Эта книга состоит из кусочков, которые удалось соскрести со стен после того, как моя голова взорвалась. В течение многих лет я писал книги о лидерстве, творчестве и организационной эффективности, углубляясь в дебри рассуждений о достоинствах инноваций, об объединении компаний, о необходимости совместного руководства и общей ответственности на рабочем месте. Мои слушатели всегда приветствовали меня и одобрительно кивали, когда я учил их принципам совместной работы и открытого общения. Они даже вежливо ждали, пока я закончу и выйду из помещения – и затем начинали игнорировать мои советы.

«Как работать на идиота» – это моя месть.

Что бы вы там ни думали, идиот, о котором я пекусь, – вовсе не тот, что сидит в собственном кабинете в пентхаусе, а тот, кто смотрит на вас из зеркала. Приняв свое собственное бессилие перед тупостью, а также тот факт, что моя жизнь стала неуправляемой, я присоединился, образно говоря, к «программе реабилитации для бестолковых существ» и обрел «безидиотное» спокойствие: не мир без идиотов, а миролюбивую жизненную позицию, благодаря которой они меня больше не беспокоят.

Изучая эволюционные процессы, которые привели к появлению вида Начальник Идиот (И-Босс), я вдруг осознал, почему самки некоторых видов поедают своих новорожденных детенышей: они не позволяют им превратиться в боссов, навязывающих свое невежество тем, кто обладает меньшими институциональными полномочиями. Отзывы о моих собственных первых днях в качестве босса натолкнули меня на мысль о том, что, вероятно, было бы лучше, если бы аппетит моей матери после родов был более зверским.

Издание книг подобно этой всегда имеет определенные последствия. Я – ответственный инструктор, курирующий исполнительскую тренерскую практику Partners International в Нью-Йорке, и даже помог запустить сертифицированную программу коучинга в City University, где я обучаю корпоративному тренерству. Мои слушатели были шокированы, услышав в моей речи слово «идиот». Это слово не принято употреблять в приличном обществе. Некоторые студенты – особенно те, кто трудится в HR – нашли его уничижительным и даже оскорбительным. В свою очередь я считаю, что выздоравливающим начальникам-идиотам, к которым я сам отношусь, полезно использовать термины, в точности описывающие их собственное поведение, чтобы не забыть о своих проблемах; а также с целью найти точки соприкосновения с теми, кто этими же словами – вслух или про себя – описывает своих работодателей друзьям, коллегам, членам семьи и тренерам.

Если вам хочется ругать начальство – самое время начать что-то делать. Очень многих людей переполняет разрушающая злость, и во всем они обвиняют начальство. Им нужен тот, кто поставит на паузу «машину вежливости» и, засучив рукава, отправится с ними в путешествие, смеясь вместе и плача вместе с ними на этом пути, пока они не превратятся в совершенно новых личностей, по-настоящему ценящих других, стремящихся к успеху компании.

Если вы не верите, что под всеми современными шутками о боссах – от вечно популярных Dilbert comics Скотта Адамса и «Офиса» на NBC до «Дьявола носит Прада» от FOX2000Pictures и «Несносных боссов» от NewLineCinema – скрываются всеобщие гнев и негодование, вы просто недостаточно внимательны. С момента первого издания «Как работать на идиота» в 2003 году волна возмущения начальством достигла новых высот. Являетесь ли вы в настоящий момент боссом или подчиненным – неважно; в любом случае, вам пора начинать воспринимать эту сатиру всерьез.

Изначально я писал эту книгу как своего рода «комическую помощь», однако многие люди стали обращаться к ней в поисках выхода из полнейшего отчаяния. После выхода ее первого издания на Amazon.com разразилась бурная дискуссия между людьми, обладающими здоровым чувством юмора, и теми, кто одержим фантазиями о своем начальстве. Были те, кто приобретал книгу, собираясь от души посмеяться, и восторгались ее юмором. Другие же надеялись, что в ней содержатся нигде ранее не публиковавшиеся секретные методы и технологии, как «опустить» начальника, не выдав при этом самого себя. Некоторые думали, что я поделюсь с ними некими мощными способами втоптать начальника в грязь и быть за это вознагражденным, получив от других корпоративных «шишек» увеличение заработной платы или, скажем, поездку в Филадельфию за счет фирмы (или, возможно, овации и раздачу автографов на встречах в кафетериях или на отраслевых выставках).

Читатели подобного рода были серьезно разочарованы, прочитав книгу, и в своих язвительных комментариях называли меня мошенником, так как единственный мой совет относительно того, как работать на идиота, заключался в том, что нужно самому не быть идиотом. Некоторые рецензенты, которым книга понравилась, начинали критиковать на Amazon.com тех, кто ее возненавидел, указывая на то, что они не уловили суть. В итоге страничка первого издания книги на сайте превратилась в форум.

К сожалению, часть смысла, который я вложил в свою работу, была так или иначе упущена обеими сторонами – и ответственность за это полностью ложится на мои плечи. Те, кто читал первое издание и падал со смеху (что вылилось в несколько ДТП), оценили и сатиру, и кощунство, однако пропустили несколько важных замечаний о том, как следует изменить свое поведение в отношениях с начальником. Те, кто читал книгу в поисках между строк секретной подпольной инструкции, написанной невидимыми чернилами, по совершению несложного идеального преступления, за которое не привлечет ни один суд, разумеется, ничего не нашли – и почувствовали себя обманутыми.

Читатели со всего мира (первое издание было выпущено на 19 языках) ставили меня в известность о своем величайшем разочаровании, присылая сообщения на сайт www.howtoworkforanidiot.com. Один из них писал, что приобрел книгу, она ему очень понравилась, он смеялся над ней с друзьями, а затем они разложили несколько экземпляров на столы своих злейших врагов (пока злейшие враги были на обеде). После того как некоторые из них были уволены или понижены в должности, они решили написать мне, чтобы описать свое поистине эпическое прозрение: управление начальником – это и наука, и искусство. То же произошло и с одним талантливым журналистом, автором популярной книги, решившимся бросить вызов новому редактору, который был моложе. В результате он получил уведомление об увольнении, несмотря на все свои прошлые заслуги. Упс!

Тон этой книги носит явно непочтительный характер, поскольку ничто не потребляет драгоценные ресурсы организации быстрее (и безвозвратнее), чем пресловутые «священные коровы», которые при этом не привносят ничего, за исключением откровенного расточительства, мошенничества или глупости. Священные коровы пасутся на священных землях в практически любой коммерческой или некоммерческой организации, с которыми мне приходилось сталкиваться. Они (и коровы, и земли) являются частью некой неопределенной культуры, существование которой никому не позволено признавать, не говоря уже о том, чтобы бросать ей вызов. Лишь немногие корпоративные лидеры закупили оптом первое издание «Как работать на идиота» для своих сотрудников, почувствовав, что оно нарушает негласное корпоративное правило «не слышу зла, не вижу зла, не говорю зла». И, надо сказать, они совершили правильный поступок.

Из того, что ни в одной компании сотрудники не называют своих начальников идиотами (и никак этого не демонстрируют), вовсе не следует, что они так не думают. То, что подчиненные открыто не идут в рукопашную с руководством, не означает, что им хорошо работается вместе. А в том, что люди в тайне хранят в своих сердцах, заключена куда большая сила и, следовательно, потенциальная опасность, чем в том, что они открыто выражают. Любой человек, проработав в компании даже совсем не долго, знает, что внутренняя структура в ней регулируется определенными неписаными правилами, которым все подчиняются. Ему самому пришлось стать одной из этих маленьких симпатичных обезьянок, которые не видят, не слышат и не говорят (по крайне мере – не критикуют).

Как однажды сказал Марк Твен (или Эбби Хоффман – в зависимости от того, к какому лагерю вы себя относите), «из священных коров получаются самые вкусные бургеры». У меня ощущение, что моя Высшая миссия заключается в том, чтобы собрать весь этот скот и накормить бедняков говядиной, а также обеспечить их кожаными штанами, куртками, ремнями, обувью, шляпами и перчатками, сделанными из шкур священных коров, пасшихся на священной недвижимости. И не удивляйтесь, если окажется, что пастбищем было ваше собственное имущество. Ведь правда заключается в том, что никто и никогда еще не продвинулся по карьерной лестнице благодаря тому, что заставил своего босса выглядеть глупо. Да и начальство, как правило, не нуждается в помощи в этом вопросе. Ваша задача заключается в том, чтобы ваш И-Босс выглядел блестяще – а не в том, чтобы перещеголять его! Решение о том, уволить вас или повысить, будет приниматься без вашего участия. Однако все, что вы думаете, говорите или делаете, – даже когда вы полагаете, что никто на это не обращает внимания, – определят сценарий этой беседы.

В этой книге содержатся реальные решения реальных проблем, включая следующие:

1. Идиот-говорящий: как говорить и правильно понимать его идиотский язык.

2. Идиот-вкушающий: что делать, когда у вашего босса застрял салат в зубах.

3. Идиот, разгоняющий таланты: как выглядеть тупее своего босса, чтобы не потерять работу.

4. Наказание за компетенцию: вы страдаете из-за того, что все делаете правильно.

5. Перепрофилирование гнева: потому что сдерживать гнев на босса – это как самому выпить чашу яда, ожидая, что после этого умрет он.

6. Ситуативная глупость: далеко не каждый босс – идиот и не каждый идиот – босс; находясь в зоне бестолковости, следует проявлять гибкость.

Не рекомендуется читать эту книгу на встречах, поскольку ваш смех может стать основанием для прекращения деловых отношений (возможно, вы будете смеяться над собой, но ваш бестолковый начальник не увидит никакой разницы). Так же не стоит читать ее во время церковных проповедей и на похоронах, если вы хотите сохранить хорошие отношения со своими супругами и детьми. Кроме того, будьте с ней осторожней при авиаперелетах: многие пилоты носят с собой оружие. Если вам повезет, вас не застрелят, но, вполне вероятно, задержат на 72 часа по прибытии в пункт назначения. В общем, будьте бдительны.

Может быть, нам с вами доведется поработать вместе на тренинге или семинаре и изучить ситуацию с вашим боссом по-настоящему, со всей объективностью, чтобы раскрыть одну из самых болезненных истин и про вас, и про вашего начальника. Можете верить мне или нет, но во время чтения этой книги вас может озарить. Возможно, правда, вы накинетесь на меня с бейсбольной битой. Как говорил Джон Нэш, герой фильма «Игры разума» 2001 года, «нет смысла сходить с ума, если вы не можете немного развлечься, имея его». На сайте howtoworkforanidiot.com вы сможете разогнать скуку, рассказав о своем боссе-идиоте и номинировав его на звание Идиота месяца, а еще выразить свое раздражение этой книгой. Можете даже пожаловаться, но я очень сомневаюсь, что услышу что-нибудь новое, чего не слышал раньше. Написание этой книги далеко не первая ошибка в моей жизни.

Итак, читайте медленно, пережевывайте тщательно, глотайте осторожно.

Прежде всего, это не бизнес-сага о подвигах Барри-Ларри-Фредерика или Фердинанда, которые, перемещаясь по коварным водам управленческой деятельности, срослись в идеальную команду высокоэффективных сотрудников. Басен примерно одинакового содержания в бизнес-изданиях накопилось предостаточно. Все эти «божественные» учебно-методические пособия, конечно, оказались для многих действительно весьма полезными. Я мог бы попробовать использовать какую-нибудь одну из них в своей следующей книге. Однако «Как работать на идиота» – это, прежде всего, острое и актуальное предупреждение, попытка достучаться до людей, образно говоря, балансирующих на карнизе за окном кабинета и готовых броситься вниз из-за того, что они вдруг увидели свою жизнь в офисе совершенно в ином свете. Для них мысль о том, что до конца своей карьеры им придется работать на идиота, стал той самой последней соломинкой, которая сломала спину верблюда.

На протяжении большей части своей трудовой жизни я (и, может быть, вы тоже) считал босса единственным источником моих бед и неудач. Уточняю заранее, что я говорю исключительно о «трудовой жизни», поскольку о других аспектах довольно подробно рассказывается в «Как жить с идиотом»; принципы и правила взаимодействия, в основном, здесь остаются те же, отличия связаны с областью их применения, набором ожиданий и параметров поведения.

Таким образом, эта книга и обо мне, и о вас, о реальных проблемах и о реальных людях. Она посвящена борьбе живых против мертвых. Точнее, эта книга для живых мертвецов, скончавшихся и похоронивших радость, которую они когда-то получали от работы, и тем не менее по-прежнему ежедневно появляющихся в офисе ради того, чтобы получить свой чек. Эта книга также для тех, кто так зациклился на обвинении своего босса во всех своих несчастьях, что, практически, является покойником для всего остального, что их окружает и из чего они могли бы черпать энергию жизни. Гнев – грандиознейший индикатор собственной неудовлетворенности на рабочем месте, которому я отдельно посвятил финальную главу, названную «Переоценка ожиданий и перепрофилирование гнева».

Большое значение имеет момент, когда лодка ваших ожиданий относительно того, как ваш начальник должен к вам относиться, разбивается в щепки о скалы реальности. По мере того как вы будете читать эту книгу, ваши ожидания, волна за волной, будут накатываться на эти скалы и безрезультатно возвращаться обратно.

Посыл этой книги как раз и заключается в том, что и вы, и я можем жить – особенно это касается работы и карьеры – мирно и содержательно, но для этого требуется умение принять мир таким, какой он есть, и научиться умело этим манипулировать. Игра с реальностью требует мастерства; мастерство и достоинство не допускают жалоб и ропота, несмотря на то, что внутри все может кипеть от возмущения; мы просто стискиваем зубы, остаемся в игре и продолжаем отчаянно надеяться, что кто-то (или что-то) будет менять правила в нашу пользу.

Правила есть правила. Если бы я мог их изменить, то сделал бы это уже тысячу раз. Те правила, на которые я могу повлиять, я меняю. А человеческое поведение есть человеческое поведение, и роль труда в жизни не менялась с тех пор, как Адам и Ева откусили больше, чем могли прожевать, и затем им пришлось немного приодеться, выйти в мир и получить реальную работу. Попытка уклониться от того, что на самом деле происходит на нашем трудовом пути, и притвориться, что все идет так, как нам хочется, как раз и приводит большинство из нас к беде.

Но только не стоит делать вывод, что наша жизнь на работе безнадежна. Наоборот, все это огромный повод для радости и надежда на лучшее завтра. Пока мы крепко цепляемся за извращенные, искаженные и неправильно понимаемые рабочие отношения, считая при этом, что такими они и должны быть, мы, по сути, сами себе отменяем радость труда и гасим свечу надежды. Как однажды сказал Теодор Рузвельт, «нужно начинать, используя то, что мы имеем, и делать то, что мы можем».

Первый шаг – составление четкого представления о том, как условия труда на самом деле влияют на состояние человека. Все начинается с признания того, что существует какое-то другое объяснение происходящего, отличное от того, которое мы уже пытались навязать миру. Просто представьте это. Существуют другие варианты функционирования рабочих отношений, совершенно не похожие на те, что были у нас все предыдущие годы. Кроме того, оказывается, существует Высшая Сила, которая уже давно пытается убедить нас в том, что принятие реальности как она есть находится в рамках наших личных и общественных интересов. Поэтому давайте повернем нашу драгоценную свободную волю от отрицания к свету реальности.

Если вы со мной не согласны, то считайте, что установили мировой рекорд по упрямству и сопротивлению вашей Высшей Силе, которая пытается передать вам мудрость. Как коуч, я делаю все возможное, чтобы избежать навязывания собственного невежества своим ученикам, поскольку это никак не поможет им решить и (или) преодолеть как личные, так и профессиональные проблемы. Вместо этого я стараюсь создать безопасную среду, в которой мои ученики получают доступ к мудрости, которой они и так уже обладают, и могут непосредственно обращаться к высшей истине. С позволения учеников я всегда стараюсь содействовать им в том, чтобы они нашли самую эффективную согласованность между тем, что лучше работает на них, и тем, что лучше работает на их компании. Короче, я пытаюсь совместить то, что люди лучше всего умеют делать, с максимальными потребностями организации, в которой они трудятся. Здоровое партнерство между сотрудником и работодателем, между боссом и подчиненным становится настоящей нирваной как для первых, так и для вторых.

Но не все так просто. Подобные отношения легко не выстраиваются, разве что только на этапе «медового месяца», когда отношения не имеют ничего общего с реальностью. Следует перемотать ситуацию вперед до точки, когда розовые очки соскакивают, прачечную корзину начинают заваливать грязные носки и нижнее белье, а нереалистично оптимистические ожидания между людьми в личных и профессиональных отношениях начинают исчезать в потоке мутной воды. Прежде чем вы осознаете ситуацию, некогда гармоничные отношения превратятся в шторм, и шансы его пережить, оставшись в полной сохранности, ничтожны. Скорее всего шторм изменит вас навсегда. Вы выйдете из него в синяках, весьма помятым и, что хуже всего, циничным и вечно обиженным за то, что вы, стремившиеся к идеальной карьере, стали в итоге Губкой Бобом Квадратные Штаны на дне морском.

Для танца со звездами нужна пара. То есть сама звезда плюс один настоящий танцор равняются одному действию. «Станцевать» в одиночку не получится. В книге «The Coaching Connection», которую я написал в соавторстве с Полом Дж. Горелом, говорится о недопустимости рассматривать тех, кто проходит тренинг, и организацию, которая это финансирует как со-клиентов. Это – неотъемлемая часть всей концепции Пола о контекстном коучинге. Точно так же, изучая брак и семейную терапию в аспирантуре университета Азуса-Пасифик, я узнал, что ни муж, ни жена по-отдельности не могут быть моими клиентами. Только пара, поскольку связь между ними – их брак – я, по сути, и должен вылечить.

Как вы увидите дальше, поносить своего босса – один из самых распространенных способов снятия напряжения на рабочем месте, к которому мы с вами прибегаем, однако от такого отношения следует отказаться, если мы действительно надеемся получать чувство полного удовлетворения от исполняемой работы. Когда мы с вами испытываем трудности какого-то рода во взаимодействии с человеком, перед которым мы отчитываемся в процессе поиска универсального решения, ругать его не имеет никакого смысла – и тем более не имеет смысла это делать в любой ситуации, когда босс недоволен. Кроме возникновения икоты, рассогласованности и, вероятно, стремления достичь двух противоположных целей это ни к чему не приведет. Истинное решение (пишу это на вашей ладони, чтобы потом вы запечатлели на лбу) придет только тогда, когда вы овладеете искусством принятия и понимания.

Все это выглядит «теплым и пушистым», не так ли? Даже не думайте так. Работа с идиотом требует реального изменения поведения с нашей стороны. Однако опыт показывает, что подобное «просветление» носит позитивный характер. Спросите моих читателей, которые восприняли содержание первого издания этой книги как шутку. Теперь они пишут мне со всего мира о том, что если бы применили «смешные» знания, то не потеряли бы – причем совершенно «неожиданно» – свои рабочие места. А как много могут рассказать некоторые отзывы читателей на Amazon.com. Насколько мне известно, «Как работать на идиота» стала бестселлером практически во всех электронных списках. Людям понравились юмор и едкая сатира. Выступления на NBC в Today, на CNN в Fox and Friends, более сотни интервью для других телеканалов и по радио, статья в New York Times тоже стали частью шутки. Несмотря на то, с каким невероятным размахом разошлось первое издание, люди слишком часто пропускали кажущиеся им слишком очевидными советы о том, как успешно работать на идиота (или другого начальника) и при этом не быть идиотами самим.

Читая дальше, вы, вероятно, обратите внимание на то, что я буду ссылаться на растиражированное понятие «внутренний ребенок». Конечно, это может показаться созвучным душещипательной чепухе из психологии 1980-х. Как бы то ни было, мой внутренний идиот оказывал огромное влияние на мои карьерные устремления. Забудьте про внутреннего ребенка. Каждый раз, когда на работе я не ладил с руководством, с равными или с подчиненными, мой внутренний идиот неизменно ускользал с поводка и, гордо игнорируя большую истину и Высшую Силу, пытался навязать мне все, что он считал независимостью, незыблемостью, несговорчивой мудростью и т. д. Приводило это к плачевным последствиям.

Я полностью принимаю своего внутреннего идиота. Я хочу держать его рядом с собой. Держите и вы своего, крепко. А потом, прихватив потверже за шею, придушите. Думаю, не проходит и дня, чтобы он не поставил вас, как и мой меня, в неловкое положение тем или иным способом. Я гарантирую, впрочем, что он никуда не денется, однако он перестанет беспокоить вас предложениями вступить в дружбу. Этот маленький нелицеприятный горгулий отлично умеет выбирать подходящий момент – например, когда у меня стресс, когда мне тревожно или страшно, он высунет сзади свою уродливую маленькую голову и выпалит за меня какое-нибудь ненормальное замечание. Если вдруг на встрече я начинал молоть всякую чушь и говорил такие вещи, о которых сильно сожалел позже, то это значило, что мой «мини-я», мой внутренний идиот выбрался из клетки и попытался мне помочь найти выход из напряженной ситуации. Начальнику не оставалось ничего другого, кроме как убить нас обоих – и меня самого, и мое идиотское alter ego. Я не хочу пропагандировать насилие; фактически, я не могу сделать что-то большее, чем просто шутить про своего внутреннего идиота, поскольку насилие в отношении него будет одновременно насилием и против меня. Мне лишь нужно содержать горгулия так, чтобы он думал, что находится в безопасности и был уверен в себе. Только в этом случае он будет достаточно хорошо себя вести. Прямо как с вашим боссом-идиотом, не так ли?

Я не хочу формулировать из всего этого некую притчу или басню. Нужно признать, что подобную информацию трудно переварить сходу, поэтому нам следует сначала ее тщательно пережевать и проглотить, прежде чем приниматься за новую порцию. Реальных жизненных и безумных бизнес-сценариев достаточно и без моих аллегорий. Просто замечу, что в данной книге иногда попадается сложный символизм, который я придумываю на ходу, и это помогает мне в ликвидации пробелов, которые я не могу ликвидировать фактическими историями. Так что не судите меня строго. Я всего лишь автор, корпоративный преподаватель и коуч, которой руководит исполнительной тренинговой практикой в Partners International в Нью-Йорке. Но обо всем, что я говорю, у меня есть собственные глубокие представления, которые я должным образом трансформирую и доставлю по адресу. Пристегните ремни. Мой внутренний идиот реален. Так же, как и ваш. И в нашей поездке, они, вероятно, проявят себя, хотим мы этого или нет.

Консультируя начинающих писателей, Джон Ирвинг советовал им писать о том, что они знают. Я опубликовал пять книг по бизнесу, прежде чем осознал, что мне следует написать что-нибудь идущее от «личного эпицентра», нечто большее, чем те 10 книг (включая переиздания), которые я написал раньше. Сейчас, стоя, как и тогда, среди груды осколков разбитого стеклянного дома, я уже не помнил, кто бросил первый камень. Может быть, я сам. Может и нет. Впрочем, это не играет никакой роли. Однако удары оказались настолько сильными, что я даже забыл, за что, собственно, они на меня посыпались. О, нет! Я вспомнил. Я стою и указываю пальцем на других, обвиняя их в вещах, в которых был виноват в той же, если не в большей степени. И каждый камешек, брошенный мной, вернулся обратно здоровенным булыжником. Я полагал, что, получив свое, должен быть оправдан и считал, что стал жертвой критики других. Отбросить эту критику казалось естественным и правомерным. Принятие же ее казалось неестественным и несправедливым. Жизнь в стеклянном доме вовсе не означала, что я хочу, чтобы остальные смотрели сквозь меня. Или, может быть, все же хочу?

Вы живете в стеклянном доме? Вы осуждаете своего идиотского начальника с той же легкостью, как осуждаете самого себя? Это непростые вопросы, и мы нечасто ими задаемся, именно поэтому я вас сейчас и спрашиваю об этом. То, что раздражает нас в других людях, зачастую является теми свойствами характера, которыми обладаем мы сами. Наши собственные недостатки начинают нас раздражать, когда они проявляются в словах и поступках окружающих, и неописуемо выводят из себя, если они свойственны тем, кто обладает над нами силой и властью.

Теперь, когда мой стеклянный дом разрушен, я могу писать о ложной уверенности, о ложном чувстве безопасности и о ложной гордости. Все они мне знакомы. Где-то в самом начале мои провода были пересечены, если не при самом рождении, то очень скоро после него. Природа или воспитание? Генетика или среда? Не имеет значения. Теперь я ежедневно молюсь о душевном покое, мужестве и мудрости, чтобы изменить свое поведение и ответить на заданные вопросы. Как считал богослов Рейгольд Нибур, молитва предполагает, что мудрость – это способность различать между собой упомянутые вещи. Отставив в сторону вопрос самореализации, я не могу не чувствовать раздражение и возмущение относительно того, что никто не объяснил мне эту разницу до того, как я успел подпортить себе жизнь. Однако это лишь еще одно обвинение. С тем же успехом я могу просто наклониться за очередным камнем.

Когда вы слышите слово «курок», вам, должно быть, приходит в голову ковбойская лошадь Роя Роджерса либо какой-то момент времени, когда окружающая враждебность и обиды взрываются и застывают на стенах офисного конференц-зала потоками токсичного детрита всех известных видов? Кого или что срывает ваш собственный курок, способный вывести вас из равновесия? Если вы сделаете сейчас паузу и подумаете о своих трудовых мозолях, болезненных реакциях на идиотизм и прочих вещах, вызывающих у вас дискомфорт, то сможете составить список личных проблем, нуждающихся в решении. И это особенно верно в случае, когда вопрос касается профессиональных дел. В результате шансы, что курок сработает, когда за него потянет руководитель, наделенный властью и полномочиями, практически сведутся к нулю. Ваша реакция на слова и поступки других людей, как правило, будет находиться под контролем, и вы сможете изменить ситуацию.

Обладая высокой степенью контроля над своими внутренними курками-триггерами, вы значительно снижаете вероятность того, что ваш босс и коллеги смогут вас расстроить. Когда этот контроль повысится, изменится и вся динамика отношений между вами и идиотским начальником. Сознательное «разоружение» собственных триггеров является лучшим способом построить иммунитет против конфликтных обострений, напряженности и тревожности. Безусловно, вы будете все еще испытывать эти чувства, но они перестанут использовать вас в качестве обеденного блюда. С какой стати вас должно волновать, сколько энергии тратит идиот на то, чтобы вывести вас из себя? Умение начальника вас разозлить – намеренно или случайно – это огромная и даже, не побоюсь этого слова, феноменальная форма попытки самоутверждения. Но теперь он уже не сможет отнять у вас достоинства.

– Меня зовут Джон и я идиот!

– Привет, Джон! – отвечает хор голосов между парой глотков кофе. Одни отвечают громко, словно приветствуя, другие что-то неявно бормочут, словно пытаются скрыть факт своего присутствия.

– Я думаю, что мой стеклянный дом был идеальным местом для жизни! – снова громко заявляю я.

– Говорите… – мямлит кто-то из самых красноречивых. – Только нам вас не слышно…

Я раздражен тем, что меня перебили, и все мои инстинкты кричат о нападении на обидчика, обливании его в ответ токсичной смесью сарказма и сомнений в его интеллекте и даже – если я уж очень взбешен – оскорблениями его родни. Вот так обычно и поступаем все мы, считающие себя суперумной личностью, которая вращается на высочайшей орбите над глупостью. Мы ставим под сомнение чужой интеллект, особенно если «застукали» кого-то при совершении какой-нибудь глупости. Это говорит о наличии у нас болезни и необходимости прохождения курса реабилитации. После этого, по крайней мере, я смогу поймать себя за руку, если соберусь бросить камень – в любом случае эта «поимка» будет происходить значительно чаще.

Да, до сих пор я все еще инстинктивно наклоняюсь, чтобы подобрать этот камень, сформулировать ядовитый вопрос – эдакий ударный дротик, вроде «что, кто-то сегодня забыл дома лекарства?». Но! Ведь теперь я успеваю восстановить контроль над собой, прежде чем открою рот. В тот момент, когда камень мог бы уже лететь к цели, правда обрушивается на меня разъедающим кислотным потоком. Я ворчу. Виновен по всем статьям. Почему находясь на собрании выздоравливающих идиотов, пытаясь выйти за пределы своих привычных мыслей и стереотипов поведения, оковывавших все эти годы мой личный и профессиональный потенциал, я начал ворчать? Кислотный поток прожигает еще один слой, и я решаю поделиться потоком сознания с группой:

– Я понял, что жить в стеклянном доме не самая удачная идея, если вы собираетесь швыряться камнями.

– Как оригинально, – вполголоса шепчет мистер Мямля.

Я быстро подбираю следующий камень и всасываю в себя порцию кислорода, но не для того, чтобы успокоиться, а чтобы достичь максимального объема для поддержки дыхания. Замечаю, что все уставились на Мямлю.

– Не перебивай, – осуждает его какая-то женщина, – ты же знаешь правила.

«Ага! – думаю я про себя. – Вот как она сказала…» Я чувствую облегчение, защиту и утешение. Кто-то вступился за меня, проявил внимание и заботу. Мгновенно злость начинает покидать мое тело, и я ощущаю к мистеру Мямле что-то вроде сострадания. Он откидывается на спинку металлического складного стула и берется за края своей пластиковой чашки с кофе. Когда я чувствую, что кто-то находится на моей стороне и беспокоится о моем праве занимать место во Вселенной, весь яд улетучивается, а на его место приходит любопытная мысль: все присутствующие думают о том же, о чем и я. Я даже немного удивлен тем, что я вообще здесь делаю.

Ваш босс-идиот должен чувствовать, что кто-то на его стороне, что он тоже имеет защиту за спиной. Никогда не забывайте, что и вы, и он – человеческие существа, поэтому у руководителя такие же элементарные реакции на чувства и ситуации, как и у вас. Об этом важно помнить, когда вы вдруг ощущаете себя оставшимся без поддержки, поскольку в этой ситуации вы, как правило, становитесь более подозрительным, понимание ослабевает, и вы готовитесь к интенсивному противостоянию. Но ведь и внутри босса-идиота происходят те же процессы.

Найдите способы поддерживать босса-идиота, особенно когда у него наступило время неопределенности и сомнений. Если вы это сделаете, ваш руководитель будет чувствовать себя так же, как и я, когда за меня вступилась женщина против бубнилки-Мямли. В этот момент у меня словно появился лучший друг: вспомните, как вы себя чувствовали, когда кто-то вас принял. Таким образом, вы можете вызвать такое же чувство у своего начальника по отношению к вам. Попробуйте, и вы ощутите, как испарится напряженность. Отправьте ему обнадеживающее сообщение по электронной почте, только заранее, что называется, в коридоре продумайте содержание письма, чтобы оно действительно «разрулило» ситуацию. И держите его содержание в контексте целей и задач департамента, поскольку я не хочу показаться приторным.

С диагнозом «идиот» нужно быть осторожным. Иногда кажется, что быть идиотом означает быть обычным человеком с определенным набором характеристик идиота. И ими обладает каждый из нас. Особенно ярко они проявляются тогда, когда мы устали и попросту выжаты как лимон. Возможно, конечно, ваш коллега, явившийся в офис в носках разного цвета, рассеянный гений или дальтоник, однако, вероятнее всего, он все-таки идиот.

Глупость отличается от алкоголизма, нарко- и табакозависимости, хотя и не полностью – но это уже другой разговор. В этой книге я, тем не менее, провожу аналогию с известной 12-шаговой программой выздоровления (относясь к ней при этом со всем должным уважением). Дело в том, что глупость вездесуща, как кислород, и мы не имеем над ней никакого контроля. Мы не являемся ее причиной, не можем ее вылечить, мы не можем ее контролировать. А единственный идиотизм, с которым мы реально способны справиться – это наш собственный.

Как только вы осознаете на трансцендентальном уровне (то есть выйдя за пределы обыденного опыта), что вы идиот, вы сможете одновременно размышлять о прошлом, настоящем и будущем собственного состояния и при этом уже никогда не вернетесь обратно в популяцию тех, кто о собственном идиотизме никогда не задумывается. Это знание не сможет исчезнуть. Отныне ваш мозг будет терзать вас днем и ночью. Вы начнете страдать от бессонницы (которая только усилит мучения), с вами будут случаться психопатические эпизоды, вас насильно увезут в больницу, откуда вы сбежите и будете скитаться по улицам, чем до смерти напугаете всех членов своей семьи, пока собака не найдет вас спящим в собственном гараже.

Единственная разумная альтернатива заключается в том, чтобы признать неизбежность глупости как таковой. Добро пожаловать в реальный мир, в котором оказать влияние на количество и распределение идиотов по земному шару вы можете столько же, сколько на погоду. Иногда кажется, что инопланетные идиоты в человеческих телах вторглись на Землю. Может быть, существует космический заговор, цель которого состоит в том, чтобы не допустить нашу экспансию слишком далеко за пределы нашей собственной среды обитания, которую жильцы соседних галактик, в свою очередь, давно списали со счетов как застойную недвижимость.

Но вы все еще здесь. Я тоже. И идиоты, откуда бы они ни взялись, к несчастью, тоже здесь. При этом они единственные, кто не в курсе собственной глупости. Неужели мы не можем все просто ладить друг с другом? Можем… в какой-то мере. Однако наше собственное сознание должно быть направлено в сторону выздоровления, просветления и духовного обогащения. Поскольку подлинные идиоты вряд ли будут читать эту книгу, будем считать, что мы ведем частную беседу на равных. Хорошая новость заключается в том, что мы можем жить полноценной жизнью и успешно строить карьеру, несмотря на идиотов, с которыми нам приходится работать. Плохая – в том, что нам придется сделать для этого всю работу самим. Не стоит на меня злиться. Не стоит рассчитывать на помощь активных идиотов (невыздоравливающих), поскольку они даже не понимают, что происходит. Разве полноценная жизнь и успешная карьера не стоит усилий? Я говорю да, определенно стоит! И с этим посылом мы делаем первый шаг на пути в защищенную от дураков нирвану сознания.

Вы обратили внимание, что до сих пор я ни разу не упомянул ни себя, ни своего внутреннего идиота? Нельзя этого так оставлять, если я хочу выздоравливать, я должен быть честен. Я мог бы, конечно, взять своего внутреннего идиота за руку, сбросить его со сцены и вернуться к вам – но я все равно останусь идиотом. В выздоровлении я стараюсь всегда помнить о том, что я был идиотом-сотрудником, идиотом-начальником, идиотом-мужем, идиотом-студентом и идиотом-преподавателем. Я портил жизнь бессчетному количеству людей. Именно поэтому я и приглашаю вас присоединиться ко мне, признаться, ощутить катарсис, открыто говоря о своем идиотизме, и начать собственный путь борьбы. Как и все типичные программы выздоровления, курс реабилитации анонимных идиотов состоит из 12 шагов.

Не позволяйте первому шагу слишком сильно себя угнетать. Глупость, разумеется, не является болезнью в привычном понимании этого слова, но она абсолютно точно должна быть классифицирована как синдром. Мы не сможем начать выздоровление, не признав, что у нас есть проблемы. Принятие собственной беспомощности для большинства людей невыносимо. Ведь это означает потерю контроля (которого у них, впрочем, и так никогда не было), потому они предпочитают не идти в сторону прозрения. Встречайте живых мертвецов. Эти зомби ходят вокруг, полагая, что могут изменить идиотов в своей жизни. Я утверждаю, что мы можем и должны добиваться успеха, несмотря не только на идиотов вокруг, но и на идиота внутри себя.

Если вы попытаетесь контролировать глупость других в большей мере, чем свою собственную, жизнь станет неуправляемой. Должен ли я повторить это еще раз? Оставьте это вашей Высшей Силе – она может с этим справиться. И вам, и мне следует инвестировать собственные ресурсы в управление своей внутренней глупостью. Я акцентирую внимание на том, что она может стать управляема и подконтрольна. Если нам удастся увидеть неизменность вселенской глупости под другим углом, у нас будет надежда. Пытаться управлять собственным идиотизмом, не защитившись от идиотизма окружающих, все равно что ехать по встречной полосе на автостраде. Вы прямо-таки напрашиваетесь на неприятности. Однако даже если вы двигаетесь в верном направлении, ведете аккуратно и не лезете не в свое дело, нет никаких гарантий, что какой-нибудь идиот не врежется в вас сзади. Каждый из нас – автомобиль в плотном потоке, так что следует время от времени посматривать одним глазом в зеркало заднего вида.

Исповедь хороша для души. Даже если она дается вам с трудом, постарайтесь просто отдаться течению. Легче оттолкнуться со дна бассейна к поверхности, чем нырнуть вниз. Признание собственного бессилия – это первый шаг к выздоровлению. Последующие шаги помогут разобраться с теми, кто имеет над нами власть и каким образом мы можем использовать свои ресурсы для достижения собственного спокойствия. Подумайте о том, что я сказал, в контексте управления собой: вы являетесь начальником самому себе, даже если формально отчитываетесь перед кем-то другим. Вы сами себе босс-идиот, как и я себе, не так ли? Можете ли вы стать выздоравливающим боссом-идиотом, каким стал я? Степень эффективности взаимодействия со своим внутренним боссом зависит лишь от вашего собственного выбора. Станете ли вы обезьянкой «все вижу, все делаю»? Или останетесь той обезьянкой, которая замечает исключительно плохое поведение босса и думает, что она лучше него?

В последующих главах мы приступим к делу, рассмотрим вопрос об идиотизме в целом и нашу роль в нем. Это поможет вам тратить гораздо меньше усилий на общение с офисным боссом-идиотом, особенно если вы сможете увидеть параллели со своим собственным опытом. Я не предлагаю вам посмотреть на себя в зеркало и начать во всем винить себя. Но изменение мышления и поведения не происходит само по себе и требует усилий. Созерцание собственного прошлого может служить лишь для предсказания будущего, если, конечно, вы не решитесь идти другой дорогой. Добро пожаловать в путешествие.

Если вы полагаете, что умнее, талантливее и изобретательнее своего начальника и презираете его за это, то кто же из вас двоих настоящий идиот? Если вы действительно умнее, талантливее и изобретательнее, у вас есть прекрасная возможность доказать это, успешно проявив себя в управлении своим физическими, эмоциональным и духовным благополучием в рамках работы на идиота.

Не каждый босс является идиотом, да и не каждый идиот – начальник. Есть такие руководители, которых можно отнести и к более худшей категории. Тем не менее, если босс человек недалекий, в этом нет ничего ужасного. Точно, не все так плохо, каждый из них в чем-то да хорош. Даже сломанные часы дважды в день показывают правильное время, а слепая белка время от времени спотыкается о желудь. Как правило, недалекие начальники просто не очень хорошие руководители. Когда вы познакомитесь с некоторыми другими типами боссов, которые существуют, наверняка вы возблагодарите Бога за то, что вам достался идиот, а не кто-то другой. Однако пришло время более точно настроить свой собственный «радар», чтобы научиться различать их. Все начальники разные, и, следовательно, взаимодействовать с ними тоже нужно по-разному.

