Эта глава посвящена важнейшим характеристикам управления результативностью. Вы познакомитесь со следующими разделами:

• Управление результативностью: определение.

• Назначение и основные задачи управления результативностью.

• Краткая история управления результативностью.

• Управление результативностью и произвольное поведение.

• Управление результативностью и превосходство в человеческом капитале.

• Управление результативностью: вопросы.

• Значимость понятия результативности.

• Управление результативностью и ценности организации.

• Принципы управления результативностью.

• Цикл управления результативностью.

• Управление результативностью и оценка достижений сотрудников.

• Влияние управления результативностью на продуктивность организации.

• Реакция сотрудников на внедрение системы управления результативностью.

• Управление результативностью и HR.

• Управление результативностью и линейные руководители.

• Этический аспект управления результативностью.

• Новое в управлении результативностью.

Понятие «управление результативностью» возникло и получило широкое распространение в сфере управления персоналом в начале 1990-х гг. К этому времени уже становятся общепринятыми принципы постановки целей, оценки и пересмотра результативности труда, оплаты труда по результатам. Однако лишь к концу 1980-х гг. организации начинают задумываться об управлении индивидуальной результативностью работника как о целостной системе. В 1992 г., когда IPM проводил соответствующее исследование, управление результативностью даже не имело точного определения. Одни подразумевали под ним деловую оценку работника, другие – оплату труда по результатам, третьи – нечто, связанное с обучением и развитием персонала. К 1997 г., когда мы проводили второе исследование, респонденты уже более-менее сходились во взглядах на управление результативностью, но наблюдалось четкое разделение на два лагеря. Первый ставил во главу угла вопрос оплаты труда, второй считал основной задачей этой системы обеспечение развития сотрудников.

На сегодняшний день общепринятая точка зрения на управление результативностью такова. Это естественный процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации. Соответственно, в рамках этого процесса в компании формируется общее понимание целей, которые должны быть достигнуты, и подходов к организации работы и к обучению сотрудников, обеспечивающих достижение этих целей.

Другие определения управления результативностью, в том числе приводимые далее, также подчеркивают системный характер этого процесса, его направленность на достижение целей, общих для сотрудника и всей организации, а также высокую значимость развития и поддержки работников:

• «Системный подход к повышению индивидуальной и командной результативности, направленный на достижения целей организации» (Хендри и др.[1]).

• «Воспитание компетентных и лояльных сотрудников, работающих ради достижения общих и значимых целей в организации, поддерживающей и поощряющей их достижения» (Локетт[2]).

• «Управление бизнесом» (Морман и Морман[3]).

• «Способ побудить и поощрить сотрудников работать с максимальной эффективностью в соответствии с нуждами организации» (Уолтерс[4]).

Управление результативностью призвано способствовать высокоэффективной деятельности организации и ее сотрудников. Последняя подразумевает выполнение и перевыполнение достаточно сложных задач обеспечения высокой производительности труда, высокого качества продукции и обслуживания клиентов, развития компании, роста прибыльности и акционерной стоимости.

Таким образом, цель управления результативностью – сделать хорошее лучшим, добиться общего для всех понимания поставленных задач, развить в людях способность выполнить эти задачи и дать им все, что нужно для продуктивного труда и полной реализации своего потенциала на благо самих себя и организации.

Управление результативностью выявляет сотрудников, демонстрирующих низкие результаты, но дает им почувствовать позитивную мотивацию. Им предоставляются возможности повысить продуктивность своего труда или научиться лучше использовать свои способности.

Centrica

Вот что рассказал нам Джо Дагдейл, директор по персоналу компании Centrica Telecommunications:

Сфера образования

По мнению одного из участников нашего опроса, управление результативностью должно помогать линейным менеджерам правильно руководить людьми. А это значит – донести до каждого сотрудника, чего от него ждут, и как ему этого добиться.

Другой менеджер из сферы образования выразил убеждение, что сертификация по стандарту Investors in People дала им отличный импульс в формировании корпоративной культуры, направленной на обеспечение результативности, и принесла системе управления результативностью признание всего коллектива колледжа.

Крэнфилдский университет

Цели управления результативностью в университете города Крэнфилд сформулировала его директор по персоналу Рут Элтман:

First Direct

По словам Джейн Хэнсон, менеджера по развитию компании First Direct:

GMAC

Вэл Уорд, глава крупнейшего британского ипотечного оператора GMAC RFC по обучению и развитию персонала, утверждает:

Halifax Bank of Scotland Retail (HBOS Retail)

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, сообщила нам следующее:

Norwich Union Insurance

Как пояснила Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы:

NPower

Алек Радд, отвечающий в NPower за обучение и развитие персонала, поясняет:

Сфера коммуникаций

По словам одного из наших респондентов:

Rebus HR (ныне подразделение Northgate Information Solutions)

Йэн Пэкстон, старший менеджер по персоналу и товарной политике, утверждает, что для его компании стратегия управления результативностью стала чем-то вроде центрального пульта управления абсолютно всеми элементами бизнеса:

Royal Free Hampstead NHS Trust

Как утверждает Найджел Тёрнер, директор по персоналу:

Парламент Шотландии

Шотландский парламент определяет задачи управления результативностью следующим образом:

Standard Chartered Bank

Кэролайн Шарки, менеджер по развитию Standard Chartered Bank, рассказала нам о подходе своей компании к управлению результативностью:

Краткая история управления результативностью

Когда впервые были применены формальные методы оценки результативности, неизвестно. Говорят, при дворе императоров династии Вэй (221–265 гг.) состоял «императорский оценщик», делом которого было определять результативность чиновников. Несколько столетий спустя Игнатий Лойола создал систему формального ранжирования членов Ордена Иезуитов.

Но первая формальная система мониторинга сложилась благодаря деятельности Фредерика Тейлора и его последователей еще до Первой мировой войны. Аттестация офицеров была введена в вооруженных силах США в 1920-е гг., а затем ее переняли в Англии, равно как и ряд американских систем аттестации на промышленных предприятиях. Оценка деловых качеств работника стала распространяться в США и Великобритании в 1950–1960-х гг., иногда под названием «оценка результативности». В 1960–1970-х гг. пришло и ушло программно-целевое управление; одновременно велись эксперименты с методом критических событий и рейтинговыми шкалами поведенческих установок. Пересмотренная версия оценки эффективности деятельности, ориентированной на результат, возникла в 1970-е гг. и существует до сих пор.

Словосочетание «управление результативностью» впервые употребили Бир и Рух[5]. Они утверждали: «Лучший путь к эффективности – решение практических задач и приобретение реального опыта в ходе работы, при наличии руководства со стороны вышестоящих и обратной связи с ними». Однако процесс обеспечения результативности получил всеобщее признание не ранее второй половины 1980-х гг. Это подтвердило исследование, проведенное IPM в 1992 г.[6] В тексте доклада по его итогам содержалось следующее определение управления результативностью:

Было высказано предположение, что так называемая «система управления результативностью» (performance management system – PMS) соответствует описываемой системе, если организация отвечает ряду условий:

• доносит видение своих целей до всех сотрудников;

• устанавливает целевые показатели результативности подразделений и отдельных сотрудников, увязанные с общими целями;

• осуществляет формализованный контроль промежуточных результатов;

• использует процесс оценки для выявления результатов обучения, развития и вознаграждения сотрудников;

• оценивает ход процесса в целом в интересах повышения эффективности;

• использует регулярные процедуры аттестации для информирования сотрудников о целевых показателях результативности.

Исследование 1992 г. показало, что 85 % организаций, имеющих системы управления результативностью, оплачивали труд своих работников по результатам (для сравнения, в исследовании CIPD 2003 г. об оплате по результату в своих организациях сообщили 31 % респондентов). В 76 % таких компаний оценивались уровни производительности (59 % в 2003 г.). Основной акцент делался на постановку и корректировку задач, причем авторы исследования отмечали:

Было также отмечено движение некоторых организаций к внедрению анализа компетенций, однако не вполне последовательное.

Два исследователя из IPM (Бивен и Томпсон[7]) сообщили о возникновении систем управления результативностью, имеющих характер интегрированных процессов, соотносящих различные виды деятельности по управлению персоналом с бизнес-задачами организации. Они описали два варианта развития в направлении интеграции:

• Интеграция с ориентацией на вознаграждение отводит главную роль в изменении поведения сотрудника оплате труда по результатам и нередко недооценивает влияние других видов деятельности по управлению персоналом. Эта форма интеграции стала господствующей.

• Интеграция с ориентацией на развитие подчеркивает значение обучения и развития сотрудников. В таких организациях может осуществляться оплата труда по результатам, но скорее как дополнение к деятельности по развитию персонала.

С 1992 г. исследовательские проекты CIPD в 1997 г.[8] и 2003/2004 гг., по итогам которых написана эта книга, зафиксировали сложение целостной системы управления результативностью. О ней и пойдет речь в этой главе.

Управление результативностью ставит своей задачей стимулировать продуктивное произвольное поведение. По определению Парселла и его команды из Школы управления при Университете Бата[9]:

Изучая связь между практикой управления персоналом и результативностью бизнес-деятельности, команда Парселла установила: «Успешный опыт, проявляющийся в итоговых показателях результативности, помогает укрепить положительное отношение сотрудников к этой системе».

В конечном счете, задача управления результативностью – обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди признаны самым важным конкурентным преимуществом. Другие конкурентные преимущества, основанные на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, легко копируются. Напротив, «человеческий фактор» скопировать сложно, что делает его исключительно важным для организации. По утверждению Боксэлла[10], превосходство в человеческом капитале достигается благодаря найму сотрудников с ценными с точки зрения конкуренции навыками и знаниями. Интеллектуальный капитал организации требует развития – создания «совокупного объема знаний, навыков и способностей индивидов, накапливаемых фирмой с течением времени и составляющих ее характерную компетенцию» (Камоче[11]). Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HR-процессами – кадрового обеспечения, развития персонала и управления знанием. Кроме того, управление результативностью должны осуществлять менеджеры, ясно понимающие его вклад в бизнес, что поможет им сформировать навыки и поведенческие установки для максимально полного использования этого преимущества.

Для создания и поддержания действенного процесса управления результативностью необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что мы считаем «высокой результативностью»?

2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?

3. Как нам увязать личные и корпоративные цели?

4. Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?

5. Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?

6. Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?

7. Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?

8. Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?

Все вышеперечисленные вопросы важны, но первый особенно. Часто результативность рассматривают исключительно с точки зрения конечного результата – достигнуты ли количественные целевые показатели. На самом деле это нечто большее: важны цели, стремления, а также качественные сдвиги. Этот аспект результативности можно оценить, соотнеся с установленными стандартами, заданными в следующей форме: «Результативность отвечает установленным стандартам, если…» Разумеется, результаты можно оценивать и количественно. Оценка такого рода появляется, когда проект или задача (конечная или промежуточная), выполнена на минимально удовлетворительном уровне.

Но результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как. Отличные результаты становятся возможными благодаря соответствующему поведению, особенно произвольному поведению, и эффективному применению необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление результативностью должно изучать, как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.

Результативность поддерживает ценности организации – «оживляет ценности» (Standard Chartered Bank, например, придает этому аспекту очень большое значение). Это поведенческий аспект, но в центре внимания при этом стоят действия сотрудников, направленные на воплощение в жизнь ключевых ценностей – внимания к качеству, внимания к людям, внимания к равным возможностям и бизнес-этике. Это значит, что заявленные ценности необходимо обращать в ценности, реализуемые на практике, – воплощать красивые слова в жизнь. Фокус внимания на ценностях – особенность многих организаций, в которых мы побывали во время полевого исследования. Это и одно из крупнейших нововведений, выявленных нашим последним исследованием.

Вэл Уорд, глава GMAC RFC по обучению и развитию, поясняет:

Вот что сказала нам Джейн Хэнсон, менеджер по организационному развитию First Direct:

Управление результативностью в Шотландском парламенте уделяет огромное внимание следованию ключевым ценностям. Все сотрудники ознакомлены со следующей информацией:

Наш успех зависит от каждого из нас, и все мы разделяем общие ценности, а именно:

Искренность – наше поведение соответствует высоким стандартам честности и надежности.

Непредвзятость – мы справедливы и объективны во взаимодействии с общественностью и друг с другом.

Профессионализм – мы обеспечиваем профессиональное консультирование и поддержку высокого уровня.

Ориентация на клиента – мы чутки к нуждам членов парламента, общественности и друг друга.

Эффективность – мы используем ресурсы ответственно и рачительно.

Взаимное уважение – мы уважительно и учтиво относимся к каждому и неизменно следуем принципу равных возможностей.

Игэн[12] предложил следующие основные принципы управления результативностью:

Incomes Data Services прекрасно сформулировали принципы управления результативностью[13]. Эта система:

• обращает цели организации в цели отдельных сотрудников, команд, отделов и подразделений;

• помогает прояснить цели организации;

• представляет собой непрерывный и развивающийся процесс, обеспечивающий повышение результативности с течением времени;

• опирается на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение;

• обеспечивает общее для всей организации представление о том, что и как нужно сделать для повышения результативности;

• побуждает сотрудников самостоятельно управлять своей результативностью;

• требует стиля управления, основанного на принципах открытости и честности и стимулирующего двустороннюю коммуникацию между руководством и подчиненными;

• требует постоянной обратной связи;

• посредством систем обратной связи меняет корпоративные задачи под влиянием опыта и знаний, наработанных отдельными сотрудниками в процессе работы;

• измеряет и оценивает все параметры результативности на соответствие целям, разделяемым и принимаемым всеми;

• применяется ко всем сотрудникам без исключения;

• не считает соотнесение результативности работы с материальным вознаграждением своей первоочередной задачей.

К этому можно добавить, что менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.

Масштабное исследование CIPD 1997 г. и 2003/2004 гг. (Армстронг и Бэрон[14]) помогло сформулировать десять заповедей по воплощению этих принципов в жизнь. Итак, управление результативностью:

1. есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»;

2. «определяется целью существования и ценностями корпорации»;

3. призвано «обеспечивать действенные решения»;

4. «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»;

5. «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»;

6. «это не система – просто именно так мы управляем людьми»;

7. «то, что делают менеджеры, – естественный процесс управления»;

8. «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»;

9. «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»;

10. «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей организации к созданию системы управления результативностью:

• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;

• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;

• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;

• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;

• «документация – только в исключительных случаях».

Джули Хилл также отмечает:

Сущность управления результативностью – обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.

1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?

2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?

3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?

Нет единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью. Но есть основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению как таковому. Менеджеры должны эффективно руководить подчиненными, полноценно взаимодействовать с ними и понимать, чего от них ждут. У них должна быть возможность выполнить поставленные задачи и мотив обеспечить выполнение на самом высоком уровне. Исследование CIPD «Сущность зависимости результатов от исполнителей: откроем черный ящик»[15], проведенное командой Джона Парселла в Школе управления при Университете Бата, пришло к следующему выводу. Успех организации обеспечивают не принципы кадровой политики сами по себе, а их гибкое применение линейными руководителями в интересах сотрудников.

Управление результативностью – это естественный процесс управления, а не какой-то специфический инструмент управления персоналом. Цикл управления результативностью, представленный на рис. 1, соответствует модели «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй» (Plan-Do-Check-Act) Уильяма Деминга[16].

Рассмотрим составляющие этого цикла:

• Планируй: согласование целей и необходимых компетенций; выяснение того, какое поведение сотрудников нужно организации; составление планов в форме соглашений по выполнению поставленных задач и увеличению результативности работы; разработка индивидуальных планов развития для совершенствования знаний, навыков и компетенций сотрудников и мотивации на нужное поведение.

• Выполняй: выполнение работ, необходимых для решения поставленных задач в соответствии с планами и в ответ на новые требования.

• Проверяй: мониторинг хода выполнения работ и реакции на новые требования; отношение к управлению результативностью как к непрерывному процессу – «управление результативностью круглый год», в отличие от проведения ежегодного мероприятия по вознаграждению отличившихся.

• Действуй: собрания с целью критического разбора промежуточных результатов и достижений, ответ на вопрос о том, что нужно предпринять, чтобы обеспечить результативность, – это основа для завершения цикла путем перехода к стадии планирования.

Модель процесса управления результативностью в Chartered Standard Bank представлена на рис. 2.

Словосочетания «управление результативностью» и «оценка достижений сотрудников» иногда используются как синонимы, но по сути это разные вещи. Управление результативностью – это всеохватный, непрерывный и гибкий подход к управлению организациями, командами и конкретными сотрудниками, предполагающий максимально интенсивный диалог между участниками. Оценка достижений– это более узкий подход. Менеджеры проводят аттестацию по принципу «сверху вниз» и ранжируют своих подчиненных по достигнутым результатам, оглашая рейтинг на ежегодных собраниях.

Различия сведены в таблицу 1.

_{Таблица 1. Сравнение оценки достижений сотрудников с управлением результативностью}

В отчете о результатах исследования управления результативностью, проведенного IPM в 1992 г.[17], сообщается:

В исследовании IPD 1997 г. (Армстронг и Бэрон[18]) 388 компаний-респондентов, имеющих систему управления результативностью, высказали убежденность, что находятся в верхнем квартиле в сравнении с другими организациями, особенно по таким показателям, как качество товаров и услуг и качество персонала.

Значительная часть (42 %) из 451 респондента, согласно исследованию CIPD 2003/2004 гг., убеждены, что их система управления результативностью оказалась очень или чрезвычайно действенной в улучшении результатов деятельности в целом. Еще 49 % оценивают эту систему как отчасти действенную. Лишь 4 % не усмотрели вообще никакого эффекта. Это весьма надежное свидетельство позитивного влияния управления результативностью.

Разумеется, при исследовании связи между каждым отдельным элементом кадровой политики и результативностью деятельности организации трудно выявить причинно-следственные закономерности. Задействовано слишком много других факторов. Но ряд исследований в США на протяжении 1990-х гг. выявили такую связь (Ичнёвски, Шоу и Пренуши[19], Делери и Доти[20], Хаселид[21]). Дэвид Гест[22] по итогам исследования 835 британских организаций делает вывод о наличии прочной положительной корреляции между некоторыми принятыми в компании правилами работы с персоналом и отзывами менеджеров о желаемом поведении и отношении сотрудников. В свою очередь, это ведет к более высокой производительности труда, повышению качества товаров и услуг и росту финансовых результатов. Все эти исследования обращали основное внимание на приемы, относящиеся к процессу управления результативностью.

Благодаря этой работе, общепринятым стало убеждение: правильные методы управления персоналом напрямую связаны с лучшей результативностью бизнес-деятельности. Управление результативностью усиливает эту связь, поскольку способно:

• распространить среди сотрудников единое понимание миссии организации и ее ценностей;

• уточнить представления о том, какой результат должен обеспечить каждый сотрудник и каким образом;

• гарантировать осведомленность сотрудников о том, что такое высокая результативность и как они должны себя вести, чтобы ее обеспечить;

• усилить мотивацию, вовлеченность и ответственность сотрудников, поскольку, благодаря механизму обратной связи, имеется возможность поощрять их за старания и достижения;

• заложить основу разработки индивидуальных планов развития и совершенствования;

• дать сотрудникам возможность отслеживать собственную результативность, а начальникам – оценивать продуктивность подчиненных в соответствии с согласованными задачами и стандартами;

• стимулировать диалог о том, что нужно сделать для повышения результативности, причем эта задача решается благодаря взаимному согласию, а не давлению сверху.

По данным нашего исследования, 50 % сотрудников различных компаний оценивают результаты внедрения системы управления результативностью как недостаточные и 36 % – как высокие. Как видим, одобрение управления результативностью не является всеобщим, и многое еще предстоит совершенствовать. Эти результаты, однако, опровергают распространенное мнение, будто процессы управления результативностью/оценки достижений обычно не нравятся самим сотрудникам.

Как установило исследование IPD 1997 г.[23], в котором участвовало восемь фокус-групп из шести организаций, в целом большинство сотрудников относятся к управлению результативностью скорее положительно, нежели отрицательно. Вот некоторые их высказывания:

«Чтобы люди выкладывались по максимуму и развивались, им нужно одобрение».

«Мы перестали оценивать людей по их репутации – перестали навешивать ярлыки, исходя из того, как к кому относимся. Теперь мы опираемся на факты».

«Люди могут сказать, что хотят от нас, а мы можем сказать, что хотим от них».

«При разговоре один на один люди могут поделиться с супервайзерами такими вещами, что те восклицают: “Я и понятия об этом не имел! Почему вы раньше молчали?” Это безусловно здорово».

«Если вы хотите идти вперед, если хотите совершенствоваться, это классно – у вас появляется шанс узнать собственные нужды. Куда лучше обсудить проблему, чем услышать от кого-то другого: “Вот кем вы должны стать”. А значит, вы пойдете вперед счастливый, говоря себе: “Я знаю, что сам хочу этому научиться”».

«Для меня реальное преимущество этого процесса заключается в постоянном диалоге и обсуждении на протяжении всего года».

«Вы один на один с боссом. Вы непринужденно общаетесь, словно он вам и не босс. Вы чувствуете себя куда свободнее. Он выслушает вас, и вы все обсудите. Мне это нравится».

Напротив, сотрудники организаций, охваченных исследованием Сью Хатчинсон и Джона Парселла[24], сочли формальную аттестацию (не управление результативностью!) наименее эффективной составляющей кадровой политики (с точки зрения удовлетворенности) после оплаты труда. В значительной части организаций она оказалась еще и самой нелюбимой деятельностью в сфере HR.

В прошлом оценку достижений сотрудников проводили отделы управления персоналом. Для линейных руководителей это была скорее обуза, чем часть нормального административного процесса. Но это не относится к методам управления результативностью, выявленным нашим исследованием и описанным в этой книге. Управление результативностью представляет собой то, что делают линейные руководители – пускай с подачи и при поддержке HR-отдела – но они сами отвечают за эту деятельность. В изученных нами организациях, например Halifax BOS, Шотландском парламенте и Standard Chartered Bank, управление результативностью – это управленческая политика, воспринимаемая высшим руководством как средство повышения результативности организации и являющаяся инструментом менеджеров, а не отдела управления персоналом. Названные и другие организации не считали управление результативностью приоритетной областью HR. Одна из опрошенных нами организаций вообще считала его не элементом HR-политики, а скорее процессом, который менеджеров побуждают использовать, чтобы лучше управлять подчиненными.

Управление результативностью – дело линейных руководителей. Это не методика управления персоналом в арсенале HR-отдела. Исследование Парселла[25] показало, как важно для жизнеспособности политики управления персоналом (как, впрочем, и любого другого бизнес-процесса), чтобы линейные руководители одобряли ее и были способны ее осуществлять. Как этого добиться – важный вопрос, на который необходимо ответить при разработке и применении процесса управления результативностью.

По мнению Джули Хилл, HR-партнера в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS:

Пол Уильямс, директор группы компаний по персоналу в Smith & Nephew, подчеркивает важность эффективной постановки целей для процесса управления результативностью:

Убедить линейных руководителей в целесообразности управления результативностью можно несколькими способами:

• Активное продвижение вышестоящими руководителями идеи о том, что управление результативностью является неотъемлемой частью процесса управления организацией вообще. Так формируется убежденность, что в этом и состоит грамотный менеджмент.

• Привлечение линейных руководителей к разработке и совершенствованию процессов управления результативностью – в составе проектной команды или в качестве участников пилотных исследований. Их участие можно расширить с помощью фокус-групп и, в идеале, исследования обратной связи.

• Включение умения управлять результативностью в качестве ключевого критерия в оценку результативности работы менеджера.

• Организация обратной связи методом «360 градусов» для оценки способности линейных руководителей управлять результативностью при работе со своими подчиненными и для выявления на индивидуальной основе недостатков, требующих устранения. Если полномасштабная система «360 градусов» не применяется, то можно предложить сотрудникам отдельно оценить, насколько хорошо их непосредственный руководитель справляется с обязанностями по управлению результативностью.

• Регулярные исследования отклика сотрудников на управление результативностью, позволяющие выявить все недостатки и подобрать меры по их устранению.

• Систематическое формальное обучение менеджеров требуемым навыкам управления результативностью. Оно должно сопровождать ввод новой системы в действие, но очень важно еще и встроить его в программы развития менеджеров, особенно будущих менеджеров. Они должны с самого начала усвоить, что управление результативностью – важный элемент их профессиональных обязанностей, что им необходимо овладеть этими навыками и использовать их, и что их деятельность будет оцениваться в том числе и по тому, насколько они преуспеют в решении этой задачи.

• Коучинг и помощь менеджерам на индивидуальной основе в дополнение к формальному обучению. Эту задачу могут взять на себя специалисты по управлению персоналом, хотя идеальные коучи и менторы – это опытные и компетентные в управлении результативностью линейные руководители, убежденные сторонники этой системы.

• Деловое партнерство отдела управления персоналом и линейных руководителей помогает последним оценить значимость управления результативностью для них самих и их подчиненных.

Исполнительный директор по управлению персоналом одной консалтинговой фирмы рассказал нам, как важны для его организации обучение менеджеров и пристальное внимание к умению развивать сотрудников как одной из ключевых компетенций:

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS, описывает модель партнерства линейных руководителей со специалистами по управлению персоналом следующим образом:

First Direct также ставит во главу угла роль HR-службы как делового партнера. Джейн Хэнсон, менеджер по развитию организации, поясняет:

Уинстэнли и Стюарт-Смит[26] предложили четыре нравственных принципа, на которые необходимо опираться при разработке процесса управления результативностью. Это уважение к личности, взаимное уважение, справедливость процедур и прозрачность процесса принятия решений.

Факторы, влияющие на оценку справедливости процедур, описывают Тайлер и Биз[27]. Это должное внимание к точке зрения сотрудника, устранение личной предубежденности или симпатии аттестующего по отношению к сотруднику, применение одних и тех же критериев оценки ко всем сотрудникам, быстрая обратная связь с сотрудниками по принятым решениям и исчерпывающее объяснение причин принятия конкретного решения.

Исследование, по результатам которого написана эта книга, подтвердило, что позитивные тенденции, отмеченные IPD в 1997 г.[28], на сегодняшний день воплощаются в жизнь. Их можно описать словами компаний, которые фигурировали в изученных нами кейсах:

• «Мы требуем от менеджеров поведения, соответствующего ключевым ценностям нашей организации. Таким образом, компетенции являются отражением ценностей, и аттестации менеджеров по результативности призваны оценить, насколько их поведение отвечает ценностям» (Centrica).

• «Предполагается, что наши линейные руководители должны считать его [управление результативностью] ценным подспорьем при управлении командами, а не обременительной рутиной» (Centrica).

• «Управление результативностью опирается на принципы управления карьерным ростом и обеспечения лучшей результативности» (Крэнфилдский университет).

• «Череда механических задач и процессов не сделает управление результативностью неотъемлемой частью повседневной жизни» (Halifax BOS).

• «Управление результативностью заключается в коучинге, руководстве, стимулировании и вознаграждении коллег с целью раскрыть их потенциал и улучшить результаты деятельности организации. Там, где оно эффективно, оно основано на грамотном лидерстве и качественных наставнических отношениях менеджера и команды» (Halifax BOS).

• «Управление результативностью – залог того, что наша деятельность направляется ценностями и отвечает задачам нашей организации» (Шотландский парламент).

В предыдущей главе процесс управления результативностью был представлен как циклический. Но в действительности он состоит из нескольких взаимосвязанных, но необязательно последовательных процессов, протекающих в течение года и частично перекрывающихся. Например, аттестация по результативности и планирование результативности справедливо определяются как отдельные виды деятельности, но могут осуществляться одновременно. Аттестация сотрудника по его результативности в прошлом с привязкой к должностному профилю непосредственно ведет к составлению планов на будущее также с учетом должностного профиля. Аттестация по результативности – это не какая-то изолированная задача, решаемая на особом собрании раз в год или в два года. Она является – или должна являться – непрерывным процессом, и методы оценивания, применяемые на формальных встречах с сотрудниками, следует использовать в ходе неформальных аттестаций в течение всего года.

Основу процессов управления результативностью составляет взаимодействие их участников. Немалую роль играет и то, что делают сотрудники для контроля и повышения результатов своей работы. Процессы, которые описаны в следующих разделах этой главы:

• Планирование результативности.

• Формулирование ожиданий.

• Постановка задач.

• Измерение показателей результативности.

• Непрерывный процесс управления результативностью.

• Мониторинг результативности.

• Обеспечение обратной связи.

• Оценка результативности.

• Рейтинги результативности.

• Альтернативный наглядный метод ранжирования.

• Наставничество (коучинг).

• Ведение документации.

Все это составляющие управления индивидуальной результативностью. Управление результативностью организации и команды рассматривается в главе 9.

Планировать результативность – это значит устанавливать направление развития, согласовывать целевые показатели результативности и индивидуальные планы развития. План показывает, что должно быть сделано, каким образом и к каким результатам привести. Он носит перспективный характер, акцентирует внимание на действиях, которые должны предпринять сотрудники, чтобы раскрыть свой потенциал, и побуждает их расширять границы возможного, постигая, на что они способны. Кроме того, план мотивирует сотрудников, давая им возможность добиваться поставленных целей и совершенствоваться, гарантируя признание их достижений. Но в равной мере он учитывает и развитие людей, помощь им в обучении, обеспечение необходимой поддержки, чтобы они эффективно трудились как в текущий момент, так и в будущем.

План определяет направление на основе ожиданий от каждого сотрудника: что ему надо знать и уметь, как он должен вести себя, чтобы выполнять непосредственные обязанности, а также развивать свои навыки и компетенции. Ожидаемые результаты труда, совершенствование знаний и повышение результативности согласовываются с сотрудником. В плане также отражено, как именно менеджеры будут обеспечивать подчиненным необходимую помощь и осуществлять руководство. Процесс ориентирован на перспективу, хотя анализ последних данных результативности может пригодиться при выявлении актуальных потребностей в развитии. По итогам этой работы достигается соглашение о результативности – отправная точка цикла управления результативностью.

