Питер Друкер возлагал большие надежды на руководителей бизнеса в Соединенных Штатах. Эти надежды таяли по мере того, как он наблюдал скандал за скандалом и обнаруживал, что управленцы служат только сами себе. Друкер верил, что большая промышленная компания должна стать для работников сообществом, местом, где они ощущали бы гражданскую ответственность, смысл и цель жизни.

Друкер хотел, чтобы коммерческая организация создавала функциональные отношения между людьми и соответствовала идеалам, которых мы как нация придерживаемся, а именно: равенство возможностей, личная свобода и личная ответственность. Это помогло бы людям утвердить работоспособную философию жизни и служило бы лекарством от ошибок тоталитаризма. Отсутствие такой философии было темой его первой книги «Конец экономического человека» (The End of Economic Man, 1939).

В своей второй книге, «Будущее промышленного человека» (The Future of Industrial Man, 1942), он соединил эти концепции в рамках идеи самоуправляемого промышленного объединения для быстро возникшей индустриальной компании без уточнения конкретной организации. Самоуправляемое промышленное объединение состоит из уполномоченных и ответственных работников, которые, принимая на себя управленческие функции, удовлетворяют свои личные и социальные потребности, а также вносят вклад в создание материальных благ своей организации. Понятие самоуправляемого промышленного объединения стало неотъемлемой частью стабильного общества как совокупности организаций.

В своей первой книге, посвященной менеджменту, «Концепция корпорации» (Concept of Corporation, 1946), Друкер предложил эту идею компании «Дженерал Моторс» (General Motors), но там ее отвергли. Затем он неохотно оставил концепцию самоуправляемого промышленного объединения, хотя ряд организаций, преимущественно в Японии и в последнее время в Южной Корее, использовали очень похожую систему, создавая условия, при которых сотрудники, принимающие на себя определенные управленческие функции, действительно обретают гражданскую ответственность, смысл и цель в жизни.

После завершения книги «Менеджмент: задачи, обязанности, практика» (Management: Tasks, Responsibility, Practices, 1974) и в связи с растущим разочарованием в управлении коммерческими организациями в Соединенных Штатах Друкер активизировал работу, которую начал еще в 1950-х годах, в отношении руководителей организаций социального сектора, чтобы помочь им управлять профессионально. Общественные организации меняют к лучшему жизни людей, которым они служат, и в процессе помогают обрести своим сотрудникам и волонтерамгражданскую ответственность, смысл и цель в жизни. Руководители хорошо организованных учреждений общественного сектора являются примером для всех начальников.

Неделю 1 мы начнем с консультации Друкера с управляющими высшего звена «Ворлд Вижн Интернэшнл» (Word Vision International), проходившей в начале 2002 года. Темой встречи был вопрос: «Что делают эффективные лидеры, чтобы создать организацию с высокой производительностью?» Задачей Друкера было помочь развитию эффективных лидеров, а не, как он это называл, функционеров{1}.

Единственное определение лидера заключается в том, что это человек, имеющий последователей. Когда вы что-либо делаете, делайте это по-своему, так, как это работает применительно к вам. Не пытайтесь быть кем-то другим. Быть лидером – значит добиться доверия. Вы знаете, чего ожидать, и вы видите исполнение и результат. Что важно, так это с какой целью быть лидером? Быть лидером – значит способствовать выполнению правильных задач. Нет двух одинаковых лидеров. Одни невероятно коммуникабельны, другие замкнуты, есть харизматики, а есть «дохлые рыбы». Кто-то выстраивает общение, кто-то хвалит, другие не хвалят никогда. Но у всех лидеров есть два общих свойства: они добиваются своего и им можно доверять.

Позвольте привести вам пример эффективного лидерства. Во время Второй мировой войны я был в Вермонте в небольшом женском училище, но при этом был в распоряжении Военного министерства, работал в подчинении заместителя военного министра и выполнял специальные задания. С одной оговоркой: я не был военным. Поэтому генерал мог кричать на меня, но не мог мне приказывать. Это очень важно.

Одно из поручений, которые мне дали, заключалось в установлении связей с несуществующей датской армией. Гости и близкие друзья президента Рузвельта – принцесса Беатрикс, которая стала королевой Нидерландов, ее муж, который был германским принцем, и три его брата, которые управляли немецкой армией, – хотели осуществлять поставки, соответствовавшие датским стандартам. Однако датской армии не существовало, а я не собирался рекомендовать прерывать военное производство.

Я сказал «нет». Они, очевидно, пожаловались президенту Рузвельту или генералу Маршаллу, начальнику штаба, в надежде избавиться от меня. А я ведь не работал на генерала Маршалла. Тем не менее он пригласил меня и спросил: «Что происходит?» Я объяснил. Он ответил: «Занимайтесь, чем должны. Забудьте об этом. Я обо всем позабочусь». И больше об этом поручении я не слышал. Это пример лидерства. Я мог полностью доверять Маршаллу. Если он сказал: «Теперь это моя задача, забудьте об этом», – то я мог ему верить.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации» (Executive Summary: A Conversation with Peter Drucker on Leadership and Organizational Developmen). 5 февраля 2002 года. С. 5 (в редакции автора).

● Среди принципиальных отличий эффективного лидера от функционера – концентрация на миссии и цели, а также создание доверительных отношений.

● Организации строятся на доверии, а доверие – на общении и понимании. Чтобы добиться взаимного доверия, вы должны понимать, какая информация нужна вашим коллегам от вас, чтобы выполнять свою работу, и они должны понимать, чего вы хотите от них.

1. Необходимо завоевать доверие

Чтобы доверять руководителю, не обязательно испытывать к нему симпатию. Не обязательно и соглашаться с ним. Доверие – это убежденность в том, что лидер знает, что говорит. Это вера в цельность его личности. Действия лидера и его профессиональные убеждения должны совпадать или по крайней мере быть сопоставимыми. Эффективное лидерство – и это опять же древняя мудрость – не основано на уме, оно в первую очередь основано на умении быть последовательным.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент». Перераб. издание. Исправлено и обновлено Джозефом А. Макьярелло, 2008. С. 290–291.

2. Доверие и верность принципам

Чтобы быть лидером, человек должен иметь последователей. А чтобы были последователи, человек должен завоевать их доверие. Следовательно, главным качеством лидера, бесспорно, является его верность своим принципам. Без нее невозможен подлинный успех, будь то путевая бригада, футбольная команда, армия или офис. Если сотрудники уличили руководителя в лицемерии, если видят, что ему откровенно не хватает принципиальности, такой руководитель потерпит поражение. Его убеждения и действия должны соответствовать друг другу. Таким образом, первое, что нужно, – это верность своим принципам и высокая цель.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, Верховный главнокомандующий во время Второй мировой войны и 34-й президент США, без даты.

● Работники ручного и умственного труда, а также работники сферы услуг – все способны к принятию управленческих обязанностей. В экономике, основанной на научных знаниях, больше не существует понятия «улучшение условий труда», когда ответственность делегируется только работникам умственного труда. Предоставление полномочий, основанное на компетенции и доверии, необходимо для продуктивности работников умственного труда и для процветания организации.

3. Делегировать полномочия всем сотрудникам, как только они готовы их принять

Среди всех моих работ по менеджменту самыми важными и оригинальными идеями я считаю идеи о самоуправляемом промышленном объединении и ответственном работнике. Суть самоуправляемого объединения в принятии на себя управленческой ответственности отдельным работником, рабочей группой или группой сотрудников как для выполнения собственной работы, так и для решения основных задач или регулирования таких общественных дел, как график смен и отпусков, сверхурочные задания, охрана труда, и прежде всего надбавки сотрудникам. Однако высшее руководство часто отвергает эти идеи как «посягательство» на свои привилегии, а профсоюзы относятся к ним откровенно враждебно, поскольку убеждены, что им нужен видимый и идентифицируемый «босс», с которым они и будут вести войну, как с «врагом».

Питер Ф. Друкер, 23 июня. «Самоуправляемые объединения» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Если руководители коммерческих компаний хотят восстановить свой статус в качестве лидеров в обществе, им необходимо стремиться создать такое общество, в котором в их действиях отразится общее благо. Они должны добиться того, чтобы их организации работали для общества и экономики, для общественности и отдельного человека. Такая установка требует сосредоточиться на интересах всех держателей акций организации, что, в свою очередь, требует повернуть от политики максимизации экономического эффекта для акционеров при реализации проекта и прибыльности в краткосрочной перспективе к максимизации мощностей, обеспечивающих благосостояние компании в долгосрочной перспективе. В рамках этой идеи учитывается благосостояние работников и общества, а также покупателей, поставщиков и акционеров.

4. Каждый человек – член общества

Ни одно из учреждений не функционирует само по себе и как самоцель. Каждый человек является членом общества и живет для общества. Бизнес не исключение. «Свободное предпринимательство» нельзя рассматривать как благо для бизнеса. Его можно рассматривать только как благо для общества.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. С. 41.

В вашей организации развиваются эффективные лидеры или функционеры-бюрократы, предпочитающие слепо следовать правилам?

_______________________

Питер Друкер всегда высоко оценивал возможности людей при правильном руководстве. Он также на себе испытал, какую разрушительную силу для человеческой личности и общества может иметь плохое руководство. Тем не менее в своих книгах по менеджменту он предпочел сосредоточиться на положительных моментах. В первой работе, полностью посвященной менеджменту, он заметил: «Для наиболее успешных организаций, долгое время существующих на рынке, характерно то, что они побуждают своих сотрудников к интеллектуальному и морально-нравственному росту сверх [их] первоначальных способностей» («Концепция корпорации», 1946. С. 28). Такое развитие требует правильного управления. Поэтому для молодых людей важно знать, что существуют разные организации и что от выбора организации будет зависеть рост и развитие их личности. Неделя 2 знакомит с опытом Друкера относительно того, как молодым людям следует строить карьеру. Здесь не нужно спешить, а прежде всего следует понять миссию и стиль руководства организации, к которой они хотели бы присоединиться, и как именно можно внести свой вклад в дело этой организации, одновременно развиваясь.

Президент одного ведущего образовательного учреждения задал вопрос Питеру Друкеру: «Какие вопросы должны задавать студенты, окончившие курс МВА, потенциальным работодателям о руководстве и миссии организации в момент принятия решения посвятить ей по крайней мере часть своей жизни?»

● На вопрос о стиле руководства и миссии компании, в которой вы работаете, нельзя ответить однозначно, и ответ будет время от времени меняться. Сначала вы можете поупражняться на организации, к которой у вас есть шанс присоединиться, провести ревизию своих сильных и слабых сторон и сосредоточиться на сильных. Вы добьетесь намного больше в карьере, если будете работать над улучшением своих сильных сторон, чем если будете пытаться обращать слабые стороны в сильные.

1. Самоконтроль

«Работники умственного труда должны брать на себя ответственность по самоконтролю».

Знаете ли вы свои сильные стороны?

_______________________

_______________________

_______________________

Во время празднования 80-летнего юбилея Питера Друкера в 1989 году Боб Бафорд, ведущий программы, раздавал подарки гостям{2}. Многие выдающиеся коллеги Питера Друкера посетили это мероприятие. Среди гостей были представители всех трех частей американского общества{3}.

Бафорд дал задание каллиграфу Тимоти Боттс создать тематический принт. Он сделал гобелен, или мозаику, с изображением переплетающихся рук разных цветов. В этом изображении отразилась их разность. Показана и теплота общения между ними. Переплетающиеся руки – символ контактов между людьми для удовлетворения человеческих потребностей. Это центральная идея работы и всей жизни Питера Друкера, а также выражения, которое он любил повторять: «Менеджмент – это деятельность людей». Когда друг Питера и Боба Чак Фромм представил принт для утверждения и на подпись Друкеру, тот сказал со своим сильным австрийским акцентом: «Это моя жизнь».

Друкер полагал, что в управлении всеми тремя частями общества нужно делать упор на удовлетворение человеческих нужд. В нижней части принта были помещены три основополагающих вопроса Друкера. Первый из них: «В чем состоит деятельность компании?» – начинается с человека и зависит от взаимодействия людей, неважно, идет ли речь о поставках женской косметики или верфи, на которой строят авианосец для последующей транспортировки миссии Военно-морских сил США. Второй вопрос: «Кто наш клиент?» – больше других связан с человеком. Третий: «Что ценит наш клиент?» – одновременно самая понятная и вместе с тем изменчивая характеристика клиента.

Том Ашбрук, из «Национального Общественного Радио» (National Public Radio), взял интервью у Питера Друкера 8 декабря 2004 года. К тому времени Друкер потерял слух и отвечал на письменные вопросы, подготовленные заранее его помощником и Ашбруком. Это было замечательное интервью, затронувшее широкий спектр тем, некоторые из которых включены в качестве статей в эту книгу.

Друкер никогда не формулировал три своих вопроса одинаково и иногда расширял их число до четырех-пяти в зависимости от контекста. Тем не менее они всегда строились вокруг удовлетворения нужд людей. В описанном интервью Друкер использовал вариант трех вопросов, чтобы объяснить сходства и различия между коммерческими организациями и организациями социального сектора.

Встречаюсь ли я со служителями церкви, представителями бизнеса или образования, в Америке или в Японии, неважно, я всегда задаю три вопроса. Первый: «В чем состоит деятельность вашей компании? Чего вы пытаетесь добиться? В чем ваше отличие?» Второй: «Каковы результаты?» – здесь сложнее ответить представителям организаций общественного сектора, чем коммерческим компаниям. А третий вопрос: «Каковы ваши ключевые компетенции? Что вы должны делать с выдающимся мастерством и высокой компетентностью, чтобы получить результат?» И все. По сути, нынешний век [XXI] мало отличается от прошлого [XX], разве что организаций стало намного больше. За последние сто лет мы стали обществом организаций. Теперь нам необходимо огромное количество менеджеров, чтобы осуществить развитие этих организаций.

«Гуру менеджмента Питер Друкер», радиостанция WBUR для Национального открытого радио, 8 декабря 2004 года.

● Редакторы «Лидершип Джорнэл» (Leadership Journal) спросили у Друкера, в чем причина его перехода от работы с коммерческими организациями к работе с некоммерческими, волонтерскими и бюджетными организациями, в том числе церквями. Вот его ответ.

1. «Я учу их менеджменту»

«Почему, посвятив свою жизнь изучению менеджмента, вы вдруг обратили свое внимание на церковь?» Друкер ответил: «С моей точки зрения, все выглядит как раз наоборот: я заинтересовался менеджментом, потому что испытывал интерес к религии и ее институтам. Я начал с преподавания религиоведения, а весь мой личный опыт управления связан с некоммерческими организациями – я работал в научных кругах и был членом всевозможных учреждений, от общества ветеринарной помощи «Синий Крест» до музеев… Ваш вопрос показывает, что вы, как и многие, воспринимаете слово «менеджмент» в значении «бизнес-менеджмент». Многие люди удивляются, что я 45 лет работаю с некоммерческими учреждениями – больницами, школами и благотворительными организациями. Они спрашивают: «Что вы для них делаете? Консультируете по вопросам привлечения финансовых средств?» А я отвечаю: «Нет, я не разбираюсь в фандрайзинге. Я учу их менеджменту»{4}.

Ваша организация является органом общества.

______________________

В 2008–2010 годах мне посчастливилось работать с отцом Беном Белтраном, основателем торговой сети «Э-Веритас» (E-Veritas Trading Network) в городе Манила, Филиппины, когда он организовывал сеть электронной торговли с помощью и для людей из Базовых духовных сообществ (БДС, Basic Ecclesiastical Communities) в районе манильских трущоб, Тондо. Б. Белтран создавал свою сеть, чтобы привлечь жителей Манилы к массовым заказам, закупкам, доставке и распространению свежей пищи, а также чтобы обеспечивать их этой свежей пищей каждый день и по более низким ценам по сравнению с местными магазинами. В процессе организации сеть E-Veritas готовила и обучала «работников умственного труда» для выполнения действий, связанных с электронной торговлей: прием заказов, сбор данных по заказам, размещение заказов у проверенных поставщиков, распределение продуктов питания между заказчиками и управление финансовыми операциями. Кроме этого, работников готовили к управлению инфраструктурой организации. Отец Белтран и его команда обучали электронной торговле и создали сеть поставщиков, при этом изучая и передавая своим сотрудникам знания об основных принципах лидерства и менеджмента. Никакая коррупция в правительстве не сможет отнять этого у работников, потому что знания уже живут внутри и перемещаются вместе с этими людьми. E-Veritas создает человеческий капитал среди тех, кто был в самом низу экономической и общественной пирамиды, так что эти люди могут быстро развиваться и избежать бедности.

E-Veritas (или «экономическая правда») организована как «коммерческая структура с морально-нравственной миссией», чтобы улучшить экономическое и социальное благополучие жителей района Тондо. Она подчиняется совету директоров как обычная акционерная компания. Однако в дополнение к доходу от своей коммерческой деятельности E-Veritas принимает взносы от меценатов во всем мире, которые заняты микрофинансированием, борьбой с бедностью и распространением экономического развития.

Морально-нравственная цель этой компании ясна. Смоки Маунтин в районе Тондо города Манилы – это свалка мусора{5}, выделяющая ядовитые испарения. Мусорщики весь день ищут на тлеющей горе еду и предметы первой необходимости. Отец Белтран был священником для 25 тысяч таких мусорщиков. Многие сотрудники E-Veritas были набраны из их числа и затем обучены информационным технологиям и менеджменту, чтобы осуществлять работу в сети электронной торговли.

В результате взаимодействия отца Белтрана с Высшей школой менеджмента последипломного образования Питера Ф. Друкера и Масатоши Ито{6}, а также сочувствующими благотворителями ему удалось собрать средства на проектирование и сооружение завода по очистке воды, который помогает обеспечивать чистой водой жителей района.

Все больше и больше данных свидетельствует, что благодаря сочетанию образования и менеджмента E-Veritas стала организацией работников умственного труда, поднимающей людей с экономического и социального дна. Она дает рабочую модель развития сегментов рынка для развивающихся стран. Но прежде чем возникнет такая экономическая единица, как E-Veritas, должна быть проведена долгая и кропотливая работа по организации сообщества, потому что прежде, чем организация будет готова для обучения и менеджмента{7}, должно возникнуть нечто похожее на БДС или местные советы по общественной деятельности. Преимущество БДС в том, что они защищены от коррупции в правительстве поддержкой кардинала Филиппин, епархии Манилы.

Корпорации, ведущие бизнес в мировом масштабе, могут помочь защитить местное население от коррупции и вовлечь его хотя бы в небольшую экономическую активность. Мы рассмотрим это ниже.

Наши традиционные теории развития пока полностью терпят крах. Пятьдесят лет назад я был советником у первых двух президентов Всемирного банка: Юджина Мейера в 1946 году и Джона Дж. Макклоя в 1947-м. Мы считали, что развитие создают инвестиции. Однако это воззрение было ошибочным. Иначе Египет достиг бы сейчас уровня Японии. Между инвестициями и развитием существует обратно пропорциональная зависимость.

● Менеджмент становится основным ресурсом в развитых и развивающихся странах. Эффективнее распределить ресурсы по обучению руководителей и будущих руководителей в развивающихся странах, чем оказывать им финансовую помощь.

1. Образование как двигатель корейского экономического развития

За 20 лет – с 1950-х, когда закончилась американская оккупация Японии, по 1970-е – Япония стала второй экономической державой в мире и лидером в области технологий. Когда окончилась корейская война в начале 1950-х, Южная Корея была разрушена больше, чем Япония за семь лет до этого. А Корея всегда была отсталой страной, особенно в связи с тем, что японцы в течение 35 лет оккупации систематически подавляли в ней предпринимательскую деятельность и высшее образование. Но, используя высшие школы и университеты США для обучения способных молодых людей, а также импортируя и применяя принципы менеджмента (курсив мой. – Дж. М.), Корея стала высокоразвитой страной всего за 25 лет.

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество» (Post-Capitalist Society), 1993. С. 44.

2. Центр информационного общества

«Образование станет центром информационного общества, а обучение – его ключевым институтом».

Согласно истории, ремесленник, обучившийся торговле, после пяти-семи лет ученичества, к 18–19 годам, усваивал все, что ему когда-либо понадобится за всю его жизнь. Работа нового образца требует продолжительного формального обучения и способности к применению теоретических и аналитических знаний на практике. Такая работа предполагает другой подход и склад ума. Помимо иных качеств от работника требуется постоянное обучение, чтобы предотвратить «моральное устаревание».

Какие же знания нужны всем? Что значит «качество» в образовании? Все это, в силу обстоятельств, станет центральным вопросом информационного общества и главной политической проблемой. На самом деле нет ничего фантастического в том, чтобы предполагать, что получение и распространение формальных знаний займет место в политике информационного общества, место, которое два или три века, то время, которое мы стали называть «эпохой капитализма», занимали приобретение собственности и обретение дохода.

Питер Ф. Друкер, 9 мая. Центр информационного общества (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Менеджмент, который посвящает себя и свое дело развитию человека, сможет создать организацию, которая будет долго существовать на рынке, потому что по мере собственного роста ее сотрудники будут улучшать свои управленческие и предпринимательские способности, давая своей компании все более высокую продуктивность и инновации как непосредственно своей работой, так и косвенно через предложения по оптимизации.

● Пример «Юхан-Кимберли» (Yuhan-Kimberly), приведенный ниже, иллюстрирует два момента: во-первых, работники производства могут становиться «работниками умственного труда», если им дать такую возможность, и, во-вторых, работники производства могут брать на себя определенную долю управленческих полномочий. Другими словами, они могут научиться осуществлять «руководство, основанное на ответственности», и брать на себя функции, относящиеся к понятию «заводского объединения» Друкера.

Определите работников вашей компании, у которых есть потенциал стать работниками умственного труда и дорасти до управленческих обязанностей.

______________________

_______________________

Как вы увидите из этой статьи, Питер Друкер считал, что Кир Великий, правивший в VI веке до н. э., был одним из выдающихся руководителей всех времен, бесспорно, благодаря верности своим принципам (Л. Хедрик, «Кир Великий глазами Ксенофонта» (Hedrick, Xenophon’s Cyrus the Great. С. XIV), а его биография «Киропедия», составленная Ксенофонтом, является одной из лучших книг о лидерстве. Друкер также полагал, что Гарри С. Трумэн был одним из наиболее эффективных президентов США{8}. Что у них общего? Во-первых, Кир Великий был кумиром Трумэна (Маккалоу Д. Трумэн. С. 58). Во-вторых, Трумэн считал, что признание им Израиля, когда Соединенные Штаты поддержали государственность на этой территории, автоматически возводит его в ранг современного Кира, так как он, как и Кир, действовал великодушно в интересах евреев. Хотя 33-й президент США по образованию всего лишь выпускник старшей школы, он был начитан, разбирался в истории и знал, что Кир Великий, царь Персии, завоевал Вавилонскую империю, а в 538 году вернул иудеев в Иерусалим после 70 лет Вавилонского пленения. Кир считал, что вавилоняне, пленившие евреев, были наказаны за свою непочтительность.

Какими лидерскими качествами обладали Кир Великий и Гарри С. Трумэн? Оба были людьми принципиальными и сочувствовали человеческой доле. И Кир Великий, и Гарри Трумэн способствовали справедливому возвращению евреев на израильскую землю. Быть верным принципам и поступать правильно – вот сущность лидерства. Трумэн действовал отнюдь не из соображений самовосхваления, ведь политические риски были для этого слишком высоки. Пожалуй, наибольшим из них было то, что генерал Джордж Маршалл, занимавший на тот момент пост госсекретаря, был резко против признания Израиля, потому что это решение практически гарантированно влияло на поток нефти из арабской части Палестины, нефти, которая была так нужна Европе. Перебои с поставками нефти шли вразрез с планом Маршалла в этом регионе. Трумэн же решил сначала поступить правильно, а уже потом беспокоиться о нефти.

Кларк Клиффорд, советник Трумэна, так характеризует его мотивы:

Однажды Дэвид Хаббард сказал Питеру Друкеру: «Многое из ваших воззрений коренится в природе реальности. Это одно из замечательнейших ваших качеств. Ведь обычно в магистратуре направления «Менеджмент» идет нагрузка по дисциплинам вроде математики, экономики и бог знает, чего еще, и студенты ровным счетом ничего не знают о философии, теологии или истории. Они не понимают сущность жизни».

● Шакер А. Захар беседовал с Питером Друкером по случаю 50-летней годовщины выхода в свет книги «Практика менеджмента» (The Practice of Management, 1954). Нижеприведенный текст представляет собой адаптированную версию опубликованного интервью{10}.

1. Образование в области менеджмента

Шакер А. Захар

Каково ваше мнение по поводу менеджмента как профессии в настоящее время? Что вы думаете об изучении менеджмента в качестве предмета научных изысканий?

Питер Друкер

На эту тему можно написать отдельную книгу. Что мне нравится – а я практикую это уже долгие годы в своей педагогической деятельности, – это:

Разработайте план по углублению своих знаний в сфере гуманитарных и общественных наук, а также в вопросах технологий, с которыми приходится сталкиваться на вашей позиции, в вашей организации и отрасли.

Рассмотрите возможность прочесть «Киропедию» Ксенофонта, чтобы усвоить уроки лидерства Кира Великого.

Исследование «Посланий» апостола Павла показывает, насколько сильно они влияли на Друкера в вопросах развития, секуляризации и применения ключевых принципов менеджмента. Среди этих принципов:

На этой неделе текст от Друкера посвящен его личному выбору концентрировать свое время на важном, а не срочном. О многом можно узнать на его примере и применить в своей жизни.

Большая часть текстов в этой книге взята из работ Друкера последней трети его очень длинной и продуктивной жизни. Свою деятельность он относил к категории важного. Каждый из нас может научиться отличать важное от срочного на примере того, как сам Питер Друкер это делал. Друкер дожил почти до 96, но многие из нас едва ли смогут достичь этой цифры. Научиться действовать, исходя из информации, полученной из данного раздела, должно стать приоритетом для нас прямо сейчас!

В течение 26 лет, которые я работал вместе с Питером Друкером, у меня была возможность наблюдать, как он распределяет свое время. С тех пор я продолжаю осваивать его наставления и изучать его взаимодействие с большими группами. Приятели становились друзьями за долгие годы обучения. Друкер помогал им отделять важное от срочного.

Я видел, как, старея, он отклонял просьбы написать вступительное слово к книгам других. Он отказался от работы в университетских комиссиях, научного руководства у докторантов (с одним-двумя исключениями), путешествий, которые отнимали много сил, отпуска в небольшом домике в Эстес Парк, Колорадо, потому что больше не мог переносить высоту. Единственным исключением по части путешествий стала поездка через всю страну в Вашингтон, штат Колумбия, в июле 2002 года, чтобы получить Президентскую медаль Свободы из рук Джорджа Буша-младшего.

Питер Друкер жил, сосредоточившись на исполнении того, к чему, как он считал, был призван. Он примирился с тем, как использовал свое время. Друкер управлял временем и вел подробный календарь мероприятий и проектов, которые он сам и его жена Дороти отнесли к категории приоритетных и решили довести до конца.

Он знал, что в жизни каждого человека наступает момент, когда нужно сделать выбор и работать, ограниченно расходуя энергию. У Друкера был опыт наблюдения за инвалидами, поэтому он осознавал, что в такие моменты особенно важно сосредоточиться на действительно важном, отметая все остальное. Он сделал ставку на свой блестящий ум, а не на ноги, которые были уже слабы. Друкер также понимал, что раз ему хотелось бы запомниться человеком, помогающим раскрыть человеческий потенциал, то нужно сконцентрировать свою ограниченную энергию на наставничестве для узкого круга людей, некоторые из которых упомянуты в этой книге. Наконец, Друкер был писателем, поэтому позаботился о том, чтобы его книги были доступны и после его смерти.

Создается впечатление, что Питер Друкер завершил все, к чему был призван, за две недели до своей смерти 11 ноября 2005 года, когда увидел сигнальный экземпляр своей последней книги «Эффективный руководитель» (2006). Хотя жизнь Питера Друкера весьма поучительна, каждый из нас, как бы он выразился, «особенный Питер». У каждого своя цель в жизни, которая подразумевает разный баланс между работой и удовольствием. Но в любом случае каждый сталкивается с необходимостью решить, что является важным, а что срочным. Несмотря на то, что в этом отношении пример Друкера полезен, эта статья посвящена приоритетам, которые именно вы будете расставлять в своей жизни.

К 1989 году Друкер пожалел, что ранее не так много времени в своей работе уделял менеджменту организаций общественного сектора. Об этом он решительно заявлял вплоть до своей смерти в 2005 году. Друкер так говорил об этом упущении в интервью своему другу:

● Вы отвечаете за то, чтобы грамотно распорядиться своей жизнью.

1. Учитесь отделять важное от срочного у инвалидов

Лучшим доказательством того, что опасность чрезмерного отсекания срочного – это всего лишь воображаемый страх, является сверхъестественная эффективность, которая так часто достигается серьезно больными людьми или инвалидами. Хороший пример такого явления – Гарри Гопкинс, советник президента Рузвельта во времена Второй мировой войны. Он умирал, для него каждый шаг был мукой, он мог работать всего по несколько часов, и не каждый день. Это заставило Гопкинса отказаться от всего, кроме жизненно важных вещей. Причем он не потерял своей эффективности, наоборот, стал, как называл его Черчилль, «лордом «Суть вопроса» и достиг большего, чем кто бы то ни был, в Вашингтоне военного времени. Это, конечно, крайний пример. Но он иллюстрирует, с одной стороны, как сильно можно контролировать свое время, если действительно пытаться, а с другой – сколько лишнего можно выбросить из жизни без потери эффективности.

Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 40.

● Питер Друкер был очень успешен в качестве писателя, преподавателя и консультанта руководителей частного бизнеса, однако он сумел переключиться со срочного на то, что считал важным, когда был на вершине своего успеха и у него было предостаточно других возможностей, от которых пришлось отказаться. Это сильный пример для каждого из нас в плане концентрации на важном.

«Кадровые решения» – прием на работу, продвижение и увольнение – почти всегда самыеважные решения, которые вам придется принимать. Не спешите, когда нужно принять одно из таких решений, потому что если вы ошибетесь, то потратите много времени на то, чтобы осознать ошибку и исправить ее!

Я использую брошюру Чарльза Хаммела «Тирания срочного» (The Tyranny of the Urgent){11} в качестве напоминания о необходимости различать срочные и важные задачи. Пока этот специфический подход к тайм-менеджменту приносил мне успех. Попробуйте уделить главное место «вашим вопросам» там, где требуется ваше время, и сформируйте привычку делать паузу, чтобы взвесить, что в контексте вашего времени важно, а что срочно.

Друкер использовал анализ обратной связи, чтобы грамотно распорядиться своей жизнью, включая принятие решения о том, чем он хотел бы запомниться. А чем бы хотели запомниться вы?

Ответ на вопрос: «Чем бы я хотел запомниться?» будет меняться в течение вашей жизни, поэтому важно задавать себе этот вопрос несколько раз на разных возрастных этапах. Ответ определит для вас концентрацию и цель. Люди склонны избегать подобных вопросов, особенно по мере того, как погружаются в ежедневную рутину. Кризисы же помогают нам остановиться и серьезно подойти к их решению. Но на самом деле вам не нужен кризис, чтобы сделать это. Я пришел к выводу, что первые дни нового года прекрасно подходят для того, чтобы задать себе вопрос: «Чем бы я хотел запомниться?» Однако если вы еще не ответили самому себе, почему бы не сделать это прямо сейчас?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

«Кадровые решения» – прием на работу, продвижение и увольнение – почти всегда самые важные решения, которые вам придется принимать. Не спешите, когда нужно принять одно из таких решений, потому что если вы ошибетесь, то потратите много времени на то, чтобы осознать ошибку и исправить ее!

* * *

Топ-менеджеры четко осознают необходимость сбалансировать краткосрочные и долгосрочные результаты. Они понимают и принимают во внимание плюсы и минусы. Например, всегда легко сократить расходы на исследования, а также развитие организации и персонала, когда требуемый уровень прибыли в краткосрочной перспективе подвергается риску. Но если вы это делаете, убедитесь, что сможете возвратить средства и восстановить соответствующую деятельность как можно быстрее, сохранив инновации, знания и умения на том уровне, на котором они вам понадобятся для успешной конкуренции в будущем. В этом случае, когда финансирование возобновится, ваши стратегические планы останутся нетронутыми.

И в этом вся суть стратегического планирования: мы принимаем решения о распределении ресурсов сегодня, а результаты этих решений влияют на наше будущее. Необходимо сознательно так распределять людей и финансы по проектам, чтобы будущее организации было в безопасности. Тем не менее краткосрочные результаты тоже важны, и это может заставить вас искать компромисс между краткосрочными и долгосрочными результатами.

Поскольку обычно у руководителей нет «мешка с золотом», чтобы одновременно финансировать и существующие, и перспективные продукты и услуги, им приходится высчитывать, сколько инвестиции в существующие продукты и услуги отнимут у инвестиций в перспективы организации. Если компромисс приемлемый, решение верное. Если нет, распределение ресурсов между настоящим и будущим должно быть пересмотрено, пока баланс не будет найден.

Теперь давайте осмыслим высказывание руководителя из текста этой недели, который пытается покрыть предыдущие потери прежде, чем сконцентрироваться на будущей продукции и услугах: «Отправной точкой является то, что мы сначала должны восполнить ранее потерянное, а затем уже строить будущее». Друкер предупреждает, что нелогично вести такую тактику в ущерб стратегии и благополучию организации.

Существуют краткосрочные и долгосрочные стратегии, [и они] должны быть сопоставимы. Но стоит посмотреть на некоторые современные организации – например, здесь присутствует очень способная женщина, которая недавно заняла руководящую должность в «Хьюлетт-Пакард» (Hewlett – Packard). Она написала эти две стратегии, когда принимала должность, но стратегии не совместимы. Кстати, она об этом знает. Это очень способная женщина. «Отправной точкой, – говорит она, – является то, что мы сначала должны восполнить ранее потерянное, а затем уже строить будущее» (курсив мой. – Дж. М.). Кстати, прежний консультант сказал тогда, как часто говорил и раньше, что подобное никогда не срабатывает. Не важно. Это [управление в двух измерениях] проблема для абсолютно всех людей, но это то, что нужно. Вам необходимо получить результат и в краткосрочной перспективе, и в долгосрочной. Есть такая старая притча на медицинскую тему. Старой больной женщине не поможет осознание, что завтра ее ждет операция, которая спасет ей жизнь, если женщина умрет этой ночью. Но ничто не поможет ей и в том случае, если она выживет ночью, а на следующий день операцию не сделают и не спасут ее жизнь. Поэтому надо понимать, что у вас есть краткосрочные и долгосрочные цели, и они должны сочетаться. При этом они часто различаются.

Питер Ф. Друкер. http://www.youtube.com/watch?v=V1xppECWZPw, 2 февраля 2009 года.

● Всегда существует компромисс между действиями, направленными на результат в настоящее время, и теми, которые способствуют долгому существованию на рынке. Приходя к таким компромиссам, руководители должны знать цену, которую придется заплатить долгосрочными результатами для достижения краткосрочных.

● Миссии в двух временных измерениях могут быть различны, но они должны быть совместимы.

1. Задачи менеджера

«Менеджер должен работать не покладая рук, а глаза воздеть горе, – что требует ловкости».

Прописаны ли краткосрочные и долгосрочные задачи в миссии вашей организации? Каковы эти задачи?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

22 сентября 1986 года Питер Друкер написал длинное письмо Бобу Бафорду после Друкеровской конференции в Эстес Парке, Колорадо, спонсором которой и был Бафорд. В письме описаны принципы эффективности и дан персональный план для Боба. Друкер рассматривает многие аспекты личной эффективности и применяет их к работе Б. Бафорда. Это письмо заняло центральное место в карьере Боба до конца его жизни. В нем содержится много сведений, которые мы можем использовать в нашей жизни и работе.

Например, исследование принципов эффективности из книги Друкера «Эффективный руководитель» (1967), ставшей классикой, и его статьи «Управлять собой» (Managing Oneself) в Harvard Business Review (1999), которая, в свою очередь, представляет собой выдержки из книги Друкера «Менеджмент. Вызовы XXI века» (Management Challenges for the 21st Century) (1999. С.161–196).

Первая тема – концентрация усилий – является краеугольным камнем личной эффективности и ключевым ее методом, позволяющим поступать правильно.

Как вы должны определять ту часть работы, за которую необходимо взяться? И как вы должны определять то, за что не стоит браться? Должны ли вы с готовностью принимать всех, кому нужны ваши услуги? Или вы должны сосредоточиться только на целях, сулящих новые возможности? Должны ли вы вообще говорить «нет», и если да, то кому и при каких обстоятельствах? Думаю, вы понимаете, что я считаю эти вопросы принципиальными. На самом деле эти вопросы о том, в чем состоит деятельность вашей организации, какой она должна быть, какой она быть не должна, кто ваш клиент и что для него является ценностью.

Я бы предложил вам нацелиться на те участки работы, на которых даже ваш небольшой успех окажет наибольшее влияние на развитие организации, потому что это будет очень заметно и потому что этот результат будет по-настоящему значимым. В моем понимании это означает, что вы не переживаете о тех, кто еще не готов работать с вами. Я утверждаю, что у вас, весьма вероятно, будет больше клиентов, чем вы сможете обслужить, и очень скоро…

Я бы… исключил [те программы], при которых даже большой успех с вашей стороны не дает ощутимых результатов. Другими словами, вам и так придется нелегко, пока вы будете помогать тем, кому нужна ваша помощь, поэтому нет смысла распылять ваши и без того ограниченные ресурсы. Но вам нужно работать с большими приходами [речь о пасторской церкви]{12}, и здесь вы можете внести реальный вклад. Небольшой приход не нуждается в том, что вы можете предложить, и не сможет использовать это, пока не станет довольно крупным. Я предвижу, что в недалеком будущем у вас будет возможность представить ваш опыт в виде руководств, курсов, книг и т. п., которые затем смогут оказать эффективную помощь и небольшим приходам. После этого, я считаю, можно провести некоторое центрирование, хотя и необязательно, в качестве одного из направлений работы вашего учреждения. Однако в качестве основного направления в ближайшем будущем я бы рекомендовал вам заняться большими приходами, а значит, исключить все остальные или по меньшей мере снизить активность в их отношении.

Вы отметили, что очень схожие проблемы существуют и в сфере государственных услуг. На самом деле я бы сказал, что совсем небольшое количество государственных учреждений, а может, их вообще единицы, нуждаются в том, что вы предлагаете, в той мере, в какой в вас нуждаются крупные (пасторские) церкви.

Питер Ф. Друкер. Избранные места из переписки с Робертом Бафордом. 22 сентября 1986 года.

● Наиболее способные кадры организации, включая руководителей, должны занимать позиции на наиболее перспективных с точки зрения возможностей направлениях работы.

1. Концентрируйтесь на минимальном количестве направлений работы, которые дадут наибольшую продуктивность

Концентрация – ключ к экономическим показателям. Необходимо, чтобы руководители сосредоточили свои усилия на наименьшем количестве продуктов, продуктовых линеек, услуг, клиентов, рынков, каналов сбыта, конечном потреблении и т. д., которые дадут максимальный доход. Менеджеры должны минимально уделять внимание продуктам, приносящим отрицательный доход в силу, например, своего небольшого объема или рассредоточенности. Экономические результаты требуют от команды концентрации усилий на минимальном наборе направлений работы, которые способны дать значительные коммерческие результаты…

Наконец, и кадровые ресурсы должны быть сосредоточены на нескольких основных возможностях. Это очень актуально в отношении высококвалифицированных работников, чьи знания являются гарантией эффективности работы. Но это еще более актуально для редчайшего, наиболее дорогого, но потенциально наиболее результативного для бизнеса человеческого ресурса – управленческого таланта.

Питер Ф. Друкер. «Управление, ориентированное на результаты», 1964. С. 11–12.

● С учетом вашей миссии или ваших целей большое значение в выборе из всех возможностей следует уделять тем, которые обладают высшей вероятностью получения нужного результата.

Каковы примеры «правильных результатов» для вас и вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

В книге «Эффективный руководитель» (с. 25–26) Питер Друкер пишет: «Эффективный руководитель знает, что время – лимитирующий фактор результативности». В конкретный день, неделю, месяц, год и т. д. у нас строго определенное количество времени, причем у всех одинаковое. Поэтому нужно пытаться спланировать наше время так, чтобы самые важные проблемы решались в первую очередь и мы могли, насколько это возможно, противостоять прессингу и не решать одновременно множество задач. И эмпирические наблюдения, и общепринятая практика показывают, что многозадачность снижает нашу общую эффективность.

