За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый генеральный директор ЗАО «УХ-НЕМ» Закопейко-Удавицкий. Перед ним, сияя неприличной белизной, лежало заявление препротивнейшего содержания: «Прошу уволить по собственному желанию…»

«Как это все не вовремя!» – со вздохом подумал Закопейко-Удавицкий. Мысли скакали по кругу, рука потянулась к телефону…

Через минуту, встревоженные, в кабинет ввалились технический директор Запугалов и директор по общим вопросам Самодуров-Невменяйко. Генеральный предъявил заявление сотрудника.

Закопейко-Удавицкий любил немые сцены, умел держать паузы, но еще больше он любил «делегировать ответственность».

Первым не выдержал Запугалов:

– Опять с жиру бесится! Сошлем в Сыктывкар, и пусть там подспудно развивается!..

– А о чем, собственно, речь, – начал нервничать Самодуров-Невменяйко, – это кто? Я что-то его не помню!

– А пора бы, он уже третий год в компании, – насладившись паузой, резюмировал Закопейко-Удавицкий. – И никакой Сыктывкар ему не нужен. Мы ему перевод в Москву обещали, еще год назад…

– Раз ты обещал, так чего всех нас поднял на уши? – Запугалов насупился.

Директор выдержал еще одну паузу.

– Это не Я обещал, это обещала Компания. Я об этом узнал из разговора с ЭТИМ увольняющимся начальником отдела сбыта. – Он многозначительно поднял указательный палец в направлении директора по общим вопросам. – Нам бы общие вопросы порегулярнее отслеживать, мониторить, что ли, так, глядишь, и были бы в курсе настроений подчиненных.

– Я, я, – начал задыхаться от возмущения Самодуров-Невменяйко, – я и так тут по всем направлениям мониторю, разрываюсь буквально, все же на мне!.. А еще и всех собак дохлых навешивать! Мне элементарно некогда ублажать… Да пусть он катится, незаменимых нет!

– Это уже четвертый сбытовик за последние пять лет, – занявшись несложной арифметикой, Закопейко-Удавицкий уставился в безупречный потолок.

– Га-га-га, – неожиданно громко отреагировал Запугалов, – этот, выходит, дольше всех продержался…

– Я бы не стал иронизировать в нынешней ситуации.

– А предыдущий куда делся?… Не помню, может Самодуров – По-Общим-Вопросам помнит? – не унимался Запугалов.

– В декрет!!! – торжествующе проорал Самодуров-Невменяйко. – Мы протрындили совершенно баснословную сумму на том суде и еще моральный ущерб за то, что незаконно уволили.

– Лучше бы ты сам в декрет свалил, дешевле вышло бы, – загоготал Запугалов.

Самодуров-Невменяйко принял независимый вид и отвернулся, барабаня пальцами по мраморной столешнице.

– Коллеги, – трагично вступил генеральный, – это не самое главное. Я вызвал вас затем, чтобы объявить об изменениях, которые назрели в нашей компании. Из бесед с увольняющимися сотрудниками нужно выносить остаток – сухой остаток. А он таков: у нас не развита система мотивации персонала.

– Ты это прекращай, – перебил генерального Запугалов, – этими словечками любую компанию можно обанкротить в два свиста. Так и бегают эти умники: мотивации, компенсации, вербализации и когнитивный диссонанс.

Коллеги молча уставились на него.

– Что? Программы не читали, что эти консалтеры рассылают налево-направо? Секта, одним словом, всех зазомбировали, работать некогда.

– Ну, я-то как раз отлично представляю, что такое система мотивации, – напыщенно начал Самодуров, – а вот то, что некоторым не хватает бизнес-образования, как раз указывает…

– Ему что, денег не платили? – перебил Самодурова Запугалов. – Платили. Значит, с жиру бесится, вот тебе и вся мотивация. Набрали умных, работы ни хрена не делают, все бредят идеями! Мотивация!

– Да, знаете ли, коллеги, – грустно продолжил Закопейко-Удавицкий, – а его последние слова заставили меня задуматься. Он сказал так: «Вы не мотивируете, вы изредка стимулируете. А как доходишь до цели – морковка уже съедена». Вопрос назрел, и мы его будем решать. Только в чем разница между мотивацией и стимуляцией?

– Денег дать, пока нового не найдем, пусть угомонится, – внес предложение Запугалов.

– Я усматриваю нелояльное отношение к компании этого, как его там… ну неважно. Мы оставляем его работать в компании на прежних условиях, пусть будет счастлив, это само по себе поощрение, – выдвинул свою версию Самодуров-Невменяйко. – А наказать все-таки нужно, чтоб неповадно было. Предлагаю снять у него оплату телефона.

– Ему и так компания не оплачивает, – вмешался осведомленный генеральный.

– А, значит предлагаю ввести оплату за буфет, хватит бесплатно кофе наливать! И вообще, заявление не подписывать, узнать, куда он намылился, и там перекрыть кислород!

– Я принял решение, – торжествующе заявил генеральный. – Мы подберем лучшего специалиста по мотивации персонала, пусть он и занимается. А там – глядишь, все и образуется, главное, чтобы люди понимали, что компания встала на инновационный путь развития. Коллеги?

Последние слова были обращены к одиноко лежащему на столе заявлению. Коллеги растворились в гуще повседневных забот.

Если вы – руководитель с опытом, у вас неминуемо возникнет искушение задаться вопросом о различии мотивации и стимуляции в управлении персоналом.

Если вы – начинающий управленец, ваше стремление еще болезненнее. Вы будете испытывать потребность в достижении чувства глубокой и полной удовлетворенности ваших сотрудников. Поскольку этот результат труднодостижим, рекомендуем вам продвинуться сразу на несколько шагов в своем управленческом развитии и решать задачу повышенной сложности: договориться с персоналом о терминологии.

Этим рецептом пользуются многие руководители. Большинство из них успешно. Продвинутое же меньшинство занимается этим не только в подчиненных кругах, но в иноязычных кругах равностатусных коллег.

Сладкой музыкой для каждого топ-менеджера, решившего добиться результата по конкретному вопросу, звучит фраза коллеги: «Предлагаю определиться с терминологией, иначе мы не продвинемся». И далее, продвигаясь по извилистым терминологическим дебрям: «Результатом данной встречи можно считать достижение общего понимания процесса и определение формата решения».

Начать можно с найма на работу специально обученного человека, функции которого будут сводиться к переводу всех этих терминов с русского на русский.

Продолжить же исключительно полезным и самим по себе мотивирующим действием. Провести руками специально обученного человека исследование на тему различий между мотивом и стимулом.

Результаты, которые вы получите, ничего нового не внесут в понимание различий, но:

• во-первых, вы получите реакцию, или, выражаясь управленческой терминологией, обратную связь;

• во-вторых, вы на неопределенное время отвлечете сотрудников от поисков смысла жизни и выяснения долгосрочной стратегии компании (которую вы и сами не прочь узнать);

• в-третьих, как указывалось ранее, участие в исследовании является для сотрудников мотивирующим действием, потому что этим олицетворяется процесс ВОВЛЕЧЕНИЯ. Вовлеченные сотрудники исторически более сговорчивы, лояльны, менее критичны и гораздо быстрее принимают на себя всю полноту ответственности. Кроме того, вовлеченный сотрудник никогда не откроет рот по поводу повышения жалования, потому как самостоятельно принимал участие в ФОРМИРОВАНИИ новой системы мотивации;

• в-четвертых, хоть полученная обратная связь может быть не обязательно позитивной, ее, как минимум, никто не оценивает; как максимум, у вас уже есть для этого специально обученный человек. Он-то и будет отвечать за терминологические сложности в случае чего;

• в-пятых, ценность терминологического исследования велика для ваших подчиненных (см. предыдущие пункты), а для вас – просто неоценима. Если сотрудники и добьются понимания правильного формата, то у вас-то все ответы будут заготовлены заранее. Если даже вы не узнаете ничего нового из размышлений ваших подчиненных, с чистой совестью можете блеснуть на совещаниях, посвященных новой долгосрочной стратегии, «вкусными» и труднопроизносимыми терминами.

Активация (научное) – вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

(управленческое) – посадить сотрудника в плохо отапливаемое помещение (зимой) под дующий кондиционер спиной к двери; повесить напротив стола яркое панно с сюрреалистическим рисунком; поставить реалистичные цели по увеличению объемов продаж на 350 % за текущую неделю; внушить мысль о том, что синий костюм руководителя – первый признак его паршивого настроения; затем разбить этот стереотип, с улыбкой ввалившись к нему в отдел, и после расспросов о здоровье любимой тещи быстро и жестко настаивать на воспроизведении результатов отчета за 1973 год. Для полноты ощущений рекомендуется прибавить к этому встречи в коридоре во время обеденного перерыва и вопрос, задаваемый в единственно возможном варианте: «Мы с Вами, кажется, вчера не договорили?» усилить предложением: «Зайдите ко мне после окончания рабочего дня», не указывая при этом, ЧЬЕГО дня; уехать с работы в 14:30, оставив секретарю информацию, что непременно появитесь после важной встречи; появиться строго через неделю из командировки на Багамские острова. Делать все единовременно и компактно для достижения полной активации сотрудника.

Стимуляция (психологическое) – предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

(управленческое) – написать на бумажке цифру с несколькими нулями, закончив строчку буквами «у. е.», и размахивать ею перед носом сотрудника, утверждая, что он, как никто, будет причастен к этому, если… Вариант второй: размахивать фотографией своего загородного дома с пятью автомобилями на лужайке, уверяя, что как только будет выполнен план по продажам, изображение сотрудника появится в нижнем правом углу снимка.

Манипуляция (строго научное) – скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

(строго управленческое) – в данном случае полностью совпадает со строго научным определением, поскольку и является сущностью управления. Единственное различие заключается в том, что особо продвинутые руководители позволяют себе побуждать не скрыто, а открыто.

Мотивационный менеджмент – система действий по активизации мотивов другого человека.

(строго бытовое) – это то, чем вам придется заняться в конце концов, если ваш бизнес все еще будет жив после проведенных экспериментов и в вашей компании останутся сотрудники.

В исследованиях различий между мотивом и стимулом имеет смысл обратиться к первоисточнику. А именно: к погонщикам замечательных «трудяг» – слонов, по отношению к которым они и использовали специальную палочку – стимул, позднее радостно усвоенную братией психологов в качестве базового понятия мотивации.

Совершая нехитрые манипуляции при помощи стимула, погонщики умудрялись привести целые стада своих «сотрудников» к нужной цели. Вряд ли они декларировали слонам концептуальную модель системы мотивации конкретного стада, вряд ли они озвучивали долгосрочные цели компании и развивали базовые умения в области движения к нужной погонщику цели. Да и ротацией слонов в рамках планирования их карьеры погонщики тоже не занимались. Как вы полагаете, какой из слонов быстрее притопывал к точке назначения? Может быть, тот, чьи успехи отмечались особо внимательным демократичным погонщиком («Мне чрезвычайно интересно наблюдать за Вашими успехами, Ваш предыдущий шаг, несомненно, откроет нашему стаду долгосрочные перспективы»)? Или, быть может, тот успешный слон, кого недавно назначили первым справа в колонне и кому делегировали все полагающиеся при этой должности полномочия?

Ответ очевиден: не тот и не этот. Быстрее двигался тот слон, кого СТИМУЛИРОВАЛИ (т. е. пинали соответствующей палочкой) активнее.

И к чему все эти различия, если задача решается так просто? Был бы стимул!

А теперь вообразите себе мышку, которая шла навстречу слонам. Хватит ли фантазии спрогнозировать тот мотивирующий эффект, который способна произвести эта скромная особа? И совершенно непринципиально, какова в данной ситуации будет личная мотивация отдельно взятого слона, – кто-то срочно продекларирует изменение стратегических целей и сорвется прочь, кто-то продемонстрирует смелость и умение уворачиваться от мышки, кто-то впадет в длительный ступор и объявит это процессом демотивации, – сила мотивирующего действия мышки останется непревзойденной.

Мораль: не стоит нанимать на работу слонов, нанимайте сразу мышку. Места занимает меньше, гибкости и выносливости – больше (припомним героические усилия по взятию Репки), пищи и прочих ресурсов потребляет мизер и никогда не ноет по поводу повышения жалования.

Хорошо образованный руководитель или управляющий персоналом обязан в соответствии с учебниками по менеджменту ориентироваться в десятке теорий мотивации, каждая из которых способна внести нечто кардинальное в понимание указанных начальников. И ничего, если теории противоречат друг другу, плохо совмещаются и слабо применимы на практике. Каждому уважающему себя руководителю предстоит занимательная игра по компоновке особо привлекательных параметров разных теорий мотивации со своими представлениями, логикой и здравым смыслом. Из этого, при условии доскональной изученности теорий и наличия этого здравого смысла, может получиться собственная методология, а то и новая теория по стимулированию.

Большинство опытных руководителей привыкло считать, что мотивирование – это система оплаты. Сотрудники примирились с кажущейся жадностью своих начальников, а руководители – с ленью своих подчиненных. Мы лелеем надежду, что где-то есть справедливость, и всем воздается (платят) по делам их. На чем основаны наши представления? Почему наши сотрудники думают иначе (или так же)? Все эти вопросы современные теории мотивации оставляют без ответа. Классический подход к мотивации позволяет обосновать любые (противоположные) точки зрения. Зачем нужны эти теории?

Очевидно, что при таком положении вещей любому руководителю выгоднее вообще не забивать голову «книжной чепухой», а применять наиболее простые способы обращения с персоналом – собственные эмоции и традиционную простейшую модель материального стимулирования (угроза увольнения, оклад плюс премия). «Классический» подход к мотивации приведен на рис. 1.

Попробуем применить классические знания о теориях мотивации для решения практической задачи.

В зависимости от «производственной необходимости» и собственных предпочтений просвещенный менеджер выбирает и компонует тот или иной инструментарий и «мотивирует», к примеру, подчиненного Пупкина.

Если выбрать какой-то один набор, то в зависимости от выбора можно получить результаты с точностью до «наоборот». Допустим, Пупкин – молодой и ценный сотрудник, работал он себе в отделе сбыта, но вдруг «придумал» целое новое направление, которое показалось начальству весьма перспективным. Прикинули так и этак, оказалось, Пупкин – вообще способный, через год получает диплом МВА, снимает квартиру, не женат…

Может учредить для него пост заместителя коммерческого директора, который должен придумывать и реализовывать способы продвижения новых товаров на рынок? А может не спешить, молодой еще, да слишком шустрый…, народ в отделе начнет завидовать…, а если перебежит к кому-нибудь вместе с направлением… Как мотивировать Пупкина? Обратимся к «науке».

Что же предложить пытливым и отчаявшимся умам руководителей (см. табл. на с. 18–20)?

Попробуем вообразить такой подход к мотивации (рис. 2).

И проведя сотрудника через подобное здание (для начала – на страницах этой книжки), спросить себя – получили мы из сырья, именуемого ПОТРЕБНОСТИ, НУЖДЫ, готовый продукт под названием МОТИВАЦИЯ?

– Мы возлагаем на Вас, как на специалиста по мотивации, большие надежды, – улыбаясь Закопейко-Удавицкий поприветствовал вновь принятого менеджера по развитию персонала Прилипкина.

– Только не стоит забывать, что большие надежды – это огромные трудности и грандиозная ответственность. Вам тут придется нелегко, у нас народ – о-хо-хо какой зубастый и избалованный, – напутствовал Самодуров-Невменяйко.

– Я справлюсь, я и не с таким справлялся, – скромно потупив взор, отвечал Прилипкин. – Главное, чтобы люди были мотивированы на изменения!

– Этого у нас хоть отбавляй, давно назрела необходимость в изменениях и использовании партисипативного подхода, – блеснул генеральный.

– Когда я могу приступить к созданию концепции мотивации? – вопросил деятельный Прилипкин, – и вообще, каков регламент согласования стратегических документов?

На слове «концепции» генеральный подпрыгнул, а Самодуров заерзал, далее они практически в один голос проскандировали:

– Концепций не надо!

И чуть мягче Закопейко-Удавицкий продолжил:

– Не будем развивать эдакий фундаментализм. Давайте действовать поэтапно, отдельными действиями создавая прецедент, что ли… Степ бай степ, как говорят за рубежом.

– Мы наняли специалиста только для того, чтобы не было времени на раскачку и всякие там концепции, это любой дурак написать может. Нам нужны реальные действия, чтобы персонал осознавал, что Компания занимается мотивацией и развитием. А бреда этого у нас и так навалом было. – Самодуров морщился и кривился, не глядя в сторону Прилипкина, к которому уже начал испытывать личную неприязнь.

– Я вас отлично понял, коллеги, – занервничал недоуменный Прилипкин. – Речь идет лишь о том, что любое здание начинается с фундамента, а фундамент – это идея, концепция. Что ж, раз Вы так настаиваете, давайте попробуем с отдельных действий. С какой области начнем: материального или нематериального стимулирования?

Закопейко-Удавицкий опять подпрыгнул, Самодуров-Невменяйко заерзал сильнее.

Переглянувшись, они скандировали дуэтом:

– Материальное не тронь!

И затем чуть мягче, боясь спугнуть специально обученного Прилипкина, продолжили:

– Было бы целесообразно побеседовать с людьми, познакомиться с руководителями, поучаствовать в совещаниях и определиться, что же надо нашим сотрудникам. Причем не всем, а, допустим, сотрудникам отдела сбыта.

– Да, начинать надо со сбыта, это главное. – поддержал Самодуров-Невменяйко. – У меня физически не хватает времени, чтобы отслеживать процессы, поскольку я занимаюсь в фирме всем. Теперь ЭТО делегировано Вам. Поздравляю.

Через неделю воодушевленный Прилипкин стоял под дверью кабинета генерального с отчетом в руках. Закопейко-Удавицкий, пробегая по коридору, заметно кивнул и спросил:

– Как успехи?

– Да я вот отчет составил об ожиданиях сотрудников…

– Давай к Самодурову-Невменяйко с этим, – махнул, растворяясь, генеральный, – я присоединюсь позже.

– Я проранжировал ожидания сотрудников отдела сбыта в зависимости от значимости, – подвигая отчет, начал Прилипкин.

– Значимости для кого? – прервал его Самодуров, – здесь самое важное определиться с терминологией. А то на совещании, когда начнем комментировать результаты, будут цепляться к каждой букве. Будут спрашивать, почему этот критерий важнее, чем этот. Зачем пятый поставили ниже, чем третий, будут, знаешь, в субъективизме и ненаучности обвинять, увязнем.

– Да здесь по степени выраженности чисто арифметический метод, – оправдывался Прилипкин.

– Вот видишь, арифметический, а они такой вопрос зададут: а какова цель этих исследований вообще? Понимаешь, нам главное сейчас цель сформулировать.

– Это же очевидно!

– Как раз и не очевидно. Вот сформулируй!

Прилипкин попробовал две-три формулировки цели исследования и сник под осуждающим взглядом Самодурова-Невменяйко.

– Я потому и предупреждал, что пока ты не знаешь специфики и всех подводных камней, будет очень сложно найти общий язык с персоналом. А самое главное, – Самодуров доверительно перешел на шепот, – чтобы в результате всего этого у них не сложилось впечатление, что завтра всем начнут премии давать налево-направо. Для нас главное что?

– Что? – повторил окончательно сбитый с толку Прилипкин.

– Диалог! – торжествующе финишировал Самодуров. – Ну, давай посмотрим, что у тебя там, очень страшно?

На столе расположился отчет, выглядевший следующим образом:

«Ожидания сотрудников отдела сбыта:

• в стратегической плоскости: мы ждем ответа на вопрос, куда мы идем?

• в практической плоскости: кто формирует планы продаж, и на чьи буйные фантазии они опираются?

• когда будут выплачены квартальные, а также годовые премии за 19__ 20__ гг.?

• в плоскости идеологии: можно ли сформулировать миссию фирмы в трех доступных словах, а то три страницы текста не запомнить?

• когда к нам перестанут относиться как к свиньям, и в туалете появится мыло и туалетная бумага?

• в плоскости вознаграждений по результатам: можно ли получить вместо пятнадцатого органайзера с логотипом фирмы пакет интернет-услуг на ближайшую пятилетку?

• в плоскости лояльности руководителей к подчиненным: господа руководители! Запишите на бумажке и выучите имена всех сотрудников отдела;

• в плоскости развития: организовать получение дипломов МВА для всех сотрудников компании за ее же счет с обязательным предоставлением отпусков на время занятий, сессий и написания дипломов».

Нет хороших или плохих ожиданий сотрудников. Есть очень плохие, а также неправильные. Для того чтобы повлиять на эту ситуацию, опытные руководители выбирают из очень плохих ожиданий самые безопасные, подгоняют их под планируемое управленческое решение и дают изысканную интерпретацию.

К примеру, ожидание сотрудников отдела сбыта по увеличению комиссии (премии, процента) очень хорошо согласуется с изменением планов продаж отдела в сторону роста. Это логично. Если план по продажам в отделе легко выполняется, а сотрудники настаивают на выплате больших комиссионных, значит, использованы не все ресурсы и задействован не весь потенциал. Каждый раз, когда план по продажам будет выполняться, опытный руководитель будет совершать поистине мотивирующее действие по внедрению нового плана продаж и, естественно, новых посулов (план должен быть настолько высок, чтобы у сотрудников отдела сбыта не оставалось сил на обдумывание размера своей комиссии). Не беда, если немотивированные таким образом сотрудники будут покидать компанию (ошибочно полагая, что компания не выполняет своих обязательств). Ведь задача руководителя состоит не в том, чтобы тупо выполнять требуемые обязательства, а совмещать и гармонизировать потребности и ожидания сотрудников с целями компании.

Неопытные руководители очень боятся неправильных ожиданий сотрудников. По этой причине они стремятся как можно точнее исследовать и узнавать эти ожидания. А потом придумывают действия, которые реально могут соответствовать тому, что они там понаписали.

Поэтому они позволяют продавцам, абсолютно не напрягаясь, выполнять планы продаж, проводят бессонные ночи в поисках красивых схем материальной мотивации. А в ответ на потребность в развитии сотрудников отдела сбыта проводят качественный мониторинг рынка услуг бизнес-образования и, совершая нелепое и нелогичное руководительское действие, оплачивают годовой абонемент. Это ошибочный путь, и каждый руководитель, набираясь опыта, без труда в этом убеждается.

Опытные руководители в данной ситуации совершают правильные действия: побуждают сотрудников работать годами и заслуживать себе важное вознаграждение в виде обучения тем навыкам, которые уже не являются актуальными, так как за годы упорного труда они и так их отшлифовали.

Есть и промежуточный путь, которым рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы погасить вспыхивающее иногда рвение сформировать справедливую систему мотивации на своем предприятии. Этот путь – путь творческий. Необходимо продумать (и даже прописать) основные потребности и ожидания сотрудников в соответствии с теми действиями, планами и мероприятиями, которые вы собираетесь реализовать в ближайшую пятилетку. После чего начинать регулярно внедрять написанный вами труд «Ожидания сотрудников» в умы подчиненных.

Для начала творческой деятельности вашему вниманию предлагается базовый вариант управленческой мифологии на волнующую тему. Базовый вариант может быть дополнен, отксерокопирован и выдан сотрудникам для заучивания. После чего материал подлежит включению в программу аттестации.

Роль продавца в любой компании трудно переоценить. Он – проводник (реже полупроводник) между компанией и рынком, компанией и клиентом. До них, родных и долгожданных, он доносит преимущества и отличительные характеристики товара или услуги, ценности и стандарты компании, а также ее стратегию (если таковая имеется).

В зависимости от квалификации, опыта и своих внутренних побуждений продавцы действуют профессионально, спонтанно или иррационально.

В зависимости от квалификации, опыта и внутренних побуждений руководителей продавцов последние действуют успешно или очень успешно для компании (или для любимых руководителей).

Опытный и квалифицированный руководитель всегда поможет продавцу удержать завоеванные вершины и вдохновит на новые подвиги. А если он и сваливает на несчастного ответственность за стратегический успех на рынке и провал по финансовым результатам, то это потому, что до конца не разобрался, что может, что должен и что хочет сделать продавец для блага родного руководителя (читай: компании).

Попробуем систематизировать распространенные мифы на тему того, что может, что должен и чего ожидает продавец.

Миф 1 (руководительский): продавцы определяют объем продаж компании.

Миф 1 (менеджерский): продавец приносит в компанию деньги, а все остальные эти деньги проедают.

Правда: продавцы определяют объемы продаж компании наряду со всеми другими подразделениями фирмы. Продавец отвечает за технику сделки, тактику переговоров и знание продукта, а станет ли случайный клиент постоянным, это уже зависит от работы всей компании. На объем продаж влияет как привлечение новых клиентов, так и сохранение постоянных. Если производство, транспорт или бухгалтерия начнут саботировать процесс продаж, вряд ли менеджер продержится на чувстве ответственности, или даже менеджерского эгоизма, долго. Паталогичность ситуации, когда подразделения фирмы не способствуют развитию продаж, а обслуживают какое-то подразделение, например, бухгалтерию или склад, ведет к усилению менеджерской мифологии и перекладыванию ответственности с больной головы на здоровую.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): продавец кровно заинтересован в повышении объема продаж, потому как это прямо влияет на рост его доходов.

Ожидание продавца (в сознании продавца): наступление долгожданного момента вселенской справедливости, когда мне, наконец, заплатят по заслугам, и я перестану кормить эту кучку дармоедов!

Миф 2 (руководительский): хороший продавец должен уметь продать любой товар.

Миф 2 (менеджерский): руководство интересуют только цифры, а не то, каким путем они добываются. (Поэтому все средства хороши.)

Правда: хороший продавец должен уметь продать качественный товар. А руководство должно обеспечить такой организационный процесс, при котором быть плохим продавцом и выбирать сомнительные методы – невыгодно.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): побыстрее стать тем самым хорошим продавцом, чтобы продажа любого товара была по плечу.

Ожидание продавца (в сознании продавца): наличие полного ассортимента качественных товаров (некачественные – не мое дело!) по низким ценам.

Миф 3 (руководительский): продавец должен построить такие отношения с клиентом, чтобы тот всегда покупал только у его компании.

Миф 3 (менеджерский): клиент покупает не у компании, а у конкретного продавца. Нет продавца – нет клиента.

Правда: клиенты очень сильно различаются по стилю и тактике выбора. Отношения с клиентом всегда выстраиваются в двух плоскостях: личностной и профессиональной. Доля и соотношение этих составляющих будут разными для разных клиентов и задач.

Клиенты, ориентирующиеся на личностный подход (соответственно, на человека), составляют небольшую часть. Они «позволяют» продавцу строить исключительно человеческие отношения, оставляя при этом «за бортом» ключевые характеристики компании и продукта. Это – не слишком качественный подход, характеризующий не столько исключительность продавца, сколько ограниченность его возможностей.

Прочие клиенты делают свой выбор, опираясь на иные критерии или их совокупность. Задача продавца – рационализировать потребности фирмы-клиента и «продать» отличительные особенности, удовлетворяющие этим потребностям (опять же, если в отношении этих особенностей нет товарного дефицита).

Ожидание продавца (в сознании руководителя): заслужив любовь клиента к компании, я заслужу вечную любовь своего руководства.

Ожидание продавца (в сознании продавца): за то, что в компании существуют мои клиенты, руководство должно носить меня на руках. Не повысят жалование – применю грубую силу и шантаж.

Миф 4 (руководительский): продавец должен донести до клиента уникальность продукта и компании.

Миф 4 (менеджерский): хороший продавец в состоянии «запарить» клиенту мозги и скрыть все существующие недостатки продукта.

Правда: если ваш продукт действительно уникален, то, как минимум, продавцы должны об этом знать, а вы им обязаны это сообщать. Как максимум, продавцы должны быть обучены на предмет продажи достоинств и отличительных характеристик продукции, которую вы предлагаете на рынке.

Это не все. Сколь бы ни был опытен продавец в удовлетворении потребностей клиента, одними его усилиями требовательного покупателя не удержишь. Если компания предпочитает «казаться», а не «быть», ответ на вопрос об уникальности останется для клиента открытым.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): поделиться новым знанием об уникальности продукта со своим руководителем и собрать положительные отзывы от довольных клиентов.

Ожидание продавца (в сознании продавца): буду молиться, чтобы недостатки товара вскрылись не скоро, а последняя поставка не стала действительно последней.

Миф 5 (руководительский): менеджеры ленивы, пассивны и быстро привыкают к хорошему.

Миф 5 (менеджерский): руководство только и думает о том, как бы усложнить жизнь, процедуры, условия работы менеджера. И не платить!

Правда: все так и будет, поскольку вступает в силу механизм самоисполняющихся предсказаний. Чего стороны друг от друга ожидают, то они и получают. Особенно этот эффект усиливается при расстановке позиций «по разные стороны баррикад». Пора слезть с коня и перестать размахивать знаменем!

Ожидание продавца (в сознании руководителя): премию считать частью базовой зарплаты, удвоить ее размер и выплачивать 24 раза в год в установленные «зарплатные дни».

Ожидание продавца (в сознании продавца): если заговорили о пересмотре оплаты – жди увеличения объема работы.

Миф 6 (руководительский): обученный квалифицированный менеджер не задержится в компании.

Миф 6 (менеджерский): руководство считает, что мы и так никуда не денемся. А опыт – лучший учитель.

Правда: если в компании не задерживаются квалифицированные кадры, то никуда не деваются те, кому деваться некуда. Неужели у вас так плохо кормят?

Думающие руководители увеличивают потенциал компании, развивая и вкладывая в своих сотрудников средств не меньше, чем в новые разработки, технологии, станки и пр. Планирование корпоративной карьеры и развитие сотрудников, безусловно, повышают их стоимость. Однако допотопный «Запорожец» только в анекдотах постоянно догоняет «Мерседес», да и то, когда тот стоит у светофора.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): заслужить поощрение и быть посланным на семинар по разведению кактусов в условиях Тундры.

Ожидание продавца (в сознании продавца): пройти за собственные деньги тренинг «Как управлять своим начальником?», чтобы с чистой совестью отработать на нем приемы манипуляций и выбить для себя полный курс бизнес-обучения по специальности.

Миф 7 (руководительский): незачем поднимать зарплату, лучше добавить заданий, повышающих чувство ответственности.

Миф 7 (менеджерский): лучший способ добиться повышения зарплаты – заявление об уходе.

Правда: грамотно выстроенная система мотивации на предприятии позволяет избежать подобных вопросов или, как минимум, решать их организационными методами.

Система мотивации предполагает наличие как материального, так и нематериального стимулирования.

Если вторая часть не развита или не используется, сотрудники требуют денег.

Если сотрудник требует денег, в 99 % случаев ему необходимо что-то другое.

Если платить больше невозможно, а максимальная ответственность уже делегирована, попробуйте заняться исследованием потребностей подчиненных.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): мера моего профессионализма измеряется количеством делегированных мне заданий.

Ожидание продавца (в сознании продавца): каждое поданное заявление об уходе увеличивает мою зарплату в среднем на 50 долларов. А если прибавить к нему заявления моих коллег по отделу?

В чем отличие миссии фирмы от квартальной премии в качестве побудительного стимула?

Миф 8 (руководительский): осознание миссии фирмы и гордость за то, что менеджер работает в организации, стимулирует лучше квартальной премии.

Миф 8 (менеджерский): миссии и корпоративные ценности придумывают для того, чтобы отвлечь менеджеров от грустных мыслей.

Правда: действительно, в компаниях с развитой корпоративной культурой, сформированным духом организации и сформулированными ценностями существует высокая мотивация к достижению. Единственное условие, при котором «это работает»: ценности должны быть реальными и проявляющимися в деятельности; миссия понятна пятикласснику; дух – не витать, а пронизывать до мелочей, а все вместе должно быть средством для достижения, а не ширмой для отвода…

Ожидание продавца (в сознании руководителя): за длительный стаж безупречной работы и высокую лояльность к организации, я, возможно, буду удостоен личной встречей с самим генеральным директором.

Ожидание продавца (в сознании продавца): когда-нибудь количество выразительно произнесенных мною лозунгов перерастет в качество оценки моего труда, и я смогу гордиться тем, что я ЭТО сделал.

5 баллов – вполне удовлетворен;

4 балла – в целом удовлетворен;

3 балла – в среднем удовлетворен;

2 балла – пожалуй, не удовлетворен;

1 балл – совсем не удовлетворен.

Другой инструмент, позволяющий исследовать не только выраженность мотива, но и степень его удовлетворенности, см. в приложении 1.

– Совещание можно считать открытым! – провозгласил начальник отдела дистрибуции Кряквин, умудрившись затолкать в рот с десяток печенюшек, разложенных на тарелочке.

– Господин Кряквин! – генеральный с укором взглянул на провинившегося подчиненного.

– Овшень жва… то есь кушать хочется. Целый день мотался по нашим дистрибьюторским делам, а поесть некогда. Так хоть здесь, знаешь, и кофеек нахаляву, и закусочку к нему. Начальник голоден, зато подчиненные сыты. Вот такой результат!

Слушая этот весьма традиционный диалог, прочие главы отделов приободрились и заговорили, каждый о своем.

Самодуров-Невменяйко скривил лицо таким образом, призывая собравшихся к дисциплине, что даже у голодного Кряквина начисто пропал аппетит. Он быстро исправил положение, взяв утраченные было функции тамады на этом празднике управленческой мысли.

– Пожалуйста, господа, кто первый?.. Могу сказать о нашем отделе сразу – новостей нет. Работаем, деньжата зарабатываем. Есть вопросы? Могу ответить. – Кряквин поспешил затолкать в рот еще с десяток печенюшек и, натужно проглатывая, принял вид профессора, готового к разъяснениям для нерадивых студентов.

– И много заработали? – ехидно поинтересовалась госпожа Плевейзен, следующая за Кряквиным претендентка на выступление.

– Что заработали, то и заработали. Нечего завидовать. – Грубо оборвал попытки нарушения автономности пищеварения Кряквин. – Поведайте лучше о своих результатах.

– Новостей нет! – спешно отрапортовала Плевейзен. – Отвечу на вопросы.

На следующего выступающего, руководителя отдела корпоративного обслуживания Трезвонова, уставились все присутствующие, поскольку в тот момент он был занят разглядыванием под столом огромного талмуда совместно с коллегой Трудером. За сдавленными смешками и остроумными комментариями они не заметили подошедшей очереди.

– Господин Трезвонов и сочувствующий ему господин Трудер! – Кряквин строгим голосом призвал коллег к порядку.

– Готов! – по-пионерски бодро откликнулся Трезвонов.

Под ободряющие взгляды руководителей он долго откашливался, и, наконец, произнес:

– Э-нмэ, все в пределах графика. Обслуживаем, разрабатываем проект и, нмэ-э, технические подробности, думаю, вряд ли вас интересуют.

– Это черт знает что! – не выдержал Самодуров-Невменяйко. – Кто так отчитывается на совещании? Может нам вообще не имеет смысла собираться, раз уважаемым руководителям сказать нечего?!

– Вот именно! – торжествующе вступила Плевейзен и заняла оборонительную позицию под взглядами коллег. – Я имею в виду, как работаем, так и отчитываемся. Работы – вагон, а мы все совещаемся…

Закопейко-Удавицкий плюнув в сердцах, взял слово.

– Имею честь представить вам нашего специалиста по мотивации и развитию персонала господина Прилипкина. Он занимается важнейшим вопросом деятельности нашей компании, а именно – стимулированием труда. Он – человек, который призван ответить на вопрос: как побудить сотрудников работать.

– В смысле, работать эффективнее? – выскочила понимающая Плевейзен.

– В смысле РАБОТАТЬ! – отрезал генеральный. – Господин Прилипкин, скажите что-нибудь о ваших планах и о проведенном исследовании ожиданий сотрудников отдела сбыта.

– Э-нмэ… А как ему это удастся, – оживился Трезвонов, – если по сей день эта задача решалась многими, и, э-нмэ, решается в индивидуальном порядке каждым заинтересованным лицом?

– Отвечу, коллеги, – Прилипкин принял достойный вид и весь подтянулся. – Но для начала один вопрос: каждый из отделов, представленных здесь, имеет своих сбытовиков, так? Заинтересованы ли вы в создании общей единой системы мотивации для всего персонала сбыта или каждый руководитель намерен решать этот вопрос в индивидуальном порядке?

– Ты сначала скажи, откуда ты такой красивый взялся, – Кряквин довольно хмыкнул. – Нам же надо понимать, с кем придется щи хлебать. О! Стихи!

– Я вообще не вижу необходимости говорить о какой-то системе мотивации, пока не выяснены стратегические цели компании и нет в достаточном количестве этого персонала сбыта, – добавила Плевейзен.

– Так у тебя его и не будет, у тебя люди бегут, – подлил масла в огонь Трезвонов.

– А почему вообще речь идет о сбытовиках? – возмутился молчавший до сих пор Тридцатисеребреников, недавно увольнявшийся и благосклонно оставленный в компании начальник отдела центрального сбыта. – Я стою на том, что начинать надо с комплексной системы мотивации, меня, например, очень интересует, какие меры будут предприняты в отношении руководителей. И как они впишутся в ЭТУ систему мотивации.

– Сейчас речь не об этом, – пугливо замахал ручонками Закопейко-Удавицкий. – Мы решили начинать с малого, ведь для компании нашего уровня важно держать сбыт на высоте.

– А с Тридцатисеребрениковым вопрос, кажется, решен, или я что-то путаю? – Самодуров-Невменяйко грозно насупился.

– И все-таки я хочу понимать! – уперся Тридцатисеребреников. – И до тех пор, пока все понимают, что я не понимаю, я отказываюсь что-либо делать. Как только степень вменяемости коллег возрастет до такого уровня, когда они начнут отвечать на понятные вопросы, я готов приступить к диалогу!

– Вообще-то, было бы неплохо и всем понимать, – сыто произнес Кряквин. – А то, уважаемый, как вас там… господин Липучкин, будет негатив.

– Давайте как-то конструктивно, – призвал Трудер, – заслушаем специалиста, интересно ведь!

– Э-нмэ, я бы тоже хотел знать, будет ли учитываться моя личная мотивация в такой системе, а иначе, э-нмэ… зачем она нужна?

– Трезвонов, твоя-то мотивация яснее ясного, – Самодуров-Невменяйко поднялся из-за стола и нервно зашагал по аудитории. – Когда некоторые руководители озабочены только ростом личного благосостояния, покупкой очередной квартиры, машины, дачи и прочего имущества, неминуемо встает вопрос…

– Ты на что намекаешь? – воинственно отозвался Трезвонов на эту тираду. – Я батрачу на эту контору и имею право на справедливое вознаграждение!

– Будет негатив…

– Все-таки хочется конструктива…

– А что скажет наш специалист?

– Еще одного козла отпущения нашли, лишь бы ничем не заниматься, работать некогда…

Среди общего шума раздался тихий голос обалдевшего Прилипкина.

– Господа, коллеги! Я намерен провести серию встреч с каждым руководителем в отдельности по вопросу мотивации сотрудников сбыта в его отделе. И… не побоюсь этого слова, личной мотивации каждого руководителя. – Шумно выдохнув, Прилипкин собрал свои бумаги и замолчал.

– Вот, накинулись на человека, – по-отечески пожурил собравшихся Закопейко-Удавицкий, – ты не спеши объять необъятное, начни с продажников, а там посмотрим. Ну, коллеги, продолжим совещание?

