Дедушкин талант продавца всегда казался мне почти чудом. Будучи мальчишкой, я всегда восхищался своим дедом и другими похожими на него жителями нашего квартала. Жизнь их семей в те трудные времена целиком и полностью зависела от их умения продавать. Дед разъезжал по улицам городка на стареньком чихающем и дребезжащем «Форде-Т» и продавал хозяйкам овощи, ранним утром купленные у окрестных фермеров. Он нередко брал меня с собой. Дед был общительным, компанейским человеком, и хозяйки, бросив готовку или уборку, вытирали руки о передники или полотенца и выходили на крыльцо не только для того, чтобы купить свежие овощи и зелень, но и чтобы просто поболтать с обходительным и остроумным торговцем. Иногда дед позволял мне самому что-нибудь продать. Заработал я не больше пары пенни, но тот опыт сыграл решающую роль в выборе жизненного пути.

Несколько слов о моих корнях. Я рос во время Великой депрессии в маленьком городке Гранд-Рапидс на Среднем Западе, в штате Мичиган. В том, что касалось денег и материальных благ, мы, что называется, едва сводили концы с концами. Но детство свое я вспоминаю как счастливое, богатое самыми разнообразными переживаниями время. Я рос в дружелюбном окружении, и жизнь была легкой и радостной. Даже необходимость тяжко трудиться и жертвовать самым необходимым закалила меня, сделала сильнее и многому научила. Мне повезло родиться и расти в такой атмосфере. Я воспитывался дома и в домах друзей, на улице, на игровых площадках, в школе и на церковной скамье. На меня влияли родители, бабушки, дедушки, учителя и пасторы. Работать я научился, став продавцом газет. До сих пор вспоминаю вознаграждение за свои первые успехи на этом поприще от деда, который сам всю жизнь торговал вразнос овощами. В школе я научился писать и произносить речи, будучи старостой класса, а христианская вера была привита мне довольно набожными родителями и занятиями в воскресной школе. Меня всегда любили и поддерживали папа и мама. Уверенность в себе и оптимизм я черпал из общения с отцом, который всегда поощрял и подбадривал меня, а думать о себе как о потенциальном лидере я стал под влиянием своего доброго и мудрого школьного учителя.

Гранд-Рапидс, где я родился 4 марта 1926 года, был самым обыкновенным заштатным американским городком. Жажду славы и известности его жители утоляли, называя свой городок «Мебельградом». У нас было несколько компаний, производивших домашнюю мебель. Я помню выпущенную в те годы открытку: «Добро пожаловать в Гранд-Рапидс, мебельную столицу мира!» Вдоль берега реки Гранд, протекавшей через город, стояли кирпичные корпуса мебельных фабрик, на трубах которых красовались названия фирм: Widdicomb, Imperial, American Seating, Baker и другие. По улицам Монро-авеню и Фултон-стрит громыхали трамваи, ездили допотопные автомобили, а по железному мосту через Гранд то и дело проносились чадящие поезда. К востоку от Фултон-стрит находился наш квартал, застроенный двухэтажными домами с тремя спальнями, стоявшими вдоль улицы, обсаженной деревьями. Здесь были семейные магазины; рядом, в лесу, находился кампус колледжа Aquinas, а в самом квартале было полно парков, где мы играли в детстве.

Моя семья, как и многие другие семьи Гранд-Рапидса, имеет голландские корни. У меня в ушах до сих пор звучит сильный голландский акцент, с которым говорили почти все наши соседи – эмигранты в первом поколении. Эти люди вспоминали свою «прешнюю штрану», произносили «дж» как «й», а «с» как «з». («Йонни, нарешь залат».) Голландцы, которые сначала приезжали в городок Холланд в Мичигане, а потом перебравшиеся в Гранд-Рапидс в поисках работы, были в большинстве своем трудолюбивыми, бережливыми, практичными и твердыми в вере протестантами. Америка привлекала их не столько экономическими выгодами, сколько возможностью стать тем, кем захочешь. До сих пор сохранились письма голландских эмигрантов на родину, в которых они хвастались, что в Америке они могут наслаждаться свободой, немыслимой в Нидерландах того времени. Там если ты родился сыном пекаря, то наверняка и сам будешь пекарем – никакого иного выбора у тебя не было.

Преподобный Альбертус ван Раальте, основавший в середине девятнадцатого века город Холланд (жители которого до сих пор, в праздник тюльпанов, вспоминают свое происхождение, одеваясь в традиционные народные костюмы и обувая деревянные кломпы[3]), писал на родину, в Нидерланды, что большинство голландцев, ищущих работу в Гранд-Рапидсе, – необразованные люди, не имеющие никакой квалификации. К счастью, многие из них смогли обучиться профессии на мебельных фабриках, став квалифицированными столярами и плотниками, а многие девушки нашли место прислуги в богатых домах. Но были и другие голландцы, которых привел на чужбину столь характерный для этого народа дух предпринимательства. Три крупнейших религиозных издательства в стране были учреждены голландцами – выходцами из Гранд-Рапидса. Именно голландцы основали в городе штаб-квартиру реформатской христианской церкви и учредили кальвинистский колледж. Бисквитная компания Хекмана начала работать именно в Гранд-Рапидсе, а вскоре превратилась в большую Keebler Company. Возможно, вы знакомы с сетью супермаркетов Meijer в штатах Среднего Запада и с международной сетевой компанией Amway. Обе эти компании были основаны в Гранд-Рапидсе американцами голландского происхождения. Так что я многим обязан моим корням: любовью к свободе, приверженностью трудовой этике, предпринимательским духом и твердостью в вере.

Я родился в «ревущие двадцатые», но совершенно не помню то сумасбродное время, когда Америка, казалось, безостановочно мчалась к вечному процветанию. Первые мои воспоминания связаны с периодом, известным как эра Великой депрессии. Когда мне было десять лет, президент Франклин Делано Рузвельт был избран на второй срок и в своем инаугурационном обращении напомнил американцам: он до сих пор видит, что треть народа живет в ветхих домах, плохо одевается и испытывает нехватку средств на пропитание. Четверть американцев – и это в те времена, когда вся семья, как правило, зависела от одного кормильца, – не имела работы. Мой отец, электрик, тоже стал безработным и в течение трех лет перебивался случайными заработками. Мы не могли больше содержать построенный им дом на Хелен-стрит, где я провел чудесные годы раннего детства.

Я родился дома, потому что в те времена очень немногие семьи могли позволить себе роды в больнице. Вторым моим домом стал особнячок на Уоллинвуд-авеню, где натирка полов была нашей почетной обязанностью. Мы очень гордились тем, что у нас паркетный, а не дощатый пол. На втором этаже было три спальни, единственная же ванная комната с туалетом находилась внизу, на первом этаже, как и в большинстве домов того времени в нашем квартале. Когда мой отец – его звали Саймон – потерял работу, нам – отцу, матери Этель, младшей сестре Бернис и мне – пришлось переехать обратно на Хелен-стрит, в верхние комнаты дома бабушки и дедушки. Я хорошо помню, как спал на чердаке, под стропилами. Дом на Уоллинвуд-авеню отец сдал за двадцать пять долларов в месяц. Этот переезд был серьезным испытанием для моих родителей, мне же он показался веселым приключением – мне страшно нравилось спать на чердаке. А еще мне нравилось проводить время с бабушкой и дедушкой. Много позже благодаря опыту тех лет я смог по достоинству оценить достигнутый успех, который обеспечил мне и моей семье намного более комфортные условия жизни.

В доме на Хелен-стрит мы прожили пять самых тяжелых лет Великой депрессии. Мы были бедны, но не беднее большинства наших соседей. Мы не находили ничего необычного в том, что стриглись у соседа-парикмахера, устроившего салон красоты в собственной спальне. В те времена десять центов считались целым состоянием. Я помню, как к нашему дому однажды пришел подросток, торговавший газетами. Он плакал, потому что, не продав все до последнего экземпляра, не смел вернуться домой. Отцу пришлось честно сказать парню, что у нас самих дома нет ни цента. Но для меня как для мальчишки это было не самое плохое время. В нашей небольшой, но сплоченной общине[4] я чувствовал себя в полной безопасности. Мы жили в этническом сообществе американских голландцев, и я чувствовал себя его полноправным членом. Восточная окраина города называлась «кирпичным двором», так как там стояли три кирпичных завода – рядом находился глиняный холм, и из добываемой там глины делали кирпичи и черепицу. На этих заводах работали новоприбывшие трудолюбивые голландские иммигранты, большинство из которых не умели говорить по-английски, но нашли приветливых земляков на «кирпичном дворе», так что никаких трудностей с общением новички не испытывали.

Наша община была сплоченной не только из-за общности происхождения и из-за того, что мы жили большими семьями, но и потому, что мы все жили очень близко друг от друга. Дома были высокими и узкими, в большинстве своем двухэтажными и стояли на крошечных участках, разделенных узенькими дорожками, так плотно, что соседи могли одалживать друг другу вещи и деньги, не выходя на улицу, через окно. Кроме бабушки и дедушки, в этом же квартале жили мои двоюродные братья и сестры. Я помню наши семейные обеды за большим столом, помню и товарищей по играм, ожидавших меня во дворе. Сейчас бабушки и дедушки редко живут вместе с детьми и внуками. Я очень бережно храню воспоминания об их любви и мудрости. Бывали, конечно, и ссоры, но я помню любовь, а не распри. Мне кажется, что мы воспитываемся главным образом под влиянием обстановки, окружавшей нас дома в детстве. Позже, став взрослым, имея жену и четверых детей, я, вспоминая, как развивалась моя личность в родительском доме и как влияли на меня родители, впервые в полной мере осознал огромную ответственность, которая легла на мои плечи. То, что казалось легким и естественным в детстве, предстало в совершенно новом свете, когда я наконец понял, каких усилий стоит создать в доме хорошую атмосферу.

В отсутствие телевидения, компьютеров и видеоигр нам приходилось самим заботиться о развлечениях и удовольствиях. Наилучшее время моего детства – это моменты, когда я с сестрами и друзьями придумывал новые игры. Младшая из моих двух сестер, Джен, помнит, что я любил делать разнообразную сливочную помадку. Я даже протянул бечевку с нашей кухни, чтобы передавать помадку в кухню соседнего дома. Я любил спорт, но из-за бедности нашей семьи мне приходилось использовать всю мою изобретательность, чтобы иметь возможность играть. Я сам изготовил кольцо для баскетбольной корзины, а зимой заливал свободный участок перед домом, чтобы нам было где кататься на коньках. Помню эхо от стука целлулоидного шарика о стены и каменный пол подвала, где я учил сестер играть в настольный теннис. Джен до сих пор вспоминает мой закрученный удар левой. Помню и то, как мы с двоюродными братьями играли на улице в бейсбол. Тогда на дорогах почти не было машин. Мяч оказался настолько потрепанным, что нам пришлось обмотать его нитками и набить тряпками – на новый мяч у нас просто не было денег. Игра в бейсбол на улице создавала определенную опасность для соседских окон, и пару раз мы действительно разбивали в них стекла. Помню, как мы довели до бешенства одну соседку. Должно быть, мы слишком бесцеремонно вторглись на ее участок. Она вылетела из дома с кухонным ножом в руке, крича, чтобы мы убирались прочь.

Самым приятным времяпровождением было прослушивание радиопередач, таких как «Зеленый шершень» и «Одинокий рейнджер». В воскресные дни мы всей семьей собирали пазлы и слушали детективные радиоспектакли. Собрав головоломку, мы меняли ее на другую. Однажды я шел к родственникам, неся пять коробок с пазлами, чтобы обменяться ими. На карточном столе у бабушки и дедушки всегда были разложены пазлы – готовые или еще не собранные. Все домашние, проходя мимо, добавляли какой-нибудь фрагмент, и так до тех пор, пока пазл не был готов. Я любил читать книги, но из-за их дороговизны мне приходилось довольствоваться тем, что уже было на наших книжных полках. Там стояли в основном старые книги; так я прочел «Тома Сойера» и другую классическую литературу. Огромной радостью для меня было получение пенни по субботам. Карманные деньги я тратил исключительно на сладости.

Вспоминая, какие занятия заполняли мое детство, я думаю, что наша бедность была благословением свыше. Из-за нее мне приходилось постоянно что-то изобретать и придумывать, вовлекая в этот процесс и своих друзей. Конечно, это помогло мне развивать творческий подход к жизни, проникаться новыми идеями и научиться общаться. Сегодняшние дети – включая и моих собственных внуков – слишком много внимания уделяют компьютерам и электронным играм, пренебрегая живым общением. Когда я рос, телевизоров еще не было; вечерами родители читали книги или газеты, занимались своими хобби или прогуливались, а дети играли на улице под фонарями. Задолго до появления внутренних двориков и крытых площадок на крышах люди проводили много времени на крыльце, болтая с соседями. До изобретения кондиционеров звуки соседских разговоров и работающего радио из открытых окон далеко разносились вечерним ветерком. В те времена еще можно было услышать цокот копыт лошадей, везущих нагруженные телеги, и пыхтение моторов «жестянок Лиззи»[5]. Раздавались крики бродячих торговцев; звенели бидоны молочников, и гремели ящики развозчиков льда. Был слышен шорох угля, сыпавшегося с транспортера в угольные ящики.

Мои родители с раннего детства приучили меня к труду. Моей обязанностью было засыпать в печку уголь утром и вечером. Это нелегкая задача – надо выйти во двор, к дорожке, на которую угольщики сваливали доставленную кучу, потом перенести грязные пыльные куски угля в подвал, вооружиться лопатой и побросать уголь в печь. Работа согревала нас в морозные мичиганские зимы, но в доме всегда было холодно, особенно в сравнении с современными домами. Моя сестра Бернис до сих пор помнит, что по утрам, собираясь в школу, мы толпились у печной заслонки, чтобы хоть чуть-чуть согреться. Для отопления у нас был уголь, а для охлаждения – лед. Соседи выставляли в окнах листочки бумаги, на которых было написано, сколько льда им нужно. Однажды я ездил по городу вместе с другом, развозившим лед по домам. Мы таскали наверх глыбы льда весом по 25–45 килограммов и запихивали их в холодильники, предварительно передвинув молоко и еду, чтобы освободить место. Каждый холодильник был снабжен поддоном, куда стекал растаявший лед, и нам с сестрой часто приходилось вытирать залитый пол из-за того, что мы забыли вовремя вылить воду из поддона.

По примеру родителей я воспринимал труд как неотъемлемую часть жизни, как залог успешного дома и семьи. Наверное, Бернис всю жизнь помнила, как ненавидела вытирать пыль с перекладин обеденных стульев, но я не помню, чтобы она, будучи маленькой девочкой, когда-либо отказывалась выполнять свои обязанности по дому. В нашей голландско-американской общине по воскресеньям было положено ходить в церковь. Дети же, кроме того, посещали воскресную школу. Посещение церкви не было делом добровольным. Мы все искренне придерживались традиций реформатской кальвинистской голландской церкви и жили согласно набору строгих правил: чтить родителей, откладывать деньги на богоугодные дела, делиться с другими, быть честными, тяжко трудиться и бороться за чистоту помыслов. Мы не приступали к еде без молитвы, а закончив трапезу, читали главу из Библии.

Почти все магазины, лавки и мастерские по воскресеньям были закрыты. Употребление алкоголя по воскресеньям не приветствовалось, а танцы и даже походы в кино считались пустой и вредной тратой времени. В нашей общине большинство жителей придерживалось одного из двух вероисповеданий – реформатской американской церкви, которую учредили голландские иммигранты еще в колониальную эпоху, и христианской реформатской церкви, которая откололась от реформатской американской церкви по причинам, которые сейчас мало кто помнит. Наша семья посещала протестантскую реформатскую церковь, отделившуюся от христианской реформатской церкви. Она была самой строгой из трех церквей. Прихожане ее по воскресеньям, как правило, посещали и утреннюю и вечернюю службы, проходившие в храме из темно-красного кирпича.

Жесткая церковная скамья – мое самое раннее детское воспоминание. Непоседливому мальчишке, любившему спорт и уличные игры с друзьями, нелегко было усидеть на одном месте, слушая длинные молитвы и торжественные проповеди. Когда я повзрослел и начал ездить в церковь на машине с другом, мы нередко забирали бюллетень проповеди и уходили по своим делам, а потом показывали родителям бюллетень в доказательство того, что утром были в церкви. Хотя до зрелого возраста меня вряд ли назвали бы добросовестным прихожанином, я все же понял, почему вера и церковь так важны и почему к ним так серьезно относились в нашей голландской культуре. Даже в детстве я не сомневался в важности веры. В средней школе я уже отчетливо видел разницу между христианами и теми, кто не был христианином. Я просто чувствовал, что отношения между христианами отличаются большей теплотой, чувством общей цели и смысла, а также узами, которыми связывала нас вера. Я понял, что всей душой и телом принадлежу именно к христианам.

Мы были детьми и с удовольствием играли и развлекались, но это не отменяло того факта, что на дворе стояли тяжелые времена и мой отец был безработным. Он брался за любую случайную работу, лишь бы поддержать семью на плаву. В будние дни он грузил мешки с мукой у пекаря, а по субботам продавал носки и нижнее белье в магазине мужской одежды. Но при этом он никогда не жаловался на жизнь. Он был оптимистом, верил в силу позитивного мышления и проповедовал его, несмотря на то что его собственная жизнь оказалась не такой успешной, как он надеялся. Он с интересом читал тех же авторов, о которых я нередко говорю сегодня, – Нормана Винсента Пила и Дейла Карнеги, хотя у него было всего восемь классов образования. Он всегда говорил мне: «Ты создан для больших дел. Ты добьешься большего, чем я. Ты пойдешь дальше меня, ты увидишь то, чего я никогда не видел».

Сейчас мне кажется, что отец сильно расстраивался из-за того, что мое детство пришлось на тяжелое время экономического кризиса, но он никогда этого не показывал. Вспоминая, как он, излучая позитив и оптимизм, поддерживал семью, я надеюсь, что тогда, в детстве, сумел каким-то образом выразить ему свое восхищение. Еще больше я надеюсь, что смог стать подобным образцом для моих детей. Не стоит пытаться жить жизнью детей и внуков, но я и сейчас изо всех сил стараюсь помочь им реализовать их потенциал, чтобы их жизнь была успешной и полноценной. Теперь я очень хорошо понимаю, что отец хотел того же для меня.

Потеряв работу, отец настраивал меня на то, чтобы открыть свое дело. Он понял, что не может по собственной воле перестать быть безработным – это не зависело от него. Его судьба целиком и полностью находилась в руках работодателей. Более того, он убедил меня, что в основании собственного бизнеса нет ничего фантастического. Он всегда учил меня верить в неограниченные возможности, которые открывает стремление и усилия. Каждый раз, когда я говорил ему: «Я не смогу», он отвечал: «Нет такого выражения не смогу». Он всегда учил меня, что, произнося «не могу», человек заранее расписывается в собственном бессилии и признаёт свое поражение, даже не вступив в схватку. Напротив, «я могу» – это выражение уверенности и силы. Отец всегда напоминал мне: «Ты сможешь это сделать!» Я запомнил эти слова, и они сопровождают меня всю жизнь.

Наверное, из-за того что я был старшим ребенком и единственным сыном, отец очень баловал меня своим вниманием, играл со мной, читал мне книги и старался увлечь своими хобби. Он оказал на меня такое большое влияние, что оно продолжает сказываться до сих пор. Он любил «слоняться» без определенной цели, как мы тогда говорили. Я помню, как он расхаживал по подвалу, думая, что надо починить в первую очередь. Он был в каком-то смысле провидцем и искателем приключений, любил все неизведанное, обожал новые идеи и мечтал побывать во многих интересных местах. Путешествия были дороги для нас, и он мог рассматривать экзотические места только на географических картах, но я помню, как однажды мы всей семьей сели в наш единственный автомобиль и поехали в Йеллоустонский национальный парк. О, эта поездка стала для нас настоящим приключением.

Папа опередил свое время, проявив большой интерес к правильному питанию. Он говорил об экологически чистых овощах до того, как большинство людей узнало, что это такое. Отец всячески пропагандировал здоровое питание, говорил о его пользе и следил, чтобы у нас за столом всегда был только цельнозерновой хлеб (который мои сестры ненавидели всеми фибрами души). Мнение отца и его практические советы относительно здорового питания, несомненно, оказали на меня большое влияние, ибо я вскоре стал распространителем продукции Nutrilite вместе с моим будущим партнером Джеем Ван Анделом.

Мать тоже оказала благотворное влияние на мою жизнь. Она не работала и всегда была дома с детьми. В отличие от отца, мама признавалась, что не была такой позитивной в те годы. Но она тем не менее считалась стабилизирующей силой и умело вела хозяйство. В доме всегда был порядок, а на столе – еда. Мать отличалась практичностью и умела экономить, это помогло нам выжить в то нелегкое голодное время. Она была теплой любящей женщиной, всегда готовой поддержать и помочь. Это она научила меня делать сливочную помадку. Мать внушила мне уважение к труду, всегда говорила, что у детей должны быть свои обязанности по дому, например накрывать стол или убирать его после еды. Я, как правило, вытирал посуду, которую мыла мама. Это вошло в обычай, и мы, работая, много говорили – это было теплое близкое общение, его так не хватает в наши дни. Мама умела выжимать максимум из того немногого, что у нас было. Каждый год она, например, переставляла мебель. Мы не могли позволить себе купить другую, но перестановка освежала дом, и нам казалось, что в нем появилось что-то новое. Мама сильно повлияла на мое отношение к деньгам. Она подарила мне копилку – жестяную банку, куда я складывал деньги, заработанные мной помощью соседям по хозяйству. В конце каждого месяца мама открывала ее и клала скопленные деньги на мой банковский счет.

В те суровые времена надо было зарабатывать, и я начал доставлять газеты. Это занятие, как я теперь понимаю, стало моим первым бизнесом. Доставка «Гранд-Рапидс Пресс» научила меня ответственности, добросовестности и всем принципам выплаты вознаграждения за тяжелую работу. Каждый день возле нашего дома оставляли кипу газет для разносчиков нашего района. Я подсчитывал количество нужных мне экземпляров. Газеты я складывал и запихивал в холщовую сумку, висевшую у меня на плече, и вместе с другими разносчиками пускался в путь. У меня было от тридцати до сорока клиентов, и я научился хорошо их обслуживать. Несколько месяцев я ходил по домам пешком, а потом на отложенные деньги купил себе велосипед – старый черный «Швинн». Я хорошо помню охвативший меня трепет после этой покупки, сделанной на сэкономленные для этой цели и, самое главное, заработанные мною самим деньги. Это был урок, который я сохранил в памяти на всю оставшуюся жизнь – урок вознаграждения за труд. Работать стало легче, и газеты я теперь доставлял быстрее. Усовершенствовал я и свою технику. Проезжая мимо нужного дома, я, не слезая с велосипеда, бросал газету так, чтобы она упала точно на крыльцо. Если она попадала в кусты, то мне приходилось останавливаться, подбирать газету и класть ее на крыльцо. Моя безупречная служба окупалась каждое Рождество, когда довольные клиенты платили мне сверху по двадцать пять – пятьдесят центов, а иногда расщедривались и на целый доллар.

Каждым субботним утром я объезжал все дома и собирал деньги за подписку. После оплаты я выдавал клиенту карточку, которую он вешал на гвоздь, вбитый возле двери. Это первое деловое предприятие научило меня основам – я понял, что надо не сидеть сиднем, а заниматься делом, я научился хорошо относиться к клиентам и успешно с ними работать, научился считать деньги и давать сдачу. Работа подарила мне неведомое прежде ощущение свободы и самостоятельности, не говоря уже о том, что она позволяла мне иметь пусть и небольшие, но деньги. Я доставлял газеты в несколько богатых по нашим меркам домов, но никогда не чувствовал себя «неимущим» в мире «имущих», не завидовал этим клиентам и не злился на них. Я видел, что они живут лучше, чем наша семья, но говорил себе, что и у меня когда-нибудь будет то, что есть у них сейчас. Я верил, что тяжким и упорным трудом сумею заработать на лучшую жизнь.

Еще один ключ от мира бизнеса я получил от одного из моих дедов, который дал мне ощутить трепет от первой самостоятельной продажи. Мой дед ДеВос был владельцем небольшой бакалейной лавки, где продавались, кроме продуктов, ткани, предметы для рукоделия, домашняя утварь и одежда, которую он подбирал для покупателей по каталогу. У входа в лавку стоял прилавок, с которого торговали копеечными сладостями. Магазин находился прямо напротив школьной спортплощадки, и я хорошо помню, как наши ребята бегали к этому прилавку и долго разглядывали лежащие под стеклом пестрые конфетки, стараясь купить их побольше на один-два цента, которыми они располагали.

Дед жил на втором этаже, поэтому если он отсутствовал в лавке и, например, обедал или занимался чем-то дома, то всегда слышал, что кто-то вошел, потому что в этот момент неизменно звякал дверной колокольчик. Если покупатель заставал деда за молитвой, то он кричал: «Одну минутку!» – заканчивал молитву и спускался к покупателю. У деда была еще лошадь с коляской, разъезжая на которой он собирал и развозил заказы. Отец моей матери, дедушка Деккер, был «хакстером» – этим словом в Голландии в старину обозначали торговцев вразнос. Каждый день он на своем подержанном «Форде» отправлялся на фермерский рынок, покупал там овощи, а потом развозил их по домам нашего квартала. Он подъезжал к дому, звонил в дверь или жал на клаксон и кричал: «Картошка, помидоры, лучок, морковка…» Хозяйки выходили на крыльцо и покупали свежие овощи.

Первой моей самостоятельной сделкой была продажа мешка лука, оставшегося у деда после объезда домов, но это было только начало. После того случая, каждый раз, когда у дедушки оставались овощи, я их продавал. Это требовало умения и настойчивости, но мне нравилось мое новое поприще. Уроки работы разносчиком газет и помощь родителям по хозяйству не пропали даром; они с младых ногтей заложили во мне добросовестное отношение к труду, внушили чувство ответственности, научили подмечать детали и угождать клиентам. Когда мне исполнилось четырнадцать, я получил работу на бензоколонке. В те годы водители полагались на маленькие, расположенные поблизости от дома заправки, которыми владели, как правило, соседи. Они же выступали по совместительству автомеханиками. В большинстве этих заправок было два шланга и один бокс для ремонта машин. Многие рабочие бензоколонок носили форму и фуражки, как полицейские, и рубашку с галстуком-бабочкой. Помимо заправки автомобилей, на бензоколонках мыли ветровые стекла, проверяли уровень воды и масла и осуществляли мелкий ремонт. Я попробовал на бензоколонке все.

По субботам я работал полный день – мыл машины. Моек и отапливаемых гаражей тогда не было, поэтому зимой владельцы машин предпочитали мыть их на бензоколонках. Помывка машины стоила доллар, из которого я получал пятьдесят центов – даже зимой. Каждое утро в субботу я одевался потеплее и мыл столько машин, сколько мог. Тогда в округе было много немощеных дорог, и на машинах налипало немало грязи, особенно вокруг ветрового стекла и двери. Я тщательно отмывал грязь и заслужил репутацию добросовестного и старательного мойщика. Кое-чему я научился у отца, а еще помогал хозяину бензоколонки, подавая ему во время ремонта детали и выполняя простой ремонт – например, замену генератора. Я был таким надежным работником, что хозяин оставлял на меня бензоколонку, когда отлучался из города, – а ведь мне в ту пору, напомню, было всего четырнадцать. Это доверие возвышало меня в собственных глазах, вселяло уверенность в своих силах. Так еще в юном возрасте я понял, что значит отвечать за серьезное дело, и это был еще один важный и полезный опыт.

Я был еще подростком, когда стал после уроков подрабатывать в магазине мужской одежды. Я выполнял взрослую работу, но мне хотелось все же попробовать себя в более сложном деле, и я убедился, что умею очень хорошо продавать. Конечно, мне больше хотелось гонять мяч после школы, как делали большинство моих сверстников, но я понимал, что мне нужны деньги, чтобы помогать семье оплачивать квартиру. Все члены семьи вносили свою лепту в оплату жилья и продуктов, так было принято. Однажды школьный тренер по бейсболу сказал мне: «Я вижу, ты левша. Не хочешь поиграть у меня?» Я ответил: «Да, я хочу, но не могу. Каждый день после уроков я работаю, поэтому мне будет некогда тренироваться».

Жизнь буквально перевернулась в один необычно теплый воскресный день в начале декабря 1941 года. Я ехал на своем черном велосипеде, когда меня окликнул знакомый парень с нашей улицы.

– Ты слышал новость?

– Какую новость? – спросил я.

– Мы вступили в войну! – воскликнул он. – Японцы бомбили Перл-Харбор!

Вот так 7 декабря 1941 я года узнал о начале войны. Естественно, с того дня мы регулярно слушали радио и искали в газетах новости с войны, а новости эти поступали каждый день. Лоуэлл Томас прославился как талантливый репортер – он каждый вечер выступал по радио с пятнадцатиминутными военными сводками, а также комментировал кинохронику, которую показывали в кинотеатре. Я никогда не забуду мелодичный проникновенный голос Томаса. Каждому сюжету он придавал нечто романтическое и волнующее. Слух ласкали названия дальних мест, о которых не слышал до этого ни один американец. Вторая мировая война создала новые трудности в добавление к тем, которые были вызваны Великой депрессией. После сорок первого года перестали производить новые легковые автомобили, и обветшавшие машины было нечем заменить. Стала ощущаться нехватка многих материалов – от бумаги и резины до металла и продовольствия, – так как все это направлялось на военные нужды. В школе мы разводили огороды Победы, урожай с которых направлялся в армию; на продовольствие и бензин были введены карточки. Люди стали консервировать овощи, выращенные на собственных огородах. Я помню, как помогал матери закатывать в стеклянные банки помидоры, огурцы и другие овощи, а потом расставлял эти банки по полкам в погребе. Первое военное горе случилось в доме жившего по соседству врача – его сын, стрелок морской пехоты, погиб за океаном.

Я перешел в следующий класс и оказался уже в средней школе. Это был следующий поворотный пункт в моей жизни. Когда мне стукнуло пятнадцать, родители отдали меня в маленькую христианскую школу нашего города. Подобно большинству подростков, я не понимал, что частная школа стоит денег и моим родителям приходится многим жертвовать ради моего обучения. Я валял дурака, ухаживал за девушками и не обращал внимания на домашние задания и оценки. Каким-то образом мне удалось не завалить ни одного экзамена в первый год обучения. Преподавательница латыни, впрочем, поставила мне положительную оценку только для того, чтобы не оставлять меня на второй год и не увидеть меня снова в своем классе. В конце учебного года отец сказал: «Я не собираюсь оплачивать твое безделье в частной школе. Валять дурака ты можешь и в муниципальной, это не будет стоить мне ни цента».

Так на следующий год я попал в техническое училище Дэвиса и стал учиться на электрика. Там мне сказали, что я не пригоден для дальнейшего обучения в колледже, и я почувствовал себя совершенно несчастным. Это был звонок, который разбудил меня. Я понял, что своим бездельем едва не испортил себе жизнь. Я сказал отцу, что хочу вернуться в частную христианскую школу. Он поинтересовался: «Кто будет за нее платить?» Я сказал, что буду оплачивать обучение сам.

Второй раз попав в среднюю христианскую школу Гранд-Рапидса, я стал учиться существенно лучше. Я понял, что человек ценит то, что заработал сам, а не то, что достается ему даром, а также то, что любое решение имеет свои последствия. Мое решение бездельничать имело негативные последствия, а мое решение вернуться в христианскую школу имело последствия позитивные, и именно они определили дальнейшее течение моей жизни. В этой школе я впервые начал оттачивать лидерские качества, которые способствовали успеху в бизнесе. Необходимость работать мешала мне заниматься спортом, но я нашел выход. У нашей школьной баскетбольной команды не было организованных болельщиков, и я решил создать такую организацию. Я становился на краю площадки и принимался поддерживать нашу команду возгласами, а потом проходился колесом вокруг игрового поля, заводя остальных болельщиков. В то время я начал носить одежду из магазина, где работал, и на некоторых играх появлялся в костюме и галстуке. Однажды швы костюма не выдержали моих упражнений, и, когда я начал делать колесо, брюки лопнули. Я покраснел как рак и, пятясь, покинул зал. Однако это происшествие не остудило мой пыл.

Мне нравилось заводить толпу и команду. Стремление организовывать группы поддержки осталось со мной на всю жизнь. Я и сейчас называю себя «чирлидером», потому что до сих пор стараюсь внушить людям уверенность в своих силах, помочь им использовать все их таланты ради исполнения мечты. Это стало одним из важнейших факторов моего успеха и успеха многих других людей. К сожалению, мои результаты в учебе были куда скромнее достижений на игровой площадке. Желание завести людей, зажечь их, стремление иметь много друзей и общаться с ними увлекали меня намного больше, чем сидение за уроками. Оценки мои стали лучше, но их нельзя назвать блестящими. Главное – у меня не было четко поставленной цели. Где-то в закоулках моего сознания теплилась надежда, что когда-нибудь я стану успешным, процветающим бизнесменом, но я весьма смутно себе представлял, когда и как это произойдет. Я не помню, как мое имя попало в список претендентов, но факт остается фактом – в старшем классе я принял участие в выборах старосты класса. Я отсутствовал в школе целый год и думал, что меня уже давно забыли, но, вероятно, общительность и подвиги на баскетбольной площадке повысили мою популярность. За меня голосовали даже некоторые учителя. Однажды наш учитель на несколько минут вышел из класса, потом вернулся и сказал: «Ты выиграл! Мне так хотелось, чтобы ты победил, что я специально ходил узнать результаты голосования».

Как староста класса, я должен был выступать перед публикой в день выпуска. Америка только что пережила Великую депрессию, а теперь сражалась против нацистов и японцев во Второй мировой войне, чтобы сохранить и защитить американский образ жизни. Мне предстояло обратиться к аудитории в несколько тысяч человек и говорить о величии Америки и ее возможностях, превосходящих возможности других стран мира. Даже тогда, в столь юном возрасте, я был преисполнен надежды и оптимизма. В торжественной речи я сосредоточился на мощи нашей страны и оптимистическом взгляде на ее будущее. Речь я озаглавил: «Что сулит нашему классу 1944 год?» С помощью отца я отрепетировал выступление перед зеркалом. Отец давал мне дельные советы относительно дикции и жестов; подсказывал, где сделать паузу и какие слова подчеркнуть. Я изо всех сил готовился, надеясь вдохновить одноклассников, которым, подобно мне, предстояло скоро вступить в новую жизнь. Многим было суждено отправиться на поля сражений, драться за свободу в Европе и на Тихом океане. Речь я произнес в здании реформатской христианской церкви в центре Гранд-Рапидса. Не помню, нервничал ли я, но хорошо помню, что имел большой успех – люди аплодировали мне стоя. После речи одна из присутствовавших на церемонии матерей сказала мне: «Ты говорил лучше, чем пастор!» Это была наивысшая похвала в нашей христианской общине, где единственными ораторами были священники, выступавшие с воскресными проповедями.

Произошло в мои школьные годы и еще одно событие, которому было суждено навсегда изменить мою жизнь и отношение к самому себе. Перед выпуском наш тихий и добрый учитель закона Божьего, доктор Леонард Гринуэй, написал поразительную строчку в моем дневнике – простую, но так много значившую для меня: «Чистому душой юноше, наделенному талантом вести за собой людей». Эта строчка стала источником воодушевления для молодого человека, который не блистал в учебе и считался непригодным для дальнейшего обучения в колледже. Но учитель, которого я боготворил, разглядел во мне лидера! Вот как! Я никогда прежде не считал себя прирожденным лидером. Несколько лет спустя я снова встретился с доктором Гринуэем на вечере выпускников, где я был ведущим. В присутствии моих однокашников я спросил, помнит ли он, что написал в моем дневнике. Доктор Гринуэй встал и слово в слово повторил то предложение. Я был тронут до глубины души. Он распознал во мне то, о чем я сам тогда даже не догадывался. Богослов и учитель, он был достаточно мудр для того, чтобы понимать, что сделанное вовремя поощрение может определить судьбу молодого человека. До сего дня я помню доброту доктора Гринуэя и в память о нем сам всегда стараюсь ободрять других.

У меня была благословенная судьба – я рос и воспитывался в правильной атмосфере. Я пользовался любовью и вниманием членов дружной и сплоченной семьи, у меня перед глазами было позитивное отношение отца к жизни и торговый опыт моих дедушек. Я унаследовал от них лучшие черты голландского народа: веру, бережливость, практичность, трудовую этику, любовь к свободе и умение видеть открывающиеся возможности. Мои таланты я отточил, будучи старостой класса. Моя вера мужала в церкви и в христианской школе. Я научился ценить вознаграждение за труд, когда продавал газеты и перебивался случайными заработками, чтобы оплатить учебу. Даже в тяжкие времена Великой депрессии я был окружен упорными людьми, никогда не терявшими надежду на будущее. Меня направляли и поощряли добрые учителя. Я же всегда стремился поддерживать других, вселять в них оптимизм, чем продолжаю заниматься и сегодня, на склоне лет.

Уже после того, как я стал признанным оратором, одной из ключевых моих речей была речь о трех китах, на которых стоит личность человека: действие, отношения и атмосфера. Очень многие люди не могут действовать, ибо их парализуют страхи и сомнения. Но без действия мы никогда ничего не добьемся. Наши действия – результат позитивного отношения. Позитивные же отношения возникают тогда, когда мы находимся в правильной атмосфере или попадаем в нее по собственной воле. Мою атмосферу создавали любящая, сплоченная семья и религиозная община, члены которой, невзирая на тяготы Великой депрессии, благодаря искренней вере смогли сохранить веру и надежду на лучшее завтра. В своем общении с детьми, с игроками клуба Orlando Magic, с дистрибьюторами Amway я снова и снова говорю о необходимости создания атмосферы. Если вы окружены негативно настроенными друзьями, покиньте их и найдите себе позитивное общество. Избегайте мест и ситуаций, провоцирующих негативное поведение. Если ядовитая атмосфера поразила место вашего проживания или работы, бегите оттуда, куда глаза глядят. Ищите друзей, партнеров по бизнесу и наставников с позитивным отношением к жизни, то есть людей, которые разделяют ваши цели и интересы.

Позитивная атмосфера питает позитивное отношение, необходимое для того, чтобы предпринимать позитивные действия. Благодаря атмосфере, в которой я рос и воспитывался, в мои паруса уже в христианской школе дул попутный ветер, и я был уверен, что в один прекрасный день я достигну поставленных целей. Однако, как ни важен опыт моей школьной жизни для формирования будущего, главную роль в становлении моей личности сыграл один человек, с которым я познакомился до окончания школы. Он изменил мою жизнь так, как я не мог себе представить даже в самых смелых мечтах. Все началось с поездок в школу.

Трамвай со звоном остановился в конце моей улицы. До школы было немногим более трех километров, и иногда кондуктор, видя закутанного в шерстяное пальтишко с поднятым воротником мальчика в надвинутой на уши шапочке, утопающего по колено в снегу, проникался жалостью и бесплатно подвозил меня до школы. Должно быть, кондукторы приметили, что мне приходилось ходить до школы пешком намного дальше, чем большинству моих однокашников, – в мороз и в слякоть, в снег и дождь. Иногда, правда, я ездил автобусом, но он шел кружным путем, делая несколько остановок в центре Гранд-Рапидса, прежде чем доезжал до школы. Чтобы ехать в автобусе и не опоздать, мне приходилось вставать до рассвета.

Мне позарез нужно было более эффективное средство передвижения. И тут мне пришла в голову превосходная идея. Я заметил, что мимо нашего дома по Ист-Фултон-стрит по утрам проезжает машина «Форд-А» с откидным сиденьем. Эту же машину я увидел и во дворе школы. Мне подумалось, что автомобильные поездки будут лучшим решением, чем езда в автобусе, на трамвае или – уж тем более – хождение пешком, и в один прекрасный день я познакомился с учеником нашей школы, который и был счастливым обладателем автомобиля. Я сказал, что живу всего в паре кварталов от него, и спросил, не сможет ли он по утрам подвозить меня в школу. Он, как и я, оказался прирожденным предпринимателем, и ответил: «Хорошо, как насчет двадцати пяти центов в неделю за бензин?» В те дни галлон бензина стоил десять центов, и я согласился на сделку, не зная, что он уже подвозит и других школьников за ту же цену. Это было мое первое официальное деловое соглашение с Джеем Ван Анделом, ставшим затем моим верным другом и деловым партнером на всю жизнь.

Отец Джея Джеймс и еще один голландец Джон Фликкема были совладельцами дилерской автомобильной компании Van Andel & Flikkema, и именно поэтому в годы Великой депрессии юный Джей разъезжал на собственной машине. Когда я с ним познакомился, он был спокойным прилежным парнем. Джей – единственный ребенок в семье, и их дом, в отличие от нашего, был очень тихим, а родители – весьма сдержанными людьми. Как я уже рассказывал, в то время я любил погулять на улице и не слишком серьезно относился к учебе. Джей же отличался замкнутостью и очень серьезным подходом к занятиям. Мне казалось, он был настолько способным, что мог бы получать высший балл по всем предметам, не открывая учебников. Таким образом, меня привлекла к нему не общность интересов, а одно-единственное обстоятельство – у него была машина, которой я хотел воспользоваться. Он дружил с несколькими парнями, с которыми ходил в церковь. Эти друзья жили на окраине города, где раньше обитал и Джей, но потом его родители переехали на восточный конец нашей улицы, где у него вообще не было знакомых.

Мы познакомились, будучи абсолютно разными. Мы были непохожи не только как личности, но и чисто внешне. Я – коренастый темноволосый коротышка, а Джей – высоким худым подростком со светлыми вьющимися волосами. Я был общителен, он – застенчив. Я мог заставить рассмеяться любого человека; сухой рассудочный юмор Джея мог вызвать разве что вежливую улыбку. Кроме того, Джей был на пару лет старше меня. Говорил он мало, но заинтересовал меня, потому что его кругозор был много шире, чем у большинства учеников средней школы. Мне никогда не хватило бы терпения стать ученым, но тем не менее я был любознателен, и мне всегда хотелось расширить горизонты. Постепенно мы сблизились с Джеем и вели интересные разговоры.

Однажды по дороге в школу я спросил его: «Почему бы нам сегодня не пойти на игру?» По-моему, он даже не понял, что я имел в виду баскетбольный матч. Мне думается, что до этого он ни разу не был там. Тем не менее он ответил: «Да, это должно быть забавно». С тех пор мы ходили на игры регулярно, а потом шли в какое-нибудь кафе посидеть за колой и бургерами. Так, благодаря мне, Джей познакомился с новыми людьми и даже сумел обзавестись парой друзей. Мы начали много общаться и даже вместе ходили на свидания.

Много лет спустя в Reader’s Digest нас с Джеем назвали «голландскими близнецами». Это было неверно в том смысле, что мы сильно отличались друг от друга внешностью и характером, но верно в отношении нашего мировоззрения и философии. По прошествии всех этих долгих лет я могу сказать, что нас с Джеем связывала очень зрелая дружба. Это мое ощущение подкрепляется тем фактом, что многие люди не сближаются друг с другом, ибо склонны к скоропалительным суждениям, основанным на поверхностных впечатлениях о различиях в характере и типе личности. Мы с Джеем совершенно не похожи друг на друга, но если бы ни один из нас не сделал попытки подружиться с человеком, который думает и действует по-другому, то мы никогда бы не узнали о том, что мы – единомышленники.

Прошло совсем немного времени, и Джей не только подружился со многими ребятами, но и – употребив свой талант предпринимателя – нашел себе множество платных пассажиров. Периодически он сверх всякой меры нагружал свой «Форд-А» соучениками. Они не только сидели, как сороки на заборе, на откидных сиденьях, но и, рискуя жизнью, висели на подножках. В те времена еще не было ремней безопасности и соответствующих современных правил, но Джей никогда не ездил быстрее сорока километров в час, так что полицейские смотрели на все это сквозь пальцы, наверное, сказав себе, что хотя бы так дети могут ездить в школу во времена Великой депрессии.

У меня во дворе стоял баскетбольный щит с корзиной, и я до сих пор, закрыв глаза, вижу, как к нам приезжает Джей в маленькой машине и, не присоединяясь к остальным, жадно смотрит, как мы бросаем мяч в корзину. Он вместе с другими моими друзьями часто приходил ко мне в гости, и я помню, как мама нас кормила. Мама очень любила Джея – да и какой матери не понравилось бы, что ее сын дружит с более зрелым, предприимчивым и старательным мальчиком, который к тому же ездит на отцовской машине? Со временем наши отношения становились все теснее и глубже. Я вдохнул в Джея бодрость и способность к действию, но и сам многому у него научился – прежде всего его рассудительности и его уму. Это была превосходная смесь.

Отец Джея познакомился со мной достаточно близко для того, чтобы предложить нам с Джеем вместе поработать, чтобы удостовериться в нашей способности отвечать за взрослые дела. Мне было всего четырнадцать лет, Джею – шестнадцать, но его отец за нашей молодостью и неопытностью сумел разглядеть людей, на которых можно положиться в серьезном деле. Он спросил, не хотим ли мы отогнать из Гранд-Рапидса два пикапа покупателю в городок Боузмен в штате Монтана. Хотели ли мы? Да мы были просто в восторге! Во время войны в США производили только армейские машины, поэтому крупные фермеры в Монтане покупали пикапы везде, где могли их найти. В наше время доверить такую ответственность двум мальчишкам – дело совершенно немыслимое. Но тогда люди считали, что во времена, когда их чуть более зрелые сверстники сражаются и умирают за океаном, мальчики должны быстро расти. Считалось, что в годы войны мальчики уже могут выполнять мужскую работу, и поэтому я в четырнадцать лет получил водительское удостоверение.

Помнится, моя мама тогда сказала отцу Джея: «Джим, он же еще слишком мал, чтобы ехать в такую даль». «Все будет хорошо, – ответил тот. – Они уже большие мальчики». Вот так, получив неохотное благословение матери, я, в том возрасте, когда современные дети только начинают ездить на велосипедах вокруг своего квартала, сел за руль пикапа, чтобы проехать сотни километров до Монтаны. Мы с Джеем в то время были способны говорить только об этой поездке, и перед выездом мы всю ночь не могли сомкнуть глаз. Наверняка нам грезились просторы Дикого Запада, горы, прерии и ранчо. Денег у нас было немного, отели в те времена считались большой редкостью, и в пути мы ночевали в машинах на соломенных матах. У нас был жесткий буксир, поэтому мы ехали вдвоем в одной машине, таща на прицепе вторую. Останавливались мы в разных местах у знакомых. В Айове жили несколько прихожан реформатской христианской церкви, дети которых учились в кальвинистском колледже Гранд-Рапидса. Мы останавливались в таких домах, и там нас кормили по-королевски. В одной семье – кажется, эти люди были из немцев – нас накормили квашеной капустой. Я помню, как рассмеялись хозяева, когда меня передернуло от одного ее вида. Я просто ненавижу квашеную капусту.