Соглашение о результативности – итог процесса планирования. Это результат совместного обсуждения того, какие ожидания организация связывает с индивидом, и достижения согласия по этому вопросу. (Процесс описывается в следующем подразделе этой главы.) Соглашения о результативности основываются на результатах аттестации. Оценка достигнутого позволяет сформулировать дальнейшие требования к сотруднику. Эти два процесса могут осуществляться одновременно при беседе сотрудника с менеджером. Кроме того, на соглашения о результативности влияют планы или стратегии организации. Ими определяются цели или задачи в соответствии с иерархией, которые должны воплотиться в индивидуальные задачи или действия.

В соглашении о результативности фиксируется согласованное направление развития и формируется основа для измерений, обратной связи, оценки и развития сотрудников в процессе управления результативностью. В соглашениях формулируются ожидания – результаты, которые должны быть достигнуты, и навыки, знания и опыт, необходимые для их достижения. На этом этапе согласовывается, по каким критериям будет оцениваться результативность, и какие фактические данные послужат основой для определения уровней компетенций. Очень важно задать и согласовать эти критерии на первом этапе. Менеджеры и рядовые сотрудники сообща, а команды коллективно будут пользоваться ими для контроля хода процесса и демонстрации достижений.

На этапе планирования результативности разрабатывается и согласовывается индивидуальный план развития сотрудника. Это план действий, который будет осуществляться при поддержке непосредственного руководителя и всей организации. Он может включать формальное обучение, но гораздо важнее, чтобы он содержал более широкий спектр развивающих мероприятий, в частности, возможности самостоятельного обучения, коучинг, работу над проектом, расширение зон ответственности и содержательности работы. Если в организации ведется оценка сотрудников по данным из нескольких источников (например, методом «360 градусов»), это ценное подспорье при выявлении потребностей в развитии.

Индивидуальный план развития фиксирует согласованные действия по повышению результативности сотрудника, совершенствованию его знаний, навыков и компетенций. Он может быть посвящен развитию в его нынешней должности (что поможет ему лучше выполнять текущую работу). Еще важнее если согласно плану сотрудник возлагает на себя более широкие обязанности, учится выполнять более разнообразную работу. В этом качестве план выступает как элемент политики непрерывного развития сотрудников, в основе которой лежит убеждение, что каждый человек способен научиться большему и сделать свою работу лучше. Но план также должен повышать карьерный потенциал сотрудника. Составление индивидуальных планов развития подробнее рассматривается в главе 6.

Управление результативностью непосредственно связано с управлением ожиданиями. Ожидания определяются и согласуются в форме должностных профилей. В профиле описываются текущие задачи в виде требований к каждой существенной составляющей работы в той или иной должности. Также ставятся цели, от краткосрочных до среднесрочных, по расширению навыков и знаний, соответствию ключевым ценностям организации и выполнению требований к поведению сотрудника. Все это можно в целом охарактеризовать как задачи. Как видим, это нечто большее, чем определение конечных целей «на выходе», как многие полагают. В Halifax Bank of Scotland применяется следующий подход к описанию должностных функций и согласованию ожиданий в отношении сотрудника:

Зачем? Ответ на этот вопрос дает коллегам четкое представление о том, чего от них ждут, и как этого достичь.

Когда? Примерно в начале года, регулярно, чтобы отследить изменения на организационном и индивидуальном уровнях – в бизнес-задачах, должностях, потребностях развития.

Как? В ходе обсуждения между сотрудником и его линейным руководителем согласовываются ожидания по всем составляющим работы (включая практические результаты деятельности и стиль поведения).

Что? Устанавливаются ожидания, связанные с должностью, для чего используются должностные профили, индивидуальные должностные инструкции, конкретные бизнес-задачи:

• В этой связи анализируется результативность каждого сотрудника.

• Выявляются/согласовываются проблемные зоны, требующие улучшения.

• Достигнутое соглашение документируется сотрудником и утверждается линейным руководителем.

• Обсуждается, как требования будут формулироваться, сопровождаться в ходе работы и оцениваться.

Управление ожиданиями осуществляется на основе соглашения между менеджером и сотрудником. Соглашение описывает цели работы сотрудника и способы измерения результатов этой работы. После появления такого соглашения составляется план, исполняемый в течение года, а затем проводится оценка его исполнения. Цели, сформулированные в плане, могут быть количественными (измеряемые целевые показатели), выраженными в достижениях (целевые законченные инициативы) или качественными (ожидания от поведения). Они могут быть связаны с работой – например, описывать выполнение требований должностной инструкции (целевые результаты). Напротив, личностные цели описывают целевое развитие или обучение сотрудника. Их дополняет перечисление действий, которые сотрудник должен предпринять, чтобы усовершенствовать свои знания и навыки, раскрыть потенциал и повысить результаты своего труда либо изменить поведение определенным образом.

Рассмотрим различные типы целей.

Текущие цели, определяемые должностью

Существуют цели, которые определяются самой должностью сотрудника. Они описаны в должностном профиле как составляющие конечного результата. Возьмем в качестве примера одну из таких составляющих результата работы торгового представителя: «Быстро отвечать на обращения и жалобы клиентов, добиваясь удовлетворенности». Эти цели создают основу для анализа и оценки результативности. Хотя они называются текущими, их нужно регулярно пересматривать и соответствующим образом корректировать.

Целевые показатели

Целевые показатели – это такие результаты, которые поддаются количественному измерению, например: выработка, объем производства, доход, продажи, уровень предоставления услуг, снижение издержек и уменьшение доли брака. Так, целевой показатель для сотрудника клиентской службы может быть следующим: «Рассматривать 90 % обращений клиентов в течение двух рабочих дней».

Задачи/проекты

В качестве цели может быть задано выполнение задач или осуществление проектов к определенной дате или достижение определенного промежуточного результата.

Ценности

В качестве целей могут выступать ожидания в отношении следования ключевым ценностям организации в таких составляющих работы, как качество, обслуживание клиентов, инновационные разработки, работа в команде, внимательное и заботливое отношение к людям, охрана окружающей среды и обеспечение равных возможностей занятости и карьеры. Эти цели призваны мотивировать сотрудников «оживлять корпоративные ценности» – превращать теорию в практику.

Поведение

Часто ожидания в отношении поведения сотрудников формулируются в схемах компетенций. Но они могут быть определены и самостоятельно в подразделах схемы. Схема компетенций может осветить аспекты поведения, связанные с ключевыми ценностями, например командной работой. Однако нередко они превращают устремления, выраженные в формулировках ценностей, в более конкретные описания желаемого и нежелаемого поведения. Это бывает полезно при планировании и оценке результативности.

Повышение результативности

Цели, касающиеся повышения результативности, определяют сферы индивидуального развития в форме совершенствования знаний и навыков (развития способностей и компетенций).

Развитие

Личностный рост сотрудника – это тоже определенная цель – цель развития. Ее достижение предполагает приобретение новых знаний и навыков (расширения способностей и компетенций).

Правильно заданные профессиональные или оперативные цели – это:

• согласованные с ценностями организации, целями подразделения и организации в целом;

• точные – ясно и четко определенные, сформулированные в виде утверждений;

• стимулирующие – побуждающие сотрудника добиваться высокого уровня результативности и двигаться вперед;

• измеримые – могут быть оценены в количественных или качественных показателях результативности;

• достижимые в пределах возможностей сотрудника – необходимо принимать в расчет все ограничения, из-за которых он рискует не достичь поставленных целей, в том числе недостаток ресурсов (денег, времени, оборудования, поддержки других людей), нехватку опыта или подготовки, внешние обстоятельства, неподвластные ему, и т. д.;

• разделяемые менеджером и самим сотрудником, – сотрудник должен сам ставить перед собой эти цели, а не считать их навязанными сверху, хотя возможны и ситуации, когда людей приходится убеждать принять на себя повышенные обязательства по сравнению с теми, которые им самим кажутся «потолком»;

• привязанные ко времени – цели должны быть достижимы в пределах определенного временного интервала (это требование не относится к постоянным или текущим целям);

• ориентирующие на работу в команде – требующие от сотрудника быть эффективным членом команды, в то же время не забывая об индивидуальных достижениях.

Многие организации обобщают характеристики правильной цели в аббревиатуре SMART:

Ожидания должны определяться на основе должностного профиля, в котором описывается суть должности, и указываются составляющие конечного результата работы в этой должности. Кроме того, в должностном профиле должны быть перечислены компетенции (знания и навыки), необходимые для выполнения должностных задач, и любые конкретные требования к поведению сотрудника в рамках схемы компетенций организации.

Таким образом, процесс начинается на этапе планирования результативности с анализа и, при необходимости, изменения существующего должностного профиля или создания нового. Для каждой составляющей конечного результата обсуждаются и согласовываются текущие ожидания и все конкретные целевые показатели или задачи, изменения в поведении или требования в плане развития/обучения, связанные с этими областями. В ранее приведенном примере составляющая конечного результата может быть изменена следующим образом: «Отвечать на обращения и жалобы клиентов быстро, эффективно и вежливо, добиваясь удовлетворенности клиента», а цель – «Рассматривать 90 % обращений в течение одного рабочего дня». Вопрос об ожиданиях необходимо увязать с более общим – как данный сотрудник может способствовать в целом улучшению качества обслуживания клиентов. Для достижения соглашения можно обращаться к схеме компетенций в связи с любым изменением в требованиях к поведению и рекомендациях по их выполнению. Может потребоваться и дальнейшее обучение. Тогда итогом обсуждения становится дополнительное соглашение о способах измерения и оценки результативности в данной области. Это сложная, но жизненно важная часть процесса. Необходимо согласовать, каким образом и по каким показателям будет измеряться результативность, или каким способом, на основании каких фактов сотрудник сможет подтвердить, что хорошо выполнил работу.

Джо Дагдейл, исполнительный директор по управлению персоналом компании Centrica Communications, поясняет:

Чтобы повысить результативность, необходимо знать, какова она на сегодняшний день. Действительно, часто приходится слышать: «Что нельзя измерить, тем нельзя и управлять». На этапе планирования необходимо достичь согласия относительно критериев, по которым будет оцениваться, насколько решены поставленные задачи. Это могут быть непосредственные показатели результативности или параметры измеряемых результатов трудовой деятельности. или это могут быть столь же наглядные показатели, связанные с выполненными задачами или проектами, отвечающими определенным требованиям.

Ситуация усложняется, если приходится пользоваться качественными характеристиками поведения сотрудников или такими показателями результатов, которые нельзя измерить. Тогда оценка результативности становится гораздо более субъективной, а значит, потенциально предвзятой, несправедливой или непоследовательной. Чтобы этого избежать, стоит использовать объективные факты, характеризующие поведение и результаты деятельности сотрудника. Необходимо собрать фактические данные, на основе которых выносится суждение. В вышеприведенном примере с торговым представителем можно получить следующие факты, показывающие, насколько он результативен. Они могут касаться оперативности (компьютерные данные о скорости отклика), эффективности (данные о вторичных обращениях или жалобах клиентов) и вежливости (исследование удовлетворенности клиентов). Проблема заключается в том, что измеряется обычно то, что легко измерить. Но в некоторых должностях значимые характеристики работы вообще неизмеряемы, а измеряемые ничего не значат. Как отмечает Левинсон[29]:

Чем сильнее акцент на измерение и количественную оценку, тем выше шансы, что неуловимые, неизмеряемые элементы задачи будут отброшены. Таким образом, качество работы часто приносится в жертву подсчетам.

Показатели результативности, или параметры, можно разбить на несколько категорий:

• финансовые показатели — доход, капитализация, добавленная стоимость, прибыль, затраты;

• результаты деятельности — число произведенных или обработанных единиц продукции, объем производства, продажи, число новых клиентов;

• воздействие – достижение соответствия стандарту (качества, уровня обслуживания и т. д.), изменения в поведении, завершение работы/проекта, уровень востребованности услуги;

• отклик — суждение других лиц: коллег, внутренних и внешних клиентов;

• время – скорость реакции или время между получением и выполнением заказа, достижения в привязке к графику работ, количество просрочек, срок вывода продукта на рынок, сроки поставки.

Энди Нили и Крис Адамс[30] называют пять самостоятельных, но взаимосвязанных подходов к результативности. Из каждого вытекают свои способы ее измерения:

1. Удовлетворенность ключевых заинтересованных лиц – кто они, что хотят и в чем нуждаются?

2. Качество стратегии – какие стратегии необходимо воплотить в жизнь, чтобы удовлетворить желания и потребности этих ключевых заинтересованных лиц?

3. Качество процессов – какие критически значимые процессы появятся у нас вследствие реализации этих стратегий?

4. Наличие способностей и компетенций – какие способности необходимы, чтобы управлять этими процессами и совершенствовать их?

5. Вклад заинтересованных лиц – какой вклад заинтересованных лиц потребуется для того, чтобы мы могли приобрести и развить эти способности?

При разработке показателей результативности полезно руководствоваться следующими принципами:

• Показатели должны быть связаны с результатами и наблюдаемым поведением.

• По возможности, индивидуальные результаты должны быть связаны с результатами организации в целом, например сбалансированной системой показателей.

• У каждого сотрудника должна быть возможности достичь этих результатов, а сами результаты должны определяться согласованными целевыми показателями.

• Необходимо установить и согласовать требования к поведению сотрудника (компетенции).

• Для оценки результативности должны быть доступны фактические данные (свидетельства).

• Оценка должна быть объективной.

Относительно легко измерить результативность сотрудников, отвечающих за достижение объективно измеряемых целей, – например в области продаж. Задача осложняется в отношении работников умственного труда, скажем ученых. Нил Уолфорд, менеджер по обучению и развитию организации в Институте исследования рака, делится опытом:

Нужно стремиться к управлению результативностью «круглый год семь дней в неделю» – этот процесс должен стать непрерывным. Управление результативностью не сводится к ежегодной аттестации. Традиционные системы оценки результативности сотрудников обычно реализовывались в форме формальной аттестации один раз в год, к тому же носящей ретроспективный характер. Она проводилась по распоряжению отдела управления персоналом, зачастую поверхностно, и результаты ее быстро забывались. В нужных местах опросного листа появлялись «галочки», и никому не нужные бумаги навсегда исчезали в архивах.

Тем не менее, формальная, чаще всего ежегодная аттестация является важным элементом системы управления результативностью – однако не самым важным. Такое же, если не большее, значение имеют соглашение об исполнении и сам процесс контроля за его исполнением.

Управление результативностью должно восприниматься как неотъемлемая часть непрерывного процесса управления. В основе этого подхода лежат принципы ориентации на:

• обеспечение устойчивого роста результативности;

• непрерывное развитие навыков и расширение возможностей сотрудника;

• создание «обучающейся организации», то есть постоянно развивающейся и применяющей на практике знания, добытые опытом и анализом факторов, обеспечивших наивысшие результаты.

Таким образом, менеджеры и сотрудники должны быть готовы, склонны и способны выявлять и удовлетворять потребности в улучшении, едва они возникнут. Нужно добиваться максимально возможной интеграции знания и профессиональной практики. Это значит всемерно поощрять менеджеров и рядовых сотрудников учиться на успешных примерах, сложностях и проблемах, которыми полна их трудовая жизнь.

Процесс постоянного мониторинга должен ориентироваться на согласованные задачи, планы работ, развития и улучшения. Прогресс можно оценивать и неформально, но необходимы также формальные промежуточные проверки, скажем, через шесть месяцев после официальной аттестации. Иногда такие проверки можно привязать к контрольным точкам проекта и плана работ. В течение всего года, особенно во время промежуточных проверок, нужно пересматривать должностные профили и индивидуальные цели в соответствии с меняющейся ситуацией.

Управление результативностью – непрерывный процесс. Тем не менее, формальные аттестации один или два раза в год необходимы. Это моменты максимального сосредоточения на важнейших вопросах – мотивации, производительности, развития сотрудников. В это время вы заглядываете в будущее с учетом знания прошлого и настоящего и отвечаете на два основополагающих вопроса: «Куда мы пришли?» и «Куда мы идем?» Аттестации дают менеджерам и членам их команд возможность приостановить круговерть повседневности и поразмышлять над важнейшими проблемами личностного роста и повышения собственной результативности. Это возможность диалога – двусторонней коммуникации по поводу предстоящих дел, в ходе которой формируется основа будущих планов работ и развития. Формальные аттестации не заменяют неформальных или промежуточных обсуждений достигнутого прогресса. Однако, служа для них дополнением и подкреплением, формальные аттестации являются важным элементом управления результативностью. Их можно сравнить с инвентаризацией: все, что уже имело место, берется на учет, чтобы спланировать предстоящее. Кроме того, формальные аттестации необходимы, если сотрудников нужно ранжировать по результативности с целью оплаты труда в соответствии с вкладом в общее дело.

Аттестация сотрудников по их результативности преследует несколько целей:

• Мотивация: обеспечение позитивной обратной связи, признание и вознаграждение, создание условий для дальнейшего роста; информирование сотрудника о возлагаемых на него ожиданиях; предоставление сотрудникам возможности самим контролировать собственную результативность и развитие.

• Развитие: создание основы для развития и расширения у сотрудника возможностей выполнять работу как в нынешней должности, так и в любой другой, которую он в перспективе мог бы занять. Следует отметить, что это развитие может касаться его текущей занятости, что позволяет сотруднику расширить и обогатить сферу своей ответственности, усовершенствовать имеющиеся навыки и добиться соответствующего вознаграждения. Эта сторона развития приобретает особенное значение в горизонтальных организациях, где карьерная лестница коротка и где движение в сторону зачастую оказывается самым быстрым путем наверх.

• Коммуникация: создание двустороннего канала обсуждения должностных функций, ожиданий, взаимоотношений, профессиональных проблем и устремлений.

Кроме того, аттестации могут послужить фундаментом для ранжирования сотрудников по результативности, особенно если рейтинги нужны для сдельной (в соответствии с результатами или с вкладом) оплаты труда. (Способы составления рейтингов будут рассмотрены далее в этой главе.)

Аттестация по результативности должна проводиться в форме диалога между участниками. Разговор должен быть предметным. Цель его – прийти к соглашению относительно достигнутого и планов на будущее. Чем менее формален этот разговор, тем лучше.

Перечислим десять «золотых правил» аттестации по результативности:

1. Подготовьтесь. Готовясь к аттестации, менеджеру следует просмотреть список утвержденных целей и свои записи о результатах труда сотрудника за год. Нужно составить определенное впечатление о причинах успеха или неудачи и решить, что заслуживает одобрения, какие проблемы в плане результативности работника нужно упомянуть в разговоре с ним, какие шаги потребуются для решения проблем. Также следует обдумать все изменения должностной инструкции аттестуемого, происходящие или планируемые, и его задачи по работе и развитию на следующий период. Сотрудник также должен подготовиться к аттестации, чтобы знать собственные достижения и неудачи и быть готовым дать оценку собственной результативности в беседе с менеджером. Следует записать все вопросы в связи со своей работой и перспективами, которые хотелось бы обсудить с руководителем.

2. Создайте подходящую атмосферу. Успех встречи зависит от неформальной атмосферы, располагающей к открытому, честному, но благожелательному обмену мнениями. Лучше всего начать с беспристрастного обсуждения работы сотрудника в целом, затем переходя к деталям.

3. Четко постройте беседу. Ход аттестации надо спланировать, включив в нее все пункты, выявленные при подготовке. Но не забудьте дать сотруднику полностью высказать свою точку зрения.

4. Используйте позитивную обратную связь. Аттестация – отличная возможность укрепить мотивацию сотрудников, признав и оценив их достижения. Беседу следует начинать с одобрения каких-либо достигнутых результатов, однако одобрение должно быть искренним и заслуженным. Похвала помогает человеку расслабиться – любой из нас нуждается в поддержке и признании. (Способы организации обратной связи будут рассмотрены далее в этой главе.)

5. Пусть сотрудник говорит больше вас. Дайте ему время, чтобы отвести душу, почувствовать, что его внимательно и заинтересованно слушают. Задавайте открытые вопросы. Старайтесь разговорить собеседника.

6. Предложите сотруднику дать оценку собственной работы. Это поможет вам взглянуть на ситуацию его глазами и заложит основу для обсуждения – многие склонны себя недооценивать. Задавайте вопросы следующего плана:

«Как вам кажется, вы хорошо справляетесь с работой?»

«Что вы считаете своими сильными сторонами?»

«Что вам больше/меньше всего нравится в работе?»

«В чем вы видите причины успеха этого проекта?»

«На ваш взгляд, почему вы не достигли целевых показателей?»

7. Обсуждайте результаты, а не личные качества. Обсуждение эффективности труда должно опираться на факты, а не на мнения. Всегда ссылайтесь на конкретные события и поведение, соотносите результаты с принятыми показателями результативности. Дайте человеку шанс объяснить, почему произошло или не произошло то или иное событие.

8. Поощряйте сотрудника анализировать результаты своего труда. Не хвалите и не ругайте сотрудника. Вместе с работником беспристрастно проанализируйте причины успеха или неудачи и решите, что необходимо предпринять, чтобы не снизить планку или избежать проблем в будущем.

9. Не допускайте неожиданной критики. Неожиданностей быть не должно. Вы должны обсуждать только те события и поведение, которые были отмечены сразу же, когда имели место. Обратная связь должна быть мгновенной. Незачем ждать конца года. Формальная аттестация призвана подытожить опыт аттестационного периода, чтобы на этой основе строить планы на будущее.

10. Согласуйте количественно измеряемые цели и план действий. Ваша цель – завершить встречу в позитивном ключе.

Процесс обратной связи – очень важная составляющая управления результативностью. Он позволяет отметить достижения сотрудника или обнаружить слабые места, нуждающиеся в улучшении или развитии. Основа обратной связи – фактические данные: результаты, события, критические происшествия, значимые поступки, оказавшие определенное влияние на эффективность работы. Обратная связь должна осуществляться на основе фактов, а не мнений и принимать форму, позволяющую сотрудникам признать и принять ее фактическую составляющую. Разумеется, факты могут интерпретироваться по-разному, но любая интерпретация должна исходить из реального положения дел, освещаемого в ходе обратной связи, а не из субъективных взглядов того, кто эту связь обеспечивает.

Обратная связь должна касаться реальных событий

Обратная связь должна иметь своим содержанием реально достигнутые результаты или наблюдаемое поведение. Ее должны подкреплять фактические данные. Она не должна основываться на предположениях относительно причин наблюдаемого поведения. Например, можно сказать: «Мы получили жалобу клиента, что с вами трудно разговаривать. Возможно, вы хотели бы что-нибудь сообщить в связи с этим?» – и нельзя: «Вы склонны к агрессии».

Обратная связь должна быть немедленной

Не ждите аттестации, чтобы осуществить обратную связь. Она должна состояться как можно быстрее, тогда она будет наиболее действенной.

Описывайте, а не судите

Содержанием обратной связи должно быть описание случившегося, не сопровождаемое «вынесением приговора». Если вы начнете разговор словами: «Мне сообщили, что вы были грубы с клиентом. Мы не потерпим подобного поведения», – то настроите собеседника на враждебный лад и уже не сможете замотивировать его на улучшения.

Будьте конкретны

Всегда говорите о конкретных проявлениях того или иного поведения. Не поддавайтесь соблазну пуститься в общие рассуждения о чувствах и впечатлениях.

Задавайте вопросы

Спрашивайте, вместо того чтобы утверждать. «Как вы считаете, почему это произошло?», «Сейчас, когда было время все обдумать, не считаете ли вы, что могли разрешить ситуацию иначе?», «Как бы вы повели себя в аналогичной ситуации в будущем?»

Выделяйте суть

Найдите ключевые моменты и ограничьте обсуждение ими. Есть предел критики, которую может вынести человек. Если вы перейдете этот рубеж, сотрудник замкнется в себе, и вы ничего не добьетесь.

Сосредоточьтесь на решениях

Направьте внимание на те проблемы, которые сотрудник способен решить. Пустая трата времени – обсуждать то, над чем он почти или совершенно не властен.

Обеспечьте позитивную обратную связь

Говорите не только о том, что сотруднику нужно улучшить, но и о том, в чем он хорош. Человек с большей охотой берется за повышение производительности и саморазвитие, если это повышает его самооценку.

Встройте обратную связь в трудовые процессы

Насколько возможно, обратная связь должна стать неотъемлемой частью работы. У сотрудников должны быть возможности и стимулы оценивать собственную результативность.

Традиционные схемы оценки достижений сотрудников опираются на идеи программно-целевого управления. Сотрудники совместно с менеджерами устанавливают целевые результаты и показатели эффективности и в ходе систематических проверок оценивают и обсуждают прогресс, сравнивая промежуточные результаты с целевыми. Главное следствие эволюции управления результативностью за последнее десятилетие – это внимание не только к целям, но и к средствам. Движение в этом направлении диктовалось простым соображением: повышение результативности и развитие сотрудников невозможны без понимания не только того, что нужно сделать, но и как.

Оценка результативности начинается с ретроспективного анализа результатов и причин достижения данного уровня результативности. Результаты соотносятся с согласованными целевыми показателями. При анализе причин учитывается ситуация (системное окружение), т. е. ставится вопрос: «Можно ли объяснить полученные результаты влиянием факторов, неподконтрольных этому сотруднику?» Далее анализируются все индивидуальные поведенческие факторы, которые могли повлиять на результаты. Лучше всего проводить поведенческий анализ с использованием модели компетенций и фактических данных – примеров действительного поведения. Обращение к ним требует согласования с менеджером и сотрудником, внесшим вклад в увеличение или снижение результативности. Пример такой модели, разработанной крупной жилищно-строительной ассоциацией, приводится в Приложении А.

В шотландском парламенте применяется следующий подход:

• Учитывается не только факт выполнения работы, но и то, как она была выполнена.

• Сотрудников оценивают на соответствие восьми ключевым сферам компетенции:

– высокое качество обслуживания;

– гибкость и адаптируемость;

– личный вклад;

– решение проблем и принятие решений;

– лидерство/работа в команде;

– навыки коммуникации и межличностного общения;

– осведомленность о парламентских делах;

– равные возможности – вклад в устранение дискриминации и создание равных для всех возможностей занятости и карьеры.

Со сферами компетенций соотнесены факторы, включенные в схему оценки деловых качеств сотрудников.

• Для каждой сферы компетенций установлены индикаторы одобряемого и неодобряемого поведения. Они указывают сотрудникам, как им следует и как не следует поступать.

В связи с оценкой результативности возникает вопрос выбора вариантов рейтинговой системы. Какие следует использовать, а какие нет? Постараемся ответить на него в следующем подразделе.

Традиционные схемы оценки результативности сотрудников почти всегда включали рейтинг общей результативности в той или иной форме. Рейтинг – это суммарная оценка и основа для принятия решений по оплате труда на основе производительности или вклада в общий результат. Это предопределяет аргументы в его пользу. Но есть и серьезные возражения против рейтинга. Рассмотрим те и другие.

• Рейтинг помогает вынести обобщающее суждение о каждом сотруднике – выявить исключительно продуктивных, отстающих и надежных середняков – с тем, чтобы принять соответствующие меры (обучение, та или иная форма нефинансового вознаграждения). Можно утверждать, что любой аттестующий так или иначе выносит такого рода общее суждение о сотруднике. Так почему бы не занести его в личное дело?

• Без рейтинга невозможна сдельная оплата труда. Впрочем, этот аргумент не соответствует реальности. 52 % организаций, применяющих сдельную оплату (42 % респондентов CIPD), не включают рейтинг в процесс управления результативностью.

• Рейтинги показывают людям, к чему стремиться: «Вы поставили меня на уровень С. Что мне нужно сделать, чтобы подняться до В?»

• Появляется основа для прогнозирования, если верно предположение, что сегодняшние успешные работники останутся таковыми и впредь. Однако достигнутая результативность позволяет прогнозировать будущую лишь при наличии связи – определенных элементов нынешней работы, сохраняющих значение и для должности более высокого уровня.

• Большинство рейтингов субъективны, и трудно согласовать рейтинги, используемые разными менеджерами.

• Попытка охарактеризовать результативность человека в одном рейтинге – это чрезвычайная примитивизация сложного комплекса факторов, влияющих на результаты его труда. Если же делать это после подробного обсуждения сильных и слабых сторон сотрудника, то рейтинг становится поверхностным и произвольным.

• Сама аттестация становится чем-то малозначащим, если завершается составлением рейтинга, особенно диктующего размеры сдельной оплаты труда. Это резко ослабляет ориентацию всего мероприятия на перспективу и развитие – то есть именно на то, что имеет первостепенное значение.

• Оценить результативность по четко установленным количественным критериям, конечно, непросто, но возможно. Но задача справедливой и последовательной оценки является чрезвычайно сложной прежде всего из-за качественных составляющих результативности. Особенное возмущение штата вызывают попытки ранжировать сотрудников по уровням компетенций, поскольку эти уровни, как правило, описываются обобщенными характеристиками ожидаемого поведения. На их основе точного рейтинга не составишь даже при наличии фактических данных о поведении (которые необходимы для оценки).

• Опасно судить о потенциале сотрудника на основе совокупного рейтинга, маскирующего расхождение между всеми этими элементами. Однако нельзя допускать, чтобы низкая общая эффективность сотрудника имела своим результатом повышение по службе.

• Приклеивая сотрудникам ярлыки «средний», «ниже среднего» или любые другие, мы унижаем и демотивируем их.

Как видите, аргументы против рейтингов перевешивают. Мы обнаружили, что все больше организаций отказываются от их применения – сравните: 78 % в 1992 г. и 59 % в 2003 г. Например, вот что сказал один из наших респондентов:

Если, тем не менее, включить рейтинг в аттестацию необходимо, не забудьте определить следующее:

• базис, от которого будут отсчитываться уровни результативности;

• количество уровней в рейтинге;

• методы обеспечения достаточной точности ранжирования.

