Влияние отличается от убеждения. Влиятельные люди ведут более крупную игру, чем те, которые пользуются методами убеждения. Убеждение – это умение уговорить человека купить что-то или сделать что-то однажды. Влиятельные люди не стремятся к разовому успеху – они хотят добиться долгосрочной преданности. Они видят мир глазами других людей и адаптируют свое предложение или поведение соответствующим образом. В идеале они стремятся не просто убедить человека, а создать союз взаимного доверия и уважения.
В этой книге рассматриваются более 60 навыков, принципов и типов поведения, которыми постоянно пользуются влиятельные люди. Каждый навык основан на практических наблюдениях и сопровождается примерами, рассказами и кейсами.
Книга предназначена для широкого круга читателей.
v 1.0
Jo Owen
How to Influence
The Art of Making Things Happen
Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова
Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Ольге Котовой.
© Jo Owen, 2010
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010
© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011
«В этом мире очень многое, если почти не всё, зависит от взаимодействия людей, от их личностных качеств, от умения адекватно вести себя в каждой конкретной ситуации и быстро принимать самые правильные, а зачастую единственно верные решения.
Вероятно, в любой сфере деятельности успех человека определяет наличие у него некоего стержня, базирующегося, в первую очередь, на его интеллекте, воле, стремлении достичь большего, а во вторую очередь, на профессионализме – знании предмета, стратегическом мышлении и возможности роста.
Книгу можно порекомендовать широкому кругу читателей – предпринимателям и менеджерам, преподавателям и студентам, изучающим социально-психологические и экономические дисциплины».
Тридцать лет назад пара серых носков произвела настоящую революцию. Топ-менеджеры Procter&Gamble пришли на конференцию компании. Когда они заняли свои места, все присутствующие буквально онемели от возмущения, сочтя, что один из топ-менеджеров нарушил правила: на нем были темно-серые, а не черные носки. Его заподозрили не только в революционности, но и в непатриотичности.
Тридцать лет спустя все топ-менеджеры Skype собрались на конференции в Эстонии. Все, включая генерального директора, были одеты в предписанную «форму» – джинсы и футболки. Ну, почти все. Я выступал на той конференции и чувствовал себя слишком нарядным в обычной рубашке и брюках. Как ни удивительно, на присутствующих были носки самых разных цветов, и ничего революционного в этом не было. Некоторые даже надели колготки – не из любви к женской одежде, а просто потому, что это и были женщины. Белый мужчина средних лет – это уже не обязательное условие для успеха.
За одно поколение дресс-код изменился до неузнаваемости, как и правила выживания и успеха. В прошлом существовала четкая иерархия, и атрибуты власти были вполне очевидны. Это была кастовая система, в которой люди из высшей касты располагали собственным местом на парковке, отдельной комнатой в столовой и отдельным лифтом, самым большим рабочим столом и кабинетом, самыми свежими цветами и мягкими коврами. Такова была негласная договоренность, которую с радостью приняла вся верхушка организаций.
Мир иерархии был также миром контроля и управления. Рабочие работали, а управляющие управляли. Рабочие должны были делать то, что им велели. В лучшем случае фирмы и правительства заботились о рабочих и избирателях так же, как отцы о своих детях, а в худшем эта система приводила к забастовкам, спорам и конфликтам между теми, у кого было все, и теми, у кого не было ничего.
Старый мир уходит. Черные носки перестали быть обязательным атрибутом, а почтение к иерархии исчезает. Общественное доверие к политикам, бизнес-лидерам, журналистам, руководителям профсоюзов и юристам, согласно социологическим опросам в США и Великобритании, низкое, как никогда. Самопровозглашенная элита, возможно, все еще верит в себя, но никто другой этой веры не разделяет. Мы быстрее поверим любимой музыкальной группе или любимому бренду, чем людям в костюмах.
Даже внутри организаций устаревший командно-административный стиль управления изживает себя. Эпоха подчинения уступает место эпохе обязательств и лояльности: невозможно приказать людям быть преданными. Нужно постепенно добиваться преданности и добровольных обязательств. А добровольные обязательства, в отличие от контроля, – это улица с двусторонним движением.
Старый мир административно-командного управления давал людям возможности и в то же время ограничивал их. Власть и положение шли рука об руку. Успех достигался медленным восхождением по карьерной лестнице. Власть росла в соответствии с новыми должностями, но и ограничивалась должностью. Этой системе подчинялись терпеливые люди, которые были согласны строить карьеру в течение 30 лет, чтобы достичь власти, престижа и влияния. Однако этот принцип абсолютно неприемлем для тех, кто вступает в рабочий мир сегодня. Тридцать лет назад, в начале «революции серых носков», Фредди Меркюри из группы Queen пел: «I want it all and I want it now» («Хочу все и прямо сейчас»). Это был революционный рок. Разница в том, что сегодня мы хотим большего и как можно быстрее.
Точно так же как люди хотят вырваться из ограничений административно-командного стиля управления, организации нуждаются в людях, которые способны выйти за рамки административно-командного управления. Административно-командные структуры представляли собой в основном функциональный силос. Теперь корпоративная структура намного более плоская и фрагментированная. В таких сложных организациях легко спрятаться, но тяжело блеснуть. А еще сложнее – добиться своих целей. В плоских организациях вы не можете особо распоряжаться, потому что не всегда получается контролировать людей: они работают на разных должностях или даже в разных филиалах. Вместо того чтобы применять власть, нужно использовать влияние: создавать коалиции, завоевывать преданных сторонников, правильно составлять план действий, укреплять сети доверия и поддержки. Это не просто другие навыки, отличающиеся от административно-командного стиля, это другое мировоззрение.
Век влияния открывает огромные возможности. Он освобождает нас от иерархической зависимости. Создавая собственные связи и условия для достижения успеха, мы можем добиться желаемого, реализовать свои планы и удовлетворить амбиции. Мы можем сами контролировать свою судьбу. Для этого нам придется овладеть абсолютно новым искусством – искусством влияния.
Когда атрибуты власти видимы, навыки влияния скрыты. Мы видим, что некоторые люди обладают влиянием. Но то, как они добились этого влияния и как применяют его, не столь очевидно. Признаки влиятельных людей легко заметить: у них есть преданные союзники, они всегда оказываются в нужном месте в нужное время; они превращают кризис в конфликт, а оппозиционеров – в сторонников. Отсутствие контроля не приводит к отсутствию прогресса: сеть связей позволяет им добиться намного большего, чем одинокому герою, который пытается все сделать сам.
На первый взгляд, влияние кажется одним из непостижимых качеств, как харизма или вдохновение: либо оно у вас есть, либо его нет. К счастью, это не так. Люди, умеющие оказывать влияние, обладают определенными навыками и придерживаются поведения определенного типа, которым может овладеть каждый. За этим поведением стоит конкретное мировоззрение: это и есть невидимый ключ к влиянию. Мы не знаем, что думают люди. Но если мы поймем, как они мыслят, то сможем использовать тот же стиль мышления и достичь тех же результатов. Образ мысли влиятельных людей во многом отличается от «нормального» мышления. К примеру, влиятельные люди:
• предпочитают не дружбу, а доверие, не друзей, а союзников;
• видят мир глазами других людей, а не только собственными;
• в меру щедры: не эгоистичны, но и без фанатичной самоотверженности;
• амбициозны, но думают не только о себе;
• начинают с конца и сосредотачиваются на результатах;
• могут быть беспощадными и неразумными, но справедливыми.
В этой книге рассматриваются более 60 навыков, принципов и типов поведения, которыми постоянно пользуются влиятельные люди. Каждый навык основан на практических наблюдениях и сопровождается примерами, рассказами и кейсами. Это не теория влияния, а практика – такая, какая она есть в реальном мире. Это не учебный курс: здесь вы не найдете подробных советов по применению каждого навыка. В книге сформулированы основные принципы, которым следуют влиятельные люди. В действительности у каждого влиятельного человека свой стиль: некоторые навыки эти люди используют чаще других и по-другому. Вооружившись принципами влияния, вы сможете решить, какие навыки развивать и как их применять. Вам не нужно становиться кем-то другим, чтобы быть влиятельным человеком. Вам просто нужно опереться на те лучшие качества, которыми вы уже обладаете.
Влияние отличается от убеждения. Влиятельные люди ведут более крупную игру, чем те, которые пользуются методами убеждения. Убеждение – это умение уговорить человека купить что-то или сделать что-то однажды. Достичь разового успеха можно с помощью массы хитростей и тактик. Но это не просто кратковременный успех, это может уничтожить долгосрочное влияние. Если меня однажды уговорили сделать что-то вопреки моему здравому смыслу, то в следующий раз, когда меня снова попытаются в чем-то убедить, я буду гораздо осторожнее и неуступчивее. Эффективное убеждение работает один раз и препятствует дальнейшему успеху.
Влиятельные люди не стремятся к разовому успеху – они хотят добиться долгосрочной преданности. Следовательно, эти люди думают и действуют совсем не так, как те, которые используют методы убеждения. Последние пекутся только о собственных интересах. Они хотят продать свой товар и вложить свою идею в голову другого человека. Общение в данном случае одностороннее: говорит в основном тот, кто пытается убедить, расхваливая достоинства товара или идеи, которую он хочет протолкнуть.
Влиятельные люди тоже ставят перед собой цели, но у них иной подход к их достижению. Они видят мир глазами других людей и адаптируют свое предложение или поведение соответствующим образом. В идеале они стремятся не просто убедить человека, а создать союз взаимного доверия и уважения. На это нужно огромное количество времени, сил и навыков. Но эти вложения принесут большие дивиденды в долгосрочной перспективе.
Тому, что вам действительно потребуется для достижения успеха, никто вас не научит. Вам самим придется понять это по опыту. Но путь случайных блужданий может быть очень болезненным – с многочисленными тупиками, ловушками, обрывами и трясинами. Эта книга поможет вам внести некоторый порядок в свои поиски и структурировать их. Она основана на результатах тридцатилетних исследований, а также работы с сотней лучших организаций (и несколькими худшими) в мире. Эти исследования охватывают все важнейшие отрасли деятельности, а также государственный и общественный секторы в Азии, Европе и Северной Америке. К счастью, влияние – универсальный навык, с поведением определенного типа, которым может овладеть каждый. Мы можем исключить случайности из своих блужданий: это значит, что можно быстрее учиться и добиваться успеха.
Как вы понимаете, влияние и власть можно использовать во благо или во зло. Надеюсь, у вас благие намерения, хотя эта книга не пропагандирует нравственные ценности. Ее единственная задача – показать, как приобрести власть и влияние, а как вы воспользуетесь ими, зависит только от вас и вашей совести.
Эта книга не только показывает, как создавать влияние, но и помогает противостоять попыткам повлиять на вас или манипулировать вами. Овладев принципами влияния, вы сможете выявлять подобные попытки и пресекать их. Самые эффективные методы влияния, как правило, невидимы: именно поэтому они такие результативные и опасные. Не зная, на что обращать внимание, вы даже не поймете, что подверглись чужому влиянию. Когда увидите схему влияния, то сможете осознанно противостоять или поддаваться ему: по крайней мере, у вас будет выбор, о котором многие ваши коллеги даже не подозревают.
На пути к обретению влияния вы сделаете приятное открытие: влияние – самоусиливающаяся способность. Чем влиятельнее вы становитесь, тем легче усилить свое влияние. Все больше и больше людей будут стремиться работать с вами. Влияние позволяет добиваться большего, исправлять ошибки, заключать сделки и достигать целей. Все захотят воспользоваться вашим положением и будут счастливы дать вам что-то взамен. Задача заключается в том, чтобы перейти из группы аутсайдеров туда, где сосредоточена власть. Жизнь на периферии одинокая, бессмысленная и тяжелая. Эта книга покажет вам, как пройти путь от аутсайдера до самого центра влияния.
Как уже отмечалось, в этой книге представлены более 60 навыков и принципов, однако не надейтесь, что после ее прочтения вы сразу станете влиятельным человеком. Используйте эту книгу как справочник. Сосредоточьтесь на отдельных навыках, осваивая их по очереди. Экспериментируйте и практикуйтесь. Найдите свой собственный метод применения этих навыков. Для того, чтобы приобрести влияние, нельзя действовать по шаблону. Речь идет о том, чтобы с помощью разных навыков добиться долгосрочной поддержки людей, на которых вы оказываете влияние. Применяйте эти навыки естественным для вас образом.
Самые влиятельные люди скрывают свои способности, чтобы те, на кого они воздействуют, не осознавали этого. Им просто очень легко работать с влиятельными людьми и поддерживать их, хотя они не понимают, почему так происходит. Когда вам удастся освоить скрытые методы влияния, можно будет считать, что вы действительно овладели этим искусством. Эта книга продемонстрирует вам все скрытые навыки.
Я был Мистером Zest, а за соседним столом, за перегородкой, сидел Мистер Fairy. Я руководил проектом Zest (туалетное мыло), а он отвечал за конкурирующий товар – туалетное мыло Fairy. В целом мне больше нравилось быть Мистером Zest, чем Мистером Fairy. Но в один прекрасный день около наших столов появился генеральный директор, делавший обход. Он спросил меня, как дела. Я пробурчал что-то насчет погоды. Тогда он подошел к Мистеру Fairy и задал ему тот же вопрос.
«Юрген, – сказал Мистер Fairy, – мне бы не помешал ваш совет по поводу этой новой рекламной кампании, над которой мы работаем…». Генеральный директор был в восторге. У него появилась возможность продемонстрировать свои маркетинговые способности. Пятнадцать минут спустя Юрген ушел со счастливой улыбкой на лице: он только что доказал, что все еще на коне. Мистер Fairy тоже широко улыбался. Он только что добился поддержки генерального директора относительно спорной рекламной кампании. Скоро вся фирма знала, что проект Fairy стал любимым проектом директора. Неделю спустя Мистер Fairy получил повышение. А через месяц я все еще боролся за одобрение руководством моего намного более скромного проекта. В этом коротком разговоре с генеральным директором Мистер Fairy применил несколько важнейших методов влияния:
• он использовал момент;
• он заручился поддержкой, спросив совета: он слушал, а не продвигал свою идею;
• он вел себя, как партнер босса, обращаясь к нему как к человеку, а не начальнику;
• он заимствовал часть авторитета и власти генерального директора.
Самый легкий путь для людей, не обладающих никаким влиянием (как мистер Zest и мистер Fairy), – заимствовать влияние у других. Поддержка нужных людей имеет огромное значение. Рекламщики прекрасно это понимают. Производители спортивной одежды, такие, как Nike и Adidas, неустанно ищут поддержку со стороны знаменитых спортсменов в каждом виде спорта. Будучи потребителями, мы знаем, что звезды куплены: возможно, им совсем не нравится Adidas или Nike. Но их рекомендация все-таки влияет на нас. Нам хочется верить, что в таком же «обмундировании», как у чемпионов, мы сможем играть так же хорошо, как они, или хотя бы лучше обычного. На самом деле клюшки для гольфа, которыми пользуется Тайгер Вудс, требуют большего мастерства, чем есть у любителя: возможно, мы достигнем лучшего результата с клюшками попроще. Но такова сила одобрения, что мы готовы заплатить завышенную цену за инвентарь, который рекомендуют наши кумиры.
Влиятельным людям не нужно опираться на компанию и статус, чтобы пользоваться властью. Они создают собственную форму неофициальной власти. У каждого из них есть платформа, которую они тщательно культивируют. Эта платформа представляет собой короткий путь к власти и влиянию. Вместо того чтобы ждать и надеяться на повышение, можно получить влияние и власть уже сейчас.
У каждого влиятельного менеджера есть четыре основные платформы:
• влиятельные люди: заимствуйте власть;
• влиятельные места: идите туда, где сосредоточена власть;
• достижения: создайте себе репутацию, заявив о своих достижениях;
• контролирование хода действий: составьте план.
Можно развивать все четыре типа влияния одновременно. Влиятельные люди и места предполагают заимствование платформы для оказания воздействия. Это короткий путь к обретению влияния. В какой-то момент менеджерам нужно, кроме всего прочего, добиться собственного влияния. Управление повесткой дня и собственные достижения дают менеджерам возможность создать личную платформу влияния.
Можно занять деньги на короткий срок, например по кредитной карточке, или на длительный срок, например, по ипотеке. Точно так же менеджеры могут заимствовать влияние и на краткосрочный, и на долгосрочный периоды. В краткосрочном периоде источником заимствованного влияния становится рекомендация. А долгосрочное заимствование влияния опирается на покровительство, когда вы объединяетесь с нужными людьми, обладающими властью. Оба вида заимствования усиливают влияние менеджера в организации.
Я понял, насколько эффективной может быть рекомендация, когда попал в Lloyds – компанию, занимающуюся страхованием. Я считал страхование нефтебуровых установок, супертанкеров, самолетов и ног футбольных звезд крайне замысловатым и сложным бизнесом. Но я ошибался. Брокер обошел старомодные рабочие столы, за которыми сидели андеррайтеры.[1] Он вытащил документ с 3-миллиардным риском по буровой в Северном море. Андеррайтер посмотрел на эту бумагу и примерно через 10 секунд сказал: «Хорошо. Если Чарли, Том и Джейми одобряют это, то я тоже не против». Он только что подверг свою фирму риску на 50 миллионов долларов на том основании, что люди, которым он доверяет, тоже взяли на себя часть риска. Некоторое время спустя в Lloyds накопилось слишком много повышенных рисков, и компания чуть не обанкротилась: оценивать риск на основе того, кто из ваших друзей подписался под этим, – не самое мудрое решение.
Эффективные менеджеры учатся использовать силу рекомендации с выгодой для себя. Бизнес-планы, продвижения и новые идеи оцениваются не только по своему содержанию. Они также оцениваются по характеристике людей, которые за ними стоят. Венчурные капиталисты не судят о бизнес-идее только по бизнес-плану. Они поддерживают самого менеджера не меньше, чем его план. И для этого есть веские основания. распределения.
Когда Кенсингтонский дворец бы построен, он вызвал огромный интерес у местных крестьян. Они собирались у ворот и смотрели на съезжающихся гостей – напыщенных лордов и леди в причудливых придворных платьях. Это происходило примерно так же, как и сегодня, когда любопытные глазеют на кинозвезд, прибывающих на премьеру, но без пиетета к ним. Со своей стороны, лорды и леди прикладывали к носу бутоньерки, чтобы не чувствовать запаха черни. Хотя сами лорды и леди вовсе не благоухали: они меняли верхнюю одежду несколько раз в день, а белье – три-четыре раза в год.[2] Все хотели обратиться с просьбой к королю, но доступ к нему был ограничен. Некоторые люди ждали по нескольку дней в одном из многочисленных залов или в передней. Просители поумнее искали благоволения аристократов, которые имели доступ к королю. Рядом с королем были власть и деньги, которые текли рекой: чем ближе вы были к нему, тем бо́льшими влиянием, властью и престижем обладали.
Короли корпоративного мира – это генеральные директора. Надеюсь, они меняют свое белье чаще королей прошлого. Но до сих пор власть и покровительство исходят от генеральных директоров, и до сих пор властные люди собираются вокруг своего корпоративного короля и грызутся за положение и благосклонность. Те, кто добиваются успеха, могут, как кардинал Ришелье при Людовике XIII, обрести славу и богатство. А тех, кто не пришелся по нраву королю, ждет корпоративная казнь, то есть их уволят.
Принципы покровительства действуют в корпоративном мире точно так же, как в эпоху могущественных королей и королев. Доступ к верхушке желателен, но многим менеджерам могут оказаться полезнее властные люди. Правильно выбрать властного человека нелегко. Он должен обладать двумя качествами:
•
•
Покровительство – двусторонний процесс: покровитель всегда хочет чего-то взамен того, что дает сам. Чем больше он дает и получает, тем сильнее лояльность и добросовестность. Майкл показал, что значит быть влиятельным человеком, когда запустил новую линию услуг поддержки компаний при интеграции после слияния. Во-первых, проект был успешным: бизнес быстро развивался. Майкл заработал много денег и приобрел значительное влияние в своей сфере деятельности, что сделало его очень привлекательной фигурой. Во-вторых, он был беззаветно предан своей команде и требовал стопроцентной преданности взамен. Его команда стала фирмой в фирме. Чужаки не приветствовались, и было сложно определить, кто чем занимается в команде. Только Майкл точно знал, что происходит. Он использовал успех и знания с выгодой для себя. Когда открывалась вакансия, он активно продвигал трех своих кандидатов. По сути, Майкл принуждал комиссию по продвижению одобрять его выбор: единственный критерий профессионализма, которым она пользовалась, исходил от Майкла, весьма успешного человека. Успех и лояльность порождают преданных последователей. Они, в свою очередь, тоже привлекают в команду самых талантливых и амбициозных людей.
Майкл рассчитывает получить взамен свой кусок пирога. Стопроцентная лояльность и стопроцентная работоспособность – обязательные требования. У его команды свои ценности, убеждения и методы работы. Члены команды преданы не только Майклу, но и друг другу.
Если вы не готовы пожертвовать своим самолюбием, жизнью и карьерой ради успеха влиятельного человека, существуют другие, менее эффективные, но все же плодотворные формы покровительства, которого могут добиться менеджеры. Крепкие наставнические отношения могут быть очень продуктивными для обеих сторон: как и при любой форме покровительства, это должны быть взаимовыгодные отношения. При этом каждая сторона может рассчитывать на следующее.
•
•
Основная преграда на пути к формированию таких отношений, как правило, находится в голове самого подопечного. Мы смотрим на большое начальство как на нечто недосягаемое, позволяя иерархии мешать отношениям. Однако надо помнить, что даже большой начальник – все-таки обычный человек, несмотря на то, что он таковым не кажется. Если относиться к ним как к людям и партнерам, а не как к начальству, у нас будет больше шансов установить с ними продуктивные отношения.
Уилли Саттона, знаменитого американского грабителя банков, спросили, почему он грабил банки. «Потому что там деньги», – ответил он. Если хотите денег, идите туда, где они есть. Если хотите славы, идите туда, где есть слава. Если хотите власти, идите туда, где есть власть.
Некоторых людей тянет к власти, как мотыльков на огонь. И кто-то из них неизбежно сгорает. Самый яркий источник власти и влияния – это организация, которую вы представляете. Лишь немногие люди становятся влиятельными фигурами сами по себе: поп-звезды, артисты и спортсмены сами могут обрести влияние. К некоторым, как к Боно,[3] выстраиваются в очередь президенты и премьер-министры, чтобы сфотографироваться. Если вы не уверены, что станете международной мегазвездой самостоятельно, вам нужен короткий путь к положению и влиянию. Представляя некую организацию, мы заимствуем влияние и доверие этой организации. Правильно выбрав организацию, мы умножаем свое влияние.
В Японии предприниматели при встрече сначала обмениваются мейши, то есть визитками, которые представителю западного мира сообщат только имя, должность и место работы человека, а японцам укажут на то, кто должен поклониться первым при знакомстве, чей поклон должен быть самым продолжительным и глубоким. Должность человека и его компания определяют его статус: совершенно очевидно, что Toyota намного престижнее одного из ее поставщиков или местного магазинчика. Вручив мейши и прочитав их, люди начинают кланяться друг другу, чтобы соблюсти социальный порядок. Эта наука кажется сложной жителям Запада, но постарайтесь выяснить, как пожимать руку японскому бизнесмену (как понять, что пора пожать руки, как показать, что вы хотите пожать руку, насколько сильно надо пожать, сколь длительным должно быть пожатие?).
Пример мейши показывает, насколько мы зависимы от работодателя в том, что касается нашего статуса и влияния. Если вы работаете в McKinsey, скорее всего, управленцы ответят на ваш звонок, когда вы им позвоните. Если же вы звоните из Fred’s Consulting Emporium, то вам будет намного сложнее связаться с генеральным директором, чтобы поговорить с ним. Каждый раз, звоня куда-либо и при этом называя свою компанию, мы заимствуем то доверие и ту надежность, которыми она обладает: мы перенимаем влияние и власть, которые накапливались ею в течение многих лет. Для того чтобы проверить власть работодателя, взгляните на топ-менеджеров в тот момент, когда они покидают крупные компании, которыми управляли. Эти «хозяева Вселенной» сразу превращаются в изгоев: никто не отвечает на их звонки. Даже генеральные директора становятся собственной тенью, когда уходят с поста.
Правильно выбрать компанию – очень важно для влияния. Если вы выберете крупную и престижную фирму, то быстро достигнете личного престижа и влияния на рынке. Об этом говорят результаты рекрутинга студентов и выпускников вузов: лучшие компании в области консалтинга, юриспруденции и банковских услуг переполнены заявками от самых способных, самых умнейших кандидатов. Они – как мотыльки, летящие на свет. Искренне считая себя самыми лучшими и умнейшими, они постепенно обнаруживают неумолимую логику карьерной пирамиды. Если в компании на каждых 25 сотрудников приходится один партнер, то даже при 10 %-ном годовом приросте в доли компании только один из десяти выпускников будет партнером через 10 лет. А девять из десяти будут разочарованы или убедят себя в том, что всегда мечтали о вегетарианской ферме в Вермонте. Это подчеркивает, насколько важно достичь влияния и власти. Если вы устроитесь в большую и престижную фирму, вам, помимо упорного труда и ума, понадобится нечто большее, чтобы преуспеть. Для того чтобы начать, добиться цели, заявить о себе, получить перспективные проекты и возможности, достичь успеха, необходимо овладеть искусством влияния, которое играет в этом важнейшую роль.
На первый взгляд, транснациональные компании предоставляют самый широкий выбор возможностей. В какой-то степени это так и есть. Но транснациональные компании редко бывают по-настоящему транснациональными: не все страны равны. В таких компаниях место, где сосредоточено влияние, – это родная страна. Французские, японские, американские, индийские и китайские фирмы могут нанимать огромное количество иностранцев. Некоторые из них даже получают высокую должность. Но основная власть остается в родной стране. Это чаще всего отражается на выборе генерального директора, который обычно родом из этой страны. Такие исключения, как Карлос Гон (Nissan) и Говард Стрингер (Sony) примечательны именно потому, что они – исключения из правил.[4]
То, что при назначении руководителя организации предпочтение отдается представителям родной страны, также создает серьезные проблемы на более низком уровне компании. Глобальные команды редко работают так эффективно, как должны. Отчасти проблема заключается во власти. Один из сотрудников компании Welsh[5] во Франции объяснил это так: «Я никогда не видел руководство компании, а ведь все решения принимают они. Я пытаюсь угадать, чего от меня ждут, но это пустая трата времени. Они нам не доверяют, а мы – им».
Итак, место власти очевидно: оно практически всегда находится в родной стране. Так что внимательно выбирайте работодателя.
Когда эта книга отправилась в печать, Procter&Gamble объявила, что Роберт Макдоналд займет пост А. Дж. Лафли, став новым генеральным директором компании. Мне не надо было гадать, кем он работал. Единственный источник власти и влияния в P&G – маркетинг и бренд-менеджмент. Он должен был пройти этой дорогой. Я проверил факты, и оказалось, что так оно и есть. Карьера в области маркетинга забросила его из Северной Америки в Японию и Азию, что расширило его кругозор, а именно таким P&G хотела видеть своего генерального директора. Единственный путь наверх в P&G – через бренд-менеджмент. Даже на низших уровнях компании это остро чувствуется: именно группы брендинга принимают большинство критически важных текущих решений в компании. Производство, продажи, исследования и разработки, финансы, логистика и управление персоналом – все они важны, но именно брендинг занимает ведущее место. Если хотите получить власть и влияние в P&G, стоит присоединиться к бренд-менеджменту. Правило, по которому место, где сосредоточено влияние в компании, – это родная страна, подтверждают и Лафли с Макдоналдом – граждане США. Хотя P&G – транснациональная компания, но совершенно очевидно, где сосредоточена власть – в США, в маркетинге.
Во многих других фирмах выбор должности не настолько очевиден. В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, источник власти и влияния постоянно меняется в ответ на происходящие на рынке изменения: одна из отраслевых групп или линий услуг будет стремительно расширяться, а другие сужаться. На менеджеров в развивающихся областях смотрят, как на героев, а руководители сужающихся отраслей оказываются в дурацком положении. Власть приносит деньги, а деньги приносят клиентов: если наличные – это король, то клиент – император. Идеальное место в данном случае – небольшой отдел, который будет быстро расширяться. Но это намного легче сказать, чем сделать.
Мой старый дядя Гарри участвовал в войне. Из его рассказов о сражениях выходило, что он сам, в одиночку, победил нацизм (ну, может, с небольшой помощью русских, американцев и этого милого мистера Черчилля). На самом деле все было немного прозаичнее: он был снабженцем и никогда не приближался к передовой. Но это не мешало ему рассказывать захватывающие истории. Гарри хвастался своими подвигами до конца жизни, и эти истории сослужили ему хорошую службу, производя впечатление на работодателей и девушек. Своими достижениями могут хвастаться отдельные люди или целые организации. Том Питерс – настоящая звезда корпоративных спикеров. Изначально он хвалился тем, что был соавтором сочинения «В поисках совершенства»
Точно так же Microsoft извлекает выгоду из платформы успеха, которая теперь уже изжила себя. Когда IBM вышла на рынок персональных компьютеров, она доминировала среди производителей универсальных ЭВМ. Ожидалось, что именно IBM будет определять стандарты на рынке ПК. Так получилось, что IBM выбрала компанию-новичка под руководством Билла Гейтса и заказала ей операционную систему для своих компьютеров. В результате Microsoft стала фактически общепринятой операционной системой для всех ПК. В 2005 году IBM ушла с рынка ПК, продав свое ПК-подразделение компании Lenovo. Изначальная платформа Microsoft исчезла, но компания все еще владеет 90 % рынка настольных операционных систем. Загадка хорошей платформы заключается в том, что она работает даже после своего исчезновения.
Большинство из нас не напишет бестселлера, не станет популярным корпоративным спикером и не захватит 90 % мирового рынка. Но нам все равно нужны достижения, которые помогут выдвинуться и сделать карьеру. Потребность в достижениях усиливается, так как организационная структура становится все более плоской и запутанной. У одной компании, занимающейся страхованием жизни, аж пять структурных подразделений: товары, каналы, география, клиенты и функции. Большинству людей сложно справиться с четырьмя категориями. Даже актуариям[6] еле удается справляться с пятью категориями. В фирмах со сложной структурой легко спрятаться, но очень сложно блеснуть. Никто не знает, кто что делает. Это имеет огромное значение. Если вы – просто очередное серое лицо в корпоративном муравейнике, вам сложно будет приобрести влияние и власть. А если вы можете заявить о своих достижениях, то вас заметят и предоставят больше возможностей.
Польза достижений становится очевидной в период повышений. Мне поручили руководить комиссией по продвижению. На 30 мест претендовали 50 кандидатов: официально нам сказали, что нет никаких ограничений. Никогда не верьте тому, что говорит администрация. Это означало, что будет 20 крайне разочарованных человек. Увольнять людей сравнительно просто: когда дело дойдет до этой стадии, обе стороны уже осознают неизбежное. А разочаровывать хороших людей, которые много работали и многого достигли, намного сложнее. Мы просмотрели характеристики кандидатов. Все они расхваливали невероятные успехи каждого из них. Другими словами, это были сплошные выдумки. Такими характеристиками начальство пыталось откупиться от своих сотрудников: «Работай как следует и получишь повышение».
В итоге нам пришлось обдумывать следующие вопросы.
• Кто покровительствует кандидату? (Можно ли доверять покровителю?)
• Что лично мы можем сказать о кандидате?
• Какими достижениями может похвастаться кандидат?
Вопрос о покровителе отсылает нас к принципу поиска влиятельных людей: вам нужен могущественный покровитель. Вопрос о личном опыте отсылает к влиятельным местам: намного проще произвести позитивное впечатление, работая рядом с теми, от кого зависит ваша карьера. Хотя легко произвести и негативное впечатление. Последний вопрос был решающим: каковы достижения кандидата?
Это могло быть практически все, что угодно. Один из кандидатов стал экспертом компании в таинственном искусстве создания финансовых бизнес-кейсов для IT-проектов в страховых фирмах Великобритании. Это было очень таинственно, но ценно. Так что его повысили. Другой сотрудник выделялся тем, что всегда вызывался помочь другим и всегда выполнял обещания. Он тоже получил повышение. Следующий сотрудник, сумевший превратить небольшой запутанный проект в крупный и успешный, тоже получил повышение.
Принцип достижений может отправить вас в добровольную ссылку. Если выделиться в корпоративном муравейнике нереально, лучше заявить о себе на окраинах империи, где можно командовать своим парадом. Став «крупной рыбой в небольшом пруду», вы сможете изучить поведение таких особ. Командовать собственным парадом – значит принимать на себя ответственность и за успех, и за неудачи. Если вы решитесь на это, вам стоит запомнить два золотых правила:
• оказавшись на окраине империи, активно создавайте себе репутацию в головном офисе;
• никогда не верьте никаким обещаниям о повышении, которое ожидает вас по возвращении из ссылки.
Первое правило я усвоил на собственном опыте, решив уйти в добровольную ссылку, чтобы заняться бизнесом в Японии. Приехав туда, я нашел бизнес без клиентов, без продаж, без перспектив каких-либо продаж и огромное количество счетов, которые надо было оплачивать. Билет в Японию оказался для меня приглашением на заупокойную службу по моей карьере. Но, взглянув на все это с более оптимистической точки зрения, я понял, что нужно сделать хоть что-нибудь для выхода из этого безнадежного положения, в котором я оказался. Так что я запасся билетами в обоих направлениях и начал управлять ожиданиями в двух наших главных офисах, расположенных очень неудобно – в Нью-Джерси и Париже. Самое главное – добиться того, чтобы наш отчет о состоянии дел в Японии признали официально: мы быстро составили отчет об инвестициях. Мы могли либо инвестировать деньги на три года в создание бизнеса в Японии, который соответствовал бы мировым стандартам, либо закрыть бизнес и уйти с этого рынка, либо рискнуть и купить другую компанию, что обошлось бы нам очень дорого. Если бы мы позволили сотрудникам финансового отдела составить отчет о ситуации, она выглядела бы очень неприглядно. Действуя без промедлений, задав тон обсуждения и затем найдя как можно больше предлогов для возвращения к центру власти, мы смогли выжить.
Когда оказываетесь на окраине империи, никто на самом деле не может оценить, насколько успешно вы справляетесь с работой. О ней судят по цифрам отчета. Именно поэтому важно показать, что скрывается за ними: докажите, что ваши результаты – это настоящее достижение и огромный шаг вперед.
Второе правило – не верьте никаким обещаниям о повышении, которое вас ожидает после ссылки. Через три года компания переживет не одну реорганизацию, и все ваши знакомые линейные менеджеры окажутся на других должностях. Ваш новый линейный менеджер вряд ли сочтет нужным выполнять чужие обещания, данные тому, кого он не знает. И, скорее всего, не окажется никаких свободных вакансий. Единственный выход из ситуации – поддерживать тесный контакт с главным офисом в период ссылки. Управляйте политикой и настройте свой радар на новые вакансии, которые появляются в компании.
Если переживете все это, вам действительно будет чем хвалиться. Вы докажете, что способны управлять, и выделитесь на фоне других сотрудников, занятых анализом и составлением отчетов, которые считают себя причастными к успеху компании, но при этом отгораживаются от проблем. По мере накопления достижений вы создадите непреодолимую пропасть, которая отдалит от вас более осторожных коллег, никогда не рисковавших и ничем не управлявших.
Люди стали очень занятыми. Сейчас мы испытываем больше стресса и трудностей, чем когда-либо. Каждый день приходится решать массу проблем и кризисных ситуаций, взаимодействуя с клиентами, конкурентами, коллегами и топ-менеджерами. Менее всего нам нужна дополнительная работа: нет спасибо, у нас и так слишком много дел.
Проблема стресса и перегрузки – это прекрасная возможность для влиятельных менеджеров, которые могут незаметно взять контроль в свои руки: многие будут только рады переложить часть своих проблем на чужие плечи. Они не просто передадут вам свою проблему, но и позволят усилить влияние. Распорядок дня или план действий – мощная платформа, с которой вы сможете накапливать влияние.
Умение изящно заполучить контроль, в отличие от яростной борьбы за него, потребует от вас:
• найти подходящую возможность;
• действовать без промедлений;
• перенести центр внимания.
Я открыл эти три правила случайно, будучи молодым исследователем в Парламенте Великобритании. Мой босс был членом парламента, отвечающим за экономическую и промышленную политику. Он решил, что партии нужна новая политика в области экономики и промышленности. На самом деле проблема была не совсем там. Партия не нуждалась в новой политике: это он нуждался в новой политике, чтобы показать свою занятость. Он пригласил очень важных людей, чтобы посоветоваться с ними. Они собрались за круглым столом и разглагольствовали час или два. Меня вежливо игнорировали: я был слишком молод для участия в их разговоре. К концу встречи я решил внести свой единственный вклад, предложив резюмировать итоги обсуждения. Все обрадовались: эта рутинная работа была ниже их достоинства. Тогда я этого еще не понимал, но правильно выбранная рутинная работа может стать административной удачей.
Вернувшись в офис, я просмотрел свои записи-каракули. Все важные люди сказали важные вещи, но не сделали никакого вывода и не выработали четкого плана действий. Так что я написал то, что сам счел хорошей политикой в области промышленности и экономики, не забыв включить несколько комментариев каждого сановника. Это резюме я отправил всем участникам обсуждения, обращая их внимание на вклад, который внес каждый из них. Они были рады увидеть, что одна из их идей вошла в политическую программу. После нескольких корректировок политический курс был одобрен. Кстати, это была моя политика. Два года спустя партия развалилась: надеюсь, не по моей вине.
Давайте вернемся к примеру и посмотрим, что происходило.
•
•
•
Делать записи – не единственный способ контролировать ситуацию. Всегда есть задачи, которые никто не хочет решать; они слишком заняты, а задачи слишком сложные. Это и есть брешь, которую нужно заполнить. В большинстве случаев стоит обходить их стороной. Если предполагается незначительное задание, вы просто пополните свой и без того длинный список дел. Если же речь идет о возможности, которая даст вам шанс блеснуть, то не мешкайте и вызовитесь добровольцем. Приведем два примера.
Первый пример. Мы собирались основать благотворительную организацию. Дел было невпроворот: фандрайзинг,[7] подбор сотрудников, составление плана действий. К счастью, один добрый предприниматель вызвался взять на себя нудное общение с юристами и комиссией по благотворитель ности, чтобы подготовить правовую базу. Мы были рады передать ему всю эту бюрократию. И в этот момент мы утратили контроль над своей организацией. Он использовал юридические тонкости, чтобы занять пост председателя, а своих друзей сделал попечителями. Сместить их с этих должностей оказалось уже невозможно. Эти люди были абсолютно бесполезны и почти уничтожили организацию.
Так этот «добрый предприниматель» заполнил брешь и взял контроль в свои руки.
Второй пример. На ужасающем собрании компании, которое время от времени приходится переживать всем управленцам, предстояло согласовать бюджеты на следующий год. Сотрудники главного офиса вели себя, как ротвейлеры. Они набрасывались на каждое повышение расходов, предлагаемое производственными отделами. А под конец объявили о 40 %-ном увеличении (35 миллионов долларов) бюджета собственного главного офиса. Все онемели от удивления. На первое же возражение исполнительный директор хитро улыбнулся. «Что ж, – сказал он, – если кто-то думает, что мы можем потратить меньше, то докажите это». Никто не был настолько глуп, чтобы связываться с могущественным главным офисом. Почти никто. Всегда найдется тот, у кого смелости больше, чем благоразумия. Я поднял руку. Брешь была заполнена, и я вызвался решить смертельно опасную задачу – сократить бюджет главного офиса и нажить себе врагов среди влиятельных фигур нашей компании. Так что внимательно смотрите, какие возможности вы выбираете.
