Мы благодарны топ-менеджерам, которые не только честно ответили на все наши вопросы, но и дали советы на основе собственного опыта. Во многих отношениях каждый из интервьюированных руководителей является по-своему мастером лидерства. Интервью, на которых основаны кейсы, стали для нас интересным и непростым испытанием[1].

Лидерам в России сегодня нужно решать ряд задач совершенно особого свойства. Страна достигла переломного этапа в своем развитии и поиске новой идентичности. Как в государственный, так и в частный сектор должно прийти новое поколение смелых и изобретательных лидеров, которые и будут определять дальнейшую судьбу современной России.

Сложные и масштабные вызовы, с которыми сегодня сталкивается Россия, одновременно являются источником беспрецедентных возможностей. Чтобы вывести страну на путь прогресса, лидерам необходимо изобрести новые способы организации общества и управления людьми. В противном случае Россия, как и другие страны, в тот или иной момент оказавшиеся на перепутье общественного развития, рискует перейти в стадию регресса.

В этой книге содержится набор ситуационных исследований, связанных с лидерством в России. Из них читатели смогут почерпнуть необходимую информацию для того, чтобы эффективнее справляться с трудностями в процессе построения более сильного и успешного общества.

В основе идеи лежат одно исходное положение и три фундаментальные предпосылки.

Для начала обратимся к вопросу о сущности лидерства, которым все еще задаются многие руководители: лидерами рождаются, или можно научиться быть сильным и эффективным лидером?

У нас есть на это простой ответ. Все ли могут стать лидерами? Здесь все зависит от единственного решающего фактора, а именно от корреляции между способностями индивидуума (практически каждый обладает какими-либо талантами) и требованиями той или иной ситуации. Это определяющий момент в том, что касается лидерства. В одной ситуации лидер может действовать исключительно эффективно, однако в другой эффективность может пропасть. Итак, вот исходное положение этой книги: «Да, мы все рождаемся лидерами, и да, каждый из нас учится и совершенствуется».

А вот три предпосылки.

Мы предлагаем читателю любопытные наблюдения, почерпнутые из практического опыта руководящей работы в России, чтобы таким образом натолкнуть его на размышления о собственных лидерских установках и особенностях поведения.

Это – книга «а-ля карт» в том смысле, что каждый читатель самостоятельно решает, какие из примеров могут быть полезны для его личного развития как лидера.

Особую признательность нам бы хотелось выразить российскому представительству компании International Paper – партнеру издания данной книги, в частности его руководству, которое является одним из ярких примеров эффективного лидерства и задает высокую планку в развитии корпоративной культуры.

Сергей знал: будучи яркой личностью, Михаил умеет произвести впечатление. У М. Шамолина сложилась репутация лидера, не вписывающегося в стандарты. Он был из новой плеяды российских корпоративных лидеров: сильный, предприимчивый, из тех, кто любит побеждать. Еще утром Сергей знал об этом только из прессы, а теперь испытал на собственном опыте. Ну и день! По дороге домой Сергей задал себе простой вопрос: а хотел бы он работать на лидера вроде Михаила Шамолина?

Прохладным утром понедельника 30 марта 2009 года Сергей Кузнецов ехал в штаб-квартиру российского мобильного оператора «МТС». Ровно в 7:30 ему нужно было быть в кабинете генерального директора Михаила Шамолина. Опаздывать нельзя.

Шел последний семестр обучения Сергея в Московской школе управления СКОЛКОВО, и он работал над итоговым проектом, посвященном теме лидерства. Задание предполагало определить сильного лидера, у которого можно учиться: для Сергея это должно было стать частью стратегии личного профессионального роста. В качестве примера для подражания Сергей выбрал Михаила Шамолина, так как у него была репутация молодого руководителя высокого уровня, сумевшего резко изменить одну из лидирующих компаний России. Его уважали за то, как «МТС» прогрессировала под его управлением. Сергей написал Михаилу письмо с просьбой об интервью и получил согласие. Но удивительнее всего было то, что Михаил Шамолин предложил Сергею лично поучаствовать в событиях своего рабочего дня, который как раз начинался.

Сергей был искренне благодарен за такую возможность. Он нервничал, но с нетерпением ждал, что произойдет.

Михаил с удовольствием предоставил юному магистранту возможность наблюдать день из жизни корпоративного руководителя. «МТС»[2] – это динамичная компания очень динамичного сектора, и Михаилу хотелось внести свой вклад в становление нового поколения лидеров бизнеса в России.

Итак, Михаил Шамолин, генеральный директор «МТС», описал то, что происходило с ним в последние годы. Он пришел в «МТС» в конце лета 2005 года без какого-либо опыта в сфере мобильной телефонии и стал заместителем директора по продажам. До этого шесть лет работал в McKinsey Consulting и год – на руководящей должности в другой российской компании, пока не появилась возможность присоединиться к команде «МТС».

Затем генеральный директор кратко рассказал Сергею об истории «МТС». Компанию основали в 1993 году, и она первой получила лицензию на работу с GSM. Ранее технология GSM не была доступна для коммерческих целей, а применялась только военными и гражданской авиацией. Мобильные операторы не могли использовать частотную систему GSM. Тем не менее группа ученых при государственной поддержке начала работу над тем, чтобы разделить спектр частот и открыть его для бизнеса. Для развития стандарта GSM в России и была создана компания «МТС».

В начале 1990-х лидером рынка была компания «ВымпелКом»[3] с брендом «Билайн». Они использовали технологию под названием DAMPS, работавшую на других частотах и, соответственно, не запрещенную. Однако акционеры «МТС» понимали, что GSM – стандарт, распространенный в Европе, – ключ к будущему успеху. Они осознавали, насколько важна для бизнес-клиентов возможность роуминга в системе, принятой большинством стран. Как выяснилось позже, это был разумный ход: довольно быстро «МТС» потеснила «ВымпелКом» с позиции лидера рынка мобильной телефонии в России. Поначалу в стране мобильная связь была доступна только состоятельным или корпоративным клиентам. Сам телефон был дорогим, а стоимость его использования – недоступной для большинства людей. В то время средний доход россиянина составлял около 300–400 долларов в месяц, и на оплату услуг мобильной телефонии этого не хватало.

«МТС» быстро захватила корпоративных клиентов – технология GSM лучше подходила тем, кто пользовался роумингом. У «МТС» появилась мощная база, а так как компания стала использовать эту технологию первой, они получили лучший диапазон частот. «Билайн» и «МегаФон»[4] пришли на рынок GSM уже позже.

Среди первых инвесторов были Siemens (предоставившая технологию), Deutsche Telekom (наработки), МГТС (доступ к рынку) и несколько других. В 1996 году большинство акций выкупил Владимир Евтушенков – один из лидеров российского бизнеса. Сегодня господин Евтушенков владеет 51 % «МТС» через компанию АФК «Система». Остальные акции компании с 2000 года торгуются на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Сергей схватил свой ноутбук и поспешил за Михаилом. Через пару минут они сидели в комнате для совещаний вместе с остальным руководством компании. Михаил и его коллеги прошлись по основным показателям отчетности. Сергей внимательно слушал – он находился на совещании исключительно в роли наблюдателя. Временами он не до конца понимал, о чем речь, но было совершенно понятно, что генеральный директор намерен продолжать натиск. Последние 10 лет компания росла примерно на 25 % ежегодно, но экономический климат ухудшился, и команда руководителей ожидала замедления роста. Вопрос был в том, как лучше всего с ним справиться.

Сергей слушал, как руководители отделов говорили о серьезнейших проблемах, стоящих перед компанией. За последний год он прочитал множество кейсов и всегда старался представить, каково это – управлять большой компанией. Теперь Сергей получил представление о сложностях, с которыми сталкиваются корпоративные лидеры во время общей неуверенности и кризиса. Ситуация, в которой оказалась компания, была очевидно непредсказуемой.

Обсуждали девальвацию, которая до того момента была лишь словом, то и дело мелькавшим в газетах. Но теперь Сергей начал осознавать ее реальный эффект. Проблема состояла в том, что никто не знал, когда и какой силы будет девальвация рубля. Вслушиваясь в дискуссию, Сергей понимал причину, по которой эта тема стала столь важной: доходы компании и большая часть ее операционных издержек были рублевыми, а кредиты и инвестиции – долларовыми. Руководители говорили о том, что, инвестируя в инфраструктуру, «МТС» большей частью делала закупки у крупных производителей вроде Sony-Ericsson, Nokia или Siemens. Компании требовалось платить по долгам в долларах и евро, вот почему столь остро встала проблема девальвации рубля.

Учитывая динамику рынка, Сергей понял, что «МТС» шла примерно тем же путем, что и ее конкуренты. Все три основных игрока устойчиво росли вместе с массовым рынком. В России экономический кризис пока еще не затронул простых людей. Пострадали бизнес и индустрия, в этих секторах рост замедлился весьма драматично. В отраслях вроде нефтяной или горнодобывающей люди теряли работы, но пока еще не в таких масштабах, чтобы это вызвало общественное беспокойство.

Пока команда руководителей обсуждала эффект от экономического спада, Сергей также понял, что в определенной степени «МТС» может пострадать от кризиса сильнее, чем конкуренты, так как у компании больше корпоративных клиентов, оказавшихся теперь в очень непростой ситуации. Крупные корпорации испытывали проблемы с доходами, а потому сокращали расходы и/или задерживали оплату счетов. Так что в корпоративном сегменте ситуация была гораздо сложнее, чем на массовом рынке, где траты на мобильную связь стали настолько неотъемлемой частью регулярных расходов потребителей, что им уже трудно было бы отказаться от телефонов. Очевидно, что в массовом сегменте кризис еще не был столь явным.

Подводя итог дискуссии, Михаил озвучил несколько ключевых положений:

Генеральный директор вместе со своим спутником вернулся в кабинет. Он бросил на стол папку, собрал несколько других и направился к выходу.

Пока они пробирались через московские пробки, Михаил объяснил, что именно произошло, когда он встал за штурвал «МТС». Тогда, в 2005-м, этот медленный танкер было необходимо развернуть. В противном случае он рисковал пойти ко дну.

Уже к 2002–2003 годам, когда компания стала завоевывать позиции на массовом рынке мобильной связи, она оказалась не готовой к рыночной борьбе так, как ее конкуренты. Ранее «МТС» полагалась на качество услуг и покрытие, но, когда выходишь на массовый рынок, этого недостаточно – для успеха нужно знать куда больше. Пусть у «Билайна» и «МегаФона» был минимум корпоративных пользователей, но они выигрывали в ценах, маркетинге, распространении и прочем. К 2005 году стало очевидно: «МТС» теряет долю на рынке. Хотя все цифры были в порядке, «МТС» становилась менее конкурентоспособной. Михаил объяснил:

Сергей внимательно слушал рассказ генерального директора о том, с какими сложностями он столкнулся, когда пришел в компанию. Его новое окружение оказалось довольно косным и в некоторой степени самодовольным. Михаил продолжил:

Машина маневрировала в плотном потоке, и водитель сигналил, чтобы предупредить окружающих. Удивительно, как на московских улицах не происходит гораздо большего количества аварий! Казалось, вокруг царит абсолютный хаос, но автомобили продолжали двигаться в нужных им направлениях.

Михаил Шамолин объяснил, что одной из главных проблем являлась структура компании. «МТС» была функциональной организацией, не приспособленной для того, чтобы динамично направлять усилия и ресурсы туда, где это сработало бы наиболее эффективно. Структура оправдывала себя только при условии стабильной деятельности всех подразделений и уже сложившегося цельного рынка.

Другой сложностью, как объяснил генеральный директор, было понижение цены на 20 %.

Михаил объяснил, что только после смены президента ему удалось убедить нового главу компании кардинально поменять организацию. Трудно было склонить к переменам вице-президентов, ведь власть переходила от них к Михаилу. Но, хотя политически это было трудно, именно так и следовало поступить. По итогам реорганизации центр нес ответственность за стратегию, структуру, а отдельные бизнес-единицы отвечали за прибыли и убытки. Система управления стала в целом гораздо прозрачнее – появилось понимание, кто за что отвечает.

Генеральный директор вышел на сцену, чтобы обратиться к аналитикам, собравшимся на слушание его доклада. Это была плановая встреча в отеле Hyatt в центре Москвы, на которую пригласили бизнес-прессу, включая радио и телевидение. Сергей был впечатлен окружавшей его энергетикой и всеобщим интересом. Работа генерального директора «МТС», очевидно, требовала мастерства и выдержки, чтобы справляться с большим давлением.

Михаил Шамолин ввел присутствующих в курс дела относительно показателей компании и ответил на несколько вопросов об экономическом кризисе. Потом один из журналистов спросил: «Каким вы видите будущее “МТС”?»

Сергей внимательно следил за тем, как генеральный директор отвечает на вопрос: уверенно и без колебаний. «Должно быть, он к этому привык», – подумал Сергей.

По всему залу поднялись руки, и Михаил продолжил отвечать на вопросы. Сергей видел, что больше всего это похоже на выступление перед толпой людей, каждый из которых кидает в тебя мяч. Все мячи нужно поймать, нельзя уронить ни одного. Вот это было давление! Михаил, впрочем, не был напряжен: просто шел очередной день его жизни корпоративного лидера. Затем прозвучал новый вопрос: «Что насчет международной экспансии?»

Пока Михаил принимал «мячи» и мастерски бросал их обратно, Сергей размышлял над тем, сможет ли он когда-нибудь так же умело жонглировать вопросами. Как руководитель, вы должны уметь ответить на любой вопрос и сделать это без малейших признаков сомнения или волнения. Причем некоторые вопросы могут быть весьма личными.

Встреча продолжалась пару часов, и когда все закончилось, директор собрал свои бумаги и быстро двинулся к выходу. По пути он пожал несколько рук, но было видно, что он торопится. Сергею опять пришлось бежать, чтобы успеть за ним. Наконец они вышли из отеля, сели в машину и вновь окунулись в московский трафик.

Пока они возвращались в штаб-квартиру «МТС», Сергей вспоминал то, о чем они говорили на пути в отель:

Шамолин объяснил, что в 2005–2006 годах бренд пребывал в плохом состоянии, ведь по существу у компании было два бренда: «МТС» и «Джинс». «Джинс» был попыткой запустить более дешевые услуги «МТС» для массового рынка. Тогда это казалось разумным предложением, но быстро выяснилось: проблема на массовом рынке заключалась не в потребности в новом бренде, а в цене и распространении услуг. Введение нового бренда не принесло пользы. Напротив, в двух брендах люди путались, так что от «Джинс» пришлось избавиться, сосредоточившись на «МТС». Уничтожить бренд «Джинс» было нелегко, но факты говорили сами за себя: он плохо влиял на бренд «МТС», люди просто не понимали, зачем «МТС» запустил «Джинс». И Михаил пояснил:

Также Михаил рассказал о том, что «МТС», избавившись от «Джинс», занялась ребрендингом – созданием нового логотипа, новых цветов, нового образа и ощущения. Но и это оказалось непростой задачей, потому что тогда же, в 2005-м, главный конкурент компании, «Билайн», представил логотип с черными и желтыми полосами. Используя эти цвета, они добились мощнейшей узнаваемости бренда. Где бы вы ни были, вы всюду натыкались на черно-желтые предметы и сразу узнавали бренд. Компания агрессивно и успешно продвигала свой бренд с помощью цветов. Для «МТС» это создало проблему, так как уже нельзя было использовать тот же подход и выделиться за счет цветовой комбинации.

Машина остановилась возле штаб-квартиры «МТС», Михаил направился внутрь через главные двери, а Сергей уже привычно едва поспевал вслед. В лифте Михаил сказал, что готов уделить ему последние 30 минут перед тем, как им придется распрощаться. И в кабинете за чашкой кофе Сергей захотел узнать больше о личном стиле генерального директора:

Сергей поблагодарил Михаила Шамолина за то, что он разделил со студентом большую часть своего дня и тем самым помог ему в выполнении учебного задания. Они пожали руки, и Михаил смотрел, как исчезает за дверями лифта его гость. Вернувшись за свой рабочий стол, Михаил подумал о том, какое впечатление он произвел на этого магистранта. Он надеялся, что не запугал студента, так как был уверен: России нужны люди вроде Сергея, которые построят новые организации и добьются успеха в будущем. День получился интересным, хотя во многом он был вполне типичным. Перебирая в голове недавние события, Михаил задал себе простой вопрос: какой урок я могу извлечь из этого дня?

Михаил Шамолин стал президентом и генеральным директором «МТС» в мае 2008 года. До этого, с августа 2006-го, он занимал пост вице-президента, главы российского отделения «МТС». В этой должности господин Шамолин управлял самым крупным бизнесом «МТС», представляющим приблизительно 75 % стоимости компании. За время работы Шамолина доходы выросли на 67 % и заметно увеличилась эффективность работы. В период руководства Шамолина устойчиво росло потребление услуг голосовой связи, были задействованы дополнительные услуги. Вместе эти факторы привели к более чем 50 %-ному повышению средней выручки на пользователя. Михаил Шамолин пришел в «МТС» в июле 2005 года на должность вице-президента по продажам и абонентскому обслуживанию. Член совета директоров «МТС» с октября 2008 года.

До начала работы в «МТС», с 1998 по 2004 год, Шамолин работал в McKinsey & Co. В 2004–2005 годах – в Interpipe Corp. (Украина) директором подразделения железных сплавов.

Михаил Шамолин – выпускник Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации 1993 года. В 1996–1997 годах учился в Уортонской школе бизнеса, где окончил курс финансов и управления для топ-менеджеров.

10 марта 2011 года Михаил Шамолин был назначен на должность президента ОАО АФК «Система».

Кейс «МТС» состоит из двух ключевых компонентов:

1. Сам кейс с некоторыми важными гиперссылками для лучшей подготовки к обсуждению.

2. Методические рекомендации с рядом советов по использованию кейса, включая список того, чему он должен научить.

Этот кейс задуман в качестве иллюстрации лидерства в действии в очень динамичном секторе российского рынка, который быстро растет даже под давлением, вызванным неупорядоченной глобальной экономической ситуацией.

Кейс сосредоточен на следующих ключевых темах:

• Вызовы, с которыми сталкивается лидер в условиях неясности и нестабильности.

• Лидерство в условиях коренных перемен и подготовка к будущему.

• Успешные стили и тактики поведения лидера при работе в ситуации высокого риска и неопределенности.

• Обучение через наблюдение за работой лидера высшего звена.

Кейс также демонстрирует ключевые вызовы в контексте:

• управления частной корпорацией в России;

• лидерства в бизнесе мобильной телефонии, очень динамичном секторе рынка.

Сценарий кейса описывает корпоративного лидера высшего звена Михаила Шамолина, генерального директора российского мобильного оператора «МТС». Михаил олицетворяет новый тип российских корпоративных лидеров, движимых идеей успеха – как своей компании, так и своей страны на мировом рынке.

Михаил Шамолин стремится внести вклад в развитие нового поколения корпоративных лидеров в России, поэтому он разрешает молодому магистранту бизнес-школы сопровождать его в течение дня. Он хочет показать студенту, каково это – быть лидером высокого уровня в условиях сегодняшнего рынка.

Решение генерального директора говорит о его смелости, так как экономическая ситуация остается непростой, и компания столкнулась со значительными трудностями. К тому же Михаил стал генеральным директором «МТС» не так давно.

Молодой студент, изучавший лидерство на университетской скамье, в течение одного дня понимает, что такое лидерство на практике. Исходя из этого опыта, он может начать определять для себя ключевые навыки и стратегии поведения, которые необходимы для успеха. Самому же генеральному директору этот опыт дает возможностью обдумать, чем именно лидерство является для него и что он способен делать лучше.

