Данная книга – это мастер-класс Дейва Тротта о том, как преуспеть не только в бизнесе, но и в жизни. Книга написана в форме лаконичных эпизодов и историй и представляет собой кладезь жизненной мудрости в современной креативной обработке.
Для широкого круга читателей.
v 1.0
Перевела с английского
© Dave Trott, 2013
© Перевод. Издание на русском языке. ООО «Попурри», 2016
За несколько десятилетий работы в рекламе я усвоил один важный урок – о креативности в частности и о жизни в целом.
Ничто не существует обособленно.
Все находится в контексте.
Ничто не бывает просто плохим или просто хорошим.
Все познается в сравнении с другими альтернативами.
Тем не менее 90 процентов мышления игнорирует контекст.
Вот почему стандартное мышление в большинстве случаев не работает.
А нестандартное работает.
Если вы не можете решить какую-то проблему, выйдите за рамки привычного мышления и измените контекст.
Превратите нерешаемую проблему в решаемую.
Генри Форд сказал: «Любую проблему можно решить, если разбить ее на части».
Так что напрягите извилины, разбейте свою проблему на части и найдите решение для каждой из них.
Изменяя составляющие, вы измените целое.
Я никогда не был фанатом учебников.
Они нагоняют на меня тоску.
Сплошные догмы и формулы.
8 истин, 12 принципов, 10 важных мыслей.
Правила, которые почти сразу же забываются.
Для меня это не интересно, не креативно и не интеллектуально.
Один из моих рекламных кумиров, Билл Бернбах, сказал: «Принципы вечны, формулы – нет».
Жизненные уроки намного эффективнее механически заученных правил.
Они не забываются.
Вот почему эта книга представляет собой сборник историй, а не список правил.
Историй, повлиявших на мое мировоззрение и научивших меня мышлению хищника.
Примеров из всевозможных сфер и областей.
Так что вы будете самостоятельно постигать заложенные в них принципы и учиться применять их на практике.
В этом и заключается мышление хищника.
Это история о моем бывшем студенте.
Очень талантливом и креативном.
Он сделал несколько удачных рекламных текстов и получил работу в одном из ведущих агентств.
Директор этого агентства был богат и знаменит.
Он прослышал о том, что Чарли Саатчи увлекается современным искусством.
Это его заинтересовало.
И он тоже решил заняться современным искусством.
Чарли посетил все художественные галереи и пересмотрел множество экспонатов современного искусства.
Наконец он нашел то, что ему понравилось.
Это была картина, написанная акриловыми красками и состоящая из мелких разноцветных квадратов.
Директор повесил ее на самое почетное место у себя в офисе.
Она была очень впечатляющей.
Как-то вечером мой бывший студент сидел в пабе и думал об этой картине.
Когда все ушли домой, он вернулся в агентство.
Взял в производственном отделе каталог Pantone и пару ножниц.
Каталог Pantone – это палитра цветов.
Он пошел с этой палитрой в офис директора.
И поднес ее к картине с разноцветными квадратами.
Затем вырезал из каталога Pantone точно такие же квадраты.
И разложил их на ковре под картиной.
После чего отправился домой.
Утром в офис пришел директор.
Какое-то время он стоял, любуясь висевшим на стене шедевром современного искусства.
Затем вызвал личного секретаря и расписал ей художественные достоинства своего нового приобретения.
«А что это за квадраты на полу?» – спросила она.
Директор собрал их и внимательно рассмотрел.
Они были идентичны квадратам на его картине.
«Найдите мне телефон арт-дилера, у которого я купил эту картину», – попросил он свою помощницу.
«Послушайте, у меня возникла небольшая проблема с картиной, которую вы мне продали», – сказал он дилеру.
Дилер поинтересовался, в чем именно заключалась проблема.
«Из нее стали выпадать квадраты», – ответил директор, стараясь держать себя в руках.
Дилер сказал, что это невозможно.
«Какое на хрен невозможно – я держу их в руках», – сорвавшись, заорал директор.
«Извините, но этого не может быть, – повторил дилер. – Квадраты нарисованы акриловой краской. Они не могут выпасть».
Директор замолчал.
Постепенно до него дошло.
Он повесил трубку.
Ситуация была неловкой.
Он выставил себя идиотом перед арт-дилером и своей помощницей.
После этого случая директор перестал коллекционировать предметы современного искусства.
А мой бывший студент не стал дожидаться, пока его уволят.
И нашел себе другую работу.
Я счел его «шалости» очень креативными.
Что делало их креативными, так это простота.
Недосказанность.
Он просто оставил на полу несколько фрагментов цветной бумаги.
И позволил воображению сделать все остальное.
Думаю, что это весьма познавательная история о работе ума.
А ум – это носитель информации.
Плутарх иллюстрировал работу человеческого разума на примере парадоксов.
Корабль Тесея был построен для дальних по тем временам путешествий.
В пути его сокрушали бури, ветер и волны.
Приходилось заменять паруса.
Приходилось заменять канаты.
Приходилось заменять доски корпуса и даже гвозди, скрепляющие их.
Ко времени, когда корабль вернулся на родину, все его составные части были заменены на новые.
Так можно ли считать его настоящим кораблем Тесея?
Некоторые полагают, что нет.
Потому что в нем не осталось ни единого атома от судна, когда-то покинувшего порт.
Если так, то когда именно оно перестало быть кораблем Тесея?
Когда в нем заменили первый кусок древесины?
Нет, конечно. Это всего лишь мелкий ремонт.
Хорошо, а как насчет второй, третьей или четвертой починки?
А когда не осталось ни одной оригинальной доски, был ли это все тот же корабль Тесея?
Хм-м, пожалуй, нет.
Хорошо, тогда на каком этапе изменений он потерял свою идентичность?
Некоторые считают, что он никогда ее не терял.
Он всегда оставался кораблем Тесея.
Его просто постепенно реконструировали.
Сама же концепция не изменилась.
В таком случае, чем был корабль Тесея?
Просто идеей?
Нет, потому что ее можно было увидеть и потрогать.
Тогда чем же?
Две тысячи лет спустя философ Томас Гоббс развил эту теорию.
Он предложил представить, что старые детали корабля Тесея не выбрасывали.
Их складывали в трюме.
По возвращении домой всю эту груду хлама выгрузили на причал.
Треснувшие доски, гнутые и ржавые гвозди, изношенные канаты, рваные паруса.
Спрашивается, какой из них настоящий корабль Тесея?
Прекрасное судно, которое выглядит так же, как в начале путешествия?
(Хотя в нем не осталось ни единого атома оригинального корабля.)
Или эта куча ржавого, гниющего хлама, даже отдаленно не напоминающая корабль?
(Но сохранившая каждый атом оригинального корабля Тесея).
Сложный вопрос.
Однако большинство из нас выбрали бы вариант, который выглядит как корабль Тесея.
По крайней мере, он плавает, да и внешне похож на корабль.
В отличие от альтернативы – груды дерева, ткани и металла.
Чтобы спроектировать корабль, построить его и использовать по назначению, нужен ум.
Сначала ум продумывает концепцию корабля.
Потом задает для этой концепции физические характеристики.
А затем появляется «корабль».
Это и есть креативность.
Появление идеи несуществующего объекта.
И последующее воплощение этой идеи в реальность.
Концепции не сидят и не ждут, пока их откроют.
Мы должны создавать концепции сами, в своей голове.
А потом воплощать их в физическую реальность.
Только тогда они будут «существовать».
Креативность – это создание чего-то из ничего.
Несколько лет назад нам пришел необычно большой счет за телефон.
Просмотрев его, я обнаружил, что один разговор «потянул» на 60 фунтов стерлингов.
Дети в силу своего возраста еще не могли пользоваться телефоном.
Сыну было около четырех, а дочке – около шести лет.
Оставались я, моя жена и няня.
Я знал, что это не я, а жена и няня поклялись, что это не они.
Тогда Кэти позвонила в телефонную компанию, чтобы выяснить, в чем дело.
Оператор проверила номер.
И сказала, что разговор с этим абонентом длился около двух часов.
«Этого не может быть, – сказала Кэти. – У нас никто не разговаривает по телефону так долго».
Она спросила номер абонента.
«Это 0900, мадам. Он используется для чат-линий», – ответила оператор.
«Чат-линий?» – переспросила Кэти.
«Да, мадам. Вы не разговаривали со своим мужем? Иногда мужчины пользуются такими линиями и… э-э… забывают сказать об этом своим женам».
Кэти повесила трубку и спросила меня, не забыл ли я ей о чем-нибудь таком сказать.
Ситуация была довольно глупой.
Чат-линии – это сервис общения по телефону, рекламу которого можно увидеть на последней странице Time Out и The Sunday Sport.
«Раскованные девушки для приятного времяпрепровождения (и не только)».
В общем, чем бы дитя ни тешилось.
Но чисто ради интереса – как это может длиться два часа?
Не оставалось ничего другого, как позвонить по этому номеру.
Ответил записанный голос.
Задорный мальчишеский голос.
Он сказал: «Привет, это Джимбо-Джимбо. Хотите услышать о моем последнем приключении? Все началось в аэропорту…»
Все понятно. Проблема была решена.
В газете Sunday Times есть приложение с комиксами, The Funday Times.
Я часто давал его детям, чтобы спокойно почитать новости.
Любимым персонажем моего сына был маленький аэроплан Джимбо-Джимбо.
Вверху комикса указывался телефонный номер для прослушивания истории.
Мой сын набрал этот номер.
Прослушав историю, он положил трубку рядом с телефоном и ушел.
Так она пролежала два часа, снова и снова рассказывая историю о приключениях Джимбо.
Пока кто-то не проходил мимо и не положил ее на место.
Понимаете, мой сын разговаривал по телефону только со своими бабушками.
Мы никогда не учили его вешать трубку в конце разговора.
Мы никогда не говорили ему, что это стоит денег.
Он думал, что телефон – это такая же бесплатная штука, как и радио.
В четыре года вы еще не знаете о мире платных вещей.
Вы этого не знаете и не знаете о том, что вы этого не знаете.
Ум ребенка работает так же, как и у взрослого.
Мы думаем, что знаем все, что нам нужно знать.
И интерпретируем окружающий мир через призму своих знаний.
Стэнли Поллитт, учредитель рекламного агентства BMP, всегда хотел иметь небольшую овцеводческую ферму в Кенте.
И вот, заработав достаточно денег, он ее купил.
Жизнь на ферме была настоящей идиллией.
За исключением того, что овцы становились все толще и толще.
Стэнли понял, что он еще плохо разбирается в тонкостях сельской жизни.
И, судя по всему, перекармливает овец.
Поэтому он урезал их рацион.
Но овцы продолжали толстеть.
Стэнли еще больше урезал их рацион.
Это не помогло.
Тогда он почти перестал их кормить.
И в один прекрасный день все овцы умерли.
От голода.
Оказалось, что они становились толще не из-за жира.
У них просто росла шерсть.
Что понятно любому сельскому жителю.
Но Стэнли не был сельским жителем.
Он верил только тому, что видели его глаза.
А мы интерпретируем любую ситуацию с помощью единственного имеющегося у нас инструмента.
Личного опыта.
Пока мы чего-то не знаем, для нас это не существует как возможность.
А когда узнаем, то не можем поверить, что кто-то этого не знает.
Тем не менее были времена, когда каждый из нас не знал ничего.
Абсолютно ничего.
В действительности существует масса вещей, о которых мы не знаем.
Может, нам следует стремиться познать непознанное, а не цепляться за те мизерные знания, которые у нас есть.
Лао-цзы сказал: «Мудрец знает, что он не знает ничего.
Глупец считает, что он знает все».
Нам кажется, что иметь мгновенный ответ на любой вопрос – это признак силы.
На самом деле это просто закрывает двери возможностей.
Намного сильнее сказать: «Я не знаю».
Это открывает путь к чему-то новому.
Несколько десятилетий назад Великобритания перешла на природный газ, добываемый в Северном море.
Для этого пришлось заменить старые трубы по всей стране.
Иногда трубы проходили под домами.
Это доставляло массу неудобств их жильцам.
Как-то я прочел историю об одной старушке, которая была против газификации.
Она просто хотела, чтобы ее дом оставили в покое.
Представитель British Gas сказал, что газификация является обязательной.
И что под ее домом проходит основная ветка трубопровода.
Но старушка не сдавалась.
Соседи рассказали, что на долю этой маленькой хрупкой женщины выпало немало страданий.
Она прожила в своем доме много лет, с самого замужества.
К сожалению, ее муж беспробудно пил.
А напившись, избивал ее.
Все соседи об этом знали.
Но в то время было не принято жаловаться в полицию на своих мужей.
Поэтому женщины молча терпели свою участь.
Однажды, после долгих лет издевательств, муж ее бросил.
Вечером, как обычно, он напился в пабе.
Придя домой, ударил жену по лицу и вышел.
С тех пор его никто не видел и не слышал.
Для его жены это была палка о двух концах.
С одной стороны, прекратились оскорбления и побои.
С другой же, для женщины считалось постыдным, если ее бросал муж.
Поэтому все относились к ней с добротой и сочувствием.
Но только не представители British Gas.
Они сказали, что будут копать под ее домом – и точка.
Не обращая внимания на всхлипывания несчастной старушки, они подняли ковер.
Потом линолеум.
Потом доски пола.
И обнаружили под ними скелет.
С проломленным черепом.
Тогда женщина во всем призналась.
Однажды она решила, что больше не может терпеть издевательства мужа.
Поэтому каждый вечер, когда он отправлялся в паб, она скатывала ковер, снимала доски пола и копала яму.
Потом возвращала все на место.
И так много месяцев.
По нескольку часов в день.
Просто копала и разгребала землю.
Наконец все было готово.
Когда муж в очередной раз пришел домой в стельку пьяный, она изо всех сил ударила его по голове.
Чугунной сковородой.
Потом еще раз.
И продолжала бить до тех пор, пока он не умер, после чего перетащила труп в яму.
Потом вернула на место доски, линолеум и ковер.
И рассказала всем о том, что муж от нее ушел.
Все ей поверили и очень жалели бедняжку.
Я нахожу ее поступок очень креативным.
Креативность – это не всегда вспышка озарения.
Иногда, как в данном случае, это методичный процесс.
Женщина проанализировала ситуацию.
Первичная проблема заключалась в насилии со стороны мужа.
Вторичная – в том, что она не могла, а он не хотел уйти из семьи.
Отсюда вытекал вопрос:
Как остановить насилие, не уходя друг от друга?
Решение было гениально простым:
Мужу не обязательно уходить, можно просто сделать вид, что он ушел.
Оставалось только все продумать и осуществить.
А это и есть настоящая креативность.
Твердая решимость идти до конца.
Именно ее не хватает большинству из нас.
У нас часто возникают хорошие идеи.
Но мы ждем, пока их осуществит кто-нибудь другой.
Если этого не происходит, мы сдаемся.
Но она не сдалась.
Эта хрупкая, испуганная женщина решила идти до конца.
Каким бы долгим и трудным ни был этот путь.
Вечер за вечером.
Месяц за месяцем.
В этом и заключается разница.
Пока мы не воплотим что-то в реальность, его не существует.
Это просто еще одна хорошая, но нереализованная идея.
У меня всегда было плохое зрение.
Поэтому я всегда носил контактные линзы.
Потом я прослышал о лазерной коррекции зрения.
Судя по всему, замечательная вещь.
Восстанавливает зрение и избавляет от контактных линз.
Быстро и эффективно.
Правда, никто из моих знакомых еще не опробовал эту технологию.
Но я решил рискнуть.
Мне сказали, что это простая операция.
Она проводится под местной анестезией, так что после нее я могу сразу ехать на работу.
Поэтому я записался на полдень в Cromwell Hospital.
Меня усадили в кресло и зафиксировали веки зажимами – как в «Заводном апельсине».
Потом отслоили лучом лазера верхний слой роговицы.
(Наверно, для того, чтобы скорректировать форму линзы роговицы.)
Потом наложили на глаз повязку.
Я вызвал такси и вернулся на работу.
Сев за стол, я взял рукопись, но перед глазами все поплыло.
Я не мог сфокусироваться.
Одни буквы казались слишком крупными, другие – слишком мелкими.
Я стал моргать, но это не помогало.
Как будто я пытался читать сквозь покрытую рябью водную поверхность.
Чтобы разобрать разнокалиберный шрифт, мне приходилось двигать головой то вперед, то назад.
От этого меня начало мутить.
Я взял другую рукопись.
Титульная страница так рябила в глазах, что на остальные я даже не взглянул.
Мне все больше становилось не по себе.
Я посмотрел на часы.
Циферблат превратился в какую-то абракадабру.
Я не мог сфокусировать зрение даже на часах.
К горлу подкатил ком.
Судя по всему, лазерная коррекция сказалась на работе моего мозга.
Этого я не ожидал.
Возможно, нужно просто поспать, и все восстановится само собой.
Я вызвал такси, отправился прямиком домой и лег в постель.
Утром я почувствовал себя лучше.
Огляделся вокруг – вроде все в порядке.
Я оделся и поехал на работу.
Сев за стол, взглянул на бумаги.
Они тоже были в порядке.
Буквы не скачут, перед глазами ничего не расплывается.
Я издал огромный вздох облегчения.
Потом заметил, что мусорная корзина доверху набита скомканными бумагами.
Я вытащил одну из них – и буквы снова поплыли у меня перед глазами.
Большие, маленькие и изогнутые.
Я вызвал секретаршу.
«Ники, что все это значит? Что за странные бумаги в моей корзине?» – спросил я.
Она рассмеялась и сказала: «Это Гордон решил над вами подшутить и сделал размытые ксерокопии всех ваших рукописей.
Он проделал это даже с циферблатом часов. Я говорила ему, что это жестоко, но он заверил меня, что вы оцените его креативность».
И надо сказать, он был прав.
Некоторые идеи слишком хороши, чтобы от них отказываться.
Даже если они не слишком гуманны.
Когда моя дочка была маленькой, все, чего она хоте ла, – это смотреть телевизор.
Она сидела напротив него как загипнотизированная.
Мне это не нравилось.
Я хотел, чтобы она задействовала свое воображение и развивала мышление.
Короче, чтобы она училась.
Но я не хотел заставлять ее учиться силой.
Пусть она делает то, что ей хочется.
И одновременно то, что хочется мне.
Это было чем-то вроде дилеммы в рекламном бизнесе.
Как ее решить, чтобы все получили то, чего они хотят?
Для этого требовался креативный подход.
Моя дочка очень любила мультики.
Поэтому я стал искать интересные мультфильмы, которые могли бы ей понравиться.
Наконец я нашел сборник анимационных экранизаций всех пьес Шекспира.
Они были созданы разными восточноевропейскими студиями.
Как простые, рисованные, так и в формате 3D.
Короткометражные фильмы, каждый не более получаса.
При этом основное содержание пьесы сохранялось.
Это было то, чего я хотел.
Познавательно и нескучно.
Теперь моя дочка могла спокойно смотреть мультики.
И сама того не зная, открывать для себя творчество Шекспира.
Истории любви, чести, предательства и мятежных страстей.
Замечательные костюмы и изящный язык.
Как раз то, что должно быть интересно маленькой девочке.
Я узнал, что мой план работает, когда однажды застал их с братом на кухне.
Они выглядели виноватыми, а на полу красовалась огромная лужа молока.
«Кто разлил молоко?» – спросил я.
Дочка подняла голову и, глядя мне в глаза, произнесла:
«Ты не можешь сказать, что я виновна; не кивай мне кровавыми кудрями».
Ну как можно сердиться на маленькую Леди Макбет?
У них с братом разница в два года.
А мальчики непохожи на девочек.
Так что, когда сын подрос, для него пришлось искать другое решение.
Он приходил из школы и утыкался в телевизор, поскольку, целый день находясь на работе, я не мог на него воздействовать.
Уроки, естественно, оставались невыполненными.
Самым очевидным решением было бы просто убрать телевизор.
Но что, если мы сами захотим его посмотреть?
Нужно было найти более креативный способ решения проблемы.
Как каждому получить то, чего он хочет?
Сын хотел смотреть телевизор, а я хотел, чтобы он делал уроки.
Итак, начнем с исследования рынка и кратко обрисуем ситуацию.
Как известно, мальчишки любят две вещи: играть в компьютерные игры и соперничать друг с другом.
Как это можно использовать?
В конце концов я решил заменить все телевизионные вилки на французские.
У них всего два штекера, и они не подходят к английским розеткам.
Так я и сделал.
Купил несколько французских вилок с двумя штекерами и несколько конвертеров для розеток.
Теперь телевизором можно было пользоваться только с помощью конвертера.
Каждый вечер я прятал конвертер в новое место.
И говорил сыну, что он его не получит, пока не сделает уроки.
Естественно, первые дни он пытался его искать.
Потом до него дошло, что он зря тратит драгоценное время.
Поэтому он делал уроки, затем звонил мне в офис, и я говорил ему, где конвертер.
А вечером я перепрятывал конвертер в новое место.
Это прекрасно работало, и за редким исключением перебоев с домашними заданиями больше не возникало.
Как в случае со всеми замечательными креативными решениями, мы оба получили то, чего хотели.
Но у этой истории есть продолжение.
Недавно мы с сыном разговорились, и он, уже взрослый парень, признался, что знал о моих «тайниках».
Но не хотел, чтобы я об этом знал.
Поэтому, приходя домой, какое-то время он смотрел телевизор, потом делал уроки и звонил мне, чтобы спросить, где конвертер.
Притворяясь, что не знает этого.
Я был приятно удивлен.
Потому что сын не просто делал уроки, но и развивал мышление.
Он придумал, как дать мне то, чего я хотел, и при этом получить то, чего хотел он.
Сын придумал, как меня перехитрить.
Другими словами, он учился быть креативным.
Недавно я был в Музее науки.
Там выступали Стивен Хокинг, Джеймс Дайсон, Роберт Уинстон и Ричард Докинз.
Четыре блестящих ума. Четыре гения.
Больше всего мне понравилось то, что, когда эти выдающиеся люди говорили, они превращались в мальчишек.
Веселых, озорных и любознательных.
Жаждущих познавать окружающий мир.
Умирающих от желания поделиться своими открытиями.
Переполняемых вопросами и радостным волнением.
В общем, настоящими детьми.
Джеймс Дайсон рассказал о том, как незадолго до Второй мировой войны Фрэнк Уиттл изобрел реактивный двигатель.
И если бы правительство его услышало, то в Битве за Британию мы использовали бы реактивные самолеты.
Роберт Уинстон говорил о своем супергерое. Враче, который в 1780 году сумел удалить злокачественную опухоль, в два раза превышающую размер головы пациента.
Без анестезии и обезображивания внешности.
Оказывается, пластическая хирургия зародилась более 200 лет назад.
Ричард Докинз рассказал об ученом, который открыл закон естественного отбора одновременно с Дарвином.
Но смиренно отдал все лавры Дарвину.
Мне было безумно интересно слушать этих людей, потому что они по-настоящему любили свое дело.
Скучные, сухие академические дисциплины, такие как естествознание, химия и биология, они представляли в абсолютно новом свете.
И постепенно до меня дошло, что у них было общего.
Пытливый ум.
Я понял, что передо мной не просто гениальные, выдающиеся личности.
Но еще и креативные личности.
Потому что именно это делает людей креативными.
Пытливый ум.
Как сказал мыслитель Эдвард де Боно, «многие называют себя креативными, но в сущности они просто стилисты».
А что отличает креативных людей от стилистов? Пытливый ум.
Эти люди не просто хотят переделать существующее решение.
Эти люди говорят: «Почему должно быть именно так, а не иначе?»
Эти люди все подвергают сомнению.
Для этих людей знак «?» – самая важная часть предложения.
Я люблю энергию, драйв, увлеченность, активность.
Ощущение открытия.
Не просто попытку скопировать других и быть немного лучше.
А стремление докопаться до сути.
Необычное видение проблемы.
Готовность опровергать общеизвестные истины.
Открытие чего-то нового.
Способа, о котором никто не знал.
Подхода, который считался невозможным.
Это и есть настоящая креативность.
И те четверо ученых/изобретателей/философов буквально ей искрились.
Креативный человек всегда задает вопрос «почему?».
Роберт Стэнфорд Так был одним из лучших летчиков-истребителей Второй мировой войны.
За два года он сбил около 30 вражеских самолетов.
В 1940 году поражение Британии казалось очевидным.
Италия решила перейти на сторону Германии.
Чтобы получить свою долю добычи и показать, что ВВС Италии тоже не лыком шиты.
В том же году Муссолини организовал воздушный налет на Лондон.
Им противостояла эскадрилья Роберта Стэнфорда Така.
Он вспоминает, что сильно удивился, увидев вместо огромных уродливых бомбардировщиков с черными крестами старомодные «тихоходы» с тремя двигателями.
И сопровождали их не смертоносные истребители «мессершмитты», а небольшие элегантные бипланы.
Очень красивые и маневренные.
Но низкоскоростные и слабо оснащенные.
Штурмовики Королевских ВВС разнесли их в клочья.
Один из польских пилотов, у которого закончились боеприпасы, пропеллером отбил крыло итальянскому биплану.
Это было полное фиаско.
После приземления пилоты обычно осматривают свои «трофеи».
Поэтому Стэнфорд Так сел в свою спортивную машину и отправился искать сбитый им итальянский бомбардировщик.
Он нашел его в поле.
До этого он сбивал только «дорнье» и «хейнкели».
Беспощадные машины-убийцы, доверху напичканные военным снаряжением.
Но, забравшись в итальянский бомбардировщик, Роберт испытал шок.
Такого он еще не видел.
Много свободного места.
Удобные сиденья.
Всего один отсек для бомб.
Остальная часть пространства занята едой.
Бутылки «Шанти», хлеб, салями, пастрома, сыр.
Стэнфорд Так даже ощутил странное чувство вины.
За то, что одержал победу в неравном бою.
Судя по всему, этих бедолаг отправили на разовое задание.
Они просто покружили бы вокруг, сбросили парочку бомб и вернулись бы домой героями.
Вряд ли они серьезно участвовали в военном бизнесе.
Я испытываю те же чувства в отношении многих клиентов.
Они несерьезно участвуют в рекламном бизнесе.
Не пытаются отобрать долю рынка у своих конкурентов.
Они просто хотят сделать красивую рекламу, которая всем понравится.
Или видеоролик, который наберет много просмотров.
Что-нибудь презентабельное.
Но не слишком претенциозное.
Не задевающее конкурентов.
И не вызывающее дискомфорт.
Они не хотят производить фурор.
Не хотят поднимать шумиху.
На самом деле они вообще не хотят бороться за место под солнцем.
Это говорит о том, что они занимаются не своим делом.
Потому что маркетинг, как и война, – это игра с нулевой суммой.
Если вы хотите что-то иметь, это надо у кого-то отнять.
Чтобы одна сторона победила, другая должна проиграть.
Адам Морган назвал это «смертельной схваткой в телефонной будке».
