На начальном этапе организации бизнеса действия различных предпринимателей могут отличаться. Кому-то приходится создавать новое предприятие, оформлять его, решать множество дополнительных вопросов. Другим необходимо лишь переориентировать уже существующую организацию, определить новые цели и миссию, сформировать новую команду.

В наиболее общем случае, когда организация создается буквально с чистого листа, перед предпринимателем стоят следующие задачи:

• определение целей и миссии организации;

• выбор типа организации;

• оформление организации в установленном законодательством порядке;

• выбор и построение структуры организации;

• формирование управленческой команды.

Все организации занимаются так или иначе производством продукта. Тем не менее каждая фирма выносит на рынок что-то свое, отличное от прочих продуктов. Она отличается или своими клиентами, или ценой услуг, или особенностями товара, или расстановкой приоритетов, или еще чем-нибудь. Все эти особенности определяются целями и миссией организации.

Миссия – это то, что организация предлагает для пользы своих потребителей. Только она придает смысл существованию предприятия на рынке. Если организация не выполняет никакой миссии, ее перспективы резко снижаются.

Например компания «АвтоТрейд» предлагает такую миссию: «Мы пришли на рынок для того, чтобы перевозить большие грузы на большие расстояния», т. е. она занимаете крупными перевозками по стране.

А вот, например, перевозки внутри города или транспортировка небольших партий грузов – это уже не их сфера деятельности.

Скрытая миссия

Скрытая миссия присутствует у организации с первого момента ее основания, но не формулируется. Она отражает принцип восприятия организации ее сотрудниками. Она может быть выявлена, если расспросить работников организации о ее целях и задачах.

Внешняя миссия

Внешняя миссия может появиться не сразу, а только по истечении некоторого времени, когда руководство фирмы осознает необходимость ее создания. Она должна быть по возможности лаконичной, отражать все отличительные черты организации. Если все сотрудники организации не прилагают усилий по ее осуществлению, то миссия превращается просто в красивую фразу.

Миссия как слоган Миссия в виде слогана имеет целый ряд преимуществ. Она легко запоминается, привлекает внимание. Миссия-слоган помогает созданию имиджа организации. Главное, чтобы за лаконичной формой не терялось содержание.

Развернутая миссия

Развернутая миссия выглядит менее привлекательно, чем слоган, зато она более понятна. Если миссия составлена в форме развернутой декларации, по ней можно сразу увидеть все особенности работы организации.

Например, для компании «АвтоТрейд» развернутая миссия могла бы выглядеть так:

Компания «АвтоТрейд» занимается междугородними перевозками по стране. Мы стремимся к тому, чтобы грузопотоки внутри нашей страны были упорядоченными и хорошо организованными. При этом мы придерживаемся следующих принципов.

• Перевозки крупных партий грузов.

• Индивидуальный подход к каждому клиенту.

• Контроль качества.

Цели уточняют миссию, конкретизируют ее. Целей обычно несколько, и они более узкие, чем миссия. Обычно в них отражаются следующие параметры:

• временные рамки;

• ожидаемые результаты (прибыль, темпы роста и т. д.).

Например, организация, занимающаяся грузовыми перевозками по стране, может обозначить такие цели, как:

• рост числа заказов на 20 % в год;

• создание имиджа надежной организации.

Задачи – это конкретные способы достижения поставленных целей. Их может быть еще больше, чем целей, но никак не меньше.

Например, организация, создавшая по городу сеть фотоателье, для достижения своей цели ставит задачи:

• открыть в течение года еще пять филиалов;

• ввести систему накопительных скидок.

Организации можно разделить на два типа: коммерческие организации и некоммерческие организации.

Коммерческие организации можно разделить на несколько типов в зависимости от их структуры и правовых особенностей:

• хозяйственные товарищества;

• хозяйственные общества;

• производственные кооперативы;

• частный предприниматель.

Товарищество – это объединение людей, которые лично участвуют в его деятельности. Большинство вопросов решается участниками товарищества. Выделяют следующие виды:

• полное товарищество;

• товарищество на вере.

Полное товарищество

В полном товариществе участники занимаются общей деятельностью и вместе несут ответственность по обязательствам.

Такой вид организации считается более надежным для инвесторов и партнеров. Выйти из товарищества можно, продав свою долю в капитале члену товарищества или постороннему.

(Подробнее см. в ст. 69-81 ГК РФ.)

Товарищество на вере

Такой вид организации образуется в том случае, если некоторое количество участников вкладывают лишь капитал и не ведут деятельность в пределах товарищества. В остальном этот вид товарищества схож с полным.

(Подробнее см. в ст. 82-86 ГК РФ.)

Общество – это организация, которая создается на основе объединения капиталов. Сами лица в деятельности организации не участвуют.

Акционерное общество

Капитал акционерного общества разделен на некоторое количество акций. Основным документом общества является его устав, а высшим органом – совет акционеров, в котором каждая акция имеет один голос.

Поскольку в акционерном обществе аккумулируется множество капиталов отдельных лиц, итоговая сумма часто оказывается весьма высокой. Это позволяет осуществлять проекты, требующие больших затрат, что недоступно прочим организациям. Кроме того, это достаточно надежная организация, так как смерть одного акционера или передача одного пакета акций не отражается на деятельности всего предприятия.

Акционерные общества могут быть закрытыми (акции распределяются внутри определенного замкнутого круга лиц) и открытыми.

(Подробнее об этом см. в:

1) ст. 96-104 ГК РФ;

2) ФЗ «Об акционерных обществах».)

Открытое акционерное общество

Основная особенность открытого акционерного общества – возможность свободного перераспределения акций. Владелец пакета может распоряжаться им по своему усмотрению, без вмешательства других акционеров.

Закрытое акционерное общество

Акции закрытого акционерного общества распределяются среди заранее обусловленного круга лиц. Владелец не может распоряжаться ими самостоятельно—а только с согласия акционеров.

Общество с ограниченной ответственностью

Учредители общества вкладывают в уставный капитал свои доли, которые фиксируются в учредительном документе. Они участвуют в его деятельности и не отвечают по его обязательствам. Они рискуют только суммой первоначального вклада.

(Подробнее об этом см. в:

1) ст. 87-94 ГК РФ;

2) ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».)

Общество с дополнительной ответственностью

Общество с дополнительной ответственностью во многом схоже с обществом с ограниченной ответственностью. Отличается оно лишь тем, что в данном случае участники общества несут солидарную ответственность пропорционально размерам изначальных вкладов.

(Подробнее об этом см. в ст. 95 ГК РФ.)

Производственные кооперативы создаются для занятия общей деятельностью. Чаще всего в кооперативы (артели) объединяются люди, занимающиеся одинаковой производственной деятельностью.

Все члены производственного кооператива совместно управляют организацией и несут ответственность своим имуществом по ее обязательствам.

(Подробнее об этом см. в ст. 107– 112 ГК РФ.)

Это физическое лицо, занимающееся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

Предприниматель ведет все дела от своего имени и рискует всем своим имуществом.

(Подробнее см. в ст. 23-24 ГК РФ.)

В российском законодательстве предусмотрено, что в качестве субъекта малого предпринимательства могут выступать юридические лица, созданные в форме полного товарищества, товарищества на вере, общества с ограниченной либо дополнительной ответственностью, открытого или закрытого акционерного общества, производственного кооператива. Также субъектом малого предприятия может является физическое лицо, занимающееся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Особенности этих организаций рассмотрены в разделе «Выбор типа организации».

Оформление организации осуществляется органами Государственной власти посредством внесения в государственный реестр сведений о создании, реорганизации и ликвидации юридических лиц. За регистрацию уплачивается пошлина.

Для оформления организации необходимо создать учредительный документ, в котором обозначены следующие моменты:

• наименование юридического лица;

• его местонахождение;

• порядок управления деятельностью юридического лица;

• другие сведения, предусмотренные законом для юридических лиц соответствующего вида;

• предмет и цели деятельности юридического лица.

Органы управления и их компетенция определяются Гражданским кодексом РФ, федеральными законами и кодексом предприятия. В общем виде структура власти в организации обычно выглядит следующим образом:

• общее собрание акционеров;

• исполнительный орган управления.

Общее собрание акционеров

Общее собрание акционеров осуществляет управление организацией в целом. Это высший орган власти в организации.

Исполнительный орган управления

Исполнительный орган управления может быть коллегиальным или единоличным (директор). Он подотчетен общему собранию акционеров. Исполнительный орган выдает доверенности, берет кредиты в банках и т. д. Он же определяет круг вопросов, составляющих коммерческую тайну предприятия.

Ссылки Основными документами, регулирующими вопросы создания и регистрации организаций являются:

• Гражданский кодекс Российской Федерации (вред, от 21 июля 2005 г.);

• Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. №208 – ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм. и доп. от 13 июня 1996 г., 24 мая 1999 г., 7 августа 2001 г., 21 марта, 3 октября 2002 г., 27 февраля 2003 г., 24 февраля, 6 апреля, 2,29 декабря 2004 г.);

• Федеральный закон от 3 февраля 1998 г. №14 – ФЗ «Об вах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г., 29 декабря 2004 г.);

• Федеральный закон от 8мая 1996 г. №41 – ФЗ «О производственных кооперативах» (с изм. и доп. от 14 мая 2001 г., 21 марта 2002 г.);

• Федеральный Закон от 8 августа 2001 г. № 129 – ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (с изм. и доп. от 23 июня, 8, 23 декабря 2003 г., 2 ноября 2004 г. 2 июля 2005 г.);

• Федеральный закон от 14 июня 1995 г. № 88 – ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями от 31 июля 1998 г., 21 марта 2002 г., 22 августа 2004 г.).

Структура организации – это система связей между людьми и должностями.

При выборе структуры организации необходимо обратить внимание на то, что любая структура со временем теряет свои преимущества. Под влиянием изменяющихся технологий, запросов рынка, прочих экономических факторов ранее весьма удобная и выгодная структура перестает быть таковой. Поэтому важно вовремя внести необходимые изменения.

Обычно выделяют следующие организационные структуры:

• функциональную;

• качественную;

• территориальную;

• командную;

• матричную;

• смешанную;

• дивизиональную.

Структура организации строится по функциональному принципу, т. е.

сотрудники, выполняющие сходные функции, теснее связаны друг с другом. В этом случае внутри организации формируются отделы, куда входят люди со сходными специальностями (например, финансовый отдел, отдел маркетинга). Эта структура имеет ряд недостатков:

• сотрудники решают проблемы своего отдела и совершенно не уделяют внимания проблемам организации в целом;

• сотрудники каждого отдела становятся узкими специалистами и с трудом переключаются на другие задания.

Главный принцип построения такой структуры – качественные отличия, которые существуют между товарами или услугами. Работники, занимающиеся выпуском одного товара, объединяются в один отдел. Это значительно упрощает работу, анализ потребностей потребителей, повышает мотивацию.

Основной недостаток состоит в том, что в работу такого обособленного отдела очень сложно вмешаться, внести необходимые изменения.

Этот принцип применяется в огромных транснациональных компаниях, где отделения располагаются на огромном расстоянии друг от друга. Обычно они значительно различаются между собой, что обусловлено культурными, языковыми и прочими особенностями.

Эта структура обычно существует в дополнение к основной. В команды, работающие над отдельными проектами, входят сотрудники различных отделов. При этом они могут продолжать выполнять свои обязанности, а могут и полностью переключаться на реализацию проекта.

Эта структура достаточно сложная, она имеет нечто общее с командной и функциональной системами. Каждый работник является одновременно постоянным сотрудником функционального отдела и проектной команды.

На практике очень трудно воплотить ту или иную структуру в идеальном виде. Обычно в организациях формируется смешанный тип, объединяющий в себе несколько различных организационных структур.

В этом случае организация как бы состоит из нескольких, достаточно независимых структур. В каждой из них есть все подразделения, необходимые для существования (юристов, маркетологов, бухгалтеров, секретарей и т. д.).

Чтобы в организации осуществлялось эффективное управление, необходимо сформировать управленческую команду. Это, по сути дела, та же проектная команда, только руководящая целой организацией.

Управленческая команда организации обычно состоит из четырех-пяти человек. В идеале в ней должны присутствовать все роли, необходимые для успешного функционирования команды:

• мыслитель;

• исполнитель;

• доводящий до конца;

• оценивающий;

разведчик;

• формирователь;

• коллективист;

• координатор.

Мыслитель

Основные черты этой роли – индивидуализм, достаточная серьезность, отсутствие ортодоксальности в мышлении.

Положительные качества: нетипичное мышление, творческие способности, одаренность.

Допустимые недостатки рассеянность, недостаточное умение концентрироваться.

Функции в команде: творческий лидер, «генератор» свежих нестандартных идей для команды.

Исполнитель

Основные черты этого типа – консервативность, достаточно высокая предсказуемость действий, обязательность.

Положительные качества: исполнительность, высокие организаторские способности, здравый смысл.

Допустимые недостатки: неотзывчивость к изменениям, неприятие новых творческих идей.

Функции в команде: упорядочивает работу команды, превращает идеи в выполнимые задания.

Доводящий до конца

Основные черты этого типа – старательность и организованность. Он всегда выполняет доверенное ему задание добросовестно.

Положительные качества: усердие, умение доводить дело до логического конца.

Допустимые недостатки: часто волнуется из-за пустяков, чрезмерная педантичность.

Функции в команде: отвечает за качество и сроки выполнения заданий.

Оценивающий

Основная черта этого типа – рассудительность. Оценивающий не склонен действовать порывисто, быстро, на основе эмоций.

Положительные качества: благоразумие, практичность, стремление рассматривать все с критической точки зрения.

Допустимые недостатки: нет способности мотивировать других, подавление инициативы.

Функции в команде: беспристрастная оценка всех вариантов, критический подход.

Разведчик

Основные черты этого типа – энтузиазм и любопытство. Разведчики очень общительные и любознательные.

Положительные качества: умение общаться с любыми типами людей, восприятие всех идей.

Допустимые недостатки: зависимость работоспособности от увлеченности.

Функции в команде: ведение переговоров, создание новых контактов.

Формирователь

Основные черты этого типа – взвинченность, динамичность. Формирователь всегда находится в напряжении и готов к любым переменам.

Положительные качества: способность к полной самоотдаче, энергичность.

Допустимые недостатки: не умеет мириться с неудачами, легко раздражается.

Функции в команде: активизирует работу всей команды, направляет ее в нужное русло.

Коллективист

Основные черты этого типа – проявление внимания к окружающим, склонность к мягкости в решениях и высказываниях.

Положительные качества: адекватное восприятие идей и действий, чуткость.

Допустимые недостатки: нерешительность, падение работоспособности в случае конфликта.

Функции в команде: поддержание в команде уютной атмосферы и рабочего духа.

Координатор

Основные черты этого типа – решительность и активность. Имеет склонность к лидерству.

Положительные качества: ориентация на конечный результат, способность к мотивировке команды.

Допустимые недостатки: склонность приписывать себе успеха команды.

Функции в команде: поощрение членов команды, ведение дискуссий, лидер команды.

Стечением времени эффективность работы управленческой команды изменяется. Сначала она постепенно повышается, затем достигает своего пика и некоторое время держится на нем, затем качество работы начинает снижаться. На этом этапе обычно нужно добавить свежие силы или же частично изменить состав команды. Исследователи Такмен и Дженсен выделили пять этапов формирования команды:

• формирование;

• бурление;

• нормирование;

• функционирование;

• расставание.

Формирование

Организация уже существует, определены ее задачи и цели, выбрана структура. Теперь необходимо сформировать управленческую команду, которая будет заниматься реализацией целей и задач.

Руководитель организации занимается подбором сотрудников, определяет роли, направляет работу новой команды. Он может и сам стать ее участником. На этом этапе члены команды должны осознать свои задачи, получить представление о том, как должна работать команда. Очень важно четко определить задачи, выразить их в количественных показателях.

Бурление

Это самый сложный этап для команды. Участники привыкают друг к другу, к непривычным условиям и методам работы. Конфликты на данном этапе неизбежны, самое главное – сделать их конструктивными, извлечь пользу. Ведь еще древние говорили, что в спорах рождается истина.

Нормирование

На этом этапе окончательно формируются модели работы команды, проясняются роли каждого из участников. Руководитель может дать команде несколько заданий, чтобы проверить ее работоспособность.

Функционирование

Это – самый важный этап, на котором команда выполняет свои функции. Если все предыдущие этапы проведены успешно, можно быть уверенным, что команда справится со своей задачей. Основная сложность – по возможности растянуть этот этап, чтобы в организации долгое время функционировала эффективная управленческая команда.

Расставание

На этом этапе эффективность команды снижается, необходимо менять состав команды. Обычно результата можно достигнуть, заменив меньше половины участников, чтобы максимально сократить первые три этапа формирования новой команды. Важно показать, каких целей достигла управленческая команда, насколько успешно функционировала организация.

Планирование времени позволяет его сэкономить. Это правило соблюдается и при разработке стратегии организации. Если стратегия заранее спланирована и продумана, экономятся ресурсы организации, деятельность становится более эффективной.

