Творческий процесс овеян мифологией.

Мифы представляют собой истории — обычно очень старые, — которые появились и распространились из-за стремления объяснить загадочные события или закрепить определенные правила поведения и образ мыслей. Мифы рождаются в культуре, когда существующих знаний оказывается недостаточно для понимания окружающего мира. Древние греки рассказывали и пересказывали друг другу истории о богах, сверхъестественных существах и обычных смертных, чтобы объяснить, как, по их мнению, устроена Вселенная. Их мифы были попыткой истолковать вещи, которые представлялись загадочными, — например силы природы, жизнь после смерти и таинственный процесс творчества.

Греки придумали муз, которые выслушивали молитвы древних писателей, музыкантов и даже инженеров — и отвечали на них [1]. Музы были носительницами божественной искры творчества и источниками вдохновения. Даже такие великие мыслители, как Платон, верили, что поэты беспомощны без участия этих богинь, поэтому все произведения искусства считались их творениями [2]. По мере развития греческой мифологии музы эволюционировали вместе с ней. В итоге их стало девять, и действовали они как святые покровители творчества — каждая обеспечивала смертным творческие озарения в определенной области. Каллиопа была музой эпической поэзии, Клио — музой истории, Эрато — музой любовной поэзии и т. д.

Древние греки верили, что все творческие идеи исходят от муз, и, если хотели найти источник вдохновения или создать что-то необыкновенное, обращались к ним. Акт творения, ниспосланный музами, считался божественным даром. Лучшие умы Древней Греции, включая Платона и Сократа, строили святилища для своей музы или поклонялись ей в храмах (а порой подстраховывались и молились сразу всем). Классические греческие эпосы «Илиада» и «Одиссея» начинаются с молитв к музе.

У греков даже были легенды, предупреждающие, как важно не перечить музам. В одном из мифов рассказывается, что искусный певец Тамирис слишком возгордился своими певческими способностями. Он похвастался, что умеет петь лучше муз, и вызвал их на состязание. Те снизошли к его наглости и приняли вызов. Состязание состоялось, и певец его проиграл. Но музы не простили неуважения — они ослепили Тамириса и отняли у него талант сочинять поэзию и играть на лире. Он был навсегда лишен возможности создавать произведения искусства. Цель этой легенды — укрепить веру в богов и муз как источник таланта и творческих способностей. Высшие силы могли и наделить даром, и забрать его. Таким образом, те, кто хотел заниматься творчеством, должны были и дальше почитать муз и благодарить богов, которые создали этих обитательниц Олимпа как средство донести свои дары смертным.

Не только древние греки верили, что способность к творчеству — божественный дар. В разное время богословы, в том числе христианские, утверждали, что бог — единственный источник творчества во вселенной [3]. Даже в средневековой Европе творческие идеи считали божественными (а их производные — человеческими). Божье благословение было объяснением для любых проявлений таланта и вдохновения. Когда у человека спрашивали, откуда взялась идея песни, поэмы или изобретения, ответ всегда был одним и тем же: от Бога.

Влияние древнегреческой культуры на западный мир обеспечило легенде о музах долгую жизнь. Она прослеживается в литературе в течение всей истории западного мира. Во второй песни «Ада» Данте обращается к музам за помощью. В поэме «Троил и Крессида» Джеффри Чосер[1] добивается расположения Клио, желая сделать ее своей музой. «Генрих V» Уильяма Шекспира открывается мольбой к музам в стиле «Илиады» и «Одиссеи». В эпоху Просвещения многие величайшие мыслители пытались восстановить «культ муз», чтобы продвинуться в своих интеллектуальных трудах. Вольтер, Дантон и даже Бенджамин Франклин посещали собрания масонской ложи под названием «Девять сестер». В современной культуре до сих пор ощущается эффект их усилий. Так, слово «музей» первоначально означало «место поклонения музам», но теперь им называют любое место, где демонстрируются экспонаты, которые иллюстрируют различные факты и явления, представляющие интерес для широкой публики, или художественные произведения.

Следы этой изначальной мифологии проявляются во время бесед, которые я часто веду, например, со старой университетской подругой. Мы вместе изучали писательское мастерство, и она всегда хотела стать автором романа. Больше десяти лет назад у нее созрел замысел, она собрала все необходимые сведения, но так и не приступила к рукописи. Когда мы общались в последний раз, она ни на йоту не продвинулась вперед — у нее все еще не было ничего, кроме блокнота, полного заметок. Когда я спрашиваю ее о том, как идет работа над романом, всегда получаю один и тот же ответ: «Просто не приходило вдохновение, чтобы сесть и начать писать». Может, она выражается другими словами, но ее действия (или их отсутствие) говорят о подспудной надежде на внешнюю силу, которая появится и даст ей все, что необходимо написать.

Время от времени я веду похожие разговоры с еще одним старым знакомым. Он всегда хотел начать свой бизнес, но всю жизнь работает исключительно в одной и той же большой компании. Я потерял счет книгам по предпринимательству, которые он прочитал, и журналам о стартапах, которые он скупил. Он постоянно наводит справки и разведывает обстановку, но никогда ничего не создает. Он может в подробностях рассказать о множестве великих компаний, начавших с малого и добившихся бурного роста. «Все что нужно, — говорит он мне, — это стоящая идея». Всего одна отличная идея — и у него будет все необходимое, чтобы стать собственным начальником и основать компанию, которая оставит след в этом мире. Лишь бы эта идея явилась к нему из того уголка Вселенной, где она пребывает сейчас.

Хотя влияние греческих мифов о творчестве заметно и в наше время, современный научный метод помог нам отказаться от веры в муз. Исследования приближают нас к эмпирически подтвержденной модели креативности, которую можно использовать, чтобы генерировать инновационные идеи. У нас нет необходимости полагаться на веру во внешнюю силу, приносящую великие мысли. Все, что нужно, есть внутри нас.

Если эти новые и полезные идеи не снисходят с небес, откуда же они появляются? Почему в один момент мы способны к творческой деятельности, а в другой — нет? Что делает человека более или менее креативным, чем его товарищи? Почему происходят творческие озарения и как можно их вызвать? Идея божественного существа, которое иногда посещает нас, чтобы благословить озарением, или убеждение в том, что творчество должно быть почти религиозным опытом, может объяснить, почему креативность кажется настолько неуловимой. Но тем, кому необходимо проявлять креативность по требованию, вся эта мифология особо не помогает. Зато помогает изучение творческих людей и инновационных организаций.

Несмотря на почти сто лет исследований, пока не существует точного и общепризнанного определения креативности. Однако некоторое согласие по этому вопросу все же достигнуто. Большинство экспертов считают, что творческий процесс — это разработка одновременно и новых и полезных идей [4]. Легко признать важность новизны, но полезность не менее важна. Все согласны, что «Мона Лиза» — важная творческая работа, но ксерокопию этой картины вряд ли сочтут такой уж творческой. В то же время сами копировальные аппараты исключительно полезны и тоже были новыми, когда фирма Xerox выпустила первый в 1959 г. В организациях разработка идей, проектов, процессов или программ, которые будут и новыми, и полезными, — ключевое условие, необходимое, чтобы извлекать из инноваций максимум и оставаться конкурентоспособными.

Между креативностью и инновациями существуют уникальные взаимоотношения. Преподаватель Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле[2] полагает, что «креативность отдельных людей и команд — отправная точка для инноваций» и «первое есть необходимое, но недостаточное условие для второго» [5]. Амабиле считает креативность источником инновацией, но не верит в ее божественное происхождение. В качестве альтернативы она выдвигает так называемую «компонентную модель креативности», основанную на многолетних исследованиях. Эта модель была создана с целью объяснить творческий процесс и показать, что на него влияет.

По утверждению Амабиле, на креативность влияют четыре отдельных фактора: навыки в конкретной области, навыки творческого мышления, мотивация для выполнения задачи и социальные условия [6]. Именно они определяют, произойдет ли озарение, и творческая работа в основном ведется в точках их наложения друг на друга. Степень выраженности этих факторов сказывается на уровне креативности. Говоря по-другому, уровень креативности наиболее высок, когда внутренне мотивированный человек со значительными навыками творческого мышления и определенной компетентностью действует в условиях, где творчество получает поддержку. Инновации рождаются, когда присутствуют эти факторы и возникающая креативность находит применение.

Навыки в конкретной области (или компетентность) — знания, умения или талант, которыми индивид располагает в данной области. Это необходимые ресурсы, используемые в ходе творческого процесса. Трудно представить себе композитора, который пишет симфонию, не имея представления о тональностях, ладах и гармонии, или архитектора, который проектирует офисное здание, не разбираясь в физике, инженерном деле, строительных материалах и пр. Во многих сферах, таких как традиционное изящное искусство, легко перепутать навыки в конкретной области и творческие способности. Если мы не в состоянии вообразить, что способны творить так же, как композитор, то приходим к выводу, что по сравнению с нами он более творческий человек. Но при этом мы забываем, что на освоение необходимых навыков у него ушли годы упорных занятий.

Навыки творческого мышления — это методы, используемые для того, чтобы подойти к имеющейся проблеме и выработать решения. Они позволяют рассмотреть ее с разных углов, объединить знания из разных областей и отказаться от попыток сохранить статус-кво. Эти навыки немного отличаются у разных людей. Независимые личности, склонные к риску, могут примерить на себя разные точки зрения и обычно более креативно подходят к решению задач. Но, хотя люди с определенным типом личности порой осваивают эти навыки быстрее, остальные тоже могут им научиться. Даже зависимых нарциссов, склонных избегать риска, можно научить, как производить идеи и сочетать их для достижения синергии и извлечения максимальных результатов.

Мотивация для решения задачи — это готовность ею заниматься. Проще говоря, это страсть к своему делу, желание решить проблему ради самого вызова или ради простого удовлетворения от работы. Компетентность и творческое мышление — это оружие, с помощью которого идут в атаку, но даже короткая схватка не начнется, пока индивид или команда не согласятся выйти на поле боя. Архитектор со всеми необходимыми знаниями и свежим взглядом может идеально подходить клиенту, но, если у него нет мотивации для работы над задачей, эти ресурсы не будут использованы или потрачены на другой проект.

И, наконец, последний решающий фактор — социальные условия. Это единственный фактор, который существует целиком за рамками существования индивида. Мы все находимся в окружающей среде, и она влияет на нас больше, чем мы, возможно, осознаем. Согласно исследованиям, окружение, в котором действует личность, может положительно или отрицательно влиять на его творческое самовыражение [7]. Новые идеи приветствуются или беспощадно критикуются? Руководители призывают постоянно улучшать ситуацию или сохранять все как есть? Есть ли в организации проблемы с интригами? Есть ли практика собирать команды из представителей разных отделов для решения какой-то задачи? Принято ли активно делиться идеями? Все эти вопросы — и многие другие — нужно задавать, чтобы оценить, способствуют или препятствуют социальные условия в организации креативности ее работников.

Элегантность модели Амабиле в том, что ее можно применять разными способами. Влияя на четыре фактора, можно скорректировать положительное или отрицательное воздействие организации на творческие возможности ее членов. Если мы хотим от сотрудников отличных идей, стоит проанализировать организацию по четырем параметрам. Одни из этих факторов влияют на более широкий круг вещей, чем другие, и поэтому оказывают более выраженный эффект. Но если осознанно подойти ко всем четырем, в конце концов творческих идей станет больше.

Навыки в конкретной области можно улучшить. Фотограф может научиться по-новому использовать освещение, а может применить свои умения в области киносъемки. Подобным образом компьютерный программист способен углубить свои знания конкретного языка программирования, овладеть новым языком или даже освоить новую область — например, промышленный дизайн. Многие организации уже используют важную роль навыков, для чего они вводят корпоративное обучение, ротацию должностей и даже компенсируют сотрудникам оплату различных сторонних курсов. Однако в большинстве компаний эти программы обязательно имеют отношение к текущей работе сотрудника. Как мы увидим ниже, в одной и той же области более широкий спектр навыков может сильнее повлиять на креативность, чем более глубокие знания.

Навыки творческого мышления можно освоить. Можно научиться осуществлять мозговой штурм (или, скорее, правильный мозговой штурм). Можно овладеть методами решения задач или приемами нестандартного мышления. Если у людей получится вырабатывать больше идей или модифицировать процесс их формирования, качество творческой работы повысится. Упомянутому выше фотографу можно показать, как усовершенствовать композицию портретов или как объединять элементы разных стилей, чтобы добиться уникального эффекта. Программиста можно научить создавать разные версии программы или сочетать элементы разных программ в новом улучшенном варианте.

И профессиональным навыкам, и методологии творчества можно научить, но их наличие ничего не значит, если нет мотивации. Фотограф осознает, что его камера запечатлевает истории, которые может рассказать только он, — или же сидит в будке и щелкает нескончаемые семейные портреты. Программист усердно работает, создавая новый интерфейс человек — технологии, который может изменить мир, либо создает еще один раскрывающийся список, чтобы пользователь отмечал свою страну или регион. К счастью, работа или реализация какого-либо проекта могут быть организованы так, чтобы лучше мотивировать индивидов. Если стимулировать внутреннюю мотивацию, можно повысить креативность сильнее, чем это делается с помощью традиционных корпоративных бонусов, и в главе 6 мы увидим, почему это так.

Социальные условия в фирме — как правило, компонент, который сложнее всего изменить. Социальные условия повышают или понижают креативность, влияя на все три внутренних фактора. Приверженность людей к непрерывным улучшениям и обучению оказывает прямой эффект на их стремление повысить свою компетентность. Точно так же степень взаимодействия между подразделениями определяет, извлекут ли сотрудники пользу из более широких возможностей группы. Чем больше руководители открыты новым идеям и чем доступнее ресурсы, тем чаще используются стимулирующие креативность процессы и тем реже работа ведется «по старинке». Чем активнее руководители пропагандируют постоянные инновации и подкрепляют свои слова действиями, тем охотнее люди используют свою креативность. Кроме того, акцент на значимость работы, которую делают все в организации, влияет на мотивацию сотрудников приходить каждый день на работу и заниматься творчеством или искать инновации.

Эта четырехкомпонентная модель креативности снимает покровы с таинственного и священного, по мнению многих, явления. Креативность в меньшей степени объясняется божественным вмешательством и в большей — правильной экосистемой и подбором людей с соответствующей подготовкой и разными взглядами на проблему. В то время как люди, видящие в творчестве мистическое начало, возможно, продолжают молиться музам или с завистью смотреть на «благословенных», эта эмпирическая модель приводит к четким выводам: при надлежащих условиях креативным может быть любой. Кто угодно может выдавать прекрасные идеи.

Несмотря на эмпирический вызов, который модель Амабиле бросает мифологии творчества, для многих креативность остается загадочным процессом. Хотя наука помогла объяснить происхождение мифологии о творчестве, появились новые легенды, которые объясняют другие загадки креативности и появления инноваций. Возможно, вы пережили озарение, в вас зажглась искра вдохновения — и возникло ощущение, что причиной этого были внешние силы. Или вы смотрите на другого человека и думаете, будто он родился с творческими способностями, которых нет у вас. Или вы оглядываетесь на историю изобретений, двигавших прогресс, и вам кажется, что каждая идея была революционным и непредсказуемым отступлением от устоявшегося положения дел. Эти вещи трудно объяснить, поэтому со временем мы разработали собственную эвристическую систему с применением спекулятивных формулировок и стали описывать творческий процесс с ее помощью. А потом такие спекуляции переросли в мифы.

Возможно, мифология творчества появилась еще и потому, что новые идеи часто похожи на внезапные озарения. Отсюда взялся миф об озарении, иллюстрацией для которого служат истории вроде случая с Исааком Ньютоном и упавшим яблоком. Однако на деле идеи не вспыхивают от случайной искры, а приходят в результате тяжелой работы над задачей или проектом. Ответы уже существуют, но часто требуется время, чтобы в нашем подсознании сформировались необходимые связи. Порой эти связи возникают из элементов старых идей.

Хотя сегодня древний и священный источник исключен из уравнения, многие продолжают считать креативность ограниченным ресурсом, который доступен только редкой породе людей. Это миф об особой породе — вера в то, что творческие способности неотрывны от личности или набора генов. Мы определяем людей как «творческих», предполагая, что остальные таковыми не являются. Данные исследований практически не подтверждают это убеждение. Более того, факты доказывают противоположное: творческой породы не существует. Уже есть компании, которые организуют свою структуру так, чтобы между творческими и нетворческими должностями не было разделения, и разработка новых идей у них входит в должностные обязанности каждого сотрудника.

Идею часто считают собственностью высказавшего ее человека. В бизнесе это сопряжено с ростом значения интеллектуальной собственности, что связано с мифом об оригинальности, согласно которому креативные идеи — целиком и полностью творение их авторов. Исторические факты и эмпирические исследования подтверждают другую точку зрения. Идеи — это сочетания более ранних идей, и если делиться ими, получится больше инноваций. Между тем исследования приводят к интересным выводам о том, что конкуренция в области идей существует даже внутри организации.

Чаще всего мы полагаемся на команду специалистов, от которых ждем регулярного поступления творческих идей. И порой оказываемся в ловушке мифа о специалисте — веры, что самые серьезные задачи могут решить только самые компетентные эксперты. Исследования, напротив, показывают, что такие изощренные проблемы часто требуют взгляда со стороны. Организации могут привлечь способных на это людей и с их помощью найти свежие решения трудных вопросов. Компании, надеющиеся на специалистов, часто оказываются жертвой еще одного мифа — мифа о поощрении, согласно которому материальные или нематериальные блага могут повысить мотивацию сотрудников и таким образом повлиять на их творческие способности. Поощрения могут пойти на пользу, но часто от них бывает больше вреда. К счастью, почти 50 лет психологических изысканий в сфере мотивации помогают оставить в прошлом программы поощрения по результатам и создать системы, которые по-настоящему стимулируют.

Когда мы рассматриваем творческие достижения в исторической ретроспективе, кажется, что на общем фоне выделяются отдельные гениальные индивиды. Миф об одиноком творце отражает нашу тенденцию перекраивать историю, чтобы приписать изобретательские прорывы и исключительные творческие свершения единственному человеку, игнорируя тех, кто повлиял на него или работал вместе с ним. Плоды творческого труда часто принадлежат целым командам, и недавние исследования могут помочь руководителям набрать безупречную креативную группу. Однако во время работы эти команды часто покупаются на миф о мозговом штурме и верят, что одни только мозговые штурмы способны обеспечить творческий прорыв. К сожалению, «бросаться идеями» недостаточно, чтобы последовательно добиваться успеха.

Когда мы представляем себе, как самые творческие люди работают в команде друг с другом, на ум приходят компании-«чудики», в которых сотрудники играют в футбол в рабочее время и обмениваются шутками за бесплатным обедом. Мы считаем, что креативные организации должны делать ставку на безопасную обстановку и сплоченный коллектив, в котором принято веселиться и делиться друг с другом. Однако есть вероятность, что это не так. Приверженцы мифа о согласии хотят, чтобы все ладили друг с другом и с радостью вместе работали, но на практике такое единение может навредить инновационному мышлению. Многие компании из числа самых креативных нашли способы интегрировать разногласия и конфликты в рабочий процесс и с их помощью добиваться наилучших результатов. Такое же ложное представление возникает у нас о ресурсах. Мы полагаем, что компании, прославившиеся своими инновациями, предоставляют сотрудникам неограниченные ресурсы. Отсюда миф об ограничениях, которые якобы препятствуют креативности. Однако есть компании, намеренно устанавливающие границы, чтобы извлечь максимум из творческого потенциала своих людей — поскольку, как показывают исследования, креативность прекрасно сочетается с рамками.

Тому, как добиться креативности, посвящено немало мифов, а ей самой — лишь один. Многие люди ошибочно думают, что, как только у нас появляется творческая идея, дело сделано — мир признает достоинства этой идеи и поможет нам воплотить ее в жизнь. Это миф о мышеловке, названный так из-за поговорки «Сделай мышеловку получше, и люди протопчут дорожку к твоим дверям»[3], не соответствующей действительности. Мир не протопчет дорожку к двери авторов даже самых крупных инноваций. Более вероятно, что и они, и их идеи столкнутся в лучшем случае с игнорированием, а в худшем — с активной дискредитацией или ущербом. Недостаточно знать, как рождать творческие идеи, — необходимо понимать, как преодолеть этот феномен при внедрении инноваций.

Мифы о творчестве, как и все другие, полезны для того, чтобы успокоить себя. Ведь они вроде бы объясняют мир и креативность (а порой ее отсутствие) — и даже если эти толкования несовершенны, лучше уж принимать их, чем пожимать плечами и признавать свою беспомощность. Однако, как и в случае со многими другими мифами, если цепляться за них слишком упорно, правильно воспринимать реальность не получится. Какими бы полезными они ни казались, упрямая вера вопреки доказательствам обратного не дает нам реализовать свой творческий потенциал. Но как только мы узнаем правду, то сможем отбросить эти мифы и лучше подготовить себя и тех, кого ведем за собой, к настоящему творческому мышлению. Если мы хотим рождать действительно великие идеи, нельзя полагаться на эвристику или мифологию. Вместо этого необходимо тщательно изучить научные исследования творческого ума и примеры компаний и людей, которым лучше всего удаются инновации. Организациям нужно настоящее творчество, а не просто мифы о креативности.

Креативность — это отправная точка для любых инноваций, а большинство организаций полагаются на инновации как инструмент создания конкурентного преимущества. Нововведения необходимы для успешной разработки и внедрения новых программ или улучшенной продукции. Поэтому лидеры организаций и отраслей задают все больше вопросов о креативности. Откуда она берется? Как ее повысить? Где найти творческих людей? Это закономерные вопросы, но мифы о креативности часто приводят к неверным ответам. Чтобы идти по пути инновационного развития, нужно хорошо понимать, где находится источник творчества и как повысить креативность людей, которых мы ведем за собой.

Необходимо переписать мифы.

Хотя теперь мы редко говорим о том, как музы посещают простых смертных и вдохновляют их творческими идеями, наши рассказы об этом не особенно изменились. Нам нравятся истории о прозрениях. Нравится, когда герой в тупике и вдруг ответ к нему приходит сам собой. Даже если обошлось без участия музы, мы описываем моменты озарения так, словно светлая мысль пришла к человеку откуда-то извне. Это миф, который можно обозначить словом «Эврика!», — миф об озарении, о том, что все творческие идеи приходят к человеку тогда, когда его осенило. В наших историях гениальные мысли появляются внезапно: мы весьма кстати игнорируем предельную сосредоточенность перед озарением и тяжелую работу после него. Эти истории ставят в центр повествования идею, а не человека. Я думаю, мы так любим подобные сюжеты отчасти потому, что миф «Эврика!» оправдывает недостаток идей у нас самих — дескать, просто они к нам пока не приходили. Может быть, в один прекрасный день такое случится. А пока мы цепляемся за хорошо известные истории — например, об упавшем с дерева яблоке.

Все мы знаем, как Исаак Ньютон сидел под яблоней. Молодой ученый-энциклопедист размышлял о природе мирозданья, пытаясь разгадать особо трудную загадку: что не позволяет Вселенной распасться. Он сидел, прислонившись спиной к толстому стволу яблони, и дерево благословило его необходимым вдохновением. Падающее яблоко ударило Ньютона по голове, в его мозгу что-то щелкнуло — и вдруг возникла теория о том, что некая сила притянула плод к земле. А что если та же сила действует на Луну и заставляет ее двигаться по орбите вокруг Земли? Ньютон получил момент озарения — и ответ на свой вопрос. Яблоко упало, и ученый открыл силу тяготения. Это увлекательная и захватывающая история, поэтому она оказалась настолько живучей. Хотя в действительности ничего такого не происходило.

Самый ранний отчет о столкновении Ньютона с яблоком дал его младший современник Уильям Стьюкли, который позже написал биографию ученого. Стьюкли рассказывает, как после ужина в доме Ньютона они удалились в сад на чаепитие, и упавшее с дерева яблоко навело их на разговор о гравитации. Обсуждение закончилось выводом о том, что размер объекта влияет на силу притяжения [8].

Вот и все. Никакой бомбардировки яблоками. Никаких вспышек озарения. Случай с сорвавшимся яблоком вряд ли добавил что-то новое к уже сложившимся у Ньютона представлениям о гравитации и разве что мог подтолкнуть ученого к разработке соответствующей математической формулы. Но поскольку эту историю рассказывали и пересказывали многие люди, включая таких выдающихся авторов, как Вольтер [9] и Исаак Дизраэли[4] [10], яблоко постепенно изменило траекторию — и стало падать уже не на траву, а на Ньютона. Следующий по популярности миф об озарении после яблока Ньютона — история с ванной Архимеда, где впервые прозвучало «Эврика!». Кузен Архимеда царь Гиерон получил корону, предположительно сделанную из чистого золота. Он хотел узнать, из чистого ли она золота. Однако на случай, если корона настоящая, Гиерон не разрешал ее ломать — Архимед не мог ни расплавить, ни разрезать ее для определения материала. Помучавшись какое-то время над этой задачей, ученый решил расслабиться и принять ванну. Он наполнил ее до краев, устроился там и заметил, что немного воды вылилось на пол. Когда его тело погрузилось в воду, уровень жидкости поднялся. Архимед тут же понял, что решение есть: можно определить плотность, а значит, и материал, из которого сделана корона, если опустить ее в воду и измерить объем вытесненной жидкости. От этого откровения ученый пришел в такой восторг, что выпрыгнул из ванны и побежал во дворец. Пробегая по улицам голышом, он якобы кричал «Эврика!», что в переводе с древнегреческого означает «Нашел!».

Вероятнее всего, в действительности дело обстояло совсем не так, как рассказывают сегодня. Но правдивы эти истории или нет, в них игнорируется тяжелый труд до и после момента озарения. Большая часть исторических свидетельств утверждает, что Ньютон уже задумывался о влиянии силы притяжения на движение планет. В лучшем случае, падение яблока навело его на параллель между воздействием силы притяжения на маленькие предметы, схожие формой с планетами (вроде яблока), и возможностью сильного тяготения между Землей и Луной. Но после случая с яблоком прошло еще несколько лет, прежде чем Ньютон представил итоговое математическое обоснование гравитации. Точно так же в истории с Архимедом мы склонны забывать о работе, которую ученый провел до того, как расслабиться в ванне. Ведь он должен был знать или вывести формулы, которые позволяли определить плотность по объему вытесненной воды. И, конечно, после ванны Архимеду пришлось проводить измерения и вычисления.

Два этих примера — самые известные, но определенно не единственные истории, связанные с мифом об озарении. Похоже, в повествованиях о творческих откровениях и внезапных приливах вдохновения теряются многие элементы. Возможно, и в рассказе самого Ньютона не прозвучали бы точные подробности. Существуют и более увлекательные варианты этих историй — но они еще менее правдивы. Миф об озарении не сообщает, как генерировать творческие идеи или добиться инновационного прорыва. Напротив, он представляет их как ниспосланные свыше — если вы окажетесь в нужное время в нужном месте, идея проявит себя, как только ее вызовет к жизни нечто неподвластное вашему контролю. В этом мифе, в этих историях ничего не говорится о том, как достичь момента озарения. Но даже если оно внезапно приходит, что-то ведь в нашей голове его вызывает? Наверняка мы можем как-то стимулировать прозрение — и не только ударами падающих яблок и водой, вылившейся на пол из ванны.

Психолог Михай Чиксентмихайи искал ответ на этот вопрос. В одном из своих наиболее известных исследований он изучил мыслительные процессы девяносто одной выдающейся творческой личности, включая писателя Робертсона Дэвиса[5] и ученых Лайнуса Полинга[6] и Джонаса Солка[7]. Он не пытался приоткрыть завесу над внутренней работой сознания с помощью психологических тестов или томографии мозга, но сосредоточился на том, как эти люди сами воспринимали свои мыслительные процессы. Чиксентмихайи интересовало, что они делали для появления инсайта[8]. Короче говоря, он пытался понять, как все эти люди достигали моментов озарения, если они действительно делали это сами. Он обнаружил, что творческий процесс почти у всех состоял из пяти стадий: подготовки, инкубации, инсайта, оценки и совершенствования [11]. Обратите внимание, что стадии Чиксентмихайи включают момент «Эврика!», когда человек чувствует, что все кусочки пазла собрались в единую картинку. Однако если миф об озарении говорит нам, что идея приходит благодаря случайности, Чиксентмихайи поместил этот этап в центр более масштабного и сложного процесса. И этот процесс включает стадию, на которую часто не обращают внимания, особенно во время ежедневной работы — стадию инкубации.

Инкубация — этап, когда люди на время откладывают работу в сторону. Многие творцы намеренно так поступают и делают перерыв, полагая, что в период инкубации знания, полученные в ходе подготовки, перевариваются и идеи начинают формироваться за пределами сознательного разума. Другие люди жонглируют разными задачами — они считают, что пока их сознание концентрируется на одном проекте, другие находятся в стадии инкубации в подсознании. Более того, такие случаи встречаются чаще, чем прославленные моменты озарения в духе Ньютона и Архимеда. Эдисон, Микеланджело, Дарвин, Ван Гог и Леонардо да Винчи работали над разными проектами одновременно и регулярно переключались с одного на другой [12]. Исследования Чиксентмихайи допускают такое явление: оказывается, бессознательное способно параллельно держать в инкубации несколько идей, в то время как сознательный разум способен концентрироваться только на одной вещи за раз. По словам исследователя, «когнитивное описание процесса инкубации подразумевает… что обработка информации в том или ином виде происходит, когда мы этого не осознаем, даже во сне» [13]. Стадия инкубации может занимать несколько дней или несколько лет, и, завершившись, она должна привести к стадии инсайта. Именно тогда приходит озарение — идеи, прошедшие инкубацию, перевариваются и превращаются в вероятное решение, которое можно проверить и применить. Иногда кажется, будто озарение пришло ниоткуда, а иногда необходимо изо всех сил сосредоточиться на задаче, чтобы получить продуктивный инсайт.

Чиксентмихайи не первым описал стадии творческого процесса. В конце XIX века французский математик Анри Пуанкаре попытался представить процесс открытия, поделив его на четыре четкие фазы: подготовка, инкубация, озарение и проверка. Четыре стадии Пуанкаре весьма похожи на пять стадий, которые описывают творческие гении в книге Чиксентмихайи. Хотя оба включили в свои концепции момент озарения и необходимость проверки, возможно, самое важное совпадение здесь — период инкубации. И Пуанкаре, и Чиксентмихайи утверждают, что озарение не случается без причины — ему предшествуют исследования и подготовка, и рождается оно в период, когда разум не сосредоточен на проблеме.

Если представление об инкубации по Пуанкаре и Чиксентмихайи соответствует действительности, значит, ее существование можно доказать опытным путем. Оказывается, это возможно, но довольно трудно — настолько трудно, что доказательства эффекта инкубации удалось получить лишь совсем недавно. Команда психологов из Центра исследований психической деятельности Сиднейского университета провела эксперимент, для которого 90 студентов-психологов разделились на три группы [14]. Каждой группе поручили сделать тест «Необычное использование» — следовало перечислить как можно больше способов применения обычного предмета. В их случае таким предметом был лист бумаги. Большое количество оригинальных способов — показатель дивергентного мышления[9], важного элемента креативности. Первая группа работала над задачей непрерывно в течение четырех минут. Вторую прервали через две минуты и попросили участников подобрать синонимы к каждому слову из заданного списка (для этого задания тоже необходима креативность). Затем группе дали еще две минуты на выполнение первого теста. Последнюю группу прервали через две минуты и дали испытуемым опросник Майерс — Бриггс[10] (это задание не имеет никакого отношения к предыдущему), а потом предоставили еще две минуты, чтобы поработать над «Необычным использованием». Но так или иначе на то, чтобы изобрести как можно больше способов применения листа бумаги, каждая группа получила всего по четыре минуты. Затем исследователи могли сравнить креативность студентов, которые работали либо непрерывно, либо с инкубационным периодом, потраченным на выполнение родственной задачи, либо с инкубационным периодом, выделенным на совершенно непохожее задание. Исследователи обнаружили, что именно последние — те, кто в перерыве занимался посторонней деятельностью, — выдали больше всего идей: в среднем 9,8 за четыре минуты. Группа, которая переключалась на родственное задание, оказалась второй по результативности — 7,6 идей за четыре минуты. А группа, работавшая без перерыва в течение четырех минут, высказала меньше всего идей — в среднем 6,9. Команда экспериментаторов подтвердила гипотезу о том, что инкубационные периоды, даже такие короткие, могут значительно повысить творческие результаты.

Еще одно исследование под руководством Бенджамина Бэрда — психолога из Калифорнийского университета в Санта-Барбаре, изучавшего роль сознательного внимания в мыслительных процессах, позволяет одним глазком заглянуть в головы участников вышеупомянутого эксперимента [15]. Испытуемые Бэрда проходили серию тестов, сходных с тестами из предыдущего исследования, только вместо выполнения родственных или неродственных задач в инкубационный период они должны были заниматься вещами, сложными или несложными с когнитивной точки зрения. Сложные задачи требовали подключения памяти и когнитивных процессов, несложные представляли собой задания, требовавшие быстрой реакции. Контрольная группа работала только над творческими задачами, причем без перерыва. После инкубационного задания всем участникам эксперимента дали традиционный опросник, ответы на который позволяли увидеть, как часто они отвлекались на посторонние мысли — например, беспокоились о личных проблемах, думали о прошлом, строили планы на будущее. Не удивительно, что испытуемые с относительно простым заданием отвлекались значительно чаще, чем те, у кого оно было сложным. Однако участники, которые больше всего размышляли о посторонних вещах, значительно лучше показали себя в решении творческих задач — они придумали больше необычных способов использовать данные им предметы. Бэрд с коллегами показали, что инкубационный период, допускающий отвлеченные размышления, значительно сильнее повышает креативность. Отсюда следует вывод, что люди, склонные к отвлеченным размышлениям, возможно, более креативны в целом. Очевидно, такие люди подпитываются силой инкубации.

