Проблема переломных моментов в том, что в каждом таком периоде вы имеете новую компанию. В каждой такой точке компания должна измениться, чтобы пройти сквозь нее.

Если компания не адаптируется, она застрянет и в итоге будет представлять из себя параболу, а не график, стремящийся вверх (см. рис. 1–1).

Рис. 1–1. Что происходит в переломный момент

Как проходить такие моменты? Как вы учитесь избегать создания этих препятствий? Между переломными моментами обычно появляются точки статиса, когда компания перестает расти и крутится примерно на одном уровне ежегодного дохода, а потом медленно сползает вниз. Как вам войти в состояние «SmartTribes» – спокойное, безопасное состояние, помогающее сплотить команду, которое приведет вас к следующему переломному моменту, благодаря чему вы достигнете нового уровня?

Чтобы добраться до этой следующей точки, вам надо осознанно составить план попадания туда и затем исполнить этот план. Либо вы продолжите делать то, что делаете, с трудом удерживая доход на том же уровне, либо соскользнете вниз к предыдущей точке преткновения, либо будете уверенно двигаться дальше. Мир полон компаний – «живых мертвецов», которые достигли такой точки и не могут пойти дальше. Вы либо идете вперед, либо падаете. Статичное состояние невозможно поддерживать.

Рис. 1–2. Распространенные переломные моменты в увеличении дохода

Если вы уже почти падаете вниз, позвольте мне подать вам руку. Лишь одна вещь очевидна для переломных моментов – они все предсказуемы. Мы часто видим компании, застревающие на каком-то конкретном уровне. Это хорошо, ведь вы сможете увидеть эти точки в своем будущем и понять, на чем нужно сфокусироваться – на кадровой перестановке (люди), инвестициях (деньги) или бизнес-модели, включая маркетинг.

Давайте разберемся, как лучше проходить переломные моменты.

Для того чтобы продолжать расти, чтобы двигаться вверх после переломного момента, организации нужны изменения в одной (или более) из трех следующих областей – люди, деньги, бизнес-модель. Приведу наиболее распространенные переломные моменты, чтобы вы смогли определить, как срочно погружаться в работу.

Люди. Некоторые члены вашей команды должны будут развить новые навыки, изменить поведение, открыть новые возможности, приобрести веру во что-то или кого-то. При этом им, скорее всего, придется стать более эмоционально вовлеченными. Когда организация проходит переломный момент, директор должен отступить назад, чтобы менеджеры высшего звена взяли на себя бо́льшую ответственность, и в самом крайнем случае это повлечет за собой существенные организационные перемены и пересмотр внутренней политики компании.

Единственный способ преодолеть бесконечный цикл переломных моментов – это рассматривать всю систему в целом, а не симптомы в частности. Но вот в чем загвоздка – организации, то есть системы, могут быть отражением всех людей, в них работающих, особенно лидеров организаций. И это значит, что для развития компании все ее члены должны измениться, начиная с самых верхов и заканчивая людьми на самых низких должностях. Это также значит, что руководители должны работать над собой. Рисунки 1–3 показывают, что должны делать люди, чтобы вы поняли, что достигли переломного момента.

Деньги. Во время прохождения переломных моментов вам захочется задать несколько вопросов, связанных с деньгами. Как финансируется бизнес? Нужен ли вам капитал для расширения? Как создаются бюджеты для отделов и создаются ли? Как формируются цены и кто за это отвечает? Вы должны посмотреть в глубь вашей финансовой системы и изменить ее, чтобы она соответствовала следующему переломному моменту.

Насколько эффективны ваши действия? Вы согласовали все расходы? Вы следите за возвратом инвестиций во всех проектах – и внутренних, и внешних? Приносят ли доход комиссионные от продаж? Каковы ваши каналы сбыта? И нижний, и верхний пределы должны быть адаптированы к вашей цели.

Чтобы дорасти до следующего переломного момента, ваша система должна быть упрощена, а схема финансирования должна быть уместной. Не забудьте стратегических партнеров, влияние отраслей и самые важные союзы, так же как и планирование ликвидности. Аутсорсинг или цена низкорентабельных моделей бизнеса тоже должны быть приняты во внимание.

Эта секция в рисунках 1–3 показывает, как работают деньги, когда вы достигаете переломного момента.

Рис. 1-3а. Как проходить переломные моменты

Рис. 1-3б. Как проходить переломные моменты

Бизнес-модель. Прохождение переломных моментов также требует пристального взгляда на вашу бизнес-модель. Как она сейчас выглядит? Как компания будет расти – органически или с помощью новых вливаний? Когда организация растет, приоритеты меняются, рынки развиваются и некоторые возможности становятся более выгодными. Какова линейка продуктов сегодня? Какой она будет завтра? Как работает ваш ассортимент и как вы оцениваете свои отношения с клиентами, стратегическими партнерами? Насколько эффективен ваш маркетинг?

Чтобы дорасти до следующего переломного момента, нужен стратегический план. Каким будет ваш план? Включает ли он увеличение линейки продуктов или ее уменьшение, новые поступления или консолидацию вашего производства? Нужен ли вам аутсорсинг? Имеет ли смысл изменение бизнес-модели для более легкого получения дохода? Эта секция в рисунках 1–3 показывает вам, когда бизнес-модель доходит до переломного момента.

Термин «переломный момент» применим к любому бизнесу. Представитель большого издательства пришел к нам с такой проблемой – его новый журнал быстро приближался к отметке 25 млн долларов и был готов взорваться. Вместо того чтобы радоваться увеличению дохода, руководители не спали ночами и боялись потерять рекламодателей. Почему? Их топ-менеджеры и команда редакторов искали работу. Конечно, проще искать новое место, когда ты – часть чего-то нового. Но почему они так стремились уйти?

Мы тут же провели оценку внутренней политики компании и нашли несколько кадровых проблем. Все люди, занимающие должности ниже руководителей, не имели никаких карьерных перспектив. Зачем торчать там, где ты не можешь расти, даже если ты готов взять на себя больше ответственности. Руководителям тут же пришлось изменить прозрачность во всей компании. В результате люди получили повышение или были уволены с объяснением того, почему это произошло. Оказалось, что некоторые руководители были подхалимами, и поэтому те, кто действительно двигал компанию вперед и выдавал результат, оставались незамеченными.

Чтобы решить проблемы этой компании и позволить ей спокойно двигаться к следующему переломному моменту, мы проработали несколько ключевых упражнений, которые позволили компании вернуться в колею – уже с командой «SmartTribes» на борту. Далее в книге мы рассмотрим это более детально. Вот что произошло. Сначала мы исправили отклонения в работе ответственных лиц, чтобы все это видели. Затем мы помогли создать индивидуальные планы развития, чтобы показать и отследить развитие карьеры каждого сотрудника, назначили ответственного инструктора для старших менеджеров для того, чтобы помочь им преодолеть эти изменения, и запустили программу развития лидерских качеств.

Во время этих преобразований руководители все время общались с командой, чтобы увеличить прозрачность и согласованность. Через шесть месяцев такой работы текучка кадров дошла до самого низкого уровня за всю историю компании. И теперь, когда все люди чувствуют себя на своем месте, они сосредотачиваются на деньгах и бизнес-модели, чтобы достичь своего следующего переломного момента.

За все тридцать лет моей работы с клиентами по удержанию компаний на должном уровне работа с людьми всегда была самой сложной. Это потому, что люди эмоциональны, сложны, интересны, у них разное поведение, и часто оно непредсказуемо. Без людей ни деньги, ни бизнес-моделирование не нужны – потому что без них не будет никого, кто реализует проекты. Работа с финансами и с бизнес-моделью проще еще и потому, что они основаны на нашем интеллекте и эмпирических данных, а не на наших эмоциях. Поэтому в этой книге мы будем много обсуждать вашу команду и то, как сделать из нее команду «SmartTribes», чтобы убедиться, что мы можем пройти переломные моменты по инерции, быстро и весело. Давайте начнем.

Во время промышленной революции научные методы руководства были вынуждены развиваться, чтобы отвечать необходимости производить больше, лучше и быстрее. В век господства информации некоторые из этих принципов все еще можно услышать, но некоторые выглядят такими же устаревшими, как и Ford Edsel[2], для которого эти принципы были изобретены.

Я заметила, что лидеры, которые могут заставить свою компанию расти во время технологических и социальных изменений, – люди, которые создают новые вещи, – следуют некоторым принципам. Я называю эти принципы активаторами «SmartTribes». И лидеры, которые их используют, проводят свои компании через переломные моменты.

Дело в том, что люди в основном не поддаются контролю. Большая часть попыток управлять и манипулировать людьми, скорее всего, провалится. Учитывая то, что мы имеем дело с американскими сотрудниками, 71 % которых не вовлечены в работу компании эмоционально и работают просто ради денег, мы понимаем, что очень важно исправить наше положение так называемых руководителей.

Старая школа управления построена на лидерстве. Работа приводится в движение с помощью страха – члены команды должны выдавать результат, иначе они потеряют возможность выплачивать ипотеку, платить за образование детей и так далее. Страх заставляет людей действовать.

Однако когда человеком управляет страх, он в итоге попадает в одну из следующих ситуаций.

1. Он не может двигаться дальше.

2. Он решает несуществующие проблемы.

3. Он фокусируется не на важных проблемах, а на тех, которые не имеют значения и решение которых не приносит желаемого результата.

Вместо этого мы научим вас пяти техникам, то есть активаторам «SmartTribes», которые помогут вам получить то, чего вы хотите, тогда, когда вы хотите (см. рис. 1–4).

Рис. 1–4. Пять активаторов «SmartTribes»

Активаторы «SmartTribes» – это то, как мы поддерживаем вовлеченность и приводим нашу команду в состояние «SmartTribes».

При использовании этих активаторов нам не нужно возвращаться к старым методам контроля и манипуляции, ведь это все равно не приведет к желаемому результату. Эти активаторы помогают лидерам развивать свою команду, и когда управляющий начинает использовать эти активаторы, члены его команды достигают высот, а качество их работы повышается. Настоящие руководители вдохновляют людей. Вдохновение позволяет людям не просто действовать, но еще и следить за доходом, самим принимать участие в развитии компании и играть на высокие ставки каждый день.

Такая команда получает высокий доход. Когда лидер начинает лучше формулировать задачи, члены команды чувствуют, что он гораздо лучше готов к действию и больше заботится о своей команде. Когда повышается ясность, члены команды становятся более мотивированными и чувствуют бо́льшую безопасность, так как они знают, чего ожидать. С большей ответственностью приходит опыт надежности. Когда растет влияние лидера, команда чувствует, что он способен на все и готов к диалогу. Если в течение некоторого времени сохраняется такое положение дел, члены команды чувствуют себя более защищенными и преданными.

Таким образом, в первой части книги вы поймете, почему создание «SmartTribes» – это верный путь к преодолению переломных моментов и к уверенному росту компании. Во второй части будут обсуждаться ключевые характеристики команды «SmartTribes» – сосредоточенность, ясность, ответственность, влиятельность и способность поддерживать результаты. Часть третья подведет итог с помощью конкретных случаев из жизни, которые подготовят вас к изменениям и покажут вам, как создать команду «SmartTribes» в вашей собственной компании.

Не обязательно создавать такую команду во всей организации – отделения внутри компании могут создать свою собственную команду. Так что когда я использую слово «организация», я имею в виду любую группу, которая хочет создать свою команду «SmartTribes». Слово «компания» я могу использовать, когда вся корпорация целиком хочет стать командой «SmartTribes».

Я хочу, чтобы вы с ходу приступили к работе после прочтения каждой главы. Помните, я ваш полевой командир и тренер, а не профессор. В конце каждой главы я собираюсь резюмировать то, что мы обсудили. В разделе «Резюме» я буду вкратце пересказывать ключевые понятия главы. Раздел «Оценка» позволит вам быстро оценить то, куда вы продвинулись. Раздел «Ваши действия» покажет вам, какие действия предпринять, чтобы получить доход и вернуть инвестиции. Такой формат обеспечит вам возможность незамедлительно опробовать эти инструменты и достичь результата и возврата инвестиций очень быстро. Каждая часть будет заканчиваться источниками, которые помогут вам разнообразить технику.

Чтобы построить команду «SmartTribes» и управлять ею, вам нужно быть уверенным в том, что ваша команда переключилась от управления страхом на действия, стимулируемые инновациями. Как это понять? Убедившись, что сотрудники знают, что их ценят. Это первый шаг к созданию «SmartTribes» и тема следующей главы. Но для начала давайте критически оценим статус вашей компании в плане переломного момента.

• Организации проходят через достаточно предсказуемые переломные моменты.

• Вы либо двигаетесь вверх через переломный момент, либо соскальзываете вниз и теряете инерцию. Вертеться на одном месте нет смысла.

• На каждом переломном моменте компания должна изменить себя, команду, финансовую стратегию и бизнес-модель.

• Что у вас с продажами? Как проходит процесс создания нового дела? Работают ли ваши мотивационные программы? Обеспечивают ли доход комиссионные с продаж?

• Люди чаще всего не поддаются манипуляциям – все попытки контролировать их провалятся.

• Когда человеком управляет страх, он попадает в одну из следующих ситуаций:

1) не может двигаться дальше;

2) решает несуществующие проблемы;

3) фокусируется не на важных проблемах, а на тех, которые не имеют значения и решение которых не приносит желаемого результата.

• Страх заставляет людей действовать. Вдохновение позволяет людям не просто действовать, но еще и следить за доходом.

Воспользуйтесь нашим опросником о переломных моментах, чтобы понять, готовы ли вы достичь следующего уровня доходов.

Оцените себя, отвечая «да» или «нет».

1. Растет ли ваш объем продаж с нужной вам скоростью?

2. Растет ли ваша прибыль с нужной вам скоростью?

3. В вашей компании люди находятся на своих местах и делают правильные вещи?

4. Поддерживаете ли вы лучших сотрудников?

5. Помогаете ли вы топ-менеджерам увидеть их «слепые пятна», преодолеть поведенческие ошибки и расширить свое видение?

6. Вы уже определили, кто станет следующим лидером?

7. Если да, есть ли у вас план, как научить людей быть лидерами?

8. Хотите ли вы, чтобы ваша команда была более ответственной и открытой?

9. Проходите ли вы сейчас через фазу быстрого роста, когда приоритеты меняются, а команда должна адаптироваться?

10. Редко ли у вас возникают конфликты между членами команды или отделами?

11. Фокусируетесь ли вы в основном на позитивных достижениях?

12. Знаете ли вы, как распределить нагрузку таким образом, чтобы меньшее количество людей могли делать больше?

13. Держите ли вы руку на пульсе вашей компании, чтобы увеличить эмоциональную вовлеченность?

Если вы ответили «нет» на пять и более вопросов, у вас есть риск застрять между переломными моментами.

Посмотрите на свои ответы. В каких областях вам нужно что-то менять? Случайно не в области человеческого фактора? Или вам нужно увеличить доход? Или упростить операции?

К какому переломному моменту вы направляетесь (см. рис. 1–3)? Все ли факторы из верхней строки у вас есть?

Ваши действия

• Посмотрите еще раз на свои ответы и подумайте, какие три компонента из области работы с персоналом вы можете проверить, чтобы убедиться, что достигли следующего переломного момента?

• Какой шаг вы предпримете для проверки одного из этих компонентов?

• Теперь составьте план и сделайте этот шаг.

Возврат инвестиций

• Если бы вы могли ответить утвердительно на три или более вопроса из списка, чего бы это вам стоило?

• Каких результатов, по вашему мнению, вы сможете достичь за первые 90 дней выполнения вашего плана?

• Сколько это будет вам стоить?

Источники

По ссылке www.ChristineComaford.com/resources вы сможете найти самые полезные руководства.

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Assess Your Team’s Performance

• Streamlining Your Sales Funnel

• Leading from the Inside Out

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

Самое важное при создании команды – это знать, где ты находишься, и быть там – то есть сосредотачиваться. Научиться этому можно с помощью трех вещей.

Первое – присутствовать с людьми здесь и сейчас. То есть если вы на встрече, слушайте, что говорят люди, и не думайте о прошлом или будущем.

Второе – отличайте фантазии от действительности, четко разграничивайте свои реальные достижения и мечты.

Третье – выстраивайте приоритеты от важных дел к менее важным.

Когда вы сосредоточены, вы вовлечены в работу, а ваша команда знает, что вам дорого ваше дело. Умение сосредоточиться – это важный навык, самый важный среди пяти активаторов. Эта глава будет в основном посвящена двум первым аспектам – сосредоточенности, то есть присутствию, и умению отличать фантазии от реальности, но в пятой главе мы будем больше говорить о приоритетах, так что будьте готовы.

Давайте начнем с примера того, что может пойти не так, если вы не сосредоточены.

Человеческий мозг стирает, искажает и обобщает мир вокруг каждую секунду. Он должен так делать, иначе мы свихнемся от потока информации, которую надо обработать, – именно это происходит при некоторых биполярных расстройствах. Таламус, мозговой фильтр, ответственный за стирание, позволяет слишком большому количеству информации достигнуть обрабатывающей части мозга. Это ведет к креативности – а в крайнем случае к безумию.

Если бы у нас не было фильтра, удаляющего информацию, мы бы обдумывали всю информацию, поступающую в мозг. Вот сейчас, когда я печатаю, мозг игнорирует звуки клавиатуры и тиканье часов, прибытие почтового поезда и то, что около 10 электронных писем пришло на почту с того момента, когда я проверяла ее последний раз, и некоторые из них требуют ответа – так вот, это правильное стирание.

Проблема возникает тогда, когда мы стираем то, что не хотим видеть, слышать, чувствовать, или то, с чем не хотим иметь дела. Возможно, у вас есть стареющие родители и вы не думаете об их будущем, вы подумаете об этом потом, и тогда вы все спланируете и поймете, где и как они проведут последние дни. Возможно, вы нарочно игнорируете тот факт, что ваша секретарша опять не сделала то, о чем ее просили, и вам нужно сделать ей замечание. Такой вид стирания – отрицание – неправильный, он поглощает энергию, если делать так слишком долго, и в итоге становится прокрастинацией. Так, иногда руководители фокусируются на мелких проблемах вместо крупных.

Искажение полезно в том смысле, что оно помогает нам чувствовать мир. Если бы мы не реагировали на одни вещи острее, чем на другие, мы были бы роботами. Мы бы не знали, что важно. Чувства, которыми обеспечивает нас искажение, позволяет нам делать выбор. Наша способность обращать больше внимания на ситуацию Х значит, что у ситуации У приоритет ниже. Это нормально, если Х – это пожар, который надо тушить сейчас.

Мы также искажаем или преувеличиваем страх, злость или последствия выражения чувств. Все, кто наблюдал, как подросток не был приглашен на важный для него вечер или как он не получил взаимности, понимают, что подростки болезненно искажают мир (Это конец света! Я никогда не смогу посмотреть в лицо Тэйлору/Эшли/неважно. Я больше не пойду в школу). Искажения в бизнесе появляются, когда мы сосредотачиваемся не на тех вещах, например, один мяч из девяносто девяти упал не туда, и это вообще не имело значения.

Мы, слава богу, часто обобщаем. Если бы мы не умели этого, нам бы пришлось учиться включать свет в каждой комнате, в которую мы входим, вместо того чтобы понять принцип работы выключателя в целом. Обобщение служит для того, чтобы обеспечить миру постоянство. Если бы все комнаты и все выключатели были для нас разными, мы бы тратили огромное количество энергии только на то, чтобы научиться передвигаться из точки в точку.

Проблемы с обобщением возникают, когда мы считаем, что знаем то, чего на самом деле не знаем. Например, когда мы думаем «Ну вот, опять», «Так всегда случается», «Он всегда так делает» и т. д. Когда мы воспринимаем реальность, основываясь на том, что и раньше не работало, мы не оставляем пространства для маневра. Присутствовать – значит сосредотачиваться на возможностях данного момента.

Стирание, искажение и обобщение – все это важнейшие компоненты нашего присутствия в мире. Но нам нужно удостовериться, что наши фильтры работают правильно. На чем вы сейчас сосредоточены? Насколько вы присутствуете сейчас? У вас в голове звучит голос, сообщающий, что вам сделать сегодня, завтра и на неделе?

Присутствовать – значит быть здесь, фокусироваться на данном моменте и больше ни на чем. Не на прошлом и не на будущем. Только на «сейчас». Присутствовать – значит смотреть на свой мир, свое положение, свою команду, свои страхи, свои убеждения и вклады. Присутствие очень важно для лидера, без этого он не сможет чувствовать вовлеченность и помогать всей команде.

Почему порой так сложно присутствовать? Потому что иногда быть «здесь» – тяжело или, например, это заставляет нас иметь дело с тем, с чем мы не хотим связываться. Чем лучше мы воспринимаем момент, тем лучше мы присутствуем и тем легче другим следовать за нами.

Чтобы оставаться в настоящем, нам нужно знать, что мы хотим создать во время некоего действия, и сосредоточиться на том, что на самом деле сейчас происходит, чтобы иметь возможность скорректировать свою работу.

Если мы постоянно чего-то избегаем или если мы чувствуем, что схема повторяется, шансы на то, что будет виден какой-то позитивный результат, крайне малы. Например, если мы постоянно избегаем конфронтации с подчиненным, это происходит потому, что нам кажется, что так лучше и безопаснее.

Это представляется лучшим решением не только в данный момент, но и в другие разы, когда вы чего-то избежали и пережили это. Наш мозг должен сохранять нас в безопасности, и когда он научился обеспечивать безопасность определенным образом, он будет продолжать действовать по проверенной схеме. Однако это держит нас в «животном» состоянии, а не в состоянии «человеческом».

Чтобы изменить эту схему и научиться противостоять конфликту – нужно понять ту часть нас, которая хочет избежать конфликта. Эта часть просто пытается обезопасить нас. Вместо того чтобы бороться с самим собой, мы можем принять себя и даже наградить эту самую часть (ведь продолжать дышать – это неплохо?) и затем научиться делать выбор. Мы можем всегда избегать проблем, если хотим этого, но чтобы вести за собой, нужно уметь делать выбор и присутствовать в настоящем.

Один из лучших способов оставаться в настоящем – это сосредотачиваться на том, как вы повышаете безопасность, концентрироваться на чувстве принадлежности и принципе «Мы все вместе, мы одинаковые», на осмысленности («Важно, что ты здесь, – я вижу твои таланты») в каждой жизненной ситуации. Если вы научитесь сосредотачиваться, у постоянного парада ярких отвлекающих вещей будет меньше шансов отвлечь вас. Кроме того, вы избежите скуки, которая мешает нам присутствовать, потому что вы сфокусируетесь на человеке, с которым общаетесь. А все люди, я убежден, интересны в какой-то мере.

Эта формула поможет вам все запомнить: безопасность + чувство принадлежности + смысл = доверие.

Присутствовать – также значит исследовать самостоятельно вместо того, чтобы спрашивать. Большая часть наших лидеров готовы хвататься за оружие по каждому поводу. Член команды спрашивает, как что-то сделать, и мы тут же выпаливаем ответ – мы отвечаем на вопрос. Что в результате? Мы потворствуем развитию послушных исполнителей. Мы учим людей спрашивать, а не исследовать, и это держит их в «животном» состоянии, а в итоге мы не присутствуем с ними в настоящем. Мы так заняты, находя ответы, придумывая указания, советы, что теряем возможность диалога и взращивания новых лидеров (и в придачу – возможность усилить чувство безопасности, принадлежности и осмысленности!).

Что бы случилось, если бы мы заставляли людей действовать самостоятельно? Каким бы был их вклад в развитие? Да, нам пришлось бы заткнуться и дать членам команды возможность все обдумать, и поначалу они действовали бы очень медленно, но затем – да, они бы стали лидерами.

Вот как это работает. Сначала вам стоит попросить кого-то делать все самостоятельно. Потом ваши сотрудники придут к вам с идеями, зная, что вы все проверите, и им нужно будет одобрение. После нескольких таких одобрений и поправок они скажут вам, что у них есть план – вот и оно, но вы можете сказать, если вам что-то не нравится. И далее – вуаля – они не будут приходить к вам, пока не овладеют этой областью знаний целиком.

Вы заметили, что лучше всего? Такое ваше поведение создало чувство безопасности, принадлежности и осмысленности. Вы только что предприняли маленький и важный шаг к созданию «SmartTribes».

В некоторых переломных моментах можно наблюдать общий феномен – партнеры, которые организовали компанию вместе, начинают враждовать и в итоге подвергают риску разрушения все ими созданное.

Роберта – директор небольшой фирмы, торгующей автозапчастями. Она и ее бизнес-партнер Грег прошли через несколько первых переломных моментов, и их компания быстро выросла. Приблизившись к переломному моменту в 100 миллионов долларов, они начали сильно ссориться. У каждого из них были свои обязанности, но Роберта часто влезала в зону Грега, пытаясь управлять его командой, меняя решения, принятые Грегом, и в итоге создавая хаос. Роберта избегала дискуссии с Грегом по этому поводу.

Ни один из них не пробовал сосредоточиться.

Они оба игнорировали тот факт, что им нужно измениться. Они застряли на переломном моменте и то, что делало их успешными, не могло перевести их на следующий уровень.

Грег расценивал действия Роберты как атаку. Вместо того чтобы выйти в открытый конфликт, объяснив ей свою интерпретацию такого поведения, Грег начал скрывать информацию, смущая Роберту и провоцируя неловкие ситуации на встречах директоров. Роберта, в свою очередь, решила, что это направленные действия против нее, и тогда она эскалировала конфликт, заручившись поддержкой членов команды и высшего руководства. Отсутствие в настоящем, или избегание важных вопросов – это серьезный симптом того, что вы застряли в переломном моменте.