В те времена, когда еще не было скоростных магистралей, скорость на дорогах имела ограничение в семьдесят километров в час, все дороги были двухполосными и проходили вдоль границ графств. Поэтому нам приходилось проезжать вперед, потом сворачивать налево, ехать некоторое время, а затем снова поворачивать направо, и так по нескольку раз подряд. Дороги были извилистыми, потому что тогда фермы считались важнее дорог. Мы проехали Айову, а потом Южную Дакоту, где, помнится, остановились в знаменитой аптеке Wall Drug, а после этого проследовали мимо горы Рашмор с ее барельефами четырех президентов, которые до тех пор видели только в учебниках по истории. Шины у нас оказались лысыми уже на выезде из Гранд-Рапидса. Помню, как у нас было три прокола за один жаркий день. Мы кое-как залатали шины и дотащились до ближайшей бензоколонки. Там, в этой несусветной дыре, с нас потребовали за накачку шин целых пять центов. Такую трату мы себе позволить не могли, поэтому нам пришлось, потея на жарком солнце, самим накачивать шины ручным насосом. Это научило нас рассчитывать только на собственные силы.

Путешествие выявило в нас страсть к приключениям, страсть, которой была пронизана вся наша дальнейшая деловая и личная жизнь. Путешествие, кроме того, позволило нам взглянуть на подлинную Америку, понять душу страны, что впоследствии помогло определить принципы и стиль нашего бизнеса. Мы научились работать в команде, научились полагаться друг на друга, научились взаимному доверию, чувству ответственности; мы научились гордиться хорошо выполненной работой. Нам всегда нравилось путешествовать. Работая позднее в Nutrilite, мы пару раз в год посещали штаб-квартиру компании, расположенную в Калифорнии. Нам безумно нравилось ездить на машине в Калифорнию и обратно, заезжая по пути в национальные парки, где мы зимой катались на лыжах. Наша дружба подкреплялась совместной учебой, досугом и приключениями, которым позавидовал бы любой подросток. К тому моменту, когда я окончил среднюю школу, мы с Джеем были близки, как братья, и превосходно изучили характеры друг друга. Мы уже тогда не сомневались, что останемся друзьями на всю жизнь. Когда я учился в выпускном классе, Джей записал в моем выпускном альбоме: «Настоящее золото не ржавеет».

Я очень скучаю по тем временам, когда молодые юноши могли пускаться в такие приключения. Мне кажется, что в наши дни родители слишком опекают своих детей, стараются все время держать их под зонтиком своей заботы и пытаются всегда страховать их на случай возможного падения. Мы оказываем своим детям плохую услугу, когда не даем им хотя бы несколько раз упасть, а потом самостоятельно подняться, прежде чем они научатся твердо стоять на ногах. В сегодняшнем сложном и небезопасном мире такое путешествие на машине в Монтану, какое совершили мы с Джеем, решительно невозможно, и я от всей души благодарен родителям, поверившим в мои силы. Оно помогло нам с Джеем превратиться из мальчиков в мужчин. Я уверен, что именно на это надеялись – и не напрасно – мой отец и отец Джея.

Я не помню, конечно, подробностей наших с ним разговоров во время поездок в школу. Уверен, что мы обсуждали наши надежды и устремления, говорили, что настанет день, когда у нас будет свое дело, но, как и положено мальчишкам такого возраста, говорили и о спорте, о девочках, о трудных экзаменах. Но зато я очень хорошо помню, что по большей части мы тогда говорили о войне. Сейчас это трудно себе представить, но тогда пустяковая болтовня уступила место серьезным разговорам о Второй мировой войне. Все стало второстепенным в сравнении с событиями в Европе и на Тихом океане. Эти происходившие за тридевять земель войны живо задевали нас, живших в Америке. Мы с жадностью хватали оставленные почтальоном на крыльце газеты и впивались взглядами в аршинные заголовки на первых страницах, говорившие о победах или поражениях. На черно-белых фотографиях наши солдаты шли по полям Европы, а морские пехотинцы высаживались на берега Азии. Все радиопередачи начинались и заканчивались сводками с театров военных действий.

Мы слышали названия незнакомых стран, нам говорили о сражениях и о значениях побед и поражений. В кинохронике мы видели немецких солдат в касках и немецкие танки, катившиеся по Европе. Джей живо интересовался подоплекой и историей этой войны, он всегда имел свое мнение и хотел обсуждать то, что происходило в Европе и на Тихом океане – в местах, таких далеких от двух мальчишек из Гранд-Рапидса. Для будущих учредителей компании, основанной на американских принципах свободы предпринимательства, интерес к борьбе за свободу против диктаторских режимов Германии и Японии был, наверное, вполне естественным. Каждый сидевший в зале кинохроники мальчишка видел, как Гитлер, Муссолини и Тодзио выступали перед беснующимися многотысячными толпами, и понимал, каковы ставки в этой борьбе и как трудно будет союзникам одолеть врага. Все мы тогда были полны желания участвовать в войне, чтобы приблизить победу.

К тому времени, когда Джей окончил школу, – а это было весной 1942 года – разговоры о войне и просмотры военной кинохроники сменились реальной войной. Осенью Джей ушел в армию, рядовым в резервный военно-воздушный корпус, а позже был аттестован вторым лейтенантом и оставлен в команде подготовки экипажей для бомбардировщиков Б‑17. Уезжая на действительную службу, Джей оставил мне свой «Форд-А», и я стал ездить в школу на его машине. Это были счастливые годы: друзья, развлечения и маленькие личные достижения, но где-то в глубине души я сознавал, что скоро мне стукнет восемнадцать и, как и большинству молодых парней, мне надо будет надеть военную форму, чтобы защитить страну в час тяжких испытаний. Школу я окончил в июне 1944 года, а в начале июля был уже в армии – за пару недель я превратился из школьника в солдата.

Все, кто тогда вступал в вооруженные силы, думали о том же, о чем думал тогда я: «Мы должны победить, мое место в армии». Те, кого не брали на службу по состоянию здоровья, очень переживали. Все сразу узнавали, если кому-то выдавали белый билет. Благополучно прошедшие медкомиссию были счастливы, так как знали, что их возьмут в армию. Наверное, сегодня в это трудно поверить – особенно после вьетнамской войны и отмены призыва. С тех пор в наших войнах сражаются только добровольцы. Я не пожелаю никому из молодых американцев воевать, но все же думаю, что мы утратили немалую толику американского патриотизма, боевого духа и готовности пожертвовать жизнью за родину. Их было в избытке в то время, когда будущее нашей свободы зависело от победы в мировой войне.

Джей стал бомбардиром и обучал курсантов получать и подвешивать бомбы, а также работе с прицелом и практическому бомбометанию. (Во время захода на цель командование самолетом практически переходит к бомбардиру. Пилот ведет машину по курсу, но, когда она оказывается над целью, полетом начинает руководить бомбардир.) Вскоре после этого его послали в Йель учиться на офицера. Парень он был толковый и офицером стал очень быстро. В одном из своих писем ко мне (а в то время я тоже служил в армии) Джей упоминал, что у него день рождения, но он пришелся на воскресенье, и его оставили дежурным по части – это был авиационный полк, расквартированный в Южной Дакоте. Джею исполнился двадцать один год, а его оставили командовать всеми бомбардировщиками, солдатами и обслуживающим персоналом. Только во время войны могли доверить таким молодым людям столь высокую ответственность.

Когда я шел в армию, то надеялся тоже попасть в авиацию. Однако к лету 1944 года стало ясно, что война приближается к концу, и командование ВВС решило, что нет нужды готовить новых пилотов. Вместо этого меня определили в команду механиков, обслуживавших десантные планеры. Моя служба началась на вокзале Гранд-Рапидса. Я ожидал поезда в гражданской одежде, которую мне предстояло вскоре сменить на «х/б б/у», с бесплатными проездными документами до Чикаго. Меня провожали родители, пытавшиеся не слишком сильно выказывать свои эмоции. Было, однако, видно, что они очень переживали за единственного сына, отправлявшегося навстречу неизвестности.

Позже, во время службы, я часто вспоминал поездку через всю страну в поезде, набитом новобранцами, наше братание и бесшабашное поведение. Я бродяга по натуре, и поэтому путешествие в переполненном вагоне, плечом к плечу с другими новоиспеченными солдатами, поначалу представлялось мне веселым приключением. Но во время поездки – это была моя первая поездка на такое дальнее расстояние, тем более, я ехал в по-настоящему большой город – я остался наедине со своими мыслями. Я слушал, как гремел на стыках поезд, смотрел, как в окнах проносились мимо фермы, городки и заводы Среднего Запада, области, лежавшей между моим родным городком и вторым по величине городом Америки. Мне было о чем подумать.

Как и все люди в такой ситуации, я размышлял об опасностях войны и о том, что, может быть, меня убьют. Каждый день в газетах печатали имена солдат, раненных и убитых в боях. Я понимал, что, возможно, я попаду на какой-нибудь опасный участок фронта и что могу не вернуться домой. Мои мысли тогда – и позже, уже во время участия в войне – стали серьезным испытанием для моей веры. На военной службе вера приобретает очень большое значение, так как человек начинает понимать цену жизни, видя, как умирают люди. Вчера твой товарищ был жив, а сегодня его нет. Жизнь и смерть ходят на войне рука об руку, а вера становится более глубокой, более серьезной; ты сам решаешь, во что тебе верить, а во что нет. Война укрепила меня в вере, и мне было радостно думать, что меня хранят высшие силы.

Тем не менее я был горд тем, что пошел в армию добровольцем, чтобы разделить судьбу моей страны и победить вместе с ней. Мы не могли представить себе альтернативу – делать то, что велел бы нам господин Гитлер. Сама эта мысль пугала американцев, и я был преисполнен решимости спасти Америку от такой участи. Так я превозмог страх смерти. Ее угроза перестала висеть надо мной как дамоклов меч. Возможность смерти – это часть войны, но тот, кто молод, часто думает, что эта участь постигнет кого угодно, но только не его. Время было напряженное, и, вместо того чтобы бояться опасностей или даже говорить о них, мы просто делали то, что предписывал нам воинский долг. Однако, садясь в поезд, идущий в Чикаго, я понимал, что вернусь домой нескоро. Позже я узнал и прочувствовал, что для солдат, проходящих службу за океаном, нет слова, которое трогало бы за душу сильнее, чем слово дом. Дом приобретает новое, неведомое доселе значение, становится главной ценностью. Многие из тех, кто служил во время войны, были рады уехать из дома, чтобы повидать мир, но потом всей душой хотели вернуться на родину, домой.

Ниточкой, которая связывала меня с домом, были письма, которые я получал от родителей, сестер и друзей. Они рассказывали мне о том, что происходило дома. С родителями мы обменивались письмами не реже раза в неделю. Солдаты с нетерпением ждали приезда почтальона. Даже если нам писали регулярно, это не значило, что мы с такой же регулярностью получали письма. Часто весточки с родины шли к нам извилистыми путями, потому что порой домочадцы не знали, где мы находимся. Они писали по адресу полевой почты – в войска, находившиеся либо на островах Тихого океана, либо в Европе. С Джеем мы тоже регулярно переписывались. Его письма были мне дороги, в особенности потому, что я находился в тысячах километров от дома, на крошечном островке в Тихом океане. Я писал в основном о происшествиях на службе, а его письма были скорее философскими.

Так же как и я, Джей сильно скучал по дому. Однажды он написал: «Сегодня я чувствовал себя очень одиноко, Рич. Думаю, это из-за погоды. Лето в том году выдалось на редкость холодным. Мне так хочется осенью вернуться домой. Как будет здорово, если ты, я и все наши друзья вернемся домой уже этой осенью». В другом письме он писал: «Наши жизни неразрывно связаны. Мы с тобой – два товарища, наша дружба настолько сильна, что война ее не разрушит, она не разлучит нас. Мы продолжим с того места, с которого ушли на войну, все наши мечты исполнятся, и мы достигнем даже большего, ибо нас двое. Твой верный друг и товарищ Джей». Я до сих пор храню эти письма, как бесценные свидетельства нашей дружбы. Сейчас мы склонны слишком легкомысленно относиться к слову «друг». Любого знакомого мы именуем другом, а при более близких отношениях говорим о «близком личном друге» или о «лучшем друге навсегда». У людей в Facebook тысячи «друзей», но в наши дни друг – это был друг. Дружба считается редким и особым родом отношений.

Итак, я сел в поезд до Чикаго, имея в кармане билет и предписание, куда явиться по прибытии. Привокзальная площадь в Чикаго была забита солдатами. Гремел военный оркестр. Из Чикаго я поехал в Шеппард-Филд, в большой тренировочный лагерь на границе Техаса и Оклахомы, где стал одним из 7700 курсантов, обучавшихся по специальности «авиационный механик». Я был приписан к команде механиков десантных планеров, на которых в тыл противника будут доставлять десантные войска, оружие и боеприпасы. После полутора лет обучения в Штатах я весной сорок пятого получил назначение на базу, расположенную на каком-то крошечном островке в Тихом океане. Островок назывался Тиньян и находился к юго-востоку от Японии. К тому времени, когда я получил назначение, Германия уже капитулировала, да и война с Японией близилась к победоносному завершению. 15 августа 1945 года я ехал на машине в Солт-Лейк-Сити. Там, в авто, я и услышал новость о том, что война на Тихом океане закончилась. Мы поднялись на автомобиле в горы, и сигнал заглох, но потом, когда мы снова оказались в долине, сигнал восстановился, и мы убедились, что не ослышались – война действительно кончилась. Японцы сдались. Вместе со всей страной мы в Солт-Лейк-Сити праздновали победу, надеясь, что теперь нам не придется ехать за океан.

Но, несмотря на окончание войны, нас все-таки туда послали. Я провел на Тиньяне полгода. Это тот самый островок, на котором снаряжали к полету «Энолу Гэй», бомбардировщик, сбросивший атомную бомбу на Хиросиму. Я участвовал в демонтаже аэродрома, который наши построили на острове, отобрав его у японцев. На Тиньяне я был водителем грузовика. Обязанности мои сложными не назовешь, но я знал, что мы выполняем важную миссию, и гордился своим участием в ней. Джей был страшно разочарован тем, что так и не попал за океан. Как он потом мне рассказывал, их часть начали грузить на транспортное судно, уходившее в Европу. Внезапно погрузка закончилась. Офицер, руководивший ею, закричал: «Мы не можем больше никого взять, судно переполнено. Всем остальным приказываю вернуться в казармы». Джей еще сказал: «Когда они по алфавиту дошли до буквы V, корабль был уже полон. Я не смог погрузиться, потому что я Ван Андел, а не ДеВос[6]».

Война познакомила меня с людьми различных вероисповеданий и взглядов на просторах от Соединенных Штатов до островов Тихого океана. Служба научила меня соблюдать дисциплину, выполнять приказы и поддерживать себя в хорошей физической форме. Армия научила меня командовать, научила военной жесткости, научила четко формулировать правила и инструкции, предназначенные для множества людей. Я подчинялся приказам, не думая о том, что настанет день, когда моему партнеру и мне придется управлять тысячами сотрудников и миллионами дистрибьюторов по всему миру. Для этого нам пришлось воспользоваться армейскими принципами.

Моя военная служба закончилась в августе 1946 года, когда мы плыли на корабле из Японии в Сан-Франциско. В Сан-Франциско я сел в поезд до Чикаго. Мне было всего двадцать, но я мог назвать себя уже по-настоящему взрослым человеком – военная служба и жизнь вдали от дома закалили меня. Я был полон радужных надежд. Наш народ станет знаменем экономического прогресса и светочем свободы для всего мира. Все вокруг были воодушевлены и взволнованы. В то время мы все испытывали непоколебимую уверенность в завтрашнем дне. Мы доказали свою способность совместными усилиями преодолевать трудности и стремиться к величию. Мы были готовы снова начать работать, покупать новые машины, домашнюю обстановку и сами дома, а также производить все, чего нам так не хватало во время войны. Мы все были настроены оптимистично и не сомневались что будем жить лучше, чем когда-либо в прошлом. Возвратившиеся домой солдаты и офицеры открывали бензоколонки, магазины и другие предприятия или шли на работу, чтобы прилежно трудиться. Америка была свободна и могла ринуться к звездам.

Когда мы с Джеем после войны вернулись домой, то ничем не отличались от других ветеранов, не желавших упустить свой шанс в Америке – стране, как казалось, неограниченных возможностей. Во время войны мы даже набросали предварительный бизнес-план. Джей один раз побывал в отпуске до того, как я отправился на службу. Вернувшись домой после двойного свидания, мы с ним много говорили о деле. Учитывая наше прошлое и стремление начать собственное дело, мы были уверены, что колледж – это не вариант для нас. Чем больше мы говорили, тем больше убеждались в том, что нам надо начать совместное дело. Партнерство длиною в жизнь – большая редкость в бизнесе. Причина нашего пожизненного партнерства проста и естественна, но ее трудно изложить словами так, чтобы было понятно тем, кто не имеет такого опыта. Начало наших отношений ни к чему нас не обязывало: это была сделка, проезд до школы за двадцать пять центов в неделю, но всего лишь несколько лет спустя, во время войны, Джей подписывал свои письма мне: «Твой верный друг и товарищ». И вот мы – двое мальчишек, едва ставших мужчинами, – сидели в гараже моих родителей и строили планы будущего партнерства.

Позже, много лет спустя, мне не раз приходилось выступать перед многочисленными аудиториями и говорить о силе партнерства. Очень редко бизнесмен-одиночка обладает всей мудростью, знаниями, навыками и талантами, необходимыми для создания предприятия. Мы с Джеем знали и понимали это с самого начала. Думаю, что Джея тянуло ко мне, потому что благодаря мне он вкусил радость знакомства и дружбы со многими людьми, научился наслаждаться жизнью так, как это умеют делать общительные и приветливые люди. Я же с самого начала уважал Джея за его ум и мудрость. Учась в школе, он уже имел свое мировоззрение. Он был начитан и запоминал все, что читал. В обычных разговорах с Джеем я узнавал вещи, обычно неизвестные мальчикам его возраста. Его отец занимался бизнесом, и он обладал кое-какими познаниями в этой области. По субботам он ремонтировал машины в магазине отца, и это привило ему любовь к труду и навыки автомеханика.

Мы начали вместе работать еще в те времена, когда чинили «Форд-А» в мастерской его отца. Джей нравился мне, потому что он был умный парень, а я нравился ему, потому что смог оторвать его от книг и вывести в большой мир, где столько радостей и удовольствий. Когда мы учились в школе, я приходил к нему и обычно заставал за чтением. Я нередко спрашивал:

«Джей, не хочешь пойти сегодня на игру?»

Он отрывал взгляд от книги и отвечал:

«Знаешь, я как-то не думал об этом».

Я настаивал:

«Давай все же пойдем».

«Хорошо, – произносил он, немного подумав. – Ладно. Если ты собираешься на игру, я пойду с тобой».

Мы часто говорим, что противоположности притягиваются, или что целое всегда больше суммы составляющих его частей, или многое другое в таком же роде. Мы с Джеем оказались двумя частями одного целого, такого целого, которое заставляло работать всё, к чему мы прикасались. Мне нужен был автомобиль, чтобы ездить на нем в школу. У Джея был автомобиль, и он переехал в тот же район, где жил я. Судьба открыла нам ворота в будущее. Если бы я не вошел в эти ворота, то, вероятно, моя жизнь сложилась бы совсем иначе. Когда меня спрашивают, смог бы я добиться такого же успеха без Джея, я, не задумываясь, отвечаю: «Нет, ни за что на свете». Я уверен, что на этот вопрос Джей дал бы точно такой же ответ. Незадолго до своей смерти в 2004 году Джей сказал своему сыну Дэвиду: «Главное, что ты должен сделать, – это сохранить партнерство».

После того как мы проработали с Джеем двадцать пять лет, я написал ему поздравительную открытку по случаю дня рождения. Он хранил эту открытку до конца своих дней. Чувства, выраженные в этом коротком тексте, говорят о нашей дружбе больше, чем самые напыщенные слова и подробные объяснения.

«С днем рождения! Это всего лишь повод сказать тебе, как много ты для меня значишь. За последние двадцать пять лет мы не раз расходились во мнениях, но что-то большее, чем простое согласие, все равно пробивалось сквозь облака и освещало нам путь. Я не знаю, можно ли высказать это простыми словами, но, наверное, это можно назвать взаимным уважением. Еще лучше здесь подошло бы слово “любовь”. Это были хорошие и во многом удачные для нас годы, и мне трудно выделить какие-то частности, но я радуюсь тому простому факту, что все это мы сделали вместе. Да, все началось с поездки ценой двадцать пять центов, но я до сих пор благословляю эту поездку. С любовью, твой Рич».

К концу Второй мировой войны мы с Джеем уже точно знали, что мы – лучшие друзья и потенциально удачливые деловые партнеры. Мы были уверены в способностях друг друга, знали, что мы дополняем друг друга, и, помимо всего прочего, доверяли друг другу. Например, я доверил Джею все сбережения, заработанные в армии. Это было мое вложение в наш первый совместный бизнес. Мы затеяли уникальное и весьма рискованное предприятие, но были на сто процентов уверены, что у нас все получится.

В возрасте двадцати лет я купил самолет. В то время у меня не было даже машины. Я тогда все еще служил в армии и не имел четкого представления о том, что я буду делать и на что жить, когда дядюшка Сэм[7] уволит меня из вооруженных сил и отправит домой. Можете назвать это мальчишеством, неопытностью или неуемным оптимизмом, характерным для победоносной Америки конца Второй мировой войны, но я отправил Джею все свои сбережения в чеках военного казначейства и попросил его потратить эти деньги на покупку самолета – и это в то время, когда большинство американцев не то что не имели самолетов, но даже и не летали на них. Подобно многим другим молодым людям той ранней эры авиации, мы восхищались такими отважными летчиками, как Чарльз Линдберг, и подвигами пилотов истребителей и бомбардировщиков во время войны.

Джей, как и я, тоже любил самолеты. Мы были убеждены, что в послевоенной Америке самолеты станут таким же популярным видом транспорта, как и машины. Мы работали с самолетами и планерами, как служащие военно-воздушных сил, мы ежедневно видели, как самолеты взлетают и садятся на аэродромы, где мы служили. Соединенные Штаты построили за время войны миллионы самолетов – от маленьких юрких истребителей до огромных бомбардировщиков Б‑17, которые позволили сокрушить в воздушных битвах над Европой и Тихим океаном немцев и японцев. Мы не слишком сильно отличались от остальных американцев, которые тоже были убеждены, что дома будут строить возле взлетных полос, а в каждом гараже окажется личный самолет.

Видя возрастающую популярность воздушных путешествий, мы с Джеем были уверены, что новый бизнес надо начинать с самолетов. Так почему не потратить сбережения на покупку хотя бы одного самолета? Я тогда еще находился за океаном, но положился на суждение Джея. В армии я получал шестьдесят долларов в месяц и бо́льшую часть денег отсылал домой, родителям. Я попросил отца отдать ему мои сбережения – семьсот долларов – в качестве взноса на покупку самолета. Мой папа знал и Джея, и его отца, доверял Джею, как мне, и поэтому отдал ему деньги без всяких возражений. Джей купил двухместный винтовой самолетик «Пайпер-Каб», который ему удалось по сходной цене найти в Детройте. Он нанял летчика, который и перегнал наш самолет в Гранд-Рапидс. Чтобы вернуть деньги, потраченные на самолет, мы открыли летные курсы «Росомаха». Название конторе мы дали в честь нашего родного Мичигана[8].

Был у нас и третий партнер – Джим Боссхер, наш соученик, служивший во время войны авиационным механиком. Однако вскоре после того, как мы основали контору, он сказал нам, что хочет выбрать другую карьеру. Он поступил в кальвинистский колледж, а потом стал авиационным инженером, окончив Университет Пурдье. После получения образования он стал преподавателем в кальвинистском колледже. Его жизнь показывает, что мы все обладаем дарованиями, которые разными путями приводят нас к успеху. Джим не стал бизнесменом, но он стал дипломированным инженером и жил насыщенной интересной жизнью.

Миллионы людей вернулись домой после войны с надеждой и мечтами, преисполненные уверенности в своих силах и желанием сделать хорошую карьеру, основать собственное дело или окончить колледж. Чтобы помочь им, правительство издало билль о военнослужащих, в котором предусматривалось основание фонда, выделяющего деньги бывшим солдатам и офицерам на обучение профессиям и на высшее образование. Эти деньги можно было потратить на обучение пилотированию, чем мы и воспользовались. Вернувшиеся домой ветераны в большинстве своем не знали, чем будут заниматься, так что я был очень рад, что смог вложить свои семьсот долларов в стоящий новый бизнес.

Клуб воздушных услуг «Росомаха» поначалу привлек внимание населения Гранд-Рапидса, так как Джей позаботился о рекламе. Он поставил самолет на площадку-выставку автомобилей в центре Гранд-Рапидса и открыл самолет для посещений. Сегодня в это трудно поверить, но в то время очень многие никогда не видели самолет вблизи. Множество любопытных останавливались возле нашего самолета и во все глаза смотрели на нашу крылатую экзотику. Нашим делом в этом бизнесе стала раскрутка и продажа. Никто из нас не умел управлять самолетом, поэтому мы наняли ветеранов войны, пилота П‑38 и пилота Б‑29, как инструкторов, а также одного авиационного механика. Это позволило нам с Джеем сосредоточиться на раскрутке и поиске курсантов.

Мы отпечатали рекламные листовки наших официально санкционированных летных курсов, где цветисто их расхваливали: «Учитесь летать. Если вы умеете управлять автомобилем, то научитесь управлять и самолетом». Мы заманивали клиентов уверениями в том, что за самолетами будущее и что ветераны будут обучаться за счет государства. Подготовка на наших курсах станет трамплином для карьеры – пилота или служащего авиакомпании. Чтобы воодушевить будущих курсантов, мы предлагали им бесплатный полет, который позволит им в полной мере почувствовать, что значит летать. Продать уроки самолетовождения было невозможно без установления правильных отношений с людьми, заглянувшими в аэропорт, чтобы ощутить, что такое полет. Мы сумели завладеть воображением потенциальных клиентов, которые с полуторакилометровой высоты смотрели на свои дома из нашего самолета и мечтали о том дне, когда сами сядут за штурвал.

«Пайпер-Каб» был не особо сложной машиной, да и наша деятельность – весьма незамысловатой. Летное поле в Комсток-Парке, к северу от Гранд-Рапидса, находилось в процессе строительства. Когда я говорю «поле», то и имею виду именно поле, потому что так выглядели тогда в большинстве своем аэродромы. У владельцев Комсток-Парка кончились деньги, и строительство ангаров и взлетно-посадочных полос было прекращено. Нам с Джеем срочно пришлось импровизировать. Мы приделали к самолету понтоны, и он стал взлетать и садиться на реку Гранд, протекавшую вблизи аэродрома. Джей вспоминает нашу контору как сарай для хранения инструментов, но я хорошо помню, как мы притащили на берег реки сборный курятник, вычистили и побелили его, а потом намалевали на дверях наш «герб». Этот домишко и стал нашей базой и штаб-квартирой.

Аэродром в конце концов был готов, но до этого мы с Джеем успели построить собственное «здание» для нашего второго дела, не связанного с авиацией. Мы возвели деревянный сборный дом примерно семь на семь метров. Дом этот мы нашли на домостроительной выставке и купили вместе с инструкцией по сборке. Распаковав все детали, мы, следуя инструкции, сколотили их гвоздями, провели электричество, и у нас получилось помещение для нашего следующего предприятия: «Ресторан для автомобилистов на набережной». Самолеты становились на прикол с наступлением темноты, соответственно, заканчивалась и наша работа. Чтобы не терять даром вечерние часы, мы задумали открыть ресторан, который позволил бы нам заработать деньги за счет людей, работавших в аэропорту, державших там свои самолеты или просто приехавших поглазеть на воздушные суда. Мы с Джеем видели такие рестораны во время поездок в Калифорнию и решили перенести этот опыт в Гранд-Рапидс. Вложив в это дело триста долларов, мы 20 мая 1947 года открыли первый в Мичигане ресторан для автомобилистов.

Я понимаю, что найдутся скептики, которые усомнятся в том, что два молодых парня смогли так преуспеть в бизнесе. Сегодня мы считаем, что молодой человек должен сначала окончить колледж, приобрести опыт, поработав на других, и только потом заводить собственное дело. Думаю, что дело просто во времени, в какое мы жили, и в том, что тогда от нас ждали, что мы будем работать и смолоду брать на себя ответственность за свои действия. Но, честно говоря, я не знаю точного объяснения. Единственное, что я могу сказать, так это то, что мы с Джеем энергично брались за дело, не тратя время на пустые сомнения. Тогда американцы все еще славились своей изобретательностью. Каждый был механиком у себя во дворе. Люди следовали принципу «сделай сам». Мы умудрялись многое сотворить своими руками до наступления эры всеобщего усложнения и специализации. Когда я читаю сейчас о людях, которые смогли в двадцатилетнем возрасте открыть собственное дело, я мысленно им аплодирую. Значит, эта традиция еще не умерла. Я желаю всем молодым людям поступить в колледж, но я бы никогда не стал отговаривать молодого человека с умом и талантом заниматься бизнесом сразу, без поступления в колледж или университет, если он чувствует, что располагает всем необходимым для успеха.

Мы не умели управлять самолетами, но знали о них намного больше, чем о ресторанах. Мой опыт работы на кухне ограничивался съеданием маминых блюд и мытьем посуды. Но, к счастью, маленький ресторанчик – не бог весть какая сложная штука, и мы все устроили просто. Белый щитовой домик с вывеской «Ресторан для автомобилистов на набережной» на дощатой крыше был достаточно просторен, чтобы вместить газовую плиту, прилавок, холодильник для напитков и морозилку. Столов мы не имели, а еду ставили на подносы и выносили к машинам. Аэропорт был новым и располагался довольно далеко от города, поэтому сначала мы оказались без электричества и водопровода. Мы купили бензиновый генератор, который вибрировал на полу и издавал такой грохот, что мы едва могли его перекричать. Помимо шума и запаха выхлопных газов, генератор производил достаточно электричества для освещения. Плиту мы подключали к баллонам с пропаном. Воду в ресторан таскали в кувшинах из расположенного в километрах двух-трех от аэропорта родника. Меню у нас было простое, без изысков – гамбургеры, поджаренные на сливочном масле, сосиски, газированные напитки и молоко из холодильника.

Мы с Джеем периодически менялись ролями – один жарил гамбургеры, а другой разносил заказы по машинам. Самое ужасное случалось, когда мы пережаривали гамбургеры и их приходилось выбрасывать. Каждый из нас помнил хотя бы один случай, когда напарник забывал перевернуть котлету на сковородке. На стоянке мы с Джеем установили столбы с освещением. На столбах висело меню. Напротив названий блюд находились выключатели, и, выбрав блюдо, клиент включал соответствующую лампочку, после чего Джей или я бежали к машине брать заказ. Сегодня трудно представить себе двух владельцев летных курсов в передниках, потеющих над плитой, на которой шипят в масле гамбургеры, а потом бегущих с кухни к машине клиента. Чтобы раскрутить наши летные курсы, мы специально сфотографировались в летной форме. Мы сидим в кабинете и разговариваем с клиентом, обсуждая с ним расписание занятий. Как же эта сцена отличалась от нашей ночной работы, когда мы, потея, суетились у плиты, официанты и повара в одном лице.

Мы оба могли похвастаться неуемной энергией и такими же непомерными амбициями. Несмотря на то что мы были почти круглые сутки заняты двумя своими предприятиями, мы продолжали искать новые возможности. Какое-то время мы брали напрокат байдарки на лодочной станции неподалеку от аэропорта, купили торговлю мороженым у владельца десятка тележек, желающего их продать. Мы купили эти тележки и летом нанимали студентов, чтобы продавать вразнос сладости и шипучку живущим в округе детям. Кроме того, мы договорились с владельцами фрахтового парохода о рыболовных экскурсиях на озеро Верхнее.

Даже после бесконечно долгого рабочего дня мы с Джеем находили в себе силы пойти в закусочную и обсудить, помимо плавающих в масле гамбургеров, планы на будущее. Иногда мы ходили в гости друг к другу, один вечер нас кормила моя мама, другой вечер – его. Никому из нас не приходило в голову предаться праздности. В пасмурные или дождливые дни, когда погода была нелетной, мы находили для себя дело, а не слонялись из угла в угол под предлогом плохой погоды. Мы поклялись, что однажды откроем дело, которое не будет зависеть ни от погоды, ни от времени суток, ни от обеденного перерыва у других людей.

Курсы подготовки пилотов «Росомаха», имея двенадцать самолетов и пятнадцать пилотов, стали самым крупным предприятием такого рода в Мичигане. По ходу дела мы с Джеем последовали нашим собственным советам и получили права управления самолетом. В те времена не надо было много времени и налета большого количества часов, чтобы получить лицензию на управление простым, двух– или четырехместным одномоторным самолетом. Несколько лет спустя я получил также лицензию на пилотирование двухмоторных самолетов. Полеты за штурвалом над родными местами, над рекой Гранд и вокруг озера Мичиган, вызывали у меня трепет, который я не забуду до конца своих дней.

Авиация, самостоятельные полеты и владение самолетами стали моей пожизненной страстью. По мере того как дела Amway шли в гору, мы купили наш первый самолет для компании – «Пайпер-Ацтек». Когда же наш бизнес разросся и у нас появились филиалы на Западном побережье, «Ацтек» стал для нас недостаточно мощным. Мы стали подумывать о покупке реактивного самолета. По счастью, мы наняли толкового консультанта, который, выслушав наши соображения по поводу потенциального приобретения, сказал: «Мне совершенно неважно, на что вы собираетесь тратить свои деньги. Если это поможет вам общаться с дистрибьюторами и выступать на встречах, то покупайте». Мы так и поступили. Так как первый реактивный самолет был все время занят, мы купили еще один самолет, потом еще один… Дело кончилось тем, что мы построили ангар для нашей воздушной флотилии. Я искренне считаю, что без компьютеров и самолетов наш бизнес не достиг бы такого процветания. Мы верим в личные контакты; и если бы у нас не было самолетов, мы не могли бы поддерживать их с должной регулярностью.

Летные курсы «Росомаха» стали для нас с Джеем великолепной школой. Мы хватались за любую возможность, мы всегда что-то делали и уверенно двигались вперед. Так было и так будет до конца жизни. Хотя иногда нам стоило бы подумать, прежде чем бросаться в очередную авантюру. Например, однажды, когда мы были еще неопытными пилотами, у нас раньше времени кончилось горючее, и пришлось посадить гидросамолет на небольшое озеро в Северном Мичигане. Люди в той местности никогда не видели этакую диковину, и множество местных жителей подплыли к нам на лодках. Мы чувствовали себя знаменитостями. Нам удалось купить там немного бензина, но тут выяснилось, что озеро очень маленькое и нам не хватит расстояния, чтобы разогнаться и взлететь. В конце концов, мы привязали хвост самолета к дереву, один из пилотов завел двигатель, и Джей разрезал веревку. Самолет рванулся вперед и взлетел, правда, едва не задев верхушки деревьев на противоположном берегу.

Опыт, действительно, лучший наставник, и мы очень многому научились на нашем первом реальном деле. Мы научились продвигать и раскручивать бизнес, научились разговаривать с клиентами и продавать им наши услуги. Получили первый опыт взаимодействия с правительственными органами – отчетность на курсах была очень строгой, ибо мы привлекали для обучения военные субсидии. Джею приходилось регулярно ездить в Детройт со всеми счетами за практическое обучение и занятия в классах, а также возить всю остальную необходимую документацию. Это была обычная рутина – государство не желало понапрасну тратить свои деньги. Первый банк, с которым мы имели дело, – Union Bank в Гранд-Рапидсе. Однако, как только государственное финансирование кончилось, иссяк источник наших доходов, и бизнес пришлось закрыть.

За четыре года нашего авиационного бизнеса мы заработали около ста тысяч долларов, приблизительно столько же принес нам ресторан. Мы не получили реально больших денег, во всяком случае, прибыль не оправдала всех вложенных в это дело трудов. Но мы были молоды, жизнь только начиналась, и этот результат нас вполне удовлетворил. Сейчас можно лишь удивиться тому, что два молодых человека сумели вполне успешно раскрутить такое дело, как летные курсы для начинающих. Но тогда мы считали успех само собой разумеющимся, потому что еще до окончания войны знали, что добьемся в жизни чего-то стоящего. Лучше всего это ощущение передано в одном из писем Джея: «Знаешь, это еще не последняя глава. Это только очередной шаг пути. Война когда-нибудь кончится, и мы вернемся к нашей прежней жизни, и тогда мы поймем, чего мы хотим от нее добиться, чтобы нас надолго запомнили». Я помню, что для нас вопрос заключался не в том, какую работу найти, а в том, какой бизнес организовать.

В те первые годы нашего делового партнерства мы с Джеем жили в маленьком доме на озере Брауэр, километрах в шестнадцати от Гранд-Рапидса. Кроме того, у нас был «Плимут» сорокового года, который мы купили у его отца. Общая площадь нашего коттеджа составляла порядка 50 квадратных метров – приблизительно четверть площади современных домов такого рода. Однако в нашем доме хватило места для кухни, бара, маленькой ниши под столовую и коридора, который вел в ванную комнату (по обе стороны от нее находились спальни). Мы с Джеем спали на двухъярусной кровати в одной из спален. Я смог захватить нижнюю кровать, наверное, потому, что Джей был намного выше меня. Напомню, что на тот момент нам – чуть за двадцать и поэтому наш коттедж стал превосходным местом встреч с другими молодыми людьми, только что вернувшимися с войны, а также с девушками.

У меня был тогда один из первых телевизоров в городе – ящик с экраном в восемь дюймов по диагонали и изогнутой комнатной антенной. К нам часто приходили одноклассники и товарищи по службе, чтобы посмотреть телевизор, устроить вечеринку, поплавать в озере Брауэр или покататься на скутере, который мы с Джеем купили на свои доходы. Джей остался домоседом и с удовольствием проводил время за книгами, но охотно откликался на мои просьбы пойти вместе в кино или встретиться с друзьями. Он не особенно любил вечеринки, но в компании никогда не был обузой – он превосходно умел общаться, хотя временами предпочитал посидеть дома в одиночестве. Джей, в отличие от меня, погружался в мечты о приключениях, читая книги. Тем не менее именно книга одинаково воспламенила наше воображение и повлекла нас к следующему приключению.

Зимой 1948 года мы прочитали «Карибский круиз», где описывалось путешествие под парусом одного парня по имени Ричард Бертрам. Он сам построил лодку, а потом вместе с женой на этой посудине проплыл по Карибскому морю, заходя на многочисленные острова. Книга была, по сути, описанием этого путешествия. Нас восхитили подвиги яхтсмена с описаниями белоснежных пляжей, пальм и морской синевы. Мы с Джеем работали, как проклятые, без сна и отдыха, и подумали, что путешествие под парусом пойдет нам на пользу, не говоря уже о том, что это будет приключение покруче поездки на машинах в Монтану. Мы решили продать наши предприятия, подсчитав, что вырученных денег нам хватит на отдых и удовольствия. Мы надеялись, что останемся довольны путешествием, и твердо решили ехать.

Полистав каталоги и посоветовавшись с одним продавцом яхт из Нью-Йорка, мы полетели к нему, чтобы посмотреть лодки. Продавец показал нам несколько верфей, и мы в конце концов нашли подходящую лодку, к тому же доступную по цене. Лодка по имени «Элизабет» стояла на опорах на асфальтовой площадке в Норуоке. Это была двухмачтовая шхуна длиной тридцать шесть метров с длинным бугшпритом и тремя иллюминаторами в каюте, в которой достаточно места для экипажа из двух человек. Лодка, по виду, была хороша – и, как говорили люди, весьма невелика, – но она простояла всю войну в сухом доке на киле без опор под носом и кормой, и они заметно просели. Деревянный корпус немного пересох, и из-за этого сквозь образовавшиеся между досками обшивки щели во время плавания поступала вода. Тем не менее судовые эксперты сказали, что судно вполне пригодно к эксплуатации, что других лодок мы после войны просто не найдем, и мы купили судно.

Ветхое состояние корпуса было лишь одной опасностью. Другая заключалась в том, что мы с Джеем до тех пор плавали только на маленькой гребной лодке и на крошечной парусной лодчонке по озеру Брауэр. Плавание под парусом на двухмачтовой шхуне по океану – занятие не для любителей. Джей поехал в Мичиган ликвидировать летные курсы, а я тем временем нанял капитана и одного матроса, чтобы поучиться ходить под парусом, пока мы будем плыть к югу, в Уилмингтон. Однажды ночью, когда капитан спал, я умудрился завести шхуну в болота Нью-Джерси. Пораженный матрос береговой охраны сказал тогда: «Ни разу не видел, чтобы такая большая посудина забралась так далеко на сушу». На Рождество я поехал домой и вернулся в Северную Каролину вместе с Джеем. 17 января 1949 года мы подняли паруса и отплыли в Майами. Там мы собирались подремонтировать лодку, подготовить ее к походу по Карибскому морю и после этого отплыть в Пуэрто-Рико. Мы собрались выплывать из дока, и я крикнул Джею: «Отдать носовой!» Он отдал носовой, а я пошел отдавать кормовой, но замешкался. Пытаясь освободить кормовой линь, я вдруг понял, что приливная волна поменяла направление. Когда мы входили в док, прилив благоприятствовал, но теперь течение мешало нам отплыть. Судно повернулось носом туда, где должна быть корма. Я услышал гулкий удар. Оказалось, что мы ударились о пирс кормой, где находилась спасательная алюминиевая моторная шлюпка. От удара на корпусе шлюпки образовалась небольшая вмятина – на память о нашем первом морском происшествии.

Обычно судну с пересохшим деревянным корпусом достаточно постоять в воде пару дней. Древесина набухает водой, расширяется и закрывает течи. С нашей «Элизабет» этого почему-то не произошло даже на долгом пути от Северной Каролины до Флориды. У помпы не было поплавка, который всплывает вместе с прибывающей в трюм водой и автоматически включает механизм, когда вода достигает критической отметки. Так что нам приходилось постоянно помнить о течах и вставать ночью, чтобы откачивать набравшуюся воду. Если я в три часа ночи не включал помпу, то позже, если я вставал в пять или шесть часов, мне приходилось тащиться к помпе по колено в воде. К шести часам утра вода обычно доходила до палубы. Откачивание воды стало частью нашего образа жизни. Лодка была не самой большой, и мы все же ждали, что древесина набухнет и течи закроются сами. Во Флориде мы решили, что не будем больше ждать милости от нашей малютки. Мы вытащили лодку из воды и тщательно законопатили все щели. Кроме того, мы отодрали от днища крабов, ракушки, водоросли и всякую прочую налипшую на корпус дрянь, чтобы выжать из «Элизабет» максимально быстрый ход.

Хотелось бы мне написать, что наше путешествие было приятным и увлекательным. Но правда оказалась иной. Оно не могло идти ни в какое сравнение с романтическим круизом, описанным Бертрамом и так сильно нас заинтриговавшим. Во всяком случае, за время путешествия спеси у нас поубавилось, и в открытом море нам пришлось пережить несколько очень неприятных моментов. Путешествовать по морю на дальние расстояния на такой посудине, как наша, оказалось неблагодарным и очень трудным занятием. Движение под парусом означало постоянную ловлю ветра, а значит, нам приходилось все время маневрировать из стороны в сторону, а не плыть по прямой. Нам приходилось галсами проходить по сто пятьдесят миль, чтобы продвинуться к цели на пятьдесят. Приливы в разных портах почему-то никогда не имели одного и того же направления. Из-за отсутствия опыта я все ночи напролет мучился мыслями или о том, как мы будем заходить в очередной порт, или как мы будем выбираться из порта, где уже находились. Обычно я побуждаю людей следовать своей мечте, а не тревожиться из-за отсутствия опыта или возможной неудачи, но, вспоминая нашу парусную эпопею, я должен признать, что нам следовало лучше подготовиться к ней.

Несколько раз мы были на волоске от катастрофы, и нас спасало лишь то, что рядом оказывались опытные моряки, вызволявшие нас из беды. Однажды мы вошли на стоянку, чтобы заправиться горючим, где прямо перед нами носом к причалу стояли другие суда. Я включил задний ход и заглушил двигатель. «Элизабет» пошла к месту у причала справа от пришвартованного судна. Я уже говорил, что у лодки был длинный бугшприт, сильно выдававшийся вперед. Джей бросил конец парню, стоявшему на дебаркадере, парень поймал конец, обернул его вокруг сваи и бросился бежать со всех ног. К счастью, у нас на борту были амортизаторы, да и конец, хоть и натянулся до предела, но выдержал, и мы не врезались ни в причал, ни в соседнее судно. В тот раз мы едва избежали серьезных повреждений.

На пути от Майами до Ки-Уэста из деревянной палубы вырвало фитинг главного паруса, и после этого мы не могли нормально им пользоваться. Остатки старого топлива в бензобаке загрязняли свежее топливо, из-за чего у нас вышел из строя карбюратор. На входе в гавань Ки-Уэста у нас заглох двигатель. Наша шхуна беспомощно качалась на волнах, двигатель молчал, как мертвый, а мы пытались бросить якорь прямо в канале. Внезапно мы услышали рев сирены и увидели подводную лодку, выходившую с рейда Ки-Уэста. Она двигалась прямо на нас. Субмарина не причинила нам вреда, но с тех пор мы никогда не бросали якорь в фарватере, даже если у нас не было иного выбора. Однако самой большой неприятностью оказывались течи. Тек не только корпус, но и обшивка каюты. С дырявой палубы на головы постоянно капала холодная вода. Нам приходилось либо конопатить щели, либо подставлять ведра, либо прикрывать чем-то головы. Системы отопления у нас не было, а зимой в Атлантике в туманную и пасмурную погоду случаются холода.

Из Ки-Уэста мы направились в Гавану, которая считалась в то время крупным туристическим центром. По ночам улицы заливал свет бесчисленных казино, баров, ночных клубов и отелей. Очень популярен был в Гаване кубинский ром. Круизные корабли доставляли в Гавану толпы американских туристов, которые днем ходили по магазинам, а ночами осаждали бары и казино. Это было настоящее потрясение для двух невинных голубков из маленького американского городка! Покинув Гавану, мы вознамерились пройти под парусом оставшиеся шестьсот миль вдоль северных берегов Кубы до Пуэрто-Рико. До 27 марта мы успели пройти половину пути и в конце концов были вынуждены смириться с неизбежным. На заходе солнца я включил электрическую помпу, чтобы откачать воду из трюма. Воды набралось прилично, а когда я проверил ее уровень приблизительно через час, то обнаружил, что вода поднялась сантиметров на тридцать. Я сообщил Джею: «Вода прибывает. Я не смог ее откачать». Мы достали большую ручную помпу и принялись откачивать воду вручную. Но что бы мы ни делали, вода продолжала подниматься. Лодка набирала воду быстрее, чем мы успевали ее откачивать двумя помпами – электрической и ручной. Когда вода дошла нам до колен, мы признали очевидное и выпустили в воздух красную ракету. Если бы поблизости не оказалось других судов, мы воспользовались бы двухместной шлюпкой с подвесным мотором. На ней мы вполне могли, как нам казалось, добраться до берега.

