Людям свойственно в большей степени бояться потерь, чем ценить выигрыш – что может серьезно помешать принятию разумных деловых решений.

Представьте, что вам предлагают сыграть в игру «орел или решка».

• Если вы проиграете, то заплатите 100 евро.

• Какая сумма должна быть предложена в качестве выигрыша, чтобы вы рискнули сыграть?

Какую сумму вы назвали? Скорее всего, в диапазоне от 200 до 300 евро (как и большинство людей, которым предлагали подобную альтернативу). Это означает, что вы цените возможность избежать проигрыша примерно в два-три раза больше, чем победу. Это иррациональное с экономической точки зрения предпочтение известно как «боязнь потери». В основе этого понятия лежит идея о том, что люди обычно предпочитают избегать убытков, а не получать прибыль. Ведущий специалист по поведенческой экономике и лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман и его коллега Амос Тверски сформулировали это следующим образом: «При принятии решений возможность убытков влияет на людей сильнее, чем вероятность получить прибыль».

Боязнь потери влияет на все сферы нашей жизни. В рамках одного исследования было проанализировано более 2,5 миллиона паттов[1], сделанных во время соревнований PGA Tour. Было обнаружено, что даже профессиональные игроки в гольф проявляют страх потери. Исследователи выяснили, что гольфисты действуют с гораздо большей точностью, когда играют «в пар»[2] (то есть стараются избежать потери), чем когда играют выше или ниже пара.

Если говорить о мире бизнеса, то здесь примеры боязни потери долго искать не придется:

• многие инвесторы слишком рано продают ценные бумаги, стоимость которых возросла, так как боятся потерять уже заработанное;

• только очень немногие бросают постоянную работу ради открытия собственного дела, о котором мечтают, потому что люди больше думают о возможности лишиться стабильного дохода, чем о потенциальной будущей прибыли, которую принесет их начинание;

• никто никогда не продает страховку на основании того, что вы приобретете благодаря покупке полиса, – напротив, основной упор делается на то, что вы можете потерять, если не заключите договор страхования.

Для уменьшения последствий боязни потери вам необходимо обратить внимание как на собственные предубеждения, так и на предубеждения ваших коллег или покупателей. Во-первых, проверьте: быть может, вы переоцениваете потенциальные потери и недооцениваете возможные выигрыши? Во-вторых, будьте внимательны к тому, как проявляют боязнь потери другие. Например, давая аудитории право выбрать из нескольких вариантов, всегда имейте в виду, как повлияет на их восприятие боязнь потери – и используйте это в свою пользу.

• Боязнь потери формирует эмоциональную привязанность к вложениям. Чем дольше мы стараемся что-то сохранить, тем сложнее это продать – даже если это связано с потерей денег. В эмоционально нейтральной обстановке сформулируйте четкие правила: когда следует продавать инвестиции. Строго их придерживайтесь, если начинаете нести убытки.

• Дайте покупателям возможность попробовать. Когда ваши товары и услуги станут частью их жизни, люди будут острее воспринимать их потерю – и постараются ее избежать. Сколько раз вы оформляли пробную подписку с намерением отказаться от нее до того, как она станет платной, – и так этого и не делали?

• Подумайте о том, как формулировать свои мысли с учетом такого феномена, как боязнь потери. Что, как вам кажется, звучит убедительнее: «Мы предотвратим потерю 10 % персонала» или «Мы сохраним количество сотрудников»?

«К этим акциям нужно отнестись с осторожностью – теоретически прибыль может быть высока, однако в реальности мы столкнемся с завышенной оценкой возможных убытков».

«Ничего страшного в убытках нет – это цена, которую время от времени приходится платить за правильные решения, не все из которых срабатывают».

«Он неразумно оценивает возможности своего карьерного роста – я должен помочь ему понять, как на него влияет боязнь потери».

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Penguin: Allen Lane, 2011[3].

“Is Tiger Woods loss averse? Persistent bias in the face of experience, competition, and high stakes”, Devin G. Pope and Maurice E. Schweiter, The American Economic Review, February 2011.

Nassim Nickolas Taleb, The Black Swan: The Impact of Highly Improbable, Penguin: Allen Lane, 2007[4].

Избыточные знания делают прогнозы менее надежными.

Древнегреческий поэт Архилох написал ставшую очень известной фразу: «Много знает лиса, еж одно – но важное»[5]. Впоследствии английский философ Исайя Берлин развил эту метафору и использовал ее для разделения великих писателей и мыслителей на две категории: ежи (такие как Платон и Ницше), которые видят мир сквозь призму одной большой идеи, и лисы (такие как Аристотель и Шекспир), воспринимающие мир во всем его многообразии. В наши дни профессор Калифорнийского университета в Беркли Филипп Тетлок использовал эту аналогию для объяснения результатов своего исследования точности политических прогнозов, сделанных «экспертами». Исследование проводилось в течение двадцати лет. Тетлок проанализировал 82 631 прогноз, сделанный 284 людьми, специализирующимися на «комментариях и консультациях по политическим и экономическим вопросам». Рассуждая на актуальные (на тот момент) темы, такие как завершение политики апартеида в Южной Африке или вероятность участия вооруженных сил США в войне в Персидском заливе, и прогнозируя возможные результаты, эксперты высказывали достаточно неудачные предположения. Для каждого вопроса им предлагалось три варианта ответа: сохранение статус-кво, развитие событий в лучшую сторону и ухудшение ситуации. Когда Тетлок сравнил прогнозы экспертов с теми событиями, что произошли в дальнейшем, стало ясно: прогнозы ненамного превосходят случайное угадывание – ответы были правильными менее чем в 33 % случаев. Как говорится, даже играющие в дартс обезьяны справляются со своим делом лучше. В ходе своего исследования Тетлок сделал еще одно важное открытие. Чем бóльшими специальными знаниями по конкретному вопросу обладал эксперт (другими словами, если он относился к категории ежей), тем менее надежными были его предположения, а вот прогнозы лис были лучше.

Тетлок выделил три возможные причины ошибочности прогнозов экспертов. Во-первых, эксперты не несут ответственности за свои предположения. Если гуру в вопросах бизнеса появляется на телевизионном экране и ошибочно предсказывает рост в определенном секторе экономики, то вряд ли кто-то станет призывать его к ответу, когда окажется, что он был не прав. Во-вторых, эксперты часто переоценивают существующие возможности. Простая теория вероятностей показывает, что возможность того, что два события произойдут одновременно (например, экономика Испании останется в состоянии рецессии и страна выйдет из еврозоны), меньше, чем в случае со всего одной переменной – однако для придания своим прогнозам большей авторитетности эксперты обычно добавляют к ним подробности (и, соответственно, переменные). Третья – связанная со второй – причина такова: в популярных средствах массовой информации спросом пользуются конкретные (и, соответственно, менее вероятные) прогнозы. Неопределенные заявления о том, что «событие X может произойти, но вам нужно учитывать и переменную Y», звучат менее привлекательно, чем утверждение, что «событие Z обязательно произойдет».

• Когда вы слышите тот или иной прогноз, помните: чем больше в нем подробностей, тем меньше вероятность того, что он осуществится. Экономисты часто используют «задачу о Линде» в качестве доказательства того, что людям свойственно переоценивать вероятность событий при наличии «убедительных» деталей. Рассмотрите следующее утверждение: «Линде тридцать один год, она не замужем. Это открытая и очень красивая женщина. В колледже специализировалась на философии. В студенческие годы Линда живо интересовалась вопросами дискриминации и социальной справедливости, а также принимала участие в демонстрациях протеста против ядерного оружия». Исходя из этого описания, какое утверждение будет верным: Линда – а) кассир в банке или б) кассир в банке и активная феминистка? Вариант а) отличается более высокой вероятностью, так как в нем представлено меньше переменных, но, возможно, вы выбрали второй вариант – просто потому, что он звучит убедительнее. Одним словом, специалисты в области экономики и бизнеса способны помочь вам заглянуть в будущее, однако велика вероятность того, что их прогнозы окажутся не лучше – или даже хуже – ваших собственных.

«Вы читали в газете ее последнюю колонку, посвященную будущему развивающихся рынков? Все это звучит авторитетно, но вероятность такого сценария очень мала».

«Да, они “эксперты”, но это не делает их прорицателями».

«Не говори ерунды. Правда в том, что мы этого не знаем».

Isaiah Berlin, The Hedgehog and the Fox, Weidenfeld & Nicolson, 1954[6].

Philip E. Tetlock, Expert Political Judgement: How Good Is It? How Can We Know? Princeton University Press, 2006.

Физически привлекательные люди обладают огромными преимуществами в жизни.

Вас, возможно, не удивит утверждение о том, что у привлекательных людей больше шансов в жизни, но вы можете быть поражены тем количеством выгод, которые они получают благодаря тому, что еще при рождении природа чисто случайно одарила их красотой. Дэниел Хамермеш, известный экономист, предложивший термин «красономика»[7] (экономика красоты), продемонстрировал, что симпатичные люди не только зарабатывают больше, чем те, кто отличается меньшей привлекательностью, но и приговариваются к меньшим срокам тюремного заключения, легче получают кредиты, продуктивнее работают, чувствуют себя счастливее и состоят в браках с более красивыми и образованными супругами. Финансовые последствия этого явления очевидны. Подсчитано, что американский рабочий с внешностью, относящейся к последнему квинтилю (по оценкам случайным образом выбранных людей), за всю жизнь зарабатывает на 230 000 долларов меньше, чем обладающий такой же квалификацией рабочий, который по своей привлекательности входит в первые три квинтиля, – и это даже после поправки на образование и другие факторы[8].

К счастью для тех, кто от рождения одарен меньшей красотой, ум все еще остается тем качеством, которое в рабочей среде ценится выше всего. Однако в одной из статей, опубликованной в журнале Psychological Science в 2001 г., говорится о значимой корреляции между высокими финансовыми показателями компаний, входящих в список Fortune 500, и шириной лиц руководителей (мужского пола). Ранее были представлены доказательства того, что соотношение ширины и высоты лица мужчины – признак возможной агрессивности (и привлекательности – типичный «волевой подбородок»). Другими словами, мужчины с более широкими лицами склонны демонстрировать доминирующее и агрессивное поведение.

В деловой сфере преимущества красоты приводят к сложным последствиям:

• Люди, обладающие одинаковыми качествами или квалификацией, иногда получают совершенно разные компенсационные пакеты исключительно из-за своей внешности. Одно из исследований, в котором приняли участие более 400 преподавателей экономики из Онтарио, показало, что у тех, кого студенты, голосовавшие на сайте http://www.ratemyprofessors.com, считали «привлекательными», возможность заработать более 100 000 долларов была на 6–17 % выше.

• Тем не менее очевидно, что подобное отношение к физически привлекательным людям часто выгодно с коммерческой точки зрения. Исследования показывают, что красивые люди продуктивнее работают, сильнее нравятся окружающим и приносят большую прибыль, чем их менее привлекательные коллеги.

• Хотя и говорится, что красота в глазах смотрящего, существует общепринятое мнение о том, кого считать «привлекательным». В одном исследовании два наблюдателя оценивали физическую привлекательность людей по пятибалльной шкале. Половина людей получили идентичные баллы от обоих наблюдателей, и только в нескольких случаях разница в оценках превысила один балл.

Некоторые ученые, такие как Дебора Род, считают, что лучший способ изменить общепринятое отношение к красоте таков: нужно обеспечить правовую защиту тем, кто обладает меньшей физической привлекательностью – по примеру принятого в Вашингтоне муниципального кодекса против дискриминации «на основе внешнего вида».

По утверждению сторонников такого подхода, если дискриминация по расовой или половой принадлежности незаконна, то точно так же следует классифицировать дискриминацию на основе эстетических представлений. Однако на данный момент вопрос решения этой проблемы на рабочем месте относится исключительно к нравственной категории, а не к юридической.

• Внешняя красота – данность, и стать более привлекательным, к сожалению, сложно. К счастью, это не единственная сильная сторона, которая ценится в рабочих условиях, – у вас есть возможность акцентировать внимание на своих навыках.

• Активная дискриминация – подсознательная или осознанная – в пользу красивых людей представляет собой опасный путь, за исключением тех случаев, когда это приносит явную выгоду в конкретной работе. Вы никогда не должны проводить различие между людьми на основании их расовой или половой принадлежности.

• У любого правила есть исключения. Красота – это качество, которое позволяет получить счастливое преимущество перед другими, однако так происходит не всегда. Возможно этот факт заставит вас задуматься о том, чем компенсировать отсутствие внешней привлекательности.

«Всем нравится работать с привлекательными людьми. Не думаю, что преимущество красоты – серьезная проблема».

«Мы утверждаем, что как работодатели предоставляем всем абсолютно равные возможности, но не свойственно ли нам подсознательно дискриминировать людей из-за их внешности?»

«Ум все еще ценится выше внешнего вида. Предпочтение, отдаваемое красивым людям, это всего лишь еще одно иррациональное предпочтение, которое мы должны осознавать».

Daniel S. Hamermesh, Beauty Pays: Why Attractive People Are More Successful, Princeton University Press, 2011.

“A face only an investor could love: CEOs’ facial structure predicts their firms’ financial performance”, E. M. Wong, M. E. Ormiston and M. P. Haselhuhn, Psychological Science, Vol. 22, No. 12, 2011.

Deborah L. Rhode, The Beauty Bias: The Injustice of Appearance in Life and Law, Oxford University Press, 2010.

Как «очное общение» может помочь – или помешать – деловым переговорам.

Команда исследователей из бизнес-школы INSEAD и Высшей школы менеджмента Дж. Келлогга при Северо-Западном университете провела два метаанализа, целью которых было выяснить, как влияет «присутствие» (то есть общение лицом к лицу – при встрече или во время видеоконференции) на качество результатов деловых встреч в плане принятия решений и ведения переговоров. Неожиданно – и вопреки общепринятому мнению – оказалось, что личные встречи не всегда приводят к лучшему результату.

В попытке создать простую, но убедительную модель команда исследователей сделала четыре неожиданных наблюдения:

• Если участники исследования раньше не были друг с другом знакомы, каналы более насыщенной коммуникации (встречи лицом к лицу и видеоконференции) положительно влияли на процесс общения в плане принятия решений и ведения переговоров. В данном случае была возможность улавливать невербальные сигналы и интонации собеседников, что помогало участникам больше узнать друг о друге. Благодаря этому – как можно предположить – формирование доверия и взаимопонимания происходило быстрее, что улучшало результаты встречи.

• Если участников исследования уже связывали хорошие рабочие отношения, сформировавшиеся в процессе предыдущего взаимодействия, положительное влияние каналов более насыщенной коммуникации в сравнении с такими формами общения, как обмен электронными или мгновенными сообщениями, было гораздо менее выраженным. При наличии конструктивных рабочих отношений способ коммуникации не играл особого значения.

• Как ни странно, если участники исследования были хорошо знакомы друг с другом, но из-за возникавших ранее разногласий или конфликтов отношения между ними были напряженными, каналы более насыщенной коммуникации не очень-то годились. Похоже, что личное общение или звонки через Skype в таком случае могут только ухудшить отношения, что сказывается на результатах переговоров. В подобных ситуациях к лучшим результатам приводят дистантные коммуникационные каналы, такие как электронная почта или обращение к нейтральному посреднику.

• Рассмотрев такой фактор, как культурные различия, исследователи обнаружили: представители восточных культур – предрасположенные к командной работе («предпочтение взаимной зависимости») в отличие от западных культур (где наблюдается предпочтение «независимости») – в гораздо меньшей степени подвержены влиянию каналов более насыщенной коммуникации. Все потому, что восточное предпочтение взаимозависимости приводит к формированию ярко выраженного кооперативного стиля работы, что в значительной степени нейтрализует воздействие каналов насыщенной коммуникации.

• Очень мало компаний, чьи сотрудники не сетуют на засилье в рабочем графике деловых встреч – бесконечных, многолюдных и не приносящих никакой практической выгоды. Нередко добираться на такие мероприятия приходится гораздо дольше, чем длится сама встреча. Сегодня, когда появилась масса разных способов, позволяющих избежать присутствия на деловых встречах, нужно периодически задавать себе вопрос: «Когда мое личное участие действительно необходимо?» Исследование, проведенное бизнес-школой INSEAD и Школой менеджмента Келлогга, дает на этот вопрос простые, но убедительные ответы: если вы не знаете присутствующих людей, сделайте все возможное, чтобы появиться на встрече или присоединиться к ней с помощью видеоконференции. Если вы знаете всех участников встречи и находитесь с ними в хороших отношениях, то электронная почта, телефонные разговоры и мгновенные сообщения будут столь же эффективны, как и личное общение. Если же вы знакомы, но не ладите, будьте крайне осторожны, так как в этом случае ваше личное присутствие может еще больше осложнить ситуацию.

• В ходе своего исследования ученые из бизнес-школы INSEAD и Школы менеджмента Келлогга выяснили, что копирование поведения (например, жестов, позы или манер) оппонентов может обеспечить лучшие результаты переговоров. Копирование – это эффективный способ «формирования доверия и, соответственно, обмена информацией в процессе переговоров». Так что, если вы решите лично появиться на встрече, подумайте о возможности копировать язык тела собеседника.

«Давайте обсудим это по телефону – нам вовсе не обязательно встречаться лично».

«Мы никогда не общались с этими ребятами раньше. Думаю, нам стоит попасть на эту встречу».

«Наша последняя встреча прошла не очень хорошо, и мне не хотелось бы испортить все еще больше. Давайте попробуем сначала уладить ситуацию с помощью электронной почты, а затем вернемся к вопросу о личной встрече».

“The communication orientation model: Explaining the diverse effects of sight, sound and synchronicity on negotiation and group decision-making outcomes”, Roderick I. Swaab, Adam D. Galinsky, Victoria Medvec and Daniel A. Diermeier, Personality and Social Psychology Review, Vol. 16, No. 1, 2012.

“Chameleons bake bigger pies and take bigger pieces: Strategic behavioral mimicry facilitated negotiation outcomes”, William W. Maddux, Elizabeth Mullen and Adam D. Galinsky, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 44, No. 2, 2008.

Что-то забыли?

В последние годы проводится активная научно-исследовательская работа, ориентированная на создание игр для тренировки памяти. Такие методики обещают людям личностное совершенствование самого разного типа: от лечения дислексии и синдрома дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) до повышения уровня IQ. Однако в ходе исследований по оценке этих методик специалисты приходят к неутешительным выводам. Например, если игра, предполагающая запоминание определенных моделей на экране, может помочь вам в совершенствовании способности запоминать модели, то это вовсе не означает, что вы лучше запомните свою презентацию, посвященную финансовым результатам работы за прошедший год. Тем не менее существуют доказательства того, что тренировка памяти пойдет вам на пользу, если это связано с конкретными навыками, которые вы стремитесь усовершенствовать.

В наши дни легче легкого получить доступ к залежам информации вроде «Википедии». И в результате ценность такого качества, как обладание хорошей памятью, падает как никогда раньше. Забыли дорогу? Посмотрите путь в смартфоне – прямо на ходу. Не можете вспомнить технические характеристики товара, который продвигаете? Быстрый поиск в Google – и вот вам ответ. Однако здесь таится опасность, что вы будете слишком часто прибегать к решениям, позволяющим обойти проблему, вместо того чтобы стараться вспомнить что-то самому. Когда вас о чем-то спрашивают на рабочем месте, какой ответ звучит убедительнее: а) фактический правильный, основанный на ваших знаниях и личном опыте; или б) «Я не помню, но могу выяснить это за десять секунд в Интернете»? Память по-прежнему имеет большое значение, и разработка методик ее совершенствования делает возможным реальное развитие соответствующих навыков.

Альтернативой играм для тренировки памяти может служить такой способ, как осмысление фактов и цифр, которые вам предстоит запомнить. Вики Кулпин из бизнес-школы Эшридж разработала MARC – эффективное мнемоническое правило, позволяющее улучшить процесс запоминания. Оно включает в себя следующие действия, которые вы должны совершить, например, при чтении финансового отчета:

• M (meaning – смысл) – установите связи между получаемой вами новой информацией и теми данными, что вам уже известны. Например, как можно сравнить финансовые показатели, которые вы читаете, с данными конкурентов или вашими результатами работы за предыдущие периоды?

• А (attention – внимание) – запоминание требует сфокусированной и целенаправленной концентрации. Если вы читаете отчет и одновременно думаете о других вопросах или прислушиваетесь к разговорам в офисе, то вам вряд ли удастся запомнить новую информацию.

• R (repetition – повторение) – постарайтесь вскоре после получения новых сведений их вспомнить, чтобы укрепить нейронные связи. Можете, например, использовать новые знания в разговоре с коллегами.

• C (creativity – креативность) – придумывайте нетривиальные способы запоминания новой информации, так как это поможет вспомнить ее в дальнейшем. Если вы читаете финансовый отчет в необычном месте – например, в самолете, – свяжите получаемую вами информацию с этим обстоятельством.

«Все, что мне нужно помнить, – методики улучшения памяти».

«Если я буду отвлекаться, то не смогу ничего запомнить».

«Меня поражают люди с выдающейся памятью – я буду усердно работать над тем, чтобы стать не хуже».

“Does working memory training work? The promise and challenges of enhancing cognition by training working memory”, A. B. Morrison and J. M. Chein, Psychonomic Bulletin & Review, No. 18, 2011.

“From goldfish to elephant – make your MARC in business: Memory techniques”, Vicki Culpin, The Ashridge Journal, Spring 2008.

Неприветливые мужчины и женщины зарабатывают больше, чем их более приятные в общении коллеги.

В Journal of Personality and Social Psychology были опубликованы результаты проведенного в 2012 г. исследования, в ходе которого проанализировали данные о трудовой деятельности более 10 000 американских рабочих за более чем двадцать лет. Оценивалось влияние их «доброжелательности» на получаемый доход. Рабочих – представлявших самые разные профессии и возрастные группы – просили оценить собственную «доброжелательность», определяемую как степень дружелюбности и сострадательности в сравнении с неприветливостью и враждебностью. Затем исследователи учитывали такие факторы, как образование и сложность работы, которые могли повлиять на результаты. Выводы были ошеломительными. Мужчины, отличавшиеся «неприветливостью», зарабатывали на 18 % – или в среднем на 9772 доллара в год – больше, чем доброжелательные мужчины, в то время как «неприветливые» женщины получали на 5,5 % больше своих доброжелательных коллег мужского пола – что составляет дополнительный доход в размере 1828 долларов в год.

Результаты данного исследования выявили три парадокса, с которыми мы сталкиваемся в рабочей обстановке:

• Неприятные черты характера – обычно определяемые в исследованиях личности как степень готовности отказаться от социального согласия и степень того, насколько удобно чувствует себя человек, критически отзываясь о других людях, – похоже, высоко ценятся на рабочем месте.

• Мужчины, демонстрирующие тяжелый характер, получают от этого более значительную выгоду – примерно в три раза больше, – чем женщины, которые делают то же самое. В отдельном исследовании, в процессе которого 460 студентов просили выступить в роли менеджера по персоналу, оценивающего короткие описания кандидатов на должность консультанта, участники явно отдавали предпочтение «неприветливым» мужчинам в сравнении с «неприветливыми» женщинами или «доброжелательными» кандидатами обоих полов.

• Результаты исследования подкрепляют гендерные стереотипы. Такие черты характера, как бесстрастность или упрямство, у мужчин воспринимаются с гораздо большей благосклонностью, чем у женщин. Это в свою очередь влияет на возможные доходы мужчин и женщин и способствует усилению гендерной дифференциации оплаты труда.

• Определите, не слишком ли вы «доброжелательны». В психологии для оценки черт личности, как правило, используется «большая пятерка личностных черт» (см. Costa and McCrae, 1992), а о том, как дать такую оценку самому себе, вы с легкостью узнаете в Интернете. В качестве альтернативного варианта вы можете попросить других оценить вашу «доброжелательность». В исследовании, опубликованном в Journal of Personality and Social Psychology, людей спрашивали: «В какой степени вы можете применить к себе определение “доброжелательный человек” в соответствии со шкалой, на которой 1 означает “неуживчивость”, а 5 – “доброжелательность”?»

• Если вы чувствуете, что ваш доброжелательный характер нуждается в некоторой «корректировке», существует пара шагов, которые вы можете предпринять, чтобы изменить свое поведение. Первый таков: нужно понять, что между такими понятиями, как «быть доброжелательным» и «быть вежливым», существует тонкое, но важное различие. Вы можете проявлять неприятные черты характера – противоречить кому-то или делать критические замечания, – не проявляя непочтительности или грубости.

• Затем решите, что вам делать – если в этом действительно есть необходимость. Если на данный момент ваша «доброжелательность» оценивается очень высоко, подумайте о том, не слишком ли вы охотно соглашаетесь с планами и предложениями других людей. Если это так, то, возможно, вы захотите подумать о том, чтобы чаще давать своим коллегам конструктивные отзывы. Найдите стиль общения, который подходит именно вам; тот, который будет отражать твердость без проявления агрессивности. Если в настоящее время ваша «доброжелательность» получает низкие оценки, подумайте, не может ли ваше поведение плохо влиять на других. Спросите у них, что они думают по этому поводу. Высока вероятность того, что вы можете по-прежнему действовать целенаправленно и эффективно, демонстрируя при этом больше сопереживания, чем раньше.

«Он слишком мил, чтобы добиться здесь успеха. Ему нужно быть пожестче».

«Я знаю, что она слишком много командует, но насколько справедливо это мнение, если вспомнить, как мы оцениваем своих коллег-мужчин?»

«Мы не должны допускать, чтобы неприятным людям все сходило с рук – у нас нет никаких доказательств того, что недоброжелательность и упрямство действительно делают вас лучшим работником».