Было бы ошибкой, причем, возможно, роковой, держать своего босса за идиота, если он таковым не является. Дифференциация руководителя по простой шкале «идиот – не идиот» столь же эффективна, как использование назального спрея для избавления от камней в почках. Вам необходимо выработать правильный подход к своему боссу в зависимости от того, к какому типу он относится, – иначе ваша жизнь на работе может так усложниться, что вы, вполне возможно, будете мечтать о камнях в почках.

Я сгруппировал весь обширный «мир начальников» по 10 общим категориям:

• хорошие боссы;

• боссы-боги;

• боссы-макиавеллианцы;

• боссы-садисты;

• боссы-мазохисты;

• боссы-праноики;

• боссы поневоле;

• боссы-неумехи;

• боссы-приятели;

• боссы-идиоты.

Существует категория людей, считающая себя богами. Если хотите, называйте это нарциссизмом с бредовым подтекстом. Никто не знает точно, как и почему некоторые люди приходят к самообожествлению. В некоторых случаях оно может быть обусловлено сознательным выбором в пользу возвышения себя над «средним» и желанием стать образцом для подражания. В целом, конечно, в попытке развить свои качества до божественного уровня нет ничего предосудительного, однако не переборщите: если вы начнете вещать «из горящего куста», вы, вероятно, всех только напугаете.

Начальник-бог – это не начальник-идиот в классическом понимании. Подобные представления о себе выходят за рамки обыкновенной невежественности. Ради их же собственной безопасности – и благополучия окружающих – начальников-богов следовало бы где-нибудь запереть (вместе с теми, кто считает себя Наполеоном Бонапартом), а ключ забросить далеко-далеко в глубокую реку. Правда, в этом случае армия адвокатов из Американского союза защиты прав и свобод появится у нашего порога еще до наступления темноты, так что дело это гиблое. Парадоксально, но боссов-богов больше всего в церковных и миссионерских организациях, верховным руководителем которых, по идее, является сам Господь Бог. Заблуждающиеся же смертные попросту пытаются его власть узурпировать. Очевидно, Господь не видит в боссах-богах особенной угрозы для себя, относясь к ним, скорее, как к раздражителям и (или) комикам. Вам следует сделать глубокий вдох и постараться относиться к ним точно так же. Если, конечно, вы не работаете на человека, считающего себя всевышним, – тогда я очень надеюсь и молюсь о том, чтобы ваш начальник-бог был любящим и милостивым, со строчной буквы «Б», поскольку огонь и меч не в тех руках может напрочь испортить весь рабочий день – по меньшей мере. Надеюсь, ваш страдающий манией величия руководитель не заставляет вас носить одежду из мешковины и лапти. С другой стороны, не забывайте, чем большей властью обладает такой босс-бог, тем важнее найти путь к мирному с ним сосуществованию как можно скорее.

Если вы обнаружили, что почитание вашего начальника словно бога реально работает, попросите прощения у своей настоящей Высшей Силы и преступайте к игре в церковь. Обнаружив с утра, что ваш босс-бог не в духе или раздражен, соберите с коллег «церковную десятину» и поднесите ему дар в виде любимой еды, напитка или гаджета. Если босс-бог недоволен вами, не вздумайте спорить, просто попросите прощения. Если он разозлился, срочно ищите что-то или кого-то для принесения в жертву на его рабочем столе. Вероятно, для этого ритуала отлично подойдет кто-нибудь из бухгалтерии. Соблюдайте осторожность, постарайтесь не запачкать пеплом ковер в кабинете босса.

Включите воображение. Одной из многих причин, по которым вас раздражает начальник-бог, может являться ваше неверие, что реальный Господь мог создать подобный пиетет на рабочем месте. Просто примите это как факт, оставив место догадке, что разыгрывает бога ваш босс для того, чтобы тем самым компенсировать неуверенность в собственных силах. Как бы то ни было в действительности, вам выгодно угождать ему теми способами, которые сработают. Попытайтесь свергнуть его или соревноваться с ним – и вы непременно проиграете.

Несколько советов для успешного взаимодействия с руководителем-богом:

• Убедитесь, что вы общаетесь с богом так, как ему хотелось бы. Если он хочет, чтобы его называли «мистером», а не Джо Джонсоном, называйте его «мистером». Сопротивление будет стоить вам покоя и того вашего влияния на работе, которое вы надеетесь сохранить.

• Следуйте его правилам. Даже если эти правила противоречат политике компании, найдите «золотую середину» и подарите ему иллюзию, что вы идете по пути, указанному богом, начиная с форматирования электронной почты и картинки, которую вы можете повесить над своим столом.

• Тщательно выбирайте свои битвы, с таким расчетом, чтобы выиграть войну. Начальник-бог стремится к власти, потому что за ней можно скрыть некомпетентность. Его ум настолько занят иллюзиями собственного величия, что он ни на минуту не допускает и мысли о возможности своей некомпетентности. Этот факт следует учитывать, когда вы решаете, чего именно хотите добиться. Босс-бог может помочь вам, если он вами доволен. А ведь достижение своей цели и есть, по сути, та война, которую вы хотите выиграть. Так почему бы не уступить богу в локальных сражениях? Не стоит размениваться по мелочам, когда вы можете сыграть по-крупному.

• Предложите ему жертвы. Я говорю серьезно. Это может обойтись вам гораздо дешевле, чем вы полагаете. Если он любит пончики, то, как я уже упоминал в Главе 1, принося их в офис, предлагайте ему угоститься в первую очередь. Пусть берет хоть всю коробку. Если ему нравятся мюсли, принесите ему мюсли (и сами их тоже ешьте в его присутствии). Все это выглядит глупо и мелочно, однако начальник-бог твердо уверен, что если вы не с ним – вы против него. Спрячьте свою гордость в чулан, уберите туда же вызывающую фразу «только через мой труп», и руководитель-бог будет более чем счастлив поладить с вами.

• Попросите прощения за идеи, которые пришли в голову вам, а не вашему божественному начальству. Это не так сложно. Используйте фразы вроде «Вы не возражаете, если..?», или «Что вы думаете о..?», в которых бог будет слышать «У вас есть власть, чтобы предоставить…», а в конечном счете, и «На все ваша воля, главное, что вы здесь».

• Замечайте его присутствие: руководители-боги не считают себя невидимками. Не совершайте ошибку, игнорируя его. Когда бог приходит на собрание или в столовую, обязательно приветствуйте его словами. Если такой возможности нет, посмотрите ему в глаза и кивните головой. Это даст ему понять, что вы заметили его прибытие.

Если бы ваш божественный руководитель мог распространить свою волю не только на вас, он бы с удовольствием сделал так, чтобы каждый раз о его приходе громогласно возвещали: «Дамы и господа! Прошу встать, чтобы отметить прибытие Босса Великого!», а лифт вместо «Пятый этаж, едет вниз» сообщал бы: «Пожалуйста, отойдите, сейчас зайдет Всемогущий Шеф!» Смешно? Мне тоже. Но для ушей руководителя такого типа эти слова являются сладкой музыкой, а сама затея выглядит чертовски хорошей идеей, так что однажды кто-то должен сделать нечто подобное. Над начальниками-богами можно, конечно, и смеяться, но именно демонстрация уважения их реальной власти принесет вам настоящую пользу. Да, в противном случае вы рискуете навлечь на себя кару в виде нашествия саранчи, которая сожрет все в офисном холодильнике.

Начальники макиавеллиевского типа весьма умны и свой недюжий интеллект они сосредоточивают не на фантазиях самообожествления, а на безжалостной погоне за властью. Они смотрят на Вселенную, как на огромную пирамиду. В этой пирамиде существует только одно место – на самом верху – и оно принадлежит только им по божественному праву. Каждая унция существа такого беспринципного начальника направлена на то, чтобы занять это первое и единственное место. Их абсолютно не волнует, через что или через кого они должны переступить ради того, чтобы туда попасть, и просто не понимают, как им в этом может быть отказано. Если вы каким-либо образом умудрились перебежать им дорогу, сработать через их голову или сделать нечто в этом роде, вы точно станете жертвой макиавеллианца; не принимайте это близко к сердцу. Речь не о вас, ни сейчас, ни раньше. Она о вас и не зайдет, за исключением самого момента, когда через вас нужно будет перешагнуть. Этот момент будет полностью принадлежать вам, а впоследствии он наверняка еще ни раз явится вам в кошмарных снах.

Руководители-макиавеллианцы слишком умны и проницательны для того, чтобы считаться идиотами. Их невежественность проявляется лишь тогда, когда дело касается здоровья и благополучия других людей, а также целей и задач, преследуемых компанией в целом. Во всех остальных случаях боссы-макиавеллианцы очень сосредоточены, они прекрасные управленцы и очень эффективны в работе. Под эффективностью я подразумеваю, что такие руководители – хладнокровные машины для убийства. Преграды, возникающие на их пути, они устраняют всеми доступными средствами, поэтому не стоит переходить дорогу перед несущимся на всех парах макиавеллианцем, даже если зеленый свет горит вам.

Если вы работаете как раз на такого беспринципного руководителя, существует несколько способов себя защитить. Вы можете сказать ему что-то вроде: «Знаете, босс, ковер в офисе генерального директора очень подходит к цвету ваших глаз». Если генеральный директор вашей компании ездит на «Лексусе 430 LS», вы можете сказать начальнику-макиавеллианцу: «Мне кажется, вы относитесь к тому типу людей, которым подходит «Лексус 430 LS». В конце концов, можно отойти от символизма и обратиться напрямую к его ненасытному аппетиту к власти: «Эта компания работала бы как часы, если бы вы ее возглавили». Говоря начальнику-богу и начальнику-макиавеллианцу то, что они хотят услышать, вы делаете лучший выбор. Сопротивление в этих случаях бесполезно и потенциально представляет смертельную опасность.

Как божественный начальник, так и беспринципный не способны воспринимать себя адекватно, а к вам никогда не смогут испытать искреннего уважения – на самом деле, вообще никакого, если, конечно, они не видят в вас средство для достижения своих целей. Рассматривайте это последнее замечание как возможность. Правильная демонстрация беспринципному шефу своего благоговейного отношения к нему сделает рабочую атмосферу более комфортной и защитит от других неприятностей.

Вот несколько советов для работы с макиавеллианцами:

• Чаще используйте фразу «для вас». Слова «я позабочусь об этом» могут быть интерпретированы им как угроза перепрыгнуть через голову и оттянуть центр внимания от него. Вероятно, у вас даже не будет таких намерений, но макиавеллианец все равно заподозрит, что вы хотите залезть в его тарелку. Чтобы чувствовать себя безопасно, такой начальник должен быть уверен, что все, что вы делаете, работает только на его имя и зарабатывает очки именно ему.

• «Отзеркальте» его риторику. Все, что говорит и делает макиавеллианец, является стратегически продуманным планом достижения вершины пирамиды. Используйте его язык. Если такой руководитель будет думать, что вы работаете от его имени, даже находясь вне его поля зрения, он скорее всего начнет делиться с вами собственными взглядами на институциональную власть, полагая, что так вы сделаете для него еще больше. Полученные дополнительные полномочия вы сможете использовать для достижения собственных целей. До тех пор, пока ваш босс-макиавеллианец будет уверен в вашей преданности, у вас будет возможность сделать работу остального коллектива более полезной и комфортной.

• Зацепите его интеллект. Если вдруг вы обнаружите какой-то интересный факт, расскажите об этом макиавеллианцу. Отправьте ему электронное письмо или поделитесь лично. В рамках постоянной конкуренции со всеми вокруг (в которой этот тип начальников пребывает перманентно, по крайней мере, так он считает) он будет вам крайне признателен за любую информацию, которая может пригодиться. Для вас эта информация, может, особенно ничего и не значит, но ведь вы и не боретесь за превосходство. Для вас это станет отличным способом развить собственные навыки позитивного общения. Кстати, беспринципные начальники всех мастей всегда славились тем, что убивали гонцов, приносящих дурные вести, даже если они не получали никакого фактического подтверждения. Так что с неприятной информацией будьте аккуратнее.

• Всегда включайте в рассылку вашего начальника. Убедитесь, что он обо всем узнает первым. Даже если что-то кажется вам бессмысленной мелочью, информируйте о ней макиавеллианца, если только он сам не скажет вам, что не хочет об этом слышать. Если такой начальник почувствует, что вы скрываете от него какие-то сведения, он сделает вывод о существовании скрытой конкуренции, и вам не поздоровится. В какой-то мере этот процесс можно назвать «детокискацией» вашей среды. Для обеспечения собственной безопасности убедитесь, что в отчетах, которыми вы делитесь с макиавеллианцем, он не только упоминается, но и предстает в самом выгодном свете. Не стоит делать эти отчеты злорадными или таинственными. Беспринципный руководитель даже в совершенно безобидной на первый взгляд информации способен обнаружить скрытую угрозу.

• Принимайте его предложения. Если макиавеллианец направил вам приглашение куда-то, это уже само собой является доказательством, что вы являетесь средством улучшения его собственной карьеры. Не упускайте эту возможность. Вы, вероятно, почувствуете, что коллеги неодобрительно дышат вам в затылок, когда начальник начнет включать вас в игру. Я гарантирую, что именно так и произойдет. Просто напоминайте всем время от времени, что вы тот, кто вы есть. Ваш доступ к институциональной власти макиавеллианца для остальных должен означать исключительно позитивные перемены в ближайшем будущем.

• Свои фразы формулируйте исходя из того, кого ваш босс-макиавеллианец хотел бы впечатлить: «То, что Вы сделали, наверняка придется по душе мистеру Большому». В том, чтобы закреплять достижения вашего начальника на доске почета всей компании, на самом деле и состоит ваша стратегическая смекалка. Ее полезно развивать. Кроме того, в очередной раз вы подтвердите своему макиавеллианцу, что поддерживаете его карьерные амбиции, проводя параллели между его достижениями и тем, что может произвести впечатление на людей, имеющих значение для его продвижения по карьерной лестнице.

Разница между успешной и застойной карьерами в том, насколько вы сами готовы позволить себе пребывать в роли жертвы. Просто осознайте, как ваше поведение и отношение к начальнику можно оценить с его точки зрения. Несмотря на то, что вы и он можете быть разными барабанщиками, ритм и темп работы задает руководитель. Обучение новой каденции сослужит вам лучшую службу, нежели формирование собственной барабанной линии. В противном случае вы будете раздражать и самого себя, и босса, который будет вынужден тратить силы на то, чтобы изменить вас.

Поздоровайтесь со Стервеллой Де Виль! Говоря боссу-садисту то, что он хочет слышать, – например, «ай!» – вы только навлечете на себя новое наказание, иногда весьма изощренное, иногда более явное. Возьмем, к примеру, босса-садиста, восторгающегося своим чувством юмора и развешивающего по офису плакаты с надписью: «Когда мне понадобится твое мнение, я тебе его дам». Ха-ха. Руководители такого типа, видимо, не понимают, что их подчиненные прекрасно осознают цель, лежащую в основе подобного псевдоюмора и состоящую в том, чтобы напомнить, кто здесь имеет власть. Я никогда не понимал тех, кто видит пользу в демонстрации своей силы на рабочем месте.

Как кошка, которая играет с мышкой, но при этом ее не убивает, начальник-садист не позволяет вам уйти. Он будет держать вас в живых ради того, чтобы было, кого пытать дальше. Если вы попытаетесь перейти в другой отдел, он появится у вашей двери с широкой улыбкой, держа в руках ваше заявление с резолюцией «О-Т-К-А-З-А-Н-О», написанной большими красными буквами. Вы будете щипать себя, пытаясь очнуться от кошмарного сна, но ничего не выйдет: стоящий перед вами начальник со злобным оскалом – это ваша реальность. Он может разместить уведомление, предназначенное вам, на двери холодильника или в комнате отдыха, чтобы все его увидели, прежде чем вы до него доберетесь. Если вы попытаетесь обойти его и обратиться к вышестоящему руководству, он пойдет еще выше, и запрос на перевод все равно будет отклонен. Как только вы дадите садисту понять, что он может вас ранить, вам уже от него не уйти. Боль для него – своеобразная валерьянка.

Некоторые люди считают, что такие начальники любят грубить и обижать подчиненных. Как правило, садисты этим и занимаются. Причем чем больше вы демонстрируете, что их оскорбления действительно вас оскорбляют, тем чаще вы их будете получать. Показывая свою неуязвимость к злоупотреблениям со стороны руководителя-задиры или давая ему отпор, вы сможете его отпугнуть (возможно, что он просто пытается заставить вас испытать ту глубину боли, какую испытывает сам). Объяснить, однако, что стоит за наказанием босса-садиста, сложнее. Если такой начальник обладает институциональными полномочиями, объяснить его мотивацию чем-то материальным совершенно невозможно: садист просто получает удовольствие от боли… Вашей боли.

Если вы работаете на начальника-садиста, убедитесь, что достаточно явно демонстрируете все признаки своего страдания. Как было сказано выше, важно, чтобы ваши стенания, скрежетание зубами и разрывание на себе одежды в отчаянии были слышны во всех углах офиса. Уверенный в том, что вы действительно страдаете, босс-садист может оставить вас в покое на какое-то время и отправится на поиск новой жертвы, которая, с его точки зрения, испытывает недостаточные мучения.

Несколько замечаний о работе с садистом:

• Постоянно делайте вид, что чрезвычайно заняты и перегружены работой. Не стоит открыто говорить начальнику-садисту про нагрузку, просто попробуйте больше стонать: «Этот отчет Эйвери вернул мне две недели назад… Я не знаю, успею ли я переделать его в срок. Кроме того, я только что узнал, что должен перепроверить все доходы за последние шесть лет…» Сделайте вид, что ваша нагрузка чрезвычайно обременительна. Садист, вероятно, начнет одобрительно улыбаться, удовлетворенный тем, что на вашей тарелке уже достаточно того, что заставляет вас страдать, даже если эти страдания не исходят непосредственно от него. Вся эта актерская игра, конечно, может изрядно утомить – но если вы знаете, что по-настоящему усердно работаете и приносите пользу компании, разве небольшое преувеличение кому-то повредит?

• Всегда будьте готовы быстро и безрадостно среагировать на требования своего босса-садиста. Беря на себя дополнительную работу, которую он вам подсовывает, старайтесь выглядеть настолько несчастным, насколько только можете. Не забудьте упомянуть, что этому очередному заданию предшествуют 12 полученных вами с утра. Поймите, сила садиста заключается в чужой боли, в частности, в вашей. Пытаясь ей противостоять, вы лишь подыграете ему, а себя обречете на еще более страшные мучения. С целью сохранения собственного здравомыслия вы должны найти способ отличить то, что действительно важно, от того, что не имеет значения. Это различие должно быть сделано с учетом того, кто в вашей рабочей среде обладает наибольшей властью. Вы ведь не хотите, чтобы начальственный топор застрял именно в вашей голове.

• Начальнику-садисту нужно быть уверенным, что вы находитесь на грани, однако он совсем не хочет, чтобы вы на самом деле «сломались». Это означает, что вы можете взять больничный, и садист до вас не сможет добраться. (По-настоящему одаренный садист, конечно, может потребовать от вас работать и на больничной койке, не позволив вам спокойно пересматривать «Свою игру». Единственное, что не в его власти, так это заставить вас работать из вашего гроба). Идеальное состояние, в котором должен пребывать подчиненный, с точки зрения боссов-садистов, – это «почти мертв».

• Работая под руководством такого начальника, все мероприятия проводите подпольно, не в офисе. Не надевайте футбольную форму, пока не покинете служебное помещение. Если ваш садист, случайно встретившийся на пути, увидит, что вы собираетесь весело провести время, он наверняка подкинет вам работы допоздна только ради того, чтобы вы пропустили игру. Возможно, вам стоит включить предварительно записанные звуки стенаний на полную громкость на своем рабочем месте, после чего ускользнуть в стиле Ферриса Бьюллера[6].

Говорить вслух то, что босс-мазохист мечтает услышать, – а именно, «ты просто кусок слизи» – не совсем уместно, поскольку это может вернуться вам бумерангом, если кто-то, не имеющий представления о сложившейся ситуации, услышит ваши слова. К сожалению, комплименты мазохистов только раздражают, такие начальники, как правило, остро на них реагируют, делая что-нибудь особенно подлое, чтобы доказать обратное.

Как можно заключить из самого их названия, мазохисты всегда уверены, что в чем-то виноваты, должны быть наказаны, и поэтому они будут высасывать все из сферы своего влияния в черную дыру своей никчемности. Их потребность в наказании столь сильна, что они станут наказывать себя сами, если за них этого никто не сделает. В крайних случаях такие люди даже не способны поверить, что кто-то способен раскритиковать их достаточно хорошо, потому ни к кому не проникаются доверием. В классическом понимании этого типа мазохистов нельзя отнести к разряду идиотов, однако они действуют на рабочий коллектив так же, как пресс-папье на бумагу. Они привлекают к себе созависимых как варенье мух; словно умалишенные, созависимые изо всех сил стараются заполнить собой черную дыру в душе мазохиста, что принципиально невозможно сделать. Тем не менее их титанические усилия на этот счет продолжаются изо дня в день. Созависимые лопатой забрасывают в глотку мазохиста уверения в его компетенции, а он с тем же энтузиазмом выплевывает их слова обратно. Если вас привлекает роль Сизифа, что ж, вперед, дело ваше.

Отделы, которыми руководят мазохисты, очень легко вычислить. Во-первых, в них совершается очень мало каких-либо реально полезных дел, за исключением, пожалуй, постоянных звонков в службу спасения или самому боссу-мазохисту, чтобы выяснить, не бросился ли он еще вниз со своего начальственного пьедестала. Продвижение к достижению поставленной цели на один-два дюйма считается здесь величайшим успехом (ведь, как мы все знаем, успех – это, прежде всего, противоположность поражения), а его босс-мазохист избегает всеми силами. Ведь чем сильнее провалится его отдел, тем больнее будет «наказание», которого, разумеется, мазохист прежде всего и жаждет.

Лучший способ справиться с мазохизмом начальника – убраться подальше из его отдела. Таких людей невозможно заставить принять себя и хорошо к себе относиться; они никогда не позволят вам сделать хоть что-нибудь, что помогло бы им чувствовать себя лучше. Если же вы предпримите какие-нибудь действия для улучшения своего собственного положения, мазохист тут же заметит: «О, прекрасно. Для Вас, разумеется. Полагаю, Вы вскоре добьетесь того, к чему так стремитесь – Вас повысят, а меня вышвырнут вон из управленческого кресла. Ну что ж, вперед! Конечно, чего уж там…» Этого будет вполне достаточно, чтобы заставить вас скомкать свой план и выкинуть его в мусорное ведро. Если только ваш начальник-мазохист еще не надел ее себе на голову и не бьется в таком виде о стену.

Что нужно иметь в виду при общении с боссом-мазохистом:

• Взаимовыигрышную стратегию некоторые мазохисты воспринимают как чью-то победу, означающую их проигрыш. Звучит запутанно, знаю, но, честно говоря, у меня нет простого способа это объяснить. Собственную жизнь мазохисты воспринимают как колоссальный провал, в который они хотят затащить и вас. Они уверены, что любое ваше достижение заставляет их выглядеть неудачниками. Что, в общем-то, принесет удовлетворение как ему (с его мазохистскими наклонностями), так и вам; так что, если вы способны вынести пару ударов хлыстом, все будет отлично.

• Большинство руководителей планирует посещение различных мероприятий заранее, потому обо всех предстоящих событиях их обязательно стоит оповещать по электронной почте. Боссы-мазохисты, напротив, хотят одного: чувствовать себя так, будто от них все и всегда скрывают. Впрочем, иногда и этого им недостаточно. Им нужно убедиться, что абсолютно все, кроме них, прекрасно проводят время – или даже лучше: все прекрасно проводят время благодаря тому, что их нет рядом.

• Не поощряйте нытье своего начальника-мазохиста своим в нем участием. Кроме того, ему не стоит льстить. Руководители других типов, как правило, ожидают, что вы поблагодарите их за участие в ваших личных достижениях. Мазохист же, напротив, не хочет иметь ничего общего с вашим успехом – если, конечно, ваш прорыв не заставляет его выглядеть еще хуже. Если у вас есть гениальная или просто полезная идея, поделитесь ею в обход своего начальника – особенно в том случае, когда есть вероятность, что часть похвалы и признания может достаться и ему. Оказавшись в лучах прожекторов, босс-мазохист не испытает ничего, кроме раздражения.

• Рассуждайте почаще о том, что может пойти не так. Здесь вновь следует вспомнить о том, сколь странно функционирует сознание мазохиста. В то время как большинство людей для анализа ситуации используют такие критерии, как сила/слабость/возможности/угрозы, чтобы предвидеть и подготовиться к возможным проблемам, а также суметь рационально использовать свои преимущества, начальник-мазохист как раз боится того, что все пройдет успешно и по плану. Анализ рынка ему нужен для того, чтобы оценить вероятность успеха и, если она велика, срочно свернуть весь проект. Если отделу мазохиста удается чего-то добиться, как правило, это случается тогда, когда их босс находится в отпуске или на больничном.

• Никогда не приглашайте начальника-мазохиста на вечеринки. Такие люди предпочитают получать удовольствие от мучительного одиночества, сидя дома, зная, что все остальные в это время наслаждаются жизнью. В нормальных обстоятельствах (под которыми в данном контексте понимается работа на босса-садиста и/или макиавеллианца) начальники обычно посещают мероприятие, если видят, что из этого можно извлечь определенную пользу. Мазохист же ощущает себя наиболее комфортно, оставшись в одиночестве, потому что так он чувствует себя самым несчастным.

• Используйте язык тела противоположным обычному способом – игнорируйте своего босса-мазохиста. Всячески давайте ему понять: «Я знаю, под каким огромным давлением ты находишься. Но мы все понимаем, что ты заслуживаешь те несчастья, что с тобой приключаются, а твой окончательный провал уже предрешен. Если бы в моих силах было положить конец твоим страданиям, исполнив это высказанное самим тобой пророчество, я бы это сделал. Но лучшее, что я могу сделать для тебя сейчас, это почернее замазать твою репутацию. Надеюсь, это поможет».

Параноидальный руководитель – совершенно особая тема для разговора. В его мире все, включая вас, живет одной лишь мыслью о том, как бы его свергнуть. Работа на параноика – редкое удовольствие; все, что вы делаете, он принимает за попытку подорвать его собственный престиж, потому возможности для какой-либо деятельности вообще будут представляться вам не часто. Паранойя представляет собой весьма щекотливое состояние, которое существует, в основном, в сознании самого параноика, доступ к которому закрыт как для вас, так и для любого другого человека.

Начальник-бог использует свою фантазию принципиально иным образом. Можно сказать, что он занимает чрезмерно оптимистичную позицию относительно своего места во Вселенной, в то время как параноик, наоборот, слишком пессимистичен на этот счет. Такой босс считает, что все вокруг хотят его достать. Руководитель-бог же уверен в собственной недосягаемости. Параноик тратит всю свою энергию на поиск и разоблачения заговоров против себя. Иногда он находит их на самом деле, но большую часть времени он проводит в их выдумывании. Как бы то ни было, все свое внимание и управленческие полномочия, которые ему следовало бы направлять на руководство отделом, параноик направляет в совершенно иное русло; в результате проекты проваливаются, что, в свою очередь, лишь подтверждает подозрения начальника о существовании заговора с целью саботировать его работу.

Защитить себя от параноика несложно. Просто заставьте его поверить в то, что являетесь частью заговора, и он сделает все, чтобы вас наказать, что в большинстве компаний будет означать перевод в другой отдел. С этической точки зрения это не очень прилично, однако попробуйте многозначительно покашлять на каком-нибудь совещании. Ваш параноик немедленно прервет свою речь и начнет выяснять, что происходит и что не так. Окиньте комнату с загадочным видом и ответьте: «Ничего». Примерно через полторы минуты подайте сигнал своему сообщнику, чтобы тот тоже кашлянул несколько раз. Постучите пальцами по столу. Вновь параноик незамедлительно захочет выяснить, что происходит. Пожмите плечами. Чем яростнее вы будете отрицать любые обвинения, тем сильнее параноик будет вас подозревать и тем больше сил он приложит, чтобы избавить от вас свой отдел.

Советы по управлению параноидальным начальником:

• Не делайте ничего тайком. Если во время разговора с коллегой в зоне отдыха вы заметили, что ваш босс-параноик смотрит в вашу сторону, помашите ему рукой, приглашая присоединиться. Если он откажется, улыбнитесь и продолжайте вести беседу как ни в чем не бывало, демонстрируя этим, что его выбор ни на что не повлиял. На обратном пути загляните в кабинет параноика и скажите: «Филипс и я болтали о…» Параноик, возможно, не поверит, что вы действительно обсуждали то, о чем вы ему рассказали, но, по крайней мере, вы не повернулись к нему спиной во время беседы.

• Как и макиавеллианца, параноика следует извещать обо всем, что происходит. Это вовсе не означает, что параноик не будет копаться в вашей электронной почте в поисках следов мифического заговора; с этим ничего не поделаешь. Однако с помощью языковых средств вы можете помочь ему оставаться настроенным на «чистые» каналы связи. Например, фраза «Как мы и говорили на нашей последней встрече» будет обозначать, что то, что вы собираетесь сейчас сказать, уже открыто обсуждалось; «Вы, возможно, захотите переспросить об этом Ральфа или Филлиса» – указывает на то, что вы не возражаете против проверки своих действий.

• Однажды наступит такой момент, когда вы захотите переместиться в кабинет к своему боссу-параноику, чтобы ему было удобнее подслушивать ваши телефонные разговоры и подглядывать текст набираемых вами электронных писем, а вам – проще жить. Распространите правило комнаты отдыха на все деловые встречи, большинство из которых ваш начальник, как правило, не посещает; приглашайте его везде и всюду и рассказывайте ему обо всем, что происходило в его отсутствие.

• Подскажите тому, кому параноик доверяет, – если такой человек вообще существует – помочь вашему начальнику ощутить себя в большей безопасности. Вероятно, общение вне работы с боссом-параноиком – последнее, что вам хочется делать, но, тем не менее, это может стать отличным способом заслужить его доверие. Более того, если он сможет расслабиться, возможно, он поведает вам о том, что именно его преследует. Эта информация, в свою очередь, крайне полезна для дальнейшего управления им.

• Обмен всей имеющейся у вас информацией с параноидальным руководителем – лучший способ снизить его страх заговора. Демонстрируйте ему, что вы делитесь информацией, ничего не скрывая, и, возможно, у него самого появится желание принять участие в более широком диалоге – что, в конечном счете, и является вашей целью во взаимодействии с параноиком. Этот довольно забавный трюк поставит вашего начальника в пародоксальное положение: если абсолютно все обсуждают все прямо и открыто в его присутствии, кто же тогда плетет против заговор?

• Надевайте спортивную форму в офисе. Убедите своих коллег делать то же самое, иначе для параноика уход толпой в конце рабочего дня непременно будет выглядеть как групповой заговор, а игра в футбол превратится в его воображении в подпольную встречу, цель которой – разработать план его свержения. Конечно, заговорщики тоже могут носить шорты и футболки, однако так вы создадите хотя бы впечатление, что не замышляете ничего незаконного. И обязательно пригласите его поиграть вместе с вами. Если он откажется, принесите на следующее утро в офис фотографии с игры. А еще лучше посылайте их ему прямо с поля. Здесь подход прямо противоположен тому, что мы видели в случае с босом-садистом, от которого я советовал вам ускользать как можно незаметнее.

Есть люди, которые вовсе не стремятся к руководящим должностям, они просто хотят денег. Начальники, ответственные за организационные решения, особенно за те, что касаются управления талантливыми специалистами, преемственности и развития сотрудников и компании в целом, печально известны игнорированием всех знаков, кричащих: «Не нужно повышать меня!» Будучи коучем, я неоднократно сталкивался с замечательными специалистами, оставившими любимое дело, к которому они имели природную склонность, так как им пришлось заняться новой работой, по сути, убравшей все, что они любили и чем жили с их повестки дня. Это обстоятельство лежит в основе бессчетного множества печальных историй людей, которые, совершенно не интересуясь делами компании, продолжают в ней работать из-за денег до пенсии (или пока кто-нибудь их не уволит). Экономические проблемы, начавшиеся в 2008 году, вынудили многих руководителей поневоле, которые никогда и не стремились быть боссами и уже просто не могли дождаться пенсии, отложить это событие и остаться в своем начальственном кресле еще на несколько лет, просто чтобы протирать в нем штаны.

Причиной всему этому стала простая экономия. Блестящие организаторские умы 21-го века продолжают игнорировать то, что реальность буквально бросает им в лицо: люди всегда отказываются от работы, которую умеют делать лучше всего, если им предложат больше денег. До тех пор, пока самые большие зарплаты и привилегии будут доставаться управленцам, наиболее способные специалисты будут уходить вверх по карьерной лестнице, где они, к сожалению, больше не смогут приносить пользу компании. Однако руководство неизменно игнорирует сотрудников, обладающих потенциалом хорошего босса, продвигая вместо них мастеров своего дела и прекрасных продавцов.

Все это представляет собой часть некого феномена, который я называю «агрегацией идиота» и более подробно рассматриваю в Главе 4. Сейчас достаточно сказать, что отстранение людей от дела, которым они любили заниматься, и попытка заставить их делать то, что они ненавидят, не порождает ни энтузиазма в работе, ни квалифицированного руководителя. Сейчас в начальствующий состав все чаще приглашают молодых специалистов, которым руководящая деятельность просто неприятна. Разница между ними и людьми среднего возраста, которые также ввязываются в это ради денег, заключается в том, что миллениалы будут выражать свою досаду и раздражение должностью куда громче и ярче. Дав молодому человеку работу, которую он (или она) презирает, вы гарантированно будете слышать жалобы постоянно. Благослови их Господь! Давно пора кому-то встать и сказать, наконец: «Эта работа отвратительна!»

Советы для взаимодействия с боссом поневоле:

• При работе с таким руководителем сопереживайте ему всеми силами. Не говорите ему: «Как я рад, что вы мой начальник» – он может подумать, что вы над ним насмехаетесь. Если ему за 30, он уже, вероятно, смирился с положением вещей и вряд ли захочет много говорить на эту тему, даже если после работы вы отправляетесь вместе в бар.

• Даже если язык молодежи кажется вам слишком резким, найдите в себе силы сказать: «Настоящий облом. Эта работа действительно мерзотна». Признав всю неприятность сложившейся ситуации, предложите своему начальнику поневоле помощь, чтобы облегчить его нагрузку. Слова: «Нет проблем, позволь мне позаботиться об этом», сказанные по поводу того, что ваш босс делает с наибольшей неохотой, обязательно добавят вам очков.

• Взять на себя анализ эффективности работы, которым босс поневоле совершенно не спешит заняться, не так энергозатратно, как может показаться на первый взгляд. На самом деле начальник действительно будет очень признателен, если вы заполните все связанные с этим бумажки вместо него. Попросите начальника переслать вам файлы, которые пришли из отдела кадров три недели назад и с те пор так и покоятся в его почтовом ящике. Оцените свои возможности. Скорее всего, дополнительного дохода это вам не принесет, однако и большого труда не составит, а спасение босса от неприятностей и проблем, решением которых он совершенно не хочет заниматься, благотворно скажется на ваших взаимоотношениях.

• Пусть начальник поневоле занимается тем, чем ему нравится заниматься. Если у него был счастливый вид, когда он работал в должности IT-менеджера, пусть пишет программы; если ему доставляло удовольствие заниматься продажами, пусть берется отвечать на звонки; если он летал на крыльях, проводя анализ рынка – пусть заниматься своей любимой аналитикой. Вы должны понять: занятие, которое он совершенно не переваривает – это торчать в офисе и наблюдать за тем, как вы делаете то, чем он больше официально заниматься не имеет возможности. Поэтому разработайте свой график таким образом, чтобы вам удавалось работать с максимальной эффективностью, при этом как можно меньше быть на виду у своего босса поневоле. Если он все же заметит вас, ни о чем его не спрашивайте и не просите ничего дополнительно.

Лучше, если у вас будет босс поневоле. Они хотя бы не тычат вам в лицо всем, что знают и чего не знают об управленческой деятельности (как правило, потому что они просто не хотят видеть ваше лицо). Начальники-неумехи, напротив, жаждут руководить, хотя не владеют даже базовыми навыками управления другими людьми. Как ни странно, они довольно часто ладят с людьми за счет своего личного обаяния, а команда сплачивается благодаря их харизме – которая, вероятно, и помогла им получить начальственный пост, несмотря на отсутствие у них прочих лидерских качеств.

Я уже предвижу возмущение со стороны последователей Бенниса и Дракертона, которые утверждают, что лидерство и управление – разные вещи. Да, да. У меня две степени магистра, степень доктора философии, а кредит за обучение мне предстоит выплачивать до конца моих дней. Так что я понимаю разницу. Но любой руководитель, стремящийся к эффективному управлению коллективом, состоящим из отдельных людей, должен уметь вдохновлять этих людей следовать за собой. Даже менеджер. Хотя, возможно, следовало бы сказать – особенно менеджер.

С другой стороны, если вдохновение – это единственное, на что способен новый руководитель, беда все равно придет. Лишь вопрос времени, когда его недостатки прорвутся наружу и начнут усиливаться и увеличиваться в объеме на плодородной почве высокой должности. На самых ранних этапах их, впрочем, не видно, и вам будет трудно заметить пробелы в управленческом мастерстве, по крайней мере, вы далеко не сразу поймете, что ваш босс недееспособен. Большинство руководителей начинают чудить, только когда они окончательно закрепятся на своих позициях; этого почему-то никто не понимает. Часто случается и так, что босс-неумеха в целом справляется со своими обязанностями на различных должностях и идет вверх по карьерной лестнице, пока не пересекают некий невидимый, но судьбоносный для себя порог, после которого следует кризис. Вот на этом этапе обычно и начинаются электронные сообщения или телефонные звонки в офис исполнительного коуча.

Неподготовленные начальники не в курсе, что не знают того, чего они не знают. Это действительно так. В этой связи руководители подобного рода полагают, что все остальные должны реагировать на ту или иную ситуацию так, как реагируют на нее они сами. Боссам-неумехам надо многому научиться – если быть точным, то всему. Вопрос заключается в том, сумеют ли они что-то познать прежде, чем поезд уйдет под откос, что неизбежно произойдет из-за их невежества? Работая на руководителя-неумеху, вы должны быть готовы принять решение, станете ли вы изо всех сил стараться помочь ему узнать то, что он должен изучить как можно быстрее, чтобы удержать его на плаву? И если да, то зачем? Еще на ранней стадии вам необходимо определить, обладает ли ваш начальник потенциалом эффективного управленца (тем самым являясь ценным для вас) и может ли перейти в категорию хорошего босса в случае, если приобретет необходимые навыки. Если вы ошибетесь, то породите монстра, который сожрет вас живьем. Если же вы решите противодействовать своему боссу-неумехе, активно или пассивно, вы можете упустить свою выгоду, и ее получит кто-то другой. Что еще важнее, первое, чему должен научиться босс-неумеха – это справляться с любым противодействием и оппозиционерами, так что не спешите записываться в их ряды.