Рейтинговая шкала может быть поведенческой – с примерами высокого, среднего и неудовлетворительного результата, или графической – представлять собой простую шкалу с делениями. Деления шкалы, или пункты, во втором случае могут обозначаться буквами в алфавитном порядке (A, B, C и т. д.), цифрами (1, 2, 3 и т. д.) либо аббревиатурами или сокращениями (отл. – «отлично» и т. д.), что призвано замаскировать иерархический характер шкалы. Пункты шкалы могут получить дальнейшее описание с помощью определений (например, «блестяще», «приемлемо», «неудовлетворительно»).

Приведем пример типичной пятибалльной рейтинговой шкалы, пункты которой расположены сверху вниз – от исключительно высокой до негативной оценки.

A Во всех отношениях выдающиеся результаты.

B Превосходные результаты, значительно превосходящие стандартные должностные требования.

C В целом хорошие результаты, отвечающие стандартным требованиям.

D Результаты, не вполне удовлетворяющие требованиям. Выявлены очевидные недостатки, требующие улучшения.

E Неприемлемо – необходимо постоянное вмешательство, по многим параметрам работа значительно отстает от утвержденного стандарта.

Все более популярным становится альтернативный подход, как в приводимом далее примере четырехуровневой шкалы. Эту шкалу отличает позитивное подкрепление или, по крайней мере, акцент на потребности развития, характерные для каждого уровня.

Чрезвычайно эффективный. Демонстрируя высокий профессионализм, постоянно превосходит должностные требования.

Эффективный. Достигает поставленных целей и соответствует стандартам результативности, отвечает должностным требованиям.

Развивающийся. Достигает большинства поставленных целей, в некоторых аспектах добиваясь большего, но нуждается в определенных улучшениях.

Удовлетворяющий базовым требованиям. Имеется значительный простор для улучшений в ряде поддающихся определению областей.

Отметим также, что эта шкала «позитивной оценки» не содержит элементов алфавитного или числового рейтинга, чтобы избежать нежелательных ассоциаций со школьным табелем успеваемости или другими оценочными системами.

Большинство респондентов исследования CIPD, использующих рейтинги, пользовались четырьмя (28 %) или пятью (47 %) уровнями. 5 % ограничились тремя уровнями. Традиционно преобладали пятибалльные шкалы. Именно такую степень точности оценки результативности предпочитают аттестующие. Кроме того, подобные рейтинги сразу определяют, кто является середняком, кто превосходит средний уровень и кто не дотягивает до него. Отдающие предпочтение четырехбалльным шкалам, считают их свободными от свойственной пятибалльным проблемы – нежелания пользоваться средней или нижней категориями оценки. Некоторые организации выступают за трехбалльные шкалы на том основании, что человек неспособен провести более тонкую дифференциацию уровней результативности. Менеджеры сразу видят, какой сотрудник по-настоящему хорош или плох, и без малейших затруднений относят основную массу к средней категории – как она того заслуживает.

Сколько уровней оценки использовать, решать вам. Никаких доказательств преимущества того или иного варианта нет. Однако лучше, чтобы определения уровней носили позитивный, а не уничижительный характер и были достаточно информативны для аттестующего.

Проблема в использовании рейтинговых шкал заключается в несогласованности подходов менеджеров различных подразделений организации. Остается масса возможностей для субъективных и предвзятых суждений, что порождает проблемы при обращении рейтинговых баллов в суммы сдельной оплаты. Схемы оплаты труда по результативности часто оказываются неуспешными, поскольку сотрудники не верят в беспристрастность менеджеров. Но есть приемы, способствующие единообразию.

1. Принудительное распределение

Эта система заставляет менеджеров придерживаться схемы жесткого распределения сотрудников по фиксированным группам, в большинстве случаев достаточно близкой к нормальной кривой распределения. Типичное распределение выглядит следующим образом:

Однако распределение талантливых сотрудников по отделам может быть неравномерным, и менеджеры обоснованно протестуют, когда им пытаются навязать произвольную схему. Лишь 8 % респондентов в исследовании СIPD применяли метод принудительного распределения.

2. Рейтинговые системы

Альтернативный подход заключается в том, что сначала сотрудников располагают в порядке трудовых достижений, а затем ранговый порядок разбивается на сегменты с соответствующими рейтингами. Вот как выглядит типичное принудительное распределение в рамках рейтинговой системы: первым 5 % сотрудников присваивается рейтинг А, следующим 15 % – рейтинг В, следующим 60 % – рейтинг С и оставшимся 15 % – рейтинг D. Подобные системы распределения действительно обеспечивают единообразие рейтинговых оценок в организации, однако зависят от относительной объективности и точности ранжирования сотрудников.

3. Обучение

Для менеджеров можно организовать семинары, где их будут обучать способам объективного ранжирования подчиненных и тестировать их решения, пользуясь кейсами оценки результативности. Такое обучение обеспечит определенный уровень общего представления о рейтинговых уровнях.

4. Настройка

Группы менеджеров собираются, чтобы оценить схемы ранжирования, применяемые каждым из них, и поспорить о нестандартных решениях или распределениях. Подобная настройка отнимает немало времени. Но это, пожалуй, лучший способ добиться достаточной степени единообразия, особенно если менеджеры в группах еще и делятся знаниями о результативности своих подчиненных. Подобную групповую работу наладили 16 % организаций, участвовавших в исследовании 2003 г.

5. Мониторинг

HR-отдел контролирует распределение рейтингов в подразделениях организации, обращая внимание на все необычные схемы и требуя объяснить причины расхождений, которые кажутся неоправданными. Многие организации предпочитают именно этот подход, хотя есть немало аргументов в пользу подкрепления его обучением менеджеров и настройкой.

6. Патронат

Рейтинг, составленный каждым линейным руководителем, затем просматривает в поисках аномалий и необычных схем менеджер более высокого звена – обычно его непосредственный руководитель. Этой системой пользовались 18 % респондентов, судя по исследованию 2003 г.

Альтернативный подход к ранжированию сотрудников разработала Энн Камминс из консультационной фирмы Humanus для клиента – компании из сферы финансовых услуг. Менеджер и аттестуемый совместно решают, где находится последний в матрице или сетке результативности, представленной на рис. 3. Это «моментальный снимок» совокупного вклада всех сотрудников, который благодаря наглядности является лучшей основой для анализа и обсуждения, чем механическое ранжирование. Оценка индивидуального вклада учитывает как результаты, так и поведение, отношение к делу, подход к работе в целом.

К матрице прилагаются следующие рекомендации по аттестации сотрудника.

Вы и ваш менеджер должны согласовать процедуру аттестации. Она должна быть описана на отдельной странице в начале аттестационного бланка. Целью является сбалансированная оценка вашего вклада в общее дело в течение года. Оценка должна учитывать то, как вы выполняете требования, предъявляемые к вашей должности, зафиксированные в должностном профиле, достигнутые вами результаты и развитие ваших компетенций в течение года. Эта оценка станет основой для повышения оплаты вашего труда в будущем.

Сетка в бланке вашей ежегодной аттестации по результативности помогает сделать «моментальный снимок» вашего совокупного вклада. Она заменяет более привычный рейтинг. Таким образом, ваш вклад определяется не только достигнутым вами результатом, но и отношением к работе и поведением с коллегами и клиентами.

В бланке оценки результативности должно быть отражено, какое место отвел вам менеджер в матрице.

Вертикальную координату менеджер должен определить по итогам сравнения достигнутых вами результатов с поставленными задачами, со стандартами результативности, отраженными в должностном профиле, и любыми другими профессиональными достижениями, зафиксированными в аттестационном бланке. В совокупности они составят ваш результат «на выходе».

Горизонтальную координату определяет общая оценка ваших результатов сравнительно с уровнями компетентности, определения которых даны в должностном профиле.

Отметим, что новичок может оказаться в одном из нижних квадрантов, но это следует рассматривать как указание на необходимость развития, а не отражение его низкой продуктивности.

Похожий «матричный» подход применяет Halifax BOS. Он используется при оценке менеджеров и отражает их результативность в сравнении с менеджерами того же звена. Это не «оценочный рейтинг». Назначение матрицы – помочь каждому сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего, а также выявить все проблемные области, требующие улучшения.

Матрица (см. рис. 4) позволяет рассмотреть одновременно два параметра – результаты бизнес-деятельности и поведение (стиль управления). Этим обеспечивается всесторонняя оценка вклада менеджера с учетом всех должностных требований и исключается краткосрочный фокус на текущих результатах.

Повышение результативности – главная цель управления ею – в значительной степени является обязанностью менеджера. Выступая как наставник (коуч), он поддерживает подчиненных в их стремлении к совершенствованию знаний и умений. Потребность в попечительстве может обнаружиться по итогам формальных или неформальных аттестаций, но возможности для него возникают постоянно в процессе повседневной деятельности.

Всякий раз, когда менеджер поручает сотруднику новое для него дело, возникает возможность взять над ним шефство в овладении любыми новыми навыками или приемами, необходимыми для выполнения работы. Всякий раз, когда менеджер предоставляет сотруднику обратную связь после выполнения порученного задания, – это возможность помочь ему в следующий раз справиться с делом лучше.

Наставничество как элемент нормального процесса управления включает следующее:

• Информирование сотрудников об их успехах. Для этого можно, например, с помощью опроса установить, насколько осознанно они выполняют свою работу.

• Контролируемое делегирование полномочий. Необходимо, чтобы сотрудник не только знал, что от него требуется, но и понимал, какие знания и умения нужны, чтобы выполнить работу на приемлемом уровне. Это позволяет менеджерам обучать и направлять сотрудника на начальном этапе. Попытки учить опытного работника могут восприниматься как неоправданное вмешательство.

• Использование любой возникающей ситуации как возможности обучения.

• Побуждение сотрудников браться за задачи более высокого уровня и наблюдение за тем, как они станут их решать.

Наставничество наиболее эффективно при выполнении следующих условий:

• Наставник понимает, что его задача – помогать сотрудникам учиться.

• У сотрудников есть стимулы учиться: они должны быть осведомлены, что должны повысить нынешний уровень знаний/навыков или улучшить поведение, если хотят, чтобы их работа удовлетворяла других и их самих.

• Сотрудникам подсказывают, чему им следует научиться, и обеспечивают обратную связь, чтобы знать, как у них идут дела.

• Обучение является активным, а не пассивным процессом: сотрудники должны активно взаимодействовать с наставником.

• Наставник слушает сотрудников, чтобы узнать их пожелания и потребности.

• Наставник действует конструктивно, делая акцент на сильных сторонах и достижениях сотрудника.

Примеры

Респондент из организации сферы финансовых услуг рассказал нам:

В HBOS наставничество – обязательная составляющая каждодневной деятельности. И главное в ней не бумажки, а постоянное обсуждение проблемы результативности менеджерами и сотрудниками и вытекающие из этого действия.

Управление результативностью заключается не в заполнении бланков, в отличие от многих традиционных систем оценки деловых качеств или достижений сотрудников. Тем не менее, при анализе результативности в течение года необходимо фиксировать дополнения, вносимые в должностные профили, и согласованные цели. Схемы сдельной оплаты требуют данных о результатах аттестации или ранжирования. Главное для любого бланка оценки результативности – чтобы он являлся рабочим документом. В нем должны быть отражены соглашения менеджера и сотрудника о повышении результативности и действия, запланированные для выполнения этих обязательств или для развития необходимых компетенций и навыков. Пусть лучше бланки истреплются от частого использования, но не лежат по папкам аккуратным, но мертвым грузом.

При разработке документов для системы управления результативностью следует добиваться их максимальной простоты и краткости, а также оставлять на листке достаточно свободного места для комментариев. Грамотно составленные бланки максимально понятны для заполняющего, и их можно снабдить дополнительными комментариями. В бланк должна вноситься следующая информация:

• составляющие конечного результата из должностного профиля;

• согласованные целевые показатели по каждой из составляющих конечного результата;

• составляющие ценностей или компетенций;

• оценка результативности по каждой из составляющих конечного результата, ценностей или компетенций;

• подробности всех планов по повышению результативности и развитию.

Пример бланка, содержащего все эти элементы, приводится в Приложении В.

Данные

Способность организации доносить ценность и вклад своих сотрудников ключевым заинтересованным сторонам в настоящее время считается чрезвычайно показательной. Эта ценная информация дает подлинное понимание потенциала компании в долгосрочной перспективе. Сегодняшний финансовый мир знает, что значительную часть ценности любой организации составляет нематериальная ценность – то есть люди.

Однако измерить так называемый человеческий капитал значительно труднее, чем другие виды капитала. Из-за этого менеджеры нередко пренебрегают им при принятии решений. Сегодня специалисты не только по HR, но и по бухгалтерскому учету, прилагают немалые усилия, чтобы выработать схемы и параметры, действительно помогающие оценить человеческий капитал организации.

Система управления результативностью создает большой объем информации. Если собрать этот материал и грамотно его проанализировать, это пополнит понимание ценности сотрудников и их вклада и будет полезно менеджерам при принятии решений. Поэтому некоторые организации разрабатывают различные виды документации, например так называемые информационные панели, или сводки показателей результативности. В них заносятся данные, собранные в процессе управления результативностью. Таким образом обеспечивается информированность менеджеров и создается основа для разработки инструментария измерений. Этот элемент управления результативностью будет подробно рассматриваться в главе 5.

Управление результативностью успело привлечь пристальное внимание специалистов, особенно ученых-теоретиков. В этой главе мы проанализируем литературу по этой теме и сделаем выводы, которые послужат практикам руководством при создании и применении системы управления результативностью. Начнем с основных вопросов, возникающих при критическом анализе этой системы. Они собраны в следующем подразделе. Многие теоретики и авторы статей по теме высказывали негативное отношение к управлению результативностью на том основании, что оно не решает поставленную задачу – главным образом, поскольку не учитывает сложности процесса. Далее в главе приводятся рекомендации для практиков по решению проблем, освещенных в литературе.

Ниже приводятся самые существенные сомнения авторов статей и исследователей по поводу управления результативностью (с указанием авторства):

1. Трудно добиться признания системы управления результативностью линейными руководителями и заставить их вообще ее внедрять, тем более грамотно применять (Карлтон и Сломан; Энгельманн и Рёш; Фурнэм; Стайлз и др.).

2. Управление результативностью едва ли возможно из-за сложности процесса и трудностей, неизбежно связанных с попыткой одного человека подвести итог результативности другого: «Оценка результативности требует изощренных психологических и социальных навыков, которыми многие менеджеры не смогут овладеть» (Боулз и Коутс).

3. На практике преобладают неудачно разработанные или неграмотно реализуемые схемы управления результативностью (Энгельманн и Рёш).

4. Менеджеры склонны к унитаризму («Мы все едины, наши интересы совпадают»), тогда как для реальных организаций скорее характерен плюрализм – в них сосуществуют несовпадающие интересы, которые необходимо учитывать (Ньютон и Файндли; Таунли; Уинстэнли и Стюарт-Смит).

5. Менеджеры охотно рассуждают о развитии, но часто не воплощают в жизнь теории, которые поддерживают на словах (Хендри, Вудмэн, Брэдли и Перкинс).

6. Оценка результативности не учитывает системные факторы (Боулз и Коутс; Деминг).

7. Оценка результативности – непоследовательный и, по сути, субъективный процесс (Гринт).

8. Управление результативностью ошибочно сосредоточивается на финансовом вознаграждении (Хендри, Вудмэн, Брэдли и Перкинс).

9. Управление результативностью – средство деспотичного или силового контроля (Барлоу; Гринт; Хендри; Ньютон и Файндли; Таунли; Уинстэнли и Стюарт-Смит).

10. Как линейные руководители, так и рядовые сотрудники обычно разочарованы управлением результативностью (Стайлз, Грэттон и Трасс).

Г. Барлоу (1989): «Упущения и закрепление власти: скрытые функции оценки результативности» (Deficiencies and the perpetuation of power: latent functions in performance appraisal)[31]

Аргументы

«Созданные самими организациями системы оценки и развития сотрудников демонстрируют бюрократический подход к управлению. Они призваны вознаграждать в соответствие с заданной нормой успешности и наказывать за отклонения от нее.

Оценочные системы предполагают искусственную рационализацию. «Неопределенность и сложность не должны устраняться из плюралистических процессов и ассоциаций организационной жизни, как это обычно происходит».

Факты из полевого исследования компаний нефтехимической отрасли

На основании отзывов менеджеров, организаторы исследования пришли к выводу, что системы оценки сотрудников «не способствуют ни мотивации, ни контролю». Менеджеры считают такое оценивание бюрократическим ритуалом. Эта система:

Выводы

Автор исследования делает следующий вывод:

М. Боулз и Г. Гоутс (1993): «Образ и сущность: управление результативностью – упражнение в риторике или реальность?» (Image and substance: the management of performance as rhetoric or reality?)[32]

Аргументы

Оценивание сотрудников постепенно переключается с их результативности на их отношение непосредственно к работе и к своей компании. «Более значимым критерием становится лояльность сотрудника к организации, а не результаты работы на нее».

Менеджеров по большей части оценивают по достигнутым результатам, но сами по себе результаты не дают полной картины эффективной деятельности – ведь на нее влияют и многие другие факторы. Деминг (1986) прав: результативность работы невозможно отделить от системных эффектов.

Акцент на коллективных усилиях и командной работе вступает в противоречие с индивидуалистическими принципами оценки по результатам.

Оценка результативности, предполагающая, что один человек судит о другом, «способствует упрочению властных отношений и закрепляет зависимость».

Исследование

В результате исследования 48 организаций в центральных графствах Великобритании было установлено следующее. Большинство респондентов, имеющих систему оценки по результатам и считающих ее успешной, видели ее главное достоинство в том, что она помогает добиваться от сотрудников достижения поставленных целей. Организации, испытывающие определенные трудности, называли сложность с измерением результативности и дополнительную нагрузку на менеджеров.

Выводы

«Оценка результативности требует владения особыми психологическими и социальными навыками, к чему не готовы многие менеджеры».

Оценка результативности часто оказывается «оппортунистическим способом решения проблем результативности», а не «тщательно продуманной, последовательной и систематической попыткой воплощения в жизнь новой философии и практики отношений в организации».

«Отсутствие четких параметров оценки будет часто приводить к демонстрации лишь внешних атрибутов результативности». Результативность стоит рассматривать с точки зрения правильного настроя сотрудника в большей степени, чем полученный им осязаемый результат «на выходе».

Нужна особая мораль, «обращающая доверие, искренность и лояльность в способность сотрудников участвовать в практической реализации креативного управления».

Менеджеры должны обеспечить «способствующие» управлению результативности условия труда.

«Активное участие сотрудников в управлении результативностью потенциально позволяет вести конструктивный диалог с менеджерами и выявлять факторы, повышающие результативность».

Я. Карлтон и М. Сломан (1992): «Управление результативностью на практике» (Performance appraisal in practice)[33]

Анализ системы оценки результативности торгового банка выявил следующие проблемы:

• Менеджеры враждебно относились к этой инициативе, казавшейся им бюрократической, и терпеть не могли заполнять бланки.

• Рейтинги, связанные с оплатой труда, вызывали неприятие. По словам одного линейного руководителя: «Оценка результативности – никому не нужное бремя. Вы просто придумываете, какой рейтинг вписать в клеточку, и в нужном месте добавляете несколько слов в его обоснование».

• Случаются рейтинговые дрейфы. Менеджеры склонны переоценивать сотрудников из-за того, что между оценкой и оплатой труда имеется связь. Как пояснил один из менеджеров: «Я знал, что его [подчиненного] результаты не соответствуют рейтингу, но подумал, что лишу его всякого стимула к работе, если оценю ниже».

• Разделение решений об оценке и оплате было сочтено невозможным, поскольку «менеджеры просто-напросто заполняют бланк, и если они не будут видеть четкую связь с заработной платой, то вообще не станут этого делать».

У. Деминг (1986): «Выход из кризиса» (Out of the Crisis)[34]

Двенадцатое из четырнадцати положений, сформулированных Демингом, гласит:

По мнению Деминга, «оценка результативности или ежегодная аттестация» является смертельным недугом менеджмента.

Далее он утверждает следующее:

• Ранжировать сотрудников по результативности бессмысленно, поскольку различия в результатах в значительной мере вызваны изменениями состояния системы.

• Постановка индивидуальных целей и задач мешает сфокусированной на клиенте командной работе.

• Часто случается, что достижение «стимулирующей» цели возможно только путем субоптимизации, при этом цели никак не связаны с клиентом, и результаты ограничены. С другой стороны, можно обсудить цели, которые достигаются легче других.

• Формальные оценочные схемы усиливают нежелание менеджеров быть наставниками и вести открытый регулярный диалог с подчиненными.

• Если главным стимулом к работе оказываются деньги, это лишает сотрудников креативности и гордости за свою работу.

К. Энгельманн и К. Рёш (1996): «Управление индивидуальной результативностью» (Managing Individual Performance)[35]

Энгельманн и Рёш перечисляют следующие отрицательные последствия неграмотной разработки или реализации схем управления результативностью – то есть схем, не пользующихся поддержкой менеджеров:

• Низкая мотивация и самоуважение, поскольку сотрудники получают неадекватную обратную связь по результатам своего труда.

• Недостаточность или отсутствие посвященной результативности коммуникации между работниками и менеджерами.

• Непродуктивная трата времени супервайзеров.

• Судебные разбирательства по обвинениям в дискриминации.

Э. Фёрнэм (1996): «Жажда обратной связи» (Starved of feedback)[36]

Эдриан Фёрнэм замечает: «Остается удивляться, почему этот базовый процесс [оценка результативности] применяется так редко, если же вообще используется, то зачастую неграмотно». Он видит этому несколько причин:

• Малодушие – менеджеры слишком боятся давать отрицательную или беспристрастную обратную связь.

• Менеджеры не обучены навыкам оценки своих сотрудников.

• Менеджеры утверждают, что вместо особых часовых встреч пару раз в год они обеспечивают подчиненных постоянной обратной связью каждый день. Однако они не понимают, что обсуждение программного обеспечения, показателей продаж и стратегических планов – это не оценка результативности.

К. Гринт (1993): «Что не так с оценкой результативности? Критика и предложения» (What’s wrong with performance appraisal? A critique and a suggestion)[37]

Отвращение к системам оценки

В определенной степени все оценочные системы вызывают немалую, хотя и не всеобщую, неприязнь и неудовлетворенность. Сильно обобщая, можно сказать, что HR-менеджеры их в целом одобряют, а линейные руководители скорее не одобряют.

Проблемы оценки

Сама оценка связана со следующими проблемами:

• Сложный характер оцениваемых переменных.

• Элемент субъективности, искажающий результат оценки.

• Тот факт, что вознаграждение и карьерный рост сотрудника зависят от одного начальника (аттестующего/менеджера).

• Тот факт, что сотрудники вынуждены работать с аттестующими после прохождения процедуры оценки.

• Существует фундаментальная проблема, связанная с оценкой сотрудников, действующих только в социальном контексте: утверждается, что основная цель схем оценки – ограничить коллективные составляющие работы и усилить индивидуализм в производственных отношениях. «Ф.У. Тейлору это наверняка понравилось бы».

Нереалистичный характер оценки

Имеет ли оценка какое-либо отношение к реальности, и если да, то насколько тесное? Это всегда вопрос по ряду причин:

• Оценивающий смотрит на оцениваемого с некой определенной точки зрения.

• Невозможно «свести всю сложность личности человека к нескольким шкалам в оценочной ведомости».

• Человек – существо многогранное, и разные люди могут воспринимать одного и того же человека совершенно по-разному.

• Чем выше человек в организационной иерархии, тем меньше он обычно знает, что подчиненные думают о нем самом и о его работе.

• Шансы подчиненного когда-либо дождаться от начальника объективной оценки своего труда бывают призрачными.

Выводы

«В истории бизнеса мало найдется систем, обещавших так много и давших так мало». Несмотря на относительно долгую и по большей части неудачную историю схем оценки сотрудников, вовсе отказываться от них не следует. Они лишь требуют более критического отношения. Нужно отдавать себе отчет в их неизбежной субъективности.

К. Хендри, С. Вудворд, П. Брэдли и С. Перкинс (2000): «Результативность и вознаграждение: вычищая конюшни» (Performance and rewards: cleaning out the stables)[38]

Эти ученые выступили с довольно смелым заявлением: «В большинстве организаций оно [управление результативностью] осуществляется поверхностно, и его значение для функции HR не получает должной оценки». Правда, это утверждение не доказано ни одним фактом.

По их предположению, управление результативностью «подрывает» стремление к контролю: «Очень часто оно оказывается способом контроля, а не вкладом в подлинное развитие». В центре внимания исследователей – «темная сторона» управления результативностью, порождаемая ложными путями к вознаграждению. (Главным образом, подразумевается финансовое вознаграждение. В то время как правильное управление предлагает множество вариантов нефинансового вознаграждения, например признание заслуг через систему обратной связи и создание условий для личностного роста.) По их мнению, сотрудников можно стимулировать деньгами – «но будет ли это для них стимулом делать именно то, что эффективно вписывается в деловую стратегию компании?»

Исследователи отмечают, что проблемы управления результативностью «часто списываются на неумелость линейных руководителей, которых считают слабым звеном в системе, разработанной и внедренной другими людьми». В этой связи они обоснованно замечают:

Д. Макгрегор (1957): «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности» (An uneasy look at performance appraisal)[39]

Самой острой критике подверг оценку результативности сотрудников Дуглас Макгрегор еще в 1957 г. в статье для журнала Harvard Business Review «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности». Он раскритиковал ее иерархическую направленность и ретроспективный характер. Но в противоположность многим другим исследователям этого подхода, Д. Макгрегор не унизился до деструктивной критики. Напротив, он выдвинул несколько ценных соображений, пусть и не полностью согласующихся с сегодняшней точкой зрения по этому вопросу, но, по крайней мере, указавших верный путь развития. Он предложил перенести акцент с прошлого на будущее и подчеркнул важность перехода от оценки сотрудника к анализу эффективности его работы.

В этом отношении, как и во многих других, Макгрегор оказался первооткрывателем одного из общепризнанных ныне методов управления персоналом.

Т. Ньютон и П. Файндли (1996): «Игра в Господа Бога? Результативность оценки» (Playing God? The performance of appraisal)[40]

Аргументы

Большинство авторов, пишущих об оценке сотрудников, находятся под чрезмерным влиянием исследователей 1950–1960-х гг., изучавших «отношения новых людей» (например Дугласа Макгрегора). Их труды содержат «унитаристские рекомендации, обычно не учитывающие ни контекста, ни следствий» и утверждают, что оценка сотрудников должна служить некоему предполагаемому общему интересу работодателя и работника (бесспорно, эти теоретики Макгрегора не читали).

Аттестующие не могут считать аттестацию «средством помощи и совета», если есть вероятность использования ее результатов при принятии решений о повышении и понижении по службе.

Виды аттестации, предполагающие диалог аттестующего и аттестуемого, вызывают подозрения. Они формируют «желание усилить управленческий контроль под видом его делегирования».

В оценке можно усмотреть особую стратегию менеджеров, «имеющую своей целью выяснить, добровольно ли сотрудники выполняют требования к ним», и побудить их регулировать и контролировать собственное поведение.

Автор отрицает, что между аттестующим и аттестуемым могут сложиться «отношения, характерные для людей нового типа», при которых аттестация будет равно полезна им обоим.

Выводы

Чтобы лучше понять ситуацию в организации, где проводится аттестация, и, соответственно, аттестацию как таковую, нужно признать различие интересов аттестующих и аттестуемых.

Ф. Стайлз, Л. Грэттон и К. Трасс (1997): «Управление результативностью и психологический контракт» (Performance management and the psychological contract)[41].

Опираясь на результаты своего исследования, теоретики из Лондонской Школы бизнеса подняли вопрос о том, как увязать результативность со стратегией. Они отметили, что три изученные ими организации внедрили требования ценностного характера, с тем чтобы индивидуальные целевые показатели сотрудников были сопряжены со стратегией и ценностями организации. Но исследователи также заметили следующее:

В общем, исследователи отметили, что «несмотря на то что в организационном плане процесс оценки имеет большое значение, на деле менеджеры довольно апатично и даже скептически относятся к нему». «Есть свидетельства значительного разочарования сотрудников», – заявляли они, хотя никаких подтверждений не привели. По их мнению, виной тому были следующие обстоятельства:

• оценочный процесс воспринимался как бюрократический;

• у процесса не было положительных последствий;

• менеджеры по-разному оценивали результативность своих сотрудников;

• типичной была оборонительная позиция (менеджеры довольствовались тем, что выставляли всем средний балл);

• аттестации часто были слишком краткими, чтобы всесторонне обсудить вклад сотрудника в общее дело и достигнутые им результаты.

Б. Таунли (1990/1991): «Аттестация в университетах Великобритании» (Appraisal into UK universities)[42]

Анализ оценочных схем 30 британских университетов позволил автору сделать следующие выводы общего характера:

• Менеджеры видят в аттестации чисто технический аспект своей деятельности.

• Аттестацию следует воспринимать как «совокупность признаков, значение которых интерпретируется в зависимости от контекста, где она внедрена и функционирует».

• Если аттестация не учитывает контекст, то игнорирует «несходные, порой конфликтующие интересы», повлиявшие на выбор формы аттестации.

• Рассмотрение аттестации в контексте, где она функционирует, «указывает на разнообразие функций, в которые можно внедрить одну и ту же систему».

• Аттестация может стать «механизмом, способствующим согласованию интересов, высказыванию встречных требований и протеканию политических процессов. Разработчикам оценочных схем очень полезно об этом помнить».

• Как ответил респондент из одного из университетов, «под «аттестацией» обычно понимается вынесение начальником суждения о подчиненном, то есть односторонний процесс, направленный сверху вниз».

Б. Таунли (1990): «Дискриминирующий подход к оценке сотрудников» (A discriminating approach to appraisal)[43]

Менеджеры в силу самого своего положения уполномочены определять и/или регулировать определенные стороны деятельности других людей. Для понимания менеджмента центральным является понятие контроля.