Когда мы начали работу, первой целью стала оценка вреда, нанесенного внутренней политике и людям, а затем установление мира между Робертой и Грегом. В процессе оценки внутренней политики мы внимательно посмотрели на способ функционирования компании. Мы поняли, что разделение на команды было гораздо более важным, чем это казалось. Три самых главных руководителя были готовы уволиться – они не могли продвинуться по службе и вели свою карьеру в зоне боевых действий. В итоге мы решили показать реальное количество ошибок и в бухгалтерском учете (Грег), и в обеспечении качества (Роберта). Моральное состояние было ужасным, людей словно втоптали в грязь.

Роберта и Грег не представляли, насколько сильно их споры влияли на коллег. Они относились к этому как к небольшому конфликту, существующему исключительно между ними, а не как к большой проблеме внутри всей системы.

Рассмотрение результатов поведения основных участников помогло не только создать план действий для устранения этих результатов, но и повысить уверенность и улучшить их командные качества. Было решено начать программу по развитию лидерских качеств, чтобы обеспечить профессиональный рост ключевых участников. Эти участники, в свою очередь, передавали полученный опыт своим командам, тем самым помогая членам команд переходить из роли Жертвы к роли Создателя результатов (подробнее об этом в главе 8).

Роберта и Грег прошли персональный инструктаж: во-первых, для осознания того, как они на самом деле себя вели, а во-вторых, для того, чтобы понять, каким образом их поступки повышали их собственный уровень защищенности, но не помогали самой компании. Грег и Роберта серьезно отнеслись к идее «анализа вместо командования» и незамедлительно реализовали ее в жизни.

Грег быстро понял, что Роберта старалась на благо компании, а Роберта перестала вмешиваться во все, потому что больше не испытывала надобности в этом. Они научились реально оценивать друг друга и даже совместно составили несколько планов.

Через четыре месяца битва между Грегом и Робертой была окончена. Через шесть месяцев Грег взял на себя новую, более подходящую роль с другими задачами, и вся организационная структура была обновлена и оптимизирована. Через пятнадцать месяцев работы, нацеленной на изменение поведения, вся компания сплотилась, доходы значительно выросли, и вопрос лидерства стал часто обсуждаемой темой среди работников всех уровней. Теперь Роберта и Грег хорошо ладят друг с другом, а компания является одной сплоченной командой.

Она быстро достигла дохода в 100 миллионов долларов, в связи с чем появились новые задачи, касающиеся кадров, средств и планов компании. Планируется, что уровень дохода в 250 миллионов долларов будет достигнут через три года.

• Наш мозг удаляет, искажает и обобщает информацию. Это весьма полезно, однако мы должны убедиться, что отсеивается только то, что не является важным в данный момент. Четко представьте то, на чем нужно сфокусироваться в данный момент и что нужно отсеять или отложить. Это и является ключом к переменам.

• На чем вы сейчас сфокусированы? Насколько сильно вы сейчас погружены в настоящее время? Звучит ли в вашей голове голос, перечисляющий все те вещи, которые необходимо сделать сегодня, завтра и на следующей неделе?

• Каким образом вы развиваете чувство безопасности (и побуждаете людей идти на риск), усиливаете чувство принадлежности («Мы все здесь вместе, мы все одинаковы») и ощущение важности («Важно, что именно ты находишься здесь») при каждом взаимодействии с подчиненными?

• Зачастую лидеры отбрасывают реальные проблемы и концентрируются на мелочах. На чем фокусируетесь вы?

• Одним из лучших способов оставаться в настоящем времени является фокусирование на том, как обострить чувства безопасности, принадлежности и важности у членов своей команды.

• Что бы случилось, если бы вы задавали вопросы (анализировали) вместо того, чтобы управлять (командовать)?

• Анализирование рождает лидеров, командование – пародию на них. На одно распоряжение задавайте пять вопросов!

• Чувство защищенности + ощущение принадлежности + ощущение заботы = доверие.

Подумайте о трех вещах, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Например, составьте стратегию, которая бы улучшила работу финансового отдела, или постройте планы для родителей и т. д.

• Чем вы рискуете, если не принимаете данные вещи серьезно?

• Когда вам следует обдумать их?

Ваши действия

• На этой неделе поэкспериментируйте с пятью вопросами на одно распоряжение. После каждого распоряжения задавайте по пять вопросов своим подчиненным, чтобы помочь им в поиске собственных решений. Вы удивитесь, поняв, как часто вы просто командовали людьми, а потом жаловались, что они некомпетентны и ничего не понимают.

• Возьмите список трех вещей, которые отсутствуют в вашем бизнесе и личной жизни. Выберите по одному пункту в каждой категории и либо выполните их, либо отложите, либо вовсе избавьтесь от них, чтобы они вас больше не отвлекали от основных целей.

Возврат инвестиций

• Посчитайте количество времени, потраченного на излишнее командование людьми. Вы заметите, что когда вы переключитесь на стратегию «анализирование выше командования», вы начнете получать больше времени на более интересную и важную работу.

• Наши клиенты приходят к следующим результатам, когда переходят на анализирование. Этого достаточно, чтобы изменить поведение!

• 97 % людей поняли, что количество времени, необходимого для интересной и важной стратегической работы, увеличилось на 5—15 часов в неделю.

• Работники на 67—100 % стали более вовлеченными в работу, более лояльными и ответственными.

Источники

Полезные источники данной главы включают в себя:

• Три измерения фокусирования

• Анализирование против командования

Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала будут полезны:

• Leading from the Inside Out

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEOs

• Assess Your Team’s Performance

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations.

Также уделите внимание следующим пунктам в приложении:

• Процесс присутствия

• Практика тишины

• Восстановление энергии

Вот вам факт о влиянии: важно не то, скольким людям вы скажете, что делать. Важно то, скольких вы понимаете, мотивируете и наделяете ответственностью. Поэтому ключевым фактором тут является ваша способность контактировать, то есть взаимодействовать с людьми. А ключевым фактором для обеспечения контакта является гибкость поведения и желание погрузиться в чей-либо мир. Когда мы влиятельны, мы гибки и мощны, а наша команда чувствует, что мы очень способны и открыты для сотрудничества.

Вам приходилось наблюдать, как поведение дорогого вам человека начинает работать против него? Вы четко видите то, что нужно изменить, однако кажется, что чем больше вы говорите или делаете, тем меньшее влияние это оказывает. Почему? Человек не чувствует себя достаточно защищенным, чтобы услышать вас.

По сути, контакт представляет собой некую связь, где наш «животный» мозг решает, кто является другом, а кто – врагом. Человек, находящийся в таком состоянии, определяет того, кто «похож на меня» и, тем самым, безопасен. «Животный» мозг отвечает за выживаемость и постоянно высматривает угрозы. Представьте, что мы антилопы, живущие в саванне. «Животный» мозг расслаблен, потому что он просканировал местность и пришел к выводу, что мы с антилопами, а не со львами.

Контакт быстро распространяется, принимая во внимание, как «животный» мозг устанавливает безопасность («Да, здесь только антилопы»). Как только чувство безопасности установлено и мы имеем доступ к передней части коры головного мозга, мы перемещаемся в свое «человеческое» состояние и получаем возможность строить планы и внедрять изменения.

Для того чтобы что-то изменить, сменить или взаимодействовать, всегда необходимо предшествующее состояние контакта с «животным» – или мозг будет слишком занят, занимаясь подтверждением безопасности, чтобы принять любое другое решение, неважно, насколько оно будет элегантным, правильным или логичным для остальных. Выживаемость – что означает продолжение дыхания – всегда подавляет любой другой импульс.

Чтобы получить код «другая антилопа», мозг должен увидеть вас как «похож на меня». Поэтому для того, чтобы установить контакт, мы подражаем человеку, с которым этот контакт устанавливаем. Подражание является примитивным. Попытайтесь состроить рожицу маленькому ребенку. Большинство из них состроят такую же. Когда вы подражаете маленькому ребенку, он скорее всего будет издавать булькающий звук и улыбаться, будто бы говоря: «О, я понял, я здесь любим и в безопасности». Многие матери так взаимодействуют с малышами. Это происходит на уровне инстинктов.

Чтобы увидеть живое подражание, просто сходите в любой ресторан и понаблюдайте за парочками. Вы можете сказать многое об отношениях по количеству неосознанного подражания. Счастливые пары связаны большим количеством подражания и высоким уровнем контакта в невербальном общении, а у несчастливых пар язык жестов практически не связан и подражание на низком уровне. Иногда контакт ощутим даже в другой части помещения.

То же самое можно заметить и за друзьями, особенно в больших компаниях подростков. В то время как они изучают собственную индивидуальность отдельно от родителей, они имитируют жесты, одежду, мимику и манеры друг друга, чтобы поддерживать чувство принадлежности.

Взрослое подражание может задействовать все тело целиком (например, человек принимает ту же самую позу), отдачу ключевых жестов или слов, голос (тот же тон, громкость, скорость речи), дыхание или кинестетику (ту же динамику движений).

Эффективное подражание может сменить неспокойное состояние (злость, депрессия, тревога) на более спокойное. Если настоящий контакт – безопасность – достигнут, то вы можете помочь кому-то перейти в другое состояние. Без установленного контакта мозг скорее всего займет защитную позицию и будет сопротивляться подражанию.

Вы когда-нибудь видели, как ребенок возмущается в супермаркете? В большинстве случаев родитель начинает разговаривать с малышом мягким тоном, пытаясь успокоить его. И в большинстве случаев данный подход не работает. А если и работает, то это тогда, когда родитель тихо угрожает ребенку. Недавно я увидела отличную рекламу[10], в которой мама использует контакт. Она с ребенком в магазине, и ребенок хватает кучу сладостей. Мама машет головой, ребенок возмущается, мама подражает возмущению, и моментально ребенок прекращает возмущаться, шокированный. Что случилось? Мама просто вошла в мир ребенка, и он внезапно понял, что они одинаковы. Его игра на нее не действовала.

Когда мы учим контакту, нас часто спрашивают про манипуляцию. Это звучит как-то так: «А это не отвратительно? Вы подражаете и становитесь почти одинаковыми, это не является манипуляцией?» Ответ напрямую связан с намерением. Вы используете эту технику, чтобы понять карту мира другого человека, чтобы создать безопасность? Как только вы добьетесь контакта, вы будете использовать его, чтобы наделять полномочиями других людей, повышая их влиятельность? Или вы используете его, чтобы управлять и контролировать людей?

Когда вы создаете контакт с другим человеком, вы начинаете понимать его лучше. Вы не можете не войти в его карту мира. Ведь все мы видим мир по-разному. У каждого из нас есть своя карта мира, основанная на нашем восприятии и опыте. Наша карта содержит то, во что мы верим, формирует нашу личность и предопределяет наше поведение. Карта каждого человека уникальна, и без нее мы не сможем ориентироваться в том, как быть и как функционировать в мире. Подробнее об этом написано в главе 9, где тема касается логических уровней изменений.

Карты, как свои, так и чужие, можно изменять и совершенствовать путем создания доступа к полезным ресурсам, перекодирования ресурсов и добавления новых понятий. Немногие знают, как это делать эффективно, потому что это находится на уровне подсознания. И это одна из причин, по которым вы читаете данную книгу – чтобы ознакомиться с техникой влияния с помощью нейронауки и получить доступ к своей карте мира и картам других людей.

Результатом вмешательства и улучшения чьей-либо карты мира является прекращение или хотя бы уменьшение количества непонятного поведения, ограниченных возможностей и эмоциональной нестабильности. Бизнес-результатом считается повышенное чувство ответственности, высокая активность, отдача и исполнительность.

У вас на карте могут быть следы терпения, сострадания или уверенности. А может, их и нет, но вы хотели бы обладать этими качествами. Или у вас есть доступ к этим качествам, когда вы проводите время с ребенком или собакой, но они отсутствуют, когда вы взаимодействуете с членом вашей команды. Может быть, вы верите в то, что способны обойти любое препятствие и мир к вам благосклонен. А может, вы легко опускаете руки и хотели бы меньше унывать. Это все – аспекты вашей личности, ваших ценностей, ограничений, способностей, возможностей и поведения.

Неважно, к чему вы стремитесь. Умение изменять свою карту мира даст вам больше выбора и сил в жизни.

• Если вы узнаете, как проникнуть в карту мира другого человека, вы сможете улучшить его способности, производительность, задачи и повысить чувства защищенности, принадлежности, доверия и связи с командой. Эта техника может быть использована независимо от того, какое положение в компании вы занимаете: начальник-подчиненный, подчиненный-начальник – это не важно. Эти знания могут сильно повлиять на ваши отношения со всеми – коллегами, подчиненными, начальниками и даже с супругом и детьми.

• Приобретение способности изменять свои и чужие карты – одна из причин, по которым многие наши клиенты теперь могут делать то, что всегда хотели, и быть тем, чем всегда мечтали стать.

Вы являетесь тем, кем являетесь, благодаря вашей так называемой экологии. Именно она и сформировала вашу первоначальную карту мира. Ваши желания – это лишь то, что вы хотите создать в своей жизни.

Вот в этом все коварство ситуации: вы застряли на перетягивании каната в вашем подсознании, и вас тянет в противоположные стороны. Равные силы влекут вас назад к вашей экологии и вперед к вашим желаниям. Неудивительно, что тяжело получать то, что хочешь, а когда получаешь, довольствоваться этим. Для того чтобы ослабить силу притяжения вашей экологии, чтобы с меньшими усилиями добиваться желаемого, вам нужно изменить свою карту – изменить свой взгляд на мир.

Приведу пример. Я однажды работала с женщиной, назовем ее Джейн. Она жаждала признательности. Но это желание вступало в конфликт с ее экологией – она не позволяла ей принимать эту признательность. Когда я отправляла ей письма по электронной почте с благодарностью за хорошую работу, она никогда не отвечала на них. Когда я хвалила ее лично, ее лицо внезапно становилось пустым – будто она не могла переварить информацию, которую я ей давала. Когда я поинтересовалась у нее по поводу признательности в ее жизни, он сказала, что в ее семьи это не было нормой. В ее семье просто не принято было хвалить друг друга.

Мы начали работу с изменения ее карты мира, чтобы она могла ослабить хватку своей экологии и научиться быть признательной себе и другим. Мы сделали это с помощью тренингов и наших любимых нейрологических техник, освободили ее от опыта семейного равнодушия и смоделировали поведение, отвечающее на признательность нескольких ее друзей. Спустя три месяца Джейн отдавала и принимала много признательности на различных уровнях.

Как усовершенствовать свою карту и карты других людей? Для начала нужно определить, что содержит карта и, возможно, что она не содержит. Чтобы понять карту другого человека и заставить его понимать свою собственную карту, мы используем обманчиво простую серию вопросов, известных как «система последствий», за которой следует необходимый нейронаучный процесс, открывающий доступ к подсознанию. Систему последствий можно применять в одиночку, нейронаучный процесс должен быть осуществлен специально обученным человеком.

Джордж – генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, которая уже пять лет едва достигает уровня прибыли 25 миллионов долларов. Он хочет удвоить прибыль за этот год. Это является его целью уже три года, но он еще не достиг ее. Почему?

Когда мы первоначально оценили поведение Джорджа, казалось, что он дает себе отчет в сложившейся ситуации и видение у него четкое. Похоже, присутствовали проблемы с ответственностью, раз он за три года не достиг цели, но это явление не было распространено в компании. Также факторы, изменяющие ход бизнеса, не были размытыми.

Диагноз: достижение желаемого результата не было экологически безопасным для него. Подсознательная борьба между желаниями и экологией не дала ему получить желаемое.

Давайте узнаем, почему Джордж не мог удвоить прибыль. Вот, что мы поняли после использования системы последствий.

• Что вы хотите? – Удвоить прибыль в этом году.

• Что это вам даст? – Я буду чувствовать себя защищенным, счастливым, спокойным, уверенным, ведь мы достигли следующего уровня и бизнес растет, буду работать меньше, испытывать меньше стресса и буду знать, что моя команда может развиваться. (На самом деле он хотел сказать: «Перестать контролировать и знать, что все будет в порядке»).

• Как вы поймете, что поучили это? – Прибыль увеличится вдвое.

• Ну вот вы в будущем и имеете, что хотели. На какой риск вы готовы пойти, чтобы это произошло? – Может, мне придется меньше контролировать сотрудников – больше доверять другим, повысить нескольких хороших работников и попрощаться с плохими, перестать следить за каждым шагом своих заместителей.

• Что может произойти, если вы не решите это так, как хотите? Как это отразится на вашем бизнесе и личной жизни? – Мы и дальше будем находиться там, где уже три года стоим, мы не сможем развить бизнес и продать его за 90 с лишним миллионов долларов, как планируем, члены моей семьи не смогут обналичивать деньги, и однажды нам придется свернуть бизнес, так и не обеспечив будущее наших детей.

• Во что придется поверить вашим сотрудникам, чтобы добиться этого? – В то, что это возможно, что у них есть команда, которая поможет достичь цели, что больше клиентов хотят то, что мы предлагаем, и в то, что мы можем найти этих клиентов.

• Во что нужно поверить вам? – В то, что я могу ослабить контроль, и от этого ничего не развалится, что моя команда справится.

• Что вы уважаете в данной ситуации, на грани изменений? Что хорошего в удержании контроля? – Я легко могу спрогнозировать результат, хотя он и не будет таким, как я хочу. Я доверяю себе, и мне не приходится полагаться на других.

Из этого процесса Джордж понял, что его главной проблемой является страх потери контроля, однако ему пришлось ослабить контроль, чтобы позволить своей команде развить компанию. Но одного понимания этого было недостаточно. Джордж все равно бы пытался контролировать поведение, так как это было закреплено у него на уроне подсознания. Поэтому нам нужно было это изменить.

После использования системы последствий настало время копнуть глубже. Когда начало проявляться контролирующее поведение Джорджа? Почему он видел угрозу в том, чтобы положиться на кого-либо? Мы могли узнать это только через следующие вопросы.

• Вы можете вспомнить время, когда чувствовали, что вам не нужно все контролировать?

• Произошла ли крупная бытовая травма, когда ваш уровень контроля повысился?

• Случается ли какое-нибудь событие каждый раз, когда вы на пике своего контролирования?

Выяснилось, что в жизни Джорджа произошла крупная бытовая травма. Когда развелись его родители, мальчику было семь лет. Тогда он стал главным мужчиной в доме. Маленький Джордж в тот момент решил, что он никогда не будет подчиняться кому-либо. Он решил, что построит свой собственный мир и будет постоянно его контролировать.

Но такая стратегия больше не работала на него.

Поэтому он попросил меня помочь изменить ее. С помощью процесса, называемого «трехмерным расщеплением личности», я помогла Джорджу понаблюдать за своей детской травмой со стороны и избавиться от ценностей, которые он тогда приобрел. Мы помогли ему изменить систему личности и ценностей, что лежит на самом глубоком уровне возможных изменений. Это было необходимо для того, чтобы помочь ему изменить способности и поведение, которого он придерживался как лидер своей компании.

Мы продолжили наставлять Джорджа и приступили к работе с его исполнительной командой. Члены команды поддерживали культуру командования и управления, которую установил Джордж, – они теперь являлись частью системы, которую все хотели изменить.

Прошло девять месяцев. Приближается завершение финансового года. Прибыль Джорджа увеличится в этом году вдвое и принесет компании полноценные 51 миллион долларов. Что дальше? Мы увеличим результат вдвое, а также расширим силы и средства для достижения данной цели и обеспечения дальнейшего роста компании. Мне бы хотелось увидеть, как Джордж принесет свыше 145 миллионов долларов своей компании вместо 90 миллионов, которые он для себя запланировал.

Это удивительно, как наши компании и их успех напрямую зависят от нас самих и ограничений нашего поведения. Мы сами себе вредим и даже не понимаем этого! Загвоздка в том, чтобы найти истинную причину, по которой мы не получаем желаемого, и четко ее сформулировать. Нейронаучые техники влияния помогают самым быстрым способом достичь этого.

Чем больше карт мира я исследую, тем более сострадания я испытываю. Чем более сострадательной я становлюсь, тем лучше я становлюсь в плане лидерства и помощи другим.

Если вы хотите научиться влиять на людей путем чтения, понимания и, иногда, изменения своей или чужой карты мира, то следующие три инструмента могут вам в этом помочь: контакт, гибкое поведение и фразы, оказывающие влияние.

Первый инструмент, которым необходимо овладеть при влиянии, – контакт. Построение контакта – это то, что заставляет наш мозг чувствовать безопасность и защищенность, чтобы позволить раскрыть наше подсознание и дать сознанию возможность принимать решения. А это невозможно без наличия контакта.

Скорее всего, вы уже создаете контакт на подсознательном уровне (см. рис. 6–3).

Рис. 6-3

Физическое тело. Этот пункт основан на подражании позам, которые принимает ваш собеседник. Например, если на встрече ваш собеседник откинулся на спинку кресла и скрестил на груди руки, то вы тоже принимаете такое положение. Когда он подается вперед, то вы делаете то же самое. Когда происходит такое копирование позиции человека, вы тонко намекаете ему, что вы похожи, что у вас много общего. Тут главное – сделать это натурально. Если вы сможете понять, что человек испытывает в данный момент, то вам такое подражание покажется несложным.

Вокальный аналог. Здесь нужно скопировать тон, темп, тембр, громкость голоса, а также дыхание собеседника. Звучит легко, однако сложно это делать и звучать натурально одновременно. Если у человека слишком высокий голос или если у него иностранный акцент, то подражание будет казаться странным и это неприемлемо. В такой ситуации более эффективным станет копирование громкости, темпа и дыхания.

Ключевые слова и жесты. Это тоже что-то, что мы делаем не специально. Уверена, вы имели опыт общения с человеком, который использовал такую распространенную фразу, как «мы должны сделать все возможное». Готова поспорить, что через несколько секунд вы использовали ту же фразу или что-то подобное. То, что вы сделали, на подсознательном уровне дало собеседнику понять, что вы с ним согласны, что вы поняли его сообщение и что он в безопасности с вами.

Сенсорные системы. Это основной инструмент, благодаря которому человек познает мир. Три самых распространенные сенсорные системы: визуальная, кинестетическая (ощущение) и акустическая (слух). Да, у нас у всех пять чувств, однако хотя вкус и обоняние могут вызывать сильные эмоции и воспоминания, они не настолько важны в нашей повседневной жизни, как остальные три, – по крайней мере, для американцев.

Можете ли вы сказать, какое у определенного человека основное чувство? Сначала обратите внимание на слова и выражения, которые он выбирает. Если он часто использует такие слова и фразы, как «дальновидение» и «я вижу, к чему это ведет», то высока вероятность того, что его основная сенсорная система – зрительная. Если он говорит «дошли руки до этого» или часто к вам прикасается, то его основная сенсорная система, всего скорее, – кинестетическая. Если он спрашивает «находите ли вы отклик?» или часто говорит «я слышу то, что вы говорите», то основная система у него – акустическая. Однако необходимо слушать внимательно. Многие из нас путают сенсорные системы во время общения.

Вашей работой здесь является установление контакта при помощи использования слов, которые относятся к той же сенсорной системе.

Метапрограммы. Это продвинутый уровень влияния и установления контакта. Этот инструмент настолько важен, что ему посвящена вся следующая глава.

Следующий инструмент, который вам необходимо усвоить, – это гибкое поведение. Большинство из нас крайне предсказуемы. Мы реагируем предсказуемо, у нас предсказуемые модели поведения, предсказуемые речевые модели… У каждого из нас своя карта, и мы придерживаемся ее. Неудивительно, что людям так легко нас раскусить.

Но есть надежда. Следующие разновидности моделей поведения могут быть смешаны и совмещены друг с другом с целью максимального влияния, достижения нужного уровня контакта и получения необходимого результата. Когда мы используем разные модели в различных ситуациях, мы получаем различные результаты[11].

Итак, существуют следующие модели.

 Мамочка. Человек полностью поддерживает своего собеседника, видит и осознает, насколько он замечательный. В результате собеседник чувствует себявеликим.

 Антрополог. Ведет себя крайне заинтересованно и задает много вопросов. Такая модель основана на расспросах и постоянном проявлении любопытства, временами даже восхищения.

 Сержант-инструктор. Твердость, прямолинейность, отсутствие приукрашивания. Такая модель крайне открыта, но не недоброжелательна.

 Профессор. Человек спокойный, настоятельный, основывается всегда на фактах. «Так оно и есть», «когда делаешь то-то, получаешь то-то».

 Лучший друг. Крайне переживающий. Может поставить себя на чье-либо место. «Я там был, я знаю, как это тяжело».

 Гуру. Мудрый, развитый. Часто использует консультантов. Имеет что-то от профессора, но менее прямолинейный и обосновывает свою точку зрения в основном на общих сведениях. Имеет оттенок теплоты и сочувствия. Такая модель является сопереживающей, ее применение способствует большому притоку работников.

Я думаю, что объединение нескольких моделей наиболее эффективно. Например, если сотрудник хорошо себя проявил в прошлом, но достаточно продолжительное время затрудняется в выполнении своих задач, то следующий подход может сработать.

Начальник: «Пьер, ты многое значишь для этой компании; твоя работа была отличной. Я знаю, насколько ты замечательный (Мамочка). Но мы уже дважды разговаривали на эту тему, и ничего не изменилось. Нам нужно, чтобы ты вернулся в колею сейчас. Не заставляй меня прибегать к исправительному сроку (Сержант-инструктор). Послушай, я был на твоем месте… Я знаю, насколько тяжело работать, когда испытываешь личные трудности, как ты сейчас (Лучший друг). Пожалуйста, помоги мне помочь тебе вернуть того замечательного парня, которым ты являешься (Мамочка)».

Начальник: «Сьюзан, мне интересно, почему мы не получаем тех результатов, которые ожидали от нашей недавней рекламной кампании. Что, по-твоему, встало на пути к достижению этих результатов? Что бы мы могли изменить? (Антрополог)».

В зависимости от ответа Сьюзан вы можете «включить» Профессора с предписывающим решением (если она в «животном» состоянии) либо, если женщина в «человеческом» состоянии, используйте Гуру.