Сейчас, много лет спустя, я все же никак не могу понять, что заставило нас так долго плыть на старой дырявой посудине. Должно быть, мы просто были молоды, неопытны и склонны отрицать очевидное. Даже понимая, что мы можем утонуть на глубине 300 метров недалеко от берега, мы сохраняли полное спокойствие. Сейчас, на склоне лет, я не могу объяснить, почему это ощущение безмятежности сопровождало меня всю жизнь. Я был совершенно уверен, что смогу пережить любую обрушившуюся на меня бурю. Собственно, так оно и было во всех моих начинаниях. К счастью, мы оказались на очень оживленном морском пути, и грузовое судно Adabelle Lykes, направлявшееся в Пуэрто-Рико, отреагировало на наш сигнал бедствия в 2 часа 30 минут ночи. Судно появилось возле нас как раз вовремя – у шхуны отвалился нос, и вода начала поступать в трюм. Пароход подошел вплотную к нашему борту, и капитан крикнул с палубы: «Кто вы и что здесь делаете?» Видимо, он решил, что имеет дело с кубинскими пиратами. Я ответил: «Это шхуна “Элизабет”, зарегистрированная в Коннектикуте, и мы тонем».

Когда капитан понял, что мы всего-навсего двое американских мальчишек, с парохода сбросили штормтрап, и капитан спустился к нам. Сначала он предложил краном поднять посудину к нему на борт, но наше судно было очень тяжелым из-за набравшейся в нем воды. Теперь наша лодка стала представлять реальную опасность для проходящих по фарватеру судов. Единственное, что мог сделать экипаж парохода, – это проделать дыру в борте нашей шхуны, а затем протаранить ее своим корпусом, чтобы она окончательно затонула. В темноте раннего утра мы с Джеем стояли на палубе сухогруза и наблюдали, как судно, на котором мы пустились на поиски приключений, медленно скрывалось под водой. На борту Adabelle Lykes были члены семьи Лайксов – хозяев парохода. Они предложили нам доплыть с ними до Пуэрто-Рико и даже предоставили нам, как почетным гостям, отдельную каюту, выслушав историю о нашем неудачном путешествии, крушении и чудесном спасении.

Мы собирались написать родителям письмо, чтобы оповестить их о происшествии, в то время как береговая охрана уже знала о нашем спасении и отправила начальству рапорт. Он попал в распоряжение редакции газеты нашего родного города. Из «Гранд-Рапидс Пресс» позвонили моему отцу, чтобы выудить из него дополнительную информацию, но он знал о происшествии не больше репортеров. Ему было известно лишь то, что мы спасены. Никакими подробностями он не располагал. Наши родители сильно волновались и недоумевали, почему мы не звоним. Мы, правда, написали письмо, но оно дошло до них через несколько дней после того, как сообщение о катастрофе было опубликовано в «Гранд-Рапидс Пресс». Много лет спустя, уже будучи отцом, я вспоминал об этом и думал: «Бедные мама и папа!» Они должно быть, страшно тревожились за нас. Я помню, как переживал я сам, когда один из наших детей задержался где-то заполночь, будучи за рулем. А мы с Джеем скитались по морям на утлой посудине, не имея никакого мореходного опыта. В то время мы казались себе настоящими мужчинами, способными принять любой вызов судьбы, но для наших родителей мы все равно оставались детьми.

Судно наше затонуло, но мы с Джеем все же решили исполнить давнюю мечту и посетить Южную Америку. В Пуэрто-Рико мы сели на борт британского танкера Teakwood, направлявшегося в Каракас, в Венесуэлу. Капитан не имел права брать на борт пассажиров, поэтому он нанял нас матросами за один шиллинг в день. Когда судно зашло в порт Кюрасао, мы решили лететь в Каракас самолетом и сошли на берег. Однако иммиграционные власти не разрешали матросам иностранных судов покидать их корабли, так как они часто норовили нелегально остаться в стране. Карибский остров Кюрасао является территорией Голландии, и Джей попытался объясниться с чиновниками на их родном языке. Это еще больше ухудшило наше положение, так как чиновники не могли себе вообразить американцев, умеющих говорить по-голландски, и решили, что мы – коммунистические шпионы. Кроме того, они не могли себе представить, что двое парней, которым только недавно исполнилось двадцать, так вольно разгуливают по всему миру.

Чиновник сказал: «Как вы рассчитываете уехать отсюда? Вы можете надолго здесь застрять, а потом вас придется депортировать за счет нашего правительства». Мы ответили, что у нас достаточно денег, и показали ему несколько тысяч долларов в наших кошельках. Проверив наши американские паспорта и проконсультировавшись с представителями американских властей (на что ушло несколько дней) чиновники отпустили нас с миром, и мы купили билет до Венесуэлы. Обменный курс там оказался очень невыгодным, и мы полетели дальше, в город Барранкилья в Колумбию, совершенно не представляя себе, чем будем там заниматься. Мы просто раскрыли географическую карту, наугад ткнули пальцем и попали в Колумбию.

Барранкилья – это город, стоящий в устье реки Магдалена, протекающей через всю территорию Колумбии. Мы сели на старинный колесный пароход, привезенный на Магдалену с Миссисипи. Это была древняя посудина времен Марка Твена с колесами на корме, похожая больше на грузовую баржу, чем на пассажирское судно. На передней палубе содержалось небольшое стадо коров, которых по очереди закалывали, чтобы кормить пассажиров. В 1949 году в Колумбии свирепствовала гражданская война, и антиамериканские настроения были очень сильны. Повсюду виднелись лозунги «Янки, убирайтесь домой!», люди не скрывали своей неприязни к нам и старались держаться от нас подальше, потому что мы были американцами. Такое отношение заставило нас выучить несколько испанских фраз, так как никто не желал говорить с нами по-английски. У нас был разговорник, с помощью которого мы заказывали еду, спрашивали, как пройти к нужному нам месту, и общались с местными жителями на испанском языке. Пока же мы с Джеем нежились на палубе под теплым солнцем и любовались роскошной зеленью джунглей, в то время как судно лениво двигалось по изгибам реки. По ночам в джунглях орудовали бандиты, грабившие проходившие по реке суда, но на берегах, для защиты от них, стояли посты колумбийской армии.

Когда судоходная часть Магдалены закончилась, мы сошли на берег. Поездом мы добрались до Медельина, оттуда самолетом до Кали, а потом сели на узкоколейный поезд до Буэнавентуры. Поезд был похож на игрушечный состав детской железной дороги из открытых вагончиков. Когда он проехал через туннель, мы с Джеем были с ног до головы засыпаны сажей из трубы локомотива. Потом мы сели на некую помесь грузового и пассажирского судна и посетили на нем Эквадор, Перу и Чили, где с корабля выгружали бананы и брали на борт сахарный тростник и хлопок. Нам так понравились средиземноморский климат и приветливое население Сантьяго, что мы решили провести там несколько недель, чтобы набраться сил после трудного многомесячного путешествия.

Хорошенько отдохнув, мы двинулись дальше и, завершая наш южноамериканский вояж, посетили Аргентину, Уругвай, Бразилию и Гвиану, а потом самолетом вернулись на Карибы, где побывали на Тринидаде, Антигуа, в Гаити и Доминиканской республике. Мы с Джеем нашли все эти страны полными чарующей экзотики, но там же у меня появилась мысль, которая с тех пор не покидает меня. В этих странах отсутствуют многие элементарные удобства, которые мы в Америке считаем само собой разумеющимися. Я не хочу критиковать чужие страны, я просто хочу сказать, что нам, американцам, надо по достоинству ценить свою страну.

Помню, что даже в тот момент, когда мы смотрели на погружавшуюся в морскую пучину «Элизабет», я думал: «Что мы будем делать дальше?» Я не размышлял тогда о том, что могу умереть, хотя и был на волосок от гибели. Однако привычка идти навстречу трудностям и преодолевать их внушила мне чудесное чувство уверенности в своих силах. Мы научились не роптать, а искать выход, попав в трудное положение, а также не сожалеть о прошлом. Оттого, что наша лодка утонула, мы не отказались от путешествия, а пересели на другой транспорт. Надо пользоваться тем, что есть под рукой, и двигаться дальше. В свое время нас отнюдь не обескуражило отсутствие взлетных полос на аэродроме; мы просто приделали к самолетам понтоны, и они стали взлетать и садиться на воду. Для нас не стало проблемой отсутствие электричества в нашем ресторане: мы купили генератор. Отсутствие мореходного опыта не удержало нас от самостоятельного морского путешествия. Мы научились судовождению на практике.

Весь этот жизненный опыт я подытожил в своей речи «Делай или ной». Урок очень прост. Можно постоянно находить оправдания и отговорки: нет достаточного образования, нет исходного капитала, нет опыта, нет богатых родственников; есть страх перед неизвестностью и грядущими проблемами. Можно сесть, обхватить голову руками и заплакать от бессилия в борьбе с трудностями, которые постоянно подсовывает нам несправедливый мир. Или можно попытаться. Если попытка окажется неудачной, то предпринять следующую. По моему опыту могу сказать, что пытаться всегда лучше, чем плакать. Только потому, что мы с Джеем верили в попытки, нам удалось пережить в Южной Америке приключение, о котором наши друзья в Америке могли только мечтать. И мы не оставляли попыток. Следующее наше предприятие было не вполне обычным. Более того, оно намного опередило свое время и многим людям могло бы показаться, мягко говоря, странным. Но мы сказали: «Почему нет? Давай попробуем».

После поездов, самолетов, автомобилей и пароходов, на которых мы пересекли почти все страны Южной Америки, мы с Джеем, усталые, но веселые, сидели, обдуваемые легким бризом, на пляже Копакабана в Рио-де‑Жанейро. Наш корабль утонул, сбережения таяли, и не было никаких перспектив заработка. Мы трезво оценили свое положение: колледж мы не окончили, никакой профессии у нас нет, как нет и денег для инвестиции в какой-то серьезный бизнес. Но мы уже вкусили успех на ниве свободного предпринимательства и решили, что работа на чужого дядю в конторе с девяти до пяти не для нас. Мы оба хотели начать какое-то новое дело.

Ничего конкретного нам в голову не приходило, но мы решили остаться деловыми партнерами. Именно там, в Копакабане, мы решили учредить Ja-Ri Corporation, назвать которую решили по первым буквам наших имен. Джей шел впереди, потому что был старше. (Потом мы основали другую компанию, название которой тоже было образовано от двух сокращенных слов.) Мы понимали, что надо с чего-то начать. Единственный вопрос заключался в том, чем будет заниматься наша следующая компания. Мы много говорили об этом во время путешествия, которое подготовило почву для будущего прибыльного бизнеса. Внимательно изучив продукцию самых разных стран, мы решили попробовать себя в роли импортеров. Мы привезли домой множество образцов домашней утвари ручной работы из красного дерева, купленной на Гаити, и собирались продать их торговцам в Гранд-Рапидсе. Нам удалось продать несколько предметов местным лавочникам, но при этом мы столкнулись с жесткой конкуренцией среди розничных продавцов. Надо было еще учесть отсутствие у нас опыта в такого рода бизнесе. Занятие импортом едва позволяло нам выживать, но это стало первой прибылью Ja-Ri Corporation.

Однако для того, чтобы иметь приличный доход, надо было заняться чем-то другим. Мы перебрали все изделия из дерева, но с тем же плачевным результатом. Сейчас я не могу понять, почему мы вдруг вообразили, что сможем зарабатывать, изготавливая деревянные игрушки, но в то время это казалось нам неплохой идеей. Новоиспеченная компания Grand Rapids Toy Company начала с получения патента на изготовление деревянных лошадок-качалок на колесиках. Какой ребенок не захочет покататься верхом на классной лошадке? Возможно, деткам это бы очень понравилось, но цена на игрушку оказалась слишком высокой для их родителей. Бизнес с лошадками обернулся полной катастрофой. В довершение всех бед в тот момент, когда мы начали делать наши деревянные игрушки, компании-конкуренты приступили к производству литых пластиковых лошадок, которые были дешевле и проще в изготовлении. Мы еще много лет хранили пружинки, деревянные колесики и прочие остатки нашего неудавшегося предприятия.

Правда, мы смогли все же организовать бизнес, который принес нам немало денег и доставил, кроме того, большое удовольствие. Вернувшись домой, мы с Джеем были страшно удивлены тем, как много людей заинтересовалось нашим морским путешествием. Из отснятых на любительскую видеокамеру пленок смонтировали фильм. Мы выступали перед самыми разнообразными аудиториями жителей Гранд-Рапидса с лекциями о путешествии, сопровождая их показом фильма. За каждый проданный билет мы получали по доллару, а некоторые наши выступления привлекали более пятисот зрителей. Помимо того что мы получали доход, мы еще и оттачивали свое ораторское мастерство перед огромным, как нам тогда казалось, залом. Я бы с большим удовольствием посмотрел сейчас этот фильм, где мы с Джеем – молодые и полные сил – скитаемся по Южной Америке. Но никто не знает, куда он делся. Вероятно, его положили на хранение, и никто не помнит, куда именно.

Пытаясь найти дело, которое позволило бы нам свести концы с концами, мы с Джеем долго не замечали, что продукт, который мог бы лечь в основу нашего будущего процветания, находится у нас под носом. За несколько десятилетий до сегодняшнего бума витаминов, минералов и прочих составляющих здорового питания родители Джея с конца сороковых годов регулярно принимали пищевые добавки калифорнийской компании Nutrilite и восторженно отзывались о них. Этот продукт продавали не магазины, а независимые дистрибьюторы. Троюродный брат Джея Нил Мааскант был одним из них. И однажды родители Джея, покупавшие биодобавку именно у Нила, уговорили его пригласить брата, попросить его рассказать о Nutrilite и о бизнесе – мол, возможно, он нас заинтересует. Мы весьма скептически отнеслись к такой перспективе и даже посмеялись, представляя себя продавцами витаминов. Но по доброте душевной (к тому же речь шла о родственнике) Джей пригласил Нила приехать из Чикаго в Гранд-Рапидс и рассказать о бизнесе. 29 августа 1949 года тот прибыл и выразил готовность рассказывать.

Я сказал: «Джей, это твой родственник, слушай его сам, а у меня сегодня свидание». Когда я поздно вечером вернулся домой, Джей сказал мне: «Знаешь, это, кажется, неплохое дельце!» Поведав мне о продуктах Nutrilite, он сказал: «Между прочим, я подписался на это дело». К концу рассказа я согласился с тем, что это стоящее дело, ради которого можно бросить все остальное. Я подписал чек на сорок девять долларов и купил две коробки продукта и набор литературы для изучения. Вот так мы оказались в новом для себя бизнесе.

Новое дело заинтересовало меня, потому что для старта требовался очень маленький начальный капитал – всего сорок девять долларов на приобретение набора, содержащего две коробки добавок Double X и методическое пособие, как продавать добавки Nutrilite и как организовать бизнес. Привлекало и то, что мы могли не только сами зарабатывать комиссионные на продажах продукта, но и вовлекать в бизнес новых дистрибьюторов и получать долю с их продаж. Мне всегда нравилось знакомиться с новыми людьми, у меня был дар продавца – в этом я убедился на опыте вербовки курсантов на наши летные курсы, – и поэтому новая возможность показалась мне подходящей. Чеки, переданные в Nutrilite, сделали Ja-Ri Corporation официальным дистрибьютором фирмы. Мы начали принимать Nutrilite ежедневно и рассказывали всем, кого знали, – друзьям, родственникам, соседям и знакомым – о пользе продукта. Однако, как ни стремились мы раскрутить новый бизнес, дела шли медленно, а потом стали совсем неважными. Мы пригласили домой компанию друзей, показали им короткий фильм о продукте и принялись расхваливать великолепную возможность сохранить свое и чужое здоровье. Народ потянулся к дверям. Один парень остался было, но потом передумал и ушел. Дело окончательно застопорилось. Недели шли за неделями, а мы никак не могли найти новых дистрибьюторов. Мы продали несколько коробок продукта нашим друзьям и родственникам, но мне кажется, что они купили Double X только для того, чтобы поддержать нас на первых порах.

Сейчас я понимаю, что время это было решающим для нас с Джеем. Мы начали новый бизнес с новым товаром на новом поприще с новым маркетинговым планом. Присоединение к компании Nutrilite подвергло испытанию весь наш прежний опыт, нашу решимость и наш характер. Зачем мы вообще бросились в эту незнакомую реку? Что придавало нам сил, энергии и уверенности, чтобы подходить к людям и предлагать никому не известный продукт? Почему мы не боялись отказа или насмешек? Ответа я не знаю. Я четко понимаю, что страх отказа удерживает многих людей от дел, связанных с торговлей. Я знаю также и тех, кто отступал из боязни показаться смешным. Уверен, что и у нас с Джеем не было врожденного иммунитета против этих страхов. Но по каким-то необъяснимым для меня причинам мы спокойно переносили отказы и продолжали гнуть свою линию. Возможно, весь наш прошлый опыт вооружил нас позитивным отношением к жизни. Как бы там ни было, мы оказались способны отмахиваться от неудачных предложений и двигаться дальше. Кроме того, нас было двое, и мы поддерживали друг друга в периоды неудач.

Неожиданно для себя мы встретились с мощным сопротивлением. Во-первых, несмотря на то что родители во все времена заставляли детей есть овощи и другие полезные блюда и доедать все до конца, почти никто в то время не принимал биодобавки и не говорил о полезном питании. Схема продаж Nutrilite была абсолютно новой и потому подозрительной. То, что продавец получал процент от продаж, не вызывало удивления, это была обычная практика, но получение им процента от продаж других торговцев в те годы сбивало многих с толку. Была у нас с Джеем и третья проблема. Мы все еще распылялись, пытаясь открыть какой-нибудь другой бизнес, вместо того чтобы целиком и полностью сосредоточиться на Nutrilite. Мы сумели сконцентрироваться после того, как Нил пригласил нас на собрание дистрибьюторов Nutrilite в Чикаго. Во время четырехчасовой поездки мы говорили о том, что, если в Чикаго небо не упадет на землю – а это вряд ли случится, – то мы бросим эту затею с Nutrilite. На собрание приехали сто пятьдесят человек. В большинстве своем люди были одеты в строгие деловые костюмы, и вообще конференция показалась очень похожей на собрание в профессиональной торговой компании. Мы говорили с людьми, оставившими высокооплачиваемую работу и успешно продававшими Double X, а также с новичками, и их пример воодушевил нас. Выступавшие ораторы хвалились успехами и делились секретами своей стратегии. Я был действительно воодушевлен. Мне вспомнились мои ощущения от слов отца: «Ты можешь это сделать!»

По дороге в Гранд-Рапидс – это были последние недели 1949 года – мы с Джеем решили бросить все другие начинания и сосредоточиться исключительно на Nutrilite. Если Нил может зарабатывать на этом деле тысячи долларов в месяц, то сможем и мы. Это была смелая мечта, ибо в те времена сто долларов в неделю считались очень приличной зарплатой, но мы чувствовали себя преисполнеными решимости эту мечту осуществить. Мы были так окрылены, что, остановившись по дороге из Чикаго на заправке, продали коробку Nutrilite служащему бензоколонки. Самым большим препятствием на нашем пути было то обстоятельство, что Nutrilite появился до того, как люди осознали необходимость дополнительно к диете принимать витамины, а многоуровневый маркетинг тогда считался совершеннейшим новшеством. Мы были похожи на вегетарианцев, пытающихся переубедить клиентов McDonald’s, стоящих в очереди за гамбургерами.

Препарат Nutrilite был создан доктором Карлом Ренборгом, который в течение определенного времени работал на фирму Carnation and Colgate в Китае, где исследовал влияние диеты на состояние здоровья китайского населения. Например, Ренборг установил, что деревенские жители Китая, питающиеся в основном овощами со своих наделов, могут похвастаться более крепким здоровьем, чем жители городов. Кроме того, он выяснил, что многие китайцы страдают остеопорозом, потому что пьют мало молока. На Ренборга произвела неизгладимое впечатление холистическая мудрость традиционной китайской культуры и медицины. Во время восстания в Шанхае в 1926 году Карл оказался среди защитников города и позже за участие в восстании был арестован и заключен в тюрьму. В тюрьме, где заключенных очень плохо кормили, он начал искать способы поддержать здоровье и избежать истощения. Во время своего годичного заключения он при любой возможности варил супы из зелени, которую находил в тюремном дворе или выпрашивал у надзирателей. Мало того, в жареное мясо он добавлял ржавчину с гвоздей, так как знал, что в окисленном железе есть полезные вещества. И Ренборгу действительно удалось сохранить здоровье, в отличие от большинства заключенных.

После освобождения Карл поселился в Калифорнии, в городе Сан-Педро. Днем он ходил на работу, а вечерами и ночами занимался составлением растительных добавок к пище. В 1935 году Ренборг уволился с работы и занялся изготовлением и продажей своего нового продукта. Он понимал, что покупатели будут требовать подробного рассказа о целебных свойствах добавок, поэтому решил продавать продукт лично, а не через магазины. Так образовался круг постоянных покупателей, затем Карлу удалось найти желающих стать дистрибьюторами, и через четыре года он назвал свою компанию Nutrilite, зарегистрировал ее и задекларировал годовой доход – 24 тысячи долларов. Карл Ренборг поистине опередил свое время. Помнится, я видел Карла на одной из его экологических ферм, где он косой косил люцерну, листья которой были главной составной частью добавки Double X. В наши дни термины «экологически чистый», «антиоксидант» и «фитопрепарат» известны всем, кто интересуется здоровым питанием, но тогда они были известны лишь немногим ученым, таким как Карл Ренборг.

Однако одних только полезных свойств продукта недостаточно для продаж, способных обеспечить бизнесу большой доход. Секрет растущего успеха Nutrilite заключался в новом маркетинговом плане, который в наши дни называют сетевым или многоуровневым маркетингом. Этот метод был положен в основу организации Amway; он же обеспечил успех множества компаний, занимающихся прямыми продажами, которые сегодня имеют годовой оборот в миллиарды долларов. Карл лучше чувствовал себя в лаборатории или на ферме, но ему приходилось время от времени выбираться на собрания и выступать на них. Ораторскому искусству Карл обучался на курсах Дэйла Карнеги. В аудитории он познакомился с психологом Уильямом (Биллом) Кассельберри. Билл и его друг Ли Майтингер, торговец, стали клиентами Nutrilite, но, что еще более важно, они разработали новый план многоуровневого маркетинга для успешных продаж продукта. Друзья основали фирму Mytinger & Casselberry, которая взяла на себя продажи продукта компании Nutrilite Product.

Решив всерьез заняться новым бизнесом, мы с Джеем вернулись к практике демонстрации фильма и чтения лекций. Мы начали печатать рекламу показов для людей, которых мог заинтересовать продукт и финансовые перспективы его распространения, арендовали залы в отелях и других общественных зданиях. Презентация, как правило, начиналась с показа короткого фильма о преимуществах здорового питания. Джей исполнял роль киномеханика и отвечал на вопросы, объясняя свойства добавок и их пользу, а я рассказывал аудитории о чисто деловых перспективах. Со временем к нам стало приходить все больше и больше людей. Правда надо признать, поначалу дела шли из рук вон плохо, а презентации зачастую оказывались провальными. Однажды мы разместили рекламу на радио, отпечатали и распространили брошюры, приготовившись к презентации в Лансинге, рассчитывая, что на ней будут присутствовать человек двести. Пришли двое. Ни разу в жизни я не был так подавлен. По дороге в Гранд-Рапидс Джей сказал мне: «Если с рекламой и дальше будет так же, то, думаю, нам надо бросить это дело». Я и сам был расстроен, но, чтобы не расхолаживать Джея, ответил: «Не стоит бросать дело на полдороге из-за одной неудачи. Мы же знаем, что рано или поздно это сработает». Это был еще один урок упорства, которому я научился еще в детстве, продавая с дедушкой овощи.

Мы не оставили своих усилий, используя для рекламы как большие презентации, так и разговоры с людьми, которых хорошо знали. Мы говорили о пользе Double X и о блестящих деловых перспективах. Суть наших призывов была проста: «Попробуйте эту добавку. Просто попробуйте ее. Люди утверждают, что с ней они чувствуют себя лучше. Попробуйте принимать ее год и посмотрите, что из этого получится». На двадцать телефонных звонков интерес к продукту в среднем проявляли четыре человека, а покупал – один. Каждого нового покупателя мы стремились уговорить подписаться на Double X на год, чтобы как следует его испытать. Когда человек становился покупателем, мы уговаривали его стать дистрибьютором. Пропагандой продукта занимались не только мы сами, но и дистрибьюторы, которые работали с клиентами, делая из них новых покупателей и дистрибьюторов.

Горечь первых неудач испарилась, когда наш бизнес начал набирать обороты. Успех превзошел все наши ожидания. В дешевом районе Гранд-Рапидса мы арендовали офис для штаб-квартиры Ja-Ri Corporation – всего за двадцать пять долларов в месяц. В окне офиса мы поместили щит с надписью: «Человек есть то, что он ест». Некоторые шутя спрашивали нас: «Если я ем бананы, значит, я банан?» Мы посмеивались. Такая реакция была типичной в те времена, когда люди предпочитали есть бургеры, жареную картошку и пить шоколадные шейки в придорожных забегаловках и не интересовались здоровым питанием. Дело увлекло нас, мы с головой, окунулись в новый бизнес. Помню, как один раз мы взяли напрокат стулья из похоронного бюро, чтобы обставить арендованный нами зал, а на следующее утро, ни свет ни заря, вернули их владельцу.

Чтобы подробно рассказать на презентации о пользе Nutrilite, нам требовалось около часа. Мы говорили об истощении почв на фермерских полях, о том, как продукты лишаются питательных свойств от долгого лежания на полках магазинов, о том, что овощи при варке теряют бо́льшую часть содержащихся в них витаминов. Все это мы делали, чтобы убедить потенциальных клиентов в пользе дополнительного приема витаминов и минералов с добавками Nutrilite. Мы не могли просто подходить к людям, показывать им коробку с продуктом и тут же требовать за нее двадцать долларов. Мы должны были стать знающими, эрудированными продавцами, умеющими донести до покупателей сведения о ценности продукта. Люди в большинстве своем отказывались, но некоторые покупали. Один визит обернулся для Джея большой удачей. Как-то раз он позвонил в дверь некоей миссис Хукстра. Помню, что Джей вышел от нее, светясь улыбкой. «Знаешь, их дочка – очень симпатичная блондинка». Эта блондинка по имени Бетти вскоре стала женой Джея.

Со временем мы перестали наудачу ходить по домам и звонить неизвестно кому, потому что поняли, что убеждать людей надо при тесном личном общении. Мы составили список всех своих знакомых и попросили каждого из них познакомить нас с их друзьями и знакомыми. Мы начали назначать встречи потенциальным клиентам. Продав одну коробку, мы через тридцать дней возвращались к этому покупателю, чтобы продать ему следующую коробку для месячного приема. Мы, конечно, хотели, чтобы клиенты покупали продукт в количестве, достаточном для пожизненного приема, но люди, как правило, предпочитали делать покупку один раз в месяц. Не жалея сил, мы убеждали клиентов в том, что только регулярный прием Nutrilite – из месяца в месяц – поможет выявить подлинную его пользу, мы говорили им, что прием Nutrilite должен стать привычкой на всю жизнь. (Мы и сами его принимали, я делаю это по сей день.)

Мы неоднократно просили людей устраивать у себя дома презентации с нашим участием и приглашать на них всех, кого можно: друзей, родственников, прихожан своей церкви, сотрудников с работы. Мы просили сказать гостям, что эти встречи помогут им наладить новый бизнес, и подчеркнуть, что хозяева дома уже им занимаются. Оказавшись перед собранной аудиторией, мы выбирали одного из гостей, которому доверяли все остальные присутствовавшие, и просили его рассказать, как работает новый бизнес и какие выгоды он сулит. Наши дистрибьюторы приводили своих друзей, и мы рассказывали им о целебных свойствах Double X. Дело было не из легких. В те дни двадцать долларов считались очень большими деньгами. Поэтому нам приходилось напирать не на цену, а на высокое качество продукта – на то, что он состоял из растительных ингредиентов, выращенных в экологически чистых условиях. Нам надо было преодолеть неприятие цены – точно так же менеджер дилерского центра уговаривает клиента купить новую дорогую машину. Клиент сопротивляется, но потом понимает, что заплатил адекватную цену за радость управления новым совершенным автомобилем. Продавать всегда трудно, но квалифицированный продавец всегда найдет честные и убедительные ответы на самые каверзные вопросы относительно цены.

Самые разные люди предрекали нам неудачу. Это не может продолжаться вечно, говорили они. Но это обычный аргумент противников всего нового. Врачи тоже были настроены против нас. Некоторые из них говорили своим больным, покупавшим наш продукт: «Вам не нужно это зелье, все это – сплошное надувательство». Но сегодня мы видим, что витаминные и минеральные добавки стали рутинной составной частью врачебных назначений. В те дни на добавки смотрели косо, и не только потому, что врачи сомневались в их пользе, но и потому, что мы посмели вторгнуться в их епархию. Правда, если наши клиенты видели результат приема Nutrilite, то не обращали внимания на мнение врачей. Мои родители, как и родители Джея, тоже стали регулярно принимать Nutrilite (наши родители всегда поддерживали нас во всех начинаниях).

Мы начали хорошо зарабатывать. Вокруг нас сплотилась группа единомышленников, а бизнес стал настолько успешным, что мы смогли позволить себе новую машину. Галлон бензина стоил десять центов, а хорошая машина – тысячу долларов, но в ту благословенную эпоху это были очень большие деньги. Я рисовал для потенциальных дистрибьюторов диаграммы, чтобы показать, сколько клиентов они должны завербовать, чтобы получать такие же доходы, как мы. Чтобы мотивировать клиентов, мы просто говорили им, что у них все получится. Мы поняли, что наилучший способ убеждения – это знакомство клиентов с людьми, которые уже поднялись в новом бизнесе. У нас были успешные дистрибьюторы, страдавшие легким заиканием и не отличавшиеся ораторским мастерством, но они-то и были лучшими, поскольку, глядя на них, люди думали: «Если получилось у него, то уж у меня получится тем более».

В течение нескольких лет численность группы наших дистрибьюторов перевалила за тысячу и продолжала расти. Мы стали проводить весной ежегодные конференции в одном из самых больших залов в центре Гранд-Рапидса. Среди выступавших были как нанятые нами профессиональные ораторы, так и дистрибьюторы, добившиеся больших успехов. Для привлечения новых дистрибьюторов мы говорили о таких стимулах, как возможность обучать детей в частных школах, вести свой бизнес, вместо того чтобы работать на чужого дядю, и вообще о шансе повысить уровень жизни своей семьи. Со временем на наши конференции стали приходить около пяти тысяч человек. Иногда, правда, случается и так: когда вы уверились, что бизнес идет как по маслу и впереди лучезарное будущее, жизнь преподносит вам неприятный сюрприз. Именно это произошло с Nutrilite и нашим собственным бизнесом. Ключом к нашему успеху было использование написанной Кассельберри брошюры, озаглавленной: «Как стать и оставаться здоровым». В ней подчеркивалась важность приема добавок для поддержания здоровья. Управление по контролю за продуктами и лекарствами США усмотрело в книжке «преувеличения» и в 1948 году подало на Nutrilite в суд. Управление не замечало предпринимательской жилки, присущей американскому народу, как не понимало и причины популярности продукта. Оно считало, что продажа добавок должна регулироваться теми же правилами, что и продажа лекарств.

В 1951 году дело закончилось мировым соглашением, согласно которому компании было разрешено делать определенные утверждения относительно свойств витаминов и минералов. До этого правительство не могло решить, какие утверждения о пищевых добавках допустимы. Изменения в законодательстве, произошедшие в девяностые годы, внесли в этот вопрос бо́льшую ясность, так как были указаны пути правильной рекламы полезных свойств витаминов и минеральных добавок, и именно этими законодательными указаниями мы руководствуемся сейчас, распространяя наши продукты. Тем не менее судебный иск 1948 года нанес нам значительный ущерб. Мы и Nutrilite имели большие убытки.

Из-за негативных последствий судебного иска Управления по контролю за продуктами и лекарствами компании пришлось несколько диверсифицировать бизнес в Калифорнии и искать источники дохода не только в витаминах. Компания запустила линию по производству косметики и начала продавать ее дистрибьюторам помимо Mytinger & Casselberry. Этот поступок поставил под вопрос контракт между двумя компаниями. Надо было решить, кому принадлежит торгующая фирма. Так, помимо неприятностей, вызванных действиями Управления, начались и внутренние дрязги. Надо сказать, что Майтингер и Кассельберри не ладили не только с Карлом Ренборгом, но и друг с другом. Они были против продажи косметики и потеряли в результате доверие дистрибьюторов. В 1958 году компания Mytinger & Casselberry, желая решить назревшие проблемы, организовала из дистрибьюторов исследовательскую группу, председателем которой стал Джей. В ответ Карл Ренборг предложил Джею пост президента своей компании с окладом, превышавшим годовой доход Ван Андела. Я позвонил ему и сказал: «Джей, если ты хочешь принять предложение, то ты свободен это сделать. Я не хочу стоять у тебя на пути».

Джей ответил: «О чем ты говоришь?»

«Ну, если этот пост для тебя важен, то я не хочу чинить тебе препятствия».

Он ответил: «Мы вместе начали этот бизнес! Я – твой партнер! Я не хочу ничего делать без тебя!» Это было сильное заявление вполне в духе Джея Ван Андела.

Джей отклонил предложение, пояснив мне, что самостоятельный бизнес для него важнее, чем надежный доход наемного работника, который к тому же должен будет заниматься проблемами чужой компании. Но теперь мы с Джеем столкнулись с нашими собственными проблемами. Какое будущее ожидало нас в свете падения продаж и внутренних противоречий, грозивших банкротством нашему поставщику? Надо было что-то делать с тысячами дистрибьюторов, которые поставили в зависимость от Nutrilite свой заработок и будущий успех. Невзирая на все трудности, мы были убеждены, что мы на правильном пути, что все наше будущее зависит от людей, поверивших в нас, наш продукт и наш бизнес. Помимо этого, мы понимали, что от наших продаж зависит возможность других людей преуспеть и помочь еще кому-то сделать то же самое, благодаря уникальной системе маркетинга.

Все, что для этого требовалось, это воля и готовность тяжко трудиться, чтобы осуществить мечту – не только заработать приличные деньги, но и стать независимым бизнесменом. Людям не надо было делать большие вложения в строительство, например фабрики или склада, не надо было нанимать сотрудников и платить им зарплату. Требовались труд и желание помочь другим добиться успеха. Думаю, что такое отношение к делу заложено во мне воспитанием, полученным в детстве в Гранд-Рапидсе. У всех нас было сильно чувство принадлежности к тесно спаянной общине. Люди во всем полагались друг на друга, заботились о своих соседях и желали им добра и здоровья. Жили мы рядом и хотели знать друг о друге всё. Люди общались с соседями, сидя на крыльце, а не прятались во дворах своих домов. Думаю, именно тогда у меня проснулся интерес к другим людям, и интерес этот сохранился на всю жизнь. Я до сих пор люблю знакомиться с новыми людьми, хотя высоко ценю старую дружбу. Можно ли найти лучший фундамент для бизнеса, чем таланты и амбиции людей, которые к тому же хотят принести пользу другим?

Мы с Джеем хорошо понимали: что бы ни случилось с Nutrilite, наша убежденность в том, что люди должны помогать друг другу, останется фундаментом, на котором мы построим наше будущее, каким бы оно ни было. Пока компания и ее продукт составляют единое целое, реальный успех зависит только от плана продаж, а также от амбиций и мечтаний тех, кто ищет новые возможности. Мы были твердо убеждены в том, что сможем создать такие условия, которые позволят еще больше вознаградить людей. Наш план был готов. Мы записали его на большом листе упаковочной бумаги, разложенном на полу моей кухни.

Тучи сгущались. Наши заработки – не говоря уже о независимых дистрибьюторах Nutrilite – зависели от большой организации в Калифорнии, которая теперь раскололась, и обе ее части вели непримиримую борьбу друг с другом. Мы столкнулись с противоречиями между Mytinger & Casselberry, контролировавшей план продаж и компенсации дистрибьюторам, и Nutrilite Product – единственным производителем продукта, распространяемого дистрибьюторами. После введения ограничений Управления по контролю за продуктами и лекарствами продажи начали падать, и обе компании лихорадочно искали выход из положения.

Они пришли к выводу, что единственным ответом могло стать предложение альтернативного продукта, и компания Nutrilite запустила линию производства косметики Edith Rehnborg, названную по имени супруги Карла Ренборга. Однако Майтингер и Кассельберри решили, что достаточно будет производства косметики для лица и кожи, и выступили против создания полной линии косметических изделий. Компаньоны считали, что дистрибьюторам легче работать с ограниченным набором продуктов. По существу, Майтингер и Кассельберри были правы, так как распространителям действительно было бы легче управляться только с препаратами для кожи, но мыслили они тактически, а не стратегически. Они не предусматривали, что в какой-то момент все может измениться, и дистрибьюторы будут получать продукт в централизованных пунктах продаж производителя, а не покупать его друг у друга, как прежде. Компания Nutrilite приняла решение продавать свою продукцию самостоятельно, минуя компанию Mytinger & Casselberry. Вероятно, Карл Ренборг думал, что мы, как независимые дистрибьюторы, сможем просто подписаться под его предложением и продавать его новую косметику непосредственно через Nutrilite.

Учитывая неопределенность ситуации и вражду между производителем и основным распространителем, мы с Джеем решили, что настало время учредить компанию, лишенную этого недостатка, и защитить интересы наших дистрибьюторов. Мы были уверены, что сможем, по крайней мере, вначале пользоваться старым планом продаж и маркетинговой системой, которая помогла нам преуспеть в качестве дистрибьюторов Nutrilite, и собирались продолжить продажу продукта и добавить к ассортименту пару-тройку наших собственных товаров. Мы уже долго примеривались к этой возможности, и вот решающий момент настал. У нас с Джеем уже были и сугубо личные причины на то, чтобы повысить благосостояние, начав новый бизнес. Мы уже не были молодыми холостяками, склонными к приключениям. Если вы помните, в предыдущей главе я писал, что у одного из клиентов Джей познакомился с «красивой блондинкой», дочкой хозяев. Блондинку звали Бетти Джин Хукстра. Я был шафером на их свадьбе с Джеем в 1952 году. В феврале следующего года я женился на Хелен Ван Везеп, и к тому времени, когда мы с Джеем задумали открыть новый бизнес, у нас с Хелен было уже два сына. Появились дети и у Ван Анделов. Мы построили наши дома рядом друг с другом, поблизости от деревни Эйда в Мичигане. Именно там была впоследствии устроена всемирная штаб-квартира компании Amway.

Детей надо было растить. Мы уже не могли позволить себе, как встарь, махнуть на все рукой, продать бизнес и податься на поиски приключений. Сейчас я могу сказать, что тогда риск был куда больше, чем тот, с которым мы столкнулись за двенадцать лет до этого, организуя летные курсы. Примут ли люди новый бизнес, основанный на неведомом принципе сетевого маркетинга? Перейдут ли наши дистрибьюторы Nutrilite в новую компанию? Будет ли пользоваться спросом наш продукт? Теперь я отчетливо понимаю, что наши первые предприятия создали надежный фундамент, опираясь на который мы смогли преодолеть трудности и сомнения. Если бы не было тех бизнесов и морского путешествия, то я не уверен, что мы с Джеем решились бы на такую масштабную затею. Среди всех этих неопределенностей и сомнений мы решили положиться на веру в свою удачу. Мы предусмотрели страховочный вариант для дистрибьюторов и созвали конференцию, рассчитывая, что сможем на ней объявить о наших планах начать новый бизнес. Это объявление должно было стать для дистрибьюторов большим сюрпризом, но так как встречи наши были регулярными, и эта тоже была предусмотрена планом, мы избежали необходимости задавать классический вопрос: «Надеюсь, вы догадываетесь, зачем мы вас собрали?»

Встреча состоялась летом 1958 года в Шарлевуа, маленьком живописном курортном городке на озере Мичиган, среди озер, лесов и дюн на северной оконечности Нижнего полуострова. Мы объявили о наших планах и пообещали всем, кто захочет к нам присоединиться, что сохраним деловые отношения дистрибьюторов с Nutrilite по линии финансовых гарантий. Был сформирован комитет, куда вошла часть присутствовавших, готовых принять участие в дискуссии о том, каким будет наше новое предприятие и как оно будет выглядеть. В качестве названия мы выбрали American Way Association – «Ассоциация американского пути». Мы верили тогда – и верим до сих пор, – что в этой стране очень многие люди хотят вести самостоятельный бизнес, и считали, что это – истинно американский путь. Наблюдения показывают, что иметь собственное дело – самое сильное желание большинства американцев, но лишь немногим удается осуществить мечту. Мы решили сделать так, чтобы наше новое предприятие позволило людям открыть свое дело, но при этом не чувствовать себя одинокими. Они получат нашу поддержку и поддержку со стороны спонсорской линии Amway. Это и стало темой собрания. Что может быть более американским по духу, чем возможность иметь собственное дело в системе свободного предпринимательства, которое с самого начала сделало сильной американскую экономику? Название «Ассоциация американского пути» со временем стало казаться очень длинным, поэтому, сохранив полное название для официальных документов и деятельности комитета, мы начали работать под неофициальным названием Amway.

Все началось с той встречи в Шарлевуа с дистрибьюторами, которым мы оказали прямую финансовую поддержку. Мы вместе с ними создали схему работы, которую показали всем остальным участникам для открытого обсуждения. Наши дистрибьюторы были независимы, они не числились нашими наемными сотрудниками и имели полное право встать и уйти. Однако все присутствующие заявили, что поддержат новое предприятие и наши усилия, хотя уверенности в успехе ни у нас, ни у них не было и в помине. Мы с Джеем привыкли к отказам за то время, когда строили новый бизнес, но на этот раз никто из дистрибьюторов не покинул нас, и мы с Джеем были тронуты их поддержкой. Многие из тех, кто тогда присутствовал на собрании, стали весьма успешными дистрибьюторами Amway и оставались таковыми в течение десятилетий, а их дети теперь занимают высокие позиции в компании. Думаю, из этого опыта мы извлекли полезный урок о природе лидерства. С одной стороны, мы с Джеем решили, что должны повести за собой людей и набраться мужества для этого. То, что все последовали за нами, имело для нас огромное значение. Думаю, что люди поступили так не только потому, что испытывали уважение к Джею и ко мне, но потому, что наша просьба присоединиться к нам стала проявлением уважения к дистрибьюторам. Я до сих пор твердо убежден, что истинный лидер добивается уважения к себе, только уважая тех, кого он ведет за собой.

Естественно, поскольку мы запланировали расширение линии продаваемых продуктов, на конференции встал вопрос, какой продукт мы будем теперь продавать. Ответ был дан на той же конференции в Шарлевуа. Мы сообщили, что ищем такой продукт, и обратились к присутствующим с просьбой выступить с советами и предложениями. Один из дистрибьюторов сказал, что знает универсальное чистящее средство Frisk, которое выпускает маленькое предприятие в Детройте. Этот дистрибьютор съездил туда, поговорил со своим знакомым, сотрудником этого предприятия, и привез на конференцию образцы продукции. Некоторые наши дистрибьюторы стали сами пользоваться Frisk и распространять его среди своих клиентов. Средство всем понравилось, поэтому мы заказали партию продукта и оплатили его доставку.

Подвалы наших с Джеем домов в Эйде стали первым офисом и первым складом Amway. Многие люди, въезжающие на гребень местного холма, видят протянувшиеся километра на полтора офисные и производственные корпуса Amway и даже не догадываются о том, что Amway зародилась здесь совершенно случайно. Когда мы с Джеем были еще холостяками, мы решили подыскать участки поблизости один от другого и построить там дома в расчете на то, что со временем у нас будут семьи. Мы купили такие участки именно в этом идиллическом месте с видом на реку. Через некоторое время после покупки участков мы оба женились, и наши жены, Хелен и Бетти, великодушно смирились с тем, что им самим не пришлось выбирать место постоянного жительства. И штаб-квартира Amway была организована там же.

Местечко Эйда расположено в восьми километрах к востоку от Гранд-Рапидса. Даже сегодня это маленький городок с обрамленными деревьями улочками и магазинчиками на перекрестке двух главных улиц. Когда мы основали Amway, это место могло показаться забытой богом дырой. Мне же оно нравилось; уже учась в восьмом классе, я мечтал жить в деревне, на природе. Интересно, что у нас в классе проводились дебаты на эту тему, и мы даже писали сочинение о преимуществах сельского и городского житья. Я был на стороне тех, кто хотел жить в деревне, и в качестве примера выбрал Эйду. Там протекала река – идеальное место для воспитания детей, когда можно жить в деревне, но недалеко от города. Конечно, тогда, в школе, я не думал, что в один прекрасный день построю в Эйде дом и займусь там серьезным бизнесом.

После основания Amway в моем подвале мы устроили склад, а в подвале Джея – офис. У нас была одна телефонная линия, и, когда кому-то из нас звонили, мы с помощью особого устройства оповещали друг друга, что надо снять трубку. Хелен умела печатать на машинке и исполняла обязанности секретаря до тех пор, пока мы не наняли для этого настоящую секретаршу на полставки. Это был наш первый наемный работник. Джей печатал на машинке руководства по продажам и ежемесячные бюллетени, которые потом размножал на ротаторе, брошюровал и склеивал на теннисном столе. Когда тираж инструкций увеличился, Джей нанял молодого человека, и тот выкосил лужайку, на которой Джей стал составлять книжные блоки. Именно на этом месте мы построили впоследствии первую типографию компании. Кроме того, мы наняли двух человек, которые помогали мне обрабатывать заказы, составлять отчеты о продажах и начислять бонусы.

Хелен с помощью кнопок обшила розовым муслином, из которого герлскауты делали себе галстуки, стены подвальной комнаты, где я устроил свой офис. Однако никакое украшательство не могло скрыть того факта, что это все же просто подвал, в котором стоит старый железный стол и офисный стул, а рядом на полу громоздятся коробки с чистящим средством Frisk. Это было тем не менее самое счастливое время, ибо мы тогда находились в начале создания чего-то стоящего. Наверное, я тогда не думал о том, что когда-нибудь Amway перерастет мой подвал, я просто благодарил судьбу за то, что мы открыли новый бизнес у себя дома, и надеялся на лучезарное будущее компании. Теперь, больше чем тогда, я ценю роль, которую сыграла Хелен в становлении Amway. Вероятно, она и сама не предполагала, что лично для нее будет значить этот зарождавшийся подвале ее дома бизнес, но отнеслась к нему как к веселому приключению. В кладовке у меня стоял дельтаплан, который можно было раскладывать, превращая в кровать. Дистрибьюторы, приезжавшие из Огайо, чтобы забрать продукт, или привозившие планы продаж и отчеты о них, иногда на ней ночевали. Иногда мы отправляли партии продукта в Мичиган и Огайо, и тогда стиральная машина и сушилка служили столами, на которых мы паковали контейнеры. Объемы продаж росли, и мы с Джеем стали задумываться о том, что надо переходить от заказов продуктов – кроме всего прочего, нам надо было контролировать их качество, – к их производству.