Есть много объяснений, почему инкубационный период помогает вызвать озарение и творческий подъем. Помимо отдыха для рассудка, еще одно популярное объяснение — избирательное забывание. Столкнувшись со сложными проблемами, разум часто оказывается в тупике — мысли снова и снова проходят по одному и тому же пути. Непрерывно работая над задачей, можно застрять на уже найденных решениях. Вы будете думать об всем известных способах использовать лист бумаги, вместо того чтобы искать новые возможности. Но взяв перерыв и сосредоточившись на совершенно других вещах, вы даете сознанию возможность освободиться от этой фиксации и отойти от старых подходов к решению задачи. Когда вы снова возвращаетесь к изначальной проблеме, разум открыт для новых возможностей. Если к этому возвращению подтолкнуло случайное событие или наблюдение, часто кажется, что все дело в моменте озарения — как в легендах о Ньютоне и Архимеде.

Вероятно, Ньютон открыл закон тяготения и Архимед придумал метод проверки для золотой короны после периода инкубации. Инкубация позволила рассудку расслабиться, а потом случайное наблюдение снова вернуло внимание к старым задачам — тогда-то и были увидены новые возможности. К решению привела инкубация, а не падающие яблоки и вылившаяся вода. Так почему же мы продолжаем о них рассказывать? Возможно, потому, что мировая история строится вокруг интересных сюжетов, а повествования о падающих яблоках и расслабляющих ваннах гораздо увлекательнее правды.

В 1930-х годах Норман Майер провел эксперимент, чтобы понять, почему мы объясняем моменты инсайта внезапным вдохновением [16]. Майер был видным экспериментальным психологом и работал в основном в Мичиганском университете. Для своего эксперимента он приглашал каждого участника в большую комнату, где находилось много разных предметов — от бечевок и длинных палок до столов и стульев. С потолка свисали две веревки — одна в центре комнаты, другая у стены. Хотя веревки были длинными, они находились достаточно далеко друг от друга — так, что нельзя было схватить одну и дойти до другой. Задача, поставленная ученым, была проста: связать две веревки вместе, а точнее, придумать как можно больше способов это сделать.

У задачи Майера было несколько решений, и большинство участников эксперимента довольно легко нашли три: 1) по максимуму оттянуть одну веревку, привязать ее к какому-нибудь предмету мебели, а затем взять другую и подвести к уже привязанной; 2) привязать бечевку к концу одной веревки, и притянуть ее к другой; 3) палкой зацепить одну веревку и поднести к другой. Кроме того, некоторая часть участников увидела и четвертый вариант: раскачать веревку и схватить, когда ее конец окажется достаточно близко. Тем, кто не увидел этого варианта сам, Майер давал небольшую подсказку. Через десять минут после начала эксперимента он проходил мимо веревки и «случайно» задевал ее — ровно с такой силой, чтобы она начала раскачиваться. Странно, но когда Майер потом спрашивал участников, как они пришли к решению раскачать веревку, только один упомянул, что экспериментатор ее задел. Остальные описывали это как озарение и сложно объясняли ход своих мыслей — якобы они вспомнили мартышек, качающихся на лианах, или свои детские качели, сделанные из шины. Эксперимент Майера демонстрирует явление, которое большинство психологов называют конфабуляцией — явлением, когда люди, оглядываясь назад, без колебаний изобретают объяснения непонятного им поведения. Истории о падающих яблоках появляются именно благодаря конфабуляции. Когда в результате инкубации откуда-то появляется озарение, конфабуляция помогает придумать впечатляющую и убедительную историю.

Хотя эмпирическое объяснение мифа об озарении абсолютно необходимо, чтобы понять, как действительно появляются инновации, не менее важно подчеркнуть, что ни Ньютон, ни Архимед не пережили бы момент «Эврика!», не пройдя через остальные стадии творческого процесса, описанные Чиксентмихайи. Без адекватной подготовки их мозг, возможно, никогда не выдал бы верного решения. Точно так же, если бы эти ученые не оценили и не отточили свои идеи, те не были бы обоснованы и мы могли бы остаться без формулы для расчета силы притяжения. Кроме того, без процесса инкубации и последующей обработки результатов мы могли лишиться еще одной инновации, которая изменила нашу жизнь: клейких стикеров для заметок Post-it.

В 1966 году молодой химик по имени Спенсер Сильвер поступил в подразделение исследований и разработок компании 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company). Проработав два года над разными проектами, Сильвер переключился на усовершенствование одной из самых успешных товарных линий компании — клеящих веществ. Химик работал над этим в течение пяти лет с перерывами, но клей получался недостаточно качественным [17]. Как он ни подправлял формулу, выходило вещество, менее клейкое, чем уже существующие. Сильвер верил, что это вещество можно использовать, но сам не сумел догадаться, как именно. Однако он был настойчив и старался показать результаты своих изысканий как можно большему числу коллег в надежде, что кто-нибудь все же найдет применение для его технологии. Но, к его разочарованию, никто ему не помог.

Арт Фрай, инженер-химик, которому Сильвер однажды продемонстрировал свое открытие, пел в церковном хоре. Фраю нужно было как-то помечать страницы в сборнике гимнов, не портя при этом книгу. Закладки помогали, но часто выпадали, когда инженер открывал сборник во время пения. Одним воскресным утром Фрай был в церкви и вдруг вспомнил о приостановленном проекте. Он увидел связь между своим сборником и клеем Сильвера. Если покрыть закладки этим клеем, они не выпадут во время службы, а потом их можно будет убрать без следа. Фрай вернулся на работу, связался с Сильвером, и за следующие два года пара разработала прототип клеящихся закладок. Это был их самостоятельный проект, которым они занимались в свободное от основной работы время, и в итоге изобретатели устроили производство в подвале дома Сильвера. На отладку производства ушло еще несколько лет, а потом разработчики представили проект в компании 3M. Реакция была положительной — людям понравилась липкая закладка. Но была и проблема. Большую часть пробных закладок использовали один раз. Их помещали в книги, а книги возвращали на полки — ждать возвращения читателя. Если закладка нужна была еще раз, коллеги Фрая просто вынимали ее из одной книги и приклеивали в другую. Продукт оказался хорошим, но его использовали недостаточно часто, чтобы подтвердить существование спроса.

Через несколько недель, когда Фрай работал над совсем другим проектом, у него случился новый инсайт. Он изучал доклад, и один из абзацев показался ему непонятным. Вместо того чтобы написать записку или позвонить, он взял клейкую закладку, написал на ней свой вопрос и налепил на отчет — а потом отправил документ руководителю. К удивлению Фрая, тот написал свой ответ на другой закладке, которую приклеил поверх предыдущей. Фрай понял, что закладки можно использовать в качестве средства общения — составлять короткие записки для коллег и класть их на виду. «Во время перерыва на кофе мы подумали: «Ага! Это не просто закладка, а целый системный подход!»» — рассказывал Фрай, вспоминая их второе с Сильвером открытие [18]. Фрай распространил закладки по компании с новой инструкцией — писать на них записки. Несколько недель спустя офисы 3M заполонили бумажные квадратики, наклеенные на все поверхности, какие только можно вообразить.

В 1980 г., спустя целых 20 лет после изобретения Сильвером «некачественного клея», компания 3M выпустила стикеры Post-it на массовый рынок. С виду эта история похожа на еще один пример озарения. Но сравните ее с пятиступенчатым творческим процессом, описанным Чиксентмихайи. Сильвер и Фрай потратили все время, которое могли выделить, на стадию подготовки. Они экспериментировали с формулой, отлаживали производственный процесс и даже обсуждали задачу со многими коллегами. Поскольку это был их самостоятельный проект, им приходилось постоянно прерываться, чтобы сосредоточиться на основной работе, — во время таких инкубационных периодов Сильвер и Фрай и перешли от инсайта к оценке, которая не дала особых результатов. Продукт был хорошим, но без особого рыночного потенциала. И снова озарение пришло к Фраю во время инкубационного периода: он взял закладку, чтобы написать записку. На этот раз, перейдя от оценки к усовершенствованию, они добились успеха. Даже после двух инсайтов нужно было многое сделать, чтобы проверить, помогли ли озарения создать товар, способный хорошо продаваться. Нам нравятся истории о внезапных прозрениях — как с яблоком Ньютона или ванной Архимеда. Однако, в точности как в случае с Post-it, эти гениальные вспышки — часть более масштабного процесса творческой работы. Каждая стадия этого процесса абсолютно необходима для инновации. Без подготовки у нашего мозга не будет достаточного материала для анализа. Без инкубации мы можем застрять на решениях, которые не срабатывают, и так и не прийти к необходимому инсайту. Даже после озарения мы должны оценить идею и отточить ее, прежде чем она станет осязаемой. Миф об озарении способен увести в сторону, побуждая людей сидеть под яблонями или принимать бесконечные ванны в надежде, что вдохновение придет в нужный момент. Но принцип инкубации учит изо всех сил работать над творческой или трудной задачей и переключаться, когда мы заходим в тупик, разрешая себе подумать о чем-нибудь другом. Вполне вероятно, что наши мысли вернутся к задаче, и на этот раз новое решение будет найдено.

Хотя креативность не дар муз и не благословляет яркой вспышкой строго ограниченную группу людей, творцы тем не менее кажутся особенными. Как будто они принадлежат к отдельной породе, сделаны из особого теста. Порой они отличаются от нас и внешне. И из-за их своеобразного вида и поведения тянет предположить, что они другие и внутри. Я называю это мифом об особой породе: согласно ему, творческие личности принадлежат к особому типу или у них есть особые гены, которые влекут к креативным занятиям. Мы готовы поверить, что одни рождаются с творческой жилкой, а другим выпал иной генетический расклад. Наблюдая за видными представителями мира искусств, мы видим, как они не похожи на обывателей. Поверив в это отличие и отсутствие у нас того, что есть у них, мы получаем удобное оправдание нашей неспособности к инновациям. Если уж творческих генов нет, каждый раз, когда от нас просят новых идей, можно прибегать к безопасной отговорке: «Я не творческий человек» — и увильнуть от обязанности мыслить нешаблонно.

Во многих организациях даже существует четкое различие между «креативными» и «корпоративными» типажами. Вторые занимаются традиционными для бизнеса вещами — бухучетом, финансами, операциями, менеджментом. Первые встречаются в других отделах — маркетинга, рекламы, дизайна. Их легко узнать — они редко носят костюмы. Во многих организациях эти отделы не пересекаются друг с другом, а порой для них даже действуют разные правила. В Соединенных Штатах разделение дошло даже до расчета заработной платы. В отношении сотрудников, чья работа подходит под определение «творческая», существующий налоговый закон США разрешает определенные исключения из федерального положения о минимальной заработной плате и оплате сверхурочных часов [19]. Министерство труда США действительно проводит различия между традиционными и творческими профессиями. Для традиционных нужны «ум, усердие и точность», в то время как творческие подразумевают «изобретательность, воображение, оригинальность или талант». Если даже служба по внутреннему налогообложению высказалась по теме, очевидно, ров между творческими и корпоративными типажами широк и хорошо укреплен.

Такое разделение не ограничено уровнем отдельных людей и организаций. Мы часто распределяем целые виды бизнеса по категориям, подчеркивая, какие из них относятся к «креативным отраслям». Хотя это размежевание в основном делается с целью проанализировать экономику региона или страны, все же оно демонстрируют наше убеждение: определенными профессиями занимаются творческие люди — а другие, получается, остаются их нетворческим товарищам. В продукции компаний из сферы дизайна и развлечений легко усмотреть креативность. Гораздо труднее увидеть ее в местах вроде Walmart, несмотря на их впечатляющие инновации в ценообразовании и управлении цепью поставок.

Это разграничение объясняет, почему миф об особой породе так устойчив. Нам необходима простая, предпочтительно биологическая причина, по которой одни люди невероятно креативны, а другие нет. Возможно, самой показательной в этом отношении будет история с мозгом Альберта Эйнштейна, извлеченным и сохраненным после смерти ученого (несмотря на его просьбу о кремации) [20]. Психологи и врачи тщательно изучили мозг великого физика в надежде найти биологическое объяснение его гению и творческим способностям. Но, как показали все исследования, мозг Эйнштейна был таким же, как и у большинства людей, — за исключением того удивительного факта, что он оказался значительно легче, чем в среднем у мужчин. Это был совсем не тот результат, на который рассчитывали, поэтому поиски продолжаются.

Больше полувека назад, в 1950 году, доктор Джой Гилфорд вдохновил поколение исследователей, побудив их к тому, чтобы найти источник креативности и определить, принадлежат ли творческие люди к особой породе. Его только что избрали президентом Американской психологической ассоциации (АПА), и, как новоиспеченный лидер самого влиятельного сообщества ученых-психологов, он должен был сделать основной доклад на ежегодном собрании — свое первое обращение президента [21]. Традиционно президенты АПА используют эту возможность, чтобы привлечь внимание коллег к важному вопросу, который, по их мнению, требует более тщательной разработки. Гилфорд большую часть жизни занимался психологическими исследованиями и разработал солидную программу психологического тестирования для американских военных. В тот день он объявил собравшимся что, по его мнению, АПА необходимо сосредоточить внимание на креативности.

В то время творческие личности и творческий процесс были мало изучены, и на их счет существовала масса неподтвержденных стереотипов. Творцов часто представляли в виде длинноволосых невротиков, которые удаляются от общества в уединенные мастерские или заброшенные хижины, чтобы сосредоточиться на своем ремесле. Гилфорд поставил эти стереотипы под вопрос. Он призывал к исследованиям, которые должны были доказать, что большинство предрассудков о творческих людях не соответствуют реальности, и говорил о необходимости разработать инструменты, способные объяснить творческий процесс с психологической точки зрения. Однако после обращения Гилфорда прошли десятки лет, а остаточное влияние упомянутых им стереотипов по-прежнему ощущается.

Если есть творческий тип, особая человеческая порода, специально предназначенная для творческих занятий, значит, мы можем выявить его, исследовав две конкретные области: личностные особенности и генетический код. Личностные качества позволяют некоторым людям видеть связи между несвязанными с виду понятиями или легче принимать критику, которая неотделима от творчества. Возможно также, что качества, делающие человека креативным, заложены в его генетическом коде. И, что очень хорошо для наших целей, исследователи креативности, а также психологи и генетики рассмотрели именно эти возможности.

После исторической речи Гилфорда началось исследование личностных качеств, характерных для творческих людей. Самый плодотворный проект раннего периода был осуществлен в Институте диагностики и исследования личности (Institute for Personality Assessment and Research, IPAR) при Калифорнийском университете в Беркли [22]. Для начала ученые попросили специалистов из разных сфер отобрать в их областях наиболее творческих людей. которых потом пригласили провести выходные в Беркли и принять участие в исследовании. Большая часть выходных ушла на совместные застолья и неформальные дискуссии, но кроме того, сотрудники IPAR подвергли приглашенных разнообразным тестам и выяснили, что многие обладают схожими чертами. Им были свойственны, например, интеллект выше среднего, открытость новому опыту, сбалансированная личность и склонность выбирать сложные варианты. Хотя эти качества помогли выделить конкретную группу из популяции в целом, они не позволили четко установить, что отличает творческих людей от нетворческих. Список, составленный институтом, выявил у первых общие черты, но их нельзя было назвать единообразными, да и сравнения с популяцией в целом не проводилось. Исследование не дало ответа на вопрос, чем креативные индивиды непохожи на обычных, и даже невозможно было сделать вывод о том, что они в принципе отличаются от остальных. Более поздние работы проложили путь к такому сопоставлению.

По мере того как исследования личности продвигались, была разработана стандартная система показателей, давшая возможность легко проводить сравнения между двумя группами людей. Чаще всего для этого используется пятифакторная модель личности (которую также называют «Большой пятеркой»). Эта модель впервые появилась в 1960-е гг., но для упомянутых целей ее приняли ее только в 1980-е. В «Большой пятерке» личностные качества измеряют по пяти шкалам. Это открытость опыту, добросовестность, экстраверсия, доброжелательность и невротизм. Вместо того чтобы относить людей к определенным типам, как тесты DISC[11] или Майерс — Бриггс, которые так часто используют организации, тест «Большая пятерка» представляет личность в числовых значениях по пяти шкалам. И он не помещает личность в категорию из фиксированного набора, а описывает тонкие различия между личностями разных людей. Пытаясь выделить черты творческой личности, исследователи постепенно стали использовать «Большую пятерку» в качестве инструмента для сравнения личностных показателей выдающихся творцов и обычных представителей популяции (предположительно не креативных). Если бы творческие люди показывали результаты выше средних по одной из шкал, можно было бы приступить к описанию шаблона творческой личности. Однако данные оказались в лучшем случае противоречивыми. Хотя открытость новому опыту в наибольшей степени соответствует творческому началу, обоснованных фактов, связывающих креативность с другими показателями, оказалось слишком мало [23]. Это означает, что креативность не является исключительным свойством определенного типа личности. Такого типа личности не существует.

Если личность здесь ни при чем, для подтверждения мифа об особой породе имеет смысл обратиться к генетике. С тех пор как открыли гены и появилась возможность исследовать генетический код, ученые все время пытаются объяснить изрядную долю человеческого поведения с их помощью. Мы с готовностью приписываем поведение людей внутреннему биологическому источнику, и в этом плане генетика обещает очень многое. Нас зачаровывает идея, что природа может оказаться сильнее воспитания. Мы искали ген музыкальности, лишнего веса и, да, даже ген креативности. С биологическими причинами не поспоришь. И если креативность коренится в наследственности, то как только мы научимся определять, суждено ли нам творить, можно будет правильно выбирать профессии. Если креативность дается от рождения, то организациям, которые в ней нуждаются, нужно просто найти тех, кто выиграл ее в генетической лотерее.

Если вы хотите исследовать влияние генетики на креативность, музыкальность или любую другую черту, надо начинать с семей [24]. Однако это трудно, поскольку подойдет не любая. В обычном семействе детей с генами из одного и того же генного пула воспитывают одинаково. Они живут вместе с другими детьми этой семьи, но разделяют с ними только половину генов. В этих условиях воздействие наследственности очень сильно переплетено с влиянием воспитания и слишком трудно установить, что можно приписать природе, а что — родителям. Однако есть особые семьи, которые позволяют провести такое разделение, — это семьи с близнецами.

На первый взгляд семьи с близнецами представляют собой ту же задачу для исследователей, что и обычные семьи: в них так же слишком сильно сплетаются биология и воспитание. Однако, поскольку существуют как идентичные (или однояйцевые) близнецы с абсолютно схожими генами, так и разнояйцевые (двуяйцевые), у которых общая только половина генов, можно взять большие группы близнецов обоих типов и сделать обоснованные выводы о том, какие черты обусловлены генетикой, а какие — опытом. Мы можем сравнить, что идет от природы, а что от воспитания. Если однояйцевые близнецы больше похожи друг на друга, чем двуяйцевые, вероятно, все объясняется природой. Значит, чтобы исследовать креативность и генетику, нужна большая выборка однояйцевых и двуяйцевых близнецов.

В 1973-м группа исследователей под руководством психолога Марвина Резникоффа поставила себе именно такую задачу. Они перетрясли Коннектикутский реестр близнецов, в котором были зафиксированы все многоплодные роды, случившиеся в штате Коннектикут начиная с 1897 г., и провели обширное исследование креативности у близнецов [25]. Команда Резникоффа выбрала из реестра 117 близнецов и разделила их по полу и зиготности (т. е. на однояйцевых и двуяйцевых). Участникам дали последовательность из 11 различных тестов, измеряющих творческие способности. Каждый тест был посвящен одному из элементов креативности, таких как способность генерировать большое количество идей или использовать существующие концепции новыми способами. Этот метод позволил исследователям измерить показатели креативности и определить, отличается ли степень сходства у однояйцевых и двуяйцевых близнецов. Когда результаты были сведены в таблицу, почти никаких отличий не обнаружилось. В опубликованной затем статье авторы эксперимента писали: «Тем не менее у нас мало последовательных и убедительных данных, подтверждающих генетическую составляющую креативности» [26]. В тех случаях когда идентичные свойства у близнецов все же были выявлены, их частота не превышала тот же показатель для взятых случайным образом представителей популяции в целом. То есть данные показывают, что сходные черты близнецов определяются окружающей средой, а не генетическим кодом. Никакого подтверждения для существования гена креативности найдено не было. Природа не отменяет влияния воспитания.

Если креативность не является качеством, которое встречается у людей определенного типа, и не имеет отношения к генетической лотерее, то почему мы настаиваем на разделении между творческими и нетворческими профессиями? Если она доступна каждому, в каждом отделе и каждой отрасли, возможно, надо исключить это разделение в структуре организаций и позволить всем использовать творческие способности. Отдельные компании так и поступили — и обнаружили, что интеграция способствует инновациям и росту прибыли.

В компании W. L. Gore & Associates все сотрудники начинают с одной и той же должности — «партнер» [27]. У них нет ни четко определенных задач, ни карьерной лестницы, по которой можно подняться, выполнив задачу. Вместо этого новых работников ставят в пару со «спонсором» — партнером с большим стажем работы, который помогает освоить принятый в компании жаргон, знакомит новичка с организацией в целом и в течение первых недель направляет его участие в работе разных проектных групп. Так новые партнеры проводят несколько месяцев — узнают людей и проекты. Это фаза проверки, которая нужна, чтобы правильно совместить навыки вновь прибывших членов коллектива с желаниями и потребностями конкретной проектной команды. А таких команд много.

Компанию Gore основал в 1958 г. Уилберт «Билл» Гор в качестве альтернативы привычным для того времени большим бюрократическим организациям. У Билла Гора за плечами были 17 лет работы в DuPont, где, по его мнению, сильно недооценивали рыночный потенциал политетрафторэтилена (ПТФЭ, или тефлона). Еще в DuPont Гор некоторое время проработал в небольших исследовательских группах, где царил дух предпринимательства, и надеялся, что в его новой компании будет именно такая атмосфера. Он хотел, чтобы все его сотрудники могли свободно тратить время на проекты, над которыми им страстно хотелось поработать, или же создавать собственные. Чтобы добиться этого, он придумал для W. L. Gore & Associates структуру, которая радикально отличалась от распространенных в то время бюрократических конгломератов.

В 2010-м Гор и более восьми тысяч его партнеров получили около трех миллиардов долларов прибыли от разнообразной продукции. Самое известное их изобретение, мембранная ткань Gore-Tex, делается из того самого ПТФЭ, с которым решил экспериментировать Билл Гор. Сын Гора Роберт сумел сделать из этого полимера подобие прочной и пористой нити, и это открытие позволило разработать множество товаров, от ботинок и перчаток до медицинских изделий и скафандров для астронавтов NASA. Гор даже использовал технологию ПТФЭ, чтобы создать более прочную зубную нить. В 2003 г. он продал эту технологию, которая сейчас называется Oral-B Glide, компании Procter & Gamble, но продолжает заниматься производством и развитием.

Хотя продукция W. L. Gore определенно имеет инновационный характер, настоящая инновация — ее уникальная структура. У компании есть формальный генеральный директор и четыре основных дивизиона, в которых занимаются, соответственно, тканями, электроникой, медицинскими изделиями и промышленными технологиями. Однако в остальном организация имеет горизонтальную структуру. Она построена не в виде иерархии, а в виде «решетки», в которой все объединены со всеми. Коммуникация идет напрямую, и ответственность тоже распределяется горизонтально. Нет ни схем организации, ни должностной лестницы, ни разделений между «творческими» и «нетворческими» отделами. Ключевые структурные единицы — самоуправляемые команды, которые собираются для каждого проекта. Партнеры отвечают друг за друга. Они полагаются на взаимный творческий вклад в успех проекта и даже определяют материальную компенсацию для своих коллег.

В отсутствие управленческих уровней не существует и формальной системы одобрения проектов. Разработка новых продуктов происходит внутри решетчатой структуры. Когда у кого-то появляется новая идея, этот сотрудник начинает ее развивать и просит о помощи по мере необходимости. По ходу того, как в работу вовлекаются новые люди, проект набирает силу. Если никто не присоединяется, проект замирает. Хотя в Gore нет традиционных должностей — исследователь с ученой степенью формально не отличается от специалиста по маркетингу или операционного менеджера, — в компании все же есть возможность добавить на визитную карточку слово «лидер». Так называют того, кто запустил несколько проектов или кого часто просят возглавить команду. Даже генеральный директор (который присутствует в схеме организации) избирается совместно советом директоров и выборкой представителей из числа партнеров Gore.

Пока Дейв Майерс не стал лидером, W. L. Gore не производила гитарные струны. Майерс, инженер по образованию, занимался разработкой сердечного имплантата на заводе Gore в городе Флагстафф, что в штате Аризона. В какой-то момент он стал искать способы улучшить тросики своего горного велосипеда, покрывая их тем самым полимером, из которого делается ткань Gore-Tex. Когда он создал успешный прототип (и, вероятно, отлично покатался на велосипеде), его мысли перешли от велосипеда к гитаре. Майерс знал, что гитарные струны утрачивают целостность звучания по мере того, как кожное сало накапливается на витках стальной оплетки и между ними. Он собрал команду добровольных партнеров, и они начали экспериментировать, покрывая струны полимером Gore-Tex. Эксперименты проводились в течение трех лет с перерывами, и в результате группа создала гитарные струны, которые сохраняли тон дольше, чем любые аналоги. Струны Elixir сразу завоевали успех на рынке и по-прежнему продаются в США лучше, чем все остальные.

Хотя четыре дивизиона компании все же обеспечивают определенную структуру, сотрудники нередко работают над проектами на стыке подразделений. Чтобы упростить сотрудничество, W. L. Gore намеренно делает свои предприятия маленькими — обычно коллектив не превышает 200 человек — и строит их группами, одно рядом с другим. Это позволяет всем, работающим в одном месте, знать друг друга, а еще дает потенциальным лидерам проектов возможность обращаться на другие предприятия, если нужна помощь, — так, как поступил Майерс, трудясь над гитарными струнами. Таким образом люди с самым разным опытом могут объединиться для решения новой творческой задачи.

В традиционной организации трудно представить, что инженер, работающий над медицинским изделием, одновременно экспериментирует с тросиками для горного велосипеда и гитарными струнами. Но W. L. Gore не традиционная компания. Ее уникальная структура подразумевает, что сотрудники не тратят время, переживая из-за ярлыков, и не волнуются, подойдет ли проект для их отдела. У них нет предрассудков по поводу того, кого считать или не считать креативным. Если партнерам интересно и они чувствуют, что могут внести свой вклад в проект даже настолько новый для компании, как гитарные струны, они берут обязательства и начинают работу. Поскольку нет ни отдельного департамента, где разрабатываются идеи, ни даже разграничения между идеями по разработке новых изделий и по маркетингу, вся организация W. L. Gore — это творческий рынок, где люди вкладывают время в привлекательные для них проекты и порой даже конкурируют за возможность работать над новой многообещающей задачей. Эта питательная среда для идей позволила компании создать портфолио, в которое вошло более тысячи разработок — от материала для скафандров и до гитарных струн.

Это уникальная компания, которая выпускает по-настоящему инновационную продукцию. Более того, из-за этой уникальности ее легко посчитать исключением. С самого начала она строилась на базе решетчатой структуры, чтобы было легче развивать инновационные разработки. Возможно, ей удалось избежать традиционного разделения, потому что она была такой с самого начала. Ну а как же «нормальные» компании? Можно ли применить подобный подход в традиционной организации? Оказывается, это уже сделали.

В 1980 году промышленник Антонио Курт Семлер передал свою производственную компанию Semco в собственность сыну Рикардо [28]. Компания была основана за 30 лет до этого, вскоре после эмиграции Семлера-старшего из Вены в Сан-Паулу, Бразилия. Со временем Антонио превратил Semco из фирмы, которая размещалась в маленькой квартире и имела в штате одного человека, в компанию с прибылью $4 млн и сотней сотрудников. И сделал это, следуя традиционным правилам индустриального менеджмента. По мере роста он строил иерархическую структуру, в которой менеджеры составляли нормативные документы и готовили папки со спецификациями на любой случай. Хотя этот метод поначалу помогал развивать компанию, рост постепенно замедлился, и к тому моменту, как управление перешло к Рикардо, пошел обратный процесс.

Компания оказалась на грани банкротства. Традиционная иерархия работала довольно плохо, и новому руководителю требовались радикальные перемены. Ему были необходимы инновации. И креативность — причем у всех, включая фабричных рабочих и старших менеджеров. Семлер-младший решил изменить структуру организации в надежде, что это стимулирует появление инновационных идей на всех уровнях. Он знал, что не каждый сможет с этим смириться, и поэтому уволил 60 процентов руководителей высшего звена в первый же день. Сначала он пытался превратить Semco в матричную структуру, в которой сотрудников назначают на разные проекты по мере необходимости — порой переводя из одного отдела в другой. Когда выяснилось, что это не позволяет выйти из кризиса, Семлер вообще отказался от постановки задач. Он создал гибкую организацию, в которой команды формировались и переформировывались вокруг идей и проектов, и сотрудники входили и выходили из этих команд по собственной инициативе. Хотя это может показаться хаосом и отсутствием структуры, в Semco работники формируют структуру собственными действиями. «Это не отсутствие структуры, — утверждает Семлер, — а отсутствие структуры, навязанной сверху» [29]. Руководители не проводят различия между творческими и корпоративными сотрудниками — каждый решает для себя, какие навыки у него есть и где их можно применить.

Поскольку в организации Семлера люди сами принимают решение о том, как использовать свою креативность, они чаще применяют творческие подходы. Постепенно Семлер еще больше отстранился от принятия решений — касающихся не только сотрудников, но и всего остального. В 2003 г. Semco устроила праздник по поводу десятой годовщины со дня последнего решения, принятого генеральным директором. Отсутствие решений, спущенных «сверху», и демократичный подход к инновациям, кажется, дают плоды. Также в 2003-м Semco отметила годовую прибыль $212 млн — значительный показатель для компании, которая чуть не оказалась банкротом.

W. L. Gore и Semco показывают, как непрерывные инновации могут расцвести в организации, которая принимает творческий потенциал всех ее членов. Миф об особой породе не выживает в таких местах, где каждый может предложить идею или внезапно возглавить команду. Вместо того чтобы разводить отделы, в которых работают творческие и нетворческие сотрудники, в Semco создали организационную структуру, в которой позицию сотрудника определяют проекты и продукты, а не предполагаемое генетическое различие или добровольное размежевание. В W. L. Gore нет менеджеров, использующих разделение на «творческих» и «корпоративных», чтобы установить иерархию. Вместо этого люди сами выбирают себе позиции, на которых смогут применить свои идеи, пусть даже министерство труда США не считает их должности «творческими».

В миф об особой породе легко поверить. Легко прийти к выводу, что одни рождаются креативными, а другие — не очень. Наши нынешние представления о генетике вызывают желание объяснить творческие способности генетическим кодом и таким образом принизить достижения других людей. Даже бюрократические правила, касающиеся условий труда и управления персоналом, основаны на мифе об особой породе и подчеркивают предполагаемую разницу между очевидно творческими должностями и позициями, видимо не связанными с творчеством. Но факты приводят к другому выводу. Творческие способности не привязаны к определенному типу личности и не определяются генетическим кодом. Когда традиционные организации разделяют предположительно креативных и некреативных сотрудников, они сильно ограничивают свой потенциал. «Умные» компании, вроде W. L. Gore и Semco, отмели это ложное разделение и сделали свою структуру такой, чтобы творческие идеи могли появляться где угодно. Если организация хочет оставаться конкурентоспособной в движимой инновациями экономике, ей требуется креативность всех сотрудников. Нам слишком нужны инновационные идеи, чтобы ожидать их только от представителей определенной воображаемой породы.

Мы считаем, что идеи появляются в голове одного человека и воплощаются в жизнь благодаря его же усилиям. Рассказывая истории о новом изобретении, мы подразумеваем, что оно целиком является творением своего создателя. Нам нравится верить, что каждая разработка так же уникальна, как мозг, отпечатки пальцев или генетический код ее автора, и мы склонны видеть в творческой идее или инновации продукт одного человека или одной компании. Нам хочется, чтобы наши собственные идеи расценивали как уникальные и полностью оригинальные, и поэтому идеи других людей тоже надо считать таковыми. Это миф об оригинальности — ложное представление о том, что творение не появилось бы без его единственного творца и что концепция этого творца абсолютно оригинальна. Миф об оригинальности позволяет нам присвоить себе все заслуги в создании новой идеи и утверждать, что она принадлежит только нам или нашей организации. Однако новые идеи не рождаются так просто. Тщательное изучение истории показывает, что для их появления требуется пройти сложный путь, и часто это делает не один человек. В нашем стремлении возвеличить гениев-одиночек мы порой редактируем историю творческой идеи, пока у нее не остается только один «родитель». Давайте рассмотрим одну из известных историй, которые рассказывают об одном создателе и его инновационном изобретении — телефоне.

В 1874 г. Александер Грейам Белл оставил на время свою обычную жизнь в Бостоне, где он преподавал физиологию речевой деятельности и упорно трудился над созданием того, что он называл «гармоническим телеграфом» [30]. Однажды вечером ученый отправился на прогулку к обрыву над Гранд-Ривер недалеко от дома его родителей в городе Брантфорде в канадской провинции Онтарио. Белл наткнулся на уединенное место, защищенное упавшим деревом. Там он пробыл достаточно долго, чтобы отпустить мысли на свободу, и в конечном итоге нашел решение для своей задачи: способ передавать звук при помощи электрического тока, а не звуковых волн. Вернувшись в Бостон, Белл начал лихорадочно работать над прототипом воображаемого устройства. Он превратил свой чердак в личную лабораторию и нанял Томаса Уотсона в качестве ассистента. Когда прототип был готов к работе, Уотсон первым услышал голос Белла на расстоянии. И 14 февраля 1876 г. Белл подал заявку на изобретение в патентное ведомство США в городе Вашингтон [31].

Так родился телефон. Родился дважды.

В тот же день в то же самое патентное бюро поступил еще один документ. Илайша Грей, сам успешный изобретатель, подал заявку на изобретение весьма похожего прибора [32]. Грей давно и плодотворно работал над технологиями телеграфной связи. Он изобрел автоматическое реле и телеграфный печатающий аппарат — и эти достижения продвинули телеграфную отрасль далеко вперед. Он поставил себе целью осуществить передачу звука с помощью телеграфа примерно в то же время, что и Белл, и по совпадению решил зарегистрировать свое изобретение в патентном ведомстве США в тот же день и в том же месте.