У опытных руководителей, как правило, не встает вопрос, с чего начинать строить систему мотивации.

Во-первых, все и так под руками, во-вторых, всегда можно срочно придумать пару-тройку развлекательных мероприятий в период страшной депрессии персонала, в-третьих, если существует в компании специально обученный человек по мотивации, это неплохой краеугольный камень. Он-то и систематизирует и поднимет то, что лежит под ногами в разных углах. А лежит, валяется, пылится очень многое. Подобно детским кубикам, ждут своего часа ваши реализованные и нереализованные задумки в части стимулирования: набор ручек с логотипом компании, не истраченных на последней презентации для клиентов, пивная кружка, которую вам подарили как первому утреннему посетителю в ближайшем баре, идея проведения футбольного матча между ненавидящими друг друга подразделениями, многокилометровый пробег по сугробам всей компанией в поисках жилья и еды (как вариант: день здоровья, как супервариант: где наш последний герой, мы и так собирались его увольнять?). И многое другое, включая вашу заботу о здоровье подчиненных (в виде риторических вопросов: «вы по-прежнему здоровы?», вариант: «вы еще живы?»), избранную вами тактику «открытых дверей» на период замены двери в вашем кабинете на железобетонно-пуленепробиваемую конструкцию, декларацию политики «доступности руководства в труднодоступных местах» и др.

Важное правило, которое необходимо усвоить неопытным руководителям: преподносятся все эти вещи и мероприятия как части строго спланированного и продуманного очередного этапа мотивации персонала. Но ни в коем случае не отдаются ручки, если сотруднику нечем писать, не задаются вопросы о здоровье с целью выяснить реальное состояние сотрудника (есть огромный риск нарваться на такие проблемы, сталкиваться с которыми вы вообще не намеревались) и т. д.

Для любимых игр руководителей в кубики и конструкторы предлагается к использованию набор мотивационных деталей, из которых в определенных комбинациях может сложиться что-то полезное. Итак, подключайте свою фантазию…

Уважаемые коллеги!

Предлагаем Вам принять участие в опросе, позволяющем выявить существующие в нашей организации нормы и ценности, а также актуальные проблемы. Надеемся с Вашей помощью обнаружить те области, в которых «всё работает хорошо», где существуют «узкие (проблемные) участки» и то, над чем нам всем предстоит работать и работать.

Любая организация – это живой организм, для которого характерны как болезни и недомогания, так и рост и развитие. Показатель сильного иммунитета – мобилизация всех сил организма.

Благодарим за участие.

Карьера, согласно наиболее распространенным представлениям, есть ряд переходов от одной должности к другой, более высокой, с более ответственными и масштабными задачами. Такое движение находит отражение в трудовой книжке работника или в его резюме. Любой читающий эти документы узнает, каким образом человек профессионально рос.

Такая модель карьеры может быть названа традиционной.

С тем, чтобы понять, какие существуют разновидности карьерного движения и как это мотивирует сотрудников, обратимся к далекой истории.

В далекие времена существовало два племени. Безусловно, в каждом из них существовали свои задачи и свои исполнители. Кто-то охотился на бизона, кто-то выделывал шкуры, кто-то заботился о доме и охранял женщин племени. Также очевидно, что находились специалисты по забиванию бизонов, у которых это получалось лучше, чем у других. Им доставалось больше шкур, больше внимания женщин племени, их активнее выделяли коллеги-соплеменники при решении других задач.

При этом успешные специалисты по бизонам придавали большее значение все-таки не количеству шкур, а своему положению в коллективе. Это и есть статусная карьера – линейная зависимость с доминированием статуса над размером зарплаты при выборе работником карьерного пути.

Тот, кто не был успешен ни в чем, взялся вычерчивать каракули на каменных дощечках. Постепенно это превратилось в стратегические планы племени, а человек был избран начальником.

Другие специалисты, не столь успешные в каком-то конкретном виде деятельности, а занимающиеся всем подряд, вплоть до рекламы жареных бизонов, жаждали значительного увеличения своего натурального состояния: шкур, украшений и еды. И у них это получалось. Это и стало прототипом материальной (денежной) карьеры.

Если сотрудник первого племени был бы готов ответить на вопрос начальника второго племени, сколько шкур он стоит, и не задает вопроса о том, как он при этом будет называться, – это явный признак нового карьерного выбора.

Однако шкуры решали не все. Были в обоих племенах такие сотрудники, которые не гонялись за зверюшками и должностями. Их интересовали сплошь рискованные проекты, к примеру, по сбору букетов для предстоящей презентации орудий труда среди стада бизонов, или отлов рекламных идей в болотах, кишащих крокодилами-конкурентами. Они романтичны и азартны, их привлекает все необычное. Это карьера победителей, романтиков – достиженческая карьера (карьера достижений).

Со временем в первом племени появился еще один специалист, который отслеживал успехи и достижения конкретных сотрудников племени и выбивал количество забитых бизонов на каменных дощечках. Так появился HR-менеджер и первое резюме. Постепенно заполнялось все большее количество дощечек-резюме, что вызвало нездоровый интерес начальника второго племени, не имевшего еще своего «персональщика». Не мудрствуя, начальник второго племени дождался, когда основной состав менеджеров отправится на службу, и подкатил к персональщику с предложением о переходе. Конечно, он посулил ему очень много благ и даже лучшее место в пещере. Но специалист по персоналу был непреклонен. Он чувствовал себя прекрасно в своей пещере и недавно, обсудив планы развития племени с начальником, начал строить систему мотивации племени. Руководитель второго племени ушел ни с чем.

А специалист по персоналу продемонстрировал прототип корпоративной карьеры.

А вот в другой раз начальнику второго племени крупно повезло. В первом племени работал странный специалист, назовем его инженер. Он был занят постоянным усовершенствованием того, что видел: инструментов, подстилок, каменных дощечек-резюме и даже пытался регулировать интенсивность горения им же добытого огня. Коллеги до определенного времени мирились с его причудами, хотя и не находили в этом практического смысла. Но терпение иссякло в тот нерадостный день, когда инженер изобрел новый способ крепления набедренных повязок (кстати, фасон повязки тоже изобрел он, отдельно для женщин племени, отдельно для мужчин). Коллеги высказали ему свое мнение при помощи дубинок и предупредили на профсоюзном собрании племени, что продолжение в том же духе приведет к увольнению инженера. Это и услышал начальник второго племени, который очень вовремя оказался у пещеры, где проводилось собрание. Он моментально уволок инженера к себе и выдал тому премию двумя кокосами авансом за будущие изобретения. Те, кто видел инженера спустя полгода, поговаривали, что он как-то приободрился и даже окреп.

Совершенно очевидно, что корпоративная карьера инженера состоялась именно во втором племени.

Для использования в полной мере ресурса корпоративной карьеры в крупных компаниях в наши дни эксперты рекомендуют придерживаться следующих принципов:

• «пропусти идущего в гору»;

• «кадровая прозрачность»;

• «единое кадровое пространство»;

• «любому специалисту есть место»;

• «сначала свои, потом другие».

В любой организации есть работники, которые дорастают до своего «потолка», когда предприятие не может предложить сотруднику место, более соответствующее достигнутому им профессиональному уровню. В корпорации такому сотруднику, «идущему в гору», может быть предоставлен путь и найдено подходящее ему место.

Принцип «прозрачности» позволяет кадровику найти такого специалиста, «идущего в гору», в любой части корпорации.

Принцип «единого кадрового пространства» позволяет «видеть» любого сотрудника, независимо от его принадлежности конкретным филиалам или юридическим лицам, входящим в корпорацию, и перемещать работников не только в рамках одной компании (филиала), но и между компаниями (филиалами).

Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде матрицы, где по строкам располагаются наименования должностей предприятий, входящих в корпорацию (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования предприятий. Тогда в ячейках будут работники или вакансии. В результате кадрового аудита определяется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника и составляется матрица кадрового резерва (см. таблицу ниже).

Согласно принципу «сначала свои, потом другие», на вакантную должность в первую очередь ищут сотрудника, «идущего в гору», из резерва. Если же это не удается, то обращаются на рынок труда.

Кадровая логистика – термин, предлагаемый для обозначения набора приемов и процедур для перемещения сотрудников внутри корпорации.

В корпоративных перемещениях кадровая логистика призвана найти ответы на следующие вопросы.

• Какова потребность корпорации в кадрах, и в каких именно?

• Есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?

• В каких частях корпорации они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?

• С кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?

• Каких сотрудников необходимо побудить освободить места «идущим в гору» и куда, в свою очередь, переместить их?

• Что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?

Как видим, при карьерных перемещениях даже одного человека внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренностями и согласованными действиями несколько руководителей разных подразделений или предприятий. Понятно, что эта цепочка реализуема при наличии тесных горизонтальных связей кадровика с руководителями всех уровней и всех предприятий. Надо ли говорить, что в таких условиях руководителям и кадровикам легче обратиться к рынку труда и найти там нужных специалистов безо всяких хлопот.

Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны»:

• показывает сотрудникам, что карьерный рост в корпорации возможен;

• побуждает к профессиональному и карьерному росту;

• содействует закреплению сотрудников в корпорации;

• укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками;

• создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов;

• создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам;

• дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с «внешним» работником.

Регулярный кадровый аудит дает возможность планировать и готовить кадровые перемещения. В некоторых компаниях эту функцию выполняет специализированное подразделение, задачей которого является мониторинг структуры и эффективности работников. Аудит выявляет те звенья структуры, где требования должности и компетенции человека начинают расходиться. Для более точных измерений привлекается отдел оценки персонала. При перемещении сотрудников группа адаптации персонала контролирует прохождение испытательного срока.

Способный и опытный менеджер по продажам филиала одной компании проработал около двух лет. В свое время он пришел на эту работу с должности заместителя директора часового завода. Остается добавить, что специалист был хорошо образован (два высших) и на своем нынешнем месте показал отличные результаты не только как продажник, но и как наставник.

Особых возможностей роста в филиале не предусматривалось. Если говорить о других параметрах, то «корпоративная карьера» этого менеджера удалась. Единственное место, к которому можно было стремиться в данном филиале, – это должность руководителя группы, где он и трудился, либо руководителя вновь созданной группы. Но место руководителя его группы было занято, а создание нового отдела не планировалось в ближайшее время. Несмотря на то что филиал принадлежал крупной компании, имеющей широкие возможности, сотрудники филиала держались в рамках закрытой политики «ни шагу со двора» и не были информированы о возможностях, существовавших в компании. Менеджер собрался уходить. Своим сожалением он поделился с управляющим персоналом своего подразделения.

В тот самый момент в компании был объявлен конкурс на вакансию директора вновь созданного филиала. Управляющий персоналом порекомендовал подать (пока тайно от руководителя филиала) заявку на участие. Менеджер прошел конкурс и скоро возглавил филиал.

Суть истории понять несложно. Руководители, придерживающиеся принципа «Все мое – мое!», скорее допустят (и изначально готовы) уход грамотного сотрудника из родных пенатов, чем отдадут готового, но выросшего из масштабов деятельности специалиста «чужому дяде» в собственной компании. Синдром «собаки на сене» побеждается введением механизма кадровой логистики, как позитивно существующей нормы развития.

Для пытливых умов неревнивых руководителей предлагается алгоритмизированная форма процесса совершенствования и развития карьер сотрудников.

1. Возможно, Вы принимаете знания Ваших сотрудников как что-то само собой разумеющееся.

Пример: сотрудники не выполнили задание, с которым (по Вашему мнению) должны были бы справиться → Вы удивлены. Они не знают как?

2. Сотрудники, которые работают быстрее, – лучшие сотрудники. Вы можете помочь Вашим сотрудникам развиваться и работать

быстрее и эффективнее:

• определите, чего именно сотрудники не знают в своей работе;

• вместе с ними составьте план того, как и когда они смогут научиться.

3. Кто-то должен быть подготовлен, чтобы занять Ваше место.

4. Выигрывают сотрудники – выигрывает организация

5. Сотрудники заслуживают времени и денег:

• на новых сотрудников деньги тратятся для того, чтобы их найти и научить;

• сотрудники должны видеть, что Вы разделяете их лучшие интересы → они будут хотеть работать с Вами, учиться у вас ≠ потеря денег и времени на поиск других и повторение всего цикла.

1. Специфические обучающие цели.

2. Ресурсы, необходимые для достижения указанных целей.

Пример:

• назначение сотрудника в команду;

• отслеживание выполнения работы;

• усиление заданий;

• традиционное обучение и т. п.

3. Определенная дата завершения для каждой обучающей цели:

• определить контрольные точки.

4. Стандарты для определения степени достижения обучающих целей.

Для каждой цели – способ, позволяющий оценить степень ее достижения.

5. Выработка критериев для оценки перспективы того или иного сотрудника.

Аксиома: развитие сотрудников не происходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий при поддержке со стороны руководителей.

Роли:

сотрудников:

• определить те сферы, в которых их совершенствование поможет им стать более продуктивными;

• довести эту информацию до сведения руководителей, руководителей:

• приготовиться к необходимости совершенствования ваших сотрудников;

• стремиться не упускать из виду их потенциальные возможности;

• обеспечить ресурсы и поддержку.

Для подготовки сотрудников необходимо выполнить следующие шаги:

1. Встречи с персоналом по поводу их карьеры:

• какие позиции вы для них видите;

• какие позиции они хотели бы занимать.

Осуществляется:

• после оценки работ ваших сотрудников;

• совместно.

2. Обсуждение сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Шаг 1.Вы добились понимания с полуслова (см. выше).

Шаг 2. Откровенная беседа относительно его (сотрудника) сильных и слабых сторон.

Главная цель: определить слабые места или то, что необходимо совершенствовать, чтобы продолжать продвигаться.

3. Определите сегодняшний уровень профессионализма ваших сотрудников:

• проявляют ли руководители групп (отделов) способность контролировать работу подчиненных?

• какие сотрудники имеют наибольший опыт в работе с клиентами?

• достаточно ли сотрудников-наставников?

Если нет:

• развиваем способности имеющихся сотрудников;

• нанимаем новых.

Рассмотрим реализацию устойчивых стереотипов по поводу развития карьеры на примере недавно назначенного руководителя отдела продаж.

Продавец, который добивался успехов на своей позиции несколько лет, был повышен в должности. Теперь он возглавляет отдел продаж. Тем не менее дела не идут: в отделе «разброд и шатание», возникающие проблемы не решаются, объем продаж падает. Знакомая ситуация, не так ли? В чем же дело?

Оказывается, менеджеру отдела продаж требуются совершенно другие навыки и умения вдобавок к тем, которыми он пользовался, будучи хорошим продавцом, но никто ему об этом не сказал.

Чтобы сравнить объем и содержание необходимых навыков, рассмотрим, чем отличается роль менеджера по продажам от роли управляющего продажами.

1. Роль менеджера отдела продаж. Задача продавца заключается в службе двум субъектам – потребителю и компании. В первую очередь, он должен понимать и удовлетворять потребности потребителей, и в то же время убедиться, что компания достигает намеченных показателей объема продаж и прибыли.

2. Задача менеджера заключается в служении потребителю, компании и третьему субъекту – продавцам. Как и в случае с продавцом, обязанности руководителя включают в себя удовлетворение нужд и потребностей потребителя и достижение результатов, намеченных компанией. Руководитель не является «охотником», «игроком» или центром действия. Руководитель только тогда обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и компании, когда его подчиненные добиваются успеха. Следовательно, существование третьего субъекта (продавцов) приводит к существенному разграничению этих двух задач.

3. Роли менеджера отдела продаж:

• отбор команды;

• создание команды;

• руководство командой;

• управление командой.

Менеджер отдела продаж добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его подчиненные. Таким образом, менеджер должен создать команду победителей. Этот процесс начинается с отбора. Как правило, менеджеры уделяют большое внимание тому, кого они нанимают.

Ошибку при найме сложно исправить. Возможно, что и хорошего обучения, и консультаций будет недостаточно для преодоления всех последствий плохого отбора, если такое произошло, и продавца придется уволить. Среднее время замены в некоторых компаниях составляет 2–6 месяцев. Проблемы, вызванные неправильным наймом, делают его очень важной частью работы менеджера отдела продаж. Отбор команды представляет собой постоянный процесс.

Управляющие стараются предвидеть образование вакантных мест в отделе и поэтому заводят специальную папку в своих архивах под названием «потенциальные кандидаты». Чтобы не оказаться перед необходимостью осуществления «немедленного» найма – они рассматривают возможность заполнения будущей вакансии, а не открытой позиции.

Что должен уметь управляющий: знать технологии отбора, иметь представление о необходимых качествах кандидатов, уметь проводить интервью, описать критерии, по которым осуществляется выбор.

После того как команда была отобрана, внимание менеджера фокусируется на том, как создать команду и обеспечить ее успешное функционирование.

Как правило, новые продавцы не являются высококвалифицированными, если даже они и талантливы. Более того, их таланты могут пропасть, если их постоянно не оттачивать. Поэтому задача менеджера отдела продаж и заключается в развитии навыков, умений и компетенции, ведущих к успешности продавцов.

Что должен уметь управляющий:

• определять слабые стороны продавцов, поддающиеся улучшению;

• разрабатывать планы с постановкой достижимых целей;

• активно участвовать в обучении;

• заниматься наставничеством и консультированием;

• поддерживать продавцов, сфокусированных на задаче;

• обеспечивать обратную связь;

• оценивать успехи;

• поддерживать и поощрять достижения продавцов.

Управляющий отдела продаж играет большую роль и в обучении – это личный тренер. Он помогает превратить ресурс отдела в достойный актив.

Менеджер отдела продаж руководит командой. Будучи лидером, он завоевывает доверие и поддержку подчиненных. Он действует в их интересах, и продавцы знают, что их руководитель не подведет – и обещания будут выполнены.

Что должен уметь управляющий отдела продаж:

• иметь представление о том, чего команда должна достичь в кратко– и долгосрочном периоде;

• представлять себе как индивидуальные достижения, так и результат работы всей группы;

• добиваться того, чтобы команда имела общую цель;

• быть и хорошим слушателем, и распространителем информации.

Хороший менеджер отдела продаж – это хороший HR-manager. Потому что это он отбирает и развивает высокоэффективную команду, признавая ее успехи и награждая за них. Что должен уметь управляющий:

• знать, когда делегировать и передавать полномочия, а когда направлять и консультировать;

• представлять те области, в которых даются распоряжения: постановка целей, управление территорий, планирование клиентской базы, изменение процедуры продаж, а также планирование карьеры;

• определять, какие временные затраты оптимизируют деятельность сотрудников, а какие ее разрушают (много времени, потраченного на продавцов категории «балласт», тормозит развитие продавцов категории «актив»);

• обеспечить, чтобы вся команда была сфокусирована на обслуживание потребителей и опережение конкурентов. Важно также понять, чего не должен делать управляющий отдела продаж.

Продавцы так характеризуют манеру поведения плохого руководителя:

«Мой руководитель непоследователен».

«Мой руководитель нерешителен, часто меняет мнение».

«Мой руководитель действует не подумав».

«Мой руководитель несправедлив, имеет любимчиков».

«Мой руководитель пользуется незаслуженной славой – прибирает к рукам наши достижения».

«Мой руководитель обожает играть в политику».

«Мой руководитель нечестен, ненадежен, действует неэтично».

«Мой руководитель – плохой слушатель и распространитель информации».

«Мой руководитель диктует свои решения, осуществляет чрезмерный контроль, ограничен».

«Мой руководитель заставляет команду перерабатывать».

«Мой руководитель ленив, имеет перепады настроения, отличается негативным подходом».

Обучение в рамках развития карьеры

Решая вопрос о выборе методов обучения продавцов, необходимо четко понимать:

• какие категории продавцов работают в вашей компании;

• кого из них вы будете обучать;

• какие навыки необходимо развить в сотрудниках, занимающихся продажами;

• для каждой категории необходимо выработать свою программу обучения.

Выделим семь основных категорий продавцов (названия условные) (табл. на с. 62–65):

1) продавец;

2) «бегунок»;

3) «продавец-консультант»;

4) «боец»;

5) «торговый представитель»;

6) «менеджер»;

7) «директор».

Помочь же в развитии управляющих продажами могут и их подчиненные.

Следующие инструменты помогут провести эту работу эффективно.

Уважаемые коллеги!

Просим ответить на несколько вопросов данного опросника для проведения предварительного анализа потребностей в тренинге для управляющих.

Помогите своим руководителям стать такими, какими вы ожидаете их видеть.

Опросный лист можно не подписывать. Спасибо за участие!

Опросник для управляющих

Уважаемые коллеги!

Просим заполнить данный опросник для проведения предварительного анализа потребностей в тренинговых решениях для менеджеров. Отвечая на вопросы, ориентируйтесь, пожалуйста, на практику работы своего отдела.

Спасибо за участие!

Сочетания:

• Низкая поведенческая + низкая организационная = область обычных проблем: дефицит навыков, необученность персонала и т. п.

• Высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации, организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала не согласованы и т. п.

• Низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков × дефицит координации.

• Высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников, так и для организации.

– Я тут просмотрел результаты опросника и пришел в ужас! – Самодуров-Невменяйко обвел аудиторию сотрудников гневным взором и сделал выразительную паузу.

За время паузы Закопейко-Удавицкий трижды закатил глаза, четырежды посмотрел на часы и дважды шепотом обратился к Запугалову, занятому разглядыванием чего-то в собственном ноутбуке. По рядам сотрудников пронесся недоуменный гул.

– Опросник был призван отразить существующие в нашей организации нормы, ценности и принципы работы… – Самодуров зашагал было вдоль «президиума» и вдруг, резко подскочив к сидящему в первом ряду новенькому менеджеру по продажам, дискантом заорал: – Это наши ценности?!

Новенький сотрудник от неожиданности подскочил и, пугливо озираясь, начал лепетать:

– Я ведь в компании недавно, не знал, что писать, мне не сказали… Я беру свои слова обратно, простите.

– Вот!! – тыча указательным пальцем в висок новенького, Самодуров торжественно продолжил – Вот вам реальный слепок наших ценностей. Новые сотрудники не знают, что сказать о компании, не могут сформулировать миссию, не знают в лицо своих руководителей и так далее. Но что им противопоставляют сотрудники опытные? На вопрос о стиле руководства я обнаруживаю самый распространенный ответ: «Нет никакого стиля»!

По рядам пронесся смешок и тут же стих.

– Так вот, я вам сегодня заявляю, для тех, кто родился в бронетранспортере! У нас есть стиль руководства компанией, и стиль этот – ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ! – Самодуров оглушительно грохнул кулаком по столу. Закопейко-Удавицкий дважды закатил глаза и всего раз посмотрел на часы. Запугалов вынырнул из-за ноутбука, позвал кого-то из менеджеров и снова уткнулся в компьютер.

– А кто не согласен с этим, – Самодуров пристально оглядел зал, – пусть возьмет лист бумаги для заявления у секретаря!

Существует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать влияние, оказываемое лидером, или то, какими чертами должен обладать лидер.

Причинами, по которым большинство открытий и теорий ставятся под сомнение, являются:

• невозможность повторного проведения большинства исследований (если бы в реальной практике лидеры согласились участвовать в исследованиях стиля лидерства, они уже не возглавляли бы свои компании);

• критерии, по которым определялось поведение, были нечетко сформулированы (вряд ли когда-нибудь это удастся сделать однозначно);

• была слабо изучена взаимосвязь факторов (мало ли известно парадоксальных случаев?);

• открытия обычно представлялись неясными и неопределенными (или не устраивающими большинство руководителей-практиков);

• большая часть информации о поведении и характеристиках руководителей выводилась из гипотетических предположений. Многие исследования базировались на предполагаемых (вымышленных) ситуациях, а не на наблюдениях за поведением руководителей в реальной жизни.

Исходя из проблем, изложенных выше, необходимо дать ответ как минимум на два вопроса:

Можно ли четко определить качества лидера?

Можно ли научиться эффективному лидерству, не имея представления о том, что такое эффективное лидерство?

Давайте обратимся к некоторым теориям и посмотрим, сможем ли мы найти ответы на эти вопросы. Исследователям и социологам на сегодняшний момент еще не удалось четко определить характеристики и тип поведения эффективного лидера.

Теории, посвященные этой проблеме, основываются на том, что если руководитель способен некоторым образом оказывать влияние на группу людей, то это влияние будет иметь много общего с типом его поведения.

Были приняты два подхода установления связи между поведением и влиянием руководителя. Оба подхода сходятся на том, что типы поведения руководителя можно разделить на две категории.

Исследования поведения лидера

Чтобы оценить теорию поведения лидера, мы рассмотрим различные теории, которые были разработаны исследователями.

Исследования Мичиганского университета

Результатами поведения руководителя, ориентирующегося на персонал, являются:

• получение высокой социальной и эмоциональной отдачи от членов группы;

• удовлетворение потребностей членов группы;

• создание благоприятного морального климата;

• получение более высоких результатов во всех сферах деятельности, чем у руководителя, ориентированного на производительность.

Руководители, ориентирующиеся на производительность, по сравнению с ориентирующимися на персонал, добивались большего повышения уровня производительности. Тем не менее исследователи оптимистично предполагают, что это результат кратковременный и руководитель, ориентированный на персонал, может добиться более высоких результатов в долгосрочной перспективе.

Были обнаружены две группы аспектов поведения лидера, которые исследователи охарактеризовали, как:

• аспекты принятия во внимание – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на персонал (Мичиганская школа);

• аспекты создания структуры – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на производительность (Мичиганская школа).

Единственный вывод, исходящий из исследований, гласит: лидер, который внимательно относится и заботится о социальных отношениях и эмоциональном состоянии членов своей группы, способен создать такую группу, в которой им будут довольны. Что и требовалось доказать.

Исследователи пришли к единственному выводу о том, что внимательный руководитель содействует социальному и эмоциональному удовлетворению членов группы. Никаких других связей между поведением и эффективностью работы лидера не было обнаружено.

Ситуации в группах бывают разные и не все типы поведения будут одинаково эффективны во всех ситуациях.

Очень часто бывает так, что не поведение руководителя влияет на деятельность группы, а наоборот, поведение группы оказывает влияние на деятельность руководителя.

Взгляды на поведение лидера не учитывали тот факт, что все люди разные и не существует конкретных качеств лидера, которые подойдут, например, тому, кто придет после него.

В 1969 г. исследователи Лоуин и Крейг пришли к более потрясающему выводу, что можно изменить поведение руководителя, если изменить поведение группы. К большому счастью опытных руководителей, Лоуин и Крейг не дали конкретных рекомендаций группам сотрудников, КАК им стоит менять свое поведение, чтобы добиваться того поведения начальника, которое бы их устроило.

Два аспекта руководства принимались во внимание:

• забота о людях;

• забота о производительности.

Оба аспекта рассматривались как не зависящие друг от друга. То есть человек может быть сильным в одном и слабым в другом, сильным или слабым во всем и т. д. Оба аспекта они разместили в форме сетки, известной под названием «Управленческая решетка» (рис. 4).

С помощью данной решетки можно определить различные комбинации типов поведения. Количество баллов можно определить с помощью анкеты.

Наш уважаемый Пупкин может получить, например, 7 баллов за «заботу о производительности» и 5 за «заботу о людях». Его можно назвать руководителем с уровнем 7.5. Но знание уровня не имеет значения, если человек не готов менять тип поведения. Проблема по-прежнему в том, что менять и что эффективно?

Блэйк и Моутон анализировали баллы следующим образом:

• 1.9 (низкая заинтересованность в производительности, высокая заинтересованность в людях). Это человек, который думает и заботится о потребностях людей. Его поведение ведет к созданию комфортной и дружеской атмосферы в организации;

• 1.1 (низкая заинтересованность в людях, низкая заинтересованность в производительности). Человек, прилагающий минимум усилий в обеих сферах, будет соответственно относиться и к результатам;

• 9.9 (высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности). Человек, заинтересованный в обеих сферах, заботится о людях, стараясь совместить их групповую деятельность и сохранить высокий уровень производительности;

• 9.1 (высокая заинтересованность в производительности, низкая заинтересованность в людях). Этот человек заинтересован в производительности, организовывает работу таким образом, чтобы личность и ее интересы принимались во внимание как можно меньше.

Большинство недостатков, определенных для поведенческого подхода, присущи и управленческой решетке. Весьма полезным может оказаться демонстрация двух из них на модели.

1. Блэйк и Моутон считают, что самым эффективным стилем во всех ситуациях является высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности. Но где же найдется руководитель, который будет одинаково эффективен во всех ситуациях.

2. Руководитель попадает под тот или иной раздел в решетке в зависимости от поведения его подчиненных и, следовательно, руководитель лишается начисто свободы действий и выбора (кроме как двигаться к стилю 9.9).

Другие примеры исследований говорят об очень распространенной проблеме, которую добровольно себе устраивают неопытные руководители. Речь идет о «делегировании вверх», пока руководитель мечется в поисках собственного стиля руководства.

Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не ограниченное временными рамками.

Это происходит в тех случаях, когда руководитель стремится избежать конфликта с подчиненным, который может спорить или отказаться выполнить работу. Руководитель дает указание таким образом, что у подчиненного есть «лазейка» возможности не исполнять задание и обычно все заканчивается тем, что начальнику приходится выполнять работу самому.

Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Он в этом случае остается полностью включенным в процесс выполнения задачи, поскольку сомневается в правильном выполнении ее подчиненным. А это приводит к ситуации, когда два человека одновременно выполняют одну и ту же работу.

В итоге Ашенас и Шафер пришли к выводу, что руководители:

• вовлекают себя в растрату времени, процесс создания собственной уверенности в способностях подчиненных и бесполезную деятельность, которая может быть делегирована работникам;

• избегают определения специфических и напряженных стандартов работы для своих подчиненных;

• дают понять своим подчиненным, что оправдание по поводу невыполненной работы так же приемлемо, как и само выполнение работы;

• не ожидают, что у них будет возможность делегировать выполнение работы;

• создают возможность для своих подчиненных делегировать им обратно порученную работу;

• испытывают еще больший стресс, беспокойство и раздражение в связи с такой пустой тратой времени.

Итак, научно вполне обосновано, что неопытные руководители проводят много времени в бесплодных метаниях и поисках нужного стиля руководства. Перед ними встают неоднозначные вопросы приспособления своего стиля под требования задач, особенности этапа развития, индивидуальные качества сотрудников и прочие отвлекающие параметры.

Чтобы сформировать и далее сплотить работоспособный отдел продаж, они даже прибегают к дорогостоящим консультациям специалистов и организуют тренинги для сотрудников по сплочению команды. А для руководителей среднего звена – тренинги по выработке стиля руководства. Во всех этих мероприятиях существует лишь один резон – рано или поздно такие руководители становятся опытными управленцами. И тогда вопрос выбора стиля для них совершенно не актуален.

В своем выборе опытные руководители определяются раз и навсегда, пройдя претензии и неудовольствие подчиненных, уход лучших специалистов, приход бездарных аудиторов, срыв планов по экспансии рынка и грандиозные успехи в области логистики. Этот выбор определяется следующими причинами:

• какой бы стиль ни выбрал руководитель, он изначально не устраивает подчиненных;

• сотрудников никогда не интересует, почему на данном этапе применим такой стиль управления, почему же вас должны волновать вопросы самоопределения;

• если даже посредством авторитарного стиля компания была вырвана из лап кризиса, сотрудники об этом моментально забудут, а руководителя назовут жестоким самоуправом;

• существует объективное различие между тем, что называется стилем управления, и тем, что в реальности происходит;

• ни один стиль управления не в состоянии мотивировать людей что-либо делать, он может заставить лишь чего-то избегать.

Поэтому незачем морочить голову себе и подчиненным (а опытные руководители абсолютно правдивы в этом отношении). Любой выбранный вами стиль (или отсутствие) необходимо называть СИТУАЦИОННЫМ лидерством.

Есть ряд преимуществ ситуационного лидерства, которыми рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы избежать лишних вопросов и собственных сомнений.

• Постоянно пользоваться одним и тем же стилем в руководстве сотрудниками недостаточно.

• Если вы хотите руководить эффективно, вы уже не сможете применять один-единственный стиль. Вы должны выбирать различные стили лидерства, соответствующие нуждам ваших сотрудников.

Ситуационное лидерство – приспособление руководителем своего стиля руководства уровню развития сотрудников при постановке каждой задачи.

Из опыта и исследований = > не существует лучшего метода руководить людьми. Стиль лидерства, который годится для новых неопытных сотрудников, будет, вероятно, неподходящим для управления опытными сотрудниками.

Как определяются результаты при ситуационном лидерстве? Взаимодействием трех факторов:

1) количеством указаний, которые вы даете сотрудникам;

2) уровнем поддержки, которую вы предоставляете;

3) способностью сотрудников выполнять задания и достигать цели.

Лидерство предусматривает четыре различных стиля.

Отличия:

• будет ли руководитель проявлять низкую или высокую степень непосредственного управления;

• будет ли руководитель предоставлять низкий или высокий уровень поддержки.

1. Непосредственное руководство

 уровень управления +  уровень поддержки

В признанном стиле точно объясняют сотрудникам, что должно быть сделано, когда, где и как.

Где применяется: этот стиль соответствует руководству новыми сотрудниками или теми, кто получил новое задание.

Внимание! Данный стиль не применим для опытных сотрудников, которые могут связать директивное поведение своего начальника с отсутствием у него доверия к их способности выполнить задание.

2. Наставничество

уровень управления +  уровень поддержки

Этот стиль лучше всего использовать, когда сотрудники по-прежнему нуждаются в руководстве при изучении задания, а при его выполнении им требуется повышенный уровень поддержки и ободрения. Это встречается при переходе сотрудника-стажера в стадию «утратившего иллюзии ученика».

Вам как наставнику необходимо часто контролировать ваших сотрудников, чтобы быть в курсе того, как они работают. Если вы увидите, что для успешного выполнения работы они нуждаются в помощи, от вас вновь может потребоваться шаг за шагом провести их через весь процесс, а может лишь пояснить один-два конкретных момента.

Внимание! Не ждите, пока сотрудники позовут вас на помощь! Они могут даже не отдавать себе отчета в том, что им требуется наставник, или они могут постесняться задать вопрос.

Следует помнить

Наставник, как тренер в спорте, ведет свою команду к успеху, но не принимает участия в игре.

Он обеспечивает:

• обучение;

• воспитание;

• четкое руководство;

• прочную поддержку.

3. Поддержка

уровень управления +  уровень поддержки

Применяется, когда сотрудники уже обучены и обладают достаточным уровнем компетентности для выполнения задания, но еще не чувствуют в себе полной уверенности для самостоятельной постоянной работы.

Сотрудники на этой ступени своего развития именуются «осторожными помощниками».

Роль руководителя: ободрять их, чтобы они продолжали работать хорошо. Руководитель сосредотачивается на поддержке сотрудников.

На этом этапе, встречаясь с трудностями, сотрудники уже не ищут руководящих указаний, но могут действительно нуждаться в дополнительной поддержке – в ком-то, кто выслушает их, поможет вернуть уверенность в своих способностях, подтвердит правильность действий.

4. Делегирование

уровень управления +  уровень поддержки

Применяется, когда сотрудники обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении порученных заданий.

Это стадия развития категории «Лучшие исполнители» (секретари, администраторы, руководители групп), возможно предоставление определенной ответственности.

Делегирование может рассматриваться не только как определенный стиль руководства, но и как отличный инструмент в работе руководителя.

Помогите большинству ваших сотрудников пройти все эти стадии и стать лучшими исполнителями так быстро, как только это возможно – это в ваших интересах. Чем скорее вы сможете делегировать роли и задания, с которыми ваши сотрудники могут справиться, тем больше времени у вас останется для того, чтобы сосредоточиться на задачах, которые можете решить только вы лично.

Специалист по мотивации Прилипкин мялся у кабинета в ожидании технического директора Запугалова. С Запугаловым он мечтал познакомиться с момента начала своей деятельности, да как-то все не доводилось. Наконец, технический директор показался из-за двери. Вид у него был крайне озабоченный.

– Господин Запугалов! – радостно приветствовал его Прилипкин, растекаясь в самой благожелательной из своих улыбок.

– Что надо? – Запугалов оглядел специалиста по мотивации, словно пытаясь увидеть изъян или припомнить, где они могли встречаться ранее.

– Прилипкин, специалист по мотивации и развитию персонала, – отрекомендовался Прилипкин.

– Развитию чего? – проявляя крайнюю степень глухоты, Запугалов склонился над Прилипкиным так, что тот едва успел отскочить.

– Вы со мной еще не знакомы… – то ли вопросил, то ли констатировал специалист.

– Не знаком и вряд ли мечтал. У вас ко мне что?

– Вы, очевидно, знаете, какие задачи я призван решать в компании… – Прилипкин попытался очень быстро, не останавливаясь на деталях, проехать вопрос знакомства.

– А вот и не знаю, я вообще вас впервые вижу. Уж поведайте!

– Я буду решать вопросы мотивации и развития персонала. И вот в этой связи мы уже провели некоторые исследования, пообщались с руководителями отделов. Принято решение разработать ряд конкретных процедур для сотрудников-сбытовиков. Мне бы очень хотелось просить вас принять участие в деловой игре, организуемой специально для руководителей отделов с тем, чтобы…

– Погоди, не понял, – прервал поток красноречия Запугалов, – кто это «вы провели», о каких исследованиях идет речь, с кем это согласовывалось?

– Не волнуйтесь, все было одобрено высшим руководством. Просто вы не приходите на совещания, вот и оказались не в курсе событий.

– А кто меня об этом спрашивал?! – загремел оскорбленный в лучших помыслах Запугалов. – Это кто у нас теперь высшее руководство? Это вы себе назначили руководство?

– Дело в том, что эта работа начата уже месяц назад, и вот сейчас наступает следующий этап, когда нам необходимо вовлечь всех руководителей отделов в совместную работу по определению мероприятий…

– Кто дал право отвлекать сбытовиков от работы? Если все начнут заниматься исследованиями, некому будет деньги зарабатывать! Ты знаешь, сколько стоит час времени руководителя?

– Господин Запугалов, – воззвал раздавленный, но непокоренный Прилипкин, – я вижу, что истекают отведенные мне пять минут, и поэтому хотел бы перейти к сути моего обращения. Мы договорились, что каждый из руководителей подготовит короткое выступление на тему своего видения процедур мотивации сбытовиков и используемых технологий.

– Ах, технологии! – взорвался пуще прежнего Запугалов. – А что ты знаешь о технологиях? Ты производство нюхал, как нюхаю его я?!

– Я, видите ли, имел в виду несколько другое…

В мозгу Прилипкина пронеслась вся прожитая жизнь. Он понимал, что следующая фраза может стоить ему если не места в компании, то, как минимум, места на комфортабельной больничной койке.

– Под технологиями мы будем понимать методы управления, делегирование, наставничество, ротацию сотрудников, изменение содержания их труда, обучение. – Прилипкин произнес все это на одном дыхании и с гордостью уставился на Запугалова. Видя ошеломление от произведенного фурора, Прилипкин воодушевился и чуть тише продолжил:

– Вы готовы подготовиться ко вторнику в 10 утра?

