Стратегия означает всеобъемлющее и долгосрочное планирование.

Тактика же представляет собой последовательность отдельных шагов.

Если перенести стратегию и тактику на музыку, например на симфонию, то стратегией будет ее непосредственная тема и структурный каркас, скрепляющий все части воедино. А тактикой – музыкальные такты, отделенные друг от друга тактовой чертой. Вы, наверное, уже поняли: и то, и другое необходимо. Без стратегии это будет музыка ни о чем, без смысла и толку. А без тактики невозможно согласовать между собой партии отдельных инструментов.

Разумное стратегическое планирование переговоров включает в себя пять элементов:

• собственные цели и интересы

• цели и интересы другой стороны

• альтернативы

• рамочные условия

• отсутствующие лица, способные повлиять на результаты переговоров

В первую очередь уясните себе, чего вы хотите достичь. Возьмите лист бумаги и разделите его на две колонки. В правой запишите все, что, по-вашему, должно стать результатом переговоров. В левой – напишите, почему это для вас важно. Таким образом, вы лучше осознаете свои мотивы и интересы.

На втором листе вы должны ответить на те же самые вопросы за партнера по переговорам. Каковы главные цели другой стороны и почему они для нее важны?

Составляя этот список, вы быстро поймете, чего именно вы пока не знаете. А незнание – все равно что стрельба по тарелочкам в тумане: успех здесь зависит только от случая. Поэтому составьте третий список, в котором по пунктам перечислите все, что необходимо узнать до начала переговоров.

Теперь подумайте, какие у вас есть альтернативы. Если, например, вы хотите купить какую-то конкретную квартиру, то полноценной альтернативы у вас просто нет. А при таких обстоятельствах вы никогда не получите хорошего результата – в лучшем случае он будет удовлетворительным.

Поэтому хорошенько обдумайте имеющиеся у вас варианты, а также возможности появления новых альтернатив и меры, необходимые для повышения их качества.

На четвертом этапе подготовки вы должны проанализировать условия переговоров. Будет ли у вас время, чтобы спокойно обдумать решения? Существуют ли какие-либо законодательные ограничения? Известны ли обстоятельства, которые могли бы оказать давление на участников переговоров? Какие последствия были бы нежелательны?

Представьте, как эти рамочные условия соотносятся с вашими стратегическими задачами. Что вы можете сделать, чтобы рамочные условия стали для противоположной стороны менее, а лично для вас более благоприятными?

Учитывайте интересы людей, отсутствующих на переговорах, но способных повлиять на их результаты. Это может быть директор по сбыту, который никогда не допустит скидки, превышающей некий процент, или супруга, которая наверняка не обрадуется тому, что предстоящие выходные вам придется провести на работе.

Определите, кого отнести к важным персонам, остающимся «за кадром». Кто оказывает влияние на вас и кто (предположительно) – на вашего партнера? Как использовать этих людей в своих интересах?

Теперь главный вопрос: насколько сильна ваша исходная база? Чем она слабее, тем большее значение приобретает открытая или скрытая тактика. Если исходная база очень сильна, можно полностью сосредоточиться на своих аргументах, но при этом не забывать о вероятности тактических уловок со стороны противника. Обычно тактические приемы применяются на трех уровнях:

• на уровне содержания переговоров;

• на уровне ведения переговоров;

• на личностном уровне.

Как уже ясно из заголовка, речь идет о предмете переговоров, т. е. о дискуссии по существу. Главные вопросы: какие аргументы приводить и когда это сделать? Но не менее важно решить, какие аргументы вы приводить не будете.

Большинство участников переговоров имеют тенденцию слишком много говорить. Однако ваш партнер вряд ли зафиксирует более трех из представленных вами аргументов. Но что еще ужаснее – он выищет наиболее слабый и с наслаждением его растерзает, а остальные просто проигнорирует.

Поэтому выберите три самых сильных аргумента и как следует их подготовьте (см. главу 2). Остальные же аргументы оставьте про запас. Но постарайтесь их не использовать.

Теперь прикиньте, каковы три сильнейших аргумента другой стороны. Затем обдумайте подходящую стратегию контраргументации, и не лучше ли будет оставить доводы оппонента без внимания, а вместо этого свести дискуссию к второстепенным вопросам.

Этот уровень охватывает следующие вопросы: когда проводить переговоры, как долго и в какой последовательности? Слабый участник, не имеющий хороших аргументов, естественно, попытается контролировать хотя бы ход переговоров.

Если ваши аргументы сильны, вам не стоит останавливаться на псевдоспорных моментах и второстепенных баталиях. Лучше – с помощью точно сформулированных вопросов – следите, чтобы разговор не выходил из намеченного вами русла.

Разумеется, нападать на личность оппонента некрасиво. Но жизнь – не детская площадка, и когда на карту поставлено многое, приходится считаться и с такими вещами. Мой совет: никогда сами не инициируйте перехода на личности. Это обязательно вам аукнется, и не раз, и надолго осложнит переговоры. Тем не менее хорошенько задумайтесь о своих незащищенных или даже уязвимых местах. Чем лучше вы будете знать свои слабые точки, тем скорее приобретете иммунитет против обидных персональных наскоков.