Лучший друг и Профессор представляют собой еще одну эффективную комбинацию, особенно если вы хотите посочувствовать человеку и одновременно представить ему факты такими, какие они есть. Ключевым условием тут является то, что две модели устанавливают связь и безопасность (Мамочка + Лучший друг), побуждают действие (Сержант-инструктор + Профессор) или помогают человеку решить проблему (Антрополог + Гуру). Задайте себе следующие вопросы:

– какие модели для вас стандартные?

– какие модели вы находите некомфортными?

Хорошо. Теперь давайте выйдем из зоны комфорта.

Какие ощущения у вас вызывают различные модели? Важно понять, насколько различные модели поведения необходимы нам для того, чтобы стать сильными, – в то время как большинство людей используют только одну или две модели, которые диктуются сложившимися обстоятельствами.

Понимание того, как совмещать и перемешивать модели поведения, расширит ваши возможности и увеличит уровень гибкости в вашем бизнесе, а человек с наибольшим количеством возможностей и максимальной гибкостью в какой-либо системе повлияет на нее больше всех остальных.

Подробнее мы поговорим о гибкости поведения в части 3 главы 9.

Главный налоговый инспектор одной из крупнейших компаний позвал нас, потому что Сэм, директор отдела продаж, постоянно не соблюдал квоты. Подразделение общепита компании в том году достигало прибыли 500 миллионов долларов, и эффективность работы Сэма была критичной.

Копнув поглубже, мы узнали, что Сэм сам был менеджером по продажам когда-то. Из шести моделей поведения, которые перечислены выше, он использовал только одну – Лучшего друга. Когда один из менеджеров не справлялся с задачей, он мог посочувствовать ему, разделить его чувства и давал понять, что ничего серьезного не произошло. Это приводило к постоянным ошибкам, потому что такая модель поведения, использованная изолированно, понижает чувство ответственности. Это не та модель влияния, когда нужен результат от менеджеров по продажам, ограниченных квотами.

Диагноз: низкий уровень влияния из-за неподходящей модели влияния.

Мы поработали с Сэмом и помогли ему научиться использовать комбинацию Мамочки и Сержанта-инструктора во время работы со своей командой. Теперь Сэм реагирует на промахи следующим образом: «Ты отличный работник. Я видел, как ты раньше безупречно со всем справлялся (Мамочка). Но теперь пришло время сыграть в игру с самыми высокими ставками. Нам нужны незамедлительные действия, иначе мне придется отпустить тебя/ввести исправительный срок (Сержант-инструктор). Помоги мне помочь тебе вернуться к блестящим результатам. Я знаю, это внутри тебя… Я видел, какой ты замечательный (Мамочка)».

Вскоре команда Сэма начала эффективно работать, а сам Сэм смог эффективно уравлять ответственностью, факторами, влияющими на ход событий, еженедельную отчетность, а также придумал новый план устранения последствий промахов, чтобы мотивировать команду. Результаты уже налицо: отдел Сэма добился дохода в 500 миллионов долларов, и теперь менеджеры придумывают новую стратегию – готовят людей, средства и планы к достижению дохода, равному миллиарду долларов, в течение шести лет.

Звучит разумно? Теперь ваша очередь! Экспериментируйте с моделями влияния.

И, наконец, последний инструмент: фразы влияния. Они особенно эффективны тогда, когда человек находится в «животном» состоянии и мы хотим заставить его испытывать чувство защищенности с целью перехода в «человеческое» состояние.

Существуют три фразы влияния.

 «А что, если». Когда вы используете такую вводную фразу для предложения новой идеи или совета, то вы понижаете уровень испытываемых эмоций. Вы заинтересованы – не навязываете что-то, а будто раздумываете и ищете решение. Это позволяет человеку вместе с вами думать и предлагать свои мысли.

 «Мне нужна ваша помощь». Мы называем это заменой доминации-субординации. Когда доминирующий использует такой прием, он как бы просит субордината возвыситься и поменяться с ним местами. Это особенно эффективно, когда вы хотите, чтобы человек изменил поведение или стал ответственнее.

 «Я смогу помочь, если». Когда кто-то застрял в «животном» состоянии и не может двигаться вперед, то предложение совета может помочь ему увидеть возможный курс действий или положительный результат.

Теперь, когда мы ознакомились с основами и ключевыми техниками влияния, можно перейти к продвинутым инструментам влияния, описанным в следующей главе.

• Вы можете научиться читать карту мира другого человека, чтобы повлиять на результат и повысить уровень доверия и связи путем применения техник для установления контакта.

• Система последствий является незаменимым инструментом для помощи себе и другим в изменении карты мира.

• Чем более влиятельным вы становитесь, тем больше вы начинаете служить своей команде. Настоящее влияние основано на доверии и уполномочивании других.

• 90 % наших реакций эмоциональны, а эмоции реагируют в 400 раз быстрее, чем мозг.

• Наша уникальная карта мира содержит наши убеждения, формирует нашу личность, определяет наше поведение – то, что мы намереваемся сделать, и нашу реакцию на то, что может с нами случиться.

• Многие из нас предсказуемы. Мы реагируем предсказуемо, у нас предсказуемые модели поведения, у нас предсказуемая речь. Насколько вы предсказуемы?

• Используйте фразы влияния, чтобы направить людей в «человеческое» состояние: «А что, если»; «Мне нужна ваш помощь»; «Я смогу помочь, если».

• С кем обычно вы контактируете? Каков результат?

• С кем вам больше всего нравится иметь контакт? Какое значение это имеет для вас? Какой возможен результат повышенного уровня контакта?

• Какими инструментами контакта вы уже владеете?

• Какими инструментами контакта вам хотелось бы овладеть?

Ваши действия

• Просмотрите еще раз модели влияния. Всю следующую неделю экспериментируйте с теми моделями влияния, которые являются самыми некомфортными для вас. Насколько отличны результаты? Как ваша способность влиять на людей изменилась? В каких ситуациях вы их применяли?

• Вдобавок к моделям влияния начните применять по два инструмента влияния в день.

• Введите в обиход одну или более фраз влияния.

Возврат инвестиций

Запишите, каким образом инструменты влияния оказывают действие на эффективность вашей работы с другими людьми. Благодаря этим инструментам, а также дополнительным элементам, перечисленным в следующей главе, наши клиенты сообщили, что:

• продажи совершаются на 22–50 % быстрее;

• процесс продаж стал динамичнее на 44 %;

• маркетинговые сообщения на 37—301 % более эффективны;

• новые продукты и услуги создаются на 29–48 % быстрее.

Источники

Полезные источники в этой главе включают:

• Первые четыре техники установления контакта

• Шесть моделей влияния

• Три фразы влияния

Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала будут полезны:

Assess Your Team’s Performance

• Marketing Optimization and Focus

• Streamlining Your Sales Funnel

Также взгляните на следующие пункты в приложении:

• Процесс присутствия

• Поиск баланса через связь

Метапрограммы являются фильтрами, сквозь которые мы видим мир, способы анализирования и реагирования на него. Когда мы разговариваем с кем-либо, используя метапрограммы, люди не только слышат нас, но и испытывают чувство принадлежности, им кажется, что мы похожи, говорим на одном языке. Мы в безопасности. Мы из одного племени. Мы хотим одного и того же. Звучит, как хорошо установленный контакт, не так ли?

Метапрограммы также эффективны вне зависимости от того, откуда человек, с которым вы контактируете, – это член вашей же команды, сотрудник отдела продаж, клиент или получатель рекламного сообщения. Применение его же метапрограмм позволяет нам проникнуть в его карту мира, обеспечивает глубокий контакт и приводит к результатам, устраивающим все стороны.

Метапрограммы являются спектром: мы не склоняемся абсолютно к одной или другой стороне. Обычно мы имеем больше одного и меньше другого и находимся между двумя полюсами. Метапрограммы контекстуальны. Это значит, что у вас может быть один набор фильтров для работы, другой – для решения денежных вопросов, третий – для личной жизни и т. д. Однако у нас есть общий набор для жизни вообще.

Способность понимать и использовать метапрограммы в различных сценариях является мощным и практически скрытым способом влияния на людей и предопределения последствий. Необходимо больше подробностей, чтобы овладеть данной техникой, поэтому взгляните на источники в конце главы.

По мнению Роджера Бейли, существует 60 метапрограмм, однако я заметила, что достаточно применять следующие шесть, чтобы влиять на результат.

 Вперед-Назад. Вы мотивированы идти вперед к цели или назад от боли? Представьте менеджера по продажам против бухгалтера: чем они руководствуются?

 Выбор-Инструкции. Вам нравится иметь право выбора или вы предпочитаете следовать проверенным пошаговым действиям? Что вам ближе?

 Общее-Частное. Вам комфортно иметь общее представление о вещах «сверху» или вы хотите точных деталей? Когда что-либо описываете, вы начинаете с деталей или с общего описания?

 Активный-Рефлективный. Вам свойственны короткая структура предложений и активные действия или вам сначала необходимо обдумать предстоящие действия, используя длинные предложения со сложной структурой?

 Внутренний-Внешний. Как вы узнаете, что хорошо выполнили работу? Путем внешнего получения информации или внутреннего анализа?

 Сходство-Разница. Вы предпочитаете оставаться в одной компании и на той же должности долгое время или же вам необходимы перемены в окружении или вашей роли каждые 6 месяцев/2 года?

Давайте подробнее рассмотрим эти вопросы.

ВПЕРЕД-НАЗАД

Вот примерное распределение данной метапрограммы в Америке:

Чтобы понять, к какому типу относится человек, спросите его: «Что вам необходимо для работы?» Продолжайте задавать такие вопросы, как «Что еще вам нужно?» или «Что еще важно для вас?» Обратите внимание на слова, которыми он описывает вещи. Записывайте их для того, чтобы не вмешался ваш собственный метафильтр. Если вы необъективны, то можете расценить человека как экстремально нацеленного вперед, или наоборот, когда на самом деле он находится где-то между.

ВЫБОР-ИНСТРУКЦИИ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы выяснить, к какому типу относится человек, спросите его: «Почему вы выбрали именно эту работу/машину/сферу деятельности?» Человек выбора перечислит свои критерии или назовет список свойств. Например, о машине он может высказаться так: «У нее маленький расход топлива, она черная и быстро разгоняется». Человек, предпочитающий инструкции, расскажет вам историю, которая сведется к машине: «Ну, вы знаете, это смешная история. Моя старая машина постоянно ломалась, а тут внезапно в гости приезжала тетя Сью и…»

ОБЩЕЕ-ЧАСТНОЕ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Нет четкого вопроса, помогающего определить тип человека. Однако можно задать следующие вопросы: «Как вы обдумываете решения на работе?»; «Как вы решаете вопросы?»; «Опишите свои выходные»; «Что вы делаете в свободное время?» Обратите внимание на слова влияния, которые собеседник использует, отметьте, с чего он начал – с четких деталей или общих сведений.

АКТИВНЫЙ-РЕФЛЕКТИВНЫЙ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Нет определенного вопроса для установления типа человека. Задайте следующие вопросы: «Как вы решаете проблемы на работе?»; «Каким образом вы обнаруживаете возможности или трудности?»; «Как вы узнаете новые вещи?» Обратите внимание не только на слова влияния, но и на структуру предложений.

ВНУТРЕННИЙ-ВНЕШНИЙ

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы понять, к какому типу относится человек, спросите его: «Как вы понимаете, что выполнили работу хорошо?» Человек внутреннего типа ответит, что определяет это благодаря какому-то внутреннему ощущению. Возможно, он просто скажет что-нибудь из разряда: «Я просто знаю». Человек внешнего типа постарается привести мнение/цитаты других людей, факты и цифры, недавние повышения или другие формы общественного признания.

СХОДСТВО-РАЗНИЦА

Данная метапрограмма обладает широким спектром, от сходства к различию с отдельными типами между ними. Основана она по большей части на том, как люди переносят изменения.

Люди первого типа предпочитают изменения каждые 25 лет. Людям второго типа нужна смена обстановки каждые полгода – два года. Смена обстановки не обязательно значит уход из компании.

Между этими двумя крайностями лежит сходство с исключением, куда входят большинство работников (перемены каждые 5–7 лет: так называемая «семилетняя чесотка»).

Данная метапрограмма терпима к переменам, пока они логичны, – к примеру, таких людей устраивает вишневая кока-кола, потому что это старая добрая кола, в которую всего-навсего добавлена вишня. И также кока-кола лайт является старой доброй колой со сниженным количеством калорий. Если консистенция соблюдена и хорошие вещи добавляются в нее или нехорошие вещи убираются, то люди такого типа довольны. Именно поэтому мы настаиваем на использовании слов «рост», «прогресс», «эволюция» вместо слова «перемена». Перемены могу вогнать нас в «животное» состояние, тогда как рост и развитие влияют на нашу префронтальную часть мозга, где появляется желание разгадывать загадки, стимулировать видение и быть креативными.

Самым необычным типом является сходство с исключением и различием. Люди данного типа хотят постоянства с периодическими революциями – редкая комбинация. В среднем их устраивают перемены каждые 3–5 лет, в некоторых случаях 5–7 лет, в других – 2 года.

Вот примерное распределение данной метапрограммы на американском рынке труда:

Чтобы определить, к какому типу относится человек на шкале Сходства-Различия, можно задать следующий вопрос: «Каково соотношение вашей работы в прошлом году и в этом году?» Большинство людей удивленно посмотрят на вас и попросят разъяснить вопрос. Не делайте этого. Просто попросите собеседника ответить так, как он может, и просто повторите его дословно. Человек сходства будет искать сходства, даже если он сменил работу, сферу деятельности и даже изменился физически. «Ну, я все еще работаю с цифрами. Я ношу ту же одежду…» Человек различия будет искать различия во всем, даже если он просто переехал в другой кабинет. «О боже, да отсюда вид на мир совершенно другой!»

Точка преткновения: слишком разговорчивый заместитель директора по финансам

Сара, замдиректора по финансам в одной из крупнейших компаний, разговаривала слишком много. Она думала, что просто подробно все объясняла и была главной во всех делах. Генеральный директор, однако, считал ее ненадежной, высасывающей энергию и тратящей попросту время и старался избегать ее. К моменту, когда Сара связалась с нами, было ясно, что ее сотрудничество с этой компанией подходит к концу.

Было заметно, что Сара общалась при помощи своих собственных метапрограмм, а не присматривалась к метапрограммам других, и тем самым теряла контакт с каждым таким общением.

Диагноз: несопоставимость метапрограмм.

Чтобы помочь Саре, нам нужно было понять, почему в присутствии гендиректора она так много говорила. С помощью системы последствий (см. главу 6) мы выяснили, что это была ее защитная реакция в стрессовых ситуациях. Такая модель поведения сформировалась у нее еще в детском саду, где она с трудом выяснила, что необходимо разговаривать, иначе тебя сочтут неудачником. Когда мы увидели, что такое поведение приводило к обратному, мы начали создавать новые, более эффективные модели поведения.

Задача: повысить способность замдиректора по финансам делиться идеями и талантом с генеральным директором.

Сначала мы научили Сару входить в мир собеседника с помощью метапрограмм. Это позволило ей общаться с директором таким образом, что он слышал ее.

Метапрограммы гендиректора: Вперед, Выбор, Активный, Внутренний, Общий и Сходство с исключением.

Сара же обладала следующими метапрограммами: Назад, Инструкции, Рефлективный, Внешний, Частно-Общее, Сходство. Видно невооруженным глазом, что они почти противоположны! Неудивительно, что Сара не могла достучаться до генерального директора. Это сильно сказывалось на ее способности общаться с ним.

Теперь Сара передает сообщения гендиректору с помощью его собственных метапрограмм, благодаря чему устанавливается контакт и директор на самом деле слышит ее. Также она следит за его реакциями на ее слова, и если он начинает закрываться, она быстро подводит итоги (Активный/Общий). Кроме того, зная, что гендиректор лучше всего воспринимает информацию визуально, женщина готовит ко встрече с ним такие простые вспомогательные инструменты, как схемы и графики.

Вот пример того, как Сара изменила свой язык, чтобы установить контакт с метапрограммами гендиректора.

Сара до тренинга: «Я взглянула на наш счет за телеконференции и думаю, что мы можем сэкономить до 30 %. Нам нужно проанализировать конференц-услуги и услуги сети, потому что мне кажется, что мы переплачиваем около 15 000 долларов в месяц, и я рассматриваю самый простой способ поиска качественной, но недорогой услуги» (Частное/Назад/Рефлективное).

Сара после тренинга: «Я бы хотела поговорить с вами о нашей цели в этом году, это касается не только удваивания прибыли, но и увеличения выгоды. У меня есть несколько идей по сокращению расходов. Вы заинтересованы?» (Вперед/Общее/Активное. Заметьте простую структуру предложений.)

Результат: контакт и уровень доверия между Сарой и директором возрос, а он нам недавно сказал, что Сара – лучший сотрудник, которого он когда-либо нанимал.

Вот несколько примеров из жизней наших клиентов, когда понимание чужих метапрограмм приводило к невероятным результатам.

Задача: начальник производственного отдела хочет, чтобы региональный управляющий стал более активным

Начальник производственного отдела крупнейшей сети ресторанов хочет, чтобы несколько ее менеджеров стали более ответственными. Многие из них слишком упертые, однако она выделила одну молодую сотрудницу, которая еще не выработала определенные привычки. Она видит в ней высокий потенциал и хочет развить ее лидерские качества, чтобы обеспечить девушке карьерный рост. Однако молодая сотрудница кажется слишком робкой и желает признания. Начальница пытается ей помочь уже несколько месяцев, однако не может достучаться до нее.

Метапрограммы регионального управляющего: Вперед, Выбор, Общее, Рефлективное, Внешнее, Сходство с исключением.

Начальнику нужно было изменить то, каким образом она говорит с менеджером. «Мне нужна ваша помощь (Расположение) – мне кажется, что у нас есть большая возможность (Вперед, Выбор) поднять вас выше (Внешнее) и развить как лидера (Вперед). Я буду благодарна вам за помощь (позволение менеджеру стать «больше» и важнее, чтобы расположить девушку к себе и дать ей почувствовать власть) в укреплении наших общих усилий (Вперед) в проведении еженедельных опросов работников (Частное), чтобы иметь возможность справляться с проблемами еще до их появления (Рефлективное), а также придумывать новые идеи (Выбор), чтобы увеличить приток посетителей (Общее). Мы неплохо справляемся, но я знаю, мы можем лучше (Сходство с исключением). Я буду благодарна за помощь (снова Расположение) в достижении целей (Вперед), и мы можем разделить признание, что придет после (Внешнее). Это уникальная возможность выделиться в нашем регионе, чтобы установить стандарт и стать примером для других (Внешнее)».

Результат: девушка согласилась взяться за дело и теперь возглавляет одно из двух лучших региональных подразделений компании в стране.

Задача: помочь Бобу вырасти как лидеру, стать более предприимчивым

Пятеро партнеров открыли небольшую производственную компанию на восточном побережье. Сегодня один из них управляет компанией, другой собирается уходить на пенсию, и еще двое добросовестно выполняют свою работу. Пятый друг, Боб, дает слабину. Ему платят как партнеру, однако он не приносит в компанию столько прибыли, сколько это делают другие.

Метапрограммы Боба: Вперед, Инструкции, Частное, Рефлективное, Внутреннее, Сходство с исключением.

Пример языка влияния: «Мне нужна твоя помощь (расположение к себе). Сколько всего мы могли бы добиться, если бы укрепили лидерство и построили более коммерческую культуру? (Вперед). Ты не хотел бы помочь мне с этим? (Внутренний). Мы могли бы проработать определенные планы и указания (Инструкции, Частное), чтобы поднять нашу культуру на новый уровень (Вперед). Чтобы это сделать, нам, партнерам, необходимо самим развиваться. Каким образом мы это сделаем? (Внутренний). Ты понаблюдаешь за командой (Рефлективный) на тренинге по лидерству в этом месяце и дашь мне знать, что, по твоему мнению, мы могли бы добавить, чтобы мотивировать людей? (Сходство с исключением)».

Результат: Боб вновь окреп как партнер. Он взял на себя больше обязанностей лидера, стал более ответственным и надежным.

Задача: прекратить излишнее консультирование Клэр с боссом

Клэр весьма компетентна. Она очень хочет порадовать своего босса в средней компании, предоставляющей профессиональные услуги, однако она неуверена в себе – кажется, что она не может сделать ничего самостоятельно. Она постоянно заглядывает к директору, чтобы убедиться, что она справляется, и получить похвалу босса. Гендиректора это стало настолько раздражать, что он подумывал об увольнении Клэр, но не мог это осуществить, потому что женщина очень хорошо справлялась со своей работой.

Метапрограммы Клэр: Назад, Инструкции, Частное, Активный, Внешний, Сходство с исключением.

Генеральный директор прошел тренинг, чтобы использовать компетентность Клэр и доверить ей проекты, требующие повышенной ответственности. В то же время самостоятельность и уверенность Клэр необходимо было усилить. «Я нуждаюсь в вашей помощи (расположение к себе). Я вам доверяю (Внешний) и знаю, что у вас есть ответы. Вы мне сильно поможете, если создадите любые условия и инструкции (Активный, Инструкции, Частное), необходимые для того, чтобы вы чувствовали себя уверенно в выполнении работы без моего вмешательства (Назад). Вы отлично справляетесь, и я знаю, что вы можете перейти на новый уровень уже в этом году (Внешнее, Сходство с исключением). Помогите мне понять, что вам нужно, чтобы выполнять работу без необходимости советоваться со мной по каждому поводу (Активный, Частное, Инструкции, Назад)».

Результат: начальник Клэр освободил 15 часов в неделю – время, которое он тратил на лишние разговоры с Клэр. Клэр повысили.

Задача: создать более эффективные рекламные сообщения

Международная бухгалтерская компания рекламировала внештатные услуги своим клиентам финансового и операционного отделов уже три года. Результаты были печальными – всего пять продаж за последние 18 месяцев.

Метапрограммы плана-проспекта компании: Назад, Инструкции, Частное, Рефлективный, Внутренний, Сходство с исключением.

Мы поработали с клиентом, чтобы сместить маркетинговую политику с Вперед (побуждение и направленность на предпринимательский склад ума – что присуще команде клиента) на Назад (более острожную и сфокусированную на стабильности и безопасности). Рекламные сообщения теперь включают в себя следующее.

• Назад: твердый, решительный подход к решению проблем, так как мы, люди финансовой сферы, должны оценивать ситуацию осторожно, затем создавать план на основе многолетнего опыта. Мы вам помогаем в качестве внештатной компании.

• Инструкции: мы следуем четким инструкциям, чтобы предотвратить ошибки и повысить эффективность. Мы понимаем ценность постоянных высоких результатов, и наша проверенная семиступенчатая программа обеспечит ваше выгодное инвестирование.

• Частное: каждый месяц мы будем предоставлять вам подробный отчет о работе, которую мы проделали совместно. Вот примерный шаблон. Хотите более подробную информацию или вообще информацию другого характера? Без проблем. Давайте встретимся и создадим такой отчет, который будет лучше всего поддерживать ваш бизнес. Мы все знаем, насколько важны точные финансовые данные для обеспечения ясности.

• Рефлективный: мы финансисты-профессионалы, и поэтому мы не делаем поспешных выводов. Мы будем следовать своему процессу оценивания, состоящего из четырех ступеней, чтобы проанализировать ваши нужды и создать план, обеспечивающий реализацию ваших основных целей.

• Внутренний: вы знаете себе цену – мы тоже. Вы сделаете правильный выбор своего внештатного партнера. Мы знаем, что это длительное сотрудничество, и вы возглавите процесс принятия решений, как это делают все наши клиенты.

• Сходство с исключением: совместная работа поможет перевести ваше внимание с незначительных деталей на основную стратегию вашей работы. Мы здесь, чтобы избавить вас от головной боли.

Результат: компания расширилась и открыла дополнительные отделы оказания финансовых услуг, управления складом и логистики. Раньше у компании в месяц было всего около ста потенциальных неквалифицированных покупателей. В первые шесть месяцев после запуска схожих кампаний только с помощью метапрограмм было привлечено около 210 квалифицированных покупателей в месяц, продажи закрывались на 48 % быстрее, и темп осуществления продаж вырос на 55 %.

Задача: закрывать продажи быстрее – и обеспечивать полное закрытие сделки

Крупная техническая компания встретилась с трудностью – ей необходимо продавать тремя различными наборами метапрограмм. Есть полные энтузиазма исполнители, распорядители, которым необходимо принять решение, и технологическая команда, которой приходится внедрять программное обеспечение в корпоративную структуру. Зачастую из-за распорядителей или технологов сделка отменяется или откладывается, хотя остальная часть компании и думала, что все в порядке.

Метапрограммы исполнительного отдела: Вперед, Выбор, Общее, Активный, Внешний, Сходство с исключением.

Метапрограммы распорядительного отдела: Назад, Инструкции, Частное, Рефлективный, Внешний, Сходство с исключением.

Метапрограммы технологической команды: Назад, Инструкции, Частное, Рефлективный, Внутренний, Сходство с исключением.

Решение: сначала мы провели анализ убытков и закрытия продаж, чтобы выяснить, какой процент от продаж теряла компания и почему, а также сколько времени занимало закрытие продаж. Мы быстро поняли, что необходимо изменить состав трех команд. Вот основные пункты успешного решения.

• Определить команду продаж и исполнителей в зависимости от ролей, которые они могут играть: генератор (для установления контакта с исполнителями-клиентами с метапрограммами Вперед и Активный), стабильный (для контакта с распорядителями) и технологи (для контакта с технологами). Некоторые члены команды могут играть по несколько ролей.

• Привлечь внимание к своевременному выполнению задач и важности установления контакта с командой клиента. Брать с собой всегда генераторов и стабильных, так как распорядители зачастую приходят без предупреждения. Привлечь технолога, когда нужна связь по телефону или по скайпу.

• Переделать рекламные сообщения и запросы на предложения, прибегая к помощи метапрограмм.