На Фултон-стрит, дороге, проходившей мимо Эйды недалеко от наших домов, стояла старая бензоколонка, где окрестные фермеры заправляли машины и покупали нехитрое сельскохозяйственное оборудование. Мы приобрели здание бензоколонки и два акра прилегающей земли, чтобы построить там свое производство. Землю мы купили, потому что я еще задолго до этого однажды сказал Джею: «Когда-нибудь нам понадобится большая автомобильная стоянка». В здании бензоколонки нашлось место и для кабинета, и для склада. В задней части дома была спаленка и ванная комната. Эти апартаменты стали первым жильем для молодого человека, который оказался нашим первым заведующим складом. Кроме того, в ближайшем селении мы нашли молодого художника, который украсил бывшую бензоколонку надписью «Товары для дома и офиса», а также словом Amway, рядом с которым он даже изобразил логотип компании. Это была наша первая компания, производившая продукт, который покупали дистрибьюторы и проезжавшие мимо люди.

Frisk, переименованный нами в «Жидкое органическое моющее средство» (L.O.C., Liquid Organic Cleaner), оказался удачной находкой для начала собственного производства и помог нам освоить новые виды продукции. Во-первых, это средство было сделано на основе натурального кокосового масла, а не на керосине. Им можно было мыть овощи. L.O.C. обладал также уникальными очищающими свойствами – он удалял грязь и пятна, с которыми другие средства не справлялись. Средство было великолепным и пользовалось большим спросом. С этого момента мы стали проявлять интерес к натуральным и экологически чистым ингредиентам. Средства, сделанные на основе нефтепродуктов, имели плохую репутацию, а средства, содержавшие фосфаты, загрязняли водоемы. Сточные воды из раковин и стиральных машин, содержавшие моющие вещества, пузырились в ручьях и реках, нанося непоправимый вред природе. Наш продукт разлагался до безопасных веществ, а поскольку мы продавали его в виде концентрата, он требовал упаковок меньшего объема, что тоже полезно для окружающей среды. Между прочим, этот факт оставался неоцененным в течение многих лет. Наш следующий продукт, средство для стирки SA8, тоже содержал биоразлагаемые ингредиенты и выпускался в виде концентрата. Так же как мы опередили свое время с экологически чистыми добавками Nutrilite, мы вырвались вперед и с нашими моющими средствами.

Чтобы не отклоняться от лейтмотива нашей компании, американского пути, мы упаковывали наши продукты в коробки в цветах американского флага – красном, белом и синем. Недруги упрекали нас в том, что мы заворачиваем товары в американский флаг. Наш логотип был прост: слово “AMWAY”, как будто напечатанное на пишущей машинке. На упаковках был размещен и наш девиз: «Средство для безупречного ухода за домом у вас на пороге!» Добавив к ассортименту еще несколько продуктов для домашнего хозяйства, мы приобрели широкую известность – возможно, не всегда положительную – в качестве «мыльной компании». Многие просили меня публично защитить нашу стратегию, но я отвечал дистрибьюторам: «Это мыло. Почему Amway его продает? Ответ прост. Мылом пользуются все. Оно смыливается, и люди покупают еще мыла. Людям не надо давать образцы для того, чтобы они поняли, что такое мыло, и они покупают его без всякого риска, потому что качество нашего продукта гарантировано». Но даже при такой простоте наших товаров, например, того же «Органического моющего средства», мы все же советовали дистрибьюторам самим пользоваться им, а потом демонстрировать потенциальным клиентам преимущества нашего продукта. Джей даже написал рекламную брошюру под заголовком «Чудесная история Frisk».

Мы призывали дистрибьюторов не только рассказывать о том, как хороши продукты Amway, но и показывать их в действии. Возможность покупать наши средства у друзей, видеть их эффект и заказывать товар на дом добавляла продукту ценности в глазах потребителей, и мы считали такой стиль достижением нашей компании. Наше производство росло вместе с ростом популярности L.O.C. и SA8, мы запустили в производство новые продукты – спрей для обуви, средство для мытья каменных полов, средство для полировки мебели и воск для машин. Несмотря на это, нам с Джеем приходилось прилагать немало усилий для поиска новых дистрибьюторов. В начале шестидесятых я посетил с этой целью Нью-Йорк и Вашингтон, Техас и Манитобу. Особенно внимательно мы присматривались к таким клиентам, которые были способны быстро стать дистрибьюторами. Мы считали большой радостью, когда кто-нибудь подписывался на наши продукты, когда люди становились нашими постоянными покупателями, а постоянные покупатели – дистрибьюторами, которые уже сами находили новых покупателей.

По своему опыту дистрибьюторской работы мы знали, что план продаж, разработанный компанией Mytinger & Casselberry, можно было усовершенствовать, выплачивая более существенные вознаграждения дистрибьюторам за их достижения. Получив от них данные, после многочисленных обсуждений мы с Джеем расстелили у меня на кухне большой лист оберточной бумаги и начали набрасывать на нем уникальную схему выплат для лучших дистрибьюторов. Согласно нашему плану, они должны были щедро вознаграждаться не только за их собственные продажи, но и за продажи, сделанные найденными ими дистрибьюторами и дистрибьюторами вторичных дистрибьюторов. Если вы попытаетесь представить себе количество людей, которые могли со временем стать частью так называемой линии спонсорской поддержки компании Amway, то не станете удивляться тому, что нам с Джеем пришлось использовать для плана целый рулон оберточной бумаги. В определенный момент план не уместился на кухне, и рулон по мере заполнения бумаги цифрами и линиями выкатился в коридор. Конечно, тогда, в 1959 году, мы не могли себе представить, что у нас когда-нибудь будет несколько миллионов дистрибьюторов и для учета их деятельности потребуются мощные компьютеры, которых в те времена еще попросту не существовало. Но планов у нас было громадье.

Этот план предусматривал движение комиссионных вознаграждений сверху вниз по уровням. Деньги перемещались по линии из двухсот уровней, и это был не предел для растущей компании. Мы мечтали о тех временах, когда по одной иерархической линии расположится тысяча человек. Куда, в конце концов, пойдут эти деньги? Чтобы изобразить все это, нам и понадобился рулон бумаги. Мы назвали свой план «сквозной» системой, которая стала краеугольным камнем нашего бизнеса, способом обеспечить равные компенсации для одинаково работающих дистрибьюторов. Компенсации были пропорциональны объемам их продаж и объемам продаж групп нижнего уровня. Наряду с планом мы обсудили на комитете систему премиальных выплат для разных объемов и уровней продаж. Мы придумали для дистрибьюторов каждого уровня отличительные значки – жемчужный, изумрудный, бриллиантовый и т. д. Нам нужно было отследить успех каждого, и способ такого отслеживания должен был быть простым и ясным. Мы планировали дарить дистрибьютору соответствующий значок, как только он достигнет определенного уровня совокупных продаж. Драгоценные камни оживляли церемонию и придавали ей шик.

Привлекательность компании Amway в те дни определялась теми же причинами, что и сегодня. Людям импонирует возможность создания собственного бизнеса, возможность улучшить свое благосостояние, и чтобы при этом необходимый стартовый капитал не превышал нескольких долларов. Людям не приходится вкладывать деньги в производство и хранение товара, но они имеют свободный доступ к нему. Эти же права они могут передавать людям, которых приведут в бизнес. Тем самым они преумножают свой успех не только собственными продажами, но и продажами тех, кто подчиняется им по нисходящей линии дистрибьюторов. И, наконец, все люди, сотрудничающие с Amway, имели свой бизнес, который они могли продать или передать своим детям. Таким образом, если в успехе Amway и есть какой-то секрет, то он заключается в нашей вере в способность людей своими силами и талантами добиваться исполнения мечты. Я не помню, насколько сильно в то время я был благодарен нашим дистрибьюторам, но сейчас я просто восторгаюсь ими: их преданностью новому небывалому предприятию, их верой в Джея и в меня, упорством, с которым они продолжали дело после первых неудач. Я очень благодарен каждому из них и понимаю, что сама судьба благословила меня последователями.

Мы никогда не отделяли ведение бизнеса в системе свободного предпринимательства от даров свободы, которыми мы наслаждаемся в Америке. Мы с гордостью назвали свое дело «Американским путем» и не собираемся извиняться за излишний патриотизм. Мы основали Amway в том же году, когда к власти на Кубе пришел Фидель Кастро. Двумя годами раньше Советский Союз запустил искусственный спутник, а в начале 1961 года вывел на орбиту вокруг Земли пилотируемый корабль. Сейчас трудно в это поверить, но граждане Соединенных Штатов в то время всерьез полагали, что коммунизм может оттеснить их идеалы на второй план и одолеть Америку. Создавая Amway, мы думали: «Хорошо, мы основали бизнес, чтобы делать деньги, но какова конечная цель нашего бизнеса? За что мы боремся? Что движет нами, помимо стремления делать деньги?» Так нашим боевым кличем стал лозунг: «За свободу предпринимательства!»

Мы считали, что сама возможность начать свой бизнес – одна из фундаментальных американских ценностей, и были убеждены, что каждый желающий должен иметь такую возможность! Я поддержал идею свободного предпринимательства в своей книге Believe! и хвалил американскую экономическую систему в своей речи «Торгующая Америка». Я верю в свободное предпринимательство, как в величайший двигатель экономического развития человечества, и моя вера ежедневно подтверждалась успехами нашего предприятия. На берегу речки выросли заводы, склады и офис. В этом я вижу доказательство мощи свободного предпринимательства, той силы, которую невозможно выразить никакими речами и книгами, и доказательство тому – штаб-квартира компании Amway.

Перефразировав старую шутку, можно сказать, что спасение покупателей – дело рук самих покупателей. Это определение как нельзя лучше подходит для приобретения недвижимости во Флориде. Поведешься на рекламу, купишь участок на болоте. Болото не болото, но пойменный луг мы с Джеем все-таки купили. Этот участок, приобретенный по частям, в итоге стал родным домом для компании Amway. Неподалеку от наших домов, вдоль Фултон-стрит, главной улицы Эйды, раскинулись огромные свободные земли. Сначала, как я уже рассказывал, мы купили старую бензоколонку, которая стала теперь корпусом производственной корпорации Amway. В то время мы и не предполагали, что со временем нам придется приобрести остальные сто двадцать гектаров земли под здания растущей фирмы. К счастью для нас, эта земля не годилась для возделывания и простояла пустой до тех пор, пока не понадобилась нам. Участок простирался вдоль реки Гранд и располагался по большей части в пойме, поэтому был непригоден для строительства. Пришлось выбирать в пойме землю, чтобы насыпать ее под фундаменты строящихся зданий. На месте выемки образовался большой искусственный водоем, который наши сотрудники называют озером Amway.

В течение года после покупки бывшей бензоколонки мы обустраивали около гектара расположенной рядом земли, которая, как мы думали, пригодится для автомобильной стоянки. Там же было построено наше первое офисное здание, надо сказать, образцовое по тем временам. Аршинный заголовок в бюллетене для дистрибьюторов хвастливо гласил: «Штаб-квартира переезжает во дворец из стекла и бетона». Перед входом мы воздвигли красно-бело-синюю стелу с девизом и логотипом. Строительство офисного здания стало для меня поводом нанести визит в компанию, производившую в Гранд-Рапидсе стальную офисную мебель, и купить там модный стол и стул. В этом здании до сих пор находится штаб-квартира Amway. Сегодня, правда, наши корпуса протянулись вдоль Фултон-стрит на полтора километра, и где-то среди них затерялась сохранившаяся до наших дней стена старой бензоколонки.

Строительство офисного здания было важным решением. В то время мы думали, что оно будет первым и последним, поэтому вложились в отличный проект, разработанный по последнему слову тогдашней архитектуры. Мы очень гордились этим зданием, оно стало вехой на нашем предпринимательском пути, визитной карточкой компании и символом нашего успеха. Наши с Джеем кабинеты располагались рядом и примыкали к конференц-залу. Бизнес продолжал расти, а это означало, что придется продолжить строительство. Мы решили придерживаться прежнего плана – административные здания будут выходить на Фултон-стрит, а производственные корпуса и склады расположатся за ними. (В конечном счете, вместе с цехами, производящими аэрозоли, порошки, жидкости, косметику и пластиковые бутылки, исследовательскими лабораториями и проектными бюро, транспортными и дистрибьюторскими отделами, наши корпуса заняли площадь почти в 400 тысяч квадратных метров.) Спустя год после основания Amway годовой объем продаж оценивался в 500 тысяч долларов. Всего через три года, в 1963 году, он вырос до 21 млн долларов.

У нас был сотрудник, который водил по фирме экскурсии для желающих, и однажды я услышал, как он говорил гостям: «Мы легко можем продать на сто миллионов». Я отвел парня в сторону и сказал: «Остынь. В этой отрасли никто еще не достигал рубежа в сто миллионов. Давай лучше говорить о том, что мы реально имеем, а не о том, что, по твоему мнению, произойдет. Прошу тебя, никогда больше не упоминай эту цифру». Однако, в 1970 году, когда объем продаж в денежном выражении на самом деле составил 100 млн долларов, мы с Джеем наконец смогли признаться себе, что наш проект был действительно грандиозен и что нам надо подумать, как использовать этот невероятный рост. Дело двигалось такими темпами, что я даже не помню, задумывался ли я тогда над объемами продаж. Мы тратили время на поиск и найм людей, которые знаниями и опытом могли бы помочь нам справиться с лавинообразным ростом, – от бухгалтеров до ученых. Все наши доходы мы вкладывали в развитие бизнеса. Я не припомню, чтобы мы много тратили на себя или старались бы произвести на окружающих впечатление своей крутизной. Мы по-прежнему считали себя рабочими лошадками, зарабатывающими тяжким трудом на хлеб.

Первым гидом по фирме стал мой отец, который к тому времени вышел на пенсию. В то время у нас было всего лишь порядка четырех квадратных метров офисных помещений и еще около шести на задворках – открытая вымощенная площадка, где мы хранили сырье. Крытого склада не было, единственное, что мы могли тогда себе позволить, – это стены без крыши. Чтобы отыскивать и брать нужные материалы, мы перекинули через бочки деревянные мостки. Бочки мы катили в цех, отмеряли нужное количество жидкости и выливали в емкость, чтобы приготовить L.O.C. или другие средства. Смотреть там было особенно не на что, но тем не менее к нам постоянно являлась толпа дистрибьюторов и просто любопытствующих, которые хотели посмотреть, как все это делается. Отец показывал им все, что они хотели увидеть. Я очень рад тому, что он, хоть и прожил недолго – инфаркт убил его в возрасте пятидесяти девяти лет, – успел увидеть успешное начало нашего нового дела. Он всегда подбадривал и поддерживал меня в трудные минуты. Никогда не забуду, что он сказал мне однажды в то время. Он очень долго подбирал слова, чтобы ясно выразить мысль, а потом несколько минут наблюдал за мной, чтобы убедиться, что я правильно понял смысл его слов и оценил его точку зрения.

«Из этого дела действительно что-то получится, – сказал он мне. – Это будет большая компания. Вы много обещаете людям, рассказываете им, как вы собираетесь вести дела. Но не забывай, что ты должен и сам расти, чтобы не отстать от своих обещаний. Ты должен выполнить их! Я заклинаю тебя помнить то, что ты обещал этим людям, и сдержать слово. Дело ваше растет как на дрожжах, оно будет таким огромным, что вещи, которые вы делаете сейчас, очень важны, ибо теперь вы закладываете фундамент будущего вашего величия. Судьба на твоей стороне, и ты сдержишь все свои обещания». Эти слова, в которых сквозила забота и любовь, тронули меня до глубины души. К несчастью, папа не дожил до первых реальных успехов нашей компании. Но я понял, что он гордился мной, потому что у меня хватило ума и сил на то, чтобы начать свое большое дело и исполнить тем самым его самую заветную мечту.

Теперь я и сам отец и знаю, как это важно – говорить детям, что мы ими гордимся. Это придает им уверенности в своих силах, в способности противостоять невзгодам и трудностям и преодолевать их. Я никогда не смогу вернуть отцу долг, не смогу расплатиться с ним за ту простую, но удивительную роль, какую он сыграл в моей жизни, поддерживая меня и давая понять, что он мной гордится. Я пытаюсь точно так же вести себя с моими детьми. Когда наш бизнес только начал расти, мы стали ощущать, что люди обратили внимание на наш успех, что Amway превратился в символ ведения домашнего хозяйства в общенациональном масштабе. Впервые мы обнаружили этот интерес, когда Пол Харви, знаменитость начала шестидесятых, ведущий общенациональной радиопрограммы «Новости и комментарии от Пола Харви», попросил разрешения приехать к нам в гости. Кроме всего прочего, он был известен как искусный чтец рекламы своих спонсоров.

У нашей компании не было своего рекламного агентства, но нам нравился Пол Харви, и мы рассчитывали проспонсировать его радиопрограмму. Пол Харви приехал к нам и сказал Джею и мне: «Ребята, вы сказали, что Amway начиналась с подвала. Где же этот подвал, покажите мне его?» Я позвонил Хелен и предупредил ее о скором приезде гостей, чтобы она подготовилась к визиту. Мы отвезли Пола Харви ко мне домой и отвели его в угловое помещение подвала, где был мой первый офис и склад компании. Полу понравилась идея двух парней начать новый бизнес, и этот бизнес его заинтриговал. Мы разместили рекламу в передаче Пола. Он сам писал тексты и зачитывал их по радио во время эфира. Это была очень простая реклама. Пол импровизировал, рассказывал истории о нашей компании и очень ее хвалил.

Он придумал наш второй слоган. Однажды, во время своей очередной рекламной импровизации, он произнес фразу «Магазин, в который не надо ходить». Ее внесли в наш логотип в 1964 году, и мы пользовались этим слоганом без малого два десятилетия. Пол помог нам наладить бизнес. Мало того, он выступал на многих конференциях Amway. Каждый раз Пол появлялся на сцене в безупречно отутюженном костюме. Зная, что он сам пилотирует самолет, на котором прилетает к нам, мы однажды спросили его, как он ухитряется не помять брюки, сидя за штурвалом. Как вы думаете, что он ответил? Оказалось, что он во время полета снимал штаны и размещал их на вешалке, а после посадки снова надевал. Мы потом часто подтрунивали над его привычкой летать в трусах.

Еще одной подмогой в раскрутке компании стала реклама в журнале Saturday Evening Post. Там даже красовались наши с Джеем портреты, нарисованные художником Норманом Рокуэллом. Мы рекламировали свою продукцию в Post, потому что дружили с владельцами этого издания: они попросили нас размещать рекламу у них, а Норман нарисовал наши портреты с присланных нами фотографий. Похвалы, которые расточал в адрес нашей компании Пол Харви в начале шестидесятых, очень здорово нам помогли; портреты Рокуэлла, помещенные в Saturday Evening Post, также многое добавили к имиджу Amway. В начале восьмидесятых мы спонсировали некоторые радио– и телевизионные шоу, где Боб «говорил за Amway». Но я все же надеюсь, что лучшую рекламу компании обеспечили ее дистрибьюторы. Amway продолжала расти, и одновременно росло число дистрибьюторов, которые, в свою очередь, привлекали к делу новых последователей. Однако мы с Джеем понимали, что наш бизнес не сможет расти и дальше, если мы не обеспечим дистрибьюторов товарами для продажи. Таким образом, залогом процветания нашего оперившегося бизнеса было развитие и расширение производства. Мы начали с бытовых чистящих и моющих средств, потому что они нужны всем и быстро кончаются, что заставляет хозяйку снова и снова покупать их. Каждый наш новый продукт увеличивал объемы продаж. Если некое количество дистрибьюторов продает доступный им объем товара, что они могут сделать для того, чтобы превзойти этот порог? Они могли рассчитывать только на нас, и мы много работали над производством все новых и новых продуктов. Мы даже создали специальный исследовательский отдел, отвечавший за разработку и испытание новых продуктов компании.

В течение первых восьми лет существования Amway мы продавали по всей стране более ста наименований товаров. Линия производства качественных продуктов, обладавших уникальными свойствами и имевших гарантию, давала ощущение чего-то осязаемого дистрибьюторам, у которых не было ни магазинов, ни офисов, где они могли бы рекламировать себя. Рекламой становились сами продукты. Они неплохо раскручивали Amway в то время, когда у компании был лишь крошечный завод и офисное здание в деревне, названия которой не знал никто, за исключением, может быть, немногих жителей Западного Мичигана. Тогда нас часто спрашивали: «Кто-нибудь слышал, что такое Эйда? Кто вообще слыхал об Amway?» И мы нашли довольно оригинальный выход. Купили у одного знакомого парня в Гранд-Рапидсе автобус, выкрасили его в красный, белый и синий цвета и написали на борту «Витрина Amway. Необычные идеи на службе вашего дома». Кроме того, было и объявление, привлекавшее любопытных: «Добро пожаловать! Вход на выставку бесплатный».

Мы наняли водителя, и тот объехал на этом автобусе всю страну, останавливаясь в городских центрах и на оживленных перекрестках. Дистрибьюторы приводили туда потенциальных покупателей. Гид рассказывал, как производятся продукты Amway, и демонстрировал их в деле. Сейчас мне трудно оценить, какую роль эта передвижная выставка сыграла в успехе нашего бизнеса. Однако ярко раскрашенный автобус определенно позволял дистрибьюторам, этим одиноким душам в далеком далеке, показать клиентам, что за их словами есть что-то материальное. Мы понимали: для того чтобы дела у дистрибьюторов шли хорошо, им нужно иметь хороший продукт для продажи. Автобус был частью помощи, которую мы могли им оказать. Общий смысл таков: если дистрибьюторам будет хорошо, то хорошо будет и нам. Они говорили: «Никто меня не знает, никто никогда не слышал о нашей компании, люди интересуются, есть ли мы вообще» и так далее. Автобус, по крайней мере, служил доказательством нашего существования. Передвижная выставка стала маркетинговым инструментом стимуляции продаж. Мы с Джеем всегда искали способы поддержать дистрибьюторов, поскольку были благодарны им за преданность бизнесу. В конце концов, они связали с нами свое благополучие, они поставили на нас. Их заработки зависели от успехов и роста компании Amway. Компания же, в свою очередь, зависела от успехов дистрибьюторов. Мы не могли допустить их разорения.

Мы долго носились с идеей о том, чтобы у дистрибьюторов были регулярные каналы поставок. Тогда мы еще полагали, что для процветания Amway нам нужно уподобиться деревенскому молочнику, который каждый день стучится в одни и те же двери. По этому поводу возникла интересная дискуссия: «Является ли Amway производственной компанией или компанией дистрибьюторов?» По мере роста бизнеса мы все больше убеждались в том, что выпуск продукта очень важен, но так же – если не больше – важна привлекательность бизнеса для дистрибьюторов. Единственной настоящей заботой Amway было дать возможность дистрибьюторам создать свой бизнес и вовлечь в него как можно больше последователей. Мы установили правила, обучая дистрибьюторов важности сбалансированного бизнеса, в котором уравновешены продажи и спонсорство. Продажи были непременным условием заработка, но основное внимание мы в то время уделяли не продукту. Мы поняли, что для успеха требуются как продажи продукта, так и возможность для дистрибьюторов привлекать к бизнесу новичков, чтобы и они могли строить свой бизнес, спонсируя товарами других дистрибьюторов и так далее.

Я регулярно проводил встречи с партнерами по всей стране. Например, дистрибьютор в Фениксе находил перспективных клиентов, но те колебались, и я летел в Феникс, выступал перед ними с речью и убеждал присоединиться к нашему бизнесу. Я рассказывал историю создания и становления Amway, и после этого дистрибьюторам, как правило, удавалось привлечь и заинтересовать несколько человек. На такие встречи приходили иногда пара человек, иногда несколько десятков, а порой число гостей доходило до нескольких сотен. Все зависело от того, как дистрибьюторы Amway зарекомендовали себя в данной местности. Мы рассчитывали и на дистрибьюторов Nutrilite, которые были заинтересованы в новом бизнесе, так как уже имели большую группу клиентов и дистрибьюторов. Это обстоятельство позволило нам построить бизнес в общенациональном масштабе, а не только в окрестностях Эйды. Мы строили Amway по тем же лекалам, по каким создавали бизнес по продвижению Nutrilite. Это была группа партнеров, в основе которой находился один человек. Затем она начинала ветвиться. Самые успешные дистрибьюторы Amway начинали дистрибьюторами в компании Nutrilite – их спонсировали мы с Джеем. Они же, в свою очередь, сумели создать в Amway группы, насчитывавшие десятки тысяч человек.

В самом начале нашего пути мы спонсировали Уолтера Басса, с которым познакомились, когда он был продавцом компании «Вуд» в Гранд-Рапидсе. Басс стригся в подвале местного отеля у знакомого парикмахера по имени Фред Хансен. Уолтер подписал Фреда и его жену, Бернис, на участие в бизнесе Amway. Потом Хансены переехали в Огайо, где занялись продажей домов на колесах. Мы с Уолтером отправились туда и провели встречу в доме Хансенов. Собралось человек шесть. Хансенам удалось подписать своего соседа, молочника Джери Датта, а тот подписал своего коллегу Джо Виктора. Знакомый Датта, Чарли Марш, работал в тюрьме города Рим в штате Нью-Йорк. Датт подписал его. Все эти отношения и связи не только способствовали успехам этих людей в Amway, но и привели к распространению деятельности компании на штаты Огайо и Нью-Йорк.

Отдельно хочу рассказать историю о происхождении так называемого метода рисования кругов, который сейчас знаком всем партнерам компании. Дистрибьюторы представляют план продаж, рисуя круги. Выступающий на встрече рисует круг, обозначающий человека, который хочет стать партнером. Потом от этого круга проводят линии к другим кругам, представляющим людей, которых будет спонсировать этот человек. Потом от этих вторичных кругов проводят линии к следующим людям, которых будут спонсировать уже спонсоры второй линии. Получившийся рисунок демонстрирует расширяющуюся сеть людей, присоединяющихся к бизнесу. (Возможно, Чарли Марш был не первым, кто прибегнул к такой символике, но он сделал это с таким талантом, что вошел в историю как первый партнер, нарисовавший круги.) Просто удивительно, сколько сил почерпнул Amway в Кайахога-Фолс и в Риме (том, что в штате Нью-Йорк). Собрания дистрибьюторов в Кайахоге стали очень многочисленными – на них приходили по несколько тысяч человек, и я просто не мог пропускать такие мероприятия. Хелен до сих пор подтрунивает надо мной из-за того, что по дороге домой из свадебного путешествия я настоял на заезде в Кайахогу, чтобы присутствовать на собрании.

В Огайо родилась еще одна важная традиция Amway. Меня попросили представить Джери Даттона на встрече в Кантоне, где присутствовали три или четыре тысячи человек. Я представил его, а затем, отдельно, и его жену. Джери потом отвел меня в сторонку и сказал: «Ты неправильно нас представил. Надо было представлять Джери и Айлин. Мы должны признать Айлин равным партнером в нашем бизнесе». Это был разумный совет. С тех пор в устных речах и в печатных материалах мы по сей день именно так представляем супружеские пары. Между прочим, в 1964 году Джери и Айлин стали первыми бриллиантовыми дистрибьюторами, что в то время было высшим достижением. Иногда мы и сами не знали, где взойдут посеянные нами семена. Порой это могло произойти на весьма малолюдной встрече. Например, через некоторое время собрания в Фениксе мне довелось присутствовать на встрече в Буэна-Парке, недалеко от штаб-квартиры компании Nutrilite. Один парень, присутствовавший на встрече в Фениксе, приехал сюда автобусом из Сан-Франциско. Он ходил возле дверей, повторяя: «Не знаю, можно ли мне войти».

Я спросил: «Ты хочешь вступить в наш бизнес?»

Он ответил: «О да».

«Ну тогда входи», – сказал я.

После встречи он стал дистрибьютором Amway и подписал чек на покупку набора. Уходя, он подошел ко мне: «Не обналичивайте этот чек до понедельника, потому что я только в понедельник попаду домой и смогу положить деньги на счет». В следующий раз, во время поездки в те места, я провел встречу в гараже того парня. На досках, положенных на коробки с моющим средством SA8, сидели человек десять или двенадцать. Это было наше первое собрание в Северной Калифорнии и начало бизнеса Фрэнка и Риты Делиль, которые прошли путь от нерегулярного поступления денег на банковский счет до создания огромной дистрибьюторской организации. В те времена я часто отлучался из дома по делам компании, но никогда не рассматривал путешествия и встречи как тягостную повинность. Такой образ жизни соответствовал моей естественной склонности быть на виду. Меня просто очаровывали встречи со всеми этими приветливыми позитивными людьми, и я не переставал удивляться тому, как благодаря их энтузиазму рос и крепчал наш бизнес по всей стране. Я никогда не забывал, что именно эти люди определили успех Amway.

К 1972 году бизнес процветал. Объем годовых продаж оценивался в 180 млн долларов. Но нам не хватало одной вещи. Как бывшие дистрибьюторы Nutrilite, мы понимали, что для сохранения прежних темпов роста нам нужна линия продуктов здорового питания. Мы знали, что именно Nutrilite производит лучшие пищевые добавки, поэтому позвонили туда и поинтересовались, не хочет ли компания продать нам бизнес. Когда мы с Джеем занимались реализацией Double X в пятидесятые годы, компания Nutrilite казалась нам мощной структурой. Но в 1972 году годовой объем их продаж не превышал 25 млн долларов, поэтому на фоне наших успехов эта компания выглядела уже не так внушительно. Мы сказали Карлу Ренборгу, что хотим присоединить всю линию к нашей компании. Удивительно, но он ответил: «Что ж, давайте обсудим этот вопрос». Nutrilite перестала быть той жизнеспособной компанией, какую мы знали раньше. Парни, которых Карл нанял для управления фирмой, не могли понять, что им делать, и посчитали, что наилучший выход – избавиться от неприбыльного бизнеса. Мы предложили честную и разумную, по нашему мнению, сумму и приехали в Калифорнию подписывать сделку. Карл с женой отвезли нас в клуб, и мы отпраздновали тот факт, что Nutrilite – теперь собственность Amway.

Нас ожидал не самый радушный прием, когда мы приехали на встречу с ведущими дистрибьюторами Nutrilite. В течение тринадцати лет существования Amway между нашей компанией и Nutrilite была определенная конкуренция, и кое-кто из дистрибьюторов Nutrilite перешел к нам. Поэтому некоторые распространители Nutrilite смотрели на нас как на незваных гостей или и вовсе как на воров. Для дистрибьюторов, собравшихся на встрече, мы не были компанией Amway. Они называли ее не иначе, как Damnway[9]. В конференц-зале собрались около двухсот человек, которых руководство компании созвало на экстренную встречу. Сын Карла, Сэм, работавший вместе с отцом, выступил перед собравшимися и сказал, что руководство было вынуждено продать бизнес другой компании, которая пообещала сохранить план продаж и даже, по возможности, улучшить его. Потом он представил новых собственников – Джея и меня.

Я не помню, раздались ли при этом негодующие возгласы, но совершенно точно не слышалось аплодисментов. Люди были ошеломлены. Та встреча до сих пор свежа в моей памяти. Мы с Джеем стояли перед этой толпой, чувствуя, как нас пожирают возмущенными взглядами. Надо признать, в тот день в аудитории у нас было мало друзей. Тем не менее мы рассказали, как планируем объединить обе компании и что будем для этого делать. Мы обещали уладить все конфликты, разрешить все противоречия и улучшить состояние дел. Но тем не менее встреча была трудной. После нее некоторые дистрибьюторы подходили к нам для разговора. Мы рассказывали им о нашей компании, о ее процветании. Они не могли поверить, что мы достигли таких масштабов и добились такого успеха.

Моей задачей были поездки по стране – я проводил презентации, посещал учредительные конференции, выступал на встречах дистрибьюторов. Обычно я планировал поездки заранее, чтобы обязательно заехать в города, где у Amway было больше всего дистрибьюторов. Встречи проходили регулярно, и все приглашали меня выступать. Иногда на моих выступлениях настаивали члены руководства компании. Это напомнило мне об одной фразе Джери Датта, который как-то раз приглашал меня выступить на большом собрании в Кайахоге. Я спросил: «О чем, по-твоему, мне надо говорить? Ты хочешь, чтобы я рассказал об Amway? Джери ответил: «Нет. Говори о свободе и свободном предпринимательстве! Мы хотим слышать именно это. Об Amway мы и сами все знаем и можем рассказать его историю. Ты должен объяснить, зачем мы все это делаем. Зачем мы так тяжко трудимся, создавая собственный бизнес, почему это так важно для нас и для нашей страны. Мы хотим слышать, что действительно делаем мир лучше, помогая другим».

Вот об этом я, как правило, и говорил на встречах. Это было мое главное послание дистрибьюторам. Я говорил о возможностях свободной Америки, о том, как можно добиться успеха, имея мало денег, но ясную цель. Вы скажете, что так говорят все дистрибьюторы Amway? Что ж, вы будете правы. Это утверждение стало лейтмотивом всех моих самых памятных речей: «Четыре стадии», «Делай или ной» и «Четыре ветра». Потом, откуда ни возьмись, появилась еще одна неприятность. В 1969 году мы с семьей проводили отпуск на озере Мичиган. Однажды вечером мне позвонили: горел наш завод по производству аэрозолей. Джей в тот день был дома и рассказывал, что сначала раздался грохот, а потом ночное июльское небо над Эйдой осветилось ярким заревом. Мы прилетели домой на следующий день рано утром и увидели, что от завода остался один пепел. К счастью, никто не погиб. Семнадцать человек с ожогами попали в госпиталь, но вскоре выздоровели. Спасибо пожарным, они не дали огню распространиться на другие здания.

Как и после крушения нашей шхуны и после первого неудачного опыта работы в Nutrilite, мы с Джеем решили встряхнуться, прийти в себя и начать все сначала. Решение было очевидным – нужно двигаться дальше. Об этом мы, не уставая, твердили нашим дистрибьюторам. Да и могли ли мы поступать по-другому? Мы должны были выполнять свои обещания. Отец говорил мне, что надо держать слово, данное людям, которые на тебя положились. Я остаюсь верен этому завету до сих пор. Помимо масштабных производственных и офисных помещений и сотен производимых продуктов, основой успеха и сутью Amway были и остаются таланты работающих с нами людей. Какое-то недолгое время мы думали, что наш новый бизнес – это производство и продажа качественного продукта. Да, качественные продукты – это очень важно, но мы поняли, что наши дистрибьюторы воодушевлены не только и не столько этим. Их вдохновляло нечто большее – возможность достичь успеха в собственном бизнесе, упорство и вера в свои силы. Именно поэтому на самых первых встречах дистрибьюторов я говорил не только об Amway, но и о принципах оптимизма и упорства. Я говорил им: «Вы это можете! Я верю в вас!» Компания Amway всегда черпала силу в людях, которые верили, что могут что-то сделать, и были убеждены, что на это способны и другие. Именно поэтому число дистрибьюторов Amway стремительно росло в Эйде, Кайахога-Фолс, Риме, Нью-Йорке, Калифорнии, а потом и во всем мире.

В свете этой несгибаемой веры и бесконечных усилий нас, конечно, не мог остановить пожар на заводе. К тому времени преодоление трудностей стало для нас образом жизни и стилем бизнеса. Но мы тогда даже не подозревали, что впереди нас ждали куда бо́льшие неприятности.

Старая голландская пословица гласит: «Самые высокие тюльпаны срезают». Феноменальный успех Amway привел к стремительному росту компании. Мы стали очень высокими, и нас заметили. Многие недоумевали, чего добивается эта успешная компания, а некоторые подумывали и о том, что нас пора срезать. К 1975 году годовой объем продаж Amway оценивался уже в 250 млн долларов. Наши продукты появились в Австралии, Великобритании, Гонконге и Германии. Теперь у нас была корпоративная яхта и свой парк реактивных самолетов. Кроме прежних продуктов мы начали производить декоративную косметику, кухонную утварь, средства ухода за телом и по-прежнему продавали продукты линии Nutrilite. Мы могли предчувствовать, что когда-нибудь к нам начнут относиться с большим подозрением, уже тогда, в 1959 году, когда, ползая на коленях по расстеленной на кухне оберточной бумаге, составляли бизнес-план для новой компании. Проработав десять лет в Nutrilite, мы уже сталкивались с подобными неприятностями и даже имели судебный иск от Управления по пищевым продуктам и лекарствам.

Люди терялись, узнавая, что весь наш бизнес держится на последовательном спонсорстве – ты спонсируешь человека, а он, в свою очередь, спонсирует третьего. Такая схема вызывала множество вопросов о ее законности. В те времена прямые продажи и сетевой многоуровневый маркетинг вызывали подозрение. В глазах общества Amway, собственно говоря, была не настоящей компанией, а скопищем торговцев, называющих себя независимыми дистрибьюторами, которые стучатся в двери соседей и продают им продукты с этим логотипом. Из-за сетевой организации нашего бизнеса многие считали его типичной жульнической пирамидой.

Это отношение проявилось в 1975 году, когда Федеральная торговая комиссия (ФТК) подала официальную жалобу на Amway. Обвинения ФТК сводились к тому, что план продаж Amway был просто «схемой пирамидальной организации дистрибьюторов, которые множили число других дистрибьюторов», что такая стратегия в конечном итоге обречена на провал, что вся система дает возможность крупного мошенничества. Нас обвиняли в том, что мы жестко фиксируем цены и диктуем их дистрибьюторам, что мы ограничиваем их самостоятельность, запрещая реализацию продукта через розничные сети, а также в том, что мы выставляем перспективы развития компании в ложном свете. Обвинения угрожали существованию Amway. Но мы сознавали свою правоту, и первой реакцией была готовность защищаться. Мы начали борьбу, которая длилась два с половиной года, включая шесть месяцев слушаний в суде по административным правонарушениям. Войну с правительством выиграть трудно, оно располагает неограниченными ресурсами времени и денег, а их юристы могут воевать до бесконечности. Однажды обвинитель начал требовать у меня объяснений по поводу свидетельств бывших дистрибьюторов, которые заявили, что компания обещала им доход в тысячу долларов в месяц, а они не получили ничего.

ФТК начала строить обвинение со сбора фамилий дистрибьюторов Amway и заручилась поддержкой тех, кто по тем или иным причинам был недоволен компанией. Дистрибьюторам были разосланы письма с требованием представить свидетельства, подтверждающие заявления о том, что они были обмануты. В ФТК просеяли недовольных, чтобы вызвать к свидетельской трибуне тех, кто мог дать самые сильные показания против нас. Когда очередной бывший дистрибьютор подходил к трибуне, я говорил нашему адвокату: «Спросите его, что он делал до того, как стал дистрибьютором, и что он делает теперь?» В большинстве случаев, отвечая на вопрос, они признавали, что после попытки работать в Amway их жизнь улучшалась. Они в итоге покинули Amway, но получали выгоду даже от самой попытки заняться собственным бизнесом в нашей компании. Когда адвокат спрашивал, почему так произошло, они говорили, что компания Amway научила их вести бизнес, научила продавать товары, ставить перед собой цели, укреплять мотивацию и работать с людьми. Обычно в таких случаях наш адвокат говорил: «Спасибо. У меня больше нет вопросов». Мы продемонстрировали суду, что всегда говорили дистрибьюторам, что успех – это награда за упорный труд, и доказали, что даже те, кто не добился успеха в Amway или покинул компанию по каким-то другим причинам, значительно повысили уровень жизни.

В результате ФТК установила, что наш план не был пирамидальной схемой, так как оплата базировалась исключительно на продаже товара конечному потребителю, а не за счет вербовки новых дистрибьюторов. ФТК заключила, что план продаж Amway является образцом законного использования прямых продаж в бизнесе. С тех пор многие компании пытались копировать наш опыт. Комиссия отметила, что наши продукты пользуются большим спросом у потребителей, что мы находимся на третьем месте среди всех американских компаний по лояльности потребителей, несмотря на то что у нас очень узкий сектор рынка и практически нет рекламы. ФТК также признала, что мы создали нечто новое и необычное. Сталкиваясь с такими промышленными гигантами, как Procter & Gamble, которые тратят в год на рекламу больше денег, чем мы выручаем от продаж, наши дистрибьюторы «проявили чудеса конкурентоспособности», сохранив свой бизнес. Комиссия нашла, что бизнес-план Amway не скрывает: для достойного вознаграждения придется изрядно потрудиться, и оплата напрямую зависит от количества и качества труда. Один из судей даже сказал мне после заседания, что, по его мнению, план продаж Amway представляет собой новую уникальную бизнес-модель.

Наша тяжба с ФТК привела к установлению стандарта легальности бизнеса, основанного на многоуровневом маркетинге. Этот процесс стал пробным камнем. В результате судебного разбирательства были установлены правила, по которым сегодня работают все компании сетевого маркетинга. ФТК, однако, потребовала произвести некоторые изменения в нашей ценовой политике, а также взяла с нас обязательство выдавать каждому новому дистрибьютору детальное изложение бизнес-плана компании на восьми страницах. Комиссия проверила также наши ежемесячные журналы для дистрибьюторов и литературу о продажах и убедилась, что сведения о финансовых успехах каждого упомянутого там дистрибьютора правдивы. Мы до сих пор при каждом удобном случае подчеркиваем, что наш бизнес требует упорного и тяжкого труда, а не является схемой быстрого и легкого обогащения. Несмотря на то что суд принял решение в нашу пользу, нелепые обвинения ФТК стали основанием для критики в наш адрес. Эти аргументы приводят все, кто не понимает сути нашего бизнеса, и бывшие дистрибьюторы, заявляющие, что мы ввели их в заблуждение или что наш бизнес-план не работает. Недовольные бывшие дистрибьюторы и другие критики даже писали книги, содержавшие все тот же устаревший посыл: авторы не добились успеха, в возможность которого их заставила поверить наша компания.

Вероятно, эти критики, как некогда ФТК, не слышали самой важной части наших обещаний, той части, которая требует труда со стороны дистрибьютора. Как выяснила ФТК, бизнес-план Amway не скрывает, что дистрибьютор должен работать и что вознаграждение прямо зависит от количества и качества работы. Нашим критикам мы неоднократно объясняли, что люди, решившие продавать продукты Amway, не несут никаких финансовых рисков. Единственные затраты человека, решившего начать бизнес в Amway, – регистрационный взнос, за счет которого мы снабжаем его литературой, советами по продажам и оказываем иную помощь. Даже если дистрибьютор решит прекратить эту деятельность, он сможет просто использовать полученный продукт (напомню, с гарантированным качеством). Мы даже возвращаем людям вступительный взнос, если они решают, что бизнес Amway им не подходит. Если они попробовали себя в качестве дистрибьютора, но у них по каким-то причинам ничего не получилось, то они, так или иначе, получили опыт общения с позитивными людьми, умеющими ставить перед собой цели и достигать их, и попытались построить что-то самостоятельно.

Признаюсь, я не понимаю людей, которые пытаются подняться наверх, столкнув при этом кого-то вниз; я не понимаю людей, которые во всех своих проблемах винят внешние силы, вместо того чтобы взять ответственность на себя. Многие люди пытались делать бизнес с Amway, но потерпели неудачу. Но если они будут честны с собой, то признают, что они просто не приложили максимум усилий и не пытались привлечь к делу других. Создание собственного бизнеса требует тяжкого труда, времени, упорства, стойкости и позитивного отношения к жизни. Тем, кто не обладает этими качествами, стоит попробовать себя на другом поприще. Я не имею ничего против людей, которые пытались заняться бизнесом в Amway, но потом поняли, что бизнес – занятие не для них. Но мне бы хотелось, чтобы такие люди брали ответственность за провал на себя, а не обвиняли в неудаче бизнес. Если бы компания Amway была недобросовестной, то не смогла бы расти, развиваться и процветать более полувека. Возможно, те, кто свидетельствовал в суде против Amway, искали компенсации или морального удовлетворения, но, мне кажется, никакой суд не смог бы дать им желаемого.

Много лет спустя после того, как Amway добилась успеха, некоторые люди говорили, что они жалеют о том, что не вложились в Amway сразу и не попали в число первых партнеров. Они выдают желаемое за действительное, потому что у Amway нет ни партнеров, ни акций. Если кто-то хотел тогда или хочет сейчас заняться нашим бизнесом, он не должен, да и не может ничего в него вложить. Единственное, что для этого надо сделать, – подписаться и заплатить несколько долларов за стартовый набор, а потом прилежно работать, выполнять план продаж и не сдаваться, не достигнув цели. Сегодня, как и в 1959 году, у каждого есть возможность добиться успеха с Amway. Компания предоставляла такую возможность тогда и продолжает предоставлять ее сейчас всем, кто хочет стать дистрибьютором, много работать и добиваться исполнения своей мечты. И, наконец, судебный процесс по иску ФТК доказал, что мы действуем законными методами, в частности когда работаем за границей. Мы, впрочем, считали, что этот суд был следствием непонимания правительством и обществом начал бизнеса и атакой на свободу предпринимательства. К счастью, расследование доказало нашу правоту и никак не сказалось на нашем росте. Через четыре года после суда объемы наших продаж утроились и составили 800 млн долларов.

К сожалению, нам не удалось столь же легко справиться с еще одной обрушившейся на нас неприятностью. В 1982 году Канадская королевская конная полиция захватила нашу штаб-квартиру в Канаде и сделала в прессе заявление, что Amway ввела в заблуждение канадское Министерство по налогам и сборам и недоплатила налогов на неустановленную сумму, превышающую 28 млн канадских долларов, за счет нарушения таможенных правил. Вместе со штрафами правительство потребовало выплаты 118 млн долларов США. Налоговое управление пригрозило мне и Джею депортацией из США и канадским судом. Я понимал, что канадские обвинения беспочвенны. Зная теперь, что произошло, я уверен, что был тогда абсолютно прав. Сейчас мне ясно, как день, что налоговикам просто не нравились наши успехи на ниве предпринимательства. Тем не менее этот иск лишил меня сна. Претензии ФТК были серьезны, но это был деловой иск, и нам предстояло выяснять отношения в гражданском процессе с собственным правительством. Теперь же нам грозили уголовным преследованием и тюремными сроками, и это не могло не беспокоить. Люди, знавшие нас, понимали, что мы невиновны. Но те, кто никогда о нас не слышал, могли думать иначе.

Мы работали в Канаде по условиям налогового соглашения от 1965 года, и у нас не было никаких проблем ни с налоговой инспекцией, ни с таможней. В 1980 году налоговое управление Канады в одностороннем порядке изменило правила. Мы, как американская компания, перевозили через канадскую границу товар для компании, которой владели в Канаде. Мы продавали продукт канадским дистрибьюторам, а они в розницу продавали его покупателям. Канадское налоговое управление неожиданно решило оспорить облагаемую налогом стоимость продукции и уровень налогов, которые мы должны были платить, исходя из объема операций в Канаде. Борьба предстояла нелегкая. Обвинение казалось мне насквозь политизированным. Компания Amway заплатила штраф в 21 млн долларов, чтобы избежать уголовного преследования. Гражданский процесс продолжался шесть мучительных лет, после чего мы решили покончить с этой бесплодной сварой и заплатили за мировое соглашение 38 млн, что составляло приблизительно 40 процентов вмененного нам канадским правительством долга и не было такой уж большой суммой, учитывая, что в 1989 году объем продаж составил 1,9 млрд долларов. Однако это был самый большой из сделанных нами платежей, не направленных на создание чего-либо.