– Значит, делегирование… – как-то очень зловеще прошипел Запугалов. – А то, что рабочее время существует для работы, ЭТО вам не ДЕЛЕГИРОВАЛИ?

– Я вас тоже не на танцы приглашаю, – обиделся Прилипкин. – Хотя, может, суббота в 11:00 вас устроит больше?

Просвистевший мимо прилипкинского носа кулак ознаменовал окончание переговоров. Запугалов с треском опрокинул стул и заорал:

– Я тебя так делегирую куда подальше, что ты и дороги обратной не найдешь!

С этим он скрылся в глубине коридора, откуда еще долго доносился его зычный голос, призывавший сбытовиков немедленно поднять объемы продаж и «родить из-под земли» с десяток клиентов. Куда он делегировал сбытовиков, слышно не было.

«Значит, он не будет принимать участие в деловой игре, – подумал Прилипкин. – Значит, поднимется производительность».

Делегирование – трудная задача для руководителей.

На практике: либо делегируется все, что нужно и не нужно (по разным причинам), либо не делегируется вовсе, и тогда руководитель = «микроруководитель», т. е. вникающий во все мельчайшие подробности текущей деятельности.

Чем объясняется?

• Руководитель слишком занят и не имеет достаточно времени.

• Руководитель не верит в то, что сотрудники могут самостоятельно выполнять работу правильно и в срок.

• Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирование.

При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем.

Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская ответственность – передается подчиненному.

Управленческая ответственность включает в себя:

• выбор исполнителя;

• наделение его полномочиями;

• помощь;

• контроль.

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным или устным, чтобы все подчиненные сотрудники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня» (рис. 5).

Из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, остальные на руководителя.

1. Сообщить суть задания

Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов ожидаете.

2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием

Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть.

3. Определите нормативы

Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля. Нормативы должны быть реальны и выполнимы.

4. Предоставьте полномочия

Вы должны предоставить сотруднику полномочия, необходимые для выполнения им задания без постоянных помех или отказов со стороны других сотрудников.

5. Окажите поддержку

Определите ресурсы, необходимые вашему сотруднику для выполнения задания. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и пр.

6. Получите согласие

Повторите, что именно вы хотите, и убедитесь, что сотрудник это понимает и согласен выполнить порученное задание.

Ситуационное лидерство заключается в выборе руководителем определенного стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников, которыми он руководит.

Из четырех стилей – указания, наставничества, поддержки и делегирования – первый и четвертый являются самыми необременительными и применяются чаще всего. Второй и третий – наставничество и поддержка – требуют намного больше времени и усилий, их гораздо проще проигнорировать.

Объединим поддерживающий и наставнический стили под одним общим названием – наставничество.

1. Вы выполняете, вы объясняете

Сядьте вместе с сотрудником и в общих словах объясните ему всю процедуру, одновременно выполняя ее.

2. Они выполняют, а вы объясняете

Теперь пусть сотрудник выполняет ту же самую процедуру, а в это время вы комментируете каждый его шаг.

3. Они выполняют, они объясняют.

Пусть под вашим наблюдением сотрудник выполнит задание еще раз, объясняя при этом все, что он делает.

1. Находите время для членов коллектива

Доступность.

2. Поясните смысл и покажите

Не только что следует делать, но и почему (+ дополните рассказ рисунком).

3. Передавайте знания и навыки

(«Мы уже сталкивались с подобной проблемой. Я хочу тебе рассказать, что мы тогда предприняли, а затем ты выскажешь мне свое мнение, имеет ли это смысл сегодня».)

4. Будьте резонатором для идей

Пользуясь умением активно выслушать, наставники часто могут помочь сотрудникам дойти до сути и совместно найти решение.

5. Предоставьте ресурсы

• Совместимость. Может наблюдаться столкновение личностей или стилей. Для таких случаев должен быть предусмотрен выход по принципу: «Никто не виноват».

• Конфликт ролей. Наиболее часто там, где наставниками назначают линейных руководителей, но может случиться, что постоянные обязанности послужат причиной конфликта для наставника.

• Наставник слишком давит или руководит. Стиль наставника может оказаться не очень «мягким» для обучаемого.

• Наставник не прислушивается. Наставник не способен приноровиться к новой роли и не проверяет, приемлем ли его подход.

• Недостаток навыков. Наставнику не хватает необходимых навыков для такой работы. Чаще всего из-за того, что требования практического применения навыков слишком детализированы, специализированы или притязательны.

• Вклад обучаемого. Обучаемые не справляются со своей частью обязанностей. Это происходит с обучаемыми, которые входят в наставнические отношения с настроем на зависимость. Если они ожидают слишком много от наставника, но сами при этом не принимают участия, наставник может вполне законно потерять терпение.

Задачи наставника в зависимости от выполняемой роли

• Знание практики управления.

• Знание организации.

• Доверие.

• Доступность.

• Коммуникабельность.

• Ориентация на передачу полномочий.

• Ориентация на развитие.

• Изобретательность.

– Я могу обратиться по интересующему меня вопросу? – в комнату переговоров, где вычерчивали схемы предстоящей деловой игры Самодуров-Невменяйко и Прилипкин, просочилась голова специалиста пресс-центра Правдолюбовой.

– Я сейчас занят! – резко отозвался Самодуров. – Через сорок минут!

– Сорок минут прошли, – тихо сказала Правдолюбова, постепенно переместившаяся частью туловища в обитель умов. – Это уже третьи сорок минут, вы продолжаете меня футболить, а я еще хочу сегодня добраться домой, и не под утро, как в прошлый раз!

Гневные ноты, прозвучавшие в голосе специалиста, побудили директора по общим вопросам включить свое внимание.

– Ну, давай, быстро, но только у меня пять минут, мы заняты сейчас.

– Я бы просила чуть больше времени и хотела бы обсудить свой вопрос лично, – Правдолюбова выразительно кивнула в сторону Прилипкина. – Это касается ваших обязательств!

– Боже мой!! – возопил Самодуров. – Это невыносимо, но подумайте, а? Что они все себе позволяют? Это в тот момент, когда компания в моем лице взвалила на себя ношу ответственности на выстраивание системы мотивации, каждый бегает сюда, как голодная собака, и выхватывает изо рта, буквально, свой маленький кусок!

– Во-первых, не надо на меня кричать! – Правдолюбова уже полностью протиснулась в переговорную и заняла воинствующую позицию у двери, всем видом демонстрируя готовность провести в случае необходимости ночь в компании не очень симпатичных ей собеседников. – Во-вторых, я – не СОБАКА, я – ЧЕЛОВЕК! Если вам это приходится каждый раз напоминать. А в-третьих, я не голодна и хорошо питаюсь, а вашим куском подавитесь сами, мне чужого не надо, мне надо мое!

– Ладно, – как-то вдруг смягчился Самодуров и в поисках поддержки уставился на Прилипкина. Прилипкин мигом сделал вид, что все происходящее его нимало не тревожит и с беззаботным видом уставился в окно. – Давай, что у тебя?

– Премия, – кротко отвечала Правдолюбова.

– Да-да, я же тебе сказал, мы разберемся, я еще не посчитал. Все выплатим, не нервничай.

– Когда?

– Ну… видишь ли, мне еще необходимы документы кое-какие, все сверить там, проанализировать…

– Значит так, документы на вашем столе пылятся уже второй месяц, все необходимое, включая кое-какие, я предоставила, меня интересует – когда?

– Правдолюбова, ты что, меня за глотку брать пришла? Так этот номер не выйдет, давить на меня не рекомендую! Работать надо, а не вытряхивать премии, тем более, что твоя результативность для меня – большой вопрос!

– Зато это не вопрос для компании. И если бы в пресс-центре сотрудники были голодные, еще неизвестно, как бы они настолько успешно пиарили компанию, выбивали сумасшедшие бюджеты и зарабатывали для конторы деньги.

– Вот-вот, – оживился Самодуров-Невменяйко, – вы зажрались, и в этом вся проблема. Еще и шантажировать вздумали компанию. А если говорить серьезно, твои отчеты не отражают реального состояния дел, мне потребуется формализовать форму отчета, чтобы принять какое-то решение.

– Вы можете пятнадцать раз формализовывать формализованное, но если вы не хотите платить, вас никакой отчет не устроит. В моих отчетах вся информация наглядна и очевидна. Если вы в ближайшее время не примете решения, я увольняюсь!

– Не рекомендую! – фактически пропел Самодуров. – Не рекомендую разговаривать с позиции силы. А советую взглянуть правде в глаза. – С этим он, подобно Кио, извлек листок формата А4, мелко заполненный цифирьками. – Взгляни, Правдолюбова, и ты перестанешь удивляться. Я и так уделяю слишком много времени тому, чему не должен. Но я потрачу это время, чтобы указать тебе на ошибки. Возможно, ты избежишь их в дальнейшем.

– Что это за отчет? Кто ставит такие точки в таких местах? Она говорит – не надо формализовывать! – Самодуров обратился к Прилипкину, Прилипкин согласно закивал.

– Да за такое оформление отправить в первый класс надо, а не премии давать! Какие абзацы и отступы! Это же очень влияет на впечатление… А цифры? Кто пишет их так неразборчиво, к тому же исправления… Ты вот что, Правдолюбова, иди доработай отчет, это всем пойдет на пользу. Точки посмотри, отступы проконтролируй, сделай это в трех экземплярах… Включи сюда три раза фразу «ориентируясь на клиента», да, и еще важно: выполни это все в Excel. Ах, тут и так в Excel… Ну, тогда сразу в «1С», справишься?

Прилипкин одобряюще посмотрел на Правдолюбову и даже пытался улыбнуться в знак поддержки, как вдруг Правдолюбова, уходя, обратилась к нему:

– А вам, товарищ Прилипкин, это в назидание. Когда будете работать над своими концепциями, точки не забывайте пожирнее ставить!

– Вот, понимаешь, это ведь лицо и, можно сказать, голос компании! Ей много позволяется, потому как она у нас – лицо публичное, на нее многие клиенты как на мед стекаются.

– А что, есть резон в ее требованиях? – уточнил Прилипкин.

– Ну, какой резон, друг мой Прилипкин? Она – исполнитель, который без моих наставлений и шагу не сделает. За что платить?

– Да, но ведь там расчеты, договоренность… большой объем работы?

– Знаешь, почему она никогда не станет руководителем пресс-службы? Потому что не умеет задачи формулировать. А кто их формулирует? Я. А что я мог бы сделать в то время, когда я формулирую задачи неспособным сотрудникам? Очень много. Так что же мне теперь упущенную выгоду считать? То-то… Если я все ЭТО проанализирую, так мне тут многие по гроб жизни должны останутся!

Ты вот что, Прилипкин, подумай, как нам эту нездоровую тенденцию погасить. Правдолюбова уже третий месяц ходит, сейчас еще оппозицию возглавит. Знаешь, тут профсоюзных лидеров хоть отбавляй.

– А над чем думать-то? – оробел Прилипкин.

– Давай, знаешь, корпоративное мероприятие организуй какое-нибудь, на природу, знаешь, для поднятия духа… А то на следующей неделе подведение итогов квартала, сбытовики потянутся, кто бы их прибрал! Давай, футбол там или еще что-нибудь…

– Так ведь зима, – попытался вставить Прилипкин.

– Зима, отлично! Соревнования на снегу, еда на морозе, конкурсы можно, будем двигаться – не замерзнем.

– Простите, но я думаю, в ситуации нерешенных стратегических вопросов…

– Ты меньше думай, тут кому думать – назначено! Значит, давай, корпоративный выезд для поднятия духа! Но так, чтобы всем понравилось!

– А не будет ли это расценено как попытка увести в сторону? Недовольство мы таким образом не спровоцируем?

– А для этого у нас ты и существуешь: поговори, убеди, сформулируй пользу от мероприятия. Понял? Мотивируй их составом команд, в первую команду – лидеров, во вторую – перспективных, а в третью, в группу руководителей, – особо отличившихся. Да что я за тебя твою работу выполняю? Действуй!

У некоторых может создаться впечатление, что начальники слепы, глухи и невосприимчивы к нуждам подчиненных. Это совсем не так.

Опытные начальники обладают шестым, седьмым и даже восьмым чувством в ситуации вызревания синдромов взрывоопасной ситуации. Назовем их СВС Каждое из чувств диктует опытному руководителю стиль и тактику поведения.

Так, например, на уровне шестого чувства, когда СВС только формируются, руководитель не намерен действовать второпях, предоставив ситуации как-то созреть, чтобы не пришлось работать с тем, что, возможно, само по себе рассосется.

Когда СВС обретают вполне узнаваемые черты и материалистические подтверждения того, что все это руководителю не снится, вступает седьмое чувство, которое подсказывает, что наступила пора как-то реагировать. Но и тут опытный руководитель не бросается очертя голову спасать от вымирания любовно сконструированную систему РАЗВИТИЯ-НА-МОЙ-ВЗГЛЯД, ибо сконструировать трудно, реконструировать практически невозможно.

Когда же СВС вытесняют прежде существовавшие нормы и правила поведения сотрудников и сами становятся вновь принятой нормой, восьмое чувство руководителя уже не намекает, не подсказывает, а включает систему мер экстренного тушения взрывоопасной ситуации. Назовем ее СМВС

Сотрудники при включении СМВС начинают вести себя крайне иррационально: возмущаясь и ропща, они сетуют на то, что жизнь столкнула их с подобной несправедливостью. Некоторые нелояльные сотрудники вообще перестают коммуницировать как друг с другом, так и с руководителями. Любые попытки вовлечь их в живой диалог заканчиваются выражением полного пренебрежения и неприкрытого цинизма в виде сочинений на тему собственного желания или «черного PR» на плече у самого злостного конкурента родной компании. Мало здравого смысла в их оценках деятельности мудрого руководителя. Некоторые сердобольные сотрудники на фоне общего недовольства пытаются даже его жалеть.

Будем рассуждать логически.

Любой биологический организм снабжен замечательным механизмом, название которому инстинкт самосохранения.

Руководитель – это биологический организм высшего порядка, выведенный путем селекции (иначе он не смог бы занять свое кресло).

Следовательно, руководительский организм, как ничей другой, способен действовать на инстинктивном (не путать с рефлекторным!) уровне, т. е. самосохраняться.

Стремление биологической системы (а в особенности высокоразвитой руководительской) к сохранению ведет к неизбежному процессу стабилизации и накопления того, что есть. Чем более выражена угроза, тем устойчивей биологическая система.

Любые проявленные СВС – это ситуация кризиса или угрозы.

Следовательно, кризис ведет к накоплению ресурсов (их длительной консервации) и стабилизации ситуации. Что же тут предосудительного? Руководитель, доверяющий своему восьмому чувству, приумножает блага, а не разрушает их, как считают не очень прозорливые сотрудники.

Добавим еще одну посылку: каждый опытный руководитель считает свое предприятие частью себя.

И еще одну: любое предприятие – живой организм.

Следовательно, каждый опытный руководитель является носителем (если угодно – вынашивателем) живого организма и сама природа позаботится о том, чтобы руководитель самосохранялся вместе с тем, что есть внутри него.

Основной вывод: в жаркий период СВС и при запуске СМВС сотрудникам больше не о чем беспокоиться. Лучшее, что они могут сделать, – довериться своему мудрому руководителю, возносить его достоинства и выполнять новые планы с гордостью за все.

Неосновной вывод: неопытным руководителям следует развивать, помимо существующих шестого, седьмого и восьмого чувств, еще двенадцатое, семнадцатое и пятьдесят седьмое. (Подробный перечень подспудных руководительских чувств будет опубликован в приложении следующего издания.)

СВС, соответствующие шестому чувству:

• сотрудники интересуются, не положена ли оплата «овертайма» за то, что они регулярно задерживаются на работе;

• менеджеры по продажам просят обоснование новому плану продаж;

• опытный менеджер отдела продаж задает вопрос о сроках его назначения руководителем по результатам прошедшей оценки;

• менеджеры сильно возмущены введением распоряжения о запрете разговоров на личные темы более пяти минут в течение дня;

• менеджеры выражают недоумение по поводу введенной нормы «больше трех в буфете не собираться»;

• новый сотрудник отдела продаж не знает, к кому обратиться по поводу разрешения претензии клиента.

СВС, соответствующие седьмому чувству:

• сотрудники покидают рабочие места за пять минут до окончания рабочего дня, приведя в порядок это рабочее место за предшествовавшие сорок минут;

• менеджеры по продажам ищут правдоподобные отговорки на тему невыполнения плана продаж;

• опытный менеджер по продажам пишет докладную записку по поводу «несогласия с решением о неназначении его на должность руководителя по результатам прошедшей оценки». К докладной он прилагает: Положение о проведении оценки, критерии, факторы и условия назначения, утвержденные высшим руководством;

• менеджеры моментально прекращают разговоры на личные темы при появлении руководства и хватаются за телефонные трубки;

• менеджеры организовали постоянное присутствие в буфете сменного состава в количестве трех персон;

• новый сотрудник отдела продаж жалуется, что его все «футболят» с претензией его клиента.

СВС, соответствующие восьмому чувству:

• сотрудники отдела продаж не появляются на работе, ссылаясь на разнообразные причины: болезни, эпидемии, роды у кошки и пр., вплоть до смерти сотрудника (для организации);

• менеджеры по продажам откровенно гоняют чай в отделе, не мотивируя невыполнение плана по продажам ничем, кроме грядущих президентских выборов;

• менеджеры разговаривают на любые темы по мобильным телефонам, а также в интернет-чатах, списывая затраты на компанию;

• менеджеры создали в буфете профсоюзную ячейку в составе трех человек (плюс десяти кооптированных) и, вооружившись новым ТК РФ, занялись подготовкой документа в Гострудинспекцию;

• клиент, имеющий грандиозную претензию и требования по выплате штрафных санкций, уже неделю атакует кабинет генерального директора.

Список СМВС, запускающихся автоматически у опытных руководителей на уровне восьмого чувства:

• организовать выезд на природу с проведением культурно-развлекательных мероприятий для поднятия корпоративного духа (бег в мешках с завязанными глазами, перетягивание канатов на шее у непривлекательных сотрудников, подледный лов оступившегося сотрудника и т. д.). Всех принявших участие в выездной программе премировать добрым взглядом руководителя. На всех не явившихся повесить затраты за проведение корпоративного мероприятия;

• создать комиссию по этике и разрешению конфликтов, рекомендовав ввести в ее состав самых ярых скандалистов;

• организовать соревнование между отделами на лучшую рекламную угрозу для компании-конкурента. Победившего сотрудника отправить в круиз по Рязанской области с билетом в один конец;

• созвать экстренное совещание по вопросам упущенной прибыли, на котором продемонстрировать ваши выкладки расчета потраченного времени на формулирование задач и исправление ошибок подчиненных. Предложить готовое решение по списанию задолженности сотрудников из окладов и премий;

• провести пару показательных повышений в должностях, придумав оригинальное название (вместо старший менеджер – ведущий менеджер, вместо менеджер-наставник – руководитель группы) и сохранив зарплату на прежнем уровне (либо поделив между членами группы), добавить функций;

• выбрав самого нелояльного сотрудника, в просторечии – неформального лидера, объявить его личным помощником руководителя по вопросам ОТСЛЕЖИВАНИЯ и назначить ему должностной оклад, от которого он не сможет отказаться. Предупредив, что получать он его сможет при условии полной гарантированной конфиденциальности;

• выбрав самого лояльного сотрудника, в просторечии – информатора, назначить его руководителем аналитического отдела, выделить ему лучшее место в гуще сотрудников и напустить тайны в отношении стоящих перед новым отделом задач;

• напугав сотрудников вопросом: «А вы уверены, что ваши чистящие средства справляются с микробами под ободком ваших столов?», целый день возюкать палочками под ободками, изображая заботу о здоровье. Далее объявить продолжительный субботник на четыре недели предстоящих выходных;

• начинать каждое утро с приветствия всех сотрудников по громкой связи (электронной почте) словами: «Самое лучшее средство быть счастливым – избавиться от всех несчастливых сотрудников. За работу, счастливые мои!».

Надо заметить, что даже развитые подспудные чувства не дают 100 % готовности перестроиться и запустить в действие СМВС. Это является проблемой для многих неопытных руководителей.

Вот несколько ситуаций, демонстрирующих совсем другие методы повышения мотивации, характерных для наивных руководителей, считающих, что ординарных людей можно мотивировать на неординарные поступки.

Директор салона дорогих подарков примерно раз в неделю выходит на час в торговый зал, чтобы посоревноваться с продавцами – кто продаст товаров на большую сумму. «Это было шоу, которого мы все ждали, – говорят довольные сотрудники. – Директор салона могла продать человеку дорогие часы TISSOT, даже если он пришел за более дешевыми».

Учредитель другой российской компании утром обычно обходит кабинеты всех сотрудников компании и лично приветствует каждого. Делает он это не для того, чтобы уличить опоздавших, а чтобы сократить разрыв между старшим менеджментом и персоналом компании. «Это позволяет людям почувствовать себя командой, получить заряд бодрости на день, а значит работать эффективнее».

Херб Баум, президент Dial Corporation, отвечая на вопрос «Harvard Business Review» о том, как вдохновлять людей на неординарные поступки, отметил, что руководители должны помнить о чувствах и нуждах низшего персонала. Однажды он случайно услышал разговор рядовых сотрудников, из которого понял, как сильно им приходится экономить. Он отреагировал на это следующим образом – отказался от корпоративной машины и разделил свой годовой бонус среди самых низкооплачиваемых людей так, чтобы каждому досталось по $1000. По его словам, для высших менеджеров такие бонусы – это капля в море, в то время как для низшего персонала – серьезная прибавка к доходам. «Вы сами увидите, как персонал, заметив, что вы перечеркнули свою гордость, будет не только стараться работать лучше, но и станет лояльнее», – говорит он.

Федор работал руководителем отдела продаж, когда генеральный директор компании предложил ему стать директором отдела исследований и разработок, чтобы сделать его более коммерчески ориентированным. Такое предложение не только удивило, но и испугало сотрудника – он был маркетологом, а не ученым, и понятия не имел, как руководить людьми науки. Генеральный директор не пытался уговорить Федора принять эту должность, напротив, он говорил с ним о том риске и проблемах, которые могли возникнуть на его новой должности. Когда Федор все же принял предложение, генеральный директор всячески поддерживал его, и в результате они достигли поставленной цели.

Нельзя устранить абсолютно все риски. Но можно помочь человеку принять то рисковое решение, которое позволит достичь экстраординарных результатов.

Очень важно информировать людей о происходящих в компании процессах. Информирование сотрудников – это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.

Есть продавцы, которые работают настолько стабильно плохо, что и непонятно, работают ли они вообще.

В компании было принято решение устраивать ежемесячный рейтинг среди продавцов, основанный на среднемесячном объеме реализованных услуг.

Алексей в течение трех месяцев занимал «почетные» 17–18 места. 18-е место досталось ему в связи с приходом нового сотрудника. По результатам квартала была организована процедура награждения… всех продавцов компании. Для лидеров рейтинга были назначены существенные призы, а для остальных придуманы смешные номинации. Алексей за прошедший период сумел отличиться только раз – провел сделку в рекордно короткие сроки. Это никак не повлияло на среднемесячный объем, но приз в номинации «Не думай о секундах свысока…» он получил. Насколько велико было изумление коллег и руководителя, когда следующий же рейтинг поднял Алексея с 17-го на 7-е место. Этот прорыв воодушевил не только Алексея. Коллега, у которого был длительный период затишья и полное отсутствие сделок, тоже был номинирован «За безмерное терпение, мужество и героизм в период мертвого штиля». Его результативность в последующий период позволила ему подняться с 14-го на 5-е место.

Очень важно также понимать, чего хотят сотрудники. «Многие люди любят делиться знаниями», – говорит генеральный директор компании. Поэтому в рабочие группы, занимающиеся какими-либо проектами, стоит включать, в том числе, неопытных специалистов. «Это мотивирует не только других участников делиться своим опытом, но и самих новичков стараться выглядеть соответственно доверенной задаче», – считает руководитель.

Генеральный директор крупного холдинга отметил, что довольно сильно мотивирует людей командный дух, царящий в компании. «В маленьких компаниях команда создается сама собой, поэтому очень часто по мере роста бизнеса руководители забывают, что создание команды – это их задача», – говорит он. Если задачу не решать, она становится проблемой.

В оптово-розничной торговой компании встала задача использовать скрытые ресурсы сотрудников для увеличения продаж. Руководство обратило внимание на то, что опытные торговые представители, как бы «не дорабатывают» ситуации, упуская возможность развивать торговые точки.

После проведенного обучения по тайм-менеджменту, некоторым сотрудникам были поручены не просто более сложные задачи (по сегментированию клиентской базы), а передана часть менеджерских функций. Ситуация «нехватки времени на все» объективно улучшилась, продажи в группе возросли в среднем на 15 % по сравнению с контрольной, в которой работали на прежних должностях.

Игорь довольно давно трудился в производственной компании и слыл опытным сбытовиком. Однако результативность со временем стала падать, заинтересованность в деятельности тоже. В его задачи входил поиск новых клиентов в регионах.

Проведенная горизонтальная ротация (была организована краткосрочная стажировка во всех подразделениях компании) позволила, во-первых, определить для себя предпочтительное место работы в отделе сбыта (личные переговоры со стратегическими клиентами), во-вторых, помогла преодолеть ситуацию монотонии и, в-третьих, создала хороший прецедент для тиражирования этого опыта, не дожидаясь, когда кто-то начнет «отставать».

«Когда вы ее будете увольнять?» – каждое утро рабочего дня специалиста по персоналу начиналось с этого вопроса директора.

Агент по недвижимости, у которой в течение четырех месяцев сорвалось три сделки, и сама пребывала не в лучшем расположении духа.

Каждое утро она приходила на тренинг и подробно записывала все, что там происходило, после чего подходила к тренеру и досконально разбирала элементы рабочей ситуации, которая ей сегодня предстояла. Вернувшись с просмотра, она снова подходила к тренеру и «проигрывала» сюжет из недавней практики…

«Все, что мы делали, – только поддерживали друг друга и практиковались, – вспоминает результативнейший на сегодняшний день агент. – Про меня управляющий персоналом сказал директору – долго запрягает, но быстро скачет. Он был прав».

При возникновении проблемной ситуации, связанной с недостаточными объемами продаж, или недостаточной мотивацией менеджеров, или отсутствием доверия клиентов, бывает полезно обратиться и к таким формам, как

Коротко определить, что такое стратегическая сессия, непросто, она может проходить в форме тренинга, ролевой игры, мозгового штурма, со-консультирования и т. д.

Точное наполнение этого блюда зависит от конкретных целей.

Желательно, чтобы в стратегической сессии участвовали управленцы трех уровней.

Первый – это представители совета директоров и акционеров, второй уровень – гендиректор и директора департаментов и, наконец, третий уровень – неофициальные лидеры: глава профсоюза, лидер продаж, активисты, лидер молодежи, если таковой имеется. Для обсуждения проблем их объединяют в группы по 5—12 человек.

Принципы и регламент проведения:

• акционеры формулируют перед управленцами свое видение будущего компании;

• менеджеры вырабатывают подходы для достижения поставленных целей;

• возможно приглашение сторонних консультантов, которые выступают модераторами в группах: не дают участникам уходить от темы, стимулируют творческую активность и не позволяют перессориться;

• до начала сессии консультанты беседуют с акционерами, чтобы максимально четко понять их цели, вырабатывают план работы сессии, вопросы для обсуждения;

• формируется несколько групп менеджеров, которые должны ответить на один и тот же вопрос, например: «Что нужно изменить в производстве, чтобы достичь необходимого роста продаж?»;

• каждая группа устраивает презентацию своей программы, и выбирают лучшую.

На одном производственном предприятии, находящемся под внешним управлением после проведенной процедуры банкротства, перед участниками стратегической сессии была поставлена задача – изменить существующий негативный имидж компании. Под этим подразумевалось, что в течение года компания должна достигнуть 90 % позитивной узнаваемости и контролировать определенную долю рынка своей продукции.

В данном случае стратегическая сессия бывает полезна в целях сплочения коллектива для достижения определенной цели. Прямое назначение сессии – вдохновить и стимулировать менеджеров.

В другой российской компании стратегическую сессию применили для адаптации в компании новых менеджеров и очень довольны результатами.

Атмосфера публичности, в которой проводятся стратегические сессии, способствует принятию ясных и реалистичных решений. Она же является своего рода гарантией того, что перед компанией не будут поставлены недостижимые цели. По итогам сессии готовится документ, которого следует придерживаться менеджерам при написании стратегического плана развития своего подразделения и планировании развития сотрудников.

Одним из результатов стратегической сессии может явиться решение о редизайне функций и заданий сотрудников для достижения более высокой мотивации к деятельности и решения поставленных задач.

В некой компании, управляемой молодым руководителем, сложилась следующая ситуация.

Ровно половина менеджеров по продажам, являвшихся «старожилами», откровенно игнорировала требования к работе и указания руководителя. Периодически вспыхивали «бунты», смысл которых сводился отнюдь не к тому, чтобы добиться удовлетворения своих требований, а ради собственно бунта.

Другая половина менеджеров по продажам, недавно принятых в компанию, была изолирована от бунтовщиков почти «железным занавесом». Требования работы и условия стажировки новых сотрудников не исключали общения с «диссидентами», поэтому частично информация просачивалась. Неопытные умы повергались в тревогу и смятение.

Вот в этой-то непростой ситуации руководителю приходит в голову гениальная идея организовать проведение коммуникативного тренинга для обеих групп. Почему коммуникативного, если уровень продаж за счет саботажа «стареньких» и неопытности «новеньких» давно перевалил за черту убыточности? «Да потому что в данной ситуации, – рассудил молодой директор, – надо их занять ХОТЬ ЧЕМ-ТО». А вот состав групп был определен жестко: новенькие – в одну группу, старенькие – в другую, чтобы не пересекались.

Тренинг прошел без особых откровений со стороны участников. Кстати, в группе «стареньких» оказалось немало способных и талантливых менеджеров. Одно НО омрачало безрадостную и без того картину: способные и талантливые менеджеры отказывались повышать производительность (попросту: работать) под руководством этого директора. Историю их взаимоотношений за ненадобностью в данном контексте опускаем. Итог был таков: группа «стареньких» была уволена практически в полном составе.

Вывод: когда пациент скорее мертв, чем жив, терапию заменяют хирургией.

В вопросах демотивации каждый руководитель, невзирая на многоопытность, испытывает примерно одни и те же сложности – терминологические.

Нет ничего проще, как объявить сотрудника, отлынивающего от выполнения своих обязанностей, немотивированным сотрудником. Но немотивированный сотрудник – штука загадочная. Он может быть весел и умен, способен и даже талантлив. Он может развивать чудеса достижений, перейдя в другую компанию. Однако этот исход уже мало волнует руководителей.

Опытные руководители не мудрствуют на тему недостаточной или остаточной мотивации сотрудников (под «остаточной» будем понимать привычку приходить на работу и отсиживать положенное время). Они рассуждают примерно так: каждый сотрудник, приходя на работу, является взрослой и самодостаточной личностью. Его задача: способствовать достижению компанией высоких прибылей. А если руководитель думает о том, как он будет пинать сотрудников для их великих свершений, он будет потакать инфантилизму и неразвитости своих подчиненных. Это неприятно, согласитесь.

Проблема заключается в том, что самодостаточные и самомотивирующиеся сотрудники имеют обыкновение находиться в других компаниях. Вопрос – в каких? Если кто-нибудь их там встречал, напишите автору!

Неопытные руководители испытывают еще больше потрясений, обнаруживая в сплоченном коллективе демотивирующий элемент. Они тягостно рефлексируют, приписывая такие проявления исключительно своей неспособности, непрозорливости и негибкости. Таким несложным путем приобретается невроз, а не решается проблема демотивации.

Есть разумная альтернатива из области медицины. Для того чтобы победить болезнь, нужно… Вы подумали – поставить диагноз? Ответ неверный. Хотя на диагнозы мы сильны и непременно этим займемся. Попытка № 2… Заняться профилактикой? Мудро, хотя не всегда своевременно. В период эпидемии, простите за сравнение, прививки уже не действуют и даже противопоказаны.

Ответ гениален и прост – нужно увидеть пациента!

Продолжая медицинскую аналогию, заметим, кто как не хирург способен разглядеть пациента во всех подробностях? Это вам не терапевт, не отрывающий глаз от вашей карточки!

Посему для начала всех «пациентов» для удобства вмешательства нужно классифицировать.

Дабы не усложнять процесс, возьмем ровно два основания для классификации: срок жизнедеятельности в организации и коэффициент полезного действия сотрудника.

По срокам жизнедеятельности демотивированные сотрудники делятся на: «беглецов» и «паразитов».

По коэффициенту полезного действия (в просторечии КПД) – на саботажников и «звезд».

В условной классификации попробуем отследить основные симптомы, проявления и способы действия с каждым из персонажей.

Итак, «беглецы».

Портрет беглеца: потенциальный беглец – это добросовестно работающий сотрудник с хорошим дипломом.

Цель: получение от работодателя реальных навыков и красивого пополнения резюме.

Убеждения: неприлично работать в одной компании меньше года, но и задерживаться на одном месте тоже нехорошо.

Прием на работу давно уже не равносилен семейному союзу.

Лояльность к организации: не относится к людям, преданным компании.

Срок жизнедеятельности демотивированного беглеца: краток. Зависит от скорости выполнения личных задач.

КПД: высокий, пока мотивирован.

Личная мотивация: взять новую высоту.

Девиз: увольняться выгоднее, чем работать.

Интересная статистика! На заметку неопытным руководителям, которые считают, что сотрудники уходят не от хорошей жизни.

Большинство людей, планирующих увольнение, довольны своим нынешним местом работы. К такому парадоксальному выводу пришли специалисты рекрутинговой компании Kelly Services, которая совместно с австралийским агентством Statistics Workshop провела исследование на тему «Смена места работы московскими специалистами».

Согласно полученным в ходе опроса данным, 66 % московских работников уже ищут себе работу или собираются сменить ее в ближайшие два года. И лишь 7 % респондентов сказали, что определенно не собираются этого делать или по крайней мере «не уверены».

Пик обострения тяги к перемене мест приходится на возраст 25–29 лет. 35 % всех собирающихся менять работу в ближайшее время приходится на эту возрастную категорию. Следом идет группа чуть более молодых людей, от 22 до 24 лет, – они составляют 26 % от общего числа желающих сменить работу. То есть в сумме 61 % перебежчиков находятся в возрасте от 22 до 29 лет.

Среди потенциальных беглецов лишь 40 % мужчин и также 40 % связаны семейными отношениями. Таким образом, портрет наиболее вероятного беглеца можно обрисовать так – это незамужняя девушка в возрасте от 22 до 29 лет. При этом не так важно, в какой компании она работает, главное – она довольна своей работой.

Из всех работников 51 % относится к категории счастливых работников. Это люди, которые утверждают, что они «счастливы» или даже «очень счастливы» работать в этой компании. Чувствуют себя «несчастными» на работе 44 % планирующих уволиться. Остальные относятся к категории «безразличных работников».

По данным американской организации Society for Human Resource Management, в 53 % случаев людей заставляет искать новую работу стремление улучшить свое финансовое положение. На втором месте – соображения карьерного роста (35 %), далее – стремление разнообразить свой опыт (32 %).

Вывод: и рекрутеры, и работодатели единодушны в том, что нужно считаться с тем, что появился новый тип менеджеров, которые не считают нужным посвящать себя одной компании.

Бороться с беглецом, принявшим решение о смене работы, бессмысленно. Лучшее, что вы можете сделать для него и для компании, – быть готовым определить эти задатки при приеме сотрудника и не затягивать период падения мотивации такого подчиненного.

«Паразиты».

Портрет паразита: паразит организации – это добросовестно приспособившийся сотрудник с хорошим чутьем.

Цель: достойно, в сытости и комфорте пережить еще одну смену руководства.

Убеждения: если они нужны мне, то я им – еще больше. Они мне должны!

Лояльность к организации: предан, если не организации, то тому лицу, которое организацию олицетворяет.

Срок жизнедеятельности: всех переживет.

КПД: очень низкий.

Личная мотивация: день прожит, и ладно.

Девиз: и это пройдет.

Комментарий: в отношении людей мы говорим о психологическом паразитизме, который проявляется во взаимоотношениях людей в разных сообществах и организациях. В области организационного паразитизма российскими психологами Е. Сидоренко и М. Мирошниченко были сформулированы даже модели паразитизма в организациях – модель свиты и модель клубка.

Выдержки из статьи[2]:

В другой модели организационного паразитизма модели клубка, руководитель команды и существующие в ней паразиты выполняют функцию соединения в целое. «Фактически они „прирастают“ к другим участникам в областях переданных им собственных функций. Паразит соединяет, потому что разные люди выполняют его функции. Слишком четкое разделение функций приводит к тому, что клубок не образуется.

Для команды ключевая роль паразитов остается неосознанной. Эти цементирующие, объединяющие клубок участники команды воспринимаются как бесполезные и даже вредные его элементы. Такой взгляд может распространяться и на руководителя команды».

Вывод: думайте сами, решайте сами – иметь или не иметь!

«Звезды».

Портрет звезды: добросовестно нарушающий корпоративные устои и дистанцию сотрудник с завышенной самооценкой.

Цель: получение от работодателя особого отношения, более высокой зарплаты и более высоких степеней свободы.

Убеждения: одна большая старая заслуга стоит десяти каждодневных.

Я – незаменим!

Лояльность к организации: низкая в период демотивации к деятельности.

Срок жизнедеятельности: может быть длительным при патологичной «звездности», легко переквалифицируется в саботажника.

КПД: от высокого к крайне низкому.

Личная мотивация: воздание за способности, аплодисменты.

Девиз: если звезды зажигают – это навсегда.

Комментарий: ситуация «звездности» очень осложняется, если на одного сотрудника замыкается общение с ключевыми клиентами или если только он владеет какой-то технологией. Риск возрастает.

В российской фармацевтической компании «звездой» возомнил себя опытный менеджер. Он стоял у истоков формирования клиентской базы, занимался всеми крупными клиентами. Осознав свою власть, менеджер начал давить на руководителя компании, диктовать условия и демотивировать остальных сотрудников. Угрозы сводились к тому, что с его уходом крупные клиенты «отвалятся», так как работают они с менеджером. Его долго терпели, но в конце концов, уволили. Обороты упали только на первое время, а клиенты остались в компании.

Но простые решения вроде увольнения или игнорирования не всегда эффективны. «Звезда» может быть редким и действительно ценным специалистом. Сейчас гораздо больше руководителей, нежели два-три года назад, вынуждены терпеть звездные замашки подчиненных. Ситуация на рынке труда весьма тому способствует – завышенные зарплаты в некоторых отраслях, отсутствие кадрового резерва во многих российских компаниях, дефицит специалистов.

Профилактика: предупредить эту болезнь легче, чем вылечить. Открытость руководителя к мнению сотрудников. Своевременная помощь в карьере, оказываемая наиболее успешным.

Хороший контакт с неформальным лидером. Наличие заместителя или дублера у каждого ключевого сотрудника.

Формализация технологий работы «звезд».

Руководителю крупного предприятия однажды пришлось уволить сотрудницу-«звезду», и он считает это своей ошибкой. По его словам, он назначил ее руководителем отдела бухгалтерского обслуживания и взвалил на нее ответственность, к которой она не была готова. Звездная болезнь развилась у нее как защитная реакция.