Там некуда спрятаться.
Там нет места для свидетелей и прохожих.
Каждый должен сделать выбор.
Кем он хочет быть: хищником или жертвой?
Иначе выбор сделают за него.
Как это случилось с итальянской авиацией.
Философ Исайя Берлин выделял два типа свободы.
Позитивную и негативную.
Позитивная свобода – это свобода ДЕЛАТЬ что-то.
Идти, куда вам хочется, с кем хочется, когда хочется и т. д.
Негативная свобода – это свобода ОТ чего-то.
Свобода от страха, голода, эксплуатации и т. д.
Оба типа свободы, несомненно, необходимы.
Но люди отказываются смотреть правде в глаза.
А правда заключается в том, что чем больше у вас одной свободы, тем меньше другой.
С одной стороны:
Если вы даете всем свободу НОСИТЬ оружие, то отнимаете у кого-то свободу ОТ страха.
Если вы даете всем свободу ЗАРАБАТЫВАТЬ деньги любым способом, то отнимаете у кого-то свободу ОТ эксплуатации.
С другой стороны:
Если государство дает всем свободу ОТ бездомности, то оно должно финансировать строительство жилья.
Это означает более высокие налоги.
Это означает, что кто-то теряет свободу ТРАТИТЬ деньги так, как ему хотелось бы.
Если где-то прибыло, значит, где-то убыло.
Никто не хочет стоять перед таким трудным выбором.
Помните уроки естествознания в школе?
Основной закон мироздания гласит: ничто нельзя создать или уничтожить.
Можно просто преобразовать одну форму в другую.
Можно нагреть лед – и он превратится в воду.
Можно нагреть воду – и она превратится в пар.
Твердое тело превращается в жидкость, жидкость – в газ.
Но количество существующей материи остается прежним.
Это и есть игра с нулевой суммой.
Ничто не появляется из ниоткуда.
Если вы хотите что-то получить, то должны это где-то взять.
Почему же мы не руководствуемся этим законом в бизнесе?
Если вы хотите увеличить продажи, объем рынка или долю бренда, то должны найти источник этого роста.
Когда вы в последний раз видели маркетинговый план, в котором четко было бы обозначено, за счет чего вырастут продажи?
В чей карман нужно запустить руку?
Кому придется отказаться от чего-то, чтобы потратить деньги на данный товар или услугу?
Думаю, что никогда.
Мы разглагольствуем о брендинге и надеемся, что это сработает, как магнит.
Волшебным образом привлечет к нам клиентов.
Как мотыльков на огонь.
Никто не хочет точно определять, что и откуда убудет.
Потому что, подобно политикам, никто не хочет встать перед трудным выбором.
Моя жена – арт-директор.
Поэтому она часто бывает в разъездах.
Я ничего не имею против.
Когда дети были маленькими, они оставались со мной.
И мы могли делать все, что нам заблагорассудится.
И не делать того, что требовала мама.
Например, правильно питаться.
Однажды я им сказал: «ОК, мамы нет, так что можете есть все, что захотите. Что вы хотите?»
«Я хочу Twiglets[1] и клубничное мороженое», – заявил сын.
«А что ты хочешь сначала?» – спросил я.
«И то, и другое», – ответил он.
«Ты уверен? Это может быть невкусно», – заметил я.
«Ты сказал, что мы можем есть все, что захотим», – сказал он.
«Логично», – согласился я.
И дал ему вазочку клубничного мороженого с торчащими из него палочками «Twiglets».
Сын вытащил одну палочку, положил ее в рот и закрыл глаза.
Потом открыл и озадаченно на меня посмотрел.
Что-то было не так.
Больше всего на свете он любил Twiglets с мармитом и клубничное мороженое.
Если они были вкусными по отдельности, то вместе должны быть вдвойне вкуснее.
Но почему-то этого не происходило.
На самом деле вместе они были хуже, чем по отдельности.
Как такое может быть?
Это не укладывалось у него в голове.
Так мой сын узнал то, чего не знают многие специалисты по маркетингу.
Больше – не значит лучше.
Нельзя иметь больше чем 100 процентов.
Нельзя наполнить стакан выше краев.
Лишняя жидкость все равно выльется.
Если смешать соленое со сладким, вы не получите вкус на 200 процентов.
Вы получите что-то, на 50 процентов соленое и на 50 процентов сладкое.
Но всегда только 100 процентов.
Если где-то прибыло, значит, где-то убыло.
Чем больше у вас одного, тем меньше другого.
Вот почему коммерческое предложение должно быть узконаправленным.
Так вы фокусируете 100 процентов своей рекламы на основном сообщении.
В то время как комплексное предложение распыляет ваше сообщение.
Второстепенные тезисы не усиливают его коммуникативную эффективность.
Они отвлекают внимание от главного тезиса.
Вот в чем преимущество узконаправленного предложения.
Вот почему нам нужны люди, которые умеют отделять главное от второстепенного.
А не сгружать все в кучу-мала.
Соединив экскаватор с «феррари», не получишь машину, которая будет прокладывать дороги со скоростью 200 миль в час.
Клубничное мороженое и палочки Twiglets лучше работают на отдельных тарелках.
Коммерческие предложения лучше работают в узконаправленных рекламных сообщениях.
В молодости мой отец пошел работать в полицию.
В первый день всех новобранцев собрали в большом учебном классе.
Потом пришел полицейский инспектор.
Он сказал всем достать тетради и записывать за ним с доски.
В это время в класс зашел мужчина и передал ему записку.
Инспектор положил записку в карман и продолжил писать.
Закончив, он повернулся к классу.
«Давайте посмотрим, насколько вы наблюдательны», – сказал инспектор.
«Недавно в класс заходил мужчина. Какого он был роста?».
Тишина.
«Хорошо. Какого он был возраста?» – продолжил инспектор.
Тишина.
«ОК, сколько он весил?»
Тишина.
«Какого цвета была у него рубашка?»
Тишина.
«Был ли на нем галстук? Если да, то какой: узорчатый или в полоску?»
Тишина.
«Он был заросший или гладко выбритый?
Какого цвета у него туфли?
Какой рукой он передал мне сообщение: правой или левой?»
Никто не проронил ни слова.
Инспектор со стуком положил мел на стол.
«Вы все сказали, что хотите быть полицейскими.
Это значит, что вы не можете себя вести, как обычные граждане.
Вы не можете ходить вокруг с открытым ртом.
Вы не можете терять бдительность.
Вы ВСЕГДА должны быть в курсе происходящего».
Конечно, никто из тех новобранцев не обратил внимания на мужчину, передавшего инспектору записку: в этом и заключалась идея.
Инспектор знал, что они все еще мыслили и действовали как гражданские лица.
И были способны сконцентрироваться только на чем-то одном.
Вот почему он попросил их писать в тетрадях.
Чтобы показать, насколько они невнимательны.
Это послужило хорошим уроком для моего отца.
Он понял, что полицейский должен быть в курсе всего.
Особенно того, на что никто не обращает внимания.
Он должен обращать внимание на все.
К сожалению, в рекламе мы редко имеем дело с полицейскими.
В большинстве своем – с обычными людьми.
Которые ничего не замечают.
Которые одномоментно интересуются только чем-то одним.
Подвержены влиянию отвлекающих факторов.
И являются полной противоположностью полицейских.
Тем не менее мы относимся к потребителям, как к полицейским.
Обученным замечать каждую деталь каждого рекламного сообщения.
Название бренда, тонкий намек, иронический подтекст, шрифт, тип анимации, музыку, персонажей, игру света, монтаж.
Когда на самом деле они даже не смотрят.
Не интересуются и не хотят интересоваться.
Потому что они не бдительные полицейские.
Они рассеянные и невнимательные штатские.
Поэтому проблема заключается не в том, как создать хорошую рекламу.
А в том, как привлечь к ней внимание.
Великобритания ежегодно тратит 18,3 миллиарда фунтов стерлингов на все виды рекламы.
По данным соцопросов, 4 процента респондентов запомнили позитивную рекламу, 7 – негативную и 89 процентов затруднились с ответом.
В данном случае тревожная цифра не 7 процентов (эффективная реклама не обязательно должна нравиться).
Тревожная цифра – 89 процентов.
Поскольку она означает, что 9 из 10 рекламных сообщений остаются незамеченными – как мужчина, передавший инспектору записку на глазах у целого класса новобранцев.
И если мы не хотим быть частью выброшенных на ветер 16,3 миллиарда, то должны изменить свой подход к рекламе.
Потому что на самом деле важно не то, насколько она хороша.
А то, обратят ли на нее внимание.
Недавно молодая женщина по имени Дэни попросила меня провести семинар для некоего «Совета креативной молодежи».
«Какой мне в этом интерес?» – спросил я.
Дэни выглядела слегка шокированной.
Она спросила меня, что я имею в виду.
«Вы хотите, чтобы я обучил вас тонкостям работы с рекламой.
Но вы не научитесь этому пассивно, просто сидя и слушая.
Учатся только на практике.
Поэтому считайте это рекламной задачей.
Рекламная задача всегда включает вопрос: как побудить кого-то действовать (или думать) так, как вы хотите?
Отсюда простое уравнение: “Какой им от этого интерес?”
Его и нужно решить.
Поэтому взгляните на ситуацию как на рекламную задачу.
Вы хотите, чтобы я пришел и провел у вас семинар.
Хорошо.
Но почему я должен это делать?
Как вы можете меня заинтересовать?
В данном случае я – потребитель.
А вы – менеджер, маркетолог, креативная команда или рекламное агентство.
Как вы можете сделать для меня привлекательным семинар для “Совета креативной молодежи”?
Не торопитесь с ответом.
Подумайте хорошенько и дайте мне знать».
Через две недели я получил от нее электронное письмо.
В нем говорилось: «Я думала над вашим вопросом “Какой мне от этого интерес?”
Боюсь, что мы не можем предложить вам что-то такое, чего у вас уже нет».
На самом деле это означало: «Мы не можем придумать причину, по которой вам следует это сделать, но, пожалуйста, сделайте».
Давайте переведем это на язык рекламного бизнеса.
Предположим, что мы пытаемся выиграть контракт на рекламное обслуживание автодилера.
Через две недели мы даем клиенту ответ.
«Мы ничего не смогли придумать, поэтому вот наша рекламная кампания».
И показываем им постер с надписью:
«МЫ НЕ МОЖЕМ ПРИДУМАТЬ ПРИЧИНУ, ПО КОТОРОЙ ВАМ СЛЕДУЕТ КУПИТЬ ЭТОТ АВТОМОБИЛЬ, НО, ПОЖАЛУЙСТА, КУПИТЕ ЕГО».
Какова вероятность, что этот постер сработает?
Какова вероятность, что клиент на него купится?
Какова вероятность, что мы выиграем контракт?
И, наконец, какова вероятность, что мы вообще не вылетим с работы?
Не слишком профессиональный подход, верно?
Потому что профессионал никогда не скажет: «Я не могу придумать идею».
Он должен придумать идею.
Просто потому, что он профессионал.
И он берет за эту работу деньги.
Профессионал мыслит так.
Все является рекламной задачей.
Все является возможностью проявить креативность.
Все является способом побудить людей действовать или думать в нужном нам направлении.
Если вы сидите в аудитории и ждете, пока преподаватель все разжует и положит вам в рот, тогда вы не профессионал.
Вы – студент.
В этом нет ничего плохого, если вас такая ситуация устраивает.
Но если вы хотите стать профессионалом, то должны перестать быть студентом.
Вас должны перестать кормить из ложечки.
И это первый урок, который должен усвоить «Совет креативной молодежи».
Я имею в виду семинар.
Капитан Джон Каннингем командовал эскадрильей ночных истребителей.
Во время операции Blitz его эскадрилья сбила в два раза больше вражеских самолетов, чем другие подразделения.
Все знали, в чем секрет Каннингема.
У него было отличное зрение, потому что он ел много моркови.
А морковь богата витамином А.
Это улучшает световую чувствительность сетчатки и помогает быстро адаптироваться к темноте после ярких вспышек света.
В те дни еще мало кто знал о витаминах.
Поэтому сенсационная новость облетела все газеты.
Каннингем стал знаменитостью.
Днем он всегда носил солнцезащитные очки.
И снимал их только ночью, во время полетов.
Это сохраняло остроту ночного зрения.
Естественно, у Каннингема она была выше, чем у остальных людей, глаза которых целый день подвергались воздействию яркого света.
Что сделало его лучшим ночным асом.
Хотя, это не совсем так.
Эскадрилья Каннингема действительно сбила в два раза больше вражеских самолетов, чем другие.
Но его зрение не имело к этому отношения.
Это была чистая пропаганда.
На самом деле Королевские ВВС разработали комбинированную радиолокационную систему.
Одна ее часть базировалась на земле, определяя местонахождение вражеских бомбардировщиков.
Другая находилась в самолете, направляя пилота на конкретную цель.
Это была первая в мире система подобного рода.
А эскадрилья Каннингема первой ее испытывала.
Если бы противник об этом узнал, он принял бы контрмеры.
Поэтому британское правительство намеренно его дезинформировало.
Каннингем стал национальным героем.
Вражеские шпионы докладывали Германии, что причиной столь сокрушительных потерь немецкой авиации был Каннингем «Кошачий Глаз».
И долгое время немцы велись на эту историю.
Они потеряли немало бомбардировщиков, прежде чем узнали правду.
Потому что простая ложь часто более эффективна, чем сложная правда.
По крайней мере в том, что касается массовых коммуникаций.
И неважно, что это вымысел.
Важно, захочет ли в него поверить целевая аудитория.
А на большинство людей больше действует то, что будоражит воображение, а не ум.
Этим блестяще пользовалась Маргарет Тэтчер.
Вот почему она три раза подряд одерживала победу на выборах.
Как-то я слушал ее беседу с корреспондентом ВВС на тему экономики.
Он прямо спросил у Тэтчер, почему она отклонила предложение своего кабинета по финансовой политике.
Она ответила что-то вроде этого: «Вы знаете, мы, женщины, всегда отвечаем за ведение домашнего хозяйства.
Поэтому я думаю, что мы лучше мужчин распоряжаемся деньгами».
Конечно, читатели Guardian были возмущены таким заявлением.
Но многие и многие домохозяйки по всей стране энергично закивали головами в знак согласия.
А домохозяек намного больше, чем читателей Guardian.
И они понимали, о чем говорила госпожа Тэтчер.
Неважно, было ли ее заявление правдой.
Важно, что целевая аудитория захотела в него поверить.
В рекламной индустрии это большая проблема.
Мы слишком умные.
И мы думаем, что реклама тоже должна быть умной.
Мы имеем высшее образование и предлагаем решения, которые считаем резонными для интеллектуальных, образованных людей.
Таких, как мы.
В этом-то и проблема.
За пределами Сохо, в реальном мире, большинство людей не похожи на нас.
Их не интересуют закономерности медиа-пространства Лондона.
Более того, им на них наплевать.
Поэтому если мы хотим сделать что-то, что работает для них, то должны забыть о том, что работает для нас.
Мы должны сделать что-то, что проникнет в их мир.
Не то, во что можем поверить мы.
А то, во что захотят поверить они.
Как-то я обедал с Аланом Томпсоном, директором Haystack Group.
Это компания-посредник с годовым оборотом в сотни миллионов фунтов.
Но Алан рассказывал о более интересных вещах.
Его отцу 80 с лишним лет.
Когда на улице сильно похолодало, он включил центральное отопление.
Бойлер работал, но батареи оставались ледяными.
Дом замерзал.
Мужчине пришлось надеть пальто, перчатки и шарф.
Было так холодно, что изо рта шел пар.
Для пожилого человека это серьезно.
Поэтому он открыл «Желтые страницы» и вызвал сантехника.
Сантехник пришел и сделал то, что обычно делают в таких случаях.
Он присвистнул и покачал головой.
«Ну и ну! Это же совсем старый бойлер», – сказал он.
«Да, он у меня уже целую вечность», – подтвердил отец Алана.
Сантехник прошелся по дому и проверил все трубы.
Потом вытащил молоток.
Ударил им пару раз по одной из труб и подождал.
Трубы начали нагреваться.
Постепенно во всем доме стало тепло.
«Все в порядке, – сказал сантехник. – Просто у вас в трубах были завоздушины».
Отец Алана был ему очень благодарен.
«Большое спасибо, – сказал он. – Сколько я вам должен?»
«Нисколько», – ответил сантехник.
«Но я же должен заплатить за ремонт отопления».
«Нет, я не могу брать с вас деньги только за то, что ударил по трубе молотком».
«Мне как-то неудобно», – сказал отец Алана.
«Слушайте, это действительно очень старый бойлер.
Если повезет, эту зиму он вам еще послужит, но его все равно нужно менять, – ответил сантехник.
Просто вызовите меня, когда соберетесь это сделать. Это все, о чем я прошу».
Алан спросил у отца, как он собирается поступить.
«Я не думаю, что буду прозванивать объявления, – ответил отец. – Даже если кто-то и предлагает более дешевые услуги, я не знаю, могу ли им доверять.
А этому сантехнику я доверяю, потому что он не обманул меня при первой удобной возможности. Так что я просто вызову его и не буду торговаться».
Какое замечательное маркетинговое мышление.
Этот сантехник не думает о том, как быстро «навариться».
Он создает бренд.
Он использует свое конкурентное преимущество.
Которое заключается в следующем: он честный, порядочный сантехник, и ему можно доверять.
Учитывая, что большинство людей ничего не смыслят в сантехнических работах.
Учитывая, что по телевизору сплошь и рядом рассказывают истории о недобросовестных сантехниках.
Учитывая, какие у нас холодные зимы.
Учитывая все это, он избрал замечательную стратегию.
Конечно, доверие клиентов – это то, о чем мечтает большинство продавцов товаров и услуг.
Но этот парень не просто мечтает – он действует.
Он обошел всех конкурентов, причем без саморекламы.
И завоевал клиента, который теперь бесплатно его рекламирует.
Разве это не гениально?
Вы можете сказать: «Все это хорошо, но мы не сантехники. Что дальше?»
Нигель Богль был когда-то директором рекламного агентства TBWA.
Периодически к нему обращались клиенты других агентств.
Когда они были недовольны их работой.
И в считанные недели нужно было разработать новую рекламную кампанию.
Нигель внимательно выслушивал их проблему.
А потом говорил: «Я понимаю вашу проблему и действительно хотел бы вам помочь. Но, думаю, что у вас есть более фундаментальные задачи, чем вовремя выйти в эфир.
Здесь нужна тщательно продуманная стратегия. Если делать все наспех, толку не будет.
Мы не сможем проявить себя с лучшей стороны, и вы будете разочарованы.
Но я понимаю, что у вас есть коммерческие обязательства, которые нужно выполнять.
Поэтому, если хотите, я порекомендую вам агентство, которое сделает эту работу приемлемо и в короткие сроки.
А когда у вас будет больше времени, мы с удовольствием покажем, что мы действительно можем для вас сделать».
Возможно, вы думаете, что он спятил, отдавая клиента своим конкурентам.
Но так ли это?
Разве он использует не ту же стратегию, что и сантехник?
Какова вероятность, что другое агентство блестяще справится с задачей в подобных обстоятельствах?
Небольшая.
В лучшем случае результат будет удовлетворительным.
И клиент не сможет избавиться от мысли, что ему следовало прислушаться к совету Нигеля и воспользоваться услугами TBWA.
Он возьмет эту компанию на заметку.
И разместит у нее следующий заказ.
Теперь баланс отношений изменился.
Теперь Нигель и TBWA – это надежный советчик, а не поставщик услуг.
Вы доверяете Нигелю так же, как и сантехнику.
Вот почему в итоге он открыл собственное агентство.
И вот почему компания Bartle Bogle Hegarty превратилась в международную корпорацию с ежегодным оборотом в 1,5 миллиарда фунтов стерлингов.
Моя карьера в рекламе началась с агентства BMP в Паддингтоне.
У нас работал замечательный и уже немолодой водитель-курьер по имени Джордж – маленький, пузатый и лысый кокни с сиплым голосом.
Он постоянно проворачивал какие-то дела и торговал сомнительным товаром.
Однажды Джордж заглянул в креативный отдел и подошел ко мне.
«Слушай, Дейв, ты ведь любишь книги?» – спросил он.
Я сказал, что люблю.
«У меня в машине есть несколько больших книг. Хочешь их купить?»
Я поинтересовался, что за книги и кто автор.
«Я в этом ничего не понимаю, но они три или четыре дюйма в толщину, около фута в ширину и два фута в длину. В два раза больше этой. Так как, хочешь их купить?» – повторил свой вопрос Джордж.
Тогда мне это показалось странным.
Неужели Джордж на самом деле думал, что главное в книгах – это их размер?
И что книжные магазины разделены на две секции?
«Большие книги» и «Маленькие книги»?
Если вы очень любите книги, вы идете в секцию «Большие книги».
Если не очень, то в секцию «Маленькие книги».
Нам это кажется глупым.
Но не спешите с выводами.
Если это глупо, то почему мы так же относимся к своей работе?
Я общаюсь с сотрудниками разных рекламных агентств Лондона, и они постоянно заполняют табель учета рабочего времени.
Это журнал, где отмечают количество отработанных дней и часов.
Не качество работы, заметьте.
А количество затраченного на нее времени.
Агентства определяют норму времени обслуживания одного клиента.
И исходя из нее набирают персонал.
Я слышу это повсеместно.
«Мы не можем позволить себе старшего менеджера по планированию рекламных кампаний; мы можем позволить себе только начинающего специалиста».
«Арт-директор может работать над этим только полдня, мы и так превышаем бюджет».
«Копирайтер не может написать еще одну статью, он отработал оплаченное время».
Одна сплошная бухгалтерия.
Это сумасшествие или что?
Эйнштейн сказал: «Не все стоящее можно посчитать и не все, что можно посчитать, чего-то стоит».
Но мы об этом не помним.
Как раз наоборот.
Мы ставим стоимость выше ценности.
И забываем о первом правиле рекламы.
Неважно, сколько на нее затрачено.
Важно, что из нее вынесут люди.
Представьте, если бы мы обо всем так судили.
Фильмы:
«Нет, я не хочу смотреть этот фильм, он длится всего 97 минут.
Лучше вот этот – 122 минуты».
Рестораны:
«Официант, можно мне меню с информацией о трудозатратах фермера на выращивание этих овощей и часовой ставке повара»?
Искусство:
«Я не хочу идти в Лувр, потому что “Мона Лиза” всего восемнадцать дюймов в ширину. Напротив Гайд-парка есть галерея с действительно большими картинами. Пойдем лучше туда».
Если мы измеряем ценности деньгами, то используем не тот критерий.
В других сферах жизни мы судим по качеству.
Насколько что-то хорошо.
В рекламе же мы все больше судим по количеству.
Сколько мы в нее вкладываем?
Мы выполняем свою работу так же, как Джордж продавал книги.
Когда я учился в школе, то обычно после уроков шел к бабушке.
Пока мы с ней болтали, она заваривала чай.
Набирала ложкой листья из банки с чаем и засыпала их в заварник.
Однажды она показала мне коробку чайных пакетиков, которую выиграла в лотерее в доме ветеранов.
До этого мы никогда не видели чайных пакетиков и не знали, что это такое.
Мы сели и стали думать.
Зачем расфасовывать чай в маленькие бумажные мешочки?
«Наверно, чтобы его не нужно было отмерять ложкой», – наконец сказал я.
«Теперь мы знаем, что один пакетик – это одна чайная ложка».
Так мы и решили.
И теперь каждый раз, когда нам хотелось выпить чаю, бабушка срезала верхушку чайных пакетиков и высыпала их содержимое в заварник.
Помните: мы никогда не слышали о чайных пакетиках.
И о том, что они просто опускаются в чашку и заливаются кипятком.
Вам это, должно быть, кажется очевидным.
Вы не можете представить себе мир без чайных пакетиков.
Как кто-то может о них не знать?
Но так уж устроены люди.
Мы считаем, что все видят мир так же, как и мы.
На самом деле мы видим его через призму своих знаний.
Пока мы о чем-то не знаем, для нас это не существует как возможность.
А когда узнаем, для нас не существует возможность того, что кто-то об этом не знает.
Мы не можем мыслить в обратном направлении.
Вот почему, прежде чем приступить к разработке рекламной кампании, мы собираемся всей командой.
И записываем все, что знаем о продукте, бренде и рынке.
На тот момент, когда мы получили заказ.
До того, как начали исследование.
Потому что фактически это единственное время, когда мы можем взглянуть на ситуацию глазами потребителя.
Чем больше мы ее изучаем, тем больше отдаляемся от уровня знаний потребителя.
К уровню знаний клиента.
И чем больше мы это делаем, тем меньше от нас пользы.
Клиентам не нужен кто-то, кто знает то же, что и они.
Им нужен кто-то, кто знает то, чего они не знают.
Кто-то, кто сможет проникнуть в мир потребителя.
Кто-то, кто понимает мышление потребителя.
Это то же самое, что смотреть в телескоп с разных сторон.
Клиенты, естественно, смотрят с той, которая увеличивает бренд или продукт.
Пока он не заполнит весь их мир.
А потребитель смотрит с другой стороны.
Для него бренд/продукт может быть крошечной, едва различимой деталью.
Как можно вращаться в чьем-то мире, не понимая его?
Это все та же игра с нулевой суммой.
Чем больше у вас знаний, тем меньше неведения.
С одной стороны, это хорошо.
С другой, вы никогда уже не сможете мыслить по-прежнему.
Конечно, мы можем провести исследование потребительских предпочтений.
Но этим будут заниматься маркетологи, которым платят за то, чтобы они сидели в кабинетах и усердно думали.
Реклама никогда не рассчитана на людей с таким мышлением.
Так что это искусственная ситуация.
Которая может увести нас от реальности.
Реальности, существовавшей до того, как мы начали исследование.
Когда мы смотрели в телескоп с позиции потребителя.
Невозможно приобретать знания и оставаться в неведении.
Мы хотим быть в курсе всех проблем клиента.
Мы стараемся максимально изучить его бренд/продукт.
Чтобы произвести впечатление.
Но это не всегда помогает нам в работе.
Потому что целевая аудитория не знает того, что знает клиент.
И, вполне возможно, не хочет знать.
Мы не можем исходить из предположения, что все знают то же, что и мы.
Y&R находится в большом здании на Mornington Crescent, в северной части Лондона.
В этом же здании есть еще одно агентство.
Американская компания Wundermann.
Однажды к ним с визитом нагрянул хозяин.
Здоровенный, наглый уроженец Нью-Йорка.
Он, как танк, заехал в подземный паркинг.
Его остановил парковщик – грубый, неприветливый кокни.
«Вы куда это?» – спросил он.
Американец возмутился.
«Парковаться, конечно», – сказал он.
«А пропуск у вас есть?» – настаивал парковщик.
«Нет», – ответил американец.
«Тогда вы не можете здесь парковаться», – сказал парковщик.