Дело было не столько в том, что мы не любили платить миллионы долларов за улаживание судебных споров, в которых нас обвиняли понапрасну, но главным образом в том, что реальным уроном и неблагоприятным следствием тяжбы с канадским налоговым управлением стала дурная слава, которая вредила нашему бизнесу. Мы не могли продолжать жить, делая вид, что не замечаем газет, где все время писали, что за вменяемое нам мошенничество нам грозит срок до двадцати лет. Это было не просто дело о неуплате налогов. Оно отбросило нас на много лет назад. Нам пришлось восстанавливать свое доброе имя. В Канаде и США мы понесли большие убытки. Продажи падали в течение нескольких лет, прежде чем мы смогли прийти в себя. Мы потеряли нескольких канадских дистрибьюторов и тем более благодарны тем, кто остался и продолжал строить с нами свой бизнес. Даже через пять лет после урегулирования конфликта в газетах продолжали появляться статьи о том, что канадское правительство обвиняло нас в мошенничестве. Ни один бизнесмен в мире не хотел бы, чтобы его имя хотя бы косвенно связывали с этим словом.

Если бы не ущерб репутации, мы могли бы работать и дальше, невзирая на судебный иск. Но невозможно делать что-либо, если тебя публично поливают грязью, ежеминутно суя тебе в нос обвинение в мошенничестве. Статьи такого рода появлялись в прессе изо дня в день. В то время мне совершенно не хотелось ездить в резиденцию Amway в Гранд-Рапидсе; я чувствовал, что могу услышать о себе много нелестного. С таким негативом в СМИ не очень тянет на многолюдные мероприятия. Я каждый день фигурировал на первой полосе Grand Rapids Press и в конце концов страшно разозлился на главного редактора. Позже он говорил мне: «Ты должен привыкнуть к тому, что твое имя помещают на первых полосах, потому что все, что ты делаешь, – это тема для первой полосы. Просто прими это как данность. Ты – один из самых влиятельных граждан города, поэтому все, что ты делаешь, – хорошее или плохое – попадет в прессу». Это верно и по сей день.

Джей и я в те годы были поглощены процессом. Мы все время думали, как урегулировать конфликт с канадским правительством и налоговым управлением. Мы решали, каких адвокатов нанимать, какие шаги предпринимать, какую линию защиты выбрать. Мы постоянно советовались с юристами. Мы вывезли из Канады наши самолеты, чтобы их не конфисковали, закрыли канадский завод и подумывали о ликвидации Amway. Сегодня я могу сказать, что мы не стали закрывать компанию из-за преданности нашим дистрибьюторам; мы не могли просто оставить их на произвол судьбы. Но мы не могли допустить и того, чтобы наши имена ежедневно полоскали на первых страницах газет. В этой ситуации дистрибьюторы не могли легко продавать товар, но у них был бизнес, который мы должны были поддерживать, и мы решили, что конфликт надо урегулировать любой ценой. Нам предстояло, кроме того, подумать и о семьях. В подобных ситуациях дети страдают от обвинений, выдвинутых против родителей. Помню, как они расстраивались, обсуждая этот суд за обедом. Суд был постоянной темой наших молитв – весьма, надо сказать, печальных.

Судебное дело, затеянное налоговым управлением Канады, привлекло внимание и крупных СМИ. В 1982 году мы узнали, что популярная новостная программа 60 Minutes[10] собирается посвятить часть одной из передач Amway и уже сняла фрагмент конференции, организованной независимыми предпринимателями. Учитывая позицию налогового управления и слухи, которые ползли по стране, мы не могли не волноваться. В те дни среди нас бытовала шутка: «Несладко нам придется, когда в один прекрасный день мы придем на работу, а там нас будут поджидать Майк Уоллес и его ребята». Майк Уоллес был известен как мастер «внезапных интервью из засады», поэтому нам надо было готовиться ко всему. Так как мы знали, что 60 Minutes собираются снимать фрагмент об Amway, то не стали ждать, когда Уоллес нагрянет к нам без предупреждения и застанет врасплох, а пригласили его к нам и приняли в штаб-квартире Amway его самого и его команду. Думаю, то, что он увидел в наших офисах и в цехах предприятий, произвело на него сильное впечатление. Мы были вежливы и откровенны, как и всегда. Нам казалось, что тональность наших бесед позитивна, и мы думали, что интервью получилось вполне приличным. Тем не менее, ожидая его появления в эфире, мы заметно нервничали.

Команда 60 Minutes подготовила передачу «Мыло и надежда», которая вышла в эфир 9 января 1983 года. В передачу вошли комментарии разочарованных дистрибьюторов, вырванные из контекста кадры выступления участников конференций Amway, не отражавшие настроения всех дистрибьюторов, а также острые вопросы о событиях на канадской таможне. Но в целом передача получилась уравновешенной. Зрители имели возможность заглянуть за кулисы, увидели, как спокойно и вежливо мы вели себя с Уоллесом, рассказывая о компании, которой мы по праву гордились. Все закончилось на позитивной ноте. Спустя год мы пригласили Уоллеса на церемонию открытия новой башни, которую мы пристроили к отремонтированному отелю Amway Grand Plaza (о нем я расскажу позже). Из вестибюля отеля вышла в прямой эфир передача «Шоу Ларри Кинга», в которой Кинг взял интервью у Уоллеса. Тот сказал Кингу: «Мы думали, что нам придется делать сюжет, не сотрудничая с ними, но они оказались классными ребятами. Они говорили откровенно, не скрывая неприятностей. Мы посмотрели их продукцию – она действительно качественная, а их компания – вовсе не пирамида». В интервью местной газете Уоллес сказал: «Парни из Эйды – хорошие парни». После того как программа прошла в эфире, я обратился к дистрибьюторам: «Нам говорили об этой передаче давно. Мы пытались отказаться, но нам сказали, что при необходимости ее сделают и без нашего участия. Тогда мы ответили, что мы приглашаем их к нам, так как не собираемся прятаться. Даже если это будет катастрофа, мы, по крайней мере, повоюем за то, во что верим. Мы не станем бежать от опасности».

Вскоре после того, как была показана программа с нашим участием, мы были приглашены участвовать в общенациональной программе «Шоу Фила Донахью». Фил Донахью известен передачами о скандальных событиях, причем аудитория может задавать вопросы гостям ток-шоу. Мы узнали заранее, что он соберет в аудитории множество недовольных бывших дистрибьюторов. Джей сказал: «Я не поеду. Я не собираюсь лить воду на их мельницу. Пусть у них будет шоу, но без меня». Я сказал: «А я поеду. Я не собираюсь потом выслушивать вопли о том, что основателей, дескать, пригласили, но ни один из них не соизволил приехать. Пусть меня там лучше растопчут, чем я уклонюсь от встречи и не выскажу нашу позицию. Я поеду». Предварительно я поговорил с Донахью, и тот рассказал, что он пригласит меня на сцену, я буду сидеть рядом с ним и мы будем принимать вопросы от аудитории. Я спросил: «Как вы собираетесь проводить шоу, если люди даже не будут знать, о чем идет речь? Вдруг, откуда ни возьмись, на экране появятся какие-то люди, обвиняющие Amway во всех смертных грехах без всякого пояснения телезрителям». Донахью ответил, что объяснит ситуацию в ходе краткого введения, а потом мы послушаем комментарии и вопросы дистрибьюторов. После этого он возьмет у меня интервью, в котором я проясню мою позицию, ответив на комментарии аудитории.

Когда я приехал в студию Донахью в Чикаго, он сообщил: «Я передумал. Никакого введения не будет, мы просто начнем передачу». Так и получилось, что я оказался не на сцене, а рядом со сценой лицом к лицу с дистрибьюторами, и всю эту стаю Донахью натравил на меня. Некоторые выказывали мне уважение и поддерживали, но большинство вело себя очень агрессивно. В эти тяжелые для компании времена у многих дистрибьюторов дела шли не блестяще. Были и такие, кто хотел воспользоваться возможностью лягнуть нас посильнее. Я старался вести себя корректно и дружелюбно, так как мне не хотелось выглядеть злобным типом в глазах партнеров. Думаю, Донахью надеялся, что Amway будет плохо выглядеть в его шоу. Так как в последнюю минуту перед эфиром он отказался пояснить суть передачи, большинство зрителей были в полном неведении, о чем, собственно, шла речь. Но, несмотря на эту неприятность, мне все же удалось сохранить лицо. Через неделю я получил открытку от первой леди Барбары Буш с надписью: «ДеВос – 10, Донахью – 0». Я всегда поддерживал республиканскую партию, поэтому у меня сложились очень теплые отношения с президентом и миссис Буш. Ее открытка была еще одним свидетельством ее доброты.

В конечном счете, повышенное внимание к нашим персонам со стороны СМИ оказалось благотворным, поскольку помогло взглянуть на себя со стороны. Именно с тех пор мы стали концентрироваться на всех мелочах, которые потенциально могли привести к недоразумениям. Мы ввели строгие правила и стандарты для речей, бесед и других материалов, которые использовались в работе дистрибьюторами, и стали посылать на их собрания корпоративных представителей. Теперь дистрибьюторы имеют право говорить о товаре только то, что соответствует правилам и стандартам компании. Мы должны знать, что говорят и что делают дистрибьюторы, ибо в глазах людей именно они олицетворяют Amway. Все эти преследования со стороны государства и СМИ стали для нас очередными вызовами, ответив на которые мы сделали Amway еще сильнее. Эти вызовы были намного труднее, чем все предшествовавшие, но урок мы извлекли тот же: надо пытаться встать, проявлять упорство, не плакать и не терять надежду. Когда-то текущие трудности казались нам очень серьезными – например, недостроенный аэропорт, когда мы пытались открыть летные курсы, неудачное морское путешествие, когда темный океан едва не поглотил нас, и начало работы в Nutrilite, когда на встречу с нами пришли всего два человека. Потом эти трудности показались нам сущими мелочами по сравнению с пожаром на аэрозольном заводе. Но даже тот пожар не шел ни в какое сравнение с угрозами ФТК и налогового управления Канады.

Когда к нам приехал Майк Уоллес, мы не унывали и не думали, что этот день приведет нас к катастрофе. Мы знали, что у тех, кто мечтает, кто отличается от остальных и ищет что-то новое, всегда найдутся критики и враги. В начале нашего пути мы хотели сделать Amway народной маркой. Позже, когда название Amway стало звучать в глупых комедиях, мы просто приняли это как знак широкой известности и продолжали двигаться к еще бо́льшим успехам. Каждый, кто поднимается над толпой, рано или поздно привлекает внимание критиков. Мы пережили шторм и двинулись дальше. К тому времени мы уже рассматривали подобные вызовы как очередные препятствия, которые надо преодолеть, поднырнуть под них или обойти.

Все эти неприятности подготовили нас к следующей главе в истории роста нашего бизнеса. Мы решили проникнуть в самые отдаленные уголки земного шара. Поначалу было страшно даже думать об этом, но прошло немного времени, и Amway с распростертыми объятиями встречали в самых неожиданных местах нашей планеты.

Нам с Джеем не раз говорили, что мы обладаем даром предвидения. Но, если бы это было так, то еще в 1959 году, основав Amway, мы могли бы предугадать, что желание иметь собственный бизнес не ограничено американским путем. Вероятно, никакого предвидения не было и в том, что в 1962 году мы пересекли границы и начали работать в Канаде. Даже когда мы, почти десять лет спустя, открыли свой филиал в Австралии, мы работали, как у себя дома, так как эта страна исповедовала те же идеалы, что и большинство американцев. Однако вскоре после этого, с открытием каждого нового зарубежного рынка, концепция становилась все более ясной: люди во всем мире стремятся иметь свой бизнес. Я испытывал потрясение всякий раз, когда видел логотип Amway с подписью на японском или китайском языке. Парню, который когда-то служил в армии за океаном, защищая американскую демократию, а потом вернулся домой, чтобы добиться успеха под сенью благословенной свободы, казалось, что только в Америке она и возможна. Теперь мне ясно, что мы ошибались. Мечта, которую мы считали характерной чертой американского образа жизни, не замыкается в национальных границах.

Канада стала первой зарубежной страной, где мы решили попробовать свои силы. В Канаде много франкоязычных граждан, и это потребовало печати литературы и этикеток на французском языке. Мы открылись в Канаде всего через три года после учреждения компании, потому что дистрибьюторы в США имели друзей, родственников и деловых партнеров в Канаде и хотели использовать преимущества нового рынка. Эйда находится сравнительно недалеко от границы канадской провинции Онтарио. Если не считать Квебека, языкового барьера между Америкой и Канадой нет, экономика Канады, ее государственное устройство и культура очень похожи на американские. Поэтому нам было легко воспользоваться преимуществами расширения наших операций и стать международной компанией. Первоначально мы собирались открыть в Канаде самостоятельное предприятие, которое бы не выходило за границы страны и не совершало бы международных операций, но скоро стало ясно, что начать все с нуля было намного труднее, чем мы думали. Мы пришли к выводу, что, поскольку многие жители США имеют связи в Канаде, нам надо просто сделать так, чтобы там, где растет Amway, росло бы и число дистрибьюторов, чтобы они шли туда, куда идем мы. Будущие заграничные филиалы учреждались как самостоятельные компании, но дистрибьюторы всего мира могли создавать единую спонсорскую сеть.

Следующий шаг в этом направлении был прорывом – мы стали работать на континенте, отделенном от нас океаном, – в Австралии. В то время ходила шутка: мы выбрали такую далекую страну, потому что там ничего не знали о наших неудачах. Это было не совсем правдой, и уж совсем неправдой можно назвать то, что мы выбрали Австралию по тем же причинам, что и Канаду. Правда же заключалась в том, что это не мы выбрали Австралию, а Австралия выбрала нас. В этой стране была принята интересная практика регистрировать названия американских компаний, которые, как считали австралийцы, могут в один прекрасный день открыть в Австралии свои предприятия и филиалы. После регистрации они начинали производить кое-какие продукты с такими же названиями и ждали, когда же пожалуют американцы. Так как австралийцы были законными владельцами торговых марок, американцам приходилось их покупать, чтобы начать деятельность в новой стране. Это произошло и с нами. Какой-то австралиец зарегистрировал название Amway в своей стране; мало того, он даже зарегистрировал названия некоторых наших продуктов и стал их прямым продавцом. Он даже продавал косметику под брендом «Artistry», который зарегистрировал для продаж исключительно на территории Австралии. Наш австралийский адвокат сказал, что это обычная в его стране практика. Он даже предоставил нам бланки, которые мы должны были подписать, чтобы выкупить собственные бренды. Адвокат сказал: единственное, что я должен сделать, – это приехать в Австралию, договориться о цене и дать эти бланки на подпись предприимчивому австралийцу, если он согласится продать бренды.

Как раз в это время я находился в Австралии и легко договорился о встрече. Тот австралиец оказался очень милым человеком, и мы сердечно с ним пообщались. Я сказал ему: «У меня с собой документы на подпись; единственное, что нам остается сделать, – это договориться о цене. Естественно, было ясно, что рано или поздно я приеду; вот этот день наступил, и я здесь». Мы поговорили, сошлись на приемлемой сумме, я выписал чек, а он подписал бумаги, данные мне адвокатом. После наших переговоров этот парень, зарегистрировавший наш бренд, спросил, сможет ли он стать нашим первым дистрибьютором в Австралии. Он занимался прямыми продажами и имел неплохую сеть добросовестных дистрибьюторов, и мы решили удовлетворить его просьбу. Его налаженный бизнес помог нам успешно стартовать в Австралии. Мы думали, что австралийцы будут против названия Amway, так как оно было слишком американским, но вышло наоборот. Мы даже попытались наладить производство наших товаров на месте, но австралийцы предпочли получать их из Эйды. Наша, так сказать, международная экспансия началась так рано, потому что сами дистрибьюторы буквально заставляли нас открывать рынки в тех странах, с которыми были связаны. Мы слышали от них: «Когда же мы наконец откроемся там-то и там-то?» Дело в том, что они не могли работать в других странах до тех пор, пока мы надлежащим образом не оформляли импорт наших продуктов и не начинали печатать литературу, регистрировать торговые марки и согласовывать действия с местным законодательством.

В 1973 году мы открылись в Великобритании, еще одной англоязычной стране со сходными экономическими и политическими порядками, а в 1974 году – в Гонконге, который тогда находился под британским управлением. В Германии мы начали работать в 1975 году, и это было началом нашего проникновения на континентальную Европу. В 1979 году мы открылись в Японии, находившейся после Второй мировой войны под сильным влиянием Америки. Сегодня трудно представить себе, насколько легко в те годы Джей и я паковали чемоданы и летали то в одну страну мира, то в другую. Помню, что во времена моей молодости Америка была замкнутой и изолированной. Когда началась Вторая мировая война, резко подскочили продажи карт мира: американцы хотели знать, где разворачиваются сражения, о которых они читали в газетах и слышали по радио. Правда, во время войны мне пришлось побывать на островах Тихого океана, а потом мы с Джеем путешествовали по Южной Америке, поэтому к тому времени, когда компания Amway стала проникать за границу, мы уже кое-что знали о мире. Теперь я вижу, что жизненный опыт может преподавать нам уроки, ведущие к успеху, даже если в тот момент ты об этом и не думаешь. В те времена международный бизнес был еще не в моде, поэтому я очень горд тем, что мы с Джеем уже тогда предприняли решительные меры по организации международного бизнеса.

К началу восьмидесятых мы успели посетить десяток стран. Наша международная деятельность была по большей части основана на проникновении туда, где дистрибьюторы видели возможность использовать свои связи и отношения для привлечения потенциальных зарубежных дистрибьюторов. С середины восьмидесятых мы начали смотреть на международный рынок стратегически и стали открывать бизнес в странах с иными культурными традициями и иным экономическим устройством. Для организации международного бизнеса мы создали специальный отдел, его главой был назначен мой старший сын Дик. Так же как и другие дети ДеВоса и Ван Андела, Дик прошел обучение и досконально знал все аспекты операций компании. У него был десятилетний опыт работы на разных управленческих должностях. Когда Дик стал вице-президентом компании и заместителем по международным операциям (это произошло в 1984 году), доля продаж за рубежом составляла 5 процентов от их общего объема. Когда шесть лет спустя эта должность была упразднена, более половины наших доходов поступало из-за границы.

Дик первым начал реализацию стратегической программы международной деятельности, после того как мы с Джеем решили выйти на рынки и других стран. После назначения Дика открытие иностранных рынков перестало быть реакцией на требования дистрибьюторов, имевших друзей за границей, и стало регулярным и плановым видом деятельности. Отдел Дика занимался исключительно открытием новых рынков. Его люди приобрели опыт, необходимый для приезда в новую страну, планирования действий и исполнения всех юридических, законодательных, государственных, языковых, логистических, рекламных и маркетинговых требований нового рынка, соблюдение которых было необходимо для открытия рынка и организации регулярных встреч с потенциальными местными дистрибьюторами.

Зарубежные встречи бывали порой весьма многолюдны. Иногда на них присутствовало до пяти тысяч человек. Мы никогда не могли предугадать, сколько людей придет, чтобы разобраться в бизнесе Amway. Однажды я сказал Джею: «Каждый человек знаком со многими другими, и он может попробовать уговорить их подписаться на наш бизнес». Так оно и оказалось. Дистрибьюторы ездили из страны в страну и приглашали на встречи своих знакомых. Международное спонсорство стало средством быстрого роста независимого бизнеса этих дистрибьюторов. Дик разработал стратегический план, расположив страны по рангам – от тех, где открыть наш бизнес будет легко, до тех государств, где начало операций Amway будет сопряжено с трудностями и рисками. Он научил нас тому, что при сохранении основных принципов нашего бизнеса мы должны проявлять большую гибкость, приспосабливая его к разнообразным местным традициям, особенностям юридических и налоговых установок. Дик сыграл огромную роль в нашем глобальном успехе.

С большими рисками было связано завоевание китайского рынка. Китайское правительство желало организовать производство наших товаров в своей стране, что потребовало строительства завода и изменения тактики операций. После того как мы открылись, китайские власти запретили сетевой маркетинг, так как опасались злоупотреблений в стране, только-только вставшей на путь рыночного предпринимательства. Ева Чен, руководившая филиалами в Китае, позвонила нам и спросила: «Что нам теперь делать?» Я попросил ее довести до сведения китайских властей, что мы останемся и подчинимся их решению. Нам пришлось открыть в Китае магазины розничной торговли и изобрести новые способы вознаграждения дистрибьюторов, основываясь на объемах их бизнеса. Мне казалось, что возможность участия в бизнесе Amway станет маяком для китайского народа, пытающегося построить лучшую жизнь, и когда-нибудь наш способ ведения дел победит и в здесь. Сегодня Китай – крупнейший рынок компании Amway и наш бизнес там продолжает расти. Но, несмотря на это, я не перестаю удивляться тому факту, что Amway вообще работает в таких странах, как Китай и Россия, которые еще совсем недавно считались отрезанными от свободного мира бамбуковым и железным занавесами соответственно. Еще двадцать лет назад открытие нашего бизнеса в России и Китае было немыслимым.

Я снова и снова вспоминаю время службы на крохотном островке в Тихом океане, когда Америка пыталась сокрушить Японскую империю. Теперь в Японии функционирует один из самых успешных наших филиалов. А кто мог представить себе во время вьетнамской войны, что американская компания, основанная на принципах капитализма и предпринимательства, будет процветать во Вьетнаме и строить там свои заводы? Эти мысли могли показаться безумными совсем недавно, но сегодня Amway успешно работает в стране, когда-то бывшей врагом Америки. В девяностые годы мы с Джеем сфотографировались для материалов компании, стоя по обе стороны большого глобуса, чтобы проиллюстрировать глобальный масштаб наших операций. Даже сегодня мы удивляемся, встречая эту фотографию, подписанную китайскими иероглифами, в наших китайских офисах, или видя логотип Amway на фоне вечернего неба в Шанхае. В 1990 году Forbes посвятил статью растущему бизнесу Amway в Японии. Вот что сказал в интервью журналу бухгалтер, ставший дистрибьютором: «Возможно, что лозунг Amway “будь сам себе боссом” воспринимается в Америке с цинизмом, но в Японии он находит восторженный прием, особенно у домохозяек и разочарованных наемных работников. В Японии мало шансов добиться успеха, но с Amway это стало возможным. Я вижу людей, которые действительно преуспевают». В Amway мы много говорим о мечте – о том, что никогда нельзя от нее отказываться, нельзя опускать руки и ни в коем случае нельзя позволять другим украсть ее у тебя. Сейчас многие японцы могут – вместе с другими дистрибьюторами Amway – мечтать о лучшей жизни.

Теперь моя любимая фраза «Ты можешь это сделать!» стала лозунгом Amway во всем мире. В Японии и Китае можно услышать, как дистрибьюторы весело говорят друг другу: «Ты можешь это сделать!» Люди просят подписать книги этой фразой. Она стала боевым кличем в Азии. Этот призыв несут теперь по миру люди, которые совсем недавно были убеждены, что не смогут изменить свою судьбу. Когда Amway открылась в России[11], меня попросили позвонить из Флориды на собрание, куда пришло около шестисот человек, и сказать собравшимся: «Вы можете это сделать!» Наши сотрудники рассказывали мне, что это стало самой бурной встречей из всех, какие они до этого видели. Россияне были воодушевлены и взволнованы мыслью о том, что они наконец свободны строить собственный бизнес, делать для себя что-то значимое. Люди вставали на стулья, пели и смеялись – атмосфера больше напоминала футбольный матч, чем собрание дистрибьюторов! Конечно, проникновение в страны с иными языками, культурами и правительствами не было легким. Мы стали практически первыми прямыми продавцами на некоторых азиатских рынках, где столкнулись с налоговой, правовой и законодательной неопределенностью. Наш бизнес в Китае переживал то взлеты, то падения, когда китайское правительство несколько раз пересматривало свое отношение к нашим методам ведения бизнеса.

Южнокорейское правительство весьма подозрительно отнеслось к идее прямых продаж, считая, что импорт нашей продукции приведет к усилению торгового дефицита. Но мы сумели убедить корейцев в том, что присутствие Amway окажет позитивное воздействие на южнокорейскую экономику, и теперь эта страна очень приветливо к нам относится. Я до сих пор с удовольствием смотрю на фотографию трибун стадиона, заполненных тысячами южнокорейских дистрибьюторов, слушающих мое выступление, потому что знаю: все они пришли, горя желанием начать свое дело. В Индии и Таиланде мы тоже смогли доказать, что наш бизнес может процветать, работая в розничных торговых центрах. Это просто невероятно – посещать Таиланд, Индию и Китай и видеть современные, сверкающие сталью и стеклом здания Amway, где посетителям предлагают товары, украшенные нашим логотипом.

Как человек, живший в период холодной войны с Советским Союзом и всегда ратовавший за свободу предпринимательства, я был поражен и тронут до глубины души, когда в девяностые годы мы начали работать в странах бывшего советского блока. Мы открывали торговые центры, продавали там наши продукты, и множество жителей этих стран, где хорошие средства ухода за домом и за собой были большой редкостью, выстраивались в длинные очереди, чтобы их купить. В Венгрии за год работы у нас появилось восемьдесят пять тысяч дистрибьюторов. Я помню унылые города стран Восточной Европы и людей, много лет лишенных того материального благосостояния, которое в Америке воспринималось как нечто само собой разумеющееся. Наша компания помогла вдохнуть в них новую жизнь.

В девяностые годы мы открылись в Бразилии, и это было лишь начало нашей экспансии в Южную Америку. Мы с Джеем испытывали ностальгию по континенту, где побывали после крушения нашей шхуны, но тогда мы даже в самых смелых мечтах не могли представить, что когда-нибудь наша компания будет делать моющие и косметические средства, соответствующие вкусам латиноамериканцев. Где бы ни жили люди: в коммунистическом Китае, в развивающейся Гватемале или в демократической Австралии, теперь мы знаем, что их объединяет – мечта о лучшей жизни. В журнале Amway за 2011 год был опубликован доклад о всемирном гражданстве, где говорилось: «Верьте в лучшее». Я сердечно рад не только тому, что Amway процветает во всем мире, но и тому, что компания помогает людям перейти от прозябания к новому состоянию, в котором они могут строить лучшую жизнь для себя, своих семей, своих деревень, городов и стран.

Организованная Amway кампания помощи детям позволила собрать 190 млн долларов и, начиная с 2003 года, оказать помощь более чем 10 млн нуждающихся детей. Только в 2012 году дистрибьюторы и сотрудники Amway по всему миру пожертвовали 200 тысяч часов своего рабочего времени на благотворительность. Помимо помощи людям, мы помогаем и нашей планете. Следуя традиции ответственности за состояние окружающей среды, мы помогали снижать выброс в атмосферу окиси углерода, сохранять чистую воду, уменьшать количество вредных отходов и защищать экологию стран, где мы работаем. Я говорю это не ради хвастовства, но лишь для того, чтобы напомнить, что я горжусь нашей философией ведения бизнеса. Отчасти мое и Джея наследие – это наша вера в людей, процветающих благодаря своему труду и таланту. В этом одна из причин моего оптимизма: я всегда старался видеть в людях только хорошее.

В восьмидесятые годы, когда основная часть нашего бизнеса еще была в Соединенных Штатах, мы искренне считали, что средоточие Amway находится в штаб-квартире компании в Эйде. Однако, по мере того как мы начали нанимать на работу иностранцев, они все чаще говорили нам: «Эйда – не центр компании, хотя вы, ребята, продолжаете так думать. Amway – это весь мир. Если уж вы хотите знать, где находится настоящий центр компании, то знайте: он теперь в Китае, так как Китай – наш крупнейший рынок». Они показали нам, что мы до сих пор, по старинке, смотрели на США как на средоточие нашего бизнеса, не отдавая себе отчета в его глобальном масштабе. Все важные вопросы мы по-прежнему старались решать в Эйде – в течение многих лет мы пытались производить там все наши товары, а потом, преодолевая множество трудностей и неся большие расходы, отправляли их за моря и океаны только для того, чтобы сохранить в Эйде рабочие места. Сейчас мы строим завод в Индии, открываем новую штаб-квартиру в Таиланде, строим второй завод в Китае и ведем еще несколько новых строительных проектов. Люди, приезжающие в Эйду, уже не могут в полной мере оценить, что такое Amway, потому что компании стало тесно в родном гнезде.

Теперь кажется странным, что когда-то, на собрании в Шарлевуа, мы создали комитет под названием «Американский путь». В те первые годы мы убеждали дистрибьюторов мыслить и мечтать широко, по-крупному, но мы и сами тогда не представляли, что, на самом деле, означают эти слова, не знали, насколько великой может быть мечта. С тех пор мир в наших глазах стал немного меньше. Иностранцы, живущие за «непреодолимыми» границами или в далеких неведомых странах, оказались ближе и родней. Мы продолжаем переводить инструкции и описания продуктов на множество языков, меняем рецептуру продуктов, чтобы приспособить их к вкусам иностранцев, сами приспосабливаемся к чужому законодательству, порядку и культуре. Но в какую страну мы бы ни пришли, мы везде убеждаемся в том, что люди, где бы они ни жили, жаждут свободы и благополучия, достигнутого за счет собственного труда и таланта.

Выходя на сцену, чтобы выступить на собрании дистрибьюторов, я вижу, что в разных странах люди выглядят по-разному, одинаковым остается лишь восторженный прием, оказываемый мне этими людьми. Очень трудно сопоставлять маленькую компанию, которую мы основали полвека назад, с миллионами дистрибьюторов, работающих сегодня во многих странах мира. Мы с Джеем смогли основать Amway на принципах, воодушевляющих представителей самых разных культур. Наши сотрудники поняли это раньше нас. Теперь штаб-квартира компании Amway – весь мир. Как и ее сердце.

Когда я делал первые шаги в бизнесе, меня воодушевляли и побуждали к работе ораторы, которых я тогда слушал. По их примеру и образцу, я сам стал воодушевлять тысячи дистрибьюторов Amway, призывая этих людей работать, не покладая рук. Обычай вдохновлять и подбадривать других, говорить им «Вы можете это сделать!» сделал компанию такой, какой она стала сегодня. Вскоре после открытия наших летных курсов мы с Джеем сами пошли учиться на курсы Дейла Карнеги. Как начинающие бизнесмены и торговцы, мы понимали, что нам необходимо умение эффективно говорить и выступать. Курсы оказались очень полезными, особенно для меня, они придали мне уверенности. Учителя были очень хороши – они, не впадая в критиканство, указывали на наши слабые места и предлагали способы исправления недостатков. На занятиях царила позитивная атмосфера.

Преподаватели учили, что ключевой пункт выступления – наглядные иллюстрации. Рассказывайте людям истории, предпочтительно из собственной жизни. Если вы повествуете о событиях, происходивших с вами лично, вам не нужны шпаргалки, вы искренни. Это лучше всего. На курсах Дейла Карнеги учили также речевым формулам. Во-первых, убедитесь, что аудитория понимает, что вы хотите ей сказать. Мне приходилось слушать многословных ораторов, из речи которых я ничего не понял. Они говорили о многих вещах, но мне хотелось знать, в чем конкретно хотят меня убедить, какова основная мысль? Во-вторых, вы должны объяснить аудитории, почему вы собираетесь говорить именно об этом предмете. Почему эта тема важна? И, в-третьих, иллюстрируйте свои утверждения – иллюстрируйте, иллюстрируйте и еще раз иллюстрируйте! Очень важно начало речи – шутка или оригинальное приветствие – и заключительная часть, которая должна быть короткой, но убедительной и сводиться к следующему: «Теперь, когда вы поняли, что я хотел вам сказать, действуйте!» Это были основы, которым я научился на курсах Карнеги. Через несколько лет я снова пошел на его курсы и еще больше уверился в важности иллюстраций.

Вскоре после окончания курсов меня пригласили выступить перед тремя тысячами зрителей на конференции Nutrilite в Чикаго. Я последовал советам Карнеги и включил в речь множество иллюстраций. Темой выступления была страсть: если вы хотите достичь успеха, то должны со страстью делать свое дело. Окончив речь, я сел, но встала аудитория и наградила меня бурными аплодисментами. Мой бывший преподаватель с курсов Карнеги, присутствовавший в зале, после выступления подошел ко мне и от души похвалил. В тот день я открыл в себе ораторский талант и с тех пор непрерывно выступаю, придерживаясь полезных формул. Вскоре после основания Amway наш главный бухгалтер сказала мне: «У нас в городе есть ассоциация бухгалтеров. Я слышала, как вы выступаете, и хочу попросить вас выступить перед нашим небольшим собранием». Это был первый случай, когда меня просили выступить не перед собранием дистрибьюторов Amway или Nutrilite, а перед другой аудиторией, и я сказал, что буду рад это сделать. Я спросил нашего бухгалтера, что хотят услышать эти люди, но она не смогла ответить. Тогда я сказал: «Вот что я вам скажу: я буду говорить об Америке и ее положительных сторонах. Сейчас на нее льется слишком много негатива». Я решил напомнить, как прекрасна наша страна.

Это было мое первое выступление на тему «Торгующая Америка». Раздумывая, что я скажу этой маленькой аудитории, я набросал короткий конспект, вспоминая все хорошее, что произошло с нами, пока мы развивали свой бизнес. Чем чаще я произносил эту речь, тем горячее люди на нее реагировали. Речь записали на пленку во время выступления перед «Будущими фермерами» в Индианаполисе, а в начале шестидесятых выпустили пластинку. Запись получила премию Александра Гамильтона за достижения в области экономического образования, учрежденную фондом «Свобода». «Торгующая Америка» стала началом моей ораторской карьеры и первой речью, привлекшей внимание аудитории, не имевшей отношения к Amway или Nutrilite. Меня стали приглашать в самые разнообразные организации; я выступал на выпускных торжествах в школах и колледжах, в бизнес-клубах и других учреждениях. Мы рассматривали эти выступления как рекламу Amway, особенно в период становления компании. Я выступал с новыми речами, по большей части на собраниях дистрибьюторов нашей компании, но всегда старался наполнить их важными общими рассуждениями. Две из них – «Действие, отношение и атмосфера» и «Четыре стадии» – я произносил перед собраниями дистрибьюторов, но в них содержались и фундаментальные истины, интересные для любой аудитории.

Однажды мне даже пришлось произнести речь о четырех стадиях перед одним человеком. Зато им был президент США, Джеральд Форд. В этой речи я касаюсь четырех стадий развития любой организации: создание, управление, защита и раздоры. Джеральда Форда я знал давно, когда-то он избирался в конгресс от Гранд-Рапидса. Однажды мне довелось побывать у него в Овальном кабинете. Мне сказали, что на беседу отведено десять минут. Во время беседы я сказал: «Знаете, сейчас наш город пребывает в четвертой стадии». Президент спросил: «Что вы имеете в виду под четвертой стадией?» Я ответил: «Четвертая стадия – это стадия раздоров, когда все обвиняют друг друга в проблемах и неприятностях. Именно это сейчас происходит в городе». Президент Форд заинтересовался: «Похоже, вы правы, но я хотел бы узнать и про остальные три стадии». Я ответил: «У меня на это просто нет времени, ведь в моем распоряжении всего десять минут. Однако Форд продолжал настаивать: «Мне хотелось бы послушать». Он позитивно отнесся к моей речи, согласившись, что всю нашу страну было бы неплохо вернуть в первую стадию и думать, как ее обустроить, а не выяснять, кто виноват в бедах и проблемах.

Произнесение речей перед президентами или их запись для общенациональной аудитории были, конечно, исключением. Большинство моих речей, особенно, на первых порах, предназначалось для воодушевления дистрибьюторов Amway. Одна из самых ранних речей такого рода – «Делай или ной». Мне хотелось донести до аудитории, что в бизнесе всегда есть выбор. Я рассказывал слушателям о том, сколько неприятностей приходилось переживать нам с Джеем, сколько проблем пришлось решать и сколько препятствий преодолевать каждый раз, когда мы начинали новый бизнес. Некоторые наши предприятия были удачными, некоторые провальными. Но мы не отчаивались и каждый раз начинали сначала. Это была простая, но хорошая речь, и некоторые люди рассказывали мне, что периодически прослушивают ее в записи.

Я приобрел репутацию оратора, произносящего речи без бумажки. Иногда я достаю из кармана листок, где набросано несколько тезисов и кратко указаны наглядные примеры, которые я хочу привести в речи. Я придерживаюсь простого правила Дейла Карнеги и, так как все истории взяты из моей жизни, могу рассказывать о них по памяти. Я сам пережил все это, поэтому в начале просто говорил аудитории: «Позвольте мне, не мудрствуя лукаво, рассказать, что нам пришлось пережить, прежде чем я оказался здесь». Не надо быть всезнайкой, чтобы стать хорошим оратором, но иногда познания в какой-то области могут «сделать» речь. Например, в речи «Четыре ветра» я вспомнил свой короткий и печальный мореходный опыт. Рассказы о ветрах и о том, откуда они дуют, я иллюстрировал личным опытом нашего морского путешествия, и это помогало людям вникнуть в смысл сказанного и запомнить его. Даже спустя много лет, забыв детали речи, люди все равно будут помнить ее смысл и истории, рассказанные оратором.

Я и сейчас могу произнести эту старую речь. Чтобы ее вспомнить, мне надо всего лишь подумать о четырех ветрах, трепавших когда-то нашу посудину. Рассказ начинается с воспоминаний о неприятном, то есть о северном ветре. Когда люди объясняют, почему не смогли добиться успеха, или жалуются на обстоятельства, это похоже на борьбу с северным ветром, который может на время выбить нас из колеи. Восточный ветер предвещает плохую погоду. В бизнесе мы можем в любой момент столкнуться с неопределенностями, с которыми надо будет разбираться, но, с другой стороны, это помогает смотреть вперед и предугадывать тенденции. Так, видя на горизонте темные тучи, мы должны подготовиться: достать плащ и зонтик. Но больше всего берегитесь южного ветра – он великий искуситель и часто вводит в заблуждение. Он может убаюкать, нашептывая вам на ухо, что все замечательно, вы расслабляетесь, удовлетворяетесь тем, что имеете, теряете бдительность, ослабляете напор, и тут наступает застой. Теперь самое время вспомнить о западном ветре. Западный ветер лучший – это легкий бриз и стабильная погода. Пользуясь попутным западным ветром, можно плыть вперед, покрывая за короткое время большие расстояния. Это время благоприятно для трезвой оценки достижений и дальнейшего роста.

Слушая речь, аудитория может вообразить себе корабль и ощутить дуновение каждого ветра. Слушатели представят свой бизнес и самих себя и поймут, какой ветер в данный момент дует в их паруса. Эта речь до сих пор пользуется популярностью у дистрибьюторов. Конечно, когда компания Amway перешагнула границы Соединенных Штатов, мне приходилось менять стиль, выступая перед иностранной аудиторией, пользуясь услугами переводчика. В этом случае произносить речи труднее. С самого начала я понял, что нельзя шутить и рассказывать анекдоты, так как эти вещи трудно поддаются переводу. Когда я однажды попытался сострить в Китае, вышел конфуз. Шутку, которая вызвала бы хохот у англоязычных слушателей, китайская аудитория встретила гробовым молчанием. Выступая за границей, я всегда избегаю говорить о политике, потому что никто не уполномочивал меня высказывать свое мнение. С иностранной аудиторией я говорю о других вещах. Однажды в Китае я заговорил о преодолении препятствий, сопутствующих любому бизнесу; я рассказывал о том, как с ними бороться – в торговле и в жизни. Для иллюстрации я привел пример из жизни. Я рассказал о том, как мне пересадили сердце. Мне был тогда семьдесят один год, я разослал свои медицинские документы тридцати врачам в разных центрах трансплантации. Мне отказали все, за исключением одного-единственного врача, который сказал «да». Шансы на удачу были малы, но я нашел того единственного человека. Я на собственном опыте прочувствовал, что такое отказ. В бизнесе мы тоже можем очень долго слышать одни отказы, но наступает момент, когда вы находите того единственного человека, и тогда вы понимаете, что бизнес – а в моем случае жизнь – продолжается. Я рассказал аудитории, что после пересадки мне приходится принимать таблетки, чтобы организм не отторгнул чужое сердце. Я сказал: «У меня нет рецепта таблеток, которые бы уберегли вас от отказов в бизнесе, но не оставляйте стараний, и вы встретите – как это случилось со мной – того, кто разделяет ваши взгляды и скажет вам “да”; после этого ваш бизнес пойдет на лад».

Теперь я могу проанализировать, почему эти речи помогли мне рассказать аудитории, что представляет собой Amway, и объяснить ее успех. Думаю, эти речи помогли дистрибьюторам понять, что они хозяева своего бизнеса и должны иметь и другие, более высокие цели, нежели успешные продажи и повышение благосостояния. Да, главным в моих речах становилось поощрение и создание мотивации, но одновременно мне надо было помочь людям определить для себя наш бизнес и прояснить нашу миссию. Amway – компания, бизнес которой заключается в помощи людям. У нас есть декоративная косметика, добавки Nutrilite и много других продуктов, продавая которые наши дистрибьюторы зарабатывают себе на жизнь. Но реальная магия нашего бизнеса заключается в том, чтобы помочь людям вести счастливую жизнь. Эту цель мы всегда ставили во главу угла. Наши дистрибьюторы действительно продают продукты, чтобы получить доход, но мы всегда отчетливо представляли себе и иную, стратегическую цель. Amway начиналась как компания, которая поможет всем желающим открыть свое дело. Нашей с Джеем целью было иметь собственный бизнес, и мы считали, что все люди хотят от жизни того же. Мы и сейчас думаем, что это желание и есть то главное, что движет людьми. Люди часто испытывают потрясение, когда я говорю: «Дистрибьюторы могут продать свой бизнес, могут передать его по наследству. Это не работа по найму, это их бизнес, за который они отвечают».

Деятельность компании Amway всегда была направлена на обогащение жизни людей, на то, чтобы обеспечивать их качественными товарами и находить для этого новые рыночные пути. После окончания судебного процесса, инициированного ФТК, один из судей сказал мне: «Ваша компания – первая из всех, с какими мне приходилось сталкиваться после изобретения супермаркетов, – действительно создала новые методы продаж, очень полезные в условиях рынка. Я впервые вижу торговую компанию, которой не нужны магазины». Старинная торговля вразнос, которой занимались мои дедушки и их предки, прошла долгий путь развития. Но многоуровневый маркетинг – это совершенно новый способ торговли, и сегодня мы отчетливо понимаем, что такая организация торговли позволяет людям создавать бизнес с приличным доходом с нуля.

Когда Amway вкусила сладость первых успехов, нам сделала предложение W. R. Grace & Company, в которую входит большая химическая компания, авиакомпания и транспортная компания. Руководство хотело диверсифицировать бизнес и решило купить Amway. Мы были тогда милой маленькой компанией, производящей и продающей товары для дома. Двое представителей W. R. Grace & Company попросили нас о встрече, чтобы обговорить детали приобретения Amway. Мы с Джеем не собирались продавать компанию, но решили послушать их – было любопытно, сколько может стоить наше детище. В итоге мы ответили, что Amway не продается. Они сказали, что все равно будут расширяться, что в Цинциннати строится завод по производству такой же продукции, как наша. W. R. Grace & Company собиралась торговать товарами для дома. «Если вы не захотите продать нам свою фирму, – сказали нам, – мы будем вынуждены запустить собственное производство и станем вашими конкурентами».

Тогда я ответил: «Превосходно! Если вы собираетесь запускать этот бизнес, то ведите его правильно. Я дам вам набор продуктов Amway и нужную литературу – в одной коробке. Следуйте нашим инструкциям, и у вас все получится. Если уж делать что-то, то делать правильно». Несколько лет спустя в аэропорту Бар-Харбор я случайно встретился с Питером Грейсом. Я не был с ним знаком лично, но узнал, представился совладельцем компании Amway и спросил: «Как дела с вашей линией товаров для дома?» Он ответил: «Вы же и так все знаете». Я сказал, что не знаю, потому что не слежу за их делами. Когда же Питер сказал мне, что предприятие пришлось закрыть, я ответил: «Ничего не понимаю, я же дал вашим парням книгу с рекомендациями Amway по ведению бизнеса. Они получили коробку, где находилась подробная инструкция. Вам просто надо было ей следовать». Он шутливо ударил меня в грудь и сказал: «Молодой человек, видимо, вы положили туда не всё!» Рассказав эту историю на торжествах по случаю пятидесятилетия Amway в Лас-Вегасе, я продолжил, обращаясь к дистрибьюторам: «Сегодня я хочу сказать вам, чего мы не положили в коробку с набором продуктов и инструкциями. Если у вас не будет этой составляющей набора, то развалится и ваш бизнес, и бизнес всей нашей компании. Но то, чего Питер Грейс не нашел в коробке, мы и не могли в нее положить. Это было отношение к людям, стремление помочь им, чтобы и они, в свою очередь, могли помочь другим. Вы выигрываете, помогая другим. Это звучит очень старомодно, но именно так делается наш бизнес, и именно поэтому он процветает».

Свою самую популярную речь – «Люди, обогащающие жизнь» – я периодически произношу с 1989 года, после того как прочел один абзац у Уолта Диснея. Я летел тогда на самолете в Калифорнию, обдумывая новую речь, там я и наткнулся на эту цитату. Он писал о том, что существуют три типа людей: «люди – отравители колодцев», которые всегда критикуют идеи и усилия других людей; «люди, стригущие газон» – добропорядочные граждане, которые ходят на работу, исправно платят налоги, содержат в порядке свои дома, но никогда не помогают другим; и «люди, улучшающие жизнь», которые помогают окружающим делом или ласковым словом. Я тогда подумал: «Ого! К этому последнему типу принадлежат люди, сотрудничающие с Amway». В речи я использовал термин «люди, обогащающие жизнь», но вся она была навеяна этим отрывком, который нравится мне до сих пор. Я и сейчас поражаюсь тому, что Amway смогла сохранить стремление обогащать жизнь других. Продажа продукта очень важна, важно и то, что люди получают дополнительный доход, чтобы улучшить жизнь, при этом имеют возможность улучшить жизнь другого человека, вовлекая его в бизнес. Таким образом, жизнь всех этих людей обогащается. Она коренным образом меняется, и не только потому, что люди начинают зарабатывать, но и потому, что они попадают в окружение позитивно настроенных друзей, которые думают о том, чтобы обогатить жизнь других.

Эта концепция лежит в основе деятельности компании Amway. «Люди, обогащающие жизнь» – моя главная речь, я уже несколько лет произношу ее на собраниях дистрибьюторов. Однако эту речь можно произнести перед любой аудиторией. Меня воодушевила сама концепция обогащения жизни, мне захотелось обогатить жизнь как можно большего числа людей, обогатить идеей о том, что они сами могут стать теми, кто обогащает жизнь других. С того дня, когда я на конференции дистрибьюторов Nutrilite говорил о значении неистовства для бизнеса, я произнес множество речей – от «Торгующей Америки» до «Делай или ной» и многих других. Думаю, что мои речи помогли дистрибьюторам не только осуществить мечту, но и осознать ценности свободного предпринимательства и необходимость обогащать жизнь. За многие годы эти речи стали не менее важной составной частью нашего успеха, чем разработка продуктов, строительство предприятий и управление компанией. Ясно, что у успешного бизнеса много аспектов. Но мы никогда бы не добились успеха, если бы не убедили людей поверить в наш бизнес и в самих себя. Эти усилия не пропали даром, мы смогли увлечь нашими идеями миллионы людей. Такой успех был бы немыслим, если бы одни люди не убеждали других присоединиться к нам, чтобы обогатить свою жизнь, жизнь своих детей, своих близких, друзей и вообще всех.