Оценка сотрудников, по определению, является деятельностью менеджеров и заключается в «предоставлении данных, демонстрирующих эффективность расходования ресурсов на благо организации». Роль аттестующих оформляется путем установления порядка аттестации. Управление неразрывно связано с контролем трудового процесса.

Один из неустранимых парадоксов аттестации – «информация, необходимая для обеспечения эффективной работы организации, не появится, если считается, что она угрожает интересам индивида».

Аттестация функционирует в форме «паноптикона» [предложенная Джереми Бентамом в XIX в. идея устройства круговой тюрьмы, имеющей центральную башню смотрителя, откуда можно надзирать за действиями всех заключенных]. Процесс оценки принимает именно такую форму, поскольку сочетает иерархичность, одностороннее наблюдение и «стандартизующее суждение». Анонимный и постоянный надзор подчеркивает значение мониторинга.

Оценка сотрудников – это «мера дистанционного контроля как в пространственном, так и во временном отношении». Она «иллюстрирует, как знание индивидуальных качеств сотрудника и выполняемой им работы позволяет менеджерам осуществлять руководство».

Д. Уинстэнли и К. Стюарт-Смит (1996): «Результативность под надзором: моральный аспект управления результативностью» (Policing performance: the ethics of performance management)[44]

Аргументы

Традиционные подходы к управлению результативностью терпят неудачу, поскольку их реализация оставляет желать лучшего, они демотивируют сотрудников и «часто воспринимаются как способ контроля, который недолжным образом используется для “надзора” за результативностью».

Критика управления результативностью

• Отсутствие убедительных доказательств того, что эта система действительно повышает результативность работы.

• Возможность возникновения нежелательных побочных следствий: демотивации, с одной стороны, и чрезмерной бюрократизации, с другой.

• Трудность с установлением целевых показателей результативности, которые учитывали бы нематериальные аспекты деятельности, гибко откликались на изменения и исчерпывающим образом характеризовали работу сотрудника.

• Недостаточность времени, отводимого для оценки результативности.

• Возникающие у аттестуемых ассоциации с «полицейским государством», где копятся свидетельские показания, на каждого составляется досье, и «надзор принимает характер подглядывания через замочную скважину»: это разновидность «тейлоризма».

• Черта «менеджеризма» – унитаристский подход к организации. Авторы называют это замечание «резкой критикой» управления результативностью: «оно осуществляется в рамках унитаристской парадигмы и не способно увидеть в организации совокупность разнородных интересов».

• Уклонение от решения вопроса: «Рассматриваются ли отдельные сотрудники в процессе оценки как цель сами по себе или просто как средства достижения чьих-то целей?» (предполагается, что типичен второй подход).

• Укрепление моделей «навязчивого контроля».

Нравственные принципы

Процесс управления результативностью должен опираться на четыре нравственных принципа:

• Уважение к личности.

• Взаимоуважение.

• Справедливость процедуры.

• Прозрачность принятия решений.

Модель управления результативностью

Используемая модель включает три основных процесса:

• Постановка целей.

• Управление достижением целей.

• Сравнение результатов с целями.

Предложения

Рекомендуется при разработке систем управления результативностью учитывать точку зрения всех заинтересованных лиц, что предполагает более значительную роль отдельных сотрудников как «творцов» этой системы, а не ее «жертв». Многие организации повально увлеклись идеями плюрализма, и это означает, что прислушиваться следует не только к голосу власть предержащих. «Но задействовать плюрализм в работе организации возможно лишь там, где есть консенсус. Если же согласия нет, раскол неизбежен».

Необходим подход, основанный на принципе «синтеза интересов всех участников». Нужно не только изучить все интересы, но и узнать, как участники относятся к этой деловой стратегии, и учесть их взгляды при разработке системы.

Изучение кейса

Для внедрения процессов управления результативностью в Британской школе остеопатии был применен «мультифидуциарный анализ заинтересованных сторон». Он включал интервью с ключевыми сторонами для согласования стратегических целей организации, использование дельфийского метода прогностики, чтобы получить независимую точку зрения, проведение фокус-групп с тренерами и клиентами (студенты), а также анкетирование и глубокие интервью с клиентами (пациенты).

Выводы

Необходимо перенести внимание с оценки измеряемых параметров результативности и вынесения суждения на «углубление понимания и формирование доверия, что способствует искреннему диалогу».

Взгляды критиков управления результативностью демонстрируют иную точку зрения на эту систему, нежели у авторов книг и статей, дающих рекомендации по ее применению. Эта точка зрения весьма любопытна. Ее сторонники идут дальше риторики (излюбленное ругательство теоретиков), подвергая рассмотрению силы, которые задействуются при управлении результативностью. Необходимо признать, что во многих организациях (но не в тех, с которыми мы контактировали) оценка результативности осуществляется по старинке и не может быть ничем иным, кроме способа вербовки сторонников, как отмечают эти авторы. Также возможно, что аттестация часто проводится неправильно, хотя наше исследование этого не подтверждает. Когда же схемы оценки предполагают вынесение суждения сверху вниз, то они могут быть инструментами одностороннего принуждения. Более того, существует опасность, что риторические рассуждения о результативности так и не воплотятся в реальность. Воплощение в конечном счете зависит от принятия этой идеи линейными руководителями и их способности ее реализовать, чего нельзя гарантировать.

Опасность бюрократизации системы управления результативностью также существует. Если она включает рейтинги результативности, то они могут быть непоследовательными и основанными на субъективном мнении.

Все эти стороны системы управления результативностью в организации следует иметь в виду, обдумывая ее внедрение или совершенствование. Когда менеджеры выказывают стремление добиться «общего понимания», верят ли они в действительности в то, о чем говорят? И будут ли должным образом изменены процессы (включая, например, коммуникацию, обучение, поддержку, руководство, консультирование и оценку), чтобы гарантировать достижение озвученной цели? Если нет, то правы окажутся те авторы, которые считают, что об управлении результативностью говорится много бессмыслицы. Слова менеджеров о своей поддержке подхода с точки зрения заинтересованных лиц также должны быть доказаны на деле. Сомнения ряда авторов на эту тему, процитированные в данной главе, вполне может подтвердить опыт многих организаций.

Таким образом, из этой критики можно почерпнуть много полезного, но с одной оговоркой. По большей части указанные исследования посвящены системам оценки результативности 1980-х гг., когда недостатки, о которых говорится в них, действительно были повсеместными. Наше исследование свидетельствует, что процесс управления результативностью с тех пор эволюционировал, и что специалисты-практики усвоили уроки прошлого. Например, многие наши респонденты подчеркивали роль линейного руководителя в системе управления результативностью и во многих случаях считали невозможным навязывать ее. Они считали, что внедрение этой системы линейными менеджерами должно быть их личным решением, основанным на понимании преимуществ управления результативностью для них лично и для всей организации.

Только 49 % компаний, осуществляющих управление результативностью и принявших участие в анкетировании CIPD, пользовались рейтингами. Таким образом, оценка результативности в грубом «судебном» смысле не применялась большей частью организаций. Это заметный шаг вперед. Согласно интервью и опросам в фокус-группах, процессы управления результативностью все более соответствуют нравственным принципам, сформулированным Уинстэнли и Стюарт-Смит.

Мы также установили, что 57 % организаций обучают своих менеджеров искусству управления результативностью, а одна треть предлагает определенное обучение всем сотрудникам. Однако не стоит обольщаться: проблемы, на которые указывали критики системы, преодолены не полностью. Исследование, сопоставлявшее практику управления людьми с результативностью организации, обнаружило, что значительная часть компаний пока не прилагает реальных усилий по управлению результативностью и придерживается устаревших представлений об оценке и аттестации сотрудников. Рано также утверждать, что даже лидеры в управления результативностью полностью изжили проблемы, описываемые далее.

Ключевой вопрос звучит так: «Что могут сделать практики для решения проблем, описанных теоретиками?» Рассмотрим ряд предложений.

Проблема 1. Готовность и способность линейных руководителей управлять результативностью

Это, пожалуй, самый сложный вопрос. Если его не решить, внедрение управления результативностью окончится провалом. В главе 1 описывались восемь приемов, помогающих убедить линейных руководителей в достоинствах новой системы и научить их ее применять. Перечислим их:

• Лидерство, начиная с верхнего уровня.

• Привлечение линейных руководителей к разработке и реализации процесса управления результативностью.

• Использование компетенций в управлении результативностью в качестве ключевого показателя при оценке результатов труда менеджеров.

• Обратная связь по методу «360 градусов» или аттестация вышестоящих нижестоящими для оценки управленческих способностей линейных руководителей с целью выявления и устранения недостатков.

• Регулярное изучение отклика сотрудников на управление результативностью и устранение недостатков.

• Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которыми должны владеть менеджеры.

• Постоянное наставничество и поддержка каждого менеджера, в качестве дополнения к формальному обучению.

Проблема 2. Сложность управления результативностью

Управлять результативностью сложно. Об этом нужно помнить, создавая эту систему и принимая вышеперечисленные меры для развития требуемых способностей у линейных руководителей. Этот аспект требует постоянного внимания. Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения и повышения квалификации менеджеров. Наставничество, коучинг и поддержка обязательны. Недостаточно и просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки – в особенности, какая от них польза лично им в их управленческой деятельности и достижении собственных целей. Именно поэтому многие из организаций, участвовавших в нашем исследовании, связали управление результативностью с желаемым поведением менеджеров. По сути, это означает, что задача менеджеров в системе управления результативностью заключается в их умении эффективно руководить собственными командами.

Проблема 3. Ошибки в процессах управления результативностью

При разработке программ управления результативностью необходимо выполнить следующие требования:

• Четко определить цели и назначение управления результативностью.

• Описать способы достижения этих целей.

• Обеспечить участие линейных руководителей и рядовых сотрудников в разработке системы.

• Проработать постановку и решение задач: в какой форме они будут ставиться, как измеряться, как индивидуальные задачи будут увязываться с корпоративными, как задачи будут согласовываться.

• Определить основу для планирования результативности.

• Обучить сотрудников работе с индивидуальными планами развития и встроить те в систему.

• Добиться, чтобы менеджеры и их подчиненные считали управление результативностью естественным процессом управления, осуществляющимся на постоянной основе.

• Выбрать методы аттестации сотрудников по результативности, сосредоточившись на том, чтобы избежать оценки «сверху вниз» и обеспечить открытый диалог.

• Сформулировать обязательства обеих сторон по подготовке к аттестациям и участию в них.

• Постараться добиться, чтобы управление результативностью воспринималось всеми как необходимый и полезный процесс управления и развития.

• Разработать простую и удобную документацию – бюрократия должна быть сведена к минимуму.

• Ответить на вопрос, будет ли размер оплаты труда зависеть от рейтинга, который в свою очередь будет присваиваться в соответствии с результативностью. Если да, то необходимо далее решить, какие рейтинги использовать и как. При этом процесс присвоения рейтингов не должен оттеснять на второй план задачу развития сотрудников.

• Если будут использоваться рейтинги, необходимо обеспечить их справедливость и единообразие.

• Изучить перспективность организации с помощью метода «360 градусов» или оценки руководителей подчиненными.

• Установить, какие навыки понадобятся менеджерам, и найти способы их наработки.

• Разработать план мер по обеспечению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников идее управления результативностью.

• Выбрать способы разработки системы, включая применение пилотного тестирования.

Проблема 4. Унитаристский и плюралистский подходы

Не следует ожидать, что линейные руководители и рядовые сотрудники будут разделять представления высшего руководства о том, что для них лучше. Они захотят узнать, чем новая система хороша для них лично. Их точку зрения нужно учесть при разработке системы. Обдумайте, как соблюдать интересы сотрудников, и объясните им, что вы предполагаете для этого сделать. Можно организовать специальные тренинги и программы по повышению лояльности и улучшению коммуникации. Эти программы имеют первоочередное значение для эффективного внедрения и использования системы управления результативностью. Недавнее исследование Николаса Кинни и Хуани Сварт[45] для CIPD показало, что организации должны яснее представлять, как у сотрудников формируется чувство своей индивидуальности, в особенности, что является его первичным источником. Что его формирует – организация, в которой трудится человек, его команда, профессия или клиенты? Ответ на этот вопрос укажет компании, какие факторы стимулируют его лучше работать, а главное, охотно делиться знаниями и опытом ради достижения целей и задач организации.

Проблема 5. Риторика и реальность

Оксфордский словарь определяет риторику как «искусство речи, призванной убеждать или впечатлять (но, возможно, неискренней или преувеличенной)». Циники утверждают, что именно этим и занимаются менеджеры, рассуждая об управлении результативностью. Они говорят одно, а подразумевают другое. Возможно, в каких-то компаниях так оно и есть, но для организаций, которые мы посетили в ходе исследований 1997 г. и 2003 г., это не было характерно.

Однако мы выяснили, что некоторые организации считали свои системы управления результативностью эффективными, тогда как в действительности это были совершенно механические системы аттестации или рейтинга с целью оплаты по результату. Оценка – та самая сфера, в которой управление результативностью часто терпит провал. Во многих случаях эта оценка опирается на измерения, проводимые по случаю, или на неформальную обратную связь. Организации должны убедиться в весомости избранных критериев оценки успеха своих сотрудников. Иначе неизбежен разрыв между риторикой и реальностью – между заявлениями о новой системе и тем, чего на самом деле удается достичь с ее помощью.

Решить эту проблему можно единственным способом. Практики должны осознать, что внедрить и наладить функционирование системы управления результативностью – пожалуй, одна из самых трудных задач, когда-либо стоявших перед ними. Сочинить какие-то бланки, описать процедуру в брошюре, провести однодневный тренинг – всего этого недостаточно, чтобы почивать на лаврах. Становление любой новой системы требует очень тщательного и всестороннего анализа подлинных потребностей организации и посильных для линейных руководителей и сотрудников мер удовлетворения этих нужд. Кроме того, нужно регулярно проверять, как функционирует система, чтобы убедиться в ее соответствии потребностям бизнеса, и делать это с помощью оценки сотрудников и обратной связи. Наконец, нельзя забывать об обеспечении лояльности новой системе: она должна восприниматься всеми – и менеджерами и подчиненными – как справедливая и единая для всех.

Проблема 6. Игнорирование системных факторов

Необходимо довести до сведения линейных руководителей, что при оценке результативности сотрудников они должны принимать в расчет не только результаты, полученные или не полученные каждым, но и условия, в которых эти результаты достигались, и влияние системы, в которой ведется работа, и других внешних факторов. К числу этих факторов относится и качество руководящей работы менеджеров, и их заинтересованность в развитии своих подчиненных.

Проблема 7. Рассогласованность процесса оценки

При использовании рейтингов рассогласованность неизбежна. Полностью ее исключить невозможно, но можно значительно уменьшить одним или несколькими из следующих способов:

• Принудительное распределение: менеджерам предлагается придерживаться определенной схемы ранжирования в процессе оценивания персонала. Однако это произвольный и непопулярный метод со многими недостатками, и только 8 % респондентов в исследовании CIPD пользуются им.

• Системы ранжирования: персонал ранжируется в зависимости от деловых качеств и достижений, а затем ранговый порядок разбивается на сегменты, отражающие рейтинг, – например, первые 10 % сотрудников получают рейтинг А.

• Обучение: для менеджеров организуются семинары по обеспечению согласованности и единообразия рейтинговых оценок. Это создает определенное единство взглядов менеджеров на рейтинговые уровни.

• Настройка: менеджеры в группах оценивают рейтинговые схемы друг друга и обсуждают нестандартные решения или распределения. Такие собрания требуют времени, но могут быть эффективными.

• Мониторинг: сотрудники HR-отдела проверяют рейтинги, обращая внимание на все нестандартные решения и случаи необъяснимых, на первый взгляд, расхождений между рейтингами разных подразделений. Этот подход нравится многим организациям, хотя есть достаточно соображений в пользу дополнения его обучением и взаимной аттестацией коллег.

• Патронат: рейтинги и аттестации каждого линейного руководителя проверяет его непосредственный руководитель. Любые неочевидные выводы или нестандартные схемы должны быть обоснованы.

Проблема 8. Ошибочное сосредоточение на финансовом вознаграждении

Чрезмерный акцент на зависимости между рейтингами оценки результативности и оплатой труда может ослабить положительное влияние управления результативностью на развитие сотрудников. Было бы ошибкой полагать, что управление результативностью – это синоним оплаты по результату. Они часто связаны, но эта связь не является обязательной. Наши исследования это подтверждают: в большинстве организаций, в которых мы побывали, первостепенное значение придается задачам развития персонала. Менее половины (42 %) респондентов согласились с утверждением, что оплата с привязкой к результату является принципиальной частью управления результативностью. 70 % полагали, что основное внимание должно уделяться вопросам обучения и развития персонала.

Однако любая форма сдельной оплаты требует оценки результативности, на основе которой и принимается решение о размере оплаты труда. Один из выходов из этого затруднения – развести оценку развития сотрудника и оценку с целью расчета оплаты. Второй путь – вообще не использовать рейтинги в ходе аттестации, посвященной обучению и развитию. Тем не менее, господствует мнение, что поскольку управление результативностью привязано к оплате, значит, всегда могут возникнуть новые проблемы. Важно учесть, что при этом довольно трудно будет вести открытое и честное обсуждение результатов труда сотрудников. Методы расчета сумм сдельной оплаты без применения рейтингов рассматриваются в главе 7.

Проблема 9. Управление результативностью как инструмент деспотичного или репрессивного контроля

Эту критику высказывали сразу несколько ученых-теоретиков. Судя по их почти навязчивой фиксации на вопросе правильного и неправильного использования власти, они не догадываются, что организации в состоянии поставить перед собой определенные цели и задачи, осведомлены о том, что лучше работать хорошо, чем плохо, и вполне отдают себе отчет в том, что считать высокой результативностью. Между тем, организации не только знают все это, но и стремятся функционировать в соответствие с этим знанием, иначе они просто не смогли бы существовать.

Но чтобы удовлетворить эти требования, незачем маскировать применение чистой власти риторическими рассуждениями о результативности. Справедливо подходить к решению этого вопроса с точки зрения заинтересованных сторон. Этот подход признает, что различие интересов возможно, и реализуется в соответствии с принципами нравственности и справедливости (см. главу 1). Руководству необходимо прислушаться к мнениям всех заинтересованных лиц и действовать соответственно. Но и руководство – заинтересованная сторона, и было бы неразумно требовать от менеджеров, чтобы они отказались от права иметь собственные ожидания и осуществлять ту или иную стратегию. Важно подкрепить управление результативностью комплексом ценностей и видением, которое объясняло бы сотрудникам, какого отношения к себе и руководства своей работой они могут ожидать. Практическая реализация метода и проведение аттестаций укрепят это видение. Оно также должно определять общую цель или назначение организации. Это позволило бы всем ее участникам объединить усилия и способствовало выработке общих задач. Многие сотрудники, с которыми мы беседовали, увязывали управление результативностью с организационными ценностями и видели отражение этого комплекса в поведении, которого ожидали от своих менеджеров.

Более того, критики говорят об устаревших схемах оценки результатов, в которых вышестоящие диктуют подчиненным, что им делать и чего от них ожидают. Бесспорно, это не характерно для систем управления результативностью, созданных организациями, с которыми мы контактировали в ходе своих исследовательских проектов. Гораздо вероятнее, что у них аттестации сотрудников по результативности будут представлять собой двусторонний процесс, и каждый будет его активным участником, лично отвечая за собственное развитие и карьерный рост.

Проблема 10. Линейные руководители и рядовые сотрудники разочарованы управлением результативностью

Критики весьма щедры на огульные и бездоказательные заявления на этот счет. Впрочем, в какой-то степени эта проблема действительно свойственна всем организациям и в значительной – некоторым. Но ни одно наше исследование не дало ни единого убедительного доказательства того, что это явление всеобщего характера, как полагают теоретики. Чтобы свести его проявления к минимуму, следует уделять особое внимание обеспечению вовлеченности сотрудников в программу, внутренней коммуникации и обучению при внедрении системы управления результативностью. В дальнейшем необходима постоянная поддержка, стимулирование и руководство.

Качественное управление результативностью можно определить как инструмент, помогающий линейным руководителям более эффективно осуществлять свою руководящую функцию. Но что делать, если линейные руководители не склонны пользоваться этим инструментом или сомневаются в его действенности? Это означает одно из двух: или система управления результативностью требует пересмотра, или линейным руководителям надо помочь разобраться, в чем она заключается, и какое это ценное подспорье для каждого из них.

В исследовании управления результативностью, проведенном CIPD в декабре 2003 г., приняли участие 506 респондентов. В ходе исследования были получены следующие ключевые данные:

• 87 % применяли формальный процесс управления результативностью (37 % из них имели новую систему);

• 71 % выразили согласие с утверждением, что управление результативностью должно ориентироваться в первую очередь на развитие сотрудников;

• 62 % осуществляли постановку целей;

• 31 % осуществляли оценку компетенций сотрудников;

• 14 % осуществляли обратную связь по методу «360 градусов»;

• 6 % осуществляли оценку командной работы;

• 62 % применяли планы индивидуального развития;

• 59 % составляли общий рейтинг результативности;

• применялось следующее число рейтинговых уровней:

три – 6 %,

четыре – 28 %,

пять – 48 %,

шесть и более – 17 %;

• 8 % применяли принудительное распределение в целях обеспечения единообразия рейтинговых оценок;

• 55 % выразили несогласие с утверждением, что сдельная оплата по результатам труда является принципиальным элементом управления результативностью;

• 43 % пользовались рейтингами в обоснование решений об оплате труда сотрудников, 53 % не пользовались рейтингами в этих целях;

• 31 % осуществляли оплату по результатам;

• 7 % осуществляли оплату в соответствии с компетенциями;

• 4 % осуществляли оплату по вкладу;

• 3 % осуществляли оплату по командным результатам;

• 46 % разделяли аттестации по результативности и аттестации с целью установления заработной платы; 27 % такого разделения не проводили;

• 75 % выразили согласие с утверждением, что управление результативностью мотивирует сотрудников; 22 % выразили несогласие с этим утверждением;

• 26 % считали управление результативностью бюрократической и отнимающей много времени процедурой;

• 75 % полагали, что управление результативностью зависит от линейных руководителей и осуществляется ими;

• уровень принятия идеи управления результативностью линейными руководителями составил:

полное принятие, все стали активными сторонниками – 16%

большинство в общем согласны, что это ценное нововведение – 62 %;

большинство остались равнодушны, но автоматически выполняют требования – 22 %;

большинство настроены враждебно – 1 %;

• 61 % линейных руководителей оценивали управление результативностью как очень или по большей части эффективное; 37 % считали его отчасти эффективным или неэффективным;

• 37 % прочих сотрудников оценивали управление результативностью как очень или по большей части эффективное; 59 % считали его отчасти эффективным или неэффективным;

• 42 % респондентов выразили согласие с утверждением, что управление результативностью должно быть максимально разведено с системами оплаты труда; 56 % выразили несогласие с этим утверждением.

Целью исследования был сбор информации о том, какие инструменты и виды деятельности используют практики под общим обозначением «управление результативностью» и какими соображениями руководствуются при разработке процессов управления результативностью. Изучались также мнения практиков об эффективности управления результативностью в целом и различных процессов, его составляющих, и о влиянии этой системы на организацию. Анкета, заполнявшаяся респондентами, представлена в Приложении С.

По возможности мы сравнивали результаты с результатами предыдущего исследования управления результативностью, проведенного Институтом развития персонала (IPD) в 1997 г. При наличии специфических различий результаты исследования приводятся еще и с разбивкой по отраслям.

Итоги нашего исследования приведены в данной главе, в следующих разделах:

• Профиль респондентов.

• Составляющие управления результативностью.

• Процесс управления результативностью.

• Оплата по результатам труда.

• Рейтинг.

• Данные о результативности.

• Кто устанавливает индивидуальные требования к результативности.

• Зрелость и совершенствование системы управления результативностью.

• Консультирование по вопросам управления результативностью.

• Обучение управлению результативностью.

• Мнения об управлении результативностью в целом.

• Отношение линейных руководителей.

• Оценка управления результативностью.

• Влияние управления результативностью.

• Критерии оценки индивидуальной результативности.

• Отношение к управлению результативностью.

• Будущее управления результативностью.

• Факторы, обеспечившие положительный эффект.

• Выводы.

31 % наших респондентов были заняты в компаниях бюджетной сферы, 24 % работали на частных товаропроизводителей, 40 % – в частных компаниях сферы услуг и 3 % – в некоммерческих организациях. Оставшиеся 2 % отнесли себя к категории «Иное». 14 % откликов были получены от организаций, имеющих более 5000 сотрудников, 28 % – от 1000 до 5000, 36 % – от 250 до 1000 и 21 % – от 100 до 250.

87 % лиц, заполнивших анкету, сообщили о наличии в своих организациях формального процесса управления результативностью. 65 % организаций, сотрудники которых сказали, что такой процесс отсутствует, планировали внедрить его в течение ближайших двух лет.

Большинство компаний-респондентов охватывали формальными процессами всех сотрудников, хотя менеджеры и квалифицированные специалисты имели больше шансов на включение в формальный процесс, чем лица, занятые ручным трудом, производственные рабочие, технические или офисные работники. 37 % респондентов использовали разные процессы для разных групп сотрудников.

При наличии различных процессов респондентам предлагалось заполнить анкету применительно к самой многочисленной группе сотрудников, охваченных формальным процессом. В большинстве случаев (53 %) это были менеджеры.

Мы попросили респондентов перечислить виды деятельности, составляющие процесс управления результативностью в их организациях. Им также было предложено сообщить, считают ли они эту деятельность эффективным способом увеличения результативности. Ответы приведены в таблице 2.

Число респондентов, сообщавших об использовании ежегодной индивидуальной деловой оценке сотрудников, уменьшилось по сравнению с 1997 г., когда их оказалось 85 %.

Постановка и пересмотр целей также стали менее популярны по сравнению с 1997 г., когда этот процесс использовали 83 % респондентов.

Оценка методом «360 градусов» увеличила популярность в сравнении с 1997 г., хотя лишь с 11 % до 14 %. Командная оценка впервые вошла в список инструментов управления результативностью.

Применение оплаты по результату снизилось с 43 % в 1997 г. до 31 % в 2004 г.

Респондентам предложили указать, какое из ряда высказываний наилучшим образом характеризует управление результативностью в их организациях. Результаты приведены в таблице 3.

Судя по всему, оплата по результату актуальна скорее для частных компаний сферы услуг – принципиальным элементом управления результативностью ее назвали 42 % респондентов из этих организаций.

46 % респондентов попытались отделить управление результативностью от аттестаций с целью расчета величины заработной платы. Это было особенно вероятно в частных компаниях сферы услуг и наименее вероятно в бюджетной сфере (55 % и 37 % соответственно).

59 % респондентов сообщили о ранжировании сотрудников по общей результативности. Эта доля была выше в частных производственных компаниях (68 %) и частных компаниях сферы услуг (65 %) и ниже в бюджетных организациях (46 %). В большинстве случаев (72 %) применялись числовые или алфавитные рейтинги, но в 42 % случаев предпочтение было отдано словесным оценочным шкалам. Числовые и алфавитные рейтинги чаще всего использовались в частном секторе, тогда как бюджетные организации предпочитали словесные шкалы. Преобладали рейтинги с пятью уровнями – ими пользовались 47 % респондентов.

Самым популярным методом обеспечения единообразия рейтинговых оценок оказалась групповая оценка менеджеров (32 %). Принудительное распределение использовали только 8 % организаций, хотя среди частных товаропроизводителей оно было более популярно (12 %). 18 % респондентов задействовали систему патроната, 16 % – программы интенсивного кратковременного обучения и семинары и 10 % – учет предыдущих оценок группой менеджеров.

43 % респондентов, пользовавшихся рейтингами, применяли их как основу для принятия решений о сдельной оплате труда. Их доля была выше среди частных товаропроизводителей (54 %) и ниже в некоммерческих и бюджетных организациях (29 % и 30 % соответственно).

В случаях, когда решение о сдельной оплате не требовалось, использовались иные самые разнообразные методы. В 5 % случаев это была ежегодная надбавка к заработной плате, еще в 5 % случаев – национальная платежная система. Остальные оплачивали труд своих сотрудников в соответствии с отраслевыми нормами, решением менеджеров и доступным бюджетом.

79 % респондентов связали индивидуальные целевые показатели с показателями организации. Способы установления такой связи перечислены в таблице 4.

Данные, которые обеспечивает система управления результативностью, чаще всего находятся у службы персонала (74 % случаев). Однако 72 % респондентов сообщили, что документацию хранят линейные руководители, и 67 % – что копии документов имеются у самих сотрудников.

По большей части, целевые показатели результативности для каждого сотрудника устанавливают руководители высшего звена или лидеры команд. Но в данном отношении между отраслями заметны существенные различия. В сфере услуг отдел управления персоналом, линейные руководители и рядовые сотрудники отвечали за это значительно чаще. Вся информация с разбивкой по отраслям приведена на рис. 5.

Большинство респондентов использовали систему зрелости управления результативностью, которая складывалась в течение нескольких лет (см. рис. 6).

46 % респондентов сообщили, что на развитие их систем потребовалось менее одного года, 35 % – более одного, но менее двух и 14 % – более двух лет. Компаниям сферы услуг и некоммерческим организациям в общем требовалось меньше времени на развитие своих систем.

В 57 % случаев реализация системы управления результативностью заняла менее года, в 29 % – более одного, но менее двух лет и в 10 % – свыше двух лет. Как правило, этот срок оказывался более долгим в бюджетных организациях – лишь 40 % из них справились с задачей менее чем за год.

Только 23 % респондентов консультировали весь свой персонал по вопросам управления результативностью. Однако руководители высшего звена получали консультации в 73 %, а сотрудники отдела управления персоналом – в 57 % организаций. Наблюдались некоторые отраслевые различия (полную информацию см. рис. 7). Так, вероятность консультирования всего штата была значительно выше в некоммерческих организациях. Наиболее распространенной формой консультации оказались сессии инструктажа для сотрудников (51 %). 24 % респондентов созывали консультативные группы представителей от сотрудников, а 45 % распространяли информацию и пояснения через линейных руководителей. Только 2 % респондентов вообще обошлись без консультирования.

