К задачам относится то, что потребители хотят осуществить в своей профессиональной или личной жизни. Это могут быть проекты, которые они стремятся осуществить, проблемы, которые они пытаются разрешить, или желания, которые они хотят удовлетворить. При исследовании задач потребителей необходимо встать на их место. То, что кажется важным для вас, вовсе не обязательно будет той задачей, которую стремятся выполнить ваши клиенты[2].

Существует три основных типа задач потребителя, а также дополнительные задачи.

Функциональные задачи

Когда потребители стараются выполнить конкретное задание или решить конкретную проблему, например подстричь лужайку, правильно питаться, написать отчет или оказать своим клиентам профессиональную помощь.

Социальные задачи

Когда потребители стараются хорошо выглядеть, добиться влияния или определенного статуса в обществе. Эти задачи связаны с формированием образа человека в глазах окружающих, например образа ультрамодного потребителя или заслуживающего уважения профессионала.

Личностные/эмоциональные задачи

Когда потребители стремятся к достижению определенных эмоциональных состояний, таких как чувство спокойствия и безопасности, например стараясь убедиться в надежности своих инвестиций или получить гарантию занятости.

Дополнительные задачи

Потребители также решают дополнительные задачи, связанные с приобретением и потреблением ценностей в качестве покупателей или профессионалов. Потребитель может выступать здесь в трех ролях:

• ПОКУПАТЕЛЬ ЦЕННОСТИ. Задачи, связанные с приобретением ценности, такие как сравнение предложений, принятие решения о покупке, ожидание в очереди, оплата покупки или получение товара или услуги.

• ПАРТНЕР ПО СОЗДАНИЮ ЦЕННОСТИ. Задачи, связанные с участием в создании ценности вашей организацией, например публикация обзоров или отзывов на товары или даже участие в разработке товара или услуги.

• ЛИЦО, ПЕРЕДАЮЩЕЕ ЦЕННОСТЬ. Задачи, связанные с конечным этапом жизненного цикла ценностного предложения, – отмена подписки, утилизация товара, передача его другим лицам, перепродажа и т. д.

Контекст задачи

Задачи потребителя часто зависят от контекста, в котором они выполняются. Контекст может накладывать определенные ограничения. Например, в поезде вы будете пользоваться сотовым телефоном иначе, чем за рулем автомобиля, а поход в кино с детьми отличается от похода в кино с партнером.

Важность задачи

Следует понимать, что не все задачи одинаково важны для потребителя. Одни имеют большее значение для его личной или профессиональной жизни, и их невыполнение может повлечь за собой серьезные последствия. Другие не так важны. Иногда потребитель считает задачу важной потому, что ему приходится часто сталкиваться с ней, или потому, что она приносит желательный или нежелательный результат.

Скачайте наводящие вопросы, которые помогут определить задачи потребителя.

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.1

Это всё, что волнует потребителя до, во время и после выполнения задачи или просто мешает ее выполнить. К проблемам также относятся риски, т. е. возможность неудачного исхода, связанного с тем, что задача выполнена плохо или вовсе не выполнена.

Существует три типа потребительских проблем, серьезность которых может быть различной.

Нежелательные результаты и свойства

Проблемы могут быть функциональными (например, решение, которое не работает, работает плохо или имеет отрицательные побочные эффекты), социальными («когда я это делаю, я выгляжу плохо»), эмоциональными («когда я это делаю, я чувствую себя плохо) или сопутствующими («меня раздражает, что нужно идти за этим в магазин»). К ним также могут относиться неприятные для потребителя свойства («скучно заниматься на тренажере “беговая дорожка”» или «у этой вещи уродливый дизайн»).

Препятствия

То, что не дает потребителю приступить к выполнению задачи или замедляет ее выполнение (например, «мне не хватает времени выполнить работу аккуратно» или «ни один из этих вариантов мне не по карману»).

Риски (возможность нежелательного исхода)

То, что может пойти не так и иметь серьезные отрицательные последствия (например, «если я это сделаю, то могу потерять доверие» или «если в нашей системе защиты окажутся бреши, это будет для нас катастрофой»).

Серьезность проблем

Подобно тому, как задачи потребителя бывают важными либо маловажными, проблемы могут быть серьезными либо умеренными.

Совет: точно определяйте проблемы.

Чтобы четко разграничивать задачи, проблемы и выгоды, описывайте их как можно конкретнее. Например, если потребитель говорит, что «ожидание в очереди – это потеря времени», выясните, через сколько минут он начинает воспринимать это время как потерянное. Это позволит определить проблему как «потеря более х минут в очереди». Поняв, насколько именно серьезна та или иная проблема с точки зрения потребителя, вы сможете включить в ценностное предложение наиболее подходящие факторы помощи.

Эти наводящие вопросы помогут вам продумать потенциальные проблемы потребителя:

• Что такое, с точки зрения потребителя, «слишком затратно»? То, что отнимает много времени, слишком дорого стоит или требует больших усилий?

• Что заставляет потребителей чувствовать себя плохо? Что их разочаровывает, раздражает или вызывает головную боль?

• Почему существующие ценностные предложения не устраивают потребителей? Чего им не хватает? Какие особенности продукта раздражают их, на какие недостатки они указывают?

• С какими основными проблемами сталкиваются потребители? Понимают ли они, как все устроено, есть ли у них трудности с выполнением того или иного действия или они по определенным причинам не хотят выполнять какую-либо задачу?

• С какими негативными социальными последствиями сталкиваются или боятся столкнуться потребители? Чего они боятся: потерять лицо, влияние, доверие или статус?

• Какие риски имеют значение для потребителей? Их пугают потенциальные финансовые, социальные или технические риски? Задают ли они себе вопрос, что может пойти не так?

• Что мешает потребителям спокойно спать? Каковы их главные проблемы, источники переживаний, причины для беспокойства?

• Какие ошибки чаще всего допускают потребители? Может быть, они неправильно используют предлагаемые решения?

• Что мешает потребителям принять ценностное предложение – необходимость предоплаты, отсутствие нужных знаний или какие-то иные препятствия?

Скачайте наводящие вопросы.

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.1

Выгода – это результаты и преимущества, которые желает получить потребитель. Выгода бывает необходимой, ожидаемой или желательной для потребителя, но может оказаться и неожиданной. К выгодам относятся функциональное удобство, социальные преимущества, положительные эмоции и сокращение затрат.

Выгоды потребителя можно разделить на четыре категории с точки зрения результатов и преимуществ.

Необходимая выгода

Это свойство, без которого решение не будет работать. Например, покупая смартфон, потребитель рассчитывает на то, что с его помощью можно как минимум позвонить.

Ожидаемая выгода

Это довольно существенные преимущества, которые ожидает получить потребитель, хотя в принципе может обойтись и без них. Например, покупая iPhone, потребитель ожидает, что он будет удобным и стильным, как и другая продукция Apple.

Желательная выгода

Это выходящая за рамки ожиданий выгода, от которой потребитель не отказался бы. О таких выгодах покупатель обычно начинает говорить, когда его расспрашивают. Например, желательно, чтобы новый смартфон был совместим с другими устройствами.

Неожиданная выгода

Это преимущества, не относящиеся к категории желаемых или ожидаемых. Потребитель может даже не догадываться о них. Пока Apple не предложила пользователям сенсорные экраны и не запустила App Store, никто не подозревал, что они могут быть частью телефона.

Значимость выгоды

Выгоды, подобно проблемам, могут оцениваться потребителем как серьезные и умеренные.

Совет: точно определяйте выгоду.

Как и в случае проблем, необходимо описывать выгоду предельно конкретно, чтобы четко разграничивать задачи, проблемы и выгоды. Если потребитель требует «улучшить эксплуатационные качества», спросите его, что именно он ожидает или желает. Это позволит определить выгоду как «повышение той или иной характеристики сверх х». Поняв, как потребитель измеряет выгоду (т. е. результаты и преимущества), вы сможете включить в ценностное предложение наиболее подходящие факторы выгоды.

Эти наводящие вопросы помогут вам продумать потенциальные выгоды потребителя:

• Что наиболее ценно для потребителей с точки зрения времени, денег и усилий?

• Какой уровень качества они ожидают получить и чего они хотят в большей или меньшей степени?

• Чем существующее ценностное предложение привлекает потребителей? Какие именно его аспекты их радуют? Каких эксплуатационных характеристик и уровня качества они ожидают?

• Что облегчает жизнь или работу потребителям? Можно ли упростить процесс освоения продукта, предоставить больше услуг или снизить стоимость владения?

• Каких положительных социальных эффектов ожидают потребители? Что позволяет им хорошо выглядеть? Что укрепляет их положение или повышает статус?

• На что потребители обращают внимание в первую очередь – дизайн, гарантию, конкретные характеристики или количество функций?

• О чем мечтают потребители? Чего им хотелось бы достичь или что оказало бы им большую помощь?

• Как потребители измеряют успех и неудачи? Каковы их критерии оценки достижений или затрат?

• Что может сделать ваше ценностное предложение более привлекательным для потребителей? О чем они мечтают – о снижении стоимости, уменьшении вложений, снижении риска или повышении качества?

Скачайте наводящие вопросы.

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.1

Мы решили проиллюстрировать процесс создания профиля потребителя на примере потенциальных читателей этой книги. Мы намеренно вышли за рамки задач, проблем и выгод, связанных просто с чтением книг, поскольку хотим разработать инновационное и более глобальное ценностное предложение для бизнесменов в целом.

Профиль потребителя, приведенный на следующей странице, составлен на основании ряда проведенных нами опросов и тысяч бесед с участниками семинаров. Впрочем, вовсе не обязательно отталкиваться от существующих знаний о потребителе. Можно начать с наброска примерного профиля потребителя на основании ваших представлений о нем. Это отличная отправная точка для подготовки опросов потребителей и тестирования ваших предположений относительно задач, проблем и выгод потребителей.

Хотя у каждого потребителя могут быть свои предпочтения, нужно представлять общую картину потребительских приоритетов. Узнайте, какие задачи кажутся важными или, наоборот, незначительными большинству потребителей. Выясните, какие проблемы для них серьезны, а какие – не слишком существенны. Определите, какие, с их точки зрения, выгоды необходимы, а какие просто не помешают.

Для разработки ценностного предложения, ориентированного на реальные потребности потребителя, необходимо четко представлять иерархию его задач, проблем и выгод. Несомненно, разобраться, что действительно имеет наибольшее значение, не всегда легко, однако ваше понимание будет улучшаться с каждым диалогом с потребителями и с каждым экспериментом.

Построение иерархии можно начать с предположений о том, что важно для потенциальных потребителей. Главное – тестировать ее до тех пор, пока она не будет точно отражать реальные приоритеты.

Инструкции

Составьте для тренировки профиль одного из существующих потребительских сегментов. Если разрабатывается новая идея, обрисуйте потребительский сегмент, для которого вы намереваетесь создать ценность.

1. Скачайте шаблон профиля потребителя.

2. Возьмите блок маленьких стикеров.

3. Составьте профиль потребителя.

Выберите потребительский сегмент

Выберите потребительский сегмент, профиль которого вы хотите составить.

Определите задачи потребителей

Спросите у потребителей, какие задачи они выполняют. Запишите каждую задачу на отдельном стикере.

Определите проблемы потребителей

С какими проблемами сталкиваются потребители? Запишите все, которые придут вам в голову, в том числе препятствия и риски.

Определите выгоды потребителей

Какие результаты и преимущества хотят получить потребители? Запишите все, что сможете придумать.

Ранжируйте задачи, проблемы и выгоды

Расположите стикеры с задачами, проблемами и выгодами в три столбца, так, чтобы наиболее важное было наверху, а наименее существенное – внизу столбцов.

Выполните это упражнение онлайн.

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.1

Скачайте профиль потребителя в pdf-формате.

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.1

Это перечень того, что вы предлагаете. Представьте товары и услуги в виде набора предметов, которые покупатель может увидеть в вашей витрине: именно на них строится ценностное предложение. Такой набор помогает потребителям выполнять их функциональные, социальные или эмоциональные задачи или удовлетворять основные потребности. Очень важно учитывать, что товары и услуги создают ценность не вообще, а только применительно к конкретному сегменту потребителей и их задачам, проблемам и выгодам.