В следующий раз, когда директор решился повысить сотрудницу, он сначала назначил ее и. о. руководителя клиентской службы. В течение полугода он каждую неделю проводил встречи с отделом, а для новой начальницы установил промежуточные «точки контроля». Таким образом, повышение статуса прошло более гладко и звездная болезнь в новой начальнице не развилась.

Парадокс: иногда на «звездах» держится бизнес. Очень распространенная ситуация в СМИ (где «звездность» сотрудников – один из элементов успеха издания, программы и т. д.), но случается и в более традиционных видах деятельности.

Совместное предприятие, реализующее оборудование и услуги для стоматологов, тщательно отбирает и культивирует «звездочек». Болезнь у менеджеров понятная – это желание реже ходить на работу, чаще ездить в интересные командировки и при этом получать больше денег. В фирме это считают нормальным явлением и не препятствуют этому, если… «звезда» играет по правилам. Принимая сотрудника на работу, руководитель оговаривает с ним правила поведения. Сотрудникам сообщают, что директор может позвонить им в любой момент, и они обязаны явиться и помочь подготовить семинар. Сотрудники относятся к этому с пониманием. А вот за несоблюдение этических норм и раздувание конфликтов, характерных для такой среды сотрудников, полагается серьезное взыскание.

Антизвездная терапия: психологи утверждают, что, прежде чем начинать антизвездную терапию, стоит докопаться до причин неадекватного поведения подчиненного. Но существуют экстренные приемы и правила, которые могут помочь любому руководителю.

• Восхищаться «звездой» часто и неуместно. Адекватные «звезды» имеют способность быстро перестраиваться.

• Натравить на «звезду» коллег. Например, из-за его опоздания на совещание наказать всех, объявив, что следующее совещание начнется на час раньше (вместо 9:30 в 8:30). Если он снова опоздает, следующую встречу назначить на 7:30.

• Можно посадить рядом со «звездой» человека с похожим синдромом. Скорее всего, увидев в нем собственное отражение, «звезда» изменит стиль поведения. С другой стороны, межвидовая конкуренция может принести пользу компании.

• Прямолинейная критика и жесткие меры вроде штрафов могут погубить дело. Это приемлемо только в стрессовой ситуации (аврал, выполнение крупного заказа).

• Звездные амбиции сотрудника можно направить на пользу компании. Поскольку он стремится быть на виду, можно поручить ему курировать вопросы PR, выступать на пресс-конференциях, общаться с журналистами.

• Звездная болезнь развивается у сотрудников, если потакать их чувству исключительности и незаменимости. Если его функции описать и формализовать технологию его работы, он излечится от синдрома незаменимости.

• И, наконец, перевоспитание или увольнение «звезды» не решает проблемы: по закону о социальных ролях его место займет кто-то другой.

«Саботажники».

Портрет саботажника: добросовестно обижающийся сотрудник с хорошим чувством долга.

Цель: добиться изменений руками руководителя (реже: коллег).

Убеждения: чтобы что-то сдвинулось, лучше не двигаться самому.

Лучший способ заявить о себе – демонстрация протеста.

Лояльность к организации: предан той организации, которую себе вообразил.

Срок жизнедеятельности: короткий, если не переквалифицируется в паразита.

КПД: 0.

Личная мотивация: «справедливость», чего бы она ни стоила.

Девиз: на миру и смерть красна.

Решение: чтобы бороться с подобной проблемой, компаниям, прежде всего, следует ее идентифицировать.

Саботажники – лакмусовая бумажка, своеобразный тестовый показатель внутреннего состояния организации.

Практика наблюдения за поведением саботажников позволяет выделить три распространенные модели:

• протестантский саботаж;

• эмоциональный саботаж;

• кризисный саботаж.

Первая модель саботажа имеет поверхностные причины. Это, как правило, ситуативная демонстрация протеста. Громкий вызов руководству с требованием обратить внимание на существующую проблему. Истоки проблемы – в личностном восприятии «организационной несправедливости».

В небольшой производственной компании был проведен пересмотр системы стимулирования консультантов по продажам. «Отредактированная» система должна была решить, во-первых, вопрос привлечения в фирму новых сотрудников на достойные условия и, во-вторых, сделать вознаграждение более индивидуальным и отражающим реальные заслуги и вклад работающих консультантов. Была введена дифференцированная шкала по базовому окладу (с учетом стажа работы в фирме), которая сулила опытным консультантам неплохую прибавку.

Один из кандидатов обладал серьезным опытом в данной области, и руководство определило ему промежуточный базовый оклад, равный зарплате сотрудников, работавших со дня основания фирмы. Этого консультанта определили в пару к опытному консультанту. Конфликт возник с самого начала. Опытный консультант, в прошлом весьма результативный, откровенно саботировал работу, мотивируя свое поведение нежеланием работать в равных условиях с «новеньким».

Саботаж привел к резкому падению объема продаж у опытного сотрудника, руководитель забил тревогу. Тем более, что у вновь принятого консультанта заказы шли один за другим.

1) проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов;

2) определите мотивы саботажника (чего добивается? чего хочет?);

3) определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации (можно ли удовлетворить его потребности таким образом, чтобы это было полезно для организации);

4) сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник увидел их связь с собственными мотивами.

В данном примере после переговоров с сотрудником удалось понять, что интерес его к работе в данной организации не утрачен. Консультанта волновало и то, что его результативность «звезды» стремительно скатилась вниз. Но досада от допущенной несправедливости переросла в личную неприязнь и категорический отказ работать в паре с новым коллегой.

После прояснения целей организации, которые включали в себя в том числе и стремление к созданию крепкого костяка старых опытных специалистов, проблему удалось решить переводом консультанта на другую площадку.

Модель эмоционального саботажа, как правило, вызвана эмоциональными перегрузками, которые испытывает сотрудник.

Это может быть как излишнее давление, оказываемое руководителем, насаждение чувства ответственности, так и постоянное напряжение от завышенных ожиданий, ситуация хронического «аврала».

У эмоционального саботажника могут возникать реальные расстройства здоровья и нервной системы, он может подолгу отсутствовать на работе. В прочих случаях мотивация к деятельности настолько низка, что человеку трудно заставить себя что-то делать.

Для случаев эмоционального саботажа, вызванных стрессами и перегрузками, есть ряд рекомендаций HR-менеджерам:

• в каждом конкретном случае стараться определять причину эмоциональных перегрузок;

• предоставлять сотрудникам поддержку на ранних этапах возникновения проблемы;

• разработать гибкую систему вариантов для возвращения такого сотрудника на работу;

• совместно с сотрудником разработать план его реабилитации;

• зафиксировать основные пункты этого плана в письменном виде.

Кроме того, предлагается оценивать риски возникновения стресса на разных участках работы.

Полезно отследить причины, вызывающие эмоциональные перегрузки у людей. Например, если стрессу подвержены в основном сотрудники отдела продаж, руководству стоит задуматься, не вызвано ли это нереалистичными задачами, которые поставлены перед этим отделом?

В некоторых компаниях существует внутренняя норма, при которой сотруднику допустимо пропустить два-три дня «без справки» от врача. В подразделении одной из крупных компаний этой привилегией пользовался недавно назначенный на должность руководитель группы продаж. Каждый месяц он выбирал «положенные» три дня, ссылаясь на нездоровье. Обостренные отношения с руководителем подразделения, которые стали проблемой еще на этапе работы специалиста менеджером по продажам, микроконтроль его деятельности со стороны директора, повышенные требования к группе стояли на пути преодоления эмоционального саботажа. Дело осложнялось «звездностью» натуры нового руководителя группы, что затрудняло управляемость. В течение длительного срока проблему решить так и не удалось. Выход нашелся позже – смена руководства подразделения.

Третья модель – кризис в карьере. С трудом поддается диагностике в отличие от первой и второй моделей. При этом своевременное «лечение» имеет все шансы на успех.

Кризисный саботаж часто поражает менеджеров среднего и высшего звена. Это поведение не столь наглядно, саботажник (часто неосознаваемо) начинает подменять реальные дела имитацией деятельности.

Среди менеджеров высшего звена не принято говорить о тупиковых ситуациях в карьере, когда человек чувствует, что, несмотря на прилагаемые усилия, он топчется на месте. В результате трудовой энтузиазм постепенно иссякает и возникает ощущение безысходности.

Менеджеры среднего звена испытывают большие опасения. При этом сотрудник уверен, что не может обсуждать сложившуюся ситуацию с начальством: предполагается, что работодатель, с одной стороны, стремится брать на работу «победителей», а с другой – не станет долго терпеть неудачника, существование которого становится дополнительным грузом для команды. Более того, если в кризисную ситуацию попадают менеджеры среднего и высшего звена, в силу вышеизложенных причин они боятся признаться в этом даже самим себе.

Карьерный тупик – распространенная ситуация, в которой хоть раз оказывался практически всякий менеджер. Проблема состоит в том, что такие неизбежные ситуации оказываются очевидными только в ретроспективе. Те, кто осознают, что оказались в карьерном тупике, занимают по большей части оборонительную позицию и своими действиями не разрешают, а только усугубляют ситуацию. В тех же случаях, когда человек не отдает себе отчета в реальном положении дел, кризис грозит перерасти в хронический. А потому стоит идти на риск, сколь бы велик он ни был, и либо искать новую работу, либо постараться поговорить об этом с начальством.

Кроме того, по признанию многих руководителей, они стали лучше руководить людьми именно благодаря пережитому кризису. Когда такой руководитель видит, что у кого-то из его сотрудников дела не клеятся, он не торопится посчитать его «бесполезным». Это может означать, что задачи, которые решает компания в данный момент, не совсем совпадают с устремлениями этого сотрудника.

Демотивация – это не отсутствие мотивации. Часто приходится наблюдать демотивированных сотрудников в ситуации, когда всего ЧЕРЕСЧУР.

В отделе сбыта одной производственной компании проводилось исследование соотношения мотивации и удовлетворенности по основным рабочим факторам. Исследование было продиктовано все тем же беспокойством директората по поводу падения заинтересованности и мотивации к деятельности менеджеров.

Каково же было удивление руководства, когда по факторам «корпоративная культура», «забота руководства» и «возможность самореализации» оценки удовлетворенности превосходили оценки выраженности мотива. Получалось, что важность заботы руководства, как мотивирующего фактора, нивелировалась из-за переизбытка этой самой заботы.

А вот по фактору «зарплата» оценки удовлетворенности были крайне низкими. Директор подтвердил, что требования о повышении компенсаций поступали от менеджеров регулярно.

Переизбыток мотивации также может привести к демотивации. Поэтому демотивация – это не отсутствие мотивации, а отсутствие стремления к конкретной деятельности в конкретной организации/отделе для решения конкретной задачи.

Как было бы удобно, если бы увеличивать производительность труда и поддерживать мотивацию сотрудников можно было простым поднятием зарплаты или изменением ее составляющих. Но чтобы добиться таким способом результата, необходимо знать причины, порождающие немотивированность, и соблюсти ряд дополнительных условий.

Причина 1. Демотивацию порождает отсутствие реальной необходимости работать лучше.

Условие первое. У сотрудников должна быть не только финансовая мотивация к повышению эффективности труда. Например, у производственного подразделения компании появляется необходимость повышать производительность труда, поскольку клиенты завалили их заказами.

Причина 2. Отсутствие реальных возможностей для повышения производительности.

Условие второе. У сотрудников должны быть физические возможности повышения эффективности своего труда. В противном случае дело не в стимулировании, а в технологии работы. «Как я могу привлекать больше заказов, я и так работаю на пределе и два года не был в отпуске!» – возмущался ведущий специалист отдела продаж в ответ на предложение руководства увеличить ему план и зарплату. В результате ситуация разрешилась тем, что ему взяли помощника, который выполнял простую работу, а ведущий специалист освободился от рутины и смог привлекать большее количество заказов.

Причина 3. Отсутствие реальной возможности влиять на результат или неинформированность о результатах своей работы.

Условие третье. У сотрудников должна быть возможность влиять на тот результат, который руководство от них хочет получить.

Пример: продавцы, пообещав клиенту отгрузить продукцию в течение нескольких дней, не могли выполнить обещание, поскольку товара было настолько мало, что срывались запланированные ранее поставки.

Причина 4. Отсутствие (либо откровенный саботаж) взаимосвязей других подразделений.

Условие четвертое. Увеличение эффективности работы одного отдела должно быть подкреплено возможностями соседних технологических звеньев. Например, в том случае, если в результате стимулирования производственного персонала фабрики увеличится количество выпускаемых гвоздей, которые не будут реализованы из-за ограниченных возможностей каналов сбыта, то рано или поздно темп работы снизится.

Причина 5. Отсутствие или недостаток навыков для решения задач.

Условие пятое. У персонала должно быть достаточно навыков для повышения производительности труда. Если же они не умеют выполнять свою работу, то задача повышения эффективности работы решается не повышением заработной платы, а обучением.

Если технологические предпосылки для повышения эффективности персонала имеются, то можно подумать о том, какими управленческими инструментами располагает руководитель для поддержания мотивации. Правильно ли он делегирует задания и ответственность, справедливо ли вознаграждение, учитываются ли при распределении компенсаций индивидуальные способности сотрудника, не существует ли модели «микроруководителя», который вникает во все тонкости работы, не доверяя специалистам, все ли подчиненные понимают связь целей работы организации и своих личных целей.

Стимулирование может принимать самые разные формы, главное в нем то, что сотрудники должны четко понимать, за что и что они получают.

Многоаспектная система мотивации необходима в организациях любой сферы бизнеса и на любой стадии развития. Финансовое и нефинансовое стимулирование не исключают, а дополняют друг друга, являясь оптимальным сочетанием для стимулирования роста производительности труда.

– По результатам прошедшей деловой игры можно сделать чудовищный вывод! – Прилипкин выразительно посмотрел на генерального директора. Закопейко-Удавицкий поежился.

– Я бы не стал так драматизировать… – улыбаясь, генеральный глянул на Самодурова-Невменяйко.

Самодуров-Невменяйко хмурился, покусывая «Паркер» стоимостью 400 долларов.

– Это, – зловеще начал он, – говорит о том, что вы, уважаемый, не вняли моим рекомендациям! Я вам доходчиво дал задание подготовить ВЫВОДЫ, к которым должны прийти руководители в результате игры, а не пускать все на самотек!

Прилипкин не без вызова уставился на директора по общим вопросам. – Извольте!

– К чему мы провели эту игру по проблемам мотивации, если все руководители отнеслись к этому, как к очередному поводу высказать свое недовольство руководством компании? Возник еще больший негатив, а мы с вами, Прилипкин, договаривались, что игра должна быть позитивной и должна понравиться!

– А как она могла понравиться, если вы, уважаемый Самодуров-Невменяйко, и вы, господин директор, не выполнили того, что обещали?! – Прилипкин негодовал. На его несчастную голову сейчас валились все мыслимые и немыслимые обвинения в неуспехе стратегической сессии.

– Не ссорьтесь, ребята! – воззвал к миру Закопейко-Удавицкий. – Все не так и плохо. Конечно, нам стоит проанализировать, что не получилось, и в следующий раз сделать лучше.

– А следующего раза не будет! – восторжествовал Самодуров. – Руководители просто не захотят тратить время на эту профанацию!

– Вывод прост, – Прилипкин снова взял слово. – Мы не можем обсуждать проблемы мотивации сбыта, если сами руководители де-мо-ти-ви-ро-ва-ны!

– А чья это задача?! – перешел на визг Самодуров. – Я предупреждал, что изменения здесь так просто не пройдут!

– Да, это стоило учитывать, – поддержал генеральный. – Здесь еще есть повод для размышлений.

– Повод для размышлений есть тогда, когда все руководители перед сессией ставят одно условие – выступление директоров на тему стратегического будущего…

– Это бред! – взорвался Самодуров.

– И этот «бред» они хотят услышать хотя бы в игровых условиях, а также ответы на другие свои вопросы.

– Они все знают, иначе не работали бы на таких должностях! – Самодуров неистовствовал. – Не пытайся с больной на здоровую, лучше готовить надо такие мероприятия! Я вообще сомневаюсь, способен ли ты браться за такой пласт, не рано ли, если не в состоянии привести толпу к необходимым заключениям?

– Повод для размышлений есть, – продолжил храбрый Прилипкин, – когда менеджеры либо отказываются выступать, либо говорят совсем не то…

– Чего от них ожидают! А что мы ожидали, так и не было сформулировано. Куда кривая вывезет. Не так ли, господин Прилипкин?

– Не так. И все будет не так, пока каждый новый сотрудник не будет знать, куда ему обратиться с вопросом. Пока работающий менеджер будет месяцами добиваться ответа на конкретно поставленный вопрос, а его будут футболить! Пока каждый руководитель департамента не сможет толково объяснить сбытовикам стоящие перед отделом задачи, потому что он о них не догадывается! Пока…

– Пока каждый не начнет делать свою работу хорошо, уважаемый специалист по мотивации персонала, мы так и будем топтаться на месте и списывать все на директоров!

– А что тут можно предпринять, – оживился уставший от перепалки Закопейко-Удавицкий. – Ну, чтобы новые сотрудники не ходили туда-сюда?

– Они скоро будут ходить только туда, – Прилипкин негодовал. – На выход! А что можно предпринять, я уже изложил на двенадцати листах. Нужно создать ряд документов, регламентирующих движение персонала и деятельность сотрудников. Откуда все и будет понятно для каждого вновь прибывшего в компанию, да и для работающих многое прояснится: кто, когда, за что и по какому вопросу.

– Эта работа уже ведется? – Генеральный был полон самых благих намерений.

– Ведется. Третий месяц в вашем компьютере и на столе у Самодурова-Невменяйко.

– Да-да, категорически не хватает времени… Может быть начать с простых понятных шагов? Вот такие игры, они, мне кажется, очень стимулируют командное творчество.

– А вы подумали о том, какое отношение будет у сотрудника, принятого в компанию и получившего подобный документ, если в соответствии с тем, что там будет написано, он обратится, а его пошлют? – Самодуров принял вид экзаменатора.

– А какое отношение к компании он имеет сейчас, – парировал Прилипкин, – когда у него нет никакого документа, а его ВСЕ посылают, включая непосредственного руководителя?

– Он прав, – созрел Закопейко-Удавицкий. – Такой документ нужно создать, давайте определим сроки.

Директор по общим вопросам подскочил с места:

– А если нам придется выполнять все, что там написано?!

Каждый руководитель рано или поздно оказывается перед необходимостью проведения серьезных преобразований в своей компании. Он строит грандиозные планы и решительно берется за осуществление проекта.

Но многие задачи почему-то остаются невыполненными, решения пробуксовывают, нововведения встречают непонимание.

Опытный руководитель, как всегда, знает, что делать в такой ситуации.

«Люди всегда сопротивляются изменениям», – скорее всего так он подумает.

И что же он предпримет в такой ситуации?

1. С тайным облегчением оставит все, как есть, сетуя на неразумных подчиненных.

2. Разменяет свои грандиозные идеи на косметические преобразования и полумеры.

3. Если его решимость достаточно сильна, пригласит консультантов провести цикл специальных семинаров с подчиненными – «поработать с сопротивлением в коллективе».

Некоторые неопытные руководители вдруг могут обнаружить, что корни проблемы следует искать вовсе не в массах, а в собственных головах. Зачастую именно руководитель больше всех сопротивляется изменениям.

Примеры из практики говорят сами за себя.

1. Первая причина – это страх потери стабильности. К примеру, руководитель крупного холдинга решил заняться реорганизацией в целях повышения эффективности и прибыльности своего бизнеса. Для начала он пригласил консультантов для проведения кадрового аудита компании. Консультанты начали работать, и очень скоро стало ясно, что структура организации запутанная и непрозрачная, среди ключевых фигур есть люди некомпетентные, нечистые на руку, работающие исключительно на себя. И хотя руководитель согласился с выводами консультантов, он очень быстро понял, что в такой ситуации обойтись малой кровью ему не удастся: для того чтобы исправить положение, необходимы кардинальные изменения. Это потребовало бы огромных затрат – сил, времени, денег. Но руководитель не был готов к таким жертвам, да и компания худо-бедно работала и приносила прибыль. И он сделал свой выбор – решил до лучших времен оставить все как есть.

Его компания работает и по сей день, правда, потихоньку скатывается все ниже и ниже, а руководитель в своих интервью продолжает твердить о готовности провести реструктуризацию, реинжиниринг и т. д.

Любая серьезная реорганизация требует больших долгосрочных вложений – в новое оборудование, площади, в обучение людей и т. д. Эти вложения окупятся не скоро. Кроме того, меняя структуру, расставаясь со старыми сотрудниками и набирая новых, создавая новые подразделения, руководитель временно теряет управление и контроль над ситуацией.

2. Вторая типовая причина внутреннего сопротивления руководителя изменениям – множественность целей.

Руководитель крупной компании, которая включает производство и сеть магазинов в городе и регионах, решил провести серьезные преобразования, коренным образом изменить управление компанией, усилить централизацию и контроль. Он поставил перед собой весьма амбициозную цель – стать лидером на рынке. Правда, одновременно у него было и много других планов – он собирался ехать на несколько месяцев учиться за границу, собирался стать владельцем еще одного бизнеса и присматривался к третьему. Как ни странно, очевидного противоречия между этими устремлениями наш руководитель как будто и не замечал. Он считал, что все успеет. Вместо того чтобы сосредоточиться на направлении «главного удара» – достижении одной стратегической цели, – он распылялся между многими задачами.

Так рождается внутренний конфликт, который и становится препятствием на пути к достижению цели. И тщетно искать среди окружающих саботажника: саботажник – это мы сами.

3. Третья причина – это страх неопределенности. Как бы ни были привлекательны последствия изменений, они таят существенные риски. Поэтому многие руководители изобретают «спасительную стратегию» – двигаться поэтапно. На самом деле, изменения не двигаются вообще, вследствие длительного привыкания руководителя к ситуации перемен. Часто сопротивление в коллективе созвучно страхам самого руководителя и отвечает его тайному желанию оставить все как есть. Все мы стремимся сохранить высокую самооценку, ощущение благополучия, привычную картину мира, устоявшиеся отношения со значимыми для нас людьми.

Директор крупного сбытового подразделения был поставлен перед необходимостью провести существенные преобразования в компании. Первым этапом планировалось введение новой технической системы, способствующей оптимизации управления сбытом, складом и транспортом. Следующий этап – проведение реорганизации бизнес-процессов и переподготовка специалистов.

Система оказалась не совсем готовой и приспособленной к использованию в этом виде бизнеса, оптимизация процессов шла с большим трудом, сотрудники были измотаны и теряли эффективность. Директор принимает решение о стабилизации кадрового состава и проведении нескольких тренинговых сессий, позволяющих персоналу легче справиться с происходящими ситуациями… Через некоторое время тренинги были отменены, внедрение системы шло своим чередом, в отношении персонала меры ужесточились. Многие сотрудники в этот период собирались покинуть компанию. Самый большой фактор неопределенности в данной ситуации – когда дестабилизирована вся система, совершенно непонятно, как поведет себя «ключевое звено». Именно это не дало руководителю возможности пойти на кардинальные нововведения, касающиеся восприятия изменений сотрудников.

Даже перед очень опытными руководителями время от времени встают неразрешимые вопросы: как закончить начатое дело? как взяться за важное дело? как не взяться за более интересное в ущерб важному? Бесконечное перекладывание из правого ящика стола в левый, самооправдание по поводу нехватки времени на выполнение может породить трудноизлечимый синдром апатии.

И когда такой синдром получает распространение в среде сотрудников, бороться приходится уже на двух фронтах.

Несколько практических рекомендаций позволят руководителям разнообразить свою деятельность и помочь подчиненным сохранить интерес к делу, которым они занимаются.

Совет 1. Чтобы сохранить интерес к делу, постарайтесь менять стимулы. Как только вы втянулись в работу, многие ее задачи будут вас притягивать до ее окончания. Вы можете отложить уборку своего рабочего места на несколько часов, но как только вы ее начали – продержитесь, пока работа не будет завершена. Или же выделив пару часов, вы раскладываете по всей поверхности вашего письменного стола все авиабилеты, счета из гостиниц, расписки и чеки, которые у вас набрались после долгой командировки, и продолжаете возиться с ними, пока не составите финансовый отчет для вашей бухгалтерии.

Большинство из дел не требуют слишком много времени и обладают такой способностью притягивать вас, что даже, если вам приходится эти дела отложить на время и вернуться к ним в последующем, ваш первоначальный импульс быстро вернет вас к занятию, точно так же, как интересная книга будет постоянно притягивать ваше внимание, пока вы не доберетесь до ее последней страницы.

Однако может так случиться, что вы выдохнетесь задолго до завершения дела. Возможно, что вы сидели за письменным столом около полутора часов, но так и не придумали ничего хорошего. Вы должны были закончить работу к пяти вечера, но к середине работы вдруг чувствуете, что вид лежащих бумаг вызывает у вас жгучее отвращение.

Вы знаете, что наилучшим способом использования вашего времени является продолжение работы над делом «А-1». Вы сумели вовлечь себя в работу. Вы набрали нужный темп. Но сейчас вы завязли. Каким же образом вы можете поддержать в себе быстро угасающий интерес к делу?

Совет 2. Всегда готовьте следующий этап. Довольно часто предприятие гибнет из-за того, что не запланирован следующий этап. В ходе вашей работы над проектом всегда ясно представляйте себе, каким будет следующий этап. Затем точно определяйте сроки, в которые следует завершить этот этап.

Совсем не удивительно, если проработав над одним и тем же заданием в течение определенного времени, ваши сотрудники устали, начали проявлять беспокойство, а работа им решительно надоела. Потребность в перемене является естественной. Разнообразие не только придает жизни «аромат», оно является одним из ее основных питательных элементов.

Проводились различные опыты, в ходе которых человек в течение определенного времени находился в однообразных условиях. Такие опыты подтвердили, что отсутствие «стимулирующих перемен» вызывает психологическую деградацию человеческого сознания.

Если «стимулирующие перемены» составляют одну из основных потребностей человека, то вероятно, что она имеет долгую историю. Современный человек унаследовал этот биологический радар.

Но если тогда ощутить звуки приближающегося мамонта было вопросом жизни и смерти, то теперь внимание к шумному перемещению людей по коридору, телефонным звонкам и разговорам других людей, уличному движению лишь отвлекает человека и вызывает его раздражение.

Иногда же требуется специально привлечь в вашу жизнь раздражители, вызывающие созидательную деятельность.

Ведение списка «Что надо сделать» открывает вам возможность для стимулирующих перемен. Иногда даже стоит придумать дополнительные шаги, которые ваши сотрудники смогут предпринять при осуществлении дела «А-1» просто для того, чтобы у них был больший выбор из возможных действий.

Именно в тех случаях, когда выполнение текущего задания не приносит им разнообразия и смены темпа, сотрудники начинают испытывать беспокойство или скуку и охотно реагируют на отвлекающие факторы или создают их. В такие минуты трудно найти альтернативу промедлению. На своем собственном опыте вы не раз убеждались, что в ситуации монотонии более охотно выполняете текущие, но отнюдь не приоритетные дела.

Совет 3. Если хотите сохранить контроль над вашей деятельностью, вы должны выбрать необходимые стимулирующие перемены.

Психологам известно немало стимулов, способных вызвать движение и зажечь угасший было интерес. Каждый из стимулов в состоянии вызвать побуждение двигаться как в нужном направлении, так и в обратном от него.

Рассмотрим для тренировки некоторые из доступных стимулов[3].

• Новизна – стимул на уровне рефлекса. Характер вызываемых действий – строго положительный. Вызывает движение в сторону нового. (К примеру: подойти к новому оборудованию, предмету, рассмотреть, опробовать возможности…)

• Информация. Характер вызываемых действий может быть как положительным, так и отрицательным – движение к источнику информации или прочь от него. (Примером использования информационных стимулов могут служить различные бюллетени, сводки, отчеты и статистика, размещаемые для всеобщего обозрения. Также могут использоваться и радиотрансляции, сводки новостей по компании.)

• Звук (аудиостимул). Положительный или отрицательный характер вызываемых действий. Движение к источнику или прочь. (Музыка приятная, тихая, фоновая, громкая, неуместная в рабочей среде.)

• Цвет. Характер действий зависит от индивидуальных предпочтений – либо положительный, либо отрицательный. В оформлении отделов офиса следует руководствоваться принципами цветового восприятия и влияния цвета на те или иные рабочие процессы, ибо то, что уместно для кухни (вариант: для вашей спальни), совсем нецелесообразно применять в отделке рабочих помещений.

• Запах. Характер положительный – движение в сторону источника приятного запаха, отрицательный – прочь от неприятного или слишком резкого запаха. (Аромат благовоний, дорогой парфюмерии в бутиках, запах кофе и пр.)

• Еда (гурман-стимул). Характер вызываемых действий – положительный, исключение составляют сотрудники, соблюдающие диету по различным показаниям. (Стремление работать в организации, обеспечивающей хорошее питание.)

• Затягивание времени (хроностимул). Характер вызываемых действий – отрицательный, движение из ситуации, в которой все совершается слишком медленно. (Стремление избежать затягивания работ, замедленности чьих-то реакций, действий и т. д.)

• Лимит-стимул (ограничение пространства и времени). Характер – отрицательный, движение в сторону от узких границ, рамок, жестких правил. (Попытки нарушить правила и ограничения. Нежелание работать всегда на одном и том же месте, борьба против жесткого регламента.)

• Босс-стимул (присутствие начальника). Либо движение в сторону начальства, либо от него. (Участие руководителя в командной работе, обсуждении, совещании, обучении. Молчаливое присутствие руководителя при выполнении сотрудником задания.)

• Эротостимул. Характер действий – положительный или отрицательный. (Большая мотивация работать в фирме, где есть лица противоположного пола. Присутствие очень привлекательного сотрудника может заставить других держаться от него подальше.)

Очевидно, что порой требуется не так много, чтобы ваши сотрудники стремились прийти на работу и занять свои места. Для этого вполне подойдет соответствующая раскраска помещений и аромат кофе в приемной. Добавьте сюда приблизительно равное соотношение работающих мужчин и женщин, тихий музыкальный фон в процессе работы, а также установленное время обеда (вкусная еда подразумевается) – и посещаемость будет 100 %-ной. Для побуждения к активной деятельности переместим начальника в рабочее пространство сотрудников и обеспечим его участие в процессах обучения, повесим информационный листок (и будем делать это регулярно), извещающий об успехах разных отделов, введем ограничения по времени выполнения задач, ориентируя на выполнение следующего этапа, и начнем перемещать сотрудников по офису и за его пределы. Апатия побеждена?

Для окончательной уверенности еще несколько практических советов.

Совет 4. Вы можете сделать перерыв для отдыха. Поднимитесь, потянитесь, пройдитесь по коридору, поболтайте с коллегами, а затем продолжайте работу над «А-1» в течение часа.

Вы можете сделать и другой перерыв в работе, сменив вид деятельности. Для этого годится любое дело, но предпочтительнее то, что не связано с «А-1». После нескольких минут смены активности вернитесь к вашему делу.

Часто единственное, что вам нужно, – это перерыв в вашей деятельности. Но как быть, если вы попали в цейтнот и каждая минута у вас на счету? Вы хотите продолжать работу, но каким образом?

Совет 5 состоит в том, чтобы удовлетворить вашу потребность в стимулирующих переменах в рамках диапазона дела «А-1».

Задачи, которые могут показаться вам и вашим сотрудникам скучными и повторяющимися, могут стать более интересными, если вы проявите больше воображения.

Разумеется, в многоцелевых и многоплановых делах существует гораздо больше разнообразия, и вы легко сможете стимулировать деятельность ваших сотрудников сменой активности в проекте. К примеру, в ходе проекта они должны написать статью для журнала, разработать исследовательское предложение для «Союза женщин-предпринимателей», подготовить план конкурентной борьбы с новым продуктом, выброшенным на рынок, исследовать возможности вторичного использования упаковки. Однако и в делах, не столь захватывающих ум и воображение, вы можете изыскивать хотя бы какие-нибудь возможности для того, чтобы внести в них разнообразие. Чтобы не допустить промедления, вам нужно зацепиться за новые стороны вашего предприятия. Вам нужна свежая приманка. Постарайтесь изменить место работы исполнителей. Иногда новое окружение творит чудеса для уставшего ума.

Совет 6. Помогает в работе и смена в методах ее осуществления. Любое интеллектуальное предприятие содержит элементы, которые можно по-разному комбинировать. Ваши подчиненные постоянно испытывают потребность в новой информации и новых идеях. Их надо собирать, переваривать и действовать на их основе. Вы можете помочь им чередовать сбор и обработку информации или идей и их воплощение в конкретное дело.

Давайте рассмотрим сбор информации. Вспомните, что уровень вашего интереса возрастает по мере того, как ваши знания о предмете начинают подниматься над нулевой отметкой.

Но допустим, ваша проблема совсем иного рода. Многие сотрудники увязают в середине проекта, потому что у них слишком много информации, и она их начинает подавлять. Или же у них слишком много идей (даже если они хорошие). Существуют оптимальные уровни знаний (они различны для разных проектов и для разных людей). Как недостаток, так и избыток идей приводит к утрате интереса к делу и снижает вовлеченность в него.

Поэтому Совет 7: если вы или ваши коллеги устали собирать информацию или идеи, обрабатывайте то, что вы имеете. Рассмотрите каждый элемент информации и каждую идею, систематизируйте их, изложите их в концентрированном виде. Если вы собираете ваши сведения из книг или получаете сведения от других людей, то очень помогает их изложение в письменном виде.

Мораль проста: подготовительные этапы могут настолько увлечь, что в ходе их осуществления можно погубить все предприятие. Любое задание является приемлемым в качестве стимулирующей перемены, постольку оно имеет некоторое отношение к «неподъемному делу „А-1“». Но это задание должно быть коротким и легким. Оно должно привести вас к завершению дела «А-1». Любой большой проект, такой как создание системы мотивации или разработка новой процедуры в вашем учреждении, требует длительных усилий на его различных этапах. Эта глава поможет вам поддерживать интерес и бороться с апатией сотрудников в соответствии с установленным вами расписанием и определенными сроками.

Хорошо образованные консультанты в состоянии помочь вашей компании достигнуть значительных улучшений в организационной эффективности, максимизации возврата вложенных инвестиций в человеческий капитал. В мире созданы процессы, инструменты и накоплены данные об эффективных системах мотивации, направленные на рассмотрение вознаграждений с различных сторон: люди, стратегии, организационная культура, ценности, критерии оценки труда. Почему бы не воспользоваться плодами прогресса?

Другое дело, что «за кадром» остаются вопросы КОГО, КАК и ЧТО именно стимулировать. То есть дифференцированный подход и прогнозируемость именно того результата, который мы ожидаем, нередко заметаются «под ковер».

Это неудивительно, ведь до недавнего времени под стимулированием понималось лишь материальное вознаграждение, да и сейчас понимание носит отрывочный характер. Однако вы, не прибегая к помощи дорогостоящих говорунов, в состоянии осознать необходимость дифференциации системы вознаграждений для создания конкурентного преимущества по:

• привлечению и удержанию талантов;

• концентрации компании на ясно определенных направлениях;

• получению реальной отдачи от каждого рубля, инвестированного в вознаграждение каждого работника.

Условие первое

Решаемые задачи деятельности сотрудников могут быть простыми и сложными. Часто они бывают средней сложности.

Исполнители бывают способные и не очень.

Вся совокупность факторов, повышающих уровень возбуждения и тонус нервной системы, как мы помним из главы 1, называется активацией. Иными словами, это не только действия руководителя, которые он предпринимает, чтобы побудить подчиненных решать задачу, но и самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды:

• надежда на денежное вознаграждение;

• угроза наказания;

• страх совершить ошибку;

• психическое состояние (усталость, раздражение, напряжение и пр.);

• активизирующие внешние факторы;

• соревнование;

• увлеченность и т. д.

X. Хекхаузен исследовал соотношение активации и эффективности при решении задач разной сложности.

То, что он получил, позволяет пролить свет на некоторые вопросы руководителей.

В частности, оказывается, что для простой задачи требуется более мощная активация, а для более трудной – гораздо менее мощная.

Это обусловлено тем, что трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что сотрудник начинает переключаться с решения задачи на собственные переживания (страхи, опасения или, напротив, предвкушение радости, успеха и пр.).

Теперь исполнители.

Допустим, у нас есть два исполнителя А и Б и задача средней трудности. При этом для исполнителя А эта задача простая, а для исполнителя Б – трудная, поскольку у него меньше опыта, ниже уровень знаний, и по интеллекту он уступает исполнителю А.

Предоставив им решать задачу, мы получим: уровень максимальной эффективности исполнителя Б (менее способного) будет ниже максимальной эффективности исполнителя А (более способного). Однако исполнитель Б будет даже эффективнее исполнителя А, если уровень активации является для него оптимальным.

Решение:

• не стоит слишком активировать менее способных исполнителей;

• не стоит слишком активировать исполнителей, решающих сложную задачу;

• для каждого исполнителя стоит определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень.

Условие второе

Мотивы делятся на осознаваемые и неосознаваемые.

Действия по активизации мотивов также делятся на осознаваемые и неосознаваемые.

Необходимо расширить зону осознанных действий и полученное осознанное «мотивирование» трансформировать в мотивированный менеджмент.

Два вопроса мотивационного менеджмента:

• к чему побуждать?

• как побуждать?

Если ответ на второй вопрос мы пытаемся искать едва ли не с самой первой строчки этой книги, то ответ на вопрос «к чему?» кажется очевидным. К результату! Однако было бы так просто, не было б так заманчиво.

В бизнес-психологии выделяют три вида направленности (приложение 3): на себя, на других людей, на задачу. Призывы многих опытных руководителей работать «на результат», очевидно, и подразумевают направленность исполнителей на задачу. Возникает вопрос: а сам руководитель какую имеет направленность? Хорошо бы, чтобы при всей ориентации на задачу, начальник имел еще и направленность на других людей. Но на этом все не заканчивается. Направленность на задачу тоже не однородна.

М. Аптер установил, что в каждый момент времени каждый из нас находится либо в телическом, либо в парателическом состоянии.

Телическое состояние характеризуется ориентацией на существенную конечную цель.

Парателическое состояние, напротив, выражается ориентацией на некие аспекты деятельности и связанные с этим ощущения, т. е. на процесс.

Для того, чтобы определить, какая направленность у вас преобладает, достаточно вспомнить какое-нибудь дело, которым вы уже некоторое время занимаетесь или хотите заняться. Нужно спросить себя: хочется ли мне, чтобы сейчас результат этих действий был достигнут, или мне хочется пройти весь процесс выполнения этого дела? К примеру, хочется ли вам, чтобы в этой книге была перевернута последняя страница, вы получили новую информацию, знания, ощущения? Или вам хотелось бы «пройти» все описанное здесь, переживая определенные ситуации и проигрывая решения?

Предполагается, что переключение с одного состояния на другое происходит непроизвольно и не подвержено сознательному контролю. При этом если человек чаще оказывается в телическом состоянии, его можно назвать теликом, если в парателическом – парателиком.

Телики делятся еще на две категории.

Сотрудник, ориентированный на результат, может надеяться на успех, а может бояться неудачи.

