Эшли Вэнс. «Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее»

МИР ИЛОНА

Я похож на сумасшедшего?

Такой вопрос вырвался у Илона Маска к концу нашего затянувшегося ужина в дорогом рыбном ресторане Кремниевой долины. Я пришел в ресторан первым и обосновался за столиком, заказав себе джин-тоник, по прежнему опыту зная, что Маск все равно опоздает. Маск появился примерно через четверть часа: кожаные туфли, модные джинсы и клетчатая рубашка. Рост у него порядка шести футов и одного дюйма (около 1,85 м), но спросите кого-нибудь, кто его знает, — и все скажут, что выглядит он куда как более высоким и крупным. Он невероятно плечист и крепко сбит. Можно бы ожидать, что при таком телосложении он станет демонстрировать повадки альфа-самца. Однако, напротив, держится он почти робко. Легкий кивок головы на ходу, быстрое рукопожатие — и вот он сидит в кресле. Ему нужно некоторое время, чтобы освоиться и вести себя более или менее непринужденно.

Маск пригласил меня на ужин, чтобы кое о чем договориться. За полтора года до этого я сказал ему, что хочу написать о нем книгу, а он сообщил мне, что в его планы это не входит. Его отказ и уязвил меня, и раззадорил: сдаваться я не привык. Не проблема написать книгу о нем без его участия. Множество людей работали в его компаниях — Tesla Motors и SpaceX, они поделятся информацией. К тому же я уже знал ряд друзей Маска. Шли месяцы, я провел много интервью, опросив около двухсот человек, — и тут Маск вновь появился на моем горизонте. Он позвонил мне домой и сказал, что события могут развиваться одним из двух возможных способов: либо он сильно затруднит мою жизнь, либо в конце концов поможет мне с этим моим проектом. Он готов сотрудничать, если я дам ему прочитать книгу до того, как она уйдет в печать, и разрешу добавить свои замечания. Маск не будет вмешиваться в мою работу, но он хочет иметь возможность изменить текст в тех местах, которые сочтет неточными или искажающими существо дела. Я понял, откуда у него такое желание. Маск хотел держать свое жизнеописание под личным контролем. В душе он — ученый, которого искажение фактов выводит из себя. Ошибка на печатной странице будет грызть его душу годами. Я понимал эту точку зрения, но не мог позволить ему читать книгу по ряду профессиональных, личных и практических соображений. Маск имеет собственную версию истины, но она не всегда совпадает с версией других людей. К тому же он склонен подробнейшим образом отвечать на простейшие вопросы, и мысль о появлении 45-страничных сносок и примечаний казалась мне не столь уж и фантастической. Все же мы решили поужинать вместе, поговорить и посмотреть, что из всего этого выйдет.

Наша беседа началась с обсуждения пиарщиков. Не складываются у Маска отношения с сотрудниками этого отдела: вот и сейчас Tesla ищет нового руководителя отдела по связям с общественностью. «А кто лучший пиарщик в мире?» — так может спросить только Маск. Потом речь зашла об общих знакомых, Говарде Хьюзе и автозаводе Tesla. Когда подошел официант, чтобы принять у нас заказ, Маск попросил что-нибудь соответствующее его низкоуглеводной диете. Он остановился на куске жареного омара, политого чернилами каракатицы. Переговоры еще не начались, а Маск уже разговорился. Он пооткровенничал о том, что терзало его этим вечером: соучредитель и исполнительный директор компании Google Ларри Пейдж вообще-то может создать целый парк роботов с искусственным интеллектом,способных уничтожить человечество. «Я действительно боюсь этого», — сказал Маск. Маска ничуть не утешало то, что они с Пейджем были близкими друзьями и что Пейдж — вполне благонамеренный человек и вовсе не «Доктор Зло». Проблема все равно оставалась. Пейдж — по природе своей хороший человек, ему просто в голову не приходит, что машины могут выйти из повиновения. «А я не столь оптимистичен, — говорил Маск. — Он ведь может случайно создать что-то опасное».

Когда принесли еду, Маск с ней тут же расправился. То есть он даже не ел, он проглотил все лежавшее на блюде, всего лишь несколько раз откусив. Чтобы поддержать его в расслабленном и непринужденном состоянии, в которое он вроде бы пришел, я вручил ему большой кусок стейка со своей тарелки. Мой план удался, но успех длился минуты полторы. Мясо. Пара укусов. Мясо кончилось.

Понадобилось некоторое время, чтобы отвлечь Маска от мрачных сценариев, связанных с искусственным интеллектом. Когда мы все-таки перешли к вопросу о книге, Маск принялся зондировать почву, стремясь узнать, с чего это я решил о нем писать, и понять мои намерения. Улучив момент, я перехватил инициативу разговора. Накопленный адреналин смешался с джином, и меня понесло: я заговорил о тех причинах, по которым Маск должен пустить меня в свою жизнь и в то же время не подвергать никакому контролю с его стороны. Я говорил о внутренних ограничениях, присущих сноскам и примечаниям, о том, что Маск одержим идеей все контролировать, о том, что он невольно ставит под сомнение мою журналистскую честность. (Я мог бы говорить битый час.) К моему великому удивлению, через пару минут Маск прервал меня и просто сказал: «Ну, хорошо». Что Маск ценит — так это решимость и твердость характера. Он с уважением относится к людям, которые не отступают от своих намерений из-за того, что им сказали: «Нет». Десятки других журналистов просили его помочь с книгой, но только я оказался достаточно настырным, не отступившись от своих планов после его отказа, и ему это, по-видимому, понравилось.

Ужин окончился приятным разговором и нарушением низкоуглеводной диеты со стороны Маска. Официант появился с огромным десертом из желтой сахарной ваты, и Маск набросился на нее, отрывая руками большие куски. Дело было улажено. Маск открыл мне доступ к руководителям его компаний, друзьям и семье. Сколько бы времени это ни заняло, он будет приглашать меня на ужин раз в месяц. Впервые Маск решился показать журналисту закулисную сторону своего мира. Через два с половиной часа после начала беседы Маск положил руки на стол, сделал движение, чтобы встать, потом помедлил, встретился со мной взглядом и задал этот странный вопрос: «Я похож на сумасшедшего?» Странность момента лишила меня дара речи, я лихорадочно пытался сообразить, что он имеет в виду и как следует ответить. И только после того, как я провел с Маском много времени, я понял, что этот вопрос он адресовал скорее себе самому, нежели мне. Что бы я ни ответил, значения это не имело никакого. Маск еще помедлил и, вслух спросив, можно ли мне доверять, посмотрел мне в глаза, чтобы сделать выводы. Мгновение спустя мы пожали друг другу руки, и Маск уехал на красном седане Tesla Model S.

Знакомство с миром Илона Маска должно начинаться в головном офисе компании SpaceX в Хоторне (Калифорния) — пригороде Лос-Анджелеса, расположенном в нескольких милях от международного аэропорта Лос-Анджелеса. Именно здесь посетители могут увидеть на стене близ рабочего места Маска два гигантских изображения Марса. На том, что слева, Марс показан таким, какой он сегодня — холодная, пустынная красная планета. На плакате же справа Марс утопает в зелени и окружен океанами. Планета «разогрета» и приспособлена для жизни людей. Маск всерьез намерен попытаться это сделать. Освоение и обживание космоса — заявленная цель его жизни. «Я хотел бы умереть с мыслью, что человечество имеет блестящее будущее, — говорит он. — Если мы сможем решить проблему возобновляемой энергии и станем на путь превращения в мультипланетный вид с самоподдерживающейся цивилизацией на другой планете — предотвратив тем самым худший сценарий с гибелью человечества, то... — тут он делает паузу, — то я думаю, что это было бы очень хорошо».

Порой Маск выглядит несуразно и смешно. Сейчас, например, ассистент Маска вручил ему печенье и сливочное мороженое с обсыпкой. Маск увлеченно и искренне рассуждает о спасении человечества, а по его подбородку течет мороженое.

Манера Маска запросто рассуждать о невозможных вещах превратила его в божество Кремниевой долины: коллеги вроде Пейджа говорят о нем с почтительным уважением и неким трепетом, а начинающие предприниматели стремятся «быть, как Илон» — в былые времена они так же умилительно подражали Стиву Джобсу. Кремниевая долина, однако, — это особый мир, своего рода Зазеркалье, а за его пределами Маск часто рассматривается как фигура противоречивая и неоднозначная. Все эти электромобили, солнечные батареи и ракеты возбуждают ложные надежды. Значит, Маск — парень, торгующий ложными надеждами. Стив Джобс нервно курит в сторонке. Маск — это научно-фантастический вариант Барнума, сколотившего состояние на страхах людей и их заниженной самооценке. Купите автомобиль Tesla! Отвлекитесь от того, во что вы превратили планету!

В свое время я сам принадлежал к этому лагерю. Маск поразил меня своими мечтами и благими намерениями — типичный участник клуба технологических утопистов Кремниевой долины. Эти люди — гремучая смесь из поклонников творчества Айн Рэнд и представителей инженерного абсолютизма — рассматривают свою сверхлогическую картину мира как Истину и Решение. Если мы просто не будем мешаться у них под ногами, уйдем с дороги — они запросто решат все наши проблемы. Однажды, причем достаточно скоро, мы сможем загрузить наш разум в компьютер. И все, можно расслабиться, пусть его алгоритмы заботятся о дальнейшем. Их амбиции нередко вдохновляют, их работы бывают полезны. Но техноутописты в конце концов утомляют своими банальностями о безграничных возможностях техники и технологии, своей способностью часами болтать ни о чем. Еще больше приводит в замешательство их главная мысль, сводящаяся к тому, что люди — это бракованный продукт, а человечество — опостылевшее бремя для Вселенной, с которым следует обращаться соответственно. Когда я заставал Маска на мероприятиях в Кремниевой долине, его напыщенные речи часто звучали как отрывки из руководства для техноутопистов. И, что больше всего раздражало, его кампании по спасению мира вовсе не казались разумными.

И все же в начале 2012 года циники вроде меня должны были признать: Маск действительно добивается цели. Его компании, когда-то осмеянные, преуспевали в осуществлении беспрецедентных вещей. SpaceX отправила орбитальный грузовой корабль на Международную космическую станцию и благополучно вернула ее на Землю. Tesla Motors выпустила Model S, прекрасный, полностью электрический седан — такой, что у представителей автомобильной промышленности перехватило дыхание от восторга, а Детройт был посрамлен. Эти два достижения подняли Маска на недосягаемую высоту среди гигантов бизнеса. На подобные достижения в двух таких разных отраслях мог претендовать разве что Стив Джобс, порой представляя новый продукт Apple и новый блокбастер киностудии Pixar в одном и том же году. Но и этого Маску недостаточно. Он еще является членом совета директоров и самым крупным акционером Solar City, бурно развивающейся компании, работающей в области солнечной энергии, которая сейчас готовится к выходу на биржу. Так или иначе, Маск одним махом внес самый большой за последние десятилетия вклад в отрасли ракетостроения, автомобилестроения и энергетики.

В 2012 году я решил разобраться в том, что же представляет собой этот непостижимый Маск, и написать о нем материал в Bloomberg Businessweek. На тот момент все общение Маска проходило через его помощницу Мэри Бет Браун. Она пригласила меня посетить то, что я стал потом называть Страной Маска.

У каждого, кто впервые прибывает в эту страну, слегка сносит крышу. Вам говорят поставить автомобиль на стоянку у дома 1 по Рокет-роуд в городе Хоторн, где расположен головной офис SpaceX. Вы думаете: о боже, разве может что-то хорошее находиться в Хоторне? Это унылый район Лос-Анджелеса с ветхими домами, магазинчиками и захудалыми закусочными, расположенными вокруг внушительных промышленных комплексов, построенных, похоже, еще во времена архитектуры скучных бетонных коробок. И здесь у Маска компания? Потом вещи начинают приобретать какой-то смысл: вы видите мистически белое здание площадью 550 тыс. квадратных футов (около 51 тыс. м²). Это главное здание SpaceX.

И только когда вы проходите через парадные двери SpaceX, становится очевидным величие того, что сделал этот человек. Маск действительно построил в центре Лос-Анджелеса завод по производству космических ракет. И этот завод делает не по одной ракете за раз. Нет. Много ракет — и с нуля. Это гигантская рабочая площадь совместного использования. С тыльной стороны — массивные платформы, по которым металлические секции поступают к двухъярусным сварочным аппаратам. По одну сторону — техники в белых халатах, собирающие материнские платы, радиоприемники и другую электронику. Другие люди работают в особых герметичных стеклянных камерах, где они производят капсулы, которые ракеты доставят на космическую станцию. Татуированные парни в банданах слушают Van Halen и тянут кабели вокруг ракетных двигателей. Там же — готовые корпуса ракет, ожидающие погрузки на грузовики. Еще больше ракет в другой части здания ждут, пока их покрасят белой краской. Нелегко окинуть весь завод одним взглядом. Сотни людей находятся в постоянном движении среди различных машин причудливой формы.

АФРИКА

Перед широкой публикой Илон Рив Маск впервые предстал в 1984 году. Южноафриканский журнал «Персональный компьютер и офисные технологии» опубликовал исходный код компьютерной игры, разработанной Маском. Созданная по мотивам научно-фантастических книг «космическая» игра под названием Blastar состояла из 167 строк кода. Это было еще во времена текстовых компьютерных интерфейсов. Игра Маска не была шедевром программирования, но бесспорно превосходила то, на что обычно способны 12-летние подростки.

Упоминание об игре в печати принесло Маску 500 долларов и кое-что прояснило в его характере. Текст заметки о Blastar показывает, что молодой человек хочет, чтобы его имя писалось «И. Р. Маск», по образу имен научных фантастов, и что в голове его зреют мысли о великих делах и победах. В краткой аннотации говорится: «В этой игре вы должны уничтожить инопланетный космический корабль с водородными бомбами и боевыми лучевыми аппаратами на борту. В игре широко используется спрайтовая графика и анимация, вот почему вам стоит ознакомиться с текстом программы». (На момент написания этой статьи даже в Интернете не было информации о том, что такое «боевые лучевые аппараты».)

То, что мальчик мечтает о космосе и о битвах между Добром и Злом, никого не удивляет. Удивляет то, что мальчик принимает эти фантазии всерьез. В случае с юным Илоном Маском это было именно так. Подросток Маск смешивал фантазию и реальность до такой степени, что их трудно было разделить. Судьба человечества во Вселенной стала его личной проблемой. Повлиять на эту судьбу — его обязанность. Если надо искать возобновляемые источники энергии или создавать космические корабли ради расширения ареала обитания человеческой расы — значит, надо. Маск должен найти способ решить эти проблемы. «Может быть, в детстве я читал слишком много комиксов, — говорит Маск. — Там ведь всегда пытаются спасти мир. Там все выглядело так, что каждый должен попытаться улучшить этот мир, по-другому просто быть не может».

В возрасте 14 лет Илон пережил полномасштабный экзистенциальный кризис. Как и многие талантливые подростки, он искал выход, обращаясь к религиозным и философским текстам. Ознакомился с разными идеологиями и вернулся к тому, с чего начинал: ближе всего ему научная фантастика. Особенно важной для него оказалась книга Дугласа Адамса «Автостопом по Галактике». «Она научила меня тому, как надо задавать вопросы, — говорит Маск. — Если правильно поставить вопрос, ответ находится достаточно легко. Главное — это мыслить шире, тогда станет ясно, какие вопросы следует задавать». Так юный Маск пришел к осознанию своей главной миссии. «Единственное, что следует делать, — это содействовать общему просвещению человечества», — говорит он.

Нетрудно представить себе контекст поиска Маском цели в жизни. Рожденный в 1971 году, он вырос в Претории, большом городе в северо-восточной части Южной Африки, всего в часе езды от Йоханнесбурга. Для состоятельных белых, к которым относилась семья Маска, южноафриканской образ жизни в то время имел свою порочную притягательность. Любое желание мальчика немедленно исполнялось командой чернокожих слуг. Богатые южноафриканцы, как правило, не обременяли себя какими-то серьезными занятиями. У них были фантастические вечеринки, ягнята, жаренные на вертеле на заднем дворике, море хорошего вина, о детях заботились няньки, а чернокожие танцоры развлекали господ до поздней ночи. Окружающая природа являла образцы бесподобной первозданной красоты и жизнелюбия. И восприятие времени отличалось от западного: здесь, в Южной Африке, не умели ценить время, относясь к нему легко. «Сейчас» могло означать и пять минут, и пять часов. Во всем присутствовало общее ощущение свободы, сопровождающее не тронутую цивилизацией, буйную энергию африканского континента.

За всеми этими приятными вещами, однако, стоял призрак апартеида. Южная Африка бурлила подобно гигантскому котлу, готовому выплеснуть волны ожесточенности и физического насилия. То и дело происходили стычки между чернокожими и белыми, а также между различными племенами чернокожих. Детство Маска совпало с самыми кровавыми, самыми отвратительными эпизодами эпохи апартеида. Четыре года ему исполнилось через несколько дней после восстания в Соуэто, когда сотни чернокожих студентов погибли во время протестов против власти белого правительства. В течение многих лет Южная Африка сталкивалась с санкциями, вводимыми против нее другими странами из-за ее расистской политики. Маск в детстве имел возможность бывать за границей и знал, как относятся к происходящему в Южной Африке другие люди. Белые южноафриканские дети, догадывавшиеся, как на самом деле обстоят дела, испытывали чувство стыда и понимали, что порядок вещей в стране никуда не годится.

Представление Маска о том, что человечество нужно спасать, постоянно подкреплялось. Однако вместо того чтобы сосредоточиться на конкретных проблемах Южной Африки, Маск почти с самого начала думал о человечестве в целом. Америку он представлял — в соответствии с избитым речевым клише — как страну неограниченных возможностей и арену для осуществления своей мечты. Так и случилось, что одинокий, неуклюжий мальчик из Южной Африки, который с предельной искренностью рассуждал о «просвещении человечества», стал самым смелым и предприимчивым промышленником Америки.

Когда Маск в 20 с чем-то лет оказался наконец в Америке, это означало возврат к его родовым корням. Генеалогическое древо свидетельствует, что предки его по материнской линии носили фамилию швейцарских немцев — Халдеман. Они уехали из Европы в Нью-Йорк во время Войны за независимость США. Из Нью-Йорка они разъехались по прериям Среднего Запада — в частности, оказались в Иллинойсе и Миннесоте. «Среди нас были люди, принимавшие участие в гражданской войне по разные стороны баррикад, а происходили мы из семьи фермеров», — говорит Скотт Халдеман, дядя Маска и неофициальный историк семьи.

В детстве мальчишки дразнили Маска из-за его необычного имени. Имя ему досталось от прадеда Джона Илона Халдемана, который родился в 1872 году в штате Иллинойс и впоследствии переехал в штат Миннесота. Там он встретил свою жену Альмеду Джейн Норман, которая была на пять лет моложе его. К 1902 году молодые поселились в бревенчатом домике в городке Пеко штата Миннесота и произвели на свет сына Джошуа Нормана Халдемана, деда Маска. Он вырастет эксцентричным и незаурядным человеком и станет примером для Маска.

Джошуа Норман Халдеман рос крепким и самостоятельным мальчиком. В 1907 году его семья переехала в прерии Саскачевана, отец умер, когда Джошуа было всего семь лет, и мальчику пришлось рано приучаться к труду. Он полюбил широкие степные просторы, научился верховой езде, увлекался боксом и борьбой. Джошуа объезжал лошадей для местных фермеров, нередко получая травмы, он стал организатором одного из первых родео (спортивных состязаний ковбоев) в Канаде. На семейных фотографиях Джошуа запечатлен одетым в кожаные гетры и бросающим лассо. Подростком Халдеман уехал из дома учиться в Школе хиропрактики Палмера в Айове, а затем вернулся в Саскачеван и стал фермером.

Во времена депрессии 1930-х годов Джошуа Халдеман испытал на себе, что такое финансовый кризис. Он не смог выплатить банковские кредиты, взятые на приобретение оборудования, и пять тысяч акров (более двух тысяч гектаров) земли были конфискованы. «С тех пор отец не доверял банкам и денежным вкладам», — говорит Скотт Халдеман, который обучался хиропрактике в той же школе, что и отец, и стал одним из мировых экспертов по лечению болей в позвоночнике. После потери фермы в 1934 году Джошуа Халдеман вел кочевой образ жизни, который его внук десятилетия спустя воспроизведет в Канаде. Имея рост шесть футов и три дюйма (190 см), он был подсобным рабочим на стройке и прочих местах, прежде чем наити свое призвание в области мануальной терапии.

К 1948 году Джошуа Халдеман женился на гражданке Канады, учительнице танцев Уиннифред Жозефин Флетчер (Уин) и выстроил процветающую практику в качестве мануального терапевта. В этом году в семье, где уже были сын и дочь, родились дочери-близнецы Кэй и Мэй, мать Маска.

Дети жили в трехэтажном доме, состоявшем из 20 комнат, в котором располагалась и танцевальная студия, что позволяло Уиннифреддавать уроки танцев. Всегда находящийся в поиске чего-то нового, Джошуа Халдеман увлекся летным делом и купил собственный самолет. Семья приобрела определенную известность, когда люди прослышали о Халдемане и его жене, которые вместе с детьми на одномоторном самолете путешествуют по Северной Америке. Халдеман часто прибывал на политические и хиропрактические собрания на самолете и позднее вместе со своей женой написал книгу «Халдеманы в полете».

Казалось бы, Халдеман добился всего, но в 1950 году он решил бросить все это. Политик с дипломом врача уже давно выступал против вмешательства государства в жизнь людей и находил канадскую бюрократию слишком назойливой. Человек, который запретил ругаться, курить, пить кока-колу и использовать рафинированную муку в своем доме, утверждал, что мораль в Канаде неумолимо падает. А кроме того, Халдеман не мог жить без приключений. Поэтому спустя несколько месяцев семья продала свой дом вместе с танцевальной и мануальной практиками и решила переехать в Южную Африку — место, где Халдеман никогда не был. Скотт Халдеман помнит, как помогал отцу разбирать их семейный самолет Bellanca Cruisaire 1948 года и укладывать его в контейнер перед отправкой в Африку. По прибытии в Африку семья восстановила самолет и использовала его, чтобы искать подходящее место для жизни, в итоге остановившись на Претории, где Халдеман вновь создал мануальную практику.

Семейный дух приключений, казалось, не знал границ. В 1952 году Джошуа и Уин преодолели расстояние в 22 тысячи миль (35 тысяч км), совершив полет через Африку в Шотландию и Норвегию и обратно. Уин была штурманом и порой брала на себя обязанности пилота. В 1954 году супруги побили собственный рекорд, преодолев расстояние в 30 тысяч миль (48 тысяч км) — в Австралию и обратно. О них писали в газетах, вероятно, это был единственный случай частного перелета из Африки в Австралию на одномоторном самолете.

Помимо полетов были и пешие путешествия — длительные экспедиции, имеющие целью найти Затерянный Город в пустыне Калахари (якобы заброшенный город на юге Африки). На семейной фотографии, сделанной во время одного из таких путешествий, можно видеть пятерых детей посреди африканской саванны. Они собрались вокруг большого металлического котла, разогреваемого на углях костра. Дети выглядят беззаботными, сидят на раскладных стульях, скрестив ноги, и углублены в чтение книг. На заднем плане видны рубиново-красный самолет Bellanca, палатка и автомобиль. За внешним спокойствием скрывается множество опасностей, которые подстерегали путешественников. Однажды грузовой автомобиль семьи налетел на пень, бампер и радиатор были сильно деформированы. Грузовик застрял посреди пустыни не имея никаких средств связи. Три дня Джошуа возился с машиной, а семья рыскала по окрестностям в поисках какой-нибудь пищи. Ночью вокруг костра бродили гиены и леопарды, а как-то утром семья, проснувшись, обнаружила льва — в трех шагах от обеденного стола. Джошуа схватил первое, что попалось под руку — это была лампа, — и стал размахивать ею и кричать льву, чтобы тот убирался вон. Лев так и сделал. Детей Халдеманы воспитывали в чисто либеральном духе, попустительствуя им во всем, что распространилось на последующие поколения вплоть до Маска. Детей никогда не наказывали, поскольку Джошуа считал, что они должны найти путь к правильному поведению сами. Когда мать и отец улетали на самолете, дети оставались дома одни. Скотт Хал-деман вообще не помнит, чтобы его отец хоть раз приходил в школу, хотя сын был вполне успешным: староста, капитан команды по регби. Во время полета над Тиморским морем, папа потерял сознание, и маме пришлось взять на себя управление самолетом, чтобы попасть в Австралию. Он пришел в себя как раз перед посадкой, — рассказывает Скотт Халдеман. — Это произошло от усталости».

Он воспринимал это как должное, — говорит Скотт Халдеман. — Мы считали, что способны на все: просто нужно принять решение и выполнить его. В этом смысле мой отец был бы очень горд Илоном».

КАНАДА

Грандиозный побег Маска в Канаду едва ли можно назвать хорошо продуманным. Он знал, что в Монреале у него есть двоюродный дед, поэтому сел на самолет и положился на удачу. После приземления (то был июнь 1988 года) Маск нашел телефон - автомат и попытался через справочную найти своего деда. Когда это у него не получилось, он позвонил матери (за счет вызываемого абонента). Она сообщила плохие новости. Мэй отправила письмо дяде прежде, чем Маск уехал, а ответ получила, когда сын был уже в пути. Дядя перебрался в Миннесоту, это означало, что Маску негде даже остановиться. С сумками в руках Маск направился к ближайшему хостелу.

Проведя несколько дней в Монреале с целью ознакомления с городом, Маск попытался определиться с дальнейшими планами. Родственники Мэй были рассеяны по всей Канаде, и Маск начал поиски. Он купил за сто долларов безлимитный автобусный билет, действительный в любом регионе страны, и решил отправиться в Саскачеван, где раньше жил дед. Проделав путь в 1900 миль (около 3060 км), он оказался в Суифт-Карренте, городке с населением 15 тысяч человек. Маск позвонил с автостанции троюродному брату ( как снег на голову! ) и автостопом поехал к его дому.

Весь следующий год Маск перебивался, зарабатывая на жизнь случайными разовыми работами, где придется. Выращивал какие-то овощи, перелопачивал зерно на ферме троюродного брата, расположенной в крошечном городке Вальдек.

Свое восемнадцатилетие Маск отпраздновал с кем-то из дальних родственников и их соседями. Позже он некоторое время учился орудовать пилой на лесопильне в Ванкувере. Но самая трудная работа ему досталась, когда он обратился в службу по трудоустройству. Маск попросил работу с хорошей заработной платой, и это оказалась чистка котельной на лесопильне — за 18 долларов в час. «Нужно было надевать защитный комплект и ползти через узкий туннель, в который ты едва втискиваешься, — рассказывает Маск. — Потом лопатой выбрасывать песок, грязь и дымящиеся угли — все раскаленное — через то отверстие, в которое ты сюда протиснулся. Отойти невозможно. На другом конце кто-то должен это сгребать лопатой в тачку. Если остаться там дольше, чем на полчаса, можно получить тепловой удар и погибнуть». В начале недели к работе приступили 30 человек. На третий день осталось пятеро. До конца недели вытерпели только Маск и еще двое мужчин.

Пока Маск ездил по Канаде, его брат, сестра и мать выясняли, как туда перебраться. Когда Кимбал и Илон встретились в Канаде, радость их не знала границ: тут двум упрямым мечтателям было где развернуться. Илон в итоге поступил в Королевский университет в Кингстоне (Онтарио) в 1989 году (он предпочел Королевский университет университету Ватерлоо, потому что в Королевском училось больше хорошеньких девушек)". В свободное время Илон и Кимбал отыскивали в газетах информацию об интересных людях, с которыми им стоило бы встретиться. Они обзванивали этих людей, приглашая их вместе пообедать. Среди тех, кого они допекали, были руководитель отдела маркетинга профессионального бейсбольного клуба Toronto Blue Jays, бизнес-обозреватель канадской ежедневной газеты The Globe and Mail и топ-менеджер банка Nova Scotia Питер Николсон. Николсон, управляющий банком, хорошо помнил звонок юношей. «У меня нет привычки уклоняться от желающих встретиться, — сказал он. — Я был вполне готов пообедать с парнишками, проявившими такую инициативу». Понадобилось шесть месяцев, чтобы Николсон нашел для них место в своем календаре, но, как и следовало ожидать, братьев не остановила трехчасовая поездка на поезде, и они прибыли точно в условленный срок.

Первое знакомство Николсона с братьями Маск оставило у него хорошее впечатление. Оба неплохо преподнесли себя и были безукоризненно вежливы. Илон, впрочем, на фоне харизматичного, представительного Кимбала несколько проигрывал: он, как всегда, выглядел эксцентричным и неловким. «Я был впечатлен и очарован, поговорив с ними, — вспоминает Николсон. — Такие целеустремленные». В конечном счете Николсон предложил Илону летнюю стажировку в банке и взял на себя роль его куратора.

