесь принципа: никаких изменений продукта, пока вы не исчерпаете все возможности поиска рынка. И не совершайте ошибку, следуя естественному стремлению тех, кто общается с потребителями, составить список свойств, при добавлении каждого из которых у продукта появится один дополнительный потребитель. Вскоре набирается 10 характеристик, которые помогут продать продукт 10 потребителям. Но нужен список, состоящий всего из одного абзаца, который поможет продать продукт тысячам потребителей.

Что, если вы уверены, что беседуете с «правильными» потребителями, но обратная связь подсказывает: вы создаете неподходящий продукт? Нужно что-то изменить. Не стоит продолжать работать над продуктом и надеяться на чудо. Или выходите из офиса и ищите других потребителей, которые купят ваш продукт, или подумайте о том, чтобы изменить характеристики продукта.

Предположив, что продукт хотя бы частично соответствует проблемам потребителей, продолжайте изучать его предполагаемые характеристики и спецификации. Основываясь на обратной связи, полученной от потребителей, просмотрите список свойств, составленный во время шага 1. Расположите их в порядке важности для потребителя. Может ли команда по развитию сопоставить каждое свойство с проблемой потребителей? Если нет, то почему? Также важно определить, какие характеристики имеют значение, а какие – нет. Какие свойства безразличны потребителям? Можно ли приостановить или отменить разработку каких-то характеристик? Помните, что в задачи команды стартапа по развитию потребителей не входит добавление свойств, она должна определить их минимальный набор, исходя из мнения первых пользователей.

Затем обсудите и постарайтесь достичь соглашения по поводу графика поставок, опять по необходимости пересмотрев предположения шага 1. Как отмечалось ранее, первые пользователи, особенно в корпорациях, будут покупать идею в целом, а не просто первую версию продукта. Им нужно услышать, что компания планирует сделать с продуктом в ближайшие 18 месяцев. Соглашение разработчиков и девелоперов должно заключаться в следующем:

● Все характеристики первой версии создаются по принципу «Бери, кто хочет».

● Характеристики, представленные первой версией продукта, подлежат изменению/отмене; команда разработчиков предоставляет график (одностраничный документ) выпуска продукта или на период 18 месяцев, или из расчета, что будут выпущены 3 версии.

● Команды совместно пересматривают все гипотезы, сформулированные на шаге 1 (теперь вам станет понятно, зачем вы делали эту нудную работу, записывая все на бумаге). Согласно данным обратной связи от потребителей, на какой тип рынка вы выходите? В чем ваше отличие от других? Оправдались ли первоначальные предположения о ценообразовании и каналах поставки? Каковы ваши конкурентные преимущества? Что вы узнали об агентах влияния?

После того как команды, занимающиеся развитием продукта и развитием потребителей, сообща пересмотрели гипотезы, необходимо создать первую презентацию вашего решения. Эта презентация должна коренным образом отличаться от тех, что используются для сбора средств или рекрутинга. И это не презентация, которую вы создавали на шаге 2. Выбросьте старые слайды и начните заново. С помощью этой презентации вам предстоит проверить обновленные предположения о самом продукте. Реализация этой цели состоит из двух частей: подтвердить, что продукт действительно решает серьезную проблему потребителя, и верифицировать собственно сам продукт и его характеристики.

В процессе вы будете продолжать углублять свои знания об остроте проблемы потребителей, процессах их жизни и работы, влиянии организации на продукт. В соответствии с этим и создавайте презентацию, главная направленность которой – продемонстрировать решение проблемы. Демонстрировать сам продукт еще рано. Презентация должна включать пять (не более!) основных свойств продукта и описание проблем, которые они решают. Вы можете включить в нее историю о «жизни до продукта» и «жизни после продукта». Изобразите рабочие процессы потребителя или день потребителя «до» и «после» продукта. Выкиньте из нее маркетинг, позиционирование и пустую болтовню. Закончите презентацию видением продукта (из гипотезы предполагаемого ценностного предложения) не менее чем на ближайшие 18 месяцев.

Как и до того, отрепетируйте, как «подать» вашу презентацию потребителям. Помните, что вы по-прежнему не продаете продукт, а пытаетесь выяснить, продаваем ли он. Ваша задача – узнать достаточно, чтобы, когда начнутся продажи, команда была уверена, что потребители будут стремиться купить продукт.

Когда подготовите презентацию продукта, решите, каких потребителей вам надо посетить. Постарайтесь познакомить с вашим решением каждого из потребителей, которому вы ранее презентовали проблему (хотя бы тех из них, кто изъявил желание снова вас выслушать). Кроме того, предыдущие встречи добавили имен в список тех, к кому вы могли бы обратиться. Следовательно, расширьте первоначальную группу потребителей, включив в нее не менее 5 потенциальных потребителей для сложных продуктов вроде корпоративного программного обеспечения и не меньше 50 для потребительских продуктов. Эти новые контакты усилят импульс и заложат основу для продаж на втором этапе.

Так же, как и на шаге 1, составьте список из 50 человек, чтобы организовать достаточно встреч. На этот раз протестируйте предположения о должностях людей, которые будут принимать решения о покупке. В нашем примере с банком это будет директор по информационным технологиям и вице-президенты филиалов. Попробуйте обратиться к «правильным» людям, как если бы вы уже продавали свой продукт. Имея на руках список телефонов, напишите вводный e-mail, легенду и сценарий разговора, а затем действуйте так же, как вы делали ранее.

А теперь выходите из офиса и начинайте общаться с потребителями. Вы получите больше информации, если напомните вначале аудитории о проблеме, для решения которой разработан продукт. Опишите, почему вы считаете, что ее важно решить. Вы так поступаете, потому что ваша презентация основывается на том, что вы узнали от самих потребителей, и на том, что их волнует. Если все в порядке, у потребителей ваша презентация не вызовет недоумения. Если же нет – возвращайтесь к шагу 2.

Договорившись о проблеме и ее важности, можно переходить к презентации решения (мы уверены, что вы мечтали сделать это с первого дня, так что теперь наверняка готовы). По возможности продемонстрируйте продукт, или хотя бы прототип, или даже ключевую концепцию – все, что угодно, только бы потребители поняли, в чем заключается ваше решение. А потом сделайте паузу, чтобы оценить реакцию слушателей.

Теперь обрисуйте существование потребителей с вашим продуктом и без него. Еще раз: вы делаете это, чтобы убедиться в том, что правильно понимаете ситуацию «до и после». Опишите, на кого еще, по вашему мнению, в компании потребителей окажет влияние внедрение нового продукта. Слушайте и думайте, правильно ли вы себе все представили.

Вся презентация должна занять не более 20 минут. Теперь пришло время послушать потребителей. Какова их первая реакция? Решает ли ваш продукт их острую проблему? Купят ли они ваш продукт, чтобы решить свою проблему? С разработкой каких характеристик можно подождать? Каких характеристик просто не хватает? Что такое, в понимании потребителей, «готовый продукт»? Какие еще характеристики требуются продукту, чтобы он стал популярен? Может, необходимы продукты или сервисы сторонних разработчиков, чтобы повысить популярность вашего продукта?

Поскольку вашей компании потребуется уйма денег и времени, чтобы выстроить позиционирование своего продукта, то почему бы не спросить самих потребителей, что они думают. После того, как они получат описание вашего продукта, что, по их мнению, будет его отличительной характеристикой от других. Не думают ли они, что вы создаете новый рынок? Или, может, они считают, что ваш продукт – это улучшенная версия существующего продукта (если да, то чем он лучше). А может, они пожимают плечами и говорят: «Ну, это что-то стандартное, ничем не отличающееся от остального и никак не влияет на правила игры».

Протестируйте остальные свои гипотезы. Что думают потребители о ценообразовании? Каковы, по их мнению, сравнительные цены для продуктов этого типа?

Когда я находил покупателей-провидцев, которых действительно интересовала E.piphany – наша компания по производству эксклюзивного корпоративного программного обеспечения, я всегда старался задать несколько вопросов, с помощью которых можно было бы проверить ценовые границы. Они включали и вопросы IPO, которые я упоминал ранее. Первый: «Вы бы стали широко использовать нашу программу, если бы она была бесплатной?» Я задавал этот вопрос, чтобы проверить, насколько серьезны намерения потенциального клиента. Если тот не был готов использовать нашу программу даже бесплатно, значит я общался не с тем человеком. Если же потребитель был готов представить себе все трудности развертывания продукта, я спрашивал, как бы он его использовал, сколько пользователей работали бы с ним, какие группы получили бы его в первую очередь, на основании каких критериев они оценивали бы его успешность и т. д. К концу такого упражнения на визуализацию у меня имелся потенциальный потребитель, мысленно уже установивший мое программное обеспечение и пользующийся им. Затем я спрашивал: «Вы бы заплатили $1 млн за нашу программу?» Ответ обычно бывал поучительным. Предположим, потребитель отвечал: «Стив, за первый набор приложений мы заплатили бы не более $250 000». Мысленно они уже купили продукт, и пришло время оплачивать счет. Обычно первая названная цифра – это сумма их бюджета в настоящий момент или начальная цена покупки. Обычно услышав первую цифру, я задавал вопрос: «А сколько еще вы бы заплатили за профессиональные услуги (настройку под требования заказчика и установку)?» Чаще всего они отвечали, что эти затраты уже включены в сумму бюджета, но некоторые говорили, что могут добавить еще немного. Если разговор был все еще им интересен, я слегка надавливал, чтобы узнать, станут ли они тратить эти дополнительные средства ежегодно, или спрашивал: «Что мы могли бы сделать, чтобы вы потратили вдвое больше? Втрое?»

После нескольких таких «сессий» вопросов-ответов я понимал, что средняя отпускная цена программного обеспечения E.piphany могла бы быть $250 000, а пожизненная ценность клиента приближалась к $1 млн («срок жизни» я произвольно устанавливал в 3 года).

Ну, хорошо. О ценообразовании вы поговорили. А что касается дистрибуции? Проверьте свои предположения, задавая потребителям вопрос, какой канал был бы для них более предпочтительным для покупки товара. Розничный магазин? Интернет-магазин? Прямые продажи?

Выясните, как с помощью маркетинга можно повлиять на потребителей, задав им вопросы вроде: «Если бы вас интересовал подобный продукт, как бы вы узнали о нем? Как вы обычно узнаете о других новых продуктах вроде этого? Интересуетесь ли вы мнением других людей перед покупкой? Если да, то чьим? Бываете ли вы или ваши сотрудники на отраслевых выставках? Какие отраслевые журналы и газеты вы читаете? Какие публикации о бизнесе?» Для потребительских продуктов спросите, через какие публикации, газеты, блогеров или сайты лучше всего связаться с потребителем.

Затем узнайте, как выглядит процесс приобретения продуктов потребителями. Для корпоративных продуктов попытайтесь понять порядок покупки продуктов в компании и спросите: «Предположим, я создал продукт, который вы действительно хотите купить. Как ваша компания покупает подобные продукты? Расскажите, пожалуйста, о цикле одобрения покупки. Кто принимает в нем участие?» Если речь идет о потребительском продукте, вам также нужно понять процесс покупки. Является ли покупка импульсивной? Покупают ли потребители только товары известных брендов? Продукты, рекламируемые по телевидению?

Обязательно поднимите вопрос о том, где «лежат деньги». Вас постигнет ужасное разочарование, если после того, как вы потратите на встречи с отличным потребителем несколько месяцев, на стадии продаж выяснится, что ни у одного отдела компании нет бюджета на покупку вашего продукта. Поинтересуйтесь между прочим, существует ли текущий бюджет на подобные продукты и у какого отдела или лица. Эта информация будет крайне важна при составлении плана развития продаж.

Выходя из офиса к потребителям, взгляните на них с нового ракурса: не могут ли они стать кандидатами в ваш первый консультативный совет? Не могли бы вы узнать от них еще больше? Есть ли у них полезные связи в интересующей вас отрасли или видение ее развития? Если так, поинтересуйтесь у них, не могли бы они позже ответить еще на дополнительные вопросы.

Конечно, нужно быть большим оптимистом, чтобы ожидать, что потребители поделятся всей этой информацией на первой же презентации. Но все же попытайтесь собрать ответы на все вопросы в течение всех встреч с потребителями. Завершение этой фазы означает, что вы полностью понимаете проблемы потребителей и уровень их интереса к продукту.

Если вы планируете какие-либо формы непрямой продажи, презентацию решения нужно увидеть еще одной группе – вашим потенциальным партнерам по продажам. Ранее, на шаге 1, вы высказывали предположения о том, какой канал подходит вашему продукту. Хотя подписывать соглашение о партнерстве по продажам с формальными обязательствами еще слишком рано, встретьтесь с ними сейчас, чтобы понять, что нужно для того, чтобы они стали продавать ваш продукт. Что нужно услышать или увидеть партнерам по продажам от первых покупателей? Что им надо получить до того, как они предоставят вам доступ к своему каналу продаж и массовым заказам? Нужны ли им статьи в деловой прессе, обзоры продукта и звонки потребителей, запрашивающих продукт? Хотят ли они получить финансовые поощрения, например, плату за выкладку товара или гарантию возвратов? Заметьте, партнеры по продажам не могут как по волшебству определить, как позиционировать новый продукт или какую цену устанавливать на него. Если речь идет о существующем рынке, вы можете просто сказать им: «Этот продукт – как тот, что вы продаете, только у него скорость выше». На новых рынках или рынках с новой сегментацией партнерам по продажам труднее понять, как позиционировать продукты или какую цену на них установить. Потратьте время, чтобы помочь им в этом.

Чтобы добиться успеха, вы должны быть уверены в том, что понимаете их бизнес-модель. Зачем? Если для вас не станет ясной организация денежного потока, вы не сможете понять, сколько товара они будут заказывать или какую наценку они будут делать для конечных покупателей. Хороший способ оценить, как вы могли бы сотрудничать с вашими потенциальными партнерами, – посмотреть, как работают другие компании. Есть ли компании, похожие на вашу. Если да – опять пора приглашать на обед. Приглашайте на обед руководителей этих компаний и просите их рассказать о марже и скидках. Худшее, что может произойти, – они откажутся раскрывать информацию.

Учитывая все это, составьте презентацию для партнеров по продажам/сервису и сделайте акцент на том, почему ваш продукт должен заинтересовать их. И наконец, выходите на улицу, чтобы начать диалог и узнать об их бизнесе. Как такие компании, как ваша, устанавливают с ними отношения? Интересуются ли их потребители продуктом вроде вашего? Как потенциальный партнер зарабатывает деньги? (С проекта? Берет почасовую оплату? Перепродает программное обеспечение? Получает прибыль с перепродажи?) Как их бизнес-модель можно сравнить с бизнес-моделями других компаний в отрасли? Какой минимальный размер сделки может заинтересовать их? Цель выяснения всех этих вопросов – разобраться с бизнес-моделью каждого партнера по продажам настолько хорошо, чтобы вы могли изобразить ее на флипчарте.

Вот у вас на руках последние данные обратной связи с потребителями. Наступает время возвратиться в офис, чтобы повторно сверить с реальной ситуацией свои предположения, на этот раз о продукте. Это будет ваша третья координационная встреча команды по развитию потребителей и группы разработчиков (первую вы организовывали на шаге 1а, вторую на шаге 2а). На повестке дня обсуждение того, что выяснили разработчики о характеристиках продукта, ценообразовании и дистрибуции, очередной пересмотр гипотез и внесение изменений в образец продукта.

Теперь, когда вы протестировали пробную версию продукта на потребителях, вы можете оценить их реакцию, выделив четыре ее типа:

● Потребителям без сомнений нравится продукт, никаких изменений не требуется.

● Потребителям нравится продукт, но мы постоянно слышали, что им нужно то или иное дополнительное свойство.

● Потребители понимают суть продукта после долгих объяснений, но никто не прыгает от нетерпения, горячо желая купить его.

● Потребители не видят особой нужды в продукте.

На этой встрече командам предстоит выработать соответствие реакции потребителей на продукт со временем его разработки. Целью выявления потребителей был поиск рынка для продукта в том виде, в котором он представлен образцом. Если большинство потребителей попадают в категорию 1, примите наши поздравления! Можете делать следующий шаг. К сожалению, такое случается редко на начальных стадиях выявления потребителей.

Наиболее опасная реакция потребителей попадает в категорию 2: «Нам нужны дополнительные функции». Как я говорил ранее, знать, какие функции не имеют значения, не менее важно, чем знать, какие функции нужно разработать в первую очередь. Почему? Есть хорошая шутка: «Нормальные люди считают, что если вещь не сломалась, ее не нужно чинить. Инженеры считают, что если вещь не сломалась, у нее недостаточно деталей». Естественное стремление инженеров – добавлять новые «детали».

Тратить время на то, чтобы, образно говоря, «сменить упаковку» товара в соответствие с запросами потребителей, – как раз из этой области. Как у стартапа вашей целью и боевым кличем должно быть «Скорее на рынок!». «Скорее на рынок!» означает как можно быстрее вручить первую версию продукта в руки платежеспособному потребителю. Команды должны постоянно напоминать себе, что первая версия продукта – это не окончательный вариант. Необходимо достичь некоторых компромиссов, чтобы продукт оказался в руках ранневангелистов. Соответственно, задайте себе вопрос, может, разработку каких-то характеристик можно отложить (к какому разряду они относятся, по словам первых потребителей: «неплохо бы иметь» или «надо иметь»). Выпустив первую версию продукта, приготовьтесь внимательно слушать своих покупателей-провидцев, чтобы понять, какие характеристики или функции стоит добавить к следующей версии. Если вы станете тщательно прислушиваться к «правильным» потребителям, то в результате вы сумеете реализовывать успешную стратегию продукта.

Такая стратегия «Скорее на рынок!» отличается от стратегии «Первые на рынке». Первая стратегия исходит из необходимости конкурировать с другими стартапами за долю на рынке, которую надо получить как можно скорее за счет более низкой цены, скидок или активного маркетингового продвижения с целью создания бренда. Главное в этой стратегии (формулируется ли это очевидно или нет) – «заполучить покупателей любой ценой». В отличие от этой, стратегия «Первые на рынке» считает, что, поскольку новый рынок велик, неважно, кто выиграет первые продажи. Главное – начать делать деньги с первого же дня.

Ответы категорий 3 и 4 (потребители не подпрыгивают от нетерпения или не видят необходимости покупать ваш товар) типичны во время первого раунда выявления потребителей. Тем не менее для технологичных продуктов прохладная реакция потребителей может указывать на глубокую проблему, иногда заключающуюся в неправильном позиционировании, или, точнее говоря, в «технологической упаковке». То, что я имею в виду под словами «технологическая упаковка», – это та проблема, с которой рано или поздно сталкиваются большинство технологических стартапов. Первый продукт стартапа, работающего в области технологий, обычно определяется командой основателей – разработчиков продукта. Обычно не тратится много времени на изучение, как будут сочетаться характеристики продукта и его функциональность. Обычная практика заключается в том, чтобы вручить продукт специалистам по продажам и маркетологам со словами: «Глядите. Вот что мы разрабатываем. Идите, составляйте свои таблицы, давайте на наш товар цену и отправляйтесь продавать». Иногда такой подход срабатывает. Иногда команда разработчиков прекрасно чувствует, что нужно потребителям и в каком виде они хотят это купить. Но в большинстве случаев это не так. В большинстве случаев продукт в том виде, в котором он создан разработчиками, нуждается в усовершенствованиях с помощью команды по развитию потребителей. Даже будучи «подходящей», основная технология может не вполне соответствовать потребностям потребителей или покупательским предпочтениям. Представьте, что группа развития потребителей получает единый пакет программного обеспечения. Он может оказаться слишком дорогим или слишком сложным для продажи. С помощью «переупаковки технологии» можно было бы взглянуть на проблему и сказать: «Может, стоит поделить продукт на модули или ввести сервис по подписке, или разработать новые расширенные версии – тогда разработчикам не придется полностью переделывать продукт». Проблему следует обнаружить и решить на стадии выявления потребителей, иначе затем она может повлиять на жизнеспособность компании.

В начале этой главы вы прочитали историю Стива Пауэлла и его стартапа FastOffice. Она отлично иллюстрирует последнее утверждение. Стив разработал чип и программное обеспечение для обмена данными с помощью голосовой связи. У него возникла идея, используя новую технологию, «упаковать» все возможности офиса в одно устройство. Как он говорил позже: «Мне показалось, что было бы здорово и самому иметь такой девайс. Поэтому я подумал, что понял проблему потребителей». К сожалению, очень немногие потребители тоже так подумали. Теперь, оглядываясь назад, можно увидеть альтернативные пути использования изобретения: его можно было бы продать другим компаниям, разрабатывающим программы, как часть конфигурации их продукта или коммуникационным компаниям и т. п. Если бы Стив задумался об этом с самого начала или хотя бы когда получил результаты обратной связи от потребителей, FastOffice была бы жива.

Хорошая команда основателей компании – это всегда замечательно. Но любому стартапу не обойтись без помощи со стороны. Это люди, которых не нанимают на полный рабочий день, но которые будут рады помочь в качестве консультантов. Они могут решить технические проблемы, обеспечить первых потребителей, поделиться специфическими для данной отрасли знаниями и опытом в бизнесе. В процессе выявления потребителей, встречаясь с потенциальными клиентами и аналитиками, всегда имейте в виду поиск членов консультативного совета. Разработчикам следует привлекать консультантов для помощи в создании и развитии продукта. Также может помочь наставник, имеющий опыт работы в стартапе. Когда вы начинаете общаться с потребителями, то обычно становится очевидно, что один-два голоса потребителей выделяются из толпы. Неформально попросите совета у этих людей, пригласив их на обед или ужин, и посмотрите, заинтересованы ли они в помощи вам. Формализацией консультативного совета можно будет заняться позже, на этапе верификации потребителей.

Второй сверкой гипотез с реальной ситуацией заканчивается важная часть этапа выявления потребителей. Что вы делали для своей компании, чтобы понять, верны ли гипотезы о продукте и о потребителях? Что вы делали для своих инвесторов, чтобы начать верифицировать свою бизнес-модель?

Теперь на шаге 4 вам предстоит свести воедино все, что вы узнали о проблеме и о продукте, и подумать, насколько состоятельна ваша бизнес-модель в финансовом плане с учетом тех условий, которые вы выяснили. Четыре составляющих этого шага:

● Верификация проблемы.

● Верификация продукта.

● Верификация бизнес-модели.

● Итерация или выход.

К этому времени вы уже поговорили по меньшей мере с 10 или 20 потребителями или больше, если вы проходили петлю выявления потребителей не один раз. «Верифицировать проблему» означает просто суммировать то, что вы узнали, и рассмотреть, сумели ли вы уловить проблему или придется проходить петлю снова.

Составьте обзор всех ответов обо всех аспектах ваших гипотез о проблеме потребителей. Зафиксируйте их в документе «Формулировка проблемы». Пусть он будет ясным, кратким, четким. Обязательно поставьте сложный вопрос: уверены ли вы, что смогли выявить проблему, за решение которой люди готовы вам заплатить. Если да, переходите к следующему этапу, если нет – проходите этап (совершайте петлю) повторно.

«Верифицировать продукт» означает просто суммировать то, что вы узнали о своих предположениях о продукте. Короткий тест на вашу готовность завершить процесс выявления потребителей: соберите всех директоров в конференц-зале. Поднимите левую руку и громким голосом объявите три главные проблемы потребителей. Потом, подняв правую руку, объявите три главные характеристики продукта. Взгляните на лица своей команды и обратите внимание, не отразилось ли на них недоумение по поводу очевидной несостыковки двух заявлений. Если так, значит вы не добились соответствия продукта рынку и вам придется снова возвращаться к потребителям. Если все в порядке, переходите на следующий этап.

Конечно, вам следует сделать несколько больше, чем два заявления с поднятыми руками. Рассмотрите все вопросы, которые вы задавали потребителям, и те выводы, которые вам удалось сделать о характеристиках первой версии продукта, характеристиках последующего варианта, ценообразовании, канале распространения и т. д. Не забывайте отвечать на такие вопросы: планируете ли вы приспособить свой продукт к нуждам потребителей согласно полученной обратной связи? Собираетесь ли вы сменить те характеристики, на которые делаете акцент? Если вы изменили или «переупаковали» продукт, как, по вашему мнению, изменится реакция потребителей? Собираетесь ли вы делать это? Из всего, что вы узнали, составьте документ «Развернутые требования к продукту». Это будет ваше последнее, полное видение продукта (на сейчас).

Если вы добрались до этого момента, то, возможно, испытываете чувство самоуверенности. Вы понимаете проблему потребителей, вы убеждены, что знаете, какими характеристиками должен обладать продукт, и что ваше видение продукта соответствует важным потребностям людей. Но все это не главное в выстраивании прибыльного бизнеса. Ваш начальный бизнес-план, этот чудесный многостраничный документ, представил когда-то инвесторам ваши финансовые гипотезы. Сейчас наступило время пересмотреть эту финансовую модель, основываясь на обратной связи с потребителями, и проверить, насколько она действенна.

На выходе процесса тестирования модели у вас должны быть два документа: обновленный план продаж и получения доходов и план развития бизнеса и разработки продукта. Чтобы не перегружать вас информацией, приведу ключевые вопросы, на которые надо обратить внимание в процессе подготовки документов.

Отличается ли планируемая цена на продукт (с учетом того, что готовы заплатить потребители) от той, которая была озвучена в гипотезах первоначальной бизнес-модели? Сколько единиц товара купят потребители за следующие три года? Как вы считаете, каков будет пожизненный доход от потребителя?

Как вы будете продавать продукт? Какова будет стоимость канала распространения? Есть ли новые затраты, которые вы изначально не планировали? Что вы можете сказать о своих гипотезах о цикле продаж: займут ли продажи больше или меньше времени по сравнению с тем, что вы планировали?

Требует ли ваш продукт участия сторонней компании в инсталляции, конфигурации или сервисном обслуживании? Во сколько это обойдется вам в пересчете на потребителя? В каком объеме вам понадобится прямая поддержка? Была ли встроена в ваш бизнес-план эта модель обслуживания?

Какова схема привлечения покупателей, исходя из того, что сказали они сами? Как потребители узнают о вашем продукте и смогут запросить его? Во сколько обойдется привлечение каждого нового клиента? Насколько эта цифра соответствует оригинальному бизнес-плану?

Каков размер рынка? Если вы создаете новый рынок, каков размер ближайшего смежного рынка? Можете ли вы создать такой же большой рынок? Еще больше? Если вы выходите на существующий рынок, каков сейчас его размер? Достаточно ли он большой, чтобы соответствовать запланированным вами в перспективе доходам?

Теперь, когда команда разработчиков лучше поняла, чего хотят потребители, осталась ли стоимость разработки продукта такой же, как раньше? Во сколько вам обойдется разработка первой версии? Сколько будет стоить полное воплощение вашего видения в готовом варианте?

Требует ли разработка продукта производства каких-то деталей? Сколько будет стоить разработка продукта? Насколько эта цена сравнима с вашим первым планом? К кому из партнеров по производству вы обратитесь за помощью?

Когда вы дополнили свою бизнес-модель, оказалась ли она достаточно прибыльной для вас?