Стратегия организации определяет стиль ее поведения, общения с клиентами, партнерами, поставщиками, конкурентами и т. д. От этого зависит и имидж организации на рынке. При определении стратегии необходимо прежде всего обратить внимание на такие моменты, как:

• разработка и анализ товара, услуги. Необходимо определить специфику товара, те качества, которые будут присущи только ему и никакому другому товару более;

• определение стратегии продвижения товара на рынке. В зависимости от особенностей товара или услуги можно выбрать тот или иной способ его продвижения;

• управление поставками. Своевременные внутренние и внешние поставки – очень важная составляющая бизнеса;

• маркетинговое планирование. Необходимо четко прописать все основные задачи и способы их достижения, а также ресурсы, источники, исполнителей, ответственных и т. д.

Используя термины маркетинга, товар можно определить как «то, что организация намерена предложить».

Не все предлагаемые товары можно потрогать или рассмотреть. В то же время каждая организация предлагает нечто реальное, что мы можем купить или заказать, если в этом есть необходимость. Это может быть материальный, осязаемый товар (например, автомобиль) или нематериальный товар, такой как чувство принадлежности к определенной части населения.

Трехуровневый анализ товара

Понятие товара включает в себя все разнообразие материальных и нематериальных признаков, таких как функциональные, социальные и психологические свойства и достоинства. Все товары можно проанализировать по трем уровням:

• сущность товара;

• фактический товар;

• добавленный товар.

Сущность товара

Любая организация продает не товары или услуги, а решение проблем, удовлетворение потребностей и желаний.

К какой сфере относится распространитель фильмов: к бизнесу или развлечениям? Людям нужны не фильмы, а развлечения. Фильм отвечает этой потребности. Производитель крема для рук занимается бизнесом по продаже крема или осуществляет мечту людей, желающих иметь мягкую и гладкую кожу рук? Люди хотят хорошо себя чувствовать, им совсем не нужен крем. Однако этот товар может удовлетворить их желание.

Пожелания потребителя

Не предлагайте мне вещи. Покажите мне решение моих проблем.

Не предлагайте мне одежду, предложите приятный внешний вид.

Не предлагайте мне обувь, предложите комфорт для моих ног и удовольствие от ходьбы.

Не предлагайте мне книги, предложите удовольствие и пользу от чтения.

Не предлагайте мне музыкальные записи, предложите отдых и удовольствие от звуков музыки.

Не предлагайте мне мебель, предложите комфорт и тишину уютного места.

Не предлагайте мне вещи, предложите эмоции, чувство и пользу.

Пожалуйста, не предлагайте мне вещи.

Фактический товар

Рассмотрим более подробно форму, которую принимает наш товар или услуга. Если вы пытаетесь удовлетворить желание потребителя, то товар, который будет отвечать этому желанию, должен характеризоваться:

• конструкцией и технологией изготовления;

• размером упаковки;

• качеством компонентов;

• дизайном упаковки;

• компетентностью персонала;

• отношением персонала к потребителям;

• фирменным названием и товарным знаком;

• рынком сбыта;

• информацией о товаре;

• репутацией производителя.

Эта процедура является основой для определения, каким именно образом товар будет удовлетворять потребность, чем он отличается от предложений конкурентов и как можно донести информацию о его достоинствах до потенциального потребителя.

Добавленный товар

Добавленный товар или услуга включают в себя все, что мы еще можем предложить нашим покупателям, помимо основного товара. Это могут быть пред– и послепродажное обслуживание, гарантийные обязательства, номер телефона для информации и консультаций.

Товарный знак на упаковке крема для рук может содержать номер телефона для тех, у кого возникают вопросы по уходу за кожей. Среди дополнительных услуг может быть также обеспечение рекламными материалами продавцов розничной торговли, чтобы те могли хорошо подать товар.

Стратегия – это путь, который организация выбирает для достижения своих целей.

Стратегия товара – это определение видов и ассортимента товаров, которые организация предлагает потребителям. Она должна соответствовать миссии организации и служить ее целям.

Все, что может предложить организация, зависит от ее сил, способностей, возможностей, технической оснащенности и ресурсов.

Выбор стратегии зависит от того:

• что мы можем предложить;

• каковы запросы наших потребителей;

• что происходит с конкуренцией и приемлем или неприемлем наш товар с точки зрения экономических, политических, социальных или технологических тенденций.

Например, многие компании по производству питания стали использовать искусственные красители и консерванты, чтобы идти в ногу со временем.

Наш выбор зависит от того, где существует наибольший спрос или наиболее выгодный рынок сбыта для наших товаров. Перечисленные четыре товарные стратегии показаны в матрице Ансоффа, названной по имени своего создателя Игоря Ансоффа (igor Ansoff).

Внедрение на рынок

В этом случае уже существующий товар распространяется на уже существующем рынке.

Эффект достигается за счет изменения характеристик товара. Продукт, спектр качеств которого расширен, выбрасывается на существующий рынок. Таким образом, увеличивается количество продаж.

Данная стратегия основана на освоении новых сегментов рынка с помощью уже существующего товара.

Под новым товаром мы подразумеваем не только товары, совершенно новые по своей идее. Сюда относятся также товары, создаваемые:

• добавлением к уже существующему ассортименту товаров – новых вариаций на ту же тему. Например, производитель автомашин дополняет уже существующий ряд автомашин моделью экстракласса;

• перепозиционированием – существующие товары направляются на новые рынки или сегменты рынка. Например, камуфляжная форма, предназначенная для военных, стала обиходной одеждой для работы гражданских лиц;

• улучшением или заменой существующих товаров. Например, в нашей ТВ-рекламе мы видим, как к достоинствам зубных щеток добавилась подвижность головки. Улучшаются представляемые товары: стиральный порошок, среди атрибутов которого раньше запах не объявлялся, стал приобретать аромат лимона.

Как создать новый товар? Что такое придумать, чтобы уже привычный товар стал выглядеть по-другому? Идеи не берутся из воздуха, их нужно создавать. Для генерирования идей можно воспользоваться внешними источниками, кроме того, существуют специальные методики создания идей.

Внешние источники

Внешние источники. Нужды и желания потребителей отслеживаются с помощью опросов, групповых дискуссий, рассмотрения поступающих жалоб и предложений, затем генерируются идеи.

• При изучении товаров и услуг конкурентов появляются новые идеи.

• Торговые представители компании, дилеры, дистрибьюторы и поставщики являются хорошими источниками идей из-за их постоянного контакта с покупателями.

Также генераторами идей являются изобретатели, консультанты, рекламные агентства и др.

Методики

Разработано некоторое количество методов искусственного создания новых идей.

Исследование атрибутов товара

Этот метод состоит в том, что:

• составляется список характеристик товара;

• составляется список выгод, которые предоставляет потребителю данный товар;

• производится сравнение этих двух списков;

• если есть характеристика, из которой можно извлечь дополнительную выгоду, то на ней акцентируется внимание;

• если есть еще выгода, которая отсутствует, но теоретически ее можно получить, товару добавляется необходимое свойство.

Мозговой штурм

Мозговой штурм (или мозговая атака) – это метод, с помощью которого идеи действительно выдумываются. Сначала собирается группа людей – менеджеров, специалистов, экспертов. Они досконально обсуждают какой-либо товар, его характеристики, возможные новые свойства. Таким способом они находят новые идеи.

Этот метод хорош тем, что, помимо создания идеи, можно сразу обсудить все ее достоинства и недостатки.

Принудительное сочетание

Несколько продуктов сравниваются между собой, свойства одного накладываются на другой. Если получается эффектное сочетание, его применяют к новому продукту.

Давно прошли времена товарного дефицита, когда любой товар, изготовленный серийно, с низкой ценой, обусловленной экономией масштаба, стандартными характеристиками гарантировал промышленникам безбедное существование. Сейчас только сбалансированное по маркетинговой смеси (товар, цена, продвижение, каналы распределения) воздействие на рынок может дать результаты. Некоторые товары вообще продаются только благодаря имиджу, как продукт они не нужны. Другие товары находят свой сбыт только через распродажи. Умение обеспечить новому (или поддержать / реанимировать старый) товару достойное продвижение на рынке – жизненно необходимо для фирмы. Отделы маркетинга тратят большие средства, пытаясь создать сообщение для целевого потребителя, которое привлечет его в ряды сторонников товара.

Все средства, используемые для продвижения товара, можно разделить на личные и безличные.

Основная особенность безличной коммуникации – ее опосредованность. Отношения между продавцом и покупателем опосредованы различными техническими средствами (телевизором, радио, газетой) или мероприятиями (выставками, рекламными акциями).

Стимулирование сбыта

Это – широкий спектр мероприятий, нацеленных на покупателей и розничных продавцов для изменения их поведения, осуществленных непосредственно там, где происходит продажа. Осуществляется последняя возможность для продавца воздействовать на потребителя. Средства стимулирования сбыта (продвижения) должны носить характер побуждения, т. е. они стимулируют желание покупать, формируют приверженность, создают побудительные мотивы у потребителя перейти на ваш товар, а у оптового покупателя – приобретать в запас товар вашей марки.

Существуют определенные способы побуждения к покупке: купоны, варианты покупки с безналичной оплатой, конкурсы, бесплатные образцы или ценовые скидки и др.

Реклама

Рекламой называются различные объявления, предоставляющие аудитории информацию о продукте. Обычно рекламные объявления сообщают о достоинствах продукта, но бывает и наоборот. Основная цель рекламы – привлечь к товару внимание потенциального потребителя, сформировать у него желание приобрести продукт.

Мотивы использования рекламы

• Рекламные объявления охватывают большое число людей.

• Они могут повысить осведомленность как среди работников торговли, так и среди потребителей товара.

• Они способны воздействовать на чувства и поведение людей.

• Они могут способствовать доверию покупателей: наличие рекламного объявления подразумевает, что где-то есть другие покупатели, уже купившие такой же товар или воспользовавшиеся той же услугой, которые предлагают вам.

• Они создают рекламодателю ауру надежности путем внушения, что он является постоянным серьезным партнером в этом бизнесе.

• Они могут повторяться, что дает возможность потенциальным потребителям сравнить полученное сообщение с рекламой конкурентов.

• Рекламные средства предлагают эффективные способы демонстрации достоинств товаров или услуг (например, использование подвижного изображения в телевидении или цвета в газетных публикациях).

Пресса Газеты предоставляют возможность охватить рекламой большую и географически рассредоточенную аудиторию при относительно малых расходах. Ежедневные газеты обеспечивают рекламе большую гибкость. В них тематическая реклама может быть немедленно размещена или отменена. Газеты с качественной полиграфией и их цветные приложения передают свой имидж продукту или услуге (и наоборот).

Можно четко выделить целевые географические зоны для публикации объявлений, предназначенных для населения определенного района. Изобилие специальных журналов и других изданий (например, посвященных домашнему хозяйству, спорту или музыке) обеспечивает широкие возможности целевого рекламирования для различных сегментов рынка.

Печатные издания обычно читаются и членами семьи подписчика.

Существует проблема, особенно связанная с ежемесячными изданиями. Это значительное время между подачей объявления и его появлением в свет, не говоря уже о каких-либо ответных реакциях читателя.

Радио

Преимущества

• Программы, выходящие в разное время суток, привлекают различные аудитории. Радиовещание на определенные регионы упрощает распределение рекламы.

• Производственные затраты, связанные с рекламой по радио, низки, как и расходы на трансляцию, что привлекает небогатые организации.

• Реклама может быть передана немедленно.

Недостатки

• Радиореклама недолговечна.

Сообщения очень скоро забываются. Возможность охвата всей страны весьма затруднена. Эффективность воздействия радио невелика, поскольку люди воспринимают его как фон, как своего рода говорящие обои.

• Раздел сфер влияния. В эфире появляется все больше радиостанций, и они вынуждены конкурировать в борьбе за фиксированное располагаемое эфирное время.

Телевидение

Телевидение считается очень мощным и притягательным средством коммуникации.

Преимущества

• Охватывает широкую аудиторию (более 90 % семей имеют телевизор).

• Позволяет фирмам получать рекламное время немедленно и благодаря этому использовать выгодную ситуацию. Например, поставщик антифриза может воспользоваться внезапным изменением погоды для рекламы своей марки.

Кино

Во многих фильмах появляются фирменные предметы, на которых легко можно разглядеть марку организации. Это и есть кинореклама. Как и телевизионная, она охватывает широкую аудиторию и использует множество каналов коммуникации.

Кинореклама медленнее реагирует на изменения ситуации, зато предоставляет больше возможностей для выбора целевой аудитории.

Наружная реклама

Куличной рекламе относятся главным образом дорожные плакаты и плакаты на вокзалах и в метро, рекламные объявления, размещенные в местах парковки автомобилей, на автобусах, а также на остановках городского транспорта.

Сообщение уличной рекламы должно быть кратким. Плакаты конкурируют с другими средствами привлечения внимания (например, с неоновыми надписями и дорожными знаками).

Реклама на транспортных средствах также помещается на видных местах и имеет дополнительное преимущество – аудиторию поневоле. Человеку, сидящему в автобусе или ожидающему поезда на перроне, нужно убить время, поэтому он способен прочитать пространное и детальное объявление, чего он скорее всего не сделал бы при других условиях.

Паблисити

Для воздействия на общественное мнение выпускаются пресс-релизы, организуются специальные мероприятия и осуществляется спонсорство.

Главным преимуществом этой формы общения является то, что ей в основном, доверяют. События, о которых сообщается в прессе или в документальных программах, воспринимаются как подлинные, а информация – как более объективная, чем в рекламных объявлениях.

• Спонсорство.

• Пресс-релизы.

Воздействие на общественное мнение из организации может принять форму пресс-релизов, статей в прессе или обсуждений с заинтересованными группами населения, например, на конференциях.

Сообщения, которые намереваются передать публике, звучат убедительнее и точнее, если написаны профессиональным журналистом. Однако организация не может влиять на то, как будет интерпретирован и представлен материал для паблисити. В результате эффект может оказаться прямо противоположным ожидаемому.

Паблисити, инициируемые вне организации, готовятся средствами массовой информации и могут иметь форму передачи новостей, редакционного комментария, газетных статей и документальных программ по телевидению или радио. Здесь еще в меньшей степени возможен контроль за содержанием.

Продавец и покупатель непосредственно общаются друг с другом, поэтому большую роль играет личность продавца. Насколько он сможет повлиять на потенциального потребителя, убедить его в качестве товара, настолько эффективным будут его продажи. Обычно используются следующие личные средства коммуникации:

– личные продажи;

• персонифицированную торговлю;

• выставки, ярмарки;

• записки, доклады;

• Интернет;

• пиар.

Личные продажи

Поскольку при индивидуальной торговле сообщение может быть сформулировано применительно к индивидуальным покупателям и в случае необходимости немедленно скорректировано, этот вид торговли один из самых эффективных.

Продавец должен быть достаточно внимателен и понимать так называемый язык тела для оценки вашей реакции и соответствующего изменения подхода. Например, для него не должны оставаться незамеченными моменты, когда вы нахмурились или скрестили руки, что выдало вашу неодобрительную реакцию.

Хотя личные продажи могут быть очень эффективными, это очень дорогое средство коммуникации, особенно когда покупателем является организация. Причина этого в том, что только малая доля времени продавца приходится на прямые контакты с покупателем.

Только пятая часть рабочего времени тратится непосредственно на продажу. Остальное время расходуется на поездки, ожидания назначенных встреч, сбор информации об организации покупателя и выполнение административных формальностей.

Персонифицированная торговля

Основные средства здесь – прямая рассылка рекламы почтой (директ мейл) и телемаркетинг (продажи по телефону). Ни одно из них не является строго личным (так как в данном случае текст сообщения тяготеет к строгой стандартизации, отсутствуют личные встречи и нет возможности использовать язык тела), однако и в этой ситуации имеется шанс персонализировать рекламную информацию и вступить в контакт только с теми, кто более других склонен ответить на предложение.

Этот вид торговли включает в себя деятельность по определению специфических целевых групп и посылку им персонально адресованных писем. Популярность такой рекламы растет вместе с развитием компьютеризованных банков данных в фирмах. Некоторые организации собирают и записывают на компьютеры в деталях образцы индивидуального поведения покупателей. Часть организаций применяют более изощренные методы, экспериментируя со своими базами данных для более эффективного выявления групп, отвечающих на определенные предложения, рассылаемые по почте.

Выставки, ярмарки

Широкий круг мероприятий – от небольших выставок в отелях и универмагах до крупных международных ярмарок. Реализуется возможность прямого разговора с покупателями и людьми, влияющими на состояние и динамику рынка (например, с издателями торговых журналов и дизайнерами). Кроме того, здесь можно представить и продемонстрировать в действии новый товар или услугу.

Если в результате анализа всех факторов вы решили отказаться от участия, то ваших потенциальных потребителей могут привлечь конкуренты, которые будут среди экспонентов.

Записки, доклады

Написание заметок в газету, журнал, подготовка пресс-релизов требует тщательного подхода. Ведь напечатанное сообщение может быть прочитано неоднократно, и впечатление от него каждый раз может меняться. Поэтому при создании записок, статей, докладов необходимо соблюдать правила составления сообщений.