Американец был взбешен.
«Вы знаете, кто я?» – спросил он.
Парковщик покачал головой и ответил: «Нет».
Американец вылез из машины, выпрямился во весь рост и сказал: «Я – Вундерманн».
«Да хоть Супермен. Вы не можете здесь парковаться, и все», – ответил парковщик.
Я очень люблю эту историю.
За то, что она рассказывает о нас.
Для нас реклама – это целый мир, и мы думаем, что для всех она также целый мир.
Вот почему многие из нас такие плохие специалисты.
Мы не считаем своим долгом разговаривать с людьми, далекими от рекламного бизнеса.
Уверенные в том, что они сами должны обращать на нас внимание.
Поэтому мы разговариваем не с людьми, а с собой.
Как сказал Боб Левенсон, один из лучших на сегодняшний день копирайтеров, «большинство людей игнорируют рекламу, потому что большинство рекламы игнорирует их».
Вот почему работает только самая лучшая реклама.
Потому что она обращается к людям, не имеющим отношения к рекламной индустрии.
Но агентству нужно иметь смелость, чтобы объяснить это клиенту.
Когда-то на рынке рекламы работало агентство Allen Brady and Marsh.
АВМ было очень претенциозным, но не очень передовым агентством.
Они конкурировали за рекламное обслуживание Британской железной дороги с очень сильными компаниями.
И выглядели явным аутсайдером.
Чтобы выиграть контракт, им нужно было очень постараться.
В день проведения тендера руководство Британской железной дороги решило заглянуть в АВМ.
В приемной никого не было.
Управляющий взглянул на часы – они приехали вовремя.
Он оглянулся вокруг – никого.
Обстановка была очень неряшливой.
Смятые газеты, мусор, окурки на полу, подушки с прожженными дырками.
Это было худшее агентство из всех, где они уже побывали.
Наконец появилась неопрятная женщина и села за стойку администратора.
Не обращая внимания на посетителей, она стала рыться в ящике стола.
Управляющий кашлянул.
Она не отреагировала.
Он снова кашлянул.
Ноль эмоций.
«Извините, мы здесь, чтобы поговорить с…», – сказал он.
«Одну минуту», – остановила его женщина.
«Но у нас назначена встреча…», – начал управляющий.
«Вы не видите, что я занята?» – сказала она.
«Это безобразие. Мы ждем уже 15 минут», – возмутился мужчина.
«Ничем не могу помочь», – ответила женщина.
«Хорошо, тогда мы уходим».
И руководство Британской железной дороги направилось к выходу.
В этот момент дверь открылась, и к ним навстречу вышел креативный директор агентства, Питер Марш.
Который наблюдал за всем, что происходило в приемной.
Он тепло пожал руку управляющему.
А потом сказал: «Господа, вы только что испытали на себе общественное мнение о Британской железной дороге.
Если вы пройдете с нами, мы покажем вам, как его изменить».
Руководство Британской железной дороги проследовало в конференц-зал и посмотрело поющую и танцующую презентацию о том, какое их ждет замечательное будущее, если их агентством будет АВМ.
Которое, конечно же, им стало.
А все потому, что они повернули телескоп и посмотрели в него с другой стороны.
С позиции потребителя.
А не с позиции рекламного агентства.
Мне всегда нравилась реклама «фольксвагена» («жука») от агентства Bill Bernbach.
Но я никогда его не покупал.
Мне нравилась реклама «Медового монстра» от John Webster.
Но я никогда не ел сладкие шарики.
Мне нравилась реклама John для газеты The Guardian.
Но я никогда не покупал эту газету.
Мне нравилась реклама David Abbott для журнала The Economist.
Но я никогда его не читал.
Мне нравилась реклама Saatchi для Консервативной партии.
Но я никогда не голосовал за консерваторов.
Мне нравилась реклама бюстгальтера Wonderbra от Trevor Beattie.
Но я никогда его не носил.
Мне нравились рекламные ролики пива Heineken от Terry Lovelock.
Но я никогда его не пил.
Мне нравились рекламные армейские ролики Alex Taylor.
Но я никогда не служил в армии.
Мне нравилась реклама страховой компании Compare the Meerkat от лондонского агентства VCCP.
Но я никогда не посещал их сайт.
Мне нравилась реклама Paddy Power от ВВН.
Но я никогда не заходил в букмекерскую контору.
Мне нравилась реклама тампонов Dr. White от Barbara Noakes.
Но я никогда ими не пользовался.
Мне нравилась реклама сигарет Silk Cut от Paul Arden.
Но я никогда их не курил.
Мне нравился рекламный ролик «Горилла» от Fallon.
Но я никогда не покупал молочный шоколад Cadbury.
На самом деле, мне нравятся многие рекламные ролики.
Но я редко покупаю то, что они рекламируют.
Тогда зачем нужна реклама?
Значит ли это, что она не работает?
Все зависит от того, что вы считаете целью рекламы.
Если вы думаете, что цель рекламы – продать продукты людям, которые не хотят их покупать, тогда она не работает.
Если вы считаете, что эффективная реклама побуждает людей купить то, что они никогда не подумали бы покупать, тогда она тоже не работает.
Так что же такое реклама?
Скажу вам, как я это понимаю.
Реклама дает моему клиенту преимущество над конкурентами.
Всего лишь преимущество.
А преимущество не может выполнить всю работу.
Если вы ищете себе автомобиль, возможно, я и смогу убедить вас купить мою торговую марку.
Но для этого вы должны сначала прийти на автомобильный рынок.
Если вы никогда не собирались покупать автомобиль, я не смогу заставить вас захотеть сделать это.
Я не смогу превратить не-пользователя в пользователя.
Потому что реклама – это всего лишь один из многих факторов, вовлеченных в этот процесс.
Таких как качество продукта: насколько оно хорошее?
Таких как дистрибуция: продается ли этот продукт в шаговой доступности от моего дома?
Таких как цена: этот продукт дороже или дешевле других аналогов?
Таких как личные предпочтения: доступен ли этот продукт по цвету, который мне нравится?
Реклама – это лишь часть маркетинговой стратегии.
Действительно, в паритетной ситуации реклама может дать вам нечестное преимущество.
Но это всего лишь один из факторов, влияющих на продажи.
Вот почему многие товары продаются, несмотря на плохую рекламу.
Потому что они качественные.
Или потому что дешевые.
Или потому что нравятся потребителям.
Или потому что они относятся к товарам повседневного спроса.
Все, что может реклама, – это оказывать воздействие на потребителя.
Но только воздействие.
При прочих равных условиях она может склонить чашу весов в нужную сторону.
Но не более того.
Хорошая рекламная презентация может привлечь внимание к вашему продукту.
Она может вызвать к нему интерес.
В лучшем случае она может сформировать «склонность к покупке».
Желание купить, любопытство попробовать.
Если этот товар есть там, где я обычно закупаюсь.
Если у него приемлемая цена.
Если есть нужный мне размер.
Если есть нужный мне цвет.
Если мне понравится его вкус.
Если я буду в настроении.
Если сейчас подходящий сезон.
Если у меня подходящий пол, возраст, религиозные убеждения.
Если у меня подходящие интересы, привычки, предпочтения.
Если я отмечу все эти пункты, хорошая реклама сработает.
Но большинство рекламы не работает.
Потому что большинство рекламы создается людьми, которые ничего в ней не понимают.
Актер Уоррен Битти крутил романы с самыми красивыми женщинами мира.
В одном из интервью его спросили: «В чем секрет вашего успеха у женщин?»
На что он ответил: «Знакомясь с женщиной, я спрашиваю ее, согласится ли она со мной переспать».
«И это срабатывает?» – удивился журналист.
«Многие отказывались, но многие и соглашались», – сказал Битти.
Замечательный жизненный совет.
В детстве я руководствовался простым девизом: «Не попросишь – не получишь».
Но многие из нас боятся просить, потому что ответ может оказаться не таким, какой мы хотели бы услышать.
Мы панически боимся, что нам откажут.
Мы настолько этого боимся, что никогда не просим.
Поэтому никогда не получаем.
Мы обрекаем себя на неудачу, но это лучше, чем отказ.
Потому что, по крайней мере, никто не узнает, чего мы хотели.
Нас останавливает то, что мы слишком много думаем наперед.
Фермер Джонс пахал поле, и у него сломался плуг.
«У фермера Джайлза есть запасной плуг. Пойду спрошу, не одолжит ли он мне его», – подумал Джонс.
И отправился на соседнюю ферму.
По дороге он думал: «Интересно, одолжит он мне плуг или нет».
Через какое-то время Джонс подумал: «Наверно, нет.
Зачем одолжать кому-то свой плуг».
А подойдя к ферме, мысленно решил: «Бьюсь об заклад, что он один из тех жмотов, которые ни за что не одолжат соседу свой плуг».
И постучал в дверь.
Когда Джайлз открыл дверь, Джонс сказал ему: «Можешь засунуть свой гребаный плуг себе в з***цу».
В жизни большинство из нас поступают точно так же.
Мы реагируем на ситуации, которые еще не случились.
Что, если нам откажут?
Что, если эта красавица скажет «нет»?
Что, если креативному директору не понравится моя идея?
Что, если она не понравится заказчику и плановикам?
Что, если все сочтут ее рискованной?
Что, если все сочтут меня жмотом?
Что, если все сочтут меня подхалимом?
Мы не хотим задавать вопрос, пока нам не гарантирован положительный ответ.
Я замечаю, что молодые креативные сотрудники рекламных агентств ничего не делают без разрешения.
Они не хотят рисковать и получить отказ.
Но отказ – это не смерть.
Это не конец игры.
Он не означает, что все кончено.
Это просто «лежачий полицейский».
В этом и заключается креативная работа.
В преодолении препятствий.
Предположим, что половина ваших рекламных идей хорошие.
Предположим, что их одобряет креативный директор.
Предположим, что их одобряют плановики.
Предположим, что их одобряет клиент.
Это очень хороший расклад.
Однако даже при таком раскладе вам придется сделать 16 рекламных эскизов, чтобы в итоге получить один хороший.
Но, по крайней мере, вы знаете цифры.
Если вы хотите получить 2 хороших конечных результата, сделайте 16 эскизов.
Если 3, то 48.
Если 4, то 64.
В жизни то же самое.
Избегая отказа, вы избегаете возможности.
Конечно, было бы здорово всегда получать разрешение и избегать отказа.
Но так не получится.
Если вы не можете справиться с отказом, то тем самым ограничиваете свои возможности в достижении успеха.
Пишете ли вы рекламный текст, одалживаете плуг или пытаетесь закрутить роман.
Как говорят в Нью-Йорке, «чтобы найти принцессу, нужно перецеловать много лягушек».
Как-то Рэнди Пауша, профессора кафедры информатики в одном из американских университетов, пригласили выступить с речью на тему «Последняя лекция».
Университет приглашал многих интересных людей выступить с такой речью.
Тема выступления всегда оставалась неизменной.
Если бы это была ваша последняя лекция, что бы вы сказали?
Какой мудростью поделились бы с миром?
Разница заключалась в том, что для Рэнди Пауша это была действительно последняя лекция.
Ему оставалось жить несколько месяцев.
Вскоре после этого он умер.
Смерть обладает способностью фокусировать ум.
Поэтому совет, который дал Пауш, был не тривиальным.
Один из самых важных жизненных уроков он получил еще в школе, когда записался в футбольную команду.
На первой же тренировке тренер стал на него орать.
Что он все делает неправильно и из рук вон плохо.
Хотя другие игроки были намного слабее.
Они хуже его бегали и перехватывали мяч.
После тренировки Пауш сидел в раздевалке в мрачных раздумьях.
Если тренер его ненавидит, почему он все время придирается?
Может, лучше просто уйти.
В это время в раздевалку зашел помощник тренера.
«Похоже, ты очень понравился тренеру», – сказал он.
«С чего вы взяли? – спросил Пауш. – Он целый день только и делал, что меня гонял».
«Об этом я и говорю», – сказал помощник. – Он считает, что тебя стоит гонять.
Другим ребятам он и слова не сказал.
Потому что не видит смысла тратить на них свою энергию».
Именно тогда Рэнди Пауш понял, что критика не всегда бывает негативной.
Иногда критика дает шанс для роста.
Мы привыкли считать, что похвала – это хорошо.
Но похвала не помогает расти.
Похвала говорит вам: «Вы делаете все правильно. Не изменяйтесь».
Похвала дает кратковременное чувство удовлетворения.
Дейв Моррис был вдохновляющим преподавателем рекламы.
Вот что он вспоминает по этому поводу.
«На моем первом занятии давал мастер-класс Рон Коллинз, который славился своим тяжелым характером.
Одна из студенческих работ ему страшно не понравилась.
Но видели бы вы, как он это выразил.
Он раскритиковал работу в пух и прах и при каждой удобной возможности подливал масла в огонь.
“Ты высказал свою точку зрения, студент знает, что это полный отстой, оставь его в покое”, – подумал я.
Но смалодушничал и промолчал.
К счастью, Рон нашел работу, которая ему действительно понравилась.
Причем настолько, что в конце занятия он исчез и вернулся с бутылкой шампанского для этого студента.
Так что вечер закончился вполне благополучно.
Когда все уже встали и собирались уходить, Рон остановил их и сказал: “Студент, который выиграл шампанское, справился с работой хорошо, но все, что он вынесет с сегодняшнего занятия, – это то, какой он молодец.
В то время как другой парень извлечет из него серьезный урок, потому что он получил хорошую взбучку, а это больно, и он постарается, чтобы в будущем такое не повторилось. Так что, думаю, он выиграл от критики больше, чем кто-либо другой”».
И он прав.
Энзо Феррари сформулировал это по-другому:
«Иногда больше учишься на поражениях, чем на победах».
Критика часто оказывается более полезной, чем похвала.
О нас можно судить по тому, насколько мы готовы учиться и расти.
Ленивые люди не желают расти.
Они хотят, чтобы их хвалили.
Они счастливы оставаться на том же уровне развития.
Те же, кто к чему-то стремится, хотят расти.
Стать на ступеньку выше.
Поэтому они не ищут похвалы, а ищут критику.
Как сказал Эрик Клэптон, «если вы чего-то стоите, то мо жете стоить еще больше».
Во время Второй мировой войны мой отец был сержантом полиции.
Однажды рядом со школой разорвалась бомба.
Здание превратилось в руины, и отец вместе с парой констеблей отправился расчищать завалы.
Когда они прибыли на место, бомбежка еще не закончилась.
Под одним из завалов отец увидел маленькую девочку.
Ей прижало руку балкой, и она не могла выбраться.
Положение усугублялось тем, что сверху балку присыпало грудой обломков.
От здания осталась одна стена, которая могла обрушиться в любой момент.
Поскольку полицейские не могли освободить девочку из-под завала, они вызвали врача.
Врач сказал, что нужно действовать как можно скорее, пока не рухнула стена.
И что самый безопасный способ – это ампутировать руку.
Потерять руку, но спасти жизнь.
Отец сказал, что он на такое не согласен.
Эта малышка была одного возраста с его дочерью.
И он не хотел, чтобы она шла по жизни с одной рукой.
Врач сказал, что другой альтернативы нет.
Тогда отец предложил спуститься в завал и сдвинуть балку с места.
Если бы ее удалось хоть немного приподнять, они смогли бы вытащить девочку.
И спасти ее руку.
Доктор спросил, что насчет бомбежки?
Простая вибрация от взрыва могла в любой момент сровнять стену с землей.
Отец сказал, что стоит рискнуть и спасти девочке руку.
Врач согласился дать им всего одну попытку.
Но предупредил, что, если у них ничего не получится, он ампутирует руку.
Итак, отец сказал констеблю держать его за ноги, а сам полез в завал.
Он крепко ухватился за балку.
И закричал: «ДАВАЙ!»
А потом изо всей силы приподнял балку.
Балка сдвинулась на какую-то долю дюйма, и они высвободили руку девочки.
Она была вся в порезах и царапинах, но цела.
И ее не пришлось ампутировать.
Радостные и довольные, полицейские отправились обратно, похлопывая друг друга по спине.
Не успели они уйти, как неподалеку разорвалась бомба, и стена рухнула.
Врач был настолько впечатлен, что написал рекомендательное письмо с просьбой наградить отца медалью.
В итоге отец ее не получил.
Зато констебля, державшего его за ноги, наградили Георгиевским Крестом.
Мой отец считал это несправедливым.
Но, как говорил он, вокруг гибли люди, и было не до того.
Но он никогда об этом не забывал.
На прошлой неделе я сидел в баре с одним копирайтером, которого очень уважаю.
Он создал много хороших вещей.
Разговор зашел о том, как его лавры достались другому.
Когда-то он показал креативному директору свою идею, но ее «зарубили».
Через год практически аналогичную идею одобрили.
И креативный директор получил за нее награду.
Копирайтер до сих пор не может этого забыть и простить.
Он сделал всю работу, а наградили кого-то другого.
Как и мой отец, он много лет живет с затаенной обидой.
Я знаю, что это такое.
Я испытывал что-то подобное, как и все мы.
Чувство ужасной несправедливости, от которого невозможно избавиться.
И вы тешите себя надеждой, что однажды все станет на свои места.
Но в глубине души знаете, что этого не произойдет.
Все уже в прошлом.
И вы единственный, кого это волнует.
Когда вы рассказываете об этом другим, они не могут понять глубину ваших переживаний.
Их это даже утомляет.
Вы производите эффект, обратный тому, который хотели произвести.
И тем не менее, вы не можете это отпустить.
Это означало бы смириться с несправедливостью.
Или нет?
Несправедливость осталась в прошлом, ее уже не существует.
Зацикливаясь на ней, вы отвлекаете свое внимание от настоящего и, естественно, от будущего.
Но это как зависимость.
Вы знаете, что она причиняет вам вред, но не можете остановиться.
И она тянет у вас энергию.
Для карьеры это то же самое, что ехать на ручнике.
Как сказал Ганди, «жажда мести – это яд, который убивает вас, а не ваших врагов».
Когда мне было 11 лет, я завалил «11-плюс».[2]
Это было плохо, потому что от этого экзамена зависит ваше будущее.
Если вы его сдаете, то поступаете в среднюю общеобразовательную школу.
Там вы изучаете английский, французский, латынь, математику, историю, физику, учитесь до уровня «О» и получаете аттестат об общем среднем образовании.
При хорошей успеваемости вы учитесь до уровня «А»[3] и поступаете в университет.
Но, если вы заваливаете «11-плюс», ничего из этого вам не грозит.
Вы идете в среднюю специальную школу.
Там, если вы мальчик, изучаете слесарное и столярное дело.
А если девочка – то машинопись и кулинарию.
Вы заканчиваете школу в 15 лет и, если вы мальчик, то пытаетесь устроиться стажером на завод.
А если девочка – получаете работу секретаря или выходите замуж.
Вот так решается ваше будущее в 11 лет.
Поэтому мои родители были не в восторге, что я завалил «11-плюс».
Хуже того.
Я пошел в одну из худших школ восточного Лондона.
Хуже того.
У меня была самая низкая успеваемость в классе.
Мне казалось, что хуже уже и быть не может.
Пока не наступил день родительского собрания.
Все родители должны были по очереди подходить к учительскому столу и выслушивать тираду о своих детях.
Перед моей мамой стояли родители моего соседа по парте.
Она слышала, как учитель хвалил их сына и говорил, что он очень умный мальчик и далеко пойдет.
Затем подошла очередь моей мамы.
Она спросила учителя, что он думает о том, чтобы оставить меня в школе до получения аттестата об общем среднем образовании.
Закончив смеяться, учитель достаточно громко, чтобы все слышали, сказал: «Оставлять его в школе – это глупость, пустая трата денег. Лучше купите себе новую машину».
Моя мама стояла как оплеванная.
Потом она пошла домой, чтобы рассказать обо всем отцу.
Отец спал – ему нужно было в ночную смену.
Я не стал дожидаться, чем все это закончится, выбежал из дому и спрятался в парке.
Там было темно, и никто не мог меня увидеть.
Но я видел, как отец кружил на машине по улицам и повсюду высматривал меня.
Наконец он ушел на работу, а я вернулся домой.
Следующие несколько недель были малоприятными.
Я так и не смог забыть слова своего учителя.
Вот почему я ценю то, что сделал учредитель JD Wetherspoon.
Wetherspoon – это компания, владеющая сетью пабов и отелей по всей Великобритании.
Она была основана в 1979 году Тимом Мартином.
Сейчас на ее счету 764 паба, 16 отелей и 20 тысяч сотрудников.
Годовой оборот Wetherspoon составляет 955 миллионов фунтов стерлингов, операционный доход – 97 миллионов, а прибыль – 25 миллионов.
Хоть я и не бухгалтер, эти цифры меня впечатляют.
Но больше всего мне нравится история о том, почему эта компания называется WETHERSPOON.
Когда ее основатель, Тим Мартин, учился в школе, у него был учитель по фамилии Уэзерспун (Wetherspoon).
Как-то он сказал родителям Мартина, что ничего толкового из их сына не выйдет.
Тим Мартин вырос и решил доказать ему обратное.
Но он знал, что, если назовет свою сеть пабов «Мартин», учитель может не обратить на это внимания.
В конце концов, Мартином мог быть кто угодно.
А мимо собственного имени не пройдет никто.
Поэтому чисто в отместку он назвал свою компанию именем того учителя.
Тим Мартин хотел, чтобы Уэзерспун видел свое имя по всей стране.
И каждый раз вспоминал о мальчике, которого считал бестолковым.
Одним из моих первых проектов в бытность работы младшим копирайтером BMP была реклама «Пепси-Колы».
«Губыуслаждающее, жаждоутоляющее… (и т. д.)».
Однажды я поинтересовался у аккаунт-менеджера, Дэвида Джонса, как продвигается рекламная кампания.
«Она, конечно, имеет успех, – ответил Джонс. – Но я не уверен, насколько это для нас хорошо».
Я спросил, что он имеет в виду.
«В выходные я заезжал в магазин на заправке, и передо мной стоял мужчина с двумя детьми.
Отец спросил у них: “Что вам взять попить?” “Две банки «Пепси»”, – ответили дети.
“Две банки «Колы», пожалуйста”, – сказал мужчина продавцу.
Продавец дал им две банки “Колы” местного производителя.
И никто не заметил разницу».
Вот как обстоят дела в реальном мире.
Мы думаем, что люди изучают бренды под микроскопом.
На самом деле нет.
Шина Айенгар – профессор кафедры бизнеса Колумбийского университета.
Она специализируется на изучении потребительских предпочтений.
В своем TED-выступлении она рассказывала о проведении социологических исследований в России.
Как вы могли догадаться, ее команда предлагала респондентам прохладительные напитки.
Начали с основ: баночной «Кока-Колы».
На случай, если кто-то предпочитает «Пепси», имелась и «Пепси».
Тем, кто следит за весом, предлагалась диетическая «Кока-Кола».
Или, в зависимости от предпочтений, диетическая «Пепси-Кола».
Затем «Спрайт» с лимонным вкусом.
Затем Dr Pepper с вишневым вкусом.
И наконец, Mountain Dew с фруктовым вкусом.
Итак, на выбор были представлены семь разных баночных напитков.
Самое интересное, что российские потребители не видели в них разницы.
Для них это были просто банки с газированным напитком.
А бренды – просто названиями на банках.
У них не были сформированы потребительские предпочтения.
Шину Айенгар это удивило.
Она выросла в Америке, родине брендинга.
И полагала, что безграничный выбор – это всеобщая цель.
Чем больше выбор, тем лучше.
Впервые она поняла, что это искусственно насаждаемая концепция.
Что ум не нуждается в безграничном выборе.
Наоборот, безграничный выбор может вводить в заблуждение и сбивать с толку.
Недавно я прочел об эксперименте, который провели в одном из супермаркетов.
Там установили два прилавка с соусами для спагетти.
На одном было шесть видов соуса.
На другом – 24.
Как и следовало ожидать, у прилавка с более широким ассортиментом останавливалось на 30 процентов больше людей.
Но интересно не это.
А то, что с прилавка с меньшим ассортиментом было совершено покупок на 30 процентов больше.
Малкольм Гладуэлл в своем TED-выступлении объяснял, что ум не нуждается в безграничном выборе и не может переварить такое количество информации.
Ум работает по принципу «кластеризации».
Когда выбор превышает определенный размер, ум разбивает его на группы.
Поскольку 24 – это слишком большое число для мозгового процессора, нам нужно сократить выбор до чего-нибудь удобоваримого, например до шести.
Поэтому мы объединяем похожие товары в несколько кластеров.
А потом выбираем нужный нам кластер и делаем выбор внутри него.
Шина Айенгар не знала, что кластеры имеют приоритет над брендами.
Люди не выбирают сначала бренд, а потом продукт.
Сначала они создают кластеры, а потом уже отдают предпочтение тому или иному бренду.
На самом деле мы не хотим иметь безграничный выбор.
Он практически лишает нас возможности выбирать.
Он слишком большой.
Поэтому мы всегда ищем возможность ограничить выбор.
Уменьшить список альтернатив.
Сократить его до приемлемого размера.
Вот что такое кластеризация.
Когда я был подростком, мои друзья ходили на пустырь возле Темзы и собирали яйца из птичьих гнезд.
Я сказал им, что это жестоко.
На что они сказали, что если в гнезде больше пяти яиц, то это не жестоко.
На мой вопрос почему, они ответили:
«Птицы умеют считать только до пяти.
Поэтому, если в гнезде семь яиц и мы возьмем одно, они этого не заметят.
Они будут продолжать высиживать птенцов, как будто ничего не произошло.
Но если в гнезде четыре яйца и мы возьмем одно, птицы это заметят.
Они могут покинуть гнездо, и тогда все птенцы погибнут».
Похоже, что все живые существа мыслят кластерами.
Вот как работает ум.
Вот что управляет мышлением.
Фишка не в том, чтобы просто увеличить выбор.
Фишка в том, чтобы управлять им.
Моя жена китаянка, она родом из Сингапура.
Когда мы познакомились, нам было около 30, и к этому времени я был разведен.
Перед тем как пожениться, мы поехали в Сингапур, чтобы встретиться с ее родителями.
У отца Кэти было две жены.
Мать Кэти была младшей.
Первая жена родила ему троих детей, вторая – пятерых.
Когда дети были маленькими, они все вместе жили в одном доме.
Новые друзья и знакомые часто спрашивали Кэти:
«Какая из жен твоя мать: первая, вторая или третья?»
Она не знала, что это необычно, пока не приехала в Англию, чтобы поступать в школу искусств.
Я вырос в Лондоне, и мне эта ситуация казалась странной.
Что у одного мужчины может быть несколько жен.
Но с отцом Кэти мы это, конечно же, не обсуждали.
Потому что он не говорил по-английски.
Через несколько дней Кэти спросила меня, как мне понравился ее отец.
Я ответил, что мне не слишком импонирует то, что у него несколько жен.