Это или начало конца, или, что более вероятно, конец начала. Компания сделала первый шаг, сформулировав серию гипотез, и протестировала свои предположения. Потенциальные потребители протестировали продукт, и появилась база будущих покупателей. Все полученные знания зафиксированы на бумаге.

Теперь пришло время честно оценить, обеспечивают ли измененные гипотезы прочную основу для движения вперед.

● Удалось ли нам обнаружить проблему, за решение которой охотно заплатит множество потребителей?

● Удовлетворяет ли наш продукт эти потребности?

● Если да, то есть ли у нас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

● Можем ли мы изобразить день из жизни нашего потребителя до и после покупки нашего продукта?

● Можем ли мы нарисовать схему взаимодействия различных сегментов пользователей, покупателей и партнеров по продажам?

Каким бы изнурительным ни был процесс выявления потребителей, он требует множества итераций, чтобы полностью понять рынок и найти потребителей, которые ждут не дождутся ваш продукт. И пока вы не отыщете его, пропустите через себя все знания, полученные с помощью шагов 1–3, модифицируйте презентации, вернитесь к шагу 1 и повторите все снова. Попробуйте несколько рынков и типов пользователей. Может быть, команде нужно изменить конфигурацию продукта или «переупаковать» его? Если так, модифицируйте презентации продукта, вернитесь к шагу 3 (презентация решения) и пройдите его снова.

Если вы готовы совершить следующий шаг, продолжайте считаться с той информацией, которую вы получили из бесед со своими потребителями. Вы поймете, что она крайне важна, и поможет вам на этапе верификации потребителей, когда вы начинаете продажи продукта, создавая основу своей дорожной карты (плана) продаж компании.

Я занял несколько страниц описанием процесса выявления потребителей, потому что это основа всего, что вы делаете в процессе развития потребителей. В таблице ниже представлены составляющие этого шага, цели каждого шага и критерии, позволяющие определить, что вы достигли своих целей.

Как выявление потребителей дезориентировало опытных маркетологов, так процесс верификации потребителей переворачивает мир для опытных специалистов по продажам. Все правила, которые менеджеры по продажам изучили, работая с крупными компаниями, не применимы к стартапам. Они даже вредны для них. На этапе верификации потребителей вы не будете нанимать сотрудников отдела продаж, выполнять план или осуществлять стратегию продаж. У вас пока просто недостаточно информации для того, чтобы из этого что-то вышло. К концу процесса выявления потребителей у вас имеются твердые гипотезы о том, кто, почему и по какой цене купит ваш продукт. Но пока эти гипотезы не подтверждены заказами потребителей, они являются всего лишь догадками.

Одним из главных результатов верификации потребителей является подтвержденная и проверенная стратегия продаж. Вы разработаете ее, потренировавшись продавать небольшой группе первых покупателей-пионеров (ранневангелистам). Они заплатят за продукт (иногда за месяцы или даже за годы до того, как появится окончательная версия). Тем не менее цель этого этапа – не собственно «продавание». Вам следует поменьше думать о прибыли и больше о том, как запустить масштабируемый и повторяемый процесс продаж и разработать бизнес-модель. Проложить путь к успеху продаж, а не только построить структуру продаж – вот суть верификации потребителей. Учитывая особую важность этапа верификации, первая реакция генерального директора – ускорить процесс, потратив больше на приобретение потребителей посредством увеличения отдела продаж. Это только замедляет ход событий.

На существующем рынке верификация потребителей может просто подтвердить, что у вице-президента по продажам хорошая база клиентов или список контактов и что компания правильно определила набор оценочных параметров для продукта в процессе выявления потребителей. На ресегментированном, клонированном или новом рынке даже безразмерный список контактов не заменит протестированный план развития продаж.

Опытному руководителю отдела продаж эти утверждения о верификации покажутся еретическими. Все те действия, которым традиционно учат специалистов в области продаж, мы считаем ошибочными в модели развития потребителей. Поэтому давайте более подробно рассмотрим, почему первые продажи стартапа так отличаются от продаж на более поздних стадиях или в крупной компании.

Спросите вице-президента по продажам в стартапе, какие две-три главные цели он может назвать, и вы скорее всего получите ответы: «Выполнить наш план по выручке» или «Нанять сотрудников и укомплектовать отдел продаж, а затем выполнить план по выручке». Некоторые добавляют: «Помочь разработчикам понять, какие дополнительные характеристики требуются нашим потребителям». Короче говоря, большинство ответов зациклены на выручке и штате сотрудников. Между тем такие цели актуальны для уже давно существующих компаний. Для стартапов же они какие угодно, только не рациональные. Почему? В устойчивых компаниях уже проложен путь сквозь чащу. Новый продавец получает в руки корпоративную презентацию, прайс, проспекты и прочее необходимое «снаряжение» для того, чтобы идти и продавать по проверенной схеме. Организация продаж представляет собой воронку, в которой обозначены этапы, и схему продаж с четко поставленными целями – все это было многократно подтверждено опытом взаимодействия с потребителями. Воронка продаж изображается соответственно: широкая в горловине, куда «втекают» «неподготовленные» потенциальные клиенты, она сужается с каждым шагом, обозначающим повышение степени «подготовленности» потребителей, которые затем становятся предполагаемыми клиентами, затем перспективными клиентами, затем вероятными покупателями, пока, в конце концов, узкая часть воронки не покажет заказ на покупку «на выходе». Почти у всех компаний со сложившейся организацией продаж есть свой вариант воронки продаж. Он используется для прогнозирования прибыли и вероятности успеха приобретения очередного клиента. Наиболее опытные вице-президенты по продажам, приглашенные в стартапы, обычно сразу пытаются смоделировать подобную воронку и направить в нее потребителей. Чего они не понимают, так это того, что невозможно выстроить систему продаж, не имея прежде развитой схемы продаж.

Схема продаж отвечает на основные вопросы, с которыми связан сбыт продукта: кто влияет на продажу? Кто рекомендует продажу? Кто принимает решение? Кто является держателем бюджета? Саботажником? Где находится бюджет на покупку типа продукта, который вы продаете? Сколько звонков необходимо сделать для одной продажи? Сколько в среднем уходит времени на продажу от начала до конца? Какова стратегия продаж? Является ли продажа решением проблемы? Если да, то каковы основные проблемы потребителя? Что представляет собой профиль оптимальных покупателей-провидцев, ранневангелистов, в которых нуждается любой стартап?

Пока компания не получила положительных ответов на эти вопросы, ее продажи будут немногочисленны, а чтобы их добиться, придется предпринять героические усилия. Конечно, на каком-то уровне большинство вице-президентов по продажам понимают, что им не хватает знаний, необходимых для составления подробного плана развития продаж. Но они считают, что смогут получить их, одновременно продавая продукт и получая заказы. Это одно из основных заблуждений – когда принципы традиционной модели разработки продукта копируются на стартап. Вы не можете заниматься обучением и изучением, будучи сосредоточенным на исполнении. Если судить по примеру InLook и множества потерпевших неудачу стартапов, пытаться выполнить план, который вы еще не составили, крайне неосмотрительно.

История с InLook иллюстрирует одну из классических ошибок основателей и генеральных директоров стартапов: поручить верификацию потребителей только вице-президенту по продажам. В технологических компаниях большинство основателей являются и разработчиками. Они считают, что плохо разбираются в управлении, поэтому необходим профессионал-руководитель. В случае с назначением на должность вице-президента по продажам предпочтение скорее будет отдано профессионалу, который гордится своим опытом и списком контактов. Так что очевидная тенденция основателей – оставаться в стороне и надеяться на способности нанятых директоров. Ошибка часто чревата фатальным исходом для вице-президента по продажам, а иногда и для самого стартапа.

Реализация продаж – это сфера ответственности вице-президента по продажам. Комплектование штата соответствующего отдела – также сфера ответственности вице-президента по продажам. Однако на начальном этапе существования стартапа вы еще не имеете достаточно знаний, чтобы что-то реализовывать или набирать для чего-то штат сотрудников. Ваш стартап пока на стадии обучения, и вашей команде по развитию потребителей необходимо продолжать общение с потребителями, занимаясь их верификацией.

Как минимум основатели и генеральный директор должны выйти из офиса, чтобы пообщаться с потребителями, хотя бы до первой итерации на этапе верификации потребителей. Именно они являются теми людьми, которые с помощью команды разработчиков могут найти единомышленников, заинтересовать их и подготовить к покупке. В случае с корпоративными или b2b-продажами, если среди основателей нет человека с опытом заключения сделок, можно нанять специального сотрудника – назовем его «куратор сделок» (sales closer. – Прим. пер.), – человека с опытом в продажах и конкретно в заключении договоров.

Во время верификации потребителей ваш стартап должен сфокусироваться на поиске потребителей-провидцев и превращению их в ваших первых покупателей. В отличие от массового потребителя, которому нужен готовый проверенный продукт, ранневангелисты готовы рискнуть и купить первую версию продукта, созданного стартапом. Причины? Они могут быть разными: может, ранневангелисты хотят приобрести конкурентное преимущество на рынке, а может, им хочется похвастаться новинкой перед коллегами или соседями, а может – завоевать особую позицию в своей компании. Ранневангелисты – это единственные покупатели, готовые приобрести «недовыпущенный», незаконченный продукт.

Выясните, кто могут быть эти потребители-пионеры. Они не только понимают, что у них есть некая проблема, но и активно ищут, как ее устранить, вплоть до того, что пытаются сами создать решение. В случае с компанией такой проблемой может быть критическая «поломка» какого-то процесса в бизнесе, которая требует «починки». Поэтому, как только вы выходите из офиса к потребителям со своим решением, будущие ранневангелисты мгновенно улавливают, что вы предлагаете разобраться как раз с той проблемой, которая мучает их, а также оценивают по достоинству важность вашего продукта и изящество решения. Не нужно просвещать их по поводу продукта (если и нужно, то в минимальной степени). Либо их мотивация – это конкурентные преимущества, и чтобы добиться их, они готовы рискнуть и опробовать новинку – главное получить ее.

И ранневангелисты «получают ее». Хотя обычно это происходит не через стандартный процесс покупки у продавца. Ранневангелистам хочется посмотреть в глаза основателям, поговорить с ними и с командой разработчиков. А вы взамен получите не только заказ и ценную обратную связь, но и потребителей-пионеров, которые станут ранневангелистами в своей компании и в своей отрасли; в случае с потребительскими товарами – среди друзей и соседей. Если правильно обращаться с ними, они станут вашими лучшими рекомендателями (до тех пор, пока вы не достигнете «пропасти», – см. главу 6).

Стоит пояснить одну вещь по поводу ранневангелистов. Многие стартаперы считают, что найти этих людей можно лишь в исследовательских лабораториях, или в отделах разработки, или в группах технической оценки в крупных корпорациях; если речь идет о товарах массового потребления – тогда это счастливчики, которым повезло работать в тестовых лабораториях, которые занимаются оценкой новой продукции для потребителей. Это абсолютно не те ранневангелисты, к которым я советую обращаться. Да, иногда они могут оказаться теми, кто имеет решающее влияние на продажи. Но это не те люди, которые предположительно будут пользоваться продуктом изо дня в день, и не те, кто может принять решение о внедрении и распространении вашего продукта в своей компании. Те ранневангелисты, с которыми вам надо общаться, это люди, описанные мной, когда я рассказывал про выявление потребителей, – те, кто будет пользоваться продуктом, у кого есть проблема, кто ищет ее решение, уже пытался сам решить ее и у кого есть деньги на покупку решения.

Первый шаг в процессе верификации потребителей готовит компанию к первой попытке продать продукт. Это требует тщательной подготовки, планирования и согласованности действий. В частности на этом шаге вам предстоит:

● сформулировать ценностное предложение;

● разработать материалы по продажам и предварительные вспомогательные материалы;

● составить предварительный план для канала распространения;

● составить предварительный план развития продаж;

● нанять «куратора сделок»;

● достичь согласия между руководителями команд в компании;

● официально сформировать консультативный совет.

Как бы потребители ответили на вопросы: что представляет собой ваша компания? Чем хорош ваш продукт? И почему они вообще должны об этом задумываться? Вероятно, у вас были какие-то мысли на этот счет, когда вы основали компанию, но теперь у вас есть реальный опыт взаимодействия с потребителями. Пора переосмыслить видение продукта в свете того, что вы узнали. Можете ли вы сократить все полученные знания до одной четкой убедительной фразы, объясняющей, чем ваша компания отличается от других и почему ваш продукт стоит купить? В этом и состоит цель ценностного предложения (его еще называют уникальным торговым предложением). Оно помогает наладить взаимосвязь между вами и вашими потребителями, сфокусировать маркетинговые программы и становится точкой отсчета для вашей компании. Что еще более важно для данного этапа – свести суть бизнеса к блиц-резюме, настолько привлекательному, что сердце клиента начинает биться чаще. Ваше ценностное предложение появится во множестве мест, здесь и там. В нем вы сводите воедино все, что выяснили на этапе выявления потребителей о соответствии продукта рынку. Не волнуйтесь, если сначала это резюме будет казаться вам несовершенным, потому что все равно оно будет меняться по мере получения обратной связи от потребителей, аналитиков и инвесторов. Главное на том шаге – понять, что именно вам надо разработать и создать, и «попасть в яблочко» с формулировкой и заявлением своих идей.

Хотя идея позиционирования кажется прямолинейной, ее может оказаться непросто осуществить. Для того чтобы сформулировать лаконичную мысль, которая была бы понятной и привлекательной, нужно проделать серьезную работу. Гораздо легче написать (или придумать) длинную фразу, чем короткую. Для начала вспомните, что говорили потребители на этапе выявления о том, что они ценят в вашем продукте. Каковы были три основные проблемы? Содержится ли в придуманной вами фразе описание проблемы или ее решения? Опираясь на свое понимание того, как потребители работают, проводят свое время, используют другие продукты, скажите, в чем ваш продукт может оказать наибольшее влияние на людей. Насколько существенно влияние продукта? Если у вас есть конкуренты или способы решения проблемы путем компоновки его из других решений, то что нового предлагает ваш продукт в отличие от конкурентов? Что он делает лучше?

Ценностное предложение InLook было: «Помощь финансовым директорам в управлении доходностью компании» – кратко и в точку. И упоминалась в нем та аудитория, на которую собиралась ориентироваться InLook. Ценностное предложение (в идеале) формулируется в одном, максимум в нескольких предложениях. Как основатели поймут, кто их аудитория? Они проработают всю информацию, которую получили на этапе выявления потребителей. Целевой аудиторией в случае с InLook назывались финансовые директора (такой четкости не было, когда компания только стартовала в процессе выявления потребителей). «Доходность» – слово, несущее эмоциональную нагрузку (до этого в начале общения с потребителями она использовала множество лишних слов). Выражение «управление доходностью» связывалось в сознании покупателей с оптимизацией финансовой деятельности компании и сулило очевидную выгоду (этот момент отсутствовал прежде).

Один из первых вопросов относительно позиционирования – является ли оно эмоционально убедительным. Станет ли сердце потребителей биться чаще, когда они услышат вашу фразу? Наклонятся ли они вперед, чтобы получше расслышать? Или просто безразлично посмотрят? Понятен ли пользователям язык? Кажется ли она им уникальной? В технологических стартапах одна из самых больших проблем для разработчиков заключается в том, чтобы осознать необходимость простой идеи, которая завладела бы сердцами и кошельками потребителей, а не их головами и калькуляторами.

Второй момент: имеет ли ваше ценностное предложение какую-либо экономическую составляющую? Влияет ли ваше решение на финансы потребителя? Может быть, оно звучит как предложение корпоративному потребителю конкурентного преимущества или усовершенствования некой важной отрасли в его компании? Если вы позиционируете потребительский продукт, говорите ли вы, что он экономит время или деньги, влияет на их статус, положение в обществе? InLook использовала выражение «управление доходностью». Для финансового директора такие слова означают обещание измеряемой исчислимой выгоды.

Наконец, прошло ли позиционирование проверку реальностью? Заявления вроде «10 кг веса растают, как снег весной», «продажи вырастут на 200 %» или «расходы снизятся на 50 %» кажутся не очень правдоподобными. Кроме того, проверку должно пройти не только заявление. Является ли ваша компания заслуживающим доверие поставщиком продукта, который вы описываете? Продавая корпоративным клиентам, нужно учитывать дополнительные препятствия. Например, соответствуют ли ваши возможности вашим заявлениям? Ваше решение достижимо? Потребитель с его нынешними способностями сможет его применить? Есть ли дополнительные сервисы или техническая поддержка решения, доступные потребителю?

Последнее, о чем не следует забывать, – это наш постоянный вопрос о том, на рынке какого типа вы продаете. Если вы предлагаете новый продукт на существующем рынке, то торговое предложение должно говорить о том, чем он лучше имеющихся. В таком предложении говорится об усовершенствованиях и оригинальных чертах самого продукта или услуги (лучше, быстрее). Если вы создаете новый рынок или пытаетесь изменить существующий, ваше предложение, вероятно, будет трансформирующим и уникальным. Трансформирующие ценностные предложения показывают, как решение поможет перейти на новый уровень или создаст новый класс чего-либо, или новый вид деятельности, то есть то, что люди никогда прежде не делали.

В большинстве стартапов команда основателей, как правило, ориентирована на создание продукта и редко включает специалиста по продажам. Хотя основатели часто сами прекрасно справляются и находят ранневангелистов, им может не хватать навыков или опыта, чтобы превратить эти отношения в заказы. С началом продаж пора честно определить, имеется ли у кого-либо из команды основателей необходимый опыт для заключения сделок. Есть ли у команды достаточно обширный список контактов потребителей? Готовы ли основатели рискнуть своей компанией, самостоятельно занявшись заключением первых сделок? Если нет, то пора нанять соответствующего специалиста.

Куратор сделок – это не вице-президент по продажам, готовый взяться за построение крупной организации продаж и управление ею. Этот человек обычно является обладателем внушительного списка полезных контактов на рынке, который вы собрались покорять. Хорошие кураторы агрессивны, требуют высокого уровня вознаграждения в случае успеха и не интересуются построением организации продаж. Обычно такие специалисты имеют богатый опыт продаж в стартапах. Им нравится заключать сделки, и они не собираются отдыхать и оставаться в тени.

Команда основателей и куратор сделок составляют ядро команды по развитию потребителей. Их работа заключается в том, чтобы изучать и находить достаточно информации для разработки плана продаж и развития различных каналов. Может, вам захочется пройти очередную петлю верификации потребителей без куратора. Когда вы поймете, что недостаток опыта в продажах сдерживает прогресс, наймите специалиста. Но несмотря на то, что куратор сделок является неотъемлемым элементом процесса верификации потребителей, возглавлять процесс по-прежнему задача основателей и генерального директора. Такой специалист просто незаменим при организации встреч, подталкивании к последующим встречам и заключении сделок. Однако такой специалист ни в коей мере не заменит основателей, которым нужно выходить из офиса и общаться с потребителями напрямую.

В процессе выявления потребителей вам случалось просить неформальной помощи консультантов. В наступившей фазе пора пригласить их в консультативный совет официально. Не существует твердых правил относительно размера консультативного совета. В него может войти столько человек, сколько вам угодно. Думайте стратегически, а не тактически о сфере влияния и досягаемости консультантов. Привлекайте только тех, которые необходимы вам в данный момент, делая исключения для «громких имен» или агентов влияния, которых вы хотели бы привлечь на свою сторону. Официальные заседания консультативных советов не требуются. Все, что вам сейчас нужно, – это время и доступность специалистов.

Начните с составления карты консультативного совета, как до этого вы составляли план дополнительных материалов. Как показано в таблице 4.2, эта карта представляет собой организованный список консультантов, которые вам нужны.

В данном примере на карте указано, какая сфера ответственности закреплена за каждым консультантом (технические вопросы, вопросы бизнеса, потребители, отрасль или маркетинг). В процессе развития потребителей технический консультант может понадобиться разработчикам уже на шаге 1 выявления потребителей. Технический совет формируется для технических консультаций, и в него стараются приглашать «технические таланты»: специалистов из соответствующих областей науки или отраслевых экспертов. Когда компания начинает продавать, эти люди могут послужить «техническими рекомендателями» для потребителей.

Убедитесь в том, что в ваш совет входят ключевые потенциальные заказчики. Это люди, с которыми вы познакомились в процессе выявления потребителей и которые могут дать вам совет по поводу продукта с точки зрения потребителя. Я всегда говорю этим консультантам: «Я хочу, чтобы вы были в моем консультативном совете, чтобы я мог узнать, как создать продукт, который вы купите. Если у меня не получится, мы оба проиграем». Они будут служить потребительским сознанием для продукта, и позже некоторые из них станут отличными рекомендателями. Слушайте их идеи и приглашайте по одному на встречи с командами развития потребителей и бизнеса.

От консультантов по потребителям отличается группа отраслевых специалистов. Это ведущие эксперты, нередко с «громкими именами», которые добавят вам и вашей технологии доверия со стороны рынка. Они могут быть и потребителями, но чаще это те, кто создают доверие к вам прессы и покупателей.

Наконец, может быть, вам захочется получить общий совет по ведению бизнеса от того, кто «везде побывал и все повидал» – от генерального директора другой компании. Руководители, которые могут помочь вам практическим советом, – это обычно те, кто в свое время сам руководил стартапом. Консультанты по продажам и маркетингу отлично подойдут, чтобы проверить все, что вам удалось выяснить в процессах выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы.

Количество консультантов в каждой области будет зависеть от обстоятельств, но существуют некоторые практические правила. Консультанты по продажам и маркетингу обычно бывают очень высокого мнения о себе. Я понял, что общаться можно не более чем с одним за раз. Консультанты по отраслевым вопросам любят думать о себе как о единственных в своей отрасли. Выслушайте мнение двоих (только не давайте им делать это одновременно). Консультанты по вопросам бизнеса похожи на консультантов по маркетингу, но у них обычно больше опыта в иных областях выстраивания компании. Я всегда стараюсь, чтобы у меня под рукой было несколько таких консультантов, которые помогут мне набраться нужных знаний. И, наконец, команде развития продукта никогда не помешают технические консультанты. Они придут и просветят вас по конкретным техническим вопросам. Это же относится и к консультантам по отношениям с потребителями. Уверяю вас, вы всегда сможете узнать что-то новое каждый раз, когда они будут приходить вам на помощь.

На этапе выявления потребителей вы дважды выходили на прямой контакт с ними. Первый раз – чтобы понять, как они живут и работают и какие у них есть проблемы. Второй – чтобы представить им свой продукт и получить от них реакцию. Теперь же, на шаге 2 этапа верификации потребителей, наступает пора действовать. Ваша задача – убедиться, что ваш продукт соответствует рынку и что вы в состоянии продать его покупателям-пионерам до того, как выпустить его на рынок. Почему так? Ваша способность продать продукт стартапа подтвердит правильность изначальных предположений относительно потребителей и бизнес-модели. Понимаете ли вы потребителей и их потребности? Ценят ли потребители основные качества вашего продукта? Не упустили ли вы из вида какие-то важные характеристики? Хорошо ли вы изучили выбранный канал продаж? Изучили ли вы процесс покупки и одобрения покупки в компании-клиенте? Правильная ли у вас политика ценообразования? Разработана ли у вас четкая схема продаж, которую вы можете использовать, чтобы масштабировать свою команду по продажам? Ответы желательно получить как можно скорее, пока необходимость изменений не встала в копеечку. Ждать, пока продукт будет окончательно разработан, а группы по продажам и маркетингу полностью укомплектованы, – роковая ошибка с точки зрения модели разработки продукта.

Ну хорошо. Предположим, вы хотите получить обратную связь от потребителей как можно скорее. Но зачем пытаться продавать продукт прямо сейчас? Почему бы просто не предложить ваш продукт бесплатно известным людям, чтобы их имена послужили вам рекламой? Почему бы просто не раздавать продукт, чтобы разработчики имели возможность провести таким образом альфа– и бета-тесты? Этот вопрос мучает стартапы с незапамятных времен. Ответ таков: бесплатная раздача никак не докажет, что потребители, когда придет время, купят ваш продукт. Единственный верный способ проверить свои предположения – продать продукт.

Вы можете спросить, какую роль выполняет команда по развитию потребителей в альфа– и бета-тестировании. Ответ может быть неожиданным для тех, кто уже имел дело со стартапами: никакую. Альфа– и бета-тестирование – это процедуры, подтверждающие легитимность организации разработки продукта и, собственно, часть процесса разработки продукта. Когда продукт еще в процессе развития, хорошей команде разработчиков хочется найти покупателей, чтобы проверить характеристики продукта, функциональность и стабильность. Результат удачного альфа– или бета-теста – это когда потребители изъявляют желание пользоваться незавершенным, нестабильно функционирующим продуктом и охотно рассказывают, что в нем не устраивает. Хороших альфа– и бета-потребителей лучше всего искать среди «продвинутых» сотрудников отделов по развитию, разработке или не-потребительских департаментов компании или областей рынка. Поэтому альфа– и бета-тестирование – функция команды разработчиков. Им необходимо проверить продукт с технической стороны, а не изучить рынок.

Поскольку альфа– и бета-тестирование знаменует первый выход продукта в свет, специалисты продажам иногда полагают, что это служит основанием заявить о первых продажах продукта. Это ошибка, поскольку процесс продаж ориентируется скорее на модель развития продукта (что плохо), чем на модель развития потребителей (что было бы хорошо). Смысл в том, что проверка незаконченного продукта для целей разработки и проверка желания потребителей купить незаконченный продукт – это разные, не связанные друг с другом вещи. Смысл верификации потребителей не в том, чтобы заполучить покупателей, которые приобретут тестовый продукт. Она нужна, чтобы верифицировать рынок в целом и подтвердить правильность бизнес-модели. Команда по развитию потребителей может помочь разработчикам найти потребителей для проведения тестов, но само тестирование не является частью развития потребителей. Те компании, которые это понимают, отдают альфа– и бета-продукты на тестирование разработчикам и не путают и не связывают эту проверку с процессом развития потребителей.

Участниками альфа– и бета-тестирования могут быть агенты влияния, рекомендатели в процессе продаж. Но не путайте их с потребителями. Очень важно усвоить правило: словом «потребитель» следует обозначать только тех людей, которые платят деньги за ваш продукт.

И как я только что говорил: проверить свою бизнес-модель и соответствие продукта рынку можно, лишь начав продавать свой продукт потребителям. Соответственно на этом шаге от вас требуется:

● общаться с потребителями-пионерами;

● усовершенствовать и утвердить свою схему продаж, уговорив троих – пятерых потребителей купить ваш продукт;

● усовершенствовать и утвердить план для канала дистрибуции, получив заказы от участников канала и партнеров по сервису.