После того как оба патента были зарегистрированы, Белл начал делать телефоны и основал компанию, которая впоследствии стала AT&T. Грей вступил в партнерство с Томасом Эдисоном и делал телефоны для Western Union, с которой тесно сотрудничал многие годы, пока Белл не подал на него в суд. Грей, которому, по мнению многих, удалось создать более совершенный аппарат, согласился уладить дело в досудебном порядке и отказался от своих притязаний. После этого отказа и утверждения Белла в качестве создателя телефона в популярных рассказах об этом изобретении Грей переместился в сноски, а потом практически полностью исчез.

Мы хотим верить, что уникальные с виду изобретения и творения принадлежат единственному создателю. Породив творческую идею, мы хотим, чтобы мир признал нашу гениальность, и поэтому даем другим право тоже быть одинокими гениями. Идеи держат в секрете из страха, что их украдут. Вот почему писатели записывают концепции будущих романов и отправляют их сами себе, а изобретатели пытаются запатентовать каждую, даже самую незначительную находку. Внутри организаций это приводит к тому, что отделы прячут информацию или целые проекты от всей остальной компании. Тем не менее наши творческие озарения часто происходят именно благодаря идеям других людей. Это справедливо и для технологических инноваций, и для таких областей, как литература.

На заре творческого пути Хелен Келлер[12] обвинили в плагиате. В 11 лет она написала сказку «Царь-Мороз», которая сюжетом и отдельными эпизодами сильно напоминала историю, опубликованную до этого писательницей Маргарет Кэнби. В центре полемики оказался вопрос, читала ли Келлер рассказ Кэнби до того, как написала свой. Через несколько лет Хелен получила письмо от Марка Твена, в котором он сделал отступление, чтобы выразить свою точку зрения на обвинения в плагиате: «Бог ты мой, каким невыразимо смешным, напыщенно глупым и гротескным был тот фарс по поводу «плагиата»! Как будто любое человеческого высказывание, устное или письменное, не состоит из него по большей части! Ведь, в сущности, и все идеи уже были в употреблении — их сознательно или неосознанно извлекли из миллиона внешних источников, и их сборщик каждый день пользуется ими с гордостью и удовлетворением, происходящими из иррационального убеждения, что это он их породил» [33].

Твен не был ученым или изобретателем, но, как выяснилось, очень точно высказался об инновационных идеях на основе предшествующих. Обычно в создании нового творения участвует множество людей, которые часто независимо друг от друга работают над тем, что в итоге оказывается одним и тем же открытием. Случаи почти одновременных открытий или изобретений замечены давно. Первый же полноценный список таких «множеств» был составлен в 1922 г. Ульямом Огберном и Дороти Томас, социологами из Колумбийского университета. Список Огберна и Томас включал 148 научных прорывов, сделанных многими людьми примерно в одно и то же время. Ньютон и Лейбниц открыли математический анализ. Телескоп изобрели шесть разных человек, и Галилей, как ни удивительно, оказался последним.

Огберн и Томас заключили, что если столько одинаковых изобретений и открытий совершаются многими людьми, значит эти множества неизбежны. Отсюда они сделали короткий вывод: вероятно, эти идея появились благодаря умственным способностям изобретателей и требованиям цивилизации того времени. «Когда присутствуют необходимые составные элементы, — пишут они, — изобретение может быть сделано, если в культуре существует потребность в нем» [34]. Огберн и Томас предоставили доказательства старой максимы: «Изобретения порождает необходимость». Однако более поздние исследования показали, что креативность и инновации развиваются при гораздо более сложном сочетании обстоятельств, чем только потребности и интеллектуальные возможности.

Экономист Брайан Артур изучает эволюцию технологий — особенно ее влияние на формирование экономик — с 1980-х гг. Артур создает полноценную теорию технологического прогресса, строя ее на закономерности, о которой Огберн и Томас впервые написали в 1922-м [35]. Однако он предлагает более сложное объяснение. Артур отмечает очевидное сходство между технологическим прогрессом и теорией эволюции Дарвина. Также он видит и ключевое отличие. В то время как Дарвин предположил, что виды эволюционируют посредством случайных мутаций и естественного отбора, Артур утверждает, что технологический прогресс неслучаен. Вместо того чтобы наследовать гены от биологических родителей, технологии заимствуют что-то у предшествующих технологий. То есть они рождаются из сочетаний уже существующих разработок. И эти сочетания не случайны — скорее, изобретатели действуют намеренно. Артур называет такой процесс «комбинационной эволюцией». Кроме того, он отмечает экспоненциальный эффект комбинационной эволюции: когда появляются новые технологии, они создают больше возможностей для комбинирования, и таким образом темп технологического прогресса нарастает.

Так как же это объясняет феномен одновременных изобретений одного и того же? Автор научно-популярных книг Стивен Джонсон годами фиксировал заметные открытия и известные изобретения и решил, что нашел объяснение. Джонсон утверждает, что в любой отдельно взятый момент существует ограниченное количество технологий, которые можно открыть. Хотя это число может показаться необозримо большим и продолжает расти в нашу эпоху, все же оно конечно. Как только возникает любая новая технология, любая оригинальная и полезная комбинация существовавших до этого идей, это увеличивает число новых сочетаний, но в то же время множит возможные варианты решения проблем или удовлетворения потребностей (а по теории Огберна и Томас, они предшествуют изобретениям), открывая путь для новой комбинации. Чтобы описать этот путь, Джонсон, в соответствии с теорией комбинационной эволюции Артура, заимствует идею у биолога Стюарта Кауфмана, которую тот высказал применительно к эволюционной теории. Кауфман описывает, как из одних химических структур образуются другие, более сложные. Однако этот процесс не вполне случаен. Вероятность спонтанного появления существует только для тех структур, которые могут быть получены путем комбинации более простых. Кауфман назвал их «смежными возможностями». Джонсон применяет эту концепцию к идеям в целом. Он утверждает, что смежная возможность отражает все многочисленные комбинации и инициативы, которые могут существовать, но также определяет конечность числа этих комбинаций в любой отдельно взятый момент.

Понятие смежных возможностей, введенное Джонсоном, помогает объяснить одновременные изобретения. Возьмите изобретение телеграфа, которое позволило посылать закодированные сообщения в виде электрических импульсов по проводам — от передатчика к приемнику, способному их расшифровать. До телеграфа представить себе, что человеческие голоса и другие звуки можно транслировать по проводам, означало выйти за границы возможного. Телеграф дал и Беллу, и Грею технологию, с которой можно было экспериментировать, решая проблему передачи звука. Он открыл дверь для новой возможной комбинации. Белл и Грей работали в одно и то же время и с одними и теми же материалами. И тот факт, что они одновременно пришли к одной и той же успешной комбинации, можно считать неизбежным. Так же и Роберт Фултон, прославленный автор парового двигателя, на самом деле не изобрел его. Паровой двигатель 75 лет использовался в горнодобывающей отрасли, пока Фултон не понял, как можно преобразовать его энергию в поступательное движение и установить на судно [36]. Когда Иоганн Гутенберг изобрел печатный станок в 1450 г., он позаимствовал идею наборного шрифта и применил ее к уже существующей технологии виноградного пресса.

Несмотря на тот факт, что все изобретатели в определенный период времени работают с одними и теми же материалами и порой добиваются схожих результатов, мы склонны приписывать собственность на идею одному человеку. Как мы видели в истории телефона, патентное законодательство укрепляет эту тенденцию, закрепляя авторские права за человеком, который первым подал заявку, даже если между подачей двух похожих заявок прошли считаные часы, как в случае Белла и Грея. Однако это не единственный случай, когда за похожие изобретения боролись в суде. Вскоре после изобретения модели «T»[13] Генри Форд отвечал в суде за незаконное использование существующих патентов при сборке автомобилей. В защитной речи Форд был подчеркнуто резок — он развенчал миф об оригинальности, и в его словах, как это ни странно, можно уловить эхо слов Твена, обращенных к Хелен Келлер. Предприниматель свидетельствовал: «Я не изобрел ничего нового. Я просто объединил в автомобиле открытия других людей, за которыми были столетия труда… Если бы я работал пятьдесят или десять лет назад, то не добился бы успеха. Так же дело обстоит с любой новой вещью. Прогресс происходит, когда все факторы, составляющие его, готовы — и тогда он неизбежен. Учение о том, что величайшие шаги человечества вперед происходят благодаря довольно небольшой группе людей, — это чепуха наихудшего толка» [37].

Представление об идеях как о комбинации уже существующих применима не только к изобретениям. Как мы увидели в случае с Хелен Келлер, его можно встретить в самых разных жанрах искусства. Пример из литературы: в хрониках Шекспира «Генрих VI» заметно сильное влияние пьесы «Тамерлан Великий» Кристофера Марло, написанной в тот же период [38]. Марло, в свою очередь, позаимствовал сюжет из популярных исторических книг того времени и легенд, пришедших из Персии и Турции. Пример из изобразительного искусства: Винсент Ван Гог копировал картины влиятельных художников его времени, в числе которых были Эмиль Бернар, Эжен Делакруа и Жан-Франсуа Милле [39]. В общем и целом более 30 его картин восходят к другим источникам. Пример из кинематографа: «Звездные войны» Джорджа Лукаса — это новая комбинация спагетти-вестернов, фильмов Акиры Курасавы о самураях и сериалов о Флэше Гордоне[14], нанизанных на заимствованную сюжетную линию, которую объясняет Джордж Кэмпбелл в «Герое с тысячью лицами»[15] [40]. И пример из рекламы: Дэн Уиден из Wieden+Kennedy создал для Nike прославленный слоган Just Do It («Просто сделай»), услышав о казни убийцы Гэри Гилмора [41]. Когда у Гилмора спросили, есть ли у него последнее слово, осужденный якобы ответил: «Давайте это сделаем». Даже «Диснейуорлд», творческий триумф легендарного мультипликатора, появился не просто так: Уолт Дисней побывал в садах Тиволи в Копенгагене — с каруселями и акцентом на семейные посещения [42].

Теория о том, что новые творения представляет собой сочетания существующих идей, — это тоже не новая идея. Больше ста лет назад психолог Александр Бэйн утверждал, что «новые комбинации вырастают из элементов, которыми уже располагает разум» [43]. Десятилетия спустя еще один психолог, Сарнофф Медник, выдвинул схожую, но более разработанную идею «ассоциативного мышления». Для Медника творческое мышление было просто «сочетанием ассоциирующихся элементов в комбинациях, которые либо соответствуют специфическим требованиям, либо полезны в том или ином отношении» [44]. Способность к творческим озарениям была сведена к способности мозга связать уже существующие мысли. Таким образом, степень вашей креативности зависит от количества связей, которые вы можете установить. «Чем больше ассоциаций возникает у индивида с обязательными элементами задачи, — пишет Медник, — тем выше вероятность, что он найдет творческое решение» [45]. В соответствии с этими представлениями Медник создал тест отдаленных ассоциаций для измерения креативности. В ходе этого теста людям предлагают наборы из несвязанных на первый взгляд слов и просят их придумать одно слово, с которым каждое из них может образовать словосочетание. Например, если вам дадут три слова — «снег», «хлеб» и «медведь», нужно будет назвать слово «белый» («белый снег», «белый хлеб», «белый медведь»). Чем легче мозг индивида устанавливает связи между разными мыслями, тем легче он справляется с тестом отдаленных ассоциаций и тем выше, по мнению Медника, его творческий потенциал.

В ранней теории Медника есть попытка описать, что происходит в голове во время творческих озарений, а недавние исследования позволили по-настоящему заглянуть в мозг. И судя по всему их результаты поддерживают идею Медника. Группа исследователей под руководством Хикару Такэути, преподающего нейробиологию когнитивного развития в Университете Тохоку, с помощью сложных технологий смогла заглянуть в мозги творческих людей [46]. Рискуя чрезмерно упростить, можно сказать, что мозг в основном состоит из ткани двух типов — их обычно называют серым и белым веществом. Серое вещество — это то, что большинство людей представляет себе, когда воображает мозг: губчатая морщинистая субстанция, где хранятся все наши знания — от фактов, усвоенных в средней школе, до самых дорогих воспоминаний. Серое вещество — буквально то, о чем мы думаем, когда думаем. Белое, напротив, — это соединительная ткань, передающая электрические импульсы по всему мозгу, как телефонные или телеграфные провода. Оно является проводкой, объединяющей разные факты. Если серое вещество — то, о чем мы думаем, то белое — то, как мы думаем. Когда мы говорим, что «забыли» какой-то факт или воспоминание, на самом деле он остается в нашем сером веществе. Просто белое вещество не может объединить мысли и достать информацию. А когда мы говорим, что «вспомнили», обычно это значит, что была найдена правильная связь.

Такэути и его коллег интересовало, действительно ли мозги творческих людей устроены по-другому и правда ли, что соотношение серого и белого вещества отличается у них от этого же соотношения у менее творческих индивидов. Ученые, воспользовавшись распространенным методом оценки креативности, дали группе испытуемых серию упражнений, чтобы измерить их способность к дивергентному мышлению. Затем они сделали участникам МРТ и с помощью диффузионно-тензорной томографии сделали карту мозга, демонстрирующую соотношение серого и белого вещества. Когда ученые обработали эти карты и с их помощью сравнили тех, кто обладал большими творческими способностями, и тех, у кого результаты оказались значительно ниже, то обнаружили, что физическая структура мозга у них действительно различалась. У творческих индивидов было значительно больше белого вещества, чем у менее творческой группы. Их мозги оказались буквально лучше оборудованы для объединения идей и областей мозга и потенциального составления творческих комбинаций. Такэути и его коллеги не могли сказать, обусловила ли такая структура более высокий уровень творческих способностей или же она формировалась по мере того, как индивиды развивали свою креативность. Дальнейшие исследования Такэути показали, что тренировка позволяет нарастить связи из белого вещества в мозгу [47]. Эти результаты сильно влияют на наше понимание креативности. Спустя почти 50 лет после того, как Медник опубликовал теорию об объединении старых идей в новые комбинации, томография головного мозга продемонстрировала: мозг тех, кого мы провозглашаем более творческими, на самом деле лучше оборудован для сочетания идей. Возможно, даже больше потрясает предположение, что соединительную ткань мозга можно нарастить и таким образом повысить творческие способности.

Изобретатели, специалисты по маркетингу и художники — все они используют сырой материал существующих идей, чтобы создать новое. Белое вещество в их мозгах непрерывно связывает и перегруппировывает идеи в поисках достойных конфигураций. Когда один или несколько человек создают один и тот же набор идей, заслугу превращения смежной возможности в реальность мы часто приписываем первому, порой более известному, создателю. Поступая так, мы забываем, что все начинают с одного и того же места и с одних и тех же доступных идей. Исаак Ньютон утверждал: «Если я видел дальше других, то это потому, что я стоял на плечах гигантов» [48]. В самом деле, Ньютон стоял на плечах другого гиганта, когда позаимствовал это утверждение у Бернара Шартрского[16], сказавшего: «Мы подобны карликам, стоящим на плечах великанов, поэтому видим дальше, чем они» [49].

Ньютон и Бернар были не единственными, кто стоял на плечах гигантов. Одна из самых значительных инноваций за последние сто лет обязана своим существованием непрерывному процессу сочетания и преображения идей с целью создать новое и улучшенное изобретение. Речь идет о персональном компьютере и его легкой в использовании операционной системе. Когда операционная система Windows появилась в 1985 г., она была революционной инновацией. Пользователи оказались избавлены от необходимости вводить специальные команды с помощью стандартной клавиатуры — в Windows экран компьютера превращался в виртуальный рабочий стол, на котором размещались разные программы («окна»), чтобы работать с ними одновременно. Можно было перемещать окна и менять их размер — и все это с помощью курсора, который контролировался «мышью», прикрепленной к компьютеру с помощью провода. Своим творением Microsoft изменила способ взаимодействия людей с компьютерами. Но лояльные пользователи Apple расскажут вам другую историю.

Ярые приверженцы Apple, которых иногда называют «макоголовыми», скажут вам, что Билл Гейтс и Microsoft скопировали самую важную отличительную особенность Windows, графический интерфейс, с Apple Macintosh [50]. Время ее появления подтверждает эту теорию. Apple выпустила систему Macintosh в 1984-м. Среди ее важных атрибутов были компьютерная мышь и возможность открывать программы в разных окнах, которые двигались и меняли размер по желанию пользователя. Хотя Microsoft объявила о намерении выпустить Windows 1.0 в 1983 г., это произошло лишь в 1985-м. Когда велась работа над Macintosh, Apple позволила нескольким сотрудникам Microsoft, включая Билла Гейтса, посмотреть проект. Стив Джобс, основатель Apple, твердо верил, что Windows была копией Mac. Вскоре после ее появления Джобс открыто высказал свои претензии Гейтсу по поводу того, что считал бесстыдной имитацией [51]. Очевидцы вспоминали потом, что Джобс кричал: «Вы нас обокрали! Я доверился вам, а вы нас обворовали».

Реакция Гейтса была гораздо спокойнее. Он ответил: «Что же, Стив. Я думаю, на это можно посмотреть с другой стороны. Думаю, у нас обоих был богатый сосед… и я вломился к нему, чтобы украсть телевизор, но оказалось, его уже унесли вы». Что имел в виду Гейтс? Оказывается, другая компания уже разработала прототип графического интерфейса — это была корпорация Xerox.

В 1970 г. Xerox запустила амбициозный проект. Она собрала команду самых продвинутых компьютерных инженеров и программистов в специально созданном Исследовательском центре в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC). Инженерам обеспечили очень большой бюджет и минимальный внешний контроль. Цель при этом ставили одну — инновации. К 1973-му в PARC разработали выдающуюся вычислительную машину под названием Alto, призванную стать первым персональным компьютером в мире. Alto разделяла экран на окна и применяла курсор, управляемый мышью. Это устройство было огромным скачком в истории вычислительной техники, но стоило оно весьма дорого — $40 000.

В 1979 г. Xerox договорилась о сделке с перспективной компанией Apple и ее основателем Стивом Джобсом. Тот предоставил Xerox возможность купить 100 000 акций Apple всего за $1 млн (первое и долгожданное публичное размещение акций Apple было запланировано только через год), но исключительно в том случае, если ему устроят экскурсию в центр PARC. Джобсу организовали несколько посещений, и во время одного из них он увидел Alto. Ему показали, как открываются и закрываются окна и как использовать мышь, чтобы выбирать объекты и перемещать их. Он пришел в восторг. Вернувшись в Apple, Джобс собрал команду разработчиков и дал им задание создать похожую операционную систему. К 1981-му Apple переманила к себе 15 разработчиков из Xerox, и они использовали свои знания в двух разных проектах, в каждом из которых был графический интерфейс. В 1984 г. Apple начала поставку милого сердцу Джобса компьютера Mac. До сих пор обсуждается, какие идеи были позаимствованы и у кого. Компьютер Lisa фирмы Apple, над которым велась работа в то время, когда Джобс осмотрел Xerox, уже должен был воплотить в себе многие идеи графического интерфейса. Тем не менее операционная система Mac очень походила на улучшенную версию Alto.

Так что, возможно, Гейтс прав. Возможно, и Гейтс, и Джобс оказались под влиянием Alto. Однако история графического интерфейса еще сложнее. Многие идеи из числа самых творческих, которые использовались в Alto, Mac и Windows, впервые появились за десятилетия до них. В 1945 г. рудиментарную версию графического интерфейса придумал американский военный инженер Ванневар Буш. В 1950-е изобретатель и пионер компьютерной техники Дуглас Энгельбарт с командой инженеров проводил эксперименты с разработками Буша в Управлении перспективных исследований и разработок Министерства обороны США (Department of Defense’s Advanced Research Project Agency, ARPA). До ARPA Энгельбарт работал над проектом компьютерной мыши в Стэнфордском университете [52]. Когда в начале 1970-х гг. финансирование прекратилось, он и его команда нашли пристанище в PARC. Alto даже не была первым прототипом операционной системы с интерфейсом, позволяющим манипулировать графическим объектами. Им была система Sketchpad, которая представляла собой докторскую диссертацию, написанную в 1963-м Айвэном Сазерлендом в Массачусетском технологическом институте. В этой системе присутствовали элементы, которые впоследствии назовут «иконками», — их можно было выделять и перемещать по экрану. Однако сам этот термин был впервые употреблен в диссертации аспиранта — специалиста по вычислительной технике Дэвида Кэнфилда, который создал экранные объекты для своей системы Pygmalion.

Невозможно свести графический интерфейс, который присутствовал в Alto, Macintosh и Windows, к единственному источнику, потому что такого источника не существует. В точности как описывает Артур, графический интерфейс был создан с помощью комбинации и модификации существовавших идей, которые в свою очередь появились в результате комбинации и модификации еще более старых идей. Так же, как в случае с Беллом, Греем и телефоном, над графическим интерфейсом одновременно работали бесчисленные группы людей в бесчисленных компаниях. Какие-то части операционной системы Macintosh существовали еще до того, как Джобс посетил PARC. Его визит помог отточить некоторые идеи, которые уже рассматривались. Кроме того, в случае с Windows и Macintosh обе компании, по их мнению, усовершенствовали идеи, присутствовавшие в Alto. Самый очевидный пример: в мыши Alto было три кнопки, в мыши Windows — две, а у Apple — только одна.

Джобс даже признался в интервью журналу Wired, что для него источником инноваций был сырой материал старых идей. Он сказал: «Креативность — это умение объединять. Когда вы спрашиваете творческих людей, как они что-то создали, у них появляется чувство вины, потому что на самом деле ничего не сделали — они просто увидели. Через некоторое время это показалось им очевидным. А все потому, что они смогли объединить элементы прошлого опыта и синтезировать из них новые вещи. И смогли это сделать потому, что у них было больше опыта или они больше обдумывали его, чем другие люди» [53]. Тем не менее даже Джобс прибегал к мифу об оригинальности, когда это было ему на руку. В 2010 г. в ответ на появление операционной системы Android для мобильных телефонов, которая выглядела и действовала подобно системе iOS для iPhone, разработанной Apple, Джобс угрожал: «Я уничтожу Android, потому что это ворованный продукт. Я готов к ядерной войне» [54]. Джобс признавал, что великие идеи рождаются из сочетаний более старых концепций, но парадоксальным образом без колебаний нападал на тех, кто строил новое, используя идеи Apple.

История с графическим интерфейсом полностью подтверждает справедливость того, что инновация представляет собой комбинацию не связанных до того идей. Поэтому удивительно наблюдать, что производственные и юридические отделы очень многих технологических компаний придерживаются мифа об оригинальности. Мы знаем, что инновации расцветают, когда люди могут строить свои идеи на основе уже существующих, но структуры большинства организаций призваны возводить стены, защищать секреты и не давать людям из внешнего круга использовать «их» идеи. Для этого применяются мириады тактик: патенты, коммерческая тайна, управление цифровыми правами и законы об интеллектуальной собственности. Все эти методы исходят из того, что идеи — собственность одного человека. Это убеждение чревато серьезными последствиями. Если идеи будет сложнее сочетать, у нас станет меньше комбинаций. Если мы всегда будем настаивать, что существует единственный изначальный создатель, — получим меньше инноваций.

Происхождение практически любой инновации или творческой работы трудно проследить, потому что у них много разных источников. Такова правда, стоящая за мифом об оригинальности. Если идеи, творческая работа и инновационные технологии строятся как комбинации уже существующих материалов, нам необходимо признать, что возможно создание одной и той же вещи примерно в одно и то же время многими людьми. На самом деле это происходит часто. «Изначальным» создателям помогает доступ к идеям из разных источников. Как утверждает Стивен Джонсон, каждый человек заперт в пределах своих смежных возможностей. Занимаясь творчеством, люди могут брать только те идеи и материалы, к которым у них есть доступ. Чем больше они открыты разным условиям и влияниям, тем шире их смежные возможности и тем вероятнее, что они первыми придут к финишу. И чем сильнее они смогут развить белое вещество своего мозга, чтобы устанавливать связи в сером веществе, тем выше их потенциал творческих озарений.

Внутри организаций происходит сходный процесс. Чем больше у людей свободы связывать и сочетать идеи, тем вероятнее они найдут инновационную комбинацию, даже если источниками для нее послужат внешние идеи. Индивиды и организации процветают, когда происходит свободный обмен идеями. Если не делиться ими, смежные возможности могут сократиться у всех заинтересованных. Многие люди предпочитают держать творческие идеи при себе до тех пор, пока не получится их развить. Они не хотят, чтобы идею украли. Однако если идея появилась просто благодаря правильной комбинации (при том что число возможных комбинаций конечно), то, вероятно, кто-то еще в итоге придет к похожей идее — если этого пока не произошло. Более того, иногда идея не развивается именно потому, что ее утаивают. Если держаться за миф об оригинальности в пределах организации, индивиды и целые отделы будут хранить свои озарения в секрете. Да, когда проект наконец выходит в свет, мы хотим, чтобы наша команда обязательно получила признание. Но на самом деле, как это было в случае с графическим интерфейсом, когда создаются замечательные продукты или ведется творческая работа, авторство часто бывает трудно приписать одному человеку. Обмен идеями и новое их сочетание как раз и делает их великими.

Столкнувшись с творческими проблемами, мы часто думаем, что нужно заручиться помощью людей, у которых больше профессиональных навыков. Поэтому сначала мы долго и много учимся и только потом пытаемся оставить свой след в этом мире. И поэтому во многих компаниях на сложную задачу или некомпетентность сотрудника реагируют, организуя дополнительное обучение. Таков миф о специалисте — согласно ему качество работы, которого можно добиться от человека, зависит от глубины его знаний. Это кажется таким логичным, что трудно спорить. И во многих случаях так оно и есть. Обучение обычно идет на пользу, и мало кто считает, что школа или университет ничего ему не дали. Однако при всей кажущейся логике связь между профессиональными навыками человека и его творческими достижениями может оказаться совсем не такой, как мы думаем. Исследования жизни и профессионального пути творческих людей показывают, что на определенном уровне экспертные навыки могут даже помешать творческим возможностям и достижениям. Порой с их ростом креативность уменьшается. А иногда лучшие идеи в той или иной отрасли поступают от людей, которые в ней не работают, а лучшие изобретения удаются командам, не имеющим соответствующего профессионального опыта.

Ставка на подобную команду помогла Джею Мартину сконструировать и воплотить в жизнь инновационный протез. Ситуация сложилась так, что Мартину недоставало специалистов. Будучи конструктором протезов, в 2002 г. он получил на исследования $200 000 и основал на эти деньги компанию Martin Bionics. Грант выдали, чтобы помочь Мартину разработать протез голеностопного сустава нового типа. Поскольку от голеностопных суставов очень сильно зависит маневренность, необходимая для равновесия во время ходьбы по пересеченной местности, такой протез сложно создать и подобрать индивидуально. Традиционно этот момент игнорируют и полностью фокусируются на максимальной стабильности, а пользователю остается переучиваться ходить. У Мартина появилась идея применить робототехнику и с ее помощью создать устройство, которое будет чувствовать изменения поверхности и корректировать свою работу в режиме реального времени. До этого такого не делали никогда. «Большинство устройств, способных приспосабливаться к поверхности, не могут делать это в режиме реального времени», — отмечает Мартин. «Они способны прочитать информацию и скорректировать следующий шаг, и это отчасти помогает — но проблемы остаются. Спускаясь по пандусу, вы делаете несколько одинаковых шагов, и устройство работает отлично. Но доходя до конца, вы внезапно оказываетесь на плоской поверхности, и протез уже не может помочь удержать равновесие» [55]. Однако новый протез должен был в реальном времени реагировать на эти трудные ситуации.

Проблема Мартина заключалась не в отсутствии специалистов как таковых. Раньше он в изобилии нанимал их на работу. Получив грант, он решил собрать самую лучшую команду. Он нанял группу экспертов по компьютерным системам, инженерной механике и электротехнике с докторскими степенями. Команда начала работать, но вскоре оказалась в тупике. Постепенно они пришли к выводу, что задумку Мартина невозможно воплотить. Любое решение, которое они находили, наталкивалось на непреодолимый барьер. Тогда они заявили, что на данном этапе создать такую технологию нельзя. Они даже говорили, что это невозможно с точки зрения физики. «Если бы с этой задачей можно было справиться легко, ее бы уже решили. Я знал это с самого начала. И понимал, что это трудно, но возможно», — говорит Мартин. Но команда экспертов думала по-другому. И он их уволил. Всех.

И вот, когда он был готов начать с чистого листа, проблема отсутствия специалистов проявилась в полной мере: у него были деньги, выделенные на разработку устройства, и срок сдачи, быстро приближавшийся, но не было экспертов, верящих, что такое приспособление можно создать. Базовое профессиональное образование дает большинству инженеров представления о препятствиях, помешавших успеху изначальной команды Мартина. «Пока эти инженеры и программисты учатся, они сталкиваются с самими разными задачами, — говорит Мартин. — Одни они решают, с другими не справляются. Особенно это актуально для протезирования — чем больше ты работаешь, тем больше знаешь о границах возможного». Старая команда Мартина, в том числе дипломированные инженеры, пришли к выводу, что его идею осуществить нереально. И тогда Мартин решил собрать людей, которые еще не знали, что возможно, а что нет.

Он выступил перед студентами инженерных факультетов нескольких местных колледжей — рассказал о своей жизни и текущем проекте и добавил, что ищет стажеров. В итоге к нему обратилось достаточно студентов, и он смог собрать новую команду. Восемь ее членов знали азы предмета, но у них не было опыта в робототехнике и протезировании — а значит, не было убежденности в неосуществимости проекта. Они пока не знали, в чем заключались препятствия. Мартин вспоминает: «У них не было сложившегося мнения о возможном и невозможном. Я сказал, что это возможно, и они поверили. И мы приступили к работе».

Работа заняла много времени. Мартин и его коллеги старались изо всех сил, многократно повторяя цикл проб и ошибок. Это был не самый изящный путь к успеху, но в конце концов им удалось создать работающий прототип. Группа обычных инженеров стала первой в мире командой, которой удалось разработать работающую в реальном времени систему контроля для голеностопного протеза. «Если бы я оставил команду опытных инженеров, развитие было бы более последовательным, но результат не стал бы таким качественным», — утверждает Мартин. — Мы нашли по-настоящему творческое решение для нашей проблемы, а высокопрофессиональная команда могла бы его так и не обнаружить».

Мартин с командой добились настоящего прорыва. Благодаря успеху этой и других разработок в протезировании Martin Bionics стала одной из крупнейших американских научно-производственных компаний в отрасли. Но Мартин не забыл работу над «невозможным» проектом с неопытной командой. Этот опыт помог осознать, что его настоящее призвание — конструировать новые протезы, а не производить их и не продвигать на рынке. В итоге Мартин продал свою разработку и компанию производителю протезов, а сам целиком сосредоточился на конструировании. «Для меня изобретательство — разновидность искусства. Патенты — это мои холсты», — говорит он. Его компания, которая теперь называется Martin Bionics Innovations, занимается инновационными разработками в разных областях, включая протезирование, с использованием новых технологий. И на работу туда в основном берут стажеров. «Около 95 процентов людей, которых я нанимаю, начинают как стажеры. Я считаю, что у них больше креативности и мотивации. Их идеи более инновационные, а решения — более творческие».

Стратегию использовать молодых стажеров, чтобы получить инновационные конструкции, применяет не только Мартин. В ряде областей молодые умы вопреки очевидному высказывают самые блестящие идеи. Более того, у физиков есть распространенная шутка: если ты не сделал ничего достойного Нобелевской премии до тридцати, то, возможно, стоит поменять занятие. Тем, кто далек от физики, это может показаться странным и даже несколько обидным. Ведь мы делаем логичный вывод: чем дольше человек работает в той или иной отрасли, тем умнее он становится. Таким образом, чем старше человек, тем более вероятно, что он добьется прорыва. Альберту Эйнштейну присудили Нобелевскую премию, когда ему было 46 — то есть весьма далеко за 30. Подобные примеры могут привести к выводу, что качество личных творческих открытий с возрастом повышается. Однако Эйнштейну присудили премию в 1921 г. за работу, посвященную фотоэлектрическому эффекту, которая была опубликована в 1905-м, впоследствии вошедшем в историю физики как «год чудес». Теория относительности и выведенное им самое известное уравнение в мире, E = mc², тоже появились на свет в 1905 г. Эйнштейну было 26 лет, когда он обнародовал свои самые влиятельные теории. То есть это произошло задолго того, как ему исполнилось 30.

Каким бы несправедливым это ни казалось, похоже, многие физики действительно достигают пика продуктивности примерно в 30-летнем возрасте. И физика не единственная область, где наблюдается феномен «молодого ума». В различных областях креативность и продуктивность доходят до пика на довольно ранних этапах профессионального пути. Да, за исключением детей-актеров, обычно люди становятся известнее с возрастом. Их зарплата повышается с каждым годом работы. Известность и больший доход объясняются мифом о том, что опыт абсолютно необходим для рождения инновационных и ценных идей. Однако это сильно противоречит существующим данным о творческих карьерах. Большинство людей пользуется большим уважением и влиянием, становясь старше, даже если это уважение относится к тому, что они сделали, будучи моложе. Хотя они продолжают работать, на самом деле им платят деньги, заработанные благодаря усилиям, приложенным в молодости.

Впервые творческую производительность в течение карьеры индивида изучил французский математик Адольф Кетле в начале XIX века. Для этого он применил метод, который сегодня известен как историометрический [56]. Метод пытается объяснить профессиональный или карьерный рост человека с помощью статистики — например, сколько работы было сделано за все время и когда появились те или иные результаты. Кетле изучил творческий путь английских и французских драматургов и сосчитал, сколько пьес каждый из них писал год за годом в течение жизни. Ученый обнаружил, что их производительность увеличивалось в самом продуктивном возрасте, а потом постепенно, но неизменно сокращалась. Если построить график, кривая их продуктивности и креативности будет напоминать перевернутую букву U. То же было применимо и к качеству их деятельности. В начале карьеры каждый драматург становился фабрикой по производству пьес и писал все больше и все лучше. Однако с возрастом качество переставало повышаться. Один за другим все драматурги сокращали количество пьес каждый год, и, что интересно, они становились все менее удачными. Кетле обнаружил, что лучшие работы появлялись вовсе не в конце творческого пути, когда, по идее, мастерство должно достигать максимального уровня.