Вскоре после их первой встречи Илон пригласил дочь Питера Николсона Кристи на свой день рождения. Кристи появилась в квартире Мэй в Торонто с банкой домашнего лимонного варенья в руках, ее приветствовали Илон и еще 15 гостей. Илон никогда не встречался с Кристи раньше, но смело подошел к ней и повел ее к дивану. «Кажется, второй фразой, что я от него услышала, было: „Я много думаю об электрических автомобилях", — вспоминает Кристи. — А потом он повернулся ко мне и спросил: „Вы думаете об электрических автомобилях?"». Разговор оставил у Кристи (которая ныне является автором научных публикаций) впечатление о Маске как о красивом, приветливом юноше, законченном «ботанике». «Так или иначе, но во время того разговора на диване я была сражена им, — говорит она. — Вы скажете, что он бывает разным. Но именно этим он и пленил меня».

С ее высокими скулами и светлыми волосами, Кристи была во вкусе Маска, и они поддерживали контакт, пока Маск находился в Канаде. Романтических отношений между ними не возникло, но Кристи сочла Маска достаточно интересным, чтобы подолгу говорить с ним по телефону. «Как-то он сказал мне: „Если бы я мог не есть и при этом работать больше, я бы перестал есть. Как бы получать питательные вещества, не сидя за едой?“. Такое отношение к работе в этом возрасте и его горячность поражали. Я никогда раньше ничего подобного не слышала».

Более глубокие отношения во время пребывания в Канаде возникли между Маском и Джастин Уилсон, сокурсницей по Королевскому университету. Длинноногая, обладающая густыми каштановыми волосами, Уилсон излучала романтику и сексуальную энергию. Джастин уже пережила роман с мужчиной старше себя, с которым рассталась, поступив в университет. Следующий покоритель ее сердца должен был носить кожаную куртку и быть страстным и порочным, вроде Джеймса Дина. Судьба, однако, распорядилась, чтобы на территории кампуса девушку заметил аккуратный, подтянутый и привлекательный Маск. Заметил и сразу — с корабля на бал — попытался назначить ей свидание. «Она выглядела просто неотразимой, — вспоминает Маск. — А также казалась большой умницей. У нее был черный пояс по тхэквондо, она вела полубогемный образ жизни, девчонка что надо!» Он подкараулил ее у общежития и сделал вид, будто столкнулся с ней случайно, а потом сказал ей, что они встречались ранее где-то в гостях. Джастин приняла предложение Маска поесть вместе мороженого. Придя к ней, он обнаружил в двери записку о том, что встреча не состоится. «Там было написано, что ей нужно готовиться к экзамену и что она сожалеет», — вспоминает Маск. Тогда Маск познакомился с ее подругой и выведал, где Джастин обычно занимается и какое любит мороженое. Позже, когда Джастин, сидя в культурном центре университета, занималась испанским, Маск возник за ее плечом с парой стаканчиков шоколадного мороженого.

Уилсон мечтала иметь бурный роман с писателем. «Я хотела, чтобы все было как в романе про Сильвию и Теда, — говорит она. — Однако влюбилась я в этого амбициозного „ботаника", который от меня никак не отставал». Они сидели на занятиях по патопсихологии и сравнивали оценки. Джастин — 97, Маск — 98. «Он вернулся к профессору, выторговал у него еще два балла и в итоге принес 100 баллов, — вспоминает Джастин. — Похоже, мы всегда были конкурентами». Однако имелась у Маска и романтичная сторона. Один раз он послал Уилсон дюжину роз, к каждой прикрепив отдельную записку, а также подарил ей экземпляр «Пророка» с написанными от руки романтическими размышлениями. «Заставить влюбиться в него — уж это он может», — говорит Джастин.

Во время обучения в университете молодые люди то сходились, то расставались, причем Маску приходилось прилагать большие усилия, чтобы поддерживать отношения. «Она была такая стильная, встречалась с крутыми парнями и совершенно не интересовалась Маском, — вспоминает Мэй. — Так что ему приходилось нелегко». Пару раз Маск заводил других девушек, но неизменно возвращался к Джастин. Каждый раз, когда она демонстрировала холодность, он удваивал усилия. «Он звонил очень настойчиво, — говорит она. — Можно было не сомневаться, что если телефон звонит не переставая, это именно Илон. Он не понимает слова „нет". Отвязаться от него невозможно. Это Терминатор. Он фиксирует свой взгляд на чем-то и говорит: „Мое". Ну и постепенно он покорил меня».

Университет устраивал Маска. Он стремился не просто быть «всезнайкой», но найти людей, которые ценят его интеллектуальные возможности. Университетские студенты были менее склонны отшучиваться или высмеивать бесконечные рассуждения об альтернативной энергетике, космосе и прочих вещах, его занимающих. Маск встретил людей, которые откликнулись на его интересы, а не высмеяли их, и он подпитывался этой средой.

Осенью 1990 года его товарищем по общежитию стал Наваид Фарук — канадец, выросший в Женеве. Молодые люди жили в международной секции, где канадские студенты делили комнаты с иностранцами. Маск в эту систему не совсем вписывался, поскольку считался канадцем, но понятия не имел о стране. «У меня был сосед по комнате из Гонконга, хороший парень, — вспоминает Маск. — Очень помогало то, что он добросовестно посещал все лекции, я-то старался ходить на них как можно реже». Какое-то время Маск ради заработка продавал в общежитии компьютеры и комплектующие. «Я мог собрать все, что попросят — хоть навороченный игровой автомат, хоть электронную пишущую машинку, дешевле, чем в магазине, — говорит Маск. — Мог разобраться с компьютером, который не грузится или подцепил вирус. Я мог решить почти любую проблему». Фарука и Маска связывало то, что оба они раньше жили за границей, а также общий интерес к стратегическим настольным играм. «Я не думаю, что он заводит друзей легко, но он очень предан тем, с кем подружился», — вспоминает Фарук. Когда появилась компьютерная игра «Цивилизация», друзья часами строили свою империю — к огорчению подруги Фарука, которая скучала в другой комнате. «Илон может так увлечься чем-то, что для него остальной мир перестает существовать», — говорит Фарук. Друзей устраивал их образ жизни: оба были людьми самодостаточными. «Мы из тех, кто может находиться в одиночестве на какой-нибудь вечеринке и при этом не испытывать неловкости, — говорит Фарук. — Мы заняты своими мыслями, нам не скучно, и мы не чувствуем себя белыми воронами».

В университете Маск учился более прилежно, чем в школе. Он изучал бизнес, участвовал в конкурсах ораторского искусства и стал проявлять энергию и конкурентоспособность, характерные для его поведения поныне. После экзамена по экономике Маск, Фарук и некоторые другие студенты вернулись в общежитие и начали делиться впечатлениями. Очень скоро стало ясно, что Маск владеет материалом лучше других. «Это была группа с довольно высокой успеваемостью, а Илон все равно выделялся на общем фоне», — говорит Фарук. Интерес Маска глубок и устойчив. «Когда Илон чем-то занимается, он вникает в дело глубже, чем другие. Именно это отличает Илона от остальной части человечества».

В 1992 году, после двух лет обучения в Королевском университете, Маск получил стипендию от Пенсильванского университета и перебрался туда. Маск считал, что университет, входящий в Лигу плюща, может предоставить дополнительные возможности. Он решает получить степень бакалавра сразу по двум специальностям — экономике и физике. Джастин остается в Королевском университете, верная мечтам стать писательницей, и поддерживает отношения с Маском. Иногда она посещает его, и они отправляются в Нью-Йорк на романтические выходные.

В Пенсильвании способности Маска раскрываются еще больше, он действительно начинает чувствовать себя комфортно во время прогулок с сокурсниками-физиками. «В Пенсильвании он встретил людей, которые мыслят так же, как он, — говорит Мэй. — Там тоже были „ботаники". Он так наслаждался их обществом! Я как-то обедала с ними, а они все время говорили о физике. Они говорили: „А плюс Б равно пи квадрат" или что-то в этом роде. И громко смеялись. Было здорово видеть его таким счастливым». Но Маск и на этот раз не завел в университете много друзей. Нелегко найти бывших студентов, которые вообще помнят его. Зато он близко сдружился с парнем по имени Адео Ресси, который станет впоследствии предпринимателем в Кремниевой долине (и по сей день близок с Илоном, как никто другой).

Ресси — долговязый парень, ростом гораздо выше среднего, с эксцентричным внешним видом. Он артистичный и колоритный — прямая противоположность занятому наукой, более сдержанному Маску. Оба молодых человека были переведенными студентами и оказались в одной комнате старомодного общежития для первокурсников. Скромное жилье не оправдывало ожиданий Ресси, и он уговорил Маска снять в аренду большой дом за пределами кампуса. Дом с десятью комнатами они сняли достаточно дешево, так как это было общежитие, пока не заселенное. В течение недели Маск и Ресси занимались, но с приближением уикенда Ресси превращал их жилище в ночной клуб. Он завешивал окна мешками для мусора, чтобы было потемнее, и украшал стены яркими красками и всем, что удавалось найти. «Это был настоящий кабак, — вспоминает Ресси. — Мы могли принять хоть пятьсот человек. Брали с них по пять долларов, там было пиво, желе-коктейли и все такое».

В пятницу вечером дом ходуном ходил от рева динамиков. Мэй пришла разок и обнаружила, что Ресси прибивал к стенам разные вещи и покрывал их краской, светящейся в темноте. В итоге она стала гардеробщицей и кассиром, а с собой носила пару ножниц для защиты в случае чего, поскольку деньги складывались в коробку для обуви.

Во втором доме было уже 14 комнат. Жили там Маск, Ресси и еще кто-то. Они соорудили столы, покрыв фанерой использованные бочки, имелась и другая импровизированная мебель. Однажды Маск, придя домой, обнаружил, что Ресси прибил его стол к стене и выкрасил его разноцветными люминесцентными красками. Маск произвел ответный выстрел: отодрал стол, покрасил его черной краской и сел заниматься. «Чувак, это же арт-инсталляция для нашей вечеринки!» — взмолился Ресси. Напомните Маску об о том инциденте, и он сухо ответит: «Это был рабочий стол».

Маск мог при случае выпить водки с колой, но пил он мало и не увлекался алкоголем. «Кто-то должен был оставаться трезвым во время этих вечеринок, — говорит Маск. — Мне приходилось оплачивать обучение, за один вечер здесь можно было заработать на месячную оплату. Адео отвечал за оформление дома, а за ход дел на вечеринке я предпочитал отвечать сам». Как выразился Ресси: «Илон был самый „правильный" из всех, кого я встречал. Он никогда не пил. Он ни разу ничего не натворил. Совсем. Буквально ничего». Ресси приходилось унимать Маска разве что во время его «компьютерных запоев» — от компьютерных игр Маск порой не мог оторваться по нескольку дней.

В Пенсильвании усилился давний интерес Маска к солнечной энергии и поиску новых способов использования энергии. В декабре 1994 года он должен был подготовить бизнес-план к одному занятию и в конечном итоге написал доклад под названием «О важности использования солнечной энергии». Доклад начинался с характерной для Маска иронии. В верхней части страницы значилось: «Солнце встанет завтра...» — Сиротка Энни ¹ о возобновляемой энергии. Доклад предсказывал, что с появлением новых материалов и строительством крупномасштабных солнечных электростанций вырастет роль солнечной энергетики. Маск подробно рассказывал, как работают солнечные батареи и как сделать их более эффективными. В заключение он описывал «электростанцию будущего», представлявшую собой пару гигантских солнечных батарей в космосе — четыре километра в поперечнике каждая, — которые отправляют на Землю энергию в виде микроволн (на антенну-приемник диаметром семь километров). За «очень интересное и хорошо написанное» исследование профессор поставил Маску 98 баллов.

Второй доклад был посвящен электронному сканированию научно-исследовательских документов и книг, оптическому распознаванию их содержания и выкладыванию полученной информации в единую базу данных — нечто среднее между сегодняшними Google Books и Google Scholar. А третья работа касалась еще одной излюбленной темы Маска — ионисторов, или суперконденсаторов. На сорока четырех страницах Маск обстоятельно рассказывал о новой форме хранения энергии, которая в будущем потребуется для автомобилей, самолетов и ракет. Ссылаясь на последние исследования лабораторий Кремниевой долины, он писал: «Конечный результат представляет собой новые средства хранения значительного количества электрической энергии, впервые принципиально отличающиеся от аккумуляторных батарей и топливных элементов. Кроме того, поскольку суперконденсатор сохраняет основные свойства конденсатора, он может высвобождать энергию в сто раз быстрее, чем батарея такого же веса, и так же быстро заряжаться. Маск получил 97 баллов и похвалу за «очень тщательный анализ» с «отличными финансовыми расчетами».

Похвалы профессоров были заслуженными. Ясный, лаконичный стиль Маска — это труд логика, движущегося последовательно от одного пункта к другому. Что особенно характерно для Маска — его способность включать сложные физические понятия в контекст практических бизнес-планов. При этом он демонстрирует редкое умение пройти весь путь от научного открытия до прибыльного предприятия.

Когда Маск стал серьезно задумываться о том, что чем ему заняться после окончания университета, сначала он рассмотрел возможность работы в сфере компьютерных игр. Компьютерными играми Маск был одержим с самого детства. Но все-таки он решил, что для него это недостаточно великая цель. «Я действительно люблю компьютерные игры, но если я создам самые крутые игры, как это повлияет на земные дела, на мир в целом? — говорит он. — Никак. Я обожаю компьютерные игры, но не настолько, чтобы ограничить ими свою карьеру».

В беседах Маск часто подчеркивает, что в тот период жизни у него были действительно большие замыслы. С его слов выходит, что его мечты в Королевском и Пенсильванском университетах обычно заканчивались одним и тем же: он рассматривал Интернет, возобновляемую энергию и космос как три сферы, которые в ближайшие годы ждут серьезные изменения, и как рынки, на которые он может оказать серьезное влияние. Он поклялся осуществить проекты во всех трех сферах. «Я рассказывал об этих идеях всем моим девушкам и бывшей жене, — признается он. — Наверное, это звучало как бред сумасшедшего».

Настойчивость Маска при объяснении ранних истоков его страсти к электромобилям, солнечной энергии и ракетам несколько напрягает. Похоже, будто Маск пытается самолично сконструировать историю своей жизни. Но для Маска различие между «случайно заняться» и «стремиться» — принципиально. Маск давно хочет, чтобы мир знал, что он кое-чем отличается от обычного предпринимателя из Кремниевой долины. Он не просто вынюхивает тенденции и не рвется к богатству. Он ищет ответа на главные, общечеловеческие вопросы. «Я действительно думал об этих вещах в университете, — говорит он. — Это не какая-то сочиненная постфактум история. Я не гоняюсь за трендами, я не конъюнктурщик и не авантюрист. И я не инвестор. Мне нравится воплощать в жизнь технологии, которые, по моим представлениям, важны для будущего и приносят какую-то пользу».

ПЕРВЫЙ СТАРТАП ИЛОНА

Летом 1994 года Маск и его брат Кимбал предприняли свои первые шаги к тому, чтобы стать «настоящими американцами». Они отправились в путешествие по стране.

Кимбал участвовал во франшизе компании College Pro Painters, он делал успехи, это было его малым бизнесом. Он продал свою часть франшизы, они с Маском скинулись и купили подержанный BMW 320i выпуска 1970-х годов. Братья начали свое путешествие от Сан-Франциско в августе, когда жара в Калифорнии нарастала. Через некоторое время они оказались в городке Нидлз в пустыне Мохаве. Там они испытали на своей шкуре, что такое 120 градусов по Фаренгейту (почти 49 градусов Цельсия ) в автомобиле без кондиционера, и научились ценить пит-стопы у фастфудов Carl’s Jr., где они отдыхали, наслаждаясь прохладой.

Путешествие предоставляло двадцатилетним лоботрясам прекрасную возможность для бесшабашных выходок и самозабвенных мечтаний о том, как они разбогатеют. Интернет только входил в обиход благодаря росту популярности поисковых систем вроде Yahoo! и инструментов вроде браузера Netscape. Братья были увлечены Интернетом и собирались создать компанию, чтобы делать что-нибудь через Сеть. Из Кали-

форнии они направились в Колорадо, потом за окном автомобиля мелькали Вайоминг, Южная Дакота и Иллинойс, они по очереди сидели за рулем, устраивали мозговые штурмы и просто трепались, прежде чем вернуться на восток, где Маску нужно было продолжать учебу. Лучшей идеей, возникшей из путешествия, оказалась онлайновая сеть для врачей. Речь не шла о чем-то амбициозном вроде электронных медицинских карт, скорее просто о системе, где врачи могли бы обмениваться информацией и общаться. «Похоже, что медицина оказалась сферой с совершенно не налаженными связями, — вспоминает Кимбал. — Я начал разрабатывать бизнес-план, планировать продажи и маркетинг, но дело не задалось. Не понравилось нам это».

Начало лета Маск провел в Кремниевой долине, у него там была пара стажировок. Днем он работал в Pinnacle Research Institute. Расположенная в Лос-Гатосе, компания Pinnacle была раскрученным стартапом с командой ученых, исследующих способы использования суперконденсаторов в качестве революционного источника топлива для электрических и гибридных транспортных средств. Иногда исследования сворачивали — по крайней мере на концептуальном уровне — в более экзотическую область. Маск часами мог говорить о том, как суперконденсаторы могут быть использованы для создания лазерного оружия в традициях «Звездных войн» и других футуристических фильмов. Лазерные ружья стреляют мощными энергетическими зарядами, стрелок заменяет суперконденсатор (как обойму с патронами) и продолжает стрелять. Суперконденсаторы могли бы стать и источниками питания для ракет. Они устойчивее, чем батареи, к перегрузкам запуска и дольше удерживают более существенный заряд. Маску очень нравилась работа в Pinnacle, там он мог проводить эксперименты по своему университетскому бизнес-плану и отдаваться своим предпринимательским фантазиям.

Вечером Маск направлялся в игровую компанию Rocket Science Games, стартап из Пало-Альто, который стремился вывести компьютеры игры на новый уровень, перенося их с картриджей на компакт-диски, вмещающие больше информации. Теоретически компакт-диски должны были позволить привнести в игры голливудский стиль повествования и качества продукции. Для работы подобралась команда из многообещающих звезд, которые представляли собой нечто среднее между инженерами и деятелями кино. В Rocket Science работали и Тони Фаделл, который позднее будет заниматься разработкой iPhone и iPad, и разработчики мультимедиа-платформы QuickTime для корпорации Apple. Там были люди, которые создавали оригинальные спецэффекты для «Звездных Войн» в Industrial Light & Magic, и те, кто создавал игры в LucasArts Entertainment. Rocket Science дала Маску понимание того, что должна предлагать Кремниевая долина с точки зрения таланта и культурной перспективы. Они работали в офисе 24 часа в сутки, и их вовсе не удивляло, что каждый вечер в 17:00 Маск приходит на свою вторую работу. «Мы взяли его, чтобы он писал простые низкоуровневые коды, - поясняет Питер Барретт, австралийский инженер, который помог основать компанию. — Он был совершенно невозмутим и уверен в себе. Через некоторое время никто уже не указывал, чем ему заниматься, и он делал то, что хотел».

Задачей Маска было создание драйверов джойстиков и мышей для различных компьютерных игр. Похожие программы вам приходится устанавливать, чтобы принтер или камера работали с домашним компьютером, писать их — довольно муторная работа. Самоучка-программист, Маск считал себя довольно хорошим специалистом и напросился на более амбициозное задание. «В основном меня интересовали возможности многозадачного режима работы — так, чтобы можно было просматривать видео с компактного диска, одновременно играя в игру, — говорит Маск. — По тем временам удавалось делать либо то, либо другое. Программировать на ассемблере не так просто». Это в самом деле нелегко. Выдавая команды непосредственно главному микропроцессору компьютера, Маcк должен был управлять всеми основными функциями, необходимыми для работы машины. Брюс Лик, бывший ведущий инженер Apple QuickTime, который нанимал Маска, дивился его способности работать по ночам. «У него безграничная энергия, — говорит Лик. — Куда там нынешним, которые не имеют ни малейшего представления об оборудовании и о том, как все работает, он сразу имел уровень компьютерного хакера, и он всегда был готов разобраться в том, что ему непонятно».

В Кремниевой долине Маcк нашел то богатство возможностей, которое он искал, а также работу, соответствующую его амбициям. Он возвращался туда два лета подряд, а получив две степени Пенсильванского университета, рванул на запад. Сначала он хотел получить ученую степень доктора в области материаловедения и физики в Стэнфордском университете и продолжить работу над суперконденсаторами, начатую в компании Pinnacle. Но из Стэнфорда он сбежал через два дня, поскольку его неудержимо влек к себе Интернет. Он звал Кимбала в Кремниевую долину, чтобы вместе покорять Всемирную паутину.

Первые намеки на жизнеспособный бизнес в Интернете появились для Маска во время его стажировок. В офис одного из стартапов заглянул продавец из издательства телефонных книг. Он пытался продать идею онлайнового реестра — в дополнение к обычному упоминанию компании в большом настольном справочнике. Продавец еле справлялся со своей историей, ну а что такое Интернет и как найти в нем нужный адрес, он понимал довольно слабо. Маска же этот случай натолкнул на мысль, и он потянулся к Кимбалу, чтобы обговорить возникшую идею: как помочь компаниям выйти в Сеть.

«Илон сказал: „Эти парни сами не понимают, что говорят. Может, стоит этим заняться?"», — вспоминает Кимбал. Шел 1995 год, а братья готовились создать Global Link Information Network — стартап, который в конечном итоге будет переименован в Zip2.

Идея Zip2 была простой. Малые предприятия не очень хорошо представляли в 1995 году, зачем им Интернет, как туда попасть и для чего иметь собственный сайт или хотя бы собственную запись в онлайновом реестре. Маск и его брат надеялись убедить рестораны, магазины одежды, парикмахерские и т. п., что пришло время обозначить их присутствие в Сети. Zip2 должен был стать онлайновым бизнес-каталогом, связанным с картой. Маск объяснял: каждый имеет право знать о том, где расположена ближайшая пиццерия и как туда добраться. Сегодня это кажется очевидным. Но тогда никто и не мечтал о такой услуге.

Братья Маск основали Zip2 в Пало-Альто по адресу Шерман-авеню, 430. Они арендовали офис 20 на 30 футов (6 на 9 м) и приобрели необходимую мебель. Трехэтажное здание имело свои особенности. Лифты отсутствовали, туалеты часто засорялись. «Место для работы было, прямо скажем, хреновое», — говорит один из первых сотрудников. Чтобы получить быстрый доступ к Интернету, Маск заключил договор с предпринимателем по имени Рэй Жирар, который занимался предоставлением услуг Интернета и имел офис этажом ниже. По словам Жирара, Маск просверлил отверстие в гипсоцементной плите рядом с дверью Zip2, а затем протащил Ethernet-кабель через лестничную клетку к интернет-провайдеру. «Пару раз они задерживали оплату, но ни разу меня не кинули», — говорит Жирар.

Маск занимался программированием, а более общительный Кимбал пытался наладить продажи. Маск приобрел дешевую лицензию на базу данных предприятий Области залива Сан-Франциско, где были названия компаний и их адреса. Затем он связался с Navteq, компанией, уже потратившей сотни миллионов долларов на создание цифровых карт и маршрутов, которые можно было использовать в первых GPS-навигаторах, и мастерски провел переговоры. «Мы позвонили им, и они Дали нам свою технологию бесплатно», — говорит Кимбал. Маск объединил две базы данных — получилась простенькая, но вполне живая система. Со временем разработчикам Zip2 пришлось пополнить первоначальный багаж данных другими картами, охватывающими более обширные районы, а также системой указания маршрутов, которая работала бы на домашнем компьютере.

Эррол Маск дал сыновьям 28 тыс. долларов, чтобы помочь им в это нелегкое время, но они все равно находились в крайне стесненном положении после аренды офиса, лицензирования программного обеспечения и покупки кое-какого оборудования. В первые три месяца существования компании Zip2 Маск с братом жили в офисе. У них был небольшой шкаф, где они хранили свои вещи, а душем они пользовались в бесплатном спортзале по соседству. «Иногда мы по четыре раза в день питались в Jack In The Box вспоминает Кимбал. — Он был открыт круглые сутки, что нас вполне устраивало. Я как-то взял фруктовый коктейль, а в нем что-то плавало. Я просто вытащил этот мусор и все равно выпил. С тех пор я там не бывал, но все еще помню их меню».

Потом братья арендовали двухкомнатную квартиру. Без мебели, только пара матрасов на полу. Маску как-то удалось убедить молодого южнокорейского инженера поработать стажером в Zip2 в обмен на проживание и питание. «Бедняга думал, что он поступил на работу в большую компанию, — вспоминает Кимбал. — В итоге оказалось, что он живет с нами и не понимает, куда это он попал». Однажды стажер поехал на работу на стареньком BMW 320i Маска и по пути потерял колесо. Ось врезалась в асфальт на перекрестке дорог Пейдж-Милл-роуд и Эль-Камино-Реал, и рытвина была видна еще несколько лет.

Zip2, возможно, являлась перспективным интернет-предприятием, ориентированным на Информационную эпоху, но чтобы запустить бизнес, требовалось старомодное умение продавать. Владельцев предприятий надо было убеждать в преимуществах Сети, да еще и очаровать так, чтобы они согласились платить за нечто неведомое. В конце 1995 года братья Маск начали нанимать первых сотрудников и формировать разношерстную команду продаж. В числе первых новобранцев Zip2 оказался Джефф Хейлмэн, беззаботный 20-летний лоботряс, пытавшийся куда-нибудь пристроиться в этой жизни. Он и его отец как-то вечером смотрели телевизор и увидели веб-адрес в нижней части экрана в коммерческой рекламе. «Там было что-то доткомовское, — говорит Хейлмэн. — Помню, я спросил у отца, что это значит. Он, как выяснилось, тоже не знает. Вот тогда я и понял: надо разобраться в Интернете». Хейлмэн провел пару недель, пытаясь общаться с людьми, которые могли бы рассказать ему про Интернет, а потом наткнулся на небольшое объявление о вакансиях компании Zip2 в газете San Jose Mercury News. «Интернет-продажи — это здесь!» — гласило объявление. И Хейлмэн получил работу. К нему присоединились несколько других продавцов. Работали за комиссионные.

Маск, казалось, вообще не выходил из офиса. Он спал на мешке из-под фасоли рядом с рабочим столом. «Почти каждый день, приходя в половине восьмого или в восемь утра, я видел его спящим на этом мешке, — вспоминает Хейлмэн. — Может быть, он и мылся по выходным, не уверен». Маск просил первых сотрудников Zip2 будить его в начале рабочего дня. Тогда он вставал и принимался за работу. Пока Маск писал свой код, Кимбал с азартом занимался продажами. «Кимбал был большим оптимистом, он умел поднимать настроение, — говорит Хейлмэн. — Больше я таких не встречал». Кимбал посылал Хейлмэна в гипермаркеты Стэнфорда и на Юниверсити-авеню, главную улицу Пало-Альто, чтобы уговорить розничных торговцев работать с Zip2, объясняя, что платное размещение поднимет их компании на верхние позиции в рейтинге. Никто на это, разумеется, не покупался. Неделя за неделей Хейлмэн стучался в разные двери и возвращался в офис с пустыми руками. Лучшее, что ему доводилось услышать: мол, реклама в Интернете — это полный бред. Чаще всего владельцы магазинов просто отказывались разговаривать и просили оставить их в покое. Во время обеденного перерыва братья Маск с тоской заглядывали в коробку из-под сигар, где они хранили деньги, вызывали Хейлмэна и снова получали удручающие отчеты о продажах.

Еще один из первых сотрудников, Крейг Мор, раньше занимался продажами в сфере недвижимости. Он решил искать расположения автодилеров, потому что они, как правило, тратят много денег на рекламу. Он рассказывал им о главном веб-сайте Zip2 - www.totalinfo.com - и пытался убедить их, что спрос будет выше, если зарегистрироваться на www.totalinfo.com/toyotaofsiliconvalley. Когда Мор пытался демонстрировать, как услуга работает, это не всегда получалось или тянулось очень долго. Приходилось расписывать перед клиентами воображаемые достоинства Zip2. «Однажды я вернулся с чеком на 900 долларов, — вспоминает Мор. — Я вошел в офис и спросил ребят, что мне делать с этими деньгами. Илон перестал колотить по клавиатуре, высунулся из-за монитора и сказал: Не может быть!».