Самое важное на этой стадии – это не ошибиться и потратить свое время на налаживание контакта с «правильными» потребителями-пионерами, а не с массовым потребителем. Не забывайте: ранневангелисты не только осознают наличие проблемы, но и настолько мотивированны, чтобы избавиться от нее, что изобретают самодельные решения, а также обладают бюджетом на решение проблемы. Подумайте, смогли ли вы выделить ключевые характеристики ранневангелистов на этапе выявления потребителей? Указывают ли какие-то из них, где вам найти новых потенциальных покупателей? Используйте те же методы, которые вы применяли на этапе выявления потребителей: составьте список потребителей, их e-mail, историю с рекомендацией и сценарий дальнейших действий. Но даже при такой подготовке не рассчитывайте, что положительный ответ даст более одного потенциального покупателя из двадцати. Другими словами, будьте готовы к отказу в 95 % случаев! Это нормально, для начала процесса 5 % вполне достаточно. Из этих немногих, в зависимости от экономического климата, совершит покупку в лучшем случае один из трех или даже один из пяти. Но сколько звонков для этого нужно сделать! (Вот почему ваша компания называется стартапом). Хорошая новость: к вашим услугам менеджер по продажам, который возьмет на себя все утомительные хлопоты по установлению контактов и договоренностям о встречах. Тогда полезным будет уметь отличить ранневангелистов от основных типов массовых покупателей: первых ценителей, практичных покупателей и массовых покупателей. Таблица 4.3 демонстрирует разницу между ними в сфере мотивации, ценообразования и принятия решений.

Ранние ценители похожи на группу праздных зевак у витрин, которые никакой пользы вам не принесут. В любой большой компании есть такие люди. Когда они проявляют интерес к продукту, стартапы могут спутать их с платежеспособными покупателями.

Ранневангелисты уже представили себе решение, в какой-то степени даже похожее на предложенное вами. Они – ваши партнеры в процессе продажи и нередко по собственной инициативе обосновывают или объясняют отсутствие тех или иных характеристик другим. Никогда не препятствуйте им и не игнорируйте их.

Практичные покупатели также могут относиться к ранневангелистам, однако склонны покупать чуть позже, чем те. Через полгода они превратятся в целевых клиентов. Они более активные покупатели новых продуктов, чем массовые потребители.

Наконец, массовые покупатели. Они ожидают финальной версии продукта и нуждаются в готовом, без доработок и рисков, решении. Они станут вашими клиентами через год-два.

Наступает время действовать. Можете ли вы продать свой продукт трем – пяти ранневангелистам до того, как выпустить его на рынок? Верный способ продать продукт, готовый пока лишь в виде образца, – это найти таких ранневангелистов, которые были бы руководителями высшего уровня в компании или лицами, принимающими решения, или просто рисковыми людьми. Ранневангелисты, которых вы ищете, – это те, кто может распространить ваш продукт и использовать его. На этом этапе их много не нужно. Почему? Потому что цель не предсказать всю судьбу будущих доходов (даже если вас будут просить предоставить хотя бы приблизительный прайс), а верифицировать вашу модель продаж.

Давайте вернемся на время к примеру с Чипом Стивенсом, генеральным директором InLook, который вышел из офиса, чтобы разработать схему продаж. На рис. 4.9 изображена карта организации, разработанная Чипом для его продукта Snapshot.

Потребитель InLook – это финансовый директор, в то время как главные агенты влияния – это операционисты. Но в ряде компаний InLook столкнулся с внутренней конкуренцией со стороны ИT-отделов, которые уже «сваяли» самодельный финансовый софт. К тому же InLook обнаружил, что многие менеджеры в отделе продаж считают, что финансовое моделирование – это их «епархия», и создали целую группу аналитиков по продажам, чтобы реализовать эту функцию. Чтобы добиться успеха, InLook необходимо нейтрализовать оппозиционные настроения отделов ИT и продаж, проведя «просветительскую» работу для вице-президента по продажам и для директора по информационным технологиям.

Чип разработал стратегию продаж, учитывающую наличие внутренних конкурентов, и выстроил схему взаимодействий между покупателями и агентами влияния в крупных корпорациях (рис. 4.10).

Чип понял, что доступ в компанию он может получить, встретившись и заручившись поддержкой руководства – финансового директора, ревизора или вице-президента по финансам, если те ощущают острую потребность в программном обеспечении InLook и имеют видение и бюджет на покупку этого ПО. Поддержка руководителей высшего звена была бы крайне полезна, помимо прочего, потому, что конечные потребители, как правило, хотят того же, что и их босс. К тому же сторонник из руководителей мог бы представить продукт генеральному директору и помочь нейтрализовать сопротивление ИT-департамента, а позже заручиться их поддержкой. Хотя ИT-отдел не стал бы инициировать проект, решающий проблему финансового, он был решающим звеном в цепочке принятия решения о покупке. Поэтому следующий, с кем необходимо было встретиться InLook, – это руководитель ИT-департамента. Его предстояло склонить на свою сторону. Стивенс также понял, что, завоевав расположение ИT-отдела, он мог бы облегчить путь к «просвещению» клиента. Если бы InLook это не удалось на ранних стадиях цикла продаж, ему пришлось бы потратить на порядок больше времени и ресурсов на этого клиента.

Третий шаг в стратегии InLook касался менеджеров финансового отдела, предполагаемых пользователей продукта. Они в основном горели желанием начать использовать новое ПО, так как оно значительно облегчило бы их жизнь. И, наконец, InLook предстояло убедить сотрудников ИT-отдела. Успешное прохождение этих трех шагов означало бы, что шансы InLook получить поддержку технических сотрудников возросли, и не случайно: ведь те оказались бы уже в окружении сторонников нового продукта. И вот пользователи хотят этот продукт, финансовый директор хочет его, и глава ИT-департамента дал «добро» (см. схему продаж на рис. 4.11).

Итак, Чипу удалось избежать ошибки ранних продаж, когда возникает давление со стороны тех, кто считает необходимым удовлетворить все пожелания первых потребителей. Ваша задача – продать продукт в том виде, в котором потребители увидят его с первой поставкой. Это означает продукт с основным набором характеристик, а не версию с множеством разнообразных функций «по индивидуальным заказам». Очень важно различать эти два варианта. Один из коварных капканов, в которые может угодить стартап, это обещание разным потребителям сделать ряд уникальных доработок или модификаций. Хотя иногда не помешает пообещать такое, чтобы получить пару первых заказов, ошибкой будет заняться созданием кастомизированных характеристик продукта. Подобная разработка дополнительных деталей не поможет вам создать масштабируемый бизнес, пока вы тщательно не пересмотрите свою бизнес-модель. Опасно предпринимать дальнейшие действия, пока команды по разработке продукта и по развитию потребителей не придут к соглашению о стратегии развития продукта.

Иногда такие просьбы полезны. Ведь если достаточное количество покупателей попросили об одних и тех же «индивидуальных» дополнительных свойствах, значит они вовсе не индивидуальные? Это значит, что покупатели старались сказать, какие в действительности существуют требования к продукту. Если так, то наступает время совершить разворот, учесть эти требования и объявить их полноценными функциями продукта.

Выйдя на продажи потребителям, держите в уме ваши цели в области ценообразования. Отдать продукт задаром, лишь бы получить заказ, может каждый, но ваша цель – продать незаконченный, неполнофункциональный продукт за цену, максимально близкую к указанной в предполагаемом прайсе. Звучит неправдоподобно? Только если вы сами так считаете. Помните, вы ищете таких потребителей, которые станут, перегибаясь через стол, тянуть вас за воротник, лишь бы первыми получить продукт на руки. Им обязательно нужно иметь то, что вы продаете. Стандартный аргумент первых потребителей: «Вы должны дать нам большую скидку, потому что мы ваши первые заказчики». Не поддавайтесь и отвечайте: «Вам надо заплатить стоимость товара по прайсу как раз затем, чтобы стать нашим первым покупателем». Если для потребителя эти слова окажутся неубедительными, значит это не ваш ранневангелист. Допускаются условия вроде: «сначала поставка, потом оплата» или «оплата после того, как версия будет работать в соответствие с образцом» и т. д. Но старайтесь не идти на компромисс относительно скидок.

Зачем нужно маяться с установлением «почти полной» цены на продукт? Частью вашей проверки схемы продаж является проверка самого процесса покупки и подтверждения потребителем. Ваша задача – понять, являются ли ваши карта организации и стратегия продаж правильными. Будем надеяться, что если вам удастся пройти весь процесс, то вы сможете закрыть несколько сделок. Ваша цель – получить несколько заказов от потребителей, прежде чем совершать следующий шаг.

Единственный способ понять, насколько хорошо у вас идут дела, – это собрать статистику удач и неудач и показать эти цифры всей команде по развитию потребителей. Понимание того, почему потребитель говорит «нет», на этом этапе даже важнее, чем понимание того, почему потребитель говорит «да». Необходимо понять, на какой стадии процесса продаж вы оступились (вступление, презентация продукта, организационные вопросы, синдром «это придумано не нами», технические проблемы, цена). Так вы сможете внести нужные коррективы в свою схему продаж.

И на этапе выявления потребителей и вновь – на шаге 1 этапа верификации потребителей вы высказывали предположения о том, как ваш товар попадет к потребителям, и сформулировали стратегию для выбранного канала продаж. Теперь пришла пора верифицировать свои гипотезы, проверив их на партнерах по каналу. Это означает получение заказа или по меньшей мере существование твердой договоренности с потенциальными партнерами. Попытки получить заказы от партнеров на ранних этапах без восторженных конечных пользователей будут не самыми эффективными. Типичный ответ партнера звучит так: «Это интересно, но будет ли данный продукт востребован? Что думают покупатели?» На самом деле потенциальный партнер спрашивает: «Могу ли я заработать на этом продукте? Если да, то сколько?» Начав продавать потребителям напрямую и получив представление, почему они купили бы ваш продукт, вы получаете и ответы на эти вопросы. А это значит, что вы готовы отправиться к партнерам по каналу и вернуться домой с первым заказом.

Один нюанс применительно к каналам: никогда не путайте партнеров по продажам с покупателями. Убедить партнера продавать ваш продукт или убедить крупного системного интегратора работать с вашей компанией определенно совсем не то, что убедить покупателя покупать. Хотя партнеры по продажам размещают заказы, они делают это лишь тогда, когда замечают покупательский спрос, который и привлекает продукт в их канал дистрибуции. Если конечные пользователи платят за продукт, то партнеры по дистрибуции будут воспринимать вашу компанию всерьез только тогда, когда вы увеличиваете их прибыль. Хотя это и очевидно, многие стартапы допускают серьезную ошибку, думая, что все их проблемы со сбытом заканчиваются сразу после подписания договора с продавцом, – и вот хлопают пробки шампанского в честь первого заказа на поставку от дистрибьютора. Зря. Вы стартап, и на ваш продукт пока нет спроса. Никто не обивает пороги партнеров, умоляя продать ему ваш продукт. Партнеры по каналу не занимаются созданием этого спроса. Это задача стартапа. Попробуйте облегчить себе подход: попробуйте представить, что дистрибуция – это как полки в магазине. Пока покупатели не познакомятся с брендом поближе, они ни за что не станут искать товар на прилавках.

Помня об этих нюансах, обновляйте презентации для партнеров по каналу и по сервису, включая туда информацию о первых сделках. Затем отправляйтесь на улицу и рассказывайте о своем товаре людям. Ваша задача – упрочить отношения (наглядный пример этого – полученный заказ).

Позиционирование – это формирование отношения потребителей к товару или услуге, которые существуют в условиях конкуренции с подобными товарами. На этапе выявления потребителей вы думали о типе рынка, на который выходите, и о том, как ваш продукт будет конкурировать с другими, перестраивать рынок или создавать новый. Вероятно, вы еще ранее, до начала продаж, занимались первоначальным позиционированием продукта и компании. Тогда оно строилось практически на одних догадках. Теперь вы располагаете реальными фактами относительно причин покупки, а также реальными покупателями, которые впоследствии помогут вам тестировать и корректировать позиционирование. На шаге 3 верификации потребителей возьмите все данные, которые вы получили о потребителях и их реакции на ваш продукт, а также ваше изначальное предложение ценности, и сформулируйте два направления позиционирования – одно для компании, одно для продукта. На данной стадии вам предстоит:

● развить позиционирование продукта, основанное на типе рынка;

● развить позиционирование компании;

● подготовить презентации для аналитиков и агентов влияния в вашей сфере.

Большинство технологических стартапов уверены в том, что на этапе позиционирования им не обойтись без профессиональных маркетологов из PR-агентств. На самом деле гораздо лучше на этой стадии с задачей справится команда по развитию, получающая информацию от группы по разработке. На данный момент никто не находится к покупателям ближе. Никто лучше не понимает, какие проблемы, по мнению покупателей, решает продукт. Никто не прикладывал больше усилий, чтобы получить заказ и наладить стабильные продажи. Команда по развитию, несомненно, наиболее компетентно сможет описать уникальность компании и ее продукта. Впоследствии, на этапе расширения базы потребителей, наступит время для «экспертов».

Получая обратную связь от потребителей и партнеров по каналу на этапах выявления и верификации потребителей, вы не переставали спрашивать себя, находитесь ли вы на существующем рынке, ресегментируете рынок или создаете новый. Свою первую версию позиционирования вы сформулировали, когда создавали презентацию для продаж, отвечая на вопрос, почему покупатели стали бы приобретать ваш продукт. Оцените реакцию покупателей на это описание. Заинтересовало ли оно их? Вызвало ли доверие?

Наступает пора положить очередной кирпич в основу вашего бизнеса и придать конкретную форму позиционированию, исходя из выбранного типа рынка (таблица 4.4). Оно может пока не быть идеальным, поскольку впереди, на этапе расширения базы потребителей, его ждут определенные корректировки.

Когда InLook стала позиционировать свой новый продукт Snapshot, она поняла, что предлагает нечто уникальное и инновационное, и прямых конкурентов у нее нет. Таким образом, они создавали новый рынок. А на новом рынке описывать в подробностях характеристики продукта, в то время как потребители не понимают пока, какую проблему этот продукт решает, – большая ошибка. Любые заявления о том, что продукт будет лучше, быстрее, дешевле, теряют смысл, поскольку людям непонятно, что делает этот продукт и зачем он им может быть нужен. Поэтому InLook решила позиционировать свой продукт как позволяющий финансовым директорам «смотреть и видеть прибыль» (иными словами, облегчающий им задачу управления доходностью). Фраза «смотреть и видеть прибыль» получила отклик у потенциальных потребителей, которые сочли, что она обозначает то, что им действительно нужно. Команду по продажам InLook стали просить снова и снова прийти и объяснить поподробнее, как работает принцип «смотреть и видеть прибыль».

Конечным результатом такого позиционирования продукта должно стать «резюме позиционирования продукта». Так же, как и те сводки, которые вы составляли на этапе выявления потребителей, этот одностраничный документ должен в сжатом виде изложить суть позиционирования продукта и обосновать его. По мере разработки торговых материалов (спецификации, торговые презентации, веб-сайт) это резюме будет использоваться для сохранения «актуальности» всех посылов.

Теперь, когда вы решили, как позиционировать свой продукт на одном из трех типов рынка, займитесь по такому же принципу позиционированием компании. В чем разница между позиционированием продукта и компании? Позиционирование продукта сосредоточено на его характеристиках, специфических для каждого типа рынка, а позиционирование компании отвечает на вопросы потребителя: «Что эта компания делает для меня?» и «Для чего эта компания существует, и чем отличается от остальных?».

Мне нравится, когда первый вариант позиционирования компании сформулирован как можно проще; при его написании всегда держите в уме покупателей. Опишите компанию так, чтобы потенциальные покупатели заинтересовались: «Расскажите поподробнее. Похоже, вы нашли решение моей проблемы». Основатели InLook подумали, что, поскольку они выходят на новый рынок (ими же и создаваемый), они могут дать этому рынку название. Они решили, что позиционирование их компании будет основано на том, что они создают рынок управления прибыльностью. Представили они этот рынок как состоящий из финансовых директоров, которым сейчас приходится действовать, полагаясь лишь на собственную интуицию, но для которых «смотреть и видеть прибыль» – это как раз то, что совершенно необходимо. Отсутствие же подобных инструментов подвергает компании финансовому риску.

В таблице 4.5 отражено позиционирование компании по типу рынка. Как и позиционирование продукта, позиционирование компании не должно быть идеальным, поскольку еще будет корректироваться на этапе расширения базы потребителей.

Для проверки единообразия позиционирования компании повторите формулировку миссии, написанную на этапе выявления потребителей. Она объясняет уникальность или отличие вашей компании? В дополнение сравните описание компании и формулировку ее миссии с описанием и формулировкой конкурентов. Как они позиционируют свои компании? Не упустили ли вы чего-то важного?

Как и в случае с позиционированием продукта, результатом данных действий должна стать «сводка по позиционированию компании». По мере разработки маркетинговых материалов (пресс-релиза, торговых презентаций, веб-сайта) данная сводка будет использоваться вместе со сводкой по продукту в целях единообразия.

Специалисты-аналитики и агенты влияния придают стартапу вес, в котором он так нуждается. Кто такой специалист-аналитик? В сфере технологий многие фирмы берут с клиентов деньги за предоставление «независимого» и объективного анализа рынков, тенденций или специфических продуктов. Эти фирмы варьируются по размеру и степени влияния. На некоторых технологических рынках (корпоративного программного обеспечения, например) продать что-то крупным компаниям крайне тяжело, пока одна из крупных аналитических компаний (Gartner, Meta, Yankee) не «благословит» продукт. В сфере развлечений такой фирмой является Kagan, в сфере потребительских продуктов – NPD Group. В отличие от аналитиков агенты влияния в той или иной сфере представляют собой менее формальную категорию. В каждой сфере имеются свои «знатоки», влияющие на то, о чем в данный момент «все говорят». Это могут быть блогеры Hucker News, или они могут писать в Techcrunch или PandoDaily. Могут быть просто сотрудниками компании, выступающими на многочисленных конференциях. Иногда их самые оригинальные идеи публикуются в отраслевых изданиях. Иногда они оказываются профессорами в университетах.

Поиск аналитиков и агентов влияния начинается еще на этапе выявления потребителей. Целью на этом этапе является встреча с ними и выяснение их мнения относительно первоначального позиционирования (рынка, продукта и компании), а также их мнение о качествах продукта. Узнайте, не замолвят ли они за вас словечко (если нет, выясните почему). Несмотря на то, что ранневангелисты будут рекламировать продукт внутри своей компании или друзьям и родственникам, весьма полезно иметь таких «независимых» авторитетов, которые сказали бы: «Да, мы о них слышали, и хотя сейчас слишком рано говорить о качестве их продукта, мы считаем идею довольно ценной». Очень важно упомянуть имена аналитиков и авторитетов в общении с прессой на этапе расширения базы потребителей.

Все это было бы трудно сделать, не имея реальных покупателей, отзывов и заказов, но сейчас вам есть что сказать, и у вас есть идея, как это сказать. Вначале обратитесь к аналитикам и агентам влияния, о которых вы узнали еще на этапе выявления потребителей. Надеемся, их имена остались в базе данных после того, как вы встречались с ними на конференциях, семинарах и профессиональных выставках. Вы также потратили время на то, чтобы понять их позицию относительно вашего рынка и места на нем вашего продукта (если вы этого не сделали, лучше не назначайте встречу на данном этапе, а как следует подготовьтесь).

Прежде чем обращаться к аналитикам и агентам влияния, обязательно проверьте, с какими компаниями и сферами работает их фирма и с какой конкретно областью или компаниями работают сами аналитики. (Нет ничего хуже, чем встречаться с неподходящим человеком или даже неподходящей компанией. Это плохо отразится на вас и на вашей компании. Все увидят, что вы не удосужились потратить хоть минимум времени на свою «домашнюю работу»). Составьте небольшой текст, объясняющий, почему вам надо встретиться. Если вы сможете убедительно объяснить, почему ваша компания перевернет их рынок и почему она играет важную роль, им уже не придется ломать голову над тем, какой резон встречаться с вами; они не захотят упустить шанс познакомиться с важной и влиятельной компанией. Обязательно упомяните первых покупателей и их потребности или острые проблемы, которые решает ваш продукт. Как только они дадут согласие на встречу, уточните, сколько времени они готовы вам уделить, какой формат презентации предпочитают (слайды, демо, флипчарты и т. д.), должна ли презентация сфокусироваться на технологии, покупателях, проблемах или на всем перечисленном.

Готовясь к презентации для аналитиков, помните о том, что она не является презентацией для продаж. Сфокусируйтесь на рынке и позиционировании продукта, а также на раскрытии его свойств. Ваша задача – повлиять на мнение аналитика, а не убедить его приобрести продукт. У каждой аналитической компании имеется своя точка зрения относительно рынка, на который вы выходите; постарайтесь разработать соответствующий слайд в презентации (вы должны знать его настолько хорошо, чтобы изобразить на доске или на бумаге, если потребуется). Если вы создаете новый рынок, подготовьте слайды, описывающие ближайшие рынки, которые затронет ваш продукт.

Встреча с отраслевым агентом влияния может потребовать не менее тщательной подготовки, чем встреча с аналитиком, хотя все может быть похоже и на завтрак в кафе. Вам нужно выполнить свою «домашнюю работу»: заранее разберитесь с тем, как такие авторитеты собирают и распространяют информацию, и соответствующим образом откорректируйте формат своей встречи с ними.

При встречах с агентами влияния и аналитиками помните, что основная задача – узнать их мнение (возможно, выраженное с бурным восторгом). В ходе беседы вам также нужно собрать информацию о рынке. Мысленно составьте список самых важных вещей, которые вы хотели бы от них узнать. Например, какие другие компании делают нечто подобное? Каким образом новое видение компании соответствует потребностям рынка? Потребностям клиентов? Как компания может наилучшим образом позиционировать свой продукт, свое место на рынке и саму себя? Как вам верно установить цену на продукт? Как это делают конкуренты? С кем в компании нужно вести переговоры о продаже? С какими препятствиями вы можете столкнуться внутри компании? С какими препятствиями вы можете столкнуться, выстраивая собственную компанию? В получении финансирования? При найме сотрудников на работу? При возникновении конкуренции? Как они полагают, что вам следует делать дальше?

Вооружившись информацией, полученной от аналитиков, агентов влияния и нескольких настоящих покупателей, можете переходить к следующему и завершающему этапу верификации потребителей.

Завершение встреч с аналитиками и агентами влияния означает, что вы подошли к заключительному моменту верификации потребителей. Что вы сделали для компании, так это проверили, являются ли верными ваши гипотезы относительно потребителей, продаж и канала. Что вы сделали для инвесторов, так это начали подтверждать свою бизнес-модель. На финальной стадии вам предстоит взглянуть на всю собранную информацию и оценить, достаточно ли вы узнали, чтобы продвинуться на следующий этап – расширение клиентской базы. На этом шаге вам предстоит:

● верифицировать решение, предлагаемое продуктом;

● верифицировать схему продаж;

● верифицировать схему канала продаж;

● верифицировать бизнес-модель;

● выполнить итерацию, вернуться назад или выйти на другой этап.

В конце процесса выявления потребителей вы убедились, что продукт в том виде, в котором он представлен образцом, отвечает предполагаемым запросам потребителей, но конкретных заказов на этой стадии вам еще никто не делал. Теперь же, в конце этапа верификации потребителей вам необходимо верифицировать решение, предлагаемое продуктом, – это означает убедиться в соответствии продукта рынку и в том, что у вас есть такой продукт, который будут покупать. Конечно, верификация продукта – понятие более широкое, чем это краткое объяснение. Проанализируйте все отзывы потребителей и их возражения и те выводы, к которым вы пришли о характеристиках первой и последующих версий продукта и т. д. Убедитесь в том, что у вас есть ответы на следующие вопросы.

● Полученные на сегодняшний день заказы говорят о том, что ваш продукт, попавший впервые в продажу, отвечает нуждам рынка? Насколько точно ваше решение отвечает острой потребности людей? Не упустили ли вы какое-то количество сделок из-за нехватки каких-то характеристик продукта? Какие характеристики продукта очевидно «удались»? Может, вас постигла неудача из-за того, что продукт не имело смысла покупать, пока он не представлял собой законченную версию? Не желаете ли вы сделать упор на какие-то определенные характеристики? Получал ли глава группы разработчиков сведения о потребителях из первых рук? Вы все распродали? Потребители довольны?

● Быть может, причина упущенных сделок кроется в графике поставок? Ваш план будущих версий продукта предполагает разработку правильных характеристик в правильной последовательности?

● Быть может, причина упущенных сделок кроется в ценовой политике? Были ли какие-то возражения против установленной вами цены на продукт? (Если нет, то, вероятно, вы установили слишком низкую цену на продукт – недовольные будут в любом случае). Кроме собственно цены на продукт, имеется ли у вас правильная модель ценообразования?

Самый важный критерий на выходе – это мнение куратора сделок о том, способны ли продавцы продавать ваш товар в том виде, в котором он представлен образцом, на регулярной основе.

Теперь вы собрали вместе все ваши материалы по продажам, брошюры для первых покупателей, объединили организационную карту и стратегию продаж в схему продаж, попробовали продавать и закрывать сделки. На этой стадии верификация схемы продаж означает свести воедино все, что вы выяснили и проверили, чтобы понять, нормально ли функционирует процесс продаж или надо совершать итерацию и, возвратившись назад, сделать петлю. Проанализируйте ответы, которые вы получили, составляя схему продаж.

● Верна ли ваша карта организации или потребителя? Верно ли вы определили лицо, принимающее решение? Верно ли вы определили остальных ключевых игроков? Не упустили ли вы сделку из-за того, что некоторые агенты влияния были против нее? Выработан ли у вас повторяемый процесс определения ключевых игроков?

● Верна ли ваша стратегия продаж? Выработан ли у вас повторяемый процесс, позволяющий вам в правильной последовательности обращаться к человеку за человеком и к группе за группой. Можете ли вы спрогнозировать вероятность заказов, основываясь на этой стратегии?

● Привело ли объединение организационной карты и стратегии продаж в схему продаж к выработке пошагового процесса прогнозирования продаж и создания воронки продаж?

● Самое главное: удалось ли вам получить заказы? Не так важно, стало ли получение заказов результатом следования выработанному процессу или процесс был выработан благодаря пониманию того, как вам удалось получить эти заказы. Доказывает ли наличие заказов, что организация продаж может масштабироваться и расти благодаря лишь следованию разработанной схеме продаж? В состоянии ли компания продавать без обязательных звонков основателей потенциальным клиентам?

Если вы уверены в том, что идете верным путем в соответствие со своей схемой продаж, можете двигаться дальше. Если нет, пройдите петлю снова.

Теперь, когда пошли первые продажи либо через непрямой канал, либо посредством прямой торговли, вы понимаете, как будет работать ваш канал дистрибуции. Оцените, верны ли ваши предположения относительно канала распространения? Например:

● Сколько будет стоить распространение через выбранный канал? Учтена ли эта стоимость в вашем бизнес-плане?

● Есть ли еще какие-то расходы на канал продаж, которые вы не ожидали? Неожиданные сюрпризы возникают практически всегда, вне зависимости от канала (складские расходы, расходы на рекламу в магазинах, дополнительная предпродажная поддержка и т. д.).