В течение последних 30 лет историометрический метод переживает второе рождение благодаря Дину Киту Саймонтону, профессору психологии из Университета Калифорнии в Дэвисе, чьи исследования подтверждают и дополняют изначальные выводы Кетле. Он изучил профессиональный путь 20 творческих личностей и обнаружил такую же функцию в виде перевернутой U. Производительность в определенный момент повышается, потом в течение самых продуктивных лет продолжается фаза плато, а затем наступает постепенное понижение, которое длится в течение жизни индивида. Получается, что самые продуктивные творцы отнюдь не авторитетные эксперты, опыт которых исчисляется десятилетиями. Исследования Саймонтона даже подтвердили представление об оптимальном возрасте физиков. Он обнаружил, что обычно физики совершают самые значительные открытия до 30 лет, когда они уже достаточно взрослые, чтобы понимать азы, но достаточно молодые, чтобы смотреть на вещи свежим взглядом и ставить под вопрос то, что считалось очевидным. В каждой области, кажется, есть своя кривая в форме перевернутой U, однако у некоторых она более плавная. Представители социальных наук обычно достигают пика в 40 или 50 с чем-то, гуманитарных — между 50 и 60 годами.

Тезис Саймонтона состоит в том, что степень творческого успеха в определенный период карьеры можно определить, взяв число сформированных идей (сколько было найдено новых комбинаций из элементов и идей) и количество разработанных идей (то есть тех, что были опробованы экспериментально и модифицированы для придания более легкой для понимания формы). Оба этих показателя важны. Формирование идей необходимо, чтобы найти как можно больше новых вариантов, а разработка — чтобы понять, какие из них будут полезными. Однако, как выясняется, первое важнее: чем больше идей, тем выше вероятность найти действительно качественную. По данным Саймонтона, в начале творческого пути люди порождают гораздо больше идей. В этот период мысли еще не так хорошо организованы и разум может установить связи с элементами, которые на первый взгляд кажутся не связанными с их сферой. По мере накопления знаний в той или иной области индивиды приобретают способность судить об идеях, но без большого количества вариантов, из которых можно было бы выбирать, общее качество и продуктивность сокращаются. Возможно, это объясняется тем, что люди меньше склонны принимать и продвигать идеи, которые кажутся более радикальными. Возможно также, что их теперь сильнее ограничивает здравый смысл и сложившиеся в соответствующей области традиции. Поэтому, хотя эксперт может лучше разбираться в своем предмете, эта самая глубина порой мешает ему порождать больше идей или заставляет отказаться от нетрадиционных, которые могут в итоге оказаться самыми значительными.

Хотя феномен пиковой продуктивности в определенном возрасте очень распространен, его нельзя назвать неизбежным. Можно бороться с сокращением числа идей и оставаться продуктивным и влиятельным в течение всей карьеры, если поддерживать в себе менталитет молодого человека, который продолжает учиться и смотрит на новую область со стороны. Для этого необходимо добровольно рассматривать нетрадиционные идеи, устанавливать норму для производства идей и использовать усвоенные навыки творческого мышления, чтобы оставаться продуктивным. Самый легкий возможный способ побороться с феноменом пика продуктивности — перейти в новую область и снова стать «человеком со стороны». Возьмите работу Пала Эрдёша, математика, который приходил домой к потенциальным соавторам и заявлял: «Мой разум открыт» [57]. Он и его коллеги делились знаниями в соответствующих областях и позволяли друг другу взглянуть на проблему с другой точки зрения. Он часто менял одну математическую дисциплину на другую. Как только его работа в определенной области становилась менее продуктивной, он начинал осваивать новую и использовал преимущество взгляда со стороны. В результате Эрдёш опубликовал больше статей по математике, чем кто-либо еще за всю историю, — точно не меньше 1525 [58]. Этот рекорд Эрдёша и его репутация «ученого-кочевника» привели к появлению у математиков числа Эрдёша, которое показывает, насколько они близки к нему самому или его соавторам [59]. У математика, который работал с ним напрямую, это число будет равно 1, у того, кто публиковался с его соавтором, — 2, и так далее. Число Эрдёша свидетельствует, насколько продуктивным был его профессиональный путь, и подтверждает, что источником этой производительности являлся ясный ум, которому не давали затуманиться новые концепции из новых дисциплин.

Факты заставляют предположить, что миф о специалисте полон тонких нюансов. Конечно, инновации и творческая работа по большей части требуют базового уровня навыков и способности работать в определенном жанре. Однако профессиональные навыки могут препятствовать творческим озарениям. У специалистов высшего класса, таких как первая команда Джея Мартина, по-прежнему бывают озарения, но глубокие знания порой мешают принять их в момент формирования идеи. В итоге у них просто не рождается столько новых идей, сколько необходимо, чтобы после разработки среди них оказались великие. Пауль Эрдёш, напротив, подает пример того, как можно справиться с феноменом пиковой производительности, сохраняя открытость новым концепциям и никогда слишком не концентрируясь на одной дисциплине.

Многие организации следуют стратегии Эрдёша в более крупном масштабе — они постоянно ищут внешних сотрудников, безотносительно к их образованию и конкретным навыкам. Вместо того чтобы приходить к одному человеку и заявлять, что их разум открыт, эти компании сами открыли свою дверь и предложили свои задачи всем, кто хотел бы принять участие в их решении. Организации приглашают для решения сложных проблем людей со свежим взглядом, и эта перемена позволяет добиться радикальных инноваций во всех областях — от разработки новых лекарств до деятельности государственных органов и даже того, как мы решаем, какой фильм посмотреть в следующий раз.

В традиционных корпорациях крупные технологические достижения или инновационные продукты обычно рождаются благодаря простой, но дорогостоящей формуле: фирмы создают крупные исследовательские подразделения, такие как Bell Labs, Xerox PARC, или соответствующие направления в DuPont или Merck. Эти фирмы тратят крупные суммы денег, чтобы нанять и удержать лучших выпускников лучших университетов, имеющих докторскую степень. Как только новобранцы поступают на работу, компании выделяют еще больше денег, которые тратятся на решение сложных технических проблем, связанных с революционными разработками. Поскольку большинство организаций хотят расти, расширяя объем знаний, накопленный в их собственных стенах, этим исследователям платят еще больше по мере того, как они накапливают опыт. Это система, основанная на мифе о специалисте. По большей части инновации в последние годы появлялись именно так: в корпоративных исследовательских машинах, на которые не жалеют денег.

Вернер Мюллер не работал в таких организациях. Химик по образованию, он в основном трудился в большой международной химической компании [60]. Однако, продвигаясь по карьерной лестнице, он обнаружил, что ему приходится проводить все больше времени вдали от химических лабораторий, которые изначально привлекли его в эту фирму. Наконец, выйдя на пенсию, Мюллер устроил химическую лабораторию у себя дома, чтобы посвятить время своей первой любви.

В конце 2001 г. исследовательская машина крупной фармацевтической команды начала ломаться или, по крайней мере, давать сбои. Несмотря на значительные инвестиции в исследования, компания никак не могла справиться с проблемой, которая возникла с потенциальным новым препаратом. Компания нашла относительно недорогое, но мощное вещество, однако процесс, который позволял сделать из него лекарство для вывода на рынок, был невероятно неэффективным, и это повышало конечную стоимость. Превысив бюджет и исчерпав все идеи, команда исследователей анонимно рассказала о своей проблеме в Интернете, и так она ушла из богатых лабораторий компании в домашний уголок химика, устроенный Вернером Мюллером. Хотя ученый не работал в фармацевтической промышленности, он увидел в этой проблеме сходство с той, что некогда возникла в его компании. И он приступил к поискам. В конце концов Миллер пришел к выводу, что нашел потенциально полезный метод, и когда открытие протестировали, оказалось, что оно отлично работает. Фармацевтическая компания получила лекарство, а Мюллер — приз в $25 000, которые он снова вложил в домашнюю лабораторию. Теперь химик проводит заслуженный отдых в милой сердцу лаборатории, работая над решением различных задач, изложенных на сайте под названием InnoCentive.

InnoCentive — это нетрадиционный подход к инновациям, который в буквальном смысле рожден необходимостью. Можно сказать, что он работает как eBay в сфере решения проблем. Сайт запустил в 2001-м Альфеус Бингхэм, тогдашний вице-президент фармацевтического гиганта Eli Lilly — той самой компании, чью проблему решил Миллер. Бингхэма очень расстраивала традиционная модель научно-исследовательских работ — находить самых умных людей, которых можно было нанять, и давать им сложные задачи. Сложность заключалась не в людях и не в задачах, а в сочетании первых и вторых. Бингхэм никогда не был уверен, что задачу возложили на подходящих для нее работников. Обычно самое сложное задание давали самому умному человеку, но, как мы уже видели, порой специалист может оказаться не самым правильным решением.

Проект InnoCentive был для Бингхэма последней надеждой. Он не мог тратить больше денег на одни и те же неработающие решения и не представлял, откуда взять ресурсы. Он не знал, получится ли достичь той или иной промежуточной цели или сколько времени на это потребуется, и внутреннее планирование становилось почти невозможным. Но если бы участвовали внешние сотрудники, получающие фиксированную премию за эффективное решение, тогда планирование бюджета и ресурсов упростилось бы. Сначала отклик был вялым, и Бингхэм начал задумываться, стоил ли проект денег, потраченных на разработку сайта. Но постепенно ответы на поставленные вопросы начали поступать. Среди прочих был и вариант Мюллера. Он не только устранил препятствия, с которыми столкнулась работавшая над получением препарата исследовательская группа, но и позволил Бингхэму избавиться от необходимости дорогостоящих разработок и исследований.

В 2003 г. проект InnoCentive отделился от Eli Lilly как независимая компания, а Бингхэм остался у руля в качестве генерального директора. На сайте появляются задачи сотен корпораций (их называют «ищущими»), таких как DuPont, Boeing, Novartis и Procter & Gamble. Спектр этих задач очень широк — от создания литий-ионных батареек до способов производства шоколада с пониженным содержанием жира. Но спектр людей, которые работают над этими задачами (их называют «решающими»), еще разнообразнее. Больше 200 000 человек зарегистрировались на InnoCentive, чтобы попробовать себя в достижении поставленных целей. Бингхэм считает, что поэтому сайт и дает результаты. «Это позволяет получить такое разнообразие взглядов на проблему, что решение часто получается довольно уникальным» [61]. Ответы рождаются из разнообразия. Большинство «решающих» на InnoCentive занимаются там вещами, которые не относятся к их обычной сфере деятельности и часто лишь граничат с ней. Как и в случае с Вернером Мюллером, который был опытным промышленным химиком, но справился с фармацевтическим вопросом, большинство находок исходит от людей, у которых хватает подготовки, чтобы понять сложность проблемы, но не так много опыта, чтобы он мог сузить пространство поиска, когда дело доходит до возможных решений.

InnoCentive — не единственный вариант, который компании используют, желая привлечь креативных неспециалистов. В 2006 г. начался широко разрекламированный конкурс на приз компании Netflix [62]. Эта компания, занимающаяся прокатом DVD и потокового видео, хотела улучшить свою методику рекомендаций. Ее суть в том, что отбор фильмов, которые предлагаются пользователям для последующих просмотров, производится на основании картин, которые те уже посмотрели и оценили. Компания не стала тратить время сотрудников и внутренние ресурсы — она решила, что более эффективным будет использовать потенциал всех желающих, независимо от их опыта или работодателя. Конкурсантов попросили создать новый алгоритм, который повысит качество рекомендаций хотя бы на 10 %. Netflix собиралась проверить этот алгоритм на выборке из своих реальных клиентов и пообещала миллион долларов команде, которая первой сможет перейти необходимый порог. В дополнение к главному призу компания также предложила «призы за прогресс» — $50 000 ежегодно вручались команде с лучшими на текущий момент результатами, чтобы стимулировать продолжение работы и даже сотрудничество между командами.

Через три года, получив проекты от 40 000 команд из 186 стран, Netflix присудила главный приз необычной группе. Команда с оригинальным названием «Прагматический хаос БелКора» (BellKor’s Pragmatic Chaos) представляла собой пестрое собрание статистиков, специалистов по искусственному интеллекту и программистов из США, Канады, Австрии и Израиля. Их алгоритм улучшил тогдашний метод Netflix на 10,06 % и первым оказался на финише. Что интересно, семь человек начали работу как три отдельные команды. За три года они оценили прогресс и идеи друг друга — и решили объединиться, чтобы получить преимущества уникального подхода каждой из команд. Первый раз все члены группы встретились, когда приехали в Netflix, чтобы забрать приз.

Однако случился интересный поворот: Netflix так и не воспользовалась находкой команды-победителя. За время конкурса компания переориентировала свою бизнес-модель с рассылки DVD по почте на показ потокового видео в Интернете, и этот сдвиг требовал другого алгоритма. Хотя может показаться, что миллион — исключительно высокая цена за улучшение, которое так и осталось «на бумаге», разработки, присланные на конкурс, вдохновили Netflix на ряд усовершенствований в дальнейшем. Кроме того, наблюдая, как команды соревнуются и двигаются вперед, компания получила важные уроки, помогающие оптимизировать последующие процессы разработки алгоритмов.

InnoCentive и конкурс Netflix демонстрируют мощное явление, которое называется краудсорсингом. Это обращение к большой внешней аудитории за помощью в решении сложных вопросов. Но подобной движущей силой для инноваций может стать гораздо меньшее количество внешних людей — порой даже один человек, — и даже в том что касается гораздо более трудных проблем, например, государственных. Одна некоммерческая организация, Fuse Corps, подбирает и обучает профессиональных предпринимателей, чтобы их свежий взгляд помог представителям сферы государственного управления, нуждающимся в инновационных идеях.

Программа Fuse Corps ищет по всем Соединенным Штатам местные проекты в областях, приоритетных для государства, таких как образование, здравоохранение или экономическое развитие. «Все началось со случайной идеи, — объясняет один из основателей Fuse Corps Ленни Мендонка [63]. — Я долго заседал в совете директоров бизнес-школы Стэнфордского университета и заметил, что у студентов есть огромная жажда сделать что-то ценное, но они не знают, как к этому подступиться». Традиционный путь студента школы бизнеса выглядит так: влезть в большие долги во время учебы, а потом состязаться за самую высокооплачиваемую работу в отраслях вроде консалтинга или финансов, чтобы оплатить эти долги. Даже если студенты хотели сделать что-то полезное для общества, система заставляла и учила их ориентироваться на получение прибыли. «В то же время я постоянно общался с лидерами из государственного сектора, — говорит Мендонка. — Мэры и губернаторы действительно ставят перед собой интересные цели, но они не могут найти людей, которые способны помочь в их достижении. Если взять креативность, которой питаются инновации в частном секторе, и приложить ее к социальному капиталу, мы увидим радикальные продвижения в общественном прогрессе».

Fuse Corps решила ответить на этот вызов и найти руководителям партнеров для работы над проектами — специально отобранных предпринимателей или специалистов среднего звена. «Что вы хотите изменить? Мы найдем вам подходящего человека», — так генеральный директор Fuse Corps Дженифер Анастазофф, входившая в число основателей программы, говорит потенциальным местным лидерам, которые хотят получить помощь [64]. Цель должна быть конкретной и измеримой, а также оказывать значительный эффект на местное сообщество и прямо влиять на его лидеров. Затем Fuse Corps находит подходящего из имеющихся кандидатов. У каждого из них должно быть как минимум восемь лет работы в негосударственном секторе, при этом предпочтение отдается бывалым предпринимателям. Подходящий кандидат имеет подтвержденный опыт служения делу, но знания и умения в конкретной сфере не обязательны. «Наши стипендиаты не считают, что найдут все ответы, посмотрев на проблему с высоты птичьего полета, — говорит еще один из основателей программы Питер Симс [65]. — Напротив, они начинают с уровня земляного червя — развивают эмпатию к гражданам, их проблемам и потребностям, а потом находят новые решения».

В 2012 г. Ноэль Гальперин в основном занималась одной рабочей задачей — привлекала общественное внимание к организации по защите детей «Дети сейчас» в городе Окленд, Калифорния, и оказывала ей поддержку. Также она помогала создать коалицию организаций «Движение за детей Калифорнии», призванную дать детям возможность полностью развить их потенциал. Хотя тяжелый труд и служение делу привычны Гальперин, деятельность, связанная с этой организацией, сильно отличалась от ее предыдущего опыта. «С самого начала здесь у меня не было двух похожих дней, — отмечает она [66], — но как предприниматель в таких условиях я расцветаю». Гальперин получила степень МВА в Гарвардской школе бизнеса, и у нее за плечами 20 лет в оперативном маркетинге и стратегическом менеджменте. Будучи успешным консультантом, она сделала перерыв в работе, чтобы помочь «Движению за детей», и провела год, формируя альянсы с различными профильными организациями и общую государственную стратегию, которая поможет продвинуться в решении давно наболевших вопросов. Благодаря Fuse Corps ее элитарное бизнес-образование и предпринимательский подход нашли применение в негосударственных организациях и взаимодействии с выбранными представителями власти. Результат — крайне необходимые инновации в обеих сферах.

«Все наши товарищи по проекту работают над критически важными программами в организациях, которым не хватало ресурсов, — объясняет Гальперин [67]. — Таким образом, одна из наших задач — найти креативные способы получить доступ к подходящим ресурсам, чтобы довести эти программы до этапа, на котором они получат инвестиции, необходимые для дальнейшего развития и положительного влияния на организацию и не только». Сочетание предпринимательского подхода и совместной деятельности с властями для продвижения инноваций на местах оказалось невероятно результативным для всех участников программы Fuse Corps. Лорел Личти на время покинула место в юридическом отделе международной энергетической компании, чтобы поработать с министерством образования в штате Делавэр. Она должна была помочь штату приблизиться к целям федеральной программы «Гонка за первенство», измерить прогресс и обеспечить непрерывные улучшения. Эрика Димлер, опытный телевизионный продюсер, взяла в CNN годовой отпуск за свой счет. Вместе с мэром Кевином Джонсоном и администрацией города Сакраменто она начала работу над осуществлением проекта Элис Уотерс «Съедобный школьный двор» в Объединенном школьном округе, стремясь повысить качество и образования, и обедов. Лайза Ганс вошла в состав руководителей некоммерческого стартапа, целью которого было укрепить здоровье, повысить безопасность и улучшить качество жизни детей в бедных районах города Вашингтона, округ Колумбия. Лайза помогла создать пятилетний стратегический план и даже получить грант $25 млн. До прихода в Fuse Corps Ганс была адвокатом по правам человека и корпоративному праву и участвовала в подготовке новых конституций Ирака и Свазиленда. Бывший консультант по стратегии и руководитель некоммерческой организации Джереми Голдберг проработал 2012 г. в Кадровом партнерстве Кремниевой долины в Сан-Хосе — организации, которая сводит топ-менеджеров коммерческих фирм с государственными органами, заинтересованными в содействии со стороны людей из богатого кадрового резерва Кремниевой долины. «Многие насущные проблемы требуют пересечения частного, государственного и некоммерческого секторов», — считает Ленни Мендонка, помимо всего прочего старший партнер и директор в McKinsey & Company [68]. «Программа Fuse Corps выбирает именно такие организации и таких своих участников для работы с ней, благодаря которым это пересечение и случается», — говорит он. Пока, объединяя свежую точку зрения топ-менеджеров коммерческих компаний и экспертов из государственного сектора и социальной сферы, удалось добиться выраженного положительного эффекта в области общественных инноваций.

Такие проекты, как InnoCentive, приз Netflix и Fuse Corps, оказались настолько успешными, потому что по сути противоречат мифу о специалисте. В областях, где нужна креативность, можно слишком уйти вглубь и стать слишком опытным экспертом. Миф о специалисте гласит, что самые сложные задачи решают самые яркие умы в той или иной сфере, но фактические данные подводят к другому выводу. Люди, которые решают сложные задачи, часто знают о конкретной области не так много. У них достаточно информации, чтобы понимать проблему, но нет стереотипов в мышлении. Благодаря этому они обладают творческой способностью найти верное решение. Свежий взгляд на вещи позволяет им высказывать неизбитые идеи, но при этом у них достаточно знаний, чтобы оценить, какие предложения обладают потенциалом.

Не каждая организация может передавать любую задачу массе потенциальных помощников в Интернете или предлагать годовое сотрудничество с целью привлечь помощь извне, но всегда есть шанс использовать скрытые возможности взгляда со стороны. Собирая команды из людей с разным опытом или, по крайней мере, поощряя обмен мнениями между подразделениями, можно получить больше точек зрения на проблему и больше потенциальных решений. Кроме того, перемещая сотрудников из одного отдела в другой, можно использовать их прежний опыт на благо новых задач — это похоже на метод, который применял Пауль Эрдёш, чтобы сохранять продуктивность и открытость новому. Независимо от избранного метода, ключ к победе над мифом о специалисте — избегать застревания в определенной сфере деятельности и заставлять себя оценивать старые проблемы по-новому.

Обычно, если вы хотите, чтобы другой человек сделал для вас определенную работу, эту услугу можно просто заказать. В бизнесе самый очевидный пример — нанять людей и платить им за решение конкретных задач. Если задача особенно важна, для повышения мотивации устанавливают поощрения. На этот счет есть старое высказывание, которое можно услышать в бесчисленных аудиториях, где читают курс «Основы менеджмента»: «Если вы хотите, чтобы для вас сделали какое-то дело в бизнесе, измерьте его. Если хотите, чтобы сделали хорошо, переведите его в деньги». Этот метод уходит корнями в раннюю практику менеджмента индустриальной эпохи — людей нанимали, чтобы выполнять определенные функции в условиях жестко структурированной фабрики. Экономика развивалась, но, несмотря на переход от индустриального общества к информационному, старые методы удержались — и даже в управлении творческой работой. Мы заказываем и вознаграждаем ее так же, как на фабрике, — и это часть мифа о поощрении, согласно которому результаты и качество креативного процесса можно стимулировать материальными поощрениями. Так работает большинство коммерческих организаций — и даже многие некоммерческие. Но в то же время многие отходят от этого мифа, обнаружив, что творческие результаты мало зависят от размера поощрения. Такие компании и некоммерческие организации ищут талантливых людей и находят способы стимулировать творческих гениев нетрадиционными методами.

Джад Абумрад был подобным гением. По крайней мере, так думают многие после того, как в 2011 г. он получил стипендию Макартура. Абумрад вместе с Робертом Крулвичем создал и ведет передачу Radiolab, которая записывается на Национальном общественном радио США. Она не слишком похожа на обычную программу. Каждый эпизод посвящен какому-то понятию — обычно научного или философского характера — и тщательно стилизован: в нем сочетаются интервью с экспертами, диалоги ведущих, музыка и звуковые эффекты — и все это вместе создает уникальное впечатление. Абумрад учился на композитора в Оберлинском колледже. Его первый важный проект также создавался в сотрудничестве с Крулвичем — это был аудио-эксперимент для программы This American Life, подготовленный в 2003 г., который так и не вышел в эфир. Авторы усовершенствовали свое творение и запустили первый официальный сезон Radiolab на Нью-Йоркском общественном радио в 2005-м. Через шесть лет Абумрад получил первый намек на шанс выиграть премию Макартура в виде электронного письма от тогдашнего директора программы Дэниела Соколоу. По словам Абумрада, сначала он подумал, что получил спам от мошенников, но потом, пообщавшись с Соколоу, убедился в реальности происходящего.

Стипендия Макартура — это грант, который дают людям с исключительным творческим потенциалом. В настоящее время стипендиаты получают по $100 000 ежегодно в течение пяти лет. Их выбирают исходя не только из послужного списка, но и из потенциала будущих достижений. Организаторы считают стипендиатов «исключительно креативными», а журналисты называют премию «грантом для гениев». Фонд Макартура не согласен с этой формулировкой: по их мнению, гениальность — это ограниченное понятие, которое обозначает степень интеллектуального развития, а им важна именно креативность.

Стипендия Макартура отличается от обычных грантов так же, как Radiolab — от традиционных радиопрограмм. По традиции, когда дело касается обычных грантов, люди или группы подают заявку, в которой описывают, какое финансирование им необходимо, на что они планируют его потратить и каких результатов рассчитывают достичь. Когда средства им поступают, ожидается, что будут достигнуты именно эти результаты — и никаких сюрпризов. Стипендия же Макартура — совсем другое дело. Во-первых, кандидаты не подают заявки. Они ничего не предлагают. Их анонимно номинируют люди, имена которых Фонд Макартура держит в еще большей тайне, чем список номинантов. Эта секретная группа постоянно меняется. Ее членов выбирают на основании их опыта и знакомства с наиболее творческими людьми в соответствующих областях. А будущие стипендиаты даже не знают, что являются кандидатами, пока их не выберут. Абумрад говорит, что не имел представления о своей номинации и отборе, когда Соколоу позвонил ему с новостями. По словам радиоведущего, Соколоу даже подшутил над ним — спросил, нет ли среди знакомых Абумрада лауреатов премии [69]. «Я намекну вам, — якобы сказал он. — Фамилия этого человека начинается на «А». Следующая буква «Б», а за ней — «У»», — и тут Абумрад понял, о чем речь.

Стипендия Макартура отличается от традиционных грантов и еще одним, более важным свойством. Сумма в $500 000 не сопровождается обязательствами потратить их определенным образом. Согласно веб-сайту программы, «стипендия Макартура основана, чтобы предоставлять стартовый капитал для интеллектуальных, социальных и культурных предприятий. Мы верим, что люди с высокой мотивацией, самоорганизацией и талантом лучше всего способны решить, как распределить время и ресурсы» [70]. Таким образом, стипендия обеспечивает лауреатам максимальную свободу следовать их творческим импульсам. «Это полностью переворачивает обычные отношения между финансирующей и принимающей сторонами», — сказал Соколоу Harvard Business Review в 2007 г. [71]. Вместо того чтобы привязать получателей гранта к конкретным, заранее одобренным проектам, Фонд Макартура считает, что премия будет использована наилучшим образом, если полностью отказаться от вмешательства в процесс и обеспечить стипендиатам максимальную свободу творчества.

Специфика этой уникальной программы уходит корнями в историю основания Фонда Макартура. Он был создан в 1978-м после смерти Джона Макартура, состоятельного чикагского бизнесмена, на завещанные им деньги. Макартур выбрал членов первого совета директоров премии, но не дал никаких конкретных указаний. На одной из ранних встреч члены совета начали обсуждать статью доктора Джорджа Берча под названием «О венчурных исследованиях». Берч заявил, что выделять исследователям деньги нужно было не так, как делалось в то время. Он считал, что творческим личностям необходима свобода думать и делать то, что они считают нужным, — без необходимости убеждать организацию, которая выделяет средства [72]. В 1981 г. совет выбрал первых лауреатов и родилась традиция стипендии без обязательств. С момента основания она присуждалась самым разным специалистам — ученым, поэтам, историкам, врачам, романистам, лидерам некоммерческих организаций, музыкантам, антропологам и вышеупомянутому радиоведущему. Хотя фонд не требует конкретных результатов и даже отчетов о том, что стипендиаты сделали с полученными деньгами, те тратят их с пользой: на создание новых литературных трудов, расширение исследований, поддержку программ обеспечения малоимущих горожан модульными домами и даже на переделку древнего монастыря в международный дом творчества художников.

Стипендия Макартура выделяется среди других грантов некоммерческих организаций не только процессом отбора кандидатов, но и нетипичным взглядом на креативность, поощрение и продуктивность. К счастью, многие организации, кажется, берут на заметку особенности этой программы и начинают эксперименты с новыми методами стимуляции творческой производительности, которые идут в ногу с исследованиями креативности на работе. Они уходят от представлений индустриальной эпохи, которые вызвали к жизни миф о поощрении, и выбирают новые практики, помогающие сотрудникам думать более творчески. Эти новые приемы оказывают огромное влияние на появление инноваций.

На пике индустриальной эпохи у капитанов промышленности начались проблемы с их командами. Работа на фабрике часто бывает монотонной — серии одних и тех же действий повторяются через несколько минут каждый час, день за днем. Сохранять мотивацию работников, чтобы они быстро и эффективно выполняли эти действия, было трудно. По крайней мере, до тех пор, пока Фредерик Тейлор, отец науки о менеджменте, не сделал одну вещь. Тейлор, управляющий на фабрике и инженер-механик по образованию, разработал систему, которая, по его мнению, позволяла лучше организовать промышленный труд. Он утверждал, что, если у людей нет ни интереса, ни мотивации к их работе, лучший способ повысить производительность — связать с ней материальное поощрение, и тогда у них появится стимул в виде перспективы заработать больше денег. В начале 1900-х гг., когда Тейлор проводил свои эксперименты, он в основном изучал фабричный труд, который подпадал под эту схему поощрения. Однако общество развивалось дальше, а инструменты, предложенные Тейлором, — нет. Долгое время это не вызывало проблемы. В течение XX в. все больше американцев меняло комбинезоны рабочих на костюмы, но работа в основном оставалась монотонной и рутинной. По большей части труд «белых воротничков», особенно на нижних уровнях организаций, требовал мало навыков и много повторений. Методы материального поощрения для повышения мотивации на такой работе казались эффективными.

Но творческий труд иной по своей природе. Работа, о которой писал Тейлор, обычно предполагала четкие инструкции для буквального выполнения. В творческой деятельности таких инструкций не бывает, а задачи, которые нужно выполнить, сначала надо определить. И подобной работы сейчас все больше. Согласно недавнему исследованию консалтинговой фирмы McKinsey & Company, около 70 % новых рабочих мест в США относятся к именно такому труду — когда инструкций нет, а проблемы требуют решения [73]. Тут требуется креативность, а не повторение одного и того же. Рутины нет, и сам труд часто во многом обеспечивает мотивацию. Присутствие этой внутренней мотивации делает идеи Тейлора непригодными.

Роль поощрения в творческой работе исследовалась почти столько же, сколько сама креативность. Некоторые тонкости до сих пор выясняются, но по многим важным вопросам почти достигнуто согласие. Мотивация — один из самых главных факторов, влияющих на творчество само по себе, — вспомните, что она является одним из четырех компонентов личной креативности по Терезе Амабиле. По мере того как возрастает мотивация решить проблему или заняться творческим трудом, растет и вероятность инновационного решения. Однако тип мотивации, кажется, почти так же важен, как присутствие или отсутствие. Она бывает двух видов, внутренняя и внешняя. Внутреннюю мотивацию мы получаем от себя самих; это желание решить задачу ради удовольствия от процесса. Когда у нас есть естественный интерес к работе, мы внутренне мотивированы и тогда, когда занимаемся ей, и тогда, когда просто думаем о ней в другое время. Внешняя мотивация противоположна внутренней. Когда мы выполняем задачу не ради нее самой — например, ради бонуса или хорошей оценки, — мы мотивированы внешне. И чем больше ученые исследуют мотивацию и креативность, тем больше они склоняются к выводу: внутренняя мотивация стимулирует креативность гораздо сильнее, чем внешняя.

В ходе одного из популярных исследований, проиллюстрировавших этот вывод, команда ученых под руководством Амабиле сравнила, как люди искусства работают над своими собственными задумками, с тем, как они трудятся над произведениями, которые им заказали [74]. Амабиле и ее коллеги собрали группу из 23 художников и скульпторов и попросили их выбрать по 20 своих произведений, десять из которых делались на заказ, а другие десять — исключительно ради простого удовольствия заниматься любимым делом. Исследователи взяли эти 460 работ и показали их экспертному совету, в который входили разные специалисты — художники, музейные кураторы, владельцы галерей. Экспертов попросили оценить качество каждой работы. Им не сообщили ни имя автора, ни то, какие произведения создавались ради денег, а какие — нет. Когда исследователи подвели итоги, выяснилось, что заказные вещи получили гораздо более низкую оценку, чем сделанные из любви к творческому труду. Хотя, конечно же, не исключено, что внутренняя мотивация у художников во время выполнения заказа присутствовала; также возможно, что она упала из-за обещанного вознаграждения за работу, и это, в свою очередь, негативно повлияло на общее качество. Эксперимент выявил то, что Амабиле называет принципом внутренней мотивации креативности: «Внутренняя мотивация способствует креативности; контролирующая внешняя мотивация ее понижает» [75]. Исследовательница объясняет это так: когда налицо факторы внешней мотивации вроде материального поощрения, они отвлекают внимание от рабочего процесса — творец слишком много думает о деньгах и недостаточно фокусируется на творчестве. Подумайте: творя для себя, художники, участвовавшие в исследовании, могли полностью сосредоточиться на том, что делают, но, выполняя заказ, они должны были учитывать требования и желания клиентов. Тезис Амабиле поддерживают более чем 40-летние изыскания другого психолога, Эдварда Дечи. Он обнаружил, что наличие внешнего поощрения может отрицательно сказаться на внутренней мотивации, которая уже имелась у человека [76]. При определенных условиях денежное вознаграждение вообще блокирует мотивацию, необходимую для творческой работы.

Это не значит, что людей не стоит вознаграждать за их творческие усилия. Всем нам нужна определенная компенсация, чтобы нас не отвлекало беспокойство за свое материальное положение и мы могли сосредоточиться на творчестве. Просто структурирование этой компенсации сложнее, чем вариант, который мог бы предложить Фредерик Тейлор. Однако систему поощрения и вознаграждения можно организовать так, чтобы не подрывать внутреннюю мотивацию. Амабиле даже допустила, что внешние факторы мотивации не всегда влияют негативно — просто нужно, чтобы они соответствовали внутренним причинам, побуждающим выполнить задачу [77]. Поощрения, которые не воспринимаются как прямой механизм контроля — кнут или пряник, — могут даже повысить внутреннюю мотивацию. Если использовать их как признание качества творческой работы, кажется, можно повысить интерес к ее выполнению. Более того, вознаграждения, позволяющие людям работать над вещами, к которым у них есть естественный интерес, оказывают еще больший эффект.