Мы видели, что эмоции и ассоциации, возникающие под воздействием наших аргументов и мнений, важнее, чем сами аргументы. Ассоциации представляют собой умственные связи. Наибольшую убедительность такие связи приобретают, когда аргументы соединяются с пользой для оппонента. Чтобы эффективно применять прием связывания с пользой, мы опять должны уяснить себе одно важное отличие, а именно: различие между свойством и пользой.

Свойства – это всевозможные признаки, поддающиеся описанию: в автомобиле 200 л. с., производитель дает на него пожизненную гарантию. А польза – это преимущества, которые свойство обеспечивает потребителю. Давайте сравним: «Объем этого чемодана составляет 200 л, и мы даем пожизненную гарантию». Или: «В этот чемодан помещается 200 л. Для вас это означает, что вы можете упаковать все вещи в один чемодан. При авиаперелетах, когда приходится платить за каждое сверхнормативное багажное место, вы порядочно сэкономите».

Вы, наверное, заметили: второй вариант более убедителен. Однако в принципе вы можете возразить, что боитесь летать. Отсюда видно, что польза – понятие весьма субъективное.

Тем не менее существуют стандартные виды пользы, вытекающие из основных мотивов человеческого поведения:

• экономия денег/возможность заработать,

• экономия времени,

• безопасность/надежность,

• универсальность,

• удобства,

• статусность/престижность,

• удовольствие/радость.

Иногда польза от предложения очевидна: пожизненная гарантия дает ощущение надежности. Но часто – и прежде всего в комплексных переговорах – найти действительно хорошие, заманчивые аргументы не так-то просто. Здесь вам поможет трехшаговый генератор пользы.

Шаг 1: Перечислите все свойства вашей позиции на переговорах и/или свойства решения, к которому вы стремитесь.

Шаг 2: Теперь по каждому свойству ответьте на вопрос: «Чем это хорошо?» Или с точки зрения вашего оппонента: «Что мне это дает?»

Вспомните пример с чемоданом. «Чем хорош большой объем? Что мне, как владельцу, дает такой объем чемодана?» Ответ: «Возможно, я смогу обойтись всего одним чемоданом».

Спрашивайте дальше: «Чем хорошо, что я обойдусь одним чемоданом?» Ответ: «Это удобнее. Мне не надо будет мучиться с кучей сумок». Или: «Я сэкономлю деньги, потому что авиакомпания берет плату за каждое дополнительное багажное место».

Вновь и вновь задавая вопрос: «Чем это хорошо?» – вы почти всегда быстро дойдете до одного из стандартных видов пользы. В данном случае вы уже добрались до истока!

Шаг 3: Постройте мостик между аргументом и пользой. Используйте следующую схему:

Примеры подходящих формулировок:

• «Для вас это означает…»

• «Ваше преимущество при этом будет состоять…»

• «Особая польза/решение заключается в…»

Признайтесь, что во время переговоров у вас нередко возникает ощущение, будто все идет по второму и третьему кругу. Возможно, это происходит оттого, что дискуссия ведется не по главной теме, а лишь по выдвинутым на первый план второстепенным вопросам.

За формальностями и аргументами часто скрывается более важная и насущная тема. Так, например, при строительстве ветроэнергетических установок обычно много рассуждают о том, насколько эти сооружения обезобразят ландшафт. Но может быть, подлинным мотивом возражений против ветряков являются опасения одного из оппонентов, что принадлежащий ему земельный участок упадет в цене? Или что эти установки будут шуметь? Вы уже заметили: опять все сводится к стандартной пользе!

Вряд ли вы встретите понимание, выдвинув против энергии из возобновляемых источников аргумент типа: «Я собираюсь продать свой участок. И у меня возникнут проблемы, если поблизости будет находиться ветрогенератор». Поэтому вы и уклоняетесь на второстепенную дискуссионную площадку, которая кажется вам более результативной.

Вы, конечно, согласитесь с тем, что обсуждать главную тему было бы гораздо полезнее, чем останавливаться на второстепенных вопросах. Но как распознать истинные интересы собеседника? Человеческое поведение логично. Только иногда эту логичность следует понимать не в смысле рациональности, а как психологичность. Психологичность означает, что любое поведение в своем контексте целесообразно. И вот мы снова подходим к центральному вопросу: чем это хорошо?

Спросите себя: «Чем хороша эта позиция?» «Чем хорошо, что ветрогенератор не будет установлен?» «Чем хорошо, что 9-летний ребенок еще немного поиграет, прежде чем отправится спать?» Всегда отвечайте на эти вопросы с точки зрения своего собеседника. Ведь вы хотите его убедить – значит, сначала вы должны его понять. А это удастся лучше всего, если вы займете его позицию.

Когда вы поймете истинные интересы оппонента, вам будет уже нетрудно ориентироваться на них. Проделайте следующее упражнение, сначала исходя из аргументов вашего партнера по переговорам, а затем – из своих собственных. Ведь часто мы и свои основные мотивы не осознаем до конца!

Я то и дело поражаюсь, как плохо многие люди готовятся к переговорам. А ведь выполнять это домашнее задание следовало бы не только за себя, но и за своего партнера. Точно так же, как вы разбирались с собственной аргументацией, теперь вы должны заняться аргументацией собеседника. Здесь важно изменить свой угол зрения. Все время помните, что себя самого вы уже убедили. И сейчас нужно сосредоточиться на позиции и интересах другой стороны и постараться их понять.

Поразмышляйте над следующими вопросами:

• Поставьте себя на место собеседника. Как он смотрит на предмет переговоров и на сложившуюся ситуацию?