Перечень товаров и услуг может включать дополнительные статьи, которые помогают потребителям исполнять роли покупателя (сравнивать предложения, принимать решение и совершать покупки), партнера (участвовать в разработке ценностного предложения) и передающего лица (утилизировать товар).

Ваше ценностное предложение, скорее всего, будет включать в себя товары и услуги разных типов.

Материальные/осязаемые

Товары, например промышленные.

Нематериальные

Продукты, например авторские права или услуги, такие как послепродажное обслуживание.

Цифровые

Продукты, например скачиваемая музыка или услуги, такие как онлайн-консультирование.

Финансовые

Продукты, например инвестиционные фонды и страхование, или услуги, такие как потребительское кредитование.

Значимость

Важно понимать, что не все товары и услуги одинаково значимы для потребителя. Одни из них необходимы для ценностного предложения, другие не помешают, но не обязательны.

Факторы помощи – это описание того, как именно ваши товары и услуги помогают потребителям справляться с конкретными проблемами. Они должны ясно показывать, как вы намерены смягчать или устранять проблемы, которые возникают у потребителя до, во время или после выполнения его задач или которые не позволяют приступить к выполнению задач.

Хорошие ценностные предложения ориентированы на значимые для потребителя проблемы и в первую очередь на самые серьезные из них. Нет необходимости изобретать факторы помощи для всех без исключения проблем, идентифицированных в профиле потребителя, – это нереально ни для какого ценностного предложения. Удачные ценностные предложения обычно сфокусированы лишь на нескольких проблемах, с которыми они справляются исключительно хорошо.

Приведенные ниже наводящие вопросы позволяют рассмотреть разные подходы к оказанию потребителям помощи в преодолении проблем.

Задайтесь вопросом, способны ли ваши товары и услуги…

• Обеспечить потребителям экономию времени, денег или усилий?

• Помочь потребителям чувствовать себя более уверенно – избавлять от разочарований, раздражающих факторов и неприятностей?

• Устранить недостатки существующих решений – предложить новые свойства, улучшить рабочие характеристики или повысить качество?

• Положить конец проблемам, возникающим у потребителей, – облегчить деятельность или устранить препятствия?

• Исключить отрицательные социальные последствия, с которыми потребители сталкиваются или боятся столкнуться, – потерю лица, влияния, доверия или статуса?

• Устранить риски (финансовые, социальные, технические) или возможность неблагоприятного развития событий?

• Обеспечить потребителям более спокойную жизнь – справиться с серьезными трудностями, уменьшить опасения или устранить тревоги?

• Ограничить или устранить типичные ошибки потребителей – помочь правильно использовать то или иное решение?

• Устранить барьеры, которые мешают потребителям принять ценностное предложение, – снизить или аннулировать начальные затраты, упростить освоение нового или ликвидировать другие препятствия?

Значимость

Факторы помощи могут иметь разную ценность для потребителя. Научитесь разделять необходимые факторы и те, которые не помешают. Первые способствуют решению, часто радикальному, самых насущных проблем потребителя и имеют для него высокую ценность. Вторые помогают решать менее серьезные проблемы.

Скачайте наводящие вопросы

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.2

Факторы выгоды – это описание того, какую выгоду дают потребителю ваши товары и услуги. Они должны ясно показывать, как вы намерены обеспечивать результаты и преимущества, которые являются для потребителя ожидаемыми, желательными или неожиданными, включая функциональную полезность, социальные преимущества, положительные эмоции и экономию средств.

Как и в случае факторов помощи, нет необходимости предоставлять потребителю все идентифицированные в профиле выгоды. Фокусируйтесь на наиболее значимых выгодах и тех, которые явно связаны с вашими товарами и услугами.

Приведенные ниже наводящие вопросы позволяют рассмотреть разные подходы к предоставлению потребителям необходимых, ожидаемых, желательных или неожиданных выгод.

Задайтесь вопросом, способны ли ваши товары и услуги…

• Обеспечить потребителям видимую экономию времени, денег или усилий?

• Дать результаты, которых ожидают потребители, а может, и превзойти ожидания по уровню качества или другим показателям?

• Превзойти существующие ценностные предложения и удивить потребителей особенностями, функциями или качеством?

• Облегчить личную или профессиональную жизнь потребителей посредством большего удобства, доступности, увеличения количества услуг или снижения стоимости владения?

• Создать положительный социальный эффект для потребителей – улучшить их внешний вид или обеспечить повышение статуса или влияния?

• Дать потребителям нечто такое, что они ищут, – передовой дизайн, гарантии, специфические функции или повышение функциональности?

• Исполнить желания потребителей – помочь воплотить мечты или выбраться из трудной ситуации?

• Дать положительные результаты с точки зрения потребительских критериев успеха и неудачи – улучшить эксплуатационные характеристики или уменьшить расходы?

• Подтолкнуть к принятию вашего ценностного предложения благодаря более низкой стоимости, уменьшению расходов, снижению риска, повышению качества и эффективности, улучшению дизайна?

Значимость

Аналогично факторам помощи факторы выгоды могут иметь разную ценность для потребителей. Научитесь разделять необходимую выгоду и ту, которая не помешает.

Скачайте наводящие вопросы

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.2

Удачные ценностные предложения ориентированы на значимые для потребителя задачи, проблемы и выгоды и выполняют свою функцию исключительно хорошо. Напомним, не нужно пытаться охватить все проблемы и выгоды потребителей. Сфокусируйтесь на наиболее значимых.

Инструкции

Набросайте карту ценности для одного из существующих ценностных предложений. Можете взять предложение для того потребительского сегмента, профиль которого вы составляли в предыдущем упражнении. Легче начать с существующего ценностного предложения. Однако, если у вас его нет, попробуйте представить на этой карте, как вы намерены создавать ценность с новой идеей. Разработку новых ценностных предложений мы рассмотрим более подробно позднее.

А сейчас:

1. Возьмите составленный профиль потребителя.

2. Скачайте карту ценности.

3. Запаситесь блоком маленьких стикеров.

4. Составьте карту того, как вы намерены создавать ценность для потребителей.

Скачайте карту ценности в pdf-формате

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.2

Составьте список товаров и услуг

Перечислите все товары и услуги, входящие в существующее ценностное предложение.

Перечислите факторы помощи

Опишите, как ваши товары и услуги в настоящее время помогают потребителям преодолевать проблемы, устраняя нежелательные результаты, препятствия или угрозы. Описывайте каждый фактор на отдельном стикере.

Перечислите факторы выгоды

Объясните, как ваши товары и услуги в настоящее время создают ожидаемые или желательные результаты и преимущества для потребителей. Описывайте каждый фактор на отдельном стикере.

Ранжируйте по значимости

Расположите ваши товары и услуги, факторы помощи и выгоды в соответствии с их значимостью для потребителей.

Выполните это упражнение онлайн

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.2

Факторы помощи и факторы выгоды

И факторы помощи, и факторы выгоды создают ценность для потребителя, но разными путями. Разница в том, что первые ориентированы на проблемы в профиле потребителя, а вторые – на выгоды. Некоторые из них могут быть направлены одновременно и на проблемы, и на выгоды. Основное назначение этих двух блоков – ясно представить процесс создания потребительской ценности вашими товарами и услугами.

Чем факторы помощи и выгоды отличаются от проблем и выгод в профиле потребителя?

Факторы помощи и выгоды имеют четкое отличие от проблем и выгод. Если первые вы можете контролировать, то вторые нет. Вы решаете (т. е. вырабатываете подход), как создавать ценность, исходя из конкретных задач, проблем и выгод. Вы не можете определять задачи, проблемы и выгоды потребителя. При этом отдельно взятое ценностное предложение не может быть ориентировано сразу на все задачи, проблемы и выгоды. Самые удачные предложения направлены на то, что имеет наибольшую значимость для потребителя, и достигают своих целей исключительно хорошо.

Соответствие достигается, когда ваше ценностное предложение приводит потребителей в восторг, а это происходит, если учитываются важные задачи, предлагается помощь в решении серьезных проблем и создаются необходимые выгоды. Как мы еще не раз покажем в этой книге, достичь и поддерживать соответствие нелегко. В достижении соответствия и состоит суть разработки ценностного предложения.

Потребители – это судьи, присяжные заседатели и исполнители приговора для вашего ценностного предложения. Если вы не достигнете соответствия, не ждите от них жалости!

В процессе разработки ценностного предложения для этой книги мы стремились выявить наиболее важные задачи, проблемы и выгоды потенциального потребителя, которым уделяется недостаточное внимание в существующих форматах бизнес-литературы.

Выполните это упражнение онлайн

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.3

Инструкции

Возьмите карту ценности и профиль потребительского сегмента, составленные ранее. Просмотрите все факторы помощи и выгоды один за другим и оцените, соответствуют ли они задачам, проблемам и выгодам потребителя. Те, которые соответствуют, отметьте галочкой.

Результат

Если фактор помощи или выгоды не соответствует ни одной из перечисленных в профиле задач, проблем или выгод потребителя, то он, возможно, не создает потребительскую ценность. Не беспокойтесь, если вы отметили галочками не все проблемы/выгоды – удовлетворить их все невозможно. Задайтесь вопросом: насколько хорошо ваше ценностное предложение соответствует потребностям клиентов?

Скачайте шаблон ценностного предложения в pdf-формате

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/CANVAS/1.3

Некоторые бизнес-модели работают только с комбинацией нескольких ценностных предложений и потребительских сегментов. В таких ситуациях, чтобы бизнес-модель работала, нужно достичь соответствия каждого ценностного предложения своему потребительскому сегменту.

Типичной иллюстрацией многостороннего соответствия являются бизнес-модели посреднического типа и платформы.

Посредническая бизнес-модель

Когда компания продает товар или услугу через посредника, ей необходимо удовлетворить двух потребителей – конечного пользователя и посредника. Если она не создаст ясного ценностного предложения для посредника, продукт может вообще не достичь конечного потребителя или как минимум результат будет ниже ожидаемого.

Китайская фирма Haier продает бытовую технику и электронику потребителям по всему миру. В основном она делает это через ретейлеров, таких как Carrefour, Walmart. Чтобы добиться успеха Haier нужно создать привлекательное ценностное предложение как для конечных покупателей, так и для посредников-дистрибьюторов.

Платформы

Главная особенность платформ – наличие двух или более сторон, которые взаимодействуют друг с другом и получают ценность в рамках одной бизнес-модели. Платформы бывают двусторонними, когда участников всего двое, и многосторонними, когда их больше двух. Платформа может существовать только при наличии в бизнес-модели всех этих сторон.

Airbnb – пример двусторонней платформы. Это веб-сайт, соединяющий местных жителей, имеющих свободную жилплощадь, которую они хотели бы сдать в аренду, и приезжих, которые ищут альтернативу гостиницам. В этом случае бизнес-модель должна включать в себя два ценностных предложения: одно – для местных жителей (хозяев) и второе – для приезжих.

Рассмотрим концепцию шаблона ценностного предложения на другом простом примере. Представьте себе владельца сети кинотеатров, который хочет разработать новое ценностное предложение для посетителей.

Он может начать с деталей ценностного предложения и расписывать широкоформатные экраны, новейшие технологии показа, закуски, социальные мероприятия, городские события и т. д. Но все это, естественно, имеет значение только в случае заинтересованности посетителей. Поэтому ему нужно лучше понять, что им действительно нужно.

Традиционно строят психолого-демографические профили потребительских сегментов. Но наш владелец решил дополнить эту схему потребительскими профилями, освещающими задачи, проблемы и выгоды.

Приоритеты меняются в зависимости от потребительского контекста. Прежде чем приступить к разработке ценностного предложения для потребителя, вы должны принять во внимание его контекст.

Опираясь на метод выполняемых задач, вы раскрываете мотивацию различных потребительских сегментов. Однако в зависимости от контекста одни задачи могут становиться более или менее важными, чем другие.

Контекст, в котором находится человек, часто меняет природу задач, которые он стремится выполнить.

