Французский менталитет абсолютно не признает правил. Он предпочитает слегка размытые ситуации, которые позволяют каждому действовать так, как хочется, и по мере возможности избегать контроля вышестоящих служб.

В то же время весьма парадоксальным образом его предпочтение к эгалитаризму и уравниловке приводит, в зависимости от ситуации, к принятию на себя определенной части работы.

Однако достичь этого можно только при условии, что в компании существуют четкие и предельно понятные правила игры, которые служат основанием для урегулирования разногласий.

Что такое правило игры?

Большинство предприятий начинает работу, даже не удосужившись определить для своих сотрудников основополагающие ценности и поведение, что необходимо для успешности или эффективности. Вот два подобных примера.

Мастер жалуется на одного из своих сотрудников:

– Я не понимаю, он всячески пытается избежать ответственности или уклоняется от ситуаций, в которых ему пришлось бы проявлять инициативу. Это просто удивительно, ведь он отличный профессионал.

Управляющий специалист, описывая свою службу:

«Я руковожу работой 13 человек, которые распределены следующим образом: 6 руководящих работников, один мастер, 5 служащих и один секретарь, каждый из руководителей имеет свою сферу ответственности и работает самостоятельно. Однако я сталкиваюсь со следующей проблемой.

Одни колеблются, не решаются брать на себя ответственность и без конца пытаются удостовериться, что не сбились с пути. Другие, напротив, выходят за рамки своих полномочий и ведут обсуждения или принимают решения, которые затем бывает сложно исправить! На самом деле каждый определяет планку самостоятельности в зависимости от своих навыков и мотивации».

Эти два примера наглядно демонстрируют отсутствие правил игры на некоторых предприятиях.

Определить правила для своего подразделения, своей службы – это значит дать каждому из ваших коллег ориентиры, требования и приоритеты.

Это значит определить критерии личной и коллективной успешности.

Чтобы играть в футбол, нужно знать правила игры:

– Что такое вбрасывание мяча?

– Когда мяч в положении вне игры?

– Какое поведение запрещено, за что дают штрафной, красную карточку или назначают пенальти?

Аналогично: определить правила игры в рамках предприятия или службы – это значит ответить на вопросы, которые задает себе любой сотрудник:

– Здесь так принято делать?

– Что от меня ожидают в таком случае?

– Как можно спросить…

– Как далеко я могу зайти?

– К кому я должен обращаться, если…

– Какой порядок действий здесь предусмотрен, если…

– Какое поведение здесь приветствуется, допускается, запрещается?

Следовательно, разъяснить правила игры – это основная обязанность, которую должен взять на себя любой лидер команды.

Зачем нужны эти правила?

Определить правила игры – это значит позволить каждому специалисту на предприятии подвести итоги, найти свое место в рамках своего отдела, в компании и выработать поведенческие реакции, приемлемые в организации.

Объяснение правил игры позволяет:

– определить общие ценности,

– уточнить цели отдела и определить их место в общем функционировании компании,

– сформировать большую сплоченность,

– поощрять участие каждого сотрудника и служить основополагающими критериями в случае разногласий или конфликтов.

Свойства эффективного правила игры

Правило игры является эффективным, только если оно обладает шестью следующими свойствами:

1. Оно ясно и четко сформулировано.

На самом деле слишком многие менеджеры ограничиваются обобщенными, подразумеваемыми правилами игры, которые каждый толкует по-своему. Это может привести к противоречивым действиям.

2. Оно применяемо.

Лучше вообще не иметь правил, чем иметь правила, которые не применяются.

3. Оно полезно.

Определение правил игры не является самоцелью. Правило эффективно, только если оно несет практическую пользу для достижения определенных целей.

4. Оно основано на договоренностях.

Это значит, что оно соответствует взаимной договоренности между управляющим и сотрудником.

5. Оно несет защитную функцию.

Оно приносит обеим сторонам (руководителю и специалисту) безопасность, в которой нуждается каждый, чтобы успешно реализовать свою миссию.

6. Оно гибкое.

Ситуации профессиональной жизни многочисленны и разнообразны. Жесткое правило очень скоро станет тормозить эффективность. Следовательно, оно должно нести в себе определенную долю адаптации. Однако будьте внимательны – гибкость не означает попустительство и вседозволенность!

Итак, теперь ваша основная задача ясна.

Поэтому сейчас вы должны сделать следующее:

– определить правила игры, действующие в компании,

– довести информацию о них до каждого,

– удостовериться в том, что сотрудники вашей службы согласны с этими правилами,

– заставить их уважать правила, наказывая за нарушения. Руководитель, который не будет наказывать за несоблюдение правил, косвенно признает тот факт, что данные правила являются недействительными.

Вот пример правил, определенных командой руководителей во время одного из наших семинаров:

– Иметь возможность свободно высказываться, при этом сохраняя уважение друг к другу как внутри компании, так и за ее пределами.

– Решения, касающиеся интересов коллектива, принимаются совместно большинством голосов.

– Каждый член управленческой команды солидарен с принимаемыми решениями.

– Каждый должен подготавливать решения.

– Каждый предоставляет группе свои идеи развития.

– Каждый участник, независимо от его статуса, обязуется уведомлять о:

• вопросах, касающихся коллективных интересов,

• происходящих событиях.

– Каждый руководитель группы сообщает о своей деятельности руководителю службы в ходе индивидуального ежемесячного обсуждения.

Правила игры определены, атмосфера сплоченности установлена. Сейчас вы можете взяться за определение функций и миссий ваших сотрудников.

Размытая ответственность, разрозненные задачи, неопределенные приоритеты, смутно обозначенные цели – все это соответствует ситуации на многочисленных предприятиях (преимущественно на предприятиях малого и среднего бизнеса и на малых производствах). Таким образом, возникают разногласия, а нередко и конфликты между должностями. Вот классические примеры: – противостояние производства контролю качества, производства – отделу продаж, отдела продаж – плановому и планово-распорядительному отделу…

Безусловно, эти разногласия не появились бы на свет, если бы обязанности, цели и задачи были лучше определены и разъяснены…

Вот почему мы предлагаем вам определить интересы и четкие служебные цели и задачи в отделе, равно как и порядок действий для их достижения.

Сегодняшнее состояние дел в компаниях

В зависимости от компаний состояние дел на сегодня в плане определения служебных функций очень разрозненное. Вот несколько примеров:

– Отсутствие определения функций.

– Определение функций существует, но оно устарело.

– Определение функций составлено без участия заинтересованных лиц.

– Определение функций возведено в догму, и они настолько жесткие, что каждый использует их, чтобы отказаться от тех или иных видов работ.

– Определение функций сформулировано в виде задач, которые необходимо выполнить.

В зависимости от ситуации последствия таковы:

– Каждый делает то, что ему кажется правильным, не занимаясь остальным.

– Наслоение множества функций приводит к внутренней борьбе за власть и иногда к значительным сложностям в отношениях.

– Порой одна и та же работа может выполняться по несколько раз разными людьми.

– Становится сложно понять, кого информировать в случае возникновения проблем.

– Каждый думает, что ответственность за решение лежит на ком-то другом.

Короче говоря, от всего этого страдает организация и эффективность работы, равно как и качество отношений.

Интересы и задачи четкого определения служебных функций на работе

Определить функции – это значит дать каждому понять, что он делает, как, зачем и для кого. Это значит – дать каждому возможность узнать, «для чего» нужна должность, которую он занимает в компании и в «каком направлении ему двигаться дальше».

Определение функций также служит основой для установления индивидуальных задач сотрудников и их оценки (см. главу 4).

От этого зависит эффективность организации, какой бы ни была ее структура (пирамида, горизонталь, сетевая), осознание своей ответственности и мотивация игроков.

Зачем описывать функционал?

Это позволяет:

– прояснить роль и ответственность каждого: кто что должен делать и почему;

– проверить системность обязанностей в рамках службы, организации;

– повысить эффективность организации;

– понять компетенции (знания, умения, навыки), необходимые на данной должности (прием на работу, образование, прогнозированное управление компетенциями);

– оценить важность и значимость каждой должности.

Определить функцию – это значит определить ключевые обязанности, которые человек должен взять на себя. То есть следует описывать не задачи для исполнения, а крупные «миссии», которые нужно воплотить в жизнь.

Разница между этими двумя ключевыми понятиями, задачами и обязанностями очень важна. Действительно, описание должности с точки зрения задач снижает инициативу и препятствует развитию самостоятельности. Более того, такое определение должности может стать «смирительной рубашкой», которую люди не захотят снимать. В эпоху, когда разносторонность становится главным достоинством компании, подобный подход к определению должности будет идти вразрез с поставленными задачами.

Следовательно, эффективное определение должности должно четко показывать все «главное, приоритетное и постоянное», что входит в прямые обязанности сотрудника.

Определение «сути должности»:

– позволяет определить место должности в компании,

– подчеркивает главные цели,

– расшифровывает ожидаемые результаты,

– выявляет в зависимости от ситуации сдерживающие факторы осуществления задач.

Какие вопросы следует задать, чтобы сформулировать четкое определение служебных обязанностей.

1. Каково назначение данной должности?

2. Место должности в рамках отделения, департамента.

– Каковы основные задачи моего отделения, моего департамента?

– Чего бы лишилась компания, если бы моего отдела не было?

3. Взаимосвязи должности.

– Каковы ее иерархические связи?

– Каковы ее функциональные связи?

4. Приоритеты должности.

– Какие конечные цели, обоснования существования моей должности?

– Чего лишился бы мой отдел, если бы мою должность устранили?

– Что отличает мою должность от должностей моих коллег и сотрудников?

– Каковы ключевые области результатов?

– По каким основным критериям оценивается мой успех?

5. Особая миссия.

– Существует ли особая миссия, связанная с определенным человеком? А с обстоятельствами?

Это размышление позволяет вывести на свет «приоритеты» должности.

«Приоритет» – это прежде всего важный и постоянный результат, следствие деятельности человека.

Он выражается при помощи глагола действия.

Пример: обеспечить – задействовать – предусмотреть – отстоять… если ответственность на одном человеке; и содействовать – принимать участие – предлагать, если ответственность возложена на нескольких сотрудников.

Такой подход позволяет:

– четко дифференцировать «приоритеты» своего отдела и своей должности,

– определить услуги, которые ожидают получить внешние и внутренние клиенты.

Наконец, нахождение «ключевых факторов успеха» в должности позволяет вычленить приоритетные действия, которые необходимо предпринять, содействие которое требуется оказать со стороны «смежников» профессии, чтобы заполнить ее должным образом.

Ответственные за реализацию организационных или структурных изменений в ваших отделах, вы как управляющие склонны поступать по-разному:

– одни, надеясь избежать трудностей, самостоятельно принимают решения и затем ставят своих сотрудников перед свершившимся фактом;

– другие, пытаясь не обидеть восприимчивых коллег, спрашивают мнение у сотрудников, а затем принимают решения по новым структурам и позициям;

– и наконец, последние используют метод принудительных изменений!

Между тем, если вы не хотите на неопределенный срок демотивировать своих коллег, нельзя навязывать новую организацию или структуру. Сотрудники компании, коллеги по отделу – это не пешки, которые можно переставлять на шахматной доске от одного проекта к другому, с одной должности на другую, не принимая во внимание их мнения и предложения. Эффективность организационных и структурных изменений во многом зависит от вовлеченности людей, задействованных в их осуществлении. И это снова приводит нас к определению круга обязанностей!

Поэтому после того, как вы дадите своим сотрудникам инструменты и методы (см. выше) для разработки определения функционала, попросите их обдумать свою новую должность (см. рис. 1.1.). Эта совместная подготовительная работа (проделанная совместно с вашими сотрудниками) затем станет предметом обсуждения, которое в свою очередь позволит доработать окончательный вариант новой должности (см. рис. 3.3.).

Вместе:

– вы сопоставите ваши видения новых миссий;

– вы проверите уровень ответственности каждого из ваших сотрудников;

– вы определите возможные разногласия и договоритесь о приемлемых решениях;

– вы предложите пригодные для работы формулировки.

Благодаря этому обмену мнениями:

– стратегия, определенная компанией, станет понятнее;

– новые должности тех или иных сотрудников будут восприниматься не как навязанные решения, а как новая возможность в отделе с известной стратегией;

– смысл предпринимаемых действий станет очевиден и определится сам;

– будет легче определить цели, связанные с ключевыми обязанностями.

Это обсуждение позволит сократить разрыв между обязанностью, поручаемой руководителем (часто в неформальной и неявной манере), и тем, как эту обязанность понимает сотрудник. Это возможность взаимного урегулирования вопросов, а также основной инструмент договорного управления.

Подготовка

Обучение сотрудника составлению описания его должности производится его непосредственным начальником (N + 1) или иной подходящей персоной.

Первые формулировки описания сотрудник составляет в документе (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Комментарии сотрудника в процессе редактирования описания его должности

Этот первый документ изучается непосредственным начальником (N + 1) перед обсуждением.

Собственно обсуждение

1. Принять сотрудника

– поблагодарить его за проделанную работу,

– создать для него комфортные условия.

2. Структурировать обсуждение

– Цель: прийти к согласию по описанию должности и придать ему окончательный вариант (рис. 2.1, стр. 34).

– Правила: время около 1 ч 30 мин. Взаимное выслушивание.

– Дальнейшие действия:

• Обозначить моменты, по которым пришли к согласию.

• Определить моменты разногласий, обсудить их, прийти к договоренности.

• Улучшить формулировки в случае необходимости.

3. Общаться эффективно

– Десять заповедей содержательного слушания:

• Дайте высказаться вашему сотруднику.

• Покажите ему, что он может свободно выражать свои мысли.

• Покажите, что вы хотите слушать (не делайте ничего другого в процессе его высказывания).

• Не отвлекайтесь ни на что.

• Ставьте себя на его место, чтобы понять его точку зрения.

• Будьте терпеливы.

• Сохраняйте спокойствие.

• Не критикуйте (критика влечет за собой защитную реакцию).

• Задавайте вопросы.

• Всегда будьте внимательны к собеседнику.

– Умение договариваться:

• Проанализируйте расхождения во взглядах.

• Найдите все возможные формулировки, которые могут подойти, выберите из них две-три наиболее подходящие.

• Наконец дайте выбрать одну из них сотруднику.

После того как мы изложили все ключевые моменты процесса определения служебных функций, важно воспроизвести этот подход в более глобальной обстановке, а именно в рамках позиции компании на рынке, работающем в условиях конкуренции.

На самом деле определение миссии каждого сотрудника в рамках своего отдела просто для определения миссии имеет ограниченную ценность. Они обретают подлинный смысл только по отношению к главной цели бизнеса – а именно суметь удовлетворить клиентов (внутренних или внешних) и ответить на их потребности.

Таким образом, если мы возьмем пример производственного предприятия, то определение миссий руководителя предприятия, начальника цеха и начальников отделов по отношению друг к другу является, безусловно, важным, но не соответствует, по крайней мере на наш взгляд, нуждам всего предприятия по отношению к его клиентам.

Определение миссий тех и других с использованием выработки решения и действий, направленных на внутреннюю структуру организации, конечно, позволит справиться с рядом трудностей организации, внутренних отношений, но не затрагивает истинных целей и задач, тем самым позволяет делать все то же самое (то есть по факту ничего не менять).

Рис. 1.2. Пример формуляра описания должности: секретарь

Следует рассуждать, именно исходя из пожеланий и нужд клиента (качество, сроки, стоимость, срок службы продукта, обслуживание…). Таким образом, и роль каждого, и круг ответственности расширяется; процесс принятия решений, будь то производство или организационная составляющая, может быть пересмотрен в зависимости от истинной конечной цели – клиента.

Осознанное распределение функций, направленных на клиента, чаще всего влечет за собой коренные изменения, которые необходимы с точки зрения организации, власти, отношений, процесса принятия эффективных решений. Это позволяет компании развить то, чего ей больше всего не хватает: нововведения, быстрое реагирование на смену ситуации, гибкость.

Вот в чем заключаются подлинный интерес определения миссий, направленных на клиента.

Важно отметить, что основополагающим моментом является согласие поделиться властью с коллегами. Устойчивость и развитие компании будут наградой!

После того как ключевые миссии каждого из ваших сотрудников определены, вам остается только заключить с ними договор целей. Письма с условиями найма и договоры целей позволят вам реализовать простые и четкие договорные отношения с вашими прямыми подчиненными.

Некоторые руководители порой путают цели и основной круг обязанностей, связанные с должностью, с задачами, которые вытекают из них и которые появляются после переговоров с сотрудником, в договоре целей. Чтобы избежать такой путаницы, мы предлагаем вам выделить отличительные детали этих двух понятий.

Задача – это конкретное описание ожидаемого результата:

– Она должна иметь связь с единственно ожидаемым результатом.

– Должна быть возможность измерить или отследить ее.

Таким образом, мы можем сформулировать эти отличия следующим образом (табл. 2.1.).

Табл. 2.1. Различия между основными целями и задачами

Впрочем, очень часто путают и следующие три понятия: конечная цель, цель и задача. Уточним.

Конечная цель, целенаправленность (Finalité) – это замысел, намерение, которое вдыхает жизнь в деятельность. Конечная цель расположена на стратегическом уровне; например стратегические направления группы Х.

Пример: «Этот год в нашей компании – год внутренней коммуникации».

Цель (But) – это то, чего хотят достичь. Цель, как и итоговая цель, располагается на стратегическом уровне, но она более конкретная.

Пример: улучшить коммуникацию внутри и между отделами, укрепить профессиональные связи между сотрудниками для того, чтобы работа выполнялась максимально качественно.

Задача (L’objectif) – это действие, которое следует выполнить, чтобы получить ожидаемый результат:

• Она связана только с ожидаемым результатом.

• Должна быть возможность ее измерить (оценить или отследить ее успешное выполнение).

Задача находится на операционном уровне.

Пример: подготовить и воплотить в жизнь программу коммуникации до третьего квартала 1995 г., которая бы обеспечивала наилучшие профессиональные отношения в рамках одной структурной единицы, которые в свою очередь будут измерены посредством опроса.

Пример за рамками профессиональной сферы

Конечная цель, целенаправленность: во Франции этот год назван годом здоровья.

Цель: стимулировать французов к похудению.

Задачи:

• публиковать документальные данные о трех основных категориях продуктов питания и потребностях человека;

• развернуть кампанию в центрах похудения (талассотерапия, рестораны…).

Чтобы цели были достоверными, их сначала нужно объяснить и соотнести в соответствии с:

– политикой и ориентирами группы Х,

– задачами структурной единицы/отдела Y,

– задачами каждой службы.

Такая иерархия задач, от самой глобальной до самой локальной, от общего к частному, от наиболее долгосрочной к самой краткосрочной, позволяет перейти от стратегического уровня к уровню операционному.

Речь не идет о том, чтобы обсуждать статичный и детально изложенный план пятилетки, но о том, чтобы объяснить как можно проще план развития компании на следующие три года.

Обсуждение планов на будущее позволяет каждому лучше оценить свои перспективы и осознать, что он может привнести в общее дело.

Формулировка задачи позволяет сотруднику провести связь между его личными целями и задачами той службы, к которой он принадлежит, и тем самым оценить свой вклад в достижение этих самых целей и задач (рис. 2.2.). Рис. 2.2. Связи между миссиями и задачами

Кроме того, определение положения индивидуальных задач по отношению к задачам своей службы позволяет избежать ловушки замыкания на себе или на своих задачах, ставит общественный, служебный интерес выше частных.

Наконец, для улучшений внутренней коммуникации и межличностного сотрудничества руководитель сможет обратить внимание подчиненных на совместные и связанные между собой задачи.

Хотя очевидно, что следует обращать внимание на согласованность и связность задач между собой, не менее важно понимать, что их эффективность в равной степени зависит и от четкости их формулировки.

Таким образом, они должны быть:

Обозначены и уточнены

Задача не должна ни в коем случае оставаться неявной или подразумеваемой, если вы хотите избежать возражений типа «но вы нам не сказали», «я не думал, что все так срочно».

Ограничены до определенного количества

Ценность занятости сотрудников тем выше, чем они сильнее сконцентрированы на определенном количестве задач.

Измеримы или отслеживаемы

Задачи должны быть распознаваемы, в противном случае нельзя будет оценить, в какой мере они были достигнуты и реализованы.

Ограничены по времени

То есть определены во времени; в противном случае будет невозможно создать систему мониторинга и оценки.

Конкретизированы для каждого подразделения

Для того, чтобы избежать всякой путаницы по поводу их значений. Адаптированные к опеределенному окружению, задачи не могут перемещаться от одного сектора к другому, от одной службы к другой.

Вести к результату

А не просто указывать на подход или вид деятельности. Это обеспечит возможность измерить результаты для всех заинтересованных сторон.

Быть реалистичными

Постановка задач, которые, по общему признанию, невозможно выполнить, не является эффективной.

Быть осуществимыми

То есть ресурсов должно быть достаточо для их выполнения.

Следует помнить, что усилия ослабевают, когда цели и задачи либо слишком легко выполнить, либо, напротив, труднодостижимы.