“Do nice guys – and gals – really finish last? The joint effects of sex and agreeableness on income”, Т.А. Judge, B. A. Livingstone and C. Hurst, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 102, No. 2, 2012.

P. T. Costa Jr and R.R. McCrae, The NEO Pl-R Professional Manual, Psychological Assessment Resources, 1992.

Плохое знание математики может стать причиной плохих решений.

Время акций! Вы стараетесь закончить покупки в супермаркете как можно быстрее. Вот почти и всё: вам остается только взять упаковку сухого завтрака, и тут вы сталкиваетесь с двумя предложениями практически идентичных продуктов:

• «Время выгодных покупок! Получите на 33 % больше хлопьев – бесплатно!»

• «Время скидок! Мы сбавили цену на 33 %!»

Никакой разницы, не так ли? Боюсь, что она есть – и очень даже большая. Сделайте расчеты, и вы обнаружите, что второе предложение намного лучше. Чтобы выгода от первого предложения была равнозначна скидке 33 %, хлопьев должно быть больше на 50 %.

Команда исследователей из трех университетов (Майами, Миннесоты и Техасского A&M) обнаружила подобные ошибки в математических подсчетах при проведении ряда экспериментов. Изучалась способность потребителей сравнивать предлагаемые скидки. Полученные результаты не только показали неспособность покупателей эффективно оценивать скидки, но также продемонстрировали предпочтение «бонусных упаковок» скидкам, эквивалентным им с экономической точки зрения. В одном из экспериментов, который проводился в небольшом розничном магазине крупного города, после учета всех прочих факторов выяснилось: в случае, когда товар предлагали в виде бонусной упаковки, продажи лосьона для рук были на 73 % больше, чем когда его продавали с соответствующей скидкой.

Исследователи предполагают, что такие простые, но типичные математические ошибки – часть врожденной склонности человека к «пренебрежению базовым значением». Это подтверждает подкрепляемый растущим числом доказательств тезис о том, что потребителям сложно подсчитывать изменения, выраженные в процентном виде, потому что они затрудняются связать процентное изменение с «базовым значением». Учитывая повсеместность использования процентных показателей в сфере продаж, маркетинга и рекламы, нам всем полезно знать, как это на самом деле влияет на потребителей.

• Если вы хотите эффективно использовать скидки, предлагайте бесплатные подарки к покупкам, а не сниженные цены. Предложение «бонусной упаковки» (в которую дополнительно включено до 50 % товара) скорее подстегнет потребление, чем скидка по типу «сэкономьте треть цены». Одним словом, скидка должна быть максимально простой для понимания.

• Однако последствия пренебрежения базовым значением не ограничиваются сферой продаж и маркетинга. Как считают авторы исследования, полученные ими результаты можно применить и к другим видам деятельности – например, государственной политике. Ученые утверждают, что «[государственные органы могли бы] ускорить внедрение экологически безвредных продуктов… если бы сообщали о повышении эффективности использования энергии, а не о снижении энергопотребления (например, увеличение количества пройденных миль на галлон на 50 % против равнозначного снижения потребления топлива на 33 %)».

«Я не могу дать вам скидку 5 %, но мы можем в течение пяти дней бесплатно вас консультировать».

«Теперь посчитайте – скидка может быть не такой выгодной, как кажется».

«Никогда не предлагайте процентные скидки».

“When more is less: The impact of base value neglect on consumer preferences for bonus packs over price discounts”, Haipeng Chen, Howard Marmorstein, Michael Tsiros and Akshay Rao, Journal of Marketing, Vol. 76, No. 4, 2012.

Daniel Kahneman, Paul Slovic and Amos Tversky, Judgement Under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge University Press, 1982.

Говоря об удачно сложившейся карьере, люди объясняют свой успех эмоциональной поддержкой, а не профессиональными советами и обучением.

Исследователи из Аппалачинского государственного университета, Бостонского университета и Бостонского колледжа поставили перед собой цель определить факторы, позволяющие добиться исключительных карьерных успехов. В качестве тестового примера они использовали бейсбол – ученые часто проводят аналогии между командными видами спорта и групповой работой в крупных компаниях, особенно в том, что касается размера команды, иерархических отношений и баланса между индивидуальными и совместными результатами деятельности. Исследователи проанализировали речи 63 игроков на церемонии их введения в Национальный зал славы бейсбола (вершина успешной карьеры в этом виде спорта), в 1956–2005 гг.

Анализ содержания речей избранных номинантов был в высшей степени показательным. В 63 % случаев выступающие отводили ключевую роль в достижении ими успеха эмоциональной поддержке со стороны друзей и семьи, и только 37 % говорили о том, что достигнутое было бы невозможно без поддержки тренера или другой практической помощи. При ранжировании по приоритетности факторы, способствующие карьерному успеху, расположились следующим образом (в порядке убывания важности): семья, дружба, подражание ролевым моделям и помощь тренера.

В ходе исследования также были выявлены различия между наиболее выдающимися бейсболистами (которые были включены в Зал славы в первом раунде голосования) и другими избранными (введенными в Зал славы на последующих этапах голосования). Используя это различие как косвенный показатель успешности (представители первой категории рассматривались как люди, добившиеся максимального успеха), исследователи обнаружили: номинанты, выбранные в первом раунде голосования, получали помощь и поддержку не только от большего числа людей, но и от представителей более широкого круга сообществ (то есть тех, кто не имеет отношение к бейсболу). Кроме того, они больше получали как функциональной (помощь тренера), так и эмоциональной (дружеские отношения) поддержки от своих сообществ, чем номинанты, выбранные на более поздних этапах голосования.

Данное исследование подтверждает результаты других изысканий, демонстрирующих влияние сильных социальных связей на общее состояние здоровья. К примеру, обнаружено, что в стрессовых ситуациях уровень кровяного давления и частота пульса повышаются в меньшей степени, когда рядом есть те, с кем люди близки эмоционально. В опубликованной в 2010 г. статье были проанализированы данные, полученные в ходе 148 исследований, в которых приняли участие более 300 000 человек по всему миру. На основании этого анализа был сделан такой вывод: у людей со слабыми социальными связями (например, небольшим количеством друзей) шансы умереть в последующие за исследованием 7,5 лет в среднем на 50 % выше, чем у тех, кто имеет сильные социальные связи.

Компании придают очень большое значение личностному развитию своих сотрудников и оценке их рабочих характеристик – и все это чаще всего рассматривается довольно индивидуально. Личностное развитие обычно воспринимается как способность конкретного человека: он должен работать над совершенствованием своих навыков или приобретать опыт в нужных областях знаний и сферах деятельности. Сходным образом при аттестации сотрудников учитываются достижения или проступки человека за определенный период времени. Очевидная связь между наличием сильных социальных связей и успехом в карьере и жизни предполагает необходимость шире взглянуть на эффективность работы человека и его развитие – с учетом того, как влияют на него близкие люди. Профессиональный успех в огромной степени определяется тем, какие люди – члены семьи, друзья, непосредственный руководитель, специалист по вопросам карьеры, наставник и коллеги – окружают и поддерживают человека.

• Введите в своей компании систему «напарников»: сотрудничество людей, которые работают в совершенно разных направлениях и, как правило, активно не взаимодействуют в профессиональном плане.

• Найдите специалиста по вопросам карьеры, который работает в совершенно иной сфере. Обладая отличным от вашего взглядом на вещи, он поможет вам подняться над повседневностью и увидеть общую картину.

• Уделяйте первостепенное внимание друзьям и близким – делайте это в реальности, а не на словах. От этих людей зависит не только ваше личное счастье. Они также могут играть важную роль в достижении вами профессионального успеха.

«У него проблемы дома – и мы должны любым способом его поддержать».

«У меня нет ни малейшего желания провести всю свою жизнь в офисе – я хочу проводить ее с друзьями и близкими».

«Мне хотелось бы иметь наставника в вопросах развития карьеры, который ничего не знает о моей профессии».

“On becoming extraordinary: The content and structure of the developmental networks of major league baseball hall of tamers”, Richard D. Cotton, Yan Shen and Reut Livne-Tarandach, Academy of Management Journal, Vol. 54, № 1, 2011.

Если вы собираетесь следовать интуиции, то для начала вам стоит научиться доверять своим чувствам.

Ученые из Колумбийского и Питтсбургского университетов изучили связь между доверием человека к своим чувствам и способностью прогнозировать будущее. В процессе исследования они выяснили: люди, для которых характерен высокий уровень доверия своим чувствам, устойчиво прогнозируют будущие события значительно лучше тех, кто не доверяет своим ощущениям. Одним словом, убежденность в том, что ваши прогнозы верны, повышает вероятность того, что они сбудутся.

При проведении восьми исследований ученые попросили более 1200 людей дать прогнозы по следующим темам: результаты борьбы за выдвижение в качестве кандидата в президенты от Демократической партии между Бараком Обамой и Хиллари Клинтон в 2008 г.; успех фильмов в прокате; победитель телешоу American Idol[9]; колебания индекса Доу – Джонса и погода.

Участников исследования эмоционально стимулировали к тому, чтобы у них было: а) высокое доверие к своим чувствам (ВДЧ) или б) низкое доверие к своим чувствам (НДЧ). Для этого их просили вспомнить «ситуации, в которых вы доверились своим чувствам при вынесении суждения или принятии решения и поступили правильно». Группе ВДЧ предлагали вспомнить две подобные ситуации – достаточно простое задание для выполнения, что, соответственно, предполагает формирование высокого уровня доверия человека к собственным чувствам. Группу НДЧ просили вспомнить десять таких ситуаций – это значительно осложняло выполнение задания и, соответственно, могло привести к снижению доверия к своим ощущениям. Когда в дальнейшем участников попросили сделать прогнозы относительно будущего, исследователи выявили резкое различие между двумя группами.

Людям предлагали сделать прогнозы по поводу погоды в районе своего проживания, и «54 % участников с ВДЧ сделали правильные предсказания, превзойдя по результатам участников с НДЧ (21 %) более чем в два раза». Важно отметить, что, когда участников исследования просили оценить погоду в отдаленных штатах, предсказания были намного менее точными, что позволяет предположить, что для удачного прогнозирования будущего человек должен обладать хорошим знанием предмета и высоким доверием к своим чувствам. Такие выводы были воспроизведены в ходе других исследований.

• Исследователи предположили, что это удивительное открытие – названное эффектом эмоционального предсказания – можно объяснить тем, как люди проникают в свою сознательную и подсознательную память. Когда мы обладаем ВДЧ, это побуждает нас заглянуть в «особое окно», ведущее к накопленным в нашей памяти обширным знаниям. Вспоминая эту информацию, мы получаем возможность использовать ее для того, чтобы делать информированные предсказания о будущем. Однако в случае НДЧ нам не хватает внутренней уверенности для того, чтобы проникнуть в свои воспоминания и «заглянуть в хрустальный шар».

• Главный урок, который можно извлечь из этого исследования, таков: если вы что-то знаете по конкретной теме, попытайтесь поставить себя в ситуацию стимулирования ВДЧ (например, вспомните недавний случай, когда оказались правы), а затем сделайте прогноз, основанный на пришедших вам на ум знаниях. Скорее всего, это будет очень хорошее предсказание.

«Огромное количество вещей, которые мы узнаем с годами, хранится в глубинах нашей памяти, и если мы можем получить к ним доступ, то несложно использовать их для составления правильных прогнозов на будущее».

«Насколько вы уверены в своем прогнозе?»

«Вы хорошо знакомы с этой сферой деятельности. Вам нужно просто довериться своей интуиции и чувствам».

“Feeling the future: The emotional oracle effect”, Michel Tuan Pham, Leonard Lee and Andrew T. Stephen, Journal of Consumer Research, October 2012.

Выше или ниже среднего уровня?

Огромное количество изысканий последовательно подтверждает идею о том, что людям свойственно определенное когнитивное искажение: мы часто переоцениваем собственные способности и навыки – от показателей IQ до здорового образа жизни и счастливых взаимоотношений. Так, по результатам проведенного в 2007 г. опроса 87 % студентов программы MBA из Стэнфорда при оценке своей академической успеваемости определили ее как превышающую средний уровень – что явно невозможно с математической точки зрения! Это искажение чаще всего отмечается у людей с низкой квалификацией. Эффект Даннинга – Крюгера (названный так в честь открывших его ученых) предполагает, что если речь идет о каком-то конкретном навыке, то людям с низким уровнем квалификации свойственны завышенные представления о собственном уровне владения этим навыком и неспособность адекватно оценить навыки тех, кто более компетентен.

В дальнейших исследованиях были выявлены новые данные, дополняющие полученные ранее результаты. Судя по всему, в случае с задачами, требующими малоквалифицированных действий (или часто выполняемыми – такими как глажение белья), люди чаще недооценивают компетенцию других, чем при выполнении заданий, предполагающих наличие более высокой квалификации (жонглирование). В последнем случае работникам свойственно сильно недооценивать собственное умение – что известно как эффект «ниже среднего уровня». Следует заметить, что до настоящего времени большинство исследований этих тенденций проводилось в Северной Америке. Соответственно, долгое время оставался открытым вопрос о возможных различиях в проявлении эффекта «выше (ниже) среднего уровня» в разных культурах. Результаты исследования, сравнивающего США и Гонконг, свидетельствуют о существовании некоторых различий, однако эффект «выше среднего уровня» явно наблюдается в обоих географических регионах. В этой увлекательной области знаний предстоит проделать еще много работы.

Эффективное распределение задач и ресурсов жизненно важно в работе любой успешной компании. Руководители высшего звена и старшие менеджеры должны делегировать задачи, распределяя их соответствующим образом: если вы поручаете одному из членов своей команды слишком сложное дело, это может привести к провалу; если же делегируемая задача чересчур проста, то возникает опасность деморализации персонала. Эффект «выше среднего уровня» позволяет объяснить появление «стремящихся все контролировать», но при этом неэффективных менеджеров – они не способны делегировать задания, потому что считают, что никто не выполнит их должным образом, но при этом сами не обладают достаточными для этого навыками.

• Определите присущие вам предубеждения. Как и в случае со всеми когнитивными искажениями, имеющими негативные последствия, первый шаг в их преодолении – определить, когда они возникают. Когда ваши предупреждения мешают работе? Возможно, это происходит, когда вы проводите оценку работы сотрудников («я бы сделал это лучше»), занимаетесь множеством заданий одновременно («не так уж это и трудно») или подыскиваете новый персонал («они не так хороши, как был я на этом этапе своей карьеры»).

• Проанализируйте свою систему делегирования задач. Правильно ли вы распределяете обязанности среди членов команды? Как вы это делаете?

Попробуйте составить список всех задач, за которые отвечаете; кто их выполняет (вы или другие сотрудники) и что лежит в основе вашей стратегии делегирования. Проявляются ли предубеждения в принимаемых вами решениях?

• Оцените свои навыки. Эффект «ниже среднего уровня» ставит перед людьми интересные вопросы, связанные с их карьерой. Может быть, формулируя свои устремления, вы недооцениваете себя? Не кажется ли вам иногда, что существуют виды деятельности или задачи, с которыми вы «не могли бы успешно справиться»? Что заставляет вас так думать? Возможно, вы недооцениваете свои навыки в этой области, потому что не обладаете достаточными знаниями о практических аспектах соответствующих задач.

«Не все могут подняться выше среднего уровня!»

«Может быть, я недооцениваю свои способности? К чему это может привести?»

«Я всегда думал, что не обладаю нужными навыками для работы с финансами, но, возможно, я просто не очень-то хорошо знаю эту сферу деятельности».

“Overconfidence and underconfidence: When and why people underestimate (and overestimate) the competition”, D. A. Moore and D. M. Cain, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 103, No. 2, 2007.

“Not so above average after all: When people believe they are worse than average and its implications for theories of bias in social comparison”, D. A. Moore, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 102, No. 1, 2007.

Эффективность лидерства определяется меняющимися критериями отношений «руководитель – подчиненный».

В наши дни проводятся многочисленные исследования, посвященные тому, как «обмен между лидером и рядовым членом группы» – сокращенно LMX (Leader-Member Exchange) – влияет на удовлетворенность работой, культурную однородность (например, благодаря позитивному LMX у лидеров и членов группы могут формироваться одинаковые ценности) и качество выполнения задач. Ученые из Мичиганского государственного университета пошли в своей работе еще дальше и попытались ответить на вопрос, как отношения между руководителем и подчиненным меняются со временем.

Ученые изучали отношения LMX в следующих условиях: 69 студентов программы МВА выступали в роли «лидеров» команд, состоящих из четырех-пяти студентов младших курсов. Команды соревновались друг с другом в течение восьми недель. Эта модель отражала динамику организационного поведения команды в реальной жизни, когда более опытные люди (возраст студентов, участвовавших в эксперименте в качестве лидеров, составлял в среднем 28 лет, а опыт работы – 4,5 года) обычно отвечают за молодых коллег (которым в рамках эксперимента было в среднем 22 года и которые имели небольшой опыт работы). Рядовых членов команд было 330, и значит, в процессе эксперимента исследователи имели возможность проанализировать отношения 330 «пар», состоящих из лидера и рядового члена команды.

Результаты данного эксперимента можно интерпретировать следующим образом:

• На протяжении восьми недель качество отношений «лидер – член команды» постепенно повышалось. Таким образом, если вы начинаете новый проект или работу в новой должности, а складывающиеся на данный момент рабочие отношения вызывают у вас определенное беспокойство – не стоит обращать на это внимания. Можно ожидать, что со временем отношения улучшатся.

• На ранних этапах отношений лидеры и члены команды используют различные критерии для оценки качества LMX (оно будет положительным, когда обе стороны понимают возможности друг друга и описывают отношения как эффективные). Лидеры, как правило, основывают свои оценки на том, в какой степени член команды проявляет себя как экстраверт. С другой стороны, оценки членов группы определяет в основном то, насколько лидер доброжелателен.

• На более поздних этапах отношений лидеры и члены команды используют для оценки качества LMX другие критерии, которые, как показало исследование, во многом совпадают. В дальнейшем самым важным определяющим фактором качества отношений становятся результаты работы.

Кем бы вы ни были – лидером или рядовым членом команды, данное исследование помогает понять, как следует себя вести, если вы хотите построить хорошие рабочие отношения.

• Как ни крути, первое впечатление все же имеет значение, но первоначальная оценка не всегда основывается на объективных критериях. При отсутствии общего прошлого или надежных показателей качества работы человека оценка эффективности отношений делается на основе межличностных взаимодействий. В этом случае может приниматься во внимание то, насколько данный человек разговорчив и общителен (экстравертность), насколько он надежен и способен к совместной работе (доброжелательность).

• С течением времени качество отношений, как правило, улучшается и начинает в большей степени определяться нашим восприятием результатов работы человека. Это обнадеживает, так как суждения о людях – в идеальном случае – должны основываться на их компетентности, а не приятности. Однако мы все знаем, что первое впечатление может иметь очень большое значение, а эффективные рабочие отношения служат залогом удовлетворенности членов команды и хороших результатов. Кроме того, работа на определенной должности может быть недостаточно продолжительной для того, чтобы мы успели продемонстрировать максимальные показатели своей эффективности.

• Таким образом, если вы хотите произвести хорошее впечатление, то должны делать следующее: если вы – рядовой член команды, будьте дружелюбны и общительны, а если вы – лидер, доверяйте своей команде и демонстрируйте добродушие.

«Как вы ладите со своим новым начальником? На чем основывается ваша оценка этих отношений?»

«Я только начинаю работать на этой должности и хотел бы познакомиться со всеми в непринужденной обстановке».

«Не стоит недооценивать то влияние, которое оказывает на людей простое проявление дружелюбия».

“The development of leader-member exchanges: Exploring how personality and performance influence leader and member relationships over time”, Jennifer D. Nahrgang, Frederick P. Morgeson and Remus Hies, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 108, No. 2, 2009.

“Leader-member exchange, transformational leadership, and value system”, Venkat R. Krishnan, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, Vol. 10, No. 1, 2005.

Исследования карьерных траекторий руководителей высшего звена показывают: те, кто получает назначение на должность за границей, дольше добираются до вершины служебной лестницы.

Исследователи из Руанской школы бизнеса и испанской Школы бизнеса IE изучили профессиональную деятельность руководителей крупнейших 500 европейских и 500 американских компаний с целью исследовать влияние международного опыта работы на развитие карьеры. В среднем руководители высшего звена получают назначение на ключевые должности в компании через 25 лет после начала трудовой деятельности. Однако из числа тех, кто попал в поле зрения исследователей, 32 % руководителей, имевших международный опыт работы, проходили путь от начала карьеры до самых высоких должностей в компании в среднем на два года дольше.

Полученные в результате исследования знания гласят: разнообразный опыт – это ключ к успешной карьере. Возможно, так оно и есть: исследование не указывает на то, что работа за границей становится причиной более низких результатов работы руководителей высшего звена или более короткого пребывания на высоком посту. Однако очевидно, что в случае с одним важным фактором, который очень ценят все честолюбивые люди, – речь идет о времени – назначение на должность вдали от главного офиса продлевает путь к карьерной вершине на несколько лет. Это подтверждают результаты более ранних исследований, свидетельствующие о том, что чем ближе к центру социальной сети компании находится человек, тем быстрее он продвигается по карьерной лестнице. По мнению Хамори и Коюнджу, оптимальное время для работы за границей – это самое начало вашей карьеры (например, первые пять лет трудовой деятельности), а продолжительность пребывания на этой должности в идеале не должна превышать года.

• Для компаний: совершенствуйте систему управления карьерой ваших сотрудников, работающих за границей. Сделайте так, чтобы во время их пребывания вдали от дома с ними поддерживались тесные связи. В этом вам может помочь наличие в штате подразделения, работающего в пределах родной страны, специалиста по вопросам планирования карьеры.

• Для сотрудников: когда вы принимаете решение о том, следует ли согласиться на работу за границей, вы должны не только тщательно обдумать этот вопрос, но и разъяснить работодателям свою обеспокоенность тем, что о вас могут «забыть». Отправляясь в длительную заграничную командировку, удостоверьтесь, что вас устраивает долгосрочный план вашего карьерного роста, который есть у вашей компании (а для начала убедитесь, что он вообще существует!).

«Какие у меня есть гарантии того, что вы будете рассматривать развитие моей карьеры в иностранных подразделениях так же, как если бы я работал в пределах страны?»

«Я не хочу уезжать на работу за границу больше, чем на год».

«Я понимаю, что существует риск того, что это замедлит мой карьерный рост, но считаю, что опыт работы в условиях другой культуры будет для меня более ценен, чем максимально быстрое продвижение по служебной лестнице».

“Career advancement in large organizations in Europe and the United States: Do international assignments add value?”, M. Hamori and B. Koyuncu, International Journal of Human Resource Management, Vol. 22, No. 4, 2011.

“A social capital theory of career success”, S. E. Seibert, Ml. Kraimer and R. C. Liden, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 2, 2001.

Сотрудники, которые бескорыстно помогают окружающим, более продуктивны.

Профессор Стэнфордского университета Фрэнсис Флинн, изучающий организационное поведение, поставил перед собой задачу исследовать влияние на людей тех решений, которые они принимают, сталкиваясь с извечной дилеммой: на работе следует помогать или просить о помощи? Анализируя результаты исследования, а также полученные данные о продуктивности и качестве труда более 160 инженеров крупной американской телекоммуникационной компании, Флинн пришел к неожиданному выводу: «…сотрудники обладают более высоким статусом и более продуктивны, если они чаще других обмениваются услугами с коллегами, а не беспокоятся о том, насколько такой обмен сбалансирован».

Нет ничего удивительного в том, что сотрудники, которые часто помогают другим, имеют более высокий социальный статус. (Статус определялся по ответам на такие вопросы: «Насколько этого человека уважают в компании?» и «Как этот человек влияет на принятие важных решений?») Однако куда неожиданнее стало следующее: сотрудники, которые часто делали одолжения другим людям, были и более результативны (критерии результативности: выполненные задания, отработанные часы, совершенные ошибки и процент работ, завершенных точно в срок). Однако у этой корреляции был один интересный нюанс: у тех, кто часто помогал коллегам, продуктивность достигала своего пика, когда баланс между готовностью сделать одолжение или попросить о нем был немного смещен в сторону оказания помощи другим. Когда сотрудники делали одолжения коллегам слишком часто, это приводило к снижению продуктивности.

Многие люди не могут определиться с тем, стоит ли просить об одолжении на рабочем месте («я один отвечаю за свою работу») или отвечать на просьбы о помощи («это их проблема, а не моя»). Однако исследование, проведенное Флинном, показывает, что чем больше вы помогаете другим, тем выше как уважение к вам, так и ваша продуктивность. Отвергая возможное предположение о том, что люди, которые часто оказывают услуги другим, добиваются лучших рабочих результатов просто потому, что обладают более обширным набором навыков, профессор Флинн дополнительно сделал проверку результатов исследования по таким факторам, как трудовой стаж, продолжительность пребывания на должности и образование. Бóльшая продуктивность тех, кто помогает другим, подтвердилась даже после этой проверки. Флинн сформулировал две возможные причины. Во-первых, благодаря частоте оказания услуг сотрудники начинают делать это эффективнее, поскольку процесс оказания помощи происходит быстрее и не отнимает время, необходимое для выполнения собственной работы. Во-вторых, укрепляется доверие между людьми, которые учатся совместно решать более серьезные проблемы. Когда люди все с большей готовностью объединяются для того, чтобы помочь друг другу, работа всегда спорится.

• Не бойтесь просить о помощи. Вы вовсе не будете выглядеть из-за этого глупо и, возможно, даже повысите свой социальный статус. Если вы обратитесь к правильному человеку, то это обязательно поможет решить стоящую перед вами проблему.