Подумайте о стипендии Макартура, которая обеспечивает денежное вознаграждение профессионалам, добившимся творческих успехов в прошлом. Эта премия — форма признания сама по себе, а деньги позволяют лауреату выбирать, какой работой заняться. Однако фонд Макартура горячо настаивает на том, что деньги выплачиваются не за прошлые достижения. Это фактор внешней мотивации, адаптированный к внутренней мотивации лауреата. Очевидно, в организации трудно скопировать модель стипендии Макартура. Едва ли найдутся консультанты, которые порекомендуют клиентам раздавать немалые суммы денег и верить, что их сотрудники ответят на оказанную любезность творческой работой, которая поможет компании получить прибыль. Однако отдельные организации начали экспериментировать с похожими моделями, только в гораздо меньшем масштабе. Они дают своим сотрудникам «гранты гениев» в виде дополнительных выходных, чтобы те потратили предоставленное время на проекты, к которым внутренне мотивированы, и вознаграждают их, если эта работа помогает компании [78].

Самая известная из этих программ восходит к событиям многолетней давности. В 1925 г. Дик Дрю продавал наждачную бумагу [79]. Он работал на довольно большую компанию, выпускавшую изделия промышленного назначения, и в основном находился в разъездах, демонстрируя эффективность наждачной бумаги. В деловых поездках он часто попадал в кузовные мастерские и заметил у них одну общую проблему. После завершения ремонта работникам мастерской надо было заново покрасить кузов машины. Если он был двухцветный, приходилось особенно трудно. Обычно автомобиль сначала красили в один цвет, затем на места, которые хотели защитить, клеили листы толстого пергамента, а остальные окрашивали в другой цвет. Это было умный способ, но он имел недостаток. Когда пергамент сдирали, вместе с ним сходила часть первого слоя краски. Потом приходилось вручную перекрашивать поврежденные участки, и это добавляло несколько человеко-часов.

Дрю увидел связь между приклеенным пергаментом и образцами наждачной бумаги в своем портфеле. Наждачная бумага в принципе представляет собой комбинацию двух элементов — клейкой бумаги и абразива. При ее производстве на одну сторону бумаги наносят клей и помещают полуфабрикат в толченые минералы. Однако если бы на нее не наклеили абразив, она осталось бы просто бумагой, умеренно клейкой с одной стороны, — а примерно в этом и нуждались работники мастерских. Вернувшись в офис, Дрю начал экспериментировать с наждачной бумагой. Выяснилось, что, хотя клей для нее был слабее, чем тот, что использовали в кузовных мастерских, все же он был слишком прочным. Тогда Дрю стал менять состав клея, пытаясь уменьшить силу склейки. Как только он определил подходящее связующее вещество, оставалось найти способ наложить его на бумагу. Без добавления абразива клейкая сторона оставалась открытой, и в таком виде ее было трудно паковать и продавать — листы стали бы просто приклеиваться друг к другу.

Где-то на этом этапе вмешался начальник Дрю, Ульям Макнайт. Он заметил, что его подчиненный несколько месяцев тратил массу рабочего времени на свои опыты, а получил всего лишь клейкую бумагу, которая прилипала сама к себе. Макнайт велел Дрю прекратить работу над проектом. Дескать, раз компания специализируется на наждачной бумаге, то Дрю должен либо продавать ее, либо найти другого работодателя. Но Дрю не послушал. Он перестал работать над своим проектом в рабочее время, но часто оставался по вечерам и продолжал эксперименты, когда все уходили. В конце концов он нашел решение проблемы с упаковкой. Поскольку клей был не очень прочным, бумагу можно было свернуть в рулон, а потом отклеивать по необходимости. Меньше чем через год после того, как у Дрю появилась эта идея, он изобрел маскировочную ленту. Изобретение понравилось не только кузовным мастерским, которым требовался способ красить машины в два цвета. Оказалось, что почти у каждого может быть повод использовать липкую ленту. Три года спустя компания Дрю, 3М, продавала больше его липкой ленты, чем наждачной бумаги.

Макнайт так и не забыл, что Дрю проигнорировал его распоряжение прекратить работу над личным проектом. Но вместо наказания он в итоге реорганизовал всю компанию с учетом этого творческого непослушания. Став президентом 3M в 1929 г., Макнайт ввел новое правило: технические сотрудники могут тратить до 15 % рабочего времени на проекты по собственному выбору — и для этого не требуется одобрения руководителей [80]. Оно было известно в 3М как «правило бутлегерства» и действует до сих пор. По словам бывшего руководителя отдела исследований и разработок, большинство важнейших продуктов компании появилось именно в результате этого принципа [81]. Например, изобретение Post-it Спенсером Сильвером и Артом Фраем, описанное в главе 2, стало возможным только благодаря времени, выделенному им на «бутлегерство». Хотя правило Макнайта предшествовало учреждению стипендии Макартура, лежащий в его основе подход невероятно похож на идеологическую концепцию программы.

Все больше компаний идут по стопам 3М и экспериментируют с «грантами гениев» — позволяют сотрудникам в рабочее время трудиться над проектами, которые обеспечивают внутреннюю мотивацию, вместо того чтобы материально поощрять выполнение порученного задания. Австралийская компания Atlassian, выпускающая программное обеспечение, начала выделять на такую деятельность 24 часа ежеквартально [82]. Сотрудники могут работать над любым проектом, лишь бы он не касался их повседневной работы. Кроме того, они обязательно должны сообщать о результатах своего труда на следующий день. Эти эксперименты со свободным временем позволили исправить множество ошибок в программах и получить массу идей для новых разработок. Более того, нововведение оказалось таким успешным, что теперь Atlassian официально разрешает сотрудникам тратить 20 % рабочего времени на «бутлегерство» [83].

Фабрика инноваций W. L. Gore использует почти такой же метод, как 3М, только на новые гипотетические проекты предоставляет немного меньше времени — 10 %. Разработка гитарных струн Elixir, описанная в главе 3, началась именно как такая личная инициатива Дейва Майерса и двух его коллег [84]. В итоге они привлекли в свою команду еще шестерых, и спустя три года работы над струнами команда наконец предложила идею всей компании и превратила ее в официальный проект. Те же 10 % рабочего времени выделяют ученым в Corning, где выпускают изделия из стекла. В «Салливан Парк», лаборатории исследований и разработок Corning, эти часы тратят на «пятничные послеобеденные эксперименты», занимаясь тем, что может показаться несколько безумным [85]. Ученые исследуют неординарные идеи без надзора со стороны руководителей или пытаются воскресить проекты, которые их боссы едва не зарубили.

Компания Twitter проводит регулярные «недели хаков»: сотрудником дают целых семь дней на интересный проект в области, не связанной с их обычной деятельностью. Многие тратят это время на разработку программного обеспечения, но проект может быть каким угодно. Например, несколько человек собрались вместе и создали очень простой, но уморительный видеоролик о найме на работу — и он быстро завоевал популярность. Концепция оказалась такой успешной, что основатель Twitter Джек Дорси взял ее с собой, когда основал компанию Square, занимающуюся обработкой платежей. И здесь «неделя хаков» породила изобилие отличных проектов. Приложение Square Wallet, позволяющее платить поставщикам с помощью одного лишь смартфона, началось с такого проекта, и метод печати чеков с помощью беспроводной связи — тоже. Но странные и необычные проекты тоже принимаются. Одна команда спроектировала приложение, которое позволяет сотрудникам Square следить за офисным столом для пула и видеть, занят он или свободен. Еще один инженер придумал, как установить сотовый телефон с уже оплаченной связью в полый банан. Хотя экономический эффект легче просчитать для такого проекта, как Square Wallet, приложение для бильярдного стола или банановый телефон не менее важны для вдохновения и развития креативности у сотрудников. Часто во время «недели хаков» сотрудники с отличными идеями, но без опыта программирования, приобретают навыки, необходимые для превращения своих задумок в ценные продукты или приложения. И какая разница, если они научились этому, укрепляя видеокамеру, чтобы следить за бильярдным столом?

В Facebook сотрудники раз в месяц собираются на 12-часовые «хакерские марафоны» [86]. Всех приглашают засесть на всю ночь — с восьми вечера до восьми утра — и поэкспериментировать с новыми проектами. Есть только два правила. Во-первых, проекты не должны иметь отношения к обычной деятельности сотрудника. Во-вторых, на следующее утро индивиды или команды должны провести короткую презентацию, посвященную проделанной работе. Каждый месяц в мероприятии участвуют сотни людей, и утром они демонстрируют многочисленные презентации. Некоторые всю ночь разрабатывают новые приложения. Facebook Chat начался как именно такой проект — и в итоге стал для своего автора работой на полный день. Другие тратят время на идеи, которые на первый взгляд кажутся не такими уж полезными. Одна команда решила сделать считывающее устройство для удостоверения личности и прикрепить его к бочонку с пивом. Когда человек предъявлял свои данные, зарегистрированные на Facebook, устройство делало фотографию, публиковало обновление статуса и только после этого позволяло налить пива. Хотя этот замысел сначала и показался нелепым, те, кто утром посмотрел презентацию, решили, что его можно использовать не в барах, а при других обстоятельствах. Сегодня похожая технология применяется на конференциях и отраслевых выставках, где посетители прикладывают свои беджи с именами к считывающим устройствам на стендах участников, и оно обновляет статусы на Facebook.

Возможно, дальше всех идея самостоятельной работы зашла в 37signals, компании, которая разрабатывает веб-приложения для бизнеса. В 2012 г. там было объявлено, что сотрудники получат большой период времени — целый месяц, — чтобы иметь возможность заняться тем, чем хочется [87]. Сотрудники отложили все дела, запланированные по графику, кроме обслуживания клиентов и поддержки серверов. Хотя на адаптацию к новоприобретенной самостоятельности ушло несколько дней, в итоге они приспособились и начали возиться с новыми идеями. Некоторые работали в одиночку весь месяц, другие объединились в команды, как только появилась потребность в помощи. И вот 11 июля компания собралась на «день питчей[17]», где все поделились результатами месячных поисков. Одна команда показала набор новых инструментов для обслуживания клиентов, который сразу оценили и приняли. Другая разработала технику для визуализации данных, чтобы лучше анализировать, как клиенты взаимодействуют с продуктами компании. Они решили сложную проблему — как сделать накопившиеся данные о пользователях источником для формирования общей картины. Не все питчи были приняты, но все стали источником инновационных идей. Джейсон Фрид[18], один из основателей 37signals, уже решил включить эти экспериментальные периоды в обычный рабочий процесс компании. «Как можно позволить себе придержать бизнес на месяц, чтобы «повозиться» с новыми идеями? — пишет Фрид, предвидя самый популярный вопрос. — Но как же можно этого не делать? У нас ни за что не случился бы такой взрыв творческой энергии, если бы мы продолжали развивать бизнес по старинке» [88]. Фрид продолжает: «Если вы не в состоянии выделить своим людям время, чтобы у них был шанс вас поразить, вы не добьетесь от них максимальных результатов».

Традиционный подход к управлению сотрудниками подразумевает, что им платят за выполнение конкретных задач, а не за возню с новыми идеями. Даже когда «заказывают» услугу представителям творческих профессий, от них обычно ожидают конкретного результата. Эти традиции объясняются устоявшимся мнением: чем выше поощрение, тем лучше будет выполнена работа, — и оно основано на мифе о поощрении. Но такие программы, как стипендия Макартура, уникальны в том плане, что средства выделяются отнюдь не на определенный проект. Денежное содержание идет на пользу, но самую большую пользу стипендиаты извлекают из автономии, которую обеспечивает им фонд. Многие коммерческие организации, от 3M до Twitter, разделяют с программой Фонда Макартура убеждение в том, что, если можно найти талантливых креативных людей с реальными достижениями, лучше дать этим специалистам шанс самостоятельно работать над тем, что обеспечит им внутреннюю мотивацию. Конечно, тут есть определенный риск — так же как есть возможность того, что, если дать $500 000 одинокому «гению», он не выдаст ни единого качественного результата. Однако исследования подтверждают, что риск стоит того. Эти организации полагают, что противоположный подход — трата денег на поощрительные программы, которые стимулируют искусственную мотивацию и низкокачественную работу — еще рискованнее.

Обычно нам нравятся истории о человеке, который выступил против всего мира. Возможно, по этой причине мы склонны приписывать создание художественных произведений или инновационных идей одинокому творцу, даже если он не единственный их автор. Вот голодающий поэт трудится как раб в скудно обставленной квартирке, вот гениальная художница так бережет свои работы, что они почти не попадают на выставки до самой ее смерти, а вот героический изобретатель — в его распоряжении только собственный ум и куча хлама. Так мы представляем себе творческий труд. Да, мы считаем, что порой внешние факторы служат источником вдохновения, но сам акт творения кажется нам предприятием для затворников. Это миф об одиноком творце. Согласно ему, творчество — это сольная дисциплина, а история любой инновации представляет собой историю одного человека, с жаром работающего над новой идеей. В популярных медиа этот миф идет хорошо — журналы, газеты и книги полны повествований об одиноких гениях. И в этих публикациях обычно игнорируется правда, стоящая за всеми великими инновациями и творческим трудом: их герои — гении — на самом деле имели соратников. Но группа или целая сеть людей, с которыми были связаны новаторы, упоминаются редко — и даже если упоминаются, то в сноске к истории «солиста».

Как только мы поймем, что креативность — свойство групповой работы, и научимся создавать команды с максимальным творческим потенциалом, то получим гораздо больше прекрасных идей. Однако слишком часто мы предпочитаем признать одного человека автором выдающейся творческой работы. Это не просто выборочный подход — это ложь. И такую ложь включает история одного из самых известных изобретений, ставшего символом инноваций.

Томас Эдисон не сделал десять тысяч попыток, прежде чем изобрести электрическую лампочку.

Это представление не соответствуют правде по трем причинам. Эдисон не столько изобрел лампочку, сколько улучшил ее. Не было и десяти тысяч попыток найти материал для нити накаливания, и, что, возможно, важнее всего, испытания проводил не сам Эдисон. История о том, как он один в своей мастерской экспериментировал с десятью тысячами различных материалов, — неправда, хотя, вероятнее всего, в первый раз ее рассказал сам ученый. Возможно, он распространил эту версию, чтобы повысить продажи своего изобретения, но популярность этой легенды превратила ее в потенциально опасный миф.

Выясняя происхождение электрической лампочки, историки Роберт Фридел и Пол Израэл насчитали 22 человека, которые изобрели лампы накаливания до того, как Эдисон подал свой первый патент в этой области [89]. Среди его предшественников был Джон Старр, который подал заявку на американский патент в 1845 г., но вскоре после этого умер [90]. Когда Эдисон впервые обратился в патентное ведомство по поводу электрической лампочки, ему ответили, что заявка нарушает уже существующий патент Старра. Внеся некоторые изменения в конструкцию, Эдисон в 1878-м получил патент под названием «Улучшение электрического освещения». Однако на тот момент подходящий материал для нити накаливания так и не был найден.

Разные источники утверждают, что Эдисон протестировал семьсот, тысячу, шесть тысяч, десять тысяч или сколько-то еще нитей, пока не обнаружил безупречный материал. По данным Смитсоновского института, Эдисон испытал тысячу шестьсот разных вариантов — от кокосового волокна до человеческого волоса, — пока не остановился на обугленном бамбуковом волокне [91]. Однако точное количество попыток назвать трудно, поскольку сам Эдисон преувеличивал его, говоря с прессой. Он рассказывал о поисках совершенного материала по всему миру, чтобы донести до всех, каким сложным был процесс изобретения, и подчеркнуть превосходство новой лампочки [92]. Более того, какие бы материалы ни испытывались на самом деле, очень вероятно, что с ними экспериментировал не сам Эдисон. Большая часть работы с электрическими лампочками была проведена благодаря его величайшему изобретению под названием Менло-Парк.

Эдисон начал с телеграфной индустрии — разными способами усовершенствовал телеграф и получил значительный доход, продав соответствующие патенты [93]. На эти деньги Эдисон в 1876 г. построил для себя исследовательский комплекс в местечке Менло-Парк в штате Нью-Джерси — на главной дороге между Нью-Йорком и Филадельфией. За шесть лет работы Менло-Парк получил более четырехсот патентов и стал известен как «фабрика изобретений». С годами развился и стал общепринятым образ того, как одинокий Эдисон корпит над будущими технологическими инновациями в гигантской мастерской, — несмотря на тот факт, что в Менло-Парке происходило совершенно другое. Эдисон не был одиноким изобретателем — он собрал команду инженеров, механиков и физиков и они вместе работали над многими изобретениями, которые сегодня приписывают только ему. Команда называла себя «грязнулями»[19] и занимала верхний этаж мастерской в Менло-Парке. Всего их было 14, в том числе Чарльз Бэтчелор, Джон Адамс, Джон Крузи, Джон Отт и Чарльз Вурт. Имена многих из них стоят на патентах, созданных в Менло-Парке, рядом с именем Эдисона. Однако на патенте «Улучшение электрического освещения» значится только Эдисон, хотя в 1878 г., когда заявку зарегистрировали, лаборатория в Менло-Парке существовала уже два года, поэтом вряд ли изобретатель работал один. Дальнейшие усовершенствования лампы накаливания, телеграфа и фонографа были произведены на основе работы «грязнуль» или при их участии, в то время как Эдисон тратил много времени, разбираясь с клиентами, разговаривая с прессой или привлекая потенциальных инвесторов.

Команда Менло-Парка работала над разными проектами — для клиентов Эдисона, для своих клиентов, а иногда просто ради удовольствия. Они тесно сотрудничали и часто делили рабочее место, хотя и занимались разными вещами. Использовали одни и те же станки, обменивались историями и передавали друг другу идеи и наблюдения, которые казались полезными для будущих проектов. Получался эффект перекрестного опыления: Эдисон и его коллеги не стеснялись брать идеи клиентов в одной отрасли и применять их в другой. В отдельных случаях они заимствовали и идеи, и даже физические детали. Если вы пройдетесь по восстановленной в городе Дирборн, Мичиган, лаборатории Менло-Парка (ее разобрали, перевезли, а затем собрали и превратили в музей по указанию Генри Форда), вы увидите опытные образцы приборов, в которых целиком отсутствуют некоторые элементы. Они не потерялись во время переезда или реконструкции — сами «грязнули» украли их и использовали в других проектах. Известно, что иногда они брали части других работающих машин, если чувствовали, что в этом была сильная нужда, а у лаборатории было много клиентов, которые давали Эдисону и его соратникам темы для работы. «Грязнули» Менло-Парка были таким плодотворным источником идей, что странно, почему о них часто забывают, пересказывая историю Эдисона. Но это не случайность. Так оно было задумано.

По мере того как их деятельность становилась все более успешной, члены группы быстро осознали, какой силой обладало имя Эдисона. Рекламируя свои замыслы и пытаясь продать их потенциальным клиентам, они обнаружили, что тем, очевидно, нравится, когда авторство этих идей принадлежит одному человеку — особенно если этим человеком является Эдисон. В непрерывной борьбе за новых инвесторов многие «грязнули» обнаружили, что известность, связанная с именем Эдисона, — слишком ценный фактор, чтобы ее игнорировать. И они стали превращать Эдисона-человека в Эдисона — мифического одинокого гения. В одиночку он привлекал больше внимания, чем вместе с коллегами. Даже популярная история поисков материала для нити накаливания «по всему миру», вероятно, началась как рекламная кампания с целью привлечь внимание и вызвать интерес к электрической лампочке. Более того, к тому времени, как эта история начала распространяться, Эдисон уже нашел бамбуковые волокна в веере, лежавшем у него в мастерской. Тем, кто не был связан с Менло-Парком, Эдисон казался одиноким гением, автором невероятного числа изобретений. Но по словам Фрэнсиса Джела, многолетнего ассистента Эдисона, инсайдеры знали, что «в реальности имя Эдисона [было] собирательным и [обозначало] работу многих людей» [94].

Команда Эдисона в полной мере воспользовалась преимуществами мифа об одиноком творце, в который так хотят верить люди. Для них финансирование, необходимое для появления революционных изобретений, стоило того, чтобы поддаться этому мифу. Однако миф распространился за пределы технической области и проявляется практически в любой творческой сфере. Если говорить об искусстве, примером послужит Микеланджело: мы представляем, как он в полном одиночестве, где-то высоко на лесах, непрерывно трудится над росписью Сикстинской капеллы. В реальности он собрал команду из 13 художников, которые помогли ему выполнить работу [95]. Пример из области кино — сценарист, обладатель «Оскара» Рон Басс. На него работает команда из шести авторов и исследователей, которые помогают создавать сториборды[20] и писать сценарии. Командный подход помог Бассу стать автором или соавтором 16 полнометражных фильмов, которые принесли больше $2 млрд. Те, кто слишком сильно держится за миф об одиноком творце, склонны критиковать Басса за коллективные методы. В глазах некоторых пуристов даже писать сценарии нужно в одиночку. Но, как и Эдисона, Микеланджело и Басса нужно рассматривать не только как творцов, но и как предпринимателей, которые выстроили вокруг своего авторитетного имени немаленькие предприятия и благодаря этому еще сильнее повысили свой авторитет.

В 1995 г. Кевин Данбар решил исследовать, как происходит совместная работа в еще одной области, где преобладает миф об одиноком творце, — в науке. Данбар, психолог из Университета Макгилла, устроил довольно необычный лабораторный эксперимент, в котором не применялись традиционные для психологии научные методы, но имитировались полевые исследования, принятые в антропологии и этнографии. В то время как для традиционных психологических исследований приглашают выборку людей и проводят опросы или тесты, в этнографии и антропологии больше занимаются наблюдением за поведением в естественной среде. В случае Данбара такой средой были научные лаборатории микробиологов.

Данбар установил камеры в четырех ведущих микробиологических лабораториях, чтобы выяснить, где и как совершаются важные научные открытия [96]. Как и в области искусства и изобретений, в науке тоже порой сильно держатся за миф об одиноком творце и часто приписывают результаты командной работы автору, чье имя стоит первым в списке, или самому известному ученому среди участников. Однако исследование Данбара показало, что важные открытия обычно делаются не в лаборатории и не в одиночестве, как мы себе это представляем. Чаще всего они совершаются за переговорным столом. Самые важные идеи, рожденные в этих четырех лабораториях, возникли не во время экспериментов, но в ходе обычных собраний сотрудников, когда те обменивались информацией, а также обсуждали возникшие препятствия или необычные находки. Когда исследователи рассказывали о том, что им удалось обнаружить, другие члены команды могли заметить связь с их собственными проектами или проектами других ученых, с которыми контактировали. А когда речь шла о возникших помехах, другие опять же говорили о проблемах в отчасти сходных исследованиях и о том, как их удалось преодолеть. Из этих связей и возникали инновационные решения. Интересно, что, когда Данбар затем обсуждал этот процесс с разными учеными по отдельности, те обычно не могли точно вспомнить, откуда пришло творческое озарение. Они фантазировали, выдавая вымыслы за якобы пережитое. Некоторые, кажется, сочиняли истории от начала до конца. И мало кто полностью признавал важную роль такой банальной вещи, как собрание сотрудников лаборатории.

Данбар также выяснил, что в лабораториях, где работали очень разные люди — с разным опытом и над разными проектами, — появлялось больше творческих идей и велись более значительные исследования. Даже в такой продвинутой и специализированной области, как микробиология, ученые, за которыми наблюдал психолог, действовали примерно так же, как «грязнули» Эдисона: работали рядом друг с другом и делились разнообразными знаниями. Однако исследование Данбара не показало, насколько разнообразной должна быть команда, чтобы достичь оптимального уровня креативности. Чтобы это определить, нужно переместиться из микробиологической лаборатории на бродвейскую сцену.

Бродвейские постановки никогда не делают в одиночку. Даже если это так называемый театр одного актера, для него все равно требуется команда, которая поможет с текстом, постановкой, освещением — и всем, что необходимо для превращения изначальной идеи в премьерный показ. Эта потребность в сотрудничестве привлекла внимание двух преподавателей менеджмента, Брайана Уцци из Северо-Западного университета и Джаретта Спиро из Школы бизнеса INSEAD. Уцци и Спиро захотели узнать, насколько работа с разными или одними и теми же людьми влияет на творческий уровень и успех бродвейских мюзиклов. Большинство бродвейских артистов заняты не в одном мюзикле и поэтому вступают в деловые отношения с участниками разных команд, работающих одновременно. Иногда получается так, что в работе над многочисленными разными проектами их партнерами оказываются много одних и те же людей, но порой новая постановка приносит исключительно новые знакомства. Уцци и Спиро провели исследование, чтобы проверить, влияет ли постоянство или разнообразие этих отношений на успех или качество представлений.

Вместе Уцци и Спиро проанализировали практически все мюзиклы, поставленные на Бродвее с 1945 по 1989 г. [97]. Они даже включили в свое исследование шоу, которые были отменены еще на этапе подготовки, потому что и в этих случаях сотрудничество уже имело место и связи, несомненно, были установлены. Сбор информации был нелегким делом. Какие-то данные можно было взять из предыдущих исследований, но в других случаях приходилось искать оригинальные театральные афиши или журнальные рецензии. «В то время не было базы данных о Бродвее, которая сейчас существует в Интернете, — рассказывает Спиро. — Мы использовали разные источники, чтобы восстановить весь список мюзиклов, и вводили данные вручную. Чтобы заполнить несколько оставшихся дыр или собрать отсутствующую информацию о конкретных шоу, нам пришлось изучить подшивки журнала Variety на микропленках за десятки лет» [98]. В итоге получилась база данных из 474 мюзиклов и 2092 артистов, включая многочисленные бродвейские легенды — от Кола Портера до Эндрю Ллойда Уэббера. Как только база данных была создана, дуэт ученых проанализировал каждое шоу, чтобы просчитать сложную систему совместных проектов и рабочих взаимоотношений между продюсерами, сценаристами, актерами и хореографами. Исследование показало, что мир бродвейских мюзиклов был действительно плотно сплетенной сетью: многие люди работали вместе над постановкой, потом шли своей дорогой — и снова оказывалось, что через несколько лет они вновь работают с теми же людьми над новым шоу. Эта специфическая организация бродвейского сообщества представляет собой то, что сегодня называют «сетью тесного мира» — плодородной почвой, на которой команды объединяются, сотрудничают, расходятся и повторяют цикл.

Уцци и Спиро даже нашли способ измерить степень повторяемости в коллективах для каждого сезона и назвали этот показатель коэффициентом «тесного мира». Он демонстрировал, насколько разнородными или одинаковыми были составы участников, работавших над мюзиклами в том или ином году. Когда коэффициент достигал высокого уровня, это означало, что между командами существовала тесная взаимосвязь — то есть больше артистов знали друг друга и работали сообща над разными проектами. При относительно низком коэффициенте артисты были в меньшей степени знакомы друг с другом и одновременное сотрудничество встречалось реже. Затем Уцци и Спиро сравнили коэффициенты каждого года со степенью финансового успеха и процентом положительных рецензий. Притом что мы знаем о командах, логично было бы предположить, что группы с более высоким коэффициентом — с внушительным опытом совместной работы в прошлом — будут проявлять себя лучше и создавать более креативные и успешные постановки.

Исследования Уцци и Спиро показали, что это предположение верно — но, как ни удивительно, до определенного момента. Вместо прямой линии, которая показывала бы рост успеха в зависимости от роста взаимосвязей, получилась линия, больше похожая на перевернутую букву U. Уцци вспоминает: «Когда я в первый раз увидел этот результат, то подумал: «Это сильно». Мы получили первое доказательство того, что успех артистов связан с сетевой структурой сообщества, к которому они принадлежат» [99]. Коэффициент определенного года возрастал, и вместе с ним рос финансовый и творческий успех, но потом достигалось определенное значение, при котором эти показатели начинали понижаться. Уцци и Спиро вычислили, что оптимальный коэффициент составлял около 2,6 на шкале от 1 до 5. При значении 2,6 шансы, что любой мюзикл этого года станет хитом, были в два с половиной раза выше, чем в годы с минимальным коэффициентом, а шансы на хороший прием у критиков повышались в три раза.

Результаты, полученные Уцци и Спиро, указывают и на силу, и на слабость командной работы. Когда разные люди работают друг с другом, творческий потенциал постановки повышается. Важно и то, насколько хорошо члены коллектива знают друг друга. Абсолютно незнакомые люди, вынужденные работать вместе, могут столкнуться с проблемами при обмене идеями. Но слишком хорошее знакомство коллег друг с другом тоже не слишком способствует креативности. В этом случае артисты часто настолько близки и у них так много общего опыта, что они черпают идеи из одного и того же материала и не могут предложить ничего по-настоящему нового, а начинают «творчески мыслить» по шаблонам. Но когда между одними участниками существуют тесные связи, а другие могут предложить свежий взгляд на вещи, вероятность успеха повышается, поскольку можно не только быстро установить правила сотрудничества, но и извлечь пользу из разного опыта и знаний, принесенных новыми людьми. «Лучшая команда для инноваций — это смесь старых коллег и новичков, потому что прорыв возможен только тогда, когда появляются новые и/или инновационные идеи и они дают жизнеспособный и хорошо проработанный результат, — объясняет Спиро. — Новички поставляют такие идеи, а старые сотрудники добавляют знание того, как вместе работать, чтобы довести их до результата, ценность которого будет признана другими людьми» [100]. Чтобы достичь оптимального разнообразия в творческих командах, Бродвей в целом должен создать сеть с правильным соотношением числа новых, имеющих разнообразные взгляды людей, с одной стороны, и опытных коллег, с другой. «Ротация персонала критически важна для креативности, — полагает Уцци. — Даже если при этом будет утрачена эффективная коммуникация между членами команды, которые хорошо знают других и их подход к работе» [101]. Это безупречное сочетание поможет артистам эффективно взаимодействовать, потому что коммуникационные процессы уже будут отлажены, но при можно будет воспользоваться преимуществом новых идей.

Выводы Уцци и Спиро помогают объяснить феномен в лабораториях Данбара, когда более разнообразные по составу команды генерировали больше творческих идей и научных открытий. Если бы все ученые работали над одним экспериментом и имели одинаковый опыт, им бы приходили в голову одинаковые потенциальные объяснения. Однако в лабораториях, где проходят разные эксперименты и работают люди из разных отраслей, знания из каждого прошлого опыта идут на пользу всем. Когда у ученых возникали препятствия или появлялись странные результаты, именно коллеги с другим опытом подсказывали лучшие потенциальные решения. (Стоит отметить, что, поскольку в случае Данбара это были именно микробиологические лаборатории, слишком большого разнообразия в группах быть не могло). В случае с «грязнулями» Эдисона происходило то же самое. Эдисон не просто нанимал друзей из телеграфной отрасли. Он пригласил разных инженеров, механиков и ученых. Он создал целую сеть из имевших различный опыт и образование специалистов, которые могли составить неоднородные команды. Кроме того, они не просто работали всем коллективом над одной-единственной задачей. У них было много проектов одновременно, и команды формировались для каждой задачи по мере необходимости, а когда проект завершался, они расходились, чтобы сосредоточиться на другом деле. В отряде «грязнуль» Эдисона было достигнуто оптимальное соотношение между свежим взглядом и старым опытом.

Взятые вместе, находки Данбара, а также Уцци и Спиро подразумевают идею, противоположную мифу об одиноком творце: креативность — командный спорт. И команды действуют лучше всего, когда в них наблюдается здоровая смесь уже существовавших и новых связей — общего опыта и абсолютно новых взглядов. Команды, члены которых в курсе многих творческих идей и владеют эффективными способами ими поделиться, лучше всего подходят для создания инноваций. Если наиболее креативные команды представляют собой комбинацию бывалых специалистов и новых лиц, тогда самые творческие компании, возможно, должны быть самодостаточными «сетями тесного мира». Если организация сможет трансформировать себя в «сеть тесного мира» с надлежащим составом сотрудников для создания команд по мере необходимости, то правильное соотношение числа опытных работников и новичков позволит командам эффективно взаимодействовать и компания сможет повысить вероятность долговременных творческих успехов.

Где же смогут процветать такие творческие сети и где смогут сложиться такие безупречно сбалансированные команды? На ум приходят определенные города — Нью-Йорк, Сан-Франциско, Париж. Мало кто в этом контексте вспомнит о городе Ньютон, что в штате Массачусетс. Однако именно там малоизвестные еще партнеры основали фирму Continuum, чтобы заниматься дизайном и инновациями. В итоге эта компания оказала огромное влияние на такие разные сферы, как потребительские товары, финансовые услуги, спортивное снаряжение, устройство розничных магазинов и даже медицинские приборы [102]. С момента основания в 1983 г. Continuum выросла из небольшой мастерской в организацию с двумя сотнями сотрудников и офисами в городах по всему миру, в частности в Лос-Анджелесе, Сеуле, Шанхае и Милане. Меньше чем за 30 лет Continuum получила более 200 наград за дизайн, включая около 80 Международных наград за мастерство в области дизайна (International Design Excellence Award). На ее счету — создание принципиально новых медицинских инструментов, новаторских моделей банковского обслуживания, промышленных роботов, а также кроссовки Reebok Pump и даже линия Swiffer (модели Dry, Wet Jet и Duster).

Клиенты в основном обращаются в Continuum, чтобы компания помогла им в создании или усовершенствовании какой-либо продукции, услуги либо практики их применения, но такие запросы предполагают самые разные уровни работы над проектом. Некоторым клиентам необходимы информация и стартовые концепции, другим требуются подробные исследования, которые приведут к созданию важной стратегии, третьим нужно содействие в решении технических проблем, возникших в работе над дизайном, а четвертым необходимо изобрести сложный медицинский прибор или даже новую бизнес-модель. Часто клиенты обращаются в Continuum с одной проблемой, а уходят с другой. Это потому, что разные точки зрения, высказанные сотрудниками фирмы, позволяют сделать шаг назад и шире посмотреть на нужды клиентов. «Когда мы только открылись, мы часто начинали проекты с так называемой нулевой фазы, — рассказывает основатель фирмы Джанфранко Заккаи [103]. — На нулевой фазе мы отходили на шаг назад от того, что нас просили разработать, и пытались понять, в каком контексте используется продукт, нуждающийся в инновации. Концепция нулевой фазы выросла в стратегию, которая сейчас представляет собой фундаментальную часть нашего бизнеса».