Сопровождаться контрольными ориентирами/вехами

Для того, чтобы постоянно быть в курсе, сколько времени осталось до их реализации.

Быть непродлеваемыми

Нередко случается, что, когда необходимо определить задачу, многие склоняются к тому, чтобы взять прошлогоднюю задачу и слегка ее пересмотреть, наподобие бюджетных процедур.

Если задача имеет четкую цель, то проблема, которую она призвана решить, должна быть урегулирована к концу намеченного периода. Следовательно, нет никакой пользы в возобновлении старых задач.

Избыточная количественная оценка задач отодвигает на задний план все то, что с таким трудом поддается исчислению, как, например, нововведения и качество.

Тем не менее значение «качественный» не должно игнорироваться в той обстановке, в которой мы сейчас существуем.

Поэтому необходимо разработать соответствующие показатели по отношению к результатам, которые могут быть:

– частично выражены цифрами;

– частично выражены ситуациями, событиями, действиями, которые можно констатировать и отследить.

После того, как определены качественные критерии правильных формулировок, нам остается уточнить три крупные категории задач.

Бизнес-задачи

Они соотносятся с постоянной деятельностью рассматриваемой единицы и в целом поддаются количественному измерению.

Различают множество типов подобных задач.

Задачи производства

Они выражаются в количестве произведенной продукции или в объеме реализации.

Они характеризуют основную деятельность организации.

Задачи эффективности

Они зачастую характеризуют результаты, которые необходимо получить с точки зрения качества.

Примеры: сократить продолжительность ожидания клиентов; сократить время ожидания ответа на получаемые запросы; сократить время, необходимое для урегулирования проблемы; уменьшить количество претензий с 5 % до 2 % в течение года.

Задачи затрат

Они характеризуют, например, удельные затраты на ту или иную продукцию, стоимость предоставления услуг.

Задачи развития организации

Они относятся к методам, к организации деятельности, к развитию технологий.

Примеры:

– установить четыре новых компьютера;

– добиться, чтобы заинтересованные лица через шесть месяцев могли работать с программным обеспечением для обработки текстов, и т. д.;

– взять на вооружение новый порядок рассмотрения заявлений заказчиков;

– запустить проект X с рабочей группой.

Суть в том, чтобы с наибольшей выгодой использовать средства компании.

Задачи развития персонала

Эти задачи могут затрагивать, например, следующие темы:

– повышение возможностей по управлению;

– развитие способности делегировать задачи;

– улучшение качества переговоров с другими службами;

– повышение квалификации по такому-то вопросу, и т. д.

Хотя, как мы только что увидели, важно быть точным в том, что касается содержания фиксированных задач. Руководитель должен будет также уделить внимание и глубинным «процессам», лежащим в определении всякой задачи, то есть тому, «как» прийти к результату.

Всякая задача может располагаться на всей пространственной шкале, двигаясь от более или менее сильной зависимости до полной самостоятельности сотрудника.

самостоятельность зависимость

В процессе определения задач вы должны учитывать компетенции, опыт и мотивацию вашего подчиненного.

Предшествующий этап

Вы информируете вашего сотрудника о приоритетах службы, затем вы определяете для него конкретную задачу: ситуация, ограничения и т. д.

Ход переговоров

В этот момент сотрудник узнает всю подноготную деятельности, которую ему предстоит осуществить. Он информирует вас, в свою очередь, о приоритетах в его структурной единице и о возможных разногласиях внутри команды. Целью данного этапа является объединение сотрудника с определением задачи и с результатами, которые должны быть достигнуты.

Процесс переговоров открыт!

Завершающий этап

Вы информируете вашего сотрудника о средствах, которые имеются в распоряжении, и отвечаете на вопросы, заданные подчиненным. Затем вы определяете критерии контроля. Также следует предусмотреть форму мониторинга и этапы помощи.

Этот процесс кажется нам главным в определении задачи, поскольку он соответствует стилю «договорного» управления, где задействованы две стороны. Кроме того, такой тип беседы показывает, что подчиненный «принимает определенную задачу и что его согласие не является притворным».

Качество решения зависит от двух ключевых моментов:

– вовлеченность каждого обуславливается его возможностью участвовать в принятии решений,

– степень согласия каждого сотрудника.

Хотя очевидно, что содержание задачи имеет большое значение, но не следует недооценивать важность собственно процесса, то есть того, «как исполнить» задачу.

Таким образом, если задача не обсуждается (что иногда случается) в плане ее содержания (напр., увеличить продажи на 20 %), то вышестоящий руководитель должен принять все меры, чтобы позволить своему подчиненному обсудить остальные ключевые моменты задачи, такие как:

– ожидаемый уровень качества;

– сроки реализации;

– необходимые ресурсы;

– критерии оценки.

Обсудить задачи с подчиненными – значит позволить им принять свои собственные меры и приспособиться в договорной манере к поставленным задачам. Чем больше «у них будет возможности сказать свое слово», тем больше они будут придерживаться поставленных целей.

И тем скорее весь труд станет «их заботой».

Вести переговоры со своими подчиненными – это значит принять их авторитет и полномочия, признать их равенство, это значит обмениваться информацией, значит развивать свою власть и влияние, чтобы совместно решить самые амбициозные задачи.

Обсуждение задач – это один из ключевых инструментов в реализации договорного менеджмента.

Оно позволяет каждому:

– найти свое место и понять, куда он движется;

– участвовать в принятии решений;

– увеличить степень своей вовлеченности по отношению к задачам;

– получить признание, зарекомендовать себя как профессионала.

В данном случае нужно не навязывать и принуждать, а напротив, стимулировать и поощрять высказывание идей, активное участие, вовлеченность в самостоятельное принятие решений.

Как об этом пишет Минцберг: «Ключ к эффективной работе организации – это индивидуальная ответственность».

Нередко подчиненные воспринимают контроль негативно, потому что очень часто его применяют неправильно, он становится слишком навязчивым, придирчивым или обвиняющим. Часто его воспринимают как недостаток доверия, ограничение самостоятельности, поэтому порой контроль вызывает у сотрудников сильные негативные реакции.

Опасаясь подобных неискоренимых реакций, не желая потенциального возникновения конфликтных ситуаций, некоторые руководители не решаются осуществлять проверку. Другие заходят еще дальше и забывают эту ключевую функцию, в связи с чем складывается впечатление, что их не интересуют поставленные ими же задачи, что они просто избавились от них. Тогда оценка проводится на базе субъективных, сомнительных и постоянно оспариваемых критериев.

«Чем меньше здесь о вас слышно, тем лучше!»

«Мой подчиненный – специалист в области информатики, мне сложно его контролировать».

Такая распространенная реакция, нередко встречающаяся у руководителей, заключается в следующем: невозможно контролировать сотрудника, если вы технически менее компетентны, чем он.

Как будто контроль обязательно подразумевает техническую компетентность, и она ставит под сомнение обоснованность и необходимость контроля!

Зачем проверять?

Контроль деятельности своих сотрудников – неотъемлемая часть должностных обязанностей вышестоящего руководителя: если он не может контролировать своих подчиненных, его авторитет будет поставлен под сомнение. Действительно, мы приписываем человеку власть в той мере, в которой его должность и статус позволяют ему осуществлять мониторинг нашей деятельности.

Очевидно, что контроль – это прежде всего компетенция управления. Он необязательно предполагает техническую компетенцию. На сегодняшний день многие руководители могут иметь в составе своей команды более квалифицированного в определенной сфере сотрудника, чем они сами, однако это не ставит под сомнение необходимость контроля. Подтверждением тому и прекрасной иллюстрацией является развитие проектного или дистанционного менеджмента. Наконец, добавим, что функция контроля, которую берет на себя вышестоящий руководитель, также является способом узаконить свою роль и статус. В самом деле, контроль никоим образом не означает сведение своей роли к простой проверке или подтверждению эффективности. Осуществление контроля – это прежде всего обеспечение мониторинга, то есть предоставление помощи и советов по реализации корректирующих действий.

Роль руководителя в этом случае основополагающая. Именно он должен своим примером показывать, как меняется система ценностей между руководством и их подчиненными. Именно он должен инициировать, внедрять новые стандарты качества отношений, которые стимулируют желание задавать, добывать информацию, заниматься самообразованием. Контроль больше нельзя считать «деспотическим», отныне он является «защитным мониторингом», «реальной помощью» при решении проблем в рамках индивидуализированных договорных отношений.

Как осуществлять контроль?

Контроль эффективен, если содержит:

– задачу, заранее определенную с высокой точностью,

– измерительные инструменты и ресурсы, позволяющие сравнить реальную ситуацию с желаемой,

– решение внедрить корректирующие действия с целью устранения отклонений.

Напомним, что роль вышестоящего руководителя состоит не в том, чтобы принимать решение вместо своего подчиненного, а в том, чтобы помочь ему определить направление, дать совет в ходе принятия решения. Контроль – это не только выявление слабых сторон или ситуаций, требующих улучшения, это также и ободрение, воодушевление, умение заверить коллег, что все идет хорошо! Поэтому негативная коннотация, приписываемая слову «контроль», отныне не имеет права на существование.

– Контроль нормативен. Он напоминает о необходимости достижения цели так же, как и условия контракта.

– Контроль – это помощь, предоставляемая сотруднику.

Вышестоящее руководство сообщает о любой новой детали, которую следует учитывать в связи с поставленной задачей. Оно приносит помощь и советы в принятии решений по коррективным действиям, которые следует предпринять в случае «пробуксовки».

– Контроль – это учитель. Такой подход позволяет подвести итоги по промахам и успехам и, таким образом, усвоить уроки, необходимые для прогресса.

– Контроль является средством оценки эффективности и прогресса работников. Он позволяет «дозировать» самостоятельность каждого из них.

Сотрудникам необходимо, чтобы их оценивали, и они ожидают, что руководство сыграет свою роль. Быть эффективно контролируемым – значит быть признанным.

В любом случае работник находится между двумя противоположными тенденциями:

– с одной стороны – его необходимость в самостоятельности, которая соответствует потребности брать инициативу, чувствовать себя ответственным и добиваться успеха;

– с другой – его необходимость в контроле и, следовательно, в оценке работы по результатам его производительности, что предполагает контроль и мониторинг вышестоящим руководителем.

1. Объяснить необходимость и форму контроля.

2. Заранее ознакомить с нормами контроля и поддерживать их на протяжении всего времени.

3. Заранее информировать сотрудников о выявленных отклонениях.

4. Дать возможность подчиненным работать самостоятельно.

5. Контролировать действия, имеющие непосредственную связь с задачами.

6. Соразмерять контроль с компетенцией, с мотивацией сотрудника.

7. Проявлять гибкость.

8. Быть «требовательным» к целям.

9. Наконец, помнить, что регулярное отслеживание исполнения и достижения целей – это главный инструмент для поддержания высокого уровня мотивации.

Каждый представитель руководящего состава по долгу службы сталкивается с ошибками подчиненных. Сложность в их отработке:

– Следует ли наказывать провинившихся?

– Или можно преобразовать ошибки в средство обучения?

Самодиагностика

Проверьте ваше отношение к ошибкам, которые совершают подчиненные.

Ответьте на все вопросы «согласен» или «не согласен», затем подведите итоги.

Предлагаемые ответы

Подведение итогов:

– Поставьте 1 балл, если ваш выбор совпал с выбором в образце.

– Поставьте 0 баллов, если ваш вариант ответа отличается от ответа в образце.

Результат вашей самодиагностики может быть оценен следующим образом:

Что такое ошибка?

Ошибка заключается в принятии решения, поведения, не соответствующих практике, методике, нормам, обязательствам, заранее определенным рамками организации.

Пример: использовать оберточную бумагу X для продукта, в то время как стандартная процедура или норма требует оберточную бумагу Y.

Ошибка или проступок?

– Ошибка указывает на проблему. Она никогда не бывает глобальной. Ее можно исправить, использовать, чтобы улучшить будущие действия своих сотрудников и эффективность службы или отдела.

– Что касается проступка, он отсылает к мысли о моральной ответственности, о виновности. Он ссылается на нравственный кодекс (понятие греха) или на социальный кодекс (понятие правонарушения), которые обосновывают «наказание» виновника.

– Не существует ошибки или проступка самих по себе, они существуют только по отношению к собственно нормам и правилам компании. Тем не менее на многих предприятиях этот «кодекс» не формализован. Вот почему граница между ошибкой и проступком очень зыбкая и варианты их отработки оставлены на усмотрение каждого (что вызывает основные разногласия и не всегда согласованные линии поведения).

– В бизнесе проступком считается ошибка:

• неоднократная, повторяемая,

• либо причинившая серьезный ущерб компании, ее имуществу и сотрудникам,

• либо совершенная преднамеренно с единственной целью причинения вреда.

Какого поведения придерживаться?

Дать «право на ошибку»

В качестве предисловия нам кажется важным четко дифференцировать «право на ошибку» (то, что можно исправить и послужить источником обучения) и «право на провал» (который негласно признает тот факт, что контроль и мониторинг не проводятся).

Дать «право на ошибку» – значит четко и недвусмысленно донести до своих подчиненных мысль о том, что они не будут подвергаться наказаниям или «репрессиям» (в какой бы то ни было форме), если они сообщат об ошибке, которую сами совершили.

Если такого права не существует, то говорить о принятии ответственности и инициативе – значит «применять дубовый язык управления» и спровоцировать поведение сокрытия проблем и непрозрачности. «Там, где царит страх, цифры лгут».

Но, помимо прочего, это означает установление отношений, основанных на недоверии.

Подавать пример и признавать свои собственные ошибки

Многие руководители высшего и среднего звена считают, что признавать свои ошибки – значит обнажить свои слабости, свои недостатки перед подчиненными и тем самым «утратить свою власть и кредит доверия как руководителя».

В действительности все происходит с точностью до наоборот. Очень важно закрепить следующие постулаты в вашем отделе:

– никто не совершенен,

– отрицание своих ошибок подрывает доверие,

– признание своих ошибок вызывает больше доверия и помогает завоевать уважение своих коллег.

Таким образом, вы создадите дух доверия, и главное – ваши подчиненные не будут сомневаться и опасаться, сообщая о своих ошибках. Тогда у вас будет возможность своевременно отреагировать, пока еще не слишком поздно!

Ошибка: возможность самосовершенствоваться

Превращение ошибки в обучающую ситуацию вовсе не означает, что нужно продвигать обучение путем ошибок (это будет стоить дорого).

Отработать ошибку – значит отыскать ее глубинные причины с целью улучшения будущей деятельности. Это значит – осуществить с вашим подчиненным коррективные действия, которые станут для него уроком.

Научите ваших сотрудников извлекать выгоду, воспользоваться вашим опытом, благодаря чему и работа станет продуктивнее, и они будут вам благодарны.

Пример возможного подхода

Когда ошибка обнаружена:

1. Выслушайте сотрудника до конца.

2. Найдите вместе с ним меры, способствующие ограничению и уменьшению последствий ошибки.

3. Проанализируйте глубинные причины ошибки:

• идет ли речь о технических причинах (материал, оборудование…),

• идет ли речь о структурных причинах (организация, плохо определенные функции),

• идет ли речь о человеческом факторе (компетенции, мотивация).

4. Реализуйте превентивный подход, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы в будущем. Решения находятся и проверяются путем тестирования.

Этот метод позволяет человеку, совершившему ошибку, загладить свою вину и, главное, спокойнее пережить ситуацию.

1. Напомните об ошибке: констатируйте факты.

2. Объясните последствия ошибки.

3. Уточните цель беседы (избежать повторения ошибок такого типа).

4. Соберите конкретные факты и их описания.

5. Найдите подходящее решение для глубинных причин ошибки (в сотрудничестве с подчиненным).

6. Подведите итог беседы:

– напомните о решении,

– убедитесь в согласии подчиненного,

– укажите на позитивные последствия применения вашего совместного решения.

Проведение переговоров об оценке продуктивности не является самоцелью. Это управленческое действие обретает смысл, лишь когда проводится в рамках системы оценивания, само по себе являясь инструментом управления кадровыми ресурсами компании. Именно поэтому предварительно во вступлении к главе, посвященной проведению переговоров такого типа, мы изложим свою точку зрения на понятие оценки.

Внедрение системы оценивания соответствует крупному стратегическому изменению для всего предприятия и политическому интересу, который ни в коем случае не может принять провал и его последствия. Эта истина становится еще более очевидной, если преобразования, предварительно осуществленные на предприятии, выявили серьезные проблемы.

Но что значит крупное преобразование?

«Крупное преобразование затрагивает различные аспекты внутреннего восприятия в группе как в ее связях с внешним миром, так и во внутренней работе, таким образом способное спровоцировать как реакцию стремления к достижению цели, так и реакцию защиты»[1].

Итак, переход от культуры ресурсов к культуре результатов, от технической культуры к управленческой культуре, от централизации к децентрализации, от незадокументированной оценки без обратной связи к ежегодному собранию с обсуждаемой оценкой прекрасно отображает изменение парадигмы.

Кроме того, корпоративная культура многих французских компаний характеризуется их принадлежностью к тому, что проф. д’Ирибарн называет «культурой чести»[2].

Для нее характерны следующие черты:

– отношения, отмеченные эмоциональностью;

– доминирование личных отношений над структурами и процедурами;

– значимость неформальных договоренностей и логика «руки помощи»;

– отдельные права и обязанности каждой группы находятся в оппозиции к другим группам;

– восприимчивость к иерархии и к «знати», понятие «благородных» и «неблагородных»;

– деятельность с широкими ориентирами и высокой степенью самостоятельности;

– управляющие в позиции судей;

– сопротивление к понятию контроля.

В этой культуре критерий принятия заинтересованными лицами – основной залог успеха преобразований. Оценка – это стратегическая деятельность менеджмента (в достаточной мере, чтобы являться инструментом прогресса для компании путем прогресса отдельных личностей), когда она функционирует в связи с определением миссий и постановкой целей и задач.

Оценка берет свою правомерность для оцениваемых, исходя из качества и ясности управленческого договора, заключенного между руководителем и его подчиненными, согласованного в начале деятельности, на предмет:

– определения функций с точки зрения миссий и целей;

– фиксации количественных и качественных задач;

– применения измерительных инструментов, мониторинга и критериев оценки.

Оценка мотивирует и привносит смысл:

– когда в ней четко обозначены:

• оценка количественных результатов,

• качественная оценка объема вложений в соответствии не только с занимаемой должностью, но и с глобальными направлениями компании;

– когда она прозрачна и согласована с последствиями (обучение, вознаграждение, карьерный рост оцениваемых).

Процесс оценки, осуществляемый таким образом, полезен для высшего руководства, потому как позволяет рационально управлять кадровыми ресурсами компании и определять скрытый потенциал, когда производительность не отвечает ожидаемым результатам.

В этом смысле система и практика оценки являются зоной ответственности с высокими ставками как для работников, так и для всего предприятия. В заключение оценка преследует следующие глобальные цели:

– направлять внимание подчиненных на прогресс их экономических результатов;

– обозначать ориентиры производительности, направленные на качественные результаты в соотнесении с:

• ценностями предприятия,

• деятельностью руководства,

• спецификой профессий и должностей;

– мотивировать работников:

• они активно принимают участие в разработке критериев их оценивания, а обсуждения с руководителем проходят на основании четкого «соглашения»,

• для всего предприятия и для разных иерархических уровней существуют общие правила, простые и ясные основания, которые легко применять;

– достичь индивидуального профессионализма сотрудников:

информация и обмен, полученные в ходе обсуждения, служат основанием для размышления при организации индивидуального проекта обучения;

– по нашему мнению, ежегодное обсуждение оценки через ответственного руководителя – это:

• групповое общение во время обсуждения, а также и после обсуждения в официальных беседах (зарплата и карьерный рост);

• личностное и конструктивное общение между руководителем и подчиненным в беседе, проходящей максимально свободно. Этот диалог ведется по вопросам производительности, по вопросу сильных и слабых сторон, по должности и различным вариантам развития, но, безусловно, не затрагивает личность самого человека.

Как следует проводить переговоры об оценке, когда вы обозначили общие рамки?

Поведение при переговорах об оценке

Для оценки ваших подчиненных вы как руководитель обладаете эффективным инструментом – переговорами. Однако существуют многочисленные препятствия, тормозящие организацию этого мероприятия. Вот несколько наглядных примеров, отобранных из комментариев, которые были высказаны участниками в ходе семинаров по данной теме:

– «Переговоры об оценке никогда ничего не меняют, практические трудности остаются».

– «Мы с коллегами видим друг друга круглый год, и они прекрасно знают все, что я о них думаю».

– «Я всего лишь исполнитель».

– «Лично я хочу вести переговоры, но не обладаю никакой властью».

– «Разве их интересует, что я о них думаю?»

– «Я ничего не могу обещать им в конце года».

– «Интересно, когда, по-вашему, я найду на это время?»

Многочисленные возражения, на которые ссылаются участники семинаров, только подчеркивают сложности, которые встречаются как вам, так и вашим подчиненным в такой ситуации.

Переговоры по оценке находятся в контексте двойных отношений подчинения (начальник/подчиненный).

