Эту книгу хорошо дополняют:

Месяц в небе

Инна Кузнецова

Доставляя счастье

Тони Шей

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Каждая история успеха имеет свое начало. Младенцев Ромула и Рема бросили возле реки Тибр. Волчица вскормила их своим молоком, дятел приносил им пищу, а потом детей взяли на воспитание добрые пастухи. Повзрослев, Ромул основал город Рим.

Малыш Кал-Эл был отправлен на космическом корабле на Землю, потому что его родную планету Криптон ждала катастрофа. Корабль приземлился в Смолвилле, и мальчика воспитали добрые люди по имени Марта и Джонатан Кент. Повзрослев, Кал-Эл уезжает в Метрополис и надевает плащ Супермена.

В 1876 г. Томас Эдисон открывает лабораторию в Менло-Парк и собирает группу сотрудников, среди которых — математик из США, машинист из Англии, стеклодув из Германии и часовщик из Швейцарии. Эта группа создает лампу накаливания, которая может гореть более 13 часов17. Так были заложены основы компании Edison General Electric.

Опра Уинфри, дочь малолетней матери без средств, в детстве подвергалась жестокому обращению, кочуя из дома в дом. Повзрослев, она становится одной из лучших студенток, самой молодой и первой чернокожей ведущей теленовостей на канале WLAC-TV в Нэшвилле, а также одной из самых успешных коммуникаторов и достойных восхищения деловых людей планеты18.

Казалось бы, такие разные истории — и все же удивительно похожие. Специалист по мифологии Джозеф Кэмпбелл утверждал, что в основе большинства­ известных мифов лежит ограниченное число архетипических сюжетов. Герой призван к поиску, проходит ряд испытаний, становится мудрее, а в конце обретает власть, мастерство того или иного рода или покой. Мы, люди, проживаем свою жизнь как череду повествований, рассматривая историю сквозь призму сказок, которые рассказываем сами себе. И очень часто мы видим, что жизненное полотно других людей пестрит нитями одинакового цвета (что неудивительно).

Google тоже имеет собственную историю. Многие думают, что все началось с того, когда на экскурсии по кампусу Стэнфордского университета для новых студентов встретились будущие основатели компании — Ларри Пейдж и Сергей Брин. На самом деле все началось гораздо раньше.

Взгляды Ларри на жизнь формировались под воздействием семейной истории. «Мой дедушка был автомехаником, и я до сих пор храню оружие, которое он смастерил, чтобы защищаться от компании, на которую работал. Это большая железная труба со свинцовой нашлепкой на конце19, — рассказывал Ларри. — Рабочие делали такие штуки во время сидячих забастовок для самозащиты»20.

Семья Сергея бежала из Cоветского Союза в 1979 г. в поисках свободы и спасения от антисемитских преследований коммунистического режима. «Думаю, я такой бунтарь потому, что родился в Москве, — говорил Сергей. — И я бы сказал, что дух неподчинения сохранился во мне и во взрослые годы»21.

На идеи Ларри и Сергея о том, как нужно работать, также повлиял опыт первых школьных лет. Вот что говорит Сергей: «Я абсолютно убежден, что учеба в школе Монтессори принесла мне пользу — там ученики имеют больше свободы и возможностей поступать на свое усмотрение». Марисса Майер, в те годы вице-президент Google по управлению продуктом, а ныне — глава Yahoo, рассказывала Стивену Леви, автору книги «Работа в сети»: «Вы никогда не поймете Google… если не будете знать, что и Ларри, и Сергей учились в Монтессори»22. Учебная среда там подстроена под образовательные нужды детей и их личностные особенности. Детей мотивируют все подвергать сомнению, действовать по собственной воле и ко всему подходить творчески.

В марте 1995 г. 22-летний Ларри Пейдж приехал в Стэнфордский университет в Пало-Альто. Тогда он оканчивал бакалавриат в Мичиганском университете и собирался поступать в аспирантуру Стэнфорда по информатике. Сергею в то время исполнился 21 год. Два года назад он окончил Мэрилендский университет[3] и уже учился в аспирантуре. Теперь он вызвался провести экскурсию для будущих студентов. И, конечно же, Ларри оказался в группе Сергея23.

Они тут же заметили друг друга, пошли дружеские подначки… а несколько месяцев спустя Ларри вернулся уже в статусе студента.

Ларри был в восторге от всемирной паутины, в особенности от того, как осуществлялась связь между веб-страницами.

В 1996 г. всемирная паутина представляла собой сущий хаос. Проще говоря, поисковые системы должны были показывать наиболее релевантные и полезные страницы, однако ранжировали их в основном за счет сравнения текста на странице с введенным поисковым запросом. В результате образовывалась «брешь», обход цикла. Собственник страницы мог повышать свои рейтинги в поисковых системах, используя различные уловки, например скрывая популярные поисковые термины в невидимом тексте на странице. Если вы хотели, чтобы на ваш сайт о кормах для домашних животных заходили посетители, то можно было 100 раз написать «корма для животных» синим цветом на синем фоне и в результате подняться в поисковой выдаче. Была еще одна хитрость: забить многочисленные повторы в поисковый код, который генерировал страницу, но оставался невидимым человеческому глазу.

Ларри пришел к выводу, что никто не обратил внимания на важный сигнал: а что пользователи думают о веб-странице как таковой. По идее, на самые полезные страницы должны приводить многочисленные ссылки с других сайтов, потому что люди будут ссылаться только на то, что действительно полезно. И такой сигнал окажется гораздо более мощным, чем просто слова, написанные на странице. Но создание программы, которая могла бы идентифицировать каждую ссылку в сети, а потом в табличном виде ранжировать все взаимодействия на всех сайтах одновременно, представлялось невообразимо сложной задачей. К счастью, Сергей натолкнулся на проблему, которая представлялась не менее захватывающей. Вместе Сергей и Ларри создали BackRub — указатель обратных ссылок, ведущих с просматриваемого сайта на предыдущий посещенный.

В августе 1998 г. случилось знаменательное событие: один из сооснователей Sun Microsystems Энди Бехтольшайм выписал Google чек на 100 тыс. долларов, даже не дождавшись официального ее основания. Менее известен другой факт: буквально в то же время основатели Google получили второй чек на такую же сумму от профессора из Стэнфорда Дэвида Черитона. Именно на террасе профессорского дома они и познакомились с Энди24.

Не желая уходить из Стэнфорда, чтобы заниматься компанией, Ларри и Сергей попытались продать Google, но ничего не вышло. Тогда они предложили­ ее Alta Vista за 1 млн долларов. Опять неудача. Обратились в Excite, по настоянию Винода Хослы, партнера фирмы венчурных инвестиций Kleiner Perkins Caufield & Byers, снизив цену до 750 тыс. долларов. Excite отказалась[4].

Все это случилось до того, как в 2000 г. Google запустила свою первую рекламную систему AdWords; до Google Groups (2001), Images (2001), Books (2003), Gmail (2004), Apps (таблицы и документы для бизнеса, 2006), Street View (2007) и десятков других продуктов, которыми мы пользуемся каждый день. До того, как поиск Google стал доступен более чем на 150 языках. До того, как мы открыли первый международный офис в Токио в 2001 г. И задолго до того, как ваш мобильник на базе Android начнет заранее оповещать вас звуковым сигналом, что вылет задерживается, или вы скажете приложению Google Glass в вашей оправе очков: «Так, очки, сделайте фотку и перешлите ее Крису» и будете уверены, что Крис увидит все вашими глазами.

Амбиции Ларри и Сергея простирались намного дальше разработки мощного поискового движка. Сначала они решили разобраться, как нужно относиться к людям. Со стороны это кажется донкихотством, однако оба они стремились создать компанию, работа в которой была бы исполнена смысла, сотрудники могли бы свободно следовать своим увлечениям и чувствовали, что о них и об их семьях заботятся. «Аспиранту, — говорил Ларри, — позволено работать над чем угодно. И если проекты действительно многообещающие, то найдется немало людей, желающих в них поучаствовать. Мы внедрили этот подход в Google, и это оказалось очень и очень полезно. Если вы стремитесь изменить мир, значит вы заняты важным делом. Вы просыпаетесь поутру, и вам весело. Вы хотите заниматься действительно значимыми проектами, которые могут на что-то повлиять, а в мире такого всегда недостает. Думаю, что в Google дело по-прежнему обстоит именно так».

Множество наиболее значимых, излюбленных и эффективных методов работы с персоналом, принятых в Google, — плоды, выросшие из семян, которые были посеяны Ларри и Сергеем. Наши еженедельные общие собрания сотрудников начинались, когда «общество» насчитывало малую горстку людей. Они проводятся и сегодня, когда штат сотрудников вырос до размеров приличного города. Ларри и Сергей всегда настаивали на том, чтобы решения о найме принимались не одним менеджером, а группой лиц. Собрания, куда сотрудники приходили просто рассказать, над чем они работают, превратились в сотни открытых лекций Tech Talks, которые мы устраиваем каждый месяц. Щедрость, которую основатели компании проявляли с первых дней, вылилась в беспрецедентный уровень долевой собственности: Google — одна из немногих компаний такого масштаба, которые распределяют акции между всеми сотрудниками. Она стала привлекать женщин в компьютерные технологии по прямому указанию Сергея, когда в штате не было и 30 сотрудников. Когда компания выросла до 10 человек, мы стали приветствовать собак на рабочем месте. (Позиция по поводу кошек также прописана в корпоративном кодексе поведения: «Мы любим кошек, но мы — компания собачников, поэтому считаем, что появление кошек в офисах приведет к стрессу»25.) И, разумеется, традиция бесплатного питания для сотрудников уходит корнями в бесплатную тарелку кукурузных хлопьев и огромное блюдо с конфетками M&M’s.

Когда 19 августа 2004 г. Google стала публичной компанией, Сергей включил в наш проспект для инвесторов послание, где говорилось о том, как основатели относятся к своим 1907 сотрудникам. И сам Сергей выделил курсивом нижеследующие слова.

На работе мне приходится получать множество весьма своеобразных посылок — обычно от людей, которые хотели бы работать в Google. Мне присылали футболки, на которых трафаретным методом были отпечатаны резюме; приходили пазлы и даже… тапочки (от того, кто «горит желанием просочиться в дом»… — намек поняли?). Самые колоритные послания я вывешиваю на стене кабинета. Среди них есть одно письмо, а в нем такая фраза: «Стратегия — служанка культуры». Я раньше такого не слышал, но подумал, что звучит достаточно глупо, чтобы сохранить это как пример менеджерской тарабарщины.

Если вы наберете в Google поиск изображений по ключевой фразе «культура Google», то система выдаст вам нечто вроде скриншота.

На картинках вы увидите, как те, кто впервые встречается с Google, воспринимают ее корпоративную культуру. Яркие горки и кресла-мешки, бесплатные деликатесы, суматошные офисы (да, кое-кто даже катается по офису на велосипеде) и счастливые люди, которые вместе трудятся и отлично проводят время. Все говорит о том, что в этом месте работу воспринимают как игру. Да, тут есть доля истины, но корни культуры Google уходят гораздо глубже.

Эд Шейн, ныне отставной профессор Школы менеджмента MIT, учил, что групповую культуру можно изучать тремя способами: рассматривая ее «артефакты», например физическое пространство и поведенческие паттерны­; исследуя верования и ценности, поддерживаемые членами группы; или же копая вглубь, чтобы добраться до исходных предпосылок, на которых зиждутся упомянутые ценности37. Будет вполне естественно, если мы сперва бросим взгляд на физическое пространство Google: наши слип-модули, где можно быстренько вздремнуть, или желоба, по которым можно перемещаться между этажами. Адам Грант, самый молодой штатный профессор Уортонской школы бизнеса в Пенсильвании, однажды сказал мне: «Люди составляют мнение о могущественных культурах по их артефактам, потому что они видимы невооруженным глазом. Что касается ценностей и предпосылок, заложенных в их основе, то они значат гораздо, гораздо меньше».

Представьте, что вам выпал самый большой джекпот за всю историю США: 656 млн долларов. Вы можете потратить его на все, что захотите. И — что маловероятно — вы решили собрать бейсбольную команду чемпионов.

У вас есть несколько возможностей. Можно взять свою пачку денег и нанять лучших в мире, чтобы они играли за вашу команду. А можно применить подход как в «Несносных медведях»: собрать разношерстную команду неудачников и при помощи ваших тренерских талантов, тяжелой работы и глубокого понимания принципов мотивации и человеческой натуры превратить их в команду чемпионов[13]^, [14].

Какой подход скорее приведет к вашей цели? К счастью, оба были проверены на практике.

Первый ежегодный чемпионат США по бейсболу состоялся в 1903 г. С тех пор их было уже 108. New York Yankees приняли участие в 40 чемпионатах и выиграли 27 из них. Этот результат почти в четыре раза выше, чем у St. Louis Cardinals, которые занимают следующую позицию в списке победителей.

В основе внушительного списка побед «Янки» лежит главный фактор: четкая стратегия по принципу «лучшие игроки получают больше». В 2013 г. бюджет на эти цели составил 229 млн долларов[15]. Это самый высокий уровень оплаты в истории бейсбола, который команда поддерживает с 1999 г., и второй по величине в 1998-м. И действительно, 38% чемпионатов по бейсболу с 1998 г. выигрывала одна из двух самых высокооплачиваемых команд — либо «Янки», либо бостонские Red Sox, одна из двух команд появлялась в 53% матчей чемпионатов64.

Результат из числа выдающихся. Если бы команды побеждали от случая к случаю, то любая бейсбольная команда высшей лиги имела бы 3%-ный шанс на победу в ежегодных чемпионатах. Почему же команды, которым много платят, побеждают часто — но не всегда?

Лучшие бейсболисты всегда на виду. Их результаты знает каждый: все игры проводятся открыто, ведется запись, правила и позиции ясны и понятны, есть устоявшийся стандарт оценки, известно, кто сколько получает. Но несмотря на годы, прошедшие с тех пор, как Майкл Льюис написал свой Moneyball[16], где рассказывалось, как бейсбольный клуб Oakland Athletics применил анализ данных для оценки результативности игроков, пока очень сложно прийти к единому мнению насчет того, кто же лучший из лучших, или предсказать, кому в следующем году повезет. Но можно определить 5 или 10% ведущих игроков.

Если деньги — не проблема, команда может нанять всех игроков, показавших лучшие результаты в прошлом году, и получить отличный шанс собрать команду чемпионов. Правда, даже лучшие игроки лиги прошлого года не могут гарантировать, что останутся таковыми и в следующем году. На самом деле такие случаи чрезвычайно редки.

Но высока вероятность, что команда займет позицию не ниже верхней половины или даже трети списка всех команд лиги.

У этого подхода есть и оборотная сторона — деньги. Оплата игрокам «Янки» с 1998 г. возросла более чем втрое, а бюджет за это время увеличился со 163 до 229 млн долларов. Сейчас устойчивость тенденции повышения оплаты лучшим игрокам под вопросом даже для «Янки».

Авторство стратегии покупки лучших бейсбольных игроков принадлежит Джорджу Стайнбрюннеру. Его последователем стал его сын Хэл, который решил сократить бюджет вознаграждения «Янки» на 2014 г. до уровня менее 189 млн долларов, чтобы уйти от налога на роскошь Высшей лиги бейсбола65.

Главы компаний тоже не чураются этой стратегии. Марисса Майер, сотрудник номер 20 в штатной ведомости Google, которая сыграла важную роль в создании нашего бренда и подхода к поисковым инструментам, 16 мая 2012 г. возглавила Yahoo. В следующем году Yahoo приобрела не менее 19 компаний66, в том числе Jybe (рекомендации по бизнесу и использованию средств рекламы), Rondee (бесплатные телеконференции), Snip.it (новостные клипы), Summly (новостные сводки), Tumblr (фотоблоги), Xobni (управление входящей почтой и списками контактов) и Ztelic (анализ общения в соцсетях). Согласно раскрытым данным, стоимость только первых пяти приобретений составила 1,23 млрд долларов. Из вышеперечисленных все, кроме Tumblr, полностью или частично приостановили выпуск собственных продуктов после сделки, а их сотрудники влились в команду Yahoo.

Покупка компаний и последующее прекращение выпуска их продуктов — недавний феномен Кремниевой долины, который получил не слишком удачное название «наем-поглощение» (acqui-hiring). Цель, лежащая на поверхности, — заполучить людей, уже проявивших способности к созданию замечательных продуктов, которые иначе никогда не стали бы у вас работать.

Остается неясным, подходит ли наем-поглощение для создания успешной организации. Во-первых, это невероятно дорогой способ. Yahoo заплатила за Summly 30 млн долларов, закрыла компанию и уволила всех ее сотрудников, за исключением троих67 — 17-летнего основателя Ника д’Алоизио и еще двоих, что дает 10 млн долларов на брата. И даже если наймы-поглощения обходятся недорого, они все равно затратны. Тридцать один сотрудник Xobni обошелся в 1,3 млн долларов каждый68. А кроме того, есть еще зарплата, бонусы, пакеты акций — все то, что получают другие сотрудники.

Те, кто пришел в рамках найма-поглощения, вынуждены наблюдать, как новая компания убивает плоды их трудов. Довольно болезненный опыт. Считается, что деньги могут уладить все, но я слышал истории многих «наймо-поглощенных» инженеров Кремниевой долины, которые тянут время, пока их «передают во владение», а потом ждут удобного случая, чтобы снова пуститься в самостоятельное плавание. Кроме того, неясно, у кого результаты выше: у «наймо-поглощенных» сотрудников или тех, кого наняли обычным путем. Кое-кто, может, и показывает лучшие результаты, но лично я не встречал доказательств того, что это в целом справедливо.

Более двух третей слияний и поглощений не приносят прибыли, если оставить на плаву их продукты и деловые структуры69. Поэтому «наймо-поглощенные» сотрудники должны быть особенными, чтобы стратегия заработала. Я не утверждаю, что наем-поглощение — плохая идея. Просто не очевидно, что она очень хорошая.

Если вы формируете бейсбольную команду, покупка лучших игроков может и сработать; но если вы строите компанию, подводных камней гораздо больше. Рынок труда не настолько прозрачен, как рынок бейсбола. Единственное доказательство чьих-то достижений — резюме, а еще то, что говорят другие (а порой — их рекомендации); фактическое доказательство трудовых успехов вы вряд ли найдете. Любые позиции в бейсболе практически одинаковы для всех команд — в отличие от множества вариантов розыгрыша первой базы. Но есть много разных способов выполнения, например, обязанностей в отделе маркетинга. Если вы предложите более высокую зарплату, то просто привлечете больше кандидатов. Но это не значит, что вы найдете лучших или сможете легче отобрать выдающихся работников из серой массы.

Поэтому большинство организаций следуют стратегии «Несносных медведей», хоть и не желают в этом сознаться. Топ-менеджеры скажут вам, что набирают лучших, а потом холят, лелеют и растят из них чемпионов. Но есть три повода сомневаться в таких заявлениях.

Во-первых, если все действительно так, то почему не многие показывают чемпионские результаты? «Янки» участвуют в чемпионате по бейсболу 37% всего времени и побеждают в 57% матчей. Очень мало компаний показывают результаты такого уровня, и еще меньше могут поддерживать их сотню лет.

Во-вторых, если бы эти компании были действительно хороши в вопросах рекрутинга, разве у них бы не было какого-нибудь особого секрета? Но большинство из них вербует кадры одинаково: дают объявления о работе, читают резюме, приглашают людей на собеседование и принимают решение, кого нанять. Просто и банально. Если все рекрутируют одинаково, почему некоторые добиваются лучших результатов, чем конкуренты? Это значит по определению, что компании набирают людей среднего уровня. Конечно, случается найти и суперзвезд, и неудачников, как и везде. Но в целом качество рабочей силы — среднее.