Другими словами, мы должны планировать наше время, поскольку этот фактор нас ограничивает, и нам нужно вписывать задачи в имеющееся время. Повторюсь, мы вынуждены «подбирать выкройку под размер ткани». Но как это сделать? Должны ли мы обойти подвернувшийся неожиданно шанс только потому, что у нас нет на это времени? Или же мы должны оценивать многообещающие новые возможности по мере возникновения и решать, принять или отклонить, руководствуясь их качеством? Если мы хотим воспользоваться новыми возможностями, то должны решить, от чего отказаться или что делегировать. Если же мы просто будем добавлять возможности к уже имеющимся задачам, то мы, естественно, поставим под удар свою эффективность, а может быть, и здоровье.

Материал этой недели (текст, размышления и упражнения) учит нас, как управлять своим временем и добиваться высокой эффективности в работе.

«Как вы занимаетесь саморазвитием?»

Этот вопрос Питер Друкер задал Эндрю Гроуву, одному из трех основателей Intel Corporation.

● По мере того как востребованность руководителя растет, он должен находить время на важное, делегируя часть обязанностей, отказываясь от определенных действий и снижая частоту исполнения повторяющихся обязанностей. Он должен использовать появляющиеся возможности и высвобождать время для новых, применяя вышеперечисленные методы.

● Задачи, относящиеся к сфере ответственности руководителя, включают постановку целей, организацию рабочего процесса, мотивирование сотрудников, установление связей, отслеживание исполнения, развитие кадров. Каждая задача подразумевает принятие решений и наличие инструментов управленческой эффективности. Но большинство руководителей тратят значительное количество времени на задачи за рамками приведенного списка. Среди дополнительных, оперативных задач часто фигурируют: взаимодействие с наиболее значимыми клиентами организации, обсуждение масштабного финансирования, определение заслуженных сотрудников, включая тех, кто собирается на пенсию, и т. д. Это важные задачи, и хотя часть из них – чисто протокольные, их необходимо выполнить хорошо и обычно нельзя делегировать.

1. Организация работы для максимальной эффективности

Из небольшого опыта наблюдения за вашими сотрудниками, пасторами, видно, что всем им требуется организовать свою работу для достижения большей эффективности. Они невероятно энергичные люди. Они способны сделать огромное количество работы в сжатые сроки. Но потребность в них растет быстрее, чем позволяют их время и энергия. Какими методами они пользуются, помимо молитвы, чтобы оставаться эффективными и деятельными пасторами, профессионалами и лидерами? Мы знаем, что в любой профессиональной сфере лидер не должен позволять себе становиться просто «руководителем», ему следует продолжать быть «профессионалом», иначе он быстро теряет свои навыки. Это в равной мере справедливо как для хирурга или юриста, так и для пастора. Кто из этих людей успешно справился с этой задачей и каким образом? Вопрос ли это просто умения экономить время? Или речь идет о восприятии собственных сил, когда ключевая деятельность, требующая вложения этих сил, не может делегироваться другим, будучи «его [или ее] деятельностью»?

Питер Ф. Друкер. Переписка с Робертом Бафордом, 22 сентября 1986 года.

● Успешные руководители не боятся сильных подчиненных. Сильные подчиненные помогают руководителям выполнять их обязанности. А передача части ответственности подчиненным позволяет последним развиваться. Авраам Линкольн сделал четырех своих конкурентов от Республиканской партии на выборах 1860 года членами правительства. По крайней мере двое из них, Вильям Г. Сьюард и Салмон П. Чейз, если исходить из формальных характеристик, в том числе образования и опыта, были более подходящими кандидатами в президенты, чем Линкольн. Его второй военный министр, Эдвин Стэнтон, демократ и бывший генеральный прокурор в администрации президента Бьюкенена, ранее сомневался в способностях Линкольна как юриста. Но Линкольн знал, что ему придется иметь дело с очень серьезными проблемами, и собирал вокруг себя талантливую команду, которая помогала бы ему исполнять его обязанности.

2. Подобрать сильных подчиненных

«Сделать руководителя эффективным».

Именно потому, что эффективный руководитель понимает, что только он и никто другой несет полную ответственность, он не боится сильных коллег и подчиненных. Это слабые руководители всегда заняты репрессиями. Эффективный же лидер предпочитает сильных сотрудников, он поощряет их, поддерживает и по-настоящему гордится ими. Так как руководитель позиционирует себя как человек, несущий полную ответственность за ошибки коллег и подчиненных, он рассматривает и их достижения как победы, а не как угрозу своему положению. Сам по себе лидер может быть тщеславным, как, например, генерал Макартур, патологически самовлюбленный. Или он может быть робким, как Линкольн и Трумэн, у которых робость доходила практически до комплекса неполноценности. Но все трое окружали себя способными, независимыми, самоуверенными людьми, которых поощряли, хвалили и продвигали. Так же поступал и Дуайт («Айк») Эйзенхауэр, человек совершенно другого склада, когда был Верховным главнокомандующим в Европе.

Питер Ф. Друкер. «Энциклопедия менеджмента» (The Essential Drucker), 2008. С. 270–271.

● Топ-менеджерам необходимо предпринимать определенные действия, чтобы утвердить стандарты организации, включая их разработку и многократное повторение, а также на своем примере демонстрировать взгляды и ценности этой организации. Люди склонны быстро забывать взгляды, ценности и стандарты и относиться к ним как к «внешней атрибутике», если не укреплять их подлинную значимость усилиями руководителей. Напоминать о миссии и ценностях следует несколько раз в год, и делать это должно руководство организации. Такие мероприятия иногда называют «мероприятиями сознательности». Они призваны утвердить принципы, на которых стоит организация, цели, к которым она стремится, и основной смысл ее существования.

3. Лидерство – это ответственность

«Генералов слишком редко убивают».

Все руководители, которых я встречал: и те, с кем работал, и те, за кем наблюдал, – знают четыре простых вещи: лидер – это тот, у кого есть последователи; популярность – это не показатель лидерства, в отличие от результативности; руководители на виду, именно ониподают пример остальным; ни ранг, ни привилегии, ни звания, ни деньги не имеют отношения к лидерству, управлять – значит нести ответственность.

Когда я оканчивал школу, наш прекрасный учитель истории – ветеран, получивший боевые ранения, – дал нам задание выбрать несколько книг из огромного количества изданий, посвященных Первой мировой войне, и написать по ним эссе. Когда мы обсуждали получившиеся работы в классе, один из моих одноклассников сказал: «Во всех этих книгах говорится о том, что Первая мировая война была войной абсолютной военной безграмотности.Почему?» Наш учитель ни на секунду не задумался и сразу ответил: «Потому что генералов слишком редко убивали; они отсиживались в тылу, предоставляя другим возможность сражаться и умирать». Эффективные лидеры могут делегировать многое, но не обязанность устанавливать стандарты. Это они делают сами.

Питер Ф. Друкер, 8 апреля. «Лидерство – это ответственность» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

Растет ли потребность в вас быстрее, чем позволяет ваше время?

_______________________

«Организация, опирающаяся на знания», построена на информации, а не по принципу иерархии. Друкер, например, утверждал, что в будущем «типичная коммерческая компания будет опираться на знания и состоять преимущественно из специалистов, которые направляют и корректируют свою деятельность по результатам налаженной обратной связи с коллегами, клиентами и корпоративным центром. Поэтому такое учреждение будет тем, что я называю «организацией, работающей на основе информации»{13}. Он часто приводил пример двух таких учреждений: современной больницы, созданной для пациентов и располагающей множеством специалистов-медиков, как широкого, так и узкого профиля, которые диагностируют и лечат; и симфонического оркестра, организованного вокруг музыкальной композиции и четырех групп инструментов, каждая из которых представлена несколькими видами. Главврач направляет информационные потоки к определенным специалистам и управляет лечением пациентов с помощью медсестер. Дирижер взаимодействует с различными музыкантами, которые вместе исполняют произведение по нотам. И современная больница, и современный симфонический оркестр представляют собой примеры типичной организации, работающей на основе информации, или иначе – организации, опирающейся на знания. В плане иерархии они «плоские», и эффективность в них зависит от совокупности специалистов, которые должны взаимодействовать друг с другом. Более того, в организациях, работающих на основе информации, принято обращаться к руководителю – главврачу или дирижеру в наших примерах, – чтобы понять технологическую роль того или иного члена команды и скоординировать усилия всех специалистов. Такова функция руководителя в информационном обществе.

Руководители должны обеспечить эффективный анализ данных и получение нужных данных определенными сотрудниками, если хотят сделать работу результативной. Пример успешного тренера университетских баскетбольных команд Брэда Стивенса ясно демонстрирует каждое из этих условий эффективности. Стивенс, бывший главный тренер мужской сборной по баскетболу Батлеровского университета, вывел свои команды в финал чемпионата первой лиги Национальной ассоциации студенческого спорта в 2010 и 2011 годах, а теперь является главным тренером команды Boston Celtics Национальной баскетбольной ассоциации.

На вопрос о том, как он использует информацию, собираемую его сотрудниками и им самим, он отвечает следующим образом:

1. Информационная грамотность для эффективного управления

Про управленцев есть старая шутка. Человек в аэростате потерялся где-то над Канзасом или Айовой, понятия не имеет, где он и куда летит, никого не видит, под ним только трава. И вот наконец он увидел в поле женщину, спустился и кричит ей: «Где я? Я уже на целый час опаздываю на встречу!» Она кричит в ответ: «Вы находитесь на 42 градусах 8 минутах и 4 секундах северной широты и 94 градусах западной долготы». Мужчина спрашивает: «Вы, наверное, бухгалтер?» Она отвечает: «Да, а как вы догадались?» Он говорит: «Ваша информация абсолютно точна и абсолютно бесполезна». Тогда она задает ему вопрос: «А вы, наверное, управленец?» Мужчина отвечает: «Да, а как вы догадались?» Женщина говорит: «Вы болтаетесь наверху, понятия не имеете, где вы и куда летите. Вы опаздываете и вините во всем тех, кто внизу».

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 6.

● Чтобы от просто грамотности перейти к информационной грамотности, руководитель должен задать себе два вопроса: «Какая информация нужна моей организации?» и «Какая информация нужна мне самому?». Здесь акцент делается больше на превращении сырых сведений в полезную информацию, чем на технологии получения информации, больший упор на «И» (информацию), чем на «Т» (технологию). В новую эру «больших данных» еще важнее конвертировать необработанные данные в «правильную» информацию.

1. Ответ на вопрос: «Какую информацию я должен передать другим?» – создает взаимодействие

Чтобы создать информацию, которая нужна руководителям для работы, им стоит начать с двух вопросов:

1. Какую информацию я должен передать людям, с которыми работаю и от которых завишу? В какой форме? И в какие сроки?

2. Какая информация нужна мне самому? От кого? В какой форме? И в какие сроки?

Эти два вопроса тесно связаны. Но они разные. На первом месте стоит: «Какую информацию я должен передать?», так как этот вопрос налаживает взаимодействие. И без него не устанавливается информационный поток.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 349.

● Информационная грамотность требует, чтобы мы выделяли «правильную» информацию среди того огромного количества сведений, которые в настоящее время доступны благодаря практически неограниченным технологиям хранения данных. Как нам это сделать? «Правильная информация» – это информация, которая важна для решения конкретных проблем, с которыми сталкивается организация. Вопрос не в том, интересна ли она, а в том, важна ли, полезна ли она для принятия решений, помогает ли воспользоваться новыми возможностями.

2. Без неожиданностей

Главная проверка информационной системы должна показать отсутствие неожиданностей. Прежде чем события приобретут значимость, руководители уже успевают приспособиться к ним, проанализировать, понять и принять необходимые меры.

Одним из примеров является тот факт, что лишь единицы американских финансовых учреждений были удивлены наступлению [финансового] коллапса в странах континентальной Азии в конце 1990-х. Они продумали значение «информации» для азиатских экономик и валют. Они стали постепенно игнорировать данные, поступавшие от их собственных дочерних предприятий и аффилированных компаний в этих странах, поскольку начали осознавать, что это всего лишь данные. Вместо этого они организовали сбор информации о таких важных вещах, как соотношение между портфельными инвестициями (то есть краткосрочными займами) и платежным балансом азиатских государств и, соответственно, количеством доступных средств для обслуживания краткосрочных внешних долгов.

Задолго до того, как эти показатели стали столь угрожающе неблагоприятными, что посеяли неизбежную панику в Азии, руководители американских финансовых учреждений уже понимали, что это случится. Они осознавали, что необходимо принять решение, вывести капитал и получить кратковременный рост или остаться в Азии надолго. Другими словами, они выделили значимые в отношении стран с переходной экономикой сведения, структурировали их, проанализировали и дали им объяснение. Они преобразовали сведения в информацию и приняли решение о дальнейших действиях задолго до того, как эти действия стали необходимы.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 128–130.

● Большинство изменений, трансформирующих организации, приходят извне и не связаны со спецификой деятельности этих организаций. Например, саберметрика, которая как дисциплина была разработана в 1980 году историком и специалистом по статистике Биллом Джеймсом, применяет анализ данных к оценке профессионализма игрока в бейсболе и баскетболе, в меньшей степени в футболе. В 2002 году команда Oakland Athletics под руководством генерального менеджера Билли Бина наняла Пола Де Подеста, выпускника Гарварда 1995 года по специальности «Экономика», чтобы применить анализ данных для оценки и отбора игроков. Они использовали в своих интересах несовершенства рынка и успешно конкурировали с бейсбольными командами более высокого уровня. Сейчас саберметрика широко применяется в профессиональном бейсболе и баскетболе.

● Дэниел Хетцберг сообщает в онлайн-версии журнала Wall Street Journal от 7 июня 2014 года, что сейчас Билли Бин пытается использовать систему 3D-трэкинга «Статкаст» (Statcast), разработанную и как более приятная система видеонаблюдения для болельщиков, и как инструмент, «позволяющий руководителям по-новому комплектовать команду, усиливая способность игроков дополнять друг друга», и «измерять ценность игроков в контексте команды». А это именно те трудности, с которыми сталкиваются руководители всех организаций. Поэтому мы можем предсказать широкое применение систем типа Statcast в областях, не связанных с профессиональным спортом.

Дэниел Хетцберг. Журнальные сообщения: лидерство, «Билли Бин о будущем спорта: техническая революция», онлайн версия журнала Wall Street Journal, 7 июня 2014 года.

Первый этап на пути к информационной грамотности определяется тем, чтобы ответить себе на два вопроса: какая внешняя, внутренняя и общая для всех сотрудников информация нужна моей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Эта статья описывает принципы лидерства и управления, выработанные Друкером с различными руководителями в рамках проекта «Диалог Друкера и Бафорда». Здесь также присутствуют рекомендации Друкера по поводу создания работоспособного правления, после чего я привожу свои наработки по этому вопросу. Мои комментарии основаны на внутренней деятельности одного из замечательнейших правлений организации общественного сектора, на которое ссылался Друкер, но напрямую не описывал, в своей статье для «Гарвард Бизнес Ревью» (Harvard Business Review) в 1989 году. В сноске 15 я цитирую из моей книги «Утраченное искусство менеджмента Друкера» (2011. С. 174–177){15} пять из десяти рекомендаций современных изданий относительно совета директоров компаний.

Как вы заметите в нескольких местах этой книги, у Питера Друкера были сложности с тем, что он считал «манией» лидерства, особенно в программах учебных заведений пред- и последипломного образования направления «Менеджмент».

Упор на харизму вызывал у него гнев. Друкер боялся этого явления в силу своих ранних неудачных опытов с харизматическими руководителями, которые оказывались или нездоровыми людьми, или «слабыми лидерами».

Тем не менее в своей работе с организациями общественного сектора он сталкивался с очень эффективными руководителями, которые часто были харизматическими лидерами. Друкер был ярым противником не харизматичности как таковой, а такого ее проявления, когда мнение сотрудников по всем вопросам и их воля подчинены лидеру. Ему это казалось аморальным.

Есть еще один момент, который осознавал Друкер, – это разница между понятиями «лидерство» и «управление».

● Профессиональное лидерство и менеджмент подразумевают длинный перечень видов работ: утверждение концепции развития, определение миссии, контроль целевого использования ресурсов, принятие эффективных решений, внедрение и контроль исполнения этих решений, работа с критикой и кропотливое выстраивание и поддержание эффективно функционирующего совета директоров, который помогал бы топ-менеджеру выполнять его обязанности.

1. Принципы лидерства

1. Лидер имеет четкое представление о концепции развития и видит, что можно сделать, какие возможности имеются для его организации.

2. Определение миссии – одна из самых непростых задач, которую должна решить каждая организация. Очевидное решение в таких случаях обычно оказывается ложным. Достаточно часто формулируют некое утверждение, которое красиво звучит, но абсолютно не работает на практике и становится лозунгом.

3. Лидер соотносит имеющиеся ресурсы с потребностями, подбирая одно под другое, как портной… при пошиве костюма.

4. Лидер – это катализатор, под действием которого должны происходить правильные вещи. «Правильные» – значит сочетающие внутренние ресурсы с внешними возможностями. Если возможностей нет, организация впустую тратит ресурсы. А если нет сил и компетентности, усилия все равно будут тщетными.

5. Лидер берет на себя ответственность, с готовностью принимает критику и мирится с одиночеством руководителя.

6. Принятие решений – главная функция лидера. Чтобы принимать решения, требуется не только разум, но и решимость. Не все созданы для трудных решений, но каждый может стать эффективным на своем месте.

7. Популярность – не показатель лидерства. Как и харизматичность.

8. Иногда лидеру нужно уметь инициировать полемику, чтобы не допустить воцарения в организации полной удовлетворенности и бюрократического духа.

9. [Глава организации] отвечает за то, чтобы совет директоров работал эффективно {20}.

2. «Осторожно, харизма!»

Харизма сейчас в моде. О ней невероятно много говорят. О харизматических лидерах написано бесчисленное количество книг. Но жажда харизмы – это смертный приговор политике. Никогда ранее не было столько харизматических лидеров, как в ХХ веке, но не было и столь масштабных бедствий, какие принесли с собой четыре крупных лидера ХХ века: Сталин, Муссолини, Гитлер и Мао. Значима не харизма. Значимо [то], ведет лидер в правильном направлении или нет. У истоков созидательных достижений ХХ века стояли совсем не харизматичные люди. Два военачальника, Дуайт Эйзенхауэр и Джордж Маршалл, были людьми высокодисциплинированными, чрезвычайно компетентными и при этом убийственно скучными.

Возможно, причиной величайшей надежды и оптимизма может служить тот факт, что для нового большинства, работников умственного труда, имеет смысл доказанная компетентность, а не политика прошлого.

Питер Ф. Друкер, 14 февраля. «Требования к политическому лидерству: осторожно, харизма!» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Наиболее важной функцией руководителя является принятие решений. Эффективные лидеры и руководители принимают эффективные решения. Они используют рациональный метод, с самого начала определяя проблему, с которой столкнулись. Если не определена суть проблемы, невозможно сказать, приближает ли вас данное решение к выходу из сложившейся ситуации или усугубляет ее. Это похоже на прием у врача-терапевта. Если врач ставит неверный диагноз, то и лекарства, которые он назначит, не вылечат пациента, а терапевт не получит соответствующего опыта. Отклик организма на неверное лечение не приближает к излечению. А вот если проблема идентифицирована правильно и лечение проходит быстро, то врач сразу узнает, что не работает в данном случае, и перейдет к альтернативному варианту, который приблизит пациента к выздоровлению. В этом случае врач приобретет опыт. По этой причине Друкер настаивал на том, чтобы руководители сначала правильно идентифицировали проблему, с которой столкнулись.

● Когда проблема правильно идентифицирована, следующий важный шаг – определение ограничивающих условий, которым должно соответствовать решение. Каким же целям ему необходимо соответствовать, чтобы быть эффективным, и в какой диапазон должны попадать приемлемые решения?

3. Алгоритм принятия делового решения

В книге «Прецеденты управления» (перераб. изд., 2009. Случай 35. С. 167–169) Друкер пишет о выборе, перед которым стояла компания «Накамура Лакер» (Nakamura Lacquer Company) из японского города Киото. Nakamura производила лакированные изделия, в том числе посуду. Их «Хризантема» была самым известным и самым продаваемым японским брендом, который стал популярен в США после Второй мировой войны.

В результате популярности лакированных изделий в США компания Nakamura получила два неожиданных предложения по расширению от компаний с хорошей репутацией. Эти два предложения были совершенно разными и трудно сопоставимыми. Одно было сделано компанией «Нэшнл Чайна» (National China Company), которая хотела продвигать лакированные изделия в США под своим собственным брендом «Роуз энд Краун» (Rose&Crown).

Вот краткое описание предложения National China и, следом за ним, второго предложения:

Является ли миссия вашей компании ясной и рабочей?

_______________________

_______________________

Друкер считал «Записки федералиста» (The Federalist Papers)[1] одним из великих американских произведений и вкладом США в философию Запада («Практика менеджмента», 1954. С. 282), главным образом в силу плюралистических взглядов этих документов и поддержки принципа взаимоограничения властей, изложенного в Конституции США. Три ветви власти осуществляют систему «сдержек и противовесов» по отношению друг к другу. Кроме этого, в «Записках» приводится концепция федерализма: все полномочия, не делегированные специально федеральному правительству, принадлежат местным органам власти. Принципы федерализма и плюрализма были сформулированы в десятой поправке к Конституции: «Полномочия, которые не делегированы Соединенным Штатам настоящей Конституцией и пользование которыми не запрещено ею отдельным штатам, сохраняются соответственно за штатами либо за народом»{21}.

Друкер применял эти принципы к современному обществу организаций. Три сектора общества должны заботиться о нуждах всех людей и обеспечивать взаимозависимость и взаимоограничения. На практике же у каждого сектора своя миссия, при этом ряд важных потребностей «остается незамеченным». Поэтому Друкер советовал каждой организации не только выполнять свою основную миссию, но и «выходить за ее рамки».

Вот как Френсис Хессельбайн, бывший президент и генеральный директор Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера, а ныне основательница, президент и генеральный директор Института «Лидер – лидеру», резюмирует взгляды Друкера в отношении корпоративной ответственности в своем сообщении «Как Питер Друкер видел корпоративную ответственность?»{22} от 9 июня 2010 года в блогерской сети Harvard Business Review:

Том Ашбрук

Вы пишете о менеджменте, обучаете и консультируете на эту тему уже более 60 лет и как мыслитель, и как пропагандист. Вы поставили менеджмент в один ряд с главными инновациями ХХ века. Почему? Чем, по вашему мнению, общество обязано менеджменту?

1. Главный вклад Друкера

Джэк Шоу, декан Школы менеджмента Друкера, спросил Питера Друкера в начале 1999 года: «Что вы считаете своим главным вкладом?»

Как видно из примеров с Кливлендом и Калифорнией, компетенция руководителя проявляется не только в стенах коммерческой компании. Подумайте о том, как бы вы могли применить ваш опыт управления на благо своего города в качестве члена команды руководителей, как это показано во введении.

_______________________

_______________________

_______________________

Питер Друкер часто говорил о том, как он, подобно всем новаторам, основываясь на работе других, достраивает недостающие элементы. Он понимал, что практика менеджмента – это «построение», требующее интеграции имеющихся и недостающих «знаний» в одно целое. Он описывает этот процесс как синтез известных элементов и создание отсутствующих{25}:

В корпорации общества будущего топ-менеджмент станет, по сути, самой компанией. В сферу ответственности такого топ-менеджмента войдет управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации. В крупных организациях общества будущего самой важной задачей руководителей высшего звена станет создание индивидуальности организации.

Утверждение новой корпоративной «личности» потребует изменения корпоративных ценностей. А это, вероятно, самая важная задача топ-менеджмента. За полвека после Второй мировой войны бизнес-корпорации блестяще доказали, что они являются экономическими организациями, создателями капитала и рабочих мест. В обществе будущего главным вызовом для крупной компании, и особенно для международной компании, будет ее социальная легитимность – ее ценности, миссия, идеология.

Питер Ф. Друкер, 9 января. «Индивидуальность корпорации нового типа» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Топ-менеджмент отвечает за создание и поддержание духа организации, который включает ее ценности, стандарты поведения и качества.

1. Сделать топ-менеджмент эффективным

Введение

Питер Друкер убеждает Боба Бафорда проверить, является ли эффективным топ-менеджмент в его организации, а также в организациях, с которыми он работает.

Назначение руководителей высшего звена задает тон всей организации. Какой пример подает топ-менеджмент в вашей организации? Благоприятствует ли он укреплению духа организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Я написал книгу «Непреходящая ценность: сто лет быстрой адаптации в Lincoln Electric, уроки» (2000), в которой исследовал три производственные компании, известные своей продуктивностью, системой поощрительных выплат и в целом грамотным подходом к управлению персоналом. Первая компания – Lincoln Electric, занимающаяся сварочными работами и расположенная в городе Кливленде, штат Огайо, – в тот момент праздновала столетие успешной деятельности.

Пока конкуренты вели агрессивную деятельность в США, Lincoln Electric медленно занималась зарубежной деятельностью. Ранее компания построила заводы в Канаде и Австралии, но не работала ни в Южной Америке, ни в Европе, ни в Азии. По мере того как Lincoln Electric пыталась наращивать производственные мощности и налаживать каналы сбыта в этих регионах, она постоянно сталкивалась с проблемами. Руководство проявило удивительную некомпетентность в вопросах адаптации деятельности компании, осуществляемой на внутреннем рынке и соответствующей международным стандартам, к культуре Японии, Германии и стран Южной Америки. Но в компании быстро учились. После того как Lincoln Electric понесла существенные экономические потери и накопила очень крупный долг в результате расширения своей активности за рубежом, компания выпустила свои акции на открытый рынок, подверглась реорганизации и привлекла команду руководителей высшего звена, имевших опыт внешнеэкономической деятельности. После этого Lincoln Electric рационально выстроила свои международные операции, полагаясь больше на партнеров и совместные предприятия, чем на командно-административные структуры, и полностью оправилась от своих первоначальных ошибок при выходе на международный рынок.

Когда я заканчивал работу в Lincoln Electric, ее руководители дали мне информацию о двух компаниях: Worthington Industries из города Колумбуса, штат Огайо, и NUCOR из города Шарлотт, Северная Каролина. Они утверждали, что там имеют место схожие с Lincoln Electric ценности и системы поощрения. Мне стало интересно исследовать и другие организации, чтобы показать, что пример Lincoln Electric хоть и исключительный, но не единственный среди американских производственных компаний международного уровня, которые добились успеха и конкурентоспособны на мировом рынке.

Worthington Industries – компания, занимающаяся обработкой стали для использования разными клиентами по всему миру, и ведущий производитель газовых баллонов для пропана, в которых газ находится под давлением. А NUCOR – компания, которая изобрела мини-заводы по изготовлению стали в США. Ее история – одна из самых показательных среди историй американских производств. Все три компании являются примером контроля в соответствии с миссией, а не по принципу иерархии.

Мы стремительно движемся по пути к мультинациональным и транснациональным организациям, которые скреплены двумя факторами: контролем в соответствии с миссией и стратегией (а не по принципу иерархии) и достаточным количеством людей, которые знают друг друга и доверяют друг другу. Вы (в Word Vision International) не мультинациональная, а транснациональная организация, и вы иллюстрируете эту тенденцию.

Позвольте привести еще пример. На моем столе лежит нераспечатанный пакет курьерской службы FedEx от компании Coca-Cola Atlanta, моих друзей и клиентов, которые периодически обращаются ко мне уже на протяжении 50–60 лет… [В их письме] речь идет об аргентинском поставщике услуг, который основала и которым управляет прекрасная молодая женщина, начавшая модернизацию ключевых социальных институтов Аргентины, в том числе церквей… [и] школ на деньги Coca-Cola. В связи с кризисом в Аргентине я был практически уверен, что они уйдут с рынка. Но эта женщина позвонила мне и сказала: «Не уверена, что мы сможем продлить нашу программу по оказанию медицинских услуг, но мы продолжим нашу самую успешную и важную деятельность – модернизацию школ, потому что Coca-Cola Argentina» намерена, как и прежде, финансировать это независимо от того, что скажет головной офис в Атланте». Coca-Cola Atlanta не удовлетворена данной ситуацией. Один из вопросов: как нам контролировать свои дочерние компании? Мы и так несем большие убытки в Аргентине. Аргентинская компания просто заявляет: «Пришло время, чтобы нас заметили». Coca-Cola Atlanta кричит о квартальных прибылях. А единоличные владельцы дочерних компаний говорят о перспективах. Им нет дела до квартальных прибылей головного офиса. Atlanta могла бы приказать им, но она этого не сделает.

Руководители аргентинского филиала знают две вещи. Во-первых: «Мы нужны им больше, чем они нам». И хотя об этом прямо не говорят, это очевидно. Во-вторых: «Наша работа – отстраивать бренд Coca-Cola в Аргентине. А что там у Coca-Cola Atlanta с Нью-Йоркской фондовой биржей – не наша забота. Нас оценивают, и о нас судят по тем проектам, которые мы реализуем в Аргентине. Как это влияет на вас в Атланте – это ваши проблемы». Они ясно дали понять, что принимают решения, исходя из интересов бренда в Аргентине. Когда конкуренты приостанавливают благотворительность, для Coca-Cola Argentina наступает удачный момент удвоить ее. Результаты всех участников аргентинского рынка все равно будут выглядеть неважно, поэтому Coca-Cola должна хоть как-то отыграться за потери. Все чаще именно так все выглядит в реальности. Как сбалансировать эти две позиции? С одной стороны, деньги принадлежат Coca-Cola Atlanta. Производство Coca-Cola расположено в США, но порядка 60 % этого бизнеса находится за пределами страны. Поэтому с точки зрения головного офиса стоимость денег, то есть цена акций, – главное соображение. А руководители дочерних компаний имеют дело с жесткой конкуренцией и со стороны Pepsi, и со стороны местных заводов безалкогольной продукции. Но их совершенно не волнует, и не должна волновать, стоимость акций в Нью-Йорке.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 8.

● Критерии оценки эффективности дочерних компаний за рубежом должны быть адаптированы под политические и экономические реалии конкретных стран.

1. Реалии глобальной экономики и политическая разобщенность

Национальная политика ограничивает стратегии транснациональных компаний. Чисто экономические факторы действуют преимущественно в глобальных денежных и информационных потоках. В основе стратегии должен лежать тот факт, что внутри транснациональной компании политические факторы различных стран все еще берут верх над экономическими… Чтобы привести в соответствие политические и экономические реалии, лидер эпохи перемен должен учитывать, что рост и развитие бизнеса в различных частях мира будут требовать все большей опоры на партнерские отношения.

Питер Ф. Друкер. «На гребне перемен» (Driving Change), 2004.

● У Lincoln Electric сейчас более 40 производственных объектов, включая дочерние компании, являющиеся исключительной собственностью их руководителей, и совместные предприятия в 20 странах плюс «международная сеть дистрибьюторов и офисов продаж в более чем 160 странах»{26}. Такой подход позволил корпорации приспособиться к политическим реалиям за рубежом. Экономическая реальность такова: Lincoln Electric – международная компания, выросшая из американского бренда! Политическая же реальность в том, что корпорация адаптировала модель своей деятельности на внутреннем рынке к особенностям законодательства и культуры каждой страны и таким образом стала транснациональной компанией мирового уровня.

2. Когда командовать, а когда сотрудничать

Успешные участники совместных предприятий понимают, что не могут «командовать» своим партнером. Работа с партнером по своей сути является маркетинговой, а значит, подразумевает такие вопросы: что является ценностью для другой стороны, каковы ее цели, каковы ожидания? Но иногда возникают ситуации, когда умение командовать крайне необходимо для выполнения работы. Руководителю будущего придется разграничить, когда командовать, а когда сотрудничать. Такие прецеденты уже были. Например, Дж. П. Морган выстроил отношения с 12 партнерами и при этом знал, в какой момент принять на себя роль лидера. Однако подобные вещи не налаживаются без усилий.

Питер Ф. Друкер. «Управление в обществе будущего» (Managing in the Next Society), 2002. С. 86.

● У Worthington Industries 82 производственных объекта в 11 странах мира и 10 тысяч сотрудников, несколько больше, чем у Lincoln Electric. Компания также располагает 31 совместным предприятием в Соединенных Штатах и 15 за рубежом{27}. Ей удалось избежать проблем Lincoln Electric путем использования совместных предприятий и дочерних компаний на более раннем этапе выхода на международный рынок. Worthington Industries уверенно контролирует производство и качество готовой продукции, но выгодно использует партнеров в плане маркетинга, дистрибьюторского опыта и осведомленности об особенностях местной конъюнктуры.

3. «Корпорация постепенно становится конфедерацией»

По мере того как корпорация становится конфедерацией или синдикатом, ей все больше нужны самостоятельные, деятельные и ответственные топ-менеджеры. В сферу ответственности таких топ-менеджеров войдут управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 58.

● Отношения, основанные на доверии, должны заменить командно-административные механизмы в вопросах координации деятельности. Это высвободит топ-менеджменту время на выполнение других обязанностей.

4. Топ-менеджмент нового образца будет вынужден балансировать между противоречивыми потребностями заинтересованных групп

Новый топ-менеджмент (мультинациональной и транснациональной организации), вероятно, будет обособленным и самостоятельным органом; он будет символизировать компанию. Одна из самых важных задач топ-менеджмента крупной, и особенно мультинациональной, компании будущего – балансирование между противоречивыми потребностями различных заинтересованных групп: клиентов, акционеров (особенно таких институциональных инвесторов, как, например, пенсионный фонд), специалистов и населения, а также необходимостью получения результатов одновременно как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Питер Ф. Друкер. «Общество будущего» (The Next Society), 2004.

● Обратите внимание на то, как в примере с Coca-Cola Argentina потребности местного рынка, а именно продолжение поддержки программы модернизации школ, были осознанно удовлетворены, несмотря на очевидное негативное влияние этого решения на краткосрочные результаты головного офиса в Атланте. Руководству аргентинского подразделения пришлось пойти навстречу краткосрочным потребностям местного рынка, чтобы поддержать гражданскую позицию компании в регионе. Итак, мы видим ограничения в отношении возможности Coca-Cola Atlanta указывать своему подразделению в Аргентине. Знание об особенностях ситуации в этой стране оказалось важным для принятия решения.

● NUCOR – крупнейший мини-завод по производству стали в Соединенных Штатах. Вместе со своими дочерними предприятиями, находящимися в стопроцентной собственности, и 200 производственными объектами он является крупнейшим производителем стали в США. Такой масштаб объясняется, в том числе, политикой «радикальной» децентрализации, сформулированной основателем NUCOR Кеном Иверсоном и подразумевающей высокий уровень автономии для генеральных директоров заводов. Эта автономия присутствует на всех уровнях организации, вплоть до производственного. Сотрудники NUCOR могут сравнительно свободно действовать и вводить новшества. Крупные поощрения, которые сопоставимы с существующими в Lincoln Electric, помогают мотивировать работников на достижение высокой продуктивности и качества. Черты обременительного командно-административного управления практически полностью отсутствуют{28}.

Как ваша организация управляет процессами?

_______________________

_______________________

_______________________

Первейшей целью работы Друкера в сфере менеджмента было создание организаций с сильным настроем на эффективность. Все работают на одном и том же рынке труда и нанимают на работу обычных людей. Обычный человек только в том случае будет действовать на достаточно высоком уровне, если он работает в «морально-нравственном поле», как называл это Друкер. Почему? Потому что оно требует от организации преодоления естественной нарастающей энтропии и движения прочь от бюрократии, ухудшения и разрушения{29}. Такое видение заставляет подавить эгоистические интересы во имя благополучия группы.

После того как Рик Уоррен описал, как стала крупной церковь Сэддлбэк, Друкер посоветовал ему ввести «несогласных» в его организацию, чтобы укрепить ее настрой на эффективность. «Несогласный» в организации или профессии – это человек, ищущий перемен в самом ее укладе и устоявшихся практиках, чтобы предотвратить «обюрокрачивание».

Затем Питер Друкер вдохновил Рика Уоррена самому стать таким «несогласным» в Сэддлбэк. Церковь с сотовой структурой типа церкви Сэддлбэк существует, пока Рик Уоррен или такой, как он, заряжает ее энергией извне, напоминает людям о ценностях и устанавливает стандарты. Все это «мероприятия сознательности», которые необходимы для поддержания духа организации.

Организация (крупная и продолжающая расти), которую вы описываете, подразумевает наличие такого человека, как вы, «несогласного». Кого-то, кто постоянно сотрясает основы. Чтобы заниматься этим, «несогласный» должен быть достаточно свободен от ежедневных обязанностей по управлению организацией. Внутри крупной организации обычно никто и никогда не свободен от своих ежедневных обязанностей настолько, чтобы оставалась энергия и готовность быть «несогласным». Я не помню, сколько именно членов состоит в вашей организации, но вы показали, что крупная религиозная конгрегация может быть работоспособной. Работает же она, потому что в значительной степени состоит из многих небольших объединений (сот). Эти группы встречаются каждое воскресенье, чтобы подтвердить свою приверженность организации. Это возможно при одном условии: при наличии Рика Уоррена. Или такого, как Рик Уоррен, кто будет энергией, совестью и примером для всего движения. Кто бы это ни был, он не может и не должен быть абсолютно свободен от всех административных обязанностей. Отчасти потому, что иначе он быстро перестанет чувствовать организацию, отчасти потому, что никому еще не удавалось избежать бумажной работы. Но ваша главная работа не управлять, а заряжать энергией и вдохновлять.

Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

● Организацию, настроенную на результативность, возглавляют руководители, которыеспособствуют выполнению правильных задач другими (общая эффективность) и сами выполняют правильные задачи (личная эффективность). Такие руководители последовательны, имеют ясное представление о целях организации, сконцентрированы на возможностях, являются лидерами перемен, выполняют только важные обязанности и занимаются важными задачами и практиками управления.

1. Цели организации

Цель организации в том, чтобы «обычные люди делали необычные вещи»… Это проверка для организации. Может ли она создать условия, при которых обычные люди действовали бы на более высоком, нежели они способны, уровне? Может ли организация выявить их сильные стороны, какими бы они ни были, и использовать для улучшения работы других? Это проверка: может ли организация нейтрализовать слабости своих сотрудников?

Питер Ф. Друкер. «Практика менеджмента», 1954. С. 144–145.

● «Несогласные» в организации – это один лидер или более, которые побуждают остальных развивать, улучшать, обновлять и укреплять дух организации. Такие люди часто нарушают существующее положение вещей, стремясь раскачать организацию, преследуя цель методичного обновления, которое необходимо для достижения и укрепления настроя на эффективность.

Кто обеспечивает поддержание духа вашей организации?

_______________________

_______________________

В своей первой значительной работе «Конец экономического человека» Питер Друкер анализировал феномен фашизма и излагал свои мысли относительно неизбежности крушения фашизма и коммунизма. Уинстон Черчилль написал рецензию на эту книгу длялитературного приложения лондонской Times 27 мая 1939 года, до того, как стал премьер-министром Англии в 1940-м. Вот его слова:

Питер Друкер:

– На семинаре в Аспене, где я выдвинут в качестве основного докладчика, собираюсь высказать непопулярную идею о том, что у нас нет экономических проблем. Наши проблемы исключительно социальные. И их у нас множество. Сегодня, когда я проснулся в три часа ночи, ты себе не представляешь, как усердно я молился, чтобы преодолеть отчаяние по этому поводу, и мне это еще не вполне удалось. Да, я знаю: то, что мы осознаем наличие проблем, пожалуй, единственное, что вселяет оптимизм.

● Во время президентской кампании 1992 года Джеймс Карвилл, специалист по вопросам стратегии Билла Клинтона, придумал слоган: «Все дело в экономике, глупый!» Кажется, общество поверило, и Клинтон выиграл. Друкер был не согласен и считал, что растущие социальные проблемы США важнее экономических.

1. Растущие социальные потребности

Социальные потребности будут расти в двух областях. Во-первых, в сфере, традиционно именуемой благотворительностью: помощь бедным, инвалидам, беззащитным, жертвам. Но еще быстрее социальные потребности будут расти в сфере услуг, связанных с переустройством человека и общества. В переходный период количество нуждающихся всегда растет… Даже в самых развитых обществах люди будут оставаться не у дел по мере перехода к наукоемкому труду. Потребуется одно-два поколения, прежде чем общество и люди перестроятся после радикальных перемен в отношении структуры рабочей силы и требований к знаниям и умениям. Пройдет время – и, судя по историческому опыту, уйдет лучшая часть поколения, – прежде чем продуктивность работников сферы обслуживания можно будет поднять настолько, чтобы обеспечить людей на уровне «среднего класса».

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество», 1993. С. 168.

● Социальные программы правительства часто приводят к неожиданным негативным последствиям. У определенных организаций общественного сектора, например, «Армии спасения», «Сообщества анонимных алкоголиков» и «Ассоциации тюремного служения», результаты зачастую гораздо выше в тех областях, на которых они специализируются.

● Альтернативные решения работают. В неблагополучных городских районах церковные школы, особенно принадлежащие конкретным орденам, например иезуитам, часто превосходят по качеству бесплатные государственные школы, если учитывать социальный и экономический статус плюс множество других показателей{31}.