Каждый опасается необходимости выражать или слушать сообщения, которые сложно принять с психологической точки зрения.

Потенциальные спады в рамках самооценки, «деловой репутации» могут быть очень важны.

Следовательно, вовлеченность каждого члена команды очень сильна в таком типе обсуждения. Впрочем, она увеличивается в зависимости от целей оценки.

Цели и задачи переговоров об оценке

– Оценить сотрудника касательно его работы, в его должности (и наоборот).

– Подвести итог уходящего года.

– Обсудить цели и задачи грядущего года.

– Предложить необходимое обучение для лучшего исполнения своих функций.

– Предложить в случае необходимости делегирование особой миссии.

– Вынести на обсуждение вопрос о повышении отдельных членов команды.

– Рассмотреть карьерный рост сотрудника (продвижение/перестановка).

– Создать качественные отношения с вашим подчиненным.

Таким образом, инструмент переговоров об оценке можно назвать самым эффективным, но и наиболее сложным управленческим действием, которое необходимо взять на себя, так как это один из исключительных моментов общения и обмена мнениями между вами и вашим сотрудником. Однако, как мы уже говорили, проведение переговоров по оценке не является самоцелью. Это управленческое и коммуникационное действие обретает смысл, только когда оно рассматривается в качестве основного инструмента для прогнозированного управления персоналом. Именно поэтому на вас лежит задача по созданию условий для достижения успеха (рис. 4.1.).

Рис. 4.1. Цели и задачи переговоров об оценке

Подготовиться к переговорам с вашей стороны и организовать подготовку сотрудников – значит обеспечить для вас средства достижения успеха. На протяжении всего года каждый будет проводить учет значительных фактов и результатов в личном журнале/дневнике, а именно:

– основные факты,

– достигнутые результаты,

– важные начинания, организованные в той или иной сфере,

– все то, что свидетельствует о позитивном развитии по сравнению с предыдущим годом с содержательной точки зрения.

Подготовка в равной степени должна быть направлена и на предстоящий год:

– предложение целей и задач на будущий год,

– взятие сотрудником обязательств по вопросам требуемых преобразований,

– «правила игры», требующие изменений в отношении между двумя конкретными сотрудниками.

Подготовка представляет инвестирование, основные успехи которого могут проявляться в следующем:

Переговоры проходят в хорошем настроении:

В таком случае они представляют возможность диалога, обмена мнениями, плодотворных конфронтаций.

Сотрудник в состоянии провести самооценку:

Он знает, что сказать и как сказать, это позволяет ему быть активным и, что немаловажно, менее напряженным в ходе обсуждения.

Экономия времени:

Убитое время, паузы в разговоре исчезают, поскольку каждый знает, что он должен сказать.

Сотрудник легче принимает инициативу и ответственность:

Будучи более активным в ходе обсуждения, он не постесняется проявить такую же активность в выполнении должностных обязанностей.

Сосредоточиться на главном

Последнее преимущество обоюдной подготовки – это возможность не зацикливаться на недавних происшествиях, а обратить внимание на все ключевые события уходящего года. Следовательно, такая подготовка позволяет воссоздать «полную картину».

Встреча, прием

Многие из вас склонны переходить прямо к сути дела, к «вопросу по существу», то есть начинают обсуждение сразу с этапа оценки результатов, не дав времени сотруднику расположиться, привыкнуть к ситуации.

В таком случае вас могут удивить возможные реакции подчиненного:

– агрессия в ответ,

– «слабая отдача» (из него нужно все «вытягивать клещами»),

– оборонительная позиция сотрудника.

Важность целей и задач в обсуждениях такого типа зачастую приводит к напряжению и волнению подчиненных. Значит, вы должны быть заинтересованы в том, чтобы подбодрить его:

– разрядите атмосферу,

– предложите ему устроиться поудобнее и чувствовать себя комфортно,

– вы спокойно излагаете мысли,

– вы сами демонстрируете отсутствие напряженности,

– вы выделяете ресурсы вашего свободного времени и доступности (выключаете телефон, включаете режим «абонент недоступен»).

Вы также придаете ему уверенность, напомнив планируемый ход переговоров:

– напоминаете цели,

– напоминаете смысл,

– уточняете длительность,

– напоминаете «правила игры» и настроения, которые определяют данную беседу,

– уточняете этапы, ход развития переговоров.

Дать вашему подчиненному время освоиться, почувствовать себя комфортно – это ключевой момент, который необходимо учитывать, если вы хотите провести переговоры в духе сотрудничества и прийти к ощутимому результату.

Итоговая фаза состоит из двух этапов:

– самооценка сотрудника,

– оценка руководителем.

Самооценка сотрудника

Проведение переговоров по оценке не должно приравниваться к «роли школьного учителя, который делает выговор или наказывает плохого ученика».

В должности руководителя вы должны быть бдительны и дать сотруднику возможность оценить себя самостоятельно. Вы должны действовать таким образом, чтобы активно слушать своего собеседника, не перебивая его, за исключением следующих случаев.

Сотрудник:

– отходит от цели,

– ограничивается лишь перечислением прямых результатов,

– предпочитает туманные формулировки, основывается на мнениях.

Каждый знает, был ли он результативен или нет, каждый знает свои сильные и слабые стороны. Позволить сотруднику оценить себя тем более важно, что люди легче воспринимают позитивную или негативную критику, идущую от себя, чем от других. Кроме того, эта самооценка позволяет не втягиваться в бесконечную игру опровержений/оправданий, аргументов/контраргументов.

Проведение переговоров по оценке – это попытка перейти от парирования ударов к совместному принятию решений. Это означает развитие сотрудничества и взаимодополняемости, избегая при этом игры в пинг-понг, когда каждый «отфутболивает» мяч, оказавшийся на его стороне.

По окончании этого этапа вы сформулируете своими словами ключевые моменты, изложенные вашим сотрудником, чтобы удостовериться, что вы все правильно поняли.

Оценка руководителем

Это наиболее чувствительная фаза переговоров и наиболее деликатная для руководителя. Иными словами, вы должны будете дать вашу оценку, подчеркнуть сильные стороны и моменты, требующие улучшения, так же как и причины, которые привели вас к заключению такой оценки. Вы должны не только уметь выражать одобрение, но и высказывать критические замечания, уметь соглашаться с критикой и принимать ее во внимание.

Переговоры по оценке означают оценку результатов, а не самого человека. Достижение результатов оценивается по отношению к нормам и задачам, определенным в прошлом году, на основании конкретных фактов. Следовательно, оценивание преимущественно распространяется на измерение отклонений от стандартных рабочих задач.

Оценить – значит определить результаты, так же как и условия, которые позволили или не позволили достичь поставленных целей. Это значит выйти за пределы примитивного и простого объективного измерения, чтобы проанализировать то, что произошло, и в каких условиях. Очевидно, оценить – это прежде всего воплотить в жизнь определенное умонастроение. Вот несколько вопросов для подкрепления и детализации вашей оценки:

– Были ли созданы условия для достижения целей?

– Вносились ли изменения в течение года?

– Каков был их эффект (больше или меньше ожидаемого) от достижения целей?

– Какой уровень качества работы был достигнут?

– Какова степень самостоятельности человека в достижении целей?

В процессе оценки у двух собеседников может проявиться разница в восприятии. В этом случае необходимо внести корректировку, что касается формализации оценки:

– взять несколько конкретных примеров, охватывающих весь прошлый год;

– понять, на чем (на каких фактических точных деталях) основывается собеседник для подтверждения своей оценки;

– напомнить критерий оценки;

– исходя из ситуации, найти общий язык и договориться.

По окончании этой фазы вы должны удостовериться, что ваш сотрудник согласен с договоренностями по оценке, которые будут зафиксированы документально.

Руководитель и подчиненный примут на себя обязательства по:

– определению задач на грядущий год (с критериями оценки),

– а также по реализации способов улучшения слабых сторон.

За исключением определенных целей, которые в зависимости от ситуации не обсуждаются, мы рекомендуем занять позицию сотрудничества. В самом деле, чем больше возможностей будет у сотрудника высказать свое мнение относительно целей, которые будут поставлены перед ним в конце обсуждения, тем больше он будет считать их своими. Таким образом, и его мотивация и заинтересованность сыграют значительную роль. Следовательно, цели и задачи очень важны!

Итак, вы будете обсуждать цели, которые необходимо достичь, а также критерии оценки успеха, сроки, ресурсы…

Исходя из мотивации вашего сотрудника, вы позволяете ему самому обозначить для себя один или два «соглашения прогресса», чтобы проработать его слабые стороны. Эти «соглашения прогресса» будут сформулированы в форме задач. Обязанность руководителя, то есть вас – дать вашему сотруднику средства для достижения успеха (например, обучение).

Эта фаза должна помочь вам прояснить ситуацию относительно того, как ваш сотрудник оценивает свое будущее в среднесрочном периоде в компании:

– Каковы его планы?

– Какие карьерные перспективы он рассматривает?

– К каким типам должностных обязанностей он предпочел бы двигаться?

Это деликатный момент для руководителя, который, как это вполне ожидаемо, столкнется с просьбами о перестановках или о повышении. Вам необходимо дать максимально четкие, насколько это возможно, ответы о пожеланиях, высказанных вашим сотрудником, и о реальных возможностях в рамках предприятия. Вы должны быть бдительны и давать «реалистичные» обещания, то есть вы должны быть уверены, что сможете сдержать их, иначе вы дискредитируете себя и демотивируете вашего подчиненного.

Подойдя к завершению обсуждения, вы должны постараться распрощаться с вашим сотрудником на позитивной ноте:

– предложите подчиненному высказать свои впечатления по поводу того, как развивалось обсуждение,

– напомните основные выводы и решения, которые были приняты совместно,

– еще раз подтвердите, что в случае необходимости он может связаться с вами,

– уточните дату вашей следующей встречи.

Соглашение двух собеседников находит материальное выражение в виде подписания формуляра. Это взаимное обязательство является залогом плодотворного сотрудничества в будущем и создает договорные отношения, основанные на доверии и взаимном уважении.

Некоторые руководители иногда испытывают неясное чувство, что обсуждение движется не так, как хотелось бы, хотя при этом сотрудник, кажется, вполне удовлетворен ходом беседы. Порой, конечно же, встречается обратная ситуация. В таком случае очень важно взять на вооружение базовые критерии, которые не мешают вам полагаться на интуицию и личный опыт.

Вам следует внимательно следить за развитием переговоров. Критерии, описанные ниже, послужат отличными индикаторами. Они являются показателями эффективного и качественного взаимодействия.

– Вы узнаете новое.

– Очень важна длительность высказывания вашего собеседника.

– Ваш коллега принимает четкие обязательства с указанием сроков.

– Он воспринимает ваши комментарии и замечания.

– Он неоднократно перехватывает инициативу.

– Он подготовился к обсуждению.

– Переговоры позволяют затронуть профессиональные аспекты, не запланированные изначально.

– Сотрудник регулярно задает вам вопросы.

– Сотрудник без проблем справляется с оценкой своей деятельности.

В отличие от предыдущих пунктов здесь собрано несколько вредных советов. Итак, как провалить переговоры об оценке:

– придерживайтесь монолога,

– оценивайте личность сотрудника (излагайте оценочные суждения о его личных качествах),

– играйте роль школьного учителя, который исправляет плохого ученика,

– выдвигайте на первый план только слабые стороны,

– признайте, что вы не заинтересованы и не вовлечены в эту беседу,

– избегайте обсуждения проблемных ситуаций,

– чтобы оценить, полагайтесь на личное мнение,

– попытайтесь манипулировать сотрудником,

– не определяйте ничего конкретного из переговоров,

– начинайте и заканчивайте обсуждение с упреков,

– сравнивайте сотрудника с другими членами команды,

Рис. 4.2. Цели и задачи переговоров по оценке

– рассуждайте по принципу: все или ничего, черное или белое,

– ссылайтесь только на последние две недели, а не на достижения ушедшего года,

– постоянно импровизируйте,

– ведите обсуждение в присутствии третьего лица.

Необходимость критиковать, принимать решительные меры, выступать в роли «посредника» – это ситуации, с которыми сталкиваются все руководители и которые больше всего заставляют их испытывать чувство неловкости.

Неловкость они испытывают от того, что не знают, как к этому подступиться, от того, что они не понимают, какой линии поведения придерживаться или как выражать те или иные упреки. Тем не менее именно в таких сложных ситуациях сотрудники наиболее чутко реагируют и наиболее чувствительны к поведению своего руководителя. Поэтому мы предлагаем несколько инструментов и методов, которые послужат вам ориентирами.

Критика – не настолько простая ситуация, чтобы ею можно было пренебречь. У нас есть достоверные сведения о том, что одни руководители медлят по два-три дня, прежде чем перейти к активным действиям, а другие обходят критику молчанием, надеясь таким образом избежать конфликтов со своими сотрудниками.

Поэтому прежде чем рассказать, как следует поступить и как подступиться к критике, мы предлагаем вам для начала ознакомиться с ошибками, которых следует избегать.

Ловушки, которые вас подстерегают

Прежде всего мы предлагаем вам ознакомиться с ловушками, которых следует избегать в ситуациях подобного типа.

Рамки порицания (или вопросы, которых следует избегать)

Встречается весьма классический подход, когда руководитель обращается с критикой к одному из своих подчиненных, и он склонен считать его «виноватым» и «отчитывать» его. В таком случае он организует то, что называют «рамки порицания»:

– Почему у вас такая проблема?

– Она действительно настолько серьезна?

– Как вы допустили подобное?

– Чья это вина?

Что касается сотрудников, они реагируют на ситуации такого рода, чаще всего реализуя один из двух типов поведения (рис. 5.1.):

Рис. 5.1. Рамки порицания

– ответная агрессия (тон повышается),

– стратегическая покорность (я ничего не говорю, но при этом активно размышляю).

Хотя очевидно, что ни одна из этих реакций не является продуктивной, подчеркнем, что ответственность в этом случае лежит на вас обоих. В самом деле та манера, с которой вы критикуете, играет важную роль в реакции вашего сотрудника:

«Поведение другого – это реакция на мое поведение».

Обобщение (или четыре слова, которых следует избегать)

Когда руководитель критикует одного из подчиненных, он часто склонен придавать вес своим фразам, обобщая анализируемое поведение, используя при этом следующие слова:

– никогда,

– снова,

– всегда,

– ничего.

Пример: «Господин Дюпон, вы снова опаздываете!»

Эти четыре слова провоцируют в свою очередь «выброс адреналина» со стороны подчиненного.

Если вы хотите критиковать эффективно, откажитесь от поисков виноватого, от обобщений и постарайтесь быть максимально конструктивным.

О. В. П. Б.

Описывайте факты

Вместо того чтобы опираться на эмоции, мнения, слухи, исходите из конкретных фактов, которые по своей сути неоспоримы.

Выражайте свои чувства

Речь идет о том, чтобы выражать в данном случае свою озабоченность, которую порождает в вас сложившаяся ситуация. Говорите «я» вместо «вы».

Предлагайте решения

Вы предлагаете изменения, способные положить конец неприятной ситуации.

Эта фаза очень важна, поскольку так критика становится конструктивной (направляет дискуссию к поиску решения).

Будьте убедительны

Убеждайте, демонстрируя человеку выгоду, которая будет его стимулировать на реализацию того или иного предложения.

Важно заметить, что важно соблюдать хронологию этих четырех этапов, если вы хотите добиться результатов.

Расхождения во мнениях, различия в методах, противостояния в целях, подковерная борьба за власть, соперничество между службами – неизбежны ли они? Является ли конфликт неотъемлемой частью сущности человека, или, быть может, оставаясь реалистами, можно лелеять надежду и думать, что:

– соревнование не обязательно предполагает соперничество?

– различие не обязательно предполагает противостояние?

– несогласие не обязательно предполагает конфронтацию?

Здесь управляющий в полной мере берет на себя функцию регулировщика. Тут у вас возникают новые задачи:

– преобразовывать соперничество в здоровую конкуренцию,

– внедрять различия, источники обогащения,

– управлять разногласиями, двигателями развития, для того чтобы все и каждый помнили о настоящем и трудились вместе на благо индивидуальных, коллективных целей. Это и есть ключ к стабильности вашего бизнеса.

Самодиагностика

Определите вашу преобладающую модель поведения в отношении управления конфликтами.

Эта самодиагностика содержит четыре ситуации. На каждую из них вам предлагается пять вариантов: A, B, C, D, E.

Поставьте цифру 1 перед пунктом, который вы бы выбрали сразу же, и цифру 2 перед вариантом, который бы вы выбрали во вторую очередь.

Первая ситуация

Пьер – руководитель производственной бригады, и в его подчинении пять рабочих. Недавно он заметил, что сотрудник, работающий в другой команде, стал постоянно разговаривать с одним из его работников, Жаном. Качество работы Жана оставляет желать лучшего, а его невнимательность уже стала причиной многочисленных ошибок.

Эта ситуация вызывает враждебность у других рабочих.

На месте Пьера:

Вторая ситуация

Соланж – руководитель службы контроля качества продукции. Два контролера внесли свои предложения о передаче результатов испытаний персоналу на производстве. Поль думает, что нужно сообщать результаты мастеру, который в первую очередь отвечает за продукцию. Жан считает, что результаты должны быть сначала доведены до руководителя группы, потому что он может оперативно исправить ошибку. Обе точки зрения кажутся стоящими и разумными.

На месте Соланж:

Третья ситуация

Роже – руководитель группы из пятнадцати человек. Его бригада работает по две восьмичасовые смены: 5 ч 00-13 ч 00/13 ч 00-21 ч 00. Один из подчиненных утренней смены, Марк, очень часто приходит с опозданием, об этом уже не раз сообщали, однако данные по пропуску на вход не показывают опозданий.

На месте Роже:

Четвертая ситуация

Ги – руководитель бригады контроля качества.

Производственный отдел регулярно пользовался услугами аудиторов для проверки качества продукции. Это не доставляло никаких проблем, так как заказанная работа выполняется точно и соответствует миссии отдела контроля качества. С другой стороны, в последнее время производственный отдел просит, чтобы четыре человека из отдела контроля качества постоянно присутствовали на производстве для усиления контроля. Тем не менее это полностью дезорганизует работу отдела контроля качества.

На месте Ги:

В повседневном взаимодействии с местным руководством вы сталкиваетесь с различными видами конфликтов:

– внутри компании по вопросам реорганизации структур (например, коммерческая и производственная службы);

– в случае появления нового метода работы (электронный);

– внутри иерархической структуры (пример: появление нового руководителя в очень авторитарном и централизованном управлении);

– внутри команды в связи с изменениями установленных правил;

– между двумя сотрудниками, у которых накопились спорные вопросы;

– вне компании по вопросам судебных тяжб с клиентами или поставщиками.

Эти различные примеры свидетельствуют о следующем: конфликт неизбежен и является естественной составляющей профессиональной жизни, поэтому на руководителя возлагается бремя ответственности – руководитель должен воспользоваться такими ситуациями и обратить их в развитие.

Происхождение и анализ причин

Анализ реального происхождения конфликта – это первое, о чем должен задуматься руководитель. В самом деле, иногда может показаться, что конфликт носит социальный характер (пример: разногласие между двумя сотрудниками), но его первопричина может носить структурный характер (пример: противоречивые задачи между двумя смежными службами).

Традиционно принято различать две характеристики, определяющие возникновение конфликтов:

– организационная характеристика, то есть структурирование предприятия на различные отделы и службы с более или менее сходными задачами;

– социологическая характеристика, то есть индивидуальные интересы, связанные со статусом и зоной свободы действия исполнителей.

Итак, если вы хотите улучшить жизненную ситуацию внутри организации, стоит посмотреть на положение дел со стороны. Кроме того, этот взгляд со стороны поможет вам просчитать события и проанализировать их сквозь различные дополнительные призмы: какова природа конфликтов, каковы их средства выражения. Этот анализ позволит вам затем выбрать наиболее грамотный подход к ситуации (рис. 5.2.).

Рис. 5.2. Конфликты

Природа конфликта

Вы можете различать конфликты, с которыми вы сталкиваетесь, направив внимание на суть заявленных разногласий:

Разногласие по фактам

У каждого из участников есть свое видение, своя интерпретация фактов.

Пример: один сотрудник утверждает, что выходило извещение по этой теме, а другой говорит обратное.

Разногласие по методам

Безусловно, это самый распространенный случай. Он касается методов, практик, способов реализации для достижения цели.

Разногласие по целям

Разногласие распространяется на цель, которую хотят достичь.

Пример: один сотрудник хочет выдвинуть на первое место безопасность взамен производительности.

Разногласие по целям (повтор) или по людям

Два сотрудника могут использовать в качестве предлога разногласие по целям для того, чтобы скрыть истинную проблему: несовместимость характеров.

Пример: два человека, находящихся в соперничестве (одни и те же цели) или в оппозиции (различные интересы).