Чаще всего обучение управлению результативностью проходили менеджеры. Впрочем, только 57 % респондентов сообщили, что вообще проводили такое обучение. 34 % обучали весь штат. Вероятность обучения всего штата оказалась наиболее высока в бюджетной и некоммерческой сферах (49 % и 42 % соответственно). Только 25 % респондентов из частных компаний обучали весь штат.

Анкета открывалась вопросом о том, насколько респонденты согласны или не согласны с рядом утверждений, описывающих, в чем должно заключаться управление результативностью.

Большинство респондентов были согласны со следующими утверждениями:

• Самая важная часть управления результативностью – это постановка достаточно сложных и стимулирующих целей (67 %).

• Управление результативностью будет успешным только в случае, если является частью единого подхода к управлению (98 %).

• Управление результативностью будет успешным только в случае, если объединяет цели отдельных сотрудников с целями организации (95 %).

• Принципиально важно, чтобы система управления результативностью находилась в руках линейных руководителей (93 %).

• Основное внимание при управлении результативностью должно уделяться развитию персонала (71 %).

• Управление результативностью должно быть непрерывным процессом и неотъемлемой частью отношений линейного руководителя и сотрудника (99 %).

• Управление результативностью должно стремиться мотивировать сотрудников (96 %).

• Управление результативностью – ключевой инструмент управления организационной культурой (94 %).

• Любая система управления результативностью будет успешной лишь при условии, что соответствующее обучение пройдет весь штат (77 %).

• Принципиально важно дополнять управление результативностью развернутой коммуникацией, чтобы все понимали его задачи (94 %).

• Количественные показатели результативности принципиально важны для успешного управления результативностью (84 %).

Таким образом, респонденты в большинстве своем сходятся в убеждении, что управление результативностью должно быть интегрированным, осуществляться линейными руководителями и полностью пониматься всеми, кого оно затрагивает. Эти данные в общем соответствуют результатам предыдущего исследования 1997 г., хотя единство мнений значительно возросло, особенно по вопросам интеграции и осуществления процесса линейными руководителями.

По мнению 62 % респондентов, линейные руководители в целом оценивают управление результативностью как эффективную систему. Однако 22 % считали, что те «плывут по течению», а 1 % – что они выражают активное неприятие. 16 % заявили, что большинство относится к управлению результативностью чрезвычайно положительно.

О формальной оценке процесса управления результативностью сообщили 50 % респондентов. Самым распространенным способом оценки (56 %) явилось выявление мнений и отношений методом опроса. Устная обратная связь с менеджерами имелась в 47 % случаев, письменная обратная связь – в 39 %, исследования в фокус-группах проводили 29 % респондентов. Ключевые факторы при определении эффективности управления результативностью перечислены в таблице 5.

Мы спрашивали респондентов, насколько эффективным, по их мнению, оказался процесс управления результативностью с точки зрения повышения общей результативности. Ответы с разбивкой по отраслям приведены на рис. 8.

Респондентам был задан вопрос, какие критерии их организации считают самыми важными при измерении индивидуальной результативности. Результаты приведены в таблице 6. Существенных различий между отраслями не выявлено. Однако трудовым отношениям, заботе о клиентах и осведомленности о бизнес-целях организации уделялось несколько большее значение в сфере услуг.

Мы попросили респондентов ранжировать различные группы внутри их организаций по их отношению к управлению результативностью и мнению об эффективности ныне действующего процесса. Результаты приведены в таблице 7.

Заметных различий между организациями из разных отраслей не выявлено. Во всех случаях группой, настроенной по отношению к управлению результативностью наиболее позитивно, оказались менеджеры.

48 % респондентов предполагали внести изменения в свои системы управления результативностью в течение ближайших 12 месяцев. Отраслевых различий в отношении планируемых изменений не выявлено.

Ключевые моменты

Респондентам было предложено перечислить три ключевых момента при внедрении, применении или совершенствовании системы управления результативностью. Этот вопрос был сформулирован как открытый и не имел готовых вариантов ответа. Несмотря на это наблюдалось поразительное единодушие (см. таблицу 8).

Наконец, мы спросили респондентов, какие факторы они привели бы, желая продемонстрировать положительный эффект управления результативностью. В предыдущих исследованиях этот вопрос неизменно вызывал у респондентов наибольшие затруднения. Поэтому и в этот раз он был сформулирован в форме открытого вопроса. Респонденты продемонстрировали неоднозначное понимание того, что представляет собой успешная система управления результативностью. Их мнения приведены в таблице 9, куда вошли все факторы, упомянутые более чем 5 % респондентов.

В общем, мы не выявили значительного изменения в том, какие приемы управления результативностью используют организации по сравнению с нашим исследованием 1997 г. Получили большее распространение оценка в команде и оценка методом «360 градусов». Больше организаций стали применять более совершенные подходы и достигли большей интеграции управления результативностью с другими методами управления персоналом. Однако подавляющее большинство по-прежнему предпочитают проверенные приемы постановки целей и аттестации, дополняя их планами развития сотрудников и повышения результативности их труда.

В последние годы в центре внимания менеджеров оказалась концепция человеческого капитала. Сейчас общепризнанно, что материальные ценности и различные формы капитала составляют лишь малую часть реальной стоимости организации. Остальное заключено в так называемых «нематериальных активах», а это в значительной мере люди – интеллектуальный капитал. Сотрудники и их навыки, способности, знания и опыт, плюс готовность применять все это в интересах своей компании вносят огромный вклад в успех организации и являются важным источником конкурентного преимущества. В отличие от других форм капитала, человеческий капитал крайне сложно скопировать, он зависит от целого комплекса управленческих и мотивационных факторов и окружения компании.

На сегодняшний день предложено немало моделей оценки человеческого капитала. Однако действенных параметров измерения этой ценности и информирования о ней по-прежнему не хватает. Да и те, что существуют, оценивают результативность скорее ретроспективно, по данным за прошлые периоды, а не прогнозируют наиболее вероятную будущую результативность. Исследование, проведенное для CIPD в 2002 г. профессором Гарри Скарборо и Хуанитой Элиас[46], обнаружило очень мало общего между организациями в отношении оценки человеческого капитала. Тем не менее, оно установило, что ряд компаний подчеркивают ценность человеческого капитала с помощью той или иной формы оценки компетенций. Исследователи также сделали вывод о невозможности подобрать один-единственный показатель для измерения вклада человеческого капитала. Любые оценочные системы должны сочетать ряд количественных и качественных показателей.

Многое свидетельствует о необходимости адекватного измерения человеческого капитала. Как показало исследование Джона Парселла и его коллег, проведенное для CIPD[47], внутренние параметры результативности имеют решающее значение для выявления проблем, мониторинга выполнения плана и взаимной интеграции всех составляющих бизнес-деятельности. Повышению результативности служит механизм обратной связи. На уровне организационной политики адекватные показатели человеческого капитала также были признаны необходимыми для обоснованного принятия решений относительно потенциальной результативности организации в долгосрочной перспективе. Доклад рабочей группы при государственном секретаре торговли и промышленности «Отчетность для людей» (Accounting for People), подготовленный DTI (Департамент торговли и промышленности. – Прим. ред.) в 2002 г. под руководством Дениз Кингсмилл[48], свидетельствует: необходимость более эффективной административной отчетности о человеческом капитале стала общепризнанной. В документе содержится следующая рекомендация:

Эта рекомендация основывается на убеждении, согласно которому:

С учетом мнения Кингсмилл были разработаны рекомендации по составлению операционных и финансовых отчетов. Однако теперь в нем вместо требования «организациям следует обнародовать данные по результативности» используется формулировка «следует сообщать информацию, относящуюся к делу, по мнению их менеджеров». Очевидно, есть разница между «данными по…» и «относящейся к делу информацией». Но каким бы ни был результат этого процесса консультаций, нельзя спорить с тем, что данные по результативности – важный источник сведений о человеческом капитале и его вкладе в бизнес. Эд Лоулер[49] утверждает:

На самом базовом уровне процесс управления результативностью дает понять организации, насколько успешно ее сотрудники выполняют поставленные перед каждым из них задачи. 62 % респондентов нашего исследования сделали постановку целей частью своего процесса управления результативностью, и для большинства это означало привязку задач к деловой стратегии. В ходе изучения кейсов мы также установили, что многие системы управления результативностью разработаны с тем расчетом, чтобы оценивать как данные «на входе» процесса производства (навыки и опыт исполнителей работ), так и «на выходе» – достижение целевых показателей. Далее мы обнаружили, что все больше организаций при управлении результативностью придают значение не только тому, что делают сотрудники, но и тому, как они это делают. Соответственно, все шире распространяются поведенческие схемы. В некоторых системах уже сложились процедуры и определения, и донесения целевых поведенческих показателей.

Таким образом, на более высоком уровне данные, полученные с помощью системы управления результативностью, могут свидетельствовать о способностях и компетенциях сотрудника, готовности к должностному росту или расширению полномочий, соответствии реального поведения требуемому. Несмотря на аргумент, что управление результативностью обеспечивает большой объем ценного материала о вкладе человеческого капитала в успех фирмы, мы почти не встретили свидетельств того, что организации проводят эту связь. Этот вопрос мы намерены исследовать в оставшейся части данной главы.

Интеллектуальный капитал повсеместно считается определяющей компонентой нематериальных активов. Он состоит из трех элементов:

• Общественный капитал – сети и структуры, обеспечивающие сохранение и накопление знаний как внутри, так и вне организации. В отношении этой разновидности интеллектуального капитала организация использует коммуникационные инструменты, добивается вовлеченности сотрудников и использует другие меры по управлению знанием. Иногда этим названием обозначается еще и структура, в которой с максимальной эффективностью используется человеческий капитал – знания и навыки сотрудников направляются на решение задач, стоящих перед организацией.

• Организационный капитал, по определению Яндта (2000)[50], – это институционализированное знание, которым обладает организация и которое она хранит в базах данных, руководствах и пр. Как подчеркивает Яндт, этот термин относится к знанию, которым организация действительно владеет. Организационный капитал чаще всего становится объектом воздействия в системах управления знанием, когда организация стремится лучше и эффективнее получать, хранить, распространять и использовать знание. К нему также могут относиться патенты и объекты авторского права, возникшие в ходе индивидуальных усилий и превращенные в реальные продукты или услуги.

• Человеческий капитал получил целый ряд определений у множества авторов, пишущих на эту тему. Но большинство понимают под ним знания, навыки и способности людей, работающих в организации, и утверждают, что его можно «создать», развивая имеющийся штат, или «приобрести», привлекая новых сотрудников с желаемыми навыками и возможностями.

Дальнейший анализ данных, собранных командой из Бата для CIPD, поможет организациям, стремящимся к оптимальной результативности при управлении своими сотрудниками – в первую очередь, знающими сотрудниками – добиться нужной пропорции между тремя формами капитала. «Знающие сотрудники» – по определению, сотрудники, навыки или знания которых неразрывно связаны с продуктом или услугой организации-работодателя. Таким образом, под этим обозначением могут пониматься такие несхожие группы сотрудников, как юристы, бухгалтеры, разработчики программного обеспечения, веб-дизайнеры, ученые-теоретики, продавцы и работники сферы СМИ. Все чаще в описание работы включается элемент, связанный со знанием. Управление квалифицированными работниками, по утверждению Хуани Сварт и Николаса Кинни[51], которым принадлежит приводимый далее анализ, основывается на способности организации разрешить ряд дилемм:

• между сохранением знания и удержанием знающих сотрудников, с одной стороны, и стремлением знающих сотрудников повысить свою привлекательность для работодателей;

• между необходимостью получения специфичных для данной организации знаний и желанием знающих сотрудников приобрести универсальные знания;

• между необходимостью для фирмы присваивать эти знания и желанием работников сохранить их в своей собственности.

Исследователи также рекомендуют для разрешения перечисленных дилемм разобраться в вопросе о том, что знающие сотрудники считают основным источником собственной идентичности – профессиональную принадлежность, организацию, в которой они трудятся, команду или клиента. С данным утверждением согласились некоторые посещенные нами организации, чей бизнес основан на интеллектуальном капитале. Эти организации нанимали на работу профессиональных исследователей или теоретиков, ставивших профессиональную репутацию или признание выше всех прочих форм поощрения высокой результативности, которые могла предложить им компания. Как замечает Нил Уолфорд, руководитель по обучению и организационному развитию Института исследований рака:

Человеческий капитал отличает от всех остальных форм капитала прежде всего преходящий характер. В отличие от составляющих любого другого капитала работники могут просто взять и уйти! Чтобы раскрыть его потенциальную ценность, нужно побудить людей охотно делиться своими талантами с организацией, принявшей их на работу. Тут важен контекст – навыки и опыт, добавляющие ценность в одной ситуации, могут оказаться бесполезными в другой. Поэтому так трудно измерить ценность человеческого капитала и прибыль от инвестиций в него, к примеру, расходы на обучение и развитие персонала. Универсальной формулы, применимой в любой ситуации, не существует. Никакая система не даст вам вожделенной «цифры», которую достаточно будет включить в баланс. Но как уже было сказано, управление результативностью предлагает огромное количество полезных для этого данных. Трудность лишь в том, как их проанализировать и совместно с информацией из других источников обратить в реалистичную оценку вклада человеческого капитала в результат деятельности фирмы.

Единой схемы или рекомендуемой наилучшей модели для оценки и измерения человеческого капитала не существует. Но на основании ряда имеющихся моделей можно составить определенные рекомендации для лучшего понимания роли человеческого капитала в бизнес-деятельности. Многие из этих моделей признают, что существуют разнообразные типы данных, как количественных, так и качественных, которые необходимо учесть и проанализировать, чтобы составить адекватное представление о человеческом капитале.

Как будет разъяснено в восьмой главе, это один из самых известных методов определения ценности сотрудников по ряду показателей. Это, возможно, еще и самая широко используемая модель измерения человеческого вклада. Многие компании, охваченные данным и другими исследованиями CIPD, используют систему сбалансированных показателей в том или ином виде, часто адаптированную под собственные нужды.

Одно из главных достоинств этой системы – акцент на необходимости лучшего измерения вклада человеческого капитала и признание вклада различных участников в успех организаций. Кроме того, такая система связывает человеческий капитал с другими параметрами бизнес-деятельности.

Ряд крупных консалтинговых организаций предложили собственные методики и модели оценки человеческого капитала. В значительной части эти разработки базируются на их бизнес-практике и, соответственно, учитывают опыт весьма обширного спектра организаций.

Круговая модель человеческого капитала компании Mercer

Консалтинговая компания в сфере HR Mercer HR Consulting предложила круговую модель человеческого капитала (Human Capital Wheel) в 1990-е гг. (см. рис. 9). Она была разработана на основе модели результативности организации, эксплицитно связывающей управление человеческим капиталом с производительностью трудового коллектива.

^{Рис. 9. Круговая модель человеческого капитала компании Mercer (© Mercer HR Consulting)}[52]

Согласно модели Mercer, стратегия компании в отношении человеческого капитала включает шесть взаимосвязанных элементов:

• Люди: кто работает в организации, какими навыками и компетенциями они обладали на момент найма, какие навыки и компетенции приобрели благодаря обучению и опыту, уровень их квалификации, в какой степени использован специфический для данной организации или универсальный человеческий капитал.

• Рабочие процессы: как именно осуществляется работа, степень распространенности командной работы, взаимозависимость подразделений организации и роль технологии.

• Структура управления: степень свободы действий сотрудников, интенсивность руководства и контроля со стороны менеджеров, норма управляемости, управление результативностью и трудовые процессы.

• Информация и знание: как сотрудники снабжаются и обмениваются информацией посредством формальных или неформальных средств.

• Принятие решений: как и кем принимаются важные решения, степень децентрализации, коллегиальность и своевременность решений.

• Вознаграждение: применение финансовых и нефинансовых форм вознаграждения, сильны ли риски при введении дифференцированной оплаты, вознаграждаются ли отдельные работники или группы, имеет ли вознаграждение характер немедленного поощрения или выражается в карьерном росте.

Индекс человеческого капитала Уотсона Уайатта

Эта модель выделяет четыре ключевых характеристики управления персоналом, обеспечивающие повышение акционерной стоимости организации:

• Ясная система вознаграждений и отчетность, различающая результативных и отстающих работников.

• Коллегиальность и гибкость производственной среды, способствующая командной работе и сотрудничеству.

• Выраженное стремление нанимать лучших кандидатов и совершенствование методик набора и отбора персонала ради достижения стратегических целей организации.

• Такой уровень открытости стратегии коммуникации, при котором четко ставятся цели, а бизнес-процессы отличаются высокой степенью прозрачности.

Разные авторы разработали целый комплекс параметров с целью систематической количественной оценки человеческого капитала индивидов и/или организаций. Их наработки можно разделить на подходы финансового характера – человеческий капитал имеет определенную ценность, которая может быть включена в баланс и обращена в ценность организации, и подходы нефинансового характера, опирающиеся на сравнение различных показателей компетенций.

Многие методы, пытающиеся выработать способы измерения человеческих активов, возникли на основе моделей бухгалтерского учета. В финансовом сообществе популярен такой показатель, как «экономическая добавленная стоимость» (economic value added – EVA), предложенный нью-йоркской консалтинговой компанией Stern Stewart & Co. Он призван связать планирование капиталовложений, финансовое планирование, постановку целей, измерение результативности, взаимодействие акционеров и поощрительные финансовые надбавки (Бонтис и Драгонетти[53]). Цель – создать общее для всех представление о ценности и понимание того, как она создается. Показатель EVA перенес в сферу HR Фитц-Энц[54], выдвинувший идею, что количественные показатели позволяют спрогнозировать, какой результативности можно в будущем ожидать от успешной системы управления персоналом. Вот эти количественные показатели:

• каков вклад человеческого капитала в возможности организации создавать ценность;

• насколько существующие процессы и функциональные подразделения повышают уровень обслуживания, качество и производительность труда;

• как управляется человеческий капитал – эффективность HR.

Эндрю Мэйо[55], проделавший большую работу в этой области, утверждает, что людей надо рассматривать скорее как актив, чем как статью расходов. Он подчеркивает, что организации должны создать систему параметров количественной оценки своих сотрудников, стремясь учесть как их финансовую, так и нефинансовую ценность для акционеров. В помощь компаниям он разработал «Индикатор состояния человеческого капитала» (Human Capital Monitor) – методику расчета ценности человеческого актива, приходящейся на отдельного сотрудника. Человеческие активы в расчете на сотрудника рассчитываются по формуле (стр. 87 оригинала):

Коэффициент индивидуального актива (IАМ) состоит из взвешенной средней оценки:

• возможностей;

• вклада;

• потенциала;

• ценностного профиля.

Далее Мэйо дополняет этот параметр показателями успешности организации в обеспечении приверженности сотрудников, в лидерстве, практической помощи, организации деятельности рабочих групп, обучении и развитии персонала, вознаграждении и признании. Результатом является вклад сотрудников в добавленную ценность. Исследователь подчеркивает, как важно не перемудрить с параметрами, и рекомендует ограничиться относительно малым числом показателей, охватывающих деятельность всего предприятия и связанных именно с созданием акционерной стоимости или с достижением нынешних или будущих целей организации.

Утверждение о важности показателя вовлеченности для оценки человеческого капитала обязано своим появлением исследованию цепочки прибыли «сотрудник – клиент», проведенному Sears Roebuck. Вкратце основную идею можно выразить следующим образом: «Счастливые работники – счастливые клиенты – рост прибыли». Эта идея получила дальнейшее развитие в модели «Сотрудники и результативность», предложенной профессором Джоном Парселлом и др. в отчете CIPD «Понимание связи между сотрудниками и результативностью: откроем черный ящик» (Understanding the People and Performance Link: Unlocking the black box)[56]. Эта модель показала, что повышение приверженности сотрудников компании, их удовлетворенности работой и мотивации, а также движущие факторы результативности бизнес-деятельности определяются приемами управления персоналом и проактивным поведением грамотно управляемых и мотивированных линейных руководителей.

Предложенная CIPD схема отчетности[57] разработана по результатам исследования профессора Гарри Скарборо и Хуаниты Элиас, приведенным в отчете «Оценка человеческого капитала»[58]. Эта схема называет ряд первичных и вторичных индикаторов ценности человеческого капитала и состоит из следующих компонентов.

• Стратегия применения и развития человеческого капитала: отчет должен открываться описанием стратегии в отношении человеческого капитала, характеризующим подход в целом, а также включать ви`дение участия человеческого капитала в использовании будущих возможностей.

• Приобретение, удержание, обучение и развитие, управление: необходимо привести факты, соблюдая баланс количественных и качественных данных.

• Информация о результативности: необходимо привести данные об эффективности и результативности человеческого капитала и его вклада в достижение стратегических целей.

Этот отчет был подготовлен для группы независимых экспертов CEML Центром изучения результативности бизнеса при Крэнфилдской Школе бизнеса в 2002 г. В отчете утверждается:

В отчете предлагается спектр параметров, из которого организация может выбрать ключевые показатели в соответствии со своими потребностями и условиями.

А: нравственный климат

• Неявки на работу – на всех уровнях.

• Несчастные случаи – на всех уровнях.

• Текучка среди рядовых сотрудников.

• Текучка среди директоров и менеджеров.

• Удовлетворенность сотрудников (параметр исследования персонала).

• Заболеваемость – на всех уровнях.

В: мотивация

• Аттестация – темпы выполнения работ.

• Число постоянных сотрудников, документированная ежегодная аттестация которых согласована и включена в план.

• Доля должностей, по которым имеются документированные целевые результаты.

• Доля должностей, по которым имеются должностные инструкции.

• Понимание сотрудниками стратегии (параметр исследования персонала).

• Понимание сотрудниками видения (параметр исследования персонала).

• Удержание рядового персонала.

• Удержание директоров и менеджеров.

• Рабочие часы.

С: инвестиции

• Эталонные уровни оплаты труда (внешние эталоны).

• Зарплаты директоров и менеджеров как доля от общего фонда заработной платы.

• Расходы в пересчете на одного сотрудника.

• Инвестиции в обучение.

D: долгосрочное развитие

• Нынешние возможности в плане управления и лидерства

• Потенциальные возможности в плане управления и лидерства

• Дефицит управленческих и лидерских квалификаций

• Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется страхование от чрезвычайных ситуаций

• Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется долгосрочное страхование

• Доля постоянных сотрудников, имеющих согласованные планы развития

• Доля должностей, охваченных оценкой компетенций

• Дни, отводимые на обучение.

Е: внешнее впечатление

• Заявления о приеме на работу: вакансии.

• Предложения вакантных должностей: прием на работу.

В процессе управления результативностью неизбежно появляются данные, демонстрирующие, какова ценность человеческого капитала данной организации, используется ли он в рамках определенной модели или согласно принципу измерения капитала, о которых говорилось выше. Более трети респондентов нашего исследования оценивали компетенции и/или учитывали данные о результативности в планах преемственности руководящих должностей и при управлении карьерным ростом. Однако когда мы исследовали этот вопрос во время интервью в рамках изучения кейсов, лишь немногие сообщили о наличии у них в организациях формальных, прочно утвердившихся систем сбора данных, которые могли бы пригодиться при оценке человеческого капитала. По мнению большинства, информация системы управления результативностью предназначена для внутреннего пользования сотрудниками и линейными руководителями и не может иметь более широкого применения.

В плане отчетности о человеческом капитале выделялась страховая компания Norwich Union Insurance. Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, сообщила следующее:

«Планерками» в Norwich Union Insurance называют неформальные импровизированные собрания команды, к участию в которых сотрудников активно побуждают.

В других организациях также есть процессы встраивания ключевых данных о результативности в процесс принятия менеджерами решений. Такая обратная связь обеспечивает информационную основу для деятельности и поведения руководителей.

Все больше организаций считают человеческий капитал источником ценности. Это заставляет их собирать, анализировать и сообщать информацию о своем человеческом капитале. Данные системы управления результативностью могут стать важнейшим источником информации о ценности человеческих активов и том, как менеджерам лучше управлять и пользоваться этим ценнейшим активом.

Данные об управлении результативностью служат следующим целям:

• Демонстрация способности организации повышать уровни компетенций.

• Прогноз времени выхода нового сотрудника на оптимум результативности.

• Обратная связь по вопросам разработки программ, включая введение новичка в должность, коучинг и наставничество в интересах повышения результативности или способности работать в новой должности.

• Демонстрация успеха программ внутреннего найма.

• Демонстрация успешности организации в достижении целей на уровне отдельного сотрудника, команды и подразделения.

• Контроль требований к навыкам и устранение разрывов компетенций.

• Сравнение реального и желаемого поведения сотрудников.

• Оценка приверженности сотрудников ценностям и миссии организации.

• Оценка понимания сотрудниками стратегии организации и собственного вклада в ее успех.

Основной объем этой информации накапливается без всяких дополнительных усилий в процессе управления результативностью. Чтобы обратить полученные данные в показатели для оценки человеческого капитала, их необходимо соответствующим образом обработать и обеспечить широкий доступ сотрудников к ним. Некоторые примеры нам дало изучение кейсов. Расширилось применение «dashboard» Norwich Union Insurance, позволяющей оценивать вклад сотрудников и обеспечивающей доступ всех менеджеров к ежедневно обновляемой информации. Сбор и использование этих сведений влияет на ход управления результативностью и требует от менеджеров своевременно пополнять соответствующие базы данных актуальной и грамотно поданной информацией.

В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта (самоуправляемое обучение). Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению: их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.

Система управления результативностью предполагает создание соответствующей обучающей среды и гарантирует наставничество и поддержку менеджеров. Взаимодействие менеджеров с подчиненными дает множество возможностей обучения, будь то моментальный отклик на конкретную ситуацию или согласованная долгосрочная учебная программа/индивидуальный план развития.

Процессы, происходящие в системе управления результативностью, создают особые условия для обучения:

• Постановка все более сложных задач вскрывает проблемные зоны – становится очевидным, каких знаний и навыков не хватает, а соответственно, их нужно приобрести или развить.

• Согласование менеджерами и подчиненными «стимулирующих целей» приводит к выводу о необходимости дополнительного обучения, без которого эти цели не смогут быть достигнуты.

• Выявление конкретных сфер, где нужно повысить результативность, связано с выяснением того, какие знания необходимо приобрести, чтобы добиться этого.

• Обсуждение возможностей карьерного роста выявляет необходимые компетенции (которые, вероятно, требуется развить).

• Существование в организации определенного соглашения регулирует удовлетворение любой обнаруженной потребности в обучении. Это может быть самообучение (при помощи менеджера), наставничество менеджера или другого специалиста или формальные тренинги внутри и/или вне организации.

Менеджеры должны играть главную роль в обучении своих сотрудников, и управление результативностью помогает им в этом. В сущности, менеджеры играют роль наставника, хотя это может быть неформальный процесс, который постепенно углубляет понимание и развивает навыки сотрудников. (Вопросы наставничества (коучинга) рассматривались в главе 2.)

Один из интервьюируемых рассказал, что в его организации обучение встроено в процесс управления результативностью:

Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний.

До аттестации

До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться. Пусть задастся вопросом, какое именно обучение представляется ему полезным и поможет ли ему такое обучение лучше справляться с нынешней работой или перейти на следующий уровень. Можно предложить сотрудникам подать предложения по поводу своего развития до аттестации или просто как следует все осмыслить, чтобы с большей пользой обсудить с руководителем свои потребности в обучении.

Во время аттестации

Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Между аттестующим и аттестуемым может завязаться диалог, в ходе которого нетрудно проанализировать потребности в обучении и согласовать обучение в приоритетных областях. Кроме того, аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития, о котором пойдет речь далее. Важно, чтобы любые планы развития принимались совместно менеджером и сотрудником. Нужно побуждать людей разделять с менеджером ответственность за собственное развитие и за применение на практике знаний, полученных в процессе обучения.

После аттестации

Управление результативностью продолжается и после формальной аттестации. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования. Как сотрудник, так и его руководитель должны принять на себя ответственность за применение сотрудником полученных знаний на практике, неважно, будет ли он развиваться в своей нынешней должности или подыщет возможность внести больший вклад в успех организации в новой должности.

Продолжается и неформальное обучение. Когда менеджер предлагает сотруднику или команде какую-то задачу, полезно обсудить, как ее лучше выполнить и какая помощь в форме наставничества или обучения может понадобиться. После мероприятия нелишне провести неформальный анализ того, что удалось, а что нет. Он поможет выявить потребности в дальнейшем обучении.

Цель управления талантами – добиться, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и развивала талантливых людей, отвечающих ее потребностям. Оно заключается в создании резерва талантливых сотрудников и управлении им. Наличие такого резерва обеспечивает гибкость действий организации, из него можно подбирать преемников на освобождающиеся должности или заполнять новые вакансии. Управление результативностью поможет найти сотрудников, обладающих большим потенциалом, и создать основу для их карьерного роста и для планирования преемственности.

Действительно, во многих организациях управление результативностью фактически является инструментом планирования преемственности. По словам одного из интервьюируемых:

Определение

Составлением индивидуального плана развития занимается сам сотрудник, при необходимости с помощью своего менеджера. В индивидуальном плане развития перечисляются действия, которые предлагается предпринять работнику в интересах своего обучения и развития. Сотрудники сами отвечают за разработку и реализацию этих планов, но могут прибегать к помощи организации или своих руководителей.

Назначение

Составление индивидуального плана развития призвано стимулировать обучение, обеспечить сотрудников знаниями и комплексом широко востребованных навыков, которые помогут им расти по службе. Необходимо проводить различие между составляющими такого плана, направленными на обучение и на развитие сотрудника. Педлер и др.[59] считают, что обучение заключается в увеличении объема знаний или в совершенствовании имеющихся навыков, а развитие – в переходе на иную ступень жизни или профессиональной деятельности.

