Представьте себе бренд-менеджера, сидящего в офисе и разрабатывающего маркетинговую стратегию для продвижения нового энергетического напитка, выпущенного его компанией. Менеджер определяет целевые сегменты рынка, устанавливает цены, планирует кампанию продвижения и взаимодействие со средствами массовой информации. Эффективность бренда будет определяться совокупностью продаж и рентабельности, а его гонорар и карьерные перспективы будут зависеть от полученных цифр.

Что не так с нарисованной нами картиной? Этой фирмой – как и очень многими фирмами – все еще управляют так, словно она застряла в 1960-х годах, в эпохе рынка товаров широкого потребления, средств массовой информации и безличных сделок. А ведь у современных компаний есть в распоряжении мощнейшие технологии, позволяющие обращаться непосредственно к покупателям, собирать о них информацию и, исходя из этого, формировать свои предложения. А у современных покупателей есть возможность очень плотно общаться с производителями и друг с другом и определять, какие продукты и услуги они хотят получить. Раньше об этом нельзя было и помыслить. Безусловно, большинство компаний использует CRM-системы и другие технологии, чтобы понять своих покупателей, но до тех пор, пока компании уделяют больше внимания продукту, а не работе с клиентами, ситуация не сможет существенно улучшиться. Чтобы выдерживать конкуренцию в современной агрессивной интерактивной среде, компании должны переключить внимание с заключения сделок на увеличение ценности постоянных клиентов. Иными словами, следует создавать продукты, подходящие для долгосрочных отношений с покупателем. А это означает изменение стратегии и структуры организации бизнеса, а также полную перестройку маркетингового отдела компании.

Не так давно у компаний, стремящихся донести информацию до широкой публики, была только одна реальная возможность для этого: обратиться разом к очень широким слоям населения, преимущественно используя односторонние средства массовой информации. Данные о покупателях черпались прежде всего из совокупной статистики продаж, собранной рыночными аналитиками. Прямого общения фирмы с отдельными покупателями практически не было. Сегодня компании имеют столько разнообразных возможностей общаться с клиентами, что подобный массовый маркетинг стал примитивным и несерьезным.

Врезка «Построение отношений» показывает, в каком направлении двигается большинство компаний и куда все неизбежно должны прийти, чтобы сохранить конкурентоспособность. Ключевое различие между традиционной компанией и компанией, ориентированной на клиента, заключается в том, что первая заточена под продвижение продуктов и брендов, а вторая – под обслуживание клиентов и потребительского сегмента. В компании второго типа общение с клиентом индивидуализировано, взаимно или как минимум информация очень точно нацелена на узкие сегменты рынка. Подобная стратегия может представлять большую трудность для фирм, где информацией о покупателе владеют (или контролируют оную) дистрибьюторы, как часто бывает со многими компаниями, продающими фасованные товары. Однако сегодня все больше и больше фирм имеет доступ к данным, необходимым для персонализированной работы с клиентами.

Например, В2В-компании предпочитают, чтобы менеджеры по работе с ключевыми клиентами и администраторы баз данных пользователей в первую очередь сосредоточились на удовлетворении потребностей клиентов, а не на продаже продукта. Компания IBM организует свою работу согласно нуждам клиентов, таким как, например, энергосбережение и объединение серверов, а свою маркетинговую деятельность ориентирует на продукт под определенного потребителя. Один из примеров подобной архитектуры – «Система ускорения процесса страхования» компании IBM.

Специалисты по технологиям и по работе с клиентами IBM работают с ведущими клиентами в таких сферах, как иски, ведение нового дела и страхование, чтобы обеспечить скорость и эффективность процессов. Вместо того чтобы фокусироваться на краткосрочных продажах продукта, IBM оценивает эффективность исходя из долгосрочности отношений с клиентом.

Оставим в стороне эти блестящие примеры. Руководство компаний все еще лицемерно рассуждает о работе с клиентами, фокусируясь в первую очередь на продаже товаров и услуг. Директорам и менеджерам следует инициировать смену стратегии от сделок к отношениям с клиентами и создать культуру, структуру и инициативы, необходимые для воплощения этой стратегии в жизнь.

Как должна выглядеть организация, ориентированная на клиента? Хотя ни одной компании не удалось создать структуру, фокусирующуюся на клиенте, мы можем различить ее черты в ряде компаний, которые совершают этот переход. Самым сильным изменением должна стать реструктуризация отделения маркетинга, превращение оного в «отдел работы с клиентами». Первая задача бизнеса – замена традиционного директора маркетингового отдела новым типом лидера – директором по работе с клиентами.

Должность директора по работе с клиентами становится все более привычной в различных компаниях по всему миру. На сегодняшний день их более 300, а в 2003 году было около 30. Такие разные компании, как Chrysler, Hershey's, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems и Wachovia, теперь имеют своих директоров по работе с клиентами. Но слишком часто директора по работе с клиентами стараются создать традиционную организацию, просто более ориентированную на клиентов. В целом эта должность плохо определена, что, возможно, служит причиной сомнительного качества, обычного для занимающих ее менеджеров: директора по работе с клиентами пребывают на своем посту меньше всех.

Чтобы позиция директора по работе с клиентами была эффективна, должна также существовать еще одна позиция – человек, представляющий отчет этому руководителю. Этот исполнитель должен отвечать за разработку стратегии компании в отношениях с клиентами и за воплощение ее в жизнь, а также за наблюдение за всеми функциями, связанными с клиентами.

Успешный директор по работе с клиентами продвигает ориентированную на клиентов культуру и устраняет препятствия, возникающие на пути потока информации о клиентах, по всей организации. Его работа также включает в себя привлечение лидеров к постоянному взаимодействию с клиентами. В компании USAA топ-менеджеры проводят в телефонных переговорах с клиентами по два-три часа в неделю. И это делается не только для того, чтобы показать сотрудникам, насколько серьезно менеджмент относится к взаимодействию с клиентами, но и чтобы помочь самим менеджерам понять, что нужно покупателю. Менеджеры компании Tesco проводят неделю в году, работая в магазинах и общаясь с покупателями, в рамках программы TWIST («Неделя в магазинах Tesco»).

Итак, менеджерам следует перенести свое внимание на покупателей и на принятие решений в соответствии с полученной информацией о клиентах. Также необходимо разрушить организационные структуры, блокирующие информацию. Реальность такова, что, несмотря на серьезные вложения в получение данных о клиентах, большинство фирм недостаточно используют то, что знают. Информация жестко придерживается, часто из-за недостатка доверия, из-за конкуренции за ресурсы или продвижение товара, а также из-за ограниченности мышления. Директору по работе с клиентами следует сделать что-то, чтобы устранить подобный контрпродуктивный тип мышления.

Наконец, директор по работе с клиентами отвечает за увеличение выгодности клиентов по таким показателям, как пожизненная ценность клиента и клиентский капитал, а также за промежуточные индикаторы, такие как сарафанное радио.

В новом отделе по работе с клиентами менеджеры, занимающиеся сегментами и клиентами, определяют потребности в продукте у покупателей. Бренд-менеджеры, по указанию менеджеров по работе с клиентами, поставляют продукт, удовлетворяющий потребностям покупателей. Подобная работа требует переноса ресурсов – прежде всего людей и бюджета – с менеджеров по продукту на менеджеров по работе с клиентами (см. врезку «Что создает менеджера по работе с клиентами?»).

Такая структура характерна для мира «бизнес для бизнеса». Например, в В2В-деятельности компании Procter & Gamble заняты менеджеры по работе с ключевыми клиентами – для работы с самыми крупными продавцами, такими как Walmart. Они менее заинтересованы в продаже, скажем, моющих средств, чем в увеличении ценности отношений с клиентами на долгий срок. Некоторые В2В-компании также используют эту структуру, и прежде всего это финансовые учреждения в секторе розничной торговли, которые наделяют менеджеров ответственностью скорее за различные сегменты – богатые клиенты, студенты вузов и т. д., – чем за продукт.

В компании, делающей акцент на клиента, менеджер, занимающийся сегментом потребительских товаров, может предложить покупателям перейти с менее выгодного бренда А на более выгодный бренд Б. Подобного не могло бы произойти в традиционной системе, где бренд-менеджеры и менеджеры по продукту полностью контролируют ситуацию. Менеджер, занимающийся брендом А, не будет побуждать клиентов перейти на другой бренд, – даже если это выгодно компании, – поскольку он получает вознаграждение за работу бренда, а не за улучшение долгосрочных показателей, связанных с покупателями. Это немалая перемена. Она означает, что менеджеры по работе с продуктом должны прекратить заниматься преимущественно прибыльностью своего продукта или бренда и отныне нести ответственность за помощь менеджерам по работе с клиентами или с сегментами рынка в максимальном воплощении задачи, стоящей перед ними.

В качестве связующего с покупателем звена отдел по работе с клиентами отвечает за отдельные функции, ориентированные на клиентов, оставленные отделом маркетинга в последние годы, и за некоторые функции, которые традиционно не были его частью.

Управление взаимоотношениями с клиентами все больше принимается во внимание различными группами компаний, которые работают с информационными технологиями, – из-за технических возможностей, которые требуются для системы управления взаимоотношениями с клиентами. Согласно опросу трехсот компаний в Канаде, проведенному агентством Hart Hanks, 42 % компаний отмечает, что отдел взаимодействия с клиентами управляется информационной группой, 31 % – отделом продаж и только 9 % – отделом маркетинга. И все же отдел управления взаимоотношениями с клиентами в конечном итоге является инструментом, оценивающим потребности и поведение покупателей, – это главная роль нового отдела по работе с клиентами. Не имеет особого смысла собирать и анализировать данные о клиентах за пределами этого отдела, чтобы реализовывать стратегию, ориентированную на клиента. Безусловно, введение функции управления взаимоотношения с клиентами в отдел по работе с клиентами означает, что его сотрудникам также понадобятся искусство аналитики и владение информационными технологиями.

Изучение рынка. Упор на изучение рынка меняется в компании, ориентированной на клиентов. Во-первых, сотрудники компании, нуждающиеся в изучении рынка, не ограничиваются работой маркетингового отдела; задача распространяется на все сферы организации, связанные с взаимодействием с клиентами, включая отдел финансов (источник информации о платежеспособности клиентов) и отдел распределения (источник информации о сроках доставки и услугах). Во-вторых, охват аналитики меняется: от общего взгляда на деятельность и ценность клиентов к индивидуальному. В-третьих, при изучении рынка внимание переключается на получение данных о клиентах, которые помогут усовершенствовать такие показатели, как «пожизненная ценность клиента» и «клиентский капитал».

Научные исследования. Когда продукт больше относится к сфере умной инженерии, чем к сфере потребностей клиентов, продажи могут пострадать. Например, инженеры любят наделять продукт множеством функций, но, как нам известно, клиенты могут уставать от обилия функций, и это вредит будущим продажам.

Чтобы убедиться, что решения о продукте отражают реальный спрос, необходимо привлекать к процессу разработки самого клиента. Лучший способ это сделать – интеграция маркетинга и исследовательского отдела. Немногим компаниям удалось сделать это лучше, чем Nokia в Азии, где доля рынка компании превышает 60 %. В индустрии, где производители должны представлять целый ряд новых предложений ежегодно, способность группы переводить свои знания о ценностях и свойствах в торговое предложение значимым клиентам, легендарна. Один из новаторских инструментов, ориентированных на клиента, – это бета-лаборатории Nokia. Это представляющие собой виртуальное научно-исследовательское сообщество, которое привлекает пользователей к совместной работе с командой разработчиков, чтобы виртуально представлять новые функции и продукты, приветствуя даже эксцентричные идеи, которые, возможно, никогда не дойдут до рынка. (В Соединенных Штатах Nokia следовала другой стратегии, используя гораздо меньше данных о клиентах, и ее доля на рынке сползла вниз.)

Коль скоро компании переходят от продвижения продукта на рынке к ориентации на клиента, им понадобятся новые показатели, чтобы измерять эффективность стратегии. Во-первых, компаниям необходимо уделять меньше внимания прибыльности продукта и больше – выгодности клиента. Розничные торговцы некоторое время применяли эту концепцию, используя убыточные товары – продукты, которые, возможно, не приносят доход, но укрепляют отношения с клиентами.

Во-вторых, компаниям требуется уделять меньше внимания текущим продажам и больше – построению долгосрочных ценностных отношений с клиентами. Компания, находящаяся в состоянии упадка, может иметь неплохие продажи на данный момент, но перспективы у нее будут плохими. Показатель пожизненной ценности клиента оценивает будущие доходы, исходящие от клиента, должным образом простимулированного и одаренного скидками, чтобы показать изменение стоимости денег с течением времени. Пожизненная ценность ориентирует компанию на долгосрочное здоровье – установка, которую должны разделять большинство акционеров и вкладчиков. Хотя рынки слишком часто вознаграждают краткосрочными заработками за счет будущих перспектив, эта неудачная тенденция изменится, как только клиентские показатели, ориентированные на будущее, станут рутинной составляющей финансовых отчетов. Международное движение все больше призывает компании отчитываться о нематериальных активах в финансовом сегменте. Как только ведущие индикаторы, такие как показатели, ориентированные на клиентов, все активнее будут появляться в финансовых отчетах, биржевые котировки начнут их отражать. Даже сейчас грамотные аналитики призывают фирмы к пониманию коэффициента удержания клиента, ценности клиента и активов бренда.

Интернет в корне изменил всю систему коммуникаций между потребителями и брендами. В маркетинге происходят экономические сдвиги, и многие из прежних приемов и методов уходят в небытие. Работать по-старому маркетологи уже не смогут.

Еще сравнительно недавно, задумав купить автомобиль, человек перебирал в уме и сравнивал разные марки, пока не находил ту единственную, которая ему больше всего подходит. Дилеру нужно было только заманить этого человека к себе – и получить деньги. После того как сделка свершилась, производитель и продавец автомобиля могли позволить себе забыть про покупателя. Сегодня все обстоит иначе: потребители флиртуют со множеством брендов, постоянно получая и перерабатывая информацию с каналов, которые производители и торговцы не контролируют – да и о самом их существовании подчас не подозревают. Потребитель оценивает огромное множество предложений, причем до того, как его сужать, он сначала старается сделать его как можно шире. А уже купив товар, не успокаивается, а подчас начинает навязывать свое мнение – хорошее или плохое – другим покупателям, дает советы производителю и ставит под сомнение или вовсе меняет общепринятое видение бренда.

Нынешний потребитель, как и прежний, хочет ясно понимать, что сулит ему обладание вещью той или иной марки, и готов рассматривать разные предложения. Однако ключевые «точки соприкосновения» с ним – когда и чему он готов внимать и какова будет его реакция – совсем не те, что прежде. В традиционной маркетинговой стратегии максимум усилий и средств направляли на две задачи: чтобы о бренде знало как можно больше потенциальных покупателей и чтобы именно этот бренд привлек их в местах продажи. Эта стратегия работала практически безотказно. Однако сегодня главные «точки соприкосновения» сместились, их стало больше, и они качественно иные. А потому и стратегия, и распределение бюджета тоже должны измениться. Влиять на потребителя нужно тогда, когда он наиболее открыт для предложений.

Обычно маркетологи, говоря о «точках соприкосновения» с потребителем, используют классическое сравнение с воронкой. По этой теории, потребитель начинает свой выбор с большого числа вариантов и постепенно сужает его, пока не примет окончательного решения. И, чтобы сформировать у него знание бренда, повлиять на выбор и в конечном счете подтолкнуть к покупке, компании традиционно используют платную рекламу – в строго определенных, предписанных моделью местах. Но, как мы увидим, сама эта модель уже перестала соответствовать реальности.

В июне 2009 года в журнале McKinsey Quarterly мой коллега Дэвид Корт и три его соавтора изложили собственное понимание того, как возникают и развиваются связи покупателя с брендом. Свою модель они назвали «Путешествие потребителя», или ПП. В основу разработки легло исследование, в котором участвовали почти 20 000 человек, проведенное на трех континентах и в пяти отраслях: автопром, средства по уходу за кожей, страхование, бытовая электроника и сотовая связь. Результаты показали, что сегодняшние покупатели не просто сужают сферу поиска, а идут по более сложной траектории, оставляя себе на каждом из этапов больше вариантов для выбора. Всего выделяется четыре этапа: обзор; активная оценка; покупка и использование; рекомендация и формирование доверия к бренду.

В отправной точке пути человек перебирает в уме товары, которые видел в магазине или дома у знакомых, в рекламе или где-нибудь еще. В модели «воронки» на этом этапе потребитель рассматривает наибольшее число предложений и брендов. Однако сегодня на нас непрерывно обрушивается такой мощный поток информации, а количество возможностей для выбора столь велико, что мы часто с самого начала ограничиваем спектр опций.

На этой стадии количество вариантов часто увеличивается, так как потребитель собирает отзывы о товарах и рекомендации: обращается к знакомым, читает статьи, разговаривает с продавцами магазинов, посещает сайты разных производителей. Обычно, по мере того как он узнает о товаре все больше и больше, его критерии отбора меняются и он включает в поле рассмотрения новые бренды, а какие-то из прежних отбрасывает. На этом этапе информация, которую человек добыл сам, то есть получил в результате собственных усилий, влияет на его решение сильнее, нежели реклама или любое навязывание.

Все чаще и чаще люди откладывают окончательный выбор до похода в магазин, и, как мы увидим далее, именно в этот момент их легче всего переубедить. Место продажи – важнейшая «точка соприкосновения», ведь здесь на покупателя воздействует весь комплекс факторов: размещение товара, его упаковка, наличие на полке, цена и советы продавца.

Купив товар и начав им пользоваться, потребитель хочет обменяться впечатлениями. В сети он узнает что-то новое о своем приобретении, его отношение к бренду может измениться. Мои коллеги из McKinsey установили, что более 60 % людей, покупающих косметику, ищут информацию о купленном товаре в Интернете – но в традиционной модели «воронки» этой важной «точки соприкосновения» вовсе нет. Если человек доволен своей покупкой, он начинает рекомендовать товар другим людям, тем самым давая новую пищу для ума тем, кто находится пока на стадии выбора, и усиливая потенциал бренда. Конечно, если покупатель недоволен своим приобретением, он может разочароваться в марке, а то и начать резко ее критиковать. Зато, если он полностью удовлетворен, у него возникнет особое доверие к бренду, в дальнейшем его покупательский путь может стать короче: минуя стадии первичного обзора и активной оценки, человек сразу пойдет и купит товар той же марки.

Модель моих коллег заставляет сделать два важных для маркетинга вывода. Во-первых, вместо того чтобы просто распределять бюджет между различными СМИ – телевидением, радио, интернет-платформами и прочими, – маркетологам надо строить кампании, исходя из того, на каких этапах покупательского пути вмешательство в выбор будет наиболее продуктивно.

Результаты исследований говорят о том, что на решение покупателя зачастую пытаются воздействовать вовсе не в те моменты, когда он подвержен влиянию. Проанализировав распределение бюджета в десятках фирм, мы обнаружили, что от 70 до 90 % расходов приходится на рекламу и промоакции в розничных магазинах. То есть главные усилия фокусируются на стадиях первичного обзора и покупки, тогда как, по данным исследований, потребитель наиболее внушаем на стадиях оценки и использования товара. Во многих случаях самым мощным стимулом для покупки становится чей-то совет – но компании по-прежнему основные ресурсы бросают не на усиление «групп поддержки» бренда, а на продвижение в СМИ (преимущественно путем рекламы). Но стильные баннеры, выгодные сделки с поисковиками, популярные видеоролики в Интернете могут лишь протолкнуть товар в список рассматриваемых вариантов. Если же потом отзывы пользователей окажутся плохими, бренд не дотянет до следующих стадий «путешествия потребителя».

Во-вторых, судя по результатам исследования McKinsey, принципы распределения маркетингового бюджета устарели. Когда стратеги исходили из модели «воронки», коммуникация была односторонней, так как любая интерактивная кампания требовала дополнительных бюджетных вложений. Расходы эти трудно было подсчитать заранее, но они были заведомо выше фиксированной стоимости создания рекламы. Поэтому руководство компании предпочитало основной бюджет выделять на так называемые платные каналы продвижения. Сейчас такой подход потерял смысл. Сегодня нужно учитывать собственные каналы коммуникации (например, корпоративный сайт), социальные сети и другие интернет-ресурсы, создаваемые самими пользователями (например, фан-клубы определенного бренда). А значит, структура расходов на маркетинг совсем иная: вы должны платить не за услугу по созданию рекламы, а за поддержание разных каналов коммуникации. Сюда входит оплата труда и технологий, необходимых для создания и распространения сведений о бренде по всему информационному полю, активное участие в его обсуждении, мониторинг блогосферы.

Чтобы успешно перейти к стратегии, в основе которой лежит концепция «путешествия потребителя» (ПП), необходимо выполнить три условия. Во-первых, разобрать ПП именно вашего потребителя; во-вторых, определить, какие «точки соприкосновения» на его пути имеют для вас приоритетное значение и как оказывать в них воздействие, и, в-третьих, распределить ресурсы соответственно новому пониманию.

Одна компания из числа клиентов McKinsey – транснациональный производитель бытовой электроники – занялась анализом «путешествия потребителя», поняв, что с ее брендом не все в порядке. Потенциальные покупатели хорошо его знали, но почему-то часто «забывали», когда приближался момент решения о покупке. Стало очевидно, что при старой схеме распределения ресурсов между СМИ в цель не попасть. Нужно было научиться финансировать именно «чувствительные точки» – конкретные поворотные моменты на пути потребителя.

Перед выводом на рынок новой модели телевизора компания запустила пилотный проект по ее продвижению – пока в одном подразделении и одном сегменте рынка. Проект возглавил руководитель маркетинговой службы. Работу команды, созданной из представителей разных служб – маркетинга, исследований рынка, информационных технологий и, что особенно важно, финансов, – направлял вице-президент по интернет-маркетингу. Первые три месяца проектная команда посвятила маркетинговому исследованию. В результате она получила детальную картину того, как покупатели телевизоров движутся к решению, что и в какой момент делают, что видят и что говорят.

Вместе с агентством потребительских исследований на материале выборки покупателей телевизоров производитель изучал и досконально разбирал процесс приобретения. Как люди ищут нужную модель? К каким сайтам чаще обращаются: производителей или ретейлеров? Заглядывают ли на интернет-форумы? Затем у части респондентов взяли глубинные интервью, попросив их описать каждую стадию выбора и покупки. Какие информационные ресурсы оказались наиболее полезными, а какие не оправдали ожиданий? При каких обстоятельствах тот или иной бренд попадал в рассмотрение или исключался из него и что повлияло на окончательный выбор?

Исследование в корне перевернуло установки, на которых долгие годы строилась маркетинговая стратегия компании. Выяснилось, что такие традиционные каналы продвижения, как телевидение, реклама в месте продажи и сарафанное радио, оказывают влияние на покупателей лишь на стадии первичного обзора. В этот момент они, исходя из своего предшествующего опыта, одновременно держат в голове множество различных товаров и брендов, однако на их «списки кандидатур» легко воздействовать. На стадии активной оценки потребители, вместо того чтобы блуждать в Интернете, сразу отправлялись на сайт Amazon.com или в другие интернет-магазины, где можно узнать сравнительные технические и потребительские характеристики, посмотреть рейтинги и как следует разглядеть товары на фотографиях. Информацией, почерпнутой на этих ресурсах, покупатели в первую очередь руководствовались в своем выборе. На сайты производителей заходило менее 10 % потенциальных покупателей, а ведь именно сюда компании направляют основную часть бюджета на интернет-маркетинг. Маркетологи верили, что на стадии первичного обзора работает интернет-реклама. На деле же посетители сайтов кликали на баннеры только в том случае, если еще до того приглядели тот самый товар либо если баннер предлагал скидку. Что же касается способа приобретения, то большинство по-прежнему покупает в обычных магазинах, но телевизоры заказывали и через Интернет – причем одни покупатели выбирали доставку на дом, другие же предпочитали сами забирать покупку из магазина.

Исследование показало, что многие потребители и после покупки активно участвуют в судьбе бренда – а этого совершенно не учитывала пресловутая «воронка». Купленную модель обсуждали в социальных сетях, на разных сайтах размещали свои отзывы – особенно если получали электронное письмо с такой просьбой от производителя. Если же с приобретенной вещью возникали какие-то проблемы, покупатели обращались к сайтам, где можно найти советы потребителей.

Чтобы полнее представить себе покупательский опыт, набрали команду, каждый член которой играл свою роль: одному поручили подыскать телевизор для новой квартиры, другому – поменять старый телевизор в спальне, третьему – побольше разузнать в Интернете об увиденной в гостях модели. В конце каждый должен был рассказать о том, что с ним происходило и как бренд компании выглядел на фоне марок конкурентов. Какой результат выдавали поисковики? Насколько легко было найти бренд компании на сайтах интернет-магазинов? Что писали о нем пользователи? Насколько точной и подробной была информация?

Результаты заставили компанию серьезно призадуматься, хотя совсем неожиданными назвать их было нельзя. Непросто пришлось тем участникам эксперимента, которым поручили отслеживать бренды компании и ее конкурентов в Интернете – половина ссылок не работала. Отзывы о товарах были по большей части положительными, но количество их на сайтах интернет-магазинов было крайне невелико. А производимые компанией телевизоры редко появлялись на первой странице при запросе через поисковик, что отчасти объяснялось множеством устаревших ссылок. О том же говорили и глубинные интервью. Все респонденты указывали на то, что, пока они переходили от одного ресурса к другому, а затем пытались найти нужный товар в обычном магазине, код модели, ее описание и даже изображение постоянно менялись. Приблизительно треть тех, кто после поиска в Интернете остановился на определенной модели, вышли из магазина с пустыми руками – их насторожило несоответствие торговых предложений тому, что они видели на сайтах. Все эти препятствия на пути потенциального покупателя дорого обходились компании, и было совершенно очевидно, что стратегию необходимо менять. Главное теперь – простота навигации: от первичного обзора до покупки и далее.

Эти проблемы – общие для всех производителей телевизоров, и значит, компания, преодолевшая их, получит определенное конкурентное преимущество. Также стало ясно, что нет смысла усиливать какое-то отдельное звено, не выстроив надлежащим образом всю цепочку.

Наконец, проектная команда решила разобраться: что люди говорят в Интернете о бренде компании. С помощью методов мониторинга социальных сетей выявили ключевые слова, которыми потребители характеризовали ее товары. Полученный результат поверг компанию в замешательство. Очень часто участники интернет-дискуссии давали неверные ответы на вопросы, так как не были технически подкованы и не владели терминологией. Рейтинги товаров и советы пользователей часто запускали полезное и продолжительное обсуждение, однако оно только усиливало негативное восприятие, если результаты рейтинга были низкими. Отклик на проводимые компанией промоакции обычно был позитивным, однако люди мало говорили о самом бренде. И это было серьезной недоработкой, так как рекомендации пользователей – мощное средство воздействия на потенциальных покупателей, находящихся на стадии активной оценки.

Проведенное исследование четко показало, куда именно нужно направить усилия маркетологов. При запуске пилотного проекта бюджет на проплаченное продвижение в СМИ было решено серьезно сократить – в пользу других каналов. Маркетологи компании обеспечили бесперебойную работу ссылок с сайтов ретейлеров к корпоративному сайту. Анализ поведения пользователей показал, что наибольший интерес для компании представляет Amazon.com – именно туда обращаются для сравнительной оценки. Вместе с отделом продаж маркетологи разработали контент и систему ссылок специально для этого ресурса – чтобы максимально завладеть вниманием потенциальных покупателей. С той же целью в Интернете распространяли положительные отзывы независимых потребителей, а рекламные объявления в традиционных СМИ теперь обязательно отсылали потребителей к ресурсам, где размещалась информация о промоакциях и других инициативах компании. Чтобы прочнее привязать потребителя к бренду и увеличить число положительных отзывов о товарах, бренд стали продвигать в разных сообществах, устраивать конкурсы и рекламные рассылки по электронной почте. И наконец, чтобы покончить с путаницей в описании товара в различных интернет-ресурсах, создали единую систему управления контентом.

В результате новая модель телевизора стала лидером продаж на Amazon.com и самым популярным среди других брендов компании в рознице, превзойдя самые смелые ожидания.

Как показывает описанный пример, глубокий анализ «путешествия потребителя» часто приводит к мысли о необходимости четкого плана, охватывающего все этапы «покупательского опыта». Причем часто для успешной разработки и реализации такого подхода приходится расширять границы того, что мы называем брендом. Планы могут отличаться друг от друга в каких-то деталях в зависимости от конкретного товара, целевых сегментов, корпоративной стратегии и используемых средств продвижения. Но в любом случае план должен учитывать все аспекты потребительского восприятия бренда – от обсуждений товара в социальных СМИ до процесса покупки в магазине и послепродажного общения покупателя с производителем и продавцом.

Компания Apple убрала профессиональный жаргон из описания своих изделий, подготовила целую видеотеку роликов, рассказывающих о каждой модели, устроила свои «бары для гениев», где собираются приверженцы этой марки. Все это звенья одной цепи, призванные обеспечить точность и последовательность маркетинговой коммуникации на протяжении всего «покупательского пути». Подобным же образом Nike перешла от рекламы своего слогана «Просто делай это!» к конкретным разработкам, помогающим заниматься спортом. В режиме онлайн предлагаются индивидуальные программы тренировок, проводятся массовые благотворительные забеги в международном масштабе. Соприкосновение потребителя с брендом Nike не ограничивается покупкой. Мы видим это и у McDonald's – в Японии миллионы потребителей подписались на услугу оповещения по мобильному телефону: в сообщениях содержатся купоны на скидку или приглашения на конкурс или какое-то мероприятие.

Apple еще не успела провести глубокий анализ всех накопленных ею данных о своих покупателях, который позволил бы рассылать более персонифицированные сообщения. Nike в поисковиках мало чем отличается от ее конкурентов. А McDonald's пока далеко не в полной мере использует возможности своего основного корпоративного сайта. Однако все они идут в правильном направлении.

Создание и реализация стратегии ПП с ее целостным подходом к покупательскому поведению требуют от маркетологов выполнения новых дополнительных функций. И хотя мы пока не встречали ни одной компании, где все они были бы представлены в полной мере, уже многие, в том числе и наш клиент – производитель бытовой электроники, начали перестраивать свои маркетинговые службы. Вот три роли, значение которых, по нашему мнению, будет постоянно возрастать.

Значительная доля контактов потребителя с брендом приходится на собственные каналы производителя, такие как корпоративный сайт, товарная упаковка, служба продаж и постпродажного обслуживания. Как правило, эти ресурсы находятся в ведении разных отделов компании. Придя к мысли о необходимости координировать работу всех этих каналов, одна из наших клиентских компаний, производящая бытовые приборы длительного пользования, передала управление всеми собственными средствами коммуникации главе маркетинговой службы. Теперь наряду с традиционными и интернет-средствами коммуникации в его ведении оказались обслуживание клиентов и исследования рынка, дизайн товарной упаковки и сопроводительных печатных материалов, регистрация новых продуктов и программа гарантийного обслуживания.

Маркетологам приходится готовить все больший и больший объем информации для публикации, и многие из них становятся настоящими издателями, подчас работая с мультимедиа в режиме реального времени. Видеоролики для служб продаж, купоны и другие промоматериалы в Интернете и на бумаге, интерактивные программы, помогающие покупателю определиться с выбором – к примеру, «построить» на экране компьютера свою комплектацию автомобиля и рассчитать ее цену, – все входит в его сферу.

Один наш клиент – фирма, работающая в сфере потребительских товаров, – в какой-то момент понял, что для каждой новинки ему приходится готовить более 160 форматов, беря информацию из более чем 20 источников и перекрывая 30 различных «точек соприкосновения» с потребителем. Без тщательной координации невозможно обеспечить качество такого объема материалов, а ведь любое несоответствие грозит репутации бренда.

Как показал опыт компании – производителя бытовой электроники, разнобой в этой области может насторожить потенциального покупателя. Если роль главного редактора берет на себя маркетолог, у потребителей формируется более четкое представление о бренде и они могут лучше сформулировать характеристики определенного товара. У маркетологов более живой подход к информационным материалам, они легче адаптируют их к другим форматам – например, приспосабливают для обучения продавцов.

Чем больше «точек соприкосновения» с потребителем переходит в плоскость Интернета, тем больше возможностей собрать информацию, понять особенности принятия решений и отношение к товару до и после покупки. Во многих организациях этими данными ведают отделы ИТ, и они же распоряжаются отведенным на эту деятельность бюджетом. Но в силу технократического подхода эти отделы не слишком интересуются стратегией интернет-исследований и не прорабатывают планов их финансового обеспечения.

Сегодня как никогда важно, чтобы информацией о потребителях распоряжалась маркетинговая служба. Мы уверены, что роль маркетологов как проводников потребительских мнений и настроений в организации будет и дальше возрастать. «Подслушанные» ими высказывания потребителей могут сослужить службу при разработке новых продуктов или сервисов. Маркетолог должен уметь собрать вместе тех людей в организации, от которых зависит, чтобы собранные данные использовались на деле.

Обычно компании-клиенты начинали с какой-нибудь узкой области бизнеса или территории, где у них больше шансов получить четкое представление о «пути потребителя» к покупке, а затем выстраивали стратегию и ресурсы под новую модель. Но при реализации пилотных проектов неизбежно появляются проблемы, которые нельзя решить локально. Иногда для их устранения необходимо менять инфраструктуру в масштабах всей организации, строить специальные программы продвижения бренда в социальных сетях. Поэтому больше шансов у пилотов, которые глава маркетинговой службы сумеет отстоять перед руководством компании. И наконец, их реализация должна стать настоящим полигоном для будущих более масштабных инициатив. Важно понимать, что, хотя основные принципы стратегии ПП скорее всего будут оставаться неизменными, тактические шаги могут варьировать от рынка к рынку и от продукта к продукту.

Когда производитель бытовой электроники, о котором мы рассказывали, перенес стратегию ПП в Юго-Восточную Азию, выяснилось, что местные потребители больше, чем их западные собратья, доверяют блогам и независимым оценкам и меньше – сайтам производителей и ретейлеров. Они реже покупают через Интернет, зато в магазине чаще пользуются мобильными устройствами – такими как считыватели штрихкода, – чтобы получить информацию о товаре.

Перемены, с которыми сегодня сталкиваются компании, носят фундаментальный характер. Восприятием бренда и принятием решения о покупке всегда занимались маркетологи, но при нынешних каналах коммуникаций обмен информацией между брендом и потребителями должен стать объектом пристального внимания на самом высоком уровне. Основатели современных стартапов, как правило, это понимают и наделяют руководителя маркетинга необходимыми полномочиями. Однако и устоявшемуся бизнесу необходим такой кормчий, и сейчас самое время для главного маркетолога взять дело в свои руки, поставив во главу угла корпоративной стратегии укрепление бренда.

Любая крупная индустрия когда-то была растущей. Однако некоторые компании – полные энтузиазма по поводу своего роста – имеют немало признаков угасания. А другие, казалось бы, стабильно развивавшиеся, в действительности вовсе перестали расти. В любом случае рост замедляется, оказывается под угрозой или останавливается не потому, что рынок переполнен, а из-за ошибок в управлении бизнесом.

Неудача зарождается наверху. Согласно новейшим исследованиям, отвечает за нее менеджмент высшего звена, работающий с самыми широкими задачами и корпоративной политикой.

• Так, железнодорожные компании перестали расти не потому, что сократилась потребность в пассажирских и грузовых перевозках. Она, напротив, возросла. В настоящий момент железнодорожная индустрия испытывает трудности не потому, что ее заменили другие отрасли (легковые машины, грузовики, самолеты и даже телефоны), а потому, что железные дороги не отвечают потребностям рынка. Они сами позволили другим забрать своих клиентов, считая, что работают в железнодорожном, а не в транспортном бизнесе. Они неверно обозначили собственную принадлежность к определенной индустрии, ориентируясь не на транспорт в целом, а лишь на железные дороги – то есть на продукт, а не на потребителя.

• Голливуд с трудом сумел избежать полного поражения в схватке с телевидением. Все кинематографические компании прошли через серьезные преобразования. Некоторые из них просто исчезли. Все они столкнулись с проблемами не потому, что телевизионщики перебежали им дорогу, а из-за собственной близорукости. Голливуд, как и железнодорожные компании, неверно определил свою сферу деятельности. В действительности это была не съемка кинофильмов, а индустрия развлечений. Кино предполагает производство специфической и ограниченной продукции. И этот факт привел к фатальному заключению, которое с самого начала заставило кинорежиссеров воспринимать телевидение как угрозу. Голливуд презирал и отторгал его, в то время как должен был приветствовать новые возможности, которые оно открывало, – возможности расширить индустрию развлечений.

На сегодняшний день телевидение представляет собой более крупную индустрию, чем когда-либо был кинематограф в старом понимании этого слова. Если бы Голливуд больше ориентировался на потребителя (индустрия развлечений), чем на продукт (киноиндустрия), разве пришлось бы ему испытать такое финансовое хождение по мукам? Сомневаюсь. Что в конечном итоге спасло Голливуд и поспособствовало его воскрешению, так это появление новых сценаристов, режиссеров и директоров, чьи успехи на телевидении вытеснили старомодные кинематографические компании и вывели на сцену крупных киномагнатов.

Существуют и другие, менее явные примеры индустрий, которые ставили и продолжают ставить под угрозу собственное будущее, неверно определяя цели. Чуть позже я подробно рассмотрю некоторые из них и проанализирую, какого рода подходы приводят к проблемам. А прямо сейчас, пожалуй, будет полезным продемонстрировать, как менеджмент, ориентированный на клиента, способствует росту индустрии, даже когда очевидные возможности уже исчерпаны. Вот два примера, которые долго находились на виду: производители нейлона и газа, особенно компании E.I. du Pont de Nemours и Corning Glass Works.

Обе компании технически были очень подкованы. Их ориентированность на продукт не вызывает никаких сомнений. Но только эта сторона не объясняет их успех в полной мере. В конце концов, разве потерпевшие крах текстильные компании Новой Англии не гордились своей ориентацией на продукт? Компании преуспели не потому, что уделяли много внимания производству или исследованиям, а потому, что они также ориентировались на покупателя. Вдумчивый подход к тому, как с помощью технического ноу-хау создать товар, удовлетворяющий нуждам покупателя, сделал этот товар успешным. Если бы не особое внимание, уделяемое потребителю, значительную часть новой продукции Du Pont и Corning, равно как и их методы продаж, ждал бы провал.

Алюминиевая индустрия также продолжает расти благодаря усилиям двух созданных во время войны компаний, которые изобретают все новые способы того, как можно удовлетворить потребности клиентов. Без Kaiser Aluminum & Chemical и Reynolds Metals общая потребность в алюминии на сегодняшний день была бы значительно меньшей.

Кто-то может возразить, что глупо противопоставлять железнодорожные компании – алюминиевым или кинематографическую индустрию – производству стекла. Разве алюминий и стекло не отличаются тем, что их можно использовать самыми разными способами, а значит, эти индустрии имеют больший потенциал роста, чем кино и железные дороги? Подобное мнение содержит в себе ту же самую ошибку, о которой я веду речь: индустрия, продукт или элемент ноу-хау определяются так узко, что это гарантирует их преждевременное устаревание. Когда мы говорим «железные дороги», мы должны в первую очередь подразумевать «транспорт». При таком подходе они все еще имеют существенные шансы на значительный рост. Железнодорожным компаниям не обязательно ограничиваться исключительно железными дорогами как таковыми (хотя, на мой взгляд, у них более высокий потенциал, чем принято считать).

Железнодорожным компаниям не хватает вовсе не возможностей, а творческого подхода, который когда-то привел их к успеху. Даже такой дилетант, как Жак Барзен, понимает это, говоря: «Мне больно видеть, как самые передовые организации нашего времени терпят упадок и позор лишь из-за нехватки воображения, благодаря которому они были некогда построены. [Им недостает] воли к выживанию, готовности служить нуждам общества с помощью мастерства и новаторства»[1].

Нет ни одной крупной индустрии, которую ни разу не называли магическим словом «растущая». Всегда предполагается, что сильная сторона индустрии – в непревзойденном превосходстве продукции, которой нет полноценной замены. Когда-то этот продукт сам стал идеальной альтернативой чему-то другому и вытеснил его. И все же все знаменитые индустрии раз за разом приходили в упадок. Давайте коротко взглянем на несколько из них и на этот раз возьмем примеры, которым было уделено меньше внимания.

Когда-то эта индустрия была растущей и имела блестящие перспективы. Представьте себе, что в эпоху шерстяной одежды стало наконец возможно легко и безопасно ее почистить. Возник настоящий бум потребления. Но вот 30 лет спустя – у индустрии проблемы. Откуда взялась конкуренция? Появился более качественный способ борьбы с загрязнениями? Нет. Появились синтетические ткани, а также химические добавки, сократившие потребность в сухой чистке. Но это только начало. Ультразвук, вот он, могущественный маг, притаившийся в засаде и готовый превратить химчистку в полностью устаревшую индустрию.

Еще один якобы «незаменимый» вид продукции, который возвел его производителей на пьедестал. Когда появилась лампа накаливания, керосинки прекратили свое существование. Чуть позже надежность, простота, гибкость и доступность электромоторов не оставили шансов паровому двигателю и гидротурбине. Индустрия электроприборов продолжает процветать, и дома превращаются в музеи электротехники. Разве инвестор может прогадать, вкладываясь в продукт, у которого нет альтернативы?

Однако, если посмотреть внимательнее, все выглядит не столь радужно. Ряд компаний уже разрабатывают мощные химические элементы питания, которые можно будет незаметно встроить в ванную комнату каждого дома и которые постепенно заменять собой электросети. Люди забудут о проводах, портящих вид городских районов. Также в прошлое уйдут перекопанные улицы и перебои в обслуживании во время грозы. А еще на горизонте маячит использование солнечной энергии, разработкой которой занимаются частные компании.

Кто сказал, что у производителей электроприборов нет конкурентов? Сегодня они владеют монополией, но завтра могут умереть естественной смертью. Чтобы избежать подобного будущего, им тоже следует заняться разработкой элементов питания, солнечных батарей и других источников энергии. Чтобы выжить, компаниям самим необходимо отправить в прошлое то, что кормит их сейчас.

Многим сейчас сложно даже представить, что когда-то существовали такие удивительные заведения, как бакалейные магазинчики около дома. Их вытеснили супермаркеты. И все же крупные продуктовые сети едва сумели избежать полного уничтожения в ходе агрессивной экспансии супермаркетов, первый из которых был открыт в районе Джамейка на Лонг-Айленде в 1930-м. К 1933 году супермаркеты уже процветали в Калифорнии, Огайо, Пенсильвании и других местах. Тем не менее успешные сети их надменно игнорировали. А когда все-таки снисходительно замечали, то использовали ироничные определения, такие как «дешевка», «доморощенные лавочники» и «аморальные оппортунисты».

Директор одной из крупных сетей заявил тогда: «Сложно поверить, что люди поедут за несколько километров от дома, чтобы купить еду, и пожертвуют сетевыми магазинами, к которым они привыкли»[2]. Еще в 1936 году Конвенция оптовых продуктовых предприятий и Ассоциация розничных продуктовых сетей Нью-Джерси утверждали, что им нечего бояться. Они заявляли, что узкая направленность супермаркетов на аудиторию, которая стремится купить товар дешевле, ограничивает размер их рынка. Люди вынуждены ехать до магазина несколько километров. А когда у нового бизнеса появятся подражатели, объем продаж сократится и супермаркеты станут исчезать один за другим. Нынешние же высокие результаты объясняются новизной, а на самом деле люди хотят делать покупки в удобных магазинах в своем районе. И если местные гастрономы «будут сотрудничать с поставщиками, обращать внимание на цены и повысят качество услуг», то они справятся с конкуренцией, а там супермаркеты и вовсе исчезнут с лица земли[3].

Но они так и не исчезли. Сетевые продуктовые магазины обнаружили, что, для того чтобы выжить, им придется войти в бизнес супермаркетов. А это означало полностью потерять громадные вложения в «магазинчики на углу», в привычные методы дистрибуции и продажи товара. Самые идейные вцепились мертвой хваткой в философию магазинчиков на углу. Они сохранили свою гордость, но потеряли бизнес.

Но память коротка. Например, сейчас людям, возлагающим надежды на электротовары и химикаты, сложно поверить, что и эти успешные отрасли могут прийти в упадок. Хотя в то же время, наверное, многим сложно представить, как серьезный и разумный бизнесмен вроде знаменитого бостонского миллионера начала XX века мог быть настолько близоруким, чтобы вложить все средства в обслуживание канатных дорог и тем самым обречь потомков на бедность. Его слова в завещании: «Потребность в эффективном городском транспорте сохранится всегда», – служат слабым утешением его наследникам, которые зарабатывают себе на жизнь на автозаправках.

Да, согласно неформальному опросу, который я провел в небольшой группе умных бизнесменов, почти половина из них считает, что вряд ли можно навредить благополучию своих потомков, вложив все средства в электроэнергетику. Когда же в качестве контраргумента я рассказал моим собеседникам историю бостонского миллионера, они единодушно воскликнули: «Но это же совсем другое дело!» Разве? Разве по своей сути ситуации не идентичны?

Я считаю, что на самом деле не существует такого понятия, как растущая индустрия. Есть лишь компании, которые создаются и работают, находя и задействуя возможности для роста. Индустрии же, считающие, что они поднимаются на автоматическом эскалаторе, рано или поздно обязательно приходят к стагнации. История любой мертвой или умирающей «растущей» индустрии демонстрирует цикл процветания и расширения, а после – упадка, которого никто не ожидал. Обычно к этому приводят четыре состояния.

1. Вера в то, что рост обеспечивается увеличением и обогащением населения.

2. Вера в то, что не существует конкурентоспособной замены главному продукту, выпускаемому индустрией.

3. Слишком сильная вера в массовое производство и в преимущества резкого удешевления единицы товара с увеличением объемов его выпуска.

4. Озабоченность продуктом, заключающаяся в проведении научных исследований, усовершенствовании товара, снижении издержек производства.

Я хотел бы сейчас проанализировать каждое из этих условий подробно. Чтобы наглядней проиллюстрировать свою позицию, я буду ссылаться в примерах на три индустрии: добычу нефти, автомобильную промышленность и электронику. Особое внимание я уделю первому пункту, поскольку этот бизнес имеет наиболее долгую историю и сталкивался с различными трудностями. Три вышеперечисленные индустрии имеют отличную репутацию у широкой публики, наслаждаются доверием надежных инвесторов, а также известны прогрессивным мышлением топ-менеджмента в том, что касается финансового контроля, научных исследований, связанных с продукцией, и обучения персонала. И если даже этим индустриям угрожает упадок, значит, подобное может случиться с чем угодно.

Миф о том, что с ростом населения растет и прибыль, очень по душе предпринимателям в любой отрасли. Он ослабляет естественные опасения, возникающие у всех. Если людей (а значит, и покупателей ваших продуктов или услуг) становится больше, то мысли о будущем не так тревожат, как если бы рынок сокращался. Расширение рынка ведет к тому, что предприниматели меньше думают и меньше задействуют воображение. Мышление – это реакция на возникновение проблемы, и когда нет проблемы – нет и мышления. Если рынок сбыта вашего товара расширяется сам собой, вы не будете сильно задумываться, как его еще расширить.

Один из интереснейших примеров этого дает нам нефтепромышленность – возможно, старейшая из растущих индустрий, настоящий рекордсмен. И хотя в наши дни есть некоторые причины тревожиться о показателях ее роста, сама индустрия настроена оптимистично.

И все же, на мой взгляд, можно показать, что нефтепромышленность сейчас проходит стадию фундаментальных (и при этом типичных) изменений. Она не только перестает расти, но, вероятно, может перейти в состояние упадка в сравнении с другими направлениями бизнеса. Хотя большинство об этом даже не подозревает, существует вероятность, что со временем нефтепромышленность может оказаться в том же положении, в каком находятся сейчас железные дороги. Несмотря на инновации и применение передовых методов оценки вложений, несмотря на работу с персоналом и взаимодействие с развивающимися странами, нефтепромышленность являет собой печальный пример того, как самоуверенность и упорство в заблуждениях могут привести перспективную отрасль экономики к катастрофе.

Одна из характерных черт этой и других индустрий, возлагающих надежды на рост населения и на отсутствие у производимого продукта альтернативы, – то, что отдельные компании пытаются превзойти конкурентов, улучшая уже имеющийся продукт. Безусловно, это имеет смысл, если считать, что продажи привязаны к населению страны, поскольку покупатель выбирает продукт, ориентируясь только на его сравнительные характеристики. Мне же кажется весьма красноречивым тот факт, что до тех пор, пока Джон Рокфеллер не отправил бесплатные керосиновые лампы в Китай, нефтепромышленность не предпринимала никаких серьезных действий, чтобы повысить спрос на свою продукцию. Она не демонстрировала значительных результатов и в усовершенствовании продукта. Единственное важное нововведение – разработка тетраэтилсвинца – пришло со стороны, а именно от компаний General Motors и Du Pont. Сама индустрия вкладывалась только в технологии разработки, добычи и очистки нефти.

Иными словами, нефтепромышленные компании сосредоточились на эффективности добычи продукта, а не на усовершенствовании его самого и не на маркетинге. Более того, основной продукт индустрии всегда определялся максимально узко: бензин. Не энергия, не топливо и не транспорт. Подобное отношение привело к появлению следующих факторов.

• Качество бензина в основном улучшается благодаря компаниям из других отраслей промышленности. То же касается разработки альтернативного и превосходящего бензин топлива, как мы покажем далее.

• Основные инновации на рынке автомобильного топлива приходят со стороны новых маленьких нефтяных компаний, которые не заботятся в первую очередь о добыче и очистке. Именно эти компании сумели быстро распространить многоколоночные заправочные станции. Новые заправки успешно привлекали к себе внимание чистыми и большими помещениями, быстрым и эффективным сервисом и качественным бензином по низким ценам.

Таким образом нефтепромышленность напрашивается на неприятности извне. Рано или поздно обязательно появится угроза со стороны голодных предпринимателей или вкладчиков. Это станет еще очевиднее, когда мы обратимся к следующему опасному мифу. Я продолжу рассматривать тот же пример, чтобы быть последовательным, тем более что второй миф тесно связан с первым.

В нефтепромышленной индустрии бытует убеждение, что у ее основного продукта – бензина – нет конкурентоспособной замены, а если даже и есть, то речь идет о производных сырой нефти – например, о дизельном или керосиновом топливе.

Во многом нефтеперерабатывающие компании выдают желаемое за действительное. Проблема состоит в том, что большинство из них владеют огромными запасами сырой нефти. И она имеет ценность только до тех пор, пока существует рынок продукции, которую из нее производят. Отсюда происходит упорная вера в непоколебимые позиции топлива, сделанного из сырой нефти.

Эта вера не угасает, несмотря на все исторические примеры обратного. А они показывают, что нефть никогда долго не оставалась приоритетным продуктом ни в одной сфере применения, более того, нефтепромышленность никогда не была растущей индустрией. Скорее, мы имеем дело с последовательностью разных производств, проходивших обычные исторические стадии роста, зрелости и упадка. То, что индустрия выжила в целом, связано с рядом чудесных спасений и неожиданных помилований в последнюю минуту, дарованных судьбой.

Чтобы проиллюстрировать сказанное выше, набросаю лишь несколько основных примеров. Вначале необработанная нефть была в первую очередь патентованным лекарственным средством. Но прежде, чем повальное увлечение ею как лекарством спало, спрос на нее серьезно расширился благодаря использованию керосиновых ламп. Перспектива зажечь свет по всему миру вызвала непомерные надежды на рост индустрии. Эти надежды напоминали те, которые сегодня возлагаются на распространение бензина в развивающихся странах. Нефтяные магнаты не могут дождаться, когда в каждом гараже этих государств появится по машине.

Во времена керосинок нефтепромышленники соревновались друг с другом, а также с компаниями, занимающимися газовым освещением, стараясь усовершенствовать свойства керосина. А затем внезапно случилось невозможное. Эдисон изобрел лампу, совершенно не зависящую от сырой нефти. И если бы не растущая потребность в керосине для обогрева помещений, лампы накаливания полностью уничтожили бы нефтепромышленность как развивающуюся индустрию. Нефть годилась бы только на производство колесной смазки.

А затем вновь была катастрофа и последовавшее за ней чудесное избавление, причем в обоих случаях причиной послужили изобретения, пришедшие из других отраслей. Сначала успешное развитие центральных систем отопления, основанных на сжигании угля, вывело из употребления масляные обогреватели. Индустрия пошатнулась, но пришло спасение, и опять со стороны: двигатель внутреннего сгорания. Затем, когда в 1920-х годах удивительная экспансия бензина стала сходить на нет, – неожиданное спасение снова явилось благодаря центральному масляному отоплению. И вновь роль чуда сыграли изобретения, появившиеся в других отраслях. Когда и этот рынок ослаб, индустрию спасла потребность в авиационном топливе в военное время. После войны началось расширение гражданской авиации, стала расти потребность в топливе для легковых и грузовых машин. Все это поддерживало рост индустрии.

Между тем централизованное масляное отопление, которое казалось таким перспективным направлением, столкнулось с суровой конкуренцией со стороны природного газа. При том что его месторождениями владели сами нефтяные компании, газовую революцию затеяли вовсе не они, более того, и по сей день они не получают от него серьезной прибыли. Революцию устроили новые компании, занимающиеся подачей электроэнергии. Они агрессивно и с энтузиазмом продвигали свой продукт на рынке. Они дали начало новой мощной индустрии, сперва наперекор советам нефтяных компаний, а затем – преодолевая их сопротивление.

Согласно логике ситуации, нефтяные компании сами должны были совершить газовую революцию. Они не только владели голубым топливом, они еще и были единственными, кто обладал опытом его добычи, очистки и использования, а также единственными, кто разбирался в технологии трубопроводов и в транспортировке газа. Кроме того, нефтяники знали о проблемах нагрева. Однако отчасти именно из-за понимания, что природный газ станет конкурентом их собственному топливу на коммунально-бытовом рынке, нефтяные компании пренебрегли потенциалом этого продукта. В результате революцию начали управляющие нефтепроводами, не сумевшие убедить свое руководство в том, что ему стоит заняться газом. Они бросили прежние компании и основали собственные – показательно успешные фирмы, которые стали продавать газ. И даже после того как их успех стал болезненно очевиден для нефтяных компаний, они все равно не проявили активности в новой отрасли. Многомиллиардный бизнес, который должен был принадлежать им, ушел в другие руки. Как и в прошлые времена, индустрию ослепила озабоченность одним продуктом и ценностью его запасов. Внимания же основным потребностям и предпочтениям покупателей, напротив, уделялось очень мало.

В послевоенные годы никаких изменений не произошло. Сразу же после окончания Второй мировой нефтепромышленность с энтузиазмом взглянула в будущее – спрос на ее традиционную линию продукции быстро рос. В 1950-е большинство компаний рассчитывало на годовой уровень прироста примерно в 6 % как минимум к 1975 году. И хотя коэффициент потребности в сырой нефти в свободном мире составлял около 20 к 1, при том что в США разумным рабочим коэффициентом обычно считался показатель 10 к 1, рост спроса на нефть заставил людей заняться поиском больших месторождений без учета реальных перспектив в будущем. В 1952 году нефтепромышленники «ударили» по Ближнему Востоку; коэффициент подскочил до 42 к 1. Если совокупный прирост продолжался бы со средним коэффициентом последних пяти лет (37 млрд баррелей в год), то к 1970 году резервный процент достиг бы 45 к 1. Такое изобилие уменьшило цены на сырую нефть и на нефтепродукты по всему миру.

На сегодняшний день руководителей нефтяных компаний едва ли утешает быстрый рост нефтехимической промышленности – опять же основанной на идее, которая пришла в головы другим людям. Общее производство продуктов нефтехимии в США составляет примерно 2 % (по объему) спроса на все нефтепродукты. Хотя на данный момент ожидается рост нефтехимической промышленности примерно на 10 % в год, это не компенсирует недостаточное потребление сырой нефти. Более того, пока продукции нефтехимического производства становится все больше, важно помнить, что исходным сырьем для него может служить не только нефть, но и, например, уголь. Кроме того, множество синтетических продуктов производятся с минимальным использованием нефти. На данный момент считается, что минимальная добыча, которая обеспечивает рентабельность производства, составляет 50 000 баррелей нефти в день. При этом химический завод, потребляющий 5000 баррелей в день, можно назвать настоящим гигантом.

Нефтедобыча никогда не была стабильной индустрией. Она росла скачкообразно, ее постоянно чудом спасали инновации и разработки, сделанные в других отраслях. Причина заключается в том, что каждый раз, когда нефтяные магнаты считали, будто у них есть продукт, не имеющий альтернативы, этот продукт оказывался неконкурентоспособным и устаревал. До сих пор бензин (в качестве автомобильного топлива) избегал такой участи. Но, как мы увидим далее, он тоже, возможно, доживает последние дни.

Из всего этого следует вывод: нет гарантий, что тот или иной продукт не устареет. И если научно-исследовательские подразделения компании сами не отправят то, что она производит, в прошлое, это сделают другие. Если индустрии не сопутствует особая удача, как до сих пор было с нефтяной промышленностью, то она запросто может утонуть в море убытков – так случилось с железными дорогами, с производителями автомобильных антенн, с сетями районных продуктовых магазинов, с большинством крупных кинокомпаний и со многими другими.

Лучшее, что можно посоветовать компании, которая хочет стать удачливой, – самой ковать собственную удачу. А это требует понимания того, как сделать бизнес успешным. И величайший враг такого понимания – массовое производство.

Индустрии массового производства вынуждены производить столько, сколько они в состоянии произвести. Большинство компаний не в силах устоять перед резким снижением издержек на единицу товара при расширении производства. Перспективы сверхприбыли выглядят блестяще. Однако в результате маркетинговые цели обычно остаются заброшенными и забытыми.

Джон Кеннет Гэлбрейт утверждает, что результат может быть обратным[4]. В мире производится так много товара, что все усилия концентрируются на попытках его сбыть. По словам Гэлбрейта, из-за этого появляются джинглы на радио, портящие пейзаж рекламные щиты и другие расточительные и вульгарные способы продвижения. Гэлбрейт коснулся здесь кое-чего очень важного, но все же пропустил один стратегический момент. Массовое производство действительно создает сильный толчок для продвижения продукта. Но обычно внимание уделяется продаже, а не маркетингу. Маркетинг как более сложный и тонкий процесс зачастую игнорируется.

Разница между словами «маркетинг» и «продажа» не только семантическая. Процесс продаж фокусируется на интересах продавца, маркетинг – на интересах покупателя. Задача продажников – обратить товар в деньги, а идея маркетинга – удовлетворить потребности покупателя посредством самого продукта и целого ряда факторов, включая производство, распределение и, наконец, потребление.

В некоторых индустриях соблазн массового производства был так велик, что топ-менеджмент заявлял отделу продаж: «Избавляйтесь от этого, а о доходах позаботимся мы». Компания, по-настоящему ориентированная на маркетинг, напротив, старается создать товары и услуги, имеющие ценность для потребителей, товары и услуги, которые люди захотят купить. Предложение включает в себя не только исходный продукт или услугу, но и то, каким образом они могут быть доступны клиенту, в какой форме, когда, при каких обстоятельствах, на каких условиях. Самое важное то, что предложение определяется не продавцом, а покупателем. Продавец старается прислушиваться к покупателю, и продукт становится следствием этих усилий, а не наоборот.

То, о чем я сейчас говорю, – элементарное правило ведения бизнеса, однако его продолжают нарушать повсеместно. Можно сказать, что его чаще нарушают, чем соблюдают. Возьмите, к примеру, автомобильную промышленность.

В сфере автопрома массовое производство находится в наибольшем почете и имеет максимальное влияние на общество. Успех этой индустрии всегда строился на потребности людей постоянно менять модели машин. Отсюда следует, что нужно уделять особенное внимание интересам клиентов. И действительно, автомобильные компании тратят миллионы долларов на изучение потребителей. Однако сам факт, что компактные автомобили так хорошо стали продаваться в первый же год их выпуска, означает, что исследователи в Детройте очень долго не понимали, чего именно хочет их клиент. Детройт не верил, что люди могут желать чего-то иного, не того, что они обычно покупали, – не верил до тех пор, пока не потерял миллионы клиентов, которые предпочли производителей малолитражных автомобилей.

Почему такое невероятное отставание от запросов потребителя длилось столь долго? Почему исследования не определили предпочтения потребителя прежде, чем они проявились сами, в реальных покупательских решениях? Разве не для того проводится изучение спроса, чтобы заранее подготовиться к ситуации? Ответ прост: в Детройте никогда по-настоящему не исследовали желания потребителей. Изучались их предпочтения между теми вариантами, которые уже было решено предложить, поскольку эта индустрия ориентирована в основном на продукт, а не на покупателя. Да, признается тот факт, что у него есть потребности, которые производитель должен стараться удовлетворить, но в Детройте обычно действовали так, словно достаточно было изменить сам продукт. Иногда внимание уделялось финансовой стороне вопроса, но, скорее, для того чтобы продать, а не для того чтобы предоставить покупателю возможность купить.

Что же касается заботы о других потребностях покупателей, то здесь было сделано недостаточно, чтобы об этом писать. Сферы важнейших неудовлетворенных потребностей игнорируются, или в лучшем случае внимания им уделяют не больше, чем приемным детям. Речь идет о пунктах продаж, а также о починке автомобилей и уходе за ними. Детройт считает, что эти проблемы вторичны по значимости. Подтверждением тому служит факт, что сама индустрия не владеет ни сферой услуг, ни розничной продажей и даже не контролирует их. Как только машина сходит с конвейера, все остальное передается в ненадежные руки дилера. Равнодушное отношение Детройта видно, например, в следующем: при том что автосервис обладает огромными возможностями стимулирования продаж и построения дохода, лишь 57 из 7000 дилеров Chevrolet предоставляют водителям круглосуточное техническое обслуживание.

Автомобилисты регулярно выражают недовольство сервисом и озвучивают свои предпочтения. Тревоги и сложности, с которыми сталкиваются клиенты при покупке и при обслуживании, возможно, сейчас гораздо очевидней, чем много лет назад. Однако автомобильные компании как будто не слышат и не понимают намеки страдающих клиентов. А если даже и слышат, то через фильтр собственной заботы о продукции. Маркетинг все еще рассматривают как нечто вторичное по отношению к продукту, а не наоборот, как следовало бы. Все это – наследие массового производства с его устаревшим представлением о том, что прибыль в основном строится на конвейерном выпуске и низкой себестоимости продукта.

Соблазн получить сверхприбыль при массовых продажах, безусловно, оказывает влияние на планы и стратегии бизнес-менеджмента, но всегда следует серьезно думать о покупателе. Это самый важный урок, который мы можем извлечь из противоречивого поведения Генри Форда. В определенном смысле он был самым гениальным и самым бесчувственным продавцом в американской истории. Он был бесчувственным, поскольку отказался предлагать покупателям любую машину, кроме черной. Он был гениальным, поскольку сформировал систему производства, которая могла удовлетворить потребности рынка. Но обычно мы уважаем его не за то, за что стоило бы: мы славим его за достижения в области производства. По-настоящему же его гениальность проявилась в маркетинге. Мы привыкли считать, что он смог сократить отпускную цену и продать миллионы 500-долларовых машин благодаря изобретению конвейерной линии сборки, которая позволила снизить себестоимость продукта. Но массовое производство было результатом, а не причиной низких цен.

Форд неоднократно подчеркивал этот момент, но бизнес-менеджеры, ориентированные на производство, не слушали его и не извлекли урока из его слов.

Вот рабочая философия Генри Форда в кратком изложении:

Соблазнительные перспективы продаж при низких издержках могут стать причиной серьезнейшего самообмана, способного привести, особенно в «растущей» компании, к недооценке маркетинга и заботы о покупателе.

Обычно результатом ограниченного внимания к так называемым конкретным вопросам становится то, что индустрия не растет, а напротив, переживает упадок. Обычно это означает, что продукт не может приспособиться к постоянно меняющимся вкусам и потребностям покупателей, к новым и усовершенствованным маркетинговым приемам и структурам или к развитию конкурирующих либо смежных отраслей. Индустрия так фокусируется на собственном продукте, что не видит, как он устаревает.

Классический пример тому – производство автомобильных антенн. Никакое усовершенствование продукта не спасло бы эту индустрию от смертного приговора. Но если бы она ориентировалась на транспорт в целом, а не только на производство автомобильных антенн, возможно, она бы выжила. Она сумела бы сделать то, чего требует выживание, – изменилась бы. Даже если бы она обозначила свой бизнес как «производство автомобильных электроприборов», она могла бы выжить, переориентировавшись, например, на очистители воздуха или на вентиляторы.

Еще более наглядным примером рискует однажды стать все та же нефтяная промышленность. Казалось бы, после того как открывшимися в ней чудесными возможностями (включая, как уже упоминалось, природный газ, ракетное топливо и смазочные материалы для воздушно-ракетных двигателей) сумели воспользоваться другие, нефтяные компании должны предпринять шаги, чтобы подобное не повторилось. Но они этого не делают. Сегодня мы наблюдаем невероятные прорывы в области топливных систем, предназначенных для электромобилей. И мало того что этими разработками занимаются фирмы, не относящиеся к нефтяной промышленности, – последняя систематически игнорирует их, поскольку чувствует себя хорошо и надежно с нефтью. Вновь повторяется история керосинки и лампы накаливания. Нефтепромышленность старается усовершенствовать углеводородное горючее, вместо того чтобы разрабатывать тот вид топлива, который наилучшим образом будет удовлетворять запросам потребителей, пусть даже его придется производить другим способом или из другого сырья.

Вот над чем, к примеру, сейчас работают не-нефтяные компании. Более дюжины таких фирм занимаются созданием моделей энергетических систем, которые, будучи усовершенствованы, смогут заменить собой двигатель внутреннего сгорания и устранить потребность человечества в бензине. Главным достоинством каждой из этих систем является возможность оставить в прошлом постоянные остановки на заправках, раздражающие и отнимающие время. Новые системы представляют собой топливные химические элементы, производящие энергию без сгорания. Как правило, в них используются вещества, не содержащие нефть, – обычно кислород и водород.

Другие компании разрабатывают модели аккумуляторных батарей для электромобилей. Среди них – авиакомпания, работающая совместно с рядом производителей бытовой электроэнергии, которые рассчитывают использовать непредельную генерирующую мощность, чтобы обеспечить восстановление сменной аккумуляторной батареи за ночь. Еще одна среднего размера компания, также сделавшая ставку на аккумуляторы, обладает богатым опытом создания маленьких батарей благодаря своей работе над слуховыми аппаратами. Она сотрудничает с производителем автомобилей. Современные разработки, возникшие из потребности в миниатюрных аккумуляторах высокой мощности для ракет, позволили нам приблизиться к созданию относительно небольших батарей, способных выдержать высокое напряжение и его перепады. Батареи и другие приспособления на германиевых диодах, где используется спеченная аккумуляторная пластина и никель-кадмиевые платы, обещают стать революционным источником энергии.

Системы преобразования солнечной энергии также привлекают к себе все больше внимания. Один обычно осторожный директор автомобильной компании из Детройта недавно осмелился сказать, что автомобили на солнечных батареях войдут в обиход уже к 1980 году.

Что же касается нефтяных компаний, они по большей части «наблюдают за актуальными разработками», как выразился один руководитель научно-исследовательского подразделения. Некоторые компании уделяет какое-то внимание исследованиям в области топливных элементов, однако речь всегда идет о батареях, работающих на углеводородах. Ни одна из нефтяных компаний не проявляет энтузиазма в отношении элементов питания или солнечных батарей. Ни одна не прикладывает столько усилий в этих важнейших областях, сколько тратится на рутинные задачи, такие как уменьшение нагара в камерах сгорания двигателя. Одна крупная нефтяная компания недавно проявила интерес к элементам питания и пришла к выводу, что хотя «компании, активно занимающиеся их разработкой, верят в то, что в итоге преуспеют… по нашим прогнозам, сроки и масштабы слишком туманны и далеки, чтобы принимать их во внимание».

Кто-то, конечно, может задаться вопросом: «А зачем нефтяным компаниям делать что-то другое? Разве химические топливные элементы, батареи или солнечные аккумуляторы не уничтожат существующую продукцию?» Ответ: да, действительно, уничтожат, и именно поэтому нефтяным компаниям следовало бы разработать такие элементы питания, прежде чем ими займутся конкуренты и разрушат индустрию.

Руководство нефтяных компаний могло бы больше сделать для сохранения отрасли, если б рассматривало ее не как нефтяную, а как энергетическую. Но даже этого будет недостаточно, если продолжать с упорством заключать бизнес в узкие рамки ориентированности на продукт. Следует думать о том, как удовлетворить запросы покупателя, а не о добыче, обработке или даже продаже нефти. Если соблюдать это условие, ничто не сможет помешать росту бизнеса.

Поскольку наглядный пример стоит тысячи слов, покажем, к чему ведет подобный тип мышления. Давайте начнем с самого начала: с покупателя. Очевидно, что автомобилисты очень не любят задержки, скуку и все, что связано с покупкой бензина. На самом деле люди не покупают бензин. Они не в состоянии его увидеть, попробовать, почувствовать, оценить. В действительности они покупают возможность ехать дальше. Автозаправка похожа на таможню, где люди периодически должны платить сбор за право пользоваться своим автомобилем. В результате заправка в целом – непопулярное заведение. Ее никак нельзя сделать популярной или приятной, только менее неприятной, менее непопулярной.

Полностью устранить непопулярность заправок означает уничтожить их. Никто не любит сборщиков налогов, даже милых и веселых. Никому не нравится прерывать поездку, чтобы купить эфемерный продукт, даже если продавец – прекрасный Адонис или соблазнительная Венера. Следовательно, раздраженные автолюбители встретят с распростертыми объятиями компании, работающие над созданием экзотических видов топлива, которые устранят потребность в регулярной дозаправке. Успех в этом случае неизбежен, и не потому, что продукт более совершенен, а потому что удовлетворяется значимая потребность покупателей. Кроме того, новые виды топлива позволят устранить неприятные запахи и загрязнение воздуха.

Как только нефтяные компании примут логику покупателя и осознают, что может сделать другая энергетическая система, они увидят, что у них нет иного выбора, кроме как разрабатывать эффективное долгосрочное топливо либо новый способ нераздражающей заправки автомобиля. Точно так же у владельцев бакалейных магазинов не было иного выбора, кроме как заняться супермаркетами, а у производителей электронно-лучевых трубок – перейти на производство полупроводников. Для своего же блага нефтяным компаниям стоит уничтожить собственные крайне доходные активы. Рано или поздно подобным «созидательным разрушением» придется заняться.

Я так жестко обрисовываю эту необходимость, поскольку считаю, что менеджмент должен приложить усилия, чтобы порвать с традиционными методами. В наше время компании и индустрии часто и с легкостью связывают надежды с массовым производством, а также предпочитают опасную узкую ориентацию на продукт. Короче говоря, если менеджмент позволит себе плыть по течению, то течение неизбежно вынесет его к восприятию себя как производителя товаров и услуг, а не как исполнителя потребностей покупателя. И даже если менеджмент не падет так низко, чтобы сказать собственным продавцам: «Избавляйтесь от этого, а о доходах позаботимся мы», – он может, сам того не понимая, двинуться по пути упадка. Наивная сосредоточенность на продукте губит одну растущую индустрию за другой.

Еще одна большая опасность для постоянного роста компаний появляется, когда головы топ-менеджменту начинают туманить перспективы огромных прибылей, возможных благодаря научно-техническим исследованиям и разработкам. Чтобы это продемонстрировать, я вначале обращусь к новой индустрии – электронике, – а затем вновь вернусь к нефтяным компаниям. Сравнивая свежий пример с уже известным, я хочу подчеркнуть, как сильно распространено и насколько коварно подобное представление.

В случае с крупными современными производителями электроники опасностью становится не отсутствие достаточного внимания к научным исследованиям, а его избыток. И распространенное мнение, что наиболее быстро растущие компании, занимающиеся электроникой, обязаны своим величием научным исследованиям, совершенно безосновательно. Они оказались на гребне волны из-за неожиданно сильной восприимчивости общества к новым техническим идеям. Кроме того, успех этим компаниям обеспечили военные субсидии и оборонный заказ. Иными словами, экспансия в данном случае практически не зависела от маркетинга.

Таким образом, условия, в которых росли производители электроники, могли создать иллюзию, будто их превосходная продукция продается сама по себе. Неудивительно, что, выстроив успешную компанию вокруг превосходного продукта, менеджмент продолжает ориентироваться на продукт, а не на людей, потребляющих его. Здесь возникает убеждение, что если продолжать совершенствовать и обновлять продукт, то продолжится и рост.

Эту уверенность обычно поддерживает и подкрепляет также ряд других факторов.

1. Поскольку электронные приборы крайне сложны и требуют тщательной разработки, в топ-менеджменте появляется много ученых и инженеров. Это создает перекос в пользу исследований и производства, отчего страдает маркетинг. Организация обычно воспринимает себя как производящую продукт, а не удовлетворяющую потребности клиентов. Маркетинг рассматривается как нечто вторичное, «что-то еще», что нужно сделать, когда жизненно важная деятельность по разработке и производству продукта закончена.

2. К перекосу в сторону исследований и производства добавляется еще один – в сторону работы с регулируемыми параметрами. Инженеры и ученые чувствуют себя свободно в мире конкретных вещей, таких как машины, пробирки, сборочные линии и даже бухгалтерские отчеты. Эти люди относятся положительно разве что к абстракциям из мира лабораторных тестов или аксиом Евклида. Короче говоря, менеджмент новых ярких растущих компаний отдает предпочтение тем видам деятельности, которые поддаются исследованию, экспериментальной оценке и контролю: осязаемой реальности лаборатории, цеха, отчета.

Маркетинг же представляется им чем-то обманчивым и эфемерным. Потребители бывают непредсказуемы, непостоянны, противоречивы, глупы, недальновидны, упрямы и зачастую утомительны. Менеджеры-инженеры не говорят ничего подобного вслух, но именно так они думают. Поэтому они концентрируются на том, что знают и что могут контролировать, – а именно на исследовании продукта, инженерии и производстве. Упор на производство кажется особенно привлекательным, когда снижаются удельные издержки. Нет более приятного способа делать деньги, чем запустить завод на полную мощь.

В настоящее время многие компании, работающие с электроникой и ориентированные на научно-технические исследования и производство, достаточно хорошо справляются со своими задачами, потому что открывают новые рубежи и предлагают услуги на фактически гарантированном рынке. Положению этих компаний можно только завидовать: они наполняют рынок, а не ищут его. Им не нужно пытаться понять, в чем потребности и желания покупателей, их покупатели сами идут навстречу, желая приобрести уникальный новый продукт. Если бы перед командой консультантов стояла задача просчитать бизнес-ситуацию, способную предотвратить появление и развитие ориентированного на потребителя маркетинга, то такая команда не смогла бы придумать ничего лучшего, чем только что описанная ситуация.

Нефтяная промышленность являет собой удивительный пример того, как наука, технологии и массовое производство могут отвлечь целую группу компаний от их основной задачи. Запросы потребителя они все же изучают (впрочем, недостаточно), однако основное их внимание постоянно сфокусировано на получении информации, способной помочь в усовершенствовании того, что они уже делают. Аналитики пытаются найти более убедительные рекламные темы и более эффективные приемы продвижения и продаж; определить доли рынка; понять, что людям нравится и что не нравится в нефтяных компаниях и дилерах на сервисных пунктах, и т. п. Кажется, никому не интересно глубоко погрузиться в основные потребности клиентов, которые индустрия должна стремиться удовлетворить, – гораздо интереснее изучать свойства сырья.

Вопросы, касающиеся рынка и покупателей, задаются редко. Эти сферы похожи на приемных детей. Их существование признают, о них вынуждены заботиться, но они не заслуживают по-настоящему вдумчивого и искреннего отношения. Ни одна нефтяная компания не радуется так появлению новых клиентов, как радуется месторождению, разведанному в пустыне Сахара. Лучше всего небрежение маркетингом проявляется в профильной прессе.

Сотый юбилейный выпуск издания American Petroleum Industry Quarterly («Журнал американской нефтепромышленности»), вышедший в 1959 году по случаю открытия нефтяного месторождения в Пенсильвании, содержал в себе 21 большую статью, прославляющую индустрию. И только в одной из них говорилось о достижениях маркетинга, да и то это было лишь мимолетное упоминание – о том, как изменилась структура обслуживающих станций. В издании также имелся раздел «Новые горизонты», посвященный величественной роли, которую станет играть нефть в будущем в Америке. Все статьи излучали оптимизм, нигде не было ни намека на то, что однажды нефть может столкнуться с конкуренцией. Даже упоминания атомной энергетики звучали в бодром ключе: мол, нефть способна помочь ее развитию. Ни единого опасения, что благополучие нефтяной промышленности может оказаться под угрозой, ни единого предположения, что за каким-то из «новых горизонтов» откроются новые, более совершенные способы предоставлять услуги сегодняшним потребителям нефти.

Но самый яркий пример отношения к маркетингу как к приемному ребенку – это специальная серия коротких статей о революционном потенциале электроники. Вот их названия:

• «В поисках нефти»;

• «Производственные операции»;

• «Процессы очистки»;

• «Эксплуатация трубопровода».

Примечательно, что перечислены все основные функциональные области индустрии, кроме маркетинга. Почему? Либо составители сборника предполагали, что электроника не имеет революционного потенциала для маркетинга (что явно не соответствует действительности), либо они просто забыли про него (что еще раз подтверждает отношение к маркетингу как к пасынку).

Порядок, в котором перечислены четыре функциональные области, также выдает отчуждение нефтяной промышленности от покупателя. Имплицитно индустрия определяется так: она начинается с поиска нефти и заканчивается ее отгрузкой с нефтеперегонного завода. Однако, на мой взгляд, истина заключается в том, что индустрия начинается с потребности покупателя в продукте. С этой главной позиции можно переходить к другим областям, по убыванию их важности, и поиск нефти будет последним пунктом.

Очень важно, чтобы все бизнесмены поняли: индустрия – это процесс удовлетворения потребителя, а не производства товаров. Любая индустрия начинается с покупателя и его потребностей, а не с патента, сырья или мастерства продаж. С учетом потребностей покупателя индустрия развивается в обратном направлении: вначале продукт физически доставляется покупателю. Затем можно вернуться на шаг назад и начать создавать продукты, которые хотя бы отчасти удовлетворяют нужды человека. Ему не важно, как создаются эти продукты, а значит, технологии производства не могут считаться жизненно важным аспектом индустрии. Наконец, индустрия делает еще шаг назад и начинает искать материалы, необходимые для создания продуктов.

Ирония заключается в том, что рядом индустрий, ориентированных на научно-технические разработки, управляют ученые, которые занимают высокие позиции в компаниях и при этом ведут себя совершенно антинаучно, когда дело доходит до определения потребностей и нужд бизнеса. Они нарушают два правила научного метода: выявлять и формулировать проблемы, а затем разрабатывать проверяемые гипотезы их решения. Эти люди ведут себя как ученые только в лаборатории и в ходе производственных экспериментов.

Покупатель (и удовлетворение его важнейших потребностей) не рассматривается в качестве проблемы – не потому, что считается, будто такой проблемы нет, но потому, что сама структура компаний вынуждает менеджмент смотреть в противоположном направлении. Маркетинг – это приемный ребенок.

Я не хочу сказать, что продажи игнорируются. Вовсе нет. Но повторю еще раз: продажи – это не маркетинг. Как уже отмечалось, продажи – всего лишь набор приемов, призванных вынудить людей обменивать деньги на товар. И ценности, важные при этом обмене, тут упускаются из виду. Работники отдела продаж, в отличие от маркетологов, не рассматривают весь бизнес как тесно взаимосвязанные процессы, имеющие целью определить и удовлетворить потребности покупателей. С точки зрения продажника, покупатель – всего лишь кто-то, из кого при должном навыке можно выудить имеющуюся наличность.

На самом деле в компаниях, озабоченных технологиями, внимание уделяется даже не продажам. Поскольку могучему потоку их новой продукции гарантирована реализация, эти производители даже не знают, что такое настоящий рынок. Они словно живут в мире плановой экономики, рутинным образом перемещая свою продукцию с фабрики на пункты сбыта. Успех, сопутствующий ориентации на продукт, убеждает их в том, что они все делают правильно, и они не в состоянии увидеть, как вокруг рынка сгущаются тучи.

Менее чем 75 лет назад американские железные дороги наслаждались любовью проницательных дельцов с Уолл-стрит. В железные дороги вкладывали большие средства европейские монархи. Тот, кто сумел наскрести пару тысяч долларов и вложить в железнодорожный бизнес, считался обеспеченным навеки. Ни один вид транспорта не мог состязаться с железными дорогами по скорости, подвижности, долговечности, экономичности и потенциалу роста.

Как выразился Жак Барзен, «на переломе столетий это был институт, образ человека, традиция, кодекс чести, источник вдохновения, предел мальчишеских мечтаний, самая утонченная игрушка, самая великолепная машина, которая, почти как катафалк, знаменовала эпоху в жизни человека»[6].

Даже с приходом автомобилей, грузовиков и авиации железнодорожные магнаты оставались непрошибаемо уверенными в себе. Если бы 60 лет назад вы им сказали, что через 30 лет они будут повержены, раздавлены, будут умолять государство о субсидиях, они бы приняли вас за сумасшедшего. Такое считалось в принципе невозможным. Подобные перспективы не обсуждали и не рассматривали. Ни один здравомыслящий человек не стал бы даже задумываться на эти темы. И все же многие понятия, которые казались сумасшедшими тогда, сейчас стали реальностью: например, о металлических трубах весом в 100 тонн, плавно летящих на высоте 20 000 футов над землей и несущих внутри здравомыслящих и солидных граждан, небрежно попивающих мартини… Да, это был жестокий удар по железным дорогам.

Что именно должны делать компании, чтобы избежать подобной судьбы? Что такое ориентация на потребителя? На эти вопросы отчасти уже были даны ответы в предыдущих примерах и в проведенном анализе. Чтобы показать, что конкретно нужно для тех или иных индустрий, понадобится отдельная статья. В любом случае должно быть очевидно, что построение эффективной компании, ориентированной на клиента, требует гораздо большего, чем просто благие намерения или приемы по продвижению товаров; нужны такие серьезные вещи, как лидерство и организованная работа с людьми. На данный момент позвольте мне просто дать несколько общих рекомендаций.

Очевидно, что компания должна делать то, что требуется для ее выживания. Ей нужно приспосабливаться к требованиям рынка, и чем скорее, тем лучше. Однако «просто выживание» – это так себе стремление. Кто угодно может выжить так или иначе, даже самый опустившийся человек. Искусство заключается в том, чтобы выжить изящно, ощутить захлестывающий импульс коммерческого мастерства: не просто сладкий запах успеха, но глубинное чувство величия в своем деле.

Ни одна организация не может достичь величия без сильного лидера, которого движет вперед пульсирующая воля к успеху. Он должен обладать ви́дением величия, ви́дением, за которым потянется множество последователей. В бизнесе последователи – это покупатели.

Чтобы получить их, вся корпорация должна рассматриваться как организм, создающий что-то для их блага. Менеджерам следует воспринимать себя не как производителей продуктов, но как создателей ценностей, способных удовлетворить клиентов. Менеджеры должны продвигать эту идею (и все, что требуется для ее воплощения) в каждом уголке организации, причем последовательно и со вкусом, чтобы заражать своим видением и мотивировать сотрудников. Иначе компания будет просто совокупностью разобщенных подразделений, лишенных объединяющего чувства цели и направления.

Короче говоря, руководство должно научиться воспринимать организацию не с точки зрения производства товаров и услуг, а с точки зрения потребителей и делать так, чтобы люди хотели иметь с ней дело. Директор компании несет ответственность за создание такой атмосферы, за донесение этой точки зрения, за преданность подчиненных. Директор компании должен сформировать ее стиль, направление ее развития и перспективы. А значит, ему нужно точно знать, к чему стремится бизнес, и быть уверенным в том, что все сотрудники видят цель и полны энтузиазма. Это первое требование к лидерству, поскольку до тех пор, пока лидер не знает, куда он идет, его будет вести любая дорога.

Если же любая дорога подходит, то директор может с тем же успехом убрать бумаги в дипломат и отправиться на рыбалку. Если компания не знает или ей безразлично, куда она идет, ей не нужно официально об этом сообщать. Все и так заметят.

Ежегодно на рынке появляется около 30 000 новых видов товаров. Примерно 90 % новинок оказываются неудачными, хотя каждый раз маркетологи предварительно проводят дорогостоящие исследования, пытаясь понять, чего же хотят потребители. Почему это происходит? Может быть, исследователям рынка не хватает ума и квалификации? Может, виноваты бездарные рекламные агентства? Или потребители действительно стали слишком непредсказуемыми? Похоже, причина все-таки в другом. Мы думаем, что некоторые фундаментальные составляющие парадигмы маркетинга – общепринятые методы сегментирования рынков, построения брендов и работы с клиентами – устарели. И мы не единственные, кто так считает. Даже Алан Лафли, генеральный директор Procter & Gamble, признаёт: «Нужно по-новому взаимодействовать с потребителями. Необходима принципиально новая маркетинговая модель».

Чтобы создать значимый для потребителей бренд, важно привязать его к значимым для них продуктам. Следовательно, нужно, сегментируя рынки, учитывать, как на самом деле живут люди. В этой статье мы предлагаем новые принципы рыночной сегментации, рассказываем о том, как создать продукты, потребительская ценность которых долгое время будет оставаться неизменной. Кроме того, мы показываем, каким образом компания может поддерживать стабильный рост бизнеса с помощью новых сильных брендов.

Преподаватель Гарварда, выдающийся специалист по маркетингу Теодор Левитт объяснял студентам: «Покупателю не нужно сверло диаметром 25 мм. Ему нужно отверстие диаметром 25 мм!» Любой маркетолог согласится с Левиттом. Но на деле маркетологи сегментируют рынок на основании типа сверла и его цены – само отверстие их не интересует. Они сравнивают свои сверла – а не отверстия – со сверлами конкурентов, оценивают их особенности и затем совершенствуют их конструкцию, твердо веря, что только так можно оптимизировать цену и увеличить рыночную долю. Вот и получается, что маркетологи часто занимаются не тем, чем нужно, и все их старания никак не отвечают реальным нуждам клиентов.

Не больше толку и от сегментирования рынка по типу потребителей. Поставщики разделяют корпоративных клиентов на малых, средних и крупных или втискивают индивидуальных потребителей в узкие рамки категорий в зависимости от возраста, пола и образа жизни, а затем пытаются исследовать нужды типичных представителей разных категорий. Свои продукты они создают в расчете именно на эти нужды. А ведь нужды усредненных потребителей и реальных людей могут и не совпасть. Никто не знает, подойдет ли продукт, созданный для среднестатистического потребителя, хотя бы одному конкретному, живому человеку. Компания в лучшем случае оценивает условную вероятность покупки продукта. Таким образом методы, которым обычно учат менеджеров в бизнес-школах и которые применяют корпоративные маркетинговые службы, – одна из главных причин того, что вывод на рынок новых продуктов превращается в азартную игру с ничтожно малыми шансами на выигрыш.

Но есть гораздо более надежный принцип сегментации рынка и создания новых продуктов. Следует просто посмотреть на структуру рынка с позиций потребителей, а им, как справедливо заметил Левитт, нужно только одно – решить свои конкретные задачи. Покупая товар, потребители, образно говоря, «нанимают» его, то есть «берут на работу», чтобы он выполнял для них определенные «поручения». Значит, задача поставщика – понять, какие виды работ чаще всего приходится выполнять потребителям и какие продукты им предложить. Если компания правильно определит эти виды работ, создаст соответствующие продукты и придумает, как предложить их в удобной для людей форме, тогда потребители и будут покупать ее продукты.

В большинстве случаев разработчики новых продуктов не мыслят в этих терминах и потому слишком часто создают вещи, которые не помогают потребителям справиться с их работой. Вот типичный пример. В середине 1990-х один из авторов статьи, Скотт Кук, участвовал в запуске на рынок компьютерной программы Quicken Financial Planner для управления персональными финансами, в частности – составления пенсионных планов. Судьба продукта оказалась печальной. Хотя на его долю приходилось более 90 % всех розничных продаж в данной категории программ, годовой доход от этих продаж так и не перевалил за отметку $2 млн. Вскоре разработчики свернули проект.

Что же произошло? Может, его цена – $49 – была слишком высокой? Или программа показалась пользователям недостаточно простой? Думаем, дело не в этом. Хотя маркетологи верно предположили, что множеству семей необходимы пенсионные планы, редко кто составляет их на самом деле. Поэтому упрощать и удешевлять продукт, ненужный потребителю, бессмысленно – вряд ли этот путь приведет к успеху.

Работа, которую людям действительно нужно и хочется делать, почти всегда имеет важные социальные, функциональные и эмоциональные составляющие. Только поняв каждую из них, маркетологи создадут подходящий для этой работы продукт. Иными словами, чтобы потребители покупали продукт, нужно изучать не потребителей, а их проблемы.

Попробуем разобраться в этом на примере сети ресторанов быстрого питания, руководители которой хотят увеличить объем продаж молочных коктейлей. Маркетологи первым делом выделили рыночный сегмент, а затем начали дробить его на более мелкие категории, учитывая демографические, психологические и поведенческие особенности любителей молочных коктейлей. Они опрашивали представителей выделенной таким образом целевой аудитории, интересовались, какие коктейли им больше нравятся – более густые, или более дешевые, или такие, в которых больше шоколада. Потребители давали вполне четкие ответы, но, когда маркетологи, идя навстречу их пожеланиям, внесли изменения в ассортимент, объемы продаж ничуть не изменились.

Затем они попытались понять, какую «работу» хотят выполнить посетители, когда заказывают («нанимают») молочный коктейль. Проведя целый день в ресторане, один из исследователей отмечал все, что происходит при покупке коктейлей и прочих продуктов: например, пришел человек один или в компании, выпил он коктейль в ресторане или взял с собой и т. п. Исследователя удивило, что около 40 % коктейлей были проданы рано утром. Чаще всего в это время покупатели приходили поодиночке, больше ничего не заказывали, а коктейль выпивали в машине.

Тогда исследователь стал спрашивать утренних посетителей, выходящих из ресторана, почему они купили тот или иной коктейль. Все отвечали примерно одно и то же: чтобы скрасить предстоящую долгую и нудную поездку. Есть они не хотели, но знали, что проголодаются через несколько часов. Им нужно было что-нибудь проглотить перед дорогой, чтобы продержаться до обеда. К тому же все они спешили и были одеты для работы, свободна была одна рука (другой они держали руль).

Исследователь продолжал расспросы: «А покупаете ли вы в это же время, перед работой, что-нибудь вместо коктейля? Если да, то что именно?» Оказалось, кто-то изредка покупал рогалики, но есть их всухомятку невкусно. От булочек с творогом или джемом руки становятся липкими и пачкают руль. Иногда ранние посетители заказывали бананы, но их хватало ненадолго – в качестве развлечения во время долгой скучной поездки они не годились. Выходило, что лучше всего «справлялся с работой» молочный коктейль. Густой коктейль при желании можно растянуть минут на 20, если цедить его через трубочку. Стаканчик легко держать одной рукой, не пачкаясь при этом, а есть не хотелось еще несколько часов. Молочный коктейль очень калориен, но утренних посетителей это мало волновало: заходя в ресторан, они меньше всего думали о фигуре и «нанимали» коктейль для иной «работы».

Далее исследователь обнаружил, что в другое время дня родители часто покупают молочные коктейли своим детям после обеда или ужина в качестве десерта. Какую же задачу они при этом решали? Весь день они только и отбивались от бесконечных просьб детей что-нибудь купить и уставали говорить им «нет». Коктейль казался палочкой-выручалочкой: можно было столь безобидным образом умилостивить капризное чадо и снова почувствовать себя добрыми любящими родителями. Впрочем, исследователь заметил, что с этой «работой» коктейль не вполне «справлялся». Родители, успевшие съесть свою порцию, почти всегда с нетерпением наблюдали, как ребенок с трудом тянет густой коктейль через трубочку.

Итак, посетители двух разных категорий «нанимали» молочный коктейль для двух совершенно разных целей. Между тем маркетологи, проводя первоначальное исследование, спрашивали конкретных людей из обеих категорий, как, по их мнению, нужно изменить коктейли, а затем приводили их ответы к общему знаменателю. Так и появился не нужный никому продукт «на все случаи жизни».

Определив, что нужно клиентам, маркетологи поняли, как усовершенствовать рецепт и помочь клиентам решить проблему долгой и нудной дороги. Если сделать коктейль более густым, то тогда его можно будет тянуть дольше, а добавить кусочки фруктов – добавится ощущение непредсказуемости и ожидания, что скрасит монотонный путь. Можно установить в ресторане, рядом с прилавком, автоматы по продаже коктейлей и наладить торговлю по электронным карточкам: человек будет на минуту забегать в ресторан, быстро получать напиток и сразу же уезжать, не перекрывая надолго подъездную полосу. Разумеется, дневным и вечерним покупателям коктейлей нужны были разные продукты.

Поняв проблемы потребителей и соответствующим образом изменив социальные, функциональные и эмоциональные составляющие своих молочных коктейлей, компания завоевала свою долю рынка в реальной конкурентной борьбе. А ее реальными «противниками» были не коктейли других сетей быстрого питания, а бананы, булочки… и скука.

Это подводит нас к важному заключению: сегменты рынка, определяемые с точки зрения задач потребителей, обычно намного шире сегментов, определяемых с точки зрения категории продуктов. Маркетологи, попавшие в плен концепции, согласно которой объем рынка измеряется по продуктовым категориям, не видят, с чем они конкурируют на самом деле.

Заметьте: усовершенствовать продукт удалось не тогда, когда маркетологи составили потрет «типичного» потребителя. Понимание того, что нужно делать, родилось из понимания задачи, которую решает конкретный посетитель. Если одного примера недостаточно, то вот еще.

Пьер Омидьяр, создавая онлайновый портал eBay, не думал об «аукционной психологии». Он хотел помочь людям продавать свои вещи. Основатели поисковой системы Google тоже не ориентировались на демографические группы пользователей, их целью было облегчить людям задачу поиска информации. Разработчики из Procter & Gamble, создавшие популярное моющее средство Swiffer, думали о том, как лучше навести чистоту в доме, а не о демографических или психологических профилях потребителей.

Почему же столь многие маркетологи изучают потребителей, а не то, какую работу они выполняют? Одна из причин имеет чисто исторический характер. Принципы современного маркетинга были впервые сформулированы и опробованы на рынках предметов женской гигиены и товаров для детей, а здесь решаемые задачи были тесно связаны с категорией потребителей. Понять потребителя фактически означало понять его проблемы. Но в других областях такие совпадения – редкость. Как правило, компании ориентируются на потребителей и потому решают несуществующие задачи.

Новые быстрорастущие рынки появляются тогда, когда компании-инноваторы создают продукты, чтобы выполнять работы, для которых пока нет подходящих инструментов. Когда компании, которые традиционно сегментировали рынок и измеряли его объем по принципу категорий продуктов, начинают изучать его с точки зрения решения задач потребителей, они обычно обнаруживают, что этот рынок гораздо больше, чем им казалось раньше, а их доля на нем – гораздо меньше. Такой вывод открывает хорошие перспективы компаниям, стремящимся развивать свой бизнес.

Стратегия революционных инноваций Акио Мориты, основателя Sony, как раз и опиралась на стремление понять задачи потребителей и помочь им решить их. Морита никогда не проводил традиционных маркетинговых исследований. Вместо этого он и его помощники наблюдали, какую работу люди делают в своей обыденной жизни, пытались понять, как миниатюрная электроника Sony сможет упростить, усовершенствовать и удешевить ее выполнение. Если бы Морита оценивал объем рынка лишь на основе динамики продаж кассетных плееров, вряд ли проект Walkman оказался бы столь успешным. Его пример – наука другим маркетологам: выключите компьютер, уйдите из офиса и наблюдайте, как живут люди.

Именно таким образом компания Church & Dwight добилась быстрого роста бизнеса в сегменте продуктов, изготовленных на основе пищевой соды. Компания с 1860-х производила соду под брендом Arm & Hammer, ее желтые упаковки с изображением Вулкана, держащего молот, стали для многих поколений символом «стандарта чистоты». В конце 1960-х, чтобы понять, для каких работ потребители используют соду Arm & Hammer, руководство компании провело крупное исследование. Оказалось, что ее добавляют в стиральный порошок, смешивают с зубной пастой, ставят открытую упаковку в холодильник для устранения запаха, опрыскивают ею ковры. Иначе говоря, существовало множество способов применения соды, и о некоторых маркетологи даже не подозревали.

Руководители компании сделали из увиденного правильные выводы. Сегодня в ассортимент продуктов Arm & Hammer кроме пищевой соды входят:

• средства для ухода за зубами (паста Arm & Hammer Complete Care);

• дезодоранты для холодильников (Arm & Hammer Fridge-N-Freezer);

• дезодоранты для тела (Arm & Hammer Ultramax);

• очистители и освежители ковров (Arm & Hammer Vacuum Free);

• дезодоранты для подстилок домашних животных (Arm & Hammer Super Scoop Cat Litter);

• освежители белья (Arm & Hammer Heavy Duty Laundry Detergent).

На саму соду приходится меньше 10 % доходов потребительского подразделения Arm & Hammer. Акции компании сегодня стоят примерно в четыре раза дороже акций главных конкурентов: Procter & Gamble, Unilever и Colgate-Palmolive. Хотя бренд Arm & Hammer очень важен для каждой категории продуктов компании, основной успех ей принесли продукты, предназначенные для выполнения конкретных видов работ. Во многом этот успех зависел и от грамотной информационной политики.

Иногда легко понять, какую работу приходится выполнять потребителям, иногда трудно – ее непросто вычленить из рутинной деятельности. В любом случае, если люди находят на рынке продвигаемый под брендом некоей компании продукт, благодаря которому они отлично справятся с той или иной работой, их это всегда радует. Бренд продуктов, предназначенных для решения определенных задач, мы называем целевым.

История компании Federal Express – это история успешного построения целевого бренда. Компания решила облегчить людям работу, которую они выполняли испокон веков. Суть ее можно сформулировать так: «Хочу отправить это отсюда туда и быть уверенным, что отдаю свою посылку в абсолютно надежные руки и она быстро попадет к адресату». Многие американцы пользовались услугами национальной Почтовой службы, кто-то доверял посылки только нарочным или заранее так рассчитывал время, чтобы успеть отправить их с рейсом Единой посылочной службы (UPS). Но все эти варианты были неудобными, дорогими и ненадежными. Поскольку долгое время никто не мог предложить более совершенные услуги, существовавшие почтовые службы вызывали у потребителей лишь негативные эмоции. И тут появилась почтовая служба FedEx, которая всегда превосходно выполняла свою задачу. Теперь люди каждый раз, когда у них возникала необходимость что-нибудь переслать, вспоминают про FedEx. В международном деловом лексиконе название FedEx стало синонимом определенного вида операций, что повышает ценность этого целевого бренда.

Большинство по-настоящему великих брендов современности, скажем Crest, Starbucks, Kleenex, eBay или Kodak, поначалу были именно целевыми. Новый продукт «выполнял работу», с которой прежде никто не справлялся, и среди потребителей шла молва об этом. Это и есть один из самых надежных способов создать сильную торговую марку.

Однако, если бренд не ассоциируется с достижением той или иной цели, он обесценивается. Иногда маркетологи пытаются создать общий, универсальный бренд, не связанный с конкретным продуктом. Но тут возникает опасность, что человек приобретет товар, не предназначенный для выполнения нужной ему работы. Такое несоответствие рождает недоверие к торговой марке. Типичный пример – многолетняя практика Почтовой службы США.

Четко позиционированный целевой бренд – что-то вроде двойного компаса. Он указывает потребителям на нужные им товары и, кроме того, направляет по верному пути отделы разработки, маркетинга и рекламы, когда они создают новые продукты и совершенствуют старые. Сильный целевой бренд «объясняет» маркетологам, какие характеристики и функции продукта важны с точки зрения выполняемой работы, а какие потенциальные усовершенствования, напротив, окажутся бесполезными. Ценовая надбавка, обусловленная брендом, – «премия», которую клиенты готовы платить компании за предоставление компаса.

Иногда людям хочется почувствовать себя баловнями судьбы, и тогда они ищут продукты брендов, которые и призваны создавать это ощущение. Gucci, Absolut, Mont Blanc или Virgin – именно такие целевые бренды. Они помогают людям решить задачи, обусловленные их устремлениями и амбициями, и порой удовлетворить эти амбиции может не столько полезная функциональность продукта, сколько престижность бренда сама по себе.

Компании тратят на рекламу много сил и денег, считая, что этого вполне достаточно для создания бренда. Но они глубоко заблуждаются. Одной лишь рекламой бренд не построить, однако она может известить потребителей о том, что для решения их задач предназначен продукт той или иной торговой марки. Именно на это была нацелена реклама азиатского подразделения Unilever. Компания обнаружила, что многие офисные служащие около четырех часов дня сталкиваются с одной и той же проблемой: до конца работы далеко, силы уже на исходе, а дел еще полно. Чтобы взбодриться, они пьют тонизирующие напитки, поглощают сладости, делают зарядку и т. д., но особого эффекта это, к сожалению, не приносит.

И тогда Unilever разработала суп быстрого приготовления SoupySnax («суп-закуска»), питательный, но не «тяжелый». Его можно разогреть в микроволновой печи, не выходя из офиса, и на время оторваться от работы, передохнуть, поболтать с сослуживцами. Несмотря на все достоинства суп продавался вяло. Менеджеры, отвечавшие за брендинг, решили изменить наименование продукта – он стал называться SoupySnax 4:00. Появилась и новая реклама: сонные офисные работники резко приободрялись, съев порцию супа. На новую рекламу люди реагировали одинаково: «Да ведь это про меня!» Реклама помогла им сформулировать проблему и рассказала, как ее решить. Новые название и реклама превратили торговую марку, прежде попросту описывавшую некий продукт, в настоящий целевой бренд. После этого спрос на SoupySnax 4:00 резко подскочил.

Отметим роль рекламы в этой истории. Во-первых, она выявила проблему. Во-вторых, помогла многочисленным потребителям осознать, что это их проблема. В-третьих, показала, что для ее решения создан продукт с легко запоминающимся названием. Конечно, реклама не заменит усилий по разработке и усовершенствованию продукта. Не будем забывать, что многие великие бренды – Disney, Harley-Davidson, eBay, Google и др. – приобрели свою безупречную репутацию задолго до того, как их владельцы стали вкладывать большие средства в рекламу.

В большинстве случаев, продвигая торговые марки с помощью рекламы, компании хотят «спрямить» путь к успеху и укрепить доверие к бренду. Корпорации вроде Ford, Nissan и Macy's тратят сотни миллионов долларов на то, чтобы их бренды постоянно находились на виду у потенциальных покупателей, но при этом, разрабатывая свои продукты, они не учитывают, какую конкретную работу должны выполнять потребители, а потому, как правило, их товары ничем не выделяются на фоне аналогичных товаров конкурентов. У таких компаний нет достаточного количества целевых брендов, как и стратегии, предусматривающей их создание. Менеджеры платят миллиарды брендинговым агентствам, как будто таким образом можно купить путь к славе. Хуже того, многие компании, решив, что создавать новые бренды – удовольствие дорогое, и вовсе перестают заниматься этим. Создание бренда с помощью рекламы и правда непозволительно дорогое занятие. Но все дело-то в том, что это вообще порочный путь.

Бывалые маркетологи любят повторять, что бренды – не более чем пустые слова, которые должны обрести смысл. Как бы не так! Если руководители видят в рекламе бренда всего лишь удобный инструмент для наполнения пустых слов смыслом, то они обычно и наполняют свои бренды чем-то невразумительным. А в выигрыше остаются прежде всего рекламные агентства и СМИ. Сами же компании вступают в бесконечное и дорогостоящее соревнование с конкурентами, обладающими столь же расплывчатыми торговыми марками.

Пожалуй, исключением из общего правила можно назвать целевые бренды, которые отвечают определенным амбициям потребителей. Для создания таких брендов необходимы рекламные образы. К сожалению, метод, пригодный лишь для данной категории брендов, произвольно и расточительно применяется и для всех остальных.

Когда компании удается создать сильный целевой бренд, у ее сотрудников появляется искушение воспользоваться им для продвижения других продуктов. Руководству нужно очень осторожно относиться к такого рода идеям: «расширением» бренд можно укрепить – но можно и погубить. Если компания собирается выпускать под одним брендом разные продукты, предназначенные для решения схожих задач, то опасаться ей нечего: ценность своей торговой марки она не подорвет. К примеру, CD-плеер Walkman компании Sony во многом отличается от ее прежних кассетных плееров, выпускавшихся под той же маркой. Однако оба продукта выполняют одну и ту же работу, ее можно сформулировать таким образом: «помогу забыть про хаос окружающего мира». В результате после выпуска нового продукта бренд Walkman стал еще прочнее ассоциироваться у потребителей с выполнением этой задачи. Будь Sony проворнее, она уловила бы еще одну тенденцию и закрепила бы успех своего целевого бренда, выпустив MP3-плеер Walkman. В этом случае она, вероятно, не уступила бы первенство целевому бренду Apple iPod.

Поскольку целевые бренды по определению создаются для решения специфических задач, то, используя их для продвижения товаров других категорий, компания размывает первоначальный смысл своей торговой марки. Так появляются универсальные бренды, которые мы относим к категории индоссантов. Бренд-индоссант может свидетельствовать об определенном уровне качества и потому обладает некоторой маркетинговой ценностью. Однако у него, в отличие от целевого бренда, более общий характер, а значит, он не может служить ориентиром потребителям, которые ищут продукт для выполнения конкретной работы. Поэтому продукты, продаваемые под брендом-индоссантом, часто используются для решения задач, которые не имеют к этим продуктам никакого отношения. В результате у потребителей растет раздражение и недоверие к бренду. Если компания не хочет ослабить свой бренд-индоссант, необходимо дополнить его новой целевой торговой маркой. Каждому типу работ, выполняемых потребителями, должен соответствовать особый целевой бренд.

Руководители гостиничной сети Marriott International следовали этому принципу, когда разрабатывали несколько целевых брендов, соответствовавших разным ситуациям, в которых клиенты «нанимают» отели. Марка Marriott изначально основывалась на идее, что все отели сети предоставляют полный комплекс услуг, в том числе обслуживание крупных конференций. Распространяя бренд на гостиницы более простого типа, компания ввела систему брендов, состоявших из двух частей – названий бренда-индоссанта Marriott и целевого бренда. Например, если человеку во время командировки нужно тихое место, чтобы спокойно поработать, то ему лучше выбрать Courtyard by Marriott («Отель, созданный бизнесменами для находящихся в командировке бизнесменов»). А тем, кто селится в гостинице на более долгий срок, больше подойдут отели сети Residence Inn by Marriott – здесь посетители будут чувствовать себя как дома, находясь вдали от него. Хотя эти новые заведения были устроены и оформлены не так роскошно, как традиционные полнофункциональные гостиницы Marriott, они точно соответствовали возложенным на них задачам, а потому только укрепили общий бренд Marriott.

Компания Milwaukee, производящая инструменты, строит целевые бренды на основе двух – и только двух! – своих популярных продуктов: Milwaukee Sawzall («пилит все») – сабельной пилы для резки стен, сложенных из неизвестных материалов, и Hole Hawg («сверлильный гигант») – угловой дрели, которой удобно работать в ограниченном пространстве. Black & Decker, Skil-Bosch, Makita и другие конкуренты тоже выпускают ножовочные станки и угловые дрели, но у них нет целевых брендов, которые ассоциировались бы у строителей с выполнением определенных видов работ. В результате Milwaukee уже несколько десятилетий контролирует более 80 % рынка в этих двух сегментах.

Примечательно, что Milwaukee производит под общим брендом-индоссантом и другие инструменты: циркулярные пилы, перфораторы, шлифовальные машины, ножовочные станки и т. д., – сопоставимые по качеству и цене с Milwaukee Sawzall и Hole Hawg. Однако компания не стала создавать для них целевой бренд. Ни в одном из этих сегментов рыночная доля Milwaukee не превышает 5 %. Вообще четко определенный целевой бренд часто дает более весомое конкурентное преимущество, чем превосходство в качестве или производительности. И это неудивительно: другим компаниям гораздо легче наверстать отставание в качестве, чем скопировать целевой бренд.

В истории принадлежащего Procter & Gamble бренда Crest было немало драматичных и светлых страниц: продукты марки в свое время прекрасно соответствовали нуждам клиентов, затем бренд сдал свои позиции, но в конце концов восстановил былую мощь. Марка Crest, появившись 1955 году, вывела на рынок первую в мире зубную пасту Fluoristan с фтором – веществом, предотвращающим разрушение зубов. До того столь простого и дешевого способа защиты зубов с помощью фтора не было – приходилось ходить к врачу. В принципе P&G могла выпустить новинку под уже существовавшей маркой зубной пасты Gleem, но руководство компании предпочло создать новый целевой бренд. Важно было, чтобы родители, заботящиеся о состоянии зубов своих детей, твердо знали, что им поможет только паста марки Crest, а слово «сrest» всегда ассоциировалось бы у них со здоровыми зубами. Новая паста на самом деле хорошо «справлялась с работой», и потребители стали доверять бренду. Более того, многие уже с недоверием смотрели на пасту, не отмеченную маркой Crest. Благодаря этой недвусмысленной ассоциации ценность бренда Crest резко выросла: на рынке США он далеко обошел бренды конкурентов.

Однако никто не может долго удерживать первенство, стоя на месте. Со временем конкуренты создали свои продукты, которые предотвращали порчу зубов не хуже пасты Crest. Так в отрасли появился общепринятый стандарт: теперь все зубные пасты предназначались для профилактика кариеса и предотвращения образования зубного камня. По мере того как конкуренты совершенствовали свои продукты (экспериментировали с вкусом и запахом, добавляли полезные ингредиенты), рыночная доля Crest сокращалась. P&G начала копировать достижения соперников и рекламировать новые достоинства своих продуктов. Но, в отличие от Marriott, компания не догадалась дополнить целевыми торговыми марками бренд Crest. В результате он превратился в бренд-индоссант, потерял свою однозначность и уникальность.

Как мы увидели, целевой бренд позволяет выделиться на фоне конкурентов и устанавливать ценовые надбавки, а также подстегивает рост продаж – в этом смысле он дает компаниям огромные возможности. Но, как ни странно, мало кто сознательно ориентирует свою стратегию на создание таких брендов.

Возьмем автомобилестроение. Потребители покупают машины для решения самых разных задач. Между тем лишь единичные производители стараются застолбить себе место на соответствующих сегментах рынка с помощью целевых брендов. Одно из немногих исключений – бренд Range Rover (по крайней мере таковым он был до недавнего времени): его выбирают те, кто больше всего ценит безотказную работу. Бренд Volvo ассоциируется с безопасностью; Porsche, BMW, Mercedes, Bentley и Rolls-Royce – с роскошью и престижем; бренд-индоссант Toyota – с надежностью. Что же означают все прочие торговые марки в отрасли? Понять это очень трудно.

Вот пример. Клейтон Кристенсен недавно покупал машину для своей дочери Энни по случаю окончания ею колледжа – это был обещанный подарок. У проблемы были вполне определенные функциональные и эмоциональные аспекты. Кристенсен искал стильный автомобиль – такой, который юная девушка водила бы с удовольствием. Ну и, разумеется, поскольку отец отправлял свою любимую дочь в путешествие по холодному и жестокому миру, то главным для него было обеспечить ей безопасность (а еще хотелось, чтобы дочь не забывала, как нежно любит ее отец). Это значит, что гарнитура хендс-фри для мобильных телефонов должна была входить в стандартный комплект, а не предлагаться в качестве опции. Кроме того, требовалась система спутниковой телекоммуникации вроде OnStar компании GM, чтобы в случае нештатной ситуации Энни могла вызвать не только полицию, но и связаться с отцом. Нужна была и специальная система, которая регулярно напоминала бы забывчивой девушке о необходимости пройти процедуру техобслуживания. И вот озадаченному покупателю предлагают самые разные модели: Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon, Sentra, Civic, Accord, CRX, Senator, Sonata и т. д. – вариантов множество. Что же выбрать? Автомобилестроители вкладывают миллиарды долларов в рекламу этих марок, чтобы потребители из огромного количества автомобилей обратили внимание именно на их детище, но Клейтону это ничуть не облегчает задачу. Найти подходящую машину оказалось непросто, на это ушло много времени и сил, а купленная в конце концов машина не соответствовала его ожиданиям.

Как мы уже говорили, когда компания предназначает свой продукт для выполнения некоей работы и бренд этого продукта ассоциируется у потребителя именно с этой работой, бренд начинает выделиться на общем фоне. Проблема лишь в том, что, перечисляя потребителю задачи, с которыми ваш продукт идеально справится, вы тем самым отсекаете все остальные. А это рискованный прием – во всяком случае так думают автомобилестроители. Видимо, поэтому они придумывают для брендов ничего не значащие слова, старательно избегая всякой связи между продуктом и выполняемой им работой. Они надеются, что любой потребитель может «нанять» любую их модель для любых задач. Результаты этой недальновидной политики говорят сами за себя. Совершенно очевидно, что целевые бренды позволяют производителям устанавливать дополнительные наценки на продукты и преуспевать на рынках, далеко выходящих за рамки отдельных продуктовых категорий. Между тем модели, предлагаемые автопроизводителями, в принципе ничем не отличаются друг от друга, средний суббренд в отрасли занимает меньше 1 % рынка, а большинство автомобилестроителей несут убытки. Такое впечатление, что кто-то дал этим компаниям ошибочный рецепт процветания.

Перед всеми руководителями компаний стоит одна и та же задача – обеспечить рост доходов и прибыли. Они справедливо полагают, что достичь желаемого проще всего с помощью брендов, и тем не менее примеров их успешного создания мало. Причина явно не в отсутствии старания, средств или рыночных возможностей. Корень проблемы – в ошибочных предпосылках, на которых основывается теория и практика рыночного сегментирования и строительства брендов.

Алан Лафли был прав: нынешняя модель работает плохо. Мы попытались показать, что из этого плачевного положения выход есть. Старания маркетологов, решивших порвать с безрадостным прошлым, будут вознаграждены: компании получат сильные бренды, которые будут способствовать росту бизнеса.

Создание бренд-капитала и успешное управление им стали приоритетным направлением для любых компаний – независимо от размера, отрасли или рынка. В конце концов, от мощи бренда зависят лояльность потребителей и прибыль. Преимущества обладания сильным брендом очевидны. Проблема в том, что лишь немногие менеджеры способны объективно, как бы со стороны, оценить сильные и слабые стороны своих брендов. Большинство из них неплохо представляют себе одну или две сферы, в которых их бренд может превзойти другие или нуждается в поддержке. Однако, если понадобится определить все факторы, важные для оценки, многим это окажется не под силу. Это неудивительно: когда вы поглощены текущим процессом управления брендом, нелегко держать в поле зрения все части, влияющие на целое. В настоящей статье я выделяю десять характеристик, присущих самым известным в мире брендам, и предлагаю сводную оценку бренда, помогающую менеджерам определить соответствие брендов каждой из этих характеристик. Сводная оценка бренда дает возможность выявить области, требующие усовершенствования, определить сильные стороны бренда и лучше понять конфигурацию любого бренда. Подобная сводная оценка конкурента даст вам более ясное понимание его сильных и слабых сторон. Хочется предупредить, что выявление несовершенств вашего бренда не обязательно означает необходимость их коррекции. Решения, которые кажутся очевидными, например: «Мы не уделяли должного внимания инновациям, давайте выделим больше ресурсов на исследования и разработки», – могут иногда обернуться серьезными ошибками, если плохо повлияют на другие свойства продукта, которые ценятся потребителями больше.

Сильнейшим мировым брендам присущи следующие десять характеристик.

Бренд удовлетворяет подлинные желания потребителя. В самом деле, почему клиенты покупают тот или иной товар? Не потому, что он обладает набором определенных качеств, а потому, что эти качества в сочетании с имиджем бренда, обслуживанием и многими другими осязаемыми и неосязаемыми факторами создают привлекательное целое. В некоторых случаях это целое представляет собой нечто такое, в чем потребитель не только не нуждался, но о чем даже не догадывался. Возьмем Starbucks. Это не просто возможность выпить чашку кофе. В 1983 году это было небольшое предприятие розничной торговли кофе в районе Сиэтла. Но однажды во время отпуска в Италии Говард Шульц, нынешний председатель совета директоров Starbucks, был очарован романтическим духом дружеского общения в местных кофейнях. Покоренный итальянской культурной традицией, он увидел новые перспективы для бизнеса. «Внезапно меня осенило, – рассказывает Шульц в книге „Влейте в нее свое сердце“[7], написанной в 1997 году совместно с Дори Джонс Йенг, – Starbucks продавал отличный кофе в зернах, но мы никогда не предлагали готовый кофе в чашках. Мы видели в кофе товар, который покупают в упакованном виде и несут домой вместе с другой бакалеей. Мы не понимали самого главного – что значил кофе для людей на протяжении веков». Отныне главным направлением развития Starbucks стало создание особой культуры кофе-баров с открытием кофеен наподобие итальянских. Не менее важно то, что компания осуществляла постоянный полный контроль над качеством кофе – с момента отбора и закупки кофейных зерен до их обжаривания, купажирования и поставки конечному потребителю. Радикальная вертикальная интеграция принесла результаты. Таким образом кофейням Starbucks удалось предложить потребителям исключительные преимущества, воздействуя на все пять чувств с помощью манящего аромата кофейных зерен, великолепного вкуса кофе, наглядной демонстрации товара, художественного оформления помещений, звучащей под сурдинку современной музыки и даже ощущения уюта от опрятных столиков и стульев. Налицо поразительный успех компании: средний потребитель посещает Starbucks 18 раз в месяц, тратя при этом $3,5 за визит. И продажи, и прибыль компании в 1990-е росли ежегодно более чем на 50 %.

Бренд сохраняет актуальность. В сильных торговых марках бренд-капитал определяется как реальным качеством товара или услуги, так и различными нематериальными факторами. К последним относятся: «образ потребителя» (тип людей, использующих данный бренд); «образ потребления» (тип ситуаций, в которых бренд используется); тип личности, которую олицетворяет бренд (искренний, заинтересованный, компетентный, строгий); ощущения, которые бренд старается вызывать у потребителей (основательность, тепло); а также тип отношений с клиентами, на создание которых ориентирован бренд (постоянные, случайные, сезонные). Сильные бренды сохраняют лидерство в своей области, не теряя главных преимуществ и адаптируя нематериальные активы к требованиям современности.

Например, компания Gillette вкладывает миллионы долларов в исследования и разработки, чтобы обеспечить максимальное использование технологических достижений при изготовлении лезвий для бритв, привлекая внимание к принципиальным новшествам с помощью создания суббрендов (Trac II, Atra, Sensor, Mach3) и обращая внимание на самые незначительные усовершенствования и модификации (Atra Plus, SensorExcel). Наряду с этим Gillette создает ощущение превосходного качества своей продукции с помощью неизменного рекламного лозунга «Gillette – лучше для мужчины нет», который сопровождается эволюционирующими в соответствии с духом времени образами работающих и отдыхающих мужчин.

В наше время имидж можно формировать далеко не только с помощью традиционных средств: рекламы, логотипа или лозунга. Актуальность в условиях современного рынка становится более широким и глубоким понятием. Все больше восприятие потребителями образа компании в целом и ее роли в обществе влияют и на мощь бренда. Это подтверждает пример корпоративных брендов, которые поддерживают исследования в области лечения рака молочной железы или современные образовательные программы.

В основе стратегии ценообразования лежит восприятие потребителями стоимости продукта. Добиться правильного соотношения качества продукта, дизайна, характеристик, затрат и цен очень трудно, но усилия того стоят. Многие менеджеры, к сожалению, не представляют, как цена товара может и должна соотноситься с мнением потребителя о продукте, поэтому устанавливают слишком высокие или слишком низкие цены. Например, применяя стратегию ценообразования на основе потребительской стоимости к моющему средству для посудомоечных машин Cascade, компания Procter & Gamble изменила формулу, чтобы снизить издержки. Это неблагоприятно отразилось на эффективности продукта при определенном, хотя и несколько нетипичном, качестве воды. Ее конкурент, Lever Brothers, тут же отреагировал, подвергнув сомнению основное свойство Cascade придавать «идеальную чистоту» тарелкам. P&G пришлось вернуться к прежней формуле. Отсюда следует урок: ценообразование на основе потребительской стоимости не должно осуществляться в ущерб бренду. Известный переход Procter & Gamble к «стратегии низких цен», напротив, позволил привести цены в соответствие с потребительским восприятием стоимости продукции при сохранении приемлемого уровня прибыли. Фактически в следующем после перехода к стратегии низких цен (и постоянной работе над рационализацией производства и снижением затрат) финансовом году компания сообщила о самых высоких показателях прибыли за 21 год.

Бренды правильно позиционированы. Хорошо позиционированные бренды занимают отчетливую нишу в сознании потребителей. Их сходства или отличия очевидны и легко определимы, что выделяет их среди конкурирующих марок. В этом смысле наиболее успешные бренды находят свое место, создавая «точки паритета» в тех сферах, где пытаются найти преимущества их соперники, и «точки различий», чтобы добиваться превосходства над ними. Например, такие бренды, как Mercedes-Benz и Sony, держат бесспорное первенство в превосходном качестве продукции и соответствуют конкурентам по уровню сервиса. Компании Saturn и Nordstrom опережают конкурентов в отношении услуг и удерживают при этом собственный уровень качества. Calvin Klein и Harley-Davidson отличают конкурентные «образ потребителя» и «образ потребления», при этом они предлагают сопоставимые или даже лучшие характеристики изделий. Пример Visa особенно нагляден для характеристики бренда, менеджеры которого понимают, что такое позиционная игра. В 1970-е и 1980-е American Express оставался выдающимся брендом на рынке кредитных карт благодаря ряду чрезвычайно эффективных маркетинговых программ. Их лозунг, гласящий, что «членство дает определенные преимущества», стал обозначением статуса, престижа и качества. В ответ на это Visa ввела «золотые» и «платиновые» карты и начала агрессивную маркетинговую кампанию с целью поднять статус своих карт до уровня карт American Express. В то же время компания создала обширную систему торговой доставки, чтобы выделить свои услуги среди остальных максимальным удобством и доступностью для клиентов. Сюжеты ее рекламных кампаний демонстрировали знаменитые рестораны, курорты или ситуации, когда American Express не принималась, в сопровождении слов: «Visa. Везде, где вам хотелось бы побывать». Такой вдохновляющий слоган тонко подчеркивал как доступность, так и престиж бренда и помогал очертить его внушительные позиции. Так Visa стала картой для семейных и личных покупок, частных поездок и развлечений и даже для заграничных путешествий, которые прежде были вотчиной American Express. Конечно, брендинг не статичен и становится еще сложнее, когда в игру вступает несколько категорий продукта. Удачное сочетание «точек паритета» и «точек различия» для бренда в одной категории может оказаться неподходящим для того же самого бренда – в другой.

Оцените ваш бренд

Оцените ваш бренд по шкале от одного до десяти баллов, в соответствии с приведенными ниже характеристиками (где единица – наихудший результат, а десять – наилучший). Представьте данные в виде гистограммы. Используйте ее при обсуждении положения дел с лицами, участвующими в управлении брендом. Подобный подход к результатам поможет выявить области, требующие коррекции, и те, в которых вы преуспели, и узнать больше о состоянии вашего бренда.

Это удобный способ составить сводную оценку своего и конкурирующих с вами брендов, основывая рейтинги последних на вашем собственном восприятии и как конкурента, и как потребителя. Как человек со стороны вы можете знать больше о том, как воспринимаются их бренды на рынке, чем они сами.

Имейте все это в виду и когда оцениваете ваш собственный бренд. Попытайтесь посмотреть на него глазами потребителя, а не сквозь призму ваших знаний о бюджете, персонале и времени, потраченном на различные мероприятия.

• Бренду удается предоставить потребителям именно то, чего те желают. Пытались ли вы разобраться, какие потребности клиентов остаются неудовлетворенными? Какими методами вы этого добивались? Прикладываете ли вы постоянные усилия для ознакомления потребителей с вашими товарами и услугами? Есть ли у вас действующая система обратной связи с покупателями, чтобы их комментарии дошли до тех, кто может что-то изменить?

• Бренд остается актуальным. Вкладываете ли вы средства в усовершенствование продукции, чтобы обеспечить более высокую потребительскую стоимость продукта? Следите ли вы за вкусами ваших клиентов и текущей ситуацией на рынке? За новыми тенденциями, если они применимы к вашему товарному предложению? Подкрепляются ли ваши маркетинговые решения знаниями в широком смысле слова?

• Стратегия ценообразования строится на восприятии стоимости потребителями. Пытались ли вы оптимизировать цены, стоимость и качество, чтобы удовлетворить потребности клиентов или превзойти их ожидания? Есть ли у вас действующая система мониторинга восприятия потребителями вашего бренда? Пытались ли вы оценить, какую стоимость, по мнению ваших потребителей, добавляет бренд вашему продукту?

• Бренд правильно позиционирован. Установлены ли вами необходимые и конкурентные «точки паритета» с конкурентами и желаемые и осуществимые «точки различий»?

• Бренд устойчив. Уверены ли вы, что ваши программы по маркетингу не содержат противоречивых сообщений и такого не случалось прежде? Корректируете ли вы свою программу в соответствии с текущими событиями?

• Уделяется внимание портфелю и иерархии брендов. Может ли корпоративный бренд создать «зонтичный» бренд для всех брендов портфеля? Занимают ли марки в таком портфеле индивидуальные ниши? Насколько широка зона их пересечения? В каких областях? В то же время максимизируют ли бренды охват рынка? Существует ли у вас хорошо продуманная и согласованная иерархия брендов?

• Для создания бренд-капитала максимально используются и координируются все виды маркетинговой деятельности. Утверждены ли название бренда, логотип, символика, слоган, упаковка, вывески, указатели и т. п., необходимые для увеличения осведомленности потребителей о продукции бренда? Внедрены ли такие виды интегрированной маркетинговой деятельности, как «притягивание» покупателей и «проталкивание» товаров, ориентированные как на дистрибьюторов, так и на потребителей? Знаете ли вы обо всех видах маркетинговой деятельности, в которых участвует ваш бренд? Осведомлены ли соответствующие сотрудники о деятельности друг друга? Используете ли вы уникальные возможности каждого вида коммуникаций, добиваясь при этом постоянного упоминания о бренде?

• Руководители бренда понимают, что значит марка для потребителей. Знаете ли вы, что устраивает и что не устраивает потребителей в вашем бренде? Известны ли вам основные ассоциации, которые вызывает ваш бренд – независимо от того, намеренно ли они создавались вашей компанией? Удалось ли вам, основываясь на результатах исследований, создать детальный портрет вашего целевого потребителя? Наметили ли вы на основе результатов изучения интересов потребителей границы расширения вашего бренда, а также основные пункты программы маркетинговых мероприятий?

• Бренду оказывается необходимая поддержка, и при этом постоянно. Анализируете ли вы причины успешных или неудачных маркетинговых программ, прежде чем корректировать их? Получает ли бренд достаточную поддержку в виде исследований и разработок? Удалось ли вам избежать соблазна сократить маркетинговую программу в ответ на рыночный спад или резкое падение продаж?

• Компания осуществляет мониторинг источников бренд-капитала. Составили ли вы хартию бренда, определяющую значение бренда и бренд-капитал, а также варианты его трактовки? Проводите ли вы периодический аудит бренда, чтобы оценить его состояние и обозначить стратегическое направление? Проводите ли вы регулярные исследования для текущей оценки его эффективности на рынке? Регулярно ли вы распространяете отчеты о бренд-капитале, обобщающие все важные исследования и информацию, помогающие маркетологам принимать решения? Назначены ли конкретные лица, несущие ответственность за мониторинг и сохранение бренд-капитала?

Бренд устойчив. Сохранение сильного бренда означает достижение правильного баланса между преемственностью в маркетинговой стратегии и изменчивостью, необходимой, чтобы не отставать от времени. Говоря о преемственности, я имею в виду, что образ бренда не тускнеет и не теряется в какофонии маркетинговых акций, сбивающих потребителя с толку противоречивыми лозунгами. Именно такая судьба постигла бренд Michelob. В 1970-х годах Michelob выпускала рекламу с изображением успешных молодых людей, доверительно сообщавших: «Где бы вы ни были, пиво Michelob найдется». Следующая рекламная кампания фирмы сопровождалась словами: «Выходные придумали, чтобы наслаждаться Michelob». Вскоре, пытаясь поддержать падающий уровень продаж, слоган опять изменили: «Устрой себе маленький выходной в середине недели». В 1980-х годах менеджеры запустили очередную кампанию, в ходе которой провозглашалось, что «Ночь принадлежит Michelob». Затем, в 1994 году, мы узнали, что «Некоторые дни лучше других», после чего нам объяснили, что «Для особых случаев и пиво должно быть особым». Впоследствии этот лозунг изменили на «Некоторые дни созданы специально для Michelob». Можно лишь пожалеть бедных покупателей. Сначала рекламные кампании требовали от них просто следить за календарем или выглядывать из окна, решая, пришло ли время пить пиво Michelob. К середине 1990-х им рекомендовали разобраться, особый ли у них случай. После столь противоречивых сообщений трудно обвинять потребителя в том, что он так и не понял, когда же все-таки пить это пиво. Как и следовало ожидать, уровень продаж снизился. Если в 1980 году он доходил до 97 млн дал, то к 1998 году – упал до 22.

Уделяется внимание портфелю и иерархии брендов. Большинство компаний владеют не одним брендом; они создают и поддерживают разные бренды для различных сегментов рынка. Одни и те же продукты нередко продают под разными торговыми марками, а разные бренды одной и той же компании неодинаково сильны. Корпоративный, или общий для всей компании, бренд выступает в качестве «зонта». Второй бренд под тем же «зонтиком» может ориентироваться на рынок товаров для семьи. Третий уровень, следующий за семейным брендом, может представлять товары для мальчиков или только один вид продукции. Бренды каждого уровня иерархии вносят свой вклад в общую стоимость портфеля благодаря индивидуальной способности информировать потребителей о различных товарах и вызывать в их сознании благоприятные ассоциации с этими товарами. В то же время каждый бренд должен иметь собственные границы, и охват слишком большой зоны с помощью одного бренда или частичное совпадение двух брендов в одном портфеле может быть опасным. Портфель торговых марок компании Gap обеспечивает максимальный охват рынка при минимальном совпадении брендов. Banana Republic занимает верхний эшелон рынка, Gap захватывает основную часть рынка стиля и качества, а Old Navy – более широкий массовый рынок. У каждого бренда есть свой имидж и собственные источники капитала. Удачно спроектирована и действует иерархия бренда BMW. На корпоративном уровне BMW создала категорию роскошных спортивных седанов, совмещая, казалось бы, несовместимые эстетические и технические требования. Удачный рекламный слоган BMW «С удовольствием за рулем» применим ко всем автомобилям, продаваемым под маркой BMW. В то же время BMW создала тщательно дифференцированные суббренды с помощью серий 3, 5 и 7, предлагающих логичный порядок и иерархию качества и цены. В отличие от них General Motors все еще не удалось сформировать портфель и иерархию брендов. В начале 1920-х годов Альфред Слоун провозгласил, что его компания предложит «автомобиль для любой цели и любого кошелька». Такая философия привела к созданию нескольких подразделений: Cadillac, Oldsmobile, Buick, Pontiac и Chevrolet. Идея была в том, что каждое подразделение обратится к какому-то уникальному сегменту рынка на основе цены, дизайна продукта, образа потребителя и т. д. С годами, однако, зоны пересечения рынков пяти основных отделений GM расширились, а различия между подразделениями стали уменьшаться. В середине 1980-х, например, компания продавала единственный тип кузова (J-тип) с незначительными модификациями для каждого из пяти брендов. И действительно, в рекламе Cadillac в 1980-е годы так и говорилось, что «моторы для Cadillac могут доставляться из других подразделений, в том числе из Buick и Oldsmobile». В последние десять лет компания пыталась сделать более отчетливыми расплывчатые образы каждого из подразделений, перепозиционируя каждую марку. Chevrolet теперь позиционируется как бренд с доступными ценами, соответствующими воспринимаемой стоимости товара. Saturn подчеркивает клиентоориентированный подход к сервису, предлагая фиксированные цены у разных дилеров. Роль, отведенная Pontiac, – спортивная марка для молодых людей с акцентом на технические характеристики. Oldsmobile – бренд больших по размеру автомобилей по ценам среднего уровня. Buick – марка высшей категории, близкая к классу люкс. Венчает пирамиду, конечно, Cadillac. Однако цель еще не достигнута. Хотя финансовые результаты Pontiac и Saturn улучшились, показатели доходов и прибылей так и не вернулись на уровень прежних лет. У потребителей до сих пор нет четкого представления, что символизируют эти марки, в отличие от ясно сфокусированных образов конкурентов, таких, например, как Honda или Toyota.

Для создания бренд-капитала максимально используются и координируются все виды маркетинговой деятельности. Фундамент бренда закладывается с использованием всех маркетинговых элементов, образующих образ торговой марки: логотипы, символы, лозунги, упаковка, вывески, указатели и т. д. Сильные бренды соединяют и комбинируют эти элементы для осуществления таких функций, как расширение или укрепление осведомленности потребителей о бренде или его имидже, правовая защита бренда, в том числе от конкурентов. При построении бренд-капитала руководители сильнейших брендов ценят возможности различных видов маркетинговой деятельности. Они могут, например, предоставлять подробную информацию о продукции. Они могут показывать потребителям, кто, где и когда использует тот или иной продукт. Они могут соотносить бренд с личностью, местом, временем или предметом, чтобы усилить или детализировать его имидж. Некоторые виды деятельности, например традиционная реклама, больше всего подходят для «притягивания» покупателя, то есть создания потребительского спроса на определенный продукт. Другие мероприятия, такие как стимулирование продаж, хороши в качестве программ «проталкивания», направленных на продажу товаров через дистрибьюторов. Если бренд полноценно использует все свои ресурсы и старается сохранить свою целостность во всех видах деятельности, его трудно победить. Компания Coca-Cola – один из лучших примеров. Этот бренд успешно использует многие виды маркетинга. Они включают рекламные акции в СМИ (такие как международная кампания «Всегда Coca-Cola»); стимулирование продаж (недавние попытки вернуть бутылке ее популярную узнаваемую форму) и спонсорство (активная поддержка Олимпийских игр). Предусмотрены и средства, рассчитанные на непосредственную реакцию (каталог Coca-Cola, по которому продается лицензированная продукция Coke), и интерактивные средства (веб-сайт компании, предлагающий, помимо прочего, игры, торговую точку для собирателей сувениров Coke и виртуальное посещение музея «Мир Coca-Cola» в Атланте). Благодаря всему этому компания постоянно подчеркивает свои ключевые ценности: «оригинальность», «классический вкус напитка» и т. д. И в центре внимания всегда Coca-Cola.

Менеджеры бренда понимают, что значит марка для потребителей. Менеджеры сильных брендов оценивают суммарный имидж своего бренда, то есть все варианты восприятия, мнений, отношения и поведения, которые у потребителя ассоциируются с брендом, созданы они компанией намеренно или нет. В результате менеджеры получают возможность принимать уверенные решения, касающиеся бренда. Зная, что именно потребителей привлекает в бренде, а что им не нравится и какие ключевые ассоциации он вызывает, можно понять, подойдет та или иная акция для бренда или создаст проблемы. Бренд Bic иллюстрирует, какого рода проблемы могут возникнуть, если менеджеры не вполне понимают значение своего бренда. Французская компания Societe Bic сделала ставку на удобство использования недорогих изделий разового применения. Благодаря этому ей удалось создать рынок одноразовых шариковых ручек в конце 1950-х годов, одноразовых зажигалок – в начале 1970-х и одноразовых бритвенных приборов – в начале 1980-х. Однако, когда в 1989 году она решила опробовать ту же стратегию на парфюмерии, попытка провалилась. Несколько видов туалетной воды – два для женщин (Nuit и Jour) и два для мужчин (Bic for Men и Bic Sport for Men) – выпускались в виде толстых зажигалок. Стеклянные бутылочки объемом в четверть унции стоили примерно по $5. Пластиковые упаковки с флакончиками выставляли на подставках возле касс по всей сети дистрибуции компании Bic, включавшей примерно 100 000 аптек, супермаркетов и других точек массовой торговли. В период запуска нового товара представители компании аттестовали его как логическое продолжение продукции Bic: «Высокое качество по доступным ценам; удобно покупать и удобно пользоваться». Компания потратила $20 млн на рекламу и блицпродвижение. Образы элегантных людей, наслаждающихся новыми ароматами, сопровождала неизменная строка: «Париж в твоем кармане». Что же было не так? Хотя другие виды продукции компании обещали удобство и высокое качество при умеренных ценах, менеджеры Bic не видели, что общему имиджу бренда не хватало отличительного признака для покупателя. А этот элемент чрезвычайно важен, когда на рынок выводится продукт, настолько связанный с эмоциями, как духи. Маркетологи знали, что потребители понимали идею, которую компания старалась донести до них раньше через свою продукцию. Однако они не понимали, что образ бренда в сознании потребителей – утилитарный и обезличенный – совершенно не вяжется с духами. В отличие от Bic, компания Gillette постаралась избежать этой ловушки. Хотя все ее товары продаются через такую же обширную систему дистрибуции, компания проявляет осторожность, давая другие названия маркам бритв, лезвий и парфюмерно-косметических принадлежностей. Например, электробритвы компании выпускаются под маркой Braun, а предметы гигиены полости рта распространяются под маркой Oral B.

Бренду оказывается необходимая поддержка, и при этом постоянно. Бренд-капитал должен тщательно выстраиваться. Надежный фундамент бренд-капитала требует глубокой и всесторонней осведомленности потребителя о бренде, а также устойчивых, благоприятных и уникальных ассоциаций, связанных с ним. Очень часто менеджеры стремятся обойти основные вехи построения бренда – такие, например, как достижение необходимого уровня осведомленности о марке – и стараются поскорее перейти к внешним аспектам брендинга, относящимся к его имиджу. Наглядный пример недостаточной поддержки можно привести из практики нефтегазовых компаний в 1980-е годы. В конце 1970-х у потребителей сформировался чрезвычайно положительный образ Shell Oil, и, согласно исследованиям рынка, они четко представляли себе разницу между этим брендом и его основными конкурентами. В начале 1980-х годов, однако, в силу ряда причин Shell значительно сократила расходы на рекламу и маркетинг, и теперь ей нужно вновь завоевывать утраченные позиции. В глазах потребителей этот бренд уже не выглядит особенным и рассматривается в одном ряду с другими компаниями по продаже нефтепродуктов. Другой пример – компания Coors Brewing. Компания Coors уделяла основное внимание растущему капиталу своих менее известных брендов, таких как Coors Light, и выводила на рынок новые продукты, например Zima. Тем временем рекламная поддержка флагманской марки пива стремительно падала. С максимальной суммы в $43 млн в 1985 году она снизилась до всего лишь $4 млн в 1993-м. Более того, основной акцент рекламы сместился от иконоборческого, независимого, ковбойского имиджа к более современным вариантам. Стоит ли удивляться, что продажи пива Coors в период между 1989 и 1993 годами сократились вдвое? В конце концов в 1994 году Coors занялась решением этой проблемы и предприняла кампанию по поддержке продаж, вернувшись к первоначальным установкам. Маркетологи компании признают, что они не уделяли бренду необходимого постоянного внимания. Вот комментарий одного из них: «В последние 10–15 лет мы продвигали марку Coors на рынке недостаточно целенаправленно».

Компания осуществляет мониторинг источников бренд-капитала. Сильные бренды, как правило, успешно осуществляют аудит и мониторинг бренда. Аудит бренда – это прием, разработанный для оценки здоровья торговой марки. Обычно он включает подробное и точное описание маркетинга бренда изнутри (что носит название «инвентаризации бренда»). Кроме того, проводится тщательное внешнее расследование с помощью фокус-групп и других методов изучения потребителей для выяснения, что именно значит для них бренд и что он может значить (называемое «изучением бренда»). Аудит бренда особенно полезен, когда осуществляется на регулярной основе. Для менеджеров, управляющих портфелем бренда, критически важно иметь четкое представление о предлагаемых продуктах и услугах, о том, как они рекламируются и под какой маркой представлены на рынке. Кроме того, важно понять, как эта же картина выглядит в глазах потребителя. Выявление восприятия и мнений потребителей часто раскрывает истинное значение бренда или группы брендов, обнаруживая несовпадение точек зрения корпорации и потребителей и тем самым показывая менеджерам необходимость уточнить или изменить направления брендинга либо свои маркетинговые цели. Мониторинг бренда можно построить на основе аудита, используя количественные показатели для характеристики текущего положения дел по любому направлению. Как правило, мониторинг означает постоянный сбор информации о восприятии, отношении и поведении потребителей; тщательное исследование может дать ценное понимание тактики краткосрочной эффективности маркетинговых программ и деятельности. В то время как аудит бренда оценивает его прежнее положение, мониторинг дает возможность определить его текущее положение и понять, приносят ли маркетинговые программы ожидаемый результат. Однако сильные бренды поддерживаются также формальными системами управления бренд-капиталом. У руководителей этих брендов есть письменный документ («хартия бренд-капитала»), в котором даются концептульные разъяснения философии компании в отношении брендов и бренд-капитала (что представляет собой бренд, почему это важно, почему избрана эта система управления). Также в нем кратко излагается информация о видах деятельности, осуществляемой в процессе аудита, мониторинга и других форм изучения бренда, уточняется ожидаемый от них эффект и приводятся результаты последних данных таких исследований. Значит, в хартии дается руководство по внедрению стратегий и тактик, устанавливаются правила обращения с торговой маркой бренда – в каких случаях логотип может быть использован на упаковке и в рекламе и т. д. Менеджеры оформляют результаты различных наблюдений, полученных в процессе мониторинга, и другие необходимые данные в виде доклада о бренд-капитале, который распространяется среди руководства на ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной основе. Доклад о бренд-капитале описывает не только то, что происходит с брендом, но и почему. Даже лидеру рынка может пойти на пользу тщательный мониторинг его бренда, что демонстрирует пример компании Disney. В конце 1980-х годов компания обратила внимание на слишком частое и неоправданное использование некоторых персонажей (в том числе Микки Мауса и Дональда Дака). Чтобы оценить серьезность проблемы, Disney предприняла расширенный аудит марки. Во-первых, в рамках инвентаризации бренда менеджеры составили список всей продукции Disney (производимой компанией и лицензируемой) и способов продвижения товара третьими сторонами (в том числе дисплеи на местах продаж и мерчандайзинг) в торговых точках по всему миру. Одновременно впервые были проведены масштабные исследования восприятия бренда потребителями. Результаты инвентаризации бренда стали настоящим откровением для высшего руководства компании. Персонажи Disney фигурировали на таком количестве товаров и участвовали в настолько разнообразных маркетинговых мероприятиях, что во многих случаях было трудно определить, что стояло за первоначальным решением об их использовании. Изучение потребителей только усилило обеспокоенность компании этой проблемой. Исследования показали, что люди воспринимают всю продукцию как единое целое. Для потребителей Disney – это Disney, независимо от того, видят ли они персонажей на экране, слушают ли записи или связывают образы этих героев с тематическими парками или продуктами.

Следовательно, все товары и услуги с изображением персонажей Disney или логотипом компании влияли на бренд-капитал. Поскольку герои, созданные компанией, были столь широко представлены на рынке, у многих потребителей возникало чувство, что Disney спекулирует своим именем. Ее персонажи использовались, например, для «раскрутки» товаров Johnson Wax, казалось бы, ничего не выигрывающих от имени Disney. Потребителей даже расстраивало, когда диснеевские персонажи были связаны с такими хорошо известными на рынке брендами, как стиральный порошок Tide. В таких случаях потребители считали, что образы героев Disney мало что прибавляли к продукту. Более того, их раздражало, что эти персонажи втягивали детей в решение о покупке товара, который в другой ситуации они, вероятно, проигнорировали бы. Если потребители реагировали столь негативно на ассоциирование персонажей Disney с такими сильными брендами, как Tide, представьте их реакцию при виде сотен других лицензированных Disney изделий и совместных промоакций. Герои Disney торговали всем: от подгузников до автомобилей и гамбургеров McDonald's. Потребители сообщали, что они с негодованием отклоняли предложения одобрить такую продукцию, поскольку ощущали внутреннюю личную связь с персонажами и компанией Disney, и что с этим нельзя обращаться так небрежно. В результате инвентаризации и изучения бренда было решено немедленно создать группу бренд-капитала, чтобы улучшить управление франчайзингом и обеспечить более требовательный подход к лицензированию и другим формам совместной рекламы с третьими сторонами. В задачи группы входил и контроль над тем, чтобы все товары и услуги третьих сторон продвигали неизменный образ компании Disney, усиливая основную ассоциацию с веселым семейным развлечением. Впоследствии компания отклонила предложение о создании совместного бренда с одним из взаимных фондов, помогающим родителям собрать деньги на обучение детей в колледже. Хотя это и была семейная организация, руководители решили, что связь с финансовым сообществом предполагает ассоциации, несовместимые с другими аспектами имиджа бренда.

Создание сильного бренда означает максимальное соответствие всем десяти характеристикам. Совершенно очевидно, что это достойная цель. Однако на практике добиться этого невероятно трудно, потому что во многих случаях, когда компании пытаются сосредоточиться на одной из них, могут пострадать другие. Возьмем популярный бренд, у которого появился конкурент в лице фирмы-новичка с сопоставимыми свойствами и более низкими ценами. У менеджеров бренда может возникнуть искушение пересмотреть ценовую стратегию. Снижение цен способно успешно блокировать проникновение компании-новичка на рынок в ближайшей перспективе. Но какие последствия это повлечет в дальнейшем? Не повлияет ли выход бренда за рамки категории высшего качества на мнение о нем его целевых потребителей? Не создастся ли впечатление, что бренд больше не принадлежит к ведущим или не осуществляет значимые инновации? Не затуманит ли такой шаг основную идею бренда? Изменение цены может побудить потребителей из другого сегмента рынка «попробовать» продукцию бренда, что вызовет краткосрочный всплеск продаж. Но станут ли новые потребители вашей подлинной целевой группой? Не повредит ли это прежнему рынку бренда? Задача в том, чтобы разобраться, насколько бренд соответствует всем десяти атрибутам, а затем оценить любое отступление от них со всех возможных сторон. Как подействует эта новая рекламная кампания на восприятие потребителями цены? Как повлияет новый вид изделий на иерархию бренда в нашем портфеле? Достаточен ли выигрыш от перепозиционирования, чтобы компенсировать потенциальный ущерб, в случае если потребители почувствуют нашу непоследовательность?

Кто-то может думать, что результаты мониторинга бренда не обязательно учитывать. Но даже активный мониторинг может иметь негативные последствия, если проводится для проформы или если вы не принимаете во внимание то, чему научились. Опыт Levi-Strauss говорит о многом. В середине 1990-х годов компания разработала систему всесторонней оценки бренд-капитала. Практически сразу после внедрения программа показала, что имидж бренда начинает «угасать». Это касалось как привлекательности ведущей 501-й модели обтягивающих джинсов марки Levi's, так и образа бренда Levi's в целом. Рынок молодежной одежды переходил на джинсы более мешковатого силуэта, и конкуренты спешили заполнить нишу. Компания была занята внутренним реинжинирингом и не спешила реагировать. Когда этим вопросам все же уделили внимание, то слабая, плохо профинансированная, откровенно тенденциозная рекламная кампания оказалась несозвучной настроениям целевого рынка молодежной одежды. Доля рынка Levi's в категории «джинсы» резко упала во второй половине 1990-х. В результате компания прервала насчитывающие не одно десятилетие отношения с рекламным агентством Foote, Cone & Belding и теперь пытается начать выпуск новых товаров и проводить новые рекламные кампании. Для Levi's внедрения новой системы оценки оказалось недостаточно. Вероятно, если бы она внимательнее изучила возможности других принципов брендинга и сконцентрировалась на инновациях и сохранении актуальности марки для потребителей, фирма смогла бы лучше воспользоваться данными исследований рынка. Нет недостатка в негативных примерах и предостережениях. Но важно осознать, что в сильных брендах десять основных характеристик позитивно взаимодействуют и дают синергетический эффект. Превосходство в одном из критериев помогает добиться успеха в другом. Глубокое понимание значения бренда и его правильное позиционирование, например, способствуют разработке оптимальной маркетинговой программы. А это, в свою очередь, может подвести к наиболее подходящей для компании стратегии ценообразования. Аналогично разработка эффективной системы измерения бренд-капитала помогает прояснить, как бренд воспринимается потребителями, зафиксировать их реакцию на изменение цен и другие стратегические сдвиги и отслеживать способность бренда оставаться актуальным для потребителей с помощью инноваций.

В конечном счете сила бренда определяется тем, как его воспринимают потребители или клиенты и что они узнали на собственном опыте или услышали о бренде. Именно знание потребителями является ключевым для бренд-капитала. Понимание этого факта имеет большое значение для руководства. В абстрактном смысле бренд-капитал обеспечивает специалистам по маркетингу стратегический мост из прошлого в будущее. Таким образом, все деньги, которые ежегодно тратятся на маркетинговые исследования, могут рассматриваться не как расходы, а скорее, как инвестиции в знания, чувства, память, мысли и мнения потребителей о бренде. Это знание бренда определяет, какие будущие направления его развития приемлемы, а какие нет. Именно потребители, исходя из своих убеждений и мнения о данном бренде, решают, в каком направлении он должен идти и одобрять им (или нет) ту или иную маркетинговую тактику или программу. Если расходы спланированы и осуществлены неправильно, они не могут быть хорошим вложением средств – нужные знания могут не сформироваться в сознании потребителей, – однако это все равно инвестиции. В конечном счете для специалистов по маркетингу ценность идеи бренд-капитала зависит от того, как ее используют. Бренд-капитал задает маркетологам вектор усилий, позволяя интерпретировать результаты их прошлой маркетинговой деятельности и разрабатывать будущие маркетинговые программы. Все, что делает компания, может вести к укреплению или к ослаблению бренд-капитала. Маркетологи, создающие сильные бренды, овладели этой концепцией и максимально используют ее для прояснения, внедрения и информирования о своей маркетинговой стратегии.

В НАШЕ ВРЕМЯ ЖЕНЩИНЫ – огромная экономическая сила.

В общей сумме годовых расходов потребителей всего мира их доля – около $20 трлн, а в ближайшие пять лет будет и того больше – до $28 трлн. За тот же период их $13 трлн суммарного годового заработка могут превратиться в $18 трлн. Если оценивать женщин всего мира в терминах рынка, то этот быстрорастущий рынок крупнее индийского и китайского, вместе взятых, – в два с лишним раза, если уж на то пошло. И странно было бы игнорировать или недооценивать женщин как покупательниц.

Тем не менее многие компании эту глупость совершают – даже те, которым кажется, что у них есть выигрышная «женская» стратегия. Вспомним, как Dell попыталась продавать ноутбуки представительницам прекрасного пола. В мае 2009 года она запустила веб-сайт Della, задуманный в классически гламурном «дамском» вкусе. Создатели сайта главным образом напирали на цвета компьютеров, дизайн аксессуаров, сервисы по подсчету калорий и подбору рецептов. Женщины возмутились: они сочли сайт «прикольным, но не по делу» – до них вроде как снисходят.

«Блогосфера быстро отреагировала на этот "сайт только для женщин", – не без ехидства писал Остин Модайн из крупнейшего британского сетевого журнала The Register. – Если вы думали, что покупка компьютера – дело, лишенное какой-либо половой подоплеки, то на вас наверняка произвел сильное впечатление этот приступ женской истерии (девять из десяти докторов викторианской эпохи согласились бы с диагнозом)». New York Times написала, что Dell нужно было бы пройти «суровую школу маркетинга». Через несколько недель после запуска сайта компания изменила и его название, и общую стилистику. «Вы сказали, мы услышали», – отрапортовала Dell. Честь и хвала ей за то, что она быстро одумалась, но почему ее маркетологи с самого начала не забраковали очевидно ущербную концепцию?

Большинству компаний еще учиться и учиться обслуживать женщин и продавать им свои продукты. В 2008 году Boston Consulting Group провела исследование на тему: что женщины думают о своей работе и жизни, как, по их мнению, к ним относится бизнес. Выяснилось, что до совершенства еще очень далеко. Мы опросили более 12 000 женщин – у них разные доходы и общественное положение, и живут они в более чем 40 регионах. Они ответили – с обезоруживающей искренностью – на 120 вопросов, касавшихся их образования и финансов, дома и собственности, места работы и карьеры, занятий и интересов, отношений, надежд и страхов. Мы также спрашивали их о том, что и как они покупают и какова структура их расходов на примере трех десятков категорий товаров и услуг (узнать об этом исследовании подробнее можно на сайте www.womenspeakworldwide.com). Кроме того, мы записали сотни интервью с сотрудницами 50 организаций из 13 отраслей.

И вот вкратце к какому выводу мы пришли: женщины недовольны тем, что предлагает им рынок. Хотя в ХХ веке их положение в обществе и значимость как потребителей существенно изменились, их все еще недооценивают и на рынке, и на работе. Они сбиваются с ног, пытаясь везде поспеть и как-то совместить работу, дом, семью. Но компании почему-то забывают, что для пребывающих в вечном цейтноте женщин время – огромная ценность, и не учитывают этого, разрабатывая для них товары и услуги.

Женщинам по-прежнему очень непросто найти себе брюки, купить качественные продукты питания, получить финансовую консультацию – так, чтобы с ними не разговаривали покровительственным тоном, выкроить время на себя – чтобы держать себя в форме. И хотя, какой товар ни возьми, решение о покупке часто принимают именно женщины, предприятия словно не видят этого – и число таких компаний на удивление велико. Они по-прежнему предлагают женщинам концептуально убогие продукты и услуги, а свои маркетинговые стратегии выстраивают, исходя из давно устаревших представлений об их интересах. Яркий пример – автомобильная промышленность. Какое главное достоинство машин? Конечно, скорость, а вовсе не удобство, хотя для женщин важнее всего именно второе. Ни один внедорожник не рассчитан на то, что мама будет возить в нем двух маленьких детей. Или вспомним рекламу бумажных полотенец Bounty: муж и сын стоят себе рядышком и смотрят на грязный пол, но тут входит мама и, лучезарно улыбаясь, играючи наводит идеальную чистоту.

Между тем доля женщин на рынке труда увеличивается с каждым днем. Сейчас, когда мы пишем эти строки, число работающих женщин в США вот-вот превысит число мужчин. Три четверти потерявших работу из-за нынешнего кризиса – мужчины. Справедливости ради надо сказать, что в среднем женщинам все еще платят меньше, чем мужчинам, и они гораздо чаще работают на неполную ставку – благодаря этому, кстати, они в меньшей степени пострадали от кризиса. Тем не менее мы уверены, что после окончания спада женщины станут не только самым большим потребительским сегментом – они окажутся и той самой силой, которая ускорит экономический подъем и благодаря которой наступит новый расцвет экономики.

Конечно, все люди разные, но в своем исследовании мы старались выявлять закономерности. Оказалось, что наши респондентки принадлежат к шести основным типам. Мы их классифицировали главным образом по таким факторам, как доход, возраст, этап жизни. Мы назвали эти типы так: «идущая в ногу со временем», «перегруженная», «компанейская», «одинокая», «мать взрослых самостоятельных детей» и «едва сводящая концы с концами». Редко кто пребывает в одной категории всю жизнь. Например, «идущие в ногу со временем» после многих лет замужества могут перейти и в категорию «перегруженных» (см. врезку «Шесть основных женских потребительских сегментов»).

Наша классификация, конечно, небезупречна, но ее плюс мы видим в том, что с ее помощью компаниям будет намного проще разрабатывать и продавать новые продукты. Если вы знаете, кому их предназначаете и что нужно вашим покупательницам, то у вас есть все шансы обойти конкурентов.

Ориентироваться на женскую аудиторию стоит всем компаниям, но прежде всего – из шести отраслей. Женщины не жалеют денег на еду, здоровый образ жизни, косметику и одежду. Хороший потенциал и у двух других отраслей – финансовых услуг и здравоохранения: именно к ним у женщин особенно много претензий.

Самые радужные перспективы у компаний пищевой промышленности. Покупают продукты и готовят еду главным образом женщины. К тому же еда – одна из главных статей расходов; продовольственный бюджет более или менее можно корректировать, но невозможно вычеркнуть.

Среди любимых продуктовых магазинов участниц нашего опроса оказались Whole Foods и Tesco. Обе сети ориентированы на разные сегменты, и у каждой есть постоянные покупатели. Популярность Whole Foods при ее довольно высоких ценах объясняется тем, что она делает ставку на разборчивых (но состоятельных) «идущих в ногу со временем» женщин, которые стараются покупать только качественные мясо, овощи и фрукты и для которых важно, чтобы их обслуживал знающий персонал. В магазинах Tesco кроме продуктов питания можно купить самые разные товары для дома, книги и мебель, а также получить финансовые услуги. Это нравится вечно спешащим хозяйкам из категории «перегруженных» – им удобно закупать все разом.

Следующую строчку в рейтинге занимают отрасли, обслуживающие здоровый образ жизни. Только в США 10-миллиардный рынок диетических продуктов растет на 6–9 % в год; оборот мирового рынка достигает $20 млрд. Ежегодный оборот американской индустрии фитнес-клубов – около $14 млрд.

Примерно две трети наших респонденток считают, что у них избыточный вес; эта до недавнего времени сугубо американская беда переросла в проблему общемирового масштаба. Но, хотя женщины называют коррекцию фигуры вопросом номер один, на самом деле заботу о себе, как правило, они отодвигают на самый дальний план. Почти все, когда их просили в порядке значимости перечислить потребности мужей, детей, родителей и их самих, свои они поставили на второе или третье место. Это значит, что им трудно выкроить время на себя.

Компаниям обязательно нужно учитывать это. Фитнес-клубы, скажем, обычно дороги, ориентированы на мужчин – поклонников бодибилдинга и иной раз больше всего похожи на ночные клубы. Женщины, как правило, не хотят накачивать мускулы, им нужно сбросить несколько килограммов, укрепить сердечно-сосудистую систему или просто держать себя в тонусе. Яркий свет, бьющая по мозгам электронная музыка, потные мужчины, навороченное оборудование – все это не в их вкусе.

Сеть фитнес-центров Curves поняла, что нужно женщинам, учла – и быстро выросла. Концепция Curves очень проста: недорогие занятия только для женщин, незамысловатые интерьеры, в которых уютно женщинам среднего возраста и телосложения. Цикл упражнений рассчитан на полчаса; ассистенты всегда готовы проконсультировать посетительниц, так что им незачем платить за отдельного тренера.

Косметические товары и услуги – это то, что вызывает у женщин приятное ощущение благополучия. Участницы нашего опроса, у которых на косметику уходит солидная часть бюджета, довольны жизнью, считают, что во всем добиваются успеха, и ощущают собственную значимость; даже с большой нагрузкой на работе они справляются легко. Тем не менее их категорически не устраивает то, что сейчас продается в магазинах. И пока дела в косметической отрасли идут так, как они идут, женщины не будут тратить на ее продукцию столько, сколько теоретически могли бы. В частности, им не нравится слишком большой выбор и слишком частая смена ассортимента; эта неприятная тенденция, по их мнению, объясняется тем, что в отрасли заправляют мужчины, а они весьма смутно представляют себе, что нужно женщинам, и потому забрасывают невод наугад.

В компаниях отрасли работает много женщин, особенно на низших должностях. Но чем выше уровень, тем их меньше. Завоевывая долю рынка, нужно бы начать с того, чтобы помочь женщинам пробиться наверх – на руководящих постах они помогали бы принимать ключевые решения и подсказывали бы, что подходит покупательницам, а что нет.

Самые преуспевающие компании отрасли, «потакая» желанию женщин выглядеть моложе, творчески применяют новые технологии. В частности, мировой оборот в сегменте средств для ухода за кожей лица достигает $20 млрд. Если раньше кремы предназначались главным образом для увлажнения кожи, то теперь диапазон их действия гораздо шире: это и защита от солнца, и подтяжка лица, и укрепление сосудов. Производители обещают женщинам если не предотвратить, то по крайней мере максимально замаскировать старение.

Самый дорогой продукт в этом ряду – антивозрастное средство Cellular Cream Platinum Rare швейцарской компании La Prairie стоимостью $1000 за 48 грамм. В креме содержится небольшое количество платины, и, как утверждает реклама, он «восстанавливает электрический баланс кожи и защищает ДНК кожи». Хотя цена и высока, в 2008 году, когда крем только-только появился в продаже, в дорогих магазинах за ним выстраивались очереди.

Самый демократичный бренд – Olay компании Procter & Gamble. Сначала так назывался недорогой увлажняющий крем – им пользовалось примерно 2 % населения, теперь – целый ряд более дорогих средств самого разного назначения; их покупают в 40 % американских семей. Из последней продукции Olay очень хорошо расходится, в частности, сыворотка Regenerist Daily Regenerating Serum: женщин соблазняют тем, что по эффективности крем будто бы уступает лишь косметической операции.

Одежда (в том числе аксессуары и обувь) – отрасль с мировым оборотом $47 млрд, которой еще совершенствоваться и совершенствоваться – особенно в том, что касается фасонов и цен.

Женщины в большинстве своем не вписываются в идеальные параметры 90–60–90, и им неприятно, что в каждом магазине им напоминают об этом. Примерка одежды превращается в сплошное расстройство: недовольство собственными формами каждый раз только усиливается.

Больше всего участницы нашего опроса хвалили сеть магазинов одежды Banana Republic: она завоевала их сердца тем, что постаралась решить проблему кроя – особенно брюк. Там можно подобрать фасон на любую фигуру, и все размеры точно соответствуют одним и тем же показателям. Если вы определили свои параметры и размер, то можете смело покупать себе любые брюки, даже через Интернет – они точно будут вам впору. Неудивительно, что Banana Republic стал самым прибыльным брендом компании Gap – он единственный рос последние пять лет.

А вот сеть Express, слишком увлекшись стилем и цветом своих моделей, так и не унифицировала размеры – всякий раз женщины приобретали кота в мешке: метка «8» могла соответствовать любому размеру – от шестого до двенадцатого. Магазины Express пустели, одежду покупали плохо, и компания-учредитель Limited Brands в конце концов продала в 2007 году это свое подразделение фонду прямых инвестиций.

Еще один больной вопрос для участниц нашего опроса – дороговизна одежды. Почему многие женщины отдают предпочтение шведской H&M, понятно: она продает недорогую, симпатичную, модную одежду; ассортимент быстро меняется, и всякий раз покупательниц ждет что-нибудь новенькое. Для женщин важно, что здесь можно приобрести новинку и не разориться при этом. Наверное, успех H&M отчасти объясняется тем, что почти 80 % персонала, 77 % директоров магазинов и 44 % региональных менеджеров – женщины. В совете директоров их тоже большинство: 7 из 11.

Мало кому из опрошенных за то время, что мы проводили исследование, нужно было целиком обновлять гардероб. В год им хватало одного-двух походов по магазинам – чтобы купить какие-то повседневные вещи. Но женщины говорят, что готовы тратить на одежду больше, лишь бы купить то, что им действительно идет. Значит, тут для производителей и торговых сетей могли бы открыться захватывающие дух перспективы – если бы они только научились учитывать мнение и вкусы женщин, искали бы новые технологии для высокого качества кроя, пошива и окраски и думали об удобстве тех, кто будет носить их модели.

Отрасль финансовых услуг занимает особое место: именно к ней у женщин больше всего претензий, а ведь ее компании могли бы грести деньги лопатой, если бы только отказались от прежних принципов обслуживания.

Несмотря на нынешний экономический кризис, к 2020 году частный капитал, по прогнозам, вырастет в США с нынешних $14 до $22 трлн, и половина этих денег будет принадлежать женщинам. Тем не менее финансовые компании по-прежнему исходят из того, что их клиенты в основном мужчины, и разочаровывают женщин качеством предложения и уровнем обслуживания.

Респондентки весьма нелестно высказывались о финансовых институтах. Больше всего им досталось за неуважение, неумение доходчиво консультировать, непоследовательную политику, отсутствие индивидуального подхода. Вот лишь несколько высказываний наших собеседниц – подобных множество.

• «Когда со мной разговаривают, меня в упор не видят. Для них я – абстракция, представительница какой-то там категории населения – женщина определенного возраста. Я этого терпеть не могу. И еще не люблю, когда со мной разговаривают как с ребенком».

• «Мне все время кажется, что до таких, как я, одиноких женщин, банкам вообще нет дела».

• «Сотрудники банков разговаривают с женщинами свысока – как с людьми второго сорта, недоразвитыми, которым надо все объяснять на пальцах».

• «Я зарабатываю около миллиона в год, и, когда выйду на пенсию, у меня будет ценных бумаг почти на $20 млн. Но я никуда не вписываюсь – мною не заинтересуются ни обычные биржевые дисконтные брокеры, ни финансисты, которые управляют активами очень состоятельных клиентов».

Клиент с 20 миллионами – это ведь золотая жила! Но в целом на рынках инвестиционных услуг и страхования для женщин, можно сказать, непаханое поле (см. врезку «Что продавать женщинам, чтобы зарабатывать триллионы»).

Что продавать женщинам, чтобы зарабатывать триллионы

Свадьба, развод, рождение детей и смена работы – женщины часто принимают инвестиционные решения именно в связи с подобными событиями. А значит, компаниям, которые с умом воспользуются этим, достанется самый лакомый кусок.

Здравоохранение тоже заслужило много упреков женщин, особенно средних лет. То, что они недовольны больницами и врачами, очевидно. Врачи могли бы работать «лучше» или «гораздо лучше» – так считают более 60 % опрошенных: 71 % женщин в возрасте от 30 до 49 лет особенно жестко критиковали терапевтов, и 68 % представительниц этой же группы – специалистов. Если говорить конкретнее, то их возмущало, сколько времени приходится тратить на ожидание врачей и результатов анализов, как трудно записаться и попасть на прием. И, конечно, то, что женщины в целом платят за медицинскую страховку больше мужчин.

Тут опять-таки у компаний, которые действительно хотят обслуживать женщин, безграничные возможности. Продукцией Johnson & Johnson – противозачаточными таблетками, средствами для ухода за новорожденными, пластырями и т. д. – пользуются чуть ли не все женщины, хотя J&J и не производит медицинские препараты. Компания тратит на изучение потребительского спроса и разработку новых товаров 4 % от выручки (в два с лишним раза больше, чем по отрасли в целом) и, наверное, поэтому лучше, чем многие другие компании, понимает своих покупательниц. В частности, одна из основных потребительских категорий Johnson & Johnson – это матери маленьких детей. Компания провела клиническое исследование и вместе со специалистами по сну из Детской больницы Филадельфии разработала серию товаров для трехэтапной процедуры подготовки малыша ко сну – купания, массажа, отдыха. На упаковках этих товаров описаны результаты клинических испытаний предлагаемых средств – вполне убедительные для родителей.

В ходе опроса и интервью так много говорилось о нехватке времени, что становится ясно: компании из всех перечисленных отраслей сильно оторвались бы от конкурентов, если бы придумали и предложили женщинам, как экономить его, пользуясь их продуктами и услугами. Очевидно, что у женщин почти нет времени для себя. Они по-прежнему везут на себе основной воз работы по дому; согласно данным нашего опроса, треть мужчин не помогает в этом своим прекрасным половинам. Тяжелее всего японкам: 74 % почти или совсем не получают помощи от мужей. В Индии обратная картина: там 71 % мужей участвуют в домашних делах.

Как показало наше исследование, нагрузка на женщин разная в разные периоды их жизни. Самая вольготная жизнь у молодых и пожилых; самая трудная – у тех, кому от 40 до 50. Именно тогда приходится совмещать работу и дом, заботиться о детях и опекать стареющих родителей. Так что женщины этой категории особенно ценят товары и услуги, благодаря которым можно везде успевать.

Пройдет время, и нынешний кризис будет вспоминаться как страшный сон; тогда, мы уверены, роль женщин в экономике и мироустройстве станет гораздо более значимой, чем сейчас. Какой будет та экономика? Отчасти в ней сохранятся тенденции последних пятидесяти лет. Прежде всего, доля женщин в совокупной рабочей силе будет постоянно возрастать, как в относительных, так и в абсолютных цифрах (ежегодно примерно на 2,2 %). Мы ожидаем, что по всему миру к 2013 году в трудовую армию вольется еще примерно 90 млн женщин, а то и больше, поскольку работа везде становится необходимостью. Уже сейчас женщины преобладают в среднем звене руководства крупных компаний, которые работают в сфере производства товаров народного потребления. Их дальнейший карьерный рост – лишь вопрос времени. В США женщины владеют 40 % предприятий, которые растут почти в два раза быстрее американских компаний в целом. (Нужно признать, что эти данные могут быть искаженными, так как малые предприятия часто «записывают» на женщин, чтобы получать казенные подряды, – ведь государство следит, чтобы этой группе доставалось больше.) Кроме того, женщины по-прежнему будут разрываться между домом и службой, стараться соответствовать предъявляемым к ним противоречивым по своей сути требованиям, и они, как и сейчас, будут постоянно жить в очень напряженном режиме.

Как только компании осознают, какой потенциал у «экономики с женским лицом», они поймут, что огромные возможности им открывают и общественные интересы женщин. Многие из них предпочитают покупать продукцию компаний, занимающихся благотворительностью, в частности адресующих свои программы женщинам. В самом выигрышном положении окажутся производители, которые прямо или косвенно заботятся о физическом и эмоциональном благополучии общества, об окружающей среде, выделяют деньги на обучение и лечение неимущих, отстаивают гуманные принципы.

Нужно помнить, что женщины как покупатели не желают довольствоваться товарами, изготовители которых не учитывают их потребности либо плохо понимают их. Их не устраивают компании, в которых к ним относятся цинично или смотрят на них свысока. Им все больше не нравится, что их воспринимают абстрактно, наклеивают ярлыки, делят на группы по возрасту или доходу, заносят в категорию «женщины вообще» или, хуже того, не воспринимают отдельно от мужчин.

Кризис когда-нибудь да закончится. А сани нужно готовить летом – уже пора начинать готовить почву для будущего подъема. Если компания сделает ставку на женщин, а не на какой-нибудь региональный рынок, у нее будет больше шансов совершить рывок. Понимание женщин и их потребностей – залог возрождения экономики; именно за счет этого предприятия смогут обеспечить себе бурный рост, расширить круг постоянных покупателей и увеличить свою долю рынка.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2009 года.

«Предложение потребительской ценности» стало одним из самых широко употребляемых терминов на деловом рынке в последние годы. И все же наше исследование практик управления показывает, что нет единого мнения относительно того, что составляет предложение потребительской ценности – или что делает такое предложение убедительным. Более того, мы обнаружили, что наиболее ценные предложения – заявления о возможности сэкономить и выгодах для клиента, – не встречают поддержки. Предложение может, в действительности, нести в себе более высокую ценность, – но, если тот, кто делает заявление, не продемонстрирует заявленное и не предъявит документацию, менеджер по работе с клиентами, вероятнее всего, просто отклонит его как крикливую рекламу. Эти менеджеры, в основном отвечающие за сокращение трат, не могут позволить себе роскошь просто поверить утверждениям поставщиков.

Возьмите для примера случай с одной компанией, которая производит интегральные схемы (ИС). Компания надеялась поставить 5 млн единиц продукта производителю электротоваров, представив его как продукт следующего поколения. В ходе переговоров продавец узнал, что конкурировал с компанией, чья цена за единицу продукта была ниже на 10 центов, чем их цена. Клиент спрашивал каждого продавца, чем их предложение превосходит другие. И этот продавец обосновал ценность своего предложения обслуживанием, которое он лично будет предоставлять.

Продавец не знал, что клиент построил модель ценности предложения, по которой оказалось, что хотя предложение и было на 10 центов выше за одну интегральную схему по стоимости, но его ценность для покупателя была на 15,9 цента больше, чем ценность предложения конкурента. Инженер компании-покупателя, ведущий проект разработки, порекомендовал менеджеру по продажам купить эти интегральные схемы, даже если цена за них будет выше. Обслуживание действительно чего-то стоило в построенной модели ценности предложения – но всего 0,2 цента! К сожалению, продавец проглядел два элемента в предложении продажи интегральных схем его компании, очевидно не зная, насколько они ценны для этого покупателя и насколько предложение его компании объективно превосходило предложение конкурента. Не удивительно, что, когда настал решающий момент, продавец, вероятно, подозревая, что обслуживание не стоило разницы в цене, предложил скидку в 10 центов, чтобы выиграть сделку, – и, следовательно, оставил на столе как минимум полмиллиона долларов.

Некоторые менеджеры рассматривают предложение ценности клиенту как форму пиара, который разрабатывают отделы маркетинга для рекламы и продвижения. Такое недальновидное восприятие упускает из вида реальный вклад предложения ценности в повышение эффективности бизнеса. Правильным образом построенные, они побуждают компании задумываться о том, чего на самом деле стоят их предложения для покупателей. Как только компании приучатся понимать покупателей, они смогут делать более разумный выбор относительно того, куда размещать ограниченные ресурсы компании, разрабатывая новые предложения.

За последние два года мы провели исследование практик управления в Европе и Соединенных Штатах, чтобы понять, что составляет предложение потребительской ценности и что делает предложение убедительным для клиентов. Одним из поразительных открытий стало то, что крайне сложно найти примеры предложений потребительской ценности, резонирующих с запросами клиентов. Здесь, опираясь на опыт небольшой группы компаний, лучше всего справившихся с этой задачей, мы представляем систематический подход к разработке ценностных предложений, значимых для целевой аудитории и привлекающих усилия поставщиков к созданию превосходящей ценности.

Мы классифицировали варианты использования термина «предложение ценности» по трем видам: все выгоды, положительные отличия и находящий отклик акцент (см. врезку «Какая альтернатива имеет ценность для покупателей?»).

Наше исследование показывает, что большинство менеджеров, когда их просят составить предложение потребительской ценности, просто перечисляют все выгоды, которые, как они полагают, их предложение может дать целевой потребительской аудитории. Чем больше они вспомнят, тем лучше. Этот подход требует минимума представлений о клиентах и конкурентах и, таким образом, наименьшей работы по построению предложения. Тем не менее эта относительная простота имеет крупный потенциальный недостаток: пустую декларацию выгод. Менеджеры могут считать преимуществом те черты, которые в действительности не дают никакой выгоды целевой потребительской аудитории.

Это произошло с компанией, которая продавала газовые хроматографы высокой производительности научным лабораториям больших компаний, университетов и правительственных учреждений в странах Бенилюкса. Одно свойство определенного хроматографа позволяло клиентам – сотрудникам научных лабораторий – поддерживать высокий уровень цельности исследуемых с его помощью образцов. В поиске направлений для роста компания начала выводить на рынок базовую модель такого хроматографа, предлагая его в новом сегменте: для коммерческих лабораторий. На первых встречах с преуспевающими покупателями продавцы фирмы упомянули выгоды, которые можно получить, сохраняя целостность образца.

Над их декларацией о выгодах посмеялись, сообщив, что они обычно тестируют образцы воды и земли и перед ними не стоит задачи сохранения целостности образца. Поставщик был захвачен врасплох и был вынужден пересмотреть свое ценностное предложение.

Еще одна опасность ценностного предложения по принципу всех выгод состоит в том, что многие выгоды (даже большинство из них) могут быть паритетными с конкурентами – ближайшей подходящей альтернативой – и это обилие выгод разрушает эффект от немногих истинных пунктов различия. Менеджерам необходимо четко идентифицировать предложения потребительской ценности: какие элементы равноценны, а какие имеют отличия (см. врезку «Построение блоков успешного предложения потребительской ценности»). Например, международная инженерная консалтинговая компания просила поддержки для реализации проекта легкорельсового транспорта. Последний график в презентации компании показывал список из десяти причин, почему муниципалитету стоит вознаградить проект фирмы. Но график не имел серьезной убедительной силы, поскольку два других финалиста могли заявить то же самое относительно многих пунктов.

Поставьте себя на минуту на место потенциального клиента. Представьте, что каждая фирма в конце презентации оглашает десять причин, почему вам следует выделить их проект, а списки у фирм практически одинаковые. Если каждая фирма говорит в целом одно и то же, как вы можете сделать выбор? Вы просите каждую из фирм предложить свою окончательную цену, а затем заключаете сделку с компанией, которая больше всего цену сбрасывает. Любые существующие различия затмеваются общим сходством между фирмами.

Второй тип ценностных предложений четко осознает, что у покупателя есть альтернатива. Недавний опыт ведущего поставщика газа демонстрирует эту перспективу. Покупатель направил в компанию просьбу выслать свое предложение, утверждая, что два или три поставщика, которые могут предъявить наиболее убедительные ценностные предложения, будут приглашены к покупателю для их обсуждения и уточнения. После этой встречи клиент выберет единственного поставщика для своего бизнеса. Как показывает этот пример, вопрос: «Почему наша фирма должна купить то, что вы предлагаете, а не то, что предлагает ваш конкурент?» – более уместен, чем вопрос: «Почему наша фирма должна купить то, что вы предлагаете?» Первый вопрос делает акцент на различиях между предложениями – вашим и ваших ближайших конкурентов, – что требует детальных знаний об этой альтернативе, независимо от того, касается это покупки предложения конкурента или решения проблемы покупателя иным способом.

Знание того, что определенный элемент предложения отличает компанию от ближайших конкурентов, у которых этого элемента нет, передает ценность этого различия покупателям. Более того, продукт или услуга могут иметь несколько отличительных пунктов, усложняя для поставщика решение, какой из них имеет наибольшую ценность. Без детального понимания требований и предпочтений покупателя и того, что стоит для него делать, поставщики могут подчеркивать отличительные пункты, которые имеют мало значения для покупателя. Каждый из них может привести к ошибке в оценке ценности – допущению, что положительные отличия могут иметь ценность для покупателя. История о поставщике интегральных схем, который сделал скидку без необходимости, – пример подобной ошибки.

Хотя ценностное предложение, основанное на положительных отличиях, – вариант более предпочтительный, чем предложение, основанное на всех выгодах, золотым стандартом должно быть предложение, фокусирующееся на том, что резонирует с интересами клиентов. Этот подход показывает, что в компании понимают: менеджеры, которые принимают решения о покупках, несут ответственность на все более высоком уровне, к тому же их часто поджимает время. Они хотят вести дела с поставщиками, которые полностью понимают важные моменты их бизнеса и выдвигают простые, но при этом привлекательные предложения потребительской ценности. Для этого поставщикам нужно сделать свое предложение превосходящим все альтернативы по пунктам, которые больше всего значат для их целевых клиентов, продемонстрировав и подкрепив документами превосходство этой ценности и донеся до покупателя понятным образом его преимущества.

Этот тип предложения отличается от предыдущего в двух важных пунктах. Во-первых, больше не значит лучше. Хотя предложение поставщика может содержать несколько приятных отличительных моментов, «резонирующий акцент» – это фокус на одном или двух отличиях. И усовершенствование этих черт с помощью предлагаемого продукта – огромная ценность для целевого покупателя. Для того чтобы лучше использовать ограниченные ресурсы, поставщик может даже уступить ближайшему конкуренту какие-нибудь отличия, которые покупатель ценит меньше, чтобы сконцентрировать свои ресурсы на улучшении одного или двух отличий, которые клиент ценит более всего. Во-вторых, предложение с резонирующим акцентом может содержать паритетный пункт. Это происходит, либо когда паритетный пункт нужен целевой клиентской аудитории, чтобы начать рассматривать предложение поставщика, либо когда клиент считает некий ценностный элемент преимуществом конкурента, а поставщик хочет его в этом разубедить и доказать, что их с конкурентом предложения вполне сопоставимы по ценности. Исследование ценностей клиента дает эмпирическую поддержку утверждению поставщика.

Чтобы продемонстрировать читателю практическое значение резонирующего акцента, мы приведем следующий пример. Компания Sonoco, глобальный поставщик упаковок с головным офисом в Южной Каролине, обратилась к крупному европейскому клиенту, производителю пользовательских товаров, с предложением сменить дизайн упаковки одной из продуктовых линий. Компания Sonoco считала, что благодаря этому покупатель получит дополнительную прибыль. Поскольку Sonoco сама выдвинула эту инициативу, она упрочила свою репутацию новатора. Хотя можно было назвать шесть положительных отличительных моментов смены дизайна упаковки в сравнении с предложениями ближайших конкурентов, компания Sonoco предпочла сделать акцент только на один паритетный пункт и на два отличия. Ценностью предложения было то, что смена дизайна упаковки значительно улучшает производительность, поскольку на то, чтобы ее закрыть, уходит меньше времени, а также выгодно выделяет упаковку среди других, что наверняка понравится потребителям. И все это – по цене нынешней упаковки.

Компания Sonoco предпочла включить паритетный пункт в свое ценностное предложение, поскольку в этом случае клиент даже не стал рассматривать вопрос изменения дизайна упаковки, если бы цена возросла. Первый отличительный пункт в ценностном предложении (увеличение эффективности) давал возможность клиенту сократить расходы, позволяя перейти с семидневного производственного режима в три смены на пятидневный режим и две смены. Второй отличительный пункт давал преимущество на уровне потребителя, помогая клиентам постепенно повысить свой доход. Убеждая покупателей перейти на новые упаковки, компания Sonoco не то чтобы забыла упомянуть другие положительные отличительные пункты. Скорее, она предпочла больший акцент сделать на двух отличиях и одном паритетном пункте, которые имели наибольшее значение для покупателей, тем самым создав предложение с резонирующим акцентом.

Компания подчеркнула в качестве паритетного пункта то, что покупатели могли ошибочно принять за отличие и в результате выбрать конкурирующее предложение, – и это один из самых важных моментов в составлении эффективного ценностного предложения. Возьмите для примера случай с компанией Intergraph, поставщиком инженерного оборудования из Алабамы, продающим товар инженерным и строительным фирмам. Один программный продукт, который предлагает компания Intergraph, SmartPlant P&ID, позволяет покупателям описывать характеристики потока трубопроводной арматуры, насосов и труб. На заводах они создают диаграммы каналов и инструментов (P&ID). Некоторые потенциальные клиенты ошибочно полагали, что черновик SmartPlant не будет столь же хорош, как альтернативный конкурентный вариант, поскольку альтернатива создана с помощью компьютера (CAD), более известного инструмента для создания чертежей, чем платформа баз данных, на которой построен SmartPlant. Компания Intergraph заранее узнала об этом мнении, собирая данные у клиентов, и специально подчеркнула, что этот спорный момент на самом деле является паритетным.

Вот как компания разыграла эту карту. Резонирующий акцент ценностного предложения компании Intergraph состоял из одного паритетного пункта (который покупатель изначально считал спорным), а за ним следовали три отличительных пункта.

Паритетный пункт: Используя это программное обеспечение, покупатели смогут создать графики P&ID (или рисунки, или отчеты) так же быстро, как они делают это, используя программное обеспечение CAD, ближайшую конкурентную альтернативу (если не быстрее).

Ценностные предложения с резонирующим акцентом очень эффективны, но их непросто создавать. Поставщики должны провести исследование, чтобы изучить ценности своего клиента и получить внутреннюю информацию о нем, чтобы составить свое предложение. Несмотря на все разговоры о ценностях покупателя, немногие поставщики действительно исследуют ценности клиентов, поскольку это требует времени, усилий, упорства и некоторой креативности. Но, как показывают лучшие практические примеры, которые мы изучили, создание предложений потребительской ценности с резонирующим акцентом дисциплинирует компанию и мотивирует ее исследовать бизнес своих покупателей, чтобы помочь им решать их проблемы. Опыт крупного поставщика полимеров доказывает: изучение ценностей клиентов окупается (см. врезку «Показательный пример: трансформирование слабого ценностного предложения»).

В ходе нескольких деловых обсуждений за круглым столом, проведенных нами в Европе и Соединенных Штатах, менеджеры по работе с клиентами заявляли: «Мы можем спасти ваши деньги!» – и это стало самым обобщенным ценностным предложением от потенциальных поставщиков. Но, как сухо заметил один участник из Роттердама, большинство поставщиков просто рассказывало «сказки». После того как он слышал очередные восхваления от потенциального поставщика, он задавал ряд вопросов, чтобы определить, есть ли у поставщика люди, инструменты и опыт, которые могут действительно сохранить деньги его фирмы. Чаще всего поставщики не могли подкрепить свои слова фактами.

Говоря проще, чтобы сделать предложение потребительской ценности убедительным, поставщики должны быть способны продемонстрировать его действие и предъявить соответствующую документацию.

Формулы ценности, выраженные в словах и простых математических символах, позволяют поставщику показать отличительные черты и спорные моменты, относящиеся к ближайшим конкурентам, так чтобы менеджеры по работе с клиентами могли с легкостью понять их и найти убедительными. Формулы ценности выражаются в словах и в простых математических символах (например, + и ÷). Они показывают клиенту, как оценивать различия в функциональности или действиях в предложении поставщика и его ближайшего конкурента и как перевести эти различия в доллары.

Передовые бренды, такие как Intergraph и Rockwell Automation, используют словесные формулы ценности, чтобы объяснить покупателям, как их предложения могут снизить расходы и какова их ценность в сравнении с ближайшими конкурентами. Данные, необходимые для этого, чаще всего собираются поставщиком и менеджерами по работе с клиентами с опорой на деловые операции клиента; но иногда данные могут поступать из внешних источников, например из исследований, проводимых отраслевыми ассоциациями. Задумайтесь о словесной формуле ценности, которую использовала компания Rockwell Automation, чтобы рассчитать сокращение расходов, к которому приведет снижение потребления электроэнергии благодаря ее техническому решению.

Уменьшение расходов благодаря снижению потребления электроэнергии = [потраченные киловатты × число рабочих часов в год × $ на киловатт в час × количество лет работы системы]Решение конкурента – [потраченные киловатты × число рабочих часов в год × $ на киловатт в час × количество лет работы системы]Решение компании Rockwell Automation

Это словесное уравнение ценности использует специфическую отраслевую терминологию, на которую опираются поставщики и потребители на деловом рынке, эффективно и четко докладывая о функциональности и производительности.

Перспективные покупатели должны увидеть убедительные данные о сокращении расходов или дополнительных ценностях, которые они получат при использовании предложения поставщика вместо предложения ближайших конкурентов. Передовые поставщики, такие как компания Rockwell Automation или нидерландская фирма Nijdra Groep, занимающаяся точным машиностроением, используют для демонстрации ценностей, например, исторические документы с примерами работы ценностей – сокращение расходов клиента или появление у него дополнительных доходов благодаря использованию рыночного предложения поставщика. Другой способ, который передовые фирмы, такие как GE Infrastructure Water & Process Technologies (GEIW&PT) и SKF USA, используют, чтобы заранее показать ценность своих предложений перспективным клиентам, – это калькуляторы ценностей. Эти инструменты оценки потребительских ценностей обычно работают как программные приложения, устанавливаемые на ноутбуках продавцов или специалистов по ценностям. С их помощью продавцы на переговорах демонстрируют покупателю ценность, которую тот получит, если примет предложение поставщика.

При необходимости передовые поставщики крайне подробно демонстрируют ценность их предложения в сравнении с предложением ближайших конкурентов. Подразделение компании Akzo Nobel в Чикаго, занимающееся полимерной химией, недавно провело двухнедельный пилотный проект по промышленному ядерному реактору на заводе перспективного клиента, чтобы получить из первых рук сведения о том, насколько хорошо работает их предложение по использованию органических соединений с высокочистым металлом относительно ближайшей конкурентной альтернативы при производстве полупроводниковых плат. Akzo Nobel заплатила своим клиентам за эти две недели, в течение которых ежедневно проводился анализ производительности и техобслуживания. И сейчас Akzo Nobel располагает данными о действительно работающем механизме, с помощью которых она может обосновывать свои утверждения о своем продукте и об ожидаемом сокращении расходов клиента, и доказательства того, что произведенные ею полупроводниковые платы так же хороши, если не лучше, чем их ближайшие конкуренты. Чтобы клиенты убедились в этом сами, компания Akzo Nobel поставила им тестовые образцы своих плат. В своем предложении компания Akzo Nobel сочетала этот паритетный пункт с двумя отличительными: значительно более низкие расходы на переоборудование и значительно более низкие расходы на техобслуживание.

Необходимо показывать превосходящие ценности, но этого недостаточно для фирмы, которая хочет, чтобы ее считали передовой компанией. Поставщики также должны представлять документы о сокращении расходов и приросте доходов (полученных из дополнительных поступлений) компаний, принявших их предложение. Так, поставщики работают со своими клиентами, чтобы определить, как прослеживается сокращение расходов и прирост доходов, а затем, по прошествии должного времени, они работают со своими менеджерами по работе с клиентами, чтобы задокументировать результаты. Они используют документацию ценностей, чтобы еще более точно описать ценностные модели своих потребителей; создают истории ценностей; дают менеджерам по работе с клиентами возможность получить отзывы о сокращении расходов и приросте доходов; и (поскольку менеджеры по работе с клиентами знают, что поставщики готовы позже документировать историю полученных ценностей) увеличивают тем самым доверие к ценности предложения.

Компания GEIW&PT, лидер в обосновании ценности предложений за последнее десятилетие, документирует результаты, получаемые их клиентами, с помощью инструментов и процессов планирования генерации ценностей, что позволяет их сотрудникам понять бизнес клиентов и спланировать, реализовать и задокументировать проекты, которые впечатлят клиентов больше всего. Онлайн-инструмент отслеживания позволяет компании GEIW&PT и ее менеджерам по работе с клиентами с легкостью проверять, как выполняется и документируется работа по каждому проекту, в котором компания принимает участие. С тех пор как компания GEIW&PT начала в 1992 году использовать инструмент планирования генерации ценностей, она задокументировала более 1000 случаев, дающих в совокупности $1,3 млрд сокращенных потребительских расходов, 24 млрд сохраненных галлонов воды, 5,5 млн т уничтоженных отходов и 4,8 млн т выбросов в атмосферу, которых удалось избежать.

Поскольку поставщики приобретают опыт, документируя ценности, предоставляемые потребителям, они также знают, как именно их предложения обеспечивают ценности клиентам, и даже то, как поставляемые ими ценности различаются у разных клиентов. Благодаря этому обширному и детальному знанию они могут с уверенностью предсказывать возможное сокращение расходов и прирост доходов потенциальных потребителей. Некоторые передовые поставщики даже готовы гарантировать определенный объем сокращения расходов до того, как покупатель подпишет контракт.

Один производитель автомобильных двигателей обратился к химической компании Quaker Chemical из Пенсильвании за помощью в сокращении эксплуатационных расходов. Команда компании Quaker, состоящая из химиков, механиков и специалистов по экологическим вопросам, дотошно документировала сокращения расходов своих клиентов в течение многих лет; и она определила потенциальные сокращения расходов для этого клиента с помощью усовершенствования процессов и продуктивности. Затем компания Quaker реализовала предложенное ею решение – с гарантией, что расходы сократятся в пять раз в сравнении с тем, что производитель двигателей тратил ежегодно только на покупку охладителя. В реальных цифрах это означало сокращение расходов на $1,4 млн в год. Какой клиент не счел бы такую гарантию убедительной?

Мы утверждаем, что предложение потребительской ценности, должным образом составленное и поданное, вносит значительный вклад в стратегию и результаты бизнеса. Новое предложение компании GE Infrastructure Water & Process Technologies, сделанное недавно очистительному заводу, демонстрирует, как генеральный менеджер Джон Паничелла вкладывает небольшие ресурсы в инициативы, которые смогут сгенерировать величайшую ценность, делающую богаче и его компанию, и компанию клиента. Например, несколько лет назад один из сотрудников предложил творческую идею нового продукта, основанного на всеобъемлющем понимании очистительного процесса и того, как очистка приносит деньги. Этот сотрудник подал запрос на введение нового продукта на изучение менеджеру по маркетингу, работающему в нефтехимической индустрии. Любой сотрудник организации может подавать такие запросы, если, по его мнению, предлагаемое им решение принесет клиенту большую ценность и если такого предложения от компании GEIW&PT на данный момент нет. Отраслевые менеджеры по маркетингу, весьма сведущие в производстве, проводят предварительные исследования по проекту, чтобы понять, может ли предложенный продукт представить значительную ценность для целевых клиентов. Они создают портфели для этого продукта, которые каталогизируются для последующего изучения. Команда топ-менеджеров компании GEIW&PT анализирует множество потенциальных инициатив, соревнующихся за ограниченное число ресурсов. Команда одобрила инициативу Паничеллы, что привело к созданию нового предложения. Компания предоставила своим клиентам документацию о сокращении расходов – оно в пять или десять раз превосходило плату за предложение. Разумеется, клиенты заинтересовались им.

Компания Sonoco сделала предложения потребительской ценности фундаментом своей стратегии на корпоративном уровне. В 2003 году генеральный директор компании, Гаррис Делоач-младший, и исполнительный комитет поставили перед компанией амбициозную цель: значительный ежегодный прирост доходов, выражаемый в двухзначных числах (в процентах). Они верят, что отличительные предложения потребительской ценности – ключ к росту. В компании Sonoco каждое предложение ценности должно быть:

• отличным от других. Оно должно превосходить предложения конкурентов компании Sonoco;

• измеряемым. Все предложения ценности должны основываться на материальных отличиях, которые можно измерить в деньгах;

• долгосрочным. Компания Sonoco должна иметь возможность реализовывать это ценностное предложение в течение долгого времени.

Руководители отделов знают, сколь важны отличительные предложения потребительской ценности для результатов работы бизнес-единицы, поскольку это один из десяти ключевых показателей на оценочной карте их работы. В отчетах топ-менеджмента каждый руководитель отдела представляет предложения потребительской ценности для каждого целевого сегмента рынка, или для каждого ключевого клиента, или и то и другое. Затем менеджеры получают суммарный отклик на предложения ценности (а также на каждый из других пунктов в оценочной карте): могут ли их предложения привести к значительному росту прибыли.

Кроме того, топ-менеджмент компании Sonoco отслеживает корреляцию между предложениями ценности для бизнеса и результатом работы бизнеса – и год за годом приходит к заключению, что упор на отличительные предложения ценности привнес значительный вклад в постоянный рост благосостояния.

Передовые поставщики понимают, что составление и обоснование предложений потребительской ценности с резонирующим акцентом – не разовая акция; их сотрудники также понимают, каким должно быть их следующее ценностное предложение. Например, компания Quaker Chemical ежегодно проводит программу тренингов по составлению предложений потребительской ценности для руководителей проектов, которые работают на местах вместе с клиентами компании и несут ответственность за формулировку и выполнение предложений потребительской ценности. Эти менеджеры вначале изучают предметные исследования компаний-клиентов из разных отраслей, где их коллеги выполнили проекты по сокращению расходов, и подсчитывают экономию в денежном выражении.

Менеджеры соревнуются командами и затем разыгрывают интервью с «менеджерами по работе с клиентами», в ходе которых собирают информацию, нужную им, чтобы сформулировать предложение потребительской ценности для клиента. За лучшее предложение победителя награждают так называемым престижем, очень ценящимся в конкурентной среде компании Quaker. По мнению компании, программы тренингов помогают развить умения руководителей химических программ идентифицировать проекты, помогающие сократить расходы, что помогает им в дальнейшей работе с клиентами.

В заключительной части тренинга проводится состязание, в ходе которого менеджеры, руководители химических программ, в течение 90 дней должны создать предложение проекта по сокращению расходов, который они планируют представить клиентам. Руководитель химического проекта оценивает эти предложения и дает обратную связь. Если он считает, что предложенный проект жизнеспособен, он награждает выдвинувшего его менеджера подарочным сертификатом. Воплощение этих проектов ведет к выполнению задач, поставленных компанией Quaker, – гарантированным ежегодным сокращениям расходов, в среднем от $5 до $6 млн в год на каждого клиента.

Каждая из описанных компаний сделала предложение потребительской ценности фундаментальной частью своей бизнес-стратегии. Опираясь на передовой опыт, мы представили подход к предложениям потребительской ценности – с резонирующим акцентом и превосходящей ценностью, предоставляемой компаниями своим клиентам и целевым сегментам рынка. Предложения потребительской ценности могут стать как направляющим маяком, так и основой для превосходной производственной деятельности. Итак, обеспечение правильности предложений потребительской ценности – это зона ответственности высшего и общего руководства, а не только руководства отдела маркетинга.

В 1983 году В Harley-Davidson обнаружили, что бизнес начал угасать. Двадцать пять лет спустя компания могла похвастаться тем, что стала глобальным брендом, который входит в список 50 лучших и оценивается в $7,8 млрд. Главным поворотным пунктом компании на пути к последующему успеху стала приверженность Харлея построению «фан-клуба» бренда – группы преданных поклонников-покупателей, объединенных определенным стилем жизни и деятельности, а также духом бренда.

Вдохновленные результатами Harley и возможностями интернет-технологий, маркетологи из разных отраслей, от производителей упаковок до производителей оборудования, стараются построить подобные клубы вокруг собственных брендов. И они правы, что делают это сейчас. В современном неспокойном мире люди изголодались по ощущению связи с единомышленниками; кроме того, в экономически невыгодный период каждой компании нужно искать новые пути, чтобы делать больше, чем она делает сейчас. К сожалению, хотя многие фирмы надеются добиться верности покупателей, эффективности маркетинга и аутентичности бренда – всего того, что дают мощные клубы поклонников бренда, – немногие понимают, что для этого требуется. И, что еще хуже, большинство серьезно ошибается относительно того, что такое фан-клубы бренда и как они работают.

На основании исследования, посвященного построению фан-клубов брендов, которое мы проводили в течение 30 лет, мы вычленили и разоблачили семь типичных мифов о максимизации их ценности для фирмы. Для компаний, рассматривающих стратегию работы с фан-клубом, мы приводим принципы построения клуба и несколько предостережений. Тем, у кого фан-клубы бренда уже есть, мы предлагаем новые подходы для усиления их влияния. И, как вы увидите из обсуждения и из материала «Оценка готовности клуба» (Community Readiness Audit) на сайте brandcommunity.hbr.org, вы должны ответить себе не на вопрос, правильно ли будет создавать фан-клуб вашего бренда, а на вопрос, хотите ли вы делать то, что нужно, чтобы фан-клуб вашего бренда был правильным.

Фан-клуб бренда – это маркетинговая стратегия.

Фан-клуб бренда – это стратегия бизнеса.

Слишком часто компании ограничивают свои усилия по построению клуба только маркетинговыми функциями. Это ошибка. Чтобы фан-клуб бренда был максимально успешным, его следует формировать как стратегию высокого уровня, поддерживающую обширные цели бизнеса.

Компания Harley-Davidson дает нам образцовый пример. После того как в 1985 году компания отвоевала свои позиции, ее руководство полностью переформулировало конкурентную стратегию и бизнес-модель, выстроив их вокруг философии фан-клуба бренда. Компания Harley-Davidson не только изменила свои маркетинговые программы, но также переоборудовала каждый аспект организации – от культуры до алгоритмов работы и руководящей структуры, – чтобы выработать стратегию клуба.

Менеджмент компании признал, что бренд стал феноменом благодаря клубу его поклонников. «Братство» мотоциклистов, объединенных одним духом, предложило Harley основы нового стратегического позиционирования – как единственного производителя мотоциклов, понимающего и принимающего байкеров на их условиях. Чтобы усилить это позиционирование, построенное вокруг клуба, и укрепить связь между компанией и ее покупателями, компания Harley приглашала на все мероприятия фан-клуба сотрудников компании, а не наемных работников со стороны. Для сотрудников такой регулярный и тесный контакт с людьми, которых они обслуживают, добавил столько значимости их работе, что выездные задания на выходные обычно привлекали больше добровольцев, чем требовалось. Многие сотрудники стали байкерами, а многие байкеры присоединились к компании. От менеджеров требовалось проводить время с покупателями вне рабочих мест и приносить информацию в компанию. Эта стратегия близости к покупателю была закреплена в рабочей философии Harley-Davidson и усиливалась при введении в компанию новых сотрудников. Решения на всех уровнях базировались на перспективах фан-клуба, и компания признавала клуб правомочным владельцем бренда.

Стратегия фан-клуба Harley также поддерживалась радикальной реструктуризацией организации. Вместо функциональных подразделений появились руководящие команды, разделяющие ответственность за принятие решений по трем требованиям: создать потребность, производить продукт и предоставлять поддержку. Затем компания учредила обособленную организацию, отчитывающуюся непосредственно перед президентом, чтобы формализовать и подпитывать отношения с фан-клубом с помощью членского клуба Harley Owners Group (H.O.G.). В результате появления этой организационной структуры действия по развитию фан-клуба осуществлялись не исключительно на маркетинговые средства, но на средства всей компании. Эти расходы рассматривались как инвестиция в успех бизнес-модели.

Фан-клуб бренда существует для того, чтобы служить бизнесу.

Фан-клуб бренда существует, чтобы служить людям, которые в нем состоят.

Менеджеры часто забывают, что потребители – это люди с множеством различных потребностей, интересов и задач. Бренд, опирающийся на фан-клуб, строит приверженность бренду не путем проведения сделок купли-продажи, но помогая людям реализовать свои потребности. В отличие от предположений маркетологов, потребности, которые может удовлетворить фан-клуб бренда, – это не только приобретение статуса или новой идентичности за счет причастности к бренду. Люди вступают в клубы по множеству разных причин: чтобы ощутить эмоциональную поддержку и ободрение, чтобы найти способы вносить свой вклад во что-то хорошее, чтобы развивать свои интересы и способности и т. д. Фан-клубы брендов для их членов – это средство для достижения цели, а не цель сама по себе.

Бренд Outdoorseiten – пример того, как, наоборот, потребность клуба может взрастить бренд. Европейский веб-сайт outdoorseiten.net появился как место, где собирались любители пеших походов; там они обменивались информацией о своем увлечении. Куда можно пойти в поход с детьми? Какая обувь больше подходит для гористой местности? Участники сайта общались, чтобы получить доступ к ресурсам и навыкам, которые были необходимыми для воплощения их целей. Наконец, сообщество создало свой собственный бренд Outdoorseiten – для палаток и рюкзаков. Бренд сообщества вырос не из необходимости выражать общую идентичность, но из желания удовлетворить специализированные потребности его членов.

Часто люди более заинтересованы в социальных связях, относящихся к бренду, чем в самом бренде. Они вступают в сообщества, чтобы построить новые отношения. Прямой пример того – социальная сеть Facebook; схожая динамика наблюдается в церквях и сельских клубах. Бренды «третьего места», такие как Gold's Gym и Starbucks, используют это, предоставляя людям места, где поощряется такое общение. В таких случаях верность бренду – это награда за то, что бренд реализовал потребность этих людей в общении, а не за импульс сформировать сообщество.

Здоровые сообщества строятся не на репутации бренда, но на понимании жизни его членов. Фирма Pepperidge Farm выучила этот урок, когда ее первая попытка создать сообщество – веб-сайт с играми для детей под брендом Goldfish – оказалась не очень успешной. Компания вернулась на шаг назад – от брендоцентричности к попытке определить области, где дети и родители действительно нуждались в помощи; команда Goldfish собрала тревожную статистику о депрессии и низкой самооценке у детей. Сотрудничая с психологом Керен Рейвич из Центра позитивной психологии в Университете Пенсильвании, менеджеры запустили онлайн-сообщество fishfulthinking.com. В нем легким языком были изложены академические исследования, касающиеся неудач, срывов и безнадежности, а также предоставлялась информация об учебных действиях и коммуникативных инструментах, чтобы родители могли помочь своим детям развить умение восстанавливаться после неудач и жизнерадостность. Маркетологу сложно поставить бренд на второе место, но это важно сделать, если цель – создать сильное сообщество вокруг бренда.

Построй бренд, а фан-клуб придет следом.

Создайте сообщество, и тогда бренд будет сильным.

Консалтинговое агентство Jump Associates выделило три основные формы привязки к сообществу: пулы, сети и гнезда (см. врезку «Три формы привязки к сообществу»). Эффективные стратегии сообщества сочетают в себе все три, взаимно усиливая систему.

Члены пулов объединяются вокруг общих целей или ценностей (вспомните республиканцев, демократов или фанатов фирмы Apple). Десятки лет менеджеры учили теорию бренд-менеджмента, используя для построения брендов метод пула: определить и последовательно огласить четкий набор ценностей, который эмоционально привязывает потребителей к бренду. К сожалению, пулы предоставляют только блага, ограниченные сообществом, – люди разделяют ряд абстрактных верований, но личные отношения между ними возникают нечасто. Более того, общий смысл, который удерживает вместе членов сообщества, часто размывается, если бренд пытается расти. Если связь с идеей бренда не дополнена человеческими связями, возникает риск, что члены сообщества могут покинуть группу. Решение – в использовании сетей или гнезд, чтобы укрепить и расширить сообщество.

Сетевые связи построены на сильных личностных отношениях тет-а-тет (вспомните о сайтах социальных сетей или о сетевом сообществе раковых больных). Сети – самая сильная и стабильная форма сообщества, поскольку люди в них связаны множественными и разнообразными отношениями. Например, музей Harley-Davidson строит сети межличностных связей посредством таких инструментов, как стена вокруг лагеря, украшенная большими стальными заклепками с индивидуальными гравировками – для отдельных людей или групп. Когда посетители музея читают надписи на заклепках, они видят за ними истории людей. Люди, встречающиеся у стены с заклепками, вскоре начинают сравнивать интересные надписи и быстро вступают в беседу, планируя поддерживать общение в дальнейшем и, возможно, даже однажды вместе прокатиться на мотоциклах. Посредством стены заклепок и другими способами музей укрепляет бренд Harley-Davidson, строя сети внутри сообщества.

Членов гнезда объединяет восхищение отдельным человеком (вспомните писателя и гуру альтернативной медицины Дипака Чопра или главную героиню американской музыкальной комедии Ханну Монтану). Гнездо – это сильная, хотя и нестабильная форма сообщества, которая часто распадается, если исчезает центральная фигура. Но гнезда могут помочь сообществу приобрести новых членов, разделяющих схожие ценности. Например, Harley-Davidson построил мост к более молодой аудитории с помощью связи с профессиональным скейтбордистом и энтузиастом Харлея, Хитом Кирчартом. Гнезда также можно использовать для создания или укрепления пула бренда – такую стратегию с самого начала использовала фирма Nike, ассоциируя свой бренд с такими звездами, как Майкл Джордан и Тайгер Вудз. Чтобы построить стабильные сообщества, связи гнезда должны крепиться к сообществу через сети. С помощью своего онлайн-сообщества Nike+, культивирующего взаимопомощь и общение, побуждающего своих членов бросать друг другу вызов и спорить, компания Nike нашла подходящий для бренда способ создавать сети, чтобы укреплять свои пулы и гнезда.

Фан-клубы бренда должны быть оплотом любви для верных адвокатов бренда.

Умные компании приветствуют конфликты, которые дают жизнь сообществу.

Большинство компаний предпочитает избегать конфликтов. Но сообщества по своей внутренней структуре политичны, и конфликты – это норма. «Внутренние» группы нуждаются во «внешних» группах, на контрасте с которыми они могут определять себя. Игроки PlayStation не приемлют Xbox. Энтузиасты продукции Apple ненавидят Microsoft и Dell. Любители пить кофе в Dunkin'Donuts избегают кофеен Starbucks. Разделительные линии фундаментально важны даже в тех сообществах, где мыслимая степень страсти и верности отделяет фанатов хардкора от позеров. Сообщество по своей сути – о состязаниях и о черте, проведенной на песке.

Нашумевшая кампания фирмы Dove «Кампания за настоящую красоту» демонстрирует яркий пример того, как компании могут использовать конфликты в своих интересах. Кампания собрала вместе «реальных женщин» со всего мира, чтобы противостоять идеалам красоты, навязанным индустрией. Пожилые женщины, крупные женщины, худые женщины и не самые симпатичные женщины объединились в товарищество против общего врага. Компания Dove обозначила латентную «внешнюю» группу и предъявила ей претензию от имени своего бренда.

Компании могут усилить соревнование сами или привлечь других, чтобы те разожгли огонь. Компания Pepsi, известная своим состязанием с Coca-Cola, бросив ей вызов Pepsi Challenge, сейчас запустила рекламу, в которой главные герои – унылые люди в грязных домах престарелых, пьющие кока-колу. Реклама фирмы Apple «ПК против Мака» зажгла не только ответную кампанию Microsoft «Я – это ПК», но также и целый ряд пародий на оба лагеря на YouTube. Единство группы укрепляется, когда на первый план выходят такие конфликты и контрасты.

Некоторые компании делают ошибку, пытаясь сгладить острые углы. Запуск автомодели Cayenne фирмы Porsche в 2002 году – показательный пример. Владельцы 911-й модели отказались воспринимать Cayenne как «настоящий» Porsche. Они утверждали, что за ним нет необходимого гоночного наследия, и рисовали водителей Cayenne как мамаш-наседок, которые не понимали и не могли понять бренд. Преданные владельцы Porsche даже банили владельцев Cayenne на сайте rennlist.com – сайте, который начался как форум любителей Porsche и вырос в ресурс со страницами, посвященными Audi, BMW и Lamborghini. Компания попыталась залатать трещину с помощью телевизионной кампании, которая завершалась картиной ревущих моторов у метафорических стартовых ворот, чтобы продемонстрировать, что Cayenne был полноценным членом семьи Porsche. Расколовшееся сообщество не было вполне в этом уверено. Модель Cayenne была «лимузином, который могли принять за гоночную машину только обманутые маркетологи Porsche, – и явным оскорблением всем великим спортивным машинам Porsche, выпущенным раньше», – написал один человек на сайте autoextremist.com. Умные менеджеры знают, что песни вокруг военного костра не заставят воюющие племена объединиться. Сообщества становятся сильнее, подчеркивая, а не стирая границы, их определяющие.

Сильные сообщества строятся авторитетами.

Сообщества сильнее всего там, где каждый играет свою роль.

Авторитеты и проповедники играют важную и хорошо описанную роль в социальных сетях. Они распространяют информацию, влияют на решения и помогают пробиться новым. Но, хотя привлечение авторитетов может быть мудрым решением для проведения скрытых рекламных кампаний, это неверный подход при построении сообщества. Здоровые сообщества создают свою культуру, позволяя каждому играть значимую роль.

Изучая клубы, среди которых были такие, как Общество красных шляпок, фестиваль Burning Man, фанаты сериала Star Track и автоклуб MGB, мы выделили 18 социальных и культурных ролей, жизненно важных для функционирования, поддержания и развития сообщества (см. врезку «Типичные роли в сообществе»). Среди них – артисты, поддерживающие, учителя, ученики, герои, разведчики талантов и историки. В дополнительном исследовании Хоупа Шау из Университета Аризоны и Эрика Арнольда из Университета Вайоминга было задокументировано 11 практик создания ценностей среди членов сообществ, включая проповедничество, адаптацию, приветствие, маркировку, соревнование и эмпатию. Компании с уже существующими фан-клубами могут оценить роли в своем клубе и только что продемонстрированное поведение и увидеть, какие пробелы следует восполнить, чтобы улучшить функционирование сообщества. Те, кто создает новые сообщества, могут сформировать структуры и поддерживающие системы, чтобы обеспечить доступность широкого спектра ролей.

Социальные сети – ключ к стратегии сообщества.

Онлайн-сети – это всего лишь инструмент, а не стратегия сообщества.

Формирование онлайн-сообщества часто является инстинктивной реакцией на требование руководителя использовать стратегию Web 2.0. Вокруг социальных сетей в Интернете много шума, и, учитывая сегодняшний уровень технологий, глупо проходить мимо возможностей виртуального мира. К сожалению, большинство спонсируемых компаниями «сообществ» – не более чем обширные фокус-группы, учрежденные в надежде, что потребители соберутся вокруг виртуального ящика для предложений. Нет ничего плохого в том, чтобы слушать своих потребителей, но это не может быть стратегией сообщества.

Социальные онлайн-сети могут выполнять ценные функции в сообществе. Они помогают людям найти интересные решения двусмысленных проблем и укрепить связи между людьми и идеями. И все же даже хорошо построенный нетворкинг-сайт имеет свои ограничения. Анонимность тех, кого мы встречаем в Интернете, часто провоцирует антисоциальное поведение, а поверхностная и преходящая природа многих связей в сети приводит к образованию слабых общественных связей. И, пока мы не забыли, огромная часть жизни все еще проходит не в Интернете. Физическое пространство играет огромную роль во взращивании общественных связей. Согласно Марку Розенбауму из Университета Северного Иллинойса, сообщества, сформированные в «третьем месте» – в спортивном зале и кофейне, – часто дают равную или даже более сильную эмоциональную и общественную поддержку, чем семейные узы, – преимущество, которое дает надбавку к цене до 20 %.

Умные маркетологи используют онлайн-инструменты избирательно, чтобы поддержать потребности фан-клуба. Компания L'Oréal находит верный баланс благодаря своему методическому подходу. Компания распределяет свои бренды по двум измерениям: 1) авторитетные бренды и бренды-собеседники, ведущие диалог с потребителем, и 2) масс-маркет против нишевых. Каждый квадрант предполагает различные подходы к сообществу. Авторитетные бренды предлагают экспертный совет. Бренд L'Oréal (основной авторитетный бренд компании) строит фан-клуб с помощью интенсивной рекламы на телевидении, привлекая к рекламе знаменитостей, чтобы задействовать гнездовые связи. Бренд La Roche-Posay (нишевый авторитетный бренд) взращивает мировое сообщество дерматологов, как онлайн, так и офлайн, чтобы они могли со знанием дела представлять бренд. Бренды-собеседники произрастают из социальных связей и взаимодействий. Бренд L'Oréal's Garnier (массовый бренд-собеседник компании) привлекает известных блогеров, чтобы те рассказывали, как компания делает мир лучше, и объединяли вокруг себя людей, укрепляя тем самым пул бренда. Бренд Kiehl (нишевый бренд-собеседник) уделяет внимание местной благотворительной деятельности, доскам объявлений в магазинах и привлекает сотрудников-добровольцев из местного сообщества, чтобы те помогали создавать общественные скрепы. Хотя тактика варьируется, целью стратегии построения сообщества L'Oréal является постоянная связь с людьми, которые дополняют сообщество так, чтобы подтверждать сущность бренда.

Успешные фан-клубы бренда жестко контролируются и управляются.

Люди в сообществах не приемлют контроль и управление.

Чрезмерный контроль был принят в управлении сообществами: от Coca-Cola, убиравшей любимую всеми газировку с прилавков в 1985 году, до компании Microsoft, затыкавшей рот всемирно известного блоггера Роберта Скобла, и Hasbro, возбудившей дело против фанатов за публикацию информации об их брендах. Менеджеры сообществ обычно ставят корпоративные интересы выше интересов своих покупателей.

Подобные действия порождали яростные дебаты вокруг того, насколько сильно следует контролировать фан-клубы бренда. Это неправильный вопрос. Фан-клубы брендов не являются частью корпоративных активов, поэтому контроль за оными – это иллюзия. Но отпустить контроль не значит также отказаться от ответственности. Управляющие эффективным брендом участвуют в сообществе как сооснователи – взращивая сообщества и облегчая их жизнь, создавая условия, в которых сообщества могут процветать.

Знаменитый производитель обуви для скейтбордистов, фирма Vans, мастерски выращивала фан-клуб бренда, поддерживая его, а не контролируя. Вначале компания признала своих поклонников-потребителей владельцами бренда. Компания сама назначила себе роль – находиться достаточно близко, чтобы фанаты понимали, что у них есть лидер, а затем вести их в направлениях, которые могут укрепить сообщество. С самого начала компания Vans работала с лидерами в среде своих потребителей (в каждом из спортивных сообществ) и привлекала их к разработке нового продукта. Когда частные парки для скейтбордистов начали закрываться, компания Vans позаботилась об энтузиастах бренда и открыла собственный парк. Изначально фирма Vans спонсировала выездной музыкальный фестиваль Warped Tour, привлекающий молодежь, поддерживая любовь своих покупателей к музыке. Позже, понимая, что скейтбордистам-любителям не хватает национального чемпионата, фирма Vans убедила организаторов фестиваля Warped Tour включить чемпионат в свое расписание, а затем купила весь фестиваль, ставший к тому времени крупнейшим мероприятием для скейтбордистов и велосипедистов, участвующих в мотокроссе (BMX). Среди новшеств Warped Tour сейчас можно назвать специальные кондиционированные помещения, где присматривают за детьми, чтобы облегчить посещение мероприятия самым юным гостям, и онлайн-сообщество, дающее фанатам возможность поддерживать постоянную связь и помогающее друзьям, живущим далеко, спланировать посещение фестиваля.

Компании строят эффективные сообщества с помощью философии дизайна, заменяющей контроль сбалансированной структурой и гибкостью. Jump Associates выделила девять архетипических сценариев сообщества, которые можно использовать в качестве основы такого дизайна (см. врезку «Примеры сценариев сообщества»). Сценарий – это набор ожидаемых моделей поведения в определенных ситуациях. Вспомните, например, сценарий, которому вы следуете, когда идете на свидание в престижный ресторан или на собеседование на работу. Компания Harley-Davidson дает отличный пример того, как использовать сценарии для построения и расширения сообщества. Дух бренда Harley-Davidson – «братство» – основан на сценарии «Племени», где глубокие социальные связи формируются через разделенный опыт и общие традиции. Вначале руководство компании усилило этот сценарий, чтобы укрепить идентичность сообщества, а затем постепенно ввело элементы новых сценариев, чтобы со временем обогатить опыт клуба. Группа Harley Owners Group ввела элементы «Форта» (эксклюзивного места, где «свои» чувствуют себя защищенными), создавая мероприятия только для членов клуба и давая им специальные привилегии. Ралли и другие повторяющиеся собрания клиентов-поклонников добавили «Летний лагерь» (периодический опыт, который закрепляет связи). Музей Harley-Davidson и местные представительства были созданы, чтобы ввести элементы «Патио» (уединенное место для двоих, облегчающее установление глубоких значимых связей) и «Бара» (публичного места, дающего надежные, но поверхностные связи), чтобы поощрять разные типы межличностных отношений. Накладывая эти дополнительные сценарии на основной сценарий «Племени», компания Harley-Davidson смогла создать разнообразные «реальности», апеллирующие к разным аудиториям, при этом сохраняя целостное ядро сообщества.

Руководители, сидевшие в кабинете, знали о силе преданности все. Они уже сделали свои компании лидерами индустрии, преимущественно благодаря тому, что построили исключительно лояльные отношения со своими покупателями и сотрудниками. Сейчас главы Vanguard, Chickfil-A, State Farm и десятка других ведущих компаний собрались на форуме, продолжавшемся целый день, чтобы обменяться информацией, которая поможет им еще больше упрочить лояльность. И то, что они услышали от Энди Тейлора, руководителя предприятия Rent-A-Car, их крайне заинтересовало.

Тейлор и его команда нашли способ измерять преданность клиентов и управлять ею, не прибегая к проведению традиционных сложных опросов покупателей. Ежемесячно компания задавала своим клиентам всего два простых вопроса: один о качестве полученного ими опыта по прокату автомобиля, а другой – о вероятности того, что они вновь обратятся за услугами компании. Поскольку «анкета» была краткой, опрос проходил быстро. Это позволило компании опубликовать результаты для 5000 своих филиалов в Соединенных Штатах за несколько дней и предоставить офисам в режиме реального времени обратную связь об их работе и возможность учиться у успешных коллег.

Опрос имел еще одну отличительную особенность. Ранжируя филиалы, компания подсчитывала только покупателей, которые оценивали свой опыт наивысшим образом. Такой узкий фокус на покупателей-энтузиастов удивил всех присутствовавших руководителей. Поднялись руки. А как быть с другими покупателями предприятия, не столь восторженными, которые тем не менее продолжали брать напрокат машины компании и были необходимы для бизнеса? Не лучше ли было бы учитывать их тоже, более сложным образом, с помощью среднего арифметического? Нет, – ответил Тейлор. Концентрируясь исключительно на тех, кто с наибольшим энтузиазмом воспринял свой опыт аренды машин, компания могла уделять внимание ключевым силам, ведущим к росту: покупателям, которые не только вернутся, чтобы снова взять машину напрокат, но также порекомендуют фирму своим друзьям.

Меня тоже удивил этот подход. Большинство опросов, показывающих, насколько удовлетворены покупатели, не слишком полезны. Обычно они длинные и сложные, на их вопросы неохотно отвечают или отвечают двояко, так что менеджерам сложно по ним ориентироваться. Более того, их редко проверяют или тестируют, поскольку большинство топ-менеджеров, членов совета директоров и инвесторов не воспринимают их всерьез (потому что их результаты неточно соотносятся с доходами или ростом).

Но метод этой компании – и ее способность добиться роста доходов с помощью простого на вид инструмента – заставил меня предположить, что компания, видимо, что-то знает. Можно ли получить схожие результаты в других отраслях – в том числе тех, которые кажутся сложнее, чем аренда машин, – фокусируясь только на покупателях, которые с наибольшим энтузиазмом ответили на короткий список вопросов, составленный так, чтобы оценить лояльность компании? И можно ли сократить список до одного вопроса? Если да, каким должен быть этот вопрос?

Чтобы выяснить это, мне потребовалось двухлетнее исследование, которое связывало ответы на опрос с действительным поведением покупателей – их покупательскими моделями и рекомендациями – и в конечном итоге – с ростом компании. Результаты были ясны, но при этом парадоксальны. Оказалось, что по ответу на один вопрос действительно можно судить о возможности роста. Но это не вопрос об удовлетворении покупателя или даже о лояльности – скорее, это вопрос о готовности покупателей рекомендовать продукт или услугу кому-то еще. В большинстве отраслей, которые я изучил, процент покупателей, которые были готовы с энтузиазмом рекомендовать услуги или продукт коллеге или другу, – вероятно, самый сильный признак лояльности покупателя – непосредственно коррелировал с различиями в показателях роста в сравнении с конкурентами.

Конечно, для роста компании имеют значение и другие факторы, помимо лояльности клиентов, – экономическая или отраслевая экспансия, инновации и т. д. И я не хочу преувеличивать значение своего открытия: хотя вопрос «порекомендовали бы вы нас?» в целом показал себя наиболее эффективным для определения лояльности и предсказания роста, так было не во всех отраслях. Но миссионерская преданность покупателя – это, очевидно, один из самых важных стимулов для роста. Хотя это и не гарантия роста, общего увеличения прибыли нельзя достичь без этого.

Более того, это открытие указывает на абсолютно новый подход к опросам покупателей – основанный на простоте, которая непосредственно связана с результатами компании. Заменив сложную форму типичного опроса покупателей на один-единственный вопрос – каким бы глупым инструментом он ни казался, – компании могут тут же использовать результаты опроса и давать сотрудникам задания по стимуляции роста.

Прежде чем я опишу свое исследование ряда отраслей и его результаты, давайте быстро взглянем на концепцию лояльности и на некоторые ошибки, которые допускают компании, пытаясь ее измерить. Во-первых, определение. Лояльность – это чье-то желание (клиента, сотрудника, друга) сделать инвестицию или личное пожертвование, чтобы укрепить взаимоотношения. Для покупателя это может означать приверженность определенному продавцу, который хорошо к нему относится и долгое время с ним сотрудничает, даже если тот не всегда предлагает ему лучшую цену в момент определенной сделки.

Следовательно, лояльность покупателя – это гораздо больше, чем повторные покупки. Действительно, даже тот, кто покупает что-то вновь и вновь у одной и той же компании, не обязательно к ней лоялен, но вместо этого он может быть охвачен инерцией, безразличием или барьерами, возведенными компанией или обстоятельствами. (Кто-то может регулярно летать одними и теми же авиалиниями только потому, что эта компания предлагает больше рейсов в определенный город.) Напротив, верный покупатель может не часто делать повторные покупки, потому что у него сокращена потребность в продукте или услуге. (Кто-то начал обновлять автомобиль реже, поскольку стареет и меньше водит.)

Настоящая лояльность, очевидно, влияет на доход. При том что постоянные покупатели не всегда доходны, их выбор придерживаться конкретного продукта или услуги обычно сокращает расходы компании на приобретение клиентов. Лояльность также дает высокий уровень роста. Очевидно, что нет компаний, которые могут расти, если покупательское ведро протекает. Лояльность помогает устранить эту протечку. Действительно, лояльные покупатели могут поднять уровень воды в ведре: покупатели, которые по-настоящему лояльны, обычно покупают больше, либо потому что растет их доход, либо потому что они делятся значительной частью содержимого своих кошельков с компанией, к которой хорошо относятся.

Лояльные покупатели рассказывают о компании своим друзьям, членам семьи и коллегам. В действительности такая рекомендация – один из лучших показателей лояльности, поскольку покупатель, если угодно, жертвует собой, давая рекомендацию. Когда покупатели рекомендуют компанию, они не просто отмечают, что получили от нее некие ценности; они ставят на кон собственную репутацию. И они пойдут на такой риск, только будучи на самом деле весьма лояльными компании. (Обратите внимание, что и здесь лояльность может иметь мало общего с повторяющимися покупками. Когда чей-то уровень доходов возрастает, покупатель может уйти от Honda, которую приобретал годами, вверх по автомобильной лестнице. Но если человек лоялен компании, он с энтузиазмом будет рекомендовать Honda, к примеру, своему племяннику, который покупает свою первую машину.)

Когда лояльные покупатели приводят за собой новых покупателей – и компании это ничего не стоит, – это исключительно благотворная тенденция, особенно когда компания растет и особенно когда она работает в зрелой отрасли. В таком случае огромные маркетинговые затраты на приобретение каждого нового покупателя посредством рекламы и других средств продвижения очень затрудняют рентабельный рост. В действительности, единственный путь к рентабельному росту лежит в способности компании сделать своих лояльных клиентов, по сути, отделом маркетинга.

Поскольку лояльность так важна для рентабельного роста, ее измерение и управление ею определенно имеют смысл. К сожалению, существующие подходы оказались не очень эффективны. Сложность опросов делает их практически бесполезными для менеджеров, кроме того, они часто дают ошибочные результаты.

Лучшие компании обычно ориентируются на коэффициент удержания клиентов, но этот критерий измерения просто лучший среди худших. Во многих отраслях коэффициент удержания клиентов – это ценная отсылка к прибыльности, но его связь с ростом шаткая. Это потому, что в основном отслеживается «отступничество» клиентов – степень, на которую ведро опустошается, а не наполняется. Более того, как я уже отметил, коэффициент удержания – плохой показатель лояльности клиентов в ситуациях, когда покупатели являются заложниками высоких цен на другие товары, или когда существуют другие преграды, или когда покупатели естественным образом вырастают из продукта в силу возраста, увеличения дохода и других факторов. Хотелось бы иметь более сильную связь между удержанием клиентов и ростом, прежде чем вы пойдете дальше и потратите на маркетинг значительную сумму на основании исключительно данных об удержании.

Еще менее надежное средство измерения лояльности – это традиционное измерение удовлетворенности покупателя. Наше исследование демонстрирует, что показателю удовлетворенности постоянно не хватает явной связи с реальным поведением покупателя и ростом компании. Это открытие сделано на основании коротких исповедей инвесторов, взятых из таких отчетов, как American Consumer Satisfaction Index – ACSI (Американский каталог потребительской удовлетворенности). Каталог ACSI, публикующийся раз в квартал в издании Wall Street Journal, отражает степень удовлетворенности потребителей примерно двухсот американских компаний. В целом сложно разглядеть сильную корреляцию между высоким рейтингом потребительской удовлетворенности и выдающимся ростом продаж. В некоторых случаях мы и вовсе имеем обратно пропорциональную зависимость; например, в компании Kmart значительный рост рейтинга компании в каталоге ACSI сопровождался резким спадом продаж, приведшим компанию практически на грань банкротства.

Даже самые сложные системы измерения потребительского удовлетворения имеют серьезные недостатки. Я видел это лично на примере «Большой тройки» – трех крупнейших автомобильных корпораций. Директор по маркетингу одной из них хотел понять, почему, после того как его компания потратила миллионы долларов на опросы на предмет потребительской удовлетворенности, рейтинги удовлетворенности отдельных дилеров не очень точно соотносились с ростом или благосостоянием дилера. Когда я расспросил дилеров, они согласились с тем, что потребительская удовлетворенность – разумная цель. Но также они отметили, что другие факторы гораздо важнее для их роста и процветания – например, давление на продавцов, чтобы те удерживали высокий процент перспективных клиентов, агрессивная реклама, заполняющая предложениями выставки, и продажа автомобилей покупателям как можно дороже.

В большинстве случаев, по словам дилеров, опрос потребительской удовлетворенности – это шарада, в которую они играют, чтобы остаться в хороших отношениях с производителем и обеспечить щедрые вложения в их «бестселлеры», топовые модели. Прессинг, оказываемый на продавцов, чтобы те поднимали рейтинг, часто приводит к тому, что после продажи они умоляют покупателей, чтобы те поставили им высший рейтинг, – даже если ради этого приходится дарить коврики или замену масла. Дилеры обычно участвуют в процессе вместе с продавцами – обстоятельство, которое еще больше обесценивает правдивость рейтингов. Действительно, некоторые умные клиенты торгуются, сбивая цену, – а затем предлагают дилеру купить свою высшую оценку в рейтинге за дополнительную скидку в $500.

Необычайно важно найти способ точно измерять степень лояльности покупателя. Компании не смогут понять, какие плоды приносит лояльность, до тех пор, пока удобная система измерения не позволит им оценивать результат своих действий по ее достижению, подобно тому как они измеряют, насколько им удалось достичь запланированной рентабельности и качества. В течение какого-то времени казалось, что информационные технологии смогут предоставить способы точно измерять лояльность. Сложные системы оценки отношения покупателей обещали фирмам отслеживать потребительское поведение в режиме реального времени. Но до сих пор успеха удалось добиться только в определенных отраслях, таких как кредитные карты или продуктовые магазины, где покупки совершаются так часто, что смену покупательской лояльности можно быстро заметить и отреагировать на нее.

Итак, какая мера может быть полезной для измерения потребительской лояльности? Чтобы это выяснить, мне понадобилось сделать нечто нестандартное для подобных опросов: соотнести ответы отдельных покупателей с их реальным поведением – повторными покупками, рекомендациями, – в течение определенного периода времени. Я обратился за помощью к компании Satmetrix, с советом директоров которой я работаю. Эта компания разработала программное обеспечение, помогающее собирать и анализировать отклики клиентов в режиме реального времени. Также мне помогли с проектом команды Bain.

Мы начали примерно с 20 вопросов теста проверки на лояльность – опроса, который я составил четыре года назад с коллегами из Bain. Он неплохо справляется с определением состояния отношений между компанией и ее покупателями. (Полностью тест можно найти на веб-странице http://www.loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_ customer.html.) Мы предложили пройти этот тест тысячам покупателей, которых нашли в публичных списках шести отраслей: финансовые услуги, телеграфия и телефония, персональные компьютеры, электронная коммерция, автомобильное страхование и предоставление интернет-услуг.

Затем мы получили историю покупок каждого опрашиваемого человека и попросили этих людей назвать случаи, когда они рекомендовали кому-то компанию, о которой шла речь. Если эта информация была недоступна, мы собирали информацию о покупках и рекомендациях этих лиц за последующие 6–12 месяцев. Получив информацию от четырех с лишним тысяч покупателей, мы смогли составить 14 тематических исследований, то есть изучили случаи, где у нас было достаточно примеров, чтобы измерить связь между ответами в опросе и покупательским поведением, а также реальными рекомендациями.

Данные позволили нам определить, какие вопросы анкеты имели самую сильную статистическую корреляцию с повторными покупками или рекомендациями. Мы надеялись найти для каждой отрасли как минимум один вопрос, который может эффективно предсказывать подобное поведение и служить стимулом к росту. Результат превзошел наши ожидания: один вопрос был лучшим в отношении всех отраслей. Вопрос «Насколько велика вероятность, что вы порекомендуете [компанию X] другу или коллеге?» стоял первым или вторым в 11 из 14 тематических исследований. И еще в двух случаях вариант «порекомендовал бы» располагался так близко к двум другим лучшим средствам прогнозирования, что опросы были бы примерно столь же точны, если бы они опирались на результаты лишь одного этого вопроса (ранжирование лучших прогнозирующих вопросов см. во врезке «Задайте правильный вопрос»).

Это открытие меня удивило. Лично я ставил на вопрос (возможно, отражающий акцент моего исследования лояльности сотрудников, проведенного в последние годы) «Насколько вы согласны с тем, что [компания X] заслуживает вашей лояльности?». Впрочем, ясно, что абстрактное понятие лояльности было менее веским для покупателей, чем могло быть действие, совершенное из лояльности, – рекомендация другу. Также я ожидал вопроса «Насколько вы согласны с тем, что [компания X] устанавливает стандарты совершенства в своей отрасли?» – подразумевающего предложение покупателям как экономических преимуществ, так и первоклассного обслуживания, – но он оказался менее прогнозирующим, чем казался. Один результат и вовсе меня изумил. Вопрос «Насколько вы удовлетворены работой [компании X] в целом?», хотя и был актуальным в отдельных отраслях, в целом оказался относительно слабым в плане прогноза роста.

Итак, мои коллеги и я получили правильный вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете [компанию X] другу или коллеге?» – и теперь нам нужно было разработать шкалу для оценки ответов. Дело может показаться тривиальным, но, как известно специалистам по статистике, это не так. Чтобы сделать лояльность покупателей стратегической целью, над которой могут работать менеджеры, требуется столь же простая и недвусмысленная шкала, как и сам вопрос. Правильная шкала сможет эффективно разделить покупателей на практические группы, которые заслуживают разного внимания и организационных ресурсов. Она должна быть интуитивно понятной для покупателей, ставящих оценки, и для сотрудников и партнеров, отвечающих за интерпретацию результатов и за предпринятые действия. В идеале шкала должна быть настолько простой для понимания, что даже люди, находящиеся вне бизнеса, – инвесторы, законодатели и журналисты – могли бы понять основной посыл, не нуждаясь в руководстве и аналитическом отчете.

По этим причинам мы создали шкалу, где десять означает «предельную вероятность» рекомендации, пять означает нейтральное отношение, а ноль – «нулевую вероятность» рекомендации. Изучив рекомендации и покупательское поведение клиентов по этой шкале, мы обнаружили три логических кластера. «Промоутеры» – покупатели с самым высоким количеством повторных покупок и рекомендаций, с рейтингом от девяти до десяти при ответе на вопрос. «Пассивно удовлетворенные» имели рейтинг семь или восемь, а «недоброжелатели» – от нуля до шести.

Ограничивая определение «промоутер» только самыми рьяными энтузиастами среди покупателей, мы избежали «оценочной инфляции», которая часто встречается в традиционных оценках потребительской удовлетворенности, где каждый, на микрон более чем «нейтральный», уже считается «удовлетворенным». (Такова была опасность, которой смогла избежать компания Enterprise Rent-A-Car, решив уделить больше всего внимания самым большим энтузиастам их услуг.) Разделение покупателей на три категории – промоутеры, пассивно удовлетворенные и недоброжелатели – не только предоставило самый простой, интуитивно понятный и наиболее верно предсказывающий покупательское поведение способ; это разделение также позволило вывести на передний край менеджеров, которые гораздо охотнее займутся увеличением числа промоутеров и уменьшением числа недоброжелателей, чем увеличением среднеарифметического показателя удовлетворенности по одному стандартному отклонению.

Весь наш анализ до этого момента фокусировался на ответах клиентов и на том, как сильно эти ответы связаны с повторными покупками и рекомендациями в 14 компаниях из шести отраслей. Но истинной проверкой будет исследование того, насколько хорошо этот подход объясняет рост компании относительно всех ее конкурентов в отрасли – а также шире, за пределами отраслевого сектора.

В первой четверти 2001 года компания Satmetrix начала отслеживать тысячи новых покупателей (более 400 компаний и более десятка отраслей) по шкале «порекомендовал бы». В каждом последующем квартале они собирали от 10 000 до 15 000 откликов на очень короткий опрос по электронной почте, где опрашиваемых просили (вновь основываясь на открытых источниках, а не на внутреннем клиентском списке компании Satmetrix) оценить одну или две компании, которые были им знакомы. Там, где мы могли получить сопоставимые и надежные данные о росте дохода в сравнении с конкурентами, и там, где мы получили достаточное количество откликов от покупателей, мы составили для каждой фирмы сеть промоутеров – процент промоутеров минус процент недоброжелателей – относительно показателей роста дохода компании.

Результаты были поразительными. К примеру, в сфере авиалиний существовала четкая корреляция между количеством промоутеров и средним ростом компании за трехлетний период с 1999 по 2002 год. Примечательно, что только эта статистика, кажется, объясняет относительный рост во всей индустрии; то есть ни одна авиалиния не нашла способа увеличить свой рост без увеличения количества своих промоутеров относительно недоброжелателей. Этот результат в большей или меньшей степени показало большинство изученных отраслей, включая аренду автомобилей, где компания Enterprise продемонстрировала как высшие показатели роста, так и высший процент количества промоутеров в сравнении с конкурентами (см. врезку «Рост посредством сарафанного радио»).

Вопрос «порекомендовал бы» не был наилучшим прогнозом из возможных в каждом отдельном случае. В некоторых ситуациях он был просто неактуален. Например, в случае с некоторыми IT-компаниями продавцов обычно выбирали руководители компании, а их, как правило, не было в публичном списке электронных адресов, которые мы использовали для изучения покупателей. Вопрос к пользователям системы, порекомендовали бы они систему коллеге или другу, кажется несколько абстрактным, поскольку в этом вопросе у них нет выбора. В таких случаях вопросы об «образцовых стандартах» и «заслуживает ли лояльности» могут дать лучший прогноз.

Неудивительно, что вопрос «порекомендовали бы вы» также не мог предсказать относительный рост в отраслях, где доминируют монополии или почти монополии, то есть у потребителей небольшой выбор. Например, в городской телефонии или кабельном телевидении показатели роста определяются ростом населения и экономической экспансией, а не тем, насколько хорошо поставщики обращаются со своими клиентами. И в отдельных случаях мы обнаружили небольшие нишевые компании, которые росли быстрее, чем мог бы предсказать процент их промоутеров. Но для большинства компаний в большинстве отраслей наличие клиентов-энтузиастов, готовых рекомендовать компанию, оказывалось критическим для роста. (Чтобы вычислить ваше число промоутеров, воспользуйтесь врезкой «Букварь о промоутерах».)

Битва за рост среди провайдеров интернет-обслуживания – AOL, MSN и EarthLink – актуализирует наши открытия. Долгие годы лидер рынка, компания AOL, агрессивно занималась захватом новых клиентов и в процессе также приобрела немало недоброжелателей. Но компания уделяла мало внимания тому, чтобы превратить этих новых клиентов в лояльных промоутеров. Обслуживание клиентов страдало, доходило до того, что потребители не могли найти номер телефона, по которому они могли связаться с представителями компании, чтобы получить ответы на свои вопросы или решить технические проблемы.

На сегодняшний день компания AOL пытается расти. Несмотря на то что количество потребителей AOL достигло пика – 35 млн, ужасающая смесь из промоутеров и недоброжелателей в итоге препятствовала дальнейшему развитию компании. «Пожарный шланг» притока новых клиентов – многие из них были привлечены бесплатными тестовыми услугами – не мог справиться с утечками в потребительском ведре компании AOL. В 2003 году количество недоброжелателей превысило 200 000 пользователей в месяц. Расходы на маркетинг повысились, чтобы обеспечить приток, и эти траты, плюс крушение рекламных онлайн-акций, привели к сокращению денежного потока примерно на 40 % в промежуток между 2001 и 2003 годами.

К 2002 году, как показало наше исследование, 42 % клиентов компании стали недоброжелателями и лишь 32 % были промоутерами, давая компании процент клиентской лояльности в –10 %. Нынешняя команда менеджеров работает над этой проблемой, но это очень сложно, поскольку разочарованные клиенты, без сомнений, распространяют свое мнение о компании AOL среди членов семьи, друзей, коллег и знакомых.

Конкуренты AOL лучше справились с задачей завоевания промоутеров, и это отражается в их относительных показателях роста. Провайдер MSN вложил $500 млн в исследования, чтобы улучшить свой сервис путем внедрения различных функциональных усовершенствований, такие как фильтры спама и улучшенные программы родительского контроля (отслеживающие пребывание детей в Интернете). К 2003 году количество промоутеров провайдера MSN достигло 41 % относительно всей их клиентской базы в сравнении с количеством недоброжелателей, составляющих 32 %.

И это дало компании процентное соотношение промоутеров 9 %. Провайдер EarthLink сумел практически сравниться со счетом MSN за этот период времени, продолжая вкладываться в надежность своих телефонных соединений (сводя к минимуму раздражение клиентов, возникающее от сигналов «занято» и от срывов связи) и делая доступной телефонную поддержку.

Опыт провайдера AOL ярко показывает, как глупо стремиться к росту коротким путем – например, массированно снижая цены, вместо того чтобы взращивать подлинную лояльность своих клиентов. Также их опыт демонстрирует разрушительный эффект, который оказывают на бизнес недоброжелатели и сарафанное радио в их исполнении, – оборотная сторона рекомендаций, которые клиенты дают своим друзьям. Восстановление поврежденной репутации требует от компании создавать невероятно привлекательные предложения, которые убедят скептически настроенных покупателей попробовать продукт или услугу, и сами по себе такие инициативы уже предполагают значительные траты.

Более того, наличие недоброжелателей – и даже потребителей, которые лишь пассивно удовлетворены, а не являются лояльными энтузиастами, – обычно негативно сказывается на сотрудниках и увеличивает затраты на сервис. Наконец, каждый недоброжелатель представляет собой упущенную возможность – возможность добавить к списку своих покупателей еще одного промоутера, еще одного продавца, которому не нужно платить зарплату и который будет рекламировать ваш продукт или услугу и способствовать росту вашей компании.

Один из главных уроков, который следует вынести из нашего исследования, – это тот факт, что опросы клиентов могут быть простыми. Самые простые опросы – в которых заданы правильные вопросы – могут позволить руководителям распространять информацию внутри компании своевременно, так что на нее легко реагировать. Слишком многие современные опросы, выясняющие уровень удовлетворенности потребителей, содержат сложную информацию, которая устаревает на месяцы к тому моменту, как доходит до менеджеров. Желаем удачи менеджерам филиалов, которые пытаются помочь сотрудникам понять шкалу, полученную в результате сложного увесистого алгоритма, основанного на ответах анонимных клиентов (многие из которых отвечали на вопросы тогда, когда этот сотрудник еще здесь не работал).

Сравните этот сценарий со сценарием, когда менеджер представляет сотрудникам цифры за прошлую неделю (или вчерашний день), показывая проценты (и имена) покупателей филиала – промоутеров, пассивно удовлетворенных и недоброжелателей, – а затем ставит перед коллегами рабочую задачу: «Нам нужно больше промоутеров и меньше недоброжелателей, чтобы расти». Поставлена четкая, выполнимая и мотивирующая цель.

Короче говоря, программа отклика клиентов должна восприниматься не как «маркетинговое исследование», но как действующий инструмент управления. И вновь вспомните о предприятии Enterprise Rent-A-Car. Начальным шагом в разработке текущей системы компании было определение способа отследить лояльность – измеряя качество услуг с точки зрения потребителя. Первая попытка реализации этого способа представляла собой длинный нудный опрос, в который входили вопросы всех, кто участвовал в составлении черновика анкеты. Этот опрос смог охватить только среднее качество обслуживания на региональном уровне – интересно, но бесполезно, поскольку менеджерам нужно было видеть шкалу по каждому отдельному филиалу, чтобы иметь понятные цифры. Со временем количество вопросов в анкете было резко сокращено, а вопросы пересмотрены; это упростило процесс упорядочивания ответов и позволило компании публиковать ежемесячные результаты по филиалам практически сразу же после сбора данных.

Затем компания начала исследовать взаимосвязь между ответами покупателей и их действительными покупками и рекомендациями. Именно тогда Enterprise узнала о ценности энтузиастов. Покупатели, ставящие высшие баллы за свой опыт арендования автомобилей, в три раза чаще были готовы вновь брать машину в аренду, чем те, кто присудил компании Enterprise второе место. Когда покупатель давал нейтральный или негативный отзыв, маркируя себя как потенциального недоброжелателя, интервьюер просил разрешения немедленно передать эту информацию менеджеру филиала, который научен извиняться, находить корни проблемы и решать ее.

Система измерения стоит более $4 млн в год, но компания достигла такого значительно прогресса в построении лояльности клиентов, что ее руководство считает эту сумму одной из лучших своих инвестиций. Новая система определенно начала привлекать внимание сотрудников. В действительности, некоторые менеджеры филиалов (возможно, взяв пример с автомобильных дилеров) пытались манипулировать системой для собственной выгоды. Компания Enterprise отреагировала на это, начав искать «игроков» – например, убеждаясь, что телефонные номера неудовлетворенных клиентов не изменились, затрудняя мониторинг, – и наказывать их.