Например, посетители ресторанов обычно пользуются совершенно разными критериями при оценке впечатлений о посещении в обеденное и в вечернее время. Точно так же владелец мобильного телефона предъявляет к своему устройству разные требования в зависимости от того, пользуется он им в машине, на совещании или дома, так как в разной обстановке перед ним стоят разные задачи. Следовательно, особенности вашего ценностного предложения должны быть разными в зависимости от контекста, на котором вы хотите сконцентрироваться.

В нашем примере контекст, в котором находится зрительница, влияет на то, какие задачи являются для нее более или менее значимыми.

Если необходимо, добавьте в составленный профиль потребителя контекстуальные элементы. В дальнейшем они могут послужить ограничениями при разработке ценностного предложения.

В современном высококонкурентном мире потребителей окружает океан заманчивых ценностных предложений, соперничающих между собой за ограниченное внимание.

На одни и те же задачи, проблемы и выгоды могут быть ориентированы совершенно разные ценностные предложения. Например, наша сеть кинотеатров конкурирует за внимание потребителя не только с другими кинотеатрами, но и широким спектром альтернативных предложений: просмотром фильмов дома, походом в ресторан, посещением спа-салона или даже онлайн-визитом на художественную выставку в 3D-очках.

Старайтесь понять, что действительно интересно потребителю. Исследуйте его задачи, проблемы и выгоды за пределами того, к чему прямо апеллирует ваше ценностное предложение, это позволит придумать нечто совершенно новое или значительно улучшить существующее.

Понимание потребителя должно выходить за рамки вашего конкретного решения. Чтобы улучшить ценностное предложение или придумать новое, изучайте все значимые для потребителя задачи, проблемы и выгоды.

Поиск ценностного предложения, соответствующего задачам, проблемам и выгодам потребителя, – это бесконечный переход от конструирования прототипов к тестированию и обратно. Это итеративный, а не последовательный процесс. Цель разработки ценностного предложения – как можно быстрее тестировать идеи, чтобы учиться на своих ошибках, улучшать предложение и тестировать его снова.

Разработка – это процесс превращения идей в прототипы ценностных предложений. Это повторяющийся цикл прототипирования, исследования потребителей и трансформирования идей. Создавать предложение можно начинать с прототипирования или с определения круга потребителей. Затем наступает этап тестирования, который мы рассмотрим в следующем разделе (см. часть 3 «Тестирование»).

Отправной точкой для создания нового или улучшенного ценностного предложения может служить все что угодно. Она может появиться из ценной информации от потребителей, исследования прототипов или из каких-то других источников. Не увлекайтесь первоначальными идеями, поскольку они неизбежно радикально трансформируются в ходе прототипирования, исследований потребителя и тестирования.

Сформулируйте идеи и представьте их в виде простых прототипов. Сделайте их осязаемыми с помощью наброска на салфетке, бланка с пропусками или шаблона ценностного предложения. Не привязывайтесь слишком сильно к начальным прототипам. Прототипы должны быть не громоздкими, а такими, которые можно исследовать, легко отбросить и выбрать лучшие путем тщательного тестирования на потребителях.

Оттачивайте идеи и прототипы с помощью предварительных исследований потребителей. Проштудируйте имеющиеся данные, побеседуйте с потребителями и погрузитесь в их среду. Не спешите знакомить потребителя с прототипами ценностных предложений. Используйте предварительное исследование для углубления представлений о задачах, проблемах и выгодах потенциальных клиентов. Выясните, что для них действительно значимо, и создайте прототипы таких ценностных предложений, которые выдержат тщательное тестирование.

Раскройте мощь прототипирования. Не поддавайтесь искушению заняться детальной проработкой какого-то одного направления. Лучше исследуйте альтернативы, применяя представленные здесь принципы. Это позволит вам узнать больше и найти оптимальные ценностные предложения.

Получите постер «10 принципов прототипирования» (10 Prototyping Principles)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.1

Сделайте прототипы наглядными и осязаемыми

Такие прототипы стимулируют обсуждение и обучение. Не опускайтесь до бесплодной болтовни.

Начинайте с нуля

Создайте прототип того, «чего не может быть». Подходите к процессу со свежим взглядом. Не дайте имеющимся у вас знаниям помешать освоению нового.

Не влюбляйтесь в первые идеи – создавайте альтернативы

Детальная проработка идей на начальном этапе мешает придумывать и исследовать альтернативы. Не влюбляйтесь слишком быстро.

Не бойтесь «состояния текучести»

На ранней стадии процесса определить верное направление сложно. Все находится в «состоянии текучести». Пусть это вас не пугает. Не старайтесь сразу же придать идеям жесткую форму.

Начинайте с приблизительных прототипов, последовательно улучшайте и прорабатывайте их

Чем тщательнее проработан прототип, тем труднее от него отказаться. Старайтесь, чтобы прототипы были грубыми, простыми и дешевыми. Время заняться детализацией настанет, когда вы лучше поймете, что работает, а что нет.

Делитесь результатами – пусть вас критикуют

Старайтесь как можно раньше и чаще получать отклики на ваши идеи. Не принимайте критику близко к сердцу – она очень нужна для совершенствования прототипов.

Делайте ошибки на ранней стадии, они обойдутся дешево и ускорят процесс обучения

Страх потерпеть неудачу часто мешает людям проводить исследования. Вы можете преодолеть его, составляя простые, грубые прототипы, провал которых обойдется дешево и ускорит процесс обучения.

Используйте креативные методики

Для исследования революционных прототипов используйте креативные методики. Не бойтесь выходить за рамки привычного для вашей компании или отрасли.

Создавайте «страшные модели»

«Страшные модели» – это экстремальные или скандальные прототипы, которыми вы, скорее всего, никогда не воспользуетесь. Однако они прекрасно стимулируют дискуссии и обучение.

Регистрируйте все, что освоено, понято и достигнуто

Сохраняйте информацию обо всех альтернативных прототипах; о том, что вы узнали и поняли. Она может пригодиться впоследствии.

Что такое набросок на салфетке?

С помощью наброска на салфетке можно с минимальными затратами сделать идею более осязаемой и доступной для обсуждения. В ней нет деталей того, как идея будет работать, и это позволяет не застрять в проблемах реализации.

Для чего это нужно?

Вы можете использовать наброски на салфетках для быстрого представления и оценки своих идей на ранней стадии разработки ценностного предложения. Они должны быть простыми и грубыми, чтобы вы могли легко расстаться с ними и перейти к исследованию других возможностей. Их можно применять для получения первых потребительских откликов.

Оговорка

Ваши собеседники должны понимать, что наброски на салфетках – это исследовательский инструмент. В процессе прототипирования и тестирования многие предварительные идеи будут отвергнуты или радикально изменены.

Содержат лишь одну ключевую идею или направление (позже возможно объединение идей).

Объясняют только суть идеи, а не то, как она будет работать (пока никаких процессов или бизнес-моделей!).

Достаточно просты, чтобы восприниматься с первого взгляда (детали оставьте для более поздних прототипов).

Можно создать за 10–30 секунд.

Мозговой штурм · 15–20 минут

Используя различные методы мозгового штурма, например наводящие вопросы или вопросы «Что, если?..», постарайтесь придумать как можно больше направлений для интересных ценностных предложений. На этом этапе количество важнее, чем качество. Это всего лишь предварительные грубые прототипы, которые неизбежно претерпят изменения.

Графическое представление · 12–15 минут

Участники разбиваются на рабочие группы, каждая из которых быстро выбирает по три альтернативных идеи для ценностных предложений. Они делают набросок для каждой из идей в презентационном блокноте. Возможность сделать более одного наброска увеличивает разнообразие и уменьшает риск бесконечных споров.

Презентация · 30 секунд на группу

Один участник каждой группы кратко представляет наброски. Каждое представление должно занимать не более 30 секунд – этого достаточно, чтобы вкратце объяснить суть идеи без углубления в то, как она работает. Убедитесь, что идеи групп достаточно разнообразны, в противном случае отправьте их обратно к презентационным блокнотам.

Выставка

Сделайте из листов с набросками своего рода галерею. Теперь у вас должно быть достаточное разнообразие альтернативных направлений.

Голосование · 10–15 минут (лучше всего во время перерыва)

Раздайте участникам по 10 стикеров для голосования за понравившиеся идеи. Стикеры можно отдать одной идее или нескольким. Это не процесс принятия решений. Здесь просто выделяются идеи, которые показались участникам наиболее интересными.

Прототипирование

Далее каждая группа составляет шаблон ценностного предложения для той идеи, которая набрала наибольшее количество голосов. Можно распределить наброски, получившие наибольшее число стикеров, между разными группами.

Скачайте шаблон бланка

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.1

Не бойтесь радикальных вариантов, даже если вы уверены, что не будете их использовать. Изучайте и учитесь.

Держите перед глазами таймер, чтобы следить за временем работы над каждым прототипом. Помните, что первые прототипы должны быть кратки.

Вопреки распространенному мнению, источником удачных новых ценностных предложений не всегда является потребитель. Однако в конечном итоге они всегда направлены на значимые для него задачи, проблемы и выгоды.

На этом развороте представлены 16 сфер, с которых вы можете начать разработку нового или улучшение существующего ценностного предложения. Это могут быть потребитель, существующие ценностные предложения, ваша бизнес-модель, ваша среда или же бизнес-модели и ценностные предложения из других отраслей и секторов экономики.

Получите постер «Отправные точки инноваций» (Innovation Starting Points)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.2

Принести на рабочий семинар книги – все равно что пригласить на мозговой штурм лучшие умы человечества. Это позволит за короткое время почерпнуть максимум информации.

Выбор книг

Подготовьте ряд книг и журналов, посвященных новейшим тенденциям, важным темам или интересным идеям, и разложите их на большом столе. Попросите участников семинара выбрать по одному изданию.

Просмотр и выписки

Участники просматривают свои книги и выписывают лучшие идеи на стикерах (45 минут).

Советы

• Выбирайте книги об обществе, технологиях и окружающей среде, которые выталкивают участников из привычной сферы.

• Избегайте сложных теорий и методов бизнеса.

• Включите в программу видео с выступлениями авторов.

• Используйте наброски на салфетках для обмена идеями ценностных предложений.

Обмен мнениями и обсуждение

Участники делятся тем, что узнали, в группах по четыре-пять человек и помещают свои записи на доску (20 минут).

Мозговой штурм

Каждая группа выдвигает три идеи новых ценностных предложений на основании обсуждения (30 минут).

Презентация

Каждая группа представляет свои ценностные предложения участникам других групп.

Скачайте «Список книг с интересными идеями» (Big Idea Book List)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.2

«Солнце и ветер в будущем могут стать главными источниками для производства электроэнергии… Однако периоды пиковой мощности этих источников обычно не совпадают с периодами пикового потребления. Отсюда вытекает необходимость разработки способа аккумулирования и последующего использования аккумулированной энергии.

EPFL более 10 лет занимается разработкой оригинальной системы аккумулирования энергии, основанной на сжатии воздуха. Наилучшие результаты дает гидравлический поршневой компрессор… Сжатый под высоким давлением воздух можно безопасно и без потерь хранить в баллонах, пока не возникнет необходимость получения электроэнергии путем расширения газа. Одно из достоинств нашей системы состоит в том, что для ее создания не требуются редкие материалы.

Для развития этой идеи и создания установок для аккумулирования и извлечения электроэнергии было создано новое предприятие. В 2014 г. предполагалось запустить пилотную установку мощностью 25 кВт на солнечной электростанции в кантоне Юра… В будущем планируется установка систем мощностью от 250 до 2500 кВт».

Советы:

• Добавьте в упражнение ограничения. Возможно, ваша организация не хочет взаимодействовать с определенными потребительскими сегментами, например B2B, B2C (модель «бизнес-потребитель»), отдельными регионами. Или же вы предпочитаете определенные стратегические направления, например лицензирование, а не строительные решения.

• Выбрав потенциально заинтересованный сегмент, переходите от предположений к исследованию потребителя и поиску доказательств.

