1. Ваша компания совершает тысячи различных действий каждый день. Сотрудники взаимодействуют друг с другом и с клиентами, создавая опыт вашей компании. Тем не менее вопрос не в том, доносите ли вы свой опыт, а в том, достаточно ли эффективно вы управляете им, чтобы получать необходимый доход?

2. В каждой компании хотят иметь вовлеченный персонал, который выигрывает соревнование на право быть «особенным» в хорошем смысле – в том смысле, что клиенты любят их за это. Дело менеджмента – удостоверяться, что фирменный опыт реализован и оценен.

3. У всех компаний одна цель – получить и удержать как можно больше вовлеченныхвыгодных клиентов. Чтобы добиться этого, вам предстоит сформировать вовлеченный персонал, который сможет работать так, чтобы превратить своих клиентов в вовлеченных.

Разрешите пригласить вас в романтическое путешествие. В нем вы узнаете, почему люди любят заниматься бизнесом с какой-то компанией и какая от этого выгода.

Чтобы отправиться в это путешествие, закройте глаза и сделайте несколько глубоких вдохов. Согласен, что это не слишком удобно, ведь мы познакомились совсем недавно. Но вам в этой книге придется несколько раз поверить мне на слово. Это – первый раз. Когда вы закроете глаза, я хочу, чтобы вы подумали о компании, с которой вы любите заниматься бизнесом.

Вам нравится заниматься бизнесом с этой компанией благодаря ее людям, которые живут в бренде каждый день. Вы на опыте убедились, что сотрудники этой компании понимают, чем является эта компания и что такое фирменный опыт. Сотрудники этой компании не толькознают фирменный опыт, они его постоянно предоставляют. Эта компания выиграла соревнование. Этот выигрыш привел к формированию исключительной лояльности потребителей. Сотрудники этой компании также выглядят как исключительно вовлеченные в процесс. Они осознают, что их работодатель создал для них отличную работу. Они продуктивны и счастливы.

Эта компания управляет опытом для вас. Вам нравится делать с ней бизнес настолько, что вы ей также даете бонус – в виде своего отношения. Вы делитесь своим опытом с другими и предлагаете им воспользоваться услугами компании. А может, вы просто рассказываете другим об этой компании. Фактически вы становитесь бесплатным отделом маркетинга, помогая компании получать новых клиентов.

Итак, отвлекитесь на 10 секунд и закройте глаза. Думайте о компании, которая вам нравится, обо всех тех вещах, что я вам только что описал. Подумайте о нескольких компаниях. Я подожду… После того как подумаете, составьте список из нескольких компаний и напишите, почему они вам нравятся. Что они делают такого, что вам кажется, будто в этой компании нашли время подумать о том, чтобы соответствовать вашим желаниям? И что это такое, что вам нравится? Отметьте один или два момента, более или менее важных.

Одна из простых истин этой книги – «не всегда делается то, что подсказывает здравый смысл». Спорю, что в вашем списке упомянуты специфические действия вовлеченных сотрудников, которые они совершают, чтобы вы любили их компанию. Эти компании положили в основу своей деятельности здравый смысл. Вот почему вам они нравятся. Лидеры этих компаний понимают, что знание бренда и его воплощение повышают культуру компании и доходность взаимоотношений с клиентами. Сотрудники таких компаний чувствуют себя на сцене, с которой они преподносят фирменный опыт. Они воспринимают это как уникальную обязанность и возможность предоставить опыт – опыт, который делает клиентов счастливыми. И в большинстве случаев счастливыми чувствуют себя и сотрудники.

Уильям Шекспир писал: «Весь мир – театр, и люди в нем – актеры». Но эта его цитата часто берется в отрыве от контекста и чаще всего обсуждается людьми, более сведущими в поэзии и искусстве, чем я. Тем не менее позвольте и мне дать свою интерпретацию того, что же хотел на самом деле сказать Шекспир. На работе каждый сотрудник (то есть тот, кто получает зарплату за свой труд) тоже находится на сцене, исполняя свою роль в донесении до своих коллег и клиентов фирменного опыта компании. А это значит, как бы далеки вы ни были в цепочке взаимодействий от клиента, вы исполняете свою роль и несете за нее ответственность именно перед клиентом. На сцене – ВСЕ сотрудники! Подумайте об этом. Вы – в свете рампы с того момента, как пришли утром на работу, и до тех пор, пока не ушли с нее. Ваши коллеги и клиенты смотрят на то, что вы делаете. Они гораздо больше смотрят на ваши дела, чем прислушиваются к тому, что вы говорите. Аналогично, если у вас есть дети, то вы знаете, что перед ними вы всегда как на сцене. На что они обращают больше внимания: что вы делаете или что говорите? Вы запрещаете им есть конфеты, но они видят, что их едите вы, и как думаете, что они запомнят лучше?

Перед вами пример отношения, который точно не даст клиентам влюбиться в вашу компанию. Мне предстояло зарегистрироваться в отеле, и меня встретила ресепшионистка. На ней был бейдж с надписью «СЕРВИС 10». Он сразу привлек мое внимание, и я поинтересовался, что скрывается за цифрой «10», – какой-то уровень? И вот как протекал наш разговор.

Я: Что значит «СЕРВИС 10»?

Ресепшионистка: … <i>(Пустой взгляд.)</i>

Я: Но это наверняка что-то значит?

Р. <i>(Смотрит на менеджера за соседней стойкой.)</i>: Что значит «СЕРВИС 10»? Можешь помочь мне объяснить?

Я подумал: «Ладно!» – и стал слушать сбивчивое объяснение менеджера. Передо мной возникал образ не какого-то мотеля на далеком перекрестке, а высококлассной гостиничной сети, о которой знает любой менеджер или руководитель, – номера здесь стоят больше $150 за ночь. Я много раз в течение года встречал отели этой сети. Позже в лобби этого отеля я нашел-таки информацию, сообщающую, что «СЕРВИС 10» – это цель компании в обеспечении качественного сервиса. При этом ресепшионистка – главное звено при регистрации постояльца – не в курсе даже, что значит это название.

Согласен, что к моему пребыванию это не имеет отношения. Это – прекрасный пример попытки продвижения своего опыта и ее провал. Вот почему такие компании никак не могут «выиграть». Компании-победители отлично осознают, что их сотрудники – всегда на сцене, они воплощают фирменный стиль, они – часть замечательного спектакля, который заставляет нас любить их и вновь и вновь к ним обращаться.

А сейчас перед вами пример компании по аренде автомобилей – «Enterprise Rent-A-Car», сотрудники которой отдают себе отчет в том, что они – на сцене, и создают тот опыт, который понравится клиентам. Эти сотрудники вовлечены, что в свою очередь вовлекает клиентов.

Позвольте подготовить сцену.

<i><b>Действующие лица:</b></i>

<i>Грегг (я)</i>, путешественник, клиент

<i>Терри</i>, водитель автобуса

<i>Николь,</i> зазывала

<i>Эшли,</i> дежурный

<i>Сьюзан,</i> дежурный на воротах

<i>Сьюзан, Стивен</i> – дежурные

<i>Патрик</i> – помощник на шаттле

СЦЕНА: Аэропорт Мetro в Детройте, очень холодное декабрьское утро

[1.1] <i>ГРЕГГ ждет на обочине – расстроенный, опаздывающий. «Дельта» этой ночью отменила рейс, и его перебронировали на 6 часов вечера, а у Грегга запланировано выступление перед директоратом в 9 часов вечера. Сейчас 8:15, дорога займет не менее 40 минут. Ему пришлось много выступать в последние дни, так что перспектива оказаться в переполненном автобусе ему явно несимпатична.</i>

<i>Между тем автобус компании «Enterprise» приближается, из него выходит водитель.</i>

ТЕРРИ (<i>вовлеченный сотрудник</i>): Привет, добро пожаловать в Детройт! Рады вас здесь видеть. Меня зовут Терри, и я помогу вам взять машину напрокат.

<i>ГРЕГГ садится рядом с остальными пассажирами.</i>

ТЕРРИ: Мы рады, что вы хотите взять напрокат автомобиль в <i>«</i>Enterprise». Я вас за пару минут доставлю в офис компании. Там вас будет ждать свежесваренный кофе и кое-что перекусить.

<i>[1.2] Автобус прибывает в компанию «Enterprise», пассажиры выходят, собирают свои вещи. Николь ждет на входе, приветствуя прибывших.</i>

<i>ГРЕГГ приближается.</i>

НИКОЛЬ (<i>еще один вовлеченный сотрудник</i>): Здравствуйте, меня зовут Николь, добро пожаловать в нашу компанию. Как ваше имя?

ГРЕГГ: Грегг. Доброе утро, Николь.

НИКОЛЬ: Добро пожаловать, Грегг, подходите к стойке. Эшли рад помочь вам с машиной.

ЭШЛИ (<i>вовлеченный</i>): Добро пожаловать, Грегг!

ГРЕГГ: Привет, Эшли! Я страшно опаздываю. Мой ночной рейс отменили, пришлось вылетать сегодня утром, так что я должен выступать уже через 45 минут, а до места добираться не меньше 40 минут. Буду вам очень благодарен, если сделаете что-то, чтобы я быстрее добрался туда.

ЭШЛИ <i>(с симпатией):</i> Посмотрим, что я могу для вас сделать.

<i>Менее чем через минуту Эшли подводит Грегга к его машине.</i>

ЭШЛИ: Позвольте, я помогу вам с вашим чемоданом. Пожалуйста, садитесь в машину, устраивайтесь поудобнее. Вот бутылка воды. Сейчас я осмотрю машину, нет ли каких-то незаявленных повреждений.

<i>Благодаря дружелюбию и отличному сервису в исполнении Терри, Николь и Эшли Грегг настолько поверил в компанию «Enterprise», что не будет раздумывать, если ему еще раз придется брать в аренду авто.</i>

<i>Он уверен, что Эшли будет действовать в его интересах.</i>

<i>[1.3] Эшли завершает осмотр автомобиля и отправляет Грегга в путь. На выезде Грегг встречает дежурного на воротах – СЮЗАН – и вручает ей свои документы.</i>

СЬЮЗАН (<i>вовлеченный сотрудник</i>): Здравствуйте, я – Сьюзан. Как вам наш сервис?

ГРЕГГ: Все великолепно. <i>(Он приятно удивлен очередными вовлеченными сотрудниками.)</i>

СЬЮЗАН: Отлично <i>(возвращая документы).</i> Спасибо, что обратились к нам! Желаю вам хорошего дня!

ГРЕГГ: Что, если я скажу вам, что сервис у вас был недостаточно хорош?

СЬЮЗАН: Я спрошу, что конкретно вам не понравилось. И если я сама не смогу это исправить и помочь вам, направлю вас к одному из менеджеров, который в этом поможет.

<i>(Занавес)</i>

[1.4] <i>Два дня спустя. ГРЕГГ привозит арендованную машину в «Enterprise». Его встречает СТИВЕН.</i>

СТИВЕН: С возвращением! Меня зовут Стивен, я прослежу, чтобы вы сели на нужный автобус и вовремя вернулись в аэропорт. Какой авиакомпанией вы летите сегодня?

ГРЕГГ: «Дельтой».

СТИВЕН: Хорошо. Вот автобус, который отходит прямо сейчас. Попрошу их подождать вас. Не забудьте свой телефон, ключи, карту и другие вещи.

<i>ГРЕГГ забирает чемодан и идет в автобус.</i>

ПАТРИК: Здравствуйте, я – Патрик. Я доставляю вас в аэропорт. <i>(С энтузиазмом.)</i> Могу я взять ваш чемодан?

<i>ГРЕГГ и другие пассажиры садятся в автобус.</i>

ПАТРИК: Приветствуем всех, кто воспользовался услугами компании <i>«</i>Enterprise». Я доставлю вас обратно в аэропорт буквально за пару минут. Все в сборе? Тогда тронулись!

(Занавес)

В отличие от моего первого примера с гостиничными служащими, сотрудники «Enterprise» осознают, что они выступают перед клиентами.

Они предоставляют прекрасный сервис на каждом его участке, с удовольствием разыгрывая роль «хозяина». Такое достигается благодаря системе жизни в бренде — подходе, который основан на определении, напоминании другим об этом опыте и оценке того, как люди должны себя вести в критические минуты взаимодействия с клиентами. Это то самое, что заставляет клиентов любить компанию. Если бы сотрудники описанного мною отеля понимали важность той роли, которую они играют в предоставлении клиентского сервиса, то, возможно, бирка «СЕРВИС 10» не болталась бы на них так бессмысленно. К тому же сотрудники отеля свалили на меня вину за неправильно выставленную в компьютере дату чек-аута, выставили мне неправильный счет за две из трех ночей, которые я там оставался, и не смогли предоставить мне каждое утро полагающийся бесплатный номер газеты «USA Today». (При этом другие гости его получали. Так что непонятно, почему это я оказался для них недостаточно ценным для такой услуги клиентом?) Может, потому, что проявил излишний интерес к «СЕРВИСУ 10»?

То, насколько неприятным оказалось мое пребывание в этом отеле, говорит об одном: неделя за неделей, день за днем, час за часом сотрудники вашей компании преподносят клиентам свой опыт. В какой-то день они помогают вашей компании, перевыполняя свою норму, в другой, наоборот, что-то недоделывают. Вам нужно воспитать в сотрудниках правильный стиль мышления и помочь им понять, в чем состоит фирменный стиль вашей компании. Тогда они смогут выигрывать соревнования, помогая компании добиваться успеха.

Во время ключевых презентаций и рабочих семинаров я часто спрашиваю аудиторию: «Какова цель вашей компании?» И намекаю при этом, что у всех компаний – одна цель. Но в большинстве ответов я слышу неизменное – «получение прибыли». И хотя этот вывод кажется очевидным, он не дает ответа, что нужно сделать, чтобы этого добиться. Поэтому дальше я привожу высказывание Питера Друкера, профессора и гуру по бизнесу и менеджменту Гарвардского университета. Он опубликовал в 1968 году материал, в котором утверждал, что главная цель любой компании – создать своего клиента. Аудитория обычно задумывается на минуту и затем единодушно соглашается, что если прибыль – это основная цель бизнеса, то достичь ее без создания и удержания клиентов действительно невозможно. Я немного изменил высказывание Друкера, чтобы оно максимально подходило к тому, что интересует всех бизнесменов:

Цель компании – создать и удержать выгодного увлеченного клиента.

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие компании, состоит в том, что они тратят больше времени на приобретение новых клиентов и перестают фокусироваться на тех огромных усилиях, которые надо потратить, чтобы удержать уже имеющихся клиентов. Это бы вдохновило их покупать у вас больше и рассказывать другим потенциальным клиентам о вас.

Согласно исследованию «Harris Interactive», хороший сервис клиентов не просто привлекает, они готовы платить за него. Даже в случае с негативными экономиками 60 % потребителей называют хороший сервис и отношение высшим приоритетом, за который они готовы платить больше (в большинстве случаев или даже всегда). Еще одно исследование показало, что 91 % клиентов, недовольных вашей компанией, больше никогда к вам не обратятся. И у вас не будет более удобного момента, чтобы убедить ваших сотрудников в необходимости предоставления качественного сервиса. Пришло время сделать усилие. Пришло время быть уверенным, что ваша система жизни в бренде работает. Клиенты хотят любить вас. Вы вышли на сцену. Пора действовать.

1. У большинства компаний накопился огромный неиспользованный трудовой потенциал, который может позволить менеджерам выстроить эмоциональную связь между успехом сотрудников и всей компании. Доказательства неопровержимы – трудовые коллективы многих компаний полны немотивированных работников, которые не готовы делать какие-то дополнительные усилия по желанию своих менеджеров и клиентов. Согласно исследованию, 70 % персонала «не заинтересованы» или «активно не заинтересованы» в своей работе, а это означает, что они эмоционально не связаны со своим рабочим местом и вряд ли могут быть продуктивными. Соответственно, лишь треть сотрудников «заинтересована» или эмоционально вовлечена в трудовой процесс и приносит пользу компании.

2. Нехватка вовлеченных сотрудников – это изнуряющая болезнь! Но разве в случае такой болезни у вас лично вы не займетесь сразу ее лечением? Само определение изнуряющаяозначает влияние болезни на активность в повседневной жизни. А разве слабо мотивированный персонал не мешает каждый день вашей работе?

Тот солнечный день в Рочестере, Нью-Йорк, я начал как обычную пятницу. Налил себе кофе и сел на кухне со своей утренней газетой (да, я принадлежу к тем немногим, кто до сих пор выписывает и читает бумажную газету). Заголовок в ней гласил: «Компания «Wegmans» (штабквартира в Рочестере) заняла 4-е место в списке лучших работодателей». Я подумал: «Отлично, это уже второй раз за год». «Wegmans» вошла в 100 лучших компаний для работы в списке «Fortune» и была лучшим работодателем. «Wegmans» – единственная компания, которая появляется в списке каждый год с момента введения рейтинга и в течение 8 лет подряд входила в пятерку лучших, а в 2005-м заняла первое место. Статью сопровождала фотография CEO Дэнни Уэгмана и его цитата о том, что столь успешной компанию делает стиль мышления. «Единственная возможность стать приятным местом для покупок – быть хорошим местом для работы». Я довольно хорошо узнал Дэнни Уэгмана, так как наблюдал развитие его бизнеса от маленького бакалейного магазина до региональной сети из 76 магазинов и объемом продаж в более чем $5 млрд. В 2003 году моя компания имела возможность поработать с руководителями этой сети и понять стиль мышления, который позволяет им создать доходное, отличное место для работы. Поговорите с любым из руководителей компании, и они поделятся с вами верой в то, что счастливые сотрудники помогают создать фантастический сервис, который делает клиентов лояльными. Чтобы принять их опыт, вам надо понимать, как много им удалось достичь благодаря вниманию к лояльности клиентов. В одной из недавних бесед президент компании Колин Уэгман поделилась со мной опытом открытия последнего магазина в Массачусетсе: «Я только что вернулась с этого торжественного события и была потрясена, увидев две тысячи людей, ожидающих, когда магазин откроется. Кто-то даже установил палатки, встал лагерем! Когда я с ними пообщалась, мне показалось, что это не столько наши клиенты, сколько наши поклонники. Многие рассказали мне, что побывали на открытии нескольких магазинов. Как будто это были поклонники рок-группы 60-х годов, которые повсюду ездили за своими кумирами».

Я упомянул, что «Wegmans» – бакалейный магазин? Если бакалея с огромным количеством временных, почасовых, работников смогла добиться статуса при своем персонале и клиентуре, то сможете и вы! (Запомните: вовлеченные сотрудники заинтересованы и мотивированы делать максимум для своей компании, а вовлеченные клиенты влюбляются в вашу компанию, становятся более лояльными, активно рассказывают другим о вашей компании и приобретают больше ваших товаров и услуг.)

Многие до сих пор с удовольствием вкладывают в слова «счастье» и «работа» схожий смысл. Но некоторые считают, что эти слова ничто не связывает, так же, как, например, «развлечения» и «упражнения» или «О. Джей Симпсон» и «невиновен».

На работе мы вынуждены стремиться к конкретным результатам и редко обращаем внимание на то, как влияет счастье сотрудников на их результаты. Счастье измерить трудно, а деньги – легко. Но счастье очень тесно (примерно как троюродная сестра) связано с увлеченностью сотрудника процессом работы, а об этой стороне дела мы знаем довольно много. Увлеченность сотрудников продолжает бить исторические минимумы, приводя к потере продуктивности на миллиарды долларов и принося клиентам бездну разочарований, когда они понимают, что никто на самом деле не хочет о них позаботиться. Я не сгущаю краски и не собираюсь вгонять вас в депрессию, просто рисую картину реальной действительности. Почему вам это должно быть важно? Потому что вовлеченность сотрудника в процесс напрямую влияет на восприятие клиентом любой компании, включая и вашу. Причем независимо от того, в какой сфере работает ваша компания – в ритейле, производстве, дистрибуции, здравоохранении, персональном сервисе или даже совершенно уникальной нишевой области. Уровень ангажированности персонала имеет решающее значение на реакцию ваших клиентов. И как вы узнаете из этой книги, недостаток увлеченности сотрудников своей работой обходится очень дорого. В этой главе вы найдете информацию о счастье и увлеченности персонала, которая, возможно, удивит вас. Это – настоящая пища для ума. Вы совершенно четко осознаете, что они выражаются в конкретных данных, которые могут иметь положительное и отрицательное воздействие на вашу компанию.

Вы увидите, что нет недостатка в исследованиях на эту тему, особенно об увлеченности персонала, его ощущении счастья и рабочего благополучия. На следующих страницах книги я представлю вам некоторые цифры по этой так называемой «дребедени». И вы быстро поймете, что на самом деле создать и закрепить эту «дребедень» – тяжелейшая вещь, но если вы этого добьетесь, то ваша компания быстро войдет в число самых прибыльных. Если бы это было так легко сделать, нам не пришлось бы из десятилетия в десятилетие сталкиваться с одними и теми же проблемами и попытками сделать свой персонал более вовлеченным и мотивированным.

Закончив читать эту главу, вы осознаете реалии нынешнего кризиса вовлеченности сотрудников в процесс работы и его потенциальное влияние на вашу компанию и клиентов. Что особенно важно, вы почувствуете готовность сфокусироваться на поиске путей того, как перестроить мышление своих сотрудников, чтобы они боролись за то, чтобы сделать своих клиентов вовлеченными. И не потому, что вы хотите сделать своих сотрудников более счастливыми и увеличить доходность предприятия, а потому, что такой шаг – правильный!

Год за годом меня восхищает соотношение между выводами ученых и исследователей о степени вовлеченности персонала и действиями компаний. Разве не ужасно узнать, что 65 % сотрудников не очень или совершенно недовольны своей работой? Подумайте над этим хотя бы на мгновение больше, чем обычно. Лишь менее половины тех людей, с которыми вам приходится работать, чувствуют себя счастливыми. Результаты опроса Исследовательского центра Гэллапа подтвердили продолжающееся падение заинтересованности трудоустроенного населения в своей работе, которое многие из нас видят. Согласно последним исследованиям Центра, 70 % трудящихся американцев «не увлечены» или «активно не увлечены» своей работой, то есть они эмоционально не связаны с работой и, скорее всего, мало продуктивны. Получается, что лишь треть американцев «увлечена» и проявляет на работе энтузиазм, положительно воздействуя на свою компанию. В статье «Большинство американцев не увлечены своей работой» Ники Блэксмит и Джим Хартер из центра Гэллапа показывают, как на протяжении последних десятилетий (а не лет!) ученые отмечали сильную взаимосвязь между степенью вовлеченности персонала и общими результатами компании. В этом нет ничего нового. Исследователи пытались донести до нас эту информацию на протяжении многих лет. Главная мысль: компании с вовлеченным персоналом показывают более позитивные бизнес-результаты, в то время как компании с невовлеченным персоналом страдают от низкой продуктивности, высоких расходов, постоянного дефицита качественного сервиса и низкой лояльности клиентов.