Первым толчком может быть создание, в терминологии Тэмкина и др.[60], «самоорганизующейся обучающей схемы». Как отмечают эти исследователи:

Направленность

Исследование Тэмкина и его коллег показало, что индивидуальные планы развития чаще всего уделяют основное внимание текущей работе или карьерному росту, либо тому или иному их сочетанию. Реже во главу угла ставится личность сотрудника. По мнению исследователей:

Индивидуальный план развития – процесс разработки

Индивидуальные планы развития сотрудников могут разрабатываться специализированными центрами развития или аттестации. Однако деятельность таких подразделений имеет ограниченное влияние на организацию. Большинство компаний-респондентов в исследовании Тэмкина и др. вовлекали в процессы планирования карьерного роста и развития весь свой штат или собирались это сделать.

Составление индивидуальных планов развития уже превратилось в общепризнанный элемент управления результативностью и развитием. Его включили в процесс управления результативностью 61 % организаций, принявших участие в анкетировании CIPD 2003 г. 57 % из этих организаций оценивали планирование развития как очень или по большей части эффективный элемент, а 23 % считали его отчасти эффективным.

Составление индивидуального плана развития включает четыре этапа:

1. Выявление потребностей в развитии.

2. Поиск способов удовлетворения этих потребностей.

3. Планирование действий.

4. Реализация.

Джейн Хэнсон рассказала нам о подходе First Direct к составлению индивидуальных планов развития:

Индивидуальный план развития сотрудника – важный элемент системы управления результативностью в парламенте Шотландии. Как сказано в описании, план должен отражать:

• сферы, в которых достигнут требуемый уровень компетенций, но желательно дальнейшее развитие;

• цели, для достижения которых необходимо какое-либо обучение и/или развитие;

• имеется какой-либо дефицит квалификации, знаний или недостатки в поведении, которые необходимо преодолеть для достижения цели.

План позволяет исполнителям и линейным руководителям:

• выявить, обсудить и согласовать потребности в обучении на год вперед;

• распределить в порядке приоритета и спланировать соответствующие действия;

• согласовать и задать сроки оценки выполнения плана;

• при необходимости спланировать меры повышения низкой результативности.

Вив Хэйуорд, менеджер по результативности и вознаграждению сотрудников центрального аппарата полиции Thames Valley, поясняет:

Выявление потребностей в обучении

Потребности в обучении выявляются в рамках процессов управления результативностью самими сотрудниками, самостоятельно или во взаимодействии с их менеджерами. При этом результаты сотрудника сравниваются с согласованными планами, оценивается способность сотрудника выполнять их, проводится анализ требований к компетенциям. Таким образом, выводы опираются на понимание того, что человек делает, чего он уже добился, какими знаниями и навыками располагает и в каких нуждается.

Сотрудники могут самостоятельно оценить, чего им не хватает, чтобы получать большее удовлетворение от работы, подниматься по карьерной лестнице и увеличивать свою привлекательность для работодателей.

Поиск средств удовлетворения потребностей

Среди исследованных нами организаций каждая компания, составлявшая индивидуальные планы развития сотрудников, считала недостаточным выявить пробелы в знаниях и найти подходящие учебные курсы. Такие курсы могут стать частью индивидуального плана развития – но лишь второстепенной частью. Гораздо важнее другие развивающие мероприятия, в том числе:

• обучение действием;

• исполнение роли наставника;

• заочное обучение;

• онлайн-обучение;

• плановые тренинги;

• обучающее чтение;

• участие в сообществах;

• участие в других направлениях деятельности или стажировках;

• участие в выработке политики;

• плановые посещения специализированной библиотеки;

• наблюдение за работой лучших (освоение передовой практики);

• особые задания и работа над проектами;

• использование обучающих материалов, полученных извне;

• работа с наставником.

Планирование действий

План действий устанавливает, что нужно сделать и как, и содержит следующие разделы:

• потребности в развитии;

• ожидаемые результаты (цели обучения);

• обучающие и развивающие мероприятия, призванные обеспечить достижение целей;

• ответственность за развитие сотрудника – что должен делать каждый и какую поддержку получать от своего менеджера, отдела управления персоналом или других лиц;

• временные рамки – когда предполагается начать и окончить ту или иную деятельность;

• результат – какие мероприятия по развитию и обучению должны были быть осуществлены и насколько эффективными оказались;

• практическое применение – как полученные знания должны использоваться в организации на практике.

Индивидуальный план развития может выглядеть в виде бланка, в котором следует заполнить следующие пункты:

• цели карьеры, с указанием среднесрочных и долгосрочных стимулов, непосредственно связанных с работой данного сотрудника;

• жизненные цели – что вдохновляет человека;

• профессиональные цели – что побуждает сотрудника профессионально расти в его нынешней должности в краткосрочной и среднесрочной перспективе;

• задачи и ожидаемый результат обучения и развития;

• запланированные действия, с указанием временных рамок;

• требуемая помощь;

• доказательства того, что мероприятие было осуществлено.

В бланке нужно оставить место для записей, где в свободной форме может быть описано, как обучение повлияет на достижение целей и мотивы человека в данный момент, в ближайшем будущем и в отдаленной перспективе.

Требование подготовить индивидуальный план развития

Большинство организаций ожидают от каждого сотрудника, охваченного процессом планирования обучения, что он составит и реализует индивидуальный план развития. Некоторые придерживаются реалистичного взгляда – далеко не каждый сотрудник испытывает потребность или желание участвовать в сложном планировании – и проявляют немалую гибкость в этом вопросе. Другие стимулируют и поддерживают планирование сотрудниками своего развития, но не объявляют его обязательным. Они опасаются жестко требовать заполнения бланков, полагая, что это противоречит принципу самоуправляемого обучения. Эти организации считают своей целью помочь сотрудникам понять, сколько преимуществ этот процесс обеспечит лично им, и убедить их, что начальники и организация в целом окажут им всю возможную помощь в достижении как профессиональных, так и личных целей.

Даже если организация понимает, что часть ее сотрудников не стремится к карьерному росту, она может активно подталкивать их к освоению имеющихся возможностей. По словам одного HR-менеджера:

Ответственность за составление индивидуальных планов развития

Большинство систем подчеркивает, что главная ответственность за выполнение плана и полноценное участие в нем индивида лежит на нем самом. Но значительная часть организаций понимает, что в той или иной степени все люди нуждаются в стимулировании, руководстве и помощи. Менеджеры не должны спокойно наблюдать, как их подчиненные выбиваются из сил, решая непосильную задачу. Их собственная роль – видя необходимость, помогать подготовке и реализации индивидуальных планов развития сотрудников. От них требуется:

• способствовать выработке практичных и реалистичных планов;

• поддерживать сотрудников в их стремлении учиться и развиваться;

• в нужные моменты обеспечивать обратную связь;

• при необходимости выступать в роли наставника;

• побуждать сотрудников расширять кругозор и указывать им на имеющиеся возможности развития.

Важная роль отводится и HR-отделу. Он призван скорее оказывать поддержку, чем руководить. Он может оказать сотрудникам помощь, предоставив им учебные материалы, средства и возможности, организуя мониторинг результатов, рекомендуя лучшие методы обучения, доступные материалы и курсы (например, онлайн и заочное обучение), а также обеспечивая функционирование центров поддержки образования.

Реализация

Ответственность за выполнение плана главным образом возлагается на самих сотрудников. Реализация индивидуальных планов развития заключается, прежде всего, в самоуправляемом обучении. Но менеджеры обязаны выступать в роли наставника, помогать и организовывать формальное обучение. Также они должны обеспечить сотрудникам возможность реализовать свои индивидуальные планы развития, а для этого может потребоваться на какое-то время освободить их от должностных обязанностей для завершения обучения.

Внедрение индивидуальных планов развития обычно проходит не без сложностей. Дело ведь не в том, чтобы написать еще один бланк для аттестации по результативности и раздать сотрудникам заполнять его. Недостаточно и напечатать инструкцию в надежде, что сотрудники сами во всем разберутся.

Менеджеры, лидеры команд и сотрудники – все должны научиться планировать индивидуальное развитие. Они должны совместно решать, как будет функционировать этот процесс, и какая роль отводится каждому. Каждый должен осознать выгоды лично для себя. Организация должна понимать, что ее сотрудникам понадобится время и помощь, чтобы привыкнуть к новой культуре, в которой на них возлагается больше ответственности за собственное развитие. Очень важно объяснить тем, кого это затрагивает, как вообще люди учатся, как определить потребности в обучении и чем отличаются различные способы удовлетворения этих потребностей, а также какую пользу принесут возможности, открывшиеся в результате обучения.

Правильно организованное управление результативностью мотивирует людей, выступая основным компонентом процесса вознаграждения в целом. Причем, концепция вознаграждения предполагает обязательное сочетание разных видов поощрения. Все они взаимосвязаны. Таким образом, вознаграждение следует понимать как единую систему, состоящую из следующих элементов: базовая заработная плата, сдельная оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом, премии и нефинансовые поощрения. Подход к процессу вознаграждения должен быть целостным – один-два вида поощрений не будут работать сами по себе. Следует использовать и сочетать все возможности наградить человека за его труд, чтобы работа приносила ему видимую выгоду и удовлетворение. Можно выразить признание с помощью позитивной обратной связи, открыть определенные перспективы, предоставить возможность профессионального развития, помочь в планировании карьеры. Такие нефинансовые награды способствуют заинтересованности и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Они могут оказывать более сильное и долгосрочное влияние, чем денежные, например оплата по результатам труда.

Управление результативностью, конечно, ассоциируется с оплатой труда. В некоторых организациях решения по зарплате или бонусам – главная цель управления результативностью, поскольку оно подытоживает результат или вклад сотрудника, подкрепляя политику компании соответствующими данными. Но – как мы уже несколько раз подчеркивали в данной книге – задача управления результативностью вовсе не ограничивается денежной составляющей – это и развитие людей, и поощрение их в широком смысле слова. Ниже мы обсудим, как можно использовать управление результативностью, чтобы мотивировать сотрудников, используя нефинансовые стимулы. Также в данной главе мы продемонстрируем связь оплаты труда и управления результативностью. Такую его составляющую, как развитие сотрудников, мы подробно рассматривали в предыдущей части.

Управление результативностью обеспечивает нефинансовую мотивацию в виде признания заслуг, предоставления определенных возможностей, создания условий для профессионального развития и планирования карьеры, формирования вовлеченности и заинтересованности сотрудников.

Управление результативностью напрямую связано с признанием заслуг, независимо от того, происходит ли это в рабочем порядке или на формальных и полуформальных аттестациях. Обратная связь доносит до сотрудников информацию о том, насколько они продуктивны. Они могут получить официальную и неофициальную благодарность за свою работу. Им может быть указано на то, как работать еще лучше, как максимально использовать те возможности, которые предоставляет обратная связь. Признание заслуг – это часть процесса общения руководителя и подчиненного. Однако данные, которые вырабатываются в процессе управления результативностью, позволяют использовать и более официальные способы объявления благодарности. Подобная схема способов признания описана ниже в данной главе.

Процессы управления результативностью основываются на совместных – менеджеров и их подчиненных – соглашениях о том, какова роль последних, и как они могут развивать ее (совершенствовать). Это, в свою очередь, является важной составной частью распределения работ, ролей, а также действий, направленных на развитие.

Стадия планирования, как было описано в главе 2, включает изучение индивидуального должностного профиля для согласования конечных результатов, требований к знаниям, навыкам и поведению. Обсуждение задач (рабочих или личных) ставит целью развить у людей стремление к достижению лучших результатов. Совершенствование роли подразумевает, в значительной мере, определение тех областей, в которых сотрудник способен на большее, чтобы и выполнить требования, и получить удовлетворение от своего труда. Для этого можно спланировать дополнительные проекты по развитию навыков и предоставление определенных возможностей, реализовав которые сотрудник заслужит признание. Роль можно также расширить, дополнив ее сферами ответственности при соблюдении основ и условий достигнутого ранее индивидуального соглашения. Необходимо гарантировать в этом случае дополнительную поддержку, коучинг и обучение, если возникнет такая необходимость.

Управление результативностью обеспечивает основу мотивации людей, давая им возможность развивать свои навыки. Формальным способом сделать это является – как было рассмотрено в предыдущей главе – планирование улучшения результативности. Неформальные взаимоотношения менеджеров и их подчиненных дают возможность совершенствования навыков с помощью наставничества. Говорят, что лучше учиться на деле, но более эффективно, когда существует согласованная система наставничества и поддержки, чтобы обучение было интенсивным и целенаправленным.

Оценка сотрудника, полученная благодаря системе управления результативностью, дает возможность обсудить развитие его карьеры. Эта оценка также поможет ему понять что он может сделать – с помощью компании – чтобы его карьерный рост был одинаково полезен и ему лично, и всей организации. Все это выступает в связке с деятельностью по управлению талантами, цель которой выявить и вырастить существующие и будущие таланты, которые нужны компании. Обычно это связано со стратегией удержания талантов – компании стремятся обеспечить своим наиболее способным сотрудникам карьерный рост, чтобы те не были заинтересованы искать лучшую работу в других компаниях.

Люди вовлечены в трудовую деятельность, когда они заинтересованы в своей работе, и она им нравится. Этого можно добиться с помощью управления результативностью, если его осуществление способствует выработке внутренней мотивации. А она в свою очередь возникает в результате удовлетворения работой, достижения поставленных целей и воспитывает ответственность за результаты труда. Грамотное распределение ролей и работ в системе управления результативностью плюс выработка мотивации сотрудников в итоге дают ситуацию, когда результаты труда повышаются, и работа удовлетворяет нужды и сотрудника, и организации.

Одна из задач управления результативностью – обеспечить разделение сотрудником интересов компании и ее целей, интегрируя индивидуальные и корпоративные задачи. Наше исследование показало, что компании все больше склонны использовать управление результативностью как средство убеждения людей поддерживать главные ценности организации – «жить этими ценностями», как сказали нам в одной компании. Следовательно, мы можем сделать вывод, что управление результативностью базируется на своде ключевых ценностей. Как определил это один из HR-менеджеров:

Джо Дагдейл, директор по персоналу компании Centrica Telecommunications, пояснил:

Как показало исследование CIPD, управление результативностью не обязательно ассоциируется с оплатой труда, хотя часто это именно так. Только 42 % респондентов работают сдельно. В некоммерческих организациях их доля еще меньше – 29 %.

Исследование, между тем, продемонстрировало, что сдельная оплата – как то: оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом – остается важной составляющей многих систем управления результативностью. Причины того, что многие организации предпочитают сдельную оплату труда, следующие:

• Это честно и справедливо, если вознаграждение сотрудников будет дифференцировано в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом.

• Такой тип оплаты труда демонстрирует важность результатов и компетенций.

• Такой тип оплаты труда мотивирует людей более результативно трудиться или развивать свои навыки и компетенции.

Первая причина неоспорима. Многие, включая членов профсоюзов, согласны с тем, что чем лучше работник, тем больше он должен зарабатывать. Вторая причина тоже в некоторой степени верна. Но стоит учесть, что есть и другие, может даже более эффективные способы показать значимость результатов и компетенций – например, с помощью управления результативностью. Третья причина сомнительна. Никто еще не смог доказать, что ограниченная сумма денег, которую подразумевают многие схемы сдельных выплат, способна стать стимулом, мотивирующим людей. И действительно, исследовательские проекты, такие как, например, проведенное Марсденом и Френчем[61], показали, что хотя некоторых людей мотивирует крупная сумма, полученная ими при оплате по результату, большинство, которые столько не зарабатывают, становятся демотивированы. Таким образом, оплата по результату оказывает скорее негативное, чем позитивное влияние.

На самом деле, такая ситуация не обязательно всегда имеет место. Проблема со сдельной оплатой заключается не в том, что идея плоха, а в том, что ее реализация проваливается. Правильно использовать систему сдельной оплаты в управлении действительно очень трудно, и в первую очередь страдает управление результативностью. Это означает, что можно разработать объективные и приемлемые рейтинги в обоснование решений по сдельной оплате, но люди все равно будут считать, что линейные менеджеры пользуются этими рейтингами нечестно, несправедливо, непоследовательно, а также совершенно отсутствует прозрачность в принятии соответствующих решений. Оправдано или нет такое мнение – это неважно. Но так воспринимают схему сдельной оплаты большинство людей, и по этой причине данная схема часто терпит неудачу. Организации внедряют сдельную систему оплаты, не учитывая, что все зависит от эффективного управления результативностью, которому доверяют те, на кого оно оказывает влияние. Поэтому совершенно необходимо вначале научить менеджеров грамотно осуществлять руководство в системе управления результативностью. А это требует сил и времени. Чтобы внедрить систему сдельной оплаты или чтобы основательно пересмотреть существующую, потребуется три года и больше, если надо будет налаживать управление результативностью и развивать умение – и желание – линейных менеджеров осуществлять его.

Есть еще одна сложность с тем, чтобы через управление результативностью обосновывать решения по зарплате: наиболее распространенный подход состоит в использовании оценки результативности, которая вырабатывает рейтинги, а на их основе рассчитывается заработная плата – часто с помощью формулы (матрицы оплаты). Такой подход может вступать в конфликт с целями развития и мотивации сотрудников. На сессии оценки эффективности основное внимание будет уделяться рейтингам, составленным по результатам работы, и тому, сколько денег предстоит получить. Моменты, касающиеся развития и нефинансового вознаграждения отойдут на второй план, оттесненные вопросами о зарплате. Как сказал нам Нигель Тёрнер, директор по персоналу Royal Free Hampstead NHS Trust:

Многие организации стремятся преодолеть эту проблему практикой проведения оценочных сессий и принятия решений об оплате в разные дни, часто с промежутком в несколько месяцев. Некоторые стараются совсем обойтись без «формульных» подходов (рейтинги и матрицы оплаты), хотя невозможно полностью отказаться от связи сдельной оплаты труда с какой-либо формой оценки.

Даже учитывая все вышесказанное, многие организации до сих пор практикуют сдельную оплату. Старшие менеджеры, политики, члены местных органов власти и члены благотворительных организаций – все они предпочитают ее, поскольку, быть может, наивно, полагают, что она представляет собой непосредственный стимул. Возникает вопрос: «Какова альтернатива?» Ответить непросто. Можно практиковать прогрессивную оплату, целиком зависящую от услуг, когда ценится прежде всего то, что сотрудник «всегда на связи». Можно использовать спот-рейтинги (принцип немедленной оплаты. – Прим. пер.) без всякой привязки к прогрессии. Ни тот ни другой способы не безупречны. Итак, придется выбирать наименьшее из зол. Значит, надо решить, какой из существующих подходов к сдельной оплате труда больше подойдет организации, и каковы его последствия для управления результативностью.

Исследование CIPD 2003 г.[62], посвященное управлению вознаграждением, показало, что 23 % респондентов получали оплату по результату, только 6 % – в соответствии с компетенциями и 63 % – в соответствии с вкладом. Рассмотрим каждый из этих подходов подробнее.

Оплата по результату

Оплата по результату предполагает финансовое вознаграждение сотрудников в форме прибавки к основной заработной плате или финансовых бонусов. Оно определяется оценкой результативности обычно в соответствии с выполнением согласованных ранее задач. Устанавливаются фиксированные рамки консолидированной прогрессивной оплаты. Они определяются для групп с разным доходом в соответствии с грейдами (узкая грейдовая структура или «семейная» структура) или по зонам в широкой структуре грейдов. Организации постоянно практикуют подобные надбавки, редко, если вообще когда-либо, отказываясь от них.

Альтернативный или дополнительный вид вознаграждения за высокую продуктивность или за особые достижения – это бонусы наличными. Они представляют собой неконсолидированные выплаты. Сотрудник может получить такой бонус при достижении верхней планки внутри своего грейда или когда его компетенция признается абсолютной, или если он демонстрирует превосходные результаты согласно кривой эффективности обучения. Ставки выплаты тому, кто достиг требуемого уровня компетенции, могут быть приведены в соответствие с рынком согласно платежной политике компании.

Ставка и границы прогрессии в соответствии с тарифной сеткой обычно, но не обязательно определяются рейтингами результативности. Как правило, они составляются во время сессий оценки, проводимых в рамках управления результативностью, или при пересмотре оплаты труда.

Оплата труда исключительно по результату «на выходе» плохо зарекомендовала себя, как было описано выше. По данным CIPD, многие организации предпочли заменить ее оплатой по вкладу.

Оплата в соответствии с компетенциями

Сотрудники получают финансовое вознаграждение в виде надбавки к основной зарплате в соответствии с уровнем компетенций, который они демонстрируют при выполнении своих обязанностей. Этот метод оплаты учитывает нынешнюю и будущую способность человека выполнять свою работу, соответствуя требуемым компетенциям. Идея оплаты в соответствии с компетенциями с самого начала приобрела популярность как более приемлемый подход по сравнению с оплатой по результату. Он же, в свою очередь, может оставаться частью схемы оплаты в соответствии с компетенциями. Но полностью полагаться на данный метод тоже не стоит, потому что он не учитывает результат «на выходе», и потому что, как показывает опыт, довольно сложно применять оценку уровней компетенции как единственный фактор повышения зарплаты. Единственным исключением, пожалуй, является практика NHS по внедрению новой системы. Она представлена проектом модернизации оплаты «План изменений» (Agenda for change). Нигель Тёрнер, Royal Free Hampstead NHS Trust, так передает его суть:

Оплата в соответствии с вкладом

Оплата в соответствии с вкладом объединяет оплату по результату и оплату в соответствии с компетенциями. Сотрудники получают вознаграждение и за результат («выход»), и за компетенции («вход»). Этот подход делает акцент на том, какой вклад вносит сотрудник своим трудом в общее дело организации или команды, как он применяет для этого свои навыки и какие прилагает усилия.

Оплата в соответствии с вкладом – это целостный процесс, который принимает во внимание все аспекты результативности работника. Вот, что говорят по этому поводу Браун и Армстронг[63]:

Дэйв Хейз, HR-менеджер, так описывает подход National Crime Squad (NCS – Национальный отдел по борьбе с преступностью) к оплате труда в соответствии с вкладом:

Проблема как согласовать аспекты развития в управлении результативностью с оценкой и оплатой, стоит перед нами уже не один десяток лет. Армстронг еще в 1976 году говорил[64]:

С тех пор многие согласились с данной точкой зрения теоретически, но обнаружили, что реализовать это на практике не так-то просто, как высказались Кесслер и Парселл[65]:

Проблема заключается в том, что если вы хотите оплатить работнику его труд в соответствии с его компетенциями или с полученным результатом, то вам придется измерить результат или компетенции. А если вы хотите – как, собственно, и должны поступить – чтобы процесс измерения был честным, справедливым, последовательным и прозрачным, то вам не следует принимать решения по оплате, что вполне очевидно, за закрытыми дверями. Вы должны донести до сотрудников, на каком основании была сделана соответствующая оценка, и как она повлияла на повышение зарплаты. В этот состоит суть справедливой процедуры, правила которой, сформулированные в свое время Левенталем[67], следующие:

1. Правило последовательности: процессы согласования (оценки и принятия решения по оплате) должны осуществляться последовательно и по времени, и по отношению к людям.

2. Правило объективности: возможность влияния личных (скрытых) интересов и стереотипов должна быть полностью исключена из процессов согласования.

3. Правило точности: необходимо, чтобы процессы согласования основывались на максимально возможном количестве качественной информации и обоснованных мнений.

4. Правило возможной коррекции: всегда должна оставаться возможность скорректировать и пересмотреть решения.

5. Правило репрезентативности: все стадии процессов согласования должны отражать основные интересы, ценности и взгляды главных групп в коллективе, на который влияют данные процессы.

6. Правило этичности: процедуры не должны противоречить основным ценностям этики и морали, принятым в коллективе. Уважительное, беспристрастное и доверительное отношение руководства рассматривается людьми как справедливое.

Для того чтобы реализовать эти принципы, необходима система оценки результативности и компетенции. Сама система оценки должна основываться на «качественной информации и обоснованных мнениях», людям, на которых непосредственным образом влияют данные процессы, следует обеспечить «доступ» к процедуре, чтобы она была понятна и прозрачна, чтобы сотруднику было ясно, как и почему дается соответствующая оценка, и чтобы он имел возможность эту оценку оспорить.

Все же, несмотря на вышесказанное, кажется нереальным обойтись без какого-либо рода оценок или рейтингов во время оценочных сессий. Тот аргумент, что это не отразится на качестве встреч по определению направлений развития, отвергался некоторыми экспертами. Они полагали, что это возможно, лишь если сотруднику внятно объясняют, почему ему присвоен именно такой рейтинг (справедливая процедура). При этом сам рейтинг будет мотивировать на развитие, если он подразумевает четкое определение того, что сотрудник должен сделать, как совершенствовать свои навыки, чтобы повысить свой рейтинг. Это звучит довольно убедительно, но по опыту нашего исследования, рейтинговые системы не пользовались особой популярностью, а иногда и вовсе вызывали сильную неприязнь потому, что были очевидно несправедливыми, и их невозможно было понять (и принять). Казалось бы, менеджеры все хорошо объясняли, но на практике оказывалось, что им не всегда удавалось успешно справиться с этой задачей.

Это сложная проблема. Но интересно отметить, что, по данным исследования CIPD, 52 % опрошенных, труд которых оплачивался по результату, не имели рейтинговой системы.

Вот три примера компаний, в которых управление результативностью и процессы оплаты труда происходили без использования рейтинговой системы: BP Exploration, Halifax BOS и Zeneca. Один из подходов заключается в том, что менеджерам нужно определить, по какому тарифу следует оплачивать труд работника в соответствии с его грейдом, принимая во внимание его вклад по сравнению с другими, выполняющими такую же работу, а также с учетом соотношения размера оплаты и рыночной ситуации. Все это нужно проводить раздельно с оценкой результативности, а сотруднику должна предоставляться возможность обсудить с менеджером размер своей заработной платы – точку зрения на это менеджера и привести свои доводы, почему оплату следовало бы повысить. От менеджеров же требуется принять сказанное во внимание и дать соответствующий ответ.

Этот подход имеет много положительных сторон. Даже если организация не готова полностью принять его, все равно аргументы достаточно сильны в пользу того, чтобы отдельно проводить оценочный процесс, который позволит распределить сотрудников по определенным категориям: «выдающийся», «стабильно успешный», «развивающийся», «не удовлетворяющий требованиям». Подобные оценки могут лечь в обоснование решений по оплате.

Джейн Хэнсон приводит интересный пример подхода, который практикуется в First Direct:

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей компании к оплате труда:

Пол Уильямс, директор по управлению группами персонала в Smith and Nephew, довольно четко сформулировал свою точку зрения на связь управления результативностью с принятием решений по оплате труда:

Определение зарплаты должно завершать процесс управления результативностью. Его следует рассматривать как результат процесса, но не как основной мотив. Я также очень настороженно отношусь к использованию любых «шифрованных» данных в процессе управления результативностью. Очень легко прятаться за «шифровками» результативности и идеями усредненного распределения, чтобы не допустить прямого обсуждения с аттестуемым его производительности и необходимости развития. Я допускаю, что «шифрованные» данные результативности могут играть важную роль с целью стандартизации, но нельзя допустить, чтобы они навредили качеству обсуждения оценок.

Управление результативностью как процесс, направленный на развитие, страдает, когда результативность выступает в связке с решениями по оплате. Столкнувшись с этой проблемой, многие организации-участницы опроса CIPD 2003 г.[68] – 46 % – стали разводить проведение оценок результативности и пересмотра зарплаты. Некоторые организации отвергают эту идею, т. к. считают, что это осложняет работу линейных менеджеров. Другие полагают, что такое разделение ни к чему не приведет, поскольку даже если оценка или рейтинг будут даваться в другое время, они точно так же могут негативно повлиять на отчетную встречу, как если бы проводились в то же самое время. На самом деле, изучение фокус-групп, которое было частью нашего исследовательского проекта в 1997 г., показало, что рейтинги, составляемые с целью пересмотра оплаты, наносили серьезный урон аспектам развития в управлении результативностью. Приходится сделать вывод, что два процесса не могут быть полностью разделены – они неизбежно пересекаются. Но, если организации хоть в какой-то степени заинтересованы в обсуждениях направлений развития, они должны постараться, насколько это возможно, максимально развести обзоры результативности и пересмотр зарплаты, и в этом случае желателен перерыв в несколько месяцев.

В целом концепция вознаграждения основывается на понимании нужд и ожиданий работников с тем, чтобы мотивировать их, побудить к полноценному сотрудничеству, а это, в свою очередь, позволит организации добиться финансового успеха, а сотрудникам – достичь личных целей. Огромную роль играет соответствующее выражение признания работникам. Оно заключается в том, чтобы человек услышал «спасибо» за хорошо сделанную работу и тем самым оказался мотивированным на то, чтобы продолжать качественно трудиться на благо организации. Признание не всегда мотивирует немотивированных сотрудников, но оно может дать дополнительный стимул мотивированным, уверенность тем, кто стремится добиться успеха, а также не допустить демотивации заинтересованных прежде работников в связи с отсутствием должной оценки их усилий. Управление результативностью призвано определить, как лучше выразить благодарность за достижения – в рабочей обстановке или во время формальных встреч.

Основная форма признания не связана с деньгами. Она ничего не стоит для организации или руководства, кроме пары минут на то, чтобы лично или по e-mail сказать: «Отличная работа. Спасибо!». Либо это займет пятнадцать минут, чтобы составить письменную благодарность. Как говорится: «Мелочь, а приятно». Существуют и более сложные программы выражения признания – это те схемы в масштабе компании, которые подразумевают выплату некой денежной премии или какого-либо бонуса. Но они работают, только когда хорошо организованы – можно упустить суть, одаривая нескольких и забыв про многих.