Советы

• Это упражнение помогает составить иерархию задач с точки зрения потребителя. Не обязательно ориентировать ценностное предложение на самые значимые из них, это может оказаться просто не в ваших силах. Однако предложение в любом случае должно быть направлено на задачи, имеющие достаточно высокую значимость для потребителя.

• Создатели удачных ценностных предложений обычно выбирают для них лишь несколько задач, проблем и выгод, но достигают очень высокого соответствия.

• Дополните это упражнение полевыми исследованиями потребителей и экспериментальным получением доказательств.

Понимание взглядов потребителя крайне важно для разработки удачного ценностного предложения. Мы предлагаем шесть методов, которые помогут в этом. Не ограничивайтесь каким-то одним из них – только их сочетание позволит по-настоящему понять потребителя.

Детективный метод

Представляет собой (кабинетное) исследование имеющейся информации. Отчеты о вторичных исследованиях и данные о потребителях, которые у вас уже есть, могут стать прекрасной основой для начала работы. Также можно воспользоваться данными из других отраслей, изучить аналогичные, противоположные и смежные предложения.

Уровень сложности: 1.

Преимущества: прекрасная база для дальнейших исследований.

Недостатки: статичные данные из другого контекста.

Журналистский метод

Беседы с (потенциальными) клиентами прекрасно помогают понять их точку зрения. Это старый и проверенный метод. Однако потребитель может сказать вам одно, а в реальности повести себя иначе.

Уровень сложности: 2.

Преимущества: быстрый и дешевый способ получения начальной информации и представлений.

Недостатки: потребители не всегда знают, чего они на самом деле хотят, и в жизни могут поступать иначе, чем утверждали в интервью.

Антропологический метод

Чтобы понять, как (потенциальные) потребители ведут себя в реальной жизни, наблюдайте за ними в естественной среде. Изучите задачи, на которых они сосредоточены, и что они делают для их выполнения. Обратите внимание на проблемы, которые их беспокоят, и выгоды, которые они стремятся получить.

Уровень сложности: 3.

Преимущества: полученные данные позволяют раскрыть реальное поведение потребителей.

Недостатки: сложно узнать представления потребителей в отношении новых идей.

Метод имитатора

Станьте потребителем сами и активно пользуйтесь товарами и услугами. Проведите день или даже больше «в шкуре» потребителя. Сделайте выводы из своего (неудачного) потребительского опыта.

Уровень сложности: 2.

Преимущества: вы непосредственно получаете представление о задачах, проблемах и выгодах.

Недостатки: не всегда возможно применить, может быть нерепрезентативным.

Партнерский метод

Подключите потребителей к процессу создания ценности, чтобы учиться у них. Работайте вместе с ними над исследованием и развитием новых идей.

Уровень сложности: 5.

Преимущества: близость к потребителю может дать наиболее глубокое понимание.

Недостатки: не всегда можно обобщить результаты для всех потребителей и сегментов.

Научный метод

Пусть потребители (осознанно или неосознанно) участвуют в вашем эксперименте. Сделайте выводы из полученных результатов.

Уровень сложности: 4.

Преимущества: дает подкрепленное фактами понимание реального поведения, особенно хорошо подходит для исследования новых идей.

Недостатки: бывает сложно применить в существующих организациях из-за жесткой (клиентской) политики и установок.

Никогда еще у творцов не было более легкого и удобного доступа к информации как внутренней, так и внешней. Чтобы начать процесс получения представления о потребителях, воспользуйтесь доступными источниками.

Google Trends

Сравните три поисковых запроса в отношении трех различных тенденций, имеющих отношение к вашей идее.

Google Keyword Planner

Найдите пять самых частых поисковых запросов, имеющих отношение к вашей идее, и узнайте, что наиболее популярно у потенциальных потребителей. Какова частота этих запросов?

Данные переписи населения, Всемирного банка, МВФ и других организаций

Найдите общедоступные (правительственные) данные, имеющие отношение к вашей идее.

Чужие отчеты об исследованиях

Найдите три доступных исследовательских отчета других компаний, которые могут послужить отправной точкой для ваших собственных исследований потребителей и ценностных предложений.

Анализ социальных сетей

Существующие компании и бренды должны:

• идентифицировать тех, кто подрывает или продвигает их бренды в соцсетях;

• отметить 10 наиболее частых негативных и позитивных отзывов о них.

Клиентская служба (CRM)

• Определите три наиболее частых вопроса, жалобы или запроса, полученных от потребителей (например, поддержка).

Наблюдение за потребителями через свой сайт

• Определите три главных пути, которыми потребители попадают на ваш сайт (поиск, ссылки и т. д.)

• Найдите 10 наиболее и наименее популярных страниц на своем сайте.

Интеллектуальный анализ данных

Существующие компании должны проводить анализ накопленных данных, чтобы:

• определить три тенденции, которые могут быть полезными при разработке новой идеи.

Источник: Siegel & Davenport. Predictive Analytics: The Power to Predict Who Will Click, Buy, Lie, or Die. 2013

Совет

Фиксируйте важнейшие моменты всех проведенных интервью.

Только правильно проведенное интервью может дать сведения, необходимые для разработки ценностного предложения. Не подсказывайте (потенциальным) потребителям решения, а фокусируйтесь на том, что действительно важно для них. Чтобы интервью оказались удачными, следуйте правилам с этого разворота.

Начните с чистого листа

Выслушивайте собеседника внимательно и избегайте субъективных интерпретаций. Особое внимание уделяйте неожиданным для вас задачам, проблемам и выгодам.

Больше слушайте, чем говорите

Ваша цель – не информировать, впечатлить или внушить что-то потребителю, а выслушать его. Не теряйте время, которое можно потратить на получение знаний, на изложение собственной точки зрения.

Выясняйте факты, а не мнения

Не спрашивайте: «Не хотели бы вы…?»

Спрашивайте: «Когда вы в последний раз…?»

Задавайте вопрос «почему?», чтобы узнать об истинной мотивации

Спросите: «Почему вы хотите…?»

«Почему ___ для вас важно?»

«Почему ___ представляет для вас серьезную проблему?»

Цель беседы с потребителем – не продажа (даже если о ней идет речь), а обучение

Не спрашивайте: «Купите ли вы то, что мы предлагаем?» Спрашивайте: «На основании каких критериев вы принимаете решение о покупке…?»

Не упоминайте о своих решениях (т. е. о прототипе ценностного предложения) слишком рано

Не объясняйте: «Наше решение может…»

Спросите: «Какие проблемы сейчас для вас наиболее существенны?»

Правило 7

Подготовьте почву для последующего сотрудничества

Попросите у собеседника контактные данные, чтобы впоследствии можно было задать ему еще вопросы или протестировать прототипы.

В конце интервью создавайте возможности для дальнейшего движения

Спросите: «С кем еще мне следовало бы поговорить?»

Советы

• Интервьюирование – отличная отправная точка для выяснения мнения потребителей, однако обычно оно не дает достаточно исчерпывающей и достоверной информации, необходимой для принятия важных решений. Дополняйте интервью другими методами исследования, как это делает хороший журналист, который докапывается до реальной истории, скрывающейся за рассказами. Понаблюдайте за потребителями в реальном мире, проведите эксперименты, дающие точные данные.

• Возьмите на интервью напарника. Решите заранее, кто будет задавать вопросы, а кто – делать заметки. Если возможно, используйте записывающие устройства (фото, видео и другие), но учтите, что запись может повлиять на ответы собеседника.

Получите постер «Основные правила интервьюирования» (Ground Rules for Interviewing)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.3

Fitzpatrick, The Mom Test, 2013.

Окунитесь в мир (потенциальных) потребителей, чтобы лучше понять их задачи, проблемы и выгоды. То, что люди делают в повседневной жизни в реальных обстоятельствах, не всегда совпадает с тем, что они думают о своей деятельности, и с тем, что они говорят во время интервью, опросов или в фокусной группе.

B2C: поживите в семье

Останьтесь в гостях у одного из потенциальных потребителей на несколько дней и поживите в его семье. Поучаствуйте в повседневных делах. Узнайте, что движет этим человеком.

B2B: совместная работа / консультации

Поработайте совместно или рядом с (потенциальным) потребителем (например, в качестве консультанта). Понаблюдайте. Что мешает ему спокойно спать по ночам?

B2B/B2C?

Как погрузиться в реальную жизнь (потенциальных) потребителей? Проявите креативность! Не бойтесь выходить за рамки обыденного.

B2C: наблюдение за покупателями

Пойдите в магазин, куда ходят (потенциальные) потребители, и понаблюдайте за ними в течение 10 часов. Можете ли вы выделить какие-то общие закономерности?

B2C: следуйте за потребителем в течение дня

Станьте тенью (потенциального) потребителя и следуйте за ним в течение целого дня. Записывайте все замеченные вами задачи, проблемы и выгоды. Отмечайте время. Обобщайте. Накапливайте знания.

Советы

• Наблюдайте и делайте заметки. Воздерживайтесь от интерпретации на основе собственных впечатлений. Сохраняйте объективность! Будьте ученым-антропологом, пусть ваш взгляд остается свежим, а разум – открытым.

• Обращайте внимание и на то, что вы видите, и на то, чего не видите.

• Отмечайте не только то, что вы видите, но и то, о чем не говорят, т. е. чувства и эмоции.

• Чтобы исследование дало хороший результат, развивайте в себе эмпатию к потребителю.

Скачайте журнал наблюдений «Один день из жизни» (A Day in the Life)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.3

Исследуя потенциальных потребителей и отыскивая закономерности, обращайте внимание на «ранневангелистов». Этот термин изобрел Стив Бланк[3] для обозначения потребителей, которые готовы и могут принять риск, связанный с новым товаром или услугой. Ранневангелисты помогут создать плацдарм на рынке и сформировать ценностное предложение путем экспериментов и обучения.

Проделайте это упражнение онлайн

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.4

Является ли оно частью удачной бизнес-модели?

Ориентировано ли оно на самые важные задачи, самые серьезные проблемы и самые необходимые выгоды?

Ориентировано ли оно на невыполненные задачи, нерешенные проблемы и неполученные выгоды?

Сконцентрировано ли оно на нескольких факторах помощи и выгоды и реализуются ли эти факторы исключительно эффективно?

Охватывает ли оно, помимо функциональных, эмоциональные и социальные задачи?

Соответствует ли оно тому, как понимает успех потребитель?

Ориентировано ли оно на те задачи, проблемы и выгоды, которые свойственны большому числу потребителей, или на те, за решение которых некоторые готовы платить большие деньги?

Имеет ли оно принципиальные отличия от предложений конкурентов?

Превосходит ли оно предложения конкурентов в значительной мере хотя бы по одному параметру?

Сложно ли его скопировать?

Успех ценностного предложения обычно зависит от нескольких заинтересованных сторон. Очевидно, что одной из них являются потребители, однако существуют и другие (например, заинтересованные лица в вашей компании). Выберите наиболее важные стороны и проведите ролевую игру с целью стресс-тестирования ценностного предложения с их участием.

Советы

• Тщательно выбирайте людей, представляющих разные стороны. Кто лучше всего способен воспроизвести поведение потребителя? Это может быть продавец, сотрудник службы поддержки, монтажник или кто-то еще, по роду занятий близкий к потребителю.

• Ролевая игра не заменяет тестирования ценностного предложения в реальном мире на потребителях и заинтересованных лицах, но помогает развить идеи с учетом точки зрения основных игроков.

• Ролевые игры эффективны после глубокого анализа поведения потребителей.

Два участника семинара разыгрывают сценку, в которой один выступает в роли торгового представителя компании, а другой – в роли заинтересованного лица, например клиента. Третий участник делает заметки.

Ролевая игра с участием основных заинтересованных сторон позволяет быстро оценить идеи

Потребители

Встаньте на место потребителя и сосредоточьтесь на его задачах, проблемах и выгодах, а также на конкурирующих ценностных предложениях. В B2B-контексте учитывайте мнение конечных пользователей, авторитетов, хозяйственников, управленцев и противников.

Генеральный директор, топ-менеджеры и члены правления

Встаньте на место руководства компании (например, генерального директора, финансового директора, исполнительного директора). Играйте роль, опираясь на философию, направления развития и стратегию компании.