Что поддерживало дух работников — так это постоянное улучшение Маском программного обеспечения. Услуга превращалась из испытательного образца в реальный продукт, который уже можно использовать и демонстрировать. Все лучше разбираясь в тонкостях маркетинга, братья Маск хотели, чтобы их услуга выглядела впечатляюще. Для этого ее следовало материализовать — представить в виде некоего физического тела. Маск создал огромный футляр для стандартного персонального компьютера и поставил его на основание с колесами. Когда приходили потенциальные инвесторы, Маск устраивал шоу и выкатывал стенд — так, чтобы казалось, будто Zip2 прогоняет программу внутри некоего суперкомпьютера. «На инвесторов это производило впечатление», — говорит Кимбал. Хейлмэн также отмечает, что инвесторам импонировало, насколько Маск был предан компании. «Уже тогда Маск — по сути прыщавый подросток — имел вот эту напористость, внутренний импульс. Он считал, что начатое дело — любое — должно быть доведено до конца и если он не завершит начатого, то упустит какой-то важный шанс в жизни, — говорит Хейлмэн. — Я думаю, венчурные инвесторы видели именно это — что он был готов жизнь положить на создание платформы». Маск действительно сказал нечто подобное одному из них: «Я как самурай. Скорее сделаю харакири, чем сдамся».

На ранних стадиях работы Zip2 Маск приобрел важное доверенное лицо, смягчавшее слишком уж драматические импульсы. Грег Коури, канадский бизнесмен на четвертом десятке, познакомился с Маском в Торонто и стал участником мозгового штурма, характерного для ранней Zip2. Парни появились на пороге его дома однажды утром, чтобы сообщить: они намереваются отправиться в Калифорнию — попробовать сделать бизнес. Коури — он был еще в утреннем красном халате — зашел в дом и через несколько минут вернулся с пачкой в шесть тысяч долларов. В начале 1996 года он переехал в Калифорнию и стал сооснователем Zip2.

Коури, который имел в прошлом опыт сделок с недвижимостью и хорошо понимал людей, выполнял в Zip2 роль старшего советника. Канадец умел успокаивать Маска и в конечном итоге стал чем-то вроде наставника. «Очень умные люди иногда не понимают, что за ними не каждый поспевает, — говорит Дерек Прудиан, венчурный инвестор, который станет генеральным директором Zip2. — Грег был одним из немногих людей, к которым Илон прислушивался и которые помогали ему видеть вещи в целом». Коури также выполнял роль судьи в стычках между Маском и Кимбалом, то и дело возникавших в офисе.

«Я ни с кем больше не дерусь, но с Илоном мы никогда не можем кончить дело миром», — говорит Кимбал. Как-то в ходе особенно яростной стычки по поводу одного бизнес-решения Маск содрал кожу на кулаке, так что ему пришлось делать прививку от столбняка. Коури положил конец этим дракам. (Коури сделал значительные инвестиции в компании Маска и умер от сердечного приступа в 2012 году в возрасте 51 года. Маск присутствовал на его похоронах. «Мы многим ему обязаны», — говорит Кимбал.)

В начале 1996 года Zip2 претерпела серьезные изменения. Инвестиционная компания Mohr Davidow Ventures узнала о двух южноафриканских мальчиках, пытающихся создать интернет-регистр, и встретилась с братьями. Маск, еще не имевший навыков презентации, преподнес компанию достаточно хорошо, и инвесторы были впечатлены его энергией. Компания Mohr Davidow инвестировала в бизнес три миллиона долларов. После этого компания официально сменила свое название с Global Link на Zip2 ( имелась в виду быстрота действий, мгновенное перемещение «туда-сюда»), переехала в больший по размеру офис на Кембридж-авеню, 390 в Пало-Альто и стала нанимать талантливых инженеров. Zip2 также изменила свою бизнес-стратегию. К тому времени компания построила одну из лучших систем поиска адресов в Интернете. Zip2 решила продвигать эту технологию в общенациональном масштабе, не ограничиваясь Областью залива Сан-Франциско. Основной акцент, однако, компания делала на совершенно новом начинании. Вместо того чтобы продавать место в собственном интернет-регистре, Zip2 создала программу для продажи новостным изданиям, которые могли бы создавать собственные каталоги недвижимости, автодилеров и тематических объявлений. Издательства приходили к запоздалому пониманию того, как Интернет будет воздействовать на их бизнес, и программное обеспечение Zip2 позволяло им быстро выйти в сеть, не разрабатывая собственные технологии с нуля. Со своей стороны, Zip2 ставила на более крупную добычу — общенациональную сеть каталогов.

Эти изменения в бизнес-модели и характере компании станут судьбоносным моментом в жизни Маска. Венчурные предприниматели выдвинули Маска на роль директора по технологиям, а генеральным директором компании стал нанятый для этого Рич Соркин. Соркин работал в Creative Labs, производителе звуковых устройств, и управлял группой развития бизнеса, направляя инвестиции в интернет-стартапы. Инвесторы Zip2 считали его опытным и хорошо разбирающимся в Интернете человеком. Тогда Маск согласился и лишь потом понял, как он недоволен сторонним контролем над Zip2. «Наверное, самым огорчительным для меня за все время работы с ним было то, что он заключил сделку с дьяволом — Mohr Davidow, — говорит Джим Амбрас, вице-президент по техническим разработкам Zip2. — Илон больше не имел решающего влияния на бизнес, а ведь он хотел быть генеральным директором».

Амбрас работал в Hewlett-Packard Labs и Silicon Graphics Inc. и был профессионалом высокого класса, пришедшим в Zip2 после первой волны инвестиций. Silicon Graphics, производитель высококачественных компьютеров, любимых Голливудом, была самой привлекательной компанией своего времени и собрала всех компьютерных фанатов Кремниевой долины. Амбрас обещал переманить самых умных из них в Zip2. «Наши юристы получили письмо от SGI, в котором говорилось, что мы собираем сливки, переманивая лучших людей, — сказал Амбрас. — Илон считал, что это здорово».

Хотя Маск и добился выдающихся успехов в качестве кодировщика-самоучки, его навыки не были столь отточенными, как у вновь принимаемых сотрудников. Едва взглянув на коды Zip2, они начинали переписывать большую часть программного обеспечения. Маск нервно реагировал на некоторые из этих изменений, но новые специалисты умели программировать гораздо эффективнее, чем Маск. Они привыкли делить проекты на части, которые можно было изменять и улучшать, в то время как Маск попал в классическую ловушку самоучек - он писал огромные куски кода, которые по непонятным причинам могли оказаться неработоспособными. Новые сотрудники также привнесли в инженерную группу более совершенную рабочую структуру и реалистичные сроки. Это было предпочтительнее, нежели подход Маска: он обычно устанавливал слишком оптимистичные сроки, а потом заставлял инженеров работать в режиме нон-стоп в течение нескольких дней подряд. «Если вы спросите Илона, за какой срок нужно что-то сделать, он никогда не отведет времени больше, чем „один час“, — говорит Амбрас. — Мы уже знали, что этот „час“ займет день или два, а если Илон сказал, что потребуется день, значит, на самом деле потребуется неделя, а то и две».

Создание Zip2 и наблюдение за ее ростом наполняло Маска уверенностью (а иногда и самоуверенностью). Теренс Бени, один из школьных друзей Маска, приехавший в Калифорнию, сразу заметил изменения в характере Илона. Он наблюдал, как Маск разговаривает с хозяином дома, который доставлял неприятности его матери, арендовавшей квартиру. «Илон сказал: „Если тебе охота на кого-нибудь наехать, можешь наехать на меня". Это было потрясающе — видеть, как он все берет в свои руки. Я помнил его странным неловким ребенком с перепадами настроения. Ему надо было сильно досадить, чтобы добиться ответной реакции. А теперь он превратился в уверенного в себе молодого человека, контролирующего ситуацию». Маск также стал часто критиковать других. «Илон — не из тех, кто скажет: „Я знаю, что вы чувствуете, я понимаю вашу точку зрения", — говорит Джастин. — В нем этого нет. Он не понимает, что есть вещи, очевидные другим людям, но не очевидные ему. Он с удивлением узнает, что 20-летнему парню, оказывается, неприлично срывать планы старших и указывать им на ошибки. Он привык выстраивать свое поведение определенным образом. Я думаю, что для него главное — стратегическое мышление и интеллект». Такие личностные особенности работали с переменным успехом. Маск был склонен изводить молодых инженеров завышенными требованиями и прямолинейной критикой. Дорис Даунс, креативный директор Zip2, рассказывает: «Я помню, как на одном собрании — это был мозговой штурм по поводу нового автомобильного сайта — кто-то пожаловался на технические изменения, которые нам не нравились. Илон встал и сказал: „Да мне наплевать, нравится это вам или нет", — и ушел с собрания. Для Илона не существует слова „нет", и он ожидает такого же подхода от окружающих». Время от времени Маск отрывался и на сотрудниках постарше. «Можно было увидеть, как люди выходили с собрания с отвращением на лицах, — говорит Мор, продавец. — Вы не можете понять, что стряслось с Илоном, ведь он же такой славный малый. А он считает, будто все в порядке, и вполне уверен в себе».

Когда Маск попытался смириться с изменениями, которые инвесторы внесли в Zip2, он действительно ощутил некоторые преимущества опоры на большие деньги. Финансисты помогли братьям Маск с визами. Они также дали им по 30 тыс. долларов для приобретения автомобилей. До этого Илон и Кимбал поменяли свой видавший виды BMW на ветхии же седан, который они раскрасили в горошек. Теперь же Кимбал приобрел BMW 3-й серии, а Маск купил Jaguar Е. «Он, правда, часто ломался и прибывал в офис на грузовой платформе, — вспоминает Кимбал. — Но Илон всегда мыслил крупными масштабами».

Как-то в выходные Маск, Амбрас и несколько других сотрудников и друзей организовали велосипедную поездку через хребет Санта-Крус. Большинство участников были подготовленными и привыкшими к большим нагрузкам и летней жаре. Они поднимались в гору в очень быстром темпе. Когда Расс Рив, двоюродный брат Маска, первым достиг вершины, его начало тошнить. Остальные велосипедисты быстро догнали его, и только через четверть часа появился Маск. Его лицо побагровело, пот стекал с него ручьями, но он взобрался на самый верх. «Я всегда вспоминаю эту поездку, — говорит Амбрас. — У Маска не было достаточной подготовки для такого маршрута. Другой бы бросил это дело или довел велосипед вручную. Я видел выражение его лица, когда он преодолевал последние 100 футов (30 м). И я думал: в этом весь Илон. Достичь цели или умереть. Но ни в коем случае не отступить».

Маск оставался клубком энергии и в офисе. Перед визитами венчурных предпринимателей и других инвесторов Маск проводит смотр войск и заставляет всех делать телефонные звонки, чтобы было видно: работа кипит. Он также сформировал команду для участия в соревнованиях по Quake. «Мы участвовали в одном из первых национальных турниров, — вспоминает Маск. — Мы заняли второе место, а могли бы занять первое, но у одного из наших лучших игроков „упал“ компьютер, потому что он слишком сильно разогнал свою видеокарту. Мы выиграли несколько тысяч долларов».

Под руководством Соркина Zip2 достигла знаменательных успехов в деле привлечения газет. На услуги компании подписались The New York Times, Knight-Ridder, издания компании Hearst Corp. и другие. Некоторые из этих компаний вложили в Zip2 по 50 млн долларов дополнительного финансирования. Сервисы вроде сайта бесплатных онлайн-объявлений «Крейгслист» только начали появляться, и газетам нужно было выработать определенный курс действий. «Газеты знали, что они не в ладах с Интернетом, и идея заключалась в том, чтобы подписать их как можно больше, — говорит Амбрас. — Они хотели объявлений и каталогов по недвижимости, автомобилям и развлечениям и могли использовать нас в качестве платформы для всех этих онлайн-сервисов». Zip2 зарегистрировала слоган «Мы дали власть прессе», деньги прибывали, компания росла. Главный офис вскоре оказался так переполнен, что один из рабочих столов пришлось поставить прямо перед женским туалетом. В 1997 году Zip2 переехала в более просторные апартаменты на Кастро-стрит, 444 в Маунтин-Вью.

Маска раздражало то, что Zip2 в конечном итоге оказывалась в тени, в отличие от газет. Он считал, что компания может предложить интересные услуги непосредственно потребителям, и предлагал купить доменное имя city.com в надежде превратить его в конечный пункт для потребителя. Но деньги от медиа-компаний удерживали Соркина и правление на консервативном пути, и они решили пустить заботу о потребителях побоку.

В апреле 1998 года Zip2 объявила о крупнейшей операции с двойной выгодой. Она пошла на слияние со своим основным конкурентом CitySearch в сделке стоимостью около 300 млн долларов. Новая компания должна была сохранить название CitySearch, а Соркин — возглавить предприятие. В теории союз выглядел как слияние равных. CitySearch располагала огромной сетью каталогов в городах по всей стране. Также казалось, что она имеет большие команды продаж и маркетинга, которые пополнят талантливыми работниками кадры Zip2. Слияние было анонсировано в прессе и казалось неизбежным.

Мнения насчет того, что произошло дальше, сильно разнятся. Логика ситуации требовала от компаний тщательного взаимного аудита и увольнения ряда сотрудников с тем, чтобы избежать дублирования функций. В ходе этого процесса всплыли неудобные вопросы в отношении открытости финансовых документов CitySearch, кроме того, многие сотрудники Zip2 обнаружили, что их должности в новой компании ухудшаются, а то и вовсе исчезают. Часть сотрудников Zip2 настаивали на отмене сделки, в то время как Соркин требовал довести ее до конца. Маск, который вначале был сторонником сделки, стал высказываться против нее. В мае 1998 года компании отменили слияние, и пресса раздула из этого большое событие. Маск настаивал на отстранении Сорки-на и его собственном восстановлении в должности генерального директора Zip2. Правление отклонило это предложение. Вместо этого Маск утратил свой титул председателя, а Соркина заменили Дереком Прудианом, венчурным предпринимателем из Mohr Davidow. Соркин считал, что Маск повел себя во всей этой истории отвратительно, и впоследствии указывал на реакцию правления и понижение Маска в должности как на доказательства своей правоты. «Они здорово поцапались и поругались, — говорит Прудиан. — Илон хотел быть генеральным директором, но я сказал: „Это твоя первая компания. Давай найдем покупателя и заработаем денег, чтобы ты смог создать свою вторую, третью и четвертую компании"».

Когда сделка лопнула, Zip2 оказалась в затруднительном положении. Она теряла деньги. Маск все еще хотел привлекать конечного потребителя, но Прудиан опасался, что это потребует слишком много средств. На том же рынке выступила Microsoft, стартапы с городскими и автомобильными картами росли как грибы. Сотрудники Zip2 были подавлены и обеспокоены тем, что не смогут опередить конкурентов. Затем, в феврале 1999 года, производитель персональных компьютеров Compaq неожиданно предложил за Zip2 307 млн долларов наличными. «Как будто мы дождались манны небесной», — говорит Эд Хо, бывший сотрудник Zip2. Правление Zip2 приняло предложение, компания арендовала ресторан в Пало-Альто и устроила грандиозный банкет. Mohr Davidow вернула свои первоначальные инвестиции в двадцатикратном размере, а Маск и Кимбал получили 22 млн и 15 млн долларов соответственно. Маск никогда не рассматривал идею остаться в Compaq. «Как только стало ясно, что компанию продадут, Илон начал свой следующий проект», — говорит Прудиан. Отныне Маск всегда будет бороться за сохранение контроля над своими компаниями и поста генерального директора. «Мы были потрясены, и нам казалось, будто эти ребята знают, что делают, — говорит Кимбал. — Но мы ошибались. У них не было никакого видения, когда они купили нас. Они оказалсь обычными инвесторами, мы с ними поладили, но компания утратила видение».

Годы спустя, достаточно поразмыслив о ситуации с Zip2, Маск понял, что он мог бы иногда обходиться с сотрудниками получше. «Я действительно никогда раньше не управлял подобной компанией, — говорит Маск. — Я никогда никем не управлял. Я спрашивал себя: „Что влияет на работу команды?" Первым очевидным допущением было: другие поведут себя так, как ведешь себя ты. Но я ошибался. Все остальные не могут думать так же, как ты, все остальные не обязательно владеют той же информацией, что и ты. Даже если я общаюсь со своим двойником, но сообщаю ему только половину информации, нельзя ожидать, что мой двойник придет к такому же выводу, что и я. Нужно всегда пытаться увидеть дело глазами тех, с кем ты говоришь».

Бывало, что сотрудники Zip2 уходили вечером домой, а когда возвращались, то обнаруживали, что Маск все поменял, не посоветовавшись с ними, такой стиль Маска приносил больше вреда, чем пользы. «Да, у нас в Zip2 были очень хорошие компьютерщики, но я считал, что могу писать код лучше, чем они. И я считал себя обязанным подойти и исправить, — говорит Маск. — Мне не хотелось ждать, пока это сделает сотрудник, я сам подхожу и исправляю код, и теперь все работает впятеро быстрее, понял, идиот? Был случай: парень написал уравнение квантовой механики на доске и допустил ошибку. Я ему: „Что ты тут пишешь?!“ И исправил его. А он после этого меня возненавидел. В конце концов я понял: „Формулу я исправил, а работника демотивировал". Так дела не делаются».

Доткомовский мечтатель Маск оказался удачливым. Он выдвинул прекрасную идею, превратил ее в реальную услугу и вышел из доткома с деньгами в кармане — мало кто может этим похвастаться. Путь был нелегким. Маск стремился к лидерству, но люди сомневались в нем. Для Маска все они были неправы, и он настаивал на своем, что порой приводило к куда более драматичным последствиям.

КРЕСТНЫЙ ОТЕЦ PAYPAL

Продажа Zip2 вызвала у Илона Маска прилив уверенности. Подобно персонажам обожаемых им компьютерных игр, Маск вышел на новый уровень. Он «прошел» Кремниевую долину и стал тем, кем каждый в то время хотел стать — доткомовским миллионером. Его следующее предприятие должно было соответствовать его быстро растущим амбициям. Поэтому Маск искал род деятельности с большим денежным потенциалом и массой провалов эффективности, которые он мог бы преодолеть с помощью Интернета. Маск мысленно возвращался к тому времени, когда он был практикантом в Bank of Nova Scotia. Главный вывод, сделанный им в то время, заключался в следующем: банкиры сколь же богаты, столь и глупы, и теперь это открывало перед ним широкие возможности.

В начале 1990-х годов, когда Маск работал на директора по стратегическому развитию банка, ему было предложено ознакомиться с долговым портфелем компании по странам третьего мира. Этот денежный пул проходил под удручающим названием «долги слаборазвитых стран», в Bank of Nova Scotia он составлял миллиарды долларов. К тому времени ряд стран Южной Америки и других регионов пережили дефолты, вынуждая банк производить частичное списание некоторых из их долгов. Босс Маска хотел, чтобы тот покопался в авуарах банка — пусть набирается опыта — и попытался определить объем долга.

Изучая этот проект, Маск наткнулся на то, что показалось ему очевидной коммерческой возможностью. Соединенные Штаты пытались помочь уменьшить долговое бремя ряда развивающихся стран через облигации Брейди, с помощью которых правительству США в основном удалось реструктурировать долг таких стран, как Бразилия и Аргентина. Маск сразу заметил возможность игры на арбитражных сделках. «Я вычислил дисконт, и он составил где-то 50 центов на доллар, хотя долговые обязательства выкупались по 25 центов, — говорит Маск. — Это было похоже на невероятную возможность, которую никто, казалось, не видел». Маск старался сохранять спокойствие и хладнокровие, когда позвонил в Goldman Sachs, один из главных трейдеров на этом рынке, и прозондировал почву. Он спросил, сколько бразильского долга можно выкупить по цене 25 центов. «Там сказали: А сколько вы хотите?, и я назвал какое-то нелепое число вроде 10 миллиардов долларов», — говорит Маск. Когда трейдер подтвердил, что это возможно, Маск повесил трубку. «Я подумал, что у них совсем крыша поехала: ведь так можно удвоить свои деньги. За все платит дядя Сэм. Элементарно».

Маск, который провел почти все лето, зарабатывая где-то около 14 долларов в час и получая разносы за использование кофеварки, предназначенной для начальства, и другие проступки, решил, что пришло его время проявить себя и заработать кучу денег. Он бросился в кабинет босса и описал эту блестящую, как ему казалось, перспективу. «Вы можете сделать буквально из воздуха миллиарды долларов!» — возбужденно говорил он. Босс велел написать доклад, который вскоре дошел до исполнительного директора банка, тот сразу отверг предложение, заявив, что банк уже погорел на бразильских и аргентинских долгах и не хочет встревать в эту авантюру снова. «Я пытался объяснить, что тут совсем другое дело, — говорит Маск. — „Тут же поддержка со стороны дяди Сэма! Это не важно, что там было в Южной Америке. Вы не можете ничего потерять — по крайней мере, если не ожидаете банкротства Министерства финансов США“. Но они все равно не захотели ничего делать, и меня это потрясло. Позднее, когда мне приходилось конкурировать с банками, я вспоминал этот случай, и он придавал мне уверенности. Все банкиры копируют то, что делали другие. Все будут прыгать со скалы — и они заодно прыгнут. Если посреди комнаты лежит куча золота, но никто не берет ее, то и они не возьмут».

Впоследствии Маск думал о создании интернет-банка и открыто обсуждал это во время стажировки в Pinnacle Research в 1995 году. Совсем еще молодой Маск говорил ученым о неизбежности перехода к онлайн-системам в сфере финансов, но ему возражали: еще века пройдут, пока безопасность Сети достигнет достаточного уровня, чтобы привлечь клиентов. Маск, однако, был по-прежнему убежден, что финансовый сектор стоит на пороге радикальной модернизации и что он сможет с относительно небольшими инвестициями оказать очень значительное влияние на банковскую деятельность. «Работа с деньгами не требует серьезной пропускной способности, — сказал он во время выступления в Стэнфордском университете в 2003 году. — Вам не нужно серьезно наращивать инфраструктуру, чтобы работать с ними. На самом деле это просто строка в базе данных».

В действительности план, вынашиваемый Маском, был грандиозным. Как говорили исследователи в Pinnacle, людям едва ли будет комфортно вести бухгалтерию в Интернете. Они могут рискнуть ввести номер кредитной карты, но доверить вебу банковские счета — об этом никто не захочет и слышать. Бр-р! Ну что? Маск хотел создать полновесный финансовый онлайн-институт: компанию, которая будет принимать сбережения, обслуживать текущие счета, оказывать брокерские услуги и услуги по страхованию. Технологически выстроить такой сервис было можно, но браться за адскую работу создания онлайнового банка с нуля — задача, сверхсложная даже для оптимистов, а для более расчетливых людей вообще неразрешимая. Это уже не прокладывание маршрутов в пиццерию и не составление каталога недвижимости! Придется иметь дело с финансами людей, и если что-нибудь пойдет не так, как ожидалось, последствия будут ужасными.

Но Маска это не пугало. Он начал осуществлять свой план еще до продажи Zip2. Поговорил с лучшими инженерами компании, прикидывая, кто мог бы присоединиться к его новой авантюре. Привлек к обсуждению контакты из канадского банка. В январе 1999 года, когда правление Zip2 искало покупателей для компании, Маск начал оформлять свой банковский план. Сделка с Compaq была анонсирована в следующем месяце. А в марте Маск зарегистрировал финансовый стартап с неприличным названием Х.соm.

Маску понадобилось менее десяти лет, чтобы пройти путь от неприметного юноши с рюкзачком за плечами, шагнувшего на канадскую землю, до 27-летнего мультимиллионера. Благодаря 22 миллионам долларов он переехал из комнаты с тремя соседями в дом площадью 1800 квадратных футов ( 167 м² ), в котором он сделал ремонт. Кроме того, он купил за миллион долларов спортивный автомобиль McLaren F 1, а также небольшой винтовой самолет — и научился летать. Маск получал все более широкую известность как доткомовский миллионер. Вот в семь утра у его дома появляется CNN, чтобы снять доставку автомобиля. Вот черная грузовая фура останавливается перед его домом, вот из нее выкатывается элегантная машина, а вот и сам восхищенный Маск стоит рядом, скрестив руки. «В мире всего 62 автомобиля McLaren, и я теперь — владелец одного из них, — говорит он CNN. — Вот это да! Поверить трудно. Здорово, чувак!»

Кадры доставки автомобиля перемежаются ответами Маска на вопросы журналистов. Все это время он напоминает карикатуру на нувориша. Волосы Маска начинают редеть, его короткая стрижка подчеркивает мальчишеское лицо. На нем коричневая спортивная куртка свободного покроя, он звонит по мобильному телефону, сидя в шикарном автомобиле рядом со своей прекрасной подругой Джастин, и кажется вполне удовлетворенным своей жизнью. Выдает один перл за другим, демонстрируя поведение разбогатевшего человека. О продаже Zip2 он говорит так: «Это просто деньги. Я имею в виду такие бумажки с Беном Франклином». О своей шикарной жизни: «Вот это, господа, самый быстрый в мире автомобиль». О своих колоссальных амбициях: «Я мог бы купить себе остров на Багамах и сделать его своей личной вотчиной, но мне интереснее основать и выстроить новую компанию». Съемочная группа следует за Маском в офисы Х.соm, где его самоуверенность выливается в новые перлы: «Я не вписываюсь в рамки обычных представлений о банкире», «Что такое 50 миллионов долларов? Серия телефонных звонков — и эти деньги уже в руках», «Я думаю, x.com вполне может стать „золотым дном“, мультимиллиардным предприятием».

Маск приобрел McLaren у продавца во Флориде, перебежав дорогу другому покупателю — Ральфу Лорену. Даже очень богатые люди, такие как Лорен, садятся в McLaren только в особых случаях или во время не столь уж частых воскресных поездок. Но не Маск! Он объехал на этом автомобиле всю Кремниевую долину и парковал его прямо на улице у офисов Х.сот. Его друзья приходили в ужас, видя, что такое произведение искусства покрывается голубиным пометом или брошено на стоянке у супермаркета Safeway. Однажды Маск отправил по электронной почте письмо другому владельцу McLaren — Ларри Эллисону, миллиардеру, сооснователю корпорации Oracle, — просто так, чтобы спросить, не желает ли тот за компанию погонять по треку. Джим Кларк, другой миллиардер и любитель быстрых машин, прослышал об этом предложении и сказал другу, что ему нужно заскочить в местный дилерский центр Ferrari, чтобы купить что-нибудь конкурентоспособное. Маск присоединился к клубу «больших людей». «Илон был очень взволнован, — говорит Джордж Закари, венчурный капиталист и близкий друг Маска. — Он показывал мне переписку с Ларри». В следующем году, проезжая по Сэнд-Хилл-роуд на встречу с инвестором, Маск повернулся к другу в машине и сказал: «Смотри!» Он выжал педаль до пола, перестроился в другой ряд, резко развернулся и врезался в дорожное ограждение, после чего машина поплыла в воздухе, подобно летающей тарелке. Окна и колеса — вдребезги, корпус автомобиля поврежден. Маск снова повернулся к своему спутнику и сказал: «А смешнее всего то, что она не застрахована». Потом им пришлось голосовать на дороге, чтобы добраться до офиса инвестора.

К его чести будь сказано, Маск соответствовал образу плейбоя только частично. На самом деле он вложил большую часть денег, полученных от продажи Zip2 в X.com. Существовали практические причины для такого решения. В соответствии с налоговым законодательством инвесторы могут свободно вздохнуть, если они получат прибыль в новом предприятии за пару месяцев. Но даже по высокорисковым стандартам Кремниевой долины вложение только что обретенных денег в нечто столь сомнительное, как онлайн-банк, казалось чем-то шокирующим. А Маск инвестировал в Х.соm около 12 млн долларов, оставив для личного пользования, за вычетом налогов, 4 млн долларов. «Вот это и есть та грань, которая отделяет Илона от обычных людей», — говорит Эд Хо, бывший сотрудник Zip2, который стал соучредителем Х.соm. — Маск готов идти на безумный риск. Если вы решаетесь на такое, то либо вы очнетесь в объятиях фортуны, либо будете искать ночлег на какой-нибудь автобусной остановке».

Решение Маска вложить столько денег в Х.соm выглядит еще более необычным в ретроспективе. Смысл доткомовского успеха образца 1999 года во многом заключался в том, чтобы продемонстрировать, чего ты стоишь, накопить несколько миллионов, а затем использовать свои профессиональные успехи, чтобы убедить людей инвестировать в твои следующие предприятия. Маск, конечно, продолжал опираться на внешних инвесторов, но основную лепту в дело он внес сам. Поэтому, хотя Маск по телевизору мог говорить как остальные (занятые в основном собой) доткомовские персонажи, в своем поведении он скорее возвращался к прежним временам Кремниевой долины, когда основатели компаний вроде Intel всю ответственность за свои действия возлагали на себя.