2. Социальные проблемы бросают вызов решениям правительства

Ни одна из программ Соединенных Штатов за последние 40 лет, когда мы энергично брались решать ту или иную социальную проблему путем вмешательства правительства, не дала существенного результата. А вот независимые некоммерческие организации добилисьвпечатляющих результатов. Качество обучения в бесплатных государственных школах в неблагополучных городских районах, например Нью-Йорка, Детройта и Чикаго, стремительно падает. А церковные школы (особенно в католических епархиях), напротив, делают поразительные успехи, причем в этих же районах, с такими же детьми из разбитых семей и тех же расовых и этнических групп. Успехам (и значительным) в борьбе с алкоголизмом и наркотической зависимостью мы обязаны исключительно независимым организациям, таким, как «Сообщество анонимных алкоголиков», «Армия спасения» и «Самаритяне».

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество», 1993. С. 170.

● Друкер рассматривал религию как необходимый фактор поддержания американской республики. В этой связи он лишь вторит мнению второго президента США Джона Адамса (1735–1826), процитированному ниже. Друкер делает вывод, что Соединенные Штаты не выживут, если утратят свои главные ценности. Обратите внимание: это может не касаться других стран, где социальный сектор устроен иначе.

Верите ли вы, что социальные проблемы США доминируют над экономическими? Какой вклад вы можете внести, чтобы общество развивалось в более здоровом направлении? Боитесь ли вы критики? Или вы считаете критику справедливой ценой за возможность делать то, что вы считаете правильным?

Миссия некоммерческих организаций и пасторских церквей состоит в том, чтобы менять жизнь людей к лучшему. Более того, по мнению Друкера, в Соединенных Штатах «существует тесная связь между успехом в плане реализации потенциала общества, проблемами общества и религией, христианством»{32}. Это подтверждается и работой Р. Д. Патнэма и Д. Э. Кэмпбелла (см. ниже). Помогая другим в общественных и религиозных делах, мы претворяем в жизнь иудейско-христианскую заповедь «возлюби ближнего». Какую пользу вы можете принести обществу и как вы можете быть эффективны, помогая решению социальных проблем?

Обширные эмпирические данные, собранные социологом Гарвардского университета Робертом Д. Патнэмом и политологом университета Нотр-Дам Дэвидом Э. Кэмпбеллом, подтверждают связь между религиозной принадлежностью и вовлеченностью в духовные дела, которая, как доказывал Друкер, имеет место в США. Исследователи отмечают: «Люди, у которых много друзей, склонны больше отдавать, выступать волонтерами и принимать участие в общественной жизни, чем одиночки. В этом плане наличие друзей в принципе имеет значительное влияние на вовлеченность в общественную жизнь. Отчасти потому, что друзья могут задать вопрос. Однако, несмотря на тот факт, что у религиозных людей действительно больше друзей, чем у нерелигиозных, это различие в коммуникабельности слишком незначительно, чтобы на его основе делать вывод о преимуществах религии в вопросах щедрости, добрососедства и гражданской активности»{33}. Считаете ли вы эти наблюдения верными в отношении вас и ваших друзей?

В последние годы жизни Друкер стал с пессимизмом смотреть на проблемы, с которыми сталкиваются Соединенные Штаты и другие цивилизованные страны. Во-первых, из-за дестабилизации, вызванной переменами в соотношении сил вне США. Возвышение Китая и Индии до уровня экономических держав и усиление роли Китая в военном отношении вкупе с возникновением новых торгово-экономических союзов в Южной Америке, Европейском союзе и Китае меняют экономическую и военную обстановку в мире. Помимо прочего, такие важные проблемы, как терроризм и загрязнение окружающей среды, актуальны для всех стран мира и могут решаться только путем эффективного партнерства устойчивой коалиции правительств. Это изменит ситуацию в Соединенных Штатах как для граждан, так и для организаций. Гражданам, организациям, правительству США и эффективной коалиции правительств придется реагировать на новые экономические, военные вопросы и вопросы безопасности.

Мы уже живем в переходный период. Наша задача в том, чтобы это осознать и начать вырабатывать решения на всех уровнях.

Том Ашбрук:

– Сегодня царит напряженность в вопросе о том, куда движется наш мир. Каково ваше мнение по поводу направления его развития?

● В период перемен, который мы сейчас переживаем, лучше пытаться создавать свое собственное будущее, а не предсказывать возможный исход всех глобальных процессов. Тем не менее в попытках создать собственное будущее мы должны точно следовать новым реалиям, описанным Друкером и иллюстрированным данной статьей, и смело встречать их.

1. Лидер перемен

«Самый эффективный способ успешно управлять в период перемен – самому создавать перемены».

Нельзя управлять переменами. Можно только опережать их. Для периода глубоких потрясений, в котором мы живем, характерны перемены. Разумеется, все это болезненно и рискованно, а помимо этого, требует значительной работы. Если у организации нет задачивозглавить перемены, она не выживет. В период быстрой структурной перестройки единственный, кто выживет, – лидеры перемен. Такие лидеры видят в переменах возможности. Они ищут перемен и знают, как найти правильные, как направить их на эффективность как внутри, так и вне организации. Создавать будущее крайне рискованно. Но еще более рискованно даже не пытаться это делать. Значительная часть тех, кто попробовал, не добьются успеха. Но у не пытавшихся успеха точно не будет.

Питер Ф. Друкер, 1 марта. «Лидер перемен» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Информационные технологии позволяют знаниям распространяться по всему миру практически моментально. Сведения о внешней среде: обстановке в промышленности и политике, как внутренней, включая законодательное регулирование, так и внешней, являются, вероятно, наиболее важными. Ими и должны воспользоваться руководители, особенно в период перемен, чтобы преуспеть. Но предприятиям следует не просто накапливать эти данные, а выделять необходимую информацию и выбирать из имеющихся многочисленных инструментов именно те, которые отвечают нуждам организации. Информация, относящаяся к среде и обстоятельствам, в которых работает организация, является наиболее важной категорией сведений, которые необходимо отслеживать. В данном случае имеется в виду информация о ценах и качестве продукции конкурентов и продуктах-заместителях, технологиях, которые могут повлиять на процессы и продукты, конкурентных инновационных разработках и законодательном регулировании в странах, где организация функционирует.

2. Нестабильность: угроза или возможность

«Когда с неба сыпется манна, кто-то раскрывает зонт, а кто-то бежит за большой ложкой».

Руководителю придется взглянуть на свои задачи и задать вопрос: «Что я должен сделать, чтобы подготовиться к опасности, новым возможностям и, главное, переменам?» Во-первых, приходит время убедиться, насколько ваша организация гибкая и может ли она быстро двигаться вперед. И в этот момент следует последовательно отказаться от не оправдавших себя продуктов и видов деятельности, убедившись, что важные задачи адекватно поддерживаются. Во-вторых, следует поработать над одним из наиболее дорогих ресурсов – временем, – особенно там, где это единственный ресурс, как, например, для важных групп высокооплачиваемых специалистов: исследователей, службы технической поддержки и руководителей. Также необходимо поставить цели по улучшению производительности. В-третьих, руководителям нужно научиться управлять ростом и различать типы роста. Если производительность объединенных ресурсов идет вверх вместе с ростом, это здоровый рост. В-четвертых, в будущем развитие персонала будет гораздо более важным фактором, чем сейчас.

Требования к руководителям в этой связи будут стабильно повышаться. Но будут увеличиваться и возможности. Являются предъявленные требования угрозой или возможностью, будет зависеть от вашей компетенции. Вы будете успешно вести дела, если станете работать над своей компетентностью руководителя.

Питер Ф. Друкер, 8 марта. «Нестабильность: угроза или возможность» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Коалиция суверенных государств, созванная президентом Джорджем Г. У. Бушем в 1991 году, чтобы противостоять вторжению Ирака в Кувейт, может стать точной моделью, необходимой для продолжения работы по контролю над распространением ядерного оружия, борьбе с международным терроризмом и ухудшением экологической ситуации. Это те области, которые, бесспорно, не могут быть отданы на откуп рынку или какому-либо одному независимому государству.

3. Глобальные нужды: охрана окружающей среды и терроризм

Растет необходимость создания подлинно транснациональных институтов… Такие институты могли бы… принимать решения и меры в широком спектре областей, минуя барьер суверенности и напрямую контролируя граждан и организации внутри национального государства… в первую очередь в вопросах экологии. Чтобы предотвратить губительное загрязнение, необходимы действия на местном уровне … величайшей угрозой является вред, наносимый среде обитания человека: атмосфере, тропическим лесам – легким планеты, океанам, водным запасам и воздуху – всему тому, от чего зависит выживание человечества. После вопросов экологии возрастает необходимость транснациональных действий и создания соответствующих институтов по ликвидации частных армий и терроризма. Иракское военное вторжение зимой и весной 1991 года, возможно, стало отправной точкой. …Ведь впервые за всю известную нам историю человечества практически все государства сплотились для совместных действий против террористического акта, чем, по сути, и было вторжение Ирака в Кувейт.

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество», 1993. С. 145–146.

Как грядущие вызовы и перемены, описанные Друкером, повлияют на вас?

_______________________

Во время своей предвыборной кампании в 1980 году будущий президент США Рональд Рейган появился напротив здания Библиотеки Honnold колледжей Клермонта. Дважды избиравшийся губернатором Калифорнии Рейган не был чужим в Клермонте и посещал колледжи по ряду случаев до 1980 года.

На мероприятие предвыборной кампании собралась большая толпа студентов по большей части для того, чтобы высмеять кандидата от республиканцев. Рейган дал им такую возможность, а затем выступил с незабываемой речью, которая заставила толпу замолчать. Он согласился, что посещал колледж совсем в другой период американской истории и является представителем другого поколения. В то время у студентов не было доступа к телевидению, компьютерам и другим формам развлечений, не было и приспособлений, экономящих много усилий. Они не были свидетелями освоения космоса, космической гонки между США и СССР, высадки Нила Армстронга на Луне в 1969 году. О нынешних удобствах и достижениях они не могли даже мечтать, когда были студентами. Потом он сделал паузу и сказал: «У моего поколения не было всего этого, мы это создали». Воцарилась тишина, в которой Рейган продолжил говорить уже беспрепятственно.

Я думаю, мы находимся на этапе очень важного перехода, в процессе которого должны возникнуть не просто новые структуры, новые организации, но и принципиально новые концепции, новое видение мира, новые связи, как на личностном уровне, так и на уровне организаций и стран. Я пытался найти исторические параллели и нашел две вехи. В 1506 году, примерно за десять лет до Реформации, Леонардо да Винчи переехал во Францию и получил письмо от своего племянника: «Дорогой дядя, расскажи мне, каким был мир, когда ты появился на свет?» Леонардо да Винчи было тогда 50. Он ответил: «Дорогой племянник, никто из родившихся раньше 1460 года не может себе даже примерно представить, каким был мир, когда я появился на свет».

Сейчас, в декабре 1992 года, мы достигли той точки, когда, пытаясь объяснить нашим умным 17–18-летним потомкам, каким был мир до Второй мировой войны, мы не обязательно встретим понимание. Смогут ли они поверить, что существовал мир без телевидения? Ну и, разумеется, никогда не существовало мира без черных резинок для перевязки денег. Если вам 80, вы знаете, что такой мир существовал, но вам уже трудно это представить. И мир без телевизора тоже. И так далее. Возможно, 80-летнему еще сложнее, чем 18-летнему, представить мир без компьютеров. Это другой мир, а ведь речь идет всего-навсего о внешнем. Я считаю, что мы живем в нестабильный и опасный период. В ходе последних выборов некоторые из моих друзей, кто активно участвовал в предвыборной кампании Джорджа Буша, приходили ко мне и спрашивали: «Объясни. Вот в экономике все хорошо. Лучше, чем у всех, – что, в общем-то, правда, – и, несмотря на это, люди так встревожены. Почему?» И я отвечал: «Ну, они просто чуть умнее вас». Нестабильность, ощущение, что земля не тверда под ногами, – вот примета нашего времени, вы не знаете, сделать ли шаг вперед, идти ли напролом или нет. Вот что волнует людей. Это не имеет отношения к экономическим показателям, это из области чувств… То, что вы измеряете, уже не показательно.

Нет ничего страшнее, но я не уверен, что убедил их в этом. Вот что делает наше время опасным. Потому что это то время, когда процветает демагогия. Но это еще и очень воодушевляющий период, ведь то, что делают отдельные люди, крупные и мелкие организации, страны и правительства, все это значимо. Поэтому мы живем в опасное, тревожное, но вместе с тем интересное время.

Питер Ф. Друкер. Обращение к консультативному совету Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера от 8 ноября 1992 года.

● Сохранение ценностей и институтов, прошедших проверку временем, важно для того, чтобы управлять бурными переменами, которые мы испытываем сейчас в экономике и общественной жизни.

Мы обычно показываем хорошие результаты тогда, когда выполняемые действия приносят нам удовольствие и полностью задействуют наши возможности. Продолжайте прилагать и развивать свои силы в областях, которые вас мотивируют. Не отставайте от прогресса в вашей отрасли и продолжайте систематическое самообразование.

Развивайте в себе интерес к посторонней, неконкурентной области, в которой вы могли бы сделать вклад в реализацию миссии какой-либо организации общественного сектора и в процессе этого развить свои дарования. Понимание миссии и ценностей организации общественного сектора может дать вам свежее видение по отношению к людям и задачам в вашей основной деятельности.

Контролируйте свою карьеру, развивая свой человеческий капитал. Учитывая продолжительность трудовой деятельности, вы можете «пережить» организацию, в которой сейчас работаете, поэтому стремитесь остаться, но будьте готовы двигаться дальше, если обстоятельства этого потребуют.

Знания становятся все более узкоспециализированными. Поскольку знания продолжают разделяться, постарайтесь понять области знания своих коллег и вычислить, что вы делаете в своей области такого, что затрагивает их работу, и наоборот. Этой информацией вам следует поделиться с коллегами. Предупреждаю: это гораздо сложнее, чем кажется, ведь в каждой области знаний вырабатывается свой жаргон, который понятен зачастую только представителям именно этой области знаний. В результате вам придется упростить свой опыт и сделать его доступным пониманию образованного работника умственного труда из другой сферы деятельности. Попросите ваших коллег, от которых вы зависите в информационном плане, сделать то же для вас.

29 января и 15 июня 1991 года Питер Друкер и Боб Бафорд организовали две отдельные встречи. Целью было определить и обратить на пользу социальные и демографические перемены, происходящие в Соединенных Штатах. Том Паттерсон, консультант по стратегическому планированию, работавший с Питером Друкером, Риком Уорреном и Бобом Бафордом, попросил Друкера описать формирующиеся в США тенденции.

Это упражнение под названием «Увидеть будущее, которое уже настало». По сути, оно представляет собой практическое применение методологии, которую Питер Друкер использовал как социальный эколог и часто применял в рамках своей педагогической деятельности, консалтинга и литературной работы. И методология, и специфические тенденции, которые выделил Друкер, весьма полезны и закладывают основы стратегического планирования, что также было целью упомянутых встреч.

Сначала Друкер подвел ожидаемые итоги встреч, а затем начал выделять демографические тенденции, которые с большой вероятностью окажут влияние на все организации Соединенных Штатов, а не только на пасторские церкви.

Я полагаю, что конечной целью этих двух встреч должна была стать выработка руководства по планированию для организаций, что я считаю не только блестящей идеей, но и необходимостью. Руководства, которые я знаю, сводятся к реагированию, а не деятельности. Если происходит быстрый рост, именно это обычно и делается.

Одна из отправных точек, всегда единственная, на которую можно положиться и о которой не нужно иметь мнение, – это демографические данные. И если вы заглянете на 10–15 лет вперед, – а [это], я думаю, сейчас максимум для демографических данных, – то увидите существенное увеличение количества людей, которые не были близки церкви за последние 20–30 лет.

Я считаю, что, если вы будете осуществлять управление (или искать возможности для этого) пасторской церковью для молодежи, которая в большинстве своем перебирается в города и пригороды, вы поймете, что они весьма озадачены, как это бывает в их возрасте. Им нужна «осведомленность», это правильное слово. Второе, о чем следует сказать, это то, что группа будет в расовом отношении неоднородной. Самый быстрый прирост населения наблюдается не среди афроамериканцев, здесь он был весьма ограниченным, а среди латиноамериканцев и азиатских народностей региона (речь о Южной Калифорнии) и страны в целом, и, я думаю, напряженность будет весьма велика. Следующий момент, о котором можно сказать с опорой на демографические данные: основной движущей силой пасторских церквей были и остаются люди более старшей возрастной группы. Об этом можно сказать с уверенностью. Вы почувствуете, что время нестабильности грядет во всем мире.

Диалог Друкера, Бафорда, Уоррена и Паттерсона, 29 января и 15 июня 1991 года.

● Определение возникающих тенденций и попытки предсказать будущее – это не одно и то же. Для первого не характерна точность прогноза, упор идет на направления и модели. Социальный эколог пытается отделить модели от возникающих тенденций и поветрия от реальных перемен. Поэтому работа социального психолога очень отличается от работы футуролога, пытающегося предсказать будущее, и не касается конкретики.

● Руководители могут обратить в свою пользу появляющиеся тенденции и на их основе создать будущее своей организации, таким образом обеспечив конкурентное преимущество в период стремительных перемен. Это и есть работа на упреждение, а не реакция на обстоятельства.

1. Определяем будущее

«Важно определить то «будущее, которое уже настало».

Футурологи всегда измеряют свой общий уровень количеством сбывшихся предсказаний. Но они никогда не считают, сколько важных вещей из свершившегося они не предсказывали. Бывает так, что все, что предсказывал футурист, приходит лишь на время, а наиболее значимые из новых реалий он просто не видел или, что еще хуже, не придал им значения. Нерелевантности в прогнозах избежать невозможно, потому что важное и уникальное – всегда результат перемен в ценностях, восприятии и целях, то есть в том, что человек может предчувствовать, но не предсказать.

Для руководителя же гораздо важнее определить изменения, которые уже произошли. Необходимая, но трудная задача состоит в том, чтобы извлечь выгоду из перемен, наступивших в социальной, экономической [и] политической жизни и использовать их как возможности. Важно определить, «будущее, которое уже настало», и разработать методологию выявления и анализа изменений. Значительная часть этой методологии представлена в моей книге «Бизнес и инновации» (1985), которая иллюстрирует, как систематически исследовать перемены в обществе, демографии, ментальности, науке и технологиях и находить возможности для создания будущего.

Питер Ф. Друкер. 2 января. «Определяем будущее» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Суть методологии, на которую ссылается Друкер, в том, чтобы найти семь «окон» для инноваций и придерживаться одного из них или более как стратегии внедрения нововведений. Семь источников включают: 1) неожиданный успех или провал, 2) несовместимость, 3) необходимость процесса, 4) перемены в структуре индустрии или рынка, 5) демографические данные, 6) перемены в восприятии и 7) новые знания. Это предмет глав 3–9 книги Друкера «Бизнес и инновации» (1985). Методология, которую применял Друкер, включала поиск источников инновационных возможностей и необходимость делать выводы из перемен, которые уже настали. Таким образом, он сумел определить «будущее, которое уже настало», перемены, имеющие место, но до конца еще не осознанные. В 1992 году во введении к переизданию (с. Х) книги «Эпоха разрыва» (Age of Discontinuity, 1969) Друкер пишет: «Все утверждения этой работы, когда она вышла в свет, были абсолютно новыми и весьма противоречили убеждениям, бытовавшим в обществе того времени. Тем не менее читатели в один голос сказали: «Ну, конечно!» – и продолжают говорить так до сих пор. Это отклик, на который нацелен социальный анализ, отклик, который подтверждает его истинность… Каждая книга по социальному анализу, выдержавшая проверку временем, будь то произведения Макса Вебера или Торстейна Веблена, несет в себе абсолютно новую информацию и вместе с тем вызывает отклик: «Ну, конечно!»

● Тенденции в демографической сфере являются самыми предсказуемыми и полезными, поскольку возрастная структура населения, влияющая на типовые решения по распределению трат (например, создание семьи влечет за собой покупку дома и других товаров долговременного пользования), может быть просчитана на основе данных о текущем возрастном составе.

2. Последствия демографических изменений наиболее предсказуемы

Из всех внешних изменений демографические, определяемые как изменения населения в количественном, возрастном, структурном, образовательном отношении, а также в отношении занятости и доходов, самые очевидные. Они недвусмысленны и влекут наиболее предсказуемые последствия. Они оказывают значительное влияние на то, что именно будет куплено, кем и в каких количествах. Они же весьма точно определяют и производственный цикл… Все люди, которые достигнут пенсионного возраста к 2030 году, в развитых странах уже входят в состав работающего населения и в большинстве случаев в профессиональную группу, в которой и останутся до пенсии или смерти.

Питер Ф. Друкер. «Бизнес и инновации», 1985. С. 88.

● Описывая «будущее, которое уже настало», социальный эколог должен стремиться к максимальной ясности, чтобы читатель мог интерпретировать его утверждения как «здравый смысл». Целью социального эколога является действие, поэтому, чтобы начать, деятели должны прийти к полному пониманию полученных специалистами результатов.

3. Социальные проблемы будут доминировать в ближайшие 20–30 лет: интервью Джеймса Дэйли, главного редактора журнала Business 2.0

Дэйли: Одна из фундаментальных работ, которая принадлежит вам, называется «Эпоха разрыва». Если бы вам пришлось пересматривать ее сегодня, в эпоху стремительных перемен, что бы вы написали?

Друкер: Я бы уделил большее внимание демографии… В последние 40–50 лет доминировала экономика. А в следующие 20–30 лет доминировать будут именно социальные вопросы. Быстро растущее количество пожилых людей и резкое сокращение числа молодых означает, что проблемы будут носить социальный характер.

Питер Ф. Друкер. «Управление в обществе будущего». Переиздание. 2002. С. 72–73.

● Считается, что менеджмент как дисциплина начался с книги Друкера «Концепция корпорации» (1946). Материалом для этой работы послужили два года изучения политики и структуры компании General Motors. Во введении к изданию 1990 года книги Альфреда П. Слоуна «Мои годы в General Motors (1963, 1990) Друкер пишет, что Слоун «с полным правом гордился тем, что стал первым, кто выработал системность в организации крупной компании, планирование и стратегию, количественное определение показателей, принцип децентрализации – в общем, базовые концепции менеджмента как научной дисциплины». Сам Друкер провел наблюдения, обнаружил новые знания и ввел эти новшества в широкое употребление, определив в 1946 году, а затем в 1954-м в своей книге «Практика менеджмента» менеджмент как дисциплину и описав ее практики. Большая часть этих практик на тот момент уже действовала в General Motors и General Electric – двух компаниях, с которыми Друкер консультировался и которые иллюстрируют статью «Практика превыше всего. Теория организует новые реалии», приведенную ниже.

Друкер предвидел неоднородные и радикальные перемены в привычной для нас обстановке, которые станут вызовом и создадут новые возможности для организаций. Эти перемены уже начались. Какие возможности в связи с этим представились вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Летом 2009 года мне посчастливилось встретить лауреата Нобелевской премии Кеннета Г. Вильсона и его коллегу Констанс Барски. После того как Вильсон оставил Корнеллский университет в 1988 году, он очень заинтересовался применением работ Друкера в плане систематических инноваций в сфере образования. Он провел 20 лет, с 1988 по 2008 год, в Университете штата Огайо и исследовал смену парадигмы в теории обучения применительно к сфере образования. Книга Вильсона «Реорганизация образования» (Redesigning Education,«Тичерз Колледж Пресс» (Teachers College Press), Нью-Йорк, 1994), написанная в соавторстве с Беннетт Дэйвис, призывает к систематическим инновациям в образовательной системе США.

Мари Клэй также работала в Университете штата Огайо в 1980-х годах. Ее книга «Возрождение чтения: методические указания для будущих преподавателей» (Reading Recovery: Guidelines for Teachers in Training, 1993) оказала огромное влияние на образование и разошлась 8-миллионным тиражом. Эта работа помогает очень быстро обучать будущих тренеров и педагогов по программе, увеличивая нашу способность к использованию «возрождения чтения». Кеннет Вильсон увидел в этой методике «неожиданный успех», один из семи источников инноваций по Друкеру из книги «Бизнес и инновации» (1985), и вместе с Мари Клэй участвовал в мероприятиях по продвижению «возрождения чтения» в Северной Америке и в мире.

Однако Вильсон разочаровался в образовательных учреждениях Соединенных Штатов, которые, по его мнению, препятствовали распространению «возрождения», занимаясь постоянной «борьбой с чтением» и урезая финансирование проверенных образовательных программ.

Знакомство с Вильсоном и Барски помогло мне осознать, насколько идея Друкера о «концентрации на сильных сторонах» принципиальна для восстановления личности, что также является центральной идеей «возрождения чтения». Несмотря на весь скепсис Друкера в отношении системы образования США, я увидел в ней луч света и изложил мои мысли в этой статье. И даже пошел дальше, написав ситуационное исследование «Идеи Друкера о реформе образования» на основе работы Вильсона и Барски в Университете штата Огайо{34}.

Второе, в чем вы можете быть практически уверены: многие вещи, которые мы не только в нашей стране, но и во всем развитом мире «залатываем», начиная со школ в неблагополучных районах и заканчивая здравоохранением, выйдут из-под контроля.

Я считаю, что это следует принять как факт вне зависимости от того, нравится нам это или нет. К концу переходного периода все, что мы сейчас пытаемся делать, будет предсказуемо неэффективным, как и все то, что мы делали последние десять лет, «залатывая дыры». И нам придется признать, что независимо от того, насколько [неудовлетворительной] мы считали традиционную систему с ее узким фокусом на изучении нескольких ключевых навыков, в определенных пределах она работала.

Вы прекрасно понимаете, что, заблудившись в горах, вы не пытаетесь умничать. Вы пытаетесь вернуться в то место, где последний раз были уверены в правильности пути. Я считаю, вы поймете, возможно, через очевидные доказательства, что необходимы крупные церковные, а не организованные бесплатные средние школы{35}.

Таким образом, по моему мнению, вы станете свидетелями кризиса в образовании, потому что система объективно не работает.

Диалог Друкера, Бафорда, Уоррена и Паттерсона. 29 января и 15 июня 1991 года.

● Мы пытались «подлатать» систему начальных и средних школ при помощи закона «Ни одного отстающего ребенка», программы «Гонка за первенство», стандартов «Единый комплекс» и т. д. Но все это не принесло тех результатов, которые нам нужны как нации, чтобы конкурировать в мировой экономике. По данным, подготовленным аналитическим отделом журнала «Экономист» в сентябре 2012 года, США находятся на 17-м месте по когнитивным навыкам (чтение, математика и естествознание) и уровню подготовки (грамотность и процент выпускников) среди 39 стран и Гонконга – специального административного района Китайской Народной Республики, который в этом списке занял третье место по уровню подготовки{36}.

● «Возможно, пришло время предпринимателям открывать школы на базе того, что мы знаем об обучении, а не бабушкиных сказок, которые передаются из поколения в поколение»{37}.

1. Образование должно учить учиться

«Грамотность» традиционно подразумевает предметные знания, например, умение умножать или поверхностное знание американской истории. Но информационному обществу нужно процессуальное знание – его-то в образовательных учреждениях практически не пытаются давать. В информационном обществе людей нужно учить учиться. На самом деле предметные знания сейчас значат меньше, чем способность обучаемого продолжать учиться и его мотивация. В информационном обществе необходимо непрерывное образование. И поэтому нам нужна дисциплина, которая будет учить учиться.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 154–155.

● «Возрождение чтения» – это программа, разработанная специально для первоклассников из группы риска, которая позволяет им выйти на уровень стандартных требований в чтении и поддерживать этот уровень впоследствии. А чтение, безусловно, является базовым навыком, необходимым для непрерывного образования{38}.

2. Мы знаем, как научить учиться

На самом деле мы знаем, как [научить учиться]. На протяжении сотен, если не тысяч лет мы мотивировали и продолжаем мотивировать непрерывно учиться и учиться познавать. Этим знанием обладают хорошие наставники художников, тренеры спортсменов, «менторы» в бизнесе, о которых так много пишут в последнее время в литературе, посвященной совершенствованию управления. Они ведут своих учеников к таким достижениям, которые удивляют обучаемых и рождают энтузиазм и мотивацию к напряженной, постоянной работе, дисциплине и практике, которых и требует концепция непрерывного обучения.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 155.

● Мари Клэй сосредоточила внимание на персонализированных рекомендациях, основанных на оценке навыков чтения отдельных учеников и сильных сторонах каждого обучаемого. Исследователь обнаружила, что у детей возникают различные проблемы при обучении чтению и что разным детям подходят разные модели обучения. Учителям нужно научиться «открывать» эти модели, чтобы их ученики смогли добиться стандартных результатов и поддерживать уровень в дальнейшем. Программа «Возрождение чтения» дает проверенные способы достичь этого.

3. Достижения вызывают привыкание

Достижение не означает сделать что-то, что не очень хорошо получается, чуть лучше. Достижение, которое мотивирует, – это сделать превосходно что-то, что и так хорошо получается. Как уже известно на протяжении веков, результаты должны быть основаны на сильных качествах ученика… Найти сильные стороны ученика и сосредоточиться на достижении результата – это лучшее определение цели образования. Такое определение приводится в «Диалоге об учителе» одного из величайших наставников западной традиции – святого Августина Блаженного (354–430 гг. н. э.).

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество», 1993. С. 184.

Кеннет Вильсон и Констанс Барски встретились с Друкером незадолго до его смерти. Они были заинтересованы в продолжении своей инновационной работы о начальном и среднем образовании и нуждались в совете. После короткого разговора с Вильсоном и Барски о нововведениях в образовании Друкер сосредоточился на Вильсоне и задал ему огромное количество вопросов о его работе по физике, что заняло немало времени. Гениальный Друкер был скромным человеком. Он учился у своих коллег и учеников. Друкер добился успеха в непрерывном обучении и является для нас примером скромности, которую следует проявить в своем стремлении к знаниям. Разработайте свой план непрерывного обучения.

Из исследования М. Клэй «Возрождение чтения» и значительного числа других работ мы знаем, что все мы учимся по-разному. Однако многие, если не все, образовательные учреждения основаны на установке, что есть один правильный способ учиться. Такого способа не существует. Если вы хотите быстрого совершенствования и непрерывного обучения, уделите внимание тому, какой способ обучения наиболее эффективен в вашем случае. Можно начать с ответа на вопрос: «Для меня эффективнее чтение или слушание?»

Выясните, как учатся ваши дети и другие члены семьи. Убедитесь, что они понимают необходимость персонализированного обучения для наибольшей его эффективности и что в противном случае обучение может превратиться в пытку.

22 января 2003 года состоялась примечательная встреча Рика Уоррена и Питера Друкера после публикации книги Уоррена «Целеустремленная жизнь» (2002). Это был период быстрого роста церкви Сэддлбэк и других смежных церковных ответвлений, вдохновленных книгой Уоррена и программой «40 дней цели». Уоррен консультировался с Друкером по вопросам развития лидерства и организационной структуры в связи с этим быстрым ростом.

Статьи этой недели описывают принципы работы с проблемами организации и управления в период быстрого роста. Среди них необходимость инноваций и перемен; предотвращения естественной тенденции к обюрокрачиванию; передачи основных ценностей и проведения мероприятий сознательности, то есть мероприятий, позволяющих поддерживать стандарты и ценности организации.

Эти принципы должны внедряться так, чтобы, с одной стороны, сохранять миссию и ценности организации и обеспечивать постоянство, а с другой – содействовать переменам.

Рик Уоррен:

– Питер, когда-то давно вы учили меня, что структура быстро растущей организации должна постоянно меняться. Ничто не работает по раз и навсегда введенной схеме. Наши цели неизменны, но методы и тактика должны постоянно подвергаться изменениям. Просто удивительно, насколько быстро успешная организация может стать посредственной.

● Питер Друкер строго поправил меня, когда я однажды сказал, что постоянство и перемены – это антонимы. «Нет! – вскричал он. – Они формируют континуум!» Позже я узнал: такая необычная реакция была результатом того, что эти концепты занимали центральное место в его работе, касающейся организаций и общества. Тема постоянства и перемен красной нитью проходит сквозь все его исследования, начиная с самой первой монографии: «Фридрих Юлиус Шталь и его консервативное учение о государстве», опубликованной в Германии в 1933 году{39}. Шталь, церковный адвокат середины XIX века, пытался в Германии создать общество организаций, которое поддерживало бы баланс между институтами, обеспечивающимипостоянство, и институтами, способствующими переменам. Лютеранской церкви, как и правительству, Шталь отводил роль хранителя постоянства. Экономические институты и университеты же были призваны содействовать переменам. Общество организаций, которое создавал Шталь, просуществовало в Германии вплоть до Первой мировой войны.

● Если организация не меняется, она может стагнировать и умереть, потерявпостоянство. Поэтому, чтобы добиться постоянства, организация должна уметь меняться. То, что постоянство и перемены образуют континуум и не являются антонимами, может сначала показаться вам парадоксальным, как это в свое время казалось мне.

1. Баланс, постоянство и перемены

«Именно потому, что перемены происходят постоянно, организациям нужно обладать повышенной прочностью».

Перемены и постоянство, таким образом, скорее полюсы, нежели противоположности. Чем больше организация склонна быть лидером перемен, тем больше ей необходимо утвердить постоянство как внутри, так и снаружи, и тем больше придется балансировать между стремительными переменами и постоянством… Один из методов состоит в том, чтобы создатьпартнерство перемен и сделать его основой постоянства взаимоотношений… Баланс между постоянством и переменами требует неуклонной информационной работы. Ничто не подрывает постоянство и не портит отношения больше, чем скудная или ненадежная информация. У любой организации даже при минимальных переменах должен систематически возникать вопрос: «Кого необходимо уведомить об этом?» И это будет все более актуально по мере роста количества организаций, которые зависят от совместной работы людей, которые даже не работают в одном месте, то есть от людей, использующих информационные технологии… Прежде всего, в постоянстве существует необходимость в плане фундаментальных принципов предприятия: его миссии, ценностей, определения успешного функционирования и результатов. Именно потому, что перемены являются константой для организации – лидера перемен, ее основы должны обладать повышенной прочностью.

Наконец, баланс между переменами и постоянством должен быть встроен в систему компенсаций, отличий и стимулирования. Нам предстоит понять, что организации необходимо поощрять постоянство, принимая во внимание то, что сотрудники, например, обеспечивающие постоянное улучшение, столь же ценны и заслуживают не меньшего внимания и поощрения, чем гениальные новаторы.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 90–92.

● Постоянно увеличивающийся поток улучшений спустя время приведет к значительным переменам. Поэтому организации следует выделять и поощрять мероприятия по планомерному улучшению.

● Для обеспечения постоянства при стремительных переменах необходима систематическая работа по взаимодействию с кругом главных заинтересованных лиц, включая сотрудников и поставщиков. Руководитель должен задаваться вопросом: «Кого необходимо проинформировать об этих изменениях?» Чем больше организация меняется, тем больше ей придется вовлекать сотрудников и поставщиков в партнерство перемен.

● Чем больше организация, тем больше времени ей требуется для смены направления. Необходимо выработать план действий и следовать ему неукоснительно.

Будущее вашей организации будет не похоже на прошлое или настоящее. Перемены неизбежны, хотя их направление и сложно предсказать. Ваша задача не предсказывать будущее, а продолжать создавать продукцию, процессы и услуги, которые послужат клиентам в будущем. Есть ли у вас действующая политика, позволяющая людям создавать «новое» будущее?

_______________________

_______________________

В каждом из трех секторов американского общества есть проблемы по отказу от изживших себя проектов: продуктов, услуг, стратегий и процессов.

Правительство часто использует налогово-бюджетную политику и вводит новые программы для стимуляции экономики. Эти программы обычно находят поддержку у сильных лоббистов, представляющих интересы промышленных, экологических, общественных и муниципальных организаций, их сохраняют или наращивают. В результате федеральные правительственные программы продолжают действовать, даже если их первоначальный замысел уже не актуален. Неспособность отказаться от существующих программ истощает ресурсы, которые могли бы пойти на финансирование новых инициатив, крайне необходимых, если США планируют оставаться конкурентоспособными.

Социальный сектор помогает людям. Но часто учреждения этого сектора стараютсямаксимизировать, а не оптимизировать предоставление услуг в соответствии со своими ресурсами и миссией (например, ставят своей задачей «полностью искоренить бедность»). В других случаях такие организации, достигнув своей оригинальной и уникальной цели, вместо того чтобы объявить о победе и расформироваться, принимают новую миссию, дублирующую миссии других достойных учреждений.

Например, благотворительный фонд «Марш гривенников» был основан в 1938 году президентом Франклином Д. Рузвельтом для разработки лекарства от полиомиелита и обеспечения помощи пострадавшим. С изобретением вакцины Солка в 1955 году и вакцины Сэбина в 1962-м полиомиелит был практически полностью ликвидирован в развитых странах и значительно потеснен во всем мире.

Таким образом, первоначальная цель фонда «Марш гривенников» была великолепным образом достигнута. Но, вместо того чтобы расформироваться, фонд стал искать новую миссию. И нашел в 1958 году. Новая цель была поставлена: «Содействовать матерям в отношении доношенной беременности и исследовать угрозы здоровью детей». Хотя это и очень важно, но в Соединенных Штатах уже существовало и существует огромное количество других центров, занимающихся этой проблемой. И настолько много в последние три года, что журнал новостей «U. S. News & World Report» опубликовал рейтинг 50 лучших детских больниц с отделениями неонатологии{41}. Остается гадать, насколько необходим сегодня «Марш гривенников».

В бизнесе дело обстоит по-другому, так как здесь дисциплинируют убытки. Однако бизнес-программы часто обретают последователей, которые сопротивляются попыткам лишить финансирования их любимое детище. Продолжение финансирования подобных проектов часто называют «инвестициями в эго руководителя». Такие программы могут длиться до тех пор, пока компания приносит доход, несмотря на эти издержки. Как некоторые правительственные программы и программы организаций социального сектора, «инвестиции в эго руководителя» часто уже не преследуют свои первоначальные цели.

Учитывая трудности с отказом от изживших себя правительственных проектов, Роберт Н. Энтони, профессор управления производственной деятельностью Гарвардской школы бизнеса, выдвинул свое рабочее предложение. В 1965–1968 годах, во время отпуска в Гарварде, Энтони занимал пост финансового контролера Министерства обороны США при министре Роберте Макнамаре. Его предложение, опубликованное в редакторской заметке Wall Street Journal, состояло в том, чтобы нанять «внешних экспертов для оценки основания деятельности, методов работы и расходов правительственных учреждений»{42}. Это хорошая идея для всех уровней правительства, организаций социального и частного секторов.

Отказ от изживших себя проектов чрезвычайно важен для некоммерческих организаций, поскольку они верят и должны верить в справедливость своих целей. Это затрудняет нововведения, ведь первым шагом к инновациям является желание отказаться от старого и освободиться для нового. В медицинских кругах есть старое выражение: «Если не умеешь выделять продукты жизнедеятельности, то отравишься собственными отходами, причем очень быстро». Это актульно для любой организации, но тем не менее, если верить целям, как в некоммерческих организациях, то [«выделять»] сложно.

Конечная цель у организации может быть неизменной, а вот средства ее достижения – меняться. Позвольте привести пример. Я работаю с одним своим другом, викарием, в одной из наших главных католических архидиоцезий, где большая нехватка священников. И здесь же есть церковные школы, где обучается огромное число детей, но все они не являются католиками.

Поэтому необходимо продумать цель организации. Я спорю с ним, потому что он готов закрыть школы, ведь они не служат делу спасения. А я говорю, что в Библии сказано: «Милосердие больше всех их», – и мы с трудом пробираемся к решению. Но это очень серьезный вопрос о вкладе в общее благо.

Мне хочется сказать ему: «Оставь больницу диоцезии в прошлом. Вы ничего не привносите в дело лечения людей. У нас сейчас большое количество хороших больниц. Сто пятьдесят лет назад католическая больница была единственным медицинским институтом в стране. Теперь это не так. Но если что-то ушло в прошлое, то жаль, конечно, но мы переживем. Именно так следует смотреть на решение об отказе от изжившего себя проекта. Чтобы практиковать систематический отказ и внедрение инноваций, нужно оставлять ресурсы для нового и организовать систематический поиск возможностей.

Мы знаем, как отказаться от изживших себя программ, и некоммерческим организациям это нужно не меньше, чем коммерческим. Я прошел через это с тремя местными общественными организациями: двумя в медицинской сфере и одной в сфере коммунально-бытового обслуживания. Все три последовательно внедряли инновации. Первые две вернулись в колею в рамках Американской ассоциации кардиологов, изучая невероятные достижения сердечно-сосудистой медицины. Оба учреждения стали учебными центрами, хотя первоначально занимались сбором средств на лечение малоимущих. Третья организация сменила направление деятельности с традиционного обучения на дополнительное профессиональное образование и стала живой, деятельной и эффективной. Но если вы ждете, что вас посетит удача, или озарение, или, как пишут в модных книгах, дух предпринимательства, когда вы идете по улице и вам внезапно в голову приходит идея, то вы можете прождать слишком долго. Лучше организуйте себя и, насколько получится, взгляните на изменения внутри и вне организации как на возможности. Мы знаем, как сделать это{43}.