Разногласие по ценностям

Конфликты такого рода чаще всего неуправляемы. «На вкус и цвет товарища нет» – говорит народная мудрость. То же самое и здесь. Разногласия касаются, как вы уже поняли, идеологических, религиозных, нравственных различий…

Форма конфликтов

В зависимости от ситуации, интересов, полномочий каждого конфликты могут принимать различные формы.

Конфликт «тест»

Сотрудники думают ДА, а говорят НЕТ.

Один из участников хочет «испытать, протестировать» другого. Речь идет о том, чтобы проверить, как реагирует другой человек в той или иной ситуации.

Пример: испытать реакцию нового руководителя на чувство юмора, на стрессовые ситуации.

«Открытый конфликт»

Сотрудники думают НЕТ и говорят НЕТ, разногласие выражается явно.

«Скрытый конфликт»

Сотрудники думают НЕТ и говорят ДА.

Разногласие существует, но оно не выражается открыто. Для определения таких конфликтов руководящему составу необходимо опираться на ряд показателей: увеличение прогулов, текучесть кадров, судебные споры и тяжбы клиентуры, слухи… снижение производительности, показателей качества.

Отношения в конфликтах

Рис. 5.3. Отношения в конфликтах

Совершенно очевидно, что нет собственно «хорошего» или «плохого» отношения. Выбор того или иного зависит от учета определенного количества деталей, таких как:

– полномочия обеих сторон,

– цели и задачи,

– действующие правила игры,

– краткосрочная или среднесрочная стратегия,

– финансовые и кадровые ресурсы/издержки,

– желание/нежелание поддерживать отношения,

– личность каждого из участников.

Таблица вариантов разбора(возможные отношения и их последствия)

Ситуации самодиагностики

Из восьми ответов, которые вы только что выбрали (один или два совпадают): подсчитайте количество ответов, соответствующих каждому из возможных типов отношений.

Пример: 2 Успокоение 3 Отход 1 Компромисс 1 Полномочия 1 Конфронтация

Определите доминирующие типы отношения в вопросе управления конфликтами и спросите себя, к чему это вас отсылает.

Находясь в рамках иерархических взаимодействий, каждый тип отношения демонстрирует свои преимущества и недостатки.

Вот некоторые из них.

Основная трудность руководителя заключается в выборе реализуемого поведения. Здесь есть два варианта развития событий:

1) проблема напрямую касается вас,

2) вы находитесь вне спора, и от вас ожидают решений и действий, направленных на урегулирование конфликта.

1. Проблема напрямую касается вас.

Конечно, это наиболее деликатная проблема, которую нужно решить руководителю.

Будучи вовлеченным в конфликт, вы проживаете ситуацию эмоционально и тем самым утрачиваете необходимый взгляд со стороны. Кроме собственно интересов конфликта вы испытываете дополнительное давление в силу личной вовлеченности. На самом деле сам конфликт, как и ход действий, используемый для принятия/непринятия решения, напрямую затрагивают ваш имидж, ваш стиль управления, влияют на доверие в дальнейших отношениях с вашей командой и на оценку, которую ваши коллеги и начальство вынесут вам. Вес этих имиджевых задач таков, что порой они превосходят интересы самого конфликта и приводят руководителя на позицию, позволяющую ему сохранить лицо, спасти свой имидж в ущерб действенному и эффективному разрешению конфликта. В этой ситуации руководитель часто выбирает решение выигрыш/проигрыш.

Таким образом, некоторые могут использовать свою власть руководителя, чтобы принять авторитарное решение, несоизмеримое с существующей проблемой. Другие, напротив, плохо переносят такие конфликтные ситуации – они найдут укрытие в технической стороне своей профессии, тщательно избегая видения проблемы. Наконец, третьи будут играть в кошки-мышки с другими участниками, делая поочередно «шаг вперед, шаг назад» или принимая патерналистское поведение, предлагая «пойти на компромисс» для того, чтобы каждый был удовлетворен, но в конце концов разочаруют всех.

Выбор, принятие решения – это сложное действие! Обоснованность должности руководителя здесь вступает в игру!

Для продуктивного подхода

Для решения конфликта эффективным способом необходимо осознать проблему в определенном умонастроении, уважая этику (уважая интересы и цели каждого) и твердо намереваясь покончить с этим.

Определенное умонастроение

Вы должны быть убеждены, что конфликт является источником эволюции. Это не только источник стресса (с которым должен смириться руководитель), но в равной степени и возможность, шанс провести ряд изменений (избегайте при этом ловушки перемен ради перемен).

Конфликт становится инструментом в руках руководителя, который должен воспользоваться ситуацией, чтобы выслушать коллег и обменяться мнениями о разногласиях. Следует подходить к конфликту с позитивной точки зрения как к источнику знаний.

Уважать этику

По причинам, указанным выше (интересы имиджа), многим менеджерам, как правило, в подобных сложных ситуациях свойственно забывать о соблюдении определенной этики и выдвигать на первый план свои личные интересы.

Если не обращать на это внимания, то это может повлечь за собой негативные последствия. Соблюдать этику – значит реализовать обоюдную выгоду. Это значит – уважая задачи и цели каждого, сделать так, чтобы не ущемить ничьи интересы. Это значит – не обманывать партнера, даже если он пытается сделать наоборот.

Заявить о своем намерении положить конец

Желание завершить конфликт и четкое и громкое заявление об этом способствую позитивному умонастроению и влекут за собой атмосферу сотрудничества, а не конкуренции или оппозиции. Следовательно, ваша роль состоит в том, чтобы реализовать поведение переговорщика в ситуации с глазу на глаз и оказать давление на поставленную цель – найти приемлемое положение, при котором каждый останется в выгоде.

Метод A. B. C.D., или ключевые моменты эффективных переговоров[3]

– обсуждайте отдельно вопросы, связанные с сотрудниками и с предметом разногласия.

– сконцентрируйте ваше внимание на задействованных интересах, а не на положениях.

– создайте достаточное количество дополнительных решений, приносящих обоюдную выгоду (не обязательно равную).

– определите критерии соглашения, поддающиеся проверке.

Основные правила:

– понять цель и интерес,

– не путать интерес и положение,

– принять и признать полномочия другого,

– попытаться понять цели другого,

– демонстрировать доверие,

– быть конкретным,

– заранее определить:

2. Вы находитесь вне конфликта, и от вас ожидают, что вы примете меры, чтобы положить конец конфликтной ситуации.

Часто будучи привлеченным в качестве «последней инстанции» для решения конфликта, чтобы пресечь его, вы можете вмешаться лично, играя роль посредника и внедрив следующий подход.

Задача – привести стороны к сотрудничеству в поиске решений, удовлетворительных для всех.

А. Спросите поочередно у каждого, что он хочет и что для него важно.

На этом этапе цели чаще всего сформулированы в рамках должностей/званий.

Б. Сформулируйте своими словами то, что было сказано каждым, и получите подтверждение.

В. Спросите каждого, что поможет ему в достижении его цели. Этот этап способствует формулировке целей в рамках интересов.

Г. Формулируйте общую цель до тех пор, пока каждый из главных задействованных лиц не согласится с вашей формулировкой.

Этот четвертый этап позволяет расширить рамки рассуждения и размышления.

А. Удостоверьтесь в согласии каждого из участников с совместным решением вопроса.

Б. Пролейте свет на сложившуюся ситуацию, не занимая при этом никакой позиции.

В. Будьте движущей силой – всегда находитесь в поисках конкретных решений.

Г. Не принимайте решения вместо ваших сотрудников, но оказывайте давление, чтобы они пришли к согласию.

Быть руководителем команды – значит уметь принимать разногласия и конфликты. Способность ведения переговоров необходима для вас, если вы хотите выполнять свою роль полноценно (пусть даже будучи посредником) и отодвигать частные интересы в пользу общей идеи. Управлять – значит регулировать отношения между людьми, которые занимают различные должности, в рамках более широкой целостной структуры, направлять и переориентировать на достижение общей цели. Управлять – значит признать власть другого, быть готовым поделиться своей властью, двигаться по тернистой дороге, которая идет от межличностного недоверия к взаимному доверию, перейти от отношений «выигрыш/проигрыш» к отношениям обоюдной выгоды.

Эти пять первых глав позволили открыть для вас и лучше осознать методы и приемы, способствующие исполнению обязанностей, сфокусированных на организации.

По обучающим причинам мы рассматривали их отдельно. На практике все эти обязанности связаны между собой и формируют единое целое, что позволяет всем сотрудникам:

– иметь стабильные ориентиры для того, чтобы лучше управлять все более и более сложными ситуациями, с которыми они сталкиваются, и лучше воспринимать бесконечно происходящие изменения;

– развить свою личность посредством вклада, вносимого в дело команды;

– работать с конкретной целью (миссиями, задачами) на благо общего проекта, источника его чувства принадлежности.

Эти моменты кажутся нам основными и неотъемлемыми для построения эффективной и слаженной команды.

Знать, на каком этапе находится тот или иной проект, быть в курсе принятых решений, ежемесячных результатов той или иной команды о коммерческих результатах по тому или иному продукту – все это относится к информации, которая, как многие из вас сетуют, не доходит до вас.

Понимание целей и приоритетов руководства, того, что с ними произойдет в случае той или иной реформы структуры, владение информацией о глобальных результатах предприятия – вот основные пробелы в информационном плане, об этом чаще всего говорят руководители младшего или среднего звена, участвующие в наших семинарах.

Таким образом, вне зависимости от занимаемой должности все они жалуются на сбои при передаче информации. Следует ли в таком случае сделать из этого вывод, что ее не хватает?

Ничего подобного! На самом деле сколько людей жалуется, что они завалены горами бумаг? Заметки, отчеты, протоколы, циркулярные письма и совещания множатся в геометрической прогрессии. Наконец, добавим к этому приятный сюрприз, когда после двух-трехдневного отсутствия вы обнаруживаете кабинет, заклеенный желтыми стикерами с сообщениями.

В довершение ко всему, никто уже не может отличить главное от второстепенного. Каждый находится в положении маятника между возможностью недоинформировать и переинформировать своих сотрудников. Они оказываются в курсе мелких и второстепенных вопросов и не в курсе приоритетов их функциональных обязанностей.

Это объясняет следующее: информация, необходимая всем и полезная для осознания и принятия своих обязанностей, как мы видим, чаще всего лежит «под сукном» в тот момент, когда выясняется ее необходимость.

– Какую информацию сообщить подчиненным?

– Зачем это делать?

– Какие каналы использовать, чтобы оповестить руководство и подчиненных? Может, стоит передавать ее от отдела к отделу?

С этими вопросами сталкивается каждый руководитель команды.

Каждому профессионалу в компании нужно определенное количество информации, которую можно классифицировать по следующей типологии.

Оперативная информация

Ее целью является определение сути работы, которую необходимо выполнить. Она уточняет, «что надо сделать», и обретает материальную форму на предприятии в виде директив и приказов.

Организационная информация

Она позволяет каждому «знать, как делать», то есть организовать информацию, определить ее положение по отношению к задачам службы, компании. Она находит материальное воплощение в виде check-list технологии изготовления, порядка действий.

Реляционная информация

Она позволяет всем провести связь между двумя предыдущими типами информации. Она помогает понять, «зачем делать».

Обратите внимание, что под давлением обстоятельств этот третий тип информации очень часто отсутствует в информации, предоставляемой сотрудникам. Приказы, а затем отмены приказов идут чередой друг за другом, так что те не понимают ни их причины, ни того, как они связаны с конкретной задачей. Не стоит потом удивляться, что качество работы от этого страдает!

Задействовать своих коллег – это значит дать каждому из них информацию, которая позволит им понять:

– что нужно делать,

– как это делать,

– зачем это делать.

Сопутствующая информация

Это информация, не связанная напрямую с занимаемой должностью, но которая позволит оценить ее место в рамках отдела.

Общая информация

Разумеется, она касается стратегии предприятия, задач на текущий год, достигнутых результатов, положения компании по отношению к конкурентам…

Множество руководителей до сих пор склонны думать, что информация такого рода не интересует их подчиненных, и поэтому не считают нужным делиться сведениями. На наш взгляд, это серьезная ошибка в вопросах управления и мотивации сотрудников!

Каждая новость исходит из источника, следует своим путем и достигает одного или нескольких получателей. Источник, путь и получатели составляют поток.

Каждый из них имеет свои особенности.

Нисходящая информация

Источник: руководитель

Путь: иерархический

Получатели: подчиненные

Чем значительнее количество иерархических промежуточных пунктов, тем больше данная информация подвергается искажениям, сокращениям.

Чем ближе полученная информация от источника (генерального директора), тем более она полезна для ее получателей. Это позволяет им лучше понять свое место в рамках службы, придать смысл своей деятельности, оценить свой вклад в достижение целей и задач.

Хотя для многих из вас это кажется очевидным явлением, тем не менее некоторые еще склонны удерживать часть информации. Последствия такого поведения катастрофичны для управленца.

В действительности желание сохранить информацию при себе (не считая конфиденциальной) означает потерю доверия своих подчиненных, спад своей влиятельности, потерю деловой репутации.

Напротив, дать информации ход – поделиться властью; означает признать другого равным себе, укреплять отношения, основанные на доверии; это обмен мнениями, общение при этом. Роль руководителя велика.

Основные векторы нисходящей информации

– Официальные или неофициальные собрания.

– Индивидуальные беседы.

– Служебные записки.

Это самые практичные способы для того, чтобы пустить данную информацию в ход.

Пример: одна известная публичная компания недавно внедрила внутреннее письмо LIRE (К ПРОЧТЕНИЮ), предназначенное представителям руководящего состава. Это письмо, присылаемое дважды в месяц, предоставляет им важную информацию, касающуюся принятых решений или грядущих изменений, которую руководители в свою очередь должны донести до своих подчиненных.

Восходящая информация

Источник: подчиненные

Путь: иерархический или иной путь

Получатель: руководство

Будучи необходимой для каждого члена руководящего состава, качество и важность информации, которая доходит до вас, прямо пропорциональна:

– качеству и важности информации, которую вы сами переадресуете подчиненным,

– способу учета или неучета информации, которую ваши сотрудники доносят до вас,

– доверию, с которым к вам относятся подчиненные.

Следовательно, существует непосредственная, прямая связь между движением восходящей информации и степенью доверия, которой пользуется руководство.

Кроме того, интересно отметить, что чаще всего в компаниях отсутствуют правила по вопросу reporting (отчетности) – очевидно, что понятие «отчетность» при всей своей необходимости приобретает негативный оттенок в значении «контроль».

Основные векторы восходящей информации

– Оперативные совещания обмена информацией.

Руководитель сообщает информацию, предназначенную для того, чтобы услышать вопросы от персонала и держать их в курсе деятельности предприятия.

– Затем слово дается сотрудникам для того, чтобы они могли задать все интересующие их вопросы.

– Индивидуальные технические обсуждения.

Не стоит путать их с ежегодными переговорами, их задача – прояснить ситуацию с членами команды по вопросам их эффективности в рамках занимаемых должностей и дать им возможность высказать идеи, предложения, проекты, которые они хотели бы реализовать.

Собрания по решению проблем, обучающие семинары, переговоры о трудоустройстве или продвижении по службе, неформальные собрания, фуршеты также являются возможностями для передачи и получения информации.

Побочная информация

Источник: коллеги

Пути: многочисленные и разнообразные

Получатели: коллеги

Одним из основных недостатков французских предприятий является обособленность их отделов, затрудненное взаимодействие между отделами. Вместо того чтобы работать бок о бок для достижения общей цели (удовлетворение нужд клиента), отделы часто склонны устраивать соревнование. Содействие улучшению циркуляции информации между службами является sine qua non (необходимым) условием эффективности компаний завтрашнего дня.

Какие средства применять?

– проверить согласованность и последовательность целей между отделами,

– способствовать созданию и организации неформальных, индивидуальных сетей,

– внедрить управление проектами,

– формировать в компании «смежные, перекрестные» группы,

– использовать документооборот между отделами,

– запустить кампании по афишированию по основным вопросам и темам, по максимуму привлекая к ним персонал,

– расширять публикации Flash Info или прессы предприятия.

Эти способы соответствуют основным векторам внедрения и реализации способов развития внутренней информации.

Разработать стратегию внутренней коммуникации недостаточно!

Вне всякого сомнения, предприятия, которые сумеют внедрить политику внешней коммуникации параллельно и согласованно с политикой внутренней коммуникации, лучше всего смогут противостоять давлениям рынка и, опираясь на совместные действия и навыки профессионалов, спрогнозируют изменения раньше, чем испытают их негативные последствия.

В этом случае последствия для будущего предприятий будут принципиально отличаться!

Профсоюзная информация

Источник: руководство

Получатели: представители персонала, члены комитета предприятия

В целом этот канал недооценивается членами руководства, которые в этом случае склонны чувствовать себя отстраненными от дел.

Собрание данных инстанций предполагает подготовку протокола, что требует некоторого времени, в течение которого руководство чаще всего остается в неведении, если только это не члены руководства, которые принимали участие в собрании.

Один из способов наилучшего урегулирования данной проблемы заключается в том, чтобы в рамках совещания собрать основных членов руководства, проинформировать их о принятых или непринятых решениях для дальнейшего взаимодействия с сотрудниками по заданным вопросам.

Внешняя информация

Источник: окружение

Пути: различные (пресса, радио)

Получатели: члены компании

Многие работники зачастую жалуются, что получают порой весьма важную информацию из внешних источников, а не от самого предприятия. Хотя очевидно, что определенная информация должна некоторое время оставаться в тайне (пример: важные переговоры с конкурентом, перекупка предприятия и т. д.), однако не следует пренебрегать этим потоком информации, о важных решениях или грядущих изменениях необходимо информировать персонал сразу же, как только станет возможно. В самом деле, весьма неприятно чувствовать себя последним, узнавшим о решении, которое касается тебя в первую очередь.

Эффективная информация должна быть:

точной,

оригинальной,

отобранной,

полной,

обработанной,

объективной.

Точной: она четко проводит границу между фактами и мнениями.

Оригинальной: она предоставляет получателю новые детали по своему содержанию, своей форме представления или по своим заключениям.

Отобранной: она сформулирована с учетом получателя, цели сообщения, времени, которым он располагает.

Полной: она предоставляет все детали задачи.

Обработанной: она помещена в первоначальный контекст, чтобы ее можно было использовать эффективно.

Объективной: она избегает всяких оценочных суждений, любых эмоциональных настроений.

Как видно, функция информирования является первостепенной для руководителя.

От нее зависят качество и эффективность работы его подчиненных.

Информировать своих сотрудников – значит давать каждому возможность:

– принять цели предприятия,

– лучше осознать значение своей должности в рамках службы, предприятия,

– придать смысл деятельности, которую он осуществляет, что является неотъемлемым условием осознания своей ответственности и принятия инициативы,

– принимать решения, необходимые для его должности,

– осознать, что его самобытность и полномочия признаны руководством.

Информирование отнимает время, но очевидно – игра стоит свеч!

Управлять – значит заставлять делать! Любой член руководства несет ответственность за достижение результатов, за реализацию задач, поставленных его отделу, его службе.

Чтобы вы могли лучше вести людей к этой миссии, компания наделила вас полномочиями доверять задачи, цели, миссии другим людям (вашим подчиненным).

Существует множество способов осуществления этих полномочий, и в частности, делегирования.

Однако хотя все согласны с мыслью о том, что нужно делегировать, на деле все несколько иначе!

Занятно, что каждый находит вполне достоверные причины, чтобы не делегировать.

Главные препятствия для делегирования таковы:

– гиперцентрализованность решений,

– отказ, сложение полномочий, желание избавиться от проблем и ответственности, которую они влекут за собой,

– недоверие руководителя по отношению к исполнителю, которому делегируют,

– право на ошибку, которое чаще всего остается чисто теоретическим,

– контроль, который оказывается излишне скрупулезным и придирчивым,

– руководитель боится потерять свою власть,

– страх перед подчиненным, который может стать конкурентом.

Хотя препятствия для делегирования многочисленны, если присмотреться, количество причин, которые могут побудить к активной практике делегирования, также не менее значительно.

Так можно делегировать полномочия, чтобы:

– более эффективно управлять своим временем,

– справляться с большим объемом работы,

– использовать и развивать навыки и умения своих подчиненных,

– усиливать их чувство ответственности,

– развивать мотивацию к работе,

– создавать атмосферу доверия.

И хотя обоснованность делегирования больше не требует доказательств, его эффективность заключается в процессе реализации, т. е. «как это сделать?».

Делегировать – значит доверить подчиненному реализацию обсужденных задач, оставляя ему при этом подлинную самостоятельность в вопросах выбора средств и методов реализации проектов (в рамках допустимого), и провести разбор результатов в процессе контроля, способы и частота которого определяются заранее.

Внедрение эффективного делегирования предполагает, что вы проведете тщательный анализ.

Что делегировать?

Не все можно делегировать. Как руководитель вы должны различать те обязанности, которые должны сохранить за собой (конфиденциальность, ответственность высокого уровня, крайне важные виды деятельности) от тех, которые руководитель можете делегировать (важные и второстепенные).

Кому делегировать?

Выбор адресата – один из ключевых моментов успеха делегирования. Он зависит от:

– навыков, необходимых для успешного выполнения задачи,

– навыков подчиненного или его способностей к их приобретению,

– его мотивации,

– его загруженности,

– его желания расширить спектр своих полномочий.

Следовательно, делегирование предполагает хорошее знание сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Положительный ответ на каждый из этих вопросов позволит вам:

– разгрузить и освободить ваш мозг для других видов деятельности,

– создать подходящий контроль (в меру суровый, в меру мягкий).

Как делегировать?

Делегировать – претворить в жизнь процесс, создать условия успеха с соблюдением следующих этапов:

1. Предложить делегирование.

Делегирование нельзя навязывать, его можно принять или отказаться от него, поэтому вам следует удостовериться в наличии интереса у сотрудника, выбранного вами для реализации задачи.

Право на отказ составляет неотъемлемую часть делегирования.

2. Определить границы делегирования.

Вы уточняете и определяете для сотрудник. а границы делегирования, равно как и правила игры, вступающие в силу.

Вы вместе договариваетесь о:

– доверяемых обязанностях и их границах (иными словами, как далеко может зайти делегирование),

– правах и обязанностях каждого в ходе всего делегирования.

Запомните два фундаментальных принципа:

– Совместная ответственность. Делегирование никоим образом не предполагает уход или отказ от ответственности.

Вы сохраняете ответственность, что бы ни случилось, а исполнитель является ответственным перед своим руководителем.

– Необратимость. Если вы не хотите демотивировать своего сотрудника, делегирование нельзя прекратить на полпути. Задачу можно снять с исполнителя лишь в случае серьезной ошибки.

Руководитель обязан:

– предоставлять исполнителю информацию,

– помогать ему в случае трудностей, то есть находить для него свободное время по необходимости,

– применять на практике «право на ошибку».

Очень важно, чтобы вы очень четко объяснили своему сотруднику, что к нему не будут применять никакие материальные или моральные наказания в случае ошибки. Это «право» позволяет исполнителю реализовать намного более эффективное поведение, принимать решения и проявлять инициативу с уверенностью и спокойствием. Напротив, отсутствие данного правила приведет его к поведению с оглядкой, постоянному поиску поддержки и защиты, и он постоянно будет обращаться к вам для согласования каждого решения, каждого шага.

Исполнитель в свою очередь обязуется:

– завершить задачу в отведенное время,

– принять формы отслеживания, которые будут обсуждаться на следующем этапе,

– доводить своевременно информацию о существенных трудностях, появляющихся в ходе реализации задачи.

Это уточнение соответствующих ролей каждого участника, несомненно, является важнейшим фактором успеха делегирования.

Вы можете спокойно посвятить себя, ваш мозг другим занятиям.

Исполнитель чувствует себя защищенным и относится к отслеживанию как к мотивационной возможности помощи и обмену опытом, а не как к строгому и дотошному контролю.

3. Определить задачу.

Управленческой ошибкой является смешивание делегирования и перераспределения функций.

Делегировать – значит доверить сотруднику осуществление цели, а также круг обязанностей, которые лежат в ее основе. Ни в коем случае нельзя путать делегирование с постановкой задачи.

В самом деле, постановка задачи превращает сотрудника в простого исполнителя, который «вынужден подчиняться приказу». В этом случае сразу же исчезают мотивация и самостоятельность.

Постановка цели, напротив, отсылает к логике ответственности, инициативе.

В этом случае возникают мотивация и самостоятельность драйвера делегирования.

Поэтому только вместе руководитель и сотрудник, которому делегируется задача, определят цель делегирования и критерии оценки успешности.

Безусловно, цель должна быть амбициозной, но при этом должна сохранять свою реалистичность (см. главу 2 о постановке целей и задач).

Что касается критериев оценки успеха, они будут определены при ответе на вопрос: «Что позволит нам утверждать, что мы достигли успеха в этой миссии?»

Эти критерии должны учитывать цель, ожидаемый уровень качества, наличие более или менее серьезного опыта сотрудника, которому она делегирована. Таким образом, в самом начале будут известны критерии, исходя из которых будет производиться оценка.

4. Договориться о средствах.

Как только получено согласие исполнителя по задаче, которую он должен выполнить, с ним следует обсудить средства и ресурсы, необходимые для осуществления миссии. Они бывают различного происхождения:

– финансовые,

– кадровые,

– материалы и оборудование,

– образование.

5. Контроль.

Делегировать – значит остаться руководителем. Поэтому вы будете должны обсудить варианты мониторинга.

Для этого вы должны заранее задать себе вопрос: «Какая информация нужна мне, чтобы отслеживать ход событий, но при этом не вмешиваться в сам процесс?»

Четкий ответ на этот вопрос позволит вам определить форму мониторинга, соответствующую важности миссии и уровню самостоятельности исполнителя. В самом деле, суть и частота отслеживания могут варьироваться и зависеть от:

– важности рисков, связанных с делегируемой миссией,

– компетенции и уровня самостоятельности сотрудника, которому делегирована задача.

Пример: мы будем обсуждать ситуацию каждую среду с 8 до 9 часов.

Этот регулярный мониторинг позволит вам:

– быть в курсе продвижения миссии,

– прояснить ситуацию в отношении цели и при необходимости оценить отклонения от нее,

– направить сотрудника на лучший путь, предложив ему корректирующие действия.

Таким образом, контроль воспринимается не как принуждение, а как помощь, которую вы можете предложить по просьбе подчиненного.

Делегировать – значить формировать самостоятельность своих подчиненных.

В ходе всего процесса делегирования одна из основных проблем руководителя заключается в том, чтобы удержаться от желания вмешаться в ход событий. Вы должны избегать фразы: «На вашем месте я бы…»

Делегировать – это значит согласиться на то, чтобы отойти на второй план, позволить сотруднику получить свой собственный опыт, позволить ему выявить, а затем преодолеть трудности миссии.

Однако в то же время это не означает, что можно бросить его на произвол судьбы.

Приносить эффективную действенную помощь.

Ваша роль заключается в том, чтобы доносить до сотрудника информацию, помощь и советы, в которых он нуждается, как только он сформулирует запрос, но не раньше, поскольку не следует предвосхищать просьбу.

Вы также должны следить за тем, чтобы не заменять сотрудника, выполняя за него работу или принимая решения вместо него.

Делегирование, организованное подобным образом, обретает смысл и становится подлинным инструментом обучения и мотивирования.

Оценка.

По завершении миссии руководитель и исполнитель подводят итоги данного опыта делегирования.

Предварительное определение цели и критериев оценки значительно облегчают реализацию заключительного этапа. Все уже знают, что из этого вышло.

Ваша задача на этом этапе – поиск совместного решения по следующим пунктам:

– Какие положительные последствия могут быть?

– Какое продолжение следует дать данному позитивному опыту?

– Нужно ли перейти от временного делегирования к постоянному?

Наконец, крайне важно, чтобы руководитель сумел признать за подчиненным авторство успеха делегирования.

Как мы видим, внедрение такого подхода – это, с одной стороны, использование всех возможностей для повышения эффективности, а с другой стороны, установление между вами и вашим подчиненным незаменимых отношений доверия, а это залог будущего плодотворного сотрудничества, ясного и открытого.

Ловушки, которых следует избегать:

– путать делегирование и перераспределение задач,

– не определять цели,

– делегировать только малосодержательные или неразвивающие миссии,

– принуждать, навязывать делегирование,

– не обсуждать оценку миссии,

– не оставлять делегируемому сотруднику простора для действий,

– предлагать подчиненному для делегирования слишком сложную миссию,

– делегировать без контроля,

– осуществлять политику навязывания по способу действий и реализации задачи,

– не давать права на ошибку,

– приписывать себе успех, которого добился ваш сотрудник.

Вопросы, которые следует задать себе:

– Какое последнее успешное делегирование я осуществил?

– Шла ли речь о делегировании задач или обязанностей?

– Почему я их делегировал?

– По каким критериям я выбрал сотрудника?

– О какой цели мы договорились?

– Как я представил данное делегирование сотруднику?

– Что позволяет мне говорить, что делегирование было успешным?

– Каковы были последствия для сотрудника и для меня лично?

– Что нужно было сделать, чтобы наверняка потерпеть неудачу?

– Какие уроки извлечь из последнего опыта, чтобы улучшить будущее делегирование?

Время – это роскошь!

Все бегут за ним: все жалуются, что у них не хватает времени на все дела, двадцати четырех часов в сутках недостаточно. В этом случае следует поверить Жану де Лабрюйеру: «Те, кто неумело распоряжается своим временем, первыми жалуются на его быстротечность».

Для того, чтобы взять на себя все роли:

– ретранслятора информации,

– коуча (того, кто сопровождает, советует, указывает ориентиры),

– катализатора энергии,

вы должны сделать так, чтобы у сотрудников было больше времени и возможностей для общения с вами, вы должны беседовать с ними, направлять работу команды, предвидеть текущие или грядущие изменения. Но как еще можно улучшить ситуацию, если и так известно, что руководитель в среднем посвящает 70 % своего времени коммуникации (чтение документов, редактирование записей, телефон, переговоры, собрания).

Нашей целью в данной главе является не рассказ о всех секретах и рецептах более эффективного тайм-менеджмента. Эта тема настолько обширна, что ее хватило бы на отдельную книгу.

Наоборот, мы ограничимся тем, что после короткого и жизненно важного размышления об определении приоритетов мы дадим ряд инструментов и методов, которые позволят вам повысить результативность в тех коммуникативных ситуациях, которые отнимают больше всего времени.

В результате внедрения 35-часовой недели многие руководители высшего и среднего звена задают себе вопрос: как организовать себя так, чтобы сделать за эти 35 часов то, что они раньше делали за 39 часов. И это не считая всех неожиданностей, которые обязательно будут дезорганизовывать вас ежедневно!

Каждый знает, что ни здесь, ни где-то еще не существует волшебного рецепта!

Однако вы можете повысить свою эффективность, поразмыслив над личной самоорганизацией и организацией вашего труда. Вы достигнете еще больших высот, когда научитесь «делать шаг в сторону» и смотреть со стороны на свою должность.

Первый навык заключается в том, чтобы определить, что составляет «ядро вашей должности». Иначе говоря, какие ключевые навыки необходимы человеку, занимающему ваше место в компании. Ответ на этот вопрос должен помочь вам понять ожидаемую значимость вашей должности и ключевые моменты результатов (см. главу 1).

Возьмем, к примеру, торговлю: каковы, по-вашему, ключевые моменты наиболее ощутимых результатов для коммерческой деятельности?

Ответ довольно прост: увеличение товарооборота, выход на рынки, количество новых клиентов, степень лояльности «старых» клиентов, средний объем продаж на одного клиента и т. д. То же самое следует сделать для вашей должности с помощью аналогичных критериев.

После того как вы осуществите этот первичный комплексный анализ, вам придется сделать выбор, а выбрать – значит отказаться!

На самом деле, зная, что день не бесконечен, и даже работая по 12 часов в сутки, вы не сможете сделать все, вам придется принять этот факт и отложить в сторону некоторые задачи и виды деятельности.

Ежедневное определение ваших приоритетов — единственный и уникальный способ повысить результативность.

Вот простой и конкретный способ достичь этого (мы исходим из принципа, что у нас утро понедельника, 8 часов):

a) составьте список всех дел, которые вам нужно выполнить на этой неделе;

b) дополните каждое из дел степенью срочности (С1 – будет самое срочное, а С12 – наименее срочное, если вы составили список из 12 дел).

Критерии для оценивания срочности таковы: деятельность, предписанная вам третьей стороной (начальством, клиентами, коллегой), дела с коротким сроком исполнения и деятельность, которая может иметь негативные последствия для компании, если не будет осуществлена своевременно;

c) затем тот же самый список дел дополните степенью важности (В1 – самое важное, В12 – наименее важное). Важное определяется по личному выбору: именно вы должны решить в рамках вашей должности, что та или иная задача важнее другой.

Подобная иерархия позволит вам понять, с чего начать и, главное, как выйти из этого порочного круга срочности и спешки (то есть больше не нужно спешить как на пожар!).

С вашей стороны требуется:

– определить первоочередность срочного/важного,

– затем обозначить приоритетность важного/срочного,

– продолжить срочным, но не важным,

– чтобы затем закончить несрочным и неважным.

Сложность данного занятия состоит в том, чтобы не рассматривать a priori то, что является срочным, как важное, или то, что является важным, – как срочное. Эта путаница может привести вас к ошибочному выбору! Кроме того, напомним, что руководящего работника чаще всего ценят за его способность предвосхищать изменения и внедрять их (важное несрочное), чем за способность управлять повседневной деятельностью. Наконец, если вы хотите более продуктивно противостоять неожиданностям, заранее учтите их существование и включите их в ваше ежедневное или еженедельное планирование (после того, как сделаете примерно половину за две недели). Планируйте согласно списку не более 70 % своего времени!

Наконец, если вы хотите перейти от выстраданного времени к выбранному, ниже дано двенадцать законов для улучшения самоорганизации, которые сопровождаются перечнем вспомогательных средств:

Эти 12 ЗАКОНОВ мы хотим дополнить списком средств, которые, без сомнения, помогут вам сэкономить лишний час. В эпоху, когда в связи с внедрением 35-часовой рабочей недели свирепствует «война за время», лишний час в день поможет вам сконцентрироваться на занятиях, которые требуют больших временных затрат: на размышление и прогнозирование, что, в свою очередь, является источником вашей дополнительной ценности как руководителя (см. J.-L. Muller, «La guerre du temps», Éditions d’Organisation, 1996).

Рекомендуемые средства

– Выделяйте временные ресурсы для каждого вида деятельности.

– Назначайте время готовности.

– Действуйте согласно целям, а не задачам, которые нужно выполнить.

– Подводите итоги деятельности за день.

– Защитите себя от внешних просьб и загрузок.

– Сгруппируйте задания по видам деятельности, по однородности.

– Начинайте день с действия, которое вам не нравится, но которое является важным.

– Определите высокопродуктивные виды деятельности.

– Посвятите себя сути своей миссии.

– Отсеивайте.

– Осуществляйте хотя бы одно важное задание в день.

– Делегируйте.

– Прекратите считать, что есть лишь один правильный способ исполнения – ваш.

– Определяйте для себя время встреч с самим собой.

– Планируйте заранее важные и приоритетные виды деятельности.

– Давайте себе право на ошибку.

– Не бойтесь принимать решения в условиях неопределенности.

– Думайте с точки зрения приоритетов.

– Распределите задачи, которые нужно выполнить, в порядке их приоритетности.

– Делайте перерывы.

– Не делайте больше одного вида деятельности за раз.

– Чередуйте периоды размышления с периодами деятельности.

– Записывайте то, что приходит вам в голову.

После этих рекомендаций и советов очень важно рассмотреть их в русле собрания и совещания, которые отнимают у вас безумное количество времени!

В рамках 35-часовой рабочей недели совещания и собрания стали пожирать время руководителя еще сильнее, чем раньше. Отсутствие или нехватка подготовки еще больше увеличивают их продолжительность, в связи с чем руководители и их подчиненные задаются вопросом о реальной результативности таких собраний.

Как следствие, руководитель и сами его сотрудники обычно стремятся не использовать эти инструменты, за исключением проблемных ситуаций. Таким образом, собрания и совещания запятнали свое имя негативной окраской, и по мнению работников, они подразумевают обсуждение сложных и исключительных ситуаций.

Организовать ваше время с целью улучшения коммуникации это значит:

– обсудить ваше собственное управление временем (например политика открытых дверей, умение организовать перерывы, умение говорить «нет», умение объяснить свою манеру организовывать свой график),

– объяснить четкие правила игры по отношению к таким ситуациям,

– сделать такие ситуации обычными путем повышения их частотности, но сокращения длительности,

Внедрение этих инструментов позволяет спрогнозировать трудности и, следовательно, предотвратить их вместо того, чтобы оказаться перед свершившимся фактом и страдать от их последствий.

Многие управляющие хотят лучше управлять своим временем и, не создавая при этом условий успеха, найти себе союзников.

Обсудить свой способ управления временем – это значит объяснить подчиненным, как вы работаете (например, объяснить, почему я практикую политику открытых дверей или не практикую), что я ожидаю от той или иной ситуации (пример: когда вы мне сообщаете о проблеме, я ожидаю, что прежде всего вы будете оперировать фактами, затем вы мне дадите основную информацию, чтобы у меня было глобальное видение ситуации, наконец, чтобы вы пришли ко мне с предложениями решения проблемы).

Действовать таким образом – это значит: дать вашим подчиненным необходимые ориентиры для улучшения коммуникации и взаимодействия с вами. Значит – способствовать эффективности отношений, оставаясь при этом сосредоточенным на результатах, целях, продуктивности. Многие руководители не решаются озвучивать подобные ожидания и пожелания, опасаясь, что зайдут слишком далеко или слишком раскроются. Таким образом, они с самого начала отсекают часть возможных результатов и ставят себя в ситуацию фрустрации, разочарования (пример: мне очень не нравится та манера, в какой он преподносит мне проблему), что может привести к неэффективным моделям поведения.

Несколько примеров ситуаций:

– Нужно ли практиковать политику открытых дверей?

– Как управлять перерывами, вторжениями?

– Как научиться говорить «нет»?

Безусловно, одной из ваших основных функций является умение слушать и общаться, но должны ли вы быть доступны для ваших сотрудников в любое время?

По нашему мнению, ответ – «нет». Любой руководитель должен иметь возможность насладиться моментами тишины и использовать их для размышлений или анализа важных документов. Именно поэтому мы ратуем за то, чтобы научиться закрывать дверь. Попробуйте, и вы увидите, что, однажды увидев закрытую дверь, ваши подчиненные задумаются и не решатся открыть ее.

Мы советуем организовать вашу работу следующим образом:

– приходите в офис утром как можно раньше, чтобы поработать спокойно (без вторжений и телефонных звонков),

– сообщите вашим подчиненным (не будучи при этом ограниченным слишком жесткими рамками) об «окнах» в вашем расписании, когда вы будете доступны для них,

– поощряйте, чтобы они назначали встречи,

– формируйте самостоятельность и осознание собственной ответственности, чтобы они научились самостоятельно урегулировать проблемы.

Одним словом, не путайте понятия «быть в доступности» и «быть в распоряжении».

Умейте сказать «нет»

– Говорите сразу, что вы обдумываете важный вопрос.

– Попросите уточнить проблему, которая требует обсуждения, и время, необходимое для этого.

– Обозначьте наиболее удобное время встречи с вашим собеседником.

Умейте говорить «да»

– Убедитесь, что предмет разговора требует немедленного обсуждения.

– Точно обозначьте время, которым вы располагаете, убедитесь в согласии собеседника на обозначенный интервал и придерживайтесь его.

– Переходите прямо к сути.

– Политика открытых дверей способствует частым вторжениям ваших подчиненных или вашего руководства. Поэтому поскольку к вам обращаются с многочисленными просьбами, некоторые из вас испытывают сложность в том, чтобы ответить отказом.

– Страх ухудшить отношения, опасения наказания, желание понравиться, угодить, забота о том, чтобы сохранить уважение своего собеседника, личное удовлетворение – существует легион разумных доводов, которые позволят вам не отказывать.

– Подумайте, хотите ли вы отказать или согласиться.

– Удостоверьтесь, что вы можете согласиться, не откладывая и не ставя при этом под угрозу реализацию ваших приоритетных задач.

– Оцените соотношение сил и средств (какие риски будут при отказе?).

– Попросите точно сформулировать запрос.

– Если вы отказываете:

• предложите иные ответные решения,

• избегайте оправданий,

• излагайте мысли твердо, но без агрессии,

• говорите «нет» просьбе, но не человеку.

Многие работники жалуются на бесчисленное количество совещаний и на их низкую эффективность. Все говорят о «мании устраивать собрания». Вот несколько рекомендаций, чтобы справиться с этими сложностями.

Убедитесь, что собрание – это самый подходящий инструмент для достижения вашей цели.

До собрания

– Оповестите участников как минимум за неделю до начала (дата, место, длительность).

– Приглашайте только тех лиц, кого данная проблема касается напрямую (максимум двенадцать человек).

– Обозначьте цель собрания и повестку дня.

– Разошлите заблаговременно документы, которые следует изучить и рассмотреть. Эффективность вашего собрания в таком случае будет еще выше, а вы сможете сразу же перейти к сути проблемы.

– Подготовка собрания является основным этапом как для организатора, так и для его участников. Умение инвестировать время в подготовку позволяет извлечь из этого больше пользы в ходе собрания.

В начале собрания

– Начните собрание точно в срок, каково бы ни было количество присутствующих участников. Вскоре вы увидите, что те, кого напрямую касается обсуждаемый вопрос, будут приходить к назначенному часу. И конечно, вы приучите людей соблюдать договоренности и приходить вовремя.

– Напомните правило: умение выслушивать и взаимное уважение.

– Попросите участников переходить сразу к сути вопроса.

– Будьте более сосредоточены не на проблемах, а на решениях.

– Четко сформулируйте цель собрания.

– Предложите методику работы с проблемой, требующей решения.

– Получите подтверждение согласия участников по предыдущим пунктам.

– Начните собрание с наиболее важных пунктов, а не с пункта «прочее».

В конце собрания

Эффективность собрания оценивается с точки зрения принятых решений по отношению к цели.

Следовательно, вы должны закончить данное собрание по плану С. Т.А. Л.И.:

– согласованное,

– точное по срокам исполнения (бюджет времени должен быть установлен на реализацию каждой цели),

– адекватное (реалистичное),

– личностное (индивидуализированное – кто что делает?),

– исполнение.

Научитесь использовать инструмент беседы:

– прием на работу,

– делегирование задач,

– управление конфликтом,

– разрешение конкретной задачи,

– информирование и обучение сотрудника,

– формирование мотивации,

– оценка.

Таковы многочисленные ситуации, в которых можно использовать инструмент беседы. Поэтому он оказывается важным и неотъемлемым средством в управлении командой.

Управление поведением тех, кто у вас на виду, где каждый из участников является активным целеустремленным деятелем, требует мастерства и определенной методологиии. Для более подробной информации и советов по теме мы рекомендуем ознакомиться с нашей книгой Réussissez vos entretiens professionnels.

В рамках этой главы мы изложим ключевые моменты, которые нужно соблюдать, чтобы подготовить и провести беседу, без учета специфики каждого из возможных типов.

Подготовьтесь к беседе

Чтобы сделать это, ответьте на следующие вопросы:

– Какова конкретная цель данной беседы?

– При каких обстоятельствах она проходит?

– Что я должен делать, говорить, чтобы достичь успеха?

– Как я узнаю, что я достиг своей цели?

– Каковы ее возможные последствия?

Определите структуру беседы

– Поприветствуйте и дайте собеседнику почувствовать себя комфортно.

– Обозначьте цель.

– Напомните правила игры:

• Определите время, посвященное беседе.

• Напомните правила эффективной коммуникации.

• Определите по необходимости время, отведенное каждому на высказывание.

– Опишите подход, которому будете следовать.

Речь идет об уточнении этапов беседы и о времени, посвященном каждому из них. Таким образом, каждый знает, как и куда он движется.

Определите роль каждого.

В зависимости от цели иногда необходимо четко определить роль каждого, то есть ясно выразить словами, что вы ожидаете от него. Пример: «Теперь, когда я обозначил нашу цель, я ожидаю от вас, что вы сформулируете все ваши вопросы, предложения, а также сомнения и опасения, касающиеся реализации того или иного решения».

Делайте частичный обзор.

Подведите итоги беседы, напомнив:

– принятые решения,

– роль каждого (кто что делает?),

– календарь с обозначенными сроками действий, которые необходимо предпринять.

Подготовка беседы или собрания еще слишком часто рассматривается как бесполезная трата времени, однако это оказывается одним из условий их успешности. Соблюдение и внедрение правил игры и простой методологии в равной степени участвует в их продуктивности. Членам руководства осталось поменять свой настрой по отношению к этим обозначенным моментам и включить в дело мысль о том, что порой необходимо потратить время сегодня, чтобы выиграть от этого завтра.

Организуйте такие ситуации, проводя их с большей частотой, но с меньшей длительностью

Большинство руководителей признают важность активного слушания и общения со своими подчиненными. Однако на практике те же самые руководители говорят, что у них для этого недостаточно времени.

Загруженные повседневными делами, мы начинаем разговаривать друг с другом, только когда что-то идет не так, и разговариваем плохо. Таким образом, нас закручивает в негативную ситуацию, из которой потом трудно выбраться и где каждый все больше и больше замыкается в себе, прячась за все более многочисленными бумажками и строгим соблюдением длительных и довольно устаревших процедур.

Для выхода из этой ситуации необходимо, чтобы сначала директора, а затем и остальные члены руководства восстановили подлинное благородное звание своей важной роли ведущего. Безусловно, это происходит при помощи проведения более коротких, но более эффективных собраний, то есть при помощи бесед. И чем чаще будут проводиться эти встречи и чем меньше они будут связаны с неприятными ситуациями, тем стабильнее будут отношения с руководителем.

Быть более доступным как в прямом, так и в переносном смысле

Это приоритетная цель, к которой должен стремиться каждый руководитель, если он действительно хочет играть стимулирующую роль.

Изменение хода мыслей, внедрение новых поведенческих реакций, поощрение нововведений, стимулирование вопросов, принятие разногласий, содействие развитию межличностных отношений и предупреждение сложностей вместо столкновения с их негативными последствиями – все это предполагает, что коммуникация и умение слушать являются неотъемлемой частью ведущих ролей руководителя. И сами руководители не будут больше считать их «лишними колесами» на своем пути.

В то время когда:

– управление компаниями отмечено краткосрочностью в рамках ситуации неопределенности,

– вес профсоюзов значительно сокращается в пользу более или менее контролируемых «взаимодействий»,

– правила социального диалога входят в новую эру,

– перспективы в будущем как на индивидуальном, так и на коллективном уровне начинают исчезать,

– работников предприятий охватывают протекционистские настроения, разочарованные, демотивированные, больше не верящие устаревшим речам и обещаниям восстановления, обновления рабочих мест, развития навыков.

При таком раскладе из искры разгорится пламя; пожар может вспыхнуть где угодно и когда угодно.

Обеспечение доступности для лучшей коммуникации, усиление внимательности должны стать первой обязанностью руководителя, если он хочет суметь действовать быстро и правильно, чтобы потушить пожар.

Все согласны: чтобы быть продуктивным и тем самым обеспечить свою стабильность, предприятию необходимы мотивированные, заинтересованные профессионалы.

Вместо этого большинство генеральных директоров и комитетов управления, которых мы встречаем в ходе выступлений, жалуются, что встречают в работниках лишь безучастность и безынициативность.

И наоборот, когда мы ставим проблему мотивации перед руководством, то что говорят руководители, мастера, начальники? «Если люди не мотивированы, то это вина:

– управления,

– стратегии компании,

– политики вознаграждения,

– начальников,

– профсоюзов,

– условий труда,

– экономической ситуации…»

Таким образом, по мнению всех и каждого, демотивация или отсутствие мотивации – это чаще всего вина других.

Но в таком случае кто является ответственным за мотивацию? Какими средствами мы располагаем, чтобы воздействовать на нее? Очевидно, ответ на эти вопросы непрост и требует учета взаимозависимых факторов.

На наш взгляд, результаты предприятия оказывают непосредственное влияние на мотивацию его сотрудников.

– Предприятие с растущими показателями не ставит под сомнение свою устойчивость и долговечность (по крайней мере, в краткосрочной перспективе), поскольку оно вовлечено в динамику успеха.

Это неизбежно отражается на его персонале как в плане морального состояния, так и на уровне вознаграждения работников пропорционально их вкладу в успех компании (зарплата по заслугам, активности, участие в распределении прибыли).

– Предприятие со «средними» результатами всегда сталкивается с необходимостью улучшения производительности. Чтобы сделать это, зачастую необходимы инвестиции в производственное оборудование, в обучение персонала. В таком случае его возможности по вознаграждению сотрудников весьма ограничены. От этого страдает моральный настрой штата; поскольку они не могут провести связь между усилиями, прилагаемыми для сохранения позиций предприятия на рынке, и полученной «отдачи вложений», это часто становится поводом для недовольства и разногласий.

– Наконец, предприятие в состоянии упадка имеет приоритетную цель борьбы за свое выживание. Все задаются вопросом, удастся им сохранить работу или нет. Предприятие не в состоянии распределять блага, которых у него нет. Персонал все чаще склонен опускать руки или бежать с тонущего корабля.

Влияние структур предприятия, его способа организации в равной степени являются важным фактором формирования мотивированного поведения или его отсутствия у сотрудников предприятия.

Структура вашего предприятия имеет форму пирамиды или сетевую структуру? Правила, порядок производства известны всем? Они одни и те же для всех?

Применяемый режим контроля является поощряющим, то есть сконцентрированным на решении проблем и признании инициатив, или деспотичным, то есть сосредоточенным на негативных санкциях ошибок? Власть централизована, то есть в руках нескольких человек, или децентрализована, то есть разделена между всеми, у каждого на своем уровне?

Политика управления кадровыми ресурсами (прием на работу, управление карьерами и должностями, политика вознаграждения) сфокусирована на краткосрочной или среднесрочной перспективе?

Она способствует формированию поведения открытости, участия, инициативности, или, наоборот, послушания и конформизма?

Ваша компания систематически нанимает сотрудников со стороны, «с улицы», или она приветствует внутреннее продвижение по службе?

Ответы, которые вы дадите на эти вопросы, так или иначе должны существенно прояснить для вас значение структуры в появлении того или иного режима работы, помочь вам сделать выводы об истинном или показном желании вашей компании поддержать мотивацию сотрудников в период кризиса вроде того, который мы переживаем сейчас.

Культура предприятия – это культура средств или культура результатов?

Способ управления – директивный или партисипативный, принимающий участие? Практикуется ли здесь УМОЭ (управление методом оценки эффективности)? Какие типы отношений поддерживает руководство со своими подчиненными? Они базируются на доверии, недоверии, вызове, авторитете или взаимном согласии, конкуренции или сотрудничестве? Обязательно ли соблюдение иерархического пути или, напротив, приветствуются неформальные отношения? Является ли коллектив стороной, принимающей участие в решениях, касающихся его участников, или их ставят перед свершившимся фактом?

Как можно видеть, управленческая культура и традиции, действующие в компании, вносят значительный вклад в вовлеченность сотрудников в процесс или их безынициативность.

Совокупность этих факторов помогает осознать, если в этом еще осталась необходимость, что проблема мотивации должна рассматриваться в качестве системной проблемы и никоим образом ее нельзя сводить до уровня более или менее хорошего качества отношений.

Но что же делать в том случае, если вы не располагаете достаточными полномочиями для прямого воздействия на структуру, чтобы усилить мотивацию? Или в таком случае все свести к тому, чтобы ничего не предпринимать?

Памятуя о моментах, описанных ранее, в этой главе будут рассмотрены следующие вопросы:

– беглое описание различных теорий и методов с точки зрения мотивации,

– мотивация как процесс,

– мотивация как результат управления,

– что возможно сделать, не нарушая структуры,

– конкретный случай: мотивирование в условиях кризиса.

Обсуждение вопроса мотивации невозможно без краткого обзора наиболее популярных теорий по теме, поэтому мы предлагаем их беглое описание. Оно будет сосредоточено на основных вкладах каждой из них.

Пирамида потребностей Маслоу

Эта теория настолько известна, что мы приведем ее только в качестве напоминания.

Рис. 9.1. Пирамида потребностей Маслоу

По теории Маслоу, потребности самоактуализации и признания могут быть удовлетворены индивидами только при условии соблюдения их базовых потребностей. Поэтому бесполезно ожидать, что ваш подчиненный будет искренне вовлечен в работу, если его физиологические нужды и потребности в безопасности остаются неудовлетворенными. И наконец, Маслоу был первым, кто выдвинул мысль о необходимости минимального уровня оплаты труда (рис. 9.1.).

Герберг и гигиенические и мотивирующие факторы

Герберг выделял два основных типа факторов:

Факторы гигиены, жизни и окружения

Условия труда, стабильность занятости, зарплата… Эти факторы – внешние. Их удовлетворение устраняет демотивацию, то есть человек получает удовлетворение, не связанное собственно с задачей.

Факторы мотивации

Обязанности, внимание, возможности карьерного роста и саморазвития, самостоятельность, ответственность – это мотивационные факторы. Эти факторы внутренние (удовлетворение связано с выполнением самой задачи) и развивают удовлетворенность работой. Однако следует помнить, что удовлетворенность не создает мотивацию.

Дополнительная ценность, внесенная теорией Герберга по отношению к Маслоу, состоит в том, что он продемонстрировал следующий момент: по его мнению, факторы гигиены могут вызвать недовольство, но отклик на их потребности, даже положительный, тем не менее не будет мотивировать сотрудника. Следовательно, следует сфокусировать свое внимание на факторах мотивации.

Не путайте удовлетворение потребности и мотивацию. Так, если удовлетворение от работы можно рассматривать как показатель мотивации, следует иметь в виду, что это только результат, а не причина мотивации. Следовательно, мотивация предшествует удовлетворению и придает ему смысл.

Наконец, помните, что можно получать удовлетворение от работы, будучи при этом непродуктивным. Удовлетворенность от работы не обязательно является показателем высокой производительности или результативности.

Зарплата и мотивация

Интересным является тот факт, что заработная плата входит в число факторов гигиены и обстановки по теории Герберга; это означает, как правило, что повышение заработной платы, каким бы обоснованным оно ни было, является само по себе не мотиватором, а просто фактором, который помогает избежать демотивации. Кроме того, помните, что удовлетворительной является не сама зарплата, а, скорее, соотношение, которое проводит работник между тем, что он привносит и что получает, между тем, что заслуживают его усилия и что он получает в ответ.

Адамс в своей теории справедливости добавляет еще один фактор, а именно сравнение, которое может сделать сотрудник между тем, что получает он, и между тем, что получают другие.

Четыре формы заинтересованности[4]

Принимая во внимание тот факт, что не существует мотивации без цели, модель четырех форм заинтересованности является инструментом, позволяющим любому руководителю перевести понятие мотивации в конкретное выражение, то есть в то, что сподвигнет каждого из его подчиненных на активные действия (рис. 9.2.).

Рис. 9.2. Четыре формы заинтересованности

Рис. 9.3. Различные степени форм заинтересованности

Эти четыре формы заинтересованности не существуют в чистом виде вне зависимости друг от друга. Они оказывают влияние друга на друга и могут присутствовать все одновременно, но в разной степени проявления у каждого из ваших подчиненных (рис. 9.3.).

Преимущества данного средства

– помочь каждому лучше определить то, что стимулирует его к действию,

– осознать, что мотивация индивидуальна: то, что мотивирует меня, не обязательно мотивирует моих коллег,

– определить наиболее сильную мотивацию для каждого из своих подчиненных: таким образом вы сможете лучше осознавать мотивацию каждого из них и воздействовать, нажимая на нужные рычаги.

Теории, упоминаемые ранее, позволяют нам сформулировать несколько ключевых моментов, касающихся мотивации:

• не бывает мотивации без цели,

• мотивация не появляется по указке,

• нельзя путать удовлетворение потребностей и мотивацию,

• «мотивировать» иногда обозначает «не демотивировать».

• учитывайте, что мотивация всегда индивидуальна,

• мотивация своих подчиненных предполагает хорошее знание сотрудников и представляет собой инвестиции времени.

Мотивация как процесс

Сколько раз мы слышали эту фразу: «У моих сотрудников нет мотивации!»

Как будто речь идет о постоянном качестве человека, его состоянии! Исходя из этой логики, некоторые рождаются мотивированными по своей природе, а другие нет. К сожалению, все не так. И перефразируя одного известного писателя, «мотивированными не рождаются, ими становятся».

Следовательно, необходимо понять, как это происходит. То есть выявить процесс, который помогает кому-либо немотивированному здесь стать мотивированым в другом месте, и наоборот.

Чтобы сделать это, мы предлагаем вам модель V. I. E. Врума[5], которая состоит из трех базовых понятий:

Valence (ценность)

Instrumentation (соразмерность)

Expectation (ожидание)

Valence (ценность): Никто не будет прилагать усилий, если то, что даст ему это усилие, не имеет ценности в его глазах.

Instrumentation (соразмерность): Никто не будет прилагать усилий, если он не видит связи между соотношением прилагаемых усилий и тем, что он получит взамен.

Expectation (ожидание): Никто не будет прилагать усилий ради того, что, по его мнению, он не способен сделать.

Мотивация сотрудника основывается на постановке трех вопросов:

– Какую ценность работник придает предложенной ему работе? Какое у него представление о ней? Положительное? Отрицательное? Обладающее значимостью или нет?

– Очевидна ли для него связь между предполагаемыми усилиями и «окупаемостью инвестиций»? Соразмерна ли она, соответствует ли прилагаемое усилие (исходя из известных умений сотрудника) вознаграждению? В связи с этим важно не сводить представление о вознаграждении к простому денежному интересу. Доверие новых обязанностей, развитие уровня самостоятельности сотрудника, приобретение новых знаний и умений – это равноценные возможные ответы.

– Связана ли предлагаемая сотруднику задача с его навыками? Роль руководителя важна в данном случае. Убеждение, что можно достичь той или иной цели, – это важная составляющая мотивации. Следовательно, задача руководителя – оценить, кому можно доверить это задание. Помните, что и слишком легкая для достижения цель, и, напротив, та, которую невозможно достичь (нереалистичная), являются демотивирующими задачами.

Каждый раз, когда вы ставите новую задачу подчиненному, она должна учитывать систему V. I.E., иначе вы получаете проблему на уровне модели поведения сотрудника (рис. 9.4.).

Как поддерживать мотивацию, не имея возможности поднимать зарплату?

Рис. 9.4. Модель V. I.E.

Внедрить модель V. I.E. – значит позволить каждому из сотрудников:

– приспособиться к работе,

– получить новые обязанности,

– развить самоуважение (не бывает мотивации ни без веры в себя, ни без положительного видения себя).

Мотивация: следствие управления

– мотивировать своих сотрудников,

– мобилизовать кадровые ресурсы,

– сформировать позитивный синергический эффект,

– привлечь профессионалов.

Эти и еще многие другие формулировки отмечают повальное увлечение большинства предприятий данной весьма перспективной темой мотивирования персонала. В самом деле, какая компания сегодня не имеет хотя бы одно направление, хоть одну формулировку подобного типа в заявлениях о намерениях, которые по большей части являются планами предприятия? Таким образом, выносят трибуны, чтобы увещевать толпу, чтобы «пророчить великие истины», чтобы «сплотить», «объединить» сотрудников вокруг «совместных проектов», тем самым способствуя «приверженности общим ценностям», предполагая, что индивидуальные цели сотрудников и задачи компании совпадают… Является ли чувство принадлежности последней надеждой, за которую цепляются после того, как попробовали все остальное, чтобы «пробудить приверженность» работников, чтобы их заинтересовать хоть сколько-нибудь своей работой?

На наш взгляд, нет необходимости в таком количестве красивых слов, в таких витиеватых фразах, в таком приливе энергии и средств «для пробуждения сопричастности и открытия того, что подтолкнет каждого к действиям в своих интересах и интересах компании».

Тем не менее нужно определить, что мы хотим и о чем мы говорим!

На самом деле нет никаких сомнений в том, что предприятие без великих замыслов не может мотивировать своих сотрудников, а придание «глобального замысла деятельности» значительно превосходит факт постановки краткосрочных целей. Однако нам кажется крайне важным, чтобы компания четко обозначила, сначала для себя самой, а затем и для сотрудников свои ожидания относительно них. От этого ответа и размышления будут зависеть средства, используемые компанией и персоналом.

Предприятие хочет сформировать удовлетворенность?[6]

Вовлеченность?

Мотивацию?

Для снижения отстраненности следует сфокусировать свои действия на удовлетворенности.

Повысить производительность, развить сопричастность к целям предприятия – значит сконцентрироваться на вовлеченности.

Для развития самостоятельности, для предоставления возможности каждому сотруднику полностью реализовать себя, оставаясь самим собой, следует сосредоточить деятельность на мотивации.

Если слова имеют значение, то именно в предпринятых действиях и при помощи действий они реализуются полноценно!

Мотивация – это сила, которая проявляется в ходе личной и профессиональной миссии, которой каждый посвящает себя и которая реализуется в опыте посредством действий и поведений, особенных для каждого. Дать каждому «площадку для приключений», где он сможет развивать свои профессиональные интересы, – главный секрет успеха. Это гарантия развития профессионализма каждого сотрудника, успешности в должности, а также заинтересованности и успеха. А понимание различий (и несоответствия предъявляемым требованиям), – это признание самобытности и нетипичных поведенческих реакций, стимулирование самостоятельности. Прежде всего это согласие разделить свою власть!

Именно предприятие должно подавать такие сигналы и отклики.

У нее в распоряжении есть два средства:

1) осуществлять кадровую политику (подбор, обучение, продвижение по службе, заработная плата), которая подтверждает свое твердое намерение поощрять мотивацию сотрудников;

2) стимулировать желание двигаться дальше, выбирая в качестве руководителей людей, способных подавать пример.

В самом деле, опыт, который мы получили из бизнеса, подводит нас к мысли, что одним из основных условий мотивации является ценность примера, подаваемого непосредственным руководителем (рис. 9.4.). Рис. 9.4. Мотивация: следствие управления

На наш взгляд, это правило соответствует реализации определенной морали в принятии решений и в отношениях, установившихся с/между сотрудниками. Необходимо:

– вызывать доверие,

– обращаться с коллегами справедливо,

– поддерживать простые и прямые отношения.

В действительности этика и мораль могут быть оценены лишь на практике.

Вызывать доверие

Многие руководители ожидают от своих подчиненных, что те будут им доверять. Но на самом деле все с точностью до наоборот! Зная, что труден только первый шаг, что он будет делать в первую очередь? Многие компании проповедуют доверие. В делах, в поведении, в словах преобладает недоверие, отсутствие веры; малейшая ошибка расценивается как недостаточная компетентность; малейшая инициатива воспринимается некоторыми руководителями как сбой системы, потеря власти.

Оказывать доверие, однако при этом не быть наивным или самоубийцей, означает предоставлять своим сотрудникам доступ к определенной информации, определенным обязанностями, к некоторой самостоятельности при принятии решений. Важно отметить, что это должно осуществляться постепенно. Вы готовы к этому?

Обращаться с сотрудниками справедливо

Это не означает, что надо обращаться со всеми сотрудниками одинаково, но рассматривать каждого в соответствии с прилагаемыми усилиями, достигнутыми результатами, их условиями осуществления, и это на основании четких и всем понятных правил. В самом деле, нет большей несправедливости, чем обходиться со всеми одинаково.

Поддерживать простые и прямые отношения

Французская культура придает большое значение социальному статусу, положению в иерархии. В некоторых компаниях «получить назначение» означает перейти границу, сменить поле деятельности, поэтому определенная информация, определенные решения (не считая тех, что носят стратегический характер) ни в коем случае не должны «спускаться» с высоты того или иного статуса. В других предприятиях руководство засело в своих кабинетах, и с ним можно встретиться только в случае серьезной проблемы. В этой ситуации назначение встречи с ним требует осуществления опасного, сложного, даже исключительного подхода. Самое мягкое, что можно сказать по этому поводу: такие меры явно не упрощают процесс коммуникации. Время крепостей и бастионов прошло. Господа, откройте ваши двери, откройте ваши уши, так вы будете более продуктивны и заслужите больше доверия.

Слушать – Консультировать – Помогать – вот ваша задача! И помните, что изменить отношение – значит изменить результаты.

В отличие от всем известного изречения «делайте то, что я говорю, но не делайте то, что я делаю», правильный руководитель:

ГОВОРИТ ТО, ЧТО ОН ДЕЛАЕТ, И ДЕЛАЕТ ТО, ЧТО ОН ГОВОРИТ.

В этом заключается доверие к руководителю! Каждодневное требование – подтверждать ваше заслуженное доверие вашим каждодневным поведением, вашей личной вовлеченностью. Именно совпадением ваших слов с делами вы сможете завоевать доверие сотрудников. Никакие красивые слова, никакие речи не выдерживают конкуренции. Никакие изменения, даже проведенные по закону, не преуспеют без изменения управленческого поведения. Так, повседневное поведение руководителей пробудит в сотрудниках мотивацию и укажет дорогу к успеху компании.

Национальная традиция, в которой мы пребываем с младенческого возраста, приучила нас акцентировать внимание на пробелах, слабостях, моментах, требующих улучшения, а не на успехах. Именно по этой причине, несомненно, мы охотнее интересуемся теми проблемами, которые «буксуют», и людьми, которые сталкиваются с наибольшим количеством трудностей. Их быстро призывают к порядку, затягивая таким образом в спираль демотивации.

И наоборот, многие результативные сотрудники удивлены, обнаружив по прошествии некоторого времени, а то и нескольких лет, проведенных на службе, что они не всегда знают, что вообще их начальник думает об их работе (так как тот слишком занят тем, чтобы его собственное начальство заметило его труды).

Сталкиваясь с такими реакциями или с отсутствием реакции, одни постепенно теряют интерес к работе, отстраняются от жизни предприятия; другие в зависимости от ситуации занимают позицию безучастности, возмущения или недовольства (пример: один будет постоянно предъявлять больничные листы; у другого будут повторяться постоянные мелкие инциденты на работе).

Это классическая ситуация, к сожалению, широко распространенная повсюду на предприятих, и она раскрывает ряд ключевых идей:

– нет ничего хуже равнодушия,

– получение одобрения и признания жизненно необходимо,

– предпочтение отрицательных знаков внимания, чем вообще их отсутствие.

В любом случае изначально инициатива мотивационного процесса принадлежит исключительно руководителю.

По этим причинам мы предлагаем вам приступить к реализации стратегии МЕНЕДЖМЕНТА УСПЕХА: подавать положительные прямые сигналы признания и одобрения.

УЧИТЕСЬ НАСТИГАТЬ ЛЮДЕЙ ВРАСПЛОХ ВО ВРЕМЯ ИХ БЛАГОДЕЯНИЙ!

Несколько полезных советов для эффективного и действенного, прямого и позитивного выражения признательности, похвалы, знака благодарности:

– оценка должна быть адекватной,

– искренней,

– основанной на фактах,

– дозированной, подходящей для сотрудника и его успеха.

Действительно, бывают фальшивые одобрения, которые больше похожи на демагогию и на лесть. Тогда они производят эффект, обратный желаемому.

Мы можем классифицировать знаки признания по четырем категориям, в зависимости от того, положительные они или отрицательные, сосредоточенные на фактах или на человеке (рис. 9.5.).

Рис. 9.5. Знаки признания

* Руководитель не должен подавать необусловленные знаки неодобрения.

Несколько простых действий:

– хвалите даже частичный результат,

– хвалите даже то, что является обычным действием, а не только исключительные достижения,

– хвалите тут же, искренне,

– учитесь больше акцентировать внимание на положительных моментах деятельности сотрудников, а не на отрицательных,

– не бойтесь хвалить пусть неловко, неумело, но искренне,

– не хвалите всех сразу одновременно,

– констатируйте позитивные последствия.

Такова спираль успеха. Успех влечет за собой другой успех и формирует самоуважение. Оно в свою очередь пробуждает желание двигаться дальше, развиваться и прогрессировать, стимулировать развитие новых навыков и умений. Официальная благодарность предприятия (в различных формах) действует как виток положительной обратной связи; именно поэтому можно только искренне удивляться острой нехватке знаков одобрения в начале XXI века на французских предприятиях!

Проявлять косвенные знаки одобрения

Итак, совершенно очевидно, что проявление прямых знаков одобрения укрепляет веру в себя, самооценку ваших подчиненных и пробуждает в них желание двигаться дальше, но не все ситуации профессиональной жизни позволяют реализовать их.

Важно отметить, что существуют иные способы поощрить своих коллег: это косвенные знаки одобрения.

Проясните ситуацию по вашей манере управления косвенными знаками одобрения

Как вам кажется, какое одобрение важнее всего формировать?

Косвенное выражение одобрения

– Спокойное выслушивание сотрудников и учет их мнений являются одним из наиболее сильных выражений одобрения. Оно обозначает признание: чьего-либо опыта, качества его аргументов и доводов, рассуждений, методов, решений.

– Поощрение инициативы.

– Опрос мнения сотрудников.

– Предоставление возможности объяснить и обучить других сотрудников в ходе рабочих совещаний.

– Делегирование сложных и интересных задач означает предоставление возможности доказать свою компетентность, способность к адаптации, к преодолению трудностей.

– Достижение свободы высказывания сотрудников.

– Доверие и поручение новых обязанностей.

Признание своих ошибок

Некоторые руководители, особенно молодые, новоиспеченные, едва вышедшие из университетов, полагают, что не стоит демонстрировать свои слабости и давать повод для нападок, чтобы не потерять кредит доверия. Поэтому они настолько жестко придерживаются своей линии поведения, что отрицают абсолютно все ошибки, которые могли бы совершить, и даже пытаются свалить вину на одного из сотрудников. Именно тогда его выставляют изобличенным, обвиненным в небрежности или даже некомпетентности. Такое поведение, все чаще встречающееся в наши дни, хотя в это сложно поверить, и имеет катастрофические последствия для имиджа руководителя и для его будущих отношений с командой. Так, желая «обелить» себя, он разрушает стержень доверия, который он так берег, на неопределенный срок и тем самым доказывает отсутствие смелости перед вышестоящим руководством.

Быть руководителем – значит уметь принимать определенные риски и признавать свои ошибки. От этого ваше влияние будет лишь сильнее, а доверие вашей команды – выше.

Кроме того, признание своих ошибок помогает принимать ошибки других и снова демонстрирует ценность вашего примера. В этом и заключается, собственно, ваша должность.

Как сотрудник сможет прийти к вам, чтобы предупредить о только что совершенной ошибке, когда он знает вашу реакцию на ситуации подобного рода (отрицание, поиск виноватого)?

«Там, где царит страх, цифры лгут».

Хотя ошибка расценивается как «этап на пути к успеху» и имеет обучающую ценность для извлечения уроков, реакция может последовать незамедлительно. Если этого не произойдет, может оказаться слишком поздно для принятия мер и у последствий ошибки будет иной эффект. Помните, что без права на ошибку по факту, а не только на словах, самостоятельность, осознание ответственности и инициативность иллюзорны.

Что можно делать, будучи руководителем среднего звена, не нарушая при этом структуру

– Управляйте только своими непосредственными подчиненными.

– Определяйте ежегодно основные цели и приоритетные задачи для каждого из сотрудников.

– Обозначайте место и должность каждого.

– Определяйте четкие и точные правила игры.

– Наказывайте за нарушения правил (как в профессиональных, так и в личных отношениях).

– Привлекайте команду к полученным результатам и к возможностям улучшения производительности и качества.

– Определяйте ситуацию по результатам действий и доводите до сотрудников последствия ошибок и успехов.

– Помогайте своим сотрудникам в случае трудностей конкретными действиями.

– Максимально содействуйте практике самоконтроля.

– Развивайте самостоятельность, диверсифицируя задачи, делегируя, доверяя ответственность.

– Отдавайте предпочтение индивидуальным, а не групповым беседам.

– Хвалите коллег, которые выражают свои мысли, и публично поощряйте новаторов.

– Объясняйте авторам идей, почему их идея была поддержана или отклонена.

– Содействуйте образованию и самосовершенствованию.

– Вовремя предупреждайте всех сотрудников о текущих и грядущих изменениях.

– Оставляйте отрицательные комментарии по поводу работы, а не по поводу сотрудников, если результаты неудовлетворительные.

– Хвалите, когда получены хорошие результаты.

– Управляйте и развивайте свою собственную мотивацию.

Логика послушания заменяется логикой ответственности, инициативы и новаторства.

Роль непосредственного руководителя

Роль прямого, непосредственного руководителя в мотивации своих подчиненных, а значит, и в результатах производительности своей команды имеет первостепенное значение.

Именно руководителю принадлежит право:

– сделать первый шаг, чтобы лучше узнать своих сотрудников,

– создать условия для мотивации благодаря своему каждодневному поведению и личной заинтересованности,

– предоставить каждому сотруднику в зависимости от его компетенций и самостоятельности «площадку для приключений» (новые обязанности, принятие решений), способные вызвать в нем заинтересованность,

– организовать менеджмент успеха, основанный на оценке сильных сторон и успешных действий,

– стимулировать инициативность и ответственность, предоставляя каждому полномочия и средства для их реализации.

Поэтому следует стремиться к тотальному менеджменту. Его успех приходит прежде всего путем ежедневных изменений в модели поведения, а не путем реформы структур, неизбежно обреченных на провал при отсутствии фактических перемен самих управленцев.

Поддерживать свою мотивацию

Для мобилизации своих сотрудников и формирования их мотивации необходимо, чтобы вышестоящий руководитель сам был мотивирован. Следовательно, борьба с собственной деморализацией и поддержание вашей мотивации являются приоритетами управления.

Познай себя сам и поддерживай уверенность в себе.

Познай свой темперамент и прими себя: будь позитивным или по крайней мере доброжелательным по отношению к себе самому.

Примеры. Поль знает, что он довольно властен в своей манере воодушевления команды. По этой причине некоторые его опасаются и не решаются высказывать свои идеи, но все ценят безопасность работы с ним: «Это просто, всегда знаешь, что нужно делать и чего он не любит».

Бернар имеет склонность к участию, его порой упрекают в некотором попустительстве, но все единодушно признают его талант внушать доверие и энтузиазм. Нет сомнениям в себе, нет чрезмерному чувству вины, дать прекрасному таланту быть самим собой – вот основа мотивации.

Определить место своих компетенций и их реализации.

Повседневная жизнь, рутина могут заставить всех забыть о своих талантах, способностях или обезличить их. Раз в году каждому работнику имеет смысл определять уровень своих компетенций относительно:

• знаний (чистое познание),

• умений (способность выполнить техническую или административную задачу).

Это также даст ему возможность актуализировать свое curriculum vitae (резюме) и таким образом оценить прогресс за год.

Каждую неделю можно отмечать два или три вида деятельности, от которых он получил удовлетворение, чтобы избавиться от впечатления «ничегонеделания» или «обыденной работы» и закрепить в сознании свои успехи.

Определить свои мотивы и стремления в работе и удовлетворить их.

Необходимо конкретнее сосредоточиться на своих нуждах и желаниях и определить их, задавая себе следующие вопросы:

– К чему я более склонен:

• к повышению уровня комфорта (удобное расписание, приятное окружение, просторный кабинет),

• к приобретению знаний (обучение управлению, знакомство с работой других отделов компании, к технологии обработки первичных материалов, используемых в моем сообществе),

• к использованию власти и полномочий (самому обрабатывать рекламации клиентов, принимать решения по инвестициям),

• к повышению зарплаты.

Эти разнообразные потребности существуют у каждого из нас, но один выбирает приоритет благосостояния и комфорта, другой предпочтет власть, третий – зарплату. Осознание своей наиболее «насущной» потребности является первостепенным, если вы хотите управлять своей мотивацией.

Найти ответы, чтобы сполна удовлетворить свои стремления.

Соответствие опыта профессиональной жизни и своих личностных стремлений – это каждодневный труд. Наши желания быстро эволюционируют: как только одно из них осуществляется, тут же появляется другое. Содержание и условия труда также подвержены постоянным изменениям.

Наблюдения за «чемпионами мотивации» показывают, что они внимательно прислушиваются к своим собственным разочарованиям и очень тщательно прорабатывают их.

Управление разочарованиями

Исследуя природу разочарований, мы смогли вывести следующий подход:

Преобразуйте разочарование в задачу, требующую решения, затем в цель, которую необходимо достичь.

Примеры. У Шарля складывается впечатление, что он поглощен своей повседневной работой, она его затягивает; ему кажется, что он глупеет. Какой проект мог бы помочь ему выйти из этой рутины? Руководство его предприятия говорит об организации самоконтроля. Он просит, чтобы его отдел выбрали для тестирования проекта. Этот новый проект выводит его из рутинных повседневных обязанностей.

Дидье испытывает недовольство от того, что его вышестоящий руководитель постоянно отсутствует, практически недоступен. На сегодняшний день его цель – это добиться беседы с ним по меньшей мере на два часа в месяц.

Умение работать методом проектов.

Одним из способов мобилизации своей энергии является постоянное наличие пока не реализованных планов и идей. Следующим шагом будет их реализация (нельзя попадать в ловушку множества начатых и не доведенных до конца проектов), добиться его успешного завершения и отпраздновать успех (рассматривайте завершение профессионального проекта как естественный способ подпитаться его успешностью).

Быть требовательным в повседневном отношении к другим, чтобы защитить свой тайм-менеджмент.

Для работы методом проектов необходимы:

– смелость спрашивать: например, попросить провести тестовый запуск самоконтроля в отделе или быть ответственным за описание методики;

– умение отказывать, когда вышестоящее начальство или коллега хотят дать вам работу, которая не входит в ваш круг обязанностей и/или неприятна вам;

– уметь договариваться о новых целях и новом уровне ответственности.

– Познать и принять себя

– Поддерживать веру в себя

– Определить свою основную мотивацию в работе и удовлетворить ее

– Управлять разочарованиями

– Работать методом проектов

– Быть требовательным в повседневной деятельности и в управлении временем

Чтобы завершить эту главу, посвященную мотивации, мы предлагаем вам конкретный пример действий, направленных на стимулирование мотивации в компании в период кризиса.

Рис. 9.6. Проблематика преодоления трудностей

Как реагируют предприятия, столкнувшись с проблемой конкуренции?

1. Они инвестируют в новые продукты или даже новые рынки (диверсификация).

2. Затем, чтобы приспособиться, они проводят структурные реформы (уменьшение числа руководящего эшелона, создание новых служб).

3. Уже на третьем этапе они задаются вопросом, как сделать так, чтобы люди приняли эти изменения.

Ответом для этого чаще всего служит обучение персонала.

То есть сотрудники редко вовлечены и приглашены к участию в изменениях, и относительно того, что касается процесса внедряемых перемен, их мнением редко интересуются. И поэтому сотрудники встречают сопротивление, проявляющееся то там, то здесь: мотивации это тоже не добавляет.

Чтобы быть успешным, предприятию нужны:

– До тех пор, пока кадровые ресурсы будут рассматриваться как пятое колесо в телеге, проблема мотивации никуда не исчезнет. Эффективность перемен, какой бы она ни была, исходит прежде всего от людей. Управление человеческими ресурсами не может больше приравниваться к безболезненному проведению структурных и/или технологических изменений, отдавая предпочтение производительности. Напротив, оно предполагает использование «закваски», состоящей из профессионалов, первичной и важнейшей составляющей успеха структурных и/или технологических перемен (рис. 9.6.). Очевидно, что такое изменение парадигмы, пусть даже в теории, сталкивается с массой трудностей, сопротивлением перехода к реальным действиям.

Нет необходимости приводить такие примеры.

В изобилии можно встретить предприятия, какого бы масштаба и рода деятельности они ни были, в которых приоритетность по-прежнему отдается технологичности или структуре в ходе внедряемых изменений. Обратные случаи встречаются, но гораздо реже.

Состояние дел

Малое производство со штатом в 400 человек, субподрядчик крупного автомобильного производства, предприятие Х, на грани банкротства, было выкуплено группой Y. Вновь назначенный генеральный директор, опытный специалист и практик, приступает к оценке состояния дел.

Отсутствие стратегии предыдущих руководителей привело предприятие к тому, что оно делало все и ничего. Имидж бренда компании на рынке – самый низкий (слабая производительность – низкое качество – у конструкторов нет доверия).

– Банки больше не работают с ними, у них нет доверия.

– Материальная база устарела и находится в плохом состоянии.

– Уровень квалификации персонала в среднем довольно низкий, несмотря на присутствие нескольких настоящих профессионалов, но те уже давно опустили руки.

– Персонал, частично дезориентированный, настроен скептически, но при этом вовсе не безропотный и покорный.

Проведя оценку состояния сильных и слабых сторон компании, генеральное руководство обращается к нам.

Цель: за двухлетний период сделать предприятие конкурентоспособным благодаря полученной сертификации качества, качество становится двигателем мобилизации и конкурентоспособности. Необходимо бросить вызов людям.

Внедренный процесс

– Для начала генеральное руководство собирает весь персонал и объявляет свою первую цель: снять компанию «с мели» максимум за два последующих года и удержать ее на плаву.

– Основной залог успеха, определенный руководством, таков: «Приоритет за персоналом: мы достигнем успеха вместе или вместе умрем. Успех придет с вашей помощью и для вас!»

В течение последующих трех месяцев весь персонал предприятия небольшими группами от двенадцати до пятнадцати человек был приглашен к руководству и консультанту с целью осветить состояние дел компании и смежных отделов.

– Всем были предоставлены и объяснены финансовые результаты.

– Напомнили о цели.

– Были проанализированы сильные и слабые стороны каждой службы, каждого отдела совместно с участниками и определен краткосрочный план действий (на три месяца) с заинтересованными лицами (собрания длятся не более часа, но требуется около трех часов на группу действия).

– Мониторинг и рекомендации для каждого плана действий обеспечивает консультант.

– Каждые три месяца цели пересматриваются и актуализируются в зависимости от полученных результатов.

– Цель проста: постепенно добиться развития каждого отдела, каждой службы, то есть без пробелов на каком-либо уровне, какой бы он ни был (технический, структурный, межличностный). Внедрить непрерывное образование в ходе всего процесса для того, чтобы позволить всем способствовать развитию своей должности, своей производительности, качеству бесперебойной работы без глобального изменения относительно линии визирования целей предприятия.

– Постепенно через ежедневные действия, реакции изменение становится естественным состоянием. Умонастроения, менталитет меняются.

– Конечно, не все к лучшему в этом лучшем из миров, и этот «муравьиный» труд требует от каждого значительных личных инвестиций (не все готовы пойти на это).

– Нужно постепенно:

• развивать разносторонность,

• согласиться на принятие решений, которые выходят за рамки полномочий,

• принимать свои ошибки,

• научиться работать вместе (что предполагает конфликты),

• научиться говорить «нет» и принимать отказ в свой адрес,

• больше не хранить всю информацию для себя, а предоставлять ее всем и как можно оперативнее (что довольно сложно),

• внедрять самоконтроль,

• увидеть его возможности.

– Каждый руководитель группы (младшее руководящее звено или исполняющие обязанности), каждый руководитель службы (кадры) имеет приоритетную цель: стать наставником и информатором.

Поэтому все приходят к тому, чтобы постепенно оставить прежние роли, прежний функционал их должности в пользу новых ролей, новых моделей поведения, где нужно отыскать почву под ногами.

– Так одновременно с целями эволюционируют и функции, меняется видение…

Каждый месяц работникам сообщают о результатах деятельности компании. Одновременно с этим осуществляются инвестиции в производственные механизмы, а также набор более квалифицированных специалистов (в ограниченном количестве). С целью экономии финансов инвестиции в материальную базу проводятся исходя из опыта и умения операторов. Таким образом, нет необходимости закупать технику на рынке, ее можно купить даже у своих коллег, в таком случае операторы будут продуктивно ее использовать даже при наличии минимального образования.

– И в самом деле, несмотря на то что мы начали с упадка, результаты не заставили себя ждать:

• производительность и качество значительным образом увеличились,

• процент брака, как и процент ремонта, существенно снизился (с 8 до 3 %),

• благодаря обучению и материальным вложениям предприятие может выпускать более востребованные и сложные детали (следовательно, более высокой стоимости),

• его конкурентоспособность возросла, и новые рынки открыли свои двери,

• конструкторы (франузские и даже зарубежные) возвращаются,

• вернулось и доверие банков.

Нам не удалось бы достичь таких результатов без вовлечения всего персонала. Нами была пересмотрена политика зарплат и премий: в конце первого года каждый сотрудник получил особый бонус, в конце второго года было введено участие в распределении прибыли и долевое участие, в конце третьего – закончилось строительство второго завода. Спустя три месяца он был введен в эксплуатацию.

Какие уроки можно извлечь из подобного опыта?

– Управление изменениями в период кризиса может оказаться выгодным.

– Цель была четко обозначена для всех.

– Целостность и единение всего штата компании с самого начала деятельности имели первостепенное значение.

– Ключевым элементом процесса изменения был персонал (пример: приобретение оборудования на основании навыков).

– Перемены внедрялись постоянно и постепенно (политика маленьких шагов и пересмотр целей каждые три месяца).

– Внедренный мониторинг базировался на достижениях (а не трудностях), полученных за короткий срок, а конечная цель была сохранена лишь как линия.

– Весь руководящий состав действовал соответствующим образом на протяжении всей деятельности и был лично заинтересован и вовлечен в процесс.

– Развитие предприятия осуществлялось согласно системе (новая образовательная политика – новая зарплатная политика).

– Создание мотивирующих условий предполагает внедрение соответствующего управления с мобилизацией интеллекта (небольшие рабочие группы с руководителями = наставниками).

– Для мотивации персонала требуются затраты времени.

– Обучение может и должно быть инструментом изменений в компании.

– Качество – движущая сила мобилизации персонала и конкурентоспособности предприятия.

На переменчивом рынке со слабой разборчивостью, отмеченном все более и более стремительным развитием технологий, обеспечение выживания, адаптации и стабильности предприятия – это вызов, который предполагает одно ключевое условие успеха:

«Осознание того, что развитие компетенции лежит в основе экономической конкурентоспособности»[7].

Руководителям необходимо осознать это и извлечь вытекающие из этого постулата следствия и решения. Рассмотрим, как это сделать.

Сделать из предприятия каждодневное место обучения – это стратегическая задача каждого руководителя предприятия. Именно на его долю выпадает задача:

– разжечь искру;

– культивировать новое мышление, новый подход к обучению на предприятии и при помощи предприятия. Оно должно пробуждать у всех желание развивать профессиональные навыки не для того, чтобы адаптироваться и подстраиваться под изменения, но для того, чтобы предшествовать им, предвидеть их. Чтобы реализовать это, необходимо составить перечень, а порой даже приходится выискивать невостребованные или мало используемые залежи навыков и умений;

– определить перспективные проекты, в которых данные навыки могут быть востребованы, задействованы, а затем усовершенствованы (пример: улучшить качество продукции);

– принять решение о политике сопровождения (Какая политика обучения? Какова оценка результатов? Какова политика управления карьерой и должностями? Кто в значительной степени повлияет на отношение сотрудников к развитию их компетенций и одновременно конкретизирует значение, которое руководство придает или не придает этом?;

– привлечь всех руководителей к определению потребностей, к реализации собственно обучения, к его оценке, а также к определению его роли для развития самостоятельности своих сотрудников.

Все это предполагает, что руководство предприятия считает развитие профессиональных навыков важнейшей задачей, которая придает законную силу не менее важным инвестициям (финансовым, временным…), как и другим немаловажным функциям предприятия. «Таким образом, обучение становится стратегической позицией предприятия»[8].

В некоторых компаниях уже громогласно провозглашают важность, которую приписывают образовательной роли руководства. Она принимает различные формы в зависимости от ситуации:

• наставничество/товарищество,

• обучение по совместительству,

• обучение, проводимое руководством в университетах предприятий.

– Хотя большинство из вас заявляют, что заинтересованы и готовы взяться за эту новую обязанность, вы единодушно сокрушаетесь по поводу моря проблем, снижающих вашу эффективность в новой роли.

– «Загруженность работой, которая возложена на нас, не уменьшилась, а наоборот. У нас не хватает времени, чтобы сделать все!» Таким образом, эта новая роль очень часто отходит на второй план. Приоритетом остается производительность.

– «Желание обучать людей – это прекрасно. Но я никогда не был педагогом. Как понять, правильно ли я подхожу к делу, продуктивна ли моя деятельность?» Следовательно, отстутствие педагогического образования может стать важным препятствием.

– «Это не дает нам ничего. Это еще одна работа. Я надеюсь, что в конце концов компания сможет вспомнить об этом».

– «Очень здорово обучать людей, развивать их навыки и умения, их разносторонность. Но как потом справляться с их требованиями надбавок и повышений?»

Все эти замечания и вопросы, впрочем, вполне закономерные, прекрасно демонстрируют трудности, которые ждут руководителей, готовых вступить в игру. То же касается и двойного ограничения, в котором вы находитесь, будучи руководителем команды, с одной стороны (с средствами воздействия), и педагогом – с другой (без средств на сей раз).

– Таким образом, хотя общепризнано, что одна из основных ролей руководителя – обеспечить исполнение и рост своих сотрудников, становится ясно, что на деле мы испытываем острый дефицит средств и подлинного осознания этой педагогической функции, что серьезно тормозит осуществление и продуктивность данного процесса.

Попросить руководителя развить его педагогическую роль – значит определить с ним ключевые этапы процесса, которые он должен будет внедрить, а также разъяснить ожидаемые результаты его деятельности. Это значит позволить каждому найти свое место и стать более результативным.

Реализовать образовательную функцию – значит:

– проанализировать нужды сотрудников,

– провести обучение,

– оценить результаты.

Проанализировать нужды сотрудников

На наш взгляд, непосредственный руководитель находится в наиболее выгодном положении для анализа потребностей в обучении его подчиненных. Вы можете ежедневно на практике определять сильные стороны и моменты, требующие улучшения знаний того или иного сотрудника из вашей команды.

Знаете стратегию компании или по крайней мере ориентиры, определенные для вашего направления и участка работ. Вы в курсе потребностей, мыслей и мотиваций вашего персонала и поэтому легко справитесь с определением направления обучения коллег, вы сможете добиться согласования целей вашего подчиненного с целями и задачами предприятия, отдела. Кстати, напомним, что переговоры об оценке являются самым благоприятным моментом для совместного осуществления этого подхода. Руководитель и подчиненный вместе определяют задачи обучения, которые необходимо реализовать (с точки зрения знаний, умений, навыков), а также выявляют наиболее подходящую форму процесса обучения: обучение на рабочем месте, совмещение учебы с работой, университет предприятия, сторонние организации и т. д.

Развитие осознания ответственности и мотивации к работе также происходит путем приведения каждого сотрудника к осознанию и пониманию собственной ответственности (о чем слишком часто забывают), а следовательно, к выбору своего профессионального развития. Тем самым руководитель и подчиненный делят солидарную ответственность (пример: Индивидуальный Профессиональный Проект в E. D.F.).

Проводить обучение

Предположив, что форма планируемой деятельности соответствует обучению на предприятии или в отделе, вы должны задать себе следующие вопросы:

– Принимая в расчет поставленные задачи, что конкретно необходимо сделать?

• Предоставить четкую информацию.

• Обучить знаниям, умениям, навыкам.

– Кто является самым компетентным специалистом в данной области?

– Кто является самым лучшим преподавателем в данной области?

Затем выбранный представитель (может быть, сам руководитель) должен организовать обучение с соблюдением следующих принципов:

– Взрослый человек прежде всего учится, чтобы ДЕЙСТВОВАТЬ (делать что-то конкретное, практичное: сохранить свое место, улучшить свое положение).

– Взрослый человек стремится к ПОЛЬЗЕ. Поэтому обучение должно исходить из ежедневных рабочих ситуаций – это раскроет ему суть и точные причины возникающих проблем, и он научится решать их.

– Основное значение имеет не то, что выучено, а то, что применяется в практике повседневно. Более того, необходимо чередовать обучение и практическое применение.

– Взрослому человеку необходимо знать цели, к которым он стремится, и он должен иметь возможность оценить этапы, которые ведут его к этим целям.

– Он испытывает ужас провала. Поэтому предпочтение отдается педагогике успеха, а не обучению методом проб и ошибок.

Оценить результаты

– Оценивание обучения на рабочем месте, на наш взгляд, можно определить по качеству выполненной работы.

Таким образом, оператор-наладчик будет действительно обучен, только когда он:

• будет знать теорию эксплуатации и наладки (знания сигналов аппаратуры, принятые ответные сигналы: знания);

• приобретет опыт в этом деле (уметь распознавать эти сигналы, реагировать и повторять их в нужное время: умения);

• демонстрировать позитивное отношение: чувство ответственности, профессиональную сознательность по отношению к своей работе (соблюдение правил техники безопасности, обслуживание, качество продукции: навыки, самостоятельность).

– Потенциальные ошибки должны быть использованы в качестве помощи в ходе контроля обучения.

1. Попытайтесь определить, где находится ошибка:

• Детально проанализируйте каждый этап полученных выводов.

• Каждый раз спрашивайте себя, чему соответствуют выполненные операции.

2. Дать толкование значению ошибки или проблемы:

• Попытайтесь понять, почему она была совершена. Выявите теоретическое, технологическое, эксплуатационное недопонимание.

• Каких способностей не хватило в данной ситуации: внимание, оценка/решение, память.

Нетрудно догадаться, что оценка обучающей деятельности может быть проведена, только исходя из точного определения целей обучения, которые были поставлены, и критериев оценки успеха.

Исходя из чего мы узнаем, что вы овладели тем или иным навыком, операцией, видом деятельности.

Как мы только что увидели, становление образовательной роли руководства встречает организационные и кадровые противоречия. Именно поэтому важно не только структурировать образовательную функцию, но что, может быть, главное, и создать условия успеха для ее реализации.

Время для новой роли

Формирование профессионализма своих подчиненных требует времени и доступности, которые тем более важны в данный момент, со стороны руководителя. Время и доступность (качественные элементы в нашем вопросе) подразумевают, что вы постепенно будете отходить от жестких установок производства, хотя при этом сохраните объединяющую роль, чтобы иметь возможность эффективно посвятить себя этой новой роли. Это предполагает новую организацию работы, основанную на чувстве ответственности и самостоятельности каждого из членов команды.

Сопротивление менталитета в действии очень сильно: как со стороны руководства, так и со стороны самих заинтересованных в этом сотрудников, порой даже в большей степени от сотрудников (которые находят свою реализацию в производстве), но только такой ценой сможет развиваться и эволюционировать профессионализм предприятия!

Рассматриваемая в таком контексте и снабженная такими средствами образовательная функция руководства обретает смысл. Однако она еще не признана до конца.

Признание образовательной функции

Образовательная роль руководства получит свою полную реализацию и подлинную эффективность, только когда руководителей, главных наставников своих подчиненных, будут оценивать и расценивать согласно тому, как они исполняют свою роль, согласно их результатам. Только это признание в организации может дать руководителю обоснованность и стимулировать ожидаемые изменения мышления и модели поведения.

Однако сведение образовательной роли руководства к одному лишь развитию технических навыков было бы ошибкой. Педагогическая функция – это сквозная функция, которая должна пронизывать все действия руководителя. И поскольку управлять – это прежде всего ПОМОГАТЬ РАСТИ своим сотрудникам, именно вы должны научиться преобразовывать управленческие ситуации, в которых вы задействованы (собрания, совещания по оценке, ведение проекта…), в образовательные возможности, в ритуал приобщения к инициативе и ответственности.

При этом всегда стоит держать в уме размышление: «Кому это выгодно?» – то есть для кого данная ситуация будет наиболее обучающей, выгодной больше всего. Вы становитесь ДЕТЕКТИВОМ ответственности, ШЕРЛОКОМ ХОЛМСОМ инициативы.

Таким образом, возлагать ответственность, делегировать новые миссии, помогать принимать нелегкие решения, развивать самостоятельность, вести каждого к тому, чтобы он стал хозяином своих проблем, – таковы ситуации с высокой обучающей ценностью, которые следует рассматривать как средства развития профессионализма ваших сотрудников.

Предлагая помощь и советы в ходе всей деятельности, оценивая вместе с заинтересованным сотрудником свершившийся прогресс (с точки зрения знаний, умений, навыков, уверенности в себе…), вы полностью реализуете свою роль:

Быть наставником успеха предприятия и людей!

Эти пять глав о круге обязанностей, сосредоточенных на коммуникации, изложили вам принципы действия и методику работы. Овладение ими необходимо, но недостаточно: чем более отчетливо руководитель сумеет принять на себя обязанности, сфокусированные на организации, тем легче ему будет реализовать свои обязанности, сконцентрированные на коммуникации.

В самом деле, мы убеждены, что в этой сфере обязанности, сконцентрированные на организации, служат ориентирами, вехами, и далее эффективность руководителя зависит от его способности и желания быть вовлеченным во взаимодействие с сотрудниками.

Чтобы более осознанно принимать реальные и предполагаемые риски в отношениях с подчиненными, руководитель не должен экономить на вложениях в более качественное самопознание, чтобы не потерять себя… Миф об идеальном руководителе изжил себя!

– Примите тот факт, что вы не можете все знать.

– Примите тот факт, что вы не умеете все делать.

– Примите тот факт, что вы не совершенны.

Для того чтобы суметь, наконец, как я уже сказал, более осознанно и более ясно воспринимать себя настоящим, подлинным!

Конечно же, необходимо принимать логические рациональные решения! Однако это картезианское измерение не является единственной целью: свести риски к минимуму, потому что не получится устранить их навсегда.

За десять лет опыта работы консультантом я столкнулся со множеством руководителей компаний и различными более или менее важными управленцами. Каждый раз и те, и другие выдвигают на первый план три вещи, которые я рассматриваю как фундаментальные в создании и стабильности предприятия.

Некоторым руководителям отделов или служб, которые тоже являются своего рода «боссами», можно провести аналогию с этими идеями.

– «Интуиция момента»

Почувствуйте, предчувствуйте, ощутите раньше других продукт или услугу, которая пойдет на рынок, и доверьтесь этой интуиции. Все великие решения рождаются и созревают в интуиции. Это также необходимо и в отношениях.

– Потом и только потом анализируйте, оценивайте, подсчитывайте, чтобы свести риск к минимуму.

– И наконец (и может быть, это главное), РЕШИТЕСЬ. Решитесь довериться своей интуиции и дойти до конца. Решитесь дойти до края, не считая, не размышляя, не сомневаясь, чтобы действовать эффективно и воплощать идеи в жизнь. Вкладывайте прежде всего все силы в себя для борьбы со своими страхами, опасениями, своими слабостями; для того чтобы потом пробудить желание других пойти за вами по волнующему пути творчества и действия… «Мыслить глобально, действовать локально», – писал Рене Шар.

Не в этом ли заключается роль руководителя?

Хотя, несомненно, делегирование – это эффективное средство для развития компетенций и самостоятельности сотрудников, следует задать себе вопрос, каким способом можно развить эту самостоятельность в повседневном управлении, чтобы помочь им «расти». Быть продуктивным – это значит реализовать «договорной менеджмент».

Действительно, нельзя одинаково управлять двадцатипятилетним сотрудником, который только что приступил к должности, и сорокалетним сотрудником, который обладает богатым опытом и профессионализмом, «доказанным на практике».

Для начала вот краткий перечень этапов развития самостоятельности:

– зависимость;

– контрзависимость;

– независимость;

– взаимозависимость.

Уровни самостоятельности определяются, исходя из трех критериев:

– то, что человек умеет делать: его знания, его умения…

– то, что он может делать: его свобода действий и средства, имеющиеся в распоряжении…

– то, что он хочет делать: его желание, его мотивация…

Рис. 11.1. Треугольник эффективности

Из ответов на эти вопросы исходит положение сотрудника касательно уровней самостоятельности.

Поэтому ответы на вопросы позволяют определить степень самостоятельности подчиненного:

Рис. 11.2. Определение степени самостоятельности

Развитие каждого сотрудника должно включать в себя множество параметров, и оно не следует по линейному пути развития.

Рис. 11.3. Уровни коммуникации менеджера

Управлять командой – значит вести людей каждую минуту с учетом отдельных миссий каждого и в переменчивом окружении.

Следовательно, стиль руководителя зависит от:

– особого контекста, окружения;

– личности, должности и стиля «управляемого»,

– степени самостоятельности, которую нужно предоставить каждому и которая варьируется в зависимости от навыков, умений и мотивации людей.

Решетка стилей управления позволит выбрать подходящий стиль для каждого из сотрудников в зависимости от его потребностей и степени самостоятельности.

Пять способов формирования самостоятельности

1. Мало самостоятельности

Сотруднику необходимы «знания». Это может быть начинающий специалист или новичок, не владеющий технологией и способом действия. Сотрудник не хочет и не знает. Руководитель здесь задействован напрямую. Метод управления – директивный.

По сути это будет временный стиль, ценный в экстренных ситуациях.

Опасность: не унижать или не умалять его заслуг, погрузившись в автократию.

2. Больше самостоятельности

Сотрудник начинает «уметь» и «хотеть». Он развивает свои навыки, руководитель мотивирует его. Управляющий развивает сотрудничество и может быть заинтересован лично, обмениваясь мыслями и сопоставляя свои знания и идеи, свои ценности и убеждения.

Метод управления – более убеждающий.

Это стиль, который дает определенный простор для инициативы сотрудника, при этом позволяет оставаться в рамках целей, намеченных для достижения. Ведутся обсуждения, дискуссии, обмен мыслями, но при этом принятие важных решений остается в зоне ответственности руководителя.

Можно вести дискуссии по поводу формы, но утопично и нереально обсуждать суть (ценности, результаты, которые нужно достичь…).

Опасность: используемый сверх меры, он вызывает стресс.

3. Самостоятельность

– Сотрудники имеют потенциал для нововведений, поскольку они имеют обыкновение участвовать в принятии решений.

– Руководитель работает по линии сотрудничества, находясь при этом в стороне.

– Стиль управления – долевой, партисипативный.

– Это стиль, который позволяет принимать участие в решениях, вносить свой вклад.

– Руководитель согласует решения, которые не были приняты им самим, при условии, что цели будут достигнуты.

Опасность: здесь нужно быть решительным человеком, не пускать на самотек или не согласовывать уже готовые или нецелесообразные решения.

4. Высокая степень самостоятельности

Сотрудники уже компетентны и самостоятельны: у них есть средства для самостоятельного принятия решений, и они их принимают.

Руководитель практикует делегирование обязанностей и миссий.

Он практически незаметен и обеспечивает задачу мониторинга и помощи по запросу.

Стиль управления – делегирующий.

Порядок проведения встреч предусмотрен по необходимости. Контроль обеспечивается путем экономических показателей.

Опасность: не может быть и речи о том, чтобы «отсидеться в тени» или избегать своих обязанностей.

5. Обеспечение самостоятельности в нестабильных условиях

Сотрудники обрели самостоятельность, но перед лицом неустойчивости системы больше не знают, что делать. Изменения раскрывают потребность в новых знаниях и умениях и ставят под сомнение существующие навыки.

Руководитель должен повысить свою степень вовлеченности и силу участия.

Путем регулирования он расширяет спектр возможных вариантов решений. Он гибко и умело сопровождает коллег и поддерживает их.

Стиль управления – адаптирующийся, приспосабливающийся к ситуации и окружению.

Руководитель может здесь действовать путем переговоров и поддержки.

Опасность: Когда изменение свершилось, сумейте вернуться к роли сопровождения сотрудников.

Адаптация моего стиля управления в зависимости от уровня самостоятельности

Рис. 11.4. Договорной менеджмент

Каждому уровню самостоятельности соответствует приемлемый тип договора. Это позволяет вам дифференцировать управление относительно опыта, возраста и навыков ваших сотрудников. Таким образом, вы сможете помочь их росту в рамках своих средств.

Имя сотрудника:

Мы только что увидели, как осуществляется договорное управление, адаптированное под каждого из ваших подчиненных. Чтобы закончить эту главу, мы на сей раз предлагаем вам оценить степень самостоятельности вашей команды. Для этого ниже даны семь этапов самостоятельности команды по Танненбауму.