• Как он воспринимает вас, чего ждет от разговора с вами?

• Каковы интересы вашего оппонента?

• Какими преимуществами он обладает?

• Какие опасения он связывает с вашей позицией на переговорах?

• Он говорит откровенно или для него важно нечто совсем другое?

Вы уже поняли оппонента и способны смотреть на содержание переговоров его глазами. Вы знаете, каких аргументов от него ждать, и можете целенаправленно подготовиться к их опровержению, используя приемы, описанные на последующих страницах.

Но как бы вы ни реагировали на возражения и контрдоводы, вы должны решительно вычеркнуть из своего лексикона выражение «Да, но…». «Да, но…» – абсолютное табу при контраргументации. Данная формулировка, якобы намекающая на условное согласие, на самом деле однозначно констатирует несовпадение взглядов и именно так и воспринимается оппонентами.

Наша следующая задача – научиться понимать, действительно ли то, что мы слышим от оппонента, является полноценным контраргументом, или же это простая отговорка, уловка с целью свести разговор к частностям. В психологии принято говорить о различии между возражением и отговоркой.

Вообразите себе, что вы хотите купить брюки определенной торговой марки. В примерочной вы, однако, замечаете, что брюки выглядят на вас далеко не так эффектно, как на вашей подруге или на вашем друге. С какими комментариями вы вернете вещь продавцу: «В этих брюках я похожа на вареную колбасу» или «Я не думала, что придется выложить столько денег»?

Совершенно ясно, что дело тут не в цене. Но мы часто прибегаем к отговоркам и уверткам, когда не хотим вести разговор по существу.

Проблема в том, что если теперь продавец пойдет по ложному следу и начнет обсуждать с вами эту отговорку, например, предложит вам более выгодную цену, то он окажется в заведомо проигрышной позиции. Любой устраненный предлог тотчас заменяется новым предлогом – «И, кроме того, мне не нравится цвет…»

Научиться отличать отговорки и надуманные предлоги от настоящих возражений и контраргументов поможет очень простой прием. Схематично он выглядит так:

Например: «Допустим, я сделаю вам на эти брюки сенсационную скидку, готовы ли вы СЕЙЧАС ЖЕ купить их?» Здесь только два варианта: либо визави говорит «да», либо: «Пожалуй, но, помимо цены, еще и цвет…» Если он дает однозначно утвердительный ответ, вы понимаете, что цена действительно была его главной темой. Если же он мнется, а затем выдвигает новое препятствие, вам становится ясно: здесь вы имеете дело с отговоркой.

Никогда не пускайтесь в обсуждение отговорок ваших оппонентов. Ваша задача – определить, в чем состоят их настоящие возражения и контраргументы. О них-то вы и должны позаботиться.

Существует три основных варианта реагирования на аргументы противной стороны: игнорирование, уклонение и тематизация.

Большинство переговорщиков чувствуют себя прямо-таки обязанными вникать во все возражения и встречные аргументы и затем последовательно их опровергать. Но, поступая так, вы лишь пассивно реагируете на раздражители. Принимая доводы собеседника к обсуждению, вы всего-навсего парируете удар и оставляете инициативу за ним. При этом вы рискуете так и не получить шанса выложить свои аргументы. Вы играете по правилам другого и, если предположить, что он не заинтересован в открытой аргументации, просто дарите ему очки.

Подробно останавливаться на доводах партнера по переговорам следует лишь в том случае, когда они представляют собой какое-то исключительно важное условие или когда вы можете так опровергнуть и трансформировать довод, что это приведет к усилению вашей позиции.

Вы не должны реагировать на каждое изречение собеседника. А на отговорки и многие встречные аргументы реагировать и вовсе не стоит. Тогда аргумент может просто испариться сам собой.

Но игнорировать – значит буквально пропускать аргументы или нападки мимо ушей.

Если же вы думаете про себя: «На это я, конечно, отвечать не собираюсь», – то уже нельзя сказать, что вы игнорируете данный довод.

Уклонение – это тактика, которую вы избираете, когда вам не удается игнорировать аргумент собеседника. Название говорит само за себя – вы просто меняете тему дискуссии.

Типичными формулировками при уклонении являются следующие:

• «Давайте обсудим этот вопрос чуть позже»

• «Мне кажется, намного важнее было бы…»

• «Не менее важным также представляется мне…»

• «Давайте сначала поговорим о…»

Очень элегантно выглядит уклонение в новую тему посредством амортизатора. Амортизатором называется формулировка типа «Да, так и есть», «Вы правы», «Это важный пункт». После того как вы произнесли одну из подобных фраз, вы больше не задерживаетесь на доводах оппонента и выставляете один из самых сильных своих аргументов.

Разумеется, вы должны основательно подготовить веские аргументы по методу ЦАППП.

Без сомнения, некоторые аргументы противной стороны вам волей-неволей придется принять.

И здесь возникает вопрос, насколько данный аргумент справедлив и корректен по существу. Ведь он может оказаться неточным, ошибочным или уводить в сторону от главного.

Если вы чувствуете, что партнер по переговорам лукавит, работает нечисто, то нужно сказать об этом прямо. Возможно, вы заблуждаетесь. Но ваш собеседник хотя бы поймет, что пока не заслужил стопроцентного доверия с вашей стороны.