В-третьих, большинство людей не умеют вести собеседование. Мы считаем, что нанимаем лучших, потому что, в конце концов, разве мы не величайшие судьи человеческих душ? Разве, приступая к собеседованию, мы не сразу оцениваем уровень кандидата, не видим насквозь его самого, его характер и способности? И раз уж мы никогда не возвращаемся к записям, сделанным в ходе собеседования (если вообще потрудились их сделать), и не сравниваем их с результатами, которые люди показывают месяцы и годы спустя, — что с того? Мы же уверены глубоко в душе, что наняли лучших.

Но это не так.

Люди подходят к вопросу рекрутирования так, как это описано у Гаррисона Кейлора — вымышленный город Лейк-Вобегон, где «все дети — выше среднего»[17]. Все мы думаем, что велики во всем, но никогда не возвращаемся к началу, чтобы проверить, так ли это, а значит, никогда не становимся лучше. Существует много доказательств того, что базовое решение принимается в первые три-пять минут собеседования (или еще быстрее)70, а оставшееся время тратится на поиск подтверждения выводам. Интервьюеры подсознательно одобряют тех, кто похож на них, а большинство техник собеседования абсолютно бесполезны71.

Но мы не только считаем себя замечательными интервьюерами. Мы убеждаем себя, что выбранный нами кандидат — тоже выше среднего уровня. Ведь иначе мы не предложили бы ему работу. Но существует поразительный диссонанс между бодрым оптимизмом после замечательного собеседования и холодным душем действительности, когда год спустя мы оцениваем достижения нового работника. Наша память хранит ощущение звездного фейерверка, и мы забываем свою уверенность, что почти каждый кандидат — будущая звезда.

Вся наша кадровая стратегия принесла средние результаты.

Но, может, стоит обучать людей, как стать великими? Разве мало компаний известны своими академиями лидерства, мировыми центрами подготовки кадров, программами телеобучения? Разве это не помогает новым сотрудникам достичь вершин?

В общем-то не очень. Разработать эффективную программу подготовки — дело нелегкое. Я бы сказал, очень трудное. Некоторые эксперты даже заявляют, что 90% усилий по подготовке кадров не дает устойчивого повышения производительности или изменения поведенческих паттернов, потому что соответствующие программы плохо разработаны или реализованы72. Практически невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду. Некоторые могут возразить, что нет ничего невозможного. Что ж, верно (обсудим это в главе 9). Известны примеры того, как посредственные исполнители достигали величия. Правда, в основном их успех — результат изменений в содержании и характере работы, а не хорошего обучения.

Возьмите Альберта Эйнштейна — он даже не мог получить работу учителя, а потом провалился на конкурсе в Патентное бюро Швейцарии. Он не посещал никаких курсов, которые превратили бы его в величайшего патентного клерка в истории Швейцарии. Он не получил ни степеней, ни наград за преподавание. Успех пришел к нему потому, что ежедневные обязанности не требовали больших интеллектуальных усилий73. И он направил их в совершенно иное русло.

Итак, у нас остается два способа заполучить феноменально талантливые кадры. Можно найти возможность нанять лучших из лучших — или нанять средних и попытаться превратить их в лучших. Постарайтесь ответить, не кривя душой: какая из двух нижеперечисленных ситуаций похожа на вашу?

1.-Мы нанимаем 90 прекрасных сотрудников из 100 и немедленно начинаем творить чудеса.

2.-Мы нанимаем посредственных исполнителей, проводим их через программу обучения и надеемся, что это даст нам 90 отличных сотрудников из 100.

Сложный выбор, правда. Особенно в подобной формулировке и особенно если вы осознаете, что в бюджете, пожалуй, хватит денег, чтобы заполучить самых талантливых, — просто до сих пор деньги тратились не так. По данным Corporate Executive Board74, компании продолжают увеличивать инвестиции в обучение, а не в рекрутирование.

Однажды, когда мы собрались на заседание совета директоров Google, Пол Отелини, глава Intel и член нашего совета, сказал в заключение: «Особенно впечатляет то, что ваша команда сумела построить первую в мире машину по воспроизводству талантов. Вы создали систему, которая не только умеет нанимать выдающихся людей, но и растет вместе с компанией и становится лучше с каждым поколением». Услышав это, я почувствовал себя марафонцем, который добрался до финиша и рухнул наземь с чувством глубокого облегчения.

Был апрель 2013 г., и за предыдущие два года Google выросла более чем на 10 тыс. человек. Получается, что каждый год к нам присоединяются около 5000 человек. Для этого мы ежегодно рассматриваем 1–3 млн кандидатов, которые подают заявления о работе, и получается, что компания нанимает около 0,25% из них. Для сравнения, в 2012 г. Гарвардский университет принял 6,1% кандидатов (2076 из 34 303 человек). Туда очень трудно попасть — но, выходит, в 25 раз проще, чем получить работу в Google.

Девиз рекламной кампании шампуня Head & Shoulders в 1980-е гласил: «У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление»[33]. К сожалению, это полностью отражает метод работы большинства интервьюеров. Целые тома посвящены тому, какое значение имеют «первые пять минут» собеседования. Нам рассказывают, как интервьюер проводит первичную оценку, а остальное время собеседования тратит на то, чтобы подтвердить ее80. А если вы понравитесь ему, он постарается найти повод, чтобы полюбить вас еще больше. Если интервьюеру не придется по нраву ваше рукопожатие или неудачное представление, то можете считать, что собеседование окончено: в оставшееся время он будет искать повод вам отказать. Такие мелкие моменты, которые впоследствии будут использованы для принятия крупных решений, именуют «тонкими ломтиками».

Триша Прикетт и Неха Гада-Джейн, две студентки-психолога из Толедского университета, вместе со своим профессором Франком Берньери в 2000 г. опубликовали исследование. В нем говорилось, что суждения, вынесенные в первые 10 секунд собеседования, определяют конечный результат81. Ученые сделали этот вывод, записывая на видео собеседования, а затем давая их участникам просмотреть короткие отрывки.

Скажите, ваша руководитель вам доверяет? Уверен, что она не бросается прятать свои ценности, когда вы входите в кабинет. Но если вы считаете, что созрели для продвижения по карьерной лестнице, то скажите: она бы вас поддержала? Если бы вы пожелали иметь один свободный день в неделю, чтобы поработать над сторонним проектом или организовать курс лекций для других сотрудников, и при этом нашли бы способ обеспечить выполнение своих основных обязанностей, — вам бы предоставили такую возможность? Есть ли лимит больничных, которые вы можете взять?

А главное — вы доверяете руководителю? Будет ли она поддерживать вас, сражаться за вас, помогать вам в работе? Если вы подумываете о переходе на новое место, вам легко будет поговорить с ней об этом?

Именно о таком боссе все мы мечтаем, но мечты сбываются у немногих. Мы в Google всегда скептически относились к своему руководству. Вот что думают многие инженеры: начальство — дилбертианская прослойка[47], которая годится лишь на то, чтобы защищать людей, занятых настоящей работой, от еще менее информированной верхушки.

Но, как показали наши исследования под названием «Проект “Кислород”», о котором я расскажу в главе 8, менеджеры на самом деле делают много полезного. Так что мы не настроены скептически по отношению к ним. Скорее, мы совершенно не доверяем феномену власти и тому, как высшие всегда упивались ею.

Такой традиционный руководитель будет контролировать все: размер вашего жалованья, ваше продвижение по карьерной лестнице, время прихода и ухода с работы, занятость, а в наши дни — даже то, как вы проводите вечера и выходные. Руководство не обязательно будет наслаждаться такого рода властью, однако вероятность есть всегда. Обеспокоенность проблемой упивающихся властью боссов проходит красной нитью в современной культуре — от Майкла Скотта из сериала «Офис» до недавней серии книг вроде «М***кам вход воспрещен» и «М***ки финишируют первыми»[48] (первая учит, как избежать работы под начальством придурков, а вторая — что такое быть придурком)[49].

Когда я работал в GE, то знавал одну даму-руководителя, которую звали, скажем, Эллен. Она быстро продвигалась в компании и вскоре получила назначение на высокую должность. Однажды утром она ворвалась в офис и бросила на стол секретарши маленький бумажный пакет. «Лиза, не могла бы ты отвезти это моему доктору? Мне нужно отдать образец стула на анализ». В пакете находился еще теплый продукт утреннего ритуала Эллен.

И она не видела в своем поступке ничего странного. Ведь она была занятой руководитель, а секретарша для того и нужна, чтобы развозить по городу экскременты босса и повышать эффективность ее деятельности.

Возможно, вам приходилось слышать такую фразу: «Власть развращает; абсолютная власть развращает абсолютно»94. Когда в 1887 г. лорд Эктон написал эти слова, то глубоко проник в природу лидерства. Он дискутировал с Мэнделлом Крейтоном, историком и служителем англиканской церкви, который написал историю инквизиции, где утверждал, что Папа Римский и король свободны от ответственности и наказаний за грехи. Эктон привел тогда еще более сильный аргумент, чем тот, что известен всем.

В серии «Симпсонов» под названием «Забастовка учителей» (The PTA Disbands) учителя Спрингфилдской начальной школы устраивают забастовку, протестуя против низких ассигнований на зарплаты учителям, школьные принадлежности и питание. Школа закрывается, дети предоставлены самим себе. Некоторые целый день играют в видеоигры, другие начинают откалывать разные штуки. Второклассница Лиза Симпсон в панике.

У вашей команды есть два «хвоста».

Все измеримое сводится к следованию правилу сортировки: от низшего к высшему, от малого к большому, от близкого к дальнему. Помните, когда вы были ребенком, учитель просил класс построиться по росту? Я всегда был среди тех, кто выше. Тогда рассортировать нас было легко. В классе из 30 человек бывали двое-трое, которые точно знали, что их место всегда в правом краю, и еще несколько самых маленьких, которых всегда отправляли налево. А еще было 20 или больше ребят примерно одного роста, с разницей сантиметров в пять, которые сбивались в кучу, лихорадочно пытаясь выстроиться в линию.

Наверное, уже сотню лет учителя сортируют учеников по росту и, похоже, получают от этого удовольствие.

В 1914 г. Альберт Блэксли из учебного заведения, ныне известного как Коннектикут-колледж, попросил студентов выстроиться в шеренгу по росту. Как, наверное, и у вас в классе, большинство студентов в итоге собрались в середине, а несколько человек оказались на разных концах ряда. Показатели роста студентов колледжа обычно соответствуют разбивке в диапазоне от 4 футов 10 дюймов до 6 футов 2 дюймов (от 150 до 190 см); как вы видите, концентрация выше всего в центре.

В 2011 г. американские компании потратили 156,2 млрд долларов на программы обучения138. Умопомрачительная сумма! 135 стран имеют ВВП ниже этой цифры. Примерно половина денег пошла на программы, которые проводили сами компании, а вторая — на сторонние мероприятия. Среднестатистический сотрудник в течение года 31 час провел на обучении (более получаса в неделю). При этом большая часть денег и времени тратится впустую.

И не потому, что учебные программы плохи. Нет адекватной системы, позволяющей измерить, чему люди действительно научились и как в результате изменилось их поведение. Подумайте об этом вот под каким углом. Если вы тратите 30 минут в неделю на занятия по карате, вряд ли через год вы получите черный пояс, но все же усвоите какие-то базовые блоки и удары. Если вы 30 минут в неделю экспериментируете с рецептами выпечки, вряд ли через год вас возьмут шеф-поваром в элитный ресторан, однако вы научитесь печь аппетитные блины и по утрам на выходные станете любимцем своего семейства и друзей[70].

Но если вы работаете в США, то ваша компания в среднем тратит больше 30 минут, чтобы научить вас… чему-то. Оглядываясь на годы, проведенные и в маленьких, и в больших профессиональных организациях, могу сказать, что мне трудно точно указать, в чем именно мне помогло формальное обучение. (Единственным исключением был тренинг McKinsey & Company, следовавший принципам обучения, о которых рассказывается в данной главе.)

За 2009/2010 учебный год США потратили 638 млрд долларов на дошкольное обучение139, то есть примерно в четыре раза больше, чем компании вложили в обучение сотрудников. Государственные школы уделяют в расчете на каждого ученика в год в 10 раз больше учебного времени, а также учреждают дополнительные программы развития, например спортивные секции и научные клубы. И держу пари, что каждый, кто читает эту книгу, согласится, что за 10 школьных лет научился большему, чем за 10 лет корпоративных программ обучения.

Но зачем тогда так много средств вкладывается в корпоративную подготовку, если результат настолько незначителен? Да потому, что большая часть корпоративного обучения имеет неправильные цели, проводится не теми людьми, а его результативность измеряется некорректно.

Мне, к сожалению, не довелось поработать с Уэйном Розингом, нашим первым вице-президентом по инжинирингу. Он ушел из компании до того, как я в нее пришел. Но рассказы о нем по-прежнему бродят в кулуарах Google. Мой любимый — о том, как Уэйн выступил перед нашими инженерами с речью за несколько недель до первого IPO. Он говорил, что нужно сохранять верность корпоративным ценностям, ориентироваться на пользователя, а еще о том, что IPO — просто очередной день в жизни Google, назавтра мы снова вернемся к работе и продолжим создавать разные крутые штуки для наших клиентов. Люди станут богаче, кое-кто — неизмеримо богаче. Но это не должно изменить нашу суть. Чтобы подчеркнуть последний тезис, Уэйн добавил: «Если после IPO я замечу на нашей парковке хоть один BMW, лучше покупайте сразу два, потому что я возьму бейсбольную биту и разобью лобовое стекло».

Хотя IPO сделало многих гуглеров миллионерами, мы много лет оставались сравнительно свободными от искусов демонстративного потребления. Такая «показуха наоборот» — в большей степени отражение исторической корпоративной культуры инженеров Кремниевой долины, чем особенность Google. В поисках корней журналист New York Times Дэвид Стрейтфилд уводит нас к основанию Кремниевой долины в 1957 г.156, когда Роберт Нойс, Гордон Мур, Юджин Клейнер и еще пять специалистов основали компанию Fairchild Semiconductor и разработали метод массового производства кремниевых транзисторов157. Стрейтфилд говорит о «компании нового типа… суть которой — открытость и риск. Жесткой иерархии Востока был положен конец. Как и демонстративному потреблению». «Деньги не есть что-то реальное, — позже скажет Нойс своему отцу. — Это просто способ заработать очки»158. Кредо Кремниевой долины долгое время звучало так: «Работай изо всех сил, но не выпендривайся».

Конечно, в последние годы многое поменялось, даже в Google. Потоки миллиардных IPO таких компаний, как Facebook, Linkedln и Twitter, и появление вторичных рынков, где сотрудники компаний, вскоре выходящих на IPO, могут продавать акции на много миллиардов, наводнили Кремниевую долину большими деньгами, спортивными электромобилями Tesla Roadster за 100 тыс. долларов и домами стоимостью в миллионы. Что ж, пусть. Вот как журналист Ник Билтон говорит о нынешнем кредо Кремниевой долины.

Люди способны обходиться и без компаний. Ведь обходились же тысячелетиями? А вот компании без людей существовать не могут. В экономически сложные времена мы упускаем из виду этот факт. Компании сражаются за маржу прибыли и стараются не упустить возможностей, при этом урезая число рабочих часов и размеры вознаграждения. Люди берутся за любую работу, какую могут найти. И она становится унылой. А потом компании удивляются, когда экономика идет вверх, а количество толкового персонала — вниз.

Наши основатели подходят к делу иначе. Вот выдержка из их письма к IPO 2004 г.

За многие годы десятки скептически настроенных топ-менеджеров говорили мне: мол, всё, что я рассказываю о Google, слишком хорошо, чтобы быть правдой. Ни в коем случае нельзя проявлять полную открытость по отношению к работникам, иначе кто-нибудь обязательно выдаст ваши планы конкурентам. Если дать сотрудникам право голоса в том, как управлять компанией, кончится все тем, что они пойдут наперекор руководству. Они никогда не ценят, когда руководители делают им что-то хорошее. И вообще, это обойдется слишком дорого.

Да, в этих аргументах есть доля правды. Любая идея, доведенная до крайности, превращается в глупость. «Ваше право размахивать руками заканчивается у кончика носа другого человека». Эти слова почти 100 лет назад произнес юрист Закария Чафи-младший245. Оценивая ограничения свободы слова в США во время Первой мировой войны, Чафи утверждал, что «есть интересы личные и общественные, которые необходимо уравновесить, если они друг другу противоречат, и определить, какими в сложившихся обстоятельствах следует пожертвовать, а какие — защитить». Один из управленческих вызовов, с которыми сталкивается Google, как и любая компания, основанная на неких ценностях, — достижение общего понимания того, «где начинается кончик чужого носа». И как раз в организациях, где опора на ценности особенно сильна, эти различия наиболее значимы.

На сайте McKinsey в качестве ключевой ценности провозглашается «соблюдение права на собственное мнение»246. Заслуга определения и формулировки ценностей этой компании, которая служит своим клиентам уже более полувека, принадлежит Марвину Бауэру, который в 1950 г. занял пост генерального директора McKinsey247. С тех пор многие годы новички получали экземпляр его книги «Взгляд на McKinsey»[100]. В 1999 г., когда я пришел в компанию, книга новым сотрудникам уже не предлагалась. Но я обнаружил старую копию у кого-то в кабинете. В ней излагалась история первых дней компании и ее ключевые убеждения, на которых и была построена корпоративная этика: каждый работник обязывался излагать свое мнение, не молчать, если какая-то идея казалась плохой, неверной или могла сослужить дурную службу клиенту или компании.

Примерно год спустя я занимался с клиентом. Это была медиакомпания, которая осуществила слияние с другой, что грозило близкой катастрофой. Клиент просил дать совет, как лучше наладить бизнес, связанный с венчурными инвестициями. Факты были предельно ясны. За исключением нескольких ярких примеров, например Intel Capital, большинство попыток, связанных с венчурным инвестированием, потерпели крах. Предпринимателям не хватало опыта, четкости в постановке целей и физической близости к региону, где заключалось большинство прибыльных сделок. Я сказал старшему партнеру компании, что это плохая идея. Я дал ему факты. Я разъяснил, что практически нет успешных примеров подобного рода, а те успешные компании, которые я нашел, не находились в тысячах километров от Кремниевой долины и не управлялись людьми, не имеющими инженерного образования.

Мне было сказано, что клиент спрашивает, как именно это сделать, а не стоит ли это делать или нет, и что мне следует сосредоточиться на ответе.

Возможно, он был прав. Возможно, он имел глубинное озарение по поводу поставленной проблемы, которое сводило на нет представленные мной факты. Возможно, он уже приводил такие же аргументы клиенту, и тот их отверг.

Но мне в тот момент казалось, что я потерпел провал. Я думал, что обязанность высказывать свое мнение требует от меня не замалчивать проблему, и тем больнее мне было видеть, как мои доводы были с презрением отвергнуты. Чем настойчивее компания провозглашала свои ценности, тем острее и я, и мои коллеги ощущали пропасть между тем, что говорилось, и тем, что делалось.

И дело не в том, что McKinsey плоха. Это выдающаяся компания. Я был свидетелем исключительного уровня самосознания, постоянного соблюдения принципа «клиент превыше всего» и высочайших проявлений уважения и коллегиальности в компании. Я до сих пор скучаю по тем временам. Это была прекрасная компания и отличное место учебы. Но все это осталось у меня в памяти именно потому, что в рабочей среде, где такое значение придается корпоративным ценностям, даже малейшие сделки с совестью болезненно воспринимались сотрудниками.

То же справедливо и в отношении Google.

Мы говорим о ценностях. Говорим много. Каждый день мы сталкиваемся с ситуациями, когда ценности проверяются на прочность. За свои поступки нам приходится отвечать перед нашими сотрудниками, пользователями, партнерами, всем миром. Мы всегда стараемся принимать верные решения, но, как ни крути, мы — сообщество 50 тыс. человек. Порой кто-то из них совершает ошибки, порой это делаем мы — их лидеры. Мы далеки от совершенства.