Прочие внутренние игроки

Чьей еще поддержкой в компании нужно заручиться, чтобы ваше предложение имело успех? Имеет ли оно отношение к производственному отделу? Нужно ли убеждать отдел продаж или маркетинга?

Стратегические партнеры

Ценностное предложение может опираться на сотрудничество со стратегическими партнерами. Предлагаете ли вы им какую-либо ценность?

Чиновники

Какую роль играет государство? Можете ли вы ожидать от него содействия или, наоборот, противодействия?

Инвесторы/акционеры

Будут ли они поддерживать ваши идеи или противиться им?

Местное сообщество

Затрагивают ли ваши идеи местных жителей?

Наша планета!

Как ценностное предложение влияет на окружающую среду?

Рассмотрим один из элементов вашей среды конструирования и принятия решений: конкурентов. Сравним свое ценностное предложение с предложениями конкурентов с помощью стратегической канвы, графического инструмента из книги «Стратегия голубого океана»[5]. Это простой, но действенный способ визуализации и сравнения «преимуществ» ценностного предложения.

На этом развороте мы сравниваем «Разработку ценностных предложений» с программами обучения руководителей и массовыми открытыми онлайн-курсами (MOOC). Мы делаем это с помощью стратегической канвы, где на оси х размещаются конкурентные факторы, а на оси у откладывается эффективность использования этих факторов конкурентами. Конкурентные факторы взяты из нашей карты ценности, а также карт ценности конкурентов.

Инструкции

Шаг за шагом постройте стратегическую канву и сравните свое ценностное предложение с предложениями конкурентов.

1. Подготовьте или выберите одну из существующих карт ценности.

2. Возьмите большой лист бумаги или используйте доску для рисования.

3. Проделайте следующие шаги.

Выберите ценностное предложение

Выберите ценностное предложение (прототип) для сравнительной оценки.

Выберите конкурентные факторы

Начертите горизонтальную ось (ось х). Выберите факторы помощи и выгоды, которые вы хотите сравнить с тем, что предлагают конкуренты. Поместите их на оси. Это конкурентные факторы в вашей стратегической канве.

Совет

Вы также можете расположить на оси х проблемы и выгоды, если считаете, что они лучше отражают важные конкурентные факторы.

Оцените свое ценностное предложение

Начертите вертикальную ось (ось у), на которой будет представлена эффективность ценностных предложений. Нанесите на ось шкалу от 0 до 10. Отметьте эффективность каждого фактора на оси х (т. е. каждого из выбранных факторов помощи и выгоды).

Нанесите на стратегическую канву ценностные предложения конкурентов

Выбирайте те, которые наиболее характерны для существующей в вашей среде конкуренции. Если нужно, добавьте другие факторы помощи и выгоды из этих предложений к факторам, которые вы поместили на оси х.

Совет

Рассмотрите ценностные предложения конкурентов, выходящие за традиционные рамки вашей отрасли. Не обязательно сравнивать только те предложения, которые основаны на сходных товарах и услугах.

Оцените конкурирующие ценностные предложения

Нанесите на график точки, соответствующие успешности конкурирующих ценностных предложений по отобранным факторам.

Совет

Эту же методику можно использовать для сравнения ваших альтернативных прототипов.

Проанализируйте свои недостатки и преимущества

Проанализируйте графики и откройте новые возможности. Выясните, отличается ли ваше предложение от предложений конкурентов, и если да, то чем именно.

Совет

Выбранные для сравнения конкурентные факторы должны соответствовать наиболее значимым задачам, проблемам и выгодам в профиле потребителя – это правило, поскольку факторы помощи и выгоды разрабатываются именно для таких задач, проблем и выгод.

Чтобы получить обратную связь, заинтересовать нужных людей и дополнить существующую «аналитическую оценку» и эксперименты, описанные в следующей главе, нужно представить ценностное предложение.

Чтобы получить максимум пользы от презентации идей, их необходимо разъяснить как можно проще и предельно связно. Если вы вложите все силы в разработку замечательных новых предложений, но не сможете в нужный момент правильно представить их, то лишь потеряете время.

Четкое и зримое представление идей и шаблонов имеет критическое значение в процессе разработки. Чтобы заинтересовать важных игроков, представьте ранние прототипы до их тщательной проработки. Более подробную презентацию оставьте на потом.

При презентации ценностных предложений крайне важно не забывать о задачах, проблемах и выгодах потребителя. Не ограничивайтесь рассказом о характеристиках своего предложения; делайте акцент на том, как оно помогает потребителю выполнить важные задачи, справиться с серьезными проблемами и получить существенные выгоды.

1. Начните с пустого шаблона. Убедитесь, что слушатели имеют хотя бы общее представление о том, что это такое.

2. Начните презентацию с того, что кажется наиболее логичным. Можно начать с продуктов или с задач потребителей.

3. Последовательно помещайте на шаблоне стикеры с надписями, объясняя, в чем состоит предложение. Не совершайте когнитивного убийства слушателей! Слова должны быть связаны с наглядными материалами. Расскажите о создании ценности, соединяя товары и услуги с задачами, проблемами и выгодами потребителя.

Что и когда представлять

Представляйте разные виды прототипов в зависимости то того, на какой стадии разработки и тестирования вы находитесь.

Участники семинара надевают символические разноцветные шляпы, означающие разные типы мышления. Эта методика позволяет быстро собрать разные типы откликов и избежать уничтожения идеи исключительно по политическим соображениям. Для наших целей подойдут четыре из шести шляп де Боно.

Представление

3–15 минут в зависимости от стадии развития идеи

Команда разработчиков представляет свою идею и шаблон ценностного предложения и/или бизнес-модели.

Белая шляпа

Информация и данные; нейтральные и объективные

2–5 минут в зависимости от стадии развития идеи

«Аудитория» задает уточняющие вопросы, чтобы хорошо понять идею.

Черная шляпа

Трудности, слабые стороны, опасности; отмечаем риски

1 минута на запись

Участники записывают на стикерах, почему идея кажется им неудачной.

3 минуты на сбор откликов

Ведущий быстро помещает отклики по очереди в презентационный блокнот, когда участники зачитывают их вслух.

Желтая шляпа

Положительные, удачные черты; почему идея полезна

1 минута на запись

Участники записывают на стикерах, почему идея кажется им удачной.

3 минуты на сбор откликов

Ведущий быстро помещает отклики по очереди в презентационный блокнот, когда участники зачитывают их вслух.

Зеленая шляпа

Идеи, альтернативы, возможности; решения для проблем черной шляпы

5–15 минут общей дискуссии

Площадка открыта для дискуссии. Участники предлагают варианты развития представленных идей.

Развитие

Команда, представляющая идею, развивает ее, используя обратную связь, полученную от белой, черной, желтой и зеленой шляп.

Советы

• Это упражнение требует хороших организаторских способностей. Проследите за тем, чтобы люди не высказывали мнение, когда белая шляпа должна задавать уточняющие вопросы.

• Проследите за тем, чтобы независимо от отношения человека к идее он обязательно примерил все четыре шляпы.

• Желтая шляпа должна следовать за черной – это поможет нейтрализовать наиболее негативно настроенных участников. После того как они выскажутся, их настрой может даже стать позитивным.

• Шляпы де Боно также можно применять индивидуально или в небольших группах, чтобы помочь людям перечислить все возможные причины провала или успеха идеи.

Эдвард де Боно «Шесть шляп мышления» (Edward de Bono, Six Thinking Hats, 1985).

Если вы хотите применить несколько критериев для выбора одного из альтернативных ценностных предложений или бизнес-моделей, используйте таблицу.

Голосование с помощью стикеров применяется для выбора идей на основании внутренних критериев, таких как потенциал роста, риск или потенциал дифференциации. Этот метод можно использовать в процессе разработки предложений для выбора наиболее удачных альтернатив перед тем, как протестировать их в реальном мире.

Используйте следующие критерии в качестве отправной точки для выбора собственных.

Мозговой штурм для выбора критериев

Придумайте как можно больше критериев для оценки привлекательности ваших прототипов.

Выбор критериев

Выберите те критерии, которые наиболее важны для вашей команды и организации.

Оценка прототипов (от 0 до 10)

Оцените каждую идею по выбранным критериям.

Усовершенствование и испытание прототипа на рынке

Усовершенствуйте свой прототип (на основании полученной оценки) и протестируйте его на рынке, чтобы узнать, оправдывает ли он ожидания.

Дело, которое приносит меньше средств, чем потребляет, обречено на провал даже при самом успешном ценностном предложении. В этом разделе мы покажем, что подбор правильной бизнес-модели и ценностного предложения – это процесс последовательного приближения к идеальному балансу между ними.

1,6 млрд человек на Земле до сих пор живут без электричества. Могут ли инновационные ценностные предложения и бизнес-модели, основанные на новой технологии, решить эту проблему?

Саймон Брэнсфилд-Гарт основал компанию Eight19 по развитию технологии производства пластиковых солнечных батарей на основе изобретения Кембриджского университета. Эта технология позволяет выпускать дешевые фотопреобразователи. В 2012 г. была создана компания Azuri с целью вывода технологии на коммерческий уровень и обеспечения электроэнергией потребителей в сельских районах развивающихся стран.

Подобрать правильные ценностные предложения и бизнес-модели для такого контекста непросто. На следующих страницах мы проиллюстрируем этот итеративный процесс.

Пример разработан по согласованию с Azuri.

Как ценностное предложение Indigo привлекает потребителей?

Покупка набора Indigo (солнечная батарея, светильники, зарядное устройство).

Покупка скретч-карт, использование СМС в мобильном телефоне, ввод полученного пароля и использование установки на протяжении определенного периода (обычно неделя).

Получение установки в собственность после покупки 80 скретч-карт, или…

…переход на более мощную систему и получение большего количества энергии; продолжение покупки скретч-карт.

Часть A

Конструирование полной бизнес-модели

В разделе 2.2, в главе "Пуш: определите задачи, проблемы и выгоды в увязке с технологией" вы вырабатывали ценностное предложение для коммерциализации инновационной технологии аккумулирования энергии с использованием сжатого воздуха. Сейчас нужно дополнить шаблон остальными элементами бизнес-модели и дать примерные оценки (часть А).

Часть B

Пересмотр ценностного предложения

Оцените слабые стороны первого полного прототипа бизнес-модели (из части А). Подумайте, как можно улучшить или изменить первоначальное ценностное предложение, например, обратившись к совершенно иному потребительскому сегменту. Для этого рассмотрите следующие вопросы.

Совет

Уточните свое понимание нового потребителя с помощью исследований и сбора доказательств.

Каким бы удачным ни было ваше ценностное предложение, оно вряд ли даст результат без финансово устойчивой бизнес-модели. В худшем случае вас ждет провал, потому что бизнес-модель будет потреблять больше, чем генерировать. Но даже работающие бизнес-модели могут давать совершенно разные результаты.

Попробуйте поиграть с разными бизнес-моделями и финансовыми допущениями и выберите лучший вариант. Продемонстрируем этот процесс на примере из сферы медицинских технологий. Мы взяли две модели, основанные на одной и той же технологии, которая позволяет выпускать дешевое средство диагностики.

Прототип 1 генерирует доход $5,5 млн и прибыль $0,5 млн. Прототип 2 при той же технологии приносит доход $30 млн и прибыль $23 млн благодаря другому ценностному предложению и бизнес-модели.

Только рынок окончательно определяет, будет ли модель работать, но лучше заранее изучить и протестировать варианты.

Скачайте «Семь вопросов для оценки бизнес-модели» (Seven Questions to Assess Your Business Model)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.5

Представьте, что вы – издатель бизнес-литературы. Можно ли улучшить существующее предложение и изобрести книгу будущего, которая (не исключено) даже не будет книгой? Предлагаем три идеи из спектра изобретение-усовершенствование.

Чем ближе вы к тому концу спектра, на котором находится изобретение, тем больше новое ценностное предложение отличается от существующих. Изобретение новых ценностных предложений создает возможность для более точного обращения к действительно важным для потребителя задачам (в данном случае получению ответов на связанные с бизнесом вопросы).