• Не жалейте времени. Помогая другим, вы получаете представление об особенностях работы в других отделах, что дает вам общий взгляд на компанию. Чем лучше вы понимаете, как все работает, тем выше вероятность того, что вы будете точно знать, к кому следует обратиться для решения сложной проблемы.

• Старайтесь поддерживать разумный баланс между оказанием помощи другим и просьбами о поддержке. Излишняя готовность помогать другим может привести к снижению вашей продуктивности. А если вы будете слишком часто просить о помощи, это может вызвать у ваших коллег возмущение – или же они начнут думать, что вы постоянно «поднимаете ложную тревогу». Проявляйте разборчивость и подходите к вопросу взаимопомощи со стратегической точки зрения, однако убедитесь, что оказываете услуги другим достаточно часто.

«Вы не поможете мне с этим?»

«Конечно, я с радостью вам помогу».

«Я хотел бы помочь, но сейчас у меня самого проблемы с завершением работы в срок. Однако я с удовольствием свяжу вас с тем, кто, скорее всего, сумеет вам помочь».

“How much should I help and how often? The effects of generosity and frequency of favour exchange on social status and productivity”, F. J. Flynn, Academy of Management Journal, Vol. 46, No. 5, 2003.

Отпуск может навредить вашим карьерным перспективам.

Майкл Джудиш и Карен Линесс проследили продвижение по службе примерно 12 000 менеджеров, работающих в финансовой корпорации, чтобы понять, как влияет на карьеру уход в отпуск. Среди опрошенных 523 брали отпуск (около 90 % из них были женщины – и чаще всего это был декретный отпуск) в течение двухлетнего периода, и продолжительность их отсутствия на работе составляла от двух до восемнадцати месяцев. После возвращения этих менеджеров на работу исследователи в течение более чем 30 месяцев отслеживали их заработную плату и продвижение по службе. Проводя проверку по таким факторам, как пол, возраст, образование, трудовой стаж и время пребывания на должности, ученые обнаружили, что в период исследования вероятность продвижения по служебной лестнице тех, кто брал отпуск, была на 18 % ниже, чем у тех, кто этого не делал, а кроме того, первые зарабатывали примерно на 8 % меньше. При проведении анализа с повышенным уровнем детализации выяснилось, что последствия ухода в отпуск в зависимости от пола и продолжительности отсутствия на работе различаются незначительно, однако большое значение имеет частота отсутствия. Чем чаще вы берете отпуск, тем хуже это влияет на перспективы продвижения по службе и заработную плату.

Исследователи предложили два возможных объяснения «наказания» сотрудников, которые берут отпуск. Во-первых, уход в отпуск свидетельствует о недостаточной преданности работодателю, а во-вторых, отсутствие на рабочем месте приводит к ухудшению профессиональных навыков. Что касается первого объяснения, то в опубликованной позже статье эти же исследователи проверили правильность своего предположения на практике – 24 % менеджеров, которые брали отпуск по «семейным обстоятельствам», увольнялись после возвращения (в сравнении с коэффициентом текучки кадров в 17 % для менеджеров, которые не уходили в отпуск). Если говорить о втором утверждении, то исследование Джудиша и Линесс показало, что менеджеры, возвращавшиеся на рабочее место после отпуска, получали более низкие оценки эффективности своей работы, чем те, кто его не брал. Однако при сравнении сотрудников с похожими оценками производительности труда те, кто брал отпуск, все же чаще не получали продвижение по службе и приносили домой меньшую заработную плату, чем те, кто в отпуск не уходил.

Во многих случаях вопрос ухода в отпуск не поддается нашему контролю – 70 % отпусков, рассмотренных в ходе исследования, были по «медицинским показаниям». Соответственно, кажется крайне несправедливым то, что наказанию в конечном счете подвергаются все сотрудники. Вот несколько важных моментов, на которые следует обратить внимание:

• Работодатели должны осознавать возможность скрытого наказания для тех, кто берет отпуск. Естественно, бывают случаи, когда человек отдыхает слишком часто, потому что не предан своей работе, а порой освобождения от работы избежать просто невозможно – вспомним декретный отпуск. Дело в том, что работодатели не должны рассматривать отпуск как косвенный показатель эффективности работы; оценка труда сотрудника должна основываться на реальных рабочих результатах, а не количестве взятых выходных.

• Работодатели также должны делать все возможное, чтобы помочь переобучению тех, кто находился в отпуске долгое время – если есть вероятность резкого снижения эффективности работы сотрудника из-за перерыва в карьере, это вовсе не означает, что нужно просто стоять и ждать, пока это произойдет. В таких случаях компании должны предпринимать активные действия для ослабления любого пагубного воздействия, которое отпуск может оказать на результаты труда сотрудника после его возвращения на рабочее место.

• С другой стороны, сотрудники компании должны осознавать опасности, связанные с уходом в отпуск, и стараться быть готовыми к труду на момент возвращения на рабочее место.

«Вы не можете сказать, что он не предан нам, только потому, что он ушел в отпуск. Судите о нем по результатам работы, а не по частоте появления на рабочем месте».

«Я боюсь, что отпуск помешает моей карьере – я должен быть уверен в том, что буду полностью готов к работе, когда вернусь в офис».

«Уход в отпуск не очень желателен, но с точки зрения дальнейших карьерных перспектив это все-таки лучше, чем длительный перерыв».

“Left behind? The impact of leaves of absence on managers’ career success”, Michael K. Judiesch and Karen S. Lyness, Academy of Management Journal, Vol. 42, No. 6, 1999.

“Are female managers quitters? The relationship of gender, promotions, and family leaves of absence to voluntary turnover”, Karen S. Lyness and Michael K. Judiesch, Journal of Applied Psychology, Vol. 86, No. 6, 2001.

Несмотря на частое высмеивание, лесть и заискивание – мощная техника влияния.

В США было проведено исследование, в котором участвовали 760 независимых директоров из 300 произвольно выбранных больших и средних промышленных и обслуживающих компаний. Ученые хотели понять, что обусловливает карьерный успех в совете директоров (в этом исследовании понятие «карьерный успех» предполагало, что человек многократно занимал должности в советах директоров). Джеймса Вестфала из Мичиганского университета и Итайю Стерна из Северо-Западного университета особенно интересовали три поведенческие особенности, проявляющиеся в директорской среде, – другими словами, поведение директоров в отношении своих коллег-руководителей. Это заискивание (предложение личных услуг), исследующее и контролирующее поведение (конструктивная критика предложений руководства) и предоставление советов и информации (выдвижение идей по стратегическим вопросам).

После проведения исследования ученые в течение двух лет следили за карьерами его участников, сфокусировав внимание на тех случаях, когда респонденты были назначены в советы директоров, где их коллеги были членами комитета по назначению или занимали должность председателя. В результате выяснилось, что из 760 участников исследования 169 получили как минимум одно назначение на должность директора в компании, где знакомый им директор был председателем совета директоров или членом комитета по назначениям. Кроме того, выяснилось следующее:

• директора, которые демонстрировали исследующее или контролирующее поведение, имели меньше шансов получить должность в другом совете директоров, членом которого был их коллега;

• у директоров, которые предоставляли другим советы и информацию, вероятность назначения по рекомендации кого-либо из коллег была немного выше;

• у директоров, которые демонстрировали заискивающее поведение, шансы быть назначенным на должность директора повышались примерно на 70 %;

• женщины или представители этнических меньшинств имели меньше шансов получить назначение на должность в другом совете директоров.

Данное исследование не только указывает на несправедливость выбора директоров (что вызывает беспокойство), но и демонстрирует силу лести. Выбранные директора не давали никаких особо полезных советов своим коллегам, а только демонстрировали «тактики социального влияния, которые служат для повышения собственной межличностной привлекательности и завоевания благосклонности другого человека». Может показаться, что это относится только к тем случаям, когда мы имеем дело с искренней формой лести (вспомните продавцов одежды, которые говорят, что вы выглядите «фантастически», что бы вы ни примеряли), однако исследования, проведенные в Гонконгском университете, показывают, что лесть – даже тогда, «когда объект воздействия знает, что льстец говорит ему неискренний комплимент, предположительно руководствуясь тайными мотивами», – остается техникой сильного и эффективного влияния.

• Если вы руководите процессом выбора директоров, проверьте, нет ли каких-либо явных связей между членами комитета по назначениям и потенциальными кандидатами. Внимательно изучите представленные обоснования для назначений – действительно ли они объективны и подкреплены фактами?

• Если вы – член совета директоров, старайтесь преодолеть любые гендерные и этнические предубеждения. Одна из гипотез, объясняющих, почему в случае с женщинами и представителями этнических меньшинств эффективность использования лести меньше, такова: с учетом того, что в советах директоров большинства американских компаний преобладают мужчины европеоидной расы, лесть со стороны людей, не входящих в эту демографическую группу, не совсем соответствует нормам этой доминирующей группы. Это может означать, что голоса мужчин, не принадлежащих к европеоидной расе, на заседаниях совета директоров слышны не так хорошо, как другие. Позаботьтесь о том, чтобы ключевые обсуждения и принятие важных решений происходили в зале заседаний совета директоров, где все равны, а не в социальных условиях, где женщины или представители этнических меньшинств, как правило, обладают меньшими правами и возможностями.

• В общем, подумайте еще раз о том, как вы влияете на людей. Предпочитаете ли вы говорить все начистоту и давать критические оценки, а не льстить и заискивать? Не бывает ли так, что ваши советы игнорируются? Возможно, стоит добавить немного обаяния и лести в свои сообщения, чтобы люди чувствовали большую симпатию к вам и вашим советам.

«Льстить нужному человеку иногда полезно».

«Действительно ли лесть – более эффективное средство манипулирования людьми, чем другие техники влияния?»

«Пусть его лесть не вводит вас в заблуждение – стоит ли, в самом деле, обращать внимание на его слова?»

“Insincere flattery actually works: A dual attitudes perspective”, Elaine Chan and Jaideep Sengupta, Journal of Marketing Research, Vol. 47, February 2010.

“Flattery will get you everywhere (especially if you are a male Caucasian): How ingratiation, boardroom behavior, and demographic minority status affect the likelihood of gaining additional board appointments at US companies”, James D. Westphal and Ithai Stern, Academy of Management Journal, April 2007.

Упрощение процесса покупки ваших товаров может стать ключом к привлечению большего числа покупателей.

В 2000 г. психологи Шина Айенгар и Марк Леппер опубликовали исследование о джеме и выборе – и теперь на него ссылаются многие специалисты. В дорогом продовольственном магазине в Калифорнии исследователи установили демонстрационный прилавок, где покупатели могли пробовать образцы джема. В одном варианте эксперимента на прилавке было выставлено шесть разных сортов джема одного производителя, а в другом – 24. После того как потенциальные покупатели пробовали образцы, им предлагали купоны, позволяющие получить скидку при покупке этого джема. В соответствии с традиционной теорией выбора прилавок с бóльшим разнообразием сортов джема привлекал внимание большего числа покупателей. Однако, как это ни странно, прилавок с меньшим выбором обеспечил больше продаж: 30 % тех, кто подходил к прилавку с шестью сортами джема, использовали свой купон на скидку для покупки этого товара, а в варианте с более широким выбором покупку совершили только 3 % тех, кто попробовал джем. Как видите, слишком большой выбор приводит к потерям в продажах.

Некоторые психологи называют это «парадоксом избыточного выбора». Они утверждают, что слишком большой выбор приводит к меньшему числу покупок, снижению удовлетворенности покупателей и уменьшению степени предпочтения определенного товара. Эти результаты исследований используются различными заинтересованными группами – в частности, психологом Барри Шварцем – для критики избыточности выбора в современном потребительском обществе. В подтверждение доводов Шварца исследование, проведенное Институтом маркетинга продуктов питания, показало, что в 2010 г. ассортимент среднего американского супермаркета включал в себя почти 50 000 товаров – в пять раз больше, чем в 1975 г. Опросы потребителей, проведенные компаний Corporate Executive Board, также свидетельствуют о том, что «простота принятия решений» – та легкость, с которой можно собирать достоверную информацию о вариантах выбора и оценивать их, – играет крайне важную роль в превращении потенциальных потребителей в реальных покупателей. Таким образом, существует большое количество доказательств, которые говорят о том, что слишком большой выбор в некоторой степени отталкивает потребителей, однако вопрос о том, как именно он влияет на людей, по-прежнему остается открытой темой для обсуждения. Так, есть свои критики и у идеи о том, что чем проще, тем лучше. В 2010 г. в Journal of Consumer Research была опубликована статья с метаанализом более чем 50 экспериментов на тему «избыточного выбора», который не выявил очевидной связи между широким выбором и повышенным беспокойством потребителей.

• Не перегружайте потенциальных потребителей. Независимо от того, возникают ли у потребителей в результате избыточности выбора негативные эмоции или нет, существует мало оснований думать, что это ведет к появлению положительных эмоций. Учитывая, что предложение множества вариантов, как правило, обходится производителям дороже (вспомните, к примеру, основные принципы экономии на масштабе), имеет смысл не тратить время и силы на разнообразие вариантов. Стоит сфокусировать внимание на одном товаре.

• Упрощайте процесс оценки товаров. Потребители хотят иметь возможность принимать информированные решения о совершаемых ими покупках легко и взвешенно. Многие супермаркеты предлагают «проверки стоимости» для сравнения своих цен с ценами конкурентов. Такие тактики позволяют покупателям сделать это легко и быстро. Главное, чтобы предоставляемая вами информация была достоверной и не вводила в заблуждение. Если эти сравнения окажутся нечестными, потребители очень быстро потеряют к вам интерес.

«Неужели нам действительно нужно предлагать 87 000 кофейных смесей?»

«Спрашиваем ли мы своих потребителей, чего они действительно хотят?»

«Потребители хотят иметь возможность сравнивать наши услуги с теми, которые предоставляют другие, – давайте максимально упростим им эту задачу».

Barry Schwartz, The Paradox of Choice: Why More Is Less, HarperCollins, 2005[10].

“When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing?” Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 79, No. 6, 2000.

“Can there ever be too many options? A meta-analytic review of choice overload”, Benjamin Scheibehenne, Rainer Greifeneder and Peter M. Todd, Journal of Consumer Research, Vol. 37, No. 3, 2010.

Внешние ориентиры могут оказывать огромное влияние на наше понимание окружающего мира.

В следующий раз, когда у вас будет свободная минута, протестируйте две группы своих коллег с помощью одного из следующих экспериментов:

• Эксперимент 1. Приблизительно определите (но не подсчитывайте) результат следующего произведения: 1 × 2 × 3 × 4 × 5 × 6 × 7 × 8.

• Эксперимент 2. Приблизительно определите (но не подсчитывайте) результат следующего произведения: 8 × 7 × 6 × 5 × 4 × 3 × 2 × 1.

Заметили различие в ответах на эти два вопроса? Когда Амос Тверски и Даниэль Канеман задали их двум группам людей, для первого эксперимента среднее значение составило 512, а для второго – 2250 (правильный ответ – 40 320). Очевидно, что с математической точки зрения формулы совершенно одинаковые, так откуда же такое огромное расхождение? Ответ заключается в концепции, известной как «эффект привязки» (или «эффект якоря»). Речь идет о том, что значительную роль в формировании наших оценок играет та информация, которую мы недавно получили, – и нередко наибольшее влияние оказывает на нас первая порция информации, представленная в конкретной логической последовательности. Например, в приведенном выше эксперименте тот факт, какое число – 1 или 8 – стоит первым в ряду, влияет на отклонение ответа в сторону более низкой или более высокой окончательной оценки. Это число «привязывает» нас к определенной области спектра.

Привязку, или якорение, можно встретить во всех сферах жизни. Кажется ли нам, что стоимость дома или автомобиля слишком высока или чересчур низка, или мы думаем, что нам повезло или не повезло с имеющейся работой, – все это определяется тем, как мы «привязываем» свои оценки к другим известным нам факторам. В качестве еще одного примера можно использовать эксперимент, в ходе которого студентов приглашали прийти на пятнадцатиминутное чтение стихов, которое устраивал один из их преподавателей. Половине студентов сказали, что им придется заплатить два доллара за посещение этого мероприятия, а второй половине пообещали, что им самим заплатят два доллара, если они придут – другими словами, исследователи использовали два различных «якоря». Затем студентам сообщили, что посещение мероприятия будет бесплатным. Поразительно, но когда их спросили, хотят ли они прийти на чтения – на этот раз бесплатно, – подобное желание выразили только 8 % из тех, кому первоначально предлагали за это деньги, в сравнении с 35 % студентов, которые считали, что деньги возьмут с них. Желание студентов посетить чтение стихов определялось (или «якорилось») тем, нужно ли было в первом случае платить или получить за это плату.

• Понимание эффекта якоря открывает в бизнесе целый мир возможностей. На какой полке вы размещаете товар, как делаете на него скидку, как оцениваете результаты работы сотрудника – на все это влияет эффект привязки.

• Вы можете воспользоваться одной уловкой, которая поможет вам преодолеть этот эффект, – когда вас просят высказать собственное мнение по определенному вопросу, спросите себя: «Что на самом деле лежит в основе моей оценки?» В большинстве случаев мы основываем свои оценки – подсознательно или нет – на исходных данных или относительных сравнениях. Например, оценивая своего коллегу, вы часто основываетесь на сравнениях этого человека с самим собой или другими работниками – и это становится вашим «якорем». Подумайте, помогут ли вам эти якоря или станут причиной вашей предубежденности, и попытайтесь понять, как эффект привязки влияет на ваши оценки.

• Однако полностью преодолеть эффект привязки крайне сложно. Судя по всему, мы попадаем в его власть даже тогда, когда имеем дело с простой шуткой. Так, в одном эксперименте, когда при обсуждении заработной платы люди начинали переговоры с шутки, в которой озвучивали до смешного высокие цифры, они получали компенсационный пакет, более чем на 10 % превышавший тот, который предлагали тем, кто не шутил.

«С чем я это сравниваю? Что служит якорем?»

«Когда мы проводим собеседование с кандидатами, то должны следить за тем, чтобы не использовать предыдущего или первого претендента на работу в качестве якоря для наших оценок. Только тогда можно говорить об объективности».

«Эта инвестиция кажется выгодной в сравнении с другими вариантами, представленными на этой странице, – однако действительно ли это подходящие ориентиры?»

“Judgment under uncertainty: heuristics and biases”, Amos Tversky and Daniel Kahneman, Science, Vol. 185, No. 4157, 1974.

“Tom Sawyer and the construction of value”, Dan Ariely, George Loewenstein and Drazen Prelec, Journal of Economic Behavior & Organization, Vol. 60, No. 1, 2006.

“Initiating salary discussions with an extreme request: Anchoring effects on initial salary offers”, Todd J. Thorsteinson, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 41, No. 7, 2011.

Присутствие в команде суперзвезды может негативно влиять на результаты работы остальных.

В 1999–2010 гг. Тайгер Вудс оставался неоспоримым королем гольфа – он неизменно был номером один в мире и по общему признанию превосходил всех своих соперников. В спорте и бизнесе широко распространен предрассудок, согласно которому присутствие выдающейся личности (такой как Вудс) заставляет конкурентов повышать свой уровень. Дженнифер Браун, экономист из Северо-Западного университета, проверила это утверждение и с удивлением обнаружила, что правда заключается в обратном. Проанализировав результаты турниров по гольфу серии PGA 1999–2010 гг., Браун выяснила, что в тех турнирах, в которых участвовал Вудс, его соперники при игре на счет делали в среднем на 0,8 удара больше (и, соответственно, играли хуже), чем в его отсутствие. Этот «эффект суперзвезды» проявлялся в большей степени среди квалифицированных игроков в случае их прямого противостояния с Вудсом. Похоже, что явное неравенство сил между Вудсом и другими игроками на самом деле приводило к ослаблению, а не к усилению духа соперничества. По оценкам Браун, за этот период времени благодаря «эффекту суперзвезды» Вудс положил себе в карман солидную прибыль в размере 6 миллионов долларов.

В ходе длительного исследования, проводимого Гарвардской школой бизнеса, были сделаны похожие выводы (хотя другие специалисты, такие как два профессора из Университета Северной Каролины, подвергают сомнению открытия Браун). Гарвардские ученые предполагают, что существует три механизма подобного падения результативности соперников: снижение прилагаемых усилий («Какой в этом смысл?»), принятие большего числа рискованных решений («Я должен сделать что-то невероятное, чтобы победить!») и повышение числа когнитивных ошибок («Я стараюсь изо всех сил, но, похоже, делаю все больше ошибок»).

Если участие в соревнованиях спортсменов, явно превосходящих других способностями или силами, приводит к снижению усилий со стороны соперников, то мы должны с большой осторожностью относиться к использованию спортивных аналогий в рабочих условиях. Юридические и консультационные фирмы, которые проводят политику «вверх или за дверь» в соответствии с одним из принципов системы Кравата[11] (или быстро продвигайтесь по служебной лестнице, или ищите работу в другом месте), основывают ее использование на предположении о том, что жесткая конкуренция приводит к более высокой эффективности труда. Однако исследования показывают, что в присутствии настоящей суперзвезды результаты работы в действительности могут ухудшаться. Несмотря на то, что в контексте бизнеса это может казаться нелогичным, любому спортивному болельщику известна дилемма, с которой сталкиваются слабые команды, соревнуясь с теми, кто лучше их: должны ли они сберечь свои силы до следующего раза или стоит самозабвенно вложить их все в решение поставленной задачи, несмотря на возможное поражение?

• Приводите качества суперзвезды в соответствие с истинными достоинствами. В компаниях, где высоко ценят только небольшой набор навыков, чаще появляются явные суперзвезды. Например, если финансовые показатели рассматриваются в компании как наиболее ценный результат работы, то сотрудники, которые заключают самое большое количество сделок или обеспечивают самые высокие прибыли, скорее всего, будут отмечены как «суперзвезды». Однако эти люди могут считаться суперзвездами только в самом узком смысле слова, поскольку обладают недостаточными коммуникативными способностями, навыками по работе с клиентами или плохи в командном взаимодействии. Если суперзвезды действительно пагубно влияют на других, сделайте так, чтобы это понятие не стало банальным штампом и званием, которое можно получить, не прилагая особых усилий.

• Перемещайте суперзвезд в рамках компании. Позаботьтесь о том, чтобы самые эффективные работники часто переводились из одного подразделения компании в другое. Это не только позволит сформировать у них широкое понимание принципов деятельности компании, но и сделает любое негативное влияние с их стороны на конкретные команды краткосрочным, а значит, минимальным.

• Увеличивайте число победителей. Исследование Дженнифер Браун ориентировано главным образом на упорядоченные соревнования по принципу «кто кого», в которых участвует совершенно очевидный победитель. Если говорить о рабочих условиях, то воплощением этих видов соревнований по принципу «все или ничего» становятся награда «Сотрудник месяца» или рейтинговые таблицы с показателями продуктивности персонала. Избегайте подобных ситуаций, оценивая достижения на основе коллективной работы или предоставляя разнообразные награды (например, «Лучший сотрудник по обслуживанию клиентов», «Лучший рационализатор», «Самый эффективный работник» и т. д.), чтобы у вас было много победителей.

«Награды, распределяемые на основании коллективной работы, позволяют избежать негативного влияния конкуренции в рабочих условиях».

«Она, безусловно, суперзвезда в своем отделе, но мы обязательно должны признавать хорошую работу других сотрудников».

«Кто наши суперзвезды? Какова наша стратегия общения с ними?»

“Quitters never win: The (adverse) incentive effects of competing with superstars”, Jennifer Brown, Journal of Political Economy, Vol. 119, No. 5, 2011.

“Field evidence on individual behavior and performance in rank-order tournaments”, K. J. Boudreau, C. E. Helfat, K. R. Lakhani and M. Menietti, Harvard Business School (рабочий отчет), August 2012.

Как смягчить удар, сообщая сотруднику плохие новости.

У вас есть неприятная новость, которую необходимо сообщить одному из членов команды: он не получит продвижения по службе, ради которого тяжело и напряженно работал последние шесть месяцев – и на которое мог, без сомнения, рассчитывать. Говоря языком социальных наук, вы собираетесь «нарушить условия психологического контракта» с данным человеком. Однако плохие новости – это плохие новости: вы ведь ничего не можете сделать, чтобы компенсировать чувство разочарования, которое возникнет у сотрудника, не так ли?

Нет, не так – и это следует из результатов исследования, проведенного учеными Лондонской школы экономики и политических наук и Иллинойсского университета в Чикаго. Это долгосрочное исследование более чем 150 офисных работников трех компаний показало, что люди, которые ощущали сильную «воспринимаемую организационную поддержку» (ВОП) по отношению к сотрудникам (другими словами, считали, что компания поддерживает их, заботится о них и ценит) и сохраняли хорошие отношения со своими руководителями, реже рассматривали неудовлетворенные ожидания, такие как отказ в повышении заработной платы, как «нарушение условий психологического контракта». И даже если они считали подобное нарушением обязательств, чувство оскорбления и предательства в результате разочарования возникало у них реже, чем у людей, ощущавших низкую ВОП со стороны своих работодателей.

Разочарование и обида нередко встречаются в рабочей обстановке, особенно в периоды экономической напряженности. Компании тратят огромное количество времени и денег, пытаясь сформировать «общие корпоративные ценности» и «позитивную рабочую культуру». Эти мероприятия имеют свои достоинства, однако они нивелируются тем фактом, что все усилия, направленные на их проведение, могут быть сведены на нет несколькими недовольными людьми. Другими словами, если вы хотите создать позитивную рабочую атмосферу, то должны минимизировать негативные эмоции.