В то время как Zip2 была просто полезной идеей, Х.соm обещала поистине революционные изменения. Маск впервые противопоставит себя толстосумам, окопавшимся в финансовом секторе, взяв курс на опрокидывание всех стереотипов, с тем чтобы взглянуть на проблему другими глазами. Маск также начал отрабатывать свой фирменный стиль входа в сверхсложный бизнес, нисколько не беспокоясь о том, что он не знает его особенностей. Он полагал, что банкиры все делают не так и что он сможет управлять этим бизнесом лучше, чем все остальные. Эгоцентризм и самоуверенность Маска приближались к тому уровню, когда одних он начнет восхищать, а других отпугивать своим самомнением и неразборчивостью в средствах. Создание Х.соm многое расскажет о креативности Маска, его напористости, конфронтационном стиле, слабости как руководителя. Маск почувствует на своей шкуре, каково это — быть вытесняемым из собственной компании, и испытает боль от невозможности воплотить в жизнь свое видение.

Чтобы создать X.com, Маск подобрал в полном смысле слова звездную команду. Хо работал в SGI и Zip2 в качестве инженера, и коллеги высоко ценили его работу. К ним с Маском присоединилась пара канадцев с опытом работы в финансовой сфере — Харрис Фрикер и Кристофер Пейн. Маск познакомился с Фрикером во время своей стажировки в Bank of Nova Scotia, и они сразу нашли общий язык. Родсовский стипендиат Фрикер принес с собой знание механизмов работы банковского мира, необходимое для Х.соm. Пейн был другом Фрикера из финансовых кругов Канады. Эти четверо и учредили компанию, а Маск еще и сделал огромное первоначальное вложение, став ее крупнейшим акционером.

X.com возник, как это часто бывало в Кремниевой долине, в квартире, где соучредители проводили «мозговой штурм», а затем переместился в офис на Юниверсити-авеню, 394, в Пало-Альто.

Соучредители считали, что банковская индустрия безнадежно отстала от времени. В эпоху Интернета идти в отделение банка, чтобы поговорить с кассиром? Это выглядело архаикой. Идея казалась отличной, четверка испытывала восторг. Единственное, что их останавливало, — реальность. Маск имел совсем мало опыта работы в банковской сфере и покупал книги, пытаясь понять ее внутренние механизмы. Чем дальше соучредители разрабатывали свой план атаки, тем больше они понимали, что нормативно-правовые вопросы, блокирующие создание интернет-банка, становились обстоятельствами непреодолимой силы. «Прошло четыре или пять месяцев, а мы все запрягали», — вспоминает Хо.

МЫШИ В КОСМОСЕ

Илону Маску исполнилось тридцать в июне 2001 года, и день рождения оказался для него серьезным ударом. «Я больше не вундеркинд», — сказал он Джастин серьезным тоном. В том же месяце Х.соm официально сменила название на PayPal — неприятное напоминание Маску о том, что это больше не его компания. По его словам, жить в режиме стартапа означало «мучиться, вглядываясь в неизвестность». Такая жизнь, и Кремниевая долина вместе с ней, начала надоедать. Маску казалось, что он существует внутри отраслевой выставки, где все работают в сфере высоких технологий и постоянно разговаривают о привлечении инвестиций, первичном размещении акций и погоне за крупной прибылью. Окружающие любили хвастать безумно длинными рабочими днями, а Джастин только посмеивалась, потому что знала: стиль жизни Маска был экстремальным даже по смелым меркам Кремниевой долины. «Кое-то из моих подруг жаловался, что мужья приходят домой в семь-восемь часов, — рассказала она.

Илон возвращался в одиннадцать и еще немного работал. — Не все понимали, на какие жертвы приходилось идти, чтобы оказаться там, где оказался он». Идея отстраниться от этих крайне выгодных «крысиных бегов» становилась все привлекательнее. Всю жизнь Маск стремился расширять масштабы, и Пало-Альто казался ему скорее ступенькой, чем пунктом назначения. Пара решила переехать на юг, чтобы создать семью и начать следующую главу своей жизни в Лос-Анджелесе. «Стиль, живость, яркие краски такого места, как Лос-Анджелес, импонируют определенной стороне его натуры, — сказала Джастин. — Илон любит находиться в центре событий». Небольшая группа друзей Маска, которые испытывали похожие ощущения, тоже перебралась в Лос-Анджелес на пару, как потом выяснилось, весьма бурных лет.

ЭЛЕКТРИЧЕСТВО

Левую щеку Джей-Би Штробеля пересекает шрам длиной два дюйма (5 см), полученный в старших классах во время опыта на уроке химии. Штробель смешал не те химикаты, пробирка взорвалась, и один из разлетевшихся кусков стекла попал в лицо.

Этот знак отличия мастера-самоделкина достался Штробелю из детских лет, наполненных экспериментами с химикатами и механизмами. Уроженец Висконсина, Штробель построил большую химическую лабораторию в подвале родительского дома. Там были вытяжки и куча химикатов, как честно приобретенных, так и «одолженных» и даже украденных. В 13 лет Штробель нашел на помойке старый гольф-карт. Он притащил его домой и отремонтировал, для этого ему пришлось заново собрать электромотор. Штробель постоянно что-то разбирал, чинил и снова собирал. В духе традиций «сделай сам» семейства Штробель.

В конце 1890-х прапрадед Штробеля основал компанию Straubel Machine Company, построившую первый в США двигатель внутреннего сгорания (двигатель применялся на кораблях и лодках). Пытливый дух Штробеля-младшего привел его на Запад, в Стэнфордский университет, на физический факультет которого он поступил в 1994 году.

С легкостью завершив самые сложные курсы в программе, Штробель решил, что физика не для него. В университете учили преимущественно теории, а Штробелю хотелось «запачкать руки». Он придумал собственную специальность — энергетические системы и инженерное проектирование. «Я выбрал программное обеспечение и электричество, чтобы программы управляли энергией, — рассказывает Штробель. — Это были компьютерные технологии, объединенные с силовой электроникой. Я собрал в одном месте все, что мне нравилось».

В то время направление чистой энергии не было столь популярным, однако находились компании, экспериментировавшие с солнечной энергией и электромобилями. Штробель начал охоту за подобными стартапами, он постоянно торчал в гаражах этих парней, заваливая инженеров вопросами. Штробель снова занялся созданием устройств и механизмов, работая самостоятельно или в гараже дома, который он делил с полудюжиной друзей. Штробель приобрел «развалюху „Порше"» за тысячу шестьсот долларов и переделал ее в электромобиль. Ему пришлось создать контроллер для управления электромотором, с нуля разработать зарядное устройство и написать программное обеспечение для управления системой. Машина установила мировой рекорд по разгону среди электромобилей — она пролетела четверть мили (чуть больше 400 м) за 17,28 секунды. «Этот проект продемонстрировал, что электроника достигла высокого уровня развития и что обеспечить ускорение можно и при весьма скромном бюджете, но батареи были ужасны, — говорит Штробель. — Машина могла проехать не более 30 миль (чуть более 48 км), так что я на личном опыте испытал ограничения электромобилей». Штробель использовал гибридную конструкцию, он построил прицеп с бензиновым двигателем, который крепился к «Порше» сзади и использовался для зарядки батарей. Устройство позволяло Штробелю проехать 400 миль до Лос-Анджелеса и обратно.

В 2002 году Штробель перебрался в Лос-Анджелес. Он получил магистерскую степень в Стэнфорде и успел сменить несколько компаний в поисках призвания. Выбор пал на Rosen Motors, создавшую один из первых в мире гибридных автомобилей — машина приводилась в движение маховиком и газовой турбиной, а колеса крутил электромотор. После банкротства компании Штробель последовал за Гарольдом Розеном, инженером, известным благодаря изобретению геостационарных спутников, и присоединился к проекту создания электрического самолета. «Я сам пилот и люблю летать, так что мне все очень нравилось, — повествует Штробель. — Самолет должен был оставаться в небе в течение двух недель, зависнув над определенной точкой. Это было задолго до появления беспилотников и всего такого». Чтобы сводить концы с концами, Штробель дополнительно работал по ночам и выходным, консультируя один из стартапов в области электроники.

В разгар напряженной работы Штробеля над одним из проектов его приехали навестить старые приятели из стэнфордской команды по электромобилям на солнечной энергии. Банда инженеров из Стэнфорда работала над автомобилями на солнечной энергии в течение нескольких лет, создавая машины в бараках времен Второй мировой волны, наполненных токсичными химикатами и пауками. И если сегодня университет был бы счастлив поддержать подобный проект, в то время Стэнфорд пытался закрыть эту группу растрепанных чудиков и помешанных на технике инженеров. Студенты объединились в организованную группу, успешно участвовавшую в кроссовых гонках автомобилей на солнечной энергии. Во время учебы в университете и даже после ее завершения Штробель помогал строить автомобили. Тогда он и сдружился с молодой порослью инженеров. Команда только что вернулась с гонки Чикаго — Лос-Анджелес длиной 2300 миль (около 3700 км), и Штробель предложил уставшим и потрепанным парням место для ночлега. У него остановились пять студентов. Впервые за много дней они, наконец, смогли принять душ и расслабиться на полу. Разговор затянулся за полночь, Штробель и его гости из университетской команды вновь и вновь возвращались к одной теме. Они понимали, что литий-ионные батареи — вроде тех, что используются в электромобилях на солнечной энергии, — стали гораздо лучше, чем думают многие. Разнообразные устройства потребительской электроники, например ноутбуки, работали на так называемых литий-ионных батареях 18650, которые походили на батарейки типоразмера АА и могли быть объединены в группы. «Мы пытались представить, что случится, если соединить десять тысяч батареек, — рассказывает Штробель. — Мы провели расчеты и установили, что такой батарейный блок позволит проехать почти тысячу миль. Это были абсолютно заумные рассуждения. Вскоре все отправились спать, но сама идея зацепила и осталась со мной надолго».

Достаточно скоро Штробель начал преследовать членов команды, пытаясь уговорить их создать электромобиль на литий-ионных батареях. Он мог полететь в Пало-Альто, провести ночь в своем самолете, а затем поехать на велосипеде в кампус Стэнфорда, чтобы «продать» свою идею, одновременно помогая в текущих проектах. Штробель разработал дизайн автомобиля с высочайшими аэродинамическими показателями, 80% массы автомобиля приходилось на батареи. Машина выглядела как торпеда на колесах. Что делать дальше с автомобилем, не знал никто, в том числе и сам создатель. Штробель не стремился создать автомобильную компанию, он хотел построить концептуальный прототип, чтобы привлечь внимание общественности к литий-ионным батареям. В случае удачи можно было бы поучаствовать в какой-либо гонке.

Стэнфордские студенты согласились присоединиться к Штробелю, если он сможет обеспечить финансирование. Штробель начал активно ходить по отраслевым выставкам, раздавая брошюры, представляющие его идею, и забрасывать электронными письмами всех, о ком только мог вспомнить. «Я утратил всякий стыд», — рассказывает Штробель. Единственной проблемой было отсутствие малейшего интереса к его идее. От инвесторов следовал один отказ за другим. А осенью 2003 года Штробель встретил Илона Маска.

Гарольд Розен устроил обед с Маском в ресторане морепродуктов неподалеку от штаб-квартиры SpaceX в Лос-Анджелесе и пригласил Штробеля, который должен был оказать поддержку в продвижении электрического самолета. Когда Маск не клюнул на этот замысел, Штробель рассказал о своем побочном проекте по созданию электромобиля. Эта сумасшедшая идея нашла живой отклик у Маска, годами размышлявшего о машинах на электрической тяге. Маск, правда, думал в основном об использовании сверхъемких конденсаторов в электромобилях, но он был приятно удивлен и заинтригован, услышав, насколько далеко продвинулись технологии литий-ионных аккумуляторов. «Все остальные говорили, что я сошел с ума, но Илону идея понравилась, — вспоминает Штробель. — Он сказал: „Конечно, я дам тебе немного денег“». Маск пообещал Штробелю десять тысяч долларов из необходимых ста. Между ними возникла внутренняя связь, пережившая более десяти лет экстремальных подъемов и падений, когда единомышленники принялись за изменение мира.

После встречи с Маском Штробель обратился к друзьям в АС Propulsion. Лос-анджелесская компания, основанная в 1992 году, занимала передовые позиции в сегменте создания электромобилей — от проворных пассажирских малолитражек до спорткаров. Штробель очень хотел показать Маску Tzero — вершину модельного ряда электромобилей АС Propulsion. Это был сборный электромобиль — кузов из стекловолокна на стальной раме. На момент показа широкой публике время разгона автомобиля до 60 миль в час (100 км/ч) составляло 4,9 секунды. Штробель провел несколько лет с командой АС Propulsion и попросил президента компании Тома Гейджа привезти Tzero, чтобы Маск мог прокатиться на ней. Маск запал на автомобиль. Он разглядел его потенциал — быстрая, как молния, машина, способная сделать электромобили из чего-то скучного и медлительного объектом вожделения. Несколько месяцев Маск предлагал профинансировать проект, чтобы превратить электромобильный набор в коммерческий продукт, но снова и снова получал отказ. «Tzero был свидетельством жизнеспособности концепции, которую требовалось теперь воплотить в реальность, — говорит Штробель. — Я очень люблю парней из АС Propulsion, но по части бизнеса они были безнадежны и поэтому отвергли предложение Маска. Они пытались продать Илону машину, называвшуюся еВох, дерьмово выглядящую, с невысокими характеристиками и просто скучную». Хотя переговоры с АС Propulsion так и не привели к заключению сделки, интерес Маска к инвестициям в начинания, выходящие за границы научного проекта Штробеля, только укрепился. В конце февраля 2004 года в электронном письме Гейджу Маск написал: «Я собираюсь отыскать базовый автомобиль с наиболее высокими характеристиками, электрический силовой агрегат и начать работу в этом направлении».

Независимо от Штробеля примерно в то же время под обаяние идеи электромобиля на литий-ионной батарее попали два бизнес-партнера из Северной Калифорнии. Мартин Эберхард и Марк Тарпеннинг основали компанию NuvoMedia в 1997 году, чтобы создать одно из первых электронных устройств для чтения книг — Rocket eBook. Работа в NuvoMedia позволила вплотную познакомиться с передовой потребительской электроникой и значительно усовершенствованными литийионными батареями, использовавшимися в ноутбуках и других портативных устройствах. Хотя Rocket eBook существенно опередило время и не пользовалось коммерческим успехом, оно оказалось достаточно инновационным, чтобы привлечь внимание группы компаний Gemstar International Group, владевшей изданием TV Guide и технологиями электронных программ передач. В марте 2000 года Gemstar заплатила за NuvoMedia 187 млн долларов. Получив богатую добычу, сооснователи продолжили поддерживать дружеские отношения и после сделки. Они оба жили в Вудсайде, одном из самых богатых городов Кремниевой долины, и время от времени обсуждали, чем заняться дальше. «Мы придумали несколько дурацких проектов, — рассказывает Тарпеннинг. — Один был связан с продвинутыми ирригационными системами для ферм и домохозяйств на основе интеллектуальных сетей водных датчиков. Но проект не получил нужного резонанса, и мы попытались отыскать что-нибудь поважнее».

Исключительно одаренный инженер, Эберхард питал слабость к социальным благотворительным инициативам. Неоднократные конфликты США со странами Ближнего Востока очень беспокоили Эберхарда, а в начале 2000-х он, как и другие сознательные граждане с научным складом мышления, серьезно воспринял идею глобального потепления. Эберхард начал искать альтернативы пожирающим топливо автомобилям. Он исследовал потенциал водородных топливных элементов, но нашел его недостаточным. Его также не привлекла аренда электромобиля, как это предлагала General Motors со своим EV1. Интерес Эберхарда захватили полностью электрические машины производства АС Propulsion, на которые он наткнулся в Интернете. В 2001 году Эберхард отправился в Лос-Анджелес, чтобы посетить мастерскую АС Propulsion. «Место выглядело как город-призрак, все указывало на то, что компании недолго осталось жить, — говорит Эберхард. — Я подбросил им 500 тыс. долларов, чтобы они могли построить для меня одну из своих машин, только на основе литии-ионнои батареи вместо свинцово-кислотной». Эберхард попытался превратить АС Propulsion из мелкой лавочки увлеченных владельцев в коммерческое предприятие. Когда АС Propulsion отвергла эти попытки, Эберхард решил создать собственную компанию и узнать, на что действительно способны литий-ионные батареи.

Одиссея Эберхарда началась с создания расчетной модели электромобиля на основе электронных таблиц. Его таблицы позволяли настраивать различные компоненты и наблюдать, как поменяются форма и характеристики автомобиля. Можно было отрегулировать вес, число батарей, сопротивление шин и корпуса, определить, сколько потребуется батарей. Модель показала, что популярные в то время внедорожники, а также различные коммерческие автомобили, например малотоннажные грузовики, плохо подходили на роль кандидата в электромобили. Технология оказалась наиболее благоприятной для легковесных спорткаров верхнего ценового сегмента — быстрых, привлекательных, с хорошим запасом хода, превышающих самые смелые ожидания обывателя. Технические параметры были дополнены изысканиями Тарпеннинга, изучавшего финансовую модель электромобиля. В Калифорнии начались продажи гибрида Toyota Prius, его основными покупателями стали богатые адепты чистых технологий. «Средний доход владельцев EV1 составлял около 200 тыс. долларов в год», — рассказывает Тар-пеннинг. Если раньше покупателя влекли такие бренды, как Lexus, BMW и Cadillac, то теперь к символам общественного статуса присоединились электрические и гибридные автомобили. Исследователи поняли, что машина «пойдет» на американском рынке автомобилей класса люкс, годовой оборот которого оценивается в 3 млрд долларов. Сам автомобиль должен быть приятным в управлении, а предметом гордости покупателя станет машина, ориентированная на экологию. «Клиент готов заплатить за крутую, сексуальную машину с хорошим разгоном до 60 миль в час (100 км/ч)», — считает Тарпеннинг.

1 июля 2003 года Эберхард и Тарпеннинг основали новую компанию. Название для компании — Tesla Motors — Эберхард придумал несколькими месяцами ранее, когда ездил с женой в Диснейленд. Название отдавало дань уважения Николе Тесле — изобретателю электромотора и первопроходцу в этом направлении — и просто круто звучало. Партнеры-основатели сняли офис, в котором было три письменных стола и две небольшие комнаты, в обветшалом здании 1960-х годов по адресу Ок-Грув-авеню, дом 845 в городке Менло-Парк. Третий стол через несколько месяцев занял Иан Райт — инженер, выросший на ферме в Новой Зеландии. Райт жил по соседству с сооснователями Tesla в Вудсайде и работал с ними, пытаясь поднять сетевой стартап. Компании не удалось заручиться финансированием венчурных инвесторов, и Райт присоединился к Tesla. Когда трое мужчин делились планами с друзьями и знакомыми, в ответ слышались лишь насмешки. «Как-то мы встречались со знакомой в вудсайдском пабе и рассказали, что мы решили заняться электромобилями, — рассказывает Тарпеннинг. — Она сказала: Вы, наверное, шутите».

В США каждому, кто пытается создать автомобильную компанию, тут же напоминают, что последним успешным начинанием в этой отрасли был Chrysler, основанный в 1925 году. Разработка и производство машин с нуля сопровождаются многочисленными трудностями, однако все неудачи предыдущих попыток были связаны с отсутствием денег и технологий массового производства. Основатели Tesla были прекрасно осведомлены о правилах игры. Тесла построил электромотор сто лет назад, а создание трансмиссии для передачи мощности мотора на колеса выглядело вполне реальной задачей. Слабым местом плана была постройка завода по производству автомобилей и их узлов. Но чем больше партнеры изучали отрасль, тем больше они понимали, что крупные автопроизводители фактически уже не изготавливают автомобили сами. Дни Генри Форда, когда в одни ворота завода в Мичигане завозили материалы, а из других ворот выезжали готовые машины, давно миновали. «BMW не делает ни ветровые стекла, ни обивку, ни зеркала заднего вида, — объясняет Тарпеннинг. — Крупные автомобильные компании сохранили у себя лишь исследования двигателей внутреннего сгорания, продажи, маркетинг и конечную сборку. Мы наивно полагали, что можем приобрести необходимые детали у тех же поставщиков».

План создателей Tesla заключался в том, чтобы лицензировать для своего автомобиля технологии Tzero компании АС Propulsion и использовать ходовую часть спорткара Lotus Elise. Британский автопроизводитель Lotus выпустил двухдверную модель Elise в 1996 году. Машина, безусловно, обладала изящным приземистым экстерьером, ценящимся в верхнем ценовом сегменте. Переговорив с целым рядом автодилеров, команда Tesla решила не продавать свой автомобиль через партнеров, избрав модель прямых продаж. Основные пункты плана были определены, и в январе 2004 года наша троица отправилась на поиски венчурного финансирования.

Чтобы сделать идею более осязаемой для инвесторов, основатели Tesla одолжили Tzero у АС Propulsion и отправились в логово венчурных компаний на Сэнд-Хилл-роуд. То, что машина разгонялась быстрее Ferrari, приводило инвесторов в первобытный восторг. Но с другой стороны, венчурные капиталисты обладают не слишком богатым воображением, и им с трудом удавалось заглянуть дальше дешевого пластикового корпуса этого прославленного самодельного автомобиля. Интерес к электромобилю проявили только венчурные фонды Compass Technology Partners и SDL Ventures, но и они не питали радужных надежд. Главный партнер Compass вложил достаточно много денег в NuvoMedia и был лояльно настроен к Эберхарду и Тарпеннингу. «Он сказал: „Наверное, это глупо, но я финансировал каждый автомобильный стартап за последние 40 лет, так что почему бы нет“», — рассказывает Тарпеннинг. Однако у Tesla все еще не было основного инвестора, который вложил бы большую часть из семи миллионов долларов, необходимых для разработки прототипа. Создание прототипа являлось первым ключевым этапом плана, который должен был завершиться осязаемым результатом и помочь получить дополнительные средства в ходе второго раунда инвестиций.

С самого начала Эберхард и Тарпеннинг подсознательно рассматривали Маска как основного инвестора. Они оба наблюдали за его выступлением на конференции Марсианского общества в Стэнфорде двумя годами ранее, когда Маск изложил свое видение проекта отправки мышей в космос. Основателям Tesla показалось, что Маск мыслит не так, как все, и сможет воспринять идею электромобиля. Замысел обратиться к Маску за поддержкой Tesla Motors укрепился, когда Том Гейдж из АС Propulsion позвонил Эберхарду и сообщил, что Маск подыскивает объект для инвестиций в сегменте электромобилей. Эберхард и Райт полетели в Лос-Анджелес и в пятницу встретились с Маском. Все выходные Маск дотошно выспрашивал у Тарпеннинга, находившегося в отъезде, детали финансовой модели проекта. «Помню только, что я давал один ответ за другим, снова и снова, — рассказывает Тарпеннинг. — В следующий понедельник мы с Мартином снова полетели на встречу с Маском, и он сказал: „Хорошо, я в деле"».

Основатели Tesla обрадовались, что им повезло заполучить отличного инвестора. Маск обладал инженерными познаними, он готов был воспринять идеи компании и разделял более общую цель — избавление США от нефтяной зависимости. «Бизнес-ангел должен хоть немного верить в проект, и Маск видел в этом не просто очередную финансовую транзакцию, — говорит Тарпеннинг. — Он хотел изменить энергетический баланс страны». Вложив 6,5 млн долларов, Маск стал основным акционером Tesla и президентом компании. Впоследствии Маск ярко проявит свои борцовские качества в соперничестве с Эберхардом за контроль над Tesla. «Я совершил ошибку, — рассказывает Эберхард. — Нам нужно было больше инвесторов. Но если бы мне вновь предстояло сделать выбор, я бы взял его деньги. Синица в руках... ну, вы понимаете. Нам нужны были деньги».

Вскоре после встречи Маск позвонил Штробелю и попросил познакомиться с командой Tesla. Узнав, что офис Tesla находится в полумиле от его дома, в Менло-Парк, Штробель был одновременно заинтригован и полон скептицизма. Штробель жил электромобилями, и поначалу у него не укладывалось в голове, что паре парней удалось добиться столь многого, а он о них даже не слышал. Тем не менее в мае 2004 года Штробель пришел на встречу и был тут же принят на работу с годовым окладом в 95 тыс. долларов. «Я рассказал, что разрабатываю нужный им батарейный блок на деньги Илона прямо за углом, — вспоминает Штробель. — Мы согласились объединить усилия и сформировали нашу группу отщепенцев».

Если бы в тот момент Tesla Motors посетил кто-нибудь из Детройта он бы лопнул со смеху. Багаж автомобилестроительного опыта компании состоял из двух парней, обожавших автомобили, и еще одного, создавшего несколько научных проектов на основе технологии, которую автомобильная отрасль считала недостойной внимания. Более того, основатели и не собирались спрашивать совета по созданию автомобильной компании у детройтских гуру. Нет, Tesla решила пойти тем же путем, что и каждый стартап из Кремниевой долины, — нанять группу молодых голодных инженеров и разобраться во всем в процессе работы. И не важно, что в Области залива Сан-Франциско еще ни у кого не получилось создать автомобиль таким образом и что построение сложного объекта физического мира имеет мало общего с разработкой программного приложения. Главное, что понимали в Tesla: литий-ионные батареи 18650 уже очень хороши и станут еще лучше. Вместе с определенной долей усилий и интеллекта это должно было обеспечить успех.

Штробель общался с одаренными энергичными инженерами в Стэнфорде, он и поведал им о существовании Tesla. Джин (Евгений) Бердичевский, член гоночной команды электромобилей на солнечной энергии, загорелся идеей, как только услышал о ней от Штробеля. Бердичевский учился на последнем курсе университета и был согласен оставить учебу, работать бесплатно и мыть полы в Tesla, лишь бы получить работу в компании. Основатели, пораженные энтузиазмом Бердичевского, взяли его на работу после первой встречи. Бердичевский оказался в неловком положении, ему пришлось позвонить родителям, русским эмигрантам, инженерам, специализирующимся на атомных подводных лодках, и сказать, что он бросает Стэнфорд, чтобы присоединиться к стартапу, занимающемуся разработкой электромобиля. Бердичевский стал седьмым по счету сотрудником Tesla Motors. Половину дня он проводил в офисе в Менло-Парк, а оставшееся время — в доме Штробеля, где он, сидя в гостиной, разрабатывал на компьютере трехмерные модели силовой установки автомобиля, а в гараже создавал прототипы батарейного блока. «Только теперь я понял, каким это было безумием», — рассказывает Бердичевский.

Вскоре армии многообещающих инженеров Tesla стало тесно в их помещении, а кроме того, для создания Roadster, как теперь называли будущий электромобиль, требовалась мастерская. Tesla подыскала двухэтажное промышленное здание в Сан-Карлосе, по адресу Коммершиал-стрит, дом 1050. 10 тыс. кв. футов (более 900 м²) — не так много, недостаточно, чтобы обустроить экспериментальный цех для создания нескольких прототипов. В правой части здания было два крупных сборочных участка и двое больших ролл-ворот, через которые могли въезжать и выезжать автомобили. Райт разделил открытое пространство помещения на секции — моторы, батареи, силовая электроника и конечная сборка. Левую половину здания отвели под офисное пространство, странным образом модифицированное предыдущим арендатором — поставщиком водопроводных труб и оборудования. В главной переговорной был устроен небольшой бар с раковиной и смесителем — с краном в форме лебединого клюва и с крыльями — вентилями горячей и холодной воды. Одним воскресным вечером Бердичевский выкрасил офис в белый цвет, а на следующей неделе сотрудники совершили набег на магазин IKEA за столами, компьютеры планировалось заказать через Интернет у Dell. Из инструментов у Tesla был единственный ящик Craftsman, битком набитый молотками, гвоздями и прочей плотницкой утварью. Время от времени из Лос-Анджелеса приезжал Маск, которого такая обстановка нисколько не смущала, ведь SpaceX выросла в подобных условиях.

План создания прототипа казался довольно простым — взять у АС Propulsion силовой агрегат Tzero и установить его в корпус Lotus. Компания приобрела принципиальную схему конструкции электромотора, просчитала, что сможет купить трансмиссию у американской или европейской компании и передать производство остальных частей на аутсорсинг азиатским поставщикам. Инженерам Tesla оставалось создать батарейный блок, проложить электропроводку, вырезать и сварить металлические элементы, необходимые, чтобы собрать все вместе. Инженерам нравилось возиться с механикой, a Roadster был в их представлении проектом по перестройке автомобиля, для которого достаточно двух-трех проектировщиков и нескольких сборщиков.