Выступая на своих деловых встречах, я постоянно цитировал «Galluр». Если передо мной была группа старшего менеджмента, я спрашивал: «Что тяжелее всего в процессе вовлечения ваших сотрудников в работу и мотивирования их на лучшее отношение к клиентам?» В подавляющем большинстве я слышу в ответах нечто вроде «просить сотрудников проявлять заботу». Действительно ли сотрудники вашей компании достаточно серьезно «заботятся» о клиентах, и если «да», то что они делают, чтобы показать свою старательность?

Здесь есть одна хорошая новость. Кажется, исполнительные директора сейчас стали более, чем прежде, осведомлены и сфокусированы на недостатке счастья и вовлеченности у своих сотрудников! По данным исследования «Economist Intelligence Unit», 84 % топ-менеджмента осознают, что невовлеченный персонал входит в топ-три опасностей на пути развития их бизнеса.

Но почему нехватка вовлеченных сотрудников является одной из трех наиболее важных угроз? Я рад, что вы задаете это вопрос! Исследования показывают, что американцы, у которых за плечами как минимум колледж, гораздо реже оказываются вовлечены в свою работу, чем просто закончившие среднюю школу. Плюс к этому сотрудники в возрасте от 30 до 64 лет обычно меньше увлечены работой, чем те, кто моложе или старше этого диапазона. А ведь это категория «знающих сотрудников»! У них обычно высшее образование, и они выполняют более сложную работу, чем того требует средний уровень квалификации или знаний. В 1990 году всего 17 % рабочих мест было предназначено для «знающих сотрудников». Согласно докладу компании «McKinsey & Company» «Война за талант», сейчас эта цифра выросла до 60 % и продолжает расти.

У нас сейчас более интеллектуалоемкая экономика. Соответственно, все более определяющим становится фактор «знающих сотрудников» и способности руководства компаний увлечь персонал работой.

Помните, цель вашей компании – создать и удержать доходных и увлеченных клиентов, и этого просто невозможно добиться без счастливых сотрудников. Предоставление фирменного сервиса, который делает клиентов счастливыми, – это отличная возможность сформировать и развивать увлеченность клиентов и их лояльность.

Пару лет назад мое кресло в самолете оказалось рядом с представительницей компании «Bain Consulting». Она рассказала, что, согласно исследованию их фирмы, 80 % топ-менеджмента уверено, что их компании предоставляют клиентам отличный сервис, в то время как такое же мнение разделяет лишь 8 % клиентов! Исследование отсылает нас к проблеме, именуемой «ловушка клиентского сервиса». Я называю ее «ловушкой опыта», которая возникает в случае нехватки у сотрудников ощущения счастья. 72 %-ная ловушка между тем, что думают руководители компаний о впечатлениях своих клиентов, и тем, что клиенты испытывают на самом деле. Разве это приемлемо? Конечно, нет! Во второй части этой книги я расскажу, как лучше понять истинный опыт сотрудников и итоговые впечатления клиентов. Вы узнаете, как измерить культуру вашей компании, чтобы лучше понимать возможности предоставления правильного сервиса уже имеющимся клиентам и приобретать новых.

На каком из пяти уровней вовлеченности находится ваш персонал, команда или департамент?

Уровень 1. Я не вовлечен. Типичный представитель этого уровня придерживается философии «мне все равно», не доверяет менеджерам, предоставляет слабый сервис (обычно из-за отсутствия обучения) и не представляет, какое все это имеет значение в его каждодневном труде. Он несчастнен на работе и часто ведет себя соответствующе.

Результат на уровне клиента: плохие впечатления, низкий коэффициент сохранения клиентов – низкая лояльность, клиенты не вовлечены.

Уровень 2: Я немного вовлечен. Эти сотрудники могут иметь некоторое представление о ценностях вашей компании, бренда и чувствовать свою ответственность перед клиентами, но из-за недостаточного принятия и признания всего этого даже хорошо сделанная ими работа производит впечатление невовлеченных сотрудников. Такие сотрудники обычно не увольняются просто так и даже готовы на какие-то жертвы, например бросить курить и что-то еще (ой!).

Результат на уровне клиента: изменчивые впечатления, неудовлетворенность или лояльность, низкий коэффициент возвратности, невовлеченность.

Уровень 3. Я вовлечен. Сотрудники этого уровня начинают понимать значение своих действий для общего успеха своей компании. Они понимают, чего от них ждут, и готовы пройти милю за туфлями для своего клиента, но по-прежнему не доверяют менеджменту, и в сочетании с дефицитом общего доверия в компании им не удается предоставлять последовательно качественный сервис.

Результат на уровне клиента: непоследовательные впечатления, которые иногда разочаровывают, иногда – радуют, но клиенты по-прежнему не лояльны, не вовлечены.

Уровень 4. Я очень вовлечен. Сотрудники этого уровня хорошо понимают предлагаемый фирменный сервис. Они сфокусированы на том, что бы сделать для своих клиентов, и убеждены в необходимости предоставления последовательного качественного сервиса. Такие сотрудники «вооружены» и правильно обучены, как именно делать правильные вещи.

Результат на уровне клиента: последовательный, превосходящий ожидания опыт, чувство сопричастности, что ведет к лояльности, клиенты слегка вовлечены.

Уровень 5. Я исключительно вовлечен («опытный боец»). Это – ваша звезда, которая выступает исключительно страстным защитником фирменного стиля вашей компании. Таким сотрудникам нравится работать в вашей компании, и они рассказывают о ней другим. Они чувствуют, что их усилия признаются и оцениваются и способны постоянно предоставлять сервис выше ожиданий и даже иногда вызывающий у клиентов настоящий восторг (WOW!).

Результат на уровне клиента: исключительная лояльность по отношению к бренду, которая приводит к росту обращений к ее услугам. Клиенты чувствуют себя будто бы «членами» вашего бренда, и постепенно этот культ делает их вовлеченными.

В прекрасно продающейся книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» автор Даниэль Пинк анализирует итоги, к которым пришла наука о поведении человека за 50 лет, и изучение мотивации более чем за 70 лет. Это дало ему возможность перевернуть привычные представления о том, что нас мотивирует, и найти более эффективные пути повышения результативности. Как и обещано в названии книги, она содержит пару сюрпризов. Мне показалось наиболее интересным, что в то время, как мы склонны считать деньги первостепенным мотиватором, они на самом деле демотивируют. Да, вы правильно прочитали – выплачивая людям больше денег, вы можете их демотивировать.

Пинк отмечает, что наука о поведении – чрезвычайно неожиданная и слегка капризная. Мы, как существа, не настолько предсказуемы, как можно подумать. Он указывает, что, если вы награждаете сотрудника за какие-то вещи, вы далеко не всегда получите в качестве благодарного ответа дополнительную мотивацию. Фактически он приходит к выводу, что если работа требует даже элементарных умственных навыков (что можно сказать о любой работе в вашей компании), то повышение финансового вознаграждения приводит к понижению качества работы. Это сильно противоречит традиционному утверждению, что чем больше награда, тем лучше работа.

Видеообзор Пинка об этом исследовании ошеломителен, и его можно найти на сайте www.danpink.com. К моменту написания этой книги это видео насчитывает уже 10 млн просмотров. Из него вы узнаете, как психологи, социологи и экономисты все время меняют сценарий, но итог один – увеличение вознаграждения не работает! Чуть больше на эту тему я собираюсь поговорить в Принципе 7.

Пинк заявляет: «Деньги – мотиватор, но очень своеобразный». Вы должны платить людям достаточно много – столько, сколько принято на рынке труда в данный момент. И если это справедливая рыночная зарплата, увеличенная компенсация не будет способствовать росту ощущения счастья у человека и не будет стимулировать его работать лучше, более того – выступит даже демотиватором.

Пинк называет три основных мотиватора, рождающих ощущение счастья и вовлеченности на работе:

1. Автономия: желание быть независимым, не быть под чьим-то начальством. К наибольшейвовлеченности люди способны в условиях, когда они сами организуют свою работу.

2. Профессионализм: способность сделать лучше то, чем мы занимаемся. Люди счастливы чувствовать вызов, который заставляет их повышать собственные способности или делать хорошо что-то по своей работе.

3. Наличие цели: ощущение, что вы занимаетесь чем-то особенным.

Больше всего мне нравится в Пинке то, что он делает множество невероятных открытий в той сфере, где уже нет ничего нового ни для кого в мире. Он проделал гигантскую работу, собрав выводы и умозаключения ученых и исследователей за все долгие годы, которые только можно вспомнить.

Тереза Эмабайл и Стивен Крамер, авторы «Принципа прогресса» (The Progress Principle), представляют еще один вариант понимания того, что создает на работе ощущение счастья и ведет к созданию вовлеченного персонала – очень простая вещь, – прогресс в работе. Это признается авторами как главный мотиватор, хотя его значение сильно недооценено руководством большинства компаний. На самом деле среди всех мер по повышению настроения и мотивации сотрудника на работе важнее всех только эта – «ощущение прогресса в важной работе». И хотя это утверждение кажется само собой разумеющимся, для большинства менеджеров оно мало что значит.

Чтобы подтвердить такой вывод, авторы провели исследование, попросив 669 менеджеров в компаниях по всему миру составить рейтинг пяти факторов, которые могут влиять на мотивацию сотрудников и их настроение на работе. В итоге четыре из них оказались связаны с традиционными представлениями менеджеров: признание, стимулы, поддержка коллег и четкие цели. На пятом месте была «поддержка для развития (прогресса) в работе». Результаты этого исследования продемонстрировали всеобщую недооценку силы прогресса на всех уровнях менеджмента. Поддержка в развитии (прогрессе) заняла последнее место в рейтинге мотиваторов и третье из пяти мест как фактор воздействия на настроение. Концепция «развития на моей работе» вообще не воспринимается многими менеджерами. Эмабайл и Крамер отметили, что во всех компаниях, которые они исследовали, им с трудом удавалось найти менеджеров, которые последовательно поддерживали своих сотрудников в стремлении развиваться на работе.

А вы хотите усилить у своих сотрудников ощущение счастья и вовлеченности? Давайте вместе поищем пути, как показать людям, что из себя представляет прогресс в работе, и возьмем на себя ответственность по ликвидации препятствий на этом пути. Постоянный, ежедневный прогресс дает каждому отдельному сотруднику ощущение счастья и вовлеченности, а только счастливые и вовлеченные сотрудники способны создать лояльную и вовлеченную клиентуру.

Начиная с этого момента каждая строка этой книги будет сфокусирована на том, как построить и управлять системой жизни в бренде — системой, которая затрагивает все другие системы вашей компании, помогая вам создавать фирменный стиль для сотрудников и клиентов, с тем чтобы добиться более высокой рабочей культуры и клиентской лояльности.

Принцип 3 и Принцип 4 углубляются в определение системы жизни в бренде (как определить фирменный опыт). После выяснения этих вопросов остаток книги будет сфокусирован на том, как напоминать персоналу о фирменном опыте и измерять его.

Возьмите на вооружение эту замечательную цитату из Махатмы Ганди, отправляясь в путешествие на поиски определения и измерения фирменного опыта вашей компании: «Счастье – это когда то, что ты думаешь, говоришь и делаешь, находится в гармонии».

1. Ваша миссия, ценности, позиционирование бренда, руководящие принципы и др. – это все невидимо, пока ваши сотрудники не узнают, как все это претворять в каждодневной жизни. Сотрудникам надо обладать правильным мышлением и руководствоваться набором действий, которые позволят внедрить фирменный опыт в жизнь. Для формирования правильного мышления достаточно семи слов или даже меньше, главное, чтобы они были вдохновляющими, интуитивными, мотивирующими, что особенно важно, легко запоминались и повторялись.

2. Компании, которые предпринимают усилия для того, чтобы поставить поведенческие нормы впереди основных ценностей фирменного опыта, создают более мощную трудовую культуру, ведущую к более устойчивому восприятию ее клиентами. Эти ведущие компании не просто провозглашают культуру или бренд через свои миссию, ценности, руководящие принципы и т. д. Вместо этого они невидимое делают видимым для всех посредством очевидных, прозрачных, измеряемых и не подлежащих обсуждению норм поведения. Этот набор действий может постоянно воспроизводиться только вовлеченным персоналом.

Слишком часто я прихожу в какую-либо компанию или захожу на ее сайт и вижу там гордо выложенным полный набор – миссию, ценности, позиционирование, основные принципы и т. д. Мне интересно, каковы в данном случае истинные намерения компании? Компания проводит просто маркетинг того, что может быть интересно ее клиентам, и надеется создать положительное впечатление, что поможет сформировать и репутацию на рынке? (Ключевое слово здесь – надеется.)

А может быть, она старается стать известной среди персонала, который запомнит ее по указанным существительным – порядочность, совершенство, инновационность, коммуникативность? Отлично, но существительные не могут действовать. Они обозначают вещи, предметы. Вы не можете с их помощью создать талант или управление. Просто невозможно привязать людей к этим вещам. «Отлично, Джонни, можно получить от тебя на этой неделе немного больше порядочности?», «Барбара, как насчет повышения совершенстваеще на чуть-чуть?».

Большинство этих компаний упускают возможность сделать свои миссию, бренд, ценности и руководящие принципы действительно видимыми и значительными для сотрудников и клиентов. То есть сделать значительным свой бренд. Ваш бренд – это то, чем вы хотели бы быть известны на рынке, и то, как вы хотели бы выглядеть в глазах клиентов. Насколько это отличается от вашей миссии, ценностей, позиционирования бренда и руководящих принципов? Для сотрудников ваши главные ценности – это убеждения, которые усиливают общий образ мышления внутри компании и придают им силу действовать и жить в бренде, побеждая в конкурентной борьбе. Для клиентов ваши главные ценности создают ожидания от предоставляемого опыта, формируя любовь и заставляя вовлеченных клиентов рассказывать о вас другим.

Наполните ваши ценности и бренд-мессидж значением через четкое определение образа своих мыслей и закрепите за ними конкретные нормы поведения. Начинайте думать о них как о глаголах, а не как о существительных. В итоге вместо «порядочность» скажите: «Мы бескомпромиссно порядочны», вместо «ответственность» (ваша главная ценность) скажите: «Мы отвечаем за наши действия и результаты». Но вы не можете здесь остановиться. Вам надо отойти от названий ваших ценностей и определить действия, которые каждый сможет и будет совершать. Эти действия – поведенческие нормы, которые создают фирменный опыт.

Культуру недостаточно просто провозгласить. Она создается при помощи активного фокуса на образе мышления и поведенческих нормах, которые помогают внедрять фирменный опыт в жизнь. Это хорошо видно по рейтингу лучших мест для работы, которые есть в каждой отрасли экономики и регионе. Давайте посмотрим на компании вашей отрасли и региона. Вы увидите – у них есть культура. Они поняли важность культуры и создания того, что понятно и любимо сотрудниками и клиентами, вознаграждается высоким уровнем лояльности, в большинстве случаев неслыханным при конкуренции. Они понимают, что культура – это «просто то, как мы это делаем». Культура основана на поведении и коренится в убеждении, которое пронизывает образ мышления всех в компании. Такие компании осознают, что не смогут, просто продвигая свои ценности, улучшить культуру своего персонала и впечатления клиентов, если не поймут, как действительно вовлечь, мотивировать и увлечь своих сотрудников все это выполнять. Они осознают, что без системы жизни в бренде все эти ценности становятся лишь пустыми заявлениями и рождают у сотрудников цинизм, подрывая доверие к менеджерам.

Надеюсь, вам интересно узнать, что надо сделать вашей компании, чтобы добиться статуса самого лучшего места для работы. В этой главе вы узнаете, что многие компании, признанные лучшим местом работы, считают необходимым сформировать стиль мышления для успешной реализации фирменного опыта. Принцип 4 представит вам основу для определения всех типов поведенческих норм, которые позволяют компании перейти от разговоров о культуре к реальному ее изменению. Определение мышления, философии компании и поведения помогает компаниям создать ту вовлеченность людей в процесс, которая оказывается выше всех ожиданий конкурентов. При этом решительно снижаются расходы в связи с текучкой кадров, продуктивностью работы, безопасностью, прогулами, в то время как сотрудники предоставляют клиентам более последовательный качественный сервис. Перед тем как мы углубимся в создание стиля мышления компании, позвольте мне поделиться некоторыми догадками, которые я сделал, наблюдая за компанией, которая участвовала в создании ежегодного рейтинга «Fortune».

В прошлом году на конференции мне довелось услышать Эрин Моран, старшего вице-президента из Института лучших мест для работы. Речь шла о некоторых интересных открытиях, сделанных изучаемыми им компаниями. Например, в каждой отрасли на их долю приходится половина оборота всех компаний-конкурентов. Хм… Действительно, сколько вы сэкономите, если в вашей компании все сотрудники будут подобраны правильно, объединены общим мировоззрением, а текучесть кадров будет вдвое ниже, чем у конкурентов? Я также обнаружил три очень интересные особенности этих компаний, также отмеченные Эрин:

1. У них лучше финансовые результаты.

2. У них выше степень доверия между персоналом и менеджментом (как особо важный, этот пункт будет более подробно рассмотрен в Принципе 8).

3. Они считают, что наибольшее влияние на корпоративную культуру имеют действия менеджмента.

Кроме того, Эрин приводит критические разборы, которыми эти компании занимаются регулярно:

1. Они оценивают свою культуру и предпринимают соответствующие действия на основе полученных результатов. А именно на этом месте застревает большинство компаний, которые традиционно оценивают уровень своей культуры, беря за основу ежегодные отчеты об удовлетворенности сотрудников своей работой и потом терроризируют ими менеджмент и персонал. (В Принципе 5 мы покажем, как эффективно оценить вашу культуру и использовать полученные данные для того, чтобы управлять опытом и повысить результаты.)

2. На основе полученных данных они предпринимают целенаправленные шаги по совершенствованию своей культуры, последовательно улучшая клиентский сервис.

3. Они постоянно изучают и предают гласности информацию, чтобы каждый мог сфокусироваться на самом главном и понимал, как это влияет на впечатления клиентов и их стремление делать с вами бизнес и дальше.

Подумайте вот над чем: ценности, бренд (или любые другие маркетинговые мессиджи) вашей компании невидимы? Представляют ли они из себя нечто больше, кроме того, что вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники верили в них просто так? Или это надежда на то, что так будут думать о вашей компании потенциальные клиенты? Чаще всего именно так и бывает. Однако в компаниях, которые вам нравятся, дело обстоит иначе – в них сотрудники знают фирменный стиль и преподносят его постоянно. В этих компаниях работает система жизни в бренде, которая позволяет им перенести свои ценности/бренд из стен собственного офиса или сайта в сердца, сознание и повседневную практику каждого сотрудника посредством формирования единого образа мыслей и норм поведения. Образ мыслей увидеть нельзя, а поступки и действия вполне видимы.

Знакомясь с моделью «Делая невидимое видимым», вы узнаете про три «Больших идеи», которыми вы сможете поделиться со своими коллегами по работе, чтобы изменить их представление о важности определения фирменного опыта.

Позвольте мне сказать чуть больше о методе «Делая невидимое видимым» и его применении в вашей компании.

Образ мыслей – первостепенный фактор воздействия на поведение. Именно образ определяет, о чем мы думаем. Он состоит из мнений и отношений, которые влияют на наши действия. Чтобы доказать могущество образа мысли, достаточно вспомнить, когда вам в последний раз пришлось кого-то убеждать: вашу тещу или тестя, тинейджера, собственную супругу, республиканца или демократа. Легко ли было заставить их изменить свое мнение? Да, наше мышление основано на глубоких ценностях и истинах, которые мы считаем непреложными. Это и делает образ мыслей столь сильным. Но тем не менее невидимым. Это создает определенные трудности, особенно на работе, ведь вы не можете видеть, что думают другие, зато вы начинаете видеть их образ мыслей через их отношение (нечто видимое) и поступки (очень четко видимые).

Компании со статусом «вовлечены!» делают свой образ мыслей видимым!

Приобщение сотрудников к системе жизни в бренде в них начинается с того, что сотрудникизнают образ мыслей и, соответственно, претворяют его в дело. В прошлом году я имел честь выступать на одной конференции с легендарным автором и специалистом по вопросам мотивации Брайаном Трейси. Брайан выступал как раз передо мной (нет, он не объявлял мое выступление!) и вызвал бурную овацию зала, как он это делает уже десятилетия. Подражать этому невозможно. В своем выступлении он попросил аудиторию подумать над таким вопросом: «Что вы полностью контролируете в течение всей своей жизни?» В зале, где сидели сотни лидеров бизнеса, наступила мертвая тишина. Он ответил: «То, о чем вы думаете». Брайан объяснил то, что все уже и так быстро осознали: мысль о том, что вокруг нас каждый день происходит множество всего и большая часть этого действительно вне нашего контроля – кроме того, о чем мы думаем. Нашими мыслями руководит мышление. На самом деле мы контролируем мышление, которое воздействует на то, как мы думаем, как поступаем и как взаимодействуем. Действительно, что еще мы можем контролировать каждую минуту своего дня? Ничего! Ваше сознание детерминирует то, что вы думаете, а то, что вы думаете, оказывает глубокое воздействие на ваши отношения и поступки. И именно это делает идею создания общего образа мыслей в компании столь сильной. Каждая компания сталкивается с трудноразрешимой проблемой: начать воздействовать на мировосприятие своих сотрудников или пустить все на самотек.

Цель этого упражнения – описать главный смысл ваших ценностей/бренда не более чем 7 словами. Задача заключается не в том, чтобы найти 7 необычных редких слов. Наоборот, вам надо сформулировать предложение, которое наполнит смыслом вас и вашу команду, а также всех сотрудников вашей компании. Не пытайтесь придумать такое, чем гордился бы ваш учитель в старших классах. Думайте о том, что это – ваша первая ступенька в создании системы жизни в бренде. Вы на пути определения фирменного опыта вашего бренда.

Вы обнаружите, что стараетесь создать два разных типа философии (идеи). Например, окажется, что вы хотите создать философию для компании или отдельного департамента, которая стала бы определяющей для всех работников. Возможно, вам захочется сформулировать нечто для каждого рабочего места отдельно. Это упражнение сфокусировано на процессе создания философии из 7 или менее слов для всей компании. В следующей главе мы займемся философией для специфической рабочей позиции. Вот еще что надо иметь в виду, перед тем как приступить к выполнению задания. Вы придумываете не маркетинговый слоган. И хотя многие из сформулированных вами идей могут звучать как маркетинговые слоганы, задумываются они исключительно для внутреннего пользования. Имейте в виду прежде всего своих сотрудников. Во что вы бы хотели, чтобы они верили или о чем думали каждый день? Коллега, который много лет проработал в гостиничной сети «Ritz-Carlton», поделился со мной философией этой компании: «Не говорите мне, что вы – джентльмен. Будьте им». Тот же ход мысли должен быть и здесь: вам не надо говорить клиентам, что вы думаете, просто ЗНАЙТЕ философию компании и СЛЕДУЙТЕ ей. Сможете ли вы всего 7 словами или даже меньшим их количеством сформулировать философию своей компании? Конечно, сможете!