Исследование, проведенное Дулаком и его коллегами, показывает, что один из способов помешать возникновению негативных эмоций, вызванных разочарованием, таков: следует просто показать сотрудникам, что вы заботитесь о них и цените их – хотя крайне важно, чтобы это было сделано до появления плохих новостей. В данном исследовании компании демонстрировали поддержку своим сотрудникам двумя способами: на организационном и индивидуальном уровнях. В первом случае забота может быть продемонстрирована с помощью таких вещей, как разумное отношение к предоставлению скользящего графика работы или помощи в уходе за ребенком. Поддержка на индивидуальном уровне предполагает, что руководители слушают подчиненных, интересуются их проблемами и действуют соответствующим образом.

• Вряд ли кому-то покажется неожиданной рекомендация «цените своих сотрудников». Проблема в том, что если это всем известно, то почему так мало компаний эффективно реализует данный совет на практике? Одно из предположений таково: в теории забота о корпоративной культуре выглядит как «нужное дело», однако на практике не существует очевидных выгод, ради которых стоило бы тратить на нее значительное количество денег, времени и сил.

• Результаты исследований, представленные специалистами из Лондонской школы экономики и политических наук и Иллинойсского университета, указывают на то, что забота о сотрудниках может принести явные корпоративные выгоды: когда вы кого-то разочаруете, люди, ощущающие вашу заботу, будут вас меньше ненавидеть, что позволит минимизировать разрушающее влияние на коллектив недовольных.

«Мы переживаем нелегкие времена, но это не значит, что мы должны упускать из вида выгоды компании – тот вред репутации, который могут нанести недовольные сотрудники в долгосрочном плане, перевесит любые краткосрочные финансовые выгоды».

«Что на самом деле мешает нам ввести у себя корпоративную культуру, предполагающую заботу о людях и сопереживание?»

«Продвижение по службе – не единственный способ показать, что мы заботимся о сотруднике».

“Not all responses to breach are the same: A longitudinal study examining the interconnection of social exchange and psychological contract processes in organizations”, Tanguy Dulac, Jacqueline A.-M. Coyle-Shapiro, David J. Henderson and Sandy J. Wayne, Academy of Management Journal, Vol. 51, No. 6, 2008.

Остерегайтесь – в электронных письмах люди лгут гораздо чаще, чем при использовании других видов коммуникации.

Исследователи из университетов Де Поля, Ратгерского и Лехайского обнаружили, что в электронных сообщениях люди не только лгут с большей готовностью, чем при использовании других видов коммуникации, но и находят для этого больше оправданий. В одном из проведенных ими экспериментов 48 испытуемых принимали участие в игре с торгом, общеизвестной как «Диктатор». Участникам (группа А) говорили, что у них есть 89 долларов, чтобы они могли поделиться этими деньгами с неизвестными им реципиентами (группа В) – а те должны взять то, что им предложат. Членам группы В сообщили только одно: сумма денег для дележа составляет от 5 до 100 долларов. Участники группы А принимали решение о том, как разделить 89 долларов и что сказать друг другу о размере суммы, предназначенной для дележа. Первых игроков в свою очередь разделили на две группы: первая должна была использовать в процессе игры электронную почту, а вторая – письма, написанные от руки.

В группе, использовавшей электронную почту, 92 % игроков лгали второй стороне (В) о размере денежной суммы в сравнении с 64 % участников, писавших от руки. При этом представители первой группы не только лгали на 50 % чаще, но и были в большей степени уверены в том, что имеют на это право. Когда участников обеих групп спросили «Насколько оправданным будет сообщить реципиенту ложную информацию о размере имеющейся у вас суммы для дележа?» (по шкале от семи [совершенно оправданно] до одного [совершенно неоправданно]), для игроков, которые отправляли электронные сообщения, средний балл составил 4,8, а для тех, кто писал от руки, – 3,9. Другие исследования подтверждают данные о более высокой вероятности обмана при использовании электронных способов коммуникации в сравнении с личным взаимодействием, а также то, что люди чаще посылают агрессивные и оскорбительные сообщения (участвуют в троллинге) при использовании социальных медиа.

Весь мир буквально помешался на электронной почте. Около трех миллионов электронных сообщений отправляются каждую секунду. Наша входящая почта переполнена письмами, о поступлении которых мы мгновенно узнаем из смартфона, а мы сами испытываем огромное напряжение, вызванное необходимостью немедленно ответить на каждое письмо. Предположительно, в основе роста использования электронной почты лежит убеждение, что это более эффективный способ общения с людьми, но так ли это на самом деле? У вас, возможно, уже сложилось собственное твердое мнение по этому вопросу, однако полученные в ходе исследований сведения о том, что люди лгут в электронных сообщениях чаще, чем при использовании других видов коммуникации, могут дать вам новую пищу для размышлений.

К счастью, есть и другие данные, свидетельствующие о том, что существует возможность определить, когда люди лгут в электронных сообщениях. Исследования, проведенные Джеффри Хэнкоком и его коллегами из Корнеллского университета, показали, что электронные письма, содержащие ложь или полуправду, «имели больше слов; [имели] больше слов, связанных с чувствами (таких как “видеть”, “осязать”), а кроме того, в них использовалось меньше слов, ориентированных на собственную личность (например, “я”), но больше слов, ориентированных на других (например, “вы”)». Обращайте особое внимание на эти красноречивые знаки!

• Подумайте, что вами движет, прежде чем отправить электронное послание. Почему вы посылаете электронное письмо вместо того, чтобы сделать телефонный звонок? Не пытаетесь ли таким образом избежать конфронтации или неприятной правды? Возможно, вы планируете сказать «невинную ложь»? Доверие – ключевая часть бизнеса. Неужели вы хотите подорвать его, воспользовавшись для этого электронной почтой?

• Ищите признаки обмана. Если вы получили письмо, которое вызвало у вас мысль «Почему это отправили по электронной почте?», внимательно прочитайте его. Не кажется ли вам, что письмо слишком длинное или чересчур эмоциональное? Не возникает ли у вас впечатление, что отправитель не дружит с местоимением «я»? Возможно, вы читаете сплошную ложь.

• Ведите записи для защиты собственных интересов. Многим представляется алогичным, что некоторые лгут, когда есть возможность с легкостью проверить их слова. Но люди не всегда рациональны в классическом понимании этого слова. Фиксируйте любые электронные сообщения, которые вызывают у вас сомнения, и при необходимости выясняйте, подтверждается ли конкретная история.

«Почему они написали мне об этом по электронной почте, а не сказали в лицо?»

«Я не очень-то верю некоторым вещам в этом электронном письме, но по крайней мере они есть у меня в письменном виде, так что позже я могу проверить их на достоверность».

«Я хочу, чтобы мы перестали использовать электронную почту, когда достаточно короткого телефонного звонка».

“The finer points of lying online: E-mail versus pen-and-paper”, C. E. Naquin, T. R. Kurtzberg and L. Y. Belkin, Journal of Applied Psychology, Vol. 95, No. 2, 2010.

“Liar, liar, hard drive on fire: How media context affects lying behavior”, Mattitiyahu Zimbler and Robert S. Feldman, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 41, No. 10, 2011.

“On lying and being lied to: A linguistic analysis of deception in computer-mediated communication”, Jeffrey T. Hancock, Lauren E. Curry, Saurabh Goorha and Michael Woodworth, Discourse Processes, Vol. 45, No. 1, 2007.

Женщин за проявления гнева на рабочем месте наказывают, в то время как подобное поведение мужчин вызывает восхищение.

Виктория Бресколл из Йельского университета известна своими очень интересными и одновременно провокационными исследованиями в области гендерных стереотипов в бизнесе. В 2008 г. она опубликовала статью о результатах трех проведенных ею экспериментов, которые показали, что женщины (в сравнении с мужчинами, действующими подобным образом) несоразмерно больше подвергаются наказаниям за проявления гнева на рабочем месте. Для сравнения можно вспомнить печально известное исследование Стэнфордского университета, в котором участникам показывали два разных видеоролика с президентом Биллом Клинтоном (на момент скандала с Моникой Левински). В одном видеоролике Клинтон демонстрировал грусть и чувство вины по поводу своего поведения. В другом – выражал очевидный гнев, связанный с фактом проведения расследования его поведения. Участники эксперимента, которые смотрели «гневный видеоролик», высказывали мнение о том, что Клинтон должен остаться президентом, чаще, чем те, которым показали «покаянный видеоролик». Складывается впечатление, что в случае с мужчинами гнев воспринимается как признак силы, а для женщин – как свидетельствует исследование Бресколл, – это свидетельство иррациональности и слабости.

Похоже, что, несмотря на бесчисленные законы и указы о «равных возможностях», в рабочих условиях дискриминационные гендерные стереотипы по-прежнему живут и здравствуют. В 2012 г. Бресколл провела еще одно исследование, посвященное на этот раз вопросу разговорчивости женщин-руководителей, которое показало существование стереотипных предубеждений и в этом случае. В одном из экспериментов участников просили оценить компетентность четырех (вымышленных) генеральных директоров по шкале от одного до семи баллов. Вот эти четыре руководителя и те оценки их компетентности, которые дали участники исследования: разговорчивый мужчина-руководитель (5,6); разговорчивая женщина-руководитель (5,1); молчаливый мужчина-руководитель (4,8) и молчаливая женщина-руководитель (5,6). В соответствии с результатами исследования женщины кажутся наиболее компетентными, когда говорят как можно реже, а наименее компетентными – когда много общаются. В случае с мужчинами все наоборот.

• Знайте о стереотипах. Очевидно, что прежде всего необходимо найти наиболее эффективный способ противодействия дискриминационным гендерным стереотипам. В борьбе с ними может помочь прямое напоминание сотрудникам об их существовании (хотя даже это чревато опасностями – см. идею № 59). Судя по всему, быстрого решения этой проблемы не существует; для этого требуются долговременные культурные изменения.

• Повернитесь лицом к проблеме. Возможно, в ближайшей перспективе самое лучшее – это смириться с фактом существования данной проблемы. Как это ни печально, но женщины только выиграют от признания того, что проявление гнева на рабочем месте – даже если оно планируется (осознанно или нет) как демонстрация силы, – часто воспринимается плохо и считается признаком слабости. Мужчины – если они захотят поставить эту проблему себе на службу – могут попробовать воспользоваться тем, что редкие вспышки гнева интерпретируются как признак силы и уверенности.

«Когда я в последний раз воспринимал кого-то стереотипно?»

«Решите загадку. Отец и сын попали в серьезную автомобильную аварию. Сына доставили в больницу для проведения срочной операции, а отец находится в коме. Однако хирург, увидев пациента, говорит: “Я не могу его оперировать; это мой сын”. Как такое возможно? Что ваш ответ говорит о гендерных стереотипах?»

«Он злится из-за этой проблемы. Это говорит не о строгости, а об отсутствии здравого смысла».

“Can an angry woman get ahead? Status conferral, gender, and expression of emotion in the workplace”, V. L. Brescoll and E. L. Uhlmann, Psychological Science, Vol. 19, No. 3, 2008.

“Who takes the floor and why: Gender, power, and volubility in organizations”, Victoria L. Brescoll, Administrative Science Quarterly, Vol. 20, No. 10, 2012.

“Anger and advancement versus sadness and subjugation: The effect of negative emotion expressions on social status conferral”, Larissa Z. Tiedens, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 80, No. 1, 2001.

«Шизофреническое» поведение руководителей вызывает сильное беспокойство у подчиненных.

Опросив более 340 офицеров полиции, исследователи из Словакии обнаружили, что самое негативное влияние на сотрудников оказывали те руководители, которые в течение короткого промежутка времени одновременно совершали как «социально разрушающие» действия (критика или нанесение оскорблений), так и поддерживающие. Влияние этих действий на работников оценивалось по пяти параметрам: а) вера в свои силы; б) приверженность организации; в) активно контрпродуктивное поведение; г) пассивно контрпродуктивное поведение; д) жалобы на психосоматическое здоровье. Результаты исследования показали, что эти параметры подвергались наибольшему негативному воздействию, когда от руководителя поступали смешанные сообщения, выражающие одновременно и враждебность, и поддержку. Удивительно, но исследователи также обнаружили, что, когда сотрудники переживали тяжелые времена, коллеги, пытавшиеся поддержать их и смягчить расстраивающее их поведение руководителя, очень незначительно на них влияли. Похоже, вред, который причиняют плохие начальники, порой непоправим.

Руководителей постоянно учат давать обратную связь, соблюдая баланс между конструктивной критикой и открытой похвалой. В случае если им удается успешно реализовать этот совет, они могут достичь очень хороших результатов, однако, как считают исследователи из Словакии, если они делают это плохо – когда критика оказывает негативное социальное влияние на сотрудников, – у подчиненных может возникнуть чувство замешательства и беспокойства.

• Чтобы избежать возникновения ненужного беспокойства, сделайте так, чтобы между предоставлением сотруднику противоречащих друг другу компонентов обратной связи проходило некоторое время.

• Если создать такой временной разрыв невозможно, при любых обстоятельствах необходимо следить за тем, чтобы похвала или критика не носили излишне позитивный или излишне негативный характер. Ведь если в дальнейшем возникнет необходимость в противоречивой обратной связи, ее возможное негативное влияние будет меньше из-за минимизации крайней степени вызываемых эмоций.

«Я только что имел с ним разговор по поводу плохого отчета. Я не хочу создавать путаницу, а она обязательно возникнет, если я прямо сейчас подойду и похвалю его за проведенную презентацию, – я подожду несколько дней, прежде чем дать позитивную оценку его работе».

«Контролируйте свои эмоции, когда даете обратную связь – хорошую или плохую».

«Если вы – руководитель, то не можете быть другом для всех».

“Social undermining in the workplace”, Michelle K. Duffy, Daniel C. Ganster and Milan Pagon, Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 2, 2002.

Групповая динамика влияет на чувства сотрудников, что имеет последствия для рабочей среды.

Влияют ли ваши чувства, настроение и поведение на эмоциональное состояние других? Многочисленные исследования, посвященные «эмоциональному заражению» – тому, как эмоции передаются между группами и отдельными людьми, – свидетельствуют, что это, вне всякого сомнения, происходит. На основании одного из часто цитируемых исследований – с участием актеров и студентов, проведенного Сигалом Барсейдом из Уортонской школы бизнеса, был сделан следующий вывод. Позитивное эмоциональное заражение в группах приводит к «меньшему числу групповых конфликтов, лучшему сотрудничеству и большему числу совместно принятых решений», а при негативном эмоциональном заражении происходит обратное. Еще одно исследование, проведенное Дугом Пагом, установило, что в среде, связанной с обслуживанием, клиенты могут «“поймать” [чувства] сотрудников путем эмоционального заражения». Другими словами, если при общении с клиентом сотрудник проявлял по отношению к нему доброту, дружелюбие и позитивность, то клиент, в свою очередь, испытывал более позитивные чувства. Последующие исследования подкрепили этот вывод, хотя и с оговоркой, что неискренняя «позитивность» сотрудников может негативно влиять на клиентов.

То, как мы ведем себя на рабочем месте – в качестве руководителей, коллег или сотрудников, – оказывает огромное влияние на окружающих. Несмотря на то, что позитивному мироощущению невозможно научиться и его нельзя обеспечить принудительно, мы должны осознавать свое поведение и те последствия, которые оно имеет для других. Данное исследование служит убедительным подкреплением простого и известного всем девиза «Обслуживание с улыбкой».

• Каждый руководитель должен обратить серьезное внимание на это исследование. Никого не удивит информация о том, что ваши позитивные эмоции передаются команде или коллегам, но, возможно, в данном случае намного важнее, что то же самое может происходить и с негативными эмоциями. Поскольку лидеры обладают большей властью, эффект эмоционального заражения усиливается многократно.

• Любой сотрудник, чья работа связана с обслуживанием клиентов, должен осознавать, как его эмоции влияют на тех, с кем он имеет дело. Если вы хотите, чтобы клиенты и покупатели были довольны, обслуживающий персонал тоже должен быть счастлив.

«У меня сегодня плохое настроение – я должен следить за тем, чтобы не срываться на других».

«Счастливая компания – довольные покупатели».

«Как мы можем создать в нашей компании благоприятную среду?»

“The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behaviour”, S. G. Barsade, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 4, 2002.

“Service with a smile: Emotional contagion in the service encounter”, S. Douglas Pugh, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 5, 2001.

“Are all smiles created equal? How emotional contagion and emotional labor affect service relationships”, Thorsten Hennig-Thurau, Markus Groth, Michael Paul and Dwayne D. Gremler, Journal of Marketing, Vol. 7, No. 3, 2006.

Людям, тесно связанным с группой, свойственна пагубная тенденция отталкивать и дегуманизировать тех, кто в эту группу не входит.

Существует огромное количество доказательств того, что люди получают физическую и психологическую выгоду от прочных социальных связей. Но исследования свидетельствуют и о том, что эти связи могут привести к дегуманизации и плохому обращению с теми, кто не принадлежит к «связанным группам».

Исследование, проведенное Адамом Вайцем из Школы менеджмента Келлогга и Николасом Эпли из Высшей школы бизнеса Чикагского университета, показало, что группы, отличающиеся сильными социальными связями, имеют склонность к дегуманизации тех, кто в эти группы не входит. Исследование состояло из четырех экспериментов: первые три установили, что, когда людей просили подумать о своих близких, а затем задавали вопросы о тех, кто не входил в их социальный круг, они в большинстве своем не могли связать человеческие качества (такие как высокие умственные способности или личная независимость) с этими чужаками. В ходе четвертого эксперимента участникам показывали фотографии мест трагедии 11 сентября 2001 г. и арестованных людей, которые подозревались в организации и осуществлении этих террористических актов. В одной группе участников объединяли в пару с их друзьями и спрашивали о том, насколько допустимо, по их мнению, использование пыток при проведении допросов. В контрольной группе в пары объединяли незнакомых людей и задавали тот же самый вопрос. В паре с друзьями участники дегуманизировали задержанных и одобряли причинение им телесных повреждений в процессе пыток со значительно большей готовностью, чем в той группе, где объединяли незнакомцев.

В мире бизнеса все обычно вращается вокруг атмосферы в коллективе или отношений «свой – чужой». Если говорить об отношениях между приглашенным консультантом и клиентом, то здесь, как правило, можно услышать жалобы от клиентов, которым кажется, что консультанты относятся к ним снисходительно или не понимают их проблем. Компании, недавно пережившие слияние, часто прилагают массу усилий, чтобы помочь новым командам включиться в коллективную работу. В организациях с высокой конкуренцией принято считать, что создание соревновательной атмосферы повысит эффективность работы. Рассматриваемое нами исследование свидетельствует о том, что это вполне можно сделать за счет укрепления сотрудничества.

• Поддерживайте командное взаимодействие за счет постоянной ротации членов группы. Это привнесет в команду новые точки зрения и помешает ее отдалению от других групп.

• Остановитесь, если когда-нибудь поймаете себя на том, что говорите своей команде о другой группе людей: «Я не понимаю, в чем их проблема – ее просто не существует». Вполне возможно, что эта проблема связана с вашей командой, а вовсе не наоборот.

• Интересуйтесь мыслями и рабочими проблемами людей, не входящих в вашу социальную сеть. Если вы будете постоянно обращаться за советом только к членам своей команды, то в конечном счете это может привести к формированию не приносящего никакой пользы замкнутого мышления.

«Они думают и действуют не так, как мы».

«Давайте поставим себя на их место».

«Командный дух – это отлично, но мы не должны отделяться от остальных сотрудников нашей компании».

“Social connection enables dehumanization”, Adam Waytz and Nicholas Epley, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 48, No. 1, 2012.

Когда мы говорим о выдающихся качествах, которыми должен обладать руководитель, сдержанность и педантичность перевешивают харизматичность и обаяние.

Учитывая, что заработная плата топ-менеджеров неумолимо растет, вопрос «что делает руководителя компании выдающимся?» становится вопросом на миллион долларов. В ходе подробного исследования с участием 316 кандидатов (руководителей компаний, заключающих сделки с ценными бумагами в 2000–2006 гг.), ученые пришли к следующему выводу: для топ-менеджеров тех компаний, что привлекают кредиты или специализируются на венчурных инвестициях, «успех в большей степени связан с исполнительными навыками и решительностью, чем с [коммуникативными] или навыками межличностного общения». Другими словами, руководители компаний, которые внимательны к мелочам и обеспечивают выполнение работы, добиваются лучших результатов, чем те, кто хорошо слушает и обладает навыками формирования команды или ораторскими способностями. В проведенном ранее исследовании ученые из Йельского и Питтсбургского университетов пришли к похожему выводу, анализируя результаты работы 128 директоров крупных американских компаний. Они обнаружили, что «организационная эффективность директора влияет на последующее восприятие его харизмы, однако восприятие его харизмы не связано с последующими результатами организационной деятельности, даже с учетом возможного ослабляющего действия внешней неопределенности». Иначе говоря, люди часто предполагают, что у великих компаний должны быть харизматичные лидеры, однако не существует убедительных доказательств, что такие руководители повышают эффективность работы компании.

Несмотря на очевидность предположения о том, что во главе успешных компаний стоят выдающиеся руководители, в действительности оно может оказаться не чем иным, как вариантом «эффекта ореола» (см. идею № 33). Директора обеспечивают реальное повышение эффективности работы компании благодаря неустанной реализации стратегии, упорному труду и вниманию к мелочам. При изучении деятельности руководителей компаний на протяжении XX в. исследователи из Мичиганского государственного университета также пришли к выводу, что «добросовестность – надежный прогностический параметр для оценки результатов работы [руководителей компаний и других сотрудников]». Похоже, дьявол прячется в неустанном внимании к мелочам.

Харизматичность и яркость давно считаются привлекательными качествами любого руководителя. Умение вдохновлять других, вовлекать их в процесс работы и мотивировать, как правило, упоминаются в любой героической командной истории – идет ли речь о спортивном успехе, корпоративном величии или военной храбрости – как обязательные качества великих лидеров. Однако, как становится очевидным при более внимательном изучении, данные исследований не подтверждают гипотезу о том, что именно эти черты характера определяют гениальных руководителей. Если вам кажется, что вы слишком педантичны для того, чтобы подняться на вершину служебной лестницы, или слишком привержены точности, подумайте еще раз. По-настоящему великие руководители производят впечатление благодаря своим поступкам, а не словам.

«Часто говорят “Он умеет командовать людьми, поэтому ему суждено занять высокое положение”. Я не разделяю эту логику. Он доберется до вершины, если будет внимателен к мелочам».

«Он слишком выставляет себя напоказ – мне нужен человек, который делает свое дело, а не позирует перед камерами».

«Вы прекрасный командный игрок, но это вовсе не означает, что вы будете выдающимся лидером».

“Which CEO characteristics and abilities matter?”, Steven N. Kaplan, Mark M. Klebanov and Morten Sorensen, The Journal of Finance, Vol. 67, No. 3, 2012.

“Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationships among organizational performance, environmental uncertainty, and top management team perception of CEO charisma”, Bradley R. Agle, Nandu J. Nagarajan, Jeffrey A. Sonnenfeld and Dhinu Srinivasan, Academy of Management Journal, Vol. 49, No. 1, 2006.

“Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?”, Murray R. Barrick, Michael K. Mount and Timothy A. Judge, Personality and Performance, Vol. 9, No. 1/2, 2001.

Масса преувеличений и разговоров о «нашей команде» – вполне вероятно, что вам лгут.

Изучив около 30 000 протоколов телеконференций с участием американских генеральных и финансовых директоров, проходивших в 2003–2007 гг., Дэвид Ларкер и Анастасия Заколюкина из Стэнфордской школы бизнеса обнаружили в них явные признаки того, что руководители лгут. Анализируя высказывания о доходах компаний, которые впоследствии «существенно пересмотрели» свое финансовое положение (и используя эту цепь событий в качестве косвенного показателя возможной лжи), профессора отметили две лингвистические особенности, которые указывают на то, что представленный отчет о доходах не вполне правдив. Во-первых, директора, чьи компании позже пересмотрели свое финансовое положение, в своих высказываниях чаще использовали абстрактную форму третьего лица. Так, в большинстве случаев они говорили «компания» и «команда», а не «я» и «мы». Лжецы предпочитают психологически дистанцироваться от своих организаций. Во-вторых, не отличающиеся правдивостью руководители отдавали предпочтение излишне позитивным словам: например, вместо прилагательного «хороший» появлялось «фантастический». Создается впечатление, что в подобных случаях напыщенные заявления используются для маскировки лжи.

Крайне важно, что авторы сами отмечают определенную ограниченность своего исследования: аналитическая модель, использованная ими для изучения протоколов, на 4–6 % эффективнее, чем случайное предположение, – это неплохой результат, но не безусловный. Кроме того, исследователи не могли определить, какие руководители лгали осознанно, а какие на момент участия в телеконференции искренне верили в то, что говорят (хотя время и доказало, что они ошибались). Тем не менее похоже на то, что ученым удалось определить ряд полезных вербальных подсказок, которые указывают на ложь.

Если сравнивать компанию с человеком, то генеральные (и в меньшей степени финансовые) директора – как минимум рот у этого человека. Инвесторы жадно ловят каждое слово, произносимое руководителями компаний на публике, в поисках ключей к корпоративной стратегии, что поможет им принимать лучшие решения. Слушают эти слова (и оценивают их правдоподобность) и регулирующие органы. Если объединить эти выводы с результатами исследований ученых из Колумбийского университета, свидетельствующими о том, что обладающие властью лгут более умело, то становится очевидно: любые вербальные подсказки, указывающие на ложь, не следует игнорировать.

Результаты этого исследования, возможно, наиболее полезны гуру в области общественных связей и руководителям, которым есть что скрывать. Если они планируют солгать, то им следует помнить следующее:

• Не нужно преувеличений (финансовые результаты не должны быть «фантастическими» – скорее они «успешные»).