Существует четыре основных способа создания платформ для аккумулирования влияния:
• заимствовать власть: влиятельные люди;
• пойти туда, где сосредоточена власть: влиятельные места;
• создать себе репутацию: заявить о своих достижениях;
• контролировать ход действий: составить план.
Все это очевидные истины. Как и бо́льшая часть искусства менеджмента, это не страшная тайна, известная только немногим кудесникам. Это здравый смысл, которого явно не хватает многим организациям. Если вы сможете применить эти принципы, то сразу начнете накапливать влияние. Как всегда, применение здравого смысла в запутанном, неопределенном, изменчивом мире менеджмента – непростая задача. В этой главе мы обсудили, что нужно менеджеру для обретения влияния. В следующих главах мы расскажем о том, как создать эту опору и накопить влияние, но сначала подробнее рассмотрим принцип влиятельных людей – на кого оказывать влияние и как создать сеть влияния в организации.
Первый день на работе, как и первый день в школе, может быть тяжелым. Вы хотите произвести хорошее впечатление, но не знаете никого и совершенно не представляете, что делать и как тут все устроено. Опыт может быть травмирующим даже тогда, когда вы приходите на высокую руководящую должность: это я испытал на себе, когда стал партнером крупной фирмы.
Я приехал на работу в свой первый день. Никто меня не знал: даже секретарь в приемной, холодно взглянув на меня, сказала, что сотрудника с таким именем у них в компании нет. Прекрасное начало. Затем я пережил ритуальное унижение, когда мне объясняли, как работают телефоны и компьютеры: я не мог даже позвонить или отправить электронное письмо без посторонней помощи. Вот такой вот повелитель Вселенной! Меня провели в большой кабинет. Мой кабинет. Я уселся на большой стул перед большим столом. Но меня быстро вернули к реальности: без клиентов и команды у меня не было никакого будущего. Мне нужно было достичь намеченных целей. Но даже зная, как пользоваться телефоном, кому звонить и что им сказать?
Контраст с моим предыдущим местом работы был огромный: там я знал всех, и у меня были постоянные клиенты. Если мне надо было что-то сделать, я знал, кому звонить и что просить. Кроме того, я знал, кого избегать. У меня были две сети влияния в предыдущей организации. Внутренняя сеть союзников и взаимных обязательств, которыми я мог воспользоваться. Внешняя сеть клиентов, которые приносили доход и работу. И вдруг я остался без каких-либо связей, которые помогали мне быть успешным. Я чувствовал себя не в своей тарелке. Слишком поздно я понял одну истину: все специалисты по поиску персонала обещают тучные пастбища там, где много солнца, хотя на самом деле они находятся там, где чаще всего идут дожди.
Для того чтобы преуспеть, мне надо было создать новые сети влияния внутри и вне фирмы. Это труднейшая задача для менеджеров. Влияние порождает сторонников и доверие, то есть тех доверенных людей, к которым вы можете обратиться, чтобы добиться целей. Сети влияния присущи преимущества и недостатки сетевого эффекта: сильные сети становятся сильнее, а слабые – слабее.
Сетевой эффект широко распространен в бизнесе. Телефонная система только с одной линией имеет ограничения в использовании: чем больше людей присоединяются к сети, тем привлекательнее она становится. Многие интернет-бизнесы пользуются преимуществами сетевого эффекта. eBay – привлекательный ресурс для продавцов, потому что притягивает множество покупателей, и наоборот: чем больше у него клиентов, тем привлекательнее он становится. Такой ликвидностью и таким широчайшим охватом не могут похвастаться другие онлайн рынки. На финансовых рынках крупнейшие фондовые биржи и другие финансовые рынки пользуются теми же преимуществами масштаба и ликвидности относительно покупателей и продавцов.
В области менеджмента сетевой эффект усиливает влияние. Менеджер без связей не имеет влияния; более того, он вряд ли сможет привлечь союзников и получить поддержку. Ему нечего предложить взамен. Менеджер с нужными связями привлекает талантливых людей и единомышленников. Он может заключать сделки, отплачивать услугу услугой, обеспечивать доступ к ключевым фигурам, разрабатывать политику компании и добиваться целей. Сильная сеть связей привлекает людей, а слабая отталкивает.
Цель этой главы – показать, какие связи нужны менеджерам. Какой смысл в массе контактов в вашем мобильном телефоне, если среди них нет нужных? Большая сеть связей бесполезна, если это неэффективные связи. Главное – найти подходящих людей. Эта глава отвечает на вопрос: «Какие люди мне нужны?», а последующие объясняют, как привлечь их, превратив в преданных сторонников.
Создание эффективной сети связей требует времени и усилий, так что имеет смысл сразу правильно строить ее, подбирая нужных людей в нужных отделах. Если паук сплетет паутину в неподходящем месте, он останется голодным.
В сети влияния нужно привлекать людей четырех типов.
•
•
•
•
Понадобится время, чтобы определить, где сосредоточена настоящая власть. Конечно, генеральный директор обладает властью. Но в повседневной жизни для достижения ваших целей могут оказаться важнее другие люди. Например, Сара работала в рекламном агентстве, где было много горластых людей с огромным самомнением. Менеджеры по работе с клиентами яростно конкурировали друг с другом, особенно за поддержку креативного отдела. Креативщиков всегда не хватало. Для того чтобы протолкнуть проект, кому-то из важных «шишек» приходилось кричать об этом до тех пор, пока его не переносили в начало очереди. Каждый влиятельный человек играл в одну и ту же игру, которая напоминала кошачьи концерты, только еще противнее. Для того чтобы хоть как-то упорядочить процесс, агентство ввело штатную единицу планировщика. Планировщик получал заявки от всех самодовольных менеджеров по работе с клиентами и составлял график выполнения заданий креативными командами. Естественно, все самодовольные менеджеры перестали орать на креативщиков (и это хорошо), переключившись на планировщика (что не очень-то хорошо). Планировщик быстро понял, что нельзя верить ни единому слову менеджеров, утверждавших, что только их проекты – самые важные и срочные. Сара поняла, где сосредоточена власть: не в руках больших боссов, а у менеджера среднего звена, который исполнял обязанности планировщика. Решив познакомиться с ним поближе, она добилась его доверия, честно рассказав о своих приоритетах. Она помогла планировщику, позволив ему отсрочить один из ее проектов, когда он получил действительно срочный заказ из другого подразделения. Через некоторое время Сара обнаружила, что может легко продвигать все свои проекты: ее тихий голос действовал на планировщика сильнее криков самодовольных менеджеров. Она поняла, кто на самом деле обладает реальной властью, и применила все свое влияние, чтобы использовать ее.
Для создания собственной сети влияния нужно критически оценить, что у вас есть на данный момент и что вам необходимо. Для начала отметьте, чья помощь и поддержка вам нужны для выполнения текущих задач. Структура вашей сети будет меняться в зависимости от рабочих заданий: в разное время вам понадобятся разные люди. Через несколько лет станет очевидно, какие связи вам будут нужны постоянно. Проще всего для начала сосредоточиться на текущем задании. Отметьте, какое место на графике (рис. 1) занимают ваши ключевые взаимоотношения. Основной компромисс – между властью и доверием: в идеальной сети влияния все ключевые контакты расположены в правом верхнем секторе, где сосредоточены высокая власть и высокое доверие. Однако, как мы с вами увидим, корпоративная жизнь редко бывает настолько простой.
Рис. 1. Сеть влияния
Приведу пример из реальной жизни, демонстрирующий преимущества и риски сети влияния, на основе которого вы можете составить схему собственной сети. Это позволит вам понять, насколько прочное положение вы занимаете и в какой области вам нужно усилить свое влияние. Крис руководил отделом продаж в крупной финансовой фирме и хорошо выполнял свою работу: уровень продаж был высоким даже в период спада на рынке. Несмотря на это, он не чувствовал себя уверенно. Прежде всего, он решил составить схему своей сети влияния (рис. 2).
На самом деле это упрощенная версия его сети влияния. У него было примерно 40 важных связей в компании. Он всегда знал, к кому обратиться, чтобы добиться цели. Хотя у него была очень обширная сеть, она оказалась очень слабой.
Самая серьезная проблема – отношения с непосредственным начальством – генеральным директором. Человек, с которым нужно всегда поддерживать прекрасные доверительные отношения и который к тому же является самым влиятельным для вас, – это ваш босс. У Криса были в лучшем случае неоднозначные отношения с боссом. Редкие периоды спокойствия прерывались бурными спорами, после которых обе стороны дулись друг на друга. Они вели себя, как дети, что часто случается среди руководителей. У Криса также сложились напряженные отношения с директором отдела маркетинга. Они готовы были перегрызть друг другу глотку. Отдел маркетинга всегда обвинял отдел продаж, а отдел продаж – отдел маркетинга в каждой неудаче. Сотрудники отдела продаж обвиняли маркетологов в плохо разработанных и слишком дорогих товарах, доставляемых к тому же с большой задержкой. Маркетинг обвинял отдел продаж в том, что там работает кучка ленивых, некомпетентных нытиков, которые зря получают зарплату. Эти враждебные отношения вынуждали других руководителей принимать чью-либо сторону. Большинство управленцев старались оставаться в стороне: отделы IT, HR и финансов – все на словах, по крайней мере, поддерживали хорошие отношения и с отделом маркетинга, и с отделом продаж. Крис понятия не имел, что они думали на самом деле или что нашептывали генеральному директору.
Рис. 2. Сеть влияния директора по продажам
Самым преданным союзником Криса оказался председатель правления, и это было хорошо, за исключением того, что через год он собирался уходить на пенсию. Власть ускользала из его рук. Крис также считал, что его поддерживают непосредственные подчиненные: это заблуждение присуще всем боссам. Они совершенно не представляют себе,
План сети влияния помог Крису очнуться. Он увидел, что одного хорошего выполнения своей работы недостаточно. Ему нужно было намного эффективнее управлять отношениями с людьми. Как и многие управленцы, он плохо понимал, как его воспринимают другие люди, а также кто и над кем имеет влияние. Ему нужна была проверка в реальных условиях. Бо́льшую часть времени он работал против своей организации, а не вместе с ней. Это объясняло, почему он испытывал такой стресс на работе.
Примерно в это же время Крису предложили интересную работу в другой организации. Смена работодателя может быть очень опасной по двум причинам.
• В новой организации может быть другая культура, с другими правилами выживания и успеха. Новый работодатель и работник часто начинают конфликтовать и в итоге расстаются.
• У нового сотрудника очень слабая сеть влияния: у него нет влиятельных контактов и доверенных лиц, к которым можно было бы обратиться. Он не знает, как добиться целей, за какие рычаги потянуть. В своей старой фирме он был влиятельным человеком, а в новой компании стал чужаком. Очень успешный менеджер вдруг становится неэффективным, потому что не может выполнить задачу и не понимает внутренних правил компании.
Несмотря на это, Крис решил перейти на новое место. Там его ждали более высокая зарплата и меньший стресс, как он надеялся. Он взглянул на свою сеть влияния, когда пришел в новую организацию (рис. 3).
Рис. 3. Сеть влияния директора по продажам в новой организации
На этом рисунке мы видим проблему, с которой сталкиваются все «летуны». Приходится начинать с очень слабой позиции, зная очень мало людей. В данном случае у Криса был влиятельный покровитель в лице генерального директора, но все остальные отнеслись к нему абсолютно нейтрально, потому что практически не знали его. Он забрал с прежней работы свою личную помощницу – хоть какая-то поддержка. В этой ситуации у человека есть одно преимущество: начиная с «чистого листа», можно заново создать свой образ, чтобы казаться окружающим таким, каким хочется. Но нужно как можно быстрее создать себе эту репутацию и сеть влияния.
Создавая сеть влияния, остерегайтесь двух распространенных ошибок.
•
•
По всем контактам, необходимым вам в сети влияния, вы должны суметь заполнить предложенный ниже список, который имеет две цели. Во-первых, он позволяет проверить, насколько точно вы оцениваете свои связи: чем меньше вы сможете написать, тем больше вам следует усомниться в эффективности ваших отношений. Во-вторых, он объясняет, что вам нужно сделать для выстраивания отношений с нужными людьми.
Имя
Злободневные вопросы
Положение/должность
«Красная тряпка»
Рабочий телефон
Когда последний раз общались
Мобильный телефон
Следующие шаги
Стиль работы (см. главу 9)
Этот список вы должны держать в голове. Как вы понимаете, рискованно записывать в блокноте такие подробности. Большинство пунктов списка говорят сами за себя. Несколько моментов требуют дополнительного объяснения.
•
•
•
•
Ниже предлагаем пример списка, который Крис составил в отношении генерального директора. В скобках я добавил воп росы, чтобы проверить, насколько этот профиль соответствует действительности.
Имя: Скот Х
Положение/должность: генеральный директор
Рабочий телефон: хххх ххх хххх. Личный ассистент: Мария
Мобильный телефон: ххххх хххххх
Стиль работы (см. главу 9): ориентирован на краткосрочные результаты; опирается на цифровые данные; всегда настороже; любит копаться в деталях и все контролировать.
Злободневные вопросы: ежеквартальная прибыль; встречи с клиентами. Любит оперу, развлечения и общение с важными, влиятельными людьми.
«Красная тряпка»: не любит, когда его решения подвергают сомнению, особенно публично. Считает все, что касается стратегии, – оправданием для траты денег или объяснением прошлых неудач.
Когда последний раз общались: общаемся ежедневно.
Следующие шаги: продолжать регулярные встречи.
Контрольный список влияния не должен стать очередной формой для заполнения. Его назначение – помочь вам трезво взглянуть на отношения с теми людьми, которые вам необходимы, чтобы добиться влияния. Пример Криса – типичный случай.
• Мы видим несоответствие между тем, как он воспринимает отношения и как их воспринимает его босс. Он позволил плохим отношениям затуманить свой здравый смысл.
• Если есть проблема в отношениях, это проблема Криса. Если вы в плохих отношениях с боссом, то это ваша проблема, а не его.
• Отношения между Крисом и его боссом явно отличаются от отношений между боссом и другими членами команды.
• Контрольный список не дает ответов: он призывает к объективному, креативному взгляду на то, как изменить ситуацию. В данном случае Крис мог предпринять простые шаги, чтобы изменить отношения с боссом.
Схема сети влияния – это всего лишь проверка вашего сегодняшнего положения. Это проверка действительностью: если вы не уверены, какое место тот или иной человек занимает в схеме, будьте осторожны. Мы склонны думать, что к нам хорошо относятся, что нам доверяют. Реальность часто намного прозаичнее: если в собственном маленьком мирке мы занимаем центральное место, то на радаре многих своих коллег, возможно, даже не появляемся. Проверив сегодняшнее положение, мы можем обдумать, как создать свою сеть и как добиться нужных союзников и партнерских отношений, о чем и поговорим в следующей главе.
Существует огромная разница между убеждением и влиянием. Убеждение призывает кого-то сделать что-то однажды. Влияние поощряет делать что-то или поддерживать вас постоянно. Оно нацелено на долгосрочные результаты и основывается на добровольных обязательствах. Влияние – это вечный подарок.
Есть множество способов побудить человека сделать что-то один раз. Люди, вымогающие деньги на благотворительность, могут избавить вас от нескольких долларов прямо на улице; коммивояжеры убеждают вас купить то, что вам не нужно; продавцы в магазинах могут уговорить вас потратить больше, чем вы собирались. Существует множество тактик достижения подобного разового успеха. Это тяжелая работа. А еще тяжелее – убедить того же человека дважды: во второй раз он будет осторожнее. Напротив, если вы эффективно оказываете влияние на человека, он будет возвращаться к вам снова и снова. Убеждение – краткосрочное решение; влияние – долговременное решение.
Создание длительного влияния требует обязательств с обеих сторон. В этой главе мы рассмотрим, как добиться обязательств с нуля. Ваша задача – стать доверенным партнером незнакомого человека: он не знает вас, но вам нужна его поддержка. Процесс создания обязательств состоит из пяти элементов:
• наживка;
• обязательства как взаимозависимый процесс;
• создаем племя: принадлежность, значимость и признание;
• добиться обязательств, отдавая контроль;
• общественные обязательства, личные задачи.
Наживка – это причина, по которой наша мишень должна встретиться с нами и поговорить. В рамках фирмы или среди старых клиентов все достаточно просто. В фирме существуют установившиеся связи и общие интересы, которые облегчают задачу: по крайней мере, вам должен быть известен адрес электронной почты и номер телефона этого человека. Клиенты ждут звонков, которые часто бывают регулярными. Для того чтобы позвонить новым потенциальным клиентам, открыть новые рынки или выследить интересующих вас топ-менеджеров, вам необходима наживка: у этих людей должна быть причина, по которой они доверились бы вам и встретились бы с вами. Это, вероятно, самая сложная часть процесса привлечения, потому что:
• мы не всегда знаем, на какую наживку клюнет этот человек;
• секретари, словно охранники, ограничивают доступ к нашей мишени;
• мало кому нравится звонить незнакомым людям.
На практике можно смело воспользоваться надежными наживками четырех видов:
• личные знакомства;
• предложить решение проблемы;
• подразнить;
• попросить совета или вызвать возражение.
Для того чтобы понять, как работают эти наживки, рассмотрим пример из реальной жизни. Я хотел основать банк, на что потребовалось бы, как минимум, 1 миллиард долларов. Я проверил свой банковский счет. Мне не хватало примерно 999 миллионов. Так что нужно было найти банк, который выступил бы в роли партнера, вложив 1 миллиард долларов или больше. То есть мне нужно было поговорить с генеральными директорами нескольких банков. Я не только не располагал миллиардом долларов свободной наличности, но и не знал ни одного генерального директора банка. Мне нужна была наживка, чтобы заинтересовать их.
Прежде всего, я решил использовать личные знакомства. Вот где мне пригодилась игра, которую ведет Кевин Бейкон.[8] Кевин Бейкон – кинозвезда. Эта игра основана на том, что ни один человек не находится от него дальше шести шагов (или контактов): задача – доказать это. Идея этой игры была проверена каналом BBC в 2009 году. Людям со всего мира отправили 40 посылок. Им предстояло доставить эти посылки ученому Марку Видалю в Бостон, передавая их своим знакомым, которые, по их мнению, были ближе к ученому. Из глубин Кении и других стран понадобилось в среднем сделать шесть шагов, чтобы добраться до Видаля. Однако из 40 посылок только три достигли пункта назначения. Это показывает суть целенаправленного поиска связей. Мы можем оказаться всего в шести шагах от человека, с которым хотим встретиться, но понять, какими они должны быть, – очень сложно. Можно пойти в неверном направлении десять раз из десяти. Путь может быть коротким, но тяжелым. Требуется упорство.
Результаты эксперимента с Видалем подтвердились. Microsoft проанализировала 30 миллиардов сообщений, переданных через ее систему мгновенных сообщений, которой пользуются 180 миллионов человек, и обнаружила, что расстояние между людьми составляет в среднем 6,6 шага. К счастью, мир тесен: если подумать, можно найти путь к любому нужному человеку.
На практике мне пришлось рассказывать о своей идее по поводу банка всем и повсюду. Если кому-то нравилась идея, то я, естественно, спрашивал, не знают ли они тех, кого это могло бы заинтересовать. Я не ограничивался генеральными директорами: я был бы счастлив встретиться с другими высокопоставленными банкирами, которые могли стать частью команды или одобрить план, или привести меня к нужному генеральному директору. Если идея не нравилась людям, я все-таки спрашивал, не знают ли они кого-нибудь, кто мог бы мне что-то посоветовать. Согласившись на большую просьбу (поддержать идею нового банка), они не отказались бы помочь в малом (назвать тех, с кем я мог бы поговорить). В итоге я нашел путь к нескольким генеральным директорам.
Даже действуя через личное знакомство, стоило укрепить наживку предложением решить проблему. Это главная тема практически любой рекламы: используйте наш продукт, чтобы эффективнее удалять пятна; наш продукт быстрее снимает головную боль; наши компьютеры намного легче и мощнее других. Возможно, нам не нравится подобная реклама, но она работает. У нас есть проблема (грязная одежда, головная боль и т. д.), а реклама предлагает решение. Для того чтобы стать действительно эффективным, предложение должно быть личностным. Так что моим следующим шагом было составление небольшого письма примерно такого содержания:
Это прекрасная наживка, лучшей и не надо. Письмо действительно сработало. Принципы, лежащие в его основе, также применимы и к телефонному разговору или любому другому первичному контакту, когда вам нужно заинтересовать человека и добиться встречи с ним. Рассмотрим эти принципы.
1. Для привлечения внимания человека нужно начинать с личного контакта. Генеральный директор знает и уважает Джона Джонса (вымышленное имя). Моей задачей было не допустить, чтобы секретарь сразу же отправила письмо в корзину с мусором. Пишете вы или говорите, главное – перейти рубеж первого предложения. Неудачное начало – и вы лишитесь внимания адресата.
2. Обратите внимание на положительный глагол. Не «собираемся» или «надеемся», или «планируем». Мы это уже делаем, единственный вопрос – с кем: если вы откажетесь, ваши главные конкуренты станут нашими партнерами. На самом деле мы тогда еще только надеялись приступить к работе. Выкажите уверенность, а не сомнения.
3. Необходимо четко сформулировать идею, чтобы человек увидел, что это конкретный проект, и понял его.
4. Ваше предложение должно быть персонализированным по отношению к данному банку; дайте положительный отзыв о его текущем портфолио, иначе вы вызовете оборонительную реакцию и получите отказ.
5. Соразмерьте выгоду: стоит ли она того, чтобы генеральный директор отвлекся от своих дел. Это работа не для младшего аналитика. Нужно ответить на вопрос: а мне какое дело?
6. Заслужи́те доверие: покажите, что есть поддержка, энтузиазм и обязательства. На самом деле старшие банкиры проявляли интерес к моему предложению, но не собирались отказываться от своих дел, пока я не заключу договор. Это отвечает на вопрос: я действительно верю в то, что сказано? В других случаях можно сослаться на рекомендации начальства, клиентов, экспертов, спортивных звезд.
7. Это простая задача: уделите час своего времени, чтобы определиться, хотите вы получать 50 миллионов долларов в год или нет. Это первый этап последовательного достижения обязательств.
8. Это письмо прочтет не генеральный директор, а секретарь. Обещайте позвонить. А к тому времени, когда вы позвоните, секретарь забудет о вас, так что будьте готовы выслать письмо еще раз. Второй раз она отнесется к нему серьезно, зная, что вы позвоните, покажет письмо генеральному директору, попросив его совета. Самая сложная задача – дозвониться до секретаря.
9. Будьте кратки. Чем больше вы напишете, тем больше поводов будет для возражений и антипатии.
Мы не всегда можем забросить наживку на 50 миллионов долларов. Иногда мы не можем даже предложить решения проблемы. Нужно найти другую наживку. Остались еще два варианта. Можно подразнить. Можно бесплатно поделиться небольшой частью того, что мы можем предложить. Если им понравится, они смогут договориться о встрече и получить дополнительную информацию. Это распространенный прием. Например:
• исследовательские компании предлагают бесплатный доступ к кратким выдержкам результатов своих работ, а весь отчет предоставляется по полной цене;
• можно бесплатно прочитать часть книги на Amazon, а затем решить, покупать книгу или нет;
• бесплатные образцы товаров, тест-драйв автомобилей – это простой и честный способ позволить людям принять решение, прежде чем брать на себя серьезное обязательство;
• консалтинговые фирмы предлагают первоначальную диагностику по низкой цене или бесплатно: они всегда находят проблемы, которые, к счастью, могут решить, но за деньги.
Заинтересовать человека можно еще проще и зачастую эффективнее. Вместо того чтобы предлагать ему что-то, попросите о чем-то. Есть одна вещь, которую люди обычно дают с удовольствием, – совет. Когда нас просят дать совет, это говорит о том, что наше мнение ценится, учитывая наши опыт и знания о данном предмете. Прося совета, мы льстим человеку.
Просить совет можно двумя способами:
• попросить совета;
• вызвать возражение.
Попросить совета очень просто. Я хотел найти клиентов во Франции и написал разным людям о том, что провожу исследование в области англо-французского лидерства: идея была в том, что во Франции действует другая и, возможно, более эффективная модель лидерства, чем в Великобритании. Можно ли мне приехать и обсудить это с ними? В качестве «дразнилки», которая послужила бы мне хорошей рекомендацией, я отправил вместе с письмами статью с выдержками из моего исследования по англо-французскому лидерству. Чем более высокий пост занимали французские бизнесмены, тем больше они стремились встретиться со мной и объяснить, почему французское лидерство лучше всего, что смогли придумать эти мерзкие британцы. Попросите совета, польстите, и наживка сделает свое дело.
В рамках компании большинство топ-менеджеров рады поделиться своей мудростью. Это почти ничего им не стоит, укрепляя во мнении, что они уважаемые, важные и хорошо информированные люди. Когда вы просите совета у менеджеров, осторожно пробуждая их тщеславие, это способствует более продуктивной беседе, чем если бы вы набрались смелости и сами что-то посоветовали. Проклятие умных людей заключается в том, что они любят демонстрировать свой ум. По-настоящему умные люди достаточно уверены в себе, чтобы избегать этой ловушки, стараясь держаться скромнее.
Если вы просите совета, это надо сделать как можно быстрее. Речь идет не только о том, чтобы польстить самомнению менеджеров. Это эффективно, потому что вы даете человеку чувство контроля над результатами и влияния на него. Если человек контролирует результат, то он и ответственен за него. Люди редко противятся тому, во что внесли свой вклад и что они могут контролировать. Чем позже вы обратитесь за советом, тем меньше влияния будет у ваших коллег на результаты и тем меньше обязательств они будут иметь по отношению к вам.
К примеру, меня попросили провести оценку активов для одного банка. Я сделал это и решил, что хорошо справился с работой. Банковские счета очень запутанные и загадочные: кризис кредитно-финансовой системы показал, что мало кто из банковских управляющих на самом деле разбирается в них. Корифеи в области банковских финансов легко могли выбить почву из-под ног внешнего аналитика. Даже если я был прав, они могли доказать обратное. Есть общий принцип – никогда не спорьте с детьми, таксистами и Богом: даже если вы правы, это вам никак не поможет. К этому списку можно добавить актуариев, финансовых экспертов и других специалистов из любой области: никогда не спорьте с ними об их любимом техническом предмете.
Несмотря на этот мучительный опыт, меня попросили повторить процедуру для другого банка. На этот раз я не допускал ошибок, сразу назначив встречу с финансовым отделом, который должен был проверить итоговую оценку. Они самозабвенно разглагольствовали о показателях капиталов первого и второго уровней. Я изо всех сил старался показать, что мне это интересно. Затем по ходу работы я регулярно обращался к ним за советом. Когда мы сформулировали итоговую оценку, им уже казалось, что это их оценка. Они с радостью одобрили этот результат, и совет директоров принял его без вопросов.
Попросите совета с самого начала и продолжайте регулярно это делать. Поделитесь авторством на итоговые результаты с тем, кто может помешать или помочь вам.
Однако иногда стоит воспользоваться еще более эффективным способом для привлечения людей на свою сторону: провоцировать их на возражение. Как ни странно, но это работает точно так же, как просьба о совете. Когда люди возражают вам, они демонстрируют свои мудрость, знания и превосходство. Задача в том, чтобы вынудить их не согласиться с тем, с чем вы тоже не согласны. Тогда они будут горячо отстаивать обратное, то есть ту идею, которую вы хотели им предложить. Если бы вы предложили им эту идею с самого начала, у них остался бы только один способ показать свое превосходство – найти в ней изъяны. А давая им возможность возразить вам, вы позволяете им отстоять вашу идею вместо вас. Они возьмут на себя обязательства без каких-либо усилий с вашей стороны.
Например, я решил провести исследование по глобальным командам. В большинстве крупных компаний есть транснациональные команды, и многие из них испытывают трудности. Это общая проблема: как и мои потенциальные клиенты, я понятия не имел, как ее решить. Мне предстояло вовлечь их в обсуждение проблемы. Если бы я предложил клиентам решение, то ничего бы не достиг. Я уже пробовал – и потерпел неудачу. Во-первых, клиенты отрицали существование проблемы. Во-вторых, они раскритиковали мое решение и отвергли его. Мы говорили на разных языках.
Так что настало время воспользоваться принципом возражения. Вот как я включил его в обсуждение в нужный момент.
После этих слов люди, как правило, закатывают глаза и всем своим видом выражают полное несогласие: затем они подробно рассказывают, какой это кошмар – заставить глобальные команды действовать. Они делают за меня всю работу. Наживка сработала, и можно свободно обсуждать то, почему с глобальными командами так сложно и что с ними можно сделать. Горячее противоречие приводит прямиком к горячему согласию.
Принцип противоречия можно использовать на любом этапе процесса построения обязательств. Это прекрасный способ поощрить людей аргументировать вашу собственную идею, помогая им раскрыться, рассказать о своих проблемах и укрепить самомнение.
Обязательства – это улица с двусторонним движением, хотя часто к ним относятся как к одностороннему процессу. Задача – добиться доверительных партнерских отношений. Будучи доверенными партнерами, вы будете вместе работать, как равные, над достижением общей цели. А если вы будете работать вместе, как равные, вам нужно с самого начала избрать такое мировоззрение. Об этом часто забывают. Некоторые требуют от вас исполнения обязательств, а некоторые берут на себя обязательства и ничего не ждут взамен. Односторонние обязательства – это нездоровые отношения, не способствующие влиянию.
Все это очевидно, но, как писал Джордж Оруэлл, «очень трудно увидеть то, что у вас прямо под носом». Цель очевидна, но многие люди не осознают ее. А достичь цели намного сложнее, чем сформулировать ее. Очень часто обязательства превращаются в односторонний процесс.
В большинстве фирм есть несколько социопатов (часто включая генерального директора), которые считают, что обязательства – односторонний процесс: они требуют абсолютной преданности и энтузиазма, просто не понимая, что преданность должна быть обоюдной. Для них быть командным игроком означает «либо вы выполняете мои распоряжения, либо уходите из команды». Для них принцип «давать и брать» – это отдавать приказы, обвинять в неудачах и забирать себе всю славу. Подобные отношения редко бывают приятными, разве что для социопатов, которые абсолютно счастливы от того, что мир вращается вокруг них.
Чаще всего односторонний процесс означает, что именно мы выполняем все обязательства. В этом случае мы играем на руку социопатам и просто ленивым людям. В своем желании произвести впечатление и показать себя, мы работаем все больше и больше, чтобы продемонстрировать, на что мы способны. И в итоге получаем дисфункциональные отношения. Каждый раз, когда нам удается произвести хорошее впечатление, мы просто повышаем ожидания. Это вынуждает нас работать еще больше и лучше, ничего не получая взамен. Мы не создали партнерского влияния; мы превратились в добровольных рабов. Влияние основывается на партнерских отношениях и обоюдных обязательствах.
Для создания взаимных обязательств нужно попросить другую сторону взять на себя обязательства: это может показаться абсолютно неестественной просьбой. Большинство не любит навязывать что-то другим людям без крайней необходимости. Что ж, сейчас такая необходимость есть: если обе стороны не приложат усилий, никакие доверительные партнерские отношения невозможны. Это касается и супружеских связей, и деловых.
Процесс взаимных обязательств должен начаться с первой встречи: природу ваших отношений необходимо определить сразу же. Чем дольше вы тянете, тем сложнее изменить суть отношений. На практике это означает, что вы должны попросить о чем-то уже на первой встрече. Это может быть символичная просьба, но она задаст тон и определит ожидания на будущее: это партнерские отношения, а не рабские. Вот несколько простых вещей, которые я просил клиентов сделать для меня после первой встречи:
• прислать ссылку на статью, которую упомянул клиент;
• разъяснить небольшой вопрос, который мы обсуждали;
• высказать свое мнение об идеях, предложенных двумя коллегами.
Эти простые задачи помогают сделать большой шаг вперед. Ваш партнер предпринял критически важный шаг от пассивной роли к активной. Если он пассивен, то будет играть роль судьи или присяжного: его может развлечь или даже впечатлить ваша работа. Но он не будет помогать вам. Он зритель, а не партнер, и у вас практически нет никакого влияния на него. А если вы превратите его в активного партнера, даже в чем-то незначительном, то сделаете отношения более продуктивными.
Когда ваш клиент или коллега выполнит «домашнюю работу» для вас, он создаст основу для двусторонних обязательств. Теперь вы сможете хвалить и благодарить его за работу. Похвала – это проявление власти: это позитивное вынесение суждения. Хваля партнера, вы уравниваете отношения, которые, возможно, до этого были неравными. Кроме того, это послужит поводом для ответной услуги уже с вашей стороны и для новых предложений. Начался процесс «ты мне, я тебе»: установились отношения, при которых вы оба должны помогать друг другу.
Односторонняя улица превращается в двустороннюю, но вам нужно укрепить эту новую психологическую договоренность.
На раннем этапе назначьте встречу подальше от привычной для клиента территории. «Ранний этап» – это вторая встреча. Когда клиент (или коллега) находится в своем офисе, он на своей территории. Вы – посетитель, которому он позволил прийти, а он – милостивый (или не очень милостивый) хозяин. Отношения гость-хозяин – это не партнерство. Вы должны как можно быстрее разрушить эту установку.
Найдите повод встретиться на вашей территории либо в кофейне или ресторане. Когда клиент покинет свою территорию, изменится природа отношений: вы будете теперь на равных. Обсуждение тоже изменится: вместо того, чтобы решать, что вы сделаете для клиента, вы будете обсуждать, что сможете сделать вместе. Вам будет легче перейти к партнерской модели, которая обеспечит настоящее влияние.
Во многих компаниях лояльность – это односторонний процесс: компания требует от сотрудника лояльности, самоотдачи и обязательств с первого дня и до момента его сокращения, перевода или просто увольнения. Безответная любовь и преданность редко бывают продолжительными. Для поддержания преданности сотрудников менеджеры должны не только брать, но и давать.
Для того чтобы добиться от сотрудника добровольных обязательств, необходимо удовлетворить две основные его потребности:
• принадлежность и значимость: я принадлежу к сообществу, к которому стоит принадлежать;
• признание: меня признают и ценят за то, что я делаю.
Племенной инстинкт заложен в каждом из нас. У всех есть потребность принадлежать к группе. Это общечеловеческое желание. То, как мы одеваемся, указывает на наше «племя»: военные демонстрируют свою принадлежность к какому-либо роду войск с помощью тщательно дифференцированной формы. В корпоративном племени тоже есть негласный дресс-код, зависящий от типа организации, должности, карьерного уровня и обстоятельств. Даже подростки-бунтари затрачивают массу времени, сил и средств на создание образа, позволяющего им принадлежать к одному из постоянно сменяющихся течений молодежной субкультуры. К счастью, большинству менеджеров не приходится воевать или становиться опять подростком, чтобы понять и использовать силу принадлежности и значимости.
Чувство сопричастности помогает сохранить преданность даже в самых неблагоприятных условиях. Хороший пример – спортивные фанаты. Команда New Orleans Saints[10] играла настолько неудачно в 1980-е годы, что ее стали называть Ain’ts. Ее фанаты были подавлены, а некоторые из них даже стыдились показываться на людях. Но они все равно поддерживали свою команду, хотя это и было тяжело. Спортивные фанаты отождествляют себя со своей командой: когда та выигрывает, они тоже чувствуют себя победителями. Если команда проигрывает, ее фанатам хочется зарыться головой в песок.
Есть организации, которые добиваются потрясающей преданности со стороны персонала благодаря созданному в них удивительному корпоративному духу. Многие из них элитарные: сотрудники McKinsey[11] или Goldman Sachs чувствуют себя частью элиты и всеми силами стараются сохранить этот статус. Но вам не нужно платить персоналу большую зарплату, чтобы создать корпоративный дух и чувство сопричастности к чему-то особенному. Солдаты в большинстве британских полков получают гроши, но гордятся своим полком и многовековой традицией, которую они олицетворяют. Более обыденный для меня пример: Teach First[12] – пример того, как чувство сопричастности к чему-то особенному создает корпоративный дух и удивительные добровольные обязательства.
У Teach First, наверное, самое непривлекательное рекрутинговое предложение для студентов вузов: не устраивайтесь работать в банк или консалтинговую компанию и не получайте большую зарплату. Присоединяйтесь к нам и два года будете преподавать в тяжелейших условиях в одной из самых непростых средних школ Великобритании. Теперь взглянем на это предложение с другой стороны. Работая в Teach First, вы:
• присоединитесь к элите;
• научитесь быть лидером – в сфере образования, в бизнесе и где угодно;
• займетесь чем-то сто́ящим;
• будете работать с такими же исключительными людьми, как вы;
• будете делать то, что высоко ценится обществом и вызывает уважение: нашу программу поддерживают премьер-министры и королевская семья;
• получите опыт, который ценят все ведущие работодатели: большинство лучших рекрутеров спонсируют и поддерживают Teach First.
С этой точки зрения Teach First – очень привлекательная организация. Каждый год 5–10 % студентов старших курсов Оксфорда и Кембриджа подают заявку на участие в нашей программе. Принципы Teach First может использовать любой менеджер, чтобы создать чувство сопричастности:
• мы делаем что-то особенное и ценное;
• мы элита, призванная выполнить эту замечательную миссию.
В большинстве фирм есть команды, которые выглядят, чувствуют себя и ведут себя так, словно они особенные: они страстно преданы друг другу и много работают, чтобы достичь своих целей. Это может быть цех опытного производства, разрабатывающий новый продукт, или креативная команда, создающая блестящие рекламные материалы, или IT-группа, которая добивается потрясающих результатов в области технологий.
Созданию особого чувства сопричастности способствуют две хитрости:
• покажите, что команда занимается чем-то особенным и ценным;
• скажите команде, что она особенная.
Как только у людей появится это чувство сопричастности, они будут добровольно брать на себя обязательства и сами себя регулировать. Они работают не потому, что начальство им приказывает. Они работают, чтобы не подвести своих коллег и себя. Давление коллег намного сильнее давления со стороны начальства. Давление босса предполагает подчинение, а давление коллег – обязательства и преданность.
Когда у людей появляется чувство сопричастности и значимости, даже повседневная работа становится важной для них. Вспомним известную историю о том, как в Средневековье один король отправился на место строительства. Он спросил первого работника, который выглядел угрюмым и несчастным, чем тот занимается. «Я таскаю землю и совсем замерз», – ответил он. Король задал тот же вопрос второму человеку. «Строю здание, разве не видишь?» – ответил он. Король задал этот вопрос третьему работнику. Этот работник был полон энергии и энтузиазма и работал вдвое больше других. Работник с жаром ответил: «Я служу Богу и строю храм для Него, чтобы будущие поколения поклонялись ему». Таскать землю – не самое важное занятие в мире, а строить собор – благородная цель. Одна и та же работа может быть бессмысленной и значимой. Сделайте работу значимой, и преданность возрастет.
Признание – форма искусства: его можно показать хорошо или плохо. В последнем случае оно неискреннее или звучит неискренне. Менеджеры-однодневки, которые относятся к людям снисходительно, раздавая им избитые комплименты, быстро утрачивают доверие. Эффективная похвала должна быть конкретной, личностной и детальной. К примеру, если кто-то помог вам:
• объясните, почему это было полезно для вас;
• объясните, что именно было полезно, чего вы достигли.