Несмотря на успех системы, главный директор предприятия Энди Тейлор чувствовал, что чего-то не хватает. Оценки филиалов улучшались недостаточно быстро, сохранялась большая пропасть между регионами-отличниками и отстающими. Оценка Тейлора: «Нам нужно действовать оперативно». Тогда команда менеджеров решила, что менеджеры на местах не получат продвижения до тех пор, пока их филиал или группа не будет соответствовать среднему баллу компании или не превзойдет его. Если задуматься, это довольно радикальная идея: по сути, дать покупателям право вето, ограничив власть менеджеров награждать сотрудников, продвигая их по службе и повышая зарплату. Строгое выполнение этой простой системы взаимодействия с клиентами имело явственное воздействие на бизнес. С ростом баллов в опросе росла и компания Enterprise в сравнении со своими конкурентами. Тейлор называет связь потребительской реакции с вознаграждением для сотрудников одной из самых важных причин того, что компания Enterprise продолжила расти и в то же время бизнес стал более крупным и, пожалуй, более зрелым.

Если процесс сбора откликов потребителей и последующая работа с ними так просты, почему компании этого не делают? Я не хочу показаться слишком циничным, но, возможно, исследовательские фирмы, администрирующие текущие потребительские опросы, знают, что они получат очень небольшой доход, если опрос будет таким простым. Сложные индексы лояльности, основанные на десяти или более характерных вопросах, нагруженные секретными счетными функциями, просто представляют собой более выгодный товар для фирм, разрабатывающих опросы.

Компании, занимающиеся исследованием рынка, обуревает еще более глубокий страх. С появлением электронной почты и аналитического программного обеспечения ведущие компании могут и вовсе обходить исследовательские фирмы стороной, сокращая расходы и улучшая качество и своевременность отклика потребителей. Эти новые инструменты позволяют компаниям собирать отклики потребителей и отчитываться о результатах в режиме реального времени, направляя их непосредственно сотрудникам и менеджерам. Под угрозой оказываются и отделы маркетинговых исследований внутри компаний, чье влияние обычно основано на контроле и интерпретации данных потребительских опросов. Маркетинговые отделения, работая с опросами, по понятным причинам фокусируются на областях, которые они могут контролировать: имидж бренда, цены и свойства продукта. Но готовность покупателя рекомендовать компанию другу исходит из того, насколько обходительны были сотрудники, работавшие с ним, что в свою очередь определяется всеми функциональными областями, имеющими связь с клиентским опытом.

Чтобы мера была практичной, действенной и надежной – то есть в данном случае чтобы можно было измерить процент промоутеров среди покупателей и дать менеджерам возможность работать с этим показателем, – процесс и результаты должны иметься в наличии и приниматься всеми функциональными структурами бизнеса. И все люди в организации должны знать, за каких покупателей они несут ответственность. Наблюдение за таким процессом – более подходящая задача для финансового директора или для генерального директора бизнес-единицы, а не для маркетингового отдела. Действительно, это слишком важно (и имеет политическую нагрузку), чтобы делегировать эту задачу какой-то одной функциональной структуре.

Путь к постоянному и плодотворному росту начинается с увеличения количества промоутеров и уменьшения количества недоброжелателей, а также с открытого оглашения количества промоутеров по всей вашей организации. Это число – то самое число, которое вам нужно вырастить. Так просто и так важно.

Разработчики продуктов давным-давно вызубрили, что сэкономят время и деньги, если будут консультироваться со своими коллегами по вопросам производства, а не просто набрасывать новые проекты. Две функциональные единицы компании осознали, что недостаточно просто сосуществовать, коль скоро они могут сотрудничать и вместе создавать ценности для компании и клиентов. Можно было бы подумать, что отделы маркетинга и продаж, чья работа глубоко взаимосвязана, должны были бы обнаружить что-то подобное. Однако, как правило, это две раздельные функции в организации, и когда они все-таки работают вместе, то не всегда приходят к консенсусу. Когда продажи неудовлетворительны, отдел маркетинга обвиняет сотрудников отдела продаж в плохом выполнении блестящего плана выведения продукта на рынок. В свою очередь команда продаж обвиняет отдел маркетинга в том, что они устанавливают слишком высокие цены и используют слишком мало бюджетных средств, которые должны были бы пойти на то, чтобы нанять больше продавцов или платить представителям отдела продаж на местах более высокие проценты. Если смотреть шире, отделы продаж обычно полагают, что маркетологи не понимают, что на самом деле происходит с покупателями. В отделе маркетинга же считают, что сотрудники отдела продаж близоруки, то есть слишком сфокусированы на опыте работы с отдельными клиентами, недостаточно знают о более широком рынке и не смотрят в будущее. Короче говоря, каждая группа зачастую недооценивает вклад другой.

Этот недостаток согласованности в итоге вредит корпоративной деятельности. Снова и снова в ходе выполнения консалтинговых и исследовательских задач мы видим, как обе группы спотыкаются (и организация от этого страдает), поскольку они не синхронизированы. Напротив, когда отдел продаж и отдел маркетинга эффективно сотрудничают, в компании наблюдаются существенные улучшения по важным показателям деятельности: циклы продаж становятся короче, затраты на вхождение на рынок и затраты на осуществление продаж – ниже. Именно это произошло, когда компания IBM интегрировала свои группы маркетинга и продаж, создав единую функцию, названную «Подготовка каналов». Перед интеграцией групп топ-менеджеры компании IBM Ани Менон и Дан Пелино рассказали, что ранее отдел продаж и отдел маркетинга работали независимо друг от друга. Сотрудников отдела продаж волновала только реализация спроса на продукт, а не его создание. Маркетологи не могли связать потраченные на рекламу доллары с реальными продажами, поэтому отдел продаж не мог увидеть ценности усилий маркетингового отдела. И поскольку эти группы были плохо скоординированы, анонсы новых маркетинговых продуктов часто выходили в тот момент, когда отдел продаж не был готов их капитализировать.

Заинтересовавшись подобной разобщенностью между отделом продаж и отделом маркетинга, мы провели исследование с целью выявить лучшие практические методы расширения совместной деятельности и увеличения общего вклада этих двух функциональных единиц. Мы проинтервьюировали попарно руководителей отдела маркетинга и отдела продаж, чтобы понять их взгляды. Мы глубоко изучили взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга в компании, занимающейся тяжелым строительным оборудованием, компании, производящей материалы, компании, оказывающей финансовые услуги, компании, занимающейся медицинскими системами, энергетической компании, страховой компании, в двух компаниях, занимающихся высокоточными электронными продуктами и в авиалиниях. Среди наших открытий были следующие.

• Маркетинговые функции принимают разные формы в разных компаниях на разных стадиях жизненного цикла товара – и все они могут серьезно повлиять на отношения между продажами и маркетингом.

• Напряженность между продажами и маркетингом подпадает под две основные категории: экономическая и культурная.

• Компаниям нетрудно оценить качество деловых отношений между отделом маркетинга и отделом продаж. (В этой статье приводится диагностический инструмент для этого.)

• Компании могут предпринимать практические шаги, чтобы привести две эти функциональные единицы к более продуктивным взаимоотношениям.

Прежде чем мы внимательно рассмотрим взаимоотношения между двумя этими группами, нам нужно понять, что природа маркетинговой функции существенно различается от компании к компании.

Большинство предприятий малого бизнеса (а большинство бизнесов – малые) вовсе не имеют формального маркетингового отдела. Их маркетинговые идеи приходят от менеджеров, продавцов или рекламных агентств. Такие бизнесы приравнивают маркетинг к продажам; они не воспринимают его в качестве более мощного способа позиционировать свои фирмы.

В конечном итоге успешный малый бизнес привлекает маркетолога (или маркетологов), чтобы слегка облегчить ношу отделу продаж. Эти новые члены команды проводят исследование, чтобы калибровать размер рынка, выбрать лучшие рынки и каналы сбыта, определить потенциальные мотивы покупателей и способы воздействия на них. Они работают над рекламой и продвижениями, привлекая агентства со стороны. Они разрабатывают сопутствующие материалы, чтобы помочь специалистам по продажам привлечь покупателей и закрыть сделки. И, наконец, они используют переписку по почте, телемаркетинг и специализированные торговые выставки, чтобы найти и определить клиентов для специалистов по продажам. И продавцы и маркетологи на этом этапе воспринимают маркетинговую группу как дополнение к работе продаж, и отношения между представителями функций обычно теплые.

Когда компании становятся крупнее и успешнее, руководители понимают, что сейчас настало время маркетинга, а не вопросов продукта, цены, места и продвижения. Они призывают людей для эффективного маркетинга, людей, сведущих в сегментации, целеполагании и позиционировании. Как только компании нанимают для этого маркетологов, маркетинг становится самостоятельным игроком. Он также начинает конкурировать с продажами за фонды. Миссия продаж не изменилась, но изменилась миссия маркетинга. И тут возникают несогласия. Каждая функциональная структура берет на себя задачи, которые, по ее мнению, должны выполнять другие, но не выполняют. Слишком часто организации выясняют, что внутри их отдела продаж присутствуют маркетинговые функции, а функции продаж наличествуют в отделе маркетинга. На этой стадии специалисты по продажам мечтают, чтобы маркетологи позаботились о будущих возможностях (долгосрочная стратегия) и оставили им текущие возможности (продажи индивидуальным клиентам и группам).

Как только маркетинговая группа берет на себя задачи высокого уровня, такие как сегментация, она начинает более тесно работать с другими отделами, особенно с отделами стратегического планирования, разработки продукта, финансового и производственного отделов. Компания начинает думать в терминах разработки брендов, а не продуктов, и бренд-менеджеры становятся серьезными игроками в организации. Маркетинговая группа перестает быть скромным дополнением отдела продаж. Она смотрит гораздо выше: маркетологи верят, что очень важно трансформировать организацию в компанию, ведомую маркетологами. Как только они высказывают эту идею, другие сотрудники фирмы – включая группу продаж – задаются вопросом, имеют ли маркетологи достаточно компетенции, опыта и понимания, чтобы вести за собой организацию.

При том что маркетинг увеличивает свое влияние в отдельных бизнес-единицах, он редко становится главной силой на корпоративном уровне. Есть исключения: компании Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM и Microsoft – каждая из них имеет на корпоративном уровне директора по маркетингу. И маркетингу более подходит вести общую стратегию в таких компаниях, как General Mills, Kraft и Procter & Gamble, крупных продавцах фасованных товаров. Даже в случае ухудшения экономической ситуации с маркетинга больше спрос – эта рабочая сила, которую сократят с большей вероятностью, – больше, чем с отдела продаж.

Почему они не могут просто ладить?

Существует два источника разногласий между отделами продаж и маркетинга. Один экономический, другой культурный. Экономические трения вызываются необходимостью делить общий бюджет, выделяемый топ-менеджментом на поддержку продаж и маркетинга. В действительности специалисты по продажам склонны критиковать то, как маркетологи тратят деньги на три пункта: цены, продвижение и продукт. Возьмите цены. На отдел маркетинга давят, чтобы достичь цели по получению доходов, и хотят, чтобы специалисты по продажам «продавали цену», а не «продавали посредством цены». Специалисты по продажам обычно предпочитают более низкие цены, поскольку они тогда с большей легкостью могут продать продукт, и поскольку невысокая цена дает им больше пространства для переговоров. Кроме того, существуют организационные противоречия по поводу ценовых решений. При том что маркетинг отвечает за установление предполагаемых розничных или прейскурантных цен и за установление цен на продвижение, отдел продаж имеет последнее слово по вопросу цены сделки. Когда требуется специальная низкая цена, маркетинг часто остается не у дел. Вице-президент по продажам идет непосредственно к финансовому директору. И это совсем не радует отдел маркетинга.

Цены на продвижение также служат источником трений. Маркетинговому отделу нужно тратить деньги – чтобы обеспечивать осведомленность покупателей, генерировать интерес, предпочтения и желание продукта. Но специалисты по продажам часто считают большие суммы на продвижение – особенно на телевизионную рекламу – тратой денег. Вице-президент отдела продаж обычно считает, что эти деньги лучше пустить на увеличение количества и повышение качества работы сотрудников отдела продаж.

Когда маркетологи помогают с запуском продукта, специалисты по продажам часто жалуются, что продукту не хватает определенных характеристик, стиля или качества, которого хочет клиент. Все это потому, что восприятие специалистов по продажам формируется потребностями отдельных покупателей. Что же касается отдела маркетинга, он заботится о выпуске продукта, чьи характеристики интересны широким слоям населения.

Бюджет, распределяемый на обе группы, также отражает соотношение власти в организации – это значимый фактор. Обычно генеральные директора отдают предпочтение отделу продаж. Один из руководителей сказал: «Почему я должен больше вкладывать в маркетинг, когда я могу получить лучшие результаты, наняв больше продавцов?» Руководители часто считают продажи более осязаемыми, их влияние очевиднее. Вклад отдела продаж в тактику также легче оценить, чем вклад маркетологов.

Культурный конфликт между отделами продаж и маркетинга укоренен более глубоко, чем конфликт экономический. Это верно отчасти, поскольку обе функции привлекают к себе разные типы людей, которые проводят время совершенно по-разному. Маркетологи, до сих пор скорее имевшие классическое образование, в отличие от продавцов, крайне аналитически настроены, ориентированы на данные и на проекты. Они полностью нацелены на выстраивание конкурентных преимуществ в будущем. Они судят о результативности проектов холодным умом, и они беспощадны, если инициатива проваливается. Однако этот акцент на результативности не всегда похож на действия для их коллег из отдела продаж, поскольку все происходит за столами, а не на поле действий. Продавцы, напротив, проводят время в переговорах с существующими или потенциальными покупателями. Они искусно выстраивают отношения; они не только осведомлены о готовности клиентов купить, но также чувствуют, какие свойства продукта «сыграют», а какие – умрут. Они хотят все время двигаться. Их используют на всю катушку, и это не вгоняет их в тоску. Они живут ради закрытия сделки. Едва ли удивительно, что эти две группы людей с трудом могут хорошо работать вместе.

Если организация тщательно не распределит инициативы, две группы вступают в конфликт по, казалось бы, простым вопросам – например, какие именно продукты следует продавать в первую очередь. Специалисты по продажам могут продвигать низкорентабельные продукты, удовлетворяющие целям достижения квоты, а маркетинг хочет, чтобы они продавали продукты высокорентабельные по более многообещающим ценам. Иными словами, деятельность этих двух групп оценивается очень по-разному. Специалисты по продажам живут за счет закрытия сделок, точка. Легко увидеть, кто (и что) имеет успех, – почти немедленно. Но бюджет на маркетинг посвящен не людям, а программам, и требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, помогла ли программа создать долгосрочное конкурентное преимущество для организации или нет.

Насколько хорошо отделы продаж и маркетинга работают вместе?

Этот инструмент предназначен для того, чтобы помогать измерять, насколько хорошо интегрированы отделы маркетинга и продаж вашей компании. Попросите глав отдела продаж и отдела маркетинга (а также членов самих команд) оценить каждое из следующих высказываний по шкале от 1 до 5, где 1 – «совершенно не согласен», а 5 – «совершенно согласен». Подсчитайте результат и используйте ключ для определения типа взаимоотношений между отделами продаж и маркетинга в вашей компании. Чем выше показатель, тем более интегрированы отношения. (Некоторые компании обнаружили, что их продавцы и маркетологи совершенно по-разному оценивают то, насколько хорошо они работают вместе, – что само по себе довольно интересно.)

Учитывая потенциальные экономические и культурные конфликты, можно ожидать, что между двумя группами образуются некоторые трения. И действительно, обычно имеются некоторые проблемы даже тогда, когда главы отделов продаж и маркетинга дружат. Отделы продаж и маркетинга в изученных нами компаниях обычно состоят во взаимоотношениях одного из четырех типов. Отношения меняются, когда функции маркетинга и продаж становятся более зрелыми – группы переходят из нейтральных (и часто конфликтующих) в полностью интегрированные (и обычно бесконфликтные), – хотя мы встречали мало примеров полной интеграции двух функций.

Когда отношения не определены, это означает, что отделы маркетинга и продаж выросли по отдельности; каждый из них в основном заботится о собственных задачах и реализует свою повестку дня. Каждая группа мало знает о том, что делает другая, – вплоть до момента конфликта. Встречи между двумя группами, возникающие ситуативно, обычно посвящены решению конфликтов, а не продуктивному сотрудничеству.

В определенных отношениях две группы устанавливают процессы – и правила, – чтобы предотвращать споры. Здесь работает философия «чем крепче заборы, тем лучше соседи»; маркетологи и специалисты по продажам знают, кто что должен делать, и придерживаются по большей части собственных задач. Группы начинают выстраивать общий язык в потенциально спорных вопросах, например: «Как мы определяем ключевого клиента?» Встречи становятся более вдумчивыми; люди поднимают такие вопросы, как «Что нам ожидать друг от друга?» Группы работают вместе на крупных событиях, таких как конференции с покупателями или отраслевые выставки.

Когда отделы продаж и маркетинга работают согласованно, между ними существуют четкие границы, но они подвижны. Группы вовлечены в совместные процессы планирования и тренингов. Отдел продаж понимает и использует маркетинговую терминологию, такую как «имидж бренда» и «ценностное предложение». Маркетологи советуются со специалистами по продажам по важным вопросам. Также они играют свою роль в заключении сделок и продажи товаров.

Когда отделы продаж и маркетинга полностью интегрированы, границы между ними стерты. Обе группы пересматривают отношения, чтобы можно было разделить общие структуры, системы и награды. Маркетологи – и в меньшей степени продавцы – начинают фокусироваться на стратегическом мышлении и смотреть вперед (например, в отношении чувствительности к рынку) и иногда разделяться на группы прагматические и стратегические. Маркетологи всерьез вовлечены в управление ключевыми клиентами. Две группы разрабатывают и воплощают общую систему показателей.

Бюджет становится более гибким и менее спорным. Вырабатывается культура «упасть вместе или подняться вместе».

Мы разработали инструмент оценки, который может помочь организациям «измерить» отношения между отделами маркетинга и продаж (см. врезку «Насколько хорошо отделы маркетинга и продаж работают вместе?»). Изначально мы создали его, чтобы помочь понять результаты своего исследования, но руководители, которых мы изучали, быстро приспособили его к своим нуждам. Без объективного инструмента такого рода менеджерам очень сложно судить о своей культуре и рабочей среде.

Как только организация поймет природу взаимоотношений между отделами маркетинга и продаж, топ-менеджеры могут захотеть создать более сильное согласование между ними. (Однако это не всегда необходимо. Врезка «Нужно ли нам больше согласованности?» поможет организациям решить, нужно ли им что-то менять.)

Если бизнес-единица или компания малы, сотрудники отделов маркетинга и продаж могут наслаждаться добрыми неформальными отношениями. Не нужно их трогать. Это особенно верно, если основная роль маркетинга – помогать продажам. Однако топ-менеджерам следует вмешаться, если конфликты возникают часто. Как мы заметили ранее, обычно это происходит потому, что а) группы соревнуются за скудные ресурсы; б) их роли не были четко определены. На этом этапе менеджерам необходимо создать четкие правила взаимодействия, в том числе определить, когда нужно «убрать руки» от важных задач, например работая с информацией о перспективных покупателях.

Определенное состояние может быть удобным для обеих сторон. «Такие отношения, возможно, не совершенны, – сказал нам один вице-президент по продажам, – но это гораздо лучше, чем было». Однако оставаться на этом уровне не выйдет, если ваша отрасль существенно меняется. Если рынок сильно расширяется, например традиционные методы продаж становятся затратными, если рынок двигается в сторону индивидуализации продукции, специалистам по продажам может понадобиться усовершенствовать свои навыки. Главы отделов маркетинга и продаж, возможно, захотят построить более согласованные взаимоотношения и совместными усилиями выработать новые навыки. Чтобы перейти от определенных отношений к согласованным, предпримите следующие шаги.

Приветствуйте регулярное общение. Когда дело доходит до улучшения отношений между любыми двумя функциональными структурами, первым шагом неизбежно будут меры по улучшению качества общения. Но это не значит просто увеличить время общения между двумя группами. Это дорого. Общение поедает время и растягивает принятие решений. Мы рекомендуем вместо этого более регламентированное общение. Проводите встречи отделов продаж и маркетинга как минимум раз в квартал, а возможно, два раза или один раз в месяц. Удостоверьтесь, что основные вопросы и проблемы стоят на повестке дня. Сосредоточьтесь в обсуждении на действиях, которые помогут решить проблемы, и, возможно, даже договоритесь о следующей встрече. Специалисты по продажам и маркетологи должны знать, когда и с кем им следует общаться. Компаниям следует разработать систематические процессы и руководства, такие как: «Вам следует привлекать бренд-менеджера каждый раз, когда сумма потенциальной сделки превышает $2 млн», или «Мы не будем запускать ни один маркетинговый проект, пока специалисты по продажам не рассмотрят его», или «Специалисты по маркетингу будут приглашены к обсуждению десяти ключевых клиентов». Также компаниям необходимо создать актуальную и простую в использовании базу данных «кого звать, если что». Люди теряются – и тратят время, – когда им приходится обращаться за помощью не туда, куда нужно.

Создавайте совместные задачи; меняйте обязанности. Чем более согласованными становятся функциональные структуры компании, тем важнее создавать возможности совместной работы маркетологов и продавцов. Это знакомит их с образом мысли и действиями друг друга. Маркетологам, особенно бренд-менеджерам и исследователям, полезно иногда выезжать на переговоры с продавцами. Их следует вовлекать в развитие альтернативных решений для клиентов на раннем этапе процесса продаж. И им также стоит присутствовать на важных встречах по стратегическому планированию. Специалисты по продажам, в свою очередь, должны помогать в разработке маркетинговых планов и присутствовать на встречах по планированию выпуска продукции.

Им следует заранее просматривать рекламу и кампании по продвижению продаж. Им нужно делиться своими глубокими познаниями о покупательских привычках клиентов. Маркетологи и специалисты по продажам могут совместно генерировать сценарий расширения бизнеса по десяти ключевым клиентам в каждом сегменте рынка. Также нужно сообща планировать мероприятия и конференции.

Назначьте специального представителя отдела маркетинга, который будет служить связующим звеном для работы с отделом продаж. Связующим звеном должен быть кто-то, кому доверяют представители обеих групп. Он или она могут помогать в разрешении конфликтов и рассказывать в обоих отделах о неписаных правилах каждой из групп. Важно не контролировать действия этого сотрудника. Один из маркетологов, участвовавших в нашем опросе, описал должность связующего звена таким образом: «Это человек, живущий в отделе продаж. Он ходит на встречи отдела, ходит на встречи с клиентами, ходит на встречи, посвященные стратегии работы с клиентами. Он не разрабатывает продукт; он возвращается и говорит: „Вот это нужно рынку. А вот что делаем мы“, – и затем он работает рука об руку со специалистом по продажам и с ключевым клиентом, чтобы разработать продукт».

Сводите маркетологов и специалистов по продажам вместе (территориально). Старая истина: когда люди физически находятся близко друг к другу, они чаще взаимодействуют и с большей вероятностью будут хорошо работать вместе. Один банк, который мы изучали, разместил отделы маркетинга и продаж в пустом торговом центре: разные группы и команды, входящие в отделы маркетинга и продаж, каждые разместили свою витрину. Такой тип близости особенно хорош на ранних стадиях смещения этих структурных функций в сторону более согласованных взаимоотношений. Большинство компаний централизуют маркетинговую функцию, в то время как представители группы продаж остаются географически разобщены. Таким организациям нужно серьезнее работать, чтобы облегчить общение между отделами маркетинга и продаж и создать условия для совместной работы.

Увеличьте количество информации, поступающей из отдела продаж. Маркетологи обычно жалуются, что специалисты по продажам слишком заняты, чтобы делиться своим опытом, идеями и знаниями. И действительно, лишь немногие представители отдела продаж проявляют инициативу и тратят свое драгоценное время, чтобы поделиться информацией о покупателях с отделом маркетинга. У них есть показатели, которых они должны достичь, они ограничены временем, в течение которого должны встречаться с клиентами и заключать сделки. Чтобы теснее сочетать отделы маркетинга и продаж, топ-менеджерам нужно сделать так, чтобы специалисты по продажам могли делиться своим опытом, минимально сдвигая свой график. Например, отдел маркетинга может попросить вице-президента отдела продаж суммировать информацию о продажах раз в месяц или раз в квартал. Отдел маркетинга может создать более короткие информационные формы, обзоры финансовых отчетов и данных системы управления информацией о клиентах либо расплатиться с отделом продаж за то, что они выделят время для встречи с интервьюерами из отдела маркетинга, чтобы услышать краткое изложение того, что думают их коллеги из отдела продаж.

Большинство организаций хорошо функционирует, когда отделы продаж и маркетинга действуют согласованно. Это особенно верно, если цикл продаж относительно короток, процесс продаж довольно прямолинеен и компания не обладает высокой культурой разделения ответственности. В сложных или быстро меняющихся ситуациях есть основательные причины сделать отношения отделов маркетинга и продаж интегрированными (см. врезку «Проверка на интегрирование отделов продаж и маркетинга»). Это означает объединение таких прямолинейных действий, как планирование, постановка целей, оценка клиентов и развитие ценностных предложений. Однако гораздо сложнее интегрировать процессы и системы двух групп; их следует заменить простыми процессами, мерами измерения и системами награждения. Организациям следует разработать общие базы данных, а также механизмы для постоянного усовершенствования. Сложнее всего менять культуру во имя поддержки интеграции. Лучшие примеры интеграции мы встречаем в компаниях, где и ранее подчеркивалась значимость разделенной ответственности и дисциплинированного планирования; там, где уже существовали системы показателей; где награды уже были привязаны к результатам; и где управление осуществлялось через системы и процессы. Чтобы перейти из согласованных взаимоотношений к интегрированным, сделайте следующее.

Назначьте директора по прибыли (или директора по работе с клиентами). Главное основание для интегрирования отделов продаж и маркетинга – то, что две функции имеют общую цель: генерирование растущего дохода.

Логично поставить оба отдела под управление руководителя высшего звена. Такие компании, как Campbell's Soup, Coca-Cola и FedEx, наделили директора по прибыли ответственностью за планирование и распределение дохода, необходимого для выполнения корпоративных задач. Директор по прибыли должен контролировать силы, влияющие на доход, – особенно отделы маркетинга, продаж, обслуживания и ценообразования. Этого менеджера могут также называть директором по работе с клиентами – звание, использующееся в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Airlines. Директор по работе с клиентами может принимать жалобы от клиентов или быть адвокатом клиентов в некоторых компаниях; но также это звание является признаком более широкой ответственности – за управление доходами.

Воронка продаж

Существует традиционное мнение, что отдел маркетинга должен брать на себя ответственность за первые четыре этапа типичной воронки продаж: осведомленность покупателя, осведомленность о бренде, пользование брендом и предпочтение бренда. (Воронка отражает влияние маркетинга и продаж на решения клиентов о покупке.) Маркетинг выстраивает предпочтения бренда, создает маркетинговый план и генерирует направления для продаж перед передачей задач в отдел продаж. Это разделение труда позволяет отделу маркетинга фокусироваться на стратегии и предотвращает вмешательство маркетологов в отдельные продажи. Но, если все идет не слишком хорошо, начинается игра во взаимные обвинения. Отдел продаж критикует план бренда, а отдел маркетинга обвиняет отдел продаж в том, что они недостаточно старательно работали и не были достаточно сообразительны.

Отдел продаж отвечает за последние четыре шага воронки: намерение совершить покупку, покупку, лояльность покупателя и рекомендации покупателя. Продавцы обычно разрабатывают собственную воронку продаж для задач, которые возникают в течение первых двух шагов. (Сюда входит поиск клиентов, определение их нужд, подготовка и презентация предложений, обсуждение контрактов и собственно акт продажи.) Помимо некоторых направлений на стадии поиска клиентов, отдел маркетинга слишком часто не играет никакой роли в этих задачах.

Определите шаги в воронках продаж и маркетинга. Отделы продаж и маркетинга отвечают за последовательность действий и событий (ее иногда называют воронкой), которые ведут покупателей к покупкам и, желательно, – к установлению длительных отношений с компанией. Такие воронки можно описать с точки зрения покупателя или с точки зрения продавца. (Типичная воронка основывается на последовательности покупательских решений – последовательность можно посмотреть на врезке «Воронка продаж».) Отдел маркетинга обычно отвечает за первые несколько шагов: построение узнаваемости и предпочтения бренда у покупателей, составление маркетингового плана и генерирование указаний для продаж. Затем отдел продаж выполняет маркетинговый план и следует указаниям. Это разделение труда по-своему ценно. Оно простое и предотвращает чрезмерную вовлеченность отдела маркетинга в отдельные продажи за счет занятий стратегией. Но передача управления предусматривает серьезную расплату. Если все идет не слишком хорошо, специалисты по продажам могут сказать, что план был слабым, а маркетологи – что специалисты по продажам работали недостаточно старательно или не проявили достаточно ума. И в компаниях, где отдел маркетинга осуществляет передачу управления, маркетологи могут потерять контакт с активными покупателями. Тем временем отдел продаж обычно разрабатывает собственную воронку, описывая последовательность задач по продажам. Воронки такого типа – интегрированные в систему взаимодействия с клиентом и в процессы прогнозирования продаж и ревизии финансовых операций – формируют все более важную основу для управления продажами. К сожалению, маркетинг часто не играет никакой роли в этих процессах. Некоторые компании, изученные нами во время исследования, однако, интегрировали маркетинг в воронку продаж. Например, в ходе прогнозирования и квалификации отдел маркетинга помогает отделу продаж создать общие стандарты для направлений и возможностей. На стадии определения потребностей отдел маркетинга помогает отделу продаж разработать ценностные предложения. Во время фазы разработки решения отдел маркетинга предоставляет «материалы по решению» – организованные проекты и руководства, так чтобы специалисты по продажам могли разрабатывать решения для клиентов без необходимости каждый раз заново изобретать колесо. Когда покупатели близки к тому, чтобы принять решение, маркетологи вносят свой вклад в материалы по конкретным примерам, историям успеха и посещениям сайта, чтобы помочь ответить на возникающие вопросы покупателей. И во время переговоров при заключении контракта специалисты по маркетингу дают команде продаж советы по планированию и ценам. Конечно, вовлеченность маркетинга в воронку продаж следует дополнить вовлеченностью отдела продаж в стратегические решения, которые принимает отдел маркетинга. Специалисты по продажам должны работать вместе с маркетологами и специалистами отдела исследований, решая, как делить рынок на сегменты, какие продукты предлагать каким сегментам и как позиционировать эти продукты.

Разделите отдел маркетинга на две группы. Есть веские основания для разделения отдела маркетинга на верхнюю (стратегическую) и нижнюю (тактическую) группы. Маркетологи-тактики разрабатывают рекламные кампании и кампании продвижения, сопутствующие материалы, предметные исследования и инструменты продаж. Они помогают продавцам разрабатывать и квалифицировать направления. Команда тактиков использует материалы исследования рынка и отзывы представителей отдела продаж на местах, чтобы помогать продавать существующие продукты в новых сегментах рынка, создавать новые рекламные сообщения и разрабатывать лучшие инструменты продаж. Маркетологи-стратеги занимаются определением покупателей, то есть слушают голос покупателя и разрабатывают долгосрочный взгляд на деловые перспективы компании и на возможные угрозы бизнесу. Команда стратегов делится своей информацией с топ-менеджментом и с разработчиками продукта – и принимает участие в разработке продукта.

Установите общие цели в получении доходов и единую систему вознаграждения. Интегрированная организация не преуспеет, пока отделы продаж и маркетинга не будут делить ответственность за получение дохода. Один менеджер по маркетингу рассказал нам: «Я собираюсь использовать любые инструменты, которые понадобятся, чтобы обеспечить эффективность отдела продаж, поскольку в конечном итоге по мне судят по продажам». Один из барьеров, стоящих перед разделением целей, – это тернистая тропа разделения наград. Исторически сложилось, что специалисты по продажам работают над гонорарами, а маркетологи нет. Для успешной интеграции двух функций менеджменту необходимо пересмотреть общую политику вознаграждений.

Интегрируйте показатели отделов маркетинга и продаж. Необходимость в общих показателях становится критичной, как только отдел маркетинга оказывается более вовлечен в процесс продаж, а отдел продаж играет более активную роль в маркетинге. «Чтобы быть компанией, пользующейся доверием у клиентов, как мы хотим, – говорит Ларри Норман, президент группы финансовых рынков, части добывающих компаний Aegon USA, – нам нужно иметь систему показателей и опираться на нее, чтобы отслеживать успех деятельности как отдела продаж, так и отдела маркетинга». На макроуровне такие компании, как General Electric, имеют «число» – цель продаж, к которой идут оба отдела – маркетинга и продаж. Но, как бы хорошо ни были интегрированы продажи и маркетинг, компания непременно захочет разработать систему показателей, чтобы измерять и вознаграждать каждую группу соответственно.

Показатели продаж легче определить и отследить. Вот некоторые из самых типичных показателей: степень реализации плана продаж, количество новых покупателей, количество закрытых сделок, средний доход на покупателя, расходы на процесс продаж относительно общего числа продаж. Когда маркетологи-практики вовлечены в процесс продаж – например, как члены команды критического учета, – логично измерять и награждать их деятельность, используя показатели продаж. Но как тогда оценивать маркетологов-стратегов? На основе точности их прогнозов о продуктах или по количеству новых сегментов рынка, которые они открывают? Показатели варьируются в соответствии с типом маркетинговых задач. Топ-менеджерам необходимо установить разные критерии для бренд-менеджеров, исследователей рынка, менеджеров систем маркетинговой информации, менеджеров по рекламе, менеджеров по продвижению продаж, менеджеров по сегментам рынка и менеджеров по продукту. Легче составить ряд показателей, если цели и задачи маркетологов четко обозначены. И все же, учитывая, что маркетологи-стратеги скорее сеют семена будущих благ, чем помогают собирать урожай здесь и сейчас, показатели, которые используются для оценки их деятельности, безусловно, должны быть мягче и вдумчивей.

Очевидно, что разница между оценкой настоящих и будущих результатов усложняет разработку общих показателей для продаж и маркетинга в компании. В особенности маркетологи, занимающиеся стратегией, должны оцениваться согласно тому, что они принесли компании за длительный период времени. Тем временем специалисты по продажам занимаются претворением потенциального спроса в ежедневные продажи. Когда отношения между маркетингом и продажами становятся более интерактивными и взаимозависимыми, интегрированная организация продолжит бороться с этой сложной, но, безусловно, разрешимой проблемой.

* * *

Топ-менеджеры часто оценивают деловые отношения между отделами маркетинга и продаж как неудовлетворительные. Эти две организационные функции, по их словам, недостаточно общаются, недостаточно делают и слишком много жалуются. Не каждая компания захочет – и не каждая компания должна – перейти от определенных отношений к согласованным или от согласованных к интегрированным. Но каждая компания может и должна улучшить отношения между командами продаж и маркетинга. Старательно спланированная оптимизация принесет глубокие знания о покупателях, которые есть у специалистов продаж, в ядро компании. Эти усовершенствования также помогут вам лучше обслуживать ваших клиентов сейчас и создать лучший продукт в будущем. Они помогут вашей компании сочетать более мягкие навыки построения отношений с более жесткими аналитическими знаниями. Они заставят вашу организацию вплотную задуматься, как награждать людей и справедливо ли распределяются награды между разными функциональными единицами. И, наконец, эти усовершенствования приведут к росту выручки и к сокращению убытков в вашей компании.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 2006 года.