Эффективное выражение признания зависит от усилий менеджера. Некоторые менеджеры легко и непринужденно признают успехи своих подчиненных и способствуют тем самым налаживанию позитивных рабочих отношений. Другие находят это затруднительным и не могут найти правильных слов, чтобы ободрить людей. Пример неискренней или негативной похвалы: «Это было отлично, но…». Никакого положительного эффекта такая благодарность не окажет. Умение увидеть усилия работника и поблагодарить за них – это одна из ключевых задач менеджеров. Оно должно быть частью их развития и обучения.

Неформальное признание

В организации с большим числом сравнительно низко оплачиваемых работников, важно иметь неформальную схему признания, чтобы охватить как можно большее число сотрудников довольно частыми вознаграждениями среднего и малого размера. Считается, что всегда лучше дать тысяче людей по десять фунтов, чем одному – десять тысяч.

Схемы неформального признания не имеют под собой соревновательного принципа (да и не должны иметь). Каждый сотрудник, команда или группа, которые отвечают стандартам или отлично делают свою работу, заслуживают вознаграждения. Кон (1993) активно возражает против любой системы, которая выделяет «победителей», потому что на одного «победившего» приходится множество «побежденных».

Формальное признание

Схемы выражения признания могут включать элемент общественного признания, например, путем выражения благодарности в корпоративной сети, в корпоративном журнале, на доске объявлений или в рейтинге «Сотрудник месяца». Подобные способы сделают общеизвестными конкретные достижения или эффективную работу.

Также схемы формального выражения признания могут предложить работникам (и, что немаловажно, их супругам) некие осязаемые формы признания. Награды могут быть в виде подарков, ваучеров, поездок по стране или за границу, сеансов спа или оплаты ужина в ресторане. Одни схемы подразумевают централизованную организацию (с формальным номинированием и регулярными церемониями награждения). Другие отдаются в ведение линейных менеджеров с передачей им соответствующих полномочий и определенного бюджета, чтобы те могли, следуя общим указаниям, вознаграждать сотрудников.

Те, кто был официально награжден, говорят, что преимущества, которые они получили, имели более длительный эффект, чем, собственно, сама награда. Им была предложена возможность новых контактов и участия в новых проектах, на которые они раньше не могли рассчитывать, а также шанс продвижения по службе.

Главное в формальных схемах – это гарантия того, что «награда найдет своего героя», что она дается тем, кто этого действительно заслуживает, и что это происходит честно и справедливо. В то же время, официальное признание за большое достижение (например, за успешное окончание проекта или за получение крупного контракта) может демотивировать других сотрудников, считающих, что работу выполняли они, а награду получил кто-то другой.

Несомненно, постоянную ответственность за управление результативностью организации несет высшее руководство компании. Оно осуществляет планирование, организацию и контроль, а также общее управление с целью реализации стратегических задач и интересов акционеров. Важной составляющей обязанностей руководства является мониторинг результативности, который позволяет максимально полно использовать предоставляющиеся возможности и справляться с дефицитом. Для этого необходимо иметь и правильно использовать эффективную систему измерений. Исходя из этого, настоящая глава в основном посвящена подходам к измерению результативности организации.

Таких подходов существует множество, но какой бы из методов ни практиковался в компании, необходимо позаботиться о его разумном применении. В страховой компании Norwich Union Insurance существует «информационная панель». Она отображает в корпоративной сети данные по управлению, которые используются на ежедневных оперативных совещаниях команд. Вот как описывает это Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы:

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric Company, говорил, что тремя самыми важными аспектами в бизнесе являются удовлетворение запросов потребителей, удовлетворение запросов сотрудников и поток финансовых средств. Эти три основных аспекта определяют различные способы измерения результативности, которыми в частности являются: сбалансированная система показателей, модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), экономическая добавленная стоимость (EVA) и другие традиционные экономические методологии, описанные далее.

Сбалансированная система показателей

Концепция сбалансированной системы показателей, изначально разработанная Капланом и Нортоном[69], решает комплексную задачу. Их идея: «То, что ты замерил, то и получил». Особо они акцентируют тот факт, что:

Ни один отдельно взятый показатель не поможет выработать четкую задачу или сфокусировать внимание на ключевых аспектах бизнеса. Менеджерам необходимо располагать информацией в равной мере о финансовых и операционных показателях.

Исходя из вышесказанного, Каплан и Нортон разработали так называемую «сбалансированную систему показателей» – это набор метрик, позволяющих высшему руководству оперативно получить полное представление о состоянии дел в компании. Их система показателей требует от менеджеров ответа на четыре основополагающих вопроса, что подразумевает анализ бизнеса с четырех соответствующих перспектив:

• Как видят нас акционеры компании? (финансовая перспектива)

• Как видят нас клиенты? (перспектива со стороны клиента)

• В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)

• Можем ли мы продолжать совершенствоваться и увеличивать ценность? (перспектива с точки зрения внедрения инноваций и обучения)

Каплан и Нортон полагают, что в сбалансированной системе показателей «основной акцент ставится не на контроле, а на стратегии и концепции развития компании». Они говорят, что хотя система определяет цели, предполагается, что люди будут применять поведенческие модели и предпринимать необходимые действия для достижения поставленных целей:

Они утверждают, что данный подход к управлению результативностью согласуется с новыми инициативами, которые предпринимаются многими компаниями в таких областях, как непрерывное совершенствование, многофункциональная интеграция и коллективная, а не индивидуальная ответственность.

Каплан и Нортон подчеркивают, что создание системы показателей позволяет компании сбалансировать бюджет и стратегические цели. Они обращают особое внимание на то, что предложенный ими метод может помочь связать трудовую деятельность отдельного сотрудника с общей стратегией компании:

Они приводят в пример группу разведки месторождений крупной нефтяной компании (Shell), которая разработала методику, стимулирующую сотрудников самостоятельно ставить личные цели, согласующиеся с целями компании. Их «личная карта сбалансированных показателей» содержала три уровня информации:

• Корпоративные задачи, показатели и цели.

• Цели структурных единиц (в соответствии с корпоративными целями).

• Командные/индивидуальные задачи и инициативы.

Командам и отельным сотрудникам необходимо определить, каким образом их цели соотносятся с целями структурных единиц и всей компании, обозначить какие именно инициативы они предлагают для достижения своих целей, перечислить до пяти показателей эффективности для каждой цели, а также определить критерии оценки достижения этих целей. Личная карта сбалансированных показателей призвана доносить корпоративные цели всем сотрудникам компании. Она «передает целостную модель, которая связывает усилия и достижения индивидов с целями структурных единиц» (Каплан и Нортон, 1996) Таким образом, она может быть встроена в качестве процесса управления результативностью на уровне отдельного сотрудника, команды, структурной единицы или всей компании.

Обобщая, идеи Каплана и Нортона (1996) можно сформулировать следующим образом:

Опыт компании Norwich Union Insurance

Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, объяснила нам, каким образом в Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей:

Методика, представленная EFQM, как показано на рис. 10, свидетельствует, что удовлетворение потребностей клиентов, интересов персонала и влияние на общество достигается через лидерство. Оно определяет политику и стратегию компании, управление персоналом, ресурсы и процессы, приводящие к достижению высоких результатов бизнеса.

Модель базируется на следующих девяти положениях:

• Лидерство – каким образом поведение и действия высшего руководства вдохновляют, поддерживают и продвигают культуру всеобщего управления качеством.

• Политика и стратегия – каким образом компания формулирует, раскрывает и пересматривает свою политику и стратегию, а также трансформирует ее в конкретные планы и действия.

• Управление персоналом – каким образом компания раскрывает потенциал своих сотрудников.

• Ресурсы – каким образом компания эффективно и разумно управляет ресурсами.

• Процессы – каким образом компания определяет, управляет, анализирует и улучшает свои процессы.

• Удовлетворение потребностей клиентов — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей внешних клиентов.

• Удовлетворение интересов персонала — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей персонала.

• Влияние на общество — каковы достижения компании в плане удовлетворения потребностей и ожиданий локального, национального и международного сообщества в целом.

• Достигнутые результаты — каковы достижения компании относительно запланированных коммерческих целей, а также в плане удовлетворения потребностей и ожиданий всех финансово заинтересованных лиц.

В компаниях, внедривших модель EFQM, признается важность измерения результативности и ведется постоянная работа по совершенствованию методик измерения. При этом отдается отчет в том, что одним измерением результативность не повысить. Часто менеджеры направляют основные усилия на анализ, не уделяя должного внимания собственно решению выявленных проблем. Они считают, что главное – это сконцентрироваться на инструментах реализации и процессах.

Модель EFQM может оказать содействие управлению результативностью следующими способами:

• Установление более полного понимания того, каким образом достигаются результаты бизнеса и постоянно совершенствуются процессы.

• Предложение механизмов разрешения системных проблем на рабочем месте.

• Продвижение системы управления эффективностью как двустороннего диалога.

• Предоставление определенной и универсальной схемы для описания должностных обязанностей.

• Содействие в соотнесении индивидуальных и бизнес-целей.

• Определение способа выявления, определения и развития компетенций, требуемых организацией от ее сотрудников.

Метод экономической добавленной стоимости

Показатель экономической добавленной стоимости (EVA) представляет собой разницу между операционной прибылью компании после удержания налогов и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании. Стоимость капитала включает в себя стоимость акционерного капитала – что акционеры рассчитывают получить с помощью дохода с капитала. Основная идея метода экономической добавленной стоимости заключается в том, что для компании недостаточно просто получить прибыль. Необходимо также обосновать стоимость капитала, куда входит стоимость акционерного капитала. В противном случае инвесторы не получат хорошего дохода. Большинство традиционных показателей эффективности компании, такие как прибыль на акцию (EPS), не учитывают стоимость капитала в бизнесе.

Другие экономические методы измерения стоимости

Сейчас ведется много споров вокруг вопроса: как наилучшим способом измерить результативность компании в плане ценности, созданной для акционеров. Это не просто дебаты о методиках измерения. Тот способ, которым компания измеряет ценность, окажет сильное влияние на управление ею, затрагивая, таким образом, все процессы управления результативностью.

В настоящее время предпочтение отдается методу EVA. Другие методики используют следующие понятия:

• Добавленная стоимость – разница между рыночной стоимостью произведенных компанией товаров и услуг и стоимостью товаров и услуг, приобретенных компанией у внешних организаций.

• Добавленная рыночная стоимость – разница между рыночной капитализацией компании и стоимостью чистых активов; положительная разница является показателем благополучия фондового рынка.

• Возврат финансового потока на инвестиции (CFROI) – сравнение финансовых потоков с поправкой на инфляцию с валовой прибылью с учетом инфляции для нахождения возврата финансового потока на инвестиции.

• Совокупная акционерная прибыль – это то, что в действительности получает акционер – т. е. изменение стоимости основного капитала плюс дивиденды.

Все вышеперечисленные показатели фокусируются на создании стоимости для акционеров. Они не имеют отношения к другим аспектам корпоративной деятельности и не принимают во внимание потребности других заинтересованных лиц.

Другие более традиционные финансовые показатели включают в себя: коэффициент рентабельности собственного капитала, рентабельность вложенного капитала, прибыль на акцию, отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию и производительность на одного работающего (продуктивность).

До сегодняшнего дня показатели результативности организации не включали в себя или, по крайне мере, преуменьшали значение вклада сотрудников. В результате исследования, CIPD было обнаружено, что фраза «Люди это самое большое наше достояние» часто представляет собой просто пустые слова. Интервью, проведенные Гестом и др.[70] для Voices from the Boardroom показали, что руководство компаний в большинстве своем согласно с тем, что эффективно управляемый персонал способствуют повышению результативности организации. Но, несмотря на это, только немногие разработали стратегии и методы измерения результативности, отражающие данный аспект. Оценка и роль человеческого капитала в результативности компании были подробно описаны в главе 5.

Одним из наиболее интересных открытий в ходе нашей исследовательской работы в 1997 и 2004 гг., стало то, что хотя все наши собеседники говорили об организационной или личной результативности, лишь немногие предпринимали специальные меры для управления результативностью рабочих групп. Нам кажется, что это вопрос заслуживает большего внимания.

Это важный аспект управления результативностью, который обосновывает важность его применению к групповой деятельности.

Показатели результативности группы связаны с ее целями, конкретными задачами и стандартами деятельности. В нашем варианте показатели эффективности работы групп, главным образом, имеют отношение к результатам работы, уровню активности (например, скорость обслуживания), работе с клиентами и обеспечению их удовлетворенности, а также к финансовым результатам. Большинство показателей результативности как для рабочих групп, так и для отдельных лиц, подпадают под одну или несколько представленных ниже категорий.

Необходимо разграничить результативные и процессуальные показатели эффективности рабочих групп. Результаты можно измерить по следующим параметрам:

• Достижение групповых целей.

• Качество обслуживания клиентов.

• Объем работы.

• Качество работы.

• Знание процесса.

• Обслуживание технических систем.

Процессуальные показатели включают в себя:

• Поддержание процесса работы группы.

• Участие.

• Устная и письменная коммуникация.

• Совместная работа и коллективные усилия.

• Разрешение конфликтов.

• Планирование и постановка целей.

• Совместное принятие решений.

• Решение проблем и аналитические навыки.

• Репутация и доверие.

• Взаимосвязь.

• Межличностные отношения.

• Принятие перемен.

• Гибкость и адаптивность.

Деятельность, направленная на процессы управления результативностью групп, имеет ту же последовательность, что и управление результативностью отдельных сотрудников:

• согласование целей;

• разработка планов для достижения цели;

• внедрение планов;

• мониторинг достижений;

• анализ и оценка достижений;

• пересмотр целей и планов с учетом результатов анализа.

Главной задачей является предоставление группам во главе с их руководителями максимальной ответственности за выполнение всей работы. Акцент должен делаться на самоуправлении и саморегуляции.

Основные мероприятия, направленные на постановку рабочих задач, а также по проведению анализа работы групп и отдельных сотрудников описаны ниже.

Постановка рабочих задач

Постановка рабочих задач для группы аналогична постановке индивидуальных задач. Рабочие задачи будут основаны на намерениях команды и ее ответственности за достижение результатов. Цели и стандарты результативности работы группы должны согласовываться и обсуждаться всей командой. Они могут конкретизировать вклад отдельно взятого сотрудника в работу группы. Проектные группы будут согласовывать планы, определяющие, что следует сделать, и кто должен это сделать, стандарты и временные рамки.

Постановка процессуальных задач

Процессуальные задачи лучше всего определять на общем собрании, когда можно согласовать деятельность всех участников группы с учетом списка групповых компетенций и показателей результативности работы, включая:

• межличностные взаимоотношения;

• качество участия и усилий по сотрудничеству и принятию решений;

• взаимоотношения членов группы с внутренними и внешними потребителями;

• способность группы планировать и контролировать свою деятельность;

• способность группы и ее членов адаптироваться к новым требованиям и ситуациям;

• гибкость, присущую деятельности группы;

• эффективность использования индивидуальных навыков;

• качество общения внутри команды и с другими группами или отдельными сотрудниками.

Анализ результативности групп

На сессиях оценки результативности групп анализируется обратная связь и информация об усилиях по достижению поставленных целей и выполнению планов. Повестка дня таких совещаний должна включать в себя следующие вопросы:

1. Общий анализ обратной связи:

• достижения группы в целом;

• проблемы, ставшие причиной возникновения трудностей и замедления процесса развития группы;

• помощники и помехи в работе группы.

2. Анализ работы:

• насколько хорошо сработала команда;

• оценка личного вклада каждого из членов группы – так называемая оценка работы коллегами (см. ниже);

• обсуждение любых возникших в процессе работы проблем, с которыми любой из членов команды столкнулся впервые.

3. Групповое решение проблем:

• анализ причин ошибок или других проблем;

• согласование мер, необходимых для решения этих проблем и предотвращения их повторного возникновения.

4. Обновление целей:

• обзор новых требований, возможностей или угроз;

• поправки и обновление целей и проектных планов.

Кроме того, можно использовать анализ работы коллегами, когда члены команды оценивают работу друг друга по следующим параметрам:

• общий вклад в работу группы;

• вклад в планирование, мониторинг и в анализ деятельности группы;

• поддержание отношений с другими членами команды и внутренними/внешними клиентами;

• умение общаться;

• гибкость в процессе выполнения работы (умение при необходимости выполнять различные функции);

• совместная работа с другими членами команды.

Метод обратной связи «360 градусов» – это инструмент, служащий дополнением или даже замещающий другие, более традиционные методы оценки персонала. Результаты исследования CIPD показали, что в 1997 г. его применяли 11 % организаций, а в 2004 г. это количество немного возросло – до 14 %.

Дальнейшие ситуационные исследования оценки персонала по методу «360 градусов», проводимые для CIPD в 1999 г. Уэнди Чиверсом и Филиппом Дарлингом[72], показали, что такая оценка, прежде всего, использовалась для целей развития. Кроме того, они обнаружили, что во многих случаях это происходило на добровольной основе, так что каждый сотрудник мог решить, хочет ли он участвовать в процессе по методу обратной связи. Это исследование также показало, что для того, чтобы стать успешной, компании необходимо внедрить метод оценки и полного цикла обратной связи в условиях открытости и доверия, когда руководители высшего звена проявляют активное участие и принимают на себя долгосрочные обязательства по его реализации.

В этой главе мы начнем с определения метода «360 градусов» и приведем примеры его использования и воздействия в настоящее время. Рассмотрим то, каким образом он изменился за последние несколько лет, и закончим кратким изложением результатов специального исследования, проведенного в 1997 г.

Метод обратной связи «360 градусов» известен также как «сетевая оценка» (многоисточниковая оценка). Это указывает на его основные характеристики, а именно на то, что результативность сотрудника оценивается по разными категориям разными людьми, обычно его начальниками или подчиненными (что, собственно говоря, является обратной связью на 180 градусов). Процесс более соответствует определению «360 градусов», когда к оценке подключаются коллеги или клиенты (как внешние, так и внутренние). Оценка представляется сотруднику в форме рейтинга по определенным показателям его результативности. В сравнительных целях процесс самооценки может быть включен в общий процесс с использованием тех же самых критериев оценивания, которые предлагались другим участникам.

Уорд (1997)[73] дал следующее определение методу обратной связи «360 градусов»:

Результаты обратной связи могут быть переданы самому сотруднику, его начальнику или и тому и другому. По результатам обратной связи могут быть проведены встречи с консультантами или коучами. Как правило, это внештатные специалисты.

Главным стимулом к использованию метода «360 градусов» стало усложнение организационной структуры – линейному руководителю заведомо невозможно оценить все аспекты выполнения сотрудником своих должностных функций или его отчеты по деятельности в рамках команды, или его вклад в реализацию проектов. В некоторых случаях цель внедрения этого метода заключалась в стремлении наладить более совершенный процесс отчетности.

Метод «360 градусов», как правило, входит в программы саморазвития или развития менеджмента. Достаточно редко этот метод используют для составления оценки с целью определения уровня заработной платы, т. к. большинство людей считает, что это негативно скажется на их целях, направленных на развитие. Большинство компаний, которые мы изучали для создания этой книги, использовали данный метод, в первую очередь, для своего развития, а также для лучшей привязки менеджмента к основным ценностям организации и совершенствования по части лидерства.

Джейн Хэнсон из First Direct сказала нам следующее:

Алек Радд, менеджер по обучению и развитию в компании NPower, рассказал:

Использование метода «360 градусов» в целях развития

Оценка персонала по методу «360 градусов» используется в целях развития, когда:

• саморазвитие является приоритетом;

• повышение результативности является важным аспектом, однако рассматривается как логическое следствие успешного процесса обратной связи;

• потенциальные возможности для личностных изменений и роста являются более значимыми, чем текущие показатели результативности;

• определение сильных и слабых сторон помогает увидеть возможности для развития;

• долгосрочная перспектива становится основой процесса, т. к. главной и конечной целью является личностный рост;

• линейный менеджер играет номинальную роль и может быть вовсе исключен из процесса;

• данные обратной связи относятся к «личным интеллектуальным способностям» и служат основанием для управленческих решений.

Результаты обратной связи используются, чтобы помочь руководителям составлять планы личного развития.

Использование метода для оценки работы

Когда обратная связь на «360 градусов» используется для оценки результативности работы сотрудника, основное внимание уделяется текущим показателям. Результаты обратной связи поступают как самому сотруднику, так и его руководителям, и последние играют важную роль. Результаты обратной связи затем включаются в повестку обсуждения данных о результативности с целью определения потребностей в развитии и областей для совершенствования, а также для согласования предпринимаемых действий.

Использование метода с целью определения оплаты

Если обратная связь «360 градусов» используется для оценки работы персонала, ее можно легко – хотя весьма спорно – применить в целях принятия решений об оплате по результатам работы. Рейтинги формируются на основании обратной связи, и являются определяющим фактором, или, по крайней мере, руководством к рассмотрению предложений по увеличению оплаты.

Определение целей метода «360 градусов»

Ряд HR-специалистов, с которыми мы встретились в процессе работы над этой книгой в организациях, использующих метод «360 градусов», были абсолютно уверены в необходимости его применения в целях определения плана развития. Таким образом, возникает вопрос, следует ли делать акцент на саморазвитии или рассматривать развитие как процесс, в котором задействованы и руководители, и подчиненные. В первом случае результаты обратной связи передаются в личное пользование сотрудника, в последнем – в общее пользование менеджера и подчиненного.

Использование метода «360 градусов» целесообразно в том случае, когда:

• Становится понятным, что традиционный подход к оценке персонала будет весьма ограниченным, поскольку руководители не могут в полной мере оценить все аспекты работы сотрудника и показатели его результативности.

• Когда деятельность компании оценивается с разных точек зрения – например, каким образом подчиненные оценивают лидерские качества своих руководителей; как коллеги рассматривают свое взаимодействие с другими сотрудниками, а также то, как оценивают клиенты (внешние и внутренние) предлагаемый им уровень обслуживания.

• Формируется повышенный уровень самосознания, который является важным фактором в процессе развития лидерских качеств.

Лондон и Битти (1993)[74] выдвинули предположение, что целесообразность внедрения метода «360 градусов» заключается в следующем:

• Метод «360 градусов» может стать мощной движущей силой, которая заставит организацию понять всю важность объединения стиля работы/поведения руководителя, результатов работы подразделения и ожиданий клиентов, а также повышения степени участия персонала в процессе развития лидерских качеств и увеличении результативности работы подразделения.

• Метод «360 градусов» признает сложность процесса управления (менеджмента) и ценность вклада в виде информации из различных источников – само собой разумеется, что руководители не могут оценивать работу, которую они не наблюдали, поэтому лидерское поведение их подчиненных может остаться для них незамеченным.

• Метод «360 градусов» привлекает внимание к важным аспектам результативности, которыми до этого времени организация могла пренебрегать.

• Метод «360 градусов» способен преодолеть необъективность оценки, т. к. основывается на мнении разных людей, а, следовательно, не может зависеть от чьей-либо предвзятости.

Опросный лист

Для получения информации методом обратной связи «360 градусов» используется опросный лист, позволяющий оценить с различных точек зрения поведение сотрудника в соответствии со списком критериев, компетенций или требований к основным показателям. Как правило, обратная связь является анонимной, но часто человек может выбирать, от кого он бы хотел ее получить. Данные в ходе оценки ответы передаются оцениваемому сотруднику в форме отчета или обсуждаются во время личной беседы. Одним из главных факторов успеха метода «360 градусов» является предварительная подготовка участников процесса обратной связи.

Большинство процессов обратной связи «360 градусов» направлены, прежде всего, на отслеживание/контроль компетенций. Модель компетенций, на основании которой идет сбор результатов, может быть разработана в самой организации, хотя существует определенное количество готовых программных продуктов.

Шкалы компетенций могут охватывать многие аспекты, включая лидерство, менеджмент и подход к работе. Так, в опросном листе для получения обратной связи способом «360 градусов», разработанном командой по управлению результативностью компании Orbit, используются следующие компетенции:

• Лидерство/умение руководить.

• Умение работать в коллективе/управлять людьми.

• Самоуправление.

• Коммуникативные навыки.

• Стратегическое видение.

• Организационные навыки.

• Умение принять решение.

• Компетентность.

• Стимул.

• Адаптивность.

Категория «лидерство», например, в отношении отдельно взятого сотрудника, определяется следующим образом:

Ставит перед собой четкую цель и концентрируется на ее достижении. Демонстрирует преданность целям и задачам организации. Обеспечивает ясное понимание цели и направления как для себя, так и для окружающих, заражает энергией и энтузиазмом своих подчиненных.

Рейтинги

Обратная связь заключается в том, что опрашиваемые выставляют рейтинги по определенной шкале напротив каждой позиции. Эти оценки могут отражать как важность, так и результативность работы. Например, в анкете Pilat (Pilat HR Solutions – консалтинговая компания. – Прим. ред.) респонденты должны оценить степень важности каждого пункта по шкале от 1 (неважно) до 6 (крайне важно) и эффективность работы по шкале от 1 (слабые результаты в этой области) до 6 (выдающиеся результаты).

Обработка полученных данных

Опросные листы обычно обрабатываются с помощью программ, разработанных внутри компании, или, еще чаще, предоставленных внешними поставщиками. Это позволяет проводить сбор и анализ данных достаточно быстро, с минимальными усилиями и создавать графические и цифровые презентации.

Графическая презентация является приоритетным инструментом, облегчающим сведение данных. Самый простой способ заключается в создании схемы, как показано на рис. 11.

Существуют варианты запатентованного программного обеспечения, которое предлагает и более детализированные схемы обратной связи.

Обратная связь

Как правило, результаты обратной связи анонимны и могут быть предоставлены сотруднику (чаще всего), или его руководителю (реже всего), либо и сотруднику, и руководителю. Между тем, не все компании практикуют анонимность обратной связи. Это зависит от культуры компании – чем более открытой является культура, тем больше вероятность того, что и источник обратной связи не безымянный. Возможно, существуют культурные барьеры, мешающие расстаться с принципом анонимности в обратной связи.

Действия

Действия, спровоцированные обратной связью, будут зависеть от целей процесса, а именно: развития, оценки или оплаты. Если цель заключается прежде всего в развитии, действия могут быть оставлены на усмотрение сотрудника как часть его плана личного развития. Однако процесс планирования может осуществляться совместно сотрудником и его руководителем при условии, что у того и другого имеется доступ к информации. Даже если информация поступает только сотруднику, ее можно обсудить на сессии оценки результативности, с тем чтобы сформировать общие планы. На самом деле, можно многое сказать в поддержку этого подхода.

Для разработки и внедрения метода обратной связи «360 градусов» необходимо предпринять следующие шаги:

1. Определить цели – очень важно четко определить, для чего нужен данный способ обратной связи. Необходимо разъяснить, в какой степени этот метод будет затрагивать личное развитие, оценку или оплату.

2. Выбрать реципиентов – т. е. тех, кто будет являться принимающей стороной в процессе обратной связи. Здесь можно определить, кто окажется охваченным после пилотного использования метода.

3. Решить, кто будет предоставлять обратную связь – руководитель сотрудника, прямые подчиненные, члены группы, прочие коллеги, внутренние и внешние клиенты. Кроме того, следует определиться, кто будет помогать руководителям пользоваться результатами обратной связи – сотрудники отдела управления персоналом или внешние консультанты. После чего необходимо выбрать, будет ли обратная связь анонимной или нет (как правило, ответ положительный).

4. Решить, каким образом будет осуществляться обратная связь – письменно или устно (независимо от того, будет ли она анонимной или нет).

5. Решить, какие области работы и поведения сотрудника затронет обратная связь – возможно, она будет привязана к существующей модели компетенций или примет форму списка позиций для развития. Очевидно, что обратная связь должна соответствовать культуре и виду деятельности организации. Однако, возможно, что для начала работы будет вполне достаточно имеющихся в компьютерной программе разделов или вопросов.

6. Выбрать метод сбора информации – можно создать собственный опросный лист или воспользоваться анкетами, созданными внешними консультантами или поставщиками программного обеспечения, с возможностью последующей корректировки имеющейся в них информации.

7. Выбрать метод анализа информации и ее презентации – и снова должно быть принято решение в пользу либо разработки собственного программного обеспечения, либо использования готового продукта. Большинство организаций, применяющих метод «360 градусов», приобретают пакет у консультантов или непосредственно у разработчиков. Главной задачей остается стремление к наиболее упрощенному варианту.

8. Решить, каким образом будет использована полученная информация – кем и в каких целях. Если организации важно, чтобы сотрудники верили в эффективность метода «360 градусов», ей необходимо разработать четкую политику относительно того, в каких целях будут использованы полученные сведения, и придерживаться ее.

9. Спланировать первоначальную программу внедрения – желательно создать пилотный процесс, предпочтительно на высшем уровне или среди всех руководителей определенного круга обязанностей или отделов. Пилотный проект должен быть запущен с предоставлением информации всем его участникам о целях обратной связи методом «360 градусов», принципах ее работы, и об их роли в этом проекте. Цель в том, чтобы четко обозначить преимущества, и, при возможности, устранить все страхи. Кроме того, необходимо провести обучение по предоставлению и сбору обратной связи.

10. Проанализировать результаты пилотного проекта – реакция участников пилотного проекта должна быть проанализирована, после чего требуется внести все необходимые поправки в сам процесс, информационный пакет и в систему обучения.

11. Спланировать и внедрить основную программу – она включает в себя инструктаж, общение, обучение и поддержку со стороны отдела управления персоналом и, возможно, внешних консультантов.

12. Проводить мониторинг и оценивать – первоначальная стадия использования обратной связи требует особо пристального внимания, но мониторинг не должен на этом останавливаться. Он должен быть постоянным. Это процесс, который может вызвать напряжение и стресс или принести незначительную практическую пользу, особенно в трудозатратных проектах.

Существует пять основных областей, в которых могут возникать проблемы при использовании метода «360 градусов»:

• Соответствие – соответствует ли предполагаемое использование данного метода потребностям и культуре компании?