Вот что следует учесть, когда на ваших руках оказывается босс-неумеха:

• Разве возможно реально подготовиться к родительству? В третий раз я приведу аналогию про обезьянку все видящую, все делающую: первенец всегда воспитывается либо так, как воспитывались сами его родители – по классической схеме «передаем из поколения в поколение», – либо нарочито противоположным образом. Любой из этих подходов может привести к катастрофе, если пустить все на самотек.

• Если новый начальник-неумеха не знает, как управлять или вести за собой, весьма логично, что он начнет кому-то подражать, не так ли? Это неизменно с начала времен, и если бы Адам и Ева были более ответственными родителями, их старший сын, возможно, не прибил бы младшего.

• В определенном смысле каждый человек воспитывает и своих родителей, так что самое время взять этот опыт на вооружение. Ваши родители останутся вашими родителями несмотря ни на что, даже если вашим самым заветным желанием является каким-то образом поменять их на других. Мы все испытывали нечто подобное и по отношению к своему начальнику. Так что на самом деле в управлении им есть смысл.

• Сохраняйте ясность ума и твердую веру, что все то добро, которое вы делаете для других, по неизменному космическому закону вернется к вам. Под «другими» я подразумеваю и вашего начальника-неумеху, и коллег, и подчиненных, которые вынуждены работать под его руководством.

• Не стоит зарабатывать себе авторитет и популярность за счет начальника. Руководителя-неумеху, как и руководителя-идиота, о котором вы вскоре прочтете, легко поднять на смех. Некоторые из подчиненных обижаются на босса-неумеху за то, что он не в состоянии дать им все, чего они хотят; рядом с таким раздосадованным и озлобленным сотрудником начальник действительно выглядит родителем, причем не очень-то хорошим. А как я уже неоднократно говорил: никто и никогда еще не приносил пользу собственной карьере, ставя своего босса в глупое положение.

• Энергично включайтесь в обучение начальника-неумехи управленческой деятельности. Чему именно ему нужно научиться? Тому, как руководить прямо и не прямо, как мотивировать людей (читайте, вас) делать то, что вы должны делать, как вдохновлять сотрудников (вас) стремиться к еще большим успехам, как вознаграждать (вас) за пользу, принесенную компании, как создавать атмосферу сотрудничества и абсолютной взаимовыручки, в которой каждый сотрудник вносит вклад в общее дело.

• Несмотря на мое напоминание о том, что управление начальником в данном контексте является своеобразной просветительской деятельностью, не лишенной своекорыстия, дело здесь вовсе не в вас и не во мне. Речь идет действительно о благополучии всей команды. Мы все хотим работать в комфортных условиях, и именно вы можете помочь своему боссу-неумехе создать их. Многих искушает возможность насладиться неизбежным провалом своего начальника, не обладающего необходимой для его должности компетенцией. Но те, кто стоит выше вас в организационно-структурной цепи, наделили именно этого человека институциональными полномочиями, благодаря которым он является вашим боссом. И для умного человека, способного держать под контролем своего внутреннего идиота (того самого, который любит наблюдать за страданиями руководителя), подобного ситуация представляет собой возможность противостоять искушению и осознать, что именно этот начальник-неумеха является ключом к вашему собственному продвижению по карьерной лестнице и обретению влияния на компанию, которое даст вам шанс вести всех к лучшему с вашей точки зрения будущему. Если вашему боссу-неумехе не хватает навыков, чтобы управлять подчиненными, он наверняка не знает и о том, как взаимодействовать с вышестоящим руководством. Помогая ему готовиться к презентациям, крупным совещаниям, важным докладам, да и эффективно руководить в целом, вы получаете шанс продвинуться вверх. Разве это не здорово?

Мне не нужно больше друзей, а вам? Написав так в первом издании этой книги я, пожалуй, выразился слишком резко. На самом деле именно в людях я вижу радость и цель своей жизни и работы. Для меня не существует другого способа жить, кроме как служить и помогать людям. Я был бы довольно-таки жалким коучем, если бы мною двигало исключительно мое собственное эго. Впрочем, вероятно, более богатым. Но оправдывал бы я свое звание? Уверен, что нет. Тем не менее, я считаю, что служу я лучше, чем развлекаю, и, соответственно, чувствую больше удовлетворения и мотивации, когда получаю поддержку, одобрение и обратную связь от общения в кругу единомышленников. Проблема в том, что боссы-приятели как раз считают себя единомышленниками, хотя совершенно ими не являются. Разумеется, мы должны учиться прислушиваться к мнению, отличному от нашего, быть открытыми и восприимчивыми к другим точкам зрения. Однако босс-приятель пытается прямо-таки забраться внутрь вашей головы и остаться в ней навсегда.

Начальники‑приятели стремятся занять в вашем мире настолько много пространства, что вы поневоле начинаете пользоваться любым поводом, чтобы только избежать их участия. Правда, для этого вам придется постараться. Порепетируйте фразу «Простите, босс», стоя перед зеркалом, придав лицу самое печально выражение, на какое только способны. «Гендиректор поставил мне сроки исполнения напрямую. Разве он Вас не известил?» Подобная логика заведет приятеля в тупик. Если вас уволят за невыполнение поручений директора, он потеряет «друга» и будет вынужден искать вам замену. Ему будет так тяжко справиться с переживаниями на этот счет, что вопрос, почему вдруг генеральный директор дает вам личное задание, даже не возникнет в его голове.

Советы при общении с боссом‑приятелем:

• В качестве средства самосохранения приглашайте приятеля принять участие во всем. Он придет в любом случае, но будет очень обижен, что вы его не позвали, и вам придется общаться с угрюмым начальником, что может прийтись по вкусу разве что садисту. Оскорбленный босс‑приятель представляет собой по‑настоящему жалкое зрелище. День за днем выслушивая его нытье, жалобы, слезы и шмыганье носом, вы будете думать лишь об одном: «Почему я просто не позвал его с нами?!»

• Открыто делитесь информацией с начальником‑приятелем, это заставит его чувствовать себя «включенным». В любом случае, честный обмен сведениями является обычно практикой в здоровой рабочей среде, так что пусть это войдет у вас в привычку. Не забывайте, однако, о том, что большинство рассмотренных нами типов руководителей (помимо хороших) не слишком заботит собственно здоровье отношений в их коллективе. В данном случае вы можете буквально обездвижить босса‑приятеля, вылив на него достаточно мощный поток информации, таким образом получив на какое‑то время свободу от его внимания и время, которое, наконец, сможете посвятить своей работе.

• Сами назначайте начальнику‑приятелю встречи. Разумеется, он, словно курица‑наседка, будет с энтузиазмом собирать вокруг себя всех членов команды, однако, если инициатива всегда будет исходить от него, он в конечном счете может стать раздраженным, опечаленным и даже обидеться. Раз в неделю просите созвать сотрудников на совещание и старайтесь максимально эффективно использовать это время, а приятель, в свою очередь, будет счастлив, что вы предложили собраться. Для него это значит, что вам не все равно. Он с радостью позволит вам организовать и провести совещание, таким образом добавив вам очков (читайте: значимости в компании), и у вас будет возможность создать комфортную среду и реализовать свои цели. Если вы хороший парень (которыми является большинство тех, кто читает эту книгу), то это пойдет на пользу всем.

• Постите фотографии, на которых присутствует босс‑приятель, везде, где возможно. Наглядные демонстрации и напоминания о его участии в различных мероприятиях будут его эмоционально успокаивать. Когда он начнет причитать, что его куда‑то не позвали, вздохните и ответьте: «Босс, а помните соревнование Punt, Pass, and Kick[7], которое мы спонсировали?» – и положите фото ему на стол. «Этот 8‑летний парнишка сделал тогда великолепную подачу. Хотя лично я считаю, что он жульничал». Каждый год преподносите начальнику‑приятелю на день рождения очередной фотоальбом, доказывающий, насколько он любим. В наш век информационных технологий и интернета нелишним все же будет записать DVD. Не забудьте отправить все фото и видео на его iPhone или iPad, как вы сделали бы для босса‑параноика. Заполните его страничку на Facebook теми же фотографиями, отметьте его на каждой и обязательно постите что‑нибудь из них каждый уикенд.

• Регулярно отправляйте начальнику сообщения, напоминающие ему о том, что он не одинок. Не нужно быть многословным, достаточно написать: «Привет, как дела?» Отправка фотографий или забавных историй на его электронную почту будет также способствовать укреплению ваших отношений с боссом‑приятелем. Обязательно включите его в свой френдлист в соцсетях и следите за всем, что происходит в его жизни – особенно за фотографиями из отпуска. А еще лучше, пригласите его провести отпуск с вами и вашей семьей.

• Остерегайтесь исповедоваться такому начальнику. Ваш босс‑приятель готов посвятить часы выслушиванию ваших тягот, чтобы принять горячее участие. Это может отвлечь вас от основной работы. Если же он сам начинает жаловаться на жизнь, вежливо скажите, что выслушаете его позже, поскольку сейчас у вас слишком много насущных дел, и вы не сможете посвятить ему свое полное и безраздельное внимание. Во‑первых, это правда, во‑вторых, это позволит вам самому решить, когда вы можете ненадолго отвлечься. Устройте подобающее случаю шоу из планирования этого наиважнейшего разговора, а выбрав время, постоянно отправляйте боссу‑приятелю напоминания о нем через Outlook‑календарь. Он будет доволен, его беспокойство по поводу отвержения уляжется, и он станет с нетерпением ожидать предстоящую беседу.

Умейте быть благодарными за малые радости. В отличие от Бога, Макиавеллианца, Садиста, Мазохиста, Параноика, Невольника, Неумехи и Приятеля, Идиот является всего лишь неудачным, хронически бестолковым звеном, выпавшем из процесса эволюции. Повозка развития человечества подскочила на какой‑то кочке, и босс‑идиот остался сидеть посередине дороги в облаке пыли, потирая вскочившую на голове шишку. Затем он поднялся и зашел в ближайший офис, чтобы воспользоваться туалетом, а вскоре умудрился оказаться на руководящей должности. Такова реальная жизнь.

Надеюсь, эта глава рассеяла ваши иллюзии относительно того, что глупость – единственное препятствие для нормальной работы в офисе. Далее в книге будут упоминаться все 10 основных видов боссов, однако подробнее всего мы поговорим именно об идиотах, так как таких руководителей больше всего (помните, даже я был боссом‑идиотом). Поэтому сейчас я не будут слишком подробно расписывать этот тип. В духе истинного выздоровления я должен признаться, что, несмотря на все свои усилия, я все еще остаюсь идиотом, а мой внутренний идиот, подкармливаемый моим желанием произвести впечатление умного и мудрого специалиста (а иногда жалостью к себе и стремлением, чтобы меня пожалели), все так же амбициозен и готов в любой момент выскочить наружу, выставив меня колоссальным придурком. Хорошая новость в том, что ваш начальник‑идиот, вероятно, не станет:

• Считать себя всемогущим Господом, как босс‑бог.

• Беспринципно рваться к вершине, буквально прорезая себе путь наверх, как босс‑макиавеллианец.

• Злорадно причинять боль, оставляя вас истекать кровью на своем рабочем столе, как босс‑садист.

• Причинять боль самому себе или требовать от вас наказания, заливая кровью весь ваш рабочий стол, как сделал бы босс‑мазохист.

• Подозревать, что как только он отвернется, в кабинет ворвутся ниндзя и нападут на него, как босс‑параноик.

• Прятаться под стол, чтобы избежать необходимости чем‑то заниматься, как босс поневоле.

• Бороться, чтобы остаться на плаву, независимо от желания руководить, как босс‑неумеха.

• Подключившись через пуповину к вашей энергетической батарейке, жить за счет вашей Ци, как босс‑приятель.

В 2003 году я размышлял о том, является ли идиотизм наследственным заболеванием или дефектом воспитания. Кто они – ложка дегтя в бочке меда эволюционного процесса или результат проявления божественного чувства юмора? (Да, у Бога есть чувство юмора – вам когда‑нибудь приходилось видеть несущуюся по земле утку?) Как коуч я беспрестанно слышу: «Ну. Всякое бывает, ничто не является причиной. Никто не виноват. Переходим к следующему вопросу». Повторюсь еще раз: ничто не появляется и не происходит без причины . Я полностью согласен с тезисом Пауля Вацлавика, утверждавшего, что мы все время транслируем о себе какую‑то информацию, и также я верю, что человеческое поведение всегда чем‑то обусловлено.

Пожары и взрывы являются следствием того, что кто‑то придумал нечто огнеопасное и взрывчатое. Нарочно или по ошибке, а часто из‑за обычной халатности, но из лучших побуждений кто‑то создал ряд условий, сделавших взрыв возможным. Работая исполнительным коучем, все тренинги я провожу в контексте той или иной компании, – что означает поиск соответствия между тем, что сотрудники лучше всего умеют делать и потребностями организации  – и всегда пытаюсь идентифицировать, изолировать и обезвредить поведенческие модели, которые привели к взрыву, и перенаправить высвободившуюся энергию в более эффективное и менее деструктивное русло. Напротив, тех, кто обладает огромным потенциалом, тренинги мотивируют расти и развить свои природные лидерские способности; такие люди как вишенка на торте для коуча.

Как правило, сам Шаг и связанные с ними упражнения я размещаю в конце главы. Но третий шаг и упражнение к нему по сути и составляют содержание всей этой главы. Просто в конце есть еще гора информации, на случай, если вам интересно почерпнуть сведения о характеристиках и компетенциях руководителей всех типов. Возможно, вы предпочтете сосредоточиться на том виде, к которому относится ваш собственный начальник, сократив, таким образом, для себя Главу 3.

Понимание того, каким образом ваши естественные характеристики и поведенческие установки направили вас на путь терпимости или нетерпимости к проявлениям идиотизма, необходимо, если вы стремитесь к более продуктивному взаимодействию с боссом, и учитывая, что вы умнее его. Не осознав самого себя в контексте своей Высшей Силы, вы не сможете определить, является ли ваш начальник источником раздражения и дискомфорта на самом деле или исключительно в вашем восприятии. Каким образом вы сумеете распознать, что дисфункциональное поведение вашего босса действительно дифункционально, а не выглядит таковым лишь в том случае, если на него посмотреть через искаженную линзу вашего личного восприятия? Наиболее вероятно, что оба этих утверждения в той или иной степени одновременно верны.

Препоручить свою волю и жизнь Высшей Силе необходимо, ведь именно Она создала и вас, и вашего босса. Образно говоря, вы со своим начальником находитесь в одной лодке. Вы два разных создания, существующих в одной системе. Однако так ли уж велика эта разница между вами? На самом деле вы не случайно оказались вместе, на это есть некая, пусть еще не вполне понятная вам, причина.

Лично для меня Высшая Сила является отчасти синонимом более высокого уровня интеллекта . Для того чтобы разобраться в своей проблеме, нам всем необходима Высшая Сила. Препоручая ей себя, мы с вами начинаем путь к успеху в рамках системы более высокого порядка, в которой мы, наши руководители (и наши подчиненные) дополняем друг друга благодаря своим естественным характеристикам и приобретенным компетенциям. Мы можем заполнить пробелы, оставленные боссом. И наоборот – на что я очень надеюсь. Впрочем, даже если в обратном направлении взаимовыручка пока не работает, мы не отказываемся от своей роли и продолжаем «дополнять» своего начальника.

С наступлением 2‑го десятилетия 21‑го века, огромное количество организаций – частных, государственных и общественных, коммерческих и некоммерческих – стали уделять повышенное внимание подготовке кадров, обладающих лидерскими компетенциями. Некоторые организации стали предъявлять кандидатам новые требования, которые, впрочем, в действительности являются совершенно естественными врожденными и приобретенными навыками и моделями поведения. Я называю последние компетенциями, потому что столь глубокий взгляд, объединяя врожденные характеристики и приобретенные компетенции, одновременно стирает фундаментальное различие между ними.

Рискуя запутаться в семантике, скажу, что характеристика – это настройки человека «по умолчанию», то есть те, с которыми он родился. Это, так сказать, ядро личности: человек делает что‑то потому, что таков он есть, а его поведение определяется его характером. Компетенцию, которая не свойственна данному человеку (или противоречит какой‑либо его характеристике), можно развить лишь путем целенаправленного и осознанного обучения ей. Наша Высшая Сила создала нас такими. Мы можем потратить кучу времени, пытаясь выяснить, почему, либо принять как данность что мы лишь винтик в огромном механизме, и позволить нашей Высшей Силе самой указать нам на то, что мы должны знать, – если, конечно, мы сами будем открыты получению знаний.

В таблице ниже приведены необходимые для успешной работы компетенции, которые я выявил в рамках взаимодействия с различными компаниями по всей стране и по всему миру. Некоторые из этих компетенций/характеристик теперь составляют основу моей тренерской работы. Компетенции/характеристики, определенные как важные в контексте корпоративной культуры определенной компании, в свою очередь составляют основу для работы коуча с данной компанией.

Размышляя об определении термина «компетентный», включающем «адекватность», «достаточность», «способность делать то, что от него требуется», я прихожу к выводу, что ученые эксперты и HR‑специалисты, буквально открывшие охоту на компетентных сотрудников, не так уж и высоко подняли планку. Для меня в их требованиях нет ничего заоблачного: лидер должен быть адекватным, обладать достаточными знаниями и способностью выполнять то, что от него требуется. Я бы предложил назвать это не «компетентностью», а «свойствами нормального лидера». Но меня никто не спрашивал, да и кто я такой, чтобы идти против ученого мнения специалистов по трудовым ресурсам и социальному развитию? Итак, представляю вашему вниманию «Великолепную таблицу характеристик и компетенций всех типов начальников» доктора Гувера:

Сколько раз вы слышали выражение «Не стой, как идиот!»? Некоторые читатели могут подумать, что вопрос на миллион заключается в выяснении того, как идиоту удается стоять. Нет. Такой вопрос тянет разве что на пару долларов. А вот вопрос, стоящий больших денег: «Почему бы сразу не нанимать в качестве руководителей тех людей, которые демонстрируют необходимые для выполнения таких обязанностей качества, вместо того, чтобы сажать в кресло начальника всех подряд, а потом приглашать исполнительного коуча, чтобы он научил этих избранных топ‑менеджеров быть настоящими лидерами?» Вы знаете, какими свойствами обладают хорошие боссы. Ваша компания, вероятно, потратила кучу времени на разработку собственного списка лидерских характеристик и компетенций, который, впрочем, наверняка напоминает мой. Почему бы не пополнить руководящий состав теми, кто на деле доказал, что обладает этими характеристиками и компетенциями?

Думаю, что по мере прочтения этой книги, вы еще зададитесь вопросом, почему такое простое и универсальное решение игнорируется. Поразмышляйте о том, почему несмотря на свою некомпетентность ужасный начальник имеет прекрасный послужной список. Дело не в силе, а в том, как ее используют. И дело не в слабости, но в том, как она угрожает отношениям и личностному росту. Разница между хорошим начальником – тем, кто развивает и бизнес, и людей – и любым другим заключается в отношении к своему делу. Руководящая должность сродни золотой короне: надевая ее, человек получает власть, но весь вопрос в том, будет ли он применять ее на благо компании и всех сотрудников или только себе? Будет ли он помогать другим развивать свой потенциал и становиться настоящими лидерами или станет выбрасывать за борт всех возможных конкурентов?

Независимо от того, кого вы считаете своим создателем, все мы были созданы уникальными и необыкновенными, со своим собственным характером и потенциалом. Нет ничего лучше, чем осознать, кто мы и зачем пришли в этот мир. Сопоставьте характеристики и компетенции своего босса со своими собственными, чтобы разработать план создания хорошего босса. Для того чтобы это сделать (1), определите тип руководителя, в общении с которым у вас возникают наибольшие трудности, и (2) выясните, какими своими качествами и компетенциями вы можете дополнить отношения именно с этим типом руководителя, чтобы в результате он стал напоминать хорошего босса. Подумайте, что вы можете предпринять совместно для наиболее эффективного лидерства?

Рассмотренная нами таблица свидетельствует о настоящем положении дел руководителя каждого типа. Расстановка галочек потенциально может измениться, если начальники изменят расстановку своих приоритетов или просто научатся чему‑то новому. Несмотря на вопиющую дисфункциональность врожденных характеристик многих из них, в результате тщательной работы над собой можно научиться перенаправлять этот негативный поток в более позитивное и продуктивное русло. Например, для макиавеллианцев и неумех, одержимых жаждой власти и высоких должностей, таким руслом может стать обучение и создание команды компетентных специалистов. Это не произойдет спонтанно, необходимы целенаправленные усилия, однако результаты определенного стоят того.

Несмотря на то что многие ячейки таблицы остались пустыми, нам следует сохранять надежду и оптимизм. Любой человек может научиться делать то, что противоречит его природе и врожденным характеристикам, узнать что‑то новое и блестяще обучить этому других, хотя сделать это временами чрезвычайно сложно. Древняя Восточная философия учит нас, что когда мы будем думать, что уже победили свой идиотизм, наш внутренний идиот обязательно сделает какую‑нибудь глупость и все испортит. Однако с этими моментами ситуативной глупости можно научиться справляться. К тому же, если у нас не будет соперника, мы перестанем расти. Это же относится к нашим руководителям. Может, все это кажется вам неважным, однако это основополагающий урок: примериться со своим внутренним идиотом – значит сделать первый шаг на долгом пути выздоровления, которое принесет вам способность мирно сосуществовать с собой и с другими идиотами. Это также наиболее простой способ перестать испытывать вражду и проникнуться симпатией по отношению как к своему боссу‑идиоту, так и к любому другому типу руководителя.

Если вы сами являетесь руководителем, всегда помните, что любая компания – это прежде всего люди, а потом уже все остальное. Люди производят продукцию, которую другие люди покупают и используют, люди оказывают услуги, которые другие люди готовы оплачивать. Хорошие руководители никогда об этом не забывают. Для каждого человека существуют такие условия, в которых наиболее полно раскрываются его уникальные таланты и способности. Найдите свои. Найдите также оптимальные условия для членов вашей команды, чтобы они могли максимально проявить себя. Более эффективного способа работы с подчиненными не существует. Все это, если вы не заметили, подразумевает вашу активную деятельность.

Развивая отношения со своей Высшей Силой (как вы Ее понимаете), вы точно найдете способ реализовать все лучшее, что есть в вас, а также и в других. А начинается все с решения препоручить Ей свою волю и жизнь.

Можно потратить много времени, сравнивая руководителя‑идиота с хорошим боссом. На первый взгляд кажется невероятным, но достаточно часто именно начальники первого типа в итоге становятся хорошими. Удивительно, не правда ли? Я уже упоминал, что сам являюсь руководителем‑идиотом, хоть и выздоравливающим, потому к боссам этой категории я особенно строг. Возможно, мой сарказм при описании идиотов в какой‑то степени заслонил от вас потенциал, которым они в действительности обладают. Впрочем, чтобы босс‑идиот (да и любой другой босс) стал хорошим руководителем, должно случиться настоящее чудо, и без вмешательства небесных сил, для которых нет ничего возможного, здесь точно не обойтись. Благодарю тебя, Высшая Сила.

Когда я препоручил свою волю и жизнь Высшему Разуму, я ощутил, как раскрылись ранее запертые шлюзы сознания. Я позволил потоку очистить меня от гордыни и желания контролировать все на свете. Мне не нужно знать все. Единственное, что мне нужно, – задавать вопросы и быть готовым получить ответы. Заботливая Высшая Сила, кем бы она для вас ни была, желает, чтобы все мы сосуществовали мирно с нашими несносными руководителями, а также чтобы мы попытались стать хорошими начальниками для других. Все, что нам нужно сделать, – это заменить упрямство и своеволие искренним признанием своего бессилия. Все у нас будет хорошо. Высшая Сила позаботится об этом. Чтобы получить босса мечты, мы сами должны превратиться в сотрудников мечты.

Термин «размножение идиотов» не имеет ничего общего со случайными связями боссов‑идиотов обоих полов, собравшихся вместе на выставках. Он относится к весьма странному, тем не менее, повсеместному явлению, встречающемуся в различных фирмах столь же часто, как отказ от бонусной программы. Взглянув со стороны на среднестатистический рабочий день начальника‑идиота, вы поймете, каким именно образом возрастает их количество.

Путешествуя по всей стране, пытаясь спасти компании от самих себя, я убедился, что иногда оказываюсь у них слишком поздно. Получив панический звонок из какой‑нибудь фирмы, я немедленно бронирую авиабилеты, однако к тому моменту, как я въезжаю в арендованной машине на их парковку, вся организация может уже оказаться зараженной идиотизмом (это заболевание связанно с гибелью нейронов головного мозга в попытках логически обосновать и понять поведение начальника‑идиота). Зараженные идиотизмом не стали идиотами, просто их способность мыслить временно затуманилась, а мозг отключился. Похожий эффект возникает, когда ночью вы работаете за компьютером, и вдруг выключается электричество. Вокруг темно, все замерло. Когда вы попадаете в зону идиотизма, срабатывает аварийная защита, и ваш мозг точно так же выключается и замирает. Представьте, что вы, будучи в твердом уме и добром здравии духа, приходите утром на работу. Вы представляете своему боссу‑идиоту блестящий отчет, на составление и переписывание которого у вас ушло три дня и три ночи. Он смотрит вашу презентацию с отсутствующим выражением лица, затем, наконец, задает вопрос:

– Что это такое?

Ваш внутренний голос кричит: «Это отчет, который ты заставил меня переписать три раза, чертов кретин!»

– Зачем вы тратите на это время, когда у вас есть более важные дела? – как ни в чем не бывало интересуется идиот, явно не услышав вашей внутренней пламенной речи.

Внутренний голос снова пытается закричать, но на этот раз у него ничего не получается. На экране вашего внутреннего компьютера всплывает надпись: «Обнаружена неустранимая ошибка. Программа будет закрыта». Уже слишком поздно, все, что вы можете сделать, это наблюдать за тем, как ваше здравомыслие вас покидает. Экран вашего внутреннего компьютера мигает и гаснет. Наступает тишина.

Очень часто я застаю организацию, целиком перешедшую в зону идиотизма. Ее изможденные сотрудники ходят с поникшими плечами и огромными мешками под глазами, узревшими всю бездонность корпоративного идиотизма. Находясь среди этих зомби, бесцельно бродящих по коридорам, я пытаюсь понять, насколько раньше должен был приехать, чтобы предотвратить распространение заболевания, калечащего души, убивающего талант и необратимо повреждающего нервную систему. Развертывающаяся перед моим взором картина не сопровождается ни единым звуком, за исключением коллективных стенаний, похожих на саундтрек из второсортного фильма ужасов.

Стоя в священных залах Американского Предприятия среди стонущих и шаркающих живых мертвецов, я пытаюсь понять, как им удается не натыкаться на меня. Вероятно, они имеют какой‑то эхолокатор, думаю я, а затем вновь мысленно возвращаюсь к тому, как все могло бы быть. Безжизненное выражение на лицах зомби‑сотрудников резко контрастирует с привычной беззаботной улыбкой босса‑идиота. Мне всегда было интересно, как им удается откусывать и жевать пищу, сохраняя при этом свою улыбку, и говорить, не двигая челюстями.

Наконец, я чувствую, как кто‑то тянет меня за рукав. Я оборачиваюсь и вижу молодую, некогда яркую и привлекательную женщину, теперь похожую на привидение. «Почему они сажают идиотов в кресло начальников?» – спрашивает она, уставившись в пространство. Ее голос монотонен и скрипит так, словно кто‑то расстегивает и застегивает молнию. Ее запавшие глаза блуждают по углам, в которых сходятся потолок и стены, как будто ответ может быть спрятан где‑то в пересечении горизонтальных и вертикальных плоскостей.

Я уже неоднократно находился в таких ситуациях и знаю, какую опасность может таить в себе быстрый ответ. Поэтому я просто жду. Как я и подозревал, не дождавшись ответа на первый вопрос, она задает второй: «Почему идиоты плодятся как кролики?» Ее голос по‑прежнему звучит хрипло. На этот раз она смотрит на меня, но я понимаю, что она не столько видит меня, сколько ощущает мое присутствие. Я делаю шаг в сторону. Так и есть: ее глаза остаются неподвижны. Внезапно распахивается дверь мужской туалетной комнаты. С беззаботным и почти бесцеремонным видом босс‑идиот летит сквозь стенающую людскую массу. «Здравствуйте, Доктор Гувер!» – на ходу приветствует он меня, одновременно застегивая брюки. Женщина‑призрак отпускает мой рукав и снова всасывается в реку живых трупов. «Как он может быть таким беззаботным? – думаю я про себя. – Он же должен видеть этих людей. Почему он не признает их существования?» Тем временем идиот подходит ко мне и протягивает свою руку для рукопожатия.

– Давненько мы с вами не встречались, – произносит он, имея в виду, вероятно, короткую консультацию по дресс‑коду, которую я проводил здесь за пять лет до того, как получил приглашение помочь им разработать коммуникативную стратегию. Правда, реализовать ее мы так и не успели. Доходы компании упали, руководство запаниковало, и расходы на все «излишества» были сокращены. В результате они лишились того, в чем больше всего нуждались. Наш план был пересмотрен с целью снижения затрат, в результате чего улетучились остатки интеллекта, энтузиазма и мотивации.

– Слишком давненько, – произношу я категорическим тоном, продолжая наблюдать мрачную сцену, разворачивающуюся вокруг меня.

– Что вы имеете в виду? – спрашивает идиот с самым невинным видом.

Его откровенная глупость вовсе не кажется мне забавной, напротив, она вызывает гнев. Мне кажется, будто он дразнит меня, намеренно пытаясь поиздеваться. «Невозможно быть настолько тупым», – мой внутренний голос начинает переходить на рычание.

– Это вы мне не звонили? – вслух произношу я, отвечая вопросом на вопрос, стараясь изобразить искреннее любопытство. Мне и в самом деле любопытно: ведь если вы собираетесь получить плату за свои услуги, нелишним будет узнать, кто вас нанял.

– Ах, да, – вспоминает идиот, – это я вам звонил. У меня здесь люди прямо‑таки с ума сошли, когда я решил, что нам следует прекратить тратить время на бессмысленные действия. Правда, как вы можете заметить, они что‑то приутихли.

Он жестом приглашает меня пройтись по офису.

– Дайте определение слову «бессмысленные», – прошу я, придерживаясь подхода Сократа даже во время проведения консультаций. Мне кажется, я уже знаю, что он ответит, но мне хочется, чтобы идиот сам произнес эти словам.

– Я просто прошу своих подчиненных выполнить какие‑нибудь поручения, а они реагируют так, будто я предлагаю им зарезать собственную мать!

Я вижу, что мой собеседник уже близок к пониманию происходящего. Вот что делают хорошие коучи/консультанты/кураторы: мы помогаем своим клиентам сложить дважды два так, чтобы они не только поняли, что в сумме получается четыре, но в полной мере осознали, почему так получается и что это может означать. Самая трудная штука при оказании помощи идиотам заключается в том, чтобы объяснить им, что чтобы соединить точки, их должно быть как минимум две. У самих идиотов не возникает проблем с тем, чтобы пытаться соединить одну точку. Оставленные без присмотра, они просто будут рисовать точки в течение всего рабочего дня. Ведь в этом случае они могут избежать всех тех сложностей, которые порождает наличие двух точек и отношений между ними. И не дай вам бог попросить их соединить три точки: головы идиотов точно взорвутся от напряжения.

И вот, чтобы принести пользу и восстановить когнитивные функции хотя бы некоторых сотрудников, я должен помочь стоящему передо мной боссу‑идиоту, только что вылетевшему из уборной, найти хотя бы на одну точку больше, чем одна. Какими бы циничными мы, коучи и консультанты, ни были в своих мыслях, мы на самом деле очень хотим помочь своим клиентам. Мы входим в ваши двери, испытывая искреннее желание изменить происходящее к лучшему, вне зависимости от платы. Конечно, деньги – это хорошо, они помогают платить по кредиту за новенький «Вольво». Но я со всей ответственностью заявляю, что мое желание изменить вашу жизнь к лучшему совершенно с ними не связано. Все дело в некоем гиперактивном гене сочувствия, с которым рождается любой коуч и тренер и который приносит много пользы (в плане распознавания и поощрения хороших боссов), если не превращается в жалость.

Помогая руководителям стать лучше, я облегчаю жизнь членам их команды и делаю более плодотворной работу всего коллектива. Однако, несмотря на весь оптимизм, который я излучаю в начале, зачастую я покидаю компанию полностью поверженным. Некоторые коучи и консультанты заявляют, что никогда не унывают. Я лично сомневаюсь в их честности. Я склонен хорошо относиться к людям и верить им до тех пор, пока они не докажут, что этого не стоит делать. После предварительной консультации с большинством начальников, чьи характеристики мы рассматривали в Главе 3, мне хочется нанять для них киллера. Естественно, эта фантазия появляется и исчезает в один момент. И как только я справляюсь со своей рефлекторной реакцией, в дело вступает мой оптимизм, я фокусируюсь на том потенциале, который скрывается в моем клиенте, и предвкушаю успех и плодотворность нашей совместной работы.

Пока я общался с руководителем‑идиотом, стоя в эпицентре зомби‑апокалипсиса, мой внутренний голос твердил: «Позвони итальянским мафиози». Внутренний голос может быть как хорошим, так и плохим советчиком. Изучая оказание помощи душевнобольным в интернатуре при California Board of Behavioral Sciences, я часто слышал от своего научного руководителя весьма циничные высказывания. На самом деле, семинары психологов являются, вероятно, самыми оскорбительными и политически некорректными заседаниями, которые только можно себе представить. Кто бы мог подумать, да? Ни один психолог в этом не признается, а я никогда не пытался записать наши семинары, так что вам придется поверить мне на слово. Помню, как мой куратор, описывая шизофреника, которого лечила в тот момент, спросила риторически: «Почему голоса всегда приказывают им одно и то же – убить кого‑нибудь, изувечиться или отправиться жить под мост? Почему они не заставляют их принять ванну, найти работу и оплатить счет от психиатра?» Вскоре после этого она оставила работу в клинике и присоединилась к анонимным алкоголикам.

Пока мы с идиотом ходили по офису и разговаривали, голос в моей голове твердил: «Немедленно найди чулан и запри себя там, пока не убил ни его, ни себя». Затем к разговору в моей голове подключился второй голос (все знают, что это не проблема; проблема начинается тогда, когда появляется третий голос): «Что же выбрать? Убить его, убить себя или спрятаться под письменным столом? Если я сначала выпрыгну из окна, то убить идиота уже не смогу, и в последние секунды жизни моя совесть будет чиста. А вообще, разве я буду сожалеть о том, что убил его, если убью себя следом? Может быть, лишение этого идиота жизни будет самым лучшим подарком, который отчаявшийся коуч может оставить миру напоследок?» Полагаю, многим руководителям понадобилось бы свежее белье, если бы они ненароком услышали мысли своего консультанта.

– Так что конкретно вы просили их делать? – уже вслух спрашиваю я, пока мы путешествовали по офису.

– Просто переработать отчет, – равнодушно отвечает босс.

– Переработать?

– Да, сделать его заново.

– А сколько раз они уже это делали? – наконец мы добрались до его кабинета со стеклянными стенами, сквозь которые открывался вид на весь этаж, от комнаты с кофеваркой до копировальной.

– Ну… Не знаю… Раза два или три. Может быть.

– Как вы полагаете, что они чувствовали, переделывая два или три раза этот отчет? – спрашиваю я, расположившись в кресле напротив его стола. Типичный вопрос в сократовском методе консультирования, медленно подводящий лошадь к воде, хотя и слишком наводящий, что наверняка вызвало бы неодобрение коучей‑пуристов. Несмотря на все это, моя лошадь имела все шансы умереть от обезвоживания, совершенно не понимая, к чему я виду.

– У меня нет соображений на этот счет, – честно отвечает идиот, закрывая поплотнее дверь и устраиваясь за своим столом. Должен признаться, я добавил ему очков – просто за то, что все эти действия он проделал, не покалечившись.

– Вы же сказали, что задание вызвало шквал негодования.

Идиот согласно кивает в сторону зомби, хаотично перемещающихся за пределами стеклянных стен его кабинета. Находясь за закрытой дверью, мы не можем слышать стоны, издаваемые этим жутким парадом живых мертвецов. Отсутствие саундтрека, однако, делает всю картину еще более странной, и рамки стеклянных перегородок, изолирующие нас от подчиненных идиота, кажутся гранью между реальностью и фантастикой. По крайней мере, босс‑идиот, наконец, видит этих зомби. Неплохое начало. Зерно, которое я намереваюсь взрастить.

– Почему вы думаете, что у них вообще возникают проблемы с повторением одних и тех же действий вновь и вновь? – спрашиваю я, указывая на зомби.

– Посмотрите на них сами, – отвечает идиот. – Они выглядят так, будто я попросил их перетаскать кучу кирпичей на 30‑й этаж.

В голове самого босса тоже явно не хватало пары кирпичиков, и я почувствовал себя не очень уютно. Но я профессионал, так что, глубоко вздохнув, я расправил плечи и попытался расслабить мышцы груди, находившиеся в напряжении с того самого момента, когда этот парень выскочил из уборной. Я понимал, что придется потратить немало времени для того, чтобы хоть что‑то вложить ему в голову, потому я решил набраться терпения и попытался вспомнить о том, что все‑таки мне платят деньги за эту работу.

– А из‑за чего они выглядят именно так, как вы считаете? – продолжаю я, пытаясь указать ему на вторую точку, с которой нужно установить соединение.

– Полагаю, они просто предпочитают лентяйничать, – отвечает он.

Это явно не та точка.

– Лентяйничать?

– Ну… Вы же понимаете.

– Я?

– Они теряют время!

– О, – отвечаю я. – То есть оставленные без присмотра члены вашей команды обычно впустую тратят время?

– Ага. Что тут поделаешь? – вздыхает идиот.

«Для начала перестать думать, как имбецил!» – естественно, вслух я этого не говорю. Не знаю, как другим коучам, советникам и консультантам, но лично мне периодически снятся кошмары, в которых мой внутренний микрофон ломается, и я начинаю озвучивать все, о чем думаю. В этих снах я чувствую себя так, будто стою нагишом перед огромной аудиторией – впрочем в некотором смысле так оно и есть.

– И как они себя повели, когда вы дали им задание переписать отчет в третий или четвертый раз?

– Не знаю, – несколько раздраженно отвечает босс‑идиот. – К чему весь этот допрос?

Клиенты могут закрыться и начать отвечать довольно резко, если на них слишком сильно давить. Они прекрасно понимают, кто на кого работает. Тем не менее я решаю надавить еще сильнее. Я ощущаю себя в долгу перед существами по другую сторону стеклянной перегородки, некогда бывшими трудолюбивыми и ответственными людьми. И я в долгу перед своим клиентом и компанией, которая платит нам всем.

– Это важно, – говорю я. Вместо того чтобы удивленно вскинуть брови, идиот немного подался вперед и приготовился внимательно слушать. Даже у самого невежественного человека всегда найдутся какие‑то положительные черты.