Участники критического обсуждения кейса получают возможность:

• исследовать суть лидерства в условиях коренных изменений, провести анализ лучших стратегий поведения лидера;

• научиться точно определять критерии соответствия действий лидера и встающих перед ним задач;

• определить новые тренды мобильной телефонии в России, а также реакцию, которую корпоративные лидеры могут и должны проявлять в соответствии с этими тенденциями.

Нижеследующие вопросы призваны помочь участнику дискуссии в изучении кейса. При подготовке рекомендуется сконцентрироваться не более чем на трех пунктах.

1. Хотели бы вы (участник дискуссии) работать на такого лидера, как Михаил Шамолин? Если да, то почему? Если нет, то почему?

2. Что бы вы назвали в качестве основных сильных и слабых сторон Михаила Шамолина как лидера?

3. Что вы думаете о приеме, использованном Сергеем, – наблюдение в течение дня? Может ли такой прием сработать в вашей организации?

4. Что должен был извлечь из происшедшего Сергей? Что Сергей может посоветовать Михаилу для улучшения его лидерских качеств?

5. Что Сергей мог вынести для себя благодаря присутствию на совещании высших менеджеров?

6. Можете ли вы определить основные сложности, с которыми столкнулась «МТС» на российском рынке мобильной связи в 2009 году?

7. Назовите несколько основных лидерских навыков, которые необходимы, чтобы «развернуть танкер» и справляться с резкими переменами.

8. На чем, с вашей точки зрения (принимая во внимание встречу с аналитиками), должен сосредоточиться Михаил, чтобы в будущем «МТС» стала еще успешнее?

Есть много способов изучения этого кейса. Вот три возможных сценария.

Профессор Черенков вышел из конференц-зала подышать свежим воздухом. В этот раз, в июне 2009 года, конференция по лидерству выдалась увлекательной, на нее приехало рекордное число участников. «Неудивительно, – подумал профессор, – что в атмосфере общей неуверенности и экономического кризиса тема лидерства интересует людей в первую очередь». Доклады делали и ученые, и люди с практическим опытом. Все доклады были интересными, но один заметно выделялся. Это было выступление Армана Воскерчяна, генерального директора российского подразделения Johnson & Johnson.

Очевидно, Арман Воскерчян отлично разбирался в ситуации кризиса: он четко описал действия, с помощью которых лидер справляется со сложными вызовами разностороннего и динамичного рынка. Но его слова наталкивали на размышления. Глядя на озеро возле конференц-центра, профессор Черенков вспомнил слова, сказанные Воскерчяном в начале выступления: «Российскому бизнесу не привыкать к кризисам, но в этот раз, в 2009-м, все не так страшно, как в начале 1990-х. Будучи бизнес-лидером в России, я даже рад кризису – он высвечивает реальную ситуацию. В своем роде он даже полезен для российского рынка. Люди яснее проявляют свои качества; бизнес становится прозрачнее, ошибки – заметнее».

Такой подход произвел на профессора Черенкова впечатление. Взгляды Армана Воскерчяна отличались от позиции других докладчиков, которые сосредоточились на отрицательных сторонах кризиса. Бизнес был в плохом состоянии, и пик кризиса еще предстоял. Разумеется, тяжелые времена не нравятся никому, но профессор Черенков был согласен с главой российского отделения J&J: кризис может стать и катализатором, дать столь необходимый толчок к переменам. Воскерчян в своем докладе пошел еще дальше: «Настало время по-новому взглянуть на прошлое и строить амбициозные планы на будущее, основывать компании, оказывающие реальные услуги, создавать сильную продуктивную экономику. Это время для мобилизации, креативности и инноваций».

Профессору Черенкову понравилась искренность выступления Воскерчяна. Генеральный директор не побоялся признать: да, он совершал ошибки. Тем не менее он мужественно справлялся со своими неудачами и всегда искал способы превратить их в новые возможности. Теперь, опять столкнувшись с кризисом, он встал перед, казалось, бесконечным списком вопросов. Некоторые из них Воскерчян показал на экране: «Как узнать, какой шаг будет правильным в такие времена? Как найти способ удержать людей и убедить их бороться с трудностями вместе? Какими словами удержать партнеров?» Ответ господина Воскерчяна на все эти вопросы был прямым и ясным: «Не знаю!» Однако он собирался найти собственный путь, учась на личном опыте и поступая по-своему. Но все ли в действительности было столь простым и очевидным? Профессор Черенков вернулся в конференц-зал с намерением лично поговорить с главой российского отделения J&J и узнать больше. Что скрывалось за искренней и оптимистичной речью лидера?

Перед тем как приехать в Москву, Арман Воскерчян работал врачом в Армении. После нескольких лет постсоветского хаоса он решил в корне изменить направление своей карьеры и перейти в корпоративный мир. Государственная система здравоохранения в тот период была в жалком состоянии, и Арман выбрал бизнес. В 1997 году он стал торговым представителем вновь образованного кардиоваскулярного отделения Johnson & Johnson.

Для Армана выход на работу в Johnson & Johnson был непростым решением. Переход практикующего врача в торговлю многие считали огромным шагом назад, и Воскерчян знал об этом. К тому же от него самого потребовалась радикальная смена подхода: теперь он не должен был заботиться о своих пациентах как врач – ему следовало заботиться об интересах компании и общественном здравоохранении в целом. Чтобы, просыпаясь каждое утро, целиком отдавать себя работе, ему была необходима мотивация, основанная не только на личном финансовом благополучии. Такой мотивацией стало стремление помочь врачам, медсестрам и пациентам получить доступ к высококачественной медицине, открыв для них современное оборудование и новейшие технологии. Так родилась его мечта и его персональная миссия, веру в которую он сохранил и сейчас. Johnson & Johnson дала ему возможность достичь своей цели. Репутация компании, ее преданность идее социальной ответственности показали Воскерчяну, что он принял правильное решение. В своем вступлении он сказал:

В 2009 году было трудно представить, что столь простой продукт, как бактерицидный лейкопластырь J&J, производившийся в США с 1919 года, в России не был известен вплоть до 1991-го. Лишь немногие слышали о J&J до того, как иностранные компании проникли за «железный занавес». Сегодня уже трудно встретить семью, не пользующуюся медицинскими или косметическими продуктами J&J. Это непревзойденный лидер в сфере потребительского здравоохранения. Разумеется, J&J также является крупным производителем и поставщиком медицинского оборудования и приборов для больниц и медицинских учреждений.

Johnson & Johnson была основана в 1886 году для массового производства стерильных перевязочных материалов. Эти материалы использовались в американских больницах и помогали существенно снизить уровень смертности от постоперационных инфекций. В те времена хирурги оперировали в своей уличной одежде, использовали для перевязок нестерильные ткани, хранившиеся прямо на полу хлопкопрядильных фабрик, сшивали разрезы обычными швейными нитками и иголками, которые между операциями носили заткнутыми за отворот сюртука. Не нужно и говорить, что инфекции были обычным делом, и большинство пациентов хирургического вмешательства не смогли пережить.

В 1876 году, будучи в Филадельфии, Роберт Вуд Джонсон впервые услышал сэра Джозефа Листера, основателя антисептической хирургии. Это вдохновило Джонсона на создание первого в мире массового производства стерильных перевязочных материалов. В те годы хирурги, желавшие опробовать метод Листера, вынуждены были самостоятельно стерилизовать марлю и хлопок, что отнимало и время, и деньги. У Джонсона двое старших братьев воевали на стороне Соединенных Штатов в Гражданской войне, поэтому он не понаслышке знал об ужасающих условиях полевой хирургии. Джонсон увидел не просто возможность для бизнеса, но и способ распространить открытия Листера – изменить хирургию как таковую и спасти жизни множества пациентов.

В 1890 году Johnson & Johnson впервые начала производить аптечки матери и ребенка. Во времена, когда большинство женщин рожали в домашних условиях, в этих аптечках врач или акушерка могли найти все необходимое, чтобы сделать роды более безопасными и для ребенка, и для матери. При составлении наборов компания советовалась с врачами, и зачастую аптечки называли именем доктора, участвовавшего в ее создании[5]. Ценности, на которые J&J всегда ориентировалась при принятии решений, прописаны в «Нашем кредо» компании. Документ требует от компании ставить на первое место нужды и благополучие людей[6].

Роберт Джонсон, возглавлявший J&J с 1932 по 1963 год, член семьи, основавшей компанию, лично составил «Наше Кредо» в 1943 году перед тем, как Johnson & Johnson выпустила свои акции на рынок. Это произошло задолго до того, как появился термин «социальная ответственность корпораций».

Объясняя важность «Кредо», Арман Воскерчян сказал во время выступления:

Структура Johnson & Johnson была разработана в 1920 году и остается прекрасным примером децентрализованной компании. Она состоит из трех отделений: фармацевтика; медицинские приборы и оборудование; потребительская косметика. В свою очередь, каждое отделение включает в себя несколько независимых бизнес-подразделений. В каждой стране, в которой у Johnson & Johnson есть представительство, работает глава компании по данной территории. Johnson & Johnson позволяет каждому подразделению самостоятельно вырабатывать свою стратегию, если она соответствует общим задачам, поставленным компанией.

Johnson & Johnson пришла на российский рынок в 1992 году, открыв головной офис в Москве и создав сеть компаний, занимающихся распространением продукции. К 1998 году в России и СНГ Johnson & Johnson уже была одним из лидеров в сфере фармацевтики и товаров, связанных со здравоохранением. Тем не менее после кризиса 1998 года руководство Johnson & Johnson приняло решение прекратить операции в России, рассматривая ее как страну с высоким уровнем неопределенности и риска. В 2004 году компания вернулась, но из-за потери позиций на рынке все пришлось начинать практически с нуля. Компания, бывшая неоспоримым лидером, выпала из конкурентной борьбы. Однако, к 2007 году Johnson & Johnson вернула свои лидирующие позиции, завоевав 31 % рынка. Ближайший преследователь остался позади всего лишь с 18 %.

Слушая, как глава компании описывает свой опыт лидерства, профессор Черенков поразился тому, что Арман оставался в Johnson & Johnson все эти годы, несмотря на тяжелые времена и непростые решения, которые ему приходилось принимать. У Армана был интересный взгляд на корпоративных лидеров. Собравшимся на конференции он сказал следующее:

Это его собственный опыт, он учился на практике. Конечно, на такое способны не все. Как сказал Арман:

В 2005 года Воскерчяна выдвинули на позицию, выходившую за рамки его обычных обязанностей. Теперь, оставаясь в Москве, он подчинялся напрямую европейской штаб-квартире. Он полностью отвечал, а значит, и контролировал одно из направлений бизнеса компании в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. К этой позиции он проделал долгий путь – начав с должности представителя по продажам. На его плечах лежала ответственность за бизнес практически в половине земного шара. Путешествия, встречи с новыми людьми, практика распространения своего влияния – все это поначалу очень захватывало. Однако вскоре Арман заметил, что быть динамично перемещающимся лидером трудно, гораздо труднее, чем обычным генеральным директором.

Его работа предполагала сотрудничество с главами разных бизнесов J&J по всему миру, которым требовалось помочь перенять новые рыночные стратегии и правила компании. Напрямую эти главы бизнесов ему не подчинялись. Воскерчяну оставалось только влиять на них с помощью своих личностных качеств. Сопереживание и дипломатия оказались очень полезными для формирования доверительных отношений, но строить эти отношения было трудно из-за ограниченности времени. Иногда завоевать доверие коллег требовалось за один визит. Особенно сложно было преодолеть страх его собеседников, принимавших его за «проверяющего» от корпорации. Поборов недоверие, следовало начинать совместную работу ради достижения общих целей.

Добавляло беспокойства и то, что у Армана не было твердых критериев оценки успеха или неудач. Обычно итог работы выглядел так: либо бизнес был успешным, и тогда все лавры пожинал его глава, либо бизнес не выполнял своих задач, и в этом винили Армана. Когда подобное повторилось несколько раз, у Армана выработалась стойкая неприязнь к должностям, в которых он не нес прямой ответственности за цифры. Он всегда предпочитал четко поставленные задачи и ясно очерченную зону ответственности.

Ответственность за продажи так и осталась главной страстью его жизни. В его голове все было предельно ясно: любые процедуры и правила компании должны служить одной цели – удовлетворить покупателя. Как сказал Арман в своем докладе:

В 2007 года Арман стал главой Johnson & Johnson в России и СНГ. На радость семье, его оставили в Москве, где он теперь проводил большую часть времени. Это было новое испытание, но уже с ясными целями и достаточной самостоятельностью. Он принял пост, когда компания показывала устойчивый 50 %-ный рост в течение четырех лет. За это время в компании сработалась отличная команда, и дела шли как никогда прежде.

В своем докладе Арман сделал упор на том, что попытки копирования чужого стиля лидерства обречены на провал. «Принимая лидерскую позицию, нужно сделать ее своей. Это не значит, что нужно менять все, но некоторым ожиданиям относительно перемен придется соответствовать».

Арман понял, как сделать переходный период мягким и плавным. Он обнаружил две (всего две!) сферы, в которых требовались улучшения, и начал вводить изменения только в этих сферах. Первой сферой были показатели роста. После нескольких лет беспрецедентного роста компания замедлилась: с 50 % в год она сошла на 47 % в годовом выражении за два последних квартала. Другой крупной сферой для внедрения улучшений стала операционная эффективность. Компания всего за три года прошла путь от $10-миллионного бизнеса до $100-миллионного, и было очевидно, что с точки зрения операций вести работу следовало уже совершенно иначе.

Разумеется, Арман знал и о третьем приоритете. Но для него он всегда стоял на первом месте – и по важности, и по тому вниманию, которое он ему уделял. Речь идет о КОМАНДЕ. О людях, с которыми он работал. Арман должен был убедиться, что политика компании по отношению к людям исполняется в полном объеме и должном порядке. Требовалось доверие и взаимное уважение с каждым. Он начал претворять в жизнь эти задачи, и медленно, но верно такой подход обеспечил ему уважение всех подчиненных.

К апрелю 2009 года Johnson & Johnson не испытала такого ураганного удара кризиса в России, как многие другие компании. Некоторые предыдущие решения оказались ошибочными, некоторые не принесли ожидаемого результата, но в целом ситуация оставалась вполне управляемой. Так было, пока Johnson & Johnson в России не пришлось прибегнуть к сокращениям штата.

В этот период Арман особенно остро сознавал, что самым ценным инструментом бизнеса являются люди, с которыми он работает. Эти люди проводили в жизнь политику компании, они выполняли планы и должны были в конце концов вывести бизнес из стагнации. Арман знал, что во время кризиса общаться с командой стоит иначе, чем обычно. Он разработал новый подход к коммуникативным стратегиям, лучше отвечающий кризисным запросам. Он знал, что разные люди по-разному переживают неопределенность. Он понимал, что одних нестабильность бодрит и подстегивает, а для других является источником страха и стресса.

Таким образом, Арман решил, что сообщать людям правду он будет двумя способами. Что важно, речь идет не о двух правдах, а о двух путях, которыми доносится одно и то же сообщение. Арман понимал, что с членами совета директоров он может быть совершенно открытым и честным. Они были настоящей командой: что бы ни случилось, они справятся и будут работать дальше. От них скрывать было совершенно нечего.

Иначе обстояли дела с остальной организацией. Слова, а особенно невербальные знаки, обычно интерпретируются совершенно по-разному. «Сокращение расходов» может означать увольнения, и люди, не знакомые со всей подоплекой, могут начать распространять слухи, которые в итоге разрушат рабочую атмосферу. Во время кризиса каждое слово, обращенное к организации, должно быть взвешенным и осторожно подобранным. Такой разговор состоялся во время одной из регулярных встреч, происходивших раз в две недели. В другие офисы России и СНГ отправили электронные письма.

Что ж, вторая часть доклада главы Johnson & Johnson оказалась столь же интересной, что и первая! Председатель конференции объявил перерыв на обед, после которого предполагалось собраться вновь и продолжить программу. Но главное впечатление дня у профессора Черенкова уже сложилось: его крайне интересовало то, что рассказал генеральный директор Johnson & Johnson. В докладе Армана было много интересных мыслей о лидерстве, и профессор Черенков хотел узнать немного больше. Сказанное казалось в своем роде очевидным, и профессор собирался выяснить, так ли это на самом деле. Кроме того, должно было быть что-то еще…

Он пошел к обеденным столам. Нужно найти Армана и спросить, согласится ли тот на небольшое интервью, чтобы разъяснить некоторые положения доклада. Возможно, генеральный директор будет готов говорить на камеру, чтобы и другие люди могли воспользоваться его опытом. Но согласится ли он? И что скажет?

Арман Воскерчян, генеральный директор Johnson & Johnson Россия с марта 2007 года.

Работает в компании с 1997 года. Начинал с должности торгового представителя, затем отвечал за развитие бизнеса в странах СНГ, возглавлял крупнейшие подразделения в составе Johnson & Johnson Россия. В 2005–2006 годы возглавлял отдел Стратегического планирования и HR, а в 2006 году был назначен директором по развитию бизнеса по региону Европа, Ближний Восток и Африка. До прихода в Johnson & Johnson Россия работал врачом-анестезиологом в одной из московских клиник.

Арман Воскерчян – член ряда общественных и научных организаций, председатель совета директоров Ассоциации международных производителей медицинских изделий (IMEDA) и сопредседатель совета директоров Комитета по здравоохранению Американской торговой палаты.

Окончил Ереванский государственный медицинский институт по специальности педиатрия. В 1997 году защитил кандидатскую диссертацию в Российском государственном медицинском университете. Имеет степень Executive MBA Гарвардского университета.

Таблица 1. Консолидированная финансовая отчетность (по данным на 28 декабря 2008 г. и 30 декабря 2007 г.)

Таблица 2. Консолидированный отчет о прибылях и убытках

Таблица 3. Консолидированный отчет о денежных потоках

Этот кейс рассматривает интересные личные взгляды корпоративного лидера, работающего в Москве (Россия), с учетом следующих важных факторов:

• лидерство и социальная ответственность;

• лидерство в индустрии здравоохранения;

• приход нового руководителя на смену очень эффективному топ-менеджеру.

Участники обсуждения кейса получают возможность:

• исследовать и проанализировать идеи, высказанные искренним и открытым лидером;

• провести обзор ценностей и поведения лидера, управляющего международной здравоохранительной корпорацией в России;

• исследовать опыт лидера организации, столкнувшегося с кризисом в очень динамичной среде, в России и СНГ, где компания переживает одновременно кризис и рост;

• проанализировать определенные аспекты работы с кадрами с позиции лидера.

Для работы с кейсом предлагаются три ключевых вопроса:

• Считаете ли вы заслуживающими доверия утверждения генерального директора относительно корпоративной ответственности? Если да, почему? Если нет, почему?

• Считаете ли вы, что управление корпорацией, занимающейся здравоохранением в России, отличается от управления корпорацией в другой сфере? Если да, чем именно? Если нет, то каковы общие черты?

• Как вы оцениваете (в целом) лидерские успехи Армана в J&J в России?

Сценарий кейса описывает преподавателя школы бизнеса профессора Виктора Черенкова, участвующего в конференции по лидерству, в ходе которой доклады и лекции читают как ученые, так и представители бизнеса.

Один из докладчиков вызывает у профессора особый интерес. Доктор Арман Воскерчян, управляющий директор Johnson & Johnson в России, представляет собственный взгляд на те вызовы, с которыми сталкивается корпоративный лидер во время кризиса. Чрезвычайно интересно его видение корпорации как ответственного члена общества. Профессор Черенков впечатлен искренностью доктора Воскерчяна и его готовностью несмотря ни на что видеть в кризисе возможности для успеха. Настроение доклада доктора Воскерчяна отличает его от других спикеров, и профессор Черенков хочет узнать больше. Чему еще мы можем научиться у корпоративного лидера, столкнувшегося с трудными временами и работающего в сфере, где социальная ответственность корпорации всегда остается в числе приоритетов в повестке дня?