Диалог Питера Друкера и Дэвида Хаббарда, 22 февраля 1988 года.

● В тексте этой недели Друкер говорит о том, что главному викарию диоцеза следует оставить католические больницы в пользу школ. Диоцез способен работать в обоих направлениях, но школы с высокими показателями для малоимущих являются насущной потребностью. Чтобы разрешить противоречие между двумя важными критериями: способностью и потребностью, в споре с главным викарием Друкер сменил доводы с успешности в следовании религиозной миссии на успешность в благотворительности, обе из которых – добродетели для католиков.

1. Практика отказа от изживших себя проектов

«Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь? Если ответ «нет», то чем же мы сейчас занимаемся?»

Этот вопрос нужно ставить, и ставить серьезно. «Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь, зная то, что мы знаем?» Если ответ отрицательный, реакцией должен стать следующий вопрос: «Чем мы сейчас занимаемся?»

Полный отказ от проекта будет правильным решением в трех случаях. Во-первых, если продукт, услуга, рынок или процесс классифицируются как «еще продержится несколько лет». Именно такие изживающие себя продукты, услуги и процессы всегда требуют наибольшего внимания и усилий. Они тянут на дно самых эффективных и способных сотрудников. Во-вторых, если единственным аргументом в пользу сохранения продукта, услуги или процесса является «полностью списано с баланса». С точки зрения процессов управления нет понятия «бесплатных активов». Есть только «невосполнимые издержки». И, в-третьих, самое важное: отказ от изживающих себя продукта, услуги, рынка, процесса необходим в том случае, если для его поддержания необходимо сдержать рост или отбросить новый растущий проект.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 74–75.

● Отказ от любой программы в некоммерческой организации всегда представляет собой сложность, потому что люди верят в ее справедливую обусловленность. Иногда трудно закрыть программу в силу того, что она финансируется теми людьми, которые ее инициировали и пестовали. Остерегайтесь идти на поводу у эгоизма и не рассматривайте такую ситуацию как оправдание для продления проекта.

2. Пример процесса последовательного отказа от изживших себя проектов

В одной достаточно крупной компании, предлагающей аутсорсинговые услуги в большинстве развитых стран, каждый первый понедельник месяца посвящен «отказному совещанию» на всех уровнях управления – от топ-менеджмента до руководителей низшего звена. Каждое такое совещание рассматривает часть бизнес-процесса… В течение года принимается три-четыре решения по поводу отказа от «чего-то» в плане услуг компании и порядка шести-восьми относительно того, «как» изменить остальное. При этом в течение того же года во время совещаний появляется порядка трех-пяти идей новых проектов.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 79.

● Развитие процесса последовательного отказа от изживших себя проектов и внедрение его в качестве составной части культуры организации – один из наиболее действенных методов отбросить старое и дать место новому.

Когда вам необходимо выбрать одну из двух дееспособных программ, отдайте предпочтение той, которая делает более весомый вклад в развитие общества и осуществление миссии организации.

Действует ли практика последовательного отказа от изживших себя проектов в вашей организации?

_______________________

_______________________

Наличие миссии, разделяемой всеми и эффективно используемой, дает организации ряд преимуществ. Это создает единство действий и мотивации, а также дает ответ на вопрос: «Каковы результаты?» А ведь ответить на этот вопрос особенно сложно.

Многие миссии представляют собой просто девиз и никак не влияют на действия участников. Это впустую потраченная возможность выработать действенный инструмент управления. Формулировка миссии может помочь эффективно распределить время, кадры и ресурсы всех сотрудников организации.

Хорошая формулировка создает единство усилий и задает направление организации, особенно в период стремительных перемен. Ее можно использовать как инструмент привлечения новых сотрудников, оценки и удержания кадров, чтобы убедить, что организация сосредоточена на правильных вещах.

Если в организации выстроена культура, допускающая конструктивные разногласия, это очень помогает при разработке эффективной формулировки миссии. Конструктивные разногласия стимулируют творческий потенциал несогласного и других сторон, приводя к решению. Учитывая человеческую психологию, такие разногласия, насколько это возможно, должны сосредоточиваться на том, «что правильно?», а не на том, «кто прав?». Нельзя недооценивать, насколько этого сложно добиться.

Итак, формулировка миссии, тщательным образом рассмотренная, принятая и пересматриваемая при смене условий, является механизмом интеграции для всей организации. Формулировку сложно подготовить, но, единожды сделав это, к ней можно часто обращаться для принятия решений и выстраивания линии поведения.

Питер Друкер:

Формулировка миссии – это ваш инструмент, позволяющий заставить – я намеренно употребляю такое категоричное слово – сотрудников обдумать ответы на вопросы: «В чем состоит моя цель? К чему я стремлюсь? Что в моем случае означает «вносить свой вклад»?» Если вы не рассматриваете миссию организации в этом ключе, то лишаете себя прекрасного инструмента для коммуникации и поощрения развития, а также получаете сотрудника, который, как операционист в банке, видит в бумажной работе лишь источник заработка, а в людях, столпившихся у его окошка, лимитирующий фактор своего успеха!

● Задав вопрос «Что это значит для вас?» каждому управляющему, Розенберг помог интегрировать их усилия в рамках миссии Sears.

● «Правильно действовать» – значит рассматривать миссию всей организации как личную цель.

● «Профессиональное мастерство» является примером «правильных действий», и это – непременное условие. Но еще более существенно «действовать правильно», как третий камнетес из притчи, приведенной ниже.

1. К работе нужно относиться как к необходимой составляющей общей цели

Есть одна старая китайская притча о трех камнетесах, которых спросили, чем они занимаются. Первый сказал: «Разве вы не видите? Я обтесываю камень». Второй сказал: «Я делаю кирпичи». А третий ответил: «Я строю храм». Именно в этом и вся разница… видеть свой вклад в общую цель и, исходя из этого, развивать личные цели. Смысл состоит в том, что третий камнетес, а я в этом уверен, лучше всех делал свою работу, потому что его камни должны были соответствовать задаче. Они были необходимы для великого свершения. Поэтому надо начать с миссии, а затем использовать ее формулировку, бросая вызов себе и своим сотрудникам. А вы, как и другие, задаете вопрос: «Какие из моих целей могут следовать из миссии организации и поддерживать ее?»

Диалог Питера Друкера и Дэвида Хаббарда, 28 февраля 1988 года.

2. Профессиональное мастерство

Второй камнетес [из приведенной выше притчи] символизирует распространенную проблему. Профессиональное мастерство необходимо. Без него ни одна работа не принесет успеха. Организация деморализуется, если не требует от своих членов максимально ответственного профессионализма, на который они только способны. Но всегда есть опасность, что истинный профессионал, настоящий мастер своего дела, будет думать, что он чего-то достиг, а на самом деле он просто полирует камни или в своей работе всегда ссылается на других. Профессионализм должен поощряться в коммерческой организации. Но его необходимо прилагать к общим целям.

Питер Ф. Друкер. «Практика менеджмента», 1954. С. 123.

● Разработка миссии, которая будет направлять работу организации, – это решение, при принятии которого ставки очень высоки, поэтому оно требует осторожности и конструктивных разногласий.

3. Использование разногласий для достижения единства и преданности миссии

Недавно в Фонде управления некоммерческими организациями, организованном 11 лет назад несколькими моими друзьями и названном в мою честь, проходило заседание совета директоров. Моя жена, которая является членом совета, весьма огорчилась: «Неужели нам нужно снова пересматривать формулировку миссии? И мы потратим на это целый день?» Я безуспешно пытался убедить ее, что цель здесь не в том, чтобы переписывать формулировку миссии. Цель – создать единство. Мы привлекли к сотрудничеству полдюжины новых людей, ранее с нами не работавших. Да, мы поменяем одно-два слова в формулировке миссии и потратим на это более трех часов. Моя жена, что вполне справедливо, не видит в этом смысла. Не думаю, что она приняла тот факт, что формулировка миссии [то есть сам документ] здесь не важна. Просто в этой ситуации новые сотрудники, да и не новые тоже, вынуждены продумывать миссию. Обсуждения по поводу «должно» или «следует» в формулировке – это способ создания единства [путем вовлечения сотрудников в процесс обдумывания миссии].

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 9.

● То, что описано в миссии организации, должно соответствовать реальности. Следует часто обращаться к формулировке миссии, иначе деятельность вашей организации может стать неактуальной. Поощряя конструктивные разногласия, вы сумеете предотвратить моральное устаревание вашего учреждения.

4. Необходимость разногласий

Когда, в случае неудачи, решение касается риска для организации или если решение непросто отменить, эмоциональный накал весьма высок. К этому правильнее относиться как к конструктивным разногласиям и пути достижения взаимопонимания.

Если вы в состоянии трансформировать разногласия участников в понимание ими сути решения, то создадите единство действий во всех отношениях и будете способствовать возникновению доверия. А доверие предполагает, что несогласие выражается открыто и рассматривается как полемика.

Это особенно важно для некоммерческих институтов, где существует бо́льшая склонность к внутренним конфликтам, чем в бизнесе, потому что все преданы общему доброму делу. Разногласие – это не «твое мнение против моего», это твое и мое желание урегулировать спор.

Некоммерческим организациям следует особенно опасаться внутренней вражды и недоверия. Разногласия должны выражаться открыто и приниматься всерьез.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 124.

5. Преданность миссии

Если вы нарушаете принципы организации, вы, скорее всего, делаете свою работу плохо… В этом смысле миссия является личной. Я еще не видел, чтобы что-то делалось хорошо, если люди не преданы делу.

Все знают историю про автомобиль Edsel. Все думают, что его выпуск именно потому стал провалом для Ford, что автомобиль был плохо сделан. На самом деле это был прекрасно спроектированный, отлично проработанный автомобиль, он был замечателен во всем, кроме одного. Никто в автомобильной компании Ford не верил в Edsel. Он был создан искусственно, на основе исследований, а не преданности делу. И поэтому, когда возникли малейшие трудности, никто не поддержал этот проект. Я не говорю, что в противном случае Edsel непременно был бы успешен, но без личной преданности он, вне всякого сомнения, не мог быть удачен…

Итак, [для создания хорошей формулировки миссии] вам необходимы три пункта: благоприятные возможности, компетентность и преданность. В каждой миссии должны присутствовать все три, иначе организация потерпит неудачу в достижении своей главной цели, потеряет смысл деятельности и «не пройдет испытание». Такая миссия не сможет мобилизовать сотрудников для выполнения правильных задач.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 7.

Присутствует ли в вашей организации преданность миссии на всех уровнях?

_______________________

Одной из важнейших идей Друкера, внесших вклад в развитие менеджмента, была следующая: «Суть [маркетинга] в том, чтобы видеть различия, это – единственное назначение бизнеса» («Практика менеджмента», 1954. С. 37). Друкер настаивал на этом. Более того, он писал: «Маркетинг настолько первичен, что организации недостаточно просто иметь сильный отдел продаж и поручить ему эту функцию. Маркетинг не только шире продаж, его вообще нельзя назвать специализированной деятельностью. Маркетинг задает направление всему бизнесу. Он рассматривает предпринимательскую деятельность с точки зрения ее конечного результата, а именно с точки зрения клиента. Участие в маркетинговой деятельности и ответственность за маркетинг должны охватывать все структуры организации» (Там же. С. 38).

Билл Хайбелс[2] был одним из первых последователей Друкера в социальном секторе в плане подхода к эффективному маркетингу. Хайбелс применил концепции маркетинговых исследований, пропагандируемые Друкером, и создал первую крупную пасторскую церковь в 1975 году{44}. Друкер взял интервью у Хайбелса в 1988-м и задал ему ряд вопросов, в том числе о его подходе к маркетинговым исследованиям лиц, не являющихся клиентами организации.

Учитывая тот факт, что тогда Билл Хайбелс уже далеко продвинулся в своей работе, я назвал фрагмент его интервью «Вводным курсом по изучению рынка лиц, не являющихся клиентами организации». В моем конспекте за каждым из четырех вопросов Друкера следует ответ Хайбелса в изложении Друкера. Полный конспект интервью, сделанный Друкером, находится в конце первого раздела. Стенограмма интервью из всех 5000 слов содержится во втором томе «Серии записей Друкера о некоммерческих организациях» (1988). Это развернутое интервью Друкера и Хайбелса по истории церкви Уиллоу Крик (Willow Creek Community Church) и управлению ею с упором на маркетинговые исследования. Из полного текста я отобрал (и отредактировал) новые идеи Хайбелса в отношении маркетинговых исследований.

Принципы определения ценности для клиента, которые применял Хайбелс, являются частью тех знаний, которыми Друкер десятилетиями делился в своих работах и на семинарах. Они остаются полезными для руководителей всех секторов общества, потому что дают убедительные примеры того, как все аспекты деятельности организации должны рассматриваться с позиций маркетинга. Глава 6 «Клиент и есть бизнес» из книги Друкера «Менеджмент, ориентированный на результат» (Managing for Results, 1964) – возможно, лучшее освещение этой темы из всего по ней написанного.

[Билл Хайбелс обходил дома один за другим и задавал людям вопрос: посещают ли они церковь? Если ответ был утвердительным, он благодарил и уходил. Если же нет, он спрашивал: «Почему?», так как в богатых пригородах Чикаго уровень посещаемости храмов сравнительно высок. После этого Хайбелс составил список причин, почему люди не ходят в церковь. Друкер называл этих людей «неприхожанами». Позже он перефразировал и системно обобщил ответы, данные Хайбелсу, чтобы сделать их максимально полезными широкой аудитории].

● Церкви – не единственные организации, уверенные в том, что удовлетворяют нужды клиентов, не выяснив, а что же клиенту на самом деле нужно.

1. «Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают»

И вот маркетинговые реалии, с которыми вам, скорее всего, придется столкнуться.

Та информация о клиенте и рынке, которой, по мнению представителей коммерческих компаний, они обладают, чаще оказывается ложной, нежели истинной. Только одна сторона действительно знает. Эта сторона – сам клиент. Только задавая вопросы клиенту, наблюдая за ним, пытаясь понять его поведение, можно выяснить, кто он, что он делает, как покупает, как использует то, что покупает, чего ждет, что ценит и т. д.

Клиент редко покупает то, что, по мнению бизнеса, ему продают. Одна из причин этого заключается, конечно, в том, что никто не платит за «продукт». Платят за удовлетворение. Однако никто не может сконструировать и предоставить клиенту удовлетворение как таковое, в лучшем случае продано и доставлено может быть лишь средство его достижения.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 94.

● Ошибка считать, что потенциальный клиент иррационален, если ему/ей не интересна логика производителя. Скорее, это обязанность производителя – определить, что клиент сочтет ценным.

2. Почему возникает ощущение, что клиент иногда ведет себя иррационально?

Поведение клиента необходимо расценивать как рациональное. Но логика потребителя не всегда совпадает с логикой производителя, которая вытекает из его собственных обстоятельств. Считать, как в последнее время стало модным, клиента нерациональным так же опасно, как считать, что его логика совпадает или должна совпадать с логикой производителя или поставщика…

Выяснить, почему поведение клиента кажется нерациональным, как раз и есть задача производителя или поставщика. Их работа в том, чтобы или адаптироваться к логике клиента, или попытаться ее изменить. В любом случае для начала эту логику нужно понять и отнестись к ней с уважением.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 96–97.

● Лица, не являющиеся клиентами организации, могут ими стать, если задать вопрос: «Что является ценным для вас?» – и предпринять серьезную попытку дать «неклиентам» желаемую ценность.

3. Как нам удовлетворить потребности лиц, не являющихся клиентами нашей организации?

Кто является «неклиентом»? Человек, который не покупает у нас, даже если он (она) потенциально на этом рынке? Можем ли мы выяснить, почему человек не покупает у нас?.. Какие продукты или услуги могли бы отвечать действительно важным требованиям таких людей: и среди тех, которые мы уже предлагаем, и среди тех, которые мы могли бы предложить?

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 101, 103.

● Можно многому научиться в части мотивации работников умственного труда, если понять, как мотивировать волонтеров. Они не получают денежного вознаграждения, но делают дело ради самого дела. «Награда за сделанное – еще больше работы»{46}. Удовлетворение приходит от успешного применения своих знаний ради стоящей цели.

4. Управление работниками умственного труда

«Управление людьми – маркетинговая задача».

Ключом к сохранению лидерства в период того типа экономики и технологии, которые сейчас формируются, вероятно, станет социальное положение работника умственного труда и общественное признание его ценности. Сегодня же, напротив, мы пытаемся выстроить барьеры, чтобы сохранить традиционное видение отношений, при котором капитал является главным ресурсом, а инвестор – боссом, при этом работники умственного труда должны довольствоваться статусом наемников с подачками в виде бонусов и биржевых опционов. Но это, если вообще работает, работает только до тех пор, пока вновь возникшие отрасли находятся в стадии биржевого бума, как, например, интернет-компании.

Управление работниками умственного труда – «маркетинговая задача». А в маркетинге мы не начинаем с вопроса: «Чего хотим мы?» Мы начинаем с вопросов: «Чего хочет клиент? Что для него ценно? Каковы его цели? Что он считает результатом?» То, что движет волонтерами, мотивирует и работников умственного труда. Волонтеры должны получать бо́льшееудовольствие от работы, чем оплачиваемые работники, именно потому, что они не получают денежного вознаграждения. Им нужны в первую очередь сложные и интересные задачи.

Питер Ф. Друкер, 1 мая. «Управление работниками умственного труда» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

Задайте вашим клиентам вопрос: «Что вы цените в продуктах и услугах, которые мы предоставляем?» Соответствуют ли полученные данные вашим ожиданиям?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

По мере роста организация может потерять свою жизнеспособность, если будет концентрироваться на внутренних потребностях, а не на клиентах. Это часто происходит, например, в учреждениях, управляемых «звездой», которые испытали значительный подъем под началом своего основателя. В определенный момент необходима «смена фаз» в управлении: основатель или должен стать топ-менеджером, или обязан подключить кого-либо другого к руководству организацией.

Например, Уилсон Грэйтбатч, выпускник Корнеллского университета, инженер-биомедик в Университете штата Нью-Йорк в Буффало, вместе с другими исследователями изучал взаимосвязь между сердцебиением и электрическими импульсами. Грэйтбатч надеялся, что, используя электростимуляцию, он сможет вернуть нерегулярное сердцебиение в норму. Он работал над созданием прибора, непрерывно регистрирующего тоны сердца, и однажды случайно поместил в него неправильный резистор. Новый резистор оказался в сто раз мощнее прежнего и задавал ритм, который имитировал ритм сердца. Это раскрыло тайну, над которой Грэйтбатч ломал голову много лет. Как следствие, в 1960 году кардиостимулятор Чардака – Грэйтбатча был имплантирован пациенту в больнице Милларда Филлмора города Буффало, штат Нью-Йорк.

Практически сразу же Грэйтбатч получил лицензию на производство кардиостимуляторов для компании Medtronic, занимающейся медицинским оборудованием и расположенной в Миннеаполисе. Это позволило быстро вывести новый прибор на рынок и запустить массовое производство. Грэйтбатч так описывал лицензионное соглашение и последующие отношения с Medtronic:

За свою карьеру я повидал бессчетное количество организаций, которые превратились в бюрократические системы в силу того, что основатель-«звезда» выстроил бизнес, но не подготовил преемника, не увековечив тем самым себя самого. И в коммерческих, и в некоммерческих организациях в этой связи налицо две проблемы. Во-первых, основатель часто отказывается признавать тот факт, что организация изменилась. Во-вторых, многие [основатели] отвергают, чуть ли не боятся, любых способных преемников. И тут не важно, идет ли речь о бизнесе, церкви или университете. Разница не так уж велика.

Поработав как с коммерческими, так и с некоммерческими организациями, я считаю… основателю необходимо быть готовым признать тот факт, что организация уже не та, и сменить линию поведения. У него должно появиться стремление работать над тем, чтобы передать свое детище преемнику.

Диалог Друкера, Бафорда, Уоррена и Паттерсона, 29 января и 15 июня 1991 года.

● По мере того как роль предпринимателя сменяется ролью руководителя, основателям необходимо продолжать частично заниматься профессиональной работой, чтобы не потерять связь с организацией, ее сотрудниками и процессами.

● В 1968 году Эндрю Гроув, друг Питера Друкера, вместе с Робертом Нойсом и Гордоном Муром основал Intel Corporation. В 1986-м Друкер попросил Гроува рассказать о своем опыте новатора и переходе к роли руководителя. В тексте 1 я поместил часть интервью, в котором Гроув рассказывает об этом. На момент интервью прошло 17 лет со дня основания компании.

Наступает ли время для фазового перехода в вашей карьере?

_______________________

Статья этой недели затрагивает общие вопросы структурирования организации с точки зрения истории форм правления. Примеры централизации, конфедерации и децентрализации можно обнаружить среди различных форм правления, и они прямо применимы к управлению организациями любого сектора общества{49}.

Колонии в Америке были организованы Британской империей в первую очередь с целью удовлетворения меркантильных интересов. Король Англии назначал губернаторов колоний и принимал большинство важных решений. Это пример централизованной, или унитарной,формы организации, при которой практически вся автономия и все полномочия находятся наверху.

В ответ на ряд законов о налогообложении колоний последние в 1774 году созвали Континентальный конгресс[4], чтобы согласовать свои действия против британского господства. Каждая из колоний действовала в рамках своей конституции. 20 октября 1774 года конгресс принял Устав и начал предпринимать попытки получения независимости от Великобритании. Именно Второй Континентальный конгресс подписал Декларацию независимости 4 июля 1776 года. Континентальный конгресс, включавший представителей 13 колоний, стал национальным правительством. Государство во время принятия Декларации и в течение всего периода Войны за независимость было конфедерацией, действовавшей на основании Устава конфедерации, который давал максимум автономии колониям, но предписывал основные координирующие функции Континентальному конгрессу.

Конституционный Конвент 1787 года был созван для решения вопросов, вызванных слабостью центрального правительства. Конституция США, ратифицированная в 1789 году, закрепила федеративную систему правления с тремя ветвями власти: исполнительной, законодательной (конгресс) и судебной. Все полномочия, которые не делегированы федеральному правительству, были переданы штатам и народу десятой поправкой к Конституции. Систему правления, закрепленную Конституцией США, порой называют федеративной децентрализацией.

В широкомасштабном интервью Тому Ашбруку 8 декабря 2004 года Друкер отметил, что мир будет двигаться в сторону, противоположную западным политическим и культурным системам, но основываться на западной экономической модели, а значит, будет стремиться к организациям, работающим на основе информации.

Том Ашбрук:

– Как вы считаете, в каком направлении движется мир?

● «Я знаю одно: чем больше контроля, тем меньше рост. Великий урок ХХ века состоит в том, что централизация не работает».

Рик Уоррен. Диалог Друкера и Уоррена, 22 января 2003 года.

1. Централизация не работает: «Лидерство и структурирование быстро растущих церквей»

Рик Уоррен:

– Мы планируем децентрализовать конгрегацию, как вне кампуса через небольшие группы, так и внутри, проводя бесчисленные службы в многочисленных зданиях многократно. Мы считаем, это создаст возможность для экспоненциального роста. В качестве образца мы взяли многозальный кинотеатр, который предлагает различные площадки, стилистику и время сеансов в одном месте. Я не люблю церкви размером с арену или стадион по нескольким причинам. Во-первых, чем масштабнее служба, тем больше прихожан из участников превращаются в пассивных наблюдателей. Во-вторых, история доказывает, что каждое следующее поколение никогда не заполняет гигантские храмы, выстроенные предыдущим. Молитвенный дом «Скиния Метрополитан» Сперджена (Spurgeon’s Tabernacle)[5] в Лондоне, например, сейчас занимает лишь четвертую часть своего размера в период расцвета. В-третьих, это весьма расточительно – строить здание на 7000 мест, которое будет заполняться лишь один раз в неделю, по воскресеньям, а в остальное время стоять пустым.

Я направил своего штатного пастора с визитом в другие целеустремленные церкви с целью доложить, какова обстановка на местах. Лично я всегда размышляю о тех людях, которые ещене с нами, а штатные и светские пасторы заботятся о тех, кто уже является нашим прихожанином.

Ограничивается ли рост вашей организации строгим контролем?

_______________________

В статье этой недели Питер Друкер рассуждает о природе организаций с сетевой структурой и предпосылках эффективности этой организационной формы в обществе и конкретных учреждениях. Сетевая структура – весьма трудная, но все более необходимая обществу организационная форма. Применение такой структуры обсуждалось Риком Уорреном и Питером Друкером в качестве новой организационной формы церкви в Сэддлбэк.

Организация с сетевой структурой – это система взаимозависимых организаций, действующих с целью достижения согласованной между ними цели. В опубликованном нами исследовании поведения 23 межорганизационных сетей, управляемых компанией Texas Instruments, Карен Хиггинс определил семь переменных, которые присутствовали в наиболее высокопроизводительных из них{50}.

Управление организацией со сложной сетевой структурой требует развития доверия и наличия общих ценностей среди руководителей организаций-участников. Их лидеры должны быть верны своим принципам и жить в соответствии с принятыми на себя в ходе формирования сети обязательствами.

Руководители должны выстраивать цели для участников организации. Это, в свою очередь, требует непрерывной коммуникации и хороших рабочих отношений. Наконец, должны действовать процедуры разрешения конфликтных ситуаций внутри и между организациями-участниками. Поскольку не все конфликты могут быть разрешены, с самого начала необходимо также предусмотреть процедуры исключения несоответствующих организаций из состава сети.

«Развитые страны стремительно движутся по пути к обществу с сетевой структурой».

Более ста лет все развитые страны двигались в сторону общества организаций с применением наемного труда. Сейчас развитые страны во главе с США стремительно движутся по пути к обществу с сетевой структурой как в плане взаимоотношений между организациями и частными лицами, работающими на них, так и в плане взаимоотношений между различными организациями.

Большинство взрослого населения Соединенных Штатов работает на какую-либо организацию. Но все чаще их работа основана не на трудовом договоре. Это сотрудники, привлекаемые по временным трудовым соглашениям, совместители, временные служащие. Отношения между организациями меняются так же стремительно, как и отношения «организация – сотрудник». Наиболее очевидным примером является аутсорсинг, при котором компания, больница или государственное учреждение поручает выполнение определенной функции независимой компании, специализирующейся на этом виде деятельности. Еще более важна тенденция к созданию объединений. Профессионалы и руководители должны осознать, что ответственность за свое место в этой системе им необходимо взять в свои руки. Это прежде всего означает, что они должны знать свои сильные стороны и рассматривать себя как «продукт», который необходимо позиционировать.

Питер Ф. Друкер, 2 мая. «Сетевое общество» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● На семинаре для выпускников Друкер задал вопрос о том, как назвать новый тип организации и общество, к которому она принадлежит. Сначала они сказали: «Назовите это «свободной формой». Но затем переосмыслили этот ответ и предложили: «Назовите это «обществом с сетевой структурой».

1. Требования, выдвигаемые партнерствами и объединениями

Аналогичным образом абсолютно новыми являются и требования, предъявляемые партнерствами и объединениями к управлению бизнесом и взаимоотношениям организации с ее окружением. Руководители привыкли командовать. Они привыкли продумывать, что они хотят, а затем добиваться от подчиненных принятия этого. Даже японский «менеджмент согласия» – это способ заставить организацию принять все, что бы ни решили вышестоящие. Таков и хваленый «менеджмент с участием сотрудников». Но в партнерстве, будь то подрядчик в рамках аутсорсинга, соучредитель совместного предприятия или компания, где у вас второстепенное участие в капитале, не покомандуешь. Здесь можно только завоевать доверие. На практике это означает, что нельзя начинать с вопроса: «Чего мы хотим?» Правильный вопрос звучит так: «Каковы цели наших партнеров, их ценности, методы работы?» Повторюсь: это маркетинговые взаимоотношения, а в маркетинге начинают с клиента, а не с собственного продукта.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в эпоху больших перемен» (Managing in a Time of Great Change), 1995. С. 72.

● Организациями с сетевой структурой невероятно трудно управлять. Менеджмент здесь опирается на развитие и поддержание личных отношений среди руководителей организаций – участников партнерства. А вот командное руководство в этом случае не работает.

2. Системная организация: интегрируем многообразие культур, ценностей и умений в единство действий

Системная организация – это расширенный принцип создания команды. Вместо рабочей группы, состоящей из индивидуалов, при системной организации выстраивается команда из широкого круга различных организаций. Среди них могут быть государственные учреждения, частные коммерческие компании, университеты и отдельные исследователи, а также предприятия в рамках или вне головной организации… При системной организации возникает необходимость интеграции многообразия культур, ценностей [и] умений в единство действий… Требования к структуре системы невероятно жесткие. Необходима абсолютная ясность целей… Еще одним требованием является компетентность в вопросах универсальной коммуникации. Каждый участник структуры, особенно каждый член руководящих групп, должен убедиться в том, что все без исключения понимают миссию, цель и стратегию организации. А вот сомнения, вопросы и идеи высказаны, услышаны, поняты, обдуманы, и по ним принято решение… Системной организации нужны ясные цели, высокий уровень самодисциплины и топ-менеджмент, который несет личную ответственность за взаимоотношения и коммуникацию.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 452, 453.

● Рик Уоррен видит стратегию своей целеустремленной церкви в ориентации не на командную, а на сетевую структуру организации. Ценности или цели и есть та стратегия, которая сплачивает подобного рода учреждения. Задачей Рика Уоррена является проводить мероприятия сознательности и укреплять ценности, то есть «заражать» подобные церкви целеустремленностью.

3. Церковь с сетевой структурой

27 мая 2004 года состоялась заключительная консультация Рика Уоррена с Питером Друкером, главной темой которой стала организационная структура, наиболее подходящая церкви Сэддлбэк. Друкер начал беседу с упоминания о предшествующей переписке, в которой Уоррен сообщал Друкеру, что пытается предотвратить превращение его церкви в деноминацию. Ранее они уже обсуждали деноминацию в качестве организационной формы и для Сэддлбэк, и для целеустремленных церквей, но Уоррен привел ряд веских аргументов против этого и предпочел сетевую структуру, многие черты которой характерны для конфедерации. Друкер немало писал об организациях с сетевой структурой, и, как мы увидим далее, Уоррен усвоил требования к этой организационной форме.

Концепция сетевых отношений широко применима к отношениям между организациями. Но она также применима и к отношениям участников внутри организации через внутренние рынки и микроцентры прибыли. Как вы можете использовать концепцию сетевых отношений?

_______________________

_______________________

_______________________

Исполнители-«звезды» представляют собой одновременно уникальную возможность и сложную задачу для руководителя. С одной стороны, производительность достигается только через сильные стороны сотрудников, и цель организации состоит в том, чтобы сделать сотрудников эффективными. «Звезды» расширяют возможности организации в плане достижения ее целей, работая на желаемый результат. Если помочь каждому сотруднику раскрыть свои сильные стороны, то можно повысить производительность организации в целом.

Но в управлении «звездами» есть немало трудностей. «Где есть вершины, есть и пропасти»{51}. Управлять такими сотрудниками нужно очень осторожно, чтобы своим поведением и требованиями они не навредили атмосфере в организации. Тем не менее очень важно выделять и отмечать вклад «звезд» в дело организации, даже если руководителю приходится прилагать невероятные усилия, чтобы сгладить негативные моменты. Смысл состоит не в том, чтобы использовать продуктивность «звезд» и добиваться своих целей, а в том, чтобы на их позитивном примере повысить стандарты производительности для остальных сотрудников и помочь им в свою очередь стать «звездами».

В мире, где господствует наукоемкий труд, вклад «звезд» в результаты часто выше, чем руководителей, которым они подчиняются. Поэтому не так удивительно, что заработная плата и премиальные таких исполнителей выше, чем у их руководителей, просто потому, что их вклад в прямой результат, производительность, ценности и развитие персонала может быть выше. Это, например, нормальное явление в профессиональном спорте, где гонорары игроков превышают гонорары менеджеров.

Синдром суперзвезды

Помните:

«Звезды» стоят дорого. Мне всегда приходится напоминать [менеджерам «звезд»], что в Библии сказано: «Не заграждай рта волу, когда он молотит» [Второзаконие 25:4]. Позвольте ему обмолотить зерно [и, соответственно, снискать награду]!»

«Звезды» развиты односторонне. Помогая становлению «звезды», учтите, что «звезды» развиты односторонне. Вам придется постоянно бороться с ними в плане желания сделать что-то, что он или она делает плохо. Если человек «звезда» в чем-либо, диапазон его возможностей очень узок, и у его темперамента тоже есть «узкие места». Впрочем, это больше вопрос именно темперамента, а не диапазона возможностей.

«Звезды», практически все без исключения, крайне невыдержанны. Word Vision тоже придется искать решение этой проблемы. Например, есть одна женщина в городе Санта-Барбара, которая никогда не работала с клиентами-женщинами. Она никогда не работала и с пенсионерами, хотя в Санта-Барбаре их достаточно много. Она рассматривала в качестве клиентов только мелких бизнесменов: владельцев одной-двух аптек; владельцев продуктовых магазинов, небогатых, но стабильно инвестирующих 50 тыс. долларов США в год, – и с ними работала. Все они покупают акции, не должны, но покупают. Но это их деньги, и они взрослые люди. Однако 80 % рынка Санта-Барбары не охвачено, и мне пришлось долго убеждать их [женщину и ее компанию], что нужно посадить еще двух брокеров в Санта-Барбаре, чтобы охватить бо́льшую долю. Мне стоило немалого труда убедить упомянутую женщину, потому что она рассматривает мои слова как угрозу.

У Word Vision примерно та же проблема. Когда вы начнете ее решать, ваши выпускники будут развиваться в направлении, соответствующем их личным качествам: не только в том, что они хорошо умеют делать, чем увлекаются, но и в том, в чем они успешны. Это вопрос не к правительству, а к организации.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 15.

● Суперзвезды склонны переутомляться, но их вклад в дело организации может быть невероятно велик. Да, они ставят перед своим руководителем уникальные задачи. Руководителям же необходимо научиться управлять суперзвездами и их сильными сторонами, не отравляя атмосферу в организации. Обычно это означает оставлять без внимания поведение, граничащее с недопустимым, или по крайней мере пытаться минимизировать сопутствующий ущерб для организации.

1. Подчиненным платят за производительность

Эффективные руководители понимают, что подчиненным платят за производительность, а не за то, чтобы они нравились вышестоящим. Они знают, что, сколько бы ни было вспышек гнева у примадонны, это не имеет значения, если люди приходят на ее выступления. В конце концов, менеджеру оперной дивы и платят за то, чтобы он терпел ее выходки, если это помогает достичь совершенства исполнения. Не важно, приятен ли декану первоклассный преподаватель или блестящий ученый и любезны ли они на заседаниях кафедры. Декану платят за то, чтобы он обеспечил условия для эффективной работы первоклассного ученого. А если условия подразумевают некоторое количество отрицательных эмоций в административных процедурах, то это недорого.

Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 73.

● Организации дают нам возможность сделать сильные стороны человека продуктивными, а слабости малозначительными. Идея заключается в том, чтобы нейтрализовать слабые стороны одного человека за счет сильных сторон другого.

● Руководитель не может избежать слабостей сотрудников. Часто чем значительнее сильные стороны, тем значительнее и недостатки. Вопрос всегда в том, что этот человек может делать. Его недостатки должны подчиниться его достоинствам.

2. Сосредоточиться на компетентных и превратить их в «звезд»

Необходимо тратить минимум усилий на исправление некомпетентности. Сосредоточиться следует на областях, в которых компетентность и мастерство высоки. Гораздо больше энергии уходит на то, чтобы низкую компетентность превратить в посредственную, чем чтобы превратить первоклассную продуктивность в превосходную. И тем не менее большинство и преподавателей, и организаций концентрируется на превращении некомпетентных исполнителей в посредственных. А между тем время, энергия и ресурсы должны идти на то, чтобы сделать из компетентного сотрудника «звезду».

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 483–484.

● Суперзвездами можно руководить так, чтобы поднять производительность организации в целом. Это можно сделать, используя положительный пример, который они подают, или предоставив к ним доступ тех коллег, кто нуждается в помощи.

3. Демонстрируем достижения «звезд» для поднятия стандартов производительности организации

Стандарты должны быть высоки, а цели амбициозны. Но достижимы. По крайней мере они должны быть достижимы для «звезд»… Достижения «звезд» необходимо использовать для того, чтобы увеличить запросы, улучшить видение перспектив, а также повысить ожидания и стандарты производительности всей организации. Исполнителей нужно демонстрировать. Лучший способ, выражающий признание и вызывающий гордость, – использовать «звезд» в качестве наставников для других коллег… Ничто не влияет на менеджеров по продажам так, как слова успешного коллеги: «Вот что сработало у меня». А самой «звезде» это дает еще больше. Нет ничего приятнее признания твоих заслуг… И функция организации состоит в том, чтобы обратить сильные стороны сотрудника в эффективность, а слабости нейтрализовать. Это главной критерий для организации.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 119.

● 6 апреля 1862 года генерал Улисс С. Грант был застигнут врасплох при Шилохе, Западный Теннесси, генералами Джонсоном и Борегаром. Битва длилась два дня. Общие потери составили около 23 тысяч человек: 13 тысяч со стороны Севера и 10 тысяч со стороны Юга. После получения подкрепления 7 апреля Грант одержал победу. Однако, в силу плохо оцененной угрозы и большого количества убитых, многие требовали, чтобы президент Линкольн его отстранил. Линкольн встал на сторону генерала, сказав: «Я не могу держать его в запасе: он сражается». Так президент справедливо оценил, что Грант делал хорошо, несмотря на все минусы. Линкольн не ошибся в своей оценке сильных сторон Гранта, которые были нужны для победы в войне, даже чудовищной ценой жизней людей. С точки зрения президента, недостатки генерала были подчинены его достоинствам{52}.

Есть ли в вашей организации суперзвезды?

_______________________

_______________________

_______________________

Кадровые решения – прием на работу, продвижение или увольнение – являются наиболее важными среди решений, которые принимает организация. Если придерживаться правильной процедуры отбора персонала, можно повысить процент успешных назначений. Правильная процедура отбора – это:

1) продумать круг должностных обязанностей;

2) провести собеседование с группой специалистов;

3) обратить внимание на то, что каждый из кандидатов ранее делал хорошо;

4) обсудить производительность кандидата с теми, с кем он раньше работал;

5) четко описать выбранному кандидату круг его конкретных обязанностей и убедиться, что он их понял, вплоть до просьбы повторить описание обязанностей руководителю.

Эти шаги должны помочь уменьшить количество неудачных назначений. Несмотря на это, ошибки все же случаются, и в этом случае руководитель, принимавший решение о назначении, должен исправить ситуацию, как для компании, так и для сотрудника, не справившегося с задачами.

Это можно сделать без значительных затруднений для внутреннего продвижения, если выбранному кандидату изначально дается право вернуться на его предыдущую позицию. Тем не менее ответственному руководителю следует предпринять попытку разобраться, что пошло не так.

Часто неудачи случаются при продвижении сотрудника с исполнительской должности на позицию, требующую управленческой ответственности и принятия решений. Возможно, добросовестный исполнитель хорош в аналитической работе и вносит значительный вклад в дело организации, но является слабым руководителем, потому что темперамент не позволяет ему принимать жесткие решения. Таких сотрудников нужно отстранять, так как темперамент человека не склонен меняться.

Существует потенциальная опасность оценить сотрудника как неспособного, особенно при переводе с исполнительской работы на должность менеджера среднего звена. В таких случаях важно получить несколько мнений о работнике, чтобы избежать возможных ошибок. Пример генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра, 34-го президента США, иллюстрирует проблему. В 1930-х годах он служил на Филиппинах в качестве «помощника военного советника» у генерала Дугласа Макартура, тогда занимавшего должность начальника штаба сухопутных войск США. Это были принципиально разные люди. Макартур высказывал пренебрежительные замечания в адрес Эйзенхауэра. Ближе к концу Второй мировой войны цитировали такую фразу Макартура: «Он был лучшим из всех моих клерков»{53}. Такое определение вряд ли подтверждало истинный потенциал Эйзенхауэра. Макартур считал, что у Эйзенхауэра нет ни управленческих, ни командных способностей, при всем уважении к нему как к специалисту по военной стратегии. Макартур сильно ошибался, но, к счастью для всех, его оценка была пересмотрена вышестоящим руководством. Именно результаты того, что второе мнение в этой ситуации возобладало, демонстрируют, как опасно полагаться на суждение одного человека при оценке способностей сотрудника и как ему порой необходим второй шанс. Эйзенхауэр, бесспорно, не был неспособным, он был таковым лишь в глазах Макартура.