Цель этого практического упражнения в том, чтобы придумать несколько сильных идей, которые бы помогали вашим сотрудникам максимально полно воплощать фирменный опыт, чтобы затем выбрать что-то одно, что сильнее всего отражало бы желанный уровень культуры и восприятия клиентов.

Для старта можно использовать приведенные выше примеры из компаний «Apple», «Disney» и «Walmart». Вот еще парочка примеров из других компаний, с которыми мне довелось поработать.

Розница

Клиенты достойны наших улыбок.

Не всегда «да», но как же иначе?

Добро пожаловать, мы рады видеть вас. (Вспомните пример компании «Enterprise» в главе Принцип 1.)

Здравоохранение

Только вместе мы сможем проявить настоящую заботу.

Мы – партнеры в выздоровлении пациентов.

Признание и уважение – наша главная сила.

Услуги профессионального характера

Восхищайте клиентов ценной информацией.

Выполняйте то, что мы обещаем.

Укрепляя отношения, улучшаем результат.

Все эти примеры, несмотря на их простоту, отнюдь не говорят о том, что в этих компаниях философия «слабовата» или в них недооценивают ее значение. Наоборот, не забывайте, что простота легко становится силой, когда надо добиться единомыслия и согласия, а также последовательности поведения в компании. Выполняя это задание, ваша компания придумает множество разных идей, многие из которых наверняка будут способствовать выстраиванию единого образа мысли и последовательности поведенческих норм персонала.

Тем не менее вам придется сообща выбрать те несколько идей, которые лучше всего коррелируют с вашими ценностями/брендом или желаемым уровнем сервиса.

Предлагаю сосредоточиться на двух идеях: одна должна быть сфокусирована на сотрудниках (культура), другая – на восприятии клиентов. Ниже приводятся важные критерии, которые помогут вам и вашей команде отфильтровать и выбрать лучшие варианты с максимальным влиянием на каждодневный образ мышления ваших сотрудников. Самые сильные идеи:

1) интуитивны, легко запоминаются и повторяются;

2) содержат в себе нечто такое, о чем легко думать каждый день;

3) вдохновляют. Это – концепции, которые способны ВОВЛЕЧЬ и мотивировать.

Запомните, общая философия будет направлять сотрудников в их повседневных действиях, помогая им в реализации опыта компании. Эти действия сделают культуру компании и реакцию клиентов видимой. Без правильного мировоззрения добиться последовательности в поведении внутри компании практически невозможно. И как вы увидите на примере второй «Большой идеи», поведенческие нормы должны быть четкими и управляемыми, иначе все, что вы делаете, окажется обычным маркетингом.

Если у вас нет четко сформулированной идеи, вы оказываетесь привязаны к рекламе компании в надежде, что сотрудники смогут предоставлять постоянный фирменный опыт. Фактически вы делаете то, что я называю «брендированием для соседей». Вы выкрасили белой краской забор, распланировали участок, покрасили дом, добавили асфальтовую дорожку. Все это восхитительно – в глазах соседей ваш дом выглядит отлично. Но что потом? Сможет ли ваш персонал выполнить маркетинговые обещания? Если нет, то вам точно надо потрудиться над тем, чтобы люди увидели ваш бренд, создать культуру, нацеленную на правильное мировоззрение и действия. Принцип «брендирования для соседей» вполне работает, если вам надо продвинуть новый логотип или слоган, выдать на рынок брошюру о компании, апгрейдить веб-сайт и увидеть название своей компании в рекламной компании. Но сама идея «брендирования для соседей» довольно поверхностна. Со стороны вы можете выглядеть отлично, но что, если соседи решатся зайти внутрь? Прекрасные моменты маркетинга вашего бренда мгновенно испарятся, как только вы столкнетесь даже не с финансовыми результатами, а просто с реальностью: стресс для всего персонала, возросший объем жалоб от клиентов, проблемы с качеством и увольнение самой эффективной части вашего топ-менеджмента.

1. Изменения культуры требуют изменений в поведении, а изменить поведение нелегко. Есть три необсуждаемых действия, которые будут способствовать переходу вашей компании от заявлений о культуре (разговоров) к устойчивым изменениям в ней. Набор основных действийдля всей компании соответствует ожиданиям, кто и как будет поступать в компании, чтобы реализовать брендовый опыт. Кроме того, у каждого сотрудника в компании есть уникальная возможность внедрить в жизнь опыт компании при помощи специфических профессиональных навыков. И наконец, изменения в культуре не могут быть оптимизированы без менеджеров. Они должны быть готовы бросить вызов самим себе и усовершенствовать свой поведенческий набор так, чтобы стать лидерами с более высокой степенью доверия.

Что меняет культуру? Культура меняется через наши поступки и взаимодействия. Если использовать аналогию с управлением опытом, это можно свести к тому, как мы обеспечиваем производительность (действуем) и как вовлекаем в процесс других сотрудников и клиентов. Эти действия делают опыт очевидным и запоминаемым. Без них надежда на брендовый опыт, который завоевывает любовь клиентов, оказывается очень призрачной.

Многие менеджеры в компаниях, с которыми я сталкивался, утверждают, что у них есть «навыки», которые усиливают фирменный опыт компании, но, как потом выяснялось, у большинства (почти ни у кого) их не было. Вместо этого у них есть концепция поведения высокого уровня, однако ощутимо не хватает прозрачного, объективного определения системы бренда.

В принципе, основываясь на моем исследовании, я предполагаю, что только 1 % компаний обладает четким набором навыков, коррелирующих с их ценностями/брендом. Его отсутствие порождает тот непоследовательный сервис, с которым вы и я сталкиваемся каждый день как клиенты. Я совершенно уверен в этом предположении, и вот почему. В течение многих лет я выступаю на конференциях, на которых собираются сотни представителей среднего и высшего менеджмента, чтобы поделиться лучшим опытом. И вот вам пример эксперимента, который я проделывал сотню раз. Конкретно этот пример – с конференции, на которой присутствовало 500 менеджеров и директоров.

Я: Поднимите, пожалуйста, руки те, чья компания определила свой брендовый имидж, сформулировала миссию, цели, основные ценности, обещания бренда или что-то еще, что описывает ее связь с тем имиджем, который она хотела бы иметь. Вы определили, «кто вы такие»?

<i>Около 90 % аудитории поднимает руки.</i>

Я: Продолжайте держать руки те, кто задокументировал, формализовал основные, уникальные поведенческие нормы, которые знает каждый сотрудник и за которые отвечает.

<i>Половина рук опустилась. Остается еще примерно 225 поднятых.</i>

Я: Впечатляет. Обычно я редко вижу столько поднятых рук. Продолжайте держать те, кто интегрировал эти действия в практику найма сотрудников, их оценки и оценки эффективности компании.

<i>Поднятыми остается лишь 5 рук.</i>

Я: Поздравляю! Вы входите в тот 1 % компаний, которые ежедневно <i>живут в бренде</i>, четко формулируя ожидания, эффективно взаимодействуя и выстраивая культуру подотчетности, создавая тот самый опыт, за который вас любят клиенты.

Я часто повторяю этот эксперимент, его результаты всегда одинаковы. Руководители компаний продолжают обитать на острове Надежды[4], рассчитывая, что минимальное определение и внедрение главных ценностей компании создадут культуру подотчетности, превратят их в лучших работодателей и подарят клиентам незабываемые впечатления. Этого не будет! Дело в том, что только четко прописанные и формализованные действия, которые знаюти делают все сотрудники, – настоящий горшок с золотом на конце радуги,

Слишком часто маркетинг на рынке бывает лжив. Эти хорошо продуманные заявления без реально вовлеченного персонала из-за отсутствия правильных действий оказываются на деле пустыми обещаниями, оставляя за собой массу надежд. Изменить культуру можно, только изменив поведение людей. Все другое – просто разговоры (разговоры о культуре). Когда вы предлагаете сотрудникам выйти на сцену и преподнести ваш фирменный опыт, их поведение имеет первостепенное значение. Поведение в рамках общей философии компании способно подвигнуть любую компанию перейти от разговоров о культуре к изменениям этой культуры.

Если вы походите на большинство компаний, вы, вероятно, сталкиваетесь с тем, что ваши сотрудники поступают определенным образом лишь изредка или вообще никогда, а вы ждете такого поведения от них всегда. Чтобы сделать «всегда» (или почти всегда) реальностью, вам надо (во-первых) задокументировать эти нормы поведения и действия и (во-вторых) убедиться, что каждый из ваших сотрудников знает, что поступать надо именно так, не подменяя эти действия другими. «Неподменяемость» означает в данном случае требование, предъявляемое ко всем, кто хочет сохранить свое рабочее место. Таким образом, любой, кто собирается работать в вашей компании, должен выполнять эти действия, потому что они чрезвычайно важны для культуры вашей компании и ваших клиентов.

Ниже приводятся три типа незаменяемых действий, которые будут способствовать переходу вашей компании от разговоров о культуре к ее реальному изменению.

В этой главе я дам вам подробные задания, которыми вы можете воспользоваться вместе со своей командой, чтобы сформировать такой перечень действий и завершить определение своейсистемы жизни в бренде.

В 2008 году, после многих лет работы с клиентами в области определения философии и действий (стандартов) компаний, пришло время остановиться и пересмотреть наш процесс. Группа «Целостности бренда» вошла в конференц-зал, где на стене были представлены различные поведенческие модели наших клиентов. Мы собрались обсудить работу, которую наши клиенты проделали вместе с нами, и я спросил свою команду, какая единая мысль сквозит во всем этом. Вот так в считаные минуты родились пять измерений целостности бренда. Нам стало очевидно, что всем нашим клиентам успех сопутствовал в пяти поведенческих зонах. Пять зон, вокруг которых компании, стремящиеся к качественному опыту и вовлеченному персоналу, объединяли своих людей. Это был прорыв для нашей компании. Почему? Потому что, помогая нашим клиентам определить максимально подходящий каждой компании набор действий, мы нацеливали их на быстрые изменения, а не на то, чтобы начинать каждый раз с нуля. Дальше приводится перечень пяти измерений «Целостности бренда». Мы сохранили первоначальные названия вот по какой причине. Если вашей компании вполне достаточно для успеха своих названий и они позволяют вам реализовывать ваши ценности, можете их и дальше использовать, а пять измерений станут вашим гидом для построения всего комплекса поведения персонала в компании. (Дальше в книге вы увидите и сможете скачать видео методапяти измерений, который включает описание каждого измерения и примерные перечни поведенческих индикаторов.)

Когда вы начнете работать с вашей командой, чтобы развить основы поведения всей компании, вам следует принять меры предосторожности. Некоторые люди могут ложно полагать, что какие-то нормы поведения являются «элементарными». Но так легко попасть в «ловушку здравого смысла», когда кажется, что некоторые нормы настолько просты, что их глупо переносить на бумагу. Это – опасная позиция, из которой надо выходить. У вас есть возможность спасти людей от «ловушки здравого смысла» – задайте им такой вопрос: «А часто ли каждый из вас действительно так поступает?» Безусловно, в большинстве случаев вы услышите, скорее всего, «нет». Мистер «Это слишком просто» очень быстро осознает, что тот факт, что это действие всем очевидно, не исключает права компании зафиксировать его на бумаге для общего сведения. Каждая компания, которая хочет выполнить требования системы жизни в бренде, должна довести до сведения всех своих сотрудников те самые навыки, которые помогут компании стать брендом, какими бы простыми и элементарными эти навыки ни казались.

В Принципе 3 вы узнали о том, как сделать невидимое видимым и как сформулировать общее мировоззрение компании. И мы только что рассказали, как выработать основы поведения в компании для каждого сотрудника. Сейчас вы познакомитесь с методом определения специфических норм поведения. Задумаетесь над специфическими нормами как образцом поведения «на своей работе». Этот метод предназначен для совершенствования норм поведения сотрудников клиентского сервиса. Это самая простая работа, чтобы на ней что-то демонстрировать, так как в повседневной жизни мы все – потребители.

Важно отметить, однако, что, хотя повествование сконцентрировано на впечатлениях клиентов и рассчитано на клиентоориентированную работу, оно шаг за шагом может быть использовано для определения специфического поведения на любых других позициях в вашей компании.

Определяя специфическое поведение для клиентоориентированной позиции, вам нужно ухватить сущность тех действий, которых вы ждете от своего сотрудника в его конкретной роли во взаимодействии с клиентом. Вы конструируете опыт клиента. Каждый сотрудник имеет своего клиента или помогает тому, у кого есть клиент. Таким образом, каждый сотрудник находится в пределах шести шагов Кевина Бэйкона от поддержки клиента. Если сотрудник таковым не является, то роль его сомнительна и, возможно, даже не нужна компании. Конструирование опыта клиента объединяет сотрудников, вовлекает и как лазер фокусирует их внимание на обеспечении постоянного и незабываемого опыта. В этом упражнении я предлагаю вам погрузиться чуть глубже в каждую стадию метода, предоставляя детали каждого шага и примеры такого конструирования в действии. В конце повествования о проектировании клиентского опыта вы найдете ссылку и сможете загрузить упражнение по конструированию клиентского опыта, а также дополнительное руководство в форме тезисов и соображения по всем вопросам, которыми вы можете воспользоваться вместе со своей командой. Проходя процесс конструирования клиентского опыта, не попадитесь в «ловушку здравого смысла». Важна не простота поведения, а то, насколько поведение и действия сотрудников влияют на создание положительного клиентского опыта вашей компании, а также как последовательно эти действия реализуются, чтобы способствовать конкурентоспособности компании и победе ее над конкурентами. Не забывайте также о том, что потенциально в большинстве случаев клиентский опыт вашей компании может быть не так хорош, как вы думаете. Вспомните Принцип 2: 80 % руководителей склонны считать, что их компании предоставляют отличный сервис, в то время как только 8 % клиентов согласны с тем, что они такой сервис действительно получают. Предлагаю вам три этапа и шесть шагов по конструированию клиентского опыта.

До начала Части 1 у вас есть три задачи. Первая – вам надо определить тип клиента, опыт которого вы планируете конструировать. Затем вам надо определить точки соприкосновения (взаимодействия) с ним. После того как вы отработаете этот тип потребителя и точки соприкосновения, вам предстоит определить людей в вашей компании, которых вы подключите к конструированию потребительского опыта. Ниже – некоторые подробности по всем трем пунктам.

1. Определите потребителя. Не нужно стараться стать всем для всех клиентов. Выберите группу по отраслевому принципу (розница, коммерческая деятельность, дистрибуция или какие-то другие отрасли индустрии), а также размерам, типу покупок и т. д. Сфокусируйтесь на одной группе или типе потребителя. Вы будете приятно удивлены тем, что потом часть этих положений (если не большинство) можно будет легко проецировать на другие группы клиентов.

● Планируя рост своей компании, имеете ли в виду какого-то специфического клиента, который будет этому особенно рад?

2. Создайте «колесо» точек соприкосновения. Точка соприкосновения – это любое взаимодействие потребителя с вашими сотрудниками, продуктом, сервисом, который приводит к хорошему, плохому и нейтральному опыту. «Колесо» точек соприкосновения содержит самые разные пути взаимодействия вашей компании и потребителей, выливающиеся во впечатления.

● Где те точки соприкосновения персонала с выбранной вами категорией потребителей, которые помогают сделать их вовлеченными?

● Выберите одну или две точки соприкосновения с опытом потребителей (выбирайте, исходя из максимального влияния на потребительский опыт). Конструирование для более чем одной или двух точек вряд ли целесообразно, поскольку это потом трудно применять, измерять и оценивать успех. Можно всегда их добавить потом, после того как вы уже успешно воспользуетесь опытом своих первых двух точек соприкосновения.

Было бы непростительным упущением не предупредить вас об очевидном факте: если руководство вашей компании не готово трудиться над тем, чтобы стать лучшим в оказании фирменного опыта, трудно ожидать каких-то результатов от изменения норм поведения персонала. Изменения в поведении руководства (на мой взгляд) – это то, чего добиться труднее всего.

Модель поведения лидеров/руководства создана на основе более чем 10-летнего опыта моделирования поведенческих норм в компаниях. Она состоит из 9 различных поведенческих зон и предназначена для любого руководителя, который хочет оптимизировать свою способность быть лидером. Эта модель (смотри таблицу на следующей странице) дает краткий обзор каждой из 9 зон с кратким описанием того, что входит в эту зону. Если вам хочется окунуться глубже в те поведенческие зоны, которые вам наиболее близки в каждодневной работе и на которых вам хотелось бы сконцентрироваться, зайдите по указной на этой странице ссылке и загрузите инструкцию по поведению лидеров/руководства.

Загрузив инструкцию, вы также откроете для себя возможность поучаствовать в 90-дневном «вызове» для лидеров. «Вызов» состоит из трех специфических норм поведения лидеров/руководства, которые вы можете освоить за 90 дней. Просто? Да. Легко? Нет.

Первая часть 90-дневного «вызова» требует от вас оценки ваших слабых и сильных сторон во всех 9 зонах поведения. Затем вас просят указать те категории, над которыми вам хотелось бы продолжить работу. Далее вы конструируете «бизнес-кейс», включающий анализ затрат и выгод и основанный на том влиянии, какое ваше новое поведение может оказать на жизнь. В итоге вы получите инструкции, как создать три специфические нормы поведения за 90 дней. Вот эти три нормы.

Перед тем как закончить изучать эту главу, вспомните, что как руководитель вы ответственны за то, чтобы невидимое сделать видимым, донести до персонала понимание стиля мышления компании (даже хотя оно и невидимо), потому что мышление двигает всем видимым поведением сотрудников, вовлекая клиентов и персонал. И такого изменения в культуре компании невозможно добиться просто заявлениями о ваших ценностях/бренде в надежде на то, что сотрудники поймут их и тут же возьмут на вооружение, сделав частью своей каждодневной жизни на работе. Менять культуру тяжело. А без руководства, которое призвано обеспечивать управление опытом (включая изменение его собственного поведения, а также управление процессом осознания персоналом мировоззрения компании и новых норм поведения), добиться устойчивого изменения культуры компании действительно очень трудно.

В «Достижении целостности бренда» я посвящаю целую главу теме заключения «сделки» со своими сотрудниками. Я утверждаю, что компании проваливают проекты по внедрению свой стратегии по одной простой причине: они не ищут ответной реакции со стороны своих сотрудников, не стремятся к тому, чтобы сотрудники поняли, приняли ее и начали действовать.

Целостность бренда (то есть возможность быть тем и чем, что вы сами о себе говорите) не может быть достигнута без взаимодействия руководства и сотрудников.

Никто никогда не узнает о ценностях (или миссии, позиционировании бренда, основных принципах) до тех пор, пока менеджеры и сотрудники не будут реально вовлечены в мировоззрение компании и не освоят навыки, которые способствуют фирменному опыту.

Никому не нужны сотрудники, которые просто приходят на работу (часто поздно), отмеряют часы (буквально или фигурально) и потом просто встают и уходят. Но это именно то, что большинство компаний получает, если не умеет объединить своих сотрудников какой-то общей идеей и нормами поведения.

Зачем лучшие ваши сотрудники встают утром и идут на работу? Точно не для того, чтобы повысить доходы топ-менеджмента или только ради зарплаты. Нет, лучшие сотрудники хотят сделать что-то особенное. Они хотят к чему-то принадлежать. Они хотят делать что-то имеющее значение.

Просто слова, пропаганда не работают, когда нужно договариваться. Вы ведь не раз уже видели это кино, правда? У компании – новый комплект ценностей или брендовых обещаний, которые должны знать все сотрудники. Поэтому роад-шоу CEO начинает презентации, презентации в Интернете, вебинары и т. д. Они заявляют грандиозные планы и объясняют, в чем состоят новые ценности и почему вам надо им уделять такое внимание. Но у них нет необходимой программы ожиданий, устойчивой коммуникации, расписанной сферы ответственности на местах, чтобы все это реализовалось (то есть нет системы жизни в бренде). Такие шумные акции на поверку оказываются не чем иным, как просто серией пустых разговоров (разговоров о культуре!). Выглядит это убедительно и даже мотивирует в отдельных случаях. Тем не менее, когда вы вернетесь в офис, вы осознаете, что на самом деле ничего не изменилось, а главное, нет методик для измерения этого реального или видимого прогресса. Так что позитивных результатов – никаких. На деле такие вот пропагандистские встречи, полные разговоров об успехе, могут даже принести больше вреда, чем пользы, потому что сотрудники увидят в этом очередную трату времени и сил плюс лицемерную попытку изменить что-то к лучшему.

1. Сотрудники, которые активно живут в бренде, более лояльны и более расположены к тому, чтобы продвигать вашу компанию за ее пределами. Забота каждого работодателя состоит в том, чтобы как можно больше сотрудников объединить, вовлечь и призвать действовать так, чтобы предоставлять клиентам качественный брендовый опыт. Чтобы успешно управлять этим опытом, менеджеры должны знать, в каких случаях сотрудники сильно вовлечены в процесс, а в каких – нет.

2. Компаниям необходима простая и эффективная методика, которая позволит измерять, изучать и предпринимать меры для усовершенствования опыта сотрудников и потребителей. Оценка жизни в бренде дает возможность менеджерам определить, насколько хорошо персоналзнает брендовый опыт и как регулярно его применяет, а также то, как оценить степеньвовлеченности каждого специфического рабочего места в компании. Эта оценка, которая занимает всего 10 минут и проводится дважды в год в рамках системы жизни в бренде, становится мощным инструментом напоминания персоналу, как победить в конкурентной борьбе и завоевать любовь клиентов.

Никогда еще не было лучшей возможности узнать правду от своих сотрудников о том, насколько им нравится работать в вашей компании (все «за» и «против»). В нынешних условиях, когда 65 % персонала слегка или полностью недовольны своей работой, вам лучше поверить в то, что они говорят. Слишком многие компании фокусируются на неэффективных методиках сбора анкет удовлетворенности персонала. Многие собирают массу случайной информации о своих сотрудниках, не зная, что с ней потом делать. Другие используют различные игровые методики, чтобы задействовать анкетные данные. Причем, по моему опыту, чем больше компании, тем больше шансов для таких игр.

Вот история, которую я услышал от Кортни, исполнительного директора по персоналу большой ритейловой компании. Она поделилась впечатлениями о том, что принесло годовое анкетирование персонала и какая это была трата сил, приведшая к совершенно неверным начинаниям. Менеджеры должны были избегать конфронтационного поведения, которое могло настроить сотрудников дать им низкие оценки. Они также направили сотрудникам благодарственные открытки. (Стратегический план? Да. Умно? Не уверен.) Департамент HR выдвинул требования проводить вечеринки для сотрудников, их обучение, наставнические программы и др. Когда все это разом собралось воедино, стала очевидна абсолютная неэффективность данных мер.