Думайте о потребителе

Представьте мысленно образ человека, который будет читать ваше сообщение: является ли он или она занятым человеком, как он или она будут читать то, что вы написали, какую реакцию вы ожидаете, насколько она вероятна?

Начинайте с главного

Описание деталей только запутает читателя, если он не знает сути вопроса. Если вы рекомендуете продавать сейчас, так и скажите, прежде чем пуститесь в объяснения. Деловая записка не должна походить на детектив.

Будьте кратки

Многословие приводит к путанице, отвлекает, удлиняет текст записки или доклада и уменьшает шансы того, что кто-нибудь дочитает ваше сообщение.

Будьте точны и аккуратны

Избегайте неопределенностей. Если хотите, чтобы вас правильно поняли, говорите четко.

Используйте простые выражения

Длинные предложения затрудняют восприятие и анализ. Одна фраза должна содержать не более одного смысла.

Будьте готовы к исправлениям

Перед попадание в печать, текст наверняка еще будет исправлен. Отнеситесь к своему творению критически и примите исправления.

Интернет

Интернет предоставляет новые возможности коммуникации с целевой аудиторией, объединяя преимущества личных и безличных средств. Достоинствами данного вида коммуникации являются доступность как крупным, так и мелким фирмам, неограниченное электронное рекламное пространство, более быстрый доступ и копирование информации по сравнению с доставкой почтой и факсом, скорость и конфиденциальность оформления электронных покупок.

Интернет имеет возможности с точки зрения анализа эффективности коммуникации. Системы интернет-статистики позволяют собирать ценную информацию о посетителях сайтов, имея которую, можно грамотно нацеливать свои рекламные компании и более точно позиционировать свой товар.

Пиар

Особое место в системе маркетинговых коммуникаций занимают связи с общественностью (pablic relations) – система деловой коммуникации. Это так называемая реклама престижа, или институциональная реклама.

Связи с общественностью преследуют такие цели, как:

• установление взаимопонимания и доверительных отношений между фирмой и общественностью;

• создание положительного имиджа фирмы;

• поддержание репутации фирмы;

• формирование у сотрудников чувства ответственности и заинтересованности в ее делах;

• расширение сферы влияния фирмы с использованием средств пропаганды и рекламы.

В условиях рынка любое предприятие может выбирать себе поставщиков из широкого круга предложений. В то же время существует проблема выбора. Правильный выбор наиболее подходящего поставщика – один из факторов, способствующих успеху в конкурентной борьбе. Раньше главными критериями, определяющими предпочтение партнера, были уровень цен и личные взаимоотношения с ключевыми фигурами. Теперь же для успешной работы на рынке приходится учитывать самые разные характеристики поставщиков, основные из которых таковы:

• своевременная доставка;

• надлежащее качество;

• стабильность;

• справедливая цена;

• сопутствующее обслуживание;

• качественное хранение при необходимости;

• техническое содействие;

• доверие;

• совместная работа по улучшению процесса.

JIT-подход основан на системе восполнения. Каждый ресурс снабжен системой специальных фонарей. Если что-то израсходовано, то об этом поступает сигнал и недостача восполняется.

Представим, что бывает, если данный подход не применяется. Ресурсы исчерпываются, и возникает ситуация риска, которая исправляется путем приобретения новых ресурсов. Таким образом, процесс деятельности организации состоит из чередующихся ситуаций риска и благоденствия.

Благодаря использованию JIT-подхода, при котором внимание концентрируется на устранении потенциальных проблем, трудности на пути ликвидированы и организация нормально существует при меньших запасах ресурсов. Расходы значительно сокращены.

Поставки «вверх по течению» — поставки для вашей организации; ими нужно управлять, используя интегрированный и активный подход.

Рассмотрим функции менеджера в обеспечении поставок.

Менеджер обязан:

• следить, откуда идут поставки;

• понимать, где и почему могут возникнуть проблемы;

• находить возможности заключения новых сделок с поставщиками, в которых цена является только одним из условий.

Поставки «вниз по течению» — снабжение потребителей.

Управление ими обеспечивает получение конкурентных преимуществ и повышение прибыльности одновременно с укреплением доверия потребителей.

Менеджер обязан:

• следить, куда поступает продукция их организации;

• следить, как их организация выполняет свои обязательства по отношению к покупателям и клиентам.

И поставщик, и покупатель заинтересованы во взаимовыгодном сотрудничестве. Каждый из них хочет удачно провести сделку, извлечь из нее выгоду.

Условием эффективной сделки является высокое качество сотрудничества.

Хороший поставщик

• Доставляет вовремя.

• Обеспечивает постоянное качество.

• Назначает справедливую цену (не обязательно самую низкую).

• Стабилен.

• Обеспечивает хорошее сопутствующее обслуживание.

• Обеспечивает услуги по хранению на высоком уровне.

• Выполняет обещания.

• Оказывает техническое содействие.

• Постоянно держит покупателя в курсе дела.

• Заинтересован в долговременных связях.

• Разбирается в ваших проблемах.

• Доверяет вам и сам вызывает доверие, стремится к взаимному уважению.

• Не требует невозможного.

• Вовремя сообщает о возможных изменениях или возникающих проблемах.

• Способствует улучшению нашей работы.

Хороший покупатель

• Обеспечивает постоянный спрос.

• Аккуратно платит.

• Заказывает крупные партии.

• Точно определяет спецификацию.

• Стабилен и надежен.

• Устанавливает долгосрочные взаимоотношения.

• Понимает наши проблемы как поставщика товаров или услуг.

• Доверяет нам и строит взаимоотношения на основе взаимного уважения как между равноправными партнерами.

• Не просит невозможного.

• Не ожидает от нас, что мы умеем читать его мысли.

• Заказывает вовремя.

• Хочет, чтобы взаимоотношения были успешными, и работает над их совершенствованием, проявляя гибкость в случае необходимости.

• Открыто дает нам понять, если что-то не так, и информирует в случае затруднений.

Выбрать всегда сложно. Огромное количество поставщиков предлагают свои услуги, и из этого количества нужно выбрать одного, причем от этого выбора зависит последующая деятельность организации. Обычно поиск партнера происходит в несколько этапов.

Выявление потребности

Нужно точно понять, что же именно нужно потребителю, в каком товаре или услуге он нуждается. Если на этом этапе выбор сделан неверно, то и результат, разумеется, не удовлетворит потребителя.

Спецификация

Нужно точно определить свое желание с точки зрения количества и качества товара.

Способы задания спецификации:

1) эскизы или чертежи;

2) торговый стандарт;

3) сорт или торговая марка;

4) химическая формула;

5) образец;

6) детальное описание;

7) исходные продукты и способ получения;

8) государственный стандарт (например, ГОСТ);

9) отраслевые стандарты;

10) предполагаемые рабочие характеристики.

Нахождение источника

В процессе выбора поставщиков следует иметь в виду два фундаментальных положения.

Составленный перечень должен содержать детальное описание того, что вы хотите, как это необходимо поставить, какими должны быть затраты и качество, приемлемый порядок поставок, объемы, сроки и условия, детали предпочтительного местонахождения поставщика, тип организации или индивидуума, с которыми вам хотелось бы иметь дело, и многое другое, что вы считаете важным для себя.

В конце концов, в вашем списке должно остаться лишь ограниченное число поставщиков.

Вам необходимо вступить в контакт с оставшимися в списке поставщиками и выяснить более точно, что они собой представляют.

На этом этапе вы можете еще более сократить список. В итоге у вас должно остаться два или три потенциальных поставщика, с которыми можно начать переговоры об условиях поставок.

Оценка источника

Уровень оценки должен соответствовать важности решения. Такую оценку вы можете выполнить на трех различных уровнях.

1. Вы можете дать им персональную оценку, используя сведения об их деятельности в деловой прессе, а также оценивая их подчиненных, с которыми вам удастся встретиться.

2. Вы можете оценить их с технической стороны. Их технические и организационные возможности весьма важны: от того, что и как они делают, будет зависеть, как они будут поставлять, с какой надежностью и отзывчивостью.

3. У этих поставщиков имеются другие клиенты, которых они снабжают. Поставщики обязаны дать вам их адреса, и вы сможете, вступив с ними в контакт, выяснить их мнения об опыте работы с этими поставщиками. Высказывания других клиентов могут пригодиться вам и в процессе переговоров.

Переговоры

На этом этапе выясняются все предпочтения потребителей и поставщиков, достигаются компромиссы. Необходимо выяснить следующее.

• Что может предложить поставщик? Какие требования он предъявляет и какие условия предоставляет?

• Чего хочет покупатель? Его требования и его условия.

• Как можно достичь компромисса?

Соглашение

Длительный процесс поиска, налаживания отношений, переговоров между партнерами завершается соглашением. При этом подписывается документ. При заключении соглашения необходимо обратить внимание не только на сиюминутные проблемы, но и на потенциальные возможности для взаимодействия.

Управление взаимоотношениями

Для начала развития и улучшения взаимоотношений новых партнеров следует создать атмосферу доверия. Это увеличивает вашу ответственность, так как предполагает совершенно ясное понимание того, что вы хотите получить от ваших взаимоотношений. Недопустимо высказывать свое недовольство, когда все пункты вашей спецификации полностью удовлетворены, но вы (например) не совсем точно ее составили.

Удовлетворение потребностей

Результатом всего процесса должно стать удовлетворение потребностей. Покупатель получает необходимый продукт, а производитель – необходимые ресурсы.

Как быстро и на выгодных условиях приобрести необходимый продукт? Если внимательно отнестись к основным параметрам закупки, это не так сложно сделать.

Время

Для потребителя, а тем более для поставщика очень важным является вопрос времени. Поставщик часто работает одновременно с несколькими клиентами и стремится вовремя выполнить заказ каждого. Поэтому потребитель должен четко определить и обговорить тот срок, в течение которого он желает получить продукт.

Качество

Сточки зрения управления поставками качество рассматривается как соответствие назначению.

Британский институт стандартов определяет качество следующим образом:

«совокупность свойств и характеристик товара (услуги), которые придают ему способность удовлетворять определенную потребность».

Цена

Цена, безусловно, влияет на наши покупки. Снижение спроса приводит к снижению цены, что в свою очередь вызывает уменьшение предложения, так как меньшее число потенциальных поставщиков согласны поставлять товары по более низкой новой цене. Таким образом, опять достигается равновесие. Цена определяется в результате анализа затрат.

В задачу продавца входит определить прямые затраты на материалы и оценить прямые трудовые затраты, а также множество затрат косвенного характера, таких как:

• подсобные материалы;

• вспомогательные материалы;

• плата за аренду помещений;

• амортизация оборудования;

• хранение, включая хранение материалов и оборудования.

Маркетинговый план – стержень маркетинговой политики фирмы. В маркетинговом плане сводятся воедино все подходы и инструменты, вся информация, выбирается стратегия и тактика, предусматривается конкретный пошаговый план действий. Вся информация, собранная в рамках маркетинговых исследований, и оценка текущей ситуации совмещаются с целями и планами компании на рынке, предложениями новых товаров и услуг, попытками продвижения новых торговых марок и брендов. Маркетинговый план определяет жизнь организации на ближайшую и отдаленную перспективу.

Процесс планирования отношений с потребителями может быть обусловлен по крайней мере двумя причинами. Первая причина – это проблема, возникшая в организации в области отношений с клиентами. В этом случае планирование начинается с анализа существа проблемы и разворачивается как процесс ее решения. Вторая причина – естественный рост или изменение потребностей организации. В этом случае планирование начинается с осознания новых намерений организации и разворачивается как процесс уточнения целей и перестройки деятельности организации.

Оценка ситуации (этап 1,2)

Оценку текущей ситуации следует начать с формулирования миссии организации и описания текущих целей.

Миссия организации определяет смысл всей ее деятельности. По сути дела, это заявление о намерениях организации, подводящее основу под ее дальнейшую деятельность.

Важно попытаться определить существующие на данный момент цели. Такие цели непременно существуют, хотя часто в неявной форме и не доведены до сведения всех членов организации.

Сбор информации (этап 3)

Построение картины положения вашей организации в окружающей среде является существенным шагом в процессе планирования.

Нужно обеспечить сбор информации по следующим вопросам.

• Кто является вашими потребителями, внутренними или внешними?

• Каковы ваши взаимоотношения с ними?

• Каково их отношение к вам и к тому, что вы им предлагаете?

• Насколько хороши ваш товар, его цена, продвижение и то, как, кому и куда вы его поставляете, отвечают запросам и нуждам ваших потребителей?

• Имеете ли вы четкое представление о том, что происходит во внешнем окружении?

• Какова оценка ваших конкурентов и способов вашего поведения в конкурентной среде?

Эта информация должна быть собрана и упорядочена, так как описание текущей реальности является отправной точкой плана и вносит важный вклад в процесс планирования.

Переопределение целей (этап 4)

После проведения анализа собранной информации можно сформулировать реалистичные цели для будущей деятельности организации с учетом ее сильных и слабых сторон, которые могут отличаться от текущих целей, сформулированных ранее. Разницу между существующей системой и желаемой системой, между текущим положением дел и желаемым можно сформулировать в виде проблемы.

Разрыв между целями текущей деятельности и реальными перспективными целями будет определять характер и объем действий, которые должны быть предприняты в рамках выбранной стратегии.

Цели – это желаемый результат реализации плана, и они должны быть разумными, т. е. должны отвечать SMART-требованиям: быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), насущными (Relevant) и рассчитанными по времени (Timed). Также они должны быть органично увязаны с единой миссией организации.

Выбор стратегии (этапы 5, 6)

Стратегии первого уровня

• Стратегия совершенствования производства (главное – производство и распределение, а покупатель найдется).

• Стратегия совершенствования товара (главное – качество товара и тогда дело пойдет).

• Стратегия интенсификации коммерческих усилий (главное – стимулирование сбыта, тогда и качество не важно).

• Стратегия собственно маркетинга (главное – удовлетворение потребителей лучше, чем у конкурентов).

• Стратегия социально-этического маркетинга (гармоничное сочетание интересов фирмы, достижение удовлетворенности потребителей (более эффективными способами, чем конкуренты) и благополучия общества в целом).

Стратегии второго уровня

Стратегии второго уровня образуются из направлений управления отношениями с клиентами:

• стратегия управления товарами;

• стратегия управления ценой;

• стратегия управления каналами распределения товаров;

• стратегия управления продвижением товаров.

Стратегии третьего уровня

К стратегиям третьего уровня относятся следующие:

1 Стратегия расширения рынка или стратегия сегментации:

• выбор одного, но большого, расширяющегося сегмента потребителей;

• выбор нескольких сегментов потребителей;

• полный охват рынка.

2 Стратегия «модернизации товаров».

3 Стратегии ценообразования различаются в зависимости от задач ценообразования (обеспечения выживаемости, максимизации прибыли, завоевания лидерства на рынке по доли продаж, завоевания лидерства по качеству.

Составление плана действий (этап 7)

План действий должен содержать подробное описание того, как выбранная линия действий будет реализовываться на практике. Предложенные мероприятия должны быть четко определенными и количественно оцениваемыми, должна быть предусмотрена возможность контроля и оценки результатов реализации плана.

После выполнения всех этапов планирования его результаты должны быть представлены в виде формального плана.

Назначение формального плана состоит в том, чтобы проинформировать о направлениях деятельности тех, кому придется его реализовывать.

Главное требование к плану – из него должно быть понятно:

• что необходимо сделать;

• какими силами и средствами;

• в какие сроки;

• как будет измеряться результат;

• какие ресурсы понадобятся.

Обычно формальный план состоит из следующих частей.

Введение

Во введении приводятся данные, побудившие к созданию маркетингового плана.

Управленческое резюме

Управленческое резюме пишется после всех прочих разделов плана, но вставляется в начало. Оно представляет собой краткое изложение всего плана.

Обоснование

В обосновании объясняется необходимость изменений.

Цели

В этом разделе обозначаются цели и сроки, в которые эти цели предполагается достичь. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, насущными и рассчитанными по времени. Сроки должны быть разумными, не слишком сжатыми, но и не чрезмерно растянутыми.

Стратегии

В этом разделе излагаются стратегии достижения изменений, все ресурсы, которые потребуются для этого. Кроме того, необходимо оценить размер затрат.

Планы

Здесь указывается все, что потребуется для реализации плана: исполнители, сроки, необходимые ресурсы и их источники. Также необходимо изложить основные этапы реализации плана, формы отчетности и т. д.

Оценка

В этом разделе приводится предварительная оценка результатов изменений, положительные и отрицательные моменты итогов.

Непредвиденные обстоятельства

Для того чтобы возникшие непредвиденные обстоятельства не помешали выполнению плана, их нужно предусмотреть. При этом нужно продумать способы снижения их риска, а также способы нейтрализации.

Приложение

Здесь помещаются все полезные данные, которые по тем или иным причинам не вошли в основной текст. Например, это могут быть данные статистики или другая полезная информация.