● Можете ли вы охарактеризовать все составляющие этой модели продаж и дистрибуции? Например, сколько времени занимает цикл продаж? Займут ли продажи меньше или больше времени, чем вы изначально планировали? Какова средняя отпускная цена? Какова будет средняя выручка с работы одного торгового представителя или одной торговой точки в год? Если вы собираетесь выстраивать структуру прямых продаж, сколько человек вы планируете привлечь в свою команду по продажам (продавцы, специалисты технической предпродажной поддержки, специалисты постпродажной интеграции, специалисты техподдержки и т. д.)? Сколько команд вам потребуется?

● Если вы выбрали непрямой канал, ответьте, может ли он быть масштабируемым? Как вы будете «тренировать и обучать» свой канал продаж?

● Какие мероприятия по созданию спроса (реклама, PR, торговые выставки и т. п.) понадобятся, чтобы направить потребителей в ваш канал? Во сколько обойдется привлечение каждого потребителя? Учтены ли эти расходы в вашей бизнес-модели? (Это может показаться очевидным, но уточним: стоимость привлечения потребителя должна быть ниже стоимости его пожизненной ценности. Доллары, вложенные в брендинг, не помогут масштабировать ошибочную или неприбыльную бизнес-модель.) Если вы имеете дело с непрямым каналом, подумайте, есть ли неочевидные траты на канал (стимулы канала) или на создание спроса, такие как рекламные стенды или промоакции в магазинах.

● Оказались ли верны ваши предположения относительно интеграции сервиса/системы? Независимо от выбранного канала, в каком объеме вам понадобится предоставлять прямую поддержку?

Получив на руки несколько заказов, вы вместе с тем приобретаете уверенность в том, что конец сложного пути уже виден. Ваш продукт решает реальную проблему потребителей. Вы уверены в том, что наладили повторяемый и масштабируемый процесс продаж и распространения. Между тем так же, как и на последней стадии выявления потребителей, «делать деньги» прямо сейчас не так важно. У вас уже имеются реальные числовые показатели по ключевым характеристикам вашего бизнеса – сколько потребителей заплатят за ваш продукт и во сколько вам обойдутся продажи им. Вам обязательно нужно перезапустить свою финансовую модель, используя эти данные, и проверить, насколько доходна ваша бизнес-модель.

Результатом этого процесса тестирования становятся два документа: 1) обновленный план продаж и выручки и 2) план действий по масштабированию компании. Не боясь показаться многословным, привожу некоторые ключевые моменты, которые вы должны затронуть при подготовке этих документов:

● Какой объем финансирования еще необходим вашему бизнесу, чтобы он стал доходным? Какой объем финансирования необходим, чтобы получить положительный денежный поток? Реальны ли эти суммы согласно вашему плану расширения?

● Теперь, когда команда разработчиков уже поставляет продукт, остается ли стоимость разработки такой же? Остается ли такой же цена разработки первой версии? Сколько будет стоить запуск полнофункциональной версии продукта?

● Требуются ли средства промышленного производства для выпуска продукта? Во сколько обойдется производство продукта? Совпадает ли эта цена с вашими первоначальными планами? Каких партнеров по производству вы собираетесь привлечь?

● Отличается ли предполагаемая отпускная цена (с учетом того, что будут платить потребители) от гипотез вашего изначального бизнес-плана? Сколько единиц товара купят потребители в последующие три года? Как вы считаете, какова будет пожизненная стоимость клиента?

● Когда вы объедините в своей бизнес-модели все компоненты, который считаете нужными, будет ли она достаточно прибыльной для вас?

Каким бы утомительным ни был процесс верификации потребителей, вполне вероятно, что компании придется пройти его заново, а может, даже больше – вернуться к этапу выявления потребителей. Настало время приостановить то, что вы делаете, глубоко задуматься и попытаться осмыслить, как у вас это получается. Вы действительно выполнили задачи верификации потребителей или просто «ставили галочки», чтобы перейти на следующий этап? Переход на следующий этап означает, что процессу серьезной траты средств дан ход.

Вам удалось продать продукт? Если нет, то, может, проблема кроется в непонимании процесса продаж? Вспомните все, что вы выяснили во время всех трех шагов процесса верификации потребителей, откорректируйте свою схему продаж, основываясь на обратной связи от потребителей, вернитесь на шаг 1 этого этапа («приготовьтесь продавать») и попробуйте пройти этот этап заново.

Иногда со схемой продаж все в порядке. Проблема может заключаться в самом продукте. Если вы исчерпали все аргументы продаж и позиционирования, попробуйте скорректировать или «переупаковать» предложение продукта. Это означает возврат к самому началу этого этапа. Вернувшись на «старт», используйте ту же основную технологию и попробуйте предложить другую конфигурацию продукта, затем измените презентации продукта, возвратитесь к шагу 3 («презентация продукта») и проведите ее снова.

Даже если ваши продажи успешны, проверьте тайминг поставки продукта со своей командой разработчиков. Графики имеют свойство меняться – и никогда в лучшую сторону. Вы все еще не отказываетесь от своего обещания поставить то, что только что продали, в тот срок, который пообещали, или вы торгуете «пустышкой»? Если же ваши обещания не соответствуют вашим возможностям, то компания переживет в лучшем случае несколько первых пилотных проектов. Продолжать продавать, как будто ничего не произошло, – плохая идея. Нарушение обещанных сроков сильно ослабляет позицию ваших ранневангелистов в их компаниях и среди их друзей и близких. Так вы постепенно будете лишаться рекомендателей. Хорошие новости в том, что если это произойдет (а это случается чаще, чем вы думаете), вы все еще в состоянии изменить ситуацию. Вам не надо увольнять большой штат специалистов по продажам, а уровень прожигания денег вашей компанией пока достаточно невысокий. (Хорошо, когда есть достаточно денег, чтобы позволить себе неправильно пройти этот этап хотя бы один раз.) Выход заключается в том, чтобы приостановить на время любые дополнительные продажи, найти ошибки и переделать пилотные проекты так, чтобы они пошли на пользу прежде всего потребителю и также самому конкурентоспособному продукту.

Но если все идет прекрасно, тогда можете считать окончание верификации потребителей ключевой вехой в процессе. Вам удалось доказать, что вы поняли проблемы потребителей, нашли достаточно ранневангелистов и сумели поставить продукт, который потребители хотят купить, разработали повторяемый и масштабируемый процесс продаж и продемонстрировали наличие доходной бизнес-модели. А еще вы зафиксировали все, что узнали, в письменном виде. Теперь вы готовы перейти на этап расширения клиентской базы.

В развитие темы позвольте мне объяснить, что представляет из себя этап расширения клиентской базы на примере истории PhotosToYou. Поскольку я входил в руководство совета по маркетингу, то запуск компании, выход товара на рынок и запуск стратегии брендинга происходили на моих глазах. Еще тогда мне казалось, что компания совершает ряд ошибок.

Во-первых, полностью сконцентрировавшись на запуске и создании бренда, компания абсолютно проигнорировала необходимость определения, на какой рынок она выходит. Никто не остановился и не задумался, выпускают ли они продукт на существующий рынок, ресегментируют существующий рынок или создают новый. (Вспомните наше определение типов рынка в главе 2: новый рынок означает, что вы предлагаете потребителям такой продукт, с помощью которого они смогли бы делать то, что не могли раньше.)

Единственными потребителями PhotosToYou были покупатели цифровых фотоаппаратов. Поэтому доход компании был напрямую связан с размером и ростом нового рынка цифровых камер. Я пытался обратить их внимание на тот факт, что даже если они привлекут 100 % обладателей цифровых фотоаппаратов, имеющих высокоскоростной Интернет, это все равно будет иметь мало значения из-за малой численности этой группы людей (не забывайте, что речь идет о 1999 г.). Поскольку мы создавали новый рынок, я предположил, что компании потребуется от трех до пяти лет на развитие. Следующие два года рост их рынка будет ограничен внешними факторами (постепенное распространение высокоскоростного Интернета и цифровых фотокамер), и это будет долгое сражение, а не одномоментное завоевание некой доли несуществующего рынка. Главным аргументом, таким важным для стратегии маркетинга и брендинга компании, было: на новом рынке тратить деньги на раннее завоевание его доли – плохая идея. Выбор потребителей в этой области, говорил я, на данный момент не постоянен (первые покупатели пока экспериментируют с многочисленными сайтами, предлагающими фотопечать), а вот в следующем году они станут в восемь раз доступнее, но у PhotosToYou к тому времени не останется маркетинговых средств, чтобы заполучить их. Я предлагал, что чем проводить сейчас дорогостоящие мероприятия по созданию спроса, компании стоит пока приберечь эти большие средства и достаточно продолжительное время «не высовываться». Вместо крупномасштабного официального напористого запуска стоило выполнить запуск для первых пользователей.

Я также обращал внимание на то, что главная цель маркетинговой коммуникации в первый год существования – это добиться принятия рынком, а не завоевать рыночную долю. Деятельность же компании по созданию спроса должна представлять собой недорогие мероприятия, задача которых «просвещать» потребителей относительно нового рынка онлайн-сервиса обработки фотографий. Не стоит проводить массовые дорогие программы по привлечению нескольких существующих на данный момент потребителей. Мое твердое убеждение: на новом рынке надо ориентироваться только на первых пользователей – ранневангелистов. Только они смогут оценить ваш продукт и рассказать о нем остальным.

Но правление PhotosToYou не захотело прислушиваться к моим словам. «Зачем нам забивать голову этой чепухой про типы рынка? Она не имеет ничего общего с тем, как мы продвигаем и запускаем наши продукты. Мы всегда так делали и в крупных компаниях, и в стартапах».

Поверьте, это не лучший совет, который можно дать молодым амбициозным маркетологам, которых к тому же подгоняет еще более амбициозный совет директоров, затвердивший мантру «Стань большим быстро». И правление, и руководство маркетологов решили, что я просто «не догоняю». Вопреки всем моим рекомендациям механизм траты средств на маркетинг был запущен, причем так, как если бы это происходило на существующем рынке. И этот процесс было уже не остановить, как телегу, катящуюся с холма.

Результат был вполне предсказуемым. Нанятые рекламщики и пиарщики благополучно положили хорошие гонорары себе в карман, а PhotosToYou потратила в первые два года значительную часть инвесторских денег. Хотя рост числа потребителей и наблюдался, он должен был бы быть значительно большим по всем показателям, а доход даже близко не соответствовал прежним оптимистичным прогнозам; при этом стоимость привлечения клиентов была заоблачно высока. К тому же потребители не были постоянными, так как они пробовали разные сайты, предлагавшие те же услуги. Стало очевидным, что «текучесть» клиентов и их удержание – факторы не менее важные, чем их привлечение. В результате, во время одного из сильных спадов в «цифровом» бизнесе, PhotosToYou вынуждена была вернуться на рынок в поисках дополнительных средств.

Компанию, к счастью, выручило наличие прочной (хотя и весьма скромной) базы клиентов. PhotosToYou удалось найти новых инвесторов, правда, после «навязанного» раунда финансирования, когда новые инвесторы оценили компанию в одну десятую от ее предыдущей стоимости, тем самым резко размыв долю первых инвесторов. Кроме того, новые инвесторы настояли на смене руководства (включая Эрни, Чена и Дейва), рекомендовали напрочь забыть про расплывчатый термин «брендинг» и заняться делом, сфокусировавшись на конкретном бизнесе – на обработке цифровых фотографий.

История PhotosToYou – это тот самый случай: «сказка ложь, да в ней намек». Отличная иллюстрация того, где можно ошибиться на этапе расширения клиентской базы. Теперь давайте разберемся, о чем стоит подумать, прежде чем совершать этот шаг.

В модели развития потребителей фраза «расширение клиентской базы» означает важнейшие маркетинговые мероприятия, необходимые, чтобы сообщить потребителям о продукте и стимулировать у них желание купить его. В большинстве стартапов этот вид деятельности обозначается как маркетинговые коммуникации. Я считаю, что более подходящее название «расширение клиентской базы» (оно предполагает и ее создание), потому что: 1) для стартапа такое происходит впервые; 2) этот вид деятельности лежит в сфере компетенции не маркетологов, а тех, кто занимается потребителями; 3) по сути, это действия, связанные с созданием, а не с последовательным исполнением; 4) типы соответствующих маркетинговых программ сильно различаются в зависимости от типа рынка.

Почему эти различия так важны? Традиционная стратегия маркетинговых коммуникаций состоит из шести элементов: 1) внутренний и внешний PR-аудит, чтобы понять восприятие потребителей; 2) развитие уникального позиционирования компании и продукта; 3) получение поддержки ключевых агентов влияния в отрасли и рекомендателей; 4) набор бета-потребителей – энтузиастов, готовых расхваливать ваш продукт направо и налево; 5) запуск продукта с первой поставкой потребителю и 6) стимуляция роста спроса (реклама, PR, торговые выставки и т. д.). Очевидный вывод: все стартапы находятся на существующих рынках. Шесть перечисленных элементов работают как раз на любом существующем рынке. Между тем по меньшей мере в двух из четырех типов стартапов эти традиционные правила не работают. К сожалению, большинство маркетологов в стартапах, когда берутся разрабатывать стратегию, которая отвечает каким-то их собственным взглядам, любят обращаться к уже давно устаревшим формулировкам и программам, когда-то примененных ими во время работы в предыдущей компании. Это большая ошибка. Не следует путать запуск новой компании и продукта с реализацией маркетинговой тактики «по списку». Что безусловно необходимо каждому стартапу, так это тщательно разработанная стратегия и план расширения клиентской базы, адаптированные к выбранному типу рынка. Когда я делаю упор на расширение клиентской базы, а не на осуществление маркетинговых коммуникаций, я имею в виду, что люди, которые этим занимаются, должны быть скорее стратегами, чем тактиками.

Для разработки успешной стратегии расширения клиентской базы вам нужно ответить на два вопроса: 1) К какому типу стартапов относится ваш? 2) Какие посылы озвучивает ваше позиционирование (исходя из глубокого понимания, кто ваши клиенты и что им нужно)?

На двух предыдущих этапах вы выяснили, кто будет покупать ваш продукт, и получили развернутую информацию об этих людях. На этапе расширения клиентской базы эта информация вам очень пригодится, чтобы выработать стратегию привлечения новых потребителей (только не тактику, которая не связана с вашей конкретной ситуацией).

Сейчас, когда мы узнали немного о типах рынка, сложно представить себе, что какой-то стартап, не имеющий дохода, будет продолжать с завидным постоянством представлять свой новый продукт, применяя те же стратегии позиционирования и запуска, что и многомиллионная компания, существующая уже семьдесят пять лет, чтобы предложить уже сорок третью версию своего продукта. Непонимание этой разницы для многих стартапов обернулось бессмысленным прожиганием денег и далеко не блестящим выходом на рынок. В «мягких» экономических условиях возможны «поблажки» стартапам в виде дополнительных стопок банкнот, которые помогут на время заткнуть бреши, но деньги имеют свойство кончаться, и тогда все «вернется на круги своя». Это означает одно: ваши стратегии позиционирования, запуска и создания спроса должны согласовываться с вашим типом стартапа.

Ключевая идея: поскольку существует три типа рынка, каждому из них должна соответствовать своя стратегия расширения клиентской базы. Более конкретно: каждая составляющая – позиционирование компании и продукта, запуск компании и продукта, мероприятия по созданию спроса и цели первого года – разнятся в зависимости от типа стартапа. Это абсолютно новый подход. И он, надо сказать, позволяет трезво взглянуть на ситуацию. Для стартапов нет одного типа запуска продукта. Есть три. Нет одного типа позиционирования. Есть три. Нет одного типа мероприятий по созданию спроса. Есть три. И нет одной верной цели, которую надо ставить для конца первого года. Есть три. В таблице 5.3 представлены составляющие процесса расширения клиентской базы для трех типов стартапов. Далее в этой главе мы подробно их разберем.

Возвращаясь к нашему примеру с PhotosToYou, становится очевидным, что компания не поняла теорию типов рынка. Если бы основатели сразу поняли, что они предлагают новый продукт на новом рынке, их представление о том, как следует расширять клиентскую базу, было бы намного четче.

Для всех видов стартапов можно выделить четыре составляющих процесса расширения клиентской базы. Умение сформулировать их – первый шаг в составлении правильного плана расширения клиентской базы. Эти четыре элемента таковы:

● цели, которые надо достигнуть к концу первого года;

● позиционирование: и компании, и продукта;

● запуск: и компании, и продукта;

● создание спроса (реклама, PR, торговые выставки и т. д.).

Некоторые из этих составляющих – это одномоментные события, такие как запуск компании, а какие-то инициируются нечасто, например, определение позиционирования компании и продукта. Некоторые идут постоянно – например, мероприятия по созданию спроса. В любом случае, любая компания – будь то стартап или почтенная фирма, существующая уже сто лет, – должна организовать работу в четырех направлениях. Проблема большинства стартапов в том, что они делают это бессистемно и не имея представления о том, как это связано с выстраиванием компании.

Одной из проблем PhotosToYou было то, что, выстраивая приоритеты своей маркетинговой кампании, она не имела четкого понятия о терминологии. Словом «брендинг» компания заменила более точное описание трех типов мероприятий по расширению клиентской базы.

Хотя расширение потребительской базы как ряд определенных мероприятий – это один шаг на этапе развития потребителей, сама идея модели подразумевает, что расширение базы клиентов происходит не за один день, неделю или даже месяц. Напротив, это продолжительный, длящийся процесс. Начинается он в день основания компании. Главная мысль этой книги – то, что стартап должен начать процессы обучения и изучения чем раньше, тем лучше. Как уже говорилось, одна из самых губительных ошибок, которые может совершить стартап, – это начать какие-то дорогостоящие мероприятия по расширению клиентской базы (реклама, мощный PR и т. д.) слишком рано. Ключевая идея философии развития потребителей: никаких серьезных трат на маркетинг, пока у компании не будет подтвержденной и воспроизводимой схемы продаж. Все это вместе подводит нас к выводу о том, что расширение клиентской базы – это отдельный этап, следующий за этапом выявления потребителей и этапом верификации потребителей.

Как видно из таблицы 5.4, все четыре составляющих расширения клиентской базы требуют интенсивной подготовки на предыдущих двух этапах.

Если до сих пор вы были последовательны в реализации модели развития потребителей, можете считать, что вы хорошо подготовились к этапу расширения клиентской базы. И, как вы уже, наверное, успели заметить, из постоянно возникающих вопросов с самых ранних стадий развития потребителей: на какой рынок выходит наша компания?

На этапе выявления потребителей компания формулирует проблему потребителей и свое решение, затем тестирует его на потенциальных покупателях. Во время этого процесса компания также старается понять, как потребители относятся к вашим соперникам, предлагающим решение той же проблемы. Продолжая общаться с потребителями, компания начинает задавать вопрос: «К какому типу стартапа мы относимся?» С пониманием того, как живут и работают потребители, приходит и понимание того, как они покупают, что они читают, какие отраслевые выставки посещают и т. д. Основатели ходят на выставки и конференции, слушают презентации, присутствуют на показах демоверсий, изучают позиционирование других в своей сфере. Компания начинает развивать списки ключевых контактов в прессе, аналитиков и агентов влияния. К этому моменту команда по развитию потребителей должна быть готова описать, как потребители живут без нового продукта, а потом, меняются ли их действия с его получением. Если команда готова к этому, она может считаться «в форме» для запуска продукта. Если нет, то способность компании разработать более-менее внятное позиционирование, которое помогло бы обратиться к потребителям, оказывается под вопросом.

Чем дальше компания продвигается к этапу верификации потребителей, тем выше уровень собираемой информации. К этому моменту компания уже опробовала первый раз схему продаж и получила представление о том, по какому пути идут к покупке первые покупатели. Компания тестирует на ранневангелистах и других первых покупателях первоначальное позиционирование и смотрит, помогает ли оно продавать продукт.

И наконец, на этапе расширения клиентской базы компания завершает формулирование своего позиционирования и переходит к запуску. Вот теперь в игру вступают маркетинговые коммуникации, и расширяется список дел в этом направлении. Оказывается, от типа рынка зависит и тип запуска. Не бывает ни универсальной компании, ни универсальных правил запуска.

Одна вещь напоследок из философии расширения клиентской базы: большинству стартапов хорошо (к сожалению, часто слишком хорошо) известно разочарование, когда вот он, ваш инновационный продукт, он наконец выходит на рынок, а продажи абсолютно не соответствуют ожиданиям. Но такой неутешительный результат не только вызывает разочарование. Часто он грозит раздором между командами продаж и маркетинга, которые начинают обвинять друг друга в неудачах. Маркетологи считают, что продажники просто не умеют продавать. Специалисты по продажам, в свою очередь, говорят о плохом позиционировании, неправильном ценообразовании и неважном анализе рынка. Разработчики же считают, что обе группы «тупят» – они не понимают ни технических характеристик, ни преимуществ продукта.

Основа стратегии расширения клиентской базы – тезис о том, что продукт не перемещается поэтапно: от разработчиков к маркетологам, а от них – к отделу продаж. Следовательно, ответственность за продукт остается общей. Вся модель развития потребителей основана на мысли о том, что есть единая команда по развитию потребителей. Она понимает проблемы потребителей, верифицирует схему продаж и дружно работает, чтобы создать, а затем реализовать правильную стратегию расширения клиентской базы. Эта прямая противоположность схеме, в которой организация разделена на департаменты, каждый со своей сферой ответственности.

Отметьте также, что на этой стадии существования стартапа отдел маркетинговых коммуникаций отсутствует. На самом деле нет ни маркетингового отдела как такового, ни отдела продаж. Соответственно нет отдельно бюджета на маркетинг и на продажи. Есть только команда по развитию потребителей со своим бюджетом. Конечно, в компании имеются и люди, которые готовят маркетинговые материалы, и те, кто закрывает сделки, но все они работают на развитие потребителей. Только когда компания определит, кто ее потребители, верифицирует схему продаж и выйдет на рынок (или ресегментирует его, или создаст новый), в ней начинают оформляться отделы в традиционном смысле с соответствующим распределением ролей – это уже этап выстраивания компании.

На этом шаге составляется полная картина стратегии расширения клиентской базы. Так исторически сложилось, что функцией маркетинговых коммуникаций в стартапах считается исполнение. Это стартапу тоже понадобится, но позже. Сейчас прежде всего – стратегия расширения базы потребителей. Вам предстоит сделать следующее:

● составить опросник про типы рынка;

● выбрать тип рынка;

● договориться, каковы задачи продаж и расширения потребительской базы для первого года существования компании.

Теперь, когда вы вооружились количественными и качественными данными о потребителях и рынке, вы можете определиться с типом рынка. Собирая эти сведения, вы получили неоценимое преимущество, которого не имели до сих пор: своих первых покупателей. В отличие от стартапов, которые стараются определить свой тип рынка, не поговорив прежде с потребителями, вы провели месяцы, если не годы, контактируя напрямую с потребителями на этапах их выявления и верификации. И вот у вас появились увлеченные ранневангелисты как потребители, которые всегда имеют свое мнение обо всем. К тому же вы пообщались с сотнями возможных и перспективных клиентов. Почему бы не начать задавать вопросы существующим и предполагаемым покупателям о том, что они думают.

Сделайте это, предложив им специально разработанный опросник. Пример показан на рис. 5.2 (это пример стартапа, разработавшего товар для предпринимателей). В реальном опроснике вставьте название своей компании вместо слов «стартап».

Шаг 2 – это сведение воедино всех деталей по позиционированию компании, которые были предприняты к этому времени. К этому моменту у вас накопилось достаточно данных, чтобы разработать, наконец, эффективное позиционирование. На этапе выявления потребителей вы получили представление о том, как потребители воспринимают ваших конкурентов, которые могли бы решить их проблему. На этапе верификации потребителей у вас появились ранневангелисты как платежеспособные потребители; вы также получили обратную связь от них по поводу позиционирования компании и продукта, предложенного вами. Вы также сформулировали ценностное предложение продукта. Основываясь на отзывах первых потребителей, это ценностное предложение стало первым вариантом позиционирования продукта и компании. Теперь же, на шаге 2, вам предстоит откорректировать позиционирование, получая обратную связь от потребителей, прессы и аналитиков.

Помните, что цель позиционирования – это контроль восприятия людьми вашего товара или услуги на фоне альтернатив конкурентов. Позиционирование компании и продукта, которое вы развиваете на этой стадии, станет отправной точкой для дальнейшего выстраивания отношений организации, коммуникаций и маркетинга. Все заявления о компании и о продукте будут исходить из основ этого позиционирования. От него будут зависеть и запуск компании, и запуск продукта, и создание спроса.

На этом шаге вам предстоит:

● выбрать PR-агентство;

● провести внутренний и внешний аудит позиционирования;

● соотнести позиционирование с типом рынка.

Процесс расширения клиентской базы – это прежде всего обдумывание и обсуждение (стратегия), а не просто трата средств на маркетинговые коммуникации (исполнение). Поэтому компании может понадобиться помощь специалистов. Что ей действительно нужно в этот момент, так это стратегические коммуникации. Обычно помощь приходит со стороны PR-агентств. Хорошее PR-агентство профессионально поможет компании: 1) позиционироваться и позиционировать свой продукт; 2) сформулировать свое ключевое сообщение и определить аудиторию и 3) привлечь агентов влияния в отрасли и тех, кто будет распространять ключевое послание компании («посланников»).

Нанять PR-агентство вовсе не означает отстранить от дел команду по развитию потребителей. Стартап не становится сторонним наблюдателем. Это его задача определить свои цели и понять желания и нужды целевых потребителей. А задача агентства – понять цели компании, поделиться своими знаниями о потребителях, полученными на других проектах, развить позиционирование и разработать ключевые сообщения, которые помогут эффективно транслировать, какое новое, отличное от других решение проблемы предлагает стартап.

Нанимая агентство на этапе расширения клиентской базы, проясните несколько моментов. Убедитесь в том, что его способность разрабатывать позиционирование и коммуникационную стратегию заключается не только в умении «привлечь прессу». Достаточно ли агентство осведомлено о вашем рынке и о смежных рынках? Понимает ли оно специфику потребителей? То есть распространяются ли их знания помимо прессы на целевых потребителей? Креативный ли у агентства подход? Больше ли у него опыта и знаний в соответствующей области, чем у вашей команды? Является ли стратегия сильной стороной агентства? Продемонстрировало ли оно вам на примере, как ваша компания может стать лучше? Есть ли какие-то параметры, по которым они оценивают успех для случаев с разными клиентами? Не вызывает ли у них недоумения разговор о таких параметрах? Когда вы получите удовлетворяющие вас ответы на эти вопросы, включите в контракт пункт, в соответствии с которым с вами будет работать именно команда, так впечатлившая вас на встрече, и что она сможет выполнить свою задачу.

Наконец, убедитесь, что нанятое вами агентство согласно с вашим определением типа рынка и понимает его специфику. Если пиарщики непоколебимо верят в то, что все стартапы запускаются одинаково, нанимать их будет большой дорогостоящей ошибкой. Хорошая новость: большинство опытных агентств знают, что существуют разные типы рынка, просто они до сих пор не пользовались этой терминологией.