Впоследствии, в годы Второй мировой войны, Эйзенхауэр стал генералом армии. Начальник штаба сухопутных войск генерал Джордж Маршалл, который был одним из лучших экспертов в вопросе способностей к военному делу, выбрал его из «400 старших офицеров»{54}в качестве Верховного главнокомандующего Объединенными вооруженными силами в Европе. И Эйзенхауэр возглавил Нормандскую операцию.

Если сотрудник потерпел неудачу после перехода с исполнительской на руководящую должность, ему важно дать второй шанс на другой позиции и предложить обучение, необходимое, чтобы преуспеть. На этот счет нет точных сведений, но известно немало историй успеха, которые подтверждают, что нужно следовать упомянутой схеме. Статья этой недели освещает вопросы, касающиеся необходимости дать «неудачнику» второй шанс.

Если при первом назначении сотрудник не дал положительных результатов, преуспеет ли он при втором? Я научился измерять коэффициент успешности работников после второго назначения (или количество потерь среди сотрудников, переведенных на вышестоящие должности после переподготовки).

Процент потерь будет высок, если ваши требования к производительности велики. Если требования незначительны, вы наносите вред своей организации. Посредственные результаты могут разрушить дух организации.

Коэффициент успешности после второго назначения при неудаче в первом – лучший способ узнать, как мы готовим людей. Если он составляет 60 %, значит, вы хорошо подготовили и отобрали этих сотрудников. Уровень успешности «второго шанса», таким образом, является индикатором правильности вашего обучения.

И наконец, кого вы хотели бы использовать в качестве преподавателей в вашей «школе неудачников»? Установите практику среди сотрудников, прошедших переподготовку и работающих три-четыре года [после второго назначения], возвращаться и обучать других.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. IV.

● «Принцип Питера» (исследование Лоуренса Дж. Питера) гласит, что при продвижении по службе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности. «Принцип Питера» несостоятелен. Это оправдание ошибок руководителей, продвигающих сотрудников на позиции, для которых те не имеют квалификации. Их предыдущий опыт и оценка сильных качеств при продвижении учитываются неточно.

● Организации, предлагающие сотрудникам второй шанс вместе с необходимым для новой позиции обучением, достигают хороших коэффициентов успешности для людей после второго назначения.

Каков процент потерь при первом назначении в вашей организации? Дали ли этим работникам второй шанс? Если нет, почему?

_______________________

_______________________

_______________________

Цель работы Питера Друкера в сфере менеджмента заключалась в создании и поддержании общества функционирующих организаций, в котором работники находят смысл и цель жизни, делая вклад в общее благо. Каждый институт нашего плюралистического общества играет свою роль, и каждый сектор должен эффективно следовать своей миссии для того, чтобы это общество процветало. Задачей статьи этой недели стало описание типов организаций, которые необходимы Америке.

В своих попытках заниматься социальными проблемами Друкер подчеркивал, что лидеры должны быть более обеспокоены служением миссии организации и ее клиентам, развитием ее сотрудников, чем «пафосом» своего положения и власти. В отличие от своего друга Роберта Гринлифа, который работал над концепцией «лидерства как служения», Друкер не был «моралистом» или проповедником. Скорее прагматиком и педагогом, превозносящим результативность. Он говорил: «Боб всегда был готов менять человека, делать его лучше. Я же был больше заинтересован в том, чтобы люди делали правильные вещи, это касается и поступков, и вообще поведения. Боб изучал мотивы, а я – последствия»{55}.

В качестве педагога Друкер обучал многим аспектам «лидерства как служения». Его наставник Альфред Слоун учил его, что лидеры являются служителями организации-работодателя. Друкер также разделял взгляды своего давнего друга Макса ДеПри, бывшего руководителя и председателя компании «Герман Миллер» (Herman Miller). Он считал, что к сотрудникам организации нужно относиться как к людям, у которых ты в долгу, и как к обязанности, если ты управляешь ими. Такое отношение к работникам можно объяснить наглядно через балансовый отчет, где слева перечислены все активы, а справа – обязательства и долги и где они сравниваются для определения собственного капитала предприятия. По мере роста числа сотрудников количество обязательств или долгов руководителя возрастает.

Как же лидер должен свести дебет с кредитом в своей организации? Во-первых, руководитель погашает долг, служа миссии и сотрудникам организации. Служение дает основание легитимности его власти и авторитета. Эта тема часто возникала в работах Друкера. Кроме того, лидеры должны стремиться обеспечить социальный статус членам организации. Это означает, что каждый сотрудник должен получить признание и осознать, что он играет важную роль в следовании миссии организации. Признание заслуг дает человеку статусвнутри группы. Наконец, к работнику необходимо относиться в соответствии с идеалами того общества, в котором ведет свою деятельность данная организация. Это дает человеку функцию. Другими словами, должны существовать функциональные отношения между тем, что сотрудник делает на рабочем месте, и рабочей философией общества, членом которого является организация. Как работают функциональные отношения? В Соединенных Штатах рабочая философия, или этика, формулируется с позиций второго параграфа Декларации независимости: «Мы считаем самоочевидными следующие истины: что все люди сотворены равными; что они наделены своим Творцом определенными неотчуждаемыми правами, среди которых право на жизнь, свободу и стремление к счастью».

Применяя эти права на уровне организации, Друкер толковал их как право на свободу в рамках обязательств, право равных возможностей и право на достойное отношение, установленное Декларацией для всех людей. Эти права дают человеку цель и призвание в рамках его работы и устанавливают функциональные отношения между работающим человеком и базовыми ценностями общества.

Конкретный пример позволит разъяснить эти термины и их применение в контексте отношений между людьми, организацией и обществом. После двух лет выступлений в Негритянской лиге Джеки Робинсон стал первым афроамериканцем, который начал играть в профессиональный бейсбол в составе высшей лиги. Среди игроков Негритянской лиги было немало выдающихся спортсменов, но ни один из них не был членом высшей бейсбольной лиги до того момента, как Бранч Рики, президент Brooklyn Dodgers, выбрал Робинсона. Рики знал о таланте Робинсона и хотел, с одной стороны, помочь Dodgers выиграть вымпел, а с другой – стереть различие по цвету кожи в профессиональном бейсболе. Выбор пал именно на Робинсона не только потому, что он был великим многоборцем и бейсболистом в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, но и потому, что у него был сильный характер, он мог «подставить другую щеку», когда оскорбления и угрозы вставали на его пути. Робинсону дали «статус» в соответствии с его способностями и предоставили свободу и привилегии, обещанные всем гражданам США Декларацией независимости. Так он вступил в «функциональные взаимоотношения» с гражданскими идеалами Соединенных Штатов. Более того, лидирующее положение Dodgers демонстрировало «легитимность авторитета» при принятии решения, которое соответствовало основополагающим документам страны. Статус, функция и легитимность авторитета иллюстрируются историей Джеки Робинсона и Бранча Рики, которая воплощает убеждения Друкера относительно составляющих, необходимых для функционирования общества организаций.

Наконец, нам как обществу организаций требуются учреждения, способные обеспечить преемственность, и учреждения, умеющие обеспечить возможность перемен. Друкер был обеспокоен направлением развития американского общества и его институтов в период стремительных изменений, которые в настоящее время испытывают США. Правительство, Верховный суд, религиозные институты и семью Друкер называл «консервативными» и утверждал, что они призваны обеспечивать преемственность прошлого и настоящего. Им должны противостоять «дестабилизирующие» институты, такие, как бизнес и университеты, способствующие переменам. В период стремительных изменений «консервативные» институты должны поддерживать ценности, которые скрепляют общество. Поэтому эту важную роль в обществе Друкер поручал церквям, синагогам и мечетям. Каждому институту необходима легитимность авторитета руководителя, а личности – статус и функция.

Пока власть нелегитимна, не будет и общественного порядка. Функционирующее общество всегда должно быть в состоянии организовать общественный порядок при любой фактической ситуации. Оно должно управлять материальным миром, реальностью и создавать порядок в социуме. Общество должно подчинять материальный мир, делать его значимым и понятным для человека. Оно должно формировать легитимные социальные и политические силы. Ни одно общество не сможет существовать, пока не даст своим членам социальный статус и функцию. Оно не сможет существовать, пока самая весомая социальная сила не будет легитимной. Социальный статус и функция задают рамки социальной жизни общества, а легитимная социальная сила организует пространство внутри этих рамок: делает общество прочным и создает общественные институты. Если у людей нет социального статуса и функции, не может быть и общества, это будет просто скопление атомов, бесцельно летящих сквозь пространство. А если власть нелегитимна, у нее не получится создать «общественные соединения» из упомянутых атомов, это будет социальный вакуум, скрепленный лишь рабством или инертностью.

Питер Ф. Друкер, 31 января. «Функционирующее общество» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Легитимная власть требует ответственного руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами организации и исполнения обязанностей, способствующих достижению миссии организации.

1. Социальный статус и функция

Социальный статус и функция человека соответствуют отношениям между группой и личностью. Они символизируют двустороннюю интеграцию личности и группы, выражают личную цель в контексте общества [социальная функция] и социальную цель в контексте личности [индивидуальный статус]. Через эти понятия становится понятным и рациональным существование личности с точки зрения группы и, наоборот, существование группы с точки зрения личности.

Для личности нет общества, пока у нее не имеются социальный статус и функции. Для личности общество значимо лишь тогда, когда его смысл, цели, идеи и идеалы совпадают с ее личными целями, идеями и идеалами. Между личной и общественной жизнью должны существовать определенные функциональные отношения.

Питер Ф. Друкер. «Функционирующее общество», 2003. Пролог. С. XVII.

● В наше нестабильное время, когда требования к личности постоянно меняются, религиозные организации и связанные с ними организации социального сектора предлагают человеку возможности перестроить и стабилизировать его статус и функцию в обществе.

2. Церковь – единственная организация в США, вокруг которой можно выстроить новое общество

Ты [Боб Бафорд] создал организацию для переориентации и возрождения американских протестантских церквей, церквей, с уважением относящихся к деноминациям, но не являющихся таковыми. И, по существу, ты начал с допущения, что церковь в Америке является единственной организацией, вокруг которой можно выстроить новое общество. Я не говорю «вокруг которой будет выстроено». Можно только надеяться и молиться о том, чтобы оно «могло выстроиться», такая возможность есть. Это доказано пасторскими церквями, которые продолжают расти. А ты создал центр, где фокусируются здоровые и растущие силы.

Я ознакомился с книгой Шаллера [Лайл Е. Шаллер, писатель и консультант по церковным вопросам, заслуженный профессор в отставке Фуллеровской богословской семинарии]. Он пишет о том, что церковь является эффективной динамической силой в обществе и действует каждый день, а не только по воскресеньям с десяти до двенадцати. Шаллер ясно показывает, что это касается достаточно большой церкви, не мегацерквей и не маленьких конгрегаций. Малые церкви вне этого мира. Они никак не влияют на общество. Для человека это просто способ уйти от социума и ответственности. По сравнению с крупными церквями это совершенно другой мир. Может, они действительно недоедают и нуждаются, но во всем этом есть некое пораженчество. При работе с малыми церквями есть опасность зациклиться на проблемах.

Диалог Друкера и Бафорда, Эстес Парк, Колорадо, 9 августа 1993 года.

● Принадлежность к церкви или организации социального сектора дает человеку возможность обрести смысл и цель жизни.

● Современная тенденция обучать «осознанности» в коммерческих компаниях и бизнес-школах{56} – это признание пользы медитации для организаций и их сотрудников. Медитация позволяет снизить уровень стресса и получить другие нужные результаты, например, увеличить продуктивность и творческий потенциал на рабочих местах.

3. Работа и человеческая природа

Менеджмент всегда существует, работает и практикуется в некоем учреждении, представляющем собой коллектив людей, связанных необычайно крепкими узами, рабочими связями, которые сродни семейным. Именно потому, что объектом изучения менеджмента является человеческий коллектив, скрепленный рабочими связями для общего блага, эта дисциплина всегда имеет дело с человеческой природой и (как многие из нас узнали на личном опыте) с добром и злом. Я узнал больше о теологии в качестве консультанта по менеджменту, чем пока преподавал религиоведение.

Питер Ф. Друкер. «Как работает менеджмент» (Teaching the Work of Management), 1988. С. 2–5.

Обеспечивает ли ваша организация уважение, свободу и равные возможности для всех сотрудников?

_______________________

_______________________

_______________________

Принять решение о преемственности главной позиции в организации сложно, и, более того, по Друкеру, иногда это «отчаянная игра ва-банк» (Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973. С. 618). И предыдущий опыт в целом ряде нижестоящих позиций не является гарантией успеха в главных позициях.

Один из лучших тому примеров взят нами из американской политической истории. Джеймс Бьюкенен, 15-й президент США, выпускник колледжа Дикинсона, в течение пяти сессий был конгрессменом и два срока – сенатором от штата Пенсильвания. Он служил диппредставителем в России и Великобритании. Перед избранием главой государства в 1856 году он был 17-м госсекретарем при президенте Полке. Казалось бы, вся предыдущая работа и опыт должны были хорошо подготовить его к должности президента. Тем не менее историки и политологи причисляют Бьюкенена к худшим из американских глав государства.

Преемник Бьюкенена, Авраам Линкольн, наоборот, был самоучкой, служил некоторое время в законодательном собрании штата Иллинойс и один срок в качестве конгрессмена от этого штата. Он дважды не был избран в сенат США. Тем не менее историки и политологи считают Линкольна одним из лучших президентов США. За плечами у Бьюкенена был серьезный опыт политической деятельности как внутри страны, так и за ее пределами, но он потерпел неудачу; Линкольн же, обладая совсем небольшим опытом, сумел преуспеть. Наблюдатели, искушенные в тонкостях президентской политики, ожидали ровно противоположных результатов, но исторические события показали, что они ошибались. Если бы эти опытные наблюдатели задали себе вопрос: «Что станет самым серьезным вызовом в ближайшие годы?» – возможно, они не стали бы так сильно недооценивать Линкольна. По крайней мере ближайшее окружение Линкольна из Иллинойса не склонно было недооценивать его. И, разумеется, способности будущего президента по достоинству оценивал один из самых сильных его политических оппонентов – сенатор Стивен Дуглас. Впрочем, как и друзья Линкольна, немало потрудившиеся во время выборов.

А вот чего никто не мог предположить, так это то, как сильно вырос Линкольн и в личном, и в профессиональном плане, пока пытался решить многочисленные проблемы страны в крайне тяжелые годы своего президентства, начиная с первого дня и вплоть до самой смерти.

Не могу сказать, что я эксперт в данной теме, но я начал заниматься политологией в 18 лет и был крайне заинтригован вопросом преемственности. Как удается управлять так, чтобы сохранить мудрость, совещательность, быть примером и не убить своего последователя?

Недавно я встретился со своим старым другом, Дереком Боком, который сейчас является президентом Гарвардского университета{57}. Он был в отпуске. Раньше Дерек Бок был деканом Гарвардской школы права. Сейчас он возглавляет организацию, в которой самыми сильными президентами в лучшие годы ведущих американских университетов становились люди со стороны, не выпускники данного учебного заведения. Это так отчасти потому, что сильные руководители редко поощряют сильных подчиненных и продолжают влиять на управление учреждением еще много лет после своей отставки, как, например, Альфред Слоун после ухода из General Motors.

С момента своего открытия в 1891 году Стэнфордский университет был одним из самых хорошо организованных. Традиционно управление там осуществлялось президентом, не являющимся выпускником Стэнфорда, и проректором, который в обязательном порядке являлся выпускником этого университета.

Во многих аспектах [предыдущий глава организации] нужен преемнику, особенно сейчас, когда люди живут дольше и передают полномочия, еще будучи на пике продуктивности и в прекрасной форме. Амбиции уже перегорели, лидер не ищет себя, у него есть опыт, и во многих отношениях он достиг спокойного мастерства высшего порядка. И именно в этот момент приходит пора уходить.

Какую позицию можно предложить [бывшему руководителю компании] и как сгладить этот вопрос? Можно бросаться из крайности в крайность. В General Electric (GE) бывшим боссам не разрешается даже появляться на территории компании. Это соблюдается в такой степени, что, когда несколько лет назад они решили отпраздновать 25-ю годовщину Института управления GE, в последнюю минуту [празднование] пришлось отменить. Кто-то указал на то, что есть только два или три способа это сделать. Первый заключается в том, чтобы сказать бывшим руководителям, в том числе и основателю, что их присутствие на церемонии нежелательно. Второй – нарушить правило. И третий – вывести празднование за стены Института управления GE. Поэтому они решили просто отменить мероприятие, что, на мой взгляд, уже чересчур. Я бы нарушил правило ради одного торжественного обеда. Но есть и другая крайность: когда основатель продолжает присутствовать, словно улыбка Чеширского кота.

Вопрос в том, как сделать основателя продуктивным? Как предоставить основателю ту значимую сферу, где он сможет вносить вклад в общее дело и оставаться эффективным, не угрожая духу организации? Карл V, король Испании, отрекся от престола в пользу своего сына Филиппа II (в 1556 году) и ушел в монастырь. В итоге: письма и несчастный сын. Старику было нечего делать, кроме как тихо сидеть в монастыре и писать письма. Он вмешивался в каждую мелочь, при этом всегда благочестиво твердя, что он абсолютно счастлив и единственно заботится о грядущем. Тысячи писем каждый день. Как предотвратить это?

Решение о преемственности должно сохранить дух организации. Такие решения должны подходить конкретному учреждению и поддерживать его продуктивность.

Диалог Друкера и Бафорда, 24 февраля 1987 года.

● Дерек Бок был успешным президентом Гарвардского университета в течение всех 20 лет своей выдающейся работы на этой должности. Он был выпускником Гарварда и ранее работал деканом Гарвардской школы права. Лоуренс Саммерс, бывший министр финансов США, принял пост президента университета вслед за Боком и, в отличие от последнего, выпускником Гарварда не являлся. В течение шести лет, с 2001 по 2006 год, в университете не утихали конфликты, пока профессорско-преподавательский состав не выразил Саммерсу вотум недоверия. В этом конкретном решении о преемственности продуктивность выпускника оказалась выше продуктивности кандидата извне. Возможно, причиной тому стало то, что Саммерсу не удалось поддерживать дух учреждения.

1. «Дух организации задается сверху»

Доказательством серьезности и искренности менеджмента может служить бескомпромиссное следование принципам. Это прежде всего должно проявляться в кадровых решениях. Ведь именно через призму характера осуществляется лидерство. Именно характер лидера служит примером для организации, именно его будут имитировать подчиненные. По поводу характера невозможно ввести людей в заблуждение. Сотрудники, с которыми руководитель работает бок о бок, и особенно подчиненные, уже через пару недель будут знать, принципиален этот лидер или нет. Они могут многое простить: некомпетентность, необразованность, неуверенность или невоспитанность, но не беспринципность. А еще подчиненные не простят вышестоящих руководителей, которые назначили этого человека (курсив мой. – Дж. М.).

Особенно это касается руководителей высшего звена. Ведь дух организации задается сверху. Если организация сильна, это потому, что сильны духом те, кто стоит во главе. Если организация в упадке, это происходит потому, что топ-менеджмент «с гнильцой». «Рыба тухнет с головы», как гласит пословица. Не стоит назначать кандидата на высокую должность, если его характер не из тех, какие могли бы служить образцом для подчиненных.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. С. 462–463.

● Дж. Кермит Кэмпбелл был первым человеком извне, который возглавил в 1992 году компанию Herman Miller. Он был преемником Макса Де При, который оставался председателем совета директоров, пока в 1995 году не достиг 70-летнего возраста, предельного возраста для членов совета. Кэмпбелл был освобожден от должности всего через три года после назначения. Это был сложный период для Herman Miller. Произошло огромное количество перемен и ломок, в том числе в кадровых вопросах, причем часть решений противоречила традиционным ценностям компании и угрожала ее духу. После Кэмпбелла пост главы занял Майкл Волкема, который занимал эту должность с 1995 по 2004 год. Волкема был «внутренним кандидатом», учеником Макса Де При. Он вернулся к традиционным для Herman Miller ценностям, в том числе особо подчеркивал, что для компании важны ее сотрудники. Однако некоторые принципы изменились, например обещание пожизненного найма. Очевидно, что Волкема вернулся к давним традициям и духу Herman Miller{58}.

2. Тонус организации

Макс ДеПри: Есть еще один элемент, [который необходим лидеру]. Вы судите о качестве руководителя по тонусу организации – я бы так назвал это. Вы руководствуетесь не его харизмой или вниманием общества, которое он привлечет к компании, и т. п. Как быстро организация приспосабливается к переменам? Насколько хорошо она работает в конфликтной ситуации? Насколько качественно организация удовлетворяет нужды ее членов и клиентов, каковы бы они ни были? Вот по каким критериям вы в конечном итоге оцениваете лидеров.

Питер Друкер: Вы бы включили сюда пункт о том, что происходит, когда руководитель уходит со сцены?

Макс ДеПри: Решение вопроса о преемственности – ключевая функция лидера.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. 43–44.

● В примерах с компанией Herman Miller и Гарвардским университетом мы видим, что исконный дух этих организаций был нежелательным образом подорван вновь назначенными руководителями. В Herman Miller предшественник Кэмпбелла, Макс ДеПри, остался председателем совета директоров. В Гарварде Бок вернулся в профессорско-преподавательский коллектив и позднее, после отставки Саммерса, был временно исполняющим обязанности президента с 1 июля 2006-го по 30 июня 2007 года.

Решение Линкольна выбрать Улисса Гранта главнокомандующим после Генри Халлека оказалось решающим, укрепило боевой дух и помогло выиграть Гражданскую войну. Несмотря на его личные слабости, Грант реализовывал стратегию, которая, по мнению Линкольна, должна была привести к победе. Потери с обеих сторон были колоссальными, но Линкольн знал, что такие факторы, как расчеты, личный состав и военная техника, на стороне армии Севера. Генерал Грант претворил в жизнь стратегию Линкольна, заключавшуюся в том, чтобы одновременно наносить удар по множеству позиций противника. Это не могли или не хотели делать другие генералы армии Севера. Кроме того, Грант умел выигрывать крупные сражения против генерала Ли. В результате боевой дух армии Севера сильно возрос.

3. Выбирать кандидатов следует при наличии сильных сторон, а не отсутствии слабых

Президент Линкольн [убежденный трезвенник] так отреагировал на известие о том, что его новый главнокомандующий – любитель выпить: «Если бы я знал, что именно он предпочитает, я бы отправил и некоторым другим генералам по баррелю этого напитка». После детства, проведенного на границе штатов Кентукки и Иллинойс [Индиана], Линкольн прекрасно знал все об алкоголе и опасностях, которые он таит. Но из всех генералов Севера именно назначение Гранта стало поворотным моментом в Гражданской войне. Это назначение потому было успешным, что Линкольн выбирал генерала по неоднократно проверенной способности выигрывать сражения, а не с позиции трезвости, то есть [не] за отсутствие слабостей.

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель. 1967. С. 71.

● Наши примеры не являются аргументом в пользу выбора кандидатов изнутри или извне организаций. Но они показывают, что решение о преемственности – действительно рискованная игра и что вновь назначенные кандидаты оказываются успешнее тогда, когда стремятся сохранить или восстановить традиционный дух учреждения, а также приложить свои уникальные способности к исправлению неэффективных методов руководства и решению нелегких задач.

Каков опыт вашей организации в решении вопроса о преемственности? Если принимались удачные решения, каковы были их предпосылки? Если нет, какие были тому причины?

_______________________

_______________________

_______________________

Решение о преемственности позиции топ-менеджера рискованно в любой организации. Лучшим способом спланировать преемственность является внедрение системной программы развития кадров и получение целого ряда квалифицированных сотрудников для замещения всех существенных управленческих должностей, чтобы, когда вакансия откроется, отдел кадров мог изучить список и рекомендовать несколько кандидатов на выбор тому, кто будет принимать решение о преемнике.

Возможность протестировать нескольких претендентов перед принятием решения о преемственности – один из самых безопасных подходов к проблеме. Тем не менее даже в таком случае заменить успешного харизматического лидера очень сложно. Необходимо убедиться, что выбранный кандидат обладает набором собственных сильных качеств, которые он может привнести, работая на высокой должности. Зная и уважая традиции организации, новый руководитель должен оставаться собой и не пытаться копировать стиль и методы своего предшественника. Во-первых, предшественник, вне всякого сомнения, совершал ошибки, которые новому руководителю придется исправить, даже если организация еще не столкнулась c их последствиями. Во-вторых, нет двух одинаковых людей. Попытка «клонировать» преемника по образу предшественника обречена на провал.

Возможность получить рекомендации квалифицированного совета директоров при принятии решения о преемственности бесценна. Члены совета могут не только предложить свой опыт, касающийся данного вопроса, но и привлечь опыт коллег в других организациях, сделавших правильный или неверный выбор. Назначение определенных членов совета в качестве наставников и проведение дискуссионных форумов для новых руководителей тоже могут оказаться весьма полезными.

Рик Уоррен был приглашен для участия в форуме Исследовательского центра Пью (Pew Research Center) по вопросам религии и общественной жизни, проходившем 13 ноября 2009 года в Вашингтоне. Среди прочих тем обсуждался и вопрос преемственности в церкви Сэддлбэк. Уоррен объяснил, что он планировал посвятить 40 лет своей жизни работе в качестве старшего пастора, а затем передать лидерство более молодой группе. На момент проведения форума Уоррен уже прослужил 30 лет пастором, поэтому его попросили подробнее остановиться на планах относительно преемственности в церкви.

● «Без преемственности нет успеха» – так Рик Уоррен перефразировал выражение Друкера о том, насколько важно для процветания любой организации выбрать преемников.

1. Преемственность – ключ к успеху организации

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

Организация, которая способна лишь воспроизводить то видение, то качество и те достижения, которые у нее есть в настоящий момент, потеряла способность адаптироваться. А так как единственной определенностью в человеческих отношениях является наличие перемен, такая организация будет неспособна выжить в изменившемся будущем.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 48.

● «Лидеры пятого уровня готовят своих преемников к еще большему успеху в следующем поколении, чем испытали сами, а эгоцентричные лидеры четвертого уровня готовят своих преемников к поражению» (Джим Коллинз. «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t). 2001. С. 39).

● «Дайте вашему отделу кадров полномочия и право преимущественного решения в организации. Убедитесь, что ваши кадровики обладают особыми качествами, которые помогают менеджерам развивать лидеров и строить карьеры. На самом деле лучшими HR-менеджерами являются пасторы и родители, особенно если сочетают обе роли». (Джек Уэлч. «Победитель» (Winning). 2005. С. 98.)

● В 2005 году Институт «Лидер – лидеру», преемник Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера, к празднованию 15-й годовщины своего создания опубликовал специальный выпуск журнала института «Да будет свет». Для вступительной статьи редакторы попросили меня взять интервью у Питера Друкера по вопросам, вызывающим озабоченность всех некоммерческих организаций США. Часть интервью, где речь шла о преемственности управления, помещена ниже.

2. Питер Друкер о преемственности в некоммерческих организациях

Джозеф Макьярелло:

– Питер, многие руководители основных некоммерческих организаций [скоро] уйдут со своих постов… Кажется, весьма мало делается для того, чтобы воспитать преемников, а поток лидеров почти иссяк. Это серьезная проблема, не так ли?

Задают ли в вашей организации ключевые вопросы при выборе претендента на пост руководителя: «Какие принципиальные вопросы могут встать перед организацией в будущем?», «Кто лучше подготовлен к их решению, исходя из образования и опыта работы?».

_______________________

_______________________

_______________________

После того как Питер Друкер неохотно дал согласие на то, чтобы его именем назвали фонд, занимающийся вопросами управления некоммерческими организациями, он взялся за написание преамбулы и формулировки миссии фонда. Именно этим организация и руководствовалась с момента образования и до 1990 года, когда фонд был реорганизован и переименован в Институт «Лидер – лидеру». Правда, затем произошла еще одна реорганизация, 1 января 2012 года. Теперь организация называется «Институт лидерства Франсес Хесселбейн». У него единственного из всех организаций социального сектора, которые мне доводилось видеть, есть преамбула, и, без сомнения, в ней отражается почтительное отношение Друкера к концепциям конституционализма и федерализма{62}. Я считаю, что эта и последующая работа, которую Друкер провел со своим другом Дэвидом А. Джонсом, соучредителем, председателем совета директоров и руководителем компании Humana, важны для понимания концепции Друкера о социальном секторе и о том, какую работу нужно провести, чтобы улучшить в нем руководство и менеджмент.

Чтобы уяснить цель преамбулы Фонда Друкера, мы можем обратиться к преамбуле Конституции Соединенных Штатов. Ее смысл состоит в определении принципов, лежащих в основе Конституции, которая предписывает устройство, методы и нормы управления для федерального правительства и правительств штатов. Смысл деятельности фонда Друкер видел в том, чтобы развивать социальный сектор как движущую силу, несущую в себе ценности, которые мы считаем справедливыми для демократических обществ. Среди них: приверженность идее личной ответственности, построение сообществ, поддержка благотворительности как инструмента выражения базовых ценностей человека, содействие волонтерской деятельности для достижения целей учреждений социального сектора. Друкер согласился, чтобы его именем назвали фонд, потому что его члены обещали следовать этим ценностям.

Преамбула формирует «социальную экологию» (или окружение человека и общества), внутри которой будет действовать фонд. Заметьте, фонд живет по заповеди «возлюби ближнего своего», он выстраивает сообщество и развивает ответственность, предлагает возможности для самореализации и воплощения гражданской позиции, а также для волонтерской работы на благо сограждан.

Преамбула отражает основную цель Фонда Друкера, а не специфику его деятельности. Специфика же содержится в формулировке миссии.

● «Большинство некоммерческих организаций еще не выработало профессионализма в управлении». Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Управление для результата, планирование преемственности». Интервью с Питером Ф. Друкером «Да будет свет» (2005. С. 17).

● Хорошая формулировка миссии должна быть короткой, но способной сконцентрировать внимание каждого члена организации на том, каким образом его или ее деятельность служит достижению целей всей организации. Миссия сообщает каждому сотруднику, чем по своей сути является организация и что она планирует делать.

Используя пример преамбулы в тексте этой статьи, напишите, что, по вашему мнению, является настоящей целью деятельности вашей организации.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Известно, что специализированные учреждения, как правило, наиболее эффективны. Тем не менее руководитель должен удовлетворить потребности ряда заинтересованных групп, что ведет к компромиссам. Краткосрочные интересы владельцев акций, например, сильно тяготят руководителя и часто создают лишнее давление при принятии им решения о развитии персонала и вкладах в инновации, а это влияет на жизнеспособность организации. Как же тогда руководителю примирить требование к определенному уровню производительности в краткосрочной перспективе и необходимость думать о будущем?

Понятно, что руководитель не может игнорировать требования к рентабельности в краткосрочной перспективе. Те, кто призывает руководствоваться исключительно долгосрочной перспективой, не принимают простые истины, которые Джон Мейнард Кейнс изложил в своей критической статье о классической экономике с ее фокусом на возможное возвращение к позиции длительного равновесия:

«Долгосрочная перспектива дезориентирует при решении текущих вопросов. В долгосрочной перспективе мы все мертвы. Экономисты ставят себе слишком простую и бессмысленную задачу, если все, что они могут сообщить нам, это: «После того как шторм давно улегся, наступил штиль».

Джон Мейнард Кейнс. «Трактат о денежной реформе» (A Tract on Monetary Reform), 1924. С. 65.

Нет, руководители коммерческих компаний, особенно акционерных обществ, должны выполнять условия, связанные с рентабельностью в своей деятельности, от квартала к кварталу. Несмотря на это, им необходимо сосредоточиться на будущих насущных потребностях организации. Поступая таким образом, руководитель защищает интересы сотрудников и общества, а также владельцев акций. Но, перенаправляя часть ресурсов с достижения краткосрочных результатов по прибылям на удовлетворение вероятных запросов клиентов в будущем, организация должна быть готова к компромиссам; кроме того, эти расходы необходимо обсудить со всеми заинтересованными лицами: клиентами, держателями акций, рабочими, поставщиками и местным населением, зависящим от организации в плане занятости, налогов и других форм поддержки.

Руководители всех учреждений должны прикладывать максимум усилий, чтобы примирить требования всех заинтересованных лиц, управляя краткосрочными и долгосрочными интересами организации. В статье этой недели Друкер применяет вышеизложенное ко всем некоммерческим организациям, но, как указано в текстах, размышлениях и приложениях, то же остается справедливым и для коммерческих компаний.

Измерение времени

Руководитель всегда должен принимать во внимание и настоящее, и будущее; и краткосрочную, и долгосрочную перспективу. Проблема менеджмента не решена, если нынешние прибыли получены ценой здоровья организации или даже ее выживания в долгосрочной перспективе. Решение руководителя является безответственным, если ради грандиозных перспектив в будущем он ставит на карту возможный крах в текущем году. Как часто бывает, что «великий» управленец, выдающий невероятные экономические показатели на протяжении всего периода руководства компанией, уходя, оставляет за собой тонущий остов корабля. Вот пример безответственных действий руководителя и неумения найти баланс между потребностями настоящего и будущего. Мгновенные экономические результаты в этом случае фиктивны, они достигаются путем разрушения основного капитала. Во всех случаях, когда не учитываются нужды настоящего или будущего, когда их требования не сбалансированы, капитал, то есть ресурс, производящий материальные блага, находится в зоне риска, страдает или разрушается…

Менеджменту приходится одновременно «жить» в двух измерениях – настоящем и будущем. Он должен обеспечивать работу организации в настоящем, иначе некому будет работать в будущем. Но он же должен придать организации способность действовать, расти и меняться в будущем. В противном случае это означает разрушить капитал, а именно возможность ресурсов производить материальные блага в будущем… Чем грандиознее прыжок в неизвестность, тем сильнее должно быть основание для компромисса.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 290–291.

● Бизнес-организации могут интегрировать нужды всех заинтересованных лиц вокруг долгосрочных целей, максимизируя способность учреждения приносить прибыль и одновременно удовлетворяя неотложные нужды наиболее важных заинтересованных лиц – клиента и работника.

1. Интегрировать интересы различных заинтересованных лиц в долгосрочной перспективе

Первая, но самая сложная задача руководителя некоммерческой организации состоит в том, чтобы все заинтересованные лица согласились с тем, в чем именно состоят долгосрочные цели учреждения. Интеграция их разнообразных интересов возможна только в долгосрочной перспективе. Если вы будете сосредоточены на краткосрочных результатах, все будут тянуть в разные стороны. У вас будет блошиный театр, какой был у меня 40 лет назад, когда я испытал подобную тягостную неудачу в качестве руководителя высшего учебного заведения… Я понял, что если не интегрировать идеологию всех заинтересованных лиц в рамках долгосрочных целей, то можно весьма скоро потерять поддержку, доверие и уважение… Я начал искать руководителей некоммерческих организаций, которые успешно делали то, в чем я потерпел неудачу. Скоро я узнал, что они начинают с того, что определяют те коренные изменения, которые хочет произвести в обществе и человеке данная некоммерческая организация; а затем проецируют эту цель на нужды каждого из заинтересованных лиц (курсив добавлен. – Дж. М.).

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 110.

● Очень сложно примирить противоречивые нужды заинтересованных лиц вокруг краткосрочных целей, гораздо проще для руководителя интегрировать их в рамках долгосрочных перспектив организации.

2. Интервью Питера Друкера для Leadership Journal

Введение

Боб Бафорд заручился поддержкой редактора Пола Роббинса и издателя Leadership Journal Гарольда Майры в том, чтобы они на начальном этапе дали импульс его работе по созданию «Сети лидеров». Эти люди помогли Бафорду обрести доверие среди лидеров церквей и спонсировали проведение первых двух конференций «Сети лидеров». Пол Роббинс, в свою очередь, был одним из 33 лидеров церквей, посетивших 19–22 августа 1986 года Друкеровскую конференцию в лагере Ассоциации молодых христиан в Скалистых горах, в Эстес Парке, Колорадо.

В результате знакомства с Бобом Бафордом редакторы Leadership Journal приехали в Клермонт провести интервью с Питером Друкером на раннем этапе проекта «Диалог Друкера и Бафорда». Они задали Друкеру ряд существенных вопросов, особенно о том, как создавать концепцию развития и миссию для церквей и других некоммерческих организаций, имеющих множество заинтересованных лиц. Ниже приведены два ключевых вопроса с ответами Питера Друкера.

Вопросы и ответы

Редакторы: Насколько важно для местной церкви выработать собственную, отличную от других, концепцию развития?

Питер Друкер: Единая ясная концепция [цель] необходима, и все же в некоммерческих организациях вы практически всегда имеете дело с множеством заинтересованных лиц, каждое из которых хочет сделать упор в этой концепции на что-то свое. Когда речь идет о церквях, миссия очевидна. Она прямо прописана в Евангелии. Иначе говоря, ваша задача – донести евангельские слова до всех людей. [Это] очевидно и очень просто. Возможно, здесь заключается простейшая формулировка миссии. Я не говорю, что это легко сделать, я говорю, что это просто сформулировать.

Редакторы: Но ведь разные заинтересованные лица видят специфику совсем по-разному?

Питер Друкер: Это так во всех некоммерческих организациях. Школьный совет, учителя, родители и учащиеся – у всех разные требования к системе образования. Пятьдесят лет назад концепция была проще: цель существования школы состояла в том, чтобы проследить, что ученик выучил положенное. Школы концентрировались на навыках: умении читать, умножать. В последние годы у людей разные мнения относительно того, что есть обучение. Концепция расширилась и включила формирование индивидуальных черт (развитие характера, личности, решение социальных задач). В результате точка фокуса, общая для всех, исчезла. С таким количеством целей невозможно функционировать с той же эффективностью.

Несмотря на конфликт мнений, некоммерческой организации необходимо единство. Отстаивать общую миссию – трудная задача для пастора церкви. А если этого не делать? Что ж, основная слабость либеральных церквей в том, что они не укрепляют общую миссию. Лидеры считают задачей церкви решение социальных вопросов вне церкви, а паства видит это по-другому. Отсюда непонимание и низкая эффективность.

LeadershipJournal.net. «Управлять, чтобы помогать». Интервью с Питером Друкером{63}.

● Представления заинтересованных лиц, связанных с некоммерческими и коммерческими организациями, о миссии часто противоречат друг другу. Эти различные точки зрения должны быть успешно интегрированы, чтобы учреждением можно было эффективно управлять.

3. Планирование в некоммерческой организации, ориентированное на результат

Деятельность некоммерческой организации необходимо планировать. И начинать следует с миссии. Потому что именно миссия определяет понятие результата в данном учреждении. Затем нужно задать вопрос: кто является заинтересованным лицом? Раньше считалось, что в бизнесе следует учитывать интересы только одной стороны – клиента, что важна только его удовлетворенность (японцы до сих пор так и делают). Все остальные – сотрудники, общество, окружение, даже владельцы акций – представляют собой лишь ограничения. То, что эта парадигма сменилась для американских компаний, и резко, является причиной, почему многие бизнес-руководители считают, что мир движется к краху. Но в некоммерческих организациях всегда было множество групп, и каждая с правом вето. Директор школы должен идти навстречу требованиям учителей, школьного совета, налогоплательщиков, родителей, а в старших классах и самих учеников. Пять заинтересованных групп, каждая из которых видит школу по-своему. Позиция каждой из них важна, по крайней мере до той черты, за которой следует увольнение директора, забастовка или восстание.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 109–110.

Составьте перечень заинтересованных лиц, чьи нужды вы должны удовлетворить, находясь на занимаемой должности в данной организации.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Друкер считал, что определенные нужды общества можно наиболее эффективно удовлетворить с помощью работы хорошо управляемых организаций социального сектора. При эффективном руководстве эти организации могли бы стать мощным средством удовлетворения человеческих потребностей и уменьшения страданий. Они также могли бы реализовывать стремление волонтеров к индивидуальным достижениям и активной гражданской позиции. Ни одну другую организацию так не хвалил Друкер за работу по удовлетворению человеческих потребностей и развитию волонтеров, как Армию спасения. И ни одна другая организация не приносила ему такой радости во время сотрудничества. Он говорил Бобу Бафорду и Рику Уоррену, что с нетерпением ждет встреч с людьми из Армии спасения, потому что «когда бы я ни разговаривал с ними, я оказываюсь в другом измерении; у них просто удивительный дух, в этих людях есть радость»{64}.

Те критерии, которые использовал Друкер для оценки эффективности Армии спасения, если иное не указано в статье этой недели, содержатся в интервью с Джеймсом Осборном, руководителем национальных сил Армии спасения. Задавая вопросы, Друкер последовательно проводит Осборна через решение ряда трудных задач, которые встают перед всеми руководителями организаций{65}.