Исполнители с преобладанием «надежды на успех» предпочитают задачи средней трудности.

Другие же, с преобладанием мотива «избегания неудачи», предпочитают задачи либо с очень высокой, либо с очень низкой степенью сложности. Неудачи при решении очень сложных задач в таком случае не воспринимаются как некомпетентность, а в решении простых задач неуспех сведен к минимуму.

Решение:

• не стоит стимулировать настроенного на «победу» исполнителя для решения очень трудной или элементарной задачи. Это вызывает скуку и отрицательно скажется на результате. Но: неудачи мобилизуют таких сотрудников больше, чем успех;

• не стоит скрывать от исполнителя с «боязнью неудачи» угрозу этой неудачи. Он попытается вовсе уклониться от выполнения такой задачи. Их мобилизует личный успех, а неудачи тормозят деятельность;

• не стоит вдохновлять теликов «верой в светлое будущее», как и заменять парателикам удовольствие от процесса реалистичной и конкретной целью.

Условие третье (Основа – типология К. Юнга)

• Человек черпает энергию из внешнего мира (людей, вещей) или из своего внутреннего (мнений, эмоций, впечатлений). В первом случае он экстраверт – легко знакомится с людьми, дружелюбен, общителен, открыто выражает свои эмоции, нуждается во взаимоотношениях, действует, затем размышляет. Во втором – он интроверт, и тогда он скорее замкнут, закрыт, сосредоточен, скрывает свои эмоции, остро нуждается в личном пространстве.

• Человек собирает информацию. И здесь можно также увидеть два типа. Первый – сенсорный – прислушивается к фактам, данным поступающей информации, для него важны закономерности, он любит определенные измеримые вещи, он конкретен и практичен. Второй тип – интуитивный. Он, напротив, учитывает возможные общие модели, перспективы, для него важны концептуальность, вдохновение, фантазия.

• Человек решает проблемы. Опять выделим два противоположных типа – мыслительный и чувствующий. «Мыслители» принимают решения, руководствуясь логикой, объективными законами, схемами. Их выводы четки, структурированы, построены на анализе. Они решают головой. Люди же чувствующего типа решают сердцем. Они мало интересуются конкретными фактами, они руководствуются личным убеждением, и их главный аргумент – «может быть», «мне так кажется».

• Человек использует функции – сбора информации или принятия решения. На этом основании всех людей можно разделить на решающих и воспринимающих (синонимы – рационалы и иррационалы). Человек решающий всегда ориентирован на результат, ему важно структурировать, управлять, планировать, решать, завершать дела. Он собран, организован, решителен, любит порядок и точные сроки, ему важно, чтобы жизнь была под контролем. Для воспринимающего типа, напротив, важнее процесс, чем результат, он чувствует себя более комфортно, оставляя вопрос открытым, он склонен к гибкому стилю жизни и любит следовать ее течению, предпочитая спонтанно возникающие события, к которым он легко приспосабливается.

Допустим, у нас есть два менеджера по продажам: два человека одного возраста, окончили один институт, занимают аналогичные должности приблизительно равное время. Первый (А) готов целый день работать с бумагами, графиками, и ему важно, чтобы его не беспокоили. Другой (Б) – человек общительный, очень быстро схватывает ситуацию, прекрасно взаимодействует с людьми. При этом в обязанности первого входят в том числе и переговоры с клиентами, а второму по долгу службы регулярно приходится корпеть над отчетами. Руководитель их уравнял. В результате он имеет двух средних сотрудников, которых беспрестанно распекает за то, что они в принципе делать не способны. Каждый руководитель, который хочет добиться эффективности, должен понять, что за человек его сотрудник, какие качества у него развиты в большей степени. Если он соотнесет их с теми требованиями, которые предъявляет данная работа, то приобретет успешного сотрудника, который с удовольствием выполняет свои обязанности.

Поэтому так важно выявить, актуализировать сильное, лучшее в человеке, опираться на то, что является его «несущей конструкцией», а не разносить его за слабости и не пытаться исправлять его ошибки.

Такой подход нередко встречает у опытных руководителей яростное сопротивление. Они протестуют по поводу необходимости применять определенные психологические умения в руководстве и определении заданий для своих сотрудников. Неопытные руководители впадают в другую крайность – загружают персонал бесконечными тестированиями, исследуют психологическую литературу и строго руководствуются «книжноусвоенными» правилами.

Здравый подход заключается в следующем: вам нет необходимости становиться дипломированным психологом (ибо это не является гарантией!) для успешного управления своими подчиненными. Но использовать внимательность, сопоставление и анализ в изучении рабочего поведения и основных реакций своих сотрудников стоит. Если, конечно, вы намерены получать нужный результат, минимизируя затраты времени, энергии и денег.

Каждый человек лучше справляется с работой, которая соответствует его собственной мотивации и привычным ему установкам. Работа, требующая чуждой сотруднику установки, приводит к усталости и не приносит удовлетворения. Из этого и формируются несложные рекомендации по предпочтению задач и организации деятельности для сотрудников, принадлежащих к различным психологическим типам.

• Так, экстравертам вы можете смело ставить задачи по освоению новых сегментов рынка и освоению территорий, когда требуется наступательное и даже агрессивное движение. Они успешно справляются с масштабными задачами, требующими общительности и оптимизма, а также повышенной активности и интенсивных энергозатрат. Более того, когда наступает необходимость «разгребания завалов», решения срочных и оперативных вопросов, таким сотрудникам нет равных.

• Интроверты же будут ожидать постановки локальных, ограниченных и разбитых на этапы задач. Проработка клиентской базы, подготовка коммерческих предложений и их рассылка, анализ и глубокая проработка возможностей рынка – это предпочтительная стихия для таких сотрудников. Кроме того, стоит учитывать приоритетность и большую эффективность в ситуациях, не требующих интенсивного общения.

• Интуиты хорошо справятся с задачами, ориентированными на очень отдаленную перспективу и предполагающими такой же отдаленный результат. Разработка стратегического клиента, прогноз и построение «долговременных» продаж, а также выработка нестандартных подходов продвижения товара или услуги, генерация идей рекламных акций и новаторских подходов, осуществление действий по позиционированию товара/услуги, не требующего конкретных способов воплощения идеи, – сфера применения, где интуиты добиваются высокой результативности.

• Сенсорный тип будет успешен в выполнении текущих повседневных задач с регулярно определяемым результатом. Чем более стандартна и типологична выполняемая задача и чем выше исполнительское мастерство, тем совершеннее получаемый результат. Так, сотрудник сенсорного типа отлично справляется с задачей привлечения п-то количества новых клиентов, совершая за определенный период п звонков и последующих встреч, если он качественно «натренирован» и технически подготовлен в методах преодоления сопротивления и отказов, умеет формулировать вопросы, выясняющие потребности, и достойно строит презентацию. Если ко всему этому для него очевидна связь практически ориентированной задачи с материальной выгодой в результате ее решения (и воспринимается, как справедливая), сенсорик и дальше продолжает совершенствовать свое мастерство.

• Для менеджера мыслительного типа вы можете смело планировать карьеру управляющего клиентской базы, руководителя отдела, направления. Они хорошо справятся с задачами по управлению, организации и контролю процесса продаж. Анализ и отчетность, технические задания, не требующие частых и глубоких контактов с клиентами, а также задачи, где критерием результата является материальная выгода, достигнутое новое знание, созданная новая организационная структура, – область успешности менеджеров мыслительного типа (логика).

• Чувствующий тип (этик), напротив, будет не только высоко результативен, но еще и получать удовольствие от работы, связанной с постоянными контактами с клиентами. Разработка существующих клиентов организации, увеличение объемов продаж, развитие потенциала существующего клиента – задачи, которые этики решают весьма творчески за счет особых эмоциональных (часто, неформальных) отношений с покупателями. В технике продаж они достигают особых успехов в области диагностики потребностей клиентов и выборе способов удовлетворения, поскольку способны тонко чувствовать именно эмоциональные запросы. Им нет равных в продаже «эмоциональной выгоды», которая в большой степени определяет, станет ли клиент постоянным для организации. Кроме того, этики незаменимы в организации отдыха, праздников и торжественных мероприятий как для клиентов, так и для своих коллег. В коллективе этики – лучшие регуляторы психологической атмосферы.

• Для менеджера решающего типа (рационала) постарайтесь, прежде всего, обеспечить планомерность, регулярность и предсказуемость сроков в решении задач. Рационалы с высокой точностью действуют на этапе сопровождения сделки: от подписания (обсуждения условий) договора до отслеживания факта оплаты. Систематичность в поставках, доставка в соответствии с условиями, оперативная ликвидация производственных сбоев, педантизм в подготовке документов – основные козыри деятельности рационалов. При этом за работу сверхурочно или «вне графика» решающий тип может также решительно потребовать оплаты «овертайма» либо вовсе отказаться от выполнения.

• А вот менеджеры воспринимающего типа (иррационалы) похоже, очень любят сверхурочную работу и лояльны в отношении к ненормированному рабочему дню. Им вы, внезапно озаренный идеей, легко можете поставить совершенно стихийную задачу, непредсказуемую ни по срокам, ни по подходам. Отгрузка двух контейнеров производимых вашим предприятием пляжных тапочек для регионов Чукотки, продвижение узлов и агрегатов для оснащения подводных лодок через Интернет – для иррационалов эти задачи являются предпочтительными, так как способны видоизменяться по мере выполнения, требуют гибкости, смекалки и быстрой реакции на изменения. Лучше всего, если ставя «эксклюзивные» задачи для таких исполнителей, вы позволите им работать «волнообразно» и самостоятельно регулировать интенсивность нагрузки. Основой любой работы для иррационалов будет и останется свобода исполнения.

Теперь у вас может возникнуть вопрос: а как руководитель узнает обо всех этих особенностях? Есть как минимум три пути:

1) специально проводимые исследования (тестирования), целью которых может быть выявление основных особенностей, связанных с рабочей деятельностью менеджеров;

2) отчеты по результатам проведенного обучения (тренингов продаж и др.), заказываемые консультантам и тренерам специально (если они сами не предлагают) по необходимой вам форме;

3) ваши собственные наблюдения, интуиция, выводы, существующие в виде досье, табличек или в качестве приложения к личному делу менеджера (в благополучных ситуациях этим занимается специально обученный управляющий по персоналу).

Несколько примеров из практики автора подобного «документирования» особенностей сотрудников отделов продаж, выдаваемых руководителям в качестве основного подспорья по мотивированию подчиненных, представлены в таблицах на с. 159–161. Все имена изменены.

Буквами А, Б, Р оценивается текущий статус сотрудника для организации и тенденция движения. А – актив, Б – балласт, Р – ресурс. При наличии мотивирующих действий в отношении сотрудника статус повышается, при отсутствии – понижается.

Проблема с этим опытным менеджером отдела продаж возникла примерно на третьем году работы. Обладая довольно динамичными характеристиками и поведенческими реакциями, менеджер оставался длительное время на постоянном участке работы: «холодные звонки». «Добытые» клиенты передавались для работы другим менеджерам, конечный результат весьма размывался, возникла содержательная монотония. Рекомендации попробовать сотрудника на личных встречах или его перевод на «тонких» клиентов руководство выполнять не спешило. Возможностей изменения статуса руководство не видело, «пока он не восстановит обороты продаж». Демотивация возрастала. Через полгода после получения данных рекомендаций сотрудник покинул компанию.

Следующая таблица отражает рекомендации для сотрудника, много лет успешно отработавшего в отделе продаж референтом. Руководство рассматривало возможность развития навыков и перевода на должность менеджера.

По этому сотруднику руководитель задал такой вопрос: «Слабый тип нервной системы – это опасно?»

Ответ: слабый тип нервной системы – не приговор и не показатель слабости сотрудника. Это определенные особенности реагирования, поведения, принятия решения (как и для сильного типа), которые необходимо учитывать. Из отчета понятно, что стимулировать такого сотрудника на решение коротких срочных задач с немедленной отдачей – дело неблагодарное. Или побуждать его постоянно трудиться в ситуации выполнения одновременно нескольких дел и аврала (как и происходило с данной сотрудницей). В личной практике автора были ситуации, когда менеджеры с подобными типологическими особенностями («долго запрягает») при наличии времени, терпения и толкового обучения превращались в «звездочек» продаж.

При том, что активные обладатели сильного типа нервной системы, эдакие «вечные двигатели», на длинных дистанциях им здорово уступают. Да и работают в своей сфере представители слабого типа гораздо дольше и с большим удовольствием.

Если вы убеждены в том, что материальная система стимулирования продавцов в вашей компании является, как минимум, сносной, убедительная просьба – НЕ ЧИТАТЬ этот раздел. Вам следует перейти к следующему, чтобы что-то подправить в формулах материальной компенсации.

В противном случае у вас начисто исчезнет желание побуждать продавцов трудиться за деньги.

Существует известная поговорка «Деньги говорят». Ее можно продолжить риторическим вопросом: «А что они говорят?» Независимо от того, как хорошо прописана ваша стратегия, работники могут достигнуть желаемых целей только при наличии ясного понимания того, что от них ожидают и как их вознаградят за их труд. Связь системы вознаграждений с результатами – только одна ступень вперед в направлении организации эффективной системы стимулирования.

«Деньги говорят» – если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение, уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, – например, как схема бонусов, – тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

«Когда люди говорят, что деньги мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют. И когда это происходит, люди становятся отчужденными – они лишаются части своей аутичности – и они заставляют себя делать то, что считают обязанными делать…» (Deci Е., 1995).

Он в создании системы вознаграждений по результатам труда, и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества (приложение 4).

Данный подход концентрируется на следующих факторах:

• какие результаты труда наиболее важны вашей компании;

• какие системы вознаграждений за труд наиболее важны для работников;

• как результаты труда и система вознаграждений состыкованы в единое целое для достижения бизнес-стратегии.

ВАЖНЕЙШАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ

Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудников.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (т. е. конкретных стимулов эффективной работы (см. приложение 5) корпорации проводят систематические мониторинга мотивационного фона. Подобные мониторинга являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно принимаются необходимые меры. Цели? Поданным экспериментов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20 % и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала. Знание механизмов рабочей мотивации является ключом эффективного управления ею в интересах компании и самих работников.

Пытаясь ответить на данный вопрос, специалисты пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех показателей.

1. Уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату: росту объема продаж и т. д.

2. Знание, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

3. Ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Специалисты будут работать спустя рукава в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их успешность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, насколько оценивают привлекательность ожидаемого приза. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

На чем люди базируют свою уверенность (или скепсис) в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных. Какие следствия вытекают отсюда для руководителей?

1. Начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию.

2. Доказать реалистичность заданной планки (у работника должна быть уверенность в ее преодолимости). В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным.

3. Организуйте систему наставничества (предполагающую прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе.

Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям на выходе, нежели результативности работы подразделений малой видимости.

Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными вышестоящим начальством. Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и запоздало оценить действительную значимость этих незаметных звеньев организации.

Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников?

1. Возьмите за правило периодические посещения офисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством вашего внимания к их повседневной работе.

2. Передавайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко прибавляют в работе, проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений.

3. Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и высказывайте свои позитивные оценки достигнутых результатов.

4. Вдохновляйте и поддерживайте своих сотрудников в случае их перехода на новые должности.

5. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

Для иллюстрации отменной работы данных приемов выражения признания – несколько примеров из практики.

Недавно назначенный руководитель отдела продаж, в прошлом отличный продавец, еще не показал особой результативности в качестве управляющего. Осознание серьезной ответственности за работу вверенных подчиненных, переживание за их результаты побуждало нового руководителя по привычке хвататься за сделки и скрывать допускаемые сотрудниками промахи. В итоге самыми лучшими продажами по-прежнему оставались продажи руководителя отдела. Уговоры руководства сменить тактику и направить свои усилия на обучение менеджеров, планирование и контроль их деятельности встречали понимание у нового руководителя, но привычки и обеспокоенность брали верх. В рамках очередной процедуры награждения повис вопрос: как и за что награждать руководителя? Его результативность в качестве опытного продавца и прежде заслуживала поощрения, а сейчас ситуация изменилась. Не отметить было нельзя, а отмечать достижения – рано. Выход нашелся. Вся процедура награждения была построена с большим юмором, отмеченным сотрудникам присваивались номинации. Наш руководитель получил приз – большой букет цветов в номинации «Это только цветочки» за талантливое вживание в роль руководителя отдела, а следом последовали номинация «Ягодки впереди!» и радостному руководителю преподнесли корзину с клубникой его благодарные подчиненные. Спустя пару лет этот руководитель отдела возглавил филиал крупной фирмы.

В другом отделе этой же компании трудился ничем не примечательный сотрудник. Результаты по продажам он давал средние, в коллективе особенно не выделялся (вот такие сотрудники и представляют собой проблему для поисков способов их признания!). Примечательным было то, что этот сотрудник работал практически со дня основания фирмы и тщательно проповедовал корпоративные нормы компании. Поскольку в компании высоко ценили имидж сотрудника, то и для него сразу нашлась номинация: «За наиболее точное соответствие имиджу сотрудника». Стоит отметить, что каждый день он появлялся на работе в костюме и неизменно белой рубашке с галстуком. В качестве приза была вручена вешалка с майкой, увенчанной бабочкой.

Руководитель отдела городских продаж яростно отстаивал интересы своих менеджеров перед руководством. Возникающие претензии со стороны клиентов руководитель безоговорочно брал на себя, создавая своим сотрудникам беззаботное существование. В отсутствие руководителя менеджеры теряли в результативности, допускали много ошибок. Можно было, конечно, много раз «поставить на вид» чрезмерно заботливому руководителю. Но было принято другое решение и смелый руководитель был номинирован «За самое продуктивное бросание на амбразуру» с выдачей премии имени А. Матросова и приза – тельняшки.

Мораль сих басен: если вы не видите конкретных результатов для вознаграждения или признания своих подчиненных, отмечайте процесс или шаги к намеченной цели. Если вы не находите вообще ничего для признания, придумайте это ЧТО-ТО. А если вы считаете, что за определенные действия надо наказывать, а не награждать, превратите повод в достоинство, преувеличьте его и награждайте!

Еще несколько номинаций, призванных пробудить вашу фантазию и включить юмор в вопросы награждения сотрудников.

Помимо весьма романтических способов выразить свое признание сотрудникам существуют и прозаические. Последние оказывают немалое влияние на мотивацию персонала и рост эффективности их деятельности. Это бесплатное питание – к вашему удовольствию.

Расходы компаний на оплату обедов сотрудников за год выросли в 2–3 раза.

По данным «АНКОР», в 2002 г. такую льготу предоставляли своему персоналу 36 % иностранных и 18 % российских компаний, а в прошлом году – уже 72 % и 48 % соответственно.

Оплата питания сотрудников зачастую стоит дешевле многих других льгот из соцпакета: сытость одного сотрудника сейчас обходится компаниям в среднем в $68 в месяц. Иностранные компании на эти цели тратят чуть больше, к примеру P&G – около $100.

В то же время для многих работников, особенно низшего персонала и мужчин, оплаченный обед – это весомый мотивирующий фактор. Сотрудникам, имеющим невысокие оклады, каждый месяц выдаются бонусы на питание. Специалистам и менеджерам устанавливать такие льготы бессмысленно.

Организация собственной столовой и полная оплата питания – не самые распространенные способы решить проблему голодного персонала. Так поступают 13 % российских и 44 % иностранных компаний, как свидетельствует исследование компании «АНКОР». У российских работодателей более популярна частичная компенсация расходов на обед: такой подход практикуют в 35 % компаний.

После организации горячего питания на рабочем месте пользоваться этим начинают около 90 % сотрудников.

Впрочем, некоторые работодатели считают дотации на питание бессмысленными. В некоторых изощренных компаниях делают ставку на другие формы мотивации. Заботы о питании сотрудников сводятся к тому, чтобы сделать посещение корпоративной столовой максимально удобным. Люди ходят в столовую не с кошельком, а со специальным электронным ключом. Чип, установленный в этом ключе сотрудника, запоминает, сколько стоил обед человека. Мелочь, а приятно! А в конце месяца деньги вычитаются из зарплаты.

Руководители многих компаний и подразделений признаются, что им часто приходится уговаривать сотрудников сделать какую-либо работу за маленькие деньги.

Это самая распространенная ситуация, в которой вам потребуется все ваше ораторское мастерство и актерская выразительность, а также… применение способов нематериального стимулирования.

Итак, выкрутас первый: прозрачность отношений. При выполнении этого трюка большинство руководителей рекомендует просто и честно описать ситуацию и возможности отдела на данном этапе. Из добровольно согласных формируется проверенный костяк или в просторечии – команда, на которую руководитель будет опираться и в лучшие времена. Неплохо.

Универсального рецепта решения проблемы нет ни у кого. Но примерный текст в данной ситуации типичен: «Ведь ты дорожишь этой компанией не только из-за денег, она тебе чем-то подходит – потерпи немного, и все образуется». Один дополнительный плюс – слово, данное руководителем, приравнивается к обязательству и является, по сути, договором.

Выкрутас второй: овладение новым навыком. При отсутствии достаточных средств на оплату работы выступает хорошим мотивирующим фактором. Сотрудника всегда можно убедить, что данная работа дает ему дополнительный опыт, который дальше станет для него инструментом заработка.

Выкрутас третий: перевести разговор из математической плоскости и сконцентрироваться на эмоциях. Данный прием хорошо срабатывает для амбициозных сотрудников (вспомните категорию «звезд»). Убежденность руководителя, что сотрудник «продает» свои навыки не только за деньги, а еще и за возможности карьеры, продвижения, узнаваемости (да мало ли чего!), передается сотруднику. Одно примечание: руководитель должен обладать харизмой для того, чтобы «заразить» сотрудника подобной лирикой.

Выкрутас четвертый: разговаривать с сотрудником прилюдно и подчеркивать значимость предлагаемого проекта. Говорит само за себя.

Выкрутас пятый: хитросплетенные деньги. При осуществлении этого трюка нужно заранее составить список альтернативных возможностей. Это может быть упоминаемый уже бесплатный суп, компенсация за проезд, оплата мобильной связи, частичная оплата абонемента в известный фитнес-клуб, гарантийное письмо на оплату покупок в каком-то магазине, обучение на рабочем месте или в выбранной компании, дни здоровья и другие средства, которые вы сможете себе позволить.

Выкрутас шестой: помнить, кого уговариваешь – мужчину или женщину. Здесь действуют разные аргументы. Для женщин, по мнению руководителя, более важна не материальная сторона, а значимость дела. Она готова будет некоторое время поработать за небольшие деньги, если это будет компенсировано признанием коллег, звучной должностью либо тем, что у нее в подчинении будут люди. Если это мужчина, то нужно обещать что-то конкретное и через определенный срок. Примерный текст: «Да, сейчас бюджет не позволяет заплатить за эту работу в полной мере, но ведь есть еще квартальная или годовая премия. И то, что недоплатил сейчас, можно компенсировать позже». Главное, чтобы исполнитель был проинформирован.

А по поводу способов мотивирования женщин есть информация, подтвержденная исследованиями.

1. Для усиления мотивации женщинам не обязательно поднимать зарплату, гораздо важнее создать для них эмоционально комфортную атмосферу.

2. С женщинами рациональные способы мотивации срабатывают не всегда. Ученые из Института психологии РАН нашли этому объяснение: почти каждая вторая женщина относится к разряду так называемых максималисток. По мнению психологов, на эффективность их работы сильнее всего влияют дружеские отношения с коллегами, корпоративные вечеринки и интерес начальника к их личной жизни.

Среди мужчин таковых обнаружилось в три раза меньше.

3. Для сотрудниц-максималисток главное в человеке и корпоративной культуре – это надежность и предсказуемость. Слова начальника о командном духе, единстве и высоких целях для них пустой звук. Если в компании или подразделении преобладают женщины такого склада, руководителю лучше использовать эмоциональный, дружеский стиль общения. А вот для целеустремленных мужчин он может стать источником раздражения. У мужчин доверие связано с выполнением обязательств, единством, пониманием целей.

4. Если увольняется мужчина, то скорее из-за того, что ему не нравится стратегия компании, а женщина – из-за того, что ей неуютно с коллегами или начальником. Достаточно решить конфликт в отделе, например собрав всех за общим столом, и женщина откажется от своего решения уволиться – считают многоопытные руководители.

В дополнение ко всему изложенному отличным фактором нематериального стимулирования является работа сотрудника в команде. Там есть свои отдельные факторы, мотивирующие только потому, что человек там оказался. Вы можете немного отдохнуть, пока данные факторы поработают.

Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы.

• Вознаграждение должно быть заслуженным: стимулировать за то, что ходит и дышит – работа реаниматологов, а не управленцев.

• Вознаграждение не должно носить случайный характер. Оно «повязано» одной веревочкой с существенными реальными результатами – увеличением объемов продаж, а также качественным решением нужд потребителей.

• Вознаграждение должно быть искренним. Издержки вашей искренности со временем перестанут внушать доверие.

• Вознаграждение должно быть заметным. Бесполезные презенты и мизерные премии, на которые после уплаты всех налогов не купить даже трамвайный билет, не являются мотивирующими.

• Вознаграждение должно содержать элемент случайности (но не стихийности), ведь приверженность одной схеме может быть очень опасна. Демотивирующий эффект такой логики будет разрушителен для ваших благих побуждений: «Два года назад они подарили тостер, в том году это была кофемолка, возможно, в следующем году это будет блендер».

Вспомним кое-что из известной нам управленческой мифологии:

Миф 1 (руководительский): продавцы определяют объем продаж компании.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): продавец кровно заинтересован в повышении объема продаж, потому как это прямо влияет на рост его доходов.

Миф 7 (руководительский): незачем поднимать зарплату, лучше добавить заданий, повышающих чувство ответственности.

Ожидание продавца (в сознании руководителя): мера моего профессионализма измеряется количеством делегированных мне заданий.

Пожалуй, пришло время добавить к списку распространенных руководительских мифов и ожиданий «от имени продавца» еще один.

«Продавец получает слишком много».

Истоки этого популярного мифа в следующих причинах:

• опытные руководители, наблюдая поток заказов, плывущих в фирму как бы «без участия менеджера», действительно считают, что платят менеджеру много;

• те же руководители, наблюдая за работой опытного менеджера, который утратил пыл по поиску новых клиентов и справляется со своей работой в два раза быстрее, искренне считают, что платят больше, чем менеджер зарабатывает.

И тут наступает время принятия решения об изменении схемы оплаты труда.

Приняв за реальное утверждение «продавец получает слишком много», мы рискуем взять на себя обязанность ответить на множество вопросов. Примерно:

• Много для кого/для чего?

• Слишком в сравнении с кем/с чем?

• Насколько много/сколько нормально?

• Почему это так?

• Что нужно сделать для того, чтобы не ТАК? и т. д.

Гораздо легче принять за аксиому, что нет в природе сотрудника, зарабатывающего слишком много, если схема оплаты выстроена правильно. И известное ожидание № 1 продавца (в сознании руководителя) также не лишено здравого смысла. Продавец тогда зарабатывает много (не стремится, не старается, а именно зарабатывает), когда он много зарабатывает для компании.

Если соблюсти эти два условия, то любой руководитель с радостью должен выплачивать причитающееся продавцу вознаграждение. Однако так происходит не всегда. В чем проблема?

Оставим в покое одну существенную, но имеющую место причину, при которой у руководителя напрочь отсутствует радость в день зарплаты отдела продаж. И даже вопреки всяческой радости рождается жгучее желание как-нибудь так поменять систему оплаты, чтобы зарабатывал менеджер в пять раз больше, а платить ему надо было в шесть раз меньше (в идеале – не платить вовсе). Эта причина – жадность неискоренимая. Проблемами искоренения жадности занимаются специально обученные люди в специально отведенных местах, поэтому методика не входит в материал данного издания.

А вот с другими причинами отсутствия радости разобраться стоит:

• система оплаты все-таки выстроена неправильно;

• сотрудник приносит в компанию недостаточно много для того, чтобы получать соразмерно вкладу. Это означает, что в системе оплаты не отражается ответ на вопрос «за что вы платите менеджеру по продажам?»

К построению «правильных зарплат» мы обратимся чуть позже. А варианты отражения в схеме оплаты того результата, который необходим руководителю/компании, проиллюстрируем примером.

Менеджер отдела сбыта (без специфичного содержания деятельности) нарабатывает клиентскую базу в среднем за год упорной работы. Дальше база начинает «работать» на него. За поступающими заказами вполне различимы постоянные заказчики. Это уже немало. Хотя такие очевидные вещи руководителями нередко игнорируются.

Менеджер постепенно превращается в «регистратуру», принимая заказы, и, выполняя функции курьера/доставщика/сборщика документов (в зависимости от компании), прекращает привлечение новых клиентов и «стрижет купоны» с нынешних. У руководителя все чаще возникает вопрос: «за что?»

Другая ситуация. Менеджеры нарабатывают клиентов на «первичном поиске», а потом передают их коллегам. Лавры и победы при таком распределении нередко достаются «доработчикам», так как только на их этапе появляется результат в денежном эквиваленте. Опять же заслуги «загонщиков», впервые продающих компанию и привлекающих немало постоянных клиентов, нивелируются со временем. У руководителя возникает вопрос: «за что?»

Решение по изменению схем оплаты в обеих ситуациях сходно: добавить критерий желаемого результата. Это может быть количество привлеченных клиентов + количество сохраненных клиентов. Во второй ситуации может быть добавлено соотношение вознаграждения для «загонщиков» и «доработчиков».

Регулировать можно гибким изменением комиссионных выплат за «нового клиента». К примеру, если выплачивается вознаграждение 15 % за все продажи, то за каждого «нового» процент будет увеличен (либо выплачивается индивидуальная премия), а за «старого» процент будет снижен в течение полугода.

В ситуации коллективного творчества (ситуация 2) общий процент выплат может быть распределен в соотношении 20:80 (20 % за состоявшихся клиентов + 80 % за впервые привлеченных «загонщикам», 80 % + 20 % соответственно «доработчикам»).

И наконец, если речь идет о завышенных комиссионных или о заниженных планах продаж, это позволяет вашим продавцам работать не напрягаясь. А ваши ожидания, что они «должны стремиться работать больше, чтобы больше заработать», мягко говоря, неоправданны. Поэтому в ситуации недостаточных объемов продаж, когда иные сотрудники выбирают не большие заработки, а меньшие усилия, без изменения схемы платы вам не обойтись.

Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность четырех методов, показатели которой представлены ниже в таблице.

Может показаться, что более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Герцберга). Однако это первый взгляд.

Во-первых, как всеобщий эквивалент труда деньги способны прямо или косвенно (чаще прямо) удовлетворять широчайший диапазон человеческих потребностей. А от организации во многом зависит, к каким именно потребностям она адресует денежное стимулирование.

Во-вторых, денежная переменная очень удобна для эгоистичных исследователей, так как ее легко измерить в отличие от многих других детерминант мотивации, которые трудно напрямую связать с результативностью.

В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более подробно.

Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х гг. они использовались сравнительно мало. В начале 70-х гг. на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

• надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

• индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

• индивидуальная сдельная оплата труда;

• групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.

Надбавка (управленческое) – то, что получает сотрудник за многолетнее служение верой и правдой.

Надбавка (строго научное) в любой ее форме – это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Индивидуальный бонус (управленческое) – выплачиваемое (или существующее в фантазиях сотрудников) время от времени вознаграждение особо отличившимся.

Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда (управленческое) – очень индивидуальная (зависит от индивидуальных особенностей, настроения руководителя, погодных условий, политической ситуации и пр.) оплата, которая выплачивается сверх выполненного плана, если в последний момент (т. е. на момент выполнения) план не был пересмотрен в сторону увеличения.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.

Групповые бонусы (управленческое) – вид поощрения, при котором старательные сотрудники отвечают незаслуженно за промахи, допущенные их ленивыми коллегами.

Групповые бонусы. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследование Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.

В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение на сокращение затрат и участие в прибыли. Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индивида в общем результате довольно просто, то сделать это в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь нелегко. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну? Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой расположены в разных городах? Разумеется, на эти и множество других вопросов можно и не отвечать, а… принять единоличное решение руководства, отражающее его точку зрения на вклад подразделений и отдельных работников в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирования оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст антистимулирующий эффект.

Наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления об измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации.

1. Системы индивидуального стимулирования в отличие от системы бонусов – более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют денежный фонд.

2. Системы стимулирования носят довольно мотивационный характер, так как связь «результаты труда – оплата» выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение.

3. Системы индивидуального стимулирования сильнее влияют на поведение сотрудника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены.

Системы стимулирования продаж представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами. Здесь сотрудник контролирует результаты, и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале.

Ложка дегтя: следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т. е. новым клиентам. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т. д. Другим путем является увязка в формулах комиссионных выплат фактора опыта продавца.

Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным, что эти планы соответствуют условиям на данной территории, данной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

• стимулируют ли данные программы внимание к новым клиентам в ущерб старым клиентам или продажам в ущерб обучению продавцов?

• увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?

• учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?

• насколько сбалансирована базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?

• нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя с целью отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Резюме: оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса работать там, где в данном случае больше платят.

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы:

• программы бонусов;

• программы индивидуального стимулирования;

• программы группового стимулирования.

Цели каждой из программ переменных выплат различны и намеренно разрабатываются для различных целей. Приведенная ниже таблица иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Существующие программы бонусов в литературе часто называют усиливающими программами. Это системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она естественно не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент сюрприза.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней не выражена явно идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов фактически «празднуют» успех, и тем самым продвигают чувство лояльности, принадлежности к компании.

Плюсы:

• хороший элемент коммуникации понимания успеха в вашей фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности;

• гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Минусы:

• связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

• программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

• руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

• у работников может возникнуть «обязательности» выплат бонусов;

• в условиях отсутствия четких критериев и во избежание конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части – во второй.

Разработка системы оплаты – процесс не изолированный от работы всей организации.

Прежде чем приступить к разработке, нужно иметь ответы на следующие вопросы.

• Какой реализуется вид планирования – краткосрочный (до года), долгосрочный (два и более)? Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования.

• Сколько будет применяться схем должностных окладов (могут быть различные схемы для руководителей и исполнителей)?

• Через кого будет внедряться система оплаты (отдел кадров, отдел труда и т. д.)?

• Кто наши конкуренты на рынке труда?

• Какова позиция компании при ценообразовании должностей (выше/ниже/на уровне рыночных ставок)?

• Как система окладов будет связана с системой найма?

• Соотношение окладов и премий?

• Какова связь системы оплаты и оценки?

• Соотношение основной и дополнительной заработной платы?

• Какова связь системы оплаты с системой подготовки и обучения сотрудников?

Неудачи многих систем оплаты связаны с:

• неудовлетворительными критериями оценки деятельности, когда оценивается сотрудник, а не результат его труда;

• секретностью принципов оплаты; в результате сотрудники не знают, справедлива ли система оплаты;

• ошибочностью системы оплаты по заслугам и прямая связь темпов прироста заработной платы со стоимостью жизни;

• субъективизмом поведения руководителей.

• Использовать все виды вознаграждения для привлечения наиболее подходящих сотрудников.

• Установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам. Для этого необходим стратегический план.

• Установить связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (если цель – улучшить обслуживание клиентов, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида деятельности).

• Регулярно информировать сотрудников о целях организации в целом и ее подразделений, об индивидуальных критериях труда, о связи этих критериев с системой оплаты.

• Установить обратную связь с сотрудниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения.

• Зафиксировать систему документально. Обеспечить гибкость системы, ее адаптируемость к изменениям.

• внешней среды с тем, чтобы уяснить положение вашей фирмы в ряду конкурентов, то есть сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты, корпоративные нормы и т. д.;

• внутренней среды с тем, чтобы определить, каким образом будет меняться потребительская корзина, какие могут возникнуть инфляционные процессы.

После:

• разделить фонд оплаты труда на две составляющие (выплачиваемые за счет себестоимости и выплачиваемые за счет прибыли) и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится к себестоимости;

• точно разделить персонал на категории (руководители, специалисты, менеджеры, агенты и т. д.) и определить удельный вес каждой группы;

• определить, было ли проведено нормирование труда, есть ли нормы/стандарты деятельности;

• определить, проводилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры;

• и, главное, что необходимо сделать перед разработкой, – оценить персонал компании.

Вопросы для построения базовой оплаты:

• какой минимальный уровень оплаты может быть предложен за работу, чтобы привлечь квалифицированных сотрудников извне?

• какой уровень оплаты должен быть предложен для работающих сотрудников, чтобы закрепить их в организации?

• желает ли организация подчеркнуть стаж и заслуги в работе через систему базовой оплаты?

• будет ли предложен более чем один уровень оплаты для сотрудников, выполняющих идентичную или похожую работу?

• будут ли существенные различия в базовых уровнях оплаты, требующих различных уровней знаний, навыков, ответственности и обязанностей?

• будет ли различие в возможностях роста базовой части в оплате работ различной ценности для организации?

• каковы должны быть отношения между карьерным ростом и изменением базовой части?

• будут ли существовать политики и регуляторы, разрешающие зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума? В каких случаях?

• как будет структура оплаты приспособлена к изменению стоимости жизни или другим изменениям, не связанным с изменениями стажа, результатов, ответственности или обязанностей?

Под базовой заработной платой или базовыми выплатами понимается месячная или полумесячная выплата оклада или часовой тарифной ставки работникам компании за выполнение своей работы. Базовая заработная плата выражает ту ценность работы, которую выполняет работник, и трансформирует эту ценность в денежный эквивалент, который одновременно должен быть справедливым и конкурентоспособным. С другой стороны, стимулирующие выплаты – это то, что получает работник в связи с результатами деятельности команды, рабочей группы, подразделения или компании в целом. Последние носят переменный характер.

Создание системы базовых выплат включает в себя несколько этапов:

• проведение анализа работ (должностей);

• написание должностных инструкций;

• оценка (ранжирование) работы (должности).

1. Под анализом работы понимается системный подход к определению, анализу и оценке вклада каждой работы (должности) в цели компании. Только тогда вы можете реалистично «оценить» работу или должность, т. е. установить для нее базовую оплату. Один очень важный комментарий: здесь оцениваются не люди, а только те работы, которые они выполняют. Люди оцениваются через систему оценки и аттестации по стандартам и критериям, которым они должны удовлетворять, чтобы компания была успешной в своем бизнесе.

2. Продуктом, или письменным форматом анализа работы является должностная инструкция. В части системы оплаты труда руководство компании может позволить себе такую роскошь, чтобы иметь письменный инструмент, определяющий, насколько уровни оплаты сравнимы с аналогичными уровнями в других организациях. Именно должностные инструкции являются той «лакмусовой бумажкой», по которой производится это сравнение.

3. Уже на основе должностных инструкций определяется относительная ценность работы (должности), т. е. проводится ее оценка. Она отражает вознаграждение, предлагаемое работнику от лица компании в обмен на его навыки. Если бы данный обмен был связан только с абсолютной ценностью (сравнение с тем, что платят в других компаниях), жизнь менеджеров была бы намного легче.

Существует ли неравенство в оплате, не является в данном случае вопросом. Реальная проблема для компаний – считают ли работники свою оплату несправедливой в сравнении с другими работниками организации. Процесс сравнения имеет далеко идущие последствия, напрямую влияющие на мораль и мотивацию.