• Не следует дистанцироваться от своей компании (не «рынок свидетельствует о том, что компания преуспевает» – а «я считаю, что наши дела идут хорошо»).

«Хочу, чтобы мои слова звучали искренне, поэтому просто скажу: “Я очень горжусь достигнутыми нами результатами”».

«Говоря о компании, она использует крайне высокопарные выражения… не пытается ли она что-то скрыть?»

«Не будь глупцом – говори проще».

“Defend your research: powerful people are better liars”, Dana Carney, Harvard Business Review, May 2010.

“Detecting deceptive discussions in conference calls”, David F. Larcker and Anastasia A. Zakolyukina, Journal of Accounting Research, Vol. 50, No. 2, 2012.

Усталость от принятия решений – это реально существующая и серьезная проблема.

Изучение более 1000 решений израильской комиссии по условно-досрочному освобождению показало, какое огромное влияние оказывает на ее членов истощение «силы воли» (также известное как «усталость от принятия решений»). Примерно в трети случаев комиссия одобряла условно-досрочное освобождение для заключенных, однако колебания в вариантах принятия подобных решений поразительны. Заключенные, дела которых комиссия рассматривала утром, получали разрешение на условно-досрочное освобождение примерно в 70 % случаев – в сравнении с 10 % тех дел, которые рассматривались вечером. При анализе привычек питания судей была выявлена тревожащая закономерность: количество разрешений на условно-досрочное освобождение, выданных сразу же после перерывов на еду, было несоизмеримо выше. Авторы исследования пришли к выводу, что «судебные решения зависят от внешних переменных [таких как время приема пищи], которые не должны влиять на законные решения суда».

В качестве одной из гипотез, объясняющей это удивительное открытие, можно рассматривать концепцию «усталости от принятия решений» или «собственного “Я”», предложенную психологом Роем Баумайстером и научным обозревателем Джоном Тирни. Они считают, что сила воли (необходимая для принятия решений) похожа на мышцу. В результате частого использования она приходит в состояние усталости и истощения, что ведет к «усталости от собственного “Я”» – и впоследствии это приводит к ухудшению принимаемых решений. Сила воли помогает нам в самых разных ситуациях, начиная со способности проявлять самообладание (например, при соблюдении диеты) и заканчивая контролированием своих мыслей и эмоций. В случае истощения сила воли может стать причиной потери самообладания.

• Для поддержания силы воли необходимо «топливо», в роли которого выступает глюкоза. Когда наступает усталость от принятия решений, уровень глюкозы снижается. Употребляемая пища изрядно влияет на изменение нашей силы воли. Продукты, которые быстро перерабатываются в глюкозу (сладости или белый хлеб), приводят к колебаниям ее уровня, в то время как медленно усваиваемые продукты (орехи или сырые фрукты) обеспечивают невысокий, но более стабильный уровень глюкозы.

• Важную роль в восстановлении силы воли играет и сон. Однако совершенно очевидно, что правильная организация ночного сна и питания – только часть битвы за поддержание силы воли. Вы должны тщательно контролировать, сколько важных решений принимаете в течение дня и в какое время это делаете, в ином случае вы рискуете пострадать от усталости от собственного «Я», а значит – и от снижения качества принимаемых решений.

«Давайте уберем из повестки совещания мелкие вопросы – мы должны поберечь силы для принятия действительно трудных решений».

«Я очень устаю от своей работы, хотя мне и не приходится много двигаться, – я трачу свою энергию, принимая сложные решения».

«Предложите участникам совещания какие-нибудь полезные закуски, содержащие естественный сахар (например, фрукты), – это даст им возможность встряхнуться и обеспечит устойчивый уровень глюкозы. Здоровая пища на совещаниях поможет принять разумные решения».

Roy F. Baumeister and John Tierney, Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength, Penguin, 2012.

“Extraneous factors injudicial decisions”, Shai Danziger, Jonathan Levav and Liora Avnaim-Pesso, Proceedings of the National Academy of Sciences, Vol. 108, No. 17, 2011.

Великие продавцы – это оптимистичные люди.

Великие продавцы могут выступать в самом разном обличии. Очевидно, что ответ на вопрос о том, какие качества помогают одним людям добиваться бóльших успехов в продажах, чем другим, содержит явные коммерческие выгоды. Однако в процессе поиска этого ответа становится ясно, что невероятно сложно определить конкретные черты характера, присущие выдающимся продавцам, – за исключением одной. В конце 1990-х гг. Питер Шульман из Уортонской школы бизнеса опубликовал увлекательную статью о работе страховых агентов, в которой полностью сосредоточился на конкретной особенности людей, способной послужить ключом к достижению успеха в сфере продаж, – оптимизме. Как показало исследование Шульмана, оптимистичные страховые агенты продавали в среднем на 35 % больше, чем настроенные пессимистично, к тому же последние гораздо чаще увольнялись в течение первого года работы. Результаты, полученные Шульманом, поддерживают теорию о выдающемся продавце, предложенную Дэвидом Майером и Гербертом Гринбергом в статье «Что определяет хорошего продавца» (1964). Согласно этому источнику, всем гениальным продавцам свойственна эмпатия и самолюбивая целеустремленность или честолюбие (для которых совершенно необходимо обладать огромным оптимизмом, так как человеку приходится вести постоянную борьбу с чувством разочарования).

Как справедливо отмечает Филип Делвес Бротон, в бизнесе сложилось странное отношение к продажам: слово «продажа» считается почти неприличным, чуть ли не на грани того, что приемлемо с точки зрения морали. В связи с этим практически не проводилось тщательных исследований, ставящих целью понять, как можно стать великим продавцом. Предположение о том, что любые инструменты и методы продажи имеют всего лишь второстепенное значение в сравнении с таким личным качеством, как оптимизм, выглядит достаточно убедительно. А согласно очень популярному утверждению бывшего президента Американской психологической ассоциации Мартина Селигмана, оптимизму на самом деле можно научиться.

Взяв за основу работу великого психолога Альберта Эллиса, Селигман разработал «модель ABCDE», объясняющую, как «научиться оптимизму». Теория предполагает, что когда у человека возникают пессимистичные мысли, он должен проговорить их по определенному плану: «Неприятности» (Adversity); «Возникновение убеждений» (Beliefs); «Последствия убеждений» (Consequences); «Обсуждение убеждений» (Disputation) и «Активизация» (Energisation) как результат успешного обсуждения. Например:

• Неприятности: «Я явно провалил это собеседование».

• Убеждения: «Я не умею проходить собеседования. Так было и будет, а значит, я никогда не получу желаемую работу».

• Последствия: вы воздерживаетесь от соискания на желаемую должность, а ваши страхи по поводу результатов собеседования только усиливаются.

• Обсуждение: «Все прошло не так уж плохо, к тому же там было много достойных кандидатов, которых тоже не взяли. Я очень давно не ходил на собеседования и, возможно, немного утратил этот навык. Так что нужна практика – и в следующий раз у меня будет больше шансов добиться успеха. Сегодня я получил очень полезную обратную связь и теперь знаю, на что нужно в первую очередь обращать внимание при подготовке к собеседованиям».

• Активизация: «Я знаю, что нужно делать, чтобы достичь успеха на следующем собеседовании, и я обязательно его добьюсь».

«Позитивный взгляд на жизнь, а также готовность собраться с духом и совершить новую попытку стоят больше, чем любой диплом MBA».

«При проведении собеседований неплохо бы оценивать кандидатов на уровень оптимизма».

«Вы можете научиться оптимизму – это не так уж и сложно».

Philip Delves Broughton, Life’s a Pitch: What the World’s Best Sales People Can Teach Us All, Portfolio Penguin, 2012.

Martin E. P. Seligman, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Vintage Books, 2006[12].

“Applying learned optimism to increase sales productivity”, Peter Schulman, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 19, No. 1, 1999.

Будьте осторожны, принимая решение под давлением или в состоянии стресса.

В последнее время у неврологов появилась возможность наглядно продемонстрировать, что в состоянии стресса мы принимаем решения гораздо хуже. В проведенном в 1987 г. исследовании с участием более 100 мужчин и женщин люди, подвергавшиеся стрессу, «демонстрировали значительную тенденцию предлагать решения [на компьютере] до того, как были рассмотрены все доступные варианты, и бессистемно изучали предлагаемые альтернативы [в сравнении с] участниками, которые не подвергались воздействию стресса». Другими словами, занимаясь поиском решений в состоянии стресса, люди принимали их очень быстро и не особенно использовали логическое мышление.

В ходе недавнего исследования, проведенного учеными из Утрехтского университета, были сделаны похожие выводы (в этом эксперименте люди в состоянии стресса были склонны принимать неразумные и рискованные решения). Кроме того, было высказано предположение, что главная переменная, ухудшающая процесс принятия решений, это гормон кортизол. Однако интересно, что кортизол, судя по всему, действует на мужчин и женщин по-разному. В случае мужчин к принятию рискованных решений приводит высокий уровень кортизола, а в случае женщин причиной подобных решений становится низкий уровень этого гормона.

В эру беспрерывного общения и мировоззрения «я-всегда-на-работе» (см. идею № 48), не стоит удивляться тому, что стресса становится все больше. По данным исследования, проведенного в 2010 г. Американской психологической ассоциацией, 75 % респондентов были убеждены: уровень испытываемого ими стресса настолько высок, что это влияет на здоровье. Если добавить к этому неослабевающий «огонь» в виде современных средств коммуникации и необходимости быстро принимать решения, то новость о том, что стресс и принятие правильных решений – плохие товарищи, не может не тревожить.

• Как же бороться со стрессом? В 1975 г. врач Герберт Бенсон и Мириам Клиппер из Гарвардского университета написали известную книгу по самосовершенствованию «Чудо релаксации». В ней авторы подробно описали простой – и при этом клинически проверенный – способ снижения стресса: глубокое дыхание. Бенсон и Клиппер пишут, что глубокое дыхание «из живота» хорошо влияет на сердце, мозг, пищеварительную и иммунную системы.

Чтобы использовать их открытия на практике, вы должны в первую очередь выявить те предупреждающие знаки, которые указывают на стресс, – как правило, это учащенный пульс, неприятные ощущения в животе и головные боли.

После этого вы можете приступить к любым методикам расслабления. Найдите тихую комнату, где вы будете в одиночестве. Сядьте так, чтобы вам было удобно. Делайте глубокие долгие вдохи. В процессе дыхания закройте глаза и сконцентрируйтесь всего на одном слове. Мысленно повторяйте это слово в течение десяти минут, не открывая глаз и сфокусировавшись на глубоком дыхании. Вы почувствуете, как уровень стресса снижается, что подготовит вас к принятию сложных решений.

«Я собираюсь завести дневник, куда буду записывать, как я себя чувствую. Так я вовремя обнаружу признаки стресса».

«Расслабьтесь. Сделайте глубокий вдох».

«Мне нужно некоторое время побыть одному, чтобы снять стресс. Мне необходима подходящая комната или место подальше от любопытных глаз».

“Decision making under stress: Scanning of alternatives under controllable and uncontrollable threats”, Giora Keinan, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 52, No. 3, 1987.

“Stress and decision-making in humans: Performance is related to Cortisol reactivity, albeit differently in men and women”, Ruud van den Bos, Marlies Harteveld and Hein Stoop, Psychoneuroendocrinology, Vol. 34, No. 10, 2009.

Herbert Benson and Miriam Z. Klipper, The Relaxation Response, HarperTorch, 1975[13].

Простое изменение установок «по умолчанию» изрядно влияет на наше поведение.

В последнее десятилетие происходит заметный рост интереса к теории подталкивания – и на государственном уровне, и в частных компаниях. Одним из первых исследований, проливших свет на возможности в этой области, стала работа Бригитты Мадриан и Денниса Ши. Они изучали, как сотрудники одной американской корпорации участвовали в программе пенсионных накоплений 401 (k). (Эта программа, которую выбирают многие работодатели, предлагает план сбережений с отсроченным налогообложением.) Особый интерес Мадриан и Ши вызывало такое обстоятельство, как «автоматическое включение» сотрудников компании в план пенсионных накоплений 401 (k). Работодатели по умолчанию стали включать работников в данную программу, а затем предоставляли возможность отказаться.

Существовали значительные различия в доле участников программы в зависимости от стажа работы, пола и других демографических факторов. Но для новых работников со стажем работы менее пяти лет доля участия составляла примерно 50–65 %. Однако после перехода к системе автоматического включения в программу с возможностью отказа число ее участников среди новых сотрудников повысилось до 86 %. Во всех отношениях, говоря о накоплении пенсионных денег, мы имеем дело с очень разумной и необходимой вещью – учитывая, насколько сложнее придавать первостепенное значение долгосрочным целям, а не краткосрочным (см. идею № 58). В то же время это нелегкая задача (как заставить их это сделать?). Так что в данном случае перед нами прекрасный и принципиально новый способ решения этой проблемы.

В последние годы сторонники теории подталкивания, такие как Касс Санстейн и Ричард Талер, вошли в состав передового отряда специалистов, занимающихся формированием государственной политики в США, Дании, Франции и особенно Великобритании. В Дании система отказа рассматривается в качестве средства повышения показателей донорства органов: вносятся предложения перейти к системе, при которой статусом по умолчанию для всех, кто получает водительские права, будет согласие на донорство. Гражданам будет разрешено отказаться от этого статуса, однако предполагается, что за счет изменения социальных норм число доноров органов значительно возрастет.

• Даже в условиях быстрого развития технологий подавляющее большинство деловых решений по-прежнему определяется межличностным взаимодействием и нашим поведением. И поэтому руководителям необходимо знать, как заставить подчиненных изменить свое поведение – и сделать это таким образом, чтобы люди не чувствовали принуждения и не испытывали враждебность.

• Давайте рассмотрим один из вариантов применения принципа отказа для решения практических вопросов. Предположим, что во время ежемесячного совещания вы обнаруживаете, что вам трудно заставить людей проголосовать по определенным вопросам и, следовательно, принять соответствующие решения. Вместо того чтобы ставить вопрос так: «Сегодня нам нужно принять решение по сумме премиального вознаграждения на предстоящий квартал – какие у вас есть мысли по этому поводу?», вы можете использовать «возможность отказаться». Например, вы говорите: «К сегодняшнему совещанию я подготовил предложение о том, что сумма премиального вознаграждения на этот квартал остается прежней. Я объясняю причины этого решения в своем отчете. Если ни у кого нет возражений, предлагаю проголосовать. У кого-нибудь есть возражения?» В данном случае позиция «по умолчанию» заключается в том, чтобы принять ваши рекомендации, – и вы предполагаете, что все согласятся. У участников совещания, тем не менее, есть возможность отказаться (не исключено, что это будет правильно), однако формулируя свое предложение так, будто оно и есть норма, вы повышаете свои шансы добиться желаемого.

«Вам встречались пункты в нижней части сообщений, где написано “Снимите галочку, чтобы отказаться от подписки на данную рассылку”? Это яркий пример теории подталкивания».

«Если я не услышу ничего другого, то буду считать, что с этого момента вы участвуете в заседании».

«Мы собираемся автоматически перечислять 0,5 % вашей премии на благотворительность – если, конечно, вы не предложите нам что-то другое».

“The power of suggestion: Inertia in 401 (k) participation and savings behavior”, Brigitte C. Madrian and Dennis F. Shea, Quarterly Journal of Economics, Vol. 116, No. 4, 2001.

“Empirically informed regulation”, Cass R. Sunstein, The University of Chicago Law Review, Vol. 78, No. 4, 2011.

Существование инстинктов разбивает классическую экономическую теорию на куски.

Лауреат Нобелевской премии по экономике Джордж Акерлоф и профессор Йельского университета Роберт Шиллер начали писать свой панегирик классической экономической концепции мира в 2003 г. И вряд ли можно было выбрать лучшее время для публикации книги Spiritus Animalis[14], чем 2009 г. – на следующий год после финансового кризиса. Выдвинутые авторами тезисы основываются на наблюдениях Джона Мейнарда Кейнса, изложенных в его книге «Общая теория» (1936)[15]. Согласно Кейнсу, поведение людей не может быть стандартизировано в виде простых формул и моделей, так как «любое решение сделать что-то хорошее… может рассматриваться только как результат нашей натуры – спонтанного побуждения к действию, а не бездействию, и это вовсе не итог подсчетов средневзвешенной величины качественных преимуществ, умноженных на количественные возможности». По мнению Акерлофа и Шиллера, после революции, совершенной Кейнсом, в классической экономической теории роль эмоциональности в процессе принятия решений постепенно отходила на второй план – в значительной степени в ущерб данной дисциплине. Если мы хотим, чтобы экономика приносила реальную пользу нашему миру, то должны вернуть эмоции в это уравнение.

Акерлоф и Шиллер составили список из пяти пунктов – что мешает человеку вести себя рационально. Эти пункты таковы:

1. Доверие. Негативные и позитивные эмоции могут как снижать или повышать степень рациональности в процессе принятия решений, так и свести ее на нет. Например, у биржевого брокера, который всю неделю добивается больших успехов, может возникнуть уверенность в том, что он способен повторить эти результаты и на следующей неделе, хотя имеется масса доказательств того, что это совершенно нереально.

2. Справедливость. Людям важна справедливость – даже если это идет вразрез с их насущными интересами (и, соответственно, предполагаемым «рациональным поведением»).

3. Продажность. Власть и деньги портят людей, но последователи классической экономической теории не слишком принимают в расчет эти отклонения от рационального поведения.

4. Денежная иллюзия. Люди совершенно не учитывают влияние инфляции в своих финансовых расчетах, что приводит к принятию неправильных решений.

5. Истории. Занимательные истории запоминаются гораздо лучше, чем цифры или неопровержимые факты (см. идею № 65).

Мы должны учитывать эти пять пунктов наряду с любыми другими предположениями, которые делаем о том, как люди себя поведут.

• Помните о натуре. Пытаясь прогнозировать, как люди отреагируют на определенный сценарий (например, выводя на рынок новый товар, предлагая компенсации при увольнении по сокращению штатов или изменяя тариф на некую услугу), всегда держите в уме список Акерлофа и Шиллера. Легко предсказать, что выберут люди, если предположить, что они рациональны. Но что если вы усложните (и приблизите к реальности) свою задачу, приняв в расчет, скажем, справедливость? Вы можете предложить работникам, не состоящим в профсоюзе, соглашение о договорной оплате, которое – на бумаге – выглядит вполне справедливым, а значит, можно ожидать, что они его примут. А вдруг работникам в другой отрасли предложили менее справедливые условия? И ваши сотрудники почувствуют себя обязанными отказаться от вашего предложения из чувства солидарности. Это именно тот нюанс, который, как правило, не принимает в расчет классическая рациональная экономика.

«Почему вы считаете, что люди будут вести себя рационально?»

«Я прикинул продажи товара, основываясь на ряде достаточно серьезных предположений. Это лучшее, что я могу сделать, но нам не следует доверять моим прикидкам полностью – честно говоря, невероятно сложно прогнозировать поведение людей».

«Нам нужно упростить объяснения по поводу компенсационных пакетов и сформулировать их в понятных выражениях».

George Akerlof and Robert J. Shiller, Animal Spirits: How Human Psychology Drives the Economy, and Why It Matters for Global Capitalism, Princeton University Press, 2009[16].

Он прекрасно справляется с цифрами, поэтому я уверен: он станет превосходным руководителем…

В 1920 г. были опубликованы результаты исследования американского психолога Эдварда Торндайка, в котором он анализировал, как офицеры оценивают навыки и способности солдат по ряду показателей. Изучая отношение между оценками офицеров, даваемыми отдельным чертам солдат, Торндайк обнаружил между ними на удивление высокую корреляцию. По словам Торндайка, «казалось, что оценки одного и того же человека по ряду различных качеств, таких как ум, усердие, специальная техническая подготовка, добросовестность и т. д., очень тесно связаны… можно предположить, что офицеры были неспособны анализировать различные аспекты характера и достижений человека независимо друг от друга». В ходе целого ряда исследований последних лет были получены доказательства существования этого явления в различных сферах: есть мнение, что красивые люди счастливее тех, кто обладает менее привлекательной внешностью, кроме того, их считают умнее и они внушают больше доверия (см. идею № 4).

Фил Розенцвейг, профессор бизнес-школы IMD, использовал концепцию эффекта ореола применительно к деловому миру. Он утверждает, что популярная деловая литература (например, «В поисках совершенства»[17], «Построенные навечно»[18] и «От хорошего к великому»[19]) нередко грешит подобной предвзятостью. Часто предположение о том, что высокая курсовая стоимость акций компании должна служить показателем превосходного стратегического руководства или высокой операционной рентабельности, возникает исключительно благодаря выдающемуся лидерству. На самом деле авторы путают корреляцию с причинно-следственной связью или поддаются влиянию других аналитических недостатков. Как заявляет Розенцвейг, «[Эти книги] сообщают о том, что найдены факторы, определяющие успешность компании, однако они главным образом показывают, как следует описывать высокоэффективные организации».

Известный вариант проявления эффекта ореола – принцип Питера. Согласно этой концепции, в большинстве компаний люди поднимаются по карьерной лестнице до уровня своей некомпетентности (что можно воспринимать с долей иронии). Это обычно происходит из-за ошибочных логических выводов о том, что, к примеру, прекрасный инженер обязательно станет выдающимся руководителем. В результате данного сотрудника могут наградить за высокие производственные результаты повышением, несмотря на тот факт, что его реальные сильные стороны связаны с техническими, а не с управленческими аспектами работы.

• Производите хорошее первое впечатление. Позаботьтесь о том, чтобы ваша наиболее заметная для окружающих особенность – будь то ваш сайт, речь, одежда или тон, которым члены вашей команды обращаются к клиентам, – была доведена до совершенства. Эффект ореола означает, что люди в большинстве случаев строят предположения о вашей компании (или вашем характере), основываясь на своих первых впечатлениях.

• Извлекайте выгоду из эффекта ореола. Некоторые компании таким образом успешно распространили свое присутствие на новые отрасли экономики и ранее не охваченные рынки. Например, Apple смогла перейти из категории нишевого поставщика сложных компьютеров в разряд фирм, чьи продукты пользуются успехом на массовом потребительском рынке. Покупатели приобретали новые товары компании, основываясь на благоприятном впечатлении, оставшемся после использования ее предыдущих продуктов, даже если они по своему характеру и были совершенно другими. Однако другие компании оказались менее удачливы – разве кто-нибудь помнит парфюмерию Harley-Davidson?

• Уточняйте свои предположения. Чтобы избежать попадания в ловушку под названием «эффект ореола», вы должны всегда иметь четкое представление о том, почему вы считаете именно так, а не иначе. Например, в процессе найма новых сотрудников вас могут попросить оценить одного из кандидатов по ряду критериев (умение руководить; навыки межличностного общения; аналитические способности и т. д.). Убедитесь, что ваши оценки подкреплены доказательствами: вы точно не основываете свою оценку аналитических способностей человека на негативном или позитивном восприятии его управленческих навыков? Ведь связь между этими навыками не обязательна.

«Помните о том, что навыки, необходимые выдающемуся руководителю, отличаются от тех, которые требуются прекрасному старшему менеджеру».

«Он может быть гениальным аналитиком, но поможет ли ему это стать выдающимся руководителем?»

«Ему везет на протяжении всей карьеры – он один раз добился выдающегося успеха и с тех пор живет за счет этого».

“A constant error on psychological ratings”, E. L. Thorndike, Journal of Applied Psychology, Vol. 4, No. 1, 1920.

Phil Rosenzweig, The Halo Effect, The Free Press, 2007[20].

Laurence J. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, William Morrow & Company, 1969[21].

Ваши шансы попасть в число топ-менеджеров велики, если вы обладаете универсальным опытом работы.

Как получить руководящую работу? Эдвард Лейзир, профессор управления человеческими ресурсами и экономики Стэнфордского университета, проанализировал карьерные профили 5000 респондентов. Все они поучаствовали в опросе выпускников Стэнфордской школы бизнеса 1997 г. Сфокусировав внимание на тех, чей трудовой стаж был не меньше пятнадцати лет, Лейзир обнаружил, что у людей, которые работали на двух позициях, вероятность стать руководителем компании составляла всего 2 %. В то время как у респондентов, которые сменили по крайней мере пять должностей, шансы достичь высшего уровня руководства были равны 18 %.

Лейзир предполагает, что так происходит вот почему: чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице в какой-либо компании, тем больше вероятность того, что вы столкнетесь с проблемами из самых разных областей ее деятельности. В том, что касается топ-менеджеров, Лейзир утверждает: «Хороший директор – это тот, у кого очень хорошо (возможно, не превосходно, но очень хорошо) получается почти всё». Когда вы занимаете разнообразные должности и выполняете всевозможную работу, это неминуемо ставит перед вами новые задачи и проблемы – и многообразие опыта может помочь вам в формировании и развитии навыков, необходимых руководителю компании. Другими словами, если вы хотите подняться на самую вершину, будьте универсалом.

• Когда вы рисуете траекторию развития своей карьеры – если вы ставите перед собой цель стать топ-менеджером и подняться еще выше, – подумайте о том, как получить разнотипный опыт работы. Чтобы попробовать себя на различных должностях, не обязательно менять место работы. Если вы работаете в крупной компании, подумайте, нельзя ли перейти в другие отделы, где вы получите новый опыт. Если ваша фирма не очень большая, то можно поразмышлять о возможности откомандирования к партнерам.

• Вам также следует подумать, каким типом организации вы хотели бы руководить. Исследование Лейзира показывает, что чем больше компания и чем разнообразнее сферы ее деятельности, тем более широкие универсальные навыки требуются от ее директора. Так, руководители компаний обладают более широким опытом и набором навыков, чем заведующие кафедрами или деканы университетов.

«Я могу получить направление в командировку?»