Над прототипом в основном работали Штробель, Бердичевский и Дэвид Лайонс — весьма одаренный инженер-механик, ставший сотрудником номер двенадцать. Лайонс успел проработать почти десять лет в компаниях Кремниевой долины и уже встречался со Штробелем несколько лет назад. В тот раз мужчины разговорились в магазинчике 7-Eleven, а темой стал электрический велосипед, на котором приехал Штробель. Лайонс когда-то помог Штробелю, устроив его консультантом в компанию, разрабатывавшую устройство для измерения центральной температуры тела пациентов. Штробель полагал, что может отблагодарить Лайонса, пригласив его в увлекательный проект на самой ранней стадии. Tesla тоже не осталась бы в накладе. Как сказал Бердичевский, «Дэйв Лайонс знал, как делать вещи».

Инженеры купили и установили синий автомобильный подъемник. Были приобретены механические инструменты, ручные инструменты и флуоресцентные лампы для работы по ночам. Помещение постепенно начинало обретать очертания настоящего центра исследований и разработок. Инженеры по электрике изучили базовое ПО автомобиля Lotus, чтобы понять, как работает координация педалей, механических компонентов и приборной панели. Настоящим прорывом в технологиях стал батарейный блок. Раньше никто не пытался соединить тысячи литийионных батарей параллельно, в результате Tesla оказалась на переднем краю разработки.

Сначала инженеры исследовали рассеивание тепла и прохождение тока на 70 батареях, соединенных суперклеем в группы, которые они называли «кирпичи». Затем десять кирпичей устанавливались вместе, а инженеры пробовали различные типы воздушного и жидкостного охлаждения. После создания работающего батарейного блока команде Tesla пришлось удлинить желтый корпус Lotus Elise на пять дюймов (около 13 см). С помощью крана батарейный блок установили в задней части автомобиля, где раньше располагался мотор. Основные работы начались 18 октября 2004 года, а через четыре месяца, 27 января 2005 года, команда из 18 человек создала совершенно новый тип автомобиля. На машине можно было даже проехаться по окрестностям. В тот памятный день Tesla созвала совет директоров, и Маск лично опробовал автомобиль. Увиденное вполне удовлетворило Маска, и он продолжил финансировать компанию. Маск дополнительно инвестировал 9 млн долларов, в сумме Tesla собрала на этом этапе 13 млн долларов инвестиций. Следующим этапом плана был старт продаж Roadster в начале 2006 года.

Через несколько месяцев, после завершения работы над вторым автомобилем, инженеры Tesla поняли, что настало время разобраться с большой проблемой электромобиля. 4 июля 2005 года, во время празднования Дня независимости дома у Эберхарда в Вудсайде, было решено: сейчас как раз подходящий момент узнать, что произойдет с батареями Roadster, если они загорятся. Кто-то обмотал скотчем 20 батарей, вставил в эту пачку нагревательную ленту и включил ее. «Взрыв получился как от связки фейерверков», — рассказывает Лайонс. А в батарейном блоке Roadster было не 20 батарей, а почти семь тысяч, и одна только мысль о последствиях взрыва подобного масштаба ужаснула инженеров. Одним из преимуществ электромобиля считался отказ от легковоспламеняющихся жидкостей типа бензина и бесконечных взрывов, происходящих в двигателе внутреннего сгорания. Батарея Roadster была еще опаснее. Ночным кошмаром сотрудников Tesla стал богатый, известный покупатель, объятый пламенем пожара загоревшегося электромобиля. «Это был один из тех моментов, когда хочется сказать „вот черт“, — вспоминает Лайонс. — Именно тогда наступило отрезвление».

В Tesla была создана специальная группа из шести человек для решения проблемы с батареей. Ее участников освободили от всех остальных задач, им выделили средства на проведение экспериментов. В штаб-квартире Tesla начали раздаваться первые взрывы, а инженеры фиксировали все на видео в режиме замедленной съемки. Затем возобладал здравый смысл, и исследования вместе со взрывами перенесли на специальную площадку пожарного департамента за электрической подстанцией. Взрыв за взрывом, инженеры узнавали все больше и больше о работе батарей. Были разработаны схемы расположения батарей, предотвращающие распространение возгорания от одной батареи к соседней, а также методы, препятствующие взрыву. В ходе исследований взорвали тысячи батарей, но труды того стоили. Предстояло еще многое сделать, но инженеры Tesla стояли на пороге изобретения технологии батарей, которая обеспечит им крупное конкурентное преимущество.

Создание двух прототипов, инженерные прорывы Tesla в области батарей и другие технологические находки повысили уверенность компании в своих силах. Пришло время ставить на машину марку Tesla. «Исходныи план предполагал абсолютный минимум рестаилинга машины, чтобы она отличалась от Lotus и имела электрический привод, — вспоминает Тарпеннинг. — Но потом Илон и остальные члены совета директоров сказали: „У нас есть только одна попытка. Внешний вид машины должен очаровать клиента, a Lotus недостаточно хорош для этого“».

Ходовая часть, или опорная рама Elise, хорошо подходила для инженерных целей Tesla. Однако кузов имел серьезные проблемы как в части формы, так и в отношении функциональности. Дверца Elise была высотой всего в один фут (примерно 30 см), поэтому водителю, в зависимости от его гибкости или гордости, приходилось либо запрыгивать, либо падать в машину. Кроме того, кузов следовало удлинить, чтобы вместить батарейный блок Tesla и багажник. Вместо стекловолокна Tesla планировала сделать кузов Roadster из углепластика. Маск не собирался оставаться в стороне в вопросах дизайна, он использовал все свое влияние. Ему хотелось сделать машину, достаточно удобную для Джастин и при этом практичную. На заседаниях совета директоров Tesla и на встречах для обсуждения дизайна автомобиля Маск был непреклонен.

Tesla наняла несколько дизайнеров, чтобы они создали новый экстерьер Roadster. Выбрав победителя, компания заплатила за создание модели в масштабе 1:4 в январе 2005 года, а в апреле построили полноразмерную модель. Процесс работы над дизайном стал для руководителей Tesla еще одним открытием в мире автомобильного бизнеса. «Модель завернули в блестящую майларовую пленку и откачали воздух, чтобы были видны контуры машины, игра света и тени», — рассказывает Тарпеннинг. Затем серебристую модель перевели в цифровую форму, с которой инженеры могли бы работать на компьютере. Британская компания использовала цифровой файл для создания пластиковой версии автомобиля — так называемой «болванки» для тестирования в аэродинамической трубе. «Модель погрузили на корабль и доставили в Tesla, а мы потом взяли ее на фестиваль „Горящий человек"», — рассказывает Тарпеннинг.

Спустя еще один год доработок Tesla могла наконец отложить карандаши. На дворе стоял май 2006 года, штат сотрудников вырос до 100 человек. Команда построила черновую версию Roadster, названную ЕР1, или первый инженерный прототип. «Как говорится, „так вот что мы будем выпускать", — рассказывает Тарпеннинг. — Машину можно было почувствовать, и это оказалось восхитительно». Появление ЕР1 позволило продемонстрировать инвесторам, на что пошли их деньги, и обратиться за дополнительным финансированием к более широкой аудитории. Впечатление, произведенное на венчурные компании, было достаточно сильным, хотя инженерам и приходилось иногда вручную охлаждать автомобиль между тест-драйвами. Инвесторы наконец начали понимать долгосрочный потенциал Tesla. Маск дал еще 12 миллионов, к нему присоединились и другие инвесторы, включая венчурные компании Draper Fisher Jurvetson, VantagePoint Capital Partners, J. R Morgan, Compass Technology Partners, а также индивидуальные инвесторы — Ник Притцкер, Ларри Пейдж и Сергей Брин. В сумме было собрано 40 млн долларов.

В июле 2006 года Tesla решила поведать миру о своих планах. Инженеры компании построили красный прототип — ЕР2. Оба автомобиля выставили на мероприятии в Санта-Карле. Пресса была весьма заинтригована увиденным. Прекрасный двухместный кабриолет Roadsters разгонялся до 60 миль в час (100 км/ч) за четыре секунды. «До этого дня, — заявил Маск на мероприятии, — не было ни одного нормального электромобиля ».

Мероприятие посетили знаменитости, включая губернатора Калифорнии Арнольда Шварценеггера и бывшего руководителя Disney Майкла Айснера, многие из них прокатились на Roadster. Машины были настолько ломкими, что только Штробель и несколько доверенных инженеров знали, как ими управлять. Чтобы избежать перегрева, автомобили менялись каждые пять минут. Tesla раскрыла, что каждый автомобиль обойдется примерно в 90 тыс. долларов и сможет проехать на одной зарядке порядка 250 миль (чуть больше 400 км). Компания объявила, что Roadster согласились купить тридцать человек, среди них сооснователи Google Брин и Пейдж, а также другие миллиардеры от технологий. Маск пообещал представить более дешевый автомобиль — четырехместную, четырехдверную версию стоимостью менее 50 тыс. долларов — примерно через три года.

Приблизительно в то же время Tesla заявила о себе в The New York Times, где была опубликована короткая заметка о компании. В ней Эберхард оптимистично заявлял, что начало поставок Roadster состоится в середине 2007 года — а не в начале 2006 года, как планировалось ранее, — и излагал стратегию Tesla, основанную на запуске дорогостоящих штучных автомобилей с дальнейшим переходом к более доступным машинам по мере совершенствования технологии и производственных возможностей. Маск и Эберхард верили в эту стратегию и неоднократно наблюдали за ее успешностью в сфере электронных устройств. «Мобильные телефоны, холодильники, цветные телевизоры — все подобные изделия изначально не предлагались в низком ценовом сегменте для массовой аудитории, — объяснял изданию Эберхард. — Эти продукты были изначально дорогими, предназначались только для покупателей, которые могли их себе позволить». Хотя статья признавала успех Tesla, Маску не понравилось, что о нем не было сказано ни слова. «Мы старались подчеркнуть роль Маска, снова и снова повторяли его имя репортеру, но того не интересовал совет директоров компании, — вспоминает Тарпеннинг. — Илон был взбешен. Он побледнел от гнева».

Можно понять, почему Маск так жаждал, чтобы лучи славы Tesla пролились и на него. Машина породила широкий резонанс в автомобильном мире. Электромобили вызывали буквально религиозный трепет как у сторонников, так и у противников, а появление хорошо выглядящего, быстрого электромобиля никого не оставило равнодушным. Кроме того, Tesla впервые превратила Кремниевую долину в реальную угрозу для Детройта, по крайней мере на уровне концепций. Через месяц после презентации в Санта-Монике проходило знаменитое шоу экзотических автомобилей Pebble Beach Concours d’Elegance. Tesla стала столь популярной темой для разговора, что организаторы мероприятия просто умоляли привезти на выставку Roadster и отменили для компании все сборы за участие. На стенде Tesla десятки посетителей прямо на месте выписывали чеки на 100 тыс. долларов на предзаказ автомобиля. «Это было задолго до краудфандинговой платформы Kickstarter, мы и не думали ни о чем подобном, — рассказывает Тарпеннинг. — Но затем мы стали получать миллионы долларов на таких мероприятиях». Венчурные фонды, знаменитости и друзья сотрудников Tesla стали покупать места в списке ожидания. Дело зашло так далеко, что отдельные представители элиты Кремниевой долины лично заявлялись в офис Tesla, чтобы купить машину. Однажды компанию посетили предприниматели Константин Отмер и Брюс Лик, знавшие Маска еще по временам его стажировки в Rocket Science Games. Для почетных гостей Маcк и Эберхард провели персональную экскурсию, которая продолжалась более двух часов. «В конце мы сказали: „Ладно, берем", — вспоминает Отмер. — В то время Tesla еще не было разрешено продавать автомобили, поэтому мы вступили в их клуб. Членство стоило 100 тыс. долларов и сулило бесплатный автомобиль».

От рекламы и маркетинга Tesla вновь перешла к исследованиям и разработке. В этот момент в пользу компании работало несколько глобальных тенденций. Благодаря прогрессу компьютерных технологий теперь даже небольшие компании могли соревноваться в одной весовой категории с гигантами отрасли. Раньше автопроизводителям требовался целый парк машин для краш-тестов. Tesla не могла позволить себе такую роскошь, но этого и не потребовалось. Третий инженерный прототип Roadster отправился на ту же площадку для краш-тестов, что использовали и крупные автопроизводители. Здесь Tesla получила доступ к наиболее современным высокоскоростным камерам и прочим технологиям видеофиксации. Тысячи других тестов проводились подрядчиками, специализировавшимися в области компьютерных симуляций. В результате Tesla удалось добиться гигантской экономии, так как не требовалось строить целый парк машин для краш-тестов. Кроме того, в распоряжении Tesla были те же тестовые стенды проверки срока службы и износа, что и у лидеров автопрома. На этих стендах автомобиль «ехал» по покрытию, изготовленному из булыжника и бетона с добавлением металлических элементов. На стенде компания могла воспроизвести 100 тыс. миль пробега и десять лет износа.

Инженеры Tesla часто прибегали к приемам, выработанным в Кремниевой долине, на традиционном поприще автопроизводителей. На севере Швеции, недалеко от полярного круга, есть специальная трасса для тестирования торможения и сцепления. Машины здесь проходят дополнительную проверку и настройку на ледяном поле. Стандартный подход предполагает тестирование автомобиля в течение трех дней, сбор необходимых данных, а затем многочисленные, длящиеся неделями обсуждения настройки автомобиля в штаб-квартире компании. Целиком этот процесс может занять всю зиму. Tesla направила на тестирование Roadster инженеров, чтобы они могли анализировать данные прямо на месте. Когда требовались корректировки, инженеры меняли часть программного кода и загружали обновления в автомобиль прямо на льду. «BMW потребовалось бы собрать вместе три или четыре компании, которые обвиняли бы в проблемах друг друга, — рассказывает Тарпеннинг. — Мы исправляли все сами». В рамках другой тестовой процедуры Roadster нужно было поместить в охлаждающую камеру, чтобы проверить, как машина поведет себя в условиях сверхнизких температур. Не желая платить по заоблачным ценам за аренду одной из подобных камер, инженеры Tesla наняли грузовик для доставки мороженого с большим прицепом-рефрижератором. Roadster въехал в рефрижератор, а инженеры облачились в теплые куртки и приступили к работе над автомобилем.

Каждый контакт Tesla с Детройтом напоминал о том, что когда-то величайший город утратил свою эффективную производственную культуру. Tesla попыталась снять небольшой офис в Детройте. Цены были невероятно низкими по сравнению с Кремниевой долиной, но городская бюрократия превратила простую процедуру найма в настоящий кошмар. Владелец здания запросил записи финансового аудита Tesla за семь лет, хотя Tesla все еще являлась частной компанией. Затем владелец здания захотел получить предоплату за два года. На банковском счету Tesla было около 50 млн долларов, и она легко могла купить здание целиком. «В Кремниевой долине достаточно сказать, что финансирование поступает от венчурного фонда, и конец расспросам, — рассказывает Тарпеннинг. — В Детройте все было весьма сложно. Когда FedEx привозила нам посылки, они не могли даже решить, кто должен расписаться в получении».

Инженеры вспоминают, что в первые годы существования компании Эберхард всегда принимал быстрые, четкие решения. Лишь в редких случаях Tesla «зависала» над проблемой, анализируя ситуацию. Компания придумывала план атаки, и если что-то шло не так, то неудача следовала быстро, после чего Tesla сразу меняла подход и двигалась дальше. Однако множество изменений, запрошенных Маском, стали задерживать Roadster. Маск хотел больше комфорта и требовал изменить сиденья и двери. Он настоял на кузове из углеволокна, а также потребовал, чтобы двери Roadster открывались нажатием пальца на электронные сенсоры, а не с помощью ручки. Эберхард ворчал, что эти дополнительные функции замедляют разработку, многие инженеры были с ним согласны. «Иногда казалось, что Илон выступал в роли иррациональной повелевающей силы, — рассказывает Бердичевский. — Нам всем нравился Мартин, ведь он был с нами с самого начала, к тому же мы чувствовали, что надо как можно раньше начать поставки автомобиля».

К середине 2007 года штат Tesla выросло 260 сотрудников. Казалось, что компании удалось невозможное. Практически из ничего был создан самый быстрый и красивый электромобиль в мире. Оставалось лишь построить множество таких машин — но это чуть не привело компанию к банкротству.

Самой серьезной ошибкой руководителей Tesla, сделанной изначально, был выбор системы трансмиссии Roadster. Требовалось добиться максимально быстрого разгона до 60 миль в час (100 км/ч) и тем самым заслужить дополнительное внимание со стороны отрасли и водителей. Для этого выбрали двухступенчатую коробку передач. Трансмиссия — базовый механизм автомобиля, передающий мощность мотора на колеса. На первой передаче машина разгонялась до 60 миль в час менее чем за четыре секунды, а на второй передаче можно было достигнуть предельной скорости электромобиля в 130 миль в час (почти 210 км/ч). Заказав трансмиссию специализирующейся на этом британской компании Xtrac, Tesla рассчитывала, что с коробкой передач проблем не будет. «Эти ребята делали коробки передач со времен парового двигателя Роберта Фултона, — рассказывает инженер Билл Керри, ветеран Кремниевой долины и сотрудник Tesla номер 86. — Нам казалось, что достаточно просто заказать трансмиссию. Но первый полученный образец проработал всего 40 секунд». Исходная конструкция трансмиссии была не в состоянии справиться с резким скачком при переходе с первой передачи на вторую, и появились опасения: если включить вторую передачу на слишком высокой скорости, коробка не сможет правильно синхронизироваться с мотором, что приведет к катастрофическим повреждениям автомобиля.

Лайонс и другие инженеры принялись решать проблему. Для разработки замены нашли двух других подрядчиков, и снова Tesla понадеялась, что эти эксперты с многолетним стажем в области создания трансмиссии относительно легко разработают пригодный вариант. Вскоре стало ясно, что подрядчики не готовы чересчур напрягаться ради проекта небольшого стартапа из Кремниевой долины — новые коробки передач были ничуть не лучше первой. Тесты инженеров Tesla показали, что трансмиссия могла выйти из строя уже через 150 миль (240 км), а средний пробег между поломками составил бы около двух тысяч миль (3,2 тыс. км). Когда детройтская команда провела глубокий анализ проблем с трансмиссией, было обнаружено 14 аспектов, каждый из которых мог привести к поломке системы. Tesla планировала начать поставки Roadster в ноябре 2007 года, но проблемы с коробкой не отступали, настал 2008 год, и компания запустила третью попытку создания трансмиссии с чистого листа.

Не все шло гладко и за рубежом. Для создания завода по производству батарей компания решила отправить команду самых молодых и энергичных инженеров в Таиланд, где Tesla заключила партнерское соглашение с исполненной энтузиазма, но не обладавшей необходимыми возможностями производственной компанией. Инженерам Tesla было обещано, что они будут управлять строительством современного завода. Вместо завода они обнаружили бетонный пол с подпиравшими крышу столбами. Здание находилось в трех часах езды к югу от Бангкока и имело практически полностью открытую конструкцию, как и другие заводы — из-за неописуемой жары. Другие фабрики производили печки, шины и прочие неприхотливые предметы обихода. Но Tesla собиралась выпускать чувствительные батареи и электронику. Как и компоненты ракеты Falcon 1, они были бы просто разрушены соленой влажной атмосферой. Партнер Tesla заплатил еще около 75 тыс. долларов за возведение гипсокартонных стен, обустройство напольного покрытия и создание складских помещений с контролем температуры. Инженерам Tesla пришлось потратить немало времени и терпения на попытки обучить тайских рабочих правильному обращению с электроникой. Развитие технологии батарей, ранее шедшее быстрыми темпами, замедлилось до скорости улитки.

Завод по производству батарей являлся лишь одним из звеньев глобальной цепочки поставок, на всем протяжении которой множились расходы и задержки. Кузовные панели автомобиля производились во Франции, электромоторы должны были поступать из Тайваня. Tesla планировала закупать батарейные ячейки в Китае и доставлять их в Таиланд для сборки батарейных блоков, которые, во избежание порчи, следовало сразу везти в порт для доставки в Англию, где блоки должны были пройти таможню. Затем, согласно планам Tesla, компания Lotus делала кузов, устанавливала в него батарейные блоки и отправляла автомобили Roadster кораблем в Лос-Анджелес через мыс Горн. Tesla в этом сценарии оплачивала производство автомобиля в целом, а возможность рассчитать стоимость отдельных узлов и компонентов появлялась лишь по прошествии шести—девяти месяцев. «Мы просто хотели наладить в Азии быстрое и дешевое производство, чтобы заработать на машине, — рассказывает Форрест Норт, один из командированных в Таиланд инженеров. — По нашим данным, в случае действительно сложных устройств работа здесь обходится дешевле, задержек и проблем меньше». Новых сотрудников непродуманность плана Tesla приводила в ужас. Райан Поппл, отслуживший четыре года в армии, а затем отучившийся по программе MBA в Гарварде, прибыл в Tesla на должность финансового директора. Его основной задачей была подготовка компании к публичному размещению акций. Наскоро просмотрев бухгалтерские книги компании, Поппл спросил директора по производству и операциям, как именно он собирается производить автомобиль. «Тот ответил: „Ну, мы решаем, что пора запускать производство, и ждем чуда“», — рассказывает Поппл.

Узнав о том, как Эберхард управляет компанией, Маск сильно забеспокоился и решил заручиться поддержкой кризис-менеджера. Одним из инвесторов Tesla была чикагская инвестиционная компания Valor Equity, специализировавшаяся на оптимизации производственных процессов. Изучив технологию батарейных блоков и силового агрегата Tesla, компания решила, что даже если Tesla не удастся продать много машин, крупные автопроизводители захотят приобрести ее интеллектуальную собственность. Для защиты своих инвестиций Valor отправила Тима Уоткинса, своего управляющего директора по операциям, который очень скоро пришел к ужасающим выводам.

Британец Уоткинс, обладатель степеней по промышленной робототехнике и электромеханике, умел эффективно решать проблемы. Например, работая в Швейцарии, Уоткинс нашел способ обойти жесткое трудовое законодательство, ограничивающее максимальное время работы сотрудников, за счет автоматизации штамповочного завода. Благодаря этому завод мог работать круглосуточно, а не по 16 часов в день, как предприятия конкурентов. Не менее известен Уоткинс и своим внешним видом — волосы стянуты в конский хвост черной резинкой, черная кожаная куртка и черная сумочка, сопровождающая Уоткинса, куда бы он ни отправился. В сумочке паспорт, чековая книжка, наушники, крем от загара, еда и другая необходимая всячина. «В ней полно ежедневных мелочей, необходимых мне для выживания, — заявляет Уоткинс. — Если я отдаляюсь от сумочки на десять футов (три метра), я это чувствую». Эксцентричный Уоткинс скрупулезно подошел к делу, в течение нескольких недель он разговаривал с сотрудниками и анализировал каждую часть цепочки поставок Tesla, чтобы определить стоимость производства Roadster.

Tesla неплохо удавалось экономить на зарплатах сотрудников. Компания нанимала за 45 тыс. долларов в год свежих выпускников Стэнфорда, а не опытных специалистов, которые, возможно, не будут работать столь же усердно даже за 120 тыс. долларов в год. Однако компания слишком много тратила на оборудование и материалы. Никто не хотел учитывать материалы при помощи специальной программы, и одни сотрудники заводили расходы, а другие — нет. И даже те, кто использовал программу, часто совершали крупные просчеты. Например, вместо запроса ценовых предложений у реальных поставщиков могли рассчитать скидку на крупный опт от стоимости прототипа детали. Однажды расчеты показали, что стоимость производства одного автомобиля Roadster составит примерно 68 тыс. долларов, то есть Tesla заработает на каждой машине около 30 тыс. долларов. Все понимали, что это не так, но полученные цифры все равно были доложены совету директоров.

В середине 2007 года Уоткинс явился к Маску с докладом. Маск понимал, что стоимость будет высокой, и был уверен, что себестоимость машины удастся значительно снизить по мере отладки производственных процессов компании и повышения объемов продаж. «И тогда Тим попросил меня подготовиться к худшему», — рассказывает Маск. Выходило, что стоимость производства каждого Roadster могла достигать 200 тыс. долларов, в то время как Tesla планировала продавать электромобиль всего за 85 тыс. «Даже в случае полной загрузки производства каждая машина обойдется в лучшем случае в 170 тыс. долларов, — рассказывает Маск. — Разумеется, несколько тысяч долларов ничего не меняли, потому что треть этих чертовых машин мы все равно не выпустили бы».

Эберхард изо всех сил пытался вытащить свою команду из этой передряги. Он посетил выступление известного венчурного инвестора Джона Доерра, финансировавшего в «зеленые» технологии. Доерр говорил, что он намерен посвятить все свое время и деньги спасению Земли от глобального потепления, потому что это его долг перед детьми. Вернувшись в офис Tesla, Эберхард произнес аналогичную речь перед сотней сотрудников. На стену главного цеха он вывел с проектора фото своей дочери и спросил инженеров Tesla, почему он это сделал. Один из инженеров предположил, что, может быть, дочь будет водить электромобили. Эберхард ответил: «Нет. Когда моя дочь станет достаточно взрослой, чтобы водить, машины будут кардинально отличаться от современных автомобилей, как современный телефон отличается от висящей на стене штуковины с трубкой и проводом. Это будущее зависит от вас». Затем Эберхард поблагодарил ключевых сотрудников за их напряженную работу. Многие инженеры регулярно работали день и ночь. Приводя их в пример, Эберхард стремился повысить боевой дух сотрудников. «Мы все работали до изнеможения, — говорит бывший пресс-секретарь Дэвид Веспреми. — Нас пытались поддержать тем, что мы создаем электромобиль не для выхода компании на публичное размещение акций или ради продажи машины кучке богачей, а чтобы изменить саму суть автомобиля».

Но этого было недостаточно. Среди инженеров Tesla крепла мысль о том, что Эберхард как президент компании достиг предела возможностей. Ветераны компании всегда восхищались инженерными способностями Эберхарда, в которых никто не сомневался. При Эберхарде инженерное искусство в Tesla было возведено в культ. К сожалению, другими областями деятельности в компании пренебрегали, и мало кто верил, что Эберхарду удастся провести Tesla от этапа исследований и разработок к коммерческому производству. Завышенная стоимость автомобиля, проблемы с трансмиссией, неэффективные поставщики подкосили компанию. И когда Tesla начала переносить сроки поставки, многие ранее фанатичные клиенты, заплатившие авансом крупные суммы, отвернулись от Tesla и Эберхарда. «Добром такое не могло кончиться, — рассказывает Лайонс. — В теории все знают, что основатель компании не обязательно приводит ее к успеху, но на практике смириться с этим непросто».

Эберхард и Маск годами спорили об отдельных аспектах дизайна автомобиля. Обычно они неплохо ладили. Оба не терпели дураков и одинаково верили в будущее технологии электрических аккумуляторов и их высокую значимость. Однако расчеты Уоткинса положили конец их доброжелательным отношениям. По мнению Маска, Эберхард допустил значительный просчет в управлении компанией, позволив ценам комплектующих вырасти так сильно. Кроме того, Маск считал, что Эберхард скрыл серьезность ситуации от совета директоров, что равносильно мошенничеству. Маск позвонил Эберхарду, когда тот ехал на выступление перед национальной ассоциацией автомобильных журналистов Motor Press Guild в Лос-Анджелес. В ходе короткого и неприятного разговора Эберхард узнал, что он покидает пост руководителя компании.

В августе 2007 года совет директоров Tesla отстранил Эберхарда от общего руководства и назначил его президентом по технологиям, что только обострило ситуацию в компании. «Мартин был так расстроен и озлоблен, — рассказывает Штробель. — Помню, как он ходил по офису, сея недовольство, в то время как мы пытались закончить машину, деньги были на исходе, а судьба проекта висела на волоске». По мнению Эберхарда, в Tesla ему всучили финансовую программу, которая не позволяла точно отслеживать расходы. Более того, он считал, что Уоткинс преувеличил масштаб проблемы, ведь для стартапов Кремниевой долины неразбериха — стандартный способ ведения бизнеса. «В Valor привыкли работать с традиционными компаниями, — говорит Эберхард. — Они увидели хаос и были не готовы к нему, а это был обычный для стартапов хаос». Помимо прочего, сам Эберхард просил совет директоров Tesla заменить его на посту генерального директора и найти кого-нибудь с опытом организации производства.

Прошло несколько месяцев, недовольство Эберхарда не утихало. Многие в Tesla чувствовали себя детьми в процессе развода, когда тебя просят выбрать одного из родителей — Эберхарда или Маска. В начале декабря ситуация стала просто нестерпимой, Эберхард практически полностью забросил дела компании. Tesla публично заявила, что Эберхарду была предложена должность в консультационном совете, но он отказался. «Я больше не имею отношения к Tesla Motors — ни как член совета директоров, ни как сотрудник, — написал Эберхард в своем заявлении. — Со мной обошлись несправедливо». Маск отреагировал следующим образом: «Мне жаль, что до этого дошло, я такого не хотел. Вопрос не в разнице характеров, решение перевести Мартина на должность консультанта было единогласно принято советом директоров. В Tesla возникли операционные проблемы, требующие решения, и если бы, по мнению совета директоров, был хоть один шанс, что Мартин может быть частью решения проблемы, он бы до сих пор оставался сотрудником компании».