На что Кэти сказала: «Забавно, потому что ему не слишком импонирует то, что его дочь выйдет замуж за человека, бросающего своих жен, когда они ему надоедают».
Странно видеть себя глазами другого человека.
На Западе мы придумали систему, которая нас устраивает.
Если отношения не сложились, мы их прекращаем и живем каждый своей жизнью.
Но отец Кэти смотрел на это по-другому.
Он считал, что если мужчина берет на себя ответственность за жену и детей, то он должен нести ее всю жизнь.
Ему казалось, что я отношусь к браку слишком легкомысленно.
Меняю жен, как машины.
Надоела старая – поменял на новую.
Но, как ни странно, мы с отцом Кэти сошлись в главном.
Мы оба с уважением относились к своим женам.
Просто по-разному это делали.
Я относился к ней как к равной – с теми же возможностями, проблемами и обязанностями, что и у меня.
Он же брал все проблемы и обязанности на себя.
Это было для меня настоящим уроком.
Мы привыкли считать, что существует единственный правильный взгляд на вещи.
Наш.
Если кто-то думает иначе, значит, он неправ.
Но это ничему не учит.
Это только ограничивает мышление.
Как сказал философ Бертран Рассел, «проблема этого мира в том, что глупцы слишком уверены в себе, а умные люди полны сомнений».
Потому что сложно о чем-то судить, когда понимаешь, что нет ничего правильного или неправильного.
Есть просто разный взгляд на одни и те же вещи.
Моя теща живет в Сингапуре и посещает даосский храм.
Иногда в этом храме проводят церемонии непальские буддисты.
Среди них она никогда не видела монахинь.
За исключением одной.
У этой монахини была такая же гладко выбритая голова, как у остальных монахов.
На ней были те же одеяния, что и на них.
Но это была высокая западная женщина.
Точнее, американка.
Когда она решила стать монахиней, у нее возникла проблема.
Как и все нью-йоркцы, она без остановки сыпала словами.
Постоянно говорила всем, что им следует делать.
Что они делают не так.
Что ей нравится, а что нет.
Что она думает по тому или иному поводу.
В конце концов старший лама поставил ей ультиматум.
Чтобы стать монахиней, она должна три года хранить молчание.
Полное.
Ни единого слова.
Если она хоть раз заговорит, ей придется начать отсчет заново.
Только подумайте: молчать три года.
Это же практически невозможно.
Вот почему лама поставил перед ней такую задачу.
Тем самым он ясно дал ей понять: «Твоя постоянная болтовня нам страшно мешает. Но это не наша проблема. Это твоя проблема. Поэтому ты должна ее уладить».
Женщине пришлось контролировать свои мысли.
Сдерживать свои чувства и эмоции.
А не выплескивать их на других.
Доводилось ли вам сидеть на собрании с людьми, которые не умеют молчать?
Они постоянно всех перебивают или комментируют сказанное.
Хотя обычно это не проясняет ситуацию.
Наоборот.
Только отнимает время.
Почему люди не могут хоть немного помолчать?
Это что, нервы?
Или страх остаться за бортом?
Однажды я слушал чьи-то жизненные откровения на Desert Island Discs.[5]
Человек рассказывал о важных уроках, которые он получил в школе, но это были не академические дисциплины.
Раз в неделю у них по расписанию проходил «час тишины», когда они просто молча сидели за своими партами.
Учились быть наедине со своими мыслями.
Учились быть в ладу с самими собой.
Учились тому, что молчать не зазорно.
Разве это не здорово?
Большинство людей боятся молчания и неловких пауз.
Мы считаем, что лучше хоть что-нибудь, да говорить.
Возможно, поэтому мы пытаемся доминировать словами.
Чтобы придать себе больший вес в глазах окружающих.
Но если бы мы писали так же, как говорим, то наши слова просто не уместились бы на странице.
Так почему бы не попробовать обратное?
Почему бы не говорить так, как мы пишем?
В письменной речи мы продумываем и излагаем только самую суть.
Почему бы не поступать так же и с устной?
Сначала думать.
Потом говорить.
Потом замолкать.
В письменной речи мы отделяем слова пробелами.
Словам нужно пространство, чтобы «дышать».
Поэтому мы не лепим их друг на дружку.
И используем только те, которые нам необходимы.
Вот чему лама учил ту американскую монахиню.
Использовать только те слова, которые вам абсолютно необходимы.
Суть в том, что если три года вы вообще не будете пользоваться словами, то поймете, что можете прекрасно обходиться и без них.
После этого вы будете говорить только по существу.
Тогда ваши слова будут иметь больший вес.
А ваша речь будет не просто сотрясанием воздуха.
Где-то около года назад я стоял в рецепции агентства в Сохо и читал The Sun.
По телевизору шли новости CNN.
Вдруг передают экстренное сообщение.
В здание на Манхэттене только что врезался самолет.
Маленький одномоторный самолет.
Но поскольку после 9/11 прошло всего несколько лет, то это была сенсационная новость.
Причины случившегося пока неизвестны.
Известно лишь то, что самолет врезался в здание на 72-й улице и 2-м авеню.
Здание горит, и его пытаются потушить.
Место происшествия оцеплено полицейскими, и туда никого не пускают.
Я смотрю репортаж, который ведется с вертолета.
Я беспокоюсь, потому что моя сестра живет всего в двух кварталах оттуда, на 74-й улице и 2-м авеню.
Я смотрю на часы и прикидываю, что в это время она обычно находится на работе.
Поэтому я звоню ей в офис на 34-й улице.
Она берет трубку, и я с облегчением вздыхаю.
«Привет, Ширли, я просто хотел убедиться, что с тобой все в порядке», – говорю я.
«Конечно, а в чем дело?»
«Ты что, не слышала про самолет в Верхнем Ист-Сайде?»
«Какой самолет?»
«По CNN только что передали, что в жилой дом на 72-й и 2-м врезался самолет».
«ЧТО?» – переспрашивает сестра.
Потом она звонит домой своему мужу Джерри.
«Я ничего не слышал, сейчас посмотрю в окно», – говорит он.
Он смотрит в окно, возвращается и говорит: «И точно, вокруг полно полицейских и пожарных машин».
Потом идет на улицу, чтобы посмотреть, что случилось.
Но полицейские его не выпускают.
Они говорят: «Извини, приятель, нельзя. В соседний дом только что врезался самолет».
А он даже не заметил.
Вот это да.
Я нахожусь за 3 тысячи миль от Нью-Йорка.
В другой стране.
На другом континенте.
И раньше шурина узнаю о том, что рядом с его домом разбился самолет.
Как такое может быть?
Я думаю, что каждый из нас живет в своем маленьком мире, ограниченном нашим непосредственным сознанием.
Обстановка, среда, окружение.
То, что происходило в двух кварталах от дома моего шурина, было за пределами его сознания.
Комната, в которой он находился, была в пределах его сознания.
И все, что он там осознавал, – это звучавшая на CD-плейере музыка.
Поэтому для него авиакатастрофы не существовало.
Между тем я находился в другом часовом поясе.
Но в помещении, где работал телевизор.
Поэтому новости, которые по нему передавали, были в пределах моего непосредственного сознания.
Они были не за 3 тысячи миль.
И даже не за два квартала от меня.
Они были рядом со мной.
Поэтому, чтобы вас услышали, вы должны находиться в пределах непосредственного сознания этого человека.
Это значит в его личном пространстве.
Это значит один на один.
Это значит, что при использовании СМИ вы всегда обращаетесь только к одному человеку.
Вы никогда не обращаетесь к толпе.
Даже если у вас многомиллионная целевая аудитория.
Вы всегда разговариваете только с одним человеком.
Это не новость.
Реклама всегда так работала.
Вспомните постер с Китченером[6] времен Первой мировой войны.
Британской армии, вступившей в войну с Германией, нужно было срочно увеличить свою численность.
Поэтому они выпустили агитационный плакат.
Но это было не изображение дружных рядов марширующих солдат.
С заголовком «БРИТАНСКОЙ АРМИИ НУЖНЫ ДВА МИЛЛИОНА ДОБРОВОЛЬЦЕВ».
Это был портрет Китченера, который смотрел вам прямо в глаза.
И говорил: «ТВОЯ СТРАНА НУЖДАЕТСЯ В ТЕБЕ».
Один на один.
И этот постер сработал.
Он привлек в британскую армию миллионы добровольцев.
Обращаясь лично к каждому из них.
Его успех был таким ошеломительным, что через несколько лет США выпустили похожий постер с изображением Дяди Сэма и той же надписью.
И он также вдохновил миллионы мужчин записаться в армию.
Потому что обращался к каждому из них.
Это было около 100 лет назад.
С тех пор средства массовой коммуникации сильно изменились.
Сначала появилось немое кино, потом звуковое, потом радио, потом телевидение, потом цветное телевидение, потом CD-плейеры, потом МР3-плейеры, потом цифровые технологии, потом социальные сети, потом еще что-нибудь появится.
СМК изменились и будут продолжать изменяться.
Единственное, что не изменилось, – это люди.
Они все те же.
Они замечают только то, что находится в пределах их непосредственного сознания.
Только там до них могут «достучаться» средства массовой коммуникации.
Любые.
Так что мы по-прежнему обращаемся только к одному человеку.
Для меня лучший текст тот, который сложные вещи делает простыми.
Так, чтобы их все могли понять.
Если текст действительно выдающийся, он делает эти простые вещи невероятно убедительными.
Так, чтобы их все могли почувствовать.
Недавно я смотрел программу о нейтрино.
Нейтрино – это сложная концепция.
Начнем с того, что нейтрино существовали всегда и везде.
Миллионы этих частиц проносятся каждую секунду по нашему телу.
И миллиарды – по нашему миру.
Вся Вселенная состоит из нейтрино.
Они проходят сквозь любую твердую материю.
Как будто ее не существует.
Нейтрино можно обнаружить только с помощью определенной жидкости.
Поэтому японские ученые создали целое озеро из этой жидкости.
Они поместили его в горе.
Вдали от шума, вибрации, дыма, солнечного света, всего.
Поскольку нейтрино не имеет массы, оно проходит сквозь любую твердую материю.
Сквозь вершину горы.
Сквозь ее склоны.
И даже под ее основанием.
Но в ходе эксперимента ученые сделали неожиданное открытие.
Они обнаружили, что нейтрино, поступавшие со дна озера, двигались с меньшей скоростью, чем нейтрино, поступавшие с его поверхности.
Что-то их замедляло.
Оказалось, что нейтрино, проникавшие сверху, проходили только через гору.
В то время как проникавшие снизу пересекали всю планету.
Им приходилось преодолевать более значительную массу материи, из-за чего они двигались медленнее.
Ученые были поражены.
Это открытие полностью изменило их представление об элементарных частицах.
Оно означало, что нейтрино имеет массу.
Какой бы мизерной она ни была.
Во время пресс-конференции ученых спросили, почему это так важно.
И можно ли объяснить это простым, понятным всем языком?
Один из ученых сказал: «Вся Вселенная, абсолютно вся, состоит из нейтрино.
Эти невидимые частицы пронизывают всю твердую материю.
Они проходят через нас и наш мир, но мы этого не ощущаем.
А поскольку они повсюду, их масса значительно больше, чем наша».
Его ответ не слишком прояснил ситуацию.
Поэтому журналисты снова задали вопрос, что для нас значит это открытие.
Почему оно должно нас волновать?
На этот раз ученый дал ответ, который удовлетворяет всем критериям выдающегося текста.
Он упростил все сложные научные термины.
Сократил свой ответ до невероятно убедительного сообщения.
Изложил его доступным всем языком.
И наконец, заставил всех остановиться и задуматься над его словами.
Даже тех, кто вообще не интересуется наукой.
Ученый в раздумьях опустил глаза.
Потом посмотрел на журналистов.
И сказал: «Это значит, что все мы – призраки в чьей-то Вселенной».
Для меня его последняя фраза – это действительно выдающийся текст.
Как-то в ресторане к Пикассо подошел мужчина:
«Прошу прощения за беспокойство, но я купил одну из ваших картин.
Она не подписана, и мне хотелось бы знать, подлинник это или нет».
«Сколько вы за нее заплатили?» – спросил Пикассо.
«Миллион фунтов», – ответил мужчина.
«Подлинник», – подтвердил Пикассо.
Мне нравится этот ответ.
Пикассо не только гений, но и шарлатан.
По крайней мере, создается такое впечатление.
На самом деле художник просто сводит к тривиальности то, что другие воспринимают серьезно.
Не желает ограничивать себя рамками стандартного мышления.
Находит это забавным.
Если вы получаете удовольствие от разрушения стереотипов, значит, вы на правильном пути.
Потому что вы не хотите походить на людей с традиционным мышлением, чем нередко их возмущаете.
Они считают ваше поведение шарлатанством.
Пикассо сказал: «Вкус – враг креативности».
Под этим он подразумевал, что вкус – это нечто общепринятое.
Что подчиняется определенным стандартам.
И что нам удобно.
Следовательно, общепринятое не может быть чем-то новым и креативным.
Такая позиция позволяло Пикассо игнорировать выливавшиеся на него потоки грязи.
Его не заботило то, что кто-то смотрел на его картину и говорил: «Мой пятилетний сын может нарисовать лучше».
Тот факт, что филистеры[7] его не признавали, был для него одобрением.
Два минуса дают плюс.
Поэтому Пикассо было все равно, что о нем говорят.
На самом деле он культивировал связь между креативностью и тем, что в его понятии являлось шарлатанством.
Вот почему Пикассо говорил: «Плохие художники копируют, а великие воруют».
Имея в виду, что люди, поддающиеся влиянию, никогда не создадут ничего по-настоящему выдающегося.
Они будут слишком этим озабочены.
Делая вид, что это не так.
А художники, которые берут от жизни все, что они хотят и где хотят, постоянно идут вперед.
Им некогда беспокоиться о том, что они только что сделали, потому что уже работают над чем-то другим.
И Пикассо «воровал» идеи повсюду.
Сначала у Мане, Лотрека, Гогена, Ван Гога.
Потом у Сезанна, Матисса, Джакометти и африканского искусства.
Это наглядно иллюстрирует шутка Дэвида Бэйли.
Вопрос: «Что сказал Пикассо, когда услышал о смерти Брака?[8]»
Ответ: «Ну и ну!»
Энди Уорхол был похож на Пикассо.
Он возвел шарлатанство в форму искусства.
Однако обвинять его в шарлатанстве – это то же самое, что обвинять его в использовании кисти.
Он просто не признавал никаких стандартов.
Уорхол говорил: «Искусство – это все, что может сойти вам с рук».
Он гордился тем, что был шарлатаном.
И не боялся, что его разоблачат.
Как-то Уорхол произнес свою ставшую знаменитой фразу о том, что он любит скучные вещи.
Он сказал, что любит все тривиальное и пошлое.
Любит деньги.
Любит славу.
Когда критики попытались задеть Уорхола за живое, они только сослужили ему хорошую службу.
Они назвали его картины пошлыми и тривиальными.
Уорхол с этим согласился и сказал: «Благодарю. Обожаю все пошлое и тривиальное».
Тогда они назвали его творчество поверхностным и несерьезным.
На что Уорхол отпарировал: «Да, я очень поверхностный и несерьезный».
Уорхол понимал, что, если первым занять какую-то позицию, любая критика будет ее только укреплять.
Как рекламные ролики «фольксвагена» от DDB.[9]
В первом автомобиль назвали «лимоном».
Во втором – «беременной на роликах».
И даже изменили его название на «жук».
В то время как все называли свои автомобили «мустангами» и «кугуарами».
Это и есть креативное понимание шарлатанства.
Оно означает отсутствие страха перед общественным мнением.
Так что если вы хотите возмущать людей, то не можете ожидать их одобрения.
Им не понравится то, что вы делаете.
Но, опять же, разве не в этом смысл?
В школе искусств Нью-Йорка изучают не только изобразительное искусство.
В программу входят и общеобразовательные дисциплины.
Одной из таких дисциплин у нас была психология.
А одной из тем – «Первобытная терапия».
Оказывается, «Вторая книга Моисеева. Исход» является своего рода метафорой процесса рождения.
Причем весьма интересной.
Райский сад – это дородовое состояние.
Вы находитесь в утробе матери.
Вы обеспечены всем необходимым: пищей, теплом, кровом.
Вам не нужно ни о чем беспокоиться.
Вам так уютно и хорошо, что вы даже не носите одежду.
Все, что от вас требуется, – это расслабиться и получать удовольствие.
Потом вдруг вас выбрасывают из этого рая.
В жестокий, суровый мир.
В ослепительный свет, оглушительный шум и дикий холод.
Чьи-то руки хватают вас и шлепают по заднице.
Легкие обжигает горячим воздухом.
Все эти изменения вызывают у вас тревогу и страх.
Вы больше не ощущаете себя в безопасности и не знаете, что происходит.
Не удивительно, что вы начинаете плакать.
Вот что означает метафора «изгнание из рая».
Но на этом она заканчивается.
Потому что постепенно вы адаптируетесь.
И находите свое новое состояние вполне замечательным.
Понаблюдайте за маленькими детьми.
Им интересно все.
Поднимать с земли разные предметы, играть с ними, совать их в рот, прижимать к себе, садиться на них.
Они открывают для себя мир.
И больше его не боятся.
До своего первого дня в садике.
Тогда они снова начинают плакать.
Для них это новое, незнакомое, непонятное место, и они не хотят там находиться.
Они цепляются за маму и не отпускают ее.
Но вот проходит несколько недель.
Им уже нравится в садике.
Они не могут дождаться утра, чтобы туда пойти.
Они радостно несутся на игровую площадку.
И начисто забывают о маме.
Похоже, это жизненная закономерность.
Мы пробуем что-то новое.
Сначала это непривычно и вызывает дискомфорт.
Потом это становится привычным и комфортным.
Тем не менее мы никогда не задумываемся об этой закономерности.
Нам никогда не приходит в голову, что дискомфорт означает новый опыт.
А новый опыт означает рост.
Развитие в новом направлении.
Освоение новых возможностей.
Полноценную жизнь.
Вместо этого мы пытаемся оградить себя от дискомфорта.
«Анестезировать» его лекарствами и спиртным.
Избежать неудобств и адаптации.
Избежать личностного роста.
Избежать полноценной жизни.
Пол Арден – один из лучших за всю историю креативных директоров и автор нескольких бестселлеров.
Он любил говорить: «Испытывать дискомфорт – это нормально».
Вот-вот, испытывать.
Это чувство, а не реальность.
И с ним ничего не нужно делать.
Оно означает лишь то, что вы познаете что-то новое.
А все новое вызывает определенный дискомфорт.
Но это не значит, что вы должны позволить этому чувству вас остановить.
Мне нравится одна фраза из «Книги джунглей»:
«Не попробуешь – не узнаешь».
Каждый, кто сделал в своей жизни хоть что-нибудь стоящее, знает это чувство.
Гельмут Кроун был, пожалуй, самым выдающимся рекламным гением.
Его и Билла Бернбаха считают основоположниками современной рекламы.
Так вот, Гельмут Кроун сказал: «Если, глядя на что-то, вы говорите: “Мне это нравится” – значит, в этом нет новизны».
Мой дядя Джинджер был моряком.
Он служил на одном из самых современных и мощных линкоров, «Принце Уэльском».
Во время войны с Японией линкор отправили на Дальний Восток.
Вместе с огромным крейсером «Рипалсом».
Это называлось «Соединение Z».
Оно должно было защищать Сингапур от японского вторжения.
Черчиллю советовали подождать, чтобы организовать воздушное прикрытие.
На что он ответил что-то вроде «не смешите людей».
Разве самолеты когда-нибудь топили корабли?
Все эксперты дружно с этим согласились.
К сожалению, японцы не слушали экспертов Черчилля.
Они задействовали авиацию и потопили оба корабля.
Дяде Джинджеру и выжившим членам экипажа удалось выбраться на берег в Сингапуре.
Неприступной британской крепости, обладающей самыми мощными наземными орудиями в Юго-Восточной Азии.
Которые были направлены в сторону моря.
Поскольку эксперты считали, что Сингапур может быть атакован только с моря, так как суша представляла собой непроходимые джунгли.
Оттуда, по их мнению, никто не мог напасть.
К сожалению, японцы их снова не слушали.
Японская армия прошла через джунгли и захватила Сингапур.
Развернуть массивные орудия не представлялось возможным.
Так как эксперты сказали, что это никогда не понадобится.
И дядя Джинджер провел четыре года в японском лагере для военнопленных.
Французские эксперты были не лучше.
Они построили систему мощных оборонительных укреплений вдоль границы Франции.
Линию Мажино.
Единственным неукрепленным участком остался Арденнский лес.
Все эксперты считали его непроходимым.
Поэтому Линия Мажино там обрывалась.
Но немцы не слушали французских экспертов.
Их армия прошла через Арденны и захватила Францию.
Так что лес оказался не таким уж непроходимым.
История – это непрерывная череда ошибок «экспертов».
Когда я работал в агентстве ВМР, то в пабе напротив офиса, в мужском туалете, стоял автомат с презервативами.
На нем была надпись: «Соответствуют британскому стандарту 1148».
А снизу кто-то приписал: «Как и “Титаник”».
Люди слушают экспертов только для того, чтобы снять с себя ответственность, если что-то пойдет не так.
Чтобы иметь готовое оправдание.
Но постойте.
Разве у нас нет хороших и плохих специалистов в каждой сфере?
Хороших и плохих механиков?
Хороших и плохих сантехников?
Хороших и плохих комедиантов?
Хороших и плохих художников?
Хороших и плохих адвокатов?
Так что наличие соответствующих бумаг, соответствующего языка и доверия – это еще не гарантия знаний в какой-то области.
Не гарантия того, что человек является экспертом.
В таком случае как узнать, кого слушать?
Как ни крути, мы не можем избежать ответственности.
Потому что сами выбираем, кого слушать.
Если мы слушаем плохих маркетологов, выбираем неправильную стратегию, собираем слабую команду, то отвечаем за результат.
Что бы нам ни говорили так называемые эксперты.
Сами их выбрали.
Мы сами решили их слушать.
И если что-то не сработало, сами это расхлебываем.
Вот чему научил меня дядя Джинджер.
Как я уже говорил, моя жена – китаянка, и она исповедует даосизм.
В даосизме ясновидение считается вполне нормальной вещью.
Но я-то из восточного Лондона.
Поэтому для меня это было просто хиромантией.
На самом деле все, что не вписывалось в каноны традиционного мышления рядовых обывателей, считалось суеверием.
Когда мы с Кэти начали встречаться, она спросила меня, не хочу ли я сходить на сеанс ясновидения.
Все мои укоренившиеся предрассудки разом встали на дыбы.
Моя инстинктивная реакция была: «Ни в коем случае!»
Но я нахожу, что невежество основывается на реакции.
А знание – на опыте.
Я подозревал, что ясновидение было одним из способов одурачивания людей.
Как гороскопы.
Но даже если это и так, я смогу лично в этом убедиться.
И не быть голословным в своих убеждениях.
Поэтому однажды вечером я пошел вместе с Кэти.
Это было не то, что я ожидал.
Это были не круглые подушки, благовония и вгоняющая в транс музыка.
Это была приятная маленькая старушка из Аксбриджа, которую звали Нэнси.
Мы сели, выпили чаю и разговорились.
Потом она мне сказала: «Я вижу чей-то образ. Это полицейский с маленьким ребенком на руках. Вам что-нибудь говорят имена Джон Джеймс и Амелия?»
Я остолбенел.
Мой отец был полицейским.
Возможно, Кэти говорила об этом Нэнси.
Но окружающие звали моего отца Джеком.
И никто, кроме его родных, не знал, что его настоящее имя было Джон Джеймс.
И еще.
Когда моя сестра забеременела, у нее воспалился аппендикс.
Ребенок родился раньше срока и прожил всего десять дней.
Это была девочка Амелия.
Об этом тоже знали только ближайшие члены семьи.
Я не знал, что сказать.
Я ожидал встречи с шарлатанкой.
Которая скажет мне: «Вам предстоит долгая поездка».
И другие ничего не значащие банальности, которые можно интерпретировать для любой ситуации.
Но это было другое.
Это была ювелирная точность.
Я считаю, что лучшая позиция в таких обстоятельствах – быть агностиком.
Не быть евангелистом или атеистом.
Просто отбросить все убеждения и довериться происходящему.
Во время нашего очередного визита Нэнси сказала мне:
«Я вижу, что в следующем месяце ты получишь контракт с Holsten Pils».
На обратном пути я сказал Кэти: «Она перепутала: мы будем работать с Truman Bitter, а David Abbott – с Holsten Pils».
В следующем месяце, когда мы были на отдыхе, я получил из агентства сообщение:
«Holsten Pils только что заключила с нами контракт, без проведения тендера».
Я думал, что ясновидение – это общие туманные прогнозы и никакой конкретики.
Я не ожидал имен и дат.
Примерно через год Нэнси сказала, что у нас будет двое детей: в 37 лет Кэти родит девочку, а в 39 – мальчика.
Я не хотел ждать так долго, поэтому проигнорировал ее слова.
Несколько лет мы пытались завести ребенка, но у нас ничего не получалось.
Наконец, в 37 лет Кэти забеременела.
Но у нее случился выкидыш.
Я рвал и метал.
«Вот тебе и ясновидение», – сказал я.
Но Кэти снова забеременела.
И за две недели до своего 38-го дня рождения родила дочь, а за две недели до 40-летия – сына.
И как после этого относиться к ясновидению?
Дело в том, что наш ум сначала занимает какую-то позицию, а потом «подгоняет» под нее факты.
Так что если вы хотите во что-то поверить, то найдете способ это сделать.
И наоборот.
Полагаю, что всегда имеет смысл сохранять объективность и открытый ум.
В этом и заключается разница между скептицизмом и цинизмом.
Скептики говорят: «Я не верю, пока вы мне это не докажете».
А циники говорят: «Я не верю,
В основе скептицизма лежит поиск достоверного знания.
В основе цинизма – нетерпимость и невежество.
Джек Ди потратил целую вечность, чтобы стать успешным комедиантом.
Год за годом каждый вечер он выступал на стендап-площадках.
Пытаясь завоевать симпатию аудитории.
Иногда ему удавалось вызвать в зале смех, иногда – нет.
Он упорно работал над своим образом.
Он пытался быть веселым.
Он пытался быть серьезным.
Он пытался быть занудным.
Он пытался быть развязным.
Безуспешно.
Все это время Джек продолжал работать официантом.
Потому что стендапы приносили мизерный доход.
Между тем вокруг было полно стендап-комиков, которые тоже пытались завоевать симпатию аудитории.
Выяснить, чего она хочет.
Найти нужный образ.
Понять, что им следует делать.
И Джек Ди, так же как и все, каждый раз пробовал что-то новое.
И каждый раз что-то срабатывало, а что-то – нет.
И с каждым разом он все больше впадал в отчаяние.