«У меня серьезный пробел в области работы с финансовой отчетностью. Если я хочу добиться успеха, то мне нужно его восполнить».

«Любой, кто входит в состав руководства высшего звена, универсал. Нам нужно убедиться, что все члены команды понимают, чем вообще занимается наша компания».

“Leadership: A personnel economics approach”, Edward P. Lazear, National Bureau of Economic Research, Working Paper Series, April 2010.

Наш мозг можно рассматривать как две отдельные системы: № 1 («интуитивное» «Я») и № 2 («мыслящее» «Я»).

Что делает вас тем, кто вы есть? Веками западные концепции собственного «Я» определяла известная фраза Декарта «Cogito ergo sum» («Мыслю, следовательно, существую»). Отсюда возникает основной принцип, согласно которому в нашей личности доминируют мыслящие, рефлексивные, взвешенные «Я». Классическая экономическая теория утверждает, что мы – рациональные существа, которыми управляют разум и логика. Однако последние революционные открытия в области когнитивной психологии, нейробиологии и поведенческой экономики переворачивают это представление с ног на голову. По мнению Даниэля Канемана, вместо того чтобы думать о себе как о разумных и рациональных существах, как это предлагает картезианская теория, нам следует рассмотреть следующую возможность: на самом деле наш мозг состоит из двух отдельных структурных единиц. Первая из них – система мышления № 1. Она автоматическая и неосознаваемая, и самое главное – это именно та часть мозга, которая находится в активном состоянии бóльшую часть времени. По сути, система № 1 – это наш «автопилот», образ мышления «по умолчанию». Кроме того, эта система сильно подвержена ошибкам и когнитивным искажениям. Вторая часть нашего мозга – система мышления № 2. Она быстро устает, потому что занимается решением сложных задач. В результате из-за лености, присущей нашему мозгу от природы, мы предпочитаем использовать систему № 1 и поэтому предрасположены к принятию плохих решений.

Тот факт, что бóльшую часть времени мы используем только систему № 1, имеет глубокие последствия в плане принятия решений. Поскольку система № 1 часто неразумна и некритична, ей свойственно делать неудачный выбор, примером которого может служить неправильное понимание скидок (идея № 8) или несправедливое ущемление кандидатов (идея № 33). Или же мы просто выносим поспешные и ошибочные суждения. В качестве одного из самых известных примеров провалов системы № 1 давайте рассмотрим проиллюстрированную выше иллюзию Мюллера – Лайера.

Какая линия длиннее? На интуитивном уровне система № 1 решает, что верхняя, но если вы измерите обе линии, то окажется, что их длина одинакова. Система № 1, с присущим ей стремлением к простоте и быстрым ответам, делает поспешный – и неправильный – вывод. Канеман предлагает простой, но очень наглядный способ продемонстрировать, как ведет себя наш мозг (и наше тело), действуя в рамках систем № 1 и № 2. В следующий раз, когда вы будете прогуливаться и непринужденно болтать с одним из своих друзей, попросите его умножить 34 на 57. Он почти наверняка замрет на месте, его зрачки расширятся, а частота пульса повысится. Во время мирной прогулки будет задействована система № 1. Когда прозвучит сложный вопрос, в действие вступит система № 2, и вашему другу придется сфокусировать внимание (ранее распределявшееся между легкой беседой и машинальной ходьбой) на решении задачи.

• Канеман подчеркивает, что преодоление искажений и ошибок системы № 1 – практически неосуществимая задача. А поскольку наряду со своим коллегой Амосом Тверски он один из тех людей, которые сделали больше, чем кто-либо другой, для выявления природы этих двух систем, имеет смысл прислушаться к этому совету.

• Однако это не означает, что мы не должны пытаться использовать знание об этом. В следующий раз, когда вам придется принимать сложное решение или потребуется вся сила мозга, подумайте о том, какую систему мышления вы используете – № 1 или № 2. Практика показывает, что если вы чувствуете себя расслабленно и комфортно, то, возможно, действуете на ментальном автопилоте. Во многих случаях этого достаточно, но при некоторых обстоятельствах будет благоразумнее совершить над собой усилие и привести в действие систему мышления № 2.

• Лучший способ это сделать – всегда помнить о двух системах мышления, хотя пара уловок может оказаться не лишней. Например, попробуйте хмуриться во время решения сложной задачи (идея № 71).

«Наш мозг ленив и старается использовать как можно меньше энергии. Пытаясь решать сложные проблемы, мы нередко выбираем быстрый путь – и ошибаемся».

«Он слишком поторопился и дал неправильный ответ – его мышление так и не вышло за рамки системы № 1».

«Ее зрачки расширены – должно быть, она использует в процессе мышления систему № 2».

Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Penguin: Allen Lane, 2011[22].

“Overcoming intuition: Metacognitive difficulty activates analytic reasoning”, Adam L. Alter, Daniel M. Oppenheimer, Nicholas Epley and Rebecca N. Eyre, Journal of Experimental Psychology: General, Vol. 136, No. 4, 2007.

Из бесчисленного множества советов по снижению стресса самый простой, возможно, и есть самый лучший – немного потренируйтесь.

Ключом к снижению чувства тревожности, которое проявляется в разнообразных психологических формах (мышечное напряжение, страх и замешательство, проблемы с концентрацией внимания), могут стать физические упражнения средней интенсивности. Об этом говорят результаты исследования, проведенного в Университете Мэриленда. Ученые разделили участников эксперимента (студентов колледжа) на две группы: одна в течение тридцати минут занималась ездой на велосипеде при средней нагрузке, а вторая в это время отдыхала. Исследователи оценивали уровень тревожности у студентов трижды: до начала периода езды на велосипеде или отдыха; спустя пятнадцать минут после его окончания и, наконец, после того, как обеим группам была показана подборка эмоционально воздействующих фотографий (на снимках были разные изображения – от детей и щенков до городских пейзажей и тяжелых увечий).

Измерения тревожности после пятнадцати минут физической активности или отдыха показали, что у участников обеих групп она снизилась в равной степени. Однако после просмотра фотографий тревожность «отдыхающей» группы вернулась к уровню до начала теста, в то время как у «физически активной» группы осталась такой же, как и после езды на велосипеде. Судя по всему, когда человек подвергается воздействию стресса, то в качестве средства снижения тревожности физические упражнения эффективнее отдыха.

В наше время проводится огромное количество исследований, направленных на то, чтобы помочь компаниям снизить уровень стресса и тревожности в рабочей обстановке. В качестве рецепта от стресса чего только не предлагается: от формирования «внимательной культуры руководства» до подготовки соответствующих должностных инструкций и ежедневной йоги. Однако чаще всего упор делается на возможности работодателей и куда меньше внимания уделяется тому, что могут сделать сами сотрудники. Исследование, проведенное в Университете Мэриленда, показывает, что ответ прост – тренируйтесь!

• Формируйте привычку. Начать регулярные тренировки всегда непросто, поэтому вам могут пригодиться некоторые советы по формированию привычек из идеи № 61. Эти советы будут полезны и компаниям. Дайте сотрудникам гарантированное «тренировочное время», обеспечьте их бесплатными или льготными абонементами в спортивный зал – несомненно, это поможет. Но никто, кроме вас самих, не заставит вас заниматься. Когда речь идет о столь многочисленных и очевидных выгодах, вы должны спрашивать себя не «почему я должен тренироваться?», а «как преодолеть препятствия, которые мешают мне тренироваться больше?».

«Сегодня вечером у меня важное совещание. Я собираюсь пробежаться, чтобы лучше к нему подготовиться».

«Мы можем пригласить со всего мира гуру по вопросам здоровья и спросить их совета, но в конечном счете мы не в силах заставить людей что-то делать».

«Если вам нужно прийти чуть позже, чтобы утром успеть немного потренироваться, то я не имею ничего против – я знаю, как это помогает».

“Effects of emotional exposure on state anxiety after acute exercise”, J. Carson Smith, Medicine and Science in Sports and Exercise, August 2012.

Pamela Perrewe, Jonathan Halbesleben and Chris Rosen, Research in Occupational Stress and Well-Being Book Series, Emerald, 2001–2011.

Уловка, склоняющая к конформизму: не отстаем от соседей.

Как вы заставляете людей изменить свое поведение? Социальное давление (часть теории подталкивания, поддерживаемой Кассом Санстейном) последовательно предстает перед нами как эффективный инструмент, заставляющий людей действовать по-другому. Данная концепция была воспринята настолько хорошо, что правительства Великобритании и Америки начали использовать некоторые из ее методов в попытке сделать своих граждан дружественнее к окружающей среде. Разработка данной политики началась благодаря ряду громких исследований, продемонстрировавших выгоды использования теории социального давления. В одной статье были приведены результаты двух экспериментов, показавших, что можно подтолкнуть постояльцев гостиниц к повторному использованию выданных полотенец. Для контрольной и тестовой групп были подготовлены карточки, оставляемые в ванных комнатах. На первых было написано: «Проявите уважение к природе… используйте ваши полотенца повторно», а на вторых – «Присоединяйтесь к другим постояльцам, которые помогают сохранять окружающую среду… 75 % наших гостей используют свои полотенца повторно». Во втором случае – когда социальное давление было очевидным, – на призыв откликнулось на 25 % больше людей. Второй эксперимент показал, что позитивное изменение поведения может быть еще более ярко выраженным, если текст на карточках напрямую связан с опытом постояльцев гостиницы: «75 % наших гостей, останавливавшихся в этом номере [указывается номер комнаты], приняли участие в нашей новой программе по экономии ресурсов, использовав свое полотенце больше одного раза». Позитивная реакция на подобное социальное давление была получена в самых разных ситуациях (от экономии энергии до сохранения здоровья), в различных странах, включая Индию и Китай.

Когда вы в следующий раз пойдете в супермаркет, подумайте о том, насколько просто взять с собой пакет для покупок. Несколько лет назад такие пакеты выдавали бесплатно, не задавая никаких вопросов. Сегодня все большее число супермаркетов мягко подталкивает своих покупателей к экологически ориентированным действиям, усложняя процесс получения пакетов. Часто вам приходится их просить – и делать это перед лицом других покупателей. Социальное давление налицо – оно заставляет вас приносить собственные сумки, пригодные для повторного использования, или даже приобретать такие прямо на кассе. Благодаря этому, как показывают исследования, использование пакетов в супермаркетах значительно снизилось. Сильное влияние социального давления может быть использовано позитивным образом в самых разных ситуациях.

• Указывайте на отклонения. Если вы пытаетесь заставить свою команду или покупателей действовать по-другому, дайте им понять, что их поведение отличается от поведения большинства. И вы получите эффективный стимул, склоняющий к конформизму.

• Остерегайтесь «эффекта бумеранга». Речь идет о тех случаях, когда люди «исключительно» хорошо себя ведут, но перестают это делать, потому что подобный образ действий был основан на незнании жизни окружающих. Так, по сравнению с соседями некоторые потребляют незначительное количество энергии, но все меняется, стоит людям узнать об этом факте – о чем говорит ряд исследований.

• Однако «эффект бумеранга» может быть ослаблен двумя способами. Во-первых, путем позитивного влияния на самых злостных нарушителей – это заставляет их улучшить свое поведение, что компенсирует любой «эффект бумеранга». Во-вторых, сообщение может быть сформулировано таким образом, чтобы люди не знали о факте своего исключительно достойного поведения – а значит, не подвергались позитивному или негативному влиянию в результате социального давления.

«С этого момента вы должны заполнять свой табель учета рабочего времени каждые три минуты. Я знаю, что это выглядит как перебор, однако 85 % адвокатов уже делают это».

«Составляйте подробный комплексный анализ каждого завершаемого вами проекта – ваш предшественник всегда делал это очень хорошо».

«Давайте используем социальное давление, чтобы подтолкнуть людей к действию – однако для начала нам нужно рассмотреть любую возможность проявления “эффекта бумеранга”».

“‘Evidence from two large field experiments that peer comparison feedback can reduce residential energy usage”, Ian Ayres, Sophie Raseman and Alice Shih, The Journal of Law, Economics & Organization, August 2012.

“A room with a viewpoint: Using social norms to motivate environmental conservation in hotels”, Noah J. Goldstein, Robert B. Cialdini and Vladas Griskevicius, Journal of Consumer Research, Vol. 35, August 2008.

Мы обычно щедрее к другим, когда верим, что с нами случается что-то хорошее, от нас не зависящее.

В четырех экспериментах исследователи из Виргинского университета и Чикагской школы бизнеса продемонстрировали, как люди «инвестируют в карму», ожидая результатов важных событий, от них не зависящих. Не важно, верят они в Бога, нечто сверхъестественное или не верят, люди готовы уверовать в то, что, помогая другим, они заключают некое соглашение с вселенной, по которому она будет помогать им в преодолении земных тягот.

В первом эксперименте 95 % участникам дали задание: думать о не зависящих от них результатах, которых они ждали (результаты медицинского обследования, вердикты по судебным делам). А вторая группа должна была поразмышлять о повседневных делах. Первая группа значительно чаще проявляла готовность уделить свое время благотворительности, чем те, кто думал о рутинных заботах.

Во втором эксперименте участники, которые размышляли о неподвластных им событиях, жертвовали более крупные суммы на благотворительность, чем те, кто думал об обыденных вещах (например, съесть им гамбургер или пиццу). В ходе третьего эксперимента (уже в «реальном мире») исследователи опрашивали посетителей ярмарки вакансий. Одну группу попросили думать о факторах трудоустройства, не поддающихся их контролю (например, состоянии экономики), в то время как вторая группа размышляла о факторах, на которые она могла повлиять (собственные знания и навыки). Участников обоих групп награждали лотерейным билетом, но первая группа обещала пожертвовать на благотворительность бóльшую сумму (из возможного выигрыша 100 долларов).

В четвертом эксперименте изучались причинно-следственные связи: исследование было проведено в обратном направлении, но результаты были получены схожие. 327 посетителей ярмарки вакансий попросили пройти точно такой же опрос, как в третьем эксперименте. Половине респондентов сообщили, что, заполнив анкету, они потенциально сделали взнос в размере 50 долларов на благотворительность, в то время как другой группе ничего подобного не говорили. Исследователи обнаружили: люди, которых инструктировали думать о том, что они не в силах контролировать факторы трудоустройства, и которые сделали взнос на благотворительность, составляли наиболее позитивно настроенную группу. Мысль о том, что они сделали доброе дело, заставляла их смотреть на жизнь более оптимистично. По мнению авторов, эти люди демонстрировали веру в «кармические инвестиции».

Теория «кармических инвестиций» помогает нам узнать нечто интересное о человеческой душе: когда мы нуждаемся в услуге или удаче, мы проявляем максимальную щедрость и готовность чем-то жертвовать, и это, в свою очередь, помогает нам смотреть на свои перспективы с бóльшим оптимизмом. Это имеет важные последствия для корпоративной культуры. Компании в тех отраслях, которым присуща высокая степень неопределенности (в последние десятилетия это в основном обрабатывающая промышленность), должны учитывать, что сотрудникам приходится испытывать сильный стресс. Поощрение людей к тому, чтобы они оказывали услуги друг другу или жертвовали свое время на благотворительность, возможно, ослабит это напряжение и создаст атмосферу взаимной поддержки.

• Благотворительность начинается в других местах. Все мы время от времени сталкиваемся с серьезным давлением и стрессом, в особенности когда нам кажется, что все выходит из-под контроля. И хотя нет никаких доказательств того, что взаимопомощь или жертвование денег на благотворительность приводит к лучшему исходу серьезных событий, исследования в области «кармических инвестиций» показывают: благодаря этому мы чувствуем себя увереннее в отношении не зависящих от нас дел и смотрим в будущее с бóльшим оптимизмом. Соответственно, если вы хотите воспринимать тревожащие факторы более позитивно, подумайте о том, чтобы помочь другу или благотворительной организации.

«Когда мы говорим “Я не хочу испытывать судьбу”, мы демонстрируем веру в карму – или в то, что философы называют “имманентной справедливостью”».

«Эта проблема заставляет меня нервничать, но я знаю, что не могу ничего с этим поделать. Если я помогу кому-то, то отвлекусь и почувствую себя лучше».

«Помогайте другим – это приносит пользу не только им, но и вам самим».

“Investing in karma: When wanting promotes helping”, Benjamin A. Converse, Jane L. Risen and Travis J. Carter, Psychological Science, July 2012.

Как власть порождает скептицизм.

Ученые из Лондонской школы бизнеса, Стэнфордского и Северо-Западного университетов провели впечатляющее исследование (оно включало в себя размышления о любви немецкого политолога Ганса Моргентау). Было доказано, что власть разрушает нашу способность доверять другим людям. Участники пяти экспериментов (они охватили различные рабочие условия и даже такую среду, как брачные отношения) обладали разной степенью власти. Власть зависела от разных условий: должностной иерархии (например, руководители и подчиненные), уровня доходов, социального статуса. Людей просили представить, что к ним проявляют великодушие коллеги, близкие или супруги. Во всех случаях те, кто обладал большой властью, были менее благодарными и реже проявляли ответную щедрость (а в случае с супружескими парами – демонстрировали меньшую преданность своим отношениям), чем люди, обладавшие незначительной властью.

Перефразируя Моргентау, авторы исследований отмечают: «Люди стремятся к власти, потому что хотят быть любимы, но, когда они ее обретают, ожидаемые связи и любовь оказываются подпорчены». Бизнес в огромной степени зависит от доверия, а для достижения успеха в деловом мире необходимы широкие круги поддержки (см. идею № 9), поэтому данная новость вызывает серьезное беспокойство. Тот факт, что властное неравенство может подорвать доверие и породить цинизм, должен быть осознан как людьми, обладающими большой властью, так и теми, у кого ее мало, чтобы можно было преодолеть этот не приносящий никому пользы скептицизм.

• Данное исследование ставит перед нами еще один вопрос: имеют ли право люди, обладающие властью, быть более циничными в отношении тех, кто пытается их использовать? На сегодняшний день проведено очень мало исследований на эту тему, но об этом стоит помнить. Люди, обладающие большой властью, часто имеют богатство и репутацию, требующие защиты, так что, возможно, в их случае чрезмерная осторожность не будет лишней. Однако нужно не переусердствовать – того, кто не способен никому доверять, на вершине ожидают одиночество и грусть.

«Нам нужно дать ей некоторую свободу действий. Я знаю, создается впечатление, что она все еще не доверяет нам, но даже если и так, то это вполне объяснимо – ей есть что терять».

«С чем связан мой цинизм и скептицизм? Допустим, мне кажется, что люди пытаются воспользоваться мной – есть ли у меня основания так думать?»

«Каждому директору нужен человек, которому он может полностью доверять и на которого может положиться».

“‘How power corrupts relationships: Cynical attributions for others’ generous acts”, M. Ena Inesi, Deborah H. Gruenfeld and Adam D. Galinsky, Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 48, No. 4, 2012.

Что говорят о нас служебные слова, которые мы используем.

В число служебных слов входят местоимения («вы», «они», «мне»), предлоги («к», «для») и вспомогательные глаголы («буду»). Они формируют примерно 0,5 % словарного запаса среднестатистического носителя языка, однако составляют больше половины всех слов, которые мы произносим. По мнению Джеймса Пеннебейкера, социального психолога из Техасского университета, именно это небольшое количество слов позволяет понять характер человека – например, насколько он уверен в себе или правдив. За последние двадцать лет Пеннебейкер проанализировал – с помощью компьютерной программы – более 400 000 текстов: записи разговоров, любовные письма, стихотворения, сообщения в «Твиттере», комментарии в блогах и даже дневники людей, переживших трагические события. Занимаясь этим, Пеннебейкер обнаружил ряд красноречивых доказательств того, что выбор слов многое о нас говорит.

Исследование Пеннебейкера предлагает нам пару интересных идей для понимания душевного состояния человека. Первая связана с ложью: когда человек часто использует местоимения (такие как «мы»), это нередко служит показателем недосказанности. Во-вторых, Пеннебейкер предполагает, что использование местоимения «я» (как во фразе «Я думаю…») имеет важное значение, но не в том смысле, в каком принято считать. Мы часто приравниваем постоянное использование местоимения «я» к высокомерию – как это было во многих сделанных политическими комментаторами анализах обращения президента Обамы к народу после убийства Усамы бен Ладена. В действительности, как утверждает Пеннебейкер, частое использование слова «я» чаще служит показателем недостатка уверенности. Взгляните на следующие высказывания, с которыми вы можете обратиться к одному из членов своей команды: «Я думаю, что в вашем отчете есть ряд ошибок» и «Здесь есть ошибки». Смысл почти один и тот же, но подтекст ясен: первое высказывание намекает на некоторую неуверенность и неопределенность, в то время как второе косвенно выражает уверенность и определенность.

• Уверенность крайне важна для любого руководителя. Часто таких людей считают ответственными за проекты или финансовые бюджеты, которые они практически не контролируют и в которых не участвуют. Поэтому им время от времени приходится играть в игру с акционерами или коллегами: они должны вселить в людей уверенность в том, что полностью владеют вопросом, даже если временами это совсем не так. Так чем же в этом случае может помочь работа Пеннебейкера? Нужно анализировать свою речь, а затем удалять из высказываний все лишние «я». Дважды проверяйте свои электронные сообщения, прежде чем отправить их адресату, прислушивайтесь к своей речи и даже записывайте ее, когда выступаете. А когда будете это делать, проверьте, как часто вы используете такие выражения, как «Я думаю» и «Мне кажется».

• Если говорить об эталоне, то у типичного «приверженца избыточного использования» местоимения «я» его употребление составит около 6,5 % от всех слов, сказанных в одном куске текста, в сравнении с примерно 4 % у «приверженца нормального использования» этого местоимения. В какую область этой шкалы попадаете вы? Если вы «приверженец избыточного использования», то чем это объясняется и что с этим можно сделать?

«Это вовсе не случай типа “Я думаю это или то” – так и есть на самом деле».

«Позволь мне дать тебе небольшой совет – тебе нужно следить за тем, как ты используешь местоимения. Ты так часто употребляешь слово «я», что создается впечатление: ты в чем-то не уверен».

«Анализируйте свои письма перед отправкой – они говорят о вас больше, чем вы думаете».

James W. Pennebaker, The Secret Life of Pronouns: What Our Words Say About Us, Bloomsbury Publishing, 2011.

“Your use of pronouns reveals your personality”, James W. Pennebaker, Harvard Business Review, December 2011.

Как игра может преобразить вашу работу.

Игры – это всегда весело. А работа предполагает веселье лишь изредка – если такое, конечно, вообще бывает. Так что бы вы сказали, если бы могли сделать свою компанию привлекательнее, сотрудников – преданнее, а покупателей – более приверженными вашим продуктам? И все это – делая работу более веселой, похожей на игру? Этот подход лежит в основе «игрофикации» – понятия, приобретающего все бóльшую популярность в самых разных отраслях. Хотя определение звучит весьма расплывчато, в общем смысле данная теория предполагает, что основные принципы игр (в числе которых гейм-дизайнер Джейн Макгонигал называет четкую цель, правила боя, наличие обратной связи и готовые к игре участники) могут быть применены к большинству деловых ситуаций, что реально улучшит работу компании.

Два доцента из Уортонской школы бизнеса в своей статье «Ради победы» рассказали о внутренних соревнованиях в компании Microsoft, когда сотрудникам предлагали найти ошибки перевода в операционной системе Windows. За обнаруженные ошибки присуждались баллы, а в таблицу лидеров вносились имена лучших «поисковиков» компании, что давало им конкурентное превосходство над другими. Уровень участия был настолько высоким, что сотрудники одного отдела посвятили этой «охоте» целый выходной день. Перспектива превратить работу в «веселье» привлекает множество компаний, которые пытаются использовать методы игрофикации в самых разных условиях.

Краткий перечень наиболее популярных техник игрофикации вдохновит вас на то, чтобы добавить игровые элементы в свою работу.

• Социальные сети. На таких сайтах, как Linkedin и Facebook, количество ваших друзей видят все – и это вызывает у пользователей конкурентное желание увеличить число своих контактов.

• Здоровье и благополучие. В некоторых тренажерных залах посетителям предлагают записывать свои лучшие результаты при выполнении упражнений, а затем бросить вызов самим себе и на следующем занятии превзойти их.

• Подбор персонала. Консалтинговая компания Bain & Company запустила пилотный проект, в котором сотрудников поощряли играть в онлайн-игру в надежде определить ключевые навыки, необходимые успешным консультантам. Компания планирует использовать полученные данные для улучшения процесса подбора персонала.

• Вознаграждение клиентов. Некоторые магазины розничной торговли начисляют покупателям бонусные очки за лояльность, что становится мощным и конкурентоспособным стимулом к увеличению общей суммы покупки (а в конечном счете – к получению скидки).

«Давайте составим таблицу лидеров, где укажем сотрудников, которые максимально пунктуальны и своевременно предоставляют отчеты о расходах. Может быть, несложные техники игрофикации помогут решить эту извечную проблему?»

«Если бы ваш бизнес был компьютерной игрой, то как в нее следовало бы играть?»

«Как привлечь покупателей с помощью простых игровых техник?»

Kevin Werbach and Dan Hunter, For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business, Wharton Digital Press, 2012.

Jane McGonigal, Reality is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World, Penguin Press, 2011.

Проведенный в Китае эксперимент показывает: работа на дому действительно работает.