В последние годы интерес к управленческому учету среди менеджеров высшего и среднего звена неуклонно возрастает. Общепризнанно, что управленческий учет является необходимым инструментом управления организацией, позволяющим повысить качество и оперативность принимаемых управленческих решений, максимизировать ожидаемый результат и эффективно контролировать риски хозяйственной деятельности. На многих предприятиях были построены информационные системы, ориентированные на внутренних пользователей. Активно растет спрос на услуги консалтинговых компаний по постановке систем управленческого учета. Вместе с тем на сегодняшний день многие руководители не в полной мере осознают роль управленческого учета в организации, недостаточно четко понимают цели и задачи его постановки.

Под управленческим (или внутренним) учетом обычно понимаются идентификация, сбор, регистрация, обобщение, анализ и передача внутренним пользователям информации, необходимой для управления организацией. Такая информация бывает востребована в процессе подготовки данных, необходимых для принятия управленческих решений, впоследствии отражающихся в планах разного уровня, а также при контроле исполнения планов.

Бухгалтерский учет, как и любая другая наука, имеет собственный предмет, объекты наблюдения и характерные для него специфические приемы и методы регистрации, сбора, обработки, накопления и передачи данных пользователем.

Предмет и основные объекты бухгалтерского наблюдения

Задачи бухгалтерского учета

Основными задачами бухгалтерского учета (согласно Федеральному закону) являются:

• формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности – руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним – инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности;

• обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью;

• предотвращение отрицательных результатов в хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

Законодательные основы бухгалтерского учета

Законодательство Российской Федерации о бухгалтерском учете состоит из Федерального закона, раскрывающего правовые и метологические основы порядка ведения бухгалтерского учета в организациях Российской Федерации, а также документов, излагающих правила представления полной и достоверной информации в целом. Законодательство о бухгалтерском учете находится в ведении Правительства Российской Федерации.

Федеральный закон распространяется на все организации, находящиеся на территории Российской Федерации, зарегистрированные в качестве юридического лица в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Лица, осуществляющие свою деятельность без образования юридического лица, ведут учет доходов и расходов в порядке, установленном налоговым законодательством Российской Федерации. Они могут также вести учет в соответствии с Федеральным законом.

Система нормативного регулирования

Система нормативного регулирования бухгалтерского учета в Российской Федерации включает уровни регулирования, каждому из которых соответствуют источники регулирования, регулирующие учет документы и области воздействия:

Принципы бухгалтерского учета

Любая наука, и бухгалтерский учет не исключение, должна иметь свои принципы. Согласно определению, принцип (от лат. principium – «начало, основа») – исходное положение какой-либо теории, учения.

Формы бухгалтерской отчетности

Бухгалтерская отчетность состоит из взаимосвязанных форм и включает в себя:

а) баланс, содержащий информацию о средствах (активе) и об источнике их образования (капитале, в российском учете – пассиве);

б) отчет о прибылях и убытках (финансовых результатах), имеющий расшифровку основных направлений доходов, понесенных расходов и конечных результатов деятельности (прибылях и убытках);

в) приложения к балансу и отчету о прибылях и убытках, раскрывающие данные о движении денежных средств, капитала и других показателей отчетности;

г) пояснительную записку, объясняющую основные моменты учетной политики и раскрывающую причины изменений в финансовом положении.

Бухгалтерская отчетность составляется за отчетный период. Отчетным периодом признается финансовый год – с 1 января по 31 декабря. Каждому показателю итоговой отчетности соответствует оправдательный (первичный) документ, и все данные текущего учета находят отражение в итоговых показателях отчетности. Это вытекает из сплошного и непрерывного документирования всех хозяйственных операций на предприятии. Российская отчетности составляется на русском языке, в валюте РФ – в рублях. Бухгалтерскую отчетность можно классифицировать по различным признакам: периодичности, охвату, назначению.

1. Организация ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций (фактов хозяйственной жизни) путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета, включенных в рабочий план счетов.

2. Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций (фактов хозяйственной жизни) ведется в валюте Российской Федерации – в рублях. Документирование имущества, обязательств и иных фактов хозяйственной жизни, ведение регистров бухгалтерского учета и отчетности осуществляется на русском языке. Первичные учетные документы, составленные на иных языках, должны иметь подстрочный перевод на русский язык.

3. Для ведения бухгалтерского учета в организации формируется учетная политика, предполагающая имущественную обособленность и непрерывность деятельности организации, последовательность применения учетной политики, а также временную определенность фактов хозяйственной жизни.

4. В бухгалтерском учете организации текущие затраты на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг и затраты, связанные с капитальными и финансовыми вложениями, учитываются раздельно.

5. Основанием для записи в учетных регистрах признаются первичные учетные документы, фиксирующие хозяйственные операции. Они должны составляться в момент совершения хозяйственной операции или непосредственно после ее окончания и содержать обязательные реквизиты.

6. Имущество, обязательства и хозяйственные операции для отражения в бухгалтерском учете и отчетности подлежат оценке в денежном выражении (в рублях) путем суммирования фактически произведенных затрат. Допускается применение и других видов оценки в соответствии с действующим законодательством.

7. Обязательность проведения инвентаризации имущества и финансовых обязательств и отражения ее результатов в бухгалтерском учете.

Приведенные правила ведения российского учета базируются на принятых в теории основных методологических приемах, способах организации и принципах и международных стандартах учета.

Этапы организации

Бухгалтерский учет – это логически выдержанная строгая последовательность выполнения бухгалтерских действий по отражению информации в процессе регистрации, накопления и обработки учетных данных с целью формирования финансовой и управленческой отчетности.

Инвентарь

Инвентарь включает в себя:

• перечень имущества (основные средства, нематериальные активы, денежные средства в кассе и на счетах в банке, готовую продукцию, незавершенное производство);

• долги – дебиторскую задолженность (покупателей, поставщиков по выданным им авансам, учредителей и т. п.);

• обязательства по признанным долгам перед различными физическими или юридическими лицами.

Стоимость активов, исчисленная по инвентарю, применяется при формировании вступительных балансов для организаций, которые по каким-то причинам не вели учет с начала деятельности. Аналогично строится восстановительный баланс в случаях, когда организации нарушают принцип непрерывности бухгалтерского учета: допускают провалы в последовательности отражения фактов хозяйственной жизни (ФХЖ) (например, утеря, хищение или уничтожение в случае пожара или стихийных бедствий значительного количества документов, которые невозможно восстановить).

Вступительный баланс должен строиться по регистрационному документу – уставу. Начало бухгалтерского учета экономического субъекта по времени совпадает с датой регистрации устава.

Для организаций, строящих вступительный баланс по уставу в момент организации экономического субъекта, инвентарь должен содержать только перечень обязательств (долгов перед организацией) по взносам учредителей в уставный капитал и перечень имущества, реально внесенного участниками на момент регистрации устава.

Вступительный баланс строится по формуле:

Информационную основу начального баланса на новый отчетный период составляют данные заключительного баланса на конец предшествующего периода, а для вновь созданных предприятий начальный баланс совпадает со вступительным.

Следующий этап процедуры – это перенос в журнал записей из первичных документов, служащих оправдательной основой для регистрации данных бухгалтерского учета. Все факты хозяйственной жизни регистрируются в журнале по мере их возникновения в хронологическом порядке.

В нем отражаются содержание ФХЖ и бухгалтерская проводка – специальная запись, указывающая сумму, дебет и кредит счетов, на которых надлежит зарегистрировать данные о конкретном ФХЖ.

Главная книга – это совокупность бухгалтерских счетов, открываемых в организации в течение отчетного периода; основная часть бухгалтерской информационной системы, в которой отражаются все объекты бухгалтерского наблюдения, обеспечивающие финансово-хозяйственную деятельность (активы, капитал и пассивы), и объекты, ее составляющие (финансово-хозяйственные процессы и их результаты).

Оборотная ведомость

Оборотная ведомость имеет контрольное значение. Впервые оборотная ведомость была предложена Ж. Савари и применена в новоитальянской форме счетоводства. В отличие от простейшего пробного баланса, состоящего из двух граф (сальдо конечное по дебету и сальдо конечное по кредиту), оборотная ведомость представляет форму статико-динамического баланса, предусматривающего шесть граф.

Заключительный баланс

На основе оборотной ведомости путем переноса в нее сальдо счетов Главной книги составляется заключительный баланс. Дебетовые сальдо на постоянных счетах записываются в актив баланса, а кредитовые – в пассив (в статьи капитала и обязательств). В заключительном балансе показатели основных и регулирующих счетов выводятся одной строкой суммарно.

Следовательно, на данном этапе бухгалтер выводит статьи, оцененные в балансе по остаточной стоимости, а также комплексные (агрегированные) статьи, рассчитанные суммированием показателей конечного сальдо по нескольким бухгалтерским счетам, далее определяет итоговые показатели по разделам баланса и логичным показателям в оборотной ведомости.

Организация бухгалтерского учета

Организация бухгалтерского учета – это комплекс мер по упорядочению учетной работы.

Меры по упорядочению учетных работ подразделяются на:

• проводимые руководителем предприятия и способствующие повышению эффективности труда счетных работников;

• осуществляемые бухгалтерским аппаратом и направленные на обеспечение финансового контроля за деятельностью персонала.

Положение о бухгалтерии – многопрофильный документ, четко регламентирующий порядок ее работы. От тщательности и децентрализации его разработки зависит эффективность построения и организации бухгалтерского учета на предприятии.

Положение о бухгалтерском учете

Положение представляет собой правовой акт, определяющий порядок образования, права, обязанности и организацию работы службы. Положение о бухгалтерском учете относится к унифицированной системе организационно-распорядительной документации и имеет четко установленную структуру: общие положения, цели и задачи; функции; права и обязанности главного бухгалтера (его заместителей); взаимоотношения (служебные связи); организация работы.

Положение оформляется на бланке организации за подписью главного бухгалтера и утверждается руководителем предприятия.

Общие положения

Раздел «Общие положения» включает определение бухгалтерского учета, указание выбранной формы ведения учета, численность и штат бухгалтерии, перечень законодательно-нормативных актов, которыми руководствуется бухгалтерия в своей деятельности. В конце раздела указываются требования, предъявляемые к руководителю бухгалтерии.

Цели и задачи

Во втором разделе Положения излагаются цели и задачи бухгалтерии, определяющие ее функции.

Функции

Данный раздел положения раскрывает функции бухгалтерии.

Общие функции бухгалтерии:

• учет основных средств;

• учет денежных средств;

• контроль за своевременным и правильным проведением инвентаризации;

• эффективная организация материальной ответственности;

• ведение расчетов по заработной плате и т. п.

На каждом участке учетной работы бухгалтерии обязательны:

• применение утвержденных типовых унифицированных форм;

• своевременное и качественное заполнение первичных учетных документов;

• соблюдение установленных сроков документооборота;

• обеспечение сохранности бухгалтерских документов;

• использование современных автоматизированных технологий.

На основе перечисленных функций разрабатываются должностные инструкции работников бухгалтерии.

Права и обязанности руководства

Раздел включает должностную инструкцию главного бухгалтера, составленную на основе Федерального закона «О бухгалтерском учете», Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской ответственности в РФ и Положения о главных бухгалтерах, действующего с 1980 г. (в части, не противоречащей Федеральному закону «О бухгалтерском учете» и Положению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации).

Главный бухгалтер назначается или освобождается от должности руководителем и подчиняется непосредственно последнему. Он несет ответственность за соблюдение общих методологических принципов бухгалтерского учета, обеспечение контроля и отражение на счетах бухгалтерского учета всех фактов финансово-хозяйственной жизни, представление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности, проведение совместно с другими службами экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности в целях выявления внутрихозяйственных резервов.

Главный бухгалтер подписывает совместно с руководителем предприятия документы, служащие основанием для приемки и выдачи материальных ценностей и денежных средств, расчетных, кредитных и финансовых обязательств. Он не должен принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, противоречащим действующему законодательству и нарушающим финансовую и договорную дисциплину. В случае поступления таких документов главный бухгалтер в письменном виде представляет докладную записку об этом на имя руководителя предприятия. Если руководитель решает все-таки принять указанные документы к исполнению, то он должен дать письменное распоряжение и нести ответственность за осуществление подобных операций.

С руководителем бухгалтерии согласовываются назначение, увольнение и перемещение материально-ответственных лиц. На малых предприятиях главный бухгалтер может выполнять обязанности кассира.

Взаимоотношения

В разделе указываются службы, с которыми бухгалтерия взаимодействует:

• со всеми структурными подразделениями – по вопросам бухгалтерского учета;

• с юридической службой – по правовым вопросам, связанным с подготовкой документов;

• с отделом кадров – по вопросам подбора кадров в бухгалтерию, по расчетам заработной платы персоналу.

Организация работы

Раздел включает правила внутреннего распорядка работы бухгалтерии. В тех случаях, когда организация попадает в число субъектов, подлежащих обязательному аудиту, в данный раздел вписывается соответствующая информация.

Механизм организации бухгалтерского учета

Механизм организации бухгалтерского учета необходимо рассматривать в двух направлениях, связанных с распределением:

1) прав и обязанностей работников бухгалтерской службы;

2) прав и обязанностей участников хозяйственного процесса.

Задачи организации бухгалтерского учета

В задачи лиц, ответственных за организацию бухгалтерского учета на предприятии (руководителя и главного бухгалтера), входят следующие.

Первая группа задач – распределение обязанностей (ответственности) между работниками бухгалтерии.

Вторая группа задач – информационное содействие администрации в распределении финансовой ответственности между персоналом.

Задачи общего порядка, такие как разделение функций, выбор формы учета, утверждение плана счетов и номенклатуры объектов, подлежащих учету.

Первая группа задач

Выбор лиц, ответственных за ведение бухгалтерского учета

Руководитель предприятия определяет, на кого возложить ответственность за ведение бухгалтерского учета. Так, в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» он может:

• учредить бухгалтерскую службу как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером; – ввести в штат должность бухгалтера;

• передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту;

• вести бухгалтерский учет лично.

Определение должностных обязанностей работников бухгалтерии

Руководителем согласно Положению о главных бухгалтерах определяются порядок назначения и увольнения главного бухгалтера, его полномочия. Главным бухгалтером утверждаются график документооборота, формы и сроки сдачи учетных регистров, устанавливаются перечень должностных обязанностей и ответственность бухгалтеров, система разделения их труда.

Выбор степени централизации учета

Выбор степени централизации учета зависит от централизации управления и определяется руководителем организации, который выявляет необходимость исчисления экономической эффективности отдельных хозяйственных участков (структурных подразделений) в рамках одного юридического лица, для чего необходимо их выделение на отдельный баланс, т. е. децентрализация.

Таким образом, на крупных и средних предприятиях, имеющих сложную организационную и производственную структуру, ведение бухгалтерского учета может быть централизовано и децентрализовано.

Выбор организационной структуры бухгалтерии

Организационная структура бухгалтерии (как при централизованной, так и при децентрализованной организации) предполагает три основных вида: функциональный, линейный и линейно-функциональный.

Вторая группа задач

Определение материальной ответственности работников

В целях обеспечения сохранности имущества организации с рядом работников заключаются договоры о полной либо частичной материальной ответственности (с кассирами, продавцами, кладовщиками, экспедиторами и т. д.).

Порядок проведения инвентаризаций

В целях обеспечения контроля за сохранностью имущества в организации необходимо проведение инвентаризаций, т. е. проверки соответствия данных бухгалтерского учета фактическому состоянию активов и пассивов.

Разделение учетных и хозяйственных функций

В целях недопущения злоупотреблений необходимо отделение функций по ведению учета от функций по осуществлению хозяйственной деятельности.

Выбор формы бухгалтерского учета

К форме бухгалтерского учета относятся состав, структура и порядок формирования учетных регистров. В России наиболее распространены журнально-ордерная и автоматизированная формы.

Если исходить из того, что форма учета – это то, что лежит между первичным документом и отчетностью, то теперь отпадает необходимость в учетных регистрах как в промежуточных этапах ее (отчетности) формирования. Бухгалтер, осуществив идентификацию, оценку и классификацию фактов хозяйственной жизни, может сразу сформировать отчетность.

Утверждение рабочего плана счетов и номенклатуры объектов аналитичегоского учета

Рабочий план счетов самостоятельно разрабатывается организацией на основе Плана счетов, утвержденного Министерством финансов Российской Федерации.

При этом она вправе использовать не все предусмотренные им счета; субсчета могут исключаться, добавляться, объединяться, а также возможно изменение наименования и назначения того или иного субсчета. Кроме того, организация определяет номенклатуру объектов аналитического учета.

Понятие учетной политики

В современном бухгалтерском учете не всем фактам и событиям можно дать однозначную оценку. Это приводит к обоснованию различных методологических и методических подходов в построении учета – возможности выбора учетной политики.

Учетная политика возникает, когда бухгалтер, помимо констатации объективных хозяйственных процессов, не имеющих альтернативного толкования, начинает допускать предположения о наличии определенных условий или не существующих в реальности событий (например, исчисление финансового результата или распределение накладных расходов), чтобы получить информацию, необходимую главным образом для анализа эффективности работы предприятия.

В Приказе Минфина России от 09.12.1998 г. № 60н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету „Учетная политика организации“ (ПБУ 1/98)» под учетной политикой организации понимается совокупность способов ведения бухгалтерского учета.

К этим способам относятся первичное наблюдение; стоимостное измерение; текущая группировка; итоговое обобщение фактов хозяйственной деятельности.