• Разработать визуальную поддержку, чтобы наглядно демонстрировать восемь ступеней, через которые компания проходит, чтобы решить проблему. Это обеспечит ощущение защищенности, принадлежности и важности среди распорядителей и технологов.

• Назначить ответственного за каждый счет сразу после закрытия сделки. Это обеспечит быстрое и правильное реагирование на запросы клиентов.

Результат: теперь компания гордится продажами, которые на самом деле закрыты после завершения сделки. Кроме того, процент удержания клиентов теперь равен 97. Продажи закрываются на 27 % быстрее, и уровень довольных потребителей вырос на 31 %.

Это была лишь малая часть примеров поддержания людей в «человеческом» состоянии и повышения способности влияния с помощью метапрограмм. Это заставляет задуматься. Поэтому я вам рекомендую найти хорошего инструктора и обучиться данной технике установления контакта.

• Метапрограммы позволяют нам проникнуть в ту часть сознания, которая обычно закрыта при общении.

• Метапрограммы являются удивительным инструментом оказания влияния, одновременно обеспечивающим высокий уровень защищенности и принадлежности.

• Используйте слова «рост», «прогресс», «эволюция», «развитие» вместо «перемены». Перемены могут вогнать нас в «животное» состояние, тогда как развитие включает работу предлобной доли мозга, отвечающей за поиск решений, видение и креативность.

• Как можно установить более полный контакт с людьми сегодня?

• Где бы вы хотели повысить свое влияние? На других людях и результатах? Дома, на работе или и там и там?

• Используйте систему последствий: что вы желаете? Что обладание этим изменит? Как вы узнаете, что получили желаемое?

• Кто повлиял на вашу карьеру? Каким образом вы проникли в мир других людей, чтобы поддержать их сегодня?

• Какие у вас метапрограммы? Выберите две сферы вашей жизни – к примеру, ваш бизнес, личная жизнь, финансы. Каким образом варьируются ваши метапрограммы в зависимости от ситуации?

• Подумайте о трех влиятельных людях в вашей жизни – это могут быть клиент, начальник, помощник. Какие у них метапрограммы? Используйте таблицы выше, чтобы проанализировать их.

• Теперь посмотрите на свои рекламные сообщения, сайт вашей компании или даже на коммерческое предложение. Используете ли вы метапрограммы вашего плана?

Ваши действия

• Чего вы ждете от общения с влиятельными людьми, названными вами выше? Определите стратегию общения с ними на основе примеров из этой главы. Как все прошло?

• Перечислите, отсортировав по важности, те сферы, где вам хотелось бы увеличить влияние. Начните общение с помощью метапрограмм ваших собеседников. Каков результат? Вы ожидаете больше сотрудничества, простых решений и большей взаимосвязи?

Возврат инвестиций

Метапрограммы требуют усилий, но стоят этого. Наша команда применяет их для общения друг с другом, с клиентами и партнерами, а также в личной жизни. Вот несколько преимуществ, которые получили наши клиенты благодаря использованию метапрограмм и других техник влияния:

• спрос увеличивается на 31—237 %;

• продажи завершаются на 22–50 % быстрее;

• темп завершения сделок вырастает на 44 % и более;

• рекламные сообщения становятся на 37—301 % более эффективными;

• 100 % клиентов повышают способность влияния на других;

• 100 % утверждают, что применяют техники установления контакта и влияния на других не только на работе, но и дома, что повышает их самореализацию.

Источники

Полезные источники в этой главе включают:

• Шесть типов метапрограмм

Посетите сайт www.ChristineComaford.com/resources и скачайте те пункты, которые вы посчитаете самыми полезными. Мы думаем, что для начала пункты будут полезны:

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEOs

• Streamlining Your Sales Funnel

• Marketing Optimization and Focus

• Assess Your Team’s Performance

Стабильность основана на создании взаимовыгодных соглашений с самим собой и с другими людьми.

Стабильность, или постоянство, – одно из важнейших лидерских качеств. Оно необходимо для того, чтобы быть в равновесии и не выгореть, а также чтобы помочь членам команды почувствовать, что вы их защитник. Благодаря стабильности они в безопасности и могу быть преданными. Но почему же так трудно достичь стабильности? Потому что стабильность не подразумевает самопожертвований. Стабильность предотвращает износ и выгорание.

Давайте посмотрим, насколько вы постоянны.

Возьмите листок бумаги и разделите его на три столбика. Назовите первый «Получение энергии», второй – «Потеря энергии» и третий – «Смешанное». Это ваша таблица распределения энергии (см. таблицу 8–1).

Таблица 8–1. Схема распределения энергии

В первый столбик впишите людей, действия и вещи, которые прибавляют вам энергию. Если ежедневные занятия спортом помогают вам достичь ясности, то их следует отнести к первой колонке. Скорее всего туда также попадут ваша собака, члены семьи и лучший друг.

Перейдем ко второй колонке. Какие вещи выжимают из вас все соки? Для меня это административные задания: бумажная работа, составление расписаний, мелкая детальная работа. Также существуют люди, которые лишают вас энергии, – те, после общения с которыми хочется вздремнуть.

Наконец, давайте заполним третью колонку. Сюда относятся люди, действия и вещи, которые по-разному на вас влияют – иногда они помогают вам получить энергию, а иногда они просто выжимают вас как лимон. Каково процентное соотношение? Может быть, коллега наделяет вас энергией, но иногда он вас перебивает, и тогда его следует записать во вторую колонку. Он 50/50 в смешанной колонке? Какое процентное соотношение вы поставите? Вы можете определить ситуацию или часть общения, которая приводит к потере энергии?

Когда вы составите свой список, настанет время сфокусироваться и уделить внимание всему, что происходит. Какое у вас распределение энергии? Сколько вещей прибавляют вам энергию, а сколько – отнимают? Как вы восстанавливаете потерянную энергию? Вы выражаете неясные ожидания или практикуете ясность и открытое сообщение? Вы ставите нереальные сроки, с которыми никто не согласен, или пользуетесь уравнением ответственности? Вы уделяете внимание и своей, и чужой карте мира?

Теперь давайте создадим план действий. Можете ли вы избавиться от чего-нибудь из вашего второго столбика? Вы можете отказаться от каких-либо занятий в вашей жизни? Если это человек, то должен ли он присутствовать в вашей жизни? Вам, возможно, придется оградить себя от людей, которые отдаляют вас от ваших целей. Если это член семьи, то, вероятно, придется придумать какую-то стратегию, чтобы ослабить стрессовое влияние.

Третья колонка самая сложная. Вашей стратегией здесь будет перемещение объектов из этой колонки в первую. Я, например, прошу кого-нибудь оплачивать мои счета, а Джорджиана больше не присутствует в моей жизни.

Проведение постоянных ревизий такого рода управления энергией является тем, на чем мы настаиваем в командах «SmartTribes». Это отличный способ применить все активаторы «SmartTribes» зараз.

Дэн, генеральный директор обычной северо-восточной компании по предоставлению финансовых услуг, казалось, всегда был на взводе. Когда один из его исполнительных директоров заходил за советом, он нетерпеливо рычал в ответ. Когда Дэн обратился к нам, он сказал, что у него развилась культура исполнителя приказов, а не лидера. Он хотел, чтобы мы помогли ему это изменить.

Когда Дэн составил схему распределения энергии, то большинство из его непосредственных подчиненных оказались в категории «потеря энергии», некоторые вошли в третью категорию с низким уровнем прибавления энергии, но никто не вошел в первый столбец. Дальнейшее изучение показало, что Дэн терял много энергии в связи с его надуманной необходимостью подробно указывать всем, что делать и когда это делать. Он расстраивался, когда подчиненные делали что-то не так, как он хотел, или вовсе не делали.

Диагноз: несбалансированное распределение энергии, связанное с необходимостью контролировать, дополнительными проблемами с фокусированием (отсутствие концентрации на теме) и уравнением ответственности (нет договоренности и последствий).

Используя систему последствий, мы узнали, что Дэн вырос в семье нетерпеливых людей, поэтому данная черта хорошо отпечаталась на его карте мира. В компании поощрялась способность следовать указам.

Нам пришлось начать с обучения Дэна терпению, чтобы он мог повлиять на способность членов компании ценить решение проблем. Однако перед тем, как добавить терпение на его карту мира, нам нужно было убедиться, что это не разрушит его связь с семьей (помните экологию из главы 6?).

Постоянно командуя и наставляя подчиненных, Дэн неосознанно создавал исполнителей приказов. Мы начали внедрять терпение в его карту мира, подготавливая его к тому, что когда в следующий раз кто-нибудь придет к нему за советом, он не должен будет указывать, что делать, а будет задавать вопросы – минимум пять вопросов к каждому указанию. Он должен показать команде, что он хочет, чтобы они взяли инициативу в свои руки и сами решали проблемы.

Сначала это было мучительно, так как ему нужно было держать свою нетерпеливость в узде, а также допросить исполнительных директоров по поводу решения вопросов, связанных с этим рисков и выгоды, ресурсов, которые потребуются для их решения, и т. д. Но когда Дэн опрашивал сотрудников, он понял, что они умнее и креативнее, чем он мог предположить, – просто он не давал им возможности проявить это. Переделывая себя и практикуя новые модели поведения, он смог изменить общую политику своей организации.

Спустя четыре месяца исполнительная команда Дэна брала инициативу на себя, принимала больше ответственности, и – так как их уполномочили владеть своей работой – подчиненные заглядывали к нему в офис намного реже. Также стало ясно, что у директора было слишком много непосредственных подчиненных, и с помощью опроса он точно понял, каким образом необходимо сформулировать основную задачу, чтобы мотивировать команду. Это освободило ему 8 часов в неделю.

Применение активаторов команды «SmartTribes» обеспечило стабильный результат. Теперь практически все подчиненные Дэна значатся в первой колонке его схемы распределения энергии, и они работают как одна команда – команда «SmartTribes».

Все начальники предпочитают заниматься стратегическими вопросами, а не нудной работой. Куда же девается все наше время? Как обсуждалось в третьей главе, вам нужно потратить немного времени на определение задач, имеющих большую ценность (стратегические вопросы, вещи, которые вам легко даются, вложения энергии, положительно сказывающиеся на вашей жизни и работе), и задач, имеющих малую ценность (работа, не доставляющая вам удовольствия, задачи, которые отрицательно сказываются на вашей энергии). Сколько времени в неделю – в процентах – вы тратите на решение задач каждого вида? Меняется ли процентное соотношение, когда в расчет берется не неделя, а месяц?

Еще одним фактором, отнимающим энергию и нарушающим стабильность, является спонтанно вызванная эмоциональная реакция, спровоцированная «животным» состоянием, вместо ответа, выбранного в «человеческом» состоянии. Животная часть мозга вгоняет нас в состояние «дерись/беги/замри» до того момента, когда мы понимаем, как с этим бороться.

Есть одно замечательное упражнение: записывайте те разы, когда вы реагируете неосознанно, и противопоставьте их количество количеству тех ситуаций, когда ваши реакции выбираются сознательно.

У всех нас есть роль по умолчанию, приобретенная нами в раннем возрасте. Данная роль формирует нашу жизнь и зачастую мешает нам обеспечивать стабильность в себе самих и в наших командах. Наша роль может удерживать нас (или других) в «животном» состоянии или создавать нездоровую зависимость.

Представьте, что ваша роль по умолчанию – линза, сквозь которую вы смотрите, линза, которая окрашивает все, что вы видите. Следующие три роли по умолчанию были впервые созданы доктором Стивеном Б. Карпманом в «Драматическом треугольнике», и его статья об этих ролях принесла ему Мемориальную премию Эрика Берна в 1972 году[14]. Затем Дэвид Эмеральд продолжил изучение ролей по умолчанию[15], а я сделала еще один шаг в этой сфере.

Существует три основные роли по умолчанию, к которым стремятся люди:

• Жертва

• Спаситель

• Преследователь

Эти три роли взаимосвязаны между собой (нужен Преследователь, чтобы была Жертва, к которой Спаситель придет на помощь), и вместе они образуют Драматический треугольник (см. рис. 8–1).

Рис. 8-1

Когда мы находимся в драматическом треугольнике, мы ориентируемся на проблему и видим вещи так, как показано на рисунке 8–2.

Рис. 8-2

Ориентирование на проблему лишает нас энергии, приводит к поиску путей возложить вину и заставляет нас чувствовать себя притесненными, будто мы надели куртку, которая сильно жмет. Когда мы ориентированы на проблему, мы находимся в «животном» состоянии, в состоянии «дерись/беги/замри». Оставаясь слишком долго в таком состоянии, вы скатитесь в апатию. А для того, чтобы выбраться оттуда, нужно намного больше энергии!

Еще одним недостатком проблемного ориентирования является тот факт, что такое ориентирование может препятствовать нашему видению карт мира – как своей, так и чужих. Это может привести к самовредительству, что мы обычно делаем неосознанно двумя способами.

• Мы застреваем в собственной карте мира и упускаем возможность добавить новые полезные ресурсы в нее, чтобы помочь себе расти.

• Мы остаемся в собственной карте, пока пытаемся влиять на другого, – но если мы не вступим в его карту, мы, вероятнее всего, будем не способны повлиять на результаты.

С помощью вспомогательных инструментов, которые я привожу далее, мы можем переключиться и стать ориентированными на результат (см. рис. 8–3).

Рис. 8-3

Ориентированность на результат заставляет нас чувствовать себя по-другому. Она придает сил и энергии, наполняет нас уверенностью. Она крепко удерживает нас в «человеческом» состоянии, где возможности, выбор, инновации, любовь и наивысшее сознание раскрываются в полную силу.

Не знаете, на что вы ориентированы? Подумайте о вопросах, которые вы задаете:

Как говорилось ранее, сотрудники Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе недавно выяснили, что 50–70 % общего эмоционального состояния организации зависит от ее лидеров. Это означает, что если мы проблемно-ориентированы, то наши люди, скорее всего, тоже проблемно-ориентированы. Необходимо воспользоваться различными инструментами, чтобы изменить ориентацию компании с проблемной на результативную. Это означает переход от Драматического треугольника к треугольнику укрепления потенциала, слева направо на рисунке 8–4.

Рис. 8-4

Когда мы переходим от проблемного ориентирования к ориентированию на результат, происходит кое-что замечательное – мы сами переключаемся.

Таблицы далее иллюстрируют основной процесс перехода от одного треугольника к другому. Путем понимания основной ориентированности на проблему и переключения на ее положительный аналог во втором треугольнике вы мотивируете членов команды, вызываете в них чувство ответственности за свой участок деятельности.

Положительным аналогом Жертвы является Создатель результата. Все Жертвы хотят достичь определенного результата – это то, на что они жалуются. Наша цель состоит в том, чтобы помочь им сфокусироваться на желаемом, а не на том, чего у них нет или им не нравится. Положительным аналогом Спасителя выступает Создатель ясного понимания. Все Спасители хотят спасти Жертву, однако у них есть способности, которые могут помочь Жертве спасти себя самостоятельно. Положительным аналогом Преследователя является Создатель действия. Преследователь хочет задать темп, получить результат. Как только положено начало действия, которое они преследуют, «драма» заканчивается.

Рис. 8–5. Переключитесь с напряжения…

Вот как это сделать.

1. Определить роль, которую играете вы и ваш собеседник.

2. Говорить с собеседником так, будто он позитивный аналог. К примеру, если он в роли Жертвы, а вы – Спаситель, тогда задавайте ему вопросы Создателя ясного понимания (положительного аналога Спасителя). Если он – Спаситель, а вы – Преследователь, разговаривайте с ним как Создатель действия. Если он в роли Преследователя, спросите, какие действия он хочет видеть – поведение Создателя ясного понимания здесь эффективнее всего.

3. Повесьте рисунки 8–5 и 8–6 в вашем офисе. Попросите других помочь вам переключиться на положительный аналог. Это обеспечивает доброжелательность и повышает сплоченность среди коллег.

Рис. 8–6. …на раскрепощение

Это работает. Мы видим, как целые команды в кратчайшие сроки переключаются с фокусирования на проблеме на создание желаемых результатов. Даже самые убежденные Жертвы становятся Создателями результата.

Сьюзан была менеджером по подбору персонала в компании, занимающейся расфасованными товарами на Восточном Побережье. И она всегда была смертельно уставшей и почти на исходе сил. Почему же она всегда уставала? Давайте выясним.

Мы попросили Сьюзан произвести расчет. За первую неделю девять Жертв обратились к Сьюзан за помощью. Их жалобы сильно рознились: это были жалобы на коллег, утаивающих информацию; на тех, кто им не нравился; на столовую, в которой еда могла бы быть лучшего качества, и так далее. Но ни одной из этих проблем Сьюзан не хотелось бы заниматься.

Диагноз: Сьюзан – Спаситель.

Когда Сьюзан научилась переходить от Жертвы/Спасителя/ Преследователя к Творцу результатов/Творцу наставлений/ Творцу действия, она быстро осознала, почему она всегда чувствовала себя такой уставшей: она целый день спасала людей. Ей нужно было научиться отслеживать свои модели поведения Спасителя.

Теперь Сьюзан перестала пытаться решить проблемы других людей, а стала предлагать им эффективные способы помочь им самим решать свои проблемы самостоятельно. Она увеличила копии наших схем перехода от Напряженности к Расширению возможностей и повесила их на стене у себя в офисе. Всякий раз, когда к ней приходили Жертвы, она говорила им, что ощущает себя Спасителем, и просила их помочь ей преодолеть это. За несколько недель бывшие Жертвы пересосредоточились на результатах, которых они хотели достичь, и картинки, подобные тем, что изображены на рисунке 8–7, стали появляться в кабинетах по всей компании.

Рис. 8–7. Успехи в компании Сьюзан

Сьюзан больше не занимается спасением. Более того, она получила повышение и стала директором отдела по подбору персонала. Недавно она предоставила свое стратегическое видение по проблеме подбора кадров совету директоров и получила значительное одобрение с их стороны. Мы готовы поспорить, что она станет вице-президентом в течение двух лет.

Устойчивое развитие заключается в том, чтобы иметь столько энергии, сколько необходимо для того, чтобы наслаждаться тем, чем ты занимаешься, чтобы достичь стабильных высококлассных результатов и чтобы создать взаимовыгодные соглашения между людьми. Когда члены нашей команды видят, что мы можем усердно работать и не приносить себя в жертву нашему делу, их чувство безопасности, нужности и значимости возрастает. Мы можем веселиться и заниматься своей жизнью и карьерой (да, одновременно!). Методы, описанные в этой главе, помогут осуществить это.

Основные мысли

Если вам кажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Устойчивое развитие заключается в распределении энергии либо в способности выяснить, что именно истощает нас или вовлекает в конфликт, и в способности устранить эти причины.

• Мы все по умолчанию тяготеем к одной из ролей – Жертвы, Спасителя или Преследователя (либо к их сочетанию). Эти роли легко могут быть превращены в Творца результатов, Творца наставлений или Творца действия для повышения результатов и производительности, снижения уровня стресса и улучшения отношений.

• Чем больше мы сосредотачиваемся на результатах, которых мы хотим достичь, тем больше мы получаем в нашем «человеческом» состоянии.

• Чем чаще мы запускаем центр подкрепления в нашем мозгу (в первую очередь вентральный стриатум), тем больше прогрессирует наше ревностное ожидание грядущих великих свершений.

• Чем больше мы используем наши методы для развития концентрации, ясности, ответственности и влияния, тем больше структурированности мы даем как себе самими, так и нашим командам, чтобы достичь «человеческого» состояния и остаться в нем.

• Распределение энергии должно быть намеренным, сознательным, и оно должно являться ключевым приоритетом. Мир полон блистательных умов, которые не могут выполнить свои миссии, потому что они истощаются.

• Начертите три колонки. Назовите первую из них «Получение энергии», вторую – «Потеря энергии», а третью – «Смешанный тип». Теперь заполните их. Это будет вашей таблицей распределения энергии.

• Постоянная сосредоточенность на проблемах высасывает нашу энергию, заставляет нас сваливать вину на других и сама по себе является ограничивающей, подобно куртке, которая вам слишком мала.

• Сосредоточенность на результате внушает силы и энергию и придает нам уверенность. Она надежно вводит вас в «человеческое» состояние, где возможности, выбор, инновации, любовь и высшее состояние сознания преобладают.

Какую роль вы часто играете по умолчанию? (Подсказка: какую роль или какие роли вы играли в семье по мере взросления?) Каков был результат нахождения в этой роли – чего вам это стоило?

• В какой роли, по вашему мнению, вас видит руководство вашей организации? Как вы подкрепляете это?

• Какой процент вашей энергии тратится на ценную деятельность?

• Что вы почерпнули из таблицы распределения энергии?

Ваши действия

Выполните упражнение, которое поможет наглядно показать, на что тратится ваше время.

• Выпишите три своих приоритета в бизнесе.

• Проверьте свой календарь и посмотрите, соответствует ли каждая встреча/распределенное время вашим трем приоритетам. Если да, то для каждой встречи/распределенного времени поставьте 1; если иногда да/иногда нет либо неясно – 2; если нет – 3.

• Сколько у вас получилось оценок 2 и 3? Возможно, вам нужно больше ясности, либо же вам надо уменьшить количество двоек, чтобы снизить неоднозначность. Теперь работайте над тем, чтобы избавиться от троек, удостоверившись, что 70 % вашего времени или больше уделяется наиболее ценной деятельности. Как быстро вы можете к этому перейти?

Это упражнение поможет вам найти больше времени для захватывающей и интересной стратегической работы по достижению «человеческого» состояния и не даст вам сосредотачиваться на низменных ценностях и быть опустошенным.

Сделайте увеличенную копию таблицы перехода от Напряженности к Расширению возможностей и повесьте ее себе на стену. Всякий раз, когда кто-то будет приходить к вам в состоянии погруженности в проблемы, рассказывайте им о состоянии, из которого вы хотите себя вывести, и воспользуйтесь их помощью.

Возврат инвестиций

Оценка окупаемости затрат в распределении своей энергии в качестве ценного ресурса значительна. Полностью перейдя с сосредоточения на проблеме к сосредоточению на результате, вот что вы можете получить.

• Люди становятся на 35–50 % более продуктивными.

• Люди становятся на 67—100 % более неравнодушными, преданными, ответственными и сосредоточенными на собственности.

• 97 % людей ощутимо способствуют повышению ключевого исполнительного стратегического/ценного времени на 5—15 часов в неделю.

Источники

Полезные источники в этой главе включают в себя:

Таблицу распределения энергии

Процесс перехода от Напряжения к Расширению возможностей

Отбор трех приоритетов в бизнесе к распределению времени (см. часть «Ваши действия»)

Перейдите на www.ChristineComaford.com/resources и загрузите программы, которые окажутся наиболее полезными для вас. Мы думаем, для начала вам пригодятся следующие программы:

• Распределение энергии для поддержания движущей силы

• Когда вы знаете, что вы хотите и как этого достичь; Почему вы создаете эту компанию?

• Как увеличить ответственность и удостовериться, что цели достигнуты

• Оцените вашу работу в команде

Также проверьте следующие программы в приложении:

• Упражнения на ценности

• Приемы практики молчания

• Воспроизведение энергии

Мы уже научились достигать «человеческого» состояния и поддерживать его и узнали, как пять активаторов «SmartTribes» способствуют этому. Также мы узнали, как конструктивно «человеческое» состояние и как значителен возврат инвестиций для нашего бизнеса. Теперь мы попытаемся все это увязать. В этой главе будет описано, как происходят преобразования, чтобы вы понимали процессы, через которые вы пройдете для построения собственной команды «SmartTribes». Настало время пожинать плоды своего труда.

Есть три основных понятия, которые вам необходимо знать о преобразованиях, когда ваша компания начнет применять активаторы «SmartTribes». Пониманиелогических уровней преобразований, толкование ваших текущих и желаемых состояний и определение процесса организационных преобразований доведут до совершенства ваш опыт по созданию команды «SmartTribes». И все эти три основных понятия заключаются в обращении к системе, а не к симптомам.

Когда возникает проблема, большинство руководителей ищут точные решения, как, например, «Какую проблему/ситуацию мне нужно изменить?». Это тактическое мышление. Возможно, вы хотите, чтобы ваши люди были более ответственными, чтобы ваши менеджеры по сбыту продавали больше, чтобы ваши инженеры создавали больше нового или чтобы ваша команда по работе с клиентами лучше обслуживала клиентов.

Решение этих проблем обращено к симптомам, а не к системе. В этом нетсистемного подхода к проблеме. Сравните западную и восточную медицину: западная ориентирована на точное решение проблемы, а восточная носит упреждающий характер и направлена на системное решение проблемы.

Ключ к осуществлению долговременных системных преобразований заключается в четком понимании того, где вы сейчас находитесь, – осознании ваших мертвых точек – и разъяснении того, где вы хотите быть – в ваших разумных точках.

Путь № 1: Логические уровни преобразований

Процесс перехода с мертвой точки в точки разума подразумевает работу на шести различных уровнях преобразования. Эти уровни впервые были описаны социологом Грегори Бейтсоном[16]. Я вижу их как концентрические кольца (см. рис. 9–1). В кольцах окружения, поведения и возможности располагаются симптомы. В кольцах убеждений, самоопределения и культуры (суть) располагается система.

Можно начать снаружи, производя преобразования с факторов окружения, и постепенно эти факторы могут пробиваться к центру и повлиять на него. Но иногда эти преобразования могут быть поверхностными, так как они имеют отношение к симптомам, а не к системе. Что же происходит, когда вы работаете только на уровне симптомов? Вам придется иметь дело с еще одним симптомом и еще симптомом вечно– потому что система порождает симптомы.

Рис. 9–1. Логические уровни преобразований

Чтобы выйти из этого порочного круга – нужно взглянуть на то, какое влияние на наш бизнес оказывается на различных уровнях. Тогда мы сможем совладать с большим влиянием, если будем рассматривать проблемы системно – а не как очередной симптом.