Менеджеры реально боятся результатов таких анкет, потому что, если их оценки пойдут вниз, они окажутся под ударом. Поэтому менеджеры будут стараться максимально ублажить своих сотрудников еще за несколько месяцев до проведения анкетирования. В итоге сотрудники, которые какое-то время проработали в компании, быстро поймут, в чем дело, и воспользуются ситуацией. Они называют этот период «временем анкет». Не так трудно предположить, почему сотрудники, которые в нормальной ситуации дали бы положительные оценки, сейчас этого не сделали: они знали, что менеджеры будут действовать так, чтобы система сработала и повысила их оценки.

У такого подхода к сбору данных с помощью анкет удовлетворенности сотрудников есть несколько проблем. Во-первых, такой подход провоцирует неправильное поведение.

Менеджеров заботит их оценка, а не те действия, которые надо предпринять для повышения удовлетворенности и вовлеченности персонала. Кроме того, результаты таких анкет не действительны. На самом деле они представляют собой характеристику удовлетворенности и вовлеченности сотрудников на период за месяц или два до проведения анкетирования.

Кортни сказала: «Они делали правильные вещи, но по неправильным причинам. Я никогда не смогу понять, зачем нашей компании создавать такого рода корпоративную культуру».

Она также сообщила, что компания потеряла отличного руководителя, который не захотел играть в эти игры и был вынужден уйти. «Могу себе представить, сколько таких людей уже было прежде потеряно. Культура – это то, чем сознание менеджеров занято день и ночь, а не один квартал в году». Это гораздо более привлекательный путь. Гораздо! Но он требует распрощаться с традиционными анкетами удовлетворенности сотрудников и перехода к оценке того, что реально имеет большое значение.

Я не совсем согласен с тем, что анкетирование удовлетворенности сотрудников – это абсолютно бессмысленная трата времени. По желанию вы можете пользоваться этим инструментом критики и оценки. Я хочу сказать, что вам стоит ориентироваться на измерение не удовлетворенности сотрудников своей работой, а того, насколько они вовлечены, а также выяснять, живут ли они в бренде, и если нет, то почему. Если сотрудники вовлечены в бренд и живут им, то почти наверняка они вполне удовлетворены.

Оценка жизни в бренде – это методика, которой можно пользоваться при измерении готовности, желания персонала преподносить брендовый опыт и установлении его последовательности в этих действиях. Методика позволяет измерить, насколько объединены ивовлечены сотрудники в фирменный опыт и как часто они реализуют приоритетные поведенческие нормы компании – те самые основные для всей компании нормы, которые определены как наиболее важные для формирования мощной корпоративной культуры компании и выгодного потребительского опыта.

Как менеджер и руководитель, вы увидите, что этот подход может позволить вам сразу выделить менеджеров, которые делают усилия, направленные на управление опытом, и тех, кто… ну… не делает их. Подумайте: вам надо знать, где вы находились до того, как занялись усовершенствованием вашей культуры. Если вы не оцениваете правильные поступки, дела, то не сможете узнать, как на самом деле выглядит предоставляемый вашей компанией фирменный опыт. Если вы его не знаете, то не сможете зафиксировать. Не зафиксировав, вы не добьетесь статуса ВОВЛЕЧЕННОСТИ.

Вот смелое заявление. Одно из тех, про которые хочется спросить: «Да откуда мы это знаем? У нас что, есть 4 миллиона исследовательских данных для доказательства, что это – правда?» Но вам не нужны тонны исследований, чтобы это доказать. Побеждает логика. Если вы просто ею воспользуетесь.

<b>Единственно правильным способом узнать, использует ли сотрудник в своей работе брендовый опыт, может быть взгляд со стороны.</b>

Подумайте об этом. Лучший (а может, единственный) путь выяснить, насколько сотрудник реализует опыт бренда на своем рабочем месте, – это собрать всю информацию от «других» в этом рабочем месте, в конфиденциальной манере. Спросите других сотрудников о том, что они думают о работе коллег. Это лучший способ оценки, потому что именно сотрудники знают о реальном положении дел. Однако сбор такой информации должен проходить конфиденциально, иначе оценки могут оказаться недостоверными.

Предупреждение для тех, чья корпоративная культура находится на «токсической» стадии, то есть где доверия менеджменту, говоря проще, вообще нет. Вам придется принять особые меры безопасности в переговорах с сотрудниками, убедив их в том, что собранная информация будет абсолютно конфиденциальной. Одно нарушение конфиденциальности потребует потом нескольких лет для восстановления доверия. Невозможно ожидать от сотрудников достоверной информации о том, кто и как, по их мнению, реализует брендовый опыт, если они почувствуют риск быть втянутыми во что-то или оказаться в изоляции за высказанные мысли или чувства.

Оценка жизни в бренде обеспечивает наиболее значительную индикацию текущего состояния общности, вовлеченности персонала и общих сильных и слабых сторон поведения внутри компании. Но, опять, все это действует, если соблюден принцип конфиденциальности.

Вы увидите, что эти исследования станут мощным напоминанием (как составная часть вашей системы жизни в бренде) о брендовом опыте и важности его предоставления. Использование их как инструмента для связи с ожиданиями по поводу того, что это даст дляжизни в бренде, создаст культуру ответственности, столь желанную для всех хороших менеджеров.

Вы сможете наконец расстаться с затратными по времени малорезультативными опросниками и тоннами случайных данных. Берите пример с одной из моих клиенток – Линды. Она рассказала мне историю, которая с ней произошла после того, как стала старшим вице-президентом по кадрам. «Мы недавно наняли одну консалтинговую фирму для глубокого исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала. Оно обернулось не чем иным, как бесконечным перечнем вопросов, который ввел в ступор наших менеджеров и сотрудников. Участие было крайне низким (менее 70 %), а результаты – практически бесполезные для принятия решений. Мы собрали массу данных и не знаем, что со всем этим делать. Как лидер по кадрам я обязана знать, что с этими данными делать, но чувствую, что толку из всего этого не будет».

То, что рассказала Линда, совершенно типичная ситуация: изнуряющие анкеты выливаются в кучу данных, которые HR (и большинство менеджеров) не может количественно измерить или сравнить с ключевыми финансовыми показателями.

Оценка жизни в бренде кладет конец этим страданиям, потому что перекладывает бремя полученных результатов исключительно с отдела HR на всех остальных менеджеров, чтобы они также анализировали эту информацию, принимали и применяли на соответствующих рабочих местах.

Оценка жизни в бренде состоит из серии индикаторов, которые сгруппированы по трем видимым показателям.

1. Число очков за «Знаю это». Действительно ли сотрудники знают брендовый опыт компании? (Они объединены?)

Количество очков – это процент, которым измеряется вовлеченность сотрудника в индивидуальное и коллективное ожидание компании с учетом ее целей и задач, потребительского опыта, а также вклад в сильную культуру.

2. Число очков за «Делаю это». Действительно ли сотрудники постоянно ДЕЛАЮТ и преподносят брендовый опыт?

Количество очков – процент, который измеряет, насколько постоянно сотрудники используют навыки, ведущие к брендовому опыту.

3. Индекс вовлеченности сотрудника ™. Сотрудники вовлечены?

Индекс вовлеченности — это индикатор признания сотрудником и его мотивированности действовать в лучших интересах компании.

Каждый показатель может использоваться как для всей компании, так и применительно к какому-то месту, отделу или функции. Все вместе они создают тот необходимый набор для каждого менеджера, который помогает напоминать каждому о брендовом опыте, создавать культуру ответственности и понимание необходимости выиграть в соревновании с конкурентами.

Давайте посмотрим на компоненты оценки жизни в бренде более детально, чтобы вы могли их применить в своей рабочей практике.

Перед тем как перейти к деталям Индекса вовлеченности, немного о научно-исследовательском (R&D) бэкграунде, позволившем его создать. Понятно, что под R&D я подразумеваю, конечно же, «списывай и копируй» (Rip Off и Duplicate) (непереводимая игра слов. – Пер.). Но если без шуток, вот вам два индикатора, благодаря которым возник Индекс. Летом 2006 года я читал интереснейшую книгу Фреда Райсхельда («The Ultimate Question») об одном очень важном вопросе в оценке степени лояльности клиентов к компании. Райсхельд в своей книге проводит исчерпывающее исследование, которое говорит о том, что вопрос «Рекомендовали бы вы нашу компанию своей семье, друзьям или коллегам?» может дать максимально точную картинку лояльности клиентов.

Респондентам было предложено дать оценки по 10-балльной шкале. Ответы были собраны и классифицированы в три следующих основных категории:

1. «Промоутеры» (9 – 10 баллов): клиенты, которые искренне рекомендуют вашу компанию.

2. «Пассивные» (7–8 баллов): клиенты, которые, скорее всего, не будут вас рекомендовать (они довольны компанией, но, как показывает исследование, они не будут рекомендовать вашу компанию).

3. «Клеветники» (0–6 баллов): эти клиенты не только не будут вас рекомендовать, но еще и постараются очернить вас в глазах других клиентов-покупателей.

По модели Райсхельда, полученный в итоге балл должен помочь компании сфокусироваться на потребительском сервисе и опыте. Он называется чистый промоутерский балл (ЧПБ) и вычисляется путем вычитания процента «клеветников» из процента «промоутеров». Вполне логично. Принимая во внимание тех, кто недоволен сервисом, не будет рекомендовать компанию, вы получаете более точную картину лояльности. Почему? Потому что «клеветники» могут говорить о вас плохо и это будет иметь негативное влияние на общее восприятие компании на рынке, снижая лояльность.

В Принципе 6: Анкетировать может любой. Пора заняться выстраиванием отношений с клиентами – я представляю, как можно использовать ЧПБ в качестве части Индекса лояльности клиента для вовлечения персонала и создания клиентоориентированной культуры, позитивно влияющей на потребительский опыт.

Назад к нашим научным изысканиям в области целостности бренда.

В 2007 году мы начали использовать рекомендованный Райсхельдом вопрос, но слегка в другой манере. Мы попросили сотрудников рекомендовать другим людям свою компанию в качестве места работы, а также продукты и сервис компании. Обнаружилось много интересного. Во-первых, оказалось, что задавать сотрудникам один и тот же вопрос с небольшой разницей нашему клиенту не следовало. Фактически все это получилось контрпродуктивным, потому что в рекомендациях оказалось много ненужных предубеждений, что расстроило менеджеров. Искажение шло от некоторых сотрудников, которые низко оценили один или два вопроса, запутавшись, хотят ли они работать вместе со своей семьей и друзьями, подходит ли компания их семье или друзьям, будут ли их близкие пользоваться товарами и услугами компании.

В итоге после нескольких лет тонкой настройки, а где-то и настоящей исследовательской работы мы таки вскрыли код, как действительно надо задавать сотрудникам вопрос о возможной рекомендации компании другим людям, чтобы получить достоверную информацию.

Чтобы избежать нежелательного искажения, мы включили небольшое разъяснение каждого вопроса. Ниже в рамке вы можете увидеть, как правильно структурировать вопросы по рекомендации компании и одновременно обеспечить такую постановку вопросов, которая позволит вытянуть из сотрудников их подлинные мысли о том, надо ли рекомендовать компанию в качестве рабочего места или пользоваться ее товарами и услугами друзьям и родным.

Вопросы о рекомендациях помогают компании выяснить принципиально важные вещи: привлекают ли сотрудники в свою компанию новых людей и готовы ли они продвигать товары и услуги компании. Оба этих поведения можно отнести к демонстрации действий «в высших интересах компании». Комбинируя эти два поведения с дополнительной информацией и соответствующими показателями, мы получаем точную картину того, насколько сотрудникивовлечены в свою работу.

Позвольте вам представить Индекс вовлеченности! Он формируется из четырех показателей.

Число очков расписывается по группам сотрудников, при этом производится оценка, насколько они мотивированы и готовы действовать в высших интересах компании. Индекс вычисляется и как чистый промоутерский балл (ЧПБ) путем вычитания из количества наиболее вовлеченных сотрудников количества наименее вовлеченных.

Схема на следующей странице описывает 4 индикатора, которые создают Индексвовлеченности. Каждый измеряется по 10-балльной шкале.

Использование ЧПБ, или оценки баллов «нетто», гораздо предпочтительнее, чем оценки «брутто», прямого общего счета, потому что является более надежным способом измерения вовлеченности. Эта оценка берет во внимание наименее вовлеченных сотрудников, которые обходятся компании довольно дорого. Сотрудники из этой группы обычно низкопродуктивны, разрушают трудовую культуру, мешают предоставлять качественный потребительский опыт. Игнорируя наименее вовлеченных и принимая во внимание только самых вовлеченных, можно оказаться в ловушке ложного понимания доверия в компании. Чистый балл (ЧПБ) помогает менеджерам в реализации планов по вовлечению все большего числа сотрудников – перемещая их в верх спектра.

Персональные ответы на каждый из этих вопросов говорят сами за себя и дают основания для твердых прогнозов. Комбинация их позволяет воссоздать полную и точную картину задействованности персонала вашей компании.

Менеджерам нравятся подсчеты баллов по категориям «Знаю это», «Делаю это» и Индекса вовлеченности, которые позволяют дать оценку жизни в бренде. Не только потому, что они легко считаются и расшифровываются. Они им нравятся еще и по следующим причинам.

1. Данные показатели ориентированы на эмоции и действия.

Они обеспечивают понимание того, насколько хорошо компания продвигается (или не продвигается) по пути строительства общей и вовлеченной корпоративной культуры, которая приведет к требуемому уровню потребительского опыта.

Благодаря своей простоте и легкости эти измерения быстро приобретают сторонников, разоружают скептиков (не забываем про традиционные анкеты удовлетворенности сотрудников и разного рода обзоры) и способствуют объединению сотрудников внутри компании. Они не сложные и очень легко превращают менеджеров в вовлеченных и мотивированных.

Все сотрудники должны понимать, что значат эти цифры и чего благодаря им пытается достичь компания, а именно большего роста с отличными сотрудниками, которые готовы и рады сделать все, чтобы выиграть в конкурентном соревновании и сделать компанию более успешной.

Каждый показатель дает менеджерам представление, в какой зоне процесса необходимо улучшить работу сотрудников, что напрямую приведет к улучшению потребительского опыта.

2. Они измеряются количественно и могут служить основой для принятия решения.

Они напрямую помогают сократить расходы, избежать их, повысить продуктивность персонала и показатели прибыли.

На основе их сравнения с уровнем удовлетворения, лояльности и возвратности клиентов можно принимать верные решения.

Следующий случай из практики дает пример того, как ведущая компания делает наглядным воздействие работы вовлеченного персонала на расходы и доходы компании.

Оценка жизни в бренде – еще один важный элемент вашей системы жизни в бренде. Проводимая регулярно, оценка подпитывает способность менеджеров напоминатьсотрудникам о брендовом опыте и о том, что они ежедневно на своей «сцене» его представляют. Менеджеры получают благодаря этой оценке необходимые для количественного измеренияопыта связи с финансовыми показателями и мониторинг достижений в этих сферах.

Найдите время и задумайтесь о своих сотрудниках. Насколько они вовлечены в процесс? Насколько вовлечены вы? В Принципе 2 вы уже узнали о пяти уровнях вовлеченности. Дойдя до пятого уровня, вы можете использовать оценки «Знаю это» и «Делаю это», а также Индексвовлеченности — они помогут быстро разделить сотрудников по трем категориям в зависимости от уровня их жизни в бренде.

1. Жизнь в бренде (от «очень вовлечен» до «чрезвычайно вовлечен»).

Эти сотрудники выступают защитниками вашей компании, помогая тем самым привлечь новых работников. Они распространяют позитивную информацию о предложениях компании, способствуя росту продаж. В случае необходимости они стараются сделать как можно больше и лучше и используют для этого любую возможность. Такие сотрудники планируют остаться в вашей компании. Ваша цель – содействовать появлению как можно большего числа такихвовлеченных сотрудников. Почему? Потому что и вам, и другим с ними легко работать. Это действительно самые прибыльные сотрудники.

2. Эпизодическая жизнь в бренде (от «слегка вовлечен» до «вовлечен»).

Сотрудники этой категории проявляют непостоянство отношений и действий, что влечет за собой стрессовые ситуации, снижает продуктивность и выливается в непостоянный потребительский опыт, что сводит к минимуму лояльность клиентов. Иногда они, правда, могут казаться вполне вовлеченными, позитивно относиться к своей работе и даже заражать этим позитивом других. Но непредсказуемость таких сотрудников сводит с ума вас и ваших коллег. Тем не менее сплошь и рядом такие сотрудники поддерживают вашу компанию, хотя и кажутся слегка индифферентными.

Ваша цель – подвинуть их к большей вовлеченности в процесс.

3. Скорее вне жизни в бренде (от «не вовлечены» до «слегка вовлечены»).

Эта группа может включать прекрасных сотрудников, которые стоят на грани ухода из компании или перехода к непродуктивности, потому что они устали восполнять нехватку нормальных сотрудников, разочаровались в рабочем окружении или продукте/сервисе вашей компании. Или, что еще хуже, это плохие работники, чье отношение и поведение отравляют трудовую атмосферу и ведут к стабильно некачественному потребительскому опыту. В обоих случаях такие сотрудники почти наверняка становятся источником стресса на работе. Ваша цель – сделать их более вовлеченными или избавиться от них вообще.

В ведущих компаниях хорошо знают, насколько вовлечены их сотрудники, и фокусируются на дальнейшем совершенствовании данных исследований. Если вы видите, что вовлеченностьсотрудников находится на критическом уровне, вы вряд ли будете сидеть спокойно, позволяя разрушительным тенденциям и дальше влиять на продуктивность, а моральному состоянию сотрудников – разрушать потребительский опыт.

И даже если вы чувствуете, что вовлеченность вашего персонала достаточно высока, но имеют место отдельные отклонения от потребительского опыта, последствия могут быть довольно ощутимы в финансовом плане.

И вот что я вам советую сделать. Перед тем как вы полностью займетесь оценкой жизни в бренде, представленной в этой главе, выясните всю правду о степени вовлеченности персонала вашей компании.

Если вы полагаете, что она у вас довольно высока, докажите это и отпразднуйте. Но если вы считаете, что персонал не вовлечен настолько, как вам бы хотелось, возможно, пришло время срочно изменить что-то в вашей компании.

Проведите совещание на тему вовлеченности в работу компании. Выясните, по каким позициям вашу компанию можно сравнивать с другими представителями отрасли. Посмотрите, насколько конкурентоспособна ваша компания по сравнению с другими ведущими (и борющимися) компаниями в стране. Как? Просто.

Обратитесь к Индексу вовлеченности. Менее чем за 20 секунд вы сможете оценить степень собственной вовлеченности. Затем у вас появится возможность увидеть Индекс всеобщейвовлеченности и Индекс вовлеченности вашей компании.

Это легко, анонимно и бесплатно! Не говоря уже о том, что это отличный способ начать разговор о необходимости построения в вашей компании собственной культуры, ее измерения и улучшения потребительского опыта.

На этом этапе вы, возможно, подумаете: «Это отлично для понимания и поддержания или увеличения степени вовлеченности сотрудников внутри нашей компании, но как мне понять,вовлечены ли клиенты?»

И я говорю вам: «Читайте дальше…»

1. Сейчас у вас есть доступ ко многим технологиям и инструментам, которые позволяют делать в процессе взаимодействия с клиентами массу замечательных и приятных для них вещей. Но это технологическое изобилие не означает отказа от опросов клиентов.

2. Разговаривая с клиентами о качестве, вы можете из первых рук узнать, в чем ваша компания живет в бренде и побеждает в конкурентном соревновании (а в чем – нет). Если вы все сделает правильно, хорошие отношения с клиентами и хорошо спланированный разговор принесут вам новые рекомендации, а с ними и рост продаж. Есть всего два вопроса, которые надо задать вашим клиентам: «Что еще мы можем сделать для вас?» и «Как вы думаете, кому еще могут пригодиться услуги нашей компании?».

3. Все руководители стремятся иметь крепкие отношения с клиентами, которые ведут к росту кросс-продаж, разрешению проблем и увеличению числа рекомендаций. Это можно сделать путем простого общения, бесед о качестве без трудоемких затрат, которые дают важнейшую информацию для всей компании. Клиентам нужно уделять много времени, а у большинства компаний нет ни правильной программы, ни подхода к этому вопросу. Многим менеджерам недостает знания, что такая программа может принести отличные результаты.

В этой главе вы познакомитесь с простым и практичным подходом к тому, как лучше вызвать клиента на беседу и получить от него необходимую вам информацию, которая вовлечет (а не помешает) вашу компанию и создаст возможности для роста числа возвратных клиентов и объема продаж.

Мы все очень заняты на своей работе. В стремлении выполнить свою ежедневную работу мы буквально приклеились к компьютерам или мобильным телефонам. В рабочем дне не хватает пары лишних часов, поэтому мы успеваем решить только самые срочные дела. С такой картиной вы сталкиваетесь неделя за неделей? Как и большинство других, вы страдаете от нехватки возможности пообщаться с клиентами. Я же постоянно радуюсь тому, как легко сделать шаг в сторону общения с клиентами, узнать что-то у них и потом, в числе первоочередных шагов, принять по его результатам реальные меры. Это правда. Я это делал, и вы наверняка тоже сможете.

Мне кажется это чрезвычайно интересным, потому что связь с клиентами помогает компании выполнить ее (и вашу) главную задачу – приобрести и удержать больше выгодных ивовлеченных клиентов.

Общаясь с аудиторией из представителей старшего руководства, я обычно задаю такой вопрос: «Есть ли среди вас кто-то, чья компания не получит никакой пользы, если ее менеджеры будут еженедельно выходить и общаться с парой клиентов, просто чтобы узнать об их потребительском опыте? Пожалуйста, поднимите руки те, кому это точно не принесет пользы». Очень редко поднимется хоть одна рука. А потом в аудитории наступает просто мертвая тишина – это собравшиеся слушают и узнают о том, что если бы менеджеры их компаний могли чаще выходить к клиентам и общаться с ними, то они бы выстроили более крепкие отношения, укрепили нарушенные связи и значительно повысили доходы.

Отправить клиенту анкету с вопросами очень просто. Пригласить клиента поговорить и поделиться впечатлениями, чтобы затем открыть новые возможности развития, гораздо труднее. Поэтому так мало компаний, которые занимаются этим.

Считается противоестественным, если менеджер привлечет какого-то клиента и поговорит с ним о его потребительском опыте. И так как это не слишком удобно, многие этого и не делают, хотя, согласно всем исследованиям, это самый важный шаг, чтобы «замкнуть круг».

Согласно исследованию портала callcentres.net, 95 % компаний пользуются обратной связью, собирая информацию от своих клиентов, но лишь 10 % из них принимают потом по этим результатам какие-то меры. Еще одно исследование показало, что только в 5 % случаев клиенты узнают о том, какие меры были приняты по их пожеланиям и замечаниям. 69 % компаний не делится информацией, полученной из обратной связи, с теми сотрудниками, которые напрямую работают с клиентами.