Чтобы производить инновации в таких объемах, Заккаи собрал команду из разнообразных специалистов, включая традиционных дизайнеров, инженеров, психологов, художников, менеджеров со степенью МВА и этнографов. «Идея состояла в том, что дизайн и инновации, которыми мы занимаемся, представляют собой континуум, где сочетаются разные взаимодействующие друг с другом дисциплины и по максимуму используются узкие знания, которые могут оказаться у клиентов, наряду с широкими знаниями, которые можем предоставить мы», — говорит Заккаи. Сотрудники с разными навыками и опытом собираются в группы для работы над проектами клиентов — и порой занимаются несколькими одновременно. Continuum сознательно старается привлечь клиентов из разных отраслей, чтобы перед дизайнерами вставали разные задачи из области дизайна и бизнеса и чтобы стало возможным «перекрестное опыление» идей из разных отраслей, разного опыта и культур. Чрезвычайно важный компонент этого набора — мнение пользователей, которое собирают не в фокус-группах, а скорее обращаясь к жизни обычных людей с помощью этнографических исследований.

Инновационная модель швабры с тряпкой Swiffer Wet Jet, которую производит Procter & Gamble, появилась после того, как P&G обратилась в Continuum с просьбой создать новые возможности для бизнеса, связанные со средствами для мытья полов — возможно, новым приспособлением. Сотрудники Continuum долго исследовали, как люди моют полы в обычной жизни, и осознали, что многие тратят на очистку половой тряпки почти столько же времени, сколько на основную задачу, и что грязная тряпка просто размазывает грязь по полу, делая уборку бессмысленной. Компании надо было разработать товар, который ускорит процесс и сделает его, прямо говоря, чище. Отсюда появилась новая цель — не просто более чистый пол, но более чистый и быстрый способ его помыть. Взяв это за основу, команда дизайнеров разработала новое приспособление: упрощенно, это палка с влажной тряпкой, которую выбрасывают, как только она загрязниться. Это и есть более быстрый или даже хитроумный способ сделать пол чистым.

В командах Continuum во время совместной работы делятся различными мнениями и взглядами на проблему. Иногда возникают споры. Но при этом, в отличие от ситуации во многих других организациях, «выигрывает» не мнение одного человека, а результат, достигнутый благодаря знаниям и умениям всех присутствующих. В процессе этого объединения взглядов сохраняется одна общая цель — создать то, что произведет впечатление на конечного пользователя и одновременно будет экономически привлекательным для компании-заказчика. Разработчики из Continuum считают, что их опыт и знание пользователя в сочетании с возможностями клиента способны вылиться в инновационный проект, который станет настоящим благом для мира. Их хаотичное взаимодействие может показаться бесконтрольным обменом репликами, но результатом такого процесса становятся настоящие прорывы.

В 1988 г. в Continuum обратилась компания Reebok. Она хотела ответить на новую технологию Nike Air, заключавшуюся в том, что в подошве кроссовки под пяткой размещались специальные материалы, которые принимали энергию атлета и возвращали ее назад. Эта инновация (и имя Майкла Джордана) обеспечили компании успех, и вскоре Nike обошла Reebok, став лидером среди американских производителей обуви. Проведя вводные исследования, Continuum пришла к выводу, что настоящую систему «возврата энергии», на которую претендовала Nike, создать невозможно. «Мой сооснователь Джерри Зиндлер, физик по образованию, входил в команду, работавшую над этим проектом. Он провел физический анализ, и оказалось, что улучшения были самыми минимальными, — вспоминает Заккаи. — Мы выдвинули несколько идей и проверили их, пытаясь создать систему возврата энергии, но поняли, что результаты особо не меняются». Кроме того, похожая система не удовлетворила бы Reebok. «Это было бы решением в стиле «и я туда же»», — признает Заккаи. Чтобы повлиять на рынок, Reebok необходимо было изобрести нечто абсолютно новое. В ходе исследований команда Continuum понаблюдала за баскетбольной командой старшеклассников, чтобы определить потребности игроков. Они увидели быстро растущих подростков, чьи результаты на поле сильно зависели от кроссовок, которые часто либо жали, либо болтались на ногах. Кроме того, они обнаружили расстроенных родителей, которые не могли себе позволить покупать детям новую обувь раз в несколько месяцев. В то самое время, вспоминает Заккаи, известный игрок команды «Бостон Келтикс» пропустил почти весь сезон из-за травмы щиколотки.

Может показаться, что быстро растущие ноги и травмы щиколотки никак не связаны друг с другом, но именно это сочетание помогло Continuum получить совершенно новые идеи. «Мы подумали: «А если стабилизировать ногу? Если найти способ сделать это, не утяжеляя кроссовки? Тогда фиксация щиколотки позволила бы играть в баскетбол с максимальной отдачей — и обеспечила бы подросткам на дворовой площадке такую же хорошую прыгучесть, как изготовленные по индивидуальной мерке кроссовки — игрокам NBA»». Разрабатывая новые идеи, Заккаи вспомнил еще об одном концептуальном проекте из прошлого — надувной шине для обездвиживания травмированных частей тела. С ее помощью служба спасения в горах могла зафиксировать ногу или руку упавшего лыжника, чтобы довезти его до ближайшей клиники. Команда Continuum поняла, что такой надувной карман вокруг щиколотки может помочь в предотвращении травм и практически не утяжелит кроссовки. Среди разработчиков были люди с большим опытом работы в здравоохранении. Они знали, что пакеты для капельниц делают по очень надежной и недорогой технологии, сплавляя два листа пластика, и решили, что такой дизайн можно модифицировать — сделать воздушные пузыри и снабдить ими новую модель кроссовок. Также в Continuum поняли, что каждому пользователю нужно дать возможность отрегулировать давление согласно особенностям его стопы и что удобный способ это сделать — вставить воздушную камеру в саму кроссовку, не создавая отдельных аксессуаров. Инженеры из Continuum смогли создать элемент, который можно было вставить в обувь в процессе производства. Так на свет появилась модель Reebok Pump.

Для Reebok эта идея была революционной. А в Continuum казалось логичным, что предыдущий опыт и знания из разных областей позволили создать эту инновацию. Хотя любая команда разработчиков могла бы выдвинуть идею надувных кроссовок, принятый в Continuum процесс сочетания разных компетенций позволил быстро определить подходящий вариант, провести тестирование на опытном образце, а потом быстро и дешево реализовать его. У членов команды Continuum в совокупности нашлось достаточно накопленного опыта, чтобы определить неудовлетворенные потребности пользователей, достичь консенсуса с Reebok и вывести эти идеи в производство и на рынок. Используя существующие технологии и знакомых поставщиков, они создали товар, который стал инновацией в ассортименте компании — производителя спортивной одежды. Весь проект обошелся меньше чем в $450 000, а продажи Reebok вскоре после выхода на рынок превысили миллиард.

Инновации Continuum и кроссовки Reebok Pump — результат работы не одной компании, а сотрудничества между Continuum, Reebok и группой поставщиков, таких как производители пакетов для капельниц. Подобным образом в команде Continuum не могут указать на одного конкретного разработчика и приписать ему идею или прототип. Это заслуга всей системы сотрудничества, принятой в Continuum. Ее основатели создали компанию, которая функционирует как сеть контактов. Команды формируются и меняют состав в зависимости от требований конкретного проекта. Благодаря прошлому опыту и нынешним специалистам компания наладила сеть отношений, постоянно рождающих творческие озарения. «Каждый раз, начиная новый проект, мы создаем такую команду, которая, по нашему мнению, сможет найти самую полезную и выигрышную информацию, — объясняет Заккаи. — Мы тесно взаимодействуем с клиентами, чтобы понять их задачи и проблемы, а потом подбираем подходящих людей». Так же, как в бродвейских постановках у Спиро и Уцци, именно комбинация разных людей из команд Continuum и организации-клиента сделали новый дизайн Reebok Pump таким успешным.

Будь то «грязнули» Эдисона, ученые Данбара или разработчики из Continuum, правильное сочетание разного опыта и эффективный обмен знаниями приводит к прорывным инновациям. Однако из-за мифа об одиноком творце можно проигнорировать смешанные команды и приписать заслуги одному человеку. Эти миф может навредить нашей креативности. Если считать, что инновации — сольное предприятие, мы с большей вероятностью окажемся за пределами необходимой сети контактов. Мы попытаемся подражать воображаемым голодающим поэтам, нелюдимым художникам или одиноким изобретателям, полагая, что это поможет выдать больше прекрасных идей. Однако самые инновационные компании в мире понимают потребность в разнообразии и организуют проектные команды так, чтобы в них постоянно менялся состав старых и новых членов. Команды объединяются, сотрудничают, расходятся — и повторяют цикл. Когда отдельным людям дают шанс сформировать команды в соответствии с разнообразными интересами и прошлым опытом, их творческий потенциал увеличивается. Самая важная инновация Continuum — не новые кроссовки или новый вид швабры. Главное, что в компании научились создавать эффективные команды и стимулировать сочетание новых идей с прошлым опытом. Благодаря этим командам такие инновации, как Reebok Pump, не остаются единичными историями успеха. Подобные творческие проекты создаются ежедневно.

Обычно, когда в организациях возникает потребность в креативности, они следуют примерно одной и той же схеме: собирают группу людей, сажают их в комнату, дают маркеры или стикеры и просят выдать как можно больше идей. Короче говоря, проводят мозговой штурм или, скорее, то, что сами считают мозговым штурмом. Они верят в миф о мозговом штурме, согласно которому отличная идея — все, что необходимо для инновации, и, получив как можно больше идей, они найдут единственную, которая станет основой нового проекта. Они соберутся вместе, набросают как можно больше вариантов, а потом просеют полученную кучу и найдут ту самую, полностью готовую идею, которую можно будет показать миру. И все — дело сделано. Мозговой штурм становится началом и концом их творческого процесса. Тот факт, что большинство публикаций о креативности и инновациях строится на этом мифе, говорит о многом. Стандартная книга о креативности полна упражнений, которые должны помочь выдать как можно больше идей в течение короткого периода времени. И этот процесс, который проводят в одиночестве или в группе, якобы представляет собой суть креативности. Миф о мозговом штурме так распространен (и опасен), потому что как средство этот прием совсем не плох и является важным элементом творческого процесса. Если все делать правильно, мозговой штурм позволит собрать много идей, из которых можно будет выбрать самые свежие и полезные. Но правильно делают редко. А бывают случаи, когда мозговой штурм не нужен вообще.

В середине 1980-х в пивоваренной индустрии не наблюдалось никакой креативности. В ней доминировали три гиганта, Anheuser-Busch, Coors и Miller, которые сводили конкуренцию до минимума, либо покупая небольшие новые компании, либо имитируя их продукцию и используя огромную сеть распространения, чтобы выдавить из бизнеса. Если покупателям хотелось выпить чего-то нового, приходилось обращаться к импортным сортам из других стран. Американский рынок почти полностью состоял из светлых лагеров, которые многим казались одинаковыми на вкус. Выбрать можно было лишь этикетку на бутылке.

В 1984 г. Джим Кох решил возродить семейную традицию и стать пивоваром в шестом поколении, но его отец совершенно не поддержал эту идею. Прежде чем Джим решил бросить все и заняться пивоварением, он получил три диплома в Гарварде и сделал успешную карьеру в Boston Consulting Group. «Я сказал отцу, что хочу уйти с работы и продолжить 150-летнюю семейную традицию, — и думал, у нас будет такой трогательный момент единения между отцом и сыном, — вспоминает Кох [104]. — А он посмотрел на меня и сказал: «Ты уже делал в жизни глупости, но это, похоже, самая большая»». Благодаря образованию и опыту в бизнесе Кох знал, что, если он собирается конкурировать с большой тройкой, его пиво должно быть совершенно не похожим на их. На этой стадии обычно начинают работать над идеями продуктов и потенциальными маркетинговыми кампаниями. Прежде чем выбрать одну конкретную стратегию, придумывают как можно больше потенциальных продуктов и проводят эксперименты, чтобы посмотреть, что будет иметь успех на рынке. Но Кох выбрал несколько другой подход: он пошел выпить.

Перед неожиданно неудачным разговором с отцом, когда Кох все еще размышлял над идеей основать пивоварню, он оказался в местном пабе. Усевшись на барный стул и осмотревшись, он увидел, что мужчина рядом пьет Heineken, дорогое пиво из Голландии [105]. Кох спросил, почему он выбрал именно эту марку. «Я люблю импортное», — объяснил мужчина. Кох спросил, что он может сказать о вкусе. «Тухлый», — ответил тот. Поразительное признание, ведь мужчина только что заявил, что предпочитает импортное. У пива есть срок годности, как и у любого пищевого продукта, и на свету этот срок очень сильно сокращается. Чем больше света, тем менее свежим будет напиток на вкус. Импортное пиво перевозится на большие расстояния и часто — в прозрачных или зеленых бутылках, которые хуже защищают от света, чем традиционные коричневые. И вот, во время беседы с посетителем паба к Коху пришла его творческая идея. Вместо того чтобы конкурировать с тремя пивными гигантами, как безуспешно пытались многие, он мог конкурировать с рынком импорта — в верхнем ценовом сегменте, предложив пиво с гораздо более свежим вкусом. «Вся их бизнес-модель основывалась на продаже американцам испорченного пива и попытках прикрыться очарованием старого мира», — говорит Кох. После короткого разговора со случайным незнакомцем он определил свое позиционирование. Теперь оставалось найти высококлассное пиво с притягательным шармом старины.

Кох не пошел в лабораторию, чтобы создать и протестировать многочисленные варианты, но отправился домой к своему отцу. «Мы поднялись на чердак и нашли рецепт моего прадедушки, «лагер Луиса Коха», и отец сказал: «Это действительно хорошее пиво», — вспоминает Кох. — Я взял этот рецепт домой и приготовил по нему пиво у себя на кухне, стараясь изо всех сил. Когда все было готово, я попробовал и сразу понял, что кое-что нашел». Фамильный рецепт Коха в итоге стал брендом Samuel Adams Boston Lager — флагманским в ассортименте его компании Boston Beer Company. Но прежде чем из старого семейного рецепта выросла процветающая пивоваренная компания, Коху предстояло сделать немало. Требовалось доработать продукт и создать нишу на рынке, для чего было необходимо донести до покупателей азы пивоварения и причины, по которым его продукт отличается от остальных. Однако благодаря изначальной идее Коха, Boston Beer Company стала крупнейшей малой пивоварней в США.

Хотя доля пива Коха лишь около процента всего пивного рынка страны, влияние компании гораздо заметнее. Многие полагают, что Кох единолично инициировал американскую революцию в области ремесленного пивоварения. Сегодня в США около 1500 подобных компаний, и они поставляют на рынок широкий ассортимент необычного пива с такими ингредиентами, как какао, ягоды, кофе и даже семена деревьев [106]. «Я хочу, чтобы американские авторские пивоварни и американская пивная культура были признаны во всем мире как воплощение пивоваренного мастерства, — говорит Кох. — Я хочу, чтобы весь остальной мир смотрел на Америку и говорил: «Вот где делают лучшее пиво». Сегодня это действительно так, и нам нужно продолжать наше дело и внедрять инновации, чтобы это мнение закрепилось везде где только можно» [107]. Boston Beer Company стала лидером этих перемен, выпустив больше 40 сортов пива примерно за 30 лет существования, включая сезонные сорта и бренды, произведенные в сотрудничестве с пивоварнями по всему миру.

При такой креативности, как в Boston Beer Company и вообще в пивной отрасли, трудно поверить, что все это началось с обычного разговора в баре и старого семейного рецепта. «Ко мне приходят идеи благодаря стимулам из реального мира», — говорит Кох. Источники этих идей он находит повсюду — в частности, в среде оптовых поставщиков, с которыми встречается, и в розничных магазинах и барах, где предприниматель бывает, чтобы проверить, как идут дела с его продукцией [108]. Метод Коха противоречит мифу о мозговом штурме, в который верят многие люди: если вам нужны творческие идеи, просто необходимо найти как можно больше.

Вероятно, Boston Beer Company использует мозговой штурм, когда рассматривает новые маркетинговые идеи или даже новые рецепты. Однако ее изначальный продукт и во многом ее успех обошлись без этой конкретной техники. Двукратный лауреат Нобелевской премии Лайнус Полинг был прав, когда сказал: «Лучший способ получить хорошие идеи — собрать очень много идей» [109]. Но проблема с мозговым штурмом и причина долговечности этого мифа имеет две стороны: 1) мозговой штурм проводится как единичное мероприятие, и 2) мозговой штурм проводится неправильно.

Мозговой штурм, или быстрое порождение идей, — полезная техника, которая позволяет по максимуму использовать креативность группы для нахождения новых решений. Однако стоит вспомнить, что креативность не исчерпывается новыми идеями. Чтобы стать по-настоящему творческими, эти идеи должны быть полезными. А чтобы убедиться в их пользе, одного мозгового штурма не хватит. «В большинстве организаций мозговой штурм не очень эффективен», — говорит Кит Сойер [110]. Сойер — один из самых выдающихся исследователей креативности и сотрудничества. Преподаватель педагогики, психологии и бизнеса в Университете штата Вашингтон в Сент-Луисе, он десятилетиями изучал творческий процесс и писал докторскую диссертацию под руководством Михая Чиксентмихайи. Как вы помните из главы 2, исследования Чиксентмихайи показывают, что в творческом процессе есть пять стадий. Сойер использует выводы своего научного руководителя и сочетает их с широким обзором других попыток создать модель творческого процесса. Для этого он не только проводил опросы, но и прочел множество исследований, а потом попытался синтезировать их выводы в один связный процесс.

Обработав все доступные исследования, Сойер пришел к выводу, что, когда индивиды и команды хотят получить творческие результаты, они проходят через восемь определенных стадий [111].

1. Найти и определить проблему. Креативность часто включается, когда вы выявляете достойную проблему, задаете вопрос по-новому или формулируете задачу именно так, чтобы пойти по нетривиальному пути.

2. Хорошо изучить область деятельности. Рождение и оценка новых и полезных идей требует достаточных знаний.

3. Собрать информацию, которая может относиться к проблеме. Знание области абсолютно необходимо, но порой лучшие решения включают в себя идеи и концепции из других областей.

4. Взять паузу на инкубацию. Как обсуждалось в главе 2, бессознательному тоже нужно время, чтобы обработать информацию и создать новые ассоциации.

5. Высказать много разнообразных идей. После инкубации идеи и новые связи снова выходят на поверхность, чтобы сознательный разум уделил им должное внимание.

6. Скомбинировать идеи в неожиданных сочетаниях. Как обсуждалось в главе 4, многие творческие идеи возникают как результат новых комбинаций уже существующих концепций или изобретений.

7. Выбрать лучшие идеи. Создание новых идей — это прекрасно, но нужно иметь возможность определить, какие из них вдобавок полезны, чтобы развить их дальше.

8. Конкретизировать идею. Креативный процесс никогда не бывает завершенным: идеи развиваются, трансформируются и эволюционируют по мере взаимодействия с внешним миром.

Творческий процесс из восьми стадий, описанный Сойером, не заменяет мозгового штурма. Напротив, сам ученый признает потенциал этого метода в том случае, когда он применяется в рамках более масштабного процесса вывода креативных идей в мир. Если все сделать правильно, мозговой штурм может использоваться на пятой стадии — для создания большого количества идей. Так он становится техникой дивергентного мышления, но его необходимо сочетать с мышлением конвергентным — чтобы лучшая идея оказалась впереди. Конвергентное мышление подключается на шестой и седьмой стадиях, когда идеи сочетаются и оцениваются. И для дивергентного, и для конвергентного мышления так же важен сбор информации, который происходит еще до того, как начинается мозговой штурм — на второй и третьей стадиях. Без необходимых знаний трудно высказать нужные идеи и оценить, какие из них обладают максимальным потенциалом. В качестве стадии в более масштабном творческом процессе мозговой штурм становится одним из лучших инструментов для создания новых и полезных идей. Как уже говорилось, на практике он редко осуществляется эффективно. Большинство людей отождествляют его с собранием, на котором участники выдают потенциальные идеи. Когда несколько человек выскажется, самый напористый или самый высокопоставленный в комнате обычно принуждает всех с ним согласиться. Это не только входит в противоречие с сутью творческого процесса Соейра, но и не соответствует концепции мозгового штурма — метода, который был изначально разработан и внедрен Алексом Осборном.

Действительно, мозговой штурм так много портили и использовали не по назначению, что сейчас трудно представить его как авторское изобретение. Однако этот процесс был впервые предложен Осборном в 1957 г. [112]. Осборн являлся одним из партнеров-основателей прославленного рекламного агентства BBDO и автором «Прикладного воображения». Эта работа — одна из первых книг о креативности в бизнесе — представляла собой попытку кодифицировать креативный процесс, который был взят на вооружение в BBDO. Именно в «Прикладном воображении» Осборн впервые высказал термин «мозговой штурм». Он исследовал рабочую обстановку, в которой действовали его команды рекламщиков, и обнаружил, что их креативность стимулировалась по максимуму, если они соблюдали определенные «правила» [113]:

1) предлагать как можно больше идей;

2) не критиковать;

3) высказывать дикие и абсурдные идеи;

4) комбинировать и улучшать идеи друг друга.

Если мы попробуем представить себе любую по-настоящему творческую организацию изнутри, определенные детали станут непременной частью получившейся картины. Мы вообразим открытое офисное пространство, неформальный дресс-код, бильярдные столы, бесплатную еду. И довольных улыбающихся людей, которые радостно сотрудничают, словно играют в пул. Наша фантазия нарисует команды, которые отлично ладят друг с другом в течение всего процесса. Ведь творческие личности раскрываются в непринужденной игровой атмосфере, а значит, их взаимодействие тоже должно быть похоже на игру. Это миф о согласии — представление о том, что наиболее творческие идеи и продукты создаются группами, которые воздерживаются от взаимной критики и всячески стараются сохранять согласие друг с другом. Этот миф заставляет нас прибегать к тимбилдингу или заботиться, чтобы каждый член команды без проблем взаимодействовал с остальными. Однако чрезмерный акцент на отсутствии разногласий может негативно повлиять на творческий потенциал — сократить имеющиеся возможности и заставить людей с уникальной точкой зрения подвергать себя цензуре, чтобы их не перестали считать членами команды. Этот миф превалирует во многих организациях, но самые креативные команды и большинство инновационных компаний часто вовсе не стремятся исключить споры. В этих коллективах творческие озарения рождаются из противоположности согласия — из конфликта, хотя внешне все может быть так же мило и приятно, как мы и предположили.

Например, штаб-квартира Pixar Animation Studios выглядит так, словно это самое радостное и гармоничное место для работы во всем мире. Кампус площадью в шесть с половиной гектаров в городе Эмервиль в Калифорнии выигрывал архитектурные награды и описывался в книгах и журналах благодаря красивому и умному дизайну. Войдя через главный вход, вы сразу поражаетесь размеру атриума. Это двухъярусное помещение размером с футбольное поле, с большими окнами, неоштукатуренным кирпичом и клепаными стальными балками. Под потолком из стекла и стали — многочисленные мостики, а вдоль стен второго яруса проходят галереи. Атриум служит центром всего здания. Здесь находятся почтовые ящики, кафе, основные туалетные комнаты и даже кинотеатр на 600 мест. Помещения для переговоров расположены вдоль боковых стен и снабжены раздвижными стеклянными стенами. Но красота кампуса не должна удивлять, если учесть, что его дизайном и устройством был одержим Стив Джобс.

Pixar началась не как киностудия, а как компания по производству компьютерной техники. Ее корни лежат в 1980-х гг., когда Джордж Лукас нанял команду компьютерных аниматоров (хотя тогда вряд ли использовался этот термин), которые вошли в состав нового компьютерного подразделения Lucasfilm. Однако эти отношения зародились еще раньше. Лукасу было интересно применить компьютеры, чтобы улучшить или по крайней мере удешевить спецэффекты. Идея использовать их для полнометражного фильма еще не пришла ему в голову, зато она появилась у людей, которых он нанял. Подразделением руководило трио Эда Кэтмалла, Элви Рея Смита и Джона Лассетера — и все они страстно мечтали не просто использовать компьютеры для спецэффектов, но и создать с их помощью полнометражный фильм. Они даже сделали несколько короткометражек, чтобы продемонстрировать свои возможности.

Несмотря на их энтузиазм, Лукас использовал команду только раз — чтобы изобразить с помощью компьютерной анимации отдаленную планету в фильме «Звездный путь 2: Гнев Хана». Лукас, которому в то время приходилось тратить значительные суммы на свой бракоразводный процесс, устал финансировать дорогостоящее оборудование и в конце концов утратил энтузиазм к собственному компьютерному подразделению. В итоге он продал его Стиву Джобсу за $5 млн (и еще $5 млн в инвестициях). Джобс был больше заинтересован в продаже компьютерной техники, которую могли разработать в Pixar, чем в короткометражных фильмах, о которых все время говорили Кэтмалл, Смит и Лассетер. Однако он счел эти ленты возможностью продемонстрировать мощность техники Pixar. В итоге снятый Лассетером короткометражный фильм «Оловянная игрушка» о маленькой металлической игрушке, которая пытается убежать от ребенка, был расхвален критиками и даже получил «Оскар». Этот успех привел к переговорам с Walt Disney, которая стала распространителем первой полнометражной картины Pixar под названием «История игрушек».

Успех «Истории игрушек» стал прорывом для компании и первым в череде полнометражных блокбастеров, которая продолжается по сей день. А успех ее сиквела, «Истории игрушек — 2», принес средства на новый кампус с вдохновляющим дизайном, который задумал Стив Джобс. Для этого он нанял архитектора Питера Болина (который также помог Джобсу с дизайном магазинов Apple Stores), и вместе они придумали киностудию, совершенно непохожую на остальные. Обычно киностудии занимают столько места, сколько позволяет площадь их территории, и у каждого основного подразделения есть свое здание. Джобс же хотел, чтобы все сотрудники работали в одном офисе. Он считал, что планировка, при которой люди будут часто оказываться в большом центральном помещении, даст толчок к появлению множества совместных инициатив. Он твердо верил, что сотрудничество поспособствует выдающимся творческим достижениям, которых хотела добиться Pixar, и что случайные встречи стимулируют такое сотрудничество. И атриум так велик, поскольку он создавался именно как место для случайных встреч. Почтовые ящики, туалеты, комната для игр и переговорные — все это расположено в центре, чтобы работающие в разных местах люди из разных подразделений могли столкнуться, рассказать друг другу о своей работе и получить пользу от этих бесед. Так случайные встречи будут способствовать счастливому стечению обстоятельств и помогут сотрудничеству и повышению качества. «Теория Стива подтвердилась с первого же дня, — рассказывал потом Лассетер биографу Джобса [124]. — Я начал сталкиваться с людьми, с которыми не встречался месяцами. Я не видел другого здания, которое в такой же степени способствовало бы сотрудничеству и креативности».

Влияние тесного сотрудничества на креативность команды Pixar заметно не только по их фильмам — это видно повсюду в их штаб-квартире. На территории кампуса там и сям встречаются увеличенные изображения героев, включая знакового персонажа — лампу по имени Люксо-младший, которая появилась в одном из первых короткометражных анимационных фильмов. Она стоит прямо у входа в здание. Офисы часто выполнены в форме буквы U, чтобы в центре можно было собираться и вести незапланированные дискуссии — в меньших масштабах, чем в большом атриуме. Некоторые вообще не похожи на обычные офисы. Они напоминают игровые домики или гавайские хижины — тематическое оформление может быть разным. Возможно, самым творческим примером может послужить «Счастливая семерка» — «подпольный» бар, спрятанный за книжным шкафом в ничем не примечательном офисе аниматора. Он не входил в изначальный план Джобса и появился после того, как Эндрю Гордон случайно обнаружил служебную дверцу в задней стене кабинета, которая вела в коридорчик для доступа к отопительным приборам и кондиционерам. Художник-мультипликатор и его коллеги превратили это неожиданно появившееся дополнительное место в полноценный бар, установив декоративную подсветку и даже напечатав на заказ салфетки с рисунком.

Все, от эксцентричных офисов до улыбающихся сотрудников, которые играют в настольный хоккей или пинг-понг, показывает, что сотрудникам Pixar нравится работать друг с другом и сотрудничать в рамках проектов любых масштабов — будь то анимационный фильм, который принесет множество наград, или коктейль-бар. Офис полон энергии — она чувствуется в разговорах по всему главному зданию, которое сегодня носит имя Стива Джобса в честь своего создателя. Сотрудники Pixar работают вместе и веселятся вместе. Проходя по кампусу, трудно представить, чтобы они конфликтовали между собой. Но это происходит. Для многих мультипликаторов Pixar конфликты и дебаты — часть распорядка дня. Возможно, это самое радостное место работы во всем мире, но во время дебатов гармоничным его не назовешь.

Художники, режиссеры и программисты в Pixar часто начинают рабочий день в маленьком кинозале прямо рядом с главным атриумом, где проектные команды собираются на ежедневные встречи, чтобы обсудить работу, проделанную накануне [125]. Людям в кинозале дается полное право критиковать и ставить под сомнение любые элементы кадра. Ничего не ускользает от анализа. Ни одна деталь не считается слишком незначительной, и никому не запрещают песочить коллег. Все, от угла освещения до времени звуковых эффектов, упоминается, обсуждается и критикуется. Команда спорит из-за деталей, изучая кадр за кадром, пока не сойдется на том, какие улучшения необходимо сделать. Сотрудники Pixar также собираются на ежеквартальные встречи, где получают отзывы на свою работу. «Они представляют свое детище коллегам, — объясняет президент Pixar Эд Кэтмалл, — и те разносят его на кусочки» [126]. Если учесть, что на секунду фильма приходится 24 кадра, процесс может быть утомительным. Но команды Pixar знают, что он абсолютно необходим, чтобы раз за разом выдавать качественные фильмы. Чем больше споров вызывает каждый кадр, тем выше итоговое качество фильма.

Pixar настолько ценит разногласия, что учитывает этот фактор при формировании команд. После успеха «В поисках Немо» руководители компании обеспокоились тем, что творческий процесс, возможно, стал слишком комфортным. Они пригласили режиссера Брэда Бёрда, который до этого работал с Warner Brothers над «Стальным гигантом» — традиционным мультфильмом, который завоевал признание критиков, но провалился в прокате. Лидеры Pixar хотели, чтобы первый проект Бёрда отличался от их традиционного стиля. Они решили использовать его появление, чтобы вызвать в компании конструктивные разногласия. «И тогда я попросил пригласить «белых ворон», — вспоминает Бёрд. — Я хотел собрать разочарованных — тех, кто предлагает работать по-другому, но чьи предложения остаются без внимания» [127]. Он сформировал команду недовольных для создания нового фильма, который, по мнению многих, нельзя было снять при имевшемся бюджете и тогдашних технологических ограничениях. «Белые вороны» Бёрда добавили немало разногласий в творческий процесс, но это оправдалось. «Суперсемейка» немедленно стала хитом, имела прекрасные кассовые сборы и добавила еще два «Оскара» в витрину с трофеями Pixar. «Мы дали «белым воронам» возможность доказать их теории и изменить кое-какие устоявшиеся методы, — говорит Бёрд. — Притом что минута этого фильма обошлась дешевле, чем минута предыдущего, «В поисках Немо», мы сделали картину, в которой было в три раза больше мест действия — и все, что трудно осуществить».

Если посмотреть на Pixar или любую другую творческую команду, легко подумать, что согласие и дружеская обстановка — залог их успеха. В этом плане утренние разносы и прием на работу «инакомыслящих» могут показаться парадоксом и разительным контрастом с открытой и расслабленной атмосферой главного атриума студии. Но во многих выдающихся креативных компаниях творческий процесс опирается на структурированный конфликт, а вовсе не на согласие.

Происхождение мифа о согласии трудно проследить, но большинство исследователей считают его популяризатором Алекса Осборна, создателя метода мозгового штурма. Как рассказывалось в главе 8, Осборн предъявлял к мозговому штурму гораздо более жесткие требования, чем те, к которым мы привыкли. В «Прикладном воображении» он дал указания для ведущих и конкретные правила, которые необходимо соблюдать, чтобы мозговой штурм принес максимум творческих идей [128]. Главным среди этих правил было воздержание от критики. Она, по мнению Осборна, наряду с конфликтами душит креативность, побуждая людей держать идеи при себе из страха осуждения. Поэтому, чтобы команда начала генерировать отличные идеи в больших количествах, их якобы нужно высказывать в виде потока сознания, совершенно не сдерживаясь. Если люди будут держать язык за зубами, то весь процесс мозгового штурма окажется сорванным.

Хотя это представление явно существовало до появления книги Осборна, после ее выхода погоня за согласием началась по-настоящему. Теоретики творчества массово пытались подтвердить справедливость этого принципа, проводя исследования и строя модели в поддержку гармонии и единства. Некоторые из них придерживались подходов, сходных с отказом от критики у Осборна. Другие полагали, что творческие идеи развиваются в глубинах мозга, и утверждали, что, когда мы становимся старше и умудреннее, более продвинутые мыслительные процессы начинают контролировать наши творческие идеи и уничтожать их перед лицом критики или в условиях конфликта. Эта теория, кажется, объясняет, почему дети, которых не сдерживает самоконтроль, кажутся креативными от природы. Однако по мере того как они растут и их действия подвергаются оценке, большинство теряет интерес к творческим занятиям. Значит, логично, что, если мы хотим вернуть себе творческие навыки из детства, надо создать такую среду, в которой акцент делается на гармонию, нет места осуждению и невозможны конфликты. Такая обстановка позволит людям перестать сдерживаться и включить творческий процесс, уподобившись ребенку. Однако все больше исследований поддерживает противоположное мнение. Вероятно, именно конфликт, оценка и противостояние, возникающие, когда идеи высказывают и оспаривают, позволяют командам сделать работу более творческой.