Подход снаружи вглубь справедлив, если создание новой атмосферы облегчит более глубокие преобразования. Даже перекрасив офис и сделав там перестановку, можно взбодрить обстановку настолько, что люди настроятся и будут готовы к дальнейшим преобразованиям. Однако мы обнаружили, что если начинать преобразования с центра и производить изменения по пути к внешним слоям, такие преобразования будут глубже и устойчивее.

Подход изнутри наружу изначально требует больше времени. Сначала мы начинаем с нашей миссии, видения и ценностей, а затем переходим к самоопределению и убеждениям. Затем мы движемся наверх к более легким преобразованиям.

Выбираете ли вы подход снаружи внутрь или изнутри наружу – или, еще лучше, оба одновременно, чтобы быстро добиться успеха, пока глубинная работа медленно осуществляется, – вы обязательно должны удостовериться, что преобразования в окружении идут в ногу с культурными преобразованиями, и наоборот.

Кольца движутся от симптомов окружения – наиболее легко осуществимых и наименее значимых – снаружи к системным культурным нормам – наиболее трудноосуществимым, но наиболее глубоким – в центре. Давайте рассмотрим все шесть уровней подробнее.

Окружение. Это ваше физическое и энергетическое окружение. Подумайте о своем доме, где вы жили, когда были ребенком: именно там сформировались ваши требования к окружению. На вашем рабочем месте существует физическое и эмоциональное окружение. Какова атмосфера в вашем офисе – позитивна, в духе сотрудничества, в стиле «я прикрою тебя», ориентирована на командную работу, – поддерживает ли она вашу команду в «человеческом» состоянии? Или же она негативна, полна страха, в стиле «каждый сам за себя», ориентирована на разрозненность – то есть провоцирует «животное» состояние?

Преобразования в окружении – особенно в физическом – могут быть постоянными или временными: вы можете переехать в новый офис или на новое место, можете периодически менять кабинет или просто пойти прогуляться.

Переезжали ли вы в новый дом, когда были ребенком? Сильно ли это повлияло на ваши отношения с родителями? Вероятно, нет. Если сейчас взять и все переставить – что, по сути, и будет сменой обстановки, – также не изменит ваших отношений с родителями. Ваши отношения с родителями – часть вашей семейной культуры (в самом центре мишени), поэтому перестановки (которые тоже являются преобразованиями) редко улучшают культуру организации. Новая должность и новые обязанности могут поспособствовать вашей карьере, и вы можете оказаться в новом офисе, однако это не изменит существенно вашу суть. Чтобы повлиять на всю систему, необходимо, чтобы культурные изменения были поставлены в центр относительно преобразований в обстановке.

Хорошо известно, что Стив Джобс потратил много времени на разработку дизайна здания студии Pixar и имел к нему четкие требования. Чтобы увеличить взаимодействие сотрудников, он создал атриум, через который всем приходилось проходить по нескольку раз за день. Даже невзирая на просьбы руководства, он расположил все уборные в этом атриуме. Согласовывая свое окружение с ожидаемым исходом (увеличение взаимодействия членов команды, ведущее к динамичной сплоченности команды), Джобс существенно повлиял на инновационную культуру компании. Изменения в обстановке полностью согласовывались с культурой компании.

Теперь представьте, если вы расположите самую скупую, консервативную, бюрократическую компанию, которую можно только представить – с культурой «не трать время, болтая с людьми», – в этом же здании. Станет ли она инновационной? Сомневаюсь. Для эффективности необходимо согласовывать преобразования как в окружении, так и в культуре.

Поведение. Предположим, вы решили с Нового года ходить в тренажерный зал. На сколько вас хватит? (90 % людей хватает на 3 недели, по мнению доктора Говарда Рэнкина[17]). Вы хотите сбросить пару килограммов, поэтому перестаете есть десерты несколько дней. Это изменение в поведении. Пару дней спустя тирамису или чизкейк выглядят так заманчиво… И вот опять.

Изменение в поведении может сработать, но зачастую оно ужасающе мимолетно. Если оно не подкрепляется преобразованиями в самоопределении, такими как «гораздо лучше пропустить десерт и быть полным жизни», – это преобразование ни во что не выливается. Необходимо иметь сильное желание произвести преобразования, которые сохранятся надолго, иначе мы вернемся к установкам, в которых чувствовали себя комфортно (и которые были знакомы), но в которых мы не были счастливы.

Один из лучших примеров поведенческих преобразований можно увидеть в гибкой разработке программного обеспечения. Протоколы поведения отражают фундаментальное изменение ценностей, выраженное в письменной установке «сначала люди, потом процесс». Например, в гибкой разработке программного обеспечения вся команда принимает участие в оценке – по сравнению с подходом сверху вниз, когда один или два менеджера принимают решение, опираясь на очень небольшой и зачастую неполный объем информации.

В ходе изучения процесса оценки гибкой разработки члены команды могут чувствовать себя некомфортно из-за того, что они знают недостаточно, и пройдет некоторое время, прежде чем команда начнет чувствовать себя уверенно и комфортно во время здорового спора. В результате члены команды учатся сильнее ценить вклад каждого. Посредством этого преобразования в поведении происходит культурное смещение от достижений к командному опыту и сотрудничеству, а у вовлеченных в это личностей повышается самооценка.

Способность. Модели поведения в определенном контексте, направленные на достижение определенного результата, называются способностью. Это связано с приобретением нового набора навыков. Например, выступление перед публикой – это способность, которая подразумевает поведенческие модели правильной позы, походки и четкой грамотной речи. Однако способность выступать перед публикой подразумевает гораздо больше, чем эти модели поведения. Когда вы совместите их в неком контексте и придадите желаемый эффект подходящей коммуникации или мотивации, вы получите истинную суть способности: умение представлять себя должным образом и авторитетно; находить прочную связь с аудиторией и наблюдать за уровнем ее заинтересованности, энергии и погруженности; умение говорить четко и эмоционально; использовать свое тело и голос для наглядности и подчеркивания главного.

Большинство людей тратят свое время и энергию, пытаясь изменить три внешних кольца: окружение, поведение и способность. Они концентрируются на симптомах, а не на системе. Система не может изменить организацию, если только не будут задействованы внутренние кольца.

Убеждения. Речь идет о представлении о том, как устроен мир, и вашем месте в нем. В организации это превращается в правила – что правильно, а что нет, что не надо, а что нельзя, что хорошо, а что плохо, что можно, а что нельзя – что приемлемо или нормально с точки зрения культуры. Убеждения наиболее глубоко коренятся в нашем подсознании, так что вам придется хорошенько покопаться в себе (умело используя приемы нейронауки, к которым мы скоро перейдем), чтобы извлечь их и изменить.

Хотите быстро определить несколько убеждений вашей компании? Обратите внимание на ваши результаты, на модели поведения, ведущие к этим результатам, войдите в положение наблюдателя (как будто кто-то другой сделал то, что вы сделали) и спросите себя: «Во что нужно поверить, чтобы получить такой опыт?»

Примеры убеждений могут быть следующими: «Здесь легко предлагать новые идеи», «Руководство заботится о подчиненных», «У компании честная политика».

Самоопределение. Это всего лишь совокупность наших представлений о нас самих. Или, если речь идет о компании, ее самоопределение – это то, как ее видят владельцы (сотрудники, клиенты, поставщики и инвесторы).

Если вы не смотрели документальный сериал Майкла Аптида «Вверх», то обязательно посмотрите[18]. В 1964 году съемочная группа опросила четырнадцать семилетних детей. Их же опросили, когда им исполнилось четырнадцать, двадцать один, двадцать восемь, тридцать пять, сорок два и сорок девять. Удивительно, что более чем сорок лет спустя, после того как мы впервые встретили этих детей, они, в сущности, остались такими же. Их самоопределение было установлено почти с рождения – как и у большинства людей. Но если вы научитесь редактировать свою карту мира, вы сможете дать себе больше выбора и возможностей в жизни.

Итак, каково ваше самоопределение? Заполните бланк, чтобы узнать, каковы ваши убеждения насчет себя: «Я _______». Вы сильны? Уверенны? Любимы? Влиятельны? Умны?

Самоопределение компании включает в себя имидж бренда и мнение ее сотрудников о ней. Когда сотрудники описывают свое место работы, что они говорят? «Моя компания ________». Инновационная? Ориентированная на работу в команде? Старомодная? Семейное дело? Молодая? Динамичная?

Каково самоопределение вашей компании? Заполните пробел, чтобы узнать, каковы коллективные убеждения сотрудников компании: «Мы____________». Лидеры на рынке? Постоянно чему-то учимся? Стремимся угодить клиенту?

Суть/культура. Наконец, мы дошли до самой интересной части, которая, по сути, является всей картой под микрокосмосом, это мир – такой, какой он в данный момент есть. Суть применима к личностям – это то, кто ты есть, за что ты выступаешь, что будет неизменным, если уже ничего не останется. Культура относится к компании – это ее обычаи, модели поведения, которые поощряются или наказываются, функции и дисфункции.

Повторюсь, изменения могут произойти изнутри наружу или снаружи внутрь, но если вы меняете один аспект независимо от другого, это вряд ли даст вам результат.

Путь № 2. Истолкование текущего и желаемого состояния

«Это место просто убивает меня, – сказал мне генеральный директор Джефф. – Мне необходимо 35 % роста в этом году, а мои топ-менеджеры – мастера перекладывать обязанности на других».

Он устроился в среднюю медицинскую компанию год назад и с тех пор разрешает споры топ-менеджеров.

Вот типичный пример: вице-президент по маркетингу хотел потратить больше средств на различные маркетинговые кампании. Финансовый директор возразил – ему не была предоставлена оценка окупаемости затрат. Финансовый директор пришел к Джеффу, гендиректору, жалуясь, что вице-президент по маркетингу был просто «невыносим».

Что же произошло?

Джефф обычно консультирует финансового директора о том, как лучше общаться с вице-президентом: как ему следить за расходами и понимать их суть, а может даже, как спрашивать с вице-президента его траты. А затем…

Будет разработана тактика.

Будет применена тактика.

Произойдут мимолетные изменения.

Потому что тактика – глупость.

Когда речь заходит о человеческом поведении, тактика ничего глубоко и основательно не меняет. В следующий раз, когда произойдет стычка между начальниками, они снова окажутся в офисе Джеффа. Потому что тактика обращена к симптомам, а не к системе.

Чтобы человеку или компании изменить систему, нужно для начала понять текущее состояние (где мы в данный момент находимся) и желаемое состояние (где мы хотим быть).

Давайте вернемся к Джеффу и его вздорящим финансовому директору и вице-президенту. Вот как Джефф описывает текущее состояние.

Суть/Культура: культура, в которой низкий уровень ответственности и выполнения обязанностей вместе с недоверием правят балом.

Самоопределение: Джефф чувствует себя Спасителем. Вице-президент по маркетингу чувствует себя бессильным, а свой труд – неоцененным – это Жертва. Финансовый директор чувствует себя разбитым и не получает того, что хочет, – тоже Жертва. И они оба относятся друг к другу как к Преследователям.

Убеждения генерального директора: «Ничего не изменится/ нельзя изменить». Финансовый директор не доверяет вице-президенту и думает, что он сумасброд. Вице-президенту кажется, что это «я против них».

Способность (ее ограничение): никакой подотчетности или исполнительных структур; никакой коммуникационной гармонии.

Поведение: сопротивление подотчетности; непоследовательное исполнение обязанностей; переваливание вины на другого.

Окружение: информационная разрозненность; спекуляции; избегание физического контакта.

Помните, как мы выяснили, что системы являются отражением лидеров компании? Что ж, вот классический тому пример. Текущее состояние имело место, потому что находило поддержку в сути/культуре компании. Джефф работал только на уровнях окружения, поведения и способности и игнорировал уровни убеждений, самоопределения и сути/культуры. Другими словами, он имел дело с симптомами, а не с системой. Поэтому борьба между топ-менеджерами продолжилась, как это и было на протяжении невыносимых пяти лет.

Когда мы решили ему помочь, первое, что мы дали ему уяснить, это то, что он способствовал неизменности текущего состояния.

Вот как выглядит желаемое состояния Джеффа.

Суть/Культура: культура обеспечивает мирное общение, поощряет и приветствует подотчетность. Доверие и чувство необходимости являются ключевыми.

Самоопределение генерального директора: «Я умею решать проблемы, я – Творец наставлений. Я помогаю своей команде преодолевать конфликты друг с другом. Финансовый директор и вице-президент по маркетингу почувствуют себя оцененными и услышанными».

Убеждения генерального директора: «Моя команда компетентна и предана делу». Финансовый директор и вице-президент: «Мы нужны здесь», «Мы – команда».

Способность: подотчетность и исполнительные структуры; награды и последствия; СОП повысят эффективность и снизят конфликтность.

Поведение: высокий уровень ответственности, исполнительности и доверия. Члены команды вместе находят решения.

Окружение: встречи, командная работа и физическое пространство работают на максимальное увеличение сотрудничества.

Вы увидите, что и в текущем, и в желаемом состоянии суть/культура, в сущности, представляет собой все другие слои в сжатом виде. Хотя это и выглядит как противостояние финансового директора и вице-президента, быстро становится ясно, что мы имеем дело с культурным противостоянием в этой компании. Необходимо лишь изменить суть/культуру, и все окружающие компоненты изменятся вместе с этим.

Будь у компании партнерская, доверительная, коммуникативная культура, напряжения между финансовым директором и вице-президентом, и другими начальниками, вероятнее всего, и не было бы – или оно бы сошло на нет без участия генерального директора.

Вот каким образом Джефф заменил текущее состояние желаемым. Во-первых, он повел команду по пути логических уровней преобразования и дал задание членам своей команды описать их желаемое состояние, следуя действиям, указанным в конце этой главы. Затем он «добил» самые важные системные изменения с нашей помощью. Вот что мы сделали.

Мы выяснили, что же действительно мотивирует команду. Мы опросили самых разнообразных сотрудников в штатном расписании (на всех уровнях, во всех сферах компании, разнообразных должностей), чтобы выяснить, чем действительно была мотивирована команда, каковы были их жалобы, что они хотели бы оставить, а что убрать из культуры компании. Благодаря этому мы получили реалистичный взгляд не только со стороны менеджмента компании и знали, что было не так.

Мы свели до минимума мышление Жертвы и повысили согласие, подотчетность и исполнительность. Обладая этим знанием, мы научили сотрудников подотчетности и коммуникационным структурам (глава 5), помогли им перестать быть Жертвами/Спасителями/Преследователями (глава 8) и улучшили регулирование гармонии и результаты влияния (главы 6 и 7). Теперь у команды был новый набор способностей, который добавился к происходящим преобразованиям в окружении и поведении.

Установили последовательную коммуникационную гармонию. Когда руководители компании стали проводить осмысленные совещания, исполнительность и связь между ними начали улучшаться. По всей компании факторы, меняющие правила игры, улучшили результат. Обряды, посвященные сплочению компании, и дискуссии, направленные на поддержание атмосферы праздника, по мере того как цели были достигнуты, стали дополнительным улучшением. Этот шаг помог откорректировать убеждения и расширить самоопределение.

Мы подкрепили культурные преобразования. Подготовка генерального директора и высшего исполнительного руководства к созданию и подкреплению необходимых изменений на уровне сути/культуры действительно сотворила чудо. Мы использовали те же самые приемы расширения карты мира, которые мы обсуждали в шестой главе, чтобы помочь каждому из начальников изменить их наиболее каверзные поведенческие модели, увидеть пробелы в их деятельности и расширить их горизонты.

Четырнадцать месяцев спустя эта компания достигла желаемого состояния. Ах да, их прирост был не 35 %, как хотел генеральный директор. Он составил 42 %.

Когда вы работаете только над уровнями окружения, поведения и способности, вы работаете над симптомами. Когда вы работаете над уровнями убеждений, вы работаете над системой. В этом заключается истинное лидерство.

Помните: изменения на внутренних уровнях приводит к преобразованиям на внешних уровнях. От текущего и желаемого состояния вы получаете две вещи:

1) вы знаете, в каком направлении работать, потому что вы знаете, что самое важное нужно изменить;

2) вы хорошо понимаете, как создавать культуру.

Путь № 3: путь принятия организационных преобразований – чего ожидать, когда вы хотите, чтобы люди изменились

Не все в вашей организации готовы принять изменения и радоваться им. Каждому лидеру известно, что самая большая трудность в любых изменениях – это сопротивление им. Но многие упускают то, что это сопротивление – всего лишь первый шаг на пути к Святому Граалю: это новый стандарт.

Работая с сотнями успешных предпринимателей, руководителей компаний и политических лидеров, я уяснила, что организационные преобразования – это континуум. Он предсказуем, им можно руководить, и вот как он и работает.

Рисунок 9–2. Путь принятия организационных преобразований

Во-первых, люди начинают с сопротивления. Почему? Благодаря потрясающему исследованию Роджера Бейли по метапрограммам мы знаем, что 65 % американцев могут переносить изменения, только если они производятся в специфическом контексте. Если мы посмотрим на наши метапрограммы, приведенные в седьмой главе, контекст будет «Единообразие с Исключением». Это означает, что «изменение» – всего лишь улучшение того, что мы уже делаем: убираем все плохое и добавляем хорошее. В самом деле – это наилучший способ преподнести посыл изменений. И не надо использовать слово на букву «и» – вместо этого скажите просто «рост» (или другой синоним).

Многие клиенты спрашивают, линеен ли этот путь. Ответ будет и да, и нет. Если поменять общую культуру, различные отделы и различные люди будут работать над разными вещами. Они могут быть в разных местах, и иногда они возвращаются к началу, особенно если по ним ударяет одно преобразование за другим. Однако вы можете пройтись по компании, поговорить с вашими лидерами (как де-факто, так и лидерами в ваших глазах) и, в общем, осознать, где вы находитесь.

Компания Z, работающая на рынке продовольственных услуг и имеющая 400-миллионный годовой доход, решила поменять свою бизнес-модель. Это явилось крупным преобразованием – они отказались от целого подразделения и создали новое. Сотрудники не были так уж счастливы по этому поводу. Некоторые боялись, потому что они были устроены в уже нефункционирующем подразделении, и им приходилось развивать новые навыки. Тем не менее, преобразование было необходимым, потому что в силу рыночных условий бывшее подразделение вновь не станет прибыльным. Генеральный директор, Джессика, провела мастерскую работу, справляясь с организационными изменениями.

Во-первых, ее люди были обучены тому, как происходят изменения, их реакция была ожидаемой. Помощница Джессики сделала крупную копию схемы пути принятия организационных преобразований, распечатала ее и повесила в конференц-зале, чтобы каждый мог понять, на какой он или она стадии процесса. Когда у людей появляется возможность визуализировать преобразование и свое место в нем и когда они чувствуют себя причастными – безопасное мышление, чувство нужности и важности, – они могут приспособиться и вникнуть быстрее.

Затем она наметила план, помогающий команде проходить все пять фаз.

 Сопротивление. Этот этап может закончиться относительно быстро, когда лидер подчеркивает «такой же, но с исключением» характер преобразования. Это Джессика и сделала.

 Насмешка. Мой любимый этап! Он означает, что люди теперь проявляют свои эмоции. Они уже прошли равнодушие и сопротивление, и мы можем дать им высказаться, против чего они возражают. Мы принимаем их обеспокоенность и просим их помочь нам указать, что в плане гендиректора было таким «убогим». Мы спрашиваем их согласие по поводу плана после произведения улучшений в нем. Что ведет к…

 Польза. Насмешники проходят через переработанный план с нами и с Джессикой, и некоторые даже – о боже! – признают, какие из его положений были полезными. Некоторые из них настаивают на еще нескольких переработках, и генеральный директор соглашается почти с половиной из них, опять же, при поддержке сотрудников. Это самый важный шаг, потому что если что-то полезно, огромное количество людей используют это вновь, что ведет к…

 Привычка. Теперь мы приучили членов команды использовать что-то рутинно, даже не задумываясь. Что ведет нас к…

 Новый стандарт. Это стало частью поведения членов команды и установило новый поведенческий стандарт.

Этот процесс может длиться как месяцы, так и годы, в зависимости о того, как лидер справляется с путем принятия организационных изменений. В случае с нашей клиенткой на преобразование ушло семь месяцев, но это позволило просочиться даже в самые отдаленные офисы – и это быстрый результат.

Но что, если вышеперечисленное не сработает? Многие из нас наблюдали неудачные сценарии – когда преобразование провалилось, потому что слишком много топ-менеджеров застряли в нескончаемой петле «сопротивление-насмешка». Почему? Обычно все дело в том, что инициаторами преобразований используется недостаточно навыков взаимопонимания – уровень безопасности, чувства нужности и важности не были усилены, и всем начала заправлять разобщенность. Если с вами такое случилось, посмотрите вновь информацию о взаимопонимании в шестой и седьмой главах, приобщите с самого начала ключевых топ-менеджеров и используйте влияющие фразы из восьмой главы.

Необходимо учитывать, что мы не боимся изменений как таковых; мы сопротивляемся боли и боимся неизвестного. Поэтому лидерам нужно быть в курсе систем социальных беспокойств и социальных удовольствий (поощрений). Я попытаюсь кратко объяснить простыми словами потрясающую работу Наоми Айзенберг из Калифорнийского университета и Джорджа Колризера.

Айзенберг обнаружила, что наша система социальных привязанностей имеет прямое отношение к нашей болевой системе, вероятно для того, чтобы способствовать выживанию. Если взглянуть на самый эффективный метод наказания, существовавший веками – ссылку, – там, где мы потеряли всю безопасность, нужность и важность, в этом есть смысл.

Также задумайтесь, насколько мы, люди, зависимы от других долгие годы после нашего рождения. Если отделение от родителя/лидера является угрозой для выживания, чувство обиды от отделения может быть своеобразной адаптацией с целью преодолеть ее. Когда члены команды чувствуют, что их лидер не заботится о них, они испытывают социальное неприятие, которое приводит в действие болевую систему. Позже, когда член команды чувствует несправедливость, болевая система приходит в действие. Это еще один повод для создания культуры с большей коммуникацией, подотчетностью и прозрачностью.

Если наша болевая система приведена в действие, мы впадаем в «животное» состояние – и наше выживание стоит на кону. Как мы знаем, эмоциональная боль может длиться гораздо дольше, чем боль физическая, поэтому до тех пор, пока культура не приведена в порядок, отчужденность и боль продолжатся.

Когда компания или личность чувствуют, что их лидер заботится о них, они доверяют лидеру проведение преобразований. Системы поощрения как лидера, так и членов команды приходят в действие в результате оказания и получения поддержки. Наш мозг на самом деле по минимуму воспринимает опасность, даже если риск/преобразования велики, так как мы знаем, что мы не одни. Будучи лидерами, мы также должны запускать центр поощрений, относясь к другим со справедливостью, в духе партнерства. И мы должны воспитывать членов команды с помощью планов индивидуального развития. Приведение в действие нашего центра поощрений поможет нам остаться в «человеческом» состоянии.

При этом я хочу подчеркнуть, что мозг не настолько механичен. Боль – это сложный опыт, который задействует многие области мозга. Есть физический путь получения боли (и поощрения), который затем провоцирует реакции в эмоциональных и когнитивных частях мозга, которые значительно влияют на наш опыт. Мы получаем болевой сигнал, затем мы начинаем интерпретировать его и эмоционально реагировать на него, что затем изменяет наш опыт. Моя цель состоит в том, чтобы лидеры научились осознавать, как они могут повлиять на других более эффективно, действуя не в болевой системе, а в системе поощрения.

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Будучи лидерами, мы постоянно обращаем внимание на то, что мы делаем. Настало время обратить внимание на то, чем мы являемся. Что вы еще не делаете и чем вы еще не являетесь?

• Преобразования происходят в континууме. Сопротивление само по себе неплохо – это первый шаг к новому стандарту. Помните о пути принятия организационных изменений!

• Лидеры способны подстегнуть болевые и поощряющие системы членов своих команд. Поддержка и честность – лучшие способы помочь сотрудникам получить социальные поощрения и остаться в «человеческом» состоянии.

• Какова атмосфера в вашем офисе – позитивная, партнерская, ориентированная на помощь и командный дух, поддерживающая «человеческое» состояние? Или же она негативна, внушает страх, в ней каждый сам за себя, она провоцирует «животное» состояние?

• Изменения в поведении зачастую переходны. Если они не поддерживаются преобразованиями в самоопределении, другие заботы овладеют им.

• Хотите быстро определить одно из убеждений вашей компании? Обратите внимание на ваши результаты, поведенческие модели, которые привели к этим результатам, примерьте роль наблюдателя (как будто кто-то другой делал то, что сделали вы) и спросите себя: «Во что нужно верить, чтобы получить такой опыт?»

• Каково ваше самоопределение? Заполните пропуск, чтобы узнать, каковы ваши убеждения по поводу себя самого: «Я _______». Вы сильны? Уверенны? Любимы? Влиятельны? Умны?

• Каково самоопределение вашей компании? Заполните пропуск, чтобы узнать, каковы коллективные убеждения вашей команды о компании: «Мы _____». Лидеры на рынке? Постоянно чему-то учимся? Стремимся угодить клиенту?

• Когда вы работаете исключительно на уровне окружения, поведения и способности, вы работаете над симптомами. Когда вы работаете на уровне самоопределения и убеждений, вы работаете над системой. В этом заключается истинное лидерство.

Теперь давайте поработаем над текущим и желаемым состояниями вашей компании.

Начертите следующую таблицу.

Мы заполним ее вместе, каждый уровень по очереди. Мы получим больше удовольствия, используя нейронаучные приемы с использованием движения глаз.

• Закройте глаза и посмотрите вверх и налево. Вы идете по вашей компании: видите, слышите и чувствуете себя в ее коридорах. Какова здесь обстановка – в эмоциональном, физическом и энергетическом плане? Как только вам удалось это почувствовать, откройте глаза и напишите об этом в колонке «Текущее состояние» в графе «Окружение».