Но продолжал выступать – каждый вечер, неделю за неделей.
В итоге его уволили с дневной работы за переутомление.
Это его окончательно подкосило, и он запил.
Потом его бросила девушка, потому что он зациклился на своих выступлениях.
А потом ему открылась горькая правда.
Что комедиант из него никакой.
И что он должен задуматься о немыслимом.
О том, чтобы все бросить.
Он должен смириться с тем, что у него ничего не выйдет.
И когда Джек смирился с этим, у него словно груз с плеч упал.
Теперь ему не нужно было никого смешить.
Теперь его не волновало, понравится он аудитории или нет.
У него оставалась всего неделя выступлений, и он мог отрываться по полной.
Поэтому в тот вечер он вышел на сцену, ничего из себя не изображая.
Он просто обвел хмурым взглядом аудиторию.
А потом сказал: «Да, выглядите вы, прямо скажем, тоскливо».
Все засмеялись.
«Заткнитесь, мне не нужен ваш жалкий смех», – сказал он.
Все засмеялись еще громче.
«Я серьезно, мне это по барабану. Я оттрублю эту неделю, а потом найду себе нормальную работу».
Зрители просто корчились от смеха.
Они никогда не видели такого комедианта.
Джек продолжал в том же духе.
А в конце сказал: «Все, я закончил. Теперь можете отсюда валить».
И сорвал бурные овации.
Он проделывал то же самое каждый вечер, и менеджер предложил ему контракт с двойным размером гонорара.
Потому что Джек Ди вел себя естественно.
Он был собой.
Именно это и выделило его из толпы.
Именно это и сделало его одним из самых успешных комедиантов в Великобритании.
Я получаю массу писем и телефонных звонков от студентов и выпускников.
Все они спрашивают меня, как попасть в рекламный бизнес.
Что для этого нужно?
Образование или опыт работы?
А может, хорошее портфолио?
Как лучше поступить: сделать массовую рассылку резюме или сконцентрироваться на ведущих агентствах?
Какие у агентств требования?
Что, на мой взгляд, им следует делать?
Могут ли они со мной встретиться и обсудить все более подробно?
Я считаю такой подход провальным.
Они ведут себя так же, как Джек Ди до того, как он стал успешным.
Они ищут кого-то, кто рассказал бы им, что нужно делать, чтобы всем понравиться.
В итоге они станут такими же, как и все.
Это не сработало для Джека Ди, это не срабатывает в рекламе и это не сработает для них.
Срабатывает индивидуальность.
Так что не пытайтесь всем понравиться.
Найдите свою индивидуальность.
И будьте ей.
Вот в чем сила.
Вот в чем новизна.
Вот что нужно.
Когда я учился в школе искусств в Нью-Йорке, то познакомился с парнем, который оказался там по «Солдатскому биллю о правах».
Это значит, что он отслужил в армии, а Дядя Сэм оплатил ему учебу в колледже.
Этот парень был лейтенантом во Вьетнаме.
Он сказал, что лейтенанты часто погибали.
Основной причиной был фреггинг.
Фреггинг – это не устранение противника.
Это устранение своих же военнослужащих.
Вот как все происходило.
Из Штатов прибывал полный энтузиазма лейтенант.
Он горел желанием проявить себя, поэтому выбирал самые опасные задания.
Солдатам, естественно, это не нравилось.
Они были «срочниками» и все, чего им хотелось, – продержаться два года и вернуться домой живыми.
Они не собирались идти на необдуманный риск.
Поэтому давали лейтенанту предупреждение.
Подкладывали ему в постель осколочную гранату.
Но поскольку это было только предупреждение, то чека была на месте.
Поэтому граната не взрывалась.
Если лейтенант игнорировал предупреждение, то в следующий раз граната была без чеки.
Единственное, что мешало ей взорваться, – это одеяло.
Когда лейтенант поднимал одеяло, он и орудие преступления исчезали.
Конечно, такое происходило только с теми лейтенантами, которые игнорировали предупреждение.
Но происходило.
Вот что самое важное в предупреждениях.
Не делайте их, если вы не готовы их исполнить.
Иначе все будут знать, что ваши обещания – пустой звук.
Лучше сначала хорошо подумать.
Действительно ли вы готовы сдержать свое обещание?
Как-то я наблюдал за одним из друзей своего сына и его отцом.
Мы забирали детей из боулинга.
Они попросили у нас денег, чтобы поиграть в видеоигры.
Мы ответили им одно и то же.
«Хорошо, вот тебе 2 фунта, но на этом все».
Потратив деньги, мальчишки вернулись.
«Пап, дай еще денег», – попросил другой мальчик.
«Хорошо, вот тебе еще 2 фунта, но на этом все», – сказал отец.
Мальчик ушел и вернулся. «Пап, а можно еще 2?»
«Я и так уже дал тебе 4 фунта», – ответил отец.
«Ну, пожалуйста», – клянчил сын.
«Хорошо, но это в последний раз», – сказал отец.
Сын ушел, вернулся и попросил еще.
Отец опять дал ему 2 фунта и снова сказал: «Все, больше не дам».
Когда мы с сыном уходили, «шоу» еще продолжалось.
Отец приучал сына игнорировать свои слова.
Когда он говорил «нет», это не означало отказ.
Это означало «уговори меня – и я сдамся».
Вот такое у них было общение.
Вот почему аккаунт-менеджеры рекламных агентств считают, что все творческие люди – это королевы драмы.
Они постоянно сыплют пустыми угрозами.
Отчего их угрозы воспринимаются как нытье.
Угроза не работать над рекламной кампанией.
Угроза не вносить изменения в сценарий.
Угроза не прийти на съемки.
Угроза не монтировать ролик.
Угроза уволиться.
Но ничего из этого они делать не собираются.
И все об этом знают.
В итоге они добиваются только того, что аккаунт-менеджеры на них не реагируют.
Разве не лучше давать только те обещания, которые вы готовы сдержать?
Как, скажем, самим позвонить клиенту.
Сначала подумайте: вы на самом деле это сделаете?
Если да, то угрожайте.
Или, например, уволиться и найти себе другую работу.
Вы действительно имеете это в виду?
Если да, то угрожайте.
Тогда все, включая и вас, будут воспринимать ваши слова всерьез.
Как фреггинг.
Одно предупреждение – и угроза приводится в исполнение.
Вот почему она имеет силу.
Представьте, если бы офицер откидывал одеяло и находил там гранату с чекой.
На следующий вечер то же самое.
И на следующий вечер то же самое.
Через неделю это было бы даже не угрозой.
Так, раздражителем.
Окружающие должны знать, что вы действительно имеете в виду то, о чем говорите.
Либо не говорите ничего.
Джейн Джуска была учительницей-пенсионеркой.
Однажды в журнале New York Review of Books[10] она разместила маленькое рекламное объявление.
В нем говорилось: «Пока мне не исполнилось 67 лет – а это произойдет в следующем марте – я хотела бы познакомиться с мужчиной для бурных сексуальных отношений. Если вы хотите сначала пообщаться, обращайтесь к Троллопу».
Джейн получила море откликов.
Потому что ее решение было умным и неординарным.
Начнем с рекламного носителя, который она выбрала.
Не рубрику знакомств какого-нибудь бульварного журнала.
А New York Review of Books.
Она была учительницей английского языка.
Она любила книги.
Джейн хотела секса – да, но с умным, образованным человеком, который тоже любит литературу.
Именно ум был главным критерием выбора СМИ.
А не просто секс.
И, как результат, она произвела в этом СМИ неожиданный фурор.
Ее маленькое объявление было очень необычным и смелым.
Конечно, смелым было прежде всего решение его разместить.
Джейн Джуска родилась в 1933 году.
Она выросла в мире, где не было телевидения, мобильных телефонов, рок-н-ролла и социальных медиа.
О таких вещах, как секс, не принято было даже говорить.
Итак, Джейн выросла, вышла замуж, родила сына и развелась.
И, как все разведенные женщины, должна была поставить крест на своей личной жизни.
Она 30 лет проработала учительницей.
И почти смирилась со своей одинокой участью.
Затем вышла на пенсию.
А потом вдруг поняла, какое ее ждет будущее, если она ничего не предпримет.
И как она проведет остаток своей жизни.
Тогда Джейн решила: сейчас или никогда.
И сделала попытку изменить это будущее.
Скомбинировав свои страсти: литературу, интимные отношения и умных мужчин.
Спустя какое-то время после выхода объявления она написала книгу «Откровения легкомысленной особы»
(A Round-Heeled Woman[11]).
Книга стала международным бестселлером.
А также круто изменила ее жизнь.
(Название книги перекликается с викторианским описанием «дамы легкого поведения».
В силу особенностей своего поведения эта дама носила нетравмоопасные круглые каблуки.) Когда Джейн Джуска размещала свое объявление, она не знала, к чему это приведет.
Она знала только то, что у нее одна жизнь.
И это последний шанс ее изменить.
Она знала, что должна разрушить стереотипы.
Разрушить неизбежность будущего, которого не хотела.
В рекламе мы много говорим о разрушении стереотипов.
Но мало что делаем в этом направлении.
Очень мало.
Скорее, наоборот.
Мы идем по проторенной дорожке и боимся с нее свернуть.
Нас останавливает страх перед общественным мнением.
Мнением наших клиентов, коллег, руководства, потребителей.
Но, как выяснила Джейн Джуска, общественного мнения на самом деле не существует.
Мы думаем, что оно существует.
Конечно, нашлись те, кто осудил ее поступок.
Такие люди всегда были, есть и будут.
Но у большинства он вызвал неподдельный интерес и даже восхищение.
Многие женщины писали ей благодарственные письма.
Прочтя ее книгу, они поняли, что не одиноки в своей ситуации.
И это придало им смелости изменить свою жизнь.
Сделать ее полноценной.
Я считаю поступок Джейн Джуска важным уроком.
Не только в вопросах секса.
Но и в преодолении страха перед тем, что нас останавливает.
Обычно это страх общественного мнения.
Но нельзя достичь успеха, если не рисковать.
Нельзя разрушить стереотипы, если постоянно искать одобрения.
Представьте, если бы Джейн Джуска решила сначала посоветоваться с окружающими, стоит ли ей размещать объявление.
Как вы думаете, что бы они ей сказали?
Конечно, нет.
И она никогда бы этого не сделала.
Потому что никто не одобрит авантюру, пока она не окажется успешной.
А потом – да.
Потом все соглашаются, что это была хорошая идея.
Потому что она сработала.
Так что только от нас зависит то, какой будет наша жизнь и наша работа.
И по сути, единственный человек, о ком мы должны беспокоиться, – это мы сами.
Вот чье мнение нас останавливает.
Если мы сможем научиться игнорировать себя, то получим возможность делать все, что захотим.
Капитан «Арсенала» Тони Адамс был одним из лучших защитников в истории футбола.
Несколько лет назад я прочел его книгу.
Она меня не очень впечатлила.
Одни спортивные биографии.
Но везде можно чему-то поучиться.
Какому-нибудь простому принципу.
Был он и в книге Тони Адамса.
Точную формулировку не помню, но что-то вроде этого.
«Я никогда не пытаюсь отобрать мяч у нападающего.
Понимаете, если мне это удастся, я должен сделать точную передачу.
Если нет – мяч окажется на нашей стороне поля.
К тому же можно промахнуться и ударить не по мячу, а по игроку.
А за это светит штрафной удар.
Поэтому я никогда не пытался отобрать мяч у соперников.
Я просто их останавливал.
Преграждал им путь и не давал себя обойти.
Я проделывал это примерно в 25 метрах от ворот.
Они знали, что не смогут меня обойти и что я не буду отбирать у них мяч.
Это означало, что им придется бить по воротам издалека.
Что они и делали – пытались забить гол с 25 метров.
Я знал, что на воротах стоит Дэвид Симан.
И он способен отразить удар с такой дистанции».
Тони Адамс знает своих игроков.
И знает, кому из них можно доверять.
Он играет не сам за себя, а в составе команды.
И точно знает, кто за что отвечает.
И в чем заключается его работа.
Команда функционирует эффективно, если все выполняют свои функции с полной отдачей.
А не наблюдают за тем, что делают другие.
В работе я придерживаюсь того же принципа.
Поскольку все люди разные, они отвечают за разные направления деятельности.
У каждого сотрудника свои функции.
Естественно, все имеют представление о работе своих коллег.
А вы координируете общее взаимодействие.
Но каждый должен заниматься своим делом.
А не тратить полдня на выполнение чужих обязанностей.
Так что для начала выясните, кому какую работу можно доверить.
Потом поручите им эту работу.
И не пытайтесь выполнять ее сами.
Отбирать мяч у соперника необходимо только в том случае, если вы не доверяете вратарю.
Если же доверяете ему отбивать дальние удары, пусть он это делает.
Я всегда так поступаю с новыми аккаунт-менеджерами.
Я иду с ними на первую рекламную презентацию.
И если они делают ее лучше меня, то больше с ними не хожу.
Я знаю, что могу им доверять.
То же и с арт-директорами.
Гордон Смит, мой давний партнер по бизнесу, обладает лучшей зрительной памятью, чем я.
И, как все успешные арт-директора, страшный педант.
Я – нет.
Поэтому я не занимаюсь раскадровкой, ретушированием или сортировкой рекламных материалов.
Я доверяю это ему.
То же и с плановиками, телепродюсерами, копирайтерами и кем угодно.
Я люблю знать, в чем заключается их работа.
И могут ли они с ней справиться лучше меня.
Тогда мне не придется грызть локти, если что-то не получится.
Потому что я все равно не смог бы сделать лучше.
Это дает мне возможность полностью сконцентрироваться на своей работе.
Так что в целом мне нравится подход Тони Адамса.
Изучите своих коллег по работе и их сильные стороны.
Выясните, какие обязанности им можно доверить.
Поручите им эту работу.
Макс Форсайт – фотограф.
Он рассказал мне о том, как летел из Израиля в Каир авиакомпанией «Эль-Аль».
В аэропорту Макс пошел на регистрацию.
Его багаж проверяла молодая женщина.
Она делала это очень тщательно, но Макс был готов к такой ситуации.
Известно, что израильтяне окружены недружественными государствами.
Поэтому осторожность – это практически их вторая натура.
Несмотря на это, сотрудница авиакомпании была безупречно вежливой, доброжелательной и общительной.
Когда с досмотром багажа было закончено, Макс попрощался.
«До встречи на борту самолета», – ответила ему молодая женщина.
«Вы летите в Каир?»
«Да, это политика “Эль-Аль”».
«Почему? Вы живете в Каире?»
«Нет, я живу здесь, в Израиле».
«Тогда зачем вы летите в Каир?»
«Это стандартная процедура, принятая в “Эль-Аль”.
Если вы регистрируете багаж пассажиров, то должны лететь на этом самолете».
Как вам такое?
Сотрудник, инспектирующий багаж на наличие взрывного устройства, отвечает за свою работу головой.
Есть над чем задуматься.
Представьте, если бы к нашей работе предъявлялись те же требования.
И мы несли бы за нее такую же серьезную ответственность.
Как говорят в Нью-Йорке, «рисковали головой».
Пусть не жизнью, это было бы глупо.
Но как насчет дома?
Принимали бы мы те же решения, если бы на кону был наш дом?
Или те же действия?
Проявляли бы креативные специалисты большую сообразительность?
Зная о том, что потеряют свой дом, если потребители не оценят их рекламный ролик?
Учитывали бы плановики мнения фокус-групп при разработке рекламной кампании?
Зная о последствиях ее результатов?
Учитывали бы аккаунт-менеджеры пожелания клиентов?
Зная о том, что от прихоти клиента зависят их жилищные условия?
А клиенты с той же готовностью устраивали бы скандалы?
Если бы скандал мог стоить им дома?
Или мы относились бы к своим решениям более серьезно?
Думали об их последствиях.
Прислушивались к мнению других.
Оставляли свое эго в стороне.
Изучали ситуацию с разных ракурсов.
Ничего не оставляли на волю случая.
Вместо того чтобы упрямо стоять на своем.
Конечно, все чем-то рискуют.
Например, работой.
Но всегда можно найти новую работу.
В отличие от сотрудников «Эль-Аль», никто из нас не рискует своей жизнью.
Вот почему «Эль-Аль» имеет репутацию самой безопасной авиакомпании.
Если мы просто в чем-то «участвуем», нам необязательно выкладываться на все сто.
Даже если ничего не получится, это не конец света.
Но если мы чему-то себя «отдаем» – тогда другое дело.
Тогда это действительно вопрос жизни и смерти.
Очень важно понимать разницу между участием и самоотдачей.
И быть с собой честными.
В Нью-Йорке есть поговорка на этот счет.
О яичнице с беконом.
Курица просто участвует в завтраке, а свинья себя отдает.
Многие американцы относят эту поговорку на счет европейцев.
Мол, европейцы несерьезно относятся к делу.
Поэтому на них нельзя полагаться.
В 1940 году это было настоящей проблемой.
Британия в одиночку противостояла Германии и нуждалась в помощи Америки.
Но американцы считали, что у Британии слабый боевой дух и он вскоре будет сломлен.
Некоторые британцы даже хотели заключить мир с Германией.
Поэтому США не видели в Британии надежного союзника.
Все изменилось в ходе событий, которые французы до сих пор считают самым позорным этапом в истории франко-британских отношений.
К тому времени Франция уже капитулировала.
Ее основные корабли находились в порту Мерс-эль-Кебир, в Северной Африке.
Это были самые современные и мощные линкоры в мире.
Если бы они оказались в руках немцев, те использовали бы их для прорыва английской обороны.
И Британия потерпела бы поражение.
Естественно, Черчилль не мог этого допустить.
Поэтому он направил в Мерс-эль-Кебир британские ВМС.
Они предъявили французам ультиматум:
«У вас есть три варианта:
1) Вы отправляете свои корабли вместе с нами и сражаетесь против Германии.
2) Мы сопровождаем ваши корабли в нейтральный порт США, где они должны оставаться до окончания войны.
3) Или мы прямо сейчас их уничтожим.
Даем вам на размышление шесть часов».
Французы отказались выполнять ультиматум.
Поэтому через шесть часов Королевские ВМС потопили французский флот.
Прямо там, в гавани.
И убили несколько тысяч французских моряков.
Французы до сих пор не могут нам этого простить.
Черчилль сказал, что из всех его решений это было самым неудачным.
Зато американцы решили оказать нам необходимую помощь.
Потому что теперь всем было очевидно.
Мы уже не просто участвовали в войне.
Мы сражались не на жизнь, а на смерть.
И не собирались сдаваться.
Американцы очень ценят решимость.
Они увидели, что мы полны решимости победить.
Что мы поставили на кон все.
И сожгли за собой все мосты.
Самоотдача – это очень сложная вещь для англичан.
И немодная.
У нас не принято выглядеть так, как будто мы слишком стараемся.
Что, если мы потерпим неудачу?
Тогда у нас не будет отговорок.
А так можно будет сказать, что нас это не волнует.
Что мы не очень-то и старались.
Как заметил Рики Понтинг, говоря о крикете, «когда проигрывает Австралия, мы ищем способы изменить ситуацию.
Когда проигрывает Англия, вы ищете оправдания».
То же касается войны, спорта, бизнеса, отношений.
И всего, что мы делаем.
Если мы слишком много работаем, нас называют трудоголиками.
Как будто это проблема.
Как будто есть что-то зазорное в том, что человек задерживается на работе.
Вместо того, чтобы пойти в паб.
Или посмотреть телевизор.
Или почитать книгу, сходить в тренажерный зал или просто поспать.
Потому что «участие» – это норма, а «самоотдача» – это патология.
Крайность.
Хотя это забавно.
Все успешные люди не просто занимаются своим делом.
Они отдают себя этому делу.
История Второй мировой войны вершилась, по сути, двумя людьми.
Адольфом Гитлером и Уинстоном Черчиллем.
Ими принимались почти все судьбоносные решения – как удачные, так и неудачные.
Если говорить просто, Черчилль был стратегом.
А Гитлер – тактиком, который считал себя стратегом.
Стратегия – это общая картина.
Тактика – это фрагменты, из которых складывается общая картина.
Тактики – узкие специалисты.
Стратеги – специалисты широкого профиля.
Стратег руководит многими людьми, определяющими тактику.
Он говорит, чего хочет достичь.
Но не говорит, как это сделать.
В менеджменте такой подход называется «жесткие цели, мягкий контроль».
Его применяют все грамотные стратеги.
И его применял Черчилль.
Другими словами, он ставил перед тактиками задачу и позволял им ее решать.
Так поступает стратег.
Но Гитлер не был стратегом.
Он был тактиком, который считал себя стратегом.
Поэтому на самом деле он не видел общей картины.
А поскольку он не занимался стратегией, то постоянно вмешивался в тактику.
Все генералы и адмиралы должны были согласовывать с Гитлером каждый свой шаг.
Это означало, что Гитлер часто менял тактику в ходе ее осуществления.
У него не было общего плана боевых действий.
Поэтому он действовал по своему усмотрению и игнорировал экспертов.
И у него не было победной стратегии.
Так что немцами руководил плохой тактик, который жестко контролировал экспертов.
У Черчилля, наоборот, была простая, но победная стратегия.
Вовлечь в войну Америку.
Самую крупную и влиятельную мировую державу.
У него не было времени на то, чтобы давать генералам пошаговые инструкции.
Тактика была их работой, а не его.
Он ставил перед ними задачу: «Мне нужна победа в Северной Африке. Отговорки не принимаются».
И позволял им ее решать.
Если кто-то не мог это сделать, он их увольнял и назначал нового генерала.
Поскольку Черчилль не вмешивался в тактику, все свое время он посвящал разработке стратегии.
Она заключалась в том, чтобы пересечь Атлантику, встретиться с Рузвельтом и обратиться к правительству США.
А также изменить общественное мнение американцев.
Он знал, что если Америка вступит в войну, то победа над Германией – это всего лишь вопрос времени.
Пока Черчилль занимался осуществлением своей узконаправленной стратегии, Гитлер, не имевший стратегии вообще, совершил роковую ошибку.
Он вторгся в Россию.
После Битвы за Британию он понял, что мы не собираемся сдаваться, и решил переключиться на кого-нибудь другого.
Его генералы направили войска на север, но он вдруг передумал.
И приказал атаковать с юга.
Но пока двухмиллионную армию разворачивали в обратном направлении, он снова передумал.
И решил, что все-таки лучше атаковать с севера.
На эти бессмысленные маневры ушли недели.
К тому времени пошел снег.
И все мы знаем, чем закончилась эта история.
Россия разгромила немецкую армию, а Америка вступила в войну на стороне Великобритании.
1:0 в пользу стратега.
Лично я – тактик, а не стратег.
Благо, я об этом знаю.
Поэтому и не пытаюсь разрабатывать стратегию.
А предпочитаю работать со стратегами, которые не вмешиваются в тактику.
Мне нравится, когда стратегию разрабатывает руководство или клиент.
Они говорят мне, чего хотят, а я продумываю, как это сделать.
Если я не справляюсь с задачей, они нанимают кого-нибудь другого.
Но они не пытаются выполнять мою работу.
Каждый занимается своим делом.
Для меня это самый эффективный подход (как с партнерами, так и с клиентами).
Жесткие цели, мягкий контроль.
Лучшие стратеги продумывают цель и поручают тактикам ее осуществить.
Я уже говорил, что в школе искусств Нью-Йорка учился вместе с парнем, который служил во Вьетнаме.
Он был капитаном артиллерийского дивизиона, в задачу которого входила охрана ДМЗ.
ДМЗ – это демилитаризованная зона, полоска земли между Севером и Югом, где никому нельзя было находиться.
Всех, кто проникал в эту зону, уничтожали.
Основным оружием, которое для этого использовали, были артиллерийские снаряды Lazy Dog.[12]
Lazy Dog – это массивное количество взрывчатки, набитое миллионами иголок.
Снаряд разрывался в воздухе над целью.
И иголки превращали ее в кашу.
Вся территория ДМЗ прослушивалась специальными устройствами, находящимися в земле.
Если где-то определялся шум, туда выпускали несколько «лентяев».
А на следующий день обследовали территорию.
В большинстве случаев находили только шерсть и пятна крови.
Потому что целью оказывалось животное, случайно забредшее в запретную зону.
Я сказал парню, что это не самый лучший способ потратить миллионы долларов.
Он согласился.
Он сказал, что слабостью американской армии было то, что она полностью зависела от технологии.
И Вьетконг об этом знал.
Пока у американских солдат был доступ к своей дорогой технологии, они были неуязвимы.
Но без нее вьетнамцы вполне могли победить.
Он спросил меня, слышал ли я о «правиле большого пальца», которое применял Вьетконг для сбивания вертолетов.
Я ответил, что нет.
Тогда он объяснил: «Поражение цели стрелковым оружием зависит только от дальности нахождения этой цели.
У нашей армии есть сложная технология определения дальности.
У вьетнамцев ничего подобного нет.
Когда они видят вертолет, они замеряют его большим пальцем поднятой руки.
Если вертолет больше их пальца, значит, он достаточно близко, и его с большой долей вероятности можно сбить.
Если же вертолет меньше их пальца, значит, он слишком далеко».
Разве это не гениально?
Простейшая технология определения дальности, доступная для любого крестьянина.
Так что здесь мы имеем два взгляда на технологию.
С одной стороны, можно тратить миллионы долларов на то, что приносит нам чувство спокойствия, но является абсолютно неэффективным.
Просто потому, что мы считаем, будто технология всегда дает превосходство.
А раз так, у нас должны быть самые передовые, дорогие и сложные технологии.
С другой стороны, можно вообще не тратить денег.
Можно скомбинировать подручные средства с хорошей идеей и создать что-нибудь действительно эффективное.
Идеей настолько хорошей, что она мгновенно станет популярной у всего населения страны.
Без единого компьютера или интернета.
Прослеживаете параллели с миром, в котором мы работаем?
С одной стороны, можно возвести технологию в культ.
Почитать ее, как религию.
Считать ее ответом на все вопросы.
И тогда наша сила станет нашей слабостью.
С другой, можно начать с поиска хороших идей.
А потом использовать для их внедрения технологию.
В той мере, в какой это необходимо.
Потому что технология – это инструмент.
И как любой инструмент, его можно держать за ручку или за лезвие.
Джеки Стюарт был трехкратным чемпионом мира в «Формуле-1».
Говорили, что он лучше всех ездил под дождем.
И даже получал от этого удовольствие.
Чем сильнее дождь, тем лучше.
Поэтому все участники «Формулы-1» знали, что Джеки Стюарт будет нестись на предельной скорости.
И уступали ему дорогу.
Потому что в дождь ему не было равных.
И этот фактор принес ему три победы на мировых чемпионатах.
Как-то я прочел интервью, которое Джеки Стюарт дал после завершения карьеры.
Он сказал, что на самом деле ненавидел ездить по мокрой трассе.
Это был слух, который он сам же и распустил.