Важно отметить, что Друкер считал одной из важнейших проблем, стоящих перед некоммерческими организациями, ясное определение сначала миссии, а затем результатов, показательных с точки зрения следования миссии. В отличие от бизнеса, где есть графа «итого» в годовом отчете, в некоммерческих структурах нет такого дисциплинирующего фактора. В связи с этим некоммерческим организациям важно определить критерии эффективности, конгруэнтные результатам и миссии. Армия спасения делает это очень хорошо и в этом смысле является образцом для других. Социальные программы Армии спасения помогают заключенным, наркоманам, бездомным, алкоголикам, неблагополучным подросткам и т. д., то есть тем людям, нужды которых трудно удовлетворить правительству страны. У организации разработаны критерии оценки проводимых программ, которые не оставляют сомнений по поводу их эффективности. Вот почему Друкер так высоко ценил деятельность Армии спасения и почему американцы так легко жертвуют деньги в пользу этой организации. Американское общество благосклонно к тем некоммерческим организациям, которые обладают подтвержденной способностью добиваться измеримых результатов.

Армия спасения

O миссии

«Армия спасения – единственная организация, которая с момента основания в 1865 году в Лондоне и в 1880 году в США преуспела в том, чтобы дотянуться до по-настоящему бедных, тех, проблемами которых еще никто по-настоящему не занимался. Организация необычайно успешно трансформирует неудачников и отверженных в уважающих себя граждан».

● Обратите внимание, насколько коротко и ясно сформулирована миссия: «Брать неудачников и отверженных и делать из них уважающих себя граждан».

● Касательно результатов и производительности, отметьте разницу между критериями для индивидуальных услуг и категорий услуг.

1. Определение продуктивности и результативности

Друкер: Как вы определяете понятие «продуктивность» в Армии спасения?

Осборн: Мы определяем понятия «продуктивность» и «результат» на основе работы с людьми. Например, коэффициент успешного выполнения работы с теми, кто приходит к нам в реабилитационные центры для взрослых (преимущественно алкоголиков), примерно 45 %.

Друкер: Вы оцениваете результаты количественно. Но как вы определяете, что является результатом, а что нет? Скажем так, вероятно, это достаточно просто в случае с алкоголиками или людьми, совершившими преступление в первый раз, которые просто оказались бы в тюрьме, если бы вы не позаботились о них. Но как все-таки вы определяете понятие «результат»?

Осборн: У нас особые критерии оценки эффективности в каждой области. Для семьи, которая пришла к нам за едой вследствие безработицы, мы определяем результат как их способность занять оплачиваемую должность и содержать семью. В случае с трудными подростками результатом является то, что мы помогаем им выпутаться из сложной ситуации, в которой они находились.

Друкер: Возьмем для примера 16-летнего угонщика автомобилей. Считаете ли вы результатом, если он не возвращается к этому в течение двух или трех лет?

Осборн: Если нам удается удерживать его от рецидива в течение полугода, то велика вероятность, что он уже никогда не вернется к прежнему образу жизни.

Друкер: Таким образом, вы соотносите результаты по группе, например алкоголиков, с результатами по отдельным людям, например неблагополучным семьям и трудным подросткам. Эти два направления должны быть неразрывны. А в чьи обязанности входит присматриваться к вашим разнообразным подопечным? Кто продумывает их возможности и оценивает потенциал? Офицер по частным делам?

Осборн: Во главе каждой операции Армии спасения стоит ответственное лицо. Большинство из них офицеры, назначенные организацией.

Друкер: Итак, вы рассматриваете каждого человека индивидуально и определяете цели по категориям. Пытаетесь ли вы определить сильные стороны подопечного, когда работаете с ним или с ней?

Осборн: Мы научились использовать сильные стороны и пытаемся минимизировать слабости.

Друкер: Как вы оцениваете продуктивность ваших сотрудников?

Осборн: У нас действует система оценки, в рамках которой работникам присваивается рейтинг, она основана на достижениях и служении людям. Мы оцениваем сотрудников ежегодно и смотрим, улучшились их показатели, ухудшились или остались неизменными. [См. также «Второй шанс для неудачника», неделя 29.]

Друкер: У вас работает немало волонтеров по всей стране, не так ли? Вы их обучаете? Отслеживаете их деятельность?

Осборн: У нас порядка 1,5 миллиона волонтеров. Без них мы бы просто не справились. Мы обучаем их в соответствии с конкретными областями, в которых они будут работать: предоставление услуг, консультирование или администрирование. И мы отслеживаем их деятельность, но для волонтеров нет достаточно подробной системы оценки.

Друкер: Это означает, что вы не делаете различия между деятельностью штатных сотрудников и волонтеров. Единственная разница в том, что волонтеры работают неполный день и не получают заработную плату. Но они такие же члены организации, как и штатные сотрудники.

Как вы думаете, почему Друкер называл Армию спасения «самой эффективной организацией Соединенных Штатов»?

_______________________

_______________________

Том Льюс – учредитель партнерства с ограниченной ответственностью «Даласская адвокатская контора Хьюза и Льюса». Он использовал сетевые стратегии и стратегии обмена практическим опытом, которым научился в «Сети лидеров» у Боба Бафорда и применил их в работе с начальными и средними школами США. Перед тем как принять пост в Министерстве образования при президенте Буше, Льюс активно занимался продвижением передового опыта и открыл свою организацию социального сектора – «Just for Kids». В 1994 году, перед тем как начать, он брал консультации у Питера Друкера.

Друкер очень интересовался сферой образования, учитывая его центральное место в посткапиталистическом обществе. В своей книге «Посткапиталистическое общество» (1993) он излагает идеи по повышению качества образования. Друкер долгое время испытывал интерес к инновациям в образовании и прозрачности государственных средних школ. Эти вопросы он затронул в своих книгах «Бизнес и инновации» (1985), «Эпоха разрыва» (1969) и «Ориентиры будущего» (Landmarks of Tomorrow, 1959), где на с. 122 впервые упоминает термин «работник умственного труда». Примерно 50 лет он отслеживал роль образования в экономике и обществе, поэтому закономерен его глубокий интерес к этой теме и, соответственно, к работе Тома Льюса.

Льюс отметил «учебно-воспитательные успехи» примерно в 30 школах в рамках своего предварительного исследования по выявлению передового опыта, а Друкер призывал его «управлять с успехом», то есть попытаться воспроизвести эти результаты в других школах, используя проверенные методы продвижения передового опыта.

Том Льюс:

– Питер, позвольте мне немного рассказать о предпосылках появления этой концепции. В 1983 году я оказался вовлечен в образовательную реформу, когда в рамках широкомасштабной инициативы, возглавляемой Россом Перо, работал над повышением качества образования в техасских школах. Для Техаса это действительно были серьезные меры: мы пытались превратить школы в образовательные заведения XX, если не XXI века.

После этого я не переставал интересоваться этой темой и исследовал проблематику со всех сторон: работал над политикой штата в области образования, разрабатывал местную политику и реформы. И чем больше работал, тем больше убеждался, что одной из проблем было то, что никто по-настоящему не занимался образованием с позиции теории систем и не понимал, что это сложный механизм, который нельзя починить моментально. Я стал продумывать, что нужно предпринять, чтобы более вдумчиво реформировать государственные средние школы. В это время я встретил Боба Бафорда и узнал о том, чему он обучает в «Сети лидеров», пытаясь реформировать крупные церкви. Когда мы с Бобом обсуждали вопрос впервые, по поводу каждой ситуации, касающейся церкви, я говорил: «То же относится и к школам». Он говорил о том, что пасторы не выучили в духовной семинарии то и это, а я говорил, что педагоги не выучили то и это в педагогических университетах и т. д. Поэтому мне стало очень интересно то, чем занимался Боб, и он стал обучать меня тому, что делал, а я начал использовать некоторые из этих принципов, выстраивая «Сеть директоров школ». В то же время я осознал, что нужно менять не только «систему доставки» знаний, но и политическое окружение, а также общественное мнение. Поэтому я начал разработку концепции «Just for Kids» – попытка, которая в моих глазах поднимает значимость проблемы: слишком часто люди не склонны думать о нуждах детей. Все часто сосредоточивают свое внимание на образовательном истеблишменте, будь то профсоюз учителей или администраторов, или такая-то группа, или другая; одни хотят, чтобы в школах были молебны, другие хотят чего-то еще. Очень редко на все это смотрят глазами ребенка, и вот я стал развивать эту концепцию и достиг, как мне кажется, точки, которую Боб Бафорд описывает в своей новой книге «Половина жизни» (1994). Мне 55 лет, и я, оставаясь в юридической фирме, действительно хотел бы посвятить значительную часть оставшегося времени, чтобы повлиять на ситуацию в школьном образовании.

Я надеюсь запустить «Just for Kids». Я работаю над книгой, которая выйдет в свет в январе и обозначит мое видение того, как нам следует реорганизовать средние школы, и использую это как способ запустить проект «Just for Kids». Сейчас я пытаюсь все объединить, это перестало быть просто идеей, обдумываю, как все это внедрить. Буду очень признателен за ваши комментарии о концепции, критику, предложения и отзыв с высоты вашего опыта о возможных «дырах», которые вы видите в том, как я подхожу к решению проблемы.

● Школы все больше используют современные технологии как для того, чтобы обучать техническим навыкам, так и для получения доступа к ресурсам, обогащающим образовательный опыт детей.

● Научно-технические достижения в образовании должны оставлять больше времени учителям для выявления сильных качеств и недостатков учащихся, высвобождать педагогам индивидуальное время для занятий с каждым учеником, чтобы развить его сильные стороны, а также помогать справляться со слабостями.

1. Школы должны нести ответственность за свою работу

Технологическая революция захлестнула школы… Теперь есть компьютеры и технологии передачи информации по спутниковой связи прямо в класс. В ближайшие десятилетия это изменит методы обучения и усвоения материала. Изменится и экономика образования. Перестав быть трудоемкими, школы станут капиталоемкими… Но главное, в посткапиталистическом обществе школа станет нести ответственность за свою работу и ее результаты.

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество», 1993. С. 194.

● Книгопечатание, инновация XVI века, перевернуло западное образование. Сейчас в образовании идет новая технологическая революция.

2. Технологическая революция в образовании

На Западе школы уже проходили период технологической революции несколько столетий назад в связи с появлением печатной книги. Это дает нам ценный опыт для дня сегодняшнего – опыт не [только] технологический. Важный урок прошлого – умение принять и внедрить новую технологию изучения и обучения – является предпосылкой национального и культурного прогресса, а также экономической конкурентоспособности.

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество», 1993. С. 194.

● Образование в информационном обществе слишком важно, чтобы отдавать его на откуп только школе. Все институты общества должны быть вовлечены в процесс постоянного изучения и обучения. А в качестве инструмента повышения эффективности образования необходимо использовать технологии.

3. Обучение должно проникнуть во все институты общества

Технологии, как бы важны и заметны они ни были, не станут самым важным изменением в образовании. Самым важным станет переосмысление роли и функции обучения, его предмета, цели и ценностей. Технологии будут существенны, но не потому, что позволят нам делать лучше то, что мы делали раньше, а потому, что заставят нас делать нечто новое… Самым большим вызовом станут не технологии как таковые, а то, для чего мы их используем. Пока ни в одной стране мира нет такой системы образования, которая нужна информационному обществу… Мы можем различить, пусть и смутно, особые черты процесса обучения и школ, которые соответствовали бы реалиям посткапиталистического общества… Перечислим их новые характеристики:

● школа должна обеспечивать всеобщую грамотность высшего порядка, гораздо выше тех стандартов, которые стоят за этим словом сегодня;

● она должна наделить учащегося любого возраста и на любом этапе обучения мотивацией к познанию нового и навыком постоянного обучения;

● это должна быть открытая система, доступная как для высокообразованных людей, так и для людей, по каким-либо причинам не получивших образование ранее;

● она должна передавать знания и как сущность, и как процесс: то, что немцы дифференцируют глаголами «wissen» и «kennen».

Питер Ф. Друкер. «Посткапиталистическое общество», 1993. С. 196, 198.

● «Сеть директоров школ» может стать очень полезным форумом для обсуждения общих проблем, которые встают перед директорами разных школ, а также для потенциальных решений этих проблем. Исследования Льюса дают большую надежду. Существует немало директоров, преданных своему делу и готовых улучшить образовательные результаты среди своих подопечных. Они могут усвоить приемы коллег из других школьных систем.

● Чтобы улучшить показатели и результаты школьной системы, необходима работа не только с директорами, педагогами и учащимися, но и с общественным мнением, что приведет к смене политической ситуации. Пример Льюса показателен: возьмите и вы на себя пусть даже мелкие политические вопросы, позволяющие улучшить продуктивность образования и его результаты для детей.

Инновации в форме передового опыта, то есть то, что нужно и не нужно делать, можно распространить на всю систему образования. Некоторые из этих методов приведены в книге Тома Льюса и Ли Томпсона «Делайте то, что работает. Как проверенные методы могут улучшить американские средние школы» (Do What Works: How Proven Practices Can Improve America’s Public Schools, 2005).

Поищите сообщения о передовом опыте в сфере корпоративного обучения или повышения квалификации государственных служащих. Изучите процесс внедрения этого опыта в указанных организациях.

Действует ли в вашем школьном округе система образования, основанная на продуктивности и результатах? Если нет, что вы можете предпринять для введения такой системы? Обсудите это с директорами и учителями школ вашего района.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Питер Друкер позиционировал себя как социального эколога, который пытается проследить будущие, но заметные уже сегодня тенденции в обществе, еще не нашедшие понимания у широких масс. Для Друкера это означало выявить новые социальные институты, осознать их роль и возможную дестабилизацию, которую они могут внести в функционирование существующих институтов, а также продумать, каким образом можно организовать их эффективную работу и получить позитивное влияние на общество. Строго говоря, его методология включает четыре этапа:

1) выявление «возникающего общественного института» (по возможности изучение ведущей организации той сферы, в которой возникает новый институт, например, General Motors в производственном секторе, а церковь Willow Creek в социальном секторе);

2) определение характеристик нового института и того, что позволяет ему быть эффективным;

3) структурирование полученной информации;

4) помощь руководителям схожих институтов в наращивании эффективности.

Мегацеркви стали последним институтом, появление которых выявил Питер Друкер. Впоследствии он помог им стать успешными, распространяя информацию о лидерстве и менеджменте как напрямую, работая с Бобом Бафордом и его «Сетью лидеров», так и косвенно через Глобальный лидерский саммит, проводимый Ассоциацией Willow Creek.

Друкер никогда не писал о диффузии инноваций, но, как мы видим в вышеприведенных пунктах 1–4, это было главной целью его методологии. Он хотел распространить инновации в мегацерквях на тех, кого касались новые тенденции, и помочь им капитализировать их.

В статье этой недели мы усвоим передовой опыт церкви Willow Creek и распространим его по всему миру, ведь он содержит немало полезного для руководителей всех секторов общества. И первый урок, который следует извлечь, состоит в том, что все мы можем учиться у руководителей любого сектора. Церковные лидеры, например, учились у Джима Коллинза, Джека Уэлча и Колина Пауэлла тому, как планомерно наращивать свою деятельность. Руководители коммерческих компаний могут поучиться у Билла Хайбелса и других лидеров Willow Creek, как быстро усваивать преимущества новейших решений в других секторах экономики и в других частях мира. Диффузия инноваций – одна из важнейших тем в управлении, особенно во времена стремительных перемен, а Глобальный лидерский саммит, проводимый Ассоциацией Willow Creek, – одна из первых инициатив в плане распространения новых идей и технологий. По этой причине бо́льшая часть его участников – это профессионалы из бизнес-среды.

Мы также рассмотрим значительное и удивительное влияние диффузии инноваций на руководителей по всему миру.

Друкер много раз говорил:

«Наиболее значительный социологический феномен второй половины ХХ века – это появление и развитие крупных пасторских церквей»{68}.

Тенденции в мегацерквях, которые Друкер описал в книге «Менеджмент. Вызовы XXI века» (1999. С. 29), нашли шестью годами позже подтверждение в исследовании Хартфордской семинарии «Мегацеркви сегодня» (Megachurches Today, 2005). В нем сообщалось: количество протестантских церквей в США с еженедельно посещающей паствой в 2000 человек составляет 1210, что практически вдвое больше, чем пять лет назад (примерно когда была написана книга Друкера){69} и в восемь раз больше, чем зафиксировано в 1980 году{70}. Тенденция сохранялась, количество церквей стремительно росло. Используя несколько иную систему подсчета, в 2007 году те же авторы сообщали о более 7200 протестантских церквах со средним еженедельным посещением в 1000 человек (по состоянию на 2006 год){71}.

Однажды я спросил Друкера, как он выявил эту тенденцию. В ответе отразилась его методология:

«Информационное общество создает новый, другой тип сторонников идеологии, который выявляют и организуют такие, как Рик Уоррен, старший пастор церкви Сэддлбэк, и Билл Хайбелс, старший пастор церкви Willow Creek. Все, что мне оставалось делать, – смотреть».

Друкер видел, что Билл Хайбелс делал в Иллинойсе, и заключил, что он организует Willow Creek вокруг духовных нужд работников умственного труда, количество которых стремительно увеличивается. Еще в середине 1950-х годов Друкер стал наблюдать появление таких работников в США и продолжал отслеживать эту тенденцию на протяжении полувека. Так он увидел связь между ростом мегацерквей и количеством работников умственного труда.

Друкер знал, что духовные потребности работников умственного труда отличаются от потребностей работников физического труда или потребностей работников, занятых в сфере обслуживания. Когда он понял, что является источником развития ранних мегацерквей, то просто сделал прогноз об их растущей значимости и пошел навстречу потребностям мегацерквей в профессиональном лидерстве и менеджменте, ведь управлять крупной пасторской церковью намного сложнее, чем небольшой конгрегацией.

Как отмечалось в тексте недели 24, еще на раннем этапе становления своей мегацеркви Билл Хайбелс продемонстрировал возможности эффективного маркетинга, лидерства, организации и менеджмента в сочетании с умением проповедовать. Хайбелс был одним из 33 участников, посетивших 19–22 августа 1986 года Друкеровскую конференцию для пасторов и церковных лидеров в лагере Ассоциации молодых христиан в Скалистых горах, в Эстес Парке, Колорадо. Он был самым опытным пастором из посетивших конференцию и уже начинал делиться своим опытом и знаниями. Поскольку его засыпали просьбами от пасторов других церквей рассказать подробнее о подходах, действующих в церкви Willow Creek, Хайбелс решил организовать Ассоциацию Willow Creek, занимающуюся исключительно вопросами обучения. Это пример так называемой обучающей церкви, то есть церкви, занимающейся диффузией инноваций.

● В статье 1989 года «Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций» Друкер приводит церковь Willow Creek в качестве примера некоммерческой организации, осознающей свою миссию: достучаться до невоцерковленного населения региона. Он видит причину успеха церкви в попытках Хайбелса посредством системного маркетингового исследования определить, почему «невоцерковленные» не посещают церковь, особенно в той части страны, где посещаемость храмов достаточно велика. Хайбелс создал новый тип церкви, чтобы удовлетворить нужды этой части населения.

1. Что является ценностью для «невоцерковленного»?

Отправной точкой менеджмента больше не может быть ни собственный товар или услуга, ни даже собственный рынок, ни известные способы использования продукта или услуги. Отправной точкой должно стать то, что клиент считает ценным. В основе должно лежать предположение, в полной мере доказанное всем нашим опытом, что клиент никогда не покупает то, что ему продают… Это относится в равной мере и к коммерческой компании, и к университету, и к больнице. Одним из примеров являются пасторские мегацеркви, количество сторонников которых так активно растет в США с 1980 года. Они, безусловно, являются самым важным феноменом в американском обществе за последние 20 лет… В то время как все другие деноминации по числу последователей сокращаются, мегацеркви испытывают настоящий бум. Это происходит потому, что они задали вопрос: «Что является ценностью дляневоцерковленного человека?» И ответ отличался от того, что, как традиционно считалось, церковь должна давать. Большой ценностью для тех людей, которые наводняют мегацеркви и по воскресеньям, и в будни, является духовный опыт, а не ритуал. Впрочем, равно важна для них ответственность церковных руководителей перед волонтерами как, собственно, внутри церкви, так и за ее пределами, в рамках общины.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 29.

2. Джим Мелладо – лидер Ассоциации Willow Creek

Джим Мелладо{72}, уроженец Сальвадора, стал президентом Ассоциации Willow Creek (WCA) в результате череды не совсем обычных событий, связанных со статьей Друкера в Harvard Business Review. После участия в летних Олимпийских играх в Сеуле, Южная Корея, в 1988 году он посетил Гарвардскую школу бизнеса. Пока Мелладо находился в Гарварде, он прочитал статью Друкера «Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций?» и вдохновился той ее частью, в которой говорилось о церкви Willow Creek. Мелладо посетил одну из конференций по лидерству. А его друг в это время проходил курс управления сферой услуг у профессора Леонарда Шлезингера, тогда занимавшего должность младшего профессора бизнес-администрирования, и помощника декана Джорджа Фишера Бейкера. Друг Мелладо поделился статьей со Шлезингером и сказал, что Мелладо знает все о Willow Creek. Шлезингер спросил, что нужно сделать с материалами о церкви, которыми тот располагает. Мелладо ответил: «Знаете, мы изучаем 600 ситуационных исследований в Гарвардской школе бизнеса. Будет здорово, если хотя бы одно из них будет касаться церкви». [Мелладо продолжил]: «Он посмотрел на меня и сказал: «Отличная идея». И вот… Лен и я изучили Willow Creek и другие евангелические церкви. Это вылилось в ситуационное исследование с комментариями преподавателя и стало частью обязательной программы на первом курсе обучения в Гарварде. А затем многие бизнес-школы по всей стране подхватили его. Я читал лекции об Willow Creek в Северо-Западном университете, Чикаго, в Стэнфорде и много где еще».

«Так я познакомился с Биллом Хайбелсом и другими. Затем закончил Гарвард в 1991 году. И, кстати, это ключевой момент, потому что отражает влияние саммита [то есть Глобального лидерского саммита, обсуждаемого ниже в этой статье] в плане философии. Когда я спросил Лена: «Почему тебе интересно это исследование? Ты же не христианин», – он ответил: «Ононарушает равновесие. Большинство исследований забываются через минуту после окончания занятия. Если мне удается нарушить равновесие в аудитории и направить эту энергию на обучение, такое исследование студенты никогда не забывают».

Билл Хайбелс основал Ассоциацию Willow Creek (WCA) в 1992 году, поэтому, когда в феврале 1993-го Мелладо пришел туда с целью пересмотреть свой первоначальный опыт, используя гарвардское исследование, Хайбелс предложил ему присоединиться к новой организации. Он объяснил, что миссия WCA состоит в том, чтобы помочь каждой местной церкви реализовать ее потенциал. Джим принял предложение и в 1993 году стал президентом WCA.

Джим Мелладо, Джозеф Макьярелло. Интервью, 11 октября 2011 года.

● За работой «Сети лидеров» и Ассоциации Willow Creek стоит диффузия инноваций, поэтому так важно исследование Эверетта Роджерса и его экспертное мнение{73}.

3. Путь Мелладо от Гарварда к Друкеру, WCA и Бобу Бафорду

Джим Мелладо подтверждает, что прошел путь от Гарварда до Друкера, Ассоциации Willow Creek и Боба Бафорда. Вот что он сам сообщает: «Благодаря знакомству с Бобом Бафордом я получил возможность несколько раз встретиться с Питером Друкером и поговорить с ним, а также поблагодарить за статью, которая изменила мою жизнь. Потом я также посещал мероприятия «Сети лидеров», которые иногда проводил Друкер. В жизни Ассоциации Willow Creek они играли значимую роль, обогащали информацией… Помогало даже просто осознание того, что «Сеть лидеров» находится в авангарде инноваций и служит людям». [Это отсылка к «ранним последователям» из основополагающей книги Эверетта Роджерса «Диффузия инноваций» (2003). Книга Роджерса – исследование о том, как инновации распространяются в социальной системе]. «И вот Ассоциация Willow Creek пошла дальше, попав в категорию «ранних последователей», и мы действительно одними из первых внедряем инновации и распространяем информацию о них. Первые 14–15 лет мы именно тем помогали церквям добиваться своих целей, что распространяли идеи, методы, стратегии и ценности Willow Creek, поэтому люди приходили к нам и хотели узнать больше как о нашей церкви, так и о том, как применить то, что мы делаем, у себя».

Джим Мелладо, Джозеф Макьярелло. Интервью, 11 октября 2011 года.

● В 1992 году WCA привлекала церкви размером в 250 последователей, но из более чем 50 деноминаций. Роджерс так прокомментировал этот факт: «Просто замечательно, потому что это доказывает: из этих социальных систем вы привлекаете наиболее прогрессивных людей. Продолжайте предлагать продукт, который интересует новаторов и «ранних последователей», и вам не придется тратить десятки миллионов долларов на то, чтобы их найти, потому что эти люди придут к вам сами». К 2014 году в WCA прошли обучение более 2 миллионов лидеров из более 90 деноминаций.

Приведите примеры, когда понятие «нарушение равновесия», описанное Леонардом Шлезингером и используемое на Глобальном лидерском саммите, может быть применимо для ускорения процесса обучения в вашей жизни или в вашей организации.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

В статье, приведенной ниже, Друкер спрашивает Рика Уоррена о возрасте и говорит о том, что приоритеты пастора могут измениться. Уоррену на тот момент было 50. Друкер озвучил два возможных сценария: можно продолжить делать то, что у Уоррена получается очень хорошо, или попытаться сделать еще один значимый и инновационный вклад в жизнь общества.

Питер Друкер часто говорил, что «лучший способ предсказать будущее – создать его». Мы знаем, что изобретатель Алан Кэй из Apple писал нечто похожее в 1971 году: «Лучший способ предсказать будущее – изобрести его»{76}. Считается, что и Авраам Линкольн, 16-й президент Соединенных Штатов, говорил: «Лучший способ предсказать свое будущее – изобрести его».

И каждый из трех следовал этому совету. Друкер, насколько нам известно, систематизировал практику менеджмента в двух своих ранних книгах: «Концепция корпорации» (1946) и «Практика менеджмента» (1954).

В 1968 году Алан Кэй разработал Dynabook[6], ставшую предшественницей ноутбуков Apple и iPad{77}. Малоизвестный факт: Авраам Линкольн был изобретателем задолго до того, как стал президентом. Он – единственный президент, у которого имелся патент на одно из собственных изобретений – устройство, помогающее перенести лодку через препятствие, например песчаную отмель{78}.

А еще в последнем предложении своей исторической Геттисбергской речи 19 ноября 1863 года Линкольн произнес: «Наша нация с Божьей помощью возродится в свободе»{79}.

Возрождение в свободе осуществилось после опубликования 1 января 1863 года «Манифеста об освобождении рабов».

Многим успешным людям в возрасте 60 лет приходилось менять ориентиры своей деятельности. Существует достаточно мало тех, кто концентрировался и не менялся, и я не смогу сказать, что будет в вашем случае. Решение придет. Слово «решение», возможно, даже не совсем правильное. Сто́ит ли концентрироваться на том, что приносит вам достижения, удовлетворение и рост, или больше на том, что меняет мир вокруг? Вот решение, которое человек принимает с возрастом. И никто в этом не может помочь. Но вот чего нужно избегать, так это раздвоения, попытки делать и то, и другое.

Диалог Питера Друкера и Рика Уоррена, 27 мая 2004 года.

● Продолжительность жизни работников умственного труда сегодня выше, чем раньше, а значит, и карьеру можно строить дольше. Если человеку удалось добиться успеха и аккумулировать достаточное количество ресурсов, он может попробовать новую сферу деятельности, которая обещает достижение дополнительной значимости в обществе и в собственных глазах.

1. Социальные предприниматели

Обычно это люди, которые добились большого успеха в своей профессиональной сфере – в качестве бизнесменов, физиков, консультантов, университетских профессоров. Они любят свою работу, но она больше не бросает им вызов. В большинстве случаев они просто продолжают делать то, что всегда делали, хотя это требует от них все меньше и меньше времени. И вот ониначинают заниматься чем-то еще, обычно некоммерческой деятельностью.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 190–191.

● Друкер считает, что социальные предприниматели составляют меньшинство среди тех, кто ищет значимости в областях, не связанных с профессиональной деятельностью.

2. Социальные предприниматели в меньшинстве

Люди, которым удается «вторая половина» [жизни], не могут быть большинством. Большинство будет продолжать делать то, что они уже делают, дистанцироваться от работы, скучать, рутинно выполнять одни и те же действия и считать дни до выхода на пенсию. Но именно меньшинство [социальные предприниматели], люди, [которые] ищут продолжения карьеры и видят в этом возможности для себя и общества, вероятно, станут лидерами, образцами для подражания. Скорее всего, именно они будут героями очередных «историй успеха».

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 191.

● Большое число примеров в этой книге взято из жизни конкретных людей, которых Друкер во второй половине жизни направлял на их пути к значительным социальным нововведениям. Однако эти примеры не стоит непременно рассматривать как норму. Вклад человека в жизнь общества может быть куда более скромным, но тем не менее мы можем учиться у Друкера, Кэя, Линкольна и тех, для кого Друкер был наставником, тому, как добиться значимости в нашей жизни.

● Сам Друкер смог продолжить дело своей жизни – работу в сфере менеджмента, – одновременно уделяя значительное количество времени стимулированию развития профессионального менеджмента в организациях социального сектора.

3. О «создании будущего»

Руководители должны принять необходимость систематической работы по «созданию будущего». Но это не значит, что нужно заниматься устранением рисков и факторов неопределенности. У человека нет власти над этим. Единственное, что руководитель может попробовать предпринять, – это найти, а иногда и создать «правильные риски» и использовать неопределенность. Цель работы над созданием своего будущего состоит не в том, чтобы решить, что должно быть сделано завтра, а в том, чтобы понять, что нужно сделать сегодня, чтобы обеспечить себе «завтра».

Мы постепенно учимся тому, как работать с этим системно, направленно и контролировать процесс. Отправной точкой является осознание, что существуют два, хоть и комплементарных, подхода:

● поиск и использование временного промежутка между появлением разрыва в экономике и обществе и моментом, когда он начинает действовать в полную силу, – это можно назвать «предвидением будущего, которое уже настало»;

● накладывание трафарета новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придать ему желаемые направление и форму, то есть «создавать будущее, которое уже настало».

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 113.

● Эти мечты можно осуществить в рамках параллельной карьеры, работая волонтером в организациях, ценности которых вы глубоко разделяете. Или же можно выстраивать новую карьеру в качестве социального предпринимателя. А можно служить обществу на государственном посту или на должности, будучи назначенным по политическим соображениям, как это делал Том Льюс.

С возрастом вам придется принять решение: сто́ит ли концентрироваться на том, что приноситвам достижения, удовлетворение и рост, или больше на том, что меняет мир вокруг?

Стремитесь ли вы создавать будущее, используя разрыв, уже произошедший в экономике и обществе (например, демографические изменения или рост значимости социального сектора), прежде чем его действие будет осознано широкими массами?

_______________________

_______________________

_______________________

Из текста статьи предыдущей недели мы выяснили, что существуют два способа создать будущее:

1) «предвидеть будущее, которое уже настало»;

2) «накладывать трафарет новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придать ему желаемое направление и форму».

В тексте этой недели Друкер иллюстрирует два отдельных, но частично дублирующих друг друга подхода к созданию будущего на примере двух главных социальных нововведений Боба Бафорда – «Сети лидеров» и «Института половины жизни». Боб Бафорд успешно использовал оба подхода. Ему потребовалось много времени, ресурсов, природных данных, а также сильная поддержка наставника, Питера Друкера, чтобы реализовать два своих главных достижения.

Еще в начале 1980-х годов Бафорд понял, что крупные церкви похожи на супермаркеты и отличаются от небольших, которые больше похожи на магазин «Продукты» за углом. Чтобы быть эффективными, лидерам мегацерквей необходимо иметь навыки профессионального менеджмента, которые Бафорд намеревался обеспечить, спонсируя многочисленные тренинги и публикации, в том числе с участием Друкера. «Сеть лидеров» вовлечена в диффузию инноваций и продвижение передового опыта. Она «использовала наметившийся разрыв в экономике и обществе прежде, чем он начал действовать в полную силу».

Это было очень нужно в 1984 году. В настоящее время многие мегацеркви обзавелись своими широкими международными сетями для распространения новых идей. Тем не менее «Сеть лидеров» по-прежнему делает свое дело и находится в авангарде диффузии инноваций по Эверетту Роджерсу (см. неделю 37).

«Институт половины жизни», наоборот, – пример «накладывания трафарета новой идеи на еще не наступившее будущее с целью придания ему желаемого направления и формы». Работники умственного труда сейчас работают дольше, чем раньше, и иногда накапливают ресурсы, дающие им свободу заниматься тем, о чем они прежде и не мечтали. Некоторые движутся от успеха к значимости, следуя вышеназванному принципу «накладывания трафарета».

«Институт половины жизни» возник недавно, и он дает точные ответы на многие конкретные, недавно возникшие вопросы. Твои книги и работа в этой организации, возможно, не менее, если не более, важны, чем церковная деятельность. Во-первых, лидерство произрастает из сильных сторон человека, и в работе с церквями ты в каких-то отношениях уникален, а в каких-то – один из многих. А вот «Институт половины жизни» действительно единственный в своем роде, ты – его лидер, так что это область, в которой ты можешь сделать уникальный вклад.

Во-вторых, ты собрал вокруг себя огромное количество сторонников. Я не знаю точную цифру в миллионах, но ты пробудил в успешных людях понимание того, что они должны быть способны к устойчивости. В наше время есть некоторые беспрецедентные аспекты реальности, например ранний успех и долгая жизнь. Слышал ли ты о Барбаре Такман – историке, которая написала книгу о XIV веке?{80} Она пишет, что творческие люди XIV столетия умирали в возрасте 21 года и поэтому им необходимо было стать успешными к 19. Многое об этом времени понятно, если представить, что этим гениям надо было уже в юности быть лучшими, и они вели себя, как юнцы. И вот человек на вершине сравнительно рано, не в 19, конечно (как в XIV веке), но в 29 многие уже достаточно успешны, и это неизменно. В то же время мы не умираем в 29, а живем до 85.

И это то, на что ты обратил внимание. Ты заметил это первым, и в этом твой уникальный вклад. «Сеть лидеров» и «Неопалимая купина» (деятельность Бафорда по организации новых церквей) очень выделяются и дают новые ответы на старые и вечные вопросы. То, что ты делаешь своими книгами и в «Институте половины жизни», – очень ново, ты даешь точные ответы на многие конкретные, недавно возникшие вопросы. И тут ты один в поле воин.

Диалог Друкера и Бафорда, 12 января 2003 года.

● Работники интеллектуального труда часто имеют как бы две жизни. В одной из них они зарабатывают на хлеб насущный и достигают успеха. А во второй – после исполнения обязательств по отношению к своей семье – ищут значимости. Именно в этой, второй, жизни они готовы «создавать будущее».

1. «Время бежит»

Возможно, вы приняли несколько ударов судьбы. Мало кто приходит ко второй половине жизни без боли… Даже если боль не была очень сильной, на этом этапе человек достаточно умен, чтобы понять, что вторую половину жизни нельзя прожить так, как первую. Во-первых, у вас больше нет столько энергии, как раньше. Сразу после университета для вас не было проблемой работать по 14 часов в будни и еще по паре часов сверхурочно в выходные. Это было частью вашего плана в первой половине жизни, неизбежной платой за успех, на который вы надеялись. Но сейчас вы стремитесь больше, чем просто к успеху. Реальность такова – время бежит. Раньше вся жизнь была впереди, а теперь и смерть не за горами. Но вы не боитесь конца игры, вы хотите завершить ее достойно. Вы хотите оставить после себя нечто, что у вас невозможно отнять. Если первая половина жизни – погоня за успехом, то вторая – путешествие кзначимости.

Боб Бафорд. «Половина жизни. Меняем ориентиры от успеха к значимости» (Halftime: Changing Your Game Plan from Success to Significance), 1994. С. 27.

Бафорд говорит: «Успех и значимость несут с собой похожие выгоды, но значимость дает еще и спокойный сон, и настоящее удовлетворение». Перекликается ли данное утверждение с вашей жизнью и взглядами?

_______________________

Когда люди, испытавшие большое удовлетворение от своей карьеры, уходят на пенсию и пытаются перейти от успеха к значимости, часто они, попадая в затруднительное положение, падают духом. Затруднение может быть вызвано массой причин, но обычно это отчасти результат того, что эти люди сами себя не понимают. Они знают, что хотят от жизни больше, чем просто путешествия и общение, и они осознают, что хотят продолжать приносить пользу. Часто координаторы добровольческих программ не ценят и сбрасывают со счетов таких волонтеров. В статье этой недели Питер Друкер и Боб Бафорд обсуждают необходимость помочь таким людям двигаться от успеха к значимости.

Такие люди часто не понимают, «что у них есть в запасе» – термин, автором которого в 1950-е годы стал Майк Ками, студент Питера Друкера на семинаре по инновациям для руководителей в Нью-Йоркском университете. В то время Ками занимал должность директора по долгосрочному планированию в компании «IBM».

Боб Бафорд часто употребляет это выражение для описания ситуации, когда лидеры церквей и других организаций социального сектора неправильно задействуют волонтеров. Частным лицам и руководителям нужно понять, «что есть в запасе» у потенциального волонтера для того, чтобы задействовать его должным образом.

И вот есть компания молодых предпринимателей, твоих друзей. Они начинают свое дело, возможно, даже женятся на дочках боссов, как часто бывает в твоей Организации молодых президентов (Young Presidents’ Organization – YPO). Я знал одного такого. Он встал во главе небольшой компании по производству пластиковых расчесок и был одним из самых несчастных людей среди моих знакомых. В возрасте 46 лет он продал свой завод небольшой группе компаний за огромные деньги. Отчасти потому, что ему предложили сумму, перед которой он не смог устоять, отчасти потому, что ему нужно было много денег, которых у него не было, чтобы уйти в другую область и при этом не допустить огласки.

Он не знал, что делать. Думаю, он стал заниматься расческами в возрасте 16 лет, затем пять, шесть, семь лет спустя он управлял заводом, а затем женился на дочке босса. Она была прекрасной женщиной. Какое бы сообщение ни было у него во входящих, каждый день он двигался вперед. И вот неожиданно он растерялся. Он никогда не планировал отпуск, в отличие от своей жены Мэри, которая всегда это делала.

Думаю, такие люди нуждаются в помощи по трем направлениям. Во-первых, необходимо обозначить возможности. Во-вторых, обдумать, что же они пытаются сделать. И в-третьих, подготовить, переучить и обучить через общение с другими людьми и друг с другом.

Виды деятельности, ведущие к значимости, многочисленны и полны невиданных возможностей, но у большинства людей не хватает воображения, чтобы их увидеть.

У них нет возможности попробовать, что возможно, что доступно, как заниматься данным видом деятельности, с кем поговорить и т. д.

Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.

● Отдельные люди, готовые к переходу во второй половине жизни, часто не могут придумать, как найти вид деятельности, который бы задействовал их сильные стороны и соответствовал ценностям. Такие люди часто ищут помощи у других. «Институт половины жизни» предлагает процесс перехода от успеха к качеству. В тексте 1 ниже я представил имеющие отношение к этой теме отрывки из информации, представленной на официальном сайте «Института половины жизни».

1. Процесс перехода от успеха к значимости

«Институт половины жизни» – мощная организация, работающая круглый год и помогающая успешным людям раскрыть и воплотить в жизнь цель второй половины их жизни. В организации используется специальный, коллективный процесс, ориентированный на результат и основанный на пяти основных элементах:

1) двухдневный семинар-интенсив в Далласе, штат Техас, США, проводимый Бобом Бафордом совместно с руководителями «Института половины жизни» (запись ограничена небольшой группой участников одного уровня с высокой производительностью);

2) персональный коучинг руководителей с сертифицированным преподавателем «Института половины жизни»;

3) ежемесячные телеконференции с коллегами по «Институту» и тренерами с целью обучения, установления рабочих связей и стимулирования;

4) постоянный контакт с влиятельными выпускниками – сетью наставников при поддержке информационных ресурсов;

5) знакомство с организациями, занимающимися передовыми направлениями деятельности в соответствии со сферой интересов обучающихся{82}.

Обратите внимание на человека из примера, который привел Друкер. Он продал бизнес и растерялся, потому что у него не было интересов вне этого бизнеса. Ему следовало бы задать себе вопрос: «Что я собой представляю, если не брать в расчет мой бизнес?» И если бы ответ был: «Ничего», то ему нужно было бы предпринять ряд действий для поиска других интересов.