• Повторите это действие, продолжая смотреть вверх и налево, включите как можно больше чувств и пройдите через уровни поведения, способности, убеждений, самоопределения и сути/культуры по очереди. Если у вашей фирмы несколько корпусов, велики шансы, что в каждом из них немного отличается текущее и желаемое состояния.

• Отдохните и встаньте. Потрясите руками, разомните плечи, подвигайтесь.

• Теперь давайте попробуем создать ваше желаемое состояние. Закройте глаза и на этот раз посмотрите вверх и направо. Вы идете по вашей компании в желаемом состоянии: видите/слышите/чувствуете себя в ее коридорах. Какова здесь обстановка – в эмоциональном, физическом и энергетическом планах? Как только вам удалось это почувствовать, откройте глаза и напишите об этом в колонке «Желаемое состояние» в графе «Окружение».

• Повторите это действие, продолжая смотреть вверх и направо, включите как можно больше чувств и пройдите через уровни поведения, способности, убеждений, самоопределения и сути/культуры по очереди.

• Взгляните на ваше текущее состояние – действительно взгляните на него. Это то, что вы создали. Это отражение того, кто вы есть. Система теперь функционирует без вас – она на автопилоте. Теперь посмотрите на обе колонки. Насколько они отличаются? Сколько нужно внести изменений?

Ваши действия

• Кем вы должны быть, чтобы создать ваше желаемое состояние? Как вы таким станете?

• Каково текущее самоопределение и ключевые убеждения самых влиятельных топ-менеджеров в вашей команде? Каковы три пути, с помощью которых вы можете помочь им превратить их самоопределение и убеждения в более позитивные и могущественные?

• Где вы находитесь на пути принятия организационных преобразований? Где ваша команда? Примените приемы, о которых вы узнали в этой главе, чтобы помочь людям продвинуться на один или два шага вперед направо, или, если они достигли нового стандарта, помогите коллегам пройти дальше.

Возврат инвестиций

Когда мы понимаем динамику логических уровней преобразований, текущие и желаемые состояния, путь принятия организационных преобразований, мы можем помочь нашей команде продвинуться дальше. Вот возврат инвестиций наблюдаемых нами компаний, которые справлялись с изменениями, пользуясь этими тремя способами.

• Люди становятся на 35–50 % более продуктивными.

• Ежегодная прибыль компаний повысилась на 210 %.

• Люди стали на 67—100 % более эмоционально поглощенными, преданными, подотчетными и сфокусированными.

• 97 % людей имеют на 5—15 часов в неделю больше времени для решения стратегических задач.

• 63 % сотрудников получили повышение с ростом ответственности и управлением другими людьми в течение полугода после применения наших приемов посредством инструктирования и тренингов.

Источники

• Полезные источники в этой главе включают в себя:

• Логические уровни преобразований

• Текущее состояние и желаемое состояние

• Путь принятия организационных преобразований

Перейдите на www.ChristineComaford.com/resources и загрузите программы, которые окажутся наиболее полезными для вас. Мы думаем, для начала вам пригодятся следующие программы:

• Ради чего вы боретесь? Определение личностных ценностей.

• Лидерство изнутри.

• Когда вы знаете, что вы хотите и как этого достичь: почему вы создаете эту компанию?

Также проверьте следующие программы в приложении:

• Процесс присутствия

• Приемы молчаливой практики

• Упражнения на ценности

• Поиск баланса через взаимосвязь

В жизни нам нужно уравновешивать всевозможные факторы, чтобы жить полной, реальной и стабильной жизнью. Эти факторы могут включать здоровье, отношения в семье, карьеру, духовность, время наедине с собой и другое. (Кстати, если вы хотите приумножить вашу способность вести сбалансированную жизнь, посмотрите раздел в приложении, озаглавленный «Поиск баланса через взаимосвязь»). Если один из этих ключевых факторов несбалансирован, вся ваша жизнь станет несбалансированной и неустойчивой.

То же самое справедливо и для команды «SmartTribes». Недостаточно просто понять и практиковать активаторы «SmartTribes». Я выяснила, что устойчивая команда «SmartTribes» находится на пересечении четырех ключевых компонентов:

• поведение;

• лидерская эффективность (через реализацию активаторов «SmartTribes»);

• организационная эффективность;

• миссия, видение и ценности.

Точка, в которой они пересекаются, – это точка, в которой мы видим наивысший уровень эффективности.

Рис. 10-1. Четыре фактора стабильных команд «SmartTribes»

Мы посвятили большую часть книги описанию трех из четырех элементов, поэтому я быстро подведу итог. Наше поведение зависит в первую очередь от нашего уровня безопасности, нужности и важности, и, как мы обсудили в первой и второй частях, на него влияет, в каком состоянии мы находимся – в «человеческом» или «животном», а также оно руководимо нашими убеждениями, самоопределением, ресурсами и другими хорошими штуками на карте мира. Но важно отметить природу поведения. Все больше и больше мы понимаем, что поведение вполне предсказуемо. Например, по мнению доктора Говарда Рэнкина, два из аспектов, которые руководят поведением, имеют лично захватывающее «почему» за желаемым поведением плюс понимание того, как привычки появляются и как от них отказаться (см. рис. 9–2, путь принятия организационного преобразования, глава 9).

Можно ли согласовать поведение с миссией, видением и ценностями компании? Несмотря на наилучшие намерения, я так не думаю. Поэтому у компаний есть консультанты: чтобы мы постоянно могли различать, что выводит наше поведение из согласованности с остальными компонентами и как сделать его вновь согласованным.

Под лидерской эффективностью я всего лишь имею в виду осуществление пяти активаторов «SmartTribes», о которых мы детально говорили во второй части.

Как мы упомянули, необходимо, чтобы наша команда дышала миссией, видением и ценностями компании, что означает, что лидеры должны быть примером для сотрудников и постоянно давать им подпитку. Если поведение лидеров организации не согласованно с ее ценностями, вы в первую очередь столкнетесь с гневом и обидой, а затем с равнодушием членов команды.

Мы считаем, что некоторые люди не могут быть в полной мере в согласии с другими людьми, но они могут быть и будут в согласии с действенной миссией, видением и ценностями.

Что касается четвертого компонента, организационной эффективности, на нем нужно заострить внимание.

Во-первых, если организация хочет достичь эффективности, она должна быть поистине обучающей организацией (термин, придуманный Питером Сенджем). Обучающая организация – это компания, которая облегчает текущее обучение и развитие своих сотрудников и постоянно преобразуется. У обучающейся организации есть пять признаков.

1. Системное мышление. Понимание, что все части влияют на целое и изменение в любой из них может также вызвать изменения в целом. Лучший способ решить проблемы – понять каждую проблему в отношении общей экосистемы и всей компании.

2. Персональное мастерство. Приверженность сотрудников компании к процессу текущего обучения и развития.

3. Ментальные модели. Желание бросить вызов внутренним теориям, нормам, поведенческим моделям и ценностям.

4. Общие взгляды. Они мотивируют персонал к обучению, поскольку создают общее самоопределение, которое, в свою очередь, создает фокус и энергию для обучения. Наиболее успешные взгляды построены на индивидуальных взглядах членов компании/сотрудников в целом.

5. Командное обучение. Команды, которые делятся своим учебным процессом, явно видят, как способность разрешения проблем компании значительно увеличивается. Открытые, коммуникативные культуры помогут текущему диалогу и обсуждениям быстрее прогрессировать.

Команда «SmartTribes» может существовать только в гибкой культуре, где обучение и коммуникация последовательны, и лидеры, и члены команды все больше прибегают к активаторам «SmartTribes».

В дополнение к тому, что организация должна быть обучающей, эффективная организация также развивается относительно предсказуемо. Мы обнаружили, что эффективность организации зависит от шести компонентов, или слоев, которые стоят друг на друге.

Рис. 10-2. Пирамида организационной эффективности

Миссия, видение и ценности

Внизу пирамиды располагаются эмоциональный фундамент и цель организации, которая сосредоточена и распространяется посредством миссии, видения и ценностей. Это ключевой компонент как устойчивой команды «SmartTribes» в целом, так и организационной эффективности в частности. Начиная с этого фундамента, команда ощущает согласие – мы знаем, почему мы здесь, и мы знаем, куда мы движемся. Ваша миссия, видение и ценности помогут вам перейти от того факта, что вы просто работодатель, к тому, что вы предлагаете своей команде карьеру, а может быть, и призвание.

Факторы, меняющие правила игры и индикаторы ключевых показателей

Этот уровень организационной эффективности стоит на эмоциональном фундаменте и цели миссии, видения и ценностей, потому что он имеет отношение к тому, почему мы делаем что-то. Поскольку факторы, меняющие правила игры и индикаторы ключевых показателей, подробно описаны в пятой главе, я просто кратко повторюсь, отметив, что для компании лучший способ привести в действие срочность, фокус и приоритет находится на этом уровне.

Роли и ответственность

Когда нам все понятно относительно людей, инструментов и задач, которые у нас есть, и того, кто владеет каким-либо аспектом бизнеса, мы испытываем истинное обладание полномочиями и доверием благодаря ясным ожиданиям и подотчетности. Обладание полномочиями без структуры есть анархия. Это подрывает нашу цель и слишком часто находит отражение в переукомплектованных отделах, подразделениях и компаниях.

Культура

Цельная культура открывает людям их нужность, удерживает персонал и высокие показатели. В пятой главе мы исследовали поощрения и последствия, а в девятой работали над тем, как продвинуться через логические уровни преобразований, чтобы создать культуру нашей мечты. В главах 11–14 вы увидите примеры культурных ритуалов, которые глубоко затрагивают членов команды.

Стандартные операционные процедуры (СОП)

СОП помогают нам поддерживать безопасность в нашей компании (поскольку мы не должны зависеть от помощи/знаний других) и надежность, раскрывающую тайны. Мы знакомы с той процедурой, в которой мы полагаемся на качество и последовательность, и мы можем быть уверены в том, что получим достоверные результаты в будущем. Если вам нужна помощь в создании СОП, воспользуйтесь приложением, указанным в разделе «Источники».

Значимость гендиректора (и лидера)

Ничто так не поддерживает ясность и решительность на уровне лидерства, как значимость. Когда все нижние уровни пирамиды на месте, у лидеров возрастает способность к принятию решений. Это, конечно, поддерживает верхние и нижние уровни пирамиды, а также культивирует ощущение безопасности, нужности и важности в культуре, поскольку каждый знает, куда мы направляемся, мы последовательны в нашей стратегии, мы быстро выбираем правильный путь, и каждый вносит вклад в конечный результат.

* * *

Видите ли вы, как каждый уровень пирамиды организационной эффективности поддерживается активаторами «SmartTribes»? Ясность поддерживает миссию, видение и ценности. Подотчетность поддерживает факторы, меняющие правила игры, а также роли и ответственность. Влияние поддерживает культуру. Ясность и подотчетность поддерживают СОП. И стабильные результаты поддерживают значимость генерального директора.

Теперь, когда вы понимаете, как активаторы «SmartTribes» работают и что более глубокий процесс организационного преобразования требует создания собственной команды «SmartTribes», давайте усложним рассматриваемые примеры. В следующих четырех главах мы увидим активаторы «SmartTribes» в действии в четырех стандартных бизнес-сценариях: согласование лидерства с культурой; прекращение смуты, саботажа и сбоев в системе; исправление ошибки, когда нужный человек оказался не на своем месте, и направление талантов в нужное русло. Я выбрала эти четыре мертвые точки, потому что они настолько распространены, что вы должны были с ними сталкиваться, и они многому могут научить. Поскольку проблемы часто возникают сверху, первыми мы затронем согласие лидерства и культуры.

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Пересечение поведения, лидерской эффективности, миссии/видения/ценностей и организационной эффективности определяет долгосрочный успех вашей команды «SmartTribes».

• Пирамида организационной эффективности – ваш диагностический инструмент для создания компании, которая поддерживает вашу команду «SmartTribes». Шесть уровней обеспечиваются активаторами «SmartTribes».

• Приведение в действие срочности, фокуса и приоритета лучше всего осуществляется с помощью факторов, меняющих правила игры. Цели зачастую неэффективны.

• При целостной культуре и мощных культурных ритуалах культивируется безопасность, нужность и важность, удержание персонала и высокие показатели.

• Хотите стабильных результатов? СОП помогут вам поддержать независимость, надежность, стойкие качества, быстрое обучение, и тайны исчезнут!

• Прозрачность результатов компании поддерживает ясность, возросшую способность принимать решения и точность прогнозирования на уровне лидерства. Это, конечно, стимулирует верхние и нижние линии и мораль, поскольку каждый вносит вклад в конечный результат.

Какие из четырех факторов устойчивой команды «SmartTribes» наиболее сильны в вашей компании? Какие – наименее?

• Поведение

• Эффективность лидера

• Миссия, видение и ценности

• Организационная эффективность

Просмотрите пирамиду организационной эффективности. Какой из уровней нужно проработать в вашей компании?

• Миссия, видение, ценности

• Фактор, изменяющий правила игры

• Роль и ответственность

• Культура

• Обычные управленческие процедуры

• Прозрачность действий директора

Ваши действия

Ради вашей организационной эффективности ответьте на следующие вопросы: какой уровень требует больше всего усилий? На какой активатор вы обратите больше всего внимания?

В четырех факторах жизнеспособности компании каков самый большой риск, которому она подвергается? Кто поможет вам снизить этот риск? Как скоро вы сможете его снизить и начать двигаться дальше?

Возврат инвестиций

Если вы посмотрите на эти четыре фактора и поймете, что у вас работают все уровни пирамиды эффективности, вы придете к следующим результатам.

• Люди будут на 67—100 % более вовлечены эмоционально, верны, на них можно будет рассчитывать.

• Люди будут на 35–50 % более продуктивны.

• 3 % сотрудников получат повышение до должности, где уровень ответственности и управление другими выше, и это произойдет в течение шести месяцев с начала применения нашей техники.

• 100 % членов команды увеличат способность влиять на других.

• 86 % людей будут больше делать за меньшее количество времени благодаря тем техникам, которые выучат.

• 100 % опрошенных сообщают о возможности применять наши техники мышления и общения как дома, так и на работе, что в итоге приводит к личному успеху.

Источники

• По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что интереснее всего будут следующие.

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEO's

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Leading from the Inside Out

• Managing Your Energy to Keep Your Momentum

Также посмотрите в приложении темы:

• Поиск баланса через связь

• Процесс присутствия

Синдром основателя – это когда директор предприятия является источником проблемы. У нас возникает либо проблема культа личности, либо проблема выбора неправильного пути.

Вот пять признаков синдрома основателя.

1. Наличие золотого парашюта для ваших акционеров и для себя самого

Когда Yahoo! несколько лет назад отверг предложение Microsoft о слиянии, многие из нас были удивлены. Их стратегия рушилась, бизнес шел ко дну, а Microsoft собирался решить все эти проблемы, да еще и положить им в карман 44,6 млрд долларов.

Почему это считается синдромом основателя и не является попыткой восстановить компанию? Суть в факторе отрицания, в заблуждении. Основатель считает, что он знает ситуацию лучше, что он заслуживает бо́льшего вознаграждения или что покупатель его не стоит. Когда соперники наносят вам удары, а у вас нет правильной стратегии, лучше признать тот факт, что вечеринка окончена. Нет смысла в пире во время чумы.

2. Искажение суровой реальности

Мы были свидетелями этого во время того, как Netflix резко поднял цены. Зачем это было нужно? В чем смысл? Где реалистичные представления о желаниях потребителя? «По прошествии времени я понял, что стал высокомерным из-за прошлых заслуг, – сказал Рид Хастингс в своем блоге[19]. – Мы очень долго и равномерно поднимали уровень компании и обещаем упорно работать, чтобы снова вызвать у вас доверие. Мы знаем, что это займет не один день». Теперь это честный и храбрый директор – он избавился от синдрома основателя.

3. Неправильные слияния

Очень дорогая дизайнерская одежда, которая ужасно уродлива, не стоит покупки просто из-за того, что у вас хватает на нее денег. Когда большие компании поглощают маленькие, это делается с некой целью, а жертва синдрома основателя сделает это из-за скуки, зависти, жадности или страха, не имея никакой бизнес-цели или желания сделать реальным уравнение 1 + 1 = 5.

Но слияния имеют подвох. После получении славы в СМИ, после того как вы выпили шампанского, а вас похлопали по спине, не появляется никакой выгоды. Yahoo! купивший Delicious and Flickr, поглощение Myspace компанией News Corporation, Google, купивший Dodgeball, AOL, слившийся с Bebo. Результат? Многообещающие компании с большим потенциалом заканчивают банкротством. (Ну ладно, есть и хорошие примеры – Amazon, Symantec and Cisco.)

4. Никакой заботы об обычных людях

Мы видели это в компании Zynga в 2011–2012 годах. Люди важны. Около 80 % работы выполняет за кулисами ваша команда. Великолепные сделки, замышляемые директорами, должны быть кем-то осуществлены. Кем же? Упс. Людьми, с которыми основатель и не разговаривал? Теми, у кого нет ни перспектив, ни нормированного рабочего дня, ни уверенности в завтрашнем дне? Хэй! Отличный способ мотивации!

5. Ненастоящий основатель – исполнительный директор

Мы видим такое во многих компаниях, которые прошли через первый переломный момент, но все еще не нашли хороших руководителей. Во время оценки внутренней политики многие члены команды, включая управленцев, расскажут вам истории о хаосе, который создают исполнительные директора. Люди не берут на себя реальной ответственности или инициативы, потому что знают, что основатель-директор придет и все поменяет, или они ждут одобрения по нестратегическим решениям, так как еще нет распределения бюджета.

Одна компания, с которой мы работали, тоже испытывала затруднения из-за того, что не имела регламента или правил, поэтому руководители компании не отвечали на электронные письма, эсэмэс, звонки и т. д. Учитывая то, что у них не было ощущения срочности, в их компании была распространена низкая ответственность, и низким же был уровень товарищества и сотрудничества. Людям что-то обещали, но ничего не выполняли. Например, важному члену команды предложили повышение, но не сообщили об этом отделу кадров, и этот человек шесть месяцев жил в ужасе, думая, что сделал что-то не так, не зная, что конкретно, и боясь спросить.

Когда компания быстро растет, она быстро и просто проходит через первые переломные моменты. Затем она достигает критической массы, и начинается стагнация.

Однажды я получила письмо, в котором описывалась наиболее тревожная оценка эффективности руководства. Оно было от Джона, исполнительного директора компании «АА», и он хотел помощи – немедленно. Вот как проходил наш диалог.

– Кристина, вот оно. Никто ничего не делает – или ничего не делает как надо, – пока я не скажу, что делать. Нам нужны инженеры, но мы не можем найти квалифицированных работников. У меня нет времени ни на что, я не сплю. Мы очень быстро развивались в первые десять лет, два года назад у нас было 177 млн долларов, но доход в прошлом году снизился, и сейчас мы катимся по наклонной до 160 млн. Можешь помочь?

– Все зависит от тебя, Джон.

И эта часть – самая сложная. Если лидер приходит ко мне, будучи готовым к работе над собой, – отлично. Если он считает, что виноваты члены команды – я умываю руки.

Мы с Джоном тут же начали работать, он согласился меня нанять для проведения оценки внутренней политики (см. вопросы после главы). Нам нужно было знать, что происходит, с точки зрения команды.

Удивит ли вас то, что Джон почти ничего не видел? Результаты нашей оценки вогнали его в ступор. Он думал, что в основном все в порядке и нам нужно будет просто поменять какого-нибудь руководителя (а они в итоге оказались прекрасными специалистами, но нуждались в перераспределении), реструктурировать пару подразделений, научить его распределять задания, и все будет как надо. Честно сказать, компания быстро росла и обладала хорошей репутацией, Джон был прекрасным бизнесменом и создал выдающиеся отношения с клиентами. Но он не видел отчетливо точку преткновения внутренней политики.

Следуя своему внутреннему крику о помощи, Джон пошел другим путем, и когда оценка внутренней политики была завершена, он как бы занял оборонительные позиции. Это нормально, мы все время с этим сталкиваемся. Требуется настоящая храбрость, чтобы вынести сор из избы и разрешить кому-то задавать своим подчиненным любые личные вопросы. Все это вместе стало выглядеть пугающе, но объяснило, почему понадобилась помощь. Безопасность. Принадлежность. Смысл.

В итоге мы обнаружили синдром основателя. Джон влезал в дела руководителей, они раздражались, а сотрудники чувствовали, что о них никто не заботится, – члены команды описывали себя как маленьких людей. Синдром искажения реальности тоже был силен, в компании часто не слушали отклики клиентов. Одна из проблем в линейке продуктов могла бы быть решена три года назад, и сотни тысяч долларов могли бы быть сохранены, если бы компания прислушалась к словам потребителей.

Для каждого из следующих случаев мы оценим каждую компанию с помощью карточки активаторов «SmartTribes», так что вы сможете отслеживать присутствие или отсутствие активаторов, о которых мы говорили ранее, – поддерживаемые результаты, влиятельность, ответственность, ясность, сосредоточенность. Вот карточка для компании Джона.

Сосредоточенность. Вся компания целиком игнорировала тот факт, что у нее проблемы. Исполнительный директор и, как следствие, вся остальная команда не смогли признать этот факт и думали, что у них все в порядке. Если бы они сравнили себя со своими соперниками, то да, они были бы впереди. Но знаете что – их соперники были не лучшим измерителем.

Ясность. Сверхзадачи компании были действенными, но непонятными и точно уж не являлись лучшим мотиватором. Члены команды боялись утра понедельника, потому что знали, что их директор работал все выходные, и их папки входящих писем будут полны гневных сообщений. Недостаток точных указаний создает хаос.

Ответственность. Так как отсутствовали правильные структуры, никакой ответственности и в помине не было. Слово «дедлайн» не имело смысла, хотя случались иногда авралы, чтобы удовлетворить клиента. В компании не хватало обычных процедур, что вело к повторению заданий и выполнению задач с разным качеством. Отсутствие правил и норм вело к неотвеченным звонкам и письмам, к невыполненным обещаниям, которые, в свою очередь, приводили к недостатку информации на самых верхних уровнях.

Влиятельность. Самым смешным во всей ситуации было то, что члены команды были так близко к правильной внутренней политике. Все, что было нужно, – это добавить немного навыков и структурированности, чтобы все были более ответственными и всегда находились в «человеческом» состоянии.

Поддерживаемые результаты. Доход был противоречивым. Компания вертелась вокруг определенной точки несколько лет. Люди не знали одного – если не идешь вверх, то сползаешь вниз. Так что если ты перестал идти вверх, падение – это только вопрос времени.

Компания «АА» нуждалась не столько в задачах и ценностях, сколько в умении доносить задачу. У членов команды не было должного эмоционального отклика. Так что когда мы ввели новые индивидуальные планы развития, поощрительные премии и факторы, изменяющие правила игры, менеджеры провели дискуссию, обсудив свои собственные новые индивидуальные планы развития и факторы, изменяющие правила игры, а также результаты, послужившие общему делу.

Руководители компании тоже начали вкладываться в дело. Они создали план завершающей фазы. Они точно знали, какого переломного момента хотят достичь и как туда попасть, а когда они туда попадут, они собирались выйти из игры. Каждый член команды имел свою причину для достижения переломного момента. Джон столкнулся с сопротивлением своим указаниям, потому что будущее его команды было явно заморожено, а конфликт стал нормой.

Затем мы начали оценивать внутреннюю политику, мы пытались понять, что не работало во всей компании, и создавали для Джона план, помогающий ему поддерживать всю команду.

Мы задали некоторым членам команды, а также руководителям, следующие вопросы:

• на что похожа работа здесь в данный момент?

• что вас больше всего раздражает?

• что вас больше всего мотивирует?

• что вы думаете о своей роли и обязанностях?

• если бы вы могли взмахнуть волшебной палочкой и изменить внутреннюю политику как вам угодно, что бы вы сделали?

• для руководителей: что лучше всего мотивирует вашу команду?

• для рядовых сотрудников: как вы опишете стиль руководства в вашей компании?

Простой разговор с членами команды ничего не изменит. Смысл в том, чтобы поговорить, оценить, а затем создать и выполнить план.

Вот как мы улучшили общение и внутреннюю политику. Сначала мы назначили встречи, на которых вкратце сообщалось о новшествах, рассказывали о планах на год с четвертью, поздравляли членов команды и в течение 20 минут обсуждали что-то новое. Такие встречи заканчивались серией вопросов и ответов, которые можно было анонимно задать заранее. Все темы обсуждались. В итоге развилась безупречная культура, а чувство безопасности, принадлежности и значимости усилилось.

Джон и его команда задавали множество вопросов о том, как научить людей действовать самостоятельно (см. главу 3). Это помогло уменьшить количество приказаний.

Затем – ура! Был создан план для выявления и развития новых лидеров. Он содержал такие пункты:

• планы индивидуального развития;

• программа развития руководителей;

• бережливое обучение;

• ответственные исполнители и система вознаграждений;

• департаменты планирования – чтобы люди точно знали, что им делать.

Также мы тренировали руководителей (чтобы они нашли свой путь), то есть Джона и пятерых самых важных директоров. Мы серьезно работали с Джоном и его техническим директором, Салли, чтобы передислоцировать одного из директоров и реструктурировать один из отделов.

В то же время мы провели с Салли тренинг по развитию таланта, где мы запустили три программы по достижению объективности, и научили всех менеджеров создавать факторы, меняющие правила игры и карьерное будущее для всей команды. Все менеджеры научились устанавливать такие факторы, еженедельно их отслеживать и применять систему вознаграждений. Эта инициатива и еще новые протоколы общения, правильное распределение бюджета и переконструирование некоторых отделов значили, что компания стала следовать внутренней политике с высоким уровнем ответственности в течение шести месяцев. Мы создали программу «Рок-звезда месяца», перенесли несколько офисов, чтобы собрать вместе тех членов команды, которые работали над одним проектом, создали программу для упрощения найма работников и даже закатили пару вечеринок. Я уверена, что вы понимаете, что культура не меняется за ночь, и компании «АА» придется продолжать внимательно следить за тенденциями.