• Назначение – предполагается ли использовать результаты данного процесса в определенных ограниченных областях, или они будут направлены только на развитие, или на что-то еще?

• Навыки – обладают ли участники навыками, необходимыми для проведения конструктивной и позитивной обратной связи методом «360 градусов»?

• Понимание – насколько хорошо сотрудники осознают и поддерживают цели обратной связи по методу «360 градусов»? Доверяют ли они самому процессу?

• Администрирование – можно ли надежно и эффективно справиться с растущим объемом информации и отчетов, создаваемых в процессе применения данного метода?

Чиверс и Дарлинг пришли к выводу, что когда организации впервые внедряют процессы обратной связи по методу «360 градусов», им необходимо учитывать следующее:

• Насколько компания заинтересована в развитии персонала в целом?

• Насколько важна обратная связь в пределах компании?

• Каково отношение компании к риску и провалам?

• Насколько высшее руководство открыто идее обратной связи по методу «360 градусов»?

• Как метод обратной связи «360 градусов» поможет компании достичь своих целей?

• Как процесс обратной связи будет сочетаться с деятельностью HR в компании и системой управления результативностью?

• Что необходимо предпринять для продвижения процесса обучения и поддержки участников, создающих и принимающих обратную связь?

Преимущества

• Сотрудники имеют более широкое, чем раньше, представление о том, как их воспринимают окружающие.

• Сотрудники становятся более осведомленными относительно своих слабых и сильных сторон в отношении компетенций, таких как лидерство и работа в команде.

• Руководители получают более достоверные данные относительно эффективности их работы.

• В результате открытой обратной связи сотрудники могут по-новому взглянуть на эффективность своей работы.

• Сотрудникам объясняются необходимые требования к результативности их работы и компетенциям.

• Сотрудники получают более полную картину результативности своей работы.

• Определяются ключевые области развития сотрудников.

• Руководители начинают лучше осознавать степень своего влияния на подчиненных.

Возможные проблемы

• Сотрудники не предоставляют честную и открытую обратную связь.

• В процессе предоставления и сбора обратной связи сотрудники подвергаются стрессу.

• Недостаточно активные действия по итогам обратной связи.

• Слишком много ожиданий от технологий.

• Излишняя бюрократия.

Всех этих проблем можно если не полностью избежать, то хотя бы минимизировать при условии тщательной разработки, хорошей коммуникации, подготовки и проведения последующих мероприятий.

Метод обратной связи «360 градусов», скорее всего, будет иметь успех, если:

• Он получает активную поддержку высшего руководства, которое лично принимает участие в процессе создания и получения обратной связи и поощряет других сотрудников поступать таким же образом.

• Лояльность/преданность всех сотрудников процессу, основанная на проведении совещаний, обучения и понимании выгоды от процесса как для самих сотрудников, так и для организации в целом.

• Все заинтересованные в процессе лица нацелены на то, чтобы использовать данные обратной связи в качестве основы для развития.

• Пункты опросного листа соответствуют или отражают типичные или существенные аспекты поведения персонала.

• Темы, затрагиваемые в опросных листах, могут иметь отношение к реальным событиям из жизни сотрудника.

• Следствием обратной связи является содержательная и целенаправленная коммуникация и составление программы обучения.

• В ходе самого процесса сбора обратной связи отсутствует стресс – это, как правило, достигается за счет анонимности результатов обратной связи и/или получения их от третьих лиц.

• Анкеты для обратной связи достаточно просты в заполнении (не очень сложные и длинные, с четкими инструкциями).

• Бюрократия сведена к минимуму.

Хотя управление результативностью по сути своей является позитивным процессом, позволяющим сотрудникам развивать успехи, в нем заложена возможность справляться с ситуациями, когда эффективность ниже ожидаемого уровня. Планирование, мониторинг и анализ – эта последовательность представляет собой идеальную схему управления результативностью и, в частности, решения возможной проблемы низкой продуктивности труда. В данной главе мы, во-первых, рассмотрим причины возникновения неудовлетворительных показателей. Затем мы опишем, что могут предпринимать менеджеры для повышения производительности труда, а также, как им стоит обращаться с отстающими сотрудниками в процессе работы и при проведении оценки результативности. Последняя часть будет посвящена роли дисциплинарных мер и мер по повышению профессиональной квалификации в случае, когда использование остальных методов воздействия оказалось безуспешным.

Причиной неудовлетворительной работы отдельных сотрудников может являться низкая квалификация или недостаточная мотивация. Но, как заметил Уильям Деминг (1986 г.)[75], малая продуктивность не всегда их вина. Она может происходить из-за несовершенной системы труда, некомпетентного руководства, некорректном распределении рабочих заданий, назначений на должности, не соответствующие профессиональным квалификациям, или недостаточного обучения.

Роль менеджеров по уменьшению рисков возникновения проблем, связанных с результативностью труда, может оказаться весьма эффективной при выполнении следующих действий:

• Осуществление эффективного лидерства – мотивация сотрудников, детальное разъяснение планируемых результатов, поощрение к хорошей работе в команде.

• Разработка системы труда, при которой к сотрудникам не предъявляются неосуществимые требования.

• Распределение сотрудникам рабочих заданий в рамках их компетенций при условии возможного дополнительного обучения. Допускается постановка целевых качественных показателей. При этом они должны быть достижимы, пусть и не легко.

• Выполнение функции наставника – раскрытие талантов своих подчиненных. Не стоит упускать из виду, что каждый инструктаж или обсуждение выполненной сотрудником работы представляет собой возможность обучения. Это включает в себя разъяснение, как выполнять незнакомые задачи, анализ опыта успешного или неудачного выполнения работ с тем, чтобы в первом случае сотрудники смогли показать еще лучшие результаты в будущем, а во втором – избежать повторения своих ошибок.

• Использование процессов управления результативностью для содействия всем вышеописанным видам деятельности.

Однако менеджеры должны отдавать себе отчет в том, что именно на них возложена обязанность работать с отстающими сотрудниками в соответствии с ниже представленными рекомендациями. Это требует умения и даже, часто, мужества.

Для решения проблемы низкой эффективности труда необходимо установить, что данная проблема существует, провести анализ ее причин и определить, что необходимо сделать менеджеру или сотруднику для решения данной проблемы. Этот подход осуществляется в пять этапов:

1. Идентификация и согласование проблемы. Проведите анализ отзывов и предложений, а также, насколько это возможно, согласуйте с сотрудником, в чем именно заключалось ненадлежащее выполнение им своей работы. Отзывы можно специально запросить у менеджеров, а можно сделать их частью должностных обязанностей. Такое возможно, когда сотрудники осведомлены о целях и стандартах, знают, какие показатели эффективности труда будут использованы, и либо получают обратную связь/контрольную информацию автоматически, либо всегда имеют к ней доступ. В таком случае они могут сами измерять и оценивать производительность своего труда, и при условии наличия достаточного уровня мотивации и образования, сами же осуществлять корректирующие действия. Говоря другими словами, существует механизм саморегуляции, основанный на получении обратной связи. Менеджеры должны прилагать все усилия для создания такой ситуации на местах, когда легче предупредить болезнь, чем вылечить.

2. Установление причины (причин) ненадлежащего выполнения работы. В процессе установления причин провала работы менеджеру не следует просто искать, на кого бы возложить вину. Целью данного процесса является совместный поиск менеджером и сотрудником фактов, приведших к возникновению данной проблемы. Именно на основе анализа этих фактов может быть принято решение, что сотруднику, менеджеру или им обоим необходимо предпринять по этому поводу.

Во-первых, необходимо идентифицировать причины, не зависящие от сотрудника. В них могут входить: давление извне, изменение требований (нормативов), системные недостатки, недостаточные ресурсы (временные, финансовые, технические), работа или задания, порученные сотрудникам, не обладающим необходимым опытом или качествами, недостаточное стимулирование и отсутствие дальнейшего обучения, а также неэффективное управление со стороны менеджера, руководителя группы или коллег. Могут быть рассмотрены любые факторы, зависящие от сотрудника и/или менеджера. Необходимо определить, в какой степени причина проблемы зависит от того, что сотрудник:

• не получил в достаточной мере поддержку или руководящие указания со стороны менеджера;

• в полной мере не понял, что от него или от нее ожидается;

• не смог выполнить свою работу – квалификация;

• не знал, как выполнить работу, – практический опыт;

• не хотел выполнять работу – отношение.

3. Определение и согласование необходимых мер. Сотрудник, менеджер или обе стороны могут предпринять следующие меры:

• Совершенствование практических навыков – совместная деятельность менеджера и сотрудника.

• Изменение поведенческой модели – это является задачей сотрудника, при условии признания того факта, что поведение необходимо изменить. Роль менеджера в данном процессе усложняется тем, что люди не исправят свое поведение просто потому, что им сказали это сделать. Им необходимо оказать помощь в осознании того, что определенные перемены в поведении послужат на благо им самим, а не только организации в целом.

• Изменение отношения – изменить поведение гораздо легче, чем изменить отношение, которое может иметь глубокие корни. Последовательность действий в этом случае такова – необходимо сначала, насколько это максимально возможно, исправить поведение, а затем последуют перемены в отношении.

• Предоставление поддержки и руководящих указаний со стороны менеджера.

• Совместное подробное обсуждение ожидаемых результатов.

• Развитие навыков и умений – определение шагов, которые необходимо предпринять сотруднику для самосовершенствования, а также обозначение того, каким образом менеджер может оказать содействие в виде наставничества, дополнительных практических занятий или обучения.

• Пересмотр должностных обязанностей.

Независимо от выбранных мер, обе стороны должны иметь возможность ознакомиться с их результатами. Это можно сделать с помощью обратной связи, но правильнее будет, если сотрудники окажутся мотивированы к тому, чтобы самим отслеживать собственную результативность и по мере необходимости предпринимать соответствующие действия.

4. Обеспечение необходимыми ресурсами. Обеспечьте обучение, руководство, взаимодействие, необходимые для претворения в жизнь согласованных действий.

5. Контроль и предоставление обратной связи. Как менеджеры, так и сотрудники контролируют и измеряют эффективность труда, следят за тем, чтобы предоставлялись и анализировались данные обратной связи, а также согласовывают дальнейшие необходимые действия.

Несмотря на то что управление результативностью является непрерывным процессом, проведение формальных оценочных сессий представляет замечательную возможность проанализировать возникающие проблемы, связанные с продуктивностью труда, а также обсудить пути их решения. Эти обсуждения будут основываться на данных обратной связи, включая конструктивную критику или собственную оценку.

Не все менеджеры любят или умеют правильно критиковать.

Флетчер (1993)[76] полагает:

При решении проблем, связанных с низкой эффективностью труда, необходимо помнить, что слабые стороны человека могут быть таковыми относительно общей производительности труда данного работника и не будут выглядеть слабыми в сравнении с производительностью других людей. Если ситуация именно такова, необходимо указать на это аттестуемому, говоря при этом, что вашей целью является содействие улучшению его и так неплохих показателей.

Он предложил следующие способы критики:

• Дайте аттестуемому понять, что его честность в выявлении недостатков приветствуется.

• Позвольте аттестуемому предложить свои идеи по поводу мер по устранению недостатков.

• Подбодрите аттестуемого, если он упомянет аспект своей деятельности, который не соответствует его собственным стандартам, но, по вашему мнению, является удовлетворительным.

• Если аттестуемый не согласен, что проблема существует, убедительно докажите ему это, приводя конкретные примеры.

• Ограничьте свои комментарии высказываниями исключительно по поводу тех проблем, которые могут быть исправлены: не пытайтесь изменить личность аттестуемого.

• Не рассматривайте больше двух слабых сторон в течение одной встречи – имеется лимит критики, которую человек может выдержать без того, чтобы обидеться.

Конструктивным методом решения проблемы невыполнения плановых показателей является совместный анализ и поиск путей решения проблемы, а также консультирование. Если эти и другие ранее упомянутые в этой главе способы управления результативностью не приводят к необходимым улучшениям, то, может быть, целесообразно отойти от процесса управления результативностью и применить оценку способностей сотрудника.

Метод оценки способностей существует именно для решения проблем, связанных с производительностью труда, когда вопросы дисциплинарного характера, такие как прогулы, решаются с помощью административных процедур. Ниже приведен пример оценки способностей сотрудников в организации.

Концепция

Цель компании заключается в четкой формулировке расчетных показателей и стандартов эффективности труда, мониторинге результативности, а также предоставлении сотрудникам адекватной обратной связи, обучения и поддержки для соответствия данным стандартам.

Процедура

1. Если менеджер/руководитель проекта полагает, что эффективность труда сотрудника не соответствует принятым стандартам, то с сотрудником проводят неформальную беседу для выявления причин и согласования действий, которые ему необходимо предпринять в течение определенного отрезка времени для соответствия принятым нормативам. При необходимости менеджер/руководитель проекта разъяснит стандартные требования и ожидания от сотрудника. Наставничество и другие формы поддержки будут предложены по мере надобности. Если стороны придут к соглашению, что принятые стандарты неоправданно завышены, то они будут пересмотрены.

2. Если будет установлено, что проблемы с производительностью труда сотрудника имеют отношение к его личной жизни, то будет предоставлено необходимое консультирование/поддержка.

3. Если будет решено, что низкая эффективность труда происходит из-за изменений стандартов организации, то эти стандарты будут разъяснены сотруднику и будет предложена помощь для достижения соответствия принятым нормам.

4. Если очевидно, что в основе низкой эффективности лежит нарушение дисциплины, то будет применена дисциплинарная процедура.

5. Если в течение определенного отрезка времени (недели/месяцы) сотрудник не демонстрирует никакого улучшения (или демонстрирует его в недостаточной мере), то с ним будет организовано формальное интервью. Целью встречи будет:

• ясно объяснить несоответствие результатов труда данного сотрудника требуемым стандартам;

• установить причину (ы) неудовлетворительной работы и определить какие – если необходимы – коррективные меры (т. е. обучение, переквалификация, поддержка) могут быть проведены;

• добиться от сотрудника принятия на себя обязательства достижения установленного стандарта;

• установить для сотрудника приемлемый период времени для достижения соответствия стандарту и согласовать систему мониторинга в течение этого периода, а также:

• донести до сведения сотрудника, что произойдет в случае его неспособности достичь соответствия стандарту. Итоги этого интервью будут запротоколированы с предоставлением сотруднику копии.

По окончании контрольного периода будет проведено еще одно официальное интервью, по результатам которого:

• если требуемое улучшение произошло, сотрудника уведомят об этом и призовут поддерживать достигнутый результат;

• если некоторое улучшение произошло, но требуемый уровень еще не достигнут, то контрольный период будет продлен;

• если никакого заметного улучшения не произошло, то сотрудник будет поставлен в известность, что он не смог достичь требуемого результата. Будет рассмотрен вопрос, имеются ли в компании альтернативные вакансии, подходящие по компетенциям данному сотруднику. Если таковые имеются, то ему предоставят выбор между переходом на такую должность или увольнением;

• если вакансии свободны, то сотруднику до принятия им решения будет предоставлено в письменном виде детальное описание должностных обязанностей.

Если все вышеперечисленные меры не окажут никакого результата в достижении удовлетворительного уровня эффективности, то будут применены дисциплинарные меры.

Ниже представлены девять стадий разработки и внедрения системы управления результативностью. На каждом этапе требуется узнавать мнение и получать санкцию высшего руководства, а также привлекать линейных руководителей, персонал и их представителей к участию. Необходимо также проинформировать персонал о целях программы, ее стратегии, особо отмечая, какие выгоды получат они сами и компания в целом.

Стадия 1. Диагностика

В результате этого анализа должно быть установлено, насколько следующие требования соответствуют существующему положению дел в организации:

• Процессы управления результативностью соответствуют культуре организации, среде, в которой она функционирует, а также характеристикам персонала и практикуемым методам выполнения работ.

• Высшее руководство компании оказывает полную поддержку программе.

• Все заинтересованные стороны рассматривают процессы управления результативностью как естественные составляющие эффективного руководства и методов выполнения работ.

• Линейные руководители привержены принципам управления результативностью.

• Линейные руководители обладают умениями и навыками для эффективного выполнения своих обязанностей по управлению результативностью.

• Персонал считает, что управление результативностью осуществляется менеджерами эффективно.

• Персонал полагает, что извлекает выгоду из управления результативностью в плане получения хорошей обратной связи, руководящих инструкций, поддержки в развитии своих талантов и карьерном росте.

• Процессы управления результативностью интегрированы в процессы стратегического и бизнес-планирования.

• Процессы управления результативностью интегрированы в другие процессы управления персоналом.

• Процессы управления результативностью помогают объединять в единое целое цели компании, командные и индивидуальные цели.

• Процессы управления результативностью помогают согласовывать организационные и индивидуальные цели, но это не иерархически организованный спуск целей сверху вниз. Отдельным сотрудникам и командам предоставляется возможность выдвигать свои идеи по поводу того, чего они могут достичь, и к их мнению прислушиваются.

• Процессы управления результативностью основаны на существовании общности интересов в организации и уважают индивидуальные потребности.

• Все группы заинтересованных лиц в организации вовлечены в создание, разработку, и внедрение управления результативностью. Сюда входит высшее руководство, линейные руководители, руководители групп, отельные сотрудники и представители профсоюзов или сотрудников.

• Процессы управления результативностью прозрачны, справедливы и беспристрастны.

• Менеджеры и лидеры групп предпринимают шаги, чтобы обеспечить единое понимание будущего, стратегии, целей и ценностей организации.

• Процессы управления результативностью используются менеджерами и лидерами групп, чтобы дать людям почувствовать, что их ценят.

• В управлении результативностью акцент делается на развитие сотрудников. Финансовое вознаграждение имеет второстепенное значение, если вообще ассоциируются с концепцией управления результативностью.

• Существуют структуры компетенций, которые были специально разработаны для данной организации с привлечением всех заинтересованных групп.

• Информация о целях и функционировании системы управления результативностью, а также о приносимых ей выгодах для всех заинтересованных групп доносится до их сведения полноценно и эффективно.

• Обучение управлению результативностью предоставляется менеджерам, руководителям групп и рядовым сотрудникам.

Стадия 2. Планирование

Для планирования и внедрения управления результативностью необходимо следующее:

• Обобщить результаты диагностического анализа, оценить ситуацию, определить причины изменений и общий подход, который будет применен для внедрения новых или усовершенствованных процессов управления результативностью.

• Определить цели, которых необходимо достичь при введении новых порядков. Сюда относится повышение результативности через создание профессиональной культуры, поддержка базовых ценностей, развитие навыков, компетенций и потенциала сотрудников, содействие управлению талантами, а также создание базы для системы оплаты труда.

• Оценить ресурсы, необходимые для развития и внедрения управления результативностью.

• Оценить издержки и выгоды от предлагаемой схемы развития и внедрения.

• Произвести всестороннюю оценку подхода к управлению результативностью, а также того, каким образом она должна быть внедрена и поддерживаться в дальнейшем.

Один директор по управлению персоналом сообщил нам, что при рассмотрении вопроса внедрения системы управления результативностью:

Стадия 3. Составление программы

Программа должна включать в себя график достижения целей, согласованных на стадии планирования, учитывающий разнообразные процессы управления результативностью (планирование, анализ и оценка). В ней детально должны быть проработаны следующие процессы:

• Получение санкции и поддержки со стороны высшего руководства.

• Вовлечение линейных руководителей и определение их требований к системе управления результативностью с учетом необходимости их полной погруженности в проект.

• Вовлечение персонала и их представителей в разработку дизайна проекта с целью возникновения у них чувства причастности.

• Обучение менеджеров и персонала умениям, связанным с управлением результативностью (как), и аспектам целесообразности управления результативностью (зачем).

• Формирование ресурсов, необходимых для внедрения проекта (человеческие ресурсы и финансовые средства).

• Пилотное тестирование предлагаемого проекта.

• Установка графика разработки и внедрения.

• Донесение информации о деталях плана и проекта до сведения сотрудников (очень важно, чтобы это было сделано тщательно и своевременно).

• Определение критериев успеха.

• Мониторинг и оценка внедрения, включая сроки.

Стадия 4. Разработка проекта

При разработке проекта управления результативностью и определении необходимых процессов следует учитывать следующие пункты:

• Цели и задачи управления результативностью, какие выгоды получат от их достижения все заинтересованные группы, и каким образом данные цели могут быть достигнуты.

• Различные потребности и мнения разных групп заинтересованных лиц.

• Назначение целей – в какой форме они будут представлены, как они будут измеряться.

• Каким образом индивидуальные цели будут соотноситься с корпоративными целями.

• Каким образом цели будут согласованы.

• Каким образом будет осуществляться планирование результативности.

• Использование программ саморазвития.

• Подходы к управлению результативностью на постоянной основе.

• Каким образом и когда должны проходить совещания по анализу управления результативностью, в условиях, при которых будет происходить искренний диалог, а также будут определены зоны ответственности обеих сторон как при подготовке к совещанию, так и при его проведении.

• Необходимая документация – обеспечение ее простоты в использовании.

• Способы применения данных результативности, включая оценку трудового капитала или управленческие информационные системы, такие как «информационные панели».

• Взаимосвязь с системой оплаты труда в соответствии с вкладом, каким образом аттестации повлияют на начисление заработной платы.

• Какой вид рейтинга, если он необходим, должен быть использован.

• При условии использовании рейтинга, каковы методы достижения справедливости и последовательности в действиях и решениях.

• Использование метода обратной связи «360 градусов».

• Применение самооценки, оценки со стороны коллег или команды.

• Определение умений, необходимых менеджерам и способов их развития (см. ниже).

• Каким образом управление результативностью соотносится с другими формами управления трудовыми ресурсами и инициативами, такими как управление карьерным ростом, управление талантами или планирование преемственности.

• План по достижению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников концепции управления результативностью.

• План по поддержанию функционирования системы управления результативностью после ее внедрения.

Стадия 5. Пилотное тестирование

Желательно провести пилотное тестирование предложенных мер по управлению результативностью, возможно в одной из структур организации. В идеале тест должен продолжаться в течение года и включать в себя: составление трудовых договоров, постановку задач, оценки результативности, подготовку планов саморазвития и остальной документации. Требуется определить цели тестирования и разработать критерии оценки данных тестирования в каждой из областей.

Стадия 6. Информирование

Всем сотрудникам должно быть предоставлено сводное описание проекта управления результативностью, в котором описываются цели проекта, порядок работы и выгоды, получаемые при его реализации всеми заинтересованными лицами. В некоторых организациях были созданы громоздкие, излишне детальные информационные документы, но часто бывает достаточно сжатых документов, если они написаны простым языком и хорошо проработаны.

Желательно дополнить письменные указания информационными совещаниями с помощью системы инструктажа, если таковая имеется. В больших или рассредоточенных компаниях ответственность за проведение таких совещаний возлагается на линейных руководителей, которые прежде должны быть сами обучены, как это правильно сделать.

Стадия 7. Обучение

Управление результативностью дело непростое. Оно требует наличия высокого уровня навыков и умений от всех, вовлеченных в процесс. Между тем, необходимые навыки, скорее всего, будут еще достаточно слабы, или у сотрудников будет отсутствовать опыт применения их на практике. Пример – обратная связь, которая должна мотивировать персонал и содействовать его развитию. Организовать ее в первый раз (если вы не делали этого ранее) вовсе не легко. Для многих людей получить отзыв на свои действия, отреагировать на него и предпринять соответствующие действия – это совершенно непривычное умение. Также незнакомыми процессами могут оказаться: согласование целей и требований к компетентности, применение процедур измерения результативности и методов анализа, а также использование оценок эффективности. Многие могут быть незнакомы с концепциями планирования саморазвития и самоуправляемого обучения.

Основными умениями управления результативностью, которыми сотрудникам надо овладеть, являются:

• Определение ответственности и основных показателей деятельности.

• Постановка целей.

• Идентификация и применение критериев эффективности труда.

• Идентификация и оценка компетенций и требований к поведению.

• Предоставление и получение обратной связи.

• Постановка вопросов и умение слушать и слышать.

• Определение потребностей развития, подготовка и реализация планов самосовершенствования.

• Диагностика и решение проблем эффективности труда.

• Наставничество.

Обучение может быть организовано в виде официальных курсов, но существует лимит времени, которое может быть потрачено на обучение. Также необходимо постоянное стимулирование, коучинг, методологическая основа и поддержка. Они могут быть предоставлены отделом управления персоналом, а также выгодно дополнены работой опытных линейных руководителей в качестве наставников.

Один из опрошенных нами сотрудников особенно подчеркнул важность обучения:

Джейн Хэнсон из компании First Direct рассказала нам о принятом в ее компании подходе к обучению:

Стадия 8. Поддержание в рабочем состоянии

Процессы управления результативностью необходимо культивировать. Основная ошибка многих компаний – думать, что нужно лишь разработать простую систему управления результативностью, под звуки фанфар представить ее с помощью глянцевой брошюры, провести один-два тренинга по полдня, и все будет идти по плану. Но так не бывает. Необходимо разработать и внедрить планы, стимулирующие линейных руководителей выполнять свои обязанности по управлению результативностью надлежащим образом на постоянной основе, а также в случае необходимости оказать им требуемую помощь и предоставить методические материалы. Сотрудников также необходимо стимулировать участвовать в процессе и оказывать им поддержку. Систематический мониторинг и оценка управления результативностью являются основополагающими моментами для получения информации, необходимой для эффективного функционирования системы.

Один из опрошенных нами сотрудников рассказал о подходе к поддержанию в активном состоянии системы управления результативностью:

Стадия 9. Оценка

Очень важно следить, насколько эффективно работает система управления результативностью. В идеале стоит оценивать ее раз в год. Энгельманн и Рёш[77] предположили, что следующие вопросы должны быть изучены при оценке системы результативности:

• Насколько хорошо она поддерживает цели организации.

• Как она взаимосвязана с ключевыми факторами успеха компании.

• Насколько хорошо она идентифицирует и формулирует личные цели.

• Насколько хорошо она устанавливает связь между служебными обязанностями и расчетными показателями.

• Насколько эффективно она стимулирует саморазвитие.

• Насколько она легка (или сложна) в использовании.

• Насколько объективными или субъективными, ясными или двусмысленными являются критерии оценки.

• Соответствует ли она политике и процедурам компании.

• Применяют ли ее справедливо и регулярно.

• Насколько хорошо обучены руководители и сотрудники применению данной системы и работе в ее рамках.

• Каким образом она соотносится с системой начисления заработной платы.

В парламенте Шотландии определение «хорошей» системы управления результативностью является основой для ее оценки:

• Новые сотрудники изначально знают, что от них ожидается.

• Всем понятны корпоративные цели, и все пытаются их достичь.

• Цели являются конкретными, измеряемыми, достижимыми, релевантными, привязанными ко времени (SMART).

• Существует система регулярного получения обратной связи по результативности.

• В наличии имеются документально оформленные свидетельства для проведения оценок.

• Существует формализованный план личного развития, который призван содействовать самосовершенствованию и/или повышению производительности труда.

• Линейные руководители предоставляют, а персонал проходит обучение, необходимое для поддержки как отдельно взятых сотрудников, так и организации в целом.

• Всегда наготове система поддержки для исключения низкой результативности.

Оценка процессов управления результативностью может быть осуществлена с помощью опроса или через заполнение сотрудниками анкеты сразу же после прохождения оценочной сессии. В ходе опроса или анкетирования их попросят высказать свое мнение (например, полностью согласен, частично согласен, частично несогласен, полностью несогласен) по отношению к следующим утверждениям:

• Мне в достаточной мере была предоставлена возможность участвовать в формулировке моих целей.

• Я полностью уверен, что поставленные задачи были адекватными.

• Я полагаю, что совещание по согласованию целей помогло мне сконцентрироваться на том, чего именно я стремлюсь достичь.

• В течение года я получал от своего руководителя обратную связь по вопросу качества моей трудовой деятельности.

• Мой руководитель всегда был готов помочь мне советом, когда я сталкивался с проблемами в работе.

• Оценка результативности работы была проведена моим руководителем корректно и с пользой

• Мой руководитель полностью признал все мои достижения за текущий год.

• Если во время оценочной сессии звучала критика, то она была основана на фактах, а не на мнениях.

• Мой руководитель предоставил мне достаточно возможностей обсудить причины любых проблем с моей работой.

• Я считаю, что в общем замечания, сделанные менеджером во время интервью, были справедливы.

• Результатом сессии оценки результативности стал четкий план дальнейших действий, с которым я согласился.

• После совещания я ощущаю себя высокомотивированным человеком.

Основной фактор успеха системы управления результативностью заключается в том, чтобы добиться от линейных менеджеров желания и умения эффективно справляться с этим инструментом. Несомненно, не менее важной является разработка соответствующих процессов. Необходимо убедить сотрудников, что управление результативностью будет выгодно им лично, а также организовать для них тренинги.

Надо отметить тот факт – что и сделали Хатчинсон и Парселл в 2003 г.[78] – что особая роль в претворении политики компании в жизнь принадлежит линейным руководителям. Эти исследователи обнаружили, что взаимоотношения сотрудников со своими линейными руководителями в значительной степени влияли на их отношение к процессу управления результативностью. Короче говоря, хорошие линейные менеджеры могут сделать так, что даже наихудший процесс управления результативностью будет работать на них, потому что они понимают, что необходимо сделать, и сумеют правильно адаптировать его. Плохие линейные руководители будут испытывать трудности даже с самым тщательно разработанным и продуманным процессом.

Ключ к успешному управлению результативностью заключается не просто в получении поддержки со стороны руководства – хотя это тоже жизненно важно – но также в развитии у линейных менеджеров умения управлять людьми. Только в этом случае они смогут реализовывать политику компании, добиваться от своих подчиненных приверженности делу и все более высокой эффективности труда. Хатчинсон и Парселл пришли к следующему выводу:

Успех управления результативностью зависит не только от деятельности HR-департамента или от высшего руководства компании, но и от линейных менеджеров. Поэтому так важно, чтобы они получали обучение и поддержку, необходимые для достижения этого успеха.