Возможно, самое известное исследование, подтверждающее, что конфликт стимулирует креативность, провела Шарлан Немет, преподаватель психологии из Калифорнийского университета в Беркли. Немет с коллегами хотела исследовать влияние конфликта на рождение творческих идей [129]. Они делили участников на три группы с разными условиями эксперимента — «минимум», «мозговой штурм» и «дебаты». Каждой давали задание высказать идеи в связи с одной и той же сложной задачей: как решить проблему с пробками в Области залива Сан-Франциско. От групп «минимум», не получивших больше никаких указаний, требовалось просто записать как можно больше идей. Группы «мозговой штурм» получили традиционные установки: генерировать как можно больше идей, ничего не критиковать, высказывать дикие и абсурдные мысли, комбинировать и улучшать идеи друг друга. Важнейшим было указание сдерживать любые негативные оценки — ни одну идею нельзя было критиковать или оспаривать. Группы «дебатов» должны были выполнять правила мозгового штурма с единственным исключением. Вместо того чтобы избегать оценок, им следовало спорить и критиковать идеи друг друга по мере их появления.

После подсчета результатов определились явные победители. Хотя команды, которые занимались мозговым штурмом, действительно предлагали больше идей, чем группы с минимальными условиями, впереди оказались «спорщики» — в среднем за один и тот же период времени они высказали на 25 % больше идей, чем остальные. Даже когда участники разошлись, влияние споров на порождение идей сохранилось. В интервью после исследования у испытуемых спрашивали, не появились ли у них новые мысли относительно решения проблем с пробками. И «спорщики» выдавали в среднем по семь дополнительных идей на человека, в то время как участники из двух других групп — одну-две.

Немет и ее команда сочли, что результаты могли быть случайностью или даже чисто американским феноменом. Чтобы исключить эти возможности, они повторили эксперимент в Париже с точно такими же методами и указаниями, только попросили испытуемых заняться транспортными проблемами в Париже, а не Сан-Франциско. Результаты оказались аналогичными. Группы, которые использовали конфликт в творческом процессе, неизменно оказывались производительнее, чем те, что фокусировались на согласии. Подводя итоги своего исследования, Немет ставит под вопрос целесообразность традиции подавлять споры: «Мы обнаружили, что они не только не мешают идеям, но скорее стимулируют их по сравнению со всеми остальными условиями» [130].

Конфликты и критика полезны не только для генерирования идей. Они даже могут оказаться полезны при работе над уже имеющимися отдельными задумками и сплетении их в связанное целое. В исследовании, проведенном в 1981 г. Нэнси Лори и Дэвидом Джонсоном, психологами из Университета штата Миннесота, детей в возрасте 10–12 лет делили на команды и просили подготовить групповой доклад [131]. Половине групп поручили работать вместе, но избегать конфликтов и идти на компромисс там, где единодушие было невозможно. Другой половине сказали, что нужно выслушивать идеи каждого, но критиковать их в случае несогласия. В итоге школьники, которым дали задание не скрывать своих оценок, сделали более глубокий доклад, с более четким обоснованием своих идей. Кроме того, у них сильнее проявилась способность объединять идеи разных участников так, чтобы доклад стал более убедительным и связным. Это показало, что даже в раннем возрасте можно научиться использовать конструктивный конфликт в совместной работе и с его помощью получать более качественный результат.

Альфред Слоун, многолетний председатель совета директоров и генеральный директор General Motors, знал, что споры могут сильно улучшить итоги работы. Однажды во время важного совещания он поинтересовался: «Господа, как я понимаю, все мы полностью согласны с предложенным решением?» [132]. Он подождал, пока все члены собравшейся комиссии кивнули в знак согласия, и продолжил: «Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение вопроса до следующего собрания, чтобы у нас было время найти поводы для споров и, возможно, немного понять смысл этой идеи». Слоун знал, что у его команды было мало шансов прийти к творческим решениям, если не разрешать и не поощрять разногласия.

Логику действий Слоуна поддерживают эмпирические исследования, которые показывают, что, пока идеи еще не до конца сформулированы, критика и конструктивный конфликт абсолютно необходимы, чтобы протестировать и подкрепить ценность этих идей. «Постоянные споры могут означать, что люди конкурируют, пытаясь высказать и проверить как можно больше идей, и что их уровень знаний и взгляды сильно отличаются», — объясняет Роберт Саттон, преподаватель менеджмента в Стэнфордском университете [133]. Если есть конфликт, значит, в группе рассматривают разные идеи и конкуренция за них продолжается. В ходе этого соревнования идеи набирают силу благодаря дальнейшим исследованиям, длительному обдумыванию или слиянию разных задумок в одну, более мощную. Напротив, если все члены группы всегда согласны, они не стараются продвинуть свои идеи как можно дальше, и поэтому команды, в которых совсем не бывает конфликтов, редко добиваются выдающихся творческих результатов. В то же время группы, которые стараются улучшить свои идеи, имеют гораздо больше шансов на инновации.

Но споры ради споров тоже вряд ли окажутся очень эффективными. Необходим правильный тип конфликта, и для него должен быть достойный повод. Есть два типа конфликтов — межличностный, или эмоциональный, и интеллектуальный, т. е. связанный с определенной задачей. При межличностном конфликте люди не спорят по поводу достоинств тех или иных идей — они борются за свои личные интересы, пытаются захватить власть или просто ссорятся из-за личной неприязни. Такие конфликты не помогают стать лучше, зато они часто отравляют атмосферу в коллективе и могут оказать разрушительное влияние на группы и отдельных людей. Конфликт вокруг задачи заметно продуктивнее, поскольку он сводится к обсуждению достоинств идеи и всего, что имеет к ней отношение. Люди спорят о том, какие идеи лучше, основываясь не только на личном мнении, но и на ценности каждого предложения. Здесь нет места чувствам, потому что структура конфликта заставляет фокусироваться на достижении лучшего результата, а не только на победе или проигрыше. Однако сводить конфликт к обсуждению задачи порой трудно. Оппоненты часто начинают использовать аргументы личного характера. Конфликт — это хорошо, но сохранить его хорошим не так легко. Однако в группах, которые способны не переходить эту тонкую границу, инновационные идеи и озарения могут поступить практически от каждого.

Компания Evernote, выпускающая облачное программное обеспечение, обязана своим существованием именно конфликту вокруг задачи. В 2008 г. она запустила программу для создания и сохранения заметок. Хотя сейчас в офисах компании в Редвуд-сити, Калифорния, слышен смех, в начале работы ситуация была несколько другой. Генеральный директор Фил Либин говорит, что компания родилась из конфликта. Она началась как две отдельные фирмы, каждая из которых искала способ, с помощью которого люди смогут хранить информацию и извлекать ее по требованию — сейчас это называют «расширением памяти». Серийный предприниматель Либин сначала собрал команду под именем Ribbon, но почти сразу узнал о другой группе, в основном состоящей из русских программистов, которая назвала свой проект Evernote [134]. Русские конкуренты уже добились существенных успехов в разработке такой же идеи, что и у Либина, поэтому он предложил слияние. Вместо того чтобы бороться друг с другом в одной отрасли, две компании объединили силы и стали бороться в одних стенах. «Вот так необычно появилась Evernote: из двух стартапов с похожими подходами, но разными личностями и происхождением, — вспоминает Либин [135]. — У нас сразу же начался конфликт идей, но он и сделал нас сильными — выживают только лучшие варианты». Две команды следили, чтобы их разногласия возникали только вокруг общего дела — создания продукта, который позволит просто и легко сохранять заметки и открывать их с помощью разных платформ — телефонов, планшетов и компьютеров. Даже сегодня, если вспыхивает конфликт, обычно он служит масштабной цели Evernote, а не малым задачам, касающимся личных интересов.

В 1970-х гг. споры по расписанию были обычным делом в Xerox PARC [136]. Компания, которая дала жизнь персональному компьютеру, устраивала организованные дискуссии, чтобы научить людей правильно спорить из-за идей, а не своих эго. Эти еженедельные собрания назывались «Дилер» (по названию популярной книги того времени «Обыграй дилера»[21]). Перед каждой встречей выбирали докладчика — «дилера». Он представлял свою идею, а потом старался защитить ее перед аудиторией инженеров и ученых, которые, в свою очередь, пытались доказать его неправоту. Такие дебаты помогали улучшить продукты в разработке, а иногда приводили к абсолютно новым идеям для будущих проектов. Ведущие тщательно следили за тем, чтобы объектом внимания и обсуждения становились только достоинства идеи и их рациональная критика. Людям в аудитории или на сцене никогда не разрешалось критиковать своих коллег или переходить на их характер и личность. Боб Тейлор, бывший менеджер в PARC, так описывает эти собрания: «Если кто-то пытался напирать на личные качества, а не на аргументы, они быстро понимали, что это не пройдет» [137]. Тейлор учил своих сотрудников различать во время дебатов так называемые разногласия первого класса, при которых ни одна сторона не понимает истинной позиции другой, и разногласия второго класса, при которых обе стороны могли пересказать мнение оппонентов [138]. Разногласия первого класса никогда не поощрялись, а второго — разрешались, поскольку часто позволяли повысить качество идей. Модель Тейлора исключала из споров личные трения и учила использовать конфликт как средство найти взаимопонимание — часто на более высоком уровне.

Команды Pixar полагаются на собственный метод, который позволяет во время ежедневных сессий сосредоточиться на интеллектуальном конфликте и избежать банальной перебранки. Они называют этот метод «плюсованием» [139]. Давая отрицательную оценку какой-либо идее или кадру, критик должен обязательно предложить улучшение — «плюс». Представьте, что однажды утром команда художников-аниматоров и режиссеров собралась, чтобы рассмотреть несколько кадров, на которых один герой улыбается другому. Допустим, один сотрудник критикует вид улыбки — например, говорит, что она выглядит неестественно, словно на самом деле персонаж не так уж и доволен. После этого надо сразу же предложить, как изменить это выражение лица, чтобы сделать его натуральнее — например, сделать улыбку более широкой. Разные аниматоры и режиссеры по-разному высказывают свои замечания и «плюсы». Одни предлагают что-то конкретное, другие могут выразить рекомендацию в виде вопроса: «А что, если когда он улыбнется, у него поднимутся брови?» Но какая бы формулировка ни звучала, результат «плюсования» всегда один: оно дает мультипликатору новое направление или новый материал для работы. Принимать и учитывать критику не обязательно, но сам метод повышает вероятность, что это произойдет. Так же, как группы «спорщиков» в исследовании Немет критиковали идеи друг друга и в итоге оказывались более результативны, команды Pixar обсуждают потенциальные проблемы фильма, «плюсуют» свою критику и начинают предлагать идеи для улучшения. После собрания авторы кадра могут воплотить идеи, сгенерированные при «плюсовании», или, как показывает исследование Немет, придумать что-то новое на пути в свой кабинет. Кроме того, «плюсование» позволяет сохранять положительный настрой в кинозале и сосредоточить внимание на обсуждаемом кадре, а не на художнике, который его создал.

Без «плюсования» утренние разносы могли бы стать весьма неприятным и утомительным опытом. «Нужно всегда представлять идеи в конструктивной форме и уважать чувства коллег», — говорит Виктор Нейвон, мультипликатор в Pixar с 2000 г. [140]. Анимация сама по себе трудоемкий процесс: долгие дни тратятся на создание одной секунды фильма. Зная, что на следующее утро твою работу разорвут в клочья, а потом ты вернешься к рисовальной доске или компьютеру и займешься исправлениями, вряд ли будешь с радостью ждать очередного собрания. Эд Кэтмалл объясняет: «И очень важно, чтобы эта динамика работала… Люди должны чувствовать, что помогают друг другу и что режиссер нуждается в их помощи» [141].

Благодаря «плюсованию» на собраниях всегда сохраняется положительный настрой и постоянно видна связь между критикой и новыми или улучшенными идеями для работы. Но нельзя сказать, что напряжения нет вообще. Всегда трудно слушать, как твою работу анализируют и критикуют вплоть до мельчайших деталей. Но когда эта критика подчинена более важной конечной цели — такой, как фильм, достойный «Оскара», — ее намного легче пережить. Общение на ежедневных собраниях в Pixar по-прежнему похоже на спор, но это здоровый, уважительный спор, который помогает творческой команде постоянно сохранять эффективность.

Рассмотрев результаты компаний вроде Pixar и Evernote, легко предположить, как выглядит их творческий процесс. Миф о согласии ведет нас к выводу, что, если мы хотим быть такими же креативными, как Pixar, или делать такие же инновационные продукты, как Evernote, надо собрать команды, которые всегда будут довольны и веселы. Хотя людям в обеих компаниях определенно нравятся их коллеги и работа, они также понимают, что конфликт, а не согласие, может стать двигателем творческого процесса. Если слишком сосредотачиваться на согласии, у нас не будет творческих стимулов, которые появляются из-за необходимости защищать идею. Мы потеряем способность укрепить ее с помощью критики. Если же мы научимся правильно спорить и использовать конфликт для увеличения творческого потенциала, то у команд и организаций будет больше шансов постоянно выдвигать замечательные идеи.

Мы часто представляем себе творческий процесс как ни на что не похожее и ничем не ограниченное рождение идей. Мы полагаем, что в организациях есть свободные люди с бесконечными ресурсами, которые строят такое будущее, какое считают нужным. И что для роста и развития креативности нужна полная свобода. Эти представления вызваны мифом об ограничениях, который подразумевает, что жесткие рамки плохо влияют на творческий потенциал. Многие творцы солидарны с этим мифом. Им кажется, что, если бы их креативность ничего не ограничивало, если бы у них было время и ресурсы на все, что хочется сделать, плоды их труда признали бы гениальными. Кроме того, мы постоянно говорим о необходимости «мыслить нестандартно», но при этом не вполне представляем, о каких «стандартах» идет речь. Более того, миф об ограничениях даже успокаивает, если у нас появляется творческая задача или сложная проблема. Он дает простое объяснение многим разочарованиям: «Дело не в нас — просто не хватает ресурсов». И это объяснение слишком часто становится оправданием — костылем, опираясь на который можно уйти подальше от творческих занятий. Но это неустойчивый костыль. Нет доказательств того, что ограничения мешают креативности. Больше того, исследования подтверждают обратное, и многие из тех, кто создает инновации, скажут вам, что креативность расцветает в условиях ограничений.

Самые продуктивные и творческие люди знают, как сильно порой парализует чистый лист. Всем творцам нужны какие-то рамки. Всем художникам необходима структура. Прекрасные стихи пишутся в фиксированной форме — например, японские хайку или английские сонеты. Фиксированная форма становится фундаментом, на котором поэт строит свое творение. Заданные рамки делают задачу сложнее, но эта сложность заставляет подключать творческий потенциал. Мэтью Мэй, консультант и автор книг по инновациям, объясняет этот феномен на примере скульптуры: «Статуя Давида работы Микеланджело не считалась бы таким шедевром, если бы автор слепил ее из глины, а не высек из мрамора. Он поставил себе задачу, не допускающую ошибок, и использовал неподатливый материал» [142]. Столетия спустя творение Микеланджело собирает толпы зрителей именно потому, что он сумел создать его, несмотря на все ограничения мрамора. Независимо от сферы деятельности, жесткие границы обеспечивают нашим творческим предприятиям структуру. Оригинальные идеи становятся полезными, когда их легко применить при конкретных ограничениях. Сквозь заданные рамки можно по-новому взглянуть на проблемы и найти для них по-настоящему инновационные решения. Именно этот принцип помог одному филантропу и группе студентов разработать уникальную машину для колки арахиса.

В 2001 г. Джок Брэндис узнал, что арахис трудно чистить руками. Они с другом занимались гуманитарной деятельностью в Мали — строили систему очищения воды в одной деревне, — тогда-то Джок и увидел, как лущат арахис местные женщины [143]. В регионе собирали обильный урожай этих орехов, и он служил источником пищи и дохода для крестьян, которым помогал Брэндис. Но чистить арахис вручную — изнурительное дело. На большое количество нужно много времени, острые края скорлупы до крови ранят пальцы, а однообразные движения приводят к раннему артриту. Увидев, как труден этот процесс и каким бременем он ложится на женщин Мали, Брэндис пообещал одной из жительниц деревни, что достанет ей лущилку в США. Но наконец-то оказавшись на родине, Брэндис столкнулся с проблемой: того, что он искал, не существовало. Можно было купить промышленное оборудование для крупных производителей арахиса, но не машину для незначительных объемов. В развитых странах для небольших лущилок просто не было рынка, а в развивающихся не могли себе позволить дорогое оборудование.

Брэндиса это не смутило. Он решил сам сделать нужное устройство, но столкнулся с серьезным ограничением в виде цены. Делать дорогую лущилку для малых количеств орехов, которую крестьяне не смогут купить, не имело смысла. Тогда Брэндис связался со специалистами по арахису и с инженерами — и в конце концов нашел подходящий болгарский проект. Его пришлось немного переделать, чтобы убрать дорогостоящие компоненты, но сохранить основную функцию. В итоге появилась так называемая «малийская машина для очистки арахиса» — теперь она называется «универсальная лущилка для орехов». Это относительно простое устройство, но его потенциальный эффект для крестьян из развивающихся стран очень велик. Оно невероятно ускоряет процесс очистки арахиса и не травмирует руки. Кроме того, уникальный дизайн Брэндиса позволил принципиально снизить издержки. Устройство обходится не в сотни долларов, а меньше чем в 50 — если сделать его из материалов, которые обычно доступны или легко импортируются. Сегодня машина используется уже в 17 странах, повышая доход и улучшая жизни людей.

Но все же универсальная лущилка несовершенна. В готовом виде это прочный и эффективный инструмент, но вот процесс его производства неэффективен. Главный компонент машины отливают из бетона, используя для этого форму из стеклопластика. Хотя в большинстве стран эти материалы нетрудно найти, в развивающихся странах трудно сделать стеклопластиковые формы. Пришлось привозить их из США, а это увеличивало стоимость машины и время, необходимое на ее создание. И тут настал час Лонни Графмана.

Графман — преподаватель инженерного дела в Университете имени Гумбольдта в Калифорнии. Вместе с Брэдисом он занимался доработкой некоторых устройств, и в том числе лущилки. Графмана особенно интересовала страна Гаити, перед которой стоит серьезная экологическая проблема — ее свалки и пляжи завалены использованными пластиковыми пакетами [144]. Графман поставил перед своими студентами сложную задачу — сделать из этих отходов замену стеклопластиковым формам, куда заливают бетон для лущилок. Студенты упорно работали несколько недель и в конце концов признали свое поражение. Они сказали Графману, что найти решение нельзя: хотя пластик и можно отлить в форму, при этом в воздух выделятся токсичные газы. Таким образом, студенты столкнулись с гигантским ограничением — им требовалось найти способ расплавить пластик при температуре, при которой не будет ядовитых газов. Но Графман не признал поражения и сказал, что решение можно найти всегда и нужный способ существует.

На следующий же день студенты открыли этот способ. Пакеты можно не плавить, а нарезать на тонкие кольца и сплетать из них пластиковую ткань. Нагрев эту ткань обычным утюгом, можно сделать из нее необходимую форму. Поскольку в этом случае пакеты не надо полностью расплавлять, токсичные газы не выделяются. Студенты Графмана не только решили проблему ядовитых выбросов, но и сумели еще больше удешевить устройство Брэндиса благодаря доступным материалам. Теперь гаитяне могут целиком делать лущилку из имеющихся на острове материалов и одновременно сократить количество пластиковых отходов на свалках и пляжах.

Изначальный дизайн Брэндиса и улучшения студентов Графмана живо демонстрируют, чего могут достичь мотивированные творческие люди. И еще они иллюстрируют кое-что большее. Эти истории настолько увлекательны, потому что их герои работали с главным, по мнению многих, препятствием для креативности — ограничениями. Брэндис и студенты Графмана легко могли признать поражение в условиях этих ограничений. Но в реальности жесткие рамки часто делают нас не менее, а более творческими. В данном случае они помогли создать более совершенный конечный продукт. Настаивая на необходимости производить формы для лущилки из пластиковых отходов, Графман ввел ограничение, вынудившее его студентов рассмотреть неочевидные альтернативы, так что им пришлось стать креативнее, дабы найти это решение. Инновация рождается не на пустом месте и не благодаря способности не видеть пределов. Напротив, это происходит тогда, когда люди работают в заданных рамках — и порой полностью меняют и пересматривают их.

Миф об ограничениях легко принять — и в него легко поверить. При том что мы знаем о внутренней мотивации и ее влиянии на креативность, он даже кажется рациональным. Никому не нравится тратить кучу времени на проекты, которые представляются безнадежными. Тем не менее исследования творческого процесса в разных областях, приводят к противоположным выводам. «Многие люди впадают в ступор перед чистым листом бумаги, — отмечает Тереза Амабиле, которая не раз наблюдала это в ходе работы [145]. — Но если им дать чистый лист с волнистой линией и попросить пририсовать к ней что-нибудь, они часто с удовольствием изображают довольно интересные вещи». Задача с волнистой линией непременно входит в разные тесты на проверку креативности. И мысль Амабиле в том, что некоторые ограничения часто помогают творческому процессу и повышают качество сделанной работы.

Ограничения дают нам стартовую точку и проблему, которую надо решить. И то и другое необходимо для творческих озарений. Наличие рамок часто усиливает как нашу способность рождать идеи, так и их полезность для окружающего мира. И вот суровая истина, которую не всегда легко принять: иногда истинное ограничение — не дефицит ресурсов, а недостаток сообразительности.

Как в истории с лущилкой и пластиковыми пакетами, сами ограничения могут стать источником решения проблем. Психолог Патриция Стоукс полагает, что они действительно помогают — обеспечивают структуру для понимания проблемы и оценки ее решения. Путь Стоукс к преподаванию психологии был довольно творческим. Получив степень бакалавра социологии, она сделала крутой поворот и сменила специальность — пошла учиться искусству в Институте Пратта. После выпуска она получила место в рекламном гиганте J. Walter Thompson и стала работать над кампаниями таких крупных брендов, как Avon, Maybelline и Wonder Bread. Стоукс объездила весь мир и несколько лет прожила за границей. Ее жизнь была воплощением мечты об успешной творческой карьере, но вдруг что-то переменилось. «Все было чудесно в течение долгого времени, — говорит Стоукс. — А потом случилось ужасное — мне стало скучно» [146].

Чтобы справиться со скукой, Стоукс вернулась к учебе. Но она не стала углубляться в свою специальность или прилагать усилия к тому, чтобы добавить диплом МВА к степени магистра искусств — она выбрала психологию и защитила докторскую диссертацию в Колумбийском университете. Теперь Стоукс преподает психологию в Барнард-колледже Колумбийского университета и руководит там лабораторией вариативности и креативности. Она стала влиятельным исследователем креативности именно из-за своей необычной дороги к психологии. И сложилось так, что теперь она изучает психологическую составляющую того, чем годами занималась как представитель творческой профессии. В силу своего опыта Стоукс особенно заинтересовалась вопросом, как ограничения в искусстве и СМИ — например, живописи или телевидении — влияют на творческий процесс. Спустя годы исследований она пришла к выводу, что ограничения оказывают на наши творческие способности огромное влияние и что оно на самом деле довольно позитивно. Стоукс изучила творческий процесс в самых разных областях, включая изобразительное искусство, литературу, музыку и рекламу — и обнаружила, что поскольку все это предполагает определенные рамки, рабочий процесс творческих людей не так уж отличается от обычно. Они работают либо внутри сферы метафорических «стандартов», либо на ее границах — но никогда вовне. Стоукс считает, что креативность даже требует некоторых ограничений и что их присутствие сделало возможным появление самых инновационных работ, будь они в области искусства или рекламы [147].

Как выясняется, все мы мыслим в рамках, установленных нами самими. Вот небольшой мысленный эксперимент, который это продемонстрирует: представьте себе будущее. Или, еще лучше, представьте себе будущее так, как его показывали в фильмах 1960-х гг. В том будущем машины во многом выглядели как в те времена — разве что при этом летали. Телевидение оставалось примерно таким же, лишь люди на экране были странно одеты. Дома тоже практически не изменились, но сияли чистотой. Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему будущее, изображенное в 60-х, так похоже на сами 60-е, только до блеска начищенные? Даже если вы вообразите собственное будущее, весьма вероятно, оно будет напоминать настоящее сильнее, чем то, в котором вы в итоге окажетесь. Просто мы убедили себя, что грядущее будет равномерно развиваться на основе настоящего [148]. Мы мыслим линейно и не учитываем взрывные инновации, которым суждено появиться. Воображаемое будущее — это лишь один пример фундаментальной тенденции познания: наша фантазия работает в удобных рамках опыта. Даже если бы у нас были неограниченные возможности проявлять креативность или решать задачу любыми способами, в итоге мы скорее всего пришли бы к варианту, который уже известен или оказался полезен в прошлом. Даже если бы у нас были неиссякаемые ресурсы или креативность без границ, о которой мы якобы мечтаем, в итоге мы сами все равно установили бы какие-то пределы. Они часть нашей жизни — они нас успокаивают. И поэтому Стоукс утверждает: раз мы так или иначе сталкиваемся с ограничениями, можно научиться использовать их стратегически и тогда результат будет креативнее, чем при полной свободе действий [149].

Разумеется, не все ограничения одинаково влияют на креативность — некоторые действительно мешают творческому выражению. Если рамки слишком узки, много возможностей в них не поместится. Но иные ограничения могут способствовать творческим прорывам. Исследования Стоукс выявили четыре типа: ограничения по виду деятельности, когнитивные ограничения, ограничения по вариативности и ограничения по таланту.

Ограничения по виду деятельности накладываются самим человеком или сферой деятельности, в которой он занят. Какая бы деятельность не имелась в виду, прежде чем вы сможете выдавать новые и оригинальные идеи, ей надо в определенной степени овладеть. Во многих областях для любой работы существуют общепризнанные стандарты выполнения или стандартные операции. Живопись требует работы с красками. Музыка — нот на нотных линейках. Это слишком упрощенные примеры, но они демонстрируют суть ограничений по виду деятельности. Они способствуют креативности, обеспечивая структуру, в которой могут действовать люди, и стандарт, относительно которого можно создавать вариации. Поэтому многие творцы порой сами устанавливают себе границы. Они сокращают вариативность и делают так, чтобы другим людям в этой сфере было легче оценить новую работу. Стоукс описывает эти ограничения как «запев», поскольку он обычно задает тему до конца музыкального произведения [150]. Даже если вы откажетесь его придерживаться, это отклонение будет иметь значение именно из-за несовпадения с запевом.

Когнитивные ограничения определяются возможностями мышления как создателя, так и его аудитории. Довольно часто творческую работу неправильно понимают или не замечают просто потому, что люди не могут усвоить ее, сопоставив с прошлым опытом. Творческие идеи должны быть новыми и полезными, а эта полезность оценивается в соответствии с когнитивными ограничениями потребителей. Возьмите рекламу Pets.com, которая шла во время Суперкубка 2009 г. В ролике использовался слоган «Потому что животные не водят машину» — это был ответ на вопрос, почему людям стоит покупать товары для питомцев в интернет-магазине. Ролик был несомненно оригинальным и весьма комичным. Он даже удостоился наивысшей оценки в ежегодном обзоре телерекламы во время Суперкубка, который публикует газета USA Today. Но как реклама он провалил главный тест на пригодность — продажи. Мало кто из зрителей пришел к выводу, что нужно покупать корм для собак в Интернете. Авторы полагали, что их тезис достигнет цели, но оказалось, они не вполне хорошо знали аудиторию. Зрители не сочли неумение животных водить машину достаточной причиной, чтобы покупать корм онлайн. Приобретая опыт в той или иной области, представители творческих профессий могут преодолеть когнитивные ограничения и научиться понимать, какие идеи с большей вероятностью окажутся полезными. Однако статус эксперта не оправдывает игнорирование когнитивных ограничений аудитории.

Ограничения по вариативности определяют, насколько та или иная работа или творческий процесс должна отличаться от существующих стандартов. Точные копии не рассматриваются как творческие работы, зато копии с уникальными изменениями могут таковыми считаться. Ограничения по вариативности помогают создателям понять, в какой мере их произведению следует быть непохожим на остальные, чтобы удовлетворять критерию «новизны», установленному для креативности. Они обнажают тонкую линию между копированием и созданием. Сегодня до сих пор не ясно, какие песни легендарной рок-группы Led Zeppelin — оригинальные произведения, а какие — переработки чужих без указания авторства. Например, вступление к самой известной их песне, Stairway to Heaven, очень похоже на песню Taurus группы Spirit [151]. Ситуацию осложняет тот факт, что Led Zeppelin гастролировала вместе с Taurus в годы, предшествовавшие выходу Stairway to Heaven. Ограничения по вариативности сильно отличаются в зависимости от вида деятельности и творческого жанра — точно так же, как разнится отношение к имитации.

Ограничения по таланту относятся к способностям, которые, по мнению Стоукс, даются от рождения. Хотя креативность в целом не наследуется, иные способности, помогающие творческим натурам в работе, вероятно, могут. Индивиды, лишенные музыкального слуха, столкнутся с большими трудностями в сочинении музыки, в то время как рожденным с абсолютным слухом будет гораздо легче. Точно так же художникам, которые не видят цветов, будет очень сложно передать все богатство оттенков, необходимых для хорошего натюрморта. Однако Стоукс сразу же отмечает, что талант не гарантирует креативности и вряд ли является единственным показателем творческих возможностей. Мы все еще выясняем, какие таланты даются от природы, а какие можно развить. Однако Стоукс считает, что даже навыки, которые можно улучшить, часто приобретаются с разной скоростью в зависимости от ограничений по таланту.

Стоукс полагает, что эти четыре типа ограничений содействуют креативности, обеспечивая наличие структуры, помогающей решать творческие задачи. Во многих областях есть плохо структурированные задачи, которые остаются неразрешенными, или же задачи, решить которые мало надежды, — такие как «единая теория всего» в физике [152]. Пока физики активно ищут единую теорию, которая могла бы объяснить все происходящее во Вселенной, каждое новое открытие добавляет новый уровень сложности для критериев, с помощью которых эту теорию можно было бы оценить. А поскольку мы не знаем о Вселенной всего, мы не знаем и наших ограничений, и по этой причине создать такую теорию трудно. Плохо структурированные задачи представляют сложность именно потому, что они не имеют рамок. Как и в случае с воображаемым будущим, они сводят наши решения к вариантам, сработавшим в прошлом. Но если установленные пределы не дают вернуться к готовым решениям, мы вынуждены мыслить более творчески.

Ограничения могут повышать креативность не только потому, что они снабжают нас структурой для работы. Оказывается, они помогают нам подключить свой творческий потенциал. Психологи из Амстердамского университета недавно показали, что люди лучше воспринимают творческие идеи и находят связи между несвязанными мыслями после столкновения с ограничениями [153]. Исследователи разделили участников на две группы. Обе в начале эксперимента играли в компьютерную игру — выбирались из лабиринта на экране. Но одна группа играла в измененную версию — в ней возможности игрока были очень сильно урезаны и выход из лабиринта оказывался гораздо более сложным предприятием. После игры в лабиринт обеим группам дали стандартное задание, чтобы оценить их креативность. В него входило несколько головоломок, с помощью которых тестировалась способность устанавливать связи между совершенно не связанными на первый взгляд мыслями. Результат испытуемых, которые пытались выбраться из более сложного лабиринта, оказался на 40 % выше, чем у членов другой группы. Исследователи пришли к выводу, что ограничения в более сложном лабиринте запускали в уме участников процесс, повышающий их способность воображать. Ученые узнали о силе пределов то, что уже знают и применяют на практике некоторые организации, которые приемлют ограничения с радостью. Одна такая, 37signals, не просто терпит ограничения ради повышения креативности. Она их создает.

Весьма вероятно, что до упоминания в главе 6 вы никогда не слышали о компании 37signals. Однако она получила большую известность в технологических кругах за нестандартные взгляды, критику большинства стартапов в информационных технологиях и готовность работать в условиях ограничений, наложенных на саму себя. Руководит компанией Джейсон Фрид. 37signals была основана в 1999 г. как дизайн-студия, специализирующаяся на создании веб-сайтов для компаний [154] и почти с самого начала использовала при оплате работы альтернативный подход, который вынуждал действовать в четких границах. В то время многие фирмы брали почасовую оплату или делали ставку на крупномасштабные долгосрочные проекты с высокой стоимостью. А организация Фрида брала $3500 за созданную веб-страницу и предлагала сделать это за одну неделю [155]. Если клиент хотел добавить еще страницу, он должен был доплатить $3500 за еще одну неделю. Этот формат заставлял команду Фрида эффективно работать в условиях ограничения времени и средств выражения — у них была только одна страница, одна неделя и $3500 на оплату труда.

Предложение стало пользоваться популярностью. 37signals не просто создавала креативные веб-страницы — их ограниченные цены позволяли компаниям минимизировать риск при подборе разработчиков для сайта. Компаниям нравилось, что они могут воспользоваться недорогой услугой 37signals, а если работа компании их не удовлетворит, найти кого-то еще. Однако в большинстве случаев результат превосходил ожидания.

В 2003 г. бизнес-модель 37signals начала радикально меняться. Именно тогда Фрид впервые пригласил Давида Хайнемайера Ханссона в качестве подрядчика для разработки внутренней системы управления проектами [156]. Программа так хорошо подошла для целей компании, что было решено выпустить ее как коммерческий продукт. В 2004-м вышел Basecamp, флагманский инструмент управления проектами 37signals. К 2012 г. Basecamp использовали уже миллионы людей для управления более чем восемью миллионами проектов [157] — с ее помощью фирмы из списка Fortune 500 выводили на рынок свою продукцию, а кандидаты в президенты проводили свои избирательные кампании [158]. «Когда мы делали Basecamp, — пишут Фрид и Ханссон, — у нас была масса ограничений. Нам приходилось вести дела в дизайнерской фирме и работать на существующих клиентов; при этом разница во времени между руководителями составляла семь часов, ведь Давид занимался программированием в Дании, а остальные работали в Штатах. Наша команда была маленькой, а внешнее финансирование отсутствовало» [159]. Фрид и Ханссон полагали, что все эти рамки не особенно ограничивали их возможности. Напротив, они помогли создать прекрасный продукт, потому что «заставили не усложнять его».

Хотя простота Basecamp изначально являлась всего лишь реакцией на ограниченность ресурсов, в итоге она стала для 37signals самоналоженным ограничением по области деятельности. Эта простота и привела к удобству в использовании продукта. У разработчиков не было ресурсов, чтобы нагрузить его функциями, — они этого не сделали. И обнаружили, что пользователям все эти функции и не нужны — а нужна незамысловатая программа для работы.