Наше трехуровневое ценностное предложение состоит из бумажной книги, практических онлайн-дополнений и продвинутого онлайн-курса. Это наша попытка раздвинуть границы бизнес-обучения и деятельности.

Ценностное предложение этой книги в сочетании с онлайн-упражнениями и материалами Strategyzer.com направлено на то, чтобы облегчить потребителям решение задач, которые мы считаем значимыми для них.

Производитель строительного оборудования компания Hilti обновила свое ценностное предложение и бизнес-модель, перейдя от товаров к услугам. Переход от продажи инструментов к обеспечению гарантированного своевременного доступа к ним потребовал серьезного пересмотра не только ценностного предложения, но и бизнес-модели. Рассмотрим, как Hilti осуществила это.

Многие организации стремятся получить конкурентное преимущество путем превращения из производителя товаров в поставщика услуг. Это требует значительного обновления.

Старая модель

Старая модель Hilti была основана преимущественно на прямых продажах качественного оборудования строителям. Оно было популярно, поскольку реже ломалось, дольше работало и в целом снижало затраты благодаря сокращению потерь времени. Инструменты Hilti также считались особо безопасными и удобными в работе.

К сожалению, старая модель постепенно становилась все менее прибыльной и испытывала усиливающееся конкурентное давление со стороны производителей более дешевого оборудования.

Подробнее о Hilti см. в книге Johnson, Seizing the Whitespace, 2010.

В Hilti поняли, что их инструменты связаны с более важной задачей потребителей: им нужно выполнять работу в срок во избежание штрафов. Выяснилось, что поломки, неполадки или кража инструментов могут привести к задержке сроков и штрафам. Поэтому Hilti решила сосредоточиться на этой задаче, создав новое ценностное предложение: услуги, связанные с оборудованием.

Новое начало

Новое основанное на услугах ценностное предложение Hilti позволило создавать более значимую ценность для строительных компаний путем предоставления нужных инструментов в нужном месте в нужное время. Это помогало строительным компаниям сделать издержки более предсказуемыми и сохранить прибыльность.

Влияние на бизнес-модель

Переход от товаров к услугам может показаться простым и очевидным изменением ценностного предложения, однако он требует серьезной перестройки бизнес-модели. Hilti пришлось добавить к производству совершенно новые ресурсы и виды деятельности, связанные с оказанием услуг. Но это стоило сделать. Благодаря новому ценностному предложению Hilti достигла более высоких прибылей, получила источник регулярных доходов и возможности для своей дифференциации.

Семинары – важная часть разработки ценностных предложений в давно существующих организациях. Удачно проведенный семинар может серьезно повлиять на процесс разработки и обеспечить лучший результат. Приведенные ниже вопросы помогут правильно организовать и провести семинар.

Кто должен участвовать?

Пригласите людей с разным опытом и положением, особенно если знаете, что предстоят серьезные изменения бизнес-модели. Вам необходима поддержка на самых разных уровнях. Пусть знаниями поделятся те, кто непосредственно работает с потребителями. Помощь самих потребителей или партнеров также будет весьма полезна для оценки ценностных предложений.

Какой формат выбрать?

Как правило, на ранних стадиях разработки ценностного предложения лучше иметь как можно больше точек зрения. При 10 или более участниках вы сможете параллельно исследовать несколько альтернатив, работая в группах по пять человек. При меньшем количестве участников альтернативы придется изучать последовательно. На более поздних стадиях развития и уточнения ценностного предложения предпочтительнее небольшая команда.

Как использовать пространство в качестве инструмента?

На пространство как таковое часто не обращают внимания, хотя при правильной организации оно может стать замечательным инструментом, помогающим достичь исключительных результатов. Выберите достаточно просторное помещение с большой площадью стен или рабочими зонами. Обстановка должна способствовать творчеству, сотрудничеству и продуктивной работе. Чтобы получить наилучшие результаты, выберите для проведения семинара необычное и способствующее созданию творческой атмосферы место.

Какие инструменты и материалы понадобятся?

Подготовьте зону самообслуживания для участников, где они смогут сами взять все, что может понадобиться для работы, – постеры, стикеры, бумагу, липучки, маркеры и т. д.

Воспользуйтесь доступными материалами для семинаров

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/DESIGN/2.6

Хорошо проведенный семинар дает реальные и применимые результаты. Опираясь на методики и процессы, описанные в этой книге, вы можете составить примерный план семинара, способного дать отличный результат.

Принципы подготовки успешного семинара

• Составьте программу семинара, которая ясно покажет участникам, как будут появляться новые или усовершенствованные ценностные предложения и бизнес-модели.

• Пригласите участников в путешествие, состоящее из многих этапов, фокусируйтесь в каждый момент времени на одной простой задаче (модуле).

• Избегайте пустой болтовни, структурируйте взаимодействие с помощью инструментов и процессов (шаблоны, шляпы мышления).

• Чередуйте работу в группах (4–6 человек) и общие заседания (презентации, интеграция).

• Строго выдерживайте время, отведенное для каждого модуля, особенно для прототипирования. Установите видимый всем участникам таймер.

• Программа должна представлять собой серию итераций для отработки каждого ценностного предложения (или бизнес-модели). Разработка, критика, корректировка и все сначала.

• Не допускайте потери темпа после обеда.

Составьте программу, выбрав нужные из приведенных ниже модулей.

Перед семинаром

Выполните «домашнюю работу» и соберите информацию о потребителе.

После семинара

Протестируйте свои ценностные предложения и бизнес-модели в реальном мире.

Получите в онлайновых дополнениях:

• Примеры программ

• Шаблоны и инструкции

• Наборы материалов

Составьте краткие прототипы альтернативных ценностных предложений и бизнес-моделей. Не влюбляйтесь в первоначальные идеи. Ранние модели должны быть грубыми, чтобы вы могли без сожаления расстаться с ними и пойти дальше по пути развития и совершенствования.

Представляйте, наблюдайте и понимайте потребителя. Встаньте на его место. Попытайтесь узнать, чего он хочет добиться в профессиональной и личной жизни. Разберитесь, что мешает ему успешно выполнять его задачи. Поймите, к каким результатам он стремится.

Ищите правильное ценностное предложение, встроенное в правильную бизнес-модель, поскольку для каждого товара, услуги и технологии возможны разные модели. Даже лучшее ценностное предложение без устойчивой бизнес-модели может привести к провалу. Правильная бизнес-модель может уберечь от неудачи и обеспечить успех.

Когда вы приступаете к исследованию новых идей, вас обычно окружает полная неопределенность. Неизвестно, будут ли они работать. Превращение их в бизнес-план не повышает шансы на успех. Лучше протестировать идеи с помощью недорогих экспериментов, чтобы оценить ситуацию и снизить уровень неопределенности. После этого можно постепенно увеличивать затраты на эксперименты, прототипы и пилотные версии. Протестируйте все части шаблонов ценностных предложений и бизнес-модели и все пути от потребителей к партнерам (например, по сбыту).

Считалось, что первым шагом в создании любого предприятия должна быть подготовка бизнес-плана. Однако это не так. Бизнес-план – прекрасный инструмент в знакомой среде с достаточным уровнем определенности. К несчастью, созданию новых предприятий часто сопутствует очень высокая неопределенность. Таким образом, систематическое тестирование идей для выяснения, что работает, а что нет, является гораздо более предпочтительным вариантом. Можно даже сказать, что план увеличивает риск. Его точность и отполированность создает ощущение того, что при правильном исполнении вряд ли что-то может пойти не так. Однако идеи радикально изменяются на пути от зарождения до коммерческого воплощения, а многие из них вообще не доживают до стадии реализации. Вам необходимо экспериментировать, учиться и адаптироваться, чтобы управлять этими переменами и постепенно снижать риск и неопределенность. Экспериментальный процесс, который мы рассмотрим на последующих страницах, называют развитием потребителей и бережливым стартапом.

Развитие потребителей – это четырехступенчатый процесс, разработанный Стивом Бланком, предпринимателем, который стал писателем и преподавателем. Его смысл в том, что в офисе компании нет фактов, поэтому, прежде чем приступить к воплощению идей, их необходимо протестировать на потребителях и заинтересованных лицах (например, на партнерах по сбыту и других ключевых партнерах). Здесь мы используем процесс развития потребителей для тестирования предположений, лежащих в основе шаблонов бизнес-модели и ценностного предложения.

Цель стадии поиска – эксперимент и получение знаний о том, какое ценностное предложение может обеспечить продажи и какая бизнес-модель будет работать. На этой стадии шаблоны постоянно изменяются и развиваются в процессе тестирования всех интересных гипотез. Только после подкрепления идей фактами можно переходить к исполнению. На ранних этапах процесса шаблоны меняются очень быстро; с получением знаний из экспериментов они стабилизируются[6].

Совет

Фиксируйте каждую гипотезу, все, что тестируется, и все, чему вы научились. Используйте шаблоны ценностного предложения и бизнес-модели для отслеживания прогресса от начальных идей и отправных точек до жизнеспособных ценностных предложений и бизнес-моделей. Эти записи и доказательства помогут вам вернуться назад при необходимости.

Получите постер «Обзор процесса тестирования» (Testing Process Overview)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/TEST/3.2

Прежде чем «выйти на улицу», определите с помощью шаблонов ценностного предложения и бизнес-модели, что вы будете тестировать. Выявите наиболее важные моменты, которые должны подтвердиться, чтобы ваша идея сработала.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Бизнес-гипотеза

То, что должно быть правдой для обеспечения работы идеи в полной мере или частично, но пока что не имеющее подтверждения.

Проделайте это упражнение онлайн

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/TEST/3.2

Не все гипотезы имеют одинаковое значение. Одни способны уничтожить ваш бизнес, другие важны только в том случае, если правильны основные гипотезы. Выясните, что критически важно для выживания, и определите приоритеты.

Эта простая карточка тестирования поможет вам структурировать эксперименты. Начните с тестирования приоритетных гипотез.

Скачайте карточку тестирования (Test Card) и проделайте упражнение онлайн

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/TEST/3.2

Структурируйте все, что удалось узнать, с помощью простой карточки обучения.

Скачайте карточку обучения (Learning Card)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/TEST/3.2

У каждого эксперимента есть свои сильные и слабые стороны. Одни из них просты и дешевы, но дают менее достоверные результаты. Другие более надежны, но требуют больше времени и средств на проведение.

Разрабатывая систему экспериментов, примите во внимание затраты, достоверность данных и требуемое время. В начале, когда неопределенность велика, проводите дешевые тесты, а затем, по мере ее снижения, увеличивайте затраты.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Эксперимент

Процедура подтверждения или неподтверждения гипотезы ценностного предложения или бизнес-модели, дающая доказательства.

Подберите серию тестов, опираясь на нашу библиотеку экспериментов или собственное воображение. Составляя свой набор, не забывайте две вещи:

Потребители могут говорить одно, а делать другое.

В качестве отправной точки используйте эксперименты, дающие словесные свидетельства от потребителей. Однако для получения более веских доказательств необходимо вовлечь их в деятельность (например, во взаимодействие с прототипом).

В вашем присутствии и без вас потребители могут вести себя по-разному.

При прямом контакте с потребителями вы можете узнать, почему они говорят или делают что-либо, и использовать их мнение для улучшения ценностного предложения. Однако ваше присутствие может изменить их поведение.

Косвенное наблюдение за потребителями (например, в Сети) позволяет приблизиться к реальной ситуации, не искаженной вашим влиянием. Вы сможете собрать численные данные и проследить, сколько потребителей вовлекаются в предлагаемую им деятельность.

Совет

Используйте эти методы, чтобы понять, как потребители взаимодействуют с вашими прототипами. Затраты на такие эксперименты обычно выше, однако они обеспечивают конкретную и практически полезную обратную связь.

Совет

Эти методы следует использовать на ранних этапах процесса разработки, так как они дешевы и дают быстрый результат.

Совет

С помощью этих методов выясните, что на самом деле имеют в виду потребители. Соберите доказательства того, что названные задачи, проблемы и выгоды реальны и что потребители всерьез заинтересованы в ваших товарах и услугах.