Проверка, которую проходят и компания, и стиль управления, описанный в этой книге, не в том, чтобы достичь совершенства. Все дело в том, удается ли нам сохранять верность своим ценностям и поступать правильно даже тогда, когда мы подвергаемся испытаниям. А еще в том, сумеем ли мы достойно ответить на брошенные вызовы и выйти из испытаний, укрепив преданность своим идеалам.

Моя любимая видеоигра на все времена называется Planescape: Torment[104]. Она выпущена в 1999 г. Действие начинается с того, что ваш персонаж просыпается в морге лишенным памяти. Оставшуюся часть игры вы бродите по вселенной, чтобы обнаружить (осторожно, спойлер!), что в прошлых жизнях вы сделали много добра и зла, а прожив каждую жизнь, пробуждались с памятью чистой, как доска, с которой стерли все написанное, еще раз получив возможность выбрать новую жизнь. В ключевой момент игры вам зададут вопрос: «Что может изменить сущность человека?» Ваш ответ и ваше поведение определят дальнейшее развитие игры[105].

Я написал эту книгу потому, что Google привлекает много внимания. В 2007 г. я беседовал с доктором Ларри Бриллиантом, который возглавлял наше филантропическое подразделение Google.org, а десятилетиями раньше как член Всемирной организации здравоохранения помогал бороться с оспой в Индии. Он напомнил мне одно высказывание Билла Гейтса. Моя память уже не та, что прежде, но вроде бы звучало оно так: «Фонд Гейтса может дать 100 млн на лечение малярии, и это пройдет незамеченным. А вы запускаете программу для отслеживания неполадок и получаете отзывы СМИ по всему миру. Это нечестно».

Не знаю, в чем причина, но люди интересуются делами Google намного усерднее, чем можно предположить исходя из размера компании. Такой уровень внимания означает ответственность. Наши неудачи широко освещаются, а поскольку наши руководители — обычные люди, не застрахованные от ошибок, мы, как и прочие, иногда предстаем в виде колосса на глиняных ногах. Мы стремимся принести извинения за ошибки и исправить их по возможности. Наши озарения тоже становятся публичными, и когда мы открываем нечто, то имеем возможность поделиться с широкой аудиторией — которую, может, и не заслуживаем по делам своим.

Важно другое: когда мы объявляем о чем-то не особо революционном, это тоже привлекает внимание.

Работая в Google и трудясь над этой книгой, я замечал, что многие из наших фундаментальных идей не потрясали основы. Но они все равно заслуживают внимания.

Либо вы верите, что люди в целом неплохи, либо нет.

Если вы верите в то, что они неплохи, тогда как предприниматель, член команды или ее лидер, менеджер или CEO вы должны действовать в соответствии со своей верой.

Если люди неплохи, они должны иметь свободу.

Работа сильно теряет в осмысленности и удовольствии от процесса, причем без всякой на то нужды, поскольку лидеры (исключительно из добрых побуждений) не верят ни на йоту, что их люди знают свое дело. Организации возводят грандиозные бюрократические структуры, чтобы контролировать своих работников. Сам факт наличия этих структур — признание того, что людям доверять нельзя. В лучшем случае — того, что существа, по природе своей созданные из менее благородных субстанций, должны контролироваться просветленными мудрецами, которые знают, как надо. Иными словами, натура людская дурна, и ее нужно подвергнуть очищению в горниле правил, кнутов и пряников.

Джонатан Эдвардс, американский проповедник и ключевая фигура религиозного возрождения 1730-х, известного как Великое пробуждение, написал проповедь, где излагалась квинтэссенция данной философии. Помню дрожь, охватившую меня, когда я впервые прочел эти слова на уроке литературы в школе.

Некоторых читателей может заинтересовать, как все происходит в Google. Политика работы с персоналом исходит от наших основателей, но обеспечить, чтобы реалии соответствовали мечте и даже ее превосходили, — обязанность команды People Operations.

До 2006 г. эта команда носила название «Управление персоналом» (Human Resources), а должность, на которую меня пригласили, именовалась «вице-президент по управлению персоналом» (Vice President of Human Resources). Но когда я получил письмо с предложением о работе, название вакансии звучало как «вице-президент по операциям с людьми» (Vice President of People Operations). Сегодня это может показаться странным, но подобный поворот событий меня не удивил.

Те, кто занимает руководящие должности, обычно терпят крах минимум один раз из трех, а я, только недавно вступив в брак, должен был перевезти семью из Нью-Йорка в Калифорнию и работать в организации, которую мой руководитель отдела в GE назвал «симпатичной маленькой компанией». Я боялся, что эксцентричное название должности типа «операции с людьми» существенно затруднит мне поиск новой работы, если дела пойдут неважно.

Я позвонил Шоне Браун, в то время старшему вице-президенту Google по операционной деятельности (которая ранее была партнером в McKinsey и обладателем стипендии Родса в Оксфорде), и спросил, нельзя ли мне называться­ по-прежнему. Признаюсь в этом впервые: тогда я не сказал ей, в чем была причина.

Шона объяснила, что в Google традиционный деловой сленг не в почете. Термин HR здесь воспринимается как нечто административно-бюрократическое. А «операции» вызывают доверие у инженеров как нечто помогающее добиться результата. И, что особо важно для вакансии в сфере управления персоналом, «операции» также предполагают, что я должен разбираться в математике!

Мы с Шоной сошлись на том, что я начну с титула People Operations, а через полгода, если пожелаю, можно будет вернуться к HR.

Вступив в должность, я встретился с глазу на глаз с каждым из 12 топ-менеджеров Google, чтобы представиться и понять их нужды. Урс Хольцль (см. главу 4) был в то время старшим вице-президентом по инфраструктуре и одним из первой десятки сотрудников, нанятых Google. Он был блестящим профессором в области компьютерных технологий и уже успел основать и продать один стартап — Animorphic Systems. Урса переманили с преподавательской должности, чтобы он занялся проектированием и созданием дата-центров Google — великое дело, если принять во внимание, что Google выполняет резервное копирование интернета!

Во время первой нашей встречи Урс пожал мне руку, взглянул на мое резюме и сказал: «Отличное название».

Название я так и не изменил.

Начиная с того дня мы строили People Operations на базе четырех основных принципов.

1.-Стремиться достичь нирваны.

2.-Использовать данные для предсказания и формирования будущего.

3.-Неуклонно совершенствоваться.

4.-Делать ставку на нетрадиционные команды.

1. US Bureau of Labor Statistics. Charts from the American Time Use Survey. По состоянию на 23 октября 2013 г. // http://www.bls.gov/tus/charts/.

2. Byrne J. A. How Jack Welch Runs GE // BusinessWeek, 1998. June 8 // http://www.businessweek.com/1998/23/b3581001.htm.

3. Сведения об имени не разглашаются. Конфиденциальные сведения, предоставленные автору. 2006–2007 гг.

4. Уилл Оремус, старший обозреватель по технологиям журнала Slate, чтобы подчеркнуть революционный характер Gmail, написал следующее: «В течение 10 лет конкуренты Google столь ревностно копировали Gmail, что сейчас уже трудно вспомнить, какой ужасной была электронная почта до ее появления. Страницы выглядели громоздко, загружались медленно, поисковые функции работали отвратительно, а спам разросся до ужасающих масштабов. Не было возможности организовывать сообщения по веткам. Функции хранения истощились, и если вы превышали допустимый объем, нужно было тратить часы на расчистку старых сообщений или покупать у провайдера дополнительное пространство. Gmail, разработанная на основе Ajax вместо простецкого HTML, показала нам, что веб-приложения могут работать так же гладко, как и программы на вашем компьютере. А еще она продемонстрировала нам всю мощь хранения информации в облаке. 1 апреля 2014 г. // http://www.slate.com/­blogs/­future_­tense/­2014­/04/­01/­gmail_­s_­10th_­birthday_­the_­google_­april_­fool_­s_­joke_­that_­changed_­tech_­history.html.

5. Raybould J. Unveiling Linkedln’s 100 Most InDemand Employers of 2013 // Linkedln (official blog), 2013, October 16 // http://blog.­linkedin.com/­2013/­10/­16/­unveiling-linkedins-100-most-indemand-employers-of-2013/.

6. Точные показатели найма в разные годы варьируют.

7. Harvard Admitted Students Profile. Harvard University, по состоянию на март 2015 г. // https://college.harvard.edu/admissions/admissions-statistics.

8. Yale Facts and Statistics. Yale University, по состоянию на март 2015 г. // http://oir.yale.edu/sites/default/files/FACTSHEET_(2014-15)_2.pdf.

9. Admission Statistics. Princeton University Undergraduate Admission, по состоянию на март 2015 г. // http://www.princeton.edu/admission/applyingforadmission/admission_statistics/.

10. Источник: Google, Inc.

11. Fortune’s 100 Best Companies to Work For®. Great Place to Work Institute, по состоянию на март 2015 г. // http://www.greatplacetowork.net/best-companies/north-america/united-states/fortunes-100-best-companies-to-work-forr/441-2005.

12. «Wegmans объявила о рекордном числе получателей стипендий на обучение от работодателей в 2012 году». Wegmans, 7 июня 2012 г. // https://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/PressReleaseDetailView?productId=742304&storeId=10052&catalogld=10002&langld=-i.

13. Butler S., Hammadi S. Rana Plaza factory disaster: Victims still waiting for compensation // theguardian.com, 2013. October 23 // http://www.theguardian.com/world/2013/oct/23/rana-plaza-factory-disaster-compensation-bangladesh.

14. «Офисное пространство», режиссер Майк Джадж (1999 г., кинокомпания 20th Century Fox).

15. Locke R., Kochan T., Romis M., Qin F. Beyond Corporate Codes of Conduct: Work Organization and Labour Standards at Nike’s Suppliers // International Labour Review, 2007. Vol. 146, No. 1–2. Pp. 21–40.

16. Birdi K., Clegg C., Patterson M. et al. The Impact of Human Resource and Operational Management Practices on Company Productivity: A Longitudinal Study // Personnel Psychology, 2008. Vol. 61. Pp. 467–501.

17. В эту четверку входили Френсис Аптон, Чарльз Бэтчелдор, Людвиг Бом и Джон Круэзи. См. Six teams that changed the world // Fortune, 2006. May 31 // http://money.cnn.com/­2006/­05/­31/­magazines/­fortune/­sixteams_­greatteams_­fortune_­061206/.

18. Mowbray N. Oprah’s path to power // The Observer, 2003. March 2 // http://www.the­guardian.com/­­media/­­2003/­­mar/­­02/­­press­and­publishing.­us­news1.

19. Lashinsky A. Larry Page: Google should be like a family // Fortune, 2012. January 19 // http://fortune.com/­2012/­01/­19/­larry-page-google-should-be-like-a-family/.

20. Larry Page’s University of Michigan Commencement: http://google­press.blogspot.com/­2009/­05/­larry-pages-university-of-michigan.html.

21. Malseed M. The Story of Sergey Brin // Moment, February-March 2007 // http://www.moment­mag.­com/­the-story-of-sergey-brin/.

22. Levy S. In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives. New York: Simon & Schuster, 2011.

23. Battelle J. The Birth of Google // Wired, 2005. August // http://www.wired.com/­wired/­archive/­13.08/­battelle.html; Our History in Depth. Google // http://www.google.com/­about/­company/­history/.

24. Эти вложения в итоге должны были стоить свыше 1 млрд долларов. Каждое из них. Инвестиции Бехтольшайма и Черитона не были первым источником поддержки будущей компании Google. Национальный научный фонд США финансировал новое начинание еще раньше, хотя и не напрямую, в рамках своего проекта Национальной цифровой библиотеки. 1 сентября 1994 г. профессора Гектор Гарсия-Молина и Терри Виноград получили грант библиотеки на разработку проекта Stanford Integrated Digital Library Project. Целью проекта была «разработка технологий реализации единой, интегрированной и “универсальной” библиотеки, обеспечивающей унифицированный доступ к большому числу развивающихся сетевых источников и собраний информации… [в том числе] самой полной, от личных подборок до собраний, которые сегодня можно найти в традиционных библиотеках, и крупных баз научных данных. Технология, которая будет разработана в рамках проекта, обеспечит связующее звено, которое объединит это мировое собрание пользовательских данных в единое целое измеримым и экономичным, рентабельным способом». Дипломные исследования Ларри финансировались из средств гранта, как и некоторые ранние работы стартапа, который впоследствии стал называться Google. Исследования Сергея также финансировались программой научных исследований студентов-выпускников (Graduate Research Fellowship). См. On the Origins of Google. National Science Foundation // http://www.nsf.gov/­discoveries/­disc_­summ.jsp?­cntn_id=­100660.

25. Code of Conduct // Google, http://investor.­google.­com/­corporate/­code-of-conduct.html#II.

26. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

27. Green H. The Company Town: The Industrial Edens and Satanic Mills That Shaped the American Economy. New York: Basic Books, 2010.

28. About Hershey: Our Proud History. Hershey Entertainment & Resorts // http://www.hersheypa.com/­­about_­­hershey/­­our_­­proud_­history/­­about_­­milton_­­hershey.php.

29. American Experience: Henry Ford. WGBH Educational Foundation, первая передача вышла в эфир в марте 2013 г. Автор сценария, продюсер и режиссер — Сара Кольт. Также см.: Lee A. Henry Ford and the Jews. New York: Stein and Day, 1980. Форду также принадлежала Dearborn Independent — еженедельная газета, где регулярно выходили антисемитские статьи и редакторские передовицы (частично за подписью самого Форда). Некоторые из них были опубликованы отдельным изданием в четырех томах под общим названием «Международное еврейство. Мировая проблема» (1920–1922).

30. Antonio M. D. Hershey: Milton S. Hershey’s Extraordinary Life of Wealth, Empire, and Utopian Dreams. New York: Simon & Schuster, 2007. Городская газета Херши, которая начала выходить, когда в городе насчитывалось всего 250 жителей, публиковала разного рода сентенции, например: «Расовое самоубийство [то есть межрасовые браки] — величайшее зло нашего времени». Это выдержка из заметки, где говорилось о «миссис Джордж Херрик, матери первого “евгенического” ребенка Новой Англии» (Hershey’s Weekly, 26 декабря 1912 г.). Милтонская школа Херши была учреждена для «бедных, с хорошим здоровьем, белых сирот мужского пола (Milton Hershey School Deed of Trust, 15 ноября 1909 г.).

31. Gertner J. True Innovation // New York Times, 2012. February 25 // http://www.nytimes.com/­2012/­02/­26/­opinion/­sunday/­innovation-and-the-bell-labs-miracle.html?­page­wanted=­all&_­r=o.

32. Gertner J. The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation, reprint edition. New York: Penguin, 2013.

33. Pierce J. R. Mervin Joe Kelly, 1894–1971. Washington, DC: National Academy of Sciences, 1975 // http://www.nasonline.org/­publications/­biographical-memoirs/memoir-pdfs/kelly-mervin.pdf.

34. Google Search Now Supports Cherokee // Google (official blog), 2011. March 25 // http://google­blog.­blogspot.­com/­2011/­03/­google-search-now-supports-cherokee.html.

35. Some Weekend Work That Will (Hopefully) Enable More Egyptians to Be Heard // Google (official blog), 2011. January 31 // http://google­blog.­blog­spot.com/­2011/01/­some-weekend-work-that-will-hopefully.html.

36. Lashinsky, Larry Page: Google should be like a family.

37. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2007.

38. «Гуглгейст» (Googlegeist), наш ежегодный опросник для сотрудников, 2013 г.

39. По прогнозам блога RescueTime, в тот день посетители нашего сайта провели в общей сложности 5 300 000 часов (по 26 секунд каждый), играя на гитаре Леса Пола. Google Doodle Strikes Again! 5.35 Million Hours Strummed // RescueTime (blog) 2011. June 9 // http://blog.­rescuetime.com/­2011/­06/­09/­google-doodle-strikes-again/.

40. Сравните это с целью проекта Stanford Integrated Digital Library (см. выше). Похоже, правда?

41. IBM Mission Statement // http://www.slideshare.net/­waqarasif67/­ibm-mission-statement.

42. Mission & Values. McDonald’s // http://www.about­mcdonalds.com/­mcd/­our_company/­mission_­and_­values.html.

43. The Power of Purpose. Procter & Gamble // http://www.pg.com/­en_US/­company/­purpose_­people/­index.shtml.

44. Timeline of Google Street View, по состоянию на 19 мая 2014 г. // http://en.wikipedia.org/­wiki/­Timeline_­of_­Google_­Street_­View.

45. South Base Camp, Mt. Everest // https://www.google.com/­maps/­@28.00 7168,­86.86105,­3a,75y,­92.93h,­87.22t/­data=­!3m5!iei!3m3!­isUdU6omw_­CrN8sm­7NWUnpcw!­2eo!3e2.

46. Heron Island // https://www.google.com/­maps/­views/­streetview/­oceans?gl=us.

47. Salesses P., Schechtner K., Hidalgo C. A. The Collaborative Image of the City: Mapping the Inequality of Urban Perception // PLOS ONE, 2013. July 24 // http://journals.­plos.org/­plosone/­article?­id=10.1371/­journal.­pone.­0068400.

48. В общем, я раскрыл вам инсайдерскую информацию. Google Capital инвестировала в Uber. А когда я уже работал над рукописью книги, Google приобрела Waze.

49. Google Developers. Google, 2013. May 15 // https://developers.­google.com/­events/­io/.

50. Грант А. Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

51. Grant A. M., Campbell E. M., Chen G. et al. Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior // Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2007. Vol. 103, No. 1. Pp. 53–67.

52. Kilgannon C. The Lox Sherpa of Russ & Daughters // New York Times, 2012. November 2 // http://www.nytimes.com/­2012/­11/­04/­nyregion/­the-lox-sherpa-of-russ-daughters.html?_­r=0,11/2/12.

53. Wrzesniewski A., McCauley C., Rozin R., Schwarz B. Jobs, Careers, and Callings: People’s Relation to Their Work // Journal of Research in Personality, 1997. Vol. 31. Pp. 21–33.

54. More R. How General Motors Lost its Focus — and its Way // Ivey Business Journal, May-June 2009 // http://iveybusiness­journal.com/­topics/­strategy/­how-general-motors-lost-its-focus-and-its-way#.UobINPlwp8E.

55. Makary M. Unaccountable: What Hospitals Won’t Tell You and How Transparency Can Revolutionize Health Care. New York: Bloomsbury Press, 2012.

56. Gross D. Bridgewater May Be the Hottest Hedge Fund for Harvard Grads, but It’s Also the Weirdest // Daily Beast, 2013. March 7 // http://www.the­daily­beast.com/­articles/­2013/­03/­07/­bridgewater-may-be-the-hottest-hedge-fund-for-harvard-grads-but-it-s-also-the-weirdest.html.

57. Radical Transparency // LEADERS, July-September 2010 // http://www.leaders­mag.com/­issues/­2010.3_­Jul/­Shaping The Future/­Ray-Dalio-Bridgewater-Associates-Interview-Principles.html.

58. Bernard T. S. Google to Add Pay to Cover a Tax for Same-Sex Benefits // New York Times, 2010. June 30 // http://www.nytimes.com/­2010/­07/­01/­your-money/­01benefits.html?_­r=2&.

59. Burris E. R. The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice // Academy of Management Journal, 2012. Vol. 55, No. 4. Pp. 851–875; Dooley R. S., Fryxell G. E. Attaining Decision Quality and Commitment from Dissent: The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-Making Teams // Academy of Management Journal, 1999. Vol. 42, No. 4. Pp. 389–402; Nemeth C. J. Managing Innovation: When Less Is More // California Management Review, 1997. Vol. 40, No. 1. Pp. 59–74; Argote L., Ingram P. Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms // Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2000. Vol. 82, No. 1. Pp. 150–169.

60. China Blocking Google // BBC News World Edition, 2002. September 2 // http://news.bbc.co.Uk/­2/­hi/­technology/­2231101.stm.