Одновременно мы взялись за цены. Мы перестроили систему бонусов и структуру стимулирования, чтобы сфокусироваться на более выгодных продуктах. Мы проконсультировались с отделом сбыта и маркетинговой командой по поводу влияния и специальных указаний (см. главы 7 и 8), а также с отделом работы с клиентами по поводу перспектив и работы с клиентами.

Затем мы запустили программу развития руководителей (шестимесячная программа тренировки руководителей) и круглый стол руководителей (похожая шестимесячная программа, но включающая групповую тренировку). Эти две трансформирующие программы – первая для менеджеров и членов команды с высоким потенциалом, вторая для тех, кто не является менеджером, но умеет влиять на людей, – привнесли изменения глубоко в ДНК компании. Именно тогда внутренняя политика переориентируется с людей, отдающих приказания, на высокомотивированных исполнителей, применяющих технику «SmartTribes», равно как и нацеливается на организационные изменения, описанные в девятой главе. Для детализированной информации о том, что входит в каждую из этих программ, см. «Руководство наизнанку», отмеченное в приложении.

Мы все еще применяем обе программы в компании «АА». Мы запускаем каждую в среднем дважды в год. И вот какие новости – компания «АА» теперь не испытывает проблем с утечкой кадров. Они недавно вложились в исследование мнения покупателей, и прибыль была невероятно высока!

Результат? Уровень дохода, который компания собиралась получать через два года, был достигнут уже через 12 месяцев. Компания прошла через переломный момент в 250 млн долларов и находится на пути к 500 млн, к которому подойдет через пять лет или меньше. Вот результаты за первый год:

• увеличение времени на планирование до 15 часов в неделю;

• увеличение валового дохода на 44 %;

• уменьшение торгового цикла на 39 %;

• увеличение ответственности членов команды на 61 %;

• увеличение спроса на 82 %.

Если вам покажется, что это полезно, поделитесь информацией с вашей командой и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

Компании могут расти только с такой скоростью, с которой им позволяет это делать их структура.

Создание команды «SmartTribes» зависит от уровня доверия, а уровень доверия зависит от последовательности членов команды.

Сосредоточенный и присутствующий лидер создает соответствующую культуру. Четкие каналы связи между руководителями приводят к таким же каналам связи на всех уровнях компании.

Вы знаете пять признаков, говорящих о наличии синдрома основателя? Сильное искажение реальности и отсутствие заботы об обычных людях – это два самых неприятных признака.

Без правильных отделов ответственность не имеет никакого значения. В слове «дедлайн» не будет смысла, работа будет повторяться, а качество и способ исполнения будут разниться.

Ваши руководители так же хорошо работают вместе, как и команда по гребле? Если нет, вам нужно установить правила и нормы.

Спросите членов команды, что они думают по поводу работы в вашей компании. Что их больше всего раздражает, а что – мотивирует?

Спросите своих людей, что они думают о своей должности и обязанностях? Если бы они могли изменить внутреннюю политику, что бы они изменили?

Есть ли у вас синдром основателя?

• Когда наступает момент слияния компаний или приобретения компании, вы можете оставаться спокойным и контролировать эмоции?

• Есть ли у вашей команды определенный способ узнавать мнение клиента? Есть ли у членов команды привычка к исследованию новых тенденций рынка? Что они делают в рамках подобных исследований?

• Как члены команды оценивают компанию? Думают ли они, что работают в одном из лучших мест в мире?

• Все ли члены вашей команды, от новичков до руководителей, учатся отчитываться о работе?

Источники

Если вы ответили отрицательно более чем на один вопрос, у вас может быть синдром основателя. По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет интереснее всего:

• Leading from the Inside Out

• Assess Your Team’s Performance

• Knowing What You Want and How to Get There: Why Are You Building This Company?

• What Do You Stand For? Defining Personal Values

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

А также обратите внимание на следующие главы в приложении:

• Процесс присутствия

• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры

• Восстановление энергии

Подобный эффект получается, когда компания не просто проходит через переломный момент, но и меняет свой рынок. Вы пытаетесь привыкнуть не только к внутренним изменениям, но и к внешним. В такой точке преткновения вы впадаете в «животное» состояние и замираете. «Притворюсь, что ничего не происходит, и продолжу работать».

Те руководители, которые остаются в этой точке, не имея никакого плана, или те, которые отказываются сделать резкое движение, рискуют потерять все. Часто так случается у директоров, когда они находятся в своей собственной точке преткновения, а компания, отражая их действия, следует за ними.

Давайте посмотрим на AOL. Эта компания когда-то была впереди планеты всей, а теперь пытается выжить, имея единственный доход от диалаперов, которым, кажется, всем больше шестидесяти. Мы все перестали надеяться на лучшее после нескольких провальных попыток изменить стратегию. Теперь AOL – это проблема Microsoft.

Сравните их с IBM. В конце 1970-х IBM в основном производила ЭВМ. Компания теряла доход, а прибыль падала. Затем в начале 1980-х она стала производить ПК и заниматься консалтингом. Это был большой риск, требовалось уверенное руководство (как у Луи Герстнера, который появился в начале 1990-х) и изменение внутренней политики. Вы помните катастрофу, произошедшую с OS/2 в начале 1990-х? Компания поднялась с колен и снова изменила свой курс. Никогда не сдавайтесь – вы можете иногда чувствовать себя «оленем в свете фар», но это пройдет.

«Мы всегда так делаем». «Здесь никого не увольняют». Ответом на каждое новое решение является «Мы делали так в 1987 году и ничего не вышло». Это все цитаты членов компании, проблема которых – консерватизм. В чем проблема? Если что-то не сломано, незачем его чинить, так ведь?

Проблема в том, что компания, зараженная консерватизмом, не может подстраиваться под изменения рынка, а рынок меняется постоянно.

Разница между консерватизмом и «оленем в свете фар» в основном заключается во времени. Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.

Два основателя компании «ББ» находились в состоянии войны. Исполнительный директор был агрессивен, технический директор часто подставлял исполнительного, и компания была разделена на два лагеря. Кроме того, недавно в компании произошли некоторые технические перемены, которые изменили запросы клиентов и поставили линейку продуктов компании «ББ» под угрозу устаревания.

Производительность понижалась, а руководители не доверяли друг другу и соответственно не могли работать вместе. Единственное, чего хотел технический директор, – это работать над стратегией. Из-за того, что между членами команды не было связи, операционный директор создала свой собственный лагерь, а директор отдела кадров считала, что работать можно только с исполнительным директором. Рассредоточение все больше разрасталось.

• Метапрограммы исполнительного директора: Вперед, Опции, Внешние факторы, Общее-Частное, Активное, Схожесть с исключениями.

• Метапрограммы технического директора: Назад, Процедуры, Внутренне-Внешние факторы, Общее-Частное, Созерцательное, Схожесть с исключениями.

Обратите внимание, что мы выделили жирным различия в их метапрограммах.

Члены команды были лишены духа. Вражда в верхах не прошла незамеченной и превратилась в подковерную войну, двуличность, внутреннее противостояние и низкую мотивацию. Когда клиент сообщал свои требования, команды технического и операционного директоров не разговаривали, так что директор отдела кадров оставался один на один с пропущенными «дедлайнами» и незаконченными продуктами.

В самом начале компания революционизировала свое производство, вытащив его из средних веков в двадцатый век. Проблема в том, что сейчас – уже двадцать первый век, а их преимущество быстро испаряется.

Внутренняя политика компании застряла на уровне «оленя в свете фар» с несколькими внезапными (так как компания молода) элементами консерватизма и частично – элементами проблемы «правильный человек на неправильном месте» из следующей главы. Эта компания больше не могла привлекать и удерживать инженеров, которые были им нужны.

Сосредоточенность. Компания «ББ»– прекрасный пример компании, у которой устаревшие задачи и ценности, а в результате получился очень низкий уровень безопасности, принадлежности и смысла, да и связь между членами команды почти отсутствовала. Учитывая то, что никаких правил общения установлено не было, команды не могли сотрудничать, и никто не имел отношения к успеху одной из команд.

Ясность. Невыраженные конфликты были коньком этой компании. Члены команды взяли за образец саботажничество технического директора и повторяли его поведение. У всех управленцев были какие-то свои ожидания и при этом – никакого плана действий.

Ответственность. Отличный пример внутренней политики с низкой ответственностью, которую нужно изменить. Методы, которые должны были поддерживать ответственность, такие как индивидуальные планы развития, нужные для того, чтобы сотрудник мог представлять свою карьеру, или обычные процедуры для перемещения информации между отделами – все это либо отсутствовало, либо не работало.

Влиятельность. Никто не связывал между собой отделы, поэтому влияние было важно лишь в пределах отдельно взятой команды. Сотрудничество почти отсутствовало. Сваливание вины на другую команду было распространенной практикой, так же как и сокрытие важной информации.

Поддерживаемые результаты. Компания корчилась под весом эмоционального стресса исполнительных директоров. Споры о том, кто прав, кто виноват, стали рутиной, а усталость после пары часов работы увеличилась. Люди просто не могли работать в такой негостеприимной среде.

От исполнительного директора требовалось помочь техническому директору занять свое место до того, как что-то произойдет. Это было самым важным действием для избавления от синдрома «оленя в свете фар» и консерватизма, так как нам нужны были все ресурсы технического директора, чтобы сосредоточиться на новой стратегии управления компанией.

Мы помогли исполнительному директору использовать метапрограммы технического директора, чтобы последний вышел из «животного» состояния. Исполнительный директор сделал это таким образом: «Мне нужна твоя помощь (признание талантов технического директора, подталкивание его эмоционально). Мы находимся на пути к созданию новой стратегии, и я знаю, что мы очень быстро растем. Я переживаю по поводу того, что мы двигаемся слишком быстро, но у нас нет времени на то, чтобы создать базу для еще более быстрого развития (Назад, Созерцание). Нам нужен пошаговый (Процедуры) план для того, чтобы знать, что мы готовы к тому, что нам предстоит, и мне нужен кто-то, кто это сделает (Внутреннее). Всего несколько человек могут видеть и лес, и деревья (Общее-Частное), как ты. Ты упоминал, что хотел бы занимать более стратегически важную должность и освободиться от управленческой работы. На подобной должности ты будешь делать именно то, что умеешь (Внутреннее), и никакая управленческая работа не будет тебе мешать (Схожесть с исключениями)».

Мы помогли техническому директору понять, чего он хочет (никаких прямых отчетов и работа над стратегией между отделами), а также перераспределили его рабочий день так, чтобы избежать постоянного прерывания, которое серьезно его раздражало. Мы научили его отказываться от саботажа по отношению к исполнительному директору в пользу умения убеждать, о чем мы говорили в шестой и седьмой главах. Технический директор стал директором системной архитектуры, отказался от непосредственных подчиненных и стал делать доклады исполнительному директору, который теперь уважал его вклад. Он вышел из состава совета директоров, освободив место для весьма влиятельного человека.

Исполнительный директор и новый директор системной архитектуры поставили новые задачи, которые могли вдохновлять членов команды. Вы можете найти способы создания новых задач в разделе «Источники», в приложении «Руководство наизнанку». Одно такое действие создало такой же уровень мотивации, который они имели в самом начале развития компании, и они создали его вместе.

* * *

Теперь можно было заняться остальными. Следовало уменьшить количество непосредственных подчиненных с помощью внутреннего карьерного роста и иногда – с помощью новых работников. Мы научили всех руководителей компании четко давать распоряжения с помощью инструментов из четвертой главы.

Далее мы провели всех руководителей и старших менеджеров через процесс создания новых структур ответственности (см. главу 5), используя приложения «Встреча четких целей и увеличенной ответственности», «Оптимизируйте ваши операции: стандартные процедуры для упрощения операций» и «Руководство наизнанку».

Они также многому научились в области активаторов «SmartTribes». В частности, они поняли, как переключиться с мыслей о проблемах на мысли о последствиях (см. главу 8) и как развить взаимопонимание с помощью метапрограмм (главы 6 и 7). Создав структуру изменений, эта команда смогла развернуть корабль и выйти на путь постоянного роста.

Когда внутренняя политика изменилась наверху, мы запустили программу развития руководства для новых лидеров компании, а также тренинг по эффективности руководства, чтобы сделать активаторы «SmartTribes» частью ДНК компании. Программа развития руководства была важна для выявления нового поколения создателей.

Использование социальных технологий стало еще одним важным фактором в налаживании комфортной коммуникации между отделами. Мы прошли все десять шагов Валы Афшара, чтобы все могли общаться[20].

Исполнительный директор компании «ББ» использовал мои навыки, чтобы высвободить 10 часов в неделю и улучшить отношения как дома, так и на работе.

Бывший технический директор теперь работает над стратегией, а также планирует следующую промышленную революцию вместе с исполнительным директором. Оба они встречаются вне работы семьями, чтобы поддерживать теплые дружеские отношения.

Компания «ББ» смогла увеличить доход сразу же после капитализации существующих активов, и тогда же она прошла через переломный момент в 250 млн долларов, на котором она ранее застряла. Годом позже владельцы компании продали часть бизнеса, которая не приносила доход, и изменили свою структуру под руководством исполнительного директора и бывшего технического директора. Затем они застраховали фонд для своего следующего изменения. Во внутренней политике вновь стали появляться проблемы, и тогда директора снова вызвали нас. Теперь компания приближается к 500 млн долларов.

Если вам покажется, что эта информация полезна, скиньте ее вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

Состояние «олень в свете фар» возникает тогда, когда компания не просто подходит к переломному моменту, но и меняет рынок. «Животное» состояние требует делать вид, что ничего не происходит.

Компании, зараженные консерватизмом, не так сильно паникуют, потому что изменения происходят достаточно медленно и дают им чувство защищенности. У таких компаний присутствуют уже сложившиеся модели поведения, и в рамках «животного» состояния они борются за то, чтобы остаться на том же месте.

Изоляция, саботаж и ошибки системы – это симптомы слабой внутренней политики.

Успешная и продолжительная адаптация к рынку должна поддерживаться качественной работой над ценностями.

Новое стратегическое решение имеет ценность для всех членов команды.

Испытываете ли вы панику?

В этом, возможно, сложнее всего признаваться, поэтому я задам совсем немного вопросов.

1. Расширяется ли ваш рынок и видите ли вы новые целевые рынки?

2. Вы уверены, что ваш план удовлетворяет условиям и возможностям рынка?

3. Ваши статьи доходов имеют тенденцию к повышению, как и сам доход?

Вы старомодны?

1. Следят ли ваши исполнители за новейшими лидерскими техниками и главными покупателями и/или современными бизнес-лидерами?

2. Является ли фраза «быстрый провал» часто повторяемой в вашей компании?

3. Получают ли идеи членов команды развитие? Знаете ли вы об этом?

Источники

Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос из первой или второй части, обратитесь по адресу www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:

• Funding Is Only Half the Battle: Funding and Founder Fundamentals

• Special Report: The Five Critical Mistakes That Halt CEO

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Leading from the Inside Out

• Managing Your Energy to Keep Your Momentum

Также посмотрите в приложении следующее:

• Практика тишины

• Как быть энергичнее

• Поиск баланса через связь

Мы работали в компании в состоянии хаоса. Главный исполнительный директор попросил нашу команду поприсутствовать на кризисной встрече, которая лишь показала, как опустилась культура компании. На встрече присутствовал и другой консультант – тот, который помогал топ-менеджерам с долгосрочными планами. Почему же он присутствовал на встрече, посвященной ослаблению кризиса? Даже не представляю. Его работа не имела к этому отношения, так что он только отвлекал.

Один из членов команды посвятил довольно много времени и энергии этому долгосрочному плану, но ему никто не сказал, что в компании кризис и что мы собираемся встретиться, чтобы это обсудить. Он был совершенно дезориентирован и чувствовал себя обесцененным.

Во время встречи нам все время надо было направлять команду, чтобы выйти из кризиса. Одна женщина из числа членов команды смогла остаться собранной, и таким образом на нее легла ответственность за поиск решения. Через месяц она уволилась из-за явного разочарования, так и не найдя выход из кризиса.

И так далее и тому подобное.

Быть в культуре хаоса – значит не видеть леса за деревьями.

Мы часто видим, как культура хаоса выдыхается потому, что роли не определены или правильные люди сидят на неверных местах. Чем больше людей не понимают, что должны делать, тем больше хаоса создается во всей компании или в ее части.

Люди попадают на неправильные должности по разным причинам. Может быть, компания проводила реорганизацию и не хотела потерять человека, а в итоге поменялись его задачи. Может быть, этот человек получил повышение, которое не соответствовало его способностям, или его наняли для реализации определенного проекта, который был закончен или уже потерял смысл. И тогда появляется «неприкасаемый».

Есть ли «неприкасаемые» в вашей компании? Это те люди, которых нанимают потому, что они как-то связаны с директором или другим членом компании, и назначают на высокую должность, которой они не соответствуют.

Настоящая проблема правильного человека на неправильном месте – в том, как изменить данную ситуацию и при этом сохранить культуру, характеризующуюся безопасностью, чувством принадлежности и значимости каждого сотрудника. Иногда нам нужно быть как можно более внимательными и очень отчетливо понимать, что происходит, чтобы осознать, где может пригодиться человек. Таким образом вы сможете понять, является ли человек «правильным» или «неправильным». Правильный человек, в общем, талантлив, и его просто необходимо поставить на нужное место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не может поддерживать внутреннюю политику фирмы. Иногда нам просто нужно дать человеку свободу, зная, что, в общем, это хорошо для всех.

Вот пример культуры хаоса, с которой мы справились с помощью всего вышеперечисленного.

Компания «ВВ» была фирмой технической поддержки с 37 млн ежегодного дохода и примерно 270 работниками, две трети которых были консультантами. У них было около 137 000 долларов дохода на человека.

Компанией управляли Джон и Сара, которые связались с нами по поводу улучшения процесса сбыта. Они считали, что их подчиненные могут работать лучше. Оказалось, что проблема гораздо глубже.

Наши находки были достаточно мрачными – внутренняя политика, управляемая страхом, и 53 % текучки кадров. Компания «ВВ» проводила потрясающие тренинги для новых сотрудников – которые в течение года уходили на более высокооплачиваемую работу.

У владельцев компании были две противоположные метапрограммы, и именно это вызывало хаос. Сара (Действие, Вперед, Опции, Разница) начинала работу над проектом, ставила новую цель, а затем переходила к следующему проекту. Джон (Размышления, Назад, Процедуры, Схожесть) был склонен анализировать, прежде чем запускать проект, так что он сначала тестировал заявку, вне зависимости от цены и риска. Хаос, получавшийся в результате, путал команду и загонял ее членов в «животное» состояние.

Проблема в обучении новых сотрудников заключалась в том, что их учили не основам продаж, а базовым навыкам ремонта техники. Они также не имели никакой связи с отделом сбыта, что вылилось в изоляцию отделов. Консультанты были правильными людьми на правильном месте, но у них не было возможности делать все, на что они способны.

Гарри, новый менеджер по сбыту, работал в компании три месяца. Вскоре после того, как Гарри устроился на работу, компания закрыла один из отделов, а Сара и Джон передвинули свою племянницу Тони, руководителя этого отдела, на новую должность директора по продажам. В этом сценарии мы можем видеть три проблемы: 1) у Гарри не было опыта продаж, весь его опыт касался интернет-маркетинга; 2) Тони была опытным менеджером по сбыту, но у нее не было навыков в маркетинге; 3) они друг другу не нравились – Тони раздражало поведение Гарри, а Гарри считал, что Тони нужно уволить за ее неправильное руководство расформированным отделом. Мало того, бойфренд Тони, Тейлор, был нанят на работу в качестве директора по связям с клиентами. У него был солидный опыт, но при этом насмешливый стиль общения при разговоре со всеми, кроме Тони.

Сосредоточенность. Джону и Саре пора было обратиться к организационным вопросам и определить правильную должность для каждого человека. Они отрицали то, что члены их команды не одобряли продвижения Тони по службе, особенно после того, как ее отдел не принес никакого дохода. Таким образом настало время внимательно рассмотреть то, как отношения Тони и остальных влияют на компанию.

Ясность. Задачи компании были порождением прошлого – они выглядели как извинение за то, что все пошло не так, и в итоге никого не вдохновляли. У компании были налажены обычные процедуры, но при этом она была разделена на группировки из-за тех предпочтений, которые демонстрировали Сара и Джон. Обязанности не были разделены достаточно четко, что в результате рождало дублирование работы.

Ответственность. Люди в компании пытались быть ответственными. Но их увольняли по неизвестным причинам, их повышали по неизвестным причинам. Кроме того, наблюдалось снижение качества продуктов. В маркетинге не было ответственных за отслеживание требований клиентов.

Влиятельность. В атмосфере страха и хаоса появление влиятельной личности фактически невозможно. Люди старались спрятаться и пытались выжить, пока не найдут новую работу.

Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Члены команды были вынуждены работать сверхурочно без доплаты. Ежемесячно менялись кадры. Паника была нормой, внутренняя политика отсутствовала, и ничто не могло ввести людей в «человеческое» состояние.

Эта компания находилась в состоянии хаоса. Первое, что сделали Джон и Сара, – использовали инструменты руководителей (см. раздел «Источники»), чтобы создать понятные задачи и ценности. Это ключ к окончанию хаоса – вы должны знать, для чего вы работаете, почему и что вы хотите сделать. Второй важный фактор – строго привязать все свои действия к конкретной цели, помните, что надо вкалывать как проклятому, чтобы пройти переломные моменты.

Ирония в том, что в этой компании пытались сделать работу более веселой и интересной с помощью новых технологий. Люди шли на работу в компанию «ВВ», чтобы вкладываться в работу.

После того как мы полностью изучили ситуацию среди руководителей и менеджеров, мы решили, что доходы от управления должны быть самыми важными в компании, и тогда задачи будут ясны. Менеджеры управляли меньшим количеством людей до тех пор, пока все сотрудники не поняли окончательно, что они должны делать.

Теперь мы знали, как помочь команде работать наоборот (см. главу 9) – от внутренней политики к внешней, – чтобы наконец синхронизировать все отделы. Вместе мы проработали факторы, меняющие правила игры, сначала для руководителей, потом для всех остальных, с новыми задачами и ценностями, и значительно увеличили ответственность с помощью еженедельных отчетов и вклада в одинаковую ответственность (см. главу 5).

Если говорить о деталях, то мы ввели отчеты по продажам (см. «Источники», «Упрощение процесса продаж») и начали измерять эффективность маркетинга (см. «Источники», «Оптимизация маркетинга»), а также создали для консультантов план по будущим продажам.

Кроме того, мы перераспределили обязанности, чтобы правильные люди были на правильных местах. Некоторые сотрудники перешли на другие должности, а некоторые были уволены. Процесс увольнения был сложным, потому что в компании и без того была большая текучка кадров, а нам нужно было показать, что в этот раз мы увольняем не просто так. После того как были установлены новые задачи и ценности, связь между руководством и подчиненными стала более ясной и служила уже для создания чувства безопасности.

Далее руководители изучили пять активаторов «SmartTribes», чтобы оставаться в «человеческом» состоянии и помогать своим командам тоже перейти в такое состояние. Они научились выстраивать внутреннюю политику так, что Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию, как мы вам рассказывали в восьмой главе. Они научились влиять на результаты и налаживать связь между отчетами и метапрограммами.

Джон, Сара, Тони и Гарри прошли индивидуальные курсы по работе со своими проблемами. Тони смогла изменить работу своего отделения. Гарри начал работать с маркетингом, где он смог достичь невиданных высот. Он подчиняется Тони, которая теперь управляет группой сбыта напрямую. Инициатива Гарри вывела компанию «ВВ» на новый уровень. Теперь, когда Джон и Сара могут конструктивно общаться, они больше не создают хаос, а Тони с Гарри начали уважать друг друга. Тейлора пришлось уволить. Он не мог поддерживать ценности компании и сжег слишком много мостов, чтобы его можно было оставить.

Все члены компании научились влиять друг на друга, вести диалог с клиентами, мы провели с ними семинары по поводу основных трудностей работы с клиентами. Была введена новая система вознаграждений за высокие продажи. Теперь консультанты все время работают с командой сбыта, чтобы увеличивать счет.

На следующем уровне вся компания начала создавать индивидуальные планы развития (см. «Источники», «Руководство наоборот»), так что теперь все могут видеть, как будет развиваться их карьера. Это улучшило мотивацию и вовлеченность и в итоге привело к снижению утечки кадров.

По прошествии шести месяцев ситуация стала пугающей. Консультанты больше не хотели работать над внутренними проектами, за которые им не платили, а Джон и Сара стали давить на них, снова создавая хаос. Но они вовремя одумались и применили навык энергичного управления, проработав свои собственные проблемы и заставив команду следовать в нужном направлении. Результаты не были мгновенными – ситуация менялась, несколько раз опять требовалась реструктуризация, – но в итоге результаты впечатляли. Они прошли через переломный момент в 50 млн долларов и теперь приближаются к 100 млн. Утечка кадров нормализовалась, а удовлетворение людей от работы растет.

Теперь Гарри приписывает свой успех талантам Тони в обучении сотрудников, а Тони считает, что ее успех зависел от маркетинговой смекалки Тони.

Если вам покажется, что это полезно, скиньте информацию вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• В компании, в которой царит хаос, неизбежны необдуманные решения, принимающиеся без предварительного рассмотрения. Часто в такой компании мы видим правильных людей на неправильных должностях.

• Правильный человек – талантливый, и для него всегда есть место. Неправильный человек не соответствует ценностям компании или не поддерживает ее внутреннюю политику.

• Чтобы покончить с хаосом, вам нужно понимать, за что вы боретесь, почему вы работаете и чего вы хотите достичь. Все члены вашей команды также должны это понимать.