Как бы вы ответили на вопрос: «Что я собой представляю, если не брать в расчет мой бизнес?» Если вы хотите продолжать приносить пользу во второй половине жизни, вы должны понять, как управлять собой, чтобы сделать верный вклад в жизнь общества. Итак, «что у вас есть в запасе»? Каковы ваши сильные стороны и ценности? Где вы находите им выход? Позволяет ли ваша работа найти выход вашим талантам и ценностям?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Нередко в жизни бывает так, что человек остается на работе, которая не удовлетворяет его желаниям, хотя он в ней и успешен. Бывает, что от человека зависят другие, например члены семьи. Возникает чувство долга. Это одна из причин, почему информационное общество создает возможности. При правильном планировании можно уйти на пенсию или покинуть должность и продолжить выполнять по отношению к семье обязанности, количество которых со временем будет уменьшаться. Что на самом деле опасно в первой половине жизни, так это утратить видение источника, который может сделать вас счастливым. Возможно, в этой ситуации наступает время вновь разжечь свою фантазию.

Вас может также неотступно преследовать чувство, что вы вредите себе и, возможно, организации, оставаясь на одном месте. Более того, ваша неудовлетворенность из-за того, что происходит на работе, может вредить другим, например членам вашей семьи. В этом случае вам нужно искать выход.

В статьях недели 41 мы будем вести речь именно об этом. В любом случае начать стоит с вопроса: «Где же на самом деле мое место?»

Существует целое поколение людей, молодых с точки зрения продолжительности жизни, решительных, обеспеченных, у которых много энергии и времени, энергии даже больше, чем времени, и есть желание расти. Они не хотят идти на пенсию и вырезать рекламные купоны! Да, у них есть интерес к культуре, но больше в смысле деятельности и личного вклада. Культурные потребности утонченных джентльменов XIX века устарели и отдают нафталином. Твои друзья летят через весь земной шар и возвращаются в тот же день. Но они созданы такими, они активисты. Не все, конечно. Кто-то, возможно, уйдет на пенсию в 45 и будет наслаждаться культурным досугом, но не уверен, что будет от этого счастлив. Во-первых, они трудоголики, и у них начнется ломка, если они не будут действовать, а во-вторых, им нужен стимул, но они не удовлетворятся тремя-пятью часами в неделю, заседая в совете директоров и обсуждая бюджет. Они хотят приносить пользу за рамками денежных отношений, у них есть знания и возможности. Но они не понимают, как им организовать себя. Они не знают, куда приложить силы. Они не знают того, что знаешь ты, а именно, что необходима концентрация, что, если будешь распыляться, ничего не достигнешь. Мне кажется, они не понимают, как использовать опыт [в отношении новых возможностей], полученный ими в бизнесе. В социальной деятельности те из них, которых я видел, надолго не задерживаются, потому что их не сдерживают требования какой-либо организации. Думаю, им нужны руководство и помощь, нужен лидер, чтобы понять, «где же на самом деле их место». Возможно, именно в этой церкви.

Диалог Друкера и Бафорда, 3 января 1989 года.

● Работников умственного труда за годы долгой карьеры подстерегает ряд трудностей. Многие устают от ежедневной рутины. Эта усталость может вылиться в поиск другой работы или даже смену деятельности – вторую карьеру, возможно, в социальном секторе. А многие находят значимость в качестве постоянных волонтеров в церкви или другой организации сектора, при этом оставаясь на своих рабочих местах. Друкер называл это «параллельной карьерой». Наконец, есть люди, которые достигают успеха в первоначальной карьере и тем самым аккумулируют значительные финансовые ресурсы, чтобы впоследствии изменить мир к лучшему, решая социальные проблемы. Это социальные предприниматели. Боб Бафорд принадлежит как раз к последней категории.

1. Друкер о пути Бафорда от успеха к значимости

Эта история началась скромно, с мальчика, которому едва исполнилось 11 лет, когда его отец умер, и которому пришлось стать главой семьи. Это история больших трудностей, мечты и целеустремленности, горя и успеха.

И хотя это само по себе интересно, необычно именно то, что Боб Бафорд – один из немногих, кто, будучи очень юным, уже обдумал свои сильные стороны…

Еще более удивительно следующее: осознав, что Бог наделил его способностями к тому, что не совпадало с его желаниями, он имел честность и мужество дать себе такую установку: «Это мой долг и миссия приложить мои способности к работе, а не заниматься, чем мне бы хотелось». Этому Боб Бафорд обязан своим успехом в качестве предпринимателя и бизнесмена. Но, что по моему опыту беспрецедентно, он не забыл о своих мечтах и никогда не жертвовал ценностями в угоду успеху. Он отказывался списывать со счетов свои юные амбиции и расценивать их как детские фантазии. Он усердно работал, но продолжал мечтать… Эта и другие истории (из его книги «Половина жизни») будут интересны тем, кто достиг середины пути, кто стал успешен в смысле достижений. Таким людям нужны эти истории, как детям нужны рассказы о героических подвигах и романтической любви.

Питер Ф. Друкер. Предисловие к первому изданию книги Боба Бафорда «Половина жизни», (1994. С. 18, 22, 23).

Последуйте совету Друкера: «Развивайте подлинный, настоящий, масштабный сторонний интерес. Не хобби, а именно подлинный интерес, который позволяет вам жить в другом мире с другими людьми, чье мнение для вас значимо».

Займитесь планированием карьеры, четко определив ваши сильные стороны и ценности. Продолжите развивать ваши сильные качества. Достаточно рано начните планировать вторую карьеру. Подумайте о волонтерской работе, которая может привести вас ко второй карьере или дать удовлетворение от достижения значимости.

Чего будет вам стоить в рамках нынешней карьеры серьезно исследовать возможности перехода от успеха к значимости, если вы не можете сделать этого прямо сейчас?

Если вы начинаете терять уверенность в себе, задайте себе вопрос: «Почему?» Если это связано с условиями на текущем месте работы, постарайтесь уйти и найти место, где ваши таланты по достоинству оценят и где у вас будут равные с коллегами возможности развивать себя.

Боб Бафорд встретился с Питером Друкером, чтобы получить оценку своей идеи перейти от управления «Сетью лидеров» к развитию «Института половины жизни». Вместе с Друкером он выверил идеи о помощи талантливым руководителям в процессе перехода от успеха к значимости. Бафорд сказал так: «Я пытаюсь осуществить, продумать и проверить важный для меня переход. Это подразумевает не столько роль индивидуального исполнителя, сколько работу c другими людьми и служение им, помощь в использовании их дарований». Друкер продолжил, формулируя контекст и специфику этого перехода.

В результате была написана книга и образован институт, помогающий людям осуществить переход от первоначальной карьеры к новым начинаниям. То, что прошел Бафорд с помощью Друкера, дает нам материал для изучения. Сначала он тестировал концепцию. Когда концепция показалась здравой, он начал разработку концепции и только после этого принялся заполномасштабную разработку.

Новаторская идея Бафорда получила очень высокую оценку Друкера, так как преследовала две его важные цели. Во-первых, «Институт половины жизни» пытается развить неиспользованные и недоиспользованные способности и применить энергию работников умственного труда. Во-вторых, многие поиски сотрудников института приводят к социальным инновациям, которые улучшают жизнь людей в обществе. И процесс развития людей, и конечная его цель – социальные инновации – все это занимает центральное место в деле всей жизни Друкера.

Новый проект («Институт половины жизни»), который ты начинаешь понемногу разрабатывать, привлечет совершенно другую аудиторию, и, прямо скажем, более интересную. В «Сети лидеров» ты пытаешься помочь священникам делать еще более эффективно то дело, которое они уже опробовали. В новом же проекте ты помогаешь людям делать то, что они на самом деле должны и хотят делать. «Сеть лидеров» ставит перед собой больше управленческую задачу, а новый проект – предпринимательскую.

«Институт половины жизни» скорее похож на предпринимательский стартап. Человек видит лакуну, привлекает спонсорский капитал и собирает небольшую команду себе в помощь. Последовательность примерно такова:

1) «Ага! Идея»;

2) запускаем исследование рынка, основанное на гипотезе о дополнительной ценности для потребителя;

3) доказываем гипотезу о том, что клиент есть;

4) увеличиваем масштаб – расширяемся и развиваемся за счет займов и рискованных капиталовложений.

Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.

● Само существование гражданского общества в США явилось результатом инновации. Подумайте об Армии спасения, CARE, Сообществе анонимных алкоголиков, Красном Кресте, девочках-скаутах, Word Vision и др. В 2011 году в Соединенных Штатах было более 1,6 миллиона организаций, освобожденных от уплаты налогов. В их число входили частные благотворительные компании, частные фонды и религиозные институты. Очевидно, что социальные инновации являются одной из характернейших черт американского общества{83}.

1. Обществу нужны социальные инновации

Менеджмент – это новая технология (а не новая особая наука или изобретение), которая преобразует экономику Америки в предпринимательскую экономику. И она скоро превратит США в предпринимательское общество. Для инноваций в социальной сфере: образовании, здравоохранении, государственной службе и политике – Соединенные Штаты действительно представляют более широкие возможности, чем в бизнесе и экономике. И опять же столь необходимое социальное предпринимательство требует прежде всего применения основных понятий, базовых техник менеджмента к новой проблематике и новым возможностям.

Питер Ф. Друкер. «Бизнес и инновации», 1985. С. 18.

● Друкер подтверждает наличие лакун для людей, настроенных на переход от успеха к значимости. Это набор возможностей, который есть у относительно успешных людей. Чтобы помочь им найти применение своим способностям в своем окружении, Друкер советует прибегнуть к узкой специализации.

● Знание сильных и слабых сторон, а также ценностей человека помогает сузить набор его возможностей для предпринимательских проектов во второй половине жизни.

Если вы знаете свои сильные стороны и главные ценности, то понимаете, какие возможности стоит отвергнуть. Вам поможет и список источников инновационных возможностей, составленный Друкером.

2. Систематические инновации

«Успешные предприниматели не ждут, когда их посетит муза и подаст блестящую идею. Они работают».

Систематическое внедрение инноваций подразумевает отслеживание всех семи источников возможностей. Первые четыре находятся внутри, не важно, коммерческой компании или государственного учреждения, производственной организации или учреждения сферы услуг:

1) неожиданный успех, провал или внешнее событие;

2) несовместимость объективной реальности с реальностью, принимаемой за объективную или «должную»;

3) инновации, основанные на необходимости процесса;

4) перемены в структуре индустрии или рынка, которые застигают врасплох.

Вторая группа источников инновационных возможностей включает изменения вне организации или отрасли:

5) демография (изменения в структуре населения);

6) перемены в восприятии, настроении и значении;

7) новые знания, как научные, так и ненаучные.

Границы между этими семью источниками инновационных возможностей весьма размыты, они частично перекрывают друг друга. Их можно уподобить семи окнам, каждое из которых выходит на разные стороны одного и того же дома. В каждом окне можно увидеть что-то, что видно и из соседних, но вид из его центральной части особый и отличный от других.

Питер Ф. Друкер, 12 июля. «Систематические инновации» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Движение США в сторону европейского социального государства потерпит неудачу, если мы не сможем стать предпринимательским обществом, целиком преданным решению самых сложных общественных проблем. Это потребует действий со стороны многих людей, которым не все равно и которые следуют основным указаниям Друкера.

Наш эксперимент длиною в 50 лет под названием «война с бедностью» не затронул коренных причин бедности в Соединенных Штатах. Многие организации социального сектора, как мы уже обсуждали, добились бо́льших успехов в устранении причин и симптомов бедности. Тем не менее структура социального сектора по-прежнему меньше правительственной.

Людям, занятым во всех трех секторах общества, нужно больше социальных инноваций.

3. Будет ли преемник социального государства предпринимательским обществом?

Появление предпринимательского общества может стать поворотной точкой в истории… [Современное социальное государство] может выжить, несмотря на демографические перемены, связанные со старением населения и сокращающейся рождаемостью. Но выживет оно, только если предпринимательская экономика сильно преуспеет в том, чтобы повысить свою продуктивность. Мы можем даже помочь сделать небольшой вклад в дело благосостояния, расчистить место здесь, создать выгодные условия там, но социальное государство – это прошлое, а не будущее. Это сегодня признают даже закоренелые либералы. Будет ли преемник социального государства предпринимательским обществом?

Питер Ф. Друкер. «Бизнес и инновации», 1985. С. 265.

Возьмите вашу любимую благотворительную организацию. Кто основал ее? Каковы были его (ее) мотивы? Что породило эти мотивы? Что вам необходимо узнать, чтобы сделать то же?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Боб Бафорд обсудил с Питером Друкером идею создания систематической программы, которая помогала бы людям осуществлять переход от успеха к значимости на благо общества. В системе воззрений Друкера этот вопрос попадает в категорию «управление собой».

Эта тема впервые появилась в печати в главе 6 (с. 161–196) книги Друкера «Менеджмент. Вызовы XXI века» (1999). Отрывок из этой главы с тем же заголовком появился в выпуске Harvard Business Review за март – апрель 1999 года и был позже снова напечатан в «HBR Классик» в январе 2005 года. Он доступен на Amazon.com в виде инструкции.

Я позже работал с Питером Друкером над интеграцией дополнительных аспектов управления собой и тем, поднятых Бобом Бафордом в его бестселлере «Половина жизни» (1994). Эти новые темы вошли затем в книгу Друкера и Макьярелло «Эффективный руководитель в действии» (2006). Основные тезисы приводятся ниже.

Управление собой требует, во-первых, понимания собственных сильных сторон, то есть того, в чем человек хорош. Во-вторых, необходимо знать собственные ценности. В-третьих, человек должен понять, как он работает эффективнее – в одиночку или в команде. Важно, умеет ли человек принимать неструктурированные задачи или, наоборот, работает лучше, если понимает структуру с самого начала. Все это приводит к осознанию, в какой области человек, вероятнее всего, сделает наибольший вклад и получит удовлетворение. Как только мы осознаем наши сильные стороны и главные ценности, то, как мы работаем, и область, в которой хотим действовать, мы готовы к управлению собой во второй половине жизни. То же, безусловно, относится и к первой половине, вот только ответы на вопросы могут отличаться.

Да, я вижу ряд вариантов, которые не обязательно взаимоисключаемы, но точно не совпадают полностью. Я вижу нечто… уникальное в том, как вы и ваша организация становитесь катализатором, позволяющим молодым и успешным людям, которые не вполне удовлетворены собственным бизнесом и не поглощены им полностью, найти подходящую сферу общественной деятельности. С небольшой помощью эти люди могут рассмотреть возможности, что-то организовать и собраться вместе пару раз в год, чтобы обсудить, что сто́ит делать, что необходимо, где люди, которым можно доверять. Из этого вполне может вырасти дюжина разных направлений с фокусом на потребностях индивидуумов и потребностях их собственного сообщества, частью которого эти люди себя ощущают.

Не думаю, что вы сможете реализовать больше двух-трех инициатив, лучше, возможно, даже сосредоточиться на одной, но такой, которая при работе небольшой группы людей изменит жизнь к лучшему. Вы чувствуете интерес к этому проекту и понимаете, что потребность в нем огромна. Вам нужно начать реализовывать инициативу, но с очень узким фокусом. Иначе ничего не выйдет. Возможно, вы выстроите небольшую группу знакомых, в которой вам будут доверять и которая будет следовать за вами.

Диалог Друкера и Бафорда, 9 января 1989 года.

● Друкер определил, что продолжительность трудовой деятельности работников умственного труда составляет 50 лет и больше. Сам Друкер работал почти 70 лет! Но на этом долгом пути работников подстерегает ряд трудностей. Многим становится скучно от ежедневной рутины, и они просто хотят переключиться на менее скучные возможности. В этом случае им нужно «пересадить себя» на другую почву.

1. Управление собой: революция в обществе

Управление собой – революция в человеческих отношениях. Оно требует новых, беспрецедентных вещей, особенно от работника умственного труда. По сути, управление собой подразумевает, что каждый человек должен начать думать и поступать как руководитель. Оно предполагает поворот на 180 градусов в мыслях и действиях работника умственного труда, то есть в том, что каждый из нас принимает за должное, а также в способе думать и действовать.

Работники физического труда делают то, что им говорят. Это или задание, или приказ руководителя. А работникам умственного труда необходимо самим управлять собой. Переход от одной категории к другой в корне меняет социальную структуру. Для любого общества, даже самого индивидуалистического, непреложны две истины, пусть даже на подсознательном уровне: организация существует дольше, чем работает сотрудник; большинство работников физического труда остаются на одном месте. Управление собой исходит из прямо противоположного: сотрудники часто работают дольше, чем существует организация; работник умственного труда мобилен. В США мобильность весьма распространена. Но даже в США для сотрудников, продолжительность трудовой деятельности которых превышает срок существования организации и которые должны быть готовы ко второй, совсем другой половине своей жизни, – это перелом, к которому никто не готов. Никто и ничто, включая, например, существующую систему пенсионного обеспечения.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 194.

● Скука приводит к недоиспользованию наших способностей, а также в ряде случаев к деструктивному поведению, например наркомании или алкоголизму. И хотя делать переход от успеха к значимости весьма рискованно, еще рискованнее его не делать, особенно если человеку скучно на работе.

Начните задумываться о второй или параллельной карьере, которая могла бы вас удовлетворить. Составьте список областей, которые вас интересуют, включая волонтерскую деятельность в некоммерческих организациях.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

В статье этой недели мы рассмотрим большое приключение Питера и Дорис Друкер, когда они прибыли в Америку в 1937 году. Это было трудное, но интересное время для молодоженов. Они испытали серьезные финансовые неурядицы, но американцы встречали их тепло и гостеприимно. Друкеры ценили эту добросердечность в окружающих, испытывая нужду и привыкая к своей новой жизни. Старея, Друкер с грустью наблюдал упадок духа американцев. Возможно, это обстоятельство объясняет то рвение, с которым он работал над совершенствованием социального сектора США, вкладывая свою энергию, вдохновляясь и принимая на себя новые обязательства. Именно поэтому Друкер считал такой важной работу Фонда управления некоммерческими организациями, его последователей и организаций-единомышленников для воссоздания здоровой и подающей надежды Америки.

Он видел большие перспективы в результатах многих эффективных некоммерческих организаций, которым и посвящал свои время и энергию. Он не сомневался, что единственным шансом для центральных городов и решения многочисленных проблем в обществе была работа эффективно управляемых организаций социального сектора.

Друкеры придали своим ценностям и заботе об Америке осязаемую форму. Их жизни были посвящены служению. Питер Друкер тихо и безустанно работал над совершенствованием менеджмента во всех институтах общества. Он четко знал о всех перспективах и проблемах США. Он любил эту страну. Он был предан делу развития людей, что стало значительной частью его наследия. На момент написания этой книги его спутнице жизни, Дорис Друкер, исполнилось 102 года. Она постоянно вдохновляет других на поиски новых возможностей, открывающихся благодаря достижениям информационных технологий, генетики и освоения космоса, и это только часть интересных ей предметов. Дорис Друкер была волонтером большую часть своей жизни. Она не любила Германию из-за того опыта, который получила, живя там во время Первой мировой войны и после возникновения и прихода к власти нацистов. Автобиография Дорис Друкер «Изобрети радий, или Я вырву тебе волосы. Мемуары» (University of Chicago Press, 2004) – свидетельство смелой, полной самоотдачи жизни.

Вот уже 56 лет как мы с Дорис приехали в США из Англии весной 1937 года. Мы прибыли, когда в Америке, вероятно, был пик Великой депрессии. В 1936-м экономика вновь пошатнулась после слабого подъема. А к 1937 году экономическая ситуация в США была хуже, чем в большинстве европейских стран. Однако борьба за то, чтобы остаться здесь, несмотря на плохую финансовую ситуацию в стране, пробуждала в нас невероятный азарт. Я думаю, все вы помнитеэкономический крах «Нового курса»[7]. Экономика была в абсолютном упадке. Но общество было сильно. Это была честная страна, где практически отсутствовала зависть, Америка была добросердечна. Сегодня меня беспокоит не экономика. Меня беспокоит, что американское общество утратило свою добросердечность. Это печально, очень печально, и я не думаю, что правительство может что-то сделать или что-то сделает по этому поводу. На самом деле при том, что сейчас происходит, правительство только усугубляет проблему.

И только деятельность некоммерческих организаций, только их самоуважение, демонстрируемое людям, инициативность в решении самых сложных социальных проблем могут снова сделать нас обществом. Вот почему я считаю настолько важной работу тех, кто связан с Фондом управления некоммерческими организациями, и тех, кто интересуется этой работой. И вот почему наши усилия и результаты так глубоко трогают людей.

Питер Ф. Друкер. Обращение к консультативному совету Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера от 8 ноября 1992 года.

● В некоторых наших городах есть районы, напоминающие зону боевых действий. В 2012 году зафиксировано 500 случаев насильственной смерти в Чикаго, преимущественно на южной окраине, экономически неблагополучной части города, кишащей наркоманами и контролируемой преступными группировками. Значительная часть третьего по величине города США находится в диком, запущенном состоянии. Уровень смертности от убийств на душу населения в Чикаго выше, чем в Мехико или Сан-Паулу, городах Бразилии, которая является развивающимся, в отличие от Америки, государством. Все попытки разрешить ситуацию в Чикаго, как нигде, были обречены на провал. Необходимость вернуть цивилизованный образ жизни трем нашим крупнейшим городам – Нью-Йорку, Лос-Анджелесу и Чикаго – вот главная трудность, стоящая перед нашим обществом. Совокупный уровень смертности от убийств на душу населения в упомянутых трех городах во много раз выше, чем в Токио, Лондоне и Париже{84}.

1. Возвратить городам цивилизованный образ жизни

«Только социальный сектор может сделать то, что сейчас нужно, а именно создать сообщество граждан».

Возвращение городам цивилизованного образа жизни скоро станет приоритетом для всех стран, и особенно развитых, например США, Великобритании и Японии. Но ни правительство, ни бизнес-структуры не могут создать новое сообщество, которое так необходимо жителям крупных городов всего мира. Это задача для некоммерческих организаций. Только социальный сектор может сделать то, что сейчас нужно больше всего, а именно создать сообщество граждан, особенно это важно для работников умственного труда, которые все чаще преобладают в развитых обществах. Одна из причин состоит в том, что только некоммерческие организации могут предложить невероятное разнообразие вариантов общности: от церквей до профессиональных ассоциаций, от организаций, помогающих бездомным, до спортивно-оздоровительных клубов… Кроме того, именно некоммерческие организации удовлетворяют второму критерию эффективной общинности – формируют действенную гражданскую позицию. В ХХ веке произошел стремительный рост бизнеса и государственного аппарата, особенно в развитых странах. А вот веку XXI более всего необходим сопоставимый рост социального сектора и создание сообщества в новой, доминантной для социального окружения среде – крупном городе.

Питер Ф. Друкер, 24 июня. «Возвратить городам цивилизованный образ жизни» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Друкер называет Армию спасения, «несомненно, наиболее эффективной организацией США. Никто не может сравниться с ней по ясности миссии, способности к инновациям, измеримости результатов, преданности и максимально полезному расходованию средств…»{85}

2. Милосердие и культура

Сказать, что вся теория менеджмента – ссылка на Питера Друкера, будет ошибкой, но не такой уж большой. Если бы у Билла Гейтса спросили, кто из исследователей менеджмента оказал на него самое большое влияние, он, вероятно, сказал бы: «Конечно, Друкер». Но в последние годы становится очевидным то, что Друкер не просто «гуру менеджмента», как его часто называют, но и социальный теоретик, стоящий на защите силы человеческого духа. Если Армия спасения хочет спасти мир, то, возможно, она в буквальном смысле избрана для этой роли небом. Ни одна другая организация в США не поняла Питера Друкера так глубоко и не внедряла его идеи относительно менеджмента так последовательно. Так что же это такое – Армия спасения? О ней знают практически во всем мире, многие доверяют ей, но мало кто на самом деле знает, что это за организация и чем она занимается… Армию спасения нелегко втиснуть в определенные рамки. Часто о ней говорят как о церкви и еще чаще как о благотворительной организации. Но, возможно, лучше всего Армию спасения характеризует такое определение: методистская/святая миссия, которая была образована в раннюю индустриальную эпоху с целью борьбы с «потерянными людьми».

Гвен Пёртилл. «Милосердие и культура», 2002. С. 1, 2.

● Понимаете ли вы теперь, почему Друкер полагал, что Америка утратила свою добросердечность, и почему он видел проблемы Соединенных Штатов в социальной, а не экономической сфере?

3. Духовные ценности

«Только сострадание ведет к спасению, безмолвное осознание ответственности за все, что бы ни происходило со слабейшим из сынов Божьих».

Обществу необходим возврат к духовным ценностям не вместо материальных, а так, чтобы сделать жизнь человека продуктивной. Как бы ни была далека эта цель для большинства людей, сегодня мы ощущаем обилие или по крайней мере достаток с материальной точки зрения. Человечеству необходим возврат к духовным ценностям, так как ему нужно сострадание. Человечеству необходимо глубокое переживание того, что Бог и «я» едины, ведь эта идея близка всем религиям. В наш век террора, преследований и массовых убийств некая оболочка нечуткости, возможно, и необходима для выживания. Без этого мы были бы парализованы отчаянием. Но духовная глухота – это страшная болезнь ума и души и величайшая опасность. Она содействует, если не оправдывает, жестокости и репрессиям. Мы уже осознали, что этический гуманизм XIX века не гарантирует, что человек не превратится в чудовище. Только сострадание ведет к спасению, безмолвное осознание ответственности за все, что бы ни происходило со слабейшим из сынов Божьих. Вот в чем состоит духовное знание.

Человек должен вернуться к духовным ценностям, потому что в текущей ситуации он сможет выжить, только заново осознав, что он не просто биологический организм с набором физиологических потребностей, но еще и существо духовное, творенье Божье, существующее с целью, которую указал Господь, и подчиняющееся Ему. Только так человек поймет, что угроза мгновенного физического уничтожения себе подобных не оправдывает его собственного существования, не является смыслом жизни и просто безответственна.

Питер Ф. Друкер. «Ориентиры будущего», 1959, 1996. С. 264–265.

Состоите ли вы в благотворительной организации, которая помогает укрепить социальные связи и создать более здоровое общество?

_______________________

_______________________

Занимаясь развитием целеустремленных пасторов, Рик Уоррен переосмыслил и применил на практике работы Питера Друкера по «теории бизнеса» (ТБ). ТБ занимает центральное место в системе менеджмента любой организации. Теория бизнеса требует от руководителя точно определить миссию, то, как эта миссия встраивается в окружение, в котором действует организация, а также ключевые компетенции, которыми должна обладать организация, чтобы достичь своих целей в конкретных условиях (Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло.«Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 85–96).

Действующая ТБ – это гипотеза об успешной миссии организации в рамках условий, с которыми она сталкивается в конкретном виде бизнеса или в конкретном месте, о ключевых компетенциях и знаниях, необходимых организации, а также ее ценностях. Без правильной теории бизнеса учреждение просто не сможет дать своим действующим и потенциальным клиентам то, что они считают ценным. ТБ – это гипотеза, которую нужно постоянно соотносить с реальностью.

Основная разница между ТБ коммерческих и некоммерческих организаций заключается в том, что для некоммерческих «миссия» первична. Эти учреждения движутся вперед в основном благодаря своим целям. Коммерческие же компании должны ставить во главу угла своих клиентов, а компетенции и миссия могут приводиться в соответствие с ценностями клиентов в рамках конкретного рынка. Поэтому по мере перехода от коммерческих к некоммерческим организациям название меняется с «главное – ТБ» на «главное – миссия». Все остальное совпадает.

Если организация приобрела необходимые для выполнения миссии компетенции, ей необходимо согласовать деятельность сотрудников всех уровней при помощи эффективной коммуникации. Каждый человек в организации должен быть способен определить свои цели в рамках ТБ.

Доказательство силы целеполагания, сформулированное Риком Уорреном (см. ниже), дополнено в статье этой недели высказываниями Питера Друкера, уточняющими требования к действующей теории бизнеса. Уоррен употребляет слово «цель» вместо слова «миссия», но вкладывает в него тот же смысл.

Жизнь каждого человека и существование каждой организации чем-то обусловлены. Существуют «организации одного человека», которые обязаны успехом некой личности, именно лидер становится для них движущей силой. Но что происходит, если такой лидер умирает, уезжает, уходит на пенсию или переходит на другую должность? Все мы знаем, что происходит. Такие организации очень нестабильны.

Питер Друкер всегда говорил, что харизма – необычайно опасная вещь. Он твердил, что харизматическими лидерами ХХ века были Мао, Сталин и Гитлер. Пользы от них было немного, зато харизма компенсировала это с лихвой. Поэтому вам не нужна «организация одного человека», вам нужна «целеустремленная организация».

Питер Друкер говорит, что первое, о чем следует спросить самого себя, это: «Какова моя миссия? Какое дело «мое»? – и определиться с этим{86}… Почему «целеустремленность»?

Во-первых, целеполагание рождает боевой дух. Одна из причин, почему церковь Сэддлбэк является второй по величине в Америке, – а в наших списках числится 82 тысячи человек, – состоит в том, что у нас высокий боевой дух. Во-вторых, наличие цели уменьшает количество конфликтов в организации. Когда все вы плывете в одной лодке, никому и в голову не придет ее раскачивать. Вас невозможно увести в сторону, у вас есть цель. В-третьих, цель обеспечивает видение. «Где нет видения, люди гибнут»{87}. В-четвертых, цель способствует концентрации. Реальность жизни такова, что у вас нет времени заниматься всем на свете, но так или иначе не все на свете стоит того, чтобы этим заниматься. Вот цитата Питера Друкера: «Концентрируйтесь на минимальном количестве направлений работы, которые дадут наибольшую продуктивность{88}. Делайте упор на ваши основные компетенции, на ваши сильные стороны, а не на второстепенные навыки. Вы же знаете, что рассеянный свет не имеет силы, но стоит взять лупу и сфокусировать луч на траве, как она загорается. Если хотите, чтобы ваша жизнь приобрела смысл, если хотите, чтобы деятельность вашей организации имела значение, то весь секрет в концентрации, сосредоточьтесь на своей жизни. Делайте немного, но хорошо». В-пятых, цель дает систему оценки результатов.

Все, что мы делаем в Сэддлбэк, мы приводим в соответствие с миссией. Мы в соответствии с миссией производим расходы, организуем структуру, нанимаем работников, составляем расписание, осуществляем программы, планируем, и даже проповеди я читаю тоже в соответствии с миссией. Все устремлено к цели, потому что Питер Друкер учил меня: все начинается с миссии. Вы должны знать свою миссию.

Рик Уоррен. Приветственная речь на встрече учеников Питера Друкера, Клермонт, Калифорния, 13 ноября 2004 года. Автор расшифровал и отредактировал материалы аудиозаписи. Используется с разрешения Рика Уоррена.

● Целеустремленные миссии могут обеспечить видение, поднять боевой дух, обеспечить концентрацию и заложить основу системы оценки результатов.

1. Теория бизнеса

«Не интуиция характеризует подлинно успешного предпринимателя, а ясная, простая и всепроникающая теория бизнеса».

В теории бизнеса можно выделить три части. Первая – это окружение, в котором действует организация: общество и его структура, рынок, клиенты и технологии. Эта часть определяет, за что организации платят. Вторая часть включает конкретную миссию организации. Она устанавливает, что для организации является значимым результатом, формулирует представления организации о том, как именно она меняет жизнь к лучшему в экономике и обществе в целом. Третья часть объединяет ключевые компетенции, которые необходимы организации для выполнения ее миссии, в чем должна преуспеть организация, чтобы сохранить лидирующее положение. Например, Вест-Пойнт[8], основанный в 1802 году, определил свою ключевую компетенцию как способность выпускать достойных доверия лидеров.

У всех великих предпринимателей, о которых нам известно, от Медичи и основателей Английского банка до IBM Томаса Уотсона, была определенная идея, ясная теория бизнеса, которая диктовала действия и решения. Не интуиция характеризует подлинно успешного предпринимателя, который выстраивает организацию, способную выжить и развиваться после его ухода, а ясная, простая и всепроникающая теория бизнеса.

Питер Ф. Друкер, 1 июля. «Теория бизнеса» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Необходимо проверять соответствие миссии реалиям жизни. Ни одна миссия не может быть сформулирована раз и навсегда!

2. Передавать и тестировать ТБ

«Теория бизнеса – это дисциплина».

Теория бизнеса должна быть известна и понятна всем членам организации. Это легко осуществляется на раннем этапе развития учреждения. Но, достигая успеха, члены организации часто начинают воспринимать теорию как должное, все меньше и меньше осознавая ее. Вот тогда-то они и становятся небрежными, начинают халтурить, гнаться за выгодой, а не следовать правилам. В таких организациях перестают задавать вопросы. Там помнят ответ, но не помнят вопрос. Теория бизнеса становится «бизнес-культурой». Но культура не может заменить дисциплину, а теория бизнеса – это дисциплина.

Теорию бизнеса необходимо постоянно тестировать. Она не высечена в камне. Это гипотеза о том, что находится в постоянном движении: об обществе, рынках, клиентах, технологиях. И поэтому в ТБ должна быть встроена способность меняться. Некоторые теории настолько сильны, что могут существовать долгое время. Но в конечном счете любая ТБ становится устаревшей, а затем и несостоятельной. Так было с General Motors и AT&T. Так было и с IBM. Сейчас это происходит со стремительно разваливающимися японскими кэйрэцу[9].

Питер Ф. Друкер, 4 июля. «Теория бизнеса» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Ключевые знания необходимы для выполнения миссии. Но знания – скоропортящийся продукт. Поэтому по мере необходимости их нужно постоянно обновлять.

3. Ключевые компетенции

«Знания – скоропортящийся продукт».

Дать действующее определение конкретных знаний о бизнесе просто? Это видимость… Чтобы сделать это, необходима практика… Нужно уметь хорошо анализировать знания. Первый опыт может дать досадные «общие места», например: «Наш бизнес – это контакты, транспорт или энергия». Но, конечно, любой бизнес подразумевает контакты, транспорт и энергию. Такие термины – хорошие слоганы для конференции продавцов, но придать им рабочий смысл, то есть сделать с ними хоть что-нибудь (кроме как повторять), невозможно. Если пробовать снова и снова, то понять природу собственного бизнеса становится легко, и это очень полезно…

Даже больше, ответы лишь на немногие вопросы важнее этого. Знания – скоропортящийся продукт. Их нужно подтверждать, заново получать и постоянно применять на практике…

Но как можно работать над поддержанием своего мастерства, если не знать, в чем оно состоит? Любое знание в итоге становится ложным. Оно становится неактуальным… «Подтверждает ли наш недавний опыт прежние выводы о том, что данная способность дает нам лидерство?»

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент, ориентированный на результат», 1964. С. 117–118.

● Если члены организации осознают свои личные цели, если эти цели близки миссии организации, которая вносит конструктивный вклад в общественную жизнь, то нет опасности следовать харизматическому лидеру вроде Рика Уоррена.

Было ли в истории вашей организации падение с позиции «звезды» до уровня аутсайдера? Как это характеризует миссию вашей организации и ее теорию бизнеса?

______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Последняя консультация Рика Уоррена и Питера Друкера состоялась 27 мая 2004 года, как раз после беспрецедентного успеха книги Уоррена «Целеустремленная жизнь» и его курса «40 дней цели». Из названия видно, что курс рассчитан на 40 дней и содержит идеи упомянутой книги. Сотни тысяч церквей по всему миру использовали эту программу. Она также стала стимулом к возникновению ряда эффективных новых миссий, например, в тюремной системе штата Калифорния и на китайских заводах. Успех книги принес Рику и Кэй Уоррен богатство и влияние. Вопрос, который встал перед ними, звучал так: «Что нам делать с этими неожиданно свалившимися на нас деньгами и славой?» Путь, который они выбрали, весьма показателен.

Видя бурный рост церкви Сэддлбэк, Питер Друкер продолжал беспокоиться о разработке ее структуры, которая подразумевала бы, а не сдерживала этот рост и защищала здоровье и благополучие семьи Уоррен. Церковь разрасталась не только там, где зародилась, в Лейк Форест, штат Калифорния, но и в других конгрегациях в США и по всему миру. Сам Уоррен стал наставником более чем для 100 тысяч пасторов и обучал их в парадигме «целеустремленности». Вместе с этим широко велась пропаганда этих взглядов среди ВИЧ-инфицированных и больных СПИДом в Африке, а также множились попытки помочь развивающимся государствам в регионе. Кроме того, церковь просили дать публикации в поддержку их работы вне США. Без правильной организации и компетентных кадров такой бурный рост мог легко уничтожить и организацию, и семью Уоррена. Однако эти проблемы отнюдь не уникальны. Так часто происходит в коммерческих компаниях в период резкого роста.

Питер Друкер:

– Я думаю, что баланс между поддержанием внутренней динамики и институциализацией весьма шаткий. И в конечном счете приходится или институциализироваться, или распыляться, но вы не достигли той отметки, когда необходимо срочно принимать меры.

● Рик и Кэй Уоррен решили использовать свое богатство и влияние для того, чтобы содействовать сплочению наций и организаций всех секторов общества всех государств мира для помощи нуждающимся странам в вопросах повышения уровня здравоохранения, образования и благосостояния, а также уменьшения уровня преступности и коррупции. Пилотный проект, стартовавший в Руанде, сейчас распространяется и на другие страны мира.

1. Этапы реализации мирного плана

Ниже приводятся этапы реализации мирного плана в Руанде, рассчитанного на десять лет, от замысла до пилотного проекта и распространения на другие страны Африки{90}:

a) 2003 год – Рик Уоррен разработал концепцию мирного плана после встречи с 50 членами африканской церкви, которые были обеспокоены судьбой 25 сирот, зараженных СПИДом;

б) 2004 год – президент Руанды Поль Кагаме пригласил Рика и Кэй Уоррен помочь стране стать целеустремленной нацией. В 2005 году удалось официально приступить к реализации плана;

в) 2005 год – мирный план объединил все церкви Руанды;

г) 2008 год – 20 тысяч людей собрались на стадионе «Амахоро» (здесь действует один из немногих храмов, управляемых ООН, где жители страны могли найти убежище от геноцида 1994 года, который привел к гибели около 800 тысяч руандцев);

д) 2012 год – 23 тысячи человек всех христианских деноминаций собрались отпраздновать первый в Руанде национальный День благодарения;

е) 2013 год – Совет по реализации плана в Руанде созывается для учреждения целеустремленных церквей в семи других государствах Африки: Бурунди, Демократической Республике Конго – восток, Уганде, Танзании, Малави, Южном Судане и Нигерии – дельте реки Нигер.

Убедитесь, что инновационные проекты в вашей организации пользуются поддержкой ревностных сторонников, таких, как президент Руанды Поль Кагаме или семья Уоррен. Ведь их придется осуществлять, невзирая на неизбежные трудности в процессе разработки, внедрения и маркетингового этапа.

Возможно, у вас есть клиент, который, как президент Кагаме, искренне стремится получить продукт или услугу, которые вы разрабатываете, и даже готов работать с вами плечом к плечу, чтобы сделать их успешными. Воспользуйтесь преимуществами этой ситуации.

Рассмотрите одно из инновационных изменений, произошедшее недавно в вашей организации. Какие незапланированные последствия, положительные и отрицательные, оно повлекло за собой? Чему вы научились в плане внедрения изменений?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Статья Питера Друкера «Немодный Кьеркегор» впервые появилась в литературном журнале Sewanee Review (1949. С. 587–602). Автор считал ее своим лучшим эссе{91}. Вновь статья была опубликована в 1993 году в качестве главы 30 в сборнике эссе «Экологическое видение»{92}. Во введении Друкер объясняет, почему она была написана и почему так много значит для него (с. 426): «Немодный Кьеркегор» возникла как утверждение экзистенциального, духовного и индивидуального аспектов Творения. Статья декларирует, что общества недостаточно даже для самого общества. Она была создана, чтобы провозгласить надежду».

Сейчас мы пожинаем плоды процветания. Здравоохранение стало лучше, продолжительность жизни увеличилась. Это дает нам целый перечень возможностей и выборов, особенно для перехода от успеха к значимости. Питер Друкер знал, что переломный момент произошел в ХХ веке и что профессиональный менеджмент способствовал прогрессу. И вместе с тем все это ставит перед нами трудные задачи и для Друкера, как и для многих, означает одиночество.

Питер Друкер сосредоточил свои усилия на некоммерческих организациях, потому что он считал преобладающей потребностью нашей культуры потребность «экзистенциальную». «Плоды процветания» не приносят удовлетворения, и это становится совершенно очевидно по мере того, как мы достигаем достатка. Существует много примеров того, как слава и состояние сами по себе не рождали ощущения удовлетворенности. Спустя некоторое время после ухода из автомобильного бизнеса Ли Якокка[11] писал в своей книге «Откровенный разговор» (Бантам, 1988. С. 36): «И вот я приближаюсь к закату своей жизни и по-прежнему не понимаю, о чем она… Я так скажу: слава и богатство – для птиц». Друкер очень хорошо знал, что экзистенциальная цель дает смысл и надежду в жизни и удовлетворяет потребность, о которой говорит Якокка. Для многих термин «экзистенциальный» остается непонятным. Для Друкера он означал всеобщую потребность во вдохновении, эффективности и надежде. И хотя удовлетворять эти потребности важно на протяжении всей жизни, это становится жизненно необходимым, когда мы делаем переход от успеха к значимости. Удовлетворение потребности в экзистенциальном является способом принять конечность своей жизни.