61. Bock L. Passion, Not Perks. Google, September 2011 // http://www.think­with­google.com/articles/­passion-not-perks.html.

62. По заявлению Бриджет Лоулор, архивариуса Института Друкера, «эту фразу… часто приписывают Друкеру, однако мы не можем точно указать источник. Разумеется, возможно, что он произнес эти слова в одной из своих речей или лекций, но записей у нас нет».

63. Саймон Лэм из Университета Гонконга и Джон Шобрек из Мичиганского университета обнаружили, что изначальное умение выявить «лидеров общественного мнения» с целью внедрения изменений и руководящих норм влияет на ситуацию сильнее, чем использование в этих целях менеджеров или случайно выбранных сотрудников. Ученые провели исследование в трех банковских подразделениях, где обкатывалась новая программа обучения обслуживанию клиентов. Там, где «лидеры общественного мнения» выбирались из «лидеров качественного обслуживания», клиенты, инспекторы и кассиры наблюдали значительные улучшения в качестве обслуживания, хотя качество обучения персонала было одинаковым везде. Lam S. S., Schaubroeck J. A Field Experiment Testing Frontline Opinion Leaders as Change Agents // Journal of Applied Psychology, 2000. Vol. 85, No. 6. Pp. 987–995.

64. Данные о заработной плате до 2013 г. с сайтов http://www.stevetheump.com/­Payrolls.htm и http://www.baseball­prospectus.com/­compensation/­cots/. Данные о заработной плате за 2013 г.: USA Today, по состоянию на 15 декабря 2013 г. // http://www.usatoday.com/­sports/­fantasy/­baseball/­salaries/­2013/­all/­team/­all/. Данные о победителях с сайта http://espn.­go.com/­mlb/­worldseries/­history/­winners.

65. Waldstein D. Penny-Pinching in Pinstripes? Yes, the Yanks Are Reining in Pay // New York Times, 2013. March 11 // http://www.nytimes.com/­2013/­03/­12/­sports/­baseball/­yankees-baseballs-big-spenders-are-reining-it-in.html?­pagewanted=­all&_r=0.

66. Milestones in Mayer’s Tenure as Yahoo’s Chief // New York Times, 2014. January 16 // http://www.nytimes.com/­interactive/­2014/­01/­16/­technology/marissa-mayer-yahoo-timeline.html.

67. Stelter B. He Has Millions and a New Job at Yahoo. Soon, He’ll Be 18 // New York Times, 2013. March 25 // http://www.nytimes.com/­2013/­03/­26/­business/­media/­nick-daloisio-17-sells-summly-app-to-yahoo.html; Roose K. Yahoo’s Summly Acquisition Is About PR and Hiring, Not a 17-Year-Old’s App // New York, 2013. March 26 // http://nymag.com/­daily/­intelligencer/­2013/­03/­yahoos-summly-acquisition-is-about-image.html.

68. Yahoo Acquires Xobni App // Zacks Equity Research, 2013. July 5 // http://finance.yahoo.com/news/yahoo-acquires-xobni-app-154002114.html.

69. Vermeulen F. Most Acquisitions Fail — Really // Freeky Business (blog), 2008. January 3 // http://freekvermeulen.blogspot.com/2007/11/random-rantings-2.html.

70. Ambady and Rosenthal, Thin Slices и многие другие. Подробные цитаты приводятся в следующей главе. Некоторые исследователи обнаружили, что изображения отпечатываются всего за 10 секунд.

71. См. например: Wyatt C. Bush and Putin: Best of Friends // BBC News, 2001. June 16 // http://news.bbc.co.Uk/2/hi/1392791.stm.

72. Хотя эксперты расходятся во мнениях по поводу того, какая часть обучения проходит впустую, все практически единогласно утверждают, что оно вообще приносит мало толку. Джон Нейстром в 1985 г. проводил опрос среди членов Американского общества тренинга и развития. По их оценкам, около 40% полученных умений прилагается к делу непосредственно после обучения, но год спустя только 15% из них по-прежнему используется. Я бы еще подчеркнул, что сами тренеры склонны видеть все в розовом свете. Когда Нейстром и Мэри Брод в 1992 г. провели новое исследование, они обнаружили, что около 20% обучаемых применяли полученные знания, хотя Брод (2005 г.) позже уточняла, что показатель применения на практике полученных в рамках обучения навыков для большинства программ ближе к 10%. Тим Болдуин и Кевин Форд (1988 г.) также делают вывод, что «американская индустрия ежегодно тратит до 100 млрд долларов на тренинги и развитие персонала, но не более 10% этих расходов действительно идут на получение знаний, которые потом применяются в работе». Скотт Танненбаум и Гари Юкл (1992 г.) проявили еще меньше оптимизма: по их оценкам, только 5% обучаемых применяют на деле то, чему обучились. Недавние исследования Эдуардо Саласа, Танненбаума, Курта Крейгера и Кимберли Смит-Йентц (2012 г.) дают некоторую надежду. Обучение может быть гораздо эффективнее, однако для этого требуются определенные условия, в том числе атмосфера поддержки, формальное и неформальное поощрение использования навыков, полученных при обучении, автономия рабочего процесса, провозглашение качества как корпоративной ценности, а также большая свобода для сотрудников, стремящихся пробовать и применять на деле новые знания. Речь именно о таком рабочем окружении, создание которого мы здесь обсуждаем.

73. Einstein at the Patent Office. Swiss Federal Institute of Intellectual Property, по состоянию на 21 апреля 2011 г. // https://www.ige.ch/en/about-us/einstein/einstein-at-the-patent-office.html.

74. Corporate Executive Board, Corporate Leadership Council, HR Budget and Efficiency Benchmarking Database, Arlington VA, 2012.

75. Pui-Wing Tam, Delaney K. Google’s Growth Helps Ignite Silicon Valley Hiring Frenzy // Wall Street Journal, 2005. November 23 // http://online.­wsj.com/­article/­SB113271436­430704916.html; личные беседы.

76. Gladwell M. The Talent Myth: Are Smart People Overrated? // The New Yorker, 2002. July 22 // http://www.newyorker.com/­archive/­2002/­07/­22/­020722fa_­fact?­currentPage=­all.

77. Warning: We Brake for Number Theory // Google (official blog), 2004. July 12 // http://googleblog.blogspot.com/2004/07/warning-we-brake-for-number-theory.html.

78. Google Hiring Experience // Oliver Twist (blog), по состоянию на 17 января 2006 г. // http://google-hiring-experience.blogspot.com/.

79. How Tough Is Google’s Interview Process // Jason Salas’ WebLog (blog), 2005. September 5 // http://weblogs.­asp.­net/­jasonsalas/­archive/­2005/­09/­04/­424378.aspx.

80. Самые ранние исследования по этой теме были опубликованы в 1958 г. Б. М. Спрингбеттом из Университета Манитобы. Хотя выборка была очень мала, ученый обнаружил, что решения обычно принимаются в первые четыре минуты собеседования. Дальнейшие исследования: Ambady N., Rosenthal R. Thin Slices of Expressive Behavior as Predictors of Interpersonal Consequences: A Meta-Analysis // Psychological Bulletin, 1992. No. 2. Pp. 256–274; Barrick M. R., Swider B. W., Stewart G. L. Initial Evaluations in the Interview: Relationships with Subsequent Interviewer Evaluations and Employment Offers // Journal of Applied Psychology, 2010. Vol. 95, No. 6. Pp. 1163–1172; Barrick M. R., Dustin S. L., Giluk T. L. et al. Candidate Characteristics Driving Initial Impressions During Rapport Building: Implications for Employment Interview Validity // Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2012. Vol. 85, No. 2. Pp. 330–352.

81. Prickett J. T., Gada-Jain N., Bernieri F. J. The Importance of First Impressions in a Job Interview. Работа представлена на ежегодной встрече Психологической ассоциации Среднего Запада, Чикаго, май 2000 г.

82. Confirmation bias // http://en.wikipedia.org/­wiki/­Confirmation_­bias# CITEREFPlousi993, приводятся цитаты из работы: Плаус С. Психология оценки и принятия решений. — М.: Филинъ, 1998.

83. Gladwell M. The New-Boy Network // The New Yorker, 2000. May 29. Pp. 68–86.

84. Munk N., Oliver S. Think Fast! // Forbes, 1997. Vol. 159, No. 6. Pp. 146–150. Gilhooly K. J., Murphy P. Differentiating Insight from Non-Insight Problems // Thinking & Reasoning, 2005. Vol. 11, No. 3. Pp. 279–302.

85. Schmidt F. L., Hunter J. E. The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings // Psychological Bulletin, 1998. Vol. 124, No. 2. Pp. 262–274. Значения r², приведенные в данной главе, рассчитаны на основе коэффициентов корреляции с поправками (r).

86. Rosser P. The SAT Gender Gap: Identifying the Causes. Washington, DC: Center for Women Policy Studies, 1989.

87. Long A. Survey Affirms Pitzer Policy Not to Require Standardized Tests // The Student Life, 2014. February 28.

88. McDaniel M. A., Whetzel D. L., Schmidt F. L., Maurer S. D. The Validity of Employment Interviews: A Comprehensive Review and Meta-Analysis // Journal of Applied Psychology, 1994. Vol. 79, No. 4. Pp. 599–616; Wiesner W. H., Cronshaw S. F. A Meta-Analytic Investigation of the Impact of Interview Format and Degree of Structure on the Validity of the Employment Interview // Journal of Occupational Psychology, 1998. Vol. 61, No. 4. Pp. 275–290.

89. Как и все хорошие качества, добросовестность, доведенная до абсурда, становится вредна, превращаясь из тщательного планирования, целеполагания и упорства в окостенелость и компульсивный перфекционизм. Пока что мы не встречались с подобной проблемой, однако планируем уделить ей внимание в будущем.

90. Maslow A. H. The Psychology of Science: A Reconnaissance. New York: Joanna Cotler Books, 1966. P. 15.

91. Каждый интервьюер присуждал кандидату баллы от 0,0 до 4,0, а потом проводилось усреднение для получения единого балла. 3,0 номинально означал, что кандидата следует пригласить на работу, но на практике почти все нанятые имели балл от 3,2 до 3,6. Среднего балла 4,0 не получал никто и никогда.

92. Smith D. Desmond Tutu Attacks South African Government over Dalai Lama Visit // Guardian, 2011. October 4 // http://www.the­guardian.com/­world/­2011/­oct/­04/­tutu-attacks-anc-dalai-lama-visa.

93. Видео можно посмотреть здесь: http://www.youtube.com/watch?v=97bZu-tXLq4.

94. Dalberg J. E. E. Lord Acton, Letter to Bishop Mandell Creighton, April 5, 1887 // Historical Essays and Studies, eds. John Neville Figgis and Reginald Vere Laurence. London: Macmillan, 1907. P. 504.

95. Discovering Psychology with Philip Zimbardo, PhD, updated edition, Power of the Situation, 10 минут 59 секунд с начала видео // http://www.learner.org/­series/­discovering­psychology/­19/­e19expand.html.

96. Smith R. N. Ron Nessen. Gerald R. Ford Oral History Project // http://gerald­r­ford­foundation.org/­centennial/­oralhistory/­ron-nessen/.

97. SciTech Tuesday: Abraham Wald, Seeing the Unseen. Сообщение Энни Тете, координатора по естественным наукам, технологиям, инженерному делу и математике в Национальном музее Второй мировой войны. См. блог музея, 13 ноября 2012 г.: http://www.nww2m.com/2012/11/scitech-tuesday-abraham-wald-seeing-the-unseen/. Репринт работы Уолда можно найти здесь: http://cna.org/­sites/­default/­files/­research/­0204320000.pdf.

98. «Кот-юрист», lawyercat — так на гугловском сленге называют трудолюбивых и зорких гуглеров из юридической службы. И да, гуглеры часто сопровождают фотографией кота (в пиджаке, галстуке и тугом белом воротничке) внутренние дискуссии, которые могут завернуть на покрытую мраком территорию профессиональных таинств.

99. Our New Search Index: Caffeine. Google (официальный блог), 2010. June 8 // http://googleblog.blogspot.com/2010/06/our-new-search-index-caffeine.html.

100. Time to Think. 3M // http://solutions.­3m.­com/­innovation/­en_US/­stories/­time-to-think.

101. Tate R. Google Couldn’t Kill 20 Percent Time Even If It Wanted To // Wired, 2013. August 21 // http://www.wired.com/business/2013/08/20-percent-time-will-never-die/.

102. Babcock L., Laschever S., Gelfand M., Small D. Nice Girls Don’t Ask // Harvard Business Review, October 2003 // http://hbr.org/2003/10/nice-girls-dont-ask/. Babcock L., Laschever S. Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003.

103. Employee Engagement: What’s Your Engagement Ratio? Gallup Consulting, Employment Engagement Overview Brochure, November 17, 2013.

104. Macey W. H., Schneider B. The Meaning of Employee Engagement // Industrial and Organizational Psychology, 2008. Vol. 1, No. 1. Pp. 3–30.

105. Serrat O. The Travails of Micromanagement. Washington, DC: Asian Development Bank, 2011 // http://digital­commons.­ilr.­cornell.­edu/­cgi/­view­content.cgi?­article=1208&­context=intl.

106. Бах Р. Иллюзии, или Приключения Мессии, который Мессией быть не хотел. Киев: София, 2014.

107. Pulakos E. D., O’Leary R. S. Why Is Performance Management Broken? // Industrial and Organizational Psychology, 2011. Vol. 4, No. 2. Pp. 146–164.

108. Results of the 2010 Study on the State of Performance Management. Sibson Consulting, 2010 // http://www.sibson.com/­publications/­surveys­and­studies/­2010SPM.pdf.

109. Ramirez J. C. Rethinking the Review // Human Resource Executive HREOnline, 2013. July 24 // http://www.hreonline.com/­HRE/­view/­story.­jhtml?­id= 534355695.

110. Locke E. A., Latham G. P. A Theory of Goal Setting of Task Performance. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1990.

111. Bezuijen X. M. van Dam K., van den Berg P. T., Thierry H. How Leaders Stimulate Employee Learning: A Leader-Member Exchange Approach // Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010. Vol. 83, No. 3. Pp. 673–693; Blatt B., Confessore S., Kallenberg G., Greenberg L. Verbal Interaction Analysis: Viewing Feedback Through a Different Lens // Teaching and Learning in Medicine, 2008. Vol. 20, No. 4. Pp. 329–333.

112. Pulakos E. D., O’Leary R. S. Why Is Performance Management Broken? // Industrial and Organizational Psychology, 2011. Vol. 4, No. 2. Pp. 146–164.

113. Для всех гуглеров, кто это читает: использование мема одобрено Полом Коэном, Колином Макмилленом и GCPA. Что происходит на Memegen, там и остается!

114. Ashford S. J. Feedback-Seeking in Individual Adaptation: A Resource Perspective // Academy of Management Journal, 1986. Vol. 29, No. 3. Pp. 465–487; Atwater L. E., Brett J. F., Charles A. C. Multisource Feedback: Lessons Learned and Implications for Practice // Human Resource Management, 2007. Vol. 46, No. 2. Pp. 285–307; Azevedo R., Bernard R. M. A Meta-Analysis of the Effects of Feedback in Computer-Based Instruction // Journal of Educational Computing Research, 1995. Vol. 13, No. 2. Pp. 111–127; Baron R. A. Criticism (Informal Negative Feedback) As a Source of Perceived Unfairness in Organizations: Effects, Mechanisms, and Countermeasures // in Justice in the Workplace: Approaching Fairness in Human Resource Management (Applied Psychology Series), ed. Russell Cropanzano. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 1993. Pp. 155–170; Fedor D. B., Davis W. D., Maslyn J. M., Mathieson K. Performance Improvement Efforts in Response to Negative Feedback: The Roles of Source Power and Recipient Self-Esteem // Journal of Management, 2001. Vol. 27, No. 1. Pp. 79–97; Bolton G. E., Katok E., Ockenfels A. How Effective Are Electronic Reputation Mechanisms? An Experimental Investigation // Management Science, 2004. Vol. 50, No. 11. Pp. 1587–1602. Dellarocas C. The Digitization of Word of Mouth: Promise and Challenges of Online Feedback Mechanisms // Management Science, 2003. Vol. 49, No. 10. Pp. 1407–1424.

115. Deci E. L. Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation // Journal of Personality and Social Psychology, 1971. Vol. 18, No. 1. Pp. 105–115.

116. Deci E. L., Ryan R. M. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum, 1985; Deci E. L., Koestner R., Ryan R. M. A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation // Psychological Bulletin, 1999. Vol. 125, No. 6. Pp. 627–668; Ryan R. M., Deci E. L. Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Weil-Being // American Psychologist, 2000. Vol. 55, No. 1. Pp. 68–78.

117. Belliveau M. A. Engendering Inequity? How Social Accounts Create vs. Merely Explain Unfavorable Pay Outcomes for Women // Organization Science, 2012. Vol. 23, No. 4. Pp. 1154–1174 // http://pubsonline.­informs.org­/doi/­abs/­10.1287/­orsc.1110.0691.

118. Личная беседа.

119. Atwater, Brett, Charles. Multisource Feedback; Blatt, Confessore, Kallenberg, Greenberg. Verbal Interaction Analysis; Brett J. F., Atwater L. E. 360° Feedback: Accuracy, Reactions, and Perceptions of Usefulness // Journal of Applied Psychology, 2001. Vol. 86, No. 5. Pp. 930–942.

120. Инженеры, разрабатывавшие прототип этой системы, остановились на 512 знаках. Изначально они хотели использовать 256 знаков, частично из-за того, что байт (единство двоичных символов, или битов) может содержать одно из 256 значений. Но потом было решено, что 256 знаков недостаточно, поэтому удвоили количество (также 256 — это 2⁸, 512 — 2⁹).

121. Bailey D. H., Littlefield A., Geary D. C. The Co-development of Skill at and Preference for Use of Retrieval-Based Processes for Solving Addition Problems: Individual and Sex Differences from First to Sixth Grades // Journal of Experimental Child Psychology, 2012. Vol. 113, No. 1. Pp. 78–92.

122. Blakeslee A. F. Corn and Men // Journal of Heredity, 1914. Vol. 5, No. 11. Pp. 511–518. Schilling M. F., Watkins A. E., Watkins W. Is Human Height Bimodal? // The American Statistician, 2002. Vol. 56, No. 3. Pp. 223–229 // http://faculty.­washington.edu/­tamre/­Is­Human­Height­Bimodal.pdf.

123.

124. Gauss C. F. Theory of the Motion of the Heavenly Bodies Moving about the Sun in Conic Sections: A Translation of Gauss’s «Theoria Motus», trans. Charles Henry Davis. 1809; repr., Boston: Little, Brown & Co., 1857.

125. McDowell M. A., Fryar C. D., Ogden C. L., Flegal K. M. Anthropometric Reference Data for Children and Adults: United States, 2003–2006 // National Health Statistics Reports, 2008. Vol. 10. Hyattsville, MD: National Center for Health Statistics // http://www.cdc.gov/­nchs/­data/­nhsr/­nhsr010.pdf.

126. Clauset A., Shalizi C. R., Newman M. E. J. Power-Law Distributions in Empirical Data // SIAM Review, 2009. Vol. 51, No. 4. Pp. 661–703.

127. Aguinis H., O’Boyle E. Jr. Star Performers in Twenty-First Century Organizations // Personnel Psychology, 2014. Vol. 67, No. 2. Pp. 313–350.

128. Борис Гройсберг, Гарвардская школа бизнеса // http://www.hbs.edu/­faculty/­Pages/­profile.aspx?­facId=10650.

129. Заметьте, что улучшение «средних» уровней не обязательно означает пребывание на позиции 50-го по счету лучшего работника (то есть среднестатистического исполнителя), но для иллюстрации можно сказать, что близко к тому.

130. Welch J., Welch S. The Case for 20–70–10 // Bloomberg BusinessWeek, 2006. October 1 // http://www.businessweek.com/stories/2006-10-01/the-case-for-20-70-10.