Любая новая версия Basecamp или другого продукта 37signals должна оставаться простой в использовании. Сейчас компания предлагает только четыре ключевых продукта: Highrise (инструмент управления взаимодействием с клиентами), Campfire (групповой чат в реальном времени для делового сотрудничества), Backpack (управление информацией и внутрикорпоративные сети) и Basecamp. Все эти продукты просты, эффективны и избавлены от чрезмерной сложности, характерной для большинства программных инструментов. Изначальный недостаток ресурсов стал ключом к успеху компании. «Сегодня у нас больше ресурсов и людей, но мы по-прежнему налагаем ограничения, — пишут Фрид и Ханнсон. — Нам необходимо, чтобы над проектом одновременно работали один-два человека. И мы всегда сводим количество функций до минимума. Это не дает создавать раздутые продукты» [160]. 37signals обрела свободу не только внутри самоналоженных рамок простоты, но и в пределах еще одного ограничения — по цене. Хотя цена продукта отличается в зависимости от интенсивности использования, компания установила максимальную сумму, которую платит один клиент за тот или иной продукт. Для Basecamp эта плата составляет $150 в месяц. Независимо от числа учетных записей или интенсивности использования, цена никогда не превысит этого значения. И это не маркетинговая уловка. Фрид обнаружил, что такое условие снимает с него некоторое бремя и позволяет всей компании сосредоточиться на качественных услугах и отличных продуктах. «Многие владельцы компаний всю свою жизнь пытаются поймать «кита» — одного большого клиента с громким брендом, который повысит выручку и моментально обеспечит компании репутацию. Но меня нервируют крупные клиенты, — пишет Фрид [161]. — В конце концов, тот, кто больше всего платит, больше всего вас контролирует. А мы не хотим, чтобы нас контролировал какой-то один клиент». Хотя это ограничение, возможно, заставляет компанию отказаться от излишеств, одновременно оно позволяет сосредоточить всю креативность на разработке отличных продуктов, а не на удовлетворении «больших» клиентов.

Энтузиазм по отношению к ограничениям, проявленный 37signals, очевидно, приносит плоды. Прибыль от их простых и элегантных продуктов составляет несколько миллионов в год [162]. Этот успех особенно примечателен в свете еще одного самоналоженного ограничения: за все время своего существования 37signals не взяла ни одного доллара из венчурных фондов. Фрид и Ханнсон считают, что внешний капитал обычно оказывает дурное влияние, и, хотя хорошо было бы иметь побольше ресурсов, необходимость получить прибыль, продать компанию или сделать публичное размещение акций отвлекала бы от сути дела.

37signals может далеко не все. Маловероятно, что она станет гигантской технологической компанией вроде Microsoft, Apple или Google. Ограничения, обусловленные принципом отказа от всего лишнего, не позволят расшвыривать мешки денег на решение той или иной проблемы или улучшение продуктов. Однако компания с готовностью встречает эти трудности, потому что именно благодаря им 37signals в основном и добилась успеха за десять с лишним лет существования. Недостаток ресурсов стимулировал появление элегантных творческих решений во время разработки или усовершенствования продуктов. «Ограничения — это скрытые преимущества, — пишут Фрид и Ханнсон. — Лимитированные ресурсы заставляют обходиться тем, что есть. Тратить впустую нечего. И это заставляет проявлять креативность» [163].

Весьма вероятно, Фрид и Ханнсон никогда не слышали об исследованиях Патриции Стоукс. Но не менее вероятно, что они дали бы тем, кто жалуется на недостаток ресурсов, такой же совет, как она: «Хватит ныть. Мало — это хорошо» [164]. Несмотря на их увещевания, многие из нас предпочитают ныть. Мы видим препятствия и творческие проблемы — и упиваемся мифом об ограничениях. Нам нужно внешнее объяснение недостатку креативности, и ограничения становятся легким оправданием. В организациях этот миф приводит к заглохшим проектам и нехватке инноваций. Из-за него люди пытаются найти больше ресурсов и сломать рамки вместо того, чтобы работать в установленных пределах, стимулируя свою креативность. Если верить в миф об ограничениях и концентрироваться на увеличении ресурсов, приходится отвлекаться от изначальной задачи. Факты же, напротив, подтверждают, что для ее решения надо принять ограничения и сосредоточиться на структуре, которую они формируют. Люди и компании, способные на инновации, — от студентов Лонни Графмана до компаний мирового класса вроде 37signals — так и поступают. Они концентрируют творческое внимание на возможных решениях в пределах установленных рамок. Креативность не просто любит ограничения — она процветает благодаря им.

«Сделай мышеловку получше, и люди протопчут дорожку к твоим дверям». Это известное высказывание превратилось в популярную максиму. Его легко запомнить, и оно дает некоторую надежду людям, работающим над вроде бы прекрасными идеями. Но на деле это очень плохой совет. Более того, он в сжатом виде воплощает миф о мышеловке. Согласно этому мифу, как только у вас появится творческая идея или инновационная разработка, убедить других в ее ценности будет легко и мир сразу же ее примет. И когда выйдет новый товар или появится новое произведение, их встретят с радостью и энтузиазмом. Но так происходит не всегда. Более того, это бывает редко. Вера в миф о мышеловке грозит разочарованием, потому что, как правило, мир не торопится топтать дорожку к нашим дверям. Обычная реакция — скорее растоптать идею, или, что, возможно, хуже, проигнорировать.

Возьмем настоящую мышеловку. В Патентное ведомство США поступило больше 4400 заявок на улучшенные модели мышеловки [165]; однако лишь около двадцати были доведены до коммерчески жизнеспособного варианта. При этом самой успешной — с большим отрывом — разновидностью остается пружинная ловушка, которая сразу же приходит в голову, как только подумаешь о мышеловке. Она была разработана в 1899-м, и, хотя каждый год подается около 400 заявок на патенты улучшенных мышеловок, ни одна ее еще не превзошла. А стоит за этим простая истина: даже если вы сделаете лучшую мышеловку, нужно еще много усилий, чтобы убедить мир в ее преимуществах. Этот урок хорошо усвоил адмирал ВМС США Уильям Соуден Симс. Он открыл новый метод, который мог бы преобразить морской бой, но обнаружил, что самое тяжелое сражение необходимо дать собственному начальству, не желавшему признавать достоинства изобретения.

Инновация Симса началась с одной хорошей идеи, которая была призвана радикально улучшить точность и эффективность артиллерийского огня на море, но только ее не внедрили — по крайней мере, поначалу [166]. Чтобы понять сущность этого нововведения, нужно представлять себе трудности артиллерийской стрельбы в ходе морских баталий. Главная проблема в том, что орудия укреплены на палубе движущегося корабля — то есть на нестабильной платформе. До 1898 г. каждый наводчик на каждом корабле пользовался одним и тем же приемом, пытаясь справиться с неустойчивостью. Он смотрел сквозь прицел и корректировал вертикальную наводку так, чтобы цель оказалась в зоне поражения. Потом он наблюдал, как цель вследствие качки движется вверх-вниз. Когда она снова оказывалась в перекрестии прицела, артиллерист стрелял. Однако этот метод обладал существенным недостатком. Во-первых, движение корабля диктовало скорость стрельбы: можно было стрелять только с той с периодичностью, с которой волны возвращали цель в перекрестие. Кроме того, хотя артиллеристов учили стрелять сразу после наведения, между намерением выстрелить и собственно выстрелом происходила задержка, и к этому времени цель могла сдвинуться из-за волнения океана.

Идея инновации Симса на самом деле принадлежала английскому морскому офицеру, адмиралу Перси Скотту. Она пришла ему в голову во время службы капитаном корабля ВМФ Великобритании «Сцилла» в 1896–1899 гг. Однажды Скотт наблюдал за учебной стрельбой при особенно сильном волнении. При таких условиях большинство наводчиков практически не справлялись с задачей — за исключением одного. Скотт увидел, что этот человек всегда держал руки на приводе вертикального наведения. Даже глядя в прицел, он постоянно слегка корректировал наведение, манипулируя приводом. Из-за этих тонких подправок цель всегда оставалась в перекрестии прицела — даже когда корабль бросало вверх и вниз. Скотт решил найти способ научить каждого наводчика на этом корабле стрелять так, как этот артиллерист. Он решил переделать все орудия на «Сцилле», чтобы можно было постоянно слегка менять угол наведения, приспосабливаясь к качке. Эти изменения позволяли наводчикам не терять цели независимо от скорости и высоты волн. Технологические улучшения и новый метод стрельбы, введенные Скоттом, теперь известны как сопровождение цели.

Два года спустя, во время службы в Китае на корабле ВМФ Великобритании «Террибл», Скотт познакомился с Уильямом Симсом, тогда младшим офицером ВМС США. Они быстро нашли общий язык, и Скотт рассказал Симсу о своем эксперименте и успехе с непрерывным сопровождением цели. С помощью Скотта Симс изменил приводы наведения на своем корабле и научил команду использовать новую систему. За несколько месяцев команда Симса начала демонстрировать исключительную точность во время учебной стрельбы. Симс понимал, что это выдающийся метод и сразу же попытался поделиться им со всеми ВМС США. Но высшие чины не разделили восторгов Симса. Более того, они ее проигнорировали.

Впоследствии Симс составил и отослал 13 официальных докладов и в Главное управление вооружения, и в Главное управление навигации, описывая используемый метод и указывая коэффициент попадания в цель на кораблях Скотта или на своих. Сначала управления в Вашингтоне не отреагировали. Чиновники прочли доклады Симса, но пришли к выводу, что результаты сфабрикованы. Они отмахнулись от его сообщений, сдали доклады в архив и даже не потрудились ответить. С каждым донесением заявления Симса становились все резче, а его тактика — все более вызывающей. Он начал рассылать копии доклада другим морским офицерам и распространять информацию в надежде, что высшим чинам в Вашингтоне придется отреагировать. Наконец те действительно откликнулись. Шеф Главного управления вооружения категорически не согласился с Симсом. Он утверждал, что стандартное американское вооружение ничем не хуже британского и что столь высокий коэффициент попадания в цель при стрельбе с сопровождением был математически невозможен. Но ведь Симс уже доказал эффективность своего метода во время многочисленных испытаний и другие офицеры уже добивались таких же результатов на собственных кораблях.

В конце концов Симс написал итоговый доклад и отослал его президенту Теодору Рузвельту вместе с письмом, в котором рассказал о себе, своей идее и трудностях, через которые прошел, пытаясь внедрить ее на флоте. В прошлом Рузвельт недолго прослужил помощником министра ВМС США. Возможно, именно поэтому он решил принять меры, когда прочитал письмо и узнал об усилиях Симса повысить меткость артиллеристов на флоте и о том, как его игнорировали. Но какая бы ни была причина, главное, что Рузвельт увидел потенциал в предложении Симса и немедленно вызвал его в Вашингтон. Президент назначил офицера инспектором учебных стрельб на всех ВМС США. Наконец-то у Симса появилась возможность внедрить свой метод. Прослужив шесть лет инспектором, он стал известен на всех ВМС как «человек, который научил нас стрелять».

Сама природа творческих идей такова, что их часто встречают неприятием. Людям надо знать, достаточно ли хорошо новое, чтобы отказаться от старого. Мы склонны бояться изменений, и поэтому опасаемся инноваций, которые призывают к переменам. В организациях особенно часто говорят, что нужно высказывать свежие идеи и мыслить нешаблонно. Однако в тех редких случаях, когда люди действительно предлагают что-то уникальное, их идею часто отвергают как слишком странную или нереальную.

Кроме того, люди боятся делиться творческими идеями, потому что те могут быть украдены и кто-то присвоит авторство нововведения. Говард Эйкен, известный изобретатель и пионер компьютерной техники, придерживался противоположной точки зрения. Он советовал людям, которые предпочитали держать свое творчество в секрете: «Не беспокойтесь, что ваши идеи украдут. Если они хоть чего-то стоят, вам придется впихивать их насильно» [167]. Чаще всего люди отвергают, а не принимают и не воруют чужие идеи — в этом Эйкена убедил собственный опыт. С ним солидарен Эрик Рис, серийный предприниматель и консультант бесчисленных стартапов. По его словам, он регулярно наблюдает, как потенциальные бизнесмены опасаются начинать дело из страха, что возможные конкуренты воспользуются их замыслами и лишат доли рынка. «Предпринимателям, которые боялись этого, я часто советовал: возьмите одну из ваших придумок (возможно, не самую важную), найдите подходящего менеджера по выпуску новой продукции в успешной компании и постарайтесь сделать так, чтобы они украли вашу идею [168], — говорит Рис и поясняет: — На самом деле большинство менеджеров в большинстве компаний и так уже завалены хорошими идеями». Хотя мы боимся, что наши прекрасные идеи украдут, вероятнее всего, их проигнорируют. В случае когда идею все же рассмотрят, ее скорее отвергнут, чем своруют.

Есть масса примеров того, как замечательные идеи были полностью отринуты. Первую цифровую камеру изобрели в исследовательской лаборатории Kodak в 1975 г., но идею не стали разрабатывать. Kodak не поверила, что люди будут готовы пожертвовать качеством, которое давали пленочные фотографии [169]. Первый образец новой камеры весил не один килограмм и имел разрешение 0,01 мегапикселя. Он был сделан из объектива от другой камеры, магнитофона и случайного набора разных, где-то найденных деталей. После презентации руководители Kodak сразу же отослали прототип назад в лабораторию, и в итоге он оказался на полке. Руководители решили, что ближайшее будущее все-таки останется за пленкой, поскольку она обеспечивает более высокое разрешение. Kodak не обратила внимания на то, как Sony разработала другой прототип и увела будущее цифровой фотографии у нее из-под носа. Когда Sony презентовала первую цифровую фотокамеру, которую встретили как историческую инновацию, хотя ее разрешение было совсем не таким, как у пленки, Kodak опять не выразила интереса. «Зачем же покупать фотокамеру, которая снимает фотографии качеством не лучше, чем телевизионное изображение?» — этим вопросом вице-президент Kodak отреагировал на разработку Sony. «Мы обсуждали эту идею многие годы и определенно решили, что такой товар не найдет своего рынка».

В 2001 г. у врача Джона Адлера завершилась 20-летняя борьба: Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA) наконец дало добро на его инновационный метод лечения рака [170]. Когда Адлер учился в Швеции, он увидел, как местные хирурги воздействуют на опухоли мозга узконаправленным облучением — в малых дозах под разным углом. Радиация была слишком слабой, чтобы повредить здоровые участки, но, попадая на опухоль, собирала и уничтожала раковую ткань. Адлер разработал похожий метод лечения рака независимо от расположения опухоли, который позволял с помощью компьютера рассчитать точные углы и силу излучения. Идея Адлера была оригинальной, но ему не хватало опыта разработки и продажи, и он никак не мог найти людей, готовых выделить средства на разработку или купить конечный продукт. Те, кто соглашался выслушать Адлера, отказывали ему. У него ушло почти 20 лет, чтобы получить поддержку, достаточную для создания жизнеспособного прототипа и бизнес-модели. Сегодня то, что когда-то называли «бзиком Адлера», известно как «Кибернож» и используется почти в каждом крупном центре для лечения опухолей, которые в противном случае требовали бы хирургического удаления.

Нобелевский лауреат Пол Лотербур обнаружил, что в научном мире миф о мышеловке особенно распространен. Когда журнал Nature отказал в публикации его работы о методе магнитно-резонансной томографии (за который ему впоследствии присвоили Нобелевскую премию), Лотербур отреагировал так: «Можно написать всю историю науки за последние 50 лет, просто перечислив работы, которые отказались публиковать Science или Nature» [171]. Тирада Лотербура говорит о том, что даже эксперты в определенной области склонны отказывать в праве на существование идеям, которые двигают их науку вперед. Кен Олсен, основатель Digital Equipment Corporation, однажды сказал: «Нет никакой причины захотеть иметь компьютер у себя дома» [172]. Чарльз Дьюэлл, бывший в свое время главой Патентного ведомства США, в 1899 г. утверждал, что «все, что можно изобрести, уже изобрели» [173]. По иронии судьбы, в том же году был выдан патент на пружинную мышеловку. Г. М. Уорнер, основатель киногиганта Warner Brothers, отверг идею звукового кино, сказав: «Кто, черт возьми, захочет слушать, как актеры разговаривают?» [174]. Даже Сократ и Платон оспаривали идею того, что книги станут полезным инструментом для передачи знаний [175]. Это забавные случаи, но они не просто иллюстрируют тот факт, что умные люди могут быть до смешного неправы, осуждая новое. Они предполагают, что, возможно, даже умнейшим среди нас трудно признать по-настоящему творческие идеи.

Такие идеи вызывают чувство дискомфорта. Оказывается, нам, по крайней мере подсознательно, трудно воспринять идеи как одновременно и новые, и полезные. Такой когнитивный диссонанс между креативностью и практичностью может даже создать некоторое предубеждение против творческих идей. Это было эмпирически подтверждено в 2012 г. командой исследователей из трех университетов — Корнеллского, Пенсильванского и Северной Каролины, которая работала под руководством Дженнифер Мюллер, преподавателя Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета [176]. Группа провела два исследования и изучила наше восприятие творческих идей в условиях, когда мы сталкиваемся хотя бы с незначительной неопределенностью. В первом исследовании участников поделили на две группы, создав для одной из них ситуацию неопределенности: ей сказали, что им заплатят дополнительную сумму, которую определят методом лотереи. Участникам подробно не объяснили, как увеличить свои шансы на дополнительную оплату, — им только сказали, что это выяснится после завершения исследования. Вряд ли это было жизненно важное предложение, но его хватило, чтобы вызвать некоторое ощущение неопределенности. Затем участникам дали серию тестов. В ходе первого испытания им дали ряд словосочетаний из двух слов и попросили выбрать предпочтительное. Все словосочетания включали одно слово, которое относились либо к творчеству, либо к практике (такие как «необычный», «оригинальный», «функциональный» или «полезный»), и одно — со значением «хороший» или «плохой» («свет», «мир», «уродливый» или «война»). В каждом раунде участники выбирали между такими парами. как «полезная война» или «необычный свет». Тест, известный как тест имплицитных ассоциаций, измеряет силу подсознательных ассоциаций по скорости реакции участников. Чем быстрее и чаще участники склонялись к определенным комбинациям слов (таким как «хорошие практичные» или «хорошие креативные»), тем выше был у них уровень позитивных ассоциаций с понятием. Второй тест предполагал менее опосредованный путь — он исследовал восприятие креативности с помощью прямого метода, известного как тест эксплицитных ассоциаций. Участников просили оценить свое отношение к креативности и практичности по семибалльной шкале. Обеим группам дали одни и те же тесты, но после подсчета результатов выяснилось, что у группы, которой не обещали дополнительную компенсацию, ассоциации между креативностью и практичностью были позитивными как эксплицитно, так и имплицитно. В эксплицитных тестах они указали, что ценят креативные идеи, а имплицитные тесты свидетельствовали о том, что испытуемые не отдавали выраженного предпочтения креативным или практичным фразам. Однако в группе, находившейся в условиях неопределенности, результаты оказались несколько другими. В этом случае эксплицитные тесты тоже зафиксировали явно позитивные ассоциации, но имплицитно члены второй группы разделяли творческое и практичное — у них присутствовало скрытое предубеждение против креативности. Хотя они и заявили, что ценят творческие идеи, сделанный ими в ситуации неопределенности выбор между «креативным» или «практичным» словосочетанием, показал, что значительно чаще они предпочитали более «практичное».

Если такого рода недоверие свойственно в периоды неопределенности всем людям, то это может объяснить, почему сложилась целая история отказа от примечательных инноваций. Чтобы изучить данное явление, команда исследователей вернулась в лабораторию и на этот раз занялась способностью новых участников оценить креативную идею продукта. Их вновь разделили на две группы. На этот раз исследователи попытались развить у одной группы высокую толерантность к неопределенности, а у другой — низкую. Чтобы создать у испытуемых соответствующий уровень толерантности, каждой группе дали предварительное задание. Группе с высокой толерантностью поручили написать эссе и развить в нем мысль о том, что для каждой проблемы существуют многочисленные решения. Целью этого было настроить участников, сформировав у них в сознании предпочтение по отношению к новым идеям. Чтобы настроить группу низкой толерантности, исследователи попросили ее написать эссе с противоположным посылом — что у большинства проблем есть только одно верное решение. Двум группам дали одни и те же тесты имплицитных и эксплицитных ассоциаций, как в первом исследовании, а потом попросили оценить креативную концепцию нового продукта — кроссовок, в которых толщина материала автоматически корректировалась, чтобы ноги не перегревались в условиях меняющейся температуры. Группа с низкой толерантностью показала ту же имплицитную предубежденность против креативности, а также чаще давала идее кроссовок низкую оценку.

Это приводит нас к интересным выводам, которые могут повлиять на наши взгляды на креативность. Вне зависимости от того, насколько открыты люди или насколько они претендуют на открытость, в условиях неопределенности у них возникает некоторое недоверие к креативности. Это не просто предпочтение знакомого или желание сохранять статус-кво. Это прямое неприятие необычных, инновационных идей. Даже когда мы хотим положительных изменений, это предубеждение влияет на нашу способность разглядеть ценность творческих идей, которых мы якобы желаем. В организациях добиться признания креативности еще сложнее, поскольку большинство идей, как правило, проходит через процесс одобрения, в котором задействовано множество людей на разных уровнях. На каждом уровне менеджеры или команды должны решать, жизнеспособна ли идея или, что, возможно, еще важнее для них, есть ли у нее потенциал навредить их подразделениям или карьере. Если такой потенциал есть, значит, разрабатывать задумку будет слишком рискованно. Дэвид Оуэнс, профессор практики менеджмента и инноваций в Университете Вандербильта, называет это «иерархией отказов» [177]. Организации превозносят выгоды креативности и инноваций, но эти блага отвергаются из-за предубежденности, присутствующей у тех же людей, из которых состоят организации. Многие организации, которые считают себя инновационными, могут дать этим идеям время на развитие, но впоследствии заставят их проходить через препятствия, которые якобы установлены для отбора лучших вариантов. Проблемы возникают, когда барьеры оказываются слишком высоки и когда предубежденность против креативности отфильтровывает идеи, которые могли бы оказаться полезными, но являются слишком оригинальными. Мюллер и ее команда даже предполагают, что, возможно, этим организациям не надо больше творческих идей — возможно, им просто нужно улучшить систему выявления инноваций и признания креативности [178]. Одна компания, которую основали два друга и их единомышленники, сбежавшие от традиционной бюрократии, разработала именно такую систему.

Rite-Solutions с офисом в городе Ньюпорт, штат Род-Айленд, — разработчик программного обеспечения [179]. Компания производит широкий спектр программ — от систем управления подводными лодками для ВМС до электронных азартных игр для казино. Она была основана в 2000 г. давними товарищами Джимом Лавуа и Джо Марино. Друзья уже работали вместе на крупного подрядчика министерства обороны и оба сделали весьма хорошую карьеру. Но с течением времени их все больше и больше расстраивало отношение их компании к инновационным идеям. «Если возникала хорошая идея, вас приглашали показать ее «убойной комиссии», — говорит Лавуа. — Люди из комиссии следили за тем, чтобы не допустить никакого риска для компании. То есть в их задачу входило убийство идей» [180]. Комиссии, по воспоминаниям Марино, забрасывали человека вопросами о размере рынка, возможных издержках или ожидаемом экономическом эффекте. После такой атаки зеленый свет получали не обязательно лучшие идеи или лучшие люди — но определенно лучшие ораторы. «Я дорос до исполнительного вице-президента благодаря не уму, а театральности», — говорит Лавуа [181].

Лавуа и Марино хотели создать компанию другого типа — в которой новые идеи будут приветствовать и культивировать, а не зарубать, только о них услышав. Хотя эта цель была основной, только в 2004 г. они наконец нашли способ ее добиться [182]. Лавуа слушал финансовые новости и думал о фондовом рынке. И тут он задался вопросом, не могут ли рынки стать инструментом для оценки инноваций. На рынке каждый может вложить средства в компанию, которая кажется перспективной. Люди изучают потенциальные возможности для инвестиций, и, когда им кажется, что они знают достаточно, принимают решение. Не существует «убойной комиссии» которая оценивает бизнес-планы каждой акционируемой компании и решает, сколько людей могут стать инвесторами. Лавуа подумал, что можно сделать похожую систему в их компании, чтобы с ее помощью управлять инновационными идеями сотрудников. Так родилась система «Mutual Fun»[22].

Работает эта система следующим образом. На внутреннем сайте Rite-Solutions рынок разделен на три биржи идей. На Spazdaq[23] выдвигают идеи, связанные со значительным риском, — обычно это абсолютно новый бизнес или новые технологии. Bow Jones[24] предназначена для потенциальной модификации уже существующих продуктов, а Savings Bonds[25] — для небольших инноваций в области эксплуатации. Любой сотрудник компании может разместить свою идею на любой из этих трех бирж. Одобрения руководителя не требуется. Каждый, кто выдвигают идею, составляет так называемый Expect Us[26] (намек на prospectus — объявление о новом выпуске акций), где излагается идея и указывается ее потенциал. Для каждой акции есть Budge-It[27] — описание шагов, которые, по мнению автора, необходимо предпринять, чтобы продвинуть идею вперед. Акции присваивается стартовая цена в десять виртуальных долларов и даже биржевой код. А каждому сотруднику дают 10 000 виртуальных долларов — их можно инвестировать в любую идею, которая покажется интересной. Кроме того, под описанием можно оставлять комментарии, что позволяет обсудить достоинства идеи и шаги по ее воплощению.

Как и на настоящем рынке, деньги инвесторов распределяются неравномерно — больше всего утекает к тем идеям, которые, по общему мнению, с большей вероятностью могут стать жизнеспособными проектами. Но сотрудники не просто инвестируют деньги — они также предлагают свое время и опыт для помощи потенциальным проектам. Раз в неделю «организатор торговли» заходит в систему и определяет новую стоимость акций в зависимости от инвестированных денег и обещанного времени. Идеи, набравшие поддержку, получают настоящее финансирование. Когда акция превращается из идеи в прибыльный проект, те, кто инвестировал время, получают долю от прибыли в виде бонусов или настоящих акций компании. Предложенные идеи, даже если они не привлекли инвестиций, учитываются в годовой аттестации их автора.

После запуска системы в 2005-м она имела огромный успех. Хоть 10 000 долларов, которые даются каждому сотруднику, — виртуальная валюта, прибыль компания получает в настоящих долларах. «Система позволяет пожинать плоды, принесенные блестящим коллективным умом», — говорит Лавуа. Например, однажды таким образом удалось дать мощный толчок развитию ключевой технологии компании — алгоритмам распознавания образов. Эти алгоритмы в основном использовались в различных приложениях для военных и в игровых программах для казино. Но однажды сотрудница административного отдела, у которой не было технических знаний о работе этих алгоритмов, задалась вопросом, нельзя ли также использовать их для создания обучающих игр [183]. Она разместила идею на Mutual Fun, и это сразу обеспечило ей приток инвестиций от инженеров, которым было интересно посмотреть, что получится. Идею разработали — что привело к крупному контракту с одним из ведущих производителей игрушек. Только за первый год существования Mutual Fun принесла компании 50 % прироста бизнеса [184].

Rite-Solutions создала способ получить и оценить идеи сотрудников и при этом устранить предубеждение против креативности, которое присутствует в большинстве организаций. В этой компании идеи не прогоняют через «убойную комиссию» или «иерархию отказов», а представляют всей компании в системе, позволяющей лучшим замыслам оказаться в центре внимания. А решение о том, стоит ли разрабатывать ту или иную идею, принимают не те несколько человек, у которых сосредоточена вся власть и которые таким образом берут на себя весь риск неопределенности. Вместо того чтобы принуждать кого-то из начальников давать положительный или отрицательный ответ, этот подход распределяет тяжесть принятия серьезных решений по всей компании. Если вы заинтригованы идеей, но не очарованы ей, можно инвестировать немного денег, но не свое время. По словам Марино, у программы есть еще одно преимущество, особенно важное для него как для руководителя: «Эта система снимает ужасное бремя — необходимость всегда быть правым» [185]. Гнет неопределенности, возникающей, когда оценивается потенциальная идея, становится менее тяжким. Но чего не сделала Rite-Solutions, так это не стала открыто принуждать людей проявлять больше креативности. Лавуа и Марино уверены, что этот потенциал уже существует в каждом из сотрудников. Вместо того чтобы попытаться увеличить творческие результаты организации, надо было отойти от привычного порядка вещей и создать наилучшую систему для выявления креативных идей.

Недостаточно просто создавать отличные идеи. Хотя мы живем в мире сложных задач и нашим организациям необходимы инновационные решения, мы к тому же живем в мире, где есть предубеждения против креативных замыслов. Миф о мышеловке убеждает нас, что мир нетерпеливо ждет нашего оригинального творения, нестандартных и полезных идей. Но на деле большинству людей трудно увидеть, как нестандартное может стать полезным. Мир утверждает, что хочет прекрасных идей, но все время отвергает инновации. Из всех мифов о креативности миф о мышеловке, возможно, влияет на инновации хуже всего, поскольку он не касается создания идей, но скорее влияет на их воплощение. Организации недостаточно иметь творческих сотрудников — ей надо развить культуру, в которой творческие идеи не отвергаются. Людям недостаточно научиться быть более креативными — им еще нужно упорство перед лицом возможных отказов. Все идеи, упомянуты в этой главе, были в конце концов приняты. И это произошло не только из-за их креативности — по крайней мере поначалу. Именно упорство создателей позволило пройти путь от идеи до инновации. И от лидеров требуется больше, чем просто способствовать инновациям в командах. Им нужно преодолевать собственные предубеждения и быстрее распознавать потенциальные инновации.

Нам не просто нужно высказывать больше идей — надо распространять хорошие идеи, которые уже есть.

По иронии судьбы, обложка этой книги подтверждает миф об одиноком творце — на ней указано только одно имя. Но нет такого издания, которое было бы результатом труда только одного человека. Без совместной работы и помощи очень многих людей эта книга не попала бы к вам в руки. Вот они:

Дэвид Буркус — преподаватель менеджмента в Колледже бизнеса Университета Орала Робертса. Он читает курсы по креативности, инновациям, предпринимательству и организационному поведению. Также он является основателем и редактором LDRLB — онлайн-издания, посвященного исследованиям в области лидерства, инноваций и стратегии.

Статьи Буркуса публиковались в многочисленных научных журналах и изданиях для практиков. Он является постоянным автором 99U и Creativity Post. В качестве приглашенного оратора он рассказывал о лидерстве и инновациях самым разным аудиториям — от стартапов до компаний из списка Fortune 500 и Военно-морской академии США.

Дэвид — выпускник Университета Орала Робертса. Он получил звание магистра искусств в области организационной динамики в Университете штата Оклахома и защитил докторскую диссертацию по стратегическому лидерству в Университете Ридженте. Живет с сыном и женой в пригороде Талсы.

Более подробную информацию можно найти на сайте http://davidburkus.com.

Джеффри Чосер (1340–1400) — поэт, один из основоположников английской национальной литературы и литературного языка. — Здесь и далее прим. пер.

В русскоязычной литературе встречается и другое написание этой фамилии — Амабайл.

Искаженная цитата Ральфа Уолдо Эмерсона, американского философа и эссеиста XIX в.

Исаак Дизраэли (1776–1848) — английский писатель и критик, отец премьер-министра Великобритании Бенджамина Дизраэли.

Робертсон Дэвис (1913–1995) — известный канадский прозаик, драматург и критик.

Лайнус Полинг (1901–1994) — американский химик, кристаллограф, один из основателей молекулярной биологии. Лауреат двух Нобелевских премий — по химии (1954) и премии мира (1962).

Джонас Солк (1914–1995) — американский вирусолог, изобретатель вакцины от полиомиелита.

Инсайт — озарение, внезапное понимание ситуации, не выводимое из прошлого опыта.

Дивергентное мышление — метод творческого мышления, который заключается в поиске множества решений для одной и той же проблемы.

Опросник Майерс — Бриггс — тест на выяснение психологического типа личности.

DISC — четырехсекторная модель для исследования поведения людей. Подразделяет людей на четыре типа: доминирующие, влияющие, постоянные и соответствующие.

Хелен Келлер (1880–1968) — американская писательница и политическая активистка. В раннем детстве лишилась слуха и зрения. Опыт обучения слепоглухой Келлер стал прорывом в социальной педагогике.

Модель «Т» — первый в мире автомобиль, который выпускался миллионными сериями. Производился Ford Motor Company c 1908 по 1927 г.

Флэш Гордон — герой многочисленных фантастических комиксов, фильмов и телесериалов. Впервые появился в 1934 г. в комиксах Александра Реймонда.

В книге «Герой с тысячью лицами» (1949) американский исследователь Джозеф Кэмпбелл описывает общую сюжетную структуру мифа о герое, которую он назвал мономифом.

Бернар Шартрский (умер ок. 1130) — французский философ-неоплатоник.

Питч (pitch) — короткая презентация проекта с целью привлечения к нему внимания, получения финансирования или продажи продукта.

В некоторых русскоязычных источниках эта фамилия транслитерируется как Фрайд.

Прозвище «грязнули» (англ. muckers) относится к 1890-м гг., когда Эдисон занимался технологией обогащения руды и экспериментировал с кирпичами для печи. Его команда целый год испытывала различные растворы и материалы в качестве возможного связующего агента, который они называли «грязью». Именно тогда изобретатель начал называть своих соратников «грязнулями».

Сториборд — последовательность рисунков, раскрывающих сюжет фильмов, мультфильмов, рекламных роликов и пр.; фактически эскиз будущего творения.

Книга «Обыграй дилера» (Beat the Dealer) математика Эдварда Торпа посвящена секретам карточной игры блэк-джек. «Дилер» в данном случае — «крупье, раздающий карты».

Mutual Fun (англ.) означает «всем весело». Плюс отсылка к термину mutual fund — «паевой инвестиционный фонд».

От слов spaz — «придурок» и Nazdaq — внебиржевой индекс ценных бумаг.

В переводе — «Гнись, Джонс»: перекличка с названием индекса Доу — Джонса.

Сберегательные облигации.

«Ждите нас».

«Двигай это»; игра слов: budget — бюджет.