Просто он знал, что остальные гонщики тоже ненавидели сырую погоду.
И решил использовать это как преимущество.
Если все поверят в то, что он любит дождь, то не будут даже пытаться его обогнать.
Джеки Стюарт выиграл три чемпионата не потому, что был самым быстрым гонщиком.
Он выиграл их потому, что был самым сообразительным гонщиком.
Его девиз – «Чтобы финишировать первым, нужно сначала финишировать».
Он критиковал гонщиков, лихачивших на поворотах.
Конечно, это смотрелось эффектно и нравилось зрителям.
Но при этом стирало шины.
Их приходилось часто менять.
Каждый пит-стоп – это потеря десяти секунд.
А десять секунд могли стать решающими.
Поэтому Джеки Стюарт предельно аккуратно обращался со своей машиной.
Он знал, что любая поломка могла стоить ему финиша.
А значит, и победы.
В жизни Джеки Стюарт вообще не ездил за рулем.
У него был водитель.
Потому что Джеки видел, как другие гонщики отрабатывали свои навыки на обычных дорогах.
И попадали в смертельные аварии.
Поскольку обычные дороги представляют большую опасность, чем гоночные треки.
На гоночном треке все ездят одинаково.
Там все – профессионалы.
И все знают, чего и от кого можно ожидать.
Обычные дороги – это другое дело.
Майк Хоторн был чемпионом мира до Джеки Стюарта.
Он разбился насмерть под Брайтоном.
Лобовое столкновение.
На гоночном треке нет встречных машин.
Поэтому Джеки Стюарт не ездил по обычным дорогам.
Ему за это не платили.
Его водитель был профессионалом в езде по обычным дорогам.
Ему платили за то, чтобы он доставлял Джеки Стюарта на гоночный трек целым и невредимым.
И тот не раз убеждался в правильности такого решения.
Джеки Стюарт вообще был очень предусмотрительным.
Он везде возил с собой личного врача и необходимое медицинское оборудование.
На случай аварии.
Он видел слишком много водителей, которые умерли по дороге в больницу.
Поэтому к выбору врача он отнесся с особой тщательностью.
«Я выбрал не хирурга – это было бессмысленно. Он все равно не смог бы прооперировать меня на съезде с трека», – сказал Джеки.
«Я выбрал анестезиолога, чтобы он помог мне продержаться до приезда в больницу».
Джеки Стюарт всегда говорил, что его преимуществом перед другими гонщиками была дислексия.
В молодости никто не знал о том, что у него дислексия.
Поэтому все просто считали его тупицей.
То есть, чтобы обойти других, ему нужно было очень сильно постараться.
Быть более внимательным и не оставлять ничего на волю случая.
Обращать внимание на каждую мелочь.
Состязаться не умом, а усердием.
Это означало, что каждая мелочь была возможностью.
Возможностью получить преимущество.
Он даже использовал чувства, которые другие игнорировали.
Все гонщики использовали зрение, слух и осязание.
Джеки Стюарт задействовал еще и обоняние.
В одной из гонок на крутом повороте он почувствовал запах свежескошенной травы.
Джеки сбавил скорость и за поворотом увидел машину, вылетевшую с трассы на газон.
Гонщик аккуратно объехал масляные пятна и продолжил путь.
Некоторые гонщики не услышали запаха травы.
Или не обратили на него внимания.
В итоге они разбились или вылетели с трека.
А Джеки Стюарт победил.
Любая деталь, на которую вы не обращаете внимания, может стоить вам поражения.
Любая деталь, на которую вы обращаете внимание, может принести вам победу.
Несколько лет назад я поехал в Баркинг, что в восточном Лондоне, навестить свою маму.
Пока мы пили чай, она мне сказала: «Кто бы мог подумать, что такой симпатичный молодой человек, как наш сосед, окажется в тюрьме?»
«А что он натворил?» – спросил я.
Мама показала мне местную газету.
«Вот, пишут, что он ограбил банк. Не могу в это поверить. Он всегда был таким вежливым и обходительным.
Всегда со мной здоровался и помогал донести сумки», – сказала она.
Я прочел заметку о судебном разбирательстве; действительно, соседский парень ограбил с обрезом банк.
Но больше всего меня поразили слова его отца.
«Пусть этого гаденыша лучше посадят, потому что, если я до него доберусь, ему несдобровать. Это ружье стоило мне целого состояния, а он оттяпал у него ствол».
Забавно.
Один человек видит в чем-то красоту и ценность.
Другой – просто вещь.
Ничего особенного.
Для отца это был прекрасный, с любовью отполированный образец ремесленного искусства.
Для сына – просто инструмент для выполнения работы.
Но, поскольку этот инструмент не совсем подходил для конкретной работы, молодой человек его подкорректировал.
Вот так-то лучше.
Теперь его можно было пронести под одеждой.
С точки зрения сына, он усовершенствовал обрез; с точки зрения отца, он его испортил.
Украшенный гравировкой ствол валялся на полу сарая, в куче металлических опилок.
Это напомнило мне об истории, которую я прочел несколько лет назад.
Одна семья купила дом в Восточном Йоркшире и приводила его в порядок, выбрасывая старый хлам.
Кухонное окно было закрыто старой, покрытой жиром, рулонной шторой.
Ее уже собирались выбрасывать, как вдруг заметили на внутренней стороне какие-то каракули.
Оказалось, это были оригинальные рисунки Дэвида Хок ни.
Штору за баснословные деньги продали на аукционе.
И теперь она занимает почетное место в Музее современного искусства Камбрии.
Тысячи людей платят деньги за то, чтобы просто на нее взглянуть.
Трогать ее не разрешается, потому что она считается огромной ценностью.
А для кого-то она была просто шторой на кухонном окне.
У вас никогда не возникало такого же чувства насчет своей работы?
Люди не ценят то, что вы пытаетесь делать.
Это не та работа, которую они хотят видеть.
Джим Келли (основатель лондонского агентства RKCR/Y&R) как-то рассказал мне о том, что он назвал «треугольником Procter & Gamble».
Суть в следующем.
Аккаунт-менеджер P&G показывает клиентам идею – треугольник.
Клиенты говорят: «Здорово, нам нравится идея с треугольником. Но мы считаем, что он мог бы быть лучше».
И разрезают треугольник пополам.
«Нам хотелось бы оставить левую сторону на месте, а правую перевернуть вверх ногами и сместить влево – вот так», – говорят они.
В итоге две половинки образуют квадрат.
«Но теперь это не треугольник, а квадрат», – говорит аккаунт-менеджер.
«Что вы имеете в виду? – спрашивают клиенты. – Мы ничего не добавили и не убрали. Просто сделали перестановку. Это тот же треугольник, который вы нам показали».
«Но теперь это не треугольник, а квадрат», – повторяет аккаунт-менеджер.
«Не глупите, – настаивают на своем клиенты. – Это та же идея, которую вы нам показали – треугольник.
У него те же элементы. Просто мы его улучшили».
В итоге никто от этого не выиграл.
Ни одна из сторон не получила того, что на самом деле хо тела.
Потому что или изменилась задача, или это было неверное решение.
Вот почему они адаптируют результат к непредназначенной для него функции.
Им следовало начинать с идеи квадрата.
Тогда клиенты сразу бы видели квадрат.
А не пытались превратить в квадрат треугольник.
Я учился в школе искусств в Нью-Йорке.
И у нас была мантра: «Форма следует за функцией».
То есть сначала определяется функция, или задача.
А потом из этой функции вытекает форма.
Не изменяйте форму, чтобы приспособить ее к другой функции.
Не ходите в Purdey за обрезом.
Не используйте Хокни для кухонных жалюзи.
Недавно я посмотрел замечательное TED-выступление Стивена Джонсона, автора нескольких бестселлеров.
Он говорил о том, что идеи – это, как правило, не моменты «ага!».
Они редко приходят к кому-нибудь в виде вспышки озарения.
Гораздо чаще это результат командной работы.
Коллективного творчества.
Люди общаются и высказывают свои идеи.
Кто-то поднимает проблему.
Кто-то предлагает решение.
Кто-то его «зарубает».
Кто-то находит способ обойти возражение.
Кто-то обновляет идею.
Все начинают над ней думать.
И наконец соглашаются с тем, что это хорошая идея.
Вот и все.
Блестящие идеи не падают с неба.
Они приходят как решения проблем.
Стивен Джонсон иллюстрирует это на замечательном примере.
Все сотрудники некоммерческой компании Design that Matters («Дизайн со смыслом») – волонтеры.
Ее миссия – улучшить жизнь населения развивающихся стран с помощью дизайна.
Одна из главных проблем этих государств – высокая детская смертность.
Из-за отсутствия инкубаторов ежегодно умирает миллион недоношенных младенцев.
Неонатальный инкубатор – это очень сложная высокотехнологичная штука, которая стоит порядка 40 тысяч долларов.
Но вопрос даже не в стоимости.
А в том, что эти инкубаторы никто не умеет ремонтировать.
По данным статистики, 98 процентов вышедших из строя инкубаторов больше в строй не возвращаются.
Это и определило проблему.
Создать инкубатор, который могли бы починить местные специалисты.
Решение любой проблемы всегда начинается с исследования и постановки задачи.
Поэтому волонтеры отправились в сельские регионы, чтобы на месте изучить ситуацию.
Естественно, технологии там практически отсутствовали.
Никаких микроволновок, DVD-плейеров, компьютеров, посудомоечных и стиральных машин, холодильников.
Но одна вещь имелась во всех общинах.
Пикапы.
Полноприводные автомобили.
Фургоны.
Что-нибудь в этом роде.
Эти машины были на вес золота.
Поэтому за ними тщательно ухаживали.
Во всех сельских общинах умели чинить автомобили и грузовики.
Так что ответ был очевидным.
Нелегким, но очевидным.
Сделать инкубатор из автомобильных запчастей.
Чтобы в случае поломки его мог починить местный механик.
И вот что получилось у специалистов компании.
Их инкубатор выглядит точно так же, как его промышленный аналог.
Но под матрасом у него встроены две фары дальнего света.
Они нагревают матрас и воздух в инкубаторе.
Инкубатор имеет автомобильную систему фильтрации воздуха.
Плюс автомобильный вентилятор для циркуляции воздуха.
Плюс автомобильную сигнализацию и световой индикатор предупреждающих сигналов.
Плюс автомобильное зарядное устройство.
И работает от 12-вольтовой автомобильной батареи.
А еще у него имеются маленькие надувные колеса, которые можно заменить в любой автомастерской.
Так что этот инкубатор может починить любой сельский механик.
Для меня это пример того, как нужно анализировать проблему.
Формулировать задачу.
Собирать информацию.
Работать в одной команде.
Осуществлять начинания, а не отказываться от них.
Вот как это должно быть.
Вот что значит «форма следует за функцией».
И теперь этот самодельный инкубатор спасает жизни маленьких детей.
Несколько лет назад Министерство обороны решило ввести новую радиосистему.
Предполагалось оснастить ею корабли, вертолеты, самолеты, танки и пехоту.
К разработке спецификаций привлекли специалистов всех родов войск.
Все они выдвигали определенные требования.
И каждый считал свои требования приоритетными.
В общем, было много разногласий и шума.
На этапе сборки оборудования им предложили оснастить рации GPS-трекерами.
На это могло уйти несколько больше времени, но зато всегда будет известно точное местонахождение каждой рации.
Все специалисты дружно заявили, что GPS-трекеры им не нужны.
И у них нет времени ждать, пока их установят.
Рации нужны им прямо сейчас.
Поэтому новая, по последнему слову техники система, разработанная в соответствии с совместно согласованными спецификациями, была спешно установлена и введена в эксплуатацию.
Она используется и до сих пор, причем вполне успешно.
Правда, есть одна проблема.
Около 4 тысяч раций куда-то исчезли.
А это около 10 процентов от общего числа закупленных устройств.
Никто не знает, где они находятся.
Может, они у Талибана, и те прослушивают наши войска?
А может, эти рации продали другим государствам?
И теперь у них есть доступ к нашим военным коммуникациям?
Система стоила 2,4 миллиарда фунтов стерлингов.
На эти деньги было закуплено 48 тысяч раций.
Вместе с ними 30 тысяч компьютерных терминалов и 30 тысяч платформ.
А также обучено 75 тысяч специалистов.
И мы не знаем, стоила ли игра свеч.
Потому что неизвестно, где и у кого находится одна из десяти этих раций.
Конечно, если бы они были оснащены GPS-трекерами, мы бы это знали.
Но эксперты сочли, что в этом нет необходимости.
Для них это было несущественным.
И теперь вся система может оказаться бесполезной.
Из-за узкого мышления специалистов, ставивших свои интересы превыше всего.
Специалистов, не способных видеть общую картину.
Мы все в этом виноваты.
Мы все ставим свои интересы превыше всего.
И пытаемся тянуть одеяло на себя.
Плановики считают, что главное – разработать рекламную стратегию.
Для креативщиков главное – завоевать награду.
Для аккаунт-менеджеров – чтобы реклама приносила доход.
Клиенты и СМИ тоже что-то считают.
Все ставят свои интересы превыше всего.
Все пытаются тянуть одеяло на себя.
И никто не хочет отступить шаг назад и взглянуть на общую картину.
Полоска земли между Северной и Южной Америкой – это Панама.
Она достаточно узкая, всего 50 миль в ширину.
Но вполне широкая, чтобы разделять Атлантический и Тихий океаны.
Для кораблей это означало тысячи миль к югу.
Потом ужасные шторма в Кейп-Хорне.
И тысячи миль обратно к северу.
Было очевидно, что имеет смысл проложить канал через этот перешеек.
Французы не видели в этом проблемы.
Тем более что один канал они уже проложили.
Суэцкий.
Этот был в два раза короче, поэтому и работы, по идее, должно быть в два раза меньше.
И в 1880 году Фердинанд де Лессепс приступил к реализации нового строительного проекта.
Но он оказался не таким простым, как думали французы.
Наоборот, гораздо более сложным.
Люди гибли от малярии – проблемы, которой в Египте не было.
Потому что Египет – это пустыня, а Панама – джунгли.
Поэтому там полно всякой мошкары.
Поскольку источником малярии, судя по всему, являлись насекомые, задача была очевидной.
Преградить им доступ к жилищам и постелям людей.
Решение было гениальным.
Использовать в качестве барьера воду, потому что насекомые не могут по ней передвигаться.
Так они и сделали – обнесли палатки и хижины канавами, заполненными водой.
А в больницах поставили под каждую кровать миску с водой.
И это сработало.
Каждое утро в канавах и блюдцах плавали тучи мертвых насекомых.
Тогда почему люди продолжали гибнуть от малярии?
Никто не мог этого понять.
Задача заключалась в том, чтобы преградить насекомым доступ к жилищам и постелям людей.
Они это сделали.
Если источником малярии были не насекомые, тогда как с ней бороться?
Ответ: никак.
Французы были вынуждены отказаться от своих планов строительства канала.
И в 1893 году, через 13 лет и с потерями в 22 тысячи человек, вернулись домой.
Чего французы не допускали, так это того, что они неправильно поставили задачу.
Насекомые действительно были источником малярии.
Но не те, которые ползали.
А те, которые летали.
Москиты.
Они не тонули в канавах и мисках.
На самом деле москиты размножаются в стоячей воде.
Так что им предоставили для этого все возможности.
Чем не только не решили, но и усугубили проблему.
Французы не подвергали сомнению постановку задачи.
И когда у них не получилось ее решить, сдались.
Американцы применили другой подход.
Для них постановка задачи – это не Священное Писание.
Если решение не работает, причина может заключаться в неправильной постановке задачи.
Поэтому они сформулировали задачу по-другому.
Не бороться с ползающими насекомыми.
А решить проблему москитов.
В 1904 году они приступили к работе.
Но не к строительству канала.
А к обезвреживанию москитов, потому что это было первоочередной задачей.
Они осушили все резервуары со стоячей водой в радиусе 200 ярдов от своих лагерей.
Там, где это было невозможно, в воду выливали нефть.
Там, где не хватало нефти, – карболовую кислоту и каустическую соду.
Они уничтожили всех москитов в районе строительства канала.
И на всякий случай завесили сетками все жилища и постели.
Чтобы защитить их от насекомых.
Строительство канала было закончено в 1914 году.
На два года раньше срока.
Американцам потребовалось 10 лет, чтобы полностью завершить проект.
Французам – 13 лет, чтобы его провалить.
Почему?
Нельзя найти правильное решение, если неправильно поставлена задача.
Мой отец был настоящим старомодным копом.
Он служил еще в те времена, когда местность патрулировали на велосипедах.
Однажды он проезжал мимо участка дорожных работ.
По дороге ездил каток и утрамбовывал горячий асфальт.
Мимо проезжал еще один парень на велосипеде.
По какой-то причине он вдруг упал.
И, спасаясь от горячего асфальта, едва не угодил под каток.
Еще немного – и его сплющило бы в лепешку.
Но каток все-таки задел его ногу.
И располосовал все бедро.
До самого колена.
Должно быть, боль была невыносимой.
Потому что мужчина закричал и потерял сознание.
Когда отец к нему подошел, он задыхался.
Глотал запавший в горло язык.
Все бедро было раскромсано.
Из него торчала оголенная кость.
Что делать в такой ситуации?
Отец решил, что вначале нужно спасти человеку жизнь.
Пока он не задохнулся насмерть.
Подавившись собственным языком.
Отец вытащил запавший язык наружу.
И проткнул его посередине перочинным ножом.
Чтобы этот бедняга не мог его проглотить.
Дальше нужно было остановить кровь и попытаться спасти ногу.
Отец спросил, нет ли у кого безопасных булавок и веревки.
У одной дамы это нашлось.
Тогда отец, насколько мог, очистил рану от гравия.
И обернул мясо вокруг кости.
А потом скрепил эту конструкцию веревкой и булавками.
Я спросил его, что стало с этим парнем.
Он сказал, что встречал его несколько раз, и тот был в полном порядке.
Возможно, язык слегка побаливал, и нога была не такой красивой, как раньше.
Но, по крайней мере, он был жив и передвигался на обеих ногах.
Если бы отец побоялся проткнуть ему язык.
Если бы беспокоился о том, что оставит на ноге шрамы.
Если бы он растерялся или проявил нерешительность, то парень вряд ли смог бы выжить или ходить.
К счастью, отец не беспокоился о мелочах и сфокусировался на главном.
Как это контрастирует с нашим подходом к работе.
Всегда ли мы правильно расставляем приоритеты?
Что, если бы отец относился к своей работе так же, как и мы?
Для начала он не стал бы притрагиваться к потерпевшему до прибытия специалистов и проведения тщательного независимого обследования.
Включая опрос нескольких целевых групп.
Потом им потребовалось бы время, чтобы обработать результаты и вынести заключение.
И наконец, сообщить о своих выводах отцу.
Что с ногой серьезная проблема.
И ее так сразу не решить.
Потом они проведут несколько «воркшопов».
После чего предложат возможные варианты.
И наконец, остановятся на предпочтительном решении.
Восстановить ногу и по возможности сохранить ее функции.
Это и будет задача, которую поставят перед креативным отделом.
Через какое-то время креативщики предложат замечательную идею ноги.
Снова будет проведен опрос фокус-групп.
Все участники выскажут свои комментарии и мнения.
В итоге оригинальная идея претерпит изменения.
Будет решено укоротить ногти, убрать волосы и усовершенствовать форму икры.
Потом они получат расценки от производственной компании.
Лучшей в своей области, поэтому очень дорогой.
Но зато это будет идеальная нога.
Потом все сфокусируются на деталях.
Цвете кожи, форме коленей, лодыжках.
И вот наконец нога закончена.
Готова бороздить просторы Вселенной.
Правда, есть небольшая проблема.
Тот мужчина умер шесть недель назад.
Потому что они неправильно расставили приоритеты.
И так беспокоились о совершенстве деталей.
Что забыли о цели своих действий.
Так беспокоились о «форме», что забыли о «функции».
Так зациклились на исполнении, что забыли об идее.
Так увлеклись процессом, что забыли о результате.
Как-то я прочел, в чем заключается разница между эффективностью и результативностью.
Эффективность – это правильное выполнение задач.
Результативность – это выполнение правильных задач.
Чуть меньше ста лет назад Герман Гессе написал роман «Степной волк».
В конце повествования его главный герой получает шанс заново прожить свою жизнь.
Осуществить давние мечты.
Реализовать упущенные возможности.
Всем нам хотелось бы повернуть время вспять и исправить свои ошибки.
Мы гадаем, какой бы была наша жизнь, поступи мы иначе.
Что, если бы мы не прошли мимо той хорошенькой девушки?
Что, если бы остановились и сказали «привет»?
Что, если бы сделали тот телефонный звонок, приняли предложение о работе или выступили на том собрании?
Какой бы тогда была наша жизнь?
Этот вопрос не дает нам покоя.
Представьте, если бы те же чувства вызывала у нас реклама.
Когда я был членом жюри D&AD[13] и решал, кому присудить «Черный карандаш», меня поразила одна рекламная кампания.
Производителя спортивных напитков Gatorade.
Она затрагивает вопрос, который волнует всех.
Что, если?
По сути, это была даже не реклама.
Это была идея, наводящая на серьезные размышления.
Вот что мне в ней понравилось.
Она была больше чем реклама.
В видеоролике шла речь об одном хоккейном матче школьной лиги, проходившем в конце 1990-х годов.
Игра была очень напряженной.
Страсти зашкаливали.
Вдруг одному из игроков подставили подножку.
Он упал, и конек переехал ему шею.
Повредив яремную вену.
Все вокруг было залито кровью.
Никто не думал, что парень выживет.
Но врачи спасли ему жизнь, и постепенно он полностью восстановился.
Игра, естественно, осталась незавершенной.
И даже через 15 лет не утихали споры о том, кто бы мог в ней победить.
Поэтому Gatorade дала шанс тем же хоккеистам переиграть тот матч.
Теперь это были уже зрелые мужчины, разменявшие четвертый десяток.
Естественно, они потеряли былую форму.
Им выделили на подготовку три месяца.
Gatorade обеспечила игроков профессиональным спортивным снаряжением и медицинским обеспечением.
Тренировки дались хоккеистам нелегко.
Головокружение, тошнота, судороги.
Но постепенно все они восстановились.
Кто-то даже похудел на 20 килограммов.
Эта игра что-то затронула в душах американских спортивных фанатов.
Люди бросились переигрывать баскетбольные, бейсбольные и футбольные матчи.
Она стала событием, пробудившим всеобщий интерес.
На телевидении даже появилось реалити-шоу.
Оно подробно освещало подготовку команд к повторному матчу.
Но лучше всего этот маркетинговый ход сработал для Gatorade.
Как реклама спортивного энергетического напитка.
Разве это не замечательный природный эликсир?
Вам за 30?
Вы уже не так бодры и энергичны, как в 18?
Не проблема – Gatorade поможет вам восполнить утраченную энергию.
Самое интересное, что в этом ролике не было никаких рекламных слоганов.
Вот что мне больше всего понравилось.
Идея была сильнее слоганов.
Она затронула близкие всем истины.
Кому не хотелось бы иметь больше энергии?
Как можно обыграть это вокруг бренда Gatorade?
Это было не стандартным рекламным мышлением.
Это даже было не более передовым рекламным мышлением.
Gatorade не просто провела повторную игру.
Она ее изменила.
Моя жена – арт-директор.
Недавно она ездила на форум маркетологов.
Как человек творческий, жена боялась, что ей наскучат все эти кейсы, таблицы, диаграммы и цифры.
Но один из участников рассказал удивительно креативную историю о рождении бренда.
Она началась, когда он работал в Бельгии.
Каждый день он пытался продать маргарин, который не хотели покупать.
Такая работа не приносила никакого удовольствия.
Чтобы хоть как-то поднять себе настроение, этот человек каждый день ходил в одну и ту же кондитерскую и ел восхитительные шоколадные десерты.
И однажды его осенило.
«Я не люблю маргарин.
Я люблю шоколад.
Я занимаюсь не тем делом».
Заниматься любимым делом – это всегда лучшая идея.
Поэтому продавец уволился с работы и занялся созданием вкуснейшего шоколадного пудинга.
Он работал над ним до тех пор, пока не добился желаемого результата.
Теперь ему требовался маркетинг.
Позиционирование, название, упаковка – в общем, бренд.
Поэтому наш герой обратился в агентство и спросил, могут ли они это сделать.
«Конечно», – сказали в агентстве.
И он стал ждать.
Ни ответа, ни привета.
Наконец, через три недели он перезвонил сам.
«Э-ээ… Вы лучше придите, мы вам кое-что покажем», – сказали ему.
Мужчина пришел.
«К сожалению, у нас для вас плохие новости, – сказал менеджер. – Похоже, что кто-то вас опередил».
У клиента отвисла челюсть.
«Да, это тот же продукт, то же позиционирование – в общем, полное сходство.
Нам удалось сделать несколько фотографий.
Если вы пообещаете никуда их не уносить, мы вам их покажем», – предложил менеджер.
Посетитель кивнул.
«Вы хотели восхитительный, густой, нежный шоколадный пудинг, перед которым невозможно устоять? – спросил менеджер, демонстрируя фотографии. – Взгляните, их пудинг называется Gü. В нем содержится немецкий умлаут (две точки) над буквой «u» и поэтому выглядит как улыбающееся лицо.
К тому же оно рифмуется с “goo”,[14] что делает его запоминающимся и звучным.
Как Häagen-Dazs[15]».
Лицо клиента стало белым как мел.
«Поверить не могу, – произнес он. – Это отличное название».
«Да, – согласился менеджер. – А взгляните на упаковку: темная, богатая, элегантная. Искушающая и шоколадная, но стильная».
«Это кошмар, – сказал клиент. – А на какой они стадии?»
«Готовы приступить к продажам. И нам кажется, что их ждет успех», – ответил менеджер.
«Что значит вам кажется? Естественно, они будут иметь успех. У них замечательный продукт, замечательное название, замечательная упаковка. Как раз то, что я хотел, черт побери», – с досадой выпалил клиент.
В расстроенных чувствах он сел и задумался над тем, что этот успех мог бы достаться ему, придумай он первым эту идею.
Менеджер посмотрел на него, улыбнулся и сказал:
«Если вас это действительно так волнует, то у меня для вас есть хорошие новости».
«Что?»
«Я все выдумал. На самом деле это была презентация вашего бренда. Если он вам нравится, можете забирать».
Клиент признался, что для него словно солнце выглянуло из-за туч.
Вместо того чтобы бубнеть, нудеть и зудеть, как это обычно бывает в таких случаях, он просто забрал заказ и ушел.
Разве это не гениально?
Мы ничего не желаем так страстно, как того, чего не можем иметь.
Поэтому вместо того, чтобы продавать клиенту идею и давать ему понять, что у него уйма времени.
На то, чтобы рассмотреть все несущественные детали.
Ему дали понять, что действительно имеет значение.
Что он будет чувствовать, если его опередят конкуренты.