Прежде чем тратиться на позиционирование, стоит выйти из конференц-зала и вооружиться фактами. Для этого вам оптимально подойдет аудит позиционирования. Аудит – способ собрать объективную информацию о том, как другие воспринимают вашу компанию и продукт. В ходе внешнего аудита PR-агентство опрашивает потребителей и тех, кто распространяет ключевое сообщение компании (аналитики и агенты влияния, журналисты и прочие, о ком мы поговорим далее в этой главе), и задают им ряд вопросов, похожих на те, что вы задавали потребителям, определяя, как рынок воспринимает вашу компанию.

Как только вы поймете, что думают другие (обычно это оказывается большим сюрпризом для большинства стартапов, которые не выглядывают за стены своих офисов), можете приступать к изменению сформировавшихся представлений. Пример опроса для внешнего аудита представлен на рис. 5.3.

Хотя PR-агентства набили руку на проведении подобных аудитов, полностью передать им эту функцию – серьезная ошибка для стартапа. Так же, как первые звонки потребителям были слишком важны, чтобы перепоручать их торговым агентам, так и первый аудит не менее важен, чтобы отдавать его на откуп PR-агентствам. Основатели должны взять на себя хотя бы первые пять звонков.

Сбор мнений о компании сторонних респондентов – лишь половина аудита. Вторая половина – сбор мнений внутри самой компании. На внутреннем аудите мы задаем те же самые вопросы основателям и руководителям компании. Большинство стартапов исходят из того, что среди руководства царит полное единодушие по всем вопросам внешнего аудита. Но внутренний аудит может вскрыть существенные разногласия. Внутренний аудит должен пролить свет на все различия и дать толчок новым идеям. Когда в конце данного этапа компания окончательно определится с позиционированием, вы оповестите об этих идеях всю компанию для того, чтобы она проводила единую политику.

Как только сложная задача позиционирования выполнена, пора переходить к тактике запуска. Фаза запуска на этапе расширения клиентской базы – это кульминация всех ваших усилий по разработке стратегии. Запуск компании – это когда стартап первый раз обращается к аудитории, стараясь донести до нее, что представляет собой компания и что она продает. Запуск продукта означает объяснение, почему потребителям стоит захотеть купить этот не похожий на другие продукт. В стартапах эти два запуска обычно происходят одновременно. Сам процесс запуска одинаков для обоих случаев. Вы готовите рекламные материалы, собираете аудиторию, к которой хотите обратиться, разрабатываете ключевое сообщение, выбираете тех, кто будет его транслировать, и контекст и готовитесь к созданию спроса. Затем вы проверяете себя, насколько хорошо у вас идут дела, чтобы в случае необходимости можно было бы скорректировать процесс. Шаг за шагом выполняйте следующее:

● выберите вариант запуска в зависимости от типа рынка;

● выберите аудитории потребителей;

● выберите посланников вашего сообщения;

● разработайте ключевое сообщение;

● определите контекст сообщения;

● определите те медиа, которые помогут транслировать сообщение;

● измерьте успех.

Определившись со стратегией запуска, следующим шагом выберите аудитории потребителей – то есть тех, кому вы адресуете свои ключевые сообщения. Это первый шаг в создании спроса на продукт. Позже, на этапе выстраивания компании, когда ваш стартап начнет полномасштабную трату средств на рекламу, торговые выставки и т. д., аудитория может расшириться; пока же вы хотите знать, кто первыми выслушает ваши ключевые сообщения.

Одно из искушений, которому нередко поддаются стартапы, – это выбор знакомой аудитории, с которой они комфортно себя чувствуют, а не той, которая скорее всего купит их продукт. Процесс развития потребителей призван предотвратить поиск «не там». Раньше стартапы запустили бы свои продукты, не пообщавшись прежде с потребителями, и, таким образом, очень мало зная об их потребностях и желаниях. Но если вы следовали в направлении, указанном процессом развития потребителей, то вы уже успели продать свое решение ранневангелистам. К моменту запуска компании и продукта у вас имеются основательные знания о проблемах, которые потребители хотят решить. Более того, на этапе верификации потребителей вы провели кучу времени, занимаясь не только изучением потребностей, но и исследованием того, кто станет покупать, и составляя карту влияния, включая в нее всякого, вовлеченного в процесс покупки.

Кроме этого, вы совершили несколько реальных продаж, чтобы понять, не определяется ли покупательское поведение ваших потребителей некими конкретными демографическими или географическими характеристиками. Например, вы можете обнаружить, что большинство ваших ранневангелистов люди младше 35 лет (демографический признак) или что люди с Западного побережья покупают чаще, чем люди с Восточного (географический).

Чтобы определить аудиторию для своего запуска, выберите на вашей карте влияния тех людей, до которых вы хотите донести свои ключевые сообщения. Но не забывайте еще об одной ловушке, в которую иногда попадают стартапы: думать, что всякий, обозначенный в карте влияния, является адресатом вашего ключевого послания. Не могут «все» быть аудиторией, иначе смысл ключевого сообщения может стать крайне расплывчатым. Для успеха нужна небольшая аудитория (иногда даже один человек), но которая имеет максимальное влияние. Конкретно:

● на существующем рынке аудитория для запуска – это пользователи или организация, которые отвечают за выбор продукта (не обязательно использующие его сами);

● на новом рынке аудитория для запуска состоит из потенциальных ранневангелистов, которые осознали наличие проблемы и уже активно стараются ее решить;

● на ресегментированном рынке аудитория для запуска – это пользователи или организации, которые оценят сегмент, выбранный вами.

Теперь, когда вы определились с аудиторией для запуска, подумайте еще об одной группе людей, которая получит ваше ключевое сообщение. Как показано на рис. 5.4, при запуске компания должна «просветить» не только аудиторию своих потребителей, но и «посланников» – людей или организации, которые донесут ваши идеи до аудитории.

Пиарщики иногда используют понятие «отраслевые агенты влияния». М. Гладуэлл же в своей книге «Переломный момент» предлагает теорию о том, что есть конкретные люди, чье мнение может изменить ситуацию. Он называет это «закон немногих». Эти люди на вес золота. «Завоюйте их расположение, – говорит он, – и “вирусное” распространение вашего сообщения обеспечено». Примеры, которые он приводит, действительно носят «эпидемический» характер: важные изменения происходят медленно, постепенно накапливая критическую массу, которая, достигнув «переломного момента», в одночасье взрывается.

Тех «немногих людей», которые способны нести идею в массы, Гладуэлл называет «посланниками». Его гипотеза, подкрепленная практикой запусков новых компаний и продуктов, такова: чтобы транслировать новую идею или рассказать о продукте, вам нужно обратиться к небольшому числу людей, которые умеют и имеют возможность распространять информацию, – к «посланникам», в терминологии Гладуэлла. Посланники обладают уникальным даром объединять мир. Поскольку у них есть влияние и связи, эта небольшая группа людей способна «в одиночку» устроить революцию на рынке. Это очень важная часть вашего запуска: вычислить этих людей и передать им ключевое послание и идеи позиционирования компании.

Существует три типа посланников, которых вашему стартапу необходимо «просветить»: «эксперты», «евангелисты» и «объединители». Слово «эксперт» употребляется в прямом смысле. Имеется в виду человек, который до мельчайших подробностей разбирается в вашей отрасли или продукте, и остальные полностью полагаются на его мнение. Экспертами могут быть отраслевые аналитики в частных фирмах (Gartner, NPD, AMR), аналитики Wall Street (Morgan Stanley, Goldman Sachs) или консультанты, работающие в вашей конкретной отрасли. Экспертами могут быть даже потенциальные покупатели, которые организуют группы пользователей, к которым обращаются другие потенциальные пользователи за советом.

Некоторые эксперты не станут просто так распространяться о каком-то новом продукте, и попросят плату за свой совет и консультацию. Но этот очень важный сегмент экспертного сообщества решает, какие продукты включить в рубрику «лучший продукт». Эти мнения обычно публикуются в отраслевых журнальных обзорах, в изданиях, которые люди покупают. Уолт Моссберг, технологический обозреватель Wall Street Journal, Дэвид Пог из New York Times и Стюарт Олсоп из Fortune – это примеры известных экспертов, которые обсуждают и рекомендуют продукты. Мнение экспертов очень ценят за их независимость. Во время запуска компании и продукта пресса и первые потребители могут обратиться к ним с просьбой дать независимую характеристику заявлениям вашей компании. На этапах выявления и верификации потребителей вы определили экспертов в своей отрасли или сегменте и наладили с ними контакты. Перед запуском обязательно уточните их мнение, расскажите о своей компании и продукте.

Второй тип посланников, «евангелисты», – ваши бесстрашные сторонники, готовые продвигать ваш продукт, а если вы выходите на новый или на ресегментированный рынок, то и вашу идею рынка (ниши). Они рассказывают всем и каждому, как хорош ваш продукт, как неограничен потенциал этого продукта и этого рынка. Хотя формально они вызывают меньше доверия, чем эксперты, у евангелистов два преимущества: обычно это платежеспособные потребители и их энтузиазм безграничен. Как вы, наверное, успели заметить, составляя списки первых потребителей, ранневангелисты должны полностью разделять видение компании, чтобы рискнуть купить продукт, который еще даже не вышел в массовую продажу. Эмоционально они на одной волне с вами. Большинству из них просто не терпится встать и рассказать всем, почему они купили ваш продукт.

Иногда стартапы путают евангелистов с потребителями, которые могут дать рекомендацию. Это не одно и то же. Рекомендатель – это человек, которого вы должны уговорить, ранневангелист – это человек, который оборвет телефон, чтобы уговорить вас. К моменту запуска компания должна обзавестись довольными ранневангелистами, которым нравится и сама компания, и продукт, и они готовы с энтузиазмом рассказывать о них другим людям.

В роли объединителей часто выступают непризнанные посланники. Они не являются ни экспертами в отрасли или продукте, ни покупателями продукта вашей компании. Это люди, которые, кажется, знают всех и каждого. В каждой сфере есть несколько таких человек. Это могут быть блогеры, мониторящие состояние вашей отрасли в целом, редакторы печатных журналов, газетные колумнисты. Это также могут быть люди, которые организуют и проводят конференции с участием главных «властителей дум» в отрасли. Часто они являются лидерами общественного мнения. Интересная характеристика объединителей – это их способность выстраивать мосты общения между разными мирами. Ваши отношения с объединителями должны быть такими же, как с экспертами. К тому времени, как вы доберетесь до этого шага, вам нужно наладить отношения с ранневангелистами и как минимум «просветить» их по поводу компании и продукта. Надеемся, что с помощью объединителей вам удастся представить компанию и продукт настолько интересными, что этим заинтересуются печатные издания или вам захочется рассказать о них на конференции.

Хорошие PR-агентства знают, как повлиять на посланников. В их лексиконе есть собственные обозначения для посланников (например, «агенты влияния») и того, как они управляют «информационной цепочкой», а квалифицированные PR-агентства могут существенно добавить ценности на этой стадии.

Ключевые сообщения, которые компания транслирует при запуске, – это сводный результат всей работы по позиционированию, которую вы сделали к нынешнему моменту. Хотелось бы добавить только одно замечание к разработке финальной версии ключевого сообщения: оно должно быть запоминающимся и «привязчивым». Почему? Потому что чем лучше оно запомнится или «привяжется», тем вероятнее изменения. А когда мы запускаем компанию и продукт, мы хотим, чтобы люди изменили не только свое покупательское поведение, но и образ мыслей.

Опытные пиарщики знают, что от того, насколько искусно подана информация, зависит ее влияние. Мой любимый пример того, как незначительное изменение в сообщении может предотвратить крах PR-кампании, связан с происшествием 1981 года в Кремниевой долине, когда весь округ Санта-Клара подвергся атаке. Это была не хакерская атака и не вирус. Эта была средиземноморская фруктовая мушка, страшная угроза сельскому хозяйству Калифорнии, самой важной отрасли штата. Администрация штата решила, что самый быстрый способ избавиться от паразитов – это распылить пестициды с вертолетов. К сожалению, все названия средств для уничтожения насекомых звучали крайне неблагозвучно. Вместо того, чтобы понять это, администрация заявила, что оно собирается обработать регион карбофосом, химикатом, который убьет мух. Принять такое решение было важным политическим шагом для губернатора. С одной стороны, на долю Калифорнии приходилась четверть всей сельскохозяйственной продукции страны, а нашествие насекомых грозило нанести непоправимый урон урожаю. С другой стороны, само название «карбофос» ассоциировалось у людей со смертельной опасностью: с неба будет сыпаться что-то на их дома, на детей. Все это, мягко говоря, не вызывало восторженных возгласов перепуганных жителей. Люди были возмущены тем, что их собираются опрыскивать химикатами.

А теперь представьте, что у кого-то в окружении губернатора нашлась пара минут подумать над «ключевым сообщением». Небольшая корректива в презентации – и страх, и число протестующих возгласов значительно уменьшились бы. Гораздо предусмотрительнее было бы заявить о распылении по вечерам средства под названием «Весенний туман» или «Летняя роса», или «Прочь, жуки!» (а не «карбофос»). Такое исправление могло бы иметь большие последствия. Люди не баррикадировали бы окна, а без страха выходили бы на улицу. Конечно, можете смеяться, думая, что вряд ли кто-то изменит свои взгляды благодаря лишь другой семантической конструкции, но это факт: люди поступают так каждый день. Возьмите хотя бы гамбургеры. Вы можете обожать их, но если McDonalds станет их описывать, как «кусок мяса коровы, одной из тех, что сотнями режут на бойнях, иногда с кишечной палочкой, внутри булки, замороженный, а затем разогретый, когда вы его заказали», вместо слогана «Вы заслужили перерыв», продажи будут несколько меньше.

Для компаний, выходящих на новый рынок, стало практически правилом придумывать собственные ТБС (трехбуквенные сокращения) или запоминающиеся фразы. Посыл таков, что компания изобретает нечто настолько важное, что оно достойно своего собственного названия. Так, на рынке корпоративного программного обеспечения в лексикон вошли слова «автоматизация продаж», CRM и ERP. На рынке потребительских товаров: КПК (карманный персональный компьютер), электронная коммерция, фастфуд, домашний кинотеатр – этих слов и словосочетаний с таким значением раньше не было. Если вы все еще сомневаетесь в силе слов, вспомните споры по поводу абортов: насколько искусно готовились формулировки ключевых посланий каждой из сторон. Вы не «противник абортов», вы «сторонник жизни». Или вы не «за аборты», вы «за свободный выбор». Каждое из этих посланий оказывало серьезное влияние на восприятие проблемы. Для компании, которая выходит на новый рынок или ресегментирует существующий, ключевое послание должно содержать идею вроде этой: «Должен быть способ лучше, и у нашей компании он есть!». Ключевые сообщения отвечают на вопросы, которые стояли перед ранневангелистами, когда вы общались с ними: «Какую проблему снимает этот продукт? Какую ценность он имеет? Почему он должен меня заинтересовать?».

Ключевое сообщение, которое великолепно звучит сегодня и заставляет потребителей выстраиваться в очередь за вашим продуктом, через пару лет может потерять свою актуальность, а года через три совсем устареть. Почему? Потому что оно существует не в вакууме. Разрабатывая свои послания, помните, что все они функционируют в контексте. (Это еще одна идея «Переломного момента».)

Ключевые сообщения не достигают слуха потребителя сами по себе. Они сопровождаются множеством других сообщений, которые могут значительно способствовать (или, наоборот, мешать) запоминаемости вашего тезиса. Ключевые сообщения распространителей спутникового телевидения (DirecTV, EchoStar) стали восприниматься, когда сервис кабельного телевидения упал в качестве, а цены на него зашкалили. Американские корпорации стали гораздо больше внимания уделять безопасности своей инфраструктуры после событий 11 сентября. Острота проблемы 2000 года резко сошла на нет 2 января 2001 года.

Во всех этих случаях ключевое сообщение не изменялось, менялся контекст. Еще один пример – это коллапс пузыря доткомов и телекомов в начале XXI в. Ключевые сообщения интернет-бизнеса на пике технологического бума могли принести компании $50 млн и дойти до руководства практически любой корпорации. И не только стартапы транслировали с успехом свои ключевые послания, получатели этих сообщений чувствовали себя «продвинутыми», передавая их своим коллегам и партнерам. Сегодня вряд ли кто-то станет перезванивать, чтобы уточнить эти «чудесные» идеи, и большинство людей постесняются повторять их. Те же послания в новом контексте стали не только неэффективными, а даже вредными для посланников. Поразмыслите над этим минутку: то же сообщение, та же компания, но новый контекст. Список вопросов в таблице 5.6 поможет вам вписать ваше ключевое сообщение в контекст.

Медиа являются частью стратегии запуска. На самом деле их можно считать одним из видов посланников (рис. 5.4). Подумайте о проплаченных медиа как о проплаченных посланниках. Оплата некому медиаканалу – это традиционный способ донести свои ключевые сообщения «по адресу». Такими медиа могут быть журналы, традиционная почта, электронная почта. Форматы также разные: реклама, прямая рассылка, торговые выставки. Хотя оплаченные медиа – это важная часть любой стратегии маркетинговых коммуникаций, не забывайте, что потребители склонны больше доверять сообщениям, которые очевидно не оплачены. Для большинства стартапов в сфере b2b использование платных медиа при запуске – это перегиб.

Вашей компании нужно разработать медиастратегию – план, описывающий, какие медиа будут использоваться, чтобы донести свои идеи до потребителей, и, что более важно, какие использоваться не будут. Выбирая медиа, ориентируйтесь не на их дешевизну и покупаемость в связи с этим. Ведь на этапах выявления и верификации потребителей вы многое узнали о том, каким медиа доверяют ваши ранние потребители. Если же вы забыли спросить их об этом, сейчас самое время сделать шаг назад и провести небольшую итерацию. Список вопросов (таблица 5.7) поможет вам в этом.

Одно из слов, которые очень не любят маркетологи, – это «измерение». Необходимость измерить результаты часто ставит в тупик руководителей отделов маркетинговых коммуникаций, поскольку они истолковывают его, как подсчет неких цифр. Стартапам же довольно сложно бывает измерить результаты вложений в маркетинг, когда они обнаруживают, что у них до сих пор не было конкретных задач. Мы начали этап расширения клиентской базы с постановки определенных стратегических целей (завоевать долю рынка, «просветить» потребителей о новом рынке и т. д.), поэтому теперь, возможно будет легче сформулировать ряд измеряемых задач. На этой стадии перед вами встает вопрос: как вам узнать, насколько успешно идут у вас дела? Чтобы ответить на него, вам нужно прежде ответить на другой вопрос: а какие, собственно, могут быть критерии успеха?

Чтобы определить критерии успешного запуска, команде по развитию потребителей нужно договориться о своих целях. Для существующего рынка параметры успеха довольно просты – обретение такого числа потенциальных потребителей, которое обеспечит вам долю на рынке. Но что делать с ситуацией, когда вы ресегментируете рынок или создаете новый? Как оценить, насколько вы смогли повлиять на восприятие целевых потребителей? Основа у вас уже имеется: потребительский и внешний аудит, который вы проводили еще до запуска. После запуска позвоните тем же людям, которые участвовали в этих двух исследованиях, и задайте им те же вопросы снова. Сравните результаты, чтобы понять, насколько эффективно вам удалось донести свое ключевое сообщение и повлиять на потребителей и на посланников.

Теперь расширьте сферу своего аудита, включив туда исследование прессы, в которой упоминался ваш запуск. Проведите аудит прессы, чтобы проанализировать, в какой степени те сообщения, которые вы считали ключевыми и «говорящими», были восприняты и освещены так, как вам бы хотелось. Используются ли прессой придуманные вами аббревиатуры и фразы, чтобы описать рынок? Описывает ли она события так, как вы их позиционируете? И, наконец, насколько полно и подробно освещается деятельность вашей компании? Были ли вы вскользь упомянуты в паре неизвестных отраслевых изданий или удостоились статьи в Wall Street Journal? (В таблице 5.8 обозначены техники, которыми вы можете воспользоваться для измерения успеха запуска.)

Создание спроса обозначает все маркетинговые мероприятия, которые «берут» потребителей и направляют их знания о вас и их желание купить на ваш продукт. Они включают в себя PR, рекламу, торговые выставки, семинары и вспомогательные материалы (брошюры, проспекты). Создание спроса – последний шаг на этапе расширения клиентской базы, и это первый шаг, который руководители отделов маркетинга ждут с таким нетерпением. Пора создавать спрос наступает в конце процесса осмысления, а не в начале. На этом шаге вы:

● разрабатываете стратегию создания спроса в соответствии с целями, намеченными компанией к исполнению в конце первого года;

● договариваетесь о параметрах измерения результатов создания спроса;

● совершаете итерацию, разворачиваетесь или выходите.

Иногда маркетинговые департаменты напоминают мне пословицу: «Когда ты по шею в болоте среди аллигаторов, сложно вспомнить, с какой целью ты вообще полез туда». Главная ошибка, которую совершают большинство маркетологов, – это ставить целью создание спроса. Это не то же самое, что налаживание продаж. Иными словами, нельзя ориентировать компанию на прогнозы прибыли. Например, если цель для отдела продаж – получить долю рынка в 10 % и принести $3 млн дохода в первый год, то цели создания спроса такие же. Затем, само собой, следует разработка стратегии создания спроса, которая определяет все шаги, которые надо предпринять, и все мероприятия, которые надо осуществить, чтобы достичь этой цели. Обычно в программах маркетинговых коммуникаций множество меняющихся элементов. Существует опасность, запутавшись в их хитросплетениях, забыть, зачем они изначально были введены.

Ниже перечислены положения модели развития потребителей, напоминающие о координации целей продаж и создания спроса.

● Для компаний, которые выходят на существующий рынок, цель создания спроса, – это создать спрос подготовленных конечных пользователей и направить его в канал продаж.

● Для компаний, ресегментирующих рынок, цель создания спроса – «просветить» потребителей, рассказав им о преимуществах своего решения, ресегментирующего рынок, и направить спрос в канал продаж.

● Для компаний, выходящих на новый рынок, функция создания спроса – «просветить» потребителей о рынке, направив первых или нишевых пользователей в канал продаж (таблица 5.9).

Занимаясь маркетингом в своей компании, я хотел быть уверенным в том, что моя команда знает толк в создании спроса. И я настаивал на том, чтобы каждая планерка открывалась фразой: «Наша задача – создать спрос конечных пользователей и направить его в канал продаж» (мы выходили на существующий рынок). Я также постоянно напоминал им, что мероприятия по созданию спроса (реклама, торговые выставки) – это дополнение к постоянным PR-мероприятиям с нашими посланниками с того момента, когда происходит запуск компании и продукта.

Бюджеты на создание спроса – самая крупная статья расходов на маркетинг. В то время как подбор правильных медиа, проведение торговых выставок или прямая рассылка – это иногда и наука, и искусство, должен быть организован и процесс измерения результатов и, если понадобится, корректировки курса. В маркетинговых департаментах моей компании мы добились этого, признавая, что не всякое мероприятие по созданию спроса будет удачным. Мы брали на себя ответственность за неудачи и корректировали курс, когда требовалось. Ошибки воспринимались как часть нормального процесса обучения. В то же время скрывать их или не иметь возможности измерить результаты и исправить ошибки – путь к поражению.

Лучший способ скоординировать мероприятия по созданию спроса и налаживанию продаж – это договориться о целях для каждой ступени в воронке продаж и критериях их достижения. (Помните, вы составляли схему продаж на этапе верификации потребителей.) Глядя на схему продаж на рис. 5.5, вы можете просто сказать: «Да нам лишь надо взять поток потенциальных потребителей и направить его в воронку продаж, так, чтобы стали поступать заказы». Между тем такой подход означает бессистемную трату и без того немногочисленных средств.

Давайте возьмем за пример стартап на существующем рынке, цель которого получить долю рынка в 10 % и $3 млн дохода в первый год. Если средняя отпускная цена продукта $500, то отделу продаж надо продать 6000 единиц, чтобы получить в первый год желанные $3 млн. Двигайтесь в обратном направлении от числа 6000 в конце схемы продаж и подсчитайте, сколько вам требуется активных потребителей в начале этой схемы. Сколько подготовленных потенциальных клиентов (то есть потенциальных потребителей, которые выразили заинтересованность вашим продуктом и приняли условия покупки) станут активными покупателями? Сколько неподготовленных потенциальных клиентов (то есть тех потенциальных потребителей, которые заинтересовалась вашим продуктом, но вы их еще не проверили на предмет того, станут ли они потенциальными покупателями) нужно, чтобы получилось требуемое количество подготовленных клиентов? Какова стоимость каждого потенциального клиента? Какова стоимость привлечения каждого потребителя? Когда эти показатели посчитаны, вы можете в соответствие с ними измерить, насколько эффективно вы расходуете средства на создание спроса. Теперь у вас есть основания для корректировки курса.

Хотя определение целей для перспективных клиентов выглядит как действие, результаты которого можно измерить, понимание того, как ваши маркетинговые коммуникации влияют на восприятие, кажется более сложным делом. Поразительно, как часто я слышу: «Невозможно измерить информированность потребителей». На самом деле это не так, его можно измерить даже на отраслевой выставке. Обычно я прошу своего менеджера на торговой выставке спрашивать людей, подходящих к нашему стенду, слышали ли они когда-нибудь о нашей компании. Он просит у них контактную информацию и затем связывается с ними по телефону или по имейлу.

Затем он снова задаст им вопрос, слышали ли они когда-нибудь о нашей компании. Больше 78 % тех, кто посетил выставку и сказал в тот раз, что никогда не слышал о нашей компании, когда впервые подошел к стенду, теперь могут правильно описать нашу компанию и то, чем она занимается. Вот вам пример измерения информированности.

С завершением этапа расширения клиентской базы вы подходите к моменту, который можно считать началом окончания. С запуском компании и продукта вы можете считать, что оторвались от взлетной полосы в присутствии множества зрителей. Вы провели внешний аудит, позиционировали компанию и продукт, разработали ряд ключевых сообщений и запустили компанию и продукт, имея несколько посланников, которые понесут ваши ключевые сообщения потребителям. Создание спроса – это направление спроса в канал продаж. Наконец, вы используете и корректируете параметры измерения расходов на маркетинг. И вот продажи начинают масштабироваться; тогда вы, вероятно, чувствуете, что конец тяжелого пути создания стартапа уже виден.

Тем не менее, каким бы изнурительным ни был процесс расширения клиентской базы, вам могут понадобиться итерации некоторых его шагов. Имеет ли позиционирование смысл для реальных живых потребителей – тех, что вне стен вашего офиса? Приняли ли посланники ваши идеи? Удалось ли создать такой спрос, что толпы потребителей стекаются к продавцам? Если нет, не расстраивайтесь. Как вы уже убедились, каждый этап в процессе развития потребителей – это процесс обучения и изучения. Быть может, ваши ошибки в позиционировании и формулировке сообщений принесут новое понимание, поскольку вы анализируете, что идет не так. Не забывайте, что даже незначительные изменения в ключевом сообщении могут повлечь огромные последствия. (Появление на полках магазинов напитка под названием Diet Beer (диетическое пиво) вызвало только смех. Производителям потребовалась смелость и изобретательность, чтобы решиться переименовать свой продукт. В результате Light Beer (легкое пиво) завоевало приносящий огромную прибыль рынок.) Вспомните все, что вы выяснили на шагах с первого по третий, откорректируйте свое позиционирование, используя результаты обратной связи с потребителями, вернитесь на первый шаг и пройдите его заново.