Много раз, когда меня приглашают выступить, я спрашиваю: «О чем, по-вашему, мне надо сказать?» В ответ я часто слышу: «Ну, просто поддержите и ободрите нас! В принципе, нам все равно, о чем именно вы будете говорить. Поговорите с нами позитивно». Людей – и в бизнесе, и в жизни – надо постоянно подбадривать и воодушевлять. Это воодушевление – ключ к успеху Amway, и, думаю, любой бизнес, любая организация могут стать более успешными, если их руководители готовы встать и позитивно пообщаться с сотрудниками и подчиненными – обратиться к ним от души, от сердца, подкрепляя речь своим опытом и, конечно, наглядными иллюстрациями.

Мне очень нравится одно мое приобретение – клуб Orlando Magic. Эта возможность с баскетбольной командой подвернулась случайно. Перед тем как купить в 1991 году Orlando Magic, я сначала хотел приобрести в Орландо бейсбольную команду Высшей лиги. Во Флориде, интенсивно развивавшемся штате, команд такого уровня пока не было. Но потом выяснилось, что Национальная лига решила организовать новую команду Marlins не в Орландо, а в Майами. Других предложений о покупке бейсбольной команды не было, а через несколько месяцев я случайно узнал, что владелец баскетбольной команды Orlando Magic решил ее продать. Мы с семьей посовещались и решили, что баскетбольная команда – это еще лучше (хотя мы всегда были большими любителями бейсбола). Зимой, в разгар баскетбольного сезона, мы живем во Флориде, а на лето, когда играют в бейсбол, переезжаем в Мичиган. Баскетбольные игры проходят в залах, поэтому на их расписании погода никак не сказывается.

Orlando Magic принадлежит мне вот уже больше двадцати лет. Я вспоминаю, с каким удовольствием в детстве бросал мяч в корзину и подбадривал нашу школьную команду, и понимаю, что Orlando Magic я купил, движимый стремлением получить от этого простую человеческую радость, а не желанием извлечь финансовую выгоду. Владение профессиональной спортивной командой – бизнес не слишком прибыльный. Самое большое его преимущество состоит в том, что спорт объединяет меня и Хелен с нашими детьми и внуками. На играх Orlando Magic встречаются и вместе проводят время представители трех поколений нашего семейства. Никогда не забуду, что я чувствовал, когда наша команда впервые вышла в финал – это была молодая команда, необстрелянная в финальных играх. Спортивные газеты оценивали ее шансы как весьма скромные. Мы тоже не особенно рассчитывали на успех, но сама возможность участия нашей команды в финале вызывала у нас радостное волнение. Могу признаться, что радость эта отчасти обусловлена самим сознанием того, что эта баскетбольная команда принадлежит нашей семье. Меня переполняет мальчишеская радость, которую могут не понять остальные бизнесмены. Детям наша команда тоже нравится. Они проявляют неподдельный интерес к ее судьбе и участвуют в обсуждении организационных и финансовых дел Orlando Magic. За то время, что мы владеем командой, она в половине случаев выходила в финалы игр Лиги, чем мы очень гордимся. Вообще команда играет хорошо, и мы гордимся некоторыми нашими удачными приобретениями игроков – например, Шакилом О’Нилом и Дуайтом Говардом.

Один из уроков, извлеченных мною из владения баскетбольной командой, касается того, как собственник должен общаться с игроками. В большинстве случаев проблема новоиспеченных владельцев спортивных команд в том, что они путают себя с тренерами. Их постоянно тянет в раздевалку и на встречи с тренером. Сначала я тоже думал: «Надо произнести перед командой зажигательную речь, им это пойдет на пользу!» Но потом я понял, что это не моя задача – это задача тренера. Я переступил границы, но потом осознал, что есть вещи, куда мне не надо совать нос. Поначалу я ходил в раздевалку перед играми, чтобы подбодрить ребят, но потом до меня дошло, что тренер в эти минуты, наверное, думал: «Сейчас начнется игра. Зачем сюда принесло этого парня? Он мешает нам утвердить план игры». В один прекрасный день тренер сказал мне нечто подобное. Как владелец команды, я должен знать свое место. Мое дело – нанять специалиста и дать ему возможность быть тренером. У всех у нас разные таланты и призвания, и ни один член команды или сотрудник организации не может играть в ней все роли. Возможно, я умею вести за собой и воодушевлять дистрибьюторов Amway, но, признаюсь, у меня нет ни грамма квалификации профессионального баскетбольного тренера!

Конечно, бывает, что и тренеры ошибаются, но ведь им во время игры приходится за доли секунды принимать важные решения. Пока мы с вами наслаждаемся матчем, тренер пытается понять, какой стиль игры применить и какого игрока выпустить на площадку, заметить, чья игра стала хуже, и отправить этого игрока отдохнуть, и это лишь малая часть его задач. Недавно мы проиграли несколько матчей подряд. Я позвонил тренеру и сказал, что хочу обратиться к команде и уверить ее: мы, владельцы клуба, гордимся ими, потому что чувствую, что иногда игрокам надо слышать непосредственно из уст собственников, что те продолжают верить в команду. Надеюсь, что как владелец клуба, я позитивно влияю на игроков, особенно на самых молодых – тех, кто в юном возрасте вдруг стали богатыми и знаменитыми. Я, конечно, не могу предугадать, какое влияние на игроков окажут мои выступления, но я должен пытаться. В начале каждого сезона мы с Хелен приглашали команду на обед к нам домой, и я пользовался этими встречами, чтобы поговорить с игроками. Теперь планировать встречи труднее, и мы уже сами ездим в Орландо.

Во-первых, каждый год к нам приходят новые тренеры и игроки, я знакомлюсь с ними и объясняю, почему мне небезразлична судьба команды. Я также хочу, чтобы они услышали от меня лично, что владельцы команды придерживаются принципов христианской морали. Я рассказываю новичкам историю нашей семьи и объясняю, почему был куплен их клуб. А если у них возникают вопросы, то мы можем сразу же их обсудить. Во-вторых, я говорю о деньгах и о необходимости их беречь. Игроки зарабатывают очень много, но период столь высоких заработков ограничен. Профессиональный баскетболист, в какой бы превосходной форме он ни находился и как бы ни тренировался, оказывается за бортом, когда ему переваливает за сорок. Человеческое тело не вечно, и настает день, когда оно отказывается служить так же хорошо, как прежде. Поэтому для того, чтобы до конца своих дней жить припеваючи, им надо создать финансовую базу, на которую можно будет опереться, покинув спорт. За год они зарабатывают достаточно для того, чтобы хорошо жить, откладывать и инвестировать деньги – при условии, что будут тратить меньше, чем заработают. Я стараюсь объяснить им, что именно сейчас надо экономить и вкладываться в дело, а также планировать пожертвования и откладывать деньги на уплату налогов. Я также убеждаю их в необходимости консультироваться со специалистами по инвестициям, чтобы с толком распорядиться заработками. Иначе может случиться так, что лет через десять они проснутся и спросят себя: «Интересно, куда же делись все мои деньги?»

В-третьих, я обсуждаю с игроками проблемы их поведения. Мне приходилось читать о спортсменах, которые злоупотребляли наркотиками и алкоголем, что погубило их карьеру. Я говорю им: «Вам, наверное, уже тысячи раз говорили, как быстро может рухнуть ваша карьера. Вы на виду, вы звезды, и всегда найдутся люди, готовые напасть на вас словесно, да и не только словесно. Вы спортсмены, вы сильные, у вас может возникнуть соблазн ответить обидчику, и если вы это сделаете, вашу карьеру можно считать законченной. Вы можете кого-нибудь ударить, швырнуть в кого-то пивной бутылкой, и на следующий день об этом досадном инциденте будут трубить все газеты. Вас могут арестовать за вождение в пьяном виде, и тем самым вы обнулите в глазах общественности все достижения, которые сделали вас игроками НБА».

Пока я произношу эту маленькую проповедь, игроки внимательно меня слушают. Обычно перед началом беседы я успокаиваю их: «У меня всего три тезиса, так что не переживайте, проповедь будет недолгой». Мне всегда хочется вести живой диалог, и игроки иногда отвечают мне, а иногда молчат, но я говорю с ними в любом случае. Я достаточно долго владею клубом и надеюсь, что могу им помочь игрокам, рассказав им нечто важное для них. Это их дело – слушать или не слушать старика, который пытается рассказать им, как надо распоряжаться жизнью и деньгами, но, когда они начнут промахиваться мимо кольца, когда никто не захочет возобновлять с ними контракты, когда они останутся без денег, они, по крайней мере, не будут спрашивать: «Я же был таким классным центровым! Что случилось?»

Первым игроком, с которым мы расстались, был Скотт Скайлс. Хелен так жалела Скотти, что написала ему письмо, в котором, в частности, говорилось: «Надеюсь, когда-нибудь ты вернешься к нам тренером». Мне она тогда сказала: «Мы не можем так просто с ним расстаться. Он всегда выкладывался на сто десять процентов, я обязательно ему напишу». Конечно, теперь Хелен уже не пишет писем каждому уходящему игроку, но мы по-прежнему относимся к спортсменам с глубочайшим уважением, и думаю, что именно поэтому Orlando Magic – лакомый кусок для всякого потенциального владельца. Клуб стал и превосходным рекламным и маркетинговым подспорьем для Amway. Игры, проходящие в Amway Center, транслируются на две сотни стран. Кто знает, сколько миллионов человек их смотрят? Дистрибьюторы могут с полным правом сказать: «Это наша команда». У многих наших людей возникает ощущение сопричастности, потому что команда принадлежит основателю Amway.

Невозможно переоценить возможность сказать о чем-то: «Это наше, это мое!» В последнее время я много думаю о важности частной собственности. Много лет я состоял в попечительском совете государственного университета Гранд-Вэлли, расположенного недалеко от Гранд-Рапидса, и жертвовал большие суммы на его развитие. Наша община внимательно следит за этим вузом, который начался пятьдесят лет назад с четырех скромных зданий в сельской местности, а теперь превратился в два огромных кампуса и ежегодно набирает 25 тысяч студентов. Меня спрашивали: «Как получилось, что такая масса людей поддерживает университет? В нашем городе живет не так уж много его выпускников. Так почему год за годом полторы тысячи человек покупают билеты, чтобы пополнить фонд учебного заведения, хотя попечительский совет даже не устраивает публичных мероприятий и не пропагандирует спонсорство?» Думаю, что причина такова: университет стал нашим учебным заведением – основанным в нашей общине и выросшим на пожертвования местных благотворителей. Именно члены общины выработали концепцию нового государственного колледжа и, как это ни удивительно, сумели убедить власти в том, что нам нужен университет, который мы могли бы называть своим.

Периодически между колледжем и общиной возникают трения – из-за того что университеты освобождены от налога на собственность, из-за того что студенты порой ведут себя слишком вольно, из-за того что гражданам приходится платить за содержание дополнительных полицейских и пожарных. Но мы все равно гордимся тем, что поддерживаем Университет Гранд-Вэлли, и даже называем его «нашей школой». Я получил степень почетного доктора университета и поэтому считаю его «моей школой». Однако понятию «нашей школы», «нашей церкви», признанию права моральной собственности на учреждения, в деятельности которых мы активно участвуем, еще только предстоит стать частью нашей культуры. Думая о Гранд-Рапидс как о нашем городе, мы чувствуем себя совершенно по-другому, мы аккуратнее водим здесь машину, мы убираем за собой мусор. Вы становитесь более приветливыми к приезжим, если считаете город своим. Я всегда говорю гостям: «Добро пожаловать в Гранд-Рапидс!» Я говорю так, потому что это мой, наш город. Люди, считающие и чувствующие себя владельцами, ведут себя совершенно не так, как люди, лишенные чувства собственности.

Концепция «нашего» обладает великой мотивирующей силой, и мы должны распространять ее как можно шире. Для меня важно, что мои дети и внуки понимают: Америка – это их страна. Внуки говорят: «Дедушка так гордится своей страной! Во время Второй мировой войны он служил в армии!» Я очень хочу, чтобы они ценили тот факт, что Америка – их страна и их будущее. Недавно мне пришлось публично говорить о концепции «нашего». Я горжусь тем, что владею бизнесом, и еще больше горжусь тем, что знаю, как много дистрибьюторов Amway во всем мире могут сегодня сказать: «Это наш бизнес: мы им владеем, мы вкладываемся в него, мы принимаем решения о том, как его развивать, и все это приносит счастье и радость нашим семьям». Именно из-за этого чувства мы с Хелен вкладываем много денег и энергии в развитие деловой части Гранд-Рапидса. Это же наш город! Мы чувствуем ответственность за качество жизни его граждан, за рост и развитие города. Я хочу жить в общине, которая обогащает жизнь своих членов.

Мы горды и тем, что смогли оказать большое влияние на жизнь общины Орландо. В городе всего одна спортивная команда Высшей лиги. Общественность и власти Орландо прекрасно с нами сотрудничали, помогли нам построить спортивную арену, понимая, что нам нужно новое здание. Город был добр к нам, и мы изо всех сил старались платить ему той же монетой. Мы и наши спортсмены многое даем городу – выделяем деньги на программы Университета Центральной Флориды, спонсируем подготовку юных спортсменов. Наши игроки навещают маленьких пациентов детской больницы. Думаю, что участие спортсменов в работе с молодым поколением возвышает их в собственных глазах – сближаясь с детьми, они начинают гордиться собой, а мы гордимся ими за то, что они это делают. Для меня Orlando Magic символизирует вечный вопрос моей жизни: почему? Почему мне предложили купить баскетбольную команду и почему я принял это предложение? Может быть, потому, что мое кредо – помогать молодым людям строить лучшую жизнь. Может быть, потому, что так я смог улучшить жизнь города Орландо. Владение командой НБА многому меня научило, напомнило о важных вещах: о ценности частной собственности, о необходимости помогать обществу, заботиться о семье и наставлять молодежь, о радости победы. Двадцать лет назад, когда мне представилась возможность приобрести клуб Orlando Magic, я не вполне понимал, что делаю нечто большее, чем покупаю баскетбольную команду.

Мы живем в обществе, одурманенном жаждой славы и богатства. Я не могу отрицать, что добился богатства и в какой-то степени славы. Но ни деньги, ни известность никогда не были моей целью, они стали итогом упорного труда и грамотного использования уникальной возможности. На самом деле я не знаю, когда именно стал миллионером, вероятно, потому что мы с Джеем вкладывали бо́льшую часть прибылей в производство (особенно в первые годы), оставляя себе весьма скромный доход. Но однажды наступил день, когда я проснулся и вдруг понял: «Ого, так ведь эта компания стоит кучу денег». У меня не было ощущения, что это мои деньги. Помню, однажды ко мне обратился глава городского колледжа с просьбой о пожертвовании, но я ответил: «У меня нет свободных денег». Он удивился: «Но у вас же такая большая компания».

«Да, у нас большая компания, – ответил я, – но у меня лично нет денег, которые я мог бы вам дать. Это время наступит, и мы будем давать деньги на образование, но сейчас нам приходится почти всю прибыль вкладывать в дело». Мы не брали из бизнеса и деньги на личные нужды. То же самое я говорил и своим баскетболистам: «Сейчас вы с удовольствием разбрасываете деньги направо и налево, но придет день, когда вы с удивлением спросите: куда же они все делись?» Главной своей ответственностью мы с Джеем всегда считали регулярную выплату зарплаты сотрудникам. Если бизнес терпит неудачу, люди рискуют остаться без зарплаты. Всегда надо иметь деньги на оплаты труда тех, кто на вас работает. Всякий раз, спускаясь на машине по склону холма к Эйде, мы с Джеем видели огромные корпуса заводов, офисов и складов и говорили друг другу: «Нет, все-таки это что-то!» Однажды я спросил Джея, что он чувствует, стоя на холме и глядя на наши здания. «Благоговейный трепет, – ответил он. – Но надолго я об этом не задумываюсь, я размышляю о о том, как сделать компанию еще больше». Об этом мы с ним говорили всегда: как сделать Amway больше и лучше. Нам было неважно, насколько большой и дорогостоящей была наша компания в каждый момент времени. Самый важный вопрос всегда заключался в том, как сделать ее еще больше. Как донести нашу идею, суть которой – в надежде и процветании, до как можно большего числа людей. Мы искали способы воспламенить мир своим порывом и дать людям знать, как ценен для нас каждый из них.

В этом суть Amway – помогать людям достигать в жизни все новых вершин. Джей и я росли и воспитывались в годы Великой депрессии, участвовали в войне, и все это заставило нас задуматься о жизненных ценностях и о своем поведении. В наши дни стремление помогать ближнему далеко не так сильно. Мне кажется, что этические и нравственные основания нашего общества несколько пошатнулись. «Кого сейчас интересуют ближние? Я урвал свое и доволен». Мы всегда внимательно относились к «ближнему». Помоги человеку, и он поможет тебе. Наш бизнес растет снизу. В первые годы Amway мы с Джеем часто приглашали дистрибьюторов к себе домой. Наши жилища никогда не были дворцами, и если сравнить их с современными особняками, они могут показаться маленькими и заурядными. Но мы гордились своими домами на лесистом склоне холма с видом на реку. Они производили сильное впечатление на дистрибьюторов, хотя, на самом деле, было неважно, большие это дома или скромные, главное – они принадлежали отцам-основателям. Мы тепло относились к дистрибьюторам и не хвастали своими успехами.

Мы никогда не ставили себя выше других, не кичились богатством и положением. Отец Джея продавал «Плимуты» и «ДеСото» – вот на этих скромных машинах мы и ездили. «Кадиллак» я купил только после того, как наш бизнес стал международным. Мы оказались миллионерами лишь потому, что заботились о том, чтобы наши дистрибьюторы зарабатывали как можно больше. Как я уже говорил, мы с Джеем старались не изымать деньги из бизнеса без особой необходимости. От нас зависели тысячи людей, и мы всегда помнили об этом. Я не мог вообразить себе, что мы сможем допустить ошибку, последствия которой навредят другим. Это была очень большая ответственность для двух молодых людей. Мы не могли допустить даже мысли о банкротстве Amway, так как для нас компания была чем-то большим, чем просто бизнес. Это – наша гордость и радость, символ нашей веры в ценности свободного предпринимательства. Мы были готовы день и ночь работать для семьи, детей, школы, мы всегда экономили – откладывали деньги и формировали бюджет. Мы также жертвовали на благотворительность и церковь.

Начиная с определенного момента мы могли позволить себе практически все. Так почему бы мне не купить, скажем, новый дом, яхту или самолет? По мере роста благосостояния неизбежно наступает момент, когда на эти вопросы надо отвечать со всей определенностью. Бывает, что ни самолет, ни дом, ни яхта не приносят радости. На лишние деньги можно сделать многое другое – например, пустить их на благотворительность, отложить или вложить в бизнес (а это означает его развитие и поддержку дистрибьюторов). Я всегда обсуждал денежные вопросы с подрастающими детьми. Мы говорили о ловушках, которые возникают вместе с богатством. И сейчас мы продолжаем обсуждать эти вопросы. Мои дети понимают ответственность, которую налагает богатство. Если ты богат, у тебя большой выбор. Если ты беден, то выбор у тебя очень мал, и, если дети просят деньги, ты просто отвечаешь им, что денег нет, и разговор окончен. Но в нашем случае, когда дети раньше говорили: «Почему бы мне не купить новую машину?» – приходилось обсуждать этот вопрос и решать, покупать машину или нет, и если покупать, то какую – новую или подержанную. Мы не можем ответить ребенку, что нам это попросту не по карману.

Избаловать детей легко. Но, честно говоря, я не думаю, что мои дети избалованы, несмотря на то что они очень богаты. Я не боюсь, что они будут бездарно сорить деньгами. Я понимаю, конечно, что некоторые наследники не проявляют мудрости, тратя семейные деньги, и принимают неверные решения. Возможно, такое случается тогда, когда дети получают деньги, не понимая, каким трудом они достались родителям, когда они сами ни цента не заработали и рассчитывают и впредь жить праздно. Мои дети всегда знали, что должны работать. Основам труда они научились в Amway – начинали на заводах и складах, а потом поднимались до администраторов. Никто не заставлял их работать, они просто с самого детства знали, что труд – это неотъемлемая часть жизни, и трудились с радостью. Мы купили летний дом недалеко от Эйды, чтобы они могли жить в нем во время летних каникул и ездить на работу, как это делали и делают многие школьники.

Думаю, принципы трудовой этики усвоили и мои внуки, которых мы с раннего возраста посвящали в дела компании. Технология обучения наследников уже отточена. Когда члену нашей семьи исполняется шестнадцать, его принимают в Семейную ассамблею. Право голоса имеют члены ассамблеи, достигшие двадцати пяти лет, поэтому внуки лишь присутствуют на совещаниях, слушают, учатся и высказывают свое мнение. Мы относимся к внукам с уважением, учим их ответственности и помогаем понять ценность труда. Становясь богатым человеком, ты вынужден определить для себя, в чем ценность богатства, и решить, на что стоит тратить деньги. Когда мы с Хелен поженились, она предложила мне откладывать десять процентов доходов, чтобы потом не смотреть, «сколько там осталось на пожертвования». Теперь мы откладываем эти деньги в специальные фонды, что позволяет нам планировать пожертвования и иметь возможность помогать в любой момент. Когда нас просят дать деньги на тот или иной проект, мы берем их из фонда, а не лезем в собственный карман (надо сказать, это прибавляет нам щедрости).

Но при всем том неизбежно возникает один нелегкий вопрос: «А нужно ли вообще все это богатство?» На мой взгляд, деньги приходят к нам отчасти для того, чтобы мы могли доставить себе какие-то удовольствия, отчасти для того, чтобы мы развивались духовно, отчасти – для расширения производства и создания рабочих мест. Конечно, часть денег мы должны отдавать тем, кто реально в них нуждается. Мы богаты не потому, что мы лучше других или наделены природным правом иметь деньги. Наличие больших денег, как я уже говорил, это огромная ответственность. Траты на себя не должны стать приоритетом, не должны перевешивать стремление отдавать. Если ты научился первым делом откладывать деньги на пожертвования, то остальные можешь тратить по своему усмотрению – покупать дома, самолеты и яхты. Можно, конечно, возразить, что все это излишества, без которых вполне можно обойтись, и это правда. Но если так рассуждать, то всю жизнь будешь ездить на общественном транспорте.

Правда, если ты влюблен в деньги, то богатство тебе противопоказано. Однажды я купил себе большой вертолет, а потом, поразмыслив, решил, что он мне не нужен, поскольку слишком большой и шумный. Я переоценил свои потребности и почувствовал угрызения совести за то, что потратил деньги на лишнюю, в сущности, вещь, и за то, что мне вообще пришло в голову такое желание. Я продал вертолет (самое странное, что я на этом еще и заработал). Когда количество денег у вас становится практически неограниченным, приходится принимать решения, с которыми большинству людей просто не доводится сталкиваться, поэтому приходится анализировать свои желания и давить в зародыше стремление «выделиться». Я промахнулся с покупкой большого вертолета и исправил свою ошибку. Да, я продолжаю летать на самолетах и вертолетах, но делаю это не за счет пожертвований и грантов.

Одновременно с проблемами распоряжения богатством пришли и другие: например, что делать с растущей известностью и признанием. Я испытывал искреннюю благодарность, когда, по мере роста известности и авторитета компании, люди стали приглашать меня выступать перед самыми разнообразными аудиториями. В начале же становления Amway нас часто высмеивали и поносили: врачи не жалели иронии, отзываясь о наших витаминах (в то время немногие доктора всерьез воспринимали пользу от приема минеральных добавок), а ФТК возбудила против нас дело, обвиняя в строительстве пирамиды (обвинение рассыпалось, но репутация восстанавливалась медленно). Со временем критические голоса стихли; пресса начала положительно отзываться о нас, рассказывать о наших усилиях и о том, как под нашим влиянием изменяется к лучшему жизнь многих людей. Даже судебное преследование со стороны ФТК обернулось благом, так как суд признал законность наших действий.

Джея и меня стали приглашать в разные комитеты, и их члены относились к нам с уважением и прислушивались к тому, что мы говорили. Своими взглядами на жизнь и ведение дел мы сумели очаровать многих бизнесменов. Однажды я произнес речь «Материальное благосостояние человека» на собрании акционеров Dow Chemical, в штаб-квартире компании. Я рассказал, как люди, используя сырье, создают оригинальные продукты, продают их и зарабатывают состояния. Руководство транснациональной корпорации заинтересовалось нашими способами продвижения идеалов свободы и предпринимательства; компания стала использовать мою речь как учебное пособие для своих сотрудников. Люди не отмахнулись от Amway, как от надоедливой мухи, а принялись изучать наш опыт. Когда компания перешагнула национальные границы, нас постепенно признали и даже восхищались тем, что мы делали. Мы стали символом больших возможностей, которые открывает свободное предпринимательство в свободной стране.

Мне не кажется, что признание нашей компании со стороны общества заставило меня, ее соучредителя, почувствовать себя другим человеком. Мы с Джеем были довольны тем, что делали, и очень радовались росту бизнеса и тому, что все больше и больше людей к нему присоединялись. Известность раскалывает наблюдателей на два лагеря: одних интересует то, что мы делаем, другим это безразлично. Мы обнаружили, что на Amway обращают внимание те, кому небезразличен бизнес, в особенности уникальный бизнес. С нашим планом продаж мы творили настоящие чудеса, изумляя наблюдателей. Никто не мог предположить, что бизнес, построенный на идее помощи другим, может стать таким прибыльным и успешным. Я привык к моему имени на первых полосах газет Гранд-Рапидса. Мы с Джеем стали считаться видными гражданами, важными фигурами и благодетелями города – вероятно, это признание стало результатом не только нашего большого состояния, но и проявления нашей гражданской позиции. Многие здания Гранд-Рапидсе носят наши имена, поэтому они на слуху, и игнорировать нас было невозможно.

На собраниях дистрибьюторов меня всегда встречали овациями. Как я себя при этом чувствовал? Знаете, стоять за кулисами, видеть зал, где сидят тысячи людей, слышать, как тебя представляют, выходить на трибуну и слышать громовые аплодисменты встающей аудитории – от этого может закружиться голова. Однако я старался не поддаваться этому головокружению, понимая, что я просто труженик, добившийся отличных результатов, а не рок-звезда, даже если какие-то люди и считают меня звездой. Думаю, что главное чувство, охватывающее меня в такие моменты, – это благодарность. Многие участники собраний начинали практически с нуля и, пользуясь возможностями Amway, построили успешный бизнес. Они выражают признательность за то, что я смог предоставить им эти возможности. К тому же у нас есть давняя традиция – мы встаем и встречаем аплодисментами любого выступающего, так как априори считаем его важной персоной. Конечно, другие аудитории встречают меня иначе. Но позитивная реакция для меня очень важна, а если люди не встают, аплодируя мне в конце речи, я начинаю сомневаться: хорошо ли я выступил? Мои речи позитивные и проамериканские, и я всегда спрашиваю себя: «Не потому ли меня так хорошо встречают, что мои слова отличаются от высказываний других ораторов?» Люди привыкли слушать президентов, политиков и знаменитостей, которые вечно твердят, как в Америке все плохо и сколько у нас проблем. Но люди хотят слышать и хорошее, особенно о своей стране, – и я сообщаю им отличные новости, а они в благодарность восторженно реагируют на мои речи.

В Amway возникла особая культура похвалы и признания за хорошо сделанную работу. Мы не просто говорим людям «спасибо» и провожаем их вежливыми аплодисментами. Мы встаем и устраиваем восторженную овацию, не жалея ладоней. Члены любого общества заслуживают признания, но как часто они получают его? Мы с Джеем всегда стремились много работать и менять мир к лучшему. Возможно, мои книги и речи повлияли на жизнь многих людей; если так, то я благодарен судьбе. Наша цель всегда состояла в том, чтобы дать шанс любому, кто заинтересуется нашим делом. Если бы мы даже не продавали никаких продуктов, было бы замечательно собираться вместе хотя бы раз в неделю и напоминать друг другу, как прекрасна жизнь, как мы хорошо работаем и как все здорово у нас в стране. Это позитивное отношение должно пропитывать жизнь каждого, не только потому, что я построил Amway, но потому, что я подкрепляю их мечту сделать то же самое. Люди хотят, чтобы кто-то сказал им, что они хороши, что они способны на многое. Моя цель – уверить их в этом и предложить возможность реализовать свой потенциал. Люди хотят, чтобы им сказали: «Вы можете это сделать!» – и я счастлив, что могу сказать им это.

Когда ты в первый раз видишь свое имя в газете, то вырезаешь эту заметку и прячешь ее в папку, потому что думаешь, что такое бывает только раз в жизни. Я помню, что после первого своего выступления перед сторонней аудиторией с небольшой речью «Торгующая Америка» тщетно искал в газетах упоминание о нем. Речь показалась репортерам незначительной и недостойной освещения. Годы спустя к нам пришел настоящий успех, разные издания стали печатать и комментировать мои речи, и я очень благодарен за это журналистам. Сегодня мы – я и Amway – пользуемся огромной популярностью. СМИ очень нравится то, что я говорю и делаю. Бывают моменты, когда они со мной не соглашаются, но и это тоже здорово. Сейчас меня считают одним из самых влиятельных граждан нашей общины, и, когда мы сообщаем о каком-то запланированном событии, немедленно появляются корреспонденты. Я склонен думать, что это результат признания, заработанного тяжким трудом, следствие того, что я стал успешным человеком и стараюсь сделать успешными и других.

Мой старший внук Рик часто жаловался родителям: из-за того что на многих зданиях красуется моя фамилия, его в школе дразнят. Я сказал ему: «Рик, так случилось, что ты родился в нашей семье. Мы добились успехов в жизни и бизнесе, и наш бизнес помогает другим людям. Все это важно само по себе и достойно признания. Именно поэтому нашу фамилию печатают в газетах и пишут на домах. Но пишут потому, что мы вложили деньги в строительство или помогли собрать на него средства. Поэтому не смущайся, видя на табличках фамилию ДеВос, – ты можешь этим гордиться. Я бы посчитал счастьем родиться в семье, представители которой делают что-то достойное упоминания».

С тех пор я больше ни разу не слышал от него жалоб. Он вырос и занялся солидным для такого молодого человека делом. Помимо всего прочего, он организовал конкурс «Арт-Прайз», привлекающий тысячи художников со всего мира и сотни тысяч зрителей в Гранд-Рапидс. Зрители голосуют за картины, и победители получают значительные денежные призы. Теперь имя Рика часто фигурирует в газетах, чаще, чем мое в его возрасте, и я очень горжусь своим внуком. Чествование людей, которые делают вещи, достойные упоминания в прессе и оваций, надо лелеять. Когда мне аплодируют после речей, я считаю это признаком согласия с тем, что я говорю. Это прекрасно, когда тебя приветствуют, но я не даю этому чувству кружить мне голову. Я понимаю, что каждым выступлением должен завоевать уважение слушателей. Так получилось, что мы учредили компанию, в которой потребовался чирлидер, и я им стал.

Я позитивный человек и всегда обращаю внимание на положительные стороны всего. Меня часто обвиняют в том, что я недостаточно критичен и не умею быстро выявлять недостатки, и это, несомненно, так. Я нередко не замечаю недостатков и плохо вижу темные стороны явлений. Моя врожденная черта – видеть в людях только хорошее. Наверное, в жизни надо быть более разборчивым и критичным, но это не мой стиль. Думаю, хорошее можно найти в любом человеке, и почти всем нам есть что сказать миру. И, возможно, – подчеркиваю, возможно, – именно такое отношение и сделало меня богатым и знаменитым.

Семейный бизнес! Эти слова всегда звучали волшебной музыкой. «Семья» – один из четырех столпов, на которых зиждется дело Amway. Большинство дистрибьюторов работают вместе с супругом, а подчас привлекают к делу детей. Джей и я всегда с гордостью говорили дистрибьюторам, что считаем Amway семейным бизнесом. Они могут быть уверены, что как владельцы – не как акционеры – мы сохраняем за собой последнее слово в том, как вести наш общий бизнес. Поскольку он был нашим детищем, мы всегда стремились к тактическим и стратегическим успехам. Мы убедили дистрибьюторов, что будем принимать адекватные деловые решения, основанные на нашем опыте успешного предпринимательства, и честно вести себя с нашими подчиненными и партнерами.

Я и сегодня горд тем, что Amway остается семейным предприятием. Мой младший сын Даг – президент компании, а старший сын Джея Стив – председатель совета директоров. Я очень рад, что они работают вместе так же, как когда-то мы с Джеем. Они придерживаются тех же принципов, что и мы, управляя многомиллиардной корпорацией, намного более сложной, чем был Amway в годы становления компании. К тому времени, когда четверым детям Джея и моим четверым отпрыскам настала пора идти в школу, мы задумались о том, что, по крайней мере, некоторым из них надо будет принять от нас эстафету семейного бизнесе. Мы решили, что все наши дети должны попробовать свои силы в разных департаментах Amway, чтобы досконально знать, как она устроена. Все они в течение пяти лет работали во всех подразделениях компании, проведя в каждом из них по полгода. Они трудились на складах, в производственных цехах, в лабораториях и офисах – в дневные и ночные смены. Некоторые начали работать еще школьниками, во время летних каникул – они мыли в офисах полы и стригли газоны. Мой старший сын некоторое время трудился в компании гидом. Гостям он представлялся своим средним именем – Дик Марвин, поэтому никто и не догадывался, что это мой сын. Вместе со всеми он махал шваброй и знал, что значит стоять у сборочного конвейера. Конечно, со временем они осваивали и более сложные профессии.

В начале девяностых у меня начались серьезные проблемы со здоровьем, пришлось сделать аортокоронарное шунтирование. Из-за болезни я не мог работать. К этому времени Дик трудился в Amway уже около пятнадцати лет, последние пять из них он был вице-президентом и занимался международными связями. В какой-то момент им овладела охота к перемене мест, он покинул компанию и основал собственный бизнес. Тем не менее я попросил его вернуться и занять мой ставший вакантным пост. Здоровье Джея тоже оставляло желать лучшего, и он был готов уступить часть своих обязанностей. Поэтому через несколько лет, когда Дик уже был президентом компании, мы решили, что сыну Джея Стиву следует сесть в кресло председателя совета директоров.

Дик и Стив, заняв наши места, столкнулись с несколькими трудностями. Например, им пришлось пережить падение объема продаж в конце девяностых. Они были вынуждены принять несколько трудных решений, касающихся сокращения числа рабочих мест и структурных изменений. Помнится, в то время Дик говорил, что нам надо занять денег на выплату выходных пособий, так как поступления резко снизились. Я сказал: «Дик, думаю, надо сократить издержки, временно уволив часть сотрудников». Он ответил: «Это будет неверным решением. Нам нужно уволить часть сотрудников, выплатить им выходное пособие и помочь устроиться на новую работу». Мы с Джеем всегда очень неохотно думали о сокращении штатов и надеялись, что в следующем месяце или в следующем году дела пойдут лучше и все будет нормально. Но Дик и Стив оказались способными на решительные действия. Это было правильно, и вскоре компания снова стала преуспевать и приносить большую прибыль.

Заняв пост президента, Дик сказал: «Я даю себе шесть лет на эту работу и только после этого буду готов к изменениям». Так оно и оказалось – правда, Дик отработал целых десять лет, прежде чем решил все же покинуть компанию. К тому времени мой младший сын Даг уже научился руководить. Он работал в Бельгии (в Брюсселе) и Великобритании региональным управляющим, потом стал вице-президентом по Южной Азии и управляющим всемирной сетью дистрибьюторов, а затем, заняв пост главного управляющего компании, созрел для должности ее президента. К тому времени Дик уже был готов к новым вызовам и стремился расширить компанию, с которой он начал свою карьеру самостоятельного бизнесмена до того, как вернуться в Amway. Он сделал это, и, мало того, теперь он возглавляет несколько других компаний, которыми владеет и управляет вместе со своей женой Бетси. Кроме того, Дик является председателем корпорации RDV, одного из наших семейных предприятий, которыми мы владеем, помимо Amway и Orlando Magic. Дик стал главой нашего семейства и заботится о преемственности поколений, чтобы сохранить процветание и благополучие семьи.

Однако, помимо наших деловых интересов, не касающихся Amway и Orlando Magic, по-настоящему важной задачей нашего семейного предприятия является поддержание единства всех членов семьи. Для этого мы проводим регулярные встречи, на которых решаем важные семейные дела. Мы учредили Совет семьи ДеВос, куда входим мы с Хелен и наши четверо детей с супругами. Этот совет собирается на встречи четыре раза в год. Совет семьи утверждает семейную конституцию, в которой четко очерчены ценности и миссия нашей семьи. Мы считаем важным передать следующим поколениям те принципы, согласно которым всегда жили мы с Хелен. Совет семьи также решает, как мы все вместе будем поддерживать наши финансовые интересы и сколько средств планируем выделить на благотворительность.

Кроме Совета, у нас есть еще Семейная ассамблея, куда входят представители всех трех поколений – Хелен и я, наши дети и их супруги и некоторые из наших внуков. Ассамблея проводит ежегодные встречи, где должны присутствовать все члены семьи. Как я уже говорил, когда внуку исполняется шестнадцать лет, он становится членом ассамблеи после соответствующей формальной церемонии. Тетя или дядя представляют нового члена ассамблее, перечисляют его заслуги, а потом напоминают ему о его новых обязанностях. Новые члены ассамблеи обязаны посещать все ее встречи, где обсуждаются важные семейные проблемы. Право голоса внуки получают по достижении двадцатипятилетнего возраста, когда после приобретения необходимых навыков становятся способными принять на себя большую ответственность. На заседаниях Семейной ассамблеи мы разработали для внуков программу обучения принципам ведения бизнеса и навыкам лидерства и работы в коллективе. Ассамблея утверждает ценности, которые наша семья использовала как ключ к успеху в жизни и бизнесе. На них мы с Хелен выросли, с ними прожили всю жизнь. Мы уверены: очень важно, чтобы и наши дети придерживались тех же ценностей.

Мне кажется, что некоторые из наших внуков проявляют интерес к Amway и хотят в ней работать. Если этот интерес окажется серьезным, то они должны будут окончить колледж, потом поработать в какой-нибудь другой компании, а затем вернуться в Amway. Вероятно, семейный бизнес так важен для меня потому, что для меня всегда была важна семья – семья, в которой я вырос, наша с Хелен семья, наши дети, ставшие зрелыми людьми, и, наконец, внуки, за ростом которых мы с любовью наблюдаем. Я уже поделился с вами детскими воспоминаниями о любящей и заботливой родительской семье, давшей мне путевку в жизнь. Наверное, я хорошо выучил урок семейной жизни, потому что мне повезло быть мужем и отцом в такой же семье, в какой воспитывался я сам.

Подобно тому как мое пожизненное партнерство и дружба с Джеем Ван Анделом начались с короткой совместной поездки в школу на его автомобиле, однажды – во время автомобильной поездки– я познакомился с Хелен. Теплым осенним днем 1946 года мы с другом ехали в его машине по юго-восточной окраине Гранд-Рапидса и увидели двух молоденьких девушек. Мой друг знал их, они учились в его колледже. Мы остановились и предложили подвезти их. Девушки стали отказываться, говоря, что уже почти дошли до дома, но после долгих уговоров все же согласились сесть в машину. Путешествие оказалось коротким – мы проехали всего один квартал, остававшийся до дома, куда направлялись наши пассажирки. Они вышли из машины, и одна, поблагодарив друга, пошла домой, но ее подругу я задержал и спросил, кто та первая девушка. Подруга взяла у меня из рук учебник, написала на нем «Хелен Ван Везеп» и указала внизу номер телефона. Эта книга до сих пор хранится у нас дома. Признаюсь, я дал телефон своему другу, и он первым позвонил Хелен.

Как бы то ни было, мы познакомились, и по прошествии некоторого времени я наконец позвонил ей сам. Это было спустя пару лет после того, как закрылась наша летная школа, но кое-какие связи у меня остались, и первое наше свидание прошло на высоте в прямом смысле этого слова: ясным летним днем мы на самолете облетели окрестности Гранд-Рапидса. После этого мы стали периодически встречаться, но при этом каждый из нас ходил и на другие свидания. Обычно мы встречались несколько раз подряд, потом на какое-то время расставались, а потом я снова звонил Хелен. Так продолжалось до конца лета, когда Хелен приехала в гости к своей подруге-учительнице, жившей неподалеку от пристани, где мы с Джеем держали нашу моторную лодку. Вместе с подругой и ее двумя детьми они отправились на прогулку и заглянули к нам, потому что дети захотели посмотреть пристань и лодки. Как раз в тот день ко мне пришли дядя и тетя, которые хотели покататься на лодке, поэтому я был на пристани и снова предложил Хелен покататься на лодке. И снова это было короткое путешествие, но время встречи я вдруг понял, что влюблен в Хелен. Мы опять стали встречаться, а к концу года заговорили о свадьбе.

В те времена не было консультантов по вопросам семьи и брака, да и пасторы ничего не рассказывали о браке и связанной с ним ответственности. Правда, мы с Хелен уже и сами знали, что вполне совместимы по многим важным вопросам, помимо взаимной любви. Нас почти одинаково воспитывали, мы разделяли одни и те же ценности. Именно на этом прочном фундаменте, ценя способности, характеры и взгляды на жизнь друг друга, мы построили наш брак, который продолжается вот уже более шестидесяти лет, оставаясь таким же крепким, каким он был в самом начале. У нас родились четверо детей, мы их очень любим и гордимся ими. Они создали свои семьи и подарили нам шестнадцать внуков, а теперь у нас есть еще и две чудесные правнучки. Когда меня спрашивают, как я смог сделать так, что у моих детей все хорошо в жизни, я могу ответить лишь одно: это награда за наше родительское усердие. Здесь надо отдать должное Хелен – она была образцовой матерью и всегда находилась с детьми, в то время как я отдавал все время созданию бизнеса – я много работал вечерами и часто отлучался в командировки. Я очень рад, что наши дети стали способными, трудолюбивыми и щедрыми взрослыми.

Первое, что я сделал, когда дети начали подрастать, – ежегодно составлял календарь, отмечая дни и часы, которые намеревался посвятить семье. В этот календарь были включены дни рождения, торжественные школьные события, спортивные соревнования, в которых участвовали наши дети. В календаре нашлось место и семейным праздникам. Семья всегда была очень важна для всех нас, мы всегда старались все семейные дела делать вместе. Именно из-за этого я не стал играть в гольф. Гольф – не семейная игра; во всяком случае, в нее не могут играть маленькие дети. В наше время молодые отцы обычно играли в гольф по утрам в субботу – либо одни, либо в компании друзей. Я понимал, что мне придется каждую субботу покидать семью, и решил, что не буду играть в гольф.

Хотя мой юношеский опыт морского путешествия оказался неудачным, я все равно был влюблен в парусные суда. Однажды – это было в середине шестидесятых – мы с Хелен решили отдохнуть и поехали на выходные дни в плавучий отель на реке Соктук. Вечером второго дня мы сидели на балконе, когда я увидел, как к пристани очень неудачно причалила парусная лодка. Я поспешил помочь экипажу. Пока мы тянули лодку к берегу и привязывали ее к причалу, я узнал, что судном владели три человека и они хотели его продать. (Три владельца на одну лодку? Ничего удивительного, что они решили от нее избавиться!) Воспользовавшись возможностью, я осмотрел трюм и палубу и обсудил с ребятами ходовые качества лодки. Этот разговор получил неожиданное продолжение, когда я вернулся в гостиницу и сказал Хелен, что лодка продается. Хелен знала, что я люблю ходить под парусом, и мы часто говорили, что когда-нибудь купим парусную лодку, но возможность покупки буквально свалилась нам на голову. Это была такая неожиданность! Мы просто поехали отдохнуть и вдруг столкнулись с необходимостью принять решение, которое могло – правда, в довольно интересную сторону! – изменить нашу жизнь. Мы договорились с хозяевами лодки об пробном рейсе и принялись с нетерпением ждать назначенного дня.

Когда этот день настал, мы, взяв с собой двоих сыновей, поехали на пристань, но едва не выкинули белый флаг, увидев, что творится на озере. Волнение было нешуточным – волны достигали в высоту трех метров, радостно сообщили нам хозяева лодки. Мне, правда, не передалась их радость, потому что Хелен явно было не по себе, да и мальчикам становилось страшновато. Однако мы храбро взошли на борт, напялили на себя старые спасательные жилеты – они были неудобными, с большими воротниками, и сильно затрудняли движения, – и лодка двинулась по каналу к открытой воде. Сначала все было хорошо, но, когда мы вышли в озеро, началась страшная качка. Хелен сидела на верхней палубе, держась одной рукой за якорную лебедку, а другой обхватила одного сына, приказав второму сесть на палубу и держаться за брата. Где в это время были доблестные хозяева? Они висели на реях, пытаясь справиться с надутыми парусами, и, видимо, получали от этого истинное наслаждение, как и подобало старым морским волкам. Когда мы благополучно вернулись к причалу, нам всем было страшно интересно, какова будет реакция Хелен. В конце концов, она стала бы совладелицей судна, если бы покупка состоялась, но было видно, что от пробной поездки она явно не в восторге. Хелен удивила всех нас (сама она потом говорила, что просто смирилась с неизбежностью), сказав, что лодка будет великолепным приобретением для нашей семьи. С того дня мы стали завзятыми корабельщиками.

Это решение имело весьма благоприятные, хотя и неожиданные последствия, которые ощущаются до сих пор. Судно потребовало больших вложений, но хождение под парусом стало для нас отличным спортом, потому что в водных походах участвовали все члены семьи. К тому же плавание на парусной лодке учит ответственности. Жизненное пространство судна ограничено, поэтому вещи приходилось убирать и аккуратно складывать, чтобы не спотыкаться о них на палубе; койки надо было застилать и поднимать, чтобы в течение дня присесть. Дети быстро поняли, что уборка – необходимая часть судового распорядка: надо было драить палубу и леера и готовить лодку к дневному переходу. Кроме того, приходилось выгуливать собаку, которую мы тоже приняли в наш семейный экипаж. Аккуратность вошла у детей в привычку.

Лодка дала нам уникальную возможность посетить места, где без нее мы никогда бы не побывали. Многие годы мы каждое лето по три недели ходили вдоль западного побережья озера Мичиган, перемещаясь из порта в порт. (Хелен и дети только теперь поняли, что в морском деле путешествие – отнюдь не прямой переход из пункта А в пункт Б, так как на воде приходится много маневрировать; вообще плавание на парусном судне – это всегда событие!) С якоря мы обычно снимались рано утром, потому что к двум часам дня дети уже начинали проситься на берег. Однако если на озере не было волнения и мы просто шли по заданному курсу, то в это время я показывал детям, как шкурить леера и покрывать их лаком. Лодка была деревянной, а поверхностей, которые надо отлакировать, – великое множество, но дети с радостью помогали. Придя в пункт назначения, мы швартовались у маленькой пристани и сходили на берег, чтобы поиграть в мяч или погулять по городу, полюбоваться окрестностями, поесть мороженого или сливочной тянучки. Дети до сих пор с любовью вспоминают прогулки по городам Пентуотер, Уайт-Лейк, Лудингтон, Лиленд, Фрэнкфорт, Шарлевуа, Питоски, Харбор-Спрингс и более северным населенным пунктам.