Стоит ли после этого удивляться, что компании не дают себе труда сделать шаг и поговорить с клиентами, чтобы узнать их мнение.

В 2012 году «Тemkin Group» сообщила, что только 33 % компаний используют показатели потребительского опыта для принятия бизнес-решений. Но как это возможно? Почему же так мало менеджеров пользуются информацией от потребителей в своей стратегии? Ответ лежит на поверхности.

Пока у менеджеров есть проблемы с управлением потребительским опытом, будет сохраняться ловушка между тем, что они знают, и их готовностью вкладывать ресурсы или инвестиции в эту сферу.

Исследование «Customer Management Exchange Network» гласит, что 61 % руководителей компаний рассматривают проблему управления потребительским опытом как самый серьезный для себя вызов. Для общения с клиентами нужно много времени, к тому же во многих компаниях нет для этого ни правильной программы, ни подхода. Многие менеджеры не знают, что хорошо выполненная программа обязательно принесет результаты.

Моя задача в этом Принципе – рассказать о простом в исполнении методе, который укажет путь к реальным количественным результатам. Но до того, как мы этим займемся, хочу познакомить вас с тем, что реально происходит на рынке с точки зрения массового вымогательства отзывов у клиентов.

Сейчас на рынке доступно огромное количество технологий, упрощающих и облегчающих возможность опросов клиентов. Доступность – это прекрасно, и компании с лихвой пользуются этим (что и подтверждает моя почта в Интернете). К сожалению, среди компаний стало чрезвычайно популярным бомбардировать клиентов бесконечными анкетами с вопросами. Меня страшно раздражает, что я не могу купить ничего в онлайне, не поучаствовав в очередном потребительском опросе. Или, например, не успев начать с кем-то говорить по телефону, я вынужден сначала ответить на вопросы, задаваемые мне автоматом.

И что еще хуже, когда я беру чек на кассе большого магазина спортивных товаров, кассир начинает меня упрашивать заполнить анкету, шутливо приговаривая: «Если вы поставите мне хорошие баллы, я сохраню свою работу и смогу в этом месяце оплатить свою аренду».

Недавно я разговаривал с группой лидеров, и один из них лишь усилил это мое отношение к анкетам. Он поделился своим опытом недавней покупки автомобиля, в ходе которой продавец пообещал ему карточку на бензин на $75, если он оценит его работу на пятерку в той анкете, которую получит в течение недели после этой покупки. Я спросил, с собой ли у него эта карта. Он ответил утвердительно. Тогда я спросил, поставил ли он все пятерки. Он сказал, что чувствовал себя обязанным, получив карточку. Я просто напомнил, что это – взятка, то есть принимаемые должностным лицом материальные ценности или какая-либо выгода или услуги за действие в интересах взяткодателя…

Как вы думаете, что за данные получит в этих анкетах компания? Абсолютно бесполезные! Почему бесполезные? Потому что менеджеры понятия не имеют, как сделать своих клиентоввовлеченными. Эти данные недействительны, если клиентов склонили или заставили их дать. И уж точно они не будут способствовать укреплению отношений или росту продаж.

Спрашивать клиентов надо правильно и точно не забрасывать их опросами в эгоистичной попытке что-то от них «узнать».

Мой взгляд на тактику забрасывания клиентов разными опросами сводится к тому, что это – неправильные стимулы. Нет, наверное, ни одной средней или более-менее крупной компании, в стратегии которой не была бы заложена инициатива изучения клиентов. (Сотрудники по маркетингу испытывают давление со стороны руководства во всех компаниях: от них требуют представить ГК – «голос клиента».) Но большинство клиентов, как в сфере B2B, так и B2C, завалены опросами обратной связи. И очень часто они просто не хотят на них отвечать.

Согласно последнему исследованию «Loyalty Management», уровень отклика клиентов на традиционные формы опросов (анкеты, комментарии, письма по емейлу, комментарии на веб-сайте, звонки) снижается, упав с 50 % в 2007 году до 28 % в 2011-м.

В наши дни добраться до клиента, конечно, очень просто. К тому же у компаний есть для этого масса технических возможностей, ведь у подавляющего большинства клиентов есть электронная почта, Facebook, LinkedIn, Twitter и другие социальные сети. В том же исследовании сказано, что объемы традиционной обратной связи с клиентом падают, при этом работа с клиентами в различных сетях растет в геометрической прогрессии, демонстрируя стремительный рост объемов с 450 до 9330 контактов в год на одну компанию.

Так что имеет смысл пойти туда, где есть ваши клиенты. Если клиенты готовы высказывать свое мнение в Facebook, блогах или Twitter, то компаниям ничего не остается, как идти туда и стараться создать свой позитивный имидж и запустить молву о своих достоинствах. Но вдобавок к этому компании, которые заинтересованы узнать, насколько вовлечены и лояльны к ним клиенты, должны суметь выстроить более сфокусированный и конкретный подход к таким потребителям, чтобы наладить с ними крепкие отношения.

Этот подход предполагает не простое опрашивание каждого 10-го покупателя или клиента, да еще подкрепленное звонками ему, потому что большинство клиентов не просто не участвует в этих опросах, но и решительно не хочет этого делать. К тому же с каждым годом собранные таким образом данные представляют все меньшую ценность.

В обзоре «2011 Global MCO Strategy» говорится, что 70 % маркетологов чувствуют свою неспособность проанализировать и отреагировать на ту избыточную информацию о клиентах, которую они получают. Я понимаю, как им тяжело, потому что они по-прежнему ищут возможность контролировать или, по крайней мере, управлять каналами соцсетей, чтобы узнать мнение своих клиентов и положительно влиять на него. Но вам не надо столько информации. Вам нужно иметь столько, чтобы начать разговор о качестве. А у маркетологов и менеджеров есть замечательная возможность просто выйти к клиентам, поговорить с ними и получить всю необходимую информацию об их опыте.

Вас наверняка приятно удивит, как легко удовлетворить клиентов, просто демонстрируя им свою заинтересованность и настоящую заботу о них.

Читайте дальше, чтобы узнать больше, как лучше собирать мнения, уметь слушать, учиться и работать с замечаниями клиентов. Я укажу вам подход, который способствует ростувовлеченности клиентов, обходясь при этом сбором минимума информации и минуя бесконечные разговоры о качестве.

В Принципе 5 «Измеряйте вашу культуру, чтобы трансформировать общие представления в общие действия» я упомянул, как Фред Райсхельд и его книга «The Ultimate Question» вдохновили мою компанию включить «Рекомендуй» в нашу оценку жизни в бренде. Это обращение к клиенту с просьбой рекомендовать, поддержанное Райсхельдом и многими другими, – прекрасная возможность заглянуть внутрь потребительского опыта, но, к сожалению, не исчерпывающая.

Подумайте об этом. Какой толк в том, что клиент дал 10 рекомендаций в отношении вашей компании, если ни одна из них не привела к продажам? Надо стремиться к тому, чтобы продвижение силами потребителей было действенным. Два исследования, проведенные в компаниях по телекоммуникациям и финансовым услугам, показали, что лишь 10 % «промоутеров» (то есть тех респондентов, которые готовы рекомендовать вашу компанию другим) действительно приносят компании выгодных новых клиентов. Это неплохо, конечно, но как же с остальными 90 %? Почему бы не начать сознательно предоставлять вашим «промоутерам» такие возможности и предложить им продвигать вашу компанию?

В действительности вы хотите от своих клиентов лишь одного – рекомендаций. А рекомендации требуют больше усилий и бывают итогом лишь крепких взаимоотношений. Подумайте над разницей.

Из разговора с моим приятелем Даугом я узнал, что он ищет советника по финансовым вложениям. У меня есть юрист (Мелисса) в фирме, который вполне соответствует запросу Дауга.

Я рад представить и рекомендовать ему фирму Мелиссы. Независимо от моих рекомендаций Дауг мог обратиться или не обращаться к Мелиссе, тем не менее я мог послать емейлы им обоим, представляя их друг другу и предполагая, что эта встреча будет для них полезной.

Это – маленький жест, но он выводит просто рекомендацию на принципиально иной уровень, дополняя ее тем, что делается далеко не всегда. Или, что еще лучше, я мог бы сказать Даугу, что в пятницу обедаю с Мелиссой, и пригласить его тоже. Теперь это уже очень сильная рекомендация!

Усиливая свою рекомендацию до прямого указания, я показал, что являюсь лояльным клиентом, и, помогая приятелю, сделал кое-что полезное и для Мелиссы.

Разговаривая с клиентами и спрашивая их, что еще вы можете для них сделать или кто еще может воспользоваться товарами или услугами вашей компании, вы поступаете нестандартно. У среднестатистического менеджера слишком мало времени, чтобы задавать такие вопросы, и он скорее всего постарается не заниматься этим лично.

Однако зачастую ваши клиенты только и ждут, чтобы их спросили о впечатлениях и они могли бы высказать свое мнение. Когда вы хотите узнать от своего клиента, что ему нравится в вашей компании или какие проблемы требуют решения, это дает вам право подойти к нему и сказать: «Рад вас видеть, господин Клиент! Что еще я могу сделать для вас?» – или: «Как вы думаете, кому еще может понравиться тот потребительский опыт, который вы получили у нас?»

Как могут менеджеры вашей компании вступить в разговор с вашими клиентами, чтобы иметь право спросить «что еще?» и «кто еще?»?

Главнейшее достоинство бесед с клиентами и получения у них необходимой информации состоит в том, что они мотивируют к действиям и приносят доходы. Обычное анкетирование клиентов носит анонимный характер, ему не хватает полноценной двусторонней коммуникации. Кроме того, традиционная практика опросов клиентов все более неприемлема для них – клиенты не будут и не хотят терпеть эти постоянные вопросы, не приводящие ни к каким последующим действиям.

Если лояльность клиентов – не главный приоритет для вашей компании и не то, что может поддерживаться всем персоналом сверху донизу, то приводимый мной ниже другой подход к интервьюированию клиентов – точно не для вас.

Если же вы наконец решили покончить с вечным фокусированием на клиенте, переносите фокус на себя, начинаете демонстрировать свою настоящую озабоченность клиентским сервисом и готовы инвестировать в общение с клиентами, тогда читайте дальше.

Вы узнаете о том, как лучше контактировать с ними, чтобы получить три важнейших результата.

<b>Вовлеченные клиенты помогут вашей компании «зафиксировать», «поделиться» и «включить звоночек»!</b>

1. Зафиксируйте проблему. Выявите скрытые операционные расходы или верните потенциально потерянных клиентов.

2. Поделитесь успехом и проблемами. Допустите к решению проблемы сотрудников. Участие в ее решении и владение обратной связью с потребителем усиливает их роль в предоставлении брендового опыта, делает их более вовлеченными и фокусирует на таком поведении, которое поможет выиграть в конкурентной борьбе.

3. Включите звоночек кассового аппарата. Он есть у всех компаний. Он может звонить сильнее, если у вас растут продажи или, например, число новых покупателей.

Этого можно добиться, разговаривая с клиентами.

Тот метод, который я собираюсь вам представить, получен не научным путем. Наоборот, это – надежная программа, основанная на понимании того, что ваши клиенты больше не хотят, чтобы их по-прежнему забрасывали всякими опросами, но хотят взаимодействовать с вашей компанией, хотят, чтобы их мнение воспринималось вами серьезно.

Тем более что они понимают, что оказывают вам любезность, предоставляя эту информацию. Есть большая разница между тем, что я называю «обезьяний» опрос, и программой, фокусирующейся на качественном общении с клиентом.

Для начала любой может составить вопросы самого разного типа и пригласить к участию тысячи потребителей. Чтобы сделать программу, которая поможет вашей компании «сформулировать», «поделиться» и «включить звоночек», вам нужны:

1) короткий перечень вопросов;

2) маленький, но узко целевой сегмент клиентов;

3) дисциплинированный подход на основе качественного общения и вопросов «что еще?» и «кто еще?»;

4) хорошо продуманный план разговора с клиентами, чтобы начать по-настоящему качественное общение с ними (заметьте, это та часть процесса, в которой многие компании терпели неудачу. Не стоит недооценивать тот факт, что вы обязаны уложиться в отведенное для беседы время, ведь у клиентов свой график жизни).

Все, что вы узнаете от своих клиентов, поможет вашей компании усовершенствовать операционные процессы. Кроме того, программа представляет собой мощнейший коммуникационный двигатель, который способствует вовлечению сотрудников. (Помните: 69 % компаний не предоставляют своим сотрудникам данные обратной связи с теми людьми, которым эти сотрудники и оказывают потребительские услуги!)

Ваша главная цель – создать вовлеченных клиентов. Метод, с которым вы сейчас познакомитесь, позволит вашей компании перейти от простого анкетирования и сбора данных к управлению опытом потребителей и измерению его количественных показателей, что сделает ваш бизнес успешным. Вы познакомитесь с программой вовлечения клиентов, которая позволит вести с ними действительно полезные качественные беседы.

Главная цель опроса клиентов в большинстве случаев не столько сбор данных, сколько созданиевовлеченных потребителей. Почему? Потому что вовлеченный потребитель вознаградит затем вашу компанию:

1) своим постоянством: они продолжат делать с вами бизнес, покупая ваши продукты;

2) пропагандой: они предлагают другим заняться с вами бизнесом – иногда в виде рекомендаций, а иногда даже еще лучше – отсылая их напрямую в вашу компанию.

Концепция программы, которая фокусируется на вовлечении клиентов, проста – пригласить клиентов поучаствовать, начать беседу, узнать их мнение и на его основе начать действовать.

Однако применение успешной программы (как любой программы вообще) требует первоначальных вложений в то, чтобы она соответствовала каким-то важным потребностям компании, а также во время, которое потребуется для выстраивания отношений с клиентами.

Конечно, каждый руководитель хотел бы видеть крепкие отношения с клиентами, которые ведут к росту продаж и разрешению проблем без траты сил и времени на выходы менеджеров к клиентам, общение с ними, получение информации и использование потом ее в работе. В реальности все иначе.

На самом деле существует огромный экономический компромисс между стоимостью последующей стратегической и эффективной работы с клиентами и процессом улучшения и роста доходов как результата. Правильно выполняя программу вовлечения потребителя, можно вести с клиентами весьма продуктивные разговоры, которые серьезно обогатят взаимоотношения и повысят коэффициент окупаемости инвестиций.

«Apple», например, сообщила, что каждый час, который ее сотрудники проводят в общении с недовольными чем-то клиентами, они генерируют $1 тыс. дополнительных продаж в течение полугода. Не такая плохая себестоимость одного часа!

Итак, давайте посмотрим на процесс. Следующая таблица убедительно показывает, из чего должна состоять успешная программа вовлечения клиента.

1. Пригласить. Для успеха программы вовлечения клиентов не нужны тонны опросов. Успех зависит от того, насколько вы и покупатели сможете выстроить беседу и отношения. Вы приглашаете клиентов поделиться своими впечатлениями для обоюдного блага. Вы учитесь и действуете на основе той информации, которой поделились с вами клиенты для улучшения потребительского опыта. Вы не просто опрашиваете клиентов! Еще одна очень важная вещь в приглашении: хотя вы заинтересованы в том, чтобы узнать мнение максимально большего числа клиентов, начинать надо с тех, кто волнует вас прежде всего. Правильно спроектированная программа должна быть нацелена на тех клиентов, роста и вовлечениякоторых вы ожидаете в первую очередь.

2. Начать беседу. Каждый покупатель, ответивший на ваше приглашение, предоставляет вам возможность начать беседу, из которой вы узнаете о его или ее потребительском опыте, оценке, и предпринять на этой основе какие-то действия.

Очень важно, чтобы, разговаривая, вы имели возможность зафиксировать высказанную проблему, поделиться успехом или проблемой и внести в их реестр. Оценивайте реалистично те вложения, которые вам потребовались для этого подхода к клиенту. Нужно ли 10 разным менеджерам проводить в таких беседах месяц, тратя по три часа в неделю? Если да, то надо быть уверенным, что они понимают, на что они тратят это время, так как это как раз тот пункт программы, где многие компании потерпели неудачу. Успешная беседа с клиентом станет реальностью, если вы хотите видеть далеко идущие результаты в виде вовлеченного персонала, совершенствования операционных процессов в компании, а главное, роста доходов и прямых отсылок в вашу компанию (вовлеченные клиенты).

3. Вовлеченный персонал. Одна из лучших возможностей создать более вовлеченный персонал — помочь сотрудникам понять то влияние, которое они имеют на жизни всех других и компании в целом. Недавно я читал статью в «Harvard Business Review» о важности связи персонала с конечным потребителем. В ней утверждалось, что в этом случае достигается усиление мотивации, продуктивности и удовлетворения благодаря действию трех механизмов: влияния (сотрудники видят, какое воздействие они оказывают на клиента), признания (сотрудники чувствуют себя нужными клиенту) и сочувствия (сотрудники чувствуют большую связь и ответственность, оказывая помощь другому человеку). В качестве примера был приведен случай, когда сотрудниками колл-центра подробно рассказали об их конечном потребителе – один этот факт способствовал 400 %-ному росту среднего недельного дохода! Если предоставлять сотрудникам данные обратной связи с клиентами, вы сможете построить эмоциональные взаимоотношения с персоналом. Разрешите им или слышать (прослушивая телефонные разговоры), или читать комментарии клиентов, к чему они обычно не допускаются в большинстве компаний. Когда вы делитесь информацией, полученной от клиентов, или проблемами, на которых надо сфокусироваться, вы не только создаете правильную атмосферу в бизнесе, но и получаете возможность напомнить сотрудникам о том брендовом опыте, который они обязаны предоставлять. И это еще одна возможность для менеджеров продемонстрировать, что они управляют опытом.

4. Вовлеченные клиенты. Вовлеченный клиент — это лояльный клиент. Они ценят, что вы нашли возможность обратиться к ним, узнать про их впечатления и, что особенно важно, сделать что-то по следам их замечаний. Вы понравитесь им, когда обратитесь к ним в первый раз, и они полюбят вас, когда вы обратитесь к ним в будущем, чтобы сообщить о тех шагах, которые предприняли после разговора с ними. Вовлеченный клиент помогает вам, приобретая все чаще и больше ваших товаров и одновременно рассказывая о вас другим.

Когда вам придется создавать свою программу вовлеченности клиентов, вы можете воспользоваться двумя подходами: общим опытом и опытом транзакций.

Тип подхода (и частота создания программ) определяется избранными вами целями и задачами. Общий подход идеален в том случае, если вы хотите узнать потребительские перспективы по широкому кругу точек взаимодействия. Главная задача – установить связь с клиентами, для того чтобы получить от них данные для… ну, вы догадываетесь… по общему бизнесу с вашей компанией или ее продуктами, или сервисом.

С другой стороны, если вы хотите изучить потребительский опыт в более конкретных точках взаимодействия с клиентами, то опыт транзакций оказывается более подходящим. Он используется для сбора информации от специфической транзакции до тактических решений и постоянного общения с клиентами.

Этот подход подходит для тех случаев, когда совершается какая-то транзакция, сделка и нужна точная реакция клиентов на нее. Вы можете выбрать, какая программа больше подходит потребностям вашей компании. В любом случае оба подхода – общий опыт и опыт транзакций – ведут к качественным разговорам с клиентом и возможности «зафиксировать», «поделиться» и «включить звоночек»! И оба позволяют вам задать вопросы «что еще?» и «кто еще?».

Этим методом пользуются несколько раз в год в отношении всей компании или отдельного департамента. До того как вы приступите к разговорам с клиентами, вам потребуется время, чтобы «зафиксировать», «поделиться» и «включить звоночек»!

Общий опыт позволяет вам собрать отличную информацию о том, насколько лояльны ваши клиенты.

Я рекомендую использовать Индекс лояльности клиентов (ИЛК) как главную часть вашего проекта опроса. ИЛК позволяет вам получить данные о лояльности, мнении о вашей компании и общем ее восприятии.

Первые 4 вопроса – стандартные для измерения ИЛК и обеспечивают основу для ведения качественного разговора (см. таблицу на следующей странице). К тому же у вас есть опция задать несколько дополнительных вопросов, чтобы лучше понимать ситуацию.

1. Общее восприятие: имидж бренда формируется в сознании клиентов на основе того опыта, который они получают в вашей компании.

2. Конкурентное окружение: представление клиентов об имеющихся у них конкурентных предложениях.

3. Степень постоянности поведения: восприятие клиентами того, насколько постоянно во взаимодействии с ними сотрудники компании реализуют специфические нормы поведения.

4. Сила деловых связей (текущее состояние или, напротив, желаемое): определите, какую роль отводят вашей компании в своем успехе ее клиенты – роль поставщика или партнера (для B2B отношений).

Для подхода опыта транзакций главное – установить связь с клиентами, чтобы узнать их уровень удовлетворенности специфическим поведением сотрудников в конкретных точках соприкосновения с ними (продажи, расчеты, управление, клиентский сервис, техническая поддержка, выставление счетов) в ходе одной транзакции (новая покупка, годовой отчет, звонок в клиентскую службу).

Соответственно, в случае опыта транзакции разговор с клиентом фокусируется на решенной проблеме, чтобы смягчить ущерб от неудовлетворенных клиентов, а также найти возможность для повторного обращения этого клиента в компанию (или хотя бы заронить зерна в такую возможность в будущем).

При таком подходе вам захочется создать список тех ключевых моментов, которые влияют на оценку клиента.

Подумайте внимательно о том, что на самом деле является очень важным для вашего клиента в этой точке соприкосновения с вашей компанией.

Например, если вы исследуете степень удовлетворенности бухгалтерским менеджментом, то среди индикаторов оценки стоит указать своевременность экспертиз, прозрачность коммуникации и целостность отношений.

Несмотря на специфичность транзакционного подхода, используемый инструмент представляется небольшим и уместным. Как и в случае с общим опытом, ваша цель – собрать немного ценной информации, не переутруждая своего клиента, – ровно столько, чтобы начать качественный разговор.

Следующий случай из жизни покажет, как одна консалтинговая компания использовала транзакционный опыт. В нем вы найдете стимул задать вопросы «что еще?» и «кто еще?».

Как я уже сказал, создание и поддержание программы вовлеченности потребителя потребует не только предварительных финансовых вложений, но и рабочего времени персонала. Но последующие результаты окупаемости инвестиций стоят этого. На начальной стадии проект включает как минимум следующие компоненты (по каждому компоненту я делаю небольшое пояснение). В целом разработка программы может углубляться, в зависимости от сложности вашей компании, отрасли и клиентской базы.

По моему опыту эти шаги – основные. Не стоит игнорировать ни один из них, иначе вы получите программу, которая не принесет ожидаемых вами результатов.

1. История и бэкграунд. Изучение уже происходивших опросов, их результатов и того, что было сделано по их стопам. Эта ступень поможет вам понять, что было сделано правильно, а что – не очень, и использовать эту информацию для нынешнего опроса.