Правда, в некоторых случаях с вашим позиционированием, ключевым сообщением и созданием спроса все может быть в порядке. Проблема может скрываться в типе рынка. Если конкуренты наносят вам сокрушительные удары, или если вам никак не удается создать спрос, пора сделать шаг назад и спросить себя: «Правильно ли мы выбрали тип рынка?»

Некоторыми признаками того, что вы готовы двигаться дальше, являются положительные ответы на такие вопросы, как: «Возрастают ли продажи по мере того как попытки создания спроса становятся все более эффективными? Начали ли конкуренты обращать внимание или даже копировать ваше позиционирование? Финансовая модель работает?» Если ответы «да», значит вы и ваша команда вплотную подошли к этапу, на котором от каждого из вас потребуется максимум личных усилий, больше, чем на любом другом во всем процессе развития потребителей – этапе выстраивания компании.

Со временем растут доходы компании, и она меняет ориентированность с ранних покупателей на массовых. В связи с этим и самой компании нужно расти и изменяться. Существенные изменения происходят прежде всего в руководстве компании и в корпоративной культуре, затем – в создании функциональных департаментов.

Многие стартапы не задумываются сильно о структуре и культуре компании, а если и делают это, то речь идет скорее о пивных вечеринках в пятницу вечером или о том, чтобы в холодильнике обязательно были напитки, или об основателе-бунтаре. И предприниматели, и инвесторы склонны считать, что успех зависит от того, насколько быстро молодая компания сможет вырасти в крупную организацию со всеми атрибутами структуры и культуры крупной компании: иерархией, руководящим стилем управления, процессуальным принятием решений, службой HR, ответственной за сотрудников, и ориентированностью на «исполнение». Как правило, результат – раньше времени навязанная бюрократическая организация. Такая система основана на убеждении, что внедрение упорядоченности и определенности на неупорядоченном и неопределенном рынке гарантирует постоянный успех. (Парадоксально, но если целью с самого начала являются порядок и определенность, это значит, что стартапу никогда не преуспеть.)

На этом последнем этапе генеральному директору, остальному руководству и правлению следует осознать, что неопределенность на массовом рынке будет присутствовать всегда, и в этих условиях имитация корпоративной культуры и структуры большой компании может стать началом конца даже для многообещающего стартапа. Знаете, что произошло с BetaSheet через четыре года после ухода Марка? Пользуясь ранним и очевидным успехом компании, правление пригласило генерального директора из «традиционного» бизнеса с опытом в фармацевтической сфере. Ее вступление в должность как раз совпало с провалом реализации плана продаж. Просто потребители не успели принять продукт так быстро, как ожидалось. Новая генеральный директор значительно сократила штат продажников и уволила вице-президента по продажам. Затем она взглянула на остальных руководителей из команды Марка и стала увольнять их одного за другим. Она формировала новую команду из опытных специалистов по продажам, маркетингу, развитию продукта, приглашая этих руководителей из значительно более крупных компаний.

После такого жесткого старта продажи продолжили расти, а компания развиваться. Это продолжалось еще 18 месяцев. Радикальные в прошлом идеи BetaSheet получили наконец признание в фармацевтической отрасли, и цифра выручки снова стала соответствовать плану. Правление и инвестиционные банкиры заговорили об IPO. Между тем, незаметные пока руководству BetaSheet, на горизонте стали сгущаться облака.

Когда крупные клиенты BetaSheet поняли, насколько стратегически важно программное обеспечение для поиска лекарств, они сами стали создавать внутри своих компаний группы по разработке такого ПО. Мероприятия, которые проводила BetaSheet по созданию нового рынка, не только «просветили» потребителей, но заодно и помогли конкурентам понять огромные возможности заработка на этом рынке. В результате, несмотря на энтузиазм и поддержку первых потребителей, рост выручки в тех объемах, которые сулили первые продажи, не наблюдался. В то же время новые конкуренты и существующие компании стали развивать и предлагать аналогичные продукты.

Менялась ситуация и в самой компании. Ушел не только Марк. Через полтора года компанию в массовом порядке стали покидать самые инновационные разработчики и талантливые продавцы. Они объясняли свой уход тем, что инновации и инициатива больше не ценятся, все решения требуют «высочайшего» утверждения. Стало очевидно, что тем, кто действует «не по уставу», никаких карьерных перспектив в BetaSheet не видать. Более того, к третьему году трения между отделами продаж и разработки и между отделами продаж и маркетинга стали такими же серьезными, как битва с конкурентами. У каждого департамента были свои собственные планы работы, порой противоречившие друг другу. Новые продукты, казалось, никогда не доберутся до рынка – приоритеты менялись ежемесячно. Продажи пошли на спад. То, что началось на третий год существования компании, теперь затянуло ее в смертельную петлю. Свой пятилетний юбилей компания отметила закрытием.

Среди историй про стартапы с таким успешным началом пример BetaSheet печален, но не уникален. Ситуация, когда руководство из предпринимателей замещается ориентированными на процесс исполнителями, хоронящими компанию, складывается постоянно. Проблема в том, что большинство основателей и инвесторов считают, что единственная альтернатива строгой организационной структуре и корпоративной культуре – это полный хаос и полное отсутствие культуры.

В этой главе я предлагаю третий вариант. Успешный стартап по мере своего роста проводит развитие своей внутренней организации и культуры через три определенные стадии (рис. 6.3).

Первая стадия, которая охватывает этапы выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы, ориентирована на команды по разработке продукта и по развитию потребителей. Вторая совпадает с выстраиванием компании: во главу угла ставится миссия компании с целью масштабироваться и преодолеть пропасть между первыми и массовыми потребителями. Когда компания растет, она становится все больше ориентированной на процесс: ее задача на этой стадии наладить повторяемые и масштабируемые процессы.

Опытные исполнители понимают эту последовательность, но лишь немногие из них представляют себе, что значит ориентация на миссию. Чтобы совершить трансформацию в крупную организацию и суметь преодолеть пропасть, вашему стартапу необходимо оставаться подвижным. С такой же скоростью, как сам предприниматель, должна реагировать на изменения вся организация, состоящая из значительно большего (чем только основатели) числа людей. Чтобы обеспечить такую гибкость, нужна корпоративная миссия. Она должна быть сформулирована в письменном виде и приниматься всем коллективом. Она будет направлять повседневную деятельность подразделений и сотрудников. Как вы увидите в описании шагов 2 и 3, постоянное повторение этой миссии, как мантры, является осью корпоративной культуры.

Рост компании предполагает изменения в соответствие с этими тремя стадиями. Если команда основателей желает оставаться в своей компании, ей надо меняться соответственно. Они должны осознать смену ориентиров, осуществить ее и внести изменения в стиль управления компанией. В нашем примере с BetaSheet Марк не смог увидеть эволюцию. В результате за это поплатился и он, и его компания.

Если до сих пор вы следовали модели развития потребителей, значит вам уже удалось создать ориентированную на миссию команду. На шаге 3 этого этапа вам предстоит использовать ориентированную на миссию культуру команды по развитию потребителей, чтобы создать структурные подразделения, организованные так, чтобы исполнять и поддерживать корпоративную миссию.

Не путайте это с созданием департаментов, у каждого из которых сформулирована собственная миссия, оправдывающая их существование. Слишком многие стартапы понимают рост компании именно как призыв создавать, наполнять персоналом и расширять подразделения в традиционном понимании. В общем, они действуют по принципу «штамповки» – то есть штампуют департаменты по образцу: у каждой компании «должны быть» отделы маркетинга, продаж и развития бизнеса. Это вместо того, чтобы выстраивать организацию в соответствие с конкретными стратегическими нуждами. Как раз в модели развития потребителей этап, когда формируются надстройки в руководстве и структуре компании, предполагает обязательное фокусирование на потребительско-ориентированной миссии, а не просто на создании структурных подразделений и наборе штата. Ваша задача – выстроить такую структуру департаментов и систему управления, которая обеспечила бы коммуникацию и адекватное транслирование стратегических задач сотрудникам, чтобы не требовался ежедневный прямой контроль за тем, как они работают, и при этом деятельность всего коллектива была бы направлена на реализацию единой миссии.

Такое возможно, только если руководители компании назначены на свои должности потому, что они разделяют одни и те же ценности, а не только потому, что у них прекрасные резюме. В то же время второй уровень менеджмента должен состоять из людей, являющихся по природе своей лидерами, которые не станут «поддакивать» харизматичному основателю. Как лидеры они транслируют видение компании всем, кто обеспечивает ее работу. Сам я понял этот принцип на заре своей карьеры, когда стал вице-президентом по маркетингу в SuperMac, компании, которая только что завершила процедуру банкротства. Помню, я задал вопрос менеджерам своего департамента: «Какова миссия вашей компании?» Они не смогли ответить ничего внятного. Глава подразделения торговых выставок сказал: «Моя миссия устанавливать наши стенды на выставках». Другие ответили примерно в том же ключе. Глава PR-группы сказал, что его миссия – писать пресс-релизы. Начальник департамента по маркетингу продукта считал, что его работа писать брошюры и составлять прайс-листы. Когда я предложил им подумать, зачем вообще маркетинговой группе отправляться на торговые выставки, писать пресс-релизы или рекламные проспекты, единственное, что я услышал: «Потому что это наша работа». Отсутствие четкого понимания миссии – это всегда ошибка лидера. Вскоре после этого я занялся формированием у своей команды представления о миссии. Год ушел на то, чтобы получить команду людей, понимающих, что должность, обозначенная на их визитке, – это то, что они должны делать каждый день, а не просто формальная обязанность. Миссия маркетинговой группы в SuperMac формулировалась таким образом:

● создать спрос со стороны конечных пользователей;

● направить этот спрос в наши каналы продаж;

● «просветить» наши каналы продаж;

● помочь группе разработчиков понять нужды потребителей.

Эти четыре простых постулата помогли команде маркетологов компании сплотиться вокруг реализации единой миссии (которую мы всегда повторяли на каждом организационном собрании). И все в компании знали, что мы в нашем подразделении маркетинга собираемся делать в течение дня и как понять, добились ли мы успеха. На шаге 3 вы увидите, как команда по развитию потребителей трансформируется в функциональные структурные подразделения, управляемые общей миссией.

Вы прошли нелегкий путь развития потребителей. Этот шаг – кульминация всей тяжелой работы по созданию успешного стартапа. К данному моменту у вас есть первые потребители, вы позиционировали компанию и продукт и сейчас вы на пути к созданию спроса на продукт, который продаете. Все это подготовка к выходу на широкую аудиторию массовых потребителей, которая превратит ваш молодой стартап в доминирующего игрока на вашем рынке.

Как я уже отмечал, необычайно важно, оценивая пропасть между первыми пользователями и массовым потребителем, понимать, что ширина пропасти и время ее преодоления зависят от типа рынка, на который вы вышли. Соответственно, в этом разделе описана разница в ситуациях, когда переход к массовой аудитории и рост кривой продаж совершается на новом рынке, существующем рынке и ресегментированном рынке. Понимание связи изменений с типом рынка позволит вашей компании спрогнозировать время принятия массовым рынком, необходимость в новых сотрудниках и дополнительных расходах и другие важные факторы выращивания компании. Кривая роста продаж описывает как, пропасть объясняет почему.

Это понимание очень важно при выходе на массового потребителя. На этом шаге вы будете:

● управлять переходом от ранневангелистов к массовым потребителям с пониманием того, как подобные изменения могут различаться в зависимости от типа рынка;

● следить за кривой роста продаж, применительно к вашей компании и вашему типу рынка.

Результатом этого шага станут два момента: 1) стратегия преодоления пропасти, которая подходит типу рынка, и 2) план доходов/расходов и план потребности в средствах в соответствии с типом рынка.

На новом рынке мотивация ранних и массовых потребителей совершенно разная. Ранневангелисты, ваши целевые покупатели на этапе верификации потребителей, хотели решить свою насущную острую проблему или, в случае с компаниями, получить неоспоримое конкурентное преимущество покупкой вашего революционного открытия. Между тем большинство потребителей не ранневангелисты. Они прагматики. В отличие от ранневангелистов их больше привлекают эволюционные изменения. Соответственно созданная вами модель повторяемого и масштабируемого процесса продаж, которая работала в случае с ранневангелистами, не принесет массовых продаж. Провидцы готовы пользоваться «сырым» продуктом, прагматикам же нужен продукт, который не требует героических усилий в использовании. Более того, прагматиков не волнует мнение ранневангелистов, они не считают провидцев рекомендателями. Рекомендателями для них являются другие прагматики. Пропасть между продажами ранневангелистам и выходом на массовый рынок возникает из-за того, что у этих двух групп потребителей очень мало общего.

На новом рынке разрыв между энтузиазмом провидцев и принятием массовыми потребителями максимально широк (рис. 6.5). Такой большой разрыв объясняет форму кривой роста продаж в виде клюшки, что часто встречается на новом рынке: небольшой всплеск доходов в первый год от продаж ранневангелистам, затем долгий период затишья или даже спада, пока штат продавцов обучается, как продавать совершенно иному классу потребителей, и пока группа по маркетингу убеждает прагматиков принять новый продукт.

В дополнение к длительной лакуне, пока продажи стоят на месте, на новом рынке есть и более существенные риски по обе стороны пропасти. С одной стороны, разработка повторяемого процесса продаж евангелистам может создать обманчивое впечатление, что все прекрасно. Команда ваших продавцов может расслабиться, удовлетворившись повторяемостью процесса продаж, несмотря на довольно низкий уровень доходов. В действительности такими продажами можно истощить рынок провидцев, продав товар всем потенциальным ранневангелистам и не озаботившись новой схемой продаж массовым потребителям.

Риск с другой стороны пропасти – никогда не попасть туда. Массовые потребители-прагматики на новом рынке могут не усмотреть причину, по которой они должны принять ваш продукт. Это особенно актуально для сложных экономических условий: очень немногие хотят быть инноваторами, особенно если можно обойтись без этого. Когда средств становится недостаточно, стартапы, предлагающие инновационные решения, обнаруживают, что база массовых потребителей им недоступна.

Существует еще один риск – конкуренция. После того, как вы годами вкладывали средства в «просвещение» нового рынка, рассказывая о преимуществах своего продукта, ваш стартап может проиграть «последователям» – тем компаниям, которые выходят на рынок, буквально загребая жар вашими же руками. Пользуясь подготовленным вами рынком, они пересекают пропасть и получают заслуженное вами вознаграждение. Обычно стартапы уступают тем компаниям, которые успешно внедряют департаменты быстрого реагирования и умеют учиться и изучать рынок быстрее, чем вы.

Хотя все эти риски звучат устрашающе, они вовсе не обязательно должны воплотиться в реальность. Самая большая опасность – не разобраться со спецификой потребителей на новом рынке или, что еще хуже, разобраться, но побояться рискнуть сменить схему продаж так, чтобы перейти от ранневангелистов к массовым потребителям. Вот это уже будет настоящей трагедией и для ваших инвесторов, и для компании.

Чтобы выйти на массовых потребителей на новом рынке, ваша компания должна продумать стратегию продаж и маркетинга, которые отличались бы от тех, что используются на существующем или ресегментированном рынке. Например, вместо того, чтобы нанимать множество продавцов с целью выйти на множество потребителей (как на существующем рынке), завоюйте расположение немногочисленной группы ранневангелистов, которые станут вашим передовым отрядом в завоевании плацдарма на массовом рынке. Вместо того чтобы тратить огромные суммы на создание бренда компании (как на ресегментируемом рынке), выступая перед аудиторией, которая пока не готова слушать, вам опять же надо обратиться к потенциальным ранневангелистам – именно они помогут вам выйти на массовых потребителей.

Две наиболее известные стратегии: 1) «пересечения пропасти» путем завоевания нишевых рынков[7] и 2) «создание переломного момента»[8]. Суть стратегий кратко изложена в таблице 6.1.

Пока шло бурное обсуждение обеих стратегий, у стартапов далеко не всегда получалось успешно ими воспользоваться. Я считаю, что эти теории лучше работают в применении к новым рынкам, а не ко всем. Принципы преодоления пропасти и переломного момента подходят для преобразования небольшой группы ваших убежденных приверженцев в массовое принятие продукта. Преодоление пропасти основано на первых продажах ранневангелистам. Все усилия в этом случае направлены на определенную нишу: на конкретный рынок, конкретную сферу применения или конкретный тип компаний, и только потом на продажи держателям бюджета на массовом рынке. Этим массовым потребителям нужен «целый» продукт (готовое решение). Стратегии переломного момента работают по-другому (иногда их сравнивают с принципами распространения эпидемии). Они основаны на мысли о том, что лишь немногие «правильные» люди могут переломить поведение потребителей и рынка. И вот когда масса таких людей, одобривших продукт (здесь может работать и фактор «прилипчивости»), становится критической, массовое принятие начинает экспоненциально расти. Когда стратегия переломного момента применяется к компании или продукту, то цель – придать восприятию потребителей твердую направленность, мастерски устроить так, чтобы сработал «эффект толпы».

Долгое время венчурные капиталисты считали, что стартапам на новом рынке требуется уйма времени, чтобы начать пожинать плоды. Инвесторы думали, что рост продаж в таких стартапах напоминает кривую в виде хоккейной клюшки, как показано на рис. 6.6. Хотя в первый год может быть скачок в продажах благодаря ранневангелистам, на новых рынках в течение нескольких следующих лет продажи могут падать практически до нуля. Доходы начинают снова расти, только когда компания успешно «просветит» потребителей, создаст новые схемы продаж и работы в канале, которые позволят выйти на массового потребителя, и когда у нее окажется достаточно сил и ресурсов, чтобы продержаться в течение долгого пути.

Кроме того, что кривая роста продаж предсказывает печальную перспективу долгого существования без видимых улучшений, она также определяет ряд важных параметров, которые стоит учесть стартапу на новом рынке на то время, когда выручка от продаж равна нулю.

● Требования к капиталовложениям: какой объем финансирования компании нужно получать, пока не начнут появляться доходы?

● Денежный поток / уровень расходования средств: как компании распорядиться своими средствами и как спланировать их расходование?

● «Просвещение» рынка / план принятия продукта: в каком объеме понадобится «просвещать» рынок, и сколько времени займет, чтобы рынок вырос до достаточно больших размеров?

● План набора персонала: если огромные средства, вложенные в маркетинг, не создают спроса на новом рынке, зачем и в какой момент компании нужно нанять сотрудников в департамент по маркетингу? То же касается штата отдела продаж: если то количество продавцов, которые уже работают на рынке, не справляются с ростом выручки, зачем и в какой момент компании нужно набирать новый персонал в отдел продаж?

Таким образом, можно сделать вывод, что на новом рынке выстраивание компании заключается в грамотном расходовании ресурсов, продвижении продукта с помощью ранневангелистов и выращивании рынка, пока он не станет достаточно большим, чтобы появились доходы от продаж. Ваш опыт продажи ранневангелистам на этапе верификации потребителей подскажет вам ответ на вопрос «Сколько таких первых покупателей ваша компания действительно сможет найти в первые годы?». Вопрос поможет вам спланировать доходы от продаж и построить модель расходования средств, позволит представить, сколько средств понадобится, пока «хоккейная клюшка продаж» не попадет в руки массового потребителя и он сделает первый бросок по воротам.

Еще один риск выхода на новый рынок – это то, что сам рынок может оказаться миражом. Другими словами, может в принципе не оказаться достаточно потребителей, которые пришли бы после ранних пользователей, чтобы обеспечить рост бизнеса. Что еще хуже, многие компании обнаруживают свою ошибку далеко не сразу, когда уже проходит несколько лет и деньги кончаются. Тогда репозиционировать компанию уже слишком поздно. Некоторые примеры решений для новых рынков, которые так и не стали реальностью: домашняя химчистка, низкокалорийные заменители закусок, смарт-карты (кредитные карты с компьютерным чипом), системы искусственного интеллекта в начале 1980-х гг. или технологии рукописного ввода в начале 1990-х гг. Поэтому прежде чем выбирать новый рынок для позиционирования, предпринимателю следует вначале хорошенько поразмыслить над объемом предполагаемых затрат, заглянуть в глаза инвесторам и соучредителям, чтобы убедиться, что все понимают, какой путь предстоит и что они готовы следовать по нему.

На существующем рынке пропасть между ранневангелистами и массовыми потребителями невелика. Ее может даже вообще не быть (рис. 6.7). Это потому, что провидцы и прагматики относятся к одному типу покупателей. На существующем рынке потребители без труда поймут, что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества.

Длительного интервала также нет, пока группа продаж разрабатывает новую карту продаж, да и новый класс потребителей приходит подготовленным. Единственными ограничениями роста продаж могут стать рыночная доля и дифференциация. Отсутствие пропасти – явное доказательство того, что рынок «готов», и вы можете выходить на него и продавать. Проблема может возникнуть, когда покупатели разобрались, что представляет собой ваш продукт и каковы его преимущества, но они так и не смогли понять, зачем им покупать продукт у вас, а не у продавца, к которому они уже привыкли.

Тогда в игру вступают позиционирование[9] и брендинг[10]. Обе стратегии хорошо известны и применяются для создания узнаваемых различий (дифференциации) компаний и продуктов. Иногда эти два слова используются как синонимы, и это проблема, потому что это не одно и то же, и разница между ними имеет значение. На существующем рынке, где доля рынка является целью и где нет больших различий между конкурентами, самый быстрый и наименее затратный способ дифференцировать свою компанию и продукт – это правильно позиционироваться или заявить ценность (то есть чтобы все знали, чем ваш продукт лучше других, и хотели его приобрести). Это в данной ситуации нужнее, чем брендинг, – когда все знают о вашем продукте и думают, что ваша компания просто замечательная. Позиционирование может считаться успешным, если потребители не просто узнают продукт, но и могут назвать его характеристики. Когда позиционирование выстроено правильно, у конечных пользователей возникает спрос. Например, Starbucks позиционирует себя так: «Starbucks – кофейня номер один». Брендинг же больше действенен, когда вы выходите на ресегментируемый рынок. Брендинг для того же Starbucks выглядел бы так: «Starbucks – отличная компания и прекрасно обращается со своими сотрудниками». На существующем рынке тратить деньги на брендинг означает, что потребители узнают о вашей компании, но все равно предпочтут покупать у конкурента.

На существующем рынке этапы верификации потребителей и расширения клиентской базы уже должны были бы доказать, что существуют потребители, которые признают уникальные преимущества вашего стартапа. Надеемся, ваши маркетологи уже дифференцировали продукт и сейчас занимаются созданием спроса и направлением его в ваш канал продаж. Структура продаж масштабируется, чтобы быть готовой пожинать плоды успеха. Если все идет хорошо, график ежегодных продаж на существующем рынке представляет собой красивую прямую линию (рис. 6.8), а вам остается свести все данные в таблицу, которая представляет собой стандартный план прогноза продаж и маркетинговой деятельности, а также набора персонала.

Если вам повезло и вы сумели выйти на этот рынок и дойти до этого этапа, тогда вам следует подумать о следующем.

● Требования к капиталовложениям: сколько денег понадобится до момента достижения точки безубыточности?

● План набора сотрудников: сможет ли компания быстро расшириться настолько, чтобы успешно работать на рынке?

● Жизненный цикл продукта: ваша прекрасная прямая линия роста продаж остается такой прекрасной, пока товар остается конкурентоспособным. Подумайте, не появились ли в общей структуре продаж товары-последователи?

● Ответы конкурентов: большинство конкурентов не станут постоянно оставаться в тени. Что произойдет, когда они отреагируют на вас?

Таким образом, на существующем рынке этап выстраивания компании заключается в беспрерывном исполнении и работе с рынком. Одновременно вы должны быть все время начеку, следя за жизненным циклом продукта и реакцией конкурентов. (Подумайте о несметном множестве производителей автомобилей, которые стали выпускать внедорожники-«паркетники» после того, как Chrysler Minivan создал массовый рынок в 1970-х гг.) Высокая конкуренция и динамика выпуска новых моделей на этом типе рынка означают, что ваша восходящая прямая продаж вполне может стать нисходящей.

Стратегия, применимая к ресегментированному рынку, располагается где-то между стратегиями нового и существующего типов рынка. Хотя пропасть между ранневангелистами и массовыми потребителями не так широка, как на новом рынке (рис. 6.9), требуется время, чтобы убедить массовых потребителей, что то, что вы определили как оригинальную характеристику вашего продукта или компании, является уникальным торговым предложением. В результате продажи в первые годы могут быть низкими.

На этом типе рынка при пересечении пропасти существует два риска. Первый – это обманчивость успеха продаж первым пользователям. Ресегментированный рынок обеспечивает достаточное число потребителей-провидцев, чтобы появившиеся доходы, хотя и небольшие, создали в компании впечатление, что ей удалось создать масштабируемую бизнес-модель. В реальности же компании удалось перехватить небольшую часть продаж у своих конкурентов на существующем рынке. Пересечение пропасти на этом типе рынка означает привлечение большого числа массовых потребителей, которых еще предстоит «просветить» по поводу того, что нового и отличного от конкурентов вы предлагаете своим решением, ресегментирующим рынок. Другими словами, некоторые элементы стратегии совпадают с теми, что у стартапов на новых рынках. Между тем вместо того, чтобы использовать нишевой маркетинг и стратегии переломного момента, как вы сделали бы это на новом рынке, вы применяете брендинг и позиционирование, чтобы выйти на массового потребителя. Как раз на ресегментированном рынке все традиционные представления о брендинге и позиционировании верны и актуальны. Маркетологи используют эти тактические инструменты, чтобы дифференцировать свою компанию и продукт от тех, что работают на существующем рынке. Например, на рынке бытовой техники Subzero, Miele и Bosch создали новый сегмент кухонной техники высокого класса, с широкими функциональными возможностями. Потребители (по крайней мере, в США) были в недоумении, зачем им платить такие деньги за «просто» холодильники, стиральные машины и сушки. Но спустя некоторое время искусные маркетинг и позиционирование переломили ситуацию, и то, что прежде было «просто» бытовой техникой, стало статусной вещью. Такие примеры успешной ресегментации можно найти в разных отраслях: так Starbucks превратил 49-центовую чашку кофе в латте за $3. Dell вместо готовых персональных компьютеров стал производить ПК с конфигурацией и дизайном по желанию заказчика. Perrier и Calistoga сделали воду – казалось бы, простейший продукт – «элитной» покупкой по цене, как бензин.

Длинный перечень историй успеха подводит нас ко второму риску пересечения пропасти на ресегментированном рынке: ресегментирование существующего рынка – обычно дорогостоящее мероприятие, и компании требуется немалый капитал, чтобы не просто потратить деньги на маркетинг и позиционирование, но и сделать это максимально профессионально и довести дело до конца. Хотя, может, существует готовый рынок, который только и ждет, чтобы вы вышли на него и ресегментировали, даже и в этом случае вам придется пробиваться со своим сообщением через какофонию голосов конкурентов. Стартапы, ресегментирующие рынок, обычно недооценивают объем затрат времени и денег, необходимых, чтобы добиться длительного эффекта, производя впечатление на потребителя.