Как мы увидели в тексте 3 недели 39, Джордж Бернард Шоу, который предпочитал называть себя атеистом{93}, нашел счастье и надежду своей жизни – или, как он сам говорил, «чистую радость», – полностью посвящая всего себя любым полезным для своей общины начинаниям. Шоу очевидным образом пытался выйти за рамки собственного удовлетворения, осознав, что смертен. Он шел навстречу своей экзистенциальной потребности в жизни, реализуя сто́ящие гуманитарные цели.

Моя работа всегда была связана с обществом. Но я сразу понял, еще в далеком 1928-м, что мояжизнь не будет и не может этим исчерпываться и у нее непременно будет экзистенциальный аспект, выходящий за рамки общества. И все-таки моя работа всегда была связана с обществом, кроме этого эссе по Кьеркегору.

Хотя вера Кьеркегора не может преодолеть одиночество, разобщенность и отсутствие гармонии в человеческом существовании, она может сделать жизнь сносной. Достаточно наполнить ее содержанием. Философия тоталитаризма позволяет человеку умереть. Опасно недооценивать силу такого мировоззрения, ведь во времена печали и страданий, катастроф и ужаса очень здорово иметь возможность умереть. Но этого мало. Вера Кьеркегора тоже позволяет человеку умереть, но позволяет и жить. Вера – это убежденность в том, что с Богом невозможное возможно, что в Нем сошлись воедино время и вечность, где и жизнь, и смерть значимы.

Вера – это осознание, что человек – творение Божие, он не существует сам по себе, он не хозяин, душа его вечна, и он не центр мироздания, но он ответствен и свободен (курсив мой. –Дж. М.). Верить – значит принять необходимость человеческого одиночества, преодолеваемую уверенностью в том, что Бог всегда с человеком, даже в его смертный час.

Питер Ф. Друкер, 25 декабря. «Существование человека в условиях напряженности» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Друкер считал, что важная экзистенциальная потребность индивидуальности состоит в том, чтобы интегрировать два аспекта существования: жизнь во плоти и жизнь духа.

1. Одновременность жизни духовной и плотской, их взаимная значимость

Философия Кьеркегора определенно находится в рамках великой западной религиозной традиции, наряду со святым Августином и святым Бонавентурой, Лютером, святым Иоанном Креста и Паскалем. Но что выделяет его и делает особенно актуальным в настоящее время – это упор на смысл жизни в контексте времени и общества для верующего человека, христианина. Кьеркегор современен не потому, что использует термины современной психологии, эстетики и диалектики – три эфемерные черты, подогревающие бум вокруг его работ, – но потому, что его волнуют специфические болезни современного Запада: распад единства человеческого существования, отрицание одновременности жизни духовной и плотской, отказ от их взаимной значимости.

Питер Ф. Друкер. «Немодный Кьеркегор», 1949. С. 601; репринт «Экологическое видение», 1993. С. 438.

● Мегацеркви могут делать то, чего не могут осуществить небольшие церкви и учреждения социального сектора. Например, они предлагают значимое служение в общине, давая волонтеру ощущение осмысленности жизни, что вселяет надежду на развитие и формирование этих двух типов общин, которые так необходимы Соединенным Штатам.

2. Мегацерковь помогает Друкеру утолить жажду вдохновения, эффективности и надежды

Как отмечает Винс Барабба{94}, Друкер ценил величину. «Есть вещи, которые под силу слону, но не мыши», – говорил он. В силу своего масштаба мегацерковь, а это порядка 10 тыс. членов в каждом отделении, может обеспечить все виды социальных услуг. Пытаясь реорганизовать американское общество, разрушенное кислотой современности, большая пасторская церковь понимает мечты Друкера о новом посткапиталистическом социальном устройстве, основанном на взятых на себя обязательствах, а не конформизме.

Джек Битти. «Мир глазами Питера Друкера», 1998. С. 186.

● Большинство церквей значительного размера не могут полностью применить свои светские таланты, поэтому участие в волонтерской деятельности на благо своей общины является неотъемлемой частью роста и развития личности и церкви. Такая работа дает людям возможность стать ценными и для себя, и для других.

Поиск спасения в обществе систематически не удавался ни в тоталитарных государствах, ни в странах западной демократии. Мы знаем: заявления тоталитарных обществ, убеждающих своих граждан в том, что все, что есть, – это государство и главная цель жизни – отождествление себя с интересами государства, – ложь. Социальные программы «от рождения до смерти», осуществляемые странами западной демократии, создают твердую уверенность в том, что государство позаботится обо всех нуждах своих граждан. Но это заблуждение. Мы должны сами искать смысл и цель своей жизни. Это значит, мы должны жить напряженно: одновременно «здесь и сейчас» и «потом». Есть ли у вас успехи в осмыслении этих двух аспектов жизни?

_______________________

_______________________

_______________________

Принципиальность лидера вызывает доверие подчиненных и рождает в нем трезвый взгляд на жизнь. Эффективные лидеры работают над реальными задачами организации, а не над иллюзорными, которые, как ранее казалось, будут актуальны в период их работы в определенной должности. В этой связи руководители должны постоянно учиться и окружать себя экспертами в тех областях, которые необходимы для решения существующих и возникающих проблем.

Быть лидером – значит нести ответственность. Поэтому сильные лидеры подбирают таких подчиненных, которые могут помочь им исполнять свои обязанности. С некоторыми из этих людей работать непросто. В этом случае лидер должен убедиться, что получает необходимый результат. Когда в 1861 году президентом стал Линкольн, Салмон П. Чейз был назначен министром финансов. Чейз успешно организовал Национальный банк и ведомство, которое впоследствии получило наименование «Федеральная налоговая служба». Каждый раз, когда Чейзу не давали поступить так, как он хочет, он писал заявление об отставке, а Линкольну приходилось покорно просить его вернуться, так как президенту нужен был Чейз с его способностями для того, чтобы находить деньги для финансирования армии в период Гражданской войны. В четвертый раз Чейз подал заявление об отставке в 1864 году, однако Линкольн, к величайшему изумлению Чейза, подписал его. К тому моменту министр финансов уже сделал свой вклад в благополучный для Линкольна исход войны, и его таланты вместе с конфликтностью стали не нужны.

Чейз страдал «президентской лихорадкой», как называл это Линкольн. В 1864 году, будучи членом кабинета действующего президента, он активно принимал участие в предвыборной кампании на пост главы государства, что было явным нарушением субординации. Многие были шокированы, когда Линкольн, столько лет терпевший Чейза, назначил его шестым председателем Верховного суда США (после Роджера Тэни, который умер в октябре 1864 года). Линкольн был известен своим великодушием, а некоторые законодательные акты, касающиеся гражданских прав, которые были приняты во время его первого президентского срока, нуждались в апробации в судах. Линкольн знал, что Чейз против рабства и за эмансипацию. Президент вновь задал вопрос: «Что этот человек может делать?» И он смог действительно много!

Позвольте мне сказать прямо: я не верю в лидеров. Все разговоры о лидерах – опасные заблуждения. Это отговорки. Забудьте о них. И я весьма опечален, что после лидеров ХХ века – Гитлера, Сталина и Мао, возможно, величайших лидеров столетия – кто-то еще хочет подобных им руководителей, ведь воспоминания об их ошибках еще настолько свежи. Нам стоит сильно опасаться лидеров. Необходимо задавать себе вопросы: «За что они ратуют? Каковы их ценности? Можно ли им доверять?», а не: «Обладают ли они харизмой?». За последние сто лет харизмы было слишком много. Трумэн был лучшим президентом США и одним из тех, кому удалось добиться максимально возможного. У него не было внушительного послужного списка, напротив, все его недооценивали, в том числе и он сам. Поэтому я не связываюсь с руководителями-суперменами. Что касается высоких зарплат, то тут они скандально известны. Дж. П. Морган, который отнюдь не питал отвращение к деньгам, говорил в 1906 году, что если топ-менеджеры организации получают в 20 и больше раз среднестатистического сотрудника, то управление такой организацией осуществляется неверно. И отказывался их инвестировать. Это и сейчас негласное правило, и, руководствуясь им, я бы не стал делать инвестиции в значительное количество американских компаний… Кстати, те руководители предприятий, которых я знаю, а знаю я их немало, не воспринимали себя как супергероев. Они выстраивали команду и были в ней лидерами.

«Гуру менеджмента Питер Друкер», радиостанция WBUR для National Public Radio, 8 декабря 2004 года.

● То, за что ратует лидер, важнее конкретных черт личности. Некоторые весьма эффективные лидеры не могут похвастаться выдающимися личными данными.

1. Ценности: правильные или нет?

Вопрос не в том, есть ценности или нет – у любого человека они есть, как и у любой группы людей, независимо от степени организованности. Вопрос в том, правильные это ценности или нет, что они несут – жизнь или смерть. Лорд Гриффитс напоминает нам (и это доказано недавними исследованиями): победителем на рынке, даже в краткосрочной перспективе, становится не та организация, бизнес которой сплошь оппортунизм, алчность, эгоизм и жажда власти, а организация, у которой есть ценности, питающие ее, и сотрудники, работающие в ней, чтобы уважать самих себя, гордиться своими достижениями, расти.

Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 55.

● Чрезмерные зарплаты и бонусы свидетельствуют о наличии ценностей, способствующих развитию алчности. Что касается высоких гонораров и премий, Друкер говорил: «Лишь немногие топ-менеджеры могут представить себе те ненависть, презрение и гнев, которые они рождают даже не у простых рабочих, у которых в принципе не бывает высокого мнения о начальстве, а у менеджеров среднего звена и квалифицированных специалистов»{95}.

2. Ценности, помогающие переживать невзгоды

Выдерживать неблагоприятные условия может только бизнес, обладающий соответствующими ценностями, и компании, сотрудники которых верят в то, что их организации существуют, чтобы отдавать, а не только брать. В благоприятные периоды ценности могут быть как орнамент. К ним могут относиться – и зачастую относятся – как к «приятному дополнению». А вот в периоды невзгод, в периоды испытаний ценности становятся необходимостью. Ведь если нет правильных ценностей, у человека нет стимула пройти еще одну милю, принять на себя лишнее обязательство, выполнить трудные задачи переосмысления стратегии, построения нового или перестройки прежнего. Люди не делают этого просто ради денег. Но они обязательно сделают это, если будут верить, что деятельность и возможности их организации имеют значение. И эту способность могут вдохнуть в человека только правильные ценности.

Ответ Питера Ф. Друкера лорду Брайану Гриффитсу Ффорестфахскому. «Бизнес ценностей», 2005. С. 55.

● Создание и воспитание правильных ценностей – это область основного результата наряду с выполнением миссии организации и развитием ее сотрудников. Ценности поддерживают организацию, как питательные вещества поддерживают человеческий организм.

● Чрезмерные зарплаты и бонусы, выплачиваемые топ-менеджерам, подрывают ценности, необходимые организации для того, чтобы успешно пережить периоды невзгод.

Какие ценности получают поддержку в вашей организации? Как они соотносятся с теми ценностями, которые реально проявляются в деятельности организации? Убедитесь, что полное соответствие иллюзорно.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Работа в организации, ценности которой не совпадают с вашими, ставит вас в неприятное положение и грозит постоянным напряжением. Вам необходимо сделать выбор: остаться там, где вы все больше чувствуете разрыв с вашим истинным «я» и вашими ключевыми ценностями, или искать новое место там, где ваши ценности будут совпадать с ценностями организации.

Если вы пожертвуете своими ценностями, то потеряете самоуважение. Этот нарастающий дискомфорт будет преследовать вас каждый день по мере того, как ваши истинные ценности будут утрачиваться на работе. А ведь так непросто отделить их от ценностей в других аспектах вашей жизни.

Да, можно стараться игнорировать эти различия, но если такая ситуация сохранится надолго, то она будет ослаблять ваше самоуважение. Ваши близкие будут чувствовать себя тревожно и подавленно из-за бесконечных перемен в вашей личности, а вы будете неуклонно терять былую уверенность в себе.

Я был знаком с этим состоятельным человеком многие годы. Он был на моей лекции в апреле прошлого года в Пенсильвании. Он весьма щедр. После лекции мы ужинали вместе. Я все слушал, как он беконечно говорил о деньгах. И вот я задал ему вопросы: почему этот предмет так его занимает, как это может изменить жизнь к лучшему и зачем он постоянно говорит о деньгах? А он ответил: «А чем еще сто́ит интересоваться?» Я спросил, сколько ему лет. Он сказал: «Пятьдесят шесть». После этого я осведомился, считает ли он, что его жизнь имеет смысл. Он посмотрел на меня и ответил: «Забавно, что вы спрашиваете меня об этом. Я только сегодня утром думал о смысле своей жизни. Нет, моя жизнь не имеет смысла». Из всех богатых людей, которых я знаю – а знаю я их немало, – большинство – глубоко несчастные люди. К счастью, таких людей немного. Все остальные со временем взрослеют.

Обрести ценности – значит обрести личность, понять, в чем твой вклад, и осознать, что это не зависит от тебя. Лучше отдавать, чем получать, но нужно знать, что отдавать. А узнать это непросто.

Диалог Питера Друкера и Боба Бафорда. Эстес Парк, Колорадо, 9 августа 1993 года.

● Друкер определял экзистенциальную сторону жизни как обретение личности со всеми вытекающими последствиями. Для себя он сделал вывод, что «отдавать – бо́льшее счастье, нежели получать». Это было частью системы ценностей Друкера. Он считал, что в этом вопросе гораздо сложнее понять, что именно нужно отдавать.

1. Что делать в ситуации конфликта ценностей?

«Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище».

Сильные стороны человека и то, как он действует, редко вступают в противоречие, они комплементарны. Но иногда существует конфликт между ценностями человека и его сильными качествами. То, что ему удается в полной мере, и то, в чем он успешен, не обязательно вписывается в его систему ценностей. Иногда человеку кажется, что это не стоит приложения усилий, и тем более того, чтобы посвятить этому жизнь (или значительную ее часть).

Много лет назад мне тоже пришлось выбирать между тем, что я делаю хорошо и успешно, и моими ценностями. В середине 1930-х годов в Лондоне мне удавалось быть крайне успешным менеджером инвестиционного банка, это явно было мне по силам. Но я не видел себя управляющим активами. Я осознал, что люди – вот что было ценно для меня (курсив мой. –Дж. М.). Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище. У меня не было ни денег, ни работы в период Великой депрессии, как не было и перспектив. Но я уволился, и это было правильным решением. Ценности являются и должны являться определяющим фактором.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 178.

● Бывает, что ценности человека не совпадают с его умениями. Эта ситуация требует решения. В противном случае вы не сможете пройти «тест зеркала».

Вписывается ли в вашу систему ценностей то, что у вас получается хорошо? Хотите ли вы заниматься всю жизнь тем, чем занимаетесь сейчас? Хотели бы вы запомниться именно этим?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Питер Друкер заботился об окружающих. Мой офтальмолог после приема рассказал мне несколько историй о нем. Его отец тоже был офтальмологом и другом Друкера. Питер и его жена иногда приезжали к ним на ужин, когда рассказчик был еще маленьким… При каждом визите Друкер спрашивал малыша, как его дела, что он планирует делать в жизни, не просто из вежливости, но так, что было понятно: ему действительно это важно и он хотел бы это знать.

Я тоже стал объектом заботы Друкера, когда долго болел. Время от времени он спрашивал меня о самочувствии, однажды звонил после операции, когда я себя плохо чувствовал. В самый трудный период моей болезни он просто слушал меня. Получать известия от Питера Друкера, понимать, что он мой друг и пытается меня подбодрить, – все это придавало сил. На встрече общины он как-то спросил у моей жены о моем состоянии, и она не без раздражения ответила, что я только и мечтаю поскорее сесть за работу. Немало удивив мою супругу, Друкер сказал со своим сильным австрийским акцентом: «Джуди, даже не пытайся его остановить». Он знал, что я люблю свою работу так же, как он свою, и что это помогает мне концентрироваться и не думать о болезни, что само по себе способствует выздоровлению. Как только мне стало лучше, Друкер сразу это заметил по моей манере держаться и высказался на этот счет. Он был очень проницательным и никогда не переставал наблюдать.

От Друкера я узнал, насколько важна обходительность. Он часто писал и звонил людям, которые проявили к нему доброту, чтобы выразить им свою благодарность. Обходительность, как масло в двигателе, уменьшает трение в организациях. Его собственная манера держаться излучала достоинство и подчеркивала ценность, которую он видел в людях.

Но самый трогательный момент общения с Питером Друкером как с коллегой произошел в 2002 году. Мой сын Патрик, будучи студентом, помогал мне и изучал книги Друкера в связи с тем, что я писал про «работу и человеческую природу». Он думал, что знает материал прекрасно («выучил Друкера от корки до корки», как он говорил). А когда пришло время выбирать школу для прохождения курса MBA, Патрик последовал за своим боссом из Нью-Йоркского инвестиционного банка и поступил в Колумбийский университет. Когда Патрик бывал на мероприятиях и общался с высокопоставленными руководителями, то был поражен тем, как часто они говорили о важности советов и рекомендаций Друкера. Сбитый с толку, Патрик вернулся домой на Рождество 2002 года, надеясь обсудить свой жизненный путь с Питером. Я сопротивлялся этому намерению, так как не хотел доставлять беспокойство другу. Но жена настояла, и перед отъездом сына в Нью-Йорк я попросил Друкера присоединиться к нам за ланчем в ближайшую субботу. Удивительно, с каким чувством он принял приглашение: отправил мне факс на работу, оставил сообщения на рабочем и домашнем телефонах. А потом провел целых три часа с нами, давая Патрику советы по поводу его будущего. Сын покинул встречу окрыленный и сказал мне: «Я чувствую, что за эти три часа получил знания, сопоставимые с парой семестров университета». Патрик был в приподнятом настроении и воодушевлен. Он получил трехчасовую консультацию мудрого человека с обширными познаниями и невероятной прозорливостью по его, Патрика, личным вопросам. До сих пор мы часто говорим о тех советах, которые дал тогда Друкер. У нас сформировалось что-то вроде традиции обсуждать тот ланч и мудрые слова, которые были адресованы Патрику. И я всегда буду передавать своим студентам то, что Друкер посоветовал моему сыну.

Люди были важны для него. Те, кто прошел школу Друкера за 20 с лишним лет его преподавательской деятельности, подтверждают то, что описано в его книгах: Друкер был ярым сторонником развития сотрудников и утверждал, что организации должны заниматься этим вопросом, и, более того, наиболее устойчивые из них так и поступают!{96}

Последняя встреча Боба Бафорда с Питером Друкером состоялась 29 сентября 2005 года, примерно за шесть недель до смерти Друкера 11 ноября 2005 года. Боб Бафорд особенно интересовался, чем Друкер хотел запомниться, в чем его наследие.

● Задав себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» – вы получите возможность сменить направление приложения ваших усилий и заняться самообновлением.

1. Самообновление

«Чем вы хотите запомниться?»

Когда мне было 13 лет, у меня был замечательный учитель по религиоведению [о. Пфлиглер], который однажды прошел по рядам и спросил каждого в классе, чем бы тот хотел запомниться. Конечно, никто из нас не мог ответить. Тогда он усмехнулся и сказал: «Я и не ожидал, что вы сможете ответить на этот вопрос теперь. Но если к 50 вы по-прежнему не будете знать ответа, знайте: вы потратили свою жизнь впустую».

Я всегда задаю этот вопрос: «Чем вы хотите запомниться?» Это вопрос, который побуждает к самообновлению, потому что заставляет посмотреть на себя, как на другого человека – человека, которым вы можете стать. Если повезет, кто-то столь же авторитетный в плане морали, как отец Пфлиглер, задаст вам этот вопрос довольно рано на вашем жизненном пути, а потом вы продолжите задавать его себе сами.

Питер Ф. Друкер, 8 июня. «Самообновление» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Среди желаний молодого Шумпетера было стать великим любовником, великим наездником и великим экономистом. Желания нашей юности, подобные этим, уступают место другим по мере нашего взросления и старения. Поэтому следует периодически задавать себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» Шумпетер стал великим экономистом и первым из двух величайших экономистов ХХ века (вторым был Кейнс). Его акцент на продуктивность, инновации и экономическое развитие стал революционным вкладом в наши знания об экономике.

2. Ответ меняется с течением времени

Йозеф Шумпетер, один из величайших экономистов ХХ века, в свои 25 лет заявил, что хочет запомниться как лучший наездник в Европе, как роковой любовник и как великий экономист. По достижении 60 лет, незадолго до смерти, ему снова задали этот вопрос (и задал его отец Друкера в присутствии маленького Питера за пять дней до смерти Шумпетера 8 января 1950 года). Он уже не говорил ни о верховой езде, ни о женщинах. Он сказал, что хочет остаться в памяти людей тем, кто предупреждал об опасностях инфляции. Именно этим Шумпетер и запомнился, и это того сто́ит. Сам вопрос стал для него вызовом, хотя его ответ в молодости был невероятно глупым даже для человека 25 лет.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации», 1990. С. 202.

● Каждый из нас может стремиться сделать вклад в жизнь других.

3. Изменить жизнь людей к лучшему

«Чем по-настоящему хорошо запомниться, так это тем, что вы изменили жизнь людей к лучшему».

«Я никогда не забуду тот разговор, – говорил Друкер. [Шумпетер продолжил в ответ на реплику отца Друкера] – «Знаете, Адольф, я достиг того возраста, когда понял, что недостаточно запомниться книгами и теориями. Все это не имеет значения, пока не изменили к лучшему жизнь людей». Из этого разговора я усвоил три вещи. Во-первых, необходимо задавать себе вопрос о том, чем я хотел бы запомниться. Во-вторых, ответ должен меняться с возрастом. Он должен меняться в связи с достижением человеком зрелости и по мере смены ситуации в мире. И наконец, чем по-настоящему хорошо запомниться, так это тем, что ты изменил жизнь людей к лучшему (курсив мой. – Дж. М.)».

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 511.

● Важно, особенно с возрастом, размышлять о цели собственной жизни. Вот цитата из приветственной речи Рика Уоррена на встрече учеников и друзей Питера Друкера в мае 2004 года: «Нет фундаментальнее вопроса, чем: «Ради чего я здесь?» У Уоррена есть ответ, как был он и у Иммануила Канта, хотя эти ответы и не совпадают. Оба задавались вопросом: «Чем я хочу запомниться?» Вот почему так важно для каждого из нас искать на него свой ответ.

Важно время от времени задавать себе вопрос: «Чем я хочу запомниться?» – потому что он мотивирует работать и становиться тем человеком, которым вы можете стать.

Если всерьез задаться этим вопросом, то он подстегнет самообновление.

Задавая вопрос: «Чем я хочу запомниться?», сосредоточьтесь не на себе, а на том вкладе, который вы хотели бы сделать в жизнь других людей.

Обдумайте еще раз два момента, описанных Друкером на пути к ответу на вопрос статьи этой недели: «Мне… пришлось выбирать между тем, что я делаю хорошо и успешно, и моими ценностями. В середине 1930-х годов в Лондоне мне удавалось быть крайне успешным менеджером инвестиционного банка, это явно было мне по силам. Но я не видел себя управляющим активами… Я не видел смысла быть самым богатым человеком на кладбище»{97}и «В 1934 году, будучи молодым экономистом в Лондонском торговом банке, я присутствовал на семинаре Кейнса в Кембридже. Я неожиданно понял, что Кейнс концентрировался на поведении товаров. Мне же было интереснее поведение людей»{98}.

Чем хотите запомниться вы?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Питер Друкер был наставником Рика Уоррена на протяжении 20–25 лет. За это время Уоррен разработал парадигму целеустремленности при управлении церквями и описал это в своей книге «Целеустремленная церковь» (1995). В 2005 году Джордж Барна, ведущий исследователь религиозных вопросов, в работе, посвященной американским пасторам и проповедникам, назвал эту книгу второй по степени влияния после «Целеустремленной жизни» (2002) того же Рика Уоррена{100}.

По мере приближения заката своей жизни Друкер оглядывался назад на людей, которых он наставлял – Уоррена, Бафорда и многих других, – и понимал, что сделал существенный вклад в их жизнь, а через них в жизнь многих.

Рик Уоррен считал Друкера одним из трех людей, повлиявших на него больше всего. Я расшифровал его речь на встрече учеников Питера Друкера в Клермонте 13 ноября 2004 года. Это ежегодное событие было также приурочено к празднованию 95-летия Друкера, которое я как смог подробно зафиксировал документально. Отрывки этой речи включены также в статьи недель 8 и 45.

Сейчас, вне всякого сомнения, я не смог бы переоценить то влияние, которое Питер Друкер оказал на мою жизнь. Посетив Сэддлбэк, вы увидите его след во всем. Он повлиял на меня как друг, как писатель и как наставник, обучавший меня 20–25 лет. Должен сказать, что Питер Друкер – один из трех людей, повлиявших на меня больше всего. И сегодня меня попросили рассказать, что Питер значит для меня, рассказать о тех уроках и мудрости, которым он меня научил, той мудрости, которую мы применили в нашей церкви и которая в буквальном смысле помогла десятку тысяч других церквей. Наши целеустремленные церкви находятся в 120 странах мира, только 37 тысяч из них здесь, в Соединенных Штатах. И так как я говорю о Питере в его 95-й день рождения, а он любит поучительные примеры, позвольте мне показать, чему он меня научил, и привести наглядный пример.

Я хотел бы начать с двух вещей, о которых говорил Питер. Первую я слышал от него много, по крайней мере дюжину раз: «Самым значительным социальным феноменом второй половины ХХ века является возникновение пасторских церквей»{101}.

А вторая, которая серьезно на меня повлияла, звучит так: «Задача менеджмента в церкви заключается в том, чтобы сделать ее еще больше церковью, а не бизнесом»{102}.

Это гениальное утверждение.

Мы недавно отпраздновали нашу 25-ю Пасху. Нас было 39 тысяч человек. У нас территория – 128 акров. Мы учредили 36 церквей в Южной Калифорнии и помогли десяткам тысяч по всему миру. Я обучил порядка 350 тысяч пасторов… из 56 стран. Итак, как же мы с женой прошли путь от начала до той Сэддлбэк, какая она теперь, и даже помощи другим церквям? Значительной частью всего этого я обязан той мудрости, которой научил меня Питер Друкер. Я узнал ряд важных истин, и, возможно, вам даже захочется записать некоторые из них. Я считаю их «ключевыми Друкеризмами» и собираюсь описать.

Первый «Друкеризм» таков: «Лидеры не задают вопрос: «Чего я хочу?» Лидеры ставят вопрос так: «Что нужно сделать?»{103}.

Поэтому я начал не с вопроса «Чего я хочу?», а с вопроса «Что нужно сделать и где?»

И следующий вопрос должен быть: «Что в моей жизни необходимо сделать, и где мне нужно это сделать?»

Второй принцип Друкера звучит так: «Начинать нужно с миссии»{104}.

Вы все знаете его знаменитый вопрос: «В чем состоит деятельность нашей компании?» И это, скажу я, подготовка к целеустремленности. Вы видите успешные организации. Они знают, что призваны делать и что им делать не сто́ит. Им не нужно напоминать; у них все хорошо с самоопределением. У них ясные цели.

● Я адаптировал следующее «размышление» в соответствии с ответом Уоррена на вопрос из зала после завершения речи.

● На вопрос о том, почему его книга «Целеустремленная жизнь» стала такой популярной, Уоррен ответил, что нет фундаментальнее вопроса, чем «Ради чего я здесь?». Этот вопрос интересует каждого.

● Питер Друкер задает вопрос о смысле жизни в статье «Немодный Кьеркегор»{105}, а Иммануил Кант – в своей «Критике чистого разума».

1. Они целеустремленные, ими движет миссия

Лидеры общаются в таком ключе, что окружающим понятно, что они пытаются сделать. Они целеустремленные, да, ими движет миссия. Они умеют сформулировать ее. И они умеют сказать «нет». Руководители постоянно находятся под давлением 984 дел, которые необходимо сделать, но эффективные руководители могут научиться говорить «нет» и не отступают от своих слов. В результате они дают себе возможность сделать глоток воздуха. Слишком многие лидеры пытаются решить 25 проблем одновременно и в итоге не доводят ни одного дела до конца. Они пользуются популярностью, потому что всегда говорят «да». Но они не умеют делать свое дело.

Из интервью Питера Ф. Друкера Ричу Карлгаарду «Друкер про лидерство: интервью с Питером Ф. Друкером». Журнал «Форбс», 19 ноября 2004 года.

● Если нам нужно стать всем тем, чем мы можем быть, то просто невозможно постоянно добавлять себе работу и прочую деятельность, не отказываясь ни от чего.

2. Творческий подход к отказу от изживших себя проектов

«Когда ты прекратишь тратить ресурсы на то, что уже и так достигло цели?» – вот насущный вопрос для лидера. Очень опасная вещь для руководителя – это «около-успехи». Все твердят, что если ты сделаешь еще рывок, то дальше дело пойдет само. Ты пробуешь. Затем пробуешь еще раз. И в третий раз. Но в этот момент становится очевидным, что это будет совсем непросто. Поэтому я всегда говорю моему другу Рику Уоррену: «Не рассказывай мне о том, что ты делаешь, лучше расскажи, от чего ты отказался».

Из интервью Питера Ф. Друкера Ричу Карлгаарду «Друкер про лидерство: интервью с Питером Ф. Друкером». Журнал «Форбс», 19 ноября 2004 года.

● Мы можем учиться у Друкера, наблюдая, как его ученики практикуют его наставления. Рик Уоррен, например, задает вопрос Друкера: «Если мы не делали этого до сих пор, пойдем ли мы на это теперь, зная все, что мы знаем?» («Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 74.) Уоррен отказался от многих успешных программ, цели которых были достигнуты, чтобы освободить место для еще более важных в плане следования миссии.

Есть ли у вас ясная цель в жизни? Продумайте ее.

_______________________

_______________________

_______________________

Боб Бафорд облегчил автору написание этой книги, выработав десять принципов Друкера по поиску смысла жизни. Хотя сам Боб концентрировался на событиях ее второй половины, эти принципы применимы на любом этапе.

Когда будете читать, подумайте о том, как применить эти принципы прямо сейчас. Например, пункт 6 гласит: «Познайте свои ценности». Этот принцип будет все больше набирать вес в вашей карьере. Но уже сегодня вы можете попытаться оказаться на позиции, где ваши личные ценности были бы сопоставимы с ценностями организации. Оставаться там, где ценности неприемлемы, – значит или разрушить свою природу, или стать циником. В своей профессиональной деятельности я понял это довольно рано и стал искать возможности смены карьеры после того, как однажды вечером пережил полное опустошение после трудного дня и работы над задачей, к которой я был хорошо подготовлен и решать которую мне раньше нравилось. Опустошенность возникла из-за того, что я больше не разделял те ценности, которые были важны для этой работы.

Будьте начеку после прочтения пятого принципа: «Возможность приходит добровольно». Теперь, когда вы знаете ваши сильные стороны и ценности и начинаете обдумывать «лучшую из лучших» позиций, будьте готовы воспользоваться уникальной возможностью. Проблема заключается в том, что возможности обычно приходят не вовремя и вам приходится делать трудный выбор. Но если вы упустите их, то потом будете сожалеть об этом, ведь похожие возможности могут уже и не подвернуться. И это тоже было в моей жизни.

Принцип 8: «Осознайте разницу между сеянием и жатвой» – крайне важен для этого проекта. Друкер писал так много на протяжении почти 70 лет своей творческой деятельности и так часто оказывался впереди своего времени, что для некоторых из нас это затрудняло применение его принципов на практике. Этот проект – «жатва» и выход работы всей жизни Друкера в прикладную область. Хотя я был его учеником в течение бо́льшей части моей карьеры, я всегда вижу, как примеры применения его принципов углубляют мое понимание того, как применять их в моей работе. Изучение принципов Друкера даст вам возможность получить знания, которые вы сможете использовать сразу.

Принцип 9: «Хороших намерений мало; определите результаты, которых хотите добиться». Результаты нужны как в коммерческих, так и некоммерческих организациях, однако в некоммерческих организациях много благонамеренных идеалистов, которые мечтают спасти мир. Им необходимо ставить перед собой реалистичные цели, искать возможности оптимизировать, а не максимизировать деятельность своей организации. Однако коммерческим компаниям нужно признать, что от определения понятия «результаты» и соответствующего исполнения будет зависеть поведение организации, поэтому их необходимо устанавливать весьма осторожно.

Наконец, пункт 10 говорит о том, что знания во многих профессиях очень подвижны, поэтому и вам, и мне необходимо постоянно идти в ногу, если мы не хотим отстать.

В заключение скажу, что я испытал на себе все плюсы этих десяти принципов, особенно тех, которые я прокомментировал в этой вступительной части. Желаю вам изучить их, должным образом применить и постараться достойно завершить свою жизнь.

1. Узнайте, что вы из себя представляете.

0. Друкер говорил: «Когда люди находятся на пути к успеху, они начинают думать, что переориентация – это то, что нужно делать в случае неудачи. А я утверждаю, что переориентироваться нужно тогда, когда вы успешны, потому что только в этом случае вы можете себе это позволить». «Однако, – продолжал Друкер, – невозможно перейти от успеха к значимости, если вы не знаете, что из себя представляете и где ваше место».

2. Переориентируйтесь на полную эффективность и самореализацию.

0. Друкер полагал: «В самом начале карьеры у человека обычно очень краткосрочное представление о времени, он думает года на четыре вперед. Но что будет дальше, человек не может представить». К тому моменту, когда он достигает успеха, временные рамки расширяются. «Неожиданно человек начинает размышлять о целях, которые отстоят от него на 20, 30, а то и больше лет». Такое видение обычно вносит ясность, какой не было прежде.

3. Найдите ваш экзистенциальный центр.

0. Друкер говорил: «Существует прямая связь между высокими достижениями и умением дать ответ на важнейшие вопросы жизни. Я думаю, что самые успешные люди – это те, у кого сильна вера, есть непосредственная связь между верой, религиозными взглядами и успехом в общественном служении».

4. «Пусть ваша жизнь будет как эндшпиль; единственная достойная цель – сделать из обычной жизни значимую».

5. Планирование не работает.

0. Друкер настаивал на том, что «возможность приходит добровольно». Это значит надо быть гибким, готовым ухватиться за правильные возможности, когда они подворачиваются. «Избыточное планирование может сделать вас глухим к новым возможностям… Возможность стучится в дверь только один раз, и вы должны быть готовы к случайностям».

6. Познайте свои ценности.

0. Друкер утверждал: «Если вы не испытываете уважение к какому-либо роду деятельности, то вы станете не просто плохим работником, но и исказите свою природу, а в конечном счете можете даже погибнуть. Например, 99 % врачей не следует становиться главными врачами. Почему? Потому что они презирают эту работу. Они врачи и считают, что управление лечебным учреждением – работа для клерков».

7. Определите, что для вас означает «достойное окончание» жизни.

0. Друкер говорил: «Мое определение успешности изменилось очень давно. Мне нравится консалтинг и работа писателя. Я часто теряю счет времени, когда занимаюсь этими вещами. Но достойное окончание жизни и то, чем я хочу запомниться, – вот что сейчас имеет для меня значение. Изменить жизнь нескольких людей к лучшему – это сто́ящая цель, но я бы хотел запомниться тем, что помог нескольким людям делать то, что они хотят».

8. Осознайте разницу между сеянием и жатвой.

0. Друкер вспоминал: «Долгие годы я измерял результаты своей работы по принципу выработки, в количестве книг и публикаций. И многие годы я был крайне продуктивен». И продолжал: «Сейчас я уже не столь плодовит, потому что время сеяния прошло и наступило время жатвы».

9. Хороших намерений мало; определите результаты, которых хотите добиться.

0. У некоммерческих организаций часто плохие результаты из-за того, что «они не задают вопросов о результатах и не знают, каких результатов хотят добиться прежде всего. У них благие намерения, но единственное, на что благие намерения годятся, – это (как говорится в пословице) вымостить дорогу в ад».

10. Уясните для себя оборотную сторону ситуации, когда «без учения нет роста».

0. Друкер говорил: «Я вижу все больше людей, которые сумели добиться успеха к 40 и более годам. Они хорошо себя проявили в работе, построили карьеру, но все они, по моему мнению, рано или поздно окажутся в одной из трех групп. Первая – уйдет на пенсию. Эти люди обычно живут недолго. Попавшие во вторую группу продолжат заниматься тем, чем занимались, но будут терять энтузиазм, чувствуя себя все менее энергичными. А вот люди из третьей группы, не переставая делать то, чем они занимались раньше, будут искать способы сделать еще больший вклад в жизнь общества. Они будут чувствовать, что им многое дано, и искать возможности поделиться этим с другими. Таких людей не устраивает просто подписывать чеки. Они хотят быть вовлечены в деятельность, помогать другим». И только такие люди, по словам Друкера, достойно завершат свой жизненный путь.

Боб Бафорд, http://www.druckersociety.at/files/ten-principles-for-life-from-peter- drucker.pdf, n. d.

● Принцип 3 об экзистенциальном центре или умении ответить на важнейшие вопросы жизни может оказать сильное влияние на вашу жизнь и на тот вклад, который вы сделаете в жизнь других людей.

1. За 90 лет своей жизни Питер Друкер придал значимость жизни многих людей

В каждом из десяти принципов Друкера из части 1 вы можете проследить идеи, о которых говорят основные религии. В моей жизни некоторые из этих идей идут в параллели с тем, что мы читаем в Библии. Лидирующее положение среди принципов занимает мысль о том, что все мы сотворены, чтобы добиться успеха и значимости. Питер Друкер понимал принципы, на которых основана жизнь. Он видел, как людям, к их радости и печали, в души вложена вечность… Прислушайтесь к духовному в десяти принципах жизни, и вы откроете в себе успех и значимость.

Боб Бафорд, http://www.druckersociety.at/files/ten-principles-for-life-from-peter- drucker.pdf, n. d.

● Обратите внимание на «гром среди ясного неба» в жизни Друкера из текста 2 и насколько близко это словам Пастера о том, что «удача улыбается только подготовленным умам», из текста 3.

2. Удача Питера Друкера

Поздней осенью 1943 года, когда я собирался отмечать мое 34-летие, раздался телефонный звонок, который для меня был как гром среди ясного неба. «Меня зовут Пол Гаррет, – произнес голос на том конце провода. – Я занимаюсь связью с общественностью в компании General Motors и звоню по поручению вице-президента корпорации, г-на Дональдсона Брауна». Г-н Браун поручил узнать, насколько мне было бы интересно составить исследование о политике управления и структуре организации с позиции третьего лица. В те годы General Motors была крупнейшей компанией мира… И я должен был осуществить крупный проект по изучению корпорации изнутри. Впервые идея такого исследования посетила меня в Вермонте, когда я писал свою вторую книгу: «Будущее промышленного человека» (1942). Я чувствовал сильнейшую потребность узнать, как крупные компании функционируют на уровне организации… Все руководители компаний, до которых я смог дотянуться через знакомых, отвергли мое предложение… Именно в тот момент, когда я был глубоко разочарован неудачей с этим проектом, мне и позвонили из General Motors. В то время GM была не только самой крупной, но и самой инновационной компанией. Под руководством Альфреда Слоуна, ключевой фигуры в деле спасения General Motors от состояния, близкого к банкротству, GM стала пионером создания корпорации современного типа и первой в мире компанией, внедрившей концепцию дивизионализации, или децентрализации. Даже теперь я счастлив, что меня посетила такая удача.

Питер Ф. Друкер. «Моя личная история», 2009. Статья 17.

● Когда у новаторов спрашивают об обстоятельствах конкретного нововведения, они часто ссылаются на удачу. Тем не менее, если мы посмотрим на это пристальнее, то обнаружим, что да, счастливый случай способствовал некоему прорыву в плане идей или событий, но при этом сам новатор обычно занимается конкретной областью знаний длительное время, знает и может идентифицировать открытие, когда обнаружит его.

3. Удача Луи Пастера

Пастер сделал не одно, а несколько открытий за свою жизнь. Некоторых людей это побудило говорить о его везении.

Сам же Пастер говорил, что удача улыбается только подготовленным умам. Другими словами, везение выпадает только тем, кто готов принять его. Возможно, величайший дар Пастера заключался в умении подмечать мелочи, на которые другие люди не обращали внимания. Часть этих «мелочей» и стали для ученого источником «удачи».

Линда Васмер Смит. Луи Пастер. «Борец с болезнями», 2008. С. 10.

Составьте небольшой конспект десяти принципов Друкера по «поиску смысла во второй половине жизни» в той части, которая применима к вашей жизни. Через какое-то время возвращайтесь к этим записям. Повторяйте их по мере необходимости.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________