И вытеснят с рынка.
Клиент не будет придираться к засечкам на шрифте.
Его не будет волновать цвет фона.
Он будет молить Бога только об одном – чтобы это сделал он, а не кто-то другой.
Какой замечательный урок.
Показать клиенту идею в ситуации, при которой он все отдал бы за то, чтобы она принадлежала ему.
Но слишком поздно, его опередили.
Какой кошмар.
А потом разбудить клиента и сказать, что это был просто страшный сон.
Тогда вместо недоверия и сомнения он будет испытывать благодарность и радостное нетерпение.
Он сфокусируется на главном.
А не на мелочах.
И у нас будет клиент, который хочет идти вперед, а не назад.
Кстати, человека, рассказавшего ту историю, звали Джеймс Авердик.
И недавно он продал свой бренд за 35 миллионов фунтов стерлингов.
Когда мои дети были маленькими, они любили наряжаться на Хэллоуин.
Естественно, в вампиров и ведьм.
Море искусственной крови и ненастоящих шрамов.
Цокольный этаж украшали соответствующим образом.
Повсюду сети, пауки, скелеты, монстры.
Чтобы он был похож на склеп или кладбище.
Чем страшнее, тем лучше.
Потом мы выключали свет, оставляли детям фонарик, а сами уходили.
И они с друзьями сидели в темноте и рассказывали друг другу страшилки.
Однажды я тоже решил в этом поучаствовать.
Я купил CD со звуковыми эффектами из фильмов ужасов.
Крики, стоны, скрип гробовых крышек, лязг ножей, удары топоров.
И чистую видеокассету на 120 минут.
Я отмотал видеокассету до середины.
И записал на нее с CD тихий стук.
Потом тишину.
Потом снова стук, только более настойчивый.
И снова тишину.
Затем звук открывающейся крышки гроба.
Потом жуткие стоны.
Еще стоны.
Потом дикий рев и хохот.
И наконец, пронзительные вопли и крики.
Затем я отмотал кассету на начало.
И поставил магнитофон так, чтобы его не было видно.
На Хэллоуин все дети спустились в цокольный этаж.
Я незаметно включил магнитофон и ушел.
Примерно полчаса дети сидели в темноте и рассказывали страшилки.
Одна страшнее другой.
Тем временем пустая часть кассеты перемоталась.
И откуда-то из темноты раздался тихий стук.
Дети замолчали и прислушались.
Ничего.
Из темноты снова раздался стук, только более громкий.
Они оцепенели.
Потом послышался звук открывающегося гроба.
Они. Страшно. Испугались.
Потом раздался жуткий стон оживающего мертвеца.
Дети вскочили со своих мест и пулей вылетели из подвала.
Они неслись, как торпеды.
Мне потребовалось время, чтобы их успокоить.
Наконец я уговорил детей вернуться в подвал и показал им магнитофон.
Они с облегчением рассмеялись.
Поскольку поняли, что страхи существовали только в их воображении.
Так всегда.
Страх почти всегда хуже реальности.
Поэтому звук может производить больший эффект, чем вид.
Предположение оказывается сильнее изображения.
Чтобы окончательно успокоить детей, мы поставили им на DVD фильм ужасов.
И они уселись его смотреть, дружно поедая попкорн.
А также болтая, перебрасываясь шутками и покатываясь со смеху.
И им было совсем не страшно.
Потому что это был просто фильм.
А фильмы имеют границы.
В то время как воображение безгранично.
Оно всегда больше, чем реальность.
Как сказал Альберт Эйнштейн, «воображение важнее знания.
Знания ограничены, тогда как воображение охватывает целый мир».
Во время Второй мировой войны мою маму с сестрой эвакуировали в Уэльс.
Отец остался в доме один.
А поскольку заняться особо было нечем, он рано ложился спать.
Однажды ночью отец проснулся.
От звуков играющего пианино.
Он минуту полежал, пытаясь сообразить, что происходит.
Откуда доносился звук: изнутри или снаружи?
Он знал, что в зале у них стояло старенькое пианино.
Но им никто не пользовался.
И в доме, кроме отца, никого не было.
Поэтому он встал, вышел на лестницу и посмотрел вниз.
Снизу отчетливо доносились звуки пианино.
Но это была не мелодия.
А набор каких-то причудливых, диссонирующих нот.
Отец стал спускаться по лестнице.
Через какое-то время он услышал странный завывающий шум.
Похожий на плач маленького ребенка.
И в то же время нечеловеческий.
Отец спустился на первый этаж и подошел к залу.
Дверной проем зиял черной дырой.
Он заглянул внутрь.
Ничего.
За исключением резких, нестройных звуков пианино.
И пронзительного, жалобного плача.
В пустом доме.
В кромешной темноте.
В два часа ночи.
В полной тишине.
Отец подошел к пианино и посмотрел на клавиши.
Они поднимались и опускались.
Беспорядочно двигались вверх и вниз.
Издавая такие же беспорядочные звуки.
И пронзительные, жалобные вопли.
Отец открыл крышку пианино и заглянул внутрь.
Там метался испуганный кот.
Пытаясь выбраться наружу.
И издавая пронзительные, жалобные вопли.
Отец достал его и выпустил на улицу.
А сам вернулся в спальню и лег спать.
Не забывайте, что он был полицейским и привык сохранять благоразумие в любых ситуациях.
Он считал, что всему должно быть логическое объяснение.
Лично я не рискнул бы спуститься вниз в два часа ночи, если бы услышал в пустом доме звуки играющего пианино.
Я выскочил бы из окна и пустился бы бежать по улице.
Потому что у меня очень богатое воображение. К счастью, в моей работе это плюс.
Мой отец привык «выключать» воображение.
Потому что в его работе оно было помехой.
Воображение мешает трезво мыслить.
А раз так, нужно научиться его контролировать.
И доверять только фактам.
Весьма полезный жизненный совет.
Если мы будем представлять себе, что подумает руководство, что скажет клиент, какие у нас могут возникнуть неприятности и раздувать из мухи слона.
То никогда не сделаем ничего интересного и выдающегося.
Но.
Если мы вообще ничего не будем представлять, то как же собираемся выполнять свою работу?
Как мы сможем создать более креативную рекламу?
Или найти более оригинальное решение?
Или выиграть тендер?
Ведь все это еще не существует в реальности.
Поэтому я считаю, что мы должны использовать свое воображение.
Но убедиться в том, что оно не использует нас.
Мы должны его кормить, поить и развивать.
Как если бы мы жили в Бирме, а это был слон.
Слон нам жизненно необходим.
Но мы должны управлять им.
А не он нами.
Именно это и происходит, когда мы теряем контроль над воображением.
Так что, с одной стороны, воображение позволяет придумывать новые, более интересные вещи.
С другой, оно может завести нас слишком далеко.
В нашем бизнесе воображение – это жизненная необходимость.
Как сказал Рори Сазерленд, «задача рекламы – делать новое знакомым, а знакомое – новым».
И без воображения нам не обойтись.
Просто помните, что воображение – это прекрасный слуга, но плохой хозяин.
Линкор «Бисмарк» был самым мощным в мире.
Одним ударом он полностью уничтожил гордость Королевских ВМС, линкор «Худ».
Погибли 1500 человек.
И только трое выжили.
Наш лучший корабль был за секунду стерт с лица земли.
Немцы были уверены, что мы не в состоянии противостоять «Бисмарку».
Пока его не атаковали старенькие торпедоносцы Swordfish.
Такие изношенные и хрупкие, что их прозвали «авоськами» (String-bags).
У самолетов не было даже кабины, так что экипаж из трех человек сидел под открытым небом.
Swordfish летали со скоростью 90 миль в час – так медленно, что орудия «Бисмарка» не могли их поразить.
Потому что «Бисмарк» был оборудован радиолокационными зенитными установками, предназначенными для уничтожения современных высокоскоростных самолетов.
А не допотопных деревянных развалюх.
Один Swordfish выпустил торпеду, проделав чудеса эквилибристики: наводчик свесился за борт, а помощник держал его за ноги.
Торпеда вывела из строя рулевое управление «Бисмарка».
Что позволило силам Королевских ВМС окружить его и потопить.
Самый современный в мире корабль был уничтожен каким-то раритетом.
Ошибка, а не заговор.[16]
В тот же период войны Черчилль всячески пытался «раскрутить» Америку на поставки оружия Великобритании.
Он снова и снова встречался с Рузвельтом.
Тот каждый раз соглашался.
Но оружие так и не поступало.
Схема всегда была одной и той же.
Черчилль излагал свою просьбу.
Рузвельт с энтузиазмом отвечал: «Да, да».
А потом просьба отклонялась.
Черчилль не мог понять игру Рузвельта.
Почему тот водил его за нос?
Такое поведение сбивало Черчилля с толку.
Недавно я смотрел интервью с секретарем Рузвельта.
В нем он сказал: «Черчилль никогда не понимал, что если Рузвельт кивал головой и говорил: “Да, да”, это не обязательно означало согласие. Он просто давал понять, что внимательно слушает Черчилля».
Ошибка, а не заговор.
Я думаю, мы все этим грешим.
Мы интерпретируем ситуацию, вместо того чтобы просто слушать.
И я здесь – не исключение.
В школе я плохо учился по всем предметам, поэтому привык считать себя не очень умным.
Наконец в школе искусств я открыл для себя рекламу.
Она легко давалась даже такому тупице, как я.
И я решил, что это очень простое дело.
Поэтому, став креативным директором, я постоянно гонял своих подчиненных, которые не справлялись с поставленными задачами.
Объясняя их нерадивость одной причиной.
Ленью.
А лень – это не оправдание.
Пока однажды мой коллега Пол Бэйнсфэр не сказал мне: «Дейв, ты никогда не задумывался о том, что люди не намеренно саботируют твои распоряжения?
Может, они просто не могут их выполнить?»
Нет, я никогда об этом не задумывался.
А когда задумался, меня осенило.
Что, если на самом деле я не тупица?
В таком случае реклама может быть не таким уж простым делом, как мне казалось.
Возможно, кому-то она действительно не по силам.
И лень тут ни при чем.
Постепенно мое мировоззрение изменилось.
Я понял, что не все в этом мире – заговор.
Случаются и ошибки.
Около 50 лет назад два подростка пробрались ночью на территорию завода.
Одному из них, Кристоферу Крейгу, было 16 лет.
Другому, Дереку Бентли, 19.
Бентли был недалеким.
Выражаясь современными терминами, «труднообучаемым».
Поэтому Крейг считался лидером.
Но и он не блистал особым умом, и скоро их «вычислили».
Кто-то вызвал полицию.
Бентли (старший) попытался бежать.
Но его догнали, и он сдался.
В это время Крейг (младший) ранил двух полицейских.
Одного насмерть.
Обоим подросткам предъявили обвинение в убийстве.
И оба были признаны виновными.
Крейгу, открывшему огонь по полицейским, на тот момент еще не было 18 лет.
Поэтому его приговорили не к смертной казни, а к тюремному заключению.
Бентли, находящемуся во время стрельбы в руках полицейских, уже исполнилось 18 лет.
Поэтому его приговорили к смертной казни, хотя он никого не убивал.
А виной всему слова, которые он прокричал Крейгу.
Когда Крейг вытащил пистолет, полицейский подошел к нему и сказал: «Отдай мне пушку, сынок».
Бентли, связанный по рукам и ногам, закричал: «Крис, дай ему».
В суде он объяснил, что просил Крейга сдаться.
И отдать пистолет.
Но обвинение сочло, что он использовал голливудский сленг и на самом деле приказал сообщнику застрелить полицейского.
Эта интерпретация стоила Бентли жизни.
А ведь его слова можно было истолковать по-другому.
Правда в том, что мы интерпретируем чужие слова исходя из своих умозаключений.
И соответствующим образом на них реагируем.
А происходящие события, как правило, только подтверждают наши домыслы.
Так, в состоянии стресса нам слышатся только обвинения и упреки.
Нам кажется, будто то, что происходит у нас в голове, происходит и в окружающем мире.
Мы даже не осознаем этой разницы.
Этим утром я ехал по делам и остановился на очередном светофоре.
Когда загорелся зеленый, стоявший передо мной автобус не сдвинулся с места.
Мы простояли, пока снова не загорелся зеленый.
Но автобус снова не сдвинулся с места.
Я вышел из машины и пошел посмотреть, что случилось.
Поломка?
Авария?
Водителю плохо?
Я подошел к водительскому окну и спросил: «В чем проблема, приятель?»
В ответ он стал яростно размахивать руками и кричать:
«Куда я, мать твою, могу ехать, а? Вот скажи мне, куда?»
Я оглянулся и увидел посреди дороги заглохшую машину.
«Может, ее можно объехать?» – спросил я.
Водитель завелся еще больше: «Как я, мать твою, ее объеду? Ты знаешь, что такое водить автобус, а?»
Он находился в состоянии стресса и сильно нервничал.
Ему казалось, что все против него ополчились.
Поэтому он не услышал мой вопрос «В чем проблема, приятель?».
Кстати, гениальный вопрос.
Водителю послышалось, что я его обвиняю: «Давай, дебил, едь, там полно места даже для автобуса».
Потому что именно это соответствовало его реальности.
И мы все поступаем так каждый день.
Во всех ситуациях.
Создаем реальность.
Неправильно ее интерпретируем.
А потом еще больше себя накручиваем.
Как сказала писательница Анаис Нин, «мы видим вещи не такими, какие они есть, а какие мы сами».
«Мишленский гид» – самый авторитетный в мире ресторанный рейтинг.
Если у ресторана одна Мишленская звезда, значит, это очень хороший ресторан в своей категории.
Если две, то вам придется выстоять очередь, чтобы туда попасть.
Если три – столик придется заказывать за год вперед.
Лучшие шеф-повара всю жизнь совершенствуют свое мастерство, чтобы получить как можно больше Мишленских звезд.
Но «Мишленский гид» не всегда был гастрономическим путеводителем.
Все начиналось с автомобильных шин.
Точнее, с компании, которой владели братья Мишлен.
Им хотелось увеличить продажи шин.
А для этого водители должны были как можно быстрее изнашивать старые шины.
Поэтому в 1900 году братья выпустили первый «Мишленский гид».
Концепцию которого можно сформулировать так: «садись и езжай».
Он представлял собой путеводитель по достопримечательностям Франции.
С подробной информацией о том, где можно остановиться.
Заправить и отремонтировать машину.
И, конечно же, перекусить – все-таки это французы.
Так что изначально «Мишленский гид» не имел отношения к высокой кухне.
В нем можно было найти перечень мест, которые имело смысл посетить.
А звездочки напротив ресторанов означали следующее:
1 звездочка – стоит того, чтобы остановиться и зайти.
2 звездочки – стоит того, чтобы сделать небольшое отступление от маршрута.
3 звездочки – стоит того, чтобы совершить туда отдельную поездку.
Путеводитель пользовался огромным успехом.
Таким, что его приходилось постоянно обновлять и переиздавать.
Но популярность имела и обратную сторону.
Поначалу «Мишленский гид» распространялся бесплатно.
И переиздавался за счет собственных средств.
Инвестиции в маркетинговый инструмент казались вполне разумными.
Но через 20 лет он перестал быть новшеством.
И стал восприниматься как должное.
Один из братьев Мишлен как-то заметил в ремонтной мастерской целую стопку своих путеводителей.
Которая использовалась как подставка для стола.
Он был в ярости.
Это ж надо – такое неуважение!
Люди не ценят то, что дается им слишком легко.
Поэтому братья перестали раздавать путеводители бесплатно.
И стали их продавать.
Это означало, что предложение «Мишленских гидов» на рынке упало.
А спрос вырос.
Их больше не выбрасывали и не подпирали ими столы.
Путеводители стали цениться.
И пользоваться популярностью.
Так началась новая история «Мишленского гида».
Не имеющая отношения к шинам, автомобилям и СТО.
Он стал ресторанным справочником.
А шеф-повара боролись за право попасть в «рейтинг Мишлена» и занять в нем более почетное место.
Самые успешные с гордостью демонстрировали на вывесках своих заведений заветные звездочки.
Что вызывало еще больший ажиотаж у потребителей.
«Мишленский гид» – выдающийся пример архитектуры выбора.
Наглядная демонстрация преимущества Pull-стратегии над Push-стратегией.
Вместо того чтобы постоянно навязывать потребителю ваш продукт, Pull-стратегия делает его привлекательным.
Чем-то, что потребителю хотелось бы иметь или сделать.
Что доставляло бы ему удовольствие.
Что повышает спрос на ваш продукт даже без упоминания его названия.
И если вы все хорошо продумаете, ваш продукт может стать отдельным брендом.
Тогда у вас будет не только блестящая маркетинговая стратегия.
Но и новый бизнес.
Сегодня будущее более неопределенно, чем когда-либо.
Технология изменяет мир до неузнаваемости.
Мы живем в эпоху, которую раньше невозможно было даже представить.
Все вокруг движется с бешеной скоростью.
Существующие знания стремительно устаревают и/или заменяются новыми.
Как утверждают современные медиа-гуру, все, что мы до сих пор знали, – это мышление динозавра.
И дело не только в технологии.
Ниже приводятся несколько цитат известных людей, подтверждающих уникальность нашей эпохи.
Попробуйте догадаться, кому они принадлежат.
И поразмышляйте над ними.
Цитата 1
«Я не вижу для нашей страны будущего, если бразды правления окажутся в руках молодежи.
Ибо современная молодежь просто невыносима.
Когда я был молодым, нас учили уважать старших; сегодня же я наблюдаю обратную картину».
Цитата 2
«Нынешняя молодежь любит только роскошь.
Она дурно воспитана, насмехается над начальством и не уважает стариков.
Молодые люди целыми днями бездельничают.
Они перечат родителям, постоянно огрызаются и терроризируют учителей».
Цитата 3
«Мир переживает ужасное время.
Сегодняшняя молодежь думает только о себе…
Она не признает никаких авторитетов и отрицает житейскую мудрость».
Цитата 4
«В пабе сидело 40 или 50 парней и девушек, почти все моложе 17 лет…
Среди них были и профессиональные проститутки.
Неудивительно, что ранние сексуальные отношения и подростковая проституция – крайне частые явления.
Как и подростковая преступность».
Эти известные люди упоминают одну и ту же тенденцию – высмеивание или игнорирование старых знаний.
Все, кто не придерживается новых веяний, считаются динозавром и не заслуживают внимания или уважения.
Это тревожное положение дел.
Но, учитывая, что мир никогда не видел ничего подобного, вполне объяснимое.
Итак, кто же эти эксперты по части того, куда катится мир?
Цитата 1: Гесиод (современник Гомера), 700 лет до н. э.
Цитата 2: Сократ, 380 лет до н. э.
Цитата 3: Петр Амьенский, XII в.
Цитата 4: Фридрих Энгельс, 1844 г.
Да, мир меняется до неузнаваемости.
Никто и никогда не видел ничего подобного.
Мик Дин был очень успешным рекламным фотографом.
Он завоевал множество наград, создал собственную студию, разбогател, купил все или почти все, что хотел, и был вполне доволен своей жизнью.
А еще Мик очень умный и рассудительный парень.
Он любит книги.
Особенно исторические.
Как-то он прочел о древнем паломническом маршруте в Сантьяго-де-Компостела.
Пилигримы следуют по нему уже более 1000 лет.
Они начинают свой путь из маленькой деревушки во Франции и идут пешком через Пиренеи в Испанию.
600 миль к старинному собору в небольшом испанском городке.
Мик был заинтригован идеей этого маршрута.
Ему понравилась его история.
И не просто история из третьих рук.
Мик зажегся идеей стать ее частью.
Пройти той же тропой, которой следовали многие поколения людей.
Ощутить то же дуновение ветра.
Вдохнуть те же запахи.
Это что-то вроде путешествия во времени.
Шанс побывать в прошлом.
Но, как бы мы ни восхищались подобными вещами, мы редко их осуществляем.
Жизнь берет свое.
У нас слишком много дел, работы, обязательств.
И Мик отложил эти планы до лучших времен.
Но потом с ним стали происходить странные совпадения.
В ресторане он рассказал об этой книге своему другу.
Друг тоже ее читал и мечтал совершить паломничество по этому маршруту.
Но он был очень болен и не мог преодолеть такое расстояние.
Сидящие за соседним столиком услышали их разговор.
«Извините, что вмешиваемся, – сказали они. – Но этот путь можно проделать на лошади».
И рассказали как.
Воспользуется ли Мик такой возможностью?
Как по заказу, в его работе и личной жизни стали образовываться пробелы.
И наконец выдался целый свободный месяц.
Мику казалось, что сама жизнь подталкивает его к этому походу.
Что он должен его осуществить.
Наконец он решился.
И вместе с другом, который ехал на лошади, отправился назад в историю.
Дорога к святыне по-прежнему занимает около трех недель – как и 1000 лет назад.
Мик сказал, что этот опыт изменил всю его жизнь.
До этого он ничего подобного не делал.
Никогда не замедлял ход событий.
Никогда не предавался спокойному созерцанию.
Обычно он просто концентрировался на цели путешествия.
И продумывал самый быстрый маршрут до конечного пункта.
До собора в Сантьяго-де-Компостела.
В другое время Мик добрался бы на такси до Хитроу, потом самолетом до ближайшего испанского аэропорта и опять на такси до собора.
Осмотрел бы святыню и на самолете вернулся бы домой.
Все это прекрасно можно успеть за день.
Какой смысл тратить три недели на то, что можно сделать за восемь часов?
Мика осенило, что всю жизнь он гнался за результатом.
И бежал до него семимильными шагами.
Его интересовал не сам процесс, а его окончание.
Жизненная цель – это тоже окончание процесса, конечный пункт путешествия.
А он у всех один.
И нам его не миновать.
Так что, по сути, конечного пункта не существует.
То же и с маршрутом в Сантьяго-де-Компостела.
Когда вы добираетесь до собора, он заканчивается.
Сам путь, цель путешествия, заканчивается.
Мик понял, что целью был процесс.
А он всю жизнь гонялся за тем, чего даже не существует.
И теперь, растянув двухчасовой полет на трехнедельный пеший поход, Мик понял, какой он хотел бы видеть свою жизнь.
Он хотел, чтобы она была путешествием.
А не конечным пунктом назначения, которого не существует.
Вернувшись в Лондон, Мик оставил карьеру фотографа.
И поступил в школу искусств, чтобы стать художником.
Теперь все свое время он посвящает любимому делу.
Мик наслаждается каждой секундой путешествия.
Конечно, теперь он зарабатывает меньше, чем раньше.
У него нет наград, престижных автомобилей, большого дома или дорогой одежды.
Во время паломничества он понял разницу между процессом и результатом.
И задал себе вопрос: «О чем я пожалею в конце жизненного пути?»
«Тогда почему бы не сделать это сейчас?» – подумал он.
После свадьбы мы с Кэти затеяли мытье посуды.
Она делала это очень быстро.
Но мне казалось, что мы моем недостаточно хорошо.
Поэтому я остановился и сказал: «Кэт, у нас недостаточно места для сушки вымытой посуды. Но если мы помоем сначала мелкую посуду, то сможем поставить на нее большие миски, и места будет больше».
Но Кэти не слушала.
Пока я излагал свои умозаключения, она уже закончила мытье посуды и занялась чем-то другим.
Видите ли, Кэти предпочитает действия, а не разговоры.
Результаты, а не доводы.
Ее мать однажды сказала мне: «На Западе вы любите много говорить и все обдумывать. Мы же, китайцы, просто берем и делаем».
Когда я впервые оказался на Дальнем Востоке, то был поражен количеством царивших там предрассудков.
Все здания строились по фэн-шуй.
Перед каждым из них располагалась какая-нибудь даосская святыня.
Я решил, что эти люди очень суеверны.
То ли дело у нас, на Западе – все подчинено логике.
Потом однажды меня осенило.
На самом деле они ничуть не более суеверны, чем мы.
Просто у нас разные суеверия, вот и все.
Наше суеверие – логика.
Логика для нас превыше всего.
Если логика говорит, что что-то сработает, то этого достаточно.
Вера затмит очевидность результатов.
Это характерно для любой религии или предрассудка.
У примитивных племен врач – это человек, лечащий людей.
Все просто.
Если кто-то может вас вылечить, значит, он врач.
И неважно, учился он где или нет.
Мы считаем это примитивным, потому что на Западе все наоборот.
На западе врач – это человек, получивший специальное образование.
Специалист с дипломом, висящим на стене в рамке.
И неважно, умеет он лечить или нет.
Главное, что у него есть соответствующая квалификация.
Остальное – детали.
Логика первична.
Результаты вторичны.
То же касается и ученых, юристов, финансистов, инженеров.
Хорошим работником по умолчанию считается тот, у кого есть соответствующее образование.
Диплом, степень, «бумажка».
То же и в рекламе.
Мы руководствуемся тем, что должно работать, а не тем, что на самом деле работает.
Если рекламная кампания достаточно исследована, она должна сработать.
Вот так.
Конечно, встречаются исключения.
Но мы считаем такой подход не совсем профессиональным.
К счастью, не все.
Это не вяжется с нашей логикой.
Акио Морита, основатель Sony, сказал: «Что мне больше всего помогло в создании моей компании, так это полное спокойствие западных бизнесменов в отношении исследований».
Ричард Бренсон придерживается того же подхода.
Он говорит, что в Virgin исследуются самые разные идеи.
Если какая-то им нравится, они ее пробуют.
Многие из этих попыток оказываются неудачными.
Но одна из пяти попадает «в яблочко».
Заранее невозможно определить, какая идея окажется успешной.
Поэтому они пробуют все.
А если бы они пытались избежать неудач, то никогда не достигли бы успеха.
Стив Джобс, основатель Apple, мыслил так же.
Он не верил в исследования и разработки.
Стив говорил: «Люди сами не знают, чего хотят, пока им это не покажешь».
Лучший, на мой взгляд, совет креативным директорам дал Кенни Далглиш.
Это легендарный игрок «Ливерпуля».
Шестикратный чемпион Англии.
Обладатель Кубка Англии и Суперкубка Европы.
Пятикратный обладатель Суперкубка Англии.
Четырехкратный обладатель Кубка Лиги.
Трехкратный обладатель Кубка европейских чемпионов.
Наконец, Кенни Далглиш решил сделать следующий шаг в своей карьере.
Стать менеджером клуба.
Он думал, что ради этого придется оставить карьеру игрока.
Но «Ливерпуль» не хотел его отпускать.
И предложил компромисс.
Стать игроком-менеджером.
Играть за «Ливерпуль» и одновременно быть директором клуба.
Что Далглиш и сделал.
Он регулярно играл за «Ливерпуль» и учился руководить командой.
Однажды он давал прессе интервью.
Журналист задал ему вопрос: «Как вы чувствуете себя в новой должности, Кенни?»
На что Далглиш с сильным шотландским акцентом ответил: «Я буду считать себя хорошим руководителем, когда моя команда сможет обходиться без меня».