Описывая этап расширения клиентской базы, я указывал на то, что одна из основных ошибок маркетинга – это проведение рекламной или PR-кампании, которая не имеет под собой стратегии позиционирования. Наличие стратегии позиционирования – это предварительное условие проведения брендинга. Слишком многие вице-президенты по маркетингу начинают создание бренда, не умея при этом даже сформулировать позицию компании. Брендинг требует много времени, денег и апеллирует к интуитивным реакциям. На рынке, который вы ресегментируете, главное – это использовать позиционирование, чтобы сформировать представление о ценности того сегмента, который вы создаете, и создать спрос на продукт. А уже затем можете использовать брендинг, чтобы закрепить в умах ценность сегмента и увеличивать спрос по возрастающей, переходя в «трубу» нашей «клюшки» (кривой продаж).

Повторим еще раз: стратегии брендинга и позиционирования, хотя и широко распространены, неправильно используются многими стартапами. На новом рынке эти стратегии дороги и приводят к провалу (их использование погубило множество доткомов. В то же время крайне важно применять их на ресегментируемом рынке. На нем вы используете брендинг и позиционирование, чтобы превратить небольшую группу ранневангелистов в массу потребителей, позволяя при этом массовым потребителям думать, что они остаются элитной группой на массовом рынке.

Рост продаж на ресегментированном рынке – это сложное балансирование, поскольку он объединяет модели роста продаж для нового и для существующего типов рынка. Хорошая новость – это то, что существует рынок, на котором потребители готовы понять, что представляет собой ваш продукт. Это позволяет компании немедленно обеспечить некоторый уровень продаж, даже в условиях конкуренции. Но не следует путать эти ранние продажи с успехом. Компания не сможет получить взрывного роста продаж, пока рынок не поймет и не примет предлагаемую ей ресегментацию. Результатом является кривая продаж, изображенная на рис. 6.10. Моменты, которые нужно регулировать при росте продаж на ресегментированном рынке, следующие.

● Требования к капиталовложениям: сколько денег понадобится до момента достижения точки безубыточности?

● Стоимость «просвещения» рынка: может ли компания позволить себе постоянные расходы на «просвещение» и создание нового сегмента?

● Стоимость позиционирования и брендинга: в отличие от нового рынка, на ресегментированном четко понятно, от чего надо «отмежеваться». Эта тактика стоит денег. Есть ли на это средства?

● План набора сотрудников: сможет ли компания выжить на ранних продажах и не перенаполнить штат в ожидании роста продаж?

● Оценка рынка: что произойдет, если ресегментация не сработает? Многие стартапы превращаются в живых мертвецов и погибают. Как вам этого избежать?

Вкратце: выстраивание компании на ресегментированном рынке похоже на выстраивание компании на новом рынке. Оно ставит во главу угла экономное расходование ресурсов, продвижение на рынок с помощью ранневангелистов и формирование нового сегмента рынка, пока он не вырастет настолько, чтобы доходы от продаж прошли «изгиб» клюшки и стали расти. Как и на новом рынке, один из рисков здесь может заключаться в том, что сегмент окажется миражом. В этом случае прекращайте попытки создать его, конкурируя с множеством игроков на существующем рынке и предлагая продукт, уникальность которого не очевидна.

Выстраивание компании готовит ее к переходу от компании, ориентированной на обучение и изучение и привлечение ранневангелистов к компании, вкладывающий все возможные ресурсы в то, чтобы найти и привлечь массовых покупателей. Чтобы это произошло, вам надо убедиться, что топ-менеджмент компании в состоянии управлять такими критическими изменениями.

Оценка руководства компании может стать болезненным испытанием и для отдельных людей, и для всей компании. Этот процесс должен происходить под контролем и руководством правления. На этом шаге вам предстоит:

● попросить правление оценить генерального директора и топ-менеджмент компании;

● разработать ориентированную на миссию культуру и структуру компании.

Когда вы дошли до этапа выстраивания компании, наступает время правлению взглянуть на ситуацию внутри компании и решить, сможет ли компания масштабироваться, если во главе ее будет стоять этот генеральный директор и это руководство. Чтобы дойти до этого этапа, компании нужны были такие люди, как Марк из BetaSheet: увлеченные идеей провидцы, способные сформулировать захватывающее видение, достаточно гибкие, чтобы постоянно находиться в процессе обучения и изучения, неунывающие, когда случаются многочисленные неудачи, умеющие оперативно отреагировать и использовать полученные знания, чтобы получить первых покупателей. Далее же вырисовывается иной круг задач: необходимо найти массовых потребителей на другой стороне пропасти и добиться роста кривой продаж. Эти новые задачи требуют других навыков. Для трансформации компании необходимо, чтобы ею руководили такие люди и во главе стоял такой генеральный директор, которые были бы чистыми прагматиками. Они должны быть в состоянии создать и сформулировать ясную миссию компании и делегировать ответственность «вниз», распределяя ее между департаментами, которые, в свою очередь, стремятся к достижению единой для всех цели.

До сих пор правление было вполне удовлетворено профессиональными навыками генерального директора и руководства компании. Но сейчас ситуация осложняется тем, что необходимо полагаться не на то, что было сделано, а оценить то, что эти люди в состоянии сделать в будущем. В этом парадокс успешных предпринимателей – основателей. Их успех, как правило, предрекает их отставку.

В таблице 6.2 продемонстрированы некоторые характеристики предпринимателей и руководства, необходимые компании в зависимости от стадии ее развития. (Взглянув на эту таблицу, скажите, что должно было бы сделать правление BetaSheet с Марком?) Самая важная роль, которую играют основатели, – это их персональный вклад в развитие компании, будь то продажи или разработка продукта. Будучи провидцами в технологии или в бизнесе, основатели, руководящие компанией, являются лидерами благодаря своим личным качествам. Но со временем, когда компания растет, ей нужен уже не харизматичный лидер-суперзвезда, а скорее тот, чья деятельность будет ориентирована на реализацию миссии и достижение цели. На этой стадии лидеру надо уметь ненавязчиво транслировать цели «вниз» структуры компании и передать ориентированное на миссию лидерство на уровень департаментов. На этом этапе от генерального директора уже не требуется работать 24 часа 7 дней в неделю, достаточно быть на работе столько, сколько необходимо для нормального функционирования компании.

Еще одно важное различие – планирование. На стадии обучения и изучения требовался оппортунистический и гибкий лидер. Но по мере того, как компания растет, ей все больше нужны лидеры, которые умеют управлять большой командой, сфокусированной на реализацию единой миссии. На этой стадии, ориентированной на миссию, формируется иерархическая структура, ответственность и принятие решений делегируются «вниз» иерархической структуры и распределяются, так как один человек уже не в силах все контролировать. Сохранить в такой выросшей компании гибкость и умение быстро реагировать – главная задача управления, ориентированного на миссию.

Превращение группы по развитию потребителей в ориентированную на миссию организацию может оказаться недоступно пониманию основателя и его команды. Некоторые не могут перестать быть автократами-провидцами и стать лидерами. Другие понимают необходимость трансформации и адаптируются к изменившимся условиям. Правление должно решить, к какому типу относится основатель и его команда руководителей.

Такое решение требует тщательного анализа всех «за» и «против» отстранения основателей. Когда правление видит необходимость в другом лидере, таком, который поможет превратить команду по развитию потребителей в ориентированную на миссию компанию, оно пытается сказать следующее: «Может, пора нанять более опытных руководителей? Если основатели и нынешние руководители хотят покинуть компанию, ну что ж, хорошо. Мы в них больше не нуждаемся. Время обучения и изучения прошло. Основатели ведут себя слишком индивидуалистично и капризно. Гораздо проще и спокойнее будет управлять компанией без них». Обычно так и происходит, особенно это касается компаний на существующих рынках, где разрыва между ранневангелистами и массовыми потребителями практически нет, и на первый план выходят исполнение и процесс. Генеральный директор – основатель, который стремится всеми силами завоевать новый рынок, вместо того, чтобы пользоваться возможностями, который предлагает существующий, – просто кость в горле инвесторов и верный кандидат на отстранение (сам не ведая того).

Все же не существует пока единого мнения о том, каким стартапам скорее грозит провал в долгосрочной перспективе: тем, кто полностью отстранили от дел своих основателей, или тем, кто позволили им слишком долго занимать свою должность. В некоторых стартапах (особенно тех, что связаны с новыми технологиями) жизненный цикл продукта трагически короток. Независимо от того, выходит ли компания на новый, существующий или ресегментированный рынок, непреложный закон таков, что через три года она столкнется с проблемой конкуренции. Опасность может исходить от небольших компаний, которые успели подрасти, от крупных, которые решили, что рынок вырос достаточно, чтобы они тоже вышли на него, от смены ключевой технологии, лежавшей в основе решения стартапа. Столкновение с угрозами со стороны конкурентов требует от стартапа умения обращаться с ресурсами и обладания предпринимательскими и креативными навыками. Раз за разом повторяется одна и та же история: стартапы, только начиная жить, оступаются и погибают на радость ненасытным конкурентам, а все потому, что утратили главный ген своего ДНК – способность к инновациям, обучению и изучению. Причина? Новая команда руководителей, которая была приглашена для того, чтобы помочь компании вырасти в прибыльный бизнес, не смогла рассмотреть вообще никакой ценности в словах основателей, которые говорили о необходимости внедрить еще пару-тройку новых вещей и при этом не могли принять основанную на процессе организацию. Основатели были просто отстранены. И это дорого обошлось.

В условиях перегретой экономики, когда инвесторы могут получить быстрый возврат на инвестиции через выход на биржу, никакие слияния или поглощения их не волнуют. Они в состоянии рассмотреть в компании краткосрочную ценность, вложить деньги и получить свой доход от продажи доли в компании задолго до того, как случится следующий кризис инновации. На тех рынках, в которых стартапу нужно заботиться о долгосрочной ценности, правлениям и инвесторам стоит хорошенько подумать, прежде чем отстранить креативного талантливого основателя, который очень пригодился бы в предстоящей схватке с конкурентами.

Концепции лидерства, ориентированного на миссию, и гибкие организации, способные к оперативному реагированию, представленные нами в этой главе, предлагают инвесторам и самим предпринимателям рассмотреть альтернативный путь. Можно, конечно, представлять себе всего два варианта управления: понедельник – день управления основателем, вторник – день строгих костюмов и процессов. Мы предлагаем третий путь, позволяющий команде основателей посмотреть на свою деятельность шире, сфокусировать компанию на выполнении ближайших задач и создании условий преодоления пропасти.

Шаг 3 выстраивания компании говорит о том, что команде по развитию потребителей пора превращаться в структурные департаменты. Благодаря постоянному взаимодействию с ранневангелистами на шагах 1–3, команда по развитию потребителей выяснила, как выстроить повторяемые схемы продаж и работы в канале. Когда это было сделано, деятельность сфокусировалась на привлечении массовых потребителей. А для этого нужно больше, чем первоначальная группа сотрудников. К сожалению, команда по развитию потребителей не может расшириться, не имея функциональной структуры. Для этого компании нужно создать отдельные департаменты, сформированные по функциональному принципу, – главным образом, это подразделения по продажам, маркетингу и развитию бизнеса. На ранних стадиях это было бы непродуктивно. Теперь же это необходимо – организовать деятельность в соответствии с требованиями того типа рынка, на который выходит компания. Соответственно, на этом шаге вам предстоит:

● разработать формулировки миссии на уровне департаментов, организованных по функциональному принципу;

● определить роли департаментов в соответствии с типом рынка.

До того, как вы сформируете департаменты по продажам, маркетингу и развитию бизнеса, а также другие, ориентированные на потребителя, подразделения, вам следует понять, чем они будут заниматься. Звучит смешно. Мы и так знаем, чем занимаются такие департаменты: отдел продаж нанимает людей, которые пойдут продавать. Отдел маркетинга нанимает сотрудников, которые будут писать проспекты, заниматься рекламой и т. д. Но в целом все не так очевидно, и цели каждого департамента рознятся в зависимости от типа рынка, как станет понятно дальше.

Так что перед формальным учреждением департаментов на руководителях лежит обязанность подумать, какими будут цели этих структурных единиц, и заявить эти цели в виде сформулированных миссий. Причина, по которой это нужно сделать до того, как нанимать работников и укомплектовывать департаменты, – необходимость рационально обосновать необходимость их существования. Немногие вице-президенты в истории бизнеса заявляли: «Мне кажется, мой департамент и сотрудники в компании совершенно лишние. Давайте избавимся от них».

Шаг 2 заключается в формулировке миссии департамента, которая соответствовала бы типу рынка. Теперь ваша задача адаптировать корпоративную миссию под каждый департамент, учитывая цели и специфические задачи каждого. Например, миссия департамента по маркетингу в компании на существующем рынке выглядит так.

«Миссия нашего департамента по маркетингу заключается в создании спроса конечных пользователей и направлении его в канал продаж, “просвещении” канала и потребителей по поводу того, чем наши продукты лучше остальных, а также помощи разработчикам в понимании нужд и пожеланий потребителей. Мы постараемся достичь этого с помощью специальных мероприятий, направленных на создание спроса (реклама, PR, торговые выставки, семинары, сайты и т. д.), анализа конкуренции, создания дополнительных материалов для канала и потребителей (отчеты, проспекты, обзоры продукта), опросов потребителей, составления документов о требованиях рынка.

Наши цели – 40 000 привлеченных активных потенциальных покупателей в канале продаж, 65 % узнаваемости компании и продукта на целевом рынке и пять положительных обзоров продукта в квартал. Мы займем долю рынка в 35 % в первый год продаж силами пяти человек и затратами меньше $750 000».

В таблице 6.4 показано, как формулировка миссии соотносится с приведенным выше образцом формулировки корпоративной миссии.

Из ответов в таблице ясно, зачем сотрудники приходят на работу, чем им предстоит заниматься весь день, как им понять, насколько хорошо они выполняют свою работу, каков их вклад в доходы компании. Имея на руках такие формулировки, думаю, ни у кого из сотрудников не возникнет сомнения, в чем заключается их миссия. Изучая этот раздел, вы убедитесь в том, что главные цели департаментов, и, соответственно, их миссии будут различаться в зависимости от типа рынка.

Мантрой шага 4 на этапе выстраивания компании может быть положение из военной доктрины военно-морских сил США: «Тот, кто постоянно принимает и исполняет свои решения быстрее, чем остальные, получает огромное, иногда решающее преимущество. Принятие решений, таким образом, становится процессом соревнования по времени, а своевременность решений – важным моментом в задании ритма»[12].

В бизнесе не меньше, чем на войне, неумение быстро принимать решения может иметь убийственные последствия. Чтобы обосноваться на массовом рынке и обеспечить компании долгосрочный успех, вам необходимо создать гибкую организацию, которая сможет реагировать на действия потребителей и конкурентов и на ситуацию на рынке насколько возможно быстро. Вы уже положили начало, образовав департаменты с заданной миссией. Теперь ваша задача – сделать их департаментами быстрого реагирования. Для этого вам нужно привнести культуру обучения и изучения, сформированную на шагах 1–3, в функциональные подразделения компании. Основа этого шага – два организационных принципа: децентрализованный процесс принятия решений и петля OODA (наблюдение, ориентация, решение, действие).

Во время этапов выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы команда по развитию потребителей имела плоскую структуру и включала основателей, непосредственно принимающих стратегические решения. При переходе к функциональным департаментам вам нужно децентрализовать процесс принятия решений, так, чтобы каждый департамент мог оперативно реагировать на действия потребителей, рынки и конкурентов.

Ни одна из привычек в организации не может быть столь коварна и опасна для небольшой компании, чем постоянное формальное рассмотрение оперативных вопросов и необходимость дожидаться решения «сверху». В некоторых компаниях слова «лидерство руководства» звучат оксюмороном, поскольку всем известно, что сотрудник, который находится собственно в эпицентре принятия решения, видит ситуацию вблизи и может оценить ее гораздо правильнее, чем руководитель, сидящий за своим столом, вдали от фактов. Чтобы убедиться, что к вашей компании это не относится, вам нужно создать корпоративную культуру, ориентированную на миссию и децентрализованный стиль управления с делегированием полномочий и права принятия решений до низших ступеней иерархической структуры.

Второй принцип создания департаментов быстрого реагирования – это петля OODA. Эта концепция чрезвычайно важна на этой стадии развития компании, когда организации необходимо набрать темп и держать скорость, сохраняя при этом гибкость реагирования. Управлять быстро – значит за малое количество времени принимать решения, планировать, координировать действия и управлять коммуникацией, а также принимать обратную связь. На существующем рынке эта скорость касается реакции на потребителей и конкурентов. На новом или ресегментированном – денежного потока и доходности. Цель – оказаться быстрее, чем ваши конкуренты (или чем скорость прожигания денег), и оперативно реагировать на нужды потребителей и на возникающие возможности. Разница в скорости не обязательно должна быть большой: даже небольшое ускорение часто может дать значительное преимущество.

Компания, которая предполагает использовать принципы OODA для своих подразделений, должна ответить сама себе, обладает ли она следующими характеристиками.

Наблюдение

● Является ли сбор информации и ее распространение важной частью культуры департаментов?

● Не распространяются ли плохие слухи с той же или с большей скоростью, как хорошие? Или бывает, что информация утаивается?

● Тех, кто распространяет информацию, поощряют или наказывают?

Ориентация

● Есть ли у департамента культура изучения рынка? Потребителей? Конкурентов?

● Имеется ли объективный процесс анализа продуктов конкурентов и ваших собственных?

● Хорошо ли понимаются сотрудниками миссия компании и департаментов?

Решение

● Могут ли менеджеры и руководители принимать самостоятельные решения?

● Принимаются ли решения в контексте корпоративной миссии и миссий департаментов?

Действие

● Внедрена ли эффективная процедура немедленного исполнения тактических решений?

● Внедрена ли процедура координации действий?

● Внедрена ли процедура «извлечения уроков» из опыта ранее принятых решений?

Налаживание децентрализованного процесса принятия решений и следования принципам петли OODA как части культуры вашей компании требует трех основных шагов. Вам предстоит:

● наладить ориентированное на миссию управление;

● создать культуру сбора и распространения информации;

● выстроить культуру лидерства.

Быстрое реагирование департаментов зависит от постоянного притока информации. На этапах выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы этот поток актуальной информации обеспечивался непосредственным личным наблюдением и опытом – надо было встать из-за своих столов, выйти из офиса и общаться с потребителями, конкурентами, самим исследовать рынок. Теперь, когда компания переросла своих первых потребителей, руководителям, чтобы понять ситуацию, нужно получить информацию трех видов:

из первых рук;

взгляд «с высоты птичьего полета»;

взгляд глазами потребителей и конкурентов.

Метод получения информации «из первых рук» – это работа вне офиса, не боясь «замарать руки», – та же, что вы выполняли до сих пор. Нельзя прекращать ее, даже пока компания растет. Руководителям надо знать, что говорят потребители, что делают конкуренты и какой новый опыт получают продавцы. Исходя из этой информации, руководители понимают, какие реальные задачи они могут поставить перед теми, кто работает «в полях».

В тех компаниях, в которых я работал, это означало, во-первых, что все руководители (а не только глава отдела продаж) нередко сами выходят пообщаться с потребителями и каналом продаж – по меньшей мере раз в квартал. После каждого такого «выхода» к потребителю все впечатления и опыт «выходившего» широко обсуждаются. Во-вторых, каждый, кто работает «в полях», как минимум раз в неделю отчитывается компании о том, что выяснил. Открыто рассказывает и о плохих новостях, и о хороших. (Я предпочитаю услышать плохие, поскольку они требуют немедленной реакции. Хорошие означают просто, что вы собираете подтверждения потребителей.) Характерной чертой культуры организации, ориентированной на миссию, является то, что такой тип передачи информации идет вразрез с врожденной склонностью всех продавцов в мире показывать все только в выгодном свете: «Рассказать плохую новость? Вы что, с ума сошли? Я не собираюсь никому говорить, что упустил клиента. Даже не спрашивайте, почему я его упустил!» Между тем это именно то, что необходимо услышать компании.

Информация второго типа – это, образно говоря, «взгляд с высоты птичьего полета» на ситуацию с потребителями и конкурентами. Вы получаете такую картину, собирая информацию из разного рода источников: данные продаж, информация об успехах/неудачах, данные исследований рынка, анализ конкурентов и т. д. Такой обзор позволяет руководителям составить общую картину рынка и понять закономерности возникающих ситуаций в конкурентной и потребительской сферах. В то же время они могут оценить, насколько точно данные отрасли и реальных продаж реальным потребителям соответствуют ожиданиям компании по доходам и доле рынка.

Все это требует формализации в каждом департаменте отдельной функции «информирование о состоянии рынка и потребителях». Не нужно нанимать для этого специального сотрудника на полный рабочий день, достаточно кого-то, кто считает это частью своей работы. Вашим информационным скаутам надо собирать информацию из первых и вторых рук и регулярно составлять отчеты, хотя бы раз в месяц. Информационные отчеты не должны касаться политики компании, а фокусироваться только на данных: сведениях о доле рынка, данных об удачах/неудачах, качественном анализе потребителей, звонках в службу технической поддержки.

Третий вид информации – это как бы взгляд глазами потребителей и конкурентов. Поставьте себя на их место, чтобы попытаться понять логику возможных действий конкурентов и предвосхитить пожелания потребителей. На существующем рынке вы можете спросить себя: «Если бы я был моим конкурентом и имел бы его ресурсы, каким было бы мое следующее действие?» Встав на место потребителя, задайте себе вопрос: «Почему я должен покупать у этой компании, а не у другой? Что такого я должен увидеть, что убедило бы меня сделать у них заказ?» На новом или ресегментированном рынке это могут быть вопросы: «Почему этот продукт станут покупать не только фанаты технических новинок, но и остальные? Как мне объяснить моей 90-летней бабушке, что это за продукт, и уговорить ее купить его? Как мне объяснить это ее друзьям?»

Представьте, что эта техника похожа на игру в шахматы. Вам нужно продумать возможные ходы с обеих сторон. Играть в эту игру надо на организационных собраниях руководства и сотрудников: «Как бы мы поступили, если бы были нашими конкурентами? Как бы мы реагировали? Что бы мы планировали?» Спустя некоторое время такая игра станет частью мышления и планирования каждого сотрудника компании.

Самая детальная из этих трех информационных картин – та, что получена из первых рук. Но теперь, когда ваша компания растет, одной этой картины мало, она дает слишком узкий взгляд на ситуацию. Руководители, которые ограничиваются этим взглядом, рискуют упустить из виду общую картину. Взгляд «с высоты птичьего полета» дает как раз широкий взгляд на ситуацию, позволяя получить общий вид, но ему не хватает детализации – это отчет, который представляет собой общие впечатления о том, что происходит на рынке. Те руководители, которые ограничиваются этим взглядом, не имеют адекватного представления о реальности. Третья картина – это по большей части игра вашей мысли и воображения, и вы не можете быть уверены, что ваши потребители и конкуренты думают так же, как вы себе это представили. Только триптих этих картин позволит руководителям сформировать полноценное представление о том, как функционирует их бизнес.

Даже имея данные из трех информационных картин, руководителям и менеджерам не следует забывать два момента. Первый: информации никогда не будет достаточно, чтобы принять идеальное решение. Второй: решения по возможности должны приниматься тем человеком, который находится в эпицентре проблемы и не просто видит ситуацию со стороны, а непосредственно в ней участвует.

Не упустите из виду самый важный элемент сбора данных: что делать с информацией, когда вы получили ее. Распространение информации – это краеугольный камень в основании гибких компаний и департаментов быстрого реагирования. Хорошие ли вести несет полученная информация или плохие, она не должна скрываться от посторонних глаз, как бесценное сокровище. Некоторые компании поощряют руководителей, придерживающих информацию или умалчивающих о плохие новостях. В любой из моих компаний это считается вопиющим проступком. Обо всех без исключения новостях компания должна быть немедленно оповещена, особенно это касается плохих новостей, так как они требуют оперативной реакции. Это значит, что вовремя увидеть неудачи в продажах гораздо важнее, чем увидеть их успех; понять, чем продукт конкурента лучше, гораздо важнее, чем лишний раз убедиться в преимуществах своего продукта. Распространение информации также исключает наличие «скелетов в шкафу» – негласной проблемы, про которую все знают, но никто не хочет обсуждать. Обычно эта проблема касается какого-нибудь человека. Это может быть сотрудник, не справляющийся со своей частью работы в команде, неэтичное поведение или любой другой вопрос, который обычно замалчивается в департаменте или в компании. Если подобные проблемы случаются, а их предпочитают замять, а не быстро решить соответствующим образом, можете считать, что похоронный колокол уже звонит по системе быстрого реагирования в вашей компании.

В 1973 г. была основана небольшая местная авиакомпания Southwest Airlines. Через тридцать лет она стала самой прибыльной авиакомпанией США. Такого потрясающего роста ей удалось добиться не благодаря лучшим самолетам (на всех авиалиниях была возможность использовать любые судна Boeing или Airbus) и не благодаря лучшим или более дорогим направлениям. Своего успеха Southwest добилась благодаря выстраиванию гибкой компании с департаментами супербыстрого реагирования. Все сотрудники работали как единая команда, чтобы подготовить самолет к следующему полету за 25 минут (у конкурентов это занимало несколько часов). Компания прислушивалась даже к самым немыслимым предложениям сотрудников, и в результате ей удалось так снизить цены на свои услуги, что билеты стоили на 24 % меньше, чем у ближайшего конкурента. А сотрудники, в свою очередь, проявляли необычайную степень лояльности компании, которая так внимательно относилась к их мнению.

Все это позволяет говорить о том, что Southwest удалось создать культуру лидерства. Ее менеджеры во главу угла ставили воодушевление, направление и поддержку заинтересованных сотрудников и поощрение инициативы в рамках незначительных ограничений. Спустя некоторое время Southwest прославилась тем, что ее работники обладали высоким уровнем независимости, самодисциплины и инициативности.

Southwest – это живое доказательство тому, что с правильной культурой в компании сотрудники не только готовы брать на себя ответственность, но и активно желают это делать. В компании такого типа принято работать с фантазией, проявлять сообразительность и креативность.

Итак, как же создать культуру лидерства? С уверенностью можно сказать одно: требуется нечто большее, чем внушение идей ответственности и инициативности. Философия лидерства в вашей компании выражается в тех непосредственных действиях, которые вы совершаете (или не совершаете), чтобы делегировать ответственность «вниз» иерархической лестницы. Например, стараясь контролировать сотрудников на микроуровне, вы замедляете процесс принятия решений и убиваете инициативу работников на корню. Строго указывая департаменту, в каком порядке следует выполнять проект, вы подавляете креативность и способствуете формальному отношению к работе. Настаивая на определенности и следованию заранее предложенным данным до того, как начнется работа, вы упускаете ряд возможностей и создаете культуру избегания риска. Нежелание расстаться с предыдущими бизнес-планами, которые уже устарели, лишает компанию способности адаптироваться к изменяющейся ситуации и использовать новые возможности, как только они возникают. Вместо этого дайте людям понять, что вы ждете от них самостоятельности, и поддерживаете их в этом. Если вы указываете направление, в котором следует двигаться, выполняя задание, делайте это только в той степени, которая необходима, чтобы скоординировать действия, если этого нельзя добиться по-другому. Указывайте направление настолько кратко и четко, насколько возможно, полагаясь на то, что детали сотрудники разработают сами. Будьте всегда открыты к обратной связи, говорящей, например, что план не работает и нужно его откорректировать. Нет нужды говорить, что такой способ разделения ответственности и лидерства зависит от всей той работы, которую вы проделали, чтобы убедиться, что каждый понимает миссию компании и ее обоснование.