– Они занимались тем, что вы им поручили, когда вы попросили их бросить это задание и заняться отчетом, так? – я уже нарисовал обе точки, однако ему все равно никак не удается провести между ними линию.

– Возможно… – он откидывается на спинку кресла. – Какое это имеет отношение к чему‑либо?

Моя лошадь не только добралась до воды, но уже стоит в ней по колено и тем не менее по‑прежнему отказывается пить. Я оставил сократовскую риторику и достал свой волшебный невидимый маркер.

– Посмотрите, как это работает, – начинаю я. (Ненаправленное консультирование явно не работало, и у меня не оставалось другого выбора, кроме как перейти к прямым указаниям. Как в китайской поговорке: «Научите человека соединять точки, и у него появится надежда. Соедините эти точки за него, и он так и останется идиотом».)

– Если вы просите своих людей что‑то сделать, это становится для них приоритетом, и они будут лезть из кожи вон, чтобы хорошо выполнить свою работу.

Я, разумеется, говорил о новичках, из которых нескончаемая вереница начальников‑идиотов еще не успела выбить страсть, превратив их в безнадежных циников.

– Когда вы заставляете их переключиться на решение другой проблемы, важность того, что они делали до сих пор, значительно уменьшается.

– И что?

– А то, что чем чаще вы ставите перед ними задачу, а потом приказываете отказаться от нее ради выполнения другой, тем более цинично они начнут относиться ко всем вашим поручениям.

– Цинично?

– Помните притчу про мальчика, который кричал: «Волки!»? – Я надеялся, что с помощью детской сказки смогу достучаться до его недалекого ума.

– А зачем мальчик кричал: «Волки»?

У меня свело челюсти:

– Важно не то, зачем он это делал. Важно, что никакого волка не было.

– Тупой какой‑то мальчик, – усмехается идиот.

– О, да! – говорю я, с трудом подавляя страстное желание провести аналогию с ситуацией в отделе этого идиота. – Глупо кричать про волка, когда никакого волка нет. Знаете, почему?

– Потому что волка действительно не было.

– Верно, – отвечаю я. – А если посмотреть глубже, к какой более серьезной проблеме могут привести подобные действия?

Мой собеседник надолго задумывается. От напряжения он даже начал щипать себя за переносицу, пытаясь выдать какой‑то ответ. Я терпеливо жду.

– Я не знаю, – произносит он наконец, выпуская воздух из легких, словно из развязанного воздушного шарика. Он хлопает рукой по столу, демонстрируя свое растущее разочарование, и добавляет: – Просто это глупо.

Я понимаю, что его ресурсы исчерпаны. Давать кому‑то готовый ответ вместо того, чтобы помочь ему найти ответ самому, идет вразрез с китайской мудростью, но мне нужно успеть на самолет.

– Когда мальчик в первый раз закричал «Волк!», все восприняли его всерьез, разбежались и попрятались. Но никакого волка не было. В итоге все стали относиться к крикам мальчика цинично. Позже, когда появился настоящий волк и мальчик закричал, уже никто не стал обращать на это внимания.

– Вы хотите сказать, что это я кричу про волка?

Я касаюсь пальцем кончика своего носа, а другим указываю на собеседника:

– Когда вы просите своих людей выполнить какую‑то задачу, вы должны дать им возможность завершить эту работу. – Я повторяю свой жест. Только я подумал, что уже никогда не достучусь до этого идиота, как его мозг неожиданно заработал.

– А мне‑то что делать?

– В каком смысле? – переспрашиваю я.

– Если я буду отдавать им поручения или позволю им самим выбирать себе задания, не будет ли это скучно?

– Для кого?

– Для меня.

Вот так, когда я думал, что веду его к решению проблемы, он неожиданно раскрывает мне саму ее суть. Правда, хоть он и нашел эту суть самостоятельно, без какого‑либо моего участия, снизить сумму моего гонорара я предлагать не собираюсь. Теперь у него хотя бы есть две точки, с которыми можно работать дальше.

– Вау! – говорю я. – Прозрение!

– Прозре… Что? – в голосе начальника звучит непонимание.

– Ладно, это не так уж и важно, – продолжаю я. – Выходит, что из‑за скуки Вы наугад переключаете передачи, а люди поджаривают себе мозги.

– Вы так думаете? Но где же искать ответ?

– Если бы вы сами включились в работу отдела на постоянной основе, вам бы не было скучно, и вы бы не стали отвлекать людей, пытающихся закончить те задачи, которые уже начали.

– Самому включиться в работу отдела? А это не микроменеджмент? Я как‑то ходил на семинар, и нам там сказали остерегаться мелочности и чрезмерного контроля за подчиненными.

– Сейчас уже несколько поздно об этом задумываться, – отвечаю я и, поняв, что сказал это вслух, поспешно продолжаю, пока мой собеседник не успел среагировать: – Кто читает отчет?

– Думаю, что исполнительный комитет.

– Кто‑нибудь когда‑нибудь подходил к вам и просил объяснить, откуда в отчете какие‑нибудь несоответствия?

– Нет… – Босс‑идиот задумчиво трет свой подбородок. – Как только отчет составлен, мои сотрудники кладут его на полку и больше никогда не открывают.

– За исключением тех случаев, когда вам становится скучно?

– Ну да… Порой мне кажется, что нужно внести некоторые правки.

– Ладно, а теперь давайте соединим точки, – я решаю перейти прямо к делу. – Вы сами понимаете, что переделывание отчета – совершенно бесполезное занятие. Люди из вашей команды тоже прекрасно это осознают. Но вы сами приказываете им снова и снова выполнять эти бесполезные действия.

– Если так это сформулировать, то да, выходит, это действительно не самое умное занятие.

– Верно, – подтверждаю я. – Вы сейчас занимаетесь микроуправлением в самом худшем смысле этого слова, воспринимая свой отдел как пчелиный улей, который существует только для того, чтобы вас развлечь.

– Я бы так не сказал! – возмущается руководитель.

– Вам и не надо – я уже сказал. – Я уже отказался от своих принципов коучинга, а то, что я явно попал в струю, придавало мне храбрости. – А еще я скажу, что у вас есть все возможности заниматься не микро, а макро‑управлением, став первопроходцем, расчищающим бюрократические джунгли своего отдела, прорубая для своих людей тропу, чтобы сделать их труд намного продуктивнее.

– Действительно?

– Еще как! При этом вы сами будете развлекаться и забудете о скуке. А ваши подчиненные вернутся к жизни и начнут творить удивительные вещи.

– И когда же мне начинать расчистку?

– Прямо сейчас, – отвечаю я, протягивая ему руку. Мой клиент, улыбаясь, пожимает ее.

Признаюсь, вся эта история – плод моей фантазии. Я не веду себя подобным образом во время консультаций, а до реальных боссов‑идиотов так быстро все не доходит. Да, а на свои рейсы я чаще всего все‑таки не успеваю. Тем не менее идиоты могут понять, что все‑таки идет не так, правда, для этого им требуется много времени, умелое и мягкое руководство, а также постоянная поддержка. Я на своем веку повидал немало поразительных преображений. Многие из них произошли благодаря мне. К сожалению, в большинстве случаев боссы‑идиоты не обращаются за помощью и консультациями, часто они попадают под влияние других боссов‑идиотов, что лишь усугубляет их состояние, а счет жертв их поведения достигает невероятных размеров. Именно так и начинается процесс размножения идиотов.

Выполнение этой задачи одновременно развивает мое смирение и умение ставить себя на место другого до невероятных масштабов. Когда я, призвав на помощь весь свой талант, креативность и влияние, пытаюсь научить очередного придурочного босса‑идиота соединять точки, мне необходимо помнить, каким я сам когда‑то был и как сложен был мой путь к тому, кем я являюсь сегодня. Перефразировав Зигмунда Фрейда, скажу, что иногда идиот – это просто идиот.

Если вы всерьез решили научиться успешному взаимодействию с боссом‑идиотом, то, помимо вопроса, откуда идиоты вообще берутся, важно понимать, как они добиваются высоких должностей. Идиоты не становятся идиотами намеренно, точно так же и начальники‑идиоты не лезут намеренно в руководство – не путайте их с боссами‑богами, макиавеллианцами, мазохистами, садистами, параноиками, боссами поневоле, неумехами, приятелями и даже с хорошими начальниками.

Чтобы уменьшить смехотворность своего идиотского состояния, руководители этой категории создают в своей голове черную дыру, на месте которой должны были быть интеллект, дар провидения и мудрость. В своем естественном состоянии Вселенная не терпит пустоты и начинает стремиться заполнить это место. Если в этот момент где‑то рядом окажутся ум, проницательность и мудрость, то история будет иметь счастливое окончание. Однако такое происходит очень редко. Куда более вероятно, что вакуум в голове идиота заполнит какая‑нибудь случайная, бессмысленная и неуместная идея, которая впоследствии и станет политикой компании.

Есть множество причин, по которым идиот становится начальником. Например, он может оказаться единственным кандидатом на должность, так как все его коллеги выпрыгнули из окна или заперлись в чулане. Возможно, идиот нашел на полу проект, поднял его и стоял, рассматривая, когда мимо проходил кто‑то из руководства компании. Решив, что идиот сам создал этот проект, высокий начальник повысил его. Иногда идиоты сами просят о повышении, потому что им кажется, что быть начальником весело; в некоторых случаях период компетентного выполнения ими своей работы длится достаточное количество времени, чтобы его в итоге получить. А когда вылезают их настоящий характер и отношение к делу, уже поздно что‑либо менять.

Когда идиот, взбирающийся по карьерной лестнице, добирается до верхних ступеней руководства, черная дыра в его голове начинает влиять на работу всей компании. Вакуум, созданный столь высокопоставленным идиотом, затем начинает заполняться на всех уровнях. Система как бы замыкается, происходит бесконечное кровосмешение, и каждая новая реорганизация и кадровая перестановка внутри этого замкнутого круга лишь ослабляют фирму. Попробую проиллюстрировать то, что я пытаюсь до вас донести, с помощью следующей истории. Богатый олигарх, отец семейства из Лукаут‑Маунтен, штат Теннесси, приветствовал невесту своего сына, девушку совсем не их круга, без тени надменности произнеся: «Нам нужна новая кровь в семье. В Маунтен уже и так достаточно идиотов».

К большому сожалению, идиоты являются идиотами лишь в сравнении с неидиотами. Только неидиоты могут понять, что перед ними идиот. Идиоты же, создающие новых идиотов, не понимают, что и они, и их создания больны идиотизмом. А теперь угадайте, кем стремятся окружить себя идиоты? Чем более высокую должность занимает босс‑идиот, тем больше у него возможностей населить компанию новыми идиотами. Принцип Петера гласит, что часто на высокие должности продвигают некомпетентных людей. Это не верно. Не верны, однако, выводы, которые он делает на основе этого принципа (и дело тут вовсе не в том, что Ларри Петеру не хватило ума правильно понять происходящее, просто он скончался, не успев провести достаточно продолжительное исследование.) Карьерный рост идиота вовсе не заканчивается этой первой должностью, на которой он перестает справляться со своими обязанностями. С каких это пор компетентность является необходимым условием, чтобы занять кресло директора? Когда‑то я сам занимал руководящую должность в компании из списка Fortune‑100[11] и могу со всей ответственностью заявить, что мое повышение было связано с тем, как комфортно чувствовал себя мой босс в моем присутствии, в куда большей степени, чем с моими личными качествами. Неспособность понимать людей или мотивировать их может стать вашим билетом наверх.

Единственные, кто может помешать идиоту занять кабинет директора, – это боссы‑боги, макиавеллианцы и садисты, которые просто займут его место, пока идиот сидит в туалете. И вот только вы подумали, что хуже уже не будет, как в кресле вашего идиота оказывается макиавеллианец, начальник‑бог, садист, мазохист, параноик, невольник или неумеха.

Даже если боссы‑идиоты появляются случайно или по недоразумению, вовсе не случайным является факт их дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. В этом заключается один из самых неприятных аспектов человеческой природы, благодаря которому идиоту и удается поднять свою уродливую голову. Упомянутый принцип покойного Ларри Петера объясняет данное явление лишь частично. Развитие когнитивных способностей – дело весьма сложное, однако возможное для тех, кто понял, что прыгнул выше своей головы и явно не справляется со своими обязанностями. Обнаружив несоответствие между своими способностями и занимаемой должностью, такой человек должен начать работать над собой, прося окружающих о помощи. В случае же с боссами‑идиотами наличие у них хоть какой‑нибудь компетентности вообще весьма сомнительно, кроме того, у них отсутствуют любознательность и способность рефлексировать, так что они даже не догадываются о том, что им надо как‑то расти и развиваться.

Действительно, многие идиоты становятся начальниками совершенно случайно, по ошибке либо просто благодаря своему везению. А возможно, они просто проходили рядом, и их засосала черная дыра, созданная вышестоящим боссом‑идиотом. Как бы то ни было, однажды они, как и я в свое время, поймут, что суть лидерства скрывает в себе куда больше нюансов, чем может показаться на дилетантский взгляд. Однако они уже будут в этом кресле, а мысль о том, чтобы с честью покинуть его, признав себя некомпетентным, в их головы, разумеется, не придет. Вместо этого они, подобно своим коллегам‑политикам, начинают, выражаясь метафорическим языком, ковать железо, пока горячо. В результате все становится только хуже.

Хотя начальники‑идиоты являются неизбежным фактом, не стоит отчаиваться, это не смертельно. Если вы работаете на такого босса, попытайтесь выявить его главные недостатки и дайте ему понять, что ему ничего не угрожает. На самом деле в ваших силах замедлить рост популяции идиотов. Когда‑то считалось, что единственным местом, в которых шляпка гриба может расти бесконечно, является государственный сектор, поскольку правительство может принимать решение об утолщении ножки. Бюджетные предприятия созданы не с целью извлечения прибыли, им не нужно продвигать на рынке конкурентоспособные товары и услуги. Однако, кажется, и их шляпки все‑таки достигли определенного предела. Консервативные законодатели в Вашингтоне и на Уолл‑Стрите провели всю весну и лето 2011 года, пытаясь урезать правительственные кредиты, в результате погрузив рынок в депрессию в прямом и переносном смыслах и лишний раз доказав, что размеры шляпки и ножки ограничены даже для тех, кто печатает деньги. Все, даже боссы в больших корпорациях и государственные законодатели, по‑видимому, являются людьми и не лишены слабостей. Успешное управление начальником начинается с принятия, что любой босс – прежде всего человек, а недостатки являются неотъемлемой частью человеческого бытия.

В мире есть страны, большинство жителей которых являются частью ножки гриба. В этом случае, конечно, желательно пробиться в политику или тот социальный класс, который занимает шляпку. Когда весь частный сектор «засасывает» в ножку, что произошло в бывшем Советском Союзе, размеры шляпки уменьшаются. Огромная ножка, крошечная шляпка. В конечном счете, ножка может рухнуть, не выдержав собственного веса, что и доказал советский эксперимент, не протянувший и ста лет. В естественной природной среде гриб всегда имеет пропорциональные ножку и шляпку.

Раз вы читаете эту книгу, с большой долей вероятности вы относитесь к ножке, а не к шляпке. Снимаю перед вами шляпу. Оставайтесь сильными, но при этом будьте и умными. Даже самая большая ножка не сможет удержать верх гриба, ставший слишком большим и тяжелым. Работая с умом, вы тем самым сможете уменьшить размер шляпки. Если же уменьшение невозможно, вы, надеюсь, сможете замедлить ее рост так, чтобы успеть из‑под нее выбраться.

В одной из резолюций Конгресса США предлагалось разработать систему раннего предупреждения о появлении идиотов, однако оно было отклонено как политически некорректное. Что не может не вызвать подозрений, потому что единственные люди, которые стали бы возражать против такой системы, собственно, и есть сами идиоты. Ведь они не считают, что представляют угрозу для продуктивной работы, а также здоровья и психической устойчивости своих коллег на рабочем месте. А вот что, по мнению идиотов, представляет опасность их собственному здоровью и благосостоянию, так это компетентность. Часто идиоты видят угрозу в компетентных и талантливых людях не потому что имеют что‑то против выполненной работы в целом, но поскольку боятся, что босс заставит их самих что‑то сделать. Если макиавеллианцы достаточно проницательны, чтобы присвоить себе ваши достижения и представить их вышестоящему руководству как свои собственные, то идиоты предпочитают вообще не связываться с одаренными сотрудниками.

Извращенная логика идиота говорит ему, что если никто из его команды не делает ничего путного, то и от него никто не будет ожидать чего‑то стоящего. Отсутствие талантов в непосредственной близости значительно повышает шансы идиота реже попадать в поле зрения вышестоящего начальства. А лучший способ быть уверенным, что компетентность в отделе отсутствует – попросту запретить ее.

Вспомните принципы, лежащие в основе эффекта размножения идиотов, из Главы 4:

• Идиота сажают на должность, с которой он не справляется в силу своей некомпетентности.

• Несмотря на это, идиот предпочитает остаться на этой должности, чтобы не возвращать назад прибавку к зарплате, опцион на акции, дополнительный отпуск, «Лексус», парковочное место рядом с входом и начальственное кресло.

• Идиот никогда публично не признает своих недостатков (если он вообще в курсе, что имеет какие‑то недостатки) и избегает коучинга и любых других форм обучения.

• Идиот нанимает подхалимов, чтобы создать из них некий защитный кокон вокруг свой новой руководящей должности.

• Подхалимы занимают места, которые могли бы занимать талантливые сотрудники, и получают деньги, не внося никакого вклада в процветание фирмы.

• Вся энергия и ресурсы идиота (в основном это ресурсы компании) направлены на защиту его маленьких грязных секретов.

• Кокон из подхалимов скрывает проблемы, с которыми босс‑идиот не способен справиться.

• Идиот выглядит гением.

• Если проблеме все же удается пробиться через всю защитную броню и босс‑идиот совершает такие глупости, последствия которых обходятся компании в миллионы долларов, он тут же начнет перекладывать ответственность за произошедшее на своих подхалимов, без сожаления принося их в жертву.

• Идиот кажется решительной, сильной личностью.

• Идиоты из высшего руководства, которые, собственно, и наняли и/или повысили этого идиота, вновь повышают его и увеличивают его зарплату.

• Рекрутинговое агентство ищет нового идиота на должность, только что освободившуюся в связи с карьерным ростом нашего идиота.

Я начинаю понимать, почему 12‑шаговые программы имеют такой высокий уровень успеха. Они просто не дают спуску. Отрицание чего‑либо в 12‑шаговой программе не пройдет. Кажется, что все, чем я до сих пор занимался, – это признавался в собственной глупости вам и своей Высшей Силе, которая и так заранее знает, что я собираюсь сказать. Так для чего делать 5‑й шаг? На самом деле, сложнее всего признаться в своих недостатках самому себе. Мое эго склонно отрицать тот факт, что в свое время я был и идиотом‑начальником, и идиотом‑подчиненным, до сих пор периодически погружаюсь в состояние последнего. Несмотря на все мои инвестиции в собственное выздоровление, мой внутренний идиот живет и здравствует.

Я начинаю понимать, что в тот момент, когда все внутри меня закипает до предела и я принимаюсь ругать всех идиотов во Вселенной, я забываю о своей собственной недалекости и глупости. В программе говорят: «Перестав отрицать, вы сможете начать бороться». Чаще всего недостатки, раздражающие нас в других, на самом деле свойственны нам самим. Будучи подчиненным, я считал, что руководство недооценивает и игнорирует мои таланты и способности. Будучи боссом‑идиотом, до начала своего выздоровления, я наверняка игнорировал и недооценивал куда более одаренных сотрудников, чем когда‑либо был сам. Если вам кажется, что ваш босс не обращает внимание на ваши способности, помните, что многие идиоты не заметили бы талант, даже ударившись об него большим пальцем ноги. Попытки избавиться от умных, одаренных сотрудников чаще всего практикуются боссами‑богами и параноиками.

Такое поведение наносит удар по всей организации. Он может очень дорого обойтись с точки зрения потери результативности, эффективности, производительности и рентабельности. Однако такая ситуация не беспокоит ни богов, ни параноиков, ни идиотов. Все они видят в талантливых сотрудниках угрозу своему влиянию и своим целям. Угроза для параноиков пишется с большой буквы. По какой‑то причине боссам этого типа чужда железная логика макиавеллианцев, позволяющих своим подчиненным блистать и проявлять все свои способности, чтобы затем присвоить себе их достижения.

Как бы ни было трудно порой в это верить, но наши руководители тоже человеческие существа. Их чудовищное поведение может заставить вас задуматься о существовании некоего зловещего ученого, штампующего степфордских боссов[12] и отправляющего их по всей стране экспресс‑почтой. Бороться с природой вашего начальника, считать, что вы сможете его изменить, бесполезно. Вы не можете изменить другого человека. Тем не менее многие каждый день отправляются на работу, надеясь, что им удастся удержать очередной прилив идиотизма и не утонуть в нем.

Самым смелым, упорным и – я должен сказать это – самоуверенным предлагаю остановиться за 20 метров от входа в здание вашей компании, попросить коллегу придержать дверь и с разбегу на полной скорости врезаться в косяк. Придя в себя, заходите внутрь и наслаждайтесь оставшимся рабочим днем. Продолжайте выполнять это упражнение где‑то полгода, и тогда вы, вероятно, достаточно повредите дверь, и ее, наконец, заменят. Эту абсурдную ситуацию я описываю потому, что смысла в ней столько же, сколько в попытке изменить какого‑либо человека, особенно своего начальника. Если даже вам удастся показать, какой он идиот, руководство компании попросту уволит его и выпишет для вас нового идиота из Степфорда. На долго ли хватит вашей головы, если ежедневно разбивать ее? Борьба против несправедливости на рабочем месте вредит вам куда больше, чем вашему боссу. Я не устану до конца книги напоминать вам о том, как вредно сопротивление, ведь я очень хорошо прочувствовал это на собственной шкуре: я, наверное, 1000 раз ударился головой о косяк, прежде чем до меня начало доходить.

Я не говорю, что вы не можете повлиять на желание самом босса что‑то изменить. Положение дел может улучшиться – но только в том случае, если вы сами станете лучше. Я часто вижу это. Коучинг действительно способствует личностному росту клиента. Тем не менее босс – не причина для собственных изменений. Вам следует основательно вложиться в улучшение собственной компетентности, отношения к работе и служебных качеств ради самого себя. А последует ли вашему примеру начальник, не так уж и важно. Чувствую, теперь вы начинаете злиться. Но разве вы не хотите мира в любом случае? Покоя? Ожидание, что ваш начальник обеспечит соответствующую обстановку для вас, неизменно приведет к разочарованию. Как мы говорим на своих анонимных собраниях каждую среду: «Ожидание – это отложенное разочарование». Не зацикливайтесь на том, изменится ли ваш босс или нет. Переключитесь на себя.

Нельзя изменить плохого начальника, но можно улучшить то, как вы с ним обращаетесь и общаетесь, изменив отношение к себе, к нему и к жизни в целом. Если вы намерено и регулярно будете информировать своего босса о том, какими задачами заняты в настоящий момент, он будет чувствовать себя в большей безопасности. Для этого организовывайте «случайные» встречи с ним в коридоре, у кулера или в уборной. Да‑да, я предлагаю стратегическое планирование посещения туалета. У женщин, чьи начальники мужчины (и наоборот, у мужчин, чьи начальники женщины) спектр возможностей более ограничен. Однако женщины могут сообщить информацию для начальника его секретарю‑женщине в священных стенах женской туалетной комнаты. Впрочем, вести пропаганду через секретаря зачастую куда эффективнее, чем сообщать что‑то напрямую боссу.

Не перегибайте палку. Будьте аккуратны и прибегайте к различным способам. Разговаривайте с руководителем лично. Отправляйте время от времени сообщения на его электронную почту. Здесь следует соблюдать хирургическую точность: вряд ли ваш босс обрадуется, если к куче накопившихся у него бумаг и сообщений неожиданно добавится ваш е‑мейл. Дождитесь момента, когда на лице начальника появится скучающее выражение, и смело преподносите ему свой остроумный, но информативный отчет. Я вовсе не шучу. Забота о комфорте собеседника – ключ к здоровым и счастливым отношениям. Подумайте об альтернативных способах наладить коммуникацию. Если из негодования и ненависти к своему боссу вы предпочитаете придумать для него пытки, то не забудьте попросить коллегу придержать дверь, когда на следующий день вы придете на работу. Вне зависимости от содержания ваших вербальных, невербальных или письменных посланий, суть их состоит в том, чтобы дать понять вашему боссу – вы на его стороне, заботитесь о его комфорте и даже хотите защитить его от внешних угроз.

Отчитываясь перед идиотом о результатах своей работы, используйте язык, который позволит ему понимать хотя бы часть из того, что вы говорите. Да, я знаю, он этого не заслуживает. Но ведь вы работали над этим проектом, чтобы сделать свой мир более радостным, так что отпустите горечь и негодование. Они бьют по вам сильнее, чем по кому‑либо еще. В письмах используйте фразы вроде «На Ваше предложение…», «Как мы ранее обсуждали на совещании…», «При изучении Вашего задания появилось несколько вариантов…» и т. д. Если вы будете продолжать в таком духе, атмосфера в офисе вскоре изменится к лучшему. Облака рассеются, выглянет солнце. И как ни противно вам будет в этом признаться, вам самому станет лучше. И вашему боссу‑идиоту тоже. Простой принцип замещения: вы не можете продолжать таить обиды, когда начинаете хвалить кого‑то. Они рассеиваются, словно вредный ядовитый газ.

Будьте аккуратны. Не дайте своему боссу и коллегам повода причислить вас к подлизам. Если вдруг кто‑нибудь все‑таки назовет вас так, ответьте: «Я не желаю работать в атмосфере постоянного конфликта. Жизнь слишком коротка. Информируя начальника о заданиях, которые я выполняю, вовлекая его в деятельность, я чувствую себя спокойнее, так что я намерен действовать так и впредь». Можете, впрочем, промолчать, а на следующее утро просто предложить вашим особо раздосадованным коллегам придержать входную дверь.

Не забывайте о том, что сообщая боссу важные сведения и вовлекая его в рабочий процесс, вы получаете возможность влиять на ситуацию. В век информационных технологий информация превратилась в счет в банке. Идиоты‑начальники сводят с ума своих подчиненных, заставляя из в третий и четвертый раз переделывать отчет, потому что им (начальникам) скучно и они хотят заняться хоть чем‑нибудь. Держите начальника в курсе дел настолько, чтобы он не переживал и не скучал, и он, в свою очередь, не будет посягать на ваш информационный счет. Разве оно того не стоит? Более того, предложите своему боссу‑идиоту план, с помощью которого он сможет произвести впечатление на своего руководителя (идиота, конечно же) во время следующего крупного совещания – отличный способ продвинуть вашу собственную идею. Тонкий, но эффективный ход.

Описанная коммуникативная методика хорошо срабатывает с идиотами, богами, приятелями, неумехами, иногда также с параноиками и невольниками – в общем, везде, где будет уместна лесть. С макиавеллианцами, например, необходимо действовать совершенно иначе. Так что не стоит пытаться словами проложить себе путь к мирному сосуществованию с садистом, мазохистом и макиавеллианцем, а потом писать мне в негодовании единственной оставшейся у вас рукой, что я вас не предупреждал.

Я провожу много времени, объясняя обиженным и побитым сотрудникам в различных организациях, что необходимо учиться принимать превентивные меры против неспровоцированных нападок, оскорблений и других злоупотреблений со стороны их коллег и начальников. То, что вам кажется неожиданным, может быть вполне оправданным с точки зрения чужого безумного мышления. Если вы находитесь с кем‑то в прямой конкуренции, эта ситуация более‑менее очевидна и понятна: ваши позитивные результаты понижают шансы на победу соперника. Но даже если вы прямо не конкурируете со своим обидчиком (например, если он – ваш руководитель), это вовсе не означает, что он не воспринимает вас как угрозу.

Никогда не забывайте о том, что ваша компетентность кажется опасной тем, кто понимает, что обладает куда меньшими способностями, чем вы, и тем, кто убедил себя, что все ваши победы означают для них поражение. В пятом шаге я, в частности, признаю, что не уделял должного внимания тому, как окружающие могут воспринимать мою компетентность. А ведь обдумать это – моя обязанность и ничья больше. Если кому‑то, видящему во мне угрозу, удалось навредить мне исподтишка, то кто из нас настоящий идиот? Это чувство действительно сложно понять, если чья‑либо компетенция никогда не угрожала вам самим. Но для тех, кто живет в черно‑белом, взаимоисключающем мире, тот факт, что вы дышите, означает, что вы потребляете их кислород. Отсутствие у вас фобии чужой компетенции означает, что в этом вопросе вы, скорее всего, проявляете излишнюю беспечность.

По сути, вас могут ударить, когда вы меньше всего этого ожидаете. Принять такой удар наотмашь, к которому вы совершенно не готовы, очень сложно; он может надолго выбить вас из колеи. Знайте, что ваше естественное стремление работать хорошо, с максимальной отдачей, послужить своими уникальными талантами и способностями во благо компании при этом только усугубит ситуацию; вы почувствуете себя так, будто с разбегу врезались в дверной косяк. Перефразирую еще одну китайскую пословицу: «Суть вещей не меняется от того, понимаете вы ее или нет». Для выздоравливающего идиота эта фраза означает, что есть вещи, которые мы не можем изменить. Так зачем из‑за них терять сон и пить корвалол?

Руководители‑макиавеллианцы далеко не идиоты. Они именно такие, какими кажутся на первый взгляд – коварные, умные, проницательные. Макиавеллианцы, с которыми мне приходилось сталкиваться, всегда воспринимали мою компетентность как угрозу, будучи убежденными, что все вокруг видят мир местом постоянной конкурентной борьбы за трон «царя горы». Такие руководители не доверяют никому, но мстят только тем, кто стоит ниже по карьерной лестнице. Кен Бланшард[13] нашел этому весьма вероятное объяснение.

В своих речах он иногда упоминает об изменении поведения животных, в частности касаток, при попадании их из дикой природы в неволю. Бланшард рассказывает, что каждое занятие дрессировщики начинают с того, что просто прыгают и плавают вместе с ними, играя и резвясь в соответствии с желаниями самого животного. По словам Кена, люди в этом смысле зачастую как звери, их постоянно нужно успокаивать, убеждать, что вы не нанесете им вреда, чтобы они, наконец, прекратили оборонятся и начали вам доверять. Хотя таким поведением вы рано или поздно сможете завоевать доверие большинства людей, есть все‑таки и те, кто не поверит вам никогда. Если их собственные помыслы не чисты, то, скорее всего, они не смогут полностью отказаться от убеждения, что и вами движут не самые честные мотивы.

Даже если ваша компетенция не представляет явной угрозы, она все равно будет раздражать менее способных сотрудников. Если идиота от вас тошнит, он не станет разбираться, с чем это связано. Поэтому необходимо так обставить дело, чтобы ваши таланты, принося пользу вам, никому при этом не угрожали и никого не выводили из себя. Завтра утром, увидев своего босса, произнесите про себя: «Доброе утро, большая касатка. Поплаваем?»

Как хотелось бы верить в то, что компетентность в работе всегда вознаграждается. Но мой опыт и наблюдения показывают обратное. Если вас поощрили за талант и способности, возблагодарите Высшую Силу за свое начальство и направьте весь свой энтузиазм и энергию на сообщество, в котором процветает столь просвещенная политика. С другой стороны, вы не извлечете никакой выгоды из того, что будете рыдать и биться головой о стену каждый раз, когда получаете по голове за свою компетентность. Такая реакция на талант не всегда говорит о наличии какого‑то заговора. Иногда боссы‑идиоты просто не в курсе, что еще можно сделать.

На самом деле, компетентность чаще игнорируется, чем открыто наказывается. Не будучи компетентными, большинство боссов‑идиотов просто не могут распознать это качество в других. Так что ее демонстрация ничего вам не даст – разве что идиот‑начальник постарается держать вас на как можно большем расстоянии, потому что в вашем присутствии он чувствует себя как‑то неловко. Собственно, в этом чувстве неловкости и кроется истинная причина наказания и игнорирования компетентности.

Настоящая компетентность, как правило, сопровождается творческой деятельностью. Для большинства идиотов концепция единства мастерства и креативности является зарубежной выдумкой. Они твердо убеждены, что существуют жестко фиксированные способы вести дела на основе тех методов, которым они были обучены. Когда человек не уверен в себе, ощутить чувство комфорта он может лишь в условиях жесткой стандартизации. Любые перемены и неопределенности – настоящая ахиллесова пята идиотов.

Такие люди не гибки, они не меняются сами, поэтому всячески избегают и даже боятся перемен; истинная же компетентность предполагает развитие и изменения, сопротивляется жестким рамкам. Многие люди стремятся в жизни к стабильности, при этом противопоставляя ее компетентности. Просто задайте им рамки, снабдите строгими правилами, и они начнут работать с уверенностью. В следующий раз, когда вы услышите от своего босса‑идиота: «Это делается так, а не иначе! Мы так работаем!», вы будете знать, что он не пытается вам грубить. Он действительно предпочитает не выходить за установленные рамки и проводить стандартные процедуры, вне зависимости от того, есть ли в них смысл в данной ситуации или нет.

В действительности ощущение безопасности, которое обеспечивают жесткие рамки, – необходимая составляющая для нормального развития ребенка. Вы, вероятно, помните, когда мама говорила вам: «Потому что я так сказала», и этого было достаточно. Вы поворачивались и говорили младшему брату или сестре: «Потому что мама так сказала» ожидая, что этого аргумента и им будет вполне достаточно. Что вы чувствовали, когда впервые увидели, что ваши родители делают что‑то совершенно нехарактерное, то, чего вы совершенно от них не ожидали? Бьюсь об заклад, ваш мир содрогнулся. Ум босса‑идиота зачастую все еще пребывает в детской фазе развития, то есть в том мире, где все делается проверенным способом, потому что так было всегда. Они ищут безопасность не в компетентности, которой сами не обладают, а в наборе правил. Однако истинная компетентность в сочетании с творчеством – вознаграждение само по себе. Для кретивных и талантливых людей перемены – желанный и часто стимулирующий к новым достижениям толчок.

Как касатки в дельфинарии, мы неосознанно стремимся обеспечить себе ощущение комфорта и избегать поступков, которые могут его у нас отнять. Это касается в том числе и концентрических колец кокона безопасности, которые некомпетентные руководители создают вокруг себя, тем самым способствуя размножению идиотов. Разрастаясь, этот кокон посредственностей все больше и больше изолирует некомпетентного начальника от возможного дискомфорта и, как следствие, все дальше и дальше отдаляет компетентных сотрудников от эпицентра принятия окончательных решений в компании. В одних случаях такие коконы формируются намеренно, в других это происходит случайно. С каждым новым боссом‑идиотом и «изоляционными» кадрами, которых он собирает вокруг себя, возникает новое кольцо защиты. В моей профессиональной жизни случались такие болезненные моменты, когда я вдруг обнаруживал, что вхожу в число сотрудников, от которых мой босс пытался отгородиться.

Один из таких начальников, мой бывший бизнес‑партнер – назовем его Большой Билл – желал изолировать себя от меня. Большой Билл владел контрольным пакетом акций компании и, следовательно, обладал двойным голосом при принятии решений. Он был весьма мощным бизнесменом, старше меня и обладал крупным капиталом (отсюда и контрольный пакет акций). Я подумал, что смогу научиться у него чему‑то полезному, так, в общем‑то, и произошло. Большой Билл оказался и наилучшим, и наихудшим наставником одновременно. О некоторых аспектах ведения бизнеса я от него узнал больше, чем от кого бы то ни было еще в своей жизни. Например, мне стали понятны некоторые важные принципы успешной работы предприятия, а также то, что если производство чего‑либо обходится в сумму X, необходимо вложить, как минимум, в три раза больше – для покрытия скрытых расходов и сохранения надежды на получение прибыли.

Кроме этого я узнал, какими методами лучше всего мучить подчиненных: Большой Билл свято верил в то, что управленческая деятельность невозможна без запугивания. Я назвал его «большим» не потому, что он был толстым или высоким: просто Билл обладал громадной представительностью в своей отрасли – строительстве. Вскоре, однако, мне стало ясно, каким образом он заработал свое состояние. Когда большое число подрядчиков собирается для работы над проектом (в случае Большого Билла речь шла о небоскребах, крупных гостиницах, больницах и университетских зданиях), возникает множество вопросов о необходимости внесения изменений в первоначальные планы, о выборе одного варианта из нескольких, о том, кто несет ответственность за ошибки. Споры и конфликты неизбежны, а разрешить их необходимо как можно быстрее. Переговоры, ведущиеся в строительном бизнесе, не похожи ни на судебный процесс, ни на сеансы медитации; больше всего они напоминают драку в подворотне.

Биллу удавалось переспорить и победить всех. Представьте себе, насколько воинственным нужно быть, чтобы строители, эти крутые ребята, которые водят огромные, пожирающие бензин, внедорожники и жуткие грузовики, подняли руки вверх, говоря: «Будь по‑вашему». Я много раз лично видел, как это происходило. После совещания Билл любил выпить что‑нибудь из крепких напитков и позлорадствовать. У человека вроде меня, ненавидящего противостояния, отношения с человеком, сколотившим состояние на борьбе и столкновениях, могли сложиться только одним образом – мы конфликтовали с самого начала.

Рабочая среда издательской индустрии, в области которой лежало наше сотрудничество, в корне отличается от атмосферы, царящей в строительном бизнесе. В ней есть некая деликатность, которую Билл никогда не уважал и не пыталась понять. К счастью, «неженки» из издательства вызывали у него отвращение, так что он старался держаться подальше от дел, предоставляя мне заниматься всеми переговорами касательно интеллектуальной собственности и всех прочих вопросов, которые так или иначе могли повлиять на его репутацию первоклассного бизнесмена. Как у старшего партнера, у него был свой собственный офис в нашем издательстве, но он предпочитал работать либо на территории своей компании, либо в своем «Мерседесе». У нас же он появлялся пару раз в неделю, чтобы проверить, как мы справляемся, и чтобы поразвлечь себя. По его внешнему виду никогда невозможно было определить, в каком настроении он пребывает, но его обращение с нами всегда колебалось между явным и скрытым запугиванием. Он мог, пройдясь по кабинетам и увидев на столах коробки с бумажными платками, начать грозно возмущаться, как смеют сотрудники сморкаться за его счет. В другой раз он, улыбаясь до ушей, приветствовал графического дизайнера фразой: «Эй, легкий заработок!» А грузчикам, до седьмого пота трудящимся на складе, он с той же улыбкой заявлял: «Парни, когда вы уже приметесь за работу и перестанете воровать мои деньги, а?» И начинал хохотать. Он обладал большим чувством юмора.