Личное признание – это только начало: публичное признание намного лучше. Для того чтобы понять, насколько это эффективно, посмотрим на то, как действует Френсис. Он гений, то есть достаточно умен, чтобы не показывать этого. В противном случае он бы просто раздражал окружающих. Когда разгорается спор вокруг сложного вопроса, он молчит, дожидаясь, пока остальные блестящие и самоуверенные его участники не выступят и не окажутся в тупике. Когда они доходят до мертвой точки, он, наконец, предлагает резюмировать обсуждение. По мере подведения итогов он вспоминает замечательные идеи или предложения, высказанные каждым присутствующим: даже если они сказали только одну умную вещь, с которой он согласен, он напомнит об этом. Когда Френсис подводит итоги, каждого из спорщиков переполняет гордость: они только что получили публичное признание своих идей и своего вклада. К моменту завершения подведения итогов они готовы поддержать все выводы Френсиса: никто не будет спорить с собственными идеями. Конечно, резюме Френсиса выборочно и представляет собой изложение тех мыслей, которые импонировали ему с самого начала встречи. Но ему никогда не приходится отстаивать свою точку зрения. Давая каждому публичное признание, он добивается их одоб рения своих идей.
Существует множество других способов публичного признания – даже для людей, которые не поддерживают вас. Вновь мы обратимся к Френсису, чтобы понять его хитроумные методы завоевания преданности. Френсис хотел добиться поддержки для своей идеи выхода на новый рынок. С политической точки зрения, это был настоящий кошмар, который нарушал границы организации и затрагивал интересы различных групп. Через какое-то время я заметил, что Френсис составляет отчеты о ходе проекта. В каждом отчете он особо отмечал огромнейший вклад одного или двух сотрудников, которые провели анализ, предоставили информацию или оказали поддержку. Он даже благодарил оппонентов. Хитрость была в том, что он находил один позитивный момент среди негатива и использовал его (хотя при этом не забывал отметить множество других проблем, над которыми еще предстоит поработать). Подобная публичная хвала дала Френсису три преимущества:
• она сосредоточила внимание на моментах, по которым удалось достичь соглашения, а не на противоречиях;
• она создала эмоциональный долг перед Френсисом у людей, которых хвалят;
• она создала такое впечатление, что проект добьется успеха, и поэтому лучше примкнуть к нему.
Как всегда, Френсис добился цели не с помощью блестящей логики, а с помощью блестящего процесса. Он добился добровольных обязательств и поддержки с помощью признания и похвалы. Он превратил оппонентов в союзников и теперь мог очень легко аргументировать свое предложение.
Умение похвалить за одно позитивное слово среди моря негатива – это настоящее искусство, которым мастерски владеет P&G. Наши агентства предлагали нам дикие, креативные, блестящие и абсолютно бессмысленные рекламные идеи. Если мы критиковали их, хрупкое, но раздутое самомнение креативной команды приводило в бешенство ее членов. Итак, мы заменили критику похвалой. Мы отмечали один или два позитивных момента в их предложении (например, если они брали на себя труд упомянуть название нашего бренда между кадрами с танцующими бегемотиками в солнечных очках). Мы призывали их поработать над положительными аспектами. Так можно было постепенно убедить их убрать бегемотиков сначала на второй план, а потом и вообще удалить из ролика. Всегда ищите что-то позитивное, хвалите и признавайте способности людей: они расслабятся и станут более открытыми, почувствовав, что их величайший талант и труд получили должное признание.
Признание не должно быть двусмысленным, его нужно сделать простым и прямым. Джон Тимпсон владеет сетью из 400 мастерских по ремонту обуви, которые названы в его честь. В работе обувщика нет ничего гламурного, как вы понимаете. Многие мастерские ютятся в темных каморках. Главный принцип здесь – не высокопрофессиональная работа, а блестящее обслуживание клиентов. Но проблема в том, что обувщики больше интересуются подошвами, а не сердцами клиентов: с обувью они работают лучше, чем с людьми. Тимпсон не мог достичь первоклассного уровня обслуживания клиентов в 400 разных местах. Ему нужно было добиться преданности и добросовестности сотрудников всех мастерских. В данном случае преданность строится на основе публичного признания правильного поведения. Тимпсон ездит по стране с полным багажником наград. Его цель – хвалить в десять раз чаще, чем критиковать: критика позволяет контролировать ситуацию, а хвала порождает преданность. А ему очень нужна преданность персонала, потому что контроль и подчинение не помогут достичь высокого уровня обслуживания клиентов. Сила признания, подкрепленная ежегодными бонусами, публикациями в корпоративной газете и другими публичными формами признания, приводит к принятию добровольных обязательств и желаемому уровню обслуживания.
Контроль со стороны менеджеров считается необходимостью: если менеджер не контролирует ситуацию, то он плохо справляется с работой. Эта простая установка порождает целый сонм заблуждений. Многие менеджеры думают, что контроль означает отчетность, оценку, мониторинг и похвалу или выговор. Это действительно контроль, но он отчуждает сотрудников, которым хочется, чтобы им доверяли, а не контролировали их. Развитие технологий означает, что сегодняшний уровень отчетности и контроля превышает самые смелые мечты самых больших приверженцев контроля прошлых лет. В эпоху ручки, бумаги и паровозов отчеты составлялись намного реже и не так интенсивно, как сейчас. Современная теория менеджмента говорит о наделении полномочиями и о расширении возможностей, но на практике это оборачивается контролем: мы живем в эпоху недоверия.
Существует альтернатива усиленному менеджерскому контролю: саморегулирование и контроль через давление со стороны коллег. Эти добровольные формы контроля создают культуру обязательств и преданности, а не подчинения. Большинство людей хотели бы сами контролировать свою жизнь и работу. Если нас контролирует кто-то другой, мы возмущаемся.
Влиятельные люди используют концепцию саморегулирования для достижения высокой лояльности и высоких результатов работы. Этот метод контроля предполагает предоставление свободы, по крайней мере, в некоторой степени.
Эффективность контроля через самоконтроль стала абсолютно очевидной на автомобильном заводе, где я снимал телепередачу. На этом заводе создали систему всеобщего управления качеством: выпускаемые им автомобили поднялись практически с низших позиций в рейтинге надежности JD Power[13] почти до его вершин. Всеобщее управление качеством состоит из многих элементов, которым эксперты готовы петь дифирамбы. Всеобщее управление качеством состоит из оценки; закладывания качества при проектировании; последовательности процесса; устранения ошибок; отказа от анализа и исправления ошибок в конце процесса. Но на линии производства эти революционные преобразования коснулась людей и сущности контроля.
Фрэнк проработал на заводе 30 лет. Он помнил тяжелые времена. Руководители руководили, инспекторы инспектировали, а к работникам относились как к тупым и ненадежным механизмам, за которыми надо пристально следить. Это была культура подчинения, которая поощряла вражду между работниками и начальством: не удивительно, что качество продукции оставляло желать лучшего. Благодаря всеобщему управлению качеством, место сосредоточения власти изменилось. Неожиданно Фрэнк и его коллеги стали сами отвечать за качество. На каждой рабочей станции вывесили графики с показателями результатов работы каждого подразделения. Фрэнк с гордостью показал мне все данные, чтобы продемонстрировать, как хорошо справляется с задачами его команда. Производственные подразделения соперничали между собой, чтобы выявить лучшее: никто не хотел подводить коллег.
Когда центр власти и контроля сместился, Фрэнк и его коллеги по-другому взглянули на себя. Они не были уже жертвами бездушного и бессмысленного менеджмента. Они стали рекордсменами в области качества и производства: они сами контролировали собственную судьбу. Перейдя от культуры подчинения к культуре обязательств и добросовестности, завод спас себя.
История Фрэнка – не исключение. В Чикаго старый завод по производству чистящих средств переживал тяжелые времена. Производство нескольких продуктов перенесли на другие заводы этой группы компаний. Еще один продукт находился на стадии разработки, но если завод хотел заполучить его, ему нужно было соперничать с другими предприятиями отрасли. Со своими устаревшими трудовыми отношениями они, казалось, были обречены. Руководство и работники не могли даже согласовать длительность перерывов в работе, не говоря уже о том, чтобы изменить методы работы и выиграть тендер. Поэтому начальство приняло радикальное решение. Оно покинуло завод на шесть недель и позволило работникам самим подумать, стоит ли участвовать в тендере и как это сделать. Через шесть недель люди преобразовали свое рабочее пространство и сформулировали выигрышное предложение для тендера. Они также переосмыслили обязанности менеджеров, которым поставили определенные условия возвращения на завод. Когда менеджеры контролировали завод, работники не чувствовали никакой ответственности или обязательств. А когда завод и проблемы перешли к ним, они превратились в ревностных сторонников наиболее эффективных методов работы.
Далеко не чарующий мир производства насосов в Бразилии – не самое лучшее место для осуществления преобразований в области менеджмента. Но Ричард Семлер, который руководит Semco, стал народным героем благодаря своему стилю управления: он предоставляет свободу действий сотрудникам. По его словам, за последние 12 лет он ни разу не принимал решений: рабочие сами устанавливают зарплату, определяют условия труда и нанимают менеджеров. А все началось со столовой. Как и во многих фирмах, все любили жаловаться на работу столовой. Это так сильно раздражало Семлера, что он позволил рабочим самим навести там порядок. Жалобы прекратились, а качество работы столовой улучшилось. В этот момент Семлер понял, насколько это эффективно – отдавать власть.
Добровольные обязательства касаются не только денег, как показывают вышеприведенные примеры с работниками автомобильного завода и спортивными фанатами. Нельзя ограничиваться деньгами, добиваясь длительной преданности и добросовестности.
Отдавать контроль – это то же самое, что делегировать. Можно делегировать контроль, но нельзя делегировать ответственность. Однако можно сменить свою роль. Вы больше не добавляете ценность, приказывая, контролируя и оценивая. Вы добавляете ценность с помощью поддержки и коучинга, разрешения тупиковых ситуаций, обеспечения ресурсами и управления взаимоотношениями с другими заинтересованными лицами, такими, как топ-менеджмент. Другими словами, вы создаете новую роль, которая позволяет вам добавить настоящую ценность к работе команды, вместо того чтобы просто стать еще одной бюрократической прослойкой. Делегирование контроля не уничтожает менеджмент, а усиливает его роль.
Представьте себе фирму, в которой действует очень основательный процесс введения в должность. Сначала проводится вполне естественный инструктаж по вопросам охраны здоровья и безопасности. Затем всех мужчин ведут в особую комнату. Там они должны раздеться. Одного за другим их кладут на запятнанную кровью кушетку, где зловещий человек достает огромный нож и делает им обрезание перед всеми остальными новыми сотрудниками. Если кто-то вскрикивает от боли, значит он не прошел проверку. Их оставляют в этой комнате на всю ночь, чтобы рана зажила. Тех, кто прошел испытание, красят краской, и следующие 30 дней они, раскрашенные, должны ходить по офису абсолютно голыми. Всем прекрасно видно, что они прошли проверку обрезанием. Тот, кто пройдет еще несколько тестов, сможет выбрать себе девушку из офиса. Эта фирма набирает немного сотрудников, но те, кто приходит в нее, должны быть преданы ей на все 100 процентов.
Эта фирма называется Догон. Догоны – члены древнего племени, которое живет на бесплодной земле Мали, к югу от Сахары. Местный кузнец делает обрезание на запачканном кровью камне. Окружающие камни покрыты рисунками: на одном из них изображена длинная змея, которая проглотит каждого, кто не справится с испытанием. На других рисунках изображены различные семьи, а также секреты и легенды догонов, о которых расскажут юношам.
Догоны – не единственное племя, у которого сформировался обряд инициации. Другие жестокие ритуалы можно найти в большинстве древних племен от Африки до Австралии и южного побережья Тихого океана. Чуть менее жестокие ритуалы и церемонии инициации – не редкость в вооруженных силах и даже в братствах и женских обществах в университетах.
В каждом обществе принадлежность – это не просто приятная мелочь: это необходимо для выживания. Изгнание из такого общества равносильно смерти. Принадлежность сто́ит того, чтобы будущие члены племени прошли через столь неприятный ритуал. Равным образом публичные обязательства укрепляют чувство сопричастности. Публичные обязательства и принадлежность укрепляют друг друга.
Публичные обязательства очень эффективны: обратного пути уже нет. К примеру, я однажды совершил ошибку, согласившись пробежать марафон. Я тренировался и вдруг понял, что это слишком тяжелая задача, на которую у меня совершенно нет времени. Так что я отказался от этой идеи. Затем я снова допустил ту же ошибку, на этот раз сказав четырем коллегам, что буду участвовать в забеге. Они посмеялись и разболтали это остальным: когда меня спрашивали, правда ли это, я говорил, что собираюсь бежать. И мне пришлось довести дело до конца. Невозможно было отступиться или найти оправдания.
Подвести самого себя – нехорошо, но подвести всех остальных – намного хуже. Так что я тренировался, принял участие в забеге и добежал до финиша. И я никогда не совершу эту ошибку в третий раз.
Принцип публичных обязательств имеет две стороны. Он может быть позитивным и негативным. Как только человек заявит о своей позиции публично, ему очень сложно изменить ее. Он готов к любым спорам и баталиям, чтобы оправдать то, что он сказал или сделал при всех. Потребность оправдаться стала очевидна при анализе действий фокус-группы, в которую вошли владельцы крупногабаритных внедорожников из Лондона. На самом деле внедорожники не очень-то нужны в городе. Когда их спросили об экологических последствиях использования подобных автомобилей, настроение у них резко ухудшилось. Вот что они ответили:
• машина, в которой едет вся семья, намного лучше всех этих автобусов, которыми мало кто пользуется;
• в старых «лэндроверах» та же колесная база, что и в новых «мини»;
• мы ездим всего 6000 миль в год, то есть намного ответственнее подходим к вопросам экологии, чем люди, которые ездят по 40000 миль в год в своих маленьких машинах;
• по крайней мере, мы редко летаем;
• электромобили еще хуже из-за использования аккумуляторов и излучения от электростанций, которые нужны для их зарядки;
• люди нам просто завидуют;
• у нас свободное общество, не так ли?
В этих ответах немного логики, но море оправданий. Стоит человеку занять определенную позицию, и он будет яростно ее защищать. Для влиятельных людей это имеет два последствия:
• нужно решать конфликтные ситуации в частном порядке: не позволяйте никому публично выступать против ваших интересов;
• быстро и широко оглашайте все договоренности и обязательства.
Это основное условие для влияния. Это особенно важно, когда у вас появляется новая идея, которую вы хотите продвинуть. Если вынесете свою идею на обсуждение на собрании, можете с ней попрощаться. Собрания созданы для того, чтобы уничтожать новые идеи и отбивать у других людей охоту их высказывать. По словам одного французского министра, «собрания – прекрасная возможность разрушить планы других министров». Последний раз, когда я допустил ошибку, внеся предложение на собрании, меня со всех сторон обстреляли. Пули приняли вид якобы полезных вопросов: «Во сколько это обойдется? Это входит в ваш бюджет? Чей бюджет вы собираетесь использовать? Кто будет работать над этим, кто-нибудь свободен? Вы провели оценку рисков? Вы обсудили это с директором по персоналу / финансовым отделом / IT-отделом / с другими заинтересованными лицами / с Японией / с попугаем моей тетушки? Мы никогда такого не делали, как это вообще возможно? Мы это уже пробовали, и не сработало, не так ли? Где бизнес-кейс?»
Это естественная реакция на новую идею на собрании. Самый простой способ доказать, что вы умны, – задавать умные вопросы и определить основные риски: как будто вы защищаете фирму от опасности. Но это также убивает идеи и освобождает от каких-либо дальнейших действий. Напротив, поощрять идеи – опасно и может привести к дополнительной работе.
Если вы не уверены, что вас поддержат, обсуждайте критически важные вопросы в частном порядке, тет-а-тет. Как только появляется третий человек, встреча превращается в публичную, и каждый участник занимает определенную позицию: обсуждение превращается в переговоры. Во время личной беседы люди бывают более открытыми, честными и гибкими. Если они не согласны с вами, вы все-таки можете обратиться к ним в другой раз, чтобы разрешить их сомнения и продвинуть свою идею. Но стоит им высказать сомнения публично, они будут упорно отстаивать свою позицию. Потребность в самооправдании преобладает над потребностью в логике.
Есть несколько основных принципов преодоления противоречий в ходе личной беседы:
• слушайте;
• акцентируйте внимание на тех моментах, по которым вы достигли согласия, а не на противоречиях;
• сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;
• соразмерьте выгоду;
• сосредоточьтесь на фактах, а не на мнениях.
Эти принципы подробно рассматриваются в следующих главах. Общим для них является то, что влиятельные люди не просто побеждают в споре: они завоевывают союзников. Ваша цель – не побить оппонента своими блестящими аналитическими способностями и добиться, таким образом, подчинения. Ваша цель – найти взаимовыгодное решение, которое понравится обеим сторонам.
Если у вас есть договоренность с кем-либо, пусть об этом узнают все. Вот когда могут пригодиться собрания. Собрание никогда не следует использовать для принятия решений: предоставьте людям выбор, и они вполне могут принять не то решение. Собрания следует использовать только для публичного подтверждения решений, принятых в личных беседах. Это публичное признание частных соглашений жизненно необходимо: оно дает уверенность каждому человеку в том, что он не один поддерживает вашу идею. Никто не хочет прыгать первым. Но правильный подход позволит вам убедить всех прыгнуть одновременно – на собрании.
«Правильный подход» – означает обретение уверенности и достижение консенсуса. Японцы называют этот процесс
В Нью-Йорке нам надо было уложиться в короткие сроки и предложить свои рекомендации сразу же после проведения анализа, но без всякого немаваши. На собрании разгорались бурные споры. Решение навязывалось сверху. Через несколько месяцев его саботировали, конкуренты продвигали свой план, властные фигуры стремились к собственным целям. Это был головокружительный вихрь активности и инициатив. Огромные усилия и талант растрачивались впустую. Японская черепаха оказалась быстрее американского зайца.
Процесс достижения уверенности – это поиск согласия. А процесс достижения согласия протекает поэтапно. Приходится управлять серией убедительных обсуждений (см. глава 12) параллельно. На каждом этапе обсуждения вы пытаетесь найти области согласия, которые позволяют вам достичь консенсуса и уверенности.
К примеру, одна крупная телекоммуникационная компания призналась нам, что у нее очень результативная культура работы: в этом секрет ее успеха. Мы подозревали, что в компании действует культура низкой производительности, которую поддерживает законная монополия среди телекоммуникационных компаний, предоставляющих услуги фиксированной связи. Эта традиция изжила себя, и культуру надо было изменить. Поскольку переубедить руководство компании было невозможно, мы собрали следующие факты:
• вероятность того, что сотрудники умрут на работе, была в 27 раз выше вероятности того, что их уволят за непрофессионализм: это не потому, что всех сотрудников компании убивали, а потому что никого не увольняли;
• 92 % персонала получили среднюю оценку или оценку выше средней, а это невозможно с математической точки зрения;
• IBM каждый год увольняет 10 % самых неэффективных менеджеров.
Мы отказались обсуждать рабочую культуру. Первые несколько недель мы занимались только подтверждением результатов анализа, ставя менеджеров перед фактами. Когда они соглашались с ними, мы публиковали и факты, и их подтверждение. Когда поток данных стал просто ошеломляющим, утверждения по поводу культуры высокой продуктивности просто исчезли. Сосредоточившись на областях согласия (фактах, а не мнениях), мы постепенно формировали обязательства и культивировали добросовестность.
В отличие от эмоциональных речей генеральных директоров и гуру о совершенстве, энтузиазме и преданности компании, повседневная жизнь менеджеров – это тяжелая, однообразная работа. Как будто плывешь через патоку. Нужно разбираться с интригами, оппозицией и конфликтами; создавать союзы, пытаться изменить все к лучшему и при этом контролировать повседневную работу.
Процесс обязательств показывает, почему менеджмент – такая тяжелая работа. Процесс обязательств требует времени и усилий. Менеджеру иногда приходится вести одновременно десятки переговоров по поводу обязательств с разными коллегами: каждое такое обсуждение происходит периодически в течение дней и недель. Отслеживать каждую линию общения и управлять ими, чтобы каждая из них дала нужные результаты в нужное время, – тонкое искусство и изнуряющий спорт.
Да, процесс формирования обязательств – тяжелая работа, но сто́ящее вложение. Как только вы добьетесь взаимных обязательств и доверия, у вас будет платформа для успеха. У вас появятся союзники, на которых вы сможете положиться. В краткосрочной перспективе можно убедить людей или заставить их согласиться с вами. Влиятельные люди гораздо амбициознее тех, кто пользуется методами убеждения. Влиятельным людям нужны добровольные и долгосрочные обязательства, в то время как мастера уговаривать довольствуются временным подчинением и признанием. Процесс обязательств отделяет влиятельных людей от увещевателей.
Предлагаю вам простой тест. Кому вы поверите:
• человеку в рваных джинсах, со спутанными волосами, щетиной, грязными ногтями, сутулому, циничному и косноязычному
• или человеку в отглаженном костюме, чистому, побритому, вежливому, сосредоточенному, энергичному и позитивному?
Если вы выберете второго, значит вы склонны доверять банкирам, которые надули миллиарды людей, набивая собственные карманы; или политикам, которые покупают плавучие утиные домики для своих садов и чистят «ров» вокруг своих владений за общественный счет. Возможно, люди первого типа заслуживают гораздо бо́льшего доверия, чем второго, который могут представлять одни шарлатаны, но мы все же склонны доверять именно им. Внешний вид имеет значение. Да, в некоторой степени от одежды зависят ваша карьера и успех, ведь первое впечатление играет большую роль. Проще говоря, если мы хотим стать влиятельными, нам надо выглядеть и вести себя соответствующим образом. Нужно, чтобы окружающие правильно нас воспринимали. Возможно, это восприятие будет ложным, но последствия его – абсолютно реальны.
Управление восприятием – очень важная задача. Управление восприятием касается вашего поведения и внешнего вида. Точно неизвестно, насколько быстро у людей складывается первое впечатление друг о друге. Одни считают, что на это уходит три минуты, а другие говорят, что всего три секунды. Как бы то ни было, абсолютно ясно, что первое впечатление имеет большое значение. Учитывая это, мы рассмотрим четыре вопроса:
• как играть свою роль;
• амбиции: искусство неразумного менеджмента;
• как выглядеть соответствующе;
• как произвести правильное впечатление.
В каждой организации действуют собственные негласные правила выживания и успеха. Вам нужно выяснить, какие правила касаются лично вас. Вот несколько самых распространенных вопросов.
• Когда можно уходить с работы?
• Следует ли проявлять инициативу и рисковать или лучше помалкивать, просто делая свою работу?
• На что мне действительно нужно разрешение, а что я могу решить сам?
• Как мне одеваться?
• Какие шутки можно рассказывать, кому и когда, или все время сохранять серьезность?
• Насколько почтительно следует относиться к большому начальству?
Вы можете тщетно искать в политике компании ответы на эти вопросы. Все знают правила, но никто вам о них не расскажет. Вам даже не подскажут, какие вопросы нужно задать: вам придется отвечать на экзамене, даже не зная, какой вопрос.
Правила выживания и успеха в компании представляют собой обязательный этикет. Игнорировать их – значит сильно рисковать. Существует также огромное количество «местных» правил. Многие из них связаны с культурными отличиями: не ешьте левой рукой и не показывайте подошвы ботинок на Среднем Востоке; вручайте визитку обеими руками в Японии. Все эти правила этикета очень полезно знать.
Но иностранцам прощают даже самые страшные ошибки, если они проявляют три элемента влиятельного поведения:
• вовлеченность;
• энергию;
• энтузиазм.
Марк был сверхуспешным менеджером сети магазинов электротоваров. Я решил понаблюдать за его работой. Смотреть, как люди работают, намного приятнее, чем делать это самому.
Вскоре я обнаружил, что Марк управляет… глазами. Он был непревзойденным мастером зрительного контакта. Как и у большинства управляющих магазинов, его глаза постоянно двигались, следя за происходящим: нужно было проверить, как товары расставлены на полках, и быть готовым помочь персоналу и покупателям при необходимости. За покупателями он следил особенно внимательно, чтобы понять, когда нужно подойти к ним. Если они показывали на товар или трогали его, он все еще выжидал. А как только покупатель оглядывался в поисках консультанта, Марк с готовностью ловил его взгляд; все, он попался. Марк подходил к нему и говорил: «Здравствуйте, я Марк, менеджер магазина. Чем могу помочь?». Когда он представлялся, это делало его более доступным и располагающим, открытый вопрос (вместо вопроса «Вам помочь?», который побуждает человека ответить: «Нет, я просто смотрю») также способствует положительному ответу.
Даже разговаривая с покупателями, он не упускал из виду всего остального. Он отдавал приказы сотрудникам глазами. Увидев, что другому покупателю нужна помощь, он взглядом направлял к нему консультанта магазина.
Зрительный контакт – очевидный, очень эффективный и недооцененный метод. Билли Грехэм, великий американский проповедник, использовал этот метод поразительно эффективно. Как завладеть вниманием сотен людей с помощью зрительного контакта? Взглянуть на каждого, вот как. Он не смотрел тупо в море людских лиц перед собой. Каждая фраза, каждое предложение были адресованы конкретному человеку в аудитории. У того, к кому лично обращался этот великий человек, мурашки пробегали по коже. Как только он добивался вашего внимания, он уже не отпускал.
Используйте зрительный контакт, даже когда вы не разговариваете. Вместо того чтобы перебирать бумаги на собрании, сосредоточьтесь на выступающем. Вы услышите больше, поймете больше и проявите больше интереса, чем другие люди, которые будут делать записи, проверять принятые сообщения на мобильном, спрятав его под столом, или глазеть в окно. Глядя на человека, вы, скорее всего, обнаружите, что копируете его движения. Стоит ему наклониться вперед, вы тоже это сделаете. Так можно продемонстрировать свою эмпатию и интерес. Если человека не интересует происходящее, он может откинуться на спинку стула или вертеть ручку в руках. Так будете выглядеть и вы, оставаясь незаинтересованным. Мозг отключается, когда тело отключается, и наоборот. Поэтому очень важно правильно выбрать – куда смотреть.
Если хотите возразить, посмотрите на председателя собрания. Вы сразу поймете, что он думает по поводу происходящего. А председатель заметит вас, и поэтому вам будет намного легче вмешаться в обсуждение, когда вы захотите.
Для того чтобы сыграть свою роль, мало одной только работы глаз. Нужно научиться также использовать свой голос. Анализ поведения таких великих ораторов, как Черчилль, Кеннеди и Мандела, показывает, что они разговаривали намного медленнее большинства людей: примерно 110 слов в минуту против 120–150 в обычной речи. Мартин Лютер Кинг говорил со скоростью всего 88 слов в первую минуту своей речи «У меня есть мечта». В качестве упражнения постарайтесь повторить его речь с такой же скоростью, а затем протараторить ее на скорости 250 слов в минуту. Слова еще можно будет разобрать на такой скорости, но смысл и значимость будут утеряны:
Если произносить речь медленно, каждое слово приобретает вес и значимость, что соответственно, относится и к оратору. Отметим также, что в речи Мартина Лютера Кинга много коротких слов и никакого жаргона. Жаргон ни на кого не производит впечатления, кроме самого оратора. Говорите простым, доступным языком: это намного эффективнее и доходчивее, чем менеджерский жаргон. Тот, кто говорит со скоростью 250 слов в минуту, похож на маньяка. Но, как вы понимаете, если постоянно говорить медленно, то можно сойти за чудика. Нужно комбинировать стили: изменение скорости и интонации помогает удержать внимание людей. Но если вы хотите сказать что-то важное, замедлите темп, чтобы ваши слова прозвучали четко и значительно.
Одни люди излучают энергию, а другие – равнодушие. Энергичные люди движут миром; апатичные люди плывут по течению, а потом жалуются на это. Влиятельным людям необходима энергия: для достижения целей нужно постоянно подталкивать людей, а также преодолевать естественную косность и инертность организаций. Если не приложить усилий, эта косность будет мешать вам во всем.
Для того чтобы сохранять энергичность и преданность делу, необходимо верить в то, что вы делаете. Если вы считаете свою работу важной для себя, для организации или общества, то сумеете найти в себе силы для преодоления неизбежных неудач, с которыми все мы сталкиваемся. Если же вы не верите в то, чем занимаетесь, вашего энтузиазма хватит на короткое время, но поддерживать его в течение многих лет будет очень сложно. Найдите подходящую работу, руководителя и цель.
Есть несколько нехитрых способов, которые помогают любому человеку быстро восполнить энергию без помощи кофеина, сахара и других стимуляторов. Самое простое – расслабиться и принять правильную позу. Вы можете сделать это даже перед началом собрания. Чем серьезнее собрание, тем важнее расслабиться: мы неизбежно напрягаемся перед значимым событием. Напряжение – очень заметная и разрушительная сила. Когда мы напряжены и волнуемся, это передается другим людям, вызывая у них подозрение. Если мы расслаблены и уверены в себе, окружающие нам склонны доверять.
Вы можете расслабиться, начиная с головы. Расслабьте плечи, чтобы не походить на горбуна Квазимодо. Расслабьте мышцы шеи. Перестаньте скрипеть зубами (улыбаться разрешается). Выпрямите спину. Разожмите кулаки и расслабьте пальцы. Встаньте и перенесите вес на пальцы ног: представьте, что под пяткой можно просунуть лист бумаги. Дышите глубоко, чтобы заполнить легкие кислородом. Проделав эти упражнения, вы почувствуете, как наполняетесь энергией, ваш голос звучит спокойно, а вы сами выглядите уверенным и расслабленным.
В Великобритании энтузиазм часто воспринимается как нечто ненормальное. В некоторых организациях свирепствует цинизм. Из-за этого энтузиазм заметен еще больше. Если вам не хватает энтузиазма, то не ждите, что кто-то проявит его за вас. Если вы не верите в свою идею, никто в нее не поверит.
Потребовать от человека проявить энтузиазм – столь же бессмысленно, как приказать ему смеяться или радоваться. Это сложно изобразить. Отчасти энтузиазм рождается из веры в то, что вы делаете. Однако можно научиться повышать энтузиазм в нужный момент.
Процесс воздействия на людей – это целое представление: вы собираетесь добиться согласия человека или изменить его мнение относительно своей идеи и себя самого. Он не знает, как вы это сделаете: вы контролируете шоу. Наслаждайтесь им. Для того чтобы визуализировать его, представьте себе конец, начало и середину – именно в этом порядке. Представьте себе, как выглядит успех; что вы предпримете и как будете себя чувствовать к концу встречи. Это установка на успех, которая очень пригодится на встрече.
Представьте себе во всех подробностях начало, а затем середину: как будет выглядеть сцена, какими окажутся запахи, чувства; что вы сделаете и скажете, чтобы успешно начать обсуждение; представьте себе, как будете преодолевать возможные трудности, и какое наслаждение вас ожидает после успешного разрешения всех проблем.
Искусство визуализации предполагает очень подробный сценарий успеха, которому вы будете следовать. Это не факультативное упражнение. Оно критически важно. Если вы отправитесь на встречу без сценария, то либо вы гений импровизации, либо надеетесь на везение. Если же ваш сценарий будет полон страха, сомнений и тревоги, то все так и произойдет. Собираясь играть роль, стоит обзавестись правильным сценарием.
Визуализация – стандартная техника высоких достижений в спорте. Взгляните на футболистов или регбистов: подготовка к удару, который длится всего секунду, занимает у них 20 секунд. Подготовка проходит в уме и заключается в визуализации действий и успешного результата. Они представляют, как их мяч попадает в ворота. Скромность не позволяет сказать, что именно они представляют себе между двумя стойками ворот: достаточно отметить, что это очень сильно мотивирует их.
Молодой Александр унаследовал крошечное государство на задворках греческой цивилизации. Любой разумный государь признал бы этот факт и ограничился изучением философии и поборами с местных крестьян. Десять лет спустя молодой Александр стал Александром Великим, завоевателем мира. Великие не отличаются скромностью: кто-нибудь помнит его двоюродного брата Александра Разумного?
В бизнесе слово «амбиции» может быть ругательством: обвинять кого-то в амбициозности – значит упрекать в голом карьеризме, в преследовании исключительно личных интересов за счет всех остальных. Но бизнес-империи строятся не разумными людьми: никто в здравом уме не сразился бы с BA, UPS, ABC, IBM и General Motors во всем их блеске и могуществе. Не будь таких неразумных лидеров, как Майкл О’Лири, Фред Смит, Руперт Мердок, Майкл Делл и Киичиро Тойода, у нас никогда не было бы Ryanair, FedEx, Fox, Dell и Toyota.
Амбиции, касающиеся вашей компании, команды и всего, кроме вас самих, – это хорошо. Простую форму амбиции можно выразить вопросом: «Как к этому отнесутся боссы на два уровня выше меня?» Если ваша работа не производит никакого впечатления на них, вы не обладаете влиянием. Я понял это, когда впервые представил план продвижения совету директоров. Я был готов к любым вопросам о расходах, выплатах, логистике и других деталях, над которыми корпел. Но совет это не интересовало. Они хотели знать, позволит ли это поглотить другие бренды? Это укрепит или ослабит брендовый капитал? Можно ли воспроизвести это на международном уровне? Это были масштабные вопросы, на которые у меня не было ответов. Я мыслил не на том уровне: им требовалась стратегия, а у меня были только детали.
Если вы амбициозны, то должны определить план действий, который найдет отклик во всей организации, а не только в вашем отделе. В этом смысле влияние – как ваша кредитная карточка. Если вы превысите официальный кредит (полномочия и влияние) и справитесь с этим, то вам предложат расширить его (полномочия и влияние). У вас появятся более широкие возможности.
Быть амбициозным – значит быть неразумным, но выборочно. Вам нужно подталкивать и тянуть свою команду, чтобы она превзошла свои возможности. Это не значит быть жестоким к сотрудникам: они приобретут новые навыки и способности, только если их тянуть за собой. Конечно, существуют границы для неразумного менеджмента. Неразумный менеджмент исключает запугивание и унижение людей. Для того чтобы быть неразумными и амбициозными эффективно, менеджеры должны:
• твердо следовать целям, гибко выбирая средства;
• поддерживать команду и помогать ей во всем;
• дать команде чувство контроля: разница между давлением и стрессом заключается в наличии контроля. Если на меня оказывают давление, и я никоим образом не контролирую свою судьбу, то у меня начнется стресс. Если я чувствую давление, но контролирую ситуацию, то напрягусь и выполню задачу;
• улавливать сигналы тревоги: если команда переходит от давления к стрессу, нужно вернуть ее в комфортную зону. Позвольте ей прийти в себя, прежде чем двигаться дальше.
Для того чтобы стать влиятельными, менеджеры должны изменить ситуацию к лучшему, а для этого нужны амбиции.
Есть старая поговорка, согласно которой вы всегда хорошо одеты, если на вашем лице улыбка. Другими словами, ваша яркая личность проложит себе путь в любых обстоятельствах: мы не судим только по внешности. У меня была возможность проверить эту теорию на последнем курсе университета. Procter&Gamble пригласила меня на собеседование в студенческом городке. К сожалению, именно в это время мне надо было строить декорации для студенческого спектакля. Так что я нашел компромисс. Из театра я поспешил прямо на собеседование – в замасленном, запачканном краской комбинезоне. Так как я был очень занят, у меня не было времени волноваться, не говоря уже о том, чтобы переодеться. Я, конечно, выглядел ужасно, но сыграл свою роль идеально. В моей жалкой театральной карьере это была единственная роль, в которой я блеснул. Это сработало, потому что в тот момент я был самим собой: энергичным, полным энтузиазма, целеустремленным и явно занятым чем-то интересным. Оправившись от шока, мой интервьюер нанял меня. Был ли то мудрый выбор – все еще непонятно.
Если мы правильно себя ведем, то нам не помешают самые ужасные промахи в одежде. Но не надо усложнять себе жизнь. Если вы одеты соответственно ситуации, людям намного проще поверить вам.
В некоторых случаях очень просто следовать дресс-коду и выглядеть авторитетно. В армии старшие офицеры получают немало золотых галунов и медалей. Их блестящие униформы излучают блестящий авторитет. Я обнаружил, какой эффект может произвести одежда, когда отправился в горы Папуа Новой Гвинеи. Моя первая встреча с местным племенем состоялась в полуразрушенном городе. Члены племени были одеты в свою лучшую одежду для города: секонд-хенд от западных благотворительных организаций. Они выглядели зловеще. Я понятия не имел, кто их лидер: у всех был устрашающий вид.
Два дня спустя я добрался до их деревни в отдаленном высокогорье. Они сняли свою городскую одежду. Неожиданно я легко понял, кто из них вождь. Его голову украшал убор из огромных перьев райских птиц, а сам он был увешан раковинами каури и другими экзотическими находками с побережья. Он выглядел величественно, даже царственно. В городе он был похож на оборванца или грабителя. Один и тот же человек в разной одежде производил абсолютно разное впечатление.
В деловом мире, наверное, лучше обойтись без золотых галунов, медалей и перьев райских птичек в волосах. Выглядеть авторитетным и влиятельным нужно как-то иначе. Проблема в том, что дресс-коды становятся все более неоднозначными. С тех пор, как серые носки воспринимались как признак диссидентства, в одежде произошла настоящая революция. На недавней конференции транснациональной компании, занимающейся высокими технологиями, все, начиная с генерального директора, были одеты в джинсы и футболки. В P&G тоже совершенно однозначный дресс-код, но прямо противоположный. Просто там сложились другие традиции.
Принципы дресс-кода точно такие же, как и любых правил этикета. Этикет – это не загадочные правила пользования вилкой для рыбы. Этикет – это правила, которые ставят всех в равные условия и помогают чувствовать себя в своей тарелке. То же самое касается дресс-кода, который позволяет вашим коллегам чувствовать себя комфортно, когда они оказываются рядом с вами. Учитывая все разнообразие и неоднозначность дресс-кодов, невозможно дать простой ответ на вопрос, как вы должны выглядеть. Однако существует несколько принципов:
• берите пример с остальных: конформизм;
• консерватизм;
• подражание.
Если вы знаете, как нужно выглядеть и как играть свою роль, вам удастся произвести хорошее впечатление. Но особые ситуации требуют особой подготовки. Вот две ситуации, в которых вам понадобится произвести хорошее первое впечатление:
• когда впервые с кем-то встречаетесь (например, в области продаж или на собеседовании);
• когда проводите презентацию.
Мне поручили нанять выпускников бизнес-школы в ведущую компанию по стратегическому управлению. С некоторыми кандидатами было легко: они оказывались либо потрясающими, либо ужасными. А большинство находилось посередине: они вроде бы соответствовали всем требованиям, но мы никак не могли определиться. Я нашел очень простое решение – расспросить свою секретаршу, которая провожала кандидатов в комнату для собеседования и обратно. Это занимало всего несколько минут, но многие за это время успевали снять свою «броню» и раскрыться. Не придавать значения секретарям – фатальная ошибка. Последующие события показали, что моя секретарша правильно выбрала наиболее успешных кандидатов в 90 % случаев, а это больше, чем удалось всей группе отбора.
Она обратила внимание на следующее.
•
•
•
Если вы обладаете всеми этими качествами, вам сложно сбиться с пути. Если вы сомневаетесь, позвольте людям поговорить на их излюбленную тему – о себе.
Энергия, воодушевленность и энтузиазм помогут вам добиться успеха в любой презентации. Люди вскоре забудут, о чем вы говорили, но будут долго помнить, как вы выглядели. Если вы одеваетесь, как бродяга, и ведете себя, как пустослов, не ждите радушного приема. Энергичность, воодушевленность и энтузиазм немыслимы без знаний и удовольствия. Вы должны хорошо разбираться в том, о чем говорите, и любить свое дело, что ваша аудитория почувствует сразу.
На самом деле большинство корпоративных презентаций просто чудовищны. Большие шишки используют презентации для демонстрации собственного самомнения. А младшие сотрудники все чаще терзают аудиторию бесконечными подробностями и PowerPoint. Свои путаные слайды они читают медленнее, чем аудитория.