Какой бы метод вы ни избрали, вы должны сделать это осознанно.

От вас зависит, будете ли вы активно оперировать своими аргументами или перейдете в оборону, чтобы лишь отражать аргументы противника. От вас зависит, будете ли вы следовать за своей путеводной нитью или погрязнете во второстепенных вопросах.

Вопросы, вероятно, – самая элегантная форма контраргументации. В то время как все остальные приемы так или иначе подчеркивают разнополюсность позиций, эта тактика использует энергию оппонента и преобразует ее.

На своих семинарах я часто повторяю: «Оппонент может сильно поплатиться за свои слова, но, чтобы это произошло, дайте ему шанс».

Задавая вопросы, вы и предоставляете такой шанс своему партнеру по переговорам. Даже если он в итоге ничем особенным не поплатится, вы в любом случае получите дополнительную информацию, которая пригодится в ходе дальнейшей дискуссии.

Чтобы задавать вопросы эффективно, необходимо уяснить различия между открытыми и закрытыми вопросами.

На открытые вопросы нельзя ответить только «да» или «нет», на закрытые – можно. «Вы сегодня завтракали?» – закрытый вопрос. «Что вы сегодня ели на завтрак?» – открытый.

Открытые вопросы обычно начинаются с вопросительного слова: что, где, когда, какой и пр.

При контраргументации полезны прежде всего открытые вопросы, так как они побуждают партнера по переговорам выложить больше информации. При употреблении открытых вопросов нужно постоянно помнить о двух важнейших направлениях. Во-первых, вы можете добиться от собеседника большей конкретики.

Конкретизирующие вопросы выглядят примерно так:

• Что именно вы имеете в виду?

• Как именно вы собираетесь действовать?

• В какой степени вы в своих комментариях учитывали исключения XY?

• Чего конкретно вы теперь от меня ожидаете?

Если переговоры идут трудно, у вас то и дело возникает ощущение, что вы в тупике. Беседа буксует, конфронтация усиливается – ничего не выходит. Попытки принудить собеседника к окончательному решению мало что дают. Давление вызывает противодействие. Эти игры и завели вас туда, где вы сейчас находитесь. Поэтому измените подход и выберите один из следующих вариантов.

Возможно, это звучит банально, зато реально помогает! Почувствовав, что застряли, прервите переговоры. Пусть это будет небольшая пауза, во время которой все участники обдумают свои дальнейшие шаги. Но вы можете воспользоваться этой передышкой и для того, чтобы восстановить нормальные отношения с оппонентами. Нередко единственной причиной пробуксовки является повреждение основы, на которой строятся эти отношения.

Посвятите свое «свободное» время партнерам по переговорам. К примеру, пообедайте с ними или заведите беседу о вещах, не имеющих ничего общего с предметом переговоров.

«За деревьями леса не видать». В переговорном процессе существует некая «функциональная слепота». Попробуйте время от времени сознательно менять точку обзора. Смотреть на ход дела глазами вашего собеседника. Или глазами человека, которого результаты переговоров так или иначе коснутся позже. Здесь вы можете дать волю своему воображению. Уолт Дисней, например, рассматривал любую проблему с трех совершенно различных позиций: с позиции мечтателя, реалиста и критика.

Не может быть, чтобы все дороги одновременно оказались непроезжими. Введите в игру новые варианты – откройте новые пути. Вы же подготовили альтернативные предложения, ознакомившись в первой главе с принципом МАМА! Когда дело доходит до альтернатив, важно не столько их качество, сколько количество.

Постарайтесь найти как можно больше запасных вариантов. При этом подумайте и о возможностях, существующих за рамками текущих переговоров, для реализации которых ваш визави совсем не понадобится.

Переговоры могут заходить в тупик. Гораздо хуже, когда в них начинают преобладать негативные тенденции.

Позиции становятся все более радикальными. Обе стороны видят только то, что их разделяет, а собеседника все чаще воспринимают как противника. Напряженность нарастает.

Вы должны остановить эту динамику, если хотите довести переговоры до успешного результата.

Представьте себе нечто похожее на перспективу, открывающуюся с вертолета. Дистанцируйтесь от происходящего и научитесь смотреть на ситуацию как бы издалека, примерно как если бы вы сидели в вертолете. Что вы наблюдаете? Что представляет собой ситуация для вас как стороннего наблюдателя? Существенны ли для конечного результата дискуссии, которые ведутся в данный момент, или они скорее напоминают второстепенный театр военных действий? И самое главное: в каком направлении развивается обсуждение? Продвигаетесь ли вы и ваш оппонент навстречу друг другу или все дальше расходитесь?

В любой коммуникации, в том числе, конечно, и в переговорах, можно выделить три уровня. На содержательном уровне выдвигаются аргументы и происходит деловое обсуждение. Человеческие отношения и эмоции относятся к личностному уровню, ими мы займемся чуть позже. Третий уровень, которым часто пренебрегают, – это сам процесс, т. е. ход переговоров, и, разумеется, программа действий. Процесс – это тот путь, который ведет вас либо к успеху, либо к провалу.

В психологии существует волшебное слово «метарефлексия», означающее в нашем случае не что иное, как пристальное внимание к процессу переговоров и его осознанный анализ. Такого подхода со стороны всех участников обычно достаточно, чтобы вовремя внести необходимые коррективы.