Мы не обсуждали это, однако я уверен, что все в издательстве предпочли бы то, что Кен Бланшард назвал «управлением по методу чайки»: руководитель, словно чайка, влетает в офис, хлопая крыльями, наводит большой переполох, гадит всем на голову и улетает. Я и сам считал, что гораздо приятнее слушать открытую критику и негодование начальника, чем молча глотать шуточки Большого Билла, появляющегося исключительно с целью напомнить всем, кто в доме хозяин.

Постоянное напоминание сотрудникам о том, кто на кого работает, пусть даже с улыбкой, – это явная демонстрация силы. В основе его лежит простое и понятное сообщение: я крупная рыба, вы – мелкая; я силен, вы слабы; я босс, вы подчиненные; я важен, а вы – нет; я незаменим, вы же все расходный материал. Все эти утверждения, конечно, технически верны – но лишь в контексте иерархических отношений. Люди, похожие на Большого Билла, уверены, что именно такое отношение к окружающим приносит им огромные деньги, и не в состоянии осознать, что те, кто практикует более справедливый и конструктивный подход к своим сотрудникам, может заработать намного больше.

Несмотря на все хорошее, что сделал для меня Большой Билл, на все недоступные ранее двери, которые он открыл передо мной, невзирая на те возможности, которые он мне предоставил, он все же завел меня в тупик. В то время я был приверженцем Дэнни Кокса и его принципа, гласящего, что члены команды прогрессируют вслед за положительными изменениями в своем лидере. Надежда на то, что и в вашем боссе произойдут положительные перемены вследствие вашего изменения – путь сложный, но зачастую единственно возможный. Моим девизом тогда стало: «Управляй так, как хочешь, чтобы управляли тобой». Чего бы я ни хотел добиться от своих сотрудников – усердной работы, энергичности, креативности, инноваций, преданности, эффективности или высоких результатов, – сначала я должен добиться этого всего от себя самого, и только тогда я получу право ожидать того же от других. Можете себе представить, каким тяжелым ударом стало для меня открытие, что я не являюсь таким уж безупречным образцом для подражания.

Моя философия управления была полной противоположностью философии Большого Билла, и он был вынужден взять меня под свое крыло, чтобы научить тому, как следует правильно относиться к подчиненным. В его представлении, сотрудники никогда не были верными, а эффективными их могло сделать лишь наказание за неэффективность. Они должны усердно работать, потому что им за это платят. Билл, правда, был уверен, что его подчиненные так много работают не ради зарплаты, но потому, что он пристально за ними наблюдает. Я не могу убедить его в обратном. Когда я говорил ему о том, что наш штат стал вдвое меньше, а доходы при этом увеличились в четыре раза, он приписывал этот рост своим неожиданным визитам и авторитарному стилю управления. С моей же точки зрения, таких результатов мы смогли достигнуть как раз вопреки его влиянию, а не благодаря ему.

После каждого «полета чайки» я тратил массу времени на то, чтобы воодушевить членов своей команды и переориентировать их усилия. В нашем издательстве царила «молекулярная» организация: каждый член команды являлся специалистом в определенной области и отвечал за нее; по сути, мы управляли все вместе. Конечно, мы были маленькой компанией, однако наши принципы организации труда работали очень хорошо, а отдача членов команды была именно на том высоком уровне, какой, согласно психологам, и должен быть у сотрудников, ощущающих свою причастность к общему делу и обладающих большой автономией.

Я крутился как мог, пытаясь сделать так, чтобы и Билл был доволен, и члены моей команды были счастливы и продуктивны. Мне приходилось бросать все свои дела, как только в офисе появлялся Билл. Сделав круг «почета», приветствуя‑оскорбляя моих сотрудников, он сигнализировал мне, что пришло время пить кофе в кафе недалеко от офиса. Мы могли бы выпить кофе в моем кабинете или в его кабинете, но это шло вразрез с его правилам. Билл был уверен, что обсуждать дела компании следует вне служебного помещения. Согласно его философии, подчиненные могли подслушать информацию, знать которую не имели право (и 99 % которой на самом деле ни для кого не представляла интереса). Насколько я помню, все наши внеофисные разговоры так или иначе касались тех сведений, которые исходили от членов нашей команды.

Билл также пытался вести психологическую войну. Еще одной причиной пить кофе в кафе было создание у сотрудников иллюзии, что мы собираемся обсудить нечто, о чем они не должны знать. Это должно было заставить их бояться увольнения и, соответственно, работать более усердно. В моих глазах Большой Билл был бизнесменом с большой буквы, и я смирился, как хороший солдат заряжая, как только командир кричал «Заряжай!». Он был полным профаном в издательском деле, тем не менее мы преуспевали. Под успехом я понимаю наш мощный рост и приобретение репутации солидного предприятия в своей сфере. Когда через 3,5 года мы с Биллом продали эту компанию, его прибыль в пять раз превысила все, что он в нее вложил.

Его команды, как правило, были мало связаны с целями нашей организации. К счастью, он не лез в вопросы стратегического планирования. Иначе я переделывал бы отчеты бесконечно. Я в полной мере ощущал, что Большой Билл мог бы в большей степени ценить мои усилия на благо наших с ним общих интересов. И я бесконечно жаловался на него своим друзьям, родственникам и вообще всем, кто соглашался меня выслушать. Многие понимали мою обиду на Билла и сочувствовали мне.

Вот в чем заключается основная часть моего признания в 5‑м шаге: основой всех моих прозрений стали несвязанные между собой усилия Билла и моего друга, занимающегося психологией. Когда я получал свою первую ученую степень, обучаясь семейному консультированию, один из моих кураторов, уставшая в сотый раз слушать мое нытье по поводу Билла, сказала:

– Когда ты наконец перестанешь думать о нем и переключишься на свою роль во всей этой ситуации?

– Мою роль?

– Он чувствует, что ты на него обижен, и ему рядом с тобой некомфортно.

– Ладно, – сказал я, – я признаю, что действительно испытываю чувство обиды. Он не ценит того, что я делаю, хотя я стараюсь изо всех сил и приношу ему много денег.

– Ему все равно некомфортно.

– Да и пусть, – выпалил я в ответ. Она не ответила мне, а лишь терпеливо ждала, пока я, поварившись в соку собственной глупости несколько минут, не спросил:

– Ладно, и что мне по‑твоему нужно делать?

– Недовольство невозможно скрыть, как бы сильно ты ни старался. Оно проявляется во всем, что ты говоришь и делаешь. Обиды имеют свой аромат, который ни с чем не спутаешь.

– Он все время возмущается моему сарказму.

– Неспроста ведь?

– Пожалуй, – признался я.

Она ударила меня в самое больное место. Я не мог отрицать своих обид на Большого Билла, впрочем, как и на других руководителей, встречавшихся на моем трудовом пути. Неудивительно, что рядом со мной им было некомфортно. Неудивительно, что все мои действия они воспринимали как ряд нападений, а любой комментарий рассматривали как завуалированное оскорбление. Справедливо или не справедливо действовали мои боссы, грамотно или неграмотно, правильно или неправильно – в любом случае, я точно так же был не прав, создавая напряжение в наших взаимоотношениях. Неважно, какие слова вылетали или не вылетали из моего рта. Просто принимая все время враждебную позу, я уже источал аромат обиды.

Как бы ни были справедливы эти выводы, я не хотел их признавать. За годы работы коучем я убедился, что мои клиенты тоже не хотят слышать о собственных ошибках. Слишком горькая пилюля. Срабатывает защитный механизм, люди не хотят даже признать свои недостатки, а ведь работать над ними еще сложнее. Как обстоят дела в вашей ситуации? Подумайте, вас действительно незаслуженно наказывают за талант и компетентность? Или вы сами отравляете атмосферу вокруг себя, как это делал я? Скорее всего и то и другое, но изменить‑то вы можете только себя и свой вклад.

Когда другие вызывают у вас чувство гнева, ваша ответная реакция, вероятно, лишь только раздувает пламя еще больше. Признайтесь. И не позволяйте больше своему внутреннему идиоту использовать это против вас. Я ощущаю себя отчаянным оптимистом, задаваясь риторическим вопросом: «Разве мы все не можем просто ладить друг с другом?» Безусловно, можем, но не всегда на своих условиях. На самом деле, по‑настоящему ладить с начальниками и коллегами на своих условиях у нас вообще вряд ли когда‑либо получится. Проведите границы так, чтобы защитить себя и свои интересы. Но если вы вдруг обнаружите, что с их помощью начали тешить свое эго и доказывать всем, что вы всегда правы, вам стоит немедленно пересмотреть свои границы.

Мы сможем быть вместе с кем‑то лишь тогда, когда признаем, что ни жизнь, ни работа не бывают идеальными и порой приходится соглашаться на меньшее в данный момент, чтобы получить выгоду в долгосрочной перспективе. Случается и так, что вы не можете идти ни на какой компромисс. Решение всегда остается за вами. Степень, до которой вы можете сохранять спокойствие, несмотря на то, что ваш начальник – идиот, как и количество сил и времени, которые вы готовы отдать его ситуативной глупости, определяете лично вы сами. Естественно, вы не можете контролировать слова и поступки босса‑идиота, но вы в силах контролировать свое отношение и реакцию на них.

Началом позитивных изменений является признание своей роли в том хаосе и дискомфорте, которые генерирует ваш идиот‑руководитель. Можно даже сказать, что это уже полдела. Как только я осознал и принял тот факт, что сам способствую и усугубляю наши отношения с Большим Биллом, напряженность между нами сразу уменьшилась. То есть улучшение моего отношения к нему вызвало его ответную реакцию. Это было очень просто, как и говорил Дэнни Кокс. Билл не изменил сущность своего характера, но практически в одночасье перестал вести себя как тиран. А был ли он вообще когда‑нибудь тираном, или мне так казалось из‑за собственного искаженного видения? Я был потрясен, когда некоторые из наших общих знакомых рассказывали, насколько по‑доброму Билл к ним относится. Их было немного, однако и этого оказалось достаточно, чтобы помочь мне понять свою роль в наших с Биллом отвратительных отношениях. Мы с вами обладаем огромной властью и реально способны изменить климат, в котором работаем, независимо ни от некомпетентности нашего босса‑идиота, ни от его страха перед нашей компетентностью. Мы можем и должны выполнять свою работу. Мы можем и должны гордиться тем, что мы делаем. Мы должны сосредоточиваться на новых достижениях, а не продумывать способы защиты от гипотетических незаслуженных атак. В таких условиях мы будем в состоянии предоставлять руководителю‑идиоту хорошо выполненную работу, видя в нем не источник угрозы, а такого же члена команды, вносящего свой вклад в общее дело.

Если вы стремитесь к более счастливой и полноценной жизни, то, говоря словами тетушки Эллер, утешающей племянницу в киноверсии мюзикла «Оклахома!»: «Что бы ни происходило, хорошее ли, плохое, всегда помни, что все это к лучшему». В жизни я не слышал лучшего совета. Действительно, со всем, что случается на работе, следует заключить мир. Как гласит одна китайская мудрость, жизнь всегда будет такой, какова она есть, принимаете вы это или нет. Вот почему мы, выздоравливающие идиоты, молимся своей Высшей Силе: «Дай нам разум и душевный покой принять то, что мы не в силах изменить, мужество изменить то, что можем, и мудрость отличить одно от другого».

У вас есть очень малая толика контроля над своим боссом‑идиотом – да и, если на то пошло, над руководителями любых других типов, – но именно вам в огромной степени подвластно то, какие взаимоотношения вы с ними установите. Для этого достаточно правильных мыслей, слов и поступков. Позитивные мысли, правильные слова и действия могут улучшить отношение к вам вашего начальника‑идиота. Если вы станете представлять для него меньшую опасность, его уважение к вашему таланту и компетентности возрастет. Разве вам нужен контроль, когда такие небольшие изменения в себе способны настолько улучшить восприятие вас другими людьми?

Моя прежняя одержимость справедливостью запустила во мне программу саморазрушения: доказать всем и вся, что я прав во всем. Ослепленный собственной глупостью, я считал, что все, ради чего я работаю – это чтобы другие признали мою правоту. Правильные поступки не были задачей номер один, гораздо больше я был озабочен не тем, чтобы действительно корректно действовать, а тем, чтобы все вокруг считали, что я действую верно.

Большинство людей любят думать, что они правы. Это вовсе не означает, что каждый, кто думает, что он прав, прав на самом деле. Сделайте шаг назад и подумайте о своем долгосрочном плане или, сделав шаг вперед, взгляните на ваши пять целей из упражнения 6‑го шага, которое дано в конце этой главы. Какова ваша идеальная картина? Что важнее: достижение желаемых целей – как краткосрочных, так и долгосрочных – или быть всегда правым? Как только вы прекратите бесконечно настаивать на своей правоте и предоставите эту честь кому‑нибудь другому, барьеры начнут падать, вы почувствуете прилив новых сил, и ветер наполнит ваши паруса.

Пока вы занимаетесь перетягиванием каната на тему я всегда прав, ваши внимание и энергия не могут быть сфокусированы на достижении главной цели, если, конечно ваша главная цель не заключается в том, чтобы быть правым как таковым. Попробуйте в следующий раз, сойдясь с кем‑нибудь в споре, признать свое поражение. Заверяю, это не изменит ход Вселенной. Согласитесь с болваном‑руководителем, сказав: «Вы совершенно правы. Увольнения никак не повлияют на моральный дух команды». Конечно, они повлияют. Однако если увольнения неизбежны и находятся вне зоны вашего контроля, какой прок спорить об этом? Просто вежливо кивните. Намного лучше использовать время и энергию на то, чтобы составить план, как бороться с деморализацией. Сосредоточьтесь на спасении себя и тех, кто пока еще остался в команде. Как минимум, вам всем теперь придется работать вдвое больше. Поддержание продуктивной и, надеюсь, полезной рабочей среды станет более сложной задачей, чем раньше. Не тратьте время на споры об очевидном, особенно с людьми, которые слишком глупы и постоянно доказывают свою правоту. Займитесь более важным делом.

Какую пользу для себя вы намереваетесь получить от вашего босса или от вышестоящих начальников компании, если таковые имеются, убеждая их в том, что они ошибаются? Если вы видите свою формулу успеха в намеренном провоцировании тех, в чьих руках сосредоточено непосредственное влияние на условия, безопасность вашего труда, ваши перспективы на будущее, я вряд ли стану читать книгу, которую вы напишете, чтобы как‑то скоротать время, когда вас с треском выгонят с этой работы. Очень легко заставить других чувствовать себя хорошо; очень глупо намеренно не делать этого. Просто скажите: «Вы правы. В Северном полушарии вихри действительно закручиваются по часовой стрелке». Какая разница? То, что вы позволяете кому‑то чувствовать себя правым, не делает не правым вас самого. Предоставив право на право тому, кто по незрелости думает, что обладать им очень важно, – это огромный шаг вперед для вас. Кроме того, это весьма благородный жест, особенно когда у вас есть неопровержимые доказательства того, что ваш собеседник ошибается. (Признайтесь, что загуглили, как закручивается вихрь, так?)

Прекратив борьбу за правоту, я стал наслаждаться тем, как заблуждающиеся люди полагают себя правыми, каждый раз оставаясь весьма довольным собой. Самое замечательное, что я больше не лезу из кожи вон, чтобы стать победителем в споре. Я сижу, откинувшись на спинку своего кресла, и получаю удовольствие, наблюдая за тем, как победитель купается в лучах своей правоты, и думаю про себя: «Неужели я и сам когда‑то выглядел таким же придурком, когда пытался всем доказать, что я прав?»

Считается, что киномагнат Сэмюэл Голдвин был первым, кто сказал: «Чем усерднее я работаю, тем удачливее становлюсь». Мне бы хотелось перефразировать это утверждение, сказав: «Чем умнее я работаю, тем удачливее становлюсь». Использование принципов и методов, описываемых в этой книге, поможет вам сделать свою работу умной, независимо от того, насколько она легкая или сложная. Я признаю, что самые грандиозные успехи в моей жизни не всегда являлись результатом продуманной, хитрой стратегии. Однако подумайте только, насколько чаще бы мне везло, если бы я начал изучать Сэмюэла Голдвина раньше. У нас с вами нет власти над благосклонностью звезд, и мы не можем предсказать момент, когда они будут благоволить нам. Все, что мы можем – это быть готовыми, когда Вселенная решит, что теперь и на нашей улице должен настать праздник. Как любил говорить директор образовательной программы «Университет Диснея» Майк Вэнс, «не упустите свою возможность». Одна из величайших трагедий в жизни заключается в неготовности к действиям, когда наконец выпадает шанс. Хорошо помогает подготовиться чтение мотивирующей литературы. Однако ничто не может ускорить наступление этого момента, он случится лишь тогда, когда Высшая Сила решит, что время пришло.

Книги, написанные успешными людьми (или написанные про них), зачастую содержат в себе драгоценные крупицы истины. Но применимы они к тем уникальным обстоятельствам, которые сложились для данного конкретного успешного человека, и зачастую в них содержится элемент везения. Я считаю, что подобного рода книги, обещающие открыть вам безотказные пути к богатству и процветанию, пишутся ради самовозвеличивания богатых и знаменитых людей, желающих, чтобы весь мир поверил, что к славе и успеху они пришли именно той дорогой, которая описана в данной книге.

Лучшее, что мы можем сделать, – это пребывать в состоянии готовности к ожидаемым и неожиданным возможностям. Как говорил Бенджамин Франклин: «Привычка рано ложиться и рано вставать делает человека здоровым, богатым и мудрым». Ваш покорный слуга доктор Гувер утверждает, что для удачи достаточно последней составляющей. Когда наступит момент везения, рассчитать невозможно. Он не зависит от того, ложитесь ли вы в постель до захода солнца и поднимаетесь ли с петухами. Когда ваши новые улучшенные отношение с трудным руководителем дадут свои результаты, вернитесь к упражнению 6‑го шага в конце этой главы и получите наслаждение от осознания того, как вам удалось все заранее продумать и сыграть по‑умному.

Оставайтесь реалистом, ставя себе задачи. Большинство людей, читающих эту книгу, относятся к числу творцов по своей природе, но разочарованы действиями своих начальников, тормозящих прогресс и развитие. Прежде чем спрятаться под стол и выйти из крысиных бегов, ответьте на несколько основных вопросов:

• Вы крыса или нет?

• Наперегонки с кем именно вы бежите?

• Вы хотите быть активным или бездействовать?

• Если вы хотите быть активным, то хотите ли вы просто чем‑то заняться или добиваться поставленной цели?

• «Добиваться поставленной цели» означает для вас продвижение по карьерной лестнице и возможность повысить заработок или составить каталог редких грибов?

• Если вы хотите больше зарабатывать и увеличивать свою активность, то готовы ли вы стать хитроумным импульсом на экране корпоративного радара?

Где‑то в идеальном мире руководители проводят регулярные аналитические обзоры эффективности кадрового состава компании с точки зрения внесенной пользы и на этом основании принимают решения о продвижении сотрудников по карьерной лестнице. Вы будете крайне удивлены (а может быть, и не будете), но в нашем мире некоторые руководители вообще избегают каких‑либо исследований проделанной работы. Хорошие боссы, однако, всегда готовы к такому анализу, поощряют эффективных сотрудников и стимулируют их карьерный рост. Нужно заметить, что с завидной регулярностью его проводят и руководители‑садисты, но делают они это по совершенно противоположным причинам, поэтому такие обзоры совершенно бесполезны с точки зрения их прямого назначения.

Считается, что целью анализа эффективности является (по крайней мере, отчасти) определение права отдельных сотрудников на повышение и увеличение заработной платы. В действительности компании проводят его раз в год, да и то после многократных напоминаний, нажатий и угроз судебных разбирательств от HR‑менеджеров и лишь затем, чтобы найти какое‑то оправдание злоупотреблениям со стороны компании или незаконным увольнениям. Поскольку у большинства сотрудников телефонный номер адвоката, судя по всему, забит на кнопке быстрого набора, решение подобных дел не через суды требует от современных компаний немалой ловкости.

По своему смыслу обзоры производительности требуют, чтобы руководитель садился в кресло судьи. Если руководитель дает объективную оценку, то отдельные члены команды могут почувствовать себя оскорбленными или даже подвергнутыми незаслуженным нападкам. С другой стороны, встав на защиту того или иного сотрудника и преувеличив значимость его вклада, начальник в итоге может почувствовать себя виноватым в подрыве системы и бессмысленности анализа. Возможно, всем нам – за исключением мазохистов – нравится думать, что мы более ценны, чем есть на самом деле. (Я, например, считаю, что компания, в которой я сейчас работаю, просто не выживет после моего ухода.) В общем, анализ эффективности таит в себе одну опасность: эффективный сотрудник с точки зрения руководителя и эффективный сотрудник в реальности могут оказаться двумя разными характеристиками.

Начальники, действительно обеспокоенные производительностью и эффективностью, должны поощрять и обратную связь, то есть давать возможность членам команды проводить обзор эффективности своих боссов. Я искренне поздравляю организации, которые уже это делают, а другим говорю: «Проснитесь!» Плохие руководители в тысячу раз более опасны, чем неэффективные члены команды. Если вы не находите в себе мужества организовать работу так, чтобы сотрудники могли оценивать эффективность своего непосредственного начальства, дайте им, по крайней мере, возможность прямой обратной связи и используйте ее как основу для собственного анализа деятельности их босса (что и делается в некоторых фирмах). Такие «обратные» обзоры являются более достоверными, надежными и объективными, чем те, которые выполняются менеджером высшего звена. В компаниях, где поощряются открытое общение и свободное распространение информации среди всех членов команды, анализ эффективности проводится по сути ежедневно. Конструктивная конфронтация практически устраняет необходимость в болезненных ежегодных аттестациях, так как сотрудники (и руководители) постоянно вовлекаются и мотивируются.

Самый худший анализ моей собственной эффективности проводил подленький менеджер, который, как я до сих пор уверен, обозлился за наличие у меня диплома о высшем образовании и способности употреблять в своей речи слова, состоящие больше чем из двух слогов. Я помню, как думал, пока этот менеджер рассказывал обо мне и моей работе: «Мы тут точно говорим об одном и том де человеке? Все это время мне казалось, что я хорошо выполняю свою работу. Или он думает, что я работаю сверхурочно, потому что мне заняться больше нечем? Если все так плохо, что ж он мне раньше об этом не сказал?» Он написал, что я должен улучшить качество работы, увеличить ее количество, изменить рабочие привычки – особенно те, что касаются общения, – и велел мне все это подписать. Если в реальности все было так же плохо, как в его заключении, то удивительно, что охрана не вывела меня из здания в наручниках.

Не позволяйте плохим результатам аттестации ранить ваше внутренне «я». Зачастую эти обзоры являются в большей степени индикатором настроения начальника и его умения общаться с людьми, чем точной оценкой вашей эффективности. Если ваш босс рассматривает, каковы ваши цели, задачи, привычки и поведение исключительно в день проведения обзора и ни в какой другой день, то подобный анализ не вызывает лично у меня никакого доверия. (Прочтите «Искусство конструктивной конфронтации»[14] и вы узнаете, что постоянные конструктивные беседы могут оказаться чрезвычайно полезными для всех сторон, когда они проводятся вовремя и последовательно).

Для тех кто все еще страдает под давящим гнетом аттестаций их эффективности, предлагаю несколько советов – это все, что я могу для вас сделать. Обзоры эффективности, проводимые боссами различных типов, разительно отличаются друг от друга. В зависимости от вида руководителя вы можете выйти после аттестации целым и невредимым, а можете выползти окровавленным и в синяках. Какие бы проблемы вас ни ожидали, в любом случае лучше подготовиться к ним заранее.

Вы должны продумать все варианты. Поразмышляйте над тем, что вы уже знаете о различных боссах, об их симпатиях и антипатиях, о сильных и слабых сторонах и о карьерных устремлениях. Представлять себя боссу в наилучшем свете следует все 12 месяцев году, а не только последние 30 дней перед аттестацией. Вы, конечно, можете на свой страх и риск нарушить установленный боссами различных типов протокол мероприятия, но помните: плохая оценка обязательно нарушит ваш собственный покой. Даже если, получив ее, вам удастся сохранить лицо и видимость хорошего настроения на работе, ваша уверенность в себе непременно пошатнется.

Боссы‑боги наслаждаются самим процессом анализа эффективности, поскольку это лишний раз дает им возможность показать свою власть. Хороший сотрудник с их точки зрения тот, кто падает перед ними на колени, сразу как заходит в кабинет. Чем дольше он простоит на коленях (разумеется, при условии, что десятина уплачена, а агнцы принесены в жертву), тем положительнее будет отзыв вне зависимости от приносимой этим сотрудником реальной пользы.

Готовясь к аттестации у бога, тщательно подбирайте гардероб. Одежда должна отражать ваше смирение и покорность. На самом деле этот начальник предпочел бы видеть вас в мешковине и сандалиях. В целом боги воспринимают себя очень серьезно. Так что чем больше вы участвуете в церемониальном действе, тем лучше для вас. Многократные воспевания имени босса‑бога и сожжение благовоний в его честь станут удачными дополняющими штрихами. Тем не менее будьте осторожны. Следите за тем, чтобы демонстрация вашей преданности была адекватна, и не перегните палку: божества не терпят, когда над ними насмехаются.

Чтобы наверняка получить в конце бонус, в течение всего года используйте обращения «Ваше Величество», «Ваше сиятельство» или «Ваша светлость» («Босс‑всемогущий» тоже звучит неплохо). Вам все это кажется кощунственным, да и, признаться, так оно и есть, но, в конце концов, хотите вы повышение или нет? Независимо от того, насколько буквально вы воспринимаете божественность своего босса, всегда апеллируйте к его достижениям, славе и могуществу, говоря и о бизнесе, и о гольфе. Помните: те, кто мнит себя богом, могут представлять опасность. Так что любое его слово или действие должно сопровождаться актом бесконечной благодарности с вашей стороны.

В течение всего года перед очередной аттестацией у босса‑бога:

• Упоминайте, по возможности, в электронных письмах и с помощью других источников, насколько вы цените возможность работать в этом отделе под его руководством.

• Благодарите его за помощь и консультации по реализации проектов.

• Оказывайте любезности и предлагайте мелкие услуги.

• Делайте небольшие подарки, даже если это шуточные значки или брелоки.

• В разговорах с коллегами его иерархического уровня упоминайте о том, как заслуги вашего босса двигают ваш отдел вперед.

• Признавайте ценность его лидерства в письменных отчетах и проектных оценках.

Готовясь к аттестации у макиавеллианца, просмотрите все, что вы сделали для компании, и убедитесь, что не получили за это никаких преференций. Если же вы все‑таки получили какой‑то бонус, немедленно извинитесь перед начальником за ошибку и пообещайте, что больше такого не повторится. Ведите себя так, словно совершенно не понимаете, как ваше имя могли связать с заслугами, которые по праву принадлежат макиавеллианцу. Если вас вписали в информационный бюллетень компании за какие‑то достижения, потребуйте сделать опровержение в следующем выпуске.

Члену команды макиавеллианца необходимо иметь на рабочем месте несколько костюмов и галстуков, чтобы его одежда всегда точно совпадала по гамме с одеждой начальника. Сотрудницам беспринципной руководительницы следует постоянно выражать свое восхищение ее нарядом. Если начальница заметит, что на вас одинаковые платья или деловые костюмы, отметьте, что она задает модные тенденции, не забыв упомянуть о том, что ее стиль служит вам образцом для подражания. Более того, скажите, что и ее одежда, и ее машина, и книги, и даже еда должны быть образцом для всех сотрудников компании.

Все, что макиавеллианец говорит о вашей карьере, искажено призмой его видения того, будет ли это способствовать или препятствовать его собственному продвижению. Просто кивайте и соглашайтесь со всем, что он говорит. Тыкать в него пальцем, говоря, что вы правы, а он ошибается, бесполезно – в результате вы, вероятнее всего, останетесь без этого пальца. В течение всего года перед очередной аттестацией у макиавеллианца:

• Упоминайте в электронных письмах и в других корреспонденциях, что работа вашего руководителя заслуживает гораздо большего признания.

• Постоянно благодарите своего босса за предоставленное вам право работать на него.

• Добровольно берите на себя разработку дополнительных проектов, помогающих повысить его положение и имидж.

• Выбирайте одежду и украшайте свое рабочее пространство так, чтобы это свидетельствовало о вашей преданности.

• Говорите его коллегам о том, как его достижения двигают вперед весь отдел.

• Подчеркивайте во всех письменных докладах и оценках проектов превосходство своего руководителя.

Процесс оценки эффективности – мечта садистов. Легальная, санкционированная и обязательная ежегодная сессия пыток… Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой. Садистский босс с трудом сдерживает свою радость, созерцая психологические муки и отчаяние аттестующих, гримасничающих от боли и рвущих на себе волосы. Он действительно сожалеет, что подобное мероприятие проводится лишь раз в год: была бы его воля, обзор эффективности случался бы еженедельно.

Если вы хотите получить повышение в отделе садиста, заявите, что любое увеличение дохода приведет к весьма болезненным для вас налоговым последствиям, и каждым словом подчеркивайте, что испытываете ужас при одной лишь мысли об этом. Для таких руководителей деньги далеко не главное, и если вы дадите садисту понять, что прибавка заработной платы вызовет у вас мучения, он сделает все, чтобы пополнить ваш бюджет, а если вы начнете отказываться, то он скорее всего возьмет вас измором.

На аттестацию оденьтесь так, словно вы провели ночь не раздеваясь. Если босс что‑то скажет по поводу вашего костюма, категорически заявите, что не ложились спать с тех пор, как получили задание переписать отчет. (Если идиоты рассматривают такие поручения как развлечение, то садисты используют переделывание документов в качестве изощренной формы пытки.) Наденьте мешковатую одежду, и босс‑садист придет к выводу, что у вас нет времени поесть. Если вы умете накладывать грим, придайте своему лицу желтоватый оттенок, а щекам впалый вид и нарисуйте мешки под глазами. Завалите свое рабочее место кипой бумаг от пола до потолка. Оно должно выглядеть так, будто там и одному человеку негде развернуться. Если садист поверит, что вы работаете в невыносимых условиях (не скупитесь на стоны и вопли), он оставит вас в покое и пойдет охотиться на того, кто выглядит отдохнувшим и сытым.

В течение всего года перед очередной аттестацией у босса‑садиста:

• При любой возможности демонстрируйте, что изо всех сил боретесь с чрезмерной нагрузкой, но она побеждает. Никогда не противоречьте садисту и не будьте агрессивны; напротив, делайте вид, что повержены и измождены.

• Используйте язык жестов и мимики, чтобы выразить всю глубину и безнадежность того негативного состояния, в котором вы якобы пребываете. Свою физическую боль объясните чем угодно, хоть камнями в почках. Понимая, что ваши психологические и физические страдания усугубляются, садист будет испытывать чувство удовлетворения.

• Работая над новыми проектами или инициативами компании, введенными боссом‑садистом, показывайте, каким тяжким бременем они легли лично для вас, даже если это не соответствует действительности. Он будет доволен тем, что, по всей видимости , способен причинить вам дискомфорт.

• Никогда не берите на себя дополнительную нагрузку по собственной инициативе. Так вы лишите босса‑садиста прекрасного способа поиздеваться над вами. А ведь ваша задача заключается в создании иллюзии (является она правдой или нет), что любое задание начальника может стать той самой последней соломинкой и переломить вам хребет.

• Готовьтесь тайно отпраздновать свою победу над садистом вместе с коллегами. Узнав об успешных результатах аттестации, будьте сдержанны, вздохните и скажите: «Да, босс, этот проект отнял столько времени, что больше мы вообще ничего не успели». Если руководитель‑садист вам поверит, он не станет сразу нагружать вас новыми задачами.

• Подбирая себе гардероб и украшая рабочее пространство, избегайте демонстрации беззаботного существования. Ваша рабочая зона должна быть завалена папками и бумагами, а определяясь со стилем одежды, подумайте о работниках соляных шахт.

Мазохисты используют аттестацию в качестве очередного повода доказать себе самим, что они несчастные неудачники, а не какой вы плохой работник. Согласно их логике, если бы они сами были лучше, то и ваша эффективность как их сотрудника была бы больше. Руководители подобного типа уверены, что все, к чему бы они ни прикоснулись, превращается в ничто, и не перестают думать о том, сколь оскорбительно для вас работать под их началом. Не принимайте это близко к сердцу. Вы не виноваты в том состоянии, в которое мазохист погрузил сам себя, и он не может заставить вас поддерживать его иллюзии.

Носите неяркую одежду, не привлекающую внимание. Если вы облачитесь во что‑нибудь броское и веселое, ваш босс скорее всего это заметит и уйдет в нисходящую спираль рассуждений о том, что сам он не умеет выбирать подходящие наряды и вообще плох во всем. Возможно, доля истины в этом есть, однако неужели вам хочется сидеть и слушать нытье мазохиста по поводу отсутствия у него чувства стиля? Лично я предпочел бы, чтобы он заявил мне о необходимости улучшить качество моей работы, увеличить ее объем, а также поменять привычки и стиль общения.

Вам удастся получить повышение у такого начальника, если вы сможете убедить его в том, что это нанесет удар по бюджету компании и ему за это влетит от вышестоящего руководства. Если он сам не догадается об этом, аккуратно намекните. Например, убегая с работы, чтобы навестить своего ребенка в отделении интенсивной терапии, загляните в кабинет мазохиста и бросьте: «Я так полагаю, что поднять мне зарплату вы не сможете, иначе ваш босс вас с потрохами съест…» А затем бегите дальше. Вопрос о прибавке к зарплате будет решен положительно еще до того, как вы вернетесь в офис.

В течение всего года перед очередной аттестацией у босса‑мазохиста:

• Акцентируйте внимание своего руководителя на том, что он борется с чрезмерной нагрузкой, которую не в силах вытерпеть ни один нормальный человек. Используйте язык тела, слегка повторяйте его походку, вечно ссутуленные плечи и выражение безнадежности на лице.

• Берясь за новые проекты и инициативы компании, всем своим видом демонстрируйте, что они изначально обречены на провал. Пусть мазохист почувствует, как вам жаль, что он вынужден находиться в таких невыносимых условиях.

• Не уклоняйтесь от возможности взять на себя временную дополнительную работу. Это даст вам возможность проявить себя с лучшей стороны. Однако не спешите хвастаться мазохисту своими достижениями.

• Тайно готовьтесь отпраздновать свою победу вместе с коллегами. Если босс‑мазохист признает успешность вашей команды, оставайтесь спокойны, вздохните и скажите: «Да, босс! Нам действительно повезло! Как бы хотелось, чтобы удача сопутствовала нам всегда, да?»

• Выбирая себе гардероб и украшая рабочее пространство, избегайте демонстрации резкого различия между собственной самооценкой и самооценкой мазохистом. Находясь рядом с вами, такой руководитель будет чувствовать себя ущемленным.

• Не успокаивайте мазохиста в случае неудачи. Если дела идут ужасно и неправильно, не говорите ему, что он в этом не виноват. Скажите, что это обычное недоразумение, у каждого может случиться просчет или нечто в таком роде.

Что бы вы ни сделали, боссы‑параноики не поставят вам больше трех баллов по пятибалльной шкале Лайкерта[15]. В полной тишине такой босс будет внимательно наблюдать за тем, как вы входите в кабинет и садитесь. Затем, заперев дверь, закрыв жалюзи на окнах и включив радио, параноик начнет говорить шепотом, опасаясь, что его кабинет прослушивается. Некоторые параноики будут подозревать, что в вашей шариковой ручке спрятан диктофон или какое‑нибудь другое записывающее устройство. Они могут сказать вам, что весь этот анализ эффективности есть не что иное, как завуалированная попытка ввести его в заблуждение, но он слишком умен, чтобы на это купиться. Параноик объяснит, что выставил вам средние оценки исключительно с целью не вызвать подозрения со стороны кадровых менеджеров, но он все равно в курсе всех интриг, которые вы и ваша команда плетете против него. Работая на босса этого типа, старайтесь избегать черного цвета в одежде, не разговаривайте при нем шепотом и ни в коем случае не берите мобильный телефон на аттестацию. Если он ненароком зазвонит, параноик тут же нырнет под стол.

Если вы хотите получить повышение в отделе параноидального руководителя, сделайте глубокий вдох и, пошарив глазами по потолку в поисках скрытой камеры, наклонитесь как можно ближе к его уху и прошепчите, что он абсолютно прав, все находятся против него в заговоре, но вы знаете, кто, когда, что и где. Если он прибавит вам зарплату, чтобы «покрыть расходы», вы сможете составить для него полный отчет о разоблачении заговора и заговорщиков. Также попросите его о переводе в другой отдел за неделю до аттестации, в целях собственной безопасности. Выбравшись из‑под его контроля, вы сможете забыть о фиктивном отчете про несуществующий заговор. А как уж параноик будет объяснять ваше повышение и последующий перевод, его дело.

В течение всего года перед очередной аттестацией у босса‑параноика:

• Старайтесь делать все у него на виду. Пользуйтесь любой возможностью продемонстрировать свою работу параноику. Организуйте свое рабочее пространство таким образом, чтобы он мог за вами наблюдать из своего кабинета или во время своих регулярных прогулок по офису.

• Используйте язык тела: старайтесь широко разводить руками, демонстрируя открытость и то, что вам нечего скрывать.

• Подробно описывайте своему боссу, каким образом вы и члены вашей команды пришли к тем или иным выводам, какие конкретные действия привели вас к тем или иным результатам. Чем более детально вы опишите картину, тем меньше у него будет возможности включить богатое воображение и домыслить то, что осталось за кадром.

• Принимаясь за дополнительную работу так, будто предлагаете новую продукцию в универмаге «Мейси»: старайтесь проинформировать всех заинтересованных лиц, прямо или косвенно, о том, как возник этот проект, о вашем в нем участии, а затем расскажите о том, как идут дела. Такой подход создаст атмосферу открытости и поможет избежать недомолвок, негативно сказывающихся на взаимоотношениях с параноиком. Ваш босс будет чувствовать себя в большей безопасности, ведь вряд ли в подобной среде у сотрудников могут вызреть какие‑либо тайные планы по его свержению.

• Открыто отмечайте все успехи вместе с вашими коллегами, при каждом удобном случае приглашайте и своего параноидального руководителя. Проводите все мероприятия в офисе, чтобы босс видел все, чем вы занимаетесь, и не думал, что он намеренно исключен.

• Организуйте свое рабочее пространство с максимальной доступностью и открытостью. Постарайтесь избавиться от стен и перегородок. Встречайтесь с коллегами так, чтобы параноик мог вас видеть, а еще лучше и слышать.

Делайте все это в течение года. Если диагноз правилен и ваш босс действительно является параноиком, то вы без сомнения успешно пройдете аттестацию. Ежедневно держа начальника в курсе всех событий путем кратких, пусть даже совершенно незначительных информационных выстрелов, вы обеспечите ему возможность ощущать себя в большей безопасности. Идя на поводу у естественного желания избежать сложностей, связанных с открытостью, стараясь поменьше распространяться о своей работе, делах, результатах и занятиях, вы сами напрашиваетесь на неприятности. Как и всегда, ваше выживание и процветание на рабочем месте, особенно под параноидальным руководством, зависит от удачных решений, ответственность за которые лежит исключительно на ваших собственных плечах.