Основано на работах Кристиана Ронера по удовлетворенности клиентов.

Для изучения задач, проблем, выгод и интереса – или его отсутствия – потребителей используйте рекламные объявления. Это давно принятый на вооружение метод эффективности рекламы. Он позволяет изучать потребительский интерес еще до формирования ценностного предложения.

Мы использовали для демонстрации процесса Google AdWords, поскольку этот сервис особенно хорошо подходит для тестирования на основе поисковых запросов для рекламы (другие сервисы, например LinkedIn и Facebook, также дают хорошие результаты).

1. Выберите ключевые слова Выберите ключевые слова, которые лучше всего отражают то, что вы хотите протестировать (например, наличие задачи, проблемы или выгоды потребителя или интерес к ценностному предложению).

2. Разработайте рекламу/тест Разработайте тестовое рекламное объявление с заголовком, ссылкой и текстом. Оно должно правильно отражать то, что вы хотите протестировать.

3. Запустите кампанию Определите бюджет тестовой рекламной кампании и запустите ее. Платите только за те переходы по рекламной ссылке, которые представляют потребительский интерес.

4. Подсчитайте количество переходов Узнайте, сколько людей щелкнули по вашей рекламной ссылке. Отсутствие переходов может означать отсутствие интереса.

Тестируйте интерес на раннем этапе процесса, чтобы узнать, действительно ли у потребителей существуют задачи, проблемы, выгоды и интерес к вашему ценностному предложению.

Организуйте отслеживание переходов по уникальной ссылке для подтверждения интереса потребителей или партнеров независимо от того, что они говорят при встречах, во время интервью или опросов. Это очень простой метод оценки реального интереса.

Это работает везде, но особенно хорошо в тех отраслях, где сложно создать минимально жизнеспособный продукт, например в сфере производства промышленного или медицинского оборудования.

«Придумайте» уникальную ссылку

Создайте уникальную ссылку на детальную информацию о своей идее (например, ссылку для скачивания или целевую страницу) с помощью такого сервиса, как goo.gl.

Представьте и отследите

Объясните свою идею потенциальному потребителю или партнеру. Во время или после контакта (например, по электронной почте) дайте этому человеку уникальную ссылку и скажите, что там он сможет найти более подробную информацию.

Оцените интерес

Проследите, воспользуется ли потребитель ссылкой. Если ссылка оказалась не использована, это может свидетельствовать об отсутствии интереса или о наличии более важных задач, проблем и выгод, чем те, на которые ориентирована ваша идея.

MVP – минимально жизнеспособный продукт. Эта идея получила популярность благодаря движению бережливого стартапа и позволяет эффективно тестировать интерес к продукту до его выпуска в окончательном виде. Мы не стали придумывать новое название и использовали это уже привычное понятие для тестирования ценностных предложений.

Представление или прототип ценностного предложения, разработанный специально для подтверждения одной или нескольких гипотез/предположений.

Цель – сделать все как можно быстрее, дешевле и эффективнее. MVP используется в основном для изучения интереса потенциальных потребителей и партнеров.

Совет

Начинайте с дешевых тестов даже в крупной компании с большим бюджетом. Например, прежде чем приглашать команду профессионалов и проводить расширенный тест, вы можете сами сделать видео на смартфоне и показать его, чтобы проверить реакцию.

Еще до создания чего-то реального ценностное предложение можно сделать видимым и осязаемым с целью тестирования на потенциальных потребителях и партнерах. Воспользуйтесь для этого следующими методами.

Спецификация

Описание и технические характеристики воображаемого ценностного предложения.

Что нужно: текстовый редактор.

Брошюра

Специальная брошюра о воображаемом ценностном предложении. Что нужно: текстовый редактор и дизайнерские навыки.

Комикс

Иллюстрации к потребительскому сценарию, представляющему воображаемое ценностное предложение.

Что нужно: художник.

Целевая страница

Веб-сайт с описанием воображаемого ценностного предложения (преимущественно с призывами к действиям).

Что нужно: веб-дизайнер.

Коробка для продукта

Прототип упаковки для воображаемого ценностного предложения.

Что нужно: дизайнер упаковки и создание прототипа.

Видео

Видео с презентацией воображаемого ценностного предложения или описанием его работы.

Что нужно: съемочная команда.

Пользуйтесь прототипами, специально разработанными для получения знаний из экспериментов с потенциальными потребителями и партнерами.

Учебный прототип

Рабочий прототип ценностного предложения с основным набором характеристик, достаточных для получения нужных данных.

Что нужно: разработка продукта.

Волшебник страны Оз

Создайте макет, который будет выглядеть как реально работающее ценностное предложение, и выполняйте вручную все функции товара или услуги, которые в норме должны быть автоматизированы.

Что нужно: выполнить черную работу.

Покажите иллюстрации, комиксы и сценарии, связанные с вашим ценностным предложением, потенциальным потребителям и узнайте, что для них действительно важно. Такое наглядное представление не требует больших затрат и делает даже самые сложные ценностные предложения осязаемыми.

Советы

• В сфере B2B подумайте о ценностных предложениях для каждого важного потребительского сегмента, например для пользователей, распорядителей бюджета и руководства.

• В уже действующих организациях включайте в процесс сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, чтобы заручиться их поддержкой и получить прямой доступ к потребителю для представления иллюстраций.

• Дополните иллюстрации специально созданными спецификациями, брошюрами или видео, чтобы сделать идеи более осязаемыми.

• Проведите А/В-тестирование c несколькими сценариями, чтобы выяснить, какой вариант наиболее притягателен.

• Для получения хорошей обратной связи обычно достаточно четырех-пяти встреч с потребителями на каждый сегмент.

• Используйте службу связи с потребителями и повторите процесс позже с более сложными прототипами.

Прототипируйте альтернативные ценностные предложения

Придумайте альтернативные прототипы для одного и того же потребительского сегмента. Стремитесь к разнообразию (8–12 радикально отличающихся ценностных предложений) и изменчивости (слегка различающиеся альтернативы).

Придумайте сценарии

Сделайте словесные и художественные наброски сценариев, описывающих использование потребителями ваших ценностных предложений в реальных условиях.

Создайте убедительные художественные образы

Привлеките художника, который сможет объединить ваши наброски в убедительное единое повествование, реалистично представляющее удовлетворенность потребителя. Каждое ценностное предложение может быть представлено одной иллюстрацией или целым комиксом.

Какие ценностные предложения реально значимы для вас?

Какие предложения стоит сохранить и продвигать, а от каких – отказаться?

Углубитесь в детали каждого ценностного предложения; обратите внимание на задачи, проблемы и выгоды и постарайтесь выяснить:

• Чего не хватает?

• От чего лучше отказаться?

• Что следует добавить?

• Что нужно сократить?

• Чтобы получить качественные отклики, всегда задавайте вопрос «почему?».

Протестируйте на потребителях

Устройте встречу с потребителями и покажите им различные иллюстрации, сценарии и комиксы. Они помогут начать разговор, вызвать реакцию и узнать, что действительно нужно людям. Попросите потребителей ранжировать ценностные предложения по их полезности.

Выслушайте мнения и внесите изменения

Используйте информацию, полученную на встречах с потребителями, чтобы решить, какие ценностные предложения исследовать далее, от каких отказаться, а какие изменить.

На основе работ Кристиана Долла, bicdo.de.

Дайте потребителям возможность взаимодействия с полномасштабными прототипами товаров и имитацией настоящих услуг. Несмотря на более сложные условия, по-прежнему придерживайтесь принципов быстрого и дешевого прототипирования, чтобы получить от потребителей нужные знания. Для оценки интереса дополните эксперимент призывом к действию.

Концепт-кары и полномасштабные прототипы

Концепт-кары создаются для презентации нового дизайна и технологий. Они нужны для изучения реакции потребителей, а не для прямого запуска в массовое производство.

Компания Lit Motors использовала принципы бережливого стартапа для прототипирования и тестирования на потребителях полностью электрического двухколесного транспортного средства с гиростабилизатором. Из-за абсолютной новизны идеи Lit Motors нужно было понять, как потребители воспримут ее с самого начала.

Кроме того, Lit Motors добавила к своему эксперименту CTA, чтобы оценить потребительский интерес помимо первоначального взаимодействия с прототипом. Потребители могли сделать предварительный заказ, внеся задаток в размере $250–$10 000. Задатки хранились на депозитном счете до тех пор, пока заказ не исполнялся, при этом более крупный задаток перемещал потребителя ближе к началу очереди.

Пространства для прототипирования

Это места для разработки товаров или услуг с участием потребителей и/или наблюдения за их поведением с целью получения новых знаний. Вы можете предложить потенциальным потребителям самим создать идеальный продукт. В качестве помощников в создании и тестировании новых идей пригласите отраслевых специалистов.

Сеть гостиниц Mariott обустроила в подвале своей штаб-квартиры экспериментальное пространство, которое получило название Underground. Туда приглашаются гости и эксперты для совместной разработки услуг – проектирования и оборудования гостиничных номеров и других помещений. Гости могут выбирать мебель, электроприборы и другие предметы интерьера для помещений, конфигурация которых легко изменяется.

Советы

• Обязательно оценивайте полномасштабные прототипы и предлагаемые услуги с помощью CTA. В процессе прототипирования потребители всегда стремятся к обеспечению идеальной удовлетворенности, но могут оказаться не готовы платить за нее в реальной жизни.

• Прежде чем приступать к созданию полномасштабных прототипов и реальных аналогов услуг, используйте более простые и дешевые методы оценки.

• Не выпускайте из-под контроля стоимость такого прототипирования. Придерживайтесь по возможности принципов быстрого и дешевого прототипирования при создании условий, максимально приближенных к реальности.

Типичный MVP целевой страницы – это простой веб-сайт с описанием ценностного предложения или каких-то его особенностей. Посетителю сайта предлагается CTA, позволяющий организатору теста оценить одну или несколько гипотез. Основной инструмент получения информации от MVP целевой страницы – отношение числа посетителей, откликнувшихся на CTA (например, подписавшихся на рассылку, имитировавших покупку), к общему числу посетителей.

Когда?

Проводите тестирование и выясняйте на раннем этапе, достаточно ли важны задачи, проблемы и выгоды, которые вы намерены охватить, и/или ваше ценностное предложение, чтобы потребители предприняли какие-либо действия.

Варианты

Чтобы выяснить предпочтения потребителей или наиболее удачные альтернативы, объедините MVP целевой страницы со сплит-тестированием. Измеряйте активность пользователей с помощью цветовых карт, они подскажут, что именно интересует посетителей на вашем сайте.

В создании заголовка и текста на целевой странице с описанием ценностного предложения поможет карта ценности.

Разработайте страницу, пути генерирования трафика и CTA, основываясь на своих целях обучения.

Советы

• Старайтесь создать такой MVP целевой страницы, который будет формировать у посетителей впечатление, что ваше ценностное предложение реально существует, даже если на самом деле это не так. Информация от более близкого к реальности CTA (например, имитация продаж) даст более реалистичные доказательства, чем, например, подписка на будущее ценностное предложение или предварительный заказ.

• По завершении эксперимента, если вы, например, «сфальсифицировали» существование ценностного предложения, будьте честны с потенциальными потребителями. Возможно, следует предложить им вознаграждение за участие в эксперименте.

• MVP целевой страницы может представлять собой отдельную страницу или быть частью существующего веб-сайта.

Инновационные игры – это популяризованная Люком Хоманном методология, которая помогает разрабатывать более успешные ценностные предложения путем коллективной игры с (потенциальными) потребителями. В такие игры можно играть онлайн или при физическом присутствии игроков. Мы предлагаем познакомиться с тремя из них.

Все три инновационные игры, которые мы представляем, можно использовать по-разному. Мы опишем три задачи, связанные с шаблоном ценностного предложения и гипотезами, в выполнении которых они могут помочь вам.

Hohmann, Innovation Games, 2006.