Эти заявления стали началом войны, развернувшейся в общественном мнении между Эберхардом и Маском и длившейся несколько лет. Отголоски этой войны слышны и по сей день.

В конце 2007 года проблемы Tesla только выросли. Элегантный углеволоконный кузов оказался очень сложным в покраске, Tesla пришлось перебрать несколько компаний, прежде чем был найден кандидат, способный хорошо выполнить работу. Время от времени происходили сбои в батарейном блоке. Мотор то и дело замыкало. Между панелями кузова оставались большие зазоры. Компании также пришлось смириться с отказом от двухступенчатой коробки передач. Чтобы Roadster мог демонстрировать свой стремительный разгон до 60 миль в час (100 км/ч) на одной передаче, инженерам Tesla пришлось переделывать мотор и инвертор, уменьшать вес автомобиля. «Мы выполнили полную перезагрузку, — говорит Маск. — Это было ужасно».

После смещения Эберхарда с поста президента совет директоров Tesla назначил временным руководителем Майкла Маркса. Маркс управлял компанией Flextronics, гигантским поставщиком электроники, и ему уже приходилось справляться со сложной организацией производства и проблемами в логистике. Маркс начал опрашивать различные группы сотрудников компании, чтобы вникнуть в их проблемы и приоритезировать беды, обрушившиеся на Roadster. Он также ввел несколько правил: например, потребовал, чтобы все сотрудники приходили на работу в одно и то же время для повышения производительности — непростая задача для неформальной культуры Кремниевой долины. Все эти действия были частью «плана Маркса», состоявшего из десяти пунктов и рассчитанного на сто дней. План предполагал устранить все проблемы в батарейном блоке, уменьшить зазор между панелями корпуса и обеспечить определенное число заказов. «Мартин разваливался на глазах и демонстрировал отсутствие дисциплины, столь важной для менеджера, — рассказывает Штробель. — Тогда пришел Майкл, оценил объемы беспорядка и прекратил лишнюю болтовню. Он не занимал ничью сторону и мог просто заявить: „Мне все равно, что вы там думаете. Вот что нужно сделать"». Какое-то время стратегия Маркса приносила плоды, инженеры Tesla снова переключились с внутренней политики на работу над Roadster. Но затем представления Маркса о компании разошлись со взглядами Маска.

Компания уже переехала в более крупное здание в Сан-Карлосе на Бинг-стрит, 1050, туда же было перенесено изготовление батарей и ряд других аспектов производства Roadster, что позволило решить часть проблем с цепочкой поставок. Tesla постепенно взрослела как автопроизводитель, хотя и не искоренила буйные детские выходки стартапов. Во время одной из прогулок по заводу Маркс увидел на подъемнике автомобиль Smart производства Daimler. Это был небольшой побочный проект Маска и Штробеля, которые хотели узнать, каким будет электромобиль на базе Smart. «Майкл ничего не знал об этом проекте и встал в позу: „Кто здесь главный?"», — рассказывает Лайонс. (Благодаря этому проекту компания Daimler приобрела 10-процентную долю в Tesla.)

Маркс стремился сделать Tesla активом, пригодным для продажи крупному автопроизводителю, и это был абсолютно разумный план. Ему, знающему на собственном опыте, что такое глобальная цепочка поставок и какие бывают сложности производства, Tesla, вероятно, казалась безнадежным случаем. Компания не могла обеспечить качественное производство своего единственного продукта, стремительно теряла деньги и просрочила все сроки поставки, при этом ее инженеры находили время на побочные проекты. Имело смысл придать Tesla максимальную привлекательность для потенциального покупателя.

В любом другом случае разработанный Марксом план действий и защиты инвесторов компании от крупных убытков снискал бы только похвалу. Но Маск не собирался продавать бизнес. Он основал компанию, чтобы изменить автомобильную отрасль и переориентировать коллективное сознание на электромобили. Маск не собирался, как это модно в Кремниевой долине, скользить от проекта к проекту, он упорно продолжал копать на одном месте. «Автомобиль запаздывал, бюджет был превышен, все шло не так, но Илон ничего не желал слышать о продаже компании или партнерстве, — говорит Штробель. — Илон решил пойти ва-банк».

Третьего декабря 2007 года Маркса сменил на посту генерального директора компании Зеев Дрори. У Дрори уже был опыт работы в Кремниевой долине. Он основал компанию, которая выпускала компьютерную память, а затем продал ее производителю микросхем Advanced Micro Devices. Дрори не был главным кандидатом Маска — основной претендент отклонил предложение, потому что не хотел переезжать с Восточного побережья, — и не внушал энтузиазма сотрудникам Tesla. Дрори был староват для молодого коллектива Tesla и не имел с ним ничего общего. Дрори казался марионеточным президентом и являлся таковым.

Маск развил бурную публичную активность, чтобы уменьшить уровень негатива, царившего в прессе вокруг Tesla. Он выступал с заявлениями и давал интервью, обещая, что первые клиенты получат Roadster в начале 2008 года. Появились упоминания об автомобиле под кодовым названием WhiteStar (кодовым именем Roadster было DarkStar), седане стоимостью порядка 50 тыс. долларов, и новом заводе для его производства. «Принимая во внимание недавние изменения в руководстве, я хотел бы заверить вас относительно будущих планов Tesla Motors, — пишет Маск в блоге. — В краткосрочной перспективе задача проста и однозначна — в следующем году мы собираемся начать поставки отличного спорткара, в который клиенты влюбятся с первого взгляда. Мой личный автомобиль, с идентификационным номером 1, уже сошел с конвейера в Великобритании и проходит последние формальности, необходимые для ввоза». Tesla организовала ряд общественных собраний для клиентов, на которых компания открыто признавала существующие проблемы. Началось строительство демонстрационных залов для показа автомобиля. Винс Соллитто, бывший менеджер PayPal, посетил демонстрационный зал в Менло-Парк и стал свидетелем того, как Маск жаловался на проблемы в сфере связей с общественностью, а затем с воодушевлением рассказывал об электромобиле Tesla. «Он моментально изменился, как только дело дошло до показа мотора», — говорит Соллитто. Одетый в кожаную куртку, широкие брюки и кожаные ботинки, Маск начал рассказывать о достоинствах мотора, а затем, как цирковой силач, поднял эту металлическую штуковину весом под 100 фунтов (более 45 кг) на всеобщее обозрение. «Он схватил его обеими руками и поднял, — говорит Соллитто. — Он держал ее, подрагивая, с испариной на лбу. И он не силу показывал, нет, он показывал красоту продукта». Хотя клиенты и жаловались на задержки, они прониклись энтузиазмом Маска. Вернуть деньги потребовали лишь единицы.

Вскоре сотрудники Tesla смогли познакомиться с классическим Маском, хорошо известным тем, кто работал в SpaceX. Любую проблему, вроде подгонки углеволоконных панелей кузова Roadster, Маск решал в лоб. Он полетел в Англию на своем самолете, чтобы забрать новые обрабатывающие инструменты для кузовных панелей, и лично доставил их на французский завод, чтобы в производственном графике Roadster не было простоев. Дни, когда люди пренебрегали расходами на производство Roadster, миновали безвозвратно. «Илон завелся и заявил, что нужно провести программу интенсивного сокращения издержек, — говорит Поппл. — Он выступил с речью, провозгласив, что мы будет работать по субботам и воскресеньям и спать прямо на рабочем месте, пока работа не будет сделана. Кто-то возразил, что люди и так работают на пределе возможностей и не отказались бы отдохнуть и провести время с семьями. Илон ответил: „У этих сотрудников будет более чем достаточно времени на семью, когда мы обанкротимся". Я подумал: „Ничего себе", но все уяснил. Я человек армейский, знаю, что такое выполнять приказы». Каждый вторник в семь утра сотрудники должны были обновлять ведомость материалов. Цену каждой детали следовало знать с точностью до цента и иметь аргументированный план снижения стоимости. Например, если в конце декабря моторы стоили 6,5 тыс. долларов за штуку, Маск требовал снизить стоимость к апрелю до 3,8 тыс. долларов. Каждый месяц проводился анализ и обсуждение расходов. «Если ты отставал от плана, неудача обходилась очень дорого, — рассказывает Поппл. — Все это знали. Люди теряли работу, если не могли решить поставленную задачу. У Илона в голове калькулятор. Если в презентацию проберется необоснованная цифра, он это сразу замечает. Илон не пропускает ни одной детали». С точки зрения Поппла, управленческий стиль Маска был агрессивным, но ему нравилось, что Маск всегда был готов выслушать обоснованное, тщательно взвешенное мнение и поменять свою точку зрения, если для этого найдутся веские доводы. «Некоторые считают Илона жестким, вспыльчивым и деспотичным, — говорит Поппл. — Но времена были непростые, и те, кому были известны операционные проблемы компании, понимали это. Я ценю, что Илон не стремился приукрасить реальность».

Занимаясь маркетингом, Маск ежедневно искал через Google новости о Tesla. Если он находил негативную статью, то требовал «исправить ситуацию», хотя у пиарщиков Tesla почти не было аргументов, чтобы переубедить журналистов. Один из сотрудников пропустил мероприятие, так как присутствовал при рождении своего ребенка. Маск немедленно написал ему: «Это не повод. Я весьма разочарован. Тебе необходимо расставить приоритеты. Мы здесь меняем мир, меняем историю, и ты либо с нами, либо нет».

Маркетологи, делавшие грамматические ошибки в текстах, лишались работы, как и те сотрудники, которые за последнее время не сделали ничего крутого. «Временами Маск бывает весьма пугающим, хотя сам полностью не сознает этого, — рассказывает один из бывших менеджеров Tesla. — Перед совещаниями мы делали ставки, кому достанется на этот раз. Если сказать, что решение было принято в соответствии со стандартной практикой, Маск быстро выкинет тебя с совещания, заявив: Больше не хочу этого слышать. Мы тут пашем как кони, и недоделанные процедуры нам не нужны. Он тебя сотрет в порошок, и если удастся выжить, он еще должен решить, можно ли тебе доверять. Он должен понять, что ты такой же сумасшедший, как и он сам». Этот дух пронизывал всю компанию, и вскоре все поняли, что Маск — само воплощение бизнеса. Позже Маск сказал этому же сотруднику: «Я хочу, чтобы ты думал наперед — и думал так упорно, чтобы у тебя болела голова. Я хочу, чтобы твоя голова болела каждую ночь, когда ты ложишься спать».

Штробель хоть и критиковал Маска, но всегда приветствовал его жесткий подход. Прошедшие пять лет стали для Штробеля сложным, но радостным марш-броском. Он перевоплотился из тихого работящего инженера, незаметно скользящего по заводу Tesla с опущенной вниз головой, в одного из самых ценных участников технической команды компании. Он знал о батареях и электрической трансмиссии больше, чем кто-либо в Tesla. Кроме того, он все чаще брал на себя роль посредника между сотрудниками и Маском. Своим инженерным талантом и подходом к работе Штробель заработал уважение Маска. Он понял, что может доносить неприятные сообщения до Маска от лица сотрудников. Его не волновало собственное эго. Все, что имело значение, — вывод на рынок Roadster, создание седана, популяризация электромобилей. Кто, как не Маск, мог сделать это?

Другие ключевые сотрудники с удовольствием решали сложные инженерные задачи на протяжении последних пяти лет, но они выгорели дотла. Райт не верил в успешность идеи электромобиля для широких масс. Он покинул Tesla и основал собственную компанию по производству малотоннажных электрических грузовичков. Бердичевский был важен для Tesla на раннем этапе развития компании как молодой специалист на все руки. Но когда штат сотрудников увеличился до трехсот человек, он почувствовал, что не может оставаться таким же эффективным и не готов страдать еще пять лет, чтобы выпустить на рынок седан. Бердичевский также оставил Tesla, получил несколько степеней в Стэнфорде и стал сооснователем стартапа, разрабатывающего новую революционную аккумуляторную батарею для электромобилей. Тарпеннингу не очень нравилось в Tesla без Эберхарда. Не найдя общий язык с Дрори, он тоже решил не тратить еще пять лет жизни на седан. Лайонс задержался несколько дольше, что уже можно считать небольшим чудом. Он возглавлял разработку разных ключевых технологий Roadster, включая батарейный блок, мотор, силовую электронику и, конечно же, трансмиссию. На протяжении пяти лет Лайонс фактически оставался одним из наиболее эффективных сотрудников Tesla, то есть тем парнем, которого постоянно обвиняли в отставании и сдерживании развития всей компании. Лайонс не раз выслушивал наиболее резкие тирады Маска, обещавшие разные формы членовредительства то ему, то поставщикам, которые подвели Tesla. Лайонсу приходилось видеть и истощенного, измученного Маска, отхлебывающего и выплевывающего кофе, потому что тот уже остыл, и тут же требующего от сотрудников работать упорнее, делать больше, допускать меньше ошибок. Как и многие свидетели подобных выступлений Маска, Лайонс не питал иллюзий в отношении его характера, но с величайшим уважением относился к визионерским и управленческим качествам Маска. «Работая в Tesla в то время, ты чувствовал себя полковником Курцем из „Апокалипсиса сегодня", — говорит Лайонс. — Не бойся применять безумные методы, просто сделай работу. Это все от Илона. Он слушает, задает правильные вопросы, быстр и способен докопаться до сути».

Tesla смогла пережить потерю ключевых сотрудников, стоявших у истоков компании. Сильный бренд позволил Tesla и дальше нанимать лучших людей, включая сотрудников крупных автомобильных компании, которые знали, как преодолеть последние трудности, мешавшие Roadster наконец добраться до покупателей. Но главную проблему Tesla не могли решить ни напряжение сил, ни инженерные достижения, ни удачный маркетинг. К 2008 году у компании стали заканчиваться деньги. Разработка Roadster обошлась в 140 млн долларов — существенно больше предполагавшихся 25 млн, изначально заложенных в бизнес-план 2004 года. В обычных условиях Tesla, вероятно, смогла бы получить дополнительное финансирование. Однако рыночные реалии были далеки от обычных. Крупные американские автопроизводители приближались к банкротству в разгар тяжелейшего финансового кризиса со времен Великой депрессии. Посреди этого хаоса Маску требовалось убедить инвесторов Tesla расстаться еще с десятками миллионов долларов. Инвесторам же нужно было предоставить своим клиентам оправдание целесообразности этих инвестиций. Как сказал сам Маск: «Вот вы пытаетесь обосновать финансирование разработчика электромобилей, а тем временем отраслевые издания буквально кричат, что этот производитель делает туфту, компания обречена, на дворе рецессия, автомобили никто не покупает». Чтобы вытащить Tesla из передряги, Маску потребовалось пожертвовать всем своим состоянием и дойти до грани нервного срыва.

БОЛЬ, СТРАДАНИЯ И ВЫЖИВАНИЕ

Готовясь к началу съемок «Железного человека» в 2007 году, режиссер Джон Фавро арендовал в Лос-Анджелесе промышленный комплекс, который когда-то принадлежал Hughes Aircraft, крупной военно-промышленной авиастроительной компании, основанной более 80 лет назад Говардом Хьюзом. Комплекс представлял собой несколько смежных ангаров и стал производственной площадкой для съемочного процесса. Он также послужил источником вдохновения для Роберта Дауни-младшего, утвержденного на роль Железного человека — гениального изобретателя Тони Старка. Глядя на один из просторных ангаров, пришедших в запустение, Дауни чувствовал ностальгию. Не так давно в этих стенах воплощались амбициозные замыслы гениального человека, который потряс основы своей отрасли и делал все так, как считал нужным.

Краем уха Дауни слышал что-то о человеке, очень напоминавшем Хьюза, которого звали Илон Маск и который создал собственный современный промышленный комплекс примерно в 10 милях (16 км) отсюда. Вместо того чтобы пытаться воображать Хьюза, Дауни мог воспользоваться шансом увидеть, как это выглядит в реальной жизни. В марте 2007 года он посетил головной офис компании SpaceX в Эль-Сегундо. Экскурсия по заводу, проведенная для него лично Маском, произвела на Дауни неизгладимое впечатление. «Меня мало что может удивить, но это место и этот парень просто невероятны», — признался Дауни.

Завод SpaceX показался Дауни необычным гигантским магазином технических товаров. Сотрудники оживленно сновали туда-сюда и возились с разнообразным оборудованием. Молодые специалисты-инженеры обсуждали что-то с рабочими на конвейере, искренне увлеченные общим делом. «Это было похоже на крутой стартап», — делился впечатлениями Дауни. После первой экскурсии Дауни остался доволен, потому что декорации, построенные на бывшем заводе Хьюза, действительно напоминали производственную площадку SpaceX. «Все выглядело вполне достоверно», — решил актер.

Однако Дауни интересовал не только интерьер, ему хотелось лучше узнать личность Маска. Они сели обедать в офисе Маска. Дауни понял, что Маск вовсе не похож на неряшливого дерганого компьютерщика не от мира сего. Он отметил «ненавязчивую эксцентричность» Маска и воспринял его как непритязательного человека, способного работать бок о бок со всеми остальными на заводе. По словам Дауни, Маск и Старк относились к тому типу людей, которые «нашли идею всей своей жизни» и не тратили впустую ни одной минуты.

Вернувшись на съемочную площадку «Железного человека», Дауни попросил Фавро непременно поставить Roadster компании Tesla в мастерскую Тони Старка. Для всех это означало бы, что Старк был настолько крутым и обладал таким связями, что мог получить Roadster еще до начала его продаж. На более глубинном уровне электромобиль рядом с рабочим столом Старка формировал некую связь между актером, его персонажем и Маском. «Познакомившись с Илоном я стал постоянно ощущал его присутствие в мастерской, — рассказывал Дауни. — Они стали для меня современниками. Илон был тем челове- ком, с которым, скорее всего, тусовался бы Тони, или, что еще более вероятно, они бы вместе отправились в какой-нибудь странный поход в джунгли и пили бы с шаманами всякую бурду».

После выхода «Железного человека» в прокат Фавро стал всем рассказывать, будто именно Маск вдохновил Дауни на подобную интерпретацию образа Тони Старка. Это не вполне соответствовало действительности. Маск не будет распивать скотч на заднем сиденье армейского вездехода в составе военной колонны в Афганистане. Однако пресса с удовольствием подхватила это сравнение, Маск стал постепенно превращаться в публичную фигуру. Те, кто хоть что-то слышал о «том парне из PayPal», начали воспринимать его как богатого, эксцентричного владельца компаний SpaceX и Tesla.

Маску нравился его новый статус. Это тешило его самолюбие и развлекало его. Вместе с Джастин они купили дом в Бель-Эйр Их соседями оказались музыкальный продюсер Куинси Джонс и Джо Фрэнсис, скандально известный создатель серии видеофильмов «Girls Gone Wild». Маск и еще несколько бывших топ-менеджеров PayPal, уладив свои прежние разногласия, стали продюсерами фильма «Здесь курят» и использовали для съемок самолет Маска. Хотя Маск не был кутилой и не слишком увлекался алкоголем, он участвовал в ночной жизни Голливуда и его светских вечеринках. «Уж слишком много там вечеринок, — рассказывал Билл Ли, близкий друг Маска. — Соседями Илона оказались две знаменитости. Наши друзья снимали фильмы, и благодаря этому совпадению наших социальных кругов у нас постоянно было куда пойти и чем заняться». В одном из интервью Маск сказал, что он стал на 10% плейбоем и на 90% инженером. «Пять человек помогали нам по хозяйству, целыми днями в доме кипела работа, — писала Джастин в журнальной статье. — Нас приглашали на благотворительные вечеринки, где полагался смокинг, и выделяли нам лучшие столики в элитных ночных клубах Голливуда, где рядом с нами „зажигали“ Пэрис Хилтон и Леонардо Ди Каприо. Мы были на свадьбе сооснователя Google Ларри Пейджа, для которой он арендовал частный остров Ричарда Брэнсона на Карибах. Мы зависали на вилле с Джоном Кьюсаком и наблюдали за тем, как Боно рисуется перед толпой восторженных поклонниц у праздничного тента».

Казалось, Джастин получает от их статуса больше удовольствия, чем Маск. Она сочиняла романы в стиле фэнтези и вела блог, в котором описывала их семейную жизнь и происходившие с ними события. В одном из постов Джастин цитировала слова Маска о том, что он скорее переспал бы с Вероникой, чем с Бетти из Archie Comics и что он хотел бы сходить в Chuck Е. Cheese. В другом посте она рассказывала, как однажды в клубе они встретили Леонардо Ди Каприо, и тот буквально умолял о бесплатном Tesla Roadster, но так и не получил его. Для персонажей, часто появлявшихся на страницах ее блога, Джастин придумывала псевдонимы. Так, Билл Ли стал «Биллом из отеля», потому что он владеет отелем в Доминиканской Республике, а Джо Фрэнсис фигурировал, как «Пресловутый сосед». Трудно представить, чтобы сдержанный интроверт Маск смог общаться с таким претенциозным человеком, как Фрэнсис, — и все же они отлично поладили. Когда на свой день рождения Фрэнсис арендовал парк развлечений, Маск пришел туда, а затем продолжил праздновать в доме Фрэнсиса. Джастин писала: «И. зашел туда, но признался, что там было как-то тухло. Он уже посещал вечеринки у ПС, но чувствовал себя там неловко, „потому что кажется, будто там всегда полно этих мерзких типов, которые рыскают вокруг дома в поисках девчонок, и я не хочу, чтобы меня считали одним из них“». Когда Фрэнсис дозрел до покупки Roadster, он зашел к Маску и вручил ему желтый конверт с сотней тысяч долларов наличными.

Некоторое время этот блог давал редкую возможность заглянуть в личную жизнь эксцентричного генерального директора. Маск казался милым. Широкая публика была осведомлена о том, что он подарил Джастин «Гордость и предубеждение» издания XIX века, что лучшие друзья называют его «Илониус» и что Маск всегда заключает пари на один доллар по любому поводу — можно ли подхватить герпес на Большом Барьерном рифе? можно ли уравновесить две вилки на зубочистке? — если он уверен, что выиграет. Однажды Джастин поведала историю о том, как Маск был на острове Некер с Тони Блэром и Ричардом Брэнсоном. Позже в прессе появилась фотография всех троих, включая Маска — с абсолютно отсутствующим выражением лица. «Это был обычный взгляд И. „я-думаю-о-ракетах“, я практически уверена, что он только что получил какое-то неприятное письмо по работе и даже не обратил внимания на то, что его фотографируют, — писала Джастин. — Вот почему меня так заводит это фото: таким же я видела его, например, вчера ночью, когда направлялась в ванную, — он стоял посреди коридора, нахмурившись и скрестив руки на груди». То, что Джастин беззастенчиво пригласила весь мир в их ванную комнату, должно было послужить предупреждением о том, что произойдет в скором времени. Ее блог превратится в один из худших кошмаров Маска.

Прессе уже давно не попадался такой герой, как Маск. Его слава интернет-миллионера засияла еще ярче благодаря непреходящему успеху PayPal. В нем также была какая-то загадка. Его странное имя. Его готовность тратить огромные средства на космические корабли и электромобили, которая казалась одновременно смелой и эпатажной и откровенно изумляла. «Илона Маска называют наполовину плейбоем, наполовину космическим ковбоем, этому образу вполне соответствует его коллекция автомобилей, включающая Porsche 911 Turbo, Jaguar Series 1 1967 года, BMW M5 с тюнингом от Наmann, да вышеупомянутый McLaren F1, который он разогнал до 215 миль в час (почти 350 км/ч) на частной летной полосе, — изливал свои чувства один из британских журналистов в 2007 году. — А еще у него был советский военный самолет Л-39 который он продал, став отцом». Прессу подкупил тот факт, что Маск любил оглашать совершенно невероятные планы, — то, что он не всегда выполнял свои обещания в срок, журналистов не слишком волновало. Его планы были настолько грандиознее, чем у кого бы то ни было, что пресса с легкостью оставляла Маску люфт для маневра. Компания Tesla стала любимицей блогеров Кремниевой долины, которые ловили каждое ее движение и писали о ней, затаив дыхание. Аналогично, журналисты, писавшие о SpaceX, были безмерно счастливы тем, что на рынке появилась молодая, пробивная компания, способная досадить таким столпам авиастроения, как Boeing, Lockheed и даже НАСА. Маску оставалось только время от времени выводить на рынок некоторые их тех дивных вещей, в которые он вкладывался.

Пока Маск работал на публику и на прессу, ситуация в бизнесе у него оставляла желать лучшего. Вторая попытка запуска у компании SpaceX провалилась, а отчеты по Tesla становились все хуже. Маск затевал эти два рискованных предприятия, имея почти двести миллионов долларов в запасе, и вот уже больше половины денег потрачены без видимого результата. Так как каждый перенос релиза Tesla оборачивался PR-провалом, слава Маска резко померкла. Обитатели Кремниевой долины начали шептаться о финансовых трудностях Маска. Журналисты, несколько месяцев назад певшие Маску дифирамбы, теперь обрушились на него с критикой. Газета The New York Times прошлась по проблемам с трансмиссией у электромобилей Tesla. Автомобильные сайты начали ворчать, что Roadster никогда не выйдет на рынок. К концу 2007 года ситуация стала особенно неприятной. Маск вызвал пристальный интерес Valleywag — блога слухов о жизни знаменитостей Кремниевой долины. Оуэн Томас, бывший на тот момент ведущим автором блога, начал раскапывать подробности историй с компаниями Zip2 и PayPal и особенно подчеркнул тот момент, что Маска сместили с поста генерального директора PayPal, ставя под сомнение его предпринимательские способности. Затем он принялся утверждать, что Маск — отличный манипулятор, без зазрения совести вертящий финансами других людей. «Удивительно, что Маск реализовал хотя бы малую часть своих детских фантазий, — писал Томас. — Однако он рискует разрушить свои мечты, отказываясь соотносить их с реальностью». Valleywag провозгласил электромобиль Roadster компании Tesla «провалом № 1 2007 года» среди технологических компаний.

Дела в бизнесе у Маска шли неважно, репутации был нанесен урон, к этому добавились проблемы в семейной жизни. В конце 2006 года в семье Масков, в которой уже были двое сыновей, Гриффин и Хавьер, родилась тройня — Кай, Дамиан и Саксон. По словам Маска, после рождения тройни Джастин переживала послеродовую депрессию. «Весной 2007 года наш брак находился на грани», — признавался Маск. Блог Джастин это подтверждал. Теперь она описывала гораздо менее романтичного Маска и жаловалась, что к ней относятся как «к украшению, неспособному иметь свое мнение», а не как к писателю и равноправному партнеру своего мужа. Во время одной из поездок на остров Сен-Бартелеми у четы Масков состоялся ужин в компании других богатых и влиятельных пар. Когда Джастин высказала свои политические взгляды, один из присутствовавших за столом мужчин сострил по поводу того, что она так самоуверенна. «В ответ И. усмехнулся и потрепал меня по руке, словно ребенка», — писала в своем блоге Джастин. С этого момента Джастин настоятельно просила Маска представлять ее как писателя, а не как его жену, мать его детей. Что из этого вышло? «Всю оставшуюся часть поездки И. представлял меня следующим образом: „Джастин попросила меня сказать вам, что она пишет романы". Это безумно всех умиляло, но мне не помогало».

2007 год сменился 2008-м, и сложное положение Маска еще более усугубилось. Компании Tesla фактически нужно было полностью переделывать Roadster, у SpaceX несколько десятков людей по-прежнему жили на атолле Кваджалейн в Тихом океане в ожидании следующего запуска ракеты-носителя Falcon 1. Оба предприятия поглощали деньги Маска, как черные дыры. Он начал распродавать свои уникальные вещи, вроде гоночного болида McLaren, чтобы получить наличность. Маск старался оградить сотрудников от финансовых трудностей компании и всегда стимулировал их делать свою работу на все 100%. В то же время он лично контролировал все расходы в обеих компаниях. Он приучил сотрудников искать оптимальное соотношение между расходованием средств и продуктивностью. В SpaceX это было в новинку для многих людей, привыкших работать в традиционных аэрокосмических компаниях с огромными многолетними государственными контрактами и без ежедневной борьбы за выживание. «Обычно Илон всегда бывал на работе по воскресеньям, мы беседовали, и он излагал свое видение, — рассказывал Кевин Броган, одним из первых пришедший работать в SpaceX. — По его словам, все, что мы делаем, являлось производной от наших затрат, а мы тратили по сто тысяч долларов в день. Это был чисто деловой подход, образ мышления, характерный для предпринимателей из Кремниевой долины, но непривычный для аэрокосмических инженеров из Лос-Анджелеса. Случалось так, что он не разрешал купить деталь за две тысячи долларов, поскольку был уверен, что ее можно достать дешевле или изобрести что-то менее дорогое. А в другой раз он мог, не моргнув глазом, арендовать самолет за 90 тысяч долларов, чтобы доставить что-нибудь на Кваджалейн, потому что это сэкономило бы целый рабочий день, а потому стоило того. Он объяснял свой подход просто: он запланировал, что через десять лет компания будет зарабатывать десять миллионов долларов в день, и каждый день, когда мы замедлялись на пути к цели, мы теряли эти деньги».