При прохождении аттестации у невольника необходимо брать в расчет то, что сам он никогда не стремился быть руководителем. Во многих компаниях боссы‑невольники, не афишируя это открыто, вообще не занимаются проведением ежегодных аттестаций. Они либо не видя в этом никакой особой ценности, либо просто ленятся ее делать. Как практикующий коуч, я часто слышу жалобы некоторых работников на то, что они вообще никогда не проходили процедуру обзора своей эффективности, несмотря на настойчивые и полностью законные требования кадровых менеджеров. Иногда случается и так, что сотрудников оценивают уже после распределения всех бонусов и повышений (если, конечно, их вообще распределяют в данной компании), что делает результаты аттестации весьма спорными.

Невольники приходят в восторг, если оценку эффективности своей работы можно спихнуть на самого работника, причем неважно, будет ли этот процесс вообще иметь смысл или нет. Главное, начальники могут избавиться от того, чем им совершенно не хочется заниматься. Вообще, любая ответственность, которую вы уберете с его тарелки, завоюет вам расположение босса поневоле. В основном такие руководители не желают нести никакой части лишнего груза, которым так или иначе для них является аттестация подчиненных. Поэтому не требуйте прохождения оценки эффективности и напишите отзыв сами себе, чтобы невольник мог просто подписать документ и покончить с этим неприятным для него занятием. А если вы еще и сообщите самому себе результаты проверки, например, стоя перед зеркалом, вы сделаете своего начальника самым счастливым человеком. Компании, где подобная практика поставлена на поток, в полной мере играют на руку боссам, которые не хотят руководить.

В течение всего года перед очередной аттестацией у босса поневоле:

• Насколько это возможно, будьте самостоятельны. Ничего не просите у босса поневоле. Едва ли вы хотите, чтобы накануне аттестации он вспомнил вас как человека, который постоянно его дергал и что‑то от него требовал.

• Всячески способствуйте тому, чтобы и ваши коллеги держались подальше от невольника. Сделайте так, чтобы начальник заметил, что вы берете часть его обязанностей на себя, и периодически упоминайте при нем, что вам удалось решить какую‑то проблему раньше, чем она оказалась в зоне его видимости.

• Станьте суррогатом невольника на служебных совещаниях. Если вы сами возьметесь избавить его от ответственности за их планирование и проведение, во время аттестации он обязательно вас отблагодарит.

• При любой возможности говорите на совещаниях от имени вашего начальника про задачи, решаемые вашим отделом, оперируя именами и функциональными обязанностями, о которых ваш босс‑невольник, вероятно, даже и не помнит.

• Сообщайте своему руководителю только хорошие новости. Любая негативная информация влечет за собой необходимость устранения проблем, что, к их сожалению, находится в зоне их ответственности. Поддерживайте у невольника впечатление, что все идет прекрасно, иначе вы можете нанести ему психологическую травму.

• Доведите технику непрямых комплиментов до совершенства, чтобы взрастить уважение к боссу поневоле у его коллег. Нет более сладкой музыки для ушей этих начальников, чем похвала за отличное управление людьми, которым они, правда, никогда и не занимались.

Принципиальная отличительная черта неумех кроется в страстном желании руководить вкупе с отсутствием ответственности и неумением управлять людьми. Вам придется компенсировать некомпетентность начальника, при этом всячески подчеркивая, что власть все равно у него. Если невольник с радостью отречется от всех обязанностей и почестей руководителя, то неумеха, переложив первые на ваши плечи, все же предпочитает оставлять вторые себе. При прохождении аттестации вы будете находиться в весьма щекотливом положении. Вы, с одной стороны, должны делать многое из того, что ваш начальник не делает (точно так же, как и в ситуации с боссом поневоле), но с другой не забывать о том, что неумеха будет жутко возмущен, если у кого бы то ни было сложится впечатление, что он ничего не умеет и сам не знает, что творит.

Единственный оставшийся вариант – препятствовать деятельности неумехи и одновременно превозносить его талант и компетентность, приписывая ему свои заслуги – представляет большую сложность, главным образом, в психологическом плане. Самое главное здесь – не дать собственной глупости испортить дело (и итоги вашей аттестации). Обижаясь на своего босса, вы ничего не добьетесь. А самое страшное кроется не в самой обиде (несмотря на ее стойкий запах), а в глупостях, которые она заставляет нас думать, говорить и, самое ужасное, делать.

В течение всего года перед очередной аттестацией у неумелого босса:

• Всегда признавайте его авторитет. Говорите о нем уважительно, превозносите его заслуги. Конечно, он, в отличие от макиавеллианца, не стремится быть истиной в последней инстанции, однако в вашем городе именно он шериф. Так что не плюйте на его бейджик (если, конечно, не собираетесь его протереть).

• Не вступайте в конфронтацию с неумехой. Если у вас нет 100 %‑го шанса на успех (а у вас его и нет, вы ведь не сын генерального директора), не оспаривайте легитимность его решений.

• Делайте то, что нужно, несмотря на то, что начальник не вы. Бросив все на самотек, – что обычно является пассивно‑агрессивным ответом на идиотизм неумехи, – вы в итоге все равно навредите себе.

• Пользуйтесь предлогами, которые ваш босс оценит. Власть, которой наделила его организация, позволят ему осуществить многое, но, разумеется, ему необходимы хорошие причины для того, чтобы что‑то сделать. Горечь, которую у вас вызывает тот факт, что вы работаете на доброе имя этого бестолкового человека, немного подсластит тот факт, что вы можете при этом действительно помочь людям и совершить массу полезных дел.

• Постарайтесь стать лидером в среде коллег. Вы сможете получить достойную награду за личный вклад в работу своего отдела, если никоим образом не поставите при этом под сомнение компетентность босса‑неумехи. Ключ к сохранению баланса при росте собственной популярности – в подчеркнуто уважительном отношении к власти начальника.

• В любых обстоятельствах сохраняйте самообладание. Возможно, это звучит чересчур сложно, однако если в отделе всегда царит порядок, вашего начальника будут хвалить за управленческие навыки, хоть и вымышленные, и вы будете в плюсе. Излучая спокойствие, когда другие на пределе, вы помогаете окружающим, и своему неумехе в том числе.

Приятель, безусловно, будет счастлив провести с вами время тет‑а‑тет, даже в условиях аттестации. Если он предложит вам анализировать вашу эффективность не раз в год, а каждый месяц, улыбнитесь и спросите, будет ли он также повышать вам зарплату каждый месяц. Возможно, его желание побыть вместе с вами столь велико, что ради этого он пойдет даже на дополнительные расходы. Ну, согласитесь, это не так уж и плохо, а? Босс‑приятель хочет постоянно взаимодействовать с вами. Если весь год он хвостиком ходил за вами и совал нос во все ваши дела, во время итоговой аттестации вам вряд ли будет что обсудить, помимо погоды и вашего продвижения по карьерной лестнице.

Держите приятеля в приподнятом и веселом настроении, носите такую же одежду, как и он, и не переставайте вслух удивляться тому, как же вы подходите друг другу. Ведь это же невероятное совпадение, судьба, и это значит, что вы будете друзьями навсегда. Когда комичность ситуации достигнет предела, выйдите подышать свежим воздухом. Не используйте уловку с телефонным звонком о том, что ваш ребенок попал в реанимацию – приятель обгонит вас на пути в больницу. Просто делайте вид, что пребываете в восторге от всего, что он говорит и делает, а находясь вне поля его зрения, плывите по собственному курсу.

В течение всего года перед очередной аттестацией у босса‑приятеля:

• Сохраняйте все результаты своей работы, которые можно принять за проявление дружбы, используйте любую возможность показывать, что вся ваша деятельность носит социально направленный характер и не обращайте внимание на циничные и насмешливые взгляды коллег. Организуйте свое рабочее место так, чтобы приятель мог наблюдать за вами из своего кабинета или во время регулярных прогулок по офису. Такой визуальный контакт необходим ему, чтобы убедиться, что у вас все в порядке.

• Используя язык тела, демонстрируйте свое дружелюбие. Совсем не важно, что вы дружите до головокружения последние 15 лет, если за последние 15 минут вы никак не намекнули ему о том, что между вами все по‑прежнему, боссу‑приятелю может стать дурно.

• Как можно активней используйте голосовые сообщения и электронную почту для общения с приятелем и заверения его в том, что он постоянно присутствует в ваших мыслях. Как и босс‑садист, этот тип начальника больше нуждается в поддержании собственных иллюзий, чем в вашем реальном присутствии. В случае с таким начальником минута действительно бережет час: отправляйте время от времени короткие сообщения своему начальнику, и он реже станет беспокоить вас своим личным присутствием и отрывать от работы.

• Получая дополнительную нагрузку, изобразите веселье и дайте приятелю понять, что лишнюю работу вы рассматриваете как отличный повод для более частого регулярного с ним общения. Используйте эту работу для улучшения обстановки и взаимоотношений в вашей команде, что несомненно принесет пользу всем. Таким образом вы убьете одним выстрелом двух зайцев.

• Открыто празднуйте свои успехи вместе с коллегами и руководителем. Он не увидит в этом ничего предосудительного и воспримет ваши достижения просто как замечательный повод для вечеринки. Отмечайте что‑нибудь в офисе как можно чаще, чтобы приятель не прописался у вас дома. Он не откажется присоединиться к вам в любой праздник, используйте это в своих интересах.

• Подбирая гардероб и организуя рабочее пространство, старайтесь выразить свою максимальную привязанность к боссу‑приятелю. Можете носить майку с названием его любимой футбольной команды, а на стенах в офисе развесить ваши совместные фотографии.

Если анализ вашей эффективности в точности копирует тот, что HR‑менеджер дал вашему руководителю‑идиоту для примера, не удивляйтесь. Просто идиот переписал его слово в слово. К сожалению, в образцах обычно стоят средние оценки по всем показателям. Задача аттестации для такого руководителя по своей сути ничем не отличается от накачивания колес: боссы делают отчеты, механики закачивают воздух в шины, а зачем это все, идиоту без разницы.

Однако вы можете убедить своего начальника улучшить показатели вашей эффективности, если сумеете превратить весь процесс в занимательную игру. Подумайте, как вы можете заставить идиота дать вам повышение, если он сделает о вашей работе более позитивный отзыв. Затем объясните это ему, сказав, что так он сможет получить поощрение от своего босса. Когда он все‑таки поймет, что вы его провели, будет уже поздно; идиот будет слишком смущен собственной глупостью, чтобы идти жаловаться на вас вышестоящему руководству. Главное – никогда больше не вспоминайте об этом инциденте. А если сам идиот решит поговорить об этом, изобразите, что не понимаете, о чем идет речь. Вскоре он оставит попытки обсудить произошедшее.

В течение всего года держите в поле зрения идиотские проекты, придуманные вашим начальником, на случай, если ему вдруг взбредет спросить у вас, как с ними обстоят дела. Разложите фиктивные бумажки, изготовленные специально для босса‑идиота, поверх настоящих документов – или планов по замене покрытия на корпоративном футбольном поле. Периодически восхищайтесь его идеей переписать прошлогодний отчет и заверьте его, что обязательно выполните это задание к финальной игре Суперкубка… следующего года.

Готовясь к очередной аттестации у босса‑идиота в течение всего года:

• Завышайте все результаты, полученные вами, насколько это только возможно. При любом удобном случае демонстрируйте, что все ваши действия основываются на преданности корпоративной философии, как ее понимает ваш начальник. Не стыдитесь организовывать свое рабочее место так, как идиот считает это правильным с точки зрения корпоративной этики.

• Используя язык тела, показывайте идиоту, что вас крайне привлекает его стиль руководства. Если он считает, что подчиненные должны бегать как белка в колесе, – бегайте как белка. Я надеюсь, что ваш руководитель вообразит себя лидером компетентной, творческой и увлеченной группы людей. Тогда вы можете просто оставаться самим собой и получить свои бонусы.

• С помощью электронной почты и других средств коммуникации заверяйте идиота, что реализуете его видение в своей работе. Как и макиавеллианец, идиот мнит ведущей свою роль в решении задач вселенского масштаба – пусть сама Вселенная и воспринимает его совершенно иначе, – и ему требуется постоянное подтверждение реальности его фантазий.

• Вновь и вновь объясняйте идиоту, что работа над специальными дополнительными проектами является способом ускорения решения поставленных задач (таким образом у вас появится больше возможности формировать собственную нагрузку). Ничто не мешает вам создавать собственные новые проекты, переосмысливать существующие и при этом создавать видимость, что все задуманное идиотом носит комплексный и значимый характер.

• Открыто празднуйте свои успехи вместе с коллегами и боссом‑идиотом. Ключевой момент таких вечеринок заключается в том, чтобы хвастаться именно такими достижениями, которые ваш начальник считает достойными. Убедитесь, что все важные люди в курсе, чего вам удалось добиться.

• Подбирая гардероб и организуя рабочее место, ориентируйтесь на традиции компании, находящиеся в воображении босса‑идиота. Можете расставить у себя в шкафу такие же книги по бизнесу и личностному росту, какие HR‑менеджер поставил в кабинете вашего босса. Конечно, идиот, как и неумеха, вряд ли читал их, однако ему польстит мысль, что вы, вероятно, берете с него пример.

Хороший руководитель постоянно в течение всего года занят решением организационных задач и осмыслением собственной роли в достижении поставленных целей. Еженедельно вы будете находиться с ним в состоянии конструктивной конфронтации. Единственные «интриги», которые вам придется «плести» с таким руководителем, направлены на повышение дохода и улучшение условий работы. Действительно хороший начальник обязательно организует эффективный и сбалансированный коллективный подход к аттестации.

Многие крупные компании ежегодно выделяют фиксированную сумму на отдел для прибавок к зарплате. В них проведение индивидуальных обзоров эффективности превращается в инструмент нарезания общего пирога. В таком случае хороший босс обязательно прибегает к обратной связи, анализирует свою деятельность и деятельность всей команды на основе отзывов, полученных от коллег. Он не допускает уравниловки, даже если это противоречит официальной кадровой политике компании.

Хороший начальник прекрасно понимает, что производительность труда и преданность компании неразрывно связаны с чувством собственности и ответственности, а они, в свою очередь, возрастают прямо пропорционально личному участию. Если члены команды в самом деле смогут влиять на способы распределения заработной платы и на ее повышение, они будут чувствовать себя увереннее. Открытое общение между боссом и членами команды всегда будет самым сильным методом работы; делясь долей власти с остальными, начальник заработает доверие к себе.

Несмотря на то что хорошие боссы отдают часть своей власти, они все равно несут ответственность за все, что делают члены команды, в том числе и за ошибки. Как говорил мой преподаватель, писатель Дэнни Кокс: «Если команда выиграла матч, лидер говорит, они сделали это! Если проект пошел не в том направлении, настоящий лидер скажет, что это его вина»[16]. Если Высшая Сила благословила вас хорошим боссом, радуйтесь и благодарите ее. Выкладывайтесь на полную 12 месяцев каждый год, и ваш начальник будет делать то же самое. Вы сможете почувствовать, насколько это прекрасно. Даже если вы не всегда будете на высоте, хороший руководитель, вероятно, будет всегда. В его обязанности, к слову, входит указывать вам на ваши недостатки и напоминать, что необходимо стараться. Отчет такого босса о вашей эффективности, пожалуй, является единственным, который вы будете действительно не против заверить своей подписью.

Независимо от того, правы мы или ошибаемся, усердные мы работники или лентяи, умные или не очень, неизменным остается тот факт, что большинство руководителей не дают повышение тем, которые им не нравятся. Это суть человеческой природы, и я не советую идти ей наперекор. Наблюдайте за боссом, определяйте его тип, а затем приступайте к претворению в жизнь плана. Демонстрируйте то, что нравится вашему начальнику, и тратьте свою энергию на то, чтобы заставить руководителя чувствовать себя комфортно, находясь рядом с вами. Сделайте все возможное, чтобы в итоге из колоды карт была выбрана именно ваша. Конечно, вы можете продолжать игнорировать природную сущность своего руководителя и просто работать еще усерднее, надеясь, что в итоге будете должным образом вознаграждены. Я пытался делать это на протяжении большей части своей трудовой деятельности, однако неизменно добивался лишь частичного успеха. Тот факт, что я продолжал терять равновесие, хотя уже знал выход, красноречиво свидетельствует о том, что часть моего идиотизма все же осталась со мной и после того, как я попросил свою Высшую Силу избавить меня от него.

И все‑таки амбициозные и творческие энтузиасты могут добиться внимания руководителей‑консерваторов, стремящихся к сохранению статуса‑кво – и быть в результате уволенными. Многие сотрудники хорошо делают свое дело, вносят огромный вклад в процветание компании, а затем значение их достижений сводят к минимуму, игнорируют, а их самих критикуют. Такие люди зачастую пребывают в мифических заблуждениях, что их упорный труд и энтузиазм в другой компании будут оценены выше. На самом деле это редко срабатывает. Намного чаще они обнаруживают, что трава на новом пастбище ничуть не зеленее, а единственное, чего они добились, – это назначения на нижестоящую должность. Плохие руководители есть везде, но в ваших силах овладеть искусством работы с ними. После нескольких неудачных попыток поиска «более зеленого пастбища» некогда увлеченные сотрудники‑энтузиасты цепенеют, замолкают, сливаются со стенами и, потеряв надежду, что их заметят, тихонько ползут к финишной ленточке с надписью «Пенсия». Выброшенные самой системой, они и сами перестают ожидать чего‑то большего. Можно сказать, они получили пощечину от той невидимой руки, которая, по утверждению Адама Смита, контролирует экономику. Откуда растет эта рука, не знает никто, но ее влияние явно ощущают все.

Успех и глупость – вещи несовместимые. Однако глупость моего босса – лишь половина проблемы; именно моя собственная глупость может легко довести меня до катастрофы. С помощью своей Высшей Силы я рассчитываю решить мои собственные интеллектуальные проблемы. Хотя изменение босса‑идиота остается вне зоны вашего контроля, вы вполне можете прогнозировать его мышление и поведение и действовать соответственно. Став экспертом в этой области, вы будете с лихвой вознаграждены воцарившимися в офисе миром, спокойствием и согласованностью условий работы с вашими ожиданиями. Но для этого не менее важно научиться контролировать своего внутреннего идиота, чтобы этот маленький негодяй не выскочил наружу в самый неподходящий момент.

На протяжении всей своей карьеры я делал то, что не должен был, и не делал того, что следовало бы, я говорил, когда стоило промолчать, и не сказал того, что могло бы улучшить положение и для меня, и для окружающих. Держу пари, ваша ситуация выглядит похоже. Ежедневно мне приходилось тратить драгоценное время и энергию на исправление прошлых ошибок, жалеть о том, что я не могу вернуться назад и попытаться все изменить. Это, впрочем, тоже идиотизм, ведь что сделано, то сделано. С другой стороны, если бы я был в силах удалить из памяти прошлое, то, вероятно, вновь повторил бы те же ошибки, что выглядело бы еще более идиотски.

Самое значительное мое заблуждение состояло в том, что собственные промахи и идиотские поступки я списывал на своего начальника (даже тогда, когда он все делал правильно). Я ощущал себя жертвой некой демонической силы, задумавшей меня погубить, а своему боссу я отводил роль источника этой силы. Бывают ситуации, когда мы действительно становимся жертвами обстоятельств, тем не менее, зачастую мы сами ставим себя в невыигрышное положение, отказываясь действовать мудро, собирать и применять на практике важнейшие сведения, которые могли бы помочь нам выстроить план действий более успешно. Лично я в итоге настолько освоился в роли жертвы, что с радостью сменил бы хорошего босса на плохого, только чтобы мне было кого винить за свои ошибки.

Профессиональный рост, как и личностный, является весьма тонким процессом. Как говорят на наших вечерних собраниях по средам, «прогресс – не совершенство». Уважительное отношение к процессу куда более важно, чем достижение идеального результата. Даже если вы достигните совершенства в своей работе, ваши коллеги (и прежде всего ваш босс) все равно будут совать нос в ваши дела и нередко портить ваши результаты, вновь погружая вас в отчаяние, раздражение и отчужденность. Отпустив свои представления о собственном или чьем‑нибудь еще совершенстве, вы испытаете ни с чем не сравнимое чувство свободы.

Лучший способ избавиться от ожидания того, что на смену вашей глупости придет совершенство, – начать наблюдать за тем, как другие что‑то делают. Вы можете перенимать поведение, которое работает, и учиться избегать того, что заставит вас выглядеть идиотом в глазах окружающих. Хотя я и советую учиться думать, как успешные люди, понять, что у человека в голове, труднее, чем увидеть его поступки. Поэтому начните с копирования их поведения, это более разумно и безопасно. Уверяю, за правильным поведением последуют и правильные мысли.

Временами различия между 12 шагами выздоровления от идиотизма трудноуловимы. В Главе 6 я подготовил себя к тому, чтобы моя Высшая Сила избавила меня от моей глупости. Теперь я задаюсь вопросом, почему же этот процесс занимает так много времени, и формулирую различные планы по замене своего идиотизма чем‑то полезным, что также является частью подготовки к моему освобождению. Я боюсь, что однажды, когда мой идиотизм наконец‑то меня покинет, в образовавшийся вакуум может попасть нечто гораздо более опасное. Поэтому мне следует оперативно заполнить образовавшуюся пустоту, чтобы место глупости не заняли новые, еще более глупые идеи, мысли или манера поведения.

Эта глава посвящается старой доброй уловке – ложной личности. Если вы не можете победить их, присоединитесь к ним. Или сделайте вид, что присоединились. Иногда бороться с системой нет никакого смысла. По словам Лауры Краушоу, писательницы и основательницы Boss Whispering Institute (Институт Заклинателей Боссов. – Прим. ред. ), мы ограничиваем сами себя, разрываясь между борьбой и бегством. Она предлагает третий вариант – заключение мира. Именно с этой целью я и предлагаю вам создать новое представление о себе, то есть ложную личность.

Тратьте свою личную энергию на то, что можете в какой‑то степени контролировать и что на самом деле может вам понравится. Вы застряли в окружении идиотов, и улучшений в ближайшее время не предвидится. Так что вам стоит попробовать слиться с толпой. Зачем исключать себя из общества? Притворившись идиотом, научившись думать, как идиот, вы без труда взберетесь по карьерной лестнице, ни разу никого не задев. Попытка заставить идиота полюбить вас путем изменения свое личности обречена на провал, потому что невозможно стать кем‑то другим. А поддерживать иллюзию изменений на протяжении долго времени вам будет слишком трудно. Как однажды сказал «Честный Эйб» Линкольн: «Вы можете обманывать всех людей некоторое время или одно человека все время, но вы не можете обманывать всех людей все время» – во всяком случае, что‑то вроде этого. Пытаясь обманывать всех все время, вы идете против своей собственной природы. Это все равно что бороться с гравитацией. Гораздо лучше оставаться в контексте реальности и искать применение тому, чем вы наделены от рождения. Пытаться изображать уважение к своему руководителю, когда гамме ваших чувств больше подошло бы слово «презрение», все равно что пытаться удержать под водой полностью надутый пляжный мячик. На первый взгляд кажется просто, но рано или поздно это занятие становится весьма утомительным. Вы начинаете задумываться, так ли уж важно удерживать этот мячик под водой. «Ах, да, – вспоминаете вы, – я же пытаюсь одурачить всех, скрывая свои истинные чувства». С течением времени эта задача становится все более сложной и неудобной, ведь вам нужно выполнять и другие важные функции, например, есть. То, что, как вам казалось раньше, не потребует больших энергетических затрат, постепенно начинает выматывать, вы все больше устаете, и время от времени мячик начинает выскальзывать. Но вы ловите его в самый последний момент, снова прячете под воду и думаете: «Уф! Как я был близок к провалу!»

Важно понимать, что происходит на верхушке организационной пирамиды, потому что решения руководства компании тоже оказывают влияние на вашу рабочую атмосферу. Они стекают вниз по всей организационно‑структурной цепочке компании – иногда ручейками, а иной раз и целым водопадом. Ваш успех в подключении к власти босса‑идиота напрямую зависит от того, насколько здраво вы сможете подойти к негласным, неписаным и отрицаемым публично правилам взаимоотношений, которыми в действительности регламентируется жизнь в вашей компании.

Давайте начнем с обсуждения наиболее значимых вопросов, а затем будет спускаться вниз. Руководители высшего уровня (не идиоты), обремененные идиотами, стоящими на руководящих должностях ниже, сталкиваются со сложной проблемой: как сохранить работоспособность компании, невзирая на наличие этих клоунов? Разве это не напоминает вам ваш собственный взгляд на ситуацию, только вы смотрите на нее снизу вверх и задаетесь вопросом: «Как мне добиться успеха, несмотря на таких руководителей»? Раньше, когда все друг друга знали, было гораздо проще. Во времена молодости моего отца, вы приходили в компанию сразу после колледжа и работали на нее до пенсии. Помимо всего прочего это означало, что вы знали всех сотрудников. Вы вместе пробивались вверх по карьерной лестнице. Если кто‑то из коллег оказывался идиотом, у вас было 40 лет, чтобы понять, как с ним работать, и лет 15, если он был новичком.

Сегодня все меньше и меньше руководителей высшего звена пробивают себе путь с самого низа. В наши дни как коммерческие, так и некоммерческие организации предпочитают нанимать на такие должности людей извне, ранее занимавших высокие, а иногда и не очень руководящие должности в других фирмах. Главы компаний, прошедшие весь путь с самых низших ступеней карьерной лестницы, еще столь хорошо знакомые нашим родителям, канули в историю. В условиях сегодняшнего быстро меняющегося и нестабильного корпоративного ландшафта топ‑менеджерам приходится иметь дело с проблемой управления, организации и мотивирования идиотов так, чтобы рабочая атмосфера оставалась продуктивной и комфортной также для тех, кто идиотом не является. Динамичный характер современного топ‑менеджмента порождает ряд новых задач, не последнее место среди которых занимает ситуация, когда приглашенный новый топ‑менеджер оказывается идиотом. Тут уж ничего не скажешь, сюрприз так сюрприз.

По большому счету, подбор и наем топ‑менеджеров представляет собой весьма рискованное занятие. Только подумайте об этом. Почему топ‑менеджер, весьма успешный в своей нынешней ситуации и компании, вдруг должен пожелать смотать удочки и перейти в другую организацию? Из каких таких соображений эффективный лидер, умело наводящий порядок, превращающий убытки в прибыль, активно работающий «наполную» и укрепляющий доверие и моральный дух на самом высоком уровне, вдруг решит оставить созданную им самим нирвану и перейти в другую компанию, где дела идут хуже? Все мы слышали легендарные истории о создателях целых империй, которые в какой‑то момент бросали свои детища, находили новый сырой материал и засучив рукава приступали к постройке новых гигантов, кирпичик за кирпичиком. Подобное, впрочем, намного чаще встречается в кино, нежели в реальной жизни. На практике мы чаще видим руководителей высшего звена, у которых не получается добиться того, чего бы им хотелось, несмотря на невероятные зарплаты, бонусы и социальные пакеты. Почему они так хотят уйти? И почему советы директоров их компаний не горят желанием их удерживать?

Топ‑менеджер, сделавший для своей компании то, что сумел сделать Джек Уэлч для «General Elektric», завершит свою блестящую карьеру в этой компании (как, собственно, и сделал Уэлч, проработавший до пенсии на «General Elektric»). Вы никогда не услышите о том, что руководитель уровня Майкла Айснера (председателя The Walt Disney Company) перешел из своей корпорации в другую, – если, конечно, у него не возникнет конфликт с кем‑то внутри компании, но это не соответствует концепции «счастливые начальники не изменяют своей компании», о которой мы поговорим ниже. Иногда директора увольняются из своих организаций, почувствовав, что достигли в них своего потолка. Но что происходит с теми топ‑менеджерами, которые переходят на точно такую же должность в другую компанию, получая при этом незначительную прибавку (которую им с легкостью могли бы предоставить их бывшие работодатели)? Лично я думаю, что они либо были несчастны на своем прошлом рабочем месте, либо здесь замешаны семейные обстоятельства, либо они просто выполняли свою работу не слишком хорошо и, прекрасно это понимая, решили уйти, пока не стало слишком поздно. В сущности, я сталкивался со всеми этими типами людей. Полагаю, вы тоже.

В последнем случае также очевидно, почему бывшие работодатели не пытались бороться за этот «ценный» кадр. Так что же получают новые работодатели? Руководителя с, разумеется, безупречными рекомендациями, который, определенно, выглядит и ведет себя в соответствии с той ролью, для исполнения которой его наняли. А что еще? Не нанимает ли новая компания также и проблемы, которые этот работник принес старой? Возможно ли, что ничего не подозревающая организация только что пригласила на работу идиота? Занимая пост директора, я часто «сливал» идиотов другим компаниями, а те, в свою очередь, «сливали» мне своих. По правде говоря, мы бы сэкономили кучу денег (и поездок вверх‑вниз на американских горках больших ожиданий и грандиозных разочарований), если бы просто построили конвейер для перемещения идиотов из одного офиса в другой.

Взглянув на все те нетерпеливость, отрицание, уклончивость и откровенную ложь, которые царят на самом высоком уровне американских корпораций, вы можете впасть в откровенный цинизм и испытать чувство обиды. А можете присоединиться к упомянутой выше тетушке Эллер и сказать: «Все к лучшему». Неважно, полностью ли вы принимаете такое положение дел или нет, но оно существует. На собраниях анонимных идиотов по средам мы сравниваем обиду с ядом, который принимаешь сам, а ждешь при этом смерти другого. То же самое можно сказать и про швыряние мобильного телефон в унитаз с целью наказать своего обидчика. Ваша задача заключается в том, чтобы действовать и не опускать руки, несмотря на нетерпимость, отрицание и ложь, практикующиеся в вашей компании. На самом деле эти негативные тенденции в большей или меньшей степени проявляются практически в каждой организации. Поведение, принятое на верхушке карьерной лестницы, повсеместно копируется на всех ее ступенях. «Присоединиться к ним» не значит разделить их ценности; это значит научиться эффективно действовать в создаваемой ими среде. Вы не можете плавать в бассейне, не дотрагиваясь до воды.

Одержимость собственной правотой произрастает из детских обид на несправедливость. Безусловно, справедливость велика, честность прекрасна, а ощущение собственной правоты приносит удовлетворение. Но не забудьте надеть кислородную маску на себя, прежде чем броситесь помогать остальным, поскольку внезапно отключившись, вы уже не сможете принести пользы ни себе, ни окружающим. Ваша главная задача заключается в правильном позиционировании самого себя для достижения максимальной эффективности в компании, на которую вы решили работать.

Предположим, что во главе этой компании стоит руководитель, действительно ориентированный на интересы людей, которого, невзирая на все препоны, совету директоров все же удалось найти. И не такое случается. Что будет делать новая исполнительная власть с теми идиотами, которые достались ей в наследство? Это действительно сложный вопрос. Ведь начальники‑идиоты редко осуществляют действия, которые могут втянуть их в неприятности с кадровыми менеджерами, они просто напросто не делают ничего полезного для компании в целом. Бездействие не является основанием для прекращения трудовых отношений в условиях современного спорного рынка кадров. Энтропия и инертность – не причины для увольнения.

Боссы‑идиоты, находящиеся под управлением эффективного руководителя высшего звена, несут в себе потенциально позитивную силу. Если такой руководитель увидит возможность повышения производительности труда через повышение системной культуры поощрений, успех ему обеспечен. А если вы сами внесете вклад в этот процесс, то ваши усилия, скорее всего, будут признаны и вознаграждены. Вы сможете извлечь из сложившейся ситуации массу стратегических преимуществ, став частью решения проблемы, которая стоит перед большим боссом.

Вы можете помочь несколькими способами. Амбициозные люди склонны изучать опыт успешных лидеров и пытаться достичь тех же результатов, применив на практике их методы. Умный человек изучает опыт успешных людей, а затем пытается достичь тех же результатов за счет усилий других. В общем, ваша задача – заставить своего босса‑идиота казаться умным. Смиритесь с тем, что некоторыми собственными достижениями вам придется пожертвовать и приписать их боссу. Такой подход сродни техники выстраивания отношений с макиавеллианцем, который предпочитает загребать жар чужими руками. Если топ‑менеджер умен и проницателен, он быстро поймет, что хорошая работа вашей команды является непосредственной заслугой талантливых и трудолюбивых сотрудников, а не результатом руководства босса‑идиота.

Если же большой босс не осознает сразу сложившуюся ситуацию, можно подтолкнуть его к прозрению с помощью разного рода намеков. Например, заявите: «Я очень ценю своего начальника, он оказывает всяческую поддержку, чтобы наши проекты всегда заканчивались в срок и не выходили из рамок выделенного бюджета». Даже обладая половиной головного мозга, несложно увидеть, что ваш непосредственный начальник‑идиот не имеет ничего общего с успешной работой команды и напоминает жернова на шее человека, пытающегося переплыть реку.

Поскольку любой вышестоящий руководитель заинтересован в бесперебойной работе своих отделов, он по достоинству оценит ваш вклад в этом отношении. Если все же он не замечает тонких намеков, прибегните к незаметному последовательному воздействию. Если и это не поможет, и с течением времени высший руководитель так и не поймет, в чем дело, значит, вы явно переоценили интеллект и проницательность своего большого союзника. Осознав, что все ваши усилия пропадают даром, начните искать новый путь.

Следует отметить, что, действуя осторожно, избегая открытой критики и негативных комментариев о работе своего босса‑идиота, вы никак не навредите себе и не дадите никому повод в чем‑либо вас заподозрить. Более того, ведя всю пропаганду в положительном контексте, вы открываете себе новую возможность: по‑настоящему умному вышестоящему руководителю начинает нравиться, когда вы рядом. Даже и не очень умный руководитель будет ценить ваше присутствие, сам не осознавая, почему именно. А это уже повод для повышения – позитивным людям нравится окружать себя позитивными людьми. В самом лучшем случае из всех возможных большой босс, видя вашу передовую внутрикорпоративную проницательность и понимая, что вы стратегически мыслящий и жизнеутверждающий человек, захочет видеть вас в своей команде.

Позитивный настрой не помешает никогда. Впрочем, если ваш босс бог, мазохист, садист или макиавеллианец, лучше всего для вас будет исчезнуть в прямом и переносном смысле. Демонстрация дурного настроения при работе с такими начальниками тоже не поможет, если, конечно, вы не планируете помогать им «травить» окружающих, потому что никто не любит постоянных раздражителей (при этом, как вы уже, вероятно, усвоили, у каждого типа босса свой «раздражитель», так что стратегию поведения следует вырабатывать в соответствии с ними).

Я надеюсь, что прочитав конец предыдущей главы, вы предпочли не растрачивать время на споры со мной или со своим внутренним идиотом о том, стоит или не стоит вам извиняться. Дойдя до упражнения девятого шага в конце этой главы и загладив свою вину перед обиженными людьми, вы запустите целую цепочку положительных событий, которые заполнят все пространство в вашей Вселенной и не позволят больше вашему внутреннему идиоту смущать или унижать вас. Извиняясь перед другими, вы начнете мыслить шире, рассматривая потребности и точку зрения окружающих. Такая перспектива задаст совершенно иной тон вашим взглядам. Вы научитесь более позитивно относиться к людям, о хороших взаимоотношениях с которыми раньше вы и помыслить не могли. Миф о том, что можно продвинуть вперед собственную карьеру, занимаясь оскорблениями своего начальника, развеется как дым.

Если бы сейчас вы присутствовали на моем тренинге, то я начал бы осторожно исследовать ваше понимание смирения. Гордыня – разрушительная сила, почти всегда приводящая к падению. Да, вы можете возразить, что, например, Стива Джобса гордость не обходила стороной. Пожалуй, это так. Достижения Джобса действительно значительны, и ему было чем гордиться. Возможно, эти достижения могли бы сделать его гордецом, однако, вероятно, именно благодаря им его гордыня никогда не достигала критической массы и не носила деструктивный разрушительный характер. Нам же, я полагаю, следует ориентироваться на скромность и принесение пользы. Я не имею в виду так называемое ложное смирение. Если вы считаетесь с чувствами и точкой зрения другого человека, смирение будет реальным и принесет раскрепощение, а вот гордость может превратиться в тяжкую ношу, которую вряд ли стоит на себе носить. Скромность, служение, счастье – вот мой рецепт.

Напевать «Take This Job and Shove It» специально для ушей босса‑идиота – не самая лучшая идея для человека, стремящегося к карьерному росту (даже если начальник не поймет, что к чему, все равно интуитивно ему станет не по себе). Вести себя подобным образом – значит пойти на поводу у гордыни. Вы хотите избавиться от бремени, которое накладывается на вас работа с начальником‑идиотом? Освободиться от тягостного веса ненависти к нему? Восстановить энергию и энтузиазм, которые когда‑то присутствовали в вашей трудовой деятельности? Тогда у меня есть для вас две новости: как водится, хорошая и плохая. Хорошая новость заключается в том, что вам вполне под силу изменить свои взаимоотношения с идиотом, плохая – вам самому придется переменить свое отношение к идиоту. Не волнуйтесь. Сам он никогда не догадается о ваших действиях, если, конечно, вы не скажете ему прямо: «Мне очень жаль, что раньше я считал вас кретином». Начав применять методы и техники общения, изложенные в этой книге, вы расположите его к себе. Ваш начальник станет чувствовать себя комфортнее, находясь рядом с вами, и лучше в целом. Соответственно, и его отношение к вам переменится в лучшую сторону.

Извинения неразрывно связаны с общением. Если записать все те слова, что мы говорим о себе и своих убеждениях, можно составить целое собрание сочинений, а из наших действий – уже библиотеку. Исследования, проведенные заслуженным профессором психологии Калифорнийского университета Альбертом Мейерабианом, показали, что лишь 7 % информации передается вербально. На интонацию приходится уже 38 %, а на мимику и жестикуляцию – 55 %. Естественно, анализ доктора Мейерабиана не включал в себя попытку поймать такси в час пик, размахивая руками, – ведь тут слова не нужны. Его мысль, однако, ясна: дело не в том, что мы говорим, все дело в том, как мы это говорим. Если с перекошенным от злобы лицом вы заявите боссу, что собираетесь выкинуть его компьютер в окно, он полезет под стол, если же вы скажете то же самое с улыбкой, он сам откроет для вас створки.

Вам не удастся принести извинения надлежащим образом, если вы не понимаете основных компонентов коммуникации. Все, что вы говорите и не говорите, что вы делаете и не делает, уже говорит само за себя. В зависимости от того, как вы выстраиваете общение с боссом‑идиотом и какое содержание вы в это общение вкладываете, ваши отношения будут работать либо на вас, либо против вас. Я уже советовал внимательно прислушиваться к разговорам, которые ведет ваш начальник. О чем он предпочитает говорить? О работе или о хоккее?