Переходы из порта в порт также научили детей планированию и доказали пользу раннего подъема с постели. Путешествия в трудных погодных условиях убедили их, что выходить в плавание надо рано утром, чтобы иметь запас времени и вовремя добраться до пункта назначения, что уменьшало вероятность быть застигнутым штормом на открытой воде. К тому же водный поход – превосходное семейное мероприятие. Это вам не зависание в интернете или в мобильном телефоне, это осмысленное взаимодействие, это разговоры о том, где мы находимся, о том, что происходило в течение дня, о планах на завтра, о навигации, о маяках и ориентирах, да и просто о жизни. Дети всегда находятся рядом и слышат разговоры на самые разные темы. Надеюсь, что эти беседы и весь опыт путешествий оказали благоприятное влияние на детей. Во всяком случае, они научились управлять лодкой.

Можно ли обучить лидерству? Наши дети видели лидеров рядом с собой, но становление у них лидерских черт произошло не в результате школьного обучения. Они набирались лидерских качеств, живя рядом с нами. Насколько я могу судить, лидерство выявляется практикой. Люди, начавшие заниматься бизнесом, часто открывают в себе лидерские качества, о наличии которых они до этого даже не подозревали. К счастью, из всех моих детей получились превосходные лидеры и руководители. Думаю, что они просто пропитывались этими качествами, видя и слыша, как признанные лидеры решают проблемы и распутывают сложные ситуации. Возможность видеть лидеров в деле оказывает положительное влияние. Мой сын Дэн посвятил Amway тринадцать лет, занимаясь работой с дистрибьюторами, и последние тринадцать месяцев провел вместе с семьей в Токио, работая с восемью тихоокеанскими рынками. По возвращении в США он решился на смелый шаг – открыл в Западном Мичигане сеть автомобильных и мотоциклетных магазинов. Кроме того, он владелец одной молодежной хоккейной команды. Есть у него и другие деловые интересы. Недавно мы от имени семьи попросили его присматривать и за Orlando Magic.

Моя дочь Шери тоже работала в Amway, была вице-президентом косметического отделения компании и несколько лет, помимо этого, занималась делами нашего баскетбольного клуба. Работала она и в совете директоров Alticor/Amway, а также была членом попечительского совета своей альма-матер, колледжа Хоуп. Определенно, Шери – прирожденный лидер. Наши невестки тоже заражены вирусом лидерства. Бетси окунулась в политику и пропагандирует доступность образования в Америке. У Памелы собственный бизнес в области моды. Мария занимается многочисленными общественными инициативами на благо штата Мичиган. Мы нисколько не сомневались в способности наших детей к лидерству и в их порядочности. Они умеют уважительно относиться к людям. Хелен и я смогли внушить нашим детям, что все люди ценны и важны. Если ты не уважаешь окружающих, как можешь рассчитывать, что они будут уважать тебя? Хороший лидер пользуется уважением тех, кого ведет за собой, поскольку сам уважает их. При этом он должен быть честным, внушающим доверие человеком, умеющим держать слово. Уважающие других лидеры всегда хорошо относятся к людям и никогда не позволят себе унижать человека только за то, что он окончил не ту школу или не имел в юности тех же возможностей. Все это не делает людей менее достойными, менее способными или менее важными. Работая в Amway, наши дети убедились, что талантливы все люди без исключения. Им повезло воспитываться в позитивной атмосфере семейного бизнеса Amway.

Повезло и нам с Хелен, ведь мы одинаково смотрели на методы воспитания детей. Это настоящее счастье – вступить в брак с человеком, имеющим те же корни и исповедующим те же ценности. Трудности возникают в тех случаях, когда родители воспитывались в разных культурах, и им приходится сначала вырабатывать общие подходы к воспитанию детей. Но если вы, как я, женились на женщине своего круга, воспитанной на тех же принципах, что и вы, то ваши методы воспитания детей будут общими еще до брака. Была, правда, одна вещь, которая отличала меня от Хелен. Хелен была единственным ребенком в семье, и мне иногда приходилось помогать ей справляться с домом, где наперебой шумели и баловались четверо детей. Она спрашивала меня: «Семья должна выглядеть именно так? Мне стоит ждать, что они поступят именно так?» Я отвечал: «Не тревожься, дорогая; это нормально. Иногда дети могут и подраться друг с другом».

Много лет назад я писал книгу Believe! и включил в нее главу о моей вере в семью. Я верил тогда и верю сейчас, что «жизнеспособность нашей американской системы… зависит от того, что делается в гостиных, столовых, спальнях и дворах миллионов обычных, скромных американских домов». Я понимаю, насколько это верно, оглядываясь на мое собственное детство, думая о нашем уютном доме, о разговорах за большим обеденным столом, о напутствиях отца, о задушевных беседах с мамой во время мытья посуды и даже об игре в настольный теннис с младшей сестрой Джен. Я знаю, что это так, и благодарю судьбу за то, что мои дети разделяют со мной ценности, которые мы с Хелен старались им внушить. Я понимаю, что мне не приходится тревожиться за будущее семьи, когда смотрю на растущих и мужающих внуков. Они тоже развивают у себя лидерские качества, чтобы оставить заметный след в этом мире.

Вертолет с логотипом Amway на борту пролетел над двумя башнями моста Маккинак, соединяющего полуострова Нижний и Верхний Мичиган, и на мгновение завис над узкой лужайкой на острове Маккинак. Я прилетел туда по приглашению Детройтской торговой палаты, чтобы выступить на ее ежегодной конференции. Меня попросили рассказать о нашей компании собранию успешных бизнесменов. Говорить я, однако, собирался не столько об Amway, сколько о том, что значит быть людьми, обогащающими жизнь.

В старинном, изящном и красивом танцевальном зале, окна которого выходили на обрамленную зеленью гладь озера Гурон, собралось несколько сотен человек. Они наслаждались вкусным обедом, ожидая моего выступления. Представлявший меня человек бесконечно долго говорил о моих «многочисленных достижениях на поприще предпринимательства». Он просто перечислял факты моей биографии, и мне было не в чем его винить, но его представление было таким длинным и цветистым, что мне нестерпимо хотелось спросить: «Кто должен произнести здесь речь – вы или я?» После этого длинного представления я поблагодарил ведущего за его теплые слова и щедрые похвалы, но добавил: «В этом вступлении был описан не я. Позвольте же мне сказать, кто я есть на самом деле. Я – христианин. Вот кто я на самом деле». Та встреча происходила более двадцати лет назад, и с тех пор я часто представляюсь именно так. Я говорю это просто для того, чтобы представиться. Однажды после моего выступления одна из слушательниц попросила меня выступить… в своей синагоге, и для нее мое публичное признание в вероисповедании не было каким-либо препятствием.

Я родился и воспитывался в христианской семье. Мои дедушки и бабушки, приехавшие в Америку из Нидерландов, были христианами. Правда, дедушка ДеВос стал христианином, уже будучи взрослым. (Мать деда умерла, когда он был еще маленьким, отец куда-то исчез, и к одиннадцати годам дед каким-то чудом набрал денег на билет и уехал из Нидерландов в Америку.) Однажды в его дверь постучал пастор реформатской христианской церкви, что на Восточной Авеню Гранд-Рапидса. С тех пор дед и вся его семья стали ее прихожанами. Жители Гранд-Рапидса исповедовали разные религии. Поляки ходили в костел, голландцы – в реформатскую церковь. Мы играли в футбол и бейсбол с нашими польскими соседями-католиками и могли иногда повздорить. Но вера всегда была частью нашей жизни. Иногда в одном углу располагалась реформатская церковь, а в другом – христианская реформатская церковь. Хелен выросла в лоне последней, и мы до сих пор являемся ее прихожанами. Она расположена на авеню ЛаГрав. Правда, как я уже говорил, в детстве мы с родителями ходили в протестантскую реформатскую церковь, она размещалась на углу улиц Франклина и Фуллера в кирпичном здании с большим алтарем и широкими галереями по бокам и вмещала до восьмисот прихожан. Основал ее Герман Хуксема, пастор христианской реформатской церкви. Он разошелся со своими братьями в толковании некоторых мест Священного Писания и покинул эту церковь, уведя за собой некоторых прихожан, в том числе и бабушку Деккер. Она стала прихожанкой протестантской реформатской церкви и привела туда детей, в том числе и мою мать. Дедушка же остался в христианской реформатской церкви и каждое воскресенье ходил на службу один.

Богословские противоречия могут разделить людей. Три поколения нашей семьи принадлежали протестантской реформатской церкви, но в конце концов мои родители, мои сестры и я вернулись в лоно христианской реформатской церкви. Позже моя мать не раз недоумевала, как могло случиться, чтобы дедушка один ходил в церковь, но он был тверд в вере и не желал покидать свой корабль. Мы, дети, в большинстве своем посещали уроки катехизиса – обычно вечером по средам, – где нас учили основам христианской веры. Всей семьей мы каждое воскресенье ходили в церковь – утром и вечером. Воскресенье было посвящено молитве и отдыху от трудов: нам разрешали играть в мяч во дворе, но запрещали ходить на воскресные футбольные матчи. В нашей семье воскресенье считалось днем семейного общения. Обычно мы гостили у дяди или тети, ужинали, а потом вместе шли на вечернюю службу.

Когда я учился в христианской школе, ко мне после вечерней службы часто приходили одноклассники. Мама всегда нас кормила, а потом мы играли в настольные игры, слушали радио или просто разговаривали. Наш дом был открыт для моих друзей, и Джей приезжал ко мне часто и близко познакомился с мамой. Она с удовольствием опекала всех приходивших к нам в дом детей. Помимо церкви и семьи на мое мировоззрение оказали влияние христианские школы. Во время обсуждения этических вопросов учителя внушали нам, что все люди – божьи создания и достойны уважения. Если ученик отличался в спорте или умел хорошо играть на каком-нибудь музыкальном инструменте, то мы знали, что он одарен особыми талантами. Мои родители были убеждены в важности христианского образования и отказывали себе во всем ради того, чтобы скопить денег и отдать меня в христианскую школу. Именно там я познакомился с Джеем Ван Анделом. Если бы я туда не попал, жизнь сложилась бы совсем иначе. Я уверен, что сама судьба определила нас с Джеем в одну школу и сделала лучшими друзьями.

В реформатской церкви детей крестят в младенчестве, а в старших классах школы мы проходили обряд публичного принесения обетов в верности нашей вере. Однако я не всегда был согласен с тем, что слышал с церковной кафедры, и решил повременить с обетом. Я знал, что я преданный христианин, но мне не нравились некоторые теологические нюансы, которым следовал наш пастор. Вернувшись с военной службы, я поговорил с другим пастором и поделился с ним сомнениями. Выслушав меня, он сказал: «Знаешь что? Твой Бог слишком мал! То, что ты не в состоянии понять, как Он может наперед знать все, что ты собираешься делать, и при этом дать тебе полную свободу воли, отнюдь не означает, что Он не может все предвидеть. Он – высшее существо, а мы – всего лишь люди». Я обдумал эти слова и понял, что пастор был прав. Теперь я знал, что готов заявить всем о своей вере, и до сих пор я принимаю решения, основываясь на религиозных принципах. Наш выбор жизненного пути начинается с убеждения в том, что все люди одинаково ценны. Мы проводим этот принцип в Amway, уважая всех, ведь главное – то, что человек познается по делам его. Заниматься нашим бизнесом может любой, независимо от цвета кожи, образования и этнической принадлежности. На этом основана работа Amway – дистрибьютор движется к успеху, только если он честно ведет дело и помогает другим.

Многие видные дистрибьюторы нередко довольно настойчиво говорили о христианской вере на собраниях дистрибьюторов. Однако я их предупредил, что прихожу на собрания Amway не для того, чтобы слушать проповеди: «Мы ведь не ходим в церковь слушать рассказы об Amway. Так что давайте отделять одно от другого. Кто знает, как переменится жизнь какого-нибудь человека от общения с вами или другими дистрибьюторами? Не стоит торопить события. Если вы хотите поговорить с людьми о вере, делайте это приватно, а не на публичном мероприятии». После этого, если собрания дистрибьюторов проходили в воскресенье, некоторые выступавшие иногда предлагали собравшимся при желании посетить вечернюю службу. Этот обычай сослужил нам неплохую службу, простите за невольный каламбур. В словах разных пасторов многие находили помощь и утешение. В своих речах я представляюсь верующим христианином и рассказываю всем, что в жизни мною руководит вера.

Я уже говорил, что искренне верю в дух предпринимательства и во всепобеждающий оптимизм, но еще сильнее моя вера в Бога. Я никогда не пытался навязывать свою веру другим, но я тем не менее открыто говорю о ней. Если вера вознаградила меня, если она наполнила смыслом мою жизнь, то почему я не могу поделиться этим с другими? Так как я никогда не скрывал религиозных убеждений, меня часто спрашивают, не является ли Amway христианской организацией. В Amway работает множество истинных христиан, но сама компания не может быть христианской, так как христианами могут быть только люди. Amway – международная компания, сегодня она работает и в тех странах, где люди, как правило, не являются христианами. Но все они имеют полное право пользоваться возможностями, которые им предоставляет Amway.

Я не пользуюсь религиозными атрибутами для пропаганды своего бизнеса, но и не отворачиваюсь от веры, когда в воскресенье выхожу из церкви. Я христианин по вере и ощущениям, и тот факт, что я стал успешным бизнесменом, не заставил меня счесть, что мне больше не нужна путеводная нить, а материальные блага не вскружили голову. Оглядываясь на прожитую жизнь, я могу сказать: все, что у меня есть, на самом деле мне не принадлежит, ведь все мы тленны, и я лишь «присматриваю» за этим богатством. Я благодарен судьбе за то, что вырос в доме и общине, которые привили мне христианскую веру и приучили ежедневно подтверждать эту веру делом и молитвой. Религиозные обязанности никогда не были мне в тягость, наоборот, они приносят мне радость, покой и мир, и я надеюсь, что искренняя вера может облагодетельствовать и всех остальных.

Представьте себе, что к вам вдруг обратились с предложением вступить в комитет, который должен собрать несколько миллионов долларов. Именно такое предложение я получил однажды от нашего мэра. Целью было собрать деньги на восстановление Гранд-Рапидса, чтобы вернуть городу былую славу. Подобно большинству городов, Гранд-Рапидс в семидесятые годы переживал не лучшие времена. Из-за оттока населения и денег в пригороды центр города пришел в запустение и упадок. На одной из главных улиц – Монро-Авеню – красовалась пара ветшающих универмагов и несколько лавок. Большинство магазинов были закрыты. Некогда шикарная гостиница Pantlind Hotel пришла в запустение и начала разрушаться. По городу еще ходило несколько автобусов, но в центре не происходило ничего примечательного. Город спал, а вся жизнь переместилась в пригороды и окраинные торговые центры.

Я уже писал о том, что любой город выигрывает, если у его жителей есть ощущение, что он принадлежит им. Если мы гордимся нашим городом и хотим его процветания, то сможем вдохнуть в него новую жизнь. Говорил я также и о людях, обогащающих жизнь, о том, как их позитивное отношение помогает другим добиваться успеха. Но такое отношение было большой редкостью сорок лет назад, когда наш город выглядел покинутым. Тем не менее нашелся человек, который решил спасти город. Этим человеком стал Лаймен Паркс, первый чернокожий мэр Гранд-Рапидса. Из руководителей крупных компаний и лидеров общины он организовал комитет, целью которого было учреждение фонда реставрации делового центра для оживления деловой активности и строительства концертного зала, способного стать приютом для множества появившихся в городе музыкальных групп артистов, а в первую очередь – для симфонического оркестра Гранд-Рапидса, который на тот момент выступал в обветшавших административных зданиях города.

Меня попросили участвовать в работе комитета в тесном сотрудничестве с президентом местного банка Диком Жилеттом. Мы наняли чикагского архитектора, специалиста по проектированию залов для выступлений симфонического оркестра, для строительства первого в Гранд-Рапидсе концертного зала. Мы с Диком обратились к «старым богачам» Гранд-Рапидса в попытке собрать нужные для строительства шесть миллионов, но не получили почти ничего. Потом мы организовали в здании Amway званый обед для потенциальных жертвователей, намереваясь рассказать им о концертном зале, который мог бы стать местом встреч в центре Гранд-Рапидса. Мы поведали присутствующим, что в те времена, когда здесь жили индейцы, все тропинки вели к реке Гранд. Мы прокладывали дороги по тем же тропинкам, поэтому и все городские дороги тоже ведут к реке. Темой нашей кампании стал призыв: «Построим место встреч на Гранде!» Найти шесть миллионов долларов – задача не из легких. Я обратился к нескольким состоятельным семьям, соблазняя их тем, что, если они пожертвуют миллион на строительство концертного зала, то зал назовут их именем. Желающих не нашлось. В те времена люди просто не представляли себе таких больших пожертвований, а идея присвоения имен общественным зданиям была им чужда.

Наконец Дик Жиллетт сказал мне: «Я не хочу, чтобы на здании зала стояло имя кого-то из этих людей. Пусть это будет твое имя. Ты – представитель следующего поколения жертвователей. Ты человек предприимчивый, и я хочу, чтобы именно ты пожертвовал этот миллион. Тогда на табличке будет выбито твое имя». Хотя мне, как бизнесмену, была ближе идея пожертвовать на деловой центр, я все же согласился, так как Хелен интересовалась искусством и состояла в попечительском совете симфонического оркестра. Но одно дело – дать деньги на строительство, и совсем другое – согласиться на присвоение зданию твоего имени. Мы очень долго колебались, серьезно обсуждая этот вопрос сначала в семье, а потом с несколькими близкими друзьями. Наконец мы решили согласиться, надеясь, что это не сочтут выпячиванием собственного «я». Так и получилось, что концертный зал Гранд-Рапидса стал залом ДеВоса и называется так по сей день.

Это пожертвование было для нас знаменательным – мы впервые давали на нужды общества миллион долларов. Но еще более значимым для города оказалось предвидение Дика Жиллетта насчет нового поколения. «С этого времени, – сказал он, – мы можем обращаться к другим членам нашей общины и, апеллируя к вашему примеру, просить больших денег. У нас появится новое сообщество жертвователей». Жиллетт предвидел, что это был лишь первый из череды подобных проектов, положивший начало традиции давать новым зданиям имена жертвователей. Дик оказался прав – этот проект положил начало новой эре в истории Гранд-Рапидса, эре невиданной до тех пор щедрости. Одна идея рождала следующую. Новому деловому центру требовались расположенные поблизости отели. В то время у нас в городе не было больших залов, где можно проводить торжества по случаю знаменательных событий, и возникла идея строительства отелей с залами заседаний, актовыми залами, ресторанами и т. д. Если мы всерьез взялись за реставрацию центра города, то нам надо было позаботиться о создании столь нужной инфраструктуры. Меня попросили обратиться в компанию Hilton и другие компании, занимающиеся строительством отелей, и предложить им построить отель в центре Гранд-Рапидса, но мне ответили, что теперь гостиницы строят у аэропортов, а не в центре города.

Вот тогда я и сказал: «Джей, а почему бы нам самим не сделать это? Ты же знаешь, мы справимся!» Он согласился, и мы принялись за работу. Мы не стали строить новый отель. Вместо этого Amway купил старый Pantlind Hotel в центре города и переделал ветшающее здание в роскошный отель, известный с тех пор как Amway Grand Plaza. Мы наняли местных архитекторов – Марвина Де Винтера и Гретхен Минхаар, а также строительную компанию Дэна Воса из Эйды. Номера старого отеля были слишком малы, поэтому два смежных номера объединялись в один. В подвале были заменены канализация, водопровод и трубы парового отопления. Мы наняли нью-йоркского дизайнера Карлтона Варни, так как все внутреннее убранство здания надо было поменять, чтобы превратить ветхий реликт в современный отель. Варни отделал всё очень стильно: потолок в вестибюле украсил орнамент из золоченых листьев, на пол легли роскошные ковры, на обивку пошли красивые дорогие ткани, а в номерах была расставлена изящная мебель. Наш друг, посол Питер Секкиа взял в аренду два помещения для ресторанов – один для гурманов, в знаменитой комнате 1913, а второй несколько попроще.

Мы считали себя хозяевами гостиниц. Мы больше думали о восстановлении отеля для того, чтобы облагородить Гранд-Рапидс и укрепить веру в будущность его делового центра. Община сразу оценила притягательность Amway Grand Plaza. Здесь начали проводить встречи, играть свадьбы, организовывать торжества. На церемонии освящения отеля президент Форд сказал: «Город возрождается». Новый отель был открыт в 1981 году, и через несколько месяцев мы с Джеем стали подумывать о том, чтобы пристроить к нему башню в двадцать девять этажей. Башня была уже спроектирована, но мы решили взять паузу и передохнуть, прежде чем затевать еще одно большое строительство. Мы не могли придумать ничего основательного, подо что можно было бы просить денег, – все занимались новым Домом конференций, строительство которого было в то время запланировано городскими властями. Подумав, мы пришли к выводу, что в ближайшем будущем нам не приходится рассчитывать на крупные пожертвования, поэтому я снова сказал: «Джей, а почему бы нам самим это не сделать? Мы же сможем, ты знаешь!»

Он согласился, и мы принялись строить. Через два года отель Amway Grand Plaza уже мог похвастать новой башней – современного дизайна, оборудованной по последнему слову гостиничного бизнеса. Номера в башне могли удовлетворить вкусы самых взыскательных постояльцев. Мы также поняли, что надо привлечь в центр города новых жителей, которые бы вдохнули в него жизнь; поэтому нашим следующим проектом стало строительство первого в Гранд-Рапидсе кондоминиума, который мы назвали плазой «Башня». Людям, купившим в нем квартиры, просто нравилось жить в центре города. К сожалению, недобросовестная строительная компания решила сэкономить, и в результате новые жильцы стали испытывать проблемы с водоснабжением – как общим, так и квартирным. Выплыли и другие недостатки, и после серьезных дискуссий поступило предложение снести построенное здание. Стоимость сноса была ниже стоимости реконструкции, но Джей возразил: «Мы не разрушители, мы – созидатели. Надо перестраивать дом». Добавить к этому было нечего. Мы перестроили дом, сделав его удобным для жилья, а владельцы новых квартир согласились сменить место жительства на время реконструкции.

Строительная революция продолжалась, в результате чего уроженцы Гранд-Рапидса, не видевшие города тридцать лет, не узнают сегодня его панораму. После нашего отеля были построены другие сооружения: стадион, общественный музей, городской кампус университета Гранд-Вэлли, новый центр конференций взамен обветшавшего старого, отель Marriott и комплекс строений, известный сегодня как «Медицинская миля»: Институт Ван Андела, кардиологический центр Мейера, онкологический корпус Леммена – Холтона, детский госпиталь Хелен ДеВос, учебный корпус медицинского факультета Университета Гранд-Вэлли и центр Секкиа – часть факультета гуманистической медицины Мичиганского университета.

Крытая спортивная арена на 12 тысяч зрителей привлекла в центр города тысячи человек. Она стала родным домом для местной хоккейной команды «Гриффинс». Там же проводятся концерты заезжих знаменитостей шоу-бизнеса. Гражданский комитет добился от властей города санкции на строительство этой спортивной арены, а затем помог провести сбор средств, и многолетняя мечта горожан стала реальностью. После строительства большого отеля и спортивной арены Гранд-Рапидс смог принимать больше гостей на мероприятиях в доме конференций, и я имел честь оказать помощь в создании фонда строительства. Теперь набережную Гранда украшает площадь ДеВоса. О возрождении Гранд-Рапидса можно судить и по госпиталям и другим медицинским учреждениям, построенным вдоль Мичиган-стрит за последние двадцать лет. Когда Джей решил оставить в наследство городу медицинский исследовательский центр, я обсудил с ним, насколько важно разместить его в деловой части города. На нас стали смотреть как на первопроходцев в развитии города, и я подумал: было бы очень уместно, чтобы его центр – институт Ван Андела – был расположен в сердце Гранд-Рапидса, недалеко от большого центрального госпиталя – «Спектр Здоровья». Джей согласился и выбрал место к западу от госпиталя. Там он и построил великолепный исследовательский центр.

Вскоре после этого было возведено двенадцатиэтажное здание Кардиологического центра Мейера. Для этого был создан фонд, которому удалось собрать самую крупную сумму за всю историю таких фондов. Главными жертвователями оказались покойный Фред Мейер и его супруга Лена. Сопредседателями фонда стали Боб Хукер, общественный активист Эрл Холтон и мой сын Дик. Кардиологический центр известен далеко за пределами Гранд-Рапидса отличным оснащением, квалифицированными кадрами и великолепным качеством помощи и ухода за пациентами. Первая пересадка сердца в Гранд-Рапидсе была выполнена в 2011 году в кардиологическом центре Мейера. Мы смогли привлечь к работе в Центре ведущих специалистов и поэтому уверены, что в будущем город может стать одним из мировых центров сердечно-сосудистой хирургии.

Рядом с кардиологическим центром Мейера находится детский госпиталь Хелен ДеВос, открывшийся 11 января 2011 года. Доктор Луис Томатис, о котором я еще буду иметь возможность упомянуть, горел желанием создать в Гранд-Рапидсе детский госпиталь и смог добиться открытия в 1993 году в одном из крыльев госпиталя «Спектр здоровья» отделения для женщин и детей. Несмотря на то что гинекология и педиатрия, по логике вещей, должны располагаться рядом, выяснилось, что у каждого из этих отделений есть особенности и их лучше разделить. Число больных детей росло, и в старом отделении им стало тесно, и доктор Томатис стал искать для детского отделения помещение. Так как первый детский госпиталь носил имя ДеВоса, Томатис решил, что мы заинтересуемся его предложениями, и мы действительно заинтересовались, но я предложил, чтобы новый детский госпиталь носил имя Хелен ДеВос. Наши дети согласились и внесли основной взнос. Доктору Томатису была открыта зеленая улица, и теперь на Мичиган-стрит возвышается большое синее здание, где детей лечат прекрасные специалисты.

Однако я думаю, что основным моим достижением в сфере медицины оказалось отнюдь не строительство, а то, что я стал членом попечительского совета Баттеруортского госпиталя в центре Гранд-Рапидса. С этим госпиталем связан очень важный период моей жизни. «Баттеруорт» был одним из двух больших городских госпиталей. Вторым был «Блоджетт». Госпитали соперничали, это приводило к дублированию услуг и ухудшению качества медицинской помощи. Когда спонсоры «Блоджетта» заговорили о строительстве нового здания, я сказал Биллу Гонсалесу, тогдашнему президенту «Баттеруорта»: «Вы не хотите объединить оба госпиталя?»

«Ну, – ответил он, – не вы первый обращаетесь ко мне с таким предложением».

Я сказал: «Я знаю, но почему бы не попробовать еще раз?» Гонсалес ответил, что готов со мной сотрудничать, если я и в самом деле попробую, и я сказал ему: «Что ж, давайте работать. Если нам удастся это сделать, то, пожалуй, это будет самое значительное из наших начинаний». Первым делом я заручился поддержкой членов попечительского совета «Баттеруорта». Потом идею поддержал председатель попечительского совета «Блоджетта» и склонил на свою сторону остальных членов совета. Мы не успели сделать ничего конкретного, когда в дело вмешалась Федеральная торговая комиссия, которая оспорила слияние госпиталей, мотивируя это возможной монополизацией медицинских услуг и цен в Гранд-Рапидсе. Так как для слияния госпиталей в одном городе требовалось разрешение ФТК, мне пришлось выступать ответчиком в суде Лансинга, столицы штата.

Представитель ФТК сказал мне: «Вы знаете толк в конкуренции, вы опытный бизнесмен, предприниматель. Почему вы не хотите, чтобы эти госпитали конкурировали между собой? Конкуренция позволит сдерживать рост цен». Я ответил: «Знаете, вы были бы правы… если бы это были два конкурирующих госпиталя с разными владельцами. Но оба они – государственные, ими владеют и распоряжаются одни и те же люди – община Гранд-Рапидса. Если они сольются, то не возникнет никакой монополии, так как собственник останется прежним». Мы выиграли дело, и родился объединенный госпиталь под названием «Спектр здоровья». Судья, решивший дело в нашу пользу, посвятил в написанной им впоследствии книге целую главу тому, что произошло после слияния госпиталей. Он пространно сказал о том, что «вместе с укрупнением медицинского комплекса возросло качество врачебной помощи – цены не стали выше, чем в других таких же госпиталях, но зато повысилось качество медицинской помощи». Это произошло потому, что мы смогли привлечь лучших врачей, и больше людей из региона стали обращаться к ним за помощью.

Я благодарен судьбе за то, что смог участвовать в обновлении Гранд-Рапидса, и за то, что вся общественность поддержала это начинание. Идея может быть сколь угодно хороша, но она ничего не будет стоить, если вы не заручитесь поддержкой других людей. Я понял: очень часто для того, чтобы убедить людей начать двигаться к цели, надо самому проявить к ней интерес и первым предложить помощь. Мы также благодарны судьбе за то, что смогли создать в нашем городе культуру дарения и жертвования на благородные и нужные цели. Сегодня, когда новые жители Гранд-Рапидс спрашивают: «Как мне обзавестись знакомствами?» – я отвечаю: «Идите в ближайший фонд. Все поймут, что вы бескорыстный жертвователь, и у вас сразу появится много друзей». Это, конечно, шутка, но в ней есть доля правды. Если вы хотите, чтобы жизнь стала богаче, то научитесь помогать – деньгами, временем, делами. Каждый человек может что-то дать. Бескорыстная отдача – это радость, и дающие – это участники событий, а не сторонние наблюдатели. Я научился не только получать радость от бескорыстного дарения, но и распознавать дарителей по присущему им духу коллективизма, по лидерским качествам и по щедрости в создании культуры, обогащающей жизнь.

Я считаю себя патриотом; меня, однако, нередко критикуют за излишнюю восторженность, свойственную моим речам о свободе, предпринимательстве и любви к своей стране. В первые годы после основания Amway некоторые критиковали нас за название компании и за красно-бело-синий логотип, утверждая, что мы заворачиваем наши продукты в американский флаг. В семидесятые годы, когда я произносил в разных аудиториях свою речь «Торгующая Америка», многие люди считали патриотизм старомодной банальностью. Американцы стали стесняться петь национальный гимн перед спортивными соревнованиями и класть руку на сердце при подъеме государственного флага. Многие люди спрашивали тогда и спрашивают сейчас, почему я такой горячий патриот и яростный защитник наших свобод и системы свободного предпринимательства. Вероятно, эти люди никогда всерьез не задумывались о жертвах, принесенных нашими первыми гражданами на алтарь защиты свобод, которыми мы в Америке пользуемся с тех пор, как отцы-основатели подписали Декларацию независимости (ручаясь за нее жизнями, состоянием и честью), а затем составили конституцию Соединенных Штатов.

Когда я учился в школе, гитлеровские самолеты начали бомбить Англию. Было очевидно, что цель Гитлера – оккупировать Англию, а потом пересечь океан и захватить Америку, чтобы включить ее в состав своей империи. Гитлер считался нашим главным врагом, и когда Япония напала на США в Перл-Харборе, а потом Штаты вступили в войну в Европе, Англия воспрянула духом, потому что отчаянно нуждалась в союзе с Америкой. Днем в школе и вечером за ужином в кругу семьи мы обсуждали возможность того, что Германия и Япония поделят мир между собой. Каждый день в газетах печатали рассказы о завоеванных, потерянных и вновь отвоеванных территориях в Европе и на Тихом океане. Война бушевала все время, пока я учился в школе. Я знал, что, как только мне исполнится восемнадцать, я пойду в армию. Еще школьником я решил пойти добровольцем в ВВС и через три недели после окончания школы получил предписание явиться на сборный пункт. Все здоровые мужчины, достигшие восемнадцатилетнего возраста и не занятые на оборонных предприятиях, должны были идти в армию либо добровольно, либо по призыву.

Я уже писал, что находился на полпути к посадке на корабль, который должен был отвезти нас на Тихоокеанский театр военных действий, когда война закончилась, и я попал на остров Тиньян в Тихом океане к северу от Гуама. Военная база на Тиньяне находилась в двух тысячах километрах от Токио. Бомбардировщик Б‑29 был разработан так, чтобы с грузом бомб долететь с Тиньяна до Японии, отбомбиться и вернуться назад. Между Японией и Тиньяном не было ни одного острова, на котором Б‑29 могли совершить посадку в случае неисправности или повреждений, так что нередко мы теряли самолеты и экипажи. США планировали вторжение в Японию и на Тиньяне собирались устроить госпиталь для раненых. Но до начала вторжения на Тиньяне снарядили в полет «Энолу Гэй» со смертоносным грузом, и необходимость строительства госпиталя, который мог бы принять сто тысяч раненых, отпала. Меня послали на Тиньян в составе команды, которая должна была ликвидировать военную базу и подготовить к эвакуации ее имущество.

Во время следующей, «холодной» войны между США и Советским Союзом Москва начала расширять границы своего влияния. В 1959 году, когда мы учредили Amway, все сильно беспокоились, особенно после того, как стало известно об установке на Кубе ядерных ракет, способных долететь до территории США. Обеспокоенность вызывало и то, что некоторые американцы начали пророчить скорый конец предпринимательства и гибель американского образа жизни. Мы же видели в коммунистическом движении немалые ограничения, которые оно несет. Отсюда и мой патриотизм – из твердого убеждения, что мы должны отстоять наши свободы. И я начал выступать, я произносил речь «Торгующая Америка», чтобы сограждане поверили в величие нашей страны, чтобы объяснить им ценности и достоинства нашей политической и экономической системы. Возможно, нынешним гражданам эти угрозы не кажутся близкими, но мы, жившие в то время, хорошо знаем, что зло в мире существует до сих пор.

Как патриот Америки я старался участвовать в поддержке политических кандидатов, которые, на мой взгляд, могли лучше других служить интересам страны и отстаивать американский образ жизни. Первым политиком, с которым мне пришлось тесно сотрудничать, оказался Джеральд Форд. Я был хорошо знаком с ним, потому что, как конгрессмен, представлявший наш округ, он посещал практически все мероприятия, связанные с Amway. У нас хранятся фотографии с открытий наших предприятий, где Форд разрезает ленточки. Присутствовал Форд и на открытии завода по производству аэрозолей. Он наблюдал за ростом нашей компании, а мы поддерживали его в политической деятельности. Мы тесно сотрудничали с Ги Вандер Ягтом, конгрессменом, представлявшим округ, расположенный к западу от наших предприятий. Я помогал ему искать деньги, так как Ги был председателем выборного фонда республиканской партии, созданного для выдвижения и поддержки большего числа республиканских кандидатов на выборы в Конгресс. Вместе с другими предпринимателями мы создали фонд, названный СЗРЛК, Советом завоевания республиканцами лидерства в Конгрессе (Republican Congressional Leadership Council), для того чтобы собирать средства в первичных партийных организациях. Мы не рассчитывали на большие суммы, нас больше занимал вопрос популяризации того, происходило в Республиканской партии и в политике вообще. Всем этим мы занимались во время президентства Рейгана. Вице-президент Джордж Буш и миссис Буш часто приходили на наши заседания.

Джей и я поддерживали Рональда Рейгана во время предвыборных гонок (хотя, если честно, в 1980 году я поддерживал кампанию Джорджа Буша). Наша поддержка выражалась не в финансовых пожертвованиях, а в рекламе, размещаемой нами на первых полосах новостных изданий. Как частные лица, мы не участвовали в кампаниях, но всей душой поддерживали отстаиваемые Рейганом принципы предпринимательства. Мы не скрывали от дистрибьюторов своих политических взглядов, и, думаю, наша позиция принесла Рейгану дополнительные голоса. Мы, кроме того, считали, что поддержка республиканцев поможет дистрибьюторам Amway понять важность свободного предпринимательства для успеха их бизнеса.

Мои связи с Ги Вандер Ягтом привели к тому, что президент Рейган назначил меня финансовым председателем Национального комитета Республиканской партии. Теперь я понимаю, что должен был тогда навести более подробные справки о моей будущей деятельности на этом посту. Почти сразу после того, как я ответил «да», мне стало ясно, что я слишком занят делами компании для того, чтобы отвлекаться на новое дело. Это была первая из двух главных совершенных мною тогда ошибок. Во-первых, я не мог быть на работе все положенное время. Во-вторых, приступив к исполнению своих новых обязанностей, я предложил сделать две вещи: устроить платный бар на встречах жертвователей (так как в противном случае выпивку приходилось оплачивать из партийной кассы), а также избавиться от «мертвого груза», находящегося на жаловании (от советников, которые, не выполняя никакой конкретной работы, получали тем не менее зарплату).

Я считал сумасшествием, что мы, занимаясь сбором денег на нужды партии, так бездарно тратим их на прихоти. Я был уверен, что настало время поумнеть, но ни одно мое предложение не прошло. Все люди или компании, жертвовавшие деньги на кампанию республиканцев, были щедры и великодушны, но, получая приглашения на мероприятия, они, как правило, присылали своих представителей, которых очень вдохновляла перспектива даром наесться и напиться. Что же касается «мертвого груза», то он сам считал себя весьма живым и не собирался расставаться с деньгами, не желая, однако, ударить пальцем о палец. Став председателем, я сказал: «Я никогда не просил у правительства никаких льгот и привилегий. Я взялся за эту работу только потому, что верю в то, за что выступает Республиканская партия: в свободу и свободное предпринимательство, в гражданские права всех американцев. Защищать их – моя главная мотивация». В дополнение к сказанному я попросил ознакомить меня с финансовой документацией, чтобы я знал, как расходуются собранные фондом деньги. Мое требование было отклонено.

Много денег мы собрали среди менее именитых жертвователей, и члены СЗРЛК, в том числе и я, хотели устроить прием в их честь, так как они были активными избирателями, влиявшими на выборные успехи партии, и заслуживали признательности. Прием так и не состоялся. Это было интересное время и полезный урок для меня, но, когда противодействие стало перевешивать поддержку, я подал в отставку. Тем не менее я не перестал поддерживать правительство и не отказался от гражданской ответственности. Я обзавелся знакомствами в Вашингтоне и заручился поддержкой правительственных чиновников, разделявших мои взгляды. Когда президент Рейган начал формировать комиссию по борьбе со СПИДом, Ги Вандер Ягт предложил мне стать ее членом. Ему удалось включить меня в список, который утвердил президент. Так я попал в комиссию по СПИДу. Работая в комиссии и занимаясь сбором денег в фонд Республиканской партии, я довольно близко познакомился с Рейганом. С членами комиссии он обычно общался в Восточном кабинете Белого дома. Несколько раз я вел беседы с президентом с глазу на глаз – как правило, перед какими-то встречами, на которых мы оба должны были выступать.

На торжествах по случаю первой годовщины инаугурации Рейгана я председательствовал от имени фонда. Встреча происходила в отеле Hilton Вашингтоне. Перед началом торжеств я находился в Зеленом зале вместе с президентом Рейганом, вице-президентом Бушем и их супругами. Мы сидели там впятером, ожидая момента, когда президенту надо будет выйти на сцену и обратиться к тысячной аудитории. В отель Рейган приехал после встречи с журналистами одного новостного канала, которые просто измотали его. Рейган, выражаясь его словами, чувствовал себя, как выжатый лимон. Он был просто вне себя, но, общаясь с женой Нэнси, вице-президентом, миссис Буш и мной, постепенно успокоился. Это была беседа без камер, в приватной обстановке, где президент мог расслабиться и побыть самим собой. Видеть президента в такой обстановке – привилегия, выпадающая не каждому. Если вы лично знакомитесь с президентами США и проводите какое-то время в неофициальном общении с ними, то скоро убеждаетесь, что это обычные люди с такими же интересами и заботами, как и у вас. Они озабочены сохранением страны и ее свободы и хотят верой и правдой ей служить.

Мы с Хелен решили участвовать в строительстве Национального конституционного центра в Филадельфии. Как написал об этом корреспондент Philadelphia Inquirer, «решение это было патриотическим, а не конъюнктурным». После открытия музея мы сделали еще одно пожертвование и составили план помощи этому учреждению. На мой взгляд, очень важно помочь американцам – особенно молодежи – понять и оценить конституцию. Конституционный центр – это еще одна победа в борьбе за то, чтобы американцы поняли, как возникла их страна, и научились ценить свободы, которыми мы пользуемся. Philadelphia Inquirer был прав: наше участие в создании музея было проявлением любви к стране – нам надо напомнить гражданам и их представителям в правительстве о том, что защищает и провозглашает конституция. Начинать надо с себя, и Amway стала пропагандировать среди дистрибьюторов понимание сути свободного предпринимательства, американских ценностей и принципов государственного управления. Мы даже организовали встречу для самых успешных дистрибьюторов в Маунт-Верноне, на родине Джорджа Вашингтона. Это событие имело грандиозный успех. Многие присутствовавшие больше узнали о роли Джорджа Вашингтона как генерала и политика в основании нашей страны. С самого начала Америка стала страной величайших достижений, и наша гражданская ответственность заключается в том, что мы должны знать, что происходит – и не только как кандидаты, за которых мы голосуем, отстаивают наши местные и региональные права, но и то, как они относятся к происходящему международной арене. Мы должны знать всемирную историю.

Все, с кем я встречался в Конституционном центре, хорошо знают историю США, но слишком многие с ней не знакомы. Мы не знаем, у почему отцов-основателей, написавших конституцию, слова не расходились с делом. Многие, например, не могут понять, почему Джордж Вашингтон, пробыв президентом два срока, вышел в отставку, хотя тогда еще не было поправки, ограничивающей срок пребывания президента у власти. Вашингтон считал, что теперь Америке нужен другой президент, чтобы показать миру, что страна является демократической республикой. Вашингтон не жаждал власти, он послужил родине и ушел на покой. С тех пор страна стала намного больше, правительство стало более многочисленным, а избранные чиновники с удовольствием перебираются в Вашингтон, но не горят желанием возвращаться домой. Перевыборы превратились в азартную игру. Многие конгрессмены избегают занимать принципиальную позицию по ключевым для страны вопросам, которые, однако, могут стоить им голосов избирателей на следующих выборах. Пребывание во власти или около нее настолько сильно их опьяняет, что многие из них держатся за свои кресла до последнего и остаются в столице даже после истечения срока полномочий. Они становятся юристами или лоббистами крупных фирм в Вашингтоне, потому что именно там решаются все вопросы. Труд ради народа превратился для них в набивание карманов и ублажение своего «я», а отказаться от этого очень трудно.

Однажды мы с Джеем обсудили этот вопрос и пришли к выводу, что единственное решение – это ограничение срока полномочий. Мы организовали комитет и пригласили на пост его председателя Джона Эйзенхауэра, брата покойного президента Дуайта Эйзенхауэра. Работать было нелегко, особенно в национальном масштабе, но нам удалось провести закон об ограничении сроков в нескольких штатах. Но штаты не могут определять срок полномочий конгрессменов или сенаторов в федеральном Конгрессе, для этого потребуется поправка к конституции. Проживание в Вашингтоне в те времена было недешевым удовольствием, таковым и осталось. Когда Джерри Форда назначили вице-президентом (хотя он и был до этого много лет конгрессменом), он первое время сидел без денег, ожидая первой официальной зарплаты, чтобы возобновить выплаты по кредиту и растить четверых детей-старшеклассников. Конечно, вице-президент получал достойную зарплату, но уходить с нее на пенсию было рискованно. После окончания срока президентства Джеральд Форд устроился на работу в советы директоров нескольких госкомпаний. Сегодня работа в Конгрессе США отлично оплачивается, плюс конгрессмены имеют льготы, но карьера зависит от сохранения места, а потому масса энергии, денег и времени тратится на перевыборы. Но я твердо убежден, что ни один чиновник, будь он назначенный или избранный, не должен занимать должность пожизненно.

С тех пор как мы учредили Amway, Конгресс принял такую массу законов, что теперь едва ли можно повторить наш успех. Резко повысились налоги. Оказались урезанными многие наши свободы. Возросла зависимость от государственных субсидий. Политические и личные пристрастия проникли почти во все сферы нашей жизни. Мир перестал видеть в нас «сияющий град на холме». Взглянем за океан: европейские экономики задыхаются от государственных долгов и чрезмерно полагаются на государственные вспомоществования; на Среднем Востоке некоторые люди борются за демократию, но им мешают мощные силы, не желающие преобразований. В странах Африки благодатный климат и богатые залежи полезных ископаемых, богатейшие природные ресурсы и граждане, которые хотят плодотворно работать, но им мешают коррумпированные диктаторы и алчные правительственные чиновники.

А что делаем мы здесь, в Америке, чтобы приспособиться к внутренним и международным условиям, сохранив наши свободы? Легкого решения здесь нет, но мы должны быть бдительными, образованными, хорошо информированными гражданами и избирателями, способными избирать истинных слуг народа, людей, умеющих брать на себя ответственность и ставящих интересы страны выше собственных. Это должны быть честные, представители всех рас и всех политических убеждений, готовые отстаивать ценности, которые еще не одно поколение будут служить нашей стране.

Последние семнадцать лет я живу только потому, что известный лондонский кардиохирург сказал мне: «Да». В возрасте семидесяти одного года мне понадобилась пересадка сердца для сохранения жизни, но все госпитали в Соединенных Штатах, куда я обращался, отказали мне из-за возраста. Я остался жив благодаря лондонскому кардиохирургу и подошедшему мне во всех отношениях донорскому сердцу, которое удалось очень быстро найти. Я продолжаю наслаждаться жизнью. Должно быть, я еще не исполнил своего предназначения. Думаю, что именно поэтому судьба сохранила мне жизнь, и я всегда об этом помню.

Мы всей семьей отмечали пятнадцатилетие пересадки сердца. Мы были поражены тем, что многие внуки были еще совсем малы или не родились, когда мне пересадили сердце. Некоторые из них говорили мне: «А ведь я мог бы не знать тебя, дедушка». С моей точки зрения, еще важнее то, что это я мог бы и не знать их, не видеть, как они растут, мужают и становятся самостоятельными, неповторимыми зрелыми личностями. Думаю я и обо всех тех делах, которые не смог бы ни начать, ни завершить, если бы не получил новое сердце. Я частично описал их в книге. За этот период мы построили детский госпиталь Хелен ДеВос, собрали деньги на строительство Дома конференций и отеля Marriott в деловой части Гранд-Рапидса. В школе, которую я окончил, теперь есть зал для художественных выставок и богослужений, где – впервые за всю историю этой христианской школы – смогут собраться все ее ученики, где будут проходить выставки, музыкальные и театральные представления. Мне нравится и то, что там в фойе стоит старый «Форд-А» с откидным верхом, точно такой же, как тот, на котором Джей Ван Андел когда-то подвез меня до школы. Этот автомобиль напоминает мне о нашем долгом партнерстве.