ЗАПУСК

Ракета Falcon 9 стала рабочей лошадкой SpaceX. Внешне ракета напоминает — давайте признаем — гигантский белый фаллос. 224,4 фута (68,4 м) в высоту, 12 футов (3,7 м) в диаметре и весом почти 1,1 млн фунтов (около 500 тонн). Ракету разгоняют девять двигателей — один двигатель по центру и восемь по кругу. Двигатели крепятся на первой ступени ракеты, украшенной голубой надписью SpaceX и американским флагом. Более короткая вторая ступень ракеты расположена над первой ступенью. Именно вторая ступень в итоге попадает в космос. Она может быть оборудована круглым контейнером для транспортировки спутников или капсулой для перевозки людей. В дизайне Falcon 9 нет ничего яркого или необычного, что сразу бросалось бы в глаза. Стилистически ракету можно сравнить с ноутбуком Apple или чайником Braun — такое же элегантное, функциональное устройство, лишенное фривольностей и изысков.

Для запуска ракет Falcon 9 компания SpaceX время от времени использует военно-воздушную базу Ванденберг в Южной Калифорнии. Если бы не военные, это местечко вполне могло бы стать морским курортом. Тихий океан омывает протянувшееся на несколько километров побережье базы, на ее территории раскинулись поросшие кустарником поля, тут и там рассыпаны зеленые холмы. На одном из таких холмистых участков, неподалеку от берега океана, расположилось несколько стартовых площадок. В дни запуска белый корпус Falcon 9 разрушает природное равновесие голубого и зеленого в окружающем ландшафте. Ракета нацелена в небо, и каждому понятно, какова ее цель.

Примерно за четыре часа до запуска начинается заправка Falcon 9 гигантским количеством жидкого кислорода и ракетного топлива. Часть жидкого кислорода испаряется, пока ракета ждет запуска. Жидкий кислород должен оставаться очень холодным. Часть его выкипает при контакте с металлом и воздухом, образуя белые клубы, исходящие от ракеты. Кажется, что Falcon 9 пыхтит и готовится к предстоящему путешествию. Инженеры в центре управления SpaceX наблюдают за топливными системами и следят за всеми показателями ракеты. Они общаются через переговорную систему, начинается проверка по контрольному списку запуска — здесь это называется «предстартовой лихорадкой», когда инженеры проверяют каждый из пунктов списка, один за другим. За десять минут до запуска люди передают контроль автоматике. Все затихает, нарастает напряжение перед главным действом. В этот момент Falcon 9 вдруг нарушает тишину громким хлопком.

Белые решетчатые опоры отходят от корпуса ракеты. Начинается десятисекундный обратный отсчет. От десяти до четырех практически ничего не происходит. На счет три запускается двигатель, а компьютеры производят последнюю, очень быструю проверку. Пока компьютерная система оценивает состояние всех девяти двигателей и замеряет достаточность производимой мощности, четыре гигантских металлических захвата удерживают ракету. Около нуля автоматика ракеты определяет, что она готова к запуску, захваты раскрываются. Ракета нехотя приподнимается, а затем, окутанная пламенем и густыми белыми клубами жидкого кислорода, она взлетает. Человеческому сознанию крайне непросто понять, как что-то столь большое может так прямо и стабильно держаться в воздухе. Захватывающее, необъяснимое ощущение. Примерно через 20 секунд после взлета до наблюдателей, которые находятся в нескольких километрах от стартовой площадки, доносится грохот Falcon 9. Этот звук ни с чем не перепутать — гремящее стаккато химикатов, которые неистово гонят ракету ввысь. Серия звуковых ударов, производимых соплами Falcon 9, заставляет дрожать штанины брюк. С впечатляющей мощью белая ракета поднимается все выше и выше. Примерно через минуту вы можете разглядеть лишь красное пятнышко на небе, а через мгновение пропадает и оно. Остаться безучастным перед лицом этого рукотворного чуда, созданного человеком, может лишь циничный тупица.

У Илона Маска этот спектакль уже не вызывает священного трепета. Компания SpaceX переродилась из недоразумения аэрокосмической отрасли в одного из наиболее стабильных операторов комических перевозок. SpaceX запускает ракеты примерно раз в месяц, выводя на орбиту спутники для компаний и целых государств и доставляя грузы на Международную космическую станцию. И если запуск ракеты Falcon 1 с космодрома Кваджалейн выполнила компания-стартап, то за отправку Falcon 9 с космодрома Ванденберг отвечала уже аэрокосмическая «сверхдержава». Компания SpaceX существенно привлекательнее по стоимости запуска, чем ее североамериканские конкуренты — Boeing, Lockheed Martin, Orbital Sciences, — и при этом предлагает американским клиентам уровень надежности и спокойствия, пока недоступный для соперников. В то время как конкуренты полагаются на компоненты российских и других зарубежных поставщиков, SpaceX полностью разрабатывает свои ракеты с нуля в США. Благодаря низкой стоимости компания SpaceX вернула Соединенным Штатам позиции ведущего игрока на мировом коммерческом рынке космических перевозок. 60 миллионов долларов за запуск — это гораздо меньше, чем запрашивают европейцы и японцы, и даже чуть более выгодно, чем предложения России и Китая, где правительства десятилетиями финансировали космические программы, а стоимость рабочей силы остается низкой.

США продолжают гордиться успехами национальной авиакомпании Boeing в конкурентной борьбе с Airbus и другими зарубежными производителями. Однако по какой-то неведомой причине лидеры государства и общественность без борьбы уступили рынок коммерческих запусков. Весьма обескураживающая и недальновидная позиция. Совокупный рынок космических спутников, смежных услуг и запуска ракет, необходимых для вывода спутников на орбиту, пережил за последнее десятилетие взрывной рост — его объем вырос с порядка 60 млрд долларов более чем до 200 млрд долларов в год^Х|. Целый ряд стран готовы платить за запуск разведывательных, телекоммуникационных и метеорологических спутников. Коммерческие компании используют космос для предоставления услуг телевидения, радио, интернет-доступа, прогнозов погоды, навигации и картографии. Космические аппараты ткут полотно современной жизни, а их возможности становятся все более широкими и интересными. На мировую сцену вышло новое поколение производителей спутников, способных, как Google, отвечать на вопросы о нашей планете. Эти спутники могут, например, зависнуть над Айовой и определить наиболее подходящий момент для сбора урожая зерновых, они могут сосчитать автомобили на парковках сети гипермаркетов Wal-Mart в Калифорнии, чтобы спрогнозировать покупательскую активность во время праздничного сезона. Стартапы, создающие подобные инновационные устройства, вынуждены часто обращаться к России для вывода спутников в космос, но SpaceX намерена изменить сложившуюся на рынке расстановку сил.

Соединенные Штаты сохраняют конкурентоспособность в наиболее прибыльных сегментах космической отрасли — разработке и строительстве спутников, предоставлении вспомогательных систем и услуг по эксплуатации. Ежегодно в Америке производится около трети всех спутников в мире, на долю национальных компаний приходится около 60% мирового рынка спутников. Основная часть доходов поступает от проектов, выполненных совместно с правительством.

Подавляющее большинство остальных продаж спутников и запусков приходится на долю Китая, Европы и России. Согласно прогнозам, Китай будет расширять свои позиции в космической отрасли, Россия же объявила об инвестициях в размере 50 млрд долларов, которые планируется направить на оживление национальной космической программы. Таким образом, в этой индустрии США приходится иметь дело с двумя наименее «любимыми» странами, причем без ощутимого превосходства. К слову, в результате сворачивания программы Space Shuttle США попали в полную зависимость от России в вопросе доставки астронавтов на МКС. За каждого астронавта Россия запрашивает 70 млн долларов, а в случае политических разногласий и вовсе угрожает перекрыть американцам доступ на орбиту. На сегодня SpaceX становится наиболее реалистичной надеждой разорвать этот порочный круг и вернуть Америке возможность отправлять людей в космос.

SpaceX стала свободным радикалом, который стремится перевернуть отрасль. Компании не достаточно запускать несколько ракет в год или строить свое экономическое благосостояние на правительственных контрактах. Перед Маском стоит цель использовать технологические прорывы и достижения в области стартовых площадок для резкого снижения стоимости космических запусков. Что еще важнее, Маск тестирует ракеты, способные доставить груз в космос, а затем вернуться на Землю и с высокой точностью приземлиться на плавучую морскую платформу или даже на исходную стартовую площадку. Вместо того чтобы позволять ракетам разваливаться и тонуть в океане, SpaceX предлагает использовать обратную тягу управляющих двигателей для мягкого приземления ракет и их повторного использования. В течение ближайших нескольких лет SpaceX планирует снизить цены до уровня одной десятой предложения конкурентов. Способствовать достижению этой цели и укреплению конкурентного преимущества компании должно повторное использование ракет. Представьте себе авиакомпанию, которая снова и снова использует один и тот же самолет для перелетов, в то время как ее конкуренты уничтожают свои самолеты после каждого полета. Благодаря ценовому преимуществу SpaceX надеется заполучить большую часть мировых коммерческих запусков, и все указывает на то, что компания движется в верном направлении. SpaceX уже отправила в космос спутники канадских, европейских и азиатских клиентов. Всего было осуществлено 18 запусков. Открытая программа запусков рассчитана на несколько ближайших лет, запланировано более 50 полетов общей стоимостью более пяти миллиардов долларов. Компания остается в частном владении с наиболее крупным акционером в лице Маска и с внешними инвесторами, включая такие венчурные компании, как Founders Fund и Draper Fisher Jurvetson. Это добавляет компании конкурентный потенциал, недостающий ее соперникам. Преодолев глубокий кризис 2008 года, когда компания оказалась на грани исчезновения, SpaceX стала прибыльной, ее рыночная стоимость оценивается в 5—10 млрд. долларов.

Zip2, PayPal, Tesla, SolarCity — все эти проекты представляют собой разные стороны воплощения Маска. SpaceX — это Маск. Компания обязана ему своими успехами в той же мере, в какой он ответственен за ее уязвимость. Отчасти это обусловлено маниакальным вниманием Маска к деталям и личной вовлеченностью основателя в каждое начинание SpaceX. По сравнению с Маском даже Хью Хефнер почувствовал бы себя в Playboy праздным наблюдателем. Компания SpaceX стала апофеозом Культа Маска. Сотрудники одновременно боятся Маска, преклоняются перед ним и готовы отдать за него жизнь.

Жесткий стиль управления Маска процветает лишь благодаря нечеловеческим — в буквальном смысле слова — устремлениям компании. В то время как прочие игроки аэрокосмической отрасли довольствуются запуском в космос реликтов из 1960-х, SpaceX стремится к противоположному. Многоразовые ракеты и космические корабли компании по своему духу принадлежат XXI веку — и не ради красивой декорации. Это отражает постоянное устремление SpaceX к развитию технологий и изменению экономической модели отрасли. Маск хочет не просто снизить стоимость запуска спутников и снабжения космической станции. Он жаждет уменьшить расходы до такого уровня экономичности и практичности, который позволит тысячам и тысячам кораблей отправиться на Марс, чтобы создать там колонию. Маск стремится завоевать Солнечную систему, и если вы страстно хотите того же, то существует только одна компания во всем мире, где вы могли бы работать.

Просто непостижимо, но остальные представители этой отрасли сделали космос скучным. Русские, доминирующие в сфере отправки грузов и людей в космос, используют оборудование, разработанное десятки лет назад. В тесной капсуле корабля «Союз», в котором космонавты отправляются на космическую станцию, механические переключатели и компьютерные экраны, кажется, не претерпели изменений с момента первого полета в 1966 году¹. Нации, недавно включившиеся в космическую гонку, воспроизводят антикварное российское и американское оборудование с обескураживающей точностью. Когда молодые специалисты приходят в аэрокосмическую отрасль, уровень оборудования заставляет их либо плакать, либо смеяться. Ничто так не убивает удовольствие от работы на космическом корабле, как управление в духе стиральных машин из 1960-х. Существующее рабочее окружение так же безнадежно устарело, как и оборудование. Свежеиспеченные выпускники университетов годами были вынуждены выбирать между неторопливыми военными подрядчиками и интересными, но неэффективными стартапами.

Маску удалось использовать отрицательный ореол, окружающий аэрокосмическую индустрию, во благо SpaceX. Он создал компанию, не имеющую ничего общего с типичным аэрокосмическим подрядчиком. SpaceX — это новое модное место, привнесшее в консервативную индустрию «бантики» Кремниевой долины, вроде замороженных йогуртов, опционов, быстрого процесса принятия решений и плоской корпоративной структуры. Близко знающие Маска люди описывают его не как главу компании, а как генерала — довольно точное сравнение. Маск создал армию инженеров, собрав с рынка практически всех специалистов, которые могли понадобиться компании SpaceX.

РЕВАНШ ЭЛЕКТРОМОБИЛЯ

Сегодня на телевизионных экранах столько рекламы легковых автомобилей и грузовиков, что зрители ее практически перестали воспринимать и не обращают внимания на то, что в ней показывают. Это нормально. На самом деле там особо не на что обращать внимание. Производители автомобилей, вкладывающие лишь малую толику усилий в рекламу своей продукции, десятилетиями эксплуатируют одни и те же идеи: автомобиль, в котором немного просторнее салон, чуть-чуть меньше расход топлива, лучше управляемость, дополнительный подстаканник. Те, кто не может сказать вообще ничего интересного, чтобы навязать свой автомобиль, прибегают к демонстрации полуобнаженных женщин, мужчин с британским акцентом или танцующих мышей в смокингах, чтобы убедить потребителей, что их автомобиль лучше остальных. В следующий раз, когда на вашем голубом экране появится реклама, остановитесь на минуту и постарайтесь вникнуть, о чем там говорится. И лишь поняв, что логотип Volkswagen и поездка, которую вам показывают, на самом деле выражают идею «мы делаем ваш опыт покупки автомобиля чуть менее жалким, чем обычно», вы начнете осознавать, как низко пала автомобильная отрасль.

В середине 2012 года компания Tesla Motors потрясла автомобильную отрасль и ее расслабленных игроков. Компания начала поставки своего седана Model S. Это электромобиль представительского класса с запасом хода более чем в 300 миль (482 км). Разгон до 60 миль в час (97 км/ч) за 4,2 секунды. Салон автомобиля вмещает до семи человек при использовании двух дополнительных детских кресел, размещенных против движения в задней части электромобиля. В электромобиле два багажника: традиционный и передний багажник — там, где у бензиновых автомобилей обычно располагается громоздкий двигатель.

Model S приводится в движение аккумуляторной батареей, расположенной под днищем, и компактным электродвигателем на задней оси. Отсутствие в Model S бензинового двигателя и сопутствующих ему громыхающих и лязгающих компонентов также означает, что электромобиль ездит очень тихо. Model S превзошел большинство других седанов представительского класса по скорости, пробегу, управляемости и объему свободного пространства.

А еще здесь присутствуют оригинальные ходы — например, дверные ручки вровень с дверью. Серебристые дверные ручки утоплены в кузове электромобиля и автоматически выдвигаются при приближении водителя. Когда водитель открывает дверь и садится в салон, дверные ручки вновь возвращаются на место. Внутри водителя ждет 17-дюймовый сенсорный дисплей, посредством которого можно управлять большинством функций автомобиля одним движением пальца, будь то изменение громкости стереосистемы или работа панорамной крыши электромобиля. Массивная приборная панель, которая в большинстве автомобилей не только вмещает различные дисплеи и кнопки, но и защищает водителя и пассажиров от шума двигателя, в Model S просто не нужна — вместо нее электромобиль предлагает много свободного места. Машина поддерживает непрерывный доступ к Интернету, что позволяет водителю загружать музыку и просматривать огромные навигационные карты Google. Для запуска двигателя не требуется поворачивать ключ и даже нажимать на кнопку. Электромобиль заведется, пока водитель устраивается на своем месте, если при нем есть брелок-сенсор, выполненный в форме уменьшенной копии Model S. Несмотря на то что кузов изготовлен из легкого алюминия, уровень безопасности электромобиля превосходит все стандарты. Model S можно бесплатно заряжать на станциях для зарядки электромобилей, сеть которых компания Tesla развернула, чтобы покрыть транспортные коридоры с высоким трафиком на территории континентальных Соединенных Штатов Америки, а в дальнейшем планирует начать постройку таких станций в Европе и Азии.

Model S является образцом эффективности и для инженеров, и для защитников окружающей среды. Традиционные и гибридные автомобили содержат от нескольких сотен до нескольких тысяч движущихся частей. В бензиновых двигателях происходит постоянное, контролируемое сгорание топлива, и этот процесс обеспечивается за счет работы поршней, коленчатого вала, масляных фильтров, генератора, вентиляторов, распределительного вала, системы клапанов, катушек и цилиндров и многих других деталей. Далее энергия сгоревшего топлива передается через сцепление, коробку передач и ведущий вал коробки передач, чтобы привести в движение колеса автомобиля, а выхлопная система справляется с отработанными газами. В итоге коэффициент эффективности преобразования энергии от сгоревшего топлива в поступательное движение автомобиля составляет около 10—20%. Большая часть энергии (примерно 70%) расходуется на нагрев двигателя, а оставшаяся часть теряется из-за сопротивления воздуха, торможения и другого механического воздействия. В противовес этому в электромобиле Model S всего около десятка движущихся частей, а аккумуляторная батарея поставляет энергию напрямую в компактный электродвигатель, что обеспечивает вращение колес. Как следствие, эффективность этого электромобиля достигает почти 60%, оставшаяся часть энергии рассеивается в виде тепла. Потребление энергии седаном Model S эквивалентно расходу топлива примерно 100 миль на галлон (2,3 литра бензина на 100 км).

Еще одна яркая характеристика Model S — процесс покупки и технического обслуживания автомобиля. Желающему приобрести электромобиль незачем обращаться в дилерский центр и торговаться там с назойливым продавцом. Компания Tesla продает Model S напрямую через собственные салоны и через веб-сайт. Как правило, салоны компании располагаются в престижных торговых центрах или элитных пригородах, недалеко от магазинов компании Apple, по подобию которых они и были созданы. Попадая в салон, потенциальный покупатель видит Model S в полной сборке в центре торгового зала, а в конце зала чаще всего располагается разобранная модель машины для демонстрации аккумулятора и электромотора. При помощи находящихся здесь же больших сенсорных дисплеев покупатель может рассчитать свою экономию на топливе от перехода на использование электромобиля, а также сконфигурировать внешний вид и дополнительную комплектацию своего будущего Model S. Когда процесс конфигурации завершен, покупатель проводит широким жестом по дисплею, и его Model S эффектно появляется на еще большем экране в центре магазина. Если покупатель хочет сесть за руль выставочного образца, менеджер по продажам откидывает красный бархатный канат ограждения возле водительской двери, и покупатель садится в машину. Продавцы не получают комиссию от продаж, и им не нужно убеждать клиента приобретать дополнительные опции. Вне зависимости от того, покупают машину в салоне или через веб-сайт, доставляют ее персонально и с почетом. Компания Tesla гарантирует доставку автомобиля к дому владельца, к его офису или в любое другое место по его желанию. Компания также предлагает покупателям возможность самостоятельно забрать свой электромобиль прямо с конвейера в Кремниевой долине, а заодно вместе с друзьями и семьей дополнительно побывать с экскурсией на заводе-производителе. В следующие месяцы после покупки владельцу машины не приходится заботиться о замене масла или регулировке — Model S в этом не нуждается. Этот электромобиль избавился от жутких механических стандартов автомобиля с двигателем внутреннего сгорания, в нем лишь несколько движущихся частей. Но если с электромобилем все-таки возникнет проблема, компания обеспечит его ремонт, предоставив на это время владельцу Model S машину напрокат.

И это еще не все — в электромобиле Model S совершенно по-новому устраняются неполадки, раньше такого не было ни с одним автомобилем массового производства. Некоторые клиенты из числа первых владельцев этого электромобиля жаловались на мелкие неисправности: например, дверные ручки не выдвигались как надо, или «дворники» работали слишком часто. Для столь дорогостоящего транспортного средства подобные неполадки были непростительными, но компания Tesla подошла к их устранению с присущей ей смекалкой и эффективностью. Пока владелец спал, технические специалисты компании подключались к электромобилю через Интернет и загружали обновления системы. Когда утром владелец электромобиля садился за руль и обнаруживал, что все работает как часы, ему оставалось думать, что ремонт, словно по волшебству, произвели эльфы. Вскоре компания показала, что ее программы годятся не только для мелкого ремонта. Компания выпустила приложение для смартфонов, позволяющее владельцу дистанционно включать в салоне машины систему кондиционирования или обогрева и находить на карте припаркованный электромобиль. А затем компания Tesla научилась таким же образом модернизировать электромобиль. Иногда за одну ночь Model S мог получить новую систему контроля тяги для управления машиной на горных дорогах и скоростных автомагистралях, или неожиданно скорость его зарядки существенно повышалась, или у него расширялись возможности голосового управления. Компания превратила автомобиль в гаджет — электронное устройство, которое после покупки становится только лучше. Как сказал об этом Крейг Вентер, один из ранних владельцев Model S и известный ученый, первым расшифровавший ДНК человека: «Это меняет все, что касается транспорта. Это компьютер на колесах».

Первыми на плоды усилий компании Tesla обратили внимание технофилы из Кремниевой долины. Здесь, куда ни глянь, люди, которые жить не могут без технических новинок. Раньше они скупали электронные устройства стоимостью от ста до двух тысяч долларов. Теперь первопроходцы оказались готовы не только выложить 100 000 долларов за продукт, который мог попросту не заработать, но при этом еще и сделали ставку на стартап. Получив кредит доверия, который был так нужен на самом раннем этапе, компания успешно развила его до такого масштаба, которого вряд ли кто-нибудь ожидал. В течение первых двух месяцев после старта продаж Model S на улицах Сан-Франциско и близлежащих городов можно было увидеть один-два электромобиля за день. Затем — пять-шесть. Достаточно скоро Model S, казалось, стал самым распространенным средством передвижения в Пало-Альто и Маунтин-Вью — двух городах в самом сердце Кремниевой долины. Model S стал символом высшего статуса для технофилов, который позволял им одновременно порисоваться, получить новый гаджет и заявить, что они защищают окружающую среду. Из Кремниевой долины феномен Model S распространился до Лос-Анджелеса, далее по всему Западному побережью, а затем добрался до Вашингтона и Нью-Йорка (хотя и в меньшей степени).

На первых порах традиционные автопроизводители отнеслись к Model S как к рекламной уловке и посчитали резкий рост его продаж данью сиюминутному модному увлечению. Однако вскоре эти настроения сменились состоянием, близким к паническому. В ноябре 2012 года, спустя всего несколько месяцев после старта продаж, электромобиль Model S был признан «Автомобилем года» по версии авторитетнейшего автомобильного издания Motor Trend в первом анонимном голосовании, которое помнят все сотрудники журнала. Model S обошел 11 других претендентов от таких компаний, как Porsche, BMW, Lexus и Subaru, и был объявлен «неопровержимым доказательством того, что Америка все еще способна делать превосходные вещи».

Журнал Motor Trend торжественно отметил, что Model S стал первым автомобилем, работающим не на двигателе внутреннего сгорания, который когда-либо удостаивался его высшей награды, а также писал, что электромобиль управляется, как настоящий спорткар, имеет такой же плавный ход, как у Rolls Royce, вместителен, как Chevy Equinox, и более эффективен, чем Toyota Prius. Через несколько месяцев журнал Consumer Reports присвоил электромобилю Model S самые высокие оценки автомобильного рейтинга в истории (99 из 100) и заявил, что это, возможно, лучший автомобиль в мире. Примерно в это время, когда продажи Model S начали стремительно расти вместе со стоимостью акции компании, крупнейшая американская автомобильная корпорация General Motors, в числе других автопроизводителей, создала рабочую группу для изучения феномена Model S, компании Tesla и методов Илона Маска.

Здесь стоит на минуту остановиться и задуматься о том, чего удалось достигнуть компании Tesla. Маск задался целью создать электромобиль «без компромиссов». Он это сделал. Затем, используя стратегию «предпринимательского дзюдо», он в корне изменил представления об электромобилях, существовавшие десятилетия, и уничтожил критику в их адрес. Model S — это не просто лучший электрический автомобиль, это лучший автомобиль. Точка. Это тот автомобиль, который люди страстно желают получить. Америка не видела успешного автопроизводителя с момента создания компании Chrysler в 1925 году. Кремниевая долина в автомобильной отрасли так и не сделала ничего особо выдающегося. Маск никогда до этого не управлял автомобильным заводом, и в Детройте его считали заносчивым дилетантом. Тем не менее через год после того, как электромобиль Model S поступил в продажу, компания Tesla вышла в плюс, ее ежеквартальный доход составил 562 млн долларов, компания повысила прогноз по продажам, а ее стоимость стала сопоставима со стоимостью компании Mazda Motor. Илон Маск создал автомобильный эквивалент iPhone. А руководителям автомобильных корпораций в Детройте, Японии и Германии оставалось только смотреть свою жалкую рекламу и ломать голову, как такое могло случиться.

Вполне понятно, почему ветераны автомобильной индустрии были пойманы врасплох. Шли годы, и казалось, что компания Tesla совершенно неспособна создать что-либо стоящее. Только к началу 2009 года компании удалось наладить серийное производство модели Roadster и устранить производственные дефекты в этом спортивном электромобиле. Как раз в тот момент, когда компания пыталась «раскрутить» Roadster, Маск делает электронную рассылку покупателям, сообщая о повышении цены. Если до этого цена на модель начиналась от 92 тыс. долларов, то теперь она поднялась до цифры 109 тыс. долларов. В электронном письме Маск пишет, что 400 покупателей, оформивших предзаказ на Roadster, но еще не получивших свою покупку, должны принять на себя удар, связанный с повышением цены, и раскошелиться на дополнительную сумму. Маск попытался успокоить клиентов Tesla и убедить покупателей, что у компании просто нет иного выхода, кроме как поднять цену. Производственные затраты на Roadster оказались гораздо выше изначальных расчетов, а компания должна была доказать, что она способна производить автомобили с прибылью, чтобы повысить свои шансы на получение крупной правительственной ссуды, необходимой ей на создание электромобиля Model S, который компания обещала представить в 2011 году. «Я твердо уверен, что этот план... предлагает разумный компромисс между интересами первых покупателей и жизнеспособностью компании Tesla, которая важна для всех покупателей, — говорилось в электронном письме. — С момента основания компании Tesla у меня была единственная цель — создание электромобилей для массового рынка. Я не хочу делать ничего, что поставило бы под угрозу эту цель, и я уверен, что меня поддержит подавляющее большинство клиентов компании Tesla». Конечно, были клиенты, выразившие свое недовольство, однако в целом Маск нашел верный подход к большей части покупательской аудитории. Эти люди поддержали бы практически любое его предложение.

Вслед за повышением цены компания Tesla была вынуждена объявить об отзыве электромобилей по техническим причинам. Как было заявлено, это произошло по вине завода Lotus, где производились шасси электромобилей Roadster: при выпуске шасси с конвейера один из болтов не затянули как положено. К счастью, компания Tesla на тот момент продала всего около 345 электромобилей, а значит, она вполне могла справиться с данной проблемой разумными способами. С другой стороны, отзыв машин по техническим причинам — это последнее, что нужно автомобильному стартапу, даже если это, как заявила компания, исключительно превентивная мерой. В следующем году компания объявила еще об одном добровольном отзыве. Причиной стал провод электросистемы, который в некоторых ситуациях перетирался о детали кузова, что могло вызвать короткое замыкание и небольшое задымление. На этот раз под отзыв попали 439 автомобилей. Компания Tesla сделала все возможное, чтобы сгладить негативные впечатления клиентов: было объявлено, что технические специалисты компании выедут к владельцам неисправных электромобилей «на дом» и устранят неполадки или заберут автомобиль и вернут на завод. С тех пор Маск всегда старался превратить любую неприятность, возникавшую у компании, в повод показать, как внимательно компания относится к обслуживанию клиентов и стремится, чтобы они остались довольны. В большинстве случаев эта стратегия успешно работала.