Если он поклонник последней темы, вы только будете раздражать его, направляя шайбу к решению рабочих вопросов. С другой стороны, сложившуюся тупиковую ситуацию вы можете обойти, используя хоккейную терминологию при описании важных рабочих проблем, которые вам необходимо обсудить с боссом. Объясните ему, что шайба окажется в воротах соперника (то есть организационные цели будут достигнуты), однако для этого потребуется отправить проблемы в штрафную и сделать хет‑трик.

Сам я не слишком хорошо разбираюсь в этой теме, но поверьте, если мой босс‑идиот окажется хоккейным фанатом, я немедленно загуглю, что такое хет‑трик, завалю стол тематическими журналами, повешу на стене клюшку, стану использовать шайбу вместо пресс‑папье и поставлю на рабочий стол фотографию Марио Лемье (мужчины могут ставить на рабочий стол фото других мужчин, если на них изображены беззубые спортсмены, занимающиеся контактными видами спорта).

Уэйн Гретцки как‑то сказал: «Я мчусь не в то место, где находится шайба, а туда, где она будет находиться» – не ручаюсь за точность цитаты, но что‑то в этом роде. Она отлично подойдет для общения с боссом‑идиотом, если он поклонник хоккея. Используйте воображение и, подредактировав фразу, скажите ее начальнику, заменив имя Гретцки на имя его любимого игрока. Только соблюдайте осторожность, не выдайте своего истинного невежества, сказав что‑нибудь вроде: «Как говорил Майкл Джордан, он кидает мяч не в то место, где находится корзина, а туда, где она будет находиться». Поищите в Интернете цитаты, связанные с любимой темой вашего начальника, и используйте их в общении с ним.

Для завоевания сердец и завладения умами коллег, в особенности, босса‑идиота, следует в меру своих сил помогать им воплотить их фантазии в жизнь. Чем занимается ваш начальник в свободное время, находясь вне офиса (или даже в офисе)? Я далек от мысли предложить вам обучать рожденных ползать искусству полета, но ваша жизнь станет более счастливой, здоровой и продуктивной, если вы разработаете методы и приемы, с помощью которых сможете коснуться внутреннего мира другого человека, когда это будет уместно, не дожидаясь, пока он решит нанести визит в ваш. Если босс‑идиот чрезвычайно вас разочаровал, то вполне вероятно, что и он не в восторге от вас. Не исключено, что вы могли перегнуть палку, заставляя его думать и действовать по‑вашему. Такое может вывести из себя кого угодно.

Смирение может оказаться весьма оздоравливающим упражнением. Ставя интересы других людей прежде собственных, вы получаете наилучшую гарантию, что действуете, избегая манипуляций. В мире вечной самореализации и стремления к внутреннему просветлению смирение может стать вашим самым надежным коучем, с помощью которого вы достигнете ни с чем несравнимого удовлетворения. Уверяю вас, как практикующий специалист: взяв курс на самоотверженное бескорыстие внутри компании, вы станете настоящим командным игроком. Далее остается лишь сохранять достигнутый уровень. Оставаясь на нем, вы будете чувствовать себя намного лучше, а босс‑идиот станет раздражать вас намного меньше. Чем активней вы будете обмазывать себя грязью обид, тем грязнее будете себя чувствовать.

Как ни странно, но условия работы в окружении белых воротничков зачастую сродни пребыванию в школьном дворе, полном шутников и хулиганов. Сплетни относятся к эффективному оружию из арсенала эмоционально раненных личностей. Садисты просто развлекаются, наблюдая за болью других. Это чем‑то напоминает жажду крови любителей петушиных боев. Люди подобного склада могут часами бродить вокруг, в надежде стать свидетелями собачьей свары, но зачастую они слишком нетерпеливы и поэтому сами начинают сеять раздоры.

Если ваш босс прибегает к запугиванию, у вас всегда есть выбор, уйти или остаться. Противостояние макиавеллианцу, богу, садисту или параноику может привести к еще большим неприятностям для вас. Как и одержимость справедливостью или собственной правотой, ваше гордое неповиновение может навредить вам больше, чем оно того стоит. Продвижение по службе зависит от того, кто имеет власть, а не от того, кто прав. Обидчики не имеют над вами никакой власти, кроме той, которая им дана. Боссы‑задиры обладают институциональными полномочиями, которых у вас нет. В этом вся разница. Если главный обидчик в офисе по совместительству является вашим начальником, то готовность пройти через все это, молча сжав зубы, глобально сослужит вам лучшую службу, чем попытки бороться, имея заведомо меньше власти. Если же задирой оказался ваш коллега, сразу ставьте его на место. Я не советую вам совершать что‑либо, что может повредить вашей репутации, но вы должны донести до грубияна, что нисколько не напуганы.

Если доброта не ваш стиль, подложите экземпляр этой книги на стол хулигана‑коллеги, когда он уйдет на обед, с тем расчетом, чтобы ее увидел босс. Как только задира убедится, что вы опаснее, чем он предполагал, он отправится на поиски другой, более податливой жертвы. Впрочем, лучшее оружие против обидчика – уверенное смирение и комплименты. Он будет просто обезоружен вашей добротой, корнями уходящей в уверенность в себе.

Наконец, никогда и ни перед кем не хвастайтесь победой над хулиганом и уж тем более не бегайте к боссу‑идиоту или к любому другому руководителю с жалобами. Начальники, не имеющие навыков разрешения конфликтов, спрячут голову в песок, посчитают вас нытиком, а задира обнаглеет еще больше. Боссы, предпочитающие кровавые виды спорта, намеренно усугубят конфликт ради собственного развлечения. И лишь хорошие руководители сумеют заранее настроить членов своей команды так, чтобы они быстро почувствовали назревающую проблему и вместе справились с ней задолго до того, как она перерастет в полномасштабную войну.

• Активно определяйте любителей собирать и распространять сплетни.

• Обращайте внимание на тех, кто мог бы извлечь пользу из принижения вашего текущего статуса.

• Не раскрывайтесь перед теми, в ком сомневаетесь, действуйте по своему усмотрению.

• Не критикуйте других, как бы заманчиво это ни было.

• Вежливо поинтересуйтесь у собеседника, который с большим интересом выспрашивает ваше мнение о ком‑то, почему ему так важна эта информация.

• Если вы не получили ответа, а собеседник продолжает настаивать, держите свое мнение при себе.

• Если собеседник начинает отрицательно отзываться о ком‑либо, скажите, что вам жаль, что у него сложилось такое мнение.

• Предложите собеседнику обсуждать деловые качества других с отделом кадров, а не с вами.

• Выдавайте только положительные комментарии, поскольку обливание коллег грязью лично вам ничего хорошего не принесет.

• Активно используйте тактику сторонних комплиментов, поскольку она реально работает.

Независимо от того, с кем вы общаетесь, – с боссом‑идиотом или с каким‑то другим членом команды, – всегда вкладывайте в коммуникацию следующий подтекст: «Я твой друг и не собираюсь причинять тебе боль. Если дело дойдет до драки, я готов за тебя заступиться». Этим вы добьетесь расположения и босса‑идиота, и коллег, они будут считать вас надежным человеком. Единственный способ убедить окружающих доверять вам – совместное плавание в одной лодке и общение на одном языке, при этом очень важна последовательная демонстрация готовности признавать и исправлять свои ошибки. Такое поведение даст безошибочный посыл, что вы действительно сильная и зрелая личность.

Еда – это не только самое популярное времяпрепровождение, но и часть деловой активности. Из всех метафорических языков невербального общения процесс совместного принятия пищи является наиболее универсальным. Ниже я приведу несколько практических советов, пользуясь которыми, вы сможете улучшить отношения со своим боссом. Например, всегда тщательно осматривайте помещение, приходя в ресторан на обед. Если ваш босс‑идиот сидит за одним столиком со своими коллегами, садитесь к нему спиной, но старайтесь держаться в пределах слышимости. Любой, кто пытается непринужденно посплетничать с начальником за обедом, будет знать, что вы слышите разговор, и вам будет забавно наблюдать за тем, как он старается сохранить свое лицо в вашем присутствии и одновременно набрать очки у босса. На самом деле это искусство, которым вам необходимо овладеть. Такую двойственность можно описать как попытку одновременно говорить на разных языках. Вы, теперь совершенно новый человек, видите, как мудро тратить энергию на создание здоровых и продуктивных отношений с боссом‑идиотом. И любое влияние, которое вы оказываете на руководителей, свидетельствует о вашем развитии и росте в качестве нового лидера. Иногда вам придется выбирать, что для вас важнее: получить возможность руководить на более высокой ступени или оставаться в явных лидерах среди коллег своего уровня, которые заинтересованы (или не заинтересованы) в вашей успешности. Чем яснее ваши коллеги будут понимать, что вы представляете для них ценность, тем меньше они будут пытаться «перебежать вам дорогу», станут воздерживаться от критики, формируя и поддерживая через вас отношения с руководящими структурами.

Налаживание «ресторанных» отношений с боссом напрямую зависит от вашей способности подмечать те мысли, которые он высказывает в офисе. Затем, сидя за одним столом с начальником и коллегами, вы можете объявить всем присутствующим, о том, что эти идеи революционизируют всю отрасль. Если вы сидите за соседним столиком, скажите об этом несколько громче, чтобы ваши слова достигли ушей босса‑идиота. Услышав, что вы его цитируете, он переключит свое внимание на вас и пропустит мимо ушей все, что будет говорить ему в этот момент собеседник.

Используйте этот нехитрый маневр на вечеринках и приемах. Сделайте так, чтобы ваш босс‑идиот всегда мог подслушать пение дифирамбов в вашем исполнении. Можно не делать этого в слишком очевидной форме, просто скажите: «Не помню, кто это предложил (далее излагаете суть), но идея была потрясающей». Скорее всего идиот отойдет от своей компании и присоединится к вам, чтобы возглавить беседу.

Неформальные встречи подобного рода удобно использовать для работы с «кротами», чтобы вкладывать в их крохотные мозги информацию, предназначенную для босса‑идиота. Их социальная значимость на подобных вечеринках обычно минимальна, и им будет лестно, что вы обратили на них внимание (даже в том случае, если хозяин вечеринки кто‑то другой). Кроме того, вашему боссу‑идиоту будет приятно увидеть из соседней комнаты, что вы с уважением относитесь к его доносчику.

В посещениях ресторана вместе с начальником кроется замечательная возможность сказать боссу‑идиоту все, что он хотел бы услышать, и избежать при этом нежелательных пересудов в офисе. Главное убедиться, что обслуживающий вас официант не принадлежит к числу недавно уволенных сотрудников, у которых могли сохраниться адреса электронной почты бывших коллег. Мне бы, наверное, следовало использовать совместные кофе‑брейки с Большим Биллом, чтобы прийти к согласию по интересующим нас обоих вопросам и честно попытаться понять и оценить мотивы его действий. Однако в тот момент во мне разрасталась обида, так что свою возможность я упустил. Я существовал тогда в одномерном режиме жалости к себе и жертвенности, при этом абсолютно все, что я делал, казалось мне правильным, а все, что делал Большой Билл, – совершенно неверным: я считал, что он олицетворяет зло, а я добродетель. Меня раздражало даже то, что в кофе он добавлял четыре порции сливок. Как же глупо было с моей стороны позволить этой обиде меня так достать. Я все же никогда не переставал размышлять о том, каким в действительности Билл был человеком, но, пытаясь разобраться в его запутанной жизни, я подходил к ней со своими лекалами, потому не особо в этом преуспел. Хорошей стороной наших совместных обедов было то, что Большой Билл всегда оплачивал счет за нас обоих. Даже если вы внутренне сопротивляетесь приглашениям босса‑идиота на обед, попробуйте время от времени заставлять себя их принимать – помните, он в состоянии оплатить приглашение. После экономического кризиса 2008 года большинство компаний убрало из списка льгот бесплатное питание за счет фирмы, так как все больше работников начало обращаться за компенсацией питания. Я слышал, что даже сотрудники Google не избежали этой участи. Затягивание поясов происходит и в прямом, и в переносном смысле, при этом становясь скорее правилом, чем исключением. Тем не менее, босс‑идиот может не только пожелать пригласить вас на обед, но и оплатить его, поскольку он либо слишком стремителен, либо слишком глуп. Он просто может оплачивать ланчи коллег и подчиненных, чтобы лишний раз не поднимать возмущений по поводу отмены бесплатного питания. Кто знает причину? Если можно поесть на халяву – ешьте. Почему бы и нет?

Если вы чувствуете себя неловко, подумайте о том, что все могло бы быть и хуже. Всегда есть вероятность, что пригласивший вас в ресторан начальник планирует заставить вас расплатиться за обоих (такие трюки особенно характерны для желающих вас помучить садистов и богов, видящих в обеде за ваш счет причитающуюся ему с вас десятину).

Отправляясь на бизнес‑ланч с руководителем, соблюдайте несколько правил:

• Поймите, что означает обеденный перерыв для вашего начальника. Некоторые видят в нем рабочее время, другие считают, что это возможность говорить обо всем, что угодно, кроме работы. В любом случае, повестку дня задает ваш босс, а не вы.

• Может быть, совместный обед – это прикрытие для босса, желающего «хлопнуть по маленькой» посреди рабочего дня? Не составляйте ему компанию ни в коем случае. Отговоритесь необходимостью сесть за руль или категорическим запретом врача. Часто имеющие проблемы с алкоголем начальники успешно держат эту проблему втайне от вышестоящего начальства, однако при этом они активно вступают в сговор с подчиненными. Не попадайте в эту ловушку.

• Если ваш босс алкоголик, это его дело. Пока такая ситуация не угрожает вашей (или его) жизни и здоровью, оставьте все, как есть. Полагаю, вам известно достаточно опасных и деструктивных историй на этот счет.

• Не спорьте с начальником, если он хочет оплатить счет, за исключением тех случаев, когда необходимо продемонстрировать, что вы командный игрок. Хотите вы или нет, но то, кто из вас оплатит счет, никак не поменяет того факта, кто из вас является боссом. Если он хочет поиграть в большого щедрого руководителя, то какая вам выгода в том, чтобы портить момент? Сохраните свои деньги.

• Не отказывайтесь от приглашения босса пообедать вместе на основании того, что вы завалены работой. Это порадует только садиста, который, впрочем, вряд ли будет делать подобные приглашения, – напротив, он сделает все возможное, чтобы держать вас подальше от возможности пообедать.

• Если босс приглашает вас на обед, не отказывайтесь. Очевидно, ваша компания для него важнее, чем работа, которую вы выполняете, поэтому правильно выстройте приоритеты.

• Максимально используйте возможности задать боссу свои вопросы, пока он находится в плену вашей компании. Используйте слабости идиота и его метафорический язык. Проявляйте уважение к типу его личности и не забывайте, что поведение начальника мотивируют личная удовлетворенность, желание выстроить определенные отношения или жажда власти. Он предпочитает аудиоинформацию, визуальную или он кинестетик? Используйте совместный обеденный перерыв, чтобы изучить его. Каждый раз, когда руководители открывают рты, нужно ловить информацию о том, что ими движет и побуждает к действию. Знание – сила.

Как я уже упоминал ранее, сплетни за чашкой кофе или за обеденным столом – часть бизнес‑культуры всего мира. Используйте возможности, которые предоставляет вам трапеза с боссом‑идиотом, таким образом, чтобы ваша офисная жизнь стала проще. Вспомните его любимые темы разговоров. Смейтесь над его шутками и смешными историями, даже если вы уже в пятый раз слушаете о том, как его собаку вырвало на газету соседа: «Ха‑ха‑ха, босс! Никогда не устану слушать о редакционном мнении вашего пса!» Скорее всего, ваш босс‑идиот будет рад аудитории, ведь многие люди со времен просто выключают слух в его присутствии. Воспользуйтесь тем, что он хочет быть услышанным.

Имейте в виду: ни ваши анекдоты, ни прекрасные идеи не находятся в зоне его внимания. Вам нужно соответствовать тому образу, который он видит в затуманенном зеркале своего сознания. Последнее дело, которым вам стоит заняться, – очистка этой мутной поверхности. Совместный обед представляет собой потрясающую возможность поиграть в детектива и изучить образ босса‑идиота, который он сам видит. Станьте зеркалом . По возможности заказывайте то же самое, что заказывает начальник. Ешьте в том же темпе, что и он, и тогда вы закончите обед одновременно. Разговаривайте с ним как можно больше, но сохраняйте терпение. Не набивайте рот едой, пока идиот высказывает свои мысли, выдерживайте паузу и возвращайтесь к тарелке только тогда, когда он выговорится. Даже вилку или ложку держите так, как это делает начальник.

Придерживаясь такого «кулинарного этикета», вы заставите его чувствовать себя так, будто являетесь его продолжением. Когда идиот делает паузу, чтобы что‑нибудь откусить, делайте то же самое, не выказывая желания что‑либо добавить к разговору. Пусть воцарится тишина, которую он сам сможет нарушить, – что он и сделает в скором времени. Пережевывая пищу, идиот будет, вероятно, говорить с набитым ртом. Концентрируйтесь на зрительном контакте, это поможет вам бороться с тошнотой. Многие идиоты склонны раскрывать свои самые сокровенные мысли, пока жуют. Вежливо укажите ему на кусочек пищи, повисший у него на лице или застрявший между зубов. Если он реагирует – отлично, если нет – забудьте об этом. Вы сделали все возможное. Когда дело дойдет до серьезных тем, отслеживать ход его мыслей будет намного сложнее, поэтому будьте активным слушателем. Продолжайте поддерживать зрительный контакт, часто кивайте и повторяйте вслух его ключевые слова и фразы: «Точно, мыслить нестандартно!», «…большая собака на улице стащила сыр…», «…до бесконечности и дальше…», «…озарение[27] в переломный момент[28] требует исключить исполнителей, идущих против стратегии…» Просто проглотите его идиотизм.

Будьте осторожны, не перещеголяйте своего босса в ловкости владения столовыми приборами. Если идиот ест зеленый горошек с ножа, делайте то же самое; если он ест салат ложкой, съешьте и вы; если он мешает кофе ручкой ложки, тоже используйте ручку, даже если это будет та самая ложка, которой вы уже ели салат; если для зеркального отображения идиота вам придется держать вилку в кулаке – смиритесь и привыкните к этому. Помните, ваша цель в том, чтобы начальник чувствовал себя комфортно и безопасно в вашем присутствии. Если вам удастся побудить его к непринужденности в отношениях с вами, поверьте, это окупится сторицей.

Сердечно поприветствуйте коллег, заметивших вас в ресторане в компании с идиотом. Если они все еще уверены, что ваши тесные рабочие отношения с боссом принесут и им благо, заверьте их позже, что не знали, как отвертеться от обеда с начальником, и провели его, добиваясь более достойных условий труда для всего отдела. Если коллеги, проходя мимо вашего стола, поинтересуются, как дела, воспользуйтесь этой возможностью и ответьте, что босс как раз рассказывал вам о том, как его собака ненавидит Sunday Times. На лицах коллег тут же появится испуг, и они медленно уйдут подальше. Босс‑идиот это оценит. С его точки зрения вы проявите себя как хороший слушатель, а коллеги будут сочувствовать вам до конца жизни.

Получив приглашение на бизнес‑ланч с важным заказчиком или вышестоящим руководителем, готовьтесь к эквилибристике. Когда «шишка» не обращает на вас внимание, а босс‑идиот, напротив, смотрит, начинайте копировать поведение своего непосредственного начальника. Улучив подходящий момент, переключайтесь на копирование поведения важной персоны. Скорее всего босс‑идиот воспользуется своей коммуникативной палочкой‑выручалочкой и примется рассказывать рвотную историю про свою собаку. Да, вы приложили руку к тому, чтобы он считал эту шутку отличным застольным анекдотом, но другим необязательно об этом знать. Постарайтесь слиться с мебелью, наблюдайте и запоминайте. Перед вашими глазами разыгрывается настоящий спектакль, который, возможно, приподнимет завесу над тайной, почему все же вышестоящее руководство терпит вашего босса‑идиота? Поверьте, точно не благодаря его шуткам. Пока непосредственный начальник развлекает присутствующих, вы с высоким гостем можете поесть. Сейчас идиот старается уж точно не ради вас.

Подобная встреча за обедом также предоставляет вам возможность поднять свои застольные манеры на более высокий уровень. Смейтесь только тогда, когда смеется большой босс или важный клиент. Если же они не удостоили шутку вашего идиота своим вниманием, установите зрительный контакт с начальником и незаметно для остальных подмигните ему, словно говоря: «Это очень смешно. Но что делать, если у этого идиота нет чувства юмора?»

Трапеза – это своего рода культурное мероприятие. Совместный прием пищи при этом является поистине уникальной возможностью для вас продемонстрировать умение быть любезным. Вы можете быть выпускником школы хороших манер, специализироваться на тонкостях использования столового серебра и держать в памяти все виды вина и их связь с количеством осадков, в разное время выпадавших в районах Франции и долинах Рейна, – и все равно все испортить, забыв, кто здесь босс. Не забывайте, ваша цель состоит в том, чтобы продемонстрировать сияние вашего начальника, а не в том, чтобы затмить его.

Ваши познания в изысканной кухни принесут пользу в том случае, когда вы используете их, чтобы избавить идиота от смущения. Если вы не слишком много знаете об этикете, зайдите в библиотеку или просмотрите в Интернете правила поведения за столом. Даже боссы‑идиоты не будут против мягких напоминаний о том, какую вилку для чего использовать. По дороге на бизнес‑ланч с большой «шишкой» напевайте: «Я люблю хрустящий салат, который ем, разумеется, этой маленькой вилкой, лежащей дальне всех от тарелки». Ваш босс посмотрит на вас как на идиота и произнесет: «Конечно!», словно всегда знал об этом.

«Если, разумеется, мне не предложат охлажденную вилку», – продолжаете вы.

«Конечно, – согласится ваш идиот. – Охлажденная всегда лучше».

Конечно, руководитель никогда не признается вам в этом, но он будет более чем рад получить от вас такие аккуратные напоминания. Если его невежество не совсем запредельно, совместная трапеза с вами станет для него неплохим – а главное, желанным – уроком, так что смело займитесь преподаванием. Чем яснее он ощутит зависимость уровня своего культурного поведения от вас, тем большим должником он себя почувствует. Знание – сила, а еда, подаваемая официантом в белых перчатках, способна увеличить его воздействие.

Используйте навыки исследовательской работы, чтобы выяснить какие‑нибудь предпочтения большого босса. Его секретарь, вероятно, с удовольствием поведает вам о любимых винах своего руководителя, степени прожарки стейка, которую он предпочитает, о его любви к сырому мясу по‑татарски и обо всем остальном, что сделает пребывание «шишки» в вашей компании приятным. Проинформируйте своего идиота обо всем, что вам удастся узнать. Надеюсь, у него хватит ума использовать сведения подобного рода в своих интересах. В любом случае, он поймет, что вы настоящая кладезь информации, способствующей карьерному росту.

Компании, входящие в список Fortune‑100 и еще недавно считавшие себя чисто американскими, открыли множество зарубежных представительств для ведения бизнеса в оффшоре. Когда первое десятилетие 21‑го века уступило место второму, те международные филиалы компании, которые не были приобретены напрямую иностранными предпринимателями, стали нанимать столько же, если не больше, сотрудников за пределами Соединенных Штатов, как и дома, и получать за границей столько же, если не больше, прибыли.

В прошлые времена американские компании использовали за пределами нашей страны лишь низкооплачиваемый рынок неквалифицированного труда, а все белые воротнички оставались в больших стеклянных башнях на западе. В настоящее время подобное разделение стало редкостью. В результате современному бизнесу все чаще приходится решать вопросы совмещения разных культур на одной территории. Подобные задачи открывают вам широчайшее поле для деятельности. Вы устали убеждать своего идиота, что некрасиво сбрасывать с себя ботинки, сидя за обеденным столом? Теперь вы можете посоветовать начальнику разуться в изысканном японском ресторане, чтобы не оскорбить корейского партнера созерцанием подошв его обуви (возьмите с собой дополнительную пару носков на случай, если ваш босс придет в дырявых). Культурные особенности практически любой страны несложно исследовать с помощью Интернета. Также существует множество фирм, работающих в сфере международного аккультурационного коучинга, услуги которых помогут вам пополнить свои запасы знаний и научиться распознавать и подстраиваться под тонкости различных культур. Сегодня совершенно необходимо оставаться на передовом рубеже таких игр и уметь предвидеть любую оплошность, которую может совершить босс‑идиот. По всей вероятности, он оценит ваши усилия.

Я очень рад, что в 12‑шаговой программе есть место исправлению своих ошибок и недостатков. Мое неуклюжее поведение на встречах является неиссякаемым источником для работы над собой. Постоянная инвентаризация кажется мне замечательной идей. Чем больше слоев я снимаю с луковицы, тем больше я узнаю о себе. Чем пристальнее я изучаю собственного внутреннего идиота, тем яснее я вижу, как мне следует взаимодействовать с боссом‑идиотом. Персональный анализ особенно полезен в контексте выстраивания карьеры, поскольку он помогает прояснить, какую роль в моих неудачах сыграло мое собственное идиотское поведение, как оно отразилось на профессиональной деятельности. Как я уже упомянул в Главе 1, я был идиотом в личной жизни, идиотом‑начальником, идиотом‑преподавателем, идиотом‑коучем и стал причиной огорчения стольких людей, что мне трудно назвать их число. Чем больше я смотрю на поведение своего босса‑идиота на работе, тем сильнее я убеждаюсь, что и дома он ведет себя так же. Мое главное открытие заключается в том, что идиотское поведение вне рабочего места, вероятно, рано или поздно проявится и в офисе.

Оставаясь в состоянии злости и обиды на начальника, я чищу луковицу, чтобы разобраться в основах его поведения, а не своего собственного. Впрочем, точнее этот подход описывает не «чистка» луковицы, а измельчение ее на кусочки. Лучше всего при помощи мачете. Несколькими главами раньше мы выяснили, что горечь обид и жажда мести портят наши дни, отравляют нам жизнь и аннулируют гарантии на наши сотовые телефоны. Своим обидчикам мы никак не навредим – если, конечно, не принесем настоящее мачете на работу, тем самым уничтожив и их, и свою жизнь.

Создали бы мы идиотов, если бы их не существовало?

Формулировка 11‑го шага предполагает обращение к Богу или к Высшей Силе, как мы ее понимаем. По существу это означает, что ваша Высшая Сила – ваш выбор, то есть все зависит от вашего собственного решения. Некоторые люди, например, боссы‑боги, считают, что сами являются Высшей Силой. Однако, чтобы моя Высшая Сила могла принести мне пользу, она должна быть более могущественной и всеобъемлющей, чем я. Я верю, что у моей Высшей Силы есть план для меня, более развитый и позитивный, чем я смог бы придумать сам. Секрет заключается в том, чтобы войти в контакт с Высшей Силой и понять ее волю относительно того, как мне тратить свое время и энергию. В этом и состоит наиболее быстрый путь к успеху.

Возможно, боссы‑идиоты вовсе не досадная ошибка. Можно ли предположить, что они вовсе не ошибка эволюционного развития, как мы воспринимали их изначально? Не исключено, что они созданы ради того, чтобы мы сами стали более честными и скромными. Нужны ли боссы‑идиоты в нашей жизни, или мы слишком горды, чтобы в этом признаться? Кого еще мы можем винить за свои постоянные неудачи в карьерном росте? Ненавидим ли мы идиотов потому, что они в действительности это заслуживают, или потому, что они не способны себя защитить? Может быть, мы сами просто уличные хулиганы, а боссы‑идиоты – обыкновенные слабаки весом в 45 килограммов? Являются ли идиоты частью организационно‑структурной цепочки компании, к которой принадлежим мы? Если то, что для одного человека пол, для другого является потолком, не может ли статься, что тот, кто для одних является боссом‑идиотом, для других – герой? В конце дня мы часто ругаем своих клиентов, но не следует забывать, что все мы чьи‑то клиенты.

Иногда я сам придумывал себе боссов‑идиотов, видя в этом способ избежать наказания за собственные проступки. Переводить на кого‑то стрелки всегда проще, чем нести ответственность за то, что совершил. Зачем тратить силы на планирование хорошего будущего, когда можно просто поныть о плохом настоящем и прошлом? Мы создаем себе идиотов, чтобы мы могли встать на их плечи и поднять свою голову выше потока глупости, которой сами и потворствуем. Имя числу историй про идиотов – легион. Они засоряют наше киберпространство, как волосы в душевом сливе, но я глубоко сомневаюсь, что все персонажи из них в действительности являются идиотами. Нам просто удобно держать их за таковых и чувствовать себя лучше.

В число моих уважаемых коллег входит один великий педагог (и ужасный игрок в гольф), которого до определенного времени я обходил стороной, пока мы не познакомились ближе. Он ученый, а я философ. Он преподает точную науку, а я поведенческую, которую, несмотря на слово «наука», в большей степени следует считать некой формой искусства. В точном мире, в котором он существует, дураки легко поддаются количественному измерению, и он вычисляет их, не задумываясь. Как‑то мой друг отправил мне ответы на тестовые вопросы, заданные студентам, научным работникам и преподавателям из системы здравоохранения. Возможно, вам тоже они встречались в Сети.

1. H₂O – это горячая вода, а CO₂ – холодная.

2. Если вы ощущаете запах газа без запаха, то это скорее всего окись углерода.

3. Вода состоит из двух компонентов – кислорода и водорода. Кислород – это чистый газ, а водород – это смесь газа и воды.

4. Импульс – это то, что вы даете людям, чтобы они ушли.

5. Вакуум – обширное пустое пространство, где живет римский Папа.

6. Прозябать – значит сильно замерзнуть.

Конечно, смейтесь. Я и сам мог ответить подобным образом в иные напряженные моменты, осознавая при этом, к сожалению, слишком поздно, что к тесту стоило бы подготовиться. Умные люди, в особенности ученые, смотрят на всех остальных, как на идиотов, поскольку для них существует лишь один правильный ответ. А теперь взгляните на эти ответы еще раз, но с философской, с художественной точки зрения, и оцените нестандартное мышление, породившее их. Не все мы ученые, но у всех нас есть талант. Не существует одного правильного ответа, когда дело касается реальных людей.

Идиоты в офисе могут быть как реальными, так и воображаемыми. Если они реальны, то с ними следует бороться, если воображаемы, то нам самим требуется помощь психиатра. Как писал госсекретарь Дин Ачесон[29]: «Законы пишутся не для информирования их читателя, а для защиты писателя». Если, конечно, вы сам не идиот.

Постарайтесь примерить эти управленческие директивы на себя:

• Работа в команде – это множество людей, выполняющих то, что я говорю.

• Качество работы не повод для несоблюдения сроков ее исполнения.

• Я надеюсь, что мы сможем из двух этих документов составить третий.

• Этот проект так важен, что нам ни в коем случае нельзя приниматься за более важные вещи, пока мы его не завершим.

• Электронную почту для передачи данных и информации не используют. Ее используют только для дел компании.

• Мы осознаем, что у нас возникла проблема с коммуникацией, но компания не собирается обсуждать ее с сотрудниками.

Интеллект, находящийся в правильных руках, и делает хорошего босса эффективным руководителем. В противоположность этому, глупость в руках идиота превращает эффективную компанию в цирк. Хорошие руководители прекрасно понимают, что целостность верхнего этажа зависит от тех, кто находится ниже. Представьте себе, что вы обедаете с идиотом в ресторане, расположенном в пентхаусе небоскреба, к строительству которого он имел отношение.

– Экономили, как могли, – объясняет идиот, пытаясь вынуть из зуба кунжутное семечко. – Смешивали некачественные строительные материалы с хорошими.

Вы, не донеся до открытого рта вилку, дважды моргаете и опускаете ее полной обратно на тарелку:

– Правильно ли я понял, что это высокое здание, наверху которого мы сидим, построено из некачественных строительных материалов?

– Урезали смету, чтобы сократить расходы, – отвечает идиот, бросая выковырянный кунжут на пол. – Я предположил, что снижение самих трудозатрат вызовет сложности с профсоюзами, поэтому и купил некоторые стройматериалы по дешевке. – Идиот мажет маслом остатки кунжутной булочки и втискивает их себе в рот. – Мне попался замечательный материал от парня по имени Фредди Пальма, – бормочет он с набитым ртом, измазанным маслом. – Получилось очень дешево.

– Разве вас это не беспокоит? – спрашиваете вы, стараясь не смотреть, как он жует.

– Хех! Вовсе нет! – идиот с трудом проглатывает свою булочку. – Мы выдержали бюджет и получили большую прибыль.

– Я имею в виду, чувствуете ли вы себя в безопасности в небоскребе, построенном из строительных материалов низкого качества? – Вы начинаете разглядывать стены и потолок, пытаясь обнаружить трещины или другие нехорошие признаки.

Идиот хихикает в ответ:

– Вы меня, должно быть, за дурака держите?

– Я этого не говорил, – возражаете вы, надеясь, что ничем не успели выдать себя.

– Сейчас объясню, – уверяет собеседник. – На верхних этажах, где расположены офисные помещения руководства, я использовал высококачественную сталь и бетон, а сомнительные материалы, более подверженные разрушению, – на нижних. Там ведь одни чернорабочие да обслуга.

– Это гениальное решение, – отвечаете вы, поднимаясь из‑за стола, и уходите из здания как можно быстрее.

Возможно, этот человек не образован, потому он не осознает, что состояние большой конструкции зависит от состояния каждой из ее частей. А вот хороший руководитель понимает это и заботится не только обо всей картине целиком, но и о ее составляющих. Хорошие боссы обладают умом, принципами и здравым смыслом (последний сам по себе уже позволяет избежать множества ошибок).

Большая часть разочарований, которые мы испытываем, имея дело с идиотами‑боссами, связана с тем, что мы ожидаем наличие у них здравого смысла. Безусловно, и идиоты способны на разумные поступки, но происходят они совсем не обязательно потому, что идиоты осознают разумность предпринимаемых ими действий. Скорее всего они становятся результатом ваших усилий, направленных на то, чтобы вести начальника‑идиота в нужном направлении в зависимости от ситуаций, для чего вам потребуется думать, как идиот, говорить, как идиот, и даже есть, как идиот.

Стали бы мы создавать боссов‑богов, если бы их не существовало? Скорее всего нет. Они никому не нужны. Боссов‑идиотов отличает от руководителей других типов не только наличие или отсутствие интеллекта, а то, как по‑разному они используют свой ум. Руководители, которые по‑настоящему верят в то, что они боги, объединяют в себе бредовое мышление и превосходный интеллект, получая в результате любопытный когнитивный коктейль, который управляет их поведением. Умение оставаться в фокусе текущей задачи – сильная сторона босса‑бога, но он предпочитает не сосредоточиваться на достижении целей и развитии компании. Так что большие зарплаты таких руководителей совершенно не связаны с выполнением ими своих обязанностей.

С другой стороны, я замечал, что руководители, считающие себя божествами, зачастую склонны проявлять параноидальные тенденции. Они верят, что единственный способ удержать власть – подавить или уничтожить любого, кто посмеет указать им на их смертность. Мама никогда не читала мне ту часть «Нового платья короля», в которой ребенок, раскрывший уловку, был арестован тайной полицией и заключен в тюрьму, где его пытали, прежде чем он исчез навсегда. Я понимаю, что таким образом она пыталась защитить мое детское сознание, но если бы она этого не делала, я был бы лучше подготовлен к внутрикорпоративным отношениям.

Как я уже упоминал ранее, в пределах своей сферы влияния боссы‑боги не позволяют разумным людям право на голос или собственное мнение, чтобы мошенничество богов не оказалось раскрыто. Тем не менее умение заставить людей замолчать или избавляться от них без привлечения лишнего внимания тоже требует хитрости и воображения. Божественный босс демонстрирует свой интеллект в виде умных, но дьявольских схем, работающих на то, чтобы искатели истины и прочие ораторы умолкли. Работа начальников‑богов в этом направлении никогда не прекратится, потому что всегда найдется человек, обладающий естественным желанием раскрывать правду (за исключением случаев, когда этот человек подает налоговую декларацию, заполняет заявление о трудоустройстве или объясняет жене свое позднее возвращение домой).

Макиавеллианцы столь же часто используют свой превосходный ум во зло. К сожалению, залог успеха макиавеллианца кроется в неудаче других. В то время как босс‑бог работает против тех, кто, по его мнению, может его разоблачить, макиавеллианец стремится избавиться от людей, стоящих между ним и тем, чего он хочет. Беспринципные руководители умны и коварны, они наносят удары с хитростью и умением, стремясь удалить своих противников хирургическим путем. Если божественный начальник предпочитает оставлять после себя огромное поле битвы, полное трупов, макиавеллианец оставит лишь небольшую, но видную издалека каплю крови на компьютерной клавиатуре жертвы, чтобы остальные члены команды могли увидеть убедительное напоминание о цене вмешательства.

Если в основе поведения боссов‑богов лежит постоянный страх разоблачения, то у макиавеллианцев оно базируется на нарциссизме. Что касается идиотов, то их поведением, конечно, правит невежественность. Меня не перестает удивлять, что идиотизм до сих пор не был внесен в список психических расстройств, издаваемый Американской Психологической Ассоциацией. Факт остается фактом: все эти типы боссов уже существуют, и нам нет смысла обдумывать, стоило бы или не стоило их создавать.

Если в числе подчиненных нет того, кто причиняет боль и страдания, мазохист и сам справится с этой задачей, поскольку в числе собственного руководства он сможет найти и идиотов, и богов, и макиавеллианцев, и садистов, которые протянут ему «руку помощи»; правда, идиоты, как правило, делают это непреднамеренно. Боги видят в причинении боли гарантию получения лояльности и поддержки, макиавеллианцы занимаются этим в рамках борьбы за перечисления на свой «оффшорный» счет того, что принадлежит другим, ну а садистам просто периодически необходимы страдания других.

Я считаю, что поведение боссов‑садистов более устойчиво, чем мазохистов. Безумие садистов, если так можно выразиться, более естественно. В какой‑то мере мазохисты похожи на боссов‑невольников, но только до тех пор, пока не обнаружат широкие возможности к самоудовлетворению через руководство. Ну а если в его собственном отделе все члены команды превратятся в разъяренную толпу с вилами наперевес, мазохист с радостью примет страдания и из рук подчиненных. Больше всего мазохисты любят работать на садистов, поскольку именно они надежно и устойчиво обеспечивают их очередной «дозой» боли. С другой стороны, садисты терпеть не могут тех, кто действительно получает от боли удовольствие. В результате настоящие мазохисты никогда не задерживаются в «садистском» отделе надолго.

Садисты всегда стремятся стать боссами, ведь эта позиция обеспечивает их идеальной системой отношений, в которой можно наказывать и оскорблять своих жертв, оставаясь полностью безнаказанным. Блестящий тактический ход, практически идеальное преступление. Бесчеловечные нагрузки, навязываемые садистом членам команды, приводят к бессоннице, недоеданию и даже к социальной институционализации. В этом случае изощренно мыслящий садистский босс наверняка потребует от подчиненного под присягой пообещать взрастить в себе честолюбие, что лишь сильнее погрузит беднягу в отчаяние и саморазрушительное поведение. Создал бы я боссов‑садистов, если бы их не существовало? Безусловно, нет. Лучше уж каждый день давайте мне по идиоту. Если садисты не будут достаточно осторожны, в ситуацию может вмешаться отдел кадров, и через какое‑то время садист обнаружит себя на тренингах с доктором Гувером. Вот тогда их жизнь навсегда меняется.