131. Welch J., Welch S. The Case for 20–70–10 // Bloomberg BusinessWeek, 2006. October 1 // http://www.businessweek.com/stories/2006-10-01/the-case-for-20-70-10.

132. Eichenwald K. Microsoft’s Lost Decade // Vanity Fair, August 2012 // http://www.vanityfair.com/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer.

133. Warren T. Microsoft Axes Its Controversial Employee-Ranking System // The Verge, 2013. November 12 // http://www.theverge.com/2013/11/12/5094864/microsoft-kills-stack-ranking-internal-structure.

134. Garvin D. A., Wagonfeld A. B., Kind L. Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter? // Harvard Business School Case 313–110, April 2013 (отредактировано в июле 2013 г.).

135. Мы больше не наблюдали ничего подобного до 2008 г., когда у Билла Кохрана, нашего старшего вице-президента по исследованиям и системной инфраструктуре до 2011 г., не образовалось 180 непосредственных подчиненных.

136. Gawande A. The Checklist // The New Yorker, 2007. December 10 // http://www.newyorker.com/­magazine/­2007/­12/­10/­the-checklist.

137. Из внутренних собеседований.

138. ASTD. $156 Billion Spent on Training and Development/MSTD (блог). American Society for Training and Development (ныне Association for Talent Development), 2012. December 6 // http://www.astd.org/Publications/Blogs/ASTD-Blog/2012/12/156-Billion-Spent-on-Training-and-Development.

139. Fast Facts. National Center for Education Statistics // http://nces.ed.gov/fastfacts/display.asp?id=66.

140. Деймон Данн, история рассказана на праздновании в честь присуждения приза Уильяма Кэмпбелла в Стэнфордском университете. Пало-Альто, 8 сентября 2009 г. // http://en.wikipedia.org/wiki/Damon_Dunn.

141. Ericsson K. A. Deliberate Practice and the Acquisition and Maintenance of Expert Performance in Medicine and Related Domains // Academic Medicine, 2004. Vol. 79, No. 10. Pp. S70–S81 // http://journals.­lww.com/.­academic.­medicine/.­Full.­text/.­2004/.­10001/.­Deliberate_.­Practice_.­and_.­the_.­Acquisition_.­and.22.aspx/.

142. Duckworth A. L., Kirby T. A., Tsukayama E. et al. Deliberate Practice Spells Success: Why Grittier Competitors Triumph at the National Spelling Bee // Social Psychological and Personality Science, 2011. Vol. 2, No. 2. Pp. 174–181 // http://spp.sagepub.com/content/2/2/174.short.

143. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. М.: Филинъ, 1996. С. 259.

144. Chade-Meng Tan, Meng’s Little Space (блог) // http://chademeng.com/.

145. Кабат-Зинн Дж. Куда бы ты ни шел — ты уже там. М.: Класс, Издательство Трансперсонального института, 2001.

146. Kellaway L. The Wise Fool of Google // Financial Times, 2012. June 7 // http://www.ft.com/intl/cms/s/0/e5ca761c-af34-11e1-a4e0-00144feabdc0.html#axzz3UqYTgGh9.

147. Личная беседа.

148. Teaching Awareness at Google: Breathe Easy and Come into Focus. Google (официальный блог), 2013. June 4 // http://googleblog.blogspot.com/search/label/g2g.

149. Lombardo M. M., Eichinger R. W. The Career Architect Development Planner. Minneapolis: Lominger, 1996; Tough A. The Adult’s Learning Projects: A Fresh Approach to Theory and Practice in Adult Learning. Toronto: OISE, 1979.

150. Social & Environmental Responsibility Report 2011–2012. Gap Inc. // http://www.gapinc.com­/content/­csr/­html/­employees/­career-development.html.

151. U.S. Corporate Responsibility Report 2013. PricewaterhouseCoopers, http://www.pwc.com/us/en/about-us/corporate-responsibility/corporate-responsibility-report-2011/people/learning-and-development.jhtml.

152. Learning at Dell. Dell Inc. // http://www.dell.com/learn/au/en/aucorpi/learning-at-dell.

153. DeRue D. S., Myers C. G. Leadership Development: A Review and Agenda for Future Research // The Oxford Handbook of Leadership and Organizations, ed. David V. Day. New York: Oxford University Press, 2014 // http://www-personal.umich.edu/~cgmyers/deruemyersoxfordhandbookcha.pdf.

154. Kirkpatrick Hierarchy for Assessment of Research Papers. Division of Education, American College of Surgeons // http://www.facs.org/­education/­technical­skills/­kirk­patrick/­kirk­patrick.html.

155. Dodis Y. Some of My Favorite Sayings. Department of Computer Science, New York University // https://www.cs.nyu.edu/­~dodis/­quotes.html.

156. Streitfeld D. Silicon Valley’s Favorite Stories. Bits (блог) // New York Times, 2013. February 5 // http://bits.blogs.­nytimes.com/­2013/02/05/­silicon-valleys-favorite-stories/?_r=o.

157. William Shockley Founds Shockley Semiconductor. Fairchild Semiconductor Corporation // http://www.fairchildsemi.com/­about-fairchild/­history/#.

158. Wolfe T. The Tinkerings of Robert Noyce: How the Sun Rose on the Silicon Valley // Esquire, December 1983.

159. Bilton N. Why San Francisco Is Not New York. Bits (блог) // New York Times, 2014. March 20 // http://bits.blogs.nytimes.com/2014/03/20/why-san-francisco-isnt-the-new-new-york/.

160. Гугловский вариант «Мардж против монорельса», из-за которого наш конференц-зал в Сиднее получил прозвище «Северный Хейвербрук».

161. Все изображения взяты из интернет-архива: http://archive.org/web/web.php.

162. Комментарии сделаны в марте 2012 г. во время интервью редактора Bloomberg Businessweek Джоша Тиранжеля в Манхэттене, угол 92-й и Y. См.: Bosker B. Google Design: Why Google.com Homepage Looks So Simple // Huffington Post, 2012. March 27 // http://www.huffington­post.com/­2012/­03/27/­google-design-sergey-brin_n_­1384074.html.

163. Bosker, Google Design.

164. Silicon Valley Index, http://www.silicon­valley­index.org/­index.php/­economy/­income.

165. Cascio W. F. The High Cost of Low Wages // Harvard Business Review, 2006. December // http://hbr.org/2006/12/the-high-cost-of-low-wages/ar/1.

166. Lazear E. P. Why Is There Mandatory Retirement? // Journal of Political Economy, 1979. Vol. 87, No. 6. Pp. 1261–1284.

167. Schmidt F. L., Hunter J. E., McKenzie R. C., Muldrow T. W. Impact of Valid Selection Procedures on Work-Force Productivity // Journal of Applied Psychology, 1979. Vol. 64, No. 6. Pp. 609–626.

168. O’Boyle E. Jr., Aguinis H. The Best and the Rest: Revisiting the Norm of Normality of Individual Performance // Personnel Psychology, 2012. Vol. 65, No. 1. Pp. 79–119.

169. Талеб Н. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри, 2009.

170. Storyboard. Walt Disney’s Oscars. The Walt Disney Family Museum, 2013. February 22 // http://www.waltdisney.org/storyboard/walt-disneys-oscars%C2%AE.

171. List of Best-Selling Fiction Authors, последняя правка 9 марта 2015 г. // http://en.wikipedia.org/­wiki/­List_­of_­best-selling_­fiction_­authors.

172. Переписка с Академией звукозаписи.

173. Страница Билла Расселла: NBA Encyclopedia: Playoff Edition, National Basketball Association // http://www.nba.com/­history/­players/­russell_­bio.html.

174. http://www.golf.com/tour-and-news/tiger-woods-vs-jack-nicklaus-major-championship-records.

175. Billie Jean King. International Tennis Hall of Fame and Museum // http://www.tennisfame.com/hall-of-famers/billie-jean-king.

176. Inflation Calculator. Davemanuel.com // http://www.davemanuel.com/inflation-calculator.php.

177. Я работал с руководителем отдела продаж, который утверждал, что он должен получать комиссионные со всей прибыли компании — а это миллиарды­ долларов. Да, он фантастически умел продавать, но продавал бы намного меньше, если бы не бренд компании, который открывал все двери и вызывал доверие; не кредитный рейтинг ААА, который помогал снижать затраты; и не поддержка корпоративной инфраструктуры. И его высокие результаты нельзя было целиком относить на счет его уникальности. Когда вы разрабатываете программу «выдающейся оплаты», не забывайте проводить различие между личными усилиями работника и влиянием прочих факторов на его исключительную результативность.

178. Hafner K. New Incentive for Google Employees: Awards Worth Millions // New York Times, 2005. February 1 // http://www.nytimes.com/­2005/­02/­01/­technology/­01google.html?_r=0, http://investor.­google.com/­corporate/­2004/­founders-letter.html.

179. 2004 Founders’ Letter. Google: Investor Relations, 2004. December 31 // http://investor.google.com/corporate/2004/founders-letter.html.

180. 2005 Founders’ Letter. Google: Investor Relations, 2005. December 31 // http://investor.google.com/corporate/2005/founders-letter.html.

181. The Hollywood Money Machine. Fun Industries Inc. // http://www.funindustries.com/hollywood-money-blower.htm.

182. Thibaut J. W., Walker L. Procedural Justice: A Psychological Analysis. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1975.

183. Jeffrey S. A. The Benefits of Tangible Non-Monetary Incentives (неопубликованная рукопись, Высшая школа бизнеса Чикагского университета, 2003) // http://theirf.­org/am-site­/­themes/­­IRF/­download.php?­­file=­http%3A%2F%2­F­theirf.org%2­Fam-site%2­Fmedia%2­­Fbenefits-of-tangible-non-monetary-incentives.pdf; Jeffrey S. A., Shaffer V. The Motivational Properties of Tangible Incentives // Compensation @ Benefits Review, 2007. Vol. 39, No. 3. Pp. 44–50; Okada E. M. Justification Effects on Consumer Choice of Hedonic and Utilitarian Goods // Journal of Marketing Research, 2005. Vol. 42, No. 1. Pp. 43–53; Thaler R. H. Mental Accounting Matters // Journal of Behavioral Decision Making, 1999. Vol. 12, No. 3. Pp. 183–206.

184. Этот вывод подтверждает результаты академических исследований, в фокусе которых находятся не подарки, а покупки. Люди счастливее, когда приобретают новые впечатления (поездки, обеды в ресторане), а не вещи (одежда, электроника). Carter T. J., Gilovich T. The Relative Relativity of Material and Experiential Purchases // Journal of Personality and Social Psychology, 2010. Vol. 98, No. 1. Pp. 146–159.

185. Bryant A. Honeywell’s David Cote, on Decisiveness as a 2-Edged Sword // New York Times, 2013. November 2 // http://www.nytimes.com/­2013/11/03/­business/­honey­wells-david-cote-on-decisiveness-as-a-2-edged-sword.html.

186. Parr B. Google Wave: A Complete Guide // Maskable, 2009. May 28. Последнее обновление: 29 января 2010 г. http://mashable.com/­2009/­05/28/google-wave-guide/.

187. Introducing Apache Wave. Google, Google Wave Developer Blog, 2010. December 6 // http://google­wavedev.­blogspot.­com/­2010/12/­introducing-apache-wave.html.

188. Argyris C. Double Loop Learning in Organizations // Harvard Business Review, September 1977 // http://hbr.org/­1977/09/double-loop-learning-in-organizations/ar/i.

189. Argyris C. Teaching Smart People How to Learn // Harvard Business Review, May 1991 // http://hbr.org/1991/05/teaching-smart-people-how-to-learn/1.

190. Это перекликается со словами, которые приписываются основателю IBM Томасу Уотсону-старшему: «Недавно мне задали вопрос, не собираюсь ли я уволить сотрудника, совершившего ошибку, которая стоила компании 600 тыс. долларов. Нет, ответил я, я просто потратил 600 тыс. на обучение этого человека. Зачем мне нужно, чтобы кто-то забрал себе работника с таким опытом?»

191. California Middle School Rankings. SchoolDigger.com // http://www.school­digger.com/­go/­CA/­school­rank.aspx?­level=2. Согласно методологии School Digger, школы ранжируются по сумме средних баллов, полученных на государственных стандартизированных экзаменах по математике и английскому.

192. Эггерс Д. Сфера. М.: Фантом-Пресс, 2014.

193. Burt R. S. Structural Holes and Good Ideas // American Journal of Sociology, 2004. Vol. 110, No. 2. Pp. 349–399.

194. Я сажусь к тому мастеру, который свободен… Чтобы меня подстричь, не нужны два мастера сразу.

195. Carlson N. Marissa Mayer Sent a Late Night Email Promising to Make Yahoo ‘the Absolute Best Place to Work’ (YHOO) // SFGate, 2012. August 27 // http://www.sfgate.com/­technology/­business­insider/­article/­Marissa-Mayer-Sent-A-Late-Night-Email-Promising-3817913.php.

196. Berman J. Bring Your Parents to Work Day Is a Thing. We Were There // Huffington Post, 2013. November 11 // http://www.huffingtonpost.com/2013/n/take-parents-to-work_n_4235803.html.

197. Casserly M. Here’s What Happens to Google Employees When They Die // Forbes, 2012. August 8 // http://www.forbes.com/­sites/­meghancasserly/­2012/­08/08/­heres-what-happens-to-google-employees-when-they-die/. Меган выказала столько глубокое и впечатляющее понимание этой и других проблем, что я убедил нашу команду приложить все усилия и завербовать ее на работу в Google, что и было сделано.

198. Личная беседа.

199. Канеман получил Нобелевскую премию за исследования, проведенные совместно с Тверски, но Тверски ушел из жизни до того, как премия была присуждена. К сожалению, Нобелевская премия не присуждается посмертно. Вот первые слова речи Канемана: «Работа, за которую была присуждена премия… проводилась совместно с Амосом Тверски. Мы сотрудничали с ним долго и необычайно тесно. Он должен был бы стоять здесь». Речь Дэниела Канемана, Стокгольмский университет, 8 декабря 2002 г. // http://www.nobelprize.org/mediaplayer/?id=531.

200. Inflation Calculator.

201. Tversky A., Kahneman D. The Framing of Decisions and the Psychology of Choice // Science, 1981. January 30. Vol. 211, No. 4481. Pp. 453–458 // http://psych.hanover.edu/classes/cognition/papers/tversky81.pdf.

202. Блейксли С., Макник С., Мартинес-Конде С. Ловкость ума. Что нейронаука и магия говорят о повседневных иллюзиях. М.: Карьера Пресс (готовится к выходу).

203. Belcove J. L. Steamy Wait Before a Walk in a Museum’s Rain // New York Times, 2013. July 17 // http://www.nytimes.com/2013/07/18/arts/steamy-wait-before-a-walk-in-a-museums-rain.html.

204. Barbaro M. The Bullpen Bloomberg Built: Candidates Debate Its Future // New York Times, 2013. March 22 // http://www.nytimes.com/2013/03/23/nyregion/bloombergs-bullpen-candidates-debate-its-future.html.

205. Smith C. Open City // New York, 2010. September 26 // http://nymag.com/news/features/establishments/68511/.

206. Thaler R. H., Sunstein C. R. Nudge. New Haven, CT: Yale University Press, 2008. P. 15.

207. Очевидное различие между подталкиванием и программой поощрений в том, что первое часто не афишируется, а программа поощрений выводится­ на передний план в качестве драйвера соответствующих поведенческих проявлений. Но как только вы признаете, что компании способны на законном основании управлять поведением работников, то возникает более сложный вопрос: в какой момент компания перейдет черту между добрыми побуждениями и корыстными мотивами? Я бы сказал, что все зависит от того, насколько открыто компания действует.

208. Так и было. Джордж Массер, редактор Scientific American, написал в выпуске от 17 августа 2009 г., что кабинки стали ответом на офисы с открытой планировкой, существовавшие до 1950-х. Предполагалось, что они обеспечат людям больше уединения. Musser G. The Origin of Cubicles and the Open-Plan Office // Scientific American, 2009. August 17 // http://www.scientificamerican.com/article.cfm?id=the-origin-of-cubicles-an/.

209. Johnson B. Big U.S. Advertisers Boost 2012 Spending by Slim 2.8% with a Lift from Tech // Advertising Age, 2013. June 23 // http://adage.com/article/news/big-u-s-advertisers-boost-2012-spending-slim-2-8/242761/.

210. Special Issue: U.S. Beverage Results for 2012, Beverage Digest, 2013. March 25 // http://www.beverage-digest.com/pdf/top-10_2013.pdf.

211. McClure S. M., Jian Li, Tomlin D. et al. Neural Correlates of Behavioral Preference for Culturally Familiar Drinks // Neuron, 2004. Vol. 44, No. 2. Pp. 379–387.

212. Branscombe N. R., Ellemers N., Spears R., Doosje B. The Context and Content of Social Identity Threat // Social Identity: Context, Commitment, Content, eds. Naomi Ellemers, Russell Spears, and Bertjan Doosje. Oxford, UK: Wiley-Blackwell, 1999. Pp. 35–58.

213. Cialdini R. B. Harnessing the Science of Persuasion // Harvard Business Review, 2001. Vol. 79, No. 9. Pp. 72–81 // https://hbr.org/2001/10/harnessing-the-science-of-persuasion.

214. Smart B. D. Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching, and Keeping the Best People. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999.

215. Krauss A. D. Onboarding the Hourly Workforce. Постер представлен в Сообществе промышленной и организационной психологии, Атланта, 2010 г.

216. Surgical Safety Checklist (First Edition). World Health Organization, http://www.who.int/­patientsafety/­safesurgery/­tools_­resources/­SSSL_­Checklist_­final­jun08.pdf.

217. Haynes A. B. et al. A Surgical Safety Checklist to Reduce Morbidity and Mortality in a Global Population // New England Journal of Medicine, 2009. Vol. 360. Pp. 491–499 // http://www.nejm.org/­doi/­full/­10.1056/­NEJMsa0810119.

218. Lewis M. Obama’s Way // Vanity Fair, 2012. October // http://www.vanityfair.com/politics/2012/10/michael-lewis-profile-barack-obama.

219. Bauer T. N. Onboarding New Employees: Maximizing Success // SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines. Alexandria, VA: SHRM Foundation, 2010 // https://docs.google.com/a/pdx.edu/file/d/0B-bOAWJkyKwUMzg2 YjE3MjctZjk0OC00ZmFiLWFiMmMtYjFiMDdkZGE4MTY3/edit?hl=en_US&pli=1.

220. Ashford S. J., Black J. S. Proactivity During Organizational Entry: The Role of Desire for Control // Journal of Applied Psychology, 1996. Vol. 81, No. 2. Pp. 199–214.

221. Есть немало свидетельств в пользу того, что проактивные работники показывают лучшие результаты во всех отраслях. A Meta-Analytic Review of the Proactive Personality // Journal of Vocational Behavior, 2009. Vol. 75, No. 3. Pp. 329–345. (Метаанализ 107 исследований.) Thomas J. P., Whitman D. S., Viswesvaran C. Employee Proactivity in Organizations: A Comparative Meta-Analysis of Emergent Proactive Constructs // Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2010. Vol. 83, No. 2. Pp. 275–300. (Метаанализ 103 примеров.)

222. http://en.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke (последнее изменение от 5 ноября 2014 г.).

223. Venti S. F., Wise D. A. Choice, Chance, and Wealth Dispersion at Retirement // Aging Issues in the United States and Japan, eds. Seiritsu Ogura, Toshiaki Tachibanaki, and David A. Wise. Chicago: University of Chicago Press, 2001. Pp. 25–64.