Цель оценки работ (должностей) – объективное упорядочивание последних в связи со ставками оплаты на основе рыночных сравнений. Сами оценки должностей являются основными источниками установления уровней оплаты, но не единственными. Оценка работы играет важную роль не только как источник денежного вознаграждения, но и как параметр «статуса», что, в конечном счете, вопрос эмоций. По этой причине должны быть созданы условия, чтобы сотрудники воспринимали систему оценки должностей как объективную и справедливую, а сам процесс документирования должностных обязанностей и ответственности как точный и непредвзятый.

Для этого существует два подхода к оценке работ (должностей): интегрированный и факторный.

1. Интегрированный подход к оценке работ – это самый старый и наиболее простой метод, наиболее приемлемый в условиях малого бизнеса. В процессе оценки рассматривается вся работа или должность целиком. Чаще всего он основывается на мнении специалиста по управлению персоналом компании, или того, кто владеет или руководит бизнесом. Лицо, оценивающее работу или должность, просто объявляет, что работа А ценится выше, чем работа Б, двигаясь вдоль списка должностей, пока не установлена иерархия. Данный вариант интегрированного подхода получил в литературе название метода упорядочивания. Естественно, что число должностей при использовании данного метода должно быть управляемо, и оценивающий должен быть хорошо знаком с каждой работой (должностью). Рассматриваемый метод, устанавливает относительную иерархию работ, но сам по себе не определяет ставки оплаты. Данный вопрос возникает, когда владелец малого бизнеса определяет:

• Что я должен платить?

• Что я могу позволить платить?

• Как я буду платить в сопоставлении должностей?

Ответы на первые два вопроса могут быть простыми для руководителя компании, но не обязательно для работника А, который получает значительно меньше, чем работник Б. Третий вопрос становится наиболее важным при расширении компании, т. е. увеличении количества работников и разнообразия должностей. Компании начинают ощущать, что им необходим более систематический подход к соотнесению ценности должностей в части их оплаты.

Метод рыночного ценообразования – еще один пример интегрированного подхода к оценке работ (должностей). В этом случае ставки оплаты устанавливаются впрямую с учетом ценности должности внутри организации. Выбираются образцы должностей (чаще всего наиболее распространенные в организации) с набором навыков, обязанностей и ответственности, не слишком отличающихся от компании к компании. Затем эти образцы оцениваются по рынку, и рыночная цена должности становится контрольной точкой, или серединой вилки должностного оклада (часовой тарифной ставки) по данной должности. Минимум и максимум оплаты устанавливаются вокруг данной контрольной точки. Определив лаг подъема окладов, разрабатывается их прогрессирующая шкала, к которой привязываются остальные должности.

Данный метод также хорошо работает при ограниченном штатном расписании. Однако при его использовании трудно полностью соблюсти справедливость внутренних соотношений в оплате. Так как в основе метода лежит утверждение рынка об относительной ценности работ (должностей), все переменные в оплате (недостаток рабочей силы, соответствие выбранных образцов должностей «рыночным» должностям и т. д.) вступают в игру. Добавьте сюда поправки в оплате мужских/женских работ, географические поправки, и вы увидите относительную точность данного метода. Рынок оплаты определяет конкурентные уровни, но компании также должны заботиться о справедливом уровне оплаты.

2. Второй подход в оценке работ (должностей) – факторный. Этот подход является своеобразным ответом на слабости первого подхода, а также вызван необходимостью оценки должностей в более крупных организациях. Суть данного подхода заключается в том, что отбирается несколько факторов, которые организация считает важными элементами (составляющими), присутствующими во всех работах (должностях) внутри организации. Затем каждая работа сравнивается по этим факторам. Работы с большим наполнением оцениваются выше.

Наиболее распространенным методом в этом подходе к оценке является метод очков. Если его грамотно применять, то можно достичь высокой степени объективности в оценке работ (должностей) компании.

Типичный метод очков включает в себя факторы и уровни. Факторы – это общие, относительно абстрактные качества, которые присущи всем видам работ (должностей), например знания и навыки, усилия, ответственность и условия работы.

Уровни – это средства описания факторов в терминах очков. Например, типичным примером фактора может быть показатель «Контакты». Под этим понимаются очные и телефонные диалоги с людьми.

Цель контакта (обмен информацией, против трудных переговоров).

Уровень контакта (первые лица, против продавцов продуктов и услуг в других организациях).

Частота контакта (постоянный, против периодического).

Каждый фактор описывается несколькими уровнями, каждому из которых придается определенное количество очков.

Данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).

Оценивающий должен решить, какой уровень наилучшим образом описывает должность, и назначить соответствующее количество очков. Суммирование очков по всем факторам дает общее количество очков по должности, на основе которого можно назначить ранг должности. Комбинируя факторы, назначая им различный вес, организации могут выделять те процессы и функции, которые более значимы для данной организации. При этом, применяя факторы, необходимо иметь в виду следующие правила:

• набор факторов должен наиболее полно описывать все должности компании;

• факторы должны взаимно исключать друг друга и не пересекаться;

• факторы должны быть устойчивы к субъективным предубеждениям.

Выбор метода оценки работы (должности) важен для компании, но не менее важно, как этот метод доводится до работников. Их необходимо убедить в том, что должности оцениваются справедливым путем.

В этой связи формирование комитета по оценке должностей является хорошим подходом в решении данного вопроса. В него могут входить представители разных уровней компании. Помимо чистого анализа фактических оценок должностей, комитет осуществляет контроль за процедурой оценки в организации, на предмет точности и объективности.

Резюме: примиритесь с мыслью, что, хотя процесс оценки работ (должностей) объективен, вы никогда не сможете удовлетворить всех. Руководству надо быть готовыми к возможным внутренним конфликтам. Ориентация на открытую коммуникацию, простота системы, концентрация на ценности должности, а не работника его выполняющего – вот ключи к успеху внедрения системы оценки работ (должностей).

Под структурой окладов понимается набор классов окладов или классификационных группировок должностей. Каждая должность в компании классифицирована или отнесена к определенному уровню окладов на основе оценки внутренней (для организации) ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с другими должностями внутри компании.

Основная цель структуры окладов – достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на рынке отбора и найма персонала.

Восприятие работниками системы оплаты как справедливой начинается тогда, когда последняя основана на том, что делают эти работники и насколько хорошо они это делают, а не на том, кому они подчиняются и когда они были наняты.

Разработка структуры окладов строится вокруг определения ряда факторов. К ним относятся:

• определение количества рангов окладов;

• разница между рангами, или диапазон вилки (от минимума к максимуму);

• размер перекрытия вилок от ранга к рангу;

• количество структур окладов (единая, множественная по группам должностей и т. д.).

Количество рангов окладов. Многие компании начинают с большого количества узких вилок окладов. Такая ситуация создает большую напряженность в организации, так как должности должны быть очень точно классифицированы.

С другой стороны, небольшое количество рангов окладов может привести к тому, что должности с различным уровнем ответственности будут оплачиваться одинаково, т. е. переплате одним и недоплате другим в сравнении с рынком труда.

Индикатор правильности количества рангов: в компании должности с близким содержанием труда находятся внутри одного ранга. Кроме того, если структура рангов приводит к тому, что при продвижении по различным ступеням карьерной лестницы у работника повышается оклад одновременно с переходом на более высокую должность, вы сделали правильную систему рангов.

Перекрытие вилки. Здесь мы имеем дело с вопросом, насколько одна вилка должностного оклада перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой дифференциации в оплате. В структуре подотчетности должностей подчиненный может начать получать больше чем начальник. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте оплаты. Рост оплаты в связи с продвижениями должен быть значителен, иначе будут создаваться ситуации, в которых работники будут оплачиваться ниже уровня рынка по следующей должности. Перекрытие считается правильным тогда, когда максимум одной вилки находится на уровне средней точки вилки на ступень выше в карьерной лестнице.

Руководство компании всегда имеет выбор в построении структур окладов. Допустим, имеется структура А, состоящая из 8 вилок окладов с малым процентом разницы между средними точками этих вилок.

Структура Б состоит, напротив, из 3 вилок с двойной разницей между каждой средней точкой вилки. И тот и другой подход имеют право на существование, но служат они разным целям. Структура А более подходит для:

• рутинных и точно описанных работ;

• уровень неопределенности деятельности минимален;

• компания уделяет внимание «статусу» должности;

• должности в организации стабильны и не меняются;

• в пределах одной вилки работники обладают стандартным набором навыков.

В подобных компаниях минимум разницы в уровнях прямой оплаты компенсируется пакетом гарантий и компенсаций, подчеркивающих статус работника.

Но подобная схема не будет хорошо работать в компаниях, где содержание должностей часто меняется и оно уникально в своем роде. Любое изменение в содержании труда будет ложиться в качестве дополнительной нагрузки на управленческий аппарат, требуя от них пересмотра системы окладов.

Схема Б более подходит для должностей нижнего уровня специалистов вплоть до среднего уровня управления. Большие вилки играют в данном случае стимулирующую функцию, подталкивая персонал к принятию работ в условиях неопределенности (новые виды работ).

1. Выберите на рынке труда маркетинговые показатели, по которым вы будете ориентироваться. Это должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и свойственны многим компаниям.

2. Определите конкурентов на рынке оплаты. Единственный инструмент – аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями.

3. Проведите анализ рынка труда по ключевым должностям. Точки анализа: наименование должности, ее ранг, количество работников на данных должностях, средняя оплата, нижняя, средняя и верхняя точка в вилке.

4. Скорректируйте данные анализа на начало планируемого периода (лучше всего под начало цикла стратегического планирования). В практической ситуации всегда существует разрыв во времени сбора информации и времени ее использования. Кроме того, компании необходимо рассчитывать бюджет на оплату труда.

5. Разработайте средние точки окладов и вилки окладов.

Существуют некоторые обобщенные подходы к расчету вилок должностных окладов – часовых тарифных ставок. Наиболее распространены два.

Первый из них целиком и полностью ориентируется на статистику рынка оплаты, т. е. вы устанавливаете минимум и максимум вилки оклада по собранной статистике исходя из принятой политики. Другой подход использует цифры практического опыта. Практика показывает целесообразность установления вилки в размерах:

• 35–50 % для линейного персонала;

• 50–60 % для специалистов;

• 60–75 % для руководителей.

В расчетах полезно использовать еще один дополнительный коэффициент, который вычисляется отношением минимума вилки к максимуму и применением формулы:

(Средняя точка разделить на (1 +желаемый коэффициент разделить на 2)). Например, если средняя точка $200 и коэффициент 30 %, то минимум считается как 200: (1 + 0,30:2) = 200: 1,15 = $174.

Формула для определения максимума:

(Минимум × (1 + коэффициент вилки)).

В нашем случае это: $174 х 1,15 = $300.

6. Назначьте ответственного за поддержание структуры основной оплаты.

В кабинет директора по общим вопросам вошла Правдолюбова с совершенно однозначным намерением добиться правды в отношении премии.

Она обнаружила сидящую напротив Самодурова-Невменяйко госпожу Плевейзен, яростно спорившую по аналогичному вопросу.

– Я не уйду! – с вызовом произнесла Правдолюбова, поймав взгляд утомленного Самодурова.

– Садись… – вяло кивнул директор по общим вопросам.

Плевейзен срывалась на визг:

– …и после всего вы будете говорить, что не выработали критерии? Кому нужна ваша блажь?! Нужны премии!

– Ты не кипятись, все справедливо, – пытался урезонить ее Самодуров. – В прошлом месяце твой департамент отработал достойно, и мы в порядке эксперимента выплатили. А в этом месяце – много брака и возвратов, за что премию?

– У меня самый сложный департамент! – взорвалась Плевейзен. – Никогда не пересчитаешь количество брака точно, клиенты невменяемые, конкуренция душит. За одно это памятник поставить надо, а вы все критерии разрабатываете!

– Вот памятник и поставим, – сострил Самодуров. – Идите, госпожа Плевейзен, и объясните сотрудникам своего ДБЖ (департамента бесполезных железяк), что надо сделать для того, чтобы получить премию. Пока мы ее вообще не отменили.

– Объяснить я могу, а как вы это будете измерять?! Вы не отслеживаете производственные процессы, не контролируете транспорт и отгрузку, не ставите задачи пресс-службе, – тут она кинула злобный взгляд на Правдолюбову, – чтобы продукция нашего департамента продвигалась на рынок!

С этим вся и вышла.

Правдолюбова неуверенно поерзала. Самодуров-Невменяйко тянул молчаливую паузу.

– А, Правдолюбова, – вяло протянул он, будто только сейчас ее увидел. – Говори.

– Я хотела бы узнать насчет премии…

– И ты тоже… Ну, по твоей деятельности мы все измерили, все посчитали. Вот что получилось.

Он протянул Правдолюбовой листок с расчетом премии и устало откинулся на спинку стула. У Правдолюбовой защемило было сердце от сострадания, но взгляд уткнулся в цифры.

«Если это за предыдущий год, то маловато, – пронеслось в голове руководителя пресс-службы. А если за предпредыдущий, то многовато…»

Пытаясь проявить деликатность в отношении задремавшего Самодурова-Невменяйко, Правдолюбова тихо вопросила:

– А это за какой год, за прошедший или предпрошедший?

Самодуров нехотя встрепенулся:

– А? Что – за какой? Это, Правдолюбова, за ВСЕ!

«Это хорошо, если предусмотрена базовая часть оплаты, а если ее нет?» – озадачится пытливый руководитель. Действительно, подобных ситуаций немало, особенно когда речь идет о вознаграждении агентов.

Ситуация 1. В одном и том же бизнес-центре на разных этажах располагались два агентства недвижимости. В одном из них был осуществлен массовый набор агентов по принципу: «Кто выстоит – тот с нами!», в другом набор производился по плану – малые группы кандидатов подвергали тщательной процедуре отбора, тестировали, интервьюировали и уже на этапе соискания мотивация кандидата возрастала настолько, что неприем на работу расценивался как личная трагедия. Наверно, во втором агентстве были хорошие вознаграждение и условия деятельности? С условиями деятельности было все в порядке: прием сотрудника в штат, оплата больничных и отпусков, наличие базового оклада (что для агентств нехарактерно), а вот с непосредственным вознаграждением, комиссионными, получаемыми агентами за сделки, все обстояло очень загадочно. Несколько соискателей из первого агентства очень удивились, когда выяснилось, что в первом агентстве предлагались стандартные 50 % от сделки, а во втором… 7 %.

Понятно, что кандидаты, принятые на работу в первое агентство, не поняли смысл всех стремлений своих незадачливых коллег.

А на что рассчитывал директор первого агентства, предлагая такие условия? Кажется очевидным, что агент, не находящийся в штате, не получающий ежемесячную зарплату, не претендующий ни на какие прочие социальные льготы в виде оплаты проезда, компенсаций на питание и пр., очень выгоден для компании. Если принес – получи половину, не принес – есть не проси. Однако данное заблуждение стало очевидным уже через месяц, когда из набранных 60 человек «отсеялось» 40, оставшиеся 20 с тоской поглядывали на двери второго агентства с таким «крохотным» процентом.

Ошибка подобного подхода заключается в том, что на стандартное вознаграждение сбегаются разнокалиберные специалисты, в том числе и неудачники. То, что они «не просят есть» – не более чем иллюзия. Они тратят много времени администраторов сделки, отдела оформления и прочих сопровождающих сотрудников, занимают места, используют офисное оборудование, претендуют на использование агентской базы информации. Работают они при этом, выискивая «жемчужины», которые бы позволили им не работать ближайшие полгода. То есть атмосфера расслабленности и демотивации, которую часто «переносят» как вирус с предыдущих мест работы, есть побочный продукт, сводящий «на нет» все усилия по повышению производительности и оборота.

Вернемся ко второму агентству. Ко всем прочим мотивирующим радостям система вознаграждения (комиссионных) была выстроена дифференцированно. Период измерения результативности – каждые 3 месяца. Факторы измерения – среднемесячный объем реализованных услуг. Каждому среднемесячному значению соответствовал свой процент.

Пример данной системы приведен в табл. на с. 201. Цифры условные.

Таким образом, агент, привлекая в первый месяц сделку оборотом в 15 000 е., получает среднемесячный ОРУ 5000 и попадает в диапазон 6 % (300 е.). Следующая сделка, к примеру, 9000 дает ему среднемесячный ОРУ 8000 (15 000 + 9000): 3, и процент соответственно – 7 % (560 е.), при этом производится доплата 260 е. за первый месяц. И так далее. Самое интересное заключается в том, что итоговый процент при подобной системе мог достигать у успешных агентов 40–45 %, т. е. ничуть не меньше, чем у «коллег» из первого агентства.

Существенные преимущества такой системы вознаграждения:

• сотрудник стимулируется к постоянной работе, а не от случая к случаю;

• сотрудник не склонен «фильтровать» крупных и мелких клиентов, поскольку даже самая незначительная сделка увеличивает средний ОРУ;

• сотрудник имеет возможность регулировать очередность сделки и управлять размером вознаграждения (к примеру, закрыть крупную сделку под больший процент, либо перенести на следующий квартал, увеличив начальный средний процент квартала).

Одним из недостатков подобной системы является «обнуление» результатов с началом каждого нового квартала.

Ситуация 2. Необходимость изменения системы вознаграждения возникла и в некой страховой компании, имеющей большую по численности агентскую сеть. Проблема заключалась не только в том, чтобы получить систему вознаграждения, поощряющую стабильность работы агентов. При наличии более 250 агентов только 20 % из них работали результативно. К тому же предполагалось учесть в данной системе базовую часть, выплачиваемую за реальные результаты.

За основу приняли систему дифференцированного вознаграждения со среднемесячным ОРУ и соответствующим процентом. Цифры условные.

Минимальный объем реализованных услуг устанавливается не ниже определенной нормы, в нашем примере 300 у. е., – это тот уровень среднемесячной результативности, при котором агент имеет право претендовать на получение базовой части или оклада весь следующий период (следующий квартал). Базовая часть рассчитывается один раз в три месяца. При этом минимальный объем реализованных услуг гарантирует получение базового оклада в размере 20 % от среднего результата, далее процент исчисления оклада возрастает. Кроме того, введение измененной системы оплаты потребовало введения категорий для агентов и менеджеров, в соответствии с которыми агент либо получал возможность повышать со временем процент гарантированного вознаграждения, либо – при недостижении нижнего порога по объему реализованных услуг в течение трех месяцев – сперва понижался в категории, а по истечении полугода увольнялся.

Ситуация 3. А где же привязка к плану? Конечно, и первая и вторая системы предполагают исчисление процентов и среднемесячных объемов в зависимости от установленных норм и эталонов.

Как используются нормы и эталоны для создания других систем вознаграждения, покажем на примере третьей компании, реализующей товары народного потребления.

Эта компания избрала проверенную формулу исчисления премии, а расчет базовой части производился по формуле, уже известной нам (БО = СТ: (1 + Кф: 2)).

Для расчета премии была использована такая формула:

где П – премия, Ф – фактический объем, Н – норма по объему реализации.

Так, если норма по количеству сделок для агента – 30, фактический объем реализации – 45, то разность Ф – Н (45–30) составит 50 %. Эти 50 % будут поделены на 2 (пополам компании и сотруднику), 25 % от превышения нормы и будут искомой величиной премии. Остается добавить, что в качестве нормы была установлена 70 %-ая производительность. При недостижении 70 % реализации сотрудник не премируется, а ограничивается лишь выплатой базового оклада.

При очевидной простоте данной формулы есть и существенный недостаток, проявившийся уже в условии задачи. За критерий было принято количество сделок, а размер премии все-таки исчислялся в деньгах. Поэтому в такой ситуации сотрудникам безразлично, в каких единицах им устанавливается норма: в деньгах или в сделках (или в клиентах, или в булочках с маком, или в небезызвестных попугаях). Сотрудникам было очень небезразлично, если стоимость большинства сделок была достаточной (т. е. достигала или превышала 70 % производительности), а количество не достигало установленного показателя.

В такой ситуации было предложено использовать два критерия: количество сделок (клиентов) и объем реализованной продукции, для которого тоже устанавливается норма.

Так, мы имеем показатели нормы и фактической реализации по количеству сделок: 30 и 45 соответственно. Превышение по количеству сделок составляет 50 %, премия – 25 %.

Показатели нормы по обороту – 30 000 е., фактическая реализация – 36 000 е., превышение по обороту – 20 %, премия – 10 %. Итоговая премия: 6000 × 0,35 = 2100 е.

В ситуации, когда фактическая реализация по какому-либо критерию не достигает нормы (количество сделок – 28), премия начисляется только по одному из критериев.

Существующие истории из реальной практики консалтинга по разработке «правильных зарплат» объединяет один факт: во всех случаях задача не решена, причем не решена она одинаковым способом.

Ближе всех к решению подобрались специалисты системы «Триз-Шанс». С технологией, предлагаемой и опробованной на многих предприятиях, можно ознакомиться на сайте коллег и форумах бюллетеня «Рекламное измерение»[4]. Указанная общность позволила им приступить к созданию единой технологии разработки различных систем заработных плат, которая помогала бы руководителю фирмы или подразделения, независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:

• стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

• производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных (увы, в массе фирм внедрен «противоестественный отбор» сотрудников);

• поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должен почувствовать, что это негативно отразится на его заработной плате, и требовать исправления ситуации.

Слагаемые технологии

• Практически в каждом решении присутствует премия за результативность, введенная Ф. У. Тейлором в 1911 г.

• Авторы методики в процессе разработки опираются на известные и «злободневные» вопросы:

♦ Что такое этот «конечный результат»? Оборот? Прибыль? Число продаж? Или, может быть, число клиентов?

♦ Как делить премию между продавцами, грузчиками и экспедитором?

♦ А как определить скромный вклад кладовщика?

• Расчет результативности требует обязательного установления нормы (эталона) и сравнения с фактическим результатом. Когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: на сколько процентов выполнена норма. Это соотношение вслед за Эмерсоном специалисты и считают результатом. Результативность – это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100 %.

При использовании показателя результативности вводится формула итоговой заработной платы менеджера, состоящая из:

• так называемой «базовой» – постоянной – части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений);

• «премиальной» – переменной.

При этом специалисты системы «Триз-Шанс» разъясняют существенные отличия данной формулы от принятых на многих предприятиях стандартов Оклад + Премия.

ОТЛИЧИЕ 1

Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

ОТЛИЧИЕ 2

Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (т. е. уже вместе с премией) при общей результативности -70 % соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70 %.

ОТЛИЧИЕ 3

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Из этого следует, что базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т. д.).

Другими словами: искомый «конечный результат» учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. (Просто размер «доли» прямо завязан на результативность.)

В нашем случае:

Есть и более оптимальное решение в случае с нашими агентами, работающими без базовой части. Вот так будет выглядеть система вознаграждений агента применительно к данной технологии.

Применение данной технологии может спровоцировать «обострение» критичности у сотрудников, не особо отличающихся усердием. Последние, как правило, делают предложения о необходимости перераспределения клиентов «по справедливости», ведь одни сотрудники «похожи на буржуев», а другим «нечем кормить семью».

Создатели технологии полагают: система стимулирования должна быть настроена таким образом, чтобы продуктивные сотрудники достигали еще большей эффективности, а непродуктивные покидали компанию, иначе: чтобы лентяям было невыгодно работать в фирме.

И еще. Неправильно, неприлично и нерезультативно, считают строгие коллеги, руководителю уделять равное количество сил и времени как бездельникам, так и успешным сотрудникам.

Разработанная технология, а в особенности успешная практика ее применения (автор снимает шляпу!) позволяет полно и точно выделить типовые ошибки, связанные с заблуждениями и стереотипами, которые превращают зарплату в «зряплату» (выдержка из статьи А. Кавтревой «Статья про зарплату»).

ОШИБКА 1

Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы – самых «понятных», но не всегда подходящих критериев «конечного результата».

ОШИБКА 2

Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна из альтернатив не может привести к решению. Как мы видели выше, возможно «и-и», а не «или-или».

ОШИБКА 3

Отсутствие понятных персоналу эталонов результативности. Зачастую непонятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что – нет.

ОШИБКА 4

При установлении эталонов восприятие их в качестве окончательного торжества справедливости (которое в принципе не достижимо), а не в качестве перманентного договорного процесса.

ОШИБКА 5

Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате такого смешения технологий обслуживания установить эталон становится практически невозможно.

ОШИБКА 6

Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и «обидок».

ОШИБКА 7

Совершение попыток предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Следует помнить о том, что коммунизм нельзя построить даже в «отдельно взятой фирме».

При использовании любой технологии материального стимулирования возникают проблемные ситуации.

Рассмотрим две довольно распространенные.

Ситуация первая. А мне и здесь хорошо.

Для менеджеров отдела сбыта устанавливаются разные категории (к примеру, новички, менеджеры и старшие менеджеры). Для каждой категории устанавливаются разноуровневые базовые оклады, свой план (эталон); соответственно, показатели результативности получаются разные и объем итогового вознаграждения также. Вполне справедливо, что «новичкам» план устанавливается ниже, чем «менеджерам». Но возникает такая ситуация: в течение длительного времени сотрудник категории «менеджер» выполняет и перевыполняет установленные нормативы, однако не спешит переходить в категорию «старший менеджер», получая при этом… большее вознаграждение, чем сотрудник категории «старший менеджер», нормативы которого значительно выше.

Что делать? Менеджерам при такой модели действительно выгоднее оставаться в более низкой категории и «перевыполнять» установленные планы, чем стремиться занять более высокую категорию с более высоким окладом и премиальным тарифом. Административными методами не хотелось бы загонять всех в рамки категорий, ведь лучше, когда срабатывает финансовый интерес самого работника, и он стремится и «борется» за более высокую ступень результативности.

Решение

Базовая часть, по условию, зависит от категории менеджера. Вводятся 3 категории менеджеров:

• низшая (начинающий, младший менеджер);

• средняя (менеджер);

• высшая (старший менеджер).

Другие вопросы «нежелания» менеджера «подспудно развиваться» решаются процедурой проводимой оценки или аттестации.

Показатели, используемые при аттестации

• Категория – базовая часть.

• Оборот (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже…%).

• Число сделок (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже…%).

• Стабильность (за каждый из месяцев коэффициент выполнения норм не должен быть ниже…%).

• Число допустимых штрафных очков:

♦ низшая…

♦ средняя…

♦ высшая…

• Знание товара (проводится на аттестационном экзамене).

• Умение работать с клиентом (представить товар, убедить, помочь сделать выбор, свести общие вопросы к конкретным товарам и др.).

Категории присваиваются на определенный период, по истечении которого проводится переаттестация.

Для низшей категории этот период – 1 месяц. Для средней и высшей – 3 месяца.

По результатам аттестации категория выставляется по худшему показателю из всех.

В низшей категории нельзя оставаться более 1 месяца. Далее должны последовать или переход в более высокую категорию, или увольнение.

Базовая часть устанавливается на текущий период по результатам предыдущего.

В начале каждой недели обнародуются результаты работы за предыдущую неделю.

Также на всех менеджеров возлагается некая часть общественно-полезных работ: ведение закрепленного за менеджером стенда, помощь при погрузочно-разгрузочных работах и т. д. Данная часть работ дополнительно не премируется, но за невыполнение их руководитель вправе начислить менеджеру штрафные очки.

Ситуация вторая. У семи нянек…

В отделе сбыта присутствуют менеджеры разных категорий и разного уровня квалификации (торговые представители, менеджеры и старшие менеджеры, имеющие кроме продаж еще и наставническо-управленческую функцию). Торговые представители занимаются первичным обзвоном, но бывает, выезжают с менеджерами на встречи. Старшие менеджеры ведут «свои» сделки и практически не занимаются привлечением новых клиентов, поскольку курируют работу менеджеров.

При распределении премий постоянно возникают споры и дебаты, кому и за что. Менеджеры постоянно жалуются на «перегруз», поскольку пытаются вести сделку «от и до», сами отслеживают отгрузку, выписывают счета, принимают претензии и т. д. Торговые представители претендуют на большее вознаграждение, так как занимаются «неблагодарной работой» – «холодными» контактами, чреватыми самым большим процентом отказов. Активно «перетаскивают» клиентов у менеджера, завершая сделку при удобном случае. Старшие менеджеры требуют справедливого передела комиссионных, так как полагают, что их участие – каждая сделка торгового представителя и менеджера. Кроме того, за управленческие функции полагается доплата.

Складывается ситуация, при которой на одного клиента возникает сразу несоколько претендентов в стадии «дожима», либо в силу распрей сделка и вовсе теряется.

Решение

Из решения предыдущей задачи:

1. «Срок», дольше которого задерживаться в данной категории неприлично (3–4 месяца).

2. Четкая технология (план по обзвонам, обходам, отчетам и т. д.). То есть категории разные, но эталоны (план, задание…) одинаковые. Новичкам на первом этапе может даваться «поблажка» в виде более низкого эталона. Но в случае более мягких условий устанавливается четкий срок, когда «скидки» действовать перестают.

3. Категории отличаются размером базовой части, которая зависит от:

а) квалификации. Например, отличие торгового представителя от менеджера в том, что первый стабильно ведет разговор «в жанре презентации», не переходя на «собственно продажу»;

б) стабильности результативности. Например, отличие торгового представителя от стажера в том, что среднемесячная результативность первого по числу обзвонов никогда не опускается ниже 100 %;

в) дисциплины. Например, отличие торгового представителя от стажера в том, что первый никогда не нарушает фирменные стандарты переговоров, не имеет опозданий и т. п.

4. Раздробление функций с целью избегания тиражирования ошибок и споров.

Пример:

• обзвон (первый контакт – презентация услуг, второй и последующие контакты – выяснение решения);

• отправка информации по факсу и e-mail (вписывание в стандартные письма имен и отчеств, чтобы сделать предложения адресными);

• посещение клиентов для проведения переговоров, обсуждения условий, подписания договора;

• оформление документов (заполнение стандартных договоров, актов; выписывание счетов, счетов-фактур);

• отслеживание проплаты (выяснение в бухгалтерии);

• доставка на согласование.

Каждая из перечисленных функций требует определенного уровня квалификации (см. таблицу на с. 212).

Получается, что действительно квалифицированной функцией являются обзвон на втором и последующем контактах, проведение встреч с клиентом (когда приходится отвечать на сложные вопросы, торговаться, «продавать» конкурентные преимущества). Но и в этом случае справедливости ради надо сказать, что сложные вопросы повторяются, а продажа выгод и преимуществ весьма технологичный процесс. Собрав типовые «сложности» и создав речевые модули, можно научить торгового представителя по первичному обзвону многое проговаривать заранее. Менеджер при толковом и регулярном обучении в состоянии квалифицированно проводить «тонкую» продажу.

Соответственно, отпадает потребность в наличии на всех этапах сотрудников с высокой квалификацией (и уж тем паче, участия старшего менеджера во всех без исключения рабочих процессах). Их вполне могут заменить нижеперечисленные менее квалифицированные специалисты:

• торговый представитель – оператор обзвона (плюс менеджер);

• делопроизводитель;

• курьер.

Количество тех или иных специалистов определяется исходя из загрузки.

В результате функция привлечения клиентов будет выполняться значительно лучше. В таком случае при нормально выстроенной технологии продажи вполне достаточно по конечному результату строить прогнозы, а нормировать саму технологию (обзвон, выписку документов и т. д.). То есть выставлять эталоны для результатов непосредственной работы (например, для торгового представителя по числу звонков). Плюс завязывать на результаты по сделкам и для совершеннейшей идеальности модели добавить критерий результативности всего отдела.

– Ты, Прилипкин, просто не подозреваешь еще, какую кашу ты заварил с этой своей оценкой! – начальник центрального отдела сбыта Тридцатисеребреников в нервном возмущении хлопал по столу, призывая специалиста по мотивации вовремя одуматься.

– Я не понимаю, что вызывает столь неподдельный ужас, – кипятился в ответ Прилипкин. – Речь идет всего лишь о действии, способном формализовать некоторые процессы и мотивировать сбытовиков.

Кряквин, не принимавший участия в дискуссии по причине неглубокого знания предмета, не выдержал.

– Что вы все «мотивировать-стимулировать»? Не детский сад, чест-слово! Что их мотивировать, что оценивать – зарплату получают, премию бы выплачивали вовремя – нет проблем! Не парься, слушай, Прилипкин! Если ты тут будешь выделывать все эти свои штуки-трюки, быстро сойдешь с дистанции. Здесь это никому не надо. Сиди тихо, и все!

Расстроенный Прилипкин не сдавался.

– А где надо? А здесь что надо? Я что-то, Кряквин, не очень понимаю, вы тут вид делаете или за зарплатой ходите? Если тебе здесь ничего не надо, так что ты здесь делаешь?

– А куда деваться, – Кряквин заметно оживился. – Кому мы еще нужны?

– Рынку труда не пробовал предложить свои услуги? – Тридцатисеребреников, усмехнувшись, поддержал разговор.

– Там таких и без меня хватает. И потом меня все устраивает.

– А что же вы митингуете, с позволения сказать, на каждом совещании по поводу миссии? – Прилипкин держал завоеванные позиции.

– Так это нам в школке говорят, что в нашей конторе из-за отсутствия стратегических целей кризис наступает. А в школке люди умные, они знают.

– Хорошо, а в вашей школке под названием МВА вам не доводилось слышать, что оценка – это такая же важная управленческая функция, как и стратегическое планирование. Или вы только на подготовишке учитесь?

– Ты, Прилипкин, не дави. Школка – это школка, а работа – это работа. Вот и вся разница.

– Вот какой вопрос занимает меня все это время! – Прилипкин активно постучал себя по лбу и продолжил. – Вы для чего все это делаете, дипломы получаете, если все равно в этой фирме или в этой жизни пользоваться не собираетесь.

Тут к спорящим коллегам подоспел вернувшийся с переговоров Трезвонов. Он был торжественен, воодушевлен и смел.

– Это вы тут про бизнес-образование толкуете? Я сразу сказал, что мне в качестве мотивации нужно только одно – оплата моей учебы, а то жаба душит платить столько в год.

– Но ведь вы, насколько я понимаю, тоже не спешите воспользоваться плодами…

– Я? Да ни за что! А ради чего, собственно? Я плачу из своего кармана, зачем я буду здесь бесплатно это дарить? Мне это нужно, н-мэ, для повышения своей стоимости на рынке труда, н-мэ, я не собираюсь до пенсии в этой конторе загибаться.

Тридцатисеребреников трогательно взглянул на Прилипкина и очень сочувственно произнес:

– Прилипкин, ты пойми, все руководители получают бизнес-образование, у них этих «оценок-переоценок» и без твоих аттестаций навалом. А как только ты с этим заведешься, все разбегутся, начиная с первых лиц.

– Н-мэ… было бы интересно, а наши руководы тоже будут оцениваться?

– Процедура предполагает, – брякнул Прилипкин. – При проведении аттестации подчиненные оценивают своих руководителей.

– Вот и начни с этого, – Тридцатисеребреников продолжал умиляться. – Ты озвучь ИМ, как это все будет происходить, и проблема исчезнет.

– Уже озвучил, – Прилипкин вздохнул.

Три пары глаз уставились на него в нетерпеливом ожидании.

– Сказано было опробовать процедуру на сбытовиках! И их руководителях.

В момент дружного выдоха, означавшего то ли подтверждение гнусных опасений, то ли покорность судьбе, появился директор по общим вопросам Самодуров-Невменяйко.

– Я жду план проведения аттестации сотрудников сбыта! Вам, уважаемые, тоже было бы неплохо подготовиться к оценке. Мы с генеральным и Запугаловым будем в составе комиссии.

Немало найдется руководителей, кто бы хоть раз не озадачился процедурой проведения оценки или аттестации персонала. Многие из них, заслышав модное словцо «ассесмент», поддаются искушению тут же испытать что это такое.

К счастью опытных руководителей, на этапе формулировки содержания этих процедур все благополучно и заканчивается. Это подтверждается и мнением многих уважаемых экспертов, считающих сложившуюся в России практику проведения ассесмента персонала с последующим переобучением ошибочной.

Опытные руководители солидарны с экспертами во мнении, что ставка на исправление недостатков персонала, выделенных путем аттестации в «кадровый резерв», – пустая трата времени, денег и сил. И это правильно. Сотрудников надо любить такими, какие они есть.

Вторая причина, не дающая примириться с необходимостью аттестации, – это устойчивое мнение опытных руководителей, что для компаний, предлагающих данную услугу, – это доходный бизнес. Поскольку, если уж фирма решилась на проведение процедуры, вряд ли она остановится, как только увидит пугающие результаты. И вынуждена будет заказывать пожизненно обучение и тренинги для приведения своего «кадрового резерва» в лучшие чувства.

Чтобы понимать всю сложность ситуации, необходимо себе представить, как это происходит на практике. Допустим, есть молодой и талантливый руководитель отдела Пупкин, про которого опытные консультанты сказали: «Подходит на должность директора подразделения. Но для полного соответствия необходимо развить навыки планирования и ораторского мастерства. Он неразговорчив, а лидера делает, в том числе, и способность работать с массами». Сложность заключается в том, что сколько вы знаете Пупкина, он всегда был слегка замкнут, но это не мешало ему делать грандиозные продажи, а в последствии стать руководителем отдела. Сотрудники понимают его без слов. Наверно в планировании он не очень силен, но если все начнут планировать, то кто же будет работать? А Пупкин очень много берет на себя. Есть и вторая проблема, с которой примириться будет не так-то легко. По мнению консультантов, Пупкин способен занять должность директора подразделения. Но ведь должности-то этой нет! Зато позарез нужен специалист по работе с таможней. А какие умения там нужны? Ораторское мастерство не помешает, долгие хождения по чиновникам (Пупкин терпелив – это плюс), давать взятки, убалтывать и выкручиваться в короткие сроки (Пупкин медлителен – минус). Где его научить быстро бегать, срочно соображать и еще проявлять дипломатию (Пупкин несколько прямолинеен). Да, и тренинг по взяткам… Ничего не делать – потерять в обозримом будущем Пупкина, которому рост прописан, как основное средство теми же опытными консультантами. Вот и выбирается меньшее: Пупкина отправляют на курсы ораторского мастерства, тренинги по самоменеджменту, в результате чего на работе он разговаривает еще меньше, чем раньше, а работает все больше и больше. Потому как за время его отсутствия накопилось столько дел, что никакое долгосрочное планирование не справляется – все время приходится разгребать авралы.

Но время есть. Ведь никакого подразделения не будет и в помине, а Пупкин развивается, значит, мотивирован.

Опытные руководители прибегают к другому подходу. В каждом сотруднике они используют те качества, которые человеку присущи: если сотрудник болтлив, назначить его специалистом по связям с общественностью, если скрупулезен – посадить за аналитику и статистику. А то, что касается слабых сторон, опытные руководители едины во мнении – за что-то ведь надо наказывать!

Неопытные руководители допускают ошибочные предположения в отношении слабых сторон своих подчиненных. Они полагают, что у сильной личности слабые стороны компенсированы другими чертами, и нет смысла их искоренять. Более того, они продвигаются дальше в своих заблуждениях и пробуют строить бизнес, основываясь на сильных сторонах сотрудников.