Обычно мы слишком поздно замечаем, что зашли в тупик. Сочли бы вы для себя полезным иметь некий незатейливый прибор, который подавал бы вам сигнал всякий раз, как только вы начинаете увлекаться и говорить не по делу? Такой прибор – и действительно очень простой – есть. По сути, это всего лишь два элементарных вопроса:

• Сколько времени говорите вы и сколько – оппонент? Если ваша доля в обсуждении составляет более 50 %, то вы уверенно ухудшаете свою позицию. Или как минимум тратите время на второстепенные вопросы, а это не приближает вас к цели.

• Часто ли вы начинаете свои высказывания с «но»? «Но» и тому подобные зачины – всегда знак разлада. Если все или большинство ваших реплик начинаются именно так, то вы движетесь к ссоре.

Приходилось ли вам когда-нибудь слышать такие выражения: «Я ничего не мог с собой поделать…», «Этот тип вывел меня из себя» или «Меня прорвало, и я просто перестал соображать»?

У каждого человека имеются два переключателя, регулирующие его поведение: рацио, т. е. разум, и эмоции, которые, как всем известно, разумом почти не контролируются. Разум способен взвешивать и сопоставлять массу факторов, он работает очень точно, но – очень медленно. Тот, кому уже доводилось проводить в размышлениях дни напролет, знает, о чем я говорю.

Этимология слова «эмоция» – по-английски «e-motion[1]» – говорит о ее связи с движением. Мы должны пошевеливаться, чтобы поскорее выбраться из опасной зоны. В доисторические времена это привело к утверждению простой модели поведения: атаковать – убежать – притвориться мертвым. Увы, за прошедшие 100 000 лет мы так и не избавились от заложенной в нас программы. Это объясняет, почему мы и сегодня в стрессовых ситуациях реагируем все по той же схеме: атаковать – убежать – притвориться мертвым. Но что особенно неприятно: когда нами руководят эмоции, разум берет тайм-аут. Впрочем, это справедливо не только для отрицательных эмоций. И все же мы, конечно, понимаем, что должны держать свои эмоции под контролем хотя бы на переговорах.

Чуть выше я говорил о трех уровнях коммуникации: содержательном, процессуальном и личностном. Какой из этих уровней стоит у нас при подготовке к переговорам на первом месте? Естественно, содержательный. Мы подбираем аргументы и примеры. Мы здесь специалисты. А на каком уровне мы меньше всего рискуем подвергнуться нападению? И это ясно: на том же, содержательном. Почему? Потому что оппонент, как правило, не является специалистом в нашей области. Если уж он будет атаковать, то выберет для этого действительно незащищенное, болезненное местечко!

Нет ничего труднее, чем хладнокровно прореагировать на неожиданный обидный наскок. Не будьте наивным, думая, что оппоненту скорее всего неизвестны ваши слабые места. Еще как известны! Поэтому вам нужно спокойно разобраться, где вы наиболее уязвимы. Тогда вы сможете заранее выработать стратегию реагирования на подобные болезненные нападки (см. главу 3). И всегда помните о трех основных вариантах: игнорировании, уклонении и тематизации.

Эмоции неподвластны доводам рассудка. Вы сколько угодно можете убеждать себя в том, что некоторые эмоции в определенных ситуациях неуместны, но, если уж они возникли, ничего с этим не поделаешь. Нужно научиться осознавать свои чувства. Чем интенсивнее вы будете заниматься проблемой своих эмоций, тем меньше они будут влиять на ваши действия.

Существует определенная степень возбуждения, начиная с которой человек способен, собственно говоря, только на карательные меры. Вы должны выяснить, где эта граница проходит у вас и каковы симптомы приближения к ней. Если вы замечаете, что достигли предела, немедленно остановите переговоры. Все равно вы сейчас не в состоянии действовать разумно. Часто бывает достаточно и пяти минут, чтобы вы снова – в буквальном смысле слова – пришли в себя.

Разумеется, разговор об эмоциях касается не только вас. Если вы видите, что ваш оппонент пребывает в сильном эмоциональном возбуждении, вы должны вызволить его из этого состояния. Дайте ему возможность выпустить пар. Как? Очень просто: дайте ему выговориться. Не исключено, что вы услышите вещи, которые вам не понравятся или не будут соответствовать объективной реальности. И тем не менее: поведение вашего собеседника в данный момент не поддается контролю разума. Поэтому пусть он говорит. Иногда нужно просто мысленно отделить эмоции от человека. Безусловно, все, что будет сказано в подобной ситуации, позднее вы можете спокойно использовать в своих интересах.

Почти все тактические приемы можно отнести к одной из двух категорий: либо к тактике нажима, либо к тактике изменения контекста. В тактике нажима, которая, как ясно из названия, применяется для оказания давления на оппонента, выделяются три основных приема.

Принцип: блеф столь же некорректен, сколь и эффективен. Оппоненту подсовываются факты, которые далеко не соответствуют реальности. Чем полнее и подробнее дезинформация, тем скорее она действует. Поэтому, раз уж вы блефуете, делайте это последовательно, не останавливаясь даже перед привлечением статистических данных. Естественно, эти данные, как и все остальное, будут просто выдуманы. Помните: чтобы вашему утверждению легко поверили, оно должно звучать максимально правдоподобно. Недостаток блефа в том, что все достигнутое может моментально улетучиться, как только обман будет раскрыт. Но этого нельзя допустить.