Это тяжелейшее испытание для людей, которые вынуждены присутствовать на таких презентациях. Но это прекрасная возможность для менеджеров, которые хотят изменить ситуацию к лучшему, оказать влияние и показать себя с лучшей стороны. При такой отвратительной конкуренции легко выделиться. Преуспеть там, где другие терпят неудачу, вам помогут следующие основные принципы.
• Умный презентатор, глупые слайды. Слайды должны выполнять только одну задачу – показывать, на каком этапе презентации вы находитесь. Презентатор может проявить свой блестящий ум и знания, комментируя каждый слайд.
• Чем меньше, тем лучше. Презентацию можно считать завершенной не тогда, когда нельзя сказать больше, а тогда, когда нельзя сказать меньше. Презентациям, как алмазам, идет на пользу хорошее гранение.
• Расскажите историю. Ваша презентация должна напоминать путешествие: здесь мы находимся сейчас, сюда направляемся, а туда доберемся. Возьмите аудиторию с собой в путь. Пусть ей будет интересно.
• Поставьте себя на место слушателей. Сосредоточьтесь на том, что им нужно и что они хотят услышать, а не на том, что вы хотите сказать. Это поможет вам отсечь лишнее.
• Сосредоточьтесь на нескольких важнейших людях: из сотни присутствующих вы хотели бы повлиять, вероятно, всего на нескольких человек. Полностью сосредоточьтесь на них.
• Сделайте презентацию запоминающейся. Найдите какие-то убийственные факты, удивительную историю или несколько запоминающихся фраз, которые станут зацепками, оставив в памяти слушателей и вас, и ваши слова. Эти зацепки также помогут вам структурировать презентацию: они сыграют роль перевалочных пунктов.
Стойте правильно: перенесите вес тела на пальцы ног. Не позволяйте себе наклоняться в ту или иную сторону, чтобы не выглядеть так, словно вы утратили энергию и интерес. Если это возможно, встаньте и расслабьтесь перед презентацией, чтобы подготовиться.
• Напишите сценарий первых 20 секунд, чтобы начать уверенно. Запомните последние 20 секунд презентации, чтобы эффектно завершить ее. Остальные записи можете выбросить, чтобы не казаться деревянным и безжизненным.
• Визуализируйте все это мероприятие заранее – максимально подробно.
• Хорошо подготовьтесь. Потом подготовьтесь еще раз. И еще раз.
Все организации подобны племени, а в любом из них есть свои ритуалы, которые ревностно оберегаются. Нельзя сказать, что какой-то конкретный дресс-код или тип поведения лучше других. Самое главное – хотите ли вы соблюдать ритуалы племени или восстать против них. Даже мятеж во многих организациях принимает форму ритуала: шокирующие носки к черному костюму – это очень конформистский мятеж.
Но конформизм имеет свои границы. Во многих фирмах доминирует серость. Для того чтобы выделиться, блеснуть среди этой серости, нужно проявить энергию, энтузиазм и воодушевление по отношению к своему делу. А это возможно лишь в том случае, если вы любите свое дело: ведь мы совершенствуемся только в том, что нам нравится. Если вы осмелитесь проявить все необходимые качества (воодушевление, энергию, энтузиазм, знания и участие), вы выделитесь намного больше тех, кто щеголяет кричащими носками, и будете иметь на это более веские причины.
Я считал себя потрясающим продавцом. Я продавал собственную кровь в Афганистане. Я был лучшим продавцом подгузников в Бирмингеме. Я даже банк продал. У меня прекрасно подвешен язык; я мог уговорить любого покупателя; я знал все хитрости, парировал все возражения и всегда добивался желаемого.
Но одного продавца я ненавидел. Эта женщина – никчемная, не имеющая даже намека на харизму, косноязычная, не знающая никаких уловок и хитростей, абсолютно ничего, – всегда умудрялась обставить меня и могла продать что угодно и кому угодно. Это приводило меня в бешенство.
Однажды у меня появилась возможность понаблюдать, как она работает. Я был ошеломлен. Она не отличалась красноречием. Она вообще мало говорила. Она просто сидела и слушала покупателя. Она восхищалась всеми банальными достижениями, которыми он хвастался. Она сочувствовала всем незначительным проблемам и кризисам, с которыми ему пришлось столкнуться. Она просто позволяла ему говорить о себе. Пустая трата времени. Она не продавала наши услуги. Встреча подходила к концу, и мне надо было спешить в другое место. Через полтора часа я вернулся. Клиент все еще рассказывал, а она все еще его слушала: покупатель отложил свои встречи, чтобы не прерываться. Ему явно нравилось говорить на свою любимую тему – о себе.
Наконец, он иссяк и сказал: «Думаю, надо поговорить о вашем предложении…». Но судя по тому, как он это сказал, было очевидно, что решение уже принято. Он собирался заключить с ней сделку. Он доверял ей, потому что она явно отнеслась к нему с пониманием и уважением, в отличие от всех остальных продавцов, пытавшихся уговорить его: она была единственным человеком, который принял его сторону. Это даже не было соперничеством: она осталась единственным участником гонки.
Возможно, я и воображал себя продавцом мирового класса, но она была слушателем мирового класса. Я обнаружил, что в игре за влияние слушатели могут обогнать продавцов, которые в своем худшем проявлении строят сопернические и враждебные отношения: продавец одерживает верх, а покупатель проигрывает, а в плохие дни они меняются ролями. Покупатели осознают суть этих отношений и ведут себя соответственно: они защищаются, проявляют агрессию и совершенно не стремятся сотрудничать. Слушатели обходят всю оборону покупателей. Они поощряют сотрудни чество и партнерство. Покупатели хотят работать с людьми, которые умеют слушать. Я усвоил основной урок. У хороших лидеров, продавцов и влиятельных людей два уха и один рот, которые они используют именно в этой пропорции. Они слушают в два раза больше, чем говорят.
Продавцы склонны вести себя, как охотники, а слушатели – как земледельцы. История учит нас, что земледельцы побеждают охотников: сегодня осталось совсем немного охотничьих сообществ. Мировоззрение охотника – это ряд отдельных событий: каждая сделка носит разовый характер и представляет собой погоню за победой или поражением. Вчерашние успехи и неудачи не имеют практически никакого отношения к завтрашним успехам и неудачам. У земледельцев и слушателей другое мировоззрение. Они стремятся возделывать взаимовыгодные отношения. Как только устанавливаются доверительные отношения, они засевают семена успеха, которые завтра дадут урожай. Земледелие – это инвестиции в будущее, которые принесут щедрые дивиденды. Охотники живут сегодняшним днем.
Умение слушать – эффективный навык по нескольким причинам.
• Вы многое можете узнать о человеке, который говорит: что для него важно, что он любит и не любит, в чем нуждается. Он дает вам информацию, которая необходима для влияния.
• Людям нравится говорить о себе, о своей работе, трудностях.
• Умение слушать создает доверие и взаимопонимание: словно вы на его стороне, в отличие от тех, кто сам болтает, преследуя только собственные интересы.
Умение слушать может быть эффективным, но не забывайте, что это еще и вид искусства. Нельзя просто рассчитывать на то, что незнакомый человек начнет обсуждать с вами свою личную жизнь. Таких людей лучше избегать, особенно в общественном транспорте.
Рассмотрим подробнее пять принципов эффективного слушания:
• открытые и целенаправленные вопросы;
• поддержка: принцип кофейни;
• перефразирование;
• противоречие;
• откровенность.
Когда мы встречаемся с человеком впервые, большой соблазн – представиться самому. Это в природе человека – немного поважничать: мы хотим произвести хорошее впечатление и показать, что с нами стоит разговаривать. Но проблема в том, что это скучно. Мы можем казаться себе достойными бесконечного восхищения, но незнакомым людям абсолютно нет до этого никакого дела. Так что перевернем этот метод с ног на голову. Попросите человека, с которым вы встретились, рассказать о самом интересном на свете – о себе. Самый простой способ – задать вопрос Королевы (она задает этот вопрос, когда выходит на прогулку, чтобы пообщаться с народом): «Кто вы по профессии?» Можно сформулировать этот вопрос интереснее. Годами исследуя традиции различных племен, я иногда спрашиваю людей, из какого они племени. Большинство людей, воспринимая свою фирму как сообщество разных племен, сразу же рассказывают все о своем племени и как им приходится сражаться с другими племенами и отделами.
Как только они начнут рассказывать, поддерживайте это стремление с помощью открытых, но конкретных вопросов.
Открытый вопрос – это такой вопрос, на который невозможно ответить «да» или «нет»: он требует развернутого ответа. Открытые вопросы часто начинаются со слов «Как?», «Что?», «Почему?» и т. д. Например.
• Как этого добиться?
• Каковы основные риски/преимущества?
• Почему они хотят приостановить проект?
Каждый из этих вопросов требует развернутого ответа. Напротив, закрытые вопросы ограничиваются ответом «да» или «нет» и могут закрыть обсуждение. Три открытых вопроса, которые мы привели в прошлом примере, можно сформулировать как закрытые.
• Это сработает?
• Это сто́ящее дело?
• Они прикроют проект?
Закрытые вопросы очень опасны. Ответ может быть не только односложным, но и нежелательным. Итак, если вы спросите: «Это сработает?» и получите ответ «Нет», то попадете в затруднительное положение. Вам придется доказывать, что это все-таки сработает. Но ваш коллега уже занял определенную позицию и сказал, что это не сработает. Так что теперь вы оказались на враждебных полюсах, а коллега не собирается ничего говорить. Вы сделали не шаг назад, а оказались абсолютно не в том месте, если стремились к продуктивному общению. Если же вы спросите: «Как этого добиться?», то получите намного более полезный ответ. Возможно, человек ответит: «Этого можно добиться, только приложив огромные усилия и обеспечив такие условия», но, по крайней мере, у вас завяжется конструктивный диалог о том, как заставить эту идею работать, вместо спора о ее нежизнеспособности.
Конечно, открытые вопросы не случайны. За вашим обсуждением должна стоять цель, имеющая конкретную направленность. Искусство убеждения мы рассмотрим в главе 12, а здесь отметим только, насколько это важно, и приведем пример. Рассмотрим вопрос, указанный выше: «Каковы основные риски/преимущества?»
У вас есть выбор: спросить сначала о рисках или преимуществах. Порядок вопросов, скорее всего, определит успех обсуждения. Если вы сначала спросите о рисках, то получите очень развернутый ответ. Люди обычно избегают рисков и очень хорошо умеют выявлять их. Вы получите длинный перечень реальных и воображаемых рисков. Когда собеседник закончит их перечислять, уже не будет смысла спрашивать его о преимуществах идеи. Идея будет раздавлена под тяжестью всех тех рисков и проблем, которые он отметил.
Если вы сначала спросите о преимуществах, вам, вероятно, придется приложить усилия, чтобы человек четко сформулировал все преимущества идеи. Но если определить, почему эту идею можно назвать хорошей, это изменит суть обсуждения. Если у идеи много преимуществ, то она сто́ит того, чтобы преодолеть все риски, которые вы обсудите позднее. Ваш коллега, потратив время и силы на определение положительных сторон идеи, уже не захочет отказываться от нее. Определив преимущества идеи, он почувствует себя ее соавтором. А люди редко противятся собственным идеям.
Сходите в местную кофейню и посмотрите, как люди болтают. Возможно, вам удастся убедить своего босса, что вы не прос то отвлекаетесь от работы, а получаете очень полезный опыт.
Прежде всего, понаблюдайте за языком тела. Вы увидите, что люди, увлеченные разговором, копируют движения друг друга. Когда один наклоняется вперед, другой повторяет его движение. Если один скрещивает ноги, то и другой тоже. Это как балет без хореографа. Все происходит естественным образом. Теперь притворитесь, что читаете газету, и постарайтесь подслушать разговоры. Собеседники активно поддерживают и подкрепляют точку зрения друг друга. Как по сигналу, они будут испытывать радость, отвращение, шок, удивление или симпатию с каждым новым откровением собеседника. Они не сомневаются в словах собеседника, по крайней мере, пока не перескажут эту историю кому-нибудь другому. Им очень легко разговаривать друг с другом. Они союзники, связанные общими интересами и одинаковым восприятием.
Те же принципы поддержки применимы к деловым разговорам. Если хотите, чтобы человек разговорился, создайте условия, в которых ему будет легко это сделать. Покажите, что вы понимаете его и солидарны с ним.
Начните с языка тела. Слушать о достижениях и проблемах других людей, возможно, скучно, но будьте внимательны. Проявите интерес. Поддерживайте зрительный контакт, сохраняя бдительность: люди сразу замечают отсутствие интереса. Сосредоточьте все свое внимание на собеседнике: если вы мысленно планируете еще какую-нибудь встречу или думаете о возмещении расходов и других вопросах, это будет видно. Когда вы сконцентрированы на разговоре с человеком, он чувствует себя польщенным и раскрывается перед вами.
Теперь сосредоточьтесь на том, что вы говорите. Не надо много слов. Берите пример с болтушек в кофейне: покажите, что вы сопереживаете собеседнику и согласны с ним. Стоит вам сделать критическое замечание, и он закроется, перестав воспринимать вас как друга и союзника. Метод поддержки помогает создать необходимое взаимопонимание, прежде чем переходить к сути обсуждаемого вопроса.
Перефразирование – полезный метод, позволяющий продемонстрировать понимание и достичь согласия. Он также помогает избегать повторов.
Перефразирование – сформулированное вами резюме высказывания вашего собеседника. Этот простой способ обеспечивает достижение нескольких целей одновременно:
• показать, что вы внимательно слушали, и продемонстрировать свое сопереживание собеседнику, который хочет быть услышанным;
• если вы что-то неправильно поняли, вас быстро поправят;
• побудить слушающего слушать внимательно: вы будете выглядеть заинтересованным, и говорящий позитивно отреагирует на ваш явный интерес;
• запомнить суть разговора после встречи: когда вы произносите что-то, эта информация попадает в вашу кратковременную память. Как только вы откроете записную книжку, беседа закончится: люди редко откровенничают, когда их слова записывают.
Перефразировать следует осторожно. Если вы скажете: «Итак, вы говорите, что…», а затем повторите сказанное собеседником слово в слово, это прозвучит фальшиво, словно у робота. Будьте естественны. Передавайте сказанное собственными словами. Так вы покажете, что действительно слушали и усвоили сказанное собеседником: вы ведь не попугай.
Для людей, оказывающих влияние, перефразирование наиболее эффективно на личных встречах (один на один), когда нужно достичь взаимопонимания. Этот метод также можно использовать на групповых встречах. Вы ведь помните о Френсисе? Он избирательно резюмирует то, что сказали участники собрания: всем нравится то, что он говорит, поскольку его слова отражают их идеи и предложения (по крайней мере, отчасти), поэтому все поддерживают его избирательное подведение итогов. Он добивается своего, и ему не приходится ни с кем спорить.
Наконец, перефразирование позволяет закрыть рот всем пустословам. Каждый из нас бывал на встречах, где кто-нибудь из присутствующих повторял одно и то же, но в разной форме. Но чем больше все пытались заставить его замолчать, тем настойчивее стремился он выразить свою мысль, считая, что его не слышат. Не нападайте на таких людей, лучше сотрудничайте с ними. Пусть выскажутся (лаконично), а затем резюмируйте сказанное ими. Можно даже записать их предложение на доске. Так вы покажете, что их мнение выслушано, и продолжите обсуждение.
Шли выборы. У нас оставалось 24 часа перед открытием избирательных пунктов, и нам надо было за ночь оформить, отпечатать и распространить листовки. А бюджет мы почти израсходовали. Ни одна типография не взялась бы за такую дешевую работу, причем срочную и очень проблематичную. Я позвонил в типографию и получил ожидаемый ответ: «Нет». Мы оказались в тупиковой ситуации. И вдруг я вспомнил принцип противоречия.
Я отправился к директору типографии, с которым мы когда-то работали, и постарался установить контакт, задав несколько открытых вопросов. После чего он спросил: «Чем я могу вам помочь?»
«Честно говоря, не думаю, что вам удастся что-нибудь сделать. Я звонил в несколько типографий, и все сказали, что это невозможно», – ответил я.
«Что невозможно?» – спросил он. Его немного задело, что кто-то сомневается в его профессиональном опыте и способности выполнить любой заказ.
«В общем, – начал я нехотя, – дело в наших листовках. Нужно оформить их и отпечатать восемь тысяч экземпляров к утру. Мне сказали, что никто не справится с этим за такой срок».
«Глупости!» – возмущенно ответил директор типографии. К этому моменту он уже был полон решимости любой ценой доказать, что я неправ. Даже наш жалкий бюджет не поколебал его готовности показать, на что он способен.
Миссия выполнена: листовки напечатали вовремя, уложившись в бюджет. Выборы мы выиграли.
Принцип противоречия заключается не в том, чтобы спорить с людьми, а в том, чтобы позволить им порисоваться перед другими, показав, какие они замечательные, и доказав, что вы ошибались. Противоречие – эффективный принцип применительно к профессионалам, которые обычно горят желанием продемонстрировать свои таланты. Главное, чтобы оно не звучало враждебно. Избегайте таких фраз, как «Не думаю, что это возможно» или «Не верю, что это так». Эти слова провоцируют спор, в котором одна сторона выиграет, а другая проиграет. А так как ваш собеседник – специалист в своем деле, то выиграет он.
Как я уже упоминал, принцип противоречия помог мне получить консалтинговую работу. «Чужой» человек не смог бы убедить клиента в том, что у него проблемы с глобальными командами. Вместо этого я рассказал, что другие транснациональные компании испытывают подобные затруднения. В таком случае клиент может спокойно признать, что ему тоже знакомы эти трудности. Затем я сказал что-то вроде: «Конечно, я уверен, вы уже решили эту проблему, и мне не терпится услышать, как вам это удалось…». За этими словами следует категорическое отрицание. Клиент рассказывает, сколько проблем возникло с его глобальными командами. Дело сделано; клиент сам заключил сделку вместо меня.
Ваша цель – противоречие, а не конфликт. Для того чтобы не переступить эту тонкую грань, нужно обезличить противоречие с помощью таких фраз: «В других типографиях сказали, что это сделать невозможно» или «Финансовый отдел считает этот прогноз прибыли неверным». Так вы переносите «вину» на других людей: теперь вы можете вместе попытаться доказать, что все остальные ошибаются. Вы стали союзниками, а не врагами.
Мне предстоял очень скучный деловой ужин. Моя коллега решила придать остроту ситуации и предложила пари: еще до завершения ужина она сделает так, чтобы все рассказали о том, как потеряли невинность. Легкие деньги. Я поставил скромную сумму и ждал окончания вечера, чтобы забрать выигрыш. Никто не будет рассказывать такие интимные подробности почти незнакомым людям. Ни за что и никогда.
К концу вечера я потерял деньги, но зато приобрел знания. Кроме того, я разболтал о себе чуть больше, чем следовало.
Мария начала с того, что у нее получается лучше всего: она стала задавать открытые вопросы о присутствующих и поощряла их, проявляя интерес и сострадание. Время текло, текло вино, и она перевела разговор на чуть более рискованные темы. Призывая к откровенности, она периодически рассказывала кое-что о себе, не слишком скромничая. Другие гости, чтобы не отставать от нее, откровенничали еще больше. Вечер становился все более интересным. И вино, и рассказы текли все быстрее и быстрее.
Неизбежно коснулись и секса. Мария рассказала смешную историю о себе. Другие последовали ее примеру. В итоге ее рассказ о том, как она потеряла невинность, прозвучал совершенно естественно. Как по нотам, остальные гости сделали то же самое, добавляя самые экстравагантные подробности, приличествующие ситуации. Я не мог остаться единственным благоразумным человеком, который ничего не рассказал бы о себе. И я сделал свое признание. Под гнетом социального давления эта откровенность была неизбежной.
Мораль этой истории не в том, чтобы оказывать влияние на незнакомых людей своими рассказами о потере невинности, а в том, что откровенность порождает откровенность.
Откровенность – это тонкое искусство. Легко все испортить. На общественных мероприятиях сразу же выделяются гиперактивные «самцы», которые сталкиваются друг с другом рогами, словно быки. Они стремятся превзойти друг друга разными историями: кто бывал в самых экзотичных местах, кто участвовал в самых престижных конференциях, кто знаком с самыми важными людьми и кто больше миль налетал. Признания должны быть чуть тоньше и скромнее. Расскажите ровно столько, сколько нужно, чтобы собеседнику захотелось быть откровенным. Пусть его история будет более значительной, интересной и экстравагантной, чем ваша. Никогда не критикуйте его откровения, даже если они покажутся вам на 98 % вымыслом.
Умение слушать – это не пассивное искусство. Оно требует навыков, сосредоточенности и усилий, чтобы призвать собеседника к конструктивному обсуждению, добиться взаимопонимания и стать доверенным партнером. Научиться хорошо слушать за один день невозможно. Для этого нужны практика и усилия. Запомните пять принципов хорошего слушателя:
• открытые и целенаправленные вопросы;
• поддержка: принцип кофейни;
• перефразирование;
• противоречие;
• откровенность.
Экспериментируйте с каждым принципом по очереди. Со временем они войдут у вас в привычку.
Вероятно, проще всего для начала избегать трех самых распространенных ошибок:
• убеждать;
• задавать закрытые вопросы;
• соревноваться, кто лучше.
Это естественные реакции, но крайне неэффективные. Если будете избегать этих трех ловушек, это уже будет хорошо. Желание убедить человека и посоревноваться с ним исходит из естественного побуждения произвести впечатление. Но эти методы не производят впечатления, они раздражают. Если не заклеить себе рот скотчем, иногда сложно помолчать и не соревноваться с собеседником. Даже если вам придется прикусить себе язык до крови, не поддавайтесь искушению. Вместо этого задавайте открытые вопросы и позвольте собеседнику самому согласиться с вами и восхищаться вами.
Щедрость – дефицитный товар. По мере того как бизнес становится все более жестким и низким, щедрость встречается все реже и реже. Чем меньше щедрости, тем она ценнее. Это на руку людям, стремящимся к влиянию. Небольшая щедрость приносит большие плоды: легко выделиться среди толпы более эгоистичных коллег. Люди, оказывающие влияние, мыслят долгосрочными перспективами, а щедрость – это личные интересы в долгосрочной перспективе. Она помогает найти преданных партнеров, помощников и союзников.
Щедрость бывает двух видов. Обычная щедрость приносит популярность. Но есть и другая щедрость, которая приносит влияние и власть. Нужно научиться их различать.
Для того чтобы понять щедрость как популярность, взглянем на историю Сью – самого популярного личного помощника. Все в компании были рады поболтать с ней – от почтальона до генерального директора. Для каждого у нее находились теплая улыбка и веселые шутки. Кроме того, ее стол всегда украшала огромная ваза с конфетами. Она покупала торты на дни рождения, свадьбы, праздники и по пятницам – по любому поводу. Примерно через год ее босса перевели в другой отдел. И Сью, и ее босс решили, что ей не стоит переводиться вместе с ним. В ходе последующей реорганизации вдруг выяснилось, что никто не хочет брать Сью к себе в помощники. Конечно, к ней все очень хорошо относились, но она плохо справлялась со своими основными обязанностями. Пришлось ей расточать улыбки в другом месте. Расставание получилось грустным для всех, в честь Сью купили большой торт.
Без всяких сомнений, Сью была щедрой и популярной. Но абсолютно очевидно также, что у нее не было влияния и власти. Торты, конфеты и сплетни – это неверный путь к влиянию для любого менеджера. Щедрость должна проявляться в другой форме.
Щедрость влиятельного человека отличается четырьмя качествами. Она должна быть:
• персонализированной, а не общей;
• заслуженной, а не незаслуженной;
• взвешенной, а не безграничной;
• требуемой, а не навязанной.
Как мы увидим, эти принципы имеют большое значение, повышая шансы на то, что вашу щедрость оценят и ответят вам тем же. Если щедрость не ценится и является невзаимной, то вы окажетесь на месте Сью: она стала популярной, но без нее прекрасно обошлись. Если следовать правильным принципам, можно приобрести союзников и сторонников, которые помогут, когда вам понадобится помощь.
Покажем на примере, как эффективно проявлять щедрость. Старший менеджер хотела, чтобы я перешел в ее отдел. Я плохо ее знал, хотя она занималась интересной работой. У меня были другие обязательства, и я не очень-то стремился поощрять ее «заигрывания». В итоге она убедила меня провести небольшую презентацию для ее команды по моей текущей работе. Это был шанс блеснуть без особых усилий, поскольку мне позволили самому выбрать время и место для презентации. И, сам того не осознавая, я попался в ловушку.
На презентации все были очень добры и любезны. По крайней мере, они притворились, что их заинтересовала и впечатлила моя работа. Несколько дней спустя мне доставили бутылку дорогого шампанского: старший менеджер хорошо подготовилась и даже выяснила, вино какой марки я люблю. Я редко покупаю это шампанское, которое для меня слишком дорого. Этот подарок соответствовал трем из четырех принципов щедрости.
• Подарок абсолютно точно отвечал моим вкусам и потребностям: так менеджер показала, что я ей небезразличен. Мой босс не имел никакого понятия о том, что я люблю или не люблю, – его это не интересовало.
• Подарок казался мне заслуженным, поэтому я оценил его. Это был не просто подарок – это было признание хорошо выполненной работы, чему я всегда рад. Мой босс даже не знал, что значит слово «признание».
• Подарок был продуманным: она не забросала меня подачками. Это было бы явной взяткой. Она пытались подкупить меня гораздо более утонченным образом. Этот подарок говорил о том, что я не получу что-то просто так: награду нужно заслужить.
Затем она попросила меня помочь ей с проектом. Я помог и получил новый знак признания. Она положила начало процессу взаимообмена. Со временем я стал предан ей и совершенно отошел от своего босса. Через несколько месяцев я с радостью перешел в ее отдел. Метод «давать и получать» – эффективный способ добиться преданности. Посмотрим, как четыре принципа этого метода можно применять на практике.
Быть щедрым выгодно. К примеру, встреча партнеров, где нас было более тысячи человек в огромном конференц-зале, напоминала пленум ЦК КПСС: я ждал, что все товарищи поднимут руку и одобрят решения других товарищей, доказывая, что ни партнеры, ни товарищи никогда не были по-настоящему равны. Управлять этим «балаганом» было очень сложно. Где-то в глубинах здания скрывалась армия измотанных секретарей, которые пытались разобраться во всех кризисных ситуациях. Им приходилось справляться с бесконечным потоком самодовольных партнеров, которые требовали немедленного решения досадных проблем с логистикой, коммуникациями и т. д. У них лица буквально вытянулись, когда я подошел: они предчувствовали еще одну проблему. Я поблагодарил их за всю эту неблагодарную работу. Они ждали, когда я, наконец, скажу, зачем на самом деле пришел: например, попрошу сделать что-то невозможное. Но никаких скрытых мотивов у меня не было. Я просто поблагодарил их. И ушел, оставив их, онемевших от изумления. Вернувшись в офис, я вдруг обнаружил, что все секретари на удивление любезны: управленцы, с которыми раньше было сложно встретиться, вдруг нашли свободное время в своем графике, жить стало легче. Позже я узнал, что был единственным человеком из тысячи партнеров, который взял на себя труд признать их усилия и поблагодарить.
В конце той встречи генеральный директор (старший партнер) попросил секретарей по организационной работе подняться на сцену, поблагодарил их и подарил по букету цветов. Это был пример неуместной щедрости. Вместо того чтобы почувствовать благодарность, секретари были смущены и раздражены. Жест генерального директора оказался неудачным по следующим причинам.
• Это была общая щедрость. Никто не подумал о том, что нужно секретарям. Они получали цветы по завершении каждой конференции, хотя не могли улететь с ними домой. Было множество подарков, которые действительно пригодились бы им, но генеральный директор не знал не только того, чего бы им хотелось, но даже имен большинства секретарей. Общая щедрость кажется неискренней.
• Персоналу сказали купить себе цветы за счет фирмы. Затем они передали их генеральному директору. Он вышел на сцену и снова вручил им эти же цветы. Не было даже намека на личную щедрость, на настоящий подарок. То есть здесь не было ничего личного и персонализированного.
• Это был ритуал. Так происходит в конце каждой конференции. В этом не было ничего неожиданного. Более того, этот ритуал просто смутил сотрудников, которые не хотели, чтобы их выставляли на всеобщее обозрение, словно какой-то любопытный экспонат.
Эффективная щедрость персонализирована и для дарителя, и для получателя. Наставнические отношения – классическая форма персонализированной щедрости, потому что:
• наставник уделяет подопечному личное время и затрачивает свои усилия;
• наставник полностью сосредоточен на конкретных потребностях человека, который обратился к нему за советом.
К примеру, впервые попав в мир консалтинга, я и понятия не имел, чем занимаюсь. Остряки скажут, что с тех пор мало что изменилось. В моей фирме были три партнера-основателя – блестящие интеллектуалы. Один из них любил съедать аналитиков и младших консультантов на завтрак. Этот потрясающий человек, однако, внушал только страх, поэтому ему было очень сложно подбирать сотрудников для своих проектов: ему никто не подходил, но и с ним никто работать не хотел. Никому не хотелось стать его «завтраком». В итоге ему приходилось так много работать, что он чуть в могилу себя не загнал. Двое других партнеров были не менее умны, но у них всегда находилось время для персонала. Они не распоряжались и не унижали. Они слушали, поддерживали и помогали. Они были щедры на то, чего у занятых людей очень мало, – на время. В итоге все хотели работать с ними и на них. Они уделяли время не только персоналу, но и клиентам. Они всегда были готовы выслушать, помочь и поддержать клиента, оказавшегося в затруднительном положении. Все это входило в политику обслуживания, независимо от того, оплачивалось это или нет.
Персонал и клиенты тянулись к этим двум партнерам. Они полагались на их щедрую, мудрую и искреннюю поддержку. Не удивительно, что этот принцип оказался успешным. Клиенты работали с ними в течение 20 лет и даже дольше; персонал оставался преданным десятилетиями. Те, кто злоупотреблял их щедростью, выбывали из игры. Нахлебникам и приживалам было сложно получить доступ к партнерам. Но многие с радостью платили им добром. Клиенты всегда обращались к этим двум партнерам, когда нужно было выполнить оплачиваемый заказ, а персонал всегда был готов работать над их проектами.
Щедрость – это не только шоколад и шампанское. Эти вещи имеют денежную ценность, а не личностную. Самые ценные ресурсы в любой организации – это время и признание. Уделяя людям время, вы тем самым вкладываете в них свой самый ценный и ограниченный ресурс, и они благодарны за этот вотум доверия. Сделав это вложение, вы можете рассчитывать на то, что оно окупится: большинство людей будут рады оказать вам услугу за услугу. Вы положите начало процессу взаимообмена.
Если заглянуть в офисы старших банкиров, там можно обнаружить надгробия. Это не результат извращенной любви к кладбищенским фетишам: банкиры еще не докатились до этого. На самом деле это не надгробия, а памятные подарки из стекла, сделанные в виде надгробий. Между стеклами вставлен лист бумаги, на котором отмечены различные финансовые сделки, организованные банком, о которых упоминалось в финансовой прессе. Ценность каждого «надгробия» составляет не больше нескольких пенни, однако состоятельные банкиры с гордостью демонстрируют их как бесценные трофеи. Это важные трофеи, потому что они говорят о достижениях, стоивших больших усилий. Они занимают почетное место в офисе. Если бы вы дали этим банкирам симпатичное пресс-папье с логотипом вашей компании, они, скорее всего, отправили бы его в файл № 1 – корзину для мусора.
Мы больше ценим то, что заслужили, чем то, что достается бесплатно, – это общее правило. Руководя отделом продаж, я обнаружил, что продавцы сражаются друг с другом не на жизнь, а на смерть за ежемесячный приз, который обычно бывает чисто символическим: например, красивая ручка или бесплатный обед. На ежегодных конференциях их заваливают бесплатными ручками и обедами: это бессмысленные вещи. Ручки, которые дают на конференциях, не имеют никакого значения или ценности. Ежемесячный приз, возможно, имеет весьма скромную финансовую ценность, но обладает огромной символической ценностью. Он показывает, кто лучший в этом месяце. Это публичное признание достижений.
Чем больше вы даете, тем меньше это ценится. Возьмем, к примеру, батончики «Марс». Если дать один батончик ребенку, он будет счастлив. Второй батончик он тоже примет, не раздумывая. Жадные дети, возможно, одолеют и третий батончик. Но если предложить ребенку четвертый, пятый и шестой батончики, он начнет стонать. Седьмой «Марс» нужен ему, как собаке пятая нога. Соблюдайте меру в своей щедрости. То, чего мало, ценится больше того, что есть в избытке. И бриллианты, и уголь – углероды, но дефицит определяет, что ценнее.
Если мы даем и продолжаем давать без всяких условий, нас быстро начинают эксплуатировать. Как только я однажды помог одной благотворительной организации, она стала обращаться ко мне снова и снова, и я не отказывал. В итоге она отнимала у меня массу времени и просила сделать работу, для которой можно было нанять человека с минимальной зарплатой. Я просто превратился в бесплатную рабочую силу, которую можно использовать всякий раз, когда им не хочется напрягаться. Я пообещал в дальнейшем помогать им только два-три дня в месяц, и они вдруг поняли, как использовать меня максимально эффективно.
Совершенно очевидно, что нужно достичь определенного баланса. Если вы слишком много даете, это будет восприниматься как должное, и вас станут эксплуатировать. Если вы даете только в обмен на что-то, то это не щедрость, а торговля. Главное – правильно выбрать время. Проявите щедрость в самом начале. Первое впечатление имеет большое значение. Проявление щедрости на раннем этапе общения показывает ваш характер. Не просите и ничего не ждите взамен (в течение некоторого времени). Если попросите что-то, то превратитесь в торговца, перестав быть щедрым.
Со временем станет ясно, кто нахлебник, стремящийся эксплуатировать вас, а кто готов ответить услугой за услугу. Не надо спорить или жаловаться на нахлебников. Как только иссякнет ваш источник щедрости, они быстренько исчезнут. Сосредоточьтесь на тех людях, с которыми можно построить более продуктивные отношения.
Для того чтобы быть щедрым в меру, нужно знать, кому помогать, как помогать и сколько помогать. Это значит – научиться отказывать в просьбах о помощи. Возможно, вам будет не по себе, но намного лучше сказать «нет», чем не справиться со своими обязательствами. Плохая работа уничтожает доверие, даже если она была сделана из щедрости, в ваше личное время и по личной инициативе. Соглашайтесь помочь только в том случае, если вы обладаете соответствующими качествами (навыками), возможностями (временем) и желанием (хотите помочь). Возможно, сложно сказать «нет», но это спасет вас от огорчений в будущем. Есть три принципа вежливого отказа.
• Четко сформулируйте свое решение: отсутствие ясности приводит к непониманию и несогласованным ожиданиям. Если вы произведете впечатление ненадежного человека, то потеряете доверие и влияние.
• Четко и честно объясните, почему вы не можете выполнить просьбу: большинство людей с уважением отнесутся к вашему решению, если поймут его причины. Если у вас нет необходимых навыков или возможностей, так и скажите.
• Если это возможно, предложите альтернативу. Например, вы могли бы помочь позже, или кто-то другой лучше справится с этой задачей, или вы сможете взять на себя только часть работы. Так вы, по крайней мере, продемонстрируете свою доброжелательность.
Есть одна фраза, от которой у менеджеров холодок пробегает по спине: «Здравствуйте. Мы из главного офиса, решили вам помочь». Такая помощь не только ставит ваши финансы, производство и персонал с ног на голову, но и выворачивает их наизнанку. Навязанная помощь редко бывает полезной. Это вмешательство, а не помощь.
Несмотря на это, ненужная помощь – частое явление. Менеджеры помогают своим командам составлять ненужные отчеты, проводят ненужный коучинг, дают ненужные советы. Коллеги тоже любят советовать друг другу. Это может иметь губительные последствия. Среди управленцев действует неписанное правило: «Я не буду писать на твою территорию, если ты не будешь писать на мою». Это значит, что встречи управленцев превращаются в странный ритуал, состоящий из поединков между генеральным директором и каждым из менеджеров. Остальные наблюдают за этим представлением, пока не настанет их очередь сразиться с генеральным. Советы могут быть благонамеренными, но их воспринимают как вмешательство. Среди управленцев это называется политикой и практически всегда приводит к ответным мерам.
Единственная помощь, которую люди ценят, – та, о которой они просят. Если они не просят, не помогайте. Иногда сложно не поддаться искушению, особенно когда вы видите, что ваш сотрудник оказался в трудном положении или движется не в том направлении. Пусть учится: на собственном опыте он научится большему, чем от непрошенного вмешательства, каким бы благонамеренным оно ни было. Если он слишком стеснительный или гордый, чтобы просить о помощи, невинного вопроса «Как дела?», который вы можете обронить как бы нечаянно, проходя мимо его рабочего стола, вполне достаточно, чтобы облегчить ему задачу.
Щедрость – это искусство взаимообмена. Не надо быть Дедом Морозом и осыпать всех подарками в погоне за популярностью. Лидерам не нужна популярность. Они нуждаются в доверии и уважении. Стремление к популярности приводит к слабости и все возрастающим ожиданиям, а доверие – к лояльности и взаимным обязательствам, более стабильным и постоянным, нежели популярность. Щедрость в мире менеджмента – это способность делиться самым дефицитным ресурсом. Речь не о деньгах, а о времени. Щедро отдавать людям свое личное время – кажется настоящим самоубийством, учитывая количество повседневных забот. Но создав сеть союзников, взаимных обязательств и «долгов», которые можно востребовать, влиятельный человек делает огромное вложение в будущее. Это вложение экономит время и повышает результативность работы в долгосрочном периоде.
В конечном счете, щедрость – привычка. К счастью, эту привычку можно приобрести. Давать – не только выгодно, но и приятно. И чем подлее становится бизнес, тем проще бескорыстным и щедрым менеджерам выделиться и стать влиятельными.
С кем бы вам хотелось работать: с тем, кому вы доверяете, или с тем, кому не доверяете? Ответ очевиден. Но как возникает доверие – не столь очевидно. Если вы хотите стать влиятельным, вам следует стать доверенным партнером для тех людей, на которых оказываете влияние. В бизнесе достичь этой цели сложно, потому что большинство деловых отношений изначально выстраиваются неверно. Можно выделить три основных типа бизнес-отношений:
• босс и член команды;
• член команды и босс;
• коллега и коллега.
Эти отношения могут быть здоровыми или нездоровыми. Нездоровые отношения часто основаны на неверном сценарии.
• Босс и член команды: отношения родитель – ребенок. Эти отношения могут быть благотворными и полезными. Или директивными. Босс может по собственному усмотрению и использовать власть, и злоупотребить ею. Большинство из нас сталкивались с начальниками обоих типов.
• Член команды и босс: отношения ребенок – родитель. Член команды не обладает никакой властью над боссом и в высшей степени зависим от него. Эффективное воздействие на босса, даже милостивого, требует немалой изобретательности и приспособляемости.
• Коллега и коллега. Это должны быть продуктивные отношения между двумя взрослыми людьми. На практике они могут превратиться в сопернические отношения или отношения между просителем и благодетелем, когда одному нужно что-то от другого.
Если вы будете постоянно воспринимать людей как боссов или соперников, то, вполне естественно, начнете бояться их, испытывать к ним отвращение. Страх и отвращение – не самое удачное начало для отношений. Для того чтобы избежать всего этого, организации расхваливают достоинства командной работы и командных игроков. Если вы окажетесь в высоко эффективной команде, то получите прекрасный опыт. Будучи менеджерами, мы не можем рассчитывать на постоянную преданность своих коллег. Мы должны знать, как самим добиться эффективных партнерских отношений, не надеясь на то, что организация сделает это за нас.
Если следовать пяти принципам, можно из босса, члена команды, соперника или благодетеля превратиться в доверенного партнера, обладающего влиянием и способного добиться целей.