Мало найдется компаний, готовых взять это на вооружение. Допустим, провели аттестацию, благополучно выделили ярких и талантливых, обозначили существующий «кадровый резерв». А что дальше? Теперь все уникальные особенности сотрудников надо привязать к выполняемым ими обязанностям, расширять и обогащать содержание их труда? А если не обогащается? Придумывать новые должности? Задача не из легких. Вот тут-то и возвращаются к старым испытанным методам опытных управленцев.

Не надо ничего выдумывать – надо подгонять способности под существующие позиции. Если в родном отечестве таких не сыскать – наймем со стороны, но под те задачи, которые придется решать.

А выращивать специалистов с заданными параметрами компетенций – дел хлопотное и неблагодарное. При таком подходе сразу отпадает необходимость развивать существующие навыки. Зачем? Если болтливый хорошо и много говорит, он будет постепенно стремиться к идеалу сам. Главное, что это – прописанная и задекларированная корпоративная норма компании.

Добавим ко всему вышесказанному и пересмотр материального вознаграждения сотрудников. С этой головной болью не справится ни один здравомыслящий руководитель. Вообразив себе все «прелести» доведения (а сначала разработки новых критериев вознаграждения) положения «кому и за что», руководитель с легкостью, граничащей с самопожертвованием, откажется от этой затеи раз и навсегда. Добавим реакции сотрудников, которые привыкли ко многим вещам в родной компании до такой степени, что перестали их замечать, – и все встанет на свои места.

Для тех, кто все же следует неким управленческим нормам, полезно проводить текущую оценку деятельности. Критерии при этом полезно формировать самостоятельно. Вот один из примеров «никчемунеобязывающих» критериев оценки деятельности:

• формирование рыночного менталитета. Выяснить, насколько менеджер отдела продаж формирует в своей деятельности рыночный менталитет, – вечная загадка. Что и позволяет использовать данный критерий в сторону, нужную руководителю;

• добросовестное исполнение служебных прав и обязанностей, постоянное проявление инициативы. Здесь все будет зависеть от того, как вы лично относитесь к данному сотруднику. Если для вас он – добросовестный и инициативный, то получит высшую оценку. Если нет – никакое развитие этого не изменит;

• бережливое отношение к материальным средствам компании, экономия ее затрат. Это очень важный критерий для оценки, поскольку не допускает двойственного толкования. Сотрудник подолгу задерживается на работе, просит пересмотреть оклад? Вверните ему в плане оценки, что он не очень-то бережлив к материальным ценностям компании – переводит тонны бумаги, чернил; кладет четыре ложки сахара в кофе; просиживает дольше положенного на служебном стуле, увеличивая нагрузку и износ;

• обеспечение непрерывного роста денежных доходов компании, снижение ее затрат и т. д. При использовании этого критерия следует помнить одно: ни один из сотрудников не может получить по данному параметру высокой оценки. Поскольку обеспечиваете непрерывный рост денежных доходов компании и заботитесь о снижении затрат только ВЫ.

Если любопытство не оставило вас, и есть решение продолжить подготовку процедуры оценки или аттестации, то сначала необходимо разобраться.

В чем различия оценки и аттестации?

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Различия: оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация[6] – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Противников у этой процедуры достаточно. Даже среди специалистов, обученных этому ремеслу. Но логика руководителей, как правило, понятна. Руководители денно и нощно оценивают (как умеют) своих сотрудников, зачем придумывать специальные процедуры, которые непонятно к чему привести могут? За период подготовки данной процедуры многие теряют в производительности, так как это требует массу времени и сил.

В целом, справедливо: если не знаешь зачем, лучше не начинать.

Есть, правда, и вдохновленные сторонники, оперирующие достойными аргументами со своей стороны:

• формализация всегда позволяет повысить эффективность любой системы, и системы оценки в частности;

• если организация заинтересована в движении вперед, то аттестация отвечает не только интересам отдельного сотрудника, но организации в целом;

• аттестация – эффективный инструмент управления персоналом наряду с другими, которые наиболее часто используются. Зачем лишать себя дополнительных рычагов?

Аттестация позволяет[7]:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

• провести диагностику персонала;

• выявить «болевые точки»;

• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:

1) изменение компенсационного пакета:

• изменение заработной платы;

• изменение системы поощрения (наказания);

• повышение мотивации;

2) развитие человеческих ресурсов в соответствии с планами организации:

• выявление потенциала;

• развитие карьеры;

• личное развитие;

• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

• корректировка планов организации;

• получение обратной связи;

• планирование человеческих ресурсов;

3) формализация оценки текущей деятельности и выявления проблем в области:

• прошлой деятельности;

• достижения результатов;

• потребности в обучении;

• выявлении рабочих проблем;

• улучшении деятельности.

На этапе выработки цели определяются следующим.

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируются реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т. п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

1. Непосредственный руководитель. Уместно в любых случаях. Руководитель имеет лучшее представление о сотруднике, получает таким путем обратную связь. Может помешать субъективизм руководителя и его ориентация на цели «своего огорода», а не организации.

2. Руководитель руководителя. Можно использовать при сравнении деятельности в разных подразделениях или для выявления потенциала (кадровая логистика). Оценка более объективна и дает сотруднику возможность собственными глазами посмотреть на вышестоящее начальство. Недостаток в большом количестве времени, потраченном руководителем руководителя.

3. Специалист службы персонала. Идеально подходит для оценки психологического климата (да и только). Во всех прочих случаях может использоваться только при отсутствии непосредственного руководителя или руководителя руководителя. Недостаток – неприменимость квалификации специалиста службы персонала.

4. Оценка коллегами. Используется не очень часто, так как конкуренцию никто не отменял. В лучшем исходе коллеги ясно представляют, как оцениваемый должен выполнять работу; в худшем – они не хотят оценивать (очевидно, опасаясь возмездия).

5. Оценка подчиненными. Надо быть альтруистом, чтобы это допустить. Но вполне можно показать таким образом потенциал оцениваемого вышестоящему руководству. Руководители будут активно сопротивляться, опасаясь подрыва авторитета, а подчиненные опасаться репрессий.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:

• выполнение должностных обязанностей;

• особенности поведения;

• эффективность деятельности;

• уровень достижения целей;

• уровень компетентности;

• особенности личности и т. п.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что конкретно мы оцениваем?

• Каковы критерии оценки?

• Какая информация у нас имеется?

В одной из организаций применяется следующий комплексный подход: аттестация проходит одновременно по трем направлениям – оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация использует, к примеру, систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

• сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

• при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

• при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

• избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка мини-экзамена по специальности – также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

1. Отвечаем на вопрос: чем должен заниматься сотрудник в данной должности.

2. Отвечаем на вопрос: каковы ключевые факторы для данной должности.

3. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

4. Описываем критерии оценки. Если можем – вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Если хотим – шкала от 2 до 10 баллов удовлетворит вполне.

5. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. Если критерий непонятен («результативная работа», «творческий подход» и т. п.) или же слишком сложен (например, «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые или более четко описать.

6. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться).

7. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

8. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.

(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.

(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.

(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.

(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.

(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Работа выполняется в запланированном объеме.

(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.

(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.

(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.

(2) Работает медленно. Необходимо подгонять.

(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.

(5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.

(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.

(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.

(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.

(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Уважительное отношение к организации.

(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.

(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.

(3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.

(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.

(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Рейтинговый метод – самый простой способ оценки. Есть специально разработанные бланки, где менеджер проставляет баллы (уровень).

Сравнительные методы: есть сотрудники А и Б. Их деятельность сравнивается между собой.

Методы записи: долго-долго оценивается деятельность менеджера путем ведения записей. Потом этот опус предъявляется на аттестации.

Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы – Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям – Management by Objectives (MBO).

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит заняться арифметикой и просчитать, во что обойдется процедура аттестации.

Умножим количество планируемых человекочасов на почасовую зарплату + недополученная прибыль (аттестуемый и его руководители будут какое-то время заседать) + организационные расходы на тонны бумаги и чернил для бланков.

Если полученная сумма вас не шокировала, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и должности вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда вы определились окончательно, необходимо:

• подготовить Положение об аттестации. Будьте помимо всего прочего готовы юридически обосновать возможные изменения в статусе, окладах, соцпакетах в результате аттестации;

• составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

• довести до сведения сотрудников не только дату, место и время, но и основные цели и грядущие преимущества для каждого;

• обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

1. Этот – больше сердцу мил. Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.

Наше восприятие других людей дает повод для симпатий и антипатий. В результате одни и те же действия будут оцениваться нами по-разному. Велика опасность получить ярлык руководителя, разводящего «любимчиков».

2. Он похож на уволенного Кузькина. Предубеждение лица, проводящего аттестацию.

Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой» – «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена.

3. Мне его нос не нравится. Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отсутствие визуального контакта, отрицательно действующее на экзаменатора, не говорит о неискренности испытуемого.

4. Здесь играть – здесь не играть, здесь рыбу заворачивали… Изменение стандартов в ходе аттестации.

Усталость оценивающего может выразиться в том, что первые испытуемые оцениваются более строго, а на последних уже не остается сил. Они имеют шанс получить более высокие оценки.

Благодатная почва для вышеперечисленных ошибок – плохая подготовка к аттестации. Перед началом аттестации должны быть определены:

• ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения);

• значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);

• стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);

• что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»). Только после этого руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым. Увы, список ошибок можно продолжить.

5. Добренький начальник. Стремление завысить оценку.

Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле, на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника.

6. Этот лучше – он брюнет. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.

При анализе результатов аттестации (при ранжировании) вместо того, чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (т. е. собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности. Нередко в характеристике употребляются такие слова, как «обаятельная, очаровательная, жизнерадостная», которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: «делает все в своей обычной старомодной манере».

Правильный выбор слов – это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.

«Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал

бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Гораздо полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.

«Пупкин – исключительный работник». Судя по всему, аттестующий находится под впечатлением личности Пупкина. Замечание не несет никакой практической информации. Полезнее определить конкретные достоинства работника.

«Сотрудник делает слишком много ошибок, поэтому его работу я оцениваю как неудовлетворительную». Сотрудник может не согласиться со столь абстрактным утверждением. Если бы в оценку было включено больше информации, убедить его не составило бы труда. Например: как часто допускаются ошибки, где и когда, что сделано, чтобы помочь ему разобраться в ситуации в целом (иногда ошибки возникают из-за перегрузки или несогласованности действий, а не только по вине работника). Вообще, негативные комментарии следует объяснять понятно и подробно. Во-первых, чтобы у работника не было оснований их оспаривать, а во-вторых, чтобы улучшить деятельность. О зрелости руководителя свидетельствуют не только подробные комментарии, но и предложение плана исправления ошибок (или совместная выработка такого плана во время аттестационного интервью).

«Работает нормально». Если этот комментарий – единственный, он свидетельствует либо о том, что руководитель не воспринимает аттестацию серьезно, либо о том, что он не заинтересован в сотруднике.

О качестве работы

Положительный отзыв. Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнены на высоком уровне. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.

Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10 % проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.

Об объемах работы

Положительный отзыв. Сотрудник выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Сотрудник активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых ожидает от него руководитель. Ряду важных задач (примеры) не было уделено достаточного внимания. По-видимому, выполнению заданий препятствует отсутствие организованности и неумение ставить цели и расставлять приоритеты. Для повышения эффективности деятельности сотруднику рекомендуется попытаться понять и разобраться, как организован рабочий процесс в компании.

Об умении анализировать и принимать решения

Положительный отзыв. Сотрудник отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Сотрудник демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Даже если руководитель не всегда согласен с его решениями, он всегда относится к ним с уважением. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций сотрудника недостаточно подкреплены анализом и фактами. Руководитель неоднократно возвращал на доработку его предложения, так как они не были обоснованы, хотя у сотрудника и была возможность собрать необходимую информацию. В будущем сотруднику рекомендовано лучше познакомиться с работой компании и, прежде чем высказывать свою точку зрения, проработать все варианты и представить документы и предложения в приемлемом для руководства и коллег формате.

Об умении планировать и организовывать

Положительный отзыв. Сотрудник умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), сотрудник оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации сотруднику предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Забывает своевременно предупредить коллег о том, какую информацию он от них ждет. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня. Сотрудник из-за неумения планировать и концентрироваться на важнейших задачах не может выполнять несколько проектов одновременно.

Об умении контролировать эмоции

Положительный отзыв. Сотрудник хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуации, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе и коллегам. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела идут плохо, он сохраняет выдержку и своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и умение контролировать эмоции – одна из причин того, что коллеги стремятся работать совместно с ним над проектами.

Отрицательный отзыв. Когда что-то беспокоит сотрудника, вместо того, чтобы обсудить ситуацию с коллегами и руководством, он замыкается в себе и отгораживается от окружающих. При этом меняется его манера общения на работе. Это создает нервозную обстановку в коллективе. Если его проблемы носят рабочий характер, вероятно, руководителю стоит обсудить с ним важность открытой информации и выработать конструктивные методы обсуждения спорных вопросов.

Варианты комментариев можно приводить довольно долго. Главное помнить, что они должны быть:

• реалистичны;

• конкретны;

• корректны и неэмоциональны.

Они должны:

• иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;

• затрагивать ключевые моменты деятельности;

• показывать путь к улучшению деятельности.

Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.

1. Удобный случай подвести итог прежнему уровню результативности, установить новые задачи для ее повышения.

Почему? Все сотрудники хотят знать: На самом деле они работают хорошо (плохо)?

2. Хороший повод для обмена мнениями.

Почему? Представления различных людей о важности целей и видов их деятельности могут сильно отличаться.

3. Формальное документирование результатов деятельности сотрудников.

Почему? Большинство сотрудников имеет множество неформальных источников информации, касающейся результатов их работы (негативного характера). Устно. Не документируется.

Подготовка сотрудника к увольнению, к примеру, должна базироваться на формально задокументированной регулярной оценке работы (указание на то, что делается плохо – какие ресурсы предоставлены – знает ли об этом сотрудник – все равно плохо – взыскание – и т. п.).

Введение любого нового инструмента измерения требует установления нормы (N) – стандарта (St).

N – неофициальное, общепринятое понимание (поведение).

St – формальное требование, относящееся к выполнению обязанностей непосредственно на рабочем месте.

N более субъективны, но от этого не менее значимы, чем St.

1. Ставим задачу, объясняем, что именно ожидаем в результате и доводим стандарты до сведения сотрудников (ознакомить нужно ДО выполнения оценки, а не после).

2. Обеспечиваем непрерывную и конкретную обратную связь (обратная связь η (повышает) эффективность = регулярно и часто; обратная связь ≠ разнос).

3. Подготовим формальную оценку результатов работы и зафиксируем ее.

Подводим итог.

Соотносим с критериями N-ми и St-ми.

4. Обсудим формальную оценку работы в личной беседе с ними (сотрудниками). Если возникли различия или несоответствия – это повод для обсуждения (и в данном случае потратить меньше времени не означает «сделать лучше»).

5. Поставим новые задачи, объясним, что ожидается дальше, доведем новые стандарты до сведения сотрудников.

За шикарным столом шикарного кабинета сидел понурый президент Корпорации Закопейко-Удавицкий. Приступы раздражения сменялись накатами безудержного гнева. Но излить на кого-нибудь свое раздражение он не мог. «Самодуров-Невменяйко в Москве, – невесело перечислял в уме Президент, – Запугалов – за пределами РФ, Тридцатисеребреников поднимает благосостояние конкурента, Правдолюбову тоже сманили, даже Прилипкин уволился… А нам так нужен этот КТО-ТО…». Раздумывая, он нехотя нажал на кнопку вызова референта:

– Может, пригласить Розу Петлицыну?

– Вот из зет? – отвечала новенькая Катя-референт, практикуя великолепное оксфордское произношение.

Роза Петлицына была одним из старейших сотрудников нынешней Корпорации. Из тех, про кого неизменно вспоминают: «Стоял у истоков». На этом, правда, добрая память Президента иссякла. Роза Петлицына была незаменимым деятелем у тех самых истоков, пока все дела в их маленькой тогда еще кооперативно-семейной организации решались по принципу «Кто свободен, тот и бухгалтер; кто первый пришел, тот и продавец». Когда компания пережила первый кризис своего развития и все собственники перессорились, а на работу вдруг пришлось принимать людей соответствующего профессионального уровня, Роза Петлицына потеряла свою актуальность. Поборовшись для вида за место под солнцем, она спровоцировала несколько громких скандалов, породила цепную реакцию увольнений других сотрудников, «стоявших у истоков», и как-то незаметно была отправлена «в регионы», именуемые в корпоративном просторечии «полевой ссылкой».

При воспоминании о Петлицыной лицо Закопейко-Удавицкого приобрело такое выражение, будто его не один год мучил ноющий от сильной боли зуб. Роза Петлицына воплощала собой неукротимую агрессивность, замешанную на льстивом подобострастии, обладала сварливым характером и громоподобным голосом. Ею можно было закидать сотню вражеских амбразур, если бы на горизонте Корпорации вздумали появиться враги. Роза Петлицына обладала уникальным талантом спасать безнадежные мероприятия, проходившие на грани фола, ею же самой и спровоцированного. А по части использования людей в своих целях Петлицыной не было равных. Длительные периоды бездействия во время планирования и подготовки, деспотический прессинге привлечением всех к труду накануне события и торжественный выход за лаврами победителя – такова была беспроигрышная тактика Петлицыной. Пожалуй, и это не исчерпывало перечень достоинств «первопроходца». Она легко пускалась «во все тяжкие», когда того требовали интересы компании и Президента, убеждала, ублажала, совершала подлоги, сквернословила и бранилась прилюдно.

Чтобы замотивировать старейшего сотрудника, от руководства потребовалось совсем немного – сентиментальный разговор-другой о том, «как все здорово начиналось»… и заманчивые материальные посулы в ответ на истерические требования «Дайте денег!» Верность и преданность Розы Петлицыной была сравнима разве что с уровнем шума, который она умела производить, когда появлялась в головном офисе Корпорации.

Как позволить этому снова войти в спокойный и солидный бизнес, Президент пока не понимал. Но другое он понимал совершенно отчетливо: в условиях надвигающегося кризиса Корпорации без Розы Петлицыной не обойтись.

Президент был краток.

– За прошедший год мы потеряли множество достойных управленцев и лучших продавцов. Продавцы уволокли большую часть клиентской базы и взрастили конкурентов. Пора приниматься за реформирование структуры компании и объединение разрозненных подразделений. Но главное, Роза, теперь как никогда остро встал вопрос мотивации оставшихся. В эпоху перемен мы не можем позволить себе раскачиваться и строить «системы». Действуй! Убеждай, обманывай, подкупай… своей верой в светлое будущее, но удержи их. И прошу тебя как старого проверенного бойца, дай мне прибыль!

Через минуту в коридоре головного офиса раздались истошные вопли в адрес сотрудников технического отдела и работников столовой, кладовщика, маркетолога и попавшегося на пути продавца-стажера. Роза Петлицына приняла новое назначение.

Хотя бы один раз за период своего существования компания в лице руководства приходит к выводу о необходимости преобразований. Хорошо, если инициатором процесса выступает все-таки руководство, бывает, необходимость перемен застигает лидеров в период буйного кризиса, и фирма фактически переходит на осадное положение. Перемены могут быть спровоцированы игнорируемыми доселе внешними или внутренними факторами. Они могут быть глобальными или локальными, объединяет их одно – не одну ночь проведет руководитель без сна в поисках решения. Многие откажутся от любых инновационных действий, едва переступив черту «Было-Стало». Другие решат, что добиться успеха посредством организационных изменений можно только с помощью магического заклинания, и подвластно это исключительно титанам мысли. Что бы это ни было – переформирование существующей системы сбыта, открытие розничной сети, объединение/от деление бизнес-единиц, внедрение нового программного обеспечения, массовая ротация сотрудников, реструктуризация клиентской базы, оснащение новым оборудованием или переход компании к регулярному менеджменту – независимо от исхода этот период будет называться проектом, станет подчиняться его правилам и начнет строиться по принципам, несколько отличающимся от обычного «мирного» существования компании.

Если Вы – начинающий руководитель, у Вас, без сомнения, горят глаза при одном только упоминании о преобразованиях. Конечно, Вы понимаете, что Ваша компания, отдел или подразделение не идеальны. Тем стремительнее Вы готовы погрузиться в музыку проектного управления по проведению реорганизации чего-либо зачем-либо. С азартом завязавшего картежника, увидевшего вдруг колоду карт, Вы начнете бесконечно перебирать и раскладывать бумажки – планы-отчеты – результаты исследований… Их вид и содержание будут назойливо подталкивать Вас к решению – приступать немедленно! Воодушевившись грядущими результатами, Вы обратитесь с высокой трибуны к своим сотрудникам в расчете на то, что по окончании митинга ликующая толпа коллег и подчиненных понесет Вас на руках. В Вашем воображении уже существует итоговая картина, где предприятие работает с точностью швейцарских часов. Вы с благодарностью и слезами умиления останавливаете жестом прочувствованных коллег, выражающих свое абсолютное восхищение грядущими переменами. Особо преданные сотрудники уже толкутся около Вас, подставляя плечи (а кто-то готов пожертвовать и своей головой ради реструктуризации). Другие немедленно приняли на себя обязательства не брать ни одного выходного и даже работать безвозмездно до окончания проекта. Третьи с ожесточением едят землю, доказывая свою лояльность к инновациям и Вам лично. Вы растроганы и считаете все это важнейшими признаками успешного начала проекта. Как вдруг среди ликующих сотрудников и коллег находится некто, задающий дурацкий и неуместный вопрос: «А зачем?»

Руководитель с опытом всегда подготовлен к таким вопросам. Отдавая себе отчет в том, что любые преобразования, хоть, к примеру, организация толкового документооборота в фирме, повышают ее конкурентоспособность и устойчивость (а значит, и руководительскую конкурентоспособность и устойчивость), они задолго до наступления события проводят пропагандистскую работу. Таким образом, риск поступления вопроса «А зачем?» снижается до ничтожных величин. Нет, опытным руководителям вовсе не сложно отвечать на такие вопросы. Однако декларация целей преобразований в тот момент, когда они уже должны закончиться, рассказы о повышении эффективности и создании новых рычагов управления неизбежно приведут задавальщиков вопросов к выводу о том, что все это нужно только руководству и собственникам. Это, в свою очередь, породит другой вредный вопрос: «А нам-то с этого что?» Именно поэтому опытные руководители не питают иллюзий по поводу организационных изменений. Они знают – трудности будут. И заранее к ним готовятся. Бывает, что в процессе подготовки к изменениям собственно реализация изменений как-то блекнет и растворяется. Но опытный руководитель всегда найдет нужные комментарии и к такому неожиданному повороту. Главное, что в эпоху наступающих перемен он готов встретиться с «околоземными спутниками» инноваций – саботажем и дефицитом специально обученных людей. Несмотря на заранее проведенную пропагандистскую деятельность, опытный руководитель помнит: этим «спутникам» противостоит только жесткий мотивационный рычаг. Как бы ни была стройна система мотивации до начала перемен, для инновационных целей придется срочно изобретать другие инструменты. Покажем на примере существующие различия мотивационной тактики начинающего и многоопытного руководителя. Допустим, на вашем предприятии возникла необходимость выстроить систему сбалансированных показателей.

Экскурс в поведенческие реалии как начинающего, так и многоопытного руководителя показывает: даже если Вы вознамерились действовать по-другому в период преобразований компании, методы мотивации могут привести к прямо противоположному результату. Рисков на пути организационных преобразований немало. Большинство из них способно ударить по выстроенной системе продаж и подорвать стратегический ресурс Вашей фирмы. Однако если существуют риски, характерные для инновационного проекта вашей компании, это не означает, что лучшие специалисты и результативные продавцы покинут вас, а проект провалится.

К какому бы виду руководителей Вы себя не относили, стоит обратить внимание на несколько волшебных признаков, указывающих на вероятное и успешное завершение проекта. Каждый из них, будучи выполненным в отдельности, не гарантирует Вам успеха, но их совокупность – повышает шансы на удачный результат.

1. Цели проекта должны быть формализованы для всех подразделений, прямо или косвенно участвующих в проекте. Мы реорганизуем отдел продаж – при чем тут склад, к примеру? Пусть складирует, учитывает и вовремя отгружает. Этой позиции будут жестко придерживаться сотрудники склада, протестуя против необходимости задерживаться для внеплановой инвентаризации или заполнения каких-либо документов. Но реорганизация потребует введения нового документооборота и определенного мониторинга товарного ассортимента, и многих других действий не только от сотрудников склада. «Причем тут мы?» – зададут вопрос бухгалтерия, служба логистики и IT-отдел. Именно поэтому цели должны быть конкретизированы, роль других подразделений в предстоящем проекте определена, а основная цель проекта, пусть она целиком касается реформируемого отдела продаж, должна иметь очевидную взаимосвязь с деятельностью других подразделений.

2. Критерии достижения целей должны быть формализованы, понятны и измеримы. Утверждение «Мы и так на работе каждый день с 10 до 21» – не является понятным критерием. Самый простой вопрос для формализации критерия: «Как мы узнаем, что этот этап закончен?» Что мы получим в качестве непосредственного результата, какой документ или регламентирующее положение будут его подтверждать?

3. Руководитель проекта – в идеале освобожденное лицо. В течение всего рабочего времени он занимается только проектом. Совсем необязательно, чтобы руководителем проекта по переоснащению производства был технический директор или начальник производства. Это может быть назначенный специалист (вплоть до привлеченных со стороны), имеющий необходимую компетенцию, как минимум, в трех областях: проектном управлении, управлении персоналом, управлении бюджетом или рисками.

4. У проекта должна быть специально сформированная команда, членов которой необходимо избавить от стресса объяснений со своим непосредственным руководителем по поводу невыполнения ими основных рабочих заданий. Для этого руководитель проекта обязан заблаговременно составить график использования и загрузки трудовых ресурсов, провести переговоры и согласовать его с руководителями подразделений. Состав команды должен быть эргономичен – часть сотрудников будет задействована на постоянной основе, другие будут привлекаться по необходимости, но график их загрузки также должен быть обязательно согласован с владельцами ресурсов. Многих рисков удастся избежать, если привлечь сторонних консультантов и аналитиков, оставив роль экспертов собственным специалистам.

5. Наличие календарного плана и бюджета проекта не подлежит обсуждению. Тем не менее, многие руководители пытаются этим пренебречь, ссылаясь на то, что и первое, и второе склонно «ползти и меняться» со временем. Наличие четких сроков и бюджета для каждого этапа реализации проекта дисциплинирует, более того, производит мотивирующий эффект. По статистике, успешное завершение более вероятно для коротких проектов. Безусловно, для того, чтобы группа успела выполнить поставленные задачи, проект не должен напоминать блицкриг, но и затягивание сроков добавляет новые риски. Когда каждая фаза четко определена и результаты ее ожидаемы, окончание короткой фазы становится маленьким финалом, способствующим поднятию духа проектной команды и возникновению стремления двигаться дальше. Кроме того, четкое деление проекта на этапы и получение по ним результатов позволяют продемонстрировать промежуточные итоги, что, в свою очередь, влияет на общую лояльность.

6. Изменения стоит осуществлять последовательно и «дозирование». Если, к примеру, речь идет о реорганизации всей структуры, то на первом этапе проводятся изменения одного подразделения или его отдельных функций, затем другого и так далее. Такая последовательность позволяет снизить риски, которые на фазе подготовки должны быть непременно выделены и оценены. Преобразованиям в первую очередь подвергаются функции или структуры, представляющие большие риски.

7. Вознаграждение участников проектной команды принципиально отличается от компенсационного пакета штатного сотрудника. Все затраты на вознаграждение изначально закладываются в бюджет проекта с обязательным премиальным фондом. Распределение премиального фонда происходит по четко установленным критериям, например, опережение сроков с подтвержденным качеством, экономия средств, материалов и т. п., рационализация, ноу-хау. Окончательные выплаты можно произвести по завершении проекта, предусмотрев бонусную часть. Промежуточные выплаты производятся по окончании каждого этапа. Таким образом, участников проектной команды мотивирует не только работа над проектом как таковая, но и существенное увеличение материальной компенсации труда.

Существует одно малоизвестное упражнение, используемое в тренингах командной работы: группа совместно поднимает очень тяжелый предмет. Если действия участников согласованы, усилия распределены равномерно, предмет поднимается легко. Причем поднимать тяжесть нужно очень медленно. Интерес представляет не только факт поднятия груза, но и сам процесс правильного подъема. Как проверить, все ли участники работают с одинаковыми усилиями, не совершают ли они неоправданных рывков или, напротив, не пытаются ли имитировать поднятие груза? Чтобы разобраться в этом, участников группы заставляют… петь. Того, кто не в состоянии петь, или поет фальшиво и натужно, изгоняют из команды. Неумелый или слишком торопливый участник фактически перекладывает свой груз на других, нагрузка возрастает, и группа начинает выполнять его работу. Команда, независимо от силы и умения каждого отдельного ее участника, должна быть единым целым. Никто не должен надрываться или уставать сверх меры, усилия должны быть равными. Тогда и только тогда груз идет вверх, а участники поют стройно. Это красивое решение почему-то ускользает из вида при попытках построить командные отношения в бизнесе.

Актуальность построения команды уже не вызывает вопросов. На любом этапе бизнеса, в любой географической точке планеты руководители бесконечно озадачены формированием, построением, развитием и прочими действиями в отношении профессиональных команд.

Если вы – все тот же азартный начинающий руководитель, для вас не являются секретом все 228 факторов успешного функционирования команд. Вы осведомлены, как состав, количество, групповые роли, конфликтность и прочие сезонные влияния действует на то, что происходит внутри группы сотрудников, воображающих себя командой. Степень влияния вышеперечисленного будет тем сильнее, чем яростнее вы их гипнотизируете на предмет их командного духа.

Руководитель с опытом уже не мудрствует. Он берет то, что есть и сколько есть, смешивает и подает под разными соусами. Команда проекта, команда инноваций, просто профессиональная команда. Пока его начинающий коллега протаскивает свою рафинированную могучую кучку через энное количество тренингов по развитию командной сплоченности и бег в мешках, опытный руководитель совершенствует мастерство иллюзиониста. Кролик в шляпе, как правило, оказывается в нужное время в нужном месте к неизменному изумлению доверчивых сотрудников. Многоопытный руководитель затрачивает «0» усилий и «0» средств на формирования-переформирования и достигает работоспособности загипнотизированной фракции только за счет своих магических способностей. Иногда, справедливости ради, в ход идут испытанные веками «корпоративы», на которых воспевают здравицу и воскуривают фимиам во славу его же светлости. По мнению последнего, это очень способствует достижению еще большей командной подозрительности, позволяющей всем контролировать каждого и каждому всех. Особенно если количество алкоголя было обратно пропорционально качеству выступлений корпоративной самодеятельности.

Однако обратимся к классической ситуации. В отделе продаж половина сотрудников – старые опытные менеджеры. Их называют «жирными» за обладание эксклюзивной клиентской базой и за их способ существования в компании, превративший их в добропорядочных рантье. Другая половина сотрудников – новички, многие из которых не доживут до счастливого дня выполнения плана и уволятся. Самой распространенной головной болью начинающего руководителя будет вопрос: что делать с «жирными» менеджерами? Они интенсивно отработали в первый год, захватили и поделили рынок клиентов, в результате получили по 5-10 крупных заказчиков и теперь живут припеваючи. Любые попытки активировать их на поиск новых клиентов, а часть наработанных передать новичкам-стажерам, вызывают бурю негодования и ультимативные заявления о завтрашнем уходе. Обучение и повышение квалификации они презирают, так как сами способны научить кого угодно и чему угодно. Но стажеров не обучают, используют их для выполнения рутинной работы, поездок по самым дальним и не очень горячим «точкам» и перекапывания «мертвых» клиентов. Естественно, начинается дискриминация, буйным цветом зацветает дедовщина. Еще можно говорить о построении команды?

Руководитель многоопытный, в отличие от начинающего коллеги, будет озадачен другим вопросом: почему они набирают исключительно бестолковых стажеров, неспособных выполнить план? Ротация, как полноводная река, захлестнет отдел продаж. Стажеров, прибывающих на барщину, уже никто не будет запоминать по именам – они и так уйдут, «пропахав» клиентскую базу, не дожидаясь конца испытательного срока.

Роза Петлицына пребывала в неистовом состоянии боевого духа: очередной боец из когорты стариков собирался покинуть родные пенаты.

– Ты же лучший продажник, на тебе одной держится план, мы же под тебя специально весь ассортимент меняли!!! – багровея, разрывалась в безнадежной аргументации Роза.

Старейший менеджер отдела продаж Плюшкина со снисходительностью удава перед поеданием кролика ласково пыталась успокоить недавно вступившего в должность руководителя проекта каких-то там изменений.

– Роза, ты напрасно тратишь свое высокооплачиваемое время, – на этих словах Розу чуть было не понесло – «высокооплачиваемость» работы была ее больным местом. – Если бы мне пять лет назад, да даже три года назад, говорили нужные слова, относились с должным уважением, я бы сейчас не сидела здесь, а осваивала бы и дальше всю географию регионов. Но я решила и точка. У меня здесь оставлено все здоровье, я уже 10 лет работаю практически без выходных, а слышу только одно – давай план, давай еще план!

– Тебя учили за счет компании, ты помнишь, откуда я тебя вытащила? Ты так бы и бегала по сей день по улице с сумкой челнока и торговала Гербалайфом, а может, и чем похлеще, – закусила удила Роза, – сколько раз ты побывала за границей на всяких там мастер-классах, семинарах?

– У меня давление 220 каждый день, – мирно ответствовала Плюшкина, – я имею право на остатки своего здоровья, чтобы распорядиться им так, как мне надо?

– Да ты, ты… – Роза побагровела еще больше, – ты столько заработала за эти годы, что купишь себе любых врачей, любые обследования. Ну, Плюшечка, – вдруг сменила гнев на милость Петлицы-на, – ты же знаешь, как тут у нас все… А я ради чего, спрашивается восемь лет промоталась по регионам, а теперь, видишь, партия опять призвала, значит, надо.

– Если тебе надо, ты и будь, – улыбнулась Плюшкина. – А мне уже не надо. Кому заявление на подпись отдавать?

«Конечно, ей не надо, – мрачно выстукивая каблуками по коридору, думала Роза Петлицына. – У нее такая клиентура, что любой конкурент ей красную дорожку выстелет. И ведь молчит, куда собралась! Не верю в эти баечки про подумать-отдохнуть, про здоровье поправить. Хотя здоровье у нее и верно на нуле, а у кого оно…». Размышления были прерваны появлением директора по продажам Упупуськина. Роза со скоростью истребителя атаковала его очередью вопросов:

– Так, Вы, очевидно, в курсе? И что Вы бездействуете, да я, да Вы… Почему Вы не ползете на коленях, когда такой специалист уходит? Что у Вас с планом, у меня особое поручение от Закопейко, почему Вы не делаете план уже три месяца, я, между прочим, теперь тоже к Вашему плану привязана, Вы что, хотите меня без денег совсем оставить? Немедленно разворачивайтесь и бегите за Плюшкиной, что Вы стоите?

Упупуськин оторопел и вжался в стену. Петлицына продолжала грозно наступать, когда застигнутый врасплох директор по продажам промямлил:

– Вы, позвольте заметить, слегка не в курсе – у меня тоже есть некоторые особые поручения Президента. А от Вас уже весь офис на ушах, не могли бы Вы этот пыл приберечь для исполнения ваших непосредственных обязанностей. У меня назначена встреча с Закопейко-Удавицким, я непременно постараюсь обсудить с ним этот вопрос.

Он еще пытался сохранить галантность, этот Упупуськин, в то время как шлейф юбки Розы Петлицыной, развеваясь подобно коммунистическому флагу в день Первомая, исчез за дверью кабинета Президента Корпорации.

Встреча Упупуськина с Президентом началась напряженно.

– Зачем Вы это делаете? – вопросил Закопейко-Удавицкий.

Директор по продажам недоумевал.

– Зачем Вы ходите по компании и полощете имя уважаемой Розы Петлицыной? Это недостойное поведение. Зачем Вы ссылаетесь на наши с Вами договоренности по интересующему меня вопросу, которых не было и нет?

– У нас на сегодня назначено обсуждение вопроса погашения дебиторской задолженности, – пытался напомнить Упупуськин. – После ухода предыдущего директора по продажам Тридцатисеребреникова мы ушли в минус в том числе из-за «дебиторки». Но проблема в том….

– Я знаю, в чем проблема, – раздраженно прервал его Президент. – Ваша проблема в том, что вместо того, чтобы удерживать ценнейших в отделе продаж людей и строить команду, Вы плетете интриги против старейших сотрудников. А Вы могли бы поучиться у нее, уж, по крайней мере, прислушаться. Значит, Вы обязаны в тандеме с Петлицыной немедленно решить проблему с этой… Плюшкиной. Она – носитель ценнейшей информации и общается с лучшими нашими клиентами. Вы представляете размер катастрофы, если все это попадет к конкурентам? Кстати, Тридцатисеребреников, о котором Вы довольно презрительно отзываетесь, уделял вопросам своей команды достаточно времени.

– И уделяет, – тихо вставил Упупуськин.

– Конечно, уделяет, потому что он растет как управленец и продажник.

– Не поэтому, а потому, что вся команда продажников, за редким исключением в виде этой Плюшкиной, ушла за ним в конкурирующую компанию.

– Вы все время пытаетесь меня переспорить, зачем Вам это? Ладно, что у Вас еще?

– Вот. Новая система компенсации для менеджеров отдела продаж.

Закопейко-Удавицкий мельком взглянул на таблицы, поморщился и аккуратно отодвинул от себя.

– Вот что я Вам скажу, уважаемый Упупуськин, пока менять в системе мотивации мы ничего не будем. Мы с таким трудом убедили менеджеров принять нынешние условия! Такая быстрая смена приведет к конфликту. Действовать надо крайне осторожно. Мы и так теряем лучших.

– Мы потеряем еще больше, если оставим все так, как есть. Прежняя система мотивации была приемлема для периода захвата рынка и тех менеджеров, которые сейчас почивают на лаврах. Новые сотрудники не в состоянии справиться со старыми плановыми показателями.

– Перестаньте пенять на план, Вы под ним подписались, – обрубил Президент. – Более того, в нашей компании никто не получает такую зарплату, как Вы. Когда Вы просили такое жалование, я Вам слова не сказал. Но мне же надо откуда-то эти деньги брать, вот и обеспечьте мне в следующем месяце дополнительную прибыль в один миллион.

Упупуськин тихо сглотнул.

Закопейко-Удавицкий продолжил:

– И делайте что-нибудь, наконец, с вашими новыми менеджерами, обучайте их как-то, мы не можем так долго тратить средства на содержание отдела продаж впустую.

– Хорошо, я подготовлю служебную записку по поводу плана и бюджета обучения менеджеров на следующие полгода.

Президент не выдержал и взорвался:

– Какой бюджет, когда на пороге кризис. Обучать менеджеров будете Вы лично. Читайте им лекции по работе с клиентом, ездите с ними по точкам. Но помните – у вас есть только один месяц.

Через несколько минут расстроенный директор по продажам посетил дружественный ему отдел маркетинга.

– Что же, он меня теперь совсем не любит, выходит, я в опале? – спрашивал Упупуськин маркетолога Корпорации.