• Научитесь выстраивать внутреннюю политику так, чтобы Жертвы, Спасители и Преследователи смогли высвободить свою положительную энергию.

• Хаос показывает, что вы должны вернуться к основам. Начните с постановки задач и ценностей, а затем объясните их своей команде.

• Правильные люди на неподходящих местах – верный признак хаоса. Когда вы уже объяснили членам команды ценности компании, проведите исследование и убедитесь, что люди, которые вам нравятся, любят свою работу.

Создаете ли вы хаос?

1. Когда вы устанавливаете приоритеты, остаются ли они важными до окончания работы?

2. Каков уровень утечки кадров? Если высокий, чем это вызвано и как уменьшить текучку?

3. Достаточно ли устойчив ваш бизнес? Есть ли у вас план развития?

Источники

Если вы ответили «нет» на более чем один вопрос, пройдите по ссылке: www.ChristineComaford.com/resources и загрузите там то, что может больше всего вам понадобиться. Нам кажется, что следующие материалы смогут вам помочь:

• Marketing Optimization and Focus

• Streamlining Your Sales Funnel

• Leading from the Inside Out

• Increasing Accountability and Ensuring Goals Are Met

• Assess Your Team’s Performance

• The Ultimate Recruiting Kit

• Optimize Your Daily Operations: Standard Operating Procedures to Streamline Your Operations

Также посмотрите в приложении:

• Поиск баланса через связь

• Работа над факторами, меняющими правила игры

• Упражнения на ценности компании

Это болезнь. И она может стать эпидемией, если мы ничего с ней не сделаем.

Для примера я предлагаю три компании, которые мне раньше нравились (это достаточно узнаваемые компании, однако они должны остаться неизвестными), но сейчас их внутренняя политика нарушена. Ситуация ухудшается. И это не видно сразу по, например, уменьшению дохода, но через некоторое время, когда клиенты начнут размещать отзывы в Интернете, это станет лишь вопросом времени.

Вот три признака проблем во внутренней политике.

1. Сотрудники больше не волнуются по поводу отзывов клиентов. Мой любимый магазин оптики потерял мою оправу. Мне сказали: «Ну, блин» – и больше ничего не сделали. Парень за прилавком просто посмотрел сквозь меня и начал общаться со следующим клиентом. Раньше у одной авиакомпании было прекрасное обслуживание. Но потом за четырехчасовой полет напитки были предложены всего один раз. Когда я попросила принести попить, стюардессы были возмущены.

2. Цены растут, а сотрудничество не поощряется. Я раньше часто останавливалась в одном отеле, потому что знала, что там хорошее обслуживание. Персонал поддерживал чистоту и высокий уровень безопасности и к тому же был приветлив. В отеле этой сети на Манхэттене в моем номере от двух стен отклеились обои, и, несмотря на мою просьбу, никто меня не разбудил.

3. Члены команды просто выполняют то, что от них требуется, не проявляя инициативы. Недавно у меня была схватка с техподдержкой одной компании связи. Девушка повторяла одно и то же пять раз – я считала. То, что она говорила, никак мне не помогало и даже не имело отношения к моей проблеме, и я подумала, что ее уши отвалились. Наконец я добилась разговора с главным менеджером. Если бы эту девушку вознаграждали за решение проблем клиентов, она бы помогла мне или бы сразу перевела мой звонок на главного, не ожидая, пока я окончательно взбешусь. Возможно, она и хороший человек, но она работает в компании, которая заставляет ее пребывать в «животном» состоянии.

Проблемы во внутренней политике не позволят компании преодолеть переломный момент.

Сравните примеры, приведенные выше, с компанией типа Zappos, которая решала все проблемы потребителей – просто введя систему вознаграждений за помощь клиенту. Менеджеры сосредоточились на создании такой культуры, которая стимулирует префронтальную кору, – и это работает.

Согласно опросу, проведенному осенью 2011 года по теме вовлеченности работников[22], 71 % людей не вовлечены в работу эмоционально, а это значит, что они работают ради денег и потому не максимально продуктивны.

Ого! И такая тенденция сохранялась и в 2010, и в 2011 годах. Даю слово, что она будет сохраняться из года в год.

Касается ли это вас? И не думайте, что признаки нарушений в культуре компании могут существовать поодиночке.

«Наша команда полна бездумных исполнителей».

«Почему у нас такая низкая ответственность?»

«Мы прошли через серьезные изменения. Почему люди не принимают их?»

Это всего лишь часть огромного количества жалоб, которые я слышала от директоров. А я слышала их множество раз. Отсутствие вовлеченности сотрудников, или нарушения во внутренней политике компании, распространяется и на директоров.

Мы все знаем, что пройти через переломный момент, создать команду «SmartTribes» – это самое важное в компании. Множество точек преткновения возникает в области правильного применения талантов (или отсутствия такой области). Руководитель вашего отдела кадров должен быть частью совета директоров, и он должен уметь действовать согласно стратегии.

Иногда проблема заключается в том, что у вас уже есть хорошие сотрудники, но вы не даете им проявиться. Когда мы понимаем, что нуждаемся в безопасности и чувстве принадлежности, мы понимаем, что если не давать людям проявить таланты, они теряют свою эмоциональную вовлеченность.

Компания «ГГ» – это большая фирма, осуществляющая поставки оборудования. Ее самый значимый клиент – интернациональная компания, которая занимается розничной торговлей. Когда мы только начали работать с «ГГ», компания не производила новых товаров вот уже два года и полагалась лишь на рост цен для клиентов.

Снижение цен было основной целью членов совета директоров, у которых был только один способ вознаграждать подчиненных – повысить доход, сократив расходы. Новый директор сократил расходы, но он понимал, что если компания хочет остаться на плаву, она должна быстро измениться.

Когда мы провели оценку внутренней политики, командный дух был очень низок. Менеджеры НИОКР и инженеры постоянно подавляли инициативы. Те индивидуальные планы развития, которые вообще существовали, не имели ничего общего с действительным ежедневным опытом сотрудников и были созданы тысячу лет назад, потом были убраны в стол, и их никто не пересматривал. Любой инициативный работник натыкался на сопротивление.

Сосредоточенность. Члены совета директоров должны были создать план действий, который бы изменил правила игры. Смерть основателя и директора несколько лет назад не оплакивалась, а временный директор сильно повлиял на дух и преданность членов команды. У компании также были проблемы с индивидуальными планами развития и с привлечением и удержанием новых сотрудников.

Ясность. Задачи и ценности компании были устаревшими. Список этих задач висел на стене у входа, весь покрытый пылью. Хотя новый директор и знал, что они либо создадут что-то новое, либо исчезнут с лица земли, не существовало никакого плана действий и понимания того, что им позволяют возможности рынка. Компания оторвалась от своей целевой аудитории.

Ответственность. В этой компании почти никого не увольняли. Компания не могла расти при отсутствии индивидуальных планов развития, при непонимании важности ответственности и отсутствии системы поощрений. Было непонятно, зачем вообще подавать идеи.

Влиятельность. Руководители фирмы как будто вышли из времен промышленной революции. Если кто-то тебе не подчиняется, ты не можешь на него влиять. Было очень сложно получить информацию от кого-нибудь, так как все схемы распространения информации были устаревшими.

Поддерживаемые результаты. Доход уменьшался. Важные члены команды либо собирались уволиться, либо уже уволились. Ситуация была крайне нестабильна.

Мы объяснили директору, как установить новые цели и ценности, в течение первых девяноста дней совместной работы. Новые цели были далеки от идеала, но их понимали члены команды, руководство сделало свой вклад в их создание, и они по крайней мере не были устаревшими. Они могли стать отличной точкой отсчета, а еще их можно было понять.

Старшие менеджеры также определили более конкретные цели для нового рынка и новых клиентов. Они стали активнее работать со своими внешними агентами по продаже.

Мы начали с тренировки членов совета директоров. Им нужно было ввести индивидуальные планы развития и новую систему вознаграждений, которая бы позволяла поощрять работника именно за правильную работу с клиентами, а инженера – за новые идеи и поощрять инициативное поведение и вклад любого работника в развитие компании. Важно заметить, что бо́льшая часть таких вознаграждений была не денежной, иногда это было признание достижений или продвижение по службе – то, что, как оказалось, больше всего интересует работников.

Спустя три месяца мы начали тренировать менеджеров. Их попросили забыть про консерватизм и начать работать как команда «SmartTribes», и, таким образом, они вошли в фазу принятия организационных изменений – идеальное время для обучения. В этот момент было также уместно создать общий язык общения всех членов команды, так как уже работали новые схемы вознаграждений и индивидуальные планы развития. Мы полагались на техники из девятой главы, чтобы помочь принять изменения во внутренней политике на глубоком уровне.

Дальше мы начали работу с креативной командой, чтобы запустить две инновационные программы – «Команда для развития инноваций» и «Инновация месяца». Существует три важных пункта в каждой из программ. Во-первых, они должны позволять людям критиковать идеи. Исследования показали, что практика запрещения критики казалась правильной, но не работала[23]. Во-вторых, новые действия и исполнители этих действий должны обозначаться в конце встречи, и исполнители должны нести ответственность. В-третьих, эти программы должны поддерживаться руководством, чтобы не было такого, что инициативы появляются, но потом все забывается.

Команда для развития инноваций. Компании требовались постоянные мозговые штурмы при участии представителей всех отделов для того, чтобы предлагать новые идеи. Создание такой команды вывело процесс создания новых продуктов на более высокий уровень и помогло увеличить ассортимент. Вот как это работало. Сначала была сделана подборка информации для команды – эту информацию предоставили отделы продаж, производства, работы с клиентами, маркетинга и финансов, а также инженеры. Были назначены дни для двухчасового обсуждения, где все предлагали свои идеи. Для каждой идеи должна была быть просчитана прибыль, у нее должен был быть ответственный менеджер и команда поддержки.

В конце каждой встречи авторы одобренных идей обозначали сроки выполнения. С помощью почтовой рассылки или блога компании новости об этих идеях обновлялись каждую неделю.

Инновация месяца. Учитывая то, что компания хотела новых изобретений в разных сферах, была создана программа «Инновация месяца», дополненная вознаграждениями и празднованиями (по поводу ответственности см. главу 5). Члены команды предлагают свои идеи, заполняя анкету на сайте компании. К этой анкете можно добавлять любые материалы, к примеру, графики и диаграммы. Инновация недели включает:

• категорию (продукт, услуга, процесс);

• ожидаемую прибыль в течение 90 дней;

• детали (что это, зачем, кому нужно и для кого это создается).

Инновация может быть так же проста, как бухгалтер, упрощающий процесс оплаты счетов до трех шагов и таким образом ускоряющий процесс на пять минут, что в итоге приводит к новой высокоприбыльной услуге. Инновация месяца выбирается комиссией из трех человек, а победителя поздравляют, вывесив его фото и название нового продукта на стене инновационной славы. Его заслуги признаются публично с помощью рассылки внутри компании, блога директора и на совещаниях, он получает сертификат (банально – да; мило – очень!) и 25-долларовый сертификат в «Starbucks».

После того как испытательный срок продукта завершен и компания уже знает, какова будет прибыль, приз увеличивается. Инновация квартала выбирается среди инноваций месяца на основании прибыльности и вклада в дело компании.

Компания «ГГ» недавно запустила свою программу развития руководства, и процесс идет уже больше шести месяцев. Опыт показал, что именно после шести месяцев новое становится привычным. Когда все уровни руководства прошли тренинг и уже знают все активаторы «SmartTribes», культура «SmartTribes» достигает критической массы и распространяется на всех членов команды.

Директор компании понял, что должен начать с личностных изменений, чтобы стать лидером «SmartTribes», и, используя наши техники, смог пройти через эти изменения. Он прошел путь от незнания имен почти всех работников до постоянной коммуникации и совместной работы с командой.

Компания «ГГ» смогла повысить доход на 8 % в течение первых 120 дней. Этот результат был достигнут в основном благодаря отделу сбыта, сотрудники которого быстро поняли и приняли техники метапрограмм. Используя эти новые инструменты, они смогли наладить общение с покупателями и расширить рынок. Директор принял все эти изменения, иногда буквально садясь в самолет, чтобы закрыть сделку. Чувство доверия и товарищества в компании стало более сильным, а уровень безопасности, чувство принадлежности и значимости каждого демонстрировались ежедневно.

В первые 90 дней программы «Инновация месяца» было одобрено пятнадцать новых продуктов или услуг из четырех (всего восемь) отделов компании. Впечатляет.

В течение первых 180 дней командный дух увеличился на 23 %, по данным исследования Net Promoter Score. Компания недавно начала нанимать новых сотрудников и смогла привлечь и удержать нужных ей специалистов.

Если вам покажется, что это полезно, скиньте это вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• У вас может быть смета проекта, но знаете ли вы, каких усилий это реально требует?

• Страдает ли ваша команда от недостатка энергии, энтузиазма или подавленности? У вас могут быть проблемы во внутренней политике.

• Признаки проблем во внутренней политике: сотрудники не заботятся о клиентах, вклады не оцениваются, подчиненные просто выполняют приказы, не проявляя инициативы.

• Когда мы осознаем нашу нужду в безопасности, принадлежности и значимости, мы быстро понимаем, что не давать людям проявлять инициативу – это значит провоцировать безразличие и негативное отношение.

• Есть ли у вас команда для развития инноваций и инновации месяца? Если нет, начните повышать изобретательность своих подчиненных, пусть они будут вовлечены в работу.

• Ваша команда развития инноваций должна включать в себя представителей всех отделов, работа по созданию инновационных идей должна заключаться в мозговом штурме, обсуждениях и правильных указаниях.

• У каждой новой идеи должны быть: категория (продукт, услуга, процесс), ожидаемая прибыль в течение 90 дней, детали (что это, зачем, кому нужно и для кого это создается).

Есть ли у вас проблемы во внутренней политике?

• Ответственны ли ваши подчиненные?

• Радуются ли они работе?

• Проявляют ли они инициативу?

• Получают ли они вознаграждение за свои идеи?

Источники

По адресу www.ChristineComaford.com/resources вы сможете загрузить самые полезные руководства. Нам кажется, что это будет полезнее всего:

• Руководство наоборот

• Оценка качества работы вашей команды

• Как набрать сотрудников

А также обратите внимание на следующие главы в приложении:

• Процесс присутствия

• Упражнения на создание фактора, меняющего правила игры

• Поиск баланса через связь

После того как вы так далеко забрались, у вас, наверное, уже есть мысли о том, где вы находитесь сейчас и где вы хотите быть. Но давайте поговорим о тех ситуациях, которые уже, возможно, заставили вас вернуться в «животное» состояние (или заставят завтра), и некоторых способах, которые позволят вам вернуться в «человеческое» состояние. Ниже вы увидите основные проблемы, которые могут заставить вас или членов вашей команды остановиться, и инструменты, которые помогут вам двигаться дальше.

Вам, возможно, понадобится также еще раз посмотреть на таблицу 2–1 в главе второй, чтобы вспомнить способы, с помощью которых мы приводим нашу команду в нужное состояние, основываясь на диалоге. Это сложная задача – сделать из обычной команды команду «SmartTribes», но вообще это очень важно для вашего бизнеса, и даже те команды, которые совсем застряли, могут сами себе помочь, используя активаторы «SmartTribes».

Вот последний вариант развития событий, в котором вы увидите, как инструменты и техники, показанные в этой книге, были успешно использованы в бизнесе.

Когда я разговаривала с операционным директором одной ведущей технологической компании в среду утром, к этому моменту он побывал уже на 13 встречах. Неважно, что у него не было времени на планирование, – 13 встреч (то есть 20 часов) за 2,25 дня было нормально для компании. Что происходило на встречах? Мне нужно было узнать. После нескольких вопросов стало ясно – Хадсон и его команда проводили слишком много времени, делясь информацией и нанимая все новых сотрудников, чтобы работать быстрее, при этом тратя драгоценное время.

Изначально намерение было хорошим (убедиться, что все в курсе происходящего, ввести новичков в курс дела), но вот исполнение намерения влетело в копеечку. Мы обнаружили проблемы с задачами и с коммуникацией, и чтобы еще усложнить задачу, я выяснила, что у компании раньше не было такого количества совещаний. После приобретения одной компании-соперника они прошли через сложный процесс интеграции. Некоторые важные сотрудники из отдела сбыта возражали против слияния, а их некоторые важные коллеги из отдела закупок возражали против приобретения. Все нервничали, все пребывали в «животном» состоянии, и тогда члены совета директоров решили укрепить связь между сотрудниками любой ценой.

Начать нужно было со смягчения ситуации. Мы провели программу оценки внутренней политики и оценку всех членов совета директоров. Теперь мы знали все проблемы и начали работать. Хадсон и его менеджеры прошли через тренинг по активаторам «SmartTribes». Теперь все были сосредоточены на задачах, и коммуникация начала улучшаться. Таким образом, стало возможно упростить совещания и уменьшить количество вовлеченных в них людей. Количество совещаний было снижено на 50 %, и они стали на 50–75 % короче.

Все руководители знали, что когда кто-то из персонала начинает вести себя вызывающе, нужно выяснить, чего ему не хватает – безопасности, чувства принадлежности или значимости, и после этого использовать систему последствий, чтобы понять желания человека (глава 5) и затем помочь ему, используя метапрограмму этого человека (глава 7).

Результатом стало то, что 388 руководителей освободили больше 4268 часов в неделю. Теперь у них достаточно времени, чтобы работать над важными инициативами и не менее важными делами. И что же самое лучшее? Достижение переломного момента в 1 млрд долларов за два года – больше не является недостижимой мечтой.

Хотя вы будете пытаться сделать всю свою команду сильнее, межличностные отношения тоже очень важны. Может так получиться, что один из членов колектива потребует дополнительных тренировок, чтобы влиться в команду «SmartTribes».

Вот отличный способ для оперативной работы над межличностными отношениями, который я использую достаточно часто.

1. Обозначьте результат, который хотите получить, используя первые три вопроса из системы последствий (Чего вы хотите? Если у вас это будет, как вам это поможет? Когда вы поймете, что у вас это есть?).

2. Выполните упражнение с тремя стульями (см. главу 4), чтобы понять ключевые моменты о человеке, с которым будете работать. Это также поможет определить, какая у него метапрограмма при наличии проблем.

3. Запишите метапрограмму человека при наличии проблем и создайте послание (см. примеры в главе 7).

4. Выберите лучшую фразу влияния (см. главу 8), чтобы начать разговор.

5. Назначьте 30—60-минутную (в зависимости от сложности ситуации) встречу с человеком, чтобы вас никто не прерывал.

6. Поговорите с ним и найдите решение проблемы.

В самом начале я обещала вам возврат инвестиций в команду «SmartTribes». Я немного фанатична в том, что касается удовлетворенности клиентов. Наши клиенты решают, что для них важно, и тогда мы работаем над этим вместе, так что мы всегда знаем, как выросли валовый доход или доход на человека или насколько уменьшились текучка кадров или бессмысленная занятость руководителей. Что самое впечатляющее – между инвестированием в персонал и доходом существует прямая зависимость. Вот поэтому я хочу предложить вам выбрать самые значимые для вас параметры.

Давайте начнем с малого. Мы много раз видели, что возврат инвестиций зависит либо от изменения поведения (например, самостоятельность вместо выполнения указаний, совместная работа и т. д.), либо от достижений компании. Окупаемость инвестиций в тренинги должна быть примерно в 20 раз выше инвестированных денег. То же самое и для окупаемости инвестиций внутри всей компании. Что будет двигать прогресс вашего бизнеса? Вот что вы захотите измерить.

Когда вы уже начали создавать свою команду «SmartTribes», вы можете обнаружить, что некоторые части вашей компании работают не так хорошо, как вам бы хотелось. Возьмите свой график переломных моментов (рис. 1–3, глава 1). Нужна ли вам оценка продаж? Маркетинга? Членов совета директоров? Необходимо провести проверку всей компании или ее внутренней политики? В приложении вы найдете некоторые самые популярные параметры возврата инвестиций.

Да, инвестирование в команду «SmartTribes» требует времени, энергии, денег и эмоциональной вовлеченности. Но некоторые формы окупаемости могут потребовать всего лишь 90—180 дней.

• Члены команды становятся на 35–50 % продуктивнее.

• Спрос на рынке увеличивается на 31—237 %.

• Отдельные сотрудники становятся на 30–73 % более вовлеченными в работу, более верными, ответственными и сосредоточенными.

• 97 % обучаемых вкладываются в стратегические решения.

• 100 % людей увеличивают способность влиять на других людей и на результаты.

• 86 % сотрудников сообщают о повышении производительности.

• 100 % членов команды говорят о возможности применять наши техники как дома, так и на работе, что в итоге повышает личную самореализацию.

Другие формы окупаемости требуют год или больше.

• Доход увеличивается на 210 %.

• Сделки закрываются на 22–50 % быстрее.

• Новые продукты и услуги создаются на 29–48 % быстрее.

• Количество закрытых сделок увеличивается на 44 %.

• 63 % сотрудников получают повышение до должности с увеличенной ответственностью в течение шести месяцев применения наших техник.

Мы знаем, что что бы вы ни делали, вы должны расти. Маленькие и большие компании уже проходили по этому пути. У них были сложные периоды, когда они застывали в «животном» состоянии. Затем они изучили наши техники и смогли перейти в «человеческое» состояние. Пожалуйста, поймите, что я все время буду рядом, пока вы двигаетесь по этому пути. Вместе мы создадим ощущение безопасность, принадлежности и значимости на каждом рабочем месте. Поздравляю – вы уже начали! Мы также поняли, что если вы следуете по нашему пути, вы быстрее окупите инвестиции.

Рис. 15-1. Три шага к успеху

Видите, как это работает? Мы начали с оценки, о которой говорили в первой и второй главах этой книги. Затем мы продолжили, создав план действий, применив его, а потом наслаждались результатами. На каждом уровне у нас есть промежуточные результаты, с помощью которых мы поддерживаем инерцию и энергию. Когда ваша команда «SmartTribes» становится реальностью, вы можете чувствовать безопасность, принадлежность и значимость, что говорит о том, что ваша команда действительно работает. Проблемы будут решаться быстрее и проще. Если кто-то скатится в «животное» состояние, другие члены команды помогут ему вернуться, с участием и даже юмором. Общение станет открытым и честным, а люди полюбят свою работу, что поможет развитию компании и найму новых сотрудников.

Перед тем как мы разойдемся, я хочу показать вам одну вещь, которая помогает оставаться сосредоточенным. Много лет назад я училась серфингу на Мауи. Мой инструктор занимался со мной в прекрасном месте, проблема была в одном – это было рядом с множеством скал. Как только появлялась хорошая волна, я пыталась ее поймать, а инструктор кричал, чтобы я остерегалась скал. Понятное дело, я постоянно на них и оказывалась.

Он не знал о фиксации положительной цели.

Так что я объяснила ему концепцию и попросила его кричать «Правь на пляж!» И именно это я и делала. Красиво, сознательно, потому что именно на этом я и сосредоточилась. Важно то, куда ты смотришь.

Уэйн Дайер поделился со мной хорошей цитатой: «Когда ты начинаешь иначе смотреть на вещи, вещи меняются». Когда вы хотите новую машину, вы начинаете везде видеть именно эту модель. Разве только сейчас она появилась на дорогах? Нет. Вы просто начали смотреть иначе.

На что вы смотрите? Если вы попали в «животное» состояние и смотрите на то, что не работает и что сложно, вы фиксируете негативные цели, и ваш мозг найдет кучу причин тому, почему это так сложно.

Однако если вы спросите «Почему это так просто?», вы зафиксируетесь на положительной цели. Например: «Почему так просто упорядочить наш процесс сбыта?», «Почему так просто найти идеал для нашей компании?», «Почему так просто создать маркетинговое обращение, которое вызовет отклик у всех?» Вы поняли идею. Попробуйте. Это весело, бесплатно и приведет вас прямо в «человеческое» состояние.

Если у вас есть вопросы по поводу вашей команды, дайте мне знать, я помогу вам. Если у вас есть свои идеи и упражнения для создания собственной команды, поделитесь ими! Мы будем рады связаться с вами на следующих сайтах:

SmartTribe Twitter community: #SmartTribe

Twitter: @comaford

LinkedIn: www.linkedin.com/in/comaford

Facebook: www.facebook.com/comaford

Phone: 415–320—6580

Website: www.ChristineComaford.com

Пусть инерция поможет нам двигаться. Давайте сохранять чувство безопасности, принадлежности и смысла как на работе, так и в обычной жизни. Давайте поможем всем, кого мы знаем, перейти в состояние «SmartTribes». Спасибо за то, что мы были вместе, и за то, что последовали за мной. Вперед, к вашей команде!

• если вам покажется, что это полезно, скиньте это вашей команде и укажите #SmartTribes в качестве источника. Спасибо!

• Чувствуете ли вы усталость и раздражение? Возможно, вы находитесь в «животном» состоянии. Присоединяйтесь к обсуждению, чтобы из него выйти!

• Чего бы вы хотели? Если у вас это будет, как вам это поможет? Когда вы поймете, что это у вас есть?

• Как вы измерите окупаемость инвестиций в развитие руководства? Наши клиенты видят рост валового дохода или дохода на каждого работника и уменьшение текучки кадров и количества бессмысленно проведенных часов.

• Окупаемость инвестиций по тренингам должна быть примерно в 20 раз выше инвестированных денег. То же самое касается и окупаемости инвестиций внутри всей компании.

• Оценка, действие, затем окупаемость инвестиций – это работает!

• Когда вы находитесь в «животном» состоянии, смотрите на то, что не работает, ваш мозг найдет тысячу объяснений тому, почему это так сложно. Ваш мозг может работать очень упорно, чтобы подтвердить реальность.

• Если вы спросите: «Почему это так просто?» – вы зафиксируетесь на положительной цели. Например: «Почему так просто упорядочить наш процесс сбыта?», «Почему так просто найти идеал для нашей компании?», «Почему так просто создать маркетинговое обращение, которое вызовет отклик у всех?»