1. Обращайтесь с окружающими, как с людьми, а не исполнителями определенных ролей.
2. Ведите себя, как партнер.
3. Заслужите доверие.
4. Будьте бескорыстны.
5. Максимально эффективно используйте решающие моменты.
Первый шаг на удивление прост. Вспомним слова раба Юлия Цезаря, который обязан был нашептывать ему: «Помни, ты всего лишь человек». Мы склонны воспринимать людей, как боссов, соперников или, в худшем случае, видеть в них источники благ. Все мы люди. Перефразируем Шейлока из «Венецианского купца»:
Иногда очень сложно увидеть в начальнике или клиенте человека. У меня было несколько боссов, в человечности которых я до сих пор сомневаюсь. У нас были не очень-то плодотворные отношения. Чем выше ранг начальника, тем больше мы видим в нем исполнителя определенной роли, а не человека. Тони Блэр, бывший премьер-министр Великобритании, очень смущался, когда его называли «премьер-министром». Иногда он сомневался в том, что он все еще человек, а не должность. Его близкие, имевшие на него влияние, называли его Тони (в личных беседах) и обращались с ним, как с человеком.
Организации поощряют иерархию и формальность, даже если проповедуют равенство, неформальность и командную работу. Главный офис – это обычно памятник из стали и стекла деловому успеху. Главное административное здание демонстрирует власть и престиж. За фасадом вы найдете офисные интриги и постоянную борьбу с хаосом. Внушительный безличный фасад уступает место реальной человеческой природе.
Когда начинаете обращаться с окружающими, как с людьми, а не исполнителями ролей, меняется природа отношений.
Мы уже рассмотрели принципы поведения и внешнего вида в главе 4. Помните, что компании пропагандируют разнообразие, но практикуют прочное единообразие, связность. Даже если существует разнообразие национальностей, пола и вероисповедания, компаниям нужны люди, которые разделяют одинаковые ценности, имеют схожие мировоззрение и убеждения. Такие люди обычно придерживаются единых правил поведения и дресс-кода. Подобный конформизм не всегда полезен для выживания компании в долгосрочной перспективе, но он намного облегчает сотрудничество и взаимопонимание внутри компании. Вместо того чтобы бороться с системой, мы должны влиять на нее. Влиятельный человек учится носить маску конформизма. Возможно, по выходным вы превращаетесь в рокера на мотоцикле, в кожаной куртке и с соответствующим поведением, но в течение рабочей недели должны соблюдать правила, обеспечивающие влияние и успех.
Если вы будете вести себя, как партнер, с вами станут по-другому работать. К примеру, я решил основать банк. Я уже рассказывал, как мне удалось добиться встречи с несколькими генеральными директорами банков. Обычно я всегда нервничаю, когда меня вызывает менеджер моего банка. А от перспективы увидеть генерального директора банка меня бросило в холодный пот. Сама архитектура здания банка внушала страх и благоговение клиентам, поставщикам и соперникам, которые приближались к нему. У банка был огромный, впечатляющий главный офис. Генеральный директор поднимался на свой этаж на собственном лифте. Ковры там были мягче, цветы свежее, чем на других этажах. Перед кабинетом секретаря была приемная, в которой вас заставляли ждать, словно школьника у двери учительской. Как же обратиться к генеральному директору с идеей открытия нового банка?
Традиционный путь: продемонстрировать ему хорошо составленный бизнес-кейс. Убедитесь в том, что проработали все детали и что каждый слайд в вашей презентации PowerPoint безупречен. Отрепетируйте речь и выучите ее наизусть.
Однако такой традиционный подход не сделает ваши отношения с генеральным директором партнерскими. Вы будете очередным просителем, преследующим собственные корыстные интересы. Генеральные директора привыкли к подобному сценарию: они исполняют роль судьи, присяжных или великого инквизитора – три в одном. Это враждебные отношения, при которых в руках генерального директора сосредоточена вся власть. Шансов на успех мало. Так что я выбрал другой путь. Я пришел вообще без документов и бумаг. Я просто поговорил с ним о его бизнесе, нащупал пробелы и возможности в области, где конкуренция слаба или опасна. Это было партнерское обсуждение, которое я тщательно подготовил заранее. Я поделился с ним своими сомнительными знаниями с пользой для него, а он поделился со мной своими предубеждениями. В итоге мы пришли к тому, что вполне можем сотрудничать. Через несколько встреч (без документов и бумаг) он спросил, сколько это будет стоить.
«Примерно миллиард», – ответил я.
«Долларов или фунтов?» – спросил он.
«Фунтов», – быстро ответил я, решив, что несколько лишних сотен миллионов долларов всегда пригодятся.
Так мы заключили неофициальное соглашение. Мы договорились, что его сотрудники подготовят официальное предложение в соответствии с загадочными финансовыми и бухгалтерскими требованиями его банка, а затем мы представим это предложение совету директоров. Мы действовали, как партнеры, стремящиеся к взаимовыгодной цели. Если бы я сыграл роль продавца новой бизнес-идеи, мне намного сложнее было бы убедить скептически настроенного генерального директора и еще более скептические отделы планирования и финансов.
PowerPoint – пятно позора, которое часто вынуждены носить продавцы и младший персонал. Партнеры не убеждают друг друга с помощью слайдов PowerPoint: они договариваются за чашечкой кофе.
Если хотите правильно сыграть свою роль и выглядеть соответственно, посмотрите, как взаимодействуют люди, занимающие равное положение. Запомните их правила и воспользуйтесь ими с выгодой для себя. Если будете вести себя, как равный и партнер, к вам будут относиться соответственно. А если вы поведете себя, как нервный младший сотрудник или самоуверенный продавец, то вас так и воспримут. Для того чтобы стать доверенным партнером, нужно поработать еще над тремя принципами.
Надежность и доверие идут рука об руку. Люди, которые ведут себя так же, как мы, могут нравиться нам, но мы не будем им доверять, если они не выполняют свои обещания и на них нельзя положиться. Это значит, что надежность порождают дела, а не слова: она формируется постепенно, с течением времени. В долгосрочном периоде это действительно так. Крепкие партнерские отношения опираются на глубокое доверие: обе стороны знают свои возможности и имеют так называемый «послужной список» и репутацию.
Проблема в том, чтобы добиться доверия и стать надежным партнером в короткие сроки. Если мы хотим повлиять на кого-нибудь, то не можем позволить себе ждать пять лет, пока не накопится опыт успешного сотрудничества с этим человеком. Нам нужен короткий путь к доверию.
Самый быстрый способ стать надежным партнером – показать свои рекомендации и опыт работы. Именно это делает каждый кандидат в своем резюме. Кстати, имеет смысл заранее отправить свое резюме возможным клиентам, чтобы у них было время ознакомиться с ним. Это также позволяет избежать ловушки бахвальства, которую мы обсудим далее. Но в повседневной рабочей жизни было бы странно посылать свое резюме коллегам, боссам и другим фирмам. Так что нужен другой способ достижения той же цели.
Когда двое предпринимателей встречаются впервые, они напоминают собак, которые обнюхивают друг друга. Каждый хочет проверить другого, чтобы понять, чего тот стоит. Так что беседа сразу превращается в выяснение, кто что сделал и кто с кем работал. Это настоящий апогей бахвальства: обе стороны хвастаются, как правило, своими связями и опытом. Проблема вот в чем: то, что было сказано, и то, что было услышано, – совершенно разные вещи. Говорящий думает, что демонстрирует уровень своего профессионализма и вызывает к себе доверие.
Слушающий воспринимает это как соперничество и реагирует негативным образом.
• Если ваш опыт меньше моего, зачем мне вас слушать?
• Если ваш опыт больше моего, я покажу вам, что мне наплевать. Не пытайтесь унизить меня.
Есть другой способ демонстрирования своих достижений.
• Слушайте. Пусть собеседник хвастается, пусть рассказывает о своих триумфах и катастрофах. Не нужно соперничать с ним. Проанализируйте его ситуацию, создайте взаимопонимание и проявите понимание.
• Задавайте умные вопросы: хорошие вопросы показывают ваши знания и поощряют собеседника к откровенному разговору.
• Проявите осведомленность: поняв ситуацию, вы сможете предложить некоторые идеи и добавить ценность. Вместо того чтобы бахвалиться, сосредоточьтесь на критически важной области взаимных интересов. Доверие нужно завоевать с помощью сотрудничества, а не соперничества.
• Дальнейшие действия: если вы быстро предпримете следующие шаги, то сможете вскоре добиться доверия. Вы можете, например, просто отправить человеку резюме вашей встречи, актуальный документ или ссылку. Сделайте это быстро, и ваш адресат будет весьма впечатлен. Поступая так после каждой встречи, вы укрепите свою позитивную репутацию.
Эффективно делиться знаниями помогает небольшая хитрость. Если вы не справитесь с задачей, то ваши слова будут походить опять-таки на бахвальство. Прежде всего, убедитесь в том, что вы сосредоточились на теме разговора. Например, во время обсуждения контракта новый коллега начал рассказывать о том, как он участвовал в подписании множества других контрактов. Это бессмысленное хвастовство действовало на нервы все остальным. Другой коллега ждал. Когда обсуждение коснулось вопроса гарантий, он спокойно привел ряд примеров удачных и неудачных гарантий по контрактам. Он продемонстрировал знания и добился доверия через сотрудничество, а не соперничество. Именно к нему мы стали обращаться. Он приобрел влияние, о котором хвастун мог только мечтать.
Очень сложно доверять человеку, который преследует только личные цели. В июне 2009 года BBC опубликовала исследование совместно с IPSOS/Mori, результаты которого показали, что 80 % избирателей не доверяли своему кандидату – члену парламента. По мнению подавляющего большинства, парламентарии занимаются политикой только ради себя или, за редким исключением, ради своей партии. Лишь немногие считают, что парламентарии ставят на первое место интересы своего округа. Если вы кажетесь эгоистичным, вам будет очень сложно стать доверенным партнером и добиться позитивного влияния.
Если хотите произвести впечатление бескорыстного человека, нужно действовать как можно быстрее. Как только за вами закрепится определенная репутация, ее будет сложно изменить. Поэтому первое впечатление имеет значение. Лучший способ казаться бескорыстным – быть таковым: предложите помочь партнеру, даже если вам придется чем-то жертвовать ради этого.
К примеру, у меня есть знакомый строитель по прозвищу Джим «Песок и Цемент»: на свете нет проблемы, которую он не мог бы решить с помощью песка и цемента, но я его к электрике и водопроводу не подпускаю. Когда я впервые встретился с ним, он зацепил меня одним поступком, доказавшим его абсолютное бескорыстие. Мы договорились о цене за определенную работу. В ходе работы он обнаружил еще одну проблему, которую исправил (с помощью песка и цемента) совершенно бесплатно. Он понес небольшие убытки, но заработал гораздо больше. Он не попросил больше денег, доказав, что заслуживает доверия, и получил от меня более крупный заказ.
Так как бизнес становится подлее и скупее, намного проще выделиться, проявляя небольшое бескорыстие. Небольшие инвестиции дают огромные результаты. Если посмотреть, всегда можно найти способ показаться бескорыстным. Зачастую такие бескорыстные поступки хорошо воз награждаются. Например, я отправился на встречу с клиентом, чтобы обсудить проект. Он был измотан и явно не настроен на такой разговор. Я спросил, что случилось. Он стал ныть по поводу важной речи, с которой должен был выступить на отраслевой конференции. Речь-то ему написали, но результат оказался ужасным: хотя она получилась очень разумной, но он хотел сказать совсем другое. Так уж получилось, что у меня был огромный опыт написания речей для политиков, поэтому я и предложил помочь – неофициально. Я потратил примерно один вечер, чтобы набросать основные моменты: зная сферу деятельности клиента и его личный стиль, это было несложно. Клиент был счастлив, и выступление прошло хорошо. Как ни странно, три месяца спустя он значительно продлил срок действия нашего договора.
Клиент из Азии не знал, как перевести своих детей в европейский университет. Это просто: надо познакомиться с профессором, который интересуется областью деятельности клиента, и дать им возможность обсудить это. В результате все были счастливы – профессор, клиент, его дети и консультант.
Если посмотреть, всегда можно найти возможность блеснуть с помощью бескорыстных действий: приложите небольшое усилие, устройте нужное знакомство, отправьте актуальный материал. Неизбежно появятся иждивенцы, которые будут постоянно просить о помощи, не давая ничего взамен. Не нойте и не жалуйтесь на них. Просто перестаньте с ними общаться. Большинство ответит вам услугой за услугу. Если эти люди обладают властью, им легко будет обеспечить вам повышение, хорошее назначение или контракт.
Кризисы и конфликты могут создать хорошую репутацию или разрушить ее. Моменты истины мы рассмотрим подробнее в главе 10. Пока достаточно отметить принципы, позволяющие менеджеру достичь доверия и надежности в неблагоприятных условиях. Превращать неудачи в преимущества очень важно в двух ситуациях:
• в кризисах;
• конфликтах.
Кризисы случаются. Именно во время кризиса люди проявляют лучшие и худшие стороны своего характера. Одни просто прячутся. Другие ищут виноватых. Кто-то с головой уходит в анализ. Ни один из этих вариантов нельзя назвать эффективным. Напротив, люди, которые предлагают надежду, находят решение и стимулируют действия, – на вес золота. Во время обвала кредитно-финансовой системы появился сонм комментаторов и политиков, которые искали виновных и анализировали ситуацию. Никто из них не смог пережить кризис и сохранить лицо. Те немногие, которым удалось не запятнать репутацию, были настроены позитивно и сосредоточились на действиях и решениях. Для того чтобы брать с них пример, нужна смелость: намного безопаснее прятаться за анализом. По-настоящему влиятельный человек должен пойти на некоторый риск и выделиться на фоне толпы, а не просто следовать за ней.
Конфликты случаются в любой организации. Иногда холодная война межведомственных трений может перерасти в кровопролитную. Большое искушение – одолеть противника в споре и покинуть поле битвы победителем. Однако существует не так много ситуаций, в которых действительно стоит сражаться (см. главу 10). Лучше завоевать друга, чем победить в споре. Победив в споре, вы наживете себе врага: потеряете позитивное влияние на этого человека или его доверие. Если вы завоюете друга, то вам будет намного легче разрешать все противоречия, когда страсти уже улягутся. Справившись с конфликтной ситуацией, вы укрепите сеть союзников и взаимное уважение.
Превращение враждебности в сотрудничество требует соблюдения некоторых принципов.
• Сосредоточьтесь на результате: к чему вы стремитесь – к взаимной выгоде или отношениям, в которых только один победитель? У вас есть общая цель, на которую вы оба могли бы опереться?
• Обезличьте конфликт: конфликт может стать очень неприятным и перейти на личности. Не попадайтесь на эту удочку. Если нужно кого-то винить, вините систему, а не человека.
• Найдите что-то общее: необходимо перейти от спорных вопросов к вопросам, по которым достигнуто соглашение. Опирайтесь на эту отправную точку.
• Выиграйте время: сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать, а не на том, чего не сумеете выполнить. Время остужает горячие головы и позволяет найти решение.
Влиятельные люди обладают влиянием благодаря обширной сети прочных связей. С годами количество кризисов и конфликтов растет: и каждый раз вы либо расширяете свою сеть, либо ослабляете ее. Используйте эти ситуации эффективно, чтобы расширить сеть влияния. Если кто-то стремится победить лишь в очередной битве, то влиятельные люди должны выиграть всю войну, создав сеть союзников и власти.
Доверие – денежная единица влияния. Насколько сильно мы зависим от доверия, показывает долларовая купюра, где есть такие слова: «На Бога уповаем» (In God We Trust). Независимо от вероисповедания и религии, мы вынуждены верить в деньги. Мы даем доллар продавцу в магазине и оба признаем, что эта бумажка стоит один доллар. Мы обмениваемся другими зелеными бумажками, веря в то, что они стоят 20 долларов. Дайте продавцу еще одну зеленую бумажку, и… она ничего не будет стоить, если это всего лишь зеленая бумажка. Доверие правит миром даже больше, чем деньги.
Когда доверие исчезает, происходит катастрофа. Четырнадцатого сентября 2007 года длиннющие очереди выстроились перед филиалами крупнейшего ипотечного банка Великобритании Northen Rock. Вера в то, что банк сможет выплатить свои депозиты, исчезла в одну ночь, и неожиданно все клиенты захотели вернуть свои деньги. Банк быстро разорился, и правительству пришлось его спасать: это было начало кредитно-финансового кризиса.
Вера и доверие играют такую важную роль в нашей жизни, что мы принимаем их как должное, как воздух, которым дышим. К счастью, большинство из нас склонно к доверию – в разумных пределах. Если бы мы не верили в деньги, банки, в безопасность пищи, авиаперелетов и воды, которую мы пьем, то жить стало бы очень тяжело. Кроме того, мы доверяем друг другу – более менее. Подавляющее большинство людей верит, что прохожий на улице скажет им правду. В основном потому, что у него нет причины врать. А доверяем ли мы ему чуточку больше (например, настолько, чтобы одолжить 5 долларов на проезд, которые он обещает вернуть нам по почте) – спорный вопрос. Другими словами, доверие совсем не похоже на выключатель с кнопками «включить» и «выключить», когда есть только два варианта – либо мы доверяем, либо не доверяем. Существуют разные степени доверия: верить, что незнакомец на улице говорит правду, – самая хрупкая.
У каждого свое представление о доверии. Возможно, мы считаем себя достойными доверия, но это не имеет значения. Мы должны казаться таковыми другим людям. Если вы обладаете властью и авторитетом, это не значит, что вам доверяют. Одним авторитетным людям доверяют, другим нет, как видно из отношения общества к разным профессиям. В ходе исследования, результаты которого приводятся ниже, людям задавали простой вопрос: верите ли вы, что представители этих профессий говорят правду?
Хорошо, что мы доверяем врачам и учителям. А в том, что люди не верят адвокатам, лидерам профсоюзов и журналистам, нет ничего удивительного. Политики и биржевые брокеры тоже получили очень плохой результат, и это было еще до обвала кредитно-финансовой системы, уничтожившего репутацию профессионалов финансовой сферы. Эти данные на удивление постоянны за пределами США. Схожее (не идентичное) исследование в Великобритании тоже показало, что врачам и учителям доверяют больше всего. Журналисты снова оказались почти в самом низу, среди политиков и бизнес-лидеров.
На работе доверие играет критически важную роль. Политика и директивы компаний не могут содействовать доверию. Наибольшим доверием, скорее всего, пользуются самые влиятельные менеджеры: люди готовы работать с теми, кому доверяют, а не с теми, в ком сомневаются.
Доверие надо заслужить, а не требовать. Небольшой пример показывает, какими неблагонадежными мы выглядим, доказывая, что достойны доверия: «Слушайте, Джон, я правильный человек… Конечно, я честный малый, – если бы я лгал…» (слова премьер-министра Тони Блэра по поводу войны в Ираке, BBC Radio 4, 13 мая 2005 года). Заявляя о своей честности и надежности, вы производите впечатление жулика или, еще хуже, политика.
Доверие – это не таинственный дар, которым одни менеджеры обладают, а другие нет. Это то, что могут приобрести все менеджеры при должной практике и усилиях. Доверие состоит из четырех переменных, из которых можно составить простое уравнение. Вот оно – во всей своей мнимой математической точности:
Для того чтобы понять, как завоевать доверие, необходимо выяснить, как управлять каждой из этих переменных. Помните, что нужно добиваться доверия каждого человека по отдельности.
Чем больше у нас с кем-то общих ценностей, жизненных принципов и приоритетов, тем больше мы доверяем этому человеку. Это касается и социальных, и деловых ценностей. Если у людей схожий опыт работы, одна вера, одинаковые политические убеждения и образование, то, скорее всего, они будут доверять друг другу. Мы можем сколь угодно проповедовать ценность разнообразия, но предпочитаем конформизм. Разнообразие с его огромным потенциалом полезно и для общества, и для бизнеса. Но в повседневной жизни менеджеры предпочитают работать с теми, с кем вероятнее избежать непонимания. То, что высшее руководство большинства компаний явно не отличается разнообразием, – результат этой склонности к конформизму. Женщины попадают в зал заседания совета директоров зачастую только для того, чтобы приготовить чай. Менее 15 % членов правления компаний в Великобритании и США – женщины, которые в основном занимают незначительные должности. Во Франции, Китае, Америке и Японии в большинстве случаев компаниями управляют «местные». Исключения очень примечательны, но нетипичны. В подавляющем большинстве случаев менеджеры предпочитают конформизм, а не разнообразие.
Этот простой принцип определяет поведение людей. К примеру, однажды меня пригласили пострелять на север Англии. Нет-нет, меня не зазывали в городскую банду поучаствовать в нарковойне. Речь шла об охоте на рябчиков на вересковой пустоши. Я принял приглашение, и по всем статьям это было большой ошибкой. Оружие пугает меня, а владельцы оружия – еще больше. Но охота оказалась успешной – для большинства участвующих в ней предпринимателей. Они ужасно стреляли, что было на руку рябчикам. Но все, кто отправляется на такое мероприятие, разделяют определенное мировоззрение – в высшей степени традиционное и правое. Целые выходные они только и делали, что обсуждали, в каком ужасном мире мы живем, который нуждается в таких, как они, порядочных людях, чтобы все исправить. К концу выходных они достигли абсолютного взаимопонимания в том, что касается ценностей. Они были готовы к активному сотрудничеству, потому что стали доверять друг другу.
Устраивать охоту в офисе – наверное, не самый лучший способ для согласования ценностей. К счастью, есть метод попроще.
Первый шаг – слушать. Мы уже подробно обсудили умение слушать. Если слушать доброжелательно, это убедит говорящего в том, что его точку зрения уважают. Это также позволит вам узнать его взгляды. Даже если вам многое не нравится и вы со многим не согласны, все-таки можно найти что-то общее. Сосредоточьтесь на тех областях, в которых вы достигли полного согласия, а не на разногласиях. Даже если вас объединяют всего лишь общие любимые фильмы или спорт, это все-таки шаг в правильном направлении.
Мы не можем притворяться, что у нас такие же ценности, как и у всех остальных, но должны, по крайней мере, уважать чужую точку зрения. Интересуясь и даже восхищаясь ценностями, выбором и образом жизни других людей, мы можем заслужить их доверие. Уважение показывает, что вы не собираетесь нападать на человека или унижать его за то, какой он или что он делает. Ведь в любом из нас можно найти что-то хорошее. Например, работая с одним политиком, я обнаружил, что у него всегда находилось доброе слово для каждого, кого он встречал. Я наблюдал, как его однажды представляли незнакомому человеку:
Я рассмеялся про себя. Что можно сказать на это? Согласно общепринятому мнению, ростовщики зарабатывают деньги на слабых и несчастных. Что тут можно сказать хорошего?
Во время этой тирады ростовщик буквально раздувался от гордости. Он встретил человека, который понимал и уважал его. А политик завоевал еще один голос.
Если вы будете разделять ценности человека или проявлять уважение к ним, то заложите основу для доверия.
Ваши слова не должны расходиться с делами. Надежность – словно хрупкая ваза: стоит один раз поскользнуться, и она исчезнет навсегда. Как сказал Шекспир: «Не доверяй тому, кто однажды нарушил слово».
Если вы хотите, чтобы вам всегда доверяли, будьте аккуратнее с обещаниями. Вы можете даже не осознавать, что дали обещание. Не оправдав чьих-то ожиданий, мы терпим неудачу, даже если считаем, что не сделали ничего плохого. Здесь очень важно подобрать нужные слова. К примеру, можно сказать:
• «Я постараюсь…».
• «Я надеюсь…».
• «Я сделаю все, что в моих силах…».
Конечно же, мы и не подозреваем, что, произнося их, берем на себя обязательства. Эти уклончивые слова обычно используют политики. Они позволяют оправдаться, если дела пойдут наперекосяк. Говорим мы одно, а собеседник слышит совсем другое: «Я сделаю…». Если мы не справились с задачей, несмотря на все свои усилия, значит, не смогли сдержать слово. Так что надо убедиться в том, что вас правильно поняли и не рассчитывают на то, о чем не было речи. Если мы не уверены, что сможем сделать что-то, не следует давать уклончивый ответ. Нужно четко обосновать невозможность выполнения чего-либо и только после выяснения этого вопроса решать, справимся мы с задачей или нет.
Даже если ничего не говорить, можно утратить доверие. Когда боссы добиваются доверия команды или теряют его, ежегодные отчеты становятся критически значимыми. Члены команды могут пережить плохие новости, но им сложно справиться с сюрпризами. Если вы молчали или уклонялись от обсуждения недостатков сотрудника, ежегодный отчет станет для вас проблемой. Ваш нелицеприятный отзыв о его работе, приведенный в отчете, шокирует сотрудника, который ни за что не согласится с вашей оценкой. Если в течение всего года вы честно и четко выражали свое мнение, стараясь помочь этому человеку, то плохие новости не станут для него неожиданностью. Честность в течение всего года создает надежность и уважение. Члены команды ненавидят двусмысленность и неопределенность. Точно зная,
Доверие возникает постепенно. Если мы верим случайному прохожему на улице, то это потому, что у него не было возможности разочаровать нас. Для того чтобы перейти от этого хрупкого доверия к более глубокому, нужно какое-то время.
На практике доказать свою надежность можно множеством способов, например, отправив человеку после первой встречи с ним резюме обсуждения или поблагодарив его в тот же день. Так мы показываем, что нам можно доверять. Если кто-то оставляет нам сообщение, мы создаем доверие быстрым ответом на него. Если мы забываем ответить на сообщение или предпринять те или иные действия, то утрачиваем доверие. С этих небольших шагов можно перейти к более масштабной демонстрации нашей надежности.
Чем выше ставки, тем важнее управлять ожиданиями и выполнять обещания. Для членов команды продвижение, назначения и бонусы – очень высокие ставки. А люди склонны слышать то, что хотят услышать. Мы хотим услышать, что получим самое лучшее назначение, высокую должность и хороший бонус, конечно же, искренне веря в то, что заслуживаем этого.
Вопреки этим ожиданиям, менеджеры должны быть абсолютно честными и четко выражать свое мнение. Иногда подобная прямота не совсем удобна, но она помогает значительно быстрее добиться уважения и доверия, чем уклончивые полуобещания.
Надежность и общие ценности со временем укрепляют доверие. Есть еще две вещи, которые разрушают доверие: риск и дистанция. Нужно управлять этими категориями так же активно, как мы управляем своей надежностью и демонстрируем ценности.
Риск – это ржавчина на доверии. Он разъедает способность доверять людям. Чем выше риск, тем меньше мы склонны доверять незнакомцам. Как показывают результаты исследований, упомянутых выше, большинство из нас считают, что незнакомые люди скажут нам правду. Однако мы вряд ли доверим незнакомому человеку свои сбережения, если, конечно, не хотим разориться. Как рисковать с выгодой для себя на работе? Можно сократить риск или повысить его.
Хороший способ справиться с риском – повысить его выборочно. Если новый курс действий покажется рискованным, люди, естественно, предпочтут ничего не делать. В ответ на это можно сократить риск, ассоциирующийся с новой идеей. Не менее эффективно – повысить риск ничегонеделания. Если окажется, что сидеть сложа руки очень рискованно, люди начнут что-то предпринимать. При необходимости можно даже спровоцировать кризис и обратить внимание людей на его ужасающие последствия.
Именно это очень эффективно проделал президент транснациональной компании, производящей электротовары. Компания переживала кризис под натиском конкурента из Азии. Для того чтобы выжить, нужен был мощный стимул для снижения затрат. Президент компании поставил простую задачу: к концу года сократить на 20 % расходы, оборотный капитал и персонал.
Первая реакция руководителей отделов – доказать, что это нереально, указав все риски и причины.
Например:
• мы совсем недавно провели 20 %-ное сокращение и не можем снова сокращать;
• у нас 20 %-ный рост, а это значит, что никаких сокращений нам не нужно;
• у нас уже наиболее оптимальный уровень расходов в отрасли, поэтому мы не должны ничего сокращать;
• мы занимаемся исследованиями и разработками / маркетингом / продажами, и от нас зависит будущее компании, так что вы не можете экономить на нас.
Если бы президент принял все эти разумные возражения, компания обанкротилась бы: принимая оправдания, вы соглашаетесь на неудачу. Риски и проблемы, отмеченные руководителями отделов, были вполне реальными, но они привели бы компанию к банкротству.
Президент решил повысить ставки и риск ничегонеделания. К обязательному 20 %-ному сокращению он добавил еще одно условие, над которым руководителям отделов предстояло подумать: «Если вы не добьетесь 20 %-ного сокращения, то сами попадете под сокращение». Вдруг собственный риск от ничегонеделания подскочил до небес, по сравнению с риском 20 %-ного сокращения персонала. Президент объяснил им более популярно: или 20 %-ное сокращение или банкротство.
Уволить 20 % сотрудников – жестоко. Но обанкротиться (банки требовали возврата своих денег) и позволить иностранным конкурентам уничтожить компанию – еще хуже. Если бы пришлось выбирать, терять ли 20 % рабочих мест или вообще ничего не предпринимать, то все сохранили бы статус кво. А при выборе между потерей 20 % рабочих мест и 100 % первый вариант показался намного привлекательнее.
Большинство организаций и менеджеров сопротивляются изменениям, потому что меняться – рискованнее, чем ничего не делать. Но если увеличить риск ничегонеделания, то сразу же начнутся перемены.
Более традиционный способ управления рисками – сократить их. Главное – понимать, что риск предполагает не только логику, но и эмоциональный и личностный уровни. Проект-менеджеры, которые с головой погружаются в риски и проблемы, не улавливают сути. Их логические риски можно преодолеть, предприняв соответствующие меры. А вот самые опасные риски – личностные.
• Как эта идея повлияет на меня и мои перспективы?
• Сколько сил мне придется вложить в это?
• Как успех или неудача отразятся на моей репутации?
Когда коллеги противятся новой идее, они приводят разумные доводы, потому что менеджеры должны казаться разумны ми. Именно это и сделали руководители отделов компании, о которой мы говорили: они привели разумные возражения, пытаясь остановить то, что им не нравилось на личном уровне. Это огромная ловушка для менеджеров. Бороться с эмоциональными возражениями с помощью логических ответов – то же самое, что тушить огонь с помощью горючего: обычно это кончается слезами. Влиятельный менеджер учится отделять рациональную реакцию от эмоциональной. У истинно логических рисков есть собственные особенности:
• они не будут неожиданностью: чем креативнее и необычнее задача, тем вероятнее, что эмоциональные страхи скрываются за рациональными возражениями;
• к ним позитивное отношение: «Как нам решить эту проблему…» вместо: «Это невозможно, потому что…»;
• они приводят к обсуждению решения;
• их бывает немного, а не целые полчища возражений.
С логическими рисками можно справиться с помощью логики. Эмоциональные риски требуют эмоционального подхода. Президент компании, производящей электротовары, выбрал эффективный метод: повысить ставки лично для каждого руководителя отдела. В более спокойные времена стоит сократить риск. Для этого нужно уметь слушать (глава 5) и убеждать (глава 12). Эти обсуждения бывают эффективными только в частной беседе. На людях менеджеры должны сохранять образ рационального и разумного человека. В частных беседах они могут более открыто демонстрировать свои личные интересы и цели.
Дистанция (или разница) – противоположность общим ценностям и надежности. Чем больше дистанция между двумя людьми, тем меньше они доверяют друг другу. Основные типы дистанции:
• разница между нашими словами и мыслями;
• разница между нашими словами и делами;
• разница между вашими интересами и моими интересами;
• разница между моими опытом и ценностями и вашими.
Для того чтобы понять разницу между словами и мыслями, послушайте политиков. Они – большие мастера говорить одно, а иметь в виду совсем другое. К примеру, в деле с Моникой Левински президент Клинтон сказал, что между ними не было сексуальной связи. В очень узком понимании определения «сексуальная связь» он прав. Но на самом деле он вводил всех в заблуждение. А когда политиков уличают в обмане народа, они никогда этого не признают. Они утверждают: «Я оговорился» или: «Это терминологическая неточность», оправдывая свою ложь. А потом удивляются, почему им не доверяют.
Джордж Оруэлл предсказал активное употребление двусмысленного языка в своем романе «1984», в котором министерства занимались прямо противоположным тому, что следовало из их названия, например:
• министерство мира было ответственно за ведение непрерывной войны;
• министерство изобилия ведало распределением скудных ресурсов;
• министерство правды занималось пропагандой;
• министерство любви занималось пытками и искоренением диссидентов.
Деловой мир берет пример с политиков, используя слова для того, чтобы скрывать свои мысли. Перечислим 12 самых опасных и сбивающих с толку слов в бизнесе.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
В этом действительно есть что-то хорошее. Чем больше жаргон и уклончивые слова становятся повальным увлечением, тем меньше доверяют менеджерам. Это дает возможность выделиться менеджерам, которые говорят четко и ясно, причем то, что думают. Иногда искусство влияния оказывается не таким уж и сложным. При соблюдении основных принципов вы будете выгодно отличаться от умничающих коллег.
Большинство из нас не стремятся быть нечестными. Но мы можем непреднамеренно спровоцировать такие ожидания, которые не сможем оправдать, как мы показали в разделе о надежности. Проблема не в том, что мы говорим, а в том, что наши коллеги слышат. Если вы сомневаетесь в том, что вас правильно поняли, повторите. Стив, управляющий страховой компании, следует «правилу пяти раз»: «Не надейтесь, что кто-то что-то понял, пока он не услышит это, по крайней мере, пять раз». Правило пяти раз он объяснял так.
• Первый раз: ваше сообщение никто не услышал, оно исчезло в потоке других сообщений.
• Второй раз: сообщение услышали, но проигнорировали.
• Третий раз: сообщение услышали, но не поверили.
• Четвертый раз: сообщение услышали, поверили, но неправильно поняли.
• Пятый раз: возможно, на этот раз вы добились цели.
Помимо повтора, важно соблюсти принцип последовательности и точности. Люди слышат то, что хотят услышать: они склонны неверно интерпретировать ваши слова, чтобы свести к минимуму недостатки и максимально усилить положительные моменты сказанного. Если вы скажете что-то пять раз, они услышат только ту версию, которая им больше всего понравится. А если вы будете последовательны, они услышат только один вариант сообщения.
Разница между интересами – противоположность общим ценностям. Из общего числа респондентов, участвовавших в исследовании (BBC Ipsos/MORI 2009), 80 % считают, что политики действуют, как правило, в собственных интересах или в интересах своей партии: лишь немногие полагают, что они пекутся об интересах страны или избирателей. Точно так же скандалы вокруг чрезмерных выплат генеральным директорам вызвали у людей подозрение, что они действуют только в личных интересах, а не в интересах сотрудников или акционеров. Бизнес-лидеры и политики получили низкие результаты в опросе о правдивости.
Для того чтобы заполнить брешь, нужно действовать бескорыстно, по крайней мере, иногда, показывая, что мы понимаем, уважаем и при необходимости разделяем потребности других людей. Если мы только и делаем, что преследуем собственные интересы, то лишь немногие доверятся нам.
Организации создаются вокруг конкурирующих и конфликтующих интересов (глава 10). У каждой должности или отдела свои приоритеты и планы. Как мы увидим далее, влиятельные люди должны научиться сотрудничать с коллегами, вместо того чтобы соперничать.
В этой книге есть один лейтмотив – стремление к тесным, крепким отношениям и конформизму. Нам намного проще общаться с людьми, которые похожи на нас, поскольку мы думаем, что понимаем их. Разнообразие хорошо в речах политиков, но даже они не практикуют его. Подавляющее большинство людей предпочитают жениться или выходить замуж за представителей своей национальности: толерантность на словах приводит к сегрегации на деле.
Даже в компаниях с сильной конформистской культурой разные люди… разные. Один только возраст значительно разделяет людей во всем – от личных приоритетов и опыта до музыкальных пристрастий. Если попросить 60-летнего человека и 20-летнего послушать музыку друг друга, это, наверняка, приведет к обоюдному неудовольствию и недопониманию.
Самый простой способ минимизировать отличия между людьми – слушать (см. главу 5). Даже не разделяя взглядов человека, вы, слушая его, выкажете ему свое уважение. Вы также узнаете много нового о нем и найдете несколько общих ценностей: опирайтесь на то, что вас объединяет, а не разделяет.
Доверие – невидимая сила, стоящая за невидимой рукой влияния. Оно должно быть невидимым. Чем больше вы будете говорить о доверии, тем меньше вам поверят: вы станете походить на политиков. Одни люди вызывают доверие, а другие – нет. Но в доверии нет ничего таинственного. Для завоевания доверия нужно следовать простому уравнению:
Может, с математикой тут не все верно, зато логика неоспорима: согласованность ценностей и надежность создают доверие; риск и дистанция ослабляют доверие. Эту формулу можно использовать для создания самых продуктивных отношений на свете – партнерства с высочайшим уровнем доверия.
С тех пор, как Фрейд создал психоанализ, психотерапевты пытаются понять, как люди работают. Насколько они продвинулись в исследованиях – спорный вопрос. У большинства из нас нет времени, знаний или желания, чтобы углубляться в психоанализ. Нам нужен более короткий путь к пониманию друзей и коллег, чтобы влиять на них.
К счастью, понять человека можно и без психоанализа, настроившись на его волну. Для этого необходимо:
• правильно написать сценарий;
• подстроиться под человека: перенять его стиль.
Недавно я стал даже не миллиардером, а триллиардером – и много раз подряд. Наличными. Помнится, у меня было 400 000 000 000 000 долларов. Возможно, я ошибся на пару миллиардов, но, честно говоря, нам, триллиардерам, все равно – миллиардом больше, миллиардом меньше. Деньги у меня в кармане. К сожалению, это доллары Зимбабве, и моих четырех 100-триллионных банкнот не хватит, чтобы купить билет на автобус в Зимбабве – стране голодающих миллиардеров.
Гидеон Гоно управляет Центральным банком Зимбабве с 2003 года. За это время Зимбабве превратилась из процветающей «хлебной корзины» Африки в страну с гиперинфляцией, массовой безработицей, зависимостью от гуманитарной помощи. Если бы вы были главным банкиром Зимбабве, то какую историю придумали бы о себе?
А. Я был полным идиотом, который разорил процветающую страну своей алчностью, коррупцией и некомпетентностью.
Б. Я блистательно сопротивлялся враждебным иностранным санкциям и ввел инновационную политику, которой теперь следует весь мир, и это показывает, что Бог на моей стороне.
Наверняка вы сочинили бы о себе хорошую историю. Именно это и сделал Гидеон Гоно, сказав в интервью
Теперь подумайте, к кому он прислушивается и кто влияет на него? Люди, которые критикуют его мировоззрение, называя идиотом, или люди, которые поддерживают его принципы? Скорее всего, он прислушивается к людям, которые понимают этого человека и уважают его мнение. Если хотите понять людей, уясните их личный сценарий и представление о себе. У каждого есть свой личный сценарий, скорее всего, позитивный.
В качестве теста проверьте себя по следующим категориям – ниже или выше среднего по сравнению с другими людьми: честность, надежность, доверие, вдохновение, работа и любовь. Как правило, 90 % людей считают себя выше среднего. Со статистической точки зрения, это невозможно, а с эмоциональной – неизбежно. Эта картина отражается в ритуале ежегодной оценки сотрудников. Во многих компаниях 90 % людей получают среднюю оценку или оценку выше среднего. Оставшиеся 10 % либо уходят, либо исправляются, либо их увольняют. Это в природе человека – хорошо думать о себе.