– Это Петлицына, она всех сливает. На нас такую бочку сегодня покатила, что был учинен допрос с пристрастием, почему мы саботируем изменения. А проблема только в том, что она приказала нам какие-то там ее отчеты составить, а мы отказались. Ну, не умеет человек на компьютере работать. Так что не грусти, Упупуськин, Президент он добрый – поругает, потом опять любить будет. Главное – из стада не выбиваться.

Маркетолог был в фирме человеком новым, но уже хорошо понимал принципы настоящей командной деятельности.

Итак, проблемы, с которыми регулярно сталкиваются руководители при построении команды профессионалов, достаточно однотипны. Единственной причиной, которая побуждает вновь обратиться к этой теме, является заблуждение многих управленцев. Независимо от опыта управленческой деятельности в сознании руководителя существует устойчивый миф о том, что проблема расслоения менеджеров, саботажа или псевдоэнтузиазма, является проблемой, уникальной для его компании. Безусловно, существование в компании «жирных» менеджеров будет отличаться спецификой продукта, процентом «жировых отложений», а несостоятельность новичков – скоростью и яростью их ротации. Но мы будем непоколебимыми в признании подобных проблем типичными, то есть обладающими сходными признаками и подлежащими классификации хотя бы по одному основанию. А, следовательно, имеющими типовые решения. Нужно лишь набраться смелости для их реализации.

Решение 1. Менять систему компенсаций

1.1. Совершенно необходимо менять систему компенсаций в соответствии с каждым новым этапом развития компании. Если захват рынка произошел и ключевые клиенты поделены между опытными менеджерами, линейный процент от продаж будет неуместен. Отказываться от него не стоит, а менять необходимо. Избавиться от получения «дивидендов» опытными менеджерами можно введя фиксированную часть заработной платы за поддержание контакта с имеющимися клиентами (нередко роль менеджера на этом этапе сводится к функции оператора) и назначением повышенного процента за привлечение новых.

1.2. Можно варьировать плановые показатели и систему компенсаций в зависимости от сегмента, на котором работает менеджер. Распределение по районам города или по торговым сетям нередко становится актом социальной несправедливости. Первопроходцы, как правило, через год уходят на «заслуженный отдых», превратив продажи в необременительное общение с клиентом о том о сем. Управляющий клиентской базой одной оптовой компании, наблюдая такое гордое пожинание плодов некогда активной деятельности, применил хирургический метод. Вся клиентская база была распределена пропорционально между старенькими и новенькими. Система компенсаций стала отражать задачи привлечения новых клиентов и развития существующих. Понятно, что у ветеранов продаж эта руководительская смелость не вызвала восхищения, но оборот в последующие полгода увеличился.

1.3. Очень современным выглядит метод «селекции» менеджеров. Допустим, есть задача привлечения VIP-клиентов. Это потребует гораздо больше времени и усилий и, следовательно, особых умений. Компенсация менеджера, занимающегося поиском таких клиентов, не может строиться по той же формуле «оклад + % с продаж». Первая продажа может состояться через несколько месяцев, да и объем заказа будет сопоставим с выручкой всего отдела (на то он и VIP-клиент). В этом случае для составления формулы материального вознаграждения нужно будет учитывать качественные показатели, способствующие совершению сделки. Тем более, если по данной сделке работает не один менеджер. В работе с подобной категорией клиентов вполне уместно классифицировать специалистов на «охотников» и «забойщиков». «Охотники» находят, привлекают, проводят переговоры, обсуждают и готовят сделку. Далее ведение дел передается «забойщику», менеджеру, не такому способному к охоте, но сильному в техническом сопровождении сделки и ее контроле.

1.4. Менять систему материальной компенсации в соответствии с задачей развития клиента. «Жирные» менеджеры обычно склонны наглухо забивать возможности клиента волшебной фразой: «Больше он брать не будет, потому что не может». Однако нередко клиент «не может» только потому, что никто ему не помогает «смочь». Если стоит задача сделать из мелкого клиента среднего, это должно найти свое отражение в формуле компенсаций.

Подробно тема построения формул компенсаций рассматривалась в этой книге (глава «Материальное и нематериальное стимулирование», конкретнее: «Зарплатная арифметика и высшая математика»). Небольшое напоминание в конспективном формате – попытка забить гол в ворота управленческой мифологии.

Решение 2. Выравнивать компетенции

Это решение – наиболее приоритетное. Перестать любыми ухищрениями «строить команду», приступать к выравниванию компетенции сотрудников.

Видимо, закон Парето действует и в сфере построения работоспособных команд: 80 % руководителей думают, что они формируют команду, но стройно поет она только у 20 %. Быть может, просто пора перестать предаваться иллюзиям, что любые эксперименты руководителя по сплочению-единению-закреплению и т. п. ведут непосредственно к появлению зрелой команды профессионалов? Порой эти действия напоминают пресловутый анекдот про собрание девяти беременных дам со сроком один месяц. Большинство многоопытных героев данной книги свято убеждены, что достаточно собрать под одной крышей энное количество людей «с потенциалом» – и процесс пойдет. Велико недоумение и тех неопытных руководителей, что сделали ставку на собрание «звезд» – баснописец Крылов высказался в свое время на этот счет достаточно конкретно: «А вы, друзья, как не садитесь…».

Игнорирование требований перехода к регулярному менеджменту, презрительное отношение к структуризации бизнес-процессов, устойчивые мифы о замусоривании текущей деятельности разного рода «моделями продаж» и «лишними бумажками», великодержавная заносчивость в отношении обучения менеджеров – ведут к усилению организационного хаоса, укрупнению менеджерского эгоизма и дальнейшему процветанию командной несправедливости. Распространенная тактика сваливания ожиданий на одного-двух сильных менеджеров ставит под вопрос функционирование процесса в целом. Известную поговорку «Один за всех и все за одного» некоторые руководители декларируют как главнейший принцип командной работы, но понимают слишком буквально, оправдывая тем самым бездействие лентяев и бездарей. Один хорошо обученный специалист не спасет бизнес-процесс продаж. Собрание под крышей одного отдела десятка «звезд» не определяет сбалансированность системы. Уровень риска от случайного «взбрыка» «звезды» превысит планируемые показатели рентабельности всего отдела.

Если самый лучший менеджер в отделе работает на 5 баллов, а остальные восемь человек – на 2, то отдел в целом не работает на 3,5, он работает на 2. Среднеарифметические законы здесь не действуют. Что дает руководителю выполнение плана на 120 % одним менеджером и на 20 % остальными восьмью? Среднеарифметически – это 31 % плана, а фактически – катастрофический убыток.

Начинающий руководитель с огромным рвением воспринимает модную тенденцию выравнивания. «У нас одинаковые условия для менеджеров, одинаковая система процентов, отличается только оклад в зависимости от стажа и прочих заслуг. Но новички все также некомпетентны, а опытные менеджеры совершенно демотивированы и не хотят расти».

Многоопытный руководитель не так жаждет перемен. Он легче инвертирует понятия, нежели озадачивается необходимостью формализации процессов. «Продажи, если компания работает, уже и так бизнес-процесс, независимо от того, как мы это называем и изображаем в несметном количестве бумаг. Все эти моделирования отвлекают менеджеров от работы и вынуждают их заниматься бумажной рутиной, а особо ярких сотрудников подталкивают к уходу. Как только мы начнем все фиксировать и прописывать, требования к менеджерам возрастут нереально, и мы их потеряем».

Если в вашей компании мотивация реальной командной деятельности так же актуальна, как проблема эффективности вегетативного размножения или размножения черенкованием, то руководителю больше незачем искать лишние аргументы против стандартизации и формализации. Достаточно вышеприведенных высказываний. Однако, сократив затраты на болтовню и оправдания, вы сможете прийти к следующим выводам:

• Одинаковость в условиях оплаты допустима, но не обязательна.

• Одинаковыми должны быть правила и стандарты работы на каждом этапе и в каждой фазе бизнес-процесса. Они должны быть известны всем сотрудникам фирмы, однозначны и зафиксированы на бумаге. Если компания прошла легендарный этап семейно-родственных отношений, значит, период устного народного творчества тоже закончился.

• Одинаковым должно быть наличие регламентирующих документов для всех подразделений цепочки создания ценности (продукта). Роднить сотрудников любого уровня компетенции и специфики деятельности должно наличие квалификационных требований к должности.

• Выравнивание компетенции заключается не в завышении требований к менеджерам, а в их снижении. Грамотно выстроенный бизнес-процесс позволяет насладиться плодами системы, делает специалистов заменяемыми и избавляет от капризов «виртуозов от продаж». Как бы ни был талантлив менеджер, его любовь к родной фирме непостоянна. Если руководитель не стремится поставить работу компании в зависимость от настроения конкретного менеджера, одним из стандартов работы станет формирование кадрового резерва. Кстати, этот бизнес-процесс наряду с другими нуждается в формализации. Итак, процесс выравнивания компетенций вместо лихачества команд и культивирования индивидуалистов.

Работа бизнес-процесса в любой фазе на любом участке минимум на 3,5, а не каждого отдельного специалиста с теми же показателями.

Заменяемость специалиста вместо уникального опыта и обладания эксклюзивной клиентской базой.

Равномерное распределение усилий и темпа работ вместо авралов и надрывного энтузиазма.

Недаром на Руси во время покоса крестьяне тщательно следили за темпом работы своего соседа. Если среди косарей некий энтузиаст резко вырывался вперед, его огревали по голове оглоблей. Менеджерам по продажам знаком этот метод борьбы с энтузиастами ради предотвращения повышения плана на следующий месяц. Однако у косарей была другая мотивация: слишком резкий рывок и спешка оставит энтузиаста без сил, он быстро устанет и выдохнется, а работу придется делать всем остальным. Вывод таков: главное не торопиться. Правильная команда выполняет работу одинаково хорошо и успевает брать дыхание.

– В результате последней проверки нам стали известны еще более удручающие обстоятельства, – грустно начал работу «в тандеме» с Розой Петлицыной директор по продажам. – Пока мы бились с громадной «дебиторкой», стало выясняться, что часть долгов погашена… в карман менеджеров. Большинство уже не работают в компании. Мы вынуждены сейчас как ищейки идти по следу, разыскивать какие-то личные счета и уволенных сотрудников. Но это не все…

– Да-да, дорогой мой Жорж, – впервые Петлицына обратилась по имени к директору по продажам. – Я знаю, что Вы мне можете сказать, даже не продолжайте. Если бы Вы изначально прислушивались ко мне и перенимали мой богатейший опыт, для Вас этот факт не был бы таким удручающим.

Упупуськин передернул плечами, поднял одну бровь и сделал совершенно оскорбленное лицо. Потом все-таки решился задать осторожный вопрос:

– А что предполагает Ваш богатейший опыт, дорогая моя Роза? Боюсь подумать, что эта проблема не нова для Вашего понимания?

Роза Петлицына хохотнула сиплым смехом:

– Ну, конечно, о чем я Вам толкую! Вы зарылись в своих бизнес-процессах, навыдумывали черти-чего, а мы с самого начала все это поднимали и с этим сталкивались.

– И как Вы раньше, в те доисторические времена решали проблему… воровства?

– Так и решали, – Роза, улыбаясь, смотрела на Упупуськина как на несмышленыша. – Жорж, менеджеры всегда воровали и будут воровать. Просто кто-то это делает, не нанося фирме ущерба, а кто-то начинает зарываться. Конечно, то, что Вы сказали о личных счетах, является вопиющим фактом, куда смотрел предыдущий директор по продажам?

– То есть позвольте, Вы хотите сказать, что и «левые» заказы, и откаты, и прямое воровство, – известные факты в компании? Что же, и Президент в курсе событий?

Петлицына оглянулась по сторонам и понизила голос:

– Тихо-тихо, Вы прямо буквально все воспринимаете. У наших менеджеров не очень высокие оклады, план регулярно завышается. Получить нормальную зарплату нет возможности. Нет, не подумайте, что я как-то в этом участвую, я просто понимаю, что толкает этих «брошек» на небольшой приработок. Каждая из них ведь не имеет ни семьи нормальной, ни мужа, который бы ее обеспечивал, многие детей растят одни. Если она подзаработает тысячу-другую, разве это преступление? Вот возьмите Плюшкину, у нее ситуация совсем другая – план она всегда перевыполняет, клиентура такая, что сами просят что-нибудь им отгрузить и побольше. Так ведь она такая одна! Да, надо что-то делать обязательно с Плюшкиной, я с ней договорилась встретиться на нейтральной территории, буду в ноги падать, просить доработать хотя бы до конца квартала.

Переход к болезненной теме увольнения шантажистки Плюшкиной директора по продажам заставил разозлиться. Каждый день Закопейко-Удавицкий вызывал его к себе и, игнорируя важные вопросы, контролировал работу их с Петлицыной «тандема» по вопросу удержания ценнейшего менеджера по продажам. На замечание Упупуськина о том, что такие, как Плюшкина, являются балластом для фирмы, потому как представляют собой не более чем отработанный ресурс, Президент разразился гневной тирадой в защиту балласта. Хотя несколько минут назад сетовал на невыполнимость и недопустимость ультиматумов госпожи опытного менеджера.

– Мне стали известны факты незаконного использования скидок для сотрудников при продажах клиентам, – продолжил рассерженный Упупуськин, – Вам и об этом, должно быть, известно?

– Господи, Жорж, схема стара как мир… Но тут правда Ваша, конечно, это надо пресекать, я займусь этим вопросом. Только послушайте меня, Вы сейчас озадачены этой охотой на ведьм, а лучшие менеджеры уходят, кто будет план делать?

Упупуськину было тяжело отвечать, ему было тяжело думать и еще тяжелее принимать решение. Хроническое невыполнение плана ставило под вопрос развитие его карьеры, появление на горизонте Розы Петлицыной и ее вмешательство во все дела отдела ставило под вопрос существование отдела как такового.

В это время Роза решила перейти в привычное наступление:

– Скажите мне для начала, что Вы намерены предпринять, уж я-то лучше знаю, как надо действовать, Вы ведь человек новый, пришли после Тридцатисеребреникова, всей специфики не знаете.

– Я намерен принимать решение самостоятельно, информируя, естественно, Закопейко. Но последовательность такова: разобраться с погашением «дебиторки», начать срочное формирование кадрового резерва, усилить контроль и в ближайшее время провести хронометраж работы менеджеров.

– Хро… чего?

– Хронометраж, – отрезал Упупуськин. – Чтобы выяснить, какова реальная загрузка менеджеров, провести нормирование их труда и, если их загрузка недостаточна, я получу ответ на вопрос о возможности «левака».

– Значит, Вы так ничего и не поняли. Пока Вы будете это свое хрометрирование проводить, оставшиеся разбегутся. А о каком кадровом резерве Вы мелете? Вы бы спросили меня, скольких «звезд» я сманила, перекупила и приволокла сюда в свое время. Кому работать? «Звезд» уже нет, Плюшкина уйдет – и не будет вовсе. Всех толковых, кого можно было найти, уже разобрали, а кто-то из них уже в свой бизнес ушел.

– Хорошо, – дал слабину Упупуськин, – у Вас есть предложения, как быть с этими проблемами?

– Конечно. Я хоть и не занимаюсь Вашим бизнес-метрированием, но у меня как у практика есть опыт и чутье. Самое верное, что сейчас спасет Вас и отдел, разрешить им небольшой левак.

Упупуськин от неожиданности даже улыбнулся.

– Вы шутите?

– Нет, не шучу, левак можно легализовать, например, с 18 до 19 они могут работать над своими заказами, но все это поставить под жесткий контроль. В конце концов, мы же сейчас как раз обсуждали с Президентом программу лояльности к персоналу в связи с проектом изменений в компании. Вот и будем проявлять лояльность.

Некоторое время спустя Упупуськин пил остывший чай в дружественном ему отделе маркетинга. Коллеги по-доброму подтрунивали над расстроенным директором по продажам.

– Ты не переживай, Упупуськин, мы же сейчас переживаем второе пришествие Розы Петлицыной. Ну и что, что она каждый раз умудряется сравнять с землей прежние достижения кого бы то ни было. Главное, она умеет грамотно париться и появляется в самый торжественный момент с цветком на лацкане пиджака.

– Но я-то почему должен подыгрывать ее бестолковому спектаклю? – сокрушался потерянный Упупуськин. – Почему Закопейко не видит ее разрушительных маневров?

– А кто тебе сказал, что не видит? Ее удалили на несколько лет в регионы, но сейчас ведь опять приблизили, значит, это кому-нибудь нужно…

– Она же предлагает узаконить воровство и закрыть глаза на откаты, лишь бы удержать горстку старых менеджеров. Я доложу об этом Президенту, посмотрю, как он отреагирует.

Маркетолог, правильно понимающий командную работу, спокойно урезонил Упупуськина:

– А он уже реагирует, не сомневайся! Петлицына проанонсировала свою борьбу с леваком, как только вы с ней расстались, и твоя позиция в этом вопросе изложена Президенту не в лучшем свете. Каков бы ни был исход мероприятия, будь спокоен, Роза уже приготовила цветочек на булавочке. Если удастся сохранить стариков и выжать, наконец, план, проблема леваков отпадет сама собой – Петлицына сорвет аплодисменты. А если не удастся, то ко всей недополученной «дебиторке» добавятся и откаты, и левые заказы, а указательный перст уважаемой Розы будет приставлен к твоему виску. Так что пока тебя не пригласили официально, иди и записывайся к Закопейко.

Раздался сигнал внутренней связи. Маркетолог молча выслушал сообщение и огласил Упупуськину приговор:

– Тебя вызывает Президент. Срочно.

Для многих руководителей не является неожиданностью обнаружение проблемы воровства и «левых» заказов. При этом решение проблемы нередко наталкивается на стеснительную деликатность управляющих, будто речь идет о неприличной болезни. В ход идет замалчивание, тихое переживание «авось, само пройдет», укоры в адрес нечистых на руку менеджеров: «Как вы можете, вам что – платят мало, да мы для вас…», яростные попытки самолечения в виде «завинчивания гаек», тотальной слежки сотрудников друг за другом. Реже руководитель берет на себя смелость решить проблему кардинально. Ведь возможность «левачить» актуальна не только для отдела продаж или департамента закупок. Если в компании существует подобная инфекция, иммунитет ослабевает у всех подразделений, где нет достаточного контроля, но есть хотя бы минимальная возможность поработать на свой интерес. Дизайнеры и компьютерщики, рекламщики, уборщицы, работники склада – каждый будет готов оправдать свои действия, если существующий порядок допускает подобные оправдания.

Всех добросовестных руководителей терзают примерно одинаковые вопросы: «Что делать с ведущими менеджерами, имеющими доступ к базе данных и наладившими личные отношения с клиентами, если при этом они берут откаты и работают со сторонними поставщиками, минуя собственную компанию».

Задача 1. Про откаты и не только

Рассмотрим некоторые разновидности типовой ситуации:

1. Если сотрудник торговой фирмы в свободное от работы время где-то в городе на свои деньги закупает такие же товары, как те, которыми торгует его компания, и сдает их на реализацию в другие магазины, он поступает…

1) как свободный коммерсант, а не как сотрудник конкретной организации (так как предполагается извлечение большей прибыли);

2) поступает неэтично по отношению к своей организации (более жесткий вариант – умышленно, так как, являясь ее сотрудником, имеет доступ к определенным ресурсам и информации. Использование ресурсов организации в личных и корыстных…);

3) испытывает должное уважение (если не любовь) к продаваемым товарам, поскольку вкладывает в закупки собственные деньги и ищет точки сбыта, НО делает это не во благо родной фирмы;

4) гонится за двумя зайцами, а это обычно плохо заканчивается.

Здесь, по мнению некоторых добросовестных руководителей, необходимо проанализировать мотивацию нелояльного сотрудника. Однако в данной ситуации (когда факты налицо) стоит решать другую задачу и отвечать не на вопрос «Почему он это делает?», а «Насколько допустимо такое поведение в нашей организации?»

Допустим, наш менеджер – чудесный и опытный специалист, неудовлетворенный условиями работы и вознаграждением в фирме. В первую очередь нужно задать себе вопрос: «Что он предпринял для изменения ситуации на доступном ему уровне, и какие принципиальные ограничения для этого существуют?» Если на своем уровне он и не пытался что-либо предпринимать, а сразу обратил свое предпринимательское умение на извлечение своей выгоды, тогда его действия можно назвать, во-первых, организационной болезнью под названием ПАРАЗИТИЗМ, а во-вторых – умышленным причинением ущерба родной компании. Именно поэтому нелепо анализировать мотивацию такого сотрудника, разумнее задать себе вопрос: «А что он, неудовлетворенный всем, делает в компании, и что заставляет его мимикрировать и приспосабливаться?»

2. Если сотрудник фирмы работает со сторонними поставщиками и берет откаты или использует специальные скидки для сотрудников, чтобы продать товар клиенту, он… …ворует и точка. Передергиванием понятий проблему не решить. Как бы ни были деликатны руководители в обозначении этой неприличной болезни, воровство остается воровством.

Шаг первый. Определимся с отношением. Откаты – это болезнь организации, с которой борются в каждой сфере бизнеса. Мы настаиваем на том, что необходимо перестать исследовать «тонкую мотивацию» менеджера, берущего откаты, проникаться его жизненными трудностями или устранять причины его нелояльности на организационном уровне. Проголосуем за то, чтобы раз и навсегда на уровне корпоративной нормы закрепить отношение фирмы к такому положению дел. А главное, довести эти нормы до сознания всех заинтересованных сторон. Иначе мы рискуем попасть в положение озадаченного гаишника, который вынужден каждый день собирать совещание из трех-пяти водителей и устанавливать правила на сегодня – можно в субботу ездить на красный или разрешим хотя бы на желтый? Руководство фирмы в состоянии решить, чем нужно руководствоваться: законом или множеством допусков.

Шаг второй. Отчет, контроль и «правильные зарплаты». Бороться с воровством в организации можно только строгим контролем и отчетностью. Если менеджер работает результативно и мотивирован на работу в данной организации (а не на свободное предпринимательство, о чем сказано выше), правильная формула зарплаты позволит ему повышать свою результативность и направлять свои усилия на увеличение объемов продаж. К тому же правильная формула отсекает саботажников, немотивированных лентяев и паразитов организации.

Шаг третий. Избегание ультиматумов и противостояние шантажу. Какое бы решение Вы не приняли – увольнять без суда и следствия в случае выявления подобных прецедентов или проводить воспитательную беседу, предоставив «последнюю попытку», Вы неизбежно столкнетесь с шантажом и выдвижением ультимативных требований со стороны тех самых «ведущих» менеджеров. Их основной козырь – наличие клиентов, которые, по мнению «ведущего», уйдут вслед за ним. Угроза серьезная для любой организации, однако вероятность ее осуществления, по наблюдениям руководителей, сильно преувеличена. Максимум «уводящихся» клиентов – 2–3 организации. Сопоставьте убытки и, как говорится, почувствуйте разницу…

Способы действия:

1. Мягкий вариант для деликатных руководителей

Обязательно назвать вещи своими именами и далее предложить «ведущему» выбор:

• при условии изменения компенсаций он имеет возможность резко увеличить свой доход, действуя в интересах организации (при этом уточнить, намерен ли он продолжать работу в фирме и какова его результативность сейчас);

• предложить условия для свободного предпринимательства (если политика компании предполагает такую возможность) строго в интересах компании, то есть дилерский прайс. Обратите внимание: здесь предполагается работа не в компании, а с компанией, либо работа в компании «на вольных хлебах» с размером вознаграждения 50/50 (варианты рассматриваются), но БЕЗ использования ресурсов организации, то есть самостоятельное привлечение новых клиентов и пр.

2. Вариант для руководителей, сомневающихся: «а должны ли они этим заниматься?»

• Введение категорий менеджеров и установление порога результативности с последовательным изменением схемы заработной платы.

• Определение сроков, когда недостижение порога результативности влечет за собой понижение категории либо увольнение.

• Введение нормирования труда, ответ на следующие вопросы:

♦ Какова нагрузка каждого из менеджеров?

♦ Что он делает сейчас?

♦ Что ему нужно сделать после окончания текущей работы?

♦ Если нагрузка недостаточна, как следует ее увеличить?

♦ Если у менеджера есть свободное время, может ли он потратить его на самообразование? Поощряет ли фирма повышение квалификации работника? Если да, то каким образом?

• И пусть ваши сомнения рассеются: вы просто обязаны заниматься решением этой задачи, ибо это и есть работа руководителя.

3. Смелый вариант для неслабых руководителей

• Введение и жесткое закрепление норм организации в отношении воровства и прочих нарушений этики. В случае нарушений – немедленное увольнение (статья «Утрата доверия администрации» надолго испортит жизнь самому преуспевающему и уверенному специалисту).

• Смелость в решении очень прозаичных вопросов, создающих прецедент. Когда у сотрудника в основное время службы есть возможность работать «налево» – это говорит о его недозагруженности по причине малого числа клиентов и/или заказов, полученных компанией. Тогда руководителю следует обратить внимание на решение задачи по увеличению числа клиентов (заказов) – ибо его квалифицированные сотрудники простаивают. «В чем же смелость?» – полюбопытствуют многоопытные руководители. Действительно, задачу увеличения числа заказов им приходится решать постоянно. Акцент мы сделаем на необходимости решать эту задачу вместо того, чтобы терзаться моральным выбором «Можно ли чуть-чуть разрешить и легализовать левак или принимать жесткие меры?» Если уважаемый руководитель прячется от решения проблем откатов, воровства и прочих неприятных явлений, значит, он не выполняет свои функции и способствует утрате репутации компании, не говоря уже о ее доходах.

• Устранение несоответствия модели компенсации (читай: зарплаты сотрудников) и результативности. Формула борьбы с откатами получится примерно такая: большая загрузка + качество выполнения + адекватная модель зарплаты + корректный и регулярный контроль.

• А в целом определитесь с моделью взаимоотношений в организации: вы для менеджера, менеджер для фирмы или возможны честные партнерские отношения, при которых каждая сторона заинтересована не меньше другой в результатах сотрудничества.

Задача 2. Про контроль

Еще одна типовая ситуация из практики руководителей примечательна тем, что для ее исправления уважаемые руководители опять-таки решают не ту задачу.

Приведем условие в оригинале: «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени. Они не торговые представители, поэтому вручить им ведомость для заполнения сотрудниками магазина или позвонить в магазин не представляется возможным». Попробуем решить эту задачу, задав вопрос более корректно.

• Фраза «Они не торговые представители» предполагает, что эти менеджеры являются сотрудниками данной организации? Если ответ положительный, непонятно тогда, чего мы стесняемся? Инструменты контроля, используемые в фирме, применимы ко всем без исключения сотрудникам, занятым в продажах. Или существуют особые привилегии?

• Допустим, что ведомости для сотрудников магазина не подходят по форме для контроля данной категории «полевиков», соответственно речь идет о том (если мы не стесняемся загрузить их лишними бумажками), чтобы разработать более подходящую форму ведомости.

Изменив формулировку вопроса, получим варианты решения задачи. Вопрос «Как проконтролировать менеджеров, которые много времени проводят вне офиса, на предмет использования рабочего времени?» меняем на другой: «Что мы получим, начав регулярно контролировать менеджеров на предмет использования рабочего времени?».

Получим варианты ответов, в соответствии с которыми мы можем определить план.

1) менеджеры работают плохо, с низкой результативностью, и мы подозреваем, что они тратят рабочее время не на работу;

2) менеджеры работают хорошо, но мы предполагаем, что они могут работать еще лучше;

3) менеджеры работают хорошо, но лучше не могут, потому как не хотят, и тратят рабочее время на другие дела;

4) менеджеры работают плохо и лучше не могут, хотя тратят все свое рабочее время на работу.

Если менеджеры работают с высокой результативностью, выполняют план и постоянно «растут», то, по большому счету, какая нам разница, сколько времени они тратят на собственно работу? Другое дело, что контроль необходим нам для анализа соотнесения реально используемого времени и показателей результативности. Если в итоге мы понимаем, что они реально используют 30 % времени и достигают высоких показателей, то имеет смысл пересмотреть наполнение рабочего места, сформулировать новые задачи, добавить территории продаж и т. д.

Итак, вместо того, чтобы решать задачу «Что бы еще такого сочинить, дабы проконтролировать менеджеров», решаем задачу внедрения контроля и интерпретации полученных результатов.

В зависимости от полученного ответа (или их совокупности) выбираем различные варианты действий.

Так, в варианте № 1:

1. Вводим инструменты контроля (обязательно!). Может оказаться, что менеджерам не хватает рабочего времени для проведения всех запланированных встреч;

2. Анализируем степень профессиональной подготовки менеджеров с целью понять, каких навыков продаж им не хватает; организуем обучение или наставничество;

3. Помогаем с планированием маршрутов и организацией встреч;

4. Устанавливаем порог результативности и формулу зарплаты (см. предыдущий ответ) для стимулирования успешных и отсекания неуспешных менеджеров.

Варианты № 2 и № 3: быстро разрабатываем формулы зарплат и вводим категории, стимулирующие движение, а не саботаж.

Вариант № 4: организуем обучение, обязательно планируя развитие навыков плохо подготовленного сотрудника. Если дело безнадежно – увольняем.

Не была еще поставлена точка в последнем абзаце, как, совершенно случайно кликнув в Интернете на кнопочку «Выбираете обучение?», я наткнулась на одну интересную программу довольно уважаемой школы. Цитирую программу тренинга выборочно (по интересующим блокам) и без комментариев. Как говорится, решайте сами.

Продолжительность: 3 дня.

Цели семинара-тренинга:

• Проанализировать текущую «конфигурацию» отдела продаж и состояние его компонентов.

• Дать участникам методику превращения отдела продаж из «черного ящика» с непредсказуемыми результатами деятельности в «прозрачный конвейер», работающий с максимальным КПД.

• Разработать программу «upgrade^_'a» отдела продаж каждого из участников.

• Передать участникам инструменты для минимизации откатов и оптимизации всей системы «откатинга».

Содержание:

Легализация и минимизация откатов:

Понятие «откат». Юридические аспекты «откатинга». Уголовный кодекс и судебная практика. Практика «обеления» откатов в сфере продаж и закупок. Как легализовать откат. Где грань между маркетинговой акцией и коммерческим подкупом. Как минимизировать расходы на «личное стимулирование» персонала организаций-клиентов.

Оценка целесообразности отката:

Прогноз необходимости использования отката в работе с организацией-клиентом: потенциал организации-клиента, коррумпированность клиента, статус и должность ключевой персоны. Кому предлагать откат. Анализ сил влияния в организации и составление карты организации.

Особенности ведения переговоров об откате:

Техника «отстранения» закупщика от организации. Разведка ключевых факторов, влияющих на мотивацию к получению отката. Определение типа откатополучателя. Откат и половозрастные характеристики. Как сделать «откатное предложение», от которого трудно отказаться. Что делать в случае отказа от личного бонуса.

Откатные схемы:

За что платят откаты. Распространенные схемы личного бонусирования. Формула отката: принципы расчета суммы отката. Обсуждение «откатных» условий.

Методы противостояния откатам:

Психологические методы. Использование интернет-технологий в сфере закупок и систем электронных торгов. Регламентные методы.

В ходе тренинга участники разработают План оптимизации работы отдела продаж и системы «откатинга» на краткосрочный период.

Продолжительность: 3 дня».

И все-таки комментарий: вроде бы местами даже благородно (особенно про уголовный кодекс и судебную практику), но в целом очень неуютно…

Заключение.

Как первобытные люди в один ненастный день перестали бояться грозы, так и прогрессивная часть руководителей перестала бояться некогда шаманского явления «мотивация». Многие уже освоились с ролью понимающих лидеров и изо всех сил экспериментируют, применяя мотивационные инструменты. Распространение теорий и методов со временем превращается в своеобразную эпидемию. Не мотивировать персонал – так же неприлично, как еще лет пять тому назад игнорировать эту важную функцию. Может, пора прививать руководительское население от этой напасти?

Вот небольшой перечень директорских забот (вопросы, поставленные участниками тренинга мотивации продавцов):

1. Покупатели мешают им (продавцам) работать: они ходят, смотрят, пристают с вопросами и ничего не покупают. Как сделать так, чтобы продавец наконец-то понял, что в этом-то и состоит его работа – общаться с покупателем и продавать ему!

2. Продавцы не гордятся тем, что работают в моем магазине. Они не «продают нашу фирму», потому что сами не понимают, что наш магазин предлагает интересные для покупателей условия и по цене, и по сервису, и по номенклатуре товара.

3. Мои продавцы не гордятся своей профессией. Как сделать так, чтобы они осознавали, что делают важную работу, требующую труда и определенных знаний? Ведь мы-то с Вами знаем, что все в этом мире было когда-то кому-то продано. А они думают, что работают тут временно, что работать продавцом не престижно.

4. Работа тяжелая, целый день на ногах, и в конце дня, когда к нам и приходит большинство клиентов, уставшие продавцы смотрят на часы и «не видят посетителей».

Воображение услужливо рисует начинающего руководителя с блеском в глазах, до исступления разрабатывающего стандарты работы с клиентом и исследующего мотивацию своих подчиненных. Не понимает, в чем заключается его работа – объясним, не гордится – вдохновим личным примером (целый день в торговом зале руководитель будет виртуозно жонглировать товарами), устает целый день на ногах стоять – включим в компенсационный пакет ДМС-страхование + йогу, а чтобы лучше видел покупателей в любое время суток – введем дополнительный бонус за улыбку после 20:00.

Знакомый нам многоопытный персонаж будет действовать проще и в некоторых случаях эффективнее с точки зрения использования своего руководительского ресурса. Он разработает многоуровневую систему штрафов и будет безостановочно «налагать». Силами специально обученных людей он, пожалуй, толканет еще пару лекций на тему «Что такое обслуживание и что чувствуют эти люди, годами стискивающие зубы при виде клиента?».

Что при этом делают сотрудники, пока их руководители пыхтят в поиске новейших теорий мотивации? Опытный менеджер прекрасно осведомлен о том, что и как полагается делать его руководителю в плане воодушевления. Он начинает ждать. Ждать применения новых методик, пересмотра базового оклада в связи с переходом на летнее время, исследований его, менеджера, тонкой мотивации. Постепенно, особенно если руководитель плохо усваивает новшества, менеджер переходит в состояние ступора. И это не демотивированный сотрудник, которому уделили внимание в разделе 1.5 этой книги. Это – менеджер с атрофированной мотивацией. Ему очень повезет, если его начальником окажется «хороший» руководитель со взором горящим. Тогда любой каприз будет отмечен душевной беседой, а перемена в настроении – очередной порцией воодушевления и заразительного энтузиазма начальника. Постепенно отдел «подсядет» на такую психотерапию или превратится в ясельную группу детсада. У таких руководителей нет-нет, да возникнет провокационный вопросик: «Кто же это такой умный решил, что руководитель подобен вечной лампочке Ильича?». Тут-то и наступит руководительское выгорание, стресс одолеет, и вот – измочаленный руководитель на последнем издыхании жонглирует товарами в торговом зале, а гордость у продавцов за свою профессию все не наступает.

Надо заметить, что мотивация руководителя к мотивации подчиненных при таком подходе резко ослабевает. Особенно, если его непосредственный начальник или собственник любое проявление апатии доверенных сотрудников записывает в список преступлений несчастного руководителя и недвусмысленно возлагает на последнего тотальную ответственность.

Почему же на сверхнового руководителя нагружаются требования быть заводным, вдохновлять и вести за собой, будто все идущие за ним – существа слепые и неразумные? Наступает момент прозрения, когда руководитель, независимо от своего управленческого стажа, начинает видеть в подчиненных людей, способных принять на себя ответственность за свои действия, мысли и настроение. Так перестаньте, наконец, мотивировать немотивируемых, нанимайте самомотивированных!

Возьмите вновь прибывшего менеджера – он готов свернуть горы, берется за все, и каждое свое достижение рассматривает как стимул двигаться дальше. Его не нужно мотивировать и направлять. Это похоже на голодного человека, стоящего перед шведским столом – все кажется вкусным и заманчивым, все хочется попробовать, а удовольствие от выбора только усиливает аппетит. Возьмите этого же человека через час трапезы – аппетит, возможно, присутствует, но даже десерт уже не привлекает, а в представленных блюдах начинает различаться состав жиров-белков-углеводов, посещают рациональные мысли: «А стоит ли?»

Так где же искать этих неутомимых менеджеров с геном самомотивации и зверским аппетитом в работе?

Многоопытные руководители решают этот вопрос простым перебором кандидатов и их «выжимкой». Именно поэтому в некоторых компаниях процветает буйная ротация «испытателей» (тех, кто находится на испытательном сроке). Трудится человек, выжимает последние силы, а к концу испытательного срока с ним расстаются – на его место приходит другой со свежими силами.

Самомотивированный менеджер – это не снежный человек, о котором все слышали, кто-то за ним гнался, кто-то думает, что видел, но указать его точное место пребывания никто не может. Это гораздо чаще встречающиеся люди, и брать их можно в том же месте, где вы обычно берете персонал. Только помните: они – товар скоропортящийся, а при неосторожном обращении быстро превращаются в балласт.

Не нужно дорогостоящих методик и длинных тестов для определения уровня эмоционального интеллекта кандидата и его способности принимать на себя ответственность. Не пугайте его словами «мотивация» и «диверсификация», спросите просто: «Чего ты хочешь?» И пусть подробно расскажет про автомобили и загородный дом, про обучение ребенка в Гарварде, про поездку в семизвездочный отель, про рыбалку и дайвинг, про новую квартиру, пение в хоре и возможность спокойно читать любимые книги по ночам. Если Вы внимательны – Вы это услышите, если Вы талантливы – Вы сумеете это использовать, если Вы мудры – Вы используете это так, что все будут довольны. В этом и есть самое верное понимание мотивации. Правильная мотивация – это когда все довольны.

Вы приводите пример очень сложного клиента, от которого никак не удавалось получить заказ, но Вы не переставали с ним общаться. Однажды, в случайном разговоре, промелькнула одна деталь, и Вы поняли, что ему нужно получить от Вашего проекта, Вы смогли увидеть конечный результат глазами Вашего клиента и тут же сформировали предложение. Эффект был чудесный – после полугода переговоров и светского общения, отчаяния и надежд. Вы почувствовали удовольствие, будто разгадали детективную загадку. Ваш клиент тоже получил небывалое удовольствие и долго благодарил за то, что Вам так точно удалось угадать его желание. Ваш тогдашний руководитель был доволен объемом поступившего заказа и ожиданием последующих, бухгалтерия – отсутствием проблем с оплатой, а технические специалисты, исполнявшие заказ, были довольны его новизной и незаурядностью. Вот такой пример Вы приведете Вашему менеджеру по продажам, мягко направляя его к сути работы в области продаж. А его мотивация – это стремление к удовольствию и никак иначе.

Замените натужные действия и манипуляции на поиск талантливых людей, и вы сразу почувствуете себя лучше. Если Вы – талантливый руководитель – окружите себя талантливыми подчиненными. Если Вы стремитесь к лучшему – ищите лучших людей в любом виде деятельности. Если Вы хотите творчества и удовольствия – поменяйте директивы на коучинг и стремитесь к тому, чтобы все были довольны.

P.S. Менеджер, почивающий на лаврах прежних заслуг, вероятно, будет очень доволен своим положением. Поэтому будьте столь же талантливы, сколь и мудры, чтобы уметь отличать один вид удовольствия от другого.

Удачи!