Это может показаться очевидным, но для генерального директора, который больше не может в одиночку справляться со всеми деталями управления, наступают тяжелые времена. Он сталкивается с очевидным: проходят те дни, когда его гений и видение, породившие саму идею компании, были на первом месте. Неумение вовремя делегировать полномочия было одной из роковых ошибок Марка из BetaSheet и одной из основных причин распространенных ситуаций, когда правление отстраняет основателя от должности.

Никакое делегирование ответственности «вниз» не снимает и никоим образом не уменьшает степень ответственности генерального директора. Наоборот, руководители, начиная процесс делегирования, должны руководствоваться принципом: «Доверяй, но проверяй». Первые несколько раз проверяйте, удовлетворены ли вы качеством проделанной вашими сотрудниками работы. Если все в порядке, снижайте уровень проверки, пока наработанный процесс не станет лишь пунктом в координационных совещаниях. Если работа не была выполнена или была сделана неправильно, обеспечьте курирование и обучение, чтобы убедиться: теперь сотрудникам хватает знаний и понимания задачи, чтобы справиться с ней. Потом отстраняйтесь и не вмешивайтесь в их рабочий процесс.

Еще один немаловажный аспект культуры лидерства – это коллективный дух, атмосфера, в которой человек чувствует себя членом команды. Формальные лидеры компании должны всячески продвигать общие ценности, что позволит сотрудникам испытывать приверженность своей организации и компании в целом. Это означает создание атмосферы поддержки, в которой инициатива приветствуется и поощряется, ведь она способствует продвижению вперед, к общей цели.

Культура лидерства зависит также от «зрелости» сотрудников – воспитания в них стремления работать инициативно, здравомыслия, умения действовать обдуманно и готовности брать на себя ответственность. Зрелость в этом смысле не связана напрямую с возрастом. Я встречал молодых людей лет двадцати, которые были способны взять в свои руки столько ответственности, сколько могли удержать, тогда как те, кто были старше их раза в два, лишь пожимали плечами со словами: «Это не моя обязанность».

Один из способов воспитать зрелость – это превратить «суперзвезд» (их полно в каждом стартапе) в коучей и представить их другим в качестве модели выполнения своей роли в работе. Когда компания была еще молодым стартапом, она искала таких ярких индивидов, продуктивность которых была в десять раз больше, чем у средних сотрудников. Теперь же, когда пора развиваться и расти, вы понимаете, что таких суперзвезд на рынке труда единицы, их не хватит, чтобы укомплектовать ваш растущий штат. В традиционном стартапе, когда деятельность компании обрастает процессами, процедурами и правилами, функции сотрудников видоизменяются и теперь их могут выполнять и «обычные» работники. Суперзвезды же, борцы и индивидуалисты по натуре, ужасаются этому, с горечью констатируя: «Компания катится под откос». Как эльфы во «Властелине колец», они понимают, что их время прошло, и тихо покидают компанию. Единственный способ удержать и мотивировать суперзвезд – это интегрировать их в новую большую команду в качестве коучей и своеобразных «моделей для подражания». Если они способны обучать других – пусть будут коучами. Если они предпочитают находиться в изоляции, предоставьте им роль «образца для подражания». А если они открыты и искренни, то их мнение может служить тем самым «гласом в пустыне», который иногда оказывается пророческим, – до тех пор, пока культура вашей компании оберегает «белых ворон». Независимо от того, какую роль вы им найдете, пребывание таких людей в компании в течение долгого времени, их мотивированность и вклад – это важнейший тест на существование у вас культуры лидерства.

Результатом создания департаментов быстрого реагирования является гибкая компания. Этап выстраивания компании подходит к концу, вы имеете компанию и процессы управления, которые могут масштабироваться. При этом ваша компания способна на оперативное реагирование, готова к неустанному и непреклонному исполнению. На рис. 6.11 изображены все составляющие гибкой компании.

Завершение этого шага на этапе выстраивания компании вызывает в памяти цитату Уинстона Черчилля времен Второй мировой войны после того, как британцы одержали свою первую важную победу над фашистами в сражении на суше при Эль-Аламейне в Северной Африке: «Теперь это уже не конец. Это даже не начало конца. Но это, возможно, конец начала»[14]. То же сейчас можно с определенностью сказать о вас и вашей компании – это конец начала.

К концу этого этапа в вашей компании произошел ряд важных и необратимых структурных перемен. Она никогда больше не будет тем небольшим стартапом, которым была когда-то. Вы уже не ограничиваетесь продажами ранневангелистам и обратили свой взгляд в сторону массового рынка. Вы пересмотрели состав руководства своей компании и выстроили организацию, ориентированную на миссию. И вы превратили команду по развитию потребителей в структуру функциональных департаментов быстрого реагирования.

Пришло время честно оценить, удалось ли вам всеми этими действиями по выстраиванию компании создать прочную основу для того, чтобы твердым шагом двигаться дальше.

● Стали ли продажи массовыми и перешли ли вы «изгиб клюшки», двигаясь вверх, или каждый заказ для вас – это плод героических усилий?

● Компания выполняет свой план доходов и расходов?

● Если все так, то есть ли у вас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

● Имеется ли у вас команда руководителей, которая сможет вырастить и выстроить компанию?

● Сформирована ли культура, ориентированная на миссию на уровне компании и департаментов?

Каким бы изнурительным ни был процесс выстраивания компании, вероятно, вам понадобится пройти некоторые его шаги еще раз. Обычно самым сложным бывает с первого раза выйти на массового потребителя на новых и ресегментированных рынках. Сложно найти правильное сочетание позиционирования и брендинга, а если компании это не удастся, продажи не идут так, как предполагалось. Между тем если вы неуклонно следовали модели развития потребителей, последствия этого не будут губительными для компании (и не станут окончанием вашей карьеры). Если вы экономно расходовали средства и контролировали число сотрудников, вы можете позволить себе продолжать свои попытки.

Выход на массовых потребителей – сложнейшая вещь, но не меньшие усилия требуются, чтобы совершить воистину тектонические сдвиги культурных пластов компании. Вот почему гибкость – чрезвычайно важная характеристика организации, и вот почему огромную отдачу можно получить от создания департаментов быстрого реагирования и компании, ориентированной на миссию. Просто помните: менять поведение и ожидания людей всегда непросто и вам надо работать над этим постоянно.

Достойным вознаграждением за успешное прохождение этапа выстраивания компании станут слова, которые с гордостью услышал бы любой основатель или генеральный директор: прибыльная, успешная, упорная, управляемая, сплоченная компания с довольными сотрудниками на пути к IPO.

Ранее в этой книге мы смогли убедиться, что на первых двух этапах – выявление потребителей и верификация потребителей – стартапу нужна не функциональная структура организации, а команда, ориентированная на выполнение задач. Задачи определены вполне конкретно: обучение и изучение проблем потребителей; ответ на вопрос, может ли предлагаемый вами продукт решить эту проблему; понимание того, кто купит ваш продукт, и использование полученных знаний для разработки схемы продаж так, чтобы команда продаж могла продавать ваш продукт вашим потребителям. Эта организация (мы называем ее командой по развитию потребителей) должна быть достаточно гибкой, чтобы суметь отреагировать на необходимость внезапных и резких перемен, связанных с тем, какое мнение высказали потребители, и внести изменения в саму компанию, если того потребуют потребители.

Наличие команды по развитию потребителей – это радикально новый подход к устройству организации, который позволяет наладить взаимодействие с потребителями. Я предполагал (даже настаивал), что на первых двух этапах стартапу не нужны никакие отделы: ни продаж, ни маркетинга, ни развития бизнеса. И, что вряд ли понравится амбициозным личностям, руководители соответствующих отсутствующих подразделений тоже не нужны. Такая команда по развитию потребителей должна возглавляться одним из основателей компании, а если не им, то кем-то с такими же полномочиями и способностями при необходимости кардинально изменить направление компании, развитие продукта или миссию. Лучший вариант – это когда во главе компании стоит генеральный директор, он же основатель. Почему я придаю этому такое значение?

Традиционные отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса организованы таким образом, чтобы исполнять известные, уже знакомые процессы. Моя точка зрения, которую я постоянно излагаю в этой книге, состоит в том, что на этапах выявления и верификации потребителей ничего еще точно не известно. Есть пока только рабочие гипотезы. Традиционные функциональные подразделения, названия должностей и их функции, которые имеют смысл в большой компании, в стартапе более чем бессмысленны. В крупных компаниях обычно есть три департамента, отвечающих за взаимодействие с потребителями. Названия должностей описывают функции: вице-президент по продажам, вице-президент по маркетингу, вице-президент по развитию бизнеса. Я твердо убежден в том, что подобное разделение на отделы и наличие таких руководителей опасно и разрушительно на первых трех этапах существования стартапа. Почему?

В стандартном департаменте продаж команда знает, как продавать хорошо изученной группе потребителей, используя стандартную корпоративную презентацию, прайс-лист и имеющиеся контракты. Хотите больше выручки – наймите больше продавцов. Для стартапа же проблема в том, что на первых двух этапах своего существования он не знает, кто его потребители, презентации изменяются ежедневно, а прайс-листы и контракты составляются «на коленке». Худший вариант для стартапа – это когда вице-президент по продажам начинает вести себя так, как будто он работает в крупной стабильной корпорации с богатой клиентской историей. Он приходит со списком контактов и моделью продаж, взятыми из его предыдущей компании, и считает, что этот новый стартап нуждается лишь в правильном найме сотрудников и укомплектовании штата. Когда инвестор просит меня выяснить, в чем ошибка в процессе продаж в одном из таких стартапов (обычно речь идет о тех, что выходят на новый или ресегментированный рынок и катастрофически отстают от своих планов прибыли), телефонный разговор между мной и вице-президентом по продажам, как правило, выглядит так:

– Как у вас обстоят дела с продажами?

– Мы как раз начинаем набирать новых сотрудников.

– А сколько продавцов у вас уже работают в штате?

– Сейчас шесть, и мы рассматриваем еще три кандидатуры.

– Сколько сделок вы уже закрыли?

– (Пауза.) Ну, у нас очень неплохая воронка продаж. Проблема в том, что презентация постоянно меняется.

– Что вы имеете в виду?

– Понимаете, компания все время меняет стратегию. Корпоративная презентация меняется иногда по два раза в неделю.

Я привожу этот разговор вовсе не для того, чтобы показать, какой вице-президент глупый. Просто обстановка, в которой ему приходится сейчас работать, совершенно не похожа на ту, в которой он приобрел свой опыт. В большинстве случаев оказывается, что он преждевременно стал масштабировать команду продаж. Но ведь это стартап. Это не IBM.

По иронии судьбы, если вы спросите большинство стартапов, наняли бы они в первый же день главу отдела продаж IBM, если бы представился шанс, они радостно закивали бы головами. А теперь подумайте, какие умения принесет топ-менеджер мирового уровня в стартап: выдающиеся способности набирать сотрудников, выстраивать и мотивировать организацию продаж международного масштаба; особый опыт в масштабировании и выстраивании повторяемых процессов национального и международного масштаба наряду с навыками прогнозирования и составления бюджета. На первых этапах развития стартапа ни один из этих профессиональных навыков работы в большой компании не нужен молодой организации, наоборот, они даже вредны. Руководители с подобным опытом начинают выстраивать организацию продаж в стартапе и укомплектовывать штат раньше времени. Более того, они крайне некомфортно чувствуют себя в обстановке хаоса и неопределенности – естественных характеристик стартапа вначале.

Что действительно нужно стартапу на первых этапах, так это навыки предпринимательства; способность ежедневно обновлять презентации, менять подход к потребителям и к продукту и спокойно относиться к известиям, что характеристики и функции продукта и график выпуска в очередной раз поменялись; способность выслушивать негативные отзывы потребителей и понимать, кроются ли их причины в продукте, презентации, цене или в чем-то другом. Ни один прайс-лист и презентация продукта не живут дольше недели. На первых порах в сфере продаж тому, кто отвечает за закрытие сделок, нужно чувствовать себя комфортно в условиях хаоса и неопределенности и не волноваться пока по поводу выстраивания организации. Цель первых руководителей группы продаж – подтвердить бизнес-модель, разработав схему продаж, закрыв хотя бы несколько сделок и сделав все это, не имея на руках реального продукта. Таким руководителем может быть (а может и не быть) тот, кто позже займется управлением департаментом продаж.

То же самое верно и относительно маркетинга. Спросите маркетологов в стартапе, чем они занимаются, и некоторые ответят вам, что их работа создавать бренд компании, так, чтобы потребители могли понять, что компания продает. Может, они скажут о создании спроса конечных и ведущих пользователей и направлении этого спроса в канал продаж. Некоторые могут сказать, что их задача заключается в стратегическом планировании, а кто-то считает, что их функция – составлять документы о требованиях рынка к продукту (MRD). Все это верно, но для компании на более поздних этапах развития, не сейчас. На этапах выявления и верификации потребителей ни конечные потребители, ни рынки, ни каналы пока не известны. Поэтому трата бюджета маркетинга на создание спроса или составление сложных планов развития продукта – это время и деньги, выброшенные на ветер.

Иногда инвесторы просят меня «взглянуть» на маркетинг в стартапе, который не справляется с планом получения выручки. «Нам кажется, им просто нужна помощь в позиционировании», – таков запрос. Если компания выходит на новый рынок или ресегментирует существующий, мой телефонный разговор с венчурным капиталистом обычно выглядит так:

– У них уже есть схема продаж?

– Нет.

– Хм. А что ваши маркетологи делают, чтобы она появилась?

– Ну, не могу сказать точно, кажется, они пишут разные проспекты, брошюры, участвуют в торговых выставках и вебинарах, чтобы привлечь ведущих пользователей и создать спрос. Да, вот еще, они только что наняли дорогое PR-агентство и разработали новое позиционирование и презентацию.

– Сколько человек у вас в маркетинговом департаменте?

– Точно не знаю, кажется, четыре или пять.

Так же, как и в случае с продажами, маркетологи, сталкиваясь с хаосом и неопределенностью, стараются опереться на опыт своей прошлой работы.

В конце концов, все не так плохо в ситуации с маркетингом и маркетинговыми коммуникациями, как было в дни интернет-пузыря, когда появились профессионалы с новым названием – «вице-президент по брендингу». Эти люди, по сути, переименованные вице-президенты по маркетингу, заморочили голову сотням доверчивых генеральных директоров лет двадцати, обещая им «создать бренд», если конечно, в их распоряжение предоставят $X млн ($X млн, как правило, составляли где-то 80 % той суммы (иногда очень крупной), которую стартапу удалось получить от инвесторов). Печальная реальность заключалась в том, что после траты миллиардов выяснялось, что брендинг – это функция маркетинговых коммуникаций и создания спроса, которые не нужны, пока компания не поймет, кто ее потребители в конце этапа верификации потребителей. Нельзя тратить деньги на то, чтобы привлечь, удержать и вырастить потребителей, пока ты не знаешь, кто они такие.

Как и в предыдущем аналогичном примере, спросите у генеральных директоров стартапов, наняли бы они в первый же день главу отдела маркетинга студии Disney, если бы представился шанс. Конечно, большинство ответит, что с готовностью ухватились бы за эту возможность. А теперь опять подумайте, какие умения принесет топ-менеджер мирового уровня по маркетингу в стартап? Выдающиеся способности позиционирования и брендинга, которые работают «дома», на Мэдисон-авеню? Или, может, навыки управления продуктом, которым позавидовала бы Procter & Gamble? Или даже навыки стратегического планирования, от которых не отказалась бы McKinsey? Должен вас расстроить: как и в случае с продажами, на первых двух этапах развития стартапа ни один из вышеперечисленных навыков в нем не работает.

Если вы хотите совсем добить меня, тогда пригласите посмотреть, кто в вашем только что образованном стартапе отвечает за развитие бизнеса. Вот уж самая бесполезная и вредная для молодой компании должность. Уже сами по себе и функция, и название с большей вероятностью, чем любой другой фактор, снизят шансы на успех, если их использовать на ранних стадиях. Когда я слышу, что какой-то новорожденный стартап уже занимается «развитием бизнеса», вызывает сомнение его компетенция и во всем остальном. О чем они думают, когда говорят о «развитии бизнеса» в своем стартапе? Каких партнеров они пытаются привлечь своим пока еще не приносящим дохода «бизнесом»? Может, эта группа по развитию бизнеса ответственна за прибыльные сделки при том, что еще ни одна сделка вообще не была совершена в том канале дистрибуции, который предварительно наметила компания? А может, кому-то просто захотелось занять должность с таким красивым названием?

Скажем проще. На первых двух этапах существования компании нет ни малейшей нужды в функциях развития бизнеса. Никакой. Просто по нулям. Сократите свои расходы либо указав этим людям на дверь, либо назначив их на какую-то более полезную должность в вашей команде по развитию потребителей. Пока ваш стартап не прошел этап верификации потребителей, вы не знаете ни кто ваши потребители, ни кто ваши конкуренты, ни какой ваш канал дистрибуции. Вы не в состоянии выстраивать надежные отношения ни с одним более-менее здравомыслящим партнером до тех пор, пока сами себе не докажете жизнеспособность своего бизнеса.

На самом деле функция развития бизнеса очень важна для компании. Функция команды, выполняющей эту роль, – создать «готовый продукт», который компания сможет предложить массовому потребителю. Концепция «готового продукта» была предложена Биллом Давидоу в ранние годы технологического маркетинга. В ней говорится о том, что массовые потребители и поздние пользователи новой технологии (определения по Кривой жизненного цикла принятия технологии) предпочитают надежное, законченное решение из разряда «бери и пользуйся». Они не хотят собирать это решение «по частям», покупая продукты разных стартапов. Так, в компьютерном бизнесе IBM является примером поставщика готового решения «от начала до конца». Эта компания предлагает потребителям «железо», программное обеспечение, поддержку по внедрению систем и все возможное ПО, которое может пригодиться. Идея в том, чтобы клиенту IBM не нужно было искать другого продавца, кроме IBM, чтобы получить готовое решение своей проблемы. Но поскольку вы еще стартап, в настоящее время у вас нет возможности предлагать потребителям полностью готовый продукт. Обязательно будут какие-то компоненты, которые ваша компания не может поставить: сервисы системной интеграции, совместимое ПО других поставщиков, инструменты конфигурации, приложения и т. п. Задача команды по развитию бизнеса составить из частей «готовый продукт», налаживая необходимые партнерские отношения и заключая сделки. В этой функции не было необходимости на этапах выявления и верификации потребителей, потому что вы понимали, что массовые потребители не станут покупать наполовину законченный продукт. Наоборот, ваша задача была продавать ранневангелистам, которым не только не нужен был готовый продукт, но они даже получали удовольствие, составляя из частей свой собственный.

Если взглянуть с точки зрения партнеров стартапа в начале его существования, до того, как у молодой компании появятся надежные клиенты, мало кто из производителей и поставщиков необходимых ей «запчастей» для «готового продукта» будет всерьез ее рассматривать. Поэтому-то на этапах выявления и верификации потребителей функция развития бизнеса стартапу пока не нужна.

Традиционные представления о разработке продукта также вредны стартапу. Не то чтобы вам совсем не нужен был департамент по разработке, но учреждать такое подразделение до того, как выйдет первая версия продукта, – это ошибка. Постойте! Но если нет специального отдела разработки, то как вообще можно спроектировать и создать продукт? Поймите, я вовсе не сторонник того, чтобы распустить все группы разработчиков, просто стоит избавиться от балласта, который сейчас не нужен. В крупных компаниях департаменты разработки полностью укомплектованы дополнительными подразделениями – это целый штат составителей технических текстов, раздутые департаменты гарантии качества, группы, пишущие спецификации продукта с телефонную книгу размером. Все это не нужно стартапу. Пока. Это лишнее снаряжение, которое оттягивает плечи и мешает продукту двигаться по пути создания и распространения. Для продаж и маркетинга – это тоже лишний груз. Стратегия разработки продукта в стартапе для первых двух версий такова: 1) исполнять, опираясь на техническое видение основателей и модифицировать в соответствии с результатами обратной связи с потребителями на этапах выявления и верификации потребителей; 2) разработать, а потом выполнять план «скорее на рынок» (а не «первые на рынке»), который позволит как можно скорее вручить первую версию продукта (а также видение его развития на ближайшие 18 месяцев) в руки ранневангелистов; 3) использовать обратную связь с ранневангелистами, которые купили продукт, чтобы определиться со спецификациями следующей версии для более широкой базы потребителей.

В сфере разработки мечты стартапов о том, кого бы они хотели видеть на посту руководителя, остаются такими же, как для описанных выше направлений. Большинство стартапов в области программного обеспечения были бы на седьмом небе от счастья, если бы могли пригласить в штат вице-президента отдела разработки Windows из Microsoft. Но, как вы теперь понимаете, это был бы неправильный выбор. В стартапе нет необходимости нанимать и управлять штатом разработчиков из сотни сотрудников. Знание того, как распределить ресурсы на проект по разработке ПО длительностью пять лет и запустить бета-тесты для десятков тысяч пользователей, совершенно не нужно – по меньшей мере, на ближайшее время. Тот, кто стартапу сейчас действительно необходим, – это человек, обладающий ясным видением продукта и безошибочно умеющий угадать минимальный набор обязательных характеристик, при этом не забывающий прислушиваться к обратной связи от команды по развитию потребителей.

Одним из последствий того, что у вас нет департаментов продаж, маркетинга, развития бизнеса является то, что у вас нет и руководителей с соответствующими должностями. Самое интересное, что отмена этих должностей оказывается важнее, чем отмена департаментов. Если вам приходится занимать руководящий пост среди сумятицы и стресса стартапа, легко упустить из виду то, чем вы, как изначально предполагалось, будете заниматься (особенно, если вы не следовали методологии развития потребителей). Стоит забыть все, что вы делали до того в предыдущих компаниях (если вы были вице-президентом, забудьте, как вы нанимали сотрудников, укомплектовывали штат и управляли). Например, представим, как поведет себя вице-президент по продажам в стартапе, если он не может добиться выполнения планов по выручке. Он скорее всего взглянет на свою визитку и еще раз прочитает наименование своей должности: вице-президент по продажам. Тогда он наверняка подумает: «О, я вспомнил, ведь предполагалось, что я буду нанимать работников в свой отдел и управлять департаментом продаж. Так не нанять ли мне еще несколько продавцов, чтобы решить проблему?» Не смейтесь – это случается постоянно. Не видя иного пути, который показал бы им, что то, что они собираются сделать, – это просто выбрасывание денег в трубу и попытка реализовать схему продаж без участников этой схемы, такие руководители просто идут тем путем, который им привычен и известен.

На первых двух этапах существования стартапа (выявления и верификация) оправданным является существование таких функций или должностей, для которых будет дан положительный ответ на вопрос: смог ли этот департамент или новый руководитель приблизить вашу компанию к пониманию следующего:

● Какие проблемы есть у потребителей?

● Как ваш продукт решает эти проблемы?

● Как разработать схему продаж?

● Как получить заказы, подтверждающие эту схему продаж?

Если функция или должность не приближают вас к ответам на эти вопросы, значит они не нужны. Избавьтесь от них. Вместо того, чтобы учреждать отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса в традиционном понимании, есть более эффективный путь – создать команду по развитию потребителей для работы на этапах выявления и верификации. Эта команда, ориентированная на потребителя, будет выполнять две роли: она разрабатывает потребителей и обладает видением потребителей (назовем эти группы «бизнес-тактики» и «бизнес-визионеры»). Наряду с ней будет функционировать команда, разрабатывающая продукт и обладающая видением продукта (по аналогии: «группа технической разработки» и «технологические визионеры»). Первая команда ответственна за то, чтобы привлекать потребителей, и общаться с ними, в то время как вторая остается «в офисе» и разрабатывает продукт. Обладание видением означает способность смотреть вперед, представить целостную картину. С точки зрения развития потребителей бизнес-визионер – это тот, кто может внятно и увлеченно рассказывать о значении нового продукта для компаний и для частных покупателей. С точки зрения разработки продукта технологический визионер – это тот, кто может описать преимущества архитектуры и технологии нового продукта потребителям, одновременно объясняя сложные технические запросы пользователей бизнес-тактикам, разрабатывающим потребителей. Команде «тактиков» часто требуется привлекать «технологов» для того, чтобы с пониманием выслушать потребителей и поговорить с ними. На первых стадиях развития стартапа может потребоваться до 50 % времени технологических визионеров, чтобы провести его вне стен офиса, общаясь с потребителями. Команды по развитию потребителей и по разработке продукта должны работать плечом к плечу, достигая единогласия благодаря координационным собраниям, описанных ранее. Иногда команде, общающейся с потребителями, может понадобиться непосредственное привлечение коллег из команды разработчиков.

Команда разработчиков выступает в роли тактической ударной группировки в процессе выявления и верификации потребителей. Вначале эта «группа» может представлять собой одного основателя, который покинул офис и вышел к потребителям, чтобы проверить существование «проблем», обозначенных компанией в своем бизнес-плане. В этом случае он один пока выступает в роли группы по развитию потребителей, пока «команда разработчиков», человек пять, пишут код. Позже, ближе к окончанию этапа верификации потребителей, команда может расти. Человек пять или больше могут заниматься разработкой схемы продаж, стараться закрывать сделки и проверять позиционирование компании, пока десятка два разработчиков будут заниматься выпуском продукта.

Если создание команды по развитию потребителей было, по сути, просто формальным переименованием традиционных департаментов по продажам, маркетингу и разработки, то можно считать его полной бессмыслицей. Эти два типа организации отличаются не только тем, как они интегрируют перечисленные изначально раздельные направления, но и требованиями к качествам людей, нанимаемых на соответствующие должности во время этапов выявления и верификации.

Определите характеристики членов команды по развитию потребителей:

● Могут ли они маневрировать между командой по развитию потребителей и командой по разработке продукта (есть ли у них опыт в управлении продуктом или маркетинге продукта)?

● Умеют ли они слушать? Или им больше нравится говорить?

● Понимают ли они то, что слышат? Или они рассказывают об общении так, как они хотели бы услышать?

● Могут ли они работать в условиях постоянных изменений? Или им больше нравится выполнять повторяющиеся действия изо дня в день?

● Могут ли они встать на место потребителей и понять, как те работают и какие у них есть проблемы? Или они склонны рассказывать о продукте и продавать его?

● Инициативны ли они или ждут указаний?

● Можно ли называть их инноваторами и креативными людьми, или они делают то, что им говорят другие?