2. Цели программы. Чего бы вам хотелось достичь в первую очередь? Увеличение числа рекомендаций, создание новых возможностей для продаж, продвижение застрявших счетов, опыт потребителей и его улучшение, повышение взаимодействия менеджеров, дальнейшее сплочение в коллективе или уменьшение вероятности потери клиентов – таковы могут быть цели вашей программы.

3. Найдите нужных клиентов. Это – ступень для определения целевой аудитории, чей потребительский опыт вас интересует. Разделяя клиентов на сегменты, определите для себя главное в их характеристике: время работы, общий доход, отрасль, географическое расположение, типы продуктов или полученного сервиса. Здесь же вам предстоит определиться с размером опроса, нормой ответа и частотой сбора информации о потребительском опыте.

4. Стратегия коммуникации. Как эффективнее всего пригласить избранных клиентов участвовать в вашей программе вовлеченности клиентов? После того как вы определились, принципиально важно включить в ваше приглашение основной посыл, благодарность за предоставленную информацию, а также последующую коммуникацию для начала качественного разговора с клиентом.

5. Планирование бюджета и ресурсов. Для того чтобы разговор с клиентом был эффективным, необходимо планирование, разработка сценария и тренировка. Финансовые расходы на эти шаги с лихвой окупятся. Планировать бюджет и ресурсы надо задолго до начала программы. Важно, чтобы тот, кто обратится, напишет емейл, позвонит или отправится на встречу с клиентами, располагал всей необходимой информацией и сценарием, а также знал свою роль по предыдущим репетициям, так, чтобы его общение с клиентом стало вовлеченным и способствовало построению отличных взаимоотношений с клиентами.

6. Разговоры с потребителями. Беседа с клиентом имеет принципиально важное значение для изучения, построения взаимоотношений и роста доходов.

Это – самая важная ступень в создании программы. Качество разговоров с клиентами – двигатель доходов и прибыли. Важно создать сценарии для проведения общения с клиентами и разработать правила или инструкцию, по которым предварительно обученные сотрудники могли бы ориентироваться, как себя вести в конкретных ситуациях. Вот вопросы, которые можно задавать:

● Какие клиенты смогут ответить на обращение компании к ним по телефону или по эмейлу?

● Кто из компании будет проводить разговор? Сотрудники на местах? Сотрудники бухгалтерии? Управленцы? Специально обученный персонал?

● Когда это общение будет наиболее эффективным?

● Что произойдет по окончании разговора?

Замечание. Управленческие программы Salesforce.com, Zendesk.com или Microsoft Dynamics могут быть рассмотрены для эффективного отслеживания переговоров, создания инструкций по составлению обращений, выполнения отчета о результатах, например о дополнительных продажах, решении проблем и удачном потребительском опыте клиента благодаря успешному поведению сотрудника.

Программы типа названных обеспечивают тот самый заряд, который предупреждает менеджеров или сотрудников, обратившихся к клиенту, о необходимости принять меры по итогам сообщенного клиентом.

7. Программа менеджмента. Кто будет отвечать в компании за ее фокусирование на вовлечении клиентов и их лояльности? Избранные менеджеры будут нести ответственность за ход программы, манипуляции с информацией и прохождение ее по компании, чтобы затем все это обсудить, поделиться результатами, добиться прогресса и роста продаж.

Обычно программа менеджмента состоит из трех уровней:

● Некий управленец-спонсор, который будет помогать этой программе стать заметной и жизнеспособной. Этот человек будет демонстрировать стремление сконцентрироваться на потребителе и обеспечивать эффективные коммуникации в компании. Принципиально, что, если такой человек не работает с командой каждый день, он должен общаться с ней.

● Работающие собственники бизнеса, заинтересованные в совершенствовании их бизнеса, департаментов и рабочих зон. Эта группа формулирует задачи и регулярно знакомится с результатами их выполнения. Типичные функции включают продажи, маркетинг, операции, IT, поддержку, бухгалтерию, продукт и правовые решения.

● Команда программы, которая обеспечивает всю ее инфраструктуру, а также обучение, готовит анализ и распространяет информацию по внутренним подразделениям компании, так что они могут усилить вовлечение и создать более лояльных клиентов, которые будут затем рекомендовать вашу компанию. Этих людей можно считать самыми информированными в плане тех усилий, которые необходимо предпринять в компании, и знаний, которые надо вынести из этой программы. Во многих случаях команда программы – это единственное лицо, которое контактирует с третьей стороной.

8. Создание опроса. Проект опроса представляет собой ступеньку в построении опросника. Учитывая транзакционный подход, это ступенька на пути определения Главных условий удовлетворения клиента в специфических точках соприкосновения.

Для общего подхода – не забывайте – важна формула ИЛК + 3.

Выбирайте дополнительные вопросы, исходя из того, какие данные помогут вам предпринять конкретные действия, а также дадут возможность провести потом с клиентами те беседы, которые будут способствовать укреплению отношений с ними и росту продаж.

Составляя свой опрос, старайтесь быть эмоциональными, особенно если в него включены те подразделения бизнеса, которые напрямую контактируют с клиентами и могут привнести в него что-то свое, что потом будет интересно для изучения.

Не давайте опросу расползаться. Добавляя вопросы, спросите свою команду: «Сможем ли мы предпринять какие-то решения или действия в ответ на этот вопрос?» или «Можем ли мы получить более эффективный ответ на этот вопрос в процессе последующего разговора с клиентом?».

Сразу же исключайте вопросы, на которые вы не сможете отреагировать. Компании, успешно применившие программу вовлечения клиентов, включали в обзор не более 10 вопросов и ограничивали его продолжительность 3 минутами.

9. План по сообщению результатов и росту. На этой стадии вы определяете, как лучше представить своим сотрудникам полученную у клиентов информацию. Разработайте план о сообщении результатов, который должен стать для сотрудников напоминанием о важности фирменного опыта и вдохновить их на новые подвиги «на сцене». Это также хорошая возможность определить, насколько потребительская информация подходит к вашей системе жизни в бренде. Чтобы показать силу взаимосвязи, сравните Индекс лояльности клиентов с Индексом вовлеченности персонала.

Пойдите дальше и внедрите полученную от клиентов информацию в систему найма и приема на работу, отчетов о работе или систему развития лидерства в компании.

Давайте посмотрим правде в глаза! Получение от клиентов информации – действие сугубо эгоистическое, и это совершенно нормально. Надо просто принять тот факт, что вам эта информация нужна, чтобы клиенты вас больше любили, покупали бы у вас больше, рекомендовали вашу компанию друзьям, родственникам и коллегам. Вы хотите научиться и победить в конкурентном соревновании. Это очевидно – счастливый и удовлетворенный клиент отплатит вам в виде постоянного бизнеса с вами, большей лояльности, большего количества сделок и рекомендаций.

Программа вовлечения клиента – наиболее эффективный путь для того, чтобы начать с клиентами качественный разговор, который укрепит ваши отношения и позволит вам узнать больше о том опыте, который они получают в вашей компании.

Каждый раз, когда у вас появляется возможность пообщаться с клиентами и узнать об их впечатлениях, вы стимулируете возможность новых рекомендаций и роста продаж.

Но, как вы уже узнали, дело совсем не в том, чтобы просто поговорить с клиентом. Обратиться к клиенту с вопросами проще всего, гораздо важнее другое –задать правильные вопросы и затем обратиться к клиенту в максимально эффективной форме, чтобы завязать разговор о качестве, который принесет результаты и превратит каждодневных клиентов в выгодных и вовлеченных.

Перед тем как продолжить, давайте обратимся к показателям, которые наиболее значительны. Программа вовлечения клиентов – это еще одна часть вашей системы жизни в бренде, которая поможет вам количественно измерить ваши усилия в предоставлении брендового опыта.

1. Стратегическая программа признания, которая предполагает ежедневное выявление достигнутого успеха или хорошего опыта и информирование о них, – это отличная возможность повторить то, что делают ваши лучшие сотрудники. К сожалению, между тем, что считается научно необходимым делать, и тем, как поступают ваши сотрудники, всегда есть некий зазор, который мешает применять подобные стратегические программы. Большинство программ проваливается из-за низкого участия, слишком большой концентрации на бонусах и слишком маленькой – на финансовых результатах компании и отсутствия встречной инициативы в развитии этой стратегической управленческой дисциплины.

2. Реальность такова, что нам приходится думать о вознаграждении и признании одновременно, как некоей идущей вровень паре, когда очень часто на деле они таковой парой не являются. На самом деле сотрудники гораздо больше ценят признание и меньше – реальное вознаграждение. Поэтому для большей эффективности эти два понятия не должны объединяться в неразделимую пару.

3. Менеджеры, умеющие умно и эффективно признавать достижения своих сотрудников, – самые способные в напоминании сотрудникам о том, что значит жить в бренде.

Представьте себе джинна, который заявляется на ваше заседание по очередному квартальному отчету и обещает выполнить для вашей команды одно желание. Но, как обычно и бывает с джиннами, здесь кроется некая уловка. Вы можете загадать лишь один из двух предложенных вариантов.

Вариант 1. Здоровая, быстро развивающаяся экономика. С таким желанием вы сможете поставить свою компанию на рельсы хорошего роста. Ваша индустрия растет, так что и вы, и все ваши конкуренты имеют прекрасную возможность пользоваться этим положением.

Вариант 2. Способность воспроизводить рабочий опыт ваших лучших сотрудников. С таким желанием вы сможете зафиксировать отношение ваших лучших сотрудников к брендовому опыту, а также то, как они действуют в предоставлении клиентам этого опыта и взаимодействуют с другим персоналом, работающим с клиентами.

Так чего же хочет команда ваших управленцев?

Я в последние годы люблю задавать этот вопрос руководителям. Ответы во время «Великой рецессии» встречались очень интересные. Не успев даже подумать, многие тут же говорили о желании иметь здоровую экономику, рассчитывая, что это снимет нынешние временные проблемы. Но затем, подумав, те же руководители единогласно соглашались «загадать желание» о том, чтобы они могли воспроизводить опыт лучших своих сотрудников, потому что только это поможет победить в конкурентной борьбе.

Со временем экономика придет в норму. И тогда ваши конкуренты окажутся в тех же условиях, что и вы. Способность воспроизводить опыт ваших лучших работников и их отношение к клиентам в этой ситуации, когда вы в центре игры, становится мощным конкурентным дифференциатором. Выбор прост, если вы стремитесь выстроить и управлять бизнесом, который ВОВЛЕЧЕТ сотрудников и клиентов.

Помните: 1 % успеха вашей компании в управлении и измерении опыта обеспечивается работой по документированию и обучению процессу. А 99 % успеха – это ежедневное, еженедельное и ежемесячное напоминание, которое делается к месту и выражается в действиях.

Оценка жизни в бренде и программа вовлечения клиента, представленные в Принципах 5 и 6, – это две мощные возможности для напоминания другим и ИЗМЕРЕНИИ брендового опыта, две важные составные части системы жизни в бренде.

Еще один способ напомнить о том, что такое успех, и сделать брендовый опыт частью ежедневных разговоров – программа стратегического признания жизни в бренде.

Программа стратегического признания, которая предполагает постоянное выделение успешного поведения или практики и информирование об этом сотрудников, – прекрасная возможность воспроизвести опыт лучших сотрудников компании. Причем вы обнаружите, что такой подход значительно превосходит бонусно ориентированные программы, если вы хотите сформировать вовлеченный персонал.

Так что же представляет из себя программа стратегического признания? И в чем она отличается от программы вознаграждения?

Стратегическое признание – это акт признания, принятия и сообщения другим, который способствует улучшению опыта сотрудников или клиентов. Речь идет о таком успехе, который легко увязывается с индикаторами работы, уже полученными вашей компанией (возвратность клиентов, рост доходов, возросшая продуктивность, повысившийся имидж бренда и др.).

Давайте вспомним показатели обзора на 360°, которые имеют наибольшее значение.

На какие показатели больше всего повлияют менеджеры и сотрудники, если смогут воспользоваться опытом других и поучиться на нем (см. таблицу «Показатели, которые имеют наибольшее значение» на следующей странице).

Обычно программа стратегического признания жизни в бренде размещается в онлайне или в любом мобильном устройстве, в котором сотрудники представляют историю (замеченный успех) опыта своих коллег в предоставлении брендового опыта, о выходе за стандартные рамки обязанностей или лучшей организации работы. Менеджеры анализируют эти примеры «замеченного успеха» и выкладывают на всеобщее обозрение на главную панель мониторинга, где также размещается статистика и коммуникация в рамках этой программы. Все это в итоге становится общей практикой для мира, живущего по законам таких универсальных сетей, как Facebook и Twitter.

Менеджеры, стремящиеся развить свои навыки по признанию других сотрудников, получают прекрасную возможность оценить это прежде всего как эффективное средство управления опытом и напоминания сотрудникам о жизни в бренде (знаю брендовый опыт и выполняю его постоянно). Это дает постоянную пищу для разговоров (формальных и неформальных) с людьми и одновременно создает платформу для публичного и индивидуального ознакомления с действиями сотрудника, направленными на получение бонусов для вашей компании – то есть связывает поведение сотрудника с результатами. Это помогает сотрудникам увидеть, как они влияют на ситуацию (что позволяет им чувствовать себя более уверенно и становиться более продуктивными и вовлеченными).

Количество участвующих – еще один важный индикатор Обзора на 360°, с которым надо считаться при измерении опыта.

Перед погружением в следующую главу я должен сообщить вам о том, что мы вступаем в зону, которой я дорожу больше всего и одновременно испытываю чувство огромной неудовлетворенности. Это – программы признания и вознаграждения, которые, как предполагается, должны мотивировать более вовлеченных и продуктивных сотрудников.

Я ими дорожу не только потому, что факт фиксации успеха и сообщения о нем усиливает позитивный брендовый опыт, но еще и потому, что это правильная вещь, которую обязательно надо делать.

А чувство неудовлетворенности рождается из того, что огромные инвестиции по-прежнему вопиюще неразумно и ошибочно вкладываются в бездарные, не имеющие значения для стратегического и устойчивого развития программы вознаграждения. А они очень мало или ничего не могут сказать об увеличении вовлеченности, участия сотрудников и – что особенно важно – о позитивном влиянии на рост доходов и прибыли. Становится смешно, как только представишь, каким образом многие менеджеры думают об этом и как пытаются мотивировать людей.

При нынешнем изобилии исследований и научных обоснований пропасть между тем, к чему десятилетие за десятилетием призывает наука, и тем, что на практике делают менеджеры, не уменьшается. Я называю это «трещинойстратегического признания», и с ней надо (и можно) покончить. Слишком много менеджеров рассуждают в стиле кнута и пряника и оценивают поведение своих сотрудников, исходя из устаревших, спорных и просто неверных данных. Пора убрать пряники подальше!

Возвращаясь в 1940-е годы, можно заметить, что, согласно тогдашним исследованиям, людей больше всего мотивировало понимание того, что они что-то меняют, а также чувство, что их хорошую работу видят, ценят и признают. Если в эту смесь бросить еще и «отношения с моим боссом», то вы получите три основные причины лояльности кого-то к своему работодателю. Тем не менее между тем, что подсказывают наука и исследования, и тем, что реально делают руководители бизнеса и кадровые службы в сфере признания (не вознаграждения) персонала, до сих пор зияет пропасть стратегического признания.

Согласно исследованию Общества по управлению кадрами (HR) и «Globoforce»:

● 54 % руководителей HR не считают, что менеджеры и супервайзоры в их компании эффективно признают и оценивают сотрудников;

● 69 % руководителей HR уверены, что сотрудники недовольны уровнем признания их работы;

● 32 % CEO не уделяют времени (и даже могут не знать об этом) на программы признания своих сотрудников.

Мне кажется это странным по двум причинам. Во-первых, очевидно, что если ты хочешь получить от кого-то больше, то надо как-то его стимулировать или отметить (оценка и признание), когда это произойдет.

Один хорошо известный и уважаемый автор, спикер и гуру управления Том Питерс в течение многих лет повторяет: «Отмечайте и празднуйте то, чего вы хотели получить больше всего!» Во-вторых, это неправда, что менеджеры не умеют хвалить. Подумайте, как хорошо многие знают о маленьких достижениях своих детей, племянников и племянниц, внуков. К сожалению, создается впечатление, что эта способность с энтузиазмом замечать даже мелкие достижения вдруг испаряется в один прекрасный день, когда кого-то надо отметить за достижение на работе. Слишком многие менеджеры не думают о похвалах сотрудникам, как будто экономят на этом, а некоторые (судя по показателям) просто не верят – или просто не понимают, – что усилия на похвалу и результаты всегда взаимосвязаны.

Ну как еще можно объяснить, что почти треть CEO не посвящает своего времени или вообще не в курсе программы по признанию сотрудников их компании?

Вот вам пример моей недавней дискуссии с клиентом.

Я встречался с группой руководителей высшего звена финансового сектора. И вот один из представителей группы встал и сказал: «На прошлой неделе Сурадж обратил мое внимание на возможность обратиться к одному клиенту с нашим предложением, которым он раньше никогда не пользовался, – предложением, которое, несомненно, представляет большую ценность для нашей компании. И как же мы можем теперь публично отблагодарить его за это? Он знает, что мы ждали этого от него». В данном случае руководитель просто не знал, как поступить. Поэтому я ответил: «Вы бы хотели, чтобы в вашей компании больше людей поступало, как этот человек? Хотите, чтобы поступки других сотрудников приводили к росту продаж в вашей компании, а ваши клиенты покупали больше ваших услуг? Конечно, хотите. Тогда перестаньте воспринимать вашу программу признания как просто программу «спасибо» и начинайте относиться к ней как к программе фиксирования и распространения лучшего опыта и практик, способствующих росту вашей компании. Возможно, Сурадж не нуждается в этом и ему хочется, чтобы его просто похлопали по спине (что наверняка и было сделано), но это не должно остановить вас на пути зримого, публичного, признания того, что он сделал. Что особенно важно, не упускайте возможность дать другим поучиться на его поступке, который привел к росту доходов компании».

Несмотря на то что вы и ваши коллеги знаете силу признания на работе, менеджеры обычно забывают это делать так часто, как это необходимо.

Простой поиск в Google показывает, что за прошедшие 70 лет поощрительные и бонусные схемы работают с большим трудом и в действительности приносят больше вреда, чем пользы. Да, компании расходуют ежегодно более $46 млрд на программы вознаграждения сотрудников, и большинство менеджеров по-прежнему надеется на бонусы, значки, мотивационные плакаты и другие блестящие «морковки», чтобы стимулировать своих сотрудников, а также компанию и производительность.

Эта пропасть стратегического признания сводит меня с ума. Почему? Да потому, что это абсолютно нелогично. Компании ловятся на удочку поставщиков этих призов и внедряют эти полусырые программы, которые не имеют отношения к реальной мотивации. Эти поставщики доходят до того, что продвигают свои бонусные программы как стимулы производительности персонала и – задумайтесь только – как программы изменения культуры компании!

Эти традиционные программы поощрения включают вручение наград, бонусы, призы или подарки за конкретные успехи (бизнес, качество, процесс совершенствования и др.). Такие программы отличаются очень низким участием (чаще всего я встречал участие в них на уровне 10–20 %), поэтому непонятно, как они вообще могут положительно влиять на персонал. Согласно данным «Journal of Compensation and Benefits», в то, что поощрительные программы влияют на степень вовлеченности персонала, верит менее 40 % менеджеров HR.

Это исследование также показало, что программы вознаграждения не рассматриваются в качестве инициатив по изменению культуры. Ничего удивительного! Теперь вы понимаете, почему это меня сводит с ума?

Ясно и просто: поощрительные программы не влияют на финансовые результаты так, как считают многие руководители компаний. Мы просто привыкли думать о поощрении и признании как неразлучной паре, чего на самом деле в большинстве случаев не бывает. Я не предлагаю вам признавать и оценивать своих сотрудников, но забыть про поощрение. Я просто предполагаю, что ваша компания приобретет гораздо больше, просто признавая достижения сотрудников, и намного меньше – от реального их награждения, а также то, что эти два понятия, чтобы стать эффективными, могут существовать и врозь, а не только вместе.

Недавно я встретил Алекс, менеджера HR в крупной корпорации. Она как раз занималась поиском поставщиков различных наград для программы поощрения в своей компании и хотела со мной посоветоваться. Она также сообщила, что они недавно закончили кампанию по брендингу и пересмотрели корпоративные ценности, так что теперь они хотели бы иметь программу, которая поможет изменить их культуру. Алекс также рассказала мне о том влиянии, которое, по словам поставщиков наград, окажут эти программы на курс акций и степень удовлетворенности сотрудников. Меня это не шокировало – я много раз видел подобные образцы маркетинговых исследований, – но я точно не мог быть их сторонником. И вот что я сказал Алекс: «Если ваш партнер – производитель наград заявляет об окупаемости инвестиций на основе удовлетворенности сотрудников и курса акций, надо у него спросить, какое именно влияние окажет его программа».

Кроме того, самому себе надо задать еще два вопроса по поводу этого поставщика: какова его основная компетенция и на чем он зарабатывает. Чаще всего вы обнаружите, что 90 % или более доходов этой компании генерируют, вы догадываетесь, награды.

Если Алекс хочет найти программу признания, которая будет действительно двигать и менять корпоративную культуру, то ей стоит осознать, что награды – лишь очень малая часть уравнения (если вообще нужная) и что важнее участие – особенно участие менеджмента. Если активно участвует большинство сотрудников, тогда еще можно претендовать на коэффициент окупаемости инвестиций, наподобие того, о чем рассказала мне Алекс. К сожалению, такое случается редко, если вообще случается. Если вы разрабатываете программу стратегического признания с высокой степенью участия (под «высоким» я подразумеваю как минимумрегулярное (60–75 %) участие сотрудников и даже больше регулярного (90 %) участие менеджмента, причем не по принципу «раз – и готово». Тогда вы можете получить реальные примеры окупаемости инвестиций, показать тренды, которые свидетельствуют о силе взаимодействия между участием и финансовыми показателями, наиболее важными для вас. Обычные компании по награждению никогда не смогут на это претендовать, потому что степень ежедневного, ежемесячного и ежегодного участия в их программах не бывает достаточно высокой, независимо от тех пряников, которые они используют для поощрения. Они больше сосредоточены на продаже наград для немногих, чем изменении поведения большинства сотрудников. Я видел слишком много примеров, когда хорошие компании поддавались ложным поощрительным концепциям как мотиваторам производительности. Например, «Целостность бренда» пригласили однажды встретиться с руководящим составом одной публичной компании, которая никак не могла вернуть расходуемые ежегодно на награды сотрудникам свои $1,2 млн. Вскоре выяснились серьезные противоречия между руководством по кадрам, которое защищало свой бюджет, и руководителями бизнеса, которые видели, что поощрения не только не способствуют изменению поведения персонала, но даже ограничивают бизнес-результаты. Что еще хуже, за шесть месяцев года награды уже «съели» 75 % положенного им годового бюджета.