Оборона: противостоять блефу трудно, поскольку в большинстве случаев правда выходит наружу, когда поезд уже ушел. Постоянно подвергайте аргументацию собеседника «испытанию на правдоподобность». Логично ли то, что он говорит? Перепроверяйте статистические данные. Требуйте доказательств. Будьте начеку, когда аргументы оппонента кажутся вам удивительно простыми и убедительными. И настраивайтесь откровенно скептически, когда на вас к тому же начинают давить. Если предложение оппонента действительно так выгодно или у него и в самом деле так много других потенциальных клиентов, то зачем бы ему без конца об этом распространяться? Поэтому сохраняйте скептический настрой. Здоровый скепсис поможет вам распознать и ложные угрозы. Когда, например, предыдущий квартиросъемщик угрожает снять и увезти ковровое покрытие, если вы не уплатите ему отступные[3], то это скорее всего блеф. На кой ему старое ковровое покрытие? Он блефует. Остается выяснить, где проходит его «болевой порог». Попробуйте применить контрблеф: «Все равно я хотел заменить его на ламинат. Когда вы планируете снять покрытие?» Теперь внимательно понаблюдайте за визави. Пусть он немножко потрепыхается, а затем вы можете сделать ему встречное предложение.

Принцип: этот прием строится на сопоставлении достигнутого результата с исходной ситуацией. Первоначально выдвигается сильно завышенное, возможно, даже устрашающее требование, и по ходу переговоров делаются постепенные уступки. У оппонента возникает впечатление, что самого худшего удалось избежать. В действительности же стоимость сделки оказывается значительно выше, чем она могла бы быть при нормальном развитии событий.

Оборона: перед началом переговоров наметьте себе четкий целевой коридор. Анализируйте любое отклонение за его пределы: имеет ли оно смысл, действительно ли необходимо. Сравнивайте притязания вашего партнера по переговорам с существующими стандартами или с известными вам аналогичными сделками.

Принцип: подобно тактике «меньшего зла», этот прием нацелен на то, чтобы подменить систему координат партнера по переговорам, исказить его ориентиры. При этом создаются условия, затрудняющие возможность делать сравнения и искать приемлемый выход. Свою роль играет и фактор стресса. Оппоненту внушается, что он должен спешно принять решение. В противном случае он якобы может понести значительный ущерб. Основательная оценка преимуществ и недостатков предлагаемой сделки просто исключается. При использовании данного метода собеседник, кроме всего прочего, часто оказывается перед лицом новых, и возможно, ошеломляющих, фактов. И опять ему не дают времени взвесить все плюсы и минусы заключаемого соглашения.

Оборона: таких ситуаций, когда решение должно приниматься в условиях тотального цейтнота, просто не существует, за исключением спасательных работ и тому подобных сценариев. Если предложение вашего собеседника корректно, то почему он не хочет предоставить вам достаточного времени для анализа и проверки данных? Не сочтите мои слова выступлением в защиту нерешительности – я всего лишь даю совет: каждый раз, когда внутренний голос говорит вам, что неплохо было бы еще раз обдумать принимаемое решение, следуйте его подсказке.

По сравнению с тактикой нажима приемы этой группы выглядят гораздо деликатнее. Они позволяют расшатать исходные рамочные условия или повлиять на установки и систему стоимостных оценок противной стороны. Здесь мы различаем четыре основных приема.

Принцип: этот прием основывается на том, что первая маленькая уступка повышает вероятность дальнейших, более серьезных, уступок.

Научный эксперимент наглядно показал, как достигается такой эффект. Требовалось получить согласие людей на установку больших рекламных щитов на их приусадебных участках. Одну группу пытались уговорить напрямую. При работе же со второй выбрали обходной путь: сначала людей попросили вывесить в своих окнах плакаты. Конечно, на постер в окне люди соглашались охотнее, чем на установку щита. Но что самое любопытное, в конечном итоге в «плакатной группе» оказалось гораздо больше одобривших размещение рекламных щитов на своей земле.

Очевидно, существует некий «психологический порог согласия». Преодолев этот порог один раз, человек гораздо легче склоняется к дальнейшим уступкам и уже не придает им большого значения. Этот прием срабатывает лучше всего, если с оппонентом удалось выстроить хорошие отношения на личностном уровне. Кстати, прием foot-in-the-door обычно применяют при обсуждении разного рода дополнительных сделок – таких, как специальная комплектация или качество аксессуаров.

Оборона: вы замечаете, что претензии и пожелания вашего оппонента по ходу переговоров возрастают? В таком случае можно предположить, что он пытается «зацепиться и пролезть» туда, куда ему хочется.

Соглашаясь на то или иное предложение, каждый раз спрашивайте себя, действительно ли вы к этому готовы. Вписывается ли результат в ваш целевой коридор? Но если вы ловите себя на мысли: «Он развил такую активность, что я не могу даже…» или «А до главного опять так и не дошло», – то лучше перенесите подписание договора на более поздний срок и спокойно обдумайте последствия.

Принцип: свои завышенные устремления или неудобную для обсуждения тему подавать оппоненту небольшими порциями.

В идеале отдельные частичные требования следовало бы разносить и по времени. Этот прием позволяет замаскировать подлинные масштабы ваших аппетитов. Выдвигая очередное требование после того, как оппонент уже одобрил одно или несколько ваших предложений, можно рассчитывать и на дополнительный положительный эффект от применения тактики foot-in-the-door.