224. http://en.wikipedia.org/wiki/Household_income_in_the_United_States; DeNavas-Walt C., Proctor B. D., Smith J. C. Income, Poverty, and Health Insurance Coverage in the United States: 2011. US Census Bureau. Washington, DC: US Government Printing Office, 2012; Supplemental Nutrition Assistance Program (SNAP). United States Department of Agriculture // http://www.fns.usda.gov/pd/snapsummary.htm; Kish J. N. U.S. Population 1776 to Present // https://www.google.com/fusiontables/DataSource?dsrcid=225439.

225. Диаграмма из книги: Venti and Wise, Choice, Chance, and Wealth.

226. Venti and Wise, Choice, Chance, and Wealth, с. 25.

227. Bernheim B. D., Skinner J., Weinberg S. What Accounts for the Variation in Retirement Wealth among U.S. Households? // American Economic Review, 2001. Vol. 91, No. 4. Pp. 832–857 // http://www.econ.­wisc.edu/­~scholz/­Teaching_­742/­Bernheim_­Skinner_­Weinberg.pdf.

228. James J. Choi, Emily Haisley, Jennifer Kurkoski, and Cade Massey “Small Cues Change Savings Choices,” National Bureau of Economic Research Working Paper 17843, revised June 29, 2012, http://www.nber.org/papers/w17843.

229. Thaler R. H., Benartzi S. Save More Tomorrow: Using Behavioral Economics to Increase Employee Savings // Journal of Political Economy, 2004. Vol. 112, No. 1. Pp. S164–S187 // http://faculty.chicagobooth.edu/Richard.Thaler/research/pdf/SMarTJPE.pdf.

230. Да, фраза действительно запатентована.

231. Тодд не мог знать, что позже в тот же год мы объявим о Calico — проекте Google под руководством бывшего CEO Genentech Арта Левинсона. Объектом исследований было ухудшение здоровья и неизбежные последствия старения.

232. Obesity and Overweight. National Center for Health Statistics, Centers for Disease Control and Prevention, последнее обновление — 14 января 2015 г. // http://www.cdc.gov/nchs/fastats/obesity-overweight.htm.

233. Overweight and Obesity: Adult Obesity Facts. Centers for Disease Control and Prevention, последнее обновление — 9 сентября 2014 г. // http://www.cdc.gov/obesity/data/adult.html.

234. Muraven M., Baumeister R. F. Self-Regulation and Depletion of Limited Resources: Does Self-Control Resemble a Muscle? // Psychological Bulletin, 2000. Vol. 126, No. 2. Pp. 247–259.

235. Hammond D., Fong G. T., McDonald P. W. et al. Graphic Canadian Cigarette Warning Labels and Adverse Outcomes: Evidence from Canadian Smokers // American Journal of Public Health, 2004. Vol. 94, No. 8. Pp. 1442–1445.

236. Downs J. S., Wisdom J., Wansink B., Loewenstein G. Supplementing Menu Labeling with Calorie Recommendations to Test for Facilitation Effects // American Journal of Public Health, 2013. Vol. 103, No. 9. Pp. 1604–1609.

237. McDonald’s USA Nutrition Facts for Popular Menu Items. McDonalds.com, по состоянию на март 2015 г. // http://nutrition.mcdonalds.com/getnutrition/nutritionfacts.pdf.

238. Laibson D. A Cue-Theory of Consumption // Quarterly Journal of Economics, 2001. Vol. 116, No. 1. Pp. 81–119.

239. Giblin C. The Perils of Large Plates: Waist, Waste, and Wallet. Review of «The Visual Illusions of Food: Why Plates, Bowls, and Spoons Can Bias Consumption Volume», by Brian Wansink and Koert van Ittersum (FASEB Journal, 2006. Vol. 20, No. 4. P. A618) // Cornell University Food and Brand Lab, 2011 // http://foodpsychology.cornell.edu/outreach/large-plates.html.

240. Wansink and Ittersum, Visual Illusions of Food.

241. Benedictus L. The Nudge Unit — Has It Worked So Far? // Guardian, 2013. May 1 // http://www.theguardian.com/politics/2013/may/02/nudge-unit-has-it-worked.

242. Brewer B. Adherence to Sport Injury Rehabilitation Regimens // Adherence Issues in Sport and Exercise, ed. Stephen Bull. New York: Wiley, 1999. Pp. 145–168.

243. Thaler R. H. Opting In vs. Opting Out // New York Times, 2009. September 26 // http://www.nytimes.com/2009/09/27/business/economy/27view.html.

244. Johnson E. J., Goldstein D. Do Defaults Save Lives? // Science, 2003. Vol. 302, No. 5649. Pp. 1338–1339.

245. Chafee Z. Jr. Freedom of Speech in War Time // Harvard Law Review, 1919. Vol. 32, No. 8. Pp. 932–973 // http://www.jstor.org/stable/1327107?%20seq=1&#page_scan_tab_contents.

246. Our Work: What We Believe. McKinsey & Company // http://www.mckinsey.com.br/our_work_belive.asp.

247. Hill A. Inside McKinsey // FT Magazine, 2011. November 25 // http://www.ft.com/cms/s/2/0d506e0e-1583-11e1-b9b8-00144feabdc0.html#%20axzz2iCZ5ks73.

248. Emerson R. W. Self-Reliance, Essays (1841), повторная публикация: Essays: First Series. Boston: James Munroe and Co., 1847.

249. http://googleblog.blogspot.com/2011/07/more-wood-behind-fewer-arrows.html.

250. Оксюморон, я знаю. Я воспользовался им, поскольку считаю, что почти не существует чисто бинарных управленческих практик. Например, редко компании заявляют «вносите инновации во все и вся» или «никаких инноваций». Управленческие практики со временем достигают пика перед тем, как закоснеть и утратить функциональность. Компании организуются по географическому принципу, а потом понимают, что их продукты в разных регионах работают по-разному, а поддержка обходится дорого, и принимаются за реорганизацию продуктовых линеек. Потом продукты перестают соответствовать местным нуждам, и реорганизация начинается снова. Быть высшим руководителем — значит понимать, когда приходит время качнуть маятник в другую сторону.

251. http://en.wikipedia.org/wiki/Goji.

252. Edwards J. Sinners in the Hands of an Angry God. A Sermon Preached at Enfield, July 8th, 1741 / ed. Reiner Smolinski, Electronic Texts in American Studies Paper 54, Libraries at University of Nebraska-Lincoln // http://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1053&context=etas.

253. Pinker S. Violence Vanquished // Wall Street Journal, 2011. September 24 // http://online.­wsj.com/­news/­articles/­SB100014­2405311190­410670457­65832035­89408180.

254. United States Congress House Special Committee to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management, The Taylor and Other Systems of Shop Management: Hearings before Special Committee of the House of Representatives to Investigate the Taylor and Other Systems of Shop Management. Washington, DC: US Government Printing Office, 1912. Vol. 3. P. 1397 // http://books.­google.com/­books?­id=eyrbAAAAMAAJ&pg=­PAi397&lpg=­PAi397&­dq=physically+­able+­to+­handle+­pig-iron.

255. Тони Шей: «Я считаю себя не столько лидером, сколько архитектором окружающих условий, стимулирующих работников генерировать собственные идеи, формировать и со временем развивать корпоративную культуру». Bryant A. On a Scale of 1 to 10, How Weird Are You? // New York Times, 2010. January 9.

Рид Гастингс: «Ответственные люди лучше работают, будучи свободными, и заслуживают этой свободы. Наша модель нацелена на постепенное расширение свободы сотрудников, а не ограничение. Мы будем по-прежнему привлекать и поддерживать людей, умеющих мыслить новаторски, тем самым увеличивая собственные шансы на устойчивый успех». Netflix Culture: Freedom and Responsibility, 2009. August 1 // http://www.slideshare.net/­reed2001/­culture-1798664.

Когда в 2008 г. началась рецессия, Джим Гуднайт попросил сотрудников Института SAS найти собственные методы, направленные на то, чтобы пережить кризис: «Я сказал, что целый год у нас не будет увольнений, но мне нужно, чтобы они энергично взялись за дело: нужно сократить затраты, нанимать новых сотрудников по минимуму или вообще, если возможно, приостановить набор новых кадров. Люди меня услышали, и в 2009 г. мы даже зафиксировали рост эффективности… Тот год стал одним из трех самых прибыльных лет в истории нашей компании». SAS Institute CEO Jim Goodnight on Building Strong Companies — and a More Competitive U S. Workforce. Knowledge@Wharton, Wharton School of the University of Pennsylvania, 2011. January 5 // http://bit.ly/1dyJMoJ.

256. Maslow A. H. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943. July. Vol. 50, No. 4. Pp. 370–396. Хотя иерархия потребностей Маслоу хорошо известна, она очень слабо подкреплена фактическими данными. Чтобы исправить ситуацию, работу Маслоу развивали другие исследователи, в том числе Дуглас Кенрик, Владас Грицкевичюс, Стивен Нейберг и Марк Шаллер, которые в 2010 г. предложили обновленное видение проблемы (Renovating the Pyramid of Needs // Perspectives on Psychological Science, 2010. Vol. 5, No. 3. Pp. 292–314 // http://pps.sagepub.com/content/5/3/292.short.

Эта книга в самом что ни на есть буквальном смысле не появилась бы на свет без несравненного провидения, стремлений и поддержки Ларри Пейджа и Сергея Брина. Учиться у них и работать рядом с ними — большая честь. И я благодарен за то, что они пожелали открыть миру некоторые из уроков Google.

Каждая встреча Эрика Шмидта с рабочим коллективом была для меня ценным уроком. Пятиминутный разговор с ним в коридоре стоит мастер-класса по проблемам лидерства.

Джонатан Розенберг, Дэвид Драммонд и Шона Браун помогли мне выйти на высокий уровень результативности в Google, поставив передо мной и моей командой высочайшую планку достижений, которая тогда казалась непреодолимой. Сейчас, оглядывая прошлое, я понимаю, что именно это и было нужно Google. Алан Юстас, Билл Кофран, Джефф Хубер и Урс Хольцль всегда щедро делились своим временем и аргументами, проникающими в суть вещей. Патрик Пишет был замечательным партнером мозговых штурмов, а еще всегда был готов подвезти меня куда нужно. Я благодарен Сьюзен Войцики, Салару Камангару, Стейси Салливан, Мариссе Майер и Омиду Кордестани за то, что они по кирпичикам выстраивали нашу компанию и сражались за корпоративную культуру. И я бы совсем пропал без добрых советов коуча Билла Кэмпбелла и мудрых наставлений Кента Уокера.

Три гуглера проявили достаточную степень чудаковатости, чтобы посчитать такой проект, как написание этой книги, достойным траты их личного времени.

Вы не держали бы книгу в руках, если бы не Анни Робинсон, которая дотошно контролировала стиль изложения и понятийный аппарат; Катрин Декас и ее блистательные аналитические способности; и Джен Лин, которая отвечала за дизайн.

Я мог бы написать еще одну книгу, только чтобы поблагодарить Хану Ча за все, что она делает, чтобы поддержать меня и People Operations. Без тебя моя работа и жизнь превратились бы в полный кошмар.

Спасибо Анне Фрейзер, Тессе Помпа, Крейгу Рубенсу, Прасаду Сети, Сунилу Чандре, Марку Элленбогену, Скотту Рубину, Эмми Ламберт, Энди Хинтону, Рэйчел Ветстоун и Лорейн Тухилл за поддержку и совет.

Писатель Кен Дайчтуолд вселил в меня достаточно мужества, чтобы попытаться заполучить лучшего литературного агента на всем свете — Аманду Урбан.

Бинки, твоя поддержка, идеи и храбрость неоценимы. Спасибо. (И спасибо Кену Аулетте за то, что он нас познакомил!)

Кортни Ходелл, которая со скоростью пулемета рассылает электронные письма, написанные лучше, чем те страницы, над которыми я корплю часами, — бесценный редактор, у которого всегда найдется пара ободряющих слов. Если вы получили удовольствие, читая эту книгу, — скажите спасибо ей. Если нет, спустите на меня собак за то, что я ее не слушал!

Я благодарен Шону Десмонду и Деб Фаттер из издательства Twelve за то, что рискнули дать шанс писателю-новичку.

Надеюсь, все сработает! :) Каждое утро для разогрева я читал яркие публикации в New Yorker. Этот выдающийся журнал должны читать все… причем в печатном виде!

Спасибо моим друзьям, которых я пытал недопеченными рукописями. Крейш Бида, Джоэль Ауфрехт и Адам Грант написали, вероятно, больше слов в качестве обратной связи, чем я во всей этой книге, а Кейд Мэссии и Эми Резневски внесли отличные предложения.

Гас Маттаммал — спасибо, что помог составить связное повествование из кучи разрозненных идей, устраивал мне мозговые штурмы и доработал все присланные файлы MWF. Джейсон Корли — вот уж не думал, что все эти годы, потраченные на написание интернет-компонентов, окажутся полезными! Гас, Джейсон, Джон Бузенберг и Крейг — вы лучшие на свете друзья!

Мапа, папа — вы в буквальном смысле рискнули всем, чтобы дать нам свободу. Все, чего я добился, уходит корнями в тот мужественный поступок в Румынии и ваши неутомимые труды и поддержку все последующие годы.

Стив — спасибо, что с самого начала был на моей стороне. Я всегда знал, что в нужный момент ты будешь рядом. Люблю вас всех.

Жизнь дает каждому две семьи: ту, в которой ты родился, и ту, которую выбираешь сам. Я — счастливейший человек на планете, потому что Джерри Энн согласилась выбрать меня. Иначе говоря, с той первой минуты, как я увидел тебя, каждый день моей жизни был лучше, чем предыдущий. Каждый день с тобой — лучший в моей жизни. Ты и девочки жертвовали моей книге вечера и выходные, которые мы не провели вместе. Я люблю вас больше всего на свете. И не могу дождаться следующих выходных!

И, конечно, спасибо всем великолепным гуглерам, которые работают со мной бок о бок, и самой замечательной в мире команде People Operations. Я говорил раньше и буду повторять вновь и вновь: великая честь работать вместе с вами, учиться у вас, совместно творить. В целом свете больше нет такой команды. Ваше общество — настоящий подарок судьбы.

Ласло Бок руководит в Googlе кадровыми вопросами. Сюда входят все виды деятельности, связанной с привлечением, развитием и удержанием в компании гуглеров — а их сейчас более 50 тыс. в 70 с лишним офисах по всему миру. За то время, пока Ласло работает в Google, компания более сотни раз получала почетный титул «Выдающийся работодатель». Ее называли лучшим работодателем в таких странах, как США, Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Ирландия, Италия, Япония, Корея, Мексика, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания; лучшим работодателем по многообразию возможностей; самым привлекательным работодателем для студентов выпускных курсов, студентов MBA и выпускников колледжей во множестве стран; лучшей компанией для женщин — специалистов в технологической отрасли; ей присуждали различные почетные награды, например высший балл от организации Human Rights Campaign.

Также Ласло работал в General Electric и McKinsey & Company, консультируя клиентов из таких отраслей, как высокие технологии, частная недвижимость и медиаиндустрия, по широкому кругу стратегических и операционных вопросов, в том числе проблемам роста и финансового оздоровления.

Ранее он работал в другой консалтинговой компании-стартапе, был актером и одним из основателей некоммерческой организации, занимающейся проблемной молодежью. Он член попечительского совета Помона-колледжа. Был советником и членом совета директоров нескольких компаний венчурного капитала.

Имеет степень бакалавра международных отношений от Помона-колледжа и степень MBA от Йельской школы менеджмента.

Ласло выступал на слушаниях в Конгрессе по вопросу иммиграционной реформы и трудовым проблемам. Его статьи опубликованы в Wall Street Journal, New York Times, Washington Post; он участвовал в программах News Hour телекомпании PBS и шоу Today.

В 2010 г. журнал Human Resource Executive назвал его «руководителем года в области управления персоналом». В 2014 г. был в числе «10 самых влиятельных людей в сфере HR» десятилетия — единственным руководителем отдела персонала, попавшим в этот список. Ласло (попутно) участвовал в организации записи греческого танца сиртаки вместе с другими 1671 гуглером. 3 ноября 2012 г. он занимал первое место в мире по набранным за день очкам в игре Assassin’s Creed III на Xbox.

А еще у него есть огромное количество комиксов. Правда-правда.

[1] Концепция управления производством, разработанная в 1986 г. в компании Motorola. В основе ее — улучшение качества результатов, минимизация дефектов и отклонений; используются методы управления качеством, измеримые цели и результаты, предполагается создание особых групп, занимающихся устранением проблем. Прим. ред.

[2] Open source означает программное обеспечение, которое бесплатно для пользователей и доступно для модификаций. Например, программа для чтения электронных книг компании Amazon — Kindle работает на модифицированной версии системы Android.

[3] Сергей окончил школу на год раньше и за три года прошел курс колледжа.

[4] Один из знаменательных уроков из истории Google таков: чтобы добиться успеха, нужно иметь гениальную идею, потрясающе точно выбрать время, собрать талантливых людей… ну, и без удачи — просто никуда. В то время Ларри и Сергею так не казалось, но провал попыток продать компанию обернулся грандиозным подарком судьбы — так же, как их счастливая встреча на экскурсии по кампусу и десятки других событий. Легко заявлять, что успех пришел к нам потому, что мы оказались умнее или работали больше. Все совсем не так. Хороший ум и упорная работа — конечно, необходимое, но не достаточное условие успеха. Есть еще и удача. Как будто кнопка «Мне повезет» на домашней страничке в интернете приобретает новое значение.

[5] Но организацией рабочих мест нового типа занимались не только представители сильного пола. Мадлен Вионне, дизайнер одежды и предприниматель из Парижа, пошла работать ученицей портнихи, когда ей исполнилось двенадцать. В 1912 г., в 36 лет, она основала дом мод своего имени, а в следующее десятилетие ввела в обиход косой крой (coup en bias), заменивший зауженные облегающие корсеты. Даже в разгар Великой депрессии ее работники, по словам профессора Северо-Западного университета Деборы Коэн, «получали бесплатное медицинское и стоматологическое обслуживание, отпуск по беременности и уходу за детьми и оплачиваемый отпуск». (Источники: http://www.vionnet.com/­madeleine-vionnet; http://www.the­atlantic.com/­magazine/­archive/­2014/­05/­the-way-we-look-now/­359803/.)

[6] Лев Толстой, «Анна Каренина». А вот концовка этой фразы, как вы наверняка помните, довольно мрачная: «Каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».

[7] Вот эти истины. Сосредоточься на пользователе, а остальное приложится. Лучше делать что-то одно, но очень и очень хорошо. Быстро — лучше, чем медленно. Демократия в интернете есть. Не нужно сидеть за компьютером, чтобы получить ответ. Можно заработать, и не творя зла. Новая информация есть всегда. Потребность в информации пересекает все границы. Можно быть серьезным и без костюма. Быть просто великим недостаточно.

[8] Канье Уэст (род. 1977) и Бейонсе Ноулз (род. 1981) — популярные современные американские поп-исполнители. Прим. ред.

[9] К счастью, этот «прикол» не приводит к закрытию запущенных программ или перезагрузке компьютера, так что опасаться нечего. Прим. ред.

[10] Объективности ради стоит сказать, что и гуглеры, и пользователи обеспокоены безопасностью частной информации при фотографировании с уровня улиц. Мы стараемся это учесть. Например, по умолчанию мы затемняем лица и таблички с регистрационными номерами для обеспечения анонимности, как вы можете убедиться, изучив изображение Тадж-Махала. Наши алгоритмы, возможно, излишне тщательны, а еще мы сохраняем анонимность наших друзей, не относящихся к человеческому роду.

[11] Такие вопросы, а также информация от наших пользователей привели к тому, что в 2014 г. было принято решение дать людям возможность использовать в Google псевдонимы вместо настоящих имен.