Джеймс Лян, coучредитель и президент китайской туристической компании Ctrip, входящей в список NASDAQ, захотел узнать, будет ли работа на дому разумной политикой по отношению к 13 000 сотрудников его компании. Для изучения этого явления был проведен рандомизированный эксперимент с помощью исследователей из его альма-матер, Стэнфордского университета. Более 250 человек были разделены на экспериментальную и контрольную группы на все девять месяцев исследования; первая группа работала четыре дня в неделю дома, а вторая – в офисе. У всех было аналогичное оборудование, все выполняли однотипную работу одинаковой сложности с равной оплатой труда. В результате эксперимента было сделано четыре интересных вывода:

1. Продуктивность удаленных сотрудников увеличилась за этот промежуток времени на 13 %, что было обусловлено оптимизацией временных затрат благодаря уменьшению количества перерывов и отпусков по болезни.

2. Увеличение продуктивности удаленных сотрудников не оказало негативного влияния на продуктивность тех, кто остался в офисе.

3. Текучесть кадров среди удаленных сотрудников уменьшилась на 50 % в сравнении с офисными служащими. Кроме того, удаленные сотрудники сообщали о большей удовлетворенности работой.

4. По оценкам Ctrip, экономия за время эксперимента составила 2000 долларов из расчета на каждого удаленного сотрудника (во многом за счет снижения накладных расходов).

Опыт Ctrip показывает, что работа на дому приводит к увеличению продуктивности, улучшению процента нераспределяемой прибыли, повышенной удовлетворенности работой, а также значительной экономии средств. Очень неплохая отдача!

В США за последние тридцать лет количество работающих дома увеличилось примерно на 4,3 %, а количество тех, кто делает это хотя бы раз в неделю, – до 10 %. Множество факторов, таких как стремление к большей гармонии между работой и личной жизнью, уход за детьми, организационные и операционные затраты, указывают на необходимость более основательной оценки преимуществ и недостатков удаленной работы. Однако следует очень осторожно подходить к экстраполяции результатов, полученных в одном географическом регионе, в другой. Тем не менее данные исследования в Китае убедительно доказывают: работа на дому – весьма неплохой вариант для многих компаний.

• Подумайте об удаленной работе. Не во всех отраслях и не во всех компаниях возможно использование такого формата, но работа на дому становится доступной для все большего числа профессий, в том числе высококвалифицированных (разработка программного обеспечения, консалтинг), а необходимые для этого технологии легко доступны. Поэтому сегодня проще, чем когда-либо, давать сотрудникам возможность такого выбора.

• Дайте людям возможность выбора. Один из интересных результатов описанного исследования таков: после завершения девятимесячного эксперимента более половины сотрудников, работавших дома, решили вернуться в офис. Но и там производительность этой группы продолжала повышаться. Вероятно, это было следствием того, что сотрудникам был предоставлен выбор.

• Пробуйте. Джеймс Лян нашел инновационный способ ответить на широко распространенный вопрос «Как узнать, будет ли это работать?», прежде чем внедрил политику удаленной работы в масштабах всей компании. Он не стал призывать на помощь армию консультантов, не увлекался детальным анализом и моделированием, а нашел ученых, готовых провести эксперимент. Полученные результаты дали ответ на заданный вопрос. Такой здравый подход к разработке политики компании в бизнесе встречается очень редко.

«Пока вы выполняете свою работу качественно, бессмысленно спорить о том, где именно вы это делаете».

«Может быть, мы переоцениваем недостатки удаленной работы?»

«Как же поступить? Давайте проведем эксперимент и выясним!»

“Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment”, Nicholas Bloom, James Liang, John Roberts and Zhichun Jenny Ying, Stanford University research paper, July 2012.

Компании, которые придерживаются меритократических ценностей, в конце концов могут прийти к дискриминации женщин.

Социальные изменения, произошедшие в 1950-х гг., для которых британский социолог Майкл Янг придумал термин «меритократия»[30], привели к следующему. Такие ценности, как «равенство и многообразие», стали прочно внедряться (как минимум на словах) практически во всех бизнес-сообществах. Однако, несмотря на множество юридических и коммерческих изменений, запрещающих, к примеру, дискриминацию по половому признаку, в большинстве отраслей все еще сохраняется существенный разрыв в оплате труда мужчин и женщин. О причинах этого явления рассуждали достаточно много – и до сих пор не пришли к окончательным выводам. Два ученых (из Массачусетского технологического университета и Университета штата Индиана) пришли к поразительному выводу: компании, которые гордятся своей «меритократичностью», на самом деле могут дискриминировать права женщин куда сильнее, чем организации, которые не делают подобных заявлений.

В трех экспериментах, в которых принимали участие люди с реальным опытом управленческой работы (студенты MBA), исследователи столкнулись с загадочным «парадоксом меритократии». По условиям эксперимента участникам сказали, что они работают в вымышленной крупной североамериканской компании из сферы услуг ServiceOne. Им выдали аттестационные характеристики трех сотрудников. Первый в течение года плохо справлялся со своими обязанностями; характеристики двух других были почти идентичными, но из этих двоих один был мужчиной, а второй – женщиной. Участникам сообщили, что у них есть премия в размере 1000 долларов, которую надо поделить между этими тремя людьми. Участники были разделены на две группы: первой рассказали об основных корпоративных ценностях ServiceOne и провели целевой инструктаж, где сообщили, что компания особенно высоко ценит меритократические ценности. Другой группе также рассказали о корпоративных ценностях компании, но и при этом акцент на меритократические идеалы сделан не был.

В группе, где подчеркнули важность меритократии, распределение премии было весьма неожиданным: мужчине заплатили в среднем на 46 долларов больше, чем женщине. В то время как в другой группе сотруднице заплатили на 2 доллара больше, чем сотруднику-мужчине (хотя такая разница в оплате не будет статистически значимой).

Кастилла и Бернар – авторы описанного эксперимента – назвали две причины такого нелогичного поведения. Во-первых, это влияние «моральных полномочий» (изученных раннее Монином и Миллером): «люди более склонны к выражению предвзятого мнения, когда считают, что получили свои полномочия как непредубежденные лица». Во-вторых, основываясь на исследованиях Ульманна и Коэна, ученые предположили, что, когда люди считают себя объективными (например, принимая решение о премии или найме), они «склонны считать свои убеждения обоснованными (даже если эти убеждения на деле необъективны или носят дискриминационный характер) и, соответственно, действовать, исходя из этих убеждений». Другими словами, если в компании декларируются (но только на словах) ценности меритократии и объективность, сотрудники порой считают, что их собственные суждения также меритократичны и объективны – хотя это вовсе не так.

• Остерегайтесь ловушки чистой риторики. В наши дни заявления о том, что компания предоставляет «сотрудникам равные возможности» или выступает «против дискриминации всех видов», – необходимое условие бизнеса, но по-настоящему продемонстрировать эти принципы можно, лишь выйдя за рамки риторики. На практике риторика может стать опасной маской для дискриминационных и субъективных действий.

• Повышайте прозрачность. Формулируйте и открыто публикуйте в рамках своей компании критерии, на которые вы опираетесь при принятии кадровых решений, таких как наем на работу, продвижение по службе и премирование.

• Ориентируйтесь на объективные оценки производительности. Постарайтесь свести к минимуму вероятность субъективных оценок. Именно об этом говорит эксперимент ServiceOne: дайте людям возможность определять размер премии – и они могут сделать это с предвзятостью. Если бы существовала четкая взаимосвязь между оценкой эффективности работы (по количественным и качественным критериям) и величиной премии, то вероятность предвзятости была бы значительно меньше.

«Что вы имеете в виду, когда говорите, что ваша компания “меритократическая”?»

«Опасайтесь непреднамеренных последствий – мы говорим о своей объективности, но это вовсе не значит, что мы действительно объективны».

«Давайте попробуем уменьшить риск возникновения предвзятости в оценках наших сотрудников».

“The paradox of meritocracy in organizations”, Emilio J. Castilla and Stephen Bernard, Administrative Science Quarterly, Vol. 55, No. 4, 2010.

“Moral credentials and the expression of prejudice”, B. Monin and D.T. Miller, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 81, No. 1, 2001.

“‘I think it, therefore it’s true’: Effects of self-perceived objectivity on hiring discrimination”, Eric Luis Uhlmann and Geoffrey L. Cohen, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 104, 2007.

В самых эффективных компаниях существует баланс власти между генеральным директором и советом директоров.

Существует множество романтических представлений о героических бизнес-лидерах, которые, преодолевая все невзгоды и сомнения, привели свои компании к величию. Такими лидерами часто считают Джека Уэлча из General Electric, Стива Джобса из Apple и Билла Гейтса из Microsoft. Но так ли важно, чтобы компанией руководил властный генеральный директор?

Исследователи из двух канадских университетов решили оценить влияние генерального директора и совета директоров, наделенных сильной или слабой властью, на эффективность работы компании. С этой целью были проанализированы результаты деятельности 51 крупной компьютерной компании, представленной на бирже ценных бумаг в США в 1997–2003 гг. Эффективность предприятия определялась по трем показателям: рентабельность активов, инвестиций и продаж. Власть генерального директора оценивалась по пяти критериям: его положение среди других руководителей высшего звена; заработная плата; общее число званий; доля акций компании, принадлежащих ему самому и его семье; был ли он основателем компании или каким-то образом связан с основателем. Власть совета директоров определялась на основе трех показателей: был ли генеральный директор одновременно и председателем совета; количество сторонних членов совета; количество акций, принадлежащих сторонним членам совета. Используя такой подход, исследователи сделали ряд удивительных открытий:

• Сильные генеральные директора чаще, чем слабые, приводят компанию к «стратегическому отклонению» по сравнению с другими компаниями этого же сектора экономики. Иначе говоря, маркетинговые и инвестиционные стратегии такой компании существенным образом отличаются от стратегий конкурентов. Примечательно, что подобные различия порождают крайности – компанию ждет либо оглушительный успех, либо грандиозный провал.

• Потенциально вредное воздействие властного генерального директора может быть компенсировано сильным советом директоров, который способен приструнить его и уменьшить тем самым стратегическое отклонение. Однако это не срабатывает в случае со слабым советом директоров, члены которого не способны эффективно повлиять на способность генерального директора создавать стратегическое отклонение.

• Интересно, что у самых эффективных компаний слаб не только генеральный директор, но и совет директоров. Вполне вероятно, что в этом случае свой вклад в принятие хороших решений вносят другие члены команды управленцев.

• Баланс власти. После краха Enron управление компаниями становится как никогда важным. Понимание взаимозависимости между властью совета директоров и генерального директора обеспечивает жизненно важные представления о структуре компании и управлении ее деятельностью. Исследования, проведенные Даном и его коллегами, подчеркивают потребность в сильном совете директоров – совете, члены которого не боятся противостоять генеральному директору и предлагать альтернативу его решениям. Сильный генеральный директор может повести компанию по пути процветания, но если его власть не будет контролироваться, то итогом станет крах.

Советы директоров должны регулярно оценивать свою эффективность. Если большинство предложений генерального директора утверждается механически, без обсуждений и споров; если в состав совета входят люди с недостаточным опытом работы в отрасли; если генеральный директор по совместительству еще и председатель совета директоров – значит совет директоров обладает слабой властью. Ограничение власти генерального директора – это не вопрос борьбы самолюбий; речь идет о необходимости сделать так, чтобы управление принесло максимальную пользу компании и ее акционерам.

«Не слишком ли много полномочий у генерального директора? Как мы можем разумным образом изменить эту ситуацию?»

«Генеральные директора, относящиеся к категории сильных личностей, идеальны для репутации бренда, но это не значит, что они подходят для реализации долгосрочной стратегии компании».

«Мы редко слышим от этой компании о дилеммах генерального директора или совета директоров, однако они и в прошлом прекрасно работали. Вероятно, они выработали очень согласованный и эффективный подход к принятию решений на уровне команды управленцев».

“Dominant CEO, deviant strategy, and extreme performance: The moderating role of a powerful board”, Jianyun Tang, Mary Crossan and W. Glenn Rowe, Journal of Management Studies, Vol. 48, No. 7, 2011.

Компании, нанимающие генеральных директоров с руководящим опытом работы, как правило, уступают по финансовым показателям своим конкурентам.

В краткосрочной перспективе рынки реагируют гораздо благоприятнее на назначение генерального директора, если новый руководитель пришел со стороны и у него есть опыт руководящей работы, чем на появление на этой должности одного из внутренних кандидатов, не имеющего опыта руководства. Однако исследование Моники Хамори и Бурака Коюнку показывает, что в долгосрочной перспективе это преимущество быстро исчезает. Наблюдая за рентабельностью активов 500 компаний в течение трех лет после появления в них нового генерального директора, исследователи обнаружили следующее. В компаниях, где назначали генеральных директоров с опытом руководящей работы, среднегодовая доходность активов составляла 3,9 %, а в компаниях, где назначался генеральный директор без опыта работы, аналогичный показатель составлял 5,4 %. Данные показатели были получены уже после внесения поправок на общую эффективность отрасли.

Споры о том, где найти нового генерального директора (из числа сотрудников или со стороны?), никогда не прекращаются. Внутренние кандидаты обладают «знаниями о компании и чувством принадлежности к ней», но у них вряд ли есть опыт работы на самом верху. Что касается кандидатов со стороны, общепринятое мнение таково: они принесут «новые способы мышления». Исследование Хамори и Коюнку показывает: человек с опытом работы генеральным директором «приносит в компанию новые знания и модели принятия решений, что создает сложности для сотрудников, так как в измененном контексте им приходится воспринимать противоречивую информацию и совершать действия, отличающихся от тех, к которым они привыкли в прошлом. Это, в свою очередь, приводит к ухудшению результатов работы». Иначе говоря, выбор на должность генерального директора человека с таким опытом плохо влияет на общую результативность компании.

• Профессиональным генеральным директорам придется приложить немало усилий, чтобы отучиться от шаблонов и привычек, сформировавшихся на предыдущем месте работы. То, что хорошо работало в одной компании, не обязательно сработает в другой. Хамори и Коюнку обнаружили, что негативные последствия такого назначения были сильнее, если до этого человек занимал руководящий пост в аналогичной по размеру компании (в этом случае средняя доходность активов составила 2,9 %). Прием на работу высшего руководителя из-за того, что у него уже есть опыт работы «в похожей, но не совсем» компании, – это, возможно, худшее из двух зол.

• Лучшим выходом может стать преемственность, что следует делать заблаговременно. Компании должны выявлять людей с высоким потенциалом в начале карьеры и развивать их соответствующим образом. Это не только даст вам лучшего генерального директора, но и будет дешевле, чем наем руководителя со стороны.

• Если вы все же решили найти генерального директора на стороне, то введите его в компанию как минимум за полгода до предполагаемого назначения. Это позволит ему вникнуть в корпоративную культуру и царящие в компании настроения, а также поможет оценить ситуацию и решить: действительно ли он подходит для назначения на предложенную должность.

«Человек, который подходит для этой должности, может находиться у нас прямо перед носом».

«Человек со стороны – это не всегда лучший вариант».

«Давайте не будем гнаться за сиюминутной выгодой за счет долгосрочной стабильности и успеха».

“Experience matters? The impact of prior CEO experience on firm performance”, M. Hamori and B. Koyuncu, Academy of Management Annual Meeting, 2010.

“Does experience matter? CEO successions by former CEOs’” Eahab Elsaid, Xiaoxin Wang and Wallace N. Davidson III, Managerial Finance, Vol. 37, No. 10,2011.

Как риторика помогает внедрить организационные изменения.

В своей работе, получившей в 2011 г. награду журнала Administrative Science Quarterly за вклад в науку, Рой Саддеби и Ройстон Гринвуд проанализировали дискуссию, последовавшую за громким приобретением канадской юридической фирмы большой аудиторской компанией Ernst & Young (что произошло в 1997 г.). В процессе анализа ученые определили ряд риторических приемов, которые используются при обсуждении всех «за» и «против» организационных изменений.

Приобретение Ernst & Young выглядело очень спорным, а сама компания попала в центр дискуссии о том, какую форму должны принимать многопрофильные организации. До этого момента бухгалтерские и юридические фирмы входили в разные отрасли, однако Ernst & Young вышла на новые рубежи, предложив создать многопрофильную компанию по оказанию услуг. Это предложение широко обсуждалось, а Американская ассоциация юристов и Комиссия по ценным бумагам и биржам США создали специальную комиссию, чтобы определить, по каким правилам должны функционировать такие многопрофильные компании. Сторонники и противники этого слияния выступали перед комиссией, высказывая свое мнение по данному вопросу. Проанализировав протоколы комиссии, Саддеби и Гринвуд разработали концепцию, которая поможет понять различные риторические стратегии «теоретизации изменений», – иначе говоря, как люди говорят об изменениях и пытаются их узаконить. Вот эти стратегии:

• онтологические – основаны на «фундаментальных убеждениях» о том, каким должен быть мир (как правило, это консервативные силы, выступающие против изменений);

• исторические – ссылаются на традиции и извлекают из прошлого имена великих людей (обычно используются для смягчения радикальных изменений, вместо которых предлагаются «эволюционное развитие и поступательные движения»);

• телеологические – апеллируют к «конечной цели» или пути ее достижения (таким языком часто формулируются аргументы, поощряющие резкий разрыв с прошлым, что содействует кардинальным изменениям);

• космологические – подчеркивают неизбежность определенных сил (например, глобализации), которые ведут к четкому и целесообразному курсу действий;

• ориентированные на ценности – могут быть использованы в споре любой стороной (как правило, оперируют утверждениями вроде «наши ценности лучше ваших»).

В статье 2012 г., написанной группой специалистов во главе с Тимом Моррисом из Бизнес-школы Оксфордского университета, детально рассматривалось, как «фирмы по оказанию услуг из традиционных партнерств становятся профессионально управляемыми компаниями» (еще один пример глубоких организационных изменений). Это исследование пришло к следующему выводу. Влиятельные люди, принимающие решение, играют ключевую роль во внедрении изменений, и, говоря языком используемой ими риторики, «изменения должны быть прочно укоренены в культурных традициях и ценностях компании». Другими словами, используя модель Саддеби и Гринвуда, можно сказать: успешное изменение предполагает апелляцию к «историческим» и «ориентированным на ценности» причинам при объяснении того, почему сохранение существующего положения вещей уже невозможно.

• Рассмотрите рычаги изменений. Вспомните крупное организационное изменение (например, приобретение одной компании другой), участником или свидетелем которого вы были. Каким образом стороны описывали происходящее? Саддеби и Гринвуд предлагают любопытную концепцию, которая поможет определить риторические стратегии, призванные теоретизировать изменения.

• Ссылайтесь на корпоративную историю и ценности. Если вы пытаетесь придать импульс процессу изменения и сформулировать причины, по которым перемены необходимы, то хорошей отправной точкой станет обращение к истории и ценностям организации.

«Мы меняемся, и эти перемены созвучны ценностям компании и всему тому, что мы всегда отстаивали».

«Для легитимизации изменений он использует только онтологические аргументы. Не думаю, что этого будет достаточно для победы над скептиками. Ему необходим более широкий набор теоретизаций изменений – тогда он сумеет затронуть все вопросы, беспокоящие людей».

«Перемены всегда обращены в будущее, но, может быть, нам стоит посмотреть на изменения сквозь призму успешного прошлого».

“Rhetorical strategies of legitimacy”, Roy Suddaby and Royston Greenwood, Administrative Science Quarterly, March 2005.

“Episodic and systemic power in the transformation of professional service firms”, Thomas B. Lawrence, Namrata Malhotra and Tim Morris, Journal of Management Studies, Vol. 49, No. 1, 2012.

Как и почему жульничают студенты МВА.

В 2006 г. в журнале Academy of Management Learning and Education была опубликована статья Дональда Маккейба, Кеннета Баттерфилда и Линды Тревино. Они предложили новый взгляд на давно бытующее мнение о том, что все студенты программы MBA (что расшифровывается как «магистры делового администрирования») – обманщики. Используя определение термина «обман», которое включало в себя 13 критериев (5 были связаны с обманом во время тестирования и экзаменов – списывание у однокурсников или использование шпаргалок; а 8 – с обманом при написании курсовых работ – плагиат или фальсификация библиографического списка), ученые предложили принять участие в анонимном опросе студентам из «54 колледжей и университетов США и Канады… из которых 32 проводят обучение по программе MBA».

В исследовании приняли участие 5300 человек, из которых 623 были студентами, обучающимися по программе MBA. 56 % студентов, изучающих бизнес, признались, что в прошлом году смошенничали как минимум один раз – что можно сравнить со студентами других направлений, среди которых в обмане признались 47 %. По другим дисциплинам данные таковы: в обмане признались 54 % студентов технических специальностей, в то время как самый низкий процент мошенничества (39 %) был выявлен среди студентов, изучавших гуманитарные и социальные науки.

Хороший бизнес – это этичный бизнес. Общепринятое мнение таково, что необходимо формировать добродетели и моральные принципы начиная со школы. Тем не менее по какой-то причине люди в большинстве случаев закрывают глаза на обман при обучении по бизнес-программам – если, конечно, тайное не становится явным. Данное исследование говорит о том, что в бизнес-школах США и Канады существует реальная проблема жульничества, которая должна быть устранена.

• Разорвите порочный круг. Пытаясь найти причины обмана, исследователи обнаружили его главную причину – оглядка на поведение сверстников. По сути, студенты, изучающие бизнес, считали, что можно смошенничать, потому что верили: так делают все. Это позволяет предположить, что в некоторых бизнес-школах существует подобная проблема. Преподаватели и деканы должны всерьез взяться за ее решение: нужно заставить студентов признать масштаб проблемы и последствия поимки. Работодатели также должны быть настороже. Обмануть может каждый, и степень MBA не служит гарантией честности.

«Списывание на экзамене – свидетельство морального падения человека. Нет ли в нашей компании подобных людей?»

«Вы могли бы сфальсифицировать финансовый отчет? Как я могу быть уверен, что вы этого не сделаете, если вы считаете нормой фальсификацию источника или ссылок?»

«Поведение окружающих обуславливает плохое поведение. Мы должны создать образец, которому стоит подражать».

“Academic dishonesty in graduate business programs: Prevalence, causes, and proposed action”, Donald L. McCabe, Kenneth D. Butterfield and Linda Klebe Trevino, Academy of Management Learning and Education, Vol. 5, No. 3, 2006.

Синдром больного здания приводит к невыходу на работу.

Идея о том, что мы можем плохо себя чувствовать из-за места, где работаем, получила название «синдром больного здания» (СБЗ). Эта концепция сформировалась в 1980-е гг. благодаря активности работников и инспекций рабочих мест, подкрепленных эпидемиологическими исследованиями. К 1990-м гг. В США синдром больного здания стал одной из самых изучаемых проблем в сфере охраны труда. В 1984 г. Всемирная организация здравоохранения опубликовала отчет о СБЗ, в котором было сделано такое предположение: до 30 % всех реконструированных зданий в мире может быть причиной возникновения СБЗ. С помощью увлекательного исторического обзора этой проблемы Мишель Мерфи из Университета Торонто показала, как в 1990-х гг. феминистическое движение, проектирование и разработка вентиляционных систем, протесты рабочих и гигиена труда вывели СБЗ на первые места в корпоративной повестке дня. Множество женщин сообщали, что страдают СБЗ, для которого характерны такие симптомы, как головные боли, сыпь, снижение концентрации внимания, инфекционные заболевания глаз и горла, утомляемость. Одна из ключевых особенностей СБЗ такова: после ухода из здания симптомы, как правило, исчезают.

Возникновение СБЗ нельзя связать с каким-то одним причинным фактором, однако многочисленные исследования по большей части пришли к выводу, что винить нужно совокупность проблем. В целом, этот синдром чаще всего проявляется в относительно новых офисных зданиях с плохой вентиляцией (там, где окна не открываются) и кондиционированием. Если говорить более конкретно, то это может означать недостаток кислорода; низкую влажность; температурные колебания; грязные ковры; электростатические заряды; плохое освещение; наличие в воздухе химических веществ (например, тех, что содержатся в чистящих средствах) и мелькание на экранах мониторов. Женщины чаще сообщают о симптомах СБЗ, что может быть объяснено ростом числа женщин, работающих в офисах, где вероятность проявления СБЗ выше, а не какими-то конкретными гендерными различиями.

Удивительно, но подавляющее большинство офисов, в которых наблюдался высокий уровень подтвержденных случаев возникновения СБЗ, соответствовало нормативам устройства вентиляционных систем, температуры и освещенности. Поэтому при решении проблемы СБЗ вы должны проявлять повышенную бдительность. Вам помогут следующие действия:

• Проверьте чистоту здания – включая воздушные фильтры, пылесосы и места хранения чистящих средств.

• Проверьте технические устройства, имеющиеся в офисе, – убедитесь, что все системы кондиционирования и вентиляционные системы работают надлежащим образом.

• Проверьте своих сотрудников – проведите опрос, чтобы понять масштаб проблемы (если таковая существует). Компания Lancet рекомендует задать следующие вопросы: а) «За последние год наблюдались ли у вас более двух раз… [перечисляются симптомы, описанные выше]?», если ответ «да», то: б) «Чувствовали ли вы себя лучше в те дни, когда не приходили в офис?».

«Кажется, мы все правильно делаем для поддержания чистоты на рабочих местах, однако уровень заболеваемости у нас выше, чем у конкурентов. Не имеем ли мы дело с синдромом больного здания?»

«Мы должны призвать всех выходить на свежий воздух во время перерывов – давайте построим открытую площадку, чтобы делать это с удовольствием».

«Откройте окна!»

Michelle Murphy, Sick Building Syndrome and the Problem of Uncertainty: Environmental, Technoscience, and Women Workers, Duke University Press, 2006.

“Sick building syndrome”, P. S. Burge, Occupational and Environmental Medicine, Vol. 61, No. 2, 2004.

“Sick-building syndrome”, Carrie A. Redlich, Judy Sparer and Mark R. Cullen, The Lancet, Vol. 349, No. 9057, 1997.

Сильная корпоративная культура ведет к хорошим финансовым и операционным результатам в период стабильности, но мешает в изменяющихся условиях.