Были и другие проекты с тех пор, как мне пересадили сердце: спортивная арена в колледже «Надежда» в Холленде, учреждения Медицинской мили в Гранд-Рапидсе, здание коммуникационных исследований в кальвинистском колледже в Гранд-Рапидсе и выставочный зал Национального конституционного центра. Я говорю все это не потому, что хочу похвастаться, а потому, что меня вдохновляет понимание того, что я был близок к смерти, но избежал ее и смог достойно распорядиться подаренным мне судьбой временем. Проблемы с сердцем начались у меня задолго до того, как мне сделали трансплантацию. Я перенес ТИА – транзиторную ишемическую атаку, и врачи объяснили мне, что это предвестник инсульта или инфаркта. Я прислушался к их советам, стал правильно питаться и принимать лекарства, снижающие в крови холестерин. Но болезнь продолжала прогрессировать. Через некоторое время после ТИА у меня была выявлена закупорка некоторых сосудов. Мне советовали немедленно обратиться к врачу, но я вместо этого поехал с детьми прокатиться на лодке до Милуоки по случаю Дня независимости. Я орудовал парусами, как заправский матрос, когда внезапно ощутил сильную боль в груди. Поняв, что это серьезно, по прибытии в Милуоки я позвонил лечащему врачу Луису Томатису, и он сказал: «Вылетайте домой, мне надо вас осмотреть».

Взглянув на свежие анализы и данные обследования, врач сказал: «Отдыхайте до конца недели, а потом приходите, вас надо оперировать, чтобы предупредить инфаркт миокарда». Восемь лет после этой операции все было хорошо. Однако все это время мои артерии продолжали сужаться, и в декабре 1992 года у меня случился обширный инфаркт. Врачи стабилизировали мое состояние, а потом я полетел в Кливлендскую клинику для установления стента – тогда это была совершенно новая методика, которую использовали в немногих госпиталях. Я прилетел в Кливленд вечером в пятницу. Доктор Томатис настаивал на экстренной операции, но главный хирург госпиталя осмотрел меня и сказал Томатису: «Я прооперирую его утром… если он доживет до утра». Операция прошла удачно, но правая половина сердца успела омертветь, поэтому мне пришлось резко снизить физическую активность. Я не мог долго ходить, так как стал быстро утомляться. Периодически мне приходилось ложиться в госпиталь для ликвидации отеков, так как сердце перестало справляться с работой и не могло перекачивать должное количество крови по сосудам.

До этого в 1992 году я перенес инсульт. Учитывая пошатнувшееся здоровье, я ушел в отставку с поста президента Amway и попросил своего сына Дика занять мое место. С Диком во главе компании я могу быть спокоен за ее будущее. Меня расстраивало другое – я не мог вести прежнюю активную жизнь. Стоило мне пройти двадцать метров, как появлялась боль в груди, и мне нужно было присесть. Доктор Рик Макнамара, мой кардиолог, сказал: «Сердце все больше изнашивается». В конце 1996 года он и доктор Томатис пригласили нас с Хелен к себе и сказали, что, если я хочу жить, мне надо пересадить сердце. Я был потрясен. Я старался не обращать внимания на болезнь, я ходил, правда, немного, пытался что-то делать, тоже немного, но в целом я вел себя так, словно все будет и дальше продолжаться, как обычно. Но жизнь приближалась к неминуемому концу. Мне требовалось новое сердце.

Втайне от меня за два года до этого разговора доктор Томатис начал обзванивать американские клиники, чтобы договориться о пересадке сердца. Помимо того что я уже был далеко не молод, я к тому времени перенес инсульт и инфаркт и к тому же страдал сахарным диабетом, а это очень большой риск для такой операции. Кроме того, у меня редкая группа крови – четвертая, резус-положительная, а следовательно, для меня было бы трудно найти донора. Однако доктор Томатис нашел в Лондоне кардиохирурга, который согласился меня посмотреть. Это был профессор сэр Магди Якуб, специалист по сердечно-сосудистой и торакальной хирургии, известный своими работами в этой области, высококвалифицированный и уважаемый оперирующий специалист. Доктор Томатис сказал, что это мой единственный шанс, но доктор Якуб хочет сначала лично меня осмотреть, невзирая на то что он заочно уже ознакомился с моей историей болезни. (Мой сын Дик посетил Якуба за два года до этого, привез ему историю болезни и попросил профессора включить меня в число кандидатов на трансплантацию.)

Я хорошо помню, как накануне Рождества мы сообщили детям, что собираемся в Лондон за новым сердцем для меня. Больше мы не знали никаких подробностей. Все, что я мог, – это рассказать то, что узнал от лечащих врачей. Но мы с Хелен были настроены позитивно и говорили всем: «Мы едем в Лондон за новым сердцем». Я до сих пор удивляюсь этому, ведь у нас впереди было столько проблем! Теперь, когда я знаю обо всех сложностях такой трансплантации, о проблемах с донором, о тканевой совместимости и многом другом, я понимаю, как трудно врачу сказать пациенту, что он получит новое сердце. Главное – и врач, и больной должны надеяться на лучшее. Когда мы приехали в Лондон, доктор Якуб первым делом спросил: «Почему вы хотите жить? Вы прожили долгую, насыщенную жизнь. Почему вы хотите жить еще?»

Я ответил доктору Якубу: «Знаете, у меня отличная жена, четверо прекрасных детей и куча внуков. Я хочу увидеть, какими они вырастут. Я хочу сделать все, что в моих силах, чтобы помочь им стать достойными людьми». Теперь я понимаю, что доктор Якуб хотел выяснить, хватит ли у меня душевных сил и выносливости для того, чтобы перенести большую операцию и поправиться. Было ли у меня для этого все необходимое? Была ли у меня поддержка? Была ли у меня семья? Были ли люди, которые любили меня и которых любил я? Я понял, что это необходимые условия для благополучного исхода. Выживание зависит не только от состояния сердца, но и от состояния ума и души, и от веры в лучшее. От друзей и членов семьи, которые всегда могли поддержать меня. Я знал, я был уверен, что мне хватит сил на то, чтобы пережить операцию и восстановление после нее. После этого разговора доктор Якуб осмотрел меня и выслушал сердце, хотя и так уже все о нем знал. Потом, взглянув мне в глаза, он сказал: «Хорошо, посмотрим, что можно сделать». Я задал ему вопрос, который просто вертелся у меня на языке: «Как много времени вам потребуется, чтобы найти донора?»

Он ответил: «Не знаю. Может быть, месяц, может быть, неделя, или, может быть, мы найдем его завтра, но ожидание может затянуться и на полгода. Вы – последний в списке, после граждан Великобритании. Но я попрошу вас находиться не дальше чем в часе езды от госпиталя. Вы будете приезжать сюда раз в неделю для сдачи анализов и обследования, чтобы мы могли следить за вашим состоянием». После этого мы с Хелен каждый понедельник приходили в госпиталь на прием к назначенному мне кардиологу, который проводил обследование, объяснял, что говорят анализы, и занимался моим лечением. Обследование показало, что у меня очень низкое давление в правых отделах сердца. Это означало, что мне нужен был донор с сохранным правым желудочком. Началось ожидание. Я понимаю, что в это трудно поверить, но у нас с Хелен не было мрачных дней. Я немного ослаб за время ожидания, но мы все время чем-то занимали себя. К тому же с нами всегда был кто-то из детей – иногда с супругами и своими детьми.

Прошло пять месяцев, прежде чем рано утром в понедельник нам позвонили из госпиталя и предложили приехать на осмотр, так как, возможно, для меня нашлось подходящее сердце. Работавший со мной кардиолог узнал о женщине, поступившей в госпиталь на пересадку легких. У нее оказалась та же четвертая группа крови, к тому же болезнь ее легких была такова, что правые отделы сердца работали с большой нагрузкой и стали очень сильны. Врачи нашли донора легких и сердца для этой женщины, а это означало, что я смогу получить новое сердце. Дело в том, что легкие всегда пересаживают вместе с сердцем, так как это уменьшает вероятность отторжения. Значит, сердце этой женщины можно было пересадить мне, и она уже дала на это согласие. Мое время пришло. Трудно описать воодушевление, которое мы испытывали по дороге в госпиталь в то утро, когда нам сообщили, что для меня нашлось сердце. Нас обуревали смешанные чувства – облегчение, волнение, надежда и радость. В госпитале нам сказали: «Все готово. Сейчас мы поднимем вас в операционную и начнем готовить к операции».

Сначала мне сделали укол, видимо, успокаивающий, потому что я пришел в превосходное расположение духа и уже с нетерпением ждал операции. Помню, что, когда меня везли по коридору, я проехал мимо одного кардиолога, седые волосы которого торчали на голове космами. Я всегда подшучивал над ним, говоря, что ему надо подстричься. И на этот раз, когда меня везли мимо, я привстал на каталке и сказал: «Док, знаете, вам пора подстричься!» Хелен слышала, как на крышу госпиталя садился вертолет, доставивший легкие и сердце для моего донора. После этого ее подняли в операционную и стали готовить к операции, а в соседней операционной лежал я в ожидании своей. Позже мне сообщили, что ее сердце было вне тела только двадцать или тридцать минут до того, как оно оказалось у меня в груди, и это очень хорошо. Потом многие люди говорили мне: «Наверное, было очень тяжело ждать операции». Но мы с Хелен смотрели в будущее уверенно и с оптимизмом.

После окончания операции я очень быстро пришел в себя после анестезии и увидел, что рядом со мной сидят многие мои домочадцы. Сыновья помнят, что моими первыми словами были: «Слава Богу!» – и я стал молиться, благодаря за успешный исход операции. Я этого совсем не помню. Но, видимо, это была искренняя молитва, потому что, даже смутно поняв, что я жив, я первым делом поблагодарил Всевышнего. Остальные члены моей семьи в это время летели в Лондон, молясь, чтобы все было хорошо. Они приехали в госпиталь к концу операции. Вместе с детьми прилетел доктор Томатис. Не оставил меня и доктор Макнамара. Ему разрешили исследовать мое прежнее сердце, и он, осмотрев его, сказал: «Оно практически умерло. Не могу поверить, что вы с ним жили».

Самым неприятным стали уколы лекарств, предупреждающих отторжение. В первые дни дозы были очень большими, и у меня начались ночные кошмары. Однажды мне приснилось, что я пигмей и брожу по улицам Гранд-Рапидса и по берегу Гранда. В другом сне у меня не было ног. Я проснулся в холодном поту, сел и пощупал ноги, чтобы убедиться, что они на месте. Мало того, на следующее утро я попросил окружающих еще раз это проверить! В следующий раз я видел себя сидящим в картонной коробке, плывущей по морским волнам куда-то на север. У меня был с собой телефон, и я принялся кому-то звонить, крича, что меня отнесло от берега в Гольфстрим. Эти кошмары были так реалистичны, что сильно меня пугали. Я каждый вечер оттягивал момент отхода ко сну. Я садился в кресло-каталку и просил возить меня вокруг госпиталя, лишь бы не заснуть. Однажды, когда я лежал в кровати, пришел доктор Якуб. Увидев меня, он резко спросил: «Что вы делаете в кровати?» Я что-то ему ответил, наверное, что я устал или что-то в этом роде.

«Вставайте, – сказал врач. – Я сделал все, что мог, я использовал этот шанс. Вы были пациентом с высоким риском операции, но я пошел на этот риск, рассчитывая, что вы справитесь».

Я сказал: «Огромное спасибо».

Он посмотрел на меня: «Двигайтесь. У вас больше нет причин все время лежать. Отбросьте страх. Теперь вы можете делать все, что вам заблагорассудится. Вставайте и ходите». Это был вызов, и получил я его очень кстати. Я все еще считал себя больным, но доктор решил убедить меня в том, что с новым сердцем я могу чувствовать себя здоровым человеком и делать все, что я хочу. Видимо, после двух недель пребывания в госпитале у меня началась небольшая депрессия, но после выговора доктора Якуба я понял, что пора бросить хандрить, встать и начать ходить. Его слова послужили для меня хорошим толчком. Потом меня начал мучить страх отторжения. Он стал просто навязчивым. Я боялся, что после всех этих мытарств, после долгого ожидания, после успешной операции мое тело отторгнет чужое сердце и все пойдет прахом. В ночь перед биопсией я не мог сомкнуть глаз. Я внимательно следил за тем, как врач извлекает из моей груди кусочек моего нового сердца.

– Что вы так внимательно смотрите? – спросил врач.

– Мне странно, что этот кусочек коричневый, а не красный, – ответил я.

Врач сказал: «На самом деле, главное, что он не белый. Если бы он был белым, это бы значило, что в нем нет кровообращения».

Сначала биопсию на отторжение делали раз в неделю, а потом раз в две недели. К счастью, реакция отторжения у меня так и не началась, но лекарства от него мне придется принимать до конца моих дней.

Харфилдский госпиталь был построен во время Первой мировой войны, сначала в нем находился туберкулезный санаторий. Госпиталь построен в виде извивающейся змеи. Ширина его корпуса – одна палата. Это сделано для улучшения вентиляции – чтобы воздух при проветривании попадал в окно фасада, а затем выходил в окно в противоположной стене. Когда в здание провели водопровод, туалеты поставили напротив палат, в коридоре, но мне казалось, что они расположены на расстоянии четырех сотен метров друг от друга. Как-то раз вскоре после операции я ковылял в туалет. Навстречу мне вышла женщина и спросила: «Это вам пересадили сердце во вторник?»

Я ответил: «Да».

Она сказала: «Вы получили мое сердце».

Я сердечно поблагодарил и обнял ее. Мы виделись несколько раз во время пребывания в госпитале, а потом встретились еще раз, когда проходили обследование через десять лет после операций. Через пару лет после этого она умерла от рака. Та женщина хотела стать певицей и мечтала о записи, и я помог ей. Это была очень милая дама. Но я мало о ней знаю, у нас не было возможности познакомиться ближе, потому что после обследования мы разъехались по своим странам и наши пути разошлись. Другим замечательным результатом пересадки сердца стало то, что мы смогли завязать знакомство с величайшими кардиохирургами мира и пригласить их в госпитали Гранд-Рапидса. Доктору Якубу пришлось уйти на пенсию в Великобритании в шестьдесят пять лет, но он был блистательным хирургом и ученым, он мог еще многое дать людям, и теперь он работает консультантом в кардиологическом центре Мейера в госпитале «Спектр здоровья». Якуб остается одним из ведущих трансплантологов мира – и как ученый, и как практикующий хирург, имеющий огромный клинический опыт. За свою жизнь он выполнил много операций по пересадке сердца.

На заре трансплантологии, когда донорских сердец было много, а потенциальных реципиентов – еще больше, Якуб и его коллега, доктор Асгар Хагани, порой выполняли по три трансплантации в день. Они рассказывали, что делали операцию, спали, а потом отмывали операционную, готовя ее к следующей операции. Теперь доктор Якуб приезжает в трансплантологический центр Гранд-Рапидса пару раз в год, а сам центр возглавляет доктор Хагани. Один из их английских коллег работает сейчас в нашем детском госпитале. Этот врач – один из лучших специалистов в мире, и нам очень повезло, что он согласился работать у нас. Благодаря этим врачам, к нам стали приезжать и другие ведущие медицинские специалисты, которые не только улучшили городское здравоохранение, но и обогатили жизнь нашей общины. Я благодарен судьбе и врачам за успешную операцию и за все те дела, которые мне посчастливилось совершить за прошедшие с тех пор годы. Я до сих пор удивляюсь тому, какое позитивное влияние оказала перенесенная операция на мою жизнь, жизнь моей семьи и нашего города.

В ожидании пересадки я жил в Лондоне, а сердце мое, между тем, день ото дня становилось слабее. Тем не менее я сохранял оптимизм и уверенно смотрел в будущее. Никаких гарантий у меня не было, но я все же продолжал лелеять свою старую мечту – обойти под парусом вокруг света. Думаю, что в этом проявилась вся моя натура. Даже тяжелая сердечная болезнь не могла помешать мне мечтать, ставить цели и строить планы. Мечты заставляли меня двигаться вперед и помогали думать о позитивном, а не тревожиться из-за жизненных неприятностей.

Итак, вместо того чтобы сходить с ума от страха перед предстоящей операцией, я занимался проектированием нового судна. Мои планы обогнуть на лодке земной шар помогли мне сохранить позитивный взгляд на мир, а кроме того, привели к реализации мечты о новом великом приключении. За время пятимесячного ожидания я обдумал конструкцию лодки, ее интерьер, количество кают, парусное вооружение, тип судна и наметил изготовителя. Капитан несколько раз посещал меня в Лондоне, мы обсуждали новые идеи и определили спецификацию судна, а также составили график кругосветки. Каждую неделю приезжали члены семьи, и мы с ними тоже обсуждали тип и конструкцию яхты. Однажды я сказал Дагу: «Знаешь, а я ведь могу и не дожить до путешествия», на что он отшутился: «Не переживай, папа, на яхте поплывут твои дети». Но суть не в этом, а в том, что я безмятежно мечтал о путешествии по южным морям, а не судорожно ожидал операции. К моменту моей выписки из госпиталя лодка была практически готова, и мы устроили званый ужин на верфи – прямо на палубе недостроенной яхты. Из Гранд-Рапидса прибыл почти полный самолет гостей, приехали также несколько человек из Европы, которые присутствовали при спуске яхты на воду в итальянском городке Виареджо.

Лодка получилась просто замечательная. Мы нарекли ее Independence, то есть «Независимость». Это был кеч – двухмачтовая яхта с грот-мачтой впереди и бизань-мачтой сзади. Стаксель, кливер и косой парус впереди позволяли яхте развивать скорость до десяти узлов, что очень хорошо для парусного судна. Паруса были очень большими и управлялись автоматически, электрическими лебедками, которые включались нажатием кнопки. Самым большим достоинством лодки была возможность плавать в любом месте мирового океана. Из Италии мы отправились в Карибское море, потом через Панамский канал прошли к Галапагосским островам, а затем пересекли южную часть Тихого океана и бросили якорь на Маркизских островах. На карте их почти не видно, но в реальности это очень живописные французские острова. Оттуда мы пошли дальше, к Таити и Бора-Бора, островам Французской Полинезии. Экипаж наш состоял из десяти человек, включая капитана и его помощника, двух стюардесс, кока и палубных матросов, которые мыли судно, очищали его от соли и на шлюпке отвозили нас на берег, когда мы делали стоянки. И я, и трое моих сыновей умеем управлять яхтой и по очереди стояли вахту у руля. На судне было двенадцать коек, поэтому мы могли приглашать в плавание друзей.

Наша семья просто влюбилась в разбросанные по южным морям Тихого океана острова. Эти места – просто рай для детей. Тихие лагуны просто идеально подходят для купания. На лодке можно было через узкий пролив пройти в лагуну и бросить якорь в тихой воде, защищенной от штормов и высоких волн Тихого океана. Например, на Маркизских островах наши дети и внуки купались в большой круглой лагуне, на мелководье. Лагуна в нескольких местах соединялась с океаном узкими проходами, через которые вода уходила в океан во время отлива, и тогда старшие дети надевали акваланги и подплывали к устьям проливов, чтобы понаблюдать за акулами, ожидавшими, когда из лагуны пойдет рыба. Дети любили плавать в аквалангах и в масках с трубками в кристально прозрачной воде южных морей. Во время этого путешествия Хелен тоже научилась плавать с маской и до сих пор любит вспоминать, как она смотрела на детей и внуков, рыскавших на глубине в аквалангах. Ее немного пугали небольшие придонные акулы, но эти хищники не причиняли нам неприятностей.

Во время плавания мы познакомились и подружились со многими путешественниками, которые проводили в морских странствиях многие недели, а то и месяцы. Мы становились на якорь в одних и тех же лагунах или портах и ходили друг к другу в гости. Иногда к нам подплывала чья-нибудь яхта, и с нее всех приглашали на дружеский обед. На такие обеды приходили все, кто хотел, принося что-нибудь с собой. За столом делились едой и интересными историями. Так мы познакомились с моряками-любителями со всего мира. Чаще всего они путешествовали по двое-трое – маленькие экипажи маленьких судов. Наша яхта была крупнее большинства встреченных лодок, и мы иногда снабжали других путешественников питьевой водой и льдом, так как на маленьких лодках не было генераторов или оборудования для приготовления питьевой воды или льда. Под этим предлогом мы перезнакомились с массой людей, болтали с ними до поздней ночи или приглашали их к себе, выпить и послушать рассказы об их странствиях. Мы узнавали, почему они пускались в плавание, что заставляло их на утлых суденышках покрывать огромные расстояния.

Самым длинным нашим перегоном стало безостановочное путешествие от Галапагосских до Маркизских островов, длившееся две недели. Во время коротких переходов с острова на остров мы обычно смотрели фильмы, играли в разные игры и читали книги. Завтракали мы каждый у себя в каюте, но обедали и ужинали вместе. Я обычно сидел между двумя внуками и давал им разные полезные жизненные советы, слушать которые, впрочем, у них было мало охоты. Но это прекрасное время, проведенное нами в тесном семейном кругу. Внуки получили впечатления на всю оставшуюся жизнь. На большинстве стоянок мы убирали паруса и бросали якорь. На некоторых островах были бассейны для стоянки судов, так что мы становились на якорь и шлюпкой добирались до берега.

На Фиджи, для того чтобы сойти на берег, нам потребовалось разрешение вождя. Ожидалось, что мы поднесем ему дар – табак и корень кавы. Жители Фиджи пьют каву вместо спиртного. Каву измельчают в порошок, порошок насыпают в матерчатый мешочек, а затем по мере надобности мешочек опускают в чашку с водой и сдавливают руками. Получавшийся напиток пьют. В результате у пьющего немеют язык и губы, а сам он вскоре засыпает. Вождь приветствовал нас. Это была его официальная обязанность – он при этом проверял наши документы. Нам удалось посетить некоторые острова на восточной границе архипелага, куда, обычно, не пускают туристов, если у них нет разрешения президента. Фиджи стремится ограничить туризм, чтобы сберечь самобытную островную культуру. Но мы побывали в столице и получили разрешительное письмо.

Острова Фиджи затеряны среди необъятного океана. Однажды я спросил местного жителя: «Сколько лодок бывает у вас за год?»

Он задумался.

«Но все же сколько?» – не отставал я.

Он ответил: «Три».

Было очень интересно смотреть, как идут к пристани одетые в форму детишки – в школу они ездят на «школьной лодке». Учеников младших классов учат в местной школе, а старшеклассников возят в объединенную школу на соседнем острове. Фиджийские островитяне при всей своей изолированности от мира на удивление дружелюбны. Они говорят по-английски (эта территория была английской колонией), поэтому мы могли знакомиться и общаться с местными, пока жили на островах. Мы расспросили островитян об их нуждах, а потом обратились к нашим гостям на яхте с просьбой поделиться с местными жителями одеждой и обувью, из которых выросли их дети. Наши гости горячо откликнулись на нашу просьбу, и когда мы сходили на берег, то устраивали нечто вроде Рождественского базара. Набитые сумки с одеждой и обувью быстро опустели. Возвращаясь на остров, мы видели детишек, щеголявших в розданных нами вещах, и это было очень приятно.

Иногда нас приглашали на трапезы, это были специфические мероприятия. В первый раз нас позвали на обед в воскресенье, после церковной службы. Когда мы пришли, все блюда были еще горячими, так как их готовили во время службы в каменной печи, врытой в землю во дворе дома наших хозяев. На десерт подали сладкое кокосовое молоко – орехи на наших глазах раскалывали с помощью мачете. Второй раз мы обедали с местными жителями на острове Фулага. Мы посетили его, потому что слышали, что местные жители делают очень красивые резные фигурки, а мы всегда живо интересовались народными промыслами. Итак, набив бумажники, мы сели в шлюпку и направились к берегу. Мы накупили массу изделий, и в благодарность за это нам предложили остаться на обед.

Как выяснилось, это был званый обед в некоем подобии «общинного центра» – на земляной площадке под навесом, покоившимся на простых столбах. Сначала одна из женщин аккуратно постелила на землю прямоугольный кусок пестрой ткани. Мы поняли, что это скатерть. Потом явились остальные приглашенные и присоединились к нам, рассевшись вокруг скатерти. Принесли горшки с едой. Хозяева предложили гостям приступить к еде, но мы медлили, чтобы посмотреть, как это будут делать островитяне, так как за столом не было ни ложек, ни вилок. Люди поступали просто – они ели руками. Когда хозяева поняли, что мы так не едим, нам принесли тарелки и вилки, и мы тоже смогли поесть. Это были блюда, приготовленные из местных овощей и фруктов и из свежевыловленной рыбы. Все было вкусно, хотя мы не имели ни малейшего представления о том, как назывались эти растения и рыба. Мы никогда не забудем времени, которое провели с этими чудесными, щедрыми и гостеприимными людьми. Путешествие дало нам возможность близко познакомиться с другой культурой.

К востоку от Фулага находится группа островов Лау. Когда мы бросили якорь у одного из островов, к нам подплыл представитель «местной власти» и сказал, что нас желает видеть вождь. Мы поспешили на берег, чтобы нанести визит вождю. Это было необычно – неужели мы чем-то проштрафились? «Вы не доложили мне о своем приезде, – так приветствовал нас островной голова. – На этом острове есть еще два вождя, они живут в маленьких деревнях, но я здесь главный вождь, и вы должны были сначала представиться мне, но вы этого не сделали». Нам стало все ясно. Мы до этого побывали на одном из островков архипелага, посетили церковь и щедро на нее пожертвовали. Естественно, вождь захотел, чтобы и на его остров пролился такой же золотой дождь.

На центральной площади каждой деревни стоит церковь, да, собственно, деревни и строились вокруг церквей. Утром в воскресенье все население надевает нарядную одежду. Люди там бедны, но у всех мужчин есть галстуки и тщательно отутюженные белые рубашки. Пастор носит пиджак и сулу, традиционную местную одежду – кусок ткани, обернутый вокруг пояса и достающий до середины икры. Женщины и дети тоже одеваются очень нарядно. Когда семья входит в церковь, мальчики школьного возраста садятся на скамьи слева от прохода, а остальные члены семьи – там, где им нравится. Хор поет очень старательно и благоговейно. Есть в церкви и надсмотрщик – мужчина с палкой, прохаживающийся по проходу. Если дети начинают шушукаться или дремать, надсмотрщик бьет нарушителей палкой. Когда настает время собирать пожертвования, все происходит по раз и навсегда заведенному распорядку. Самых уважаемых членов общины выкликают по именам, и они, выходя в середину придела, жертвуют на церковь. Казначей тут же записывает размер пожертвования в специальный журнал. Выкликнули и туристов, после чего мы вышли на середину и тоже внесли пожертвование.

Друзья часто спрашивают: «Сколько же там надо давать?» Я отвечаю: «Много вы все равно не дадите. Они очень бедны, поэтому, если вы хотите оставить в церкви сто долларов, оставьте. Кто знает, побываете ли вы еще раз в тех местах?» Фиджийцы нас не забывали, потому что каждый раз, представляясь вождю, я давал ему на церковь сто долларов, а иногда и больше. Вождь принимал деньги, пересчитывал их, а потом передавал стоявшему справа от него человеку, который тоже пересчитывал деньги и передавал их третьему приближенному – давая нам понять, что деньги будут использованы по назначению. Если мы приглашали местных жителей на нашу яхту, они с удовольствием принимали приглашение и живо интересовались устройством лодки. Вели они себя всегда очень уважительно и никогда не выказывали зависти. Мне показалось, что они вполне довольны своей жизнью.

Наша семья любит южные моря Тихого океана за их природную красоту и приветливость местных жителей. Мы посещали Фиджи три раза и заходили на острова, где уже побывали до этого. Нашу лодку узнавали, и люди выходили нас встречать. Люди спрашивали: «Вы не хотите заехать в нашу деревню?» В некоторых деревнях мы бывали по несколько раз и видели наши фотографии висевшими на стенах. Фиджийцы, кроме того, украшали свои дома вырезками из красочных журналов, которые мы им оставляли. Они любили эти журналы, и если даже не читали их, то все равно находили им применение. Вспоминая эти путешествия, я еще раз думаю о том, насколько передовой является Америка в сравнении со многими другими странами мира. На юге Тихого океана распространена простая островная экономика. Людям приходится немало трудиться, чтобы добыть хлеб насущный. Но они очень гостеприимны и, на мой взгляд, просто очаровательны. «Була винака!» – их традиционное приветствие. Выучить его легко, а фиджийцам очень приятно слышать его из уст туристов.

Пройдя мимо северных берегов Австралии, мы вышли в Индийский океан и поплыли на запад, к Сейшелам, расположенным у восточного побережья Африки. Это очень красивые острова, к тому же с вполне современной столицей и превосходным аэропортом. Огибая мыс Доброй Надежды, мы зашли и в Кейптаун – место, известное своими свирепыми штормами. Суровые ветры огромной силы там дуют из Антарктиды, и это случается примерно раз в четыре дня. Даже на якорной стоянке в гавани Кейптауна, при скорости ветра порядка ста километров в час, мы ощущали сильную килевую качку. Сейчас я вспоминаю, что однажды ночью, когда сильный ветер едва не сорвал нашу лодку с якоря, мы смотрели фильм «Идеальный шторм». Наш круиз укрепил мою страсть к приключениям, убедил в ценности познания жизни народов других стран и культур. Вспоминая наше с Джеем путешествие в Монтану, а потом скитания по Южной Америке, я еще раз убедился в том, что этот опыт распахнул настежь наши умы и сердца. Когда мы с Джеем ездили по делам в штаб-квартиру Nutrilite в Калифорнию, мы непременно останавливались в горах, чтобы покататься на лыжах. Тогда это было для меня в новинку. Став отцом, я всегда настаивал на том, чтобы мы путешествовали всей семьей и знакомились с новыми, неведомыми уголками мира. Думаю я и о любопытстве и страсти к приключениям моего отца. Он часто рассматривал на карте места, которые мог посетить только в мечтах. Мне просто повезло, что я могу воплотить их в жизнь.

Путешествия предоставляют нам возможности, о которых мы никогда прежде не помышляли, помогают обрести уверенность в своих силах и способностях и понять, что живущие в других концах мира люди, как бы ни отличались они от нас внешне, на самом деле, имеют те же чаяния, те же заботы, что и мы. Все мы живем на одной планете, все мы хотим знать, как живут люди разных стран, все мы хотим поделиться с другими достижениями нашей культуры, и все застываем в благоговении перед величием мира. Мы подружились с фиджийцами и, несмотря на то что мы преуспевающие американцы, получили истинное удовольствие и от воскресной церковной службы, и от обеда с людьми среднего достатка. Несмотря на отсутствие материального благополучия, эти люди тем не менее живут богатой, полной жизнью.

Вспоминая наши морские путешествия, я не могу не думать о внушительных размерах и потрясающем величии нашего мира, о красоте заброшенных уголков его природы. Я благодарен судьбе за то, что она дала мне возможность насладиться всеми этими чудесами. В безбрежном океане, под небом, усеянным мириадами сверкающих звезд, проплывая мимо островов, выглядящих точками на карте, начинаешь ощущать духовную составляющую этого опыта. Я не перестаю удивляться всем населяющим нашу планету народам. В нашей цивилизованной жизни мы так закутались в привычные схемы, стали так зависимы от технологий, от удобных комфортабельных домов, что очень немногие имеют желание ощутить величие мира, воочию оценить его красоту и получить первобытную радость уединения и тишины, которую можно испытать только на безбрежных водных просторах. Меня поразили люди, которые на свой страх и риск пускаются в опасные плавания через бескрайние океаны на утлых лодочках. Немногие отваживаются сегодня на это, немногие оставляют комфорт и уют и пускаются в опасные приключения. Я уверен, что никакой прогресс нашей цивилизации был бы невозможен без этих отважных и предприимчивых людей.

Объем продаж Amway и связанных компаний достиг в 2012 году 11,3 млрд долларов. Это был седьмой год непрерывного роста. Наши крупнейшие рынки расположены в странах, бывших ранее оплотом коммунизма: в Китае, Украине и России. Раньше мы не могли себе даже вообразить, что именно там возобладает дух свободного предпринимательства. В 2013 году Amway приступила к строительству новых производственных мощностей в США, Китае, Индии и Вьетнаме. Компания Nutrilite сегодня стала самым крупным поставщиком на мировой рынок витаминов и пищевых добавок. Эта продукция приносит Amway 46 процентов прибыли.

Несмотря на такой успех, в мире еще много критиков, не сумевших понять особенности нашего бизнеса. Именно поэтому я нахожусь в неоплатном долгу перед всеми, кто был верен компании: перед группой дистрибьюторов Nutrilite, которая присоединилась к нам, когда мы с Джеем учредили Amway, перед дистрибьюторами, не покинувшими нас во время судебных преследований со стороны ФТК и Канады. Мы благодарны многим людям, присоединившимся к нам, несмотря на подозрительное отношение их правительств. Сегодня сотни этих людей стали миллионерами, тысячи – просто успешными бизнесменами, а сотни тысяч имеют неплохую прибавку к заработкам, что помогает хорошо жить им самим и их семьям. Эти люди взяли на себя ответственность за свою жизнь, получили выгоду от позитивного отношения к жизни и надежды проявить свой творческий потенциал в условиях свободного рынка. Миллионы людей во всем мире имеют теперь такую возможность благодаря тому, что когда-то двое молодых парней увидели в человеческом духе естественное стремление достичь «чего-то лучшего».

Фразы вроде «не могли представить себе в самых смелых мечтах» или «это превышает возможности самого буйного воображения» слишком бледны для описания того, что произошло пятьдесят лет назад и как развился наш бизнес, начавшись практически с нуля. Это был настоящий взрыв. Я очень горд тем, что мы с Джеем с самого начала сосредоточили свои усилия на помощи людям и на том, чтобы дать им возможность расти. Это отношение и поныне остается главным секретом процветания Amway. Сейчас я могу утверждать, что мои чувства можно описать одним словом: «благодарность». Я благодарен судьбе за успех нашего бизнеса, я благодарен семье за то, что мы родились в свободной Америке с ее правами, за мою христианскую веру, за то, что меня с детства приучили уважать достоинства каждого человека, за то, что я умею ценить плоды тяжкого труда. Я благодарен за свое упорство и за умение пользоваться неограниченными возможностями. Эта вера согревала меня всю жизнь, и я всегда был тверд в вере. Мои ценности незыблемы не потому, что я упрям или никогда не смотрел на мир с иной точки зрения. Нет, просто они основаны на проверенных временем принципах, ставших фундаментом успешной, полной и радостной жизни – жизни, которая вознаградила не только меня, но и многих других. Я терпимо отношусь ко всем религиям, но я не собираюсь оспаривать веру, которая оказалась истинной именно для меня.

Вспоминая юность, о которой я писал в первой главе, могу лишь повторить: я был счастлив расти в полной семье с двумя сестрами в обстановке дружбы и взаимопомощи со стороны бабушек, дедушек, двоюродных сестер и братьев и других родственников. Все члены моей семьи всегда работали, а не ждали пособий. Я никогда не слышал разговоров о государственной помощи или о каких-то других источниках доходов. Меня всегда учили, что человек должен работать и получать образование. Именно дома меня приучили к труду. Перед глазами был пример отца, который всегда много работал. Это он убедил меня в том, что надо попробовать силы в самостоятельном бизнесе. Потом я познакомился с парнем, который получил точно такое же воспитание, и мы подружились, а затем стали одной командой. Некоторые люди так никогда и не реализуют свои таланты. Может быть, они не слушались своих матерей, когда те говорили: «Садись делать уроки!» Только те, кто постиг смысл и значение слов «труд» и «образование», добились успехов в жизни.

Мы снова возвращаемся к родительскому долгу, дому, семье и отношениям. Мне посчастливилось родиться в семье, члены которой чтили родителей и знали цену усердному труду. Они были трудягами. Их родители иммигрировали в США, потому что хотели лучшей доли для своих будущих детей. Как отец четверых детей, дед шестнадцати внуков и прадед двух правнуков, я больше всего благодарен судьбе за свой дом и свою семью. Наш первый с Хелен дом мы построили на холме с видом на реку. Он уже не раз перестаивался, но все равно это тот же дом, в котором мы жили сами и выращивали наших детей. Они регулярно наведываются к нам, в свой и наш с Хелен дом, в котором мы живем вот уже шестьдесят лет. Хорошая семья, естественно, начинается с хорошего брака. В феврале 2013 года мы с Хелен отметили шестидесятую годовщину свадьбы. Это были счастливые годы. Вспоминая о годах ухаживания, я думаю о том, насколько беспечным и небрежным был я в то время. Мы периодически встречались, и, думаю, Хелен считала меня искренним, но безрассудным молодым человеком. Но мы продолжали встречаться. Только теперь я понимаю, каким подарком была она для меня, но тогда я воспринимал ее отношение ко мне как нечто само собой разумеющееся. Наш брак ничем не отличался от многих других. У нас родились четверо здоровых малышей. Только через много лет, проведенных вместе, мы поняли, каким сокровищем был наш брак. Когда человек молод, он и сам порой не понимает своего счастья!

Наши дети выросли, сыновья женились, дочь вышла замуж. Они подарили нам шестнадцать внуков, а те – уже двух правнуков. Двухлетняя правнучка забирается ко мне на колени и говорит: «Ты мой любимый старенький дедушка!» Наверное, не все могут представить себе, что я при этом чувствую! Я просто надеюсь, что Amway будет расти и дальше. Может быть, не только молодые люди воспринимают жизнь как нечто само собой разумеющееся! Недавно мне напомнили, что Amway нуждается в росте. Один из членов совета директоров предложил изменения, которые позволят сэкономить миллионы долларов на доставке товаров. Я легкомысленно ответил: «Мне все равно, мне не нужно больше денег». Он ответил: «Отлично, но деньги нужны мне». Это был прекрасный ответ. Ему нужна процветающая компания Amway, чтобы он мог преуспевать вместе с ней. Я сказал: «Да, сэр, вы правы. А я ошибаюсь». Мы должны быть сильной компанией ради людей, которые к нам приходят. Если мы не будем расти, у них нет шансов улучшения жизни, они потеряют в зарплате и лишатся возможностей. Для нас важно расти сегодня, чтобы завтра нашим работникам и дистрибьюторам было еще лучше. Дистрибьюторы, начинающие работать сегодня, должны знать, что мы их не покинем и они не лишатся шанса на успех. Я всегда говорил детям: «Ваш бизнес должен все время расти». Amway до сих пор остается важной частью моей жизни – я думаю о ней, езжу на торжественные мероприятия и произношу речи. Мне очень это нравится.

Есть у меня интересы и помимо Amway. Я работаю в нескольких общественных группах, которые пытаются сделать Америку местом процветания как можно большего числа людей. Так же как Amway, наша страна должна расти. Если страна не будет расти, перестанут расти и американцы. Многие пока этого не понимают. Они довольны тем, что имеют сегодня. Но этого недостаточно; такое самодовольство погубит грядущие поколения. То же самое справедливо и в отношении Amway. Нужны возможности процветания для людей, которые будут убеждать других делать то же самое. Все это верно для нашей страны, для церкви, для бизнеса. Единственный способ повысить благосостояние народа – стимулировать рост бизнеса. Бизнес создает богатства. Я хочу, чтобы моя страна была успешной, и работаю – вместе с единомышленниками – ради достижения этой цели. Моя вера и социальная ориентированность были сильны все эти годы. Церковь и христианские образовательные учреждения всегда занимали первые строчки в списках организаций, на нужды которых мы делали пожертвования.

Мы с Хелен занимаемся христианскими, общинными, политическими и государственными проектами. Наши семейные фонды субсидируют почти все важные общественные начинания и инициативы. Суммарно наша семья жертвует миллионы, но если государство будет и дальше повышать налоги, я не смогу жертвовать много. Если государство забирает у меня деньги, то я не могу их никому дать. А мне нравится отдавать, и я способен отдать деньги в достойные руки. Я до сих пор не жалею усилий для того, чтобы объединить реформатские церкви. Многие люди разделяют мою точку зрения, и мы можем рассчитывать на успех. Несколько церквей и христианских организаций уже выступают за объединение. Я хочу усилить и миссионерскую активность христианской церкви как в Америке, так и за ее пределами. Христиане теряют возможность засвидетельствовать свою веру, так как церкви слабеют. Количество верующих не растет, и именно это остается на совести церкви. Мы не слишком хорошо заботимся о человеческих душах. Многие церковные руководители, комментируя уменьшение численности прихожан, говорят, что не могут вернуть их в церковь. Я говорю им: «Лучше бы у вас это получилось, иначе церковь погибнет». Если группа дистрибьютора Amway не растет, я уверен, что это путь к краху. То же справедливо и в отношении церкви.

Я до сих пор не могу расстаться с ролью души общества, человека, который вселяет во всех уверенность и бодрость духа. Теперь я хочу вселить их в моих внуков и правнуков. Они наши посланцы в будущее, и как неисправимый оптимист я верю, что молодые люди смогут построить успешное будущее, но им необходимо руководство тех, кто сумел добиться успеха в прошлом. Я видел, как компания Amway помогла людям научить своих детей трудиться. Многие дети, чьи родители работают в Amway, обучились искусству проводить встречи и приветливо встречать пришедших к ним людей. Те, кто начал делать это рано, уже дистрибьюторы во втором поколении, а сколько людей уже стали дистрибьюторами в третьем поколении! Все эти люди – члены семей, в которых обсуждаются дела Amway, семей, считающих важным рост детей. Я убеждаю внуков в необходимости получить лучшее образование, чем я; убеждаю их окончить колледж или университет, получить ученую степень, так как им придется конкурировать на более высоком уровне, чем мне.

Одной из моих внучек я как-то сказал, что она должна окончить колледж, чтобы не отстать от своих родных и двоюродных братьев и сестер. Она шутливо ответила: «Дедушка, что ты в этом понимаешь? Ты же не учился в колледже». Я сказал: «Именно поэтому-то я и понимаю, как это важно!» Некоторые наши внуки учатся на медицинском и юридическом факультетах ведущих мичиганских университетов, а остальные уже получили степени бакалавров. Мы с Хелен поддерживаем тесные связи со всеми нашими внуками, и они часто заглядывают к нам за советом и моральной поддержкой, ведь если кто и может ее оказать, то только я. Начать бизнес и самостоятельную жизнь, создать семью – все это требует сил и большого мужества. Это настоящая жизнь, а в ней надо много и упорно трудиться, чтобы удержаться на плаву.

Родители должны помогать детям вырабатывать такие черты характера, как ответственность и трудолюбие. Нам нужно интересоваться жизнью детей, учить их правилам общения, следить за их образованием и внушить им понимание их места в жизни. Мы должны знать, с кем они дружат, куда ходят, быть уверенными, что они добросовестно делают уроки и помогают другим, становясь при этом лучше. Но знать своих детей – это только половина дела. Однажды один из слушателей на встрече пожаловался мне, что внуки редко ему звонят. Тогда я спросил: «Кто из вас сам звонит внукам?» В ответ последовало гробовое молчание. Тогда я продолжил: «Знаете, телефоны работают в обе стороны». Внуки заняты так же, как, по нашему мнению, заняты мы. Им нелегко все время быть с нами на связи. Обычно я сам беру в руки телефон и набираю номер, но до детей трудно дозвониться, потому что порой они просто не отвечают на звонки. Может нам стоит попробовать научиться писать сообщения? Я пробовал, но у меня слишком толстые пальцы. Конечно, это отговорка, но я все же стараюсь до них дозвониться. И рано или поздно дозваниваюсь.

За многие годы я успел дать много обещаний и потратил всю жизнь на то, чтобы их выполнить. В мрачную годину Второй мировой войны, выступая перед выпускными классами, я очень оптимистично говорил об Америке и ее будущем. Я обещал Джею, что мы всю жизнь будем друзьями и деловыми партнерами. Я поклялся Хелен всю жизнь быть ей верным мужем. Мы с Джеем попросили людей поверить нам в необычном деле с Nutrilite, а потом приглашали их присоединиться к нашему новому начинанию, компании Amway. В своих речах я с непоколебимой уверенностью возносил хвалу свободному предпринимательству и американскому образу жизни. Я принял близко к сердцу искреннее наставление отца о необходимости держать слово и изо всех сил старался это делать в отношении служащих и дистрибьюторов Amway с самого начала работы компании.

Я до сих пор чувствую себя обязанным выполнить свои обещания миллионам людей во всем мире: Amway и впредь будет расти и предоставлять им возможность идти вперед по пути успеха. Теперь и моя семья делает то же самое. Я уверенно даю обещания, потому что я оптимист и никогда не теряю надежду на лучшее. По большей части своими успехами я обязан способности держать данное слово. Давать обещания и держать слово можно, только опираясь на истины, которыми мы руководствуемся в жизни, истины, которые не могут быть поколеблены меняющимися суетными обстоятельствами. Мудрость гласит: «Не все популярное правильно, и не все правильное популярно». Я старался поступать правильно, независимо от несправедливой критики, изменчивой моды, отношения власти и от тех людей, чьи взгляды меняются со скоростью вращения флюгера. Мнения, тенденции и моды приходят и уходят. Однако я никогда не мог ничего возразить против оптимистического взгляда на жизнь, упорства, веры в Америку и свободное предпринимательство, христианской веры и семейной любви, верности себе и другим и умения уважать достоинство каждого человека.

Это очень простые убеждения и ценности, они много лет помогали людям вести успешную, счастливую жизнь. Однако в наши дни эти истины перестали быть очевидными для многих людей. Я благодарен жизни за то, что постиг эти истины и на собственном опыте ощутил их силу. Больше всего я рад тому, что сумел помочь многим людям вкусить все радости, которые приберегла для них жизнь. Именно поэтому, мне кажется, я рожден заводилой и душой общества – чтобы я видел в людях лучшее и помогал им проявить себя во всем блеске. Недавно мои родственники решили сделать мне подарок и попросили моих друзей вспомнить и записать истории, которые лучше всего показывали бы, какой я человек.

Я был очень тронут услышанным, но особенно мне понравилась одна из них, предложенная доктором Луисом Томатисом и рассказанная одной из моих внучек: «Дедушка и доктор Томатис отправились в Вашингтон на встречу с министром здравоохранения, чтобы обсудить вопрос об увеличении поставок донорских органов. День был снежный. Дело было вскоре после событий 11 сентября, и охрана запретила парковать машины ближе чем в восьми сотнях метров от Белого дома, так что им пришлось долго идти пешком. Они вошли в лифт в вестибюле вместе с другими людьми, которые живо обсуждали снегопад и связанные с ним неудобства. Один человек в лифте сидел в электрической коляске. Все шутили о погоде, и тот человек сказал: “Для такой погоды мою коляску надо снабдить ветровым стеклом и дворниками”. Выйдя из лифта, все пошли в разные стороны, а дедушка посмотрел на человека в коляске и заметил, что его очки были до сих пор мокрыми от растаявшего снега. Дедушка сразу понял, что у человека паралич и он не может самостоятельно снять и протереть очки. Дедушка предложил сделать это. Он вытащил из кармана носовой платок и тщательно протер очки, а потом надел очки этому человеку и указательным пальцем поправил их. “Теперь все в порядке?” – спросил дедушка, и человек ответил: “Да, большое вам спасибо”».

Доктор Томатис позже вспоминал: «Там был я, врач, с нами был охранник, но мы так и не поняли, что у этого человека парализованы руки, и не заметили, что ему нужна помощь. Рич не только это заметил, но и быстро оценил проблему и позаботился о том человеке, как о ближнем, попавшем в беду». Мне повезло, ведь природа наградила меня любовью к людям. И я знаю, что умение видеть в людях лучшее, признание их уникальности и вера в них – это ключ к успеху Amway и, по моему убеждению, к успеху наших семей, нашей страны и самой жизни!

Я прощаюсь с вами двумя призывами, которые стали ключом к моему личному успеху: «Обогащай жизнь» и «Ты можешь это сделать!»