Поняв, какого мнения человек о себе, вы сможете заставить его сделать практически все на свете, если это укрепит его личный образ. К примеру, один босс раскусил меня. Он знал, что я люблю приключения: мне нравились сложные, интересные задачи и эмоциональный подъем. К тому же у моего босса была проблема. Дела в Японии больше напоминали не восходящее солнце, а погибающий бизнес. Это была бездонная пропасть бесконечных убытков. Ему нужен был человек, способный изменить ситуацию. Пять минут он рассказывал мне о том, какое это будет захватывающее и экзотическое приключение, и я попался на удочку. Правда, оставались кое-какие незначительные проблемы: я не говорил по-японски, никогда не был в Японии и абсолютно не разбирался в этой задаче. И мне предложили билет только в один конец: это заинтриговало меня еще больше. Если бы я подумал, то отклонил бы предложение, но эмоции возобладали над логикой. Отказавшись от поездки, я изменил бы своим принципам и своему представлению о себе: невозможно было не принять этот паршивый вызов. Постижение людей потребует времени и сил, но эти затраты неоднократно оправдают себя. Поняв, как люди думают о себе, вы поймете и их самих.
У каждого из нас есть представление о том, кто мы такие. Возможно, оно отличается от того, какое складывается у других. Наш собственный образ часто можно выразить простым рассказом о том, кто мы такие и как соотносимся с остальным миром. Конечно же, каждый рассказ уникален, потому что каждый человек уникален. Но на работе можно выделить некоторые общие истории о том, как люди воспринимают себя. Прочитайте о десяти самых распространенных архетипах, которые можно найти на работе. Просмотрев список, вы, наверное, вспомните некоторых своих коллег, которые соответствуют тем или иным архетипам. Другие коллеги, возможно, представляют собой сочетание нескольких архетипов, или же вы могли бы составить для них свой собственный сценарий. Поняв, как ваши коллеги воспринимают себя, вы сможете уяснить следующее:
• как использовать их: какую ценность они создают;
• как не использовать их, когда они становятся помехой;
• как влиять на них в течение длительного периода.
По каждому архетипу приводится небольшой пример для иллюстрации этих трех категорий.
Сценарий: «Я побеждаю
Стиль: высококонкурентный, стремится перевыполнить задачу, нуждается в контроле.
Преимущества: направьте его на нужную ветряную мельницу – и он ринется в бой.
Недостатки: склонен к распрям и разногласиям. Не умеет справляться с неблагоприятными ситуациями: обманывается, часто действует саморазрушающе.
Ключ к влиянию: покажите, что вы тоже победитель – в другой области. Не соперничайте с ним напрямую, но и не уступайте: победители любят сотрудничать с победителями, которые не являются их конкурентами.
Сценарий: «Я – оазис сострадания и помощи в жестоком, бессердечном мире».
Стиль: заботливый, благотворный и поддерживающий.
Преимущества: может успокаивать и объединять людей в неблагоприятных условиях.
Недостатки: больше сосредоточен на людях, чем на задачах.
Ключ к влиянию: сопереживайте, восхищайтесь его работой и просите его о помощи. Он с радостью позаботится о вас.
Сценарий: «Я профессионал с большой буквы и имею большой опыт работы в своем ремесле».
Стиль: в высшей степени рациональный и аналитический: не очень хорошо выполняет задачи и взаимодействует с людьми.
Преимущества: часто хорошо знает свое дело.
Недостатки: редко становится хорошим менеджером; замкнут и сосредоточен только на своей работе.
Ключ к влиянию: уважайте и признавайте его знания и опыт: не подвергайте сомнению его талант. Используйте принцип противоречия, который часто срабатывает: «Кажется, это невозможно сделать. Мне сказали, что никто в вашем отделе не справится с этим». Он докажет, что вы ошибаетесь, сделав невозможное – благодаря вам.
Сценарий: «Я – воплощение порядочности и благопристойности в мире аморальности и праздности».
Стиль: порядочность, честность, справедливые правила игры, труд.
Преимущества: обычно надежный член команды, который очень много работает, не привлекая к себе внимания.
Недостатки: не приглашайте его на вечеринку и не упоминайте о своих расходах, которые вы собираетесь записать на счет компании.
Ключ к влиянию: слушайте его и позвольте ему читать вам нравоучения. Проявите сочувствие, признайте его работу и ценности, которые другие люди попросту игнорируют.
Сценарий: «Мое социальное положение выше вашего, и у меня прекрасные связи. Зачем мне разговаривать с вами?»
Стиль: большое внимание уделяет самим людям и их статусу.
Преимущества: часто обладает хорошими связями внутри и вне компании: перед ним открываются многие двери.
Ключ к влиянию: станет очень сговорчивым, если предложить ему доступ к престижным мероприятиям и важным персонам. Ему нужен повод, для того чтобы похвастаться. Но пусть попотеет: не давайте то, что ему нужно, сразу же.
Сценарий: «Я старательный, эффективный и в основном непризнанный».
Стиль: в благоприятные дни руководствуется двумя принципами – справедливость и плодотворность.
Преимущества: надежный, особенно на административных постах.
Недостатки: считает, что менеджмент касается процедур, а не людей.
Ключ к влиянию: проявите уважение, следуйте правилам и процедурам; избегайте риска. Вы должны четко сформулировать, что вам от него нужно.
Сценарий: «Я спасаю мир/фирму/проект от неминуемой катастрофы».
Преимущества: часто эффективен во время кризиса и при выполнении срочной работы. Всегда добивается цели.
Недостатки: любит строить из себя примадонну.
Ключ к влиянию: уважайте, восхищайтесь его вкладом в спасение мира. Покажите, что он нужен вам для того, чтобы снова спасти мир, который на этот раз признает его заслуги и будет благодарен.
Сценарий: «Моя задача – предотвратить катастрофу. Я шериф, который контролирует всех этих ковбоев».
Преимущества: может выявить риски и избежать их. Может работать в области юриспруденции, охраны здоровья и безопасности, аудита и т. д.
Недостатки: он всегда говорит «нет».
Ключ к влиянию: привлекайте его к работе на ранних этапах, показывая тем самым, что вы его уважаете. Если учесть высказанные им замечания на ранней стадии, это пройдет безболезненно, а если оставить их на потом, то придется пережить дорогостоящую политическую борьбу.
Сценарий: «Я умнее глупцов, которые являются моими боссами и коллегами».
Преимущества: его мотивируют интеллектуальные задачи.
Недостатки: плохо ладит с людьми; может быть «одиночкой».
Ключ к влиянию: признайте его блистательный ум, попросите поделиться советом, мудростью и опытом. Дайте ему возможность проявить свой талант.
Сценарий: «Я стойко и мужественно переношу превратности жестокой судьбы. Какой я несчастный!»
Преимущества: их немного. Считает, что события управляют им, а не наоборот.
Недостатки: мало чего достигает; лишен энтузиазма; пассивная жертва.
Ключ к влиянию: лучше избегать таких людей. Если необходимо, выслушайте его и проявите сочувствие.
Можно выделить четыре основных момента в общении с людьми всех этих типов.
• Слушайте людей: пусть рассказывают о себе. Именно так вы поймете, какой у них сценарий и какое представление о себе, и сможете настроиться на одну волну с ними.
• Уважайте их мировоззрение, проявите сочувствие, но не пытайтесь соперничать с ними. Не старайтесь быть лучшим победителем/жертвой/ремесленником, чем собеседник. Он хочет быть особенным, исключительным. Не критикуйте его мировоззрение, иначе он замкнется и станет защищаться. Пусть остается при своих взглядах, даже если вы не верите в эту ерунду. Ваша задача – не критиковать и не менять его мировоззрение. Вам нужно повлиять на него, а это значит – сотрудничать с ним, а не выступать против него.
• Признавайте их. Очень немногие люди считают, что они пользуются слишком большим признанием. Большинство из нас подозревают, что наши таланты и достижения не получают должного признания в мире. Воспользуйтесь этим. Признайте их достижения – в личной беседе, конечно. Но вы можете сделать еще один шаг вперед, позволив им продемонстрировать свои способности на встрече, презентации, деловом ужине или во время вручения наград.
• Деньги – не главная мотивация. Деньги имеют ценность только в сравнении с деньгами, которые получают коллеги. Даже миллион долларов может стать оскорблением, если коллеге платят больше. Будучи коллегой, вы, вероятно, не контролируете их зарплату, так что надо сосредоточиться на других инструментах влияния. Помните, никто не будет изменять собственному «я»: если ваша идея или просьба укрепит их представление о себе, им будет крайне сложно отказать вам.
Покажем на примерах, как использовать сценарии людей для оказания на них влияния.
Эми была в ужасе от предстоящего выступления перед советом директоров. Она не знала никого из них и боялась, что это выступление скажется на ее карьере. Она не хотела этим заниматься. Вне работы Эми была совсем другой. Она активно занималась общественной работой и играла в любительских спектаклях. Она придумала себе два сценария: на работе она была младшим менеджером, который все еще учится своему ремеслу и работает «за кулисами» своей организации. В своей общественной жизни она была организатором и деятельным человеком, которому нравилось быть в центре внимания. Ей надо было перенести свой общественный сценарий на работу. Итак, ей предложили отрепетировать презентацию под руководством актера. Поскольку презентация похожа на спектакль, ее проведение также требует актерского мастерства. Этот тренинг помог бы ей и в ее театральной деятельности. В итоге она, придя на заседание совета директоров, не просто провела презентацию, а сыграла свою роль и сыграла ее изумительно.
Дэн, очень умный и циничный, был классическим примером технократа: блестяще справлялся со статистикой, но практически не умел взаимодействовать с людьми. У него был абсолютно нефункциональный сценарий, в котором он играл роль непризнанного и неоцененного эксперта, который знал все ответы, но никто не хотел его слушать. Его анализы были блестящи, но при этом крайне деструктивны: он мог раскритиковать практически любую таблицу расчетов или финансовый анализ, который ему предлагали.
Для подготовки крупного предложения нам нужна была его поддержка, потому что топ-менеджеры поручили бы ему проверить наш анализ. Последовав обычному сценарию, мы получили бы затяжную и кровавую войну с периодическими попытками заключить перемирие. Вместо этого мы, решив не показывать ему свое предложение, отправились к нему и попросили рассказать о проектах, над которыми он работал. Мы выбрали один, который показался нам актуальным, и сказали ему, что эта работа настолько нас заинтересовала, что мы просим его сделать небольшой обзор для нашей ежегодной конференции: другим тоже стоит узнать о его достижениях. Дэн был в восторге. Наконец-то он получил признание за свою работу и возможность показать себя. Для этого ему придется немного потрудиться, но оно того стоило.
Позже мы попросили его о небольшой услуге. А еще через какое-то время попросили помочь в составлении предложения для топ-менеджеров. Дэн Умный циник неожиданно превратился в Дэна Увлеченного помощника. Он указал на ошибки нашего предложения (которое мог бы раскритиковать в пух и прах), а затем объяснил, как сделать его идеальным. Мы сделали простой шаг – признали и оценили человека, который не был признан и оценен. Итак, вместо того чтобы сражаться против нас, он перешел на нашу сторону.
У работы со сценарием есть темная сторона. Она может быть очень манипулирующей и деструктивной. Например, видеозаписи «мученической» смерти террористов-смертников показывают, что они слепо поверили в сценарий, который убеждал их в том, что лучшее занятие для человека – убивать других людей, всех подряд. Сценарии диктаторов говорят им, что они правильно поступают. Зачастую они воображают себя не представителями народа, а самим народом. Если они – это народ, то всякая оппозиция, по определению, является бунтом и изменой. Кроме того, все ресурсы народа принадлежат им: богатство, власть и коррупция идут рука об руку.
Приведем пример из нашей повседневной жизни: обнаружилось, что члены британского парламента обдирают налогоплательщиков с целью личной выгоды. Они вносили в статью расходов буквально все – от стрижки своих лужаек до покупки плавучих утиных домиков. И речь идет не об одном-двух политиках, которые запустили свои рыла в корыто: похоже, большинство из них вывалялись в грязи. Эти люди не коррумпированы. Они пришли в политику, чтобы изменить мир, а не покупать утиные домики. Так что же случилось? На коллективном уровне они написали для себя неверный сценарий, который выглядел примерно так:
Когда отдельные политики начали действовать по этому сценарию, их никто не стал критиковать, что послужило сигналом для остальных последовать такому «хорошему» примеру, пока это не превратилось в стандартную практику. Этот сценарий казался им абсолютно разумным, пока подробности не дошли до общества. Тогда он вдруг показался полнейшим безрассудством и злоупотреблением деньгами и доверием налогоплательщиков.
Когда чей-то сценарий дает осечку, это приводит к весьма скверным последствиям. Зинедин Зидан, капитан французской сборной по футболу, играл в финале чемпионата мира, который смотрели более миллиарда человек. Зинедин уже был победителем, так как до этого уже выигрывал Кубок мира. И он следовал сценарию победителя. Это должен был быть его звездный час: в этой игре ему предстояло снова привести свою страну к победе над Италией. К сожалению, игра пошла не по его сценарию. Италия выигрывала, а время истекало. Кто-то украл его сценарий. Он уже не был победителем. А если он не был победителем, то он был никем: другого сценария у него не было. Он не просто проигрывал матч, он терял все, за что боролся, и собственную репутацию. После небольшой провокации со стороны итальянского игрока Зидан совсем отошел от своего сюжета, ударив головой своего соперника. Его удалили с поля, а в команде Франции остались 10 человек, обреченных на поражение из-за этой вспышки безумия.
Как и любую власть, влияние можно использовать во благо или во вред. Влияние не имеет моральной окраски, оно нейтрально и не выносит никаких суждений о том, что хорошо, а что плохо. Если сценарий использовать правильно, он не только позволит влиять на других людей, но и поможет нам самим, если будет актуален для наших потребностей.
Покажем на примерах, как можно изменить свою жизнь, скорректировав собственный сценарий.
Компания Teach First направляет лучших преподавателей в самые проблемные школы, многие ученики которых перенимают от своих родителей очень скромные стремления. Они живут в деревнях и, возможно, даже никогда не бывали в городе. Их жизненный кругозор ограничен, а сценарий диктует низкие амбиции и негативные ожидания. Компания Teach First организовала для 100 учеников таких школ экскурсии в университеты, чтобы показать им, какой может быть их жизнь. Это позволило изменить их жизненный сценарий. В будущем они вряд ли окажутся членами местной банды или рабочими в супермаркете. Они увидели, чего можно достичь благодаря труду, поэтому 90 % из них поступили в университет, а некоторые даже в элитарные учебные заведения.
В своей книге «Фактор удачи»
Если правильно использовать сценарий, можно позитивно повлиять не только на других людей, но и на свою жизнь. По какому сценарию живете вы и каким вы хотите его сделать?
Существует целая наука, посвященная пониманию стилей разных людей. В основном сюда входит распределение людей по категориям, когда каждый человек попадает в аккуратный маленький ящичек: но людей не стоит класть в ящик, пока они еще живы. Вероятно, самая известная из этих систем, – это определитель типов личности Майерс-Бриггс.[14] Эта система предлагает несколько пар стилей или типов личности. Вам могут быть свойственны:
• экстраверсия или интроверсия (шкала E-I);
• ощущения или интуиция (шкала S-N);
• мышление или чувства (шкала T-F);
• суждения или восприятия (шкала J-P).
Типология Майерс-Бриггс приписывает каждому человеку определенный стиль, или акроним, например ESTJ или INFP. Этот метод дает информацию, но его сложно изучить и еще сложнее применять. Сокращенная, пересмотренная и неофициальная версия типологии Майерс-Бриггс приводится ниже.
Если вы считаете, что обладаете всеми положительными качествами позитивного влияния каждого стиля, то вспомните, что вы – всего лишь человек. На практике вы должны быть либо экстравертом, либо интровертом, доверять своим ощущениям или интуиции, мыслям или чувствам, суждениям или восприятию. Вам нужно выбрать свой стиль. Самое быстрое – взглянуть на негативные последствия каждого стиля. Это позволит вам точнее определить собственный стиль и стиль вашего собеседника. Если вы день или два проведете на семинарах, посвященных типологии Майерс-Бриггс (или любой другой типологии стилей), то поймете масштабность и глубину этой системы. Для того чтобы в ней разобраться, вам потребуется несколько месяцев. Это противоречит нашей цели: мы не планируем погружаться в глубины психологии. Нам нужен простой способ, помогающий понять своих коллег и повлиять на них.
Существует множество других личностных тестов. Авторы каждого из них считают свой тест самым лучшим. Немало тестов можно найти в Интернете, потратив несколько часов на то, чтобы узнать все о себе. Однако для использования этих тестов понадобятся месяцы или даже годы тренингов, кроме того, часто требуется детальный анализ каждого человека, который вас интересует. У менеджеров нет времени на психоанализ и подробное изучение каждого коллеги. Нужно что-то проще и быстрее: так что предлагаю вам компас стилей, описанный ниже.
Для начала подумайте, как себя ведет человек, на которого вы хотите повлиять. Забудьте про психологические мудрствования. Просто сосредоточьтесь на типах поведения, которые повторяются чаще всего. Можно выделить самые разнообразные характеристики и типы поведения. Вот несколько для начала:
• общая картина или детали;
• электронные письма или общение тет-а-тет;
• сосредоточенность на задачах или сосредоточенность на людях;
• открытый или настороженный;
• контролирующий или предоставляющий возможности;
• анализирующий или действующий;
• склонен рисковать или склонен избегать риска;
• результаты или процесс;
• индуктивный или дедуктивный;
• расторопный или медлительный;
• быстрый или медленный;
• позитивный или циничный;
• суждения или ощущения;
• стремительный или созерцательный;
• утро или вечер;
• письменный или устный язык;
• числа или слова.
Не пытайтесь классифицировать своих коллег по всем этим категориям. Просто выделите четыре основные характеристики поведения. Например, один маниакальный исполнительный директор, с которым я работал, был очень вспыльчивым и невнимательным. Самым тяжелым было утро понедельника: за выходные он заводился, словно какой-нибудь бешеный игрушечный солдатик, и принимался раздавать приказы и командовать. К вечеру пятницы он выдыхался, становясь спокойнее и рассудительнее, особенно когда большинство его коллег уходили с работы пораньше. Итак, как я мог повлиять на него? Очень просто: задержаться в пятницу на работе и поболтать с ним в неформальной обстановке, когда он был спокоен и ничего его не отвлекало. Теория была слаба, но практика оказалась эффективной. То, чего не откроет вам психоанализ, подскажет небольшое наблюдение, которое работает там, где многие теории терпят неудачу.
Определив основные типы поведения и стили коллег, на которых хотите повлиять, нанесите их на схему компаса стилей, как показано на рис. 4. Для каждой характеристики, которую вы выявили, наверняка будет противоположная характеристика. Итак, в данном примере мой коллега осторожен, уделяет много внимания деталям, фактам и наиболее эффективен утром. Противоположностью этому образу будет человек, склонный рисковать, анализировать общую картину, а не детали, и сосредоточенный на людях.
Рис. 4. Компас стиля моего коллеги
Компас стиля дает визуальную карту личностных характеристик человека. После того как вы составите такую карту для своего коллеги, сделайте то же самое и для себя, используя те же критерии. Даже если другие критерии намного важнее для вашего поведения, забудьте о них. Сосредоточьтесь на стиле своего коллеги, а не на себе. Нужно взглянуть на себя его глазами, а не своими. Возможно, у вас совпадут все параметры: в таком случае вы поладите самым естественным образом. Или, как в нашем примере, вы обнаружите, что сильно отличаетесь друг от друга (рис. 5).
Рис. 5. Мой компас стиля
Составив схему особенностей – своих и коллеги, можно сделать следующий шаг: наложить одну схему на другую и сравнить их (рис. 6). В данном случае мы с моим коллегой достаточно сильно отличаемся друг от друга. Это значит, что нам будет сложно поладить, но мы могли бы эффективно сотрудничать, если бы научились работать вместе. Мы восполняем недостатки друг друга: я вижу общую картину, мой коллега может заняться деталями. Я помешан на риске, а мой коллега может удержать меня от опрометчивых поступков. Точно так же я, наверное, найду возможности, которых мой коллега предпочел бы избежать. Я умею общаться с людьми и завоевывать союзников; мой коллега прекрасно работает с фактами. Из нас получилась бы замечательная команда, если бы мы знали, как работать вместе. Опасность в том, что мы будем обсуждать различные вопросы и постоянно раздражать друг друга: я буду злиться из-за того, что мой коллега постоянно придирается к деталям и видит только проблемы и риски. Мой коллега будет злиться из-за того, что мои идеи абсолютно непрактичные, а я не учитываю необходимость заниматься деталями, рисками и фактами. Мы не можем даже договориться, в какое время нам лучше встретиться.
Рис. 6. Компас моего стиля и стиля моего коллеги
Компас стиля быстро подскажет, что мне надо делать. Во-первых, я должен признать, что мой коллега отличается от меня, но может быть очень ценным союзником. Я должен ценить и беречь эти отношения. Это значит, что мне следует приложить усилия к тому, чтобы приспособиться, понять и повлиять на него. Для этого мне придется внести кое-какие изменения в свою повседневную работу.
• Я совершу подвиг – проснусь рано утром и встречусь с ним.
• Я постараюсь понять как можно больше деталей и рисков, связанных с моей идеей. И я не буду в раздражении закатывать глаза, когда коллега попросит меня разъяснить массу мелочей, о которых я не имею никакого понятия. Я буду готов к тому, что встреча может продлиться дольше, чем хотелось бы.
• Я попрошу помощи и совета в работе с деталями, рисками и фактами: я признаю его экспертом в данной области и тактично польщу ему, полагаясь на его знания. Я будут обращаться с ним, как с равным партнером, который играет важнейшую роль в достижении цели.
• Я обрадую коллегу тем, что возьму на себя те задачи, которые он терпеть не может: я займусь политикой и людьми. Там, где есть риск, я возьму на себя инициативу.
Если я смогу сделать все это, мне удастся избежать катастрофы личных столкновений. Если я справлюсь, то со временем у нас установится очень продуктивное партнерство, основанное на наших преимуществах.
Вы можете составить компас стиля мысленно. Этот простой метод можно использовать перед любым важным событием. Если правильно все сделать, ваши коллеги смогут легко поладить с вами, и им будет все равно – почему. В этом-то и заключается все волшебство эффективного влияния: оно невидимо и кажется абсолютно естественным. Влияние помогает людям помогать вам.
Каждый из нас живет в центре собственного мира. Это приводит к очень естественной, но опасной ошибке. Мы считаем, что убеждение и влияние – это перенесение идеи из своей головы в голову других людей. В итоге мы получаем войну миров: мой мир против вашего мира. Эта война ни к чему хорошему не приводит. Никто не сдастся.
Влиятельные люди сделали то, что сделал Коперник 500 лет назад. Коперник открыл, что Земля – не центр Вселенной, к ужасу Церкви. Влиятельные люди открывают, что они – не центр Вселенной. Им необходимо увидеть мир под другим углом – с точки зрения людей, на которых они хотят повлиять. Это умение ходить в чужой шкуре.
Когда мы смотрим на мир глазами других людей, нам не нужно разделять их точку зрения или восхищаться ею. Нам нужно только понять их мировоззрение. Их видение мира обычно можно резюмировать в виде краткого сценария о том, кто они и что они. Это их представление о себе, собственный образ, который они достаточно четко и ясно рекламируют: не надо быть гением, чтобы понять, что люди думают о себе. Если же вы сомневаетесь, покрутитесь немного около кулера в офисе и послушайте сплетни. Сплетни очень полезны. Среди глупости и пустяков можно найти крупицы золота, по мере того как характер и поступки коллег препарируются под пристальным взглядом сплетников.
Как только мы поймем сценарий и стиль человека, можно начать приспосабливаться. Только взглянув на свои цели глазами другого человека, мы сможем понять, что в них привлекательного и в чем их губительные недостатки. Если правильно приспособиться, то мы сможем стать гамельнским Крысоловом: все последуют за нами добровольно.
Иногда можно увидеть, как коллеги приобретают или утрачивают влияние. На собрании кто-то из присутствующих берется за сложную задачу, в то время как другие молчат. Начинается кризис, который преодолевает один человек, а остальные терпят неудачу. Кому-то удается заключить сделку, а кому-то нет. В эти быстро сменяющиеся мгновения месяцы труда и стараний могут пойти коту под хвост или принести плоды, создать репутацию или разрушить ее.
Эти мгновения истины вряд ли можно назвать случайными капризами богов. Многие из них можно предвидеть. Даже непредвиденные события можно планировать. Для того чтобы добиться влияния, менеджеры должны ловить эти мгновения истины и обращать их себе на пользу. В любой карьере можно выделить шесть вполне предсказуемых моментов истины:
1) обсуждение бюджета: искусство игры в смартбол;
2) превращение кризиса в возможность;
3) что делать с холодной войной;
4) как выжить в кровопролитной войне: принимаем правильные решения;
5) как получить подходящее назначение;
6) новая роль: действовать быстро.
Каждый из этих моментов истины развивается по собственному сценарию. Но в каждом случае есть некоторые закономерности, которые приводят к успеху или катастрофе. В этой главе мы рассмотрим эти закономерности.
Бюджет – это, по сути, договор между менеджментом двух уровней. Топ-менеджеры стремятся выделить минимальный бюджет, но получить при этом максимальную отдачу, прикрываясь привычной корпоративной лексикой. Они говорят об ограниченном бюджете и стимулирующих целях, давая понять, что вы никуда не годитесь, если боитесь трудностей и не можете напрячь свои силы. Для исключения всяких возражений бюджет обсуждается сверху вниз, то есть вас пригласят обговорить ограниченный бюджет и стимулирующие цели уже после принятия решения.
Менеджеров побуждают мужественно и решительно брать на себя обязательства, которые позволят генеральному директору получить большой бонус и купить такую яхту, которой позавидуют другие руководители. Эта сделка, отличная для генерального директора, не очень-то хороша для вас. Если вы возьмете на себя подобные обязательства, вас ожидает год, проведенный в аду. Возможно, постоянные сверхурочные и стресс несколько приблизят вас к цели. За такие героические усилия вы получите минимальный бонус, потому что все же не достигнете цели. Есть альтернатива бюджетным страданиям, которой мастерски владел один мой коллега, Пол, один из самых ленивых руководителей, которых я когда-либо встречал. Кроме того, он очень успешный и популярный, а это сильно раздражает. Он обратил свою лень в преимущество, прекрасно научившись делегировать обязанности. Сотрудники любят его за это: так он показывает, что доверяет им, и они воодушевляются. Но есть один период в году, когда даже он утомляется, – это время согласования бюджета.
Он начинает обсуждать бюджет задолго до официального начала процесса. Он тщательно готовит почву, составляя обзор перспектив своего отдела. Этот краткий производственный и стратегический обзор, который нравится топ-менеджерам, показывает, что Пол прекрасно владеет темой, активен и помогает руководству решать, как двигаться дальше. Конечно же, в его обзоре отмечено, что следующий год, по сравнению с успешным текущим, обещает быть крайне тяжелым. Он рассказывает обо всех мерах, которые планирует предпринять (многие из них, возможно, потребуют инвестиций), и показывает, что даже при всех этих усилиях будет сложно повторить достижения этого года.
Таким образом, Пол следует одному золотому правилу победы в любой битве или обсуждении: атакуйте как можно раньше. Цель этой атаки – направить обсуждение на те темы, которые актуальны для вас. Если бы он позволил отделу планирования или генеральному директору определить ход обсуждения, приоритеты оказались бы другими – стремительный рост прибыли, никакого увеличения расходов и значительное повышение дохода. Это обрекло бы Пола на целый год адского труда.
Обозначив свою точку зрения, Пол напоминает о ней снова. И снова. И снова. И снова. И снова. Он использует любую возможность для повторения и укрепления своей позиции. Это тяжелая работа, но лучше месяц потрудиться, обеспечивая себе хорошее финансирование, чем весь следующий год гнуть спину, стараясь уложиться в сжатый бюджет. Корпоративный мир устроен таким образом, что положение дел, никем не оспоренное, становится общепринятым. Пол меняется ролями с отделом планирования: они привыкли устанавливать свои приоритеты, оставляя линейным менеджерам только одно – доказывать, что они неправы. Пол излагает свою позицию, ставя плановиков в очень неудобное положение, так как им приходится доказывать ошибочность образовавшегося консенсуса.
Затем Пол применяет третье оружие. Он обеспечивает максимум надежности и влияния для своего положения, добиваясь, чтобы отделы маркетинга и продаж подписались под его прогнозом рынка, а отдел финансов – подтвердил точность его расчетов. Он не просит их одобрить его предложение: это было бы поводом для споров.
Управленцы часто говорят об игре в хардбол. Это глупая игра. Ее смысл заключается в том, чтобы спорить, упрямиться, упираться, терять друзей и союзников. Пол играет в другую игру – смартбол. Три золотых правила смартбола:
• нанести удар как можно раньше: направить обсуждение на актуальные для вас темы;
• повторять, повторять, повторять: добиться консенсуса и энтузиазма;
• добиться доверия: подтвердить цифры, получить согласие и поддержку.
Смартбол позволяет Полу победить без сражения. Когда начнется официальное обсуждение бюджета, он уже сможет позволить себе великодушие, согласившись на небольшое сокращение своего бюджета, потому что и так уже направил обсуждение в свою пользу. Это значит, что он обеспечил себе 11 месяцев легкой работы, стремясь к целям, которые кажутся сложными. Он выглядит героем, и нас это очень раздражает.
Кризисы случаются. Персонал ошибается, поставщики подводят, клиенты меняют предпочтения, конкуренты удивляют нас. Время от времени мы и сами допускаем ошибки. Кризисы создают и разрушают репутацию компаний и отдельных людей. Взять инициативу в свои руки и найти выход из кризисной ситуации – именно так должен поступить корпоративный герой. Брать на себя управление кажется рискованным шагом. Управление ускоряет карьерное развитие: вы быстро добьетесь успеха или быстро потерпите поражение. Неспособность контролировать ситуацию говорит о посредственности.
Существуют две естественные и неэффективные реакции на кризис. Во-первых, отрицать проблему. Когда отрицать уже невозможно, находят козла отпущения. Тот, кто принес дурную весть, зачастую и становится таковым. Отрицание и обвинение не способствуют укреплению репутации влиятельного менеджера.
Отрицание и обвинение усугубляют кризисную ситуацию. К примеру, Британский банк HBOS обанкротился в 2008 году в результате опрометчивого кредитования и накопления безнадежных долгов. Задолженность составила более 10 миллиардов долларов. Это серьезный кризис. Его можно было избежать, если бы банк прислушался к Полу Муру, который возглавлял отдел риска и нормативно-правового регулирования HBOS с 2002 года по 2005. Он предупреждал банк о рисках. Сначала начальство отрицало это, а потом уволило Пола. Тем временем генеральный директор получил рыцарское звание за достижения в области банковских услуг. Просто никто не хотел верить в существование проблемы, пока текли прибыль, бонусы и рыцарские звания.
Сравните опыт HBOS в управлении кризисом в компаниях, производящих Tylenol и Perrier.
•
•
Эти успешные ответы на кризис опирались на три принципа, которые менеджеры могут использовать в повседневной работе.
•
•
•
Очень важно отреагировать на кризис быстро. Чем быстрее вы разрешите кризисную ситуацию, тем меньше у нее будет возможностей выйти из-под контроля. Страховые компании, наконец-то, усвоили этот урок. Компания Progressive Insurance теперь поручает своим комиссарам выплачивать страховку прямо на месте аварии. И дело не только в хорошем обслуживании. Если быстро урегулировать конфликт, средняя сумма страховки сокращается более чем на 20 %, а количество жалоб – более чем на 30 %.
Однако бывают времена, когда все выходит из-под контроля. Отсутствие контроля приводит сначала к стрессу, а потом к панике. Даже в самые тяжелые моменты всегда можно что-то сделать – пусть нечто незначительное или даже ошибочное – зачастую это не имеет значения. Главное – двигаться вперед. К примеру, приехав в Японию, я обнаружил, что бизнес там почти заглох. Ситуация была безнадежной: никаких продаж, никаких клиентов, никаких перспектив. Мы шли на дно. В подобной безвыходной ситуации мы сделали единственное, что смогли: стали продавать все подряд и выполнять любую работу для любых клиентов. Мы торговали норвежским сыром в Токио и даже – вместе с японской мафией (якудзой) – табаком. После такого сомнительного начала мы потихоньку возродили продажи и моральный дух. Эти клиенты совершенно не подходили для нашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Но любые клиенты – лучше, чем их отсутствие: действуйте быстро, поощряйте активность и не обвиняйте никого в отсутствии клиентов.
Организации просто созданы для конфликтов. Различные отделы, функциональные уровни, бизнес-единицы имеют разные приоритеты и планы. Соперничество внутри организации позволяет легко определить ее приоритеты.
Если менеджеры хотят добиться влияния, власти и позитивных результатов, конфликтов не избежать. Это надо признать и использовать с выгодой для себя. Бывают случаи, когда необходимо изо всех сил продвигать свои интересы, даже рискуя вызвать конфликт. Но гораздо чаще конфликт разгорается нежданно-негаданно. Для сохранения влияния нужно правильно действовать в подобных ситуациях.
Холодная война – это продолжительные, мучительные споры по поводу проектов, людей, приоритетов и принципов. Они могут тянуться целую вечность, которая в корпоративных условиях означает «до следующей реорганизации». Прежде всего, менеджеры должны решить, стоит ли принимать участие в холодной войне.
Примерно 2500 лет назад китайский философ Сунь Цзы написал трактат «Искусство войны». Уже тогда он понимал, что война – не всегда наилучший способ достижения целей. Он сформулировал три условия, при которых стоит воевать:
• если игра стоит свеч;
• если есть уверенность в победе;
• если иначе нельзя достичь целей.
Взглянув на многие корпоративные баталии, которые разгораются в вашей организации, вы, скорее всего, увидите, что большинство из них не удовлетворяют, как минимум, одному из требований Сунь Цзы. Некоторые из них нарушают все три условия: многие корпоративные битвы напоминают ритуальное соперничество самцов, стремящихся доминировать. Подобные битвы очень эмоциональны. Логика, факты, причины еще больше разжигают эмоциональное пламя. Хотя за этими сражениями очень любопытно наблюдать, они приносят вред. Даже если вы выиграете спор, то потеряете друга. У него будет масса возможностей отомстить вам позднее: он может незаметно подлить яду в источник общественного мнения, настроив его против вас; он может подрывать ваши инициативы своим пассивным и скрытым сопротивлением; он может даже получить повышение и обставить вас. Сунь Цзы понимал основополагающий принцип корпоративной жизни: лучше иметь армию союзников, чем армию врагов.
Каждая война разворачивается по своим туманным правилам. Так как видимость на поле боя плохая, сложно понять, что происходит и что следует предпринять. Нужно хорошенько подумать, что делать, с кем поговорить и в каком порядке должны происходить события. В подобной неразберихе полезно иметь четкие принципы. Начнем с Сунь Цзы, чтобы решить, стоит ли вообще сражаться. Если войны не избежать, необходимо:
• создать коалицию союзников;
• воевать на своих условиях, а не на чужих.
Первый фактор – потребность в коалиции – мы подробно обсудили в части 3. Вам нужны не просто многочисленные сторонники, а качественные. Когда вы соберете достаточно большую армию, оппозиция просто исчезнет: у нее не будет никакого желания героически погибать.
Второй фактор – это принцип Давида и Голиафа.[15] Даже если вы столкнулись с сильной оппозицией, можно добиться успеха, изменив условия спора. Этот урок быстро усваивают бунтовщики и террористы. Невозможно победить хорошо вооруженную и подготовленную армию на ее условиях. Вместо этого нужно вести асимметричную войну: воевать так, чтобы свести к нулю технические и численные преимущества традиционных военных сил.
Успешная корпоративная стратегия в основном базируется на идее асимметричной войны. Если хотите победить Голиафа, измените условия игры. За 15 лет Ryanair обогнала BA по качеству обслуживания пассажиров, организации полетов и рыночной стоимости. Она одолела BA не на ее условиях, а с помощью другой бизнес-модели, которую можно обозначить одним словом: дешево. Этот принцип получил красивое название – модель «Голубого океана» и был дополнен кривой ценностей, стратегическими целями и основными компетенциями.
К примеру, один работодатель вел затяжную войну за то, чтобы быстро расширить свою программу рекрутинга выпускников. Одна половина менеджеров была настроена оптимистично и жаждала быстрого расширения программы, а вторая, пессимистичная, стремилась к консолидации. Обе стороны собрали огромное количество данных, которые подтверждали их точку зрения. Это была окопная война: положение было безвыходным. Генеральный директор оказался между двух огней. И он изменил условия спора, заявив, что расчеты ему безразличны (на самом деле они его интересовали, но он не хотел становиться на ту или иную сторону).
Он поставил менеджерам задачу: наймите столько выпускников, сколько хотите, если они будут соответствовать новым стандартам, которые я установлю. Перенеся акцент с количества на качество, он положил конец войне, и наступил мир.
Есть альтернативный вариант доктрины Сунь Цзы: доктрина Нельсона. Адмирал Нельсон отдал своим капитанам простой приказ: «Любой капитан, который даст бой вражескому судну, достоин похвалы». Это было основное правило игры. Капитаны Нельсона плавали чуть ли не вокруг света в поисках врага, чтобы вызвать его на бой. Некоторые битвы казались безрассудными. Лорд Кокрейн прославился тем, что одолел испанский военный корабль на своем небольшом фрегате, как если бы минный тральщик победил авианосец. Доктрина Нельсона принесла потрясающие плоды. Враги не осмеливались покидать свои порты, зная, какая судьба их ждет. И чем чаще сражался флот, тем лучше это у него получалось. Некоторые управленцы следуют той же стратегии. Они могут стать очень влиятельными «задирами». Но в итоге они ввязываются не в те битвы, которые надо, наживая себе слишком много врагов. Нельсон потерял глаз, руку, а потом и жизнь. Он обладал влиянием и авторитетом, которые пережили его. Но для большинства управленцев карьерная смерть – неверный путь к продолжительному влиянию.
Некоторые холодные войны очень быстро превращаются в «горячие», кровопролитные. Кризис, путаница или непонимание – частые явления в организациях. Внезапно разгораются страсти. Электронная почта и телефон накаляются от возмущения, гнева, возражений, обвинений. Разум отступает под натиском эмоций. Во время конфликта менеджеры используют факты, как пьяницы – фонарные столбы: для поддержки, а не для освещения. Первый шаг во время «горячей» войны – признать, что она основана на эмоциях и интригах. На данном этапе возможны две поведенческие реакции – бояться или слушать.
Первая реакция широко распространена. Она сводится к следующему:
• неистово сражаться;
• эмоционально вовлечь врага;
• спорить со всеми;
• бездумно мстить.
Это непродуктивный способ разрешения конфликта, хотя смотреть на него забавно. Особенно, если это ваш последний день в компании.
Если хотите отреагировать более адекватно, нужно избрать другую тактику: сосредоточиться на умении слушать. Чем больше мы слушаем и понимаем, тем эффективнее можем реагировать. Умение слушать означает:
• сопереживание;
• согласование проблемы;
• планирование дальнейших действий.
Чем больше злится человек, тем важнее проявить сопереживание. Пусть он выпустит пар. Попробуйте кричать в гневе больше одной минуты: очень сложно долго поддерживать эмоции. Это требует слишком больших усилий без эмоциональной подпитки нашего гнева, предоставляемой другим человеком. Не давайте никакой подпитки. Если вы скажете, к примеру: «Я понимаю, что вы чувствуете», это вызовет очередной взрыв эмоций, который начинается так: «Нет, вы не понимаете, что я чувствую!»
Как только человек успокоится, нужно выяснить, что случилось на самом деле. Не пытайтесь защищать или оправдывать свою позицию: это приведет к спору. Ваша цель – достичь понимания того, в чем заключается проблема и чего хочет собеседник. Сосредоточьтесь на желаемом результате. Воспользуйтесь навыками эффективного слушания: задавайте открытые вопросы и перефразируйте слова собеседника, показывая тем самым, что вы услышали и поняли его позицию.