В точку.
Лучший совет из всех, которые я слышал.
Обычно вас избирают на должность креативного директора, потому что вы, как и Кенни Далглиш, действительно ас в своем деле.
Вы прекрасный арт-директор или копирайтер.
Вы создаете замечательную рекламу.
Но креативный директор, как и менеджер футбольного клуба, – это совсем другая работа.
Теперь вы играете не за себя.
Теперь ваша задача – собрать команду, которая сможет успешно играть без вас.
Возникает искушение и дальше делать все самому.
Но это не работа креативного директора.
Это работа копирайтера или арт-директора.
Конечно, вы можете создавать замечательную рекламу, но дело не в этом.
Вопрос в том, может ли это делать ваша команда.
Если нет, тогда вы – не креативный директор.
Вы все еще копирайтер или арт-директор.
Конечно, здесь возникает определенная проблема.
Она заключается в том, что на самом деле вы сильнее многих своих сотрудников.
И знаете, что могли бы сделать работу лучше их.
Как же тогда поступить?
Производить плохую рекламу вы не можете – это никому не поможет.
Но, в отличие от Кенни Далглиша, за вами не наблюдают 60 тысяч зрителей.
Поэтому все зависит от вашего желания быть креативным директором.
Если оно недостаточно сильное, то иногда вам придется делать работу самому и выдавать ее за командную.
Потому что вы не хотите позиционировать себя как хорошего исполнителя.
Вы хотите позиционировать себя как руководителя отдела, выпускающего хорошую рекламу.
Конечно, это трудно.
Всегда трудно доверить другим то, что когда-то делал сам.
Поставить чье-то имя под должностью писателя или арт-директора.
Но просто убедитесь в том, что ваше имя стоит под должностью креативного директора.
Так вы будете знать, кем вы хотите себя позиционировать.
Кстати, как этот подход сработал для Кенни Далглиша?
Насколько успешно он руководил «Ливерпулем»?
Они выиграли шесть чемпионатов Англии.
Два Кубка Англии.
Четыре Суперкубка Англии.
И Кубок Лиги.
Как сказал Кенни Далглиш, «хороший руководитель тот, чья команда может обходиться без него».
Я смотрю на все, как на ступеньки лестницы.
Невозможно взять и сразу запрыгнуть на верхнюю.
Сколько бы вы ни старались, каждый раз будете падать и наконец сдадитесь.
Поэтому я предпочитаю подниматься на каждую ступеньку по очереди.
Когда я начинал свою карьеру младшим копирайтером в агентстве BMP, то знал, что хочу стать креативным директором.
Ступенькой ниже стоял заместитель креативного директора.
Еще ступенькой ниже – руководитель группы.
А еще ступенькой ниже – копирайтер, то есть я.
Таким образом, моим следующим шагом по служебной лестнице была должность руководителя группы.
Но мой исполнительный креативный директор, Джон Уэбстер, мыслил иначе.
Он сказал, что это устаревшая и неэффективная структура.
И не хотел применять ее в BMP.
Креативный директор хотел иметь линейную структуру, состоящую из копирайтера и команд, возглавляемых арт-директорами.
И одного креативного директора – его.
Что ж, вполне креативно.
Проблема заключалась только в том, что это не вписывалось в мои планы.
Тогда, может, их изменить?
Я хотел начать с небольшой команды стажеров.
Которая со временем станет группой.
Но говорить об этом директору не имело смысла.
Поэтому я решил «помочь» ему прийти к этой идее самому.
Стал брать на себя много работы.
Действительно много работы.
И привлекать к ее выполнению студентов-выпускников.
В скором времени у меня набралась небольшая группа помощников.
Мы выполняли достаточно большие объемы работ.
И Джон наконец это заметил.
«Ты не можешь тянуть всю эту работу один, – сказал он мне. – Почему бы тебе не нанять команду стажеров?»
И меня, естественно, назначили ее руководителем.
Большинство людей считают, что мир работает по принципу «ИМЕТЬ-ДЕЛАТЬ-БЫТЬ».
Они скажут, что не могут БЫТЬ руководителем группы, пока не будут ИМЕТЬ соответствующую должность.
Вот когда они будут ИМЕТЬ соответствующую должность, то станут ДЕЛАТЬ всю необходимую работу и БУДУТ руководителем группы.
Так они и живут.
Всеми силами стараясь заполучить себе должность.
Иногда на это уходит вся жизнь, причем безрезультатно.
У меня не было ни времени, ни желания действовать таким же образом.
Поэтому я применил противоположный подход.
«БЫТЬ-ДЕЛАТЬ-ИМЕТЬ».
Я решил, что БУДУ руководителем группы и буду ДЕЛАТЬ всю необходимую работу, чтобы ИМЕТЬ эту должность.
Для меня работа важнее должности.
Именно таких людей я всегда поощрял.
Людей, которые уже выполняют конкретную работу, а не ждут, пока их повысят в должности.
Людей, которые проявляют инициативу, а не мнутся в ожидании разрешения.
Для меня это рекламный эквивалент группы строителей, ведущих дорожно-ремонтные работы.
Один всегда копает, а остальные стоят и смотрят.
Продвижения по службе заслуживает тот, кто копает.
А не тот, кто стоит и смотрит.
Я заметил, что многие секретари очень неприветливы, потому что ненавидят свою работу.
Я спрашивал их, зачем они занимаются нелюбимым делом.
Обычно секретари отвечали, что это единственный способ попасть на телевидение и стать продюсером.
Это и есть принцип «ИМЕТЬ-ДЕЛАТЬ-БЫТЬ» в работе.
Люди не собираются хорошо работать, пока не получат желаемую должность.
Давайте посмотрим, насколько эффективен такой подход.
Разве может руководитель телевизионного отдела думать: «Кто нам действительно нужен, так это неприветливый секретарь, который ненавидит свою работу и выполняет ее из рук вон плохо. Мы сделаем из него телепродюсера?»
Сомневаюсь.
Помню, в агентстве GGT у нас была очень креативная секретарша, Диана Кролл.
Замечательная сотрудница.
Мы попросили ее обзвонить всех продюсеров-фрилансеров и продюсерские компании, с которыми сотрудничали.
Она блестяще с этим справилась.
Поэтому мы предложили ей быть нашим телепродюсером.
Диана и с этим блестяще справилась.
Какую бы работу ей ни поручали, даже самую мелкую, она великолепно ее выполняла.
Вскоре Диана Кролл стала руководителем телевизионного отдела.
И наконец, членом правления.
Она не руководствовалась принципом «ИМЕТЬ-ДЕЛАТЬ-БЫТЬ».
Она руководствовалась принципом «БЫТЬ-ДЕЛАТЬ-ИМЕТЬ».
Спросите себя, к какому типу людей вы хотели бы относиться.
И с каким типом людей хотели бы работать.
Как-то по радиопрограмме Desert Island Discs я слушал Дейм Эллен МакАртур.
Эта девушка была самым молодым мореплавателем, совершившим одиночное кругосветное плавание.
Ведущий программы поинтересовался, кто был ее вдохновителем.
«Думаю, что моя бабушка», – ответила Эллен.
Ведущий спросил почему.
«Она всегда хотела поступить в университет и даже выиграла грант на оплату своей учебы, – сказала Эллен МакАртур. – Но ее отец – мой прадедушка – не отпустил ее. Он сказал, что семье нужны деньги, и она должна устроиться на работу.
Так она и сделала, но позже позаботилась о том, чтобы все три ее дочери получили высшее образование.
Она была настолько одержима учебой, что каждый день приходила в нашу школу и сидела со мной и моими друзьями в столовой.
А выйдя на пенсию, все-таки поступила в университет.
И за три месяца до своей смерти получила желанный диплом».
Теперь понятно, откуда у Эллен МакАртур такая решимость управлять судном 71 день, выполняя работу целого экипажа.
В одиночку.
За тысячи миль от цивилизации.
До ближайшего берега – 7 миль.
Волны – в два раза выше среднего дома.
Спать всегда на палубе и не больше чем по нескольку минут за раз.
Ведущий спросил ее о первой лодке.
Где она ее взяла?
Эллен сказала, что купила ее на свои скромные сбережения.
«В детстве у нас не было карманных денег.
Поэтому мы должны были или делать вещи своими руками, или экономить.
Каждый день я откладывала сдачу со своих школьных обедов».
Ведущий попросил ее рассказать об этом поподробнее.
«Каждый день я ела пюре с фасолью и соусом.
Фасоль стоила четыре пенса, пюре – тоже четыре пенса, а соус выдавался бесплатно.
Поэтому я наливала столько соуса, что у меня получался почти суп.
Все считали меня ненормальной.
Но дома я выкладывала сдачу рядом со своей копилкой.
А когда там набирался 1 фунт, убирала деньги внутрь.
И закрашивала один из квадратиков, нарисованных на листе бумаги.
Когда все 100 квадратиков были закрашены, я отнесла деньги в строительное общество».
Ведущий поинтересовался, сколько стоила ее первая лодка.
«535 фунтов», – ответила Эллен.
Это дает нам еще одно представление об уровне решимости и целеустремленности этой девушки, который она считала обычным.
На вопрос ведущего о ее жизни в родительском доме Эллен сказала, что была там очень счастлива, хотя и испытывала некоторые неудобства:
«У меня была очень маленькая комната.
Там едва помещалась кровать и все мои вещи.
Поэтому однажды, когда родителей не было дома, я перетащила кровать в сарай.
Я подумала, что не имеет смысла спрашивать у родителей разрешения.
И решила поставить их перед фактом.
С тех пор я спала на полу в спальном мешке, зато у меня стало больше свободного места».
Очередной ключ к разгадке того, что побудило Эллен МакАртур взобраться на мачту высотой в шестиэтажный дом.
Одной, посреди океана.
На скорости 40 миль в час в кромешной темноте.
И починить сломанный грот при минусовой температуре.
Как видите, ничто из того, что она делала, нельзя назвать разумным поведением.
Ни то, что она сэкономила 500 фунтов на школьных обедах.
Ни то, что выбросила из комнаты кровать.
Ни то, что в одиночку отправилась в кругосветное плавание.
Но мне в ней нравится то, что она не позволяла другим людям навязывать ей стандарты благоразумия.
Она рассматривала проблему.
Продумывала лучший, с ее точки зрения, способ решения.
И если игра стоила свеч, действовала.
Что бы там ни говорили.
Ее не останавливало общественное мнение.
У нее было собственное.
Многие ли из нас так поступают?
Многие ли идут наперекор общественному мнению и руководствуются собственным?
Разве обычно мы делаем не то, что нам говорят?
Благоразумные люди не поступают так, как Эллен МакАртур.
Даже в мелочах.
Потому что благоразумные люди хотят быть как все.
Поэтому они не оспаривают общественное мнение.
Правда, и не добиваются особых успехов.
Синди Гэллоп начинала свою карьеру аккаунт-менеджером GGT.
Позже она возглавила нью-йоркское агентство ВВН.
И завоевала титул «Лучшего рекламиста года» по версии нью-йоркского эквивалента Campaign.
Недавно я смотрел выступление Синди на конференции TED.
Она запускала проект, поднимающий очень важную, на ее взгляд, проблему.
Веб-сайт Make Love Not Porn (Любовь, а не порно).
Синди выступала перед аудиторией, состоящей из нескольких сотен влиятельных людей.
С безупречным английским произношением она сообщила о том, что любит встречаться с мужчинами намного младше ее.
Пояснив, что «встречаться» – это эвфемизм «заниматься сексом».
Другими словами, Синди любила заниматься сексом с молодыми людьми.
Многими молодыми людьми.
И она не считала зазорным об этом говорить.
Наоборот, проблема, по ее мнению, заключалась в том, что интернет-порнография полностью заменила сексуальное образование.
Сложилось целое поколение молодых людей, которые убеждены в том, что в жизни все должно быть так же, как в порно.
Как результат такого полового воспитания, большинство молодых мужчин уверены в том, что все женщины получают от этого удовольствие.
А молодые женщины, которые не получают от этого удовольствия, считают, что с ними что-то не так.
Потому что черпают информацию из тех же интернет-источников, что и их бойфренды.
Синди считала это проблемой.
Не интернет-порнографию.
Она сама смотрела порно.
А то, что порнография навязывает людям стереотипы сексуального поведения.
Между тем все люди разные и всем нравятся разные вещи.
Вот почему она запустила этот проект.
Чтобы открыть дискуссию.
Но ее выступление шокировало руководство конференции TED.
Они так и не опубликовали его на своем сайте.
Сочтя предмет дискуссии слишком спорным.
Однако Синди убедила их выложить ее выступление на YouTube.
Оно вызвало массу откликов.
От разумных комментариев до непристойных оскорблений.
Вроде тех, которые можно увидеть на дверях общественного туалета.
Но Синди не разозлилась, как это сделал бы я.
И не удалила те комментарии, как это сделал бы я.
Ее жизненная позиция: «Мы видим мир не таким, какой он есть, а таким, какие мы сами».
Она считала, что люди, делавшие оскорбительные выпады в ее адрес, на самом деле испытывали серьезные проблемы.
И, возможно, она могла бы им помочь.
Таких людей набралось около 800.
На настоящий момент она ответила более чем двум сотням.
Написала каждому личное сообщение.
И оставила свой электронный адрес, чтобы продолжить дискуссию.
Как вы понимаете, анонимные недоброжелатели хотят совсем не этого.
Поэтому большинство дебатов быстро сошли на нет.
Синди рассказала мне историю одного комментария.
Он звучал примерно так: «Кому хочется иметь секс с такой старой клячей?»
Синди, уверенная в том, что у автора комментария проблемы в личной жизни, попросила его связаться с ней по электронной почте.
Им оказался 28-летний девственник из Восточной Европы.
В ходе переписки он рассказал Синди о том, что никак не может завести себе девушку.
Синди предложила ему попробовать интернет-знакомства.
И дала несколько полезных советов.
Недавно он прислал ей письмо со словами благодарности.
У него появилась девушка, и он был влюблен.
Синди считает, что главный источник мужской агрессии – это тестостерон и сексуальная неудовлетворенность.
В этом я согласен с Синди.
А еще я научился у нее тому, что не всегда стоит отвечать негативом на негатив.
Гнев порождает ответный гнев.
Это чисто эмоциональная реакция.
В итоге побеждает сильнейший.
Но даже в случае победы вы проигрываете.
Потому что теряете контроль над собой и ситуацией.
Синди встречает гнев с пониманием.
Разумный подход.
Он или рассеивает гнев.
Или помогает решить его проблему.
У меня не всегда так получается.
И даже не очень часто.
А жаль.
Первые 20 минут фильма «Спасти рядового Райана» – это лучшие военные кадры в истории кинематографа.
Потому что Спилберг использовал десять знаменитых фотографий «Дня Д».[18]
Но почему о таком важном историческом событии сохранилось всего десять фотографий?
Их сделал Роберт Капа.
Военный фотограф и участник первой волны десанта.
Их судно пришвартовалось в 100 ярдах от берега.
Не успели спустить трап, как начался обстрел.
Люди попрыгали в воду и стали вброд добираться до суши.
Капа задержался на трапе, чтобы сделать фотографии.
Боцман подумал, что он струсил, и пинком под зад сбросил его в ледяную воду.
Чтобы поскорее убраться из этого ада.
Капа поплыл.
Но тяжелое солдатское снаряжение и огромные волны затрудняли движение.
Это напоминало сон, когда ты хочешь бежать, а ноги словно налились свинцом.
И все это под градом вражеских пуль.
Солдаты пытались укрыться от них за оборонительными сооружениями.
Капа направился к ближайшему стальному ежу, напоминающему огромную букву «Х».
И добравшись до него, стал фотографировать.
Солдат, прячущихся за укрытиями.
Пробирающихся по пояс в воде.
Убитых, раненых, стреляющих, бегущих.
Все, что мог запечатлеть.
В это время прибыл очередной эшелон десанта.
Капа подбежал к трапу судна и прокричал, что он военный фотограф и ему нужно вернуться обратно, чтобы сделать репортаж.
Так ему удалось выбраться из сектора вторжения Омаха Бич живым.
С тремя рулонами пленки, сделав 108 кадров величайшего в мире вторжения.
Вернувшись в Лондон, он отдал пленку в редакцию журнала LIFE.
Где 15-летний помощник лаборанта ее перегрел.
И почти всю испортил.
Из 108 кадров удалось спасти только десять.
Только представьте.
90 процентов ваших трудов пропало.
Вы рисковали своей жизнью в главном военном сражении.
Сотни кораблей, тысячи самолетов, десятки тысяч людей.
Грандиозное, решающее столкновение.
И вы в самом центре событий вместе со своей камерой.
Такая возможность выпадает только раз в жизни.
Каждый кадр стоит вам неимоверных усилий.
Вокруг вас гибнут тысячи людей, но вы не думаете об опасности.
И все это было зря.
Что делать?
И что вообще можно сделать?
Вы не можете продублировать съемку.
Вы не можете повторить «День Д».
Вот в чем дело.
Почти вся ваша работа, ради которой вы рисковали жизнью, пошла насмарку.
Я думаю, об этом стоит помнить.
Когда мы теряем рекламу, потому что ее «зарубают» плановики.
Или потому что аккаунт-менеджер не может ее продать.
Или потому что клиент не хочет ее покупать.
Или потому что Clearcast[19] отклоняет сценарий.
И в любой другой подобной ситуации.
Когда я поступил в школу искусств в Бруклине, то стал искать напарника для съема жилья.
Один парень оказался бодибилдером с внушительными бицепсами.
Ему было под 30, и тогда мне казалось, что это слишком много.
Он сказал, что он гей, и спросил, как я к этому отношусь.
Я ответил, что никак.
Потом он рассказал мне, что по выходным устраивает «хали-гали» натуралам.
Я спросил, что это такое.
Он объяснил, что они вместе с другом, тоже геем, но намного младше его, курсируют по барам, где его друг ведет себя откровенно вызывающе.
А он ждет его снаружи.
Через какое-то время к малолетке начинают приставать.
Обзывая его педиком и пытаясь устроить разборки.
Когда его выталкивают на улицу, чтобы избить, там их поджидает этот парень.
И вышибает из них дух.
Охотно верю.
Он сказал, что на самом деле был бисексуалом.
И что в общей сложности у него было около 500 женщин и 1500 мужчин.
Тоже охотно верю.
Я не стал снимать с ним квартиру.
Но так или иначе, наше знакомство оказалось полезным, потому что он выдал мне очень интересную информацию.
Что наша студенческая столовая была крупнейшей «съемочной площадкой» в Нью-Йорке.
Дело в том, что одним из предметов, которые мы изучали, была психология.
И по ней нужно было писать курсовую.
То есть выбирать тему.
Проводить опросы, систематизировать результаты, делать выводы.
В общем, целое исследование.
Для творческого человека – занятие достаточно скучное.
Если не найти интересную и провокационную тему.
Теперь я знал, что в нашей столовой полно геев.
И сформулировал тему своей работы примерно так:
«Гей: природа или прихоть?»
У меня было море потенциальных респондентов.
Я расспрашивал их о детстве, о том, когда они узнали о своей нетрадиционной ориентации, о моделях поведения и т. п.
И вот что меня удивило.
Большинство этих ребят долгое время отрицали свои наклонности.
Вступали в половые отношения с женщинами.
Пока не перестали сопротивляться природе и не признались себе в том, что они геи.
С тех пор меня всегда интересовала тема отрицания.
Попытка силой навязать себе какой-нибудь образ.
Невзирая на факты.
В молодости я отрицал рекламу.
Считал ее средством оболванивания доверчивых масс.
И хотел заниматься чем-нибудь более благородным.
Например, вступить в «Корпус мира» и помогать развивающимся странам.
Но факты свидетельствовали о том, что я силен в рекламе.
Я пытался их опровергнуть.
Несколько лет наступал себе на горло.
Но наконец сдался.
И признался себе в том, что люблю рекламу.
Когда мы открыто что-то признаем, то высвобождаем ту энергию, которую тратили на отрицание и притворство.
И можем заниматься любимым делом.
А это лучший способ провести отведенное нам время.
Так что теперь вопрос стоял по-другому: могу ли я заниматься рекламой и помогать развивающимся странам?
Ну, если вы человек творческий, то всегда что-нибудь придумаете.
Международное объединение Oxfam пригласило ведущих рекламистов Великобритании на брифинг по проблемам долга развивающихся стран.
Суть в том, что во время кредитного бума банки одолжили им миллиарды долларов под грабительские проценты.
И беднейшие страны не в состоянии их выплатить.
Поэтому МВФ ввел жесткие меры экономии в отношении этих стран.
В результате чего там ежегодно умирает 500 тысяч детей.
Oxfam не могло вмешаться в этот процесс, так как он носил политический характер.
Поэтому перед нами была поставлена задача поднять проблему отмены внешнего долга.
Мы создали десятки бесплатных видеороликов, постеров и объявлений в прессе.
Оставалось только «достучаться» до ведущих банков.
Как это сделать, если в банках нет рекламных носителей?
Ни телевидения, ни радио, ни прессы, ни постеров.
Мы нашли то, чего в банке полно и что можно превратить в рекламный носитель.
Бумажные деньги.
Мы сделали маленькие штампы с надписью: «БАНКИ, ПЕРЕСТАНЬТЕ УБИВАТЬ ДЕТЕЙ. ОТМЕНИТЕ ДОЛГИ ТРЕТЬЕГО МИРА» и проштамповали все доступные банковские банкноты.
Печатать сообщения на деньгах запрещено.
Такие купюры считаются недействительными и подлежат изъятию из оборота.
Чтобы изъять купюру из оборота, нужно заполнить форму в четырех экземплярах.
Дубликаты рассылаются в четыре отдела, где заполняются другие формы, тоже в четырех экземплярах.
Поэтому каждая недействительная банкнота копируется как минимум 20 раз.
Когда мы запускали этот процесс, никто не слышал о долге третьего мира.
Теперь он стал вопросом общественного обсуждения.
Многие стали печатать на деньгах сообщения, а каждый человек – это сила, помогающая сдвинуть ситуацию с мертвой точки.
Только я каждый месяц проштамповываю массу банкнот.
То есть мое сообщение появляется в банках тысячи раз.
Замечательный пример того, что может один человек.
Вместо того чтобы думать, что он ничего не может.
Мой тесть родился в Китае примерно в 1916 году.
Я говорю «примерно», потому что точную дату никто не знает.
В 1922 году, когда он был еще маленьким, на их регион обрушился мощный тайфун.
Известный как Большой тайфун Сватоу.
Он смел с лица земли много деревень.
И унес жизни 100 тысяч человек.
Опять же, точной цифры никто не знает.
Все, что запомнил мой тесть, – это то, что он три дня и три ночи просидел на дереве.
Один-одинешенек.
И все, что он мог видеть, – это бескрайнее море воды.
Наконец его спасли и отдали в детский дом.
Он думает, что тогда ему было лет пять-шесть.
Вся его семья погибла.
Но через год нашелся дядя.
Который работал на рисовых полях между Таиландом и Сингапуром, а потому избежал наводнения.
Так в возрасте восьми лет мой тесть стал работать на рисовых полях.
Через несколько лет он перебрался в Сингапур.
Зарабатывая себе на жизнь, чем придется.
Куплей-продажей, ремонтом, перевозками.
Всем, что удавалось найти.
Цеплялся за любую возможность.
Он не умел читать и писать, зато умел работать руками.
И научился разбираться в электрике, сантехнике, автомобилях, строительстве, дренажных системах.
Хотя никогда не читал книг, не сдавал экзаменов и не учился какой-либо специальности.
Тесть просто брался за любую работу и делал ее.
Вот так.
А потом этот безграмотный парень открыл компанию по оказанию сантехнических услуг.
Он не придерживался существующих в отрасли стандартов.
Поскольку не знал никаких стандартов.
Он делал все по собственным стандартам, так, как считал нужным.
Оказалось, что его стандарты были выше других.
И его компания стала одной из крупнейших в Сингапуре.
На каком-то этапе тестя перестало устраивать качество поставляемого оборудования.
И он стал производить его сам.
Открыл сталелитейное и чугунолитейное производство.
Бизнес быстро расширялся, и требовались новые площади.
Но тесть не смог найти строительного подрядчика, который удовлетворял бы его требованиям.
Поэтому сделал все сам.
И построил для своей компании просторное офисное здание.
Не умея писать и читать, мой тесть умудрился создать огромную инженерно-строительную корпорацию.
А все потому, что он смотрел на то, что делали другие, и решал, что это недостаточно хорошо.
Хотя никто его не учил, как нужно делать.
На самом деле именно
Я считаю отсутствие образования его сильной стороной.
Тесть не был очередным продуктом школьного конвейера.
Ему не давали пошаговые инструкции.
Не навязывали стандарты и ограничения.
Он должен был до всего додумываться сам.
И решать, что для него правильно, а что – нет.
Проявлять креативность – значит подвергать сомнению устройство вещей и делать их по-другому.
Это невозможно, если из вас выбили всю любознательность.
Если все, чему вы научились, – это повторять зазубренные ответы.
Академический мир отличается от реального.
В реальном мире нет учителей, которые ставят вам оценки.
Нет расписания занятий.
Нет заученных правил.
В реальном мире есть конкуренция.
И чтобы получить результат, нужно «включить мозги».
Найти способ обойти других людей.
Это называется «креативная предприимчивость».
Или мышление хищника.
Twiglets – хрустящие палочки с сыром. –
11-плюс – экзамен по окончании начальной школы, принимаемый у детей в возрасте 11 лет. –
A-level (Advanced) – продвинутый уровень. –
STFU (от англ. shut the fuck up – «заткнись») – сокращение, представляющее собой грубую просьбу замолчать. – Прим. перев.
Ток-шоу на BBC Radio 4. –
Гораций Китченер – британский военный деятель, фельдмаршал, военный министр Великобритании в годы Первой мировой войны. –
Филистер – самодовольный, ограниченный, невежественный обыватель. –
Брак, Жорж (1882–1963), французский художник, график, скульптор и декоратор; один из создателей кубизма. –
DDB (Doyle Dane Bernbach), рекламное агентство Билла Бернбаха. –
Ведущий литературно-интеллектуальный журнал, освещающий самые интересные и ожидаемые книги и события. –
Дословно переводится как «Дама на высоких каблуках». –
Lazy Dog – в переводе с английского «лентяй». –
Самый престижный фестиваль рекламы в Великобритании. –
В переводе с английского означает что-то густое, вязкое, липкое. –
Американский бренд мороженого. –
Cock-up over conspiracy – фраза, брошенная пресс-секретарем Маргарет Тэтчер, Бернардом Ингамом. –
Две противоположные маркетинговые стратегии (от англ. push – толкать и pull – тянуть, притягивать). – Прим. перев.
День высадки десанта союзников в Нормандии. –
Общественная организация, которая дает предварительное одобрение на выход рекламных роликов в эфир британского телевидения. –