Вдобавок ко всем неприятностям с моделью Roadster компания Tesla продолжала страдать от проблем, связанных с общественным мнением. В июне 2009 года Мартин Эберхард подал на Маска в суд за увольнение из компании. Эберхард обвинил Маска в диффамации, клевете и нарушении условий договора. Сторона обвинения выставила Маска агрессивным и бессердечным воротилой, который выгнал милейшего изобретателя из его собственной компании. В исковой претензии Маск также обвинялся в том, что он слишком преувеличил свою роль в создании компании Tesla. Маск ответил тем же, выразив в блоге свое мнение о странностях Эберхарда и свою обиду на предположение, что он не является истинным основателем компании. Вскоре после этого конфликтующие стороны успокоились и договорились прекратить поливать друг друга грязью. «Вклад Илона в создание компании Tesla, как одного из ее основателей, был неоценим», — произнес Эберхард в одном из своих заявлений. Можно представить, насколько мучительным было для Эберхарда написать такое, а потому сам факт существования данного заявления свидетельствует о незаурядных способностях Маска как бескомпромиссного переговорщика. Бывшие коллеги по-прежнему на дух не переносят друг друга, но суд предписал им сдерживать свои чувства. Тем не менее Эберхард давно не держит зла на компанию. Доля его акций в компании существенно поднялась в цене. Он по-прежнему водит Roadster, а его жена купила Model S.

В первые годы своего существования компания Tesla зачастую попадала в рубрику новостей в невыигрышном контексте. В прессе и в автомобильной отрасли многие считали ее деятельность не более чем рекламным трюком. Казалось, они наслаждаются сериалом из перепалок между Маском и Эберхардом, а также другими обиженными бывшими сотрудниками компании. Маск отнюдь не пользовался репутацией успешного предпринимателя, более того, в некоторых кругах обитателей Кремниевой долины его считали неотесанным треплом, которое получит то, что заслуживает, когда его компания потерпит неизбежный крах. Roadster отправится на кладбище электромобилей. Детройт докажет, что он лучше разбирается в автомобильных инновациях, чем Кремниевая долина. Все вернется на круги своя, естественный ход вещей останется неизменным...

Но случилась забавная штука. Усилий компании Tesla хватило на то, чтобы выжить. С 2008 по 2012 год компания продала 2,5 тысячи электромобилей Roadster. Этот автомобиль стал именно таким, о каком Маск мечтал с самого начала. Он сделался наглядным доказательством того, что водить электромобиль — это здорово, и что он может быть объектом желания. Модель Roadster заставила широкую публику принять электромобили всерьез, причем в невероятно сложных обстоятельствах — в условиях коллапса американской автомобильной промышленности и краха мировых финансовых рынков. На этом этапе абсолютно неважно, в какой степени Маск являлся основателем компании. Если бы не деньги Маска, не его маркетинговый талант, не его гибкий подход, не его блестящие технические идеи и не его железная воля, сегодня этой компании просто не было бы. Фактически компания Tesla обязана своим существованием только желанию Маска, и она отражает его личность точно так же, как корпорации Intel, Microsoft и Apple являются отражением личности своих создателей. Еще один сооснователь компании Tesla, Марк Тарпеннинг, размышляя о том, что Маск значит для компании, сказал: «Илон продвинул Tesla гораздо дальше, чем мы могли себе даже представить».

Несмотря на то что создание модели Roadster далось с большим трудом, этот опыт пробудил в Маске интерес: чего он мог бы добиться в автомобильной индустрии, если бы начал с чистого листа. Что, если следующий электромобиль Tesla — под кодовым названием WhiteStar — не будет адаптированной версией транспортного средства другого автопроизводителя? Что, если он будет создан с нуля так, чтобы в полной мере воплотить все преимущества, предлагаемые электрическим приводом? Например, в модели Roadster батарея должна была располагаться ближе к задней части автомобиля из-за ограничений, которые накладывали шасси Lotus Elise. Такой вариант был приемлемым, но не идеальным из-за солидного веса батареи. Что касается модели WhiteStar, которая в будущем станет Model S, Маск и инженеры компании Tesla с самого начала знали, что разместят батарею весом 1,3 тысячи фунтов (почти 590 кг) под днищем электромобиля. Это обеспечит электромобилю низкий центр тяжести и отличную управляемость. Это также обеспечит Model S низкий полярный момент инерции — показатель того, насколько устойчив автомобиль при прохождении поворота. В идеале тяжелые части, такие как двигатель, должны находиться как можно ближе к центру тяжести автомобиля, как двигатели гоночных болидов. В традиционных автомобилях в этом вопросе творится полная неразбериха: массивный двигатель находится под капотом спереди, вес пассажиров приходится на среднюю часть, а топливный бак установлен где-то сзади. В случае с Model S основной вес электромобиля концентрируется недалеко от центра тяжести, и это повышает управляемость, эксплуатационные качества и безопасность.

Однако начинка — лишь часть великолепия данной модели. Маск хотел, чтобы и внешний вид электромобиля говорил сам за себя. Это будет не просто седан, но восхитительный седан. Он должен быть комфортным и роскошным, без единого «компромисса», на которые компания Tesla вынуждена была пойти при создании Roadster. Чтобы воплотить в жизнь идею об этом стильном и функциональном автомобиле, Маск нанял Хенрика Фискера, датского автомобильного дизайнера, прославившегося своей работой в компании Aston Martin.

Компания Tesla впервые рассказала Фискеру о своих планах на Model S в 2007 году. Фискера попросили создать дизайн элегантного четырехдверного седана стоимостью от 50 до 70 тыс. долларов. Ресурсов Tesla по-прежнему едва хватало на производство Roadster, и никто не знал, как долго компания еще сможет упражняться с электромобилями. Маск не мог ждать. Он хотел, чтобы Model S поступил в продажу в конце 2009 года или в начале 2010 года, и ему нужно было, чтобы Фискер работал быстро. Фискер завоевал репутацию талантливого дизайнера, создавшего за последнее десятилетие некоторые из самых потрясающих дизайнов автомобилей — не только для Aston Martin, но и для специальных версий автомобилей BMW и Mercedes-Benz.

Маск и другие руководители компании Tesla обсуждали очередные идеи Фискера насчет дизайна Model S в его студии в округе Орандж. Каждая новая встреча была хуже предыдущей. Неуклюжие наброски Фискера удивляли и расстраивали команду Tesla. «Некоторые из его первых дизайнов напоминали гигантское яйцо, — вспоминал Рон Ллойд, бывший вице-президент проекта WhiteStar в Tesla. — Они были просто ужасны». Когда Маск отверг эти варианты, Фискер обвинил компанию в том, что она предъявляет к Model S невыполнимые технические требования. «Он заявил, что это не позволяет ему сделать автомобиль действительно привлекательным», — рассказывал Ллойд. Фискер попробовал пару разных подходов и представил несколько отлитых из пластилина моделей автомобиля на суд Маска и его команды. «Мы упорно твердили ему, что все это не то», — отмечал Ллойд.

Позже оказалось, что Фискер, вероятнее всего, припас лучшие из своих идей для себя. В 2008 году он основал компанию Fisker Automotive и представил гибридный автомобиль Fisker Karma. Этот седан представительского класса выглядел как автомобиль, который Бэтмен мог бы взять для воскресной прогулки. Его дизайн с удлиненными линиями и резкими углами был сногсшибательным и действительно оригинальным. «Довольно скоро стало ясно, что он пытается конкурировать с нами», — рассказывал Ллойд. Когда Маск начал разбираться в сложившейся ситуации, он узнал, что Фискер пытался продать его идею автомобильной компании инвесторам из Кремниевой долины и либо намеренно задерживал работу компании Tesla, либо просто не слишком старался. Одна из самых известных венчурных компаний Кремниевой долины, Kleiner Perkins Caufield & Byers, рассматривала возможность инвестировать в компанию Tesla, но в итоге деньги получил Фискер. Для Маска это было слишком, и в 2008 году он подал на Фискера в суд, обвинив его в краже идей компании Tesla и в использовании 875 тыс. долларов, которые компания Tesla заплатила ему за работу над дизайном, на создание конкурирующей компании. (Судебное дело завершилось решением в пользу Фискера.)

Изначально в компании Tesla собирались создать гибридный автомобиль, как это сделал Фискер, с газовым двигателем, который перезаряжал бы основной аккумулятор. Запас хода составил бы 50—80 миль (примерно 80—130 км) после подзарядки, а затем автовладелец мог бы пользоваться газозаправочными станциями, которые встречаются на каждом шагу, до полной зарядки аккумулятора, чтобы не беспокоиться об ограничении дальности поездки. Специалисты Tesla создали прототип гибридного автомобиля и подготовили технико-экономическое обоснование. В результате они пришли к выводу, что гибридный автомобиль представляет собой слишком большой компромисс. «Цена такого автомобиля была бы высокой, а эксплуатационные качества ниже, чем у электромобиля, — отметил Джей-Би Штробель. — Кроме того, нам потребовалось бы собрать команду, которая конкурировала бы с тем, что очень хорошо умеют все мировые автопроизводители. К тому же мы предали бы наши собственные убеждения, например нашу веру в силовую электронику и в возможность совершенствования батарей. И мы решили, что пойдем до конца к нашей цели, не оглядываясь назад». После этого заключения злость на Фискера у Штробе-ля и его коллег поубавилась. Они решили, что в итоге Фискер сделает провальный автомобиль — и так ему и надо.

Любому крупному автопроизводителю потребовался бы один миллиард долларов и тысячи рабочих, чтобы создать новый автомобиль и вывести его на рынок. У компании Tesla и в помине не было подобных ресурсов, когда она выпустила электромобиль Model S. По словам Ллойда, изначально Tesla планировала выпуск примерно 10 тысяч седанов Model S в год с бюджетом примерно в 130 млн долларов на достижение этой цели, включая проектирование автомобиля и приобретение оборудования для крупносерийного производства, необходимого для штамповки кузовных деталей. «Один из принципов, на котором твердо настаивал Илон, — делать все, что только возможно, силами компании», — отмечал Ллойд. Нехватку средств на исследования и разработки компания Tesla компенсировала тем, что нанимала блестящих специалистов, во всех отношениях превосходивших сторонних подрядчиков, на которых полагались остальные автопроизводители. «Наша мантра гласила, что один первоклассный инженер заменяет трех посредственных», — вспоминал Ллойд.

Маленькая команда инженеров компании Tesla принялась за работу над Model S. Для начала они посетили салон Mercedes и провели тест-драйв четырехдверного купе CLS-класса и седана Е-класса. Обе модели базировались на одинаковом шасси, и специалисты Tesla изучили каждый сантиметр обоих автомобилей, анализируя, что им нравится, а что нет. В итоге они отдали предпочтение дизайну CLS-класса и взяли его за отправную точку своей работы над Model S.

Инженеры Tesla приобрели автомобиль CLS-класса и разобрали его на части. Они изменили форму объемной прямоугольной батареи из модели Roadster, сделав ее плоской. Они вырезали днище в подопытном автомобиле и установили туда батарею. Электронику, связывающую воедино всю систему, разместили в багажнике. Интерьер салона пришлось заменить, чтобы вернуть автомобилю прежний презентабельный вид. За три месяца работы команда специалистов Tesla фактически создала электронный Mercedes CLS. Компания Tesla использовала этот автомобиль, чтобы добиться расположения инвесторов и потенциальных партнеров, таких как автомобилестроительный концерн Daimler, который в конце концов обратился к Tesla за силовыми агрегатами для своих моделей. Время от времени команда Tesla проводила заезды на этом автомобиле по общественным дорогам. Он весил больше, чем Roadster, но был достаточно скоростным и имел запас хода около 120 миль (примерно 193 км). Чтобы не привлекать излишнего внимания к этим автопрогулкам с элементами тест-драйва, инженерам Tesla пришлось приварить обратно выхлопные трубы, чтобы автомобиль выглядел как любой другой CLS.

Вот тогда, летом 2008 года, к команде Tesla и присоединился именитый дизайнер и заядлый автолюбитель Франц фон Хольцхаузен. Он должен был исправить все то, что натворил Фискер и, если получится, превратить Model S в культовый продукт.

Хольцхаузен вырос в небольшом городке в штате Коннектикут. Его отец занимался дизайном и маркетингом потребительских товаров, и домашний подвал, в котором всегда было полно фломастеров, бумаги разных видов и других материалов, для Хольцхаузена стал полем для развития воображения. Когда Хольцхаузен стал старше, он увлекся автомобилями. Однажды зимой он вместе с другом разобрал двигатель багги, а затем вновь его собрал. Поля его школьных тетрадей всегда были изрисованы автомобилями, а стены его спальни — увешаны изображениями автомобилей. Выбирая профессию, Хольцхаузен решил пойти по стопам отца и поступил на курс промышленного дизайна в Сиракузский университет. А потом во время стажировки он услышал от случайного знакомого, тоже дизайнера, о лос-анджелесской школе дизайна Art Center. «Этот парень рассказал мне об автомобильном дизайне и этом колледже в Лос-Анджелесе, и меня это очень заинтересовало, — рассказывал Хольцхаузен. — Я отучился в Сиракузах два года, а затем решил перевестись в Калифорнию».

Переезд в Лос-Анджелес дал старт его долгой и легендарной карьере автомобильного дизайнера. Хольцхаузен проходил стажировку в штате Мичиган в компании Ford и в Европе в концерне Volkswagen, где он начал постигать тонкости дизайнерской профессии. По окончании учебы в 1992 году он пришел работать в Volkswagen над самым интересным и волнующим проектом, который только можно себе представить, — созданием сверхсекретной модели New Beetle. «Это было по-настоящему волшебное время, — вспоминал Хольцхаузен, — всего 50 человек в мире знали, что мы работаем над этим проектом». Хольцхаузену представилась возможность поработать над экстерьером и интерьером этого автомобиля, включая фирменную вазу для цветов. В 1997 году автоконцерн Volkswagen выпустил New Beetle, и Хольцхаузен сам увидел, как дизайн автомобиля очаровал широкую публику и изменил отношение людей к компании Volkswagen, переживавшей чрезвычайно низкий уровень продаж в Штатах. «Это ознаменовало возрождение бренда VW и вновь перевело дизайн в число его преимуществ», — отмечал Хольцхаузен.

В немецком автоконцерне Хольцхаузен проработал восемь лет, за которые он поднялся по карьерной лестнице и безнадежно влюбился в автомобильную культуру Южной Калифорнии. В Лос-Анджелесе обожают автомобили, а климат позволяет иметь там самые разные модели — от кабриолетов до фургончиков для перевозки досок для серфинга. Практически у всех крупных автопроизводителей есть дизайн-студии в Лос-Анджелесе. Это позволило Хольцхаузену уйти из VW и возглавить калифорнийскую студию концерна General Motors, а затем стать шеф-дизайнером калифорнийской студии фирмы Mazda.

В GM Хольцхаузен понял, насколько неприятной может быть работа в крупной автомобильной компании. Ни одна из моделей, которые запускались в серийное производство, не нравилась ему по-настоящему, а как-то повлиять на корпоративную культуру казалось просто невозможным. Он был одним из тысячи дизайнеров, и когда их разбивали на команды для работы над конкретными проектами, это происходило случайным образом, без учета предпочтений самих дизайнеров. «Это полностью демотивировало меня, — рассказывал Хольцхаузен. — Я знал, что не хочу умереть там». Компания Mazda, напротив, была рада помощи. Хольцхаузен и его команда в Лос-Анджелесе приложили руку к каждому автомобилю в североамериканской линейке моделей и создали ряд концепт-каров, изменивших подход компании к дизайну.

Как сказал Хольцхаузен: «Благодаря нам „Zoom-Zoom" снова стал автомобилем по форме и содержанию».

Когда Tesla стала звездой современной американской индустрии, ее ближайшие конкуренты исчезли. Компания Fisker Automotive объявила себя банкротом, в 2014 году ее купила китайская компания по производству автозапчастей. Одним из основных инвесторов Fisker Automotive был Рей Лейн, венчурный капиталист из компании Kleiner Perkins Caufield & Byers. Лейн мог инвестировать в компанию Tesla, но его выбор пал на Fisker Automotive. Этот роковой шаг бросил огромную тень на всю компанию и стоил Лейну его репутации. Существовал еще один стартап — Better Place: шумиха вокруг него была больше, чем вокруг Tesla и Fisker Automotive, вместе взятых, он привлек почти миллиард долларов инвестиции на создание электромобилей и строительство станций по замене батарей. Компания так и не произвела на свет ничего путного и в 2013 году объявила о банкротстве.

Такие люди, как Штробель, работавший в Tesla с момента ее основания, напоминают остальным о том, что шанс создать потрясающий электрический автомобиль был уже давно и у всех. «Неправда, что эта идея вдруг неожиданно возникла у всех и мы первые ее реализовали, — говорит Штробель. — Теперь часто забывают, что раньше люди считали ее самой отстойной бизнес-идеей в мире. Венчурные инвесторы шарахались от нас, как черт от ладана». Отличие компании Tesla от конкурентов состояло в готовности ее сотрудников бороться за воплощение своей мечты без компромиссов и в безоговорочном стремлении работать на уровне стандартов Маска.

Речь об осознании той перспективы, которая перед нами открывается. В конце концов мы выпустим автомобиль третьего поколения в мире, где бесплатные зарядные станции будут на каждом шагу. Меня бесит, когда нас называют автомобильной компанией. Спору нет, автомобили — это наш основной продукт, но мы к тому же и энергетическая компания, и технологическая компания. Мы занимаемся абсолютно всеми вопросами: мы идем к добывающим компаниям, чтобы обсудить, из каких материалов лучше сделать наши батареи, и мы запускаем в серийное производство все детали, из которых состоит электромобиль, все детали, которые становятся превосходным продуктом».

ЕДИНАЯ ТЕОРИЯ ПОЛЯ ИЛОНА МАСКА

В конце 1990-х годов братья Рив были не более чем «бандой айтишников». Они разъезжали на скейтбордах по улицам Санта-Круз, стучались в двери компаний и спрашивали, не нужна ли помощь с компьютерными системами. Но вскоре эти молодые люди, чье детство, как и их кузена Илона Маска, прошло в ЮАР, решили, что не обязательно ходить от дома к дому, пытаясь продать профессиональные навыки, — должен быть способ полегче. Они разработали программное обеспечение, которое позволяло им управлять компьютерными системами клиентов на расстоянии и автоматизировать разные стандартные задачи — например, установку обновлений для приложений. Это ПО заложило основу для новой компании под названием Everdream, и братья начали активно и довольно оригинально продвигать свою технологию. В Кремниевой долине появились рекламные щиты, на которых один из братьев — Линдон Рив, крепыш и игрок в подводный хоккей стоял голый со спущенными штанами, прикрывая компьютером пах. Над фотографией был размещен слоган: «Не попадитесь с упавшей системой».

К 2004 году Линдон и его братья Питер и Расс поставили себе новую цель — не просто заработать денег, но, как выразился Линдон, сделать «то, что радовало бы каждый день». В конце лета Линдон арендовал «дом на колесах» и вместе с Маском отправился в пустыню Блэк-Рок, чтобы погрузиться в безумие фестиваля «Горящий человек» («Burning Man»). Кузены,которые пережили немало общих приключений в детстве, предвкушали долгий переезд, во время которого, наконец, смогут плотно пообщаться и обсудить смелые идеи для своих бизнес-предприятий. Илон знал, что Линдон с братьями зондирует почву, примериваясь к большим делам. Сидя за рулем, Маск предложил Линдону обратить внимание на рынок солнечной энергии. Илон уже немного изучил вопрос и пришел к выводу, что там еще есть нереализованные возможности. «Он считал, что этим было бы неплохо заняться», — вспоминал Линдон.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Индустрия высоких технологий любит всякие грязные истории об основателях — особенно если в них упоминаются вероломство и обман. И все же пресса никогда не углублялась в приписываемые Маску интриги вокруг создания Zip2, и журналисты не ставили под сомнение академические успехах Маска — хотя основания для этого есть.

В апреле 2007 года физик Джон О’Рейли обратился в суд с иском, утверждая, что Маск украл у него идею Zip2. Согласно иску, поданному в Верховный суд Калифорнии в Санта-Кларе, О’Рейли познакомился с Маском в октябре 1995 года. О’Рейли основал компанию под названием Internet Merchant Channel, или IMC, целью которой было предоставить предприятиям возможность давать простые, содержательные рекламные объявления в Интернете. Ресторан, например, мог создать рекламу, отображающую его меню и, возможно, даже подробно объясняющую, как до него добраться. Идеи О’Рейли носили в основном теоретический характер, a Zip2 в конечном счете на практике предоставила подобную услугу. О’Рейли утверждал, что Маск впервые услышал о такой технологии, пытаясь получить работу продавца в IMC. В иске говорится, что они с Маском встречались как минимум три раза, чтобы обсудить работу. О’Рейли впоследствии уехал за рубеж, а после возвращения неоднократно пытался возобновить контакты с Маском.

О’Рейли отказался обсуждать со мной иск против Маска. Но в иске он утверждал, что случайно узнал о Zip2 через много лет после встречи с Маском. Читая в 2005 году книгу об интернет-экономике, О’Рейли наткнулся на пассаж, где упоминается основание Маском компании Zip2 и продажа таковой в 1999 году корпорации Compaq Computer за 307 млн долларов. Физик был сильно впечатлен этим, когда понял, что Zip2 — это та же IMC, хотя последней не так уж многого удалось добиться. О’Рейли прокручивал в памяти встречи с Маском. Он стал подозревать, что Маск не просто так избегает его и что в свое время он отказался поступить на работу в IMC, чтобы самостоятельно внедрить аналогичную концепцию бизнеса в собственной компании. О’Рейли решил потребовать компенсацию за использование его оригинальной бизнес-идеи. Он провел два года, готовя дело против Маска. Дело насчитывало многие сотни страниц, и стопка бумаги была в несколько футов высотой. О’Рейли получил письменные показания от людей, поддержавших его версию событий. Судья, однако, не обнаружил у О’Рейли достаточной процессуальной правоспособности для ведения дела против Маска — в связи с проблемами, возникшими в процессе прекращения деятельности его компаний. В 2010 году судья приказал О’Рейли выложить 125 тыс. долларов за судебные издержки по делу Маска. За годы, прошедшие с того времени, О’Рейли так и не заплатил.

Играя в детектива, О’Рейли добыл некоторую информацию о прошлом Маска, которая, пожалуй, поинтереснее, чем его обвинения. Он обнаружил, что Пенсильванский университет присвоил Маску степени только в 1997 году, т. е. на два года позднее, чем утверждает Маск. Я позвонил в Пенсильванский университет, и секретарь подтвердил эту информацию. Копии документов, сохранившиеся в архивах, свидетельствуют, что Маск получил двойную степень по экономике и физике в мае 1997 года. О’Рейли также привлек к участию в деле секретаря канцелярии Стэнфордского университета, чтобы подтвердить допуск Маска в 1995 году к написанию докторской работы по физике. «Основываясь на предоставленной вами информации, мы не можем найти в нашей канцелярии документов по Илону Маску», — пишет руководитель аспирантуры. Когда в ходе рассмотрения дела у Маска потребовали предъявить документ, подтверждающий его зачисление в Стэнфорд, адвокат Маска отклонил требование, назвав его неуместным. Я обратился к ряду стэнфордских профессоров, которые преподавали там в 1995 году, некоторые из них так и не ответили, но остальные не смогли припомнить Маска. Дуг Ошеров, лауреат Нобелевской премии и заведующий кафедрой в то время, сказал: «Не думаю, что я знал Илона, и уверен, что на физфаке его точно не было».

В последующие годы недоброжелатели Маска неоднократно поднимали вопрос о противоречивых данных относительно его поступления в Стэнфорд. Когда Мартин Эберхард подал в суд на Маска, его адвокат привлек к делу изыскания О’Рейли. Противники Маска из Zip2, PayPal и ранней Tesla говорили мне, что, по их мнению, Маск приписал себе обучение в Стэнфорде, дабы повысить свои шансы как молодого предпринимателя, и ему пришлось придерживаться этой версии и после создания Zip2.

В ходе моих исследований я нашел доказательства, которые, похоже, опровергают версию О’Рейли. Например, Питер Николсон, банкир, с которым Маск работал в Канаде, вспоминает, как, прогуливаясь с Маском по аллее в Торонто перед его отъездом в Стэнфорд, они говорили о разных вариантах чего-то вроде Zip2. Маск уже начал писать некоторые программы в развитие идеи, которую он обрисовал Кимбалу. «Он мучительно размышлял, стоит ли писать докторскую диссертацию в Стэнфорде или лучше взять программу, которую он сделал в свободное время, и основать бизнес, — говорит Николсон. — Он называл это „виртуальным путеводителем". Я сказал ему, что эта интернетовская вещица чертовски хороша и что люди станут платить за нее большие деньги. Программа действительно оказалась золотой жилой. Он мог защитить докторскую в любой момент». Кимбал и другие члены семьи Маска говорят то же самое.

Маск, впервые подробно высказавшийся по этому вопросу, отрицает все утверждения О’Рейли и даже не помнит о встречах с ним. «Он абсолютный отморозок, — говорит Маск. — Я уже седьмой из тех, на кого он подал в суд. Предыдущие шесть дел кончились ничем. Когда он впервые подал иск, там вообще была полная хрень. Ничего общего с действительностью. Но по мере того как он узнавал больше, он вносил в дело поправки до тех пор, пока оно на самом деле не зазвучало правдоподобно — вроде бы теперь там уже и не сплошной абсурд. Я точно никогда с ним не общался.

По-видимому, О’Рейли — неудавшийся физик, который стал профессиональным сутяжником. В остальных случаях с ним договаривались вне суда, и я сказал ему: „Слушай, за неправосудное дело ты от меня ничего не получишь. Можешь даже не пытаться". Но он стоял на своем. Ему дважды заявляли процессуальный отвод, что означает: в принципе, даже если все факты в его деле были бы истинными, он бы все равно проиграл. Этот тип — мастер заливать. Его иск — вопиющая ложь.

Он изо всех сил старался добыть какие-нибудь сведения обо мне — через моих друзей или лично. Наконец мы получили решение, вынесенное в порядке упрощенного судопроизводства. Он проиграл. Он подал апелляцию, но несколько месяцев спустя опять проиграл. Тут я думаю: хрен с ним, пусть возместит расходы. И оказалось, что он нам задолжал. Когда к нему послали судебного исполнителя, он заявил, что у него попросту нет денег. Правда это или нет, я не знаю. Но он так сказал. Ну и получалось так, что нужно было либо забрать его машину, либо наложить руку на средства его жены. Выбор небольшой. Поэтому мы решили: пусть не возвращает то, что он мне должен, — пока не пристанет к кому-нибудь еще с необоснованным иском. И вот в конце прошлого года или в начале этого (2014 года) именно это он и попытался сделать. Но тот, против кого он пытался раздуть дело, был осведомлен о моем решении и связался с юристом, с которым я работал. Тот сказал О’Рейли: „Слушай, тебе лучше отозвать иск против этих парней, иначе каждый из них поставит тебя на деньги. Нет смысла начинать и без того ненадежное дело, если при этом тебе придется раскошелиться еще и на деньги для Илона". В общем, юрист посоветовал сутяжнику заняться чем-нибудь полезным.

И тут кто-то начал портить мою страницу в Википедии. Правки шли от редактора по имени Дирак. А Дирак — великий физик, у которого в свое время были проблемы с признанием. Так что это наверняка и был Джон. Этот кретин».

И это было самое приятное из того, что Маск мог сказать про О’Рейли.

Что касается его академических характеристик, Маск предъявил мне документ, полученный 22 июня 2009 года от Джудит Хаккоу, руководителя аспирантуры Стэнфордского университета. В нем говорилось: «В соответствии со специальным запросом от моих коллег по техническому факультету, я провела поиск в базе данных по приему в Стэнфордский университет и могу сказать, что Вы подавали заявление и поступали в аспирантуру по сектору технических наук в 1995 году. Поскольку Вы не были зачислены, Стэнфорд не в состоянии выдать Вам официальный документ».

Маск также объяснил непонятные временные рамки получения степеней (прохождения программ) в Пенсильванском университете. «Я договорился в Пенсильванском университете, что баллы по истории и английскому я доберу в Стэнфорде, — сказал он. — Но там я использовал отсрочку. А потом требования Пенсильванского университета изменились, так что баллы по английскому и истории оказались не нужны. Поэтому они присвоили мне степень в 1997 году, когда стало ясно, что я не собираюсь идти в аспирантуру, а у них нет больше каких-либо требований ко мне.

Я завершил все, что было необходимо для получения степени школы Уортона, в 1994-м. Диплом мне прислали по электронной почте. Я решил потратить еще один год и получить степень по физике, а потом возникло это дело с баллами по английскому и истории. Мне напомнили об истории и английском, только когда я попытался получить рабочую визу и запросил в Школе копию диплома, тут-то мне и сказали, что я курс не окончил. А потом посмотрели новые требования и сообщили, что все в порядке».

ПРИЛОЖЕНИЕ 2