Планирование дальнейших действий – это зачастую самый простой этап процесса: если страсти улеглись, собеседник объяснил ситуацию и определил желательный результат, то он готов обсудить способ достижения этого результата. На этом этапе, по возможности, не ограничивайтесь одним-единственным решением: «Сделать это к такому-то сроку». Это ультиматум, предполагающий только одного победителя. Сейчас вы, по сути, ведете переговоры о том, что надо сделать. Следуйте основным принципам переговоров: создайте взаимовыгодные условия; найдите больше одного решения; обсудите альтернативы; четко сформулируйте для себя наиболее важные для вас аспекты.
Иногда сложно сохранить спокойствие, когда толстый, напыщенный, высокомерный босс или клиент тычет в вас пальцем и делает самые разные провокационные заявления. Я спросил Сью, которая сохраняет невозмутимость даже в самых катастрофических ситуациях, как ей удается оставаться такой спокойной, хладнокровной и профессиональной. Все восхищаются ее выдержкой. «Очень просто, – ответила она. – В такие моменты я представляю себе своего собеседника в розовой балетной пачке. Очень сложно злиться на 50-летнего человека, который так глупо выглядит в этой пачке. Поэтому для меня главное – не сдержать гнев, а удержаться от смеха».
Тактика Сью подходит не всем. Я спросил других клиентов, как они справляются с подобными ситуациями. У каждого из них были свои небольшие хитрости. Например.
• Представьте себе человека, которым вы восхищаетесь: что бы он сделал в такой ситуации? У всех нас есть свои примеры для подражания: копируйте их поведение. Если вам больше всего нравится Дарт Вейдер[16] или Влад Цепеш,[17] не пользуйтесь этим методом, хотя один исполнительный директор уничтожает своих оппонентов с помощью воображаемого автомата узи. Ему становится намного легче, когда он представляет себе, что вся стена залита их кровью.
• Представьте себя мухой на стене: взгляните вниз на ситуацию и решите, что лучше предпринять.
• Храните молчание, пока оппонент не выдохнется. Дайте себе время подумать. Сосчитайте до десяти, сделайте глубокий вдох, не теряйте самообладания и соберитесь с мыслями. Тишина может успокоить обе стороны.
• Сосредоточьтесь на результатах, которых вы хотите достичь через 15 минут: не зацикливайтесь на теме спора. Это направит обсуждение в нужное русло и покажет вас позитивным, профессиональным человеком.
В каждой фирме есть проекты, о которых можно мечтать, и проекты, которые губят карьеру. Найти подходящую роль, назначение или проект – жизненно необходимо. Вам могут сказать, что чистить туалеты в Сибири – очень экзотическая, важная и сто́ящая задача, но это не самый лучший способ стать влиятельным человеком. Работа в офисе генерального директора в течение целого года наверняка поможет вам продвинуться намного дальше. Очень важно найти подходящую возможность.
Как правило, выбор не столь очевиден, как между офисом генерального директора и сибирскими туалетами. Многие коучинги посвящены этой проблеме. Для ее решения нужно ответить на четыре вопроса.
1. Мне понравится это назначение?
2. У меня есть все необходимое для успеха?
3. Я смогу приобрести новые навыки и укрепить репутацию?
4. Каковы альтернативы?
Как всегда, задать вопрос намного проще, чем ответить на него.
Этот вопрос удивляет людей. Предполагается, что бизнес – серьезное дело. А серьезные люди не должны радоваться и наслаждаться. Но наслаждение – жизненно необходимое условие для успеха. Вы добьетесь превосходных результатов только в той области, которая вам нравится. Невозможно найти звезду кино или спорта, которой не нравилась бы ее работа. Даже те предприниматели, которые громко жалуются на командировки, работу и сверхурочные, которые им приходится терпеть, на самом деле не жалуются, а просто хвастаются тем, какие они важные. И если нам понадобится посвятить большую часть дня какой-либо задаче, придется мобилизовать все свои силы, чтобы выдержать это испытание. Сложно довести до конца то, что не нравится. Так что если вы падаете духом от перспективы нового назначения, проекта или босса, прислушайтесь к своему сердцу. Найдите то, что порадует, а не расстроит вас.
Многие возможности предлагаются в виде сложных задач. В деловой лексике «сложная задача» – это синоним катастрофы. Это необязательно плохая возможность. Если вы хотите проявить себя, в каких из следующих примеров вы могли бы изменить ситуацию к лучшему?
• Роль А. Вы получаете бизнес в период его расцвета: он уже стал лидером рынка, приносит удивительно высокий доход и работает без сучка, без задоринки.
• Роль Б. Вам поручают безнадежный проект: неэффективный, убыточный, теряющий свою долю рынка, с низким моральным духом команды.
В первом примере сложно что-либо улучшить, хотя вы будете постоянно на виду у топ-менеджеров. А во втором даже небольшие изменения окажут огромное воздействие на ситуацию, в которой у вас будет шанс стать героем. Хотя можно и пойти на дно вместе с кораблем.
Для того чтобы это понять, нужно ответить еще на несколько вопросов.
• Насколько хороша ваша команда?
• Какой у вас начальник?
• Какой уровень политической поддержки доступен в вашем положении?
• Достаточно ли бюджета и ресурсов, чтобы преуспеть?
• Насколько реалистичны цели?
Скорее всего, у вас будут неоднозначные ответы. В бизнесе простота и ясность – большая редкость. Но не миритесь с неоднозначностью. Обычно пелена неопределенности служит дымовой завесой, скрывающей неприятные сюрпризы. Если вы получили неопределенные ответы, будьте настойчивы. Во-первых, добейтесь ясности и четкости, если можете. Если вас все еще не удовлетворяют ответы, проявите твердость и жесткость. Убедитесь в том, что у вас есть все необходимое для успеха – ресурсы, цели и поддержка. Как только вы возьмете на себя обязательства, возможность обсуждать и вести переговоры исчезнет. Прежде чем соглашаться, необходимо добиться нужных условий. Эффективно воспользуйтесь этим шансом.
Этот вопрос направлен на долгосрочные перспективы. Создание карьеры и влияния – это марафон, а не спринтерский забег. Это требует определенных навыков и способностей. Проще говоря, правила успеха и выживания меняются на каждом уровне компании. Младший персонал приобретает технические навыки: бухгалтерский учет, торговля, PowerPoint или право. Топ-менеджеры редко занимаются, к примеру, проверкой складских запасов. Им нужны другие навыки: стратегия, управление политикой, командами и заинтересованными лицами; финансовые знания и дисциплина. Поэтому необходимо приобрести навыки, которые позволят вам подготовиться к следующему уровню вашего карьерного развития.
Многие люди попадают в эту ловушку. Они развивают технические способности, которые высоко ценятся, но никак не помогают им в карьерном росте. К примеру, один из самых блестящих коллег, с которыми я работал, стал специалистом по моделированию трехчастного репо-рынка обеспечения долгов. Какого рынка? Это был настолько загадочный рынок, что я даже не подозревал о его существовании. Но, как и многие финансовые рынки, он настолько велик, что сложно сосчитать количество нулей в конце каждой транзакции. Поскольку он так хорошо умел моделировать, ему постоянно давали одни и те же задачи. Для компании это была ценная работа, а для него – тупик: она не позволяла ему построить карьеру и овладеть теми навыками, которые нужны менеджеру.
Мы можем приобрести технические навыки, такие, как бухучет, на тренингах. Но навыки, которые нам действительно нужны для управления людьми и достижения целей, мы приобретаем благодаря личному опыту и примерам для подражания. Вот почему очень важно получить подходящее назначение, которое не только позволяет развивать полезные навыки, но и обеспечивает доступ к успешным людям, у которых вы многому можете научиться.
Четвертый и последний вопрос – контрольный вопрос: каковы альтернативы? Возможно, вам не нравится перспектива чистить туалеты в Сибири, но если альтернативный вариант предполагает работу на соляной копи, то вы, наверняка, быстренько соберетесь в Сибирь. Это не самый приятный выбор. Решение очевидно: убедитесь в том, что у вас есть несколько достойных альтернатив.
Иметь в запасе несколько вариантов – важный элемент управления карьерой. Зависимость от одного босса, одной должности, одного навыка – верная дорога к рабству, а в итоге – к профессиональному самоубийству. Таких людей часто увольняют во время кризиса, и им больше совсем некуда пойти.
Для того чтобы запастись несколькими вариантами, нужен хороший радар, позволяющий отслеживать возникающие возможности как можно раньше, выясняя, кто активен, а кто нет, с кем стоит работать, а кого нужно избегать. При появлении интересных возможностей проявите энтузиазм и будьте полезны, а при возникновении неприятных наденьте плащ-невидимку, как у Гарри Поттера: сделайте вид, что вы очень заняты и незаменимы на своей текущей работе.
Новая роль – это прекрасная возможность открыть себя заново. Я понял это, когда отправился в Японию. Никто меня там не знал. Никто не знал моих преимуществ и недостатков. Я был словно чистый лист. Я мог создать любой образ, какой мне хотелось. Я чувствовал полную свободу, оставив позади груз отношений, позитивных и негативных, в главном офисе. Даже небольшое перемещение внутри компании дает возможность проявить себя с новой стороны: вы можете продемонстрировать свои преимущества, сведя к минимуму недостатки, и попробовать применить новые навыки и методы. Но очень скоро появятся мнения и предрассудки. Как только вокруг того или иного образа сложится определенное представление, изменить его будет очень сложно. Поэтому важно действовать как можно быстрее и установить правильные ожидания.
Для этого нужно сделать следующее.
1. Написать свой сценарий.
2. Установить правильные ожидания.
3. Рассказать историю.
4. Сформировать подходящую команду.
Сценарий – это планируемые вами действия и стиль поведения в новой роли. Вы должны четко представить себе хороший результат, а затем решить, как вести себя: чем ваше новое поведение будет отличаться от прежнего, какие навыки вы будете развивать, какой метод управления выберете. Все это надо сделать прежде, чем брать на себя новую роль. Через месяц «приговор» будет вынесен: ваша команда и босс решат, какой вы и к чему стремитесь. К примеру, Эндрю был умным, но нетерпимым человеком. Прежде чем согласиться на новую роль, он принял одно простое решение – стараться слушать членов команды больше, чем обычно. Он не пытался переделать себя в чувствительного, эмоционального человека, зная, что не способен на это: это значило бы изменить себе. Но он мог бы слушать других внимательнее. Этот небольшой шаг изменил представление о нем: неожиданно его стали воспринимать как отзывчивого и эффективного лидера, который умеет общаться с людьми.
Прежде чем браться за свои новые обязанности, необходимо установить правильные ожидания. Вполне возможно, что человек, на смену которого вы придете, создал у окружающих такое впечатление, будто он много работал и обеспечил все условия для успеха.
Это отравленный кубок. Если это официальная точка зрения, вы не сможете победить. Если же вы справитесь с задачей, ваш успех припишут блестящей подготовительной работе предшественника. Если дела пойдут плохо, то вас обвинят в том, что это вы все провалили. Нужно как можно быстрее изменить ожидания. Покажите, что при видимом благополучии проект находится на грани краха. Если начальство примет эту версию, то вам достаточно избежать катастрофы, чтобы стать героем. Одни и те же скромные результаты могут показаться успехом или провалом, в зависимости от ожиданий, которые вы установите. Это не хитрый метод менеджеров среднего звена, а всего лишь обычная практика.
Обратите внимание, сколько новых генеральных директоров, вступая в должность, требуют масштабного списания товаров или снижения цен, обвиняя в этом своих глупых предшественников: просто они устанавливают ожидания акционеров и создают низкий старт, чтобы легко улучшить результаты.
История – это видение и стратегия. Каждой фирме и отделу нужно иметь представление о том, куда они движутся. Одно дело – иметь видение и стратегию и совсем другое – быть провидцем. На одного великого провидца, который ведет вас в Землю обетованную, приходится дюжина тех, кто направляет вас обратно в пустыню. Видение и стратегия должны быть практичными. Хорошее видение – это не более чем описание ситуации из трех позиций:
1) где мы сейчас;
2) куда мы направляемся;
3) как мы туда доберемся.
С помощью этого описания любой может создать видение для своей части бизнеса. Эта история имеет огромное значение для создания вашего образа и влияния. Многие коллеги и боссы имеют лишь смутное представление о том, чем вы на самом деле занимаетесь. Даже члены совета директоров, не являющиеся исполнительными директорами, не всегда четко представляют себе стратегию своей компании. Но если вы представите им историю, они смогут с радостью отправиться в оперу или гольф-клуб, пересказывая ее своим друзьям. Позиция «Как мы туда доберемся» должна быть простой и запоминающейся. Ее можно свести к эдакому лозунгу:
• сократить расходы;
• повысить уровень профессиональности;
• уделять больше внимания клиентам.
Хорошая, простая история показывает всем направление и основную цель, помогая людям запомнить, к чему вы стремитесь, и убедиться в том, что у вас есть план, а вносимые вами изменения идут на пользу компании. А это хорошее впечатление для влиятельного человека.
Это важнейшее условие. Хорошая команда способна творить чудеса, а слабая потянет вас за собой на дно. Это еще одна очевидная истина, которую все игнорируют. Так что стоит ее повторить. Многие менеджеры предполагают, что надо работать именно с той командой, которая им достается. Это опасное предположение приводит к разочарованию; возможно, вам повезет с командой, а возможно, и нет. Если вы собираетесь полагаться на удачу, то с тем же успехом можете довериться гадалкам и картам таро.
Искусство формирования команды во многом опирается на взаимообмен и договоренность с коллегами. Найти для членов команды возможности в другом отделе компании – намного проще, чем всех уволить. Человек, создавший мощную сеть влияния, может подобрать разумные альтернативы для членов команды, которых нужно переместить. Точно так же стоит потратить усилия на «обхаживание» тех, кого вы хотите привлечь в команду. Это очень серьезная и тяжелая работа. Она требует взаимообмена: все хотят избавиться от своих слабых работников и избежать неизвестных, новых и непрофессиональных сотрудников. Например, цель покупки игроков Национальной футбольной лиги заключается не в том, чтобы приобрести 20 лучших футболистов (все они могут оказаться защитниками), а в том, чтобы создать сбалансированную команду: именно на это направлены все торги. Если у вас в команде два хороших защитника, одного можно обменять на двух других игроков, заменив ими слабых футболистов.
В каждый решающий момент на работе о вас будут судить не только по тому, что вы делаете, но и по тому, как вы это делаете. Сторонним наблюдателям, включая боссов, очень сложно понять, кто за что отвечает и кто виноват. Факты обычно очень туманные и противоречивые. Доводы «Я сказал, он сказал, она сказала» только усугубляют ситуацию. Боссов не интересует то, кто и что сказал. Они не будут разбираться в истории вопроса. Им нужно знать, как двигаться дальше.
Даже если прошлое туманно, настоящее вполне ясно. Моменты истины – это яркие, запоминающиеся минуты вашей жизни: все прекрасно помнят их. Именно поэтому они либо создают, либо разрушают репутацию. После того как забудутся детали случившегося, все будут помнить, как вели себя люди. Это значит, что стиль не менее важен, чем содержание. К счастью, непрофессиональное поведение на руку влиятельным менеджерам. Чем непрофессиональнее ведут себе другие, тем проще влиятельному менеджеру создать себе позитивную репутацию. Взгляните на некоторые положительные и отрицательные примеры поведения в моменты истины. Вы можете составить свой собственный список того, что следует и не следует делать. Приведем самые распространенные принципы.
Это очевидно, как и многие другие принципы влияния. Здесь нет таинственных секретов, только здравый смысл. Но многие менеджеры забывают его на парковке. Если вы сможете донести свой здравый смысл до офиса и регулярно применять его в работе, то выделитесь на фоне остальных и добьетесь влияния.
Генри Киссинджер был госсекретарем США во время Вьетнамской войны. Он привык к политике и дипломатии высокого уровня. И она казалась ему намного проще политики университетов.[18] Общаться с профессорами было сложнее, чем с президентами: «Университетская политика настолько грязная и порочная именно потому, что ставки очень малы», – говорил он. Как у госсекретаря, у него были огромные возможности: он мог предложить торговые сделки и субсидии, задействовать разведку и оказать военную помощь; кроме того, у него было множество санкций, чтобы пригрозить или использовать на деле. В университете профессорское место может занимать только один человек. Низкие ставки, большая политика. Это характерно и для каждой фирмы. Ставки слишком незначительны. Для влиятельного человека очень важен креативный подход к ставкам.
Менеджеры жестко конкурируют за одни и те же ограниченные ресурсы – время, бюджет, бонусы и продвижения. Настоящая конкуренция разворачивается не на рынке, а за соседним рабочим столом. В результате мы получаем отношения, в которых один выигрывает, а другой проигрывает. Если правильно использовать влияние, большинства сражений можно избежать. Хитрость заключается в том, чтобы выиграть и при этом дать другой стороне почувствовать, что она не проиграла. Искусство взаимовыгодных отношений – основной принцип переговоров, как внутри, так и вне фирмы.
Перечислим пять основных условий взаимовыгодного обсуждения:
• сосредоточиться на интересах, а не на позиции;
• предложить различные варианты;
• пойти на символические уступки;
• придумать историю;
• публично объявить о партнерстве.
Примеры использования этих условий можно найти в далеко не самой интересной области продаж этикеток для баночек с супом. Продавать этикетки для суповых банок – не самая престижная работа, но необходимая. Как всегда, заказчик хотел снизить цену. Это все, о чем он думал, стремясь продемонстрировать, что хорошо делает свое дело. Продавец должен был максимально повысить цену. Каждая встреча превращалась в спор. У обеих сторон была четкая позиция относительно цены.
Однажды продавец этикеток повел себя как-то странно. Он пожелал познакомиться с производством супов, чтобы взглянуть, как используются его этикетки. Обрадовавшись передышке в спорах, заказчик согласился. Они отправились на фабрику и пообщались с разными менеджерами, выясняя пожелания. Плановик пожаловался, что очень сложно прогнозировать спрос. Ему часто нужны были дополнительные тиражи этикеток: как только на улице немного похолодает, этикеток для баночек с супом не хватает. Этикетки составляли 0,1 % от стоимости супа, но без них продать его было невозможно.
Директор отдела маркетинга тоже был расстроен. Ему часто требовались небольшие тиражи этикеток для продвижения супов или продажи пробных партий на новых рынках. Как и для плановика, стоимость этикеток для него практически не имела значения. Главное – гибкий дизайн и краткие сроки поставки. Менеджер отдела производства тем временем проклинал директора отдела маркетинга. Для того чтобы работать эффективно, ему нужно было наладить непрерывное производство какого-нибудь одного супа – например, томатного. Изменение вкуса и дизайна прерывало весь налаженный процесс производства.
Продавец и заказчик вернулись в офис и задумались. Возможно, производитель этикеток мог помочь производителю супов: небольшие тиражи, краткие сроки их исполнения и гибкий дизайн были не менее важны, чем цена. И вот неожиданно продавцу и заказчику нашлось, что обсудить. Производитель этикеток мог помочь производителю супов повысить продажи и больше заработать, предложив ему изготовление небольших тиражей в краткие сроки по более высокой цене. Это позволило продавцу снизить цену на этикетки для больших партий томатных супов: он мог восполнить убытки прибылью из других источников. Взамен он получал гарантию на заказ больших тиражей. В результате и продавец этикеток, и заказчик вы играли (первый – благодаря повышению цены на дополнительные тиражи, второй – благодаря росту продаж).
Пример с супом иллюстрирует основные моменты успешных взаимовыгодных отношений.
•
•
•
•
•
Ниже мы рассмотрим, как применять эти принципы влияния на практике.
Сара преподавала в школе для трудных подростков в центре города. Она добилась потрясающих результатов за первые два года преподавания и считала, что заслужила прибавку к зарплате и повышение. Директор школы, располагая ограниченным бюджетом, редко кого повышал в должности. Сара и директор придерживались прямо противоположных позиций: прибавка к зарплате и повышение, с одной стороны, и никакой прибавки и никакого повышения – с другой. Назревала война. Как ее избежать?
К счастью, они оба страстно желали изменить к лучшему жизнь своих учеников. У них были общие высокие помыслы, но нужно было преодолеть огромную пропасть, чтобы превратить их в действия. Будучи учителем, Сара отлично выполнила свое «домашнее задание», готовясь к встрече с директором. Она нашла еще три общих интереса.
• Она хотела остаться; директор нуждался в ней. Поиск нового учителя потребует времени и денег; к тому же он сопряжен с риском.
• Она хотела взять на себя больше ответственности; у директора было несколько программ по коррекции поведения подростков и повышения уровня грамотности, которыми некому было заниматься.
• Она стремилась сделать карьеру и получить степень магистра: на директора давил попечительский совет школы, настаивая на решении проблемы профессионального развития персонала.
Когда они встретились, директор с превеликим облегчением обнаружил, что Сара не просит о прибавке к зарплате и повышении. Разговор получился намного более плодотворным – о том, чем она займется, если останется в школе. В итоге они договорились, что она возьмет на себя программу повышения уровня грамотности в школе, так как это поможет ей получить степень магистра.
Наконец, Сара задала директору вопрос по поводу зарплаты и должности, который слишком поздно понял, что попал в затруднительное положение. Он должен был что-то сделать для Сары. Последовала длинная пауза. Директор понял, что сможет сэкономить, если Сара возьмет на себя программу повышения уровня грамотности, так как ему не придется привлекать специалиста со стороны. Если удержать Сару, это также позволит избежать расходов на поиск замены и связанного с этим риска. Сара помогала сэкономить драгоценный бюджет – и он мог позволить себе поделиться с ней этими сбережениями. В итоге Сара получила меньше, чем просила, но больше, чем ожидала. Гораздо важнее, что они расстались с таким чувством, словно им удалось достичь вполне удовлетворительных результатов. Никто из них не добился своих изначальных целей, но они реализовали свои общие интересы.
Обсуждения, в которых один побеждает, а другой проигрывает, – естественны, но непродуктивны. Если вы выиграете в споре, то потеряете союзника. Влиятельные люди понимают, что в долгосрочной перспективе завоевать сторонника намного важнее, чем выиграть спор, поскольку проигравший будет жаждать мести. Напротив, влиятельным людям намного проще достичь взаимовыгодных отношений со своими союзниками. Сосредоточиться на общих интересах вместо отстаивания индивидуальных позиций – это первый шаг к взаимовыгодным отношениям.
Я отправился в магазин покупать компьютер. Наши интересы с менеджером магазина разошлись: он хотел заработать как можно больше денег, а я – потратить как можно меньше, – примерно 1000 долларов. Похоже, назревал спор по поводу цены.
Но менеджер оказался умен. Во-первых, он выслушал, что мне надо: хорошее начало. Затем он предложил компьютер, который стоил меньше того, что я предполагал потратить: очень умный ход. Так он показал, что ему можно доверять. Он не пытался подтолкнуть меня к более высокому ценовому уровню. А потом он сбил меня с толку, что было очень мудро. Он ошеломил меня широтой выбора.
Компьютеры различаются бесчисленным количеством характеристик: скорость, объем памяти, графика и многое другое. Даже если вы определили параметры, остается еще огромный выбор: программное обеспечение; гарантийный срок; доставка и установка; оплата (полная оплата наличными или кредит). Выбор сбивает с толку. Я понял, что цена – самый незначительный вопрос: мне надо было подумать о сроке службы и качестве компьютера.
Когда я обдумал все варианты, у меня голова пошла кругом. К счастью, менеджер облегчил мне задачу. Он сократил выбор до двух вариантов, которые больше всего подходили мне: один – по 25 долларов в месяц в течение трех лет, а второй – по 35. Для того чтобы еще больше облегчить мне жизнь, он добавил во второй вариант несколько программ, дополнительный год гарантии и услугу передачи данных. Он пошел на уступку – это верный шаг к победе. Эта уступка была стандартным шагом, но мне показалось, что я остался в выигрыше. Я приобрел этот компьютер, радуясь такой покупке…, которая обошлась мне дороже, чем я планировал.
Предложив выбор, менеджер не стал ограничиваться простым обсуждением цены. Речь шла о соотношении цена-качество. Обсуждение цены – это невзаимовыгодный процесс, одна из сторон всегда останется в проигрыше. Обсуждение цена-качество – взаимовыгодное обсуждение.
Многих столкновений можно избежать, изменив условия обсуждения и предложив варианты и альтернативы, которые обычно предполагают вместо спора вокруг позиций более плодотворное обсуждение, основанное на общих интересах, как мы отметили в предыдущем разделе. Приведем типичные примеры изменения условий обсуждения:
• вместо цены – ценность;
• вместо количества – качество;
• вместо вклада – результаты (вместо цены этикеток на супы – прибыль от производства супов);
• вместо повышения – личностное развитие.
Переговорщикам нравится ощущать себя выигравшими. Доставьте им такое удовольствие. Подготовьте несколько уступок, которые позволят им похвастаться, убеждая себя и других в том, что они остались в выигрыше. Уступки могут быть символическими или существенными. К примеру, клиенты всегда вздрагивают, когда им называют цену предлагаемых профессиональных услуг. Их вполне можно понять: суммы немалые. Но им сложно обсуждать цену, потому что они не могут точно определить стоимость работы. При этом они хотят знать, что заключают выгодную сделку. Поэтому мы предлагаем клиентам вопросы для обсуждения, которые позволят им почувствовать себя победителями.
•
•
•
Эти уступки больше касаются отношений, чем реального положения дел. Менеджерам зачастую нелегко обсуждать действительно важные вопросы – слишком масштабные и сложные. Они действуют, словно пьяный, который потерял ключи ночью в темной аллее: он начинает искать их там, где светит фонарь и лучше видно. Менеджеры обсуждают то, что проще, а не то, что важнее.
Это стало очевидно на одном очень напряженном собрании директоров, организованном после слияния компаний: целый час они обсуждали, позволить ли персоналу выпить бокал шампанского, чтобы отпраздновать слияние. Одни говорили, что алкоголь в рабочие часы – это плохой пример, а другие предлагали показать этим, как они ценят своих сотрудников. А так как на кону не было личных интересов, все могли часами разглагольствовать о принципах. Близился обед, и председатель хотел подвести итог обсуждения. IT-директор произнес: «Прежде чем разойтись, мне хотелось бы получить ваше одобрение по поводу стратегии интеграции IT-отдела». Руководители отделов маркетинга, HR, финансов и юридического хлопали глазами: IT для них – темный лес. Они кивнули в знак одобрения. Так исчезли 1000 рабочих мест, один IT-поставщик потерял 100 миллионов долларов, которые перешли к конкуренту, и этот небольшой городок пострадал от резкого скачка безработицы. Менеджеры предпочитают обсуждать простые вопросы, а не важные.
Никто не любит проигрывать. А кто считает себя ниже среднего уровня, когда речь заходит о жизни, любви, вождении машины и шопинге? Эффективные влиятельные люди понимают, как использовать эти представления. Цель – позволить людям убедить самих себя в том, что они достигли успеха. Им нужно рассказать друзьям, коллегам и боссам, что они проявили мудрость и достигли хороших результатов. Успешные переговоры обусловлены не только фактами, но и их восприятием: тут задействованы чувства, а не один разум.
Успех нужно упаковать в простую историю, которую можно рассказывать всем, кто захочет послушать. Вспомним истории, о которых мы говорили в этой главе. Каждый раз человек, желающий оказать влияние, сочинял для своего собеседника историю, которая показывала его с хорошей стороны, несмотря на то, что приходилось отказываться от первоначальной позиции.
• Покупатель этикеток для супов: помог компании повысить прибыль, удовлетворив возросший спрос на продукцию и обеспечив ее дополнительные поставки (но при этом заплатил больше за этикетки).
• Директор школы: удержал одну из лучших учительниц, решил вопрос с программой повышения уровня грамотности, избежал дорогостоящего рекрутинга и показал попечительскому совету школы хороший пример профессионального развития персонала (но при этом потратил чуть больше денег, чем планировал, и помог учителю получить степень магистра).
• Покупатель компьютера: получил прекрасные условия финансирования, обслуживания и нужную комплектацию, а также несколько бесплатных программ: хорошая сделка (хотя общая стоимость немного превысила запланированные траты).
Эти истории помогают лучше выглядеть как в собственных глазах, так и в глазах коллег. Умный человек закрепит этот образ, поздравив собеседника с успешной сделкой или объяснив, что он уступил больше, чем планировал. Это льстит самолюбию человека, укрепляя его уверенность в себе и самовосприятие. При этом от вас требуется минимум усилий.
Публичные высказывания предполагают определенную ответственность. Человек не может отказаться от своих слов, не «потеряв лицо». Обратите внимание, на какие ухищрения и увертки идут политики, чтобы отстоять публично высказанное мнение даже тогда, когда ситуация требует изменений. На работе стоит кому-то сказать: «Это не сработает…», как его связывают эти слова, не позволяя отказаться от своего первоначального мнения.
Поэтому очень важно понимать разницу между публичным и частным высказыванием. Любая встреча, в которой участвуют больше двух человек, считается публичной. Как только появляется третий, разговор уже нельзя назвать частным.
По этой причине повлиять на человека можно в основном в ходе частной беседы, сделав это тихо и незаметно за закрытыми дверями, один на один. Цель встречи (для того, кто хочет оказать влияние) – не в том, чтобы принять решение. Ценность публичной встречи (когда присутствуют больше двух человек) – озвучить все договоренности, которые были достигнуты в частном порядке. Каждый человек за столом хочет знать, что он не единственный, кто поддерживает вашу блестящую, но сумасшедшую идею. Коллективное соглашение очень важно: если позднее что-то пойдет не так, виноватыми будут все, а не кто-то один.
Если вам не удастся повлиять на человека в частном разговоре, то вы, по крайней мере, извлечете из него тройную пользу:
• поймете, почему человек не согласен, сформулировав его несогласие в одном или двух конкретных вопросах;
• создадите коалицию сторонников, которая изолирует человека, выразившего несогласие: увидев это, он, скорее всего, отступится, высказав сначала свои возражения;
• ослабите оппозицию, проявив уважение к человеку и дав ему возможность быть услышанным.
Обсуждайте сомнения и несогласие в частном порядке, а о договоренностях сообщайте публично.
Взаимовыгодные отношения касаются мировоззрения и креатива.
Принцип взаимной выгоды опирается на способность видеть мир глазами человека, на которого вы хотели бы повлиять. Вы не можете позволить ему победить, не зная, в чем заключается для него победа. К счастью, для победы важны не только факты и реальность, но и восприятие и отношения. Найдите уступку, предложение, которое укрепит его образ в собственных глазах и в глазах коллег.
Для того чтобы найти взаимную выгоду, нужен креатив, требующий либо природного таланта, либо опыта. Но самое надежное – работать в команде. Организуйте посещение компании-клиента, переговоры и важные встречи. Чем больше вы будете обсуждать эти вопросы, тем больше вариантов, возможных уступок и взаимных выгод сумеете найти. Вы лучше поймете, как мыслит вторая сторона. Спонтанность эффективна лишь тогда, когда она хорошо подготовлена.
Принцип «Победить любой ценой» помогает выиграть сегодняшнюю битву. Но завтрашнее сражение окажется намного сложнее: проигравший будет сопротивляться вдвое сильнее. Взаимовыгодные отношения позволяют выиграть без боя. Кроме того, вам будет легче выиграть снова в следующий раз, потому что у вас появится союзник, а не враг.
Темная магия убеждения порождает многие пороки: подкуп, шантаж, запугивание, обман, мошенничество, «холодные звонки» и настойчивость – все эти методы могут быть эффективными. Но при всей их привлекательности мы отложим их в сторону. Ни один из них не сделает менеджера влиятельным. Существует гораздо более тонкое искусство убеждения, которым со временем должны овладеть все менеджеры, если они хотят преуспеть. Это искусство убедительного разговора: убедить других людей поддержать вас и ваши идеи. Если все правильно сделать, они последуют за вами охотно, а не скрепя сердце. Это как волшебство – контролировать ход обсуждения и убедить коллег поддержать вас.
Убедительный разговор – это, по сути, торговое предложение. Многим менеджерам не нравится считать себя продавцами. Но если они хотят добиться влияния, им придется овладеть искусством убеждения и торговли. Чем выше должность менеджера, тем важнее умение продавать. Генеральные директора – это, по сути, продавцы: они предлагают свои идеи заинтересованным сторонам внутри и вне компании. Один генеральный директор подсчитал, что примерно половина времени в течение масштабной двухлетней реструктуризации компании ушла на то, чтобы говорить, слушать и убеждать. Привычные задачи – определить стратегию, найти ресурсы и контролировать ход работы – казались обыденными и незначительными по сравнению с необходимостью продавать свои идеи. Менеджеры всех уровней должны научиться этому, если хотят успешно продвигать и защищать свои интересы.
У всех убедительных разговоров одна структура, хотя эти беседы могут длиться от двух минут до двух лет. Эту структуру я определил, когда продавал подгузники в Бирмингеме. С тех пор я использовал ее, когда создавал банк, занимался консалтингом в Японии и убеждал коллег поддержать мои идеи. Контекст, цели, культура и время менялись, но структура оставалась неизменной. Вот семь основных элементов структуры:
1) подготовка;
2) согласованность;
3) достижение согласия по поводу проблемы или возможности;
4) анализ выгод и результатов;
5) определение решения;
6) упреждение/решение проблемы;
7) завершение.
Для того чтобы показать, насколько быстро протекает этот процесс, рассмотрим упрощенный пример. Наша команда работала допоздна и не собиралась прерываться. Я считал, что людям нужно передохнуть, чтобы на следующий день не валиться с ног от усталости: пора вытащить их из офиса и отвести в бар.
1. Подготовка: проверьте, все ли собрались. Убедитесь в том, что сотрудники действительно устали. Попросите их обратить на вас внимание.
2. Согласованность: «У нас выдалась тяжелая неделя. Как вы себя чувствуете?» В ответ они стали устало охать и недовольно ворчать.
3. Достижение согласия по поводу проблемы или возможности: «Мы все устали. Нам нужен перерыв».
4. Анализ выгод и результатов: «Завтра нам понадобится свежая голова, да и поднять командный дух не помешает».
5. Определение решения: «Давайте сходим в бар за углом».
6. Упреждение/решение проблемы: «По первой рюмашке угощаю я».
7. Завершение: «А по второй угостит тот, кто последним покинет офис».
Этот убедительный разговор длился несколько секунд, прежде чем все бросились к двери. Другие обсуждения, не такие простые, занимают больше времени и требуют большего мастерства.
Проиллюстрируем структуру на примере. Он касается неожиданной трудности. Мы были в Токио. Нас вызвали в банк обсудить сокращение расходов. Мы слышали, что банк уже неофициально согласился сотрудничать с McKinsey, офис которой располагался в одном здании с ним. Мы с этим банком раньше не работали: нас привлекли к этому проекту в основном для того, чтобы McKinsey не завышала цену. Перед нами стояла абсолютно четкая задача: сместить предпочитаемого поставщика и заключить контракт.
Проходя семь стадий убедительного обсуждения, необходимо помнить о семи принципах, которые помогают применять на практике многие навыки влияния.
1. Принцип кивков. Во время эффективного обсуждения ваш собеседник будет кивать в знак согласия с самого начала. Можно начать с чего-то простого: например, обсудить сегодняшнюю погоду. Но этого согласия нужно достичь как можно раньше. Не начинайте разговор с самого спорного вопроса: как только собеседник выразит несогласие, он и дальше не будет соглашаться с вами. Главное – потихоньку направить обсуждение к желаемому результату.
2. Принцип взаимной выгоды. Обсуждение, в котором предполагается только один победитель, – это конфликт. Определите, как вам обоим остаться в выигрыше, и ваш разговор будет намного продуктивнее.
3. Принцип эмоциональной вовлеченности. Легко спорить с теми, кто вам не нравится, и намного сложнее – с теми, кому вы симпатизируете. Вы должны с самого начала настроиться на волну собеседника. Если он раздражает вас, не показывайте этого.
4. Принцип чужой точки зрения. Не вынуждайте человека соглашаться, убеждая его с помощью своих блестящих идей и логики. Посмотрите на ситуацию его глазами: какая выгода его ждет, что может вызвать у него возражение и как этого избежать.
5. Принцип нескольких вариантов. Обдумайте наилучший вариант развития событий и отталкивайтесь от него. С самого начала направьте обсуждение по этому сценарию: легче уступить, чем достичь соглашения, а потом просить еще что-то. Сразу правильно установите ожидания. Будьте открыты для новых идей: возможно, вам удастся усовершенствовать свой наилучший сценарий обсуждения.
6. Принцип партнерства. Вы не говорите собеседнику, что нужно делать, и вам никто не говорит, что нужно делать. Вы вместе занимаетесь поиском хорошего решения. Это значит, что вы должны постараться слушать вдвое больше, чем говорить. Кроме того, вам нужно действовать как партнер, а не продавец.
7. Принцип логики. Семь шагов – это последовательный процесс. Не бегите впереди паровоза: не торопитесь, убеждаясь в законченности каждого шага, прежде чем двигаться дальше. Единственное исключение – завершение процесса: если кто-то готов согласиться с вами, пусть соглашается, не надо больше его убеждать. Вы можете ненароком сказать что-то, что не понравится собеседнику.
Не пытайтесь запомнить все это сразу. Делайте все по порядку. У каждого человека свой уникальный стиль и метод использования этой модели: это не сценарий, которому вы должны жестко следовать. Для начала сосредоточьтесь на первом шаге (подготовка к разговору) и постарайтесь использовать любой из семи принципов, который вам больше всего нравится. Со временем вы сможете использовать больше шагов и принципов. В качестве утешения могу вас заверить, что даже самые опытные продавцы ошибаются и продолжают учиться, несмотря на свой богатый опыт. Ваша цель – не совершенство. Ваша цель – усовершенствование.
Светская беседа – словно приятная прогулка, абсолютно бессистемная и импровизированная. В бизнесе невозможно преуспеть, действуя наобум. Для достижения результата в беседе у нее должна быть цель. А это требует подготовки, которая может занять 15 секунд или какое-то время, пока вы добираетесь в офис, или несколько дней, если вам предстоит более важная встреча. Предлагаю список контрольных вопросов.
1. Чего я хочу добиться на этой встрече?
– Есть ли у меня план Б, который приблизит меня к цели?
2. Что собеседник думает об этом вопросе:
– есть ли запретные темы;
– есть ли у него «больной вопрос»: что может разжечь его интерес;
– почему он должен поддержать эту идею?
3. Как взаимодействовать с человеком? Какой у него стиль?
4. Что нужно подготовить к встрече: телефон, флип-чарт, планировка комнаты, количество людей, бронирование помещения и т. д.
5. Как начать встречу?
К нашей первой официальной встрече с токийским банком мы готовились несколько дней: собирали всю возможную информацию об этом бизнесе, выясняли, кто будет на встрече и что нам известно о них. Узнав, что наш конкурент McKinsey, мы поняли, что нет смысла строить из себя умников и бороться с этой компанией на равных с помощью очередной презентации. Нам надо было изменить правила игры и устроить более интерактивную встречу. Мы установили именно такие ожидания и решили показать банку, как собираемся работать над его проектом.
Кроме того, мы отправили им заранее краткое резюме наших актуальных достижений, чтобы не тратить время встречи на расхваливание самих себя. Мы хотели вовлечь клиента в обсуждение, чтобы он сам говорил, вместо того чтобы слушать наше предложение и судить о нас. Хотя мы собирались устроить обсуждение, а не презентацию, подготовка была интенсивной. Нам надо было рассмотреть самые разные повороты разговора и четко определить, к каким результатам стремиться. На подготовку презентации уходит меньше времени, потому что меньше взаимодействия с клиентом и переменных факторов, о которых нужно беспокоиться.