[12] Это выражение ввел в язык компьютерной индустрии Пол Мориц из Microsoft в 1998 г., когда в электронном письме настаивал на использовании собственного серверного продукта Microsoft. Однако руководители Mars, производителя кормов для домашних животных Kal Kan, задолго до этого прославились тем, что в буквальном смысле питались едой для собак, которую изготавливала их компания. Джоэль Бреннер из Independent писал в номере от 26 июля 1992 г. в статье Life on Mars («Жизнь на “Марсе”»): «Мы находимся в цехе нарезки подразделения кормов для домашних животных компании Mars в Верноне. Без всяких колебаний [вице-президент по продажам Джон] Мюррей запускает свои ухоженные руки в корм для собак, хватает влажный коричневый комочек из густой подливы и отправляет его в рот. “Очень вкусно и соблазнительно для животных, — отмечает он. — Действительно, на вкус как холодная похлебка”». В середине 1990-х я был в том же цехе — и наблюдал ту же картину.

[13] Для тех, кто слишком молод, чтобы помнить «Несносных медведей», вспомните «Высшую лигу», «Могучих утят», «Маленьких гигантов», «Армагеддон», «Идеальный голос»… отличные фильмы, чтобы донести до вас суть метафоры.

[14] «Несносные медведи» (Bad News Bears) — американская комедия 2005 г. (режиссер Ричард Линклейтер) о неудачливой детской бейсбольной команде, которая благодаря грамотному подходу тренера в конце концов выбивается в лидеры; «Высшая лига» (Major Leage) — комедия 1989 г. о худшей команде в профессиональном бейсболе, решившей биться за место в высшей лиге; «Могучие утята» (The Mighty Ducks) — серия фильмов (1992–1996) и мультфильмов (1996) кинокомпании Walt Disney Pictures об утках-хоккеистах; «Маленькие гиганты» (Little Giants) — комедия 1994 г. о бывшей звезде футбола; «Армагеддон» (Armageddon) — знаменитый фантастический боевик 1998 г. (режиссер Майкл Бэй) о противостоянии стихии; «Идеальный голос» (Pitch Perfect) — комедия 2012 г. о студентке, внезапно открывшей в себе страсть к пению без сопровождения. Прим. ред.

[15] Бюджет оплаты — ключевой фактор, но не единственный. Например, «Янки» пользовались преимуществами своего влияния в Американской лиге всю первую половину XX в. (см. Katz J. The Kansas City A’s and the Wrong Half of the Yankees, 2007) и агрессивно правили на рынке вторую половину. То были тяжелые годы для болельщика San Francisco Giants. И все-таки принцип «больше плати лучшим» тесно связан с успехами и в других видах спорта. Изучив историю британского футбола с 1996 по 2014 г., журнал Economist пришел к выводу, что «55% изменений в количестве очков, набранных в определенный сезон, можно объяснить размером средств, потраченных на вознаграждение игрокам». Economist предположил, что указанная корреляция — не доказательство причинно-следственной связи (Everything to Play for, The Economist, 10 мая 2014 г., с. 57).

[16] Издана на русском языке: Льюис М. Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.

[17] Вымышленный город из серии радиопередач упомянутого журналиста и сатирика. Под термином «иллюзия Лейк-Вобегон» понимается склонность людей оценивать себя выше среднего уровня. Прим. ред.

[18] Подробнее см.: http://branded.ru/­jce/­articles/­143-equis.

[19] Самая известная формулировка звучит так: «Чтобы пересечь комнату, сначала нужно преодолеть половину пути. Но затем нужно преодолеть половину того, что осталось, затем половину того, что осталось после этого, и так далее. Это деление пополам будет продолжаться до бесконечности, из чего делается вывод, что вам никогда не удастся пересечь комнату». Не менее известный вариант — апория под названием «Ахилл», где доказывается, что если в состязаниях по бегу черепаха стартует чуть раньше древнегреческого героя, то ему никогда не удастся ее догнать. Прим. ред.

[20] Я проконсультировался по поводу аббревиатуры NP с моим близким другом Гасом Маттаммалом. У него ученые степени по математике, физике и бизнесу, а еще он директор Advantage Testing в Кремниевой долине — элитной компании, занимающейся обучением и подготовкой к экзаменам. Я решил, что если кто-то и может объяснить, что такое NP, так это Гас. Он мне сказал: «Класс NP включает все возможные проблемы, связанные с вычислениями, при условии, что сопутствующие решения могут быть найдены в полиномиальное время при помощи недетерминистской машины Тьюринга». Хм-м… Гас перевел мне сказанное: «Если ты не ученый по компьютерам, “проблемы NP” — значит “очень, очень сложные проблемы”».

[21] WOPR (War Operation Plan Response) — интеллектуальная система из кинофильма «Военные игры» (Wargames, США, 1993 г.), разработанная для реагирования на агрессию вероятного противника. Прим. перев.

[22] Аллюзия на известное высказывание Исаака Ньютона: «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов». Прим. перев.

[23] Издана на русском языке: Вэриан Х. Р. Микроэкономика. Промежуточный уровень: современный подход. М.: Юнити, 1997. Прим. ред.

[24] Ассоциация восьми частных американских университетов в семи штатах на северо-востоке США. В их число входят: Брауновский университет, Гарвардский университет, Дартмутский колледж, Йельский университет, Университет Колумбия, Корнелльский университет, Пенсильванский университет, Принстонский университет. Прим. перев.

[25] Весной 2012 г. мы начали использовать алгоритмы лучшего соответствия кандидатов и должностей. К середине 2013 г. эффективность процесса рекрутирования достигла 28% (на каждую тысячу кандидатов приходилось на 28% больше нанятых, чем раньше).

[26] Эту фразу впервые произнесла Роос Вонк, профессор университета Радбоуд в Нидерландах. В своей работе, замечательно озаглавленной «Эффект раболепия. Подозрительность и нелюбовь к тем, кто заискивает перед вышестоящими» (The Slime Effect: Suspicion and Dislike of Likeable Behavior Toward Superiors // Journal of Personality and Social Psychology, 1998. Vol. 74, No. 4. Pp. 849–864), она обыграла датское выражение: «лизать тех, кто выше, и пинать тех, кто ниже». В ее работе были описаны несколько экспериментов. Целью первого было продемонстрировать, что люди, которые ведут себя так, «а) чрезвычайно нелюбимы и б) славятся своим подхалимажем».

[27] Если вам интересно, ответ — 7 427 466 391.

[28] Это десятизначные числа в последовательности знаков после запятой константы e, сумма — 49. f(5) — 5966290435.

[29] В 2013 г. мы заглянули в свои кадровые записи и убедились, что так и есть. Хотя рекламный щит не помог никого нанять напрямую, но 25 нынешних гуглеров сказали, что по крайней мере видели его. Все они подумали, что это просто шутка. Вот что заметил один из них: «Загадки — это здорово, но повесить щит с длинной криптограммой вдоль автострады — не лучший способ рекламы». И небезопасный!

[30] Хотя мы всегда требовали школьные баллы и выписки, мы учитывали ограничения, о которых я расскажу в главе 5. Мы всегда пытались как можно разумнее подходить к оценке кандидата в целом.

[31] Среди них — Салар Камангар, Урс Хольцль, Джефф Дин и Санджай Гхемават (наши вице-президенты и старейшие гуглеры), Джен Фицпатрик, Бен Смит и Бен Гомес (вице-президенты по инжинирингу), Стейси Салливан (вице-президент и руководитель по культуре), Мэтт Каттс (глава нашей команды по спаму и один из самых известных, популярных и блестящих мыслителей-гуглеров), Миз Макграт (руководитель команды, отвечающей за качество рекламных объявлений), Кришна Бхарат (создатель Google News и основатель нашего сайта в Бангалоре) и многие другие.

[32] Рэнди позаимствовал наименование своей нынешней должности у нас, и я очень этому рад.

[33] Авторство этого афоризма в разных источниках приписывается и Коко Шанель, и Бернарду Шоу. Прим. ред.

[34] Предвзятость подтверждения — один из многих способов, с помощью которых бессознательное вынуждает нас — пусть непреднамеренно — выносить неверные решения. В попытке построить менее предвзятую и более приемлемую для всех рабочую среду мы в Google стремились снизить до минимума предубежденность. Об усилиях в этом направлении мы рассказали в статье «Вы не знаете то, что вы не знаете. Как наше неосознанное мышление ухудшает рабочую среду» (How Our Unconscious Minds Undermine the Workplace. Google (официальный блог), 25 сентября 2014 г. // http://googleblog.­blogspot.ru/­2014/­09/­you-dont-know-what-you-dont-know-how.html).

[35] «Правильный» ответ таков: если от заданного вопроса вы уменьшаетесь в объеме (теряете вес), но больше он ни на что он не влияет, то отношение силы к массе растет и вы можете просто выпрыгнуть из блендера. Прежде чем дать правильный ответ, герои Винса Вона и Оуэна Уилсона также предположили, что блендер сломается (а это они знали, потому что сами когда-то продавали блендеры) и они спасутся. А затем? «Вы выпустите в мир двух парней размером с десятицентовик! — воскликнули они. — Подумайте об открывающихся возможностях! Починка солнечных очков? Да мы запросто справимся с этими крошечными винтиками! А может, засунуть нас в маленькие субмарины, которые запускают в тела людей, и они борются с болезнями?.. Я думал, мы застряли в этом блендере. А теперь мы будем спасать жизни? Вот это да!»

[36] Я немного упрощаю. Точнее, r² — это мера, определяющая, насколько эффективно одна или более переменных могут предсказать конечный результат. Если значение r² статистически значимо и составляет около 100% (что редко случается в социологических исследованиях, учитывая житейскую кутерьму!), можно уверенно предсказать конечный результат с учетом других данных, использованных при моделировании. Если значение r² ближе к 0, точность предсказаний будет ниже. Значения r² основаны на исходной корреляции переменных, или вероятности того, что некие события произойдут одновременно. Ни r², ни корреляция не являются показателями причинно-следственной связи. Иными словами, большая положительная корреляция (например, r² = 0,9) не означает, что А — причина В только потому, что А и В произошли одновременно. Если я отправляюсь на пробежку каждый день в шесть утра (о, если бы я мог себя заставить!), а перед этим вывожу во двор своего песика, время моих пробежек коррелирует с прогулкой собаки (и наоборот), поскольку они происходят одновременно, но ни одно событие из двух не является причиной другого. Если бы вы имели в распоряжении достаточно большой набор данных, могли контролировать другие факторы и провели статистическую проверку, чтобы убедиться в корректности результатов, тогда корреляция была бы замечательной точкой отсчета, чтобы выносить суждения о том, что работает, а что нет. При найме сотрудников результаты собеседования, разумеется, не обусловливают производительность, хотя — при условии контроля других переменных — могут помочь предсказать, насколько хорош окажется кандидат для той или иной вакансии.

[37] К сожалению, исследование Россер показало различие, но не объяснило его причины. Одно из них таково: юноши и девушки находятся в равном положении, отвечая на все вопросы теста, но представители каждого пола становятся жертвами «угрозы стереотипов» — психологического феномена, когда люди ведут себя в соответствии со стереотипами, которые им приписывают. Например, исследования показали: если участники тестирования информированы о стереотипах до его начала, их результаты меняются. В ходе одного фундаментального исследования группе девушек до начала теста по математике сообщили, что результаты отражают гендерные различия. И различия действительно появились: девушки показали худшие результаты, чем юноши. Когда другой группе девушек сообщили, что тест не предполагает гендерных различий, их не было выявлено. (Источник: Spencer S. J., Steele C. M., Quinn D. M. Stereotype Threat and Women’s Math Performance. Journal of Experimental Social Psychology, 1999. Vol. 35, No. 1. Pp. 4–28.) Дальнейшие изыскания подтвердили разрыв в гендерном составе в тесте SAT, а также продемонстрировали расовую необъективность. См., например: Hill C., St. Rose A. Where the Girls Are: The Facts About Gender Equity in Education // American Association of University Women, 2008. См. также: Santelices M. V., Wilson M. Unfair Treatment? The Case of Freedle, the SAT, and the Standardization Approach to Differential Item Functioning // Harvard Educational Review, 2010. Vol. 80, No. 1. Pp. 106–134.

[38] В 2014 г. Совет колледжей, который занимается разработкой и проведением SAT, объявил об очередном усовершенствовании с целью устранения вышеназванной проблемы, а также ряда других. Но даже если усилия увенчаются успехом, это не поможет тем, кто уже учится в колледже, подает заявления о приеме в аспирантуру, уже работает, — в общем, всем, кто вряд ли будет пересдавать SAT. Источник: Balf T. The Story Behind the SAT Overhaul // New York Times Magazine, 2014. March 6.

[39] Мелисса Харрелл, доктор наук и член нашей команды кадровых аналитиков, добавляет: «Переход на структурированные интервью был очевидным выбором: они позволяют намного лучше прогнозировать будущие успехи в работе. Вдобавок этот подход лучше обеспечивает многообразие, поскольку спланированные вопросы и выставление баллов по категориям снижают нашу зависимость от подсознательных суждений». Источник: личная переписка, 7 октября 2014 г.

[40] Они также известны как «шкала субъективных оценок, ориентированных на поведение».

[41] VoxPop — сокращенно vox populi, в переводе с латыни «глас народа».

[42] Разумеется, есть вакансии, где необходим узкоспецифический опыт. Вы же не хотите, чтобы ваш налоговый отдел был целиком укомплектован людьми, не знающими, как оформить налоговый возврат. Но и в таких отделах мы стараемся разбавлять штат специалистов людьми с различным опытом и способностью к инновационному мышлению.

[43] Точность оценки определена как процент кандидатов, которых интервьюер желал бы нанять и которые наняты. В группе А одно имя — Нельсон Абрамсон, единственный, кому удалось возвыситься над «мудростью толпы». Интервьюеры группы В, видимо, дают оценки точнее, чем «толпа», но числа проведенных собеседований недостаточно, чтобы статистически подтвердить, что дело в таланте, а не в простой удаче. Большинство отдельных лиц обеспечивают точность ниже «толпы» и попадают в группу С.

[44] Например, Скотт Пейдж из Мичиганского университета показал, что средний результат догадок финансовой команды президента Обамы о поведении рынков намного точнее, чем анализ, выполненный небольшой группой экономистов Федеральной резервной службы. Другой пример — программа «Кто хочет стать миллионером», где вопрос к залу обеспечивает правильный ответ в 95% случаев, по словам бывшего ведущего Реджиса Филбина. PageRank от Google — алгоритм приоритизации поисковых результатов — во многом полагается на мудрость толпы.

[45] В данном случае слово «культура» означает атрибуты, описанные ранее в этой главе. В их числе — добросовестность, способность комфортно себя чувствовать в неоднозначных ситуациях и т. д. Кроме того, речь идет о привлечении на работу самых разных людей во избежание одностороннего подхода.

[46] Их называют «взрывными предложениями», потому что предложение снимается («взрывается»), если не принято до определенной даты. Такие программы типичны для рекрутирования в колледжах, однако их все чаще применяют в Кремниевой долине­. Думаю, такая процедура подразумевает необъективный прессинг кандидатов, которые должны иметь возможность свободно и без давления принять лучшее для себя решение. В конце концов, сотрудников у компании много, а работа у человека только одна. И он должен быть уверен, что это именно то, что нужно. Роберт Робинсон, в то время профессор Гарварда, рассказал, как противостоять «взрывному предложению», в своей статье, опубликованной в 1995 г., под названием «Отказаться от взрывного предложения. Гамбит с дальним прицелом» (Negotiation Journal. Vol. 11, No. 3. Pp. 277–285). В названии есть аллюзия на «Звездный путь: Следующее поколение», эпизод под названием «Встреча в “Далекой точке”». Капитана звездолета «Энтерпрайз» судит инопланетный судья, который приказывает стражам: «Солдаты, вы нажмете курки [на своем оружии], если преступник в ответ произнесет что-либо, кроме слова “виновен”». Его следующий вопрос капитану Пикару таков: «Преступник, вы признаете себя виновным?» Пикар отвечает: «Виновен, предположительно». Поскольку Пикар теперь одновременно и не виновен («предположительно»), и не мертв, принудительное условие становится недействительным.

Идея Робинсона в том, чтобы применить тот же подход к «взрывным предложениям»: «Я принимаю предложение — предварительно». А гамбит в том, чтобы высказать разумное условие (например, «при условии, что я смогу познакомиться с человеком, под руководством которого буду работать» или «при условии, что я не получу лучшего предложения от компании, которого в данный момент ожидаю»). Такая установка устранит условие конкретного срока. «Как только условие жесткого срока устранено, — утверждает Робинсон, — исчезает и вероятность угрозы».

[47] «Дилберт» — название серии комиксов, созданных Скоттом Адамсом, и имя их главного героя; собирательный образ инженера, работающего в хай-тек-компании и любящего технологии больше, чем людей. Прим. перев.

[48] Саттон Р. Не работайте с м*даками. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

[49] Звездочки в названиях поставил я. Все-таки это книга для семейного чтения.

[50] Но Кент еще и достаточно честен, чтобы признать практическую пользу подобного подхода: «Отчасти дело в том, что я пишу повестку совещания на доске и так мне проще сосредоточиться на ней, если я начинаю отвлекаться».

[51] Исследования Милгрэма часто упоминают мимоходом, но подробности говорят сами за себя. Он провел не менее 19 экспериментов в разных вариантах. В эксперименте № 8 участвовали только женщины. Уровень подчинения у них был тот же, что и у мужчин, но женщины демонстрировали повышенный уровень стресса. Милгрэм писал, что независимо от пола «многие подопытные в ходе эксперимента проявляли признаки нер­возности, особенно когда им нужно было повысить напряжение. Во многих случаях уровень стресса достигал экстремальных значений, которые редко можно наблюдать в социопсихологических лабораторных исследованиях. Подопытные потели, дрожали, заикались, кусали губы, стонали и царапали себя ногтями. Эти реакции на ход эксперимента — скорее правило, чем исключение… Хотя покорные подопытные продолжали бить “обучаемых” током, они часто испытывали сильнейший стресс. Некоторые­ выражали нежелание продолжать удары током выше 300 вольт и демонстрировали признаки страха, как у тех, кто открыто не повиновался экспериментаторам, но все равно исполнял указание». (Источник: Milgram S. Behavioral Study of Obedience // Journal of Abnormal and Social Psychology, 1963. Vol. 67, No. 4. Pp. 371–378.)

Далее Милгрэм просил участников эксперимента оценить наличие долгосрочных эффектов. Поразительно, но 84% были «очень довольны» или «довольны» своим участием, а 15% дали нейтральную оценку. В одном часто цитируемом письме, которое Милгрэм процитировал в своей работе «Повиновение авторитетам» (Obedience to Authority. New York: Harper & Row, 1974), участник утверждал, что эксперимент сформировал у него совершенно новый уровень осознанного принятия решений: «Я участвовал в эксперименте в 1964 г. Я верил, что на самом деле причиняю кому-то боль, но не понимал, почему все-таки делаю это. Мало кто по-настоящему осознает, действует ли он согласно собственным убеждениям или просто покоряется авторитету». Проводились обширные исследования, где изучались, развивались и критиковались выводы Милгрэма. Например, см. работы Алекса Хаслэма (Университет Квинсленда) и Стивена Рейхера (Университет Сент-Эндрюс).

[52] Asylum (англ.) — психиатрическая лечебница, а также убежище, приют. Прим. перев­.

[53] Да, в Google вы можете сами выбрать себе титул.

[54] Да.

[55] Будете идти — намокнете быстрее.

[56] Также это пример смещения по выживаемости, где анализ искажается за счет того, что во внимание принимаются только выжившие, а не все население. Аналитики, исследующие эффективность стартапов и хедж-фондов, часто делают такую ошибку, поскольку рассматривают только компании, еще находящиеся на плаву, игнорируя те, которые уже потерпели крах или закрылись. При этом эффективность стартапов и хедж-фондов кажется красочнее, чем на самом деле. И, конечно, если вы будете слишком полагаться на эту книгу, то продемонстрируете пример ошибки смещения­ по выживаемости. Важно учиться на примере неудачливых компаний. В отделе People Operations мы стараемся в своих аналитических исследованиях по возможности избежать смещения по выживаемости. Например, мы протестировали некоторые из своих кадровых практик (двойным слепым методом), приглашая на работу отвергнутых кандидатов, чтобы посмотреть, чего они добьются.