Вертикальная мобильность и юридические проблемы

Проводя политику страхования от потока нелегких трудовых споров, сотрудники кадровых отделов прекрасно осознают, что самый надежный способ уйти от неприятных проблем заключается в содействии продвижению по службе некомпетентных сотрудников (см. Главу 4). На содействие карьерному росту в суд еще никто не жаловался. Таким образом, некомпетентные идиоты подгоняются по управленческой лестнице вверх и все больше отдаляются от фактических рабочих отделов с минимальными бюрократическими проволочками, а настоящие рабочие кадры так и остаются в «грибной ножке», поддерживая на своих плечах шляпку, перенасыщенную глупыми, малоэффективными и обреченными на карьерный провал управленцами.

Я не знаю ни одного физического или биологического способа объяснить возникновение босса‑параноика. Как и большинство их двоюродных собратьев из числа боссов‑богов, параноики существуют в некоем воображаемом мире, который они сами себе выдумали. Стоит ли лишний раз упоминать о том, что параноики невыносимы? Что бы вы ни сделали, это не принесет им удовлетворения. Более того, начав работать у такого босса, вы вскоре осознаете, как трудно оставаться мотивированной личностью в условиях, когда все ваши мысли, слова и поступки постоянно ставятся под сомнение. Как и любая другая негативная энергетика во Вселенной, паранойя обладает самостоятельной подпиткой, приобретает собственную жизнь и становится самовоспроизводящейся. Несмотря на то, что вечный двигатель – миф, воображение параноика может вечно рисовать ему картины заговоров и интриг. Если бы таких руководителей не существовало, то я не видел бы причин их создавать, поскольку боссы‑параноики являются источником постоянного обострения ситуации и раздражения всех и каждого.

Я не рекомендую роспуск компании в качестве эффективной стратегии избавления от проблемного сотрудника. С таким же успехом можно сжечь собственный дом, чтобы избавиться от назойливых муравьев. К сожалению, компании постоянно пытаются справиться с кадровыми проблемами (другими словами, с плохим руководством) путем реорганизации. Зачастую боссы поневоле становятся начальниками, поскольку прежний руководитель конкретного сектора настолько запутал все дело, что проще провести реорганизацию отдела и отодвинуть некомпетентного босса в сторону. В ходе этой процедуры на прежнего начальника возлагаются другие, менее ответственные функции, чтобы в случае неудачи последствия имели менее суровый характер. Но почему бы просто не уволить некомпетентного руководителя? Судебное разбирательство, как и новый пенсионный план, является еще одним способом избежать конфронтациий и перетасовать кадровую колоду так, чтобы расклад при этом не сильно изменился.

Босс, продвигаемый по карьерной лестнице не по своей воле, прекрасно понимает, что будет обременен дополнительной ответственностью руководителя, пусть даже и за более высокую заработную плату. Невольник оказывается в ситуации, когда должен заполнить пустоту в руководстве, оставленную предшественником, но, не имея желания управлять, он совершенно не понимает, что с ней делать – разве что заполнить ее горячим воздухом. В итоге его попадание на руководящую должность рано или поздно приведет к очередной кадровой перестановке, затем случится следующая, а потом еще одна. А ведь всего этого можно избежать, если вести кадровую политику исходя из нужд организации и с учетом существующей типологии боссов. Если бы невольники не существовали, я бы не стал их создавать. Лучше позаботиться о создании специалистов, которые помогли бы боссам поневоле чувствовать себя комфортно и руководить более эффективно.

Порой лечение оказывается хуже самой болезни. Когда, благодаря реорганизационным мероприятиям, руководящее кресло получает босс‑неумеха, команда не только лишается хорошего руководителя, но и начинает страдать от плохого руководства. Если невольник назначается на высокую должность на основе продемонстрированной им компетентности в рамках специализированной работы, неумеха получает это место, бросаясь под колеса автомобиля вышестоящего руководителя на офисной парковке.

Как и невольники, которых часто заменяют на других невольников, неумех часто сменяют новые неумехи, которые вскоре тоже терпят неудачу. Если бы мне пришлось выбирать, какого босса создавать – невольника или неумеху, – я бы предпочел первого. По крайней мере, босс поневоле был бы счастлив, если бы его вернули назад в его «пещеру», в которой он мирно писал программы, пока его не вынудили влиться в руководящие ряды. Неумеха не обретет счастья до тех пор, пока не станет начальником, вне зависимости от того, имеется ли в этом смысл. Безусловно, амбициозность может выступить в роли положительной движущей силы, поэтому, создавая неумелого босса, я бы наделил его сильным желанием расти, развиваться и изучать науку управления, точнее, то, что автор и ведущий специалист в этой области Маргарет Уитли называет «новой наукой о менеджменте» (new management science).

Боссы‑приятели часто напоминают боссов‑идиотов, за исключением того, что они вовсе не невежественны, напротив, такие руководители могут быть достаточно умны. Просто они одиноки, и это оказывает влияние на созависимых людей вроде меня. Они могут порой раздражать, но лично я, глядя на их, испытываю душевные страдания. Одинокие идиоты хотя бы не понимают, что одиноки (подобно тому, как бедняк не осознает своей бедности). Если ваш босс относится к типу приятелей, возьмите его под свое покровительство и подарите собаку. Учтите, что вариант с кошкой здесь не сработает, поскольку она будет игнорировать хозяина и не даст того, что ему нужно. Собака требует значительно большего внимания с точки зрения ухода и продержит босса‑приятеля в состоянии занятости достаточно долго, что даст вам возможность спокойно провести уикенд в кругу семьи. Ваш босс будет вынужден вернуться домой, накормить и прогулять питомца, поэтому количество просьб провести вместе вечер после работы значительно сократится. Если бы боссов‑приятелей не существовало, я бы оставил все как есть.

Когда кто‑то нарушает эффективность работы, сплоченность команды и не реагирует на общие усилия разрешить конфликт и на попытки выстроить эффективные отношения, это сигнал руководству, что пришло время убирать из стада паршивую овцу. Такое решение всегда неприятно, но порой увольнение становится лучшим решением проблемы. Конфликтная ситуация с кем‑либо из сотрудников больше вредит членам команды, чем руководителям, однако именно боссы обладают властью принятия кадровых решений, подчиненным же остается только ждать и надеяться.

Один из худших сценариев развития событий, который можно представить, – наличие деструктивного сотрудника, терроризирующего весь отдел, и босса, нежелающего разбираться в происходящем. Скорее всего вам довелось побывать в такой ситуации, она крайне неприятна. Начальник обычно осведомлен о проблеме, но может притворяться, что это не так. Такое положение дел трудно объяснить тем, кто никогда с ним не сталкивался в позиции руководителя. Отчасти босс не хочет признавать, что у него не хватает навыков, чтобы разобраться, отчасти у него нет желания выносить сор из избы, отчасти он опасается, что принятое им решение не будет одобрено внутренним советом компании, а все дело в итоге повредит его репутации. Ему претит мысль о том, что придется заниматься перевоспитанием проблемного сотрудника. В конце концов, он начинает надеяться, что каким‑то чудесным образом примирение произойдет само по себе.

Изматывающий и запутанный процесс прекращения деструктивного влияния одного сотрудника на всю команду столь же приятен, как пломбирование корневого канала в зубе. Если вы один из страдающих членов коллектива, а ваш босс мечется в нерешительности, вы можете предпринять следующие шаги. Изучив, на каком языке говорит ваш босс, и поняв, что движет его личностным поведением, в максимально дипломатичной и продуманной форме сообщите, насколько сложившаяся ситуация мешает продуктивной работе, негативно влияет на моральное состояние отдела, а также наносит ущерб личной репутации самого шефа. Подготовьтесь к тому, что ваш доклад может пройти мимо его ушей, или вышестоящее руководство примет решение о реорганизации отдела вместо того, чтобы решать вопрос об отрицательном влиянии отдельного сотрудника. Наконец, не удивляйтесь, если к решению реорганизационных вопросов привлекут вас самих. Говоря покерным языком Лас‑Вегаса, любой из перечисленных выше вариантов или их комбинация гораздо более вероятны, чем честная, конструктивная и смелая конфронтация с проблемным сотрудником и обсуждение сложившихся отношений на рабочем месте.

Не забывайте, что я коуч‑практик, работающий с менеджерами высшего звена. Я против половинчатого, пессимистичного и циничного подходов к решению трудных вопросов. Уверен, надежду и потенциал можно увидеть в любой ситуации и в любом человеке, и ради этого я готов упорно работать вместе с клиентами. Я знаю официальные и неофициальные, писаные и неписаные правила игры, я имею четкое представление о реалиях, существующих внутри компаний. Последнее, с чем вы хотели бы столкнуться при чтении бизнес‑литературы, обращениях к консультантам или участии в тренингах, – наивность автора и синдром Поллианны[30]. Результат может быть как хорош, так и плох. Порой, впрочем, именно негативный опыт и оказывается необходим нам для нового начала. Как заметил на этот счет Грек Зорба[31], «грязь помогает розам расти». Чтобы быть хорошими лидерами, мы не должны бояться время от времени покрываться грязью.

Всегда помните, что обратившись с проблемой к кому‑то, кто стоит выше в организационно‑структурной цепочке компании, вы можете ожидать ответных действий в соответствии с предоставленной информацией. Не исключено, что руководитель, к которому вы обратились, меньше всего желает заниматься вашим вопросом, поэтому найдите способ предварительно убедиться, что получите его поддержку. Не надейтесь на то, что она вам будет непременно оказана – даже если вы действуете в рамках типовых стандартных процедур. Помните, что перепрыгивая через голову своего босса, следует обращаться к руководителю, обладающему достаточной властью, чтобы вам помочь. Разузнайте об этом человеке побольше, иначе вы можете нарваться на наказание. Информация – это сила, и ничто не мешает вам набрать ее столько, сколько сможете.

Если босс‑идиот не проявляет признаков раздражения по поводу неразрешенных проблем – радуйтесь и будьте благодарны идиоту, невзирая на причины, по которым он остается спокоен: теоретические, богословские или биологические. Радуйтесь тому, что идиоты не осознают, что создают вокруг себя хаос и спокойно спят по ночам. Дайте им вздремнуть. Если мы с вами сами потеряем сон, ненавидя их, это уже будет не чья‑то вина, а исключительно наша собственная. Я не говорю о том, что стоило бы создать боссов‑идиотов, если бы они не существовали, – давайте не будем увлекаться, это уже слишком. Но я без раздумий и в любой день предпочел бы идиота боссу‑богу, макиавеллианцу, садисту, мазохисту, параноику или приятелю. С другой стороны, я бы заменил боссов‑идиотов невольниками и неумехами, от которых при приличных временных и энергетических затратах можно добиться куда больше толку.

Подумайте о тех несчастных, кто еще не читал эту книгу. Они по‑прежнему винят боссов‑идиотов в своих карьерных неудачах и плетут заговоры. Вы же теперь, наделенные знанием, напротив, понимаете, что без вашего идиота все могло быть намного хуже. Вспомните об этом, когда на следующий День благодарения он явится к вам в гости без приглашения.

Представьте на мгновение, что вы только что вошли в кабинет своего босса‑идиота, кипя праведной яростью. Далее вы садитесь прямо перед его столом, широко расставив колени, стискиваете кулак и, тряся им перед носом идиота, произносите:

– Ты убог по своей сути. Я умнее и талантливее тебя. Я работаю усерднее и получаю больше опыта за один день, чем ты за целый месяц. Обладай ты хотя бы половиной моего мозга, ты бы относился ко мне с тем уважением, которого я заслуживаю. Удвой мне срок отпуска, прибавь зарплату и умоляй не увольняться!

Не правда ли, заманчивая идея? Что ж, помечтайте. Вы хотите процветать или выживать на рабочем месте? Если «процветание» звучит для вас более приятно, разожмите кулак и выпустите на волю гнев, обиду и негодование.

– Но, доктор Гувер, – возразите вы, – мне знакомы все эти три чувства, но они нисколько мне не мешают.

Я не стану вам возражать.

– Конечно, так и есть. Но делают ли они вас счастливыми?

– Я так не думаю, поэтому разожмите и опустите кулак.

Если вы считаете, что жить с растопыренными пальцами и не пользоваться кулаками – удел птиц, вспомните, что у птиц попросту нет и рук. Большинству существ в общем‑то не нужны кулаки, ведь они не способны размышлять об обстоятельствах, в которых они живут, или переживать, насколько они злы и несчастны. Им не требуется сжимать ладони в кулаки для выражения гнева, обиды и разочарования. Животные не обижаются на то, чего у них нет. Эти три чувства, однако, не относятся к тому, что делает людей более высокой формой жизни. А вот способность справиться с тем, что заставляет делать нас сама природа, и принимать решения в пользу более здорового поведения является тем самым уникальным предложением нашему биологическому виду.

Что же такого важного кроется в гневе, раз я посвящаю ему целую главу? Во‑первых, как говорит на этот счет мой дорогой друг Дэнни Кокс: «Гнев – это самоуничтожение, он съедает нас изнутри». Гнев является своеобразным двигателем, извергающим из своей выхлопной трубы струю медного купороса на головы начальников. Надеясь, что она отправит их на тот свет, мы забываем о том, что и сами «угощаемся» этим ядом. Гнев – это эмоция, возникающая, когда мы вдруг обнаруживаем, что не обладаем контролем над чем‑либо. Вернемся к моему риторическому вопросу из Главы 1. Если мы знаем, что бессмысленно обвинять босса во всех наших трудностях, но при этом продолжаем это делать, кто же из нас идиот?

В: Что вызывает гнев?

О: Неисполненные ожидания.

В: Чего мы ожидаем от наших боссов?

О: Всего.

В: Что вы ждете, когда отчитываетесь перед боссом?

О: Ничего.

Концепция переоценки ожиданий возвращает нас к 12 шагам программы выздоровления от идиотизма. Все необходимые действия, требующиеся для трансформации зависимости от веществ (считайте, что мы с вами наркоманы, которые пристрастились к глупости) и изменения деструктивного поведения, содержатся в 12 шагах.

Поскольку пребывание в состоянии идиотизма может показаться привлекательным и со временем захватывать все больше и больше, требуется полная отдача Силе, большей, чем мы обладаем, чтобы на самом деле переоценить собственные ожидания и выполнять необходимые упражнения не на словах, а на деле.

Само собой разумеется, что наша собственная глупость и глупость других действительно могут перевернуть жизнь с ног на голову. Бездумно передавать управление собственным счастьем кому‑то другому глупо. Когда наша радость и печаль начинают зависеть от других людей, способных, как нам кажется, оправдать наши ожидания, которые мы не можем реализовать сами, к которым мы, вероятно, изначально подошли неразумно и нереалистично, мы превращаем свою жизнь в игру в русскую рулетку. Когда вы думаете: «Возможно, босс оправдает мои ожидания. Возможно, он этого не сделает. В этом случае я обязательно разозлюсь», вы охвачены глупостью. Кроме того, вы отрекаетесь от той силы, которой реально обладаете в этом мире: силы верно устанавливать собственные ожидания.

Важнейший вопрос в отношении ожиданий заключается в том, обсудили ли вы их с боссом заранее и носило ли это обсуждение двухсторонний характер. Именно здесь пригодится искусство конструктивной конфронтации, которая должна ясно продемонстрировать, что босс не несет ответственности за ожидания, которые не были четко сформулированы, заранее обговорены и согласованы в письменной форме. Когда ожидания руководителя и ожидания сотрудника документально согласованы и подтверждены обеими сторонами, как этого и требует искусство конструктивной конфронтации, начальник уже не сможет безнаказанно уклониться от выполнения своих обязательств. Другими словами, если ваши ожидания не оправдаются, вероятнее всего, для босса наступят определенные последствия. Однако, как вы можете видеть, вероятность того, что ваши ожидания все равно не оправдаются, должна быть учтена вне зависимости от ее возможной причины – намеренной, случайной, сознательной или бессознательной.

Теперь уже заранее зная, что ваши ожидания могут и не оправдаться, вы сможете ответить не гневом, а полным спокойствием. Довольны ли вы неудачей? Конечно, нет! Но, в любом случае, она уже не вызовет у вас гнев, который, по сути, относится к саморазрушительному поведению. Конечно, я не имею в виду, что вы должны воздеть руки к небесам и вслух продекламировать: «Блажен, кто ничего не ожидает, ибо он не будет разочарован». В независимости от того, насколько верна эта фраза, вы должны постоянно учиться новым и более эффективным способам помогать своему боссу, а именно:

а) помните, что он ожидает исполнения обязательств с вашей стороны;

б) ищите необходимые ресурсы для их исполнения;

в) мотивируйте себя на завершение подответственной вам работы.

Разумные и реалистичные ожидания сослужат вам более ценную службу, чем ожидания, провоцирующие эмоциональный взрыв. Если ваш босс обвиняет вас в том, что вы не оправдали его ожиданий, хотя вы абсолютно уверены, что это не так, вы можете ответить, объяснив, что:

а) его восприятие не верно;

б) он не поймет, что обязательство выполнено, даже если оно свалится ему на голову;

в) вы постараетесь приходить на работу пораньше, чтобы заранее рассчитать его ожидания и потребности и таким образом улучшить его настроение при общении с каждым членом команды.

«Перекалибровать» свои ожидания от босса непросто. Чтобы добиться успеха в этом вопросе, требуется нечто более могущественное, чем вы и все начальники мира. Вот здесь на помощь и приходит ваша Высшая Сила. Вирус гнева слишком силен, чтобы преодолеть его с помощью простого волевого усилия, а чувство оскорбленности может выпустить на волю вашего внутреннего идиота безо всякого предупреждения, и прежде чем вы успеете осознать, вы уже будете стоять посреди офиса и излагать самые смехотворные мысли и идеи перед толпой изумленных коллег и начальников (возможно, на самом деле они и не будут потрясены до такой степени, как это может показаться). Как бы там ни было, призовите Высшую Силу на помощь, поскольку именно она и только она способна сохранить ваши перспективы на будущее (и точно сделает это лучше вас). Если босс что‑то бессвязно бормочет, позвольте своей Высшей Силе перепрофилировать ваши ожидания, чтобы вы смогли найти применение его бреду или определить, на что стоит обратить внимание, а что можно пропустить мимо ушей.

Я призываю свою Высшую Силу не только ежедневно, но и много раз в течение дня, чтобы мои ожидания оставались здравыми и реалистичными. Оценка перспектив – задача слишком сложная, чтобы я мог сделать это сам. Только с помощью Высшей Силы у меня может получиться правильно оценить собственные ожидания, ожидания босса и остальных людей вокруг и не настроиться на самоуничижительный гнев. В мире, где восприятие реальности и перспектив постоянно искажается под различными углами зрения, нам всем необходим способ перепрофилирования ожиданий таким образом, чтобы мы смогли достичь наилучшего результата. Да, этот результат может заставить нас отступить и провести некоторые перегруппировки, но это предпочтительнее, чем пожирать себя раз за разом, когда кто‑то или что‑то не соответствует нашим ожиданиям. Я не могу придумать лучшего способа сохранить те крупицы здравомыслия, что у меня еще остались, а возможно, даже возродить немного и из того, что я уже потерял.

Итак, либо я собираюсь делать все по‑своему, – а именно таким образом я все и испортил, – либо я пойду, ведомый своей Высшей Силой, возложив на нее всю ответственность. Существует огромная разница между пустыми разговорами и действием, особенно когда дело доходит до определения ожиданий и решения проблем – и чужих, и ваших собственных. Разглагольствования о концепции перепрофилирования ожиданий с точки зрения более высокого разума лишь сильнее разожгут в вас разочарование, обиду и гнев.

Пересмотр, поиск новых и действительно реалистичных ожиданий может принести замечательное чувство освобождения. Избавление от разочарования, обиды и гнева, приходящих вслед за неисполнившимися ожиданиями, позволит вам почувствовать себя так, словно с ваших плеч сняли огромный груз. В какой‑то мере это похоже на пробуждение солнечным утром после 40 дней и 40 ночей беспрерывного дождя. В моем случае, как и в случае некоторых моих клиентов, речь шла, скорее, о 40 годах.

Фраза «как мы ее понимаем» в шагах 3 и 11 по отношению к Высшей Силе используется с целью избежать олицетворения Высшей Силы с самим собой. Ведя себя так, будто сами ею являемся, мы вновь придем к необоснованным и нереалистичным ожиданиям, к обиде и гневу. Наша Высшая Сила отделена от нас. В противном случае препоручение воли и жизни своей Высшей Силе означало бы препоручение воли и жизни самому себе. Это не сработает, если, конечно, вы не босс‑бог, однако мы с вами уже прекрасно знаем, насколько «реалистичны» все его ожидания.

Если бы я не стал проходить через то, что люди на наших собраниях называют бесстрашной инвентаризацией собственного поведения, и пропустил этот шаг, то потерял бы огромную пользу, которую несет и он, и последующие шаги. Упражнение 4‑го шага на обратную связь просто необходимо любому, кто занимается вопросами лидерства, тем более коучам лидеров. Действительно ли я делаю то, что, как я полагаю, делаю? И, что более важно, действительно ли окружающие меня люди верят в то, что, как я полагаю, я делаю?

Очевидно, что мы легко можем запутаться, если наше собственное восприятие себя не соответствует взгляду на нас окружающих. Умение оценить собственное поведение и увидеть его таким, каким его видят другие люди, крайне важно для создания разумных и реалистичных ожиданий. Я наблюдал, порой совершенно беспомощно, за тем, как руководители весьма высокого уровня неуклонно игнорировали обратную связь или отказывались делиться ею со всеми, включая и тех, в ком сами были критическими заинтересованы, – то есть с людьми, обладавшими огромным влиянием на их карьерный успех. Я не знаю ни одного случая, когда малейшая непрозрачность со стороны коучинг‑клиента ему не вредила. Регулярно оценивайте свое поведение, относитесь к этому серьезно и признавайте потребность в постоянном его улучшении.

Эта часть касается обмена результатами вашего полномасштабного самоанализа. Если в вашей компании нет формальных процедур оценки эффективности, попросите кого‑то из членов вашей критической группы (одного из тех людей, которые оказывают наибольшее влияние на карьерный рост) ее провести – кого‑нибудь из клиентов, коллег, контрагентов или непосредственных подчиненных. Главное, включите в этот список своего босса, независимо от его типа, и даже в том случае, если он напоминает 360‑килограммовую гориллу, с которой совсем не хочется встречаться, а уж тем более вступать в борьбу.

Я вовсе не предлагаю терять драгоценное время, заставляя этих людей выслушивать ваше мнение о себе самом, а потом просить их поговорить о вас. Важно развивать навыки сбора отзывов и методы получения информации. Отточив их, вы будете всегда в курсе реальной точки зрения своего критического окружения на то, что в вашем поведении бросает на вас тень, что вам следует улучшить, а с чем у вас все в порядке. Не менее важен и ваш подход к полученной оценке. Обязательно обращайте внимание и на похвалу, а критические замечания рассматривайте как возможности для своего развития. Как советовала тетушка Эллер племяннице Лори в «Оклахоме!»: «Что бы ни происходило, хорошее ли, плохое, всегда помни, что все это к лучшему».

Помните о том, что иногда вещи, которые удаются нам очень хорошо, мы делаем слишком  хорошо (что также можно назвать злоупотреблением силой ). Вы можете обладать потрясающей работоспособностью, сохранять спокойствие, находясь на линии огня, и не терять головы даже тогда, когда остальные выжаты как лимон, но если ваше отношение принижает значимость проблемы в глазах остальных и они перестают воспринимать ее всерьез, это может навредить эффективности и результатам работы. Не забывайте обсуждать важные вопросы; не заметайте действительно важные вещи вроде ожиданий и результатов под коврик.

Не так быстро. Кажется, стоит только переменить отношение к идиотам, и мир станет безмятежен и спокоен. Конечно, это так. Но ведь в этой главе речь идет о переформатировании ожиданий, чтобы впоследствии вы забыли и о подавлении гнева. Слова «безмятежный и спокойный мир» совсем не означают свободу от идиотов. Ее вам не видать никогда, однако, перестав быть одним из них, вы больше не дадите им возможности породить в вас чувство гнева, поскольку вернете себе власть в форме управления ожиданиями.

Поэтому, радуясь перспективам избавления от глупости, оставайтесь реалистичны и разумны в отношении ожиданий. На это уйдет много времени, но ведь и ваш босс‑идиот стал таковым далеко не сразу. Вы помните, что никто не меняется за одну ночь и ничто не происходит без причины? Каковы бы ни были причины, по которым вы решили заняться управлением своими функциональными ожиданиями и ожиданиями босса, они никуда не денутся. Идентификация этих причин потребует некоторого времени, и понадобится провести еще ряд переосмыслений своего поведения для выяснения, что работает, а что нет.

Это не «одноразовое» занятие и оно занимает много времени. Мы будем чувствовать непрерывное улучшение, иметь частые торжества побед, но никогда – выпускного бала. Готовность работать по шагам в конце концов превратится в ваше истинное желание. Жаждущие сердца будут вознаграждены, и новое поведение превратится в привычку. Удивительно, как реалистичность и разумность своих собственных ожиданий заставляют нас быть справедливыми и разумными по отношению к ожиданиям других людей.

Если вы или ваш босс (вероятнее всего, вы оба) постоянно участвуете в перемежающейся ситуационной глупости или ощущаете ее неутихающий огонь, знайте, что лишь со своей собственной глупостью вы в силах что‑либо сделать, по крайней мере, напрямую. Подготовив себя к взаимодействию со своей Высшей Силой, чтобы освободить себя от идиотизма, вы ощутите готовность к более разумному образу жизни. Вы не почувствуете, когда он начнется, но к тому времени, когда вы заметите улучшения в виде ощущения безмятежности, покоя и симпатии к боссу (кто бы мог подумать, что вы сможете его хотя бы переваривать!), процесс уже будет происходить. В зеркале заднего вида начнут появляться приятные моменты.

Вы заметите, что прожили день или неделю, чувствуя себя не так ужасно, как раньше. Вы заметите, что босс не причинял вам прежнюю невероятную боль, по крайней мере, последние 24 часа, а возможно, уже целых пять дней. Когда я проработал шаги, признав свое бессилие перед невежеством, пересмотрев свое поведение и обратив свои волю и жизнь к Высшей Силе, все пошло по‑другому, причем в лучшую сторону. Я не мог предсказать заранее, когда это произойдет, однако все действительно начало меняться.

Я верю, что Высшая Сила держит свое слово. Когда я понял, что перестал обижаться на своего босса, как раньше, и насколько лучше я стал себя благодаря этому чувствовать, я уже не хотел возвращаться в прежнее состояние негодования, а желал лишь продлить эти добрые чувства. Я считаю, что не только почувствовал себя хорошо, но при этом и начал более разумно действовать. По крайней мере, это стали замечать наблюдавшие за мной люди. Моя мотивация держать свое слово была очень сильной. И я понимал, что должен всегда оставаться в шаговой программе, потому что у нее нет даты окончания. Как только я переставал заниматься шагами, атмосфера вокруг вновь становилась токсичной, сначала понемногу, а затем все быстрее и быстрее. Мне необходимо было быстро вернуться к разумным и реалистичным ожиданиям, вновь встать на правильный путь, так что я предпринял корректирующие действия, вернулся к шагам, а это, в свою очередь, ускорило возвращение добрых чувств. Будьте готовы принять успех, когда его вам дарует ваша Высшая Сила.

Не сумев перепрофилировать свой гнев в форме перекалибровки ожиданий, вы положите конец только что начавшейся новой жизни. Не отдав себя полностью на волю Высшей Силе, вы будете проживать все дни по‑разному, то летая по воздуху, то глубоко погружаясь под воду. Вверх, вниз, вверх, вниз, как дельфин Флиппер, ведущий круизный корабль через Бермудский треугольник. Вы можете засомневаться – ведь отношения с боссом улучшились, но, поверьте, это не продлится долгое время, причем возврат к прошлому произойдет прежде, чем вы это сами осознаете.

То, что вы выздоравливаете лишь отчасти, ярко проявится при внесении поправок в список людей, которым вы причинили зло. Вы будете писать их имена, нажимая на карандаш все сильнее и сильнее с каждой буквой, пока он не сломается. Это значит, что обида все еще сидит в вас и фактически доказывает существование нереалистичных и необоснованных ожиданий. Когда при мысли о ком‑либо, перед кем вы должны извиниться, вы думаете: «Только через мой труп», это верный признак того, что его имя необходимо перенести в верхнюю часть списка. Вы явно до сих пор не справились со своими ожиданиями от этого человека и, что более важно, вы еще не разжали кулак и не опустили ситуацию.

Изменив своих ожидания, вы сможете более точно увидеть как собственную реальную сущность, так и реальную сущность своего босса. Ваши текущие обиды начнут рассеиваться. То же самое произойдет и с обидами прошлыми. Вообще, обиды могут укрываться в вашем разуме лишь до тех пор, пока ожидания, которые их породили, остаются нескорректированными. Вы удивитесь, что имена, действовавшие на вас раньше как красная тряпка на быка, станут совершенно безобидными. Пересмотрев свои ожидания, сделав их инструментом балансировки собственной жизни (и перестав строить слишком высокие стены, которые никому не под силу перелезть), я смог сказать – совершенно искренне, – что самые злейшие враги в моей жизни были не такими уж плохими. Поверьте, вам это тоже подсилу, так что начните составлять список.

Нет лучшего способа доказать, что вы есть совершенно новое творение, чем полностью избавиться от своего старого я. В прошлом вы бы никогда в жизни не сказали доброго слова об идиотах, которые (как вы полагали раньше) сделали вашу жизнь невыносимой. Став новым человеком в том же теле, вы теперь можете улыбнуться все тому же идиоту, признавая, что все мы дышим одинаковым воздухом. Вы могли бы подумать: «Это я. Я знаю, кто я. Но это совсем не похоже на меня. Что со мной случилось?» Но теперь вы знаете, что произошло и как этого добиться.

Искупление – это больше, чем скрежет зубов при попытке сделать приятное людям, которых вы презираете в душе. Если вы все еще охвачены ненавистью, вам стоит пересмотреть свое выздоровление. Приведя в порядок свои ожидания, вы ощутите освобождение от презрения. Вы станете думать: «Даже у злостных негодяев есть матери, которые их за что‑то любят». Безусловно, это их нисколько не оправдывает, однако теперь у вас появится более реалистичный взгляд на них. Вы увидите в них сложных людей, а не карикатурных героев из мультфильмов или одномерные картонные аппликации. Чтобы загладить вину, вам необязательно произносить многословные просьбы о прощении. Более убедительно будет звучать простое: «Может быть, вы и правы». Это подразумевает, что вы могли быть и не правы, а также то, что вы возлагаете на себя всю ответственность за свои ошибки.

Некоторые люди делают целое шоу из принесения извинений. «Посмотри на меня! Я возмещаю ущерб!» Прекратите вести себя как мазохист. Сфокусируйтесь на другом человеке – в данном случае, на своем боссе. Есть много способов сказать «мне жаль». Приносите пончики в кабинет босса регулярно, измените свой тон (впрочем, это произойдет естественным образом, когда ваши ожидания будут скорректированы), старайтесь лучше справляться с ожиданиями своего босса, говорите с ним на его языке, не считайте, что он обязан читать ваши мысли, – все это части вашего нового я и признаки владения новыми отношениями.

Принесение извинений, как бы вы это ни делали, ни в коей степени не должно вас умалять. Просто ставьте окружающих, по крайней мере, на свой уровень, и вы почувствуете раскрепощение. Возмущение поведением других людей отнимает слишком много энергии и внутренних ресурсов. Ваш внутренний идиот – вечно голодный, огромный ленточный червь, питающийся нереализованными ожиданиями и гневом, постоянно требующей большего. Осуществив перекалибровку ожиданий, вы сможете сократить размеры и умерить аппетиты своего внутреннего идиота до приемлемых размеров.

Признать, что вы можете ошибаться, а ваш босс может оказаться прав – как проглотить большую и горькую пилюлю. Чтобы было легче, необходимо избавиться от обид, в основании которых лежат все те же нереалистичные и необоснованные ожидания. Я уже упоминал в шаге 8, что если вы выздоравливаете лишь частично и готовы вот‑вот ускользнуть обратно, то вся энергия, потраченная на улучшение отношений с боссом, была потрачена впустую: ожидайте рецидива. Если вы решили, что выздоровели и теперь можно «прогуливать», значит, ваш внутренний идиот не спал всю ночь, вписывая ожидания обратно. Продолжая рассматривать свои мотивы, поведение и истинные ощущения под микроскопом, вы сможете обнаружить – и раньше, нежели позже, – что внутренний идиот украл ваш новенький набор разумных и реалистичных ожиданий и превратил их в эмоциональный эквивалент бросовых облигаций.

Когда вы заглаживаете свою вину в 9‑м шаге, вы пресекаете все попытки вашего внутреннего идиота саботировать плоды выздоровления. Поскольку выздоровление является процессом непрерывного совершенствования, он неизменно предполагает и неудачи, поэтому будьте готовы к возвращению время от времени ваших старых отношений и моделей поведения. Всякий раз, когда мы ошибаемся, за признанием ошибки должен следовать поиск путей для ее исправления. Самоконтроль, принятие, объективный взгляд друзей, начальников, коллег и (или) товарищей по выздоровлению – все это помогает вам очиститься и предотвратить рождение в вас гнева.

Помните, что речь идет не о вас. Это поможет вам сосредоточиться на ценности и пользе тех отношений, в которых вы находитесь сейчас. Если говорить о работе, то это в первую очередь касается ваших взаимоотношений с боссом. На наших еженедельных собраниях мы часто говорим: «Это не они, это – я», имея в виду, что ответственность за свои поступки я беру на себя, а не перекладываю ее на кого‑то другого (угадайте, кем этот «другой» может быть в контексте рабочих отношений?). Если мне есть в чем признаться, я делюсь этим с другими. Сосредоточиться на повышении ценности – моя обязанность. Таким образом, каждый выходит победителем, но прежде всего я сам, поскольку продолжаю пересматривать свое поведение, никого не ущемляя, и признаю свои собственные ошибки, вместо того чтобы сосредоточиваться на ошибках, сделанных другими.

Молитва – это разговор. Что хорошего в разговоре с моей Высшей Силой, если говорю только я один? Я не получаю ничего больше того, что уже знаю, а моя Высшая Сила, которая знает все, для разговора закрыта. Я должен научиться ее слушать. Чтобы оставаться открытыми для восприятия нового, мы должны следовать старой формуле «два уха и один рот». Нам необходимо слышать как минимум в два раза больше, чем говорим сами. Молитва, как ничто другое, усиливает нашу концентрацию и, следовательно, увеличивает вероятность того, что мы узнаем что‑то важное.

Активное слушание своей Высшей Силы – это еще один способ удержать внутреннего идиота от попыток играть с моим воображением. Я могу быть тихим с виду, но говоруном внутри, а перед тем как идиот вырывается наружу, он, как правило, очень много болтает. Если я молчу во время диалога, это еще не означает, что я слушаю, если люди не воюют, это вовсе не означает, что они ладят друг с другом.

Чем больше я прошу свою Высшую Силу о переформатировании моих ожиданий, тем меньше возможностей я оставляю внутреннему идиоту создавать неразумные, нереалистичные и откровенно ложные ожидания. Чем более здоровыми и подходящими становятся мои ожидания, тем лучше становится всем вокруг, в том числе и мне самому. Чем больше я контактирую со своей Высшей Силой, тем больше она будет доминировать в моей жизни. Если бы моя воля была столь же сильной и великой, я не посещал бы собрания идиотов в церковном подвале каждую среду в 7 вечера. Я, возможно, ходил бы в светлый храм наверху по воскресеньям, но точно не в подвал с металлическими складными стульями. Примите формулу здравомыслия: контакт, знание, мужество. При необходимости повторите. Эта формула действует во всех программах выздоровления, о которых я когда‑либо слышал. Если вы будете полагать, что сами являетесь своей Высшей Силой, вы окажетесь в тупике.

Лучший способ чему‑то научиться – научить этому другого. Я написал эту книгу, чтобы вы могли узнать, каким образом можно реально, окончательно и бесповоротно, раз и навсегда снять со своей спины ненавистную боссоподобную обезьяну. Я полагал, что одноразовое удаление этой твари с моей спины станет окончательным решением проблемы, однако она приползла обратно, прихватив с собой пару друзей, пока я был сосредоточен на других вопросах. Внезапно вновь оказавшись в отвратительных отношениях с начальником, я сильно удивлялся, не понимая, как это могло случиться со мной, автором книги на эту тему? А ведь если это произошло со мной, это может случиться и с вами. Почувствовав радость победы, держитесь за нее крепче.

Не отстраняйтесь от того, чтобы поделиться с другими благой вестью об улучшении отношений с боссом. Помните о том, что обида обладает неповторимым запахом, он и укажет вам на поджидающее вас неподалеку «гнилое» место. Единственный способ продолжать источать аромат роз заключается в сохранении собственных ожиданий в разумном и реалистичном виде, а также в регулярной их переоценке. К счастью, лучший способ убедиться, что вы это делаете, состоит в том, чтобы научить этому других. Начните разговаривать на работе на другом языке. Например, скажите: «Давайте попробуем найти наилучшее положение для достижения успеха, поддерживая ожидания друг друга, ожидания наших клиентов и всех остальных, кто заинтересован в том, чтобы ожидания оставались разумными и реалистичными». Вы удивитесь, как сильно подобные комментарии способны позволить окружающим почувствовать оптимизм и спад напряженности.

Если вы читали эту книгу не просто для того, чтобы посмеяться (от этого тоже никто не проиграл), то, вероятно, вас привело к ней чувство гнева. Если вы серьезно отнеслись к изложенным в книге принципам и применяете их на практике, однако в вас все еще сохранились гневные чувства, я предлагаю вам снова подумать над тем, что хорошего дает вам гнев, а затем вернуться к Главе 1. Да, гнев можно направить в иное русло, но что бы вы при этом ни делали, вы все равно будете злиться. Что бы остановить гнев, пересмотрите свои ожидания.

Содержание упражнения 12‑го шага заключается в том, чтобы добросовестно выполнять все предыдущие 11 упражнений с необходимой регулярностью и таким образом изменить свое отношении к идиотам в вашей жизни. Никогда не забывайте, что ожидание – это всего лишь обида, ждущая своего шанса, и что вы не сможете быть счастливы, пока охвачены негодованием. Чем больше вы обижаетесь, тем глубже яд проникает в ваше тело. Разочарование, гнев и обиды приводят к депрессии. Все! Больше никакого смеха! Пройдите тест на депрессию: понаблюдайте за утиным бегом. Если вы не засмеетесь, я оставлю для вас стул в церковном подвале, так что приходите к нам в следующую среду в 7 часов вечера.