Вам это не кажется знакомым? А как насчет крупной авиакомпании, которая тратит $45 млн ежегодно на награды и бонусы для улучшения сервиса клиентов?

Возможно, вас это удивит, но ее руководитель сказал, что, хотя он и готов раздать сотрудникам в качестве вознаграждения эти $45 млн, он отнюдь не уверен, что компания достигла той системы, которая существенно изменит культуру персонала.

Как вам кажется, что по этому поводу думают клиенты и акционеры?

Такие компании не одиноки. Возможно, многие из читающих эту книгу виновны в увлечении (или их просто просили в нем участвовать) таким подходом, ориентированным на «пряники».

Если поощрительная программа вашей компании выглядит как мероприятие типа «аромат месяца» или не имеет влияния на вовлечение и продуктивность сотрудников, то надо подумать о чем-нибудь еще.

Давайте рассмотрим фундаментально иной подход, основанный на исследованиях науки о мотивации. Этот подход имеет прямую связь с результатами бизнеса и не требует никаких инвестиций на награды.

Сегодня мы располагаем множеством продвинутых инструментов и технологий, которые способствуют программе признания, на основе чего можно создать мощное напоминание о брендовом опыте.

Платформы, базирующиеся на веб-сайтах и мобильных устройствах, облегчают создание, управление и оценку признания персонала, который ждет этого и позволяет менеджерам управлять опытом. Усилия по стратегическому признанию формируют отношение компании к жизни в бренде и поддерживают отдельные или все усилия по вовлечению персонала в фирменный опыт.

Деятельность по оценке признания добавляет этому процессу наглядности и ответственности для всех сотрудников и в конечном счете ведет к изменению их поведения. Изменение поведения – это то, что переносит вашу компанию от просто разговоров о культуре к ее реальным изменениям. И вновь – без всяких пряников.

Хорошо разработанная стратегическая программа не только становится отличным напоминанием, но и восполняет растущую потребность в актуальной и постоянной обратной связи. Хорошо реализованное признание помогает менеджерам выполнять три своих функции исключительно качественно.

1. Сформировать ожидания. Создавая систему отслеживания успеха и лучшей практики, а также информирования о них, менеджеры получают возможность освежить ожидания от того, что значит знать и делать в брендовом опыте (жизнь в бренде).

2. Стратегически общаться. У менеджеров появляется еженедельная, если не ежедневная, возможность говорить о примерах успешного поведения, лучшем опыте и других моментах жизни в бренде[6]. Менеджеры могут обсуждать эти темы неформально, в своих группах, а также на еженедельных собраниях персонала, в повседневных разговорах. Делая фирменный опыт темой такого разговора, очень важно, чтобы персонал был увлечен идеей, что он выступает на сцене для своих коллег и клиентов.

3. Приучайте себя и других к ответственности. В том случае, если процесс фиксирования и обнародования успеха – вполне ожидаемая практика, руководители могут собрать данные по участию в каком-либо регионе, департаменте, команде или обо всех, вплоть до индивидуальных участников. Наглядность обнародования тех, кто живет в бренде, и тех, кто рассматривает (признает) такую возможность, создает совершенно уникальный уровень ответственности. Ответственность возникает в тот момент, когда признание используется для ежедневного напоминания и проведения значимых разговоров.

Сложность программы зависит от компании. Один вариант всем не подойдет. Ниже приводятся важнейшие для успеха компоненты в создании программы стратегического признания жизни в бренде, имеющие значение для устойчивости компании и доходности.

Вы можете ознакомиться с каждым из компонентов и оценить, который будет ценнее всего для вашего департамента или компании.

Ваша система жизни в бренде позволяет управлять культурой (опытом сотрудников) и потребительским опытом, а также измерять их, что в свою очередь способствует повышению моральных качеств персонала и их лояльности. Это также двигатель лояльности клиентов, которая помогает расти вашей компании. Когда большинство ваших сотрудников и клиентов лояльны, вы можете быть уверены, что уже достигли статуса вовлеченности.

Имейте в виду, что для внедрения системы бренда вам необходимо сделать три вещи:

1. Четко определить те действия сотрудников на работе, которые ведут к росту культуры и потребительского опыта.

2. Напоминать персоналу о предоставлении этого опыта, четко формулируя ожидания, коммуникации и ответственность каждого сотрудника.

3. Измерять опыт и увязывать его с финансовыми показателями.

Первая часть этой книги уже вооружила вас инструментами для формирования тех установок и норм поведения, которые создадут вашей компании брендовый опыт. Принципы 5, 6 и 7 определили техники для измерения брендового опыта, его обсуждения и создания культуры ответственности за их соблюдение.

Восьмой – и последний – принцип представляет концепцию управления брендовым опытом в таком формате, который позволит вам (и всем менеджерам вашей компании) стать лидером с высокой степенью доверия коллектива.

1. Доверие – это главный результат, которого может достичь лидер. Компании зависят от лидерских качеств их руководителей. Если руководство «не тянет», люди за ним просто не пойдут. Как «народному руководителю», вам будут больше доверять, когда вы учитесь эффективно управлять опытом. Если вы определили брендовый опыт и установили способы его измерения и оценки, не привязывая их к результату, то это неизбежно приведет к разочарованию, снижению морального уровня и неустойчивому потребительскому опыту. Но если вы разработали четкие навыки для эффективного напоминания персоналу, то вы не только приобретете большее доверие как лидер, но и в итоге создадите вокруг себя более вовлеченныхсотрудников.

2. Заработать доверие менеджеры могут тогда, когда они сумеют сделать брендовый опыт компании предметом ежедневного общения. Но получится это только в том случае, если руководитель обладает способностью постоянно учиться, практиковаться и профессионально расти. Это становится активом для менеджеров, частью их главной роли в формировании ожиданий, коммуникаций и наделении ответственностью себя и других в предоставлении брендового опыта.

Каждая компания стремится к большему количеству вовлеченных сотрудников, которые постоянно реализуют брендовый опыт, а также более вовлеченных клиентов, которые влюбляются в вашу компанию и приобретают все больше вашего продукта. Вы тоже к этому стремитесь, иначе не оказались бы уже на последнем отрезке путешествия по восьми принципам нашей книги!

Будь вы менеджером, супервайзером, исполнительным директором, владельцем бизнеса и кем угодно еще, это ваша прямая обязанность – понять, что надо сделать, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

И это ваша обязанность – создать такие условия на работе, когда сотрудники довольны, продуктивны и вовлечены, потому что от недовольных сотрудников вы никогда не получите довольных и вовлеченных клиентов.

Это ваше дело – дать четкое определение опыту через мировоззрение (установки, ценности и т. д.), а также формы труда (базовые нормы поведения, специфические нормы и нормы руководства и менеджеров).

Для того чтобы успешно управлять опытом, вам необходимо постоянно измерять и оценивать опыт, делая его наглядным для других при помощи стратегических напоминаний, а также делая его частью повседневного общения в компании.

Вам также предстоит собирать информацию у клиентов об их реальном опыте в вашей компании и транслировать ее персоналу для того, чтобы они понимали, как их работу воспринимают потребители. Сотрудники должны осознавать, что представляет брендовый опыт «на сцене», а это в свою очередь помогает вовлечь клиентов, выстроить с ними отношения и поднять продажи.

Вам надо стать эффективным в наблюдении за тем, в каких случаях сотрудникам удается реализовать жизнь в бренде, и работать на повышение. Надо сделать так, чтобы эти примеры хорошей работы стали постоянным напоминанием о жизни в бренде, подпиткой для их повторения, и, соответственно, формирования вовлеченных клиентов своей компании и превращения ее в отличное место для работы.

Если вам не доверяют ваши подчиненные и персонал вообще, это отрицательно скажется на уровне их вовлеченности в работу. Это ведь правда, не так ли? Как говорит Джон Уитни, автор и профессор Колумбийской школы бизнеса, «недоверие удваивает стоимость ведения бизнеса». Уитни прав – нехватка веры и доверия руководству удваивает цену бизнеса. В некоторых компаниях недооценивают это обстоятельство. Чтобы понять это, давайте посмотрим на экономику вовлеченности и отдельно – на результаты, которая она приносит. Вовлеченность влияет на продуктивность и стоимость.

Продуктивность – это та скорость и эффективность, с которой работают ваши люди. Если сотрудники не вовлечены, они не стараются сделать все быстро, выйти за рамки стандартного поведения на работе, не пытаются как-то защитить качество продуктов и услуг компании.

Это ведет к снижению продуктивности. Низкая продуктивность, в свою очередь, делает процесс более дорогим, потому что требуются дополнительные финансовые вливания. Оба этих показателя отрицательно отражаются на потребительском опыте, снижая ваши возможности сделать потребителя более вовлеченным.

Вы ощущаете, что руководство вашей компании задумывается о влиянии вовлеченности персонала? Чувствует ли оно остроту проблемы дальнейшего вовлечения сотрудников?

Используйте представленную ниже ссылку для скачивания упражнения по влияниювовлеченности. Вы можете сделать его вместе со своими менеджерами, чтобы они все вместе увидели экономическую подоплеку вовлеченности, то есть то, что высокая степень вовлеченности персонала ведет к хорошим результатам бизнеса, а низкая стоит слишком дорого. Упражнение помогает понять, насколько дорогой может оказаться нехватка у персонала вовлеченности в работу.

Вы вызываете доверие как руководитель? Этот вопрос может застать вас врасплох, потому что он не из тех, которые часто задаются большинству менеджеров, супервайзеров и исполнительных директоров, да и они себя сами нечасто об этом спрашивают. Но все-таки найдите время, задумайтесь: верят ли вам как лидеру те люди, с которыми вы работаете?

Я спрашиваю не о том, верят ли они вам лично как человеку, то есть готовы ли одолжить вам, например, $50, уверенные, что вы вернете им эти деньги? Я не спрашиваю и об их вере в ваш профессионализм или ваши личные качества вне пределов работы, доверят ли они вам провести удаление аденоидов у одного из своих детей (если, конечно, это входит в сферу вашей компетенции).

Если вы относитесь к тому большинству менеджеров, с которыми мне довелось встретиться и задать этот вопрос, то, скорее всего, вы в ответе не уверены. А это может создать вам проблемы в формировании вовлеченного персонала, ведь он зависит от степени доверия сотрудников к их менеджерам, то есть к вам.

Одна из моих любимых бизнес-цитат (и я не уверен, что знаю ее происхождение) звучит так: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится». Впервые эту фразу я услышал в ходе программы по обучению продажам и быстро осознал ее значение для всех других сфер деятельности, особенно для руководства. Давайте немного изменим ее соответственно нашему нынешнему контексту: «Люди делают бизнес с теми, кто им нравится и кому они доверяют».

Если речь идет о руководителе, то люди — это сотрудники, с которыми вы работаете, которых контролируете или которыми руководите. В процессе достижения высокого статусавовлеченности персонала многое зависит от вашей способности вызывать их доверие. Зависит от их веры в то, что вы, как их менеджер (или руководитель), будете сами жить в бренде, а не просто добиваться этого от них.

Сотрудники нуждаются в вере в то, что вы понимаете брендовый опыт, каждый день с любовью преподносите его и вдохновляете на то же самое других людей. Вы завоюете доверие к себе как «народному менеджеру», когда научитесь эффективно и постоянно управлять опытом. А для этого управления нужны инструменты. В этой главе я представлю вам проверенные способы, которыми пользовались компании, достигшие успеха в построении доверия и вовлеченности персонала в брендовый опыт.

Я могу назвать много книг и блогов, с позицией которых я считаюсь. Прочитав их немало за все эти годы, я понял очевидность того, что лучшие из них говорят одно и то же, только по-разному. Многие модели управления сводят роль руководителя к некоей общей, но фундаментальной роли: вдохновлять других. Воодушевление позволяет лидерам оказывать на других людей влияние и получать тот результат, которого они добиваются. Готовность же сотрудника оказаться полностью под этим влиянием зависит от того, верит ли он или она своему руководителю.

Вдохновению нужна вера! Доверие – важнейший результат, которого может достичь руководитель. Без этого люди за ним просто не пойдут, и этот лидер останется в одиночестве. Как могут люди выполнять ваши просьбы и советы, не доверяя вам как лидеру? Особенно если то, что вы их просите сделать, оказывается довольно проблемным или не свойственным их обычным действиям. В случае создания культуры под названием «жизнь в бренде», когда сотрудник знает брендовый опыт и выполняет его постоянно, мы можете и должны требовать от него соответствия, но что вы реально должны сделать – так это добиться на основе доверия признания со стороны персонала.

Ваше путешествие в книгу «Вовлечен!» почти закончено. Вы узнали, как система жизни в бренде позволяет вашей компании определять брендовый опыт, напоминать о нем другим иизмерять его.

Успешное применение системы жизни в бренде сильно подвинет вас на пути брендового опыта, но не сможет дать всего. Как руководитель вы должны еще научиться управлять опытом. Если вы не можете ничего сделать с полученными в ходе измерения опыта результатами, последствия не заставят себя долго ждать. Сотрудники решат, что система жизни в бренде – очередная инициатива наподобие «аромата месяца», которую в скором времени уберут в сторонку, и вряд ли захотят с ней связываться всерьез. И это сильно подорвет их веру в вас как руководителя.

Последняя ступенька на пути к вовлеченным сотрудникам (значит, и клиентам) – овладение несколькими инструментами и техниками, позволяющими сделать брендовый опыт темой повседневных разговоров, а также создать мощные напоминания и сделать управление опытом частью вашей еженедельной менеджерской работы.

Когда дело доходит до обучения простым и не слишком броским навыкам, имейте в виду, что софт на самом деле бывает тяжелее «железа». Его трудно закрепить. Мы не можем научиться важным и сложным жизненным функциям в одно мгновение. Но представление («о, ага!»), вдохновение мы получаем как раз в одно мгновение. Согласно исследованиям, только 10 % информации, полученной при обучении, в итоге применяется на практике.

Но если дело обстоит именно так, то какой процент любого обучения навыкам и действиям в итоге реализуется и применяется на практике (особенно если вы не пользуетесь верными методиками)? Тут причина не в плохом обучении или его непроверенной методологии. Процесс обучения дает нам идеи, подходы, контрольные таблицы и знания, а навыки приходят к нам лишь спустя какое-то время посредством практики и приложения знаний. Чтобы обучение имело результаты, «прилипло», нужно постоянное напоминание и поддержка навыков.

Если вы – исполнительный директор, то вряд ли относите это к вашей ежедневной обязанности. Вам может казаться, что за управление опытом должна отвечать исключительно ваша команда супервайзеров и менеджеров. Возможно, вам кажется, что комплекс навыков для управления опытом уже вами освоен, иначе вы не занимали бы ту должность, что занимаете сейчас. Возможно, вы правы, возможно, нет, я вам не судья. Однако я хочу, чтобы из моей книги «Вовлечен!» вы вынесли главное – ваша компания рассчитывает на то, что вы возглавите этот опыт. Есть по крайней мере три навыка, которые вам надо освоить для предоставления брендового опыта.

1. Жить им (ни на минуту не позволять себе думать, будто основные нормы поведения в компании – для всех, но не для вас).

2. Знать нужные цифры (обращать внимание на важные цифры и убеждаться, что и другие знают их так же хорошо – показатели «Знаю это», «Делаю это», Индекс вовлеченности, Индекс лояльности клиентов, уровень участия в программе стратегического признания и др.).

3. Делать опыт темой разговоров (каждый день искать поводы для напоминания об опыте в общении с группами и в индивидуальных разговорах).

Один из лучших путей создать доверие и управлять опытом – сделать его темой своего повседневного общения с сотрудниками. Умение это делать означает способность менеджера учиться, применять на практике свои знания и профессионально расти. Когда опыт – часть вашего разговора, вы подаете знак, что знаете его. Знать его – первая ступенька к усвоению опыта и постоянному предоставлению.

Если вы знаете брендовый опыт и постоянно его выполняете, вы постепенно увеличиваете доверие к себе. Делая его темой своих ежедневных разговоров, вы еще раз подчеркиваете, что брендовый опыт – это и есть ваша компания.

Напоминайте сотрудникам о том, что они представляют опыт, как на сцене, клиентам и друг другу. Думайте о том, сколько раз в день, неделю, месяц и год вы имеете возможностьнапоминать другим о брендовом опыте и вовлекать их в него.

Вас наверняка удивит, как часто вы можете заводить разговоры о брендовом опыте, которые освежат осознание важности жизни в бренде. Поверите ли вы мне, если я скажу, что в среднем в год можно достичь 150 таких разговоров на одного менеджера?

Принципы 5, 6 и 7 представляют вам способы напоминания персоналу о брендовом опыте.

Следующая таблица содержит краткое резюме всех этих техник, а также кое-что новенькое, в том числе инструменты, которые можно скачать с сайта и которые помогут вам выстроить доверительные отношения с персоналом и управлять опытом, используя ежедневные, еженедельные, ежемесячные напоминания сотрудникам о знании опыта и его предоставлении.

Это – «основные привычки» для любого менеджера, супервайзера или исполнительного директора (другими словами, лидера). Посмотрите, как много напоминалок можно насчитать.

Зайдите на сайт http://engagedbook.com/essentialhabits и скачайте примеры техник, созданных на базе основных навыков. Только подумайте, что произойдет, если каждый менеджер вашей компании освоит основные навыки как важнейший путь напоминания сотрудникам о жизни в бренде. Совсем недавно я делал презентацию именно этих методик группе из 135 менеджеров крупной медицинской компании. Каково же было их удивление, когда мы разработали на каждый представленный год 200 и даже 250 возможных напоминаний, и это просто используя опыт тех, кто участвовал в той встрече. Сотрудников обрадовало, что роль их в этом очень четкая и основополагающая. Они также увидели, что, выполняя эти несложные действия по управлению опытом, они могут прямо воздействововать на корпоративную культуру компании и потребительский опыт.

Улучите минутку и посчитайте всех менеджеров в вашей компании, которые могли бы отвечать за создание (как минимум) 150 напоминаний каждый год. Для того чтобы убедиться в силе напоминания, изучите реальный случай на следующей странице.

Ваше путешествие с книгой «Вовлекай!» почти закончилось, а вот ваш путь к созданию доверия к себе как лидеру только начинается. Перед тем как я поделюсь с вами важными мыслями (я постараюсь быть кратким, потому что прекрасно понимаю, что значит оказаться на последних страницах в насыщенной книге, тем более когда хочется уже поскорее применить на деле полученные знания), давайте еще раз обратимся к концепции измерения.

Вторая часть книги (Принципы 5, 6 и 7) дала вам инструменты и техники для измерения коммуникаций и создания культуры ответственности за проживание брендового опыта, то есть управления им, и его измерения.

И вот еще одна идея, которой мне хотелось бы поделиться с вами напоследок. Идея довольно принципиальная, так как вам придется столкнуться со следующей ситуацией, и вам надо знать, как ответить. Некоторые иногда представляют, что их сотрудники на своей работе уже как бывовлечены и всегда предоставляют необходимый опыт. А для кого-то весь этот «брендовый опыт» – просто еще один вопрос, которым надо заниматься. Это особенно важно для тех компаний, которые раньше грешили мероприятиями и акциями в духе «аромат месяца», потому что пришло время покончить с этими не имеющими отношения к реальности действиями.

В любом случае очень важно правильно понять следующую мысль. Вам придется вначале постоянно повторять ее всем. Да, вам нужно будет напоминать им об этом!

Управление опытом и предоставление брендового опыта – это не что-то, чтоеще надо сделать. Это – именно то, что мы делаем.

Опыт преподносится на работе каждый день. Вопрос остается только один: вы готовы в будущем управлять им?

Времени на паузы уже не осталось. Пришло время действовать!

Основываясь на только что прочитанном, какие три самых главных вещи вам надо знать, начиная управлять опытом?

1. __________

2. __________

3. __________

1. (с. 14) Исследование 2013 года показало: 49 % руководителей компаний уверено, что клиенты меняют бренд из-за плохого сервиса. Но гораздо интереснее, что, согласно тому же исследованию, 89 % клиентов указали на смену бренда из-за плохого сервиса.

● Oracle, «Global Insights on Succeeding in the Customer Experience Era», 4 February 2013.

2. (с. 15) Вот три основных и чаще всего упоминаемых источника недовольства сотрудниками компаний:

● Сотрудник был груб – 73 %.

● Сотрудник слишком медленно решал мою проблему – 55 %.

● Сотрудник не обладал достаточной информацией – 51 %.

● «RightNow Technologies», «Customer Experience Report», NorthAmerica 2010, October 2010.

1. (с. 21) «Весь мир – театр, а люди в нем – актеры!»

● Шекспир, Уильям. Как вам это понравится. (Акт II, сцена 7.)

2. (с. 26) Поэтому дальше я привожу высказывание Питера Друкера, профессора и гуру по бизнесу и менеджменту Гарвардского университета. Он опубликовал в 1968 году материал, в котором утверждал, что главная цель любой компании – создать своего клиента.

● Drucker, Peter F. «Management: Tasks, Responsibilities, Practices» (New York: Truman Tally Books/E.P. Dutton, 1986).

3. (с. 27) Согласно исследованию «Harris Interactive», хороший сервис клиентов не просто привлекает, они готовы платить за него. Даже в случае с негативными экономиками 60 % потребителей называют хороший сервис и отношение высшим приоритетом, за который они готовы платить больше (в большинстве случаев или даже всегда).

● RightNow Technologies, 2009, «Customer Experience Impact Report», October 2009.

● (с. 27) Еще одно исследование показало, что 91 % клиентов, недовольных вашей компанией, больше никогда к вам не обратятся.

● Help Scout, 75, «Customer Service Facts, Quotes & Statistics», May 2012.

1. (с. 28) Согласно исследованию, 70 % персонала «не заинтересованы» или «активно не заинтересованы» в своей работе, а это означает, что они эмоционально не связаны со своим рабочим местом и вряд ли могут быть продуктивными. Соответственно, лишь треть сотрудников «заинтересована» или эмоционально вовлечена в трудовой процесс и приносит пользу компании.

● Harter Jim «Понедельник не так страшен для вовлеченных сотрудников», Gallup® Wellbeing, July 23, 2012, www.gallup.com.

2. (с. 29) Статью сопровождала фотография CEO Дэнни Уэгмана и его цитата о том, что столь успешной компанию делает стиль мышления. «Единственная возможность стать приятным местом для покупок – быть хорошим местом для работы».

● Dobbin Sean «Wegmans занимает 4-е место в списке лучших работодателей», «Democrat and Chronicle», January, 20, 2012.

3. (с. 31) Разве не ужасно узнать, что 65 % сотрудников не очень или совершенно недовольны своей работой?

● Adams Susan «New Survey: Большинство сотрудников недовольно», «Forbes online», May 18, 2012, www.forbes.com/sites/susanadams/2012/05/18/new-survey-majority-of-employees-dissatisfied/.