Оборона: Если вы поняли, что оппонент использует эту тактику против вас, потребуйте огласить все факты и условия.

Отказывайтесь продолжать переговоры, пока все факты не будут лежать на столе. И помните: рядом с маленьким кусочком почти всегда можно найти и то, от чего он отрезан.

При выдвижении любого нового – даже самого незначительного – требования ставьте под сомнение все достигнутые на данный момент договоренности и результаты переговоров в целом.

Соглашаясь на уступку, проверяйте, не выходите ли вы при этом за рамки своего целевого коридора. Были бы вы готовы принять такой результат с самого начала?

Тактика салями действует особенно эффективно, когда хотя бы одна из сторон начинает проявлять заметное нетерпение, желая поскорее завершить переговоры.

Никогда не поддавайтесь своему нетерпению, иначе вы рискуете согласиться на такие уступки, о которых потом пожалеете.

Принцип: любую информацию мы, сознательно или бессознательно, помещаем в некие готовые рамки. Например, каждый из нас имеет представление не только о том, сколько может стоить ужин в ресторане, но также и о том, сколько он должен стоить. Весьма вероятно, что слишком дешевый ужин окажется несъедобным.

Техника рефрейминга строится на переносе определенных представлений в другие исходные условия. Ресторан с вполне приемлемыми ценами покажется непомерно дорогим, если подумать, сколько африканских детей можно было бы накормить на сумму вашего счета. Таким способом удается внушить собеседнику, что данная цена на товар или услугу чрезвычайно высока или, наоборот, непомерно дешева. Вы также можете добиться цели, сместив угол обзора партнера по переговорам – например, сделав упор на качестве или сроке годности товара. Или упомянув, что при изготовлении продукции, предлагаемой конкурентом, использовался дешевый детский труд.

Аутфрейминг – это полное исключение некоторых аспектов из числа определяющих исходных условий. К примеру: «Давайте не будем сейчас договариваться о сроках поставок».

Оборона: и рефрейминг, и аутфрейминг воздействуют на наши рамочные условия – т. е. на критерии, служащие нам опорой при оценке результата переговоров. То, что мы часто не осознаем свои исходные рамки, делает подобные попытки манипулирования нашими представлениями особенно коварными. Единственный шанс защититься от этого – всесторонне подготовиться к переговорам. Вы должны отчетливо понять, каковы ваши критерии и почему вы стремитесь получить результат именно в такой форме. Каких показателей вы хотите достичь и, главное, в чем состоят ваши интересы (см. параграф 2.3)? Разработайте подробный план по принципу МАМА (см. параграф 1.2). Сочетание четкого осознания своих интересов и исходных рамок с применением принципа МАМА поможет придерживаться намеченной стратегии и не допускать, чтобы вас сбили с верного пути.

Принцип: последний из основных тактических приемов исходит из того, что людям нравится торговаться. Даже если позитивный эффект, достигаемый при соблюдении баланса интересов, нам хорошо известен, мы все равно будем стараться отвоевать еще чуточку. Тактика реципрокности означает, что каждое предложение оппонента вы возвращаете ему со своими поправками – т. е. делаете свое контрпредложение. Точнее, вы смотрите, насколько предложение противной стороны отличается от вашего целевого показателя, и отвечаете встречным требованием, которое отличается от целевого показателя ровно на столько же. Только в другую сторону. Так продолжается, пока вы не встретитесь где-нибудь посередине. Наверное, вы уже обратили внимание, что прием «исходная цена плюс», описанный в параграфе 1.4, основывается на тактике ответного реагирования. Обычно просят гораздо больше того, что хотят получить, но результат, как правило, один – «встреча посередине». Между прочим, распознать технику «исходная цена плюс» не так-то легко, поскольку из-за вводимых в обсуждение альтернатив содержательная масса переговоров значительно усложняется.

Оборона: если вы догадались, что оппонент применяет тактику реципрокности, сразу скажите об этом, обсуждайте ее открыто. Не существует причин, вынуждающих вас встречаться посередине, но есть множество оснований выбрать более разумный путь.

В ходе одного масштабного исследования ученые Гарвардского университета установили, какие факторы имеют первостепенное значение для достижения взаимовыгодного результата:

• отделять людей от проблем;

• говорить не о позициях, а об интересах;

• вырабатывать альтернативы, удовлетворяющие всех участников;

• находить объективные критерии для оценки результатов переговоров.

Человек всегда играет какую-нибудь роль – покупателя, отца, соседа и т. д. И проблема межчеловеческой коммуникации в том, что при общении в конкретной ситуации мы зачастую «сокращаем» человека до его роли. Пока ролевой контекст имеет для нас позитивную эмоциональную окраску, ничего плохого, в общем-то, не происходит. Осложнения возникают, когда сама по себе роль, в которой выступает визави, воспринимается нами негативно, например: начальник, поучающий сотрудника, что все покупатели только и думают, как бы сбить цены, и т. п. Мы склонны переносить проблемы ролевого контекста на человека, видеть проблему в самом человеке. Однако общение с собеседником всегда вписано в определенные обстоятельства. Поэтому следите, чтобы ролевые шаблоны не омрачали ваше восприятие личности. Проблема не в человеке, а в той роли, которую он играет. Отделяйте личность от проблемы и от ее роли. Старайтесь, например, найти в собеседнике симпатичные черты или представить его в другом, более приятном, контексте.