По форме учетная политика представляет собой письменный документ, содержащий организационно-технические и методические основы организации бухгалтерского учета в организации и в обязательном порядке раскрывающий каждый из обязательных элементов учетной политики, предусмотренный действующим законодательством.

Порядок формирования учетной политики

Учетная политика формируется главным бухгалтером, утверждается руководителем организации (приказом, распоряжением и подобной им организационно-распорядительной документацией) и применяется всеми структурными подразделениями, включая выделенные на отдельный баланс.

При формировании учетной политики организации по каждому направлению ее деятельности и ведению бухгалтерского учета осуществляется выбор одного способа из нескольких, допускаемых законодательством и нормативными актами по бухгалтерскому учету. Если же по какому-нибудь конкретному вопросу в нормативных документах не установлены способы ведения бухгалтерского учета, то при формировании учетной политики организацией производится разработка соответствующего способа ведения бухгалтерского учета исходя из действующих нормативных документов по бухгалтерскому учету.

Рабочий план счетов

В соответствии с требованиями приказов Минфина России от 31 октября 2000 г. № 94н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкции по его применению» и от 29 декабря 2000 г. № 123н «О неприменении на территории Российской Федерации Приказа Министерства финансов СССР от 1 ноября 1991 г. № 56 „Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и Инструкции по его применению“, при организации и ведении бухгалтерского учета с 1 января 2002 г. организации вправе использовать только новый План счетов, утвержденный Приказом Минфина России № 94н.

Формы первичных учетных документов, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности, применяемые предприятием

В соответствии со ст. 9 Закона о бухгалтерском учете все хозяйственные операции, проводимые организацией, должны оформляться первичными оправдательными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет.

Первичные учетные документы принимаются к учету, если они составляются по форме, содержащейся в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации, утвержденных Госкомстатом России. Если же организация использует формы, которые не нашли своего отражения в постановлениях Госкомстата России, их формы утверждаются учетной политикой организации. При этом такие документы должны иметь обязательные реквизиты, определенные в п. 2 ст. 9 Закона о бухгалтерском учете.

Отдельные правила применения первичных учетных документов определены постановлением Госкомстата РФ от 24 марта 1999 г. № 20. Правила использования документов строгой отчетности при расчетах с населением раскрыты в Письме Минфина России от 23 августа 2001 г. № 16-00-24/70 «О документах строгой отчетности при осуществлении денежных расчетов с населением».

Порядок проведения инвентаризации активов и обязательств

Принимаемый и закрепляемый в учетной политике организацией порядок проведения инвентаризации не может противоречить основным принципам ее организации и проведения, закрепленным Законом о бухгалтерском учете, Положением по ведению бухгалтерского учета, а также Методическими указаниями по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденными Приказом Минфина РФ от 13 июня 1995 г. № 49.

Методы оценки активов и обязательств

Методы оценки активов и обязательств устанавливаются в отношении оценки оприходованных имущества и обязательств, оценки финансовых вложений, оценки и учета товаров, оценки незавершенного производства, оценки выбытия активов (порядка начисления амортизации).

В соответствии с п. 1 ст. 11 Закона о бухгалтерском учете оценка имущества и обязательств организаций производится в обязательном порядке для их отражения в бухгалтерском учете и отчетности. Правила оценки активов организации регулируются также соответствующими Положениями по бухгалтерскому учету (например, ПБУ 5/01, ПБУ 6/01, ПБУ 10/99).

Действующее законодательство содержит ряд вариантов списания с учета активов предприятия (основных средств, материалов, товаров, нематериальных активов).

Правила и график документооборота, технология обработки данных

Правила и график документооборота. Правила документооборота в организации регулируются принимаемым графиком документооборота, составляемым в виде схемы или перечня работ, выполняемых структурными подразделениями или конкретными работниками-исполнителями с отражением взаимосвязи и сроков формирования и исполнения документов и их дальнейшим хранением. При разработке графика документооборота организации могут использовать «Положение о документах и документообороте в бухгалтерском учете», утвержденное Приказом Минфина СССР от 29 июля 1983 г. № 105 (в частности, примерный график документооборота приведен в приложении к Положению).

Принятый в организации график документооборота вводится в качестве отдельного приложения к учетной политике.

Технология обработки информации.

Бухгалтерский учет в организациях может вестись ручным способом, ручным способом с частичным применением средств автоматизации или автоматизированным способом.

Порядок контроля за бухгалтерскими операциями

Принимается порядок контроля за бухгалтерскими операциями в соответствии с действующим законодательством, принципами бухгалтерского учета и правилами, предусмотренными учетной политикой предприятия.

Другие решения, необходимые для организации учета

Другие решения, необходимые для организации учета это решения, определяют:

• учет выпуска готовой продукции, выполнения работ долгосрочного характера, затрат на ремонт основных средств, использования прибыли организации;

• списание общехозяйственных расходов, расходов обслуживающих производств и хозяйств, доходов будущих периодов;

• распределение косвенных затрат;

• создание резервов предстоящих расходов и платежей;

• порядок начисления дивидендов;

• регистры учета, используемые организацией и т. п.

Изменения в учетной политике

Изменения в учетной политике должны быть обоснованы и вводиться с 1 января года, следующего за отчетным годом. Изменение учетной политики допускается в следующих случаях:

• изменения законодательства Российской Федерации или нормативных актов по бухгалтерскому учету;

• разработки организацией новых способов ведения бухгалтерского учета;

• существенного изменения условий деятельности.

Вновь созданные организации оформляют избранную ими учетную политику до первой публикации бухгалтерской отчетности, но не позднее 90 дней со дня государственной регистрации. Описание применяемой учетной политики должно содержаться в пояснительной записке к бухгалтерской отчетности.

Под диагностикой управленческого учета понимается учение о методах и принципах распознавания дисфункций предприятия с целью повышения эффективности его функционирования, повышения его жизнеспособности в условиях свободной конкуренции. В настоящее время в большинстве компаний реализованы отдельные блоки управленческого учета и бюджетирования, произведена частичная автоматизация учетных процессов.

Диагностика управленческого учета состоит в том, чтобы дать ответы на ряд вопросов.

1.Насколько действующая система управленческого учета и бюджетирования соответствует целям руководства компании?

2. Насколько уровень автоматизации учетных процессов позволяет быстро и качественно получать необходимую информацию?

3. Насколько система управленческого учета позволяет получать информацию в любом разрезе аналитики?

Диагностика системы управленческого учета и уровня автоматизации учетных процессов позволяет выявлять все открытые вопросы и вырабатывать пути их решения.

В диагностике управленческого учета можно выделить следующие этапы:

1)анализ организационной структуры, центров финансовой ответственности и соответствия бюджетных форм структуре предприятия и этапам бизнес-процесса;

2) анализ документооборота и производственных взаимосвязей, выявление «петель» и сбоев документооборота;

3) анализ необходимых для принятия управленческих решений отчетов, их периодичности оперативности составления;

4) анализ учетной политики с целью удовлетворения потребностей руководства в отчетах;

5) анализ возможности плана счетов предприятия по генерации необходимых управленческих отчетов;

6) анализ наличия нормативной базы и степени формализации бюджетных процессов;

7) анализ степени соответствия системы управленческого учета международным стандартам финансовой отчетности.

Разработка подобного плана-графика по решению всех открытых вопросов, связанных с системой управленческого учета.

Для любого предприятия целью является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли.

Постоянно возрастающие требования клиентов и усиливающаяся конкуренция на рынке заставляют компании увеличивать децентрализацию системы управления организацией.

Несоответствие структур (организационной и финансовой) одна другой должно навести руководителя на мысль о необходимости внести те или иные изменения. Например, исправить положение, когда подразделения, зарабатывающие основную прибыль организации, не выделены организационно или их руководители не имеют необходимых полномочий по управлению процессом.

Поскольку вместе с делегированием полномочий на принятие решений делегируется ответственность за финансовые результаты, то возникает потребность в разграничении зон финансовой ответственности внутри организации, которые, подобно отсекам на корабле, позволяют локализовать финансовые проблемы. Таким образом, предприятия сталкиваются с необходимостью внедрения системы управления на основе бизнес-единиц, первым шагом в которой является проведение финансовой структуризации.

Подчинение организационной структуры финансовой

Суть финансовой структуризации заключается в группировке различных элементов организационной структуры (организационных звеньев) в элементы финансовой структуры, т. е. из одного и того же набора структурных звеньев строятся две модели организации – организационная и финансовая.

Концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться стратегией бизнеса.

Если при построении организационной структуры объединение структурных звеньев имеет прежде всего административный смысл, то финансовая структура строится по принципу единства и взаимосвязанности бизнес-процессов в сфере финансов, тем самым позволяя перейти от административного управления к финансовому.

При анализе финансовой структуры можно оценить, насколько верно выбрано само направление развития компании. Когда такая сетка построена, можно думать системно о развитии организации, наращивании инфраструктуры и в бизнесе, и в службах поддержки. Такая структура позволяет более адекватно взглянуть на то, что, собственно, происходит, можно ли это сделать.

Взаимосвязь организационной и финансовой структуры компании

Организационная и финансовая структуры тесно взаимосвязаны.

Пример критерия выделения ЦФО. Допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответственен за финансовый результат по данной программе – выделяем эту программу в ЦФО. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром финансовой ответственности номер пять, т. е. в оргструктуре это три отдельные ячейки, а здесь будет одна.

Руководство может извлекать отсюда и другую управленческую информацию. Например, принадлежность подразделений к разным типам ЦФО предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников: если люди работают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности, цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться этих бизнес-целей. Далее сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли. Если же взять подразделение, которое занимается, например, коммуникациями, т. е. сугубо бюджетное, то у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли. Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. И здесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов, т. е. немного иной подход.

Управленческий учет охватывает информацию по всем видам деятельности компании, его ведение целиком и полностью зависит от воли руководства.

Хорошо поставленный управленческий учет позволяет получать информацию вплоть до состояния «минута в минуту». Такая точность нужна не всем фирмам, но ежедневное или еженедельное представление о состоянии дел позволит принимать более оперативные управленческие решения.

Необходимость организации управленческого учета

Существующая система бухгалтерского учета строится таким образом, чтобы получить информацию о деятельности предприятия, прежде всего для целей налогообложения. Руководству предприятия чаще необходима информация для решения совершенно других задач. Кроме того, информация, используемая руководством для целей управления, должна быть более детальной, чем обычная бухгалтерская отчетность. Для того чтобы обеспечить получение точных и детальных первичных данных, необходимо построить систему управленческого учета. Решение проблемы затрудняет то, что многие руководители недостаточно четко понимают разницу между бухгалтерским и управленческим учетом и, следовательно, у них отсутствует осознание необходимости построения системы управленческого учета. Система управленческого учета важна именно как необходимый инструмент подготовки эффективных управленческих решений. Она позволяет прогнозировать вероятные последствия принимаемых управленческих решений на основе детального анализа статистических показателей деятельности предприятия за достаточно продолжительный период.

Важнейшим фактором при создания системы управленческого учета является ее экономическая эффективность.

Это те выгоды, которые предприятие получает от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемых решений. Внедрение и эксплуатацию системы управленческого учета только тогда можно считать оправданными, когда полученный в результате положительный эффект превосходит необходимые для создания этой системы затраты. При этом необходимо понимать, что, хотя отдача от внедрения системы учета пойдет немедленно, срок окупаемости затрат на ее внедрение может быть достаточно продолжительным.

Экономическая эффективность в значительной степени диктует как масштаб системы управленческого учета, так и степень ее компьютеризации, т. е. определяет, какие функции целесообразно реализовать с помощью компьютеров и программного обеспечения, а какие – введением организационных процедур в подразделениях и на предприятии в целом.

Необходимо запомнишь!

Именно организационные мероприятия являются ключевым компонентом, определяющим в целом успех или неудачу построения эффективной системы управленческого учета.

Основой системы управленческого учета являются следующие источники:

• технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности, являющегося составной частью этого бизнеса;

• учетная политика предприятия и правила бухгалтерского учета;

• нормативная база конкретного вида деятельности.

На основании этих источников формируется управленческий учет, представляющий собой систему организации, сбора, обобщения и анализа данных с учетом конкретной управленческой задачи.

Производными процесса формирования управленческого учета являются тесно взаимосвязанные подсистемы или составные части управленческого учета:

• учет затрат;

• показатели деятельности;

• управленческие отчеты.

Основные, образующие последовательный ряд возможных этапов жизненного цикла продукции предприятия (ЖЦ) – от взаимодействия с покупателями на начальном этапе до гарантийного и сервисного обслуживания в конце.

Вспомогательные, поддерживающие нормальную реализацию этого ЖЦ за счет различных видов обеспечений: техобслуживания и ремонта оборудования, технологического обеспечения, обеспечения теплоэнергоресурсами, обслуживания и ремонта зданий и сооружений и т. п.

Управления, формирующие и контролирующие регламенты и параметры протекания основных и обеспечивающих процессов.

Далее необходимо детализировать процессы с учетом их спецификации.

Примерный формат спецификации процессов:

• идентификатор и Наименование процесса;

• назначение и цели процесса;

• владелец процесса;

• участники процесса;

• предшествующий процесс(ы);

• следующий процесс (ы);

• преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса);

• нормативные документы, регулирующие процесс;

• документы на входе процесса (инициирующие процесс);

• документы на выходе процесса (или записи, порождаемые процессом) и т. д.

Большей детализации обычно подлежат основные процессы предприятия – бизнес-процессы реализации продукции и услуг, которые и являются основными источниками дохода компании.

Здесь также возможны варианты: собственный стандарт предприятия или переход на российские или международные стандарты.

Любой из детализированных процессов, помимо спецификации, может быть представлен как в виде текстового описания (документированной процедуры), так и дополнительно в виде той или иной графической визуализации (mapping-a процесса).

Целью такой визуализации является достижение максимальной наглядности полученных результатов описания протекающих в компании процессов и взаимодействия структурных единиц. Это необходимо для понимания существа происходящего всеми исполнителями и участниками процесса, что делает их единой командой и положительно сказывается на результативности процесса.

Учетная политика предприятия и правила бухгалтерского учета

Учетная политика в широком смысле – это средство реализации учетных целей путем выбора адекватных им моделей бухгалтерского отражения.

Согласно Положению учетная политика – это совокупность способов ведения бухгалтерского учета – первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной жизни.

Учетная политика формируется главным бухгалтером, утверждается руководителем организации (приказом, распоряжением и подобной им организационно-распорядительной документацией) и применяется всеми структурными подразделениями, включая выделенные на отдельный баланс.

Основные правила ведения бухгалтерского учета изложены в действующем Положении по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации.

Правила ведения российского бухгалтерского учета, с одной стороны, базируются на принятых в нашей учетной теории основных методологических приемах и способах организации и формирования учетной информационной системы, с другой – ориентируются на общепризнанные принципы и международные стандарты учета.

Нормативная база

Система законодательного регулирования бухгалтерского учета в России с точки зрения тех же положений и характеристик, которые влияют на возможность функционирования управленческого учета состоит из нормативных документов четырех уровней.

Первый уровень

Гражданский кодекс РФ. Части 1 и 2 (приняты Госдумой 21 октября 1994 г. и 22 декабря 1995 г.).

Федеральный закон РФ от 14.06.1995 г. М88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

Закон о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ (с изм. и доп.) Второй уровень

Система национальных бухгалтерских стандартов Положения по бухгалтерскому учету.

Третий уровень

Различного рода методические указания, рекомендации (в основном Минфина РФ), в том числе учитывающие J=~ и отраслевую специфику.

Четвертый уровень

Внутренние рабочие документы предприятия.

Выбор системы (метода) учета затрат

Применение систем (методов) учета затрат определяется особенностями производственного процесса, характером производимой продукции, ее составом, способом обработки. Выбор метода учета затрат осуществляется предприятием самостоятельно и зависит от следующих факторов:

• отраслевой принадлежности;

• размера предприятия;

• применяемой технологии;

• ассортимента продукции и т. п.

На практике чаще всего методы учета затрат применяются в различных сочетаниях.

Организация учета по центрам ответственности

Организация учета по центрам ответственности позволяет измерять результаты деятельности линейных менеджеров, оперативно отслеживать отклонения фактических значений показателей от целевых и выявлять их причины (управление по отклонениям). Под центром ответственности мы понимаем должностных лиц организации, которым делегированы полномочия и ответственность за выполнение определенных функции управления и для которых установлены целевые значения контролируемых показателей. К примеру, при построении управленческого учета в сфере финансов могут выделяться центры ответственности за доходы и затраты, прибыль и инвестиции. Если система управленческого учета ограничивается отдельным структурным подразделением предприятия, то центры ответственности могут быть выделены по результатам декомпозиции функциональных областей деятельности. Например, в службе главного инженера на промышленном предприятии могут быть выделены центры ответственности за достижение целевых показателей в таких областях, как технологическое обеспечение; промышленная безопасность и экология; техническое обслуживание и ремонт оборудования; техническое развитие и прикладные научные исследования; обеспечение производства определенными ресурсами (электроэнергией, газом, водой и др.).