На этом этапе нужно взглянуть на ситуацию глазами собеседника. Вы должны помочь ему ответить на несколько вопросов, которые возникнут в его голове.
• О чем это обсуждение?
• Почему я должен обсуждать проект с этим человеком?
• Зачем я вообще с ним разговариваю?
Эта часть обсуждения начинается со «светской» беседы, а заканчивается профессиональным разговором. Чем лучше вы знаете человека, тем быстрее сможете настроиться на его волну. Например: «Здравствуйте, Сэм, как вы?» Если у него сердитый или обеспокоенный вид, стоит узнать, что его гнетет: если это неподходящее время для разговора, пусть Сэм сначала уладит свои проблемы и назначит другой день для встречи.
На первых встречах достижение согласованности требует времени и усилий. Собеседнику будет интересно узнать, кто вы и, честно говоря, стоит ли с вами вообще разговаривать. Описание ваших достижений и опыта работы, может, и необходимо, но может вызвать и обратный эффект, если клиента не впечатлят ваши слова или ему не понравится такое хвастовство. В любом случае вы оказываетесь в роли просителя, а он – судьи или присяжного: это не партнерское обсуждение. Лучше всего найти что-то общее между вами: компании, в которых вы оба работали, общие знакомые, конференции, на которых вместе присутствовали. Эти профессиональные связи покажут, что вы знаете, о чем говорите. Не выясняйте, у кого из вас больше опыта. Используйте эту возможность, чтобы польстить и успокоить самомнение клиента: покажите, что вы впечатлены его достижениями и трудностями, с которыми ему пришлось столкнуться. Даже общие житейские моменты, например, отпуск, проведенный в одном и том же месте, помогают достичь взаимного уважения.
Как только клиент убедится, что разговаривает с подходящим человеком, в подходящее время, вы можете открыто переходить к основной теме обсуждения.
Когда мы приехали в токийский банк, встреча началась с формального обмена мейши (визитками). Мы быстро обнаружили, что у нас много общего: что-то мы сами нашли при сборе информации на этапе подготовки, а что-то – наши клиенты при знакомстве с материалами о нас, которые мы прислали им заранее. Нам удалось убедить их в том, что мы знаем, о чем говорим. Как только они расслабились, мы объяснили им, как планируем провести встречу: обозначенные нами основные вопросы и цели потребуют их активного участия вместо пассивного прослушивания нашей презентации. Именно такие ожидания мы и установили, а клиенты были рады пойти нам навстречу. Мы не делали никакой презентации.
Если обе стороны достигли согласия по поводу проблемы или возможности, скорее всего, решение найдется сравнительно легко. Во многих случаях убедительные разговоры заходят в тупик только потому, что стороны придерживаются разных взглядов на проблему или возможность, поэтому постарайтесь сначала сойтись во мнении. Даже если вы согласовали проблему в целом, возможно, вы смотрите на нее по-разному. Исследуйте этот вопрос. Вам не нужно убеждать человека на этом этапе: вам нужно послушать его.
Если позднее обсуждение застопорится, вернитесь к этому месту: напомните цели, которых вы пытаетесь достичь вместе. Этот этап – логический контрольный пункт в обсуждении. Если возникнут сомнения, всегда возвращайтесь к этому этапу, чтобы прояснить те или иные вопросы.
В случае с токийским банком это был очень важный шаг. Нам надо было переосмыслить их проблему, которую они сформулировали так: сократить расходы. Мы знали, что это маловероятно: банковский сектор расширялся, а увольнение людей в Японии практически равносильно корпоративному самоубийству. Поэтому мы хотели обсудить с клиентами их бизнес. Они с гордостью заявили, что бизнес растет. Мы вспомнили о том, как одна западная компания отказалась от гарантии найма сотрудников, а они в ответ заметили, что такая практика была бы для них катастрофой. Постепенно мы подтолкнули их к мысли, что им не надо сокращать расходы: они хотели сохранить расходы неизменными при росте торгового оборота. Это радикальный пересмотр проблемы, ведущий к абсолютно другому решению. При этом мы не показали клиентам ни одного документа и ни одной презентации: мы просто поговорили с ними. Но разговор был четко структурированным и целенаправленным.
Как только вы согласуете проблему или возможность, вас подстерегает огромная ловушка. Очень соблазнительно предложить свое решение и обсудить, как оно сработает. Это может вызвать сопротивление другой стороны. Люди не любят рисковать. Пока вы увлеченно рассказываете о своих планах, собеседник думает о рисках и дополнительной работе, с которыми связана ваша идея. В какой-то момент вам вновь придется отбиваться от целого легиона демонов, которые восстанут против вас, побуждая собеседника мысленно отказаться от вашей идеи.
Обговорив суть проблемы или возможности, покажите, что ее стоит решить. Соразмерьте выгоду. Если она существенна, то можно пойти на риск и победить демонов. Чем значительнее выгода, тем больше усилий потребуется. Так что на этом этапе установите максимально высокие ожидания: вы всегда сможете снизить их позже. Однако повысить их позже будет намного сложнее. Направьте обсуждение в нужное вам русло.
В случае с токийским банком это был простой шаг. Мы уже изменили формулировку проблемы: теперь речь шла не о снижении расходов, а о сохранении их неизменными в период роста. Нам оставалось только соразмерить выгоду: какой рост они ожидали при нулевом росте издержек и в течение какого периода? Мы ждали, пока они обсудят и согласуют этот вопрос. Как только они сформулировали желаемый результат, мы попросили их определить его цену. Когда клиенты поняли, что годовая прибыль может составить более 8 миллионов долларов, они стали пересматривать собственный подход к масштабу проекта. Им не нужен был совет – им требовалась серьезная поддержка для обеспечения значительного роста прибыли. Они благополучно согласились на более масштабную сделку.
Согласовав выгоды и преимущества, можно, наконец, обсудить способы их достижения.
У вас будет предпочтительное решение, то есть желательный для вас результат. Но будьте гибкими. У вас должны быть наготове планы А, Б и В. Вам нужно стремиться только к взаимовыгодному обсуждению вместо упорного рекламирования своего предложения, которое другая сторона будет всячески отвергать. Предложив собеседнику выбор, вы измените условия обсуждения: откажитесь от принципа «Либо по-моему, либо никак». Вы установите партнерские отношения и будете вместе искать наиболее оптимальное решение. Самое простое – метод трех вариантов выбора.
• Выбор А: масштабный и интересный, но вы знаете, что это очень рискованно и вообще слишком.
• Выбор Б: ваш предпочтительный вариант.
• Выбор В: риск небольшой, усилий много не потребуется, но на самом деле он ни к чему не приводит.
Пусть собеседник сам четко и ясно объяснит, почему он считает варианты А и В бессмысленными. Пусть докажет самому себе, что мудростью и деловой хваткой он превосходит вас. Затем вы сможете горячо поблагодарить его за то, что он подсказал вам вариант Б, к которому вы все это время стремились.
Вместо того чтобы предлагать свое решение токийскому банку, мы позволили его руководителям самим найти его. Придя к решению самостоятельно, клиенты уверовали в него так, как никогда бы не смогли, предложи мы им готовое. Наша беседа была не импровизированной, а структурированной и целенаправленной. Мы попросили клиента обсудить вместе с нами структуру проекта, состоящую из четырех элементов.
1. Желаемые результаты (одна-две основные цели): рост прибыли без дополнительных издержек с сохранением или повышением качества услуг.
2. Ключевые факторы успеха: то, что нужно для достижения этих результатов (например, эффективная IT-система, четкие процессы, более высокий профессиональный уровень, оценки и вознаграждения и многое другое).
3. Результаты, которые должны быть достигнуты через два месяца после удачного старта: на этом этапе клиенты обдумывают вместе с нами начало проекта.
4. То, что нужно сделать сейчас, чтобы создать все условия для успеха: наш план управления процессом принятия решений.
К этому времени клиенты не только согласились со структурой проекта, но и приняли его всей душой: это был их проект, а не просто проект консультантов.
Это та часть обсуждения, в которой обычно возникают возражения: «Да, но…». К примеру: «Да, но вы подумали о…?» или: «Я согласен, но что вы скажете о…». Помните: все сказанное до «но» – ерунда. Клиент волнуется, сомневается. Эти сомнения можно развеять множеством способов. Вероятно, самый худший – настаивать на своем: чем вы умнее, тем легче вам загнать собеседника в угол. Споры порождают еще больше споров.
Как правило, возражения бывают трех типов.
• Конструктивный вопрос. Его задают, пытаясь определить риски и решить эту проблему вместе с вами. Будьте открыты, помогайте, обсуждайте варианты и найдите решение, эффективное для обеих сторон.
• Настороженность и возражения. Если клиенты, выражая сомнения, не участвуют в поиске решения, вы потеряли их. Не разжигайте спор, пытаясь убедить их. Покажите, что поняли их опасения и приняли к сведению. Вернитесь к третьему этапу: согласуйте проблему или возможность. И предложите вернуться к разговору в другое удобное время, чтобы найти разумное решение. В этом случае клиент почувствует себя победителем и решит, что вы на его стороне. К следующей встрече вы уже соберете достаточно информации, чтобы сформулировать свою идею более привлекательно, и клиент будет склонен согласиться: однажды одержав победу, он не захочет пинать вас снова и снова. Если вы не сможете назначить следующую встречу, все-таки вернитесь к третьему этапу и начните все заново. Пусть клиент говорит.
• Автоматическая реакция. Иногда люди возражают, чувствуя себя обязанными это делать. Слишком серьезно восприняв эти возражения, вы сами себе создадите проблемы. Закройте на это глаза: проявите чуточку учас тия, пошутите или по-другому отвлеките внимание: не затевайте спор. К примеру, один менеджер магазина считал, что заказ на 20 упаковок зубной пасты – это слишком много. «Но, – сказал я, – в каждой упаковке только 12 тюбиков, если сравнивать с 48 кусками мыла в упаковках с мылом». Это не имело никакого отношения к делу, но менеджер почувствовал, что его услышали и предоставили возможность дать положительный ответ, и он сразу же это сделал.
Самый простой способ эффективно провести эту часть обсуждения – быть открытым. Пусть клиент выскажет свои опасения. Признайте их, а затем открыто обсудите: пусть клиент сам найдет решение. Страшнейший враг на данном этапе – однозначное решение. Если возможен только один вариант решения, то вы рискуете ввязаться в спор, в котором предполагается только один победитель: вы будете отстаивать свое решение, а клиент – доказывать, что оно не сработает. Это проигрышный вариант. Найдите разные возможности: обсуждая их как партнеры, вместе попытайтесь найти наилучшее (или наименее плохое) решение.
В случае с токийским банком все было просто. Возражения, которые возникли у его руководителей, не касались нашего проекта. Их просто беспокоило то, смогут ли они достичь поставленных перед собой целей. Каждое сомнение, которое они высказывали, превращалось еще в одну задачу для нашего проекта: таким образом, они расширили масштабы проекта.
Никогда не рассчитывайте, что добились соглашения. Большинство менеджеров не очень-то сильны в телепатии. Они не знают, чего вы хотите. Многие люди спотыкаются об это последнее препятствие. К примеру, недавно меня вызвали к одному министру. Я тщательно подготовился, и все прошло хорошо. Но я так сосредоточился на встрече, что забыл о самом главном: завершении и последующих шагах. У министров много дел и совершенно нет времени, чтобы гадать, о чем вы думаете или на что надеетесь. Вы должны задать вопрос и четко сформулировать то, чего хотите. Не бросайте такую блестящую возможность коту под хвост.
Нужно убедиться в том, что соглашение достигнуто: ваш взгляд на ситуацию может отличаться от взгляда другой стороны. Есть четыре основных варианта завершения обсуждения. При первых трех вы получаете подтверждение тому, что оба понимаете суть своей договоренности.
• Прямое завершение: «Итак, вы хотите купить эту машину?» Очень однозначный, но рискованный вариант: вы побуждаете человека ответить «нет», а в таком случае вам придется все начинать заново.
• Альтернативное завершение: «Вы хотели бы купить серебряную или голубую машину?» Это хитрый метод. Вы якобы предоставляете выбор, но лишаете возможности сказать «нет». Многим людям сложно сопротивляться такому методу завершения.
• Переход к действиям: «Вот ключи, я подготовлю документы, и вы, как только подпишете их, сразу сможете уехать». В этом методе завершения есть импульс, энергия, которым сложно сопротивляться. Кроме того, это очень четкий и ясный вариант.
• Предположение: «Итак, мы договорились, что купим целую партию розовых в желтую полоску минивэнов». Этот метод завершения применяют председатели в конце встречи, резюмируя обсуждение. Нужно быть очень смелым, чтобы оспорить это решение. Но так как здесь отсутствует подтверждение со стороны других людей, есть опасность, что это соглашение развалится позднее, за закрытыми дверями.
Достигнув согласия, не забудьте о последующих шагах. Их нужно предпринять как можно быстрее. Чем дольше вы будете тянуть, тем вероятнее, что энтузиазм остынет, уступив место сомнениям. Постарайтесь объявить о соглашении публично: если клиент публично возьмет на себя обязательства, ему будет сложно от них отступиться. Отправьте клиенту электронное письмо, поблагодарив его за вклад, и напомните о взаимных обязательствах: копию письма перешлите заинтересованным сторонам. В идеале обе стороны должны сделать какие-то шаги после обсуждения. Это шанс проявить профессионализм. Попросив клиента о чем-то, вы укрепите взаимное соглашение и его обязательства.
Когда мы добрались до этой стадии, токийский банк был готов сам завершить сделку вместо нас. Один из клиентов, обращаясь к нам, сказал: «Кажется, мы только что спланировали проект для вас?»
«Да, – ответил я, – он вам нравится?»
«Конечно!», – ответил клиент. Они сами все сделали. Они спланировали проект, так что чувствовали себя его авторами и были заинтересованы в нем. Затем мы быстро согласовали последующие мероприятия, чтобы двигаться дальше. Вернувшись в офис, мы не стали праздновать победу. Мы составили отчет о встрече и занялись последующими шагами, о которых договорились с клиентом. А потом отпраздновали.
Структура убедительной беседы предусматривает семь шагов:
1) подготовка;
2) согласование;
3) согласие по поводу проблемы или возможности;
4) анализ выгоды и результатов;
5) определение решений;
6) упреждение/решение проблем;
7) завершение.
Если последовательно применять эту структуру, то спор превратится в сотрудничество, негативные результаты – в позитивные, а пассивное согласие – в активную поддержку.
Убедительное обсуждение, как и большинство навыков влияния, наиболее эффективно тогда, когда оно незаметно. Люди не должны чувствовать, что их убеждают или оказывают на них влияние. Мягко и бережно направьте их в нужное русло. Пусть сами найдут правильный ответ и решат, что это их идея. Воодушевившись, они почувствуют интерес к этой идее, в отличие от активного убеждения, которое часто приводит лишь к пассивному и неохотному согласию. Влиятельные люди достигают большего, чтобы обеспечить себе активную и длительную поддержку.
Влияние – как воздух: оно невидимо, но необходимо. По мере того как мир переходит от традиционной иерархии командно-контрольного стиля управления к сетям контактов, которые зависят друг от друга, влияние становится еще более важным. Так как оно невидимо, его игнорируют и неверно понимают. Это открывает замечательную возможность для тех немногих людей, которые и понимают суть влияния, и накапливают его. Они соперничают с несуществующими конкурентами. А там, где есть конкуренция, влиятельные люди учатся превращать противников в союзников.
Было бы слишком просто сводить влияние к трем практическим советам, например, или к волшебной формуле успеха. Обучение влиянию, как и обучение какой-либо спортивной дисциплине или игре на музыкальном инструменте, требует времени и усилий. Но путь к влиянию начинается с определенных принципов, которые будут служить вам ориентиром. Он состоит из трех частей:
• мировоззрение влияния: как влиятельные люди мыслят и действуют;
• искусство влияния;
• мифы влияния: ловушки, которых следует избегать.
Влияние невидимо, поскольку это мыслительный процесс, который нам не дано увидеть. Мысли управляют поведением человека, от которого зависят его действия и их результаты. Мы можем взглянуть на результаты, которых достигают влиятельные люди, но все равно не узнаем, что делает их таковыми. Точно так же, как невозможно судить о человеке по его тени, мы не поймем природу его влияния, глядя на достигнутые им результаты. Нужно проанализировать причины влияния, а не симптомы.
В этой книге выделено более 60 навыков и принципов влияния, базирующихся на мышлении четырех типов, которое выделяет влиятельных людей среди остальных. Мыслить как влиятельный человек – это первый и самый важный шаг на пути к влиянию. Мы можем адаптировать эти четыре типа мышления к собственному стилю. Не нужно продавать душу или клонировать мозг, чтобы стать влиятельным. Не нужно становиться кем-то другим. Просто нужно использовать свои самые лучшие качества.
Четыре типа мышления влиятельных людей:
1) быть амбициозным;
2) поставить себя на место другого;
3) добиться преданности;
4) начать с конца.
Отсутствие амбиций – рецепт тихой, застойной жизни с низкой результативностью. Для многих самое большое препятствие к успеху – они сами. Эти люди ничего от себя не ждут. А низкие ожидания всегда сбываются. Амбициозные люди ожидают многого – и от себя, и от других. Они стремятся к звездам. Даже потерпев неудачу и достигнув всего лишь луны, они все равно намного опережают других, чьи ожидания не простираются дальше следующего отпуска на пляже. Неамбициозные люди никогда не изменяли мир. Амбициозные люди никогда не мирились со статусом кво. Они хотят все изменить и достичь целей.
Амбиции, которые сводятся лишь к собственному «я… я… я», не имеют отношения к влиянию. Они приводят к конфликту и мешают создать сеть доверия и поддержки. Амбиции, которые можно описать, как «мы… мы… мы», – часть влияния. Они заставляют людей и команды отдавать все свои силы, а также порождают преданность и товарищество. Мировоззрение амбициозного человека позитивно и сосредоточено на возможностях.
Из-за амбиций с влиятельными людьми не всегда просто работать. Они могут быть увлеченными, сосредоточенными и напористыми настолько, что это пугает менее влиятельных людей. Они часто кажутся неразумными, требуя от людей невозможного. Но когда люди отдают все свои силы, это укрепляет, а не разрушает отношения. В таких условиях они развиваются и растут, гордясь своими достижениями и испытывая признательность по отношению к тому, кто помог им превзойти самих себя. Однако такие запредельные усилия неэффективны, если они приводят к стрессу, а не давлению. Тонкая грань между стрессом и давлением – это контроль: если люди под давлением контролируют собственную судьбу, они могут достичь исключительных результатов, а если нет, испытывают стресс и «перегорают» на работе.
Нам всем нравится представлять себя центром Вселенной. Влиятельные люди тоже могут так считать, но не всегда это показывают, стараясь изо всех сил взглянуть на мир глазами того, на кого хотят повлиять. Они всегда задумываются над следующими вопросами.
• Почему этот человек должен говорить со мной?
• Почему они должны следовать за мной и поддерживать меня?
• Как с выгодой для себя использовать то, чего они хотят или не хотят?
• Как собрать больше информации о них?
• Какие у них еще есть варианты, почему они должны предпочесть мое предложение?
Поставить себя на место других людей – это не значит быть любезным с ними или даже соглашаться с ними. Это значит понять их. Поняв человека, мы сможем сразу настроиться на его волну.
Научиться ставить себя на место другого человека очень просто – нужно активно слушать. У влиятельных людей два уха и один рот, и они используют их именно в такой пропорции. Понять человека можно, лишь выслушав его. Учитывая то, что большинству нравится говорить о себе любимом, такая простая вещь, как умение слушать, создает взаимопонимание, а также помогает собрать информацию о тех, на кого вы хотите повлиять.
Слушание отделяет влияние от убеждения. Люди, использующие убеждение, часто бывают очень красноречивыми, уговаривая человека купить что-то или сделать что-нибудь. У влиятельных людей гораздо более высокие ставки. Там, где убеждающий добивается минутного доверия, влиятельные люди добиваются длительной преданности. Влияние требует дорогостоящих затрат времени и усилий, которые приносят замечательные дивиденды в течение очень длительного периода.
Преданность – центральное понятие для влияния, а не контроля. Контроль опирается на иерархию: власть ассоциируется с определенной должностью. Именно поэтому контролирующее мировоззрение очень лимитирует: принцип контроля не выходит за рамки иерархических барьеров, чтобы достичь каких-то результатов за его ограниченной сферой. Организации поощряют принцип контроля, но при этом ограничивают его. Согласно контролирующему мировоззрению, преданность и выполнение обязательств – односторонний процесс: занимающие более низкое положение в организации должны проявлять лояльность к людям, занимающим более высокое положение. Командная работа для контролирующего менеджера означает: «Либо по-моему, либо никак». Таким образом, тот, кто не подчиняется ему, – плохой командный игрок.
Мировоззрение, ориентированное на преданность, не ограничивается иерархической структурой или формальным ограничением власти. Принцип преданности создает сеть неформальных союзников, позволяющую влиятельному человеку достичь целей, о которых контролирующий менеджер не может и мечтать. Преданность – двусторонний процесс, основанный на взаимных обязательствах. Для того чтобы добиться преданности, нужны время и умения, составляющие основную суть влияния, которой посвящена эта книга. Преданность обусловливается доверием: влиятельные люди должны заслужить доверие, если хотят преуспеть. Формула доверия – короткий путь к пониманию того, насколько крепки ваши отношения и что нужно сделать для их укрепления. Напомним уравнение доверия:
Итак, доверие строится на общих ценностях (О) и надежности (Н), которые опираются на выполнение обещаний. Доверие разрушает дистанция (Д), или разница: чем больше разница между моими словами и делами, между моими ценностями и вашими ценностями, тем меньше доверие. Кроме того, риск (Р) подрывает доверие: чем больше риск, тем больше доверия нужно. Однако риск – понятие относительное: покажите, что ваша рискованная идея безопаснее бездействия – и она окажется более привлекательной.
У процесса достижения доверия есть одна особенность. Влиятельный человек может быть щедрым, надежным, преданным и адаптирующимся на пути к выстраиванию доверительного партнерства. Но он всегда ждет чего-то взамен и устанавливает эти ожидания с самого начала отношений. Партнерские отношения – это взаимообмен. Потакать желаниям других людей – путь к популярности и слабости. Влиятельные люди понимают, что доверие и уважение – более ценная валюта, чем популярность.
Есть старая история о путешественнике, который потерялся в Ирландии. Он спрашивает местного жителя, как проехать к Дублину, и слышит в ответ: «Если бы я шел в Дублин…, я бы начал свой путь не отсюда». Мы там, где мы есть, и должны использовать свое положение максимально эффективно. Но из этой очевидной истины вытекает другая, которую наши бабушки и бизнес-гуру регулярно напоминают нам: «Начни сначала». Это самый плохой совет, какой только можно дать. Он предполагает, что мы должны начать, опираясь на то, что имеем, и отталкиваться от этого.
Влиятельные люди, вместо того чтобы начинать с того, что у них есть, начинают с конца. Они формулируют цель и отталкиваются от нее. Они планируют свой путь от этого конечного пункта к сегодняшнему дню. Если мы начнем с того места, где находимся сейчас, то вполне можем решить, что наша цель (Дублин или любая другая цель) недостижима. Если начать с конца, нужно задать себе единственный вопрос: «Как туда добраться?», вместо того чтобы раздумывать: «Можем ли мы добраться туда?»
Начать с конца – это мировоззрение, требующее нетрадиционного, более эффективного поведения. Оно сосредоточено на будущем, а не прошлом, на действиях, а не анализе и на результатах, а не процессе. Это мировоззрение проявляется в вопросах, которые часто задают в повседневных ситуациях.
•
•
•
•
•
Для того чтобы начать с конца, нужно быть жестким по отношению к целям и гибким по отношению к средствам. Благодаря этой гибкости, намного легче адаптироваться к другим людям и добиться поддержки. Люди, зацикленные на контроле, лишены подобной гибкости: они надеются, что строгое следование процессу приведет к нужным результатам. Они выбирают один и тот же путь, куда бы ни шли. Но, несмотря на все старания, они ничего не могут достичь. Влиятельные люди, начиная с конца, могут выбрать подходящее направление. Возможно, они бегут не быстрее всех, но, по крайней мере, достигают целей.
Люди приобретают умения и навыки, которые помогают им достигать целей и лучше работать. А как вы приобрели их? Я задавал этот вопрос тысячам управленцев, предлагая шесть вариантов ответа, из которых надо выбрать два самых продуктивных источника знаний, способствовавших повышению их квалификации:
• книги;
• курсы;
• босс;
• коллеги;
• «кумиры»;
• опыт.
Как правило, никто не выбирает книги и курсы, а это очень неприятно для их авторов. Но такова реальность. Мы учимся в основном на личном опыте и опыте тех, кто нас окружает. На эмоциональном уровне это намного надежнее любой теории, а на рациональном – намного актуальнее для нашей сегодняшней работы. Но если мы учимся именно так, то наше обучение – случайный процесс. Мы сталкиваемся с хорошим опытом и прекрасными примерами для подражания и учимся многому хорошему. Мы сталкиваемся с плохим опытом и дурными примерами для подражания и учимся тому, что затягивает нас в болото недобросовестности.
Невозможно прочитать какую-либо книгу и, закрыв ее, сразу же превратиться в идеального лидера, футболиста или влиятельного человека. Это не цель данной книги. Цель данной книги – исключить элемент случайности из бессистемных блужданий в поисках опыта. Предлагая структуру и новый подход, эта книга поможет усовершенствовать опыт обучения и миновать негативные примеры, нацелив на более позитивные. Учась на опыте, можно создать собственный стиль и свой метод влияния. Влияние – это не попытка стричь всех под одну гребенку. Это не попытка изменить вас. Это всего лишь шанс раскрыть свои таланты.
Никто не может овладеть всеми 60 навыками и принципами сразу же. Для начала сосредоточьтесь на одном или двух навыках. Тренируйтесь и экспериментируйте с ними, пока они не станут вашей привычкой, а затем переходите к следующему этапу. Начните с умения активно слушать – это просто, незаметно и эффективно. Но выберите те методы, которые будут полезны именно для вас.
В этой книге вы найдете структуру, позволяющую достичь понимания и приобрести влияние. Но все дело в вашем подходе к ней. Если неукоснительно следовать всему, о чем идет речь в этой книге, структура может стать тюрьмой, из которой уже не вырваться. Если же воспользоваться основополагающими принципами этой книги, адаптировав их к своим потребностям, то структура может стать строительными лесами, которые помогут сформировать ваши умения и навыки. Такой выбор предлагают все книги и все курсы.
Суть влияния и власти покрыта пеленой таинственности и непонимания. Хотя это важнейшие качества для достижения целей в организации, их часто считают сомнительной темой для изучения. Менеджеры спокойно изучают бухгалтерию и маркетинг. Но изучать влияние и власть – это что-то извращенное, спорное и эгоистичное. Такой подход неверен, потому что влияние и власть – главные навыки, необходимые для работы любой организации.
Краеугольный камень влияния – доверие. Большинство руководителей прощают многие грехи. Они знают, что ошибки и катастрофы случаются. Они могут простить неудачные шутки, неуместные наряды и даже неверные суждения. Единственное, чего не прощают, причем и руководители, и их подчиненные, – это недоверие. Как только босс перестает доверять сотруднику, игре конец. Могут пройти недели или месяцы, но в итоге они расстанутся. Точно так же сотрудники вряд ли захотят работать с боссом, которому не доверяют, даже если он им лично нравится. У коллег есть выбор – с кем сотрудничать: центральную роль здесь также играет доверие.
Без доверия очень сложно завоевывать сторонников, добиваться преданности и поддержки в компании. Для того чтобы стать влиятельным человеком, одного доверия, конечно, недостаточно, но отсутствие доверия – убийственно. Разрушение доверия – это не просто причинение вреда коллеге или боссу. Это и злословие у них за спиной; и нарушение обещаний и обязательств; и обман, сбивающий с толку; и нежелание поддержать союзника или босса в критический момент. Все это – предательство: даже если ваш поступок будет оправдан, ощущение предательства останется. Разрушенное доверие – как разбитое стекло: его очень сложно восстановить.
Искусство влияния и власти не имеет никакого отношения к макиавеллевской политике. Заговоры против коллег, удар в спину, хитрость и нечестность – не самый лучший путь к достижению власти и влияния. Эффективное влияние опирается на доверие. Во влиянии есть элемент расчета: вы должны знать, где и когда вкладывать драгоценное время и усилия, чтобы завоевать союзников. Есть и элемент жесткости: знать, когда ловить мгновение и брать контроль в свои руки. Этот расчет и жесткость – благодатная почва для индивидов и фирмы. Все остаются в выигрыше, когда вы правильно инвестируете и управляете ходом работы. Однако влияние – это не вежливость и любезность, как мы увидим в следующем разделе.
Влияние не имеет отношения к тому, чтобы нравиться людям и завоевывать друзей. Влияние опирается на союзников, объединенных общими интересами и доверием. Со временем профессиональный союз может перерасти в личную дружбу. Цель – создать продуктивное сотрудничество, а не завести друга. Миф о дружбе имеет большое значение, потому что людям свойственно стремиться к популярности. Однако дружба может обернуться потаканием требованиям других людей, которые заставят вас плясать под их дудку. Влиятельные отношения опираются на партнерство, а не дружбу. Партнеры ведут себя, как равные: они стремятся к общим целям и, будем надеяться, одинаково понимают то, как все должно быть.
Некоторые люди считают влияние злом и манипулированием, полагая, что оно должно быть нравственным и стать силой добра. Но влияние не имеет нравственной окраски. Оно не может быть нравственным или безнравственным – оно нейтрально. Влияние – это благо или зло в зависимости от того, кто его оказывает и с какими целями. Другими словами, влияние столько же нравственно, как и человек, который обладает им. Надеюсь, вы будете использовать влияние на благо: зная, как работает влияние, вы сможете противостоять ему, когда оно попадет в плохие руки. Это ваш выбор.
Успешные влиятельные люди окружены ореолом волшебства. Все хотят заполучить щепотку их волшебного порошка. Считается, что влияние, как и харизма, – это одно из тех качеств, которым вы либо обладаете, либо нет. Так как эффективное влияние невидимо для третьих сторон, оно кажется магическим и таинственным. Однако никакого волшебства тут нет, но даже если и есть, то в этой книге мы раскрыли сию тайну. Стать влиятельными менеджерами помогут вместо волшебства определенные навыки, типы поведения и принципы, которые они вполне способны приобрести. По мере накопления этих навыков вы постепенно овладеете невидимым искусством влияния. Коллеги начнут удивляться тому, как вы легко добиваетесь целей, находите нужные возможности, превращаете кризис в возможности и имеете так много помощников. Делиться с ними секретом или нет – решать вам.
Одна из основных идей этой книги заключается в том, что мы можем преуспеть только с помощью других людей. Каждому из нас нужна сеть влияния и поддержки, чтобы хоть чего-то добиться в жизни, например, написать книгу. Эта книга – результат огромного влияния и большого количества влиятельных людей, которым я бесконечно благодарен.
Эта книга базируется в основном на опыте работы в Азии, Европе и Северной Америке в большинстве отраслей. Прежде всего, мне хотелось бы выразить признательность всем тем организациям, которые терпели мое присутствие от нескольких дней до нескольких лет. Это:
Accenture, AIG, AGM, Airbus, American Express, Apple Computers, Armstrong Industries, Aviva, BAT, Barclays Bank, Cap Gemini, Chase CISCO, Citibank, Cognitas, Diatech, журнал
Влияние касается, в первую очередь, людей, а не учреждений. На меня оказало влияние огромное количество людей, которые щедро делились со мной самым ценным ресурсом – временем.
Филип Котлер из бизнес-школы Келлога поддержал меня и сделал критические замечания на важнейших этапах работы, что позволило мне значительно улучшить рукопись, как делает Джеймс Келли вот уже не одно десятилетие. Джон Хаггетт не только добровольно провел для меня целое море исследований, но и стал интеллектуальным мерилом. Шани Оспина и Лора Уоткинс из Cognitas – примеры для подражания в области эффективности мировоззрения; Стивен Мэнбридж из AGM – олицетворение таких качеств, как энергичность, энтузиазм и воодушевление, которые могут приобрести все менеджеры.
Эта книга не появилась бы на свет без целой армии поддержки и влияния. Когда-то давным-давно Тони Джонсон посоветовал мне писать книги: так что все это твоя вина, Тони. В издательстве Pearson мне посчастливилось получить поддержку потрясающей команды. Ричард Стэг воодушевил меня на написание этой книги, а Саманта Джексон проявила невероятное терпение и профессиональность в ее редактировании. Кэролин Джексон, Лора Блейк, Дэниел Калвер и Люси Блэкмор вывели книгу на рынок.
Наконец, благодарю всю свою семью, терпевшую мое ворчание и декламации, которыми я страдал в ходе написания книги: Гай, Тоби, Джейн и Хироми были нескончаемым источником ободрения, поддержки и влияния.
Если в этой книге, несмотря на мощную поддержку, есть ошибки, они только на моей совести.
(44) 20 7938 4363 (городской)
(44) 7798 815030 (мобильный)
jo.owen@leadershippartnership.com
1980–1983
Procter&Gamble
1983–1984
Парламент Великобритании
1984–1986
Лондонская бизнес-школа и Высшая школа менеджмента Келлога
1986–1998
MAC Group/Gemini/CGEY
– создал бизнес в Японии и Азии;
– осуществил преобразования в страховом бизнесе и главном офисе в США;
– возглавил финансовую службу в Европе.
1998–2001
Andersen Consulting/Accenture
Финансовые операции в Великобритании
2001–2009
– HBOS, банковские услуги;
– Teach First. Самая молодая организация и единственная некоммерческая среди лучших десяти агентств по трудоустройству выпускников вузов – по данным Times. Попечитель и директор, отдел стратегий и развития (www.teachfirst.org.uk);
– Future Leaders (www.futureleaders.org.uk)
агентство по найму и подготовке лидеров. Попечитель;
– Start Up – организация, которая помогает бывшим преступникам начать собственный бизнес. Председатель (www.startuponline.org).
Мы организовали уже более 80 бизнесов;
– Teaching Leaders (www.teachingleaders.org.uk/). Основатель и председатель: подготовка блестящих лидеров среднего звена для городских школ;
– Territory Mapping (www.territorymapping.net). Помогает организациям добиться успеха с помощью преобразований. Партнер;
– The Leadership Partnership: подготовка лидеров. Партнер (www.leadershippartnership.com).
•
• How to Manage (2006
•
http://eu.wiley.com/WileyCDA/Section/id-320214.html.
•
• А также статьи и репортажи в FT, CNN и многих журналах; блоггер на BNET.
• Автор двух передач по лидерству на Teacher’s TV.
• Лекция по лидерству и особенностям племенных сообществ www.londonbusinessforum.com/events/how_to_manage.
• Магистр Кембриджского университета, магистр наук Лондонской бизнес-школы.
• Член Королевского общества в поддержку искусств, промышленности и торговли, член Королевского географического общества.
• Член-корреспондент Cognitas www.cognitasgroup.com. и AGM Transitions (www.agmtransitions.com).
• Член совета консультантов Wellbeing Institute, Cambridge University.
Джо Оуэн работал с сотней лучших (и несколькими худшими) организаций в мире, охватив все основные континенты и отрасли. Он – серийный предприниматель и основатель нескольких успешных предприятий, включая Teach First, которая вошла в десятку лучших агентств по трудоустройству выпускников вузов в Великобритании. Его исследования в области лидерства основываются на интервью и анализе работы более 2000 менеджеров всех уровней, а также на изучении традиционных сообществ, таких, как кочевники-монголы, оленеводы-саами, лаикипиа в Кении, племена в Папуа – Новой Гвинее и даже французские бюрократы из офиса премьер-министра Франции, и исследовании, проведенном совместно с Оксфордским университетом.
Джо Оуэн разбавляет теорию большой дозой реальности и самыми разнообразными примерами по менеджменту, что делает его советы заслуживающими доверия и доступными для понимания.
• Работал в департаменте административных услуг;
• продавал свою кровь в Афганистане;
• стал лучшим продавцом подгузников в Бирмингеме;
• стал ведущим аналитиком (по сути, единственным аналитиком) социал-демократической партии, которая незамедлительно развалилась;
• создал бизнес в Японии, не зная языка. Япония была близка к тому, чтобы доминировать в мире, но впала в «вечную мерзлоту» рецессии;
• на него подали в суд, предъявив иск на 12 миллиардов долларов (в те времена миллиард долларов кое-что значил);
• основал банк;
• представил две телепрограммы для самого непопулярного в мире канала: Teacher’s TV;
• стал одним из основателей благотворительных организаций в Великобритании: Teach First, Future Leaders, которые готовят лидеров и помогают бывшим преступникам организовать свой бизнес.
• Новая форма лидерства;
• управление изменениями и крупные организации;
• чему можно научиться у племен: уроки выживания и успеха;
• переговоры, продажи и маркетинг;
• как управлять собственным боссом (среди прочих для Сертифицированного института развития (CIPD), а также для Института управления);
• как сделать мир лучше.
Джо Оуэна часто приглашают на радиопередачи как комментатора по вопросам лидерства и власти: политическое и бизнес-лидерство – ошибки, успехи, задачи и решения.
Андеррайтер – лицо, которое руководит процессом выпуска ценных бумаг и их
В 17 веке, несмотря на огромнейшее разнообразие и пышность нарядов, нижнее белье, которое оставалось вне поля зрения, менялось крайне редко.
Боно – ирландский рок-музыкант, который известен своей гуманитарной активностью в Африке и участием в борьбе за отмену долгов бедных стран третьего мира.
Карлос Гон родился в Бразилии. Nissan Motor Co – японская компания (штаб-квартира в Токио). Говард Стрингер родился в Кардиффе, Уэльс. Sony Corporation – японская компания (штаб-квартира в Токио и городах США).
Welsh – агентство коммерческой недвижимости (штаб-квартира в Великобритании).
Актуарий – лицо, профессионально обученное математическим аспектам страхования, таким, как расчет премий, обязательств по полису и других величин.
Фандрайзинг – процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов организации с целью реализации как определенного социального проекта, так и серии проектов, объединенных одной общей идеей. –
Кевин Бейкон – популярный американский актер, продюсер, режиссер; его знаменитая игра – «Шесть шагов до Кена Бейкона».
СМБ – средний и малый бизнес. –
New Orleans Saints – профессиональный футбольный клуб, выступающий в Национальной футбольной лиге.
McKinsey&Company – международная консалтинговая компания. Goldman Sachs – один из крупнейших в мире коммерческих банков, в финансовых кругах известен как «The Firm».
Teach First – независимая образовательная благотворительная организация, которая принимает на работу лишь исключительных выпускников для работы в средних школах Лондона.
JD Power – американское маркетинговое агентство.
Подробно система Майерс-Бриггс приведена в книге Изабель Бриггс Майерс и Питера Бриггса Майерса MBTI. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПОВ. У каждого свой дар. / М.: Бизнес-психологи, 2010. – 320 с. ISBN 978–5–91809–004–6.
В Ветхом Завете (1-я Книга Царств, гл. 17) говорится о филистимлянском великане Голиафе, с которым вступил в противоборство юный герой Давид. Он был несравненно слабее противника и потерпел бы поражение, если бы боролся с Голиафом на равных. Давид победил Голиафа, убив его камнем из пращи. Иносказательно о противниках, которые разительно отличаются друг от друга своими физическими и моральными качествами.
Персонаж из фильма «Звездные войны.
Дракула.
Академическая карьера Киссинджера оказалась весьма успешной. В 1957 году он стал профессором государственного управления и международных отношений Гарвардского университета.