Это простая, но полезная игра, которая помогает подтвердить понимание проблем потребителя. Попросите потребителей сформулировать, какие проблемы, препятствия и риски мешают им успешно выполнять задачи, при помощи аналогии с лодкой, которую удерживают якоря.

Подготовка

Приготовьте большой плакат с изображением лодки, плывущей по морю.

Идентификация проблем

Предложите потребителям назвать проблемы, препятствия и риски, которые мешают успешно выполнять задачи. Пусть они выпишут эти проблемы на отдельных больших стикерах. Попросите разместить стикеры на месте якорей, удерживающих лодку: чем глубже находится якорь, тем серьезнее проблема.

Анализ

Сравните результаты игры со своим прежним мнением о том, что мешает потребителям выполнять задачи.

Советы

• Это упражнение можно применять на стадии разработки для определения проблем потребителей или на стадии тестирования для проверки правильности существующих представлений.

• Если вы хотите одновременно проанализировать проблемы и выгоды, добавьте лодке еще и паруса. Паруса символизируют то, что заставляет лодку (потребителя) двигаться вперед, а якоря – то, что мешает.

В этой игре вы предлагаете потребителям разработать дизайн коробки для продукта, отражающий ценностное предложение, которое они хотели бы получить от вас. Вы узнаете, что важно для потребителей и какие характеристики продукта для них наиболее привлекательны.

Дизайн

Пригласите потребителей на семинар. Дайте им картонную коробку и попросите в буквальном смысле создать упаковку для продукта, который они хотели бы купить. На коробке должны быть представлены ключевые маркетинговые послания, основные характеристики продукта и главные преимущества, которых ждет потребитель от вашего ценностного предложения.

Презентация

Попросите потребителей представить, что они продают ваш продукт на выставке. Вы будете изображать скептически настроенного покупателя, а потребители должны представить вам продукт в упаковке.

Запись результатов

Понаблюдайте и отметьте, какие послания, характеристики и преимущества отметили на упаковке потребители и какие именно аспекты они подчеркнули в своей презентации. Определите их задачи, проблемы и выгоды.

Это достаточно сложная игра, цель которой – определить приоритеты в перечне определенных (но пока не существующих) характеристик ценностного предложения. Потребителям выдается ограниченная сумма игровых «денег» для покупки характеристик, которые им нравятся. Их цену устанавливаете вы на основании реальных факторов.

Выберите характеристики и назначьте цену

Выберите характеристики предложения, для которых вы хотели бы определить потребительские предпочтения. Назначьте цену для каждой из них на основании стоимости разработки, рыночных цен или других важных для вас факторов.

Определите бюджет

Участники покупают характеристики коллективно, но у каждого из них есть личный бюджет, которым можно распоряжаться по своему усмотрению. Личный бюджет должен заставлять участников объединять ресурсы, а общий – делать сложный выбор нужных им характеристик.

Покупка

Предложите участникам распределить свой бюджет между характеристиками, которые они хотели бы иметь. Объясните необходимость сотрудничества друг с другом, чтобы приобрести больше характеристик.

Проанализируйте результаты

Проанализируйте, какие характеристики оказались наиболее привлекательными, и какие были куплены, а какие – нет.

Замечательный способ протестировать подлинность потребительского интереса – устроить имитацию продажи еще до того, как ценностное предложение будет сформировано. Цель – убедить потребителей в том, что они совершают настоящую покупку. Это легко сделать в Интернете, но можно осуществить и в реальном мире.

Протестируйте уровни готовности потребителя к покупке с помощью трех экспериментов.

Узнайте о наличии потребительского интереса, подсчитав, сколько человек нажмет на кнопку «Купить сейчас».

Узнайте, как влияет цена на потребительский интерес. Одновременно проведенное А/В-тестирование поможет узнать больше об эластичности спроса и оптимальной цене.

Соберите наиболее достоверные данные, сымитировав операцию с затребованием информации о кредитной карте клиента. Это наиболее сильный показатель спроса (см. советы по управлению потребительским восприятием).

Не обязательно ограничивать имитацию продаж Интернетом. Вот что делают продавцы для изучения потребительского интереса и ценообразования в реальном мире:

• предлагают продукты, которых еще не существует, в ограниченном количестве каталогов (для заказа по почте);

• продают продукт в одной торговой точке на протяжении ограниченного времени (в отличие от пилотной продажи, которая обычно покрывает весь рынок).

Советы

Не бойтесь, что имитация продажи заставит потребителей отвернуться от вас и негативно повлияет на бренд. Грамотно организованная имитация может дать преимущество. Опирайтесь на следующие принципы:

• После того как клиент совершит «покупку», объясните, что вы проводили тест.

• Честно сообщите, какую информацию вы сохраните, а какую – удалите.

• Обязательно стирайте информацию о кредитных картах.

• Предложите вознаграждение за участие в тесте (например, сладости, скидки).

Если вы будете правильно управлять потребительским восприятием, участники вашего теста не только не отвернутся от вас, но, напротив, станут адвокатами вашего бренда.

Внимание

Помните, что успешные предварительные продажи – это всего лишь индикатор. Ouya, игровая приставка на системе Android, собрала миллионы на Kickstarter, но позже не смогла привлечь достаточную клиентскую базу или стать основой для удачной бизнес-модели.

Основная цель такого типа предварительных продаж – изучение потребительского интереса, а не собственно продажа. Потребители соглашаются осуществить покупку, зная, что ваше ценностное предложение еще не существует в реальности. В случае отсутствия интереса заказ отменяется и деньги возвращаются покупателю.

Предварительные продажи стали популярны благодаря таким платформам, как Kickstarter. Они позволяют прорекламировать продукт, и, если он нравится, потребители могут вложить в него деньги. Проекты получают финансирование, только если достигается заранее определенная цель. Если вы хотите построить необходимую инфраструктуру, то также можете запустить процесс предварительных продаж.

Публичные обещания, соглашения о намерениях и подписи хотя и не являются юридически обязательными, тем не менее представляют собой действенный инструмент тестирования готовности потенциальных потребителей к покупке. Легче применять такие методы в контексте B2B.

С помощью всех методик, с которыми вы познакомились, опишите, что нужно протестировать и как для превращения идеи в реальность.

Процесс тестирования позволяет неуклонно снижать уровень неопределенности и приближает вас к превращению идеи в реальное дело. Вы можете оценить приближение к этой цели, отслеживая, что сделано и что достигнуто. На этом развороте показано, как измерить прогресс с помощью разработанного Стивом Бланком «термометра инвестиционной готовности».

Скачайте «Индикаторы прогресса» (Progress Indicators)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/TEST/3.4

Blank, Investment Readiness Thermometer, 2013/

http://steveblank.com/2013/11/25/its-time-to-play-moneyball-the-investment-readiness-level/.

С помощью панели прогресса можно управлять и следить за тестами, а также оценивать, насколько вы приблизились к успеху.

Получите постер «Панель прогресса» (Progress Board)

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/TEST/3.4

Беспроводной мониторинг содержания кислорода в крови, частоты сердцебиения и параметров сна у маленьких детей[7].

Посмотрите презентацию Owlet онлайн

STRATEGYZER.COM/RU/VPD/TEST/3.4

Потребители – это судьи, присяжные заседатели и исполнители приговора для вашего ценностного предложения, так что выходите на улицу и тестируйте идеи согласно принципам развития потребителей и бережливого стартапа. На первом этапе, когда неопределенность максимальна, используйте простые и дешевые эксперименты для проверки предположений, лежащих в основе идей.

То, что говорят потребители, может сильно отличаться от того, что они делают в реальности. Поэтому, помимо опросов, необходимо провести ряд экспериментов, побуждающих их к действиям. Это позволяет получить твердые факты, касающиеся интереса, предпочтений и готовности платить.

Реализация идей без тестирования – самообман. Тестирование без реализации – не более чем трата времени. Воплощение проверенных идей может изменить вашу судьбу как предпринимателя. На пути от идеи к реальному делу постоянно, шаг за шагом, оценивайте свой прогресс.

Шаблон ценностного предложения – великолепный инструмент для достижения согласованности. Он помогает показать всем заинтересованным лицам, на каких задачах, проблемах и выгодах потребителей вы фокусируетесь, и объяснить, как именно ваши товары и услуги должны помогать в преодолении проблем и получении выгоды.

Партнеры (по сбыту)

Заручитесь поддержкой партнеров, объяснив им, в чем состоит ваше ценностное предложение. Помогите им понять, почему потребители должны полюбить ваши товары и услуги, акцентировав внимание на факторах помощи и выгоды.

Торговые представители

Помогите продавцам понять, на какие сегменты вы ориентируетесь и в чем состоят задачи, проблемы и выгоды потребителей. Объясните, какие аспекты вашего ценностного предложения обеспечат его коммерческий успех, помогая потребителям бороться с проблемами и получать выгоды. Создайте согласованные сценарии бесед с клиентами и презентаций.

Маркетинг

Все маркетинговые обращения, от рекламы до упаковки, должны основываться на задачах, проблемах и выгодах потребителя и выдерживаться в едином ключе. Укажите, на каких факторах помощи и выгоды нужно сосредоточиться.

Сотрудники

Помогите всем сотрудникам компании понять, на какого потребителя вы ориентируетесь и к каким задачам, проблемам и выгодам обращаетесь. Объясните, как именно ваши товары и услуги создают ценность для потребителей. Покажите, что ваше ценностное предложение соответствует бизнес-модели.

Акционеры

Объясните акционерам, как именно вы намерены создавать ценность для потребителей. Проясните, как (новое или усовершенствованное) ценностное предложение усилит вашу бизнес-модель и создаст конкурентные преимущества.

Успешные компании встраивают ценностные предложения, которые обеспечивают продажи, в работоспособные бизнес-модели. Выдающиеся компании делают это постоянно. Они создают новые ценностные предложения и бизнес-модели, не дожидаясь, пока старые перестанут приносить успех.

Современное предприятие должно быть гибким и иметь то, что профессор Школы бизнеса Колумбийской университета Рита Макграт в своей книге «Конец конкурентного преимущества» (The End of Competitive Advantage) называет «мгновенными», или «непродолжительными», преимуществами. По ее мнению, постоянное изменение и своевременное обращение к новым возможностям оказываются сегодня значительно более выгодными, чем поиск долговременных конкурентных преимуществ.

Методы и инструменты «Разработки ценностных предложений» позволяют постоянно обновляться и создавать новые ценностные предложения, встроенные в удачные бизнес-модели.

Что необходимо для создания мгновенных преимуществ:

• Относитесь к исследованию новых ценностных предложений и бизнес-моделей так же серьезно, как и к реализации существующих.

• Вместо того чтобы делать крупные ставки на неопределенность, вкладывайте средства в постоянные эксперименты с новыми ценностными предложениями и бизнес-моделями.

• Обновляйтесь, пока вам сопутствует успех; не ждите, когда кризис заставит сделать это.

• Новые идеи и возможности должны быть для вас не рискованным предприятием, а средством побуждения к действию и мобилизации сотрудников и потребителей.

• Эталоном для оценки новых идей и возможностей должно быть не мнение менеджеров, стратегов или специалистов, а эксперименты потребителями.

Какие элементы вашей среды меняются? Какое значение для ваших ценностных предложений и бизнес-моделей имеют изменения рыночных, технологических, законодательных, макроэкономических или конкурентных факторов? Служат ли эти перемены поводом для исследования новых возможностей или они могут стать угрозой?

Не теряет ли силу ваша бизнес-модель? Не нужно ли добавить к ней новые ресурсы или виды деятельности? Позволяют ли существующие ресурсы и виды деятельности расширить вашу бизнес-модель? Можно ли как-то усовершенствовать существующую бизнес-модель или нужно создавать совершенно новую? Подходит ли ваш портфель бизнес-моделей для будущего?

Современное предприятие должно быть гибким и иметь то, что профессор Школы бизнеса Колумбийского университета Рита Макграт в своей книге «Конец конкурентного преимущества» называет мгновенными, или непродолжительными, преимуществами. По ее мнению, постоянное изменение и своевременное обращение к новым возможностям оказываются сегодня значительно более выгодными, чем поиск долговременных конкурентных преимуществ.