[57] «Толстяк Альберт и дети Косби» (Fat Albert and the Cosby Kids) — американский комедийный мультипликационный сериал, созданный в 1972–1985 гг. Прим. ред.

[58] 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company) — американская публичная производственная компания, основанная в 1902 г. Создатель многих инновационных продуктов, в числе самых известных — клейкая лента, магнитная лента для звукозаписи, диапроектор, клейкие листочки для заметок и др. Прим. ред.

[59] Как бывший специалист-консультант могу подтвердить, что многие воспринимают концепцию занятости как панацею. Занятость оценивается с помощью коротких анкет, в которых, как правило, есть такие утверждения: «Мой лучший друг — один из моих коллег по работе», «За последние семь дней я получил похвалу или признание за хорошо сделанную работу» или «Я интересен как личность моему руководителю или коллеге». Одна организация заявляет, что компании с очень высоким­ уровнем­ занятости имеют показатели роста чистого дохода в расчете на акцию в 3,9 раза выше; показатели прогулов — на 37% ниже; текучесть персонала — на 25–49% ниже; уровень краж среди работников — на 25% ниже; на 49% меньше производственных травм; на 60% меньше дефектов качества и т. д. Похоже, одна-единственная похвала за последнюю неделю приносит огромную пользу!

Мои друзья среди высшего руководства отделов по управлению персоналом отмечают, что опросы о занятости почти ничего не говорят о том, как улучшить ситуацию. Если вы получили низкие баллы, сможете ли вы повысить их, убедив работников стать лучшими друзьями? А если показатели прибыли низкие, можно ли их увеличить, начав раздавать похвалы направо и налево? Мы в Google тоже измеряем некоторые из подобных показателей (в числе десятков других), но не сваливаем их в одну кучу с такой всеобъемлющей конструкцией, как вовлеченность персонала. Мы добиваемся лучших результатов, стараясь разобраться в таких специфических аспектах, как развитие карьеры или качество руководства.

[60] Я по-прежнему ношу две пары полуботинок, купленных в 1994 г.

[61] Астро — не настоящее имя. При рождении родители назвали его Эрик, но в старших классах он сделал себе стрижку «площадка», проведя год в Беркли со своим дедом-физиком Эдвардом Теллером. Друзья решили, что его голова теперь похожа на искусственный газон — по-английски AstroTurf, — и прозвище прилипло. Сходство имени с должностью — чистая случайность.

[62] Вспоминается максима Алана Юстаса, который утверждал, что один великий инженер стоит 300 средних, а традиционные системы оценки и оплаты основаны скорее на месте в иерархии, чем на реальном вкладе.

[63] Это важно. OKR влияют на рейтинги производительности, но не определяют их.

[64] Кое-кто из моих близких друзей работает в отделе продаж. Но должен подчеркнуть, что специалисты по продажам намного активнее стремятся к карьерному росту, чем инженеры. Неинженерам это может показаться невероятным, но факт остается фактом­: инженеров в большинстве своем не завораживают стимулы вроде должностного уровня и статуса. Они просто хотят создавать крутые штуки. И, в отличие от нетехнарей, совсем не одержимы желанием взобраться на новую ступеньку карьерной лестницы. Когда я в последний раз обсуждал проблему самовыдвижения с некоторыми нашими лидерами направления продаж, они выражали беспокойство, считая, что такой подход спровоцирует поток самовыдвижений. Я в ответ возразил, что после пары-другой примеров плановой высококачественной обратной связи, которая разъяснит людям, почему их не продвигают, система заработает. Я еще не добился всеобщего полного согласия со своей аргументацией, но продолжаю сражаться изо всех сил!

[65] От английского skim — легкое скольжение, скольжение по поверхности. Прим. ред.

[66] Важно также сравнивать лучших и худших. Кэтрин Декас из нашей Лаборатории по человеческим ресурсам и инновациям поясняет: «Если вы внимательно взглянете на тех, с кем пытаетесь соперничать, то, возможно, сделаете вывод, что ключевые поведенческие качества, способствующие их успеху, присущи почти каждому из них. Звучит вполне резонно. Но есть также возможность, что и худшие работники обладают подобными качествами, однако вы об этом не узнаете, пока не подвергнете их тщательной проверке. Если не изучить поведение других групп, то можно легко прийти к неверному заключению о том, какие именно поведенческие модели ведут к успеху… На техническом языке это называется “выборка на основе зависимой переменной”». Это еще один вариант ошибки выборки, которую мы рассматривали в главе 6. Вот почему «проверенные методы» часто ведут к неверным заклю­чениям.

[67] Хотя мы любим нанимать смышленых универсалов, есть области, например инженерия, налоги или юриспруденция, где необходим определенный базовый уровень знаний.

[68] Точка на шкале, ниже которой лежит часть распределения вероятностей случайной величины, равная 0,25.

[69] Издана на русском языке: Гаванде А. Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям. М.: Альпина Паблишер, 2014. Прим. ред.

[70] Я серьезно. Блинчики — самая простая в мире вещь, их можно сотворить из чего угодно. Возьмите две чашки муки, по столовой ложке пекарского порошка и сахара и половину чайной ложки соли. (А лучше положите вдвое больше сахара — ням-ням!) В другой миске смешайте яйцо и две чашки молока. Затем смешайте все вместе. Перемешивайте до тех пор, пока не появятся воздушные пузырьки и маленькие комочки. Пузырьки сделают ваши блинчики легкими и воздушными, а комочки исчезнут. Может, вы решите, что надо сбивать тесто еще? Не нужно. Поверьте мне. По желанию добавьте в смесь чернику или ломтики бананов и убедитесь, что они покрыты тестом. Готовьте на горячей сковороде на масле. Получается так же быстро, как и с использованием блинной муки или в ресторане, но намного, намного вкуснее! Это мой собственный рецепт, но я разработал его на основе идей Марка Биттмана и Альтона Брауна.

[71] Речь о Тайгере Вудсе (настоящее имя Элдрик Вудс, род. 1975). Прим. ред.

[72] Вы можете заметить, что разница в индивидуальных объемах продаж из года в год увеличивается. Результаты второго года в 10 раз выше первого (0 против 100), а результаты восьмого года — в 18 раз выше седьмого (195 против 177). Но даже если темпы роста останутся на уровне 10%, цифра будет каждый год расти. Если вы построите график ежегодного роста прибыли, то получите кривую, которая будет с каждым годом все быстрее уходить вверх.

[73] Известный аэрозольный препарат одноименной американской компании, первоначально разрабатывавшийся как водоотталкивающее/антикоррозионное средство, но имеющее ряд иных возможностей применения в быту. Прим. ред.

[74] Peanuts («Мелочь пузатая») — серия ежедневных американских комиксов, созданных Чарльзом Шульцем и выходивших с 1950 по 2000 г.; существует одноименный мультсериал, выходящий на экраны с 1965 г. Прим. ред.

[75] Обратите внимание, что Google, по странному совпадению, использовала те же пропорции, чтобы устанавливать приоритеты финансирования с 2005 по 2011 г. 70% инженеров и ресурсов отводилось на ключевые продукты в области поисковых систем и рекламных объявлений; 20% уходило на продукты, не принадлежавшие к категории ключевых, например новостные приложения и карты Google; и еще 10% шло на вспомогательные программы вроде самодвижущихся автомобилей. Разработал этот подход Сергей Брин, а Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг ввели его в практику. Эрик, Джонатан и Алан Игл подробно описали «подход 70/20/10» в своей книге «Как работает Google» (Schmidt E., Rosenberg J. How Google Works. Grand Central Publishing, 2014).

[76] Поскольку вы работаете с группами, сравнимыми по составу, есть и другой подход: пусть каждая учится по-своему. Контрольной группы при этом не будет, и можно попытаться совместить несколько аспектов в одном. Но и этот подход не лишен недостатка: сложнее понять, какие внешние факторы влияют на результаты. Например, если обе группы демонстрируют улучшения, что стало причиной: то, что обе программы обучения сработали? А может, просто экономика пошла вверх и продавать стало легче? Есть также вероятность, что различия в результатах обусловлены случайными вариациями. Чтобы это проверить, можно воспользоваться статистическими измерениями, но есть и неколичественный метод: провести эксперимент больше одного раза или с дополнительными группами.

[77] Сплит наших акций на 2014 г. — 2 к 1, так что первые гуглеры сегодня имеют по 10 тыс. акций.

[78] Апсайд — движение обменного курса в направлении сверх цены исполнения, зафиксированной в опционе. Прим. перев.

[79] Frank R. H., Cook P. J. The Winner-Take-All Society: Why the Few at the Top Get So Much More Than the Rest of Us. Penguin Books, 1996.

[80] Принцип, в соответствии с которым большинство компаний платит работникам, характеризуется смешением понятий равенства и справедливости. Равенство очень важно там, где речь идет о личных правах или правосудии, но платить всем поровну — или близко к тому — значит переплачивать худшим и недоплачивать лучшим. У профессиональных кадровиков вряд ли найдется адекватный термин. Они утверждают­, что «внутреннее равенство» требует ограничивать вознаграждение лучшим работникам: если платить одним больше других, получится «неравенство». Технически они правы. Неравенство — да; зато это будет справедливо. Самая точная формулировка сути данной главы: не надо платить поровну. Я, однако, предпочел вариант «не надо платить по справедливости», потому что такое утверждение лучше отражает смысл моего тезиса. А кроме того, масштабная дифференциация оплаты изначально покажется и неравенством (что верно), и несправедливостью (что не так) сотрудникам и менеджерам кадровых служб.

[81] В 1990 г. Барбара Картленд была возведена в ранг дамы-командора ордена Британской империи. Прим. перев.

[82] http://www.youtube.com/­watch?v=­R4vkVHijdQk.

[83] Издана на русском языке: Гилберт Д. Спотыкаясь о счастье. М.: Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред.

[84] К числу выдающихся исключений принадлежат звезды из кругов, где «победитель получает все» (помните книгу Франка и Кука?), различия между наилучшими и просто лучшими видны четче, например профессиональные спортсмены, музыканты и артисты. На этих «рынках» можно встретить суммы вознаграждений в десятки миллионов. И размеры оплаты подчиняются распределению по экспоненте. Гильдия киноактеров, например, с 2008 г. не обнародовала статистику заработка своих членов, но можно примерно представить себе кривую распределения на основании разных источников. Согласно грубому подсчету, последняя (нижняя) треть действующих членов Гильдии с 2007 г. не получала доходов от съемок, а средняя треть заработала менее 1000 долларов. В следующей группе (68–95 процентильных пунктов) членам Гильдии платили от 1000 до 100 тыс. долларов. Актеры в группе 94–99 процентилей зарабатывали 100–250 тыс. долларов. И наконец, верхний 1% получал более 250 тыс. долларов. Высший 1% среди высшего 1% зарабатывал еще больше: самым высокооплачиваемым актером стал Уилл Смит (свыше 80 млн долларов дохода), за ним идут Джонни Депп (72 млн), Эдди Мерфи и Майк Майерс (по 55 млн каждый) и Леонардо ДиКаприо (45 млн). Источники: A Middle-Class Drama // Los Angeles Times, 2008. May 28; SAG Focuses Hollywood Pitch // New York Times, 2008. July 1; Dues for Middle-Class Actors // Hollywood Reporter, 2012. March 3; Hollywood’s Best-Paid Actors // Forbes, 2008. July 2.

[85] Мы предлагаем всем сотрудникам и их гостям бесплатные обеды, чтобы создать сообщество и условия для творческого созидания. В 2013 г. количество ежедневных бесплатных обедов превысило 75 тысяч. Корпоративные автобусы доставляют гуглеров с остановок на полуострове Сан-Франциско в офисы компании во Фриско и Маунтин-Вью. В 2013 г. автобусы, оборудованные Wi-Fi, проделали путь в 8 549 086 км. Мы стали крупнейшим частным транзитным перевозчиком в регионе. Автобусы-челноки дают гуглерам возможность эффективнее тратить ресурсы, сокращая время в пути и помогая проводить его с пользой. Кроме того, благодаря нам на дороги не выезжают лишние десятки тысяч машин, а значит, создается меньше пробок.

[86] Вот некоторые вопросы и темы, которые порой встречаются в заголовках: отец просит помощи в создании костюма овечки для дочери — срочно; гуглер предлагает домашнюю бастурму; люди просят одолжить им подставки для свадебного торта, зимние перчатки и даже — однажды — меч; рекомендуют юристов и дошкольные учреждения; руководители подразделений просят подбросить их в аэропорт; предупреждение — возле офиса видели разгуливающих пум!

[87] Перевод Бориса Заходера. Прим. ред.

[88] Автор знаменитой книги «Гении и аутсайдеры» (издана на русском языке: М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014). Прим. перев.

[89] Вы тоже можете их посмотреть на http://www.youtube.com/­user/­At­Google­Talks.

[90] Издана на русском языке: Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. М.: АСТ, 2013. Прим. ред.

[91] Думаю, цель Музея современного искусства была в том, чтобы дать возможность как можно большему числу посетителей увидеть выставку за ограниченное время — 10 минут на каждого. А вот Лондон добился того же, отменив плату за вход. С другой стороны, если целью Нью-Йорка было главным образом получить побольше выручки, они своего добились. 55 тыс. посетителей за первые 47 дней работы выставки оставили в кассе 1,375 млн долларов только в виде платы за вход.

[92] Модель Cadillac. Прим. перев.

[93] Да, конечно, реклама — основной источник доходов Google, так что как акционер компании я благодарен, что эти доллары текут в наш бюджет!

[94] Секрет Кента таков: «Я больше слушаю, чем говорю». Большинство людей приходили в Google, искренне желая добиться успеха. Но не имея представления о том, что значит добиться успеха в Google, они терпели неудачу. Я называю это «гугловским кризисом» — срок от трех до шести месяцев, в течение которых новый руководитель осознает, что наша корпоративная культура, построенная по принципу «снизу вверх», не разрешает рявкать на людей и ожидать, что они тут же вытянутся в струнку. Теперь мы в первую же неделю внедряем эту мысль в сознание нуглеров.

[95] Больницы располагались в следующих городах: Амман, Окленд, Ифакара, Лондон, Манила, Нью-Дели, Сиэтл и Торонто.

[96] Данные о доходах занижены по нескольким причинам. Во-первых, в выборку вошли люди в возрасте 51–61 года, большинство из них продолжали работать и получать доход (и общая сумма их накоплений также должна была увеличиться). Во-вторых, в выборку попали люди, в течение всей жизни не имевшие заработков (например, домохозяйки). В-третьих, в расчеты включался доход в виде социальных платежей от государства. Например, около 10% населения США в тот год получали компенсации на питание из госбюджета, которые не включены в расчеты как доходы. В-четвертых, накопления категорий с самыми высокими доходами недооценены, поскольку только первые 55 500 долларов дохода были на тот момент налогооблагаемой базой. Наконец, в расчет вошли данные до 1992 г. Это не сильно влияет на выводы, однако, чтобы привести результаты к долларовому эквиваленту 2015 г., нужно умножить все значения примерно на 69%.

[97] Возможно, эта проблема заслуживает больше места, но насколько же парадоксально и потрясающе, как умение сберегать смолоду влияет на ваше благосостояние. Представим, что вы начали копить деньги в возрасте 25 лет, планируя уйти на пенсию в 55 и получать 8% ежегодного дохода со сбережений. Чтобы накопить за этот срок 150 тыс. долларов, нужно откладывать всего 110 долларов в месяц. Но можно добиться такого же результата всего за 10 лет экономии, если откладывать по 180 долларов в месяц. А если вы дождетесь, когда вам исполнится 45, чтобы начать сберегать средства, вам придется каждый месяц откладывать по 460 долларов, чтобы выйти на сумму в 150 тыс. Урок в следующем: начинайте копить смолоду, откладывайте сколько можете и не дотрагивайтесь до сбережений. Сложные проценты — мощная штука. Именно они обеспечивают разницу между достойным уходом на покой и невозможностью уйти на покой вовсе.

[98] Как писал римский поэт Ювенал в своей «Сатире», «в здоровом теле здоровый дух».

[99] Наши эксперименты далеки от совершенства. Бесплатное питание от компании может спровоцировать избыточное потребление, по крайней мере пока не сгладится эффект новизны этого предложения. Постоянная доступность еды также часто провоцирует переедание. И наши гуглеры — не типичные представители общины в местах своего проживания. Но мы применяем те же строгие подходы и тесты на статистическую достоверность, какие вы можете найти в официальных публикациях.

[100] Bower M. Perspective on McKinsey. McKinsey and Co; New Edition edition, 2004.

[101] Проблема характерна не только для индустрии высоких технологий или Google. Большинство тех, кого я встречал в Кремниевой долине, — умные и ответственные люди. Но бывают и придурки, кому наш сотрудник Уэйн Розинг с наслаждением побил бы ветровые стекла. Они из кожи вон лезут, чтобы выделиться из нашего — весьма чувствительного — сообщества. В Сан-Франциско, например, приход технологических компаний вызвал повышение арендной платы за жилье, и кое-кто заявляет: поскольку эти компании предпочитают сами обеспечивать сотрудников питанием и транспортом, местный бизнес начал терять клиентов. Один владелец стартапа дошел до предела в выражении обеспокоенности, написав в блоге сообщение под названием «10 вещей, за которые я вас ненавижу. Сан-Франциско», где не был забыт ни один из стереотипов негативного отношения к технологической индустрии.

Мы в Google не всегда всё делаем правильно, но стараемся быть добрыми соседями, занимаясь волонтерской деятельностью, поддерживая местные школы и общественные организации, покупая как можно больше припасов для наших кафе у местных фермеров. За последние несколько лет мы пожертвовали 60 млн долларов общественным организациям Области залива Сан-Франциско, а наши волонтеры потратили на общественную деятельность сотни и тысячи ценных рабочих часов Google.

Мы занимаемся и другими вопросами, не привлекая особого внимания. Например, с 2013 г. мы совместно со школьным округом Беркли в Южной Каролине, который находится недалеко от одного из наших дата-центров, провели кампанию, в рамках которой преподаватели компьютерных технологий и математики помогли более чем 1200 студентов, интересующихся проблемами нашей индустрии, попробовать себя в ней.

[102] Двухфакторная аутентификация — средство обеспечения безопасности в дополнение к паролю, при котором для подтверждения своей идентичности необходимо ввести второй набор данных. Например, покупая бензин на заправке, вы должны вставить кредитную карту и ввести свой почтовый индекс. Если вы, работая с Gmail, применяете двухфакторную идентификацию, то для входа в систему нужно ввести пароль и дополнительно числовой код, сгенерированный мобильным телефоном или другим устройством.

[103] В оригинале — Free Tibet Goji-Chocolate Crème Pie. В английском языке слово free имеет два значения — «свободный» и «бесплатный». Прим. перев.

[104] Русский перевод — «Планшафт: Страдание». Прим. перев.

[105] Надеюсь, вы не ожидали, что здесь выскочат зомби?

[106] Pinker S. The Better Angels of Our Nature: Why Violence Has Declined. Brilliance Audio; MP3 Una edition, 2014.

[107] Davis S. Future Perfect. Basic Books, 1997.

[108] В оригинале — 30 Rock. Другое название — «Студия 30». Прим. перев.

[109] Эмоциональный интеллект (Emotional Quotient, EQ) — уровень эмоциональной восприимчивости. Прим. ред.

Предисловие. Кошмар кадровика

Введение. Почему правила Google сработают и для вас

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:

Тони Шей

Delivering Happiness

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Татьяна Рапопорт

Литературный редактор Ольга Свитова

Арт-директор Алексей Богомолов

Верстка обложки Наталия Майкова

Верстка Екатерина Матусовская

Корректоры Лев Зелексон, Надежда Болотина