Каково влияние сильной корпоративной культуры, определяемой как «совокупность норм и ценностей, общих для всей организации»? Чтобы ответить на этот вопрос, Джеспер Серенсен проанализировал результаты работы «крупных компаний из 18 отраслей, представленных на рынке ценных бумаг» по ряду показателей (эффективность инвестиций, операционные денежные средства, отношение задолженности к активам). Серенсен сравнил эти показатели с оценкой корпоративной культуры компаний. Сила культуры определялась по ответам топ-менеджеров и включала в себя три показателя:

1. Говорят ли менеджеры о корпоративном стиле своей компании и методах ее работы.

2. Сделала ли компания свои ценности известными с помощью догм или убеждений и предприняла ли серьезную попытку заставить руководителей следовать им.

3. Происходит ли управление компанией в соответствии с устоявшейся политикой и практиками помимо тех, которые вводятся нынешним генеральным директором.

Серенсен обнаружил, что при стабильных макроэкономических условиях сильная корпоративная культура приводит к надежной (определяемой как стабильная, мало подверженная изменениям) эффективности компании. Однако в условиях нестабильного рынка сильная корпоративная культура порой тормозит работу компании.

Обычно выгоды сильной корпоративной культуры определяются вовсе не в количественных показателях. Но в исследовании Серенсена четко определена корреляция между поддающимися количественному определению показателями эффективности и корпоративной культурой. Это имеет важное практическое значение. На основании своего анализа Серенсен сделал такое наблюдение: в компаниях с сильной культурой денежные потоки более стабильны – что означает, что им в меньшей степени характерно недофинансирование разработок новых продуктов или исследований. Однако у этой медали есть и обратная сторона. Поскольку сильные культуры часто порождают закосневшие методы работы, это может сдерживать творческую активность и готовность рисковать. В стабильных условиях это и не будет проблемой, но когда рынки не стабильны, неспособность проявлять гибкость и динамичность способна помешать компаниям в поисках новых путей.

• Определите силу корпоративной культуры вашей компании. Начните с ответов на вопросы, которые Серенсен задал в своем исследовании топ-менеджерам. Ваша компания выдерживает сравнение с другими? Если вы оцениваете культуру как сильную, то не думаете ли вы, что это мешает проявлению корпоративного творчества? В этом случае предложите руководителям высшего звена пересмотреть ценности компании.

«Сильная корпоративная культура – это не просто глубокомысленная фраза, а реальный способ повысить общую эффективность компании».

«Можем ли мы быть уверены, что сохраним наши ценности, не причинив вреда творческому процессу?»

«Как бы вы оценили силу нашей корпоративной культуры?»

“The strength of corporate culture and the reliability of firm performance”, Jesper B. Sorensen, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 1, 2002.

Успешное стратегическое изменение требует, чтобы руководители компании были полностью включены в этот процесс.

Как успешно реализовать важные стратегические изменения? На этот вопрос попыталась ответить команда исследователей под руководством Чарльза О’Райли из Стэнфордской школы бизнеса. Они проанализировали реализацию стратегии в Kaiser Permanente (КР) – крупной медицинской компании. У компании КР более миллиона сотрудников и около 20 клиник, но, несмотря на это, она столкнулась с ростом конкуренции. После корпоративных обсуждений КР решила перейти к новой стратегии: вместо того, чтобы сконцентрироваться на продолжении работы в качестве поставщика недорогостоящих медицинских услуг, компания попыталась выделиться за счет превосходного качества. На практике это означало, что деятельность компании претерпит значительные операционные изменения (появление новых систем планирования и служб по работе с клиентами). Успех должен был определяться в категориях удовлетворенности пациентов.

Существует множество работ о лидерстве, однако до сих пор довольно мало исследователей уделяло внимание влиянию стиля руководства на эффективность деятельности компании. В таких специфических областях, как здравоохранение – где мнение менеджеров и специалистов часто не совпадает, – образ действий руководителя принципиален. Исследование с участием компании КР позволило сделать три важных вывода:

1. Необходимо тщательно изучить структуру руководства компании. Существует несколько видов лидерства, действующих в разных частях организации. Проще говоря, их можно поделить на три уровня: корпоративный (например, руководители высшего звена), уровень структурных подразделений (финансовый директор) и уровень отделов (руководитель бухгалтерии). Успешное внедрение изменений зависит от того, насколько эффективно эти уровни взаимодействуют друг с другом.

2. Чем более компетентными считаются в компании генеральный директор и руководитель отдела, тем выше вероятность того, что ключевой персонал, работающий непосредственно с клиентами (в случае КР это врачи), будет поддерживать реализацию стратегии.

3. Вероятность достижения целей компании (в данном случае – повышение удовлетворенности пациентов) будет намного выше, если сотрудники считают, что между руководителями различных уровней царит гармония. В общем, сотрудники будут вносить вклад в достижение целей компании, если верят в то, что их руководители едины.

• Ищите консенсус. Результаты исследования с участием компании Kaiser Permanente подчеркивают важность гармоничных отношений между руководителями компании. Приступая к реализации новой стратегии, глава компании должен быть убежден: его полностью поддержат все руководители. В ином случае сотрудники будут получать противоречивую информацию от разных начальников и в конечном счете не согласятся с необходимостью перемен. Вследствие этого могут ухудшиться результаты работы компании.

«Необходимо убедиться в том, что все менеджеры компании полностью понимают, что мы делаем и зачем».

«Мне нужно, чтобы вы поддержали эту стратегию, иначе она не сработает».

«Гармония – это ключ ко всему».

“How leadership matters: The effects of leaders’ alignment on strategy implementation”, Charles A. O’Reilly, David F. Caldwell, Jennifer A. Chatman, Margaret Lapiz and William Self, The Leadership Quarterly, Vol. 21, No. 1, 2010.

Как слухи превращают вымысел в факт.

Научные исследования причин появления слухов показали, что слухи возникают для заполнения пустоты, что образуется из-за отсутствия информации в ситуациях неопределенности. Трое исследователей из Школы менеджмента Келлогга и Стэнфордского университета пошли дальше и изучили основные причины превращения вымысла в то, что воспринимается нами как факт. Проведя четыре независимых эксперимента, Дерек Рукер и Дэвид Дюбуа пришли к следующему заключению: хотя люди «передают свои основные убеждения, общаясь друг с другом, они часто терпят неудачу при передаче своей уверенности или неуверенности в отношении этих убеждений».

Иначе говоря, представьте цепочку из трех покупателей, распространяющих слух, что булочник продает несвежий товар.

Первый покупатель говорит второму: «Я слышал, что мистер Бред продает испорченные пирожные и несколько человек в результате этого отравились [основное убеждение], но я не знаю, насколько можно этому верить [уверенность или неуверенность]». Однако в момент, когда второй покупатель передаст это сообщение третьему, он, скорее всего, сохранит основное убеждение, но утратит элемент уверенности или неуверенности в этом слухе. Так, второй покупатель может сказать: «Я слышал, что мистер Бред продает испорченные продукты и люди от этого заболевают». Он никак не упоминает неуверенность первого покупателя в отношении источника информации и ее достоверности. Таким образом, неудача при передаче «уверенности или неуверенности» в слухах играет решающую роль в превращении вымысла в факт.

Как известно, в октябре 2008 г. распространился слух о том, что Стиву Джобсу придется покинуть Apple из-за проблем со здоровьем. В результате этого стоимость акций компании на рынке упала на 9 миллиардов долларов. Любой менеджер по связям с общественностью отлично знает, какое огромное влияние на стоимость бренда оказывает восприятие – и не важно, имеются для этого реальные основания или нет. Традиционные PR-стратегии для выхода из кризиса после атаки на бренд таковы: действовать быстро, локализовать воздействие, запустить контрстратегию. Данное исследование предлагает использовать пути, позволяющие компании действовать еще быстрее – пресекать угрожающие слухи в зародыше, ставя под сомнение их достоверность.

• Изучайте предпосылки любых слухов. Бренды должны напрямую взаимодействовать с потребителями, ставя под сомнение все потенциально вредные претензии. Поднимайте вопрос о достоверности слухов – это поможет их дискредитировать.

• Дальнейшие исследования показывают, что можно с успехом побуждать потребителей фокусироваться на уверенности в своих убеждениях. И тогда они будут просто передавать идеи, а не анализировать их. Сегодня компании имеют возможность легко общаться с потребителями через социальные сети. Именно в социальных сетях стоит претворять в жизнь данный совет.

• Если говорить о повседневной жизни, то в следующий раз, когда вы услышите на работе поразительный или интригующий факт, спросите коллегу, откуда у него такая информация, и верит ли он сам тому, что говорит.

«Выпустите пресс-релиз, опровергающий слух и подвергающий сомнению надежность его источника».

«Я в это не верю».

«Насколько вы уверены в том, что это правда, по шкале от одного до десяти?»

“From rumors to facts, and facts to rumors: The role of certainty decay in consumer communications”, David Dubois, Derek D. Rucker and Zakary L. Tormala, Journal of Marketing Research, Vol. 48, No. 6, 2011.

Эффект Готорна – одно из наиболее часто цитируемых исследований управления – совсем не то, чем кажется.

В 1924–1932 гг. Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер, профессора Гарвардской школы бизнеса, предприняли серию новаторских исследований на огромной фабрике General Electric в городе Готорне невдалеке от Чикаго. Было проведено огромное число экспериментов, а один из наиболее известных был основан на освещении. Женщин-рабочих (некоторые из них после проведения исследований даже стали чем-то вроде знаменитостей) попросили сформировать бригады, и выход продукции каждой бригады замеряли в конце каждой смены. Затем изучалось воздействие различных факторов на уровень выхода продукции. В число факторов вошли: пятиминутные перерывы, легкие закуски, а также изменение освещенности помещения. Ключевым открытием стал следующий факт: какая бы переменная ни рассматривалась, вскоре после ее изучения производительность, как правило, повышалась. Мэйо предположил, что причиной повышения производительности труда послужило сочетание внимания, уделяемого рабочим во время эксперимента, и товарищеских отношений, возникших в бригадах.

Согласно исследованию Мэйо, термин «эффект Готорна» неверно используется во всех управленческих областях. После «открытий», сделанных в ходе экспериментов в Готорне, часто можно слышать: «Необходимо хорошо обращаться с рабочими» или «Если сфокусироваться на проблеме, дела пойдут лучше». Такие фразы звучат уже почти как мантры. Однако эти эксперименты никогда формально не документировались (первичные данные предположительно утеряны) и основывались только на выходе продукции из рук пятерых рабочих – двое из которых в течение эксперимента были заменены из-за ненадлежащего поведения.

Стивену Левитту и Джону Листу удалось найти данные экспериментов, и после проведения повторного анализа они обнаружили: повышение выхода продукции могло быть объяснено другими факторами – например, днем недели, когда производились замеры, – а никакого «эффекта Готорна» могло и не быть. Вот что они пишут: «Мы нашли очень мало фактов, подтверждающих наличие “эффекта Готорна”, когда правильно интерпретировали данные. Однако мы обнаружили, что неверное и наивное прочтение данных могло привести к ошибочному заключению о том, что “эффект Готорна” действительно существует».

• Один миф еще не означает, что все это вымысел. Это не обязательно значит, что «эффект Готорна» – изменение поведения людей в результате внимания окружающих – совершенно надуман. Другие исследователи показали, что люди, вовлеченные в эксперимент, порой меняют свое поведение, находясь под наблюдением (Мартин Орн, профессор и практикующий психиатр и психолог, провел исследования, подтверждающие такой эффект – он известен как «эффект спроса»). А значит, исследователи всегда должны помнить об этом во время любого эксперимента. Суть, однако, заключается в том, что «эффекта Готорна» не существует – точнее говоря, в ходе знаменитых исследований в Готорне не было обнаружено ничего нового. Это управленческий миф. Поэтому, когда вы в следующий раз услышите, как кто-то апеллирует к этому явлению, вы можете его поправить.

«Что конкретно вы имеете в виду, говоря об “эффекте Готорна?”»

«Нам необходимо остерегаться “эффекта спроса” – если мы попытаемся сделать что-то другое, люди могут отреагировать на это самым неожиданным образом».

«Какие еще управленческие мифы мы принимаем на веру?»

Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization, Macmillan, 1946.

“Was there a Hawthorne effect?”, Stephen R. G. Jones, American Journal of Sociology, Vol. 98, No. 3,1992.

“Was there really a Hawthorne effect at the Hawthorne plant? An analysis of the original illumination experiments”, Steven D. Levitt and John A. List, American Economic Journal: Applied Economics, Vol. 3, No. 1, 2011.

Когда трудно оценить разные услуги, потребитель фокусируется на уникальных особенностях.

Как потребитель выбирает между различными поставщиками услуг? Согласно ученым из Университета международного бизнеса и экономики, Университета Квинсленда и Школы менеджмента Келлогга, определяющую роль в оценке играет «неуверенность». Некоторые услуги можно оценить на основе фактического опыта – например, при покупке автомобиля. В этом случае степень «неуверенности» будет невысока – по сравнению, например, с хирургическими услугами, когда проверить качество заранее не представляется возможным.

Что касается оценки поставщиков услуг с высокой степенью «неуверенности» (где выбор куда рискованнее), потребители основываются, во-первых, на репутации компании, а во-вторых, на уникальных особенностях, которые предлагаются вместе с услугами. Тот факт, что потребитель в таких случаях верит бренду, вряд ли кого удивит, но вот следующий параметр оценки – уникальные особенности – гораздо показательнее.

Гарвардский ученый Майкл Портер популяризовал три основные стратегии, которые компания может использовать для получения конкурентных преимуществ: лидерство по издержкам (то есть достижение наименьших затрат), дифференциация (предложение уникальной услуги) и фокус (доминирование в своей нише на рынке). Результаты данного исследования предлагают по-новому взглянуть на модель Портера: для услуг с высокой степенью «неуверенности» (то есть таких, которые трудно оценить, менее явных или реже приобретаемых потребителями) дифференциация может стать ключевой стратегией. Уникальные особенности помогают отличить услуги конкретной компании от всех возможных конкурентов и тем самым привлекают потребителей.

Авторы данного исследования предполагают, что их открытия полезны всем компаниям, какие бы услуги они ни предлагали – с высокой или низкой степенью «неуверенности»:

• Поставщикам услуг с низкой степенью «неуверенности» (например, розничные банки) следует сфокусироваться на улучшении тех особенностей, которые легко сравнимы с конкурирующими предложениями. Допустим, они могут продлить свои рабочие часы или предложить более высокие процентные ставки.

• Поставщикам услуг с высокой степенью «неуверенности» (страховые компании) нужно разрабатывать стратегии, которые «создают новаторские отличительные особенности, например, персонализированные консультационные услуги».

«Какие уникальные особенности мы единственные предлагаем на рынке?»

«Действительно ли потребители ценят наши уникальные коммерческие предложения?»

«Мы должны облегчить потенциальным покупателям возможность сравнения наших продуктов с продуктами конкурентов, чтобы им было очевидно, почему именно наши – лучшие».

“The effect of attribute alignability on service evaluation: The moderating role of uncertainty”, Jin Sun, Heah Tat Keh and Angela Y. Lee, Journal of Consumer Research, Vol. 39, No. 4, 2012.

Куда важнее, зачем вы так делаете, а не что именно делаете.

Доказывать пользу миссии компании, ее ценностей, идентичности и т. п. – дело сложное. Вообще говоря, исследователи этого вопроса делятся на две группы. Первые не видят ценности в том, как и что утверждается в официальных заявлениях. Вторые полагают, что следует прилагать больше усилий для правильного определения «корпоративных ценностей» перед тем, как исследовать их влияние. Вместо трудного количественного анализа Саймон Сайнек – лектор Колумбийского университета – предложил простую, интуитивно понятную и убедительную концепцию того, как великие лидеры и компании вдохновляют других людей. Эта концепция получила название «золотое кольцо». По мнению Сайнека, великое вдохновение рождается в результате общения по следующей схеме:

Объяснение: зачем вы это делаете > Детализация: как вы это делаете > Описание: что вы делаете

Связав эту теорию с исследованиями работы мозга, Сайнек предположил, что элементы зачем и как апеллируют к эмоциям, таким как доверие, и обрабатываются лимбической системой. А элемент что обрабатывается неокортексом, отвечающим за рациональное мышление.

Согласно Сайнеку, послания большинства компаний своим клиентам скучны и не вдохновляют. Они касаются в основном элемента что из «золотого кольца». Так, скучный директор может сообщить инвесторам: «Наш последний продукт обладает фантастической функциональностью, далеко превосходящей возможности продуктов конкурентов». Вдохновляющие лидеры и амбициозные компании, напротив, начинают послание с элемента зачем. Как утверждал Сайнек в своем выступлении на конференции TED, послание Apple своим клиентам выглядит следующим образом:

• Зачем. Во всем, что мы делаем, мы бросаем вызов существующему статус-кво. Мы верим в иное мышление.

• Как. Способ, с помощью которого мы оспариваем статус-кво – это красивый дизайн, простота в использовании и дружественный интерфейс наших продуктов.

• Что. Так случилось, что мы производим отличные компьютеры. Хотите приобрести?

• Чтобы вдохновлять, необходимо уйти от обыденных интересов. Вам нужно начать с формулирования того, зачем вы что-то делаете; во что верите; за что боретесь. Клиенты купят причину и идею, а не продукт. Скучные лидеры знают, что они делают: «Я – руководитель компании Х». Дерзкие лидеры знают, что они делают и как: «Я – руководитель компании Х. Мы добавляем ценность держателям наших акций, предлагая безупречное обслуживание всем клиентам».

• Действительно вдохновляющие лидеры переворачивают все это с ног на голову: они начинают с того, во что верят они сами и их компании; а предлагаемые продукты и услуги становятся следствием этой веры, а вовсе не наоборот.

• Примените теорию «золотого кольца» Сайнека к своей работе. Зачем вы делаете то, что делаете? Зачем ваша компания делает то, что делает? Как вы объясняете цель своей работы другим? Может быть, вам захочется пересмотреть свой подход и начать с «зачем» вместо «что».

«”У меня есть мечта” звучит более вдохновляюще, чем “У меня есть план”».

«Я знаю, что все его слова имеют смысл, но меня это не волнует. Мой неокортекс занят, а лимбическая система умирает от скуки».

«Множество людей предлагают похожие товары (наше что), поэтому нам нужно выделить себя из этого множества при помощи зачем: зачем мы делаем то, что делаем?»

Simon Sinek, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Penguin Books, 2011.

“Three Fs for the mission statement: What’s next?”, Azaddin Salem Khalifa, Journal of Strategy Management, Vol. 4, No. 1, 2011.

Конкурентное рабочее окружение – не лучший вариант.

В начале 1970-х гг. в попытке улучшить показатели своей компании Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, разделил сотрудников на три команды: «голубую», «красную» и «зеленую». В течение некоторого времени казалось, что конкуренция между ними подстегивала процесс достижения успеха, но в дальнейшем негативные последствия намного перевесили выгоды. Окружающая обстановка, созданная Хендерсоном, была настолько конкурентной, что Билл Бэйн, глава «голубой» команды, покинул компанию и основал конкурирующую фирму Bain & Company, уведя при этом за собой всю свою команду. В вечной погоне за всплесками адреналина от соперничества Хендерсон закончил тем, что создал фирму-конкурента, в течение нескольких лет затмевавшую Boston Consulting Group. Другими словами, конкуренция – это слишком опасный мотивационный инструмент, чтобы использовать его на рабочем месте.

Исследования конкуренции на рабочих местах очень неоднозначны, несмотря на многочисленные предположения о том, что конкуренция – это необходимая предпосылка высокой эффективности. Соревнование инвестиционных команд друг с другом или индивидуальный подход в премировании кажутся правильными, но на практике они могут иметь дестабилизирующие последствия. 280 студентов участвовали в эксперименте, изучающем воздействие конкуренции на креативность. Было обнаружено, что некоторые методы соперничества действительно приводят к лучшим результатам, однако другие не воздействуют никак. Предварительные исследования Ивана Баранкая из Уортонской школы бизнеса показали, что во многих случаях конкурентные меры (например, регулярная обратная связь и ранжирование сотрудников по результатам работы) на самом деле ухудшают результаты работы.

Если вы как руководитель хотите «впрыснуть» немного конкуренции в отношения команд или сотрудников (и даже в отношения с компаниями-конкурентами), то должны иметь в виду три важных момента:

1. Будьте справедливы. Ничто так не расстраивает сотрудников, как несправедливая оценка их труда. Например, если вы сравниваете показатели продаж алкогольных напитков среди барменов, то, оценивая их работу, должны принимать во внимание не только голые цифры. Не забудьте про время суток (вечером напитков продается больше, чем утром), день недели, сезон и т. п.

2. Все должно быть объективно и поддаваться количественному измерению. Четкие обоснования критериев оценки должны быть доведены до всех сотрудников. Управление людьми на основе субъективных оценок – это отличный рецепт катастрофы. Убедитесь, что сотрудники считают свои баллы по общим для всех критериям.

3. Опасайтесь непредвиденных последствий. Многие из них до боли предсказуемы, но при этом настолько очевидны, что их очень часто не контролируют должным образом. Не нужно быть гением, чтобы предположить: материальное стимулирование страховых агентов может привести к действиям, не всегда совпадающим с интересами клиента. Создайте систему внутреннего контроля, которая должна предупреждать и предотвращать такое поведение сотрудников.

«Каков риск введения более агрессивного управления эффективностью?»

«С кем должны соревноваться сотрудники: друг с другом, с остальными отделами или с отраслевыми конкурентами?»

«Конкуренция может создать в командах мировоззрение “победитель – неудачник”». Вы действительно этого хотите?»

“Win or lose the battle for creativity: The power and perils of intergroup competition”, Markus Baer, Roger Th. A. J. Leenders, Greg R. Oldham and Abhijeet K. Vadera, Academy of Management Journal, Vol. 53, No. 4, 2010.

Walter Kiechel III, The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World, Harvard Business School Press, 2010.

Присутствие на работе сверх положенного времени, даже если вы ни с кем не взаимодействуете, хорошо влияет на руководство.

На проезд до работы затрачивается все больше времени; многие стремятся установить здоровый баланс между работой и свободным временем; родители хотят иметь гибкое расписание… Учитывая все это, в последние двадцать лет компании все чаще решаются на изменение привычного подхода и заявляют: вы должны брать в расчет не часы, проведенные на работе, а результат. Однако исследования, опубликованные в журнале Human Relations в 2010 г., показывают: как руководители, так и сотрудники подсознательно делают выводы о коллегах на основании времени, проводимого теми в офисе. Как вы можете догадаться, именно те, кто работает дольше всех, получают наиболее позитивные оценки – даже если они не делают ничего действительно ценного.

Авторы исследования различают два типа пассивного присутствия (названного пассивным, потому что в это время человек ни с кем не взаимодействует):

• ожидаемое присутствие – простое пребывание на работе в течение стандартных рабочих часов;

• присутствие сверх ожидаемого – пребывание на работе сверх стандартного рабочего времени, то есть рано утром, поздно вечером или в выходные.

В процессе одного исследования менеджеров различных отраслей промышленности просили оценить сотрудников по описаниям, в которых имелась информация об ожидаемом и сверхожидаемом присутствии в офисе. Результаты очевидны: менеджеры оценивали сотрудников, в описание которых было включено «ожидаемое присутствие», как «надежных» или «ответственных» на 9 % чаще, чем тех, у кого в описании это параметра не было. Вероятность же получить оценку «приверженный» или «преданный» была на 25 % выше у тех, кто присутствовал на работе сверх ожидаемого времени.

Стоит отметить, что ни одно описание не содержало подробные разъяснения относительно «надежности» или «приверженности» сотрудника. Поэтому можно предположить, что эти характеристики были даны на основе сведений о времени, проводимом в офисе. Таким образом, можно заключить, что менеджеры (возможно, подсознательно) давали сотрудникам очки за ранний приход на работу, а еще больше – за переработку по вечерам. И при этом нет никаких доказательств, что пассивное присутствие на работе действительно продуктивно.

• Менеджеры и рядовые сотрудники должны осознать опасность, которую несут в себе «подсознательные и спонтанные умозаключения о человеческих качествах». Ваша естественная ошибка заключается в предположении, что человек, который задерживается на работе допоздна, – усердный труженик, однако это может быть и не так. Вам следует всегда помнить о возможной предвзятости такого рода.

• Компании должны быть уверены в том, что оценивается не только поведение и черты характера сотрудников, поскольку на подобные оценки влияет предубеждение. Оценки, насколько это возможно, должны быть объективными, обоснованы количественными показателями и сфокусированы на результатах труда сотрудника, а не на том, сколько времени он проводит на рабочем месте.

• Несмотря на все это, у вас может возникнуть желание принять к сведению выводы данного исследования. Безусловно, на оценку результатов работы влияют предубеждения, источником которых может стать информация о времени вашего присутствия на работе. Вот тут вы, не исключено, и захотите действовать с умом: когда босс в офисе, оставайтесь на работе. А когда его нет, бегите домой пораньше!

«Любые оценки персонала должны основываться на результатах труда. В начале каждого года мы должны определить цели для каждого сотрудника, а оценивать нужно результаты работы, а не затраченное на достижение этих целей время».

«Мой босс на этой неделе в командировке. Возможно, это самое подходящее время, чтобы поработать дома».

«Я не обращаю внимания на предвзятость по поводу присутствия на работе – я полагаю, что в офисе необходимо находиться в любое ожидаемое время».

“How passive “face time” affects perceptions of employees: Evidence of spontaneous trait inference”, D. Kimberly, D. M. Elsbach, J. Cable and W. Sherman, Human Relations, Vol. 63, No. 6, 2010.