Система показателей деятельности

При отборе показателей надо иметь в виду, что данная информация представляется менеджерам – людям, у которых нет времени разбираться в большом количестве цифр. Поэтому система отчетности должна делать обобщение и предварительную интерпретацию этих цифр. Реально же характерна ситуация, когда на рассмотрение директору или топ-менеджерам готовится множество отчетов планово-экономическим отделом, бухгалтерией, отделом сбыта и т. д. И все они представляют собой кипы листов, насыщенных цифрами, труднообозримыми и сопоставимыми друг с другом.

Для того чтобы данные управленческого учета формировались целенаправленно, необходимо четко определить состав контролируемых показателей по центрам ответственности. При этом должны быть выполнены поэтапно следующие действия:

1 Этап: Определение основной цели деятельности подразделений организации. Цель деятельности подразделения определяется общей (стратегической) целью организации.

2 Этап: Разделение основной цели деятельности подразделения на составляющие ее подцели и задачи. В результате проведенного мероприятия получается абор задач, каждой из которых может быть оставлен в соответствие измеритель достижения результатов. При этом также происходит разделение подцелей и задач по уровням управления (стратегия, планы по реализации стратегии, г бюджеты). В зависимости от потребностей менеджмента управленческий учет может формировать показатели для всех уровней управления,

3 Этап: По каждой задаче определяется набор показателей, отражающих результат ее выполнения. Выделяются две группы показателей: основные и вспомогательные. Основные показатели оценивают деятельность предприятия (подразделения, службы и т. п.) в целом, т. е. характеризуют степень достижения основной цели. Вспомогательные показатели, отражают степень достижения основной цели. Вспомогательные показатели, отражают степень выполнения требований и ограничений по достижению целей.

4 Этап: Распределение контрольных показателей между выделенными ранее центрами ответственности. При этом устанавливается соответствие между составом решаемых задач в рамках центра ответственности и измерителями конечного результата его деятельности.

5 Этап: Определение целевых значений контрольных показателей, что является предметом планирования. Они могут выступать в качестве показателей, отражающих результат выполнения планов (например, значения доходов, затрат, прибыли в финансовом плане), либо выступать в качестве отправной точки для разработки планов.

Необходимо запомнить!

Важным моментом является определение учетных периодов, т. е. интервалов времени, по окончании которых становится доступной информация о значениях контролируемых показателей. Чем короче будут учетные периоды, тем выше оперативность управленческого учета, а также его трудоемкость.

Система управленческой отчетности

Управленческая отчетность охватывает все уровни иерархии предприятия и используется на всех административных уровнях: оперативном (повседневная деятельность); тактическом (среднесрочные решения); стратегическом (долгосрочные решения). Руководство предприятия по-разному выполняет свои функции на каждом уровне деятельности. На оперативном больше внимания уделяется контролю и меньше планированию. На стратегическом, наоборот. На тактическом – в равной мере тому, и другому.

На верхнем уровне учетной системы компании находятся обобщенные финансовые индикаторы ее деятельности. Эти управленческие регистры формализуют количественно выраженные цели бизнеса, ставят основные задачи и дают общие ориентиры коммерческой успешности деятельности.

На следующих уровнях информация, содержащаяся в отчетах, должна обеспечивать возможность раскрытия и диагностики причин, обусловивших те или иные значения показателей (индикаторов) верхнего уровня. Это подразумевает возможность получения более подробной информации по интересующему показателю с помощью «развертки» показателя, выявление причин отклонений значения показателя от норматива, выход на данные, по которым он был рассчитан, другие показатели и т. п. Эта информация должна представляться заранее по определенным регламентам либо по оперативным запросам в пределах определенных для менеджеров прав доступа к информации.

Управленческий учет, в отличие от бухгалтерского, который выстраивается снизу, от учета хозяйственных операций, задается сверху – от потребностей высшего менеджмента в адекватной управленческой информации.

Процесс постановки управленческого учета

Постановка управленческого учета в организации должна быть инициирована высшим руководством, которое предварительно должно осознать свои потребности в получении информации для нужд управления. Для постановки управленческого учета обычно создается рабочая группа, руководитель которой обладает значительным авторитетом внутри организации, при этом ему предоставляются широкие полномочия в части получения необходимой информации от подразделений. Как правило, процесс формализации потребностей и постановки управленческого учета происходит с участием внешних консультантов, которых целесообразно ввести в состав рабочей группы.

Задачи постановки управленческого учета

В процессе постановки управленческого учета в организации необходимо решить такие задачи, как:

• определение функциональных областей, в которых предполагается построение или реструктуризация управленческого учета;

• выявление элементов существующего в организации внутреннего учета в рамках выделенных функциональных областей и оценка их адекватности реально протекающим хозяйственным процессам, а также информационным потребностям менеджмента;

• разработка концепции управленческого учета в организации и плана мероприятий по его построению;

• разработка структуры зон ответственности менеджеров;

• определение основных элементов системы управленческого учета и их регламентация;

• внедрение системы управленческого учета в организации и консультационное сопровождение процесса внедрения.

Важнейшим требованием для эффективного функционирования системы управленческого учета в организации является ее регламентное обеспечение. В положении по управленческому учету и отчетности должны быть отражены:

• цели и задачи системы управленческого учета, базовые принципы ее построения, основные понятия; описание структуры центров ответственности;

• состав контролируемых показателей по центрам ответственности и алгоритм их определения;

• формы первичных документов и отчетных документов;

• процедуры подготовки и обработки первичных документов;

Внедрение системы управленческого учета

После завершения подготовки регламентов начинается этап внедрения системы управленческого учета. Внедрение предполагает обучение работников; апробацию процедур управленческого учета на реальных данных одного учетного цикла с участием разработчиков; корректировку регламентов по результатам их пробного использования; утверждение регламентов; адаптацию существующих или внедрение новых систем автоматизации.

Автоматизация управленческого учета – достаточно долгий и трудоемкий процесс. Он неизбежно требует формализации бизнес-процессов, разработки регламентов и специализированного программного обеспечения.

Единый подход к автоматизации управленческих технологий заключается в использовании базового комплекта универсальных средств сбора и обработки первичной информации, на основе которого создаются прикладные решения для автоматизации конкретной технологии. Исходя из требований к информации, данный комплект должен включать:

• систему централизованного хранения информации;

• процедуру сбора данных из внешних источников и контроля их корректности;

• средства консолидации собранной информации;

• средства быстрого анализа информации.

Система централизованного хранения информации

Система централизованного хранения информации должна обеспечивать представление в стандартизованном виде всей необходимой информации и накопление корпоративных знаний, а также предоставлять возможности минимального изменения и расширения структуры данных в процессе работы. Благодаря централизованному хранению обеспечивается «единая версия корпоративной правды».

Процедуры сбора данных из внешних источников и контроля их корректности

Они необходимы для оперативного получения актуальной достоверной информации.

Средства консолидации собранной информации

Средства консолидации собранной информации и расчета на ее основе различных производных показателей. Их назначение – обеспечить получение набора данных в необходимых разрезах и с нужной степенью обобщения.

Средства быстрого анализа информации

Средства быстрого анализа информации для использования в процессе принятия решений.

Ответственность бухгалтера заключается в организации и ведении бухгалтерского учета; в случаях уклонения от ведения бухгалтерского учета в порядке, установленном законодательством РФ и нормативными актами органов, осуществляющих регулирование бухгалтерского учета, искажения бухгалтерской отчетности и несоблюдения сроков ее представления и публикации он привлекается к административной или уголовной ответственности.

Что касается административной ответственности, то согласно ст. 15.11. КоАП РФ, грубое нарушение правил ведения бухгалтерского учета и представления бухгалтерской отчетности, а равно порядка и сроков хранения учетных документов влечет наложение административного штрафа на должностных лиц в размере от двадцати до тридцати минимальных размеров оплаты труда.

Примечание. Под грубым нарушением правил ведения бухгалтерского учета и представления бухгалтерской отчетности понимается:

1) искажение сумм начисленных налогов и сборов не менее чем на 10 процентов;

2) искажение любой статьи (строки) формы бухгалтерской отчетности не менее чем на 10%.

Согласно ст. 18 Федерального закона от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» руководители организаций и другие лица, ответственные за организацию и ведение бухгалтерского учета.

Статьей 199 Уголовного кодекса РФ предусмотрено наказание в виде лишения права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью на срок до 5 лет, либо арест на срок от 4 до 6 месяцев, либо лишение свободы на срок до 3 лет за уклонение от уплаты налогов путем включения в бухгалтерские документы заведомо искаженных данных о доходах или расходах либо путем сокрытия других объектов налогообложения, совершенных в крупных размерах.

Заведомо искаженными признаются специально измененные и ставшие фактически неверными данные о величине доходов, расходов, льгот, учитываемых при исчислении налогов.

Заведомо искаженные данные признаются включенными в бухгалтерские документы, если последние подготовлены и представлены в налоговые органы.

Согласно ст. 273 ТК РФ руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.

Любой руководитель организации в рамках своей деятельности может быть привлечен к ответственности:

1) материальной;

2) административной;

3) 3)уголовной.

Материальная ответственность заключается в том, что руководитель предприятия несет в установленном законом порядке ответственность за убытки, причиненные предприятию (организации) его виновными действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества предприятия. Степень материальной ответственности может оговариваться в трудовом договоре. Так, собственник имущества унитарного предприятия вправе предъявить иск о возмещении убытков, причиненных унитарному предприятию, к руководителю унитарного предприятия.

Согласно ст. 71 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и ст. 44 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» директор компании несет ответственность перед компанией в случае причинения обществу убытков его виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Что касается административной ответственности руководителя, то основания и порядок административной ответственности определяются КоАП РФ. Так, ст. 2.4 КоАП РФ предусматривает, что административной ответственности подлежит должностное лицо в случае совершения им административного правонарушения в связи с неисполнением либо ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Под должностными лицами понимаются «совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководители».

Уголовная ответственность руководителя организации установлена в Уголовном кодексе РФ.

В частности, руководитель организации либо предприятия несет ответственность за незаконное получение кредита (ст. 176 УК РФ), злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности (ст. 177 УК РФ), невозвращение в крупном размере из-за границы руководителем организации средств в иностранной валюте, подлежащих в соответствии с законодательством РФ обязательному перечислению на счета в уполномоченный банк РФ (ст. 193 УК РФ), за неправомерные действия при банкротстве (ст. 195 УК РФ).

Руководитель полностью отвечает за финансово-хозяйственную деятельность общества и его результаты.

Условием наступления ответственности (налоговой, административной, уголовной) является также факт непоступления денежных средств в виде налоговых платежей в бюджетную систему РФ (факт неуплаты налога), а также неуплата полной суммы налога.

Каждый руководитель неизбежно сталкивается с проблемами управления персоналом. Человеческие ресурсы – наиболее дорогостоящие и самые важные ресурсы любой организации. Их нужно сформировать, создать работоспособный коллектив. Этот коллектив необходимо постоянно поддерживать в рабочем состоянии, развивать навыки и способности сотрудников, стимулировать их труд. Помимо этого, руководителю приходится участвовать в разрешении конфликтов и проблем. Чтобы быть на высоте в решении всех этих вопросов, необходимо изучить следующие пункты теории:

• правила поиска и найма персонала;

• создание коллектива;

• управление развитием персонала;

• принципы разрешения конфликтов;

• делегирование полномочий;

• системы оплаты труда.

Поиск и наем персонала – это начальный и очень важный этап, на котором создается коллектив организации. Этот важный вопрос решается буквально в считанные минуты, поэтому так важно тщательно подготовиться и сделать объективный выбор.

В зависимости от того, какие сотрудники требуются, можно применить определенный способ найма. Обычно выделяют четыре основных способа поиска и найма сотрудников:

• объявление;

• агентство по найму;

• консультанты по отбору персонала;

• консультанты по поиску персонала.

Объявление

При размещении объявления в СМИ необходимо учитывать:

• аудиторию СМИ;

• время выхода в эфир (если это радио или телевидение);

• место размещения (если это газетный или журнальный лист).

Написать объявление очень трудно, поскольку в небольшой объем необходимо вместить большое количество информации. Следующая информация обязательно должна появиться в объявлении:

• название и расположение организации;

• характер работы и ее название;

• требуемый опыт и образование;

• размер заработной платы;

• социальный пакет;

• срок и форма подачи заявления.

Агентства по найму персонала

В агентствах по найму персонала обычно имеется база данных, в которой содержится информация о людях, ищущих работу. Они удобны тем, что можно подобрать кандидата, соответствующего целому ряду требований (например, возраст, образование, навыки, знание языка). Обычно к их услугам прибегают тогда, когда основным критерием является квалификация специалиста.

Консультанты по отбору персонала

Это люди, которые занимаются подбором сотрудников от имени организации. Их услуги полезны, поскольку они являются профессионалами в сфере найма и ориентируются во всех технологиях этой области.

Консультанты по поиску персонала

Другое их название – охотники за умами. Их задача: переманить специалиста, уже имеющего место работы, на другое место. Их услуги полезны в том случае, когда требуется найти редкого высококлассного специалиста или управленца.

После того как кандидат «нашелся», т. е. позвонил по объявлению, его необходимо отобрать. Для этого существует несколько способов и самый распространенный – проведение собеседования.

Функции собеседования

Собеседование, проведенное по всем правилам, выполняет четыре основные функции.

1. Информативная

Интервьюер и кандидат обмениваются интересующей друг друга информацией.

2. Подготовительная

Кандидат получает информацию о том, в какие сроки, где и каким образом он может начать работу в том случае, если собеседование будет успешным. В свою очередь интервьюер выясняет, когда кандидат может выйти на рабочее место.

3. Оценочная

Кандидат и интервьюер оценивают вероятность того, что свободное место будет занято именно этим кандидатом. Впоследствии это станет основой для вынесения решения.

4. Сопоставительная

Кандидат сопоставляет свои ожидания с той информацией, которую он получил. В свою очередь интервьюер сопоставляет данные кандидата с теми требованиями, которые он предъявляет к должности.

Подготовка к собеседованию

Так как время собеседования ограничено, этап подготовки играет важную роль. Нужно заранее определить место, где проводятся собеседования, убрать оттуда все лишнее, все, что может отвлечь кандидата или помешать ему.

Удобно, если интервьюер будет заранее располагать некоторой информацией о кандидате: так ему будет проще общаться. Однако делать выводы заранее нельзя.

Можно заранее подобрать журналы или информационные буклеты на случай, если интервьюеру придется немного подождать.

Проведение собеседования

Любое собеседование имеет три этапа:

• установление контакта;

• собственно беседа;

• завершение собеседования.

Первый и последний этапы не должны длиться больше трех-четырех минут. Второй этап занимает столько времени, сколько необходимо, но обычно не больше получаса.

Установление контакта

На этом этапе у кандидата и интервьюера формируется представление друг о друге. Если контакт налажен, то все собеседование пройдет в атмосфере дружелюбия и сотрудничества.

Собственно беседа

Собеседование длится не более получаса, и за это время интервьюер должен получить полное представление о человеке. Для этого он должен уметь вести разговор по-разному в зависимости от стиля собеседника. Если кандидат на каждый вопрос отвечает по десять минут, его нужно прерывать вежливо, но твердо, переводя разговор в нужное русло.

Вопросы задавать нужно по теме, спрашивать именно то, что необходимо узнать. Наиболее важные вопросы нужно заготовить заранее, позаботившись о том, чтобы их можно было однозначно понять.

Завершение собеседования

Когда интервьюер выяснил все, что хотел, он должен предоставить кандидату возможность задать вопрос. Только после этого можно завершить беседу, обобщив все услышанное, выразить благодарность и сообщить дальнейшие события (относительно того, когда можно узнать о результатах).

Принятие решения

Для упрощения этого этапа во время беседы нужно вести заметки, особенно если на одно место претендует несколько кандидатов. Удобно составить таблицу, в которую вносятся наиболее важные качества всех кандидатов. Тогда при сравнении легче выбрать наиболее подходящую кандидатуру.

Помимо собеседования, а также в дополнение к нему можно использовать и прочие методы набора:

• тесты способностей;

• имитационные тесты;

• личностные тесты;

• центры оценки.

Тесты способностей

Создано множество тестов для определения умственных способностей кандидата. Наиболее известными являются тесты Г. Айзенка на IQ,. Однако все подобные задания требуют большого количества времени, поэтому ими в любом случае не стоит увлекаться.

Тест на физические способности разумно провести с помощью медицинской комиссии.

Имитационные тесты

Эти тесты имитируют некоторые из ситуаций, регулярно возникающих при выполнении работы. Их целесообразно принимать только при приеме на должности, круг обязанностей которых четко определен (например, секретари , а также технические специальности).

Личностные тесты

Эти тесты применяются для выяснения личностных характеристик кандидата и только в том случае, если эти характеристики необходимы для выполнения служебных обязанностей.

Центры оценки

Это специальные группы, в которые входят специалисты по психологии и отбору персонала. Они организуют целый курс тренингов, тестов для группы кандидатов, в результате которых создается психологический портрет каждого. Окончательный выбор делает заказчик.

Группа людей нужной специальности, собранная вместе, еще не является коллективом. Необходимо приложить некоторые усилия для того, чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом. Во-первых, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, а также к кому и в каком случае он может обратиться. Таким образом, между сотрудниками образуются связи.

Во-вторых, нужно выявить личностные характеристики сотрудников, выяснить их предпочтения и разработать структуру кадрового резерва. Зная, на что способен каждый работник, можно усилить эффективность работы организации.

По данным исследователей новый сотрудник в первый рабочий день получает только 20 % информации, все остальное он узнает в процессе работы. Для того чтобы облегчить ему первые дни на рабочем месте, менеджер должен познакомить его со всеми особенностями работы в организации. Обычно выделяют две группы особенностей:

• специальные;

• социальные.

Специальные особенности

Это различные аспекты профессиональной деятельности. Сотруднику необходимо знать, кто поставляет задания, кто и в каком виде принимает сделанное, когда получают заработную плату и т. д. Некоторые моменты можно прописать в должностной инструкции, а остальные объясняет менеджер по персоналу.

Социальные особенности

Они включают в себя все аспекты существования сотрудников на рабочем месте. Обычно эти особенности сложно объяснить, поскольку они воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Тем не менее новичок всегда нуждается в информации, например, как принято обедать в офисе, какие жаргонные слова употребляются, какую одежду носят.

Персонал организации является наиболее важным источником пополнения ее кадров. На освободившиеся или вновь созданные должности можно назначать сотрудников из числа уже работающих.

Но для того чтобы эффективно проводить такую политику, кадровый состав организации нужно постоянно исследовать и анализировать.

Анализ персонала

Менеджеры изучают своих сотрудников, выявляют их сильные и слабые стороны, склонности и предпочтения. Эти данные служат основой для дальнейшего анализа.

Выявление психологических характеристик

С помощью разнообразных тестов, тренингов выявляются психологические характеристики каждого сотрудника: его лидерские качества, коммуникабельность, гибкость и т. д. На основе их результатов составляется психологический портрет сотрудника и определяются наиболее подходящие сферы деятельности.

Выявление предпочтений персонала

На этом этапе проводятся личные беседы, где выясняются желания и предпочтения каждого сотрудника. Они могут и не совпадать со сферами деятельности, определенными исходя их психологических характеристик. Например, сотрудник может оказаться ответственным, коммуникабельным, активным лидером, но от руководящей должности может отказаться.

Разработка структуры кадрового резерва

Это итоговый этап. Все полученные ранее результаты анализируются, сопоставляются и на этой основе для каждого сотрудника составляется набор должностей. В случае освобождения такой или похожей должности, она может быть занята одним из действующих сотрудников.

Развитие персонала это комплекс мер по развитию у сотрудников дополнительных навыков и умений. Управлять им может каждый сотрудник (тогда это называется карьера) или менеджер (наставничество или тренинг).

Карьера – это совокупность мер, поступков, посредством которых определяется положение человека в деловом мире. Это, по сути дела, способ существования человека в сфере экономики. Работает ли он постоянно или регулярно становится безработным, получает ли он повышение за повышением или несколько десятилетий работает на одном месте, успешен ли он или регулярно получает выговоры, его деятельность является карьерой.

Этапы карьеры

За свою жизнь человек проходит несколько этапов карьеры:

1. Биосоциальный этап

На этом этапе карьера играет важнейшую роль в жизни человека. В это время он стремится реализовать свои замыслы и желания.

2. Семейный этап

На этом этапе на первое место в жизни человека выходит семья. Карьера отходит на второй план и становится лишь источником средств для существования семьи. Она замедляется или останавливается на уже достигнутом.

3. Замыкание карьеры

На этом этапе человек теряет интерес к построению карьеры либо достигает предельного результата. Он сознательно прекращает предпринимать активные действия в этой области и посвящает себя другим занятиям.

Модели карьеры

Наиболее распространенные типы карьеры можно представить в виде моделей. Наверное, никто в своей жизни не повторяет в точности одну определенную модель, каждый раз это сочетание, комбинация разных моделей.

Поступательная модель

Сотрудник поступательно перемещается с одной должности на другую, каждый раз более высокую. При этом он не меняет сферу своей деятельности.

Стационарная модель

Сотрудник долгое время не меняет должность, так как либо удовлетворен ею, либо не имеет возможности получить другую. Его индивидуальный рост выражается в освоении новых навыков и повышении квалификации.

Модель смены направления

Сотрудник часто меняет сферы работы, направления, должности. Это может происходить как в рамках одной организации, так и за ее пределами.

Модель кризисной карьеры

Такая модель характерна для стран с кризисным типом экономики. Организации переживают подъемы и спады, а вместе с ними такие же колебания испытывают сотрудники. При этом может изменяться их доход, род деятельности, степень занятости.

Существует несколько способов организации развития персонала на предприятии. Самые распространенные это наставничество и тренинги.

Наставничество

Наставничество – это способ передачи опыта от одного сотрудника к другому. В процессе общения, проходящего непосредственно на работе, происходит передача навыков, определенных техник и методов работы. Кроме того, наставник помогает своему менее опытному коллеге разрешить проблемы, возникающие в ходе работы.

Принципы осуществления наставничества:

• постоянное общение;

• предложение не готовых решений, а только идей;

• осуществление первичного контроля за подопечным.

Тренинг

Тренинг – это единовременное или периодически повторяющееся мероприятие, его целью является развитие у участников определенных навыков или представление им необходимой информации. Тренинги хороши тем, что все данные участники получают в игровой форме, более удобной для восприятия.

Одна из самых сложных задач менеджера – это разрешение организационных конфликтов. Любая конфликтная ситуация отличается от всех прочих составом участников, осложняющими обстоятельствами и т. д. Тем не менее теория все же может помочь менеджеру в выборе направления действий.

Организационные конфликты могут проистекать из различных несовпадений во мнениях, позициях, поступках и т. д. Маллинс выделил восемь видов таких конфликтов:

• индивидуальные различия в восприятии;

• скудные или ограниченные ресурсы;

• разделение на отделы и специализация;

• взаимозависимая природа видов деятельности;

• конфликт ролей;

• пристрастные отношения;

• нарушение территории;

• изменения окружающей обстановки.

Индивидуальные различия в восприятии

Все люди разные, а потому и некоторые вещи, даже самые обыкновенные, они воспринимают по-разному. Особенно часто это происходит в разговоре. Одни и те же слова истолковываются различно, что и порождает конфликты.

Скудные или ограниченные ресурсы

Нехватка ресурсов также может привести к конфликтам. Так, недостаточные человеческие ресурсы приводят к тому, что один из сотрудников выполняет дополнительные задания. Нехватка материальных ресурсов вызывает замедления в поставках, сбои в работе различных отделов. Недостаток финансов приводит к неравномерному распределению заработной платы или обеспечению отделов.

Разделение на отделы и специализация

Каждая организация имеет свою структуру – отделы, подотделы, связи между ними. Часто это тоже становится источником конфликтов. Каждый отдел уделяет повышенное внимание своей специальной задаче, взаимодействие с другими отделами отходит на второй план, хотя именно это взаимодействие и является залогом успешности организации.

Взаимозависимая природа видов деятельности

Организация не существует в изоляции, напротив, она взаимодействует со многими другими предприятиями – поставщиками, потребителями, партнера ми, инвесторами. Нарушение взаимодействия хотя бы с одной стороны означает сбой во всей цепочке и приводят к конфликтам.

Конфликт ролей

Каждый сотрудник выполняет в организации не менее чем две роли, а иногда и больше. Например, любой продавец является еще и подчиненным, а руководитель отдела, помимо руководства, выполняет еще и другие обязанности. При этом он может также руководить независимым проектом и, например, еще и заниматься подбором новых сотрудников. Иногда обязанности, сопряженные с каждой из ролей, могут пересекаться, перекрываться, выполнение одной производится только в ущерб другой.

Пристрастные отношения

Это означает, что к официальным отношениям между сотрудниками примешиваются еще и неофициальные. Преодолеть их влияние очень трудно, а потому пристрастное отношение часто становится причиной конфликтов.

Нарушение территории

У каждого сотрудника существует круг обязанностей. Это как бы его личная территория, на которой он бог и король. Вторжение на эту территорию, пусть даже вызванное необходимостью, может привести к серьезным конфликтам.

Изменения окружающей обстановки

Люди по своей природе склонны противиться всему новому, неизвестному, незнакомому. Именно поэтому они обычно отрицательно воспринимают изменения окружающей обстановки.

И если менеджер стремится ввести в отделе новые порядки или просто изменить привычный ход дел, он рискует спровоцировать множество конфликтов.

Каждый руководитель постоянно сталкивается с конфликтами и может предложить большое количество способов их разрешения. Бертинаско предложил три варианта стратегии разрешения конфликтов в зависимости от того, какой результат нужно получить в итоге:

• победитель—побежденный;

• побежденный—побежденный;

• победитель—победитель.

Победитель—побежденный

Такая стратегия разрешения конфликта характерная для авторитарного стиля управления. Руководитель стремится погасить конфликт любыми способами, не повредив благополучию организации. В таком конфликте одна из сторон обречена на поражение.

Побежденный—побежденный

При данной стратегии ни одна из сторон не добивается желаемого результата. Обычно это происходит из-за того, что никто не хочет брать на себя ответственность по разрешению сложившейся ситуации. В итоге не принимается никаких активных мер и конфликт, по сути дела, остается неразрешенным.

Победитель—победитель

Эта стратегия направлена на разрешение конфликта с наиболее выгодными для обеих сторон условиями. При этом атмосфера в организации действительно налаживается.

Делегирование полномочий предполагает передачу части заданий другому, менее опытному сотруднику. Это, с одной стороны, позволяет сэкономить значительную часть времени, а с другой способствует развитию у сотрудников дополнительных навыков и умений. Определяя, что и кому поручить, необходимо учесть следующие параметры:

• необходимое качество результата;

• сроки выполнения работы;

• способности сотрудников;

• взаимоотношения с сотрудниками.

Делегирование полномочий облегчает работу руководителя и способствует развитию коллектива. Однако этот процесс может быть эффективным только при соблюдении следующих условий:

• открытого стиля руководства;

• благоприятных условий для делегирования;

• признания заслуг подчиненных;

• внимания к сотрудникам;

• создания сети связей;

• активной позиции;

Открытый стиль руководства

Этот параметр обеспечивает наличие эффективной обратной связи между руководителем и подчиненными. Если такое взаимодействие налажено, то и передача полномочий пройдет успешно.

Благоприятные условия для делегирования

Делегирование полномочий – это не просто перекладывание своих обязанностей на другого. Оно должно сопровождаться предоставлением необходимых прав, привилегий. Нужно создать такие условия, в которых выполнение делегированного задания может быть выполнено максимально успешно.

Признание заслуг подчиненных

Это одно из важнейших условий эффективного делегирования полномочий. Чтобы у сотрудника возникло желание помочь руководителю, выполнить сложное задание, он должен видеть, что в его услугах нуждаются. И естественно, что он хочет получить благодарность за результат.

Внимание к сотрудникам

Менеджер должен знать каждого своего сотрудника, видеть его достоинства и недостатки. А для этого необходимо быть внимательным к людям.

Создание сети связей

Очень часто нужную информацию можно получить по неформальным каналам быстрее, чем по официальным. Поэтому каждый руководитель должен наладить широкую сеть связей, которая, кроме того, обеспечивает эффективную обратную связь.

Активная позиция

Руководитель должен уметь организовывать своих сотрудников, увлекать их новыми идеями, стимулировать к труду. Только в этом случае делегирование полномочий будет восприниматься как благо, а не как перекладывание забот на чужие плечи.

В зависимости от того, как люди умеют организовывать свое время, они делятся на две большие группы. Первые расписывают все до минуты, в любой момент времени они точно знают, где они должны быть и что делать. Они отличаются высокой организованностью и аккуратностью, им легче планировать рабочее время.

Вторые никогда не планируют свое расписание, им трудно определить заранее, сколько времени у них уйдет на то или иное занятие. Им трудно укладываться в жесткие временные рамки. Однако и таким людям на работе иногда требуется придерживаться четкого расписания.

Time-менеджмент это искусство управления временем, которое позволит четко распланировать рабочее и личное время, добиться высоких результатов.

Принцип Парето

Этот принцип действует не только в Time-менеджменте, но во многих других сферах экономики и управления.

В среднем 20 % затраченных ресурсов обеспечивают 80 % результата, а оставшиеся 20 % идут на 20 % результата.

Задача управления временем состоит в том, чтобы изменить это соотношение. Если все рабочее время расписано по минутам, в этом плане учтен и отдых, и непредвиденные отклонения, то соотношение затраченного и полезного изменится в вашу пользу.

Метод «Альпы»

С помощью этого метода можно эффективно распланировать собственное время. Для этого потребуется листок бумаги, десять минут утром и еще три минуты – вечером. Метод состоит в следующем.

1. На листке бумаги нужно записать все дела на предстоящий день и сроки, в которые все должно быть выполнено.

2. Определить, сколько времени потребуется, чтобы выполнить каждое задание.

3. Учесть буферное время, которое пойдет на отдых, прием пищи, исправление ошибок. Сюда нужно отводить не менее 10 минут за каждый час.

4. Самое сложное – расставить приоритеты. Нужно определить, какое дело важнее и обязательно должно быть выполнено сегодня, а какое может подождать.

5. Вечером, когда все уже сделано, нужно проконтролировать, насколько успешно был составлен и выполнен план, учесть невыполненное и перенести. Также важно проследить, чтобы одни и те же дела не откладывались регулярно.

АВС-анализ

ABC-анализ позволяет правильно составить рабочий план, уделить необходимое внимание разным делам.

На первом этапе анализа нужно выписать все дела и задания на лист бумаги и распределить их по важности, маркируя буквами А, В и С.

1. Дела А

Эти дела являются наиболее важными и трудоемкими. Их нельзя поручать другому, а значит, придется справляться самостоятельно. В течение дня можно планировать не более двух подобных заданий, их выполнение должно занять не более трех часов.

2. Дела В

Эти задания можно поручить другим сотрудникам, а 2-3 – сделать самостоятельно. Общее время выполнения этих задач должно быть не больше часа.

3. Дела С

Эти задачи наименее важны, а времени на них уходит много. Рабочее расписание не должно быть перегружено подобными делами, их выполнение должно занимать не более 45 минут в день. От остальных заданий этой группы нужно избавляться: либо поручить другому, либо сократить время их выполнения, либо сделать это по-другому.

Выбор системы оплаты труда – это одна из самых трудных задач, стоящих перед каждым руководителем. При определении способа ее исчисления и размера учитываются многие факторы, в том числе, специальность и опыт сотрудника, его вклад и результаты работы. Можно придерживаться традиционного способа исчисления заработной платы, а можно ввести гибкую систему.

При исчислении заработной платы традиционным способом особое внимание уделяется статусу сотрудника, т. е. его образованию, стажу, полученной специальности. Чем выше эти показатели, чем выше и уровень оплаты труда.

В организациях, где принята такая система оплаты, особенно приветствуется исполнительность, аккуратность, четкое следование инструкциям.

При такой системе заработная плата состоит из двух частей:

• базовой части, которая определяется постоянно и остается постоянной;

• переменной части, которая каждый раз исчисляется заново по определенному принципу.

В зависимости от этого принципа можно выделить несколько типов гибких систем оплаты труда:

• остаточную;

• контрактную;

• тарифно-аттестационную;

• за знания и компетентность.

Остаточная

Такая система оплаты принята в некоторых крупных компаниях. В них формируется специальный фонд, в который вносятся деньги, оставшиеся от прибыли после погашения всех издержек и вложения средств в дальнейшее развитие. Этот фонд затем распределяется между сотрудниками. Таким образом, чем эффективнее работала организация, тем большую заработную плату получит каждый сотрудник.

Контрактная

Такая форма исчисления заработной платы обычно применяется к рабочим, устраивающимся на короткий срок. Базовая часть прописывается в контракте, куда также вносятся все премии, поощрения, штрафы и условия их получения.

Тарифно-аттестационная

В организации формируется тарифная сетка, по которой работники получают заработную плату. Для того чтобы распределить сотрудников по этой сетке проводится ряд аттестаций. Самое сложное – правильно выбрать критерий оценки, четко отражающий специфику работы.

Плата за знания и компетентность

Если вклад сотрудника в общий результат оценить трудно, то переменная часть исчисляется с учетом знаний и компетентности сотрудника.

Существует особая система оплаты труда, основанная на стимулировании вклада работников. Под вкладом подразумевается то количество труда, которое каждый работник вложил в общий результат. Заработная плата является способом стимуляции этого вклада.

Принципы

Для того чтобы эффективно осуществлять процесс стимулирования вклада, необходимо следовать следующим принципам:

1) принципу соотношения оплаты и результатов труда.

Оплата прямо зависит от результатов труда. Если вклад сотрудника увеличится, вырасти должен и уровень оплаты;

2) принципу внешнего равенства.

Размер оплаты труда должен быть сравним с оплатой труда в других организациях той же отрасли;

3) принципу прозрачности системы оплаты труда.

Каждый сотрудник должен понимать, по какому принципу ему начисляется заработная плата.

Вклад и результат

Рассматривая заработную плату как стимулированию вклада, руководитель неизбежно сталкивается с проблемой неравнозначности понятий вклада и результата. Так, сотрудник выполняет задание и ожидает, что вознаграждение будет исчисляться из того вклада, который он сделал. А руководитель основывается на том результате, который он имеет.

Поэтому важно не только правильно выбрать систему оценки результата, но и обучить сотрудников, чтобы большие усилия приносили большой результат.

Организация – это сложный механизм, основой которого является культура.

Ее нельзя потрогать. Внешние атрибуты, те, которые можно увидеть, это лишь малая часть организационной культуры. Она не проявляется явно. Если у организации может быть душа, то это душой станет организационная культура.

Поскольку она играет важную роль в жизни организации, то должна подробно изучаться и анализироваться. В данном разделе предложены схемы по определению культуры собственной организации, показано, как корпоративная культура влияет на деятельность сотрудников. Также рассмотрен важный вопрос, посвященный культуре качества.

Любая культура, и корпоративная в том числе, проявляет себя через символы. В любой организации существуют символы высокого и низкого уровня. Первые создаются намеренно, а вторые формируются в процессе жизнедеятельности организации.

Существует большое количество толкований понятия «организационная культура». Каждый исследователь предлагает свое определение этого понятия в зависимости от того, с какой стороны он его изучает.

Так, организационная культура воспринимается как сложная композиция важных предположений, бездоказательно принимающихся сотрудниками организации.

Другое распространенное определение: организационной культуры – это философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, ожидания, верования и нормы, принимаемые всеми членами организации и лежащие в основе взаимоотношений между ними.

Для того чтобы с самого начала определить имидж организации, создаются символы высшего уровня. К ним относятся слоганы и девизы, логотипы компании и торговые марки продукции, униформа сотрудников, годовая и финансовая отчетность, задача и цели компании.

Символы высшего уровня ориентированы на внешнюю аудиторию организации. С их помощью у потребителей (сюда можно отнести и потенциальных инвесторов, и клиентов, и тех, кто в будущем будет устраиваться сюда на работу) формируется впечатление об организации.

Символы низшего уровня создаются в процессе функционирования организации и определяют стиль ее работы. Трайс и Бейер исследовали эти символы и выделили четыре основных типа:

• ритуалы;

• мифы;

• материальные формы;

• лексика.

Ритуалы

В любой организации существуют разнообразные ритуалы, обряды, церемонии, которые соблюдаются неукоснительно. Это могут быть поздравления с Новым годом, ежемесячные тренинги, презентации и прочее.

Мифы

Со временем в организации появляются своеобразные мифы и легенды. Они обычно отражают события в несколько приукрашенном, преувеличенном виде. Таким образом, с помощью мифов формируется некоторый идеал работы, к которому стремятся сотрудники.

Материальные формы

Материальные формы проявления корпоративной культуры весьма популярны. К ним относятся все те предметы, которые сопровождают сотрудников организации и неотделимы от производственного процесса.

Лексика

Жаргонные выражения встречаются во многих организациях. Обычно они касаются специфических элементов работы, являющихся особенностью именно этой организации. Специфическая лексика обычно создается для удобства общения, она значительно сокращает и упрощает внутрифирменную коммуникацию.

Именно специфическая лексика обычно является наиболее ярким проявлением корпоративной культуры. Новый сотрудник именно с жаргоном сталкивается в первую очередь и именно по этой причине испытывает наибольшие трудности в первое время. Специфическая лексика может использоваться для обозначения отделов, элементов труда, отдельных работников, любых предметов обихода.

Обычно работнику требуется долгое время, чтобы интуитивно понять культуру организации. Однако это время можно использовать более продуктивно, если тщательно проанализировать все символы корпоративной культуры и определить ее особенности.

Для упрощения этой процедуры здесь приведена методика определения культуры организации.

Помимо символов, важными характеристиками культуры являются обратная связь и степень риска. Дил и Кеннеди определили 4 типа организационной культуры в зависимости от степени про явления этих факторов:

• культура индивидуалиста;

• культура действие-развлечение;

• культура долговременных ставок;

• культура деятельности.

Культура индивидуалиста

Этот вид культуры характерен для организаций, в которых вознаграждение за успех поступает сравнительно быстро. Наиболее распространенные сферы деятельности – торговля, шоу-бизнес, в том числе и спорт, предоставление финансовых услуг.

Менеджеры этого типа должны уметь принимать быстрые решения, сопряженные с некоторой долей риска. Кроме того, этот тип культуры порождает высокую внутреннюю конкуренцию, так как служащие стремятся перенять агрессивную позицию менеджера. Вследствие этого в организации возможны частые конфликты.

Культура действие-развлечение

Эта культура характерна для крупных компаний, где уровень риска сведен к минимуму. Основной составляющей успеха здесь является производительность, активность, настойчивая работа, и, как следствие этого, предоставление качественных услуг. Эта культура обычно характеризуется высоким развитием корпоративной символики. Неотъемлемыми ее элементами являются совещания, корпоративные вечеринки, работа в командах, тренинги для персонала.

Культура долговременных ставок

Эта культура характерная для организаций, которые занимаются долгосрочными, трудоемкими проектами. Постройка космического челнока, крупного торгового комплекса, разработка новых месторождений – занятия достаточно рискованные, а результата приходится ждать годами.

Поэтому руководитель организации должен приложить все усилия, чтобы свести риск к минимуму. Обычно с этой целью к обсуждению наиболее важных решений привлекаются опытные сотрудники, специалисты, менеджеры и независимые эксперты.

Культура деятельности

Эта культура характеризуется сосредоточенностью на процессе деятельности как таковом. Авторы концепции считают, что этот тип культуры формируется от противного, т. е. к минимуму сводится возможный риск, кроме того, ограничивается активность работников, тем самым организация становится более управляемой. Таким образом, служащие почти не получают отдачи от результата и уделяют больше внимания процессу.

Служащие склонны занимать консервативную, оборонительную позицию, сопротивляться изменениям. Позиция менеджера в такой организации должна быть тщательно продумана и организована. Он должен помнить, что любые попытки воздействия могут быть восприняты как нападение.

Организационная культура формируется людьми, но и сама она оказывает на них влияние. Каждый сотрудник осознанно или нет корректирует свое поведение в соответствии с особенностями данной культуры. Особенно важно, как корпоративная культура влияет на поведение менеджеров и на процесс отбора персонала.

Зная особенности организационной культуры, можно предугадать некоторые моменты в поведении сотрудников. Именно поэтому менеджеру так важно иметь собственное представление о корпоративной культуре организации. При этом он получает целый ряд преимуществ:

• высокую скорость принятия решений;

• наличие каналов получения информации; представление об идеале рабочего поведения;

• благоприятную атмосферу в коллективе;

Естественно, что процесс отбора персонала осуществляется в соответствии с требованиями, которые существуют в рамках той или иной организационной культуры. Для этого при общении с кандидатом менеджер должен представить ему полную информацию о корпоративной культуре.

Сам кандидат должен уделить большое внимание своему внешнему виду и поведению, чтобы вписаться в организационную культуру компании, где он планирует устроиться на работу. Подмечено, что люди, проводящие собеседование, большое значение уделяют именно этому фактору.

Понятия «качество» и «организационная культура» тесно связаны друг с другом. Существует несколько различных способов контроля за качеством, помимо традиционных, формируются и современные концепции.

Широкое распространение получила идея тотального управления качеством, в которой вся сеть деловых отношений внутри организации рассматривается как цепочка производитель – потребитель.

Классический подход к управлению качеством основан на сравнении готового образца с идеалом. Если продукция соответствует образцу, ее оставляют, если нет – выбрасывают и начинают искать причины брака. Такой подход получил название «реактивный», поскольку устранение помех происходит только после их обнаружения.

Наибольшее распространение получили теории В. Эдвардса Деминга, Джозефа М. Джурана и Филипа Б. Кросби.

14 принципов В. Эдвардса Деминга

1. Определите конечную цель

В организации должна быть определена конечная цель деятельности, которая не должна изменяться. Стабильное движение к этой цели приведет к совершенствованию товаров и услуг.

2. Примите новую философию.

Качество – наиболее важная характеристика товара, а потому единственно правильной политикой организации является борьба за непрерывное улучшение. Эта философия давно и с успехом применяется в Японии, почему бы не заимствовать ее?

3. Снизьте зависимость от контролеров

Инспектирование как способ контроля качества не приносит ощутимой пользы и негативно сказывается на психологическом комфорте сотрудников.

4. Прекратите практику заключения контрактов в зависимости от цены.

Нельзя заключать контракты, ориентируясь только на низкие цены. Необходимо обращать внимание не только на цену.

5. Совершенствуйте все процессы.

Необходимо постоянно стремиться к лучшему, поэтому планирование, обслуживание и непосредственно осуществление всех процессов должны совершенствоваться.

6. Введите обучение на работе.

Обучение, освоение новых навыков – это всегда полезно и обязательно пригодится в дальнейшем.

7. Создайте благоприятный стиль руководства.

Взвесив все за и против, нужно выбрать именно тот стиль руководства, который принесет больше пользы, поможет сотрудникам качественно выполнить свою работу.

8. Избавьтесь от страха.

Страх в организации может быть спровоцирован чрезмерным риском, недостатком информации, непривычными формами работы и т. д. Чтобы избавиться от этого эффекта, нужно настроить коммуникации между руководителями и сотрудниками.

9. Разрушайте барьеры.

Границы, которые всегда возникают между людьми или отдельными структурами организации, мешают продуктивной работе.

10. Исключите использование лозунгов.

Лозунги, плакаты, призывы создают лишь видимость активности. Значительно эффективнее работает, скажем, личный пример.

11. Не судите по цифровым показателям.

Стандарты выполнения работы, выраженные в цифрах, не всегда адекватны в различных ситуациях. Откажитесь от установки количественных норм, вместо этого предложите сотрудникам помощь наставников и поддержку.

12. Гордитесь мастерством.

Это то, чем действительно стоит гордиться!

13. Поощряйте образование.

Вкладывая ресурсы в образование сотрудников, вы тем самым улучшаете качество будущей продукции.

14. Приверженность руководства идее качества.

Для того чтобы персонал организации придерживался концепции качества продукта, необходимо, чтобы этой же концепции придерживалось и руководство.

Повышение качества. 10 этапов по Джозефу М. Джурану

1. Сформируйте потребность в качестве.

Сотрудники организации должны понимать, что качество выпускаемой ими продукции отразится на их положении. У них должна сформироваться потребность работать эффективно, тогда появится возможность для улучшения качества.

2. Установите цели.

Для того чтобы качество продукции могло постоянно повышаться, необходимо установить конкретные цели.

3. Создайте команды.

Создайте в организации все условия для достижения поставленной цели. Организуйте работоспособные команды, выберите лидеров, учредите советы качества.

4. Обучайте сотрудников.

Нельзя требовать от работников решения проблем, не предоставив им возможности сделать это.

5. Решайте проблемы на практике.

Нужно не только поднимать проблемы и находить средства их решения, но и действительно осуществлять предложенные и одобренные проекты.

6. Сообщайте о прогрессе.

Информация о том, как развивается проект, всегда оказывает положительное влияние на сотрудников.

7. Признавайте достижения.

Хвалите, одобряйте, поощряйте. Выражение признания мотивирует сотрудников на качественный и эффективный труд.

8. Информируйте о результатах.

Положительные или отрицательные результаты были достигнуты – в любом случае сообщите об этом всем участниками проекта. Это поможет им сделать в дальнейшем нужные выводы.

9. З амечайте успехи.

Если проект принес положительные результаты, отметьте тех, кто внес наибольший вклад.

10. Внедряйте достижения.

Положительные результаты не должны быть забыты. Если проект принес выгоду, это обязательно нужно использовать.

План Филипа Б. Кросби по повышению качества

1. Установите цель.

Руководство должно поддерживать идею повышения качества и прикладывать усилия к достижению поставленной цели.

2. Создайте команды.

Для того чтобы привлечь к программе улучшения качества как можно больше сотрудников, создайте команды по работе над этими проблемами.

3. Измерьте качество.

Измеряйте качество продукции, выявляйте проблемы, которые влияют на его падение.

4. Оцените качество.

Подсчет стоимости качества позволит точно оценить, какие убытки приносит производство некачественной продукции, а также размер потенциальной прибыли.

5. Сообщите это подчиненным.

Сотрудники тоже должны быть в курсе, сколько организация теряет на производстве некачественной продукции.

6. Скорректируйте действия.

В соответствии с обнаруженными проблемами скорректируйте работу сотрудников.

7. Организуйте комитет по качеству.

Создайте команду, которая будет изучать проблемы и разрабатывать проекты их решения.

8. Обучите наставников.

Обучите наставников, которые затем помогут остальным сотрудникам справляться с проблемами по улучшению качества.

9. Проведите «День нулевого брака».

Иметь нулевой брак означает делать все правильно, причем с первого раза, без дополнительных доработок. Проведите мероприятие, на котором можно будет объяснить всем сотрудникам организации эту программу и подчеркнуть заинтересованность организации в ней.

10. Поощряйте персонал стремиться к улучшению качества.

Пусть сотрудники сами устанавливают себе цели, так им будет проще их достичь.

11. Выявите проблемы, возникающие у сотрудников.

Обсудите с сотрудниками те проблемы, которые не позволяют им улучшить качество.

12. Выражайте признание.

Если качество продукции повышается, выразите признание добившимся успеха. Это мотивирует как их, так и их коллег.

13. Организуйте советы качества.

Необходимы группы людей, которые будут анализировать достигнутые результаты в разных областях деятельности и об менивать ся опытом.

14. Повторяйте программу постоянно

Тем самым подчеркните, что программа улучшения качества не имеет завершения. Пусть это будет постоянной программой организации.

Проверка качества

Как уже упоминалось, классические способы проверки качества не приносят нужного результата, ведь для того, чтобы с их помощью проверить качество любого прибора, его необходимо разобрать полностью.

Помимо классических, создается множество альтернативных способов проверки. Например, можно проверять не качество самого продукта, а качество его производства, отвечая на следующие вопросы.

• Существуют ли документы, закрепляющие в организации проведение политики качества?

• Закреплены ли за каждым сотрудником его обязанности и ответственность по улучшению качества?

• Составлен ли официальный план работ по развитию качества?

• Ведется ли анализ потребительских заказов?

• Ведется ли контроль за проектированием продукции согласно анализу запросов потребителей?

• Ведется ли анализ поступающих в организацию документов и материалов, касающихся качества?

• Проверяются ли поступающие в организацию материалы и приборы на соответствие требованиям?

• Ведется ли контроль на всех стадиях производства товара?

• Достаточно ли подробно детализируются все задания?

• Ведется ли методическая проверка и техническое обслуживание оборудования?

• Существуют ли документально оформленные стандарты для определения качества поступающих материалов?

• Сохраняется ли качество товара в процессе транспортировки, хранения, поставки?

• Производится ли регулярно обучение:, повышение квалификации для сотрудников?

• Используются ли в анализе товаров методы статистики?

• Распространены ли среди сотрудников организации самоконтроль и самоанализ?

Тотальное управление качеством – это способ функционирования организации, при котором все системы, сотрудники, инструменты ориентированы на качество. В его основе лежит практика управления, воспринимающая качество как соответствие требованиям.

В рамках этой концепции считается, что качество определяет и оценивает потребитель, причем делает это по пяти основным параметрам.

Оценка качества

Оценка качества+ продукции обязательно включает оценку пяти следующих его составляющих:

• спецификации;

• соответствия;

• надежности; стоимости;

• поставки.

От того, насколько клиента удовлетворяет каждая из пяти составляющих, зависит, насколько качественным для него является продукт.

Спецификация

Сюда включается все то, что потребитель получает, приобретая сам товар. Это все характеристики товара, все дополнительные услуги и т. д. От того, насколько они устраивают клиента, зависит определяемое им качество товара.

Соответствие

На этом этапе оценивается то, насколько приобретенный товар соответствует предъявленным к нему ожиданиям. Если потребитель получает то, что ожидал, он считает этот товар качественным, и наоборот.

Надежность

Этот элемент подразумевает то, что товар с течением времени продолжает оправдывать ожидания. Признаком качества является оказание услуг постоянно на одном и том же уровне, с одной и той же спецификацией.

Стоимость

Эта составляющая включает в себя все то, что клиенту придется заплатить за получение товара. Товар обычно считается качественным, если стоимость соответствует спецификации.

Поставка

Это последняя составляющая качества, которая определяет срок, в течение которого клиент может получить товар.

Концепция внутренних потребителей

Эта концепция представляет процесс производства внутри организации как цепочку: «потребитель – поставщик». Один и тот же сотрудник для кого-то является поставщиком, а для другого – потребителем. Например, водитель грузовой машины на стройке для строителей является поставщиком: он привозит им стройматериалы. А для заведующего складом тот же водитель является потребителем, поскольку эти самые стройматериалы у него забирает.

Каждый сотрудник должен осознавать, что он является поставщиком, тогда цепочка будет работать эффективно, и конечный потребитель получит качественный продукт.