Любые переговоры имеют как бы два измерения: позиции и интересы (см. параграф 2.3). Позиции – это отдельные требования, мнения или промежуточные цели. Говорить о позициях, делать их центром переговоров – все равно что торговаться на базаре. Интересы, напротив, представляют собой мотивы и коренные причины, из которых вырастают позиции. По сравнению с позициями интересы всегда имеют гораздо более глобальный характер. Нередко мы спорим о позициях, но на фоне интересов они выглядят незначительно и не ведут к цели (см. параграф 2.3).

Чтобы представить себе процесс во всей его сложности, думайте не только о реальных участниках обсуждения.

В первую очередь это касается комплексных переговоров, связанных с решением множества вопросов, – здесь вы всегда можете исходить из того, что в их результатах, помимо присутствующих, заинтересованы и определенные отсутствующие лица.

Естественно, эти «теневые игроки» будут пытаться повлиять на ход переговоров, руководствуясь своими целями.

Значит, имеет смысл анализировать интересы на трех уровнях: собственные интересы, интересы противной стороны и интересы, вытекающие из конкретного контекста.

Интересы – контрольный перечень вопросов

Собственные интересы

Какие из моих интересов имеют для меня наибольшее значение? _______________________

Что будет, если я не достигну одной из своих целей/этой конкретной цели? _______________________

Интересы противной стороны

Если бы я был на месте своего партнера по переговорам, тогда:

Каковы мои главные интересы? _______________________

Могу ли я полностью раскрыть эти интересы на переговорах? _______________________

Кто оказывает на меня влияние? _______________________

Что должно произойти, чтобы я пошел на уступки? _______________________

Чего не должно произойти ни в коем случае? _______________________

Говоря о принципе МАМА и о технике «исходная цена плюс», я уже упоминал о пользе альтернативных предложений. Здесь речь о том, чтобы подготовить как можно больше запасных вариантов. Цель – в конечном итоге выбрать такой путь, который для обеих сторон означал бы наибольшую выгоду при наименьших затратах.

Но не забегайте вперед. Альтернативы – это всегда лишь потенциальные возможности. Пожалуйста, давайте им оценку только в самом конце переговоров. Зачастую вариант, признанный поначалу бесперспективным, в результате оказывается тем самым!

Качество принимаемых решений во многом зависит от вашей способности вырабатывать альтернативы – как для себя самого, так и для своего партнера по переговорам. И здесь ваше творчество ничем не ограничено.

Большое количество альтернатив понадобится вам хотя бы для того, чтобы сдвинуть собеседника с застывшей, негибкой позиции. Лишь очень немногие люди продолжают настаивать на своем, когда перед ними открываются бесчисленные альтернативные возможности.

Ценность альтернатив еще и в том, что связанные с решением затраты и вытекающая из него польза далеко не всегда пропорциональны. Что это значит? Если, например, я оказываю вам какую-то услугу, то польза, которую вы при этом получаете, может существенно превышать мои затраты (конечно, может быть и наоборот).

Чем креативнее будет ваш подход к разработке альтернатив и чем интенсивнее вы будете размышлять об интересах партнера по переговорам, тем выше ваши шансы найти наилучший выход.

При обдумывании альтернатив постарайтесь избегать классических линейных клише типа «причина – следствие». Многие взаимосвязи, возникающие под действием тех или иных причин, нами не осознаются, а оценки и прогнозы эффективности могут быть настолько же различны, насколько различны их авторы.

Порой договаривающиеся партнеры соглашаются с неудовлетворительными решениями только потому, что они никогда не задавали себе вопроса: «Что я получу, если совсем откажусь от переговоров или прерву их?» Поэтому вы обязательно должны спрашивать себя: «Какова моя наилучшая альтернатива переговорам?»

«Нулевое» решение часто игнорируется. А между тем оно, без преувеличения, способно сыграть центральную роль. После переговоров положение участников зачастую оказывается хуже, чем до них. Нередко переговоры кажутся нам неизбежностью, необходимостью, так как мы думаем, что только так можем достичь результата. Однако результат абсолютно всегда достигается и без переговоров – вопрос лишь в том, насколько он хорош. Итак, еще раз:

• «Какова моя наилучшая альтернатива переговорам?»

• «Что я получу, отказавшись от переговоров?»

• «Как улучшить этот результат, не связанный с переговорами?»

• «Как повысить качество моей наилучшей альтернативы переговорам?»

По опыту проведения семинаров я знаю, что это одна из тех проблем, которые обычно вызывают наибольшие затруднения. За объективными критериями скрывается принципиальный вопрос: «Как я могу быть уверен, что меня не облапошат, и как мне убедить другого, что и его не облапошат?»

За последнее время во многих сферах появились общепризнанные стандарты. Чтобы определить, корректна ли затребованная арендная плата, люди ориентируются по таблице стоимости найма квартир, при покупке подержанного автомобиля – по каталогу «Шваке».

Чем сложнее переговоры, тем меньше у участников возможностей прибегнуть к готовым стандартам. И тогда им приходится совместно вырабатывать критерии, соблюдение которых было бы обязательным для принятия решения. Отправными точками при этом могут послужить, например:

• общепринятые принципы,

• прецеденты,

• существующая практика,

• экспертная оценка стоимости/нормативные показатели.