– Доброе утро! – услышали собравшиеся в зале руководители. – Я – Луис Берг, – и в открытую дверь ровно в 9:15 въехала инвалидная коляска.

Все уставились на сидевшего в ней человека. На лице у каждого было написано удивление. Инвалид… Они ожидали появления гения – деятельного и энергичного человека, который мог бы стать для всех примером.

– Для чего вы сюда пришли?

Этот вопрос Берга прервал череду их мыслей. Ответом было молчание. Все испытывали неловкость от того, что так уставились на него.

– Я повторяю свой вопрос: для чего вы сюда пришли?

Впечатление было такое, что Луис Берг смотрит в глаза каждому из присутствующих.

На этот раз вопрос был услышан, и все задумались. Они пришли потому, что об этом их попросил Старик. Чтобы познакомиться с гениальным управленцем.

– Старик, то есть господин Грубер, попросил нас прийти, – отозвалась маркетолог Зальм.

– И вы, конечно, не строили никаких ожиданий относительно меня? – спросил Луис Берг.

В зале на пару секунд повисла тишина.

– Давайте поговорим начистоту, – вновь нарушил молчание Берг. – Вы ожидали кого-то другого. Того, кто может стать образцом для подражания и повести людей за собой, как в свое время Харальд Грубер. Гениального управленца.

Он некоторое время помолчал.

– Но мне не нравится слово «управленец». Ведь образ «сильной личности», во всяком случае в физическом смысле этого слова, ко мне, как видите, не подходит. Я управляю не с помощью силы. Поэтому предлагаю говорить о «лидере». Для меня это слово означает руководство без применения силы, без борьбы. И тем не менее, а возможно, именно поэтому мой друг Харальд попросил меня прийти сюда. Создание компании было грандиозным достижением. Но, когда три года назад он отошел от дел, оказалось, что без него никто и шагу ступить не может. Три года он ждал, давая своим преемникам шанс, но обстановка становится все хуже. Большинство сотрудников уже не испытывают удовольствия от работы. Начались склоки, и кое-кто из опытных работников уволился. Харальд Грубер – проницательный человек, и он понимает, что назревает серьезный кризис.

Все молча кивнули, так как человек в коляске говорил истинную правду.

– И тогда он вернулся, – продолжал Берг, – чтобы побеседовать с вами и другими работниками. Он пытался выяснить, в чем проблема. Оказалось, что никто толком не знает, чего от него ожидают. У людей нет ориентира. И почти каждый с тоской вспоминает о временах Грубера.

По лицам собравшихся Берг понял, что им действительно не хватает Старика.

– Вам всем известно сокращение КЭ – коэффициент эффективности? – спросил он.

– Разумеется, – ответил начальник склада Эберхард Верлих. – Он определяет, насколько эффективно работает человек. Делает ли все, что может, реализует ли все, что запланировал.

– И как вам это удается? Вы можете сказать, что делаете все, на что способны? Добились ли вы тех целей, которые поставили перед собой?

Все отрицательно покачали головой.

– А почему? – поинтересовался Берг.

После небольшого раздумья послышался голос Мануэлы Херцлих:

– Старик, то есть господин Грубер, всегда говорил: «Если вы работаете неэффективно, значит, вы не умеете руководить». Но я так до сих пор и не поняла, какая тут связь. Я считаю, что все дело – в нездоровой обстановке на фирме.

– А как бы вы сами оценили свою эффективность за последние месяцы по десятибалльной шкале? «Десятка» – это наивысшая оценка. В какой степени вы добились того, на что способны?

– Максимум «четверка», – ответила Зальм.

– «Пятерка», – проворчал бухгалтер Цуккер.

– «Тройка», – признались все остальные.

– Какова ваша эффективность, – серьезным тоном произнес Луис Берг, – таковы и ваши руководящие способности. Если ваша эффективность заслуживает четырех баллов, то так же можно оценить и умение руководить людьми. Если бы эффективность оценивалась в девять баллов, то и за управленческие способности можно было бы поставить «девятку». Я хочу сказать вам следующее: степень эффективности, которую вы проявляете в жизни, находится в прямой зависимости от вашего умения управлять людьми.

– Кажется, я начинаю понимать, – задумчиво сказала Мануэла Херцлих. – Но ведь это значит, что профессиональный успех зависит только от руководящих способностей?

– Не только профессиональный, – поправил ее Берг. – Этот принцип относится к любой сфере – к семейной жизни, общению с друзьями, вашему членству в общественных организациях и церковной общине… Лидерство – это решающий фактор, – уточнил он и написал на доске крупными буквами:

Выждав некоторое время, чтобы все усвоили суть написанного, Луис Берг продолжил:

– У людей много энергии и много возможностей. Однако подавляющая часть этой энергии затрачивается впустую, потому что не используется целенаправленно. Большинство людей даже не задумываются о том, чего могли бы достичь при ее эффективном использовании. И здесь в игру вступают лидеры. Они фокусируют возможности и концентрируют энергию людей. Действительно эффективные лидеры умеют объединить максимум возможностей для достижения одной цели. Они не позволяют окружающим попусту расходовать энергию.

Луис Берг увидел, что его собеседники задумались. Переглянувшись между собой, после небольшой паузы они кивнули. Кажется, они начали понимать. Словно в подтверждение его наблюдений, Мануэла Херцлих сказала:

– Значит, мой жизненный успех зависит от того, умею ли я управлять людьми? Но, честно говоря, я никогда всерьез и не пыталась этого делать…

– Надо было в свое время учиться у Старика, – вставил Верлих. – Вот кто умел руководить.

– Но Харальд Грубер уже немолод, чтобы вновь браться за дело. Он хочет создать систему, которая заменила бы его. Систему, не зависящую от человеческих качеств.

Берг сделал небольшую паузу и по лицам собеседников понял: они попросту не представляют себе, кто или что могло бы заменить обожаемого ими Харальда Грубера.

– Другими словами, – продолжил он, – Харальд хочет, чтобы вы научились руководить фирмой так же успешно, как и он, но не копируя его. Он рассказал мне, что вы отличные специалисты. Бухгалтерия, производство, сбыт, маркетинг и так далее. Вы знаете свое дело. Харальд вами гордится. Но есть одна проблема, и она свойственна не только «Грубер АГ», но и многим другим компаниям. Большинство руководителей не знают, как управлять своими подразделениями. Это прекрасные специалисты, которые по ходу дела вынуждены еще чем-то руководить. Они не лидеры. Значительную часть рабочего дня такие люди заняты тем, что пытаются создать у окружающих впечатление собственной значимости, и в силу профессиональных способностей это им хорошо удается. Подавляющее большинство из них не умеют руководить, потому что не знают, как это делается.

Одни из присутствующих согласно кивнули, по лицу других было видно, что они не согласны.

– Моя фамилия Цуккер, – сказал один из собеседников. – Я уже много лет работаю в бухгалтерии, и работаю неплохо. По сравнению с теми временами, когда Старик еще был здесь, у меня ничего не изменилось.

– Вот как? – язвительно вставила Зальм. – А почему же тогда три месяца назад от вас ушли две лучшие сотрудницы? И это называется умелое руководство? Курам на смех!

Лицо Готфрида Цуккера побагровело:

– Госпожа Зальм, ваши замечания неуместны. Вся ваша деятельность в отделе маркетинга сводилась только к тому, чтобы втереться в доверие к Старику. Уже одно только то, как вы одеваетесь…

– Не вам говорить об одежде, – еле слышно прошипела Зальм. – Вы свой пуловер уже месяца три как не меняли…

– Во всяком случае, – прервал их человек, сидевший в коляске, – у вас, по-видимому, разные представления о руководстве… Но если уж вы для себя не можете определить, в чем состоит суть управления людьми, то откуда же об этом могут знать ваши подчиненные?

И он снова написал на доске:

Готфрид Цуккер побагровел еще больше. Инге Зальм со смущенным видом рассматривала свои ногти. После некоторого молчания Луис Берг сказал:

– Пока Харальд Грубер руководил компанией, вы могли ориентироваться на него. Каждый знал, какими принципами надо руководствоваться и чего от него ожидают.

– Я полагаю, мы все хотели бы быть похожими на господина Грубера, – задумчиво произнес Верлих. – Но у нас не получается. Он уникален. Может быть, проблема как раз в этом.

– Вот тут-то мы и подходим к главному, – кивнул Берг. – Самый важный вопрос заключается в том, что следует понимать под руководством. Знают ли руководители ваших подразделений, какие задачи перед ними стоят? Я имею в виду не профессиональные должностные обязанности, а только задачи руководителя.

– Ну, мне-то совершенно ясно, какие у меня задачи, – отозвался Готфрид Цуккер. – Чтобы в бухгалтерии был полный ажур и чтобы отчет был подготовлен вовремя. Каждый должен работать по максимуму, а я несу за это ответственность.

– Вы так хорошо об этом заботитесь, что у вас там настроение, как на кладбище, – отпарировала Зальм.

Луис Берг спокойно взглянул на нее. Извиняясь, она подняла руку, и Берг сказал:

– Профессиональные обязанности и лидерские качества – это разные вещи. Что касается конкретных производственных задач, то все вы разбираетесь в них куда лучше, чем я. Но вот задачи по управлению вам не ясны. Я должен создать систему, при которой каждый сможет быть руководителем. Для этого я и приехал. Но мне придется просить вас о помощи, потому что сначала мы должны прийти к общему знаменателю. У меня есть для вас задание: определите, что, по-вашему, отличает хорошего лидера и в чем состоят его обязанности. Обсудите это между собой. Встретимся здесь же после обеда и посмотрим, что у вас получилось.

Когда Луис Берг вновь вернулся в конференц-зал, дискуссия была еще в полном разгаре. Практически все пришли к схожим выводам, но было видно, что результаты их не удовлетворяют. Берг записал на доске некоторые пункты. Получился довольно длинный список.

Все задумчиво смотрели на этот внушительный перечень.

– Вы уверены, что ничего не забыли? – поинтересовался Берг. – По-моему, здесь чего-то не хватает, а что-то можно было бы и выбросить.

Не заметив иронии в этих словах, начальник отдела контроля Альфред Шпехт сказал:

– Я всегда говорил, что популярность начальнику не нужна. То есть, я имел в виду, лидеру. Лучше, если у подчиненных присутствует какая-то доля страха.

– Именно так. Главное, чтобы цифры сходились, – подтвердил Готфрид Цуккер. – А для этого необязательно участвовать в конкурсе на самую популярную личность. Я также считаю, что умение мотивировать людей – это еще один лишний пункт.

В ответ на это все отрицательно покачали головами, особенно добродушный Верлих.

Слово взял Берг. Он говорил тихо, но выделяя каждое слово:

– Вы правы. В этом списке много лишнего. Поиски идеального лидера не имеют смысла. Вы нарисовали фантастический образ сверхчеловека. Получилась какая-то смесь Цезаря, матери Терезы, Ганди и Билла Гейтса. Если вы предъявляете к руководителю такие требования, то вряд ли найдете того, кто бы им соответствовал. Я, во всяком случае, не гожусь. И он написал:

– Но ведь Старик был как раз таким, – возразила Мануэла Херцлих. – У него были все эти качества. Только это и позволило ему основать фирму. Как бы мне хотелось быть похожей на него…

– Вы даже не представляете себе, насколько важна эта дискуссия, – улыбнулся Луис Берг. – От умения руководить зависит успех всей нашей жизни. Эффективность деятельности в точности соответствует степени развития лидерских качеств. Управлять людьми нам приходится на каждом шагу. Не только на работе, но и в любой другой ситуации, когда требуется помощь окружающих. Руководство – это часть нашей повседневной жизни. Однако, как ни странно, нигде не написано, какие задачи стоят перед лидером. Для каждой профессии существует своя система обучения. А вот начальником становятся в результате выдвижения или «назначения». До сих пор никто не смог ясно сказать, что же нужно человеку, чтобы стать лидером, – независимо от сферы деятельности.

Присутствующие во все глаза смотрели на Берга, а он продолжал:

– Что такое руководство? Вряд ли есть другая такая тема, по которой существовало бы столько информации – книги, журналы, фильмы, семинары… Вы найдете там бесчисленное множество ответов, в том числе и совершенно ложных выводов, которые только вносят неразбериху. У нас много информации, а ясности как не было, так и нет. Никто точно не знает, что должен делать начальник. Вместо должностной инструкции мы читаем хвалебные песни в адрес отдельных известных предпринимателей. Их личные качества выдаются за стили управления. И каждый при этом думает: «Если я стану таким же, как он, то смогу хорошо руководить». Вместо того чтобы решать задачи, человек хочет всего лишь стать таким же, как тот или иной знаменитый руководитель. Он берет кого-то за образец и начинает обожествлять его свойства характера.

Некоторое время Берг помолчал, а затем продолжил:

– Если фирму возглавляет такой харизматичный человек, то в ней создается своего рода система, поскольку каждый старается ему подражать. Но что будет, когда он покинет свой пост? Возникнет пустота, а ориентиры исчезнут. В этом случае каждый пытается сформировать свой личный стиль управления. Но при этом они забывают о главном: никто не знает, какие задачи лидер обязан решать всегда и при любых обстоятельствах. Поскольку обязанности начальника не определены, то отсутствует и система руководства. А без четкой системы люди не могут развить и усовершенствовать свои лидерские качества. Следствием становится неуверенность. Тот, кто не уверен в себе, не может добиться оптимальных результатов.

Берг внимательно посмотрел на своих слушателей и отметил про себя, что они во многом согласны с ним. Тем не менее они еще не полностью осознали важность его слов. Их нужно было понять не только разумом, но и сердцем. Поэтому он решил рассказать им одну историю.

– Забудьте все, что вы когда-либо слышали о руководстве. В большинстве своем это мифы, которые нам предстоит развенчать. Давайте отделим факты от сказок. Я предлагаю вновь встретиться здесь завтра утром, ровно в четверть десятого. И я постараюсь объяснить вам, почему надо думать не о том, каким должен быть руководитель, а о том, что он должен делать. Я расскажу вам о себе. Потому что большой жизненный опыт помог мне разоблачить все эти ложные представления о лидерстве – одно за другим. Когда-то я был профессиональным теннисистом, но однажды, прыгая в воду, сломал себе шею. Но обо всем этом поговорим завтра утром. И еще одно. Ваше участие в этих беседах – дело сугубо добровольное. Вы не обязаны приходить. Но если кто-то решится, то для него начнется процесс, в ходе которого он станет эффективным руководителем.

Перед тем как покинуть зал, он написал на доске:

На беседу явились все – еще до назначенного времени.

– Доброе утро. Спасибо, что пришли, – с этими словами Луис Берг вкатился на коляске в зал и без лишних предисловий начал свой рассказ.

– Я профессионально занимался теннисом и в 25 лет входил в сотню лучших игроков Германии. У меня были большие планы, и я тренировался как проклятый. Помимо этого, я еще учился в институте физкультуры. Теннис был для меня равносилен борьбе не на жизнь, а на смерть. Либо ты съешь противника, либо он – тебя. И вот отпуск в Мексике, прыжок со скалы в водопад – и все в один миг закончилось. Мне не хотелось отставать от индейцев. Они так легко прыгали с десятиметровой скалы в водопад над маленьким озером в джунглях! Первый прыжок прошел для меня удачно, а на втором случилось несчастье. При соприкосновении с водой я запрокинул голову и сломал себе седьмой шейный позвонок.

Мой друг Томас, сопровождавший меня в поездке, и один индеец вытащили меня из воды. В ближайшей больнице меня на следующий день оперировали. Но местным врачам такая сложная операция была не по силам. Я оказался парализован, и до сих пор 90 процентов тела мне не подчиняется. Потом еще долгое время я злился на этих врачей…

Моей матери с огромным трудом удалось собрать 75 тысяч евро, чтобы доставить меня назад в Германию. Там мне сделали вторую операцию. На этот раз приговор был окончательным: паралич всего тела ниже шеи. Я мог шевелить только пальцами – на левой руке они слушались меня на 10 процентов, а на правой – на тридцать.

И вот я, бывший профессиональный спортсмен, оказался в реабилитационной клинике. Здесь началась моя борьба за достойное существование после несчастного случая. Первые два месяца были сущим адом. Я мог лежать только на спине и не видел ничего, кроме потолка. Частые посещения матери, моей подружки Габи и некоторых друзей выводили меня из себя. Я уже больше не мог выносить их сочувствия и попросил на шесть недель оставить меня в покое.

Меня все время мучил вопрос: «Почему это произошло именно со мной?» Ведь спорт был для меня так важен. Я все больше приходил в уныние и целыми днями жалел себя. И вдруг совершенно неожиданно в голове возник другой вопрос: «А какую пользу может принести тебе этот несчастный случай?»

Я тогда подумал: «Ну вот, теперь ты еще и свихнулся». Я пытался отвлечься от этого вопроса, но он всплывал в голове все чаще. Какую же пользу может принести несчастье? Что за идиотский вопрос? Я больше не могу играть в теннис. Я больше не смогу соблазнить ни одну женщину. Я должен жить на социальное пособие и, если буду усердно тренировать пальцы, возможно, смогу отрывать корешки от билетов в кинотеатре… Ужасная жизнь. О какой же пользе тут может идти речь? Я с ненавистью смотрел на спортивные кубки, которые мать поставила около моей койки, чтобы они напоминали мне о блестящем прошлом. Потом я попросил медсестру спрятать их в шкаф. Я расстался со своей подружкой, потому что чувствовал: она меня уже не любит, а остается рядом только из жалости. Этого я не мог вынести. Когда я сказал ей об этом, мы оба испытали облегчение. Она ушла, и я почувствовал себя ужасно одиноким.

Проходили дни, недели, месяцы… Мне разрешили вставать с постели и учиться привыкать к своей новой жизни: к инвалидной коляске, лечебной гимнастике, одиночеству… Какая же во всем этом могла быть польза? Но – хотите верьте, хотите нет – я нашел ответы на этот вопрос. Сначала один, потом и другие. К тому времени я уже научился довольно сносно управлять коляской. Я ставил перед собой цели, как раньше в теннисе. Я тренировался как сумасшедший, чтобы научиться передвигаться.

Как раз в это время я начал находить ответы на свой вопрос. У меня теперь было много времени для размышлений о всяких важных вещах. Я выяснил, кто мои настоящие друзья. Теперь мне уже не нужно было пускать пыль в глаза окружающим. Я жил на пределе своих возможностей. Но мне не хватало одного – решающего ответа.

Сосредоточившись на этом магическом вопросе, я изменил свое настроение. Близкие тоже отметили эту перемену. В меня влюбилась Кристина – мой тренер по лечебной гимнастике. Я тоже полюбил ее, поэтому был безумно счастлив, но в то же время и крайне опечален. Что я мог ей дать? Постепенно я понял, что она любит меня таким, какой я есть. Позже мы поженились, и у нас родилась дочка Вивьен. Вы, должно быть, догадываетесь, что это для меня значит – быть отцом. Я наслаждаюсь каждой секундой, проведенной с дочерью.

Я научился двигаться значительно лучше, чем могли предполагать врачи. Хотя мне постоянно приходилось бросать вызов своим ограниченным возможностям, а может быть, как раз из-за этого, мне доводилось и до сих пор доводится переживать различные неприятности и неудачи. Однажды я подслушал, как один из пациентов рассказывал обо мне своей жене: «Бедному калеке было бы лучше, если бы он не выжил. Какое будущее его ждет?» Меня эти слова буквально обожгли. Может быть, мне действительно лучше умереть? Как этот человек мог сказать такое? Полный горечи и разочарования, я отправился в лес и бросился вниз с крутого склона. На полпути я выпал из коляски и врезался в дерево. Мне было ужасно больно, потому что я сломал ключицу. Я несколько часов лежал там и звал на помощь, но меня никто не слышал…

Неужели несчастный случай действительно может быть чем-то полезен? В перерывах между приступами боли я еще активнее обдумывал этот вопрос. Хотя уже стемнело, страх, что меня никто не найдет, куда-то исчез. В клинике меня к тому времени еще никто не хватился. Поиски начались лишь ночью. В конце концов меня нашли пожарные. К счастью, перелом зажил довольно быстро.

Сидя в инвалидной коляске, я должен был заново осваивать простейшие действия, например умение одеваться. Когда я впервые попытался надеть носок, мне понадобилось на это 20 минут. Лишь за четыре часа я смог полностью одеться. Я прикинул в уме: восемь часов в день уйдет только на одевание и раздевание. Ничего себе жизнь! Так в чем польза от несчастья?

Но однажды утром я нашел ответ. Я встал в пять часов утра и выехал из клиники, чтобы подняться на небольшой холм. Я решил взобраться туда без посторонней помощи.

Оказавшись наверху, я впервые после несчастного случая увидел восход солнца. Можете себе представить, как я наслаждался этим моментом! И в голове у меня родился ответ: я должен научиться принимать помощь посторонних людей. Теперь я уже не жил по принципу «съесть самому или быть съеденным». Я уже не стремился к соперничеству. Мне осталось только сотрудничество. И вовсе не обязательно было взбираться на холм в одиночку.

Но и это еще не все. Я должен управлять этой помощью, должен научиться руководить – самим собой, жизнью и окружающими людьми. Я должен научиться добиваться своих целей с помощью других людей. У меня заколотилось сердце, мысли хаотично запрыгали в голове. Мне в один миг все стало ясно: я должен показать людям, как надо руководить.

Меня охватило ощущение счастья. Впечатление было такое, будто я вернулся домой после долгого отсутствия. Да, этим я и буду заниматься. Я чувствовал, что справлюсь с этим, поскольку несчастный случай помог мне понять, что все мы нужны друг другу. Вместе у нас больше энергии. Но энергию надо сфокусировать, а для этого нужен лидер.

Я понял: мне надо развиваться. Я могу достичь этой цели не вопреки, а благодаря своему горю. Несчастный случай вдруг представился мне мостиком к новой жизни. Я пообещал себе, что впредь при возникновении любой проблемы буду задавать себе вопрос:

Отныне я решил, что все негативное буду превращать в позитивное. Я знал, что это не просто правильный путь. Это единственный путь, который поможет мне одолеть судьбу.

Я сидел на том холме, охваченный новыми мыслями и чувствами. Я еще не знал, как всему этому научиться. Я только понимал, что найденный ответ привел меня не к финишу дистанции, а к ее старту. Мне предстояло самому стать эффективным руководителем, прежде чем я смогу научить других. Но я знал: я смогу это сделать – с помощью других людей.

В назначенное время Луис Берг продолжил свое повествование:

– Обо мне писали в специализированной прессе, меня приглашали на ток-шоу, мне звонили начальники отделов кадров из различных фирм. В конце концов мною заинтересовался один большой международный концерн. Меня назначили директором по маркетингу и сбыту, и я тут же столкнулся с новыми задачами и проблемами. Но с помощью наставников мне удалось довольно успешно с ними справиться. Я начал ощущать удовлетворение от своей роли лидера.

В это время мне позвонил мой друг Бернд Вайс. Он пригласил меня к себе в гости на остров. Бернд – это один из тех людей, которые не дают стоять на месте и постоянно заставляют думать.

Я с радостью откликнулся на приглашение. Мы сидели в роскошной обстановке и вели полезные беседы. Мы говорили о том, что в жизни действительно важно: о великой страсти, которая движет людьми, о том, почему большинство не хочет покидать свою зону комфорта и никогда не узнает, на что способно в действительности. Меня охватило беспокойство. Бернд знал о моем «восхождении» на холм и об обещании, которое я тогда себе дал. Теперь он потребовал, чтобы я выполнил его: «Тебе пора увольняться. Вернись к своей мечте».

Я пытался было возразить, что еще не готов к этому, что мне еще нужно набраться опыта, но в ответ он процитировал Аристотеля:

А потом Вайс сказал: «Луис, я знаю тебя много лет и чувствую, что пора действовать». Меня словно молотом по голове ударило. Мысли хаотично крутились в голове. Я стал уважаемым лидером. Вместо того чтобы получать социальное пособие, я зарабатываю неплохие деньги. За мной стоит крупный концерн, который дает мне уверенность в завтрашнем дне, а для инвалида это очень важно. Я пользуюсь авторитетом. И вдруг мне говорят, что надо все бросить и начать заново…

«Какую пользу может принести несчастный случай?» – услышал я как бы издалека голос Бернда. Постепенно этот вопрос дошел до моего сознания. Я уже так давно не слышал его и даже разозлился на себя за то, что так много рассказывал Вайсу о себе. А он, улыбаясь, смотрел на меня, словно угадал мои мысли: «Тебе решать, Луис».

В расстроенных чувствах я полетел домой. После беседы с Берндом Вайсом я долго говорил об этом с Крисом Вудом, с женой. В конце концов я взял отпуск, чтобы спокойно поразмыслить над этим вопросом. И мне вдруг стало ясно, что решение на самом деле уже давно принято. Другого пути у меня не было: я отказался от надежной и обеспеченной должности.

Я снова оказался в ситуации, не сулящей никакой уверенности в будущем. Я жил на сбережения и пытался упорядочить свои записи о принципах руководства. Среди них было много хороших мыслей. Даже очень хороших. Но не было системы. Мои идеи не представляли собой ясной программы, которую со временем может усвоить каждый.

Когда я осознал этот факт, меня словно холодной водой окатило. Без системы мне не хотелось даже начинать работать. Я много размышлял и перелопатил кучу литературы по вопросам менеджмента и лидерства. Результат меня обескуражил: масса благих намерений, масса ложных выводов. Черты характера знаменитых предпринимателей выдавались за стиль управления… Никто не мог ясно сформулировать, какие задачи обязан решать лидер.

Я хотел определить эти задачи предельно четко: что должен делать человек, чтобы осуществлять эффективное руководство. Затем я собирался свести все задачи в систему и разработать простую, ясную и эффективную программу, с помощью которой любой может стать лидером.

Но я чувствовал, что в моих мыслях не хватает какого-то существенного звена. Я пока еще даже не коснулся самых важных вопросов и ходил по кругу. Мне никак не удавалось продвинуться вперед, и это меня сильно огорчало, однако сдаваться я не собирался.

Так прошло несколько месяцев. В конце концов я вспомнил о своих наставниках и обратился к ним за советом. Я встретился и с Крисом Вудом, и с Берндом Вайсом, но они, вопреки своему обыкновению, уклонились от разговора, ограничившись загадочными улыбками и расплывчатыми рекомендациями типа «Не сдавайся – и решение придет само собой».

А потом курьер принес мне письмо, которое изменило всю мою жизнь. Оно было коротким: его автор не тратил времени на предисловия.

Билет на самолет был первого класса, а письмо написано на дорогой бумаге. Мне заказали номер в шикарном отеле – и все уже оплатили. Казалось, эти люди были совершенно уверены, что я приму приглашение. И все же я медлил.

Моя жена даже иронично заметила: «Луис, ты, конечно, можешь полететь, но только если тебе позволят многочисленные текущие дела». И тут до меня дошло, что я уже несколько недель вообще не выходил из дому. Я даже забросил спорт. Поэтому решение созрело само собой: я лечу в Лондон.

В самолете я познакомился с замечательным пожилым человеком по имени Харальд Грубер. Он понравился мне с первого взгляда. Как-то раз он видел меня по телевизору в одном из ток-шоу, посвященных проблемам лидерства, поэтому у нас сразу зашел разговор на данную тему.

Его весьма впечатлило мое приглашение на Круглый стол в Лондон. Он уже слышал об этом таинственном клубе лидеров.

Когда мы перешли к литературе на тему менеджмента, я высказал свое мнение: «Мне кажется, что в очень многих книгах авторы допускают одну и ту же крупную ошибку. Они рассказывают главным образом об отличительных чертах супербоссов. Большинство людей не могут идентифицировать себя с ними, да и не ставят перед собой такой цели. Черты характера лидеров представляются читателям в качестве образца для подражания, но этот образец слишком далек от них, и они сразу отказываются от такой идеи. Многие приходят к выводу, что им не суждено быть лидерами, поэтому упускают возможность жить так, как могли бы».

Харальд Грубер взглянул на меня с интересом. Подумав некоторое время, он спросил, каким же образом я собираюсь разрешить эту проблему. Я ответил: «Мы должны четко описать задачи, стоящие перед лидером, и привести их в систему».

Он с хитрецой взглянул на меня и в лоб задал вопрос: «Насколько мне известно, такой системы еще не существует. Многие пытались ее отыскать. Почему вы считаете, что это удастся именно вам?»

Я рассказал ему про свой несчастный случай, про вопрос, какую пользу он мне может принести, про поиски ответов и признал: «У меня пока еще нет такой системы, но мне необязательно создавать ее в одиночку. Лидерство – это не сольное выступление».

Он задумчиво кивнул. На прощание Харальд Грубер сказал мне: «Я чувствую, что вы на правильном пути. Я всей душой переживаю за своих сотрудников, они очень много для меня значат. Пожалуйста, сообщите мне, если разработаете такую систему». Я дал ему обещание. Мы расстались друзьями и до сих пор поддерживаем контакт.

Когда я прибыл на встречу таинственного Круглого стола лидеров, меня проводили в большой зал. Там собралось около двадцати пяти человек. Среди них было несколько женщин, но преимущественно это были пожилые мужчины. Они выглядели весьма импозантно и производили впечатление преуспевающих людей.

Слово взял джентльмен с седой шевелюрой: «Круглый стол лидеров приветствует вас. Меня зовут Марк Маккейн, и в настоящий момент я являюсь его председателем. Вы разрешите называть вас просто Луис? У нас тут принято обращаться друг к другу по именам…»

Но я его уже не слушал. Мой взгляд переходил с одного участника на другого и вдруг уперся в Бернда Вайса, который приветливо улыбался мне. Я развернул коляску и тут же заметил Криса Вуда. Он тоже одобрительно кивнул мне. Тут я сообразил, что Марк Маккейн обращается ко мне. Я даже начал заикаться от волнения. Присутствующие рассмеялись. Но у меня не возникло впечатления, что смеются надо мной. Скорее, они просто радовались тому, что их сюрприз удался.

«Как видите, некоторые из нас уже довольно хорошо знакомы с вами, – улыбаясь, сказал Маккейн. – Теперь позвольте представить вам остальных участников». Среди собравшихся было несколько миллионеров, руководителей крупных компаний, экономистов, философов, историков и один психолог. Состав Круглого стола произвел на меня сильное впечатление.

«Мы не любим быть на виду, – продолжал Маккейн, – поэтому просим вас держать наши имена в тайне. Вы можете рассказывать о том, что здесь происходило, но дайте слово, что не будете называть никого из присутствующих по имени». Я охотно пообещал ему это.

«Такие объединения, как наше, существовали и раньше, – объяснил мне Маккейн, – но я не буду вдаваться в детали. Могу сказать только одно: наша деятельность основывается на богатом опыте. Впервые мы собрались несколько лет назад. Каждый из нас эксперт и лидер в своей области. Суть нашей деятельности заключается в управлении людьми и общении с ними. Мы понимали, что действуем в значительной степени интуитивно, без какой-либо определенной системы. Наши методы вряд ли можно было повторить. Эта мысль не давала нам покоя, и мы поставили перед собой большую цель:

Словно по мановению волшебной палочки, луч лазера тут же начертил эти три вопроса на экране, который бесшумно опустился с потолка: «Что?», «С помощью чего?» и «Как и зачем?». Меня словно током ударило. Ну конечно же! Меня интересовал только вопрос «что?». Поэтому я и не мог выбраться из заколдованного круга. Я чувствовал, что близок к цели, и жадно вслушивался в слова Марка Маккейна: «Жизнь к нам благосклонна, и мы хотели бы что-то дать людям взамен – систему, которая позволит каждому человеку обучиться методам эффективного руководства. Ведь мы знаем, что способность управлять людьми определяет разницу между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием. Мы взяли на себя эту задачу, ответили на три вопроса и изложили свой опыт в виде системы. Вам это о чем-нибудь говорит?»

Я только улыбнулся. Еще бы! Бернд Вайс кивнул мне, а Марк Маккейн продолжил: «Мы проанализировали и обсудили всю имеющуюся литературу. Придя к первым выводам, мы в течение многих лет отшлифовывали их, пока не ощутили полного удовлетворения. Теперь у нас есть четкий ответ на все три вопроса, и нам совершенно ясно, что третий вопрос “как?” неизбежно содержит в себе и определение смысла – “зачем?”. На основе этих ответов мы создали систему, с помощью которой каждый может стать лидером».

Марк Маккейн откинулся на стуле и поинтересовался, что я обо всем этом думаю. Меня охватило радостное возбуждение. «Разумеется, – сказал я, – нельзя ограничиваться только формулировкой задач. Необходимо также показать, какие вспомогательные средства имеются для их решения. Как же я сам до этого не додумался? А идея относительно создания фундамента в виде неизменных принципов просто гениальна».

«Почему вы считаете ее такой важной? – не отставал Маккейн. – Чем она отличается от культа личности, который исповедуют многие авторы?»

Но меня уже невозможно было сбить с толку, поскольку я наконец понял суть. Я был очень рад, но сумел сдержать эмоции и ответил:

Это так просто и в то же время гениально! Ваше открытие дает человеку возможность стать лидером. Мне просто кричать хочется от счастья».

Марк Маккейн кивнул. Очевидно, в свое время он точно так же радовался найденному ответу. Остальные переглянулись, и было заметно, что мой ответ им понравился. Бернд заметил: «Ценности и принципы – далеко не одно и то же. Это необходимо понимать. В ценностях присутствует субъективный компонент, а принципы неизменны». И затем он произнес, выделяя и подчеркивая каждое слово:

Затем слово взял Крис Вуд: «Мы знаем, что вы долгое время не могли сдвинуться с мертвой точки. То же самое было и с нами, и с многими другими людьми до нас. Вы пришли к абсолютно правильному выводу, что вопрос о том, каким должен быть лидер, неэффективен, поскольку вскрывает только черты характера. А это, к сожалению, ведет лишь к обожествлению отдельных личностей, что мы и видим в большинстве книг. Я говорю “к сожалению”, поскольку культ отдельных звезд затмевает модель управления, которую можно перенять и использовать, что приводит многих к разочарованию и отказу от развития. Люди с огорчением констатируют, что не имеют ничего общего с такими “супербоссами”, и приходят к выводу, что у них нет руководящих способностей. Кстати, ни в одной другой профессии от человека не требуют каких-то определенных черт характера. Бегун должен всего лишь быстро бегать, художник – рисовать прекрасные картины, адвокат – выигрывать процессы… И только от лидера все ожидают каких-то сверхчеловеческих качеств. Вы, Луис, совершенно правильно поняли, что главный вопрос заключается в том, что должен делать лидер».

Его мысль подхватил Бернд Вайс: «Но вам этого понимания было недостаточно. Вы чувствовали, что людям для ориентации нужен еще и смысл их деятельности. С одной стороны, вы хотели отделить личность от поступков. Вы интуитивно понимали, что никто не может в точности копировать личность лидера, но большинство людей в состоянии обучиться определенным действиям. С другой стороны, вы с полным правом ставили вопрос об ориентирах, никак не связанных с чертами характера той или иной личности. Теперь вам известно решение: люди могут ориентироваться на неизменные принципы. Таким образом, им совсем необязательно иметь какие-то определенные черты характера. Они должны лишь действовать соответствующим образом. Этому можно научиться, и здесь нет ничего сложного. Есть всего пять задач, которые должен решать лидер. Для этого у него в распоряжении имеется пять вспомогательных средств и пять принципов, которые создают основу для долгосрочного успеха».

Возникла довольно продолжительная пауза. Я испытывал бесконечную радость и глубокую благодарность членам Круглого стола. Я думал, что они тут же расскажут мне о своей системе. Но я и представить себе не мог, что ожидает меня впереди.

На следующее утро ровно в пятнадцать минут десятого все как бы уже по привычке собрались в конференц-зале и радостно поприветствовали Луиса Берга. Им казалось, что они уже давно знакомы с этим человеком. Все отметили также и то, что впервые за долгое время приехали на работу с удовольствием.

Первый вопрос Берга прозвучал так, как они и ожидали:

– Начнем с вопроса «что?». Почему лидер обязан точно знать, чего от него ожидают?

Отвечать начал Верлих:

Человек в коляске одобрительно кивнул, а Верлих продолжил:

– Я, конечно, всегда знал, что и как должно делаться у меня на складе, но вот задачи руководителя были мне не ясны. Поэтому мое общение с подчиненными, в том числе и с заместителями, сводилось чисто к профессиональным функциям. В результате заместители тоже не знают, как руководить людьми.

– Если задачи начальника не определены, – дополнил его Альфред Шпехт, – то я не могу проконтролировать, в какой мере они выполняются. А если я и делаю такую попытку, то результат оказывается весьма субъективным.

– Все это ведет к тому, что никто толком не понимает, чего от него ожидают, – вступила в разговор Мануэла Херцлих. – А если нет уверенности, то вряд ли кто-то сможет работать в полную силу. У людей возникает недовольство собой, ухудшается общий моральный климат. Если у человека появляется возможность, он увольняется.

– Четкое определение целей лежит в основе коммуникации, направленной на поиск решения, – задумчиво произнес Цуккер. – Лишь в этом случае задачи могут стать исходной величиной, которая понятна и приемлема для каждого. Я даже полагаю, что без ясно поставленных целей коммуникация вообще невозможна.

Луис Берг поблагодарил собравшихся за эти высказывания, и все заметили, что ответы его искренне порадовали. Он написал на доске:

– Теперь давайте перейдем к вопросу «с помощью чего?». Плотник знает свои инструменты – пилу, молоток, клещи. Механик знает свои гаечные ключи, стоматолог – сверла. Просто удивительно, почему до сих пор никто не определил, какие вспомогательные средства имеются в распоряжении лидера. Как я уже говорил, у него есть пять важных средств. Если их не использовать, то трудно рассчитывать на успех. Их надо не только знать, но и уметь применять. А для этого требуется практика.

– Просто не терпится узнать, что это за средства, – поинтересовалась Инге Зальм. – Когда вы о них расскажете?

– Я считаю важным вспомогательным средством наказание, – вставил Готфрид Цуккер. – Тут все как у детей. Без наказания их не воспитаешь.

– Слава богу, что у вас нет детей, – тут же отпарировала Зальм. – Мне бы их было жалко.

– Хорошая компьютерная программа могла бы стать важным вспомогательным средством, – подал голос Шпехт. – С ее помощью было бы легче осуществлять контроль.

– Альфред, – возразила ему Мануэла Херцлих, – здесь речь идет об эффективном управлении, а не о твоих профессиональных функциях.

Луис Берг улыбнулся:

– Наберитесь терпения. На Круглом столе мне прекрасно разъяснили пять задач, вспомогательных средств и принципов. Я хочу представить их вам точно так же. Вы сразу же все поймете. Но давайте для начала коснемся вопроса «как?» и поговорим о принципах. Почему с этими принципами должен быть знаком каждый сотрудник фирмы? Почему недостаточно просто знать свои задачи и вспомогательные инструменты?

– Я долго думал над этим вопросом, но удовлетворительного ответа так и не нашел, – признался Альфред Шпехт. – Тогда я заменил принципы правилами. И все сразу встало на свои места. Нам нужны правила, которые определяют, как надо решать задачи и пользоваться вспомогательными средствами.

– Я тоже над этим думал, – добавил Верлих. – А потом мы вместе с женой придумали одну формулировку. Я даже записал ее… Минуточку…

Он достал листок бумаги и прочитал: «Принципы представляют собой неизменные правила, на которых основываются все происходящие в компании процессы. Они являются как бы сердцем фирмы, ее совестью и ориентиром».

– Удачная формулировка, – отметил Берг. – Таким образом, принципы – это четко сформулированные правила, которые имеют особую важность для фирмы, поскольку являются ее совестью и дают сотрудникам необходимые ориентиры. Они создают корпоративную культуру компании, определяют ее дух. Лишь тот, кто знаком с принципами фирмы, может оценить, насколько его деятельность соответствует ее целям. Но здесь не хватает еще одного аспекта. Как вы думаете, что это может быть?

– Когда вы говорили о принципах, – вступила в разговор Инге Зальм, – то упомянули, что надо задавать не только вопрос «как?», но и «зачем?». На мой взгляд, это вопрос о смысле. В идеальном случае каждый сотрудник должен знать, зачем он выполняет свою работу и какую важность это имеет. Если его фирма отстаивает какие-то принципы, с которыми он может себя идентифицировать, то он испытывает гордость за компанию и свою принадлежность к ней.

Луис Берг одобрительно зааплодировал:

– Именно так! Вы попали в точку! Должен вас похвалить. Меня радует то, насколько обстоятельно вы подошли к этим вопросам. С вами просто одно удовольствие работать.

Его собеседники смущенно переглянулись, но было заметно, что похвала им приятна. Помолчав несколько секунд, Луис Берг сказал:

– Я записал на карточки все преимущества ясного определения задач руководителя, вспомогательных средств и принципов. Это будет вашей памяткой.

И он раздал каждому по карточке.

Все собравшиеся поблагодарили за карточки, и Луис Берг продолжил:

– Настало время выслушать окончание моей истории. Господин Цуккер, вы не могли бы помочь мне налить кофе? Термос для меня немного тяжеловат.

Бухгалтер налил ему в чашку кофе.

– Как вы помните, я был чрезвычайно счастлив, что лидеры Круглого стола ответили на интересующие меня вопросы. Я уже предчувствовал, что сейчас они дадут мне точное определение задач, вспомогательных средств и принципов. Но я был совершенно не готов к тому, что произошло. В разговор вступила психолог Сью Уиллардс: «Итак, мы создали систему, которая позволяет каждому человеку осуществлять эффективное руководство. Но это было только начало. Потом мы начали поиски распространителей этой системы. Мы с самого начала договорились, что таких людей должно быть много, но возник вопрос: кто для этого пригоден? Мы выработали четыре критерия и сознательно сделали их очень высокими». Затем Сью Уиллардс разъяснила мне эти критерии. «Во-первых, человек должен обладать опытом успешного руководства, а не быть теоретиком, который только говорит о лидерстве, все “знает”, но сам ничего не может, поскольку никогда не пробовал. Именно поэтому появляется такое множество далеких от жизни моделей менеджмента, которые только создают неразбериху.

Во-вторых, такой человек должен осознавать, что средствами руководства не могут быть сила и борьба. Борьба и соперничество и без того слишком долго определяли жизнь человечества.

В-третьих, – продолжала она, – мы ищем людей, которые посвятили свою жизнь той же задаче, что и мы, то есть тех, кто занят поисками ответов, способных изменить облик компаний и их сотрудников во всем мире.

И в-четвертых, нам было важно, чтобы эти люди не пытались придать своим чертам личности облик системы, а готовы были служить главной задаче. Они должны понимать, что системы важнее, чем культ любой личности».

Сью Уиллардс замолчала, а остальные участники одобрительно кивнули головой. Возникла пауза, которую прервал Марк Маккейн: «Как уже было сказано, мы не готовы идти на компромиссы. Мы поставили перед собой трудную задачу, но наши поиски увенчались успехом».

Я с любопытством оглянулся, но никого нового в зале не обнаружил. Все молчали и смотрели на меня. И я начал понимать: речь идет обо мне. Не может быть! Марк Маккейн торжественно объявил: «Вы, Луис Берг, один из тех людей, на кого пал наш выбор. Мы будем рады, если вы согласитесь помочь нам обнародовать эту систему. Покажите всем, насколько это просто – руководить людьми».

Луис Берг помолчал некоторое время, а затем откашлялся и продолжил:

– Это было для меня полной неожиданностью. У меня было такое ощущение, будто я снова прыгнул в тот водопад. Меня словно било током. Я не мог вымолвить ни слова. В голове роились обрывки каких-то образов, мыслей и чувств: скала, несчастный случай, больница, отчаяние, Кристина, холм, вопрос «Какую пользу может принести несчастье?», социальное пособие, продажа инвалидных колясок, регби, олимпиада, гимн Германии, выступления по телевидению, работа в концерне, дочь Вивьен, отчаянные поиски ответа… Неужели несчастный случай действительно стал для меня мостиком к новой жизни? Я не осознавал того, что происходило вокруг. Я был занят проникновением в глубь самого себя. И вдруг я ощутил глубокую благодарность своей судьбе за тот несчастный случай. Конечно, лучше было бы, если бы я всего-навсего сломал себе мизинец, но ведь тогда я никогда не стал бы тем Луисом Бергом, которым был сегодня, со всеми своими слабостями и возможностями. Жизнь никогда не привела бы меня к этому этапу. Никогда. И теперь я был уверен, что не променяю свою судьбу ни на какую другую. Хорошо, что все случилось именно так. Я вновь стоял на том холме, но теперь знал, что никогда не спущусь с него.

Человек, сидевший в инвалидной коляске, помолчал несколько секунд, а затем заговорил вновь:

– Через какое-то время я начал осознавать происходящее. Я не помню, сколько это продолжалось. Всем было очевидно, насколько я тронут происходящим. Но я не стыдился. Я вновь примирился со всеми людьми, даже с врачами, сделавшими мне неудачную операцию. Путь к этому был очень долгим… Я огляделся по сторонам. Все одобрительно и с пониманием смотрели на меня. Они, очевидно, чувствовали, что происходит в моей душе. Никто не выказывал сочувствия. В глазах этих людей я видел только уважение и радость.

Это событие имело для меня двоякое значение. Во-первых, я почувствовал себя членом Круглого стола лидеров. Еще утром это показалось бы мне совершенно невероятным. Но теперь я ощущал себя в новом качестве совершенно естественно. Во-вторых, я понял, что внутренне уже давно готов к выполнению этой задачи. Я знал, что обязан ее выполнить. До этой поездки я мог бы еще возразить: «Но ведь я инвалид, мне это не по силам». Теперь же я ясно осознавал: именно несчастный случай подготовил меня к этой миссии. Я сообщил собравшимся о своем решении, и оно, похоже, никого не удивило.

Марк Маккейн торжественно вручил мне большой пакет. На нем было написано:

«Простое лидерство»

3 × 5

Мне было ясно, что я держу в руках: пятнадцать трактатов с описанием пяти задач, пяти вспомогательных средств и пяти принципов. Я едва мог сдержать свое нетерпение – ведь в пакете находилась полная система эффективного руководства. «Теперь ваша задача заключается в том, – произнес Маккейн, – чтобы ознакомить с содержимым пакета как можно больше людей. Не прекращайте своих усилий и никогда не забывайте:

Умение руководить людьми – главный фактор, определяющий различие между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием».

Я был официально принят в ряды членов Круглого стола лидеров, а затем мне позволили покинуть зал и заняться изучением содержимого пакета.

Луис Берг откинулся на спинку своей коляски. Теперь членам правления «Грубер АГ» была известна его история. По лицам присутствующих Берг видел, что они все понимают и горят желанием узнать, что же было в том пакете.

Он вновь заговорил:

– В пакете я обнаружил письмо и три больших конверта, в которых лежало еще по пять конвертов поменьше. На них было написано: «Задачи», «Вспомогательные средства» и «Принципы». Эти трактаты довольно давно находятся в моем распоряжении, и я ознакомил с их содержанием уже несколько компаний. Результаты поражают воображение, они просто невероятны! Конечно же, я рассказал об этой системе и Харальду Груберу. Он был в восторге. И я рад, что вы тоже готовы с ней познакомиться.

Берг предложил сначала зачитать письмо, а затем раздать всем по одному экземпляру трактатов о задачах. Все согласились, и он начал читать письмо:

Уважаемый лидер!

Если ты читаешь эти строки, значит, уже принял решение и в душе считаешь себя лидером.

«Простое лидерство» – это система, которая придаст тебе уверенности. Ты научишься понимать главные задачи, которые обязан выполнять любой руководитель, освоишь вспомогательные средства, которыми тебе придется пользоваться, и принципы, на которых должен строить свою деятельность. Если ты приложишь усилия, чтобы претворить в жизнь содержание всех пятнадцати трактатов, то станешь эффективным лидером.

Читая их, ты будешь встречаться с многими знакомыми вещами. Управление – это древнее искусство. Новой здесь является только система, но она составлена из многих (не только современных), компонентов. Люди, умевшие успешно руководить, существовали всегда. Но лишь эта система позволяет каждому стать лидером.

Как руководитель, ты должен сосредоточиться на делах. Ведь только твои поступки определяют, кем ты будешь. Если хочешь изменить себя, измени свои привычки. Это единственный путь.

Ответственно подходи к полученным знаниям. Постарайся стать самым лучшим лидером, каким только можешь быть. А затем поделись этой системой с другими. Прежде чем взяться за чтение трактатов, торжественно поклянись, что проинформируешь об их содержании не менее двоих человек. Лидер никогда не держит свои знания в тайне. Тот, кто использует эффективную систему только для себя, подобен человеку, который, поднимаясь по лестнице, втаскивает ее за собой, чтобы никто не мог последовать за ним. Это нельзя назвать подлинным успехом.

Мы желаем тебе быть полноценным лидером. Теперь ты один из нас.

Круглый стол лидеров

Луис Берг отложил письмо в сторону.

– Сейчас я, как и обещал, раздам вам трактаты о пяти задачах. Вы еще помните, каковы преимущества четкого изложения задач?

Первые три преимущества вспомнились всем без труда, а вот за четвертым им пришлось обратиться к карточкам. Преимущества состояли в том, что задачи:

1. Позволяют сделать работу измеримой.

2. Обеспечивают контроль.

3. Дают чувство уверенности и ориентир.

4. Служат основой эффективной коммуникации.

Берг кивнул и предложил:

– Пусть каждый внимательно ознакомится со всеми пятью трактатами. Решите сами, кто еще, кроме вас, должен их прочитать. А потом поступайте так, как считаете нужным. Следуйте голосу своего сердца и действуйте соответственно. Я предлагаю встретиться ровно через две недели – в наше обычное время.

Он раздал пять конвертов и попрощался. Его собеседники принялись за чтение. С работы они разошлись лишь поздно ночью. Процесс начался…

Ровно в пятнадцать минут десятого Луис Берг появился в конференц-зале.

– Доброе утро. Как вам понравились трактаты, описывающие пять задач лидера?

Ответом был радостный гул голосов. Участники встречи уже несколько дней сгорали от нетерпения.

Инге Зальм не могла спокойно усидеть на месте и в возбуждении расхаживала по залу:

– Трактаты – просто фантастика! Мне многое стало понятно…

Остальные поддержали ее. Они тоже поняли, что теперь многое изменится, если выполнить эти пять задач.

Альфред Шпехт обратился к Бергу:

– Мы хотим быть уверены, что правильно поняли главные мысли. Поэтому составили резюме всех пяти трактатов. Не хотите послушать?

– Контроль прежде всего, – улыбаясь, ответил Берг, намекая на должность Шпехта.

Все рассмеялись, и Альфред, поправив очки, начал читать:

Альфред Шпехт отложил свои записи и выжидающе посмотрел на Берга. Увидев, что тот одобрительно зааплодировал, он с облегчением вздохнул. Человек, сидящий в инвалидной коляске, сказал:

– Я восхищен по двум причинам. Во-первых, вам удалось прекрасно отразить все самое существенное из пяти задач. Ваши записи, разумеется, не могут заменить полного текста трактатов. Ведь только прочитав их полностью, вы сможете понять все взаимосвязи в комплексе. Но вы доказали, что усвоили самое главное. Кроме того, эти два листка вы можете быстро просмотреть в любой момент. Но не всегда есть возможность прочитать трактаты целиком.

Лидеры кивнули, а Луис Берг продолжил:

– Я раздам вам еще по пять карточек – с краткой памяткой. Они не так лаконичны, как ваши, но все же значительно короче самих трактатов. Таким образом, если вас поджимает время, вы можете быстро просмотреть свое резюме. Если вам предстоит решить какую-то конкретную задачу, прочитаете мою карточку. А в свободное время можете перечитать весь трактат целиком. Вы каждый раз будете обнаруживать в нем что-то новое.

Луис Берг лукаво улыбнулся:

– Но я радуюсь и еще по одной причине. Я планирую выпустить книгу, посвященную нашим с вами встречам и тому, о чем здесь говорилось. Но тут у меня возникла проблема. Я хочу обратиться не только к разуму читателей, но и к их сердцу. Поэтому для начала расскажу им свою историю. Однако тут у меня появляется ощущение, что в книге образуется разрыв, если я сразу же после этого приступлю к полному изложению пяти трактатов. Они, конечно, важны и необходимы, но не затрагивают эмоций читателя. Вместе с тем мне хотелось бы познакомить с ними людей. Вы, господин Шпехт, своим резюме продемонстрировали мне удачное решение. Я предоставлю читателям свободу выбора. Они прочитают мою историю, а что касается системы «Простое лидерство», то могут для начала довольствоваться ее кратким изложением на карточках. Если же им захочется узнать подробности, то они вправе обратиться сразу к четвертой части. Я очень благодарен вам за эту идею.

Альфред Шпехт с явным удовольствием погладил свою бородку и сказал:

– Мы тут еще кое-что сделали. Мы составили перечень вопросов, на которые не смогли найти ответа. Я могу зачитать?

– Прошу, – ответил Луис Берг. – Я очень рад, что вы так тщательно подготовились к нашей встрече.

– У одного из нас возникли сомнения, – сказал Шпехт извиняющимся тоном, – действительно ли здесь перечислены все задачи, которые стоят перед лидером. Разве руководитель не должен, к примеру, демонстрировать подчиненным отдаленную перспективу и мотивировать их? Второй вопрос: в трактатах постоянно подчеркивается важность систем. Но не превратятся ли люди в таких жестких условиях в роботов? Нет ли здесь опасности, что к ним будут предъявляться завышенные требования? Что будет, если кто-то не захочет следовать этим системам? И под конец мой личный вопрос: когда можно будет приступить к делу? Ведь мы еще не скоро в совершенстве освоим разработку систем.

Эти вопросы продемонстрировали Бергу, что руководители «Грубер АГ» серьезно подошли к изучению трактатов, поэтому он даже не скрывал своего удовлетворения.

Берг предложил слушателям то, чего они не ожидали:

– А вы не хотели бы посетить компанию, в которой методы руководства основываются на этих пяти задачах? Там вы и найдете ответы на свои вопросы. Некоторых из работающих там лидеров в свое время тоже беспокоили подобные проблемы. Поэтому они могут дать вам очень ценные рекомендации.

Разумеется, все согласились.

– Хорошо, тогда я предлагаю в пятнадцать минут третьего собраться в конференц-зале фирмы «Айзен». Нас там будут ждать. Это посещение займет у вас около трех часов. Адрес я вам записал. Да, и вот еще что: вы увидите совершенно необычную компанию и познакомитесь с фантастическими лидерами.

Пятеро членов правления «Грубер АГ» пунктуально прибыли на фирму «Айзен». Их проводили в конференц-зал, где им в глаза сразу бросилась смешная плюшевая обезьянка, сидевшая на мониторе. Она тут же напомнила им трактат о делегировании полномочий, где задачи сравнивались с обезьянами. Каждый должен сам отвечать за своих обезьян. Если вы помогаете своему сотруднику, то это еще не значит, что вы должны взять на себя заботу о его обезьяне. Многие лидеры не умеют делегировать полномочия, поэтому они всегда перегружены работой. Все пятеро решили, что игрушка на мониторе – это хорошее напоминание об одной из задач лидера.

В это время появились Луис Берг и женщина примерно лет сорока. Она производила впечатление доброжелательно настроенного и открытого, но в то же время решительного человека. Похоже, что у нее было хорошее настроение. Женщина приветливо со всеми поздоровалась и представилась:

– Меня зовут Сабина Маттис. Я директор этой фирмы. Добро пожаловать. Друзья Луиса Берга – это мои друзья. Наше предприятие очень многим ему обязано. Некоторое время назад мы пережили колоссальный кризис. К счастью, тогда я познакомилась с Луисом, и он передал мне пятнадцать трактатов. Если бы не он, нашей компании уже не существовало бы. Я просто не могу передать, как благодарна ему.

– Вы имеете в виду, что трактаты спасли вас от банкротства? – удивленно спросила Мануэла Херцлих. – Но ведь в них речь идет только о проблемах управления. Каким образом система управления может определять, быть или не быть компании? Ведь ваша фирма, похоже, не маленькая.

Сабина Маттис приветливо улыбнулась.

– У нас работает свыше шести тысяч человек, но вопрос вовсе не в величине компании. Сегодня обстановка меняется очень быстро. Стоит только персоналу освоиться с работой, как на рынке появляются новые методы и процессы. Конечно, профессиональная компетентность до сих пор остается важным условием, но не определяющим. Конкуренты уже через пару месяцев начинают копировать любые ваши новшества и маркетинговые стратегии. Сегодня главный фактор – это люди. Преимущество при этом имеют фирмы, которым удается постоянно использовать самые сильные стороны своих сотрудников. А сделать это позволяет только такая система, как «Простое лидерство».

– Теперь мне понятно, почему через все трактаты красной нитью проходит мысль об использовании сильных качеств людей, – задумчиво сказала Херцлих.

– Не только людей, – поправила ее глава фирмы. – Речь идет и о том, чтобы максимально использовать сильные стороны всего предприятия, его самые выигрышные продукты, лучшие системы, более выгодное позиционирование. Но ключом ко всему этому является «Простое лидерство». Без такой системы менеджмента выявление и использование сильных сторон становятся делом случая. Я думаю, вам многое станет ясно, когда вы получите трактаты о вспомогательных средствах.

Из коридора вдруг донеслись громкие крики. Впечатление было такое, что на стадионе забили гол. Потом послышалось пение. Кто-то пел громко, но не очень красиво. Руководители «Грубер АГ» вопросительно взглянули на Сабину Маттис. Но ее это происшествие, похоже, ничуть не смутило. Наоборот, на лице женщины появилась широкая улыбка. Луис Берг тоже не проявлял признаков удивления. Маттис попросила пригласить певца в конференц-зал. В дверях появился коренастый мужчина. Было заметно, что ему хочется продолжать пение и он с трудом себя сдерживает. Директор попросила его представиться гостям.

– С удовольствием, – отозвался человек, который назвал себя Улли. – Жизнь прекрасна, просто удиви-и-ительна!

Сабина Маттис поняла, что ей, видимо, придется взять на себя объяснение его странного поведения:

– Улли пришла в голову идея, которая сэкономит фирме кучу денег, и он получил за это премию – 5,9 тысячи евро. Об этом он только что узнал. Мы им очень гордимся.

Как только Улли скрылся за дверями, вновь послышалось пение.

– Если бы я получил столько денег, то, пожалуй, тоже запел бы, – согласился Эберхард Верлих.

– Ну-ну, – проворчал Готфрид Цуккер. – Мне кажется, у такой системы есть не только преимущества. Но если серьезно, меня, как главного бухгалтера, интересует, должна ли фирма делать такие щедрые вознаграждения.

– Благодаря идее Улли компания сэкономит в год 59 тысяч евро, – спокойно пояснила Маттис. – Нам нетрудно заплатить ему 10 процентов от этой суммы. Но вы представьте себе, как он и его коллеги теперь будут стремиться найти новые возможности экономить!

– И вы действительно реализуете всё, что написано в трактатах? – поинтересовался Альфред Шпехт.

– Всё, но не более того, – серьезным тоном ответила Маттис. – Система сама по себе носит завершенный характер. Луис сказал, что у вас возникли некоторые вопросы. Я с радостью на них отвечу.

– Это и есть наш первый вопрос, – заметил Цуккер. – Не должен ли лидер выполнять и другие задачи, кроме перечисленных пяти? Возможно, он обязан демонстрировать сотрудникам будущие перспективы и как-то мотивировать их?

– К перспективам и мотивации я сейчас перейду, – заверила его Маттис. – Но перед этим позвольте сказать пару слов. Большинство людей готовы принять какую-то систему только при условии, что она очень сложна. Это абсолютно неправильно. Все совсем наоборот: хорошая система должна быть простой. Как вы думаете, почему?

– Потому, что только простую систему можно воспроизводить и копировать, – сразу же выпалила Мануэла Херцлих. – Система, недоступная пониманию каждого человека, – это всего лишь пустая теория.

Сабина Маттис согласилась с ней и добавила:

– Потребуется дополнительный труд со стороны либо пользователей, либо разработчиков, пока система не будет упрощена до такой степени, что ее в состоянии будет понять каждый. Если идея недостаточно проста, значит, она недостаточно продумана.

– Мне как раз пришел в голову один пример, – заметила Херцлих. – Почти все инструкции по пользованию неспециалистам практически не понятны. Они недостаточно продуманы, а страдает от этого покупатель. Недавно мне потребовалось почти три часа, чтобы собрать стол для сына.

Все рассмеялись.

– Но я должна вас предупредить, – снова взяла слово глава фирмы «Айзен», – что систему «Простое лидерство» легко понять, но далеко не так легко претворить в жизнь. Тому есть две причины. Во-первых, вам приходится иметь дело с людьми, а все они разные. И ситуации тоже бывают разными. Во-вторых, здесь требуется дисциплина. Однако вернемся к вашему вопросу. Да, эта система носит завершенный характер. Вы и сами это поймете, когда полностью ознакомитесь с ней. Луис, они еще не знакомы со вспомогательными средствами и принципами?

Берг отрицательно покачал головой, и Сабина Маттис продолжила:

– Давайте рассмотрим перспективы. Они постоянно присутствуют во всех наших делах. Это следует из второй задачи – мы должны выполнять миссию фирмы. Но это касается каждого, а не только лидера.

– Таким образом, если один человек рассказывает о перспективах, это не столь действенно, как если все сотрудники руководствуются теми же перспективами, – заметил Эберхард Верлих.

– Совершенно верно, – согласилась Маттис. – Мало толку, если кто-то на белом коне проскачет по фирме и огласит список перспектив. Через некоторое время все об этом забудут, и ему снова придется садиться на коня. Такой стиль руководства ведет к зависимости.

Слушателей поразило то, насколько ясно она излагает мысли. Верлих записал себе в блокнот:

– Понятно… – задумчиво произнесла Мануэла Херцлих. – А можете ли вы посоветовать нам, как добиться того, чтобы все сотрудники видели перед глазами цель, к которой стремится компания?

– За один день этого не достичь, – признала Сабина. – Понять эту цель нетрудно, но если вы хотите, чтобы сотрудники воспринимали ее эмоционально, нужны целенаправленные действия. Прежде всего необходимо ответить на два важных вопроса.

Все напряженно смотрели, как она пишет на доске:

Слушатели озадаченно посмотрели друг на друга. Первой пришла в себя Инге Зальм:

– Но это очень сложный вопрос. Как на него отвечает компания «Айзен»?

Глаза Сабины Маттис засветились энтузиазмом:

– Мы производим сталь. Без стали вообще ничего не будет. Без нее невозможно ни построить дом, ни сделать автомобиль. Уберите из нашей жизни сталь – и прогресс остановится. Мы обеспечиваем людям достойную и комфортную жизнь.

– Здорово! – не сдержался Верлих. – Прямо чувствуется, что вы живете этим. Вы действительно делаете мир лучше.

– И такое можно сказать о каждой фирме? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Существует не так уж много отраслей, которые не испытывают гордости за свою работу. Ко всем остальным этот принцип тоже вполне применим. Надо всего лишь всерьез задуматься о своей продукции и деятельности, чтобы понять, что в мире ничего не делается понапрасну.

Затем слово взял Луис Берг:

– Ваша задача, как лидеров, – найти ответ на этот вопрос. Дайте своим сотрудникам аргументы, доказывающие, что ваша компания улучшает мир, – и вы поможете им перейти ко второму, самому главному этапу.

Сабина Маттис написала на доске:

– Когда работники поймут, каким образом фирма улучшает мир, – продолжил Луис Берг, – они задумаются над тем, хотят ли идентифицировать себя с ней. Если да, то у них возникнет чувство гордости за свою компанию. А когда сотрудники поймут, насколько важен их личный труд, позволяющий сделать мир немного лучше, то начнут гордиться и самими собой.

Инге Зальм подвела итог:

– Цель предприятия – получать доход. Для этого каждый сотрудник должен вносить свой вклад. Задача облегчается, когда все понимают, каким образом фирма делает мир лучше и в чем состоит их личный вклад. Если у человека присутствуют оба компонента, то он воспринимает миссию компании не только умом, но и сердцем.

– Вы прекрасно выразили эту мысль, – кивнула Сабина Маттис. – Если человек носит в сердце основную идею своей фирмы, то он становится ее частью. Такой работник никогда не нуждается в мотивации.

– Не знаю, уместно ли мое замечание, – вступил в дискуссию Альфред Шпехт, – но мне пришла в голову «Алиса в стране чудес». Там кот спрашивает Алису: «Куда ты направляешься?» Та отвечает: «Не знаю!» И кот говорит: «Тогда тебе все равно, какой дорогой идти». Я понимаю это так: каждый сотрудник должен осознавать миссию и цель своей компании, иначе он не сможет отыскать правильный путь.

Глава компании сочла этот пример очень удачным и перешла к следующему вопросу:

– Раз уж мы заговорили о мотивации, то человека можно мотивировать только словами или делами. Как вы думаете, какой из этих способов эффективнее? Госпожа Херцлих уже отметила, что мы должны развивать сильные стороны. И мы это делаем, но не случайно и не хаотично, а систематически. Мы делаем это всегда и везде. Этому нас научил Луис, говоря о первой задаче лидера. Поэтому каждый работник способен достичь четвертой фазы развития – высокой компетентности и интереса – и может работать автономно. Это лучший способ мотивации.

Но это еще не все. Одновременно мы выполняем вторую задачу – достигаем основной цели предприятия. Как мы только что говорили, это тоже мотивирует людей. То же самое можно сказать и об остальных трех задачах. Таким образом, мы уверены, что мотивация вытекает из реализации всех пяти задач.

Она взглянула на Луиса Берга. Тот одобрительно кивнул и сказал:

– В литературе, посвященной менеджменту, можно найти много модных терминов и моделей. Но чаще всего это пустые слова. Тысячи менеджеров пытаются претворить в жизнь голые теории, не имеющие ни смысла, ни связи с практикой. При этом они упускают из виду самое важное – пять задач. Вы располагаете комплексной системой, и результаты будут поразительными.

– Еще бы! – перебила его Сабина Маттис. – Поначалу мы хотели просто спасти фирму, но теперь доходы просто сыплются на нас со всех сторон. Я думаю, у вас есть еще вопросы. Однако сегодня среда, и скоро три часа. В это время мы обычно проводим беседы с сотрудниками на личные темы. Я не могу заставлять их ждать. Люди имеют право на обмен информацией с руководством. Вы просто не представляете, как это их мотивирует. Я пришлю к вам господина Люстига. Это мой заместитель. Он ответит на все ваши вопросы.

Она попрощалась с гостями и вышла из зала.

Вскоре появился господин Люстиг. В нем легко было распознать бывшего профессионального спортсмена. Он был не менее двух метров ростом – настоящий гигант. По-видимому, Люстиг еще не забросил тренировки и был полон энергии. Увидев Луиса Берга, он сердечно обнял его. Нельзя было не удивляться тому, что так много людей уважают и любят этого человека в инвалидной коляске.

Обращаясь к руководителям «Грубер АГ», Берг сказал:

– Вам очень повезло. Никто не сможет ответить на ваш второй вопрос лучше Манфреда Люстига.

– Что за вопрос? – сразу перешел к делу Люстиг.

Альфред Шпехт оценивающе посмотрел на него и сказал:

– В трактатах постоянно подчеркивается важность систем. Нас интересует, не превратятся ли люди из-за обилия систем в роботов.

Люстиг громко расхохотался:

– Я был профессиональным волейболистом, и к тому же неплохим. Наша игра сплошь состоит из систем. Тем не менее, когда происходит что-то непредвиденное, мы должны проявлять гибкость. Если у вас нет системы, то воцаряется хаос, а если система есть, то необходимо сохранять гибкость. И все же тут существует важное различие. Ведь мы говорим о системах, а не о правилах. Роботов создают жесткие правила.

– Мне не совсем понятна разница, – произнес Верлих.

– Правила обычно соблюдаются ради самих правил, – пояснил Люстиг, – а в системах главное – добиться результата. Результат – это цель, а система – путь к ней. – После небольшой паузы он добавил: – Системы образуют основание, своего рода пол результата, а не потолок.

– А можно задать вопрос, которого не было у нас в перечне? – спросила Мануэла Херцлих. – Нам постоянно говорят о важности систем. Многое я уже поняла. Только системы поддаются воспроизведению и копированию, они обеспечивают путь от идеи до результата, не зависят от свойств личности, их каждый может понять и т. д. Но меня не покидает чувство, что для полного понимания не хватает чего-то очень важного.

Манфред Люстиг вскочил с места:

– Спасибо за вопрос. Вы затронули мою любимую тему. На самом деле очень важно точно понять значение систем. Я попробую объяснить вам это немного под иным углом зрения. Скажите, что вы считаете самой главной предпосылкой доверия?

– Ну, это же ясно, – ответил Эберхард Верлих. – Доверие создается делами.

– Как сказать, – возразил Альфред Шпехт. – Если кто-то сделал вам доброе дело, то этого мало. Доверие возникает, когда это дело совершается последовательно и постоянно.

Манфред Люстиг в знак признательности хлопнул Шпехта по плечу. Тот сразу же покраснел. Люстиг озабоченно взглянул на него, но Мануэла Херцлих быстро объяснила:

– С ним всегда так, когда он радуется.

– Ну ладно, – с некоторой опаской произнес Люстиг. – Тем не менее этот ответ действительно очень ценен. Вы нашли самое подходящее слово. В основе доверия лежит постоянство. Вы никогда не должны разочаровывать ни клиентов, ни собственных сотрудников. Они ожидают, что вы будете постоянно оправдывать их ожидания.

– Это верно, – заметил Верлих. – Я вот, как видите, люблю поесть. У меня неподалеку от дома пять ресторанов, но я хожу только в три из них. Качество блюд в них, может быть, и не тянет на самую высокую оценку – его, скорее, можно назвать средним, – но зато оно всегда одинаковое. А вот в двух других ресторанах вкус блюд – это уже дело случая. Мне такие сюрпризы не по душе.

– Вот мы и дошли до сути дела, – подтвердил Манфред Люстиг и написал на доске:

Повернувшись к слушателям, он продолжил:

– Это правило справедливо во взаимоотношениях и с детьми, и с родственниками, и с клиентами, и с коллегами. Но если постоянство так важно, то давайте подумаем, как его можно гарантировать. Ответ вы, наверное, уже и сами знаете.

– Ну конечно, – с облегчением сказала Мануэла. – Для постоянства нужна система.

Манфред Люстиг подвел итог:

Поясняя свою мысль, он сказал:

– Можно без преувеличения утверждать: когда вы в первый раз что-то продаете клиенту – это достижение, а все последующие продажи ему – это уже система. Клиент только тогда повторно обратится к вам, если он вам доверяет и знает, что может постоянно ждать от вас одного и того же результата.

В дискуссию включился Эберхард Верлих:

– Я попробую выразить эту мысль своими словами. Мы сможем добиться стабильного доверия и от клиентов, и от наших собственных сотрудников лишь в том случае, если у нас будут действенные системы. Только они позволяют добиться гарантированного постоянства. А без постоянства мы потеряем доверие. Следовательно, мы не можем сотрудничать с теми, кого не устраивают наши системы, поскольку в этом случае не сможем добиться постоянства в отношениях и потеряем доверие друг к другу.

Луис Берг и Манфред Люстиг кивнули. Двухметровый гигант сказал:

– Луис недавно дал мне карточку. На ней наглядно показана ценность систем. Взгляните сами.

Когда все изучили карточку, Инге Зальм сказала:

– Очень полезная памятка. Но я, как специалист по маркетингу, всегда ищу рекламный лозунг. Если я его нахожу, значит, мне все понятно. Что вы скажете, если мы придем к следующему выводу: «Простое лидерство» – источник доверия?

Участники дискуссии решили, что это удачная квинтэссенция всего сказанного.

Мануэла Херцлих от всей души поблагодарила бывшего волейболиста. Да и все остальные впервые осознали, что системы создают доверие, так как всегда гарантируют одинаковый результат.

Затем Манфред Люстиг подошел к делу с другой стороны:

– В самом начале вы спросили меня, не превратятся ли люди из-за обилия систем в роботов. Теперь вы видите, что без системы не сможете создать обстановку доверия с клиентами и поставщиками фирмы. А как обстоит дело с собственными сотрудниками? Как, по-вашему, можно использовать системы, чтобы стимулировать развитие персонала?

– Для этого надо, чтобы сотрудники доверяли нам как лидерам, – предположила Инге Зальм.

– Опять в точку, – похвалил ее гигант. – Без системы мы не сможем добиться постоянного развития сотрудников, а постоянство создает доверие. Каждый работник задает себе вопрос: «Действительно ли шеф заинтересован в моем росте?» Какие-то разрозненные действия с вашей стороны не смогут его в этом убедить. Чтобы добиться доверия, необходима система развития.

– Я долго размышлял над первым трактатом, – задумчиво сказал Верлих, – и меня интересует вопрос: действительно ли я должен предъявлять высокие требования к своим сотрудникам, чтобы они развивались? Может быть, мы хотим от них слишком многого?

– А какова альтернатива? – возразил ему Люстиг. – Заниженные требования воспринимаются работником как обида. У него пропадает уверенность в себе и возникает ощущение, что он незаслуженно получает деньги, как бы обкрадывает фирму. Ничто так не лишает человека мотивации, как незаслуженно полученное вознаграждение.

– Сильно сказано, – заметил начальник склада.

– Это мое глубочайшее убеждение, – заверил его Люстиг. – Но я еще не до конца ответил на ваш вопрос. Итак, ваши работники имеют право на то, чтобы требования к ним не были заниженными.

– Тут вы меня убедили, – улыбаясь, подтвердил Верлих.

– Но не меньшую важность имеет и другая сторона медали, – продолжил гигант. – Нельзя предъявлять к ним и завышенные требования. Это приводит к стрессу, люди в буквальном смысле слова начинают болеть.

– Вот и попробуй найти золотую середину, – вздохнула Инге Зальм. – Если требования заниженные, страдает уверенность в себе, а если завышенные, то начинаются болезни.

– Именно из-за того, что существуют обе эти опасности, и требуется система, – ответил Манфред Люстиг. – Если вы будете делать это, руководствуясь интуицией, то требования всегда будут оказываться либо завышенными, либо заниженными.

– И система первого трактата позволяет избежать этой опасности? – недоверчиво поинтересовалась Инге.

– Полностью! – в голосе Манфреда Люстига чувствовалась абсолютная уверенность в своих словах. – Давайте вспомним: вы должны определить, в какой из четырех фаз развития находится ваш сотрудник. Для этого надо оценить степень его компетентности и заинтересованности в работе. В зависимости от фазы вы определяете степень сложности поручаемого ему задания.

Чтобы дать слушателям время осознать сказанное, Люстиг подошел к доске и быстрыми движениями начертил схему:

Все пятеро задумчиво посмотрели на доску. Эберхард Верлих откашлялся:

– Можно внести предложение?

– Разумеется, – ответил Люстиг.

– Мне кажется, есть смысл включить в схему и четыре фазы. Примерно так…

Он подошел к доске и дописал:

Манфред Люстиг расплылся в широкой улыбке:

– Совершенно верно! Если вы убедитесь, что часто занижаете требования к сотруднику, то он, скорее всего, готов к переходу в следующую фазу. Если же вы чаще переоцениваете его способности, то он, пожалуй, еще не дорос до новых задач…

Верлих был доволен, что его похвалили. Он подвел краткий итог:

– Лидеры должны постоянно оценивать компетентность своих сотрудников и их отношение к работе и исходя из этого распределять между ними задания.

Таким образом в длительной перспективе удается избежать как завышенных, так и заниженных требований.

– Здесь есть одно выражение, которое меня успокаивает, – облегченно вздохнула Инге Зальм.

– Мне тоже так кажется, – подхватила Мануэла Херцлих. – Ты имеешь в виду «длительную перспективу»?

– Совершенно верно, – подтвердила Зальм. – Я исхожу из того, что нет ничего плохого, если мы где-то завысим или занизим требования к работнику. Зачастую это просто неизбежно. Отрицательные последствия наступают именно в длительной перспективе.

– Вы всё правильно поняли, – заметил Люстиг. – Скажу даже больше: если вы будете внимательно наблюдать за своими сотрудниками, то каждый случай завышения или занижения требований будет для вас признаком того, что пора пересмотреть круг их обязанностей.

– Значит, развитие неразрывно связано с контролем? – вступил в разговор Эберхард Верлих.

– А для этого опять-таки нужна система. Теперь вы видите, насколько пять задач переплетены друг с другом. «Простое лидерство» – это очень стройная и цельная методика, – закончил его мысль Луис Берг.

Теперь члены правления «Грубер АГ» вспомнили про свой третий и последний вопрос. Его задал Альфред Шпехт:

– Мы до сих пор не знаем, когда нам начинать работу. Мы полагаем, что пройдет еще немало времени, пока мы в совершенстве освоим эти системы, особенно с учетом той важности постоянства, о которой мы здесь сегодня слышали.

– А знаете, как я готовился к своему первому международному мачту? – ответил Манфред Люстиг. – Вообще никак. Мне позвонил тренер национальной сборной и сказал: «Люстиг, тебе завтра играть. Срочно приезжай на тренировочную базу». Конечно, я был рад, но мне все же хотелось еще несколько месяцев посвятить подготовке. Я поделился сомнениями с тренером. А он процитировал мне древнее изречение: «Есть вещи, которым следует научиться, прежде чем браться за них, и мы учимся, делая их».

Пятеро гостей многозначительно переглянулись. Они вспомнили, что Луис Берг уже цитировал им этот афоризм Аристотеля.

А тем временем Манфред Люстиг продолжал:

– Тренер сказал мне еще одну вещь – по-моему, эти слова принадлежат Бернду Шрайберу: «Трусость – это когда ты знаешь, что должен делать, но не делаешь». Вооружившись этими двумя изречениями, я и поехал на игру. У меня была техника, я был знаком с системами, но все еще сомневался. Почему? Потому, что это свойственно человеку. Мы склонны медлить, стремясь к совершенству, вместо того чтобы начать действовать, пусть даже допуская ошибки. Сразу взяться за дело намного легче, чем вы себе представляете. Ведь у вас есть мощные союзники – ваши подчиненные.

– Подчиненные? – вырвалось у Готфрида Цуккера. – Я никогда не рассматривал их в качестве союзников.

– Оно и видно, – ехидно вставила Инге Зальм.

Но Манфред Люстиг, как ни в чем не бывало, продолжал:

– Скажите своим сотрудникам, что хотите помочь им своей новой системой. Вы внедряете ее для них, а не против них. Объясните им суть системы. Дайте почитать трактаты – буквально каждому.

– А это не опасно? – спросил Цуккер.

Было видно, что эти доводы его не убедили.

– Опасность существовала бы в том случае, если бы вы вели себя нечестно по отношению к ним. Не пытайтесь хитрить с подчиненными. Оставайтесь самим собой. Если вы боитесь допустить ошибку, то так им и скажите. Попросите, чтобы они не судили вас строго и помогли вам.

– Для вас это было бы настоящей перестройкой, – с язвительной усмешкой сказала Инге.

Но Цуккер проигнорировал ее сарказм:

– Мне это будет непросто, но я попробую. И знаете почему?

Все с изумлением посмотрели на него.

– Потому, что Старик всегда честно вел себя со мной – и мне это нравилось. Я думаю, мои подчиненные заслуживают того же.

Все одобрительно кивнули. Похоже, что «Простое лидерство» и в самом деле очень эффективная система, если уж даже Готфрид Цуккер убедился в ее преимуществах.

После непродолжительного молчания Манфред Люстиг произнес:

Помолчав еще несколько секунд, он продолжил:

– Но это только часть ответа на ваш вопрос. Здесь не хватает еще кое-чего – одного процента.

– Процента? – в один голос переспросили почти все слушатели.

Лишь Эберхард Верлих вспомнил:

– Правильно! Это же было написано на карточке: «Система “Плюс 1 процент” = постоянное совершенствование».

– Точно! Я ведь уже говорил, что системы – это пол наших достижений, а не потолок. Вы поняли, что я имел в виду?

Все пятеро озадаченно посмотрели друг на друга. Тогда они не поняли этой фразы, но уточнять не стали. Взглянув на их удивленные лица, Люстиг объяснил:

– Системы – это основа постоянного результата. Но это не значит, что вы не должны постоянно работать над их улучшением. Тот, кто дает своим клиентам меньше, чем обещал, обманывает их. Вы должны соблюдать минимальные гарантированные обязательства. При любых обстоятельствах. Но это всего лишь пол, на котором зиждется успех фирмы. А вот потолка у систем и долгосрочных перспектив не бывает. Они должны непрерывно совершенствоваться, какими бы хорошими ни были.

Слушатели задумались. После небольшой паузы Инге Зальм спросила:

– Можно ли выразить эту мысль следующим образом: «Даже самая прекрасная система может считаться совершенной лишь в том случае, если она постоянно улучшается»?

– Похоже, у нас появился новый эксперт по системам, – заметил Луис Берг. – Вы и на этот раз попали в точку.

– А почему только один процент? – спросил Готфрид Цуккер. – Его же и заметить трудно. И какое отношение это имеет к тому, когда нам начинать работать?

– Сейчас поймете, – улыбаясь, сказал Люстиг. – Как только вы решите вопрос постоянства, вам тут же придется постоянно улучшать работу. Но этого не надо бояться, поскольку одного процента вполне достаточно – одного-единственного процента в месяц для каждой задачи.

Бухгалтер Цуккер тут же подсчитал в уме:

– Ничего себе – мало! Пять задач по одному проценту – это 5 процентов в месяц, а если умножить на двенадцать месяцев – это 60 процентов усовершенствований в год. Теперь-то ясно, что на самом деле это очень много. Интересно получается!

– Я, кажется, начинаю понимать, – опять вступила в разговор Инге. – Даже самая лучшая система никогда не бывает совершенной. Значит, нет смысла ждать, пока мы полностью все усвоим. Лучше всего начинать прямо сейчас, хотя, конечно, будут и ошибки.

– Один процент всегда будет напоминать нам о том, что мы должны оставаться гибкими и постоянно совершенствоваться, – продолжил Цуккер. – Это вы здорово сказали: «У системы не бывает потолка».

Манфред Люстиг и Луис Берг переглянулись:

– Неудивительно, что работа с лидерами доставляет вам такое удовольствие!

Все пятеро явно были польщены.

Луис Берг продолжил тему:

– Весь секрет – в этом одном проценте. Он позволяет большой идее оставаться такой же большой и в будущем, потому что она постоянно растет.

– Спортсмены, мечты, системы, лидеры – у всех есть что-то общее, – дополнил его Люстиг. – Они либо растут, либо становятся слабее. Об этом и напоминает «один процент». Любая система хороша лишь тогда, когда мы постоянно тренируемся.

Через некоторое время гости попрощались с Манфредом Люстигом. Они были очень довольны, поскольку видели: Луис Берг делает для них больше, чем они поначалу предполагали. Он не только дал им систему «Простое лидерство», но и учил их. Они и сами не заметили, как втянулись в процесс подготовки, и были благодарны ему за это, поскольку уже поняли:

Луис Берг загадочно улыбался. Порой казалось, что он угадывает их мысли. Вот и на этот раз Берг сказал:

– Раз вы поняли, насколько важна тренировка, то, по-моему, уже созрели для следующих трактатов – о вспомогательных средствах. Эти средства для лидера – то же самое, что инструменты для мастера. Они помогают выполнять поставленные задачи. Чем больше вы упражняетесь в их использовании, тем действеннее становится помощь. Может быть, вам приходят в голову и какие-то другие преимущества?

– Только с помощью вспомогательных средств можно эффективно работать, – ответила Мануэла Херцлих. – Лесоруб ничего не сможет сделать без пилы. То же самое и лидер без инструментов. Они представляют собой как бы рычаг в его руках, позволяют экономить время и средства.

– Сравнение с лесорубом без пилы мне нравится, – кивнул Берг. – Вам предстоит снова ознакомиться с пятью трактатами – но зато какими! В руках лидера это инструменты невероятной силы. Других вспомогательных средств для решения управленческих задач вам никогда и не понадобится. Я уже разложил трактаты в конвертах по вашим письменным столам. Предлагаю встретиться вновь через две недели в наше обычное время.

Он покатился в своей коляске к выходу, но остановился и с улыбкой сказал:

– Да, забыл еще одно. Подумайте и о моей книге… Вы уже, конечно, поняли: мне очень помогут ваши резюме.

Луис Берг, как обычно, прибыл минута в минуту. Дискуссия в конференц-зале шла уже полным ходом, и собравшиеся поначалу даже не заметили его. Они спорили о том, является ли критика в наши дни уместным средством в руках лидера, и расходились в оценках по поводу опасности манипулирования людьми. Заметив Берга, присутствующие смущенно умолкли. Тот понимающе улыбнулся и сказал:

– Доброе утро. Я тут услышал пару моментов, о которых мне в свое время тоже пришлось серьезно подумать. Думаю, что смогу и вам дать пищу для размышлений.

– А я уже испугалась, – с облегчением вздохнула Мануэла Херцлих. – Я решила, что вы подумали, будто мы никогда не станем хорошими лидерами.

– Я для того и приехал, чтобы вы задавали мне вопросы. Я действительно рад побеседовать с вами. Что касается двух тем, которые здесь прозвучали, то мне есть что обсудить с вами. Но сначала давайте поговорим о том, как вы поняли пять трактатов о вспомогательных средствах. Вы ведь составили резюме?

– Поскольку мы знаем, как важен контроль, – с серьезным видом произнес Шпехт, – то, конечно же, подготовились. Они уже лежат у вас на столе.

Луис Берг отложил листки в сторону и уважительным тоном сказал:

– Поздравляю. Вам вновь удалось кратко изложить все самые важные моменты.

Учеников такая похвала явно обрадовала, а Берг продолжил:

– Кроме того, это прекрасное резюме очень поможет мне в работе над книгой. Разумеется, я снова подготовил вам пять карточек с подробным изложением.

Он раздал карточки.

– Эти пять вспомогательных средств так же важны для вас, как инструменты для мастера. Вы еще помните их преимущества?

Разумеется, руководители компании «Грубер АГ» все отлично запомнили:

1. Они помогают эффективно организовать работу.

2. Они служат рычагом, позволяющим экономить время и средства.

3. Чем больше лидер упражняется в их использовании, тем эффективнее руководит.

Слушатели кивнули, и Берг продолжил:

– Тогда у меня к вам вопрос. Как лучше всего упражняться в применении вспомогательных средств?

Инге Зальм ответила не раздумывая:

– Я не знаю, является ли это самым лучшим способом, но для меня он прекрасно действует. Я написала себе памятку по вспомогательным средствам – вроде тех карточек, которые вы нам сейчас раздали. Перед каждой беседой с подчиненными я решаю, каким из средств воспользоваться, и читаю нужную карточку. После разговора я еще раз просматриваю ее, чтобы убедиться, что выполнила все запланированное. Таким образом мне удается довольно уверенно держать в руках нить беседы, хотя я пользуюсь этим методом всего две недели.

– Прекрасный способ, – согласился Берг. – Лучшего, пожалуй, и не придумать. Давайте запишем:

Перед каждой беседой с сотрудниками освежайте в памяти карточку с описанием нужного вспомогательного средства. Благодаря этому его можно освоить в кратчайшие сроки.

Помолчав немного, он сказал:

– Позвольте еще два вопроса. Кого вы уже успели поставить в известность о трактатах и содержании наших бесед?

– Мы решили, что каждый в своем отделе посвятит в это дело столько человек, сколько посчитает нужным, – ответил Эберхард Верлих. – Сначала мы испытывали некоторую неуверенность, поскольку еще не были знакомы со всей системой, но после того, что нам рассказал этот бывший волейболист Люстиг, поняли: другой возможности просто нет. Мы решили не бояться и учиться руководить на практике.

Луис Берг одобрительно кивнул, а Инге Зальм начала рассказывать о своем опыте:

– Поначалу я просто старалась выполнить обещание, которое дала себе, когда вы читали письмо, – посвятить в это дело еще двоих человек. Я тоже прочитала им письмо и дала трактаты. Но при этом абсолютно забыла, что эти двое, в свою очередь, тоже должны будут проинформировать двоих человек. Но прежде, чем я опомнилась, уже весь отдел говорил о «Простом лидерстве».

– Да, но почему вы допустили, чтобы все узнали о системе? – осторожно поинтересовался Берг. – Какой в ней смысл человеку, у которого нет подчиненных? Ведь речь идет о системе управления.

Слушатели заулыбались. Они в свое время внимательно слушали своего учителя. За всех ответил Верлих:

– Мы же знаем ваше отношение к этому вопросу. Каждый человек должен уметь руководить. Сначала в частном порядке, у себя дома, в кругу друзей – везде, где он хочет чего-то добиться или кого-то убедить. А потом – на фирме, даже если у него нет подчиненных. Он должен управлять коллегами, сотрудниками из других отделов, своим шефом – короче говоря, всеми.

– Я пришла еще к одному важному выводу, – дополнила Мануэла Херцлих. – Если я хочу руководить людьми с помощью этой системы, то намного проще заранее о ней рассказать. Тогда они будут знать, что их ожидает. Так создается доверие, и впоследствии людям уже не надо будет очень много объяснять.

Луис Берг смутился, будто его поймали с поличным. Ему явно нравилось работать с этими людьми. Но главный сюрприз для него был еще впереди. Оказалось, что все присутствующие не просто обсудили новую систему с сотрудниками своих отделов, но и уже начали работать по ней.

Берг уже немало повидал в жизни, но от такого известия просто лишился дара речи. Через несколько минут, придя в себя, он с восторгом сказал:

– Я все лучше понимаю, почему мой друг Харальд так вас ценит. Он много раз заявлял мне: «В этих людях – вся моя жизнь». А вы знаете, что Харальд Грубер просто так словами не разбрасывается.

Слушатели опустили глаза. Они были тронуты. Старика им явно не хватало, и они нередко ловили себя на мысли, что очень часто работали просто ради него, чтобы не разочаровывать.

– Ну а теперь я горю любопытством узнать, что же конкретно вы сделали, – сказал Луис Берг.

– Теперь я поняла, что каждый человек вправе рассчитывать на ясную постановку задачи, – начала Мануэла Херцлих. – Он должен знать, каких конкретно результатов от него ожидают. Поскольку я руковожу отделом кадров, то, естественно, заготовила ИОР на каждого работника фирмы.

Человек в инвалидной коляске удивленно взглянул на нее:

– Как вам это так быстро удалось?

– Я раздала своих обезьян! – со смехом ответила она. – Я просто попросила каждого сотрудника написать на листе бумаги свои задачи и результаты работы. Затем эти предварительные сведения они согласовали с начальниками своих подразделений, и я получила уже откорректированные варианты.

– Поздравляю! – радостно сказал Берг. – Большой объем работы вовсе не означает, что ее нужно делать в одиночку. Вы вспомнили о четвертой задаче и разумно делегировали свои обязанности.

– Она купила себе большую обезьяну в розовых штанишках и посадила на стол, – поделился секретом Готфрид Цуккер.

Все расхохотались. Мануэла Херцлих сказала:

– Эта обезьяна на вес золота. Раньше я работала порой по двенадцать часов. Моя основная ошибка заключалась в том, что я брала на себя обязанности других сотрудников, то есть таскала на себе их обезьян. А теперь я сконцентрировалась только на своих задачах и сумела передать другим много обязанностей. Сейчас каждый носит свою собственную обезьяну. А та, что сидит у меня на столе, напоминает об этой важной задаче лидера. С тех пор как она появилась у меня в кабинете, я работаю только по восемь-девять часов в день…

– Я бы на нее еще и пуловер надел, – усмехнулся Готфрид Цуккер.

– Послушайте, насчет пуловера только я имею право отпускать шутки! – с возмущением воскликнула Инге Зальм.

Луис Берг с удовлетворением отметил про себя, насколько изменилось настроение на фирме. Подчеркивая каждое слово, он сказал:

– Лидеры никогда не должны думать, будто только они одни отвечают за руководство.

Теперь на очереди был Готфрид Цуккер:

– Мы со Шпехтом попросили назначить ответственного за составление бюджетных планов от каждого подразделения. Это оказалось не слишком просто. Большинство планов пришлось переделывать по три-четыре раза.

– Это совершенно нормально для первого раза, – кивнул Берг. – Если только серьезно подходить к их составлению. Вы сами увидите, что в следующий раз все пойдет немного легче. Ну, и что вы из этого вынесли?

– Я просто не понимаю, как мы так долго обходились без них, – ответил Цуккер. – Сейчас ответственные работники точно знают, в чем состоят их задачи и каких результатов от них ждут.

Его поддержал Альфред Шпехт:

– Я уже с нетерпением жду первых контрольных результатов. Во-первых, теперь я буду получать их автоматически, поскольку сроки подачи письменных отчетов строго оговорены. А во-вторых, теперь легче станет сравнивать планы с фактическим состоянием дел.

– И споров больше никаких не будет, – добавил Цуккер. – Ведь теперь все точно знают, за что несут ответственность. И каждый понимает: вся фирма рассчитывает на то, что он выполнит намеченный план.

Они проговорили несколько часов. Выяснилось, что кто-то уже ввел в своих отделах модель четырех фаз и начал оценивать компетентность и отношение к работе своих сотрудников.

Альфред Шпехт пересмотрел системы контроля. Некоторые из них показались ему слишком сложными. Для бухгалтерии он заказал разработку нового программного обеспечения и совместно с Мануэлой Херцлих начал составлять сборник памяток по важнейшим системам.

Эберхард Верлих с согласия остальных членов правления созвал общее собрание работников и рассказал им об основных задачах компании. Затем он умело перешел к системе «Простое лидерство». В фирме все любили и уважали его, поэтому персонал воспринял новые идеи благожелательно, в результате чего у «Грубер АГ» появились хорошие шансы на будущее.

Луис Берг слушал эти рассказы с большим интересом. Затем он раздал слушателям еще один комплект карточек и сказал:

– Здесь вы видите все пять задач. Они рассортированы в соответствии с логической последовательностью. Им соответствуют вспомогательные средства, которые должны применяться при их решении.

Все решили, что такая памятка будет очень полезна.

Луис Берг предложил сделать перерыв. После обеда они договорились посетить фирму «ТекстАрт Дизайн», чтобы внести ясность в оба дискуссионных вопроса. Всем не терпелось познакомиться еще с одним предприятием, работающим по системе «Простое лидерство».

«ТекстАрт Дизайн» – это рекламное агентство, которым руководила Керстин Лейхтер. Она уже стояла у входа, встречая посетителей.

Первым делом она обняла Луиса Берга, и сотрудники «Грубер АГ» вновь убедились, насколько теплые отношения связывают его с лидерами, которых он обучал.

Затем Керстин Лейхтер показала им рабочие помещения. Шестьдесят сотрудников размещались в одной огромной комнате. На одних рабочих местах царил образцовый порядок, другие выглядели довольно неаккуратно.

– В творческих подразделениях у нас всегда так, – объяснила она, глядя на непонимающие лица посетителей. – Мы все работаем в одном помещении, потому что идеи вырабатываются, анализируются и реализуются совместно. Это похоже на производственный цех, только здесь выпускаются не детали, а рекламные стратегии. Благодаря такой организации все постоянно находятся в курсе общих замыслов и их взаимосвязей.

Керстин подвела посетителей к большому овальному столу в центре комнаты. На одном его конце стоял компьютер.

– Мы живем за счет хороших идей. Поэтому стол стоит посредине. Когда наши текстовики и художники заходят в тупик, то собираются здесь, привлекают на помощь других сотрудников и устраивают совместный мозговой штурм. Раньше каждый сотрудник был предоставлен самому себе, и когда работа не шла, то ему приходилось нелегко. С тех пор как мы установили этот круглый стол, работать стало веселее, потому что все поддерживают друг друга.

– Интересный подход, – заметил Альфред Шпехт. – Оказывается, системы могут быть самыми различными.

– Они должны только соответствовать направлению деятельности компании, – подтвердила глава фирмы. – Несколько лет назад я унаследовала это агентство от отца. Раньше оно жило за счет его гениальных идей. Но теперь нам пришлось заняться поисками системы, позволяющей работать дальше и без его участия. И тут я, к счастью, познакомилась с Луисом Бергом. Мы ввели систему «Простое лидерство» и полностью изменили структуру фирмы.

Руководители «Грубер АГ» многозначительно переглянулись. Им явно нравилось то, что они увидели. В помещении царила непринужденная атмосфера. Казалось, что работа всем в радость.

Процесс наблюдений был прерван Луисом Бергом:

– Керстин, ты знаешь, зачем мы пришли. Я считаю, что никто лучше тебя не сможет ответить на вопросы этих лидеров.

«Лидеров», – отметили для себя все пятеро. Он впервые назвал их лидерами. Им было приятно это слышать!

– У них есть два вопроса, – продолжил человек, сидящий в инвалидной коляске. – Не граничит ли применение похвалы и некоторых других вспомогательных средств с манипулированием людьми и уместна ли вообще критика в наши дни? Не разрушает ли она взаимоотношений между людьми?

Керстин Лейхтер откашлялась:

– Люди часто обвиняют друг друга в манипулировании. У меня тоже поначалу были сомнения. Я задавала себе вопрос, имею ли право манипулировать сотрудниками в интересах фирмы.

– Именно это нас и интересует, – согласилась Мануэла Херцлих. – Мне кажется, что порой лидер просто обязан манипулировать. Но я не знаю, насколько это морально оправдано.

– Теперь мы используем другое слово, – продолжила Керстин. – Мы говорим о влиянии. И действительно, между влиянием и манипулированием существует важное различие. Мне подсказал это Луис Берг. Давайте я сначала расскажу вам о сути манипулирования. Она заключается в том, что вы хотите побудить человека к каким-то действиям, чтобы он этого даже не заметил и не понял смысла происходящего. Зачастую речь идет о действиях, которые противоречат его собственным интересам. Манипулятор при этом руководствуется только своей выгодой. Влияние – это нечто совершенно иное. Будучи лидерами, вы обязаны реализовать цели предприятия и способствовать развитию персонала. Но вы делаете это не тайком, а в открытую и в соответствии с системой, с которой знакомы все сотрудники.

– Можно ли сказать, что при манипулировании скрывается или искажается какая-то информация, а в ходе оказания влияния человек знает, что и почему я делаю, и все происходит с его согласия? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Да, – ответила Керстин Лейхтер. – Вы все правильно сформулировали. Когда я в свое время думала об этом, то обнаружила один очень важный момент. Вся разница – в отношении к людям.

– Как это? – заинтересовалась Инге.

– Лидер, который хочет оказывать влияние на окружающих, видит перед собой определенный образ человека. Он думает так: «В каждом человеке скрыт большой потенциал, который я обязан раскрыть для его же собственного блага и на пользу фирме». Перед манипулятором же стоит совершенно иной образ: «Люди существуют только для того, чтобы удовлетворять мои потребности. Их развитие не имеет для меня никакого значения». Лидер, оказывающий влияние, стимулирует своих подчиненных, призывает их к самодисциплине и стремится к тому, чтобы наладить среди них самоуправление, а манипулятор требует только слепого подчинения и создает зависимость от себя.

– Сильно сказано, – задумчиво произнесла Инге Зальм, – и, похоже, совершенно точно.

– Я бы хотела, чтобы вы поняли, что произошло на нашей фирме, какой потенциал мы раскрыли и какие сильные стороны развили в себе. Менеджер, который не берет на себя ответственности за подчиненных, – это не лидер, а трус.

– Я инвалид, – включился в разговор Луис Берг, – и без посторонних людей обойтись не могу. Я постоянно вынужден просить их о помощи. Поначалу это было для меня настоящим кошмаром. Я уже рассказывал вам об этом. В гостинице я не могу самостоятельно занести в номер свои чемоданы. Если перед входом в ресторан есть хоть пара ступенек, мне приходится просить случайных прохожих помочь въехать. Сначала это было очень неприятно. Но потом я понял одну важную вещь: просить о помощи – это совершенно нормальное явление, а вовсе не признак слабости. Люди нуждаются друг в друге. Вместе мы сильнее, чем поодиночке. Именно в этом и состоит суть лидерства – обращаться за помощью.

– С такой точки зрения я эту проблему еще не рассматривал, – задумчиво сказал Эберхард Верлих. – Конечно, ни один из нас не может быть умнее всех остальных, вместе взятых. Значит, мне нужна помощь. А если я прошу о помощи, то тем самым оказываю влияние на людей. Кстати, они помогают мне совершенно добровольно. Это идет на пользу и делу, и тому человеку, который помогает.

– Именно это и обязан понимать лидер, – согласилась Керстин Лейхтер. – Он оказывает влияние, чтобы помочь и фирме, и сотрудникам.

– Теперь я понимаю разницу между влиянием и манипулированием, – сказал Готфрид Цуккер, наморщив лоб. – Но чем мы можем помочь человеку, когда хвалим или критикуем его? Тут мне пока не все ясно.

– Во-первых, когда мы хвалим сотрудника, то повышаем его уверенность в себе, – терпеливо начала объяснять Керстин, – а критикуя, мы даем ему импульс для изменения поведения. То и другое – это помощь в развитии. В конечном итоге ваша задача состоит в том, чтобы подвести человека к четвертой фазе, если он сам этого хочет.

– А какое отношение это имеет к похвале и влиянию? – недоуменно спросил Цуккер.

– Сначала надо продемонстрировать сотруднику, что такое похвала. Затем ему надо показать, как поощрять самого себя. Таким образом он становится независимым от вашей похвалы.

– И как же это сделать? – не унимался бухгалтер.

– Надо побуждать его хвалить себя. После хорошо выполненной работы спросите его: «Что у вас особенно хорошо получилось? Как вы этого добились? Что именно вы сделали? Как вы чувствуете себя после этого успеха?» Примерно так.

Теперь и Цуккер, кажется, понял:

– Так, значит, лидер подобным образом повышает степень зрелости своих сотрудников, и это идет на пользу всем?

– В свое время Луис Берг дал мне карточку, где очень наглядно показаны различия, – сказала Керстин Лейхтер. – Вот она.

Команда «Грубер АГ» поблагодарила за эту памятку. Теперь они уже окончательно поняли, что не должны уклоняться от оказания влияния на подчиненных. Это было важно как для фирмы, так и для самих сотрудников. Им также стало ясно, что похвала должна быть честной и заслуженной.

После короткой паузы они вернулись к обсуждению второго вопроса. Его задал Готфрид Цуккер:

– Я не раз слышал, что критика уже не соответствует требованиям сегодняшнего дня. У вас, очевидно, иное мнение на этот счет.

– Безусловно, – ответила Керстин Лейхтер. – Без критики вы не сможете эффективно руководить. Это все равно что играть на пианино, используя только правую часть клавиатуры. Вы не сможете исполнить ни одного произведения. Необходимо пользоваться и басами. Правда, здесь есть два ограничения, и первое из них таково:

Прежде всего рассмотрите возможность смены направления.

Особенно это касается ситуаций, когда вы имеете дело с детьми или новыми сотрудниками.

– В трактатах написано, что при плохом отношении сотрудника к работе смена направления не применяется. Почему? – спросила Инге Зальм.

– Потому, что в большинстве случаев это бесполезно. Смена направления – это предоставление человеку шанса, чтобы поддержать его, если вдруг в силу недостаточной компетентности он не добился желаемого результата. Но если человек точно знает, что ему следует делать, но не выполняет своих обязанностей, тогда это уже вопрос отношения к работе. Здесь смена направления не поможет. В таком случае вы должны ясно дать понять сотруднику, что его поведение неприемлемо.

– Значит, в данном случае это единственный действенный метод? – спросила Инге.

– Совершенно верно, – отозвался Луис Берг.

– И все же мне очень трудно критиковать человека в глаза, – вздохнула Инге.

– Никто и не говорит, что это легко. Но если вы действительно хотите стимулировать развитие, то как раз именно к тому сотруднику, который вам особенно нравится, порой приходится подходить жестче, чем к другим.

– А если он, несмотря на это, не изменит своего поведения?

– Тогда вступает в действие следующий принцип:

Если ты не в состоянии руководить человеком, с ним необходимо расстаться.

– Пусть даже такое решение дается с трудом, – продолжила Керстин, – но в компании все зависят друг от друга. Если кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями, а вы молча терпите такое положение, то опасность грозит всей фирме. Сотрудничать можно только с теми людьми, которые сами этого хотят и имеют общую с вами цель. В таком случае они гордятся совместной работой и своим вкладом в нее. Если же кто-то не согласен с этим, то он будет только сдерживать движение.

На слушателей ее слова произвели глубокое впечатление. Эта спокойная и приветливая женщина явно знала, чего хочет.

– Вы сказали, что при использовании критики существует два ограничения, – вступил в разговор Альфред Шпехт. – Первое сводится к тому, что при нехватке компетентности следует для начала испробовать смену направления. А какое второе?

Вместо директора ответ дала Инге Зальм:

– Мне кажется, я уже знаю. Надо всегда придерживаться правил проведения критических бесед.

– Совершенно верно, – подтвердил Берг. – И не забывайте самое главное правило:

Всегда отделяйте личность человека от его поступков.

Вы никогда не должны унижать человека. На это никто не имеет права.

Керстин Лейхтер вновь вернулась к деятельности своей фирмы:

– Во время мозгового штурма мы сначала выдвигаем как можно больше идей и записываем их. Но впоследствии, когда уже принята какая-то стратегия, необходимо следить за тем, чтобы она давала отдачу на рынке. На этом этапе, собираясь за круглым столом, мы говорим друг с другом совершенно откровенно и порой не стесняемся в выражениях.

Посетители попытались представить себе, как это происходит, а Керстин продолжила:

– Во время генерирования идей мы можем дурачиться и нести всякую чушь. Такая обстановка стимулирует творчество. Но в ходе реализации нельзя допускать ошибок, иначе миллионы вылетят в трубу. Любой промах должен быть найден и устранен. Когда речь идет о деньгах клиентов, тут уже не до легкомыслия.

– Вы такая добрая и приветливая, – заметила Мануэла Херцлих, – и в то же время при необходимости можете быть строгой. У вас многому можно поучиться.

– Керстин – очень душевный человек, – подтвердил Луис Берг, – но, если надо, проявляет твердость, не унижая сотрудника как личность. А этого можно добиться, только строго придерживаясь правил эффективной критической беседы.

Получив ответы на свои вопросы, лидеры «Грубер АГ» сердечно поблагодарили хозяев и откланялись.

Встретившись с ними на следующее утро, Луис Берг сказал:

– Теперь у вас есть задачи, которые должен решать лидер. Это как бы голова, которая задает вопрос: «Что мне надо делать?» Кроме того, у вас есть вспомогательные средства. Это руки, которые отвечают на вопрос: «С помощью чего это можно сделать?» Вам не хватает только сердца, которое спрашивает: «Как и зачем это надо делать?» Для наглядности я хочу показать вам символы, используемые в системе «Простое лидерство».

И он достал карточку:

Когда собравшиеся внимательно рассмотрели ее, он сказал:

– Сейчас вы получите последние пять трактатов – о принципах. Вы еще помните, почему должны ориентироваться на принципы, а не на личности выдающихся руководителей?

– Принципы показывают, как и что надо делать, – ответил Альфред Шпехт, – а культ личности требует, чтобы копировались свойства чьего-то характера. Каждый может научиться действовать как эффективный лидер, но стать другим человеком невозможно. Культ личности льстит выдающемуся человеку, но не приносит никакой пользы окружающим.

– Возвеличивание супербосса ведет к разочарованию, – добавила Инге Зальм. – Люди говорят себе: «Я не смогу стать таким, как он, значит, мне не суждено быть руководителем». А когда сильный лидер уходит, фирма оказывается в тупике. Так произошло у нас после ухода Старика. Вместе с ним исчезли и ориентиры.

– Когда Старик ушел, – сказал Готфрид Цуккер, – каждый из нас попытался создать свой собственный стиль управления. Результат известен. Наши сотрудники так и не смогли идентифицировать себя с чем-то конкретным. Образовались различные группки, начались склоки, и всем было уже не до работы.

– А результаты деятельности компании становились все хуже, – добавил Альфред Шпехт.

Луис Берг кивнул и задал очередной вопрос:

– А почему мы говорим о принципах, а не о ценностях?

– Нас не проведешь, – улыбнулся Готфрид Цуккер. – В ценностях всегда присутствует субъективный компонент. Кроме того, они могут изменяться, хотя порой люди этого даже не осознают. А вот принципы предприятия неизменны. Они сохраняются и в том случае, когда компанию покидают отдельные сотрудники и даже ее глава.

Берг снова кивнул и вновь спросил:

– А разве черты характера и принципы – это не одно и то же?

На этот раз ответила Мануэла Херцлих:

– Я твердо убеждена, что между этими понятиями существует колоссальная разница. Черты характера говорят о том, что представляет собой человек. Но никто не сможет стать точно таким же, как он. Мы все пытались копировать Старика. Эти попытки закончились неудачей и завели нас в тупик.

– Зато каждый может научиться поступать так, как лидер, – добавил Альфред Шпехт. – Лидерство – это не обладание какими-то чертами характера, а определенный образ действий. Принципы показывают, как мы должны поступать.

Инге Зальм вновь проявила свой талант кратко и метко выражать словами суть вещей:

– Черты характера говорят о том, что человек собой представляет, а принципы определяют его поступки. Характер, в отличие от поступков, не поддается копированию.

Луис Берг весь сиял:

– Ну, и как вы себя ощущаете, освоив эту тему?

– Неплохо, – скромно ответила Мануэла Херцлих.

– Говорите, неплохо? А своих сотрудников вы тоже хвалите так сдержанно или способны на более восторженные слова? В чем заключаются преимущества ясных принципов?

Оказалось, что все пятеро хорошо разбираются в этом вопросе. Они быстро нашли целых семь преимуществ.

Принципы:

1. Демонстрируют, как должны выполняться задачи.

2. Определяют неизменное направление деятельности фирмы и дают ориентир.

3. Представляют собой душу и совесть компании.

4. Позволяют создать корпоративную культуру.

5. Придают работе смысл.

6. Позволяют сотрудникам гордиться фирмой и собой.

7. Дают возможность идентифицировать себя с компанией.

Луис Берг откинулся на спинку коляски и спросил:

– Вы считаете этот перечень полным?

– Да, – ответил Эберхард Верлих, – он полностью соответствует содержанию тех карточек, которые вы нам вручили.

– И как же вы чувствуете себя, зная, что выучили все преимущества назубок?

– Мы чувствуем себя классными лидерами, – хитро улыбнулся Верлих. – Короче говоря, мы в высшей степени компетентны и крайне заинтересованы в этой работе, то есть годимся для четвертого уровня.

Все расхохотались. Начальник склада, как и рекомендовалось, в полной мере воспользовался возможностью похвалить себя.

– Когда встретимся в следующий раз? – поинтересовался Луис Берг.

Посовещавшись, все решили собраться через две недели. Берг уже не назначал им сроков. Он предоставил право решения им. И это было приятно.

Когда в назначенное время появился Берг, резюме пяти принципов уже лежало на его столе. Поздоровавшись со всеми, он тут же приступил к чтению.

Прочитав записи, Берг положил их на стол – и ничего не сказал. Пятеро лидеров «Грубер АГ» напряженно ждали, но человек в инвалидной коляске не проявлял никакой реакции. Резюме было составлено Альфредом Шпехтом по согласованию с остальными коллегами. Он нервно откашлялся, но Берг сидел, уставившись в окно.

– Где-то смысловая ошибка? – осведомился Шпехт. – Или что-то еще не так?

Луис Берг пожал плечами, не обращая на Шпехта никакого внимания. Тот озабоченно спросил:

– Я вас чем-то обидел?

Было видно, что он все сильнее нервничает.

– Или мы вели себя как-то не так?

И вдруг безразличие на лице Луиса Берга уступило место серьезному выражению:

– Я хотел напомнить вам о двух важных истинах. Во-первых, вы лишаете людей уверенности, если не даете им нужной информации. Вы заметили, как вам стало тревожно, когда я не демонстрировал никакой реакции? Ведь в целом вы достаточно уверенные в себе люди. А представьте себе, как чувствуют себя новые работники, не получая никакой обратной связи от начальника.

Все пятеро с видимым облегчением вздохнули. В душе они приняли решение постоянно снабжать информацией новых и не слишком уверенных в себе сотрудников.

А Берг тем временем продолжал:

– Вторая истина гласит: побуждай подчиненных хвалить самих себя. Кажется, что это противоречит первой истине, но только на первый взгляд. Вы должны часто хвалить своих сотрудников только до тех пор, пока они в этом нуждаются. А когда они научатся хвалить себя сами, им это будет не нужно. Я считаю, что все вы в состоянии сами оценить свои достижения.

Слушатели переглянулись. Они вспомнили, что хвалили себя уже в ходе последней встречи.

– Моя цель состоит в том, – сказал Луис Берг, – чтобы учить вас и помогать расти. Я хочу, чтобы вы не ощущали зависимости ни от моей похвалы, ни от моего контроля. Я охотно буду давать вам то, чего вы не можете получить сами, – но только до тех пор, пока не научитесь. Достигнем ли мы с вами поставленных целей, во многом зависит от того, сможете ли вы постоянно расти и развиваться.

Пятеро лидеров поняли, что Берг не хочет, чтобы они вернулись к состоянию, которое уже оставили в прошлом.

Инге Зальм подвела итог:

Сказав эту фразу, она тут же добавила:

– Мне как всегда удалось попасть в точку, правда? У меня действительно к этому талант.

Луис Берг и все остальные расхохотались. Они усвоили урок.

Пятеро лидеров с нетерпением ждали, когда же Луис Берг объяснит им программу, которую он назвал «Обязательство».

Человек в инвалидной коляске откашлялся:

– Вскоре после получения трактатов я передал их руководителям одной фирмы. Их было сто восемьдесят человек. На протяжении нескольких дней мы подробно обсуждали задачи, вспомогательные средства и принципы, поэтому я решил, что моя миссия выполнена. Спустя шесть месяцев я снова посетил эту компанию. То, что я обнаружил, было просто катастрофой.

Пятеро слушателей не могли поверить своим ушам. Берг пояснил:

– Из ста восьмидесяти менеджеров по новой системе работали только сорок три. Кто-то даже не брался за нее, а кто-то спустя некоторое время опустил руки. Сорока трем лидерам с помощью системы удалось добиться выдающихся результатов, но у остальных ста тридцати семи ничего не изменилось. Можно было подумать, что они никогда и не слышали о «Простом лидерстве». Я чувствовал себя ужасно.

– Но ведь это же не ваша вина, – постарался подбодрить его Готфрид Цуккер. – Вы сделали все, что могли. Каждый сам несет ответственность за то, как он распорядится своими знаниями.

– Это верно, – подтвердил Берг. – Именно таков первый принцип: каждый сам несет ответственность за результаты своей работы. Следовательно, я тоже отвечаю за результаты своей деятельности. Подумайте сами: руководить людьми – значит добиваться с их помощью желаемых результатов. Я понял, что недостаточно просто снабдить подчиненных системой. Я должен позаботиться о том, чтобы они ее применяли. Я несу за это ответственность.

– Как же вы с этим справляетесь? – спросил Эберхард Верлих.

– Лидерство – это моя жизнь, – ответил Берг. – Если я вижу человека, который не умеет руководить, то понимаю, что он не способен полноценно жить. Я вижу неиспользуемый потенциал и осознаю, что кто-то должен ему помочь. В этом и заключается моя задача.

Наши лидерские способности находятся в непосредственной взаимосвязи с жизненным успехом. Большинство людей не знают, каким образом можно использовать полученные знания. Они не могут отличить желание от цели. Поэтому между ними и счастливой полноценной жизнью лежит пропасть. Я считаю для себя большой честью помочь человеку преодолеть ее.

Все присутствующие почувствовали, насколько он серьезен. Мануэла Херцлих спросила:

– А в чем же разница между желанием и целью?

– Желания – это пустые мечты о приятных вещах, о реализации которых никто всерьез не думает. Поэтому никто и не знает, сбудутся ли они когда-нибудь. Что же касается целей, то мы принимаем решение достичь их в течение определенного времени. Для этого требуется план.

– Значит, надо, чтобы у каждого был свой план, – задумчиво сказала Мануэла Херцлих, – а по собственному желанию их составляют лишь немногие. И я, как лидер, обязана помочь в этом сотрудникам. Но в чем конкретно может выражаться моя помощь? Разве не дисциплина является главным фактором дееспособности системы?

– Конечно, без дисциплины ничего не выйдет, – ответил Луис Берг, – но дисциплина будет лишь в том случае, если человек сам ответит себе на несколько вопросов.

– Каких? – поинтересовалась Мануэла.

– Если мы будем только пытаться что-то сделать, то никогда ничего не получится. Такая попытка останется всего лишь желанием. Человек должен сознательно принять твердое решение, иначе ничего не будет. Мы обязаны не только помочь сотрудникам составить план, но и подвести их к этому решению. Но и этого еще не достаточно. Мы должны сами дать себе обещание.

– Какое обещание? – поинтересовалась Мануэла Херцлих.

– Если мы хотим что-то изменить, то первым делом нам нужен план. Чтобы его реализовать, надо дать себе обещание, поклясться, что претворите его в жизнь. Лишь в этом случае можно надеяться, что он будет выполнен.

Инге Зальм подвела итог:

– Значит, можно сделать такой вывод:

– Совершенно верно, – похвалил ее Луис Берг и написал на доске формулу:

– Значит, чем дисциплинированнее мы выполняем план, чем чаще это происходит и чем эмоциональнее наши внутренние обязательства, тем больших изменений можно добиться.

– Мне кажется, я еще не совсем понял, – сознался Готфрид Цуккер.

– Сейчас будет понятнее. Давайте вспомним, с чего все начинается.

– С того, чтобы задать себе несколько вопросов, – ответила Херцлих. – Но что это за вопросы и чего они позволяют добиться?

– Другой возможности не существует, – улыбнулся Берг. – Чтобы взять на себя добровольное обязательство, необходимы вопросы. Обязательство не может быть навязано извне. Оно должно быть серьезным и глубоко продуманным. Вот вам перечень вопросов.

Он раздал карточки, исписанные с обеих сторон. На одной была формула изменений, которую Берг уже написал на доске, а на другой – перечень вопросов:

Их размышления прервал голос Берга:

– И что, по-вашему, вы должны делать дальше?

– Ответить для себя на эти вопросы, – тут же отозвался Эберхард Верлих. – Только взяв на себя обязательства, мы можем рассчитывать на то, что так же поступят и другие.

– Вопросы мне нравятся, – вступила в разговор Инге Зальм, – и их смысл мне понятен. Но разве мы не должны задавать те же вопросы, ставя перед собой любую цель? Какое же отношение они имеют к руководству?

Луис Берг улыбнулся:

– Если есть цели, то обязательно присутствует и руководство. Мы ведь должны руководить не только другими, но и собой.

Если нет руководства, то вы будете топтаться на месте и ничего не добьетесь. Следовательно, умение руководить – это главный фактор, определяющий различие между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием.

Берг раздал им листы бумаги, на которых были написаны те же вопросы, что и на карточках, но после каждого вопроса было оставлено пустое место для ответа. Все взялись за работу.

Для этого слушателям понадобилось добрых полчаса, потому что они хотели серьезно подойти к своим обязательствам. Когда они были готовы, Луис Берг сказал:

– Поздравляю. Вы только что ответили на вопросы, которые большинство людей никогда себе не задают. А раз так, то они и не берут на себя никаких обязательств. А тот, кто не берет обязательств, не в состоянии выполнить свои планы. Им не хватает для этого сил, и они сдаются при первых же трудностях.

– А формула изменений, которая написана с обратной стороны, имеет к этому какое-то отношение? – поинтересовалась Инге Зальм.

– Спасибо, что напомнили о формуле. Вы абсолютно правы. Чтобы успешно изменять себя, вам требуются план и дисциплина для его реализации. Но ускорителем процесса, ведущего к успеху, является сила эмоций, которые сопровождают ваше обязательство. Только задавая себе правильные вопросы, вы можете всей душой посвятить себя достижению целей.

– Как же лучше приступить к этому делу? – спросил Готфрид Цуккер. – Я ведь не могу всех своих сотрудников заставить дать такое обещание.

– Не уверен, возможно ли это, – ответил Берг. – Да в этом и нет никакого смысла. Вам следует сделать две вещи. Во-первых, вы должны серьезно относиться к собственному обязательству. А во-вторых, дайте себе обещание, что поможете двоим людям принять на себя такое обязательство, чтобы претворить в жизнь систему.

– Значит, мне надо найти двоих работников, провести с ними беседу и убедить их взять на себя обязательство. Я вручу им эти вопросы.

– Совершенно верно. А потом вы обязаны их контролировать. Договоритесь, к какому сроку они подготовят письменные ответы, и детально обсудите их. Это обязательство слишком важно, чтобы отдавать его на волю случая.

– А какую практическую помощь я смогу им оказать? – не унимался бухгалтер.

– Она будет заключаться в неукоснительном следовании системе, которую мы с вами обсуждаем. Вы станете осуществлять руководство в соответствии с системой, способствовать развитию сотрудников, реализовывать цели компании, разрабатывать системы и делегировать полномочия. И все это вы должны контролировать. Это ваши задачи. Обращайте внимание на то, чтобы и сотрудники поступали точно так же. Поддерживайте их в этом. Делитесь с ними информацией, хвалите их, обсуждайте с ними ИОР и бюджетные планы. Кроме того, оценивайте их отношение к работе в соответствии с принципами. Насколько ответственно они подходят к своему делу? Сконцентрированы ли все их усилия на достижении хорошего результата? Соответствует ли работа их способностям? Способствуют ли эти люди созданию хорошей рабочей атмосферы и обстановки доверия?

– Я бы хотела раздавать своим сотрудникам карточки со словами одобрения, – предложила Мануэла Херцлих.

– Превосходная идея, – поддержал ее Берг. – Делайте все возможное, чтобы подбодрить своих сотрудников и убедить их придерживаться системы.

Все пятеро слушателей кивнули. Луис Берг предложил:

– А теперь давайте подведем итог нашей беседе об обязательствах. Как бы вы изложили программу успеха?

Все автоматически посмотрели на Инге Зальм. Та откашлялась:

– Во время дискуссии я делала кое-какие записи, и у меня сложился простой, но действенный план.

Она подошла к доске и написала:

Зальм посмотрела на Луиса Берга, но тот ответил ей вопросительным взглядом. На какой-то момент она опешила, но тут же улыбнулась, поняв, что опять ждет от него похвалы. Инге с лукавым выражением лица поинтересовалась мнением коллег, и те ответили дружным одобрением.

Засмеялся и Берг:

– Я присоединяюсь к общему мнению. Именно так и должна выглядеть программа. Не следует ее недооценивать. Не дав себе слова, желаемых результатов не достичь. Никогда. Поэтому всегда начинайте с принятия обязательств.

– Мне все-таки кажется, что чего-то не хватает, – заметил после непродолжительного молчания Готфрид Цуккер. – Я просто не могу поверить, что все будет складываться так гладко. Ведь при составлении бюджета в уме всегда держат самый неблагоприятный вариант развития событий.

– Вы абсолютно правы, – подтвердил Берг. – Аналогия с бюджетом мне нравится. Лидер всегда должен учитывать возможность непредвиденных обстоятельств. Чтобы с ними справиться, необходимо знать вероятные ловушки. Как правило, опаснее всего три вещи: невежество, негативное влияние и самомнение. Вы можете объяснить, почему именно они наиболее серьезны?

– Думаю, да, – ответил Шпехт. – С проявлениями невежества я встречаюсь почти каждый день. Многие упорно отказываются смотреть правде в глаза. Они готовы скорее умереть, чем пойти на какие-то изменения. Меня это постоянно злит, потому что я не понимаю, как можно игнорировать факты.

– Думаю, что это просто попытка спрятаться от жизни, – предположила Мануэла Херцлих, – или в крайнем случае страх.

– Иногда это объясняется просто разгильдяйством и ленью, – заметил Луис Берг. – Но, в чем бы ни была причина,

Не делайте этого сами и не допускайте, чтобы так поступали окружающие. Порой искушение бывает очень велико, но последствия могут оказаться роковыми. Точно так же обстоит дело со второй опасностью – влиянием.

– Вы только что говорили о негативном влиянии, – заметила Мануэла.

– Оно необязательно должно быть негативным, – возразил Берг. – Это может быть любая форма влияния, исходящая от некомпетентных людей. Кто, по-вашему, входит в эту категорию?

– Тут надо только обратиться ко второму принципу – и ответ сразу будет ясен, – моментально отреагировал бухгалтер. – Если вы работаете, нацелившись на результат, то и за советами надо обращаться к людям, добивающимся высоких показателей.

– Правильно, – согласился Берг.

На практике это означает: прислушивайтесь к своему начальнику и преуспевающему наставнику. Точка, – подытожил человек в инвалидной коляске.

Пятеро лидеров задумчиво кивнули.

Затем Берг перешел к следующему пункту:

– Нам остается рассмотреть только последнюю опасность – самомнение. Это брат невежества. Опасайтесь зазнаек. Вы знаете, почему это качество так опасно?

– Я думаю, что человек, страдающий чрезмерным самомнением, в глубине души не уверен в себе, – ответил Эберхард Верлих. – Эту неуверенность он пытается замаскировать, демонстрируя свое превосходство над окружающими. Но таким образом он разрушает моральный климат в коллективе и тормозит развитие коллег.

– Вы попали в точку, – подтвердил Берг. – Поэтому оставайтесь скромными и благодарными людьми. Искренне интересуйтесь своими сослуживцами – и вы всегда сможете выявить их истинную ценность и уникальность.

– Я бы с удовольствием свела все эти опасности к одной краткой формулировке, – вздохнула Инге Зальм, – но они кажутся мне какими-то слишком расплывчатыми.

– Не могу с вами не согласиться, – признал Луис Берг. – Невежество, влияние и самомнение – это несколько неконкретно. Но поскольку вы уже знакомы с этими опасностями, то распознаете их сразу же, как только встретитесь с ними на практике. В них таятся истоки почти всех человеческих проблем.

– Это мне понятно, – согласился Эберхард Верлих. – Я не смогу эффективно воздействовать на плохо работающих сотрудников, если они руководствуются советами людей, которые ничего в этом деле не смыслят. Нельзя повышать в должности сотрудника, страдающего чрезмерным самомнением, который не любит по-настоящему ни себя, ни других. Мне в этом случае постоянно пришлось бы рассматривать последствия его проблем, а не их причины. А ведь решить проблему можно только в том случае, если знаешь ее источник.

Наконец Инге Зальм подвела итог:

Луис Берг кивнул и сказал:

– Не исключено, что ваши сотрудники пожалуются, будто им не хватает времени для работы по системе «Простое лидерство». Что вы сможете на это возразить?

– Со мной такое уже было, – ответил Верлих. – Один из моих заместителей заявил, что эта система будет отнимать у него все рабочее время.

– И что вы ему ответили? – поинтересовался Берг.

– Он привел его прямиком ко мне, – ответила вместо него Мануэла Херцлих, – показал мою обезьяну и сказал: «Вся ваша проблема не в нехватке времени, а в обезьянах». Бедный парень в полном замешательстве глазел на эту обезьяну, пока я не объяснила ему, в чем тут дело.

Представив себе эту сцену, все засмеялись, но Луис Берг сказал:

– На самом деле все это очень серьезно.

– Я могу это только подтвердить, – заметила Херцлих.

– Вынужден повториться, – сказал Берг, – но о важных вещах не грех сказать лишний раз. Невозможно оценить, какое громадное значение имеет ваше обязательство для вас самих и для окружающих. Без него вы никогда не добьетесь желаемых результатов. Система «Простое лидерство» меняет качество жизни. Нельзя оставлять судьбу на волю случая.

Он посмотрел пяти лидерам одному за другим в глаза и понял: они взяли на себя это обязательство.

Спустя девять месяцев после этой встречи Харальд Грубер, которого бывшие сотрудники все еще почтительно называли за глаза Стариком, пригласил их на совещание. Не сговариваясь, вся пять лидеров пришли задолго до назначенного срока. Именно первое появление здесь, в конференц-зале, Луиса Берга положило начало целой цепи невероятных событий.

Они внедрили в компании систему «Простое лидерство». Поначалу были трудности, но они и не ожидали иного. Затем к системе один за другим начали присоединяться новые сотрудники.

Лидеры почувствовали себя значительно лучше. Они были уверены, что теперь твердо знают свои задачи. Руководители ежедневно упражнялись в применении пяти вспомогательных средств и видели, как их деятельность становится все более эффективной. Благодаря принципам они обрели ориентиры и гордились тем, что работают в компании «Грубер АГ».

Лидеры привыкли ориентироваться на результат. Поэтому их так радовало, что благодаря переменам оборот компании по сравнению с прошлым кварталом вырос на 8 процентов, а доход – на 21 процент. Были все основания полагать, что эта тенденция продолжится.

Харальд Грубер назначил Эберхарда Верлиха председателем правления. Все остальные искренне порадовались за коллегу. Круг лидеров существенно расширился. Они не переставали удивляться, как быстро незаметные прежде сотрудники превращались в настоящих лидеров, если ставили перед собой такую цель. Они поняли, что «Простое лидерство» действительно помогает людям расти и добиваться результатов. Но самое главное заключалось в том, что данная система действовала независимо от личностных качеств человека.

Луис Берг за это время опубликовал книгу о «Простом лидерстве» и подарил по экземпляру своим бывшим ученикам. Они, в свою очередь, позаботились о том, чтобы каждый сотрудник приобрел себе эту книгу. Таким образом, теперь в случае необходимости все могли обратиться к интересующей теме – ведь в повседневной жизни приходилось сталкиваться с самыми разными задачами. Книга оказалась прекрасным справочным пособием, содержащим в себе трактаты и соответствующие диалоги.

В зал вошли Луис Берг и Харальд Грубер. Собравшиеся тепло поприветствовали их. Основатель фирмы заметно постарел, но его голос сохранил былую звучность и силу:

– Несколько месяцев назад я сказал вам, что не сделал чего-то существенного. Я понял, что мой стиль управления имел колоссальный недостаток. Его невозможно было копировать, поскольку он нес на себе сильный отпечаток моей личности. От Луиса Берга я узнал, насколько эффективна система, работающая независимо от качеств человека. По моей просьбе он познакомил вас с «Простым лидерством», разъяснил содержание трактатов. Рассказав свою историю, он затронул ваши эмоции. Я чрезвычайно благодарен своему другу Луису.

Харальд Грубер подошел к человеку, сидящему в инвалидной коляске, и сердечно пожал ему руку, а затем продолжил свою речь:

– Но дальше все зависело только от вас. Вы взяли на себя обязательство. Вы убедили в пользе новой системы большинство сотрудников фирмы. Те, кто не смог идентифицировать себя с ней, своевременно поняли это и отправились искать счастья в других местах.

Сегодня, идя по коридорам компании, я слышу смех, вижу лица гордых и уверенных в себе людей. Я вижу сотрудников, которые знают свои задачи и работают больше, чем их начальники. Я вижу лидеров, которые не жалеют времени на своих подчиненных. И цифры доказывают, что впечатления меня не обманывают. Вам удалось существенно увеличить оборот и, главное, доход.

Выждав некоторое время, чтобы слушатели могли осмыслить его слова, Старик вновь заговорил:

– Я всегда гордился вами как специалистами. Но сегодня я горжусь вами как лидерами и знаю, что теперь могу смело уходить на покой. Моя компания – в надежных руках.

Я получил от Круглого стола лидеров предложение возглавить один проект и очень рад этому новому заданию. Жизнь щедро наградила меня. Теперь настало время отдавать долги. Проект Круглого стола позволит мне это сделать. Не забывайте, чем вы обязаны «Простому лидерству». Передавайте свои знания дальше. Обещайте себе это.

Пятеро лидеров принесли торжественную клятву. При этом они чувствовали, какие неразрывные узы связывают их со старым основателем компании и человеком, сидящим в инвалидной коляске. Харальд Грубер продолжил:

– Есть еще одна важная тема. Вы знаете, что у меня нет детей, хотя я всегда хотел их иметь. В моем возрасте уже пора подумать, что станет с делом всей моей жизни, когда меня не будет с вами. Я нашел лучшее из всех решений, которое, на мой взгляд, обеспечит процветание «Грубер АГ» и ее сотрудников…

И пятеро лидеров узнали, что основную часть акций своей компании он завещал им.

Пять задач

1. Стимулирование развития людей.

2. Осуществление миссии предприятия.

3. Создание систем.

4. Делегирование полномочий.

5. Контроль.

Пять вспомогательных средств

1. Похвала.

2. Смена направления.

3. Критика.

4. Инструкция, ориентированная на результат (ИОР).

5. Планирование бюджета.

Пять принципов

1. Ответственность.

2. Ориентация на результат.

3. Сосредоточенность на сильных сторонах.

4. Позитивный рабочий климат.

5. Создание обстановки доверия.

Будучи лидером, ты обязан решать всего пять задач. К ним надо относиться очень серьезно. Старательно изучай их и тренируйся. Хочешь ты того или нет, но тебе всегда приходится воздействовать на окружающих. Используй свое влияние, чтобы помогать их развитию.

Кое-кто полагает, что окружающие существуют только для того, чтобы обеспечивать ему личный успех. Это не лидер, а тиран. Другие считают, что достаточно добиться только определенных результатов для предприятия. Но, независимо от производственных успехов, здесь не хватает главного. Кто руководит людьми, тот должен помогать их развитию. Иначе это не лидерство.

Человек, стоящий во главе, должен служить людям. Это не значит, что он выполняет их работу. Руководитель не обязан и не имеет права делать то, что могут и должны делать другие. Служение лидера окружающим заключается в том, что он способствует их росту и развитию.

Что это конкретно означает? В большинстве случаев карьера имеет некие ограничения. Людей обучают, чтобы они достигли определенного профессионального уровня и оставались на нем. Многие полагают, что так и должно быть. Однако большинство способно достичь значительно большего. Твоя задача как лидера – помочь им в этом. Поручай подчиненным все более разнообразные и сложные задания, способствующие их росту.

Чтобы люди развивались, к ним надо предъявлять повышенные требования. Одной добротой здесь ничего не добьешься. Твои подчиненные будут уважать и любить тебя лишь в том случае, если ты поможешь им раскрыть их самые сильные стороны. Разумеется, это возможно только тогда, когда человек сам этого хочет. В противном случае можешь даже не пытаться. Но необходимо знать, как можно стимулировать развитие людей, которые этого хотят.

Многие руководят – и зачастую даже успешно, – руководствуясь интуицией. Но такой подход имеет два недостатка. Во-первых, в этом случае многое зависит от случайностей, причем гораздо больше, чем сами лидеры могут себе представить. Во-вторых (и это главное), такой метод нельзя скопировать или воспроизвести. Поэтому твой подход должен быть системным.

Разные люди и ситуации требуют разного стиля руководства. Можно ли здесь вообще говорить о каком-то системном подходе?

Хотя каждый человек уникален, у всех есть общие черты. Каждый сотрудник и каждая организация проходят в своем развитии четыре фазы, которые характеризуются степенью компетентности и отношением к работе.

Компетентность складывается из знаний и опыта, а отношение к работе – из целей человека и его самосознания. Твоя задача состоит в том, чтобы помочь подчиненным стать максимально компетентными и заинтересованными в работе. Для этого необходимо в каждой фазе использовать правильные методы руководства. Чтобы определить фазу, в которой находится конкретный человек, необходимо оценить его уровень компетентности и отношение к работе.

В первой фазе сотрудники увлечены работой, но обладают низким уровнем компетентности. Они еще не полностью включились в рабочий процесс, а имеющиеся знания помогают им лишь в ограниченной степени. В этой фазе ты должен не столько помогать, сколько инструктировать. Ты выполняешь как бы роль дирижера, давая точные указания и контролируя их исполнение.

Во второй фазе компетентность становится несколько выше, но зато интерес к работе падает, поскольку «медовый месяц» уже закончился и реальность развеяла первые иллюзии. Тайные надежды сменяются разочарованием, поскольку работник начинает понимать, что ему еще многому предстоит научиться. Зачастую у него возникает желание сменить место работы. В этой фазе ты должен уже не только дирижировать, но и помогать. Путем целенаправленных тренировок тебе следует повышать профессиональную компетентность работника, но в первую очередь – учить его ставить перед собой цели. А помогая добиваться их, ты повышаешь его уверенность в себе и интерес к работе.

Третья фаза является решающей. Компетентность человека к этому времени становится высокой, но его отношение к работе характеризуется непостоянством. Он считает себя отличным сотрудником в силу своих знаний и умений, но подвержен частым сменам настроения. Он еще не умеет руководить собой и то полностью отдает себя работе, то совершенно лишается всякой мотивации. Уговоры дают лишь относительный эффект. В данной фазе надо больше помогать, чем давать указания. К работнику следует предъявлять высокие требования. Иногда уместна достаточно жесткая критика – ведь было бы жалко, если бы сотрудник навсегда застрял в этой фазе.

Если работник достиг четвертой фазы, то можно вздохнуть с облегчением и сделать передышку. У него уже больше не осталось сомнений, и он умеет управлять собой. Такого человека отличают высокая компетентность и большой интерес к работе. Он владеет и профессией, и своим настроением. Теперь ты можешь делегировать ему свои полномочия и обязанности. Перед тобой человек, которому ты можешь и должен полностью доверять.

Лишь немногие руководители знакомы с перечисленными четырьмя фазами, поэтому большинство лидеров всегда демонстрируют один и тот же стиль управления. Они либо проявляют авторитаризм, либо постоянно хотят всем помочь и изображают из себя «командного игрока». Тем самым руководители стригут всех подчиненных под одну гребенку. Но когда отношение ко всем одинаковое, то это не равенство, а равнодушие. Ты тормозишь тех, кто работает быстрее, и завышаешь требования к тем, кто не поспевает. При этом ты не выполняешь своей главной задачи – системного стимулирования людей к росту. Одинаково относиться можно только к тем, кто показывает одинаковый результат.

Обращай внимание на опасности, которые подстерегают в каждой фазе:

1. В первой фазе, которая характеризуется низкой компетентностью и высокой заинтересованностью, ты должен дирижировать. Не поддавайся искушению ускорить события и перескочить эту фазу.

2. Во второй фазе, когда компетентность возрастает, а интерес к работе падает, необходимо тренировать сотрудников и оказывать им поддержку, иначе вам грозит опасность потерять значительную часть персонала.

3. В третьей фазе, для которой свойственны высокая компетентность и непостоянное отношение к работе, необходимо выдвигать к сотруднику требования. Здесь уже неуместны излишняя мягкость и понимание. Этим ты ничего не добьешься.

4. В четвертой фазе, где наблюдаются высокая компетентность и высокая заинтересованность, необходимо делегировать полномочия. Здесь уже можно ослабить нажим и относиться к работнику с доверием, но продолжать контролировать его. Лидер всегда обязан осуществлять контроль.

Общие требования для всех фаз:

1. Не пытайся миновать отдельные фазы с целью ускорить развитие подчиненного. Это не даст результата.

2. Будь очень осторожен, чтобы не затронуть личность человека. Бери пример с человека, который из грубого куска дерева вырезает статую Будды. Если ты спросишь, в чем секрет его мастерства, он ответит: «Главное – не поранить Будду».

3. Стимулируй работников, помогая им прежде всего раскрыть в себе сильные стороны, а не избавиться от недостатков.

Путь, ведущий к успеху:

Для начала определи, в какой фазе находится каждый из твоих подчиненных. Объясни им, что с помощью этой системы ты будешь целенаправленно оказывать им помощь. Разъясни суть четырех фаз и скажи, что твой стиль управления будет зависеть от конкретной фазы, в которой они находятся.

Вторая задача: осуществление миссии предприятия

Некоторые руководители ограничиваются лишь тем, что помогают развиваться своим подчиненным. Они полагают, будто успех в этом случае гарантирован автоматически. Но это не лидеры, а всего лишь мечтатели. На самом деле необходимо и помогать людям, и выполнять задачи, стоящие перед компанией. Лишь в этом случае ты сможешь стать эффективным лидером. Речь идет как о людях, так и о результатах, и эти две главные задачи нельзя разделять.

У каждого предприятия есть своя индивидуальная цель. Но, кроме этого, перед всеми компаниями стоит еще одна общая задача – получение прибыли. Индивидуальные цели могут варьироваться. Форд, к примеру, старался облегчить жизнь людей, выпуская дешевые автомобили, а Эдисон хотел дать им свет.

Каждое предприятие создается для того, чтобы выполнить стоящую перед ним индивидуальную цель. Для этого ты и работаешь в компании, чтобы помочь воплотить в жизнь эту главную идею. Тот, кто не знает целей своего предприятия, не сможет эффективно руководить.

Знаешь ли ты цель, стоящую перед фирмой? Предприятия предлагают своим клиентам определенные услуги или продукцию. В идеальном случае ты должен гордиться своей компанией, поскольку она способствует повышению благосостояния людей и делает этот мир немного лучше.

Что же касается общей цели, то в данном отношении все предприятия одинаковы: они должны получать прибыль. При этом следует избегать двух крайностей.

Во-первых, неприемлем девиз: «Прибыль – любой ценой». Нельзя получать доход за счет ущемления прав других людей или нанесения ущерба нашей планете. Компания, которая понимает это, берет на себя ответственность не только за свою клиентуру и персонал, но и за их семьи, поставщиков, город, страну, планету и так далее. Подобная ответственность распространяется как на настоящее, так и на будущее. Фирма так строит свою политику, чтобы и через сто лет все еще сохранять свою значимость. Она заинтересована не в быстрых, а в постоянных доходах.

Во-вторых, ни один лидер не может позволить себе игнорировать цель получения прибыли. Это вторая крайность, которая в конечном итоге приведет предприятие к краху. Здесь не может быть никаких иллюзий.

Прибыль – это не самоцель, а лишь средство, ведущее к цели. Ни одно предприятие не может существовать без денег и выполнять свою миссию. Без прибыли невозможно выплачивать зарплату, обучать сотрудников, финансировать социальные программы, обеспечивать рост и развитие, инвестировать в будущее. Отсутствие прибыли – это потеря для всех…

Каждый лидер должен в первую очередь заботиться о том, чтобы все сотрудники знали, в чем состоит миссия фирмы, верили в нее и делали все возможное для ее реализации. Это объединяет людей и фокусирует их энергию. Чем целенаправленнее работают сотрудники для достижения общей цели, тем эффективнее их труд. Кроме того, лидер должен воспитывать у подчиненных культуру получения прибыли. Основная цель компании должна реализовываться таким способом, чтобы при этом получать доход. Одновременно надо заботиться и о том, чтобы расходы оставались в пределах разумного. Корпоративная культура должна объединять в себе две идеи: приносить пользу клиентам с целью получения дохода и одновременно сокращать расходы.

К сожалению, и тому и другому порой уделяется недостаточное внимание. Не делается акцент на индивидуальной цели фирмы, поэтому персонал не знает, каков ее вклад в общее благосостояние страны и мира. У людей не возникает чувства гордости за свою компанию, которое является источником здоровой мотивации.

Многие сотрудники рассматривают фирму лишь как трамплин для собственной карьеры. Они думают только о себе и не идентифицируют себя с целями предприятия. Покажи им, что, помогая своей компании, они принесут себе наибольшую пользу. Сотрудник, ставящий на первое место свою фирму и ее цели, вправе рассчитывать на большие блага и привилегии, чем тот, кто считает себя пупом земли.

Слишком часто из поля зрения выпадает и общая цель, свойственная всем предприятиям. Не экономь силы, создавая корпоративную культуру, направленную на получение прибыли. Для некоторых людей в этой цели кроется некий отрицательный смысл. Они говорят: «Я не заинтересован в том, чтобы владелец компании и крупные акционеры становились еще богаче».