4. (с. 31) Согласно исследованию, 70 % персонала «не заинтересованы» или «активно не заинтересованы» в своей работе, а это означает, что они эмоционально не связаны со своим рабочим местом и вряд ли могут быть продуктивными. Соответственно, лишь треть сотрудников «заинтересована» или эмоционально вовлечена в трудовой процесс и приносит пользу компании.

● Harry Jim «Понедельник не так страшен для вовлеченных сотрудников», Gallup® Wellbeing, July 23, 2012, www.gallup.com/poll/155924/Mondays-Not-Blue-Engaged-Employees.aspx.

5. (с. 31) В статье «Большинство американцев не увлечены своей работой» Ники Блэксмит и Джим Хартер из компании «Gallup» показывают, как на протяжении последних десятилетий (а не лет!) ученые отмечали сильную взаимосвязь между степенью вовлеченности персонала и общими результатами компании.

● Blacksmith, Nikki and Jim Harter «Majority of American workers Not Engaged In Their Jobs», Gallup® Wellbeing, October 28, 2011, www.gallup.com.

6. (с. 32) По данным исследования «Economist Intelligence Unit», 84 % топ-менеджмента осознают, что невовлеченный персонал – одна из опасностей на пути развития их бизнеса.

● «Economist Intelligence Unit», «Re-engaging with engagement: Views from the boardroom on employee engagement», The Economist Intelligence Unit Limited 2010.

7. (с. 32) Исследования показывают, что американцы, у которых за плечами как минимум колледж, гораздо реже оказываются вовлечены в свою работу, чем просто закончившие среднюю школу. Плюс к этому сотрудники в возрасте от 30 до 64 лет обычно меньше увлечены работой, чем те, кто моложе или старше этого диапазона.

● Blacksmith, Nikki and Jim Harter «Majority of American workers Not Engaged In Their Jobs», Gallup® Wellbeing, October 28, 2011, www.gallup.com.

8. (с. 32) В 1990 году всего 17 % рабочих мест было предназначено для «знающих сотрудников». Согласно докладу компании «McKinsey & Company» «Война за талант», сейчас эта цифра выросла до 60 % и продолжает расти.

● Michaels, Ed, Helen Handfield-Jones, and Beth Axelrod «The War for Talent» (Boston: Harvard Business School Press, 2001).

9. (с. 33) Она рассказала, что, согласно исследованию их фирмы, 80 % топ-менеджмента уверено, что их компании предоставляют клиентам отличный сервис, в то время как такое же мнение разделяет лишь 8 % клиентов!

● Allen, James, Frederic F. Reichheld, Barney Hamilton, Rob Markey «Closing the delivery gap», Bain & Company, 2005.

● Rogers, Paul and Jenny Davis-Peccoud Bain & Company «Leading from the Front» (Publication presented at the European Business Forum, December 1, 2005).

10. (с. 34) И, как показывают исследования, суровая реальность такова (и таковой была многие годы), что сотрудники сейчас менее ангажированы и заинтересованы, чем когда бы то ни было в истории.

● Aon Hewitt «Trends in Global Employee Engagement», March 2011.

11. (с. 34) Не случайно последнее исследование зафиксировало тот факт, что 63 % опрошенных связывают работу с мощным стрессом, а еще 39 % указывают на нее как на источник стресса.

● «Presenteeism on the Rise as Employees Show Fatigue from a Slow– to No-Hire Economy», ComPsych press release, October 29, 2012, on ComPsych Web site, www.compsych.com/press-room/press-releases-2012/678-october-29-2012, accessed February 2013.

12. (с. 34) В книге «Враг вовлеченности» («The Enemy of Engagment») авторы (исследователи) Марк Ройял и Том Эгнью пришли к выводу, что почти треть сотрудников испытывает на своей работе дефицит ресурсов и информации.

● Baldoni, John «Workplace 2011: Overworked and Under engaged», CBSNews.com, January 12, 2012, www.cbsnews.com/8301-505125_162-57326757/workplace-2011-overworked-andunder-engaged/.

13. (с. 34) Недостаточная вовлеченность персонала стоит дорого.

● 70 % вовлеченных сотрудников указывают на то, что они могут соответствовать запросам клиентов, то же самое говорят лишь 17 % невовлеченных (KPMG, «The real value of engaged employees», 2011).

● 78 % вовлеченных, в отличие от 13 % невовлеченных, готовы рекомендовать товары и услуги своей компании другим (Flade, Peter «Great Britain’s Workforce Lacks Inspiration», «Gallup Business Journal», December 11, 2003, http://businessjournal.gallup.com/content/9847/great-britains-workforcelacks-inspiration.aspx).

● У 75 % руководителей компаний нет плана или стратегии по вовлечению своих сотрудников в работу, хотя 90 % из них говорят о влиянии мотивации на успех компании («Accor Services», «Reward to engage», whitepaper, 2008).

● 84 % работающих искали в 2012 году новую работу. В 2011 году таких было 60 %. («Survey Finds Wide Employee Discontent», «Right Management press release», November 29, 2011, on Right Management Web site, www.right.com/news-and-events/press-releases/2011-press-releases/item22035.aspx, accessed February 2013).

● Доходы вовлеченных компаний росли втрое быстрее, чем у их конкурентов. У организаций с высокой степенью вовлеченности есть возможность сокращать оборот персонала на 87 % и увеличивать производительность на 20 % («Corporate Leadership Council Identifies New Roadmap to Engagement», «Business Wire press release», April 11, 2007, http://ir.executiveboard.com/phoenix.zhtml?c=113226&p=irolnewsArticle_print&ID=983769&highlight=, accessed February 2013).

● Возросшая вовлеченность персонала сопровождается 12 %-ным ростом удовлетвореннности клиентов и значительным, выражающимся в двузначных цифрах, ростом валового дохода и прибыли в течение последующих трех лет (CBI, «Transformation through employee engagement», March 2011).

14. (с. 34) Он указывает, что, если вы награждаете сотрудника за какие-то вещи, вы далеко не всегда получите в качестве благодарного ответа дополнительную мотивацию. Фактически он приходит к выводу, что если работа требует даже элементарных умственных навыков (что можно сказать о любой работе в вашей компании), то повышение финансового вознаграждения приводит к понижению качества работы. Это сильно противоречит традиционному утверждению, что чем больше награда, тем лучше работа.

● Pink, Daniel «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us», «RSA Animate»; 10 min., 48 sec. video. http://vimeo.com/15488784.

15. (с. 38–39) Пинк заявляет: «Деньги – мотиватор, но очень своеобразный». Вы должны платить людям достаточно много – столько, сколько принято на рынке труда в данный момент. И если это справедливая рыночная зарплата, увеличенная компенсация не будет способствовать росту ощущения счастья у человека и не будет стимулировать его работать лучше, более того – выступит даже демотиватором.

Пинк называет три основных мотиватора, рождающих ощущение счастья и вовлеченности на работе.

1. Автономия: желание быть независимым, не быть под чьим-то начальством. К наибольшейвовлеченности люди способны в условиях, когда они сами организуют свою работу.

2. Профессионализм: способность сделать лучше то, чем мы занимаемся. Люди счастливы чувствовать вызов, который заставляет их повышать собственные способности или делать хорошо что-то по своей работе.

3. Наличие цели: ощущение, что вы занимаетесь чем-то особенным.

● Pink, Daniel «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us», «RSA Animate»; 10 min., 48 sec; video. http://vimeo.com/15488784.

16. (с. 39) Тереза Эмабайл и Стивен Крамер (авторы «Принципа прогресса») представляют еще один вариант понимания того, что создает на работе ощущение счастья и ведет к созданиювовлеченного персонала: очень простая вещь – прогресс в работе. Это признается авторами как главный мотиватор, хотя его значение сильно недооценено руководством большинства компаний. На самом деле среди всех мер по повышению настроения и мотивации сотрудника на работе важнее всех только эта – «ощущение прогресса в важной работе». И хотя это утверждение кажется само собой разумеющимся, для большинства менеджеров оно мало что значит.

● Teresa Amabile and Steven Kramer «Do Happier People Work Harder?», «The New York Times», September 3, 2011, www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/do-happier-people-workharder.html?_r=0.

17. (с. 39–40) Чтобы подтвердить такой вывод, авторы провели исследование, попросив 669 менеджеров в компаниях по всему миру составить рейтинг пяти факторов, которые могут влиять на мотивацию сотрудников и их настроение на работе. В итоге четыре из них оказались связаны с традиционными представлениями менеджеров: признание, стимулы, поддержка коллег и четкие цели. На пятом месте была «поддержка для развития (прогресса) в работе». Результаты этого исследования продемонстрировали всеобщую недооценку силы прогресса на всех уровнях менеджмента. Поддержка в развитии (прогрессе) заняла последнее место в рейтинге мотиваторов и третье из пяти мест как фактор воздействия на настроение. Концепция «развития на моей работе» вообще не воспринимается многими менеджерами. Эмабайл и Крамер отметили, что во всех компаниях, которые они исследовали, им с трудом удавалось найти менеджеров, которые последовательно поддерживали своих сотрудников в стремлении развиваться на работе.

● Teresa Amabile and Steven Kramer «Do Happier People Work Harder?», «The New York Times», September 3, 2011, www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/do-happier-people-workharder.html?_r=0.

● Teresa Amabile and Steven Kramer «The Progress Principle Optimizing Inner Work Life to Create Value», «Rotman Magazine», January 01, 2012.

● Teresa Amabile and Steven Kramer «The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work» (Boston: Harvard Business School Publishing, 2011).

1. (с. 43) Они понимают, что культура – это «просто то, как мы это делаем».

● Kotter, John «Leading Change» (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

2. (с. 48) «Экономя деньги клиентов, вы даете им возможность жить лучше».

Walmart, «Our Story,» http://corporate.walmart.com/our-story/.

3. (с. 48) «Думай иначе и меняй жизнь к лучшему».

● Isaacson, Walter «Steve Jobs» (New York: Simon & bs Schuster, 2011).

4. (с. 52) Джон Коттер, профессор делового администрирования в Гарварде и общепризнанный международный эксперт в сфере организационных перемен, указал на следующий момент: «Главное – отнюдь не стратегия, структура, культура или система. Суть дела всегда в изменении поведения людей».

● Kotter, John «The Heart of Change» (Boston: Harvard Business School Press, 2002).

5. (с. 52) Стивен Кови, автор «Восьмого навыка», написал о самой серьезной проблеме для современного бизнеса. В своей книге он утверждает: «Один из глубинных вызовов для руководителей бизнеса – как перенести и ТРАНСЛИРОВАТЬ корпоративную точку зрения с высоты 30 тыс. футов на передовую, где действуют сотрудники, и добиться реальных результатов».

● Covey, Stephen «The 8^th Habit: From Effectiveness to Greatness» (New York: Free Press, 2004).

1. (с. 65) Вспомните Принцип 2: 80 % руководителей склонны считать, что их компании предоставляют отличный сервис, в то время как только 8 % клиентов согласны с тем, что они такой сервис действительно получают.

● Allen, James, Frederic F. Reichheld, Barney Hamilton, Rob Markey «Closing the delivery gap», Bain & Company, 2005.

● Rogers Paul and Jenny Davis-Peccoud, Bain & Company «Leading from the Front». Публикация представлена на Европейском бизнес-форуме 1 декабря 2005 года.

1. (с. 87) В нынешних условиях, когда 65 % персонала слегка или полностью недовольны своей работой, вам лучше поверить в то, что они говорят.

● Adams, Susan «New Survey: Большинство сотрудников недовольно», «Forbes online», May 18, 2012, www.forbes.com/sites/susanadams/2012/05/18/new-survey-majority-of-employeesdissatisfied/.

2. (с. 95) Летом 2006 года я читал интереснейшую книгу Фреда Райсхельда («The Ultimate Question») об одном очень важном вопросе в оценке степени лояльности клиентов к компании. Райсхельд в своей книге проводит исчерпывающее исследование, которое говорит о том, что вопрос: «Рекомендовали бы вы нашу компнаию своей семье, друзьям или коллегам?» – может дать максимально точную картинку лояльности клиентов. Респондентам было предложено дать оценки по 10-балльной шкале. Ответы были собраны и классифицированы в три следующих основных категории.

● Reichheld, Fred «The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth» (Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2006).

1. (с. 109) Согласно данным портала callcentres.net, 95 % компаний собирают обратную информацию от своих клиентов и только 10 % предпринимают затем какие-то шаги по ее итогам.

● Basset, Laura «8 Best Practices for customer Experience Manaagement Today», Avaya 2013 Guide: The Collaboration Trends (2013): page 114.

2. (с. 109) Еще одно исследование показало, что только в 5 % случаев клиенты узнают о том, какие меры были приняты по их пожеланиям и замечаниям. 69 % компаний не делятся информацией, полученной по обратной связи, с теми сотрудниками, которые напрямую работают с клиентами.

● 5 %: «Using Customer Surveys To Improve Business Processes», «Strategic Planning Research Note» SPA-19-1128, E. Kolsy and M. Moaz, «Gartner Group», February 7, 2003.

● 69 %: «Operationalising Customer Intelligence In The Contact Center», published in «Business Communications Review», December 2007.

3. (с. 109) В 2012 году «Тemkin Group» сообщила, что только 33 % компаний используют показатели потребительского опыта для принятия бизнес-решений.

● «Temkin Group», «The State of CX Metrics», December 2012, www.temkingroup.com/research-reports/the-state-of-cx-metrics-2012/.

4. (с. 109) Исследование «Customer Management Exchange Network» гласит, что 61 % руководителей компаний рассматривает проблему управления потребительским опытом как самый серьезный для себя вызов.

● «Customer Experience Management Network», «Центр оценки и мониторинга (СЕМ) считает голосование самой большой проблемой для профессионалов по управлению клиентской службой», US Customer Experience Exchange, 25^th – 26^th September, Miami, FL, July 2012. www.customerexperienceexchangena.com/uploadedFiles/EventRedesign/UK/2012/September/21210001/Assets/Vendor-report-CEE-US.pdf.

5. (с. 110) Согласно последнему исследованию «Loyalty Management», уровень отклика клиентов на традиционные формы опросов (анкеты, комментарии, письма по емейлу, комментарии на веб-сайте, звонки) снижается, упав с 50 % в 2007 году до 28 % в 2011-м.

● Gambhir, Ashish «The Next Generation of Customer Feedback Is Social Customer Satisfaction Intelligence», «Loyalty Management», December 19, 2011, http://loyalty360.org/loyaltymanagement/2011-q4/the-next-generation-of-customer-feedback-is-social-customer-satisfaction-in.

6. (с. 148) В том же исследовании сказано, что объемы традиционной обратной связи с клиентом падают, при этом работа с клиентами в различных сетях растет в геометрической прогрессии, демонстрируя стремительный рост объемов с 450 до 9330 контактов в год на одну компанию.

● Gambhir, Ashish «The Next Generation of Customer Feedback Is Social Customer Satisfaction Intelligence», «Loyalty Management», December 19, 2011, http://loyalty360.org/loyaltymanagement/2011-q4/the-next-generation-of-customer-feedback-is-social-customer-satisfaction-in.

7. (с. 111) В обзоре «2011 Global MCO Strategy» говорится, что 70 % маркетологов чувствуют свою неспособность проанализировать и отреагировать на ту избыточную информацию о клиентах, которую они получают.

● «From Stretch to Sterngthened: Insights from Global Chief Marketing Officer Study», «IBM Executive Summary», October 2011.

8. (с. 112) Два исследования, проведенные в компаниях по телекоммуникациям и финансовым услугам, показали, что лишь 10 % «промоутеров» (то есть тех респондентов, которые готовы рекомендовать вашу компанию другим) действительно приносят компании выгодных новых клиентов.

● Lee, Bill «The Hidden Wealth Beyond Net Promoter», «Harvard Business Review» Blog Network, May 10, 2012, http://blogs.hbr.org/cs/2012/05/the_hidden_wealth_beyond_net_p.html?awid=7338627826831586861-3271.

● Kumar V., J. Andrew Petersen, and Robert P. Leon «How Valuable is Word of Mouth?», «Harvard Business Review», October 2007, http://hbr.org/2007/10/how-valuable-is-word-of-mouth/ar/1.

9. (с. 112) Помните: 69 % компаний не предоставляют своим сотрудникам данные обратной связи с теми людьми, которым эти сотрудники и оказывают потребительский опыт!

● «Operationalising Customer Intelligence in the Contact center», published in «Business Communications Review», December 2007.

10. (с. 114) «Apple», например, сообщила, что каждый час, который ее сотрудники проводят в общении с недовольными чем-то клиентами, они генерируют $1 тыс. дополнительных продаж в течение полугода.

Reichheld, Fred and Rob Markey «The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World» (Boston: Fred Reichheld and Bain & Company, Inc., 2011).

11. (с. 117) Недавно я читал статью в «Harvard Business Review» о важности связи персонала с конечным потребителем. В ней утверждалось, что в этом случае достигается усиление мотивации, продуктивности и удовлетворения благодаря действию трех механизмов: влияния (сотрудники видят, какое воздействие они оказывают на клиента), признания (сотрудники чувствуют себя нужными клиенту) и сочувствия (сотрудники чувствуют большую связь и ответственность, оказывая помощь другому человеку).

В качестве примера было приведено представление группе сотрудников колл-центра их конечного потребителя – один этот факт способствовал 400 %-ному росту среднего недельного дохода!

● Grant, Adam M. «How Customers can rally your troops», «Harvard Business Review» (June 2011): 99.

1. (с. 134) Согласно исследованию Общества по управлению кадрами (HR) и «Globoforce»:

● 54 % руководителей HR не считают, что менеджеры и супервайзеры в их компании эффективно признают и оценивают сотрудников;

● 69 % руководителей HR уверены, что сотрудники не довольны уровнем признания их работы;

● 32 % CEO не уделяют времени (и даже могут не знать об этом) на программы признания своих сотрудников;

● «Society for Human Resource Management and Globoforce», «SHRM Survey Findings: Employee Recognition Programs, Summer 2011», June 23, 2011, www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Pages/EmployeeRecognitionProgramsSurveyFindings.aspx.

2. (с. 135) Ну как еще можно объяснить, что почти треть CEO не посвящают своего времени или вообще не в курсе программы по признанию сотрудников их компании?

● «Society for Human Resource Management and Globoforce», «SHRM Survey Findings: Employee Recognition Programs, Summer 2011», June 23, 2011, www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Pages/EmployeeRecognitionProgramsSurveyFindings.aspx.

3. (с. 136) Да, компании расходуют ежегодно более $46 млрд на программы вознаграждения сотрудников, и большинство менеджеров по-прежнему надеются на бонусы, значки, мотивационные плакаты и другие блестящие «морковки», чтобы стимулировать своих сотрудников, а также компанию и производительность.

● Bersin, Josh and Stada Sherman Garr «A New Generation of Employee Rewards and Recognition Solutions: The Achievers Offering», «Bersin & Associates Research Bulletin», September 8, 2011, Volume 5, Issue 44.

● «Incentive marketing Association», «Welcome to the Incentive Marketing Association», www.incentivemarketing.org/index.cfm.

4. (с. 136) Согласно данным «Journal of Compensation and Benefits», в то, что поощрительные программы влияют на степень вовлеченности персонала, верит менее 40 % менеджеров HR. Это исследование также показало, что программы вознаграждения не рассматриваются в качестве инициатив по изменению культуры.

● Bersin, Josh and Stada Sherman Garr «A New Generation of Employee Rewards and Recognition Solutions: The Achievers Offering», «Bersin & Associates Research Bulletin», September 8, 2011, Volume 5, Issue 44.

5. (с. 142) Даже сегодня лишь 37 % руководителей HR связывают оценку персонала с корпоративными ценностями и менее половины из них (43 %) готовы оценивать персонал на основе совмещенных показателей поведения и финансовых результатов компании.

● «Society for Human Resource Management and Globoforce», «SHRM Survey Findings: Employee Recognition Programs, Summer 2011», June 23, 2011, www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Pages/EmployeeRecognitionProgramsSurveyFindings.aspx.

6. (с. 143) Более 50 % пользователей мобильной связи в США сейчас имеют смартфоны, и этот процент постоянно растет.

● «comScore Reports February 2013 US Smatphone Subsciber Market Share», comScore press release, April 4, 2013, on comScore Web site, www.comscore.com/Insights/Press_Releases/2013/4/comScore_Reports_February_2013_U.S._Smartphone_Subscriber_Market_Share, accessed May 2013.

7. (с. 149) Итоги нашего неформального исследования совпали с отчетом Общества менеджеров HR («Society for Human Resource Management»), согласно которому 44 % руководителей HR не чувствуют, что их сотрудники вознаграждаются соответственно своему труду.

● «Society for Human Resource Management and Globoforce», «SHRM Survey Findings: Employee Recognition Programs, Summer 2011», June 23, 2011, www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Pages/EmployeeRecognitionProgramsSurveyFindings.aspx.

8. (с. 150) 87 % компаний не пользуются на регулярной основе программами оценки коэффициента окупаемости инвестиций, а 68 % руководителей служб HR говорят, что считают их слишком трудными для того, чтобы измерять эффективность их усилий по оценке персонала.

● «Society for Human Resource Management and Globoforce», «SHRM Survey Findings: Employee Recognition Programs, Summer 2011», June 23, 2011, www.shrm.org/Research/SurveyFindings/Articles/Pages/EmployeeRecognitionProgramsSurveyFindings.aspx.

1. (с. 155) Как говорит Джон Уитни, автор и профессор Колумбийской школы бизнеса, «недоверие удваивает стоимость ведения бизнеса».

● Whitney, John, O. «The Trust Factor: Liberating Profits & Restoring Corporate Vitality» (New York: McGraw-Hill, Inc., 1994).

2. (с. 159) Согласно исследованиям, только 10 % информации, полученной при обучении, в итоге применяется на практике.

● Hunter, James C. «The World’s Most Powerful Leadership Principle: How to Become a Servant Leader» (New York: Crown Business, 2004).

Жизнь в бренде — когда ваши сотрудники знают бренд и последовательно делают его частью своей каждодневной жизни на работе.

Вернуться

Система жизни в бренде — методика определения, напоминания другим об опыте восприятия бренда, а также измерение имеющегося у сотрудников и клиентов данного опыта.

Вернуться

Практика бренда — практика, разработанная для сотрудников и клиентов и основанная на общих для компании философии и поведении собственников, что отражено в соответствующих документах, используется в обучении, измеряется и постоянно укрепляется.

Вернуться

Остров Надежды: магическое, но нежелательное место, куда обычно отправляются руководители компаний, чтобы сформулировать свой фирменный опыт, а потом расслабляются и ждут, надеясь, что их сотрудники сами начнут жить этим брендом.

Вернуться

Позволяя другим добавлять вопросы, которые отвечают каким-то их целям, вы, как правило, добьетесь снижения оценки общего потребительского опыта, более низкого участия и повышения уровня отказов.

Вернуться

Моменты жизни в бренде – это зафиксированный успех, пример того, как кто-то из сотрудников реализует брендовый опыт, опосредованно или напрямую способствуя снижению расходов, росту продуктивности и доходности.

Вернуться