Его собеседник недоверчиво пожал плечами и покачал головой: сказанное представлялось большим преувеличением.

Евгений Буякин, главный операционный директор «Лаборатории Касперского»[7] – российской компании, занимающейся информационной безопасностью, – спрашивал себя, зачем же он согласился на интервью с Бобом Ватсоном, бизнес-репортером из Financial Times. Конечно, это был шанс распространить идеи «Касперского», а он был уверен, что эти идеи исключительно важны. Но журналисты порой так циничны, а у него столько других дел… Впрочем, теперь уже было поздно. Раз он дал согласие на интервью, его требовалось довести до конца. Трудные задачи Евгению нравились. Итак, он откроет своему собеседнику глаза на новую реальность войны с киберпреступностью. Уж во всяком случае попытается!

Боб Ватсон поерзал в кресле и положил перед собой записную книжку. Он считал, что сидящий перед ним менеджер здорово преувеличивает серьезность ситуации. Что ж, у сотрудника антивирусной лаборатории есть масса причин для подобных преувеличений.

К скепсису Евгений Буякин привык, но Боб Ватсон был еще и циником. «Борьба будет непростой», – подумал Евгений. Он сознавал, что большинство людей очень наивны в своем понимании этого бизнеса, так как лишь малая его часть лежит на поверхности. Главного многие не видят. Они покупают компьютер с предустановленной защитой и даже не подозревают, какой сложной должна быть эта технология, чтобы оставаться эффективной спустя время. Иными словами, обычный человек с улицы вообще не представляет, как быстро и как далеко шагнула отрасль компьютерной безопасности за последние годы. Вот и Бобу Ватсону было необходимо кое-что объяснить. Очевидно, тот отстал от жизни, полной бесчисленных угроз из Интернета.

Боб Ватсон был озадачен. Это был не знакомый ему мир. Он не видел разницы между «Лабораторией Касперского» и любой другой компанией, производящей антивирусы. Неужели в этой области действительно происходит что-то новое и важное? Возможно… Только, возможно, стоит раскопать и изучить, что же здесь творится, и написать об этом полновесную статью. Евгений Буякин заражал своей страстью. Казалось, он был убежден, что однажды все сделают свой выбор именно в пользу «Касперского»…

«Лаборатория Касперского» возникла в 1997 году. Тогда это была маленькая авантюра программного инженера Евгения Касперского и троих его друзей, до этого работавших вместе с ним в Kami – крупной диверсифицированной российской компании. Kami была очень прибыльной фирмой, продававшей компьютеры, но, к сожалению, она пала жертвой финансового кризиса, охватившего Россию в конце 1990-х. Четверо будущих основателей «Лаборатории Касперского» искали другую работу, а на время поисков создали новый проект – просто чтобы чем-то себя занять, пока не найдутся подходящие вакансии. Под началом Евгения Касперского был разработан антивирусный программный продукт и, хотя продажей его занималась Kami, право на интеллектуальную собственность Касперский сохранил за собой. Этот продукт и стал основой для нового бизнеса.

Евгения Касперского и его коллег больше всего интересовали технологии. Их приводила в восторг высокая технологичность антивирусов и то, как быстро они развивались. Поначалу у «Лаборатории» не было инвестиций, приходилось бороться за выживание. Казалось, что надежды нет, особенно в кризисной экономической ситуации.

Евгений Буякин пришел в «Лабораторию Касперского» в 1999 году, когда финансовый кризис подходил к концу. Тем не менее все еще стоял вопрос о выживании компании, будущее вовсе не казалось светлым. Как финансовому директору, Буякину предстояло вести компанию к рекордному росту и в операционных показателях, и в обороте. Буякин закончил экономический факультет МГУ, был финансовым директором группы «Российский кредит», а перед тем, как пойти в «Лабораторию Касперского», Евгений работал в банке МКТ, пройдя путь от позиции менеджера по маркетингу до заместителя председателя совета директоров. В 2007 году он стал главным операционным директором «Лаборатории Касперского».

За последние годы Боб Ватсон много раз бывал в компьютерных магазинах, и, насколько он знал, антивирусная защита прилагалась к новым компьютерам. Каждый год нужно было продлевать подписку, это казалось какой-то уловкой, но он все равно делал это, потому что так посоветовал компьютерный эксперт из редакции. Бобу казалось, что все антивирусы одинаковы, но он спрашивал себя, не упустил ли он чего-то важного. И он решил копнуть чуть глубже.

Поначалу компания сфокусировалась на технологии просто потому, что это было страстью ее создателей. Сам Касперский был настоящим фанатом, увлеченным разработкой лучших и сложнейших способов борьбы с вирусной угрозой.

Постепенно компания начала расти, сначала – на российском рынке. Тогда, впрочем, существовал другой продукт, Dr. Web, на который приходилось около 90 % рынка. К 2001 году, всего через четыре года после основания компании, «Касперский» покончил с монополией, заняв первое место на внутреннем рынке. И тогда компания стала искать возможности за пределами России.

Боб Ватсон кивнул, вслушиваясь все более внимательно. На него производила впечатление страсть, с которой этот молодой руководитель говорил о компании – своей компании!

Окрыленная успехом, компания решила вырваться на международный рынок, но оказалась к этому недостаточно готовой. В «Касперском» недооценили значимость культурных различий.

Продукт представлял собой типичное детище талантливых инженеров, отражающее их собственный взгляд на вещи. Он не был готов к массовому международному рынку. Задача состояла в том, чтобы подготовить его для массового потребителя, продолжая рост и экспансию и при этом сохраняя контроль за ситуацией и свою независимость.

Так в «Лаборатории Касперского» родилась прекрасная идея: запатентовать основную технологию и предложить ее международным компаниям. Они бы платили роялти и создавали на основе этой технологии собственные продукты. Это позволило бы «Касперскому» развивать собственные продукты и бизнес. В то время «Лаборатория» плотно контактировала с финской компанией в сфере информационной безопасности – F-Secure[9].

Поначалу основными клиентами компании были технически продвинутые люди. Те, кого называют «технарями», «ботанами», «гиками», кто мог заметить и оценить разницу между похожими технологиями. Для большинства же пользователей антивирус оставался чем-то прилагавшимся к компьютеру, и особой разницы между их видами не было.

Евгений Буякин почувствовал, как его собеседник начинает понимать, с чем боролась компания в период становления, поэтому стоит рассказать подробнее о сложностях, с которыми имела дело «Лаборатория Касперского», для лучшего понимания уникальности ее культуры.

Но Евгений объяснил, что для технически продвинутых людей, понимающих принципы работы систем, разница между представленными на рынке вариантами была очевидна. Для «ботанов» и «технарей» «Лаборатория Касперского» уже была бесспорным лидером. Значит, нужно было приспособить продукт к более широкому рынку, не растеряв основную аудиторию. К этому стоило идти постепенно.

Евгений объяснил, что в «Лаборатории» никогда не рассматривали свой бизнес как просто продажу товара. Переработка технологии, интерфейса и функционала была важна, но не она была основной трудностью. Главным вызовом стала работа с широкой аудиторией.

Боб Ватсон делал пометки в блокноте, слушая Евгения. Он начинал видеть компанию, не боящуюся быть иной. Рынок расширялся, и основные игроки, такие как Symantec[11] и McAfee[12], делали ставку на продвижение продукта, а не на совершенствование технологии, и развивались соответствующе.

После того как главные игроки сделали свой выбор, остальные последовали за ними. Все, кроме «Лаборатории Касперского». Компания пошла против тренда: в «Касперском» были уверены, что трудности борьбы с вредоносными программами заключались в проблемах технологии. «Лаборатория» продолжала инвестировать в свои программные решения.

Для Боба это было уроком. Ему всегда казалось естественным смотреть на ситуацию, на тренды, делать свои выводы и думать, что понимаешь происходящее. Однако движение «на общей волне» из нежелания становиться белой вороной вовсе не всегда признак правоты. «Лаборатория Касперского» это доказала собственным примером. Боб спрашивал себя, в том ли уникальность лидерства «Касперского»? Это ли делало компанию особенной?

Что ж, это действительно делает стиль «Касперского» особенным. Столкнувшись с серьезным вызовом, в «Лаборатории» не побоялись рискнуть и пойти против течения. «Когда крупные игроки идут одним путем, нужно мужество, чтобы пойти в противоположную сторону», – думал Боб, делая пометки в своем блокноте.

Евгений рассказал, что крупные компании вроде HP, Toshiba или Sony обычно не предлагали выбора своим покупателям, так как у них были соглашения с Symantec или McAfee. Программное обеспечение было предустановлено на новые компьютеры, и с самого начала вы были завязаны на определенный антивирусный продукт. Теперь же ситуация складывается иначе. Компании вроде DELL предпочитают давать выбор своим покупателям, потому что сами покупатели все чаще хотят этого.

Боб был впечатлен тем, насколько быстро развивался антивирусный бизнес. Стало очевидным, что «Касперский» предвидел направление, в котором будет двигаться отрасль. Это говорит о хорошей интуиции и понимании перспектив еще в момент основания компании в 1997-м. Это также свидетельствует о преданности своим идеям. «В конце концов, интуицию можно иметь какую угодно, но если не уметь хорошо планировать и следовать планам, то в итоге упустишь все свои шансы», – подумал Боб. Он решил копнуть еще немного глубже:

Евгений рассказал, что поставщики обычно предлагают два разных продукта: антивирус и защиту от вредоносных программ. Microsoft, например, предлагает пакет под названием Totalcare: это больше, чем просто антивирус. Кроме того, многие пользователи считают, что угрозы их данным исходят только извне, но «Касперский», зная, что данные могут подвергаться опасности и изнутри, предлагает защиту информации от всех типов угроз.

Боб Ватсон, репортер Financial Times, задумался о том, чтобы пересмотреть свои взгляды. Несомненно, его впечатлило то, как «Лаборатория Касперского» встретила вызовы на быстро растущем рынке с усложняющимися технологиями. Как и говорил главный операционный директор Евгений Буякин, с учетом всех факторов это была выдающаяся история успеха. Но Боба интересовало, какой стиль лидерства привел компанию к такому успеху и был ли он применим теперь, в разгаре всемирной экспансии «Лаборатории Касперского».

Боб попросил уточнить, и Евгений рассказал, что все сотрудники объединены задачей борьбы с киберпреступностью. Это всегда делало компанию уникальной, было той основой, на которой строился стиль лидерства «Касперского». С учетом непрерывного развития вредоносных программ это была битва, которая не прекращалась ни на миг.

Боб видел, как страстно верит в свои слова молодой директор. Эта черта лидерского стиля «Касперского» была чем-то новым и уникальным.

Эта страсть заражала и убеждала. Евгений, в свою очередь, видел, что его слова тронули собеседника. Он продолжил:

Евгений объяснил, что «Лаборатория Касперского» намерена стать лучшей в мире компанией, развивающей технологии, собрав мощную команду экспертов и исследователей. Для этого компания совершенствует технологию подбора кадров и выстраивает бренд.

Бобу было интересно, что именно определяет стиль лидерства «Касперского». Что-то он уже понимал, но хотел знать больше.

Боб был в восторге от услышанного и что-то писал в своем блокноте. Культура компании явно была основана на семейной атмосфере и отражала личность основателя Евгения Касперского[14], непритязательного «технаря» с хорошим бизнес-чутьем. Но Бобу было интересно, насколько устойчива такая уникальная структура.

Завершив интервью, Боб Ватсон сел в такси, чтобы вернуться к себе в офис и попробовать собрать воедино все, что узнал о «Лаборатории Касперского». Он начал разбираться в этом сложном бизнесе, а также отбросил некоторые предрассудками относительно отрасли вообще и компании в частности.

Стало ясно, что «Лаборатория Касперского» действительно находится в авангарде борьбы с киберпреступностью, а преступники порой не глупее лучших «технарей» компании. Но Бобу казалось, что в конце концов «Касперский» победит. Их отношение к делу и стиль лидерства вселяли уверенность. На их стороне были факторы, которые складывались в формулу успеха. Пока такси медленно пробиралось сквозь московские пробки, Боб Ватсон, репортер Financial Times, начал составлять список этих факторов в своем блокноте. Пункт за пунктом он убеждался, что материала хватит на полноценную статью, которая будет отлично смотреться на передовице Financial Times. Нужен только заголовок – яркий, который привлечет внимание читателя.

Евгений Касперский, председатель совета директоров и генеральный директор «Лаборатории Касперского».

Изучать вопросы кибербезопасности Евгений Касперский начал случайно – после обнаружения на своем компьютере вируса Cascade в 1989 году. Специализированное образование в области криптографии помогло ему проанализировать этот вирус, понять его поведение и создать первое в своей жизни компьютерное противоядие. После этого Евгений стал проявлять еще больший интерес к феномену вредоносных компьютерных программ и разработке инструментов для защиты от них. Экзотическая коллекция антивирусных модулей, созданных лично Евгением, впоследствии легла в основу антивирусной базы «Лаборатории Касперского». Сегодня она содержит более 100 млн записей о вредоносных программах и является одной из наиболее полных в мире.

В 1990 году Евгений Касперский вместе с командой единомышленников приступил к разработке антивирусной программы AVP Toolkit Pro. Четыре года спустя Лаборатория Гамбургского университета признала ее самой эффективной среди всех популярных антивирусных решений того времени.

В 1997 году Евгений Касперский вместе с коллегами принимает решение создать независимую компанию и становится одним из основателей «Лаборатории Касперского». С этого момента Евгений Касперский – бессменный руководитель антивирусных исследований компании. В 2007-м он назначен генеральным директором «Лаборатории Касперского».

На сегодняшний день «Лаборатория Касперского» – одна из наиболее динамично развивающихся компаний в сфере информационной безопасности, которая осуществляет свою деятельность почти в 200 странах мира. В компании работает около 3000 высококвалифицированных специалистов, а локальные представительства «Лаборатории Касперского» открыты в 30 странах. Продукты и технологии, производимые компанией, защищают более 300 млн пользователей по всему миру.

Евгений Касперский является обладателем ряда международных наград за свои технологические, научные и предпринимательские достижения. В 2011 году известное международное издательство SYS-CON Media признало его самым влиятельным в мире руководителем компании в сфере информационной безопасности. В 2012 году Евгений получил степень почетного доктора наук Плимутского университета. Также по итогам 2012 года журнал Foreign Policy Magazine включил Евгения Касперского в список Top Global Thinkers за его вклад в продвижение идеи о необходимости информационной защиты на мировом уровне.

Евгений Буякин, главный операционный директор компании на момент написания кейса.

Евгений стал главным операционным директором «Лаборатории Касперского» в 2007 году. На этой позиции он отвечал за деятельность компании по всему миру. Евгений пришел в компанию в 1999-м на позицию финансового директора, при нем произошел рекордный рост в обороте и операциях компании. До «Лаборатории Касперского» Евгений работал в «МКТ Банке», где прошел путь от менеджерской должности в отделе маркетинга до заместителя председателя совета директоров. Также он был финансовым директором группы «Российский кредит». Евгений – выпускник экономического факультета Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова.

Данный кейс сосредоточен на трех основных темах:

1. Лидерство в высокотехнологичной среде.

2. Инновации в индустрии программного обеспечения.

3. Интересные бизнес-модели.

Участники обсуждения кейса получают возможность:

• оценить деятельность лидера и лидирующей корпорации в сфере информационной безопасности глазами репортера Financial Times, берущего интервью у операционного директора «Лаборатории Касперского»;

• изучить некоторые основные ценности и стратегии поведения лидера, связанные с технологиями и инновациями;

• осознать, насколько важным может быть лидерство, через исследование поведения и мышления инновационного менеджера.

1. Что вы думаете о поведении Боба Ватсона в ходе интервью и его отношении к теме разговора?

2. Определите три основные характеристики, которые делают Евгения Буякина особенным лидером. Почему выбраны именно эти характеристики?

3. Назовите основные сложности в бизнесе для компании вроде «Лаборатории Касперского» на момент написания кейса. Каким вы видите будущее их бизнеса? Какие угрозы и возможности для этого бизнеса вы можете назвать?

4. На ваш взгляд, подход «Лаборатории Касперского» в России сработал удачно? Как вы считаете, смогут ли в компании перенести свой подход и концепции на другие рынки?

5. Как лидеру следует управлять сотрудниками инновационного склада, которые стремятся быть независимыми?

6. Что вы думаете о стратегии «спасения мира от киберпреступности»?

7. Можете ли вы назвать ключевые положения из высказываний Евгения Буякина?

Кейс демонстрирует нам российскую компанию, быстро развивающуюся на стремительно меняющемся рынке. Операционный директор компании Евгений Буякин дает интервью Бобу Ватсону, репортеру Financial Times. «Лаборатория Касперского» специализируется на разработке и развитии программного обеспечения для информационной безопасности. Компания весьма успешна.

Репортер мало знает о компании и о технологии, которую она разрабатывает. Он настроен скептически и даже циничен. Он знает о важности информационной безопасности не больше других, считает, что это малозначимая вещь, прилагающаяся к компьютеру, и все подобные программы одинаковы.

Когда операционный директор понимает, что его собеседник – циник с посредственными знаниями об отрасли, он видит в разговоре возможность изменить его отношение к вопросу, честно рассказав о ситуации на рынке и в компании. Такой вызов – соблазн, перед которым менеджер не может устоять.

В ходе интервью директор кратко рассказывает историю компании и стремительно развивающегося рынка. Его собеседник узнает о ключевых факторах успеха компании, о том, как она справляется со сложностями и как управляет собственным ростом в столь уникальной бизнес-среде.

Открытым остаются вопросы: сможет ли компания и дальше успевать за быстрым ростом рынка и какие черты в лидерстве компании позволят ей преуспевать в будущем?

7 декабря 2009 года Санжив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси, сидел в своем офисе в Москве и вместе с вице-президентом по персоналу Маттиасом Йостом анализировал итоги работы компании за год. Встреча, как и обычно, представляла собой неформальный обмен мнениями за чашкой чая. Санжив к тому моменту занимал свою должность чуть более года, тогда как Маттиас пребывал на своем посту несколько дольше. Они оба сходились в том, что год получился удачным: компания показала рост, несмотря на экономический кризис.

Вице-президент по персоналу согласно кивнул. За этот год они добились многого, особенно благодаря крупным приобретениям в пищевой отрасли. Более того, собственный рост компании также оказался достаточно высоким; они развивались, догоняя своих конкурентов, однако, как заметил президент, темпы роста требовалось повышать.

Генеральный директор был доволен результатами, которых Маттиасу и его коллегам удалось добиться за этот год в области управления персоналом. Они работали в чрезвычайно тяжелой обстановке, но при этом смогли запустить процесс трансформации политики работы с кадрами в компании. Впрочем, с учетом обстоятельств ничего другого им и не оставалось.

Они начали размышлять о том, что именно было сделано за последний год, и в ходе этого обсуждения все яснее виделись сложности, с которыми им приходилось сталкиваться. Россия – это развивающийся рынок, который предоставил компании Unilever огромные возможности, однако ситуация в большой степени зависела от способности наращивать необходимый потенциал в каждой из сфер бизнеса. Для достижения успеха нужно было поставить правильных людей на нужные позиции и создать им такие условия, чтобы они могли полностью проявить себя. Это было непросто, однако оба лидера сходились во мнении, что за последний год им удалось значительно продвинуться в этом направлении.

Как и большинство корпораций, работавших на российском рынке в то время, Unilever была еще относительно молодой компанией – ее российскому представительству исполнилось 17 лет. Началось все с малого, однако за последние 10 лет компания пережила стремительный рост. В России она была представлена практически в тех же сегментах, что и во всем остальном мире: средства личной гигиены, в том числе для ухода за волосами и кожей, дезодоранты, а также товары бытовой химии. Кроме того, Unilever владела рядом компаний в пищевой отрасли, предлагавших такие продукты, как чай, майонез, кетчуп, выпечка, а также супы и спреды. Собственно, единственная категория продукции, которая не была представлена в ассортименте Unilever в России, – средства для ухода за тканями и средства гигиены полости рта.

В феврале 2008 года Unilever приобрела самую крупную в России компанию по производству мороженого – бренд под названием «Инмарко»[15] с головным офисом в Новосибирске[16]. Россия на тот момент была одним из крупнейших в мире производителей мороженого. Вот что сказал тогда президент пищевого направления Unilever Винди Банга: «Инмарко – это отличный бренд, хорошо узнаваемый российскими потребителями. Мы сделаем “Инмарко” центром нашего бизнеса по производству мороженого в России, взяв за основу их успешную стратегию, богатое портфолио, а также сотрудников и ноу-хау».

В то время у Unilever было восемь фабрик по всей России, и компания расширялась за счет поглощений и собственного роста.

Глядя на команду и корпоративную культуру Unilever Россия, можно было прийти к заключению, что сотрудники компании делятся на две категории:

1. Люди старшего поколения и более традиционных взглядов. Для них лояльность компании имела существенное значение, и именно они составляли ее костяк последние 15 лет. Это были весьма способные управленцы среднего и высшего звена, которые работали здесь с самого начала.

2. Молодые люди, пришедшие в компанию в последние 5–8 лет, воплощение новой России. Они были намного мобильнее, более восприимчивыми к новому, готовыми пользоваться открывающимися перед ними возможностями.

В январе 2009 года Санжив Каккар, президент Unilever в России, Украине и Беларуси, и Маттиас Йост, вице-президент по персоналу, встретились для того, чтобы обсудить стоящие перед ними трудности и наметить конкретные действия, которые позволят наилучшим образом их преодолеть.

Маттиас согласился с тем, что глубина проблемы развития компетенций варьируется в зависимости от того, о какой сфере бизнеса идет речь. Для того чтобы оценить ситуацию в целом, следует рассматривать компетенции с точки зрения систем, инструментов и людей. В плане систем и инструментов было уже сделано многое. В области продаж лидеры Unilever инвестировали в приобретение новой IT-системы, эффективность которой оправдала их ожидания, а в сфере HR внедрили новую систему управления образовательным процессом с функциями электронного обучения. В планах было внедрение новой программной среды управления бизнесом от компании SAP[17]. Так что прогресс – налицо, и немалый.

Они изучили ситуацию. В общем и целом в том, что касалось подбора кадров, перед ними стояло несколько ключевых задач. Например, формирование репутации Unilever как работодателя.

Проблема с брендом работодателя заключалась в том, что люди воспринимали Unilever как организацию, в которой приятно работать. Высокая зарплата, прекрасные возможности для профессионального развития – компания была хорошим местом для обучения. Unilever имела репутацию работодателя, к которому люди приходили выпускниками вузов и оставались там вплоть до выхода на пенсию. По крайней мере так это было в Европе, Бразилии, Индии, да и во всем остальном мире. Естественно, такой имидж влиял на подход к управлению кадрами компании в целом. Трудность для Санжива и его вице-президента по кадрам заключалась в том, что российский кадровый климат требовал другого подхода. Традиционные установки Unilever в этой области не работали.

Однако бренд работодателя был не единственной проблемой. Как это сформулировал Санжив, компания располагала хорошим «сырым материалом», однако люди демонстрировали нехватку как функциональных, так и управленческих компетенций. Не было сомнений в том, что их конкуренты сталкивались с теми же проблемами: когда сотрудники нетерпеливы, держать в узде их большой потенциал – настоящее испытание.

На других рынках, где Unilever занимает более сильные позиции (как, например, в Индии, где есть большой пул предпринимательских кадров), подобные ей компании могут набирать выпускников лучших бизнес-школ. Кандидаты уже прошли жесткий отбор при поступлении в бизнес-школу, поэтому выявить талантов намного проще. В России на тот момент такая система отсутствовала. Таким образом, HR-отделу компании пришлось разрабатывать процесс подбора кадров.

Другая серьезная проблема человеческих ресурсов заключалась в слабой эффективности попыток призвать руководителей во всей компании заниматься развитием своих сотрудников. Это была проблема культурного характера. В России лидеры Unilever обнаружили среду, где фактически не было обратной связи: руководитель чувствовал себя некомфортно, давая подчиненным понять, в чем им следует стать лучше и как это сделать. Более того, руководители и сами не привыкли принимать обратную связь. Все это было пережитками ушедшей эпохи. Казалось бы, такие культурные различия можно было воспринимать как данность, однако они были важны и непосредственно влияли на эффективность работы с кадрами в целом.

В июне 2009 года Санжив и Маттиас анализировали итоги первого полугодия.

Маттиас описал необходимые практические шаги: ситуация была сложная, не имеющая простых решений. С точки зрения образа компании как работодателя посыл следовало в большей степени адресовать выпускникам вузов и кандидатам, находящимся посередине карьерной лестницы, при этом способ донесения информации должен был учитывать особенности каждой из этих групп. Лидеры Unilever были слишком заняты такими крупными населенными пунктами, как Москва; соответственно, требовалось уделять больше внимания работе с регионами.

Они достигли большого прогресса в области позиционирования бренда, однако многое еще предстояло сделать. Маттиас привлек сотрудников отдела маркетинга, чтобы они помогли обеспечить недвусмысленность посыла. Они работали над повышением интенсивности коммуникаций по всем фронтам, и в тот год освещение компании в СМИ было шире, чем в любой из предыдущих периодов. Тем не менее Маттиас признавал, что бренд работодателя все еще не был аспектом, в котором они имели преимущество над конкурентами.

В сферах развития компетенций, а также привлечения и удержания сотрудников, был предпринят целый ряд мер. Не прибегая к стандартным приемам отсева, принятым в других компаниях, лидеры Unilever внедрили свою собственную строгую систему отбора кандидатов. Сначала они изучали академические успехи каждого потенциального кандидата, чтобы определить его интеллектуальные способности. Затем проводили тщательную оценку того, что кандидат сделал в своей жизни: изучали его с точки зрения совершенных им выборов. Санжив и Маттиас отлично представляли себе, кто им нужен. Они искали креативных, влюбленных в свое дело людей, хорошо умеющих работать в команде. Затем они приглашали потенциальных кандидатов на следующий этап, который длился один-два дня и в течение которого соискатели работали над решением некоторых задач. Маттиас говорил, что все дело – в образе мышления и в личности. Могут ли эти кандидаты посмотреть на ситуацию под другим углом и сделать соответствующие заключения? Вопрос был не в том, насколько много они знают о маркетинге, продажах, работе с кадрами или других аспектах бизнеса. Этому они научатся в ходе работы – при условии, что пройдут первоначальный процесс отбора.

Действительно, Unilever воспринималась как отличный учебный полигон, где люди могли развить свои личностные и профессиональные навыки. В большой степени это было связано с мощной программой обучения в области менеджмента и с корпоративной культурой, в которой большой акцент делался на развитии людей в процессе работы, а также на расширении полномочий и ответственности сотрудников уже в молодом возрасте. Начиная с ранних этапов карьеры сотрудники в Unilever получали возможность управлять крупными брендами и большими командами.

Данный подход определенно отличается от практики, принятой у конкурентов. Unilever всегда лучше удавалось способствовать карьерному росту сотрудников, а также гармонично соотносить их индивидуальные нужды с нуждами компании. Для сравнения: сильная сторона компании – ближайшего конкурента состояла в том, что люди имели больше определенности в своем карьерном пути, а слабая сторона заключалась в том, что пространство для маневра при этом было крайне ограничено.

Вот почему они запустили двухуровневую программу развития персонала, цель которой – повышать качество кадрового пула исходя из поставленной задачи. На первом уровне они брали людей, еще не имеющих опыта работы на управленческих позициях, и пропускали их через так называемую «Программу роста», направленную на выработку лидерских качеств. На втором, более высоком уровне они применяли программу, предложенную Дарденской школой бизнеса при Университете Вирджинии, когда руководители среднего звена проходят сложное двухлетнее обучение, осваивая лучшие бизнес-практики США, Европы и Азии и применяя полученные знания в решении реальных бизнес-задач.

Более того, лидеры Unilever стремились выработать у руководителей сильное чувство ответственности за развитие сотрудников компании. С этой целью они запустили процесс под названием «План личностного развития», в рамках которого большой акцент делался на коучинг и работу по развитию персонала в течение года. Это требовало от руководителей посвящать достаточно много времени и усилий налаживанию отношений с сотрудниками.

Санжив Каккар вступил в должность президента компании Unilever в России, Украине и Беларуси 1 сентября 2008 года.

Свою работу в Unilever начал в 1984 году. Г-н Каккар приобрел богатый опыт, работая во множестве подразделений компании по продуктам питания, бытовой химии и личной гигиены, где отвечал за множество направлений деятельности в области маркетинга и продаж.

С 2000 по 2004 год Каккар занимал должность генерального менеджера международного подразделения Unilever по продажам средств личной гигиены. В 2004 году он возглавил международное подразделение, занимающееся средствами по уходу за волосами и полостью рта. В 2006 году был назначен исполнительным директором подразделения по продуктам питания в индийском представительстве Unilever.

С мая 2007 по август 2008 года Каккар занимал должность исполнительного директора по продажам и развитию отношений с клиентами Unilever в Индии.

Санжив Каккар родился 17 сентября 1962 года в городе Шимла, в Индии. В 1984-м он окончил аспирантуру индийского института менеджмента Ахмедабад по специальности «Управление бизнесом и финансами». Кроме того, Каккар – обладатель красного диплома Делийского университета по специальности «Экономика и менеджмент».

Маттиас Йост, вице-президент по персоналу, Unilever Россия.

Родился в Швейцарии в 1965 году. Получил степень магистра по специальности «Управление бизнесом и управление персоналом» в университете города Санкт-Галлен. Окончив университет, основал свою собственную компанию в области ИТ и консалтинга, долю в которой через 6 лет продал своему партнеру. В 1999-м поступил на работу в швейцарское представительство компании Alcatel в качестве менеджера по персоналу и в 2001 году занял там должность директора по персоналу и корпоративным связям.

В 2003 году Маттиас пришел в Unilever в качестве директора по персоналу швейцарского подразделения компании. С 2006 года живет в России и отвечает за работу с кадрами на территории России, Украины и Белоруссии.

В данном обучающем семинаре рассмотрены следующие вопросы:

• способы управления ситуацией в тяжелых условиях развивающихся рынков, таких как Россия;

• отличия в точках зрения президента компании и вице-президента по персоналу в вопросе поиска и развития кадров в Unilever Россия[18];

• партнерское сотрудничество президента компании и вице-президента по персоналу;

• значимость понятия корпоративной социальной ответственности в контексте развивающегося рынка;

• конкретная иллюстрация того, как два руководителя высшего звена побуждают друг друга лучше работать с людьми.

Участники обсуждения данного кейса должны обратить основное внимание на следующие темы:

• Создание корпоративной культуры, в центре которой – люди.

• Адаптация кадровой стратегии к требованиям развивающегося рынка.

• Определение понятий креативности и инновации в сфере управления людьми.

• Формирование плана развития кадров.

• Управление организацией в среде с нехваткой хороших кадров.

• Привлечением кадров в условиях высокой конкуренции.

• Использование бренда для привлечения кандидатов.

В качестве упражнения участникам можно предложить для дискуссии следующие три вопроса:

1. Что вы думаете об отношениях между президентом Unilever и вице-президентом по персоналу? В чем вы видите слабые и сильные стороны этого партнерства?

2. Выделите основные факторы успеха кадровой программы на примере Unilever Россия. Чего, на ваш взгляд, им не хватает?

3. Как вы оцениваете креативные методики, применяемые президентом компании и вице-президентом по персоналу Unilever Россия? Как более эффективно они могли бы трансформировать работу с кадрами?

Данный обучающий семинар включает в себя обсуждение диалога между президентом Unilever в России Санживом Каккаром и вице-президентом по персоналу Маттиасом Йостом. Они проводят обзор проблем, с которыми сталкивается компания в области управления и развития своих кадровых ресурсов, подводят итоги сделанного и размышляют о том, каким образом лучше развивать эту работу в будущем.

Очевидно, что оба руководителя рассматривают управление персоналом как важную составляющую всех других аспектов бизнеса. И именно этот подход, помимо всего прочего, отличает Unilever от конкурентов в сфере управления и развития кадров.

Учитывая трудности, с которыми сталкивается компания на развивающемся рынке России, оба руководителя анализируют правильность своего подхода и размышляют над тем, что еще они могут сделать для преодоления кадровых проблем, с которыми сталкивается компания.

Прекрасным майским утром 2009 года Бенуа Серр, HR-директор компании Leroy Merlin Россия, задумчиво сидел в своем офисе. Одна и та же мысль крутилась у него в голове: в современной, прогрессивной организации нет больше места для классического HR-менеджмента. «Управление кадрами» виделось Серру отжившей терминологией, отражавшей устаревшее мышление. Конечно, многие его коллеги и профессионалы из других компаний могли бы с этим поспорить, но чем больше он размышлял, тем больше убеждался в том, что они представляли поколение, упустившее важные вещи. При взгляде на тренды это казалось ему совершенно очевидным. Его наиболее прогрессивно мыслящие коллеги просто перестали использовать слова «управление кадрами». Теперь они говорили об «управлении талантами», что требовало радикально иного мышления. Этот сдвиг сознания требовал пойти на риск, начать думать и действовать по-новому.

Бенуа еще помнил время, когда HR являлся главным образом технической, административной функцией. Он поежился при мысли о том, что для многих его коллег ситуация такой и осталась. «Но они отстали от времени, – подумал Серр. – Люди уже хотят другого. Их основополагающие представления о счастье и самовыражении изменились, а вот функции HR почему-то застыли на месте. Сам термин “управление кадрами” стал безжизненным и несовременным».

Самому Бенуа больше подходила новая культура, новый образ мыслей, ориентированный на человека. Кадровые отделы, по его мнению, так и не приобрели это качество. Однажды он прочитал об этом довольно противоречивую статью, заставившую его усомниться в ряде ключевых идей HR[19]. Вот тогда он решил переделать весь кадровый менеджмент в Leroy Merlin. И он решил вопрос с Андреем Шелковым именно таким образом. Но было ли это правильно?

Многие коллеги решили, что Бенуа сошел с ума, и теперь он сомневался в своем подходе. Корректно ли такое поведение для лидера? Не ошибся ли он с Андреем Шелковым? Этично ли поступил? Так ли нужно вести себя в мультикультурной среде? Но он вспоминал январские события, и все сомнения отпадали. Почему же так много коллег с ним не согласны? Чего они боятся? Как бы они повели себя в аналогичной ситуации и как оправдывали бы свои действия?

Leroy Merlin – одна из лидирующих ретейл-групп Европы в сфере оборудования для домашнего ремонта и интерьера. Во Франции, Испании, Бельгии и Португалии компания занимает первое место на рынке. Также у компании заметная доля рынка в Италии, Польше, Бразилии и Китае. На момент подготовки кейса сеть Leroy Merlin включала более 200 магазинов по всему миру. Ее годовой доход составлял приблизительно 4 млрд евро.

В 2009 году основным акционером Leroy Merlin являлась французская группа Auchan с 88 %-ной долей. Остальные 12 % находились в руках у сотрудников компании. Идею фондового опциона для сотрудников Auchan начал использовать еще в 1977 году, задолго до того, как французское правительство обязало компании проводить такую политику. Но даже после введения закона группа Auchan оставалась единственным во Франции работодателем, предоставляющим сотрудникам от 12 до 16 % акций компании. Для сравнения: во Франции за все это время лишь восемь компаний преодолели 5 %-ный барьер[20].

В августе 2004 года Leroy Merlin[21] открыла первый магазин в России. Через пять лет компания управляла уже 12 магазинами с 5000 сотрудников во всех основных географических регионах России. По данным на 2009 год, самая крупная часть бизнеса была сконцентрирована в Москве, в разных частях города находились четыре магазина. Остальные восемь магазинов были раскиданы по всей стране – от Новосибирска до Краснодара, что позволяло руководству компании решать самые амбициозные задачи. Стратегия компании: иметь общую идею, общий стиль управления и общий подход к клиентам, в какой бы части света ни работал магазин. При этом выбор товаров, предлагаемых компанией, очень зависит от места. Предпочтения покупателей различаются в зависимости от их образа жизни и климата. К примеру, французские покупатели ищут товары для украшения дома, а российские – для ремонта. И если в Краснодаре пользуются спросом садовые инструменты, то в Новосибирске чаще покупают лопаты для снега и подобные товары. Такие различия нужно учитывать по всему миру, оставаясь при этом единым целым. Во всех странах присутствия задача компании состоит в том, чтобы приспосабливаться к нуждам клиентов, изучить их стиль жизни, понять их желания, как явные, так и неочевидные, и сделать все возможное, чтобы клиент остался доволен.

В России компания Leroy Merlin столкнулась с серьезными соперниками. Конкуренцию ей составляли некоторые западные игроки, такие как Obi и Castorama, несколько менее крупных российских сетей, например, «Старик Хоттабыч», «Наш Дом», «Искрасофт», «Дом Лаверна», «Максидом» и большое количество местных сетей, успешно работавших на российском рынке. Но еще неприятнее была конкуренция со стороны открытых строительных рынков. Они предлагали товары сомнительного качества, но по очень низким ценам. Такие организации занимали приблизительно 80 % российского рынка. В Москве Leroy Merlin сделала решительный шаг и расположила один из магазинов через дорогу от открытого рынка. Результат оказался многообещающим: большинство посетителей рынка предпочли Leroy Merlin из-за гарантированного качества, сопоставимых цен, возможности доставки, профессиональных консультантов, уважения к закону и некоторых других преимуществ вроде фуд-корта, большой парковки, автобусного маршрута до ближайшей станции метро. Тем не менее рынок товаров для домашнего ремонта все еще остается в России очень разрозненным.

Бенуа Серр открыл для себя HR еще в 1992 году. Несколько лет он был политическим обозревателем и наработал связи во французских государственных учреждениях, когда Ernst & Young наняла его для оказания консалтинговых услуг для государственных компаний, что постепенно переросло в новое направление HR-консалтинга. Затем, с 1993 года, Серр в течение 10 лет возглавлял отдел дальнейшего обучения в Институте общественного управления, где отвечал за создание специальных обучающих программ для работников отделов кадров государственных учреждений. В 2003-м он принял предложение возглавить Корпоративный университет Leroy Merlin.

В 2006 году Бенуа оставил отличную работу и прекрасный дом во Франции и вместе с женой и тремя сыновьями приехал в Россию, потому что… ему так захотелось. Только и всего. Он хотел поработать в Восточной Европе, увидеть эту часть света, пожить в посткоммунистическом мире. Сказались ли на его выборе венгерские корни или юношеское увлечение левыми идеями? Этого он и сам не знал. Но, так или иначе, еще будучи во Франции, Бенуа попросил свое начальство отправить его в какую-нибудь восточноевропейскую страну. Вскоре после этого его перевели в Москву, где он оказался сотрудником одного из самых быстроразвивающихся бизнесов в России.

Являясь директором по HR, Бенуа столкнулся с рядом проблем, естественных для организации, выходящей на новый рынок. Требовалось найти подходящих людей на все вакансии. Для этого была необходима действенная стратегия найма. Политика Leroy Merlin была очень «лояльной к сотруднику». Компания была твердо уверена, что магазины копировать можно, но копировать людей не удастся. Так что было жизненно важно с самого начала найти таких людей, которые разделили бы идеи и культуру компании. Относительно развития сотрудника в компании существовало несколько принципов:

1. Нового человека можно обучить всему, что нужно знать о бизнесе. Для работы в Leroy Merlin не нужен ни опыт продаж, ни опыт ремонтных работ.

2. Люди должны заниматься разными вещами. Человеческий потенциал раскрывается в переменах и обучении. Карьерный рост должен быть и вертикальным, и горизонтальным.

3. Все сотрудники проходят непрерывное плановое обучение. Обучение направлено и на решение текущих задач, и на среднесрочную перспективу. Сотрудники получают те знания, которые, скорее всего, пригодятся им в ближайшие год-два.

4. Между продавцом и генеральным директором всего три ступени. Компания старается обеспечить настоящий карьерный рост каждому сотруднику.

Кадровой службе было трудно успевать за темпами роста компании, особенно с учетом появления новых вакансий. К 2008 году Бенуа уже принял решение по многим тысячам резюме самых разных кандидатов, желавших продолжать свою карьеру в компании, которую считали динамичной и быстро развивающейся.

В начале января 2008 года Бенуа впервые столкнулся с Андреем Шелковым. Бенуа сидел перед стопкой только что присланных резюме. Несмотря на то что Бенуа читал их внимательно, отличить одно резюме от другого было очень трудно. Внезапно он выпрямился и вгляделся в лежащий перед ним документ. Он явно отличался от остальных. Бенуа не удержался и прочитал вслух: «Андрей Шелков, 24 года, выпускник экономического факультета с четырехлетним опытом работы финансовым менеджером европейской ресторанной сети в Москве».

Необычно для столь юного возраста, подумал Бенуа. Он попросил своего помощника связаться с молодым кандидатом и назначить собеседование, которое и состоялось в середине января в офисе Бенуа. Во время беседы молодой человек произвел на Бенуа впечатление тем, как быстро он понял все проблемы, с которыми столкнулась компания. Казалось, у него есть хорошее деловое чутье и умение видеть картину целиком. Очевидно было, что годы учебы прошли для него не зря. В какой-то момент Андрей упомянул, что хотел бы со временем перейти из финансового отдела на должность с большей ответственностью. Когда Бенуа попросил молодого человека уточнить свои цели, тот, ни секунды не колеблясь, сказал, что хочет возглавить магазин Leroy Merlin.

Амбиции впечатляли, но все же Бенуа объяснил, что карьера в компании предполагала упорный труд, постепенный рост, обучение основам. Лишь человеку, проявившему себя, компания могла бы доверить серьезную ответственный участок работы. При этом Бенуа решил рискнуть и предложил кандидату позицию младшего финансового менеджера, которую тот принял. Он приступил к работе в начале февраля 2008 года. В течение первого года все было хорошо. Андрей показал себя трудолюбивым, увлеченным, талантливым работником, амбициозным и готовым к карьерному росту.

Затем, в январе 2009-го, незадолго до окончания полного года в компании, Андрей связался с Бенуа и попросил его о срочной встрече. Он хотел обсудить свое нынешнее положение в компании и свое будущее. Бенуа почувствовал его нетерпение и готовился к встрече, предполагая, что собеседник будет недоволен. Бенуа достаточно хорошо знал характер молодого человека, чтобы понимать, что тот не удовлетворен текущим положением вещей.

12 января 2009 года Андрей сел в кресло в офисе Бенуа и уверенным тоном изложил свою позицию.

Андрей год стажировался во Франции в университете в Безансоне, заслужив стипендию как лучший ученик в своей группе. Бенуа вспомнил, что во время собеседования в качестве одной из причин своего желания работать в компании Андрей назвал стремление быть ближе к французской культуре и возможность говорить на французском языке, который он полюбил за время учебы в университете. Андрей продолжил:

«Парень любит рубить сплеча», – подумал он. По-своему это было забавно, потому что Андрей был столь же самоуверенным, сколь и наивным. Андрей продолжил:

Андрей заметно покраснел. Он не привык разговаривать с начальством в таком тоне, но почему-то ему казалось, что Бенуа не был типичным недосягаемым начальником. И хотя Бенуа был высок ростом и даже походил на громилу, Андрей чувствовал, что ему можно рассказать обо всем, что его беспокоит, а главное, Бенуа не оставит его слова без внимания.

Они оба помнили: Андрей говорил на собеседовании, что не планирует надолго задерживаться в финансовом отделе. Андрей сразу ясно дал это понять и твердо заявил, что рассчитывает на позицию с большей ответственностью, на роль лидера. Он был уверен, что обладает качествами и умениями, нужными, чтобы организовать и мобилизовать людей.

Бенуа был слегка раздражен. Он ощущал, что этот юноша, пусть и талантливый, пытается прыгнуть выше головы. Кем он себя возомнил? Перед Бенуа сидела прима-балерина, и нужно было все расставить по местам.

Бенуа внимательно изучал и обсуждал личное дело Андрея с его непосредственным начальником. Оба сошлись на том, что Андрей еще слишком молод, ему не хватает необходимого опыта управления людьми, а значит, компании придется продвигать его постепенно, шаг за шагом. Как сказал непосредственный начальник Андрея, парень слишком амбициозен. Такие быстро загораются идеей, но так же быстро и остывают. Бенуа с этой оценкой согласился. Лидерский талант подобен воспитанию: нужно раскрыть потенциал в правильном месте и в правильное время.

Бенуа понимал, что Андрей выложил все карты и играет ва-банк. Что ж, он действительно талантлив, у него хороший потенциал, возможно, он лучший из всех, кого Бенуа нанял за последние два года. К тому же и компания уже вложилась в него, и было бы жалко упустить такой талант. Но парень зашел слишком далеко. Бенуа чувствовал, что поддаваться такому давлению нельзя. Да, он понимал, что, вероятно, Андрея подхватят конкуренты и Leroy Merlin окажется в проигрыше. Это было важнейшим испытанием в борьбе за лучшие кадры. Талант можно разглядеть, но потом за него нужно держаться, потому что на таланты всегда высокий спрос. Тем не менее одно дело талант, а другое – примадонна. Андрей оказался ярким тому примером. Бенуа должен был принять решение!

Андрей был шокирован: он никак не ожидал отказа! Но Бенуа продолжил.

Андрей не мог прийти в себя. Он не ожидал такого развития ситуации. Он думал, что Бенуа по крайней мере попробует уговорить его остаться. Впрочем, невозможно было отрицать и то, что Бенуа сделал справедливое предложение. Несмотря на разочарование, Андрей не мог не оценить эту, откровенно говоря, умеренную уверенность в его способностях. Они пожали друг другу руки. Андрей вышел из кабинета и ушел из Leroy Merlin.

Бенуа посмотрел на календарь. Оставалось всего несколько дней до окончания того времени, которое он дал Андрею, чтобы принять решение. Ему было интересно, и, честно говоря, он немного волновался. Что если он зря пошел на этот риск? Что если Андрей преуспел и нашел для себя другие возможности? Теперь конкуренты получат преимущество благодаря таланту, открытому Бенуа, таланту, на который могла бы рассчитывать его компания. Таланты, в конце концов, были дефицитным товаром.

«Как же прекрасен май», – думал Бенуа, глядя из окна своего офиса на улицу. Время шло к обеду, и он предвкушал свою традиционную тарелку супа в украинском ресторане на углу. Пока он шел к двери, зазвонил мобильный телефон. Бенуа не узнал номера, но трубку взял.

Переосмысление роли кадрового специалиста: от управления человеческими ресурсами к кадровому лидерству

Нет сомнений в том, что с начала XXI века образ мышления людей претерпевает значительные изменения. Прежде всего люди куда более скептически стали относиться к тем лидерам, которые недостаточно заботятся о гарантиях сохранения рабочих мест за своими сотрудниками, – и для этого есть веская причина. Многие устали жить чьей-то жизнью, не имея возможности жить своей собственной.

Сочетание глобализации и технического прогресса оказывает огромное влияние на мысли, чувства и поведение людей. Мы являемся свидетелями революции человеческого сознания. Blackberry – это больше чем просто телефон. Общение в цифровом пространстве – это новый стиль жизни. Информационно-коммуникационные технологии дали толчок развитию новых способов поведения и мышления.

Неизбежным последствием стало то, что роль кадрового специалиста больше не может оставаться прежней. Экономические и социальные системы постепенно адаптируются к требованиям, которые предъявляет новое время. Подобным же образом должна измениться и функция кадровика.

Налицо тренд трансформации «управления кадрами» в «кадровое лидерство». Но чтобы эта трансформация произошла, традиционная система работы с персоналом должна претерпеть ряд изменений. Для того чтобы выжить, «специалисты по кадровым ресурсам» должны превратиться в «кадровых лидеров».

Трудности работы с кадрами

Есть три основных вида трудностей, с которыми сталкиваются традиционные менеджеры по персоналу:

1. Личностные трудности: новый образ мышления.

Кадровые специалисты должны поставить под вопрос свои фундаментальные представления о том, кто они и чем занимаются. Они должны переосмыслить собственную роль в компании. Велика вероятность того, что функции службы по работе с персоналом в скором времени будут пересмотрены, что приведет к перераспределению полномочий. Все административные задачи будут либо отданы сторонним подрядчикам, либо поручены руководителю административного отдела. Роль же кадровой службы будет заключаться в следующем:

• привлекать в компанию подходящие кадры;

• осуществлять контроль за тем, чтобы талантам сотрудников находилось правильное применение и чтобы эти таланты адекватно развивались;

• встать во главе трансформации, консультируя других руководителей на предмет того, каким образом должен осуществляться данный процесс.

Если этого не произойдет, с большой вероятностью служба по работе с персоналом вообще прекратит свое существование.

2. Социальные трудности: авторитет и надежность.

Доверие – серьезная проблема в работе с кадрами. Результаты исследований говорят о том, что кадровые специалисты страдают от нехватки авторитета среди сотрудников. Люди слушают, что они говорят, но воспринимают их слова с долей скептицизма. Руководителям по кадрам не доверяют, по крайней мере, когда речь идет о таких серьезных проблемах как смена рода занятий и повышение по службе. Многие люди испытывают разочарование в связи с тем, что специалисты по кадрам либо недостаточно стараются, либо не выполняют своих обещаний. Руководителям по кадрам ничего не остается, кроме как принять этот вызов и восстановить доверие коллег, работая над своим авторитетом и степенью надежности. Иначе они неизбежно останутся без работы.

3. Организационные трудности: проблемы власти.

Представленные выше предложения невозможно реализовать, если кадровые лидеры не будут иметь реальных полномочий в компании, внося вклад в ее успех. Они должны выполнять свою роль, работая в команде руководителей, управлять собственным бюджетом для реализации мер, направленных на поддержку стратегии компании, и быть ответственными за следующие направления работы, важные в кадровом лидерстве:

• изобретать новые способы оценки эффективности работы – большинство организаций испытывают затруднения, работая с устаревшими, контрпродуктивными системами;

• обеспечивать простую и понятную систему преемственности кадров – в большинстве корпораций планирование кадровой преемственности, как правило, носит крайне скрытный характер;

• осуществлять надзор за этикой ведения бизнеса, внутри и за пределами компании – слишком много негатива происходит в результате того, что ни у кого не хватает смелости и энергии привлечь к проблеме внимание руководителей компании;

• создавать атмосферу социальной ответственности в целях обеспечения позитивного имиджа и успеха компании в долгосрочной перспективе;

• консультировать старших менеджеров по вопросам адаптации корпоративной культуры при поглощениях и слияниях – работа многих менеджеров, участвующих в данных процессах, часто не приносит ожидаемых результатов по причине пренебрежения аспектом корпоративной культуры.

Анкета кадрового лидера

Данный тест – возможность оценить, насколько хорошо вы понимаете личностные аспекты эффективного кадрового лидера. Выберите из списка те качества, которые наиболее важны для этой роли.

Какие качества вы выбрали? Конечно, все они важны, однако из них можно выделить три главных сочетания:

1. Авторитет и профессионализм. Без авторитета кадровый лидер не может достигнуть хороших результатов. Авторитет приходит как результат способности кадрового лидера эффективно исполнять свою роль, принося огромную пользу всем участникам процесса.

2. Принципиальность и любовь к людям. Руководители кадровых служб должны заботиться о людях и быть готовы тратить время и энергию на поддержку партнеров компании. Их должны отличать честность и надежность.

3. Воображение и творческий подход. Это качества, необходимые руководителю, чтобы стать безусловным лидером в своей организации.

Это неполный список: одно качество, очевидно, отсутствует. Сможете ли вы догадаться, какое?

Новая роль кадрового лидера

Согласно последним трендам и новым веяниями корпоративного мира кадровый лидер должен исполнять три ключевые функции:

1. Интегратор – важнейший центр связи на всех уровнях организационной сети. Кадровый лидер должен устанавливать баланс между интересами всех заинтересованных сторон на благо организации в целом.

2. Защитник – хранитель души организации, заботящийся о том, чтобы действия организации соответствовали интересам общества. Позиция кадрового лидера лучше всего позволяет понять, что интересы организации неразрывно связаны с интересами общества.

3. Безусловный лидер – «голос» людей; человек, гарантирующий правильную расстановку кадров в компании. Ведь только таким образом можно добиться одновременного соблюдения интересов и компании, и ее сотрудников.

Настал интересный период для сферы управления и повышения квалификации кадров. Пришло время пересматривать и переосмыслять. Кадровые специалисты должны принять этот вызов времени, если они хотят выжить на рынке труда.

Заключение

Речь идет не только о судьбе специалистов по работе с персоналом, но и о возможности создать такую корпоративную среду, в которой люди могут добиваться результатов, наслаждаться работой и профессионально расти. Это новый мир, работать в котором – значит не просто вносить вклад в успех компании, но в первую очередь жить полной жизнью.

Как сказал один HR-руководитель, у которого мы брали интервью: «Пришло время задуматься об устойчивом развитии и применительно к сотрудникам организации. Социальная ответственность внутри организации должна стать новым трендом. Всё в наших руках».

Бенуа Серр работал в группе LEROY MERLIN c 2003 года до ноября 2011-го.

С 2003 по 2005 год г-н Серр являлся главой Дирекции института развития Leroy Merlin во Франции. В 2006-м он был назначен на позицию HR-директора в Leroy Merlin, Россия.

До этого он являлся директором по исследованиям и развитию и Институте общественного управления (IGS), а также занимал позицию директора Дома местных общин в компании Ernst & Young в Париже.

Бенуа Серр также имеет опыт работы журналистом, парламентским служащим, сотрудником министерского кабинета во Франции.

Он является лауреатом премии «Управление компетенциями» 2006 года за стратегию развития компетенций Leroy Merlin, Франция.

Исследование кейса, посвященного Leroy Merlin в России, заставляет задуматься о правильности традиционного подхода к управлению кадрами в организации. Кейс демонстрирует важный переход от идеи «управления людскими ресурсами» к подходу, в котором акцент делается на:

• таланты людей;

• навыки лидерства.

Кейс также продвигает идею необходимости переосмыслить саму роль кадровой службы. В нем приведены некоторые соображения о том, в чем может/должен заключаться вклад HR-лидеров нового типа.

Обсуждение данного кейса имеет три основные образовательные задачи:

1. Рассмотреть классическое понятие службы по работе с персоналом.

2. Выделить ряд новых функций менеджера по персоналу.

3. Заставить людей задуматься над тем, какова их новая роль и как она может реализовываться в актуальных рабочих ситуациях.

Участники обсуждения могут подумать о недочетах нынешнего функционала службы по работе с персоналом; рассмотреть новые тренды в работе с персоналом; выделить и проанализировать некоторые новые идеи, ценности и модели поведения, связанные с новой ролью.

Участникам могут задаваться трудные вопросы с целью инициировать серьезную дискуссию вокруг главной темы кейса.

1. Действительно ли существует большая разница между ролью «кадрового менеджера» и ролью «кадрового лидера»?

2. Каково ваше определение хороших кадров?

3. Почему хорошие кадры столь важны в современном деловом мире?

4. Почему окружающие критикуют Бенуа?

5. Что вы думаете о том, как он поступил с Андреем Шелковым?

6. Действует ли Бенуа, исходя из корпоративной культуры Leroy Merlin? В чем конкретно это проявляется? Важно ли это?

7. Каковы основные сильные и слабые стороны Бенуа как кадрового лидера?

8. Согласны ли вы с тем, какими Бенуа видит основные трудности кадрового лидерства?

9. Представьте, что вы – начальник Бенуа. Что вы думаете о его стиле работы с персоналом?

10. Представьте, что вы – операционный менеджер. Каково ваше мнение о новом способе воспринимать людей, коллег, сотрудников?

Данный кейс освещает ряд трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу на рынке, где бизнес растет, а борьба за перспективные кадры становится все более яростной. Бенуа Серр, директор по персоналу в Leroy Merlin Россия, убежден, что новые тренды в управлении персоналом порождают трудности, которые менеджер по персоналу с традиционным образом мышления уже не может преодолеть. Чтобы опережать события, он должен мыслить оригинально, потому что на растущем рынке молодые талантливые люди – те, кого компания и должна привлекать, – обладают амбициями, с которыми нужно работать аккуратно, иначе эти люди покинут компанию.

В качестве примера из практики Бенуа вспоминает случай с Андреем Шелковым, амбициозным молодым человеком с большим потенциалом, который жаждал учиться и ждал немедленного карьерного роста. Бенуа видит в Андрее большой «необработанный» талант, который ради блага компании необходимо взрастить и воспитать. Задача состоит в том, чтобы справляться с амбициями и нетерпением молодого человека, одновременно готовя его к руководящей должности. Если руководителю не удастся найти правильный баланс, то он либо получит на выходе неконтролируемого «гуру» – зазнайку, либо потеряет перспективного сотрудника, которого сам же с трудом и нашел, и тот уйдет к конкурентам.

Ситуация требует нестандартного подхода. Бенуа приходится выйти из своей роли кадрового менеджера и начать действовать как кадровый лидер.

При работе с данным достаточно простым кейсом могут быть использованы два подхода.

На часах – половина четвертого. Первый день лета, но небо затянуто тучами, явно собирается дождь… Николай Прянишников, президент представительства Microsoft в России, стоял у окна и смотрел на город. Только что закончилась еженедельная встреча директоров компании, и его коллеги вышли из зала совещаний, чтобы вернуться к своим делам.

Николай смотрел, как моросящий дождь превращается в ливень, и думал о том, как много общего между погодой на улице и рынком информационных технологий. Прогресс идет поступательно и медленно, пока в определенный момент, подобно ливню, не перерастает в плотный непрерывный поток, и трудно предсказать, когда и как он закончится; так много разработок, так много новых направлений исследований. Это будоражило, вдохновляло, но в то же время вызывало беспокойство из-за огромных рисков. Безусловно, компания обязана быть в авангарде рынка программного обеспечения, и жизненно важно верно предугадать тренды.

Отойдя от окна и направившись по коридору в свой офис, Николай думал: «Да, конечно, мы инновационная, прогрессивная, открыто мыслящая и ориентированная на результат компания, но хватит ли этого, чтобы обеспечить успех? Когда ливень станет потопом, мы уже должны уметь плавать. Мы просто не можем позволить себе утонуть».

По-настоящему сложной задачей было предугадать те революционные инновации, время для которых еще не наступило. Именно в таком предвидении и следовало обойти конкурентов. С этой мыслью в голове Николай взял ручку и, пока дождь затихал, а солнце начинало пробиваться сквозь тучи, записал в блокноте: «ЧТО ДАЛЬШЕ?»

Если бы можно было найти ответы в хрустальном шаре так же легко, как это делали волшебники на ярмарке в его детстве…

Какие бы ответы ни появились в ближайшие дни и месяцы, Николай знал, что ему придется иметь дело с тремя главными вопросами, которые он записал в блокнот в следующем порядке:

• Как мне, несмотря на мой послужной список, утвердить себя в качестве IT-лидера?

• Как мне воодушевить людей новой и интересной идеей?

• Как мне и далее поощрять креативность и инновации в компании?

[22]

В 1989 году Microsoft начала прямые операции в СССР и провела две конференции разработчиков в Москве. В то время программного обеспечения для русскоязычных пользователей не существовало, притом что российский рынок обладал огромным потенциалом развития. Первую русифицированную версию операционной системы MS DOS – версию 4.01 – Microsoft выпустила в 1990 году. А в ноябре 1992-го официально открылось первое представительство компании в Москве.

За 1993–1994 годы Microsoft выпустила русскоязычные версии всех базовых продуктов Office, открыла бесплатную горячую линию технической поддержки, создала сеть партнеров, занимающихся продажами и обслуживанием, а также открыла учебные центры для специалистов по технологиям Microsoft. Компания работала не только для всей России, но и для многих бывших республик CCCР.

В 1995 году после шумного успеха Microsoft Windows 95 и Microsoft Office 95, которые начали продаваться в России одновременно со всем миром, компания стала продвигать свои серверные продукты, являвшиеся частью Microsoft BackOffice. Чуть позже была выпущена русская версия Windows NT Workstation – операционной системы, ориентированной на бизнес. В 1996 году основным успехом в продвижении бизнес-продуктов компании стали первые крупные контракты с «Лукойлом» и «Сургутнефтегазом». Обе компании использовали широкий спектр продуктов и услуг Microsoft.

Согласно исследованию, проведенному в 2007 году компанией IDC[23], на каждый доллар, заработанный Microsoft в России, приходится 17 долларов, заработанных на IT сторонними российскими фирмами: таким образом, российский ВВП увеличивается на миллиарды долларов. Будучи одной из первых транснациональных корпораций, открывших свое представительство в России, Microsoft заключила партнерские отношения с местными производителями, наладила контакты с правительством России, стараясь создать здоровую среду для развития IT-бизнеса. Кроме этого, Microsoft делала стратегические инвестиции в местные операционные сети, что отразилось на росте и самой компании, и ее 7500 российских партнеров. В частности, были открыты 58 офисов компании по всей России, восемь центров инноваций Microsoft для обучения разработчиков в сфере IT в сотрудничестве с лучшими университетами России, а также московский Центр разработки CRM– и ERP-продуктов – для планирования ресурсов предприятий и организации их взаимодействия с клиентами.

Компания предполагала, что со временем произойдет постепенное насыщение рынка программного обеспечения для различных устройств и гаджетов. Более того, Microsoft предвидела и общее уменьшение доли рынка программных продуктов из-за стандартизации и пакетирования предлагаемых услуг. Пакетное программное обеспечение обходилось крупным компаниям дешевле. Таким образом, главными направлениями развития становились IT-услуги и IT-аутсорсинг.

К 2009 году все технологии и услуги, предоставляемые Microsoft, – от бесплатной горячей линии до специальных услуг по поддержке крупных корпораций, были доступны в любом уголке России. Четырьмя главными сферами интересов Microsoft в России стали:

1. Отношения с клиентами;

2. Развитие системы партнерства;

3. Введение и поддержка новых технологий;

4. Маркетинг.

Microsoft быстро развивалась, разрабатывая и выпуская новое программное обеспечение и расширяя клиентскую базу. Несмотря на глобальный экономический кризис и его влияние на бизнес, Microsoft выпустила 54 новых продукта. Компания, что необычно для IT-бизнеса, предлагала широкий ассортимент продуктов, включающий:

• персональные и сетевые операционные системы;

• серверные приложения;

• бизнес-приложения и пользовательское офисное программное обеспечение;

• интерактивные программы и игры;

• облачные услуги, интернет-средства и инструменты для разработчиков.

Николай Прянишников, профессиональный топ-менеджер с высшим финансовым образованием, степенью MBA Международного университета управления в Париже, начал свою карьеру 18 лет назад торговым представителем первого в России мобильного оператора. Он продвинулся до главы отдела, потом стал директором по маркетингу и продажам, затем – генеральным директором дочерней компании, впервые занявшейся дистрибуцией мобильных телефонов в России. Тогда мало кто мог позволить себе мобильный телефон, это был предмет роскоши, недоступный простым россиянам. Именно Николай и его команда первыми установили цену 49 долларов за телефон, запустили и успешно провели рекламную кампанию, после чего за неделю увеличили продажи в пять раз.

Когда Николай стал вице-президентом компании – мобильного оператора, он был уже опытным и умелым топ-менеджером с собственным стилем лидерства. Быть лидером Николаю нравилось. Он верил, что бури закаляют хорошего моряка, и когда крупнейшая IT-компания мира предложила ему возглавить штаб-квартиру в России и СНГ, его ответом могло быть только «ДА!».

По своему опыту Николай знал, что главное для успешного лидера – это умение расставить приоритеты, а основа успеха компании – люди. Потому он всегда поощрял в своих сотрудниках готовность не соглашаться, аргументированно спорить с его позицией. Кроме того, опыт научил его уделять время вещам несрочным, но очень важным. «Человек должен уметь сдерживать свое эго и продвигать не себя, а свою команду, потому что именно она в итоге вознесет его на вершины», – считал Николай.

Хоть он и был новичком в IT, совет директоров Microsoft стремился привлечь Николая Прянишникова в руководящую команду из-за его лидерских навыков, уверенности в себе и личностных ценностей. Хотя между IT (информационные технологии) и ICT (информационно-коммуникационные технологии) есть много общего, с точки зрения управления они заметно различаются. Рынок коммуникационных услуг в целом гораздо крупнее, на нем задействованы различные игроки, поставщики телекоммуникационных услуг. Присутствуют крупные продавцы оборудования и целый ряд операторов (проводной, мобильной, интегрированной связи). Что же до IT-индустрии, то в этой сфере есть производители программного обеспечения и оборудования, а также системные интеграторы. Много общего у IT и ICT с точки зрения технологии – ведь ICT обычно использует IT-программы и оборудование.

Итак, не было сомнений в том, что Николаю обеспечена поддержка сверху. Вопрос заключался в том, как он собирается оправдать столь высокие ожидания со стороны совета директоров. Он должен был показать себя достойным лидером.

Едва приступив к новой работе, Николай ощутил, что команда относится к его назначению довольно скептически. По общему мнению, для позиции генерального директора ему не хватало нужных знаний. Николай понял, что его главная задача – добиться доверия команды. Но он не собирался останавливаться лишь на своих коллегах-директорах. Он считал, что нужно вложить время и силы в то, чтобы познакомиться с каждым сотрудником компании, установить со всеми личные отношения, чтобы люди чувствовали, что знают его и что он ценит их работу и вовлеченность в успех компании.

В первые три месяца его часто видели во всех отделах Microsoft. Николай провел больше тысячи личных встреч с сотрудниками, на которых объяснял свое видение будущего компании. Он побуждал сотрудников к тому, чтобы они не скрывали свои реакции, говорили о том, что приходит им в голову, и делились тревогами по любым поводам, кажущимся им важными.

Николая впечатлило то, как люди гордились своей работой в российском представительстве Microsoft. Все, с кем он встречался, со страстью говорили о будущих возможностях. Он понимал, что это отличный базис для подготовки компании к грядущим испытаниям.

Николай был уверен, что нужно выстроить отношения со всеми сотрудниками компании, но особенно сосредоточился на своей управляющей команде. Он считал, что если наверху ему удастся создать культуру, поощряющую креативность, инновации, чувство персональной и коллективной ответственности, то и каждая команда внутри компании получит рецепт успеха. Это будет непросто, потому что потребует внедрения способов работы, незнакомых в России. Тем не менее Прянишников был настроен решительно.

Он ждал идей от коллег и предлагал им спорить о том, как скорее достичь задач, поставленных перед компанией. Поначалу люди сдерживались, будучи непривычными к таким методам, но Николай был настойчив, и когда альтернативные мнения все-таки появились, он аплодировал и наслаждался дискуссией. Он хотел, чтобы коллеги понимали: он верит в их знания и способности, он доверяет им. В результате Microsoft стала одной из первых в России компаний, установившей гибкое расписание, позволявшее сотрудникам организовывать рабочий день удобным для себя способом. Пусть даже это означало работу из дома, по вечерам или в дороге, Николай давал понять: все отлично, пока выполняются поставленные задачи. Результат и эффективность оставались для него главными приоритетами.

После шести месяцев работы в компании Николай почувствовал, что освоился на посту генерального директора. Он считал, что как минимум начал зарабатывать авторитет среди руководителей и сотрудников. Он заметил, что люди уважают его за искренность. Они видели, что он заботится о благе компании. Однако было важно, чтобы компания показывала заметный прогресс на рынке. Одним из препятствий для развития могла, по мнению Николая, стать нехватка IT-специалистов, ведь без качественной технической экспертизы трудно было бы добиться рыночного роста. И он решил, что необходимо повысить уровень компьютерной грамотности в стране, привлекая людей к новым технологиям для будущего. При энергичной поддержке Николая Microsoft запустила новые школы и учебные центры, где желающие могли обучиться работе с компьютером совершенно бесплатно.

Николай был представителем нового поколения российских корпоративных лидеров; он был из тех, кому довелось поучиться бизнесу за границей. Получив степень MBA в Париже, он, как и многие его современники, вернулся в Россию с готовностью внести свой вклад в развитие экономики страны. Это было для него предметом страсти: он стремился наладить прочное сотрудничество с правительством, чтобы Microsoft могла сыграть важную роль в устойчивом росте российской экономики и социальном развитии в соответствии с приоритетами российского правительства. В частности, он считал, что компания может поднять уровень технологической грамотности в стране, чтобы в будущем Россия стала более конкурентоспособной на рынке труда. Николай организовал исследование, которое показало, что значительное количество рабочих мест в краткосрочной перспективе потребует знакомства с компьютерными технологиями. Стало очевидно, что даже профессии вроде таксиста, официанта или курьера потребуют определенных компьютерных навыков, тогда как средний россиянин, ищущий работу, был плохо подготовлен к подобным реалиям рынка.

Николай и его команда плотно работали с государственными учреждениями, вкладывали ресурсы в обеспечение программными продуктами и подготовку обучающего персонала, чтобы помочь людям получить компьютерные навыки, столь необходимые для экономической конкурентоспособности в масштабах страны. Николай был убежден, что решение таких задач возможно только через государственные и частные партнерства, включая сотрудничество с государственными учреждениями и негосударственными организациями и на федеральном, и на местном уровнях. Эта стратегия была важна для долгосрочного успеха Microsoft в России.

При активном участии Николая 1 февраля 2010 года Microsoft запустила всероссийскую программу под названием «Твой курс», направленную на развитие компьютерной грамотности в стране и устремленную в будущее. Идея состояла в том, чтобы за три года поднять уровень компьютерной грамотности более чем миллиона человек. Для этого Microsoft запланировала открыть сотню центров обучения, покрывающих все регионы России. Эта инициатива оказалась крайне успешной: за первый год открылось более 130 центров. Поначалу многих беспокоило намерение компании оказывать услуги бесплатно, но Николай был непреклонен: компания извлечет гораздо больше пользы в среднесрочной и долгосрочной перспективе, когда все больше людей будут полагаться на цифровые технологии в своей ежедневной практике.

Николай сидел у себя в офисе, размышляя о двух годах, в течение которых он был президентом Microsoft в России. Когда он принимал лидерский вызов в компании, перед ним стояли довольно ясные задачи. Николай старался повысить собственный авторитет и в определенной степени преуспел, но осознал, что уважение нельзя завоевать раз и навсегда: это процесс непрерывный. Лидеру постоянно приходится доказывать свою состоятельность, и в любой технологический компании стоит актуальная задача: не отставать от развития и всегда задавать себе вопрос «ЧТО ДАЛЬШЕ?».

Николай спрашивал себя, достаточно ли он сделал, чтобы создать инновационную и креативную культуру в Microsoft. Он задавался вопросом, что еще мог бы сделать лидер в условиях крайне нестабильного и непредсказуемого рынка. И затем Николай подумал: не слишком ли он погрузился в реализацию одной масштабной миссии, все ли новые открывающиеся возможности он видит?

«Так или иначе, – сделал вывод Николай, – если мы лучше всех отвечаем на вопрос “ЧТО ДАЛЬШЕ?”, то предела не существует. Ни для Microsoft, ни для России».

Николай Прянишников – один из самых молодых и успешных топ-менеджеров в России. Он пришел на должность президента Microsoft в России 1 января 2009 года. До этого был вице-президентом «ВымпелКома» и главой российского бизнеса компании, а позже – вице-президентом «ВымпелКома» по развитию международного бизнеса. До «ВымпелКома» он также работал в сфере информационно-коммуникационных технологий (ICT), в компании «Московская сотовая связь».

Под управлением Прянишникова были запущены несколько проектов, заметно изменивших рынок мобильной связи в России. В числе прочего это проект «мобильного телефона за 49 долларов», открывший новую эру мобильной телефонии, а также региональное развитие «ВымпелКома» – разработка и успешный запуск сетей в более чем 70 российских регионах.

У Николая Прянишникова три высших образования. В 1994-м он окончил МАДИ; в 1996 году – курс финансов и кредитования во Всероссийском заочном институте экономики и финансов; в 1998-м получил диплом Высшей школы предпринимательства при российском Министерстве международных экономических связей и торговли, а также степень MBA в Международном институте управления в Париже. Он также защитил кандидатскую диссертацию по экономике в Высшей школе приватизации и предпринимательства.

Николай родился 15 ноября 1972 года, женат, воспитывает четверых детей. Увлекается спортом.

Данный кейс рассматривает ряд вызовов, с которыми сталкивается лидирующая IT-компания, когда:

• она работает в быстро и непредсказуемо меняющихся условиях;

• она обнаруживает более напряженную конкуренцию на новых рынках;

• управлять ею приходится без необходимых знаний в области IT.

С учетом сложностей, присущих росту на развивающемся рынке, кейс рассматривает, как корпоративный лидер предугадывает, изобретает и проводит изменения ради достижения успеха.

Участники обсуждения получают возможность:

• исследовать некоторые лидерские сложности при выходе на новый рынок с высоким потенциалом, но при этом высоким уровнем неопределенности;

• рассмотреть способы, посредством которых компания может улучшить работу клиентов, предоставив им подходящие программные решения;

• оценить методы, с помощью которых компания может постоянно внедрять инновации через инвестиции и исследования;

• оценить, в какой степени международная компания может повлиять на новый рынок и местную экономику;

• взглянуть на сложности, присущие управлению креативными людьми с высокими запросами.

1. Назовите основные факторы успеха Microsoft в России.

2. Назовите основные сложности, с которыми столкнулся Николай в России.

3. Как Николай вел процесс управления, принесший ему уважение и доверие коллег?

4. Зачем IT-компании заниматься экономическим развитием страны – в данном случае России? Каковы основные аргументы?

5. Как Николай использует свои полномочия в Microsoft в России?

6. Николай верит в постоянные инновации. Каким образом он создает инновационную культуру?

7. Что бы вы порекомендовали Николаю для закрепления успеха? Чего бы вы опасались в будущем?

Молодой энергичный лидер Николай Прянишников, новый президент Microsoft в России, столкнулся с новым вызовом – выходом компании на быстро развивающийся рынок. Хотя Николай отлично знаком со сферой ICT, тем не менее в IT он новичок. Таким образом, ему нужно быстро учиться и заслужить доверие среди сотрудников компании. Это нелегко, с учетом того, что от него многого ждут, а конкуренция в бизнесе возрастает. Николай настроен решительно и собирается оправдать доверие компании, предложившей ему высокий пост.

Джейн Маслоу была недовольна. Она сидела в офисе, в очередной раз прослушивая свое интервью с Пьером-Эммануэлем Дерриком, которого друзья называли просто Пит. Она беседовала с Питом 20 января 2009 года, интервью действительно получилось неплохим, но чего-то не хватало. Пит – успешный лидер, уверенно рассуждает о своих идеях… Что же ей не нравилось в его ответах на вопросы? Следовало разобраться, прежде чем статья о «Новом взгляде на лидерство в StepStone» будет опубликована. Джейн знала, насколько это интервью важно для ее начальника, директора по корпоративным коммуникациям компании. Да, что-то было не так. Но что именно?

Пит недавно стал директором по международному бизнесу в компании онлайн-рекрутинга StepStone. Его назначили через пару месяцев после того, как было объявлено, что Пит выиграл престижный лидерский приз StepStone, и теперь он был рад дать интервью корпоративному журналу. Это должно было повысить его авторитет в команде и принести большую пользу в будущем – его команда, да и вся компания останутся в выигрыше от интервью, которое возьмет Джейн Маслоу, главный редактор корпоративного журнала. Во время разговора они могли бы внимательно исследовать особый лидерский стиль StepStone и, возможно, найти пути, чтобы улучшить его.

Такая формулировка заставила Пита улыбнуться. Его всегда забавляло, как журналисты вроде Джейн стараются уловить суть всей идеи лишь по одной фразе.

Для Джейн такая стратегия представлялась граничащей со вседозволенностью, и она с этим согласиться не могла. Подобный подход не был принят в StepStone! Возможно, она не до конца поняла молодого лидера? Она решила копнуть глубже.

Вопросы сыпались один за другим, Джейн все дальше углублялась в тему, а Пит улыбался, признавая обоснованность ее позиции. Человеку со стороны всегда было трудно объяснить, как на практике работает лидерство, основанное на доверии. Так или иначе, это были хорошие вопросы. Джейн заставила Пита задуматься над его лидерским стилем и стратегией поведения, и, размышляя об этом, он спрашивал себя: а действительно ли его стиль управления типичен для лидерской философии StepStone? Он понимал ее в том духе, что лидер должен дать каждому сотруднику шанс создать собственную идею, а потом воплотить ее в жизнь. Успех сотрудников и был успехом лидера. Но, размышляя об этом, Пит задумался и о факторах, сделавших его успешным лидером. Или, если использовать более общую формулировку, что на самом деле значит «лидерство со вкусом»?

[26]

Компания Jobshop была основана в 1996 году для поддержки норвежского журнала, публикующего объявления о работе. Поначалу идея была в том, чтобы действовать в качестве брокера на норвежской бирже труда, и журнал предоставлял площадку для распространения информации о возможностях найма. Это было интересным и относительно простым способом заработать на рынке труда, весьма оживленном в те годы.

В середине 1990-х годов начал развиваться электронный рынок, и многие новые предприятия искали способ оказаться на гребне интернет-волны. Рынок труда не был исключением, к 1996 году он уже переходил от бумажных медиа к интернет-порталам. На фоне так называемого «пузыря доткомов» компания Jobshop пережила бурный рост в период с 1996 по 2000 год. В 1999 году компания начала выходить на международный рынок, осуществила ребрендинг, взяв себе название StepStone, и в 2000-м разместила свои акции на бирже в Осло в секторе «Программное обеспечение и онлайн-услуги». К 2001 году 1500 сотрудников компании работали на 15 европейских рынках. Штаб-квартира была разделена на финансовую (в Норвегии) и операционную (в Великобритании).

Пузырь доткомов раздувался, и StepStone поднималась вместе с ним. Компания заработала на рынке большие деньги, которые вложила в различные маркетинговые маневры для укрепления мощного бренда. В течение 18 месяцев, начиная с 2000 года, на это уходили огромные суммы – в районе 10 млн евро в месяц. В Соединенном Королевстве компания достигла соглашения с 4-м каналом, который рекламировал StepStone во время спортивных событий и других трансляций. Это были огромные инвестиции, но они позволили быстро развиваться уже на начальном этапе. По всей Европе StepStone также проводила маркетинговые кампании, включая спонсорство итальянской спортивной газеты Giro d’Italia, рекламу в спортивных телетрансляциях в Германии и массированную уличную рекламу во Франции. К счастью, когда пузырь лопнул и многие интернет-компании пошли ко дну, StepStone сумела остаться на плаву, несмотря на то, что потеряла несколько важных инвесторов.

Сегодня StepStone управляет рядом лучших в Европе рекрутинговых сетей и продолжает внедрять инновации в этой сфере. В период между 2004 и 2007 годами StepStone наладила работу с ведущими издательскими домами, чтобы сочетать преимущества печатных и электронных СМИ для подбора кандидатов на вакансии. Более того, обработка вакансий в области вертикальных карьерных лифтов[27] позволила StepStone решать задачи нишевых бирж труда.

В 2003 году StepStone вступила в бизнес систем управления человеческим капиталом (HCM)[28], предложив решения для электронного найма. Приобретение в 2007 году ExecuTRACK[29] – мирового лидера в области программного обеспечения для HCM – расширило возможности StepStone, позволив целиком покрывать жизненный цикл работника. Теперь у StepStone было более 1500 клиентов HCM по всему миру – от США до Европы и Азии.

За пять лет StepStone стала лидером по предоставлению HCM-решений в Европе и одним из мировых лидеров. Между 2004 и 2007 годами доход компании вырос от 19 до 98 млн евро. На момент, рассматриваемый в данном кейсе (середина 2008 года), более 16 000 организаций пользовались решениями или онлайн-сервисом StepStone. Компания принадлежит многим акционерам.

В течение последних 10 лет бизнес-предложения StepStone заметно расширились и составили «единый магазин» для клиентов, желающих получить конкурентное преимущество за счет привлечения, удержания и развития талантов с помощью сетей вакансий и решений HCM.

Если точнее, StepStone помогает клиентам получить конкурентное преимущество с помощью:

• создания онлайн-платформы для повышения эффективности в привлечении, встраивании, управлении, мотивации, развитии и удержании талантливых сотрудников;

• управления деятельностью в разных странах и на разных континентах;

• предоставления разноуровневых решений, которые могут быть последовательно модулями применены в разных подразделениях бизнеса;

• уменьшения расходов средств и времени на управление с помощью введения автоматизированных систем HCM, позволяющего сосредоточиться на более актуальных задачах;

• приведение системы в соответствие с усложняющимся рабочим законодательством и протоколами защиты информации.

[32]

StepStone оказалась очень успешной компанией, сумевшей пережить крах доткомов. И хотя многие вкладчики потеряли свои деньги, те, кто остался, были вознаграждены. Сейчас компания чувствует себя отлично и растет, особенно на развивающихся азиатских рынках.

Крупнейший конкурент компании в Европе – компания Monster. С точки зрения трафика это один из самых больших сайтов вакансий в мире. С точки зрения дохода Monster, чья основная клиентская база расположена в США, сейчас на третьем месте. Это заставляет Monster делать акцент на хорошо себя зарекомендовавшую американскую стратегию. Для StepStone это хорошие новости.

Развивая свои конкурентные преимущества, StepStone приложила немало усилий в области повышения уровня заботы о клиенте. Этот подход выражался в отслеживании трафика и регулярном (ежемесячном или ежеквартальном) оповещении клиентов о текущей ситуации и о том, как можно улучшить свои показатели. Компания отслеживает количество просмотров каждой вакансии и количество присланных на одну вакансию резюме. StepStone рассказывает, насколько люди заинтересованы в вакансии, а затем объясняет, какие проблемы могут мешать ее продвижению. Например, проблемы с названием вакансии или ее описанием. Чтобы еще эффективнее поддерживать клиентов в их деятельности на рынке, StepStone в 2007 году основала Академию StepStone в Бельгии. Она работает для крупных корпораций, и учеба там является отдельной платной услугой.

Важно различать StepStone (и ее роль на рынке) и рекрутинговые и консалтинговые агентства. Хотя компания обладает и соответствующими знаниями, и умениями, сосредоточена она все-таки на управлении и развитии технологии рекрутинга. Более того, основной фокус делается на вакансиях менеджеров и специалистов, ведь наем на управляющие должности в большей степени осуществляется посредством личных контактов.

Время от времени, чтобы держать руку на пульсе в рекрутинговой среде, StepStone организует семинары, форумы и мастерские на определенные темы, например, по поводу изменений в трудовом законодательстве. Клиентам нравится возможность обмена мнениями и профессиональным опытом в сообществе. Организация таких семинаров требует большой работы, но она не отвлекает StepStone от основных задач.

В прошлом бизнес был очень зависим от циклов роста и спада экономики. Чтобы сгладить эту зависимость и добиться большей стабильности, компания решила предоставлять услуги по лицензированию. Так StepStone вышла на рынок HCM с программными продуктами. С помощью лицензионных соглашений компании удалось ограничить эффект от экономических потрясений. С учетом экономических трудностей 2008 года это оказалось хорошим решением.

Имея в виду темпы развития технологий и их влияние, компания внимательно исследовала эффект от появления социальных сетей и пришла к выводу, что (на момент создания данного кейса) они еще не оказывают на рынок существенного эффекта. Тем не менее компания пристально отслеживает развитие в этой области. Вложения StepStone в исследования остаются одним из приоритетных направлений.

Пит пришел в компанию в 1999 году на должность менеджера в мюнхенском офисе. В то время в Европе как раз появилось много сайтов по обработке вакансий. Пита пригласила на работу двоюродная сестра жены. Поначалу было очень интересно: царило время бурного роста, в компании действовала новая инновационная бизнес-модель. StepStone продавала концепции рекламы вакансий и подачи резюме онлайн немецким рекрутерам, ранее привыкшим получать от заинтересованного кандидата пять листов биографии, упакованных в папку. Так или иначе, спрос был большим, и StepStone с легкостью продавала возможность размещения вакансий и доступ к базе CV. Это была успешная битва в так называемой «войне за таланты». Идея была в том, что люди загружали свои резюме, а программа сама подбирала вакансии. С тех пор процесс StepStone заметно усовершенствовался.

Пит изучал маркетинг в университете, а потом получил магистерскую степень в бизнес-школе Сольве в Брюсселе. За время своей работы в компании он сменил несколько должностей. В 1999-м его назначили менеджером по международным продажам и отправили в Париж. Там он работал в команде с семью коллегами. Внутри структуры из 1500 человек команда взаимодействовала с клиентами вроде IBM, ABB, Еврокомиссией и многими другими международными организациями, интересовавшимися глобальным рынком талантов. Через два года, в 2001-м, компании пришлось заметно снизить активность из-за внешних экономических условий. Зато для Пита это время было довольно любопытным: каждый раз, когда кого-то увольняли, Пит получал повышение. Казалось, что ему везет… И, хотя времена были непростые и уверенности в завтрашнем дне не было ни у кого, Пит решил остаться. Ему нравилась работа, нравилась компания, нравился командный дух. В определенном смысле это время было захватывающим.

В начале 2008 года Пит стал главой международного подразделения онлайн-бизнеса. Руководя шестью сотрудниками, он нес ответственность за весь бизнес международного коммерческого поиска вакансий. Пит возглавил маленькую команду, члены которой обладали хорошо развитыми коммуникативными навыками. Все разговаривали на нескольких языках и были преданы делу. Средний возраст в команде составил 30 лет.

Каждый крупный контракт с международным клиентом передавался команде для изучения, разработки, презентации и исполнения. Пит и его команда помогали клиентам развивать международную деятельность онлайн. Для этого они установили всемирную сеть партнерских сайтов, развившуюся в общую компанию со многими владельцами, зарегистрированную в Германии[33].

Джейн трудно было скрыть свое раздражение: слова Пита казались ей типичной болтовней о лидерстве.

Теперь Джейн была по-настоящему озадачена. Все это звучало как выдержки из поверхностных книжек по лидерству, которые печатаются ежедневно и стараются убедить читателей, что в них содержатся готовые и единственно верные ответы на все вопросы управления. Никаких ответов там нет, и чтение этих книг только еще больше запутывает человека. Она попросила Пита подробнее объяснить, как же именно устроено лидерство в StepStone. Он объяснил, что высший менеджмент делает особый акцент на эффективности, уделяя при этом внимание маркетингу.

Нынешний генеральный директор, англичанин, пришел в StepStone в 2001-м из компании, занимающейся программным обеспечением. Он оказался противоположностью своего предшественника. Поначалу он сосредоточился на цифрах и изучении культуры компании. Компания была не в лучшем состоянии, и, чтобы вернуть ее в норму, требовалось принять неприятные решения. Он урезал все лишнее, и около 900 человек потеряли работу. Он очень внимательно подошел к построению руководящей команды, и теперь все были на свои местах, команда была эффективной.

Джейн хотела узнать, какое влияние стиль лидерства, продемонстрированный высшим руководством, оказал на самого Пита.

Вот как выглядит основа лидерской модели StepStone, так ее разъяснил Пит. Лидер обеспечивает поддержку, позволяющую остальным людям работать. Именно эту идею хотели продвинуть руководители компании. Затем Джейн вышла на тему доверия. Очевидно, что руководство могло доверять Питу, поскольку он был в команде с самого начала и знал бизнес. С молодыми же людьми, не имеющими его знаний и опыта, ситуация была иной. Вопрос был в том, как создать атмосферу доверия. Пит объяснил, что, по его мнению, лидер должен уметь ждать и прилагать усилия к созданию правильного климата. Джейн попросила привести пару конкретных примеров…

…И Пит рассказал, как в начале апреля 2008 года он решил организовать корпоративные выходные. Он поговорил со своим начальником, и тот одобрил идею. Пит пригласил всю команду на выходные в дом своей тещи в Австрии. Они выехали в четверг и в воскресенье вернулись. Вместо того чтобы поселиться в дорогом отеле, он решил показать команде свою семью.

В Зальцбурге после осмотра достопримечательностей теща Пита поужинала вместе с ними, а потом составила им компанию на концерте классической музыки. И хотя все знали, что едут к теще Пита, никто не ожидал, что она примет во всем такое деятельное участие. Они попробовали местные блюда, покатались на лыжах, наконец, просто посетили не знакомую им часть Европы, а главное, под строжайшим запретом были любые разговоры о работе. Все остались в восторге. Это был новый опыт, и они разделили его всей командой. Влияние на командный дух было невероятным. Пит хотел воспользоваться возможностью и укрепить отношения в коллективе, чтобы привить сотрудникам новую культуру, чтобы их связывало что-то неформальное, и, конечно, подтвердить свой статус доступного лидера. Все расходы взяла на себя компания.

Пит объяснил, что как раз перед поездкой в Австрию он сам оказался в подобной ситуации. У него была сотрудница, девушка из России, умная, но совсем не командный игрок. Она никак не могла найти равновесие между собственным развитием и задачами команды. Пит старался исправить положение, провел ряд встреч, искал способ помочь ей, ставил более подходящие задачи, но в итоге ему пришлось попросить ее уйти. Сотрудница не обиделась, к этому моменту уже было очевидно, что дело было не в компетенции, а в том, что эта среда ей не подходила.

Пит отметил, что «лидерство со вкусом» – это и совместные развлечения, и общие успехи. А ведь зачастую это упускают из виду, когда говорят о лидерстве.

На вопрос о том, действительно ли такой подход был принят во всей компании, Пит ответил, что топ-менеджеры всегда старались вдохновить людей на поиск новых путей к построению корпоративного духа в StepStone. Пару лет назад генеральный директор, финансовый директор и другие руководители сами готовили обед для всего бельгийского отделения, выполнившего поставленные задачи. В лидерстве со вкусом веселье не менее важно, чем результат. Они идут рука об руку. Например, генеральный директор часто лично приглашал лучших сотрудников на светские мероприятия. К таким взаимоотношениям следовало стремиться. Таков подход StepStone.

Джейн выключила диктофон. Три раза она прослушала это интервью, но что-то все равно было не так. Она не могла отделаться от ощущения, что чего-то не хватает, однако не понимала, чего же именно. Она тряхнула головой, пролистала свои записи… И вдруг, неожиданно, как гром среди ясного неба: вот же оно! Как она не увидела раньше? Это же так очевидно. Она должна была позвонить Питу. Она протянула руку к телефону и набрала номер.

Кейс StepStone сосредоточен на четырех основных темах:

1. Лидерство в компании на рынке рекрутинга, возникающие возможности и проблемы.

2. Оценка эффективности лидерства в компании: взгляд изнутри.

3. Важность честного и объективного пересмотра лидером своего стиля.

4. Важность доверия в лидерстве.

Участники обсуждения кейса получают возможность:

• исследовать, какую роль компания вроде StepStone может сыграть в процессе развития рынка талантов;

• вспомнить некоторые основы лидерства;

• определить систему лидерских ценностей организации;

• рассмотреть важность доверия в лидерстве;

• узнать, как лидер может управлять людьми, доверяя им.

1. Как вы оцениваете роль StepStone в качестве брокера на рынке вакансий? Как, по-вашему, новые технологии могут изменить этот бизнес в будущем?

2. Джейн Маслоу считает, что что-то упустила во время интервью. Что это может быть?

3. Наблюдая поведение Пита, можете ли вы обозначить ключевые характеристики лидерства через доверие?

4. Каковы основные риски, связанные с доверием?

5. Исходя из кейса, каковы основные условия для построения доверия в команде и в организации?

6. В чем сильные и слабые стороны Пита как лидера? Что можно улучшить?

7. Что, по-вашему, должен включать в себя подход лидерства со вкусом?

8. Что вы думаете о двух описанных в кейсе корпоративных мероприятиях (визит к теще и «Красный Крест»), организованных Питом и его командой?

StepStone – компания, образованная в период бума доткомов в начале 1990-х, это передовик бизнеса HCM, предоставляющий программное обеспечение, которое позволяет клиентам эффективно управлять своими потребностями в талантах на высококонкурентном рынке онлайн. Основные клиенты компании – и корпоративные рекрутеры, и рекрутинговые агентства, и прочие международные работодатели.

Пьер-Эммануэль Деррик, известный друзьям и коллегам как Пит, директор по международному бизнесу, является примером успешного командного лидера в StepStone. У него свой собственный стиль лидерства, который он развил за годы работы в компании, и именно этот стиль редактор корпоративной газеты Джейн Маслоу пытается ухватить и передать как пример лучшей практики.

«Лидерство со вкусом» – так Пит называет свой стиль, но что именно это значит? В данном кейсе Пит в процессе интервью с Джейн Маслоу рисует картину того, как он понимает лидерство со вкусом, предлагая конкретные примеры претворения этого стиля в жизнь.

Хотя многое из сказанного Питом кажется очевидным, Джейн воспринимает его лидерский стиль, основанный на доверии, довольно рискованным. Она не может отделаться от ощущения, что такой подход могут воспринять как попустительское отношение к лидерству в команде. Тот ли это стиль, который стоит распространять на всю организацию? Тем не менее нельзя отрицать, что история Пита – это история успеха. Так что же значит лидерство со вкусом и о каких опасностях на этом пути нужно помнить?

В пятницу 25 сентября 2009 года г-н Тунч Джеррахоглу, новый директор Sun InBev в России, сидел в своем офисе в Москве и подводил итоги очередной непростой недели. Сегодня, например, он встречался с двумя преподавателями местной школы бизнеса. Раньше Тунч иногда задумывался о том, чтобы заняться академической деятельностью, но теперь, после этой встречи, он как никогда прежде был уверен в том, что это не для него. Мысли, высказанные собеседниками, его отнюдь не впечатлили; более того, он был просто в ужасе от полного отсутствия у них понимания реалий деловой среды. Как могут эти люди называть себя преподавателями бизнес-школы, когда так мало знают о практических аспектах ведения бизнеса? Ему было жаль их студентов, которые так надеялись получить хорошее бизнес-образование.

Оба они были преподавателями Московской школы управления СКОЛКОВО; профессор Беликов специализировался на организационном поведении, а профессор Сандерс – на управлении человеческими ресурсами. Школа переживала интересный период: она расширялась, и оба профессора занимались поисками приглашенных экспертов среди представителей делового мира. Таким образом руководство школы рассчитывало укрепить ее связи с крупнейшими компаниями в России.

К столу подошел официант.

Его коллега был категорически не согласен и изложил свои аргументы: по мнению Джона, Тунч Джеррахоглу, новый директор Sun InBev, был руководителем, чей стиль можно охарактеризовать девизом «не брать пленных». По признанию самого Тунча, он всегда буквально расцветал в ситуациях, полных перемен и трансформаций.

Виктор не был с этим согласен. При всем уважении к коллеге, он был уже по горло сыт постоянным стремлением избегать рисков и проявлением инертности по отношению к новому. Эта позиция, как ему казалось, являлась характерной для всего академического сообщества. По его мнению, длябизнес-школ было просто глупо изолировать себя от проблем и трудностей, с которыми такие бизнес-лидеры, как Тунч Джеррахоглу, сталкиваются каждый день.

Они начали обсуждать свою беседу с Тунчем Джеррахоглу и то, как можно оценить его подход к лидерству. Что произойдет, если такой человек примет участие в работе бизнес-школы? Действительно ли они хотят этого? Окажется ли такой стиль управления приемлемым для учебного заведения?

В пятницу 25 сентября 2009 года в 14 часов директор Sun InBev пригласил двух профессоров в свой офис. Первое, что их поразило, – его молодость. Профессор Джон Сандерс подумал, может ли столь молодой человек иметь достаточно опыта, чтобы управлять крупной организацией на таком быстро развивающемся рынке, как Россия. В академических кругах дело, разумеется, обстоит иначе. Зрелый возраст и годы опыта – необходимые требования для кандидата на руководящую должность в большинстве образовательных учреждений. Профессор Виктор Беликов поблагодарил директора Sun InBev за то, что тот согласился их принять. Все расселись, и беседа началась.

Виктор Беликов:

Тунч Джеррахоглу:

Джон Сандерс:

Тунч Джеррахоглу:

Виктор Беликов:

Тунч Джеррахоглу:

Разговор зашел о том, каковы специфика и цели таких организаций, как Sun InBev. У директора были четкие соображения по этому поводу.

Джон Сандерс:

Тунч Джеррахоглу:

Джон Сандерс:

Тунч Джеррахоглу:

Виктор Беликов:

Тунч Джеррахоглу:

Джон Сандерс:

Тунч Джеррахоглу:

Виктор Беликов:

Тунч Джеррахоглу:

Дискуссия перешла в новое русло: какой стиль руководства необходим, чтобы преуспеть в период неопределенности. Для того чтобы построить более совершенный мир и достичь целей организации, компании Sun InBev требуется твердое лидерство в управлении и руководстве.

Виктор Беликов:

Тунч Джеррахоглу:

Джон Сандерс:

Тунч Джеррахоглу:

Джон Сандерс:

Тунч Джеррахоглу:

Виктор Беликов:

Джон Сандерс:

Тунч Джеррахоглу:

Собеседники перешли к обсуждению различий между культурой Sun InBev и культурой в академических кругах. В заключение Тунч подчеркнул важность меритократии и укрепления атмосферы доверия в компании. Профессора Беликов и Сандерс получили богатый материал для размышлений. Они решили обсудить все за бокалом пива и вызвали такси.

Виктор Беликов:

Джон Сандерс:

Виктор Беликов:

Джон Сандерс:

Виктор Беликов:

Такси остановилось рядом с баром, и два профессора пошли дальше обдумывать результаты беседы с новым директором Sun InBev.

Тунч Джеррахоглу покачал головой в недоумении. Неужели в бизнес-школе дело обстоит именно таким образом? Действительно ли большинство так называемых «экспертов» настолько мало знают о том, как работает реальный бизнес? Он был возмущен, потому что если все на самом деле так, то студенты, которые инвестируют в свое образование, совершают невыгодную сделку. Он задумался: может ли он что-то в этом изменить?

Тунч Джеррахоглу получил пост президента OJSC Sun InBev, второй по объемам продаж пивоваренной компании в России, 1 марта 2009 года. Компания Sun InBev, основанная в 1999 году, является российским подразделением Anheuser-Busch InBev.

Тунч Джеррахоглу пришел в AB в 2003-м после восьми лет работы в производстве напитков и двух лет в консалтинге.

Тунч занимал различные высокие посты в AB, включая должность директора по общей стратегии распространения и генерального менеджера по Чешской Республике и Словакии. Перед переходом в российское подразделение он возглавлял бизнес компании в Центральной Европе.

Тунч Джеррахоглу родом из Турции. Он окончил Род-Айлендский университет в США. Жил и работал во многих странах, включая США, Австрию, Венгрию, Хорватию и Бельгию. Тунч женат, у него двое сыновей. Увлекается путешествиями, сноубордом, теннисом и плаванием.

Кейс построен на интервью с деятельным, вносящим коренные изменения в работу предприятия генеральным директором динамичной компании на быстро растущем рынке. Кейс позволяет исследовать различные аспекты поведения лидера, а также его взаимоотношений с окружающими в процессе осуществления коренных изменений в компании.

В данном кейсе рассматриваются две различные точки зрения: непосредственного участника бизнес-процессов (руководителя бизнеса, практика) и того, кто обучает лидеров и управленцев (ученые).

Основные задачи данного кейса:

• Проследить за тем, как можно сделать лидерство и управление программами развития более эффективными, приведя их в соответствие с реалиями бизнеса.

• Изучить лидерство в поворотный период времени и обозначить основные стратегии поведения лидера, желающего быть эффективным в недружелюбной среде.

• Оценить значимость лидерских ценностей и их влияние на организационную эффективность.

• Обозначить сильные и слабые стороны лидера успешной транснациональной корпорации (Тунча Джеррахоглу).

• Обдумать, по каким критериям можно оценить эффективность деятельности лидера.

• Исследовать определенные аспекты социальной ответственности корпораций (CRS в пивной индустрии).

• Проанализировать положительные и отрицательные аспекты меритократии в корпоративной среде.

Вопросы, относящиеся к этому кейсу, могут быть весьма провокационными, например:

1. В чем проблема современных бизнес-школ?

2. Правда ли, что многие программы обучения топ-менеджеров оторваны от реальности? Какова ваша реакция на позиции двух преподавателей бизнес-школы?

3. Как далеко может зайти жесткое (но справедливое) поведение лидера? Можно ли перегнуть палку?

4. Тунч Джеррахоглу верит в меритократию. Это разумно? Работает ли на практике? А как же командная работа?

5. Как вы оцениваете сильные и слабые стороны главы Sun InBev?

6. Стали бы вы с ним работать?

7. Смог бы Тунч преподавать в бизнес-школе? А что бы он преподавал? Как?

Сентябрь 2009 года. Кейс Sun InBev описывает лидерство в очень необычном ключе. Кейс построен на интервью с главой транснациональной корпорации (Sun InBev в России), вовлеченным в спор с двумя преподавателями российской школы бизнеса, которые ищут приглашенного преподавателя из частного сектора.

Рекрутинг – это часть стратегии, направленной на то, чтобы обучение руководителей и создание нового поколения лидеров стало ближе к реальным условиям бизнеса. Предполагается, что многие программы в бизнес-школах оторваны от того, что принято называть «реальным миром». Поэтому нужно привлечь действующих топ-менеджеров к преподаванию.

В этой встрече двух преподавателей с генеральным директором интересно то, что один из них воодушевлен идеей партнерства с деятельным и порой жестким лидером, а другой готов передумать. Один полон энтузиазма, а второй боится.

Вот лишь некоторые из множества сценариев, которые можно использовать, чтобы эффективно работать с кейсом Sun InBev.

Что является сегодня главной движущей силой любой международной компании? Что приводит компанию к настоящему успеху и за что компании несут ответственность? В International Paper – международной производственной компании – убеждены, что основной ценностью являются люди, и у каждого сотрудника есть «лицензия на лидерство».

Избежать темы лидерства при управлении глобальным бизнесом невозможно. Именно люди разрабатывают стратегии и принимают решения. Люди вдохновляют, формируют команды и поддерживают друг друга. И что более важно – они работают с клиентами, чтобы лучше понять их бизнес и потребности и найти самые удачные решения для достижения общего успеха.

Сегодня мы обсуждаем тему лидерства с Ксенией Сосниной, президентом компании International Paper в России.

– International Paper – один из мировых лидеров по производству бумаги и упаковки, наши производственные мощности расположены в 24 странах по всему миру. То, что выделяет компанию International Paper, – это наши ценности и наша философия. Мы придерживаемся высочайших этических стандартов, выполняем взятые на себя обязательства и несем ответственность за наши поступки. Мы высоко ценим разнообразие культур и национальностей в нашей компании и убеждены, что ко всем людям необходимо относиться с уважением. Каждый день мы помогаем друг другу добиваться успеха.

Компания ожидает проявления лидерских качеств от каждого человека, каждый день и вне зависимости от занимаемой должности. «Лидерство» не равно «руководитель», это отношение к своей работе и понимание своего уровня ответственности у каждого сотрудника. Концепция лидерства применима во всей компании и охватывает все ее сферы деятельности.

В компании International Paper существует собственный Институт лидерства, где была разработана модель лидерства и соответствующие методические материалы. Разработанная в International Paper модель лидерства основана на трех ключевых аспектах: характер, потенциал и катализатор, – так называемые три «С» лидерства от английских слов Character, Capability, Catalyst. Центральное место в общей концепции лидерства занимает модель «Вовлекать сотрудников и превосходить ожидания». Мы знаем, что существует прямая связь между высоким уровнем вовлечения сотрудников, высоким результатом и высоким уровнем безопасности. Вовлеченные сотрудники способствуют повышению лояльности клиентов, улучшению прибыли и обеспечивают устойчивый рост. Мы развиваем лидеров, которые вовлекают свою команду в слаженную работу для реализации миссии нашей компании. Мы формируем лидеров, которые приводят компанию к успеху.

Лидерство начинается с целостного и сильного характера, и это первый аспект модели лидерства IP. Характер – это необходимая составляющая, чтобы стать эффективным лидером. Характер лидера – это фундамент, на котором строится доверие окружающих.

Потенциал второй аспект модели лидерства, включает те знания, навыки и умения, которые помогают лидеру вовлекать сотрудников в процесс достижения общих целей. Потенциал является отражением вашего умения создавать и возглавлять эффективный коллектив вовлеченных сотрудников, которые не боятся вызовов, учатся на своих ошибках и настойчиво добиваются успеха.

Наконец, третий аспект – катализатор. Все лидеры International Paper имеют «лицензию на лидерство», то есть получают свободу действий, но в то же время берут на себя и ответственность за нее. Лидеры не принимают посредственных или даже просто хороших результатов. Они работают с командами, которые стремятся быть первыми и ориентированы только на победу. Лидеры бросают вызов существующему положению вещей, стремясь изменить его к лучшему, – лидер может стать инициатором таких изменений, вовлекая людей, формируя высоко результативные команды и достигая поставленных целей.

Модель лидерства работает во всей компании International Paper по всему миру, включая Россию. Объединяя в себе три основных элемента лидерства, эта концепция, охватывая все сферы деятельности International Paper, базируется на следующем: безопасность, люди, клиенты, операционное совершенство и устойчивое развитие.

Ключевой ценностью International Paper является безопасность. Мы разработали и внедрили собственную программу по обеспечению безопасности под названием LIFE («Жизнь»). LIFE расшифровывается как «программа исключения тяжелых и смертельных несчастных случаев» (life-changing injury and fatality elimination) и является комплексной программой, которая распространяется на всю компанию и призвана поднять вопросы безопасности на новый уровень, предотвратив все несчастные и смертельные случаи. Также у нас внедряется обучающая программа «В целости и невредимости в конце рабочего дня», которая была разработана консультантом нашей компании Полом Балмертом, обладающим 30-летним опытом по обеспечению безопасности на производственных предприятиях. Этот инструмент помогает эффективно оценить результаты в сфере безопасности и внедрить необходимые улучшения в этой области. В России у нас действуют специальные программы, включая «монитор безопасности» и программу «60 секунд для оценки опасности». Данные инициативы направлены на вовлечение сотрудников в процесс выявления опасностей до начала выполнения работ и развитие ответственности за свою личную безопасность.

Безопасность – это фундаментальная составляющая модели лидерства в IP. Проявление лидерства в вопросах безопасности заключается в заботе о жизни и здоровье каждого работника; каждый должен служить примером в вопросах безопасности и вдохновлять собственным примером окружающих. Забота о безопасности в компании заключается в формировании особой культуры, которая не приемлет ничего иного, кроме полного отсутствия несчастных случаев. И только лидеры способны добиться такой жизненно важной цели.

Корпоративная производственная система (GMS). Наша Корпоративная производственная система (Global Manufacturing System, или GMS) представляет собой объединение всех существующих систем и процессов в стандартизированную и эффективную производственную систему. Корпоративная производственная система – это тщательно отобранный набор лучших практик и инструментов. Мы реализуем данную программу на каждом предприятии, и лидеры играют крайне важную роль в этом процессе. Задача каждого лидера – способствовать внедрению GMS на своем участке работы, получать обратную связь, обсуждать результаты и возможные улучшения со своей командой.

Лидеры завтрашнего дня. International Paper находится в непрерывном поиске новых лидеров и реализует разнообразные программы по развитию персонала. Компания регулярно применяет инструмент, разработанный компанией Gallup, для получения обратной связи от сотрудников. Другой инструмент – Road Map – позволяет разработать индивидуальный карьерный путь для каждого сотрудника. International Paper также предлагает обширные возможности и программы для молодых профессионалов. К примеру, в России разработана и внедрена программа «Формула успеха» специально для молодых специалистов. Программа длится один год и предполагает работу в нескольких подразделениях предприятия в Светогорске – в производственном центре компании в России. В летние месяцы в компании реализуется программа стажировок, которые также проходят на предприятии International Paper в Светогорске. В процессе стажировки студенты получают опыт работы в крупной международной компании, перенимают знания экспертов в своей области, приобретают навыки для дальнейшего успешного трудоустройства. Также в International Paper на постоянной основе проводятся тренинги для сотрудников. Другими словами, сотрудники компании могут воспользоваться практически безграничными возможностями развития своей карьеры, в зависимости от собственных способностей, интересов и потребностей компании.

Устойчивое развитие – в нашей природе. Являясь крупнейшим потребителем древесного волокна, наша история начинается в лесу и распространяется на весь цикл производства. Политика устойчивого развития берет свое начало в заботе о сотрудниках и местном населении и является неотъемлемой частью цепочки поставок и производства. Мы определили шесть ключевых областей в сфере устойчивого развития: безопасность, этика и соблюдение норм, вовлечение партнеров, сертификация древесины, выбросы парниковых газов в атмосферу, эффективность использования водных ресурсов. Инициативы International Paper в сфере устойчивого развития продолжают развиваться как на глобальном, так и на локальном уровне. И безусловно, роль лидеров в реализацию инициатив в области устойчивого развития чрезвычайно важна.

– Достигая высоких результатов, мы никогда не должны останавливаться, поскольку всегда можно добиться большего. Настоящее лидерство в большей степени основывается на авторитете и влиянии, а не на должности и статусе. Эффективные лидеры знают: использование влияния для вовлечения сотрудников в достижение общей цели всегда позволяет добиваться лучших результатов, нежели просто директивные указания вышестоящего руководителя. Менеджмент важен, но руководитель – еще не лидер. Основная цель менеджмента в том, чтобы сотрудники «правильно выполняли работу». Суть же лидерства несколько в другом – в том, чтобы сотрудники выполняли «правильную работу».

Лидеры и лидерство могут существовать на любом уровне организации. Настоящее лидерство не подразумевает наличия высокого поста или должности – это прежде всего отношение, ответственность и готовность внести вклад в достижение поставленных целей.

Когда лидеры уделяют большее внимание вовлеченности сотрудников, результаты не заставят себя долго ждать. Лидерство в конечном итоге призвано обеспечить достижение корпоративных целей, однако лучший способ преуспеть в этом – сфокусироваться в первую очередь на активности и вовлеченности команды в выполнение задач.

– Лидеры в IP получают удовольствие от «лицензии на лидерство» и всегда играют, чтобы побеждать. Следуя IP Way, лидеры обретают свободу действий, чтобы взять на себя инициативу и вовлечь в ее реализацию свою команду. Каждый день во всем, что они делают, лидеры стремятся победить, что совершенно не равно «играть, чтобы не проиграть».

Моя роль сегодня – вести команду IP в России к успеху, несмотря на неопределенности и постоянно меняющиеся условия. Такая задача есть сегодня, такая же будет и завтра. Многое может поменяться, но неизменным остается одно: важнейший мотиватор для любого человека – это успех.

International Paper (обозначение на Нью-Йоркской фондовой бирже: IP) – один из крупнейших международных производителей бумаги и упаковки. Производственные мощности компании расположены в Северной Америке, Европе, Латинской Америке, России, Азии и Северной Африке. Ее бизнес-направления включают производство промышленной и потребительской упаковки, а также немелованной бумаги и целлюлозы. Головной офис компании расположен в Мемфисе, штат Теннесси, США.

Компания International Paper начала свою деятельность в России в 1998 году. Основными ее направлениями являются производство и продажа офисной и офсетной бумаги, картона для упаковки жидких пищевых продуктов, термомеханической целлюлозы. Производство сосредоточено на собственном комбинате компании в Светогорске, в модернизацию которого компания инвестировала более 700 млн долларов США. International Paper является совладельцем паритетного совместного предприятия Группа «Илим», крупнейшего партнерства с иностранным участием в российской лесной индустрии. Объем инвестиционных проектов СП «Большой Братск» и «Коряжма» составляет 1,2 млрд долларов. International Paper является ответственным инвестором и реализует ряд инициатив, направленных на развитие концепции устойчивого лесопользования, защиту окружающей среды и поддержку местного населения. Наиболее известными брендами International Paper в России являются Ballet и Svetocopy.

Светогорский комбинат International Paper является производственным центром компании в России и лидирующим российским производителем офисных бумаг, а также уникальным производителем мелованного картона (используется при производстве упаковки для жидких молочных продуктов и соков) и современного продукта ХТММ (химико-термомеханической массы). International Paper является крупнейшим работодателем Светогорска.

Группа «Илим» – совместное предприятие (50 % акций принадлежит International Paper), созданное в 2007 году, является крупнейшим производителем целлюлозы и бумаги в России, с производственными мощностями в Архангельской и Иркутской областях.

В июне 2013 года группа «Илим» осуществила официальный пуск (в церемонии принял участие Председатель Правительства Российской Федерации Д. А. Медведев) нового целлюлозного завода в Братске, крупнейшего инвестиционного проекта в российской целлюлозно-бумажной промышленности за последние 30 лет и крупнейшего целлюлозного завода в мире, с инвестициями свыше 800 млн долларов США.

Также в 2013 году был завершен инвестиционный проект по строительству современного производства бумаги в Коряжме.

В 2011 году все операции по лесопользованию International Paper в России были сконцентрированы на предприятии в городе Тихвине (Тихвинский КЛПХ, Ленинградская область). Это стратегическое решение было принято с целью повышения эффективности деятельности компании и продвижения современных практик устойчивого лесопользования в Российской Федерации.

Принципы устойчивого развития являются основой деятельности International Paper в России. Применение принципов устойчивого развития в компании традиционно начинается с ответственного управления лесными ресурсами. International Paper ежегодно направляет усилия на сохранение и восстановление миллионов гектаров лесных массивов во всем мире, а также продвигает практики независимой лесной сертификации.

Принципы устойчивого развития распространяются на всю цепочку производства, охватывая все сферы деятельности компании. International Paper в России направляет существенные силы на внедрение экологических проектов и инициатив. Инициативы по устойчивому развитию International Paper также направлены на повышение эффективности использования энергии, инвестирование в программы по управлению отходами и повышение объемов используемой FSC сертифицированной древесины. Данные инициативы позволяют повысить эффективность процессов на комбинате и укрепить отношения как с местным населением, так и с правительственными организациями.

В России International Paper уделяет особое внимание развитию социальной инфраструктуры. Ежегодно компания выполняет проекты, направленные на поддержку и развитие социальных инициатив в главном производственном центре компании в России – городе Светогорске и близлежащих населенных пунктах. Общая сумма инвестиций International Paper в России по реализации социальных инициатив составляет 8,5 млн долларов США.

Компания также тесно сотрудничает с Московской школой управления СКОЛКОВО в области образования и продвижения идей лидерства и предпринимательства.

1898 г. – в результате слияния 17 целлюлозно-бумажных комбинатов на северо-востоке США создается International Paper Company (IP).

1928 г. – по мере развития энергетического бизнеса IP создается International Paper & Power Company, которая становится холдинговой компанией, управляющей деятельностью IP и ее операциями в сфере энергетики.

1935 г. – закон о холдинговых компаниях в коммунальном хозяйстве (Public Utility Holdings Act) запрещает работу компании одновременно в сфере промышленности и энергетики, в результате чего IP выходит из энергетического бизнеса.

1941 г. – создается новая компания – International Paper Company, которая приобрела активы International Paper & Power, что становится свидетельством фокуса организации на производстве бумаги.

1981 г. – продается дочернее предприятие International Paper в Канаде с целью финансирования масштабной программы по модернизации комбинатов в США.

1986 г. – приобретается Hammermill Paper Company.

1988 г. – приобретается Masonite Corporation.

1989 г. – IP приобретает французскую Aussedat-Rey и немецкую Zanders Feinpapiere AG.

1993 г. – дистрибьюторская деятельность в Северной Америке консолидируется в рамках компании ResourceNet International.

1995 г. – IP приобретает контрольный пакет в капитале новозеландской Carter Holt Harvey.

1996 г. – приобретается Federal Paper Board Company в штате Нью-Джерси.

1998 г. – IP приобретает Светогорский ЦБК в России.

1999 г. – приобретается Union Camp Corporation за 7,9 млрд долларов.

2000 г. – IP приобретает Shore wood Packaging Corporation и Champion International Corporation.

2001 г. – IP выходит из капитала Masonite и Zanders Fein-papiere.

2003 г. – Джон Фарачи становится председателем и генеральным директором IP.

2003–2014 гг. (ключевые события): IP продает активы стоимостью свыше $11 млрд и реинвестирует средства в такие предприятия, как «Илим» (СП в России), СП Sun Paper в Китае, а также в бизнес по производству бумаги и упаковки в Бразилии, Индии и Турции.

2007 г. – создается совместное предприятие (группа «Илим») в России.

2015 г. – Марк Саттон занимает должность председателя совета директоров и генерального директора IP.

Кейсы этой книги – о том, как справляться с любой новой ситуацией независимо от того, какие сложности для этого придется преодолеть. Каждый кейс предоставляет следующие преимущества:

• Они близки к жизни.

• Они демонстрируют исчерпывающую картину ситуации с лидерством.

• Они сподвигают читателя выявить проблему, найти способ ее решения, обозначить возможные трудности, которые возникнут при выполнении намеченных планов.