Покажи им, что такой подход ошибочен и наносит ущерб не только фирме, но и им самим. Ведь в результате человек трудится вполсилы, тем самым ограничивая свой прогресс и теряя интерес к работе.

Путь, ведущий к успеху:

1. Глубоко осознай индивидуальную цель предприятия. Почему этой компанией можно гордиться? Что она делает для того, чтобы окружающий мир стал немного лучше?

2. Позаботься о том, чтобы данную цель поняли и твои подчиненные. Говори об этом при каждом удобном случае.

3. Создай корпоративную культуру, нацеленную на прибыль. Для этого, с одной стороны, надо сокращать расходы. При каждом удобном случае формируй у подчиненных экономное мышление. Если есть возможность, разработай программу поощрения сотрудников, способствующих сокращению расходов. С другой стороны, надо нацеливать подчиненных на получение дохода. Даже если ты не в состоянии непосредственно повлиять на данный процесс, можно косвенно способствовать этому, работая в полную силу и требуя того же от подчиненных. Внеси свой вклад в то, чтобы клиенты фирмы превратились в ее страстных приверженцев. Находи любые пути, чтобы не только оправдать, но и превзойти их ожидания.

4. Поощряй сотрудников, которые хорошо понимают цели, стоящие перед компанией, идентифицируют себя с ней и одновременно сокращают расходы и повышают прибыль.

Третья задача: создание систем

В принципе, существует лишь два способа руководства подчиненными. Это можно делать непосредственно либо опосредованно, с помощью систем. Разницу можно понять, прибегнув к аналогии с гонками «Формула-1».

Что происходит, когда пилот, находясь на трассе, сообщает своей команде о возникновении проблем? Его шеф тут же дает ему указание. В этом случае он осуществляет прямое руководство. Вместе с тем многие организационные процессы определены уже заранее. Остановка в боксе, например, тщательно распланирована, и здесь уже система определяет, кто чем конкретно занимается.

До тех пор пока у тебя есть подчиненные, ты должен осуществлять прямое руководство. И все же, в долгосрочной перспективе, чем шире ты используешь различные системы в процессе управления, тем эффективнее руководишь. Опосредованное управление имеет ряд существенных преимуществ. Компания в этом случае не зависит от влияния отдельных личностей. Кроме того, так совершается меньше ошибок, поскольку системы постоянно совершенствуются. А также экономится время, так как рабочие процессы становятся все эффективнее. Лишь с помощью систем можно постоянно гарантировать определенный минимальный результат, вследствие чего создается доверие к работнику и фирме в целом. Наконец, у лидера появляется больше свободного времени, поскольку текущие дела уже не требуют его личного участия.

Тот, кто это понял, двумя руками голосует за создание систем. Однако многие руководители отвергают системы, поскольку боятся, что в таком случае сами станут ненужными. Они придерживаются следующего подхода: «Без меня здесь вообще ничего не будет». Для таких лидеров показателем успеха является ситуация, когда все зависят от них.

Но на самом деле чем лучше предприятие работает без тебя, тем ценнее ты как руководитель. Постарайся как можно скорее добиться того, чтобы без тебя могли обойтись. Если ты, находясь на определенной ступеньке своей карьеры, создал саморегулирующиеся системы, значит, ты готов для выдвижения на следующий уровень. В этом случае ты чувствуешь, что тебя ожидают новые, еще более интересные задачи.

Многие руководители отказываются формализовать организационные процессы, поскольку другие дела кажутся им более срочными и неотложными. Однако непредвиденные ситуации ни в коем случае не должны определять твой распорядок дня или, во всяком случае, становиться нормальным явлением. Чем совершеннее твои системы, тем меньше случается непредвиденных событий. Поэтому не жалуйся на то, что вокруг хаос и неразбериха. В данном случае ты жалуешься на самого себя. Ведь это твоя задача – создавать порядок с помощью систем.

Не поддавайся искушению и не осуществляй прямое руководство в большем объеме, чем это необходимо. Тот, кто не сумел создать эффективных систем, должен компенсировать подобный недостаток в ходе непосредственного руководства. В этом случае развитие идет медленнее или вообще останавливается. Всегда задавай себе вопрос: «Я осуществляю непосредственное руководство или создаю систему?» Образно это можно выразить так: «Я таскаю ведра или строю трубопровод?» Задача лидера заключается не только в том, чтобы правильно выполнять дела, но и в том, чтобы сами дела были правильными.

Если ты хочешь совершенствовать системы, то путь к этому лежит через упрощение. Сложные и тяжеловесные вещи систематизировать невозможно. Привести к стандарту можно только нечто простое. Попробуй воспользоваться следующим алгоритмом:

Систематизации поддаются только простые идеи. Системы можно копировать. Лишь неоднократно воспроизведенную идею можно назвать великой.

Копируя идею, ты создаешь предпосылки для успеха. Для этого идея должна быть простой. Поэтому постарайся избавиться от всего, что не поддается упрощению и систематизации.

При создании систем избегай двух опасностей.

Во-первых, организационная форма ни в коем случае не должна быть жесткой и неизменной. Не допускай, чтобы кто-то, руководствуясь личными мотивами, препятствовал изменениям. Сегодня все вокруг меняется очень быстро, поэтому позаботься о том, чтобы твои системы всегда отвечали новым требованиям. Создавай самообучающиеся системы.

Во-вторых, нельзя создавать предприятие, ориентируясь только на имеющихся работников. Это путь наименьшего сопротивления, но результаты будут недостаточными для развития. Предприятие окажется неконкурентоспособным. Поэтому в первую очередь задумайся, каких результатов ты хочешь добиться, и находи сотрудников, способных решать эти задачи.

Путь, ведущий к успеху:

1. Оцени реальную ситуацию на фирме. Имеются ли четко формализованные рабочие процессы или все строится в основном на импровизации? Результаты анализа необходимо сопоставить с главной миссией компании. Задай себе вопрос: «Создал ли я в своей сфере деятельности системы, которые способствуют реализации основной идеи?»

2. Детально определи, какие процессы ты намерен развивать. Необходимо четко сформулировать задачи.

3. Продумай, какими сильными качествами должны обладать твои подчиненные, чтобы с помощью этих систем достигать желаемого результата.

4. Найди работников, обладающих этими качествами.

5. Разработай для них должностные инструкции, в которых четко указаны соответствующие процессы. Не упускай ни одной детали. Инструкции должны быть настолько ясными и точными, чтобы даже новый работник смог с их помощью быстро включиться в трудовой процесс.

6. Сведи описания всех систем в рамках своего подразделения в сборник справочных материалов.

Четвертая задача: делегирование полномочий

Представь себе задачи в виде обезьян. Они сидят у человека на плечах и ждут, что он о них позаботится. Вам уже встречались руководители, которые буквально до земли сгибаются под тяжестью своих задач? Они считают своим долгом таскать на себе как можно больше обезьян.

Некоторые еще забирают обезьян у своих сотрудников. Из лидеров они превращаются в «похитителей обязанностей». В конечном итоге такие руководители носят на себе целую стаю обезьян и еще хотят, чтобы их за это хвалили. На самом же деле они просто уклоняются от выполнения собственных обязанностей.

Не бери чужих обезьян. Тебе ведь знакома такая ситуация: к тебе приходит подчиненный со своей проблемой, и ты уже издалека видишь обезьяну, сидящую у него на плече. Не допускай, чтобы она перебралась на твое плечо. Ты должен помочь человеку, а не работать за него. В противном случае ты не только потратишь собственное время, но еще и дашь подчиненному понять, что тот сам не в состоянии решать свои проблемы. Тем самым ты лишаешь его возможности развиваться. Чем больше чужих заданий ты выполняешь, тем больше зависят от тебя подчиненные.

Избегай обилия задач. Задай себе вопрос: «У кого больше дел – у моих сотрудников или у меня?» Большинство руководителей работают на 20–40 процентов больше своих подчиненных. Ты не можешь себе такого позволить. Тебе нужно свободное время для выполнения руководящих функций. Половину своего рабочего времени ты должен посвящать своим сотрудникам, а также использовать его для решения проблем и поисков выхода из непредвиденных ситуаций.

Одна из твоих важнейших задач состоит в том, чтобы не слишком много работать. Если ты сам выполняешь работу, то сколько сил в нее вкладываешь, столько же и получаешь на выходе. Делегируя полномочия, ты при относительно небольшом личном вкладе получаешь куда больший результат.

Кое-кто полагает, будто сам сделает все намного лучше. Но таких людей нельзя назвать лидерами. Необходимо устанавливать с окружающими отношения, ведущие к успеху. Человек, повсюду выпячивающий свое «я», не дает развиваться другим, поскольку лишает их сил. Всегда думай о том, что твои подчиненные – это самое ценное, что у тебя есть. Соответственно и относись к ним, умело делегируя свои обязанности. Тот, кто не умеет делиться работой, не способен существовать в команде, а самые значительные дела в компании поручаются именно командам. Руководствуйся принципом «Ни один человек не может быть умнее, чем коллектив».

Почему же многим менеджерам не хватает времени, а у их сотрудников так мало работы? Нельзя недооценивать потенциал подчиненных. Они способны на большее, чем ты думаешь. Ты сам удивишься, осознав, что большинство обезьян находятся под лучшим присмотром у подчиненных, чем у тебя. Как узнать, правильно ли ты строишь отношения со своими сотрудниками и достаточно ли обязанностей делегируешь им? Определяющим признаком является свободное время, которого у них становится меньше, чем у тебя. Поэтому всегда задавай себе вопрос: «Какую еще задачу можно поручить кому-нибудь из сотрудников? От выполнения какого задания я могу отказаться?»

Старайся, чтобы все задачи решались на как можно более низком организационном уровне. Порой возникает искушение поручить практически всё самым компетентным сотрудникам. Ты знаешь, что они выполнят работу быстро и качественно. Но тогда им придется нести на себе слишком много обезьян. Поэтому подумай, кто еще может выполнить это задание. Не надо посылать опытного работника, чтобы сделать пару копий на ксероксе.

Никогда не позволяй подчиненным перепоручать работу друг другу. Это ставит под сомнение твой авторитет руководителя. Если заметишь, что кто-то из подчиненных спихивает на других работу, которую ты поручил ему, спроси его: «Неужели вы думаете, что лучше меня знаете, кто должен выполнять это задание?» Это довольно жестко, но подобные факты могут привести к тому, что никто не будет ощущать подлинной ответственности, а значит, и желаемого результата добиться тоже не удастся.

Многие руководители не вполне понимают, кто несет ответственность при делегировании полномочий. Правильный подход заключается в том, чтобы дать сотруднику все полномочия, необходимые для выполнения задания, а следовательно, и ответственность, которую он будет нести лично перед тобой. Но если подчиненный допустит промах, то ни в коем случае не жалуйся на него своему начальству. Перед руководителем более высокого ранга ответственность, как и прежде, лежит на тебе. Лишь в личной беседе с этим работником ты можешь обсудить ошибку, которую он допустил.

Путь, ведущий к успеху:

Делегируя полномочия, отступи немного в сторону, чтобы и другим дать возможность проявить себя. Тщательно продумай, какие задания ты можешь делегировать. Взвесь степень риска и определи, какому сотруднику ты поручишь работу. Беседу с ним надо проводить в шесть этапов:

1. Расскажи, что он должен сделать.

2. Опиши ему детали предстоящего задания.

3. Объясни как можно подробнее, почему это задание имеет такую важность.

4. Попроси изложить суть задания своими словами. Проверь, все ли он понял так, как надо.

5. Расскажи о его полномочиях и вспомогательных средствах. Передай ему ответственность.

6. Назначь контрольный срок. Если проект занимает много времени, определи промежуточные цели, которые ты будешь контролировать.

Пятая задача: контроль

Представь, что едешь в машине, а спидометр не работает. В этом случае ты сможешь лишь весьма приблизительно определить скорость движения. Если к тому же вышли из строя указатели наличия бензина в баке и температуры двигателя, то ты не сможешь предсказать, когда у тебя закончится горючее, а перегрев мотора заметишь, когда будет уже слишком поздно.

Никто не сомневается, что эти контрольные приборы помогают ориентироваться. Вряд ли найдется такой человек, который заявит: «Подобный контроль ограничивает мою свободу». И все же многие руководители с большой неохотой берут на себя подобные функции, поскольку боятся реакции своих подчиненных. Однако нельзя стимулировать развитие сотрудника и делегировать ему полномочия, не контролируя его. Это то же самое, что заставить человека ехать на автомобиле без контрольных приборов.

Тот, кто отказывается контролировать, стимулирует слабые стороны своих работников и провоцирует с их стороны небрежность, неисполнительность, а порой и злоупотребления. Вспомните «Отче наш». Там есть слова: «И не введи нас во искушение». Люди делают не то, чего ты ожидаешь от них, а то, что находится под твоим контролем. Контролируя подчиненных, ты стимулируешь их сильные стороны и обеспечиваешь оптимальный результат.

Разумеется, есть начальники, которые используют контроль в качестве инструмента власти. Тем самым они хотят принизить подчиненных и продемонстрировать свое превосходство. Но это не лидеры, а диктаторы. Истинный лидер знает, что должен делать для своих сотрудников то, чего они сами не смогут сделать, а контроль ему в этом поможет. Подчиненные имеют право на контроль с твоей стороны. Однако не все при этом чувствуют себя одинаково комфортно.

Некоторые не любят, когда их контролируют, поскольку боятся ответственности за допущенные ошибки. Но страх проходит, если объяснить им, что ты не собираешься за ними шпионить, а хочешь лишь помочь. По-настоящему надо бояться именно отсутствия контроля. В этом случае у людей не будет шанса на исправление ошибок, а ущерб вскроется только тогда, когда будет уже поздно.

Доведи до сведения подчиненных, что будешь контролировать уровень их компетентности и отношение к работе. Компетентность можно измерить объективно, а отношение к работе будет оцениваться по твоим субъективным впечатлениям.

Компетентность проявляется в форме измеримых результатов. При этом необходимо различать, было задание делегировано или входило в должностные обязанности сотрудника. Если ты поручил ему это задание, как описано в четвертой задаче, то вряд ли остается место для недоразумений. Цели ясны, и ты в заранее определенное время только оцениваешь результаты.

Если же задание входит в круг должностных обязанностей сотрудника, то необходимо заранее вместе с ним договориться о критериях контроля. Применяются только те из них, которые не допускают двойного толкования, чтобы каждому было ясно, выполнено ли задание. К числу таких критериев могут относиться, например, соблюдение бюджетного плана, количество клиентов, которым работник позвонил в течение дня, или расплатившихся должников компании.

Особенно важно, чтобы подчиненные учились контролировать себя сами, поскольку они должны достичь четвертой фазы и работать со всей ответственностью. Для этого целесообразно использовать письменные отчеты. Выполнив определенный объем делегированных обязанностей, сотрудник должен своевременно и без напоминаний обобщить важнейшие моменты и изложить их на бумаге. Если работа носит циклический характер, то необходимо заранее оговорить периодичность отчетов – недельную, месячную или квартальную. Таким образом удается систематизировать контроль. Кроме того, значительная часть контрольных функций опять-таки делегируется подчиненному.

При этом необходимо помнить, что отчеты – не самоцель, а всего лишь средство. Следовательно, они должны быть максимально лаконичными – не больше страницы – и понятными.

На каждый отчет должна следовать реакция, причем, как правило, немедленная. Лучше всего снабдить копию отчета своими рукописными замечаниями и тут же вернуть ее автору. Как лидер, ты должен понимать: любой письменный отчет, который остался без твоей реакции, – это бесполезная бумажка. Автор может решить, что он сделал никому не нужную работу или плохо потрудился.

Следи за тем, чтобы не стать рабом собственной системы, и постоянно контролируй только самое важное. Для всего остального используй выборочные проверки.

Оценить отношение к работе бывает сложнее, потому что здесь нет четких критериев. Но без такой оценки не обойтись. Отношение сотрудника к работе нельзя игнорировать. Как же иначе определить, в какой мере он руководствуется принципами компании и в какой фазе находится? Лишь оценив отношение подчиненного к работе, ты можешь понять, насколько нуждается в контроле его компетентность.

Общий принцип гласит: чем меньше стаж работника и его интерес к деятельности, тем тщательнее его нужно контролировать.

Но как это лучше всего сделать? Необходимо взять на себя смелость судить, основываясь на субъективных впечатлениях. Подчиненных надо к этому подготовить. Объясни им, что, хотя твоя оценка субъективна, она не имеет ничего общего с произволом. Тебе поверят, если ты будешь подкреплять свои оценки примерами.

Приложи все усилия к тому, чтобы отыскать такие примеры. Наблюдай за сотрудниками и делай заметки относительно их отношения к работе. Многие лидеры ведут специальный дневник, в который заносят сведения о том, как работают их подчиненные, как они придерживаются принципов компании, насколько они пунктуальны. Кроме того, там находят отражение такие качества, как трудолюбие, честность, взаимоотношения в коллективе, признание со стороны коллег, готовность учиться, темпы развития, сильные стороны, внимательность, выдержка, надежность…

Путь, ведущий к успеху:

1. Разработай системы контроля уровня компетентности и отношения к работе. Доведи их до подчиненных.

2. Проверяй самые важные результаты, изложенные в письменных отчетах сотрудников, и всегда быстро реагируй на них.

3. Наблюдай за отношением подчиненных к работе и письменно фиксируй конкретные примеры. Оценку давай на основании принципов компании и своих субъективных впечатлений.

4. Для налаживания обратной связи веди с сотрудниками беседы. В качестве вспомогательных средств используй в них похвалу, смену направления и критику, о которых речь пойдет в следующей главе.

5. Расстанься с работником, который не признает контроля и уклоняется от него.

Похвала – важнейший инструмент, позволяющий стимулировать человека. Ничто другое не способно в такой степени создать у него уверенность в себе. Лидер при этом несет громадную ответственность: одной-единственной похвалой он может навсегда изменить человека в лучшую сторону. Решающее значение в данном случае имеет не то, как часто ты хвалишь человека, а то, как он воспринимает похвалу.

Это всегда зависит от двух факторов. Во-первых, от того, какое значение сотрудник придает твоей похвале. Чем больше он тебя уважает, тем ценнее для него твои слова. Во-вторых, от того, умеешь ли ты хвалить. Неловкая похвала может восприниматься как дешевая лесть. В этом случае она приносит только вред.

От тебя одного зависит, как будет воспринято поощрение. Ты несешь ответственность за оба фактора. Чем выше твои лидерские качества, тем большее значение подчиненные придают твоей похвале. Как и любому другому делу, похвале надо учиться, а также постоянно практиковаться.

Начни с поиска моментов, которые заслуживают поощрения. Никогда не думай о том, что человек не достоин похвалы. Если он работает в твоем подчинении, то в нем всегда можно найти положительные стороны. Это входит в твои задачи. Учись подмечать в людях хорошее. Пристально наблюдай за ними. Хвали их не только за конечный результат, но и за прогресс. Поощряй даже мелочи. Не жди, когда поведение сотрудников будет полностью соответствовать твоим представлениям.

Ты должен в полной мере использовать все преимущества систем. Они позволяют добиться минимального гарантированного результата. Поэтому создай систему, автоматически обеспечивающую определенную меру похвалы. Сформируй у себя, например, привычку при чтении каждого письменного отчета стараться находить там вещи, заслуживающие поощрения. Слова похвалы можно просто написать на полях, а затем как можно быстрее вернуть отчет работнику.

Ты уже знаешь, что лесть вредна. Поэтому похвала должна быть адресной и точной. Чем более она расплывчата, тем больше она смахивает на лесть. Поэтому, поощряя человека, придерживайся простого четырехступенчатого метода:

Жил-был однажды человек, каждый день выражавший недовольство по поводу бутербродов, которые он приносил на работу Как-то раз коллеги, которым эта история уже надоела, посоветовали ему: «Да ты просто скажи жене, какие бутерброды тебе нравятся». Он ответил: «А при чем тут жена? Я сам их делаю!»

Этот анекдот демонстрирует всю суть ответственности. Только от тебя зависит, как ты воспользуешься складывающейся на работе ситуацией. Ты сам делаешь себе бутерброды. Ты никогда не найдешь идеального рая. Но ты обязан реагировать на складывающиеся обстоятельства как лидер.

Если ты возлагаешь вину на обстоятельства, то приписываешь им больше власти, чем они того заслуживают. Это неправильно. Лидеры не жалуются на обстоятельства, потому что таким образом они лишь впустую потратят энергию. Руководители создают такие обстоятельства, которые позволяют получать нужные результаты. Это правильно.

Поэтому всегда начинай с себя. Первый принцип включает в себя три условия, и за каждое из них ты несешь ответственность.