Если вы ищете нестандартные подходы к организации дел, то книга, которую вы держите в руках, сможет вас удивить. Тим Харфорд, экономист, колумнист Financial Times, который работал во Всемирном банке и преподавал в Оксфорде, утверждает, что толика хаоса в нашей жизни может стать катализатором удивительных свершений. Используя примеры из нейробиологии, психологии, социологии, а также жизни людей, которые меняли историю и совершали революции в экономике и бизнесе, автор доказывает, что способности к творчеству и инновациям напрямую связаны с беспорядком и смятением.
v 1.0 – создание fb2 – (On84ly)
© Tim Harford 2016.
Published in Russian language translation by Mann, Ivanov and Ferber under license from Tim Harford c/o Felicity Bryan Associates Ltd. All rights reserved.
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018
Стелле, Африке и Херби — повелителям хаоса
27 января 1975 года семнадцатилетняя Вера Брандес, урожденная немка, вышла на огромную сцену Кельнской оперы. Пустой зал освещало лишь приглушенное зеленое сияние таблички аварийного выхода, однако для Веры это был лучший день в жизни. Она, самый молодой концертный промоутер в Германии, убедила Оперу провести ночной джазовый концерт в исполнении американского пианиста Кита Джарретта. Билеты были распроданы[1], и оставалось всего несколько часов до того, как Джарретт выйдет на сцену перед 1400 зрителей, сядет за рояль Bösendorfer и начнет выступление без нот и репетиций.
Но в тот день Вера Брандес показала инструмент Киту Джарретту и его продюсеру Манфреду Айхеру.
«Кит сыграл несколько нот[2], — вспоминает Брандес. — За ним — Айхер. Покружив у инструмента, они снова нажали пару клавиш. После долгой паузы Манфред подошел ко мне и сказал: “Если вы не найдете другой рояль, Кит сегодня не будет играть”».
Вера Брандес была ошеломлена. Она знала, что Джарретт требовал особый рояль, и Опера согласилась его предоставить. Однако сотрудники театра довольно легкомысленно отнеслись к вечернему концерту. Администрация разошлась по домам, а грузчики не смогли найти нужный инструмент и установили, как вспоминает Брандес, «этот крошечный Bösendorfer[3], который был совершенно расстроен, черные клавиши в середине не работали, педали западали. На нем было невозможно играть».
Брандес сделала все возможное, чтобы найти замену. Она даже позвала друзей, чтобы они дотащили необходимый рояль по улицам Кельна. Но шел сильный дождь. Местный настройщик предупредил, что инструмент не выдержит такого перемещения, и начал работать с маленьким Bösendorfer, который уже стоял на сцене. Но мастер ничего не смог поделать с глухим басом, звонкими верхними нотами и тем фактом, что рояль — «маленький, словно половина от нормального» — просто не будет звучать достаточно громко, чтобы его услышали на балконах огромного концертного зала.
По вполне понятным причинам Джарретт не хотел выступать. Он покинул зал и сел в свою машину, оставив Брандес ожидать прибытия 1400 зрителей, которые вскоре превратятся в разъяренную толпу. Лучший день в ее жизни внезапно превратился в худший. Ее любовь к джазу и не по годам развитая предпринимательская жилка сегодня сулили перспективу полного унижения. В отчаянии она выбежала к Джарретту и, глядя на него сквозь окно автомобиля, умоляла выступить. Молодой пианист взглянул на промокшего насквозь подростка под дождем и проникся жалостью. «Никогда не забывай, — сказал он, — я пойду на это только ради тебя».
Спустя пару часов, в полночь, Кит Джарретт вышел к непригодному для игры роялю и начал выступление перед полным залом.
«В ту минуту, когда прозвучала первая нота, все поняли, что началось какое-то волшебство», — вспоминает Брандес.
Ночное выступление началось с простой звонкой серии нот, затем сложность пассажей стала нарастать, динамика сменялась вальяжным, мягким тоном. Концерт был прекрасным, странным и приобрел невероятную популярность: альбом The Köln Concert разошелся в количестве 3,5 миллиона копий. Ни одна другая сольная джазовая или фортепианная пластинка не достигла такого уровня известности!
Когда мы видим опытных исполнителей, преуспевающих в сложных условиях, то по обыкновению полагаем, что они действовали
Неполноценный инструмент вынудил Джарретта избегать верхних высоких нот и работать со средним регистром. Левой рукой он создавал грохочущие монотонные басовые риффы, пытаясь замаскировать этим нехватку резонанса. Все это в совокупности придало выступлению ауру шаманской медитации. Последняя характеристика часто присуща фоновой музыке, однако Джарретт не мог ограничиться таким комфортным диапазоном, поскольку рояль, как уже упоминалось, попросту был недостаточно звучным[4], {1}.
«Важно понимать пропорции между инструментом и магнитудой зала, — вспоминает Вера Брандес. — Джарретту действительно пришлось играть в полную силу, чтобы звук достиг балконов. Он в буквальном смысле выдавливал ноты —
Музыкант сидел, стоял, стонал и изгибался — Кит Джарретт не сдерживался, когда бил по клавишам непригодного для выступления рояля, чтобы создать нечто уникальное. Он никогда не предполагал, что будет играть такую музыку. Но, получив в свое распоряжение хаос, Кит Джарретт ухватился за него — и воспарил.
Инстинкт призывал Кита Джарретта отказаться от выступления, и такому инстинкту последовали бы многие из нас. Никто не хочет работать с плохими инструментами, особенно когда на кону чья-то репутация. Но, проанализировав ход событий, мы приходим к выводу, что инстинкт Джарретта был ошибочным. А что, если и наша собственная интуиция тоже нас обманывает, да еще и в большинстве случаев?
Этой книгой мы ходим донести до вас следующее: мы часто отдаем предпочтение взвешенному, разумному подходу, в то время как иногда лучше выбрать хаос. Потребность Кита Джарретта в идеально настроенном инструменте — один из примеров того, как нас соблазняет порядок. Можно привести и другие: оратор, который остается верным сценарию; военачальник, который тщательно прорабатывает стратегию; писатель, отсекающий все внешние раздражители; политик, который ставит измеримые цели в сфере общественных услуг; босс, который настаивает, чтобы у каждого сотрудника был чистый стол; руководитель группы, который стремится, чтобы все члены команды ладили друг с другом. Мы поддаемся стремлению организовывать все вокруг в нашей повседневной жизни, когда тратим время на сортировку почты, заполняем анкеты на сайтах знакомств, которые обещают подобрать нам идеального партнера, или отправляем детей на местную детскую площадку вместо того, чтобы разрешить им носиться по округе{2}.
Конечно, иногда стремление наводить чистоту — наше, казалось бы, врожденное желание создать мир упорядоченный, систематизированный, подлежащий количественной оценке, аккуратно структурированный по четким категориям, спланированный и предсказуемый — полезно. Иначе этот инстинкт не укоренился бы в нас.
Но зачастую порядок нас так соблазняет, что нам не удается оценить преимущества хаоса — неопределенного в количественном выражении, некоординированного, импровизированного, неидеального, непоследовательного, невыстроенного, загроможденного, бессистемного, неоднозначного, неконкретного, сложного, неупорядоченного, неоднородного или даже грязного. Речь по сценарию не учитывает энергетику аудитории; внимательный военачальник теряется из-за более импульсивного противника; писатель находит вдохновение благодаря случайному отвлечению; количественно представленные цели создают ошибочные стимулы; работники в чистом офисе чувствуют себя беспомощно и теряют мотивацию; чужак с другим мировоззрением ухудшает отношения в команде, но привносит свежий взгляд. Сотрудник, который не сортирует входящие письма, в итоге выполняет больше дел. Мы находим родственную душу, когда игнорируем анкеты на сайтах. Дети, свободно бегающие на улице, не только весело проводят время и учатся новому, но и — вопреки ожиданиям — реже попадают в аварии.
Пианист, который сказал бы: «Мне жаль, Вера, этот рояль просто не годится для игры», — и покинул дождливой ночью семнадцатилетнюю девочку, рыдающую на обочине, никогда бы не узнал, что упустил возможность создать то, что впоследствии станет его любимой работой.
Я надеюсь, что эта книга станет для вас собственной Верой Брандес — побуждением вместо порядка окунуться в хаос. В каждой главе исследуется отдельный аспект хаоса, показано, как он может способствовать креативности, воспитать стойкость и в целом раскрыть лучшие качества нашей личности. Это действительно так — независимо от того, выступаем мы с концертом перед аудиторией или проводим презентацию перед советом директоров, управляем корпорацией или набираем сотрудников в кол-центр, командуем армией, идем на свидание или пытаемся быть хорошим родителем. Успех, которым мы восхищаемся, зачастую стоит на фундаменте беспорядка — пусть даже его не всегда можно увидеть.
Я буду оправдывать хаос не потому, что считаю его решением всех жизненных проблем, а потому, что у последнего слишком мало защитников. Я хочу убедить вас в том, что в хаосе порой таится настоящее волшебство.
Неприятная ситуация в жизни Кита Джарретта оказалась счастливой случайностью. Но некоторые уверены, что такие события могут и должны быть спланированы. Эти люди считают, что хаос может создавать благодатную почву для творчества.
В 1976 году Дэвид Боуи отправился в Западный Берлин. Неземной красоты бисексуал, рок-звезда, приверженец шреддинга{3} постоянно нарушал правила, создавая одного вымышленного персонажа за другим: от Зигги Стардаста до Изможденного Белого Герцога. Но однажды Дэвид зашел в тупик. У него были неприятности с законом, в отношениях с женой безразличие сменялось презрением, а еще музыкант принимал очень много наркотиков, которые он планировал, по словам его друга и соседа по квартире Игги Попа, принимать «в героиновой столице мира».
«Это был для меня опасный период[5], — вспоминал Боуи спустя 20 лет. — Я физически и эмоционально был на грани срыва, серьезно опасался по поводу собственной психики».
Боуи будто пустил корни рядом с Берлинской стеной. Hansa Studios, где он и Игги Поп записали серию революционных альбомов, возвышалась над восточногерманскими пулеметными точками. Тони Висконти, продюсер Боуи, отмечал, что все в том месте словно кричало: «Вам не нужно записывать здесь альбом!»[6] Но в окружении потрясающих музеев Берлина, легендарных БДСМ-клубов и известий из мира измученной геополитики Боуи нашел то, что искал: новые идеи, условия и задачи. А еще там был Брайан Ино.
Последнего уже знали как безумного клавишника из Roxy Music и создателя новой звуковой эстетики под названием эмбиент. И вот Боуи пригласил его в неопределенном статусе сессионного музыканта вместе с Тони Висконти. Самого Висконти Боуи рекрутировал с помощью следующего «маркетингового хода»: «У нас пока нет песен…[7] Это исключительно экспериментальный проект, и, возможно, он ни к чему не приведет».
Пока Висконти и Боуи пытались найти новое направление, не столько создавая песни, сколько вырезая их из звуковых блоков, Ино пришел в студию с набором карточек, которые называл «Обходными стратегиями». Каждая карточка содержала инструкцию, зачастую афористическую. Когда работа в студии заходила в тупик, Ино наугад доставал карточку и выполнял указанное на ней действие.
Стань первым, кто не сделал того, чего никто не делал раньше.
Подчеркивай недостатки.
Лишь часть, а не целое.
Измени роли инструментов.
Посмотри, в каком порядке ты выполняешь действия.
Разомни спину.
Например, во время записи альбома Lodger Карлосу Аломару, одному из самых знаменитых гитаристов в мире, пришлось играть на барабанах. Такую задачу, очевидно необязательную, поставила карточка «Обходных стратегий». Во время другого сеанса записи Ино стоял у доски, наугад указывая на записанные там аккорды, а музыканты их последовательно исполняли.
Карточки сводили музыкантов с ума. Их раздражительность не была сюрпризом для Ино. Во время работы над ранним альбомом Ино[8] Another Green World карточки вынудили Фила Коллинза, суперзвезду и барабанщика Genesis, пинать на улице пивные банки от бессилия. Столкнувшись с опытом случайного аккорда Ино, Карлос Аломар жаловался, что «этот эксперимент тупой». Скрипач Саймон Хаус говорил, что подобные сеансы зачастую «звучали ужасно[9]. У Карлоса и правда были трудности, потому что он был очень одаренным и профессиональным и просто не мог заставить себя играть то, что дерьмово звучит».
И все же этот странный и хаотичный рабочий процесс привел к появлению двух лучших альбомов десятилетия — Low и Heroes, которые критики ставят в один ряд с наиболее уважаемыми работами Игги Попа The Idiot и Lust for Life. Последние создавались вместе с Боуи, и им пошел на пользу все тот же хаотичный творческий подход. Пластинка Low была, пожалуй, самым дерзким изобретением в истории поп-музыки. Представьте, что Тейлор Свифт выпускает альбом с длинными меланхоличными инструментальными композициями. Вы испытаете шок. Результаты сегодня оспорить трудно, поэтому у «Обходных стратегий» Брайана Ино сегодня множество почитателей в творческих кругах.
Берлинская трилогия завершилась пластинкой Боуи Lodger, записью, которая изначально носила символическое название — Planned Accidents{4}.
Учитывая опыт Джарретта и Боуи, можно решить, что незапланированные изменения в проекте могут создать поразительный, практически волшебный эффект. Но почему? Кто-то предположит, что ответ кроется в нашей психологической реакции на подобные финты, но это верно лишь отчасти. Преимущество случайных вмешательств можно наблюдать в куда более прагматичной сфере — математике, где основную роль играют практические решения.
Рассмотрим следующую задачу: наложить контур на кремниевую микросхему. Описание назначения контура[10] говорит нам о том, как именно сочетаются части компонентов. Но существуют миллионы миллионов возможных способов проложить разводку и интегральные схемы, составляющие контур, — и одни из них будут эффективнее других, что влияет на производительность чипа. Этот пример того, что математики называют задачей недетерминированной полиномиальной сложности (НП-проблемой). НП-проблемы похожи на огромные кодовые замки: если у вас есть комбинация, вы легко проверите, работает ли она, но потребуется бесконечно долгий период, чтобы отыскать решение самостоятельно, методично пробуя каждый вариант.
К счастью, проблема с кремниевым чипом отличается от кодового замка одной важной деталью. С замком сработает лишь одно решение. В ситуации с чипом производителям не нужно искать единственный и неповторимый рисунок схемы: им просто нужно найти приемлемое решение. Для этого они используют алгоритм, который по сути является набором команд, предписывающих процессору проработать множество возможных вариантов. Хороший алгоритм предоставит достойное решение, и для его поиска не понадобится целая вечность.
Но что же он собой представляет? Первый вариант, с которым вы далеко не продвинетесь, заключается в систематической проверке каждой возможной раскладки. Но это заведомо безнадежно, так как на поиски решения может уйти вся ваша жизнь. Второй вариант — начать с выборочной раскладки и посмотреть на постепенные улучшения. Сделать небольшое изменение, благодаря которому раскладка будет работать лучше, например передвинуть один-единственный компонент и, соответственно, перенести схему проводки. Затем внести еще одно небольшое улучшение, затем другое, третье. К сожалению, данный метод, скорее всего, заведет вас в тупик. Наступит момент, когда ни одно изменение не сможет сделать контур более эффективным, хотя несколько одновременных манипуляций — например, перестановка нескольких компонентов в один кластер — создадут заметное улучшение.
Оптимальный вариант — последовать примеру Брайана Ино и внести в свои действия разумную долю случайности. К примеру, алгоритм под названием «имитация отжига» запускается с практически случайного поиска, с целью опробовать любое изменение — хорошее или плохое. Постепенно изменения вносятся с большей придирчивостью, до тех пор, пока алгоритм не превратится в пошаговый избирательный поиск небольших улучшений. Этот подход не гарантирует, что вы получите лучшую раскладку, но он обычно приводит к хорошему результату. Комбинация постепенных улучшений и случайных изменений — эффективное решение сложных задач. Например, когда нужно оценить возможности медицинского использования новой молекулы, сравнив ее структуру со структурой других молекул, лечебные свойства которых уже известны. Другие примеры таких проблем: планирование расписания (график экзаменов, удобный для каждого студента) и логистика (прокладка оптимального маршрута для доставки посылок).
Вот аналогия: представьте, что вы участвуете в странном конкурсе по поиску самой высокой точки планеты, и при этом картой пользоваться нельзя. Вы можете назвать любые координаты, и вам скажут высоту над уровнем моря в этом месте. Допустим, «50,945980, 6,973465» с ответом: «Эта точка находится в 65 метрах над уровнем моря». Затем вы можете назвать следующие координаты, затем другие — сколько угодно раз, пока не выйдет время.
Какой стратегией вы воспользуетесь? Как и в случае с прошлыми задачами, можно прибегнуть к методичному поиску: начать с «0,000001, 0,000001» и продолжить в том же духе, увеличивая значения. В таком случае вы вряд ли найдете нужную высоту к тому моменту, как закончится время.
Есть также метод случайного прыжка: называть один набор случайных координат за другим и, когда время закончится, сравнить их и выбрать самую высокую точку. Возможно, вам повезет и вы укажете координаты рядом с вершиной Эвереста, но чистая случайность вряд ли поможет вам выиграть конкурс.
Принципиальная альтернатива представляет собой метод поиска экстремума, аналогичный пошаговым улучшениями в контуре кремниевого чипа. Начните в случайной точке и затем просмотрите все близлежащие координаты, скажем, на метр в каждом направлении. Выберите самый высокий пункт и повторяйте весь процесс снова и снова. Алгоритм поиска экстремума гарантированно приведет вас к самой высокой точке на местности, из которой каждый шаг будет спуском. Данная стратегия поможет, если с первой же догадкой вы попадете к подножию высоченной горы. Но с тем же успехом можно указать и на песчаную дюну или питчерскую горку{5}. Метод поиска экстремума заведет вас в тупик, если вы окажетесь на местности с ровным ландшафтом.
Подход, который с наибольшей вероятностью приведет к победе, является комбинацией методов случайного выбора и поиска экстремума. Сначала можно называть абсолютно случайные координаты. Но когда время будет подходить к концу, выбирайте самую высокую точку и пробуйте случайные пункты в пределах пары километров от нее — в надежде, что где-то недалеко есть нужная вам гора. В итоге вы выберете самую высокую точку, переключитесь на алгоритм поиска экстремума и будете ему следовать, пока не закончится время.
Импровизация на рояле представляется невообразимо далекой от раскладки эффективной схемы электронных компонентов на кремниевой пластинке. Но примеры со случайными изменениями и поиском экстремума помогут понять, что произошло в Кельне. Кит Джарретт уже был очень успешным пианистом: мы можем представить его выступления как будничное покорение вершин в Альпах. Непригодный для игры рояль, с его кричащими верхними нотами и обескровленными басами, походил на случайное обрушение породы, вырвавшее пианиста с вершины Альп и унесшее в незнакомую долину. Неудивительно, что Джарретт был раздражен. Но когда он начал искать подъемы, выяснилось, что долина находилась в Гималаях, и его навык позволил ему забраться на самую высокую и прекрасную вершину из всех, которые он когда-либо покорял.
Человек по своей природе стремится к совершенствованию, и это значит, что поиски экстремума заложены в наших инстинктах. Независимо от того, пытаемся мы освоить новое хобби, выучить язык, написать эссе или создать компанию, — естественно желать, чтобы каждое изменение вело к лучшему. Но, как и с алгоритмами решения проблем, легко попасть в тупик, если мы ни под каким видом не желаем спускаться вниз.
Случается, что неутомимый, трудоголический поиск незначительных улучшений хорошо работает даже без случайных изменений. Например, судьба британского велоспорта изменилась после принятия философии «предельного дохода», когда потихоньку отшлифовывались методики тренировок, диеты и упражнения. Самый выдающийся пример — велосипеды с электроподогревом, которые позволяют спортсменам ждать стартового выстрела в тепле. Благодаря этому британские велосипедисты выиграли 7 из 10 золотых медалей во время Олимпийских игр 2012 года, а также «Тур де Франс» 2012, 2013 и 2015 годов после практически века поражений. Однако выяснилось, что это было исключением, подтверждающим правило, так как правительственные организации, связанные с велоспортом, поменяли расклад в пользу разумных, пошаговых подходов. В 1990-е годы Грэм Обри, независимый велосипедист по прозвищу «Летучий шотландец», произвел несколько случайных изменений: он экспериментировал с радикальными нововведениями, создав свой собственный велосипед из странных деталей (включая части стиральной машины), и пробовал необычные посадки. Одна из посадок предполагала, что он прижимает руки к груди, а руля у велосипеда вообще не было. В другой он держал руки вытянутыми, словно супермен.
Эксперименты позволили Обри дважды побить мировой рекорд часовой езды. В итоге руководящий орган в области велоспорта, UCI{6}, просто запретил посадку с поджатыми руками. Когда же Обри переключился на нестандартную посадку Супермена и выиграл Чемпионат мира, то UCI запретил и ее. С оглядкой на поведение UCI мы должны понимать, почему лучшие велосипедисты и велокоманды теперь массово сосредотачиваются на предельном доходе. Но на пути львиной доли начинаний все же не становится UCI, искусственно ограничивая наши безумные идеи.
Большинство из нас не являются виртуозными джазовыми пианистами, разработчиками кремниевых чипов или элитными велогонщиками. Но многие пользуются общественным транспортом, и даже рутина ежедневных поездок служит примером случайности, которая помогает нам найти правильный путь, когда мы даже не подозреваем, что зашли в тупик.
В 2014 году сотрудники лондонского метро устроили двухдневную забастовку. Из-за этого закрылись 171 из 270 станций метро, что вынудило пассажиров поспешно искать альтернативные маршруты с помощью автобусов, наземных поездов или станций, оставшихся открытыми. Многие пассажиры Лондона используют электронные проездные билеты, которые действительны во всех видах общественного транспорта, и после забастовки три экономиста изучили данные, полученные с этих карт. Исследователи увидели, что многие люди следовали разными маршрутами, чтобы попасть на работу в дни забастовки, несомненно, поминая транспортников недобрым словом. Но удивительно, что после забастовки далеко не все вернулись к привычным путям следования. Каждый двадцатый пассажир продолжил ездить по новому маршруту, который он выбрал во время забастовки. Вероятно, эти люди обнаружили, что новые варианты экономили время, деньги или были предпочтительны еще с какой-то стороны. Нам кажется, что те, кто пользуется общественным транспортом, в совершенстве знают свои маршруты, но это, очевидно, не так. Значительная доля пассажиров в кратчайшие сроки оптимизировали свою дорогу к рабочему месту, привычную, казалось бы, долгие годы. Все, что для этого потребовалось[11], — неожиданное потрясение, заставившее их рассмотреть другие варианты.
Хаотичные помехи могут вызвать неожиданный эффект, если к ним прибавится творческий подход. Хаос приводит художника, ученого или инженера на незнакомую территорию — скорее в глубокую долину, чем на вершину знакомого холма. Но затем в игру вступает опыт, который помогает найти способы двигаться вверх, и восхождение заканчивается на новой вершине — возможно, более низкой, чем предыдущая, а возможно, неожиданно высокой.
По мере того как вы используете свои старые подходы, «то становитесь все более и более компетентными[12] в решении задач в одной области, а ваши клише становятся все более клишированными», — объясняет Брайан Ино.
Но когда мы вынуждены начинать с чего-то нового, клише могут смениться волшебством.
Брайан Ино раздражен. «Я хочу, чтобы эти люди ушли»[13], — сказал он. Сидя под лучами солнца в одном из мьюзхаузов{7} в Ноттинг-Хилле, в Западном Лондоне, он увидел, как из соседнего дома вышла группа людей. «Я не знаю, какого черта им приспичило прямо сейчас нести свою чушь на улице».
Ино давал интервью моему коллеге Людовику Хантеру-Тилни. Они ушли в дом, но даже там не было достаточно тихо. В конце концов интервью состоялось в святая святых — студии звукозаписи. Только там, освобожденный от всех аудиальных звуковых отвлечений, Ино смог сконцентрироваться на беседе о музыке.
Казалось, ни один звук не проходит мимо ушей Брайана Ино.
Я встретил Ино в один из февральских дней в той же студии в Ноттинг-Хилле. Это было складское помещение со спиральной лестницей из кованого железа в центре и с небольшой кухней в одном из углов. С точки зрения архитектуры это место определялось скорее тем, чем оно не являлось, нежели наоборот: казалось, что кто-то разместил хлипкую крышу над пространством, со всех сторон зажатом дорогими коттеджами. Лишь дневной свет пробивался сквозь мансардное окно.
Вместе с просторностью, которая предупреждает приступы клаустрофобии, в этом месте царит уютный хаос. Мы находимся в окружении фортепиано и нескольких гитар, колонок и ноутбуков, возвышающихся полок, заполненных антикварными книгами, деталей разобранных инструментов, пластиковых коробок с проводами, шнурами и принадлежностями для рисования. На столике в уголке — коллекция парфюма.
Сам Ино когда-то одевался как волшебник: его длинные волосы сверкали серебром, когда он играл на синтезаторе огромным пластиковым ножом и вилкой. Но на дворе середина 1960-х, и времена лоска позади. Ино одет дорого, но небрежно. Те места на голове, которые не облысели, гладко выбриты. Он источает опыт и невозмутимость мастера создания звездного образа.
Он не прекращает писать музыку. Новая работа в жанре эмбиент создавалась по алгоритму случайностей Ино даже в тот момент, когда мы поздоровались. В начале интервью он прерывает процесс — иначе мы не смогли бы поговорить. «Понимаешь, вот в чем моя проблема с социальной средой…[14] Я не могу находиться в ресторане, где играет музыка, — говорит музыкант. — Я просто не могу отключить свои уши».
Брайан Ино легко отвлекается.
Нам часто говорят, что хорошая работа начинается со способности сосредоточиться, отключить отвлекающие факторы. Психолог Клиники Мэйо Амит Суд утверждает, что на задаче проще сфокусироваться, если выключить телевизор, выйти из своего аккаунта электронной почты и посетить «тренинг по вниманию», чтобы «поупражнять ваш мозг». На сайте PsychCentral размещены похожие советы с рекомендациями «ограничить отвлекающие факторы». Увы, этот ресурс заполонен рекламными баннерами, призывающими купить крем от морщин, средства от сексуальной зависимости и сэкономить деньги на страховке. Некоторые используют метилфенидат (более известный как риталин), который помогает сконцентрироваться. Автор научных публикаций Кэролин Уильямс даже посетила Бостонскую лабораторию внимания и обучения — дочернюю структуру Гарвардского и Бостонского университетов, чтобы левую префронтальную область коры ее головного мозга пронзили магнитными импульсами. А все для того, чтобы решить ее «проблемы с концентрацией внимания и отвлекаемостью»[15], как утверждал один из нейробиологов лаборатории.
И вот творческая икона, один из наиболее влиятельных людей в мире современной музыки оказывается неспособным вести разговор за пределами звукоизолированной коробки. Зайдите в музыкальный магазин, и Ино будет повсюду: как гламурный рокер с Roxy Music, композитор эмбиент-альбомов вроде Music for Airports; создатель My Life in the Bush of Ghosts в соавторстве с Дэвидом Бирном, пластинки, с которой два белых ботаника предвидели появление хип-хопа, и автор Another Green World — работы, которую Prince однажды назвал своим самым большим источником вдохновения (та самая пластинка с участием Фила Коллинза и пивных банок). Но альбомы с именем Ино на обложке — лишь начало. Обратите внимание на мелкий шрифт, и он снова будет вездесущим, этот ветер мозгового хаоса среди лобных зон поп-музыки. Известный своим содействием в записи альбомов Дэвида Боуи, он также работал с Talking Heads, U2, Полом Саймоном и Coldplay. Кроме того, он сотрудничал с панк-музыкантами, художниками, экспериментальными композиторами и даже режиссером Дэвидом Линчем{8}.
Когда музыкальный журнал Pitchfork составил свой топ-100 альбомов времен 1970-х, оказалось, что Брайан Ино приложил руку к более чем четверти из них.
Отвлекаемость может действительно показаться проблемой и даже проклятием. Но только в том случае, когда мы рассматриваем лишь этап поиска экстремума в творческом процессе. Рассеянный разум можно рассматривать как сознание со склонностью совершать те самые полезные случайные изменения. Возможно, как и негодный для игры рояль Кита Джарретта, отвлекаемость — это недостаток, который на деле недостатком не является. Для психологов[16], изучающих творческие процессы, тот факт, что Брайан Ино легко отвлекается, определенно стал небольшой неожиданностью.
Несколько лет назад команда[17] исследователей, включая Шелли Карсон из Гарварда, провела испытания в группе студентов Гарварда, чтобы измерить силу их способности отфильтровывать нежеланные раздражители. К примеру, если вы общаетесь в людном ресторане и легко можете отфильтровать другие голоса вокруг вас, сфокусироваться лишь на вашем разговоре, то у вас сильные фильтры внимания. У некоторых из студентов данной группы такие фильтры работали из рук вон плохо: их мысли постоянно прерывались звуками и образами окружающего мира.
Можно решить, что это недостаток. Однако в реальности эти студенты обладали лучшими творческими способностями по всем показателям. Наиболее поразительный результат был выявлен, когда исследователи обратились к не по годам преуспевшим студентам — тем, кто уже выпустил свой первый альбом, издал первый роман, спродюсировал первую театральную постановку достаточной значимости (достаточно значимую, чтобы ее осветили в национальной прессе), получил патент или совершил любое другое достижение схожего вида. В исследовании приняли участие 35 супертворческих студентов: 22 из них обладали слабыми или уязвимыми фильтрами внимания.
Как и Брайан Ино, они просто не могли отсечь незначимые детали. Но тогда кто может утверждать, что именно не имеет значения?
Холли Уайт из Мичиганского университета и Прити Ших из Университета Мемфиса обнаружили нечто схожее в своем исследовании[18]. Они изучили взрослых с синдромом дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) на той стадии, которая требует профессиональной помощи. Как и объекты исследования Шелли Карсон, пациенты с СДВГ показали более развитые творческие способности в лабораторных условиях, чем здоровые люди, и с большей вероятностью могли добиться успехов за пределами исследовательского комплекса. Люди, которые отвлекались легче всего, также были теми, кто выпустил первый альбом, чьи стихи были опубликованы в New Yorker или чья пьеса прошла на Бродвее.
Очевидно, эти люди не настолько неспособны сконцентрироваться, чтобы не суметь закончить альбом, поэму или сценарий. Между случайными изменениями должен быть хотя бы небольшой этап поиска экстремума. Но при взгляде на эти достижения слово «гиперактивность» принимает скорее положительный смысл. Стоит напомнить язвительный заголовок в The Onion: «Риталин лечит будущего Пикассо».
Психологи провели несколько лабораторных исследований обычных людей, борющихся с беспорядочными срывами, отвлекаемостью или стеснением в ситуациях, когда от них требуется проявить творческие способности.
В одном из них Шарлан Немет и Джулианн Квон показывали людям, объединенным в пары, слайды голубого и зеленого цвета и просили их громко выкрикнуть цвет слайда. Однако исследователи схитрили: один участник каждой пары на самом деле был коллегой ученых, который иногда выкрикивал сбивающие с толку ответы — например, «зеленый», когда слайд был явно синим.
После того как участники эксперимента были окончательно запутаны, их просили назвать свободные ассоциации со словами «зеленый» и «синий»: небо, море, глаза. Те люди, которые подверглись сбивающему с толку беспорядку сигналов, называли более оригинальные ассоциации: джаз, пламя, порнография, печаль, Пикассо. В абсолютной деструктивности было что-то, что выпускало на свободу творческие ответы[19].
В другом исследовании под руководством психолога Эллен Лангер ученые выдали креативные задания участникам и затем запутывали их. Например, если участник наполовину нарисовал кошку, психологи говорили: «О, это животное должно жить под водой». Другим людям давали задание, связанное с завтраком, и затем их просили написать эссе об «утре». После выполнения участниками задания наполовину их просили заполнить небольшую анкету с вопросами о том, каково это — писать эссе об «ут
Третий эксперимент проводился командой, которая включала Пола Ховарда-Джонса, нейробиолога из Бристольского университета. Исследователи показывали участникам набор из трех слов и затем просили построить на их основе короткую историю. Иногда предложенные слова имели очевидную логическую связь, например «зубы, щетка, дантист» или «машина, водитель, дорога». Иногда были не связаны вовсе: «корова, застежка-молния, звезда» или «дыня, книга, гром». Случайные, несвязанные, сложные комбинации подтолкнули участников к созданию гораздо более интересных историй[21].
Нельзя не признать, что это искусственно созданные, единичные ситуации, когда для участников экспериментов ничего не стояло на кону. Если же человек зарабатывает на жизнь творчеством, бесцельная трата времени становится более чреватой: подумайте о бедном Карлосе Аломаре, слишком талантливом и профессиональном, чтобы чувствовать себя комфортно, исполняя «дерьмо», или Филе Коллинзе, настолько расстроенном из-за непредсказуемых запросов Ино, чтобы начать пинать пивные банки у здания студии. Одно дело — запустить случайные погрешности в компьютерный алгоритм, заставляя его исследовать цифровые горизонты в поиске идеального рисунка схемы. Но алгоритмы не испытывают чувств. Действительно ли хаос «Обходных стратегий» является продуктивным способом решения человеческих проблем?
Брайан Ино задумчиво поглаживал затылок, когда мы сидели за небольшим круглым столом в центре его студии. Музыка не звучала, но Ино посадил меня так, что за его плечом я мог видеть одну из его художественных работ, также выполненную в духе эмбиента. На стене над фортепиано висела матовая алюминиевая рама в форме ромба, идеально вмещающая четыре плазменных экрана с постоянно меняющимися произведениями Ино, отображенными в четырехкратной симметрии. Образы менялись неспешно, красиво и успокаивающе — в отличие от карточек «Обходных стратегий», которые могли довести до исступления.
Я упомяну Эдриана Белью, другого хорошего гитариста, втянутого в работу над записью Дэвида Боуи, в которой Карлос Аломар получал указание играть на барабанах. Белью и правда не понимал, что происходит, и едва успел подключить свой Stratocaster, когда Ино, Висконти и Боуи попросили его играть под незнакомый трек. Прежде чем он успел спросить, почему Карлос сидит за барабанами, Белью сообщили, что Аломар «отсчитает раз, два, три, а затем ты вступишь».
«Ну и в какой тональности?» — спросил Белью.
«О тональности не волнуйся. Просто играй!»
«Чувство было такое, словно у меня в голове грохотал товарный поезд, — позже скажет Белью. — Я едва за ними успевал»[22].
«Бедный Эдриан, — задумчиво произнес Ино. — Но он настолько потрясающий музыкант, что может справиться с такой ситуацией»[23]. Затем Брайан все же добавил: «Думаю, сейчас бы у меня возникли трудности, реши я снова провернуть что-нибудь подобное. В то время я действительно недостаточно знал о том, каково это — быть музыкантом… Я не знал, насколько опустошительно этот эксперимент воздействовал на них». Ино признает, что его эксперименты с Белью, Аломаром и другими музыкантами в Берлине принесли последним мало удовольствия. Парни привыкли к работе в комфортном ритме, но традиционные методы были «полностью разрушены», когда Ино протащил их сквозь череду случайно выбранных аккордов, записанных на доске в студии.
Маршрут товарняка, который прошел в голове Белью, был порезан и смонтирован Ино и продюсером Тони Висконти, и итогом всего этого стало гитарное соло — остов сингла Боуи Boys Keep Swinging. Оно сейчас считается классикой. С творческой точки зрения результат оправдывал средства: когда мы слушаем пластинку Боуи, то не можем ощутить хаос и скандалы, царившие в студии звукозаписи. Мы просто наслаждаемся красотой, которую создает этот альбом.
На столе между Ино и мной лежит стопка карточек в аккуратной черной коробке. В поиске примера он трясет коробку и вытаскивает карточку. На ней написано:
Вода
Какое воздействие может оказать карточка на группу музыкантов в студии? Ино начинает выдвигать предположения. Возможно, это повод взять перерыв и выпить. Один участник группы может сказать, что музыка слишком жесткая и поэтому ее нужно сделать более текучей. Другой может просто пожаловаться, что музыка, наоборот, уже сырая и размякшая. Смысл в том, что карточка заставляет группу переместиться в новую точку наблюдения и тщательно рассмотреть, какая перспектива оттуда открывается.
Более того, как говорит Ино, люди все время реагируют на неожиданные раздражители и ограничения. Мы просто не называем это случайностью. Хороший разговор представляет собой постоянный поток неожиданных ответов. Новые формы сотрудничества подталкивают к свежим идеям и требуют внимания. «Вот почему работа с кем-то незнакомым может быть очень увлекательной», — говорит Ино.
Как вариант, представьте ситуацию с поиском рифмы в стихотворении или песне. «Когда вы начинаете строку: “Ее волосы были прекрасно-рыжими”, ваш мозг немедленно продолжает: “Свежими… неуклюжими… прохожими… ла-ла-ла”. Вы моментально переноситесь в место, где нужно сделать выбор в наборе случайных возможностей, так как между словами “рыжими” и “неуклюжими” нет связи, кроме той, что они звучат похоже. Внезапно вам навстречу летит множество случайных вариантов, и чем скорее вы сделаете выбор, тем, очевидно, быстрее окажетесь там, куда даже не думали двигаться ранее».
И затем Ино говорит то, что заставляет меня иначе взглянуть на карточки «Обходных стратегий» и непригодный для игры рояль.
«На самом деле враг творческого процесса — скука, — говорит Брайан. — Друг же — внимательность. И ситуация, которую вы не контролируете, как раз требует от вас особого внимания — нужно следить за ней очень внимательно, чтобы не потерять нить событий. Это невероятный уровень концентрации»[24].
Пример подобной концентрации — Кит Джарретт на сцене в Кельне. Это и Эдриан Белью, отчаянно пытающийся выжать что-то пристойное из трека Boys Keep Swinging. И это эффект, который карточки «Обходных стратегий» оказывают на творческий проект. Они вынуждают нас сделать случайный прыжок в незнакомое место, и нам нужно быть внимательными, чтобы определить, где мы находимся и куда двигаться дальше. Как говорит Ино, «волшебство этих карточек в том, что они помещают нас в еще более хаотичную ситуацию».
Такое внезапное обострение нашего внимания применимо не только к новаторским произведениям искусства. Его можно обнаружить на обычном школьном занятии. В недавнем исследовании психологи Коннор Диманд-Яуман, Дэниел Оппенхаймер и Эрикка Вауган объединились с педагогами, предложив им изменить формат используемых учебных материалов. Половина учеников их классов, выбранная в случайном порядке, получили материалы в неизмененном виде. Другим передали те же материалы, переформатированные в один из трех сложночитаемых шрифтов: плотный
У многих из нас нет рядом ученого или Брайана Ино, который бы подтолкнул нас к поиску подобных задач, способных задействовать внимание. Мы не заставляем себя работать со сложными шрифтами, играть на неисправных инструментах или произвольно искать альтернативные маршруты. Тем не менее существует другая стратегия по совершению случайных прыжков, следовать которой вполне реально.
В биографии Брайана Ино, составленной журналистом Дэвидом Шеппардом, отмечено, что его «бешеная мультиэпизодическая жизнь порой насквозь пронизана процессами взаимообогащения»[26]. Случай Эреца Либермана Эйдена кажется очень похожим. Хоть он и не является музыкантом из первых строчек чартов, его биография намекает о широком диапазоне интересов. Он был физиком, инженером, математиком, молекулярным биологом, историком, лингвистом и получил несколько крупных научных наград за свои труды. И все это до того, как ему исполнилось 40 лет[27].
Научный писатель Эд Йонг называет метод работы Эйдена «кочующим». Он перемещается в поиске идей, которые разожгут его любопытство, расширят его горизонты и в перспективе принесут плоды. «Я не рассматриваю себя как приверженца определенного навыка или метода, — говорит мне Эйден. — Я постоянно смотрю на самую интересную проблему, над которой я могу работать. И действительно пытаюсь определить, каким ученым нужно стать, чтобы решить ее»[28].
Смысл кочующего метода — не только в подпитке природного любопытства Эйдена. Усилия окупаются, даже если он заходит в тупик. К примеру, в свои двадцать с небольшим Эйден пробовал упорядочить иммунную систему человека. Антитела построены из разных генов, словно из кубиков «лего», быстро объединяющихся, чтобы справиться с постоянными вторжениями вирусов, бактерий и прочих гадостей. Эйден хотел систематизировать разные гены, которые можно использовать в борьбе с микробами, подобно набору кубиков «лего».
Спустя месяцы упорной работы проект провалился. Техники структурирования просто не были пригодны, чтобы установить тончайшие различия между бесчисленным множеством генов. Тогда Эйден отправился на конференцию по иммунологии, встрял в случайный разговор и в итоге решил эту невероятно сложную проблему (создал объемную модель генома человека) благодаря объединению всего того, что он извлек из неудачи с упорядочением антител, и туманной идеи, на которую исследователь наткнулся в области математической физики.
Это не было случайностью. Это была стратегия. Эйден искал самые сложные, самые интересные проблемы, какие только можно найти, и перемещался между ними. Неудача в одной области дает свежие идеи и новые инструменты, которые могут работать в другой. Например, Эйден помог Google запустить N-граммы — графики, показывающие популярность слов в истории благодаря количественному анализу пяти миллионов оцифрованных книг. Теперь он переходит к схожему анализу музыки. Это вызывает серьезные технические проблемы, но, к счастью, Эйден уже решил ключевую, когда провалил проект по упорядочению иммунной системы человека[29].
Эрец Эйден — однозначно необычный человек. Но насколько необычный?
В 1958 году молодой психолог Бернис Эйдюсон начала масштабное исследование рабочих методов 40 ученых, находящихся в середине своего карьерного пути. В течение 20 лет профессор Эйдюсон периодически беседовала с исследователями и просила их пройти различные психологические тесты, а также собирала данные о публикациях. Некоторые из ученых добились огромного успеха: в группе было четыре нобелевских лауреата, двое других, по мнению большинства коллег, могли получить Нобелевскую премию в будущем. Еще несколько ученых стали членами Национальной академии наук. У остальных же карьера не сложилась.
В 1993 году, спустя несколько лет после смерти Бернис Эйдюсон, ее коллеги опубликовали анализ этого исследования, пытаясь выявить закономерности. Особый интерес вызывал вопрос: чем определяется, опубликует ли ученый успешные статьи в течение карьеры? Некоторые высокопродуктивные ученые создавали революционные статьи одна за другой[30]. Как?
Удивительная закономерность была обнаружена. Лучшие ученые часто меняли темы. На протяжении работы над первой сотней публикаций успешные исследователи меняли темы в среднем 43 раза. Прыжки были не такими драматичными, как у Эреца Эйдена, но закономерность оставалась прежней: ученые меняют объект исследований, если хотят оставаться продуктивными. Эрец Эйден, таким образом, не так уж и исключителен, как может показаться на первый взгляд. Как считает Брайан Ино, творческой работе способствует внимательность, а ничто не концентрирует внимание сильнее, чем прогулка по незнакомой местности.
Исследовательский проект Эйдюсон — не единственный, который привел к подобному заключению. Ее коллеги рассмотрели исторические примеры успешных ученых с длительными проектами вроде Александра Флеминга и Луи Пастера и сравнили их с учеными, имеющими разовый успех, вроде Джеймса Ватсона, соавтора открытия ДНК, и Джонаса Салка, который разработал вакцину от полиомиелита. Они обнаружили ту же закономерность: Флеминг и Пастер часто меняли темы исследований, Ватсон и Салк — нет.
Похоже, этот метод работает как в искусстве, так и в науке. Сам Дэвид Боуи — отличный тому пример. За несколько лет до переезда в Берлин Боуи сотрудничал с Джоном Ленноном, жил в Женеве, Лос-Анджелесе и Филадельфии и снялся в художественном фильме «Человек, который упал на Землю», а также неудачно работал над саундтреком к нему. Он составлял автобиографию. В Берлине он продюсировал альбомы Игги Попа, а также выступил их соавтором, параллельно работая над собственной пластинкой.
В качестве другого примера можно назвать Майкла Крайтона, который в 1970–1980-е написал несколько романов, выступил в роли режиссера среднебюджетного научно-фантастического фильма «Западный мир» и написал документальные книги об искусстве, медицине и даже программировании. Такой широкий круг интересов ему очень пригодился: к 1994 году Крайтон отличился как создатель самых коммерчески успешных в мире романа («Разоблачение»), телесериала («Скорая помощь») и фильма («Парк Юрского периода»)[31].
Подобное жонглирование проектами не могло остаться без внимания исследователей — если точнее, это была целая команда, в которую входили изучавшие продуктивность человека Кит Сойер и Михай Чиксентмихайи, популяризировавший теорию о
В бизнес-мире различные сферы также могут взаимно обогащать друг друга. Дик Дрю занимался продажей наждачной бумаги в Minnesota Mining and Manufacturing Company. В 1920-х он выявил проблему покраски автомобилей и, доверившись интуиции, выяснил, что здесь поможет наждачная бумага. Все, что было необходимо сделать, — создать рулон без абразивного материала. В результате появилась изоляционная лента. Позже Дрю наткнулся на новую упаковочную бумагу DuPont под названием «целлофан» и снова увидел возможность. Целлофану вовсе не нужно быть упаковкой. Если покрыть его клеем и свернуть в рулон, получится новый продукт. Так появился скотч[33].
Сегодня Minnesota Mining and Manufacturing носит название 3M и является одной из самых инновационных компаний в мире. С учетом ее происхождения должно ли нас удивлять, что в 3M действует политика «гибкого внимания»? Во многих компаниях под этим термином понимается отлынивание от работы за счет бюджета компании. В 3M же это возможность запустить игру на мобильном, ненадолго вздремнуть или прогуляться по огромной территории компании, чтобы полюбоваться забредшими туда оленями. В 3M понимают, что в творчестве успеха не всегда можно достичь с помощью лобовой атаки. Иногда он сам подкрадывается к нам, пока мы заняты чем-то еще[34].
3M также переводит своих инженеров из одного подразделения в другое каждые несколько лет. Такой политике сопротивляются многие компании, не говоря уже о самих сотрудниках. Зачем человека с большим опытом работы в звукоизоляции или создании плоских экранов заставлять трудиться над вакциной или созданием кондиционеров? Большинству конгломератов это кажется пустой тратой ресурсов, а у сотрудников вызывает стресс. Но для компании, которая делает изоляционные материалы из наждачной бумаги и скотч из упаковочной бумаги, настоящей растратой будет закрыть идеи в стерильных бункерах, не позволив воплотить их в реальности.
Два ведущих исследователя продуктивности человека Ховард Грубер и Сара Дэвис утверждали, что тенденция работать над разными проектами настолько распространена среди наиболее творческих людей, что ее нужно считать обычной практикой[35]. Грубер особенно интересовался Чарльзом Дарвином, который в течение жизни чередовал проекты из областей геологии, зоологии, психологии и ботаники. При этом некоторые всегда находились на переднем плане, а остальные будто сражались за внимание ученого. Дарвин проделал свое знаменитое путешествие на «Бигле» с «огромной и непрофессиональной неопределенностью в целях».
А затем были дождевые черви. Они просто не могли утомить Дарвина. Великий ученый, объехавший весь мир, изучавший вьюрков на Галапагосских островах, составивший убедительное описание формирования коралловых рифов, разработавший блестящую, противоречивую, тщательно аргументированную теорию эволюции, изучал дождевых червей со всевозможных сторон в течение более 40 лет. Они были его краеугольным камнем, основой, практически гарантией безопасности. Когда Дарвин испытывал тревогу, был озадачен или растерян, он мог всегда обратиться к исследованию скромных дождевых червей[36].
Грубер и Дэвис назвали эту закономерность, связанную с разными проектами на разных стадиях осуществления, «сетью проектов». Подобная сеть параллельных проектов имеет четыре явных преимущества, одно из которых — практического характера, а остальные более психологического.
Практическое преимущество заключается в том, что разные проекты подпитывают друг друга. Знание, полученное в одном проекте, является ключом к развитию другого проекта. Это — преимущество Эреца Эйдена. Он двигался между разными проектами своей сети, решая тупиковые ситуации в одной области с помощью идей, почерпнутых в другой, или неожиданно объединяя два разнородных направления работы. Дик Дрю делал то же самое в 3M. Как заметил однажды Дэвид Боуи, «я всегда находил процесс смешивания идей абсолютно поразительным — использовать разнородные кусочки информации, соединять их и получать третий кусочек»[37].
Психологические преимущества могут быть не менее важными. Во-первых, преимущество, подчеркнутое Брайаном Ино, состоит в том, что свежий контекст захватывает. Работа над несколькими проектами может казаться отвлекающей, но разнообразие на самом деле притягивает внимание — так турист вглядывается в детали, которые местный житель считает обыденными.
Второе преимущество заключается в том, что в то время, когда мы работаем над одним проектом, можно неосознанно работать над другим; как в случае с вдохновением, которое приходит, когда стоишь под душем. Некоторые ученые считают, что такая неосознанная работа — ключ к решению креативных проблем[38]. Джон Куниос, психолог из Дрексельского университета, утверждает, что детали насущных задач всплывают даже у нас в мечтах[39]. Это отличный способ найти свежие идеи. Вряд ли есть метод лучше позволить подсознанию обдумать проблему, чем обратиться к совершенно непохожему проекту из своей сети задач.
Третье психологическое преимущество состоит в том, что каждая проблема из нашего набора дает возможность сбежать от других. Действительно нестандартная деятельность всегда будет включать безвыходные ситуации и тупики. Другой проект, к которому можно обратиться, помогает предотвратить неудачу, а вместе с ней и неприятный опыт. Философ Сёрен Кьеркегор называл это «чередованием культур». Нельзя бесконечно использовать одно и то же поле, чтобы вырастить одинаковый урожай[40]. В конце концов почву придется обновить, посадив на ней что-то новое, или вообще оставить в покое на какое-то время.
Грубер и Дэвис выявили, что тупик с одной задачей может в действительности дать ощущение свободы. Если одна бизнес-модель идет ко дну, предприниматель может обратиться к чему-то новому. Писатель воспользуется старыми набросками, ученый займется аномалией, которую давно хотел изучить. То, что будет унылой тратой времени для человека с однобоким взглядом, может стать новой жизнью для того, кто работает над несколькими проектами.
Такова теория, но на практике такой подход может стать причиной постоянной тревоги. Наличие нескольких проектов в работе служит причиной напряженности, которая может быстро обернуться обыкновенной прокрастинацией (вместо того чтобы в качестве перерыва обратиться к исследованию дождевых червей, мы проверяем Facebook). Как нам не допустить превращения сети проектов в давящую ношу?
Вот практическое решение от великого американского хореографа Твайлы Тарп. За последние 50 лет она получила бессчетное количество наград, в то время как «размывала» жанры и танцевала под музыку всех композиторов, начиная с Моцарта и заканчивая Билли Джоэлом, а также смогла найти время на написание трех книг. «Вы должны присутствовать везде, — говорит она. — Зачем отказываться от чего-то? Вам нужно быть всем»[41]. Тарп использует деловой подход, выделяя под каждый проект коробку. В нее она складывает заметки, диски с видео, театральные программы, книги, вырезки из журналов, физические объекты и все, что может послужить источником вдохновения. Если ей не хватает одной коробки, она берет вторую. Если она окажется в сложной ситуации, ответ прост: начать «археологические раскопки» в одной из ее коробок. Тарп пишет:
Коробка позволяет мне почувствовать связь с проектом[42]. Это почва, на которой я стою. Я чувствую это, даже когда откладываю проект: можно убрать коробку на полку, но я знаю, что она там. Название проекта, написанное на коробке жирными черными буквами, является постоянным напоминаем, что у меня когда-то появилась идея и я могу вернуться к ней в скором времени.
Что особенно важно, коробка означает, что мне не надо волноваться из-за риска забыть о проекте. Один из самых больших страхов творческого человека состоит в том, что блестящая идея исчезнет, потому что вы ее не записали и не сохранили в безопасном месте. Я не боюсь этого, так как знаю, где ее найти. Все лежит в коробке…
У меня и самого есть схожее решение — стальной лист на стене моего офиса, заполненный магнитами и карточками 7 на 12 см. На каждой карточке написан отдельный проект — что-то громоздкое, на завершение чего мне понадобится как минимум день. Я пишу эту книгу, и сейчас на листе прикреплено 15 карточек, включая мою следующую статью в еженедельной колонке, неминуемый переезд в другой дом, написание для стендап-выступления текста, который я пообещал сделать, две разные идеи для серии подкастов, телепроект, большую журнальную статью и главу этой книги. Проекты потенциально могут давить, но есть простое решение: я выбрал три проекта и разместил их вверху. Они считаются активными, и я разрешаю себе работать над любым из трех. Все остальные находятся на заднем плане. Я не беспокоюсь, что забуду о них, так как они зафиксированы на доске. Но я также чувствую себя обязанным приступить к любому из них. Они не отвлекают, но, если в голову придет хорошая идея, в моем подсознании вполне может зазвенеть новая творческая струна.
Независимо от того, коробки это или доска с карточками, вы можете управлять многими проектами таким же образом. Вместо того чтобы давать идеям кипеть на фоне ваших мыслей, их можно безопасно хранить в глубине вашего сознания. Они будут готовы услужливо объявиться, когда придет неожиданное вдохновение.
«Обходные стратегии» Ино начинались в виде их чистого прототипа — чек-листа. Работая над первым альбомом Roxy Music в 1972 году, Ино и остальные музыканты впервые попали в подходящую студию звукозаписи. Это вселяло некий страх.
«Студия стоила огромных денег, — говорит он. — Мы работали и работали. И иногда я приходил домой поздно ночью и, вспоминая прошедший день, думал: “Боже, если бы мы только вспомнили такую-то штуку, ту идею, то дела бы пошли лучше”».
Ино начал создавать список идей, которые нужно запомнить в напряженных условиях студии. Первая идея звучала: «Думай об ошибке как о скрытом намерении». Это было напоминание, что иногда то, что достигается случайным образом, может стоить гораздо больше внимания, чем первоначальный план. Список напоминаний рос «на столе в комнате звукорежиссера».
Но вскоре Ино обнаружил, что список не работал. Он был слишком организованным. Было чересчур легко игнорировать хулиганские инструкции. Ваш глаз скользит вниз по списку и останавливается на том пункте, который вызывает наименьший стресс и который кажется безопасным. Поэтому возникла идея превратить чек-лист в стопку карточек, которые можно перетасовать и выбирать случайно. Друг Ино, художник Питер Шмидт, создал флип-книгу, заполненную похожими алгоритмами-провокациями. Питер и Ино объединились в команду, чтобы создать «Обходные стратегии» — гарантированный метод вытолкнуть творческих людей из их зоны комфорта.
Поэт Саймон Армитидж, очарованный карточками, говорит, что их эффект таков, «как будто вы попросили кровь в вашем мозге течь в обратном направлении»[43].
Непохоже, что это приятный опыт. Карлос Аломар, виртуозный гитарист, который однажды сказал Ино, что его эксперимент был глупым, до сих пор вспоминает, каково было выполнять указания на карточках.
«Я вытащил карту, где было написано: “Думай как садовник”, — вспоминает он. — Поначалу команда, разумеется, ошеломляет[44]. Я думаю, в этом и есть цель. Словно у вас болит нога, а кто-то бьет вас по лицу. Вы больше не чувствуете боль в конечности. Я начал думать: как я могу заставить что-то расти? Поэтому карточка позволила мне взглянуть на нашу работу слегка по-другому. Я в какой-то степени позволил моим гитарным партиям самим развиться в то, чем они в итоге стали. Ну вы понимаете, сажать что-то, поливать, давать ему расти».
Многие из нас не хотят, чтобы их били по лицу. Но можно принять этот удар и превратить его во что-то удивительное. Полезные отвлекающие факторы можно найти в любой ситуации: поврежденном из-за неосторожных грузчиков пианино и чувстве вины немецкого подростка; случайности алгоритмического поиска; странного указания из стопки загадочных карт, шума на фоне, который вы не можете отключить; второстепенного проекта, который внезапно подтолкнул к новому решению. Или действующей на нервы необходимости взаимодействовать с другими людьми — это будет темой следующей главы.
Спустя годы Карлос Аломар понял, что у карточек, которые он когда-то посчитал глупыми, есть неожиданные преимущества. «Я говорю о том, что некоторые из них работали, а некоторые нет, — сказал он спустя четверть века. — Но по правде говоря, они вывели меня из зоны комфорта и заставили избавиться от разочарования в том, что я делал, и взглянуть на работу абсолютно иначе. Пусть мне и не нравилась та перспектива, но когда я снова принимался за дело, то чувствовал прилив сил»[45].
Сейчас Аломар преподает музыку в Технологическом институте Стивенса в Нью-Джерси и регулярно обращается к помощи «Обходных стратегий». Когда его студенты заходят в творческий тупик, Аломар говорит: «Я хочу, чтобы они видели то, что я видел, чувствовали, что я чувствовал, и испытали ту дилемму, с которой я столкнулся, когда должен был создать что-то из ничего»[46].
Он добавил: «Карточки эти весьма любопытны».
Когда я рассказал об этом Брайану Ино, он засмеялся.
В 1999 году по мере приближения летних Олимпийских игр в Сиднее Бену Ханту-Дэвису все сильнее не хватало статуса одного из лучших гребцов в мире. Британская команда по гребле была построена под началом одного из величайших олимпийцев всех времен — Стива Редгрейва, человека, который стремился к малоправдоподобному достижению: завоевать золотую медаль в пятых Олимпийских играх подряд. Многие ставили своих лучших гребцов в категорию «8+» (она получила известность после ежегодных состязаний по гребле между командами Оксфорда и Кембриджа) и использовали лодку, которая прорезает толщу воды настолько быстро, чтобы тащить за собой даже воднолыжника. Но в случае с британской командой, сосредоточенной вокруг четверых атлетов компании Стива Редгрейва, «8+» представлялась созданной для «вечно вторых», спортсменов, которые не были достаточно быстрыми и сильными, чтобы грести наравне с олимпийцем. Бен Хант-Дэвис был одним из тех неприметных неудачников в составе, которого игнорировали даже соперники. «Роланд Баар, гордость немцев, даже не узнал бы, кто я такой»[47], — говорит Хант-Дэвис.
Столкнувшись с невыполнимым заданием, Хант-Дэвис и остальные члены команды «8+» объединились в рамках проекта по тимбилдингу, который должен был расширить пределы маниакальной преданности олимпийских гребцов тренировкам. Они изолировали себя от внешнего мира; это означало отказ не только от вечерних посиделок в пабе, но и от общения с остальной британской олимпийской сборной. Многие из национальных команд соперничают друг с другом, указывая свой статус в неофициальной турнирной таблице. Команда «8+» отказалась от такой гонки за очками: их не интересовало, где они находились в сравнении с Редгрейвом, или женской «8+», или кем-либо другим. Правила их команды запрещали даже обсуждение результатов тренировок: их низвели до статуса «пустой болтовни»[48]. Состав даже отказался от возможности выступить в одежде национальных цветов на церемонии открытия Олимпийских игр в окружении великих спортсменов, ликующей толпы и телерепортеров со всего мира. Они остались в олимпийской деревне, игнорируя происходящее вокруг и даже товарищей из британской сборной, сосредоточившись лишь на тренировках.
Никого не удивило, когда самый знаменитый на планете гребец Стив Редгрейв выиграл свою пятую золотую медаль. Но на следующий день ее же завоевали Хант-Дэвис и его команда, что стало полной неожиданностью: первая победа британцев в категории «8+» с 1912 года. Они добились этого благодаря намеренной изоляции от окружающего мира, целью которой было сфокусироваться на том, что действительно имело смысл, — своих товарищах.
Это выдающаяся история сотрудничества, история о тимбилдинге посредством изоляции. Примеры подобной стратегии можно отыскать глубоко в истории. Один из наиболее известных датируется 1519 годом, когда конкистадор Кортес разрушил собственные корабли на побережье неизвестной земли, заставив свою команду пойти на конфликт с могучей и воинственной Ацтекской империей вместо того, чтобы вернуться домой на Кубу. Японские бандиты отрезали себе мизинцы на руках, отмечая таким образом свою уникальность и тесную связь с криминальными кругами. Преданность своей банде становилась в каком-то смысле неизбежной.
Подобная стратегическая изоляция может быть суровой, но эффективной[49]. Если вы хотите, чтобы ваши партнеры по команде были преданы друг другу, добиться этого можно посредством отказа от любой альтернативы. Британская команда «8+» осознала это и решила беспрекословно следовать такой стратегии, поскольку любая группа сильна настолько, насколько силен ее самый слабый участник. Аутсайдеры были не просто отвлекающим фактором, а угрозой для единства команды, потому что могли вызвать у остальных спортсменов желание сбавить темп тренировок. Олимпийская гребля — дисциплина непростая даже по стандартам других профессиональных видов спорта, и расчет издержек и выгод тут асимметричен: член команды, который экономит на тренировках, наслаждается отлыниванием, в то время как товарищи должны страдать от его безалаберности. Неудивительно, что Хант-Дэвис и его команда договорились обособиться от мира и направить свое внимание друга на друга. Сотрудничество — значит приверженность.
Но существует альтернативный взгляд на командную работу, который полностью отличается от описанного, и один человек изменил этот подход таким коренным образом, что теперь его имя используется для описания созидательных сетей. Запомните это имя: Пал Эрдеш.
Эрдеш был блестящим математиком. Однажды он пил кофе в зале отдыха своего факультета в Техасском университете А&М, когда заметил несколько любопытных каракулей на доске. «Что это? Задача?» — спросил Эрдеш. Там действительно была задача, и два местных математика просто сияли от счастья, потому что решили ее посредством 30-страничной цепочки запутанных доводов. Эрдеш не разобрал символы, поскольку та область науки была совершенно ему незнакома, поэтому он попросил у коллег разъяснений. Затем он подбежал к доске и немедленно записал элегантное решение. Длиной лишь в две строчки![50]
Можно назвать это волшебством, но среди математиков XX века было немало одаренных личностей. У Эрдеша в арсенале было важное заклинание: венгерский волшебник попросту владел лучшим опытом сотрудничества в истории науки. В течение XX века созидательная сеть по всему миру росла так быстро, что она измеряется в почетных единицах — числах Эрдеша. Люди, которые писали работы совместно с Эрдешем, как определяют математики, носят число Эрдеша 1. Им отмечены лишь 500 человек. Если вы опубликовали работу в соавторстве с одним из них, вы носите число Эрдеша 2. Более 40,000 человек отмечены числом Эрдеша 3 или категорией ниже, вращаясь по интеллектуальной орбите вокруг этого удивительного человека.
Достижение Эрдеша — стать краеугольным камнем такого большого числа математических объединений — сегодня не имеет себе равных, и, возможно, в будущем его тоже никто не превзойдет. Задумайтесь на мгновение о тех 500 соавторах: каждый из них представляет собой начинание Эрдеша в серьезной области интеллектуальной командной работы с незнакомцем — коллегиально рецензируемую научную статью. В среднем она выходила раз в шесть недель в течение 60 лет. В свой пиковый год сотрудничества, в 1987-м (математику было 74 года), он основал 35 новых творческих партнерств, по одному каждые десять дней[51].
Такая совместная работа имеет мало общего с самоотверженностью членов сплоченной команды по гребле. Она не должна характеризоваться неразрывными узами товарищества, и их действительно редко встретишь — как это вообще возможно с 500 вовлеченными людьми?
В 1973 году американский социолог Марк Грановеттер представил парадоксальную идею «силы слабых связей». Он рассматривал простой социологический вопрос: как люди с хорошей работой ее находят? Чтобы дать ответ, Грановеттер совершил нечто новое — проанализировал структуру их социальных сетей. В конце концов, согласно распространенному клише, главное — не то, что ты знаешь, а кого.
Грановеттер отмечал, что наиболее значимые социальные связи создавались на расстоянии. Работу зачастую находили с помощью личных контактов, но это не были близкие друзья. Наоборот, теплое место подыскивалось благодаря старым университетским знакомым или бывшим коллегам. Более поздние исследования (к примеру, с использованием записей миллионов мобильных звонков) подтверждают заявление Грановеттера, что жизненно важные связи — как раз те, которые наименее к вам близки[52].
Это, казалось бы, парадоксальное открытие очевидно, если рассмотреть его в ретроспективе. В компании друзей каждый знает друг друга, и все ваши приятели могут рассказать одну и ту же сплетню. Чем хуже вы знаете человека, тем выше вероятность того, что он расскажет вам что-то новое[53].
Пал Эрдеш был ярким образцом случайного контакта. Он устанавливал связи, как никто другой. Он никогда не оставался надолго в каком-то отделе университета или чьем-либо доме. Пал Эрдеш был странником, гостившим у одного математика за другим; его девиз звучал как «Еще один дом, и доказательство — в нем». Эрдеш без устали заполнял свой график поездок. Биограф математика Брюс Шехтер описывает его маршрут:
Из Будапешта в Москву, затем в Ленинград, обратно в Москву и затем в Пекин через Иркутск и Улан-Батор[54]. Через три недели в Пекине, пообщавшись со старыми друзьями… Эрдеш отправлялся в Шанхай, откуда на поезде добирался до Ханчжоу. С другим рейсом он отправлялся в Кантон, откуда на поезде выезжал в Гонконг; затем он летел в Сингапур и, наконец, в Австралию.
На дворе были 1960-е, и «это даже был не самый загруженный год». До появления интернета Эрдеш представлял собой своеобразный узел, через который текли математические данные со всего мира. В самые суровые моменты холодной войны именно Эрдеш связывал советских математиков с западными. И выходящего из самолета Эрдеша встречала приветственная группа математиков, которым он объявлял: «Мой мозг открыт!»
Так оно и было на самом деле. Эрдеш любил разные области математики, зачастую он мог помочь коллеге, сосредоточенному на одном типе задачи, поговорив с ним о сопутствующих достижениях из абсолютно другой области. Это было сродни дару уникального восприятия: Эрдеш мог перемещаться по гостиничному номеру, заполненному математиками, словно гроссмейстер на сеансе одновременной игры, обсуждая достижения, предлагая новаторские идеи, а затем просто продолжал свой путь. Но это преимущество было отчасти и навыком: Эрдеш любил использовать математику, чтобы устанавливать контакты с другими людьми.
Впрочем, Эрдеша никак нельзя отнести к категории обычных путешественников. Хотя он и шутил, что математик является «машиной для переработки кофе в теоремы», невероятные результаты его работы отчасти зависели от амфетаминов. Этот наркозависимый гений без определенного места жительства был крайне утомителен в роли гостя. Если Эрдеш хотел поесть в 4 утра (а голоден он был постоянно, так как никогда в жизни не готовил для себя), он доставал кастрюли и стучал по ним до тех пор, пока владелец дома не просыпался, чтобы накормить его. У него было очень мало одежды, и поскольку математик носил шелковое нижнее белье, стирать его нужно было вручную — занятие, которое выпадало на долю кого угодно, но не Эрдеша. Он не умел водить, поэтому те, у кого он останавливался, должны были служить еще и извозчиками. Он даже не мог собрать собственный чемодан. Люди отзывались об Эрдеше как о невероятно капризном человеке, жизнь с которым была похожа на будни няньки у младенца[55].
И все же работать с ним любили. Спустя годы после смерти математика статьи по-прежнему публиковались с именем Пала Эрдеша в числе соавторов, словно брошенные семена, которые продолжали приносить плоды.
У социологов есть специальные термины для таких разных видов сотрудничества. Когда Хант-Дэвис и его команда сосредоточились исключительно друг на друге и предстоящем задании, отрезав себя от соблазнов внешнего мира, они построили собственный «связующий социальный капитал». Пал Эрдеш неустанно разъезжал по миру с полиэтиленовым пакетом, наполненным оттисками свежих статей по математике, передавая новости из Пекина в Принстон, из Принстона в Манчестер, из Манчестера в Будапешт — и от теории множеств до теории чисел и теории вероятностей и обратно, — и создал «вспомогательный социальный капитал». Мы можем представить связующий капитал как упорядоченный к сотрудничеству. Минимизировать дезорганизацию, отвлекающие факторы и препятствия; определить, что вам нужно сделать; направить всю энергию на это дело настолько эффективно, насколько это возможно. Данный подход аналогичен стратегии поиска экстремума, при этом странствующий гений Эрдеш персонифицирует стратегию случайных изменений.
При некоторых обстоятельствах целесообразно концентрироваться лишь на образовании связи: когда абсолютно ясно, как можно добиться требуемых целей и насколько упорно нужно работать над воплощением теории на практике. Как мы видели в предыдущей главе, элитный спорт является областью со сравнительно низким числом возможностей для радикально новых подходов. Если бы Хант-Дэвис и остальные члены команды на долгие годы изолировали себя от внешнего мира, они бы упустили важные знания по организации питания спортсменов или улучшенный дизайн гребного тренажера. Но отсутствие контакта с внешним миром в течение нескольких недель или месяцев при интенсивной подготовке с меньшей долей вероятности лишит вас возможности перенять принципиально новые идеи.
Тем не менее во многих других обстоятельствах вспомогательный подход приобретает большее значение. В то время как Хант-Дэвис показал, что упорная работа может продвинуть восемь второстепенных гребцов к высшей точке мастерства, математики второго эшелона вряд ли докажут сложнейшие теоремы, заперев себя от окружающих. Им нужна вспышка вдохновения такого рода, которую мог наколдовать, например, Эрдеш, сидя в университете с чашкой кофе.
Многие задачи требуют комбинации связующего и вспомогательного подходов: вспышек вдохновения для определения верного направления и упорной работы, самоотверженного командного труда для ее воплощения. А это означает готовность впустить долю хаоса в дисциплинированную команду. И все же стремление полностью отработать оба подхода может оказаться сложной задачей.
Если мы ищем источник для изучения природы командной работы в XXI веке, компьютерная игра станет неплохим примером. Разработка видеоигр требует объединения навыков: гейм-дизайнеры, художники и звукорежиссеры работают с талантливыми программистами наряду с коммерческими структурами вроде отделов финансов и маркетинга. Технические возможности постоянно меняются, и для создания многих проектов важно в полной мере использовать новейшие наработки. Как и голливудский фильм, игра представляет собой объемную, но временную задачу со множеством задействованных фрилансеров и ситуативно созданных команд.
В современных рабочих условиях многие проекты похожи скорее на разработку компьютерной игры, чем на доказательство математической теоремы или завоевание олимпийского золота.
В связи с этим, когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают продукты, оригинальные и коммерчески успешные одновременно, они обратились к индустрии компьютерных игр. Исследователей Матиса де Ваана, Дэвида Старка и Балаша Ведреша также привлекли объемы информации, доступные для изучения в этой отрасли. Они смогли собрать обширную базу данных по художникам, программистам и остальным людям, работавшим над компьютерными играми в период с 1979 (дата появления отрасли компьютерных игр) по 2009 год. Там описывались 12,422 игры и 139,727 человек, работавших над ними[56].
Главное преимущество этого подхода состояло в том, что исследователи разработали динамичный обзор сетей сотрудничества. Когда социологи их анализируют, они обычно рассматривают отношения внутри сети в определенный момент времени. Анализ наборов данных по играм тем не менее обнаружил команды дизайнеров и программистов, образующиеся и распадающиеся, чтобы работать над одной игрой за другой.
У исследователей также был доступ к финансовым отчетам и критическим обзорам, и они смогли создать детальную картинку каждой игры, определив более 100 различных стилистических элементов: к примеру, велась игра от первого лица или от третьего, была она выполнена в 2D- или 3D-модели, являлась шутером или авиасимулятором. В общем, они могли проанализировать лучшие игры — которые совершили революцию в индустрии, были оригинальны и одновременно являлись и коммерчески успешными, — а также разобрать структуру команд-разработчиков.
Задумайтесь, что может представлять собой подобная структура. В некоторой степени создание хорошей компьютерной игры похоже на подготовку к важному соревнованию по гребле. Все это требует объединения трех качеств — концентрации, доверия и приверженности. Члены команд должны быстро и точно понимать друг друга. Там нет места халявщикам или предателям. Но в то же время успешная компьютерная игра похожа на толковую публикацию в области математики. Для них требуется один и тот же вспомогательный элемент — умная комбинация хаотичных идей. Так что же выявил анализ сети хороших компьютерных игр? Их разрабатывают в дисциплинированных командах или географически разбросанных и разноплановых творческих сетях?
Ответ: ни одно и ни другое, и всё вместе одновременно. Де Ваан, Старк и Ведреш обнаружили, что выдающиеся игры создавались
Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому, способному извлечь из нее выгоду в свежем контексте. Вместо этого исследователи обнаружили созидательную борьбу, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны были найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое. Звучит захватывающе, и неудивительно слышать мнение, что когнитивное разнообразие коллективов является ценным ресурсом или что сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.
Однако повышенная эффективность сетей разноплановых команд, объединенных в структуры, названные Ведрешем «структурные кольца», имеет высокую цену. «Структурные кольца сокращают продолжительность жизни команд, — говорил математик. — Они распадаются гораздо быстрее. У подобной нестабильности могут быть разные причины — например, проблемы лояльности или конфликты планирования»[57].
Попытки объединить две слаженные команды в одной организации могут обеспечить менеджменту сильную головную боль, что и демонстрирует пример удивительного приключения из 1950-х годов.
19 июня 1954 года одиннадцать мальчиков посадили в автобус в Оклахоме и отправили в лагерь бойскаутов в парк штата Робберс-Кейв — тихое, густо покрытое лесным массивом место в 65 километрах от ближайшего города (когда-то это было укрытием для Джесси Джеймса{9}). Мальчики не знали друг друга, но у них было много общего — все они были белыми детьми в возрасте 11 лет из протестантских семей со скромными доходами, и до того как автобус забрал их, они уже успели подружиться. Без особого контроля со стороны вожатых мальчики выбрали свои спальные места и, собравшись после ужина вокруг костра, мечтали о предстоящих трех неделях приключений: походах, купаниях, прогулках на лодках, бейсболе и поисках сокровищ[58].
Вскоре мальчики отправились исследовать холмы и леса на территории лагеря площадью 80 гектаров. Стояла душная, очень жаркая погода, но группа быстро нашла идеальное место для купания. Они решили построить дамбу и вышку для прыжков и работали вместе, по цепочке передавая камни, чередуя тяжелую работу с купанием в прохладной реке. Ребята готовили гамбургеры прямо в своем пристанище, вместо того чтобы возвращаться в столовую лагеря. Для тех, кто боялся плавать или нырять, группа образовала кольцо из пловцов вокруг доски для прыжков, чтобы поддержать напуганных друзей. Вскоре прозвучала торжественная клятва: «Мы
Время от времени вожатые предлагали группе задания, например поиск сокровищ с денежным вознаграждением, которое следовало потратить вместе. Но взрослые вмешивались нечасто: они просто наблюдали за детьми со стороны, предоставив им пространство для принятия собственных решений.
Ребята не знали, что каждое решение, комментарий или спор безразличные, на первый взгляд, вожатые тщательно документировали. Группа была частью эксперимента, эталонным примером манипуляции, который позже назовут «забытой классикой» обществознания[59]. Эксперимент осуществлялся группой ученых, возглавляемых социальным психологом Музафером Шерифом.
Мальчики не знали еще кое-чего. Спустя день после их прибытия в Робберс-Кейв еще одна группа ребят, очень похожих на них, прибыла в парк и разбила лагерь на другой стороне холма. Вторая группа с тем же восторгом построила веревочный мост над рекой, устраивала сценки у костра, искала сокровища и — с помощью взрослых — убила щитомордника, который пробрался к ним в лагерь. За исключением редких стычек большинство парней весело проводили время. Но ни одна группа не подозревала о существовании другой.
Мальчики решили придумать себе название и выбрать флаг. Первая команда стала «Гремучими змеями», вторая — «Орлами». Спустя несколько дней несколько «гремучих змей» услышали «орлов», играющих в бейсбол на «их» поле. Сотрудники лагеря объяснили каждой группе, что в лагере находится еще одна группа мальчиков, и вскоре «Орлы» и «Гремучие змеи» загорелись желанием сыграть друг с другом в бейсбол. Вожатые предложили ряд соревнований — по бейсболу, перетягиванию каната, разбиванию палаток, конкурс талантов — с призами, медалями и вожделенными ножами марки Swiss Army для победителей.
Проблемы начались немедленно. «Гремучие змеи» прибыли до начала игры и поэтому считали себя хозяевами поля. Они повесили над площадкой знак «Не подходить» и свой флаг. В адрес любого из «Орлов», кто посягал на флаг, звучали шипящие угрозы «Гремучек». Затем появились «Орлы» в полном составе со знаменем на шесте, распевая песню из популярного телесериала «Облава». Команды смерили друг друга презрительными взглядами, затем посыпались взаимные издевки и насмешки, за которыми последовало скандирование оскорбительных речовок. «Вы не “Орлы”, вы голуби!» — закричал один из «Гремучих змей», а команда в результате одержала победу. Обиженный поражением, один из «Орлов» украл перчатку, которую оставил на поле кто-то из «Гремучих змей», и выбросил ее в реку.
Началось отчаянное соперничество. Спортивное поведение можно было заметить все реже и реже: ему на смену пришли оскорбления и издевательства. «Орлы» и «Гремучие змеи» вместе ели в столовой, но жались по разным углам и бросались друг в друга едой, бумажными стаканчиками и язвительными замечаниями.
Исследователи планировали спровоцировать искусственный конфликт, но в итоге отказались от этой идеи. На то не было необходимости: мальчикам не требовался повод, чтобы развязать войну.
После ужина в первый день «Гремучие змеи» победили «Орлов» в перетягивании каната. «Орлы» были в отчаянии до тех пор, пока кто-то не заметил флаг противников на бейсбольном поле. Пернатые незамедлительно сняли его, разорвали на кусочки, сожгли и повесили обугленные остатки обратно. Когда «Гремучие змеи» увидели оскверненное знамя, завязалась драка, и взрослым пришлось вмешаться, чтобы успокоить ребят и убедить их снова сыграть в бейсбол.
На этот раз выиграли «Орлы». Они отпраздновали победу ужином, пародиями у костра и заслуженным сном. Но еще до полуночи «Орлов» неожиданно разбудил ответный укус «Гремучих змей», которые ворвались к ним в хижину, перевернули кровати, сорвали москитные сетки, украли комиксы и пару джинсов, принадлежащих негласному лидеру «Орлов» (на следующий день джинсы оказались на флагштоке, с оскорбительными слоганами, намалеванными яркой оранжевой краской).
С каждой стороны следовало все больше и больше налетов, и когда «Орлы» вооружились носками, набитыми камнями, сотрудникам лагеря пришлось вмешаться, чтобы не допустить членовредительства. Они подтасовали результаты нескольких конкурсов, чтобы счет соревнований был более-менее одинаков с обеих сторон, но других манипуляций не потребовалось: ребята ненавидели друг друга.
Когда «Орлы» выиграли главное соревнование — а вместе с ним награду, медали и желанные карманные ножи, — как минимум один из мальчиков был так счастлив, что даже заплакал. Команда побежала на свой пляж и отметила победу купанием. Это было ошибкой: «Гремучие змеи» снова совершили налет в их отсутствие, перевернули кровати, свалили в кучу личные вещи, отвязали лодки, чтобы те уплыли вниз по реке, и украли призовые ножи и медали. Встретив затем разъяренных «Орлов», «Гремучие змеи» объявили, что с радостью вернут ножи и медали своим соперникам.
Все, что нужно было сделать «Орлам», — это лечь в грязь и ползать в ней.
Вот мы и получили ответ на старый вопрос. Дети — злобные и жестокие существа из незабвенного «Повелителя мух» Уильяма Голдинга? Или же радостные, добродетельные персонажи из книг о «Великолепной пятерке» Энид Блайтон? Музафер Шериф выяснил, что дети могут принимать обе личины. Мальчики проявляли творческие способности и поддерживали друг друга до тех пор, пока не столкнулись с противоборствующей командой. Тогда они стали предубежденными, жестокими и грубыми.
Но дети — не взрослые, и никто не ожидает, что взрослые станут конфликтовать из-за какой-то игры{10}. Однако поразительно, насколько легко взрослые поддаются влиянию «племенных связей». И последствия такого поведения могут быть куда серьезнее, чем то, что натворила группа мальчиков: разве большинство случаев геноцида не является по сути своей племенным конфликтом, доведенным до крайности? Но еще чаще мы, повзрослев, подавляем наши племенные чувства. Разумеется, взрослые все еще делятся на племена (мы — отдел маркетинга, а они — бухгалтерия). Мы, конечно, не крадем у враждебных племен и не оскорбляем их представителей в лицо, однако испытываемое нами раздражение все же реально и зачастую обусловлено не столько племенными чувствами, сколько реальными оскорблениями со стороны, например, команды бухгалтерии.
Одно полезное исследование было проведено правоведом и экспертом-аналитиком Кассом Санстейном совместно с двумя социальными психологами Райдом Хасти и Дэвидом Шкаде. Трое ученых набрали участников эксперимента из двух разных городов американского штата Колорадо: Боулдера, где люди часто выступают за левую партию (его в шутку называют «Народной республикой Боулдер»), и Колорадо-Спрингс, который известен как оплот консервативных сил. Участников в личных беседах попросили высказать свои взгляды по трем жарким политическим вопросам: изменению климата, инициативам равноправия и однополым отношениям. Затем их объединили в группы соответственно городам и предложили обсудить вопросы там[60].
Как и следовало ожидать, перед началом группового обсуждения люди из Боулдера стремились придерживаться левых взглядов, в то время как жители Колорадо-Спрингс выступали за правых. Но между резидентами каждого города наблюдался широкий разброс мнений, а на уровне группы — совпадение во взглядах: люди из либерального Боулдера были в своих взглядах правее некоторых консерваторов из Колорадо-Спрингс.
После группового обсуждения диапазон политических взглядов резко поменялся. Во-первых, после обсуждения спорных вопросов с людьми, которые придерживались схожего мнения, участники почувствовали поддержку, и их взгляды стали еще более крайними. Группа Боулдера продвинулась ближе к левой стороне, а группа Колорадо-Спрингс — к правой. Это было заметно в отношении не только публичных высказываний, но и того, что респонденты сообщили исследователям наедине. Во-вторых, различия внутри каждой группы сгладились, поэтому спектр мнений значительно сузился. В команде Боулдера, разумеется, сошлись на левосторонних взглядах, а в Колорадо-Спрингс — на правосторонних. С учетом этих двух сдвигов во мнениях — более крайних, с меньшим внутренним разнообразием — неизбежным итогом стало то, что группы резко разграничились. Если раньше и было значительное дублирование мнений резидентов Боулдера и Колорадо-Спрингс, теперь оно было сокращено. Взрослые тоже могут состоять в «племенах».
В одном аспекте «Орлы» и «Гремучие змеи» имели огромное преимущество над взрослыми, которым приходится работать вместе: команды ребят были гомогенными. Они происходили из одного города, были одной расы, класса и вероисповедания — и, конечно, все они были 11-летними мальчиками, которых объединяет любовь к бейсболу, гамбургерам и приключениям. Многим взрослым приходится искать причины для сотрудничества, основываясь на куда меньшем круге интересов.
В настоящее время признается, что когнитивное разнообразие является признаком творческих способностей и противоядием от группового мышления. В действительности само понятие «групповое мышление» было популяризировано психологом Ирвингом Джанисом, который ввел термин для описания процесса, когда люди со схожим образом мышления принимают неверные решения, не обдумав их как следует.
Заинтересованные в сохранении дружеской атмосферы в группе, они прибегают к самоцензуре в отношении собственных сомнений и не спорят друг с другом. Так как группа состоит из разумных людей, каждый уверен, что такой коллектив должен принимать разумные решения. Индивидуумы отрекаются от критического мышления, предполагая, что за них будут думать другие[61].
В 1951 году (за 20 лет до того, как Джанис опубликовал свои идеи о групповом мышлении) психолог Соломон Аш провел знаменитую серию экспериментов, посвященных конформизму и инакомыслию. Аш обнаружил, что люди иногда подавляют собственные мнения, вторя единогласию в группе, даже когда коллектив был явно неправ (группа состояла из актеров, работающих на Соломона Аша, среди которых был один зачастую растерянный участник, который не знал об эксперименте). Есть ли лекарство от подобного группового мышления? Даже одиночное возражение снимало барьер, и участники эксперимента ощущали в себе силы высказать несогласие[62].
Не так давно исследователь в области сложных систем Скотт Пейдж написал книгу «Различие», где использовал скорее математическую, чем психологическую основу для исследования схожих вопросов[63]. Пейдж показал, что при решении многих проблем «разнообразие берет верх над способностями». Например, если над проблемой уже работают четыре блестящих статистика, даже посредственный социолог или экономист может внести больший вклад в команду, чем пятый блестящий статистик. Если вы пытаетесь улучшить ваш навык игры в теннис, вам лучше поработать не с тремя тренерами, а оставить лишь одного и добавить к нему диетолога и фитнес-инструктора. И, как добавляет Пейдж, «существует множество эмпирических данных, показывающих, что многонациональные города более продуктивны, разнохарактерный совет директоров принимает более эффективные решения, мультикультурные компании наиболее инновационны»[64].
Логика этих выводов заключается в том, что при работе над сложной проблемой даже самый умный человек может зайти в тупик. А свежий взгляд или новый набор навыков могут вывести нас из затруднения, даже если этот взгляд кажется безумным, а навыки — посредственными. Логика «свежих данных» работает подобно «Обходным стратегиям» Брайана Ино или случайным изменениям в алгоритмах кремниевых чипов. Помогает уже факт различий сам по себе.
«Если мы находимся в компании, где все думают одинаково, дело не сдвинется с мертвой точки», — говорит Скотт Пейдж. Между тем люди с разными навыками решения задач будут испытывать и различные затруднения. «Один человек может работать на пределе возможностей, но вмешается кто-то еще и сделает шаг к решению проблемы».
Все это звучит довольно привлекательно, но действительность такова, что сочетание столь разных взглядов в работе может быть хаотичным и неудобным. Например, в 2006 году психолог Сэмюэль Соммерс рассмотрел процесс принятия решения разными составами присяжных: белыми и с представителями разных рас (были проведены постановочные судебные процессы на основе реальных дел). Обсуждая дело чернокожего подсудимого, смешанные составы лучше работали по представленной им информации. Причина не в том, что черные присяжные могли сообщить в комнате совещаний что-то сенсационное[65]. Просто в их присутствии белым присяжным не удавалось расслабиться, приходилось мыслить более изощренно, рассматривать больше фактов по делу и — как следствие — совершать меньше ошибок. Люди усерднее шевелят извилинами, если боятся, что их взгляды могут оспорить посторонние. Другие исследователи обнаружили схожий эффект. К примеру, если участников просили написать эссе, то они составляли более грамотный, логичный текст, когда им сообщали, что работу прочитает кто-то с другими политическими убеждениями, а не единомышленник[66].
Таким образом, в групповом обсуждении мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они могут привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется собраться с силами проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.
К сожалению, рассмотренные выше закономерности не возникают сами собой, как доказали три психолога, опубликовавшие потрясающее исследование в области психологического поведения в группах. Кэтрин Филлипс, Кати Лильенквист и Маргарет Нил попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства[67]. Участникам выдали одинаковые материалы об убийстве: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. В некоторых случаях группы состояли из четверых друзей — членов университетского братства или женского общества, или исследователи подбирали в команду троих товарищей и одного незнакомца.
С учетом преимуществ когнитивного разнообразия, которые мы обсуждали, неудивительно, что группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Как и в случае со смешанными составами присяжных или создателями эссе, предвкушавшими критику политических соперников, незнакомец вынуждал друзей сконцентрироваться. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Предположения, которые могли возникнуть среди друзей, рассматривались под пристальным вниманием незнакомца.
Более того, эффект был поразительным: группы, которые должны были принять постороннего участника, с гораздо большей вероятностью принимали верное решение — это происходило в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.
Проблема возникает, когда мы задаем другой вопрос: не насколько хорошо справилась группа, а насколько хорошо, по мнению самих членов группы, работали они сами. Их ответы могут удивить. Члены разнородных команд не были уверены в том, что дали правильный ответ, и ощущали социальный дискомфорт. Команды, состоящие из четырех друзей, провели время веселее и испытывали уверенность — ошибочную — в том, что ответили верно.
Когда нужно выбрать «команду мечты», мы вдруг оказываемся не в состоянии выяснить, что же именно нам нужно. Разнородные составы работали эффективнее, но их участникам так не казалось: они сомневались в своих ответах, методах и в целом воспринимали сотрудничество как беспорядочную суету. Гомогенные группы были неэффективными, но очень довольными собой. Они наслаждались процессом и ошибочно предполагали, что благодаря бесконфликтному дружескому общению выполняли работу хорошо.
Наблюдение за небольшими группами в реальном мире указывает на схожие выводы. Рассмотрим исследование социолога Брук Харрингтон, которая изучила инвестиционные клубы по подбору акций Калифорнии 1990-х годов таким же образом, как антрополог мог изучить свадебные традиции Узбекистана. Это было увлекательное время, когда всемирные фондовые рынки процветали, пресса жадно бросалась на любую новость и люди объединялись в клубы, чтобы узнать, что такое акции и групповое инвестирование. Такие объединения не были исключительно общественными, вроде читательских сообществ: из-за огромных сумм, которыми там ворочали, приходилось оформлять юридическую регистрацию и вводить правила управления[68].
К сожалению, в работе клубов зачастую присутствовал развлекательный момент. Объединения закадычных друзей принимали худшие решения, нежели те, которые были образованы, например, на базе места работы, где члены необязательно встречали друг друга за рамками ежемесячных собраний клуба. По мере того как Харрингтон присматривалась к небольшому числу клубов, проводя месяц за месяцем на инвестиционных собраниях, стало ясно, почему так происходило. Дружеские клубы были нацелены на сохранение дружеских отношений, а не на то, чтобы выгодно покупать акции.
К примеру, одна дружеская группа решила не инвестировать в акции Bombardier{11} просто потому, что один из членов команды решил, что компания занималась производством оружия. В действительности Bombardier огромными партиями производит поезда и гражданские самолеты, но группа даже не была готова обсуждать, занималась ли компания оружейным бизнесом. «Зачем ранить чувства компаньонов? — сказал один из участников. — Если мы начнем ссориться, то не сможем продолжать работу»[69].
Харрингтон отмечала, что группы друзей принимали неэффективные решения с целью сохранить спокойный темп работы в группе. В то время как инвестиционные клубы, где социальная составляющая не играла такой роли, отклоняли непривлекательные инвестиционные предложения, дружеские объединения откладывали значимые решения, чтобы не задеть чувства приятелей. Вместо прибыльных вложений люди просто копили деньги, так как при столкновении со сложным выбором решение выносилось следующее: «Давайте обсудим это в другой раз».
Вот пример обсуждений, которых старались избегать. На собрании инвестиционного клуба Portfolio Associates, не основанного на узах дружбы, один из его членов плохо объяснил преимущества и недостатки рекомендуемого им вложения. «Мы не соблюдаем миссию клуба — нам нужны данные и анализ», — прокомментировал другой участник. «Ты слишком привередлив — я долго готовился» — прозвучал в защиту ответ, и градус напряжения в общении повысился. Идею быстро отклонили, и один участник невнятно пробормотал: «Раньше в этом всем было больше приятного»[70].
Харрингтон была свидетелем всей дискуссии и отметила подавленное настроение. Но клуб демонстрировал великолепные результаты. Как и в случае со смешанными студенческими группами, работавшими над расследованием убийства, Portfolio Associates показывал блестящие результаты в условиях отнюдь не дружелюбного времяпрепровождения.
Логично предположить, что в большинстве сообществ следует соблюдать компромисс между сплоченностью команды по гребле и радикальной открытостью сети Эрдеша. Проблема в том, что мы постоянно понимаем этот компромисс неправильно. Столкнувшись с выбором между большей сплоченностью и большей открытостью, наша тяга к разумному и упорядоченному неизменно ведет к первой. Так мы чувствуем себя комфортно. Люди ошибочно видят в разнообразии препятствие даже тогда, когда оно помогает. Как и Карлос Аломар в Берлине, мы не любим помехи, не верим в их пользу, и, возможно, нам понадобятся месяцы или годы, чтобы осознать, как много мы почерпнули из того, что когда-то представлялось полнейшим хаосом.
Современный мир полон возможностей для встречи с новыми людьми. Однако мы редко ими пользуемся. Мы застенчивы в отношении тех, с кем встречаемся, тех, кого берем на работу, и даже тех, с кем сплетничаем на корпоративных встречах по нетворкингу. Любопытное исследование двух психологов, Пола Ингрэма и Майкла Морриса, было проведено как раз на таком мероприятии. Это была коктейльная вечеринка для руководителей. Ингрэм и Моррис пригласили авторитетных консультантов, предпринимателей, банкиров и прочих бизнесменов на мероприятие в Нью-Йорке. Практически все эти люди отметили, что их целью были новые знакомства, а не веселое времяпрепровождение с коллегами[71]. Они сообщили исследователям, что хотели установить новые полезные связи либо расширить круг знакомств.
Однако же занимались гости совсем другим. Ученые могли точно отследить, куда направлялись люди и с кем они общались на вечеринке, благодаря цифровому жетону, который был выдан каждому участнику. Жетоны показывали, что гости направлялись прямиком к своим знакомым и весь вечер проводили с ними. Встречи же с незнакомцами происходили по той причине, что последние были друзьями чьих-то друзей. В результате новые контакты устанавливались с людьми из одной и той же области.
Тем меньше удивляет заключение двух других исследователей, социологов Говарда Олдрича и Марты Мартинез-Файерстоун, о том, что, вопреки их репутации, у многих предпринимателей творческая жилка развита не очень хорошо. Причина в том, что круг их общения ограничен людьми со схожими взглядами[72].
Конечно, такова человеческая природа — мы хотим проводить время с нашими друзьями. Но это исследование удивляет тем, что участники намеревались сделать абсолютно обратное. Они отправились на мероприятие по нетворкингу, выразив намерение расширить круг общения, но даже не попытались этого сделать. Даже те, кто познакомился с новыми людьми, встретили лишь «друзей друзей», ничем не разбавив круг общения.
В теории в современном мире существует беспрецедентное количество возможностей установить контакт с людьми, которые иначе выглядят, ведут себя или мыслят. Путешествия становятся дешевле, общение — свободным и без задержек, существует набор инструментов, помогающий нам преодолеть ранее непреодолимые социальные разрывы. Но что мы делаем с этими возможностями? Сохраняем наш круг знакомств в чистоте и порядке, потому что ищем себе подобных.
Рассмотрим исследование дружеских отношений в университете, проведенное Анжелой Банс, Кейт Пикетт и Кристианом Крэндаллом[73]. Они сравнили способы, которыми студенты завязывают дружбу, в небольших кампусах по 500 студентов в каждом, со структурой дружеских отношений в Канзасском университете, студенческое население которого приравнивается к численности среднего города. Исследователи выбрали пары людей, которые общались в студенческом клубе или кафе, и собрали информацию о возрасте, сексуальной ориентации и этнической принадлежности студентов, а также более подробную информацию о том, как часто они пили, курили или занимались спортом, что они думали по таким вопросам, как, например, аборты, и как они относились к арабам, геям и черным людям. Студентов также спросили о том, с кем они дружат.
Со своими 25,000 студентов, Канзасский университет предлагал гораздо более широкий диапазон мнений и образов жизни, чем маленькие учебные заведения. Теоретически сети дружеских контактов в крупном кампусе должны были быть более разнообразными. Все оказалось иначе. В крупном кампусе студенты могли искать своих идеологических близнецов; в маленьких кампусах приходилось заводить дружбу с разными людьми{12}. Обстоятельства вынуждали молодых людей находить общий язык с теми, кто хоть немного, но отличался от них самих. И подобная дружба была крепкой: приятельские отношения в маленьких университетах были прочнее и длились дольше, нежели в крупных учреждениях. Студенты последних, имея широчайший выбор, останавливались на однообразии. Поразительно, насколько распространенной может быть эта тенденция гемофильности, насколько укоренившейся и абсурдно поверхностной{13}.
В то время как тяга к людям, разделяющим наше мировоззрение, не является чем-то удивительным, удивительно то, до какой степени мы можем потакать этому стремлению. Теперь женщины более свободны, лучше образованны и получают более высокую оплату — и это хорошо. Но непредвиденное последствие такой свободы состоит в том, что экономисты называют выборочным скрещиванием. Руководители со степенью MBA когда-то женились на своих секретаршах, теперь же они создают семьи с другими руководителями со степенью MBA[74]. Подобно тому, как люди выбирают себе подобных супругов, они ищут и районы для жизни — этот процесс можно назвать выборочной миграцией. В США жилые кварталы все в большей степени становятся изолированными — с экономической, политической точек зрения, практически с любой стороны, которая волнует человека при изучении данных. У нас беспрецедентные возможности выбора информационных агентств[75]. Американцы, канадцы, австралийцы и британцы могут с легкостью читать Times of India или The Japan Times. Но мы этого не делаем. Вместо этого консерваторы смотрят Fox News, а либералы — MSNBC[76].
Конечно, есть интернет — рог изобилия новостей и мнений, но мы черпаем оттуда выборочно, зачастую не осознавая, как именно мы делали выбор. Посмотрите, как в прессе освещались события, произошедшие летом 2014 года в Фергюсоне, Миссури, когда полицейский Даррен Уилсон убил молодого черного мужчину Майкла Брауна. Ночные столкновения полиции и протестующих едва ли вызвали потоки сообщений в Facebook. Самым вероятным объяснением этому является то, что Facebook был создан для обмена хорошими новостями (событие произошло до того, как сеть ввела технологию ответа в один клик). Вы заявляете об одобрении поста, поставив лайк, что представляется не лучшей реакцией на фотографию демонстранта в маске или колонны полицейских. Поскольку подобные фотографии не собрали много лайков, алгоритмы Facebook нечасто их отображали; пользователи сети также могут отцензурировать появление в ленте жестоких и неоднозначных тем.
Однако новости из Фергюсона разлетелись в Twitter, где посты не фильтруются и новости предлагается «ретвитнуть», а не «лайкнуть». Но и здесь все не особо радужно. Эмма Пирсон, молодой статистик из Оксфордского университета, порылась в данных и обнаружила, что твиты о Фергюсоне можно смело разделить на две группы: «синие твиты», в которых утверждалось, что смерть Брауна является оскорблением, а ответ полиции на действия протестующих был жестоким, и «красные твиты» — о том, что сотрудник полиции Уилсон стал козлом отпущения, а протестующие — просто мародеры[77]. Многие твиты содержали ложные заявления, которыми пользователи быстро поделились. Анализ Пирсон показал, что две группы с очень разными взглядами на жизнь практически не взаимодействовали[78].
Будучи в подобной среде, в окружении разъяренных единомышленников, легко поверить, что мир согласен с тобой. Конечно, в интернете полно противоположных мнений, способных оспорить наши предположения и заставить мыслить критически, но мало кто осознает, что эти точки зрения еще придется отыскать. По мнению автора и киберактивиста Эли Паризера, существует информационная изоляция, из-за которой мы полностью отрезаны от источников данных, которые не являются частью нашей картины мира. И именно поэтому мы этой изоляции не замечаем. Когда новостная лента удобно вписывается в наши предубеждения, вряд ли захочется привносить туда хаос в виде пользователей с иным взглядом на события.
Получается замкнутый круг: мы можем свободно выбирать, кого слушать, кому доверить и с кем дружить, — и используем эту возможность, чтобы ограничить окружение теми, кто в той или иной степени на нас похож. Имея в распоряжении обширную карту социальных связей, мы выбираем на ней самый упорядоченный и спокойный уголок, который только можем найти. В огромном кампусе знакомимся с людьми, точь-в-точь повторяющих наши мнения. На мероприятии по нетворкингу мы остаемся со старыми знакомыми, хотя наша цель явно заключалась в другом. И когда нам приходится сотрудничать с незнакомцами в некомфортных условиях, то недооцениваем ту самую командную работу, которая обеспечивает успех.
Корпоративные традиции популяризации сотрудничества обязательно включали в себя так называемый тимбилдинг. До определенного момента от него есть прок, но многого ожидать не стоит. Зачастую на практике тимбилдинг попросту означает совместное общение или довольно банальные семинары. Они не помогли и в Робберс-Кейв. Музафер Шериф пытался сделать так, чтобы «Орлы» и «Гремучие змеи» вместе играли, смотрели фильмы и ели. Ни одно из подобных занятий не развеяло атмосферу взаимной ненависти. Каждый раз все заканчивалось взаимными оскорблениями (с последующим швырянием картофельным пюре).
Если мы хотим придать социальной среде более хаотичный характер, выйти из зоны комфорта и при этом приступить к налаживанию контактов, что необходимо сделать? Четыре варианта действий напрашиваются сами собой.
Первый и самый простой — определить в нас самих стремление проводить время с людьми, которые выглядят и ведут себя как мы. Нам нужно найти социальный эквивалент «Обходных стратегий» Брайана Ино: людей, места или ситуации, при которых мы не сможем избежать новых видов взаимодействия. Возможно, нужно просто влиться в незнакомый коллектив, овладеть новым навыком или просто проводить время с незнакомцами. Возможно, понадобится длительная поездка в дальний город — место, где каждый встречный является незнакомцем. А возможно, достаточно быть чуть смелее на следующем мероприятии по нетворкингу.
Второй путь берет начало в работе Де Ваана, Старка и Ведреша о том, как сети разных команд смогли скооперироваться и создать великолепные компьютерные игры: мы должны ценить людей, которые объединяют разрозненные группы. Это не просто свободные индивидуумы, каким был Эрдеш, а профессионалы, которые тесно работают сразу с несколькими сообществами, те, кого в разных командах называют «одним из нас». Вместо того чтобы быть простыми посредниками, они находятся на пересечении диаграммы Венна — и объединяют, и помогают одновременно. «Роль этих людей — объединять команды и строить доверие», — говорит Балаш Ведреш[79].
Это сложная и недооцененная роль. Матис Де Ваан говорит: «На этих людей оказывается большое давление»[80]. Ведреш добавляет: «Сложно быть двойным инсайдером». Однако значение такой деятельности неизмеримо важно.
Третий путь — постоянно напоминать себе о том, как важно быть в тонусе, что довольно непросто, когда хочется лишь спокойной жизни. Пока Сэмюэль Соммерс изучал судебные совещания, он обнаружил, что именно присутствие чернокожих присяжных подталкивало белых к более тщательному изучению дела. Де Ваан, Старк и Ведреш утверждают, что творческое сотрудничество основано на чувстве несоответствия. Нельзя просто взять удачную, аккуратно оформленную идею у незнакомца и поместить ее в свежий контекст. Именно плохо сочетаемые шестерни социальных механизмов, скрежещущие друг о друга, высекают искру творчества.
Команда велогонщиков Sky выиграла «Тур де Франс» в 2012 и 2013 годах, но позже без особого триумфа выступила в 2014 году. Менеджер команды Дэйв Брейлсфорд был достаточно мудр, чтобы определить проблему: «Мы стали слишком единодушны за последние шесть лет совместной работы», — сказал он основной команде. — Если вы подкинете задачу, каждый из нас представит один и тот же ответ, [мы потеряли] разнообразие в восприятии, которое определяло нас как группу. [Раньше], когда я говорил что-нибудь, они называли это чушью, мы много спорили, напряжение росло, но результатом всего этого были отличные идеи, которые помогали нам двигаться вперед»[81].
Брейлсфорд также знал, что ему нужно было делать: раскачать лодку. «Это тот еще геморрой. Будет тяжело, будет неприятно, но в конце концов вы должны раскачать эту лодку, привлечь новых людей, которые будут подвергать все сомнению, спрашивать, почему мы поступаем именно так, помогать нам двигаться вперед». Sky пришла в себя и снова выиграла «Тур де Франс» в 2015 году.
Последний путь — верить, что конечная цель сотрудничества стоит всех начинаний и хаоса, который возникает после странных знакомств. Брейлсфорд утверждает, что «командная гармония» переоценена: вместо нее он хочет видеть «целевую гармонию» — команду, сконцентрированную на достижении общей цели, а не на том, чтобы ладить друг с другом[82]. Когда Брук Харрингтон зафиксировала неважные результаты дружеских инвестиционных клубов, она наблюдала за людьми, которые были более заинтересованы в том, чтобы остаться друзьями, а не в том, чтобы совершить удачные вложения. Брейлсфорд, кажется, хотел как раз решить поставленную задачу, а не завести приятелей.
Музафер Шериф и его коллеги спровоцировали войну между двумя племенами мальчиков, и некоторые популярные способы примирения — игры и пикники — не работали.
Поэтому Шериф выбрал другой путь, начав с лагерного водопровода. Вода из водохранилища выкачивалась в огромный бак, который находился на расстоянии примерно полутора километров от лагеря. Персонал лагеря втайне пробрался туда и заблокировал подачу воды, перекрыв вентиль и забив его крупными камнями. Кран в самом баке забили мешковиной. Мальчикам сообщили, что возникли какие-то проблемы с подачей воды — возможно, по вине хулиганов, которые уже доставляли хлопоты в прошлом.
Поскольку вода не текла ни из одного крана, а пить хотелось все сильнее, персонал предложил четырем группам прочесать территорию в поисках возможных источников бедствия. Быстро исключив другие варианты, ребята собрались у бака и выяснили, в чем загвоздка: да, бак по-прежнему заполнен водой; нет, кран не работает; да, вентиль закрыт и заблокирован. «Орлы» и «Гремучие змеи» обменивались инструментами и работали по очереди, в конце концов открыли вентиль и разблокировали кран. У «Орлов» даже не было с собой бутылок, а жажда их мучила особенно сильно. «Гремучие змеи» без возражений разрешили им попить первыми.
Решение проблемы с водой не установило мир в одночасье: команды продолжили ссориться и бросаться едой за ужином. Однако ребята начали проявлять дружелюбие. Дальнейшие действия были очевидны: когда два племени вынуждены вместе работать над решением общей задачи, отношения улучшались. Поэтому исследователи продолжили создавать неприятности, большие и не очень, среди которых особенно выделялась «поломка» грузовика, который тащили на веревке, чтобы запустить двигатель. Враждебность, которая ранее незримо присутствовала на каждом ужине, быстро исчезла, поскольку мальчики из команд объединились, чтобы победить грузовик в состязании по перетягиванию каната.
Враждебность быстро угасала: вскоре стали размываться даже племенные признаки. Группы согласились готовить по очереди друг для друга, а затем и вовсе кашеварили вместе. Когда мальчики должны были ставить палатки и выяснилось, что в каждой группе не хватало тех или иных инструментов, ребята обратились друг к другу за помощью и быстро — почти не проронив и слова — обменялись оборудованием, и укрытия возвели без всяких проблем.
Идея труда Музафера Шерифа заключается в том, что серьезная задача, требующая совместных усилий, может заставить людей отбросить свои разногласия. Достойная проблема часто уже содержит в себе часть решения. Вместо умасливания коктейлями на вечере нетворкинга или дурацких игр на тимбилдинге, просто предоставьте людям что-то, над чем стоит поработать вместе, где сотрудничество — залог успеха.
Через три недели — установления племенных связей, племенных конфликтов и примирения племен — мальчики, по их собственной просьбе, уехали домой на одном автобусе. «Орлы» и «Гремучие змеи» сидели друг с другом, забыв о былой вражде. Когда автобус остановился у магазина, «Гремучие змеи» вспомнили о $5, которые они выиграли, победив « Орлов» в конкурсе по метанию бобов. Они решили, что эти призовые деньги можно использовать на покупку молочных коктейлей для всех ребят. Некоторые мальчики сами заплатили за свои сэндвичи и сладости, но те, у кого были пара лишних центов, скинулись, чтобы помочь скаутам, у которых денег не хватило.
Все позабыли о различиях между «Орлами» и «Гремучими змеями». Все, что осталось, — автобус с мальчиками, которые провели вместе незабываемые летние каникулы.
В 1923 году Анри Фруже, французский промышленник, поручил восходящей звезде архитектуры спроектировать несколько домов для рабочих, которые занимались производством ящиков на его фабриках в Леже и Пессаке рядом с Бордо. Яркие дома стали образцами безупречного модернизма, бетонными кубами без украшательств. Они были очень красивыми — современная архитектура в своем лучшем виде. Архитектора звали Шарль-Эдуар Жаннере-Гри. Сегодня мы знаем его как Ле Корбюзье.
Ле Корбюзье восхищался энергетикой индустрии и презирал хаотичный местечковый почерк, который выделял крестьянскую архитектуру. В чем была ее красота? Ле Корбюзье любил прямые линии, элегантные изгибы и гладкие плоскости: «Они прекрасны потому, что являются памятниками геометрии в центре очевидного несовершенства городской природы, царством, где господствует строгая математика. Разве геометрия — не чистое удовольствие?»
Практичные люди могут не согласиться с этим, и одну группу не особо волновала геометрия Ле Корбюзье — команду скромных французских рабочих, которые каждую ночь после тяжелого дня устало брели домой в свои радостные кубы в Пессаке. Как пишет Ален Де Боттон в книге «Архитектура счастья», «в конце рабочей смены не стоило лишний раз напоминать им о темпах развития современной промышленности — это не насущная психологическая проблема»[83].
Семьи, населявшие дома Ле Корбюзье, сражались с его нововведениями простым способом. Они добавили старомодные окна и жалюзи, возвели наклонные крыши поверх плоских, выбрали обои с цветочными узорами для нетронутых монохромных стен и разбили маленькие садовые участки с деревянной оградой.
Они украсили свои сады гномами.
Стив Джобс, как некоторые считают, гномов бы не одобрил. Он, как и Ле Корбюзье, любил простоту и аккуратные очертания модернизма — хотя, в отличие от Ле Корбюзье, Стив Джобс умел создавать вещи, которые нравились людям.
Джобс работал над созданием революционных компьютеров, телефонов и планшетов, в течение 30 лет вдохновлял выдающихся дизайнеров на создание некоторых самых выдающихся в мире технологий. Но он также спроектировал здание — главный офис Pixar, студии, создавшей анимационные картины от «Истории игрушек» до «Головоломки». Джобс был главным акционером Pixar[84].
Без сомнений, Стив Джобс в той же степени был предан идеалам красоты, как и Ле Корбюзье, и в той же мере требователен. Одна из самых грустных и красноречивых историй в биографии Стива Джобса за авторством Уолтера Айзексона описывает, как он, в полубессознательном состоянии после пересадки печени, срывает уродливую кислородную маску и требует у команды врачей принести ему пять альтернативных вариантов, чтобы он мог выбрать себе дизайн по душе[85].
В лучшие времена Джобс сосредоточил свои выдающиеся способности в работе над центральным офисом Pixar. Благодаря потрясающим кассовым сборам «Истории игрушек 2» он располагал большим бюджетом, чем Ле Корбюзье. Не было необходимости экономить, возводя тонкие бетонные стены. Здание Стива Джобса, получившее свое название после его смерти, выполнено из стали, стекла, дерева и кирпича, и дизайнер с одержимостью продумывал каждую деталь (сегодня сложно вспомнить, что над проектом работал и архитектор, Питер Болин, который строил магазины Apple). Выбирая для отделки огромные сверкающие листы стали, Джобс изучил образцы со всей страны и указал на один сталелитейный завод в Арканзасе. Он настаивал, что балки должны быть скреплены болтами, а не сварены[86].
Как любого хорошего дизайнера, Стива Джобса волновали и функциональность, и форма.
«Стив был твердо убежден, что правильно выбранный облик здания может внести вклад в культуру», — говорит Эд Кэтмелл, президент Pixar. — Он хотел, чтобы пространство помогало нам в работе, укрепляя узы сотрудничества»[87].
Джобс был восхищен теорией случайных взаимодействий. Как убедиться, что все обитатели здания будут контактировать друг с другом? Дизайнер задумал следующее: центральный офис Pixar должен иметь лишь одну пару больших уборных рядом с главным холлом. Люди были бы вынуждены заводить новые связи или возобновлять старые, так как всем придется собираться в холле из-за общей человеческой потребности справить нужду[88].
Ле Корбюзье и Джобс были культурными иконами, двумя самыми влиятельными законодателями вкусов последних 100 лет. Но, несмотря на эту уникальность, столь полюбившиеся им аккуратные, минималистичные пространства — не редкость в корпоративной среде.
Система менеджмента 5С — сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование — уже долгое время работает на благо эффективности сотрудников, которых призывают соблюдать режимы и единообразие.
5С возникла в выхолощенных рабочих пространствах, где бардак на столе не поощрялся, так как мог стать причиной ошибок и задержек в производстве, а личные вещи считались лишним отвлекающим эффектом. Но тем или иным путем эта система из линий по сборке автомобилей, операционных и заводов по производству полупроводников, где действительно была необходима, начала проникать в офисы, где в ней смысла не было. А гуру менеджмента тем временем пели дифирамбы «эффективному офису».
Как поясняли авторы The Wall Street Journal в 2008 году, последователи 5С, например руководство крупного японского производителя электроники Kyocera, «производят осмотры, чтобы убедиться, что их работники, скажем, не раскладывают всякие мелочи на шкафах». Когда журналист прибыл в офисы Kyocera в Сан-Диего, он прогулялся с «инспектором 5С» (это был кроткий менеджер среднего звена по имени Дэн Браун). Последний вооружился чек-листом и фотоаппаратом и упрашивал своих коллег убрать недозволенные вещи из кубиклов{14}. Он наседал даже на неряху, который просто свалил весь свой хлам в коробки и убрал их в кладовку. Инспектор открыл кладовку, рассмотрел и сфотографировал содержимое коробок[89].
Все вышеописанное выглядит как нарушение личного пространства, но, как беззаботно пояснил консультант по вопросам управления, «если руководство доступно объяснит свои решения, думаю, большинство согласится с доводами».
Возможно. Но каковы их доводы? Самым внятный ответ, которого добился автор The Wall Street Journal, звучал так: «руководство хочет, чтобы все было чисто и аккуратно — так мы впечатлим посетителей». Именно поэтому «одежда не должна висеть на спинках стульев, личные вещи запрещено размещать под столами, и единственным разрешенным украшением в кабинетах являются официальные логотипы компании или сертификаты».
Очевидно же: все должно блестеть и сверкать, чтобы пустить посетителям пыль в глаза. Но разве можно и правда надеяться впечатлить их кабинетами, украшенными лишь символами самолюбования Kyocera? И если задача действительно такая, зачем Дэн Браун без устали проверял содержимое кладовок и шкафов для документов?
Взгляды Ле Корбюзье были революционными. Стив Джобс — требовательным. Kyocera — ограниченной. Но во всех трех случаях нетрудно заметить ошибку, а именно — неправильное представление о том, в чем именно заключается комфорт рабочего пространства (а также факторы вдохновения и продуктивности, если уж мы заговорили о современном бизнесе). Элегантные внешние формы или со вкусом проработанный интерьер, да и сам облик здания в целом могут иметь весьма опосредованное к этому отношение.
В 2010 году два психолога из Эксетерского университета, Алекс Хаслам и Крейг Найт, разработали простые офисные пространства. Некоторые находились в лаборатории психологии, другие — в офисах торговых компаний. Хаслам и Найт попросили участников эксперимента провести час, занимаясь административными задачами, например проверкой документов. Исследователи хотели разобраться, будет ли обстановка офиса воздействовать на производительность труда и как это воспримут сами участники.
Всего было четыре различных планировки офисов. Первый представлял собой
Второй вариант планировки представлял собой все тот же дизайн,
В последних двух планировках использовались те же компоненты, что и в предыдущей. Внешне они выглядели одинаково. В действительности не было вообще никакой визуальной разницы между одной приятной и дополненной средой, поощряющей продуктивность, и другим пространством, которое так ненавидели те, кому выпало несчастье там работать.
Разница в этих двух случаях заключалась не в том, как выглядел офис, а в том, кто должен был принять решение насчет его облика. Самое успешное пространство было названо
Для создания столь ненавистной среды исследователи повторили процедуру, предложив участникам повесить фотографии и расставить цветы, как им пожелается. Затем психологи вернулись и начали расставлять все заново до тех пор, пока офис в точности не принял облик эффективного. Ученые назвали такое пространство
Стратегия вдохновляющего пространства была невероятно успешна — люди выполнили на 30% больше работы, чем в бережливом офисе, и на 15% — чем в дополненном. Эффект неоспоримый: три человека из вдохновляющей среды добились практически того же, что и четыре человека из эффективной. Успех дополненной стратегии был скромен, но вот бесправный офис, внешне спроектированный аналогичным образом, подавлял продуктивность и мораль подопытных.
Хаслам и Найт задали участникам ряд вопросов о пространствах, где им пришлось работать. Всем понравилась вдохновляющая среда, и каждый возненавидел бережливую и бесправную, жалуясь на скуку или даже физический дискомфорт, например ощущение духоты. В таком офисе царила атмосфера всеобъемлющего отчаяния, а если сотруднику настолько противно рабочее пространство, то он так же будет относиться и к своему нанимателю, и к задачам.
Физическая обстановка определенно имеет значение, и, вопреки убеждениям Kyocera или Ле Корбюзье, благодаря украшениям вроде фотографий и цветов работники чувствуют себя счастливее и работают продуктивнее. Но в пространстве важен не только дизайн, но и в равной степени личность того, кто его спроектировал. Поэтому лучше всего позволить сотрудникам самим создавать рабочее пространство (в этом случае не имеет значения, будет оно эффективным или дополненным, ведь каждый выберет идеальный для себя вариант). А худшее, что можно сделать, — пообещать персоналу независимость, а затем отнять ее.
Но кто на это способен? Давайте рассмотрим пример Kyocera:
Мистер Скови с гордостью показал мистеру Брауну свой чистый стол, который еще в июне, по словам работника, был завален барахлом так, что его было не разглядеть[91]. Когда инспектор попросил открыть выдвижные ящики, мистер Скови попытался сменить тему, загородив к ним доступ. Под давлением мистер Скови неохотно согласился показать ящики, в одном из которых, как он признался, был «полный бардак».
Факт унижения очевиден. Точно так же родители пилят ребенка за беспорядок в комнате, а охрана в аэропорту обыскивает подозреваемого в терроризме. Один профессионал подвергается притеснениям со стороны другого, а все ради бессмысленных строчек в должностной инструкции компании.
Хаслам и Найт тщательно исследовали значимость предоставления сотрудникам свободы в отношении своих рабочих мест, но и другие ученые работали в этом направлении. Однажды руководство NASA отправило морских биологов неделями работать в крошечной подводной лаборатории — условия действительно непростые, но биологам они понравились. Они, однако, предпочитали консервы вместо пищи, которую для них приготовили заранее[92]. Роберт Соммер, психолог из Калифорнийского университета в Дэвисе, годами сравнивал «жесткие» и «мягкие» архитектурные пространства — те, которые люди не могли изменить, и те, которые могли. Примеры «жестких» пространств включают помещения, где не открываются окна, не меняются освещение или настройки кондиционера, а кресла прикручены к полу. Эталонным «жестким» пространством является тюрьма — вот только тюремные признаки распространились на школы, общественные места и офисы. Соммер неоднократно был свидетелем того, как банальная привилегия — право раскрасить свою стену в собственном доме, например, — помогает определить личное пространство, делает людей счастливее, а их работу — продуктивнее[93].
К сожалению, сторонники 5С из Медицинского центра Вирджинии Масон в Сиэтле не поняли этого. Доктора и медработники центра привыкли вешать стетоскопы на крючок, но руководство приняло более «разумное» решение: класть их в ящик с табличкой «Стетоскопы». Медицинский персонал продолжил вешать стетоскопы на крючок. Что же делать? «В конце концов, — сказал инспектор, — нам пришлось убрать все крючки»[94].
Помешательство на порядке наблюдается во всем мире. В HM Revenue and Customs, агентстве по сбору налогов в Великобритании, персонал в конце 2006 года получил инструкции убрать семейные фото и сувениры со своих столов[95]. В BHP Billiton, горнодобывающей компании из Австралии, персонал должен содержать рабочее место в чистоте, как предписывает инструкция, изложенная на 11 страницах:
Чистый стол означает, что в конце каждого рабочего дня на нем должны оставаться лишь монитор (мониторы), клавиатура, мышь, коврик для мыши, телефон и гарнитура, одна рамка с фотографией формата А5 и эргономичное приспособление (например, подставка для ног, подушечка для запястья и так далее)[96].
Если вы хотите выставить свою награду, это можно сделать в случае, если на столе не будет фотографии А5. Комнатные растения запрещены. Даже не вздумайте игнорировать правила: техническое управление сообщит руководителям команд о непослушании.
Столь въедливые правила оправдываются с помощью все того же замкнутого круга доводов, что и в Kyocera: чистые столы поддерживают общий порядок, «помогают организовывать аккуратное и профессиональное рабочее место».
Убраться на своем столе — одно дело. Заставлять других это делать — тревожный симптом, указывающий на странную систему ценностей, в которой искусственный порядок стоит того, чтобы вызвать всеобщую ненависть.
Используйте детскую горку, чтобы попасть в лобби! Проводите собрания в комнате, похожей на цирковой фургон! Наслаждайтесь пикантными арт-инсталляциями! Мир бизнеса не ограничивается лишь одним шаблоном для дизайна офисных пространств. Пока Kyocera, BHP Billiton и агентство из Великобритании Revenue and Customs исповедуют политику чистых столов и голых стен, более раскрепощенные компании используют безумные материалы и яркие цвета. Не было организации безумнее (да и не будет уже никогда), чем рекламное агентство Chiat/Day, где создали «1984», рекламу Apple Mac.
На фоне потока газетных публикаций о «работниках будущего» Джей Чиат объявил радикальный план по избавлению от кубиклов, офисов и даже столов. Вооруженные лучшими — на 1993 год — из доступных мобильных технологий, сотрудники Chiat/Day свободно разгуливали в открытых пространствах, привлекая все больше клиентов и создавая отличные рекламные кампании в любом удобном для них месте. Более того, эта среда была игровой, эксцентричной и стильной одновременно. Новые офисы агентства в Лос-Анджелесе, авторства Фрэнка Гери и Клаеса Олденбурга, привлекали взгляд 4-этажной скульптурой бинокля, а изогнутые двухместные кабинки из карусели были установлены с тем расчетом, что сотрудников там посетят новые полезные идеи.
В нью-йоркском офисе, спроектированном Гаэтано Пеше, были стенная роспись, изображавшая пару огромных красных губ, и светящийся разноцветный пол с иероглифами. Пеше обладал мальчишеским чувством юмора: пол у мужского туалета украсило изображение справляющего нужду мужчины, опорой офисных кресел были пружины, поэтому, когда на них садилась женщина, коллеги могли без труда заглянуть ей под юбку. Столы для конференц-залов изготовили из силиконовой смолы, к которой, ко всеобщему веселью, во время совещаний приклеивались важные документы (неясно, какие из этих шуток были умышленными). Архитектор Фрэнк Даффи, восхищавшийся смелостью проекта, говорил: «Возможно, его самый небольшой недостаток состоит в том, что “играть” здесь обязаны все и всегда»[97].
Джей Чиат видел себя революционером, человеком, избранным судьбой, чтобы разрушить общепринятые нормы офисной жизни. И в какой-то степени его проекты стали пророческими. Привлечение Гери продемонстрировало безупречный вкус: это произошло за несколько лет до того, как Музей Гуггенхейма в Бильбао назовет Гери самым известным архитектором на планете. Яркие цвета, разные архитектурные зоны, группы диванов, чередующиеся с огромными столами, и мобильные технологии, призванные сэкономить сотрудникам время и силы, — все это перенималось повсеместно. Стремление Чиата сделать офис похожим на университет — «суть в том, что вы идете на семинары, собираете информацию, а работу делаете, когда пожелается» — опередило свое время. Теперь Microsoft и Google тоже проектируют свои штаб-квартиры в виде студенческих кампусов.
В целом его дальновидный эксперимент, однако, сложно было назвать успешным. Результаты описаны в отличной статье Уоррена Бергера: «идиотские войны за сферы влияния, отмазки детсадовцев, нескончаемое нытье, издевательства со стороны управленцев, бунты сотрудников, внутренний хаос и резкий спад продуктивности. Что хуже всего, там, черт возьми, негде было даже присесть»[98].
Частью проблемы была нетерпимость Чиата к персонализированным рабочим пространствам — абсолютно в стиле Kyocera. Дом соучредителя Chiat/Day был украшен работами модернистов, а не семейными фото или сувенирами. Мысль о том, что кто-то предпочтет всему этому захламленный стол, приводила Чиата в замешательство. Он снисходительно говорил, что сотрудникам «для фотографий их собак или чего там еще» достаточно крохотных шкафчиков.
Однако ж фотографиями собак Чиат не ограничился: он настаивал на полностью цифровом, безбумажном офисе. Если он видел раскадровки, приклеенные к стенам, или рекламные постеры, то требовал убрать их. Какую часть слова «безбумажность» сотрудники не поняли? К сожалению, в 1993 году мобильные телефоны работали плохо, а ноутбуки были громоздкими, да и стоили недешево. Персонал не пользовался этими устройствами полноценно, а получал их каждое утро под роспись и в конце дня возвращал администратору. Агентство не купило достаточно техники для всех, и эта экономия вышла боком. Каждое утро у стола администратора выстраивались гудящие от раздражения очереди, словно за бесплатным питанием. Сотрудники, жившие рядом с офисом, появлялись в 6 утра, выписывали себе драгоценные компьютер и телефон, прятали их где-нибудь и затем возвращались домой досыпать пару часов. Руководители высшего звена поручали своим ассистентам вставать как можно раньше, чтобы забрать это набор. Началась «гражданская война», в которой каждый отдел утверждал, что их работа — самая важная. Как можно работать с цифровыми документами, если даже на доступ к компьютеру нельзя рассчитывать?
В отсутствие личного рабочего пространства (Чиат лично патрулировал офис и требовал, чтобы сотрудники не «вили себе гнезда») сотрудникам приходилось изворачиваться, чтобы хранить бумажные копии контрактов, раскадровок и концепт-артов. Личные шкафчики, предназначенные для фотографий собак, не подходили — туда не влезали даже обыкновенные папки. Кто-то сваливал документы грудой в углу, другие хранили их в машинах, каждый раз спускаясь к парковке, чтобы подшить или достать важные бумаги. Один сотрудник перемещался по пустынным прериям офиса с небольшой красной тележкой, заваленной папками и бумагами. Вскоре после того, как эта история стала популярной, в серии комиксов «Дилберт», повествующей о буднях офисных работников, появился герой Уолли, который возил свою работу в тележке для покупок, разукрашивал стены кабинетов граффити и подумывал присоединиться к уличной банде, чтобы осознать собственную индивидуальность[99].
Игровые пространства вроде Chiat/Day зачастую представляются как радикальная альтернатива традиционным офисам или кубиклам. Они действительно отражают другую эстетику, но Крейг Найт — один из ученых, стоящих за исследованием «дополненных» и «бесправных» рабочих мест, — утверждает, что при неизбежности игрового компонента общая философия в итоге практически не изменится: менеджмент — дело менеджеров, дизайн — дело дизайнеров, а офисные холопы должны просто принять то, что им предоставили. История Чиата, который тратил свое и без того скудное время, чтобы заставить работников следовать правилам, напоминает «бесправность» в эксперименте Найта, который так разъярил подопытного, что тот хотел поколотить психолога.
Вульгарный, постмодернистский подход Чиата к архитектуре максимально далек от модернистского минимализма Ле Корбюзье, однако их сходство поражает: они оба не стесняясь приносили интересы других в жертву собственным амбициям. Как руководитель Чиат настаивал, что важно лишь его мнение. Вот как подытожил подход рекламщика один из его заместителей, Боб Куперман: «Джей никого не слушал, а просто делал что хотел».
История Chiat/Day в каком-то смысле окончилась счастливо. Хоть дизайн офиса был и не особо функциональным, он потрясающе выглядел в фоторепортажах, и журналы о дизайне были от него без ума. Chiat/Day даже начала организовывать платные туры по помещениям компании. Обратив всеобщее внимание на свое агентство, Джей Чиат выгодно продал Omnicom свою долю в фирме. Последние вернули сотрудникам личное пространство, бумажные носители и фотографии собак.
Разработанная Гери штаб-квартира Chiat/Day создавалась как символ созидательной энергии, но по-настоящему творческие пространства зачастую выглядят абсолютно иначе. Если вы решите узнать мнение ветеранов Массачусетского технологического института (MIT), выяснится, что все лучшее, что есть в университете, собралось в одном здании. Его пару лет назад снесли, а ведь у корпуса даже не имелось собственного имени — просто «Здание 20», — да оно и не отличалось особо от построек, которые возводят именитые архитекторы[100].
Здание 20 спроектировали буквально за один вечер. Весной 1943 года Дону Уистону, молодому архитектору и бывшему студенту MIT, позвонили из университета: его попросили подготовить предварительные планы и спецификации для постройки площадью 18,500 м2 к концу дня. Уистон все выполнил. Строители быстро возвели приземистое уродливое крупное строение из фанеры, шлакобетонных блоков и асбеста.
«Я наблюдал за ними в процессе строительства Здания 20, — вспоминал один профессор MIT спустя полвека. — Помните все эти видео с цейтраферной съемкой, которые делают о возведении небоскребов? Вот представьте, что Здание 20 построили точно так же — ну, почти — в реальном времени»[101].
Это были военные годы. Здание 20 соорудили на скорую руку, чтобы разместить там радиационную лабораторию, или RadLab, секретное исследование, в рамках которого примитивные радары превратили в серьезное оружие. Это был крупный исследовательский проект, возможно, более значимый, чем прославленный «Проект Манхэттен»{16}.
Неудивительно, что с учетом спешных проектировки и строительства в Здании 20 царила спартанская, не самая комфортная для работы атмосфера. Летом там было слишком жарко, зимой — слишком холодно, а в воздухе плавала строительная пыль. Снаружи постройка выглядела как трехэтажная пародия на армейские бараки и садовый сарай одновременно, а внутри представляла собой запутанный лабиринт с лаконичными указателями. И в случае пожара она превращалась в ловушку. Поэтому разрешение на возведение выдали лишь при условии, что сооружение снесут в течение шести месяцев после окончания войны.
На протяжении всего лишь двух лет в Здании 20 погостило невероятное количество исследователей: 1/5 физиков США прошли через RadLab, освоив $2 миллиарда военного финансирования — и лишь $848,513 из этой суммы потратили на сам корпус. Из этой лаборатории вышли девять лауреатов Нобелевской премии, и технологии, созданные ими и их коллегами, были революционными: радары, позволяющие самолетам отслеживать немецкие подводные лодки или своевременно предупреждавшие атаки «Фау-1» на Лондон, радары, по которым самолеты осуществляли посадку вслепую, метали бомбы, и многие другие. Системы, разработанные в Здании 20, оставили далеко позади все аналогичные решения. Говорили, что войну закончила ядерная бомба, но именно радар помог ее выиграть.
С учетом того, что RadLab давили и обстоятельства эпохи, и конструктивные особенности здания, можно решить, что успехи команды Здания 20 были скоротечными — просто череда знаменательных дат в истории прикладной науки, и победы эти одержали вопреки, а не благодаря неуклюжей планировке и спешке в строительстве Здания 20. Официальные представители MIT согласились бы с вами. Как и было оговорено, началась подготовка к сносу уродливого, нефункционального и небезопасного здания. Радиовышки на крыше убрали, офисы в RadLab демонтировали. Здание 20 в короткие сроки следовало заменить на что-то более совершенное, чего уж там, ухоженное.
Затем снос отложили. По Закону о правах военнослужащих 1944 года ветеранам полагались субсидии на обучение в университетах. В MIT внезапно хлынул поток студентов, которым необходимо было пространство для обучения. Здание 20 было просторным и простаивало без дела. Поэтому временная постройка, спроектированная за вечер, вступила в свою финальную эпоху, которая длилась десятилетиями.
Это была та еще лебединая песня. Феноменальных успехов RadLab, плода военной экономики, можно было ожидать, только вот поток идей из Здании 20 и позже не иссяк. Там создали первые в мире коммерческие атомные часы, один из первых ускорителей элементарных частиц. Гарольд Эджертон сделал исторический снимок пули, проходящей сквозь яблоко, именно в Здании 20. Корпус стал пристанищем Клуба железнодорожно-технического моделирования MIT, колыбелью хакерской культуры — изобретенные там схемы взлома были талантливыми, инновационными и по сути хаотичными импровизациями, авторы которых хотели лишь похулиганить (хакеры 1950-х управляли моделями железных дорог, используя компоненты телефонной станции). В Здании 20 написали Spacewar — первую аркадную видеоигру. А в то же время в другом кабинете Джерри Леттвин работал над одной из наиболее влиятельных публикаций когнитивистики «Что глаз лягушки расскажет о мозге лягушки». В Здании 20 Ноам Хомский и Моррис Халле произвели революцию в лингвистике.
Именно там Лео Беранек построил одну из первых звукоизолирующих камер, комнату, которая поглощает звуковые волны. Композитор Джон Кейдж забрался туда и понял, что все равно слышит, как его кровь циркулирует по телу. Осознание того, что посторонние шумы никак нельзя устранить, вдохновило музыканта на создание «4,33», нашумевших 4,5 минут тишины{17}.
Тем временем Беранек основал компанию Bolt, Beranek and Newman, которая от разработки компьютеров, обрабатывающих акустические данные, перешла к созданию первых интернет-сетей и изобретению электронной почты в том виде, в котором мы ее сегодня знаем. Лео Беранек был не единственным пионером науки об акустике из Здания 20: молодой инженер-электрик Амар Боуз, недовольный только что купленным компонентом аудиосистемы, поспешил в лабораторию, чтобы проверить, можно ли смастерить что-нибудь получше. Там он в корне изменил устройство динамика и основал Bose Corporation. DEC, Digital Equipment Corporation, главная движущая сила машинных вычислений до эпохи настольных компьютеров, стала другой значимой технологической компанией, зародившейся в Здании 20.
Всему этому сопутствовала хаотичная и беззаботная атмосфера — настолько всепроникающая, что склад в Здании 20 оккупировал бездомный ботаник, слонявшийся по коридорам корпуса в 1960-1970-е. MIT попытался выселить его и проиграл дело в суде. Думаете, это миф? Но Джерри Леттвин и Моррис Халле подтвердили, что ботаника не выдумали. «Он отказался от работы в Филдовском музее естественной истории в Чикаго, чтобы остаться призраком Здания 20», — рассказывал Леттвин в интервью Boston Globe.
Здание 20 было уродливым и неудобным, но обитатели его любили. Президент MIT 1970-х Джером Визнер описывал его как «лучшее здание университета», а Джерри Леттвин говорил, что у корпуса был «особый дух — дух, вдохновлявший творческую деятельность и рождение новых идей». Затем он добавил, что это была «колыбель института». «Пусть и хаотичная, но, Боже мой, сколько в ней всего зародилось!»
Вопрос: почему?
Когда люди прославляют Здание 20, они зачастую указывают на то, чем восхищался сам Стив Джобс: свойство сталкивать случайных людей. Таким же хаотичным там было и все остальное — например, непонятная система нумерации офисов. Так, если вы хотели найти отдел военно-морских исследований — потомка RadLab, — то вам нужно было проследовать в комнату 20E-226. Но где ее искать? С цифрой 20 все понятно — она указывала на Здание 20. «Е» обозначала крыло Е, которое было зажато между крылом А с одной стороны и крылом D — с другой. Крыло C располагалось дальше. Крыло В было основой, соединявшей все остальные крылья вместе (по логике, B нужно было бы заменить на А, А — на В, Е — на С, а С — на Е). 226 означало комнату 26 не на втором (американском) этаже, а на третьем. Здание 20 было одним из редких сооружений в Америке, где по собственной инициативе приняли британскую систему нумерации этажей.
Благодаря такому до абсурдного неэффективному способу организации отделов сотрудники постоянно терялись и попадали туда, куда заходить не собирались. Более того, поскольку Здание 20 было малоэтажным и широким, случайные встречи происходили не в лифтах, где чаще всего можно услышать бессодержательную болтовню, а в длинных коридорах, располагающих к полноценным беседам.
Немаловажно и то пестрое сочетание исследователей, между которыми могли завязаться такие разговоры. В начале 1950-х Здание 20 включало не только отделы, которые были пережитками военных времен, — ядерной науки, управления полетами, «Отделение программ управляемых ракет», но также лаборатории по изучению пластмасс, клеевых веществ, акустики, электроники и даже аванпост факультета архитектуры — мастерскую светотехники. В течение последующих 10 лет к ним прибавилась группа обработки данных MIT, а также лаборатория по исследованию льда, MIT Press и студенты-хакеры из Клуба железнодорожно-технического моделирования.
В этой смеси можно было найти мастерские ученых-ядерщиков и лабораторию исследования электроники, фотолаборатории, материаловедческую лабораторию и испытателей автомобилей на солнечных батареях, которые использовали коридоры здания как проезжую часть и парковки. Здание 20 даже стало пристанищем мастерской по ремонту фортепиано (о ней предупреждала табличка «территория без компьютеров») и отделения Подготовки резервного офицерского корпуса, располагавшегося рядом с кабинетом антиноменклатурного лингвиста Ноама Хомского{18}.
Благодаря такой беспрецедентной хаотичности стали возможны взаимодействия между исследователями-новаторами, которые и привели к столь невероятным результатам. Кто бы мог подумать, что работа инженеров-электриков в клубе железнодорожного моделирования станет толчком к появлению хакерской культуры и видеоигр? Или что сотрудничество отделов радиоэлектроники, музыки и акустической лаборатории приведет к рождению таких инноваторов, как Bose Corporation и Bolt, Beranek and Newman?
Никто не мог предположить ничего подобного, да никто и не пытался. Кавардак в Здании 20 царил благодаря общей безнадзорности. Где MIT разместил отделы по дисциплинам, которые никуда не вписывались, исследователей без привилегий, недофинансированные проекты, студентов-любителей, словом, все, что по какой-то причине не казалось значимым? В самую захолустную дыру, которую только можно было отыскать. Если бы Здание 20 не стало сосредоточением хаоса, тех странных уз сотрудничества никогда бы не возникло.
Другой ключевой элемент успеха Здания 20 заключался в том, что пространство корпуса можно было легко переоборудовать. Системы технического обеспечения — вода, телефонная связь, электричество — монтировались снаружи, проходили вдоль потолков, коридоров и поддерживались кронштейнами. Неэстетичное решение, но удобное. Исследователям нравилось, что к любому источнику энергии можно было подключиться самому, в зависимости от текущей задачи. Преподаватель инженерного дела Пол Пенфилд, долгое время обитавший в Здании 20, вспоминал: «Мы знали, что при необходимости протянуть провод из одной комнаты в другую не нужно звонить в административно-хозяйственный отдел или выкладывать тысячу долларов за услуги электрика и монтажника. Вместо этого можно было самому взять электродрель или отвертку, просверлить стену, перекинуть коммуникации — и все, дело сделано в течение дня, а не полугода (пока до твоей заявки у кого-нибудь дойдут руки)».
Можете представить, что бы там натворила команда по очистке столов из Kyocera?
С одной стороны, современный дизайнер офисных помещений одобрил бы проект Здания 20: современные пространства принято разрабатывать по стандартам, предписывающим свободную планировку перегородок. Но сегодня мало где найдешь безграничные возможности по реконфигурации, которые были в том самом корпусе MIT: когда Джерольд Закариас и его команда разрабатывали атомные часы, они попросту объединили пару
Настоящее преимущество Здания 20 было не столько в свободной планировке, сколько в уверенности его обитателей в том, что у них есть возможность (пусть и негласная) вносить изменения, пусть и хаотичные. Сооружение было попросту до того неприглядным и обошлось университету в такие копейки, что, по словам Стюарта Бренда, автора книги «Как учатся здания», «никого не волновало, что ты там делаешь».
В отличие от работников Kyocera или Chiat/Day, решения принимали сами обитатели Здания 20. Хизер Лехтман, профессор материаловедения и археологии, рассказывала Бренду: «Мы и правда чувствуем, что это наши владения. Мы их создали, мы ими управляем». После того как Джером Уизнер стал президентом MIT в 1971 году, он все равно сохранил свой тайный кабинет, скрытый в недрах Здания 20. Почему? Потому что «никто не жаловался, когда ты приколачивал что-нибудь к двери».
Университет или корпоративный исследовательский центр может и должен создавать междисциплинарные пространства, в которых сработавшиеся команды сообща работают над новыми задачами. Но хаос, царивший в Здании 20, был за рамками даже самой либеральной кросс-культурной доктрины, которую способны вынести официальные лица. Интересно было бы посмотреть на того отважного председателя правления, который приютил бы и любителей строить модели поездов, и бездомных ботаников.
Когда Здание 20 наконец снесли в 1998 году, в MIT устроили самые настоящие поминки. Пол Пенфилд организовал поминальную службу, чтобы «помочь всем пережить этот скорбный момент».
Корпус заменили универсальным архитектурным символом статуса — сооружением, которое, как и штаб-квартиру Chiat/Day, спроектировал Фрэнк Гери. Stata Center, открытый в 2004 году, был задуман как символ творческий энергии. Чтобы понять, как оно выглядит, представьте одну из архитектурных взрывных фантазий Доктора Сьюза{19}. которые воплотились в кампусе MIT. Архитектурные критики оценили хаотичный флер, исходивший от Stata Center. Роберт Кэмпбелл изливал свои чувства в газете Boston Globe: «Облик центра представляет собой метафору свободы, смелости и творческого характера исследований, которым предстояло развернуться в его стенах»[102].
Но архитектурная метафора свободы, смелости и творчества сама по себе еще не является проводником этих качеств. Простецкий экстерьер недорогого Здания 20 представлял собой настоящий хаос. А вот его замена, спроектированная с помощью компьютера и педантично возведенная за $300 миллионов, — это лишь представление прагматичного автора о том, как должен выглядеть хаос. Со Stata Center вскоре начали возникать проблемы, включая снег, который скапливался на безумных формах окон, а затем срывался вниз под собственным весом, причиняя разрушения[103]. Членов администрации MIT все это разозлило так, что Гери и подрядной организации выкатили судебный иск.
Но главной проблемой такой планировки были не снежные комья. Незадолго до того, как Stata Center должны были ввести в эксплуатацию, журналист из Wired выловил одного из светочей MIT, компьютерного гуру Джеральда Сассмэна, и попросил у него комментарий о новом здании.
С презрительной улыбкой Сассмэн высказал все, что необходимо было сказать: «Я об этом не просил»[104].
Унаследованная от Chiat/Day мода на игровые комплексы и причудливые декорации в офисах по-прежнему сохраняется, особенно в творческих отраслях. За прошедшее десятилетие самой упоминаемой в СМИ штаб-квартирой стала Googleplex компании Google, расположенная в Маунтин-Вью, Калифорния, с горками и столами для пинг-понга. Прессе, как это часто бывает с необычными офисными пространствами, комплекс сразу вскружил голову.
Но тут легко допустить логическую ошибку. Google преуспела не благодаря забитой игрушками Googleplex. Штаб-квартиру построили потому, что Google уже была успешной, как и Chiat/Day наняла Фрэнка Гери после того, как превратилась в самое уважаемое рекламное агентство 1980-х.
Тщательный анализ различных штаб-квартир Google указывает больше на их родство со Зданием 20 MIT, нежели с тематическим парком с красными губами Chiat/Day. Первые два года в истории Google, когда Сергей Брин и Ларри Пейдж работали над передовыми инновациями, головного офиса и вовсе не было: Брин и Пейдж еще учились в Стэнфорде[105].
В сентябре 1998 года Google переехала в типичное помещение для стартапов — в гараж. Создатели корпорации также арендовали несколько комнат в доме на Санта-Маргарита-стрит в Менло-Парке. В одной находились Сергей, Ларри и два других программиста. Гараж же был забит серверами. Столы соорудили максимально простым способом — уложив двери горизонтально на козлы. Сложно придумать более примитивную самодельную мебель. Однажды хозяйка дома Сьюзен Войжитски ожидала доставку нового холодильника. По возвращении домой она обнаружила, что айтишники его присвоили, перенесли в свое логово и заполнили напитками и закусками. Это был пример типичного стервятнического подхода ранней Google — «в хозяйстве все сгодится». Войжитски была не против — позже она присоединилась к компании и в итоге возглавила YouTube[106].
В любом случае весной 1999 года Google снова переехала, на этот раз в офис над магазином велосипедов. Столами по-прежнему служили двери на козлах, и программисты решили принести еще и стол для пинг-понга. Ларри и Сергей оставили доставшиеся от прошлых хозяев красные и синие надувные гимнастические мячи — не в качестве предметов интерьера, а потому, что им нравилось с ними упражняться[107]. Вскоре Google вновь переместилась — в здание в Маунтин-Вью. Оно позже стало известно как NullPlex, предвосхитившее само Googleplex. Но там царила все та же хаотичная атмосфера — «сумятица», как метко выразился менеджер по техническому обслуживанию Джордж Салах. «Смешанный стиль», — говорил Стивен Леви, журналист и неофициальный историк Google. Одним из первоочередных проектов, к которому приступили обитатели офиса, стало решение проблемы совместимости поисковых алгоритмов с последними новостями. Google организовала конференц-зал, который был выдержан все в том же простом, неприметном стиле. Полдюжины программистов обосновались там со своими компьютерами и начали работать.
Шло время, и вот один из разработчиков Google решил, что ему не нравится стена в его кабинете. На следующее утро менеджер по техническому обеспечению с удивлением обнаружил, что программист с помощью коллег просто снес ее. Но никаких жалоб не поступило. Не было их и тогда, когда сотрудник передумал и решил, что хочет свою стену обратно, — ведь подобные процессы были «вполне в духе Google».
Любой ветеран MIT, обитавший в Здании 20, узнал бы знакомый почерк. Когда одетый с иголочки Эрик Шмидт присоединился к Google в 2001 году в роли нового босса, то лишь поддержал Салаха: «Ничего не меняйте. Пусть наши офисы будут похожи на студенческое общежитие»[108].
«В любых обстоятельствах, — пишет Стивен Леви, — здесь властвовали программисты»[109].
Офисы Chiat/Day внешне могли отличаться от помещений Kyocera, но управлялись они посредством все тех же прагматичных принципов:
Если людям предоставить контроль над личным пространством, они начинают делать успехи. Но если жесткие порядки так влияют на производительность труда, почему руководители так за них держатся? Создается впечатление, что активное поощрение самодисциплины встречается еще реже, чем полное ее отсутствие, которое наблюдалось в Здании 20. Почему пристальный взгляд начальства убивает всякое творчество?
Несколько подсказок можно найти в выдающейся биографии Роберта Пропста. Пропст был скульптором, художником, учителем рисования и изобретателем различных устройств, таких, к примеру, как автомат вертикальной заготовки древесины и машиночитаемые бирки для домашнего скота. Будучи инженером-химиком по образованию, во Вторую мировую войну он управлял логистикой высадки десантов в южной части Тихого океана. В 1958 году Пропст устроился в компанию Herman Miller, производившую офисную мебель. Тамошнее руководство считало Роберта гением[110].
Характер у него был независимый: он жил в Анн-Арборе в 240 километрах от штаб-квартиры Herman Miller в Зиланде, а позже для личного удобства убедил компанию основать исследовательское подразделение в его городе. Пропст продолжил работу над изобретениями и стал известен в кругах создателей офисной мебели как создатель формата Action Office II. Представленная в 1969 году модульная система состояла из элементов, которые можно было соединять под необычными углами, что позволяло офисным работникам создавать подходящую под личные потребности среду — подобно детям, которые так и эдак раскладывают кубики «лего». Пропст мечтал создать свободное офисное пространство, где царили бы принципы равноправия. Долой стол начальника, похожий на алтарь из красного дерева. Прощайте, образы безликих крепостных работников из машинописного бюро. Здравствуй, автономия, здравствуйте, работники, которым дозволено «вести себя как менеджер любого звена».
Но затем начальники из американских офисов предложили пару модификаций. Перегородки Пропста соединялись под углом не менее 120°, образуя пространство, куда можно было, например, прикрепить рабочие документы. Все это заменили прямыми углами — так микроофисы один за другим можно было объединить в стройные шеренги. Всем понравился тот факт, что перегородки из системы Action Office II считались не стенами, а мебелью — это снижало налоговые расходы. Так и возникли кубиклы.
Роберт Пропст был приверженцем принципов воодушевления работников. Он знал, что под хорошим дизайном подразумевается контроль человека над личным пространством. Но изобретатель был беспомощен перед напором корпоративных боссов, которых больше интересовала экономия денег, чем его прогрессивные идеи. Глядя, как извращают его разработки, Пропсту оставалось лишь подбирать ругательства: «монолитное безумие», «геометрия коробки из-под яиц», «проклятые дыры» и «крысиные норы».
Когда отец кубиклов умер в 2000 году, их популярность достигла своего пика. Расширение полномочий — это, конечно, очень хорошо, но никогда не забывайте, что руководство проектирует офисы для работников с оглядкой на налоги и ставки арендной платы.
Популярность кубиклов, обусловленная дешевизной, убедила Пропста, что считаться придется с самыми разными факторами. Начальники могли маниакально насаждать всюду упорядоченность просто потому, что этот путь казался им единственно верным и подходящим. «У нас у всех есть тяга к формальному порядку, — писал Пропст в 1968 году. — Единственная проблема заключается лишь в том, что происходит серьезный конфликт с более естественным видом порядка — пространственным, из которого люди в процессе взаимодействия извлекают больше пользы»[111].
На сегодня победа остается за формальным подходом. Мы умудрились превратить порядок в культ, нас возмущают хаос и любые отклонения от нормы, в то время как они могут приносить пользу. Джордж Харрис, бывалый журналист и редактор Psychology Today, четко определил эту проблему в 1977 году:
Офис — это в высокой степени личная мастерская, зачастую дом для души… что, возможно, звучит банально, но этого не принимают во внимание многие архитекторы, проектировщики офисов и тысячи составителей правил из сотен гигантских корпораций[112]. Они одержимы единообразием как помещений, так и интерьеров и испытывают ужас от того, во что хаотичная сторона человеческой натуры может превратить офисную панораму, которая, дай им волю, была бы похожа на Национальное кладбище.
Харрис подробно описывает некоторые корпоративные директивы — в CBS, например, где «продюсер не мог смотреть пленочный диапозитив в своем офисе без волокиты со служебными приказами о манипуляциях с оборудованием: один гласил, что нужно приглушить верхний свет, другой предписывал подвинуть кресло». Похоже на шутку, но это, к сожалению, правда. Другая якобы творческая организация, издательство McGraw-Hill, «учредила Комитет по отклонениям, чтобы выносить решение по каждой просьбе об изменениях конструктивных норм, определенных во множестве заблаговременных приказов».
Рассмотрим следующий хорошо известный совет из книги «Руководство по бизнес-этикету» 50-летней давности:
Не следует увлекаться украшением рабочего стола или пространства[113]. Когда ваш стол, полки и стены не видно из-за сувениров, фотографий, наград, остроумных слоганов и других оригинальных элементов, то офис не становится красивее, а наоборот приобретает неопрятный вид… В деловой среде должна царить атмосфера порядка и продуктивности, а не домашнего уюта.
Есть недоказанное утверждение, гласящее, что неряшливость — это плохо, а стандартизированное пространство будет обеспечивать большую продуктивность. Но факты говорят об обратном.
Однако и 50 лет спустя бюрократы из Kyocera и BHP Billiton продолжают следовать стратегии эффективного офиса.
А есть ли вообще подтверждения того, что упорядоченные пространства помогают в работе? Чем дольше Джордж Харрис пытался доказать положительное влияние «хорошего дизайна» на продуктивность сотрудников, тем сложнее представлялась эта задача. «Люди, которых внезапно окунали в атмосферу “хорошего дизайна”, не были от него в восторге», — писал он. От чего они приходили в восторг, так это от возможности самостоятельно решать, в какой среде они будут жить или работать.
А такой подход в большинстве случаев приводил к хаосу. Психолог Крейг Найт признает, что среда, которую сотрудники построят под свои нужды, почти всегда будет выглядеть довольно уродливо: «Выбор дизайнера не упал бы и никогда не упадет на что-то подобное»[114].
Теоретик в области управления А. Корман живо вспоминает посещение одного завода, где поддерживалась хаотичная атмосфера:
На меня набросился калейдоскоп оранжевых, голубых, розовых, желтых, красных и разноцветных машин[115]. Провожатый рассмеялся от выражения на моем лице и продолжил свой рассказ: руководство компании сообщило сотрудникам, что они могут самостоятельно раскрасить оборудование в любой цвет, а компания предоставит материалы. В результате получилась весьма необычная фабрика, в которой, тем не менее, приятно было находиться тем, кто работал там каждый день.
На фоне сияющего чистотой углового офиса чей-нибудь неряшливый стол будет бельмом на глазу. Беспорядок можно разглядеть, а вот вдохновение от него — нет. Вот какой простой вывод следует сделать высшему руководству: сопротивляйтесь желанию сделать уборку. Оставьте в хаос в покое, а с ним и ваших работников.
Когда в голове у Стива Джобса возникала идея, было нелегко его переубедить. Задумка дизайнера с одной лишь парой огромных уборных — катализаторов внезапных озарений была, конечно, той еще идеей. Но есть ли лучший способ способствовать случайным знакомствам, чем заставить людей проходить через лобби несколько раз в день, по временным промежуткам, управляемым зовом природы?
«Он всеми силами отстаивал свой проект», — говорит Пэм Кервин, генеральный менеджер Pixar.
Джобс рассказал об этой идее сотрудникам Pixar во время выездного собрания, и людям она вовсе не понравилась. По воспоминаниям Кервина, «одна беременная женщина сказала, что не обязана 10 минут добираться до туалета, и разразилась серьезная ссора».
Джон Лассетер, художественный руководитель Pixar, заступился за беременную женщину. Джобс был очень расстроен. Люди просто не понимали его видения. До них не дошло.
Но затем Джобс совершил нечто совершенно для него не характерное. Он отступил. В Steve Jobs Building есть не один, а четыре туалета[116].
Случайным встречам по-прежнему способствует немало деталей атриума, который включает главный вход, кафе, игровую зону, почтовое отделение, три кинозала, конференц-залы и проекционные. Лассетер говорит, что инстинкты Джобса не подвели: «Я встречал людей, которых не видел месяцами. Никогда прежде не работал в здании, которое бы подстегивало сотрудничество и творческие стремления так, как это».
Босс Pixar Эд Кэтмелл согласился: «Сотрудники контактируют друг с другом на протяжении всего дня, что подразумевает под собой новые связи и значимые знакомства. В этом здании чувствовалась энергетика»[117].
Без сомнений, так оно и есть. Но кое-что было не менее важно, чем счастливые случайности: автономия. Молодые сотрудники могли пойти против Стива Джобса, владельца, легенды, без меры одержимого желанием все контролировать, и принимать собственные решения в отношении того, что имело значение именно для них. Это куда ценнее роскоши из стали и элегантной кирпичной кладки, купленной за успехи Pixar.
Однажды Кэтмелл засмотрелся на шикарный стол в главном конференц-зале Pixar. Длинный, тонкий и изящный, его выбрал один из любимых дизайнеров Джобса. Стол напоминал Кэтмеллу комедийную сценку, в которой обеспеченная пара садилась ужинать, но вообще не могла говорить за едой — мужчина с одной стороны, женщина — с другой, а в центре огромный подсвечник. Кэтмелл понял, что, несмотря на всю свою изысканность, стол был непригоден для открытых, демократичных дискуссий, которые в Pixar вроде как ценили[118].
На собраниях 30 человек встречались и разделялись на два ряда, и, чтобы услышать каждого, руководителям высокого ранга приходилось сбиваться в центре. Среди них были Кэтмелл, Лассетер, а также режиссер и продюсер обсуждаемой картины. Это была неформальная, но совершенно реальная иерархия, так как менее авторитетные участники были оторваны от обсуждения и не могли вставить и слова. А постепенно иерархия стала формальной, когда появились карточки рассадки участников.
Кэтмелл признает, что он не замечал этого 10 лет — в конце концов,
В Pixar все еще исповедуют автономность сотрудников. Самый известный пример — скрытая комната, куда можно попасть только через узкий тоннель, который изначально предназначался лишь для доступа к управлению системами кондиционирования. Когда художник Pixar обнаружил скрытое помещение, он повесил там рождественские гирлянды, лавовые лампы, разместил мебель с принтами в форме животных, коктейльный столик, барную стойку и салфетки с логотипом «Комната любви». Когда Стив Джобс узнал о ней, то влюбился мгновенно.
«Художникам, которые трудятся здесь, разрешено — нет, это даже поощряется — делать со своим рабочим пространством все, что заблагорассудится, — объясняет Кэтмелл. — Они могут днями сидеть внутри розовых кукольных домиков, где потолки увешаны миниатюрными люстрами, в хижинах тики, сделанных из настоящего бамбука, детально разрисованных замках, пятиметровых башнях из пенопласта, которые выглядят так, будто их вырезали из камня»[119].
Похоже на хаос.
В 1964 году, бросив вызов душной обволакивающей жаре летнего Вашингтона, тысячи людей собрались на демонстрации в американской столице. Они пришли за «работой и свободой», желая донести до администрации Кеннеди, что Конгресс должен заняться вопросами законодательства по гражданским правам, и услышать речь Мартина Лютера Кинга.
Официальная программа была долгой, выступления шли одно за другим. Стояла невыносимая духота. Несколько человек ушли искать тень. Но остальные 250,000 продолжили стоять на своих местах. Толпа растянулась от Мемориала Линкольна, окружив знаменитый водоем, обогнула основу Монумента Вашингтона и достигла непреклонного Капитолия. Обычно масштабы Национальной аллеи затмевали человека — но не в тот день.
Госпел-певица Махалия Джексон тянула: «Меня обманывали и презирали». Ожидание в толпе продолжало нарастать. Все три телевизионные сети вели прямой репортаж с места события. Доктор Кинг шагнул вперед перед началом своей речи, чтобы обратиться не просто к умирающей от жары толпе, а к национальной аудитории, которой у него никогда не было и, возможно, никогда больше не будет. Это был его шанс, и он знал, что должен выступить безупречно.
Доктор Кинг целую ночь работал над речью с несколькими надежными помощниками, взвешивая каждое слово, которое собирался сказать. Он знал, что будет говорить на фоне монументальной статуи Авраама Линкольна и спустя сотню лет после того, как Прокламация об освобождении рабов Линкольна провозгласила свободу рабов южных штатов США. Поэтому Кинг решил открыть выступление искусным оммажем великой Геттисбергской речи Линкольна. Текст Кинга начинался так: «Сто лет назад великий американец, в чьей символичной тени мы стоим, подписал Прокламацию об освобождении. Этот выдающийся документ стал знаменательным маяком надежды для миллионов чернокожих рабов, которых опалял огонь губительной несправедливости. Он ознаменовал счастливый рассвет после долгой ночи».
У Мартина Лютера Кинга за плечами был обширный опыт доскональной работы над речами. Его память всегда была удивительной: в возрасте пяти лет он знал отрывки из Библии наизусть. Он сказал своим родителям, что, когда вырастет, собирается сказать «важные слова»[120].
Так и случилось. Отец Мартина был священником, и мальчик в раннем возрасте начал овладевать мастерством публичных выступлений. В возрасте 14 лет Мартин посетил штат Джорджия, чтобы выступить на ораторском конкурсе. На пути домой в Атланту белый водитель приказал Мартину, «черному сукину сыну», и его учителю Саре Брэдли выйти, когда в автобус сели белые. В конце концов мисс Брэдли убедила Мартина подчиниться. Эта ночь навсегда осталась в памяти Кинга, который позже скажет, что никогда в своей жизни не испытывал большую злость[121].
Впрочем, хоть дорога домой и ознаменовалась плевком в душу, предварявший ее день был триумфальным. Кинг выиграл в конкурсе, рассказав по памяти речь «Негр и Конституция». Так будущий оратор готовился в отрочестве: тщательно изучал материалы, писал черновик и чистовик речи, заучивал его и затем с пылом представлял на публике.
Те же методы помогли Кингу с его первой проповедью в небольшой церкви отца. Выступил он тогда блестяще. «Люди все продолжали приходить, — вспоминал его отец. — Нам пришлось перейти в более просторный зал»[122]. Кинг выиграл ораторский конкурс в университете, где практиковал речи перед присяжными суда перед зеркалом, когда учился на юриста. На собеседовании при приеме на свою первую работу (должность священника в баптистской церкви в Монтгомери, штат Алабама) он прочитал уже опробованную на прихожанах проповедь[123]. Место пастора Кинг получил и, несмотря на гору прочих обязанностей, продолжал все так же фанатично работать над выступлениями. Нужно было закончить диссертацию по теологии, каждое утро просыпаться в 5:30, заваривать кофе, ровнять упрямые усы и работать еще три часа до пробуждения беременной супруги Коретты, которая составляла супругу за завтраком компанию[124].
Воскресные проповеди значили для Кинга очень много. Он начинал готовиться еще во вторник, продолжал доработку речи в течение дня, вдохновляясь трудами Платона, Фомы Аквинского, Фрейда, Ганди. Накануне службы он записывал проповедь на желтой линованной бумаге и начинал ее заучивать. Кинг брал текст с собой в церковь, но когда он поднимался на кафедру, то оставлял листок на своем стуле и выступал по памяти в течение получаса или дольше. Прихожане обожали пастора и его изящную манеру говорить красиво, но по существу. «Он был невероятен», — вспоминал один из коллег Кинга[125]. Чтобы добиться такого уровня мастерства, преподобный тратил на каждую проповедь по 15 часов.
Мартин Лютер Кинг был одним из величайших ораторов, чьи выступления украшали английский язык, и на первый взгляд ясно почему. Образованный и необычайно талантливый молодой пастор ничего не оставлял на волю случая. Каждый слог его речи был продуман.
Рассмотрим примеры людей, которые, по всей видимости, не тратили времени на подготовку. Рик Перри, ставший губернатором Техаса, когда-то претендовал на роль кандидата в президенты от республиканцев в выборах 2012 года. Однако он проиграл гонку из-за катастрофических выступлений на дебатах, об одном их которых какой-то журналист написал в Twitter: «По-моему, Рика Перри только что хватил инсульт»[126]. Во время другой своей речи Перри уверенно начал перечислять три правительственных института, которые бы он упразднил, став президентом, но забыл третий пункт в списке. Когда спустя 15 минут кандидат в президенты выкрикнул, что вспомнил его, сложно было не испытать испанский стыд{21}, [127].
В 2014 году Эд Милибэнд, лидер британской Лейбористской партии, выступил с речью о том, что он должен стать следующим премьер-министром. При этом политику не нужны были ни бесчисленные часы зубрежки выступления, ни распечатка с текстом, ни телесуфлер.
«То, что я хочу сделать, — написать речь и затем использовать ее как основу того, что я хочу сказать стране, — объяснил он на следующее утро в телеинтервью. — Мне нравится такой способ взаимодействия с аудиторией. И конечно, есть риск, что я забуду о чем-то или добавлю что-нибудь на ходу. Но таковы законы жанра»[128].
Законы жанра неумолимы. В соответствии с ними мистер Милибэнд забыл о разделе, который и являлся полем битвы на текущих выборах, — дефиците бюджета. Оппоненты ухватились за эту ниточку и выставили лейбориста как политика, который не воспринимает всерьез важнейшую проблему. Его беспечность подтвердила правоту критиков. После оглушительного поражения на выборах спустя пару месяцев карьера Эда Милибэнда как лидера лейбористов подошла к концу.
Предпринимателю Джеральду Ратнеру удалось уничтожить свою репутацию гораздо быстрее. В 1980-х он построил крупнейшую сеть ювелирных магазинов на планете, а потом разрушил ее парой острот[129]. Выступая перед авторитетной аудиторией крупных предпринимателей в 1991 году, Ратнер пошутил, сказав, что один из его товаров — хрустальный графин — был «дешевкой», а набор серег, которые он продавал, стоил дешевле, чем сэндвич с креветками, «но и по долговечности ему уступал». Эти слова оказались на первых полосах газет, и продажи Ratners резко упали. Ратнера вышвырнули с работы, компания даже избавилась от вредного названия. Промах дельца обошелся в полмиллиарда фунтов — или три четверти миллиарда долларов. Сам Джеральд Ратнер потерял все свое состояние.
Кто захочет разделить судьбу Джеральда Ратнера, когда можно перенять скрупулезный подход молодого Мартина Лютера Кинга? Кажется очевидным, что перед публичным выступлением мы должны готовиться так же тщательно, как и пастор, который писал и заучивал свои проповеди.
Но что, если это не так? Что, если мы должны больше импровизировать, не боясь рисковать и высказывать то, что приходит нам в голову спонтанно, по велению инстинктов? Хотя примеры доктора Кинга, Ратнера, Милибэнда и Перри подтверждают пользу методичной подготовки, иногда стоит окунуться в хаос импровизации.
2 марта 1959 года команда джазовых музыкантов собралась на 30-й улице в церкви, которая была переоборудована в студию звукозаписи{22}, [130]. Майлз Дэвис{23}, лидер группы, принес наброски будущих мелодий. Работа началась не очень гладко, так как Дэвис пригласил нового пианиста Билла Эванса, не удосужившись предупредить нынешнего — Уинтона Келли.
Хотя джаз часто характеризуется как жанр импровизационный, на практике каждая композиция обычно записывалась несколько раз, и распространенной практикой была склейка отрывков из разных вариантов. Но, как Билл Эванс объяснил Эшли Кану, Майлз придерживался другого подхода: «На моих записях вы всегда слышите первый дубль, исполненный от начала до конца…[131] Вот что делает композицию по-настоящему живой. Впечатление от первого варианта, если он хоть немного похож на то, что задумано, обычно самое верное. Иначе в жертву приносится чувственность».
Одной из композиций была So What. Запись началась с пары дублей, которые прервали почти сразу: кое-где на пленку попал шелест бумаги в студии. Но Майлз совершенно не разделял беспокойства продюсера о том, что микрофоны снимали подструнник малого барабана Джимми Кобба, резонирующий с контрабасом и фортепиано. «Так и должно быть», — говорил трубач. Это было частью музыки.
Следующий дубль начался с мягкой увлеченной переклички Билла Эванса и контрабасиста Пола Чемберса. Это рубато, исполняемое в свободном гибком темпе, отличалось от остальной части отрывка: с контрабасом, ведущим мелодию, оно было ни на что не похоже. Дэвис, Джон Колтрейн и Каннонболл Эддерли добавили традиционные антифонные духовые, и дубль выстроился в сторону соло.
Через 90 секунд наступил решающий момент. Джимми Кобб, поспешно сменив щетки на палочки, ударил по тарелкам, но переусердствовал, и звук получился слишком громким. Кобб думал, что Майлз Дэвис остановит запись — но вместо этого трубач исполнил то, чему суждено было стать одним из самых знаменитых джазовых соло, с затихающими тарелками Кобба на фоне. Сочетание получилось завораживающим, хотя звучный акцент и казался поначалу ошибкой.
После двух сессий звукозаписи Майлз Дэвис запишет альбом, который изменит направление музыки XX века, — Kind of Blue[132]. Куинси Джонс, легендарный продюсер Фрэнка Синатры и Майкла Джексона, говорил: «Я слушаю Kind of Blue ежедневно — он заменяет мне стакан апельсинового сока. Пластинка по-прежнему звучит так, словно была записана вчера»[133]. Еще одна легенда, пионер джаз-фьюжна Чик Кореа, считал, что одно дело — сочинить новую мелодию и «совсем другое — создать новый язык музыки, чем и являлся Kind of Blue».
И все же Майлз Дэвис и его группа секунда за секундой сымпровизировали эту революцию{24}. Иначе как чудом это не назовешь[134].
Самый поразительный факт о Kind of Blue — это была совсем не та пластинка, которую Майлз собирался записать.
«Когда я говорю людям, что с Kind of Blue я не добился желаемого, что мне не хватало сочного звучания калимбы{25}, они смотрят на меня так, словно я сумасшедший, — написал он в своей биографии. — Все говорили, что альбом был шедевром, — и я тоже его люблю, — поэтому мои слова принимали за розыгрыш. Но именно это мне было нужно, особенно в All Blues и So What. Я просто не получил того, чего хотел»[135].
Он просто не получил желаемого, да. Но беспокоиться не стоит — будут другие дни и другие дубли. Иногда хаос создает что-то стоящее — даже (или особенно) если в результате получается не то, на что вы рассчитывали.
Как и пианист Кит Джарретт или гитарист Эдриан Белью, Майлз Дэвис и его группа были невероятно талантливыми музыкантами{26}. Наши будничные поступки — не ровня их подвигам. Однако и мы можем поучиться у Майлза, если зададимся вопросом, почему трубач предпочитал импровизацию нотному стану. Импровизация подразумевает отсутствие контроля, а впоследствии музыкант может лишь пожать плечами и записать: «Я просто не получил того, чего хотел». Так что же нам предлагается в обмен на способность управлять процессом и когда стоит принять условия этой сделки?
Некоторые выгоды очевидны. Сымпровизировать куда проще, чем писать партитуры для выступления. Запись Kind of Blue заняла меньше девяти часов{27}. Для сравнения — The Beatles над своим шедевром Sgt Pepper’s Lonely Hearts Club Band сидели в студии 700 часов[136]. Быстрота и экономность — еще не все, но хотя бы уже что-то.
Еще одно явное преимущество — гибкость. Когда я написал, что «импровизация подразумевает отсутствие контроля», то был не совсем прав. Мы редко контролируем что-то в полной мере — чаще всего нам просто так кажется. Оратор без заготовленного текста может завалить выступление — Рик Перри или Эд Милибэнд не дадут соврать, — но он сам решает, как отвечать на вопросы, и при необходимости может закончить пораньше без критичных недосказанностей. Листочек с текстом все усложняет. Импровизатор отказывается от контроля над ситуацией по собственной воле, а у того, кто полагается на сценарий, его могут вырвать из рук и поставить другие условия.
Скорость, экономия и гибкость — этих плюсов уже должно было быть достаточно, чтобы убедить нас в том, что хаотичный творческий процесс имеет свои плюсы по сравнению с альтернативой четкого сценария. Но во время импровизации, судя по всему, возникает еще кое-то — почти сверхъестественная созидательная искра, которой до недавнего времени сложно было дать определение.
«Это волшебно, но никакого волшебства там нет, — говорил Чарльз Лимб. — Лишь работа сознания»[137].
Лимб — нейробиолог и хирург из Калифорнийского университета, Сан-Франциско. А еще он обожает играть на саксофоне и убежден, что джазовая импровизация — один из немногих творческих процессов, доступных современным ученым для изучения. Он, в отличие от написания романа, представляет собой череду мгновений, в течение которых создаются уникальные произведения. Условия импровизации можно воспроизводить бесконечно, и в каком-то отношении ее можно сравнить и с контролем — например, над исполнением заученного отрывка.
Этот процесс изучается с помощью прибора функциональной магнитно-резонансной томографии (ФМРТ). Сканер создает мощные магнитные поля, которые выделяют насыщенную кислородом кровь, поступающую в мозг, и кровь без кислорода, текущую в обратном направлении. Хотя комната с ФМРТ — не самое подходящее место для творческих упражнений. Представьте, что вы лежите на спине, пока вас поглощает огромный белый пластиковый пончик, похожий на iPod ранних версий. Голова закреплена, чтобы сканер считывал процессы в мозгу. На коленях лежит небольшой пластмассовый синтезатор (использовать устройства с железными компонентами нельзя: магнитное поле разорвет их на части и прошьет осколками и устройство, и вашу голову). Для обзора доступны лишь руки, которые отражаются в системе зеркал, а аудиосистема, к которой подключен синтезатор, находится в комнате оператора, поэтому звук оттуда передают посредством еще одного устройства. Как вам? Давайте, поимпровизируйте.
Впрочем, несмотря на все неудобства, Лимб и другие нейробиологи сумели рассмотреть кое-что интересное в мозге, занятом импровизацией[138]. Когда шесть профессиональных джазовых пианистов получили указание поупражняться с небольшими отрывками, а затем исполнить гаммы и заученные мелодии, Лимб и Аллен Браун зафиксировали занимательные процессы, происходящие в префронтальной коре[139]. Как раз эта часть мозга отсутствует у животных. «Именно там находится наше сознание, — говорит Лимб. — Сложная память, самосознание, понятия о морали и чувство юмора. Все когнитивные процессы высшего порядка связаны с префронтальной корой»[140].
Неудивительно, что снимок этой области во время музыкальной импровизации удивил ученых. Но в это же время некоторые обширные участки коры отключаются (дорсолатеральные, которые находятся на уровне вашего лба, латеральные орбитальные за глазами). А вот активность в медиальной фронтальной зоне за переносицей повышается. Эта удивительная закономерность была выявлена не только в работе с джазовыми импровизациями, но и в другом исследовании творчества фристайл-рэперов, которое провел Браун[141].
Что все это значит? Предполагается, что импровизаторы подавляют сознательный контроль и дают волю чувствам. Многие из нас живут, накладывая цензуру на собственный мозг. Мы уважаем стандарты и нормы, пытаемся быть вежливыми, не ссоримся с людьми и не бьем их. Все это требует определенного самоконтроля — в конце концов, иногда нам
Импровизаторы выключают голоса внутренних критиков и позволяют себе окунуться в хаос новых идей. Это все напоминает воздействие спиртного, хотя алкоголь действует куда проще, превращая нас в неуклюжих и расторможенных существ. Неудивительно, что импровизация в своем лучшем виде может создавать гениальные произведения. Разумеется, внутренний цензор будет противиться такому неподконтрольному, с его точки зрения, рискованному и безрассудному поведению. Здесь мы оставим на время Майлза Дэвиса и посмотрим, что происходит, когда импровизируют простые смертные.
11 июля 2012 года один из крупнейших британских операторов O2 пострадал из-за серьезной технической неполадки. Проблемы начались в Лондоне, а продолжались по всей стране в течение более суток. Сбой затронул сотни тысяч пользователей мобильных и стационарных телефонов, а также широкополосного интернета. Многие клиенты, разумеется, начали выплескивать свое недовольство в Twitter, публикуя короткие жалобы или непристойные оскорбления, доступные для прочтения сотрудникам O2 и остальным людям.
Поток твитов и гневных постов в Facebook не иссякал. «Их объем в 12 раз превышал еженедельный, — говорит Никола Грин, в тот период возглавлявший отдел связей с общественностью в O2. — Тысячи и тысячи сообщений»[143].
Команда по работе с социальными сетями вначале последовала по стандартному пути — извиняться и отсылать к обновляемым новостям о ситуации. Самый безопасный и разумный вариант — в ответ на каждое сообщение копировать обобщенный ответ:
«Мы приносим свои извинения за доставленные неудобства. Чтобы узнать состояние проблемы, пожалуйста, воспользуйтесь ссылкой:http://status.o2.co.uk». Оскорбительные жалобы стоило бы игнорировать.
Но один из членов аварийной команды O2 — интроверт по имени Крис — решил опробовать несколько другой подход. В результате появились вот такие переписки с пользователями:
КЛИЕНТ: не буду врать, не могу дождаться, когда откажусь от услуг @O2.
O2: мы все равно вас любим!
КЛИЕНТ: ДА ПОШЛИ ВЫ! ПУСТЬ ВАС ЧЕРТИ ДЕРУТ!
O2: Может, позже, сейчас нужно отправить твиты.
КЛИЕНТ: Ого, @O2 извинился. Мило. Когда я не заплачу за следующий месяц, примете ли вы извинение в качестве денег? Как насчет того, чтобы меня ублажила ваша мамаша, подонки?
O2: Она сказала: «Нет, спасибо».
Ответы рискованные. Представьте такую картину: Крис и десяток коллег наблюдают, как экран заполняется потоком гневных твитов. Пресс-офис, которым управлял Никола Грин, был завален запросами от прессы, и глава по связям с общественностью вместе с главой компании работал над коллективным ответом O2. Для Криса и его коллег было бы гораздо безопаснее спокойно ждать согласованных «наверху» рекомендаций и затем, словно автоответчики, озвучивать их в ответ на любую жалобу. Скабрезные шутки и остроты могли бы вызвать немало вопросов к Крису, и любая из подобных реплик могла доставить немало проблем. Но сотрудник инстинктивно понимал, что альтернатива — спешно состряпанный ответ тысячам недовольных клиентов — просто никуда не годилась.
Твиты Криса быстро привлекли внимание, а его коллеги последовали примеру. Десятки тысяч людей подписались на O2 в социальных сетях, чтобы наблюдать за шоу, твитили собственные советы и надуманные жалобы. Один пользователь утверждал, что у телефона, подключенного к сети O2, выросли руки и ноги, и он спустил его маму с лестницы: «Пожалуйста, помогите!». O2 выразили сочувствие и поинтересовались: «На телефоне в тот момент было запущено приложение Angry Birds?»
Один шутник запостил фотографию голубя со слоганом: «Почтовый голубь может передавать сообщения». O2 невозмутимо поинтересовались: «Сколько за птицу?»
Когда один клиент, желая помочь, написал: «У меня не было никаких проблем», O2 ответили: «А у меня их 99». Другой высказал свое мнение: «Кто бы ни вел сегодня Twitter O2, он справляется хорошо. Так держать! :-)». O2 пожаловались: «Мне нужны обнимашки».
Все эти ответы объединяла их неоспоримая человечность. Внезапно O2 из безликого бренда, разочаровавшего клиентов, превратилась в группу людей, пытавшихся справиться со сложными обстоятельствами. Самые озлобленные клиенты теперь выглядели не жертвами, а обидчиками O2, с которыми Крис и его коллеги сражались с помощью юмора. Огромная межнациональная корпорация не смогла выполнить свои обязательства перед платежеспособными клиентами, однако ей было сложно не посочувствовать.
Импровизированная защита O2 разошлась по всему миру и была практически везде принята с восторгом. Но поскольку одна плохая шутка могла пустить насмарку всю работу, Никола Грин, который был тогда слишком занят, чтобы проверять твиты, описал эту методику как «прогулку по очень, очень тонкому льду».
Вывод? Самоуничижительные шутки не выручат вас в каждой катастрофической ситуации. Грин говорит, что последующие попытки встретить жалобы клиентов с юмором порой с треском проваливались. После того как герои самых популярных твитов увидели их в ток-шоу, люди начали забрасывать O2 оскорблениями в надежде спровоцировать остроумный ответ и тоже получить свои 15 минут славы. Компания вернулась к традиционным практикам. Успешная стратегия не обязательно будет работать вечно.
Вместо того чтобы тщательно определять тональность сообщений в каждой отдельной ситуации, 02 наняла и удержала в компании команду сотрудников с чувством юмора, отвагой и, помимо всего прочего, здравым смыслом. Он заключается в том, что руководство посредством обучения и обратной связи с работниками донесло до последних, что неформальный тон тоже допустим. Твиты не управляются на микроуровне: вместо этого каждые две недели происходит обсуждение действий команды по работе с социальными сетями. Это дает им возможность импровизировать и адаптироваться к обстоятельствам. «Ребята твитят постоянно, и я не знаю содержания сообщений, — доложил мне Грин. — Нельзя кругом насаждать инструкции: мы должны полагаться на мнение других».
Другой пример доверия сотрудникам можно найти в уважаемом — и дорогом — ресторане Манхэттена. Кейт Крадер, ресторанный критик, вспоминала с другом по университету «бириос»{28} — популярное комбо для студентов, состоящее из пива и хлопьев на завтрак. Официант услышал это, кто-то сбегал на улицу за хлопьями, и через 15 минут Крадер и ее другу принесли две тарелки с бириосом. Пиво тоже было неплохим: «Потрясающий шоколадный портер»[144]. Конечно, такой сервис — это роскошь, но в сравнении с другими методами, которые остальные рестораны используют, балуя клиентов, подобная импровизация производит впечатление и не требует особых затрат.
Возможно, самой известной своим свободным обращением с обслуживанием клиентов компанией является интернет-магазин обуви Zappos. Одна женщина заказала ботинки своему мужу и затем захотела их вернуть, так как муж погиб в автокатастрофе; менеджер Zappos, принявший звонок, немедленно послал ей цветы. В другой ситуации был замешан шафер, которому пришлось бы произнести свадебную речь без подходящей для обстановки обуви из-за ошибки курьера, если бы сотрудник Zappos не отправил ему бесплатные туфли экспресс-доставкой. Другой работник компании получил звонок от клиента, который находился в Лас-Вегасе, недалеко от их штаб-квартиры. Клиент пытался достать пару, которую Zappos сняла с продажи: менеджер нашел их у магазина-конкурента в ближайшем торговом центре, купил и лично передал клиенту[145].
Zappos быстро разорятся, если будут обходиться так с
Майлз Дэвис однажды объяснил свой подход к джазовой импровизации как создание «свободы и пространства, позволяющих слышать»[146]. Это потрясающее изречение: свобода и пространство не для
Опытные театральные импровизаторы, работающие с большой аудиторией, владеют подходом под названием «привычка говорить “да”». Идея заключается в том, чтобы принимать новые возможности в ходе беседы, а не отказываться от них. Всегда дополняйте то, о чем только что вели речь. Никогда не произносите «нет», говорите «да, и…». Этот метод также называют «открыть мир» собеседника.
Этот подход можно применять в областях, куда более далеких от работы с клиентами и театральных постановок. Вот как один изучающий импровизацию человек описывает воздействие этого процесса на воспитание детей:
В пятницу моя восьмилетняя дочь Саманта вбежала в кухню с горящими глазами[147]. «Мама, мама, там в шкафу монстр!» — закричала она. Обычно лучшим ответом для нее я считала проверку в реальных условиях и говорила что-то вроде «Нет, милая, в шкафу нет монстра. Это всего лишь твое воображение, солнышко». Вместо этого, воспользовавшись методом «да», я отвлеклась от тарелок в раковине и сказала: «Правда? Ого, давай посмотрим!» Мы вместе пошли к шкафу, где нас ждала захватывающая встреча с монстром, поимка и радостные вопли, когда мы защекотали его, чтобы он исчез. Это было волшебное приключение. Я никогда бы не подумала разделить фантазию Саманты, если бы не правило «да»! Спасибо импровизации.
Ниже представлен другой пример из практики двух импровизаторов. Их зовут Вирджиния и Монди. Вирджиния указывает на Гаса, собаку, которая ищет кость в саду.
ВИРДЖИНИЯ: Он роет всю свою жизнь[148].
МОНДИ: О, да. Гас усердно работает над своими пещерами. Он начал создавать угольную шахту. Поэтому он начнет ее, а ты собираешься закончить, да?
ВИРДЖИНИЯ (смеется): Я…
МОНДИ: Угольная шахта.
ВИРДЖИНИЯ: Угольная шахта? Я никогда не работала на угольной шахте.
МОНДИ: Я знаю…
Но Монди хочет это изменить. Вирджинии нужно спуститься вниз в шахту. Нужно оплачивать счета, и Монди нужны деньги. Вирджиния смеется, но отказывается.
МОНДИ: Что ж, закругляемся. Все в порядке, Гас. Нет, она не хочет спускаться… Прекращай копать.
Пусть это и не самый смешной диалог в мире, но его исполняет не совсем профессиональный состав. Монди — актер с большим опытом импровизации. Вирджиния — его теща.
У нее старческое слабоумие.
Используя свои навыки импровизации, а также стремление говорить «да» и желание открыть расколотый мир Вирджинии, Монди удерживает ее в хорошем расположении духа, несмотря на ужасную болезнь. У этого подхода есть название — валидационная терапия, и хотя у нас нет веских доказательств его эффективности, то, которое все-таки в наличии, подсказывает, что метод может позволить людям со старческим слабоумием чувствовать себя менее подавленными, реже волноваться или злиться[149]. Есть ли альтернатива? Альтернатива — постоянно напоминать страдающим слабоумием людям, что сегодня вторник, что они живут в доме престарелых, что это их дом, а это фотографии их семьи. Неудивительно, что в ответ мы получаем агрессию и слезы отчаяния. Для этих людей постоянные объяснения такого рода звучат как нескончаемый поток «нет». Гораздо приятнее слышать «да».
У метода есть цена, как выяснила журналистка Чана Джофф-Уолт, общаясь с Вирджинией, Монди и женщиной, объединившей их, — Карен Стобб, другим актером импровизации. Она жена Монди и дочь Вирджинии. У Карен валидационная терапия не вызывает такого восторга. Это психологически тяжелая работа. У Монди в голове чистый лист, и у Вирджинии в голове чистый лист. Но у Карен есть огромный багаж воспоминаний, связанных с ее матерью, — воспоминаний, которых у самой Вирджинии нет. Монди несложно сказать «да, и…» Для Карен это значит отринуть все ее детские воспоминания. И все же в такой ужасной ситуации такая стратегия — наименее болезненная. Сейчас Карен учит навыкам импровизации сиделок пациентов со слабоумием.
Теоретически это легко. На практике же невероятно сложно — особенно когда, как в случае с Карен, вам есть что терять. Хорошая беседа является тяжелым умственным трудом. Слушать и отвечать на реплики — это хаотичный процесс, который выматывает и одновременно захватывает. Отличная беседа — редкое удовольствие, потому что она полна сюрпризов и, следовательно, требует постоянной импровизации. Как писал философ Гилберт Райл, «отчасти необычная ситуация требует такой же ответной реакции, иначе это не реакция вовсе»[150].
От случайного рождения Kind of Blue до мамы и дочки, которые вместе щекочут монстра, — импровизация скоротечна, увлекательна и очень человечна. Но она может быть и опасной. Сложно забыть печальный пример Джеральда Ратнера — человека, создавшего могущественную ювелирную империю, только чтобы оказаться на обочине из-за неудачно подобранной шутки. Он сумел оправиться от удара, запустил сеть спортивных клубов, но чего бы Ратнер ни добился, никто никогда не забудет его промаха. Он пережил глубокую депрессию и спустя практически 25 лет до сих пор горько сожалеет об ошибке. «Люди спрашивают меня, доволен ли я тем, что сказал. Это просто смешно. Как я могу быть доволен? Я потерял все»[151].
Неудивительно, что мы не решаемся импровизировать. Неудивительно, что мы боимся отойти в сторону. Да, импровизация может быть грошовой и мгновенной, гибкой и отвечающей на ситуацию, подходящей, убедительной и потрясающе творческой. Но это риск.
Но не импровизировать — тоже опасно.
Потому что правда о стихийном высказывании Джеральда Ратнера, который назвал свои продукты «полной дешевкой», такова: оно вовсе не было стихийным. Высказывание было тщательно продумано. Ратнер выступал с этой шуткой и раньше, и проблем не было. При подготовке речи перед более серьезной аудиторией нужен был совет. Одни рекомендовали проявить осторожность. Другие советовали использовать даже более смелые остроты. Они считали, что самоуничижение Ратнера понравится аудитории — так и было. Но в утренних газетах Ратнер попросту выглядел как миллионер, издевающийся над бедными клиентами.
Причиной краха Ратнера было отсутствие не подготовки, а здравого смысла. Он сказал то, что хотел, — просто не сумел предсказать последствия. Импровизация ни при чем.
Как насчет Эда Милибэнда и Рика Перри, двух политиков, публично униженных из-за собственной забывчивости? И снова не импровизация виновата в их неудаче. Эд Милибэнд оформил свои замечания в письменном виде, направил их прессе и затем незамедлительно забыл то, что собирался сказать. Это не импровизация, а провал в памяти. Рик Перри таким же образом мог бы избежать позора, если бы придерживался более расплывчатых формулировок, вроде «компактного государственного аппарата». Причиной его провала стала неспособность закончить список из трех вещей, а ошибкой — сам список.
Импровизация открывает нам новые риски — но даже тщательная подготовка не сможет от них предостеречь.
Иногда отказаться от импровизации мудро. Если вы никогда не выступали на людях, но должны сказать что-нибудь на свадьбе и ваша главная цель — не опозориться, то подсчет соотношения рисков и выгод, скорее всего, укажет на необходимость написать речь. Но если вы готовите выступление, которое должно быть неформальным и интерактивным, но при этом используете слайды презентации с маркированными списками, вы расписываетесь в недоверии к себе, как и сценарий для продаж по телефону — роспись менеджеров в недоверии к своим младшим сотрудникам.
Что необходимо для успешной импровизации? Как ни парадоксально, первый элемент — практика. Комики и музыканты также должны практиковаться до тех пор, пока то, что они делают, не станет полностью подсознательным процессом. «Размышления и концентрация внимания навряд ли помогут в этом деле, — писал пианист и преподаватель Карл Черни в 1839 году. — Мы должны предоставить практически все пальцам и случайности»[152]. Но наиболее распространенной формой импровизации является человеческое общение, и именно в нем мы упражняемся постоянно.
Второй элемент — это стремление справиться с хаосом. Барабанщиком Майлза Джонс в альбоме Kind of Blue был Джимми Кобб. Ниже описано, как его пригласили в группу в 1958 году в качестве экстренной замены барабанщика с серьезной наркозависимостью, который внезапно ушел из группы:
Когда мне впервые позвонил Майлз, было около 18:30, и он сказал: «Мы играем сегодня вечером». Я сказал: «Отлично, где?» Он ответил: «В Бостоне». Я был в Нью-Йорке, а встретиться мы должны были в девять![153]
Собрав установку, Кобб помчался в Бостон. Когда он прибыл, группа была в полной готовности. Он установил барабаны на сцене к тому моменту, как музыканты начали проигрыш к Round Midnight:
Труба загрохотала — бах-бах-бах-бах-бах. Именно тогда я должен был вступить. Я сыграл этот кусок и с тех пор стал членом группы.
Если вы справитесь с таким хаосом, то вам многое по плечу. «“Да”-привычка» помогает.
Третьим важным элементом является способность по-настоящему слушать, будь вы джазовый трубач, ломаете голову над постами в Twitter, просто сидите на свидании или общаетесь с клиентами в Zappos.
Но, возможно, самый важный элемент в успешной импровизации прост: нужно хотеть рисковать и уметь отпустить ситуацию. Это гораздо проще, если вам нечего терять, но даже если многое поставлено на карту, импровизация может быть наилучшим путем. Рассмотрим ситуацию, с которой столкнулся Марко Руби, стремящийся упрочить свое положение в качестве главного кандидата в номенклатуре Республиканской партии в ходе своих последних дебатов накануне предварительных выборов в президенты в Нью-Нью-Гемпшире, США, в феврале 2016 года. Нужно было лишь избежать ошибок, и надежда на заученную речь вместо импровизированных ответов может показаться лишь ставкой на осторожную стратегию, однако соперник высмеял его за это, и Руби проиграл. Он моргнул, начал потеть и обратился к другому выученному куску речи. К сожалению, там был тот же текст, который спровоцировал насмешки. Чуть позже Руби снова повторил его. Потом еще раз. СМИ упражнялись в остротах о «Роботе», в Twitter появился акант «глюк Руби» (твиты там повторялись), и кампания Руби вскоре закончилась.
Кажется, будто сценарий может защитить, словно бронежилет. Однако иногда он скорее похож на смирительную рубашку. Импровизация высвобождает творческую энергию, кажется свежей, честной и личной. Прежде всего, она превращает монолог в общение.
В декабре 1955 года Роза Паркс была арестована за то, что отказалась уступить место в автобусе белому мужчине в Монтгомери, Алабама[154]. Как лидера местной церкви и к тому времени весьма известного оратора, Мартина Лютера Кинга попросили организовать бойкот автобусам в Монтгомери. Он сомневался, он был измучен: его новорожденная дочь Йоки плакала всю ночь. Ему нужно было все обдумать. Но влиятельный местный активист Э. Никсон не был согласен: «У тебя нет времени на раздумья, так как отныне ты тут главный», — сказал он Кингу.
Кинг обнаружил себя в незнакомой ситуации: ему нужно было подготовить речь при вступлении в должность президента новообразовавшейся Ассоциации благоустройства Монтгомери, но у него не было времени. Он приехал домой с собрания с Никсоном и другими активистами в половине седьмого, а на церемонию открытия в церкви на Холт-стрит нужно было отправляться в 19:10. Он сказал своей супруге Коретте, что не будет ужинать, хотя с утра ничего не ел. Кинг погрузился в работу и закрылся в комнате. Он был напуган, «охвачен страхом… одержим чувством собственной некомпетентности», как он напишет позже. Должны были приехать журналисты, возможно, даже телевидение. Несмотря на то что ставки были высоки, методы тщательной подготовки, так хорошо служившие ему в течение жизни, стали бесполезны: он не мог провести исследование, написать черновик, чистовик и заучить его. Не было времени.
Кинг взглянул на часы — уже пять минут ушли на мучительные раздумья. Каждое воскресенье он читал проповедь, написанную после 15 часов усердной работы. Теперь он готовился выступить с самой важной речью в своей жизни, и у него было лишь 15 минут. Трясущейся рукой он набросал пару мыслей. Затем прекратил, вернулся к началу и обдумал задачу. Он мысленно прикинул, какие высказывания помогут лучше раскрыть необходимые темы. Пастор помолился. Это была вся подготовка, которую Кинг провел перед тем, как отправиться в церковь на Холт-стрит[155].
Десять тысяч человек стояли на улице, не имея возможности попасть в церковь, слушая выступление через громкоговорители. Полиция Монтгомери прибыла с подкреплением. Не меньше было и телекамер, устремившихся к кафедре, когда Кинг вышел и начал говорить.
«Мы собрались сегодня по серьезному поводу», — начал он. И потом, без помощи записей, без тщательного сценария, с любовью подготовленного и заученного, его речь потекла вначале тонкой струйкой, а затем превратилась в свободный поток. У него не было времени на подготовку, но он обнаружил кое-что более ценное — то, что было во фразе Майлза Дэвиса о «свободе и пространстве, чтобы слышать». Выступая, Кинг прислушивался к толпе и своим инстинктам, чувствовал ее отклик. Его первые предложения были экспериментом, нащупыванием почвы, анализом реакции собравшихся. Каждая фраза формировала последующую. Речь пастора была не соло, а совместным с аудиторией дуэтом.
После осторожного вступления Кинг заговорил о Розе Паркс, о ее личности и «глубине ее христианской преданности», о том, как «лишь из-за того, что она отказалась встать, ее арестовали». В толпе слышался шепот согласия. Сделав небольшую паузу, Кинг сменил направление.
«Наступает момент, когда люди больше не могут терпеть давление железного гнета притеснений».
«Да! Да!» — закричали несколько человек из толпы, и внезапно эти голоса превратились в нечто большее, в рев одобрения, общего гнева, в том числе и радости из-за чувства общности. Кинг достиг риторической кульминации, обнаружив себя на вершине горы из эмоций и шума. Этот шум постепенно нарастал. Его нельзя было остановить. Даже когда казалось, что звук достиг наивысшей точки, возникла еще более высокая вершина, и люди, находящиеся в церкви, услышали голоса тысяч людей снаружи. Одобрение возрастало. Звук был повсюду. Затем, когда он начал затихать, голос Кинга снова усилился, чтобы напомнить о теме, которую он и толпа выбрали вместе.
«Наступает момент, когда люди больше не могут терпеть изгнания из сияющего света июля жизни, вынужденные стоять на пронизывающем холоде альпийского ноября. Тогда.» Рев толпы снова усилился. На фоне топота, сотрясающего деревянные половицы церкви, Кинг был вынужден замолчать[156].
Как и при любом спонтанном выступлении, Кинг не был идеален. Его заключение было слабым. Некоторые фразы были неудачными: «Я думаю, что говорю с законными полномочиями — не то чтобы они у меня были, — но я думаю, что подкреплен ими, что закон, постановление, городское постановление никогда полностью не разъяснялось».
Мартин Лютер Кинг никогда в жизни не читал проповедь с такими недостатками. Пятнадцать часов подготовки разглаживали каждую шероховатость. Однако, несмотря на это, импровизация, открытая дискуссия стала самой лучшей речью, с которой Кинг когда-либо выступал.
«Это было словно пробуждение, — сказал один из свидетелей речи. — Это было поразительно, человек говорил с такой силой».
«Никто и не мечтал, что в таких условиях Мартин Лютер Кинг настолько преобразится», — сказал другой.
Кажется, что сам Кинг полностью не осознавал, ЧТО он смог высвободить, подчинившись событиям. Он не хотел импровизировать. Он выбирал методичный подход, а не хаотичный. Но, оказавшись в ситуации без выбора, он понял, что имели в виду пожилые священники, когда говорили: «Открой свой рот и дай Богу говорить за тебя».
Дни тщательной подготовки остались позади: так как сформировалась кампания по гражданским правам с Кингом во главе, он разъезжал от церкви к церкви, читал речь за речью и редко имел время на подготовку выступлений, совершенных по своей структуре. Но спустя семь с половиной лет, в 1963 году, он обнаружил себя выступающим перед 250,000 человек, которые прибыли в Вашингтон, и его речь должна была транслироваться каждой национальной телесетью. Эта речь требовала прежнего подхода. Она была слишком важной, чтобы отдать ее на волю случая.
Доктор Кинг и его помощники напечатали текст с малообещающим названием «Стабильность, никогда вновь». Команда Кинга пыталась объять необъятное в тексте с таким обращением. Пастор хотел достучаться до белых союзников, опровергнуть жесткую позицию Малкольма Икса и прокомментировать законопроект о гражданских правах президента Кеннеди. Подвергнут ли его критике или назовут символом прогресса? За кадром оставались большие политические игры[157]. Каждому спикеру было выделено лишь семь минут: Мартин Лютер Кинг не был исключением. Все эти ограничения требовали четкого сценария.
«Стабильность, никогда вновь» звучала слишком формально и неубедительно. Некоторые части речи походили на стихи, другие были неповоротливо юридическими. Кинг читал речь, и она не трогала за душу. Но затем ближе к концу прозвучало библейское выражение: «Мы не успокоимся, пока справедливость не забьет ключом, а правда — могучим потоком». Одобрительные крики послышались тут и там, когда Кинг произнес эту строку, толпа отреагировала на волнующий образ.
Тогда Кинг взглянул на сценарий. Следующая строка звучала так: «Поэтому сегодня давайте вернемся в наши сообщества как члены международной ассоциации, чтобы распространять нашу неудовлетворенность»[158]. Он не смог заставить себя сказать эти слова и поэтому начал импровизировать. «Ступайте назад в Миссисипи. Ступайте назад в Алабаму…»
Позади него стояли друзья и коллеги. Они знали, что Кинг ушел в сторону от сценария, и в момент максимальной опасности и максимальной возможности, в кульминационный момент своей речи он искал слова — слова, которые тронут пришедших людей и наблюдающих за ним по всей стране.
«Расскажи им о мечте, Мартин», — закричала певица Махалия Джексон. Это было обращение к тому, о чем доктор Кинг говорил в течение предыдущих месяцев во время церковных собраний — о мечте, о лучшем будущем, в котором белые и черные люди жили бы в гармонии. Стоя перед телекамерами и изнывающей толпой, идеально понимая контекст, Мартин Лютер Кинг начал на ходу создавать одну из самых известных речей века. Он говорил о мечте, «которая глубокими корнями восходит к американской мечте», о том, что «однажды на красных холмах Джорджии сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть за стол братства… что четверо моих детей однажды проснутся в стране, где людей судят не по цвету кожи, а по моральным качествам».
Название «Стабильность, никогда вновь» было забыто. Импровизированные слова Кинга стали заключением речи, встряхнувшей XX век. Эта речь навсегда вошла в историю под названием «У меня есть мечта».
В окопах Первой мировой войны редко проводились оперативные маневры, но одна ночь в конце января 1915 года недалеко от Бинарвилля на северо-востоке Франции стала исключением. Немцы планировали атаку третьего батальона, который насчитывал тысячи солдат. Штурм начался успешно, и фланговая девятая рота, состоящая лишь из 200 человек, ринулась в бой прямо из промозглой, холодной землянки более метра глубиной. Их молодой ищущий славы командир с воодушевлением принял приказ. Его звали лейтенант Эрвин Роммель[159].
Роммель повел своих солдат к французским окопам. На мгновенье они припали к ледяной земле из-за плотного, но неприцельного встречного огня: Лейтенант решил, что лучше быстрее добежать до позиций врага, чем быть живой неподвижной мишенью. Французы в панике отступили: немцы видели мелькающие голубые мундиры и красные брюки отступающих врагов. Солдаты Роммеля прорвали один рубеж обороны французов, затем второй, третий, время от времени останавливаясь для обстрела улепетывающих французов.
Немецкий офицер прополз через колючую проволоку более 50 метров. В какой-то момент он понял, что никто за ним не следует, но осмотрелся и обнаружил безопасный проход. Затем он вернулся обратно и сказал своему заместителю: «Выполняй мои приказы, иначе я застрелю тебя».
С такой мотивацией рота Роммеля зашла в глубь территории французов, захватывая здания и укрепления, оставленные врагами. Роммель отправил сообщение командиру батальона с требованием прислать подкрепление. Находясь в относительной безопасности, он наносил удары по целому батальону французских солдат на своем правом фланге, когда они пытались уйти, прорываясь сквозь собственную колючую проволоку. Но силы немцев были в меньшинстве, французы вновь объединились и начали формировать котел, отвоевав одно из зданий по правому флангу. Роммель знал, что дела его плохи, пока не прибудет подкрепление. Затем кто-то выкрикнул сообщение из немецкого тыла: третий батальон не поддержал атаку. Девятая рота была окружена.
У лейтенанта было два очевидных варианта действий: удерживать укрепленную позицию до тех пор, пока у его солдат не кончатся боеприпасы, и затем сдаться либо отступать через плотные заграждения под огнем со всех сторон. Он поступил иначе и бросил своих солдат в новую атаку, выбив французов в занятом ими здании. Противник был ошарашен и замешкался, пытаясь разобраться в обстановке, и Роммель воспользовался возможностью вывести свою армию одной колонной обратно к проволоке и окопам. К тому времени, как французы опомнились, рота находилась примерно в 300 метрах от линии огня и в безопасности. Ни одного погибшего или раненого.
Роммель овладел искусством хаотичной военной тактики благодаря удачной вылазке в Бинарвилле, задавшей тон событиям. Он считал, что на поле боя возможности возникают из замешательства, и пытался извлечь выгоду из непредсказуемых маневров. Его быстрые броски и смелые независимые решения создавали цикл обратной связи: враг был в растерянности; что в свою очередь создавало непредвиденные возможности; Роммель использовал их, создавая хаос и новые варианты развития событий.
Это был не самый продуманный метод, поскольку мгновенные, безжалостные и неожиданные решения создавали замешательство не только в стане врага. В результате Роммель часто оказывался в трудном положении, его силы были разбросаны, им не хватало боеприпасов и отдыха, а пути снабжения организовывались из рук вон плохо. Однако он продолжал выигрывать. Его солдаты могли чувствовать и усталость, и замешательство, но врагов эта тактика совершенно сбивала с толку.
Роммель побеждал, создавая ситуацию непредсказуемости, в которой никто не мог разобраться, и полагал, обычно не напрасно, что с хаосом можно импровизировать лучше своих врагов. Эта стратегия применима не только на поле сражений.
В конкурентной ситуации вы выигрываете, разбив своего оппонента. Иногда соперник выступает лишь в качестве ориентира: спринтер на стометровке может не обращать внимания на остальных атлетов и сконцентрироваться на финишной прямой. Но участники других форм соревнования — шахматист, боксер, военачальник, предприниматель, политик — не могут игнорировать оппонента. И один из способов достижения победы заключается в том, чтобы призвать вашего соперника к проигрышу.
В фильме «Рокки 2» отважный левша Рокки Бальбоа перенимает традиционную правостороннюю стойку в боксе, чтобы сразиться с чемпионом Аполло Кридом. Львиную долю таймов Бальбоа представляет собой боксерскую грушу, но в финальном раунде переключается на свою стандартную левостороннюю стойку и нокаутирует растерявшегося Аполло. Это могло создать проблемы и самому Рокки, но они бы не шли ни в какое сравнение с трудностями, которые испытывал Аполло Крид.
Если вам кажется, что это лишь выдумки голливудских продюсеров, расскажите об этом Владимиру Кличко. Один из чемпионов по боксу в тяжелом весе, украинец, победил в 28 титульных боях. К концу 2015 года он был на пике спортивной карьеры длиной в 11 лет, с 19 успешно отбитыми вызовами. В ноябре 2015 года Кличко сразился с Тайсоном Фьюри, аутсайдером из Манчестера, которого главным образом знали как человека, который заявился на пресс-конференцию в нелепом костюме Бэтмена. Мало кто верил во Фьюри, но среди боя он перенял прием Рокки, переключившись на левостороннюю стойку, и победил Кличко, отняв у того пояс чемпиона мира.
«Я знаю, насколько хорош Владимир, но Владимир не показал, насколько он хорош. Я знаю его сильные стороны, но не заметил ни одной», — сказал брат Кличко Виталий, бывший чемпион мира по боксу. Обозреватель Стив Банс, как и многие другие, отметил, что украинец не смог справиться с неуклюжестью его неприметного противника: «Сегодня вечером Владимир сражался плохо, потому что Тайсон Фьюри его заставил».
Существует даже теория — гипотеза Форри и Раймонда — о том, что левши выживают в мире правшей, несмотря на многочисленные трудности и унижения, потому что последние не привыкли к такой борьбе{29}, [160]. Как бы оно ни было на самом деле, урок заключается в том, что в конкурентной ситуации важно не столько то, что вы делаете, а эффект, который ваши действия оказывают на оппонента[161].
Другой пример — шахматы. Споры о лучшем игроке в мире вести нет смысла: это безусловно 25-летний чемпион Магнус Карлсен, эффектный молодой норвежец, в возрасте 13 лет обыгравший самого Анатолия Карпова. Карлсен стал самым молодым игроком, получившим статус первого номера в шахматах, и спокойно выиграл оба всемирных чемпионата. У него самый высокий рейтинг в истории, и особенно восхитительны эндшпили, которые как по волшебству завершаются победой норвежца. Но вот что интересно: при всем блеске побед сами
Откуда мы это знаем? Кто осмелится критиковать величайшего игрока, возглавляющего все рейтинги? Компьютеры, конечно. Самые совершенные программы играют гораздо лучше, чем любой человек, и могут быть использованы для оценки ходов последнего.
Кен Реган, профессор компьютерных наук в Университете Буффало и в прошлом профессиональный шахматист, использовал специальное программное обеспечение для оценки действий игроков. Выяснилось, что ходы Карлсена, конечно, хороши, но другие игроки играют не хуже: к примеру, Владимир Крамник вообще почти всегда оправдывает ожидания программы касательно очередного хода. Почему тогда Крамник до сих пор не стал чемпионом мира? Ответ на вопрос кроется не в ходах Карлсена, а в том, что они означают для противников. Проще говоря, у остальных просто не получается играть против норвежца на пике возможностей. Это происходит не из-за страха (хотя его боятся) или усталости (хотя он в хорошей форме и иногда выходит победителем в длительных поединках). Все дело в том, что конкретные ходы Карлсена создают проблемы для его соперников[162].
Другой шахматно-компьютерный аналитик Гай Хаворт обращает внимание, что одна из тактик Карлсена представляет собой усложнение игры в момент, когда игроки сталкиваются с цейтнотом. В профессиональных поединках время заканчивается при приближении к 40-му ходу. Ховарт отследил среднестатистическую ошибку игроков (под «ошибкой» я имею в виду разницу между ходами игроков и рекомендациями непогрешимого компьютера). В поединках с Магнусом Карлсеном эта ошибка проявляется перед 40-м ходом[163]. Кажется, что Карлсен наслаждается, заводя соперников в тяжелую ситуацию, когда время на исходе. В конце концов, ему не нужно играть идеально, чтобы победить. Нужно убедиться, что соперник играет хуже.
По мере продвижения Роммеля в званиях от командира группы солдат в начале Первой мировой войны до одного из наиболее почитаемых и вызывающих восхищение генералов Второй мировой, у него выработалась особая философия, основанная на наблюдении, что в хаосе войны часто возникают неожиданные возможности.
Ее воплощение можно наблюдать в ситуации, когда Роммель командовал ротой в 1917 году, отвечая за почти 800 солдат, расположенных на гористой местности рядом с Венецией. Его подчиненные служили поддержкой дерзкого наступления немцев на опытные части итальянцев, засевших за тремя усиленным рубежами обороны[164].
Роммель оперативно провел разведку, которая обнаружила скрытую между холмами тропинку, и без труда захватил в плен несколько итальянцев в оборонительном сооружении. На поле бушевал ливень — сложные условия для большинства командиров, но идеальное прикрытие быстрых маневров Роммеля. Сильно опередив согласованный график, он повел свое подразделение по секретной тропе более чем на 1,5 километра от своих линий. На следующий день он атаковал итальянцев под неожиданным углом, многих взяв в плен и захватив их оборонительные позиции.
Роммель стал жертвой собственных удач: он находился в глубоком вражеском тылу, у него было мало солдат, причем в таком же окружении, как и под Бинарвиллем. Немецкий офицер так же стремительно принял решение об контрударе, когда части противника объединялись для атаки. Несмотря на ограниченную огневую мощь кайзеровцев, внезапность штурма лишила итальянцев мужества. Число взятых в плен выросло до полутора тысяч. Поле боя освещала луна, а подразделение Роммеля наносило одну неожиданную атаку за другой по итальянскому фронту, захватывая в плен тысячи солдат.
На рассвете немцы столкнулись с ожесточенным сопротивлением с укрепленных позиций; командующий резко изменил тактику, бросившись вверх по открытому склону холма, обходя итальянцев лишь за счет темпа.
В конце концов окрыленные, но истощенные солдаты Роммеля оказались перед лицом возможной катастрофы: с фронта поступало столько пленников, что командир Роммеля решил, будто битва уже выиграна, и отдал приказ отступать и собирать войска. Одни солдаты подчинились, другие нет. Замешательство привело Роммеля в опасную ситуацию, и снова перед превосходящими силами противника. Многие командиры воспользовались бы моментом, чтобы сделать остановку, собрать солдат и скоординировать ход действий с начальством. Роммель предположил, что ситуация, пусть и хаотичная, вновь сыграет ему на руку, хотя на одного немецкого солдата и приходилось по десять итальянских пехотинцев. Любая задержка позволила бы дезориентированному и деморализованному врагу прийти в себя. Он оказался прав: итальянцы оправились, поэтому Роммель захватил стратегически важную вершину горы Матажур, сымпровизировав очередную внезапную атаку.
Он создал хаос и одержал победу, управляясь с неразберихой лучше любого офицера на поле битвы. За 2,5 дня практически непрерывных боев подразделение Эрвина Роммеля, состоящее из нескольких сотен солдат, взяло в плен 9000 врагов ценой жизни шестерых своих людей.
Роммель верил, что удачные возможности мимолетны и что за хаос сражения стоило заплатить любую цену — особенно при условии, что он создавал выгодные условия боя. Из стратегии Роммеля можно извлечь уроки для любой конкурентной ситуации, одинаково полезные как на войне, так и в бизнесе или политике.
В начале 1994 года Всемирная паутина была неисследованной нишей. У Microsoft, самой влиятельной компании по производству программного обеспечения в истории, не было даже сайта, не говоря уже о собственном браузере. Но трафик уже был загружен в 2000 раз больше, чем годом ранее. Такой взрывной рост означал окно для атаки, к которому Эрвин Роммель, будь он бизнесменом, а не генералом, сразу же устремился бы. Вместо него возможность выпала молодому информатику, работающему на Уолл-стрит. Его имя — Джефф Безос.
«Процесс работы компании над идеей всегда хаотичен», — говорил Безос Брэду Стоуну, автору эпохальной биографии Безоса и компании, которую он создал, — Amazon[165]. Со стороны это утверждение кажется странным. Для потребителя Amazon является олицетворением эффективности: вы хотите продукт, ищете его на Amazon, находите, покупаете, и его доставляют к вам домой. Для конкурентов борьба с корпорацией представляет собой сражение с машиной: каждый ход просчитан, каждая стратегия количественно определена. Это робот-убийца, не чувствующий боли. Оба этих словесных шаржа на Amazon не лишены правды, но она не совсем полная. История Amazon представляет собой долгую серию безумных целей, жестоких сражений и растраченных миллиардов — словом, настоящий хаос.
У Безоса были наполеоновские планы и очень поверхностное представление о том, как их воплощать. На выбор названия компании его вдохновил тот факт, что река Амазонка «смывает другие реки»[166]. Он хотел, чтобы корпорация стала «универсальным магазином», самым крупным продавцом на планете, способным оперативно доставить любому клиенту желаемый товар. Несмотря на все эти воздушные замки, когда компания открылась в 1995 году, продавая книги (на тот момент Microsoft по-прежнему не запустили свой браузер Internet Explorer), Безос был абсолютно не готов справиться со спросом.
За первую неделю Amazon продала книг на $12,000, а доставила лишь на $846. За вторую неделю клиенты получили в руки книги на общую сумму $7,000, долги за первую неделю все еще висели, а продажи выросли уже до $14,000. С самого начала Безос отставал и отчаянно пытался набрать нужный темп. Задолженность продолжала накапливаться, поскольку компания разрасталась быстрее, чем обналичивались чеки. Руководящая группа работала допоздна, рассылая заказанные книги (люди сидели на полу — никто так и не удосужился купить столы).
Безос выступал перед своими клиентами со смелыми заявлениями: в сервисе доступны миллион книг и действует безоговорочная политика возврата в течение 30 дней. Однако он не представлял, как выполнить эти обещания. Предприниматель верил, что получится что-нибудь придумать[167].
Можно решить, что в эти первые трудные недели можно было бы приостановить работу и реорганизовать процессы, сконцентрировавшись на том, чтобы добиться выполнения обязательств. Однако, как и Роммель, Безос верил в силу возможностей, а не отдыха. Во вторую неделю существования Amazon он получил электронное письмо от Дэвида Фило и Джерри Янга, основателей одного из первых самых популярных сайтов Yahoo!. Фило и Янг хотели разместить Amazon на домашней странице Yahoo! — устроит ли его это? ИТ-консультант Безоса предупредил его, что это будет равносильно попытке запить таблетку из пожарного шланга. Безос проигнорировал предупреждение и согласился на предложение Yahoo!.
Теперь компании представляло справиться с еще более оглушительным успехом и еще большим давлением. Нагрузка была нечеловеческой. Безос, чье рабочее место представляло собой захламленный стол, чуть не отравился, по рассеянности залпом опустошив чашку с заплесневевшим капучино недельной давности. Когда журналист Брэд Стоун позже попытался расспросить у сотрудников о том периоде истории Amazon, они мало что могли вспомнить: сна было так мало, что их память попросту отключалась.
Принять предложения Yahoo! в течение двух недель после запуска — характерное решение для Безоса. Чтобы создать Amazon, он ушел с хорошо оплачиваемой работы на Уолл-стрит, не прислушиваясь ко мнению семьи, которая советовала остаться на работе до тех пор, пока он не получит свой приличный годовой бонус. Безос решил, что возможность не могла ждать[168].
В 1999 году Безос решил заняться кухонной утварью. На складах Amazon, которые были созданы для того, чтобы хранить, категоризировать и отправлять книги, в спускные желоба и в сортировочные машины внезапно попали неупакованные разделочные ножи. В то же время база данных компании пыталась уточнить, твердая или мягкая обложка была у режущего инструмента[169].
А еще в 1999 году Amazon занялась продажей игрушек. Компания провела мероприятие для прессы в Нью-Йорке, чтобы похвастаться стеллажами, до верха забитыми товарами. Однако когда Безос увидел скромно оформленную презентацию, то пришел в ярость из-за отсутствия масштаба, который повергал бы в шок и трепет. «Вы хотите отдать бизнес нашим конкурентам? — кричал он. — Это жалкое зрелище!»[170] Поэтому некоторые из топ-менеджеров Amazon поспешили в Манхэттен, опустошая свои собственные кредитные карты и срочно скупая все, что могли найти в местных магазинах Toys’R’Us.
С наступлением Рождества ситуация с игрушками повторилась, только в больших масштабах; сотрудники Amazon в США массово скупали товары в Costco и Toys’R’Us и доставляли на склады Amazon. Amazon также выкупила полный запас «Покемонов» на новом — несомненно, примитивном и с непритязательным дизайном — сайтеToysRUs.com[171].
Amazon захлебывалась от нагрузок. Склады компании ломились от поддонов с покемоном Джиглипуфом и собаками Walk’N’Wag от Mattel. Продукты, затерявшиеся где-то в огромных распределительных центрах, выводили базы данных Amazon из строя. Недоставленные заказы забивали спускные желоба в сортировочных пунктах, каждая остановка приводила к шести задержкам. Сотрудники корпорации молились, чтобы все прошло хорошо: она запустила кампанию «Спаси Санту», и работники Amazon переместились в отели рядом со складами (по два человека в комнате) и не бывали дома по две недели. После Рождества 40% игрушек все еще не были проданы, и особой надежды получить заказы на них не было («При необходимости я сам отвезу их на свалку», — утверждал Безос, когда размещал огромный заказ у производителя игрушек). Потери из-за игрушек, которые Amazon купила у своих конкурентов и затем продала со скидкой потребителям, были, несомненно, катастрофичными. Однако компания выжила, а клиенты были счастливы.
Летом 2000 года грянул кризис интернет-компаний. Amazon, будучи одной из самых давних и стабильных корпораций в сети, должна была легко выдержать испытание, но ситуация оказалась куда серьезнее, так как Amazon несла существенные убытки в погоне за развитием. Топ-аналитики решительно заявляли, что Amazon скоро окажется на мели. Агрессивные скидки Безоса стали причиной ночных кошмаров всего финансового отдела, который внезапно стал скептически настроен. Barron’s, авторитетный аналитический журнал, выпустил статью с заголовком «Amazon.Бомба». Поставщики начали требовать предварительной оплаты на случай, если Amazon станет банкротом.
Вероятность, что Amazon не доживет до Рождества 2001 года, была вполне реальной. Однако Безос отказывался сбавлять темп. Amazon спас умный директор по финансам, который создал подушку безопасности в виде денежных средств и нескольких созданных на скорую руку совместных предприятий. Проблема была решена. Как писал Брэд Стоун, «Amazon выжила благодаря комбинации уверенности, импровизации и удачи»[172].
В подобной ситуации многие корпорации урезали бы расходы. Вместо этого в последующие несколько лет Amazon запустила в продажу ряд совершенно непохожих продуктов — Kindle («читалку», которую просто не успевали производить — так быстро она раскупалась), Mechanical Turk (всемирный информационный рынок труда с пугающим названием, который стал предвестником краудсорсинга, но был раскритикован за тяжелые условия), Fire Phone (о котором отзывались как об уродливом, странном и неудачном устройстве), Marketplace (где конкуренты Amazon использовали списки продуктов корпорации, чтобы рекламировать свои более дешевые предложения) и Amazon Web Service. Последний был особенно смелым ходом — система облачных вычислений в 2006 году, на два года раньше запуска Azure от Microsoft и за шесть до появления Google Compute.
Как любил говорить Безос во время кризисных ситуаций 1998 и 1999 года, «если в таких условиях вы планируете что-то дольше 20 минут, значит вы тратите свое время»[173]. Этот человек все время куда-то спешил. Неудивительно, что он создавал вокруг себя хаос.
С началом Второй мировой войны итальянцы стали союзниками немцев, но начали еще чаще терпеть поражения. В конце 1940 — начале 1941 года небольшая британская армия под управлением генерала Ричарда О’Коннора разбила значительно превосходящие силы итальянцев в Северной Африке, взяв в плен 130,000 солдат и вытеснив итальянцев от границ Египта вглубь Ливии. Казалось, что скоро британцы сами войдут в Триполи, полностью изгнав немецких союзников из Африки. Столкнувшись с такой тревожной перспективой, последние приняли предложение Гитлера о поддержке — небольшое оборонительное подразделение, всего лишь две дивизии — танковая и моторизованной пехоты. Ими управлял генерал Роммель[174].
Он был опьянен успехами блицкрига{30} во Франции, когда его танковые части ушли гораздо дальше собственных войск, свободно перемещаясь по французскому фронту и захватив 97,000 военнопленных. Никто не понимал, что происходит: французские крестьяне думали, что солдаты Роммеля были битанцами, армия Де Голля называла их «призрачной дивизией», даже немецкое верховное командование не знало, где был Роммель и что он собирался делать дальше.
Но когда в феврале 1941 года Роммель прибыл в Триполи, он столкнулся с безнадежной ситуацией. У его солдат не было опыта ведения военных действий в пустыне, а поставки бронетехники через Средиземное море шли слишком медленно. Генерал боялся, что британцы воспользуются возможностью атаковать раньше, чем он будет готов организовать оборону.
«Если бы британцы продвинулись в Триполи немедленно, не считаясь с потерями, наше общее положение стало бы очень серьезным», — предупреждал он Берлин. Импровизируя, Роммель направил бронетехнику передвигаться через Триполи огромной петлей, чтобы скудные немецкие силы казались более внушительными. Он также заказал сотни макетов танков, надеясь сбить с толку британскую воздушную разведку. Как и в случае с горами игрушек, которые команда Безоса набрала из магазинов Манхэттена, это был блеф — изображение несуществующей силы, созданное, чтобы замедлить более осторожного противника. Роммель писал своей супруге: «Следующие две-три недели будут важными. После ситуация станет лучше»[175].
Роммелю повезло: британцы колебались в нерешительности, сохраняя силы и направив часть войск в Грецию. Генерал чувствовал неуверенность врага и отправился исследовать североафриканское побережье в поисках слабых точек. Везде он обнаруживал, что британцы вывели солдат. Спустя несколько недель после его прибытия войска противника вырыли окопы в Марса-эль-Брега, оборонительном рубеже, защищающем Киренаику — массив суши, выходящий из пустыни в Средиземное море. Это был лакомый кусочек: побережье, увенчанное укрепленным портом Тобруком, где хранились объемные запасы топлива и боеприпасов. Там были многочисленные аэродромы и запас воды, критически необходимый для военной кампании в пустыне.
Непосредственный начальник Роммеля, грузный генерал с белоснежными усами Итало Гарибольди, хотел, чтобы тот остался в обороне — требование, которое дерзкий офицер просто проигнорировал, что спровоцировало гневную перебранку. Особое беспокойство у Роммеля вызывал приказ немецкого верховного командования ждать, прежде чем осуществлять любую значимую контратаку против британцев. Но зачем? Он не знал, что на носу была ужасная бойня — операция «Барбаросса», война Гитлера со Сталиным.
Как и раньше, Роммель решил обойти приказы командования и атаковать. В случае с британцами, укрепляющими Марса-эль-Брега, он чувствовал, что действовать нужно немедленно{31}.
После сокрушения яростной обороны в Марса-эль-Брега и захвата большого количества британской техники Роммель увидел новую возможность. Британцы отступали длинной медленной кривой по выступающему побережью Киренаики. Роммель надавил на них с левого крыла и отправил правое прямо в глубокий тыл.
Сказать, что это была дерзость, — ничего не сказать. Поступок больше похож на безумие. Роммелю говорили, что тот маршрут был непроходимым (он лично исследовал его и пришел к обратному выводу). Затем ему сообщили, что у его атакующих подразделений заканчивается топливо и требуется четыре дня, чтобы перевезти подкрепление с их складов. Реакцией Роммеля стала импровизация: он приказал дивизии разгрузить каждый грузовик и машину и отправить обратно через пустыню за топливом, на сутки оставив солдат и их бронетехнику в уязвимом положении. Расчеты Роммеля были просты: британцы обратились в бегство, они не станут искать беспомощных немецких солдат в середине пустыни, и даже если вражеские разведчики обнаружили бы немцев, они бы не смогли оперативно организовать атаку. Генерал оказался прав[176].
Контрудар Роммеля был хаотичным. Плацдарм Киренаики представлял собой красные песчаные бури, бушующие над мягкими дюнами, в которые были зарыты противопехотные мины.
Немцы терялись и застревали в песках. Роммель летал над полем боя, пытаясь определить местоположение солдат. В какой-то момент его самолет-разведчик спикировал к войскам, и пехота получила записку со следующим содержанием: «Если вы немедленно не сдвинетесь с места, я приземлюсь! Роммель»[177]. Ко всеобщему удивлению, он чуть не совершил посадку в колонне, оказавшейся британской. Позже подчиненные генерала жаловались на беспорядок и постоянные изменения в плане.
В Берлине один немецкий генерал оставил в дневнике печальную запись в конце апреля 1941 года: «Роммель не прислал за все эти дни ни одного внятного отчета, и у меня есть чувство, что там полный бардак»[178].
Так оно и было. Но пока среди немцев царил хаос, британцам приходилось еще хуже: сбитые с толку и зажатые с флангов, они отчаянно пытались уйти с тесной прибрежной дороги. Многих солдат взяли в плен, включая британского генерала Ричарда О’Коннора, а оставшиеся части уже не могли сражаться. Спустя шесть дней после того, как Роммель начал свою абсурдную и дезорганизованную кампанию, чтобы заполучить стратегическую награду Киренаику, он добился успеха.
В течение полутора лет небольшое экспедиционное войско Роммеля прошло более 1600 километров североафриканской пустыни из Триполи на западе в Александрию на востоке, вынудив британский флот искать убежище в Суэцком канале, а верховное командование Туманного Альбиона — подготовить список объектов для уничтожения на случай капитуляции. Когда новости о победах Роммеля достигли Соединенного Королевства, Уинстон Черчилль едва не потерял должность премьер-министра и ходил по коридорам, бормоча: «Роммель, Роммель, Роммель! Нет ничего важнее, чем победить тебя»[179].
Мысль о том, что Дональд Трамп может стать серьезным кандидатом в президенты от Республиканской партии, изначально была принята как шутка. Застройщик, звезда реалити-шоу, известный хвастун и политический дилетант, Трамп должен был сразиться с гораздо более опытными соперниками — в частности, с бывшим губернатором Флориды Джебом Бушем, братом и сыном двух президентов.
Не оправдав ожиданий, осенью 2015 года Трамп вырвался вперед, пока Джеб Буш находился в нижних строках рейтингов. Та же закономерность проявлялась снова и снова: Трамп делал провокационные высказывания — к примеру, об иммигрантах, — играя на низменных инстинктах республиканского электората. Его соперники на должность кандидатов в президенты ходили на цыпочках, пытаясь показать, что они сопереживают опасениям поклонников Трампа, при этом стараясь не сказать лишнего. В какой-то момент Джеб Буш, стараясь не подражать Трампу в критике мексиканцев, едва не прошелся по азиатам. Еще до окончания таких речей Трамп появлялся в Twitter, высмеивал своего соперника и делал что-нибудь возмутительное — например, сексистский выпад в сторону журналистки. После того как Трамп, как не слишком интеллектуальный школьник, жестоко высмеял репортера-инвалида из New York Times, вызвав ожидаемое негодование, он вновь обратился к Twitter, сменив тему на критику «придурков» из New York Times, которые переплатили в сделке с покупкой Boston Globe[180].
Политические оппоненты Трампа исповедовали разумный подход, работали в окружении сложных систем рассылок, создающих пресс-релизы и информирующих о планируемых интервью, пытались защитить свою репутацию и предотвратить ошибки. Но независимо от того, как тщательно оппоненты подбирали слова для речей и заявлений, захватывали газетные полосы именно быстрые твиты Трампа, и они же держались на первых местах в новостных рейтингах.
Однажды в 2015 году я получил сообщение от друга, которое содержало ссылку и короткий комментарий о Трампе: «Он в своем цикле НОРД».
Цикл НОРД — это военный жаргон. Термин был создан отставным полковником ВВС США Джоном Бойдом, который 20 лет после своей смерти продолжал оставаться культовой фигурой среди военных историков. Теория Бойда помогает объяснить все: от Роммеля до Безоса и Трампа. Она изложена в документе под названием «Шаблоны конфликта», который был скопирован множество раз, — хаос из напечатанных и перепечатанных листов объемом 196 страниц, снабженный рукописными комментариями.
В молодости Бойд имел репутацию лучшего пилота ВВС. Он был еще и философом: побеждал врагов в воздухе и работал над созданием набора маневров для своих коллег, убеждая, как любой маневр можно использовать, чтобы вытеснить противника или сбить его с толку. Эта работа стала мировой «библией воздушного боя». В 1960-е годы Бойд разработал теорию о том, почему одни самолеты-истребители были более эффективными, чем другие, несмотря на расчеты на бумаге. Во время Корейской войны американские пилоты F-86 Sabre раз за разом побеждали пилотов на советских МиГ-15 — соотношение потерь составляло 10 к 1. Это было загадкой: МиГ-15 летали выше, совершали более четкие виражи и разгонялись быстрее, чем F-86. Все это не имело значения. Бойд показал, что американские самолеты могли тормозить и маневрировать таким образом, чтобы вводить в соперника в замешательство, сами при этом предоставляя лучший обзор пилотам. Советские и северокорейские летчики называли эти самолеты призраками. Анализ Бойда разрушил шаблоны ВВС США и привел к созданию абсолютно новых типов самолетов.
В 1975 году Бойд покинул ВВС. Ему было о чем задуматься. В молодости его звали «40-секундным Бойдом», так как именно столько времени ему требовалось на сокрушение любого первоклассного летчика. Усовершенствовав «Шаблоны конфликта», он стал ассоциироваться с гораздо более долгим временным отрезком — шестью часами. Наслаждаясь своей свободой от официальных органов, Бойд носил слипперы, рваные футболки и брюки из полиэстера и упорно отказывался пойти на компромисс относительно объема инструкции «Шаблонов» независимо от того, насколько старше по званию был человек, выразивший интерес к документу. «Раз ваш босс так ограничен во времени, — рявкнул он однажды, разговаривая по телефону с ассистентом начальника штаба ВМС из Пентагона, — готов сообщить идею, которая сэкономит ему кучу времени: никаких инструкций! Как ему это?»[181] Затем Бойд повесил трубку.
Несмотря на неотесанность автора, «Шаблоны» стали хитом. Поначалу инструктажи были нечастыми, но к концу 1970 года по Вашингтону распространились слухи:
«Вы должны услышать Бойда». Сотрудники Конгресса, как и репортеры, толпились на его выступлениях. Джеймс Фаллоус из Atlantic Monthly стал его фанатом, как и гуру менеджмента Том Питерс. То же можно сказать и о будущем министре обороны и вице-президенте Дике Чейни.
Так что же написано в «Шаблонах»? По сути, Бойд использовал уроки, извлеченные из анализа поведения вражеских самолетов (пилоты F-86 побеждают пилотов МиГ-15 потому, что они способны быстрее менять тактики), и перенес их на другие исторические сражения. Его презентации затрагивали широкий диапазон исторических примеров: от битвы при Каннах в 216 году до н. э., в которой карфагенская армия Ганнибала окружила и уничтожила гораздо более сильную римскую армию, до операции «Энтеббе» летом 1976 года, в которой израильские особые подразделения приземлились на вражеской территории и освободили более сотни людей, находившихся в заложниках у палестинских боевиков. Объединяющей нитью этих и других бесчисленных побед, одержанных наперекор трудностям, было то, что успешные командиры изменяли ситуацию быстрее, чем их враги могли понять, что происходит. Хаос — это не то, что просто бушует на поле боя: он может и должен преднамеренно разворачиваться как средство ведения войны[182].
Бойд изобрел аббревиатуру НОРД (OODA), чтобы описать процесс принятия решений. OODA означает «Observe - Orient - Decide - Act» (англ. «наблюдай - ориентируйся - решайся - действуй». НОРД), или, проще говоря, сначала пойми, что происходит, и затем реагируй. Шестичасовые презентации Бойда убедили людей в том, что цикл НОРД по сбору информации и принятию решения важен в любой конкурентной борьбе. Если вы могли принимать быстрые решения, это было хорошо. Если у вас было твердое понимание происходящего, это тоже неплохо. Но при более серьезном подходе, возможности дезориентировать своего оппонента, вынудить его остановиться и попытаться разобраться, что происходит, вы получали преимущество. При бесконечном повторении такого цикла противник был бы просто парализован замешательством. Как только он решается действовать, происходит что-то еще, нужно снова останавливаться и размышлять. Это больше, чем преимущество, — оппонент оказывается в вашей власти.
Друг, который вспомнил о цикле НОРД, оценив действия Трампа, узнал о термине, работая в «Гринпис», где теории Бойда используются для обучения активистов тому, как нужно досаждать нефтяным компаниям. В описании политического комментатора Джоша Маршалла сравнение «болезненных и затянутых потуг Джеба… с метаниями Трампа от одной атаки в Twitter к другой в собственном темпе и на своих условиях» представляет собой идеальную иллюстрацию значения фразы «попасть в цикл НОРД вашего оппонента»[183].
Репутация Трампа потерпела множество неудач в течение кампании, но он минимизировал урон благодаря способности сменить тему разговора, когда ему того хотелось. Он выбирал свое поле боя, даже пропустив телевизионные дебаты накануне важного съезда фракций в Айове и в результате попав на передовицы. Трамп убеждался, что и СМИ, и его оппоненты реагируют тогда, когда ему требуется. Он не был всегда идеально подготовленным, но поскольку предпочитал скорость совершенству, соперникам приходилось сбавить темп, чтобы выработать реакции.
По сравнению с гибкостью Трампа президентские кампании соперников вроде Джеба Буша могли быть сформулированы одним словом, которое немецкое верховное командование использовало при общении с Роммелем в 1941 году, описывая качества британской армии. Это было слово
Другими словами, британцы были воплощением противоположности Роммеля: вместо того чтобы проявлять прыть, ловкость и способность принимать решения на ходу, они были медленными, неуклюжими, подчинялись порядку и не стремились к импровизации{32}.
Если вы стремитесь победить, создав хаотичную ситуацию и определившись в ней быстрее оппонента, будет проще, если соперник —
Безос общался с этим ужасным врагом несколькими месяцами ранее. Он и коллега ужинали с братьями Риджо, Леном и Стивеном, в Dahlia Lounge в Сиэтле. Лен Риджо, расчетливый сын боксера, превратил Barnes and Noble из проблемной компании с единственным магазином в Манхэттене в гиганта по продаже книг. У Barnes and Noble были огромные прибыли: $2 миллиарда продаж в 1996 году — это более чем в 100 раз превышало $16 миллионов продаж у Amazon. У Barnes and Noble было влияние на издательства, которые понимали, что компания может решить судьбу любой книги. Магазины Barnes and Noble были удобно расположены в торговых центрах Северной Америки и, самое главное, в головах библиофилов. Они привыкли уничтожать конкурентов: независимые книжные магазины потеряли почти половину своей доли рынка за пять лет в период до 1997 года. И конечно, компания знала толк в продажах литературы[185].
Лен Риджо любезно сообщил Безосу, что Amazon должна согласиться на создание совместного предприятия, и как можно быстрее, потому что Barnes and Noble также планировала продавать книги онлайн. Помощник Безоса вспоминает эти слова: «То, что вы делаете, — невероятно, но мы собираемся уничтожить вас, когда запустимся»[186].
Выяснилось, что студенты и преподаватели Гарвардской школы бизнеса думали о том же, о чем и Лен Риджо. Они видели потенциал продажи книг онлайн, но осознавали, что Barnes and Noble обладала более широкими возможностями, чем Amazon. Когда Barnes and Noble займутся небольшим рынком продаж в сети, менее влиятельный конкурент станет историей.
«Вы кажетесь очень хорошим человеком, поэтому не поймите меня неправильно, — советовал один студент MBA Безосу. — Но вам действительно нужно продать свою компанию Barnes and Noble и уйти с рынка»[187].
Безос признавал риски, но он не боялся. Он был убежден, что если продолжит двигаться, импровизировать, создавать хаос, это обескуражит конкурентов. Это было верно не только в отношении Barnes and Noble, но и тех гигантов, которым он планировал противостоять в дальнейшем, — Toys’R’Us, Target и даже Walmart.
«Я считаю, что вы недооцениваете трудности, которые испытает традиционный бизнес, попытавшись проявить гибкость или сосредоточить внимание на новой площадке, — сказал он слушателям Гарварда. — Думаю, мы это увидим»[188].
Как выяснилось, Безос идеально оценил перспективы Лена Риджо. Barnes and Noble зарабатывала хорошие деньги в своих магазинах и не хотела портить корпоративный баланс убыточным сайтом. Ее системы распространения были созданы для работы с огромными поставками в крупные магазины, а не одной книги за раз индивидуальному покупателю. Риджо не хотел, чтобы его лучшие сотрудники отвлекались на сайт, поэтому электронные коммерческие операции Barnes and Noble получали слишком мало управленческого внимания в течение слишком долгого времени. Barnes and Noble разработала превосходные системы управления розничными магазинами, но боялась окунуться в хаос нового мира электронной торговли. Ее конкурент извлек из этого выгоду. Говоря языком Джона Бойда, Amazon была внутри цикла НОРД Barnes and Noble, а реакция Barnes and Noble была
Toys’R’Us также стала выглядеть неповоротливой. Хаотичное и дорогостоящее вмешательство в бизнес по продаже игрушек казалось безумием во время рождественского сезона 1999 года, когда Amazon забила склады, лишила сотрудников сил и выкачала собственные деньги. Однако у Toys’R’Us достижения Amazon вызывали зависть: клиенты компании были счастливы, а сама Amazon зарекомендовала себя отличным местом для покупок игрушек онлайн.
В то же время ToysRUs.com избавлялась от лучших игрушек за счет собственных покупателей Amazon. За несколько дней до Рождества СМИ пестрели заголовками вроде «Toys’R’Us терпит неудачу с рождественскими доставками». Следующим летом Федеральная торговая комиссия наложила на компанию штраф в размере $350,000 за то, что Toys’R’Us не информировала покупателей о рождественских задержках. Некоторые другие компании были оштрафованы по схожим причинам. Amazon среди них не было.
Amazon потеряла в предрождественской борьбе за товар бóльшую сумму, чем штраф Toys’R’Us, однако получила нечто гораздо более ценное — клиентов, которые запомнили: когда Toys’R’Us подвела их на Рождество, Amazon доставила заказанные товары[190].
Причиной таких медленных или неуклюжих ответов конкурентов Amazon была не просто недооценка нового игрока: ситуация не изменилась даже после того, как Amazon стала авторитетным игроком на рынке. Когда пошли слухи, что детище Безоса запускает свою электронную книгу Kindle в 2007 году, брат Лена Риджо Стивен был CEO Barnes and Noble. Еще не избавившись от неприятного послевкусия предыдущего дорогостоящего эксперимента с примитивными технологиями электронных книг, он решил никуда не торопиться: «Конечно, есть возможность вернуться в бизнес, но мы считаем, что он слишком незначителен на данный момент и, возможно, останется таким же в следующие пару лет. Когда рынок появится, на нем появимся и мы»[191].
Издательства также осознавали свою оплошность: в переговорах с Amazon по правам электронных книг они провалились в определении минимальной цены, по которой будут продаваться электронные версии для Kindle. Amazon объявила убыточную цену в размере $9,99 — гораздо дешевле, чем бумажный вариант за $30. С такой выгодой покупатели отрывали Kindle с руками. В очередной раз Amazon создала хаос, угрожавший сокрушить компанию: распродав Kindle за несколько часов, они обнаружили, что не могут пополнить запас из-за проблем с поставщиком[192].
При близком рассмотрении Amazon выглядела смехотворно и по-дилетантски — как и атака Роммеля в Киренаике. Но сделайте шаг назад и оцените рынок в целом. Станет ясно, что, пусть и хаотично, Amazon получила преимущество над своими конкурентами. По состоянию на Рождество 2009 года доля рынка электронных книг Amazon составляла около 90%[193].
Можно рассказать практически ту же самую историю о первоначально озадачивающей авантюре в области облачных вычислений: безумная спешка, серия первых технических проблем, убыточная цена. Затем за несколько лет Amazon, обычный продавец книг, стала главным игроком рынка облачных вычислений, и аналитики говорили, что Amazon Web Services была более ценным бизнесом, чем их интернет-магазины. Эта возможность была, и ею нужно было лишь воспользоваться, однако титаны индустрии — IBM, Google, Apple и Microsoft — колебались перед перспективой дорогостоящей битвы с неожиданно успешным выскочкой[194].
Вновь и вновь мы видим, как Amazon быстро развивается, теряет деньги, борется с проблемой созданного ею спроса и в конце концов захватывает рынок. Все же благодаря решительности Amazon и способности справляться с созданным ею хаосом она обошла
От полусформированного экспедиционного войска Роммеля, выступавшего против могущества Британской империи, до Безоса, потеснившего Barnes and Noble, и Дональда Трампа, взявшего под прицел династию Бушей, — стратегии хаоса исповедовали аутсайдеры. Это не совпадение. Темпы действий изматывают, постоянная импровизация на ходу чудовищно рискованна. Теория Бойда не утверждает, что сильные армии не могут действовать хаотично, проникая внутрь цикла НОРД врага. Однако подобное происходит редко: мало кто захочет объять беспорядок, если более разумный подход по организации, подготовке и координации выглядит многообещающе.
Беспорядочная импровизация не гарантирует успех. Она гарантирует, что по пути вас ждут ошибки, взаимные обвинения и стресс. Безрассудный стиль Эрвина Роммеля привел к катастрофическому провалу, когда он попытался взять штурмом хорошо укрепленный порт Тобрука и был отброшен 27,000 опытных австралийских военных. Тщательное планирование могло помочь, однако Роммель, как обычно, полагался на скорость и энергию, отправляя своих солдат в безнадежные ситуации до тех пор, пока его собственные генералы не отказались подчиняться. Вновь эти поражения тесно связаны с тем, как Роммель добивался успехов. Его тактика была создана с целью обратить своих врагов в бегство с помощью чистой динамики. Во многих случаях тактика идеально срабатывала, но очень дорого обходилась, когда терпела неудачу.
Быстрая и беспорядочная стратегия Джеффа Безоса постоянно создает проблемы. Рассмотрим период весны 2013 года. В то время третья сторона начала предлагать на британском сайте Amazon футболки со слоганами вроде Keep calm and rape a lot («Сохраняй спокойствие и насилуй») — результат небрежно разработанного программного обеспечения, массово штампующего дизайны гипотетических футболок и размещающего их на Amazon с целью оценки потенциальных продаж. Сайт компании также предлагал бессодержательные книги, полные бессмыслицы или массового плагиата из существующих изданий[195]. В январе 2015 года полиция произвела обыск офисов Amazon в Японии, расследуя предполагаемую продажу детской порнографии посторонними ретейлерами на сайте Amazon[196]. И наконец, летом 2015 года Amazon обнаружила, что продает журнал, создаваемый и продвигаемый преступной группой DAESH. На Западе она известна под именем ISIS (ИГИЛ).
Затруднения — практически неизбежный побочный результат хаотичной стратегии, согласно которой Amazon позволяет третьим лицам продавать свои товары на своем сайте. Дизайнер Тим Мэли комментирует это так: «Amazon — это не магазин, вовсе нет. Не магазин в обычном смысле, в котором мы привыкли рассматривать магазины. Это странная живая сеть потенциальных товаров, всемирных цепей поставки и чужеродных ассоциативных алгоритмов в облике магазина, поэтому мы не теряем головы»[197].
Эксперименты с посторонними продавцами начались с аукционов Amazon («Они не очень хорошо пошли», — признает Безос[198]), затем Z-shops и, наконец, Marketplace. Площадка Marketplace сводила категорийных менеджеров Amazon с ума, так как посторонние продавцы постоянно сбивали цены. В то же время сторонние продавцы никак не контролировались и в любой момент могли выкинуть что-нибудь недопустимое — например, продавать футболки с призывами к насилию на сайте Amazon, сразу под логотипом компании.
Безос хотел продолжать экспериментировать и пользоваться случаем независимо от того, сколько хлопот это создаст для Amazon или насколько глупо может выглядеть со стороны. И пока что его беспорядочная стратегия, по-видимому, работает. Amazon Marketplace принесла практически половину прибылей от продаж Amazon в 2014 году, и аналитики строят предположения, что она может быть гораздо более прибыльным делом, чем традиционные операции на Amazon[199]. Хотя дивиденды от безжалостных темпов работы Amazon невелики, компания представляет собой триумф с точки зрения доходов. Когда Harvard Business Review составила статистический обзор самых успешных ныне живущих CEO Америки, мало кто из списка обладал широкой известностью (Джон Мартин из Gilead Sciences? Дэвид Пиотт из Allergan?). Говарда Шульца из Starbucks отправили на 54-е место. Стив Джобс умер. А Джефф Безос? Безос был номером один[200].
Если вы участвуете в каком-то соревновании и чувствуете, что потенциальные выгоды стратегии хаоса перевешивают риски и затраты, что нужно сделать, дабы попасть в цикл НОРД вашего соперника, сделать его
Чтобы извлечь урок, давайте обратимся к истории человека, который обыграл Роммеля в его собственной игре в 1941—1942 годах, став самой главной занозой генерала в Северной Африке, — человека, который разрушал пути снабжения Роммеля настолько загадочным образом, что стал мифической личностью. Немцы называли его «майором-призраком».
Его звали Дэвидом Стирлингом. Он вынашивал мечту о крошечной армии солдат, лично отобранных им самим, пока находился на больничной койке, едва не сломав спину во время неудачной десантной операции. После выписки он немедленно приступил к получению одобрения своей идеи.
В Каире Стирлинг кое-как дошел до Ближневосточной штаб-квартиры британской армии — нескладный человек практически два метра ростом на костылях. Не имея пропуска, он попытался обхитрить караульного и пройти внутрь. Потерпев неудачу, он доковылял до ближайшего дерева, чтобы отдохнуть, и затем, когда караульный отвлекся, проскользнул сквозь отверстие в заборе и так быстро, как мог, похромал ко внешнему двору. Когда это увидел караульный, Стирлинг уже проскочил в главную дверь.
Внутри Стирлинг ворвался в какой-то кабинет и изложил свою идею первому попавшемуся офицеру. Стирлинг утверждал, что небольшая группа опытных солдат может быть сброшена на парашютах между немецким и итальянским фронтами, чтобы внезапной атакой разгромить воздушное прикрытие Роммеля[201]. К сожалению, офицер, которому он рассказал свою идею, недолюбливал рослого вояку: когда-то Стирлинг заснул во время одной из его лекций. Он не только не поддержал идею Стирлинга, но и пообещал не дать ей осуществиться. Но когда закрывается одна дверь, открывается другая: караульный позвонил, чтобы доложить о нарушении безопасности, и пока офицер отвечал на звонок, Стирлинг исчез.
Следующим человеком, которого обнаружил Стирлинг, был старший офицер, генерал сэр Нил Ричи, которого его идеи впечатлили гораздо больше. Вскоре подразделение Стирлинга было собрано и подготовлено к первому прыжку с парашютом. Оно получило название Специальной авиационной службы, или САС[202].
Смелый рейд Стирлинга на свою собственную штаб-квартиру{33} демонстрирует характерные методы хаотичной тактики. Во-первых, организуйте обстоятельства, в которых откроется возможность: Стирлинг не знал, кого именно из офицеров он встретит, если попадет в британскую штаб-квартиру, но был уверен, что встретит кого-нибудь. Джефф Безос чувствовал то же самое по поводу самого первого сайта: было невозможно предсказать, как развернутся события, но было очевидно, что они будут захватывающими.
Во-вторых, импровизируйте, встретив препятствия. Караульный не купился на уговоры, поэтому Стирлинг прокрался мимо него. Первый встреченный офицер выразил презрение к Стирлингу и его плану, поэтому Стирлинг нашел другого человека, которого смог убедить.
В-третьих, скорость имеет значение. Вторжение Стирлинга и удачное выступление перед генералом Ричи стали возможны благодаря тому, что он двигался быстрее тех, кто пытался его остановить.
Неожиданное последствие третьего принципа заключается в том, что пока ваша команда осознает круг своих целей, им не следует тратить время на координацию действий. Стирлинг был рад разделить свои силы и позволить им действовать независимо. То же самое относится и к Роммелю. Возможно, это прозвучит неожиданно, но то же справедливо и по отношению к Джеффу Безосу, который однажды откровенно призвал свою руководящую команду тратить меньше времени на коммуникации[203]. Точка зрения Безоса подразумевала, что небольшие команды должны заниматься достижением результатов, а не постоянной консультацией друг у друга. Примерно по той же причине Джон Бойд выступал против «синхронизации», которая когда-то была основной идеей в американских вооруженных силах. Бойд утверждал, что синхронизация должна быть у часов, а не у людей: попытки синхронизировать действия приводят к трате времени и заставляют всех солдат маршировать в ритме самого неповоротливого[204].
Первые боевые задачи САС следовали всем трем принципам. Первая операция — парашютная выброска, несмотря на «самую сильную песчаную бурю, по словам местных жителей», стала катастрофой, в которой больше половины солдат Стирлинга были убиты или взяты в плен[205]. Он просто изменил тактику, оставив идею с парашютами и решив вместо этого совершить налет на грузовиках в самом сердце пустыни с опытными штурманами.
В первой моторизованной атаке итальянские самолеты заметили конвой на пути к цели. Вместо отзыва операции Стирлинг разделил свое войско, чтобы атаковать два отдельных аэродрома. Одна атака провалилась, так как самолеты улетели, но другая — ею руководил его заместитель Пэдди Мейн — увенчалась оглушительным успехом. Солдаты Мейна открыли огонь и во время перестрелки установили зажигательные бомбы, которые уничтожили практически все самолеты на аэродроме[206].
Стирлинг и Мейн решили, что они добьются большего успеха, если будут тратить меньше времени на разведку. Она предоставляла информацию о целях, но в обоих случаях она давала врагу возможность подготовиться и отреагировать. В последующих операциях они решили продвигаться быстро и тихо, даже без полного набора данных, так как подобным образом можно было достичь полной неожиданности. Скорость и фактор внезапности оказались важнее тщательной подготовки[207].
Внезапные нападения на вражеские линии были признанным элементом ведения военных действий задолго до образования САС Стирлингом и не всегда срабатывали. Британские коммандос, созданные за год до САС, проводили смелые высадки на побережье Франции и Норвегии, но они работали по другому принципу: в каждом набеге участвовали сотни или тысячи храбрых солдат, их действия синхронизировались, и они должны были работать как машина. Хотя и были достигнуты значительные успехи, многие из вылазок провалились, а число жертв достигло огромного уровня. Атаки коммандос не строились по хаотичному принципу. Они были слишком масштабными. Пытаясь увеличить боевую мощь, командование приносило в ущерб гибкость и незаметность. Враг больше выиграл от попыток коммандос увеличить мощность своих войск, чем сами коммандос.
По сравнению с ними солдаты Стирлинга продолжали адаптироваться и импровизировать даже после того, как их тактика была доведена до совершенства. Рассмотрим нападение на порт Буэрат, находящийся далеко во вражеском тылу в Северной Африке, которое произошло весной 1942 года. Стирлинг планировал транспортировать небольшую лодку на побережье за границей порта, затем ночью доплыть до линии обороны, установить магнитные мины на бензовозы и другие суда. Спустя недели подготовки и передвижения его планы были разрушены после того, как его грузовик наехал на выбоину и удар сломал лодку. Надежда атаки на корабли Буэрата лопнула.
«Мы должны провести небольшую реорганизацию, — сказал Стирлинг двенадцати солдатам уверенным голосом. — В Буэрате нас ждет множество целей. Если мы не можем добраться до кораблей, вместо них мы займемся портовыми сооружениями»[208]. Фактически он убедил солдат, что мечтал атаковать наземные цели, но у него просто не было времени на выполнение и того и другого.
Согласно истории Стирлинга, как он преподнес ее своим солдатам, потеря лодки была благословением. И он оказался прав. В течение нескольких последующих часов военные установили бомбы на насосное оборудование, забрали большие запасы провизии, уничтожили 12 грузовиков для поставок — и, самое главное, взорвали практически 12 полностью нагруженных бензовозов. Это было настоящим ударом по Роммелю, возможно, даже более ощутимым, чем уничтожение танкеров. В любом случае САС также обнаружила, что той ночью в порту не было пришвартовано ни одного танкера. Даже если бы лодка не была повреждена, она все равно бы оказалось бесполезной[209].
В более поздней атаке САС установила зажигательные бомбы на 40 немецких самолетов{34}. Обычно бомбы никогда не подводили, но в тот раз они были изготовлены неверно. Взорвалась лишь половина, и гитлеровцы смогли потушить пламя[210].
Спрятавшись в темноте недалеко от тлеющего аэродрома, Мейн и Стирлинг разработали план по превращению этой неудачи в возможность. Разведка САС имела джип с зенитным оружием: почему бы просто не отправиться на аэродром и не разнести самолеты в щепки? Именно так они и сделали, уничтожив 12 новых немецких самолетов.
Импровизированная атака сработала так хорошо, что САС повторила ее: 18-20 джипов с 68 зенитными установками отправились в строю на главный немецкий аэродром и разрушили все самолеты, которые удалось обнаружить. Операцию проводили при свете полной луны — бомбы в таких условиях устанавливать не очень удобно, а вот вести огонь с маневренных машин — вполне[211].
Так же как и Роммель, Безос и Трамп, Дэвид Стирлинг в погоне за победой последовал путем хаоса. Когда он видел возможность, то вцеплялся в нее, а все дальнейшие детали выяснял позже. Когда на его пути возникали препятствия, он отказывался от плана и начинал импровизировать. И он стремился к скорости и неожиданности. Координированный, тщательно проработанный план, возможно, и выглядит хорошо на бумаге, однако окажется бесполезным, если предоставить противнику время, чтобы отреагировать.
В конце концов Дэвида Стирлинга погубил взвешенный, разумный подход его начальства. Когда британское верховное командование оценило результаты операций, они отправили офицера в Каир и сказали, что он будет участвовать в чем-то более великом и более спланированном, получит в распоряжение куда больше солдат и новых задач. Все это было призвано поддержать крупное наступление на немцев. Стирлинг попытался разубедить командование, но безуспешно. Передвижения столь большого количества личного состава были слишком подозрительны и влекли за собой много бесполезной суеты. Немцы предвидели атаки задолго до их начала, и миссия обернулась катастрофой.
Самое известное поражение Роммеля во время битвы в Эль-Аламейне также было отмечено редким примером взвешенного, упорядоченного подхода. Возможно, поражение было неизбежно: Роммель находился по болезни в Германии, когда началась битва, и его заместитель был убит практически сразу. Британский противник Роммеля Бернард Монтгомери располагал более короткими путями снабжения, отличной поддержкой с воздуха, в его войсках было в четыре раза больше танков и в семь раз больше солдат. Но причина неудачи Роммеля была в ставке на тщательное планирование логистики. Практически не имея топлива, он требовал сообщить время с точностью до часа, когда и где пришвартуются танкеры из Италии, чтобы пополнить запасы. Он не знал об операции «Ультра» и Блетчли-парке, сверхсекретном центре шифровальщиков. Он не представлял, что «неприступные» закодированные сообщения были прочитаны все до одного. Получив точные сведения, британские ВВС разрушили большинство танкеров с топливом, а маневренные бронетанки Роммеля остались без горючего. Сложно попасть в цикл НОРД врага, когда последний читает твою почту.
В 1943 году Стирлинг был захвачен в плен и отправлен в немецкий лагерь для военнопленных. Он сбежал, но жирафоподобному полковнику было нелегко остаться незамеченным. Он снова был взят в плен. Затем он снова сбежал и снова был взят в плен. Это происходило восемь раз, пока он не дождался окончания войны в Колдице. Стирлинг получил звание рыцаря в 1990 году незадолго до своей смерти в возрасте 75 лет.
Роммелю судьба подбросила более ироничный финал. В последние дни Третьего рейха два генерала Гитлера пришли к нему домой, чтобы сообщить, что он был замешан в заговоре с целью убить фюрера{35}. Они предложили ему капсулу с цианидом и похороны героя в качестве альтернативы публичному разоблачению и показательному суду. Роммель быстро взвесил эти варианты, прежде чем осознал, что впервые в его практике возможность для контратаки отсутствует. Он не мог знать, пока принимал яд, что к тому времени уже был подготовлен приказ о торжественных похоронах. Венок на гроб уже был доставлен и находился в местном армейском бараке, ожидая только последнего элемента — трупа фельдмаршала Роммеля. Порой силу тщательного, заблаговременного планирования невозможно преодолеть[212].
За десять лет в роли британского премьер-министра Тони Блэр хотел улучшить результаты деятельности Государственной службы здравоохранения (NHS). NHS представляет собой огромную организацию, оказывающую услуги здравоохранения и финансируемую правительством. Теоретически британские избиратели обожают ее за то, что она предоставляет бесплатные услуги всем, но на практике недолюбливают за медлительность и спорное качество услуг, так как лечение порой несистематичное и осуществляется медленно. Мистер Блэр сделал NHS политическим приоритетом и, чтобы контролировать работу организации, ввел систему требований. Одно из них предписывало, чтобы пациенту после обращения к своему доктору назначали прием в течение 48 часов.
Последствия вскоре отрикошетили прямо в премьер-министра. В течение предвыборной кампании 2005 года красноречивый Блэр оказался в сложном положении, когда столкнулся с обычным избирателем в телевизионной дискуссии. Жалоба Дианы Черч была простой: ее доктор отказался назначать встречу в течение недели. «Утром приходится по три часа висеть на телефоне в попытках записаться на прием, так как доктору не разрешено назначать визиты раньше», — сетовала она, глядя на растерянного премьер-министра. Затем объяснилась.
Миссис Черч и ее доктор нашли слабое место в системе, которое проглядел Блэр. Доктор может увеличить свои шансы выполнить план по 48-часовому ожиданию, если книга записей будет нетронутой. Каждая заблаговременная запись на прием была потенциальным препятствием для неотложных случаев, поэтому предварительные назначения попросту запретили. В итоге каждый пациент должен был звонить в клинику, ждать на линии и надеяться, что ему повезет, — каждый день. Те, кто дозванивался, практически всегда записывались на прием в течение 48 часов. Тем, кому не повезло, визит не назначался, так как их запрос попросту не принимали. Врачи выполняли план, хотя такое качество обслуживания никуда не годилось.
Когда Блэр предположил, что опыт миссис Черч, по-видимому, был уникален, ведущий программы повернулся к зрителям и спросил, кто еще сталкивался с подобными проблемами. Треть зрителей подняли руки.
Нервничая, Блэр сказал, что «очевидно, все должно работать по-другому»[213].
Очевидно.
В 1763 году на территории современной Германии человек по имени Иоганн Готлиб Бекман собрал команду рабочих. Он предоставил им специальные пояса с инструментами: на каждом поясе имелось пять кожаных мешочков, в которых находилось определенное количество гвоздей разных цветов. Рабочие выстроились в линию и медленно пошли по дикому лесу, держась друг друга и исследуя окружающую среду, словно искали потерянные ключи или тело убитой жертвы.
Мужчины пытались посчитать и оценить каждое дерево, мимо которого проходили. Всем деревьям был присвоен размер от 1 до 5. В каждое дерево они вбили цветной гвоздь, отражающий размер. Когда рабочие закончили свой скрупулезный марш сквозь плотный лесной массив, они подсчитали количество оставшихся гвоздей. С помощью простой арифметики можно было узнать, сколько деревьев и какого размера росло в густом лесу[214].
Леса хаотичны. Если ваш интерес к лесу ограничивается лишь прогулками, то хаос может показаться очаровательным. Разница почв и уклона, места падения солнечных лучей и тени, шрамы прежних пожаров означают, что древние лесные массивы являются смесью деревьев разных размеров: одни скрюченные и потрепанные непогодой, другие зажаты мелколесьем, третьи стройные, разлапистые и раскрашенные солнечными лучами. Однако если ваш интерес к лесу продиктован выгодой с продаж древесины или взиманием налогов на ее стоимость, хаос мешает рассмотреть важные показатели. В беспорядочном лесу сложно подсчитать деревья или сравнить одно дерево как потенциальный источник древесины с другим. Иоганн Готлиб Бекман выполнял задание по приведению леса в порядок.
Правительства продолжают пропагандировать идею о том, что чем лучше мы изучим мир, тем лучше сможем контролировать и использовать его. К ним присоединились корпорации, которые также видят смысл в количественном определении и классификации объективной реальности. От снимков с высоким разрешением, сделанных дронами и спутниками, фотографий и твитов с геотегами до мобильных телефонов, постоянно передающих информацию о геолокации в колоссальные базы данных, и «интернета вещей» (теория о том, что большинство объектов вокруг нас скоро сможет сообщать свое местонахождение и статус) — мы продолжаем бродить по Земле, измерять окружающую среду и вбивать виртуальные цветные гвозди.
Проблема заключается в том, что когда мы начинаем измерять и подвергать количественной оценке все вокруг, то вскоре изменяем мир до состояния, соответствующего нашим оценкам.
Вначале лесничие-исследователи ограничивались интегральными вычислениями и экспериментами с поленницами, чтобы подсчитать объем древесины в
Процесс стал важным и прибыльным. А как иначе? Раньше леса представляли собой трудноизучаемый хаос. Теперь и деревья, и описывающие их статистические таблицы были оформлены в аккуратные строчки и столбцы. А вот местные крестьяне многого лишились: нельзя было больше разрубить на дрова упавшее дерево, собрать сок, чтобы изготовить клей, лекарства и материалы для растопки, или желуди для свиней — многие ресурсы, не вписывающиеся в метрики, были больше недоступны. А поскольку их вообще не регистрировали, то и лишения крестьян не принимались в расчет.
Официальные показатели и планы никогда не смогут количественно выразить хаотичную реальность мира в полной мере, но могут его изменить. А поскольку нет идеальных систем измерения, такие перемены могут быть к худшему.
План Тони Блэра касательно NHS был навязан чиновниками, а научное лесоведение Бекмана воплощало власть государства и стоящих за ним крупных землевладельцев. Иногда, однако, лишь возможности подсчитывать и измерять бывает достаточно, чтобы спровоцировать гонку вооружений.
Рассмотрим шкалу Апгар. В больницах по всему миру приблизительно через минуту после рождения ребенка медсестра или акушерка может с одного взгляда оценить его состояние по десятибалльной шкале. Шкала Апгар включает в себя два балла за розовый цвет кожи, два балла за плач, два балла за бодрый пульс и т. д. Ее в начале 1950-х годов разработала американский анестезиолог Вирджиния Апгар, и это никоим образом не абсурдная методика, а быстрый и удобный способ оценки здоровья новорожденного: ребенку с низким баллом, вероятно, вскоре понадобится помощь врачей[215].
Но так как шкала Апгар обеспечивала точную количественную оценку, ее введение привело к неожиданным последствиям. Как объясняет Атул Гаванде в статье New Yorker, шкала Апгар «превратила неосязаемую и субъективную клиническую концепцию — состояние новорожденного — в цифры, которые люди могут собирать и сравнивать».
Группа врачей с соревновательной жилкой захотела улучшить свои показатели. Администраторы больниц также начали проявлять интерес к оценкам по шкале Апгар. «Когда заведующие акушерских отделений начинали изучать показатели по шкале Апгар в журналах своих докторов и акушерок, они уподобились управляющим хлебозавода, анализирующим, сколько буханок испекли их пекари, — пишет Гаванде. — Администрации больниц искали решение, которое поднимет результаты каждого сотрудника: от новичка до самого опытного. А это значит, что для красивых показателей будут прибегать к надежным, проверенным решениям, с которыми, однако, в медицине не всегда можно добиться блестящих результатов».
Сложные процедуры вроде манипуляций со щипцами сменились кесаревым сечением, результаты которого были более предсказуемы: брюшную полость матери вскрывали для извлечения ребенка. Роды, выполненные надлежащим образом с использованием щипцов, могут избавить мать от серьезного хирургического вмешательства. Но кесарево сечение — простой, рутинный метод, которому легко научиться. Это выверенный, шаблонный подход, так как независимо от причины, по которой ребенок упорно не хочет выходить на свет, кесарево сечение позволит его извлечь. Подобные операции теперь осуществляются примерно с третью всех рожениц в США и четвертью — в Великобритании, и это несмотря на мнение медицинских экспертов, которые полагают, что лишь 10-15% всех родов требуют такого вмешательства[216]. Это «логика заводского цеха», и она вошла в практику после того, как простой показатель стал доступен «руководителям завода». Но кесарево сечение — испытание для матерей, которых никто не оценивает по шкале Апгар, но им все равно приходится восстанавливаться после вскрытия брюшной полости. Популяризация этого метода определенно не входила в планы Вирджинии Апгар[217].
Или давайте задумаемся над тем, что произошло в начале 1990-х, когда Нью-Йорк и Пенсильвания ввели систему карточек отчетности с публично доступной информацией о том, как продвигалось лечение у определенных врачей в определенных больницах. В отличие от шкалы Апгар, которая предназначалась для облегчения диагностики врачами-профессионалами, карточки отчетности были созданы, чтобы пациенты могли узнать, может ли их доктор отличить один конец стетоскопа от другого. Система американского здравоохранения построена на возможности пациентов выбирать предпочитаемых терапевтов, что подразумевает доступ к данным для осознанного выбора. Сообщая пациентам, страховым компаниям и врачам общей практики результаты работы определенных специалистов, карточки успеваемости должны были наградить опытных, наказать некомпетентных и предоставить обеим категориям стимулы для самосовершенствования.
Есть множество способов выиграть игру, и далеко не все они, к сожалению, подразумевают уважение к правилам. Четыре экономиста Дэвид Дранов, Дэниел Кесслер, Марк Макклеллан и Марк Саттертуэйт изучили воздействие карточек отчетности на пожилых пациентов, которые перенесли сердечный приступ. Результаты были неутешительными. Врачи избегали оперировать пациентов с серьезными прогнозами, предпочитая тех, кто вовсе не нуждался в хирургическом вмешательстве.
В рамках логики карточек отчетности это имеет смысл. В конце концов, какой компетентный кардиохирург захочет оперировать очень больного пациента, который может умереть и испортить ему рейтинг? И наоборот, кто с большей вероятностью оправится, если не пациент, который и до операции чувствовал себя неплохо?[218]
Дранов и его коллеги пришли к выводу, что в целом система карточек отчетности вынуждала хирургов проводить более дорогостоящее лечение, но и состояние пациентов в результате ухудшалось. Как сказал бы Тони Блэр, очевидно, все должно работать иначе.
Требование Блэра относительно времени ожидания заставляло врачей общей практики отклонять несрочные вызовы. Научное лесоводство сократило биологическое разнообразие и негативно сказалось на благосостоянии крестьян. Шкала Вирджинии Апгар для новорожденных побуждала акушеров выполнять больше кесаревых сечений. Карточки отчетности заставили кардиохирургов оперировать сердца пациентов, которые в этом не нуждались. В каждом случае попытки измерить результаты деятельности, а порой и сформулировать четкий целевой показатель имели неожиданные и нежелательные последствия.
Три примера из указанных выше связаны с системой здравоохранения, и это не случайность: медицинское обслуживание обычно серьезно контролируется и предполагает достаточно четкие диагнозы (Сколько мне осталось ждать? Я умру?), за которыми скрываются запутаннейшие схемы и системы. Однако схожие проблемы есть и во многих других областях.
К примеру, ежегодно сайт U.S. News & World Report (USNWR) составляет рейтинг лучших университетов США. Распространенным показателем подобных рейтингов является то, насколько избирательно то или иное учебное заведение: в конце концов, если там отклоняется множество заявок абитуриентов, разумно предположить, что он популярен и следует высоким стандартам. Но так как администрация каждого университета хочет поднять рейтинг учреждения, то лазейка с показателем избирательности может быть (и будет) использована.
Так, Северо-Восточный университет в Бостоне в 2012 году разослал 200,000 индивидуальных писем старшеклассникам, а затем ответил на эти письма 6-8 электронными сообщениями — все это привело к увеличению числа полученных заявок. Затем он смог отклонить десятки тысяч заявок, повысить свою избирательность и таким образом подняться в рейтинге USNWR[219].
Еще более простой техникой является использование национальной стандартизированной формы, которая позволяет студентам подать заявки в несколько учреждений одновременно; при этом заполняется единая электронная анкета и отправляется в разные учебные заведения. Некоторые университеты, включая Чикагский, какое-то время противостояли подобным играм, но затем их уровень избирательности упал. Когда Чикагский университет начал с 2007 года принимать стандартизированные заявки, тысячи студентов, не имевших никакой надежды поступить, могли подать заявку одним кликом мышки. Уровень зачисления в университет упал, а показатель избирательности взлетел, повышая тем самым рейтинг[220].
В Великобритании высшие учебные заведения получили свою лазейку — Систему качества исследований, созданную для измерения качества проведенных академических исследований и выделения государственных средств лучшим ученым. Факультет университета мог приписать себе исследования, проведенные ученым с частичной занятостью, которая подразумевала лишь 20% часов полной занятости. Выгодная сделка, которую администрация вузов быстро включила в свою практику. Исследование Times Higher Education показало, что за два года британские университеты увеличили свой штат сотрудников с часовой занятостью в 20% от полной ставки практически до 2/3. Например, Бирмингемский университет недавно получил статус заведения, проводящего лучшие исследования в области философии: скептики отмечали, что некоторые из сотрудников были первоклассными учеными, проводившими основную часть времени в Гарварде и Нью-Йоркском университете[221].
Перейдем от научных кругов к событиям международного масштаба. В «Декларации тысячелетия» ООН изложен широкий спектр целей, одобренных странами-членами в 2000 году. Изначально предполагалось, что они будут вдохновлять на борьбу с бедностью в самых нищих странах мира, однако их вскоре стали использовать как систему ранжирования для отправки денежных средств в регионы, что привело к возникновению диспропорций[222]. Самой известной стала цель вдвое сократить крайний уровень нищеты в каждой стране мира. Оказалось, что это проще сделать в стране со средним уровнем доходов, например Болгарии или Мексике, где уровень крайней нищеты может равняться лишь 2%, чем в нуждающейся, где этот показатель составляет 20%. Подобно Брайану Ино, который когда-то сознался в том, что изучал список стратегий и выбирал наименее сложную, Цели развития тысячелетия представляли собой список простых и комплексных целей — и давали источникам финансирования поводы лишать поддержки страны с наиболее серьезными проблемами (рассудительных жертвователей такие поводы не убеждали, однако постыден сам факт существования последних).
Что объясняет все эти проблемы, которые возникли из-за практичных исследований? Фундаментальная причина была хорошо изложена в статье 1975 года, выпущенной в Academy of Management Journal и озаглавленной «Безрассудно награждать за “А”, надеясь на “Б”»[223]. Очевидно, что легко допустить ошибку, установив неверную цель. Однако почему так легко оступиться? Почему нельзя просто сделать правильный выбор?
В 1995 году Питер Смит, экономист из Йоркского университета, попытался составить исчерпывающий список всех обстоятельств, в которых постановка целей могла привести к неожиданным последствиям. Это целый массив потенциальных бедствий[224].
Первый источник неприятностей — тот факт, что цели чаще всего просты, в то время как мир является сложным. Любое конкретное явление, поддающееся количественной оценке, вероятно, неспособно отразить хаотичный порядок вещей. Шкала Апгар — отличный пример: она не является единственной важной системой характеристик новорожденного, но из-за простоты в обращении возрастает и ее значимость. Легче посчитать деревья в лесу, чем измерить биоразнообразие.
Или рассмотрим водителя автобуса, который получает вознаграждение за следование расписанию и который придерживается графика времени, проезжая мимо пассажиров без остановки. Все эти случаи являются примерами туннельного зрения — следствием слишком узкой постановки показателей или цели.
В худшем случае цель может быть не только слишком узкой, но и откровенно ошибочной. Исследование Дэвида Дранова в области карточек отчетности кардиологов в Нью-Йорке и Пенсильвании наглядно показывает это. Предполагалось, что карточки будут использованы для оценки того, хорошо ли хирург проводит операцию по коронарному шунтированию, но в них не обязательно записывалось состояние пациента до операции. Пациенты могли неверно истолковать показания, и хирурги сосредоточились на том, что позволяло удерживать их рейтинги, т. е. на поиске здоровых пациентов, а не на совершенствовании навыков. При этом ирония заключалась в том, что когда статистики Харви Голдштейн и Дэвид Шпигельхалтер взглянули на данные по карточкам, они пришли к выводу, что главный определяющий фактор уровня выживаемости пациентов был не навык хирурга — все они были одинаково хороши, — а чистое везение. У конкретного врача мог быть самый высокий показатель смертности в текущем году, а в следующем — один из самых низких[225].
Подобная зашоренность может относиться к временному периоду. Это приводит к политике недальновидности, когда долгосрочные инвестиции приносятся в жертву краткосрочной цели. Например, руководитель может сэкономить на обучении или обслуживании либо просто задерживать выплаты. В краткосрочной перспективе прибыли вырастут, в долгосрочном компанию ждут убытки. Мудрый руководитель это понимает, но все равно может быть заинтересован в выполнении цели. Тогда в силу вступает эффект силосной башни, при котором одна команда добивается целей любым путем, пусть даже нарушая работу других отделов. И в каждом случае нам кажется, что один показатель может объяснить нам все. Это заблуждение. Мы достигаем цели, но упускаем самое главное.
Порой цель отражает вчерашние, а не сегодняшние проблемы. Мир склонен меняться быстрее, чем поспевает бюрократический аппарат, и это служит причиной проблем для любой организации, которая заставляет себя следовать непреклонной системе показателей эффективности. Представьте компанию, которая поставила цель урегулировать вопросы клиентов, звонящих в кол-центр, но не указала, что проблему можно решить с помощью сайта. Есть требование, чтобы ресурсы были направлены в кол-центр, когда их лучше использовать для веб-ресурса. Любому, кто действительно хочет решить проблему, придется игнорировать цель.
Существует два других способа полностью проигнорировать цель — ложь и обман. Иногда можно солгать, что ты достиг результата, хоть на деле все обстоит наоборот, — и это уже выглядит нехорошо. Но обман, при котором вы идете на все, чтобы добиться цели, возможно, даже хуже. Врачи общей практики, которые отказывались назначать предварительные приемы, обманывали Тони Блэра. Пациенты могли получить лучшее обслуживание, если бы доктора просто проигнорировали требование и солгали о нем, если бы их спросили.
В данном контексте можно рассмотреть конкретный эпизод из истории британской Государственной службы здравоохранения, когда плохо поставленная цель стала причиной практически каждого неожиданного последствия из списка Питера Смита.
Задачу впервые обрисовали в 1990-е годы, а в начале XXI века она приобрела политический окрас. Целью было сокращение времени реагирования служб скорой помощи на экстренные вызовы. Когда таковой исходил из городского района и случай был оценен как «смертельно опасный», цель становилась активной: у скорой помощи было 8 минут, чтобы прибыть на место.
Вскоре появились неожиданные последствия.
Самым очевидным была ложь. Ее несложно заметить, если сведения о времени зарегистрированного звонка вносятся в график. В нем отражено равномерное распределение реакций. Затем происходит нечто удивительное[226]. Кривая в графике резко растет на 7 минутах и 50 секундах, достигая невообразимо высокого показателя на 7 минутах 59 секундах и поднимается еще выше до 8 минут ровно. Но вот же удивительное совпадение — практически отсутствуют звонки с реакцией, занявшей 8 минут 1 секунду. Постфактум кто сможет возразить обрабатывавшему вызовы оператору, который сообщит, что скорая приехала вовремя, а не опоздала на 1-2 секунды?
Смертельной опасности такая ложь не таит, так как она не повлияет на то, что в действительности делает бригада скорой помощи. Но другие ответы на постановки целей не настолько безобидны — они связаны с обманом, изменяющим поведение скорой помощи таким образом, чтобы облегчить достижение цели, но который также может нанести вред пациентам.
Одной из проблем стало то, что «в течение восьми минут» оказалось слабой заменой «как можно быстрее». Представьте скорую помощь на пути к пациенту, и часы отсчитывают минуты. Прошло шесть минут, затем семь. Затем проходит восемь минут, и цель оказалась не достигнута — или нарушена, как сказали бы многое повидавшие профессионалы. Что теперь нужно делать? Логика условий диктует, что скорая помощь должна быть перенаправлена к пациенту, в отношении которого нарушений графика пока не отмечалось. Первоначальный пациент больше не имеет смысла как объект для выполнения задачи. Он может ждать бесконечно долго. Лучшая защита против подобного злоупотребления — это надежда на то, что профессиональные бригады скорой помощи проигнорируют цель, но это не с самой лучшей стороны говорит о ее смысле.
Другой серьезный обман включает в себя определение «смертельно опасного» случая. Оно разнится от одной региональной службы к другой, чем можно легко манипулировать. Цель побуждает оператора службы сообщить, что звонок не был срочным, — в этом случае они будут избавлены от записи о нарушении.
Службы скорой помощи даже сменили свои транспортные средства, чтобы выполнить показатели. Два медработника из машины скорой помощи могут разделиться и отправиться на мотоциклах или даже велосипедах. В таком случае медработник с большей вероятностью уложится в восемь минут, но если пациента понадобится отправить в больницу, велосипед делу не поможет.
Имеют место также обвинения в политике недальновидности. Команды скорой помощи жаловались: вместо того чтобы базироваться в больнице, их отправляют на их же собственном транспорте в неудобные точки, где они пережидают ночь и откуда могут быстрее попасть на станции скорой помощи. Качество обслуживания пациентов в краткосрочной перспективе можно улучшить, однако пострадает моральный дух бригады.
Наконец, утверждение, которое стало широко распространено, но так и не было доказано, гласило, что менеджеры перемещают службы скорой помощи в городские районы, где цели сложнее выполнить, из сельских районов, где критерии были другими. В задаче не подразумевалась передача предпочтений городам, но именно такой эффект мог иметь место.
Цель поощряла службы скорой помощи лгать о времени выполнения вызовов, переклассифицировать срочные случаи, пересадить бригаду скорой помощи на несанитарные транспортные средства, вывести персонал из сельских районов, жертвовать здоровьем и моральным духом медсотрудников.
Для одной разумной задачи это тот еще результат.
Как решить проблему «упорядоченной цели»? Один из возможных подходов заключается в том, чтобы сделать цели более сложными, покрывающими больше показателей с большим вниманием к деталям. Поучительным примером этого подхода может послужить метод развития финансовых регламентов за последние 30 лет.
Первым международным соглашением о регулировании банков для предотвращения финансовых кризисов стало Базельское соглашение 1988 года, которое часто называют Базель I[227]. Оно установило стандарты для каждого из банков, работающих на международном уровне, определив минимальный уровень капитала каждого банка. Капитал — это то, что стоит между банком и банкротством: банк с большим капиталом может понести огромные потери, прежде чем станет неплатежеспособным, в то время как банк, который финансирует свою деятельность с помощью заемных средств, а не собственных, гораздо более уязвим{36}. Иными словами, Базельское соглашение стало международным соглашением о том, чтобы банки не занимали слишком много или не достигали слишком высокого коэффициента левериджа{37}.
Пока соглашение Базель I было отмечено как первый шаг в сторону финансовой стабильности, оно представляло собой грубое правило, так как не уделяло должного внимания тому факту, что разные банки берут на себя разные риски. Например, банк, который выдал кредит стартапу из Кремниевой долины на сумму $100 миллионов, берет на себя гораздо больше риска, чем банк, который выделил кредит на ту же сумму американскому правительству. Кажется, опрометчиво устанавливать правила по капиталу, которые разработаны, чтобы быть гарантией от рисков, но которые сами же их игнорируют.
Базель I выделял пять различных категорий риска, и требования к капиталу варьировались в зависимости от того, какой объем операций банк проводил в каждой из этих областей. Но регуляторы вскоре пришли к выводу, что пяти категорий риска недостаточно: их правила были слишком упрощенными и имели слишком много недоработок. В то время как банки использовали передовые компьютеризированные модели риска на основе океана цифровых данных, требования к капиталу по Базелю I были настолько простыми, что их можно было рассчитать с помощью ручки и листка бумаги. Банки пытались выступить против ограничений регулятора, максимизируя свой коэффициент левериджа и находясь в поиске места для маневров в рамках правил{38}.
С учетом несоответствия сложности между банковскими моделями риска и простыми базельскими правилами это место для маневра было легко найти. Банки тщательно искали инвестиции, которые согласно правилам считались безопасными, но, по мнению банков, были перспективными, рискованными и, следовательно, потенциально высокоприбыльными.
Поэтому в 2004 году была опубликована серия регуляторных обновлений, которые подразумевали гораздо более сложное понятие риска. В то время как Базель I был изложен на 30 страницах, Базель II составлял 347 страниц и был увязан с моделями рисков самих банков — буквально с миллионами различных рисковых параметров на основе данных и с учетом рынка.
Недоработки были подчищены, но в ретроспективе Базель II не был успешным документом. За самым сложным соглашением по финансовой стабильности, составленным человеком, незамедлительно последовал самый сложный финансовый кризис в истории. Почему? Было бы абсурдно выделить единственную причину, но очевидно, что ныне хорошо известные проблемы, которые неблагоприятно повлияли на цели системы здравоохранения, также разрушили и Базель II.
Так как Базель II строился вокруг концепции оценки рисков, банки могли повышать коэффициент левериджа, если были способны найти активы с очень низким коэффициентом риска. Самый низкий возможный коэффициент риска равнялся нулю: если банк мог найти инвестиции с таким коэффициентом риска и неплохой прибылью, Базель II поощрял банк брать взаймы значительные суммы, чтобы направить их в эти инвестиции. Но какие активы имеют на бумаге нулевой риск и при этом дают жирную прибыль инвесторам? Ответ — греческие государственные облигации. Базельские правила были установлены богатыми правительствами, и поэтому — вполне естественно — они трансформировали их под себя. Банки Европейского союза имели право кредитовать правительства стран Европейского союза с нулевым коэффициентом риска[228].
Поэтому банки могли одалживать и кредитовать деньги Греции, которая была безрисковой на бумаге, но (что любопытно) приносила приличную прибыль. Пока правила утверждали, что Греция не несла в себе рисков, высокий доход по долгу Греции показывал, что рынок думал иначе. Это был типичный пример извращенных базельских правил: они награждали банки за совершение инвестиции с низким риском на бумаге, но высокой рыночной доходностью, что подразумевало в действительности высокий риск. Базельские правила поощряли банки искать все места, где правила казались неверными, — и вливать как можно больше денег в эти слепые зоны.
Спрос на якобы безопасные активы служил стимулом к разработке сложных финансовых инструментов, создающих теоретически безопасные инвестиции на фоне высокорискованного субстандартного ипотечного кредитования. Подобные инвестиции имели признаки непредсказуемости — возможно, случайно, а возможно, преднамеренно, они ограничивали риски в наихудших случаях, что означало, что активы обычно были безопасны и имели репутацию очень стабильных, но также и скромные шансы катастрофического взрыва.
Последнее печальное последствие Базеля заключалось в том, что антистимулы были одинаковыми для всех. Вместо естественной конкуренции, инвестирования в реальные проекты по всему миру банки стремились протиснуться сквозь те же лазейки — кредитовать Грецию, покупать субстандартные деривативы — и таким образом оказывались в бедственном положении в одно и то же время по одной и той же причине.
Решили ли проблему последующие законы? Возможно: посткризисное соглашение Базель III консервативнее, чем Базель II. Но оно также стало более сложным. Базель III в два раза длиннее предыдущего соглашения, а внутреннее законодательство (например, закон Додда-Франка в США) даже еще длиннее — десятки тысяч страниц. Урок Базеля II, кажется, заключается в том, что усложнение целей не остановит их обход — оно лишь приведет к тому, что правила будут обходить более сложным и неожиданным образом.
Спустя несколько лет после начала кризиса одна из наиболее творческих фигур центральных банков задалась смелым вопросом. Это был Энди Халдан, главный экономист Банка Англии. Его вопрос звучал так: что, если эти более детализированные попытки количественного определения рисков были бесполезными — или даже хуже?[229]
Халдан изучил все, что было известно о банках, которые стали банкротами в течение кризиса, и то, насколько безопасно они выглядели до кризиса в соответствии с различными сложными критериями Базеля II и Базеля III. Он сравнил эти цифры с самым простым возможным показателем риска: брал ли банк большие суммы в долг?
На ежегодном собрании представителей центральных банков в Джексон-Холе (Вайоминг) Халдан представил свои выводы: каждый раз, когда вы разбивали данные, высокорациональные, гиперколичественные методы риск-менеджмента становились менее эффективными, чем простое железное правило: «Остерегайтесь банков с задолженностью». Возможно, Базель I не был настолько простым, разделив леверидж на всего лишь пять категорий. Возможно, напротив, мы переусердствовали, разделив его вообще.
Железное правило вроде этого доказало свою удивительную эффективность в различных условиях: психолог Герд Гигеренцер собрал огромную библиотеку простых эвристик, конкурирующих или даже превосходящих сложные правила решений, которые многие считают теоретически оптимальными. Уже есть три примера: лавины, сердечные приступы и инвестиционные портфели.
Лавины сложно спрогнозировать: они возникают из едва различимых и сложных взаимодействий между выпавшим снегом, температурой, уклоном и другими факторами. Лавины, приводящие к наибольшим повреждениям, случаются редко, и из-за этого их непросто предвидеть, что создает риск для горнолыжников в дикой местности. Однако, как выяснилось, существует решение. Простой метод носит название чек-листа очевидных подсказок, легко запоминается лыжниками и является удивительно хорошей гарантией защиты. Например, сообщалось ли о лавинах в области за последние 48 часов? Видны ли признаки таяния на поверхности снега? Выпадал ли снег или шел ли дождь за последние 48 часов? Если некоторые из очевидных подсказок имеют место, лыжники должны избегать таких склонов. Когда исследователи изучили базу данных по 751 случаю схода лавин в США, они пришли к выводу, что в большинстве случаев действовали факторы риска и метод «очевидных подсказок» предотвратил трагедию[230].
Параллель с банковским кризисом кажется очевидной. Анализ Энди Халдана обнаружил единственную «очевидную подсказку», дающую понять, что банк уязвим, — то, в какой степени он полагался на заемные средства, а не на свой капитал.
Если простые правила могут предсказать лавины, то, возможно, они также смогу предсказать сердечные приступы? Рассмотрим решение, которое должен принять врач, когда пациент обращается в отделение неотложной помощи с серьезной болью в грудной клетке. Если пациент находится на ранних стадиях сердечного приступа, его нужно немедленно направлять в профильное отделение для больных с коронарной недостаточностью. Но это дорого, есть риск осложнений, так как больницы являются благодатной почвой для заболеваний, устойчивых к лекарствам, и также неудобно для любого пациента, который в действительности нуждается лишь в таблетке от расстройства желудка и отдыхе. Существует множество других тестов, которые можно провести, множество других способов, которые позволят поставить диагноз[231].
Исследователи из Мичиганского университета во главе с Ли Грином изучили процесс принятия решений врачами в подобных ситуациях. Они обнаружили, что доктора склонны действовать с наименьшим риском — до такой степени, что они с равной вероятностью направляли пациентов без сердечного приступа и пациентов с сердечным приступом. Они также могли и рискнуть.
Ответом исследователей стало составление сложного диагностического руководства: таблицы вероятностей, дополненной удобным карманным калькулятором. Руководство требовало от докторов выполнить некоторые тесты, использовать таблицу, вводить цифры в калькулятор и затем определить вероятность того, что пациент нуждается в срочной коронарной помощи. Это руководство было успешным: оно позволило врачам серьезно сократить количество ошибочных направлений, лишь немного увеличив число пострадавших от сердечного приступа, которые были направлены неверно. Конечно, это болезненный компромисс, но в медицине их полно. Более серьезная проблема заключалась в том, что руководство было слишком сложным, чтобы заинтересовать врачей.
Поэтому Ли Грин с коллегами разработали простое дерево решений, избавившись от многих деталей в диагностической таблице и сфокусировавшись на более очевидных подсказках. Дерево решений содержало три вопроса с ответами «да/нет». Первый вопрос: показывает ли кардиомонитор конкретные аномалии пациента? Если да — бегом в отделение коронарной помощи. В противном случае вопрос второй: основная жалоба пациента связана с болью в груди? Если нет, необходимости в коронарной помощи нет. В случае положительного ответа третий вопрос укажет врачу на необходимость искать одну из пяти очевидных подсказок — любой из них достаточно для того, чтобы отправить пациента в профильное коронарное подразделение.
Дерево решений можно записать на небольшой карточке. В отличие от сложного алгоритма, оно не требует использования калькулятора. Но оно работает. Фактически кажется, что оно работает лучше, чем врачи или сложное диагностическое оборудование, отправляя практически каждого пациента с сердечным приступом за профильной помощью (даже в большей степени, чем врачи, настроенные подстраховаться), но выдавая меньше ложных результатов, чем диагностическое оборудование. Что еще более важно, данный метод экономит время и силы в срочной ситуации: это значит, что, в отличие от сложного диагностического аппарата, к нему можно привыкнуть{39}.
Схожим образом можно описать абсолютно другую проблему выбора оптимального набора инвестиций — к примеру, когда мы откладываем деньги на пенсию. В 1952 году молодой профессор финансов Гарри Марковиц работал над сложным методом выбора оптимального финансового портфеля, а также минимизации любого ожидаемого возврата или максимизации ожидаемого возврата при любом заданном риске. Базовая идея проста: если вы покупаете акции в компании, производящей зонтики, и у производителя солнечных очков, ваши дела будут идти хорошо при любой погоде. Детали, конечно, более продуманны — настолько, что позволили Марковицу получить Нобелевскую премию по экономике.
Хотя о последнем есть забавная история: вскоре после публикации своей теории он начал работу над пенсионным сберегательным планом и должен был выбрать оптимальный набор инвестиций для собственного выхода на пенсию. Это было идеальной возможностью воплотить блестящую теорию на практике. Но он отверг эту возможность и вложил половину своих денег в акции, а половину — в облигации. Эту историю часто называют идеальной иллюстрацией идеи о том, что экономическую теорию до конца сложно понять даже тем, кто ее создал.
И все же тут есть ирония внутри иронии.
Марковиц-инвестор был все время прав. Ошибался Марковиц-теоретик с Нобелевской премией по экономике. Причина была в том, что теория Марковица идеальна в том случае, когда предоставляет бесконечные объемы данных, но она может не оправдать ожиданий в ситуации с более ограниченной информацией.
Рассмотрим, например, акции двух нефтяных компаний. Теория Марковица предполагает, что мы понимаем, каким образом курс этих акций имеет тенденцию изменяться по отношению друг к другу, — тогда она предложит эффективный набор акций обеих компаний. Но
Недавнее исследование показывает, что при наличии ограниченных данных железное правило Марковица — разделить активы в равном количестве между такими категориями, как акции, облигации и собственность, — превосходит Нобелевскую теорию Марковица. Что мы подразумеваем под «ограниченными данными»? Все, что включается в отрезок меньше 500 лет, вероятно, ограниченно настолько, чтобы решить исход дела в пользу железного правила[232].
Вновь мы видим параллель с предписаниями Базеля II. Как и нобелевская теория Марковица, они требовали множество данных, чтобы быть устойчивыми. Эти данные отсутствовали. Модели рисков, которые использовали банки в начале 2000-х, — те, которые Базель II поощрял к использованию, — могли ссылаться только на информацию пятилетней давности, которая при этом включала сотни тысяч параметров. Невероятно сложные статистические структуры были построены на самом зыбком фундаменте.
Такая проблема известна как чрезмерно близкая подгонка — она возникает, когда детализированный статистический анализ слепо повторяет исторические данные. Представьте диаграмму разброса с прямой или сглаженной кривой, проходящей сквозь облако точек, чтобы выявить эту тенденцию. Прямая с чрезмерно близкой подгонкой выглядит, скорее, как головоломка типа «соедини точки», где определяется закономерность сердечных приступов или лавин, которой на самом деле нет. Когда поступают новые данные — новые точки, они с меньшей вероятностью возникнут рядом с изгибающейся кривой. Сложные правила похожи на прямую с чрезмерно близкой подгонкой: разработаны задним числом, но с низкой способностью прогнозирования. Более простое правило — нарисованная прямая или сглаженная кривая — тоже не подходит для прежним данных, но зачастую работает лучше, когда поступают новые.
Создание более сложных целей не может быть решением. Сложный показатель с такой же вероятностью будет обманут, и простое железное правило зачастую представляет точное руководство к пониманию происходящего.
В таком случае проблема возвращается к обману. Лавины и сердечные приступы не могут обмануть систему, которая распознает их, — они могут быть опасны, но они не врут. Но что произойдет, если регуляторы Базеля просто сделают вывод из анализа Энди Халдана, что они должны порвать сотни страниц правил и заменить их на одно — об ограничении суммы, которую банк может брать взаймы по отношению к капиталу? Мы бы вернулись к записи на прием Тони Блэра. Так или иначе банки найдут способ обойти простое правило левериджа.
Так же как вопрос «Сколько банк взял взаймы?» является хорошим железным правилом, когда банки не пытаются добиться этой цели, вопрос «Сколько пациентов попадут на прием в течение 48 часов?», вероятно, является хорошим правилом по общей оценке качества хирургов, которые не знают, что проходят проверку. «Сколько бригад скорой помощи прибудет в течение восьми минут?», вероятно, представляет собой отличную лакмусовую бумажку для оценки качества услуг скорой помощи, но при условии, что у последних нет целей с такой формулировкой.
К счастью, существует старое решение проблемы — и оно знакомо каждому студенту.
Задумайтесь о том, как работает система экзаменов. Вы учитесь месяцами или годами, зная, что лишь маленькая доля знаний, собранных вами, понадобится на финальном экзамене. Как говорил философ Джереми Бентам в 1830 году, когда размышлял над экзаменами гражданской службы, неопределенность экзаменационного билета подразумевает «невозможность знания» того, как обмануть систему экзаменов. Единственный ответ узнать это «невозможное» знание — усердно работать и пытаться преуспеть во всем[233].
Ответ представляет собой не увесистую книгу правил Базеля и не одно простое железное правило. Мы должны определить множество железных правил и преднамеренно оставить некую неопределенность того, какое из них будет применено в каждой конкретной ситуации. К примеру, в случае со службой скорой помощи вы можете использовать «процент звонков, принятых за восемь минут» как показатель для проверки и добавить несколько дополнительных: процент звонков, принятых за 12 минут, или за 20 минут, или 6 минут 37 секунд; соотношение пациентов, которые умерли из-за того, что их случаи не были определены как смертельно опасные; последовательность предоставления услуг в городских и сельских районах и т. д. Вы можете определить сотни железных правил вроде этих. Будет невозможно обмануть их все, так как обман одного ухудшит результаты по второму. Но служба скорой помощи, которая обычно работает эффективно, должна выдавать хорошие показатели по многим из них.
Было бы глупо пытаться проверить каждое из этих железных правил, так как проверки регулятора стали бы невозможной бюрократией и абсурдно поверхностными. Существует другой риск: если бы служба скорой помощи знала, как для получения общей оценки взвешиваются все цели, она бы нашла способ обмануть и это. Вместо этого для каждой проверки регулятор выбирал несколько выборочных показателей и глубоко изучал их.
Банки уже подвергаются суровой проверке под названием стресс-тест. Стресс-тесты — это сценарии катастрофы, в которых банк просчитывает, что случится в определенных неблагоприятных ситуациях: к примеру, при резком увеличении процентных ставок, или внезапной валютной девальвации, или обвале рынка жилья. Тем не менее эти тесты слишком предсказуемы, как и экзаменационный лист с вопросами, оглашенными заранее. Регуляторы в США начали замечать, что банки делали конкретные узкие ставки (например, что долг, связанный с ипотекой, будет иметь плохие последствия), которые выглядели неприбыльными, но давали прекрасную отдачу в конкретных сценариях стресс-теста[234].
Применение решения Джереми Бентама — решения, одобренного экзаменаторами по всему миру, — попросту означает, что стресс-тест должен стать непредсказуемым. Энди Халдан, главный экономист Банка Англии, думает, что это вполне возможно.
«Вы появитесь в финансовой фирме из ниоткуда, другими словами, не по ежегодному графику, и скажете: “Не могли бы вы показать ваши стресс-тесты по…” — Хендан делает паузу в поисках примера, — “вашему портфелю леверидж-кредитов{40}?”»[235]
Вместо того чтобы предоставить банку месяцы на подготовку ответа, регулятор настаивает на ответе в течение нескольких часов. Если банк быстро предлагает хороший ответ, то: «Отлично, увидимся через шесть месяцев, когда настанет время для вашей следующей проверки. Кстати, это может быть и не шесть месяцев. Это может быть завтра, а может быть и через год».
И если время теста умышленно растягивается, банк ждет наказание. «Если они дадут плохой ответ, их ждет черная метка. Не уверен, что означает черная метка, но, знаете, почему бы не установить так: три метки, и вы выходите из игры? Возможно, это нормально — не знать ваши текущие леверидж-кредиты, но если вы не знаете ваш планируемый на будущее рыночный портфель или объемы кредитов суверенному государству, действительно ли вы должны находиться в кресле управляющего банком?»
Энди Халдан — не единственный, кто выступает за случайность в целях. Старший представитель органа регулирования, стоящий под Тони Блэром, Гвин Беван приводит схожие доводы в пользу неопределенных или неожиданных целей в NHS Великобритании[236]. Так же считает и Дэвид Шпигельхалтер, один из лидирующих медицинских статистиков Великобритании, и Эндрю Дилнот, глава Национальной статистической службы Великобритании.
Регуляторы американских банков сделали пробный шаг в отношении неопределенности, запрашивая информацию у банков и не сообщая им, как эта информация будет оцениваться. Это хорошо. Но в целом финансовые регуляторы не спешат двигаться в сторону идеи случайности и неопределенности в своих правилах. Как говорит Халдан, «я считаю, что мы удаляемся от этого».
Так почему бы регуляторам не перенять конструктивную неопределенность тестов, проводимых в случайные моменты времени, в произвольно выбранных регионах, которые с большей вероятностью окажутся более эффективными, чем опрятные, предсказуемые чек-листы?
Одно из возможных опасений связано с тем, что неопределенное регулирование предоставит слишком большую дискреционную власть регулятору. Но это необязательно верно. В конце концов, экзаменационная система имеет гарантии защиты: программу со списком тем, которые будут рассмотрены, последовательную историю предыдущих экзаменационных листов для установления контекста, независимых внешних экзаменаторов, которые проводят проверку в реальных условиях, апелляционный процесс. Схожая система может работать в таких регулируемых областях, как здравоохранение и финансы. Если регуляторы четко устанавливают свои приоритеты, излагают виды вопросов, которые могут быть заданы, и должны доказывать свои действия в случае апелляции, тогда возможности для злоупотреблений — как у регулятора, так и компаний, которые он регулирует, — значительно снижаются.
Более циничное объяснение состоит в том, что сами регуляторы зачастую имеют конфликты интересов, что дает им антистимулы создавать систему, которую можно обмануть. Государственные учреждения, которые отвечают за проверку школ или больниц, также склонны отвечать за обеспечение того, что их дела идут хорошо. Финансовые регуляторы должны не только выяснить уровень безопасности банков, но и удерживать банковскую систему в безопасности. Когда Тони Блэр ввел цель по времени ожидания для врачей общей практики, он надеялся создать статистику, которая впечатлит избирателей. Разумеется, подобные регуляторы будут заинтересованы в подходах, которые могут создавать серию упорядоченных данных, отражающих улучшение с наименьшим объемом усилий и риска. Решение в том, чтобы как можно быстрее отделить роль проверки системы от роли по улучшению системы.
Возможно, самая простая причина — это наш общий страх беспорядочной неопределенности. Нас, людей, привлекает опрятность регулятора и регулируемого органа, точно знающих, какие его ждут процедуры и в каких местах нужно поставить галочки.
«Это достаточно беспорядочный подход к инспектированию, — признает Энди Халдан в отношении своего альтернативного видения. — Но его можно провести с административным ограниченным бюджетом. Вам не нужна огромная армия. Вам нужна лишь небольшая оперативная группа».
Мобильность и неожиданность оперативной группы — именно то, в чем отчаянно нуждаются многие регуляторы.
В сентябре 2015 года Volkswagen, один из крупнейших автопроизводителей в мире, был пойман на обмане в отношении американских тестов состава выхлопных газов. Общественность была потрясена. Акции немецкого автогиганта упали, директор Мартин Винтеркорн уволился[237]. Немцы беспокоились, что репутация любого национального производителя может быть запятнана ассоциацией с Volkswagen.
Как мог произойти подобный обман? Производители должны следовать программе лабораторных тестов, созданных с целью убедиться, что двигатели выделяют низкий объем оксидов азота, газов, которые могут вызывать разнообразные проблемы загрязнения — кислотные дожди, смог и копоть, негативно воздействовать на сельский урожай и вызывать проблемы с органами дыхания у пожилых людей и детей, порой с летальным исходом. Тесты сложны, а стандарты высоки. Но тесты также абсурдно предсказуемы — серия предопределенных маневров на беговой дорожке.
В результате Volkswagen мог совершить обман. Автомобили компании, снабженные компьютерами и датчиками, как и все современные модели, распознают особенности лабораторного теста. Они переключались на специальный режим тестирования, при котором уловитель оксида азота фильтровал атмосферные загрязнения, но ценой замедленного режима двигателя, потребляющего много топлива. За пределами лаборатории двигатель был быстрее и эффективнее, но выпускал гораздо больше оксида азота — возможно, в 20-30 больше.
То, что сделал Volkswagen, удивительным образом похоже на то, что наблюдали регуляторы в банковской сфере с банками, покупающими неприбыльные активы с целью хорошо проявить себя на стресс-тестах Федеральной резервной системы. Банки включали «специальный режим», чтобы хорошо показать себя на этих тестах, так же как и Volkswagen включал специальный режим, который приукрашивал данные по выбросам веществ. Разница в том, что нелегальное в автомобилестроении, по-видимому, легально в экономике.
Но настоящий скандал заключается не в том, что Volkswagen обнаружил способ обмануть предсказуемый тест. Он связан с тем, что регуляторы сохраняют свои тесты такими предсказуемыми, хотя они прекрасно осведомлены о проблеме. В 1998 году Агентство по охране окружающей среды США обнаружило доказательство, что производители грузовиков использовали специальные режимы, чтобы обмануть тесты по выбросу веществ. Агентство успешно предприняло действия против семи из них, включая Volvo, Renault, Caterpillar и Mack — производителей, которые суммарно производили практически каждый дизельный двигатель грузовых автомобилей. Кажется, с тех пор мало что изменилось (самодовольные европейцы, возможно, захотят отметить, что меры регулирования Европейского союза считаются даже более простыми для обмана).
Volkswagen не был пойман, так как Агентство ввело более предсказуемые правила. Обман обнаружился, когда Международный совет по экологически чистому транспорту (ICCT), некоммерческая группа, изучил данные по выбросам автомобилей Volkswagen. Совет не был предубежденным обвинителем: он с полной уверенностью ожидал увидеть чистую машину. Но все же совершил что-то простое и неожиданное: он установил мониторы по выбросам в некоторые автомобили Volkswagen и проехал на них из Сан-Диего до Сиэтла. Этого было достаточно, чтобы выявить обман.
Самый сложный экзамен в мире не так сложен, если все пользуются шпаргалками. Простой вопрос в неожиданном направлении может выявить куда больше.
Когда сонный Марк Дюбуа вошел в кабину самолета, там царила полная неразбериха. Самолет трясло настолько сильно, что даже показания приборов были трудноразличимы. Жужжащий сигнал тревоги сменялся механическим голосом: STALL STALL STALL{41}. За штурвалами сидели замещающие пилоты. Капитан Дюбуа спокойно спросил: «Что происходит?»[238]
Второй пилот Дэвид Робер был не столь безмятежен: «Мы совершенно потеряли контроль над самолетом, и мы ничего не понимаем! Мы перепробовали все!»
Оба утверждения второго пилота были ошибочными. Команда контролировала самолет. Одна программа действий могла завершить кризисную ситуацию, с которой столкнулись летчики, но они не опробовали этот метод. Но в одном Дэвид Робер был определенно прав: он не понимал, что происходило.
Полет рейса 447 авиакомпании Air France начался без происшествий — самолет вовремя вылетел из Рио-де-Жанейро в 19:29 31 мая 2009 года и направлялся в Париж. Если заглянуть в прошлое, можно понять, что у всех трех пилотов были слабые места. 32-летний Пьер-Седрик Бонэн был молодым и неопытным. 37-летний Дэвид Робер налетал больше часов, но недавно стал менеджером Air France и больше не отправлялся в рейсы на постоянной основе. У 58-летнего капитана Марка Дюбуа опыта хватало, но накануне у него был вояж по Рио-де-Жанейро со стюардессой в нерабочее время. Позже станет известно, что пилот практически не спал.
К счастью, с учетом всех этих недостатков экипаж управлял одним из лучших самолетов в мире — Airbus 330, бесперебойность и простота управления которого стали легендарными. Как и любой другой современный самолет, А330 оборудован автопилотом, который направляет судно по заданному курсу, но в нем также есть гораздо более сложная система автоматизации под названием fly-by-wire{42}. Обычный самолет дает пилоту непосредственный контроль над закрылками самолета — его штурвалом, рулем высоты и элеронами. Это означает, что летчик с большей вероятностью может допустить ошибку. Fly-by-wire более бесперебойна и безопасна. Она служит связующим звеном между пилотом со всеми человеческими недостатками и механикой самолета, его закрылками, килем и элеронами. Дотошно переводя действия экипажа на машинный язык, система наблюдает, как человек взаимодействует с системой управления, предугадывает его намерения и в точности выполняет маневры. Говоря проще, неуклюжие действия превращаются в грациозные движения.
Из-за этого допустить аварию из-за ошибки пилота на А330 очень сложно, и самолет поставил невероятный рекорд безопасности: после введения самолета в 1994 году в сфере коммерческой эксплуатации не было катастроф в течение первых 15 лет. Но, как ни парадоксально, самолет, который защищает пилотов слишком усердно даже от крошечной погрешности, таит определенную опасность, а именно: когда происшествие все же случается, у пилотов окажется недостаточно опыта, чтобы сориентироваться и найти нужный ответ.
Проблема, с которой столкнулся рейс 447, не была экстраординарной — грозы над Атлантическим океаном к северу от экватора. Ничего серьезного, хотя, возможно, капитан Дюбуа позволил себе лишнего, когда в 23:02 по времени Рио-де-Жанейро покинул кабину, чтобы вздремнуть, оставив Бонэна руководить самолетом.
Столкнувшись со штормом, последний занервничал. Малейший намек на неприятности влек за собой поток ругательств. «Putain la vache. Putain!» — французский эквивалент «Черт, твою мать. Черт!» Пилот хотел пролететь над грозовым фронтом, на «3-6» — на высоте 36,000 футов (11 километров) — и выражал сожаление из-за того факта, что, согласно правилам Air France, экипажам рекомендовалось придерживаться более низких эшелонов. Пролет над проблемным участком и правда помог бы избежать некоторых неприятностей, но ограничение по высоте полета существует не зря. Атмосфера становится настолько разреженной, что может едва поддерживать самолет. Допустимые пределы ошибок значительно снижаются. Самолет рискует свалиться в штопор.
В отличие от автомобиля, потеря скорости воздушным судном не зависит напрямую от работы двигателя. Сваливание происходит тогда, когда лайнер пытается слишком резко набрать высоту. Под этим углом крылья теряют подъемную силу, и самолет больше не ведет себя как летательный аппарат. Он теряет скорость и высоту, неуклюже задрав нос вверх.
В разреженном воздухе риски такого происшествия становятся более вероятными. К счастью, на большой высоте есть достаточно широкое окно, чтобы скорректировать режим сваливания. Этот маневр является одним из базовых в обучении управлению самолетом: пилот направляет носовую часть вниз и пикирует. Пике восстанавливает скорость, и крылья набирают подъемную силу. Судно возвращается к горизонтальному полету.
В любом случае, Airbus 330 не начал сваливаться в штопор. Fly-by-wire изначально не позволит пилоту так резко набирать высоту. По крайней мере, так считал Пьер-Седрик Бонэн.
По мере приближения к месту шторма на крыльях лайнера начали образовываться кристаллы льда. Бонэн и Робер включили систему антиобледенения, чтобы замерзшая жидкость не замедляла самолет. Робер пару раз заставлял Бонэна уйти влево, избегая самых опасных участков. Бонэн был немного рассеян, возможно, сетуя на то, что его коллега мог проложить маршрут в обход шторма гораздо раньше. Слабый запах горящей электропроводки заполнил кабину, там поднялась температура — Робер убедил Бонэна, что причиной того была гроза, а не неисправность оборудования.
И затем прозвучал сигнал тревоги. Автопилот отключился. Датчик скорости самолета покрылся льдом и перестал работать — проблема несущественная, но пилотам нужно взять самолет под управление. Но в то же время и по той же причине случилось кое-что еще: система fly-by-wire минимизировала вмешательство, предоставив летчикам больше контроля над лайнером. Без датчика скорости борткомпьютер не мог нянчиться с Пьером-Седриком Бонэном.
Первое последствие проявилось практически немедленно: самолет начало трясти из стороны в сторону, и Бонэн пытался исправить это резкими движениями штурвала. В нормальных условиях fly-by-wire сгладила бы эти рывки, но в тот момент борткомпьютер не вмешивался в управление, и тряска продолжилась. На место дотошного переводчика, понимающего и объясняющего ситуацию, пришел начинающий, воспринимающий все буквально и выполнявший любую инструкцию, неважно, насколько глупой она была.
И затем Бонэн совершил ошибку: он потянул за рычаг управления, и самолет начал резко набирать высоту.
Неясно, зачем пилот так поступил. Возможно, казалось, что там, наверху, спокойнее. «Нехорошо», бормотал он, что нельзя лететь над штормовыми облаками. Но в разреженном воздухе резкий набор высоты приведет к сваливанию самолета. Электроника А330 прекрасно это знала, и, когда носовая часть самолета поднялась вверх, а самолет начал терять скорость, автоматический голос стал говорить по-английски: STALL STALL STALL. Это слово прозвучало 75 раз в последующие 4,5 минуты. Члены команды ни разу не обратили на него внимания.
Вопреки предупреждению, Бонэн продолжал тянуть рычаг, и в черных облаках над Атлантическим океаном самолет за минуту взмыл на 2 километра. Но скорость продолжала падать: вскоре машина начала сползать вниз, к шторму и к толще воды, которую от лайнера отделяли 11,4 километра. Бонэн совершил элементарную ошибку. Каждый пилот изучает режимы сваливания и то, как выйти из них: направить нос самолета вниз и набрать скорость. Если бы он или Робер понимали, что происходило, они бы исправили проблему, по крайней мере до того, как дело приняло совсем серьезный оборот. Но они не понимали. Почему?
Возможно, барьером стал язык. Пилоты были французами и говорили в кабине по-французски; STALL, STALL, STALL звучало на английском. Но все пилоты говорят по-английски, чтобы они могли общаться с авиадиспетчером в любой точке мира.
Дэвид Робер — еще молодой, немного раздражительный — мог не осознавать, что делал Бонэн. В некоторых самолетах движение рычага, выполненное Бонэном, передалось бы и на рукоятки Робера, так что более опытный пилот отследил бы ошибку коллеги.
Но в А330 управление не связано. Не было у Робера и данных об угле атаки, на который вывел машину Бонэн. Поскольку индикатор скорости покрылся льдом, Робер мог быть не уверен и в показаниях других датчиков.
Что касается Бонэна, он, похоже, реагировал на проблему так, как когда-то поступил в возможно единственной сложной ситуации, с которой ему приходилось сталкиваться, — прерванным заходом на посадку (в какой-то момент он сообщил Роберу, что находился в режиме TOGA — take off / go around, «взлет / уход на второй круг»). При прерванной посадке пилоту необходимо разогнать двигатели и быстро подниматься от земли. На уровне земли воздух плотнее, поэтому самолету проще набирать высоту.
В любом случае прерванная посадка, совершенная Бонэном, произошла бы с помощью системы fly-by-wire, которая попросту не допустила бы сваливание. Возможно, инстинкты шептали пилоту выбираться из опасной ситуации, подняться над молниями и турбулентностью. Если это так, его инстинкты ошибались. Набор высоты не помогал устранить проблему — он и был проблемой.
Но настоящей причиной положения стала fly-by-wire, которая делала слишком многое, чтобы поддерживать безопасность самолетов А330 в течение 15 лет на протяжении миллионов миль полетов. Если говорить точнее, проблемой стала не система, а тот факт, что пилоты обучались, полностью полагаясь на нее. Бонэн страдал оттого, что в авиации принято называть
Усугубляла этот «режим спутанности» нехватка у Бонэна опыта в управлении самолетами без поддержки компьютеров. Хотя он и провел много времени в кабине А330, большая его часть была потрачена на отслеживание показателей и настройку компьютеров самолета, а не непосредственное им управление. И из мизерного количества часов, проведенных за ручным управлением, едва ли хоть пара из них прошла без повышенного внимания fly-by-wire, так как все наверняка приходились на взлет или посадку. Неудивительно, что он инстинктивно управлял самолетом как при прерванном заходе на посадку. Неудивительно, что за штурвалом он чувствовал себя настолько беспомощно.
Пилоты Air France «были страшно некомпетентными», — говорит Уильям Лангевише, писатель и профессиональный авиатор[239]. И Лангевише думает, что знает причину. Он убедительно заявлял на страницах Vanity Fair, что летчики попросту не привыкли управлять своим самолетом на высоте без помощи компьютера. Даже опытный капитан Дюбуа был не в форме: из 346 часов, проведенных за штурвалом в течение последних полугода, лишь четыре приходились на ручное управление, а не медитацию над автопилотом. И даже тогда fly-by-wire работала в полноценном режиме. У каждого из трех пилотов не было возможности отработать свои навыки, потому что борткомпьютер самостоятельно управлял полетом.
Эта проблема имеет название — парадокс автоматизации. Она возникает повсеместно: от ошибок в работе сотрудников атомных станций и команд круизного лайнера до нашей неспособности запоминать телефонные номера, так как все они хранятся в наших мобильных, или того факта, что мы не можем делить или умножать в уме, так как окружены калькуляторами. Чем лучше системы автоматизации, тем менее опытными будут их операторы и тем необычнее ситуации, с которыми они столкнутся[240]. Психолог Джеймс Ризон, автор книги «Человеческие ошибки», писал: «Ручное управление — это высококвалифицированная деятельность, и навыки необходимо постоянно практиковать с целью их сохранения[241]. Однако системы автоматического контроля, которые дают сбой лишь в редких случаях, лишают операторов возможности оттачивать умения… когда необходимо взять ситуацию в свои руки, обычно что-нибудь идет не так. Таким образом, операторам нужно стать еще более квалифицированными, чтобы справиться с нетипичными условиями»{43}.
Итак, парадокс автоматизации имеет три направления. Во-первых, автоматические системы служат причиной некомпетентности из-за простоты обращения и автоматической корректировки ошибок. Поэтому неопытный оператор может работать долгое время до тех пор, пока отсутствие практического опыта вдруг не вскроется, — его некомпетентность является скрытой слабостью, которая, возможно, вообще никогда не обнаружится. Во-вторых, автоматические системы способны ухудшить даже навыки экспертов, отсекая необходимость в практике. В-третьих, автоматика склонна сбоить в необычных ситуациях или сама служить их причиной, требуя вмешательства сверхкомпетентного человека. В каждом из этих трех случаев повышение эффективности и надежности электроники лишь усугубит проблему.
Существует множество примеров, когда автоматизация не создает подобных парадоксов. Веб-страница сервисного центра может обрабатывать рутинные жалобы и запросы, при этом сотрудники избавлены от однообразной работы и могут эффективнее помогать клиентам с проблемами серьезнее.
Совсем иначе ситуация обстоит с самолетами. Автопилоты и незаметная работа системы fly-by-wire не облегчают нагрузку экипажа, чтобы последний сосредоточился на более важных задачах. Вместо этого они позволяет пилотам засыпать на штурвалах — образно или буквально. В конце 2009 года произошел нашумевший инцидент, когда два пилота на автопилоте (не в переносном значении) пролетели мимо аэропорта Миннеаполиса более чем на 160 километров. Они просто уткнулись в свои ноутбуки и отвлеклись[242].
Когда в подобных ситуациях что-то идет не так, сложно быстро прийти в себя и справиться с проблемой, которая с большой вероятностью вскоре усугубится.
Заспанный капитан Дюбуа прибыл в кабину всего лишь через минуту и 38 секунд после того, как отказал индикатор скорости. Самолет по-прежнему летел на высоте 10,6 километра, хотя и терял в высоте 47 метров в секунду. Система антиобледенения сработала, и датчик скорости снова заработал, но пилоты больше не доверяли ни одному из приборов. Электроника, теперь совершенно исправная, сообщала, что скорость упала почти до нуля, а самолет устремился в сторону океана. Но экипаж, судя по всему, решил, что автоматика не пришла в норму, а засбоила еще сильнее. Дюбуа молчал в течение 23 секунд — это долго. Достаточно для того, чтобы лайнер потерял еще 1,2 километра в высоте.
Спасти пассажиров и самолет по-прежнему было не поздно — если бы Дюбуа разобрался в ситуации. Нос самолета теперь был задран так высоко, что предупреждение о сваливании больше не звучало — борткомпьютер, как и пилоты, попросту отклонил данные, которые выглядели неправдоподобно. Пару раз Бонэн наклонял штурвал от себя, и снова возникало предупреждение о сваливании STALL, STALL, STALL, которое, несомненно, запутывало его еще сильнее. В какой-то момент он попытался использовать воздушный тормоз, решив, что машина движется слишком быстро, — это было еще одной ошибкой. Самолет пробирался сквозь облака со скоростью менее 60 узлов, то есть около 112 километров в час — это невероятно низкое значение.
Скорость падения была в 2 раза выше. В смятении пилоты какое-то время спорили о том, набирает ли высоту самолет или все же снижается.
В кабине воцарилось полное замешательство. Бонэн и Робер кричали друг на друга, пытаясь управлять самолетом. Трое пилотов не слушали друг друга. Самолет пытался набрать высоту — нос был направлен кверху — и одновременно с этим стремительно терял ее.
РОБЕР: За скоростью следи! Ты набираешь высоту! Снижайся! Снижайся, снижайся, снижайся!
БОНЭН: Я снижаюсь!
ДЮБУА: Нет, ты взлетаешь!
БОНЭН: Взлетаю? Хорошо, мы снижаемся.
Никто не сказал: «Мы сваливаемся. Направь нос самолета вниз и набери скорость».
В 23 часа 13 минут 40 секунд, менее чем через 12 минут после того, как Дюбуа впервые вышел из кабины вздремнуть, и спустя 2 минуты после того, как выключился автопилот, Робер кричал на Бонэна: «Взлетай… взлетай… взлетай… взлетай…» — тогда как поступить нужно было наоборот. Бонэн отвечал, что он все время удерживал рычаг управления на себя, — эта информация могла помочь Дюбуа определить сваливание, только вот у капитана ее не было.
Наконец до Дюбуа, стоящего между пилотами, дошло, что происходит: «Нет, нет, нет… Не взлетай… нет, нет».
Робер понял намек. Он сообщил, что принял управление и направил нос самолета вниз. Самолет начал наконец-то разгоняться. Но он опоздал на минуту — высота составляла 3,35 километра. На тот момент между падающим самолетом и черными водами Атлантического океана не было достаточного пространства для восстановления поступательной скорости и вывода самолета из пике.
В любом случае Бонэн молча перехватил управление и попытался снова набрать высоту — просто потому, что был в панике. Робер и Дюбуа, возможно, осознали, что самолет заваливался, — но ничего об этом не сказали. Они могли вообще не осознавать, что их коллега управлял лайнером. Последний тоже до конца не понимал, что делал. Последними словами Бонэна были: «Да что же происходит?»
Спустя четыре секунды самолет рухнул в воды Атлантического океана на скорости 201 километр в час. Все находившиеся на борту 228 пассажиров и члены экипажа погибли мгновенно.
Эрл Винер, культовая фигура в области авиабезопасности, умерший в 2013 году, изобрел то, что сейчас известно как «Законы Винера» об авиации и человеческих ошибках. Один из них звучит так: «Цифровые устройства исправляют маленькие ошибки, создавая возможности для крупных»[243].
Мы можем перефразировать его следующим образом: «Автоматизация убирает привычный хаос, но время от времени создает хаос чрезвычайный». Это происходит не только в авиации.
Несколько лет назад полицейское управление в Сан-Леандро (Калифорния) сделало как минимум 112 фотографий двух автомобилей местного жителя Майкла Катц-Лакаба. Этот факт был выявлен не в скандальном судебном деле, где Катца-Лакаба обвиняли бы в терроризме или управлении криминальной сетью, а потому, что он подал запрос на доступ к публичным материалам, чтобы увидеть фотографии. И автомобили гражданина были сфотографированы не потому, что он подозревался в преступлении. Камеры снимали
Фотографии автомобилей — и детей — мистера Катц-Лакаба были отправлены с миллионами других в Региональный разведывательный центр Северной Калифорнии, который находится в ведении федерального правительства США. Сто миллионов фотографий номерных знаков в секунду доступны для просмотра благодаря программному обеспечению, разработанному компанией из Кремниевой долины Palantir Technologies. Потенциал по борьбе с преступностью с таким обширным и легко анализируемым набором данных очевиден. Но с таким же успехом этот массив можно использовать с менее благородными целями: как рассуждал Катц-Лакаб на встрече с Энди Гринбергом из журнала Forbes, правительство может пролистать базу данных, чтобы узнать, «припарковался ли кто у дома, непохожего на жилище супруга или супруги, навестил аптеку с лечебной марихуаной, центр планирования семьи или акцию протеста».
В отношении такой мощной технологии однозначно нужно организовать дебаты о ее преимуществах и возможностях использования в авторитарных целях, и подобных обсуждений за последние годы было предостаточно. Однако существует другая опасность, проблема, которой уделяют гораздо меньше внимания, но которую подчеркивает наблюдение Винера: что мы делаем в тех редких случаях, когда технология выходит из строя?
Рассмотрим историю Виктора Хэнкинса, обычного гражданина Великобритании, который получил нежелательный подарок на Рождество — штраф за парковку в неположенном месте. Вместо штрафного талона под дворниками неправильно припаркованной машины первым источником информации для Хэнкинса стало письмо из местного совета под его дверью. 20 декабря 2013 года в 20 часов 8 минут и 14 секунд его машина перекрыла автобусную остановку в Брадфорде (Йоркшир) и была сфотографирована камерой, установленной в фургоне парковочной службы, проезжавшей мимо. Компьютер определил номерной знак, нашел его в базе данных и выявил адрес Хэнкинса. Был автоматически создан «пакет доказательств», включающий видеозапись с места, временную отметку и месторасположение. Письмо из городского совета Брадфорда, требующее оплаты штрафа либо судебного разбирательства, было составлено, распечатано и отправлено по почте через такой же автоматический процесс. Была лишь одна проблема: мистер Хэнкинс вообще не парковал автомобиль[245]. Он просто стоял в пробке.
Теоретически тут вообще не должно быть случая парадокса автоматизации. Эта технология должна принимать на себя рутинные обязанности, чтобы человек занялся более важной работой — например, проверкой исключительных случаев вроде того, что произошел с мистером Хэнкинсом, где, в отличие от фотографирования номерных знаков или выдачи штрафных талонов, компьютерный интеллект не поможет.
Но в бюрократии, как и в авиации, тоже есть тенденция чрезмерно доверять машинам. Городской совет Брадфорда изначально отклонил жалобу мистера Хэнкинса и с извинениями признал ошибку лишь тогда, когда тот пригрозил им судебным разбирательством. Это напоминает старую шутку: «человеку свойственно ошибаться, но, чтобы по-настоящему облажаться, нужен компьютер».
В тот же день, когда автомобиль Виктора Хэнкинса был сфотографирован, Google представила нейросеть, которая может определить номера домов на фотографиях, снятых автомобилями в Google Street View. Дайте сети час, утверждала исследовательская команда Google, и она сможет прочитать каждый номер дома во Франции с точностью 96%[246]. Это впечатляет, но даже низкий уровень погрешности создает огромное число ошибок. Во Франции 25 миллионов домов, поэтому нейросеть Google можно представить также как структуру, которая за час может неправильно распознать номера на миллионе построек.
Такая высокая погрешность на самом деле утешает, так как на метод не будут полагаться всецело. Компании вроде UPS или FedEx никогда не согласятся на то, чтобы 1 из 25 их посылок уходили по неверному адресу: это было бы катастрофой для репутации. Французская полиция, как мы надеемся, не будет счастлива тому факту, что вламывается в дверь дома с небольшой вероятностью того, что там живет законопослушный гражданин. И если бы так происходило все время, жалобы рассматривались бы серьезно: когда в службе омбудсменов знают, что сотрудники полиции проваливают 1 дело из 25, то им придется выслушать того, кто утверждает, что попал в эти 4%.
Но что, если Google поработает над точностью своей системы? Теперь лишь 1 ошибка будет приходиться на 24 миллиона правильно распознанных французских домов. Но она может с кем-то произойти, а никто не поверит. Чем реже случается исключение, как с системой fly-by-wire, тем, вероятнее всего, хуже мы на него отреагируем. Мы по умолчанию полагаем, что компьютер всегда прав, и, когда кто-то говорит, что машина ошиблась, то предположим, что человек перед нами сам ошибается или лжет. Что происходит, когда сотрудники частной охранной службы выбрасывают вас из местного торгового центра, потому что система охраны ошиблась и распознала вас как известного карманника?[247] Эта технология уже существует, и в нее вносят изменения, чтобы позволить продавцам выделять наиболее падких на акции покупателей в тот момент, когда они входят в магазин. Когда вы уже находитесь в «криминальном» списке, насколько легко из него выйти?
Автоматизированные системы могут работать безупречно — но если мы слишком доверяем им, от этого страдают живые люди. Рассмотрим опыт Рахины Ибрагим, 39-летнего преподавателя и архитектора, которая училась в докторантуре Стэнфорда. 2 января 2005 года она попыталась вылететь из Сан-Франциско на Гавайи, чтобы выступить со своим исследованием на конференции. Это было достаточно трудное путешествие с учетом того, что Рахина была прикована к инвалидной коляске из-за недавней операции, но оно стало еще труднее. После попытки пройти регистрацию она на глазах своей дочери-подростка была арестована: на нее надели наручники и увезли в изолятор. Спустя несколько часов ей разрешили вылететь на следующий день[248].
Спустя два месяца Рахине, которая на тот момент находилась в своей родной стране Малайзии, сообщили в аэропорту, что ее американская студенческая виза была аннулирована без уведомления. Несмотря на то что ее ребенок имел американское гражданство, она никогда не сможет вернуться в США.
Если для отмены штрафного талона Виктора Хэнкинса понадобилось лишь упомянуть при сотрудниках городского совета Брадфорда о суде, Рахине понадобились 9 лет и $4 миллиона от волонтеров на юридическую поддержку — американское правительство всеми силами пыталось замять дело, — прежде чем американский окружной судья Уильям Элсап огласил шокирующие результаты. Рахина попала в черный список пассажиров по ошибке — возможно, в результате путаницы между Jemaah Islamiyah, террористической группировкой, чье установленное в автомобиле взрывное устройство убило в 2002 году 202 человека на Бали, и Jemaah Islah Malaysia, профессиональной ассоциации жителей Малайзии, которые учатся за рубежом. Рахина была членом второй организации, а не первой.
Как только ошибка возникла в базе данных, она приобрела полную власть над компьютером. Как писал судья, «как только компрометирующая информация опубликована в TSDB [Базе данных для проверки террористов], она может широко распространиться по взаимосвязанному комплексу правительственных баз данных, как и плохая кредитная история, от которой никогда не избавиться». Изначальная ошибка распространилась словно вирус, устранение которого не вызывало интереса ни у одного служебного лица.
Окружающий мир — это хаотичная среда. Вот тут цифра «1» или «7», строчная «L» или прописная «i»? Автомобиль неподвижен: он припаркован или застрял в пробке? Этот человек — карманник или просто на него похож? Эта группа с незнакомым названием — банда убийц или ассоциация международных студентов? В хаотичном мире ошибки неизбежны.
При этом автоматизированные системы стремятся к упорядоченной структуре. Как только алгоритм или база данных поместили вас в конкретную категорию, данные, записанные черным по белому, отвергают любые доводы. Вы карманный вор. Вы припарковались на автобусной остановке. Вы в черном списке пассажиров. Машина так утверждает, наделенная властью правительством, которое годами упорно защищает себя вместо того, чтобы признать, что ошибки случаются.
Сегодня мы попадаем в большее количество списков, чем когда-либо: списки преступников, списки расточительных покупателей, списки людей, которые часто ездят в Сан-Леандро (Калифорния), даже списки жертв насилия[249]. Компьютеры превратили такие списки из неуклюжих ящиков с бумагами в актуальные и постоянно данные. И компьютеры зачастую не несут ответственности: алгоритм, который составляет рейтинги учителей и школ, водителей Uber или компаний в поиске Google, как правило, будет представлять коммерческую тайну. Какие бы ошибки или предубеждения ни были там запрограммированы, он защищен от проверок, его сложно оспорить[250].
При всей силе и неоспоримой пользе подобных данных мы, возможно, еще не признали, насколько упорядоченные массивы не соответствуют хаотичному миру. Мы не предполагаем, что компьютер, который в сотни раз точнее и в миллионы раз быстрее человека, может сделать в 10,000 раз больше ошибок. И, вспоминая проект научного лесоведения Иоганна Готлиба Бекмана, мы не можем признать, чтоб базы данных не только классифицируют, но еще и изменяют мир.
Это не значит, что мы должны начать уничтожение алгоритмов и массивов с информацией. Даже если мы разделяем сомнения Майкла Катц-Лакаба, многие из нас признают, что компьютеризованные системы оправдывает хотя бы помощь в расследовании преступлений, регулировании дорожного трафика и предотвращении допуска террористов на самолет. Но база данных и алгоритмы, равно как и автопилот, должны существовать для поддержки решений человека. Если мы полностью доверимся машинам, катастрофа неизбежна.
Наша приобретенная из-за технологий беспомощность порой больше забавляет, чем приводит в ужас. В марте 2012 года три японских студента, приехавшие в Австралию, решили отправиться в Норт-Страдброк, руководствуясь GPS-навигатором. По каким-то причинам навигатор не знал, что на проложенном маршруте нужно было каким-то образом пробраться 9 миль через Тихий океан. Подобное, конечно, случается, но ситуация с тремя студентами была поразительной: подчинившись технологиям, они выехали на пляж и илистые участки океана. Когда вода начала плескаться вокруг их Hyundai, они поняли, что застряли. Под взглядами удивленных пассажиров парома студенты оставили машину и пошли вброд к берегу. Машина не подлежала восстановлению. «Мы снова хотим вернуться в Австралию, — сказал один из парней. — Все очень добры, особенно сегодня»[251].
Весело смеяться над несведущими туристами. Но стоит также задаться вопросом, как три разумных существа могут заехать в Тихий океан по инструкциям вышедшего из строя GPS-навигатора{44}. Автоматизированные системы склонны вводить нас в состояние пассивности. В других ситуациях у нас есть хорошо известная тенденция принимать параметры по умолчанию — например, в странах, где людей регистрируют в список доноров органов автоматически, только если они не поставят галочку в пункте об отказе, практически все соглашаются на это. В странах, где вы должны поставить галочку
Как оказалось, такая тенденция применима и к автоматизированным процессам: психологи называют ее
Завести машину в море является крайним примером погрешности автоматизации, но многие пользователи GPS-навигаторов знакомы с менее драматичными последствиями. Когда вы используете навигатор в первый раз, то действуете осторожно. Вы проверяете карту, возможно, распечатываете некоторые направления, знакомитесь с территорией и самостоятельно подсчитываете, сколько займет ваша поездка. Но после трех-четырех успешных выездов наступает привыкание: зачем суетиться, когда навигатор построит маршрут быстрее и достовернее?
GPS-навигатор не будет подводить часто, но когда это произойдет, то случай будет серьезный. Как-то раз я направлялся в отель в центре Йорка, прекрасного средневекового города, окруженного стенами, которые не дают автомобилям заполонить город. Я прибыл поздно ночью и обнаружил, что на моем маршруте идут ночные работы по замене дорожного полотна. Навигатор не понимал этого и рекомендовал двигаться дальше, снося заграждения. К счастью, у меня хватило ума не следовать этим указаниям и ложиться под встречный асфальтоукладчик, но на большее я оказался неспособен, поскольку доверял компьютеру и не озаботился запасными вариантами. Я не знал, где находился сам и где находился мой отель. У меня не было карты — это случилось до возникновения смартфонов, — поэтому я был вынужден бесцельно ездить по округе в надежде, что устройство в конце концов предложит альтернативный маршрут.
После нескольких менее проблемных поездок я вновь начал доверять навигатору — он безукоризненно работал годами до тех пор, пока недавно я не направился к месту проведения загородной свадьбы, вооруженный лишь почтовым кодом. Как выяснилось, компьютер его не знал. Не понимая, почему навигатор подвел меня, я не в состоянии предсказать, когда он может вновь ошибиться.
Гэри Клейн, психолог, который специализируется на исследовании экспертного и интуитивного процесса принятия решений, так формулирует проблему: «Когда алгоритмы принимают решения, люди зачастую прекращают самосовершенствоваться. Алгоритмы усложняют диагностирование причин неудач. По мере того как люди становятся более зависимыми от алгоритмов, здравый смысл может ослабевать, в еще большей степени повышая зависимость. Так создается порочный круг. Люди становятся пассивными и менее бдительными, когда решения принимают алгоритмы»[253].
Аналитики в области решений вроде Кляйна жалуются, что многие разработчики программного обеспечения усиливают проблему, преднамеренно разрабатывая системы, которые вытесняют человеческий опыт параметрами по умолчанию. Если мы хотим использовать их для поддержки человеческого опыта, нужно бороться с системой. Например, GPS-устройства могут предлагать все виды поддержки принятия решений, позволяя водителю изучить варианты, рассмотреть карты и изменить маршрут. Но эти функции становятся все более скрытыми. Нужно потратить время, чтобы их найти, тогда как гораздо легче нажать на «Начать движение» и доверить машине все остальное.
Системы, которые вытесняют, а не поддерживают процесс принятия решений человеком, распространены повсюду. Нас беспокоит, что машины отбирают нашу работу, но не менее серьезная проблема состоит в том, что они захватывают и наш здравый смысл. На огромных складах, так распространенных за кулисами современной экономики, грузчики торопятся схватить продукты с полок и отнести их туда, где их можно упаковать и отправить. В ушах людей находятся наушники: голос «Дженнифер», части программного обеспечения, говорит им, куда идти и что делать, контролируя любое движение. « Дженнифер» разбивает инструкции на крошечные части, чтобы минимизировать ошибки и максимизировать продуктивность, — например, вместо того чтобы взять 18 копий книги с полки, рабочий получит инструкции о том, что нужно пять. Затем еще столько же. И еще. Затем еще три. Работа в подобных условиях превращает людей в машины, состоящие из плоти. Вместо того чтобы просить нас думать или приспосабливаться, компонент программы «Дженнифер» захватил наш мыслительный процесс и обращается с работниками как с дешевым источником визуальной обработки и парой рук[254].
Можно даже предположить, что финансовый кризис 2007-2008 годов, который поверг мир в рецессию, был аналогичен рассеянному движению автомобиля в Тихий океан. Одним из слабых мест, способствовавших кризису, был провал финансовых продуктов под названием «обеспеченные залогом обязательства» (CDO) — чрезвычайно сложные структуры, стоимость которых скрытым образом зависит от здоровья американского ипотечного рынка. Бывалый маркетолог может взглянуть на быстро растущие цены на жилье и задуматься о том, что возможно резкое падение, хотя США не испытывали прежде общенационального синхронного краха. И если тот человек мог обратиться к компьютерам, компьютеры могли бы продемонстрировать катастрофическое воздействие такого краха на стоимость CDO. К сожалению, здесь нет единства взглядов: компьютеры не обладали неявными знаниями опытных людей, поэтому они не могли разработать идею вероятности краха тогда, когда опытные люди не понимали, как их интуиция повлияет на стоимость CDO.
Можно сопротивляться зову алгоритмов. Психолог Ребекка Плиске обнаружила, что опытные метеорологи создают прогнозы погоды, вначале рассмотрев данные и сформировав собственное суждение. Лишь потом они смотрят на прогноз компьютера, чтобы увидеть, заметил ли он то, что они пропустили (обычно этого не происходит). Составляя прогноз вручную, эти ветераны сохраняли свои навыки отточенными, в отличие от пилотов Airbus 330. Тем не менее молодое поколение метеорологов радо возможности доверять компьютерам. Как только ветераны уйдут на пенсию, способность интуитивно делать верные выводы там, где компьютеры допустят ошибку, будет утеряна навсегда[255].
Мы наблюдали проблемы GPS-систем и автопилотов. Объедините две системы воедино, и вы получите беспилотный автомобиль.
Крис Армсон, возглавляющий программу Google по разработке беспилотных автомобилей, надеется, что вскоре автомобили будут настолько широкодоступны, что его детям никогда не понадобится получать водительские права (его старшему сыну будет 16 в 2020 году — Армсон очень торопится). В отличие от автопилотов самолета, беспилотному автомобилю никогда не будет нужно передавать контроль человеку. Как и все продукты Google, автономные транспортные средства компании не оборудованы рулем, однако будем надеяться, что из них можно будет хотя бы выпрыгнуть, если машины начнут двигаться в сторону океана[256].
Не все считают полную автономность транспортного средства хорошей идеей — по крайней мере, сын Армсона еще не скоро увидит подобное устройство. Раж Ражкумар, эксперт в области автономного вождения из Университета Карнеги-Меллон, считает, что полностью автономные транспортные средства появятся через 10-20 лет. До этого момента нас ожидает постепенный процесс, когда машины смогут работать на автопилоте в простых ситуациях, позволяя человеку взять контроль в сложных случаях.
«Количество автоматизированных сценариев будет со временем увеличиваться, и в один прекрасный день транспортное средство сможет полностью контролировать себя. Но этот последний шаг будет настолько незначительным, что вряд ли кто-то заметит его», — сообщил Ражкумар в подкасте «99% Invisible». Позже он добавил: «Всегда будет сохраняться вероятность каких-либо экстремальных случаев, когда вещи нельзя будет держать под контролем».
Звучит зловеще, но, возможно, так оно и есть. На первый взгляд кажется разумным, что автомобиль передает контроль в руки водителя в сложной ситуации. Но это незамедлительно создает две проблемы. Если машина знает, когда нужно передавать контроль, то осознает и пределы своей компетентности — на что она способна, а на что нет. На это далеко не всякий человек способен, что уж говорить о компьютере.
Кроме того, если мы ожидаем, что водитель вмешается и возьмет контроль, как он сможет отреагировать должным образом? С учетом того, что мы знаем о сложностях, с которыми могут столкнуться высококвалифицированные пилоты в необычных ситуациях с выключенным автопилотом, способность человека отследить момент, когда компьютер собирается допустить ошибку, под большим вопросом. «Люди не привыкли управлять автоматизированными транспортными средствами, поэтому мы в действительности не знаем, как будут вести себя водители, когда управление будет возложено на автомобиль», — говорит Ануж Прадхан из Мичиганского университета[257]. Представляется вероятным, что мы будем заняты видеоиграми и телефонными разговорами, а не наблюдать ястребиным взором за системами, — возможно, не в первую нашу поездку на беспилотном автомобиле, но в сотую точно уж.
И когда компьютер передает контроль водителю, он вполне может это делать в самых экстремальных и сложных ситуациях. У пилотов Air France было 2-3 минуты на троих, чтобы разобраться с указаниями автопилота. Каковы шансы, что когда борткомпьютер автомобиля предупредит об отключении автоматического режима, мы оторвемся от смартфонов, чтобы увидеть несущийся по встречной автобус?
Ануж Прадхан выдвинул идею о том, что люди должны иметь за плечами несколько лет опыта самостоятельного вождения, прежде чем получить право управлять автономным автомобилем. Однако сложно понять, как это решит проблему. Неважно, сколько лет опыта у водителя, он будет постепенно терять навыки, если передаст управление компьютеру. Предложение Прадхана сочетает два худших фактора: мы разрешаем подросткам лихачить на автомобилях с ручным управлением, где они с большей вероятностью попадут в аварию. И даже когда они достигнут мастерства, им, как пассажирам обычно надежного автономного автомобиля, не понадобится долго ждать, прежде чем они из асов превратятся в дилетантов.
Вспомним, что говорил Эрл Винер: «Цифровые устройства исправляют незначительные ошибки, создавая возможности для крупных»[258]. В случае с автопилотами и автономными транспортными средствами можно добавить: это происходит
Каждое применение идеи Винера о крупных и маленьких ошибках предусматривает компромисс. GPS-навигатор регулярно избавляет меня от побочных хлопот, связанных с подготовкой к поездке, но иногда отправляет меня в сельскую церковь прямо перед свадебной церемонией. Стоит ли случайное разочарование сэкономленного времени? С учетом того, что я вновь начал доверять навигатору, я могу заключить, что стоит.
Когда речь заходит об упорядоченных базах данных, компромисс чреват последствиями. Автоматизация упрощает наказание за нарушения парковки и удерживает потенциальных террористов подальше от самолетов. Но она создает ситуации, в которых люди должны отстаивать неправдоподобные истории: «Я не нарушал правила парковки, я стоял в пробке» или «Это не террористическая группировка, это ассоциация выпускников». Оправдывает ли более эффективное обслуживание в большинстве случаев вовлечение небольшой группы людей в сражения против бюрократии в стиле Кафки? На этот вопрос непросто ответить. Но сам факт его наличия говорит, что нужно прислушиваться к людям, которые утверждают, что стали жертвами редкой и необычной ошибки, и создавать механизмы быстрого устранения этих ошибок.
С системой fly-by-wire гораздо легче оценить стоимость компромисса. До конца 1970-х можно было уверенно ждать как минимум 25 смертельных крушений коммерческих самолетов в год. В 2009 году рейс Air France 447 был одним из восьми произошедших крушений — исторический рекорд! Анализ затрат и выгод кажется очевидным: страшные катастрофы вроде рейса 447 оправдывают свою цену — твердая кремниевая рука компьютера предотвратила многие другие.
Однако по-прежнему нельзя не задаться вопросом, есть ли способ совместить адаптируемость, здравый смысл и интуицию человека с надежностью компьютеров с целью дальнейшего сокращения количества происшествий. Один из приоритетов мог включать создание полуавтоматизированных систем, которые осуществляют обратную связь более явным образом. Экипажу рейса 447 Air France 75 раз сказали, что самолет заваливается — STALL, STALL, STALL, но они не чувствовали этого интуитивно. Если бы на экранах появилось огромное изображение самолета с носом, направленным вверх, это бы отобразило опасность. Схожим образом рычаги системы управления не повторяли действия пилотов, поэтому старший пилот не осознавал, что Бонэн отменял его решения. Систем объявила, что пилоты давали самолету противоречивые инструкции, но ее проигнорировали — более явное предупреждение, возможно, привлекло бы внимание.
Некоторые старшие пилоты требуют, чтобы их младшие коллеги иногда выключали автопилоты, поддерживая тем самым свои навыки. Это кажется хорошим советом. Но если младшие пилоты будут выключать автопилот только в безопасных ситуациях, это значит, что они не будут практиковаться в сложных ситуациях. И если они выключат автопилот в трудных условиях, то могут спровоцировать ту самую катастрофу, которой всеми силами старались избегать.
Альтернативное решение — поменять роль компьютера и человека. Вместо того чтобы позволять компьютеру управлять самолетом с человеком, готовым перенять контроль в тех случаях, когда компьютер не может справиться, возможно, будет лучше позволить человеку управлять самолетом, а машина будет отслеживать ситуацию, готовая вмешаться в нужный момент. В конце концов, компьютеры не устают, терпеливы и не нуждаются в практике. Так почему мы просим людей наблюдать за машинами, а не наоборот? Именно так вели себя лучшие метеорологи в исследовании Ребекки Плиске: человек составлял прогноз и затем просил машину предоставить второе мнение. Подобное решение не будет работать во всех областях, но его стоит изучить.
Если нам приходится заставлять людей контролировать компьютеры, важно удерживать интерес этих людей и допустить в процесс безопасную долю хаоса. Самолеты — лишь один пример автоматизированных систем, за которыми наблюдают люди: есть склады с роботами-погрузчиками, высокоскоростные поезда и военные дроны США. Наблюдение за дроном представляется потрясающей работой, но на деле она смертельно скучна большую часть времени. Дрон может кружить над Афганистаном, пока оператор грызет на военно-воздушной базе Крич в Индиан-Спрингс (Невада), одним глазом посматривая на экран, — до тех пор, пока ему не придется встрепенуться и решить, убивать ли потенциальную цель.
Познакомьтесь с Мэри «Мисси» Каммингс, одной из первых женщин-пилотов ВМС США, а ныне экспертом в области управляемых человеком полуавтономных машин. Мэри Каммингс и ее команда проводили эксперимент, во время которого пилотам дрона поручали длительную и зачастую скучную имитацию полета, во время которого возникали жизненно важные ситуации. Глядя на изображения низкого качества, поступающие с четырех различных дронов, вводя навигационные указания в компьютер и ожидая дальнейших событий, пилоты зачастую отвлекались. Они сидели с книгой или ноутбуком, поглядывая то на задание, то на что-то более интересное (такая отвлекаемость не запрещалась, но и не поощрялась исследователями, которые хотели получить картину реального поведения людей).
Как и следовало ожидать, ученые увидели, что время реагирования и показатели резко ухудшались по прошествии некоторого времени. Но они также наблюдали, что многие из самых успешных операторов применяли интересную тактику. Вместо того, чтобы заставлять себя сосредотачиваться на задании или пытаться одновременно выполнять работу и проверять почту, они отвлекались на короткие промежутки. Отвернувшись на пару минут от мониторов, операторы занимались абсолютно отвлеченными делами, и это давало им новый заряд энергии, когда они возвращались к заданию.
Подобное поведение предполагает, что, когда людей просят присматривать за компьютерами, в саму систему должно быть заложено определенного рода разнообразие. Предпочтительнее будет даже содержать автоматизированную сеть, которая требует участия человека в большем количестве случаев — даже когда оно не критически необходимо[259]. Если время от времени возникает обстановка, в которой нужна людская способность управления хаосом, есть резон искусственно создавать беспорядок — просто чтобы держать людей начеку.
В середине 1980-х голландский специалист по дорожному движению Ганс Мондерман отправился в деревню Оудехаске в связи с гибелью двоих детей под колесами автомобилей. Ручной радар Мондермана сразу же показал, что водители слишком быстро проезжали через деревню. Он обдумывал традиционные решения — светофоры, лежачие полицейские, дополнительные знаки, надоедливо просящие водителей сбросить скорость. Эти способы были дорогостоящими и, по опыту Мондермана, зачастую неэффективными. Ограничительные меры вроде светофоров и лежачих полицейских раздражают водителей, и они зачастую разгоняются до опасной скорости между подобными объектами.
Поэтому Мондерман опробовал нечто революционное. Он предложил, что дорога через Оудехаске должна стать похожей на то, чем она на самом деле являлась — дорогой через деревню. Во-первых, имеющиеся дорожные знаки были убраны. Знаки всегда раздражали Мондермана: проезжая по своей родной стране с писателем Томом Вандербильтом, он однажды высказался против их избыточности. «Ты действительно считаешь, что никто не поймет, что там мост?» — спросил он, указав на знак, оповещающий о приближении к архитектурному объекту[260]. Знаки якобы просят водителей замедлиться. Однако, утверждал Мондерман, поскольку знаки являются универсальным языком дорог по всему миру, на более глубоком уровне воздействие от их присутствия заключается в том, что они просто уведомляют водителей, что они находятся на дороге — и эта дорога похожа на любую другую дорогу, где господствуют машины. Мондерман хотел напомнить им, что они также находились в деревне, где могут играть дети.
Далее он заменил асфальт покрытием из красного кирпича, а возвышающийся бордюр — гладким тротуаром с водосточными канавками с мягкими изгибами. Теперь водители могли съехать с дороги, но предпочитали этого не делать.
Если раньше человек за рулем, образно говоря, пролетал сквозь деревню на автопилоте, не уделяя в действительности внимания тому, что делал, то при встрече с хаосом был вынужден подключать мозг. Было сложно точно узнать, что делать или где ехать, или какое пространство принадлежит машинам, а какое — деревенским детям. Как Том Вандербильт описывает стратегию Мондермана, «вместо ясности и четкого разделения он создал замешательство и неопределенность»[261].
Вводящие в замешательство ситуации всегда притягивают внимание, как утверждал Брайан Ино. Озадаченные водители осторожно двигались вперед: они так медленно проезжали через Оудехаске, что Мондерман мог больше не измерять их скорость радаром. Эрл Винер узнал бы логику: благодаря столкновению водителей с возможностью мелких ошибок вероятность последних перерасти в трагические была значительно снижена.
Мондерман был самым знаменитым членом небольшой группы специалистов по дорожному движению во всем мире, который выступал против тенденции разумной стратегии по созданию безопасного дорожного потока. Обычный подход заключается в том, чтобы предоставить водителям самые ясные указания, что они должны делать и где они должны ехать: светофоры, полосы для автобусов, полосы для велосипедов, левосторонние и правосторонние светофоры, ограждения для пешеходов и, конечно, знаки, установленные на любой доступной поверхности и запрещающие или разрешающие различные маневры. Ловейплейн в голландском городе Драхтен был подобной типичной развязкой, и аварии были распространенным явлением. Раздраженные пробками водители иногда пытались победить светофоры, прорвавшись через развязку на скорости, — либо они с нетерпением следили за светофорами, а не за другими участниками движения (в городских условиях около половины всех дорожных аварий происходит у светофоров[262]). С торговым центром на одной стороне развязки и театром на другой пешеходы во многих случаях также становились препятствием.
Мондерман применил свою магию беспорядка и создал так называемый squareabout{45}. Он отказался от всех явных средств контроля. Их заменила площадь с фонтанами, небольшая травянистая кольцевая развязка в одной части, узкие места, через которые велосипедисты и пешеходы могли пересечь транспортный поток, с небольшим количеством дорожных знаков. Система была похожа на пешеходную зону за исключением того лишь факта, что к площади со всех четырех сторон направлялось прежнее количество машин. Пешеходы и велосипедисты должны были пересекать поток, как и раньше, но теперь их не защищали светофоры. Это не выглядит безопасно, с чем согласились и местные жители. Squareabout однозначно заставляет понервничать — пути водителей, велосипедистов и пешеходов хаотично «переплетаются» между собой.
И все же squareabout работает. Транспортный поток движется медленно, но редко приостанавливается надолго. Число автомобилей, проходящих через развязку, выросло, однако перегруженность снизилась. Squareabout безопаснее, чем развязки со светофорами, которые существовали раньше, при этом число дорожных аварий снизилось в два раза. Это происходит именно потому, что squareabout кажется опасным, а не безопасным, каким является на самом деле. Водители никогда не знают, что произойдет или куда поедет следующий велосипедист, и в результате этого они едут медленно и пребывают в постоянном ожидании проблем. Хотя squareabout и выглядит рискованным, но не угрожающим: на невысокой скорости, ставшей привычной для развязки, водители, велосипедисты и пешеходы могут установить зрительный контакт и рассмотреть друг друга как людей, а не угрозу или препятствие. При демонстрации squareabout заезжим журналистам Мондерман показывал свой коронный номер — он закрывал глаза и шел спиной навстречу транспортному потоку. Машины плавно ехали вокруг него, даже не сигналя.
В искусственно хаотичном squareabout Мондермана водители никогда не имели возможности бессознательно смотреть вперед и переключаться на режим автоматического вождения, так нам всем знакомый. Хаос заставляет их быть внимательными, разбираться в ситуации и наблюдать друг за другом. Эта площадь — хаос в сочетании с замешательством. Именно поэтому она выполняет свою функцию.
В 1968 году Ричард Плохман, немецкий профессор по лесоведению, обратил внимание на страшный секрет лесного хозяйства. Спустя 200 лет после того, как Иоганн-Готлиб Бекман очистил древние лесные массивы и превратил их в аккуратные ряды норвежской ели, немецкие леса стали погибать.
В «Лесоведении Федеративной Республики Германия» Плохман писал, что «чистые насаждения» норвежской ели, создавшие столь благоприятные условия в первые годы после работы Бекмана, «прекрасно росли во времена первого поколения, но показали удивительный упадок уже во времена второго». Выработка древесины сократилась на четверть, и снижение продолжалось. Проблемы начались довольно быстро — во времена второго поколения саженцев. Однако деревья живут достаточно долго, так что понадобился век, чтобы понять, что что-то пошло не так.
Немцы назвали недуг Waldsterben, или «синдром смерти леса». В 1986 году Западная Германия выпустила набор памятных марок с сообщением: «Спасите наши леса в последний момент».
Что происходило? Односторонняя сосредоточенность немецких лесников на лесоматериалах дала обратный результат. По словам эколога Криса Мейсера, простая уборка упавших и мертвых деревьев привела к потере практически трети диких видов нелетающих птиц. Кажется, что такие потери не имеют отношения к работе ученых-лесоводов, которые стремились к максимально «устойчивой выработке древесины» и, что характерно, к «минимальному разнообразию». Спустя время они изменили экологию леса, что привело к поражению деревьев грибком и другими паразитами. Новый аккуратный лес с деревьями одного размера и вида легко эксплуатировался не только человеком, но и паразитами.
Да, норвежская ель поначалу была выгодна, но это скрывало ненадежность ситуации. Первое поколение деревьев жило за счет плодородного чернозема, заложенного беспорядочным лиственным покровом спелого леса{46}. и корни создали глубокие каналы, высвобождаемые по мере гниения. Спустя время ель создала свой собственный кислотный чернозем, который ослабленной лесной экосистеме разложить сложнее. Почва постепенно уплотнялась, питательные элементы выносились, и деревья второго и третьего поколения уже имели неглубокие корни без питательных элементов.
Лесники не ожидали этого. Они были уверены, что их новые леса — простая, хорошо проработанная и высокоорганизованная система. Джордж Хартиг, представитель поколения, следующего за Бекманом, уверенно разработал таблицы с прогнозами по выработке древесины великого Егертальского леса на два века вперед, вплоть до 2019 года.
Такой прогноз оказался слишком самоуверенным. Разнообразие старых немецких лесов следовало воссоздать по крупицам, чтобы вновь появились мертвые бревна (бурелом), разнообразие растительности, в первую очередь деревьев, дятлы и даже определенный вид пауков. Станет ли этот искусственно созданный хаос успешной заменой нетронутого леса? Ясно только одно: попытка нанести на карту немецкие леса, количественно их измерить и в конечном счете навести порядок не только изменила их, но и практически убила. Выяснилось, что сохранить лес не так и просто.
В природе хаос зачастую говорит о здоровье — и это касается не только лесов.
В 1982 году австралийский врач-практикант провел самый знаменитый личный эксперимент с тех пор, как Бенджамин Франклин (возможно) запустил воздушного змея в грозу. Барри Маршалл был расстроен, поскольку лечил язву желудка, возникновение которой, по мнению медиков, объяснялось стрессом. В то время это заболевание считалось неизлечимым, но борьба с симптомами была фантастически прибыльным бизнесом, который привел к созданию первых сверхмощных лекарств «Тагамет» и «Зантак»[263].
Маршалл и его коллега Робин Уоррен придерживались иных взглядов. Они считали, что язву вызывает не стресс, а спиралевидная бактерия —
Твердо настроенный доказать свою точку зрения, Барри Маршалл выпил сосуд с
Мы могли бы назвать эту историю триумфом тщательного наблюдения, австралийской отваги и чудес антибиотиков. Поговаривали, что гастроэнтерологи пытались
Блейзер обнаружил, что американцы, в кишечнике которых есть
Благодаря этим открытиям существует вероятность, что мы начнем понимать значимость нашей микробиоты (микробов, которые живут внутри нас) и их микробиом (генов). Ранее была распространена точка зрения, что человеческое тело подвергается нападениям бактерий и что антибиотики — исключительное благо, хотя использовать их нужно с осторожностью, чтобы не развилась сопротивляемость со стороны микроорганизмов. Недавно же медицинские исследователи осознали, что наши отношения с бактериями сложнее. В среднестатистическом человеке обитает до 10 000 видов микроорганизмов, которые численно превосходят клетки его собственного тела, их общий вес — около 1,4 килограмма, и они играют важную роль в поддержании метаболизма. Некоторые бактерии опасны, некоторые — безвредные пассажиры, некоторые приносят пользу, некоторые, вроде
Мартин Блейзер стал одним из лидирующих сторонников точки зрения, гласящей, что в настоящее время наши бактериальные гости становятся менее разнообразными и что это уменьшение микробиома вредно.
Исследователи из Университета Торонто обнаружили, что оставаться худым в 1980-х было легче. Изучив данные о диетах и упражнениях десятков тысяч людей с начала 1970-х, они увидели, что сегодня люди кажутся более полными, чем их предшественники, даже если они едят столько же и занимаются такой же активной деятельностью. Одно из объяснений этому заключается в том, что сегодня человек лишен кишечных бактерий. Крупное исследование европейских микробиальных генов указывает, что менее разнообразный микробиом связан с тенденцией к тучности[266].
В то же время команда из Калифорнийского университета в Сан-Франциско выяснила, что лактобациллы — другие бактерии, которыми мы засоряем наши тела, — предотвращают синусит, предположительно оттесняя более вредные, приводящие к воспалениям носовых пазух. Доза антибиотиков может уничтожить эти бациллы и, как ни парадоксально, вызвать болезненные инфекции.
Наиболее отвратительный пример связан с лечением кишечных бактерий
Открытие практически чудотворной методики лечения, естественно, поначалу состояло из историй из практики, затем рандомизированных исследований, которые были заброшены, так как лекарство оказалось настолько эффективным, что было бы неэтично не заниматься лечением контрольной группы. Лечение, о котором идет речь, называлось трансплантацией фекальной микробиоты. Так можно вежливо назвать смешивание экскрементов здорового человека с небольшим количеством соленой воды и введение этого раствора в очевидное отверстие пациента. Восстановление при этом происходит быстро, практически повсеместно и зачастую требует лишь одной клизмы[268].
В настоящее время врачей и исследователей интересует, что еще можно лечить фекальными бактериями. Например, нейрохирурги обсуждали возможность использования
Так почему наши бактерии пропадают? Наиболее очевидной жертвой считается рутинное использование антибиотиков. Эти мощные спасающие жизнь лекарства необходимо оставить для серьезных бактериальных инфекций, но они зачастую применяются при малейших проблемах, ошибочно назначаются при вирусных инфекциях, против которых они не работают. Зачастую применяются даже для набора веса животными, которых мы едим. В качестве второго фактора можно выделить, что наше окружение стало более стерильным благодаря частому использованию чистящих средств, антисептиков для рук и других веществ очистки. Мы даже можем не осознавать, что некоторые из этих процессов стерилизации работают[270]. Например, одна исследовательская группа обнаружила, что системы кондиционирования в больнице фильтровали многие безвредные бактерии и что на их место приходили опасные патогены.
В-третьих, этот процесс можно объяснить и ростом операций кесарева сечения, с помощью которых сегодня рождается практически треть американских детей. Младенцы получают богатую среду микробов от своих матерей, но эта передача происходит не в материнской утробе, как можно было ожидать, а через родовые пути (если дети проходят через них). Это может объяснить приводящий в замешательство факт, что дети, рожденные с помощью кесарева сечения, чаще страдают от астмы и аллергий. Это также объясняет загадочное поведение Роба Найта, микробиального эколога, чья дочь родилась с помощью экстренного кесарева сечения в 2012 году. Обеспокоенный, что его ребенок не получил бактерии при рождении, профессор дождался, пока врачи и медсестры выйдут из комнаты, а затем начал тереть младенца салфеткой, смоченной в вагинальной жидкости своей супруги, чтобы колонизировать на кожу дочери материнские микробы. Это было рискованно: наука Дикого Запада в стиле Барри Маршалла. Но профессор Найт теперь проводит контролируемое исследование примерно той же техники с детьми, рожденными путем кесарева сечения в Пуэрто-Рико[271].
Наконец, существует простой факт, что наш микробиом наследуется частично, переходя от матери к дочери. Отсюда следует, что если одно поколение истончит хаотичное разнообразие микробиома из-за антибиотиков и антисептиков, последующее поколение появится с менее разнообразной основой[272].
Стоит признать, что эти идеи уже стали модными. Много чуши теперь говорят шарлатаны и продавцы йогуртов с пробиотиками, стремящиеся продвигать «здоровую микрофлору». Подобной вещи не существует, скорее, есть широкий ряд здоровых микробиомов. У людей может быть абсолютно разная микробиота, при этом полностью здоровая: биологическая структура одного и того же человека может стремительно меняться изо дня в день. Конечно, употребление грязной пищи может вызвать заболевания, а антибиотики спасают жизни многим. Необходимо найти баланс, над которым мы по-прежнему усердно работаем[273].
Первые уроки новой науки о микробиоме поразительно гармонируют с тем, что мы уже обнаружили: если вы пытаетесь контролировать сложную систему, подавляя или отбрасывая части, которые кажутся незначительными, можете увидеть, что эти части, наоборот, окажутся важными.
Если вы все больше понимаете, что хаос делает природные системы более здоровыми и устойчивыми, может ли то же самое быть верным и в отношении искусственно созданных систем вроде районов, городов и стран, в которых мы живем?
Джейн Джекобс, писатель-урбанист и активист, привела убедительные доводы в пользу многообразия в своей книге «Смерть и жизнь больших американских городов», где описала «ежедневный балет Хадсон-стрит» в районе Нью-Йорка под названием Гринвич-Виллидж, в котором жила.
«Мы можем вычурно называть это формой искусства городов и уподоблять ее танцу, — писала Джекобс. — Не бесхитростному синхронному танцу, когда каждый выбрасывает ногу в одно и то же время, кружась в унисон и кланяясь, а замысловатому балету, где солисты и кордебалет — это различные части, чудесным образом подкрепляющие друг друга»[274].
Джейн Джекобс объясняла, что именно разнообразие этого городского балета заставляет его работать. По утрам владельцы открывают свои магазины, а дети идут в школы. Стильно одетые клерки выходят из домов и ловят такси, которые привезли инвестиционных банкиров к югу от центра, чтобы затем ехать на север. После утреннего часа пик улицы заполняются матерями и домохозяйками, местными рабочими, которые отправляются за кофе или на ланч. После обеда дети благополучно играют на тротуаре, а с приходом сумерек люди собираются в ярко залитых светом залах пиццерий и баров. Поскольку в районе много жителей и достопримечательностей, он всегда забит людьми, но никогда не переполнен. И это делает Хадсон-стрит приятным, безопасным и харизматичным местом, которое притягивает.
Такое многообразие на уровне улицы стало возможным благодаря миксу офисов и домов, магазинов и мастерских, смешению старых и новых зданий. Джекобс, например, не удивила история Здания 20, известного нестатусной структурой в центре престижного MIT, ставшего домом для большого количества необычных экспериментов. Автор «Смерти и жизни больших американских городов» описывала нечто похожее:
В здании, в котором я пишу эту книгу, один этаж занят спортивно-оздоровительным центром с тренажерным залом, фирмой по церковному оформлению, клубом реформ сопротивления партии демократов и политическим клубом партии либералов, музыкальным обществом, ассоциацией аккордеонистов, закупщиком на пенсии, продающим мате по почте, мужчиной, торгующим бумагой и интересующимся поставками мате, зуботехнической лабораторией, студией акварели и изготовителем бижутерии. Среди арендаторов, которые располагались в здании и ушли незадолго до того, как пришла я, были мужчина, который сдавал в аренду смокинги, местный профсоюз и гаитянская танцевальная труппа. В новом здании для подобных нам не нашлось бы места… то, что нам нужно и нужно многим, подобным нам, — это старое здание… в шумном районе, который такие как мы помогут сделать еще оживленнее[275].
Разнообразные улицы и районы живут лучше однообразных. Джекобс утверждала, что то же верно и для городов. Желательнее, считала она, иметь неэффективную мешанину различных отраслей, чем специализироваться на чем-то одном, каким бы эффективным это ни казалось в краткосрочной перспективе. Один из ее любимых примеров — неромантичный хаос Бирмингема, второго по величине города Англии. Этот город ничем не выделяется среди других, хотя долгие годы считался центром производства паровых двигателей, пневматических шин, перьевых ручек, игрушек, украшений, автомобилей, шоколада, пряжек, кнопок, пуговиц, танков, самолетов, банковского и электрического оборудования. Размышляя о маркетинговом слогане для продажи этой мешанины скептически настроенному миру, пожилые жители Бирмингема остановились на «городе тысячи ремесел»[276]. В итоге он не очень прижился{47}.
Когда Джейн Джекобс восхищалась Бирмингемом в начале 1960-х, ее точка зрения казалось странной. Детройт, ключевой город одной индустрии, переживал бум. Общепринятая точка зрения заключалась в том, что города могут процветать благодаря максимальному задействованию своих сильных сторон. Но после того как деиндустриализация лишила жизни специализированные города от Детройта до Глазго, стало понятно, что эта точка зрения была недальновидной. Джекобс была права, подчеркивая хрупкость специализированных городов. Разнообразные отрасли могут показаться непрактичными, они могут время от времени смешиваться друг с другом. Но многообразие дает городу шанс отреагировать на шоковые ситуации. И пусть никто не приходит в восторг от Бирмингема, он адаптировался и пережил сотни лет.
В 1994 году, спустя 30 лет после изложения Джейн Джекобс своей идеи, Анна Ли Саксениан, экономист и политолог, опубликовала исследование, где сравнила два известных технологических кластера — Кремниевую долину и шоссе 128 в Бостоне. Я говорю известных, но шоссе 128, когда-то считавшееся лидирующим центром технологий, было настолько отодвинуто на задний план Кремниевой долиной, что теперь обозначает лишь название полосы щебеночного дорожного покрытия вокруг крупного города[277].
Саксениан обнаружила, что технологические компании шоссе 128 (вроде Wang, Raytheon и Sun) предпочитали вести изолированный образ жизни, специализируясь на узких областях. В то время как неопытные предприятия Кремниевой долины разрастались, переходили одна в другую. Их инженеры постоянно общались, в том числе в неформальных сетях, которые имели мало общего с корпоративными структурами, нанявшими их. Изначально, как и Детройт, и немецкий лес, целенаправленная структура компаний шоссе 128 была крайне успешной. Однако по мере развития технологий специализированные предприятия оказались неспособными адаптироваться: многие из них вышли из бизнеса или стагнировали в тени титанов Кремниевой долины.
Новые данные вносят свой вклад в поддержку точки зрения, что экономическое разнообразие — неотъемлемая часть экономического здоровья. Сезар Идальго, физик из медиалаборатории MIT, создал инновационные карты, показывая заложенную в их основе структуру различных стран (к сожалению, данные на уровне города недоступны из-за отсутствия детализации, поэтому карты описывают экономику отдельных стран). Структурные карты Идальго похожи на искусную паутину, связывающую различные типы групп и подгрупп изделий. Они позволяют провести различия между теми продуктами, которые требуют тесных взаимных связей (например, сумки и обувь), и теми, для которых действительно нужны разные знания (например, часы и медицинские приборы)[278].
Идальго обнаружил, что между диверсифицированной, сложной и богатой экономиками существует тесная корреляционная связь. Для страны, которая экспортирует весьма сложные продукты, необычно заниматься только этим. Она обязательно будет экспортировать широкий спектр более простых вещей. Также необычно, если страна производит множество простых продуктов. И если государство экспортирует лишь малое число продуктов, с полной уверенностью можно утверждать, что они будут простыми, а не сложными. Многообразие и сложность идут рука об руку. Например, Нидерланды, государство со сложной экономикой, экспортирует практически все, что и Аргентина. Согласно последним данным Идальго, 94% аргентинских экспортных товаров имеют эквиваленты, которые можно купить в Нидерландах, начиная от переработанных нефтепродуктов и деталей двигателя и заканчивая срезанными цветами. Но Нидерланды также поставляют на чужие рынки продукты, которыми не торгует Аргентина, например компьютеры.
Такие высокодиверсифицированные экономики склонны быть богатыми. Существуют примеры богатых и одновременно специализированных экономик: нефтедобывающие государства Среднего Востока сегодня, богатство Уругвая или Аргентины, нажитое на сельском хозяйстве, в прошлом. Но их мало. И Идальго находит, что подобное богатство обладает невероятной хрупкостью. Спустя время богатые, но специализированные экономики теряют превосходство над экономиками с большим разнообразием.
Диверсифицированные экономики, как и многообразные немецкие леса, более устойчивы. Поначалу правдивость этого утверждения не кажется очевидной. Леса — это не города, и организмы в лесу, как и организмы, присутствующие в наших телах, развивались вместе в течение тысяч поколений. Поскольку такая долгая эволюция не гарантирует постоянство, этот процесс, скорее всего, имеет скрытые глубины. В отличие от него искусственная система вроде города и района выработает масштаб, измеряемый годами или десятилетиями, а не тысячелетиями. Возможно, нас не должно удивлять, что классическая экономическая теория подчеркивала специализацию, а не следование руководству природы, и опасение монокультуры. Поэтому городам или странам рекомендуется развивать способности для производства небольшого числа продуктов, а затем совершать торговый обмен, чтобы получить все необходимое.
В течение последних десятилетий экономисты начали понимать, что теория не затрагивает того, что происходит на самом деле. Старая пословица «За все браться — ничего не сделать» отражает наше интуитивное стремление ограничивать то, чего мы можем достичь, нацеливаясь на широкий круг занятий, вместо того чтобы выбирать одну сферу, в которой можно специализироваться. Возможно, это верно в отношении одного человека. Однако это неверно в отношении города или страны. Экономические системы, занимающиеся множеством вещей, склонны хорошо делать многое. Это путь к процветанию. И в меняющемся мире эта дорога ведет к процветанию.
Джейн Джекобс заслуженно привлекла армию поклонников, и интеллектуальная битва в пользу диверсифицированных городов, по-видимому, завершилась победой. Но, как поняла писательница, существуют две мощные силы, стоящие на этом пути.
В отношении первой сложно что-то предпринять, так как она кажется глубоко проникшей в природу человека. Это достойный сожаления факт, что районы имеют тенденцию противопоставлять себя друг другу. Если люди предпочитают жить рядом с похожими людьми, возможно, с людьми той же расы, класса, этнической принадлежности или дохода, тогда даже вполне мягкие предпочтения могут привести к заметной социальной сегрегации (эту же тенденцию мы наблюдали в примере с кампусами университетов: студенты ищут друзей среди похожих людей)[279]. Билл Бишоп и Роберт Кашинг проанализировали политические последствия этой тенденции в своей книге Big Sort (англ. «Большая сортировка»). Они показали, как американские районы становились более поляризованными. Когда в 1976 году Джимми Картер выиграл американские президентские выборы, лишь чуть более четверти жителей США жили в так называемых «округах с подавляющим числом голосов избирателей», где Картер выиграл или проиграл 20 процентных пунктов[280]. Но на момент президентских выборов 2012 года более половины американцев жили в подобных округах.
Вторая сила — это бюрократическое стремление к порядку, сегрегированным городам, которое выражается в законах о зонировании и планировке, разработанных для того, чтобы гармонизировать разные аспекты городской жизни. Видение планировщика, достаточно разумное, представляет собой мир, где дымоотводы и публичные дома находятся далеко от детских площадок и жилых зданий. Возникает вопрос баланса, но проблема заключается в том, что вещи, которые кажутся правильными в проекте, в действительности будут выглядеть иначе. Требования к зонированию кажутся хорошими лишь в теории. На практике они могут создать скучные районы. Вспомните, как балет Джейн Джекобс на Хадсон-стрит полагался на то, что улица была активной в любое время дня, так как ею пользовалось множество людей. Напротив, тщательно зонированные районы несбалансированны. Они слишком загружены в определенные часы и свободны в другие, поэтому неспособны поддержать местные магазины и компании, а вызывают лишь зависимость от автомобилей, поскольку людям приходится работать далеко от места проживания.
Тщательно зонированные районы также усиливают социальные разногласия: Джонатан Ротвелл из Брукингского института обнаружил, что, предотвращая появление нового доступного жилья, требования по зонированию зачастую обостряют существующие расовые и социальные неравенства[281].
В настоящее время это знакомая история. Люди, создающие правила, загипнотизированы эстетикой, которая привлекательно выглядит на карте, графике или экране, но становится катастрофой для людей, живущих и работающих в мире, который определяют эти правила. Успешные города — это чудесный симбиоз старого и нового, домов, магазинов и офисов, где более обеспеченные жители смешиваются с более бедными. Именно это разнообразие делает мегаполисы безопасными, инновационными и, возможно, стабильными.
Существуют некоторые формы городского хаоса, в которых никто не хочет жить. Весной 2010 года уборщики железнодорожного вокзала Утрехта вышли на забастовку. Вокзал — загруженное место, и при отсутствии персонала по уборке здесь быстро воцарился беспорядок: на полу валялись газеты, коробки от еды и прочий мусор. Если такая разновидность хаоса и имеет какое-либо положительное воздействие на жизнь города, то неясно, что оно собой представляет. В данном контексте интересно то, насколько мы инстинктивно переоцениваем преимущества уборки.
Два голландских психолога Дидерик Стапель и Сигварт Линденберг решили извлечь выгоду из забастовки, чтобы провести эксперимент. Они попросили пассажиров присесть на скамейку вокзала и заполнить анкету в обмен на небольшое вознаграждение. Анкета проверяла их склонность к стереотипному восприятию других. Исследователи на скамейку также усадили актера. Иногда он был черным, иногда — белым. Присаживался ли участник эксперимента рядом с незнакомцем? Стапель и Линденберг повторили исследование, когда забастовка закончилась и станция стала чистой и аккуратной.
Этой опыт стал мировой сенсацией. Дидерик Стапель так вспоминал мгновенную реакцию:
Я оказался в газете. На самом деле во всех газетах. Опубликовал исследование, которое показало, что грязные улицы провоцировали большую нетерпимость. В условиях хаоса люди с большей вероятностью прибегают к стереотипному восприятию других, потому что мусор вызывает желание убрать его, а использование стереотипов позволяет почувствовать, что вы наводите порядок. Стереотипы привносят в мир ясность. Женщины эмоциональны, мужчины агрессивны, жители Нью-Йорка вечно спешат, жители южных штатов гостеприимны… Стереотипы делают мир предсказуемым, и нам нравится это, особенно если все вокруг выглядит грязным и запущенным. Это исследование стало сенсацией. Оно было опубликовано в наиболее престижном журнале Science и появилось на газетных полосах по всему миру.[282]
Люди не только использовали больше стереотипов при заполнении анкеты, когда вокзал был грязным, но также садились подальше от актера, если он был другой расы. Стапель и Линденберг выдвинули теорию, что стереотипное мышление было попыткой навести порядок, «способом борьбы с хаосом, мысленным устройством для уборки». Хаос призывает нас организовать нашу собственную Вселенную, из-за этого мы и становимся расистами. Стапель и Линденберг предложили четкие стратегические рекомендации: «Способ борьбы с нежелательным стереотипным мышлением и дискриминацией — раннее обнаружение хаоса в окружающей среде и немедленное вмешательство посредством уборки и создания физического порядка»[283].
То, что обнаружили Стапель и Линденберг, кажется интересным, удивительным и при этом странным образом правдоподобным. Вроде бы разумно полагать, что хаос плох, поскольку заставляет нас насторожиться. И приходится верить, что если бы только можно было жить в организованном мире, мы были бы лучше.
Однако спустя несколько месяцев после публикации социальные психологи узнали обескураживающую новость: Дидерик Стапель — мошенник. В своих статьях он подделывал данные или даже полностью их выдумывал, обманывая журналы, коллег и соавторов (Сигварт Линденберг не знал о лжи, например). По словам Стапеля, «эмпирические тесты были полностью выдуманы, лабораторные эксперименты никогда не проводились, полевых исследований не было»[284].
Движущая сила, та наживка, которая заманила Стапеля в жизнь научного обмана, была проста: редакторы журналов хотели публиковать стройные результаты. Именно поэтому Стапель продолжал предоставлять их. Как выяснилось, исследователь был не только мошенником, но и кем-то вроде фанатичного приверженца порядка:
Некоторое время у меня были проблемы с экспериментами. Даже с помощью разных «серых» методов по улучшению данных я не мог получить результаты, которых хотел добиться. Я не смог устоять перед соблазном пойти еще дальше. Я так этого хотел… Находясь в своем со вкусом обставленном офисе в Гронингенском университете, я внимательно осмотрелся, когда закрывал дверь, и максимально убрал все на столе. Все должно было быть организованным и практичным. Никакого хаоса.[285]
Подкрепленный своей скрупулезностью, Дидерик Стапель начал подделывать данные, лежащие в основе 55 исследовательских работ. Позже он сообщил New York Times, что им управляли стремление к организованности и желание угодить редакторам научных журналов, которые не любили суматохи, как и он сам.
Стапель, как сообщалось в газете, «был разочарован беспорядочностью экспериментальных данных, которые редко приводили к ясным выводам». Его пожизненная одержимость элегантностью и порядком привела к подделыванию результатов с целью их привлекательности. «Это был поиск эстетики, красоты, а не правды»[286].
Мошенничество Дидерика Стапеля — поучительная история на двух уровнях. Его стремление к порядку привело к обману. По сути именно наше желание верить в то, о чем говорило его поддельное исследование, — переоценивать плохое воздействие хаоса, представлять, что порядок оказывает серьезное преобразующее воздействие на наш моральный дух, а не просто делает наши утренние поездки более приятными, — привело к широкому общественному резонансу.
Конечно, не всякий хаос несет положительные качества. Чистый железнодорожный вокзал приятнее загрязненного. Несомненно, убирать платформы следует, однако они не сделают нас лучше.
История теории «разбитых окон» — еще один пример того, как мы инстинктивно переоцениваем преимущества уборки, устранения определенного городского беспорядка. Эта теория была изложена в авторитетной статье в Atlantic Monthly в 1982 году криминалистом Джорджем Келлингом и политологом Джеймсом Уилсоном. Они утверждали, что небольшие признаки хаоса ведут к нарушению общественных норм и в конечном счете к серьезным преступлениям. Ниже представлен отрывок из их теории:
Районы, где живут семьи, которые ухаживают за своими домами, заботятся о своих детях и о детях соседей и которые уверенно осуждают нарушителей, могут за несколько лет или даже месяцев превратиться во враждебные и пугающие каменные джунгли. Здание заброшено, территория заросла сорняками, окна разбиты. Взрослые прекращают ругать шумных детей, последние, набравшись смелости, становятся более неспокойными. Семьи уезжают, их место занимают одинокие люди. Подростки собираются у магазина на углу. Продавцы просят их уйти, они отказываются. Завязывается драка. Накапливается мусор. Люди начинают выпивать рядом с продуктовым магазином; опьянев, человек может упасть на тротуар и спать. К людям подходят попрошайки.
На данном этапе можно избежать всплеска тяжких преступлений или жестоких нападений на незнакомцев. Но многие жители подумают, что число преступлений, особенно насильственных, растет, и соответствующим образом изменят поведение. Они станут реже выходить на улицы, где будут сторониться других пешеходов, глядя в сторону, поджав губы и двигаясь в быстром темпе. «Не связывайся со мной…» Подобный район уязвим для криминала. И хотя этого можно избежать, однако именно здесь с большей вероятностью, чем в тех местах, где люди уверены, что могут регулировать общественное поведение неформальным контролем, наркотики будут переходить из рук в руки, проститутки — навязывать свои услуги, а машины — ограблены. Дети будут развлечения ради обкрадывать пьяниц, а клиентов проституток будут грабить по наводке и, возможно, с особой жестокостью. Начнутся уличные нападения.[287]
Это реальная история, и ее правдоподобность серьезно укрепилась, когда данную идею переняла полиция Нью-Йорка, сконцентрировавшаяся на нарушениях общественного порядка в 1990-х, и уровень тяжких преступлений резко снизился[288].
Однако правдоподобность теории не значит, что она верна. Почему в напряженном повествовании Келлинга и Уилсона в первую очередь заброшено именно здание? Здания чаще забрасывают в бедных районах. Это заброшенное здание спровоцировало упадок выдуманного района? Или район уже был проблемным, когда кто-то оставил свою собственность? История, которую преподносят Келлинг и Уилсон, пытается показать четкую причинно-следственную связь, но в реальности причина и следствие безнадежно запутаны.
В действительности, если взглянуть на доказательную базу теории разбитых окон, она становится очень неубедительной. Келлинг и Уилсон упоминают психолога Филипа Зимбардо:
Он договорился поместить автомобиль без номерных знаков с поднятым капотом на одной из улиц в Бронксе и аналогичный автомобиль на улице в Пало-Альто, Калифорния. Машина в Пало-Альто стояла нетронутой больше недели. Затем Зимбардо разбил часть машины молотком. Вскоре прохожие подключились к этому. В течение нескольких часов автомобиль был перевернут и полностью разрушен.[289]
Интересно, но слишком преувеличено, чтобы создать теорию городского упадка на основе того, что произойдет после того, как один психолог возьмет один молоток и направится к одной машине в одном калифорнийском городе.
Правда такова, что общественные науки не могли активно поддержать теорию разбитых окон и идею, которая заслуживает внимания за остановку криминальной волны в Нью-Йорке 1990-х. Недостатка в объяснениях упадка нет, и любое правдоподобное определение должно указывать на факт, что уровень преступности упал во всех штатах, а не только в Нью-Йорке. Стивен Левитт, экономист, получивший известность благодаря книге «Фрикономика», исследовал доказательства в 2004 году, начав изучать газетные заметки об этой тенденции. В результате он обнаружил, что теория разбитых окон получила признание за снижение преступности.
Сам Левитт, вооруженный обширными данными, был не согласен с газетами, придя к выводу, что четыре фактора объясняли время, степень и географическую структуру снижения преступности. Больше полицейского контроля — больше заключенных (что может сдерживать преступность и предотвращать преступления, так как потенциальные преступники находятся за решеткой), снижение потребления кокаина и легализация абортов в 1970-х — уменьшение количества беспризорных детей{48}. Левитт изучил и развенчал некоторые другие объяснения, включая теорию разбитых окон: «Толкование имеющихся в доступе данных привело меня к выводу, что воздействие стратегий охраны порядка на уровень преступности в Нью-Йорке преувеличено и воздействие на национальный уровень преступности, скорее всего, незначительно»[290].
Левитт — не единственный социолог, настроенный скептически. Рассмотрим увлекательный спор, произошедший между двумя экспертами в этой области — Бернардом Харкортом и Дэвидом Тачером в 2005 году на страницах Legal Affairs. Каждый специалист ссылался на лучшее доступное доказательство, основанное на различных статических исследованиях. Харкорт был скептически настроен к теории разбитых окон, Тачер поддерживал ее. Однако даже он отрицал идею о том, что беспорядок порождает тяжкие преступления. Вместо этого он даже выступил с более обоснованным утверждением, что полиция должна бороться с беспорядками в силу собственной значимости:
Каким-то образом вопрос «Должна ли полиция серьезнее относиться к поддержанию порядка?» приравняли к формулировке «Снизит ли это уровень преступности?». Считаю, что это характеризует нашу культуру не с лучшей стороны… Представьте, что у полицейского нет оснований предпринять что-нибудь в отношении парня, справляющего нужду посреди улицы коммерческого района, если только это не уменьшит статистически значимое количество краж со взломом в следующем месяце.[291]
Тачер прав. Определенную долю беспорядка стоит устранить. Удивительно, насколько легко мы поддаемся старомодной идее о том, что «организованность следует за набожностью», что хаос — это не просто беспорядок, но и предвестник ужасающего зла.
Слишком большие упования на теорию разбитых окон указывают на другую проблему. Когда мы воспринимаем наши районы хаотичными, возможно, мы не настолько объективны, как хотим думать. В 2004 году два социальных психолога Роберт Сэмпсон из Гарварда и Стивен Рауденбуш из Мичиганского университета задались банальным, но откровенным вопросом: когда жители называют свои улицы «беспорядочными», что они имеют в виду?[292]
Сэмпсон и Рауденбуш проехались по улицам Чикаго, сделав видео 23,000 уличных фасадов. Затем команда ассистентов оценила уровни беспорядка в соответствии с этими видео. Уровни включали физический (граффити, заброшенные автомобили, мусор, разбитое стекло, пивные бутылки, выброшенные презервативы), социальный (количество праздношатающихся людей, уличных проституток, продажа наркотиков, распитие спиртных напитков, банды подростков) и структурный беспорядок (пустые дома, заколоченные офисные здания). Члены команды проверили работу друг друга, чтобы убедиться в соответствии данных, предоставив Сэмпсону и Рауденбушу нейтральный рейтинг наблюдателя визуального уровня хаоса на каждой улице.
Затем социологи провели опрос тысяч жителей Чикаго, узнавая их личное восприятие. Насколько серьезна проблема с граффити в их районе? Как обстоят дела с мусором и пьянством в общественных местах? Есть ли скандалящие подростки? Затем они сравнивали субъективное восприятие людей, живущих в этих кварталах, с объективными наблюдениями экспертов, оценивших видео улиц.
Результаты вызывают беспокойство. Конечно, между восприятием жителей и мнениями внешних обозревателей существует взаимосвязь. Но был зафиксирован еще и такой факт: в Чикаго то, что действительно заставляло людей считать, что они жили в неблагополучных районах, не было видимым проявлением беспорядка на улице. Это было справедливо независимо от того, был ли район бедным, населяли ли его черные жители. Районы с большим количеством бедных семей, или с высоким количеством афроамериканских жителей, или с теми и другими воспринимались жившими там людьми как более хаотичные по отношению к более богатым районам и районам с белыми жителями с тем же количеством мусора, граффити или попрошаек.
Если мы хотим предсказать, считают ли жители городского квартала, что он подвержен хаосу, мы узнаем больше, взглянув на данные по расовой принадлежности и уровню бедности, а не просмотрев их видео. Люди чувствуют, что более богатые районы с белыми жителями выглядят перспективными, а более бедные районы с черными жителями — неорганизованными независимо от того, что на самом деле творится на улицах.
Сто лет назад величайшим из живущих математиков был немец Давид Гильберт. Его исследовательская программа вдохновила поколение молодых математиков, а достижения включали разработку более четкой версии теории относительности примерно в то же время, когда Эйнштейн открыл ее. Гильберт был «сердцем» ведущего факультета математики Геттингенского университета[293].
При этом математик перестал преподавать много лет назад, и за это время он видел, как многие из его бывших коллег вынужденно уходят в отставку из-за правления нацистов, порой из-за единственного родственника-еврея в семье. В 1934 году Гильберт оказался на званом обеде и сидел рядом с Бернгардом Рустом, министром образования Гитлера.
Руст спросил Гильберта: «Как теперь математика в Геттингене после того, как она освободилась от еврейского влияния?» Гильберт ответил: «Математика в Геттингене? Ее больше нет»[294].
Все мы знаем об ужасном проекте концентрационных лагерей во время Второй мировой войны. В ходе предвоенного наращивания влияния нацистов гонения осуществлялись иначе: евреев травили и унижали. Карьера научных работников еврейского происхождения была разрушена. Лучшие умы эмигрировали в поисках менее нетерпимых культур — в Великобританию и США. Будучи мучительным процессом для тех, кто спасался бегством, это политика наносила вред и самой себе. Немецкая наука была покалечена. Несмотря на внушительную производственную базу и инженерные традиции, Германия не могла идти в ногу с инновациями Великобритании и США, которые зачастую создавались изгнанными. Расовая и идеологическая бедность — не рецепт научного успеха.
Экономист Фабиан Валдингер недавно изучил воздействие изгнания и обнаружил нечто поразительное. Стратегия его исследования основана на факте, что разные субъекты испытывали абсолютно различные уровни отставки. В любимом Гильбертом Геттингене, к примеру, 60% математиков были вынуждены уехать, но химический факультет никого не потерял. Учитывая подобные случайные вариации по Германии, Валдингер смог увидеть, насколько серьезным было воздействие утраты, скажем, 10% ученых на факультете. Затем он сравнил полученную информацию с воздействием воздушных атак на факультеты университетов во время войны и обнаружил, что вред от потери евреев или ученых-диссидентов был гораздо значительнее и длительнее, чем вред для офисов или лабораторных комплексов.
Стремление к расово чистым научным учреждениям нанесло долговременный урон исследованиям и производительности молодых докторантов, которые потеряли некоторых своих лучших менторов. Лишенные многообразия, немецкие университеты не смогли оправиться{49}, [295].
Необдуманное высказывание Адольфа Гитлера о том, что «мы должны прожить пару лет без науки», было настолько же вредоносным в его времена, каким могло бы стать и в наши. Мало кто сегодня публично примет энтузиазм нацистов в отношении расовой очистки интеллектуальных профессий, но страх социального разнообразия (хоть и в другой форме) проник глубоко в сознание. Например, во время избирательной кампании республиканцев на президентских выборах в США в 2016 году искусное стремление Дональда Трампа к дискуссиям, чтобы оставаться в циклах НОРД его соперников, зачастую предусматривало жесткую позицию по вопросам иммиграции. Он начал свое восхождение к статусу лидирующего кандидата, пообещав построить стену на американо-мексиканской границе, связав мексиканских иммигрантов с наркотиками, преступлениями и насилием. Когда позже он призвал «к всеобщему и полному отсечению (запрету на въезд) мусульман, въезжающих на территорию США», медиакомментаторы считали, что он перегнул палку. По-видимому, нет: его рейтинги росли[296].
Современные общества продолжают «флиртовать» с более скрытыми версиями того же желания однородности, которое поддерживало очистку нацистами и которое, как показывают исследования, самоубийственно. Рассмотрим работу экономистов Джанмарко Оттавиано и Джованни Пери, задавшихся вопросом, какое воздействие может оказать на американские города поток иммигрантов со всего мира. В частности, они хотели рассмотреть города с большим количеством жителей, родившихся за рубежом и представляющих разные страны. Можно было бы ожидать, что подобный плавильный котел{50} поможет бороться с социальной сплоченностью, бандами и классными комнатами, перегруженными языковым барьером. Однако Оттавиано и Пери обнаружили, что города, которые представляли смесь национальностей, в результате процветали. Рожденные в США жители имели более высокие зарплаты, и, если у них был дом, они могли устанавливать более высокую арендную плату. Если они были арендаторами, они платили дополнительную плату за возможность жить в таких живых, производительных мегаполисах[297].
У современных читателей некоторые истории о том, что разнообразие способствует организованности, могут не вызывать удивления. Многие знают, что монокультура — это риски, и будут презрительно относиться к высокомерию замены целой экосистемы на единственный вид. Вы уже прочитали о пользе «хорошей бактерии». Но нам сложно принять эти предостережения. Когда врач говорит, что у нас несерьезная бактериальная инфекция, и назначает антибиотики, мало кто скажет, что ему бы не хотелось их принимать без абсолютной необходимости. Вместо этого многие пациенты требуют, чтобы им выписали антибиотики при вирусных инфекциях, когда они бесполезны. Мы жалуемся на городских планировщиков, когда они отклоняют нашу заявку по расширению дома, но мало кто из живущих в зеленых жилых районах настойчиво выпрашивает больше магазинов, ресторанов, офисов и подразделений легкой промышленности, стоящих вперемешку с нашими домами.
Мы по-прежнему боимся чужаков. Многие люди, живущие в богатых странах, кажется, довольны иммиграционной политикой, которая исключает людей из их собственных обществ просто из-за принадлежности к стране, в которой они родились. Идея о том, что иммиграция чрезмерна, неконтролируема и разрушительна, не только допустима, но и является преобладающей точкой зрения во многих странах. Эта точка зрения может быть популярной, но она ошибочна. Вспомните, как Кэтрин Филипс и ее коллеги обнаружили, что небольшим группам студентов не нравился незнакомец в их рядах, даже если он помогал им расследовать убийство. Мы страдаем от той же проблемы на уровне общества: легко пренебрегаем вкладом, который делают иммигранты, и отчетливо осознаем наш личный дискомфорт. Так или иначе, мы должны избавиться от этого. Любое общество нуждается в чужаках, которые приносят новые взгляды, идеи и точки зрения.
Эти истории не просто описывают конкретные примеры. Они напрямую связаны с нашей реакцией на многообразие. В организациях, политических системах, рынках и личной жизни мы продолжаем наслаждаться очевидным удобством, практичностью и краткосрочными выгодами, налагаемыми порядком, и не замечаем, когда такое поведение делает нас уязвимыми.
Чтобы скоротать время при длительном путешествии из Лондона в Филадельфию в 1726 году, молодой художник Бенджамин Франклин задумал вести блокнот, где бы он систематически записывал свою работу по саморазвитию. Франклин стремился к 13 добродетелям, среди которых выделялись бережливость, трудолюбие, искренность и организованность. Согласно плану он должен был проводить неделю, сосредоточившись на конкретной добродетели, в надежде сделать ее привычкой, затем перейти к следующей, потом — к следующей. И так пройти цикл, чтобы стать более достойным человеком. Ежедневно Франклин размышлял над проделанным и каждую неудачу в соблюдении личных стандартов отмечал в блокноте черной меткой. Эта традиция закрепилась на всю жизнь. Спустя 59 лет в процессе написания мемуаров Франклин задержался на теме своего дневника добродетелей больше, чем на любой другой, подтверждая его приверженность привычке[298].
Цели Франклина были амбициозными, но его дневник добродетелей стал успешным: черные отметки в блокноте, изначально многочисленные, спустя время стали редкостью. Это неудивительно, поскольку Франклин имел привычку выполнять все, что собирался сделать. Он прожил одну из наиболее прославленных жизней в истории. Он составил карту Гольфстрима, изобрел бифокальные очки, громоотвод и гибкий катетер, стал первым американским главным почтмейстером, президентом Пенсильвании, служил американским послом во Франции. И конечно, подпись Бенджамина Франклина стоит на Декларации независимости США.
Однако великий человек имел одно слабое место — по крайней мере, он так считал.
Третьей добродетелью Франклина
Он не преувеличивал. Один ученый писал: «Незнакомцы, входящие к нему, поражались, насколько небрежно были разбросаны по столу и полу бумаги невероятной важности»[299]. Дневник Франклина и его дом сохраняли хаос, сопротивляясь 60 годам упорных усилий одного из самых целеустремленных людей. Неважно, сколько прошло беспорядочных десятилетий, Франклин был убежден, что организованность была безусловной добродетелью; что если бы он только мог исправить этот недостаток в своем характере и стать менее беспорядочным, он стал бы более удивительным, успешным и продуктивным человеком.
Бенджамин Франклин определенно заблуждался. Сложно поверить, что настолько богатая жизнь могла стать еще насыщеннее благодаря повышенному вниманию к подшиванию документов и уборке. Его ошибка неудивительна. Мы — люди с упорядоченным разумом, инстинктивно восхищаемся порядком и отрицаем то, что хаос обычно является неизбежным побочным продуктом хороших вещей и иногда сам по себе хорош.
Еще больше удивляет не ошибка Франклина, а его неумение выполнить это опрометчивое обещание. Этот человек осуществлял практически все, что намеревался. Почему же он потерпел неудачу в этом случае? Возможно, он на подсознательном уровне понимал, что беспорядок — не помеха для успеха. Многим пока не удалось осознать это в областях, которые задают б
В девизе Франклина заложен кусочек повседневной мудрости: «Держать все вещи на их местах…» Как объясняет психолог Дэниел Левитин в книге «Организованный ум», мы обладаем мощной пространственной памятью, поэтому нам легче запомнить, когда вещи привязаны к определенному месту[300]. Вещи вроде ключей и штопоров имеют тенденцию «гулять» перед тем, как понадобятся. Вот почему их легко потерять. Неслучайно файловые системы компьютера используют пространственную метафору — манильские папки, расположенные внутри других манильских папок, которые и помогают отслеживать документы, разделенные и разбросанные по поверхности жесткого диска.
Хранение вещей на своих местах помогает отследить, где лежат ключи и штопор. Однако это менее значительно при работе с документами или электронной почтой, так как система продавливается не только под объемом входящей информации, но и под своими фундаментальными противоречиями и неопределенностью.
Мерлин Манн, исследователь в области продуктивности, раскритиковал стремление к излишней организации списка задач в стремительно меняющемся мире. Представьте, что вы делаете сэндвичи в закусочной[301]. Поступает первый заказ на сэндвич, и вы начинаете выдавливать майонез на кусочек ржаного хлеба. Подождите. Приближается обеденный перерыв. Разве не будет хорошей идеей остановиться и проверить, появились ли новые заказы? Черт возьми, да — еще два. Как их лучше организовать? Возможно, в порядке поступления. Или отделить вегетарианские заказы от тех, где должно быть мясо? А может, разделить заказы на поджаренные сэндвичи и свежие? Хм-м. Давайте посмотрим еще раз, не появилось ли еще что-нибудь. Да! Три новых заказа на сэндвичи. Теперь их всего шесть. Так много способов организовать работу.
Точка зрения Манна заключается не только в том, что мы зачастую слишком заняты, чтобы все организовывать, но и в том, что если мы концентрируемся на практическом действии, нам не нужно никакой организации. Конечно, некоторые ситуации требуют сложной справочной системы (например, библиотеки), некоторые — тщательно разработанных чек-листов (строительная площадка, операционная). Но большинство не работает в библиотеке или операционной, и наша вера в организацию зачастую неоправданна. Многие разделяют трогательную убежденность Франклина в том, что если бы только они могли организовать себя с помощью рациональной системы, их жизнь стала бы лучше, продуктивнее и удивительнее. Но правда такова, что Франклин был слишком занят изобретением бифокальных очков, громоотводов, публикацией газет и подписыванием Декларации независимости США, чтобы найти время на уборку. Если бы он работал в закусочной, готов поспорить, Бенджамин бы не организовывал процесс, а просто готовил сэндвичи.
Организация вещей в категории не так проста, как может показаться на первый взгляд. Неудержимый в философии писатель Хорхе Луис Борхес однажды упомянул «Небесную империю благодетельных знаний», выдуманную китайскую энциклопедию. Этот восточный том, согласно Борхесу, делил животных на категории: «а) принадлежащих Императору, б) набальзамированных, в) прирученных, г) молочных поросят, д) сирен, е) сказочных, ж) бродячих собак, з) включенных в эту классификацию, и) бегающих как сумасшедшие, к) бесчисленных, л) нарисованных тончайшей кистью из верблюжьей шерсти, м) прочих, н) разбивших цветочную вазу, о) похожих издали на мух.
Это похоже на шутку, но, как и другие выдумки Борхеса, она несет серьезный смысл. Многие из перечисленных и, несомненно, абсурдных категорий имеют практические достоинства. Иногда нам нужно классифицировать вещи согласно тому, кому они принадлежат. В других случаях мы должны описать их физические свойства, и различные физические свойства будут иметь смысл в разных контекстах. Порой требуется чудовищная конкретика. В частности, кошка не будет хорошей заменой молочному поросенку, если мы готовим праздничный обед. Если мы собираемся наказать за противоправные поступки (будь то разбитая ваза или вооруженное ограбление), обязательно должны идентифицировать нарушителя, и никого больше.
В то время как каждая категория полезна, все вместе они бессвязны, и энциклопедия кажется совершенно не нужной. Борхес демонстрирует, почему попытки разбить мир на категории не настолько просты, как нам хочется. Наши категории могут быть связаны с практическими делами либо они могут быть правильными и логичными, но в редких случаях и теми, и другими.
Широко используемая система классификации сократила 14 категорий Борхеса до трех. Подшивание документов в трех экземплярах стало олицетворением организованной бюрократии. Составление трех копий корреспонденции и заполнение в одной даты, в другой — темы, в третьей — адресата — логичное решение. Ведь в этом мире мы не можем предсказать, понадобится ли нам взглянуть на письма, отправленные и полученные в октябре 2015 года, или все письма о неисправных грохочущих втулках, или все письма от миссис Треллис. Система для своего поддержания по-прежнему требует трехкратного пространства, затраченного времени и энергии. Но куда мы подошьем письмо с требованием о выкупе? Как насчет письма с тремя темами вместо одной? Или письма с восхищенным одобрением, подходящим для использования в рекламных кампаниях? Борхес о чем-то догадывался, создав категорию «и так далее»{51}.
В некоторых организациях избежать процесса подшивания документов в трех экземплярах не получится. Однако для многих подобная система — колоссальная трата времени, места и энергии. Если вам нужно подшить документы, как насчет прекрасной альтернативы, придуманной японским экономистом Юкио Ногучи? Забудьте о категориях. Вместо них складывайте каждый входящий документ в большую папку. Подпишите папки с торца и разместите их на книжной полке, чтобы о содержимом можно было быстро прочесть, словно на корешках книг. А теперь гениальный момент: каждый раз, когда вы используете папку, ставьте ее в левую часть полки. Спустя время недавно использованные документы сместятся влево, а никогда не используемые будут собраны в правой части. Архивирование происходит легко: время от времени выбрасывайте документы, расположенные справа. Чтобы найти нужную бумагу, просто спросите себя, как давно вы ее видели. Эта файловая система завоевала многих приверженцев. Ее минус в том, что она не организует сама себя.
Подождите… Разве в этой систематизации нет ничего странным образом знакомого? Эрик Абрахамсон и Дэвид Фридман, авторы прекрасной книги «Эффективный беспорядок», предлагают следующее: «Поверните ряд папок так, чтобы они стояли вертикально, а не горизонтально, положите стопку на ваш рабочий стол и избавьтесь от скоросшивателей»[302].
Если следовать этим инструкциям, что вы получите? Старую стопку документов на захламленном столе. Вытаскивая документ, вы будете возвращать его наверх стопки. Неиспользованные бумаги постепенно окажутся внизу. Конечно, в таком процессе систематизации нет точного маркирования системы Ногучи, но она предлагает интуитивные подсказки вроде толщины документа, оттенка бумаги, наличия загнутых краев или стикеров. Эти сигналы не исключают ошибки, но все равно могут быть мощными.
Это не означает, что большая стопка документов — оптимальная система хранения. Несмотря на внешний вид, она вовсе не является случайным набором. Беспорядочный стол не так хаотичен, как кажется на первый взгляд. В отношении прагматичной системы организации существует естественная тенденция, основанная на факте, что полезные вещи продолжают вынимать и оставляют в верхней части стопки.
В этом и заключается особенность беспорядочного стола или офиса: он полон подсказок о структуре недавней деятельности, и эти подсказки могут помочь в эффективной работе. Дэвид Кирш, когнитивист из Калифорнийского университета в Сан-Диего, изучает рабочие стили «чистюль» и «грязнуль». Как люди ориентируются после прибытия в офис или окончания телефонного разговора? Кирш считает, что «чистюлям» помогают списки дел и календарей, в то время как «грязнулям» достаточно физических подсказок: отчета, над которым они работали, письма, требующего ответа, чеков, которые нужно представить для возмещения расходов. Беспорядочный стол полон подобных подсказок{52}, [303]. Чистый стол не дает информации вообще, и он должен быть подкреплен подсказкой списка to-do. Обе системы могут работать, поэтому перед тем, как осуждать других людей из-за их беспорядочных столов, следует подумать[304].
Конечно, невыносимо работать среди чужого беспорядка. Это вызвано тем, что скрытые подсказки никак не связаны с вами. Они — дорожные указатели в путешествии другого человека.
Действительно ли наш личный хаос, наполненный подсказками о том, что делать дальше, не так эффективен, как четкая организация и порядок? Все зависит от обстоятельств. Как учил Борхес, разбить вещи по категориям не так просто, как может показаться на первый взгляд. В то время как категории будут помогать в некоторых случаях, стоит задуматься, будет ли система хранения документов потреблять больше времени, чем экономить.
Ученые, которые изучают рабочее поведение, иногда проводят различие между «скоросшивателями» и «стопкоукладчиками» — людьми, которые устанавливают формальную организационную структуру для своих документов, и людьми, которые накапливают стопки бумажной работы на и под столами. Несколько лет назад два исследователя из AT&T Labs (Стив Уиттакер и Джулия Хиршберг) изучили то, как группа офисных сотрудников справляется с бумажной работой. Кто накапливал больше всего документов? Кто использовал свои архивы более эффективно? Когда смена офиса заставила всех снизить размер своих архивов, кто справился с этим заданием лучше?
Ответы поразили Уиттакера и Хиршберг. «Мы полагали, что попытки “скоросшивателей” оценить и разбить по категориям входящие документы создадут меньшие архивы, к которым люди будут часто обращаться», — писали они. Но в результате обнаружилось другое. «Скоросшиватели» не полагались на архивы: их просторные кабинеты были забиты аккуратно заполненными документами, которые они никогда не использовали, поскольку всегда подшивали бумаги преждевременно. Пытаясь сохранить столы чистыми, они быстро пристраивали документы в папки, при этом последние, как выяснялось, не имели долгосрочной ценности. В их раздутых архивах, несмотря на логичную организацию, было сложно найти что-то полезное, так как хорошие вещи находились вперемешку с аккуратно заполненным хламом. Проблема Борхеса усложнила вещи. Так, один человек сообщил Уиттакер и Хиршберг: «Я подшивал так много бумаг. Я не знал, где все находилось, и обнаруживал, что создал вторую подшивку в том месте, которое казалось логичным, но не единственным… В некоторых случаях документы с полным основанием могли быть подшиты в разделах, связанных с бизнес-подразделением и технологиями. И это могло закончиться тем, что одна и та же бумага хранится у меня в двух местах и даже в пяти, как например документы по теме «бизнес-подразделение».
Так как «скоросшиватели» тратили много сил на системы хранения, они становились чрезмерно привязанными к своим архивам и им было сложно отказаться от них. «Стопкоукладчики», напротив, какое-то время хранили документы на своих столах, рано или поздно стопка бумаг доставала их, и, понимая, что это хлам, они избавлялись от них. Все архивы были небольшими, практичными и часто используемыми. Когда пришло время переезда, у «стопкоукладчиков» не возникло проблем — они просто брали верхнюю половину каждой стопки и выбрасывали редко используемые документы (вновь неформальная система Ногучи). Самый большой недостаток, от которого страдали «стопкоукладчики», заключался в том, что из-за их настолько беспорядочных офисов каждый мог пробраться и навести там порядок — совершить губительный акт вандализма[305].
Основная головная боль хранения документов в современном мире связана не с бумажными документами, а с электронной почтой. Как ее лучше организовать? Борхес вновь дает о себе знать. В какую категорию отнести электронное письмо от босса с упоминанием аттестации персонала, офисной вечеринки и аккаунта в Acme? Работа > Сотрудники? Или Работа > Босс? Или Персонал > Ежедневник? Или Работа > Аккаунты > Acme? Или, возможно, стоит следовать традиции и хранить копии в трех экземплярах в каждой папке? С этим легко справиться, поставив теги на файл, ведь тройные копии электронных писем не занимают физического пространства. Тем не менее трехкратное хранение — проблема: каждая дополнительная копия занимает место на экране, когда вы сканируете папки, пытаясь найти то, что вам действительно нужно. Это, скорее, похоже на поиск иголки в стоге сена.
Сами по себе папки быстро размножаются. Согласно одному исследованию, люди создают новую папку в электронной почте каждые пять дней[306]. Для тех, кто пользуется электронкой с конца XX века, — это более тысячи папок. Тысячей папок можно управлять, если они организованы. Однако три глубокие структуры (папки папок папок) могут создавать проблемы. Сохранение электронных писем занимает время[307]. Около 10% времени, потраченного на пользование электронной почтой, согласно данным исследователей из Xerox PARC, требуется на сортировку писем.
Однако это дело по-прежнему стоит усилий, да? Нет. Стив Уиттакер (вновь) и исследователи из IBM Research в отличной опытной работе под названием «Трачу ли я время на организацию электронных писем?» пришли к следующим обобщенным выводам: в общем-то да, тратите[308]. Уиттакер и его коллеги получили разрешение на установку записывающего программного обеспечения на компьютеры нескольких сотен офисных сотрудников и отследили 85,000 попыток найти электронное письмо кликами по папкам или с помощью метода «наугад» — пролистывания входящей почты, кликов по заглавию, чтобы отсортировать письма, скажем по получателю, или использования функции поиска. Уиттакер обнаружил, что клики по структуре папок занимали практически минуту, в то время как для простого поиска требовалось лишь 17 секунд. Людям, которые полагались на папки, нужно было больше времени, чтобы найти то, что им нужно, но их охота на необходимое письмо не была более или менее успешной. Другими словами, если вы прыгаете по электронным письмам в папке «Архив», вы найдете письма гораздо быстрее, чем если спрячете их в аккуратную структуру папок{53}.
Если тщательно подшитые бумажные документы снижают производительность и скрупулезно организованные электронные письма являются тратой времени, какой вывод следует сделать по поводу ведения планировщика? Существует два широких подхода к календарному планированию: календарь нужно использовать только для обозначений фиксированных событий: приема врача, авиаперелета, бизнес-встречи. Большая часть планировщика должна быть оставлена незаполненной, чтобы мы могли делать то, что кажется подходящим в данный момент. Альтернативное видение в том, что планировщик нужно использовать для тщательного планирования, что блокирует время на работу над различными задачами.
К счастью, не нужно гадать, какой подход работает лучше. Три психолога — Дэниел Киршенбаум, Лаура Хамфри и Шелдон Малетт — уже провели эксперимент, пригласив группу студентов для участия в кратком курсе, направленном на улучшение учебных результатов. Студенты поделились в случайном порядке на три группы: контрольную, которой давали простые советы по тайм-менеджменту (например, «Устраивайте перерывы по 5-10 минут после учебного процесса длиной от половины до полутора часов), и две группы, которым рекомендовали тайм-менеджмент и инструкции по планированию времени на месяц и на день. Группа «ежемесячного плана» получила инструкции по планированию целей и учебной деятельности, охватывающей месяц или около того. Группу «ежедневного плана» попросили организовывать деятельность и ставить цели ежедневно. Исследователи предполагали, что планирующие студенты будут успешнее контрольной группы и что ежедневные цели (короткие, поддающиеся количественной оценке) будут работать лучше, чем аморфные ежемесячные планы[309].
Результаты поразили. Ежедневные планы обернулись катастрофой. Студенты, использующие их, вначале работали по 20 часов в неделю, но к окончанию курса количество часов снизилось до 8. Отсутствие плана было ничем не лучше, хотя это, возможно, стимулировало на более стабильный рабочий процесс: студенты вначале работали по 15 часов в неделю, а спустя семь дней после окончания курса — по 10 часов. Но ежемесячные планы имели огромный успех по мотивации к учебе: студенты тратили 25 часов в неделю и к окончанию десятинедельного курса учились даже немного усерднее, чем в начале. Это огромное воздействие. Месячный план мотивировал на работу примерно в двойном объеме по сравнению с ежедневным. Когда спустя год исследователи вновь проверили студентов, данный тренд по-прежнему имел место и отразился на оценках: студенты с ежемесячными планами занимались лучше, чем когда-либо, студенты без планов учились как всегда, а успеваемость студентов с ежедневными планами снизилась еще больше.
В чем причина этого? Были выдвинуты две теории. Во-первых, составление ежедневных планов отнимало слишком много времени и сил (многие студенты вскоре бросили это занятие, хотя, возможно, недостаточно скоро). Во-вторых, ежедневные планы подрывали мотивацию, как только студенты понимали, что у них не получается выполнять свои задумки. Обе теории кажутся правдоподобными, но они ведут к вопросу, почему молодежь не могла следовать своим ежедневным планам.
Ответ на этот вопрос выглядит так: ежедневные планы не могли адаптироваться под неожиданные события. В жизни постоянно что-то происходит: вы простудились, вам нужно остаться дома и дождаться сантехника, друг позвонил, чтобы сообщить о своей незапланированной поездке в ваш город. С широким планом или без него можно легко справиться с этими препятствиями и возможностями.
Некоторым людям удается дойти до крайности. Марк Андриссен является одним из первых интернет-вундеркиндов, сооснователем Netscape (1994 год), которую он продал за $4 миллиарда и открыл венчурную компанию Кремниевой долины, инвестировавшую в такие компании, как Skype, Twitter и Airbnb. Под грузом приглашений и встреч Андриссен решил, что он просто перестанет записывать что-либо в своем планировщике. Если что-то важно, это можно сделать немедленно. В противном случае это не стоит траты времени. «Я попробовал эту тактику в качестве эксперимента, — писал он в 2007 году. — Даже сложно передать словами, насколько счастливее я стал»[310].
Другой пример — Арнольд Шварценеггер. Будучи на пике актерской карьеры, он настоял на сохранении своего планировщика пустым и даже попытался применить этот метод в роли губернатора Калифорнии. «Условленные встречи — однозначное “нет”. Планирование наперед — табу», — говорил он журналисту New York Times. Политики, лоббисты и активисты должны были вести себя с ним так же, как и при посещении популярного ресторана: они приходили и надеялись найти местечко. Это не было странным поведением, если только в некоторой степени. Шварценеггер также понял, что перегруженный календарь не дает гибкости.
Конечно, гораздо легче заставить мир выстроиться в очередь, если вы венчурный капиталист с миллиардным состоянием или всемирная звезда кино и политики. Но даже если мы не можем соперничать с Андриссеном или Шварценеггером в отношении безоговорочного отказа назначить встречу, мы вправе выиграть от небольшого подталкивания себя в этом направлении — давать меньше твердых обязательств и оставить себе больше гибкости, чтобы действовать по обстоятельствам. Слишком строгий план будет быстро разнесен в клочья. Ежедневные планы аккуратны, однако жизнь хаотична.[311].
В середине 1960-х в один из субботних вечеров молодые студенты Гарварда коротали время за выпивкой, потерпев неудачу в попытке найти женскую компанию. Свидания — сложная штука, согласились они. Существовало два способа встретиться с девушками: слепые свидания или вечеринки. Для студентов оба способа казались неприятными. Слепые свидания были слишком случайными, а вечеринки — неловкими (особенно из-за того, что девушек интересовали студенты старших курсов). Друзья пришли к заключению, что должен быть способ лучше, поэтому они основали организацию с впечатляющим названием Compatibility Research Inc. (англ. «Корпорация исследований совместимости »).
Compatibility Research представляла компьютеризованную службу знакомств, получившую известность под торговым названием Operation Match (англ. «Операция по подбору»). За 3 доллара (около 25 долларов в современном эквиваленте) полные надежд одиночки могли заполнить анкету. Она преобразовывалась в учетную карточку, и всезнающий компьютер (платформа IBM размером с автобус) делала все остальное. Те, кто работал с вычислениями, обычно арендовали время обработки на общем компьютере, и это стоило больших денег. Команде Operation Match удалось купить дешевое время, дождавшись ранних часов по воскресеньям. Их венчурное предприятие не преследовало цели заработать. Как писал Дон Слэйтер в книге «Любовь в эпоху алгоритмов», основатели Operation Match надеялись найти самых лучших девушек для себя. Но они выбрали умный бизнес[312]. Нам просто очень нравится идея о том, что нахождение пары можно превратить в строгий, тщательно измеренный количественно процесс.
В то время компьютеры были загадочной вещью и казались практически всеведущими. Было легко представить, что они могут выдавать блестящие результаты, особенно имея объемные анкеты для переваривания. Некоторые вопросы были простыми и касались чисел: возраст, рост, средний балл успеваемости (в конце концов, речь шла о Гарварде). Другие вопросы требовали ответов в стиле провокаций журнала Cosmo: «Важна ли романтика для успешной свадьбы?», «Верите ли вы, что Бог слышит ваши молитвы?» и «Является ли серьезная сексуальная активность в подготовке к браку частью «взросления»?» Также были предложены гипотетические сценарии («Что бы вы сделали, если бы оказались на слепом свидании с очень некрасивым человеком?»), предлагающие выбрать из нескольких ответов. Как компьютер, имея эту информацию, мог потерпеть неудачу в идеальном, измеренном количественно подборе?
«Компьютер обладал законностью», — вспоминает Дэйв Крамп, один из основателей компании, и именно этой идее они стремились содействовать. Одно рекламное сообщение обещало: «Пусть компьютер научным путем найдет вам хорошую пару… во время Недели одиночек{54}».
Правда оказалась более прозаичной, как позже объяснил коллега Крампа Джефф Тарр: «Первым делом мы убеждались, что они жили в одном районе. Большинство девушек хотели встречаться с парнями их возраста или старше, их роста или выше, той же религиозной принадлежности. После того как мы узнали такие ограничения, мы просто сводили их в случайном порядке»[313].
Вот и все. Многовато для «исследования совместимости». Компьютер IBM делал то, что машины делают с легкостью: находил пару по почтовому индексу, религиозной принадлежности, возрасту и росту. Дальнейшей сортировки обычно не требовалось, и смысл слов Джеффа Тарра заключается в том, что многие из вопросов были нужны лишь для того, чтобы произвести впечатление.
Компьютер просто определял тех, кто был одиноким и жил в том же районе. Это вполне полезный сервис, как показывают Grindr и Tinder. Но основатели Operation Match не спешили уделять внимание тому, что в действительности делал компьютер. Идея научного подбора пар настолько привлекала всех, особенно СМИ, интерес был таким, что Джефф Тарр даже выступил в популярном телешоу. Кроме разрекламированности, компьютер содействовал хорошему началу диалога, позволяя людям потратить первое свидание на совместные попытки определить, почему машина со своей цифровой мудростью сочла возможным сделать из них пару. Сама идея, что компьютерный алгоритм сможет идеально подобрать партнера, была настолько мощной, что реальное его использование было излишним.
Действительно ли знакомства по алгоритму сегодня стали сложнее? Именно в этом нас хотят убедить многие сайты знакомств. Названия популярных сайтов (Match, eHarmony) указывают, что маркетинговый ход остался тем же: предоставь компьютеру данные, и ты найдешь свою любовь. Онлайн-знакомства теперь являются массовым бизнесом, и обещание правильно вычисленной совместимости остается ключевым аргументом. Похоже, мы убеждены в том, что если достаточно мощным машинам скормить достаточный объем данных, они смогут найти нам вторую половинку. OkCupid, сайт с заумным внешним видом и остроумным, веселым тоном, позволяет ответить буквально на сотни тысяч вопросов — все что угодно, начиная от «Нравится ли вам вкус пива?» до «Вы когда-нибудь читали электронную почту вашего партнера?» Пользователи обычно отвечают на несколько сотен подобных вопросов, а также отмечают ответы, которые предпочли бы услышать от своей потенциальной пары, — и то, насколько важен для них этот вопрос.
Но в то время как современные сайты знакомств имеют несопоставимо больший масштаб, мало оснований полагать, что их алгоритмы работают лучше. Летом 2014 года OkCupid опубликовал результаты нескольких исследований, которые он проводил с участием пользователей[314]. Один из экспериментов применял алгоритм совместимости с эффектом плацебо: пользователям говорили, что они были на 90% совместимы (что это вообще значит?), когда на самом деле компьютер считал их малоподходящими друг другу. Вскоре выяснилось, что сообщение человеку информации о том, что алгоритм посчитал его хорошей парой, было не только эффективным в развитии онлайн-чата с продолжением. Этот человек на самом деле был хорошей алгоритмической парой. Как и в случае с Operation Match, совместимость была плацебо: убежденность в том, что вы хорошая пара, была единственной необходимой вещью. Сам алгоритм заслуживал гораздо меньших похвал.
На самом деле это не должно вызывать удивления. Ханна Фрай, автор «Математики любви», объясняет, почему OkCupid существенно ограничен в том, что делает: «Этот алгоритм делает то, что и было задумано, — предлагает одиноких людей, которые удовлетворяют вашим требованиям. Проблема в том, что вы не знаете, чего хотите»[315].
Настоящая проблема глубже. Если бы мы знали, чего хотим, мы бы по-прежнему не могли выразить это желание компьютеру. Мы легко можем указать рост, возраст, религиозную принадлежность, место проживания и доход. Мы также можем обозначить хобби и интересы. Пусть эти вещи и имеют смысл, то, что мы на самом деле хотим видеть в нашем потенциальном партнере, нельзя аккуратно измерить: «заставь меня смеяться», «заведи меня», «найди общий язык с моими друзьями» или «пойми меня». Если компьютер не может задать верные вопросы, он вряд ли сможет дать верные ответы.
Условия поиска вроде места проживания могут помочь найти партнера. И они особенно полезны для людей с такими требованиями, которые вы можете проверить, например необычными сексуальными предпочтениями или ограничениями в питании. Сайты вроде Positive Singles помогают людям с венерическими заболеваниями, ВИЧ или герпесом, встретить людей в таком же положении. Если у вас очень специфические требования, которые можно уточнить в базе данных, тогда интернет-знакомства — настоящая находка. Но странным кажется то, что люди даже с довольно общими требованиями (найти парня/девушку с классическими сексуальными предпочтениями и хорошим чувством юмора) убеждены, что, лишь вооружившись списком хобби и ответов на вопросы популярно-психологического характера, компьютер сможет подобрать идеальную пару.
Опыт Криса Маккинли говорит об обратном.
Получив от журнала Wired титул «математического гения, который взломал OkCupid», Маккинли — 35-летний исследователь в области информатики — искал свою любовь и создал программное обеспечение, которое собрало информацию о 20,000 девушек с аккаунтами на OkCupid. Это было непросто: сайт блокирует попытки получить данные пользователей, поэтому Маккинли пришлось написать свою программу таким образом, чтобы она имитировала поведение типичного пользователя. Программа, установленная на компьютере кабинета математического факультета Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, работала круглые сутки[316]. Спустя три недели Маккинли получил ответы на шесть миллионов вопросов.
Затем парень определил «типы» девушек, которых счел потенциально успешными. Вооружившись огромным набором данных, он мог оптимизировать свой профиль, честно отвечая на вопросы, но проставляя ту степень важности, которую определил алгоритм. В итоге он запустил ботов, чтобы привлечь внимание к своему профилю. Результатом стала буря идеально подобранных потенциальных вторых половин. Крис был завален сообщениями от интересных девушек. Единственная проблема заключалась в том, что ему нужно было встретиться с ними.
Первое свидание номер один — совместный ланч — ни к чему не привело. Первое свидание номер два было депрессивным. Свидание номер три закончилось похмельем. Маккинли продолжал наблюдать за входящими сообщениями и становился более циничным. За лето у него состоялось 55 первых свиданий, из которых 52 были неудачными.
До появления сайтов онлайн-знакомств многим людям не удавалось побывать на 55 первых свиданиях за всю свою жизнь. При этом так или иначе люди добивались серьезных отношений и наслаждались счастливым браком. Возможно, Маккинли был требовательным, поскольку внезапно столкнулся с возможностью сходить на большее количество первых свиданий, чем кто-либо другой. Однако напрашивается вывод: если бы алгоритмы хорошо находили верный тип девушек, у Маккинли не было бы столько ужасных свиданий.
Маккинли в конце концов встретился с той, которая действительно ему понравилась и которой он понравился сам. Ее зовут Кристин Тин Ванг, и очень скоро после первого свидания Крис и Кристин объявили о помолвке. Марафон свиданий подошел к концу, при этом к счастливому. Однако это произошло не благодаря взлому. Согласно данным алгоритма, Кристин не была действительно хорошей парой. Она не находилась в списке лучших, по мнению алгоритма, 10 000 партнеров в Лос-Анджелесе. И не он нашел ее, а она его. Она искала кого-то, кто жил в том же городе, был высоким и с голубыми глазами, и тут неожиданно возник Крис Маккинли.
Свидание Криса Маккинли с Кристин Тин Ванг было его первым свиданием номер 88.
Мало кто проверял ограничения онлайн-знакомств так же систематически, как Маккинли. Однако многие, продолжая верить в силу компьютера, признают разочарованность в опыте. Простой опрос, проведенный тремя учеными в сфере поведенческих наук, выявил, что люди остались недовольны по трем очевидным причинам[317]. Первая — сами по себе онлайн-знакомства были механическим опытом выпадающего списка, словно попыткой забронировать номер в дешевом отеле. Вторая — онлайн-знакомства отнимали слишком много времени. Среднестатистический респондент тратил 12 часов в неделю на изучение профилей, отправку и получение сообщений ради 106 минут офлайн-взаимодействия в виде телефонного звонка или встречи. Эти 106 минут, независимо от того, как они были потрачены, разочаровывали. Люди склонны ожидать многого от первых свиданий или общения вживую, поэтому чувствовали разочарование. Адаптировав шутку Вуди Аллена, получим следующее: свидания не только ужасны, но и малочисленны.
Таким образом, проблема аккуратного подхода к онлайн-знакомствам с проставлением галочек заключается не в том, что он с меньшей вероятностью предложит подходящего партнера, чем традиционная, более беспорядочная тактика начала диалога на коллективных мероприятиях. Он, вероятно, не лучше и не хуже, но он обещает слишком много, убивает время и силы и находит пару не лучше, чем вы сами могли бы ее случайно встретить. Онлайн-знакомства кажутся такой же пустой тратой сил, как и тщательная сортировка электронной почты по папкам: беспорядочный подход по крайней мере не менее эффективен, но требует гораздо меньше времени.
Несколько лет назад Джина Фрост, на тот момент молодой психолог, посвятила диссертацию улучшению качества онлайн-знакомств. С поиском близкого соответствия в базе данных, алгоритмом, утверждавшим, что раз вы любите фильмы с Джонни Деппом и долгие прогулки на пляже, вы будете отличной парой другому пляжному фанату Джонни Деппа, было покончено. Вместо этого Фрост сводила людей в случайном порядке.
Не используя алгоритм для выбора идеального реального свидания, Фрост хотела применять онлайн-условия для стимулирования диалога[318]. Она создавала виртуальную галерею, где люди могли провести онлайн-свидание, имея в качестве аватаров простые геометрические изображения в виде диалоговых облаков. Изображения в галерее — от фотографий Лизы Симпсон и Джессики Симпсон до фотографий Джорджа Буша и Джона Керри — были темой для беседы. Например, такой диалог завязался под изображениями Фреда Астера и Джинджер Роджерс{55}:
М: Ты любишь танцевать?
Д: Да, вальс.
М: Значит ли это, что тебе также нравится диско-фристайл?
Д: Ха-ха… я никогда не танцевала в этом стиле.
М: Big Easy — хорошее место, где можно потанцевать. ты была там?
Д: Да, оно мне нравится. Было бы здорово! В чем бы ты хотел убедиться, прежде чем ты пойдешь туда со знакомым по чату?
Это точно не сцена с балконом из «Ромео и Джульетты», но это дружелюбное и мягкое, флиртующее общение, которое ведет к возможности настоящего свидания. Людям нравятся такие виртуальные свидания, и четверть из них обменивается телефонными номерами в чате, что не так плохо для произвольного выбора.
Спустя два дня за опытом виртуальных свиданий последовал вечер быстрых свиданий, во время которых участники эксперимента были вовлечены в серию 4-минутных диалогов порой с теми, с кем у них были виртуальные свидания, порой с теми, кого знали лишь по изученному профилю на обычном сайте знакомств. Виртуальные свидания давали надежду: люди, которым понравилось в чате галереи, также привлекали друг друга в реальном общении. Свидание с человеком с обычного сайта знакомств не вызывало такой привязанности. Другими словами, лучшим способом оказалось забыть алгоритм и попытаться сделать случайное онлайн-свидание похожим на настоящее.
К сожалению, когда мы начинаем подвергать сомнению идею о том, что умный алгоритм, который работает в упорядоченной базе данных, может дать нам волшебные результаты в личной жизни, мы в то же время доверяем алгоритмам, которые выходят за пределы их первоначальной задачи. Основатель eHarmony Нил Кларк Уоррен хочет подбирать людям идеальную работу, идеального финансового консультанта, идеального друга. Возможно, это хорошее дело, но стоит задуматься, будет ли оно работать лучше в отношении рекрутеров и соискателей, чем одиночек[319].
Рассмотрим историю преподобного Пола Флауэрса. Священник методистской церкви был председателем британского банка Cooperative Bank, который столкнулся с серьезными проблемами при попытке догнать другие банки после финансового кризиса 2008 года. В 2013 году его попросили покинуть пост, и вскоре история заключалась уже не в борьбе Cooperative Bank за выживание, а в самом Флауэрсе. На заседании специального комитета по вопросам бюджета выяснилось, что у него отсутствовали самые элементарные знания о работе банка. Например, он считал, что активы организации составляли £3 миллиарда, хотя в действительности это было £47 миллиардов. Ситуация ухудшилась, когда в одной из газет опубликовали фотографии, на которых представитель церкви покупал наркотики. Сенсационные текстовые сообщения всплыли в последующем судебном разбирательстве, и в конце концов он был осужден за хранение кокаина, метамфетамина и кетамина[320].
Более важным, чем преступления, связанные с наркотиками, стал тот факт, что «кристальный методист», судя по всему, был полностью некомпетентен в сфере управления банком. У него не было опыта или специального образования, но он занял серьезную должность в необычном управленческом аппарате Cooperative Group. Как он стал председателем? В итоге секрет был раскрыт: преподобный блестяще справился с психометрическим тестом — эквивалентом профиля сайта онлайн-знакомств у рекрутеров[321].
Несомненно, подобные тесты могут играть роль в выборе и отсеве кандидатов, которых просят выразить согласие или несогласие с утверждениями вроде: «Я часто злюсь из-за того, как люди относятся ко мне» или «Мне действительно нравится большинство людей, которых я встречал». Они могут даже помочь скорректировать некоторые предубеждения в личных интервью, где зачастую проявляется расизм и сексизм. Но если мы считаем, что аккуратный тест с несколькими вариантами ответов — достойный показатель пригодности соискателя, мы снова совершаем ошибку сайтов онлайн-знакомств. Джон Раст, эксперт по психометрии из Кембриджского университета, формулирует проблему таким образом: «Открытость новому — одна из пяти больших шкал оценок в тестировании личности и, безусловно, одна из тех, в которой Флауэрс мог набрать высокий балл. Но вам нужно было дополнить тест интервью, чтобы узнать, какому типу новых вещей он на самом деле открыт»[322].
Осознаем ли мы когда-нибудь, что существуют некоторые сферы жизни, которые нельзя улучшить с помощью алгоритмов? Вероятно, нет. Чем более научным и авторитетным кажется тест, тем больше мы склонны доверять ему. Мы уже долго превозносим достижения новейших технологий — на самом деле даже теория алгоритмических знакомств старше, чем компьютеры. В 1924 году изобретатель и писатель Хьюго Гернсбек в журнале Science and Invention утверждал: «Нас интересует разведение лошадей <…> но когда дело касается нас самих, мы невероятно беспечны и не используем <…> средства, которые наука вкладывает нам в руки»[323]. Среди этих научных средств — «электрический сфигмограф» (измеряет ваш пульс) и «инструмент для определения телесного запаха» (нюхание через шланг, прикрепленный к большой стеклянной капсуле, в которой находится ваш поклонник или избранница).
Когда дело касается разведения лошадей, логично решить, что мы можем определить желаемые качества для практичного списка — темперамент, силу, скорость. Когда дело касается поиска того, кто может сделать нас счастливым или удержать от банкротства нашу финансовую организацию, определить качества, которые мы хотим видеть, — все не так просто.
Алгоритмический подбор обещал так много и так долго, но все же провалился. И это случилось по причинам, которые легко понять. Почему же тогда мы продолжаем просить компьютеры возглавить нашу жизнь? Возможно, дело в том, что настоящий разговор с незнакомцем не по сценарию мы считаем довольно пугающей перспективой. Даже когда взаимодействие перешло в реальность, мы по возможности продолжаем полагаться на сценарий.
В 1950 году математик, криптограф и компьютерный пионер Алан Тьюринг предложил тест для оценки искусственного интеллекта. В «игре в имитацию» Тьюринга судья через телесуфлер общался с человеком и компьютером. Задачей человека было доказать, что он человек. Задача компьютера — сымитировать общение человека достаточно убедительно, чтобы запутать судью[324]. Тьюринг оптимистично делал прогнозы, что к 2000 году компьютеры смогут обманывать 30% судей спустя пять минут общения. Он оказался почти прав. В 2008 году во время годового турнира по тесту Тьюринга под названием премия Лебнера лучшему компьютеру не хватило одного голоса до эталона.
Научный писатель Брайан Кристиан отметил: компьютеры могут имитировать людей не потому, что они настолько опытные собеседники, а потому, что мы, люди, настолько похожи на роботов[325].
Ярким примером служит субкультура пикаперов, нацеленная на соблазнение девушек через сценарное взаимодействие. На онлайн-форумах эти мужчины обмениваются идеями «рутин» типа «Ревнивая подруга», «Мой маленький пони», «Вы можете разрешить наш спор», которые мужчины могут использовать для обращения к «сетам», то есть тем, кого мы называем «компанией общительных девушек». В этой странной игре, кажется, не стоит уделять внимание тому, что делает другой игрок: участники форумов советуют продолжать серию сценарных действий независимо от реакции девушки. На одном интернет-форуме, переполненном рекламными объявлениями «Систем любви» и «Магических пуль»{56}, один мужчина пишет, что применил рутину «Ревнивая подруга» на группе девушек и был высмеян. Ему сказали, что девушки уже слышали это. Мужчина просит совета. Ответ пользователей: «Забудь. Попробуй на другом сете»[326]. Это имеет смысл, если вы думаете, что все девушки взаимозаменяемы.
Другой техникой пикапера является неггинг — использование легких оскорблений. Смысл его в том, что если мужчина подрывает уверенность женщины, она будет стремиться вернуть ее, и это произойдет, если она переспит с пикапером. Интересно, не кроется ли настоящий секрет неггинга в том, что оскорбления по сути своей примитивны, как и ответы на них. Можно провести разговор, используя легкие оскорбления, и не обратить на них внимания либо сымпровизировать ответы. Если вы подкалываете девушку из-за ее веса, вам не нужно учитывать тот факт, что она — человек, у которого есть собственная история, таланты, друзья, история и надежды. Ни один сценарий не справится с такой беспорядочной сложностью.
Техника неггинга похожа на невероятно убедительный чат-бот MGonz, который обходит людей, просто оскорбляя их: «Хватит нести эту непонятную чушь», «А, понятно, я больше не хочу разговаривать с тобой», «Ты настоящий придурок». MGonz никогда не сдаст тест Тьюринга с проинформированным наблюдателем, но он втянул людей в оскорбительные диалоги в интернете, которые длились более часа, и люди даже не понимали, что общаются с чат-ботом. Почему? Человек в разгаре перепалки сообщает о чем-то компьютеру, но не вникает в суть ответов[327].
Даже у тех, кто стремится к более содержательному взаимодействию, чем пикапер, возникает соблазн упростить и привести все в порядок, используя сценарии или алгоритмы. Чтобы это увидеть, взгляните на ваш смартфон. Начните печатать сообщение и посмотрите, что вам предложит телефон. Набирая сообщение жене, я написал первые буквы «Про» и ждал, пока телефон предложит мне все остальное, слово за словом. Вот сообщение, которая получила жена:
«Просто хотел сказать, что считаю тебя потрясающей».
Моим вкладом были три буквы в начале сообщения и точка в конце. Жена, кажется, не подозревала, что что-то было не так. С опозданием она написала мне:
«Спасибо! Прости, была занята! ХХХХ ты чудесный! Хх».
По крайней мере я думаю, что сообщение было от нее. Большую его часть мог создать телефон. Причина, по которой мы можем создавать правдоподобные нежные сообщения, заключается в том, что мы повторяем самих себя. Нет ничего плохого в периодическом шаблонном общении. Иначе зачем бы мы вообще говорили о «милых глупостях»? Но, как отмечает Брайан Кристиан, наше общение зачастую представляет собой удивительно предсказуемый обмен «Как дела?» и обсуждение погоды, который заканчивается «Давай как-нибудь пообедаем вместе». Вновь в этом нет ничего плохого. Точно так же, как и в том, что письмо начинается с «Дорогой…» и заканчивается «С уважением…». Но в то время как настоящее общение может иметь автоматическое начало и конец, должно также быть и что-то более интересное, происходящее посередине.
Мы можем провести параллель с компьютерными шахматами. В компьютерах есть открывающая книга — огромная база данных с возможными дебютами, ответными ходами, ответными ходами на ответные ходы. В них также есть закрывающая книга, говорящая об идеальном ходе в эндшпиле. Многие шахматные партии не просто движутся от открывающей к закрывающей книге, так как книга, где указаны оптимальные ходы из любой позиции, была бы слишком большой. Некоторые игры в шахматы остаются в рамках одной книги, и шахматная партия, которая никогда не выходит за ее рамки, не является настоящей игрой. Схожим образом диалог, который никогда не выйдет за рамки книги, не настоящий.
Удивительно, как много диалогов приобретают формат ритуала, даже когда мы отчаянно хотим начать общение. Легко смеяться над пикаперами с их «рутинами» и желанием «забыть» о взаимодействии, которое не прошло хорошо. Но у многих ли на самом деле это получается лучше? Следующий текст, который привел к первому свиданию, написал человек или компьютер?
«Дуайт Оуэнс. Группа управления частным капиталом в Morgan Stanley Investment Management для состоятельных клиентов и несколько пенсионных программ. Люблю свою работу, пять лет в компании, разведен, детей нет, атеист. Живу в Нью-Джерси, владею французским и португальским языками. Окончил Уортонскую школу бизнеса. Что-нибудь из этого тебя заинтересовало?»
Вопрос с подвохом: на самом деле эти слова произносятся одним из героев сериала «Секс в большом городе». Однако это знакомая тема. Даже без тактик манипуляции пикаперов первые свидания зачастую похожи на очень формальный обмен полезной информацией биографического характера, так как никто не хочет рисковать и сказать что-нибудь интересное. Ученый в сфере поведенческой экономики Дэн Ариэли однажды провел эксперимент, который сочетал онлайн-свидания с чем-то похожим на «Обходные стратегии» Брайана Ино. Участникам эксперимента дали доступ к системе обмена мгновенными сообщениями, которую они использовали для онлайн-общения и обсуждения возможного первого свидания. Однако система заставляла их выбирать из ряда довольно разрушительных разговорных ходов: «Сколько партнеров у тебя было?», «Когда ты расстался/рассталась с последним партнером?», «Есть ли у тебя венерические заболевания?», «Как ты относишься к абортам?» Людям нравилось конечное общение, так как вместо аккуратного вовлечения в ритуальный обмен эти вопросы делали диалог необычным, опасным и увлекательным[328]. Не могу сказать, с большей ли вероятностью Дуайт Оуэнс получил бы телефонный номер Миранды, с которой у него было свидание, если бы он начал его с фразы: «Ты когда-нибудь разбивала чье-то сердце?» Однако могу гарантировать, что у них сложился бы более интересный диалог.
Это может показаться безумным, но существует давняя традиция использовать смелые вопросы, чтобы вывести из аккуратных привычек общения. Один список вопросов был составлен писателем Марселем Прустом и включал подобное: «Ваше любимое занятие?», «Ваш главный недостаток?», «В какой стране вам хотелось бы жить?», «Как вы хотели бы умереть?» Лучший из этих вопросов: «Чем вы зарабатываете на жизнь?»
Брайан Кристиан и его девушка ответили на вопросы Пруста в ходе начала разговора на свадьбе и вот как отреагировали: «Прочитать ответы на эти вопросы было потрясающим опытом: такое чувство, что мы мгновенно удвоили понимание друг друга. Пруст помог нам сделать за 10 минут то, что у нас самих заняло 10 месяцев».
Провокационные вопросы Дэна Ариэли и диссертационное исследование Джины Фрост демонстрируют, что даже компьютерный чат можно использовать для начала очень человеческого процесса общения. Возможно, мы не должны, затаив дыхание, ждать, что сайты онлайн-знакомств популяризируют эти беспорядочные подходы. В конце концов, они хотят, чтобы мы возвращались в онлайн-среду снова и снова: клиент в счастливом браке больше не является клиентом.
Также социальные сети не стимулируют поведение, которое поощряет глубокое и содержательное общение между друзьями. Рассмотрим объявление Facebook, сделанное в конце 2015 года, о том, что сеть расширила линейку реакций в один клик от традиционного «мне нравится» до «возмутительно», «сочувствую», «ух ты», «ха-ха» и «супер». На первый взгляд может показаться, что Facebook расширил наши разговорные вкусы. Как сообщалось в одной газете, «Марк Цукенберг намекнул… что его сайт собирался расширить кнопку “лайк”, давая людям способ общаться, когда их расстраивали новости»[329]. Но после минутного размышления это кажется нонсенсом. Facebook всегда давал людям возможность общаться, если они были расстроены из-за новостей. Возможно, они могли напечатать «меня расстроила эта новость» и добавить пару слов сочувствия или совета. Новые «реакции» Facebook вводят нас в соблазн не утруждаться ничем человечным: простого клика будет достаточно. Изменения произошли не ради нашей пользы, а ради выгоды рекламодателей, которым гораздо легче анализировать данные по реакциям в один клик, чем разбираться в обычном языке. Без сомнений, мы придем к упрощению, так как с учетом аккуратной опции мы склонны упрощать общение.
Социолог Шерри Теркл недавно начала опрашивать молодых людей о том, как они относятся к старомодному общению наедине при условии, что сегодня гораздо проще общаться текстовыми сообщениями или в чате. Они сообщили, что считают традиционное общение сложным, даже пугающим. «Я скажу вам, что не так с обычным общением! — ответил один студент старших курсов. — Оно проходит в реальном времени, и вы не можете контролировать то, что собираетесь сказать»[330]. Сложно представить выражение, более противоположное духу импровизации, который мы видели у Майлза Дэвиса («Впечатление от первого варианта, если он хоть немного похож на то, что задумано, обычно самое верное») или Мартина Лютера Кинга («Это было поразительно, человек говорил с такой силой»). Этот юноша настолько одержим контролем, что напуган перспективой простого общения «в реальном времени».
Но как бы нам ни хотелось обратного, жизнь происходит в реальности. Ее нельзя контролировать. Жизнь сама по себе — это хаос. Не только студентам старших курсов нравится обманывать себя в этом плане. От странного глюка повтора Марко «Рубота» Рубио и
Ежегодно компьютерам не удается пройти тест Тьюринга, и судьи на турнире Лебнера выделяют утешительный приз за лучшую попытку, премию наиболее человечному компьютеру. Но существует также премия для наиболее человечного человека. Брайан Кристиан участвовал в турнире Лебнера в 2009 году. Он понимал, что недостаточно просто вести беседу так, как это обычно делают люди, ведь слишком большая часть человеческого общения шаблонна и подобна роботу. Его стратегией было создание хаотичности. Во-первых, он избавился от сценариев, от «книги» организованных, формализованных обменов и обратился к вопросам, которые могли объединять. Вопрос «Как дела?» слишком безопасен. Просьба «Расскажи мне о своем первом поцелуе» рискует стать последней, но это лучше, чем вообще не начать беседу. При столкновении с рассерженными клиентами остроумный ответ O2 «Сколько за птицу?» тоже был рискованным. Не нужно быть гениями вроде Кита Джарретта или Мартина Лютера Кинга, чтобы обратить риск в выгоду.
Во-вторых, он отошел от постоянного общего поиска деталей вокруг. Боты, автоматизированные меню телефонов и пикаперы благополучно живут в стерильном пузыре, лишенном контекста и истории. Человеческий разговор будет проходить лучше, поскольку он учитывает конкретный момент. В какое-то мгновенье участники турнира на премию Лебнера обнаружили, что они оба из Торонто, и начали болтать о хоккее. Моментально стало ясно, что они не компьютеры. Когда менеджер Zappos понял, что клиент находится на той же улице в Лас-Вегасе, он доказал, что тоже не является компьютером.
В-третьих, Брайан Кристиан прерывал разговор, потому что именно так делают люди. Люди не общаются законченными предложениями и не ждут, пока собеседник закончит фразу. Они колеблются с ответом, взахлеб перебивают друг друга, заканчивают фразы. В условиях текстового сообщения ответы накапливаются: люди часто ведут 2-3 параллельных диалога с одним и тем же человеком в одно и то же время. Этот хаос — типичная черта жизни. Брайан Кристиан печатал в три раза больше, чем его робот-соперник, рассказывал, обсуждал и спорил, извлекая смысл из неуверенных ответов и замешательства в такой же степени, как и из полных предложений. Разве не такое оживленное общение делает разговор по-настоящему человечным?
Рискованные, богатые контекстом и беспорядочные диалоги Брайана Кристиана принесли ему титул «Самого человечного человека». Настоящая креативность, взволнованность и отзывчивость кроются в беспорядочных частях жизни. Понимание достоинств хаотичности — в полном использовании человеческого потенциала. Это то, что мы можем поощрять в наших детях с раннего возраста, если осмелимся.
Карл Теодор Соренсен, ландшафтный архитектор, разрабатывая детские игровые площадки в Дании в 1930-х годах, обратил внимание, что в то время как взрослые, делающие заказы и оплачивающие их, были полностью довольны, местные дети, похоже, были не в восторге. Быстро устав от качелей и горок, ребятишки постоянно стремились пробраться на окрестные стройки.
Соренсен решил, что построит игровую площадку, которая будет стройкой, где будут песок, щебень, молотки и гвозди. Она стала невероятно популярной среди детей, которые начали строить дома и другие сооружения, разрушать их и строить что-то новое.
Детская площадка Соренсена открылась в 1943 году в Эмдрупе, районе Копенгагена, в то время когда Дания была оккупирована нацистской Германией. У взрослых были более важные проблемы, чем беспокоиться, не прибил ли случайно маленький Томас себя к стене своего укрепленного замка. И медленно, неуверенно идея начала распространяться.
Похожая детская площадка The Yard в Миннеаполисе, открытая в 1949 году, изначально была обречена на провал, так как дети прятали инструменты, пытаясь монополизировать их в гонке за самое эффектное сооружение. Какое-то время казалось, что взрослые должны вмешаться, очистить площадку и изменить правила игры. В конце концов это оказалось ненужным. Скатывания до жестокости в стиле «Повелителя мух» не произошло. Дети объединились, чтобы определить собственные правила. То, что вначале казалось возможностью творческого самовыражения, стало стимулом к совместной работе как сообщества[331].
Хаотичные неформальные игры (футбол в парке со свитерами на земле вместо ворот) несут те же выгоды, что и формально проводимые (ограниченная по времени игра на подходящем поле с судьей). В действительности неформальная игра может быть лучше в том смысле, который мы обычно не ценим. Недавнее исследование выявило прямую связь между неформальными играми в детстве и креативностью во взрослом возрасте[332]. Ситуация противоположна при игре в организованные игры.
Питер Грей, психолог Бостонского колледжа, отмечает, что в неформальной игре каждый должен быть счастлив: если определенное количество игроков перестанет хотеть играть, игра закончится[333]. Это предполагает компромисс, эмпатию и налаживание отношений с более молодыми, слабыми и неопытными товарищами. В формальных играх такой необходимости не возникает: те, кому не нравится проводить время в команде лузеров, обязаны играть до последнего свистка. А поскольку разные дети приходят и уходят, игрокам постоянно приходится переходить из команды в команду, чтобы уравнять силы. Подход «они и мы» чужд неформальной игре. Неудивительно, что навыки, которые мы развиваем в таких играх, помогают добиться лучшего положения во многих жизненных ситуациях, чем навыки от организованных игр.
The Yard и Эмдруп — яркие примеры успеха детских площадок, но другой беспорядочной площадке-стройке The Land в Северном Уэльсе всего несколько лет. Она следует схожим принципам и стала известна благодаря документальному фильму Эрина Дэвиса и статье Ханны Розин в The Atlantic[334].
Сложно преувеличить, сказав, что The Land представляет собой настоящий хаос. Это грязный кусок земли с несколькими деревьями, трава на котором давно втоптана в грязь. В ее центре — затопленная канава. Там стоит мусорный бак, рядом с ним брошены три шины. На земле — велосипед со стабилизаторами. На площадке также есть опрокинутое кресло, огромный деревянный вал, который выглядит так, словно когда-то удерживал промышленный кабель, еще одна шина, набитая неопределенным мусором. И это просто случайная часть открытого пространства — канава с разного рода мусором гораздо хуже: там валяются колесо от велосипеда, еще одна шина, что-то вроде стульев, куски пластика и трубы. Она в буквальном смысле выглядит так, словно кто-то приехал на местность с деревьями и врезался в них на грузовике, вывалил мусорный контейнер с металлоломом и пластиком, а затем уехал, прежде чем кто-то вызвал полицию.
Нет никаких признаков того, что это детская площадка: никаких ярких цветов, солнечного света, резинового покрытия. Здесь есть своеобразные качели — большой кусок зеленой трубы, висящий на дереве; вероятно, дети сделали их сами. Они также организовали место для костра в бочке для нефтепродуктов, из грязных матрасов смастерили батут, а из деревянных палет — воинственную крепость. Костер здесь — обычное дело, как и пилы, гвозди и сумасшедшие тарзанки из веревок. Все это не является частью тщательно контролируемой ремесленной деятельности. В The Land есть взрослые, но они редко вмешиваются. К примеру, один десятилетний мальчик самозабвенно пилит сверхпрочный кусок картона. Его пальцы в опасности, пила скользит и ломает картон, нет верстака или прочного крепления, но он слишком спешит, чтобы волноваться из-за этого. На это страшно смотреть: словно зловещее начало ужасного фильма о мерах безопасности населения. Тем не менее пальцы мальчика остаются нетронутыми, а картон становится частью объемного оружия, которое он использует для ударов по снегу.
Розин пишет: «Эти игровые площадки настолько не соответствуют подходам состоятельных семей и семей среднего класса, что когда я показываю родителям видео детей, сидящих вокруг костра, самое частое, что я слышу, — “это кошмар!”»[335]
Но так ли это? Сложно доказать, что места вроде The Land с большей вероятностью ведут к тяжелым травмам, чем стерильные однотипные игровые площадки, определяемые аббревиатурой KFC — Kit, Fence, Carpet{57}, которые сегодня устанавливаются школами и муниципалитетами в надежде минимизировать инциденты и связанные с ними судебные разбирательства. Тим Джилл, писатель и исследователь в сфере жизни детей, утверждает, что резиновая поверхность, ставшая стандартом для многих детских площадок, составляет 40% общей стоимости[336]. Однако неясно, происходит ли на дорогих площадках KFC меньше инцидентов. Дэвид Болл, профессор риск-менеджмента в Мидлсекском университете, не смог найти доказательств, что показатель травматизма на вылизанных площадках в США или Великобритании снизился[337].
Недавно команда из 15 ученых попыталась проанализировать данные, которые они могли найти о рискованных играх на открытом воздухе[338]. Категории риска были перечнем родительских ночных кошмаров: большая высота, высокая скорость, опасные инструменты вроде ножей и топоров, опасные элементы типа огня и воды, жестокие игры, драки, риск потеряться. И все же ученые пришли к выводу, что подобные игры имеют свои преимущества: больше физической активности, улучшенные навыки общения, сниженная агрессия и сниженный уровень травм.
Исследователи проявили осторожность: было проведено не так много хороших экспериментов, поэтому сложно делать однозначные выводы. Возможно, пространство, где дети неуклюже пользуются пилой и поджигают вещи, настолько же безопасно, как и тщательно разработанное экспертами.
Как такое возможно, что игра детей на стройке так же безопасна (а может быть, даже безопаснее), как и игра на одобренном оборудовании с резиновым напольным покрытием и в игровом комплексе, тщательно обитом мягким материалом? В конце концов, молотки, подъемные башни, открытый огонь, деревья и все остальное действительно могут быть опасными. Однако выяснилось, что дети корректируют риск: если земля жестче, игровое оборудование имеет острые углы, пространства и сооружения не закреплены, они будут вести себя осторожнее.
Более того, некоторые эксперты по играм утверждают, что стандартные игровые площадки стимулируют детей к неосторожному поведению, и из-за них ребята с большей вероятностью получат травмы в других условиях. Хелле Небелонг, архитектор детских площадок, удостоенный многих наград, говорит: «Когда расстояние между всеми перекладинами в сетке для лазания или лестнице одинаково, ребенку не нужно концентрироваться на том, куда он ставит ногу. Стандартизация опасна по той причине, что игра становится упрощенной и ребенок не должен беспокоиться о своих движениях. Это нельзя перенести на все бугристые и асимметричные формы, с которыми каждый сталкивается на протяжении жизни»[339].
Учиться быть бдительным в рискованных ситуациях — лучшая подготовка к самосохранению за пределами игровой площадки, нежели прыгать, словно бильярдный шар, в безопасном аттракционе с мягкими стенками.
На этом преимущества беспорядочной игры не заканчиваются. Грант Шофилд, профессор общественного здравоохранения в Оклендском технологическом университете, провел исследование по изучению тех школ, которые создали рядом пустыри для детей младших классов, чтобы те свободно гуляли во время перемен. Серьезных травм было не больше, чем на обычных площадках. Более того, их было меньше. Другие результаты оказались удивительными: когда дети возвращались на занятия после прогулок, они вели себя лучше, внимательно слушали учителей. Уровень агрессивного поведения снизился до такой степени, что школа ликвидировала комнату для наказаний и вдвое сократила количество учителей-дежурных во время перемен[340].
Джаред Даймонд, автор книги «Мир позавчера», утверждает то же самое об обществах охотников и собирателей, которые он изучал в Новой Гвинее: они «рассматривают маленьких детей как самостоятельных личностей, чьи желания нельзя пресекать. Детям разрешено играть с опасными предметами, например с острыми ножами, горячими кастрюлями и огнем». Хотя большинство получает травмы, утверждает Даймонд, дети не имеют шрамов эмоциональных. Их «эмоциональная безопасность, уверенность в себе, любопытство и самостоятельность» отличают их от сверстников, воспитанных осторожными жителями Запада[341].
Когда мы излишне защищаем детей, лишая их возможности практиковать собственные навыки, учиться принимать мудрые и глупые решения, испытывать боль и в целом создавать ужасный беспорядок, мы считаем, что любим их. Но мы можем также ограничивать их возможность стать полноценными людьми.
Джеймс Скотт, автор «Двух доводов в пользу анархии», утверждает, что игровая площадка Эмдрупа была открытой и приспосабливалась к «целям и талантам» тех, кто ею пользовался. Ее создатель Карл Теодор Соренсен невероятно скромно относился к тому, что на самом деле понимал выбор детей. Что бы они ни выбрали, какой бы беспорядок ни хотели устроить, игровая площадка была открыта этим желаниям. Джейн Джекобс отмечала, что лишь высокомерный человек попытается предвидеть все способы использования здания. То же верно и в отношении детской площадки.
Эта открытость беспорядку носит тот же характер, который мы видели в Здании 20 MIT, провокациях «Обходных стратегий» Брайана Ино и модульной мебели Роберта Пропста. Рискованное, богатое контекстом и беспорядочное общение Брайана Кристиана принесло ему титул «Самого человечного человека». Джефф Безос и Джон Бойд стремились избавиться от аккуратных формул, находясь в поиске выгоды путем быстрой импровизации, несмотря на ее риски и ошибки. Кит Джарретт, Майлз Дэвис и Мартин Лютер Кинг извлекали волшебство из уникальных задач и атмосферы конкретного момента, уйдя в сторону от структуры и контроля, но в результате получили невероятную энергию. Мы вновь и вновь видели, что настоящая креативность, радость и человечность кроются в беспорядочных частях жизни, а не в организованности.
Большинство детских площадок не открыты талантам и целям детей, играющих там. Качели предназначены для качания, карусель — для кручения. Но не только дети обнаруживают, что их подталкивают и контролируют по мере того, как они с любопытством бродят по жизни. Хорошая работа, хорошее здание, даже хорошие отношения обладают открытостью и приспосабливаемостью. Многие работы, здания и отношения — нет. Они монотонны и находятся под контролем, они жертвуют хаотичной возможностью ради предсказуемости. И слишком часто мы даем этому произойти, так как чувствуем себя безопаснее. Это постыдный факт.
Открытость и приспосабливаемость по своей сути хаотичны. Игровая площадка вроде The Land полностью сбивает с толку взрослых. Она кажется чем-то опасным, анархичным. Вот почему на ней весело играть. Именно поэтому она является хорошей подготовкой к реальной жизни, наполненной хаосом.
Я работал над этой книгой в течение пяти лет: надеюсь, что те, чей вклад не упомянут, не будут сердиться на меня. Я мог бы составить полный список, но это было бы чересчур упорядоченно.
Дэвид Боданис, Пол Клемперер и в первую очередь Эндрю Райт множество раз и тщательно прочитали рукопись. Их предложения невероятно улучшили ее. Все трое проявляли удивительную доброту по отношению ко мне на протяжении многих лет. Спасибо вам. Другие содержательные комментарии предложили Дом Камус, Джесс Чиаппелла, Оливер Джонсон, Уильям Клемперер, Марк Линас и Фран Монкс.
Многие люди помогли мне тем, что в нужное время указали на верную идею или человека. Спасибо Адель Армстронг, Катерине Биллури, Вольфанго Чиаппелла, сэру Эндрю Дилноту, Элис Фишберн, Ричарду Фишеру, Бруно Джуссани, Сезару Идальго, Найджелу Хаусу, Эмме Джейкобс, Ричарду Найту, Мартину Лойду, Патрисии Риан Мэдсон, Сью Маттиас и Скотту Пейджу. Я также благодарен своим коллегам из Financial Times и BBC за ваше вдохновение.
Спасибо тем, кто уделил свое время и дал интервью для книги: Дэвиду Аллену, Гвин Беван, Стюарту Бренду, Шелли Карсон, Брайану Ино, Дигби Фэйрвезеру, Тиму Джиллу,
Николе Грин, Энди Халдан, Гаю Хаворту, Крейгу Найту, Джону Куниосу, Чарльзу Лимбу, Майклу Нортону, Джеральду Ратнеру (интервью с Эммой Джейкобс), Кену Ригану, Киту Сойеру, Матису Де Ваану, Балашу Ведрешу и Холли Уайт.
Как обнаружилось при просмотре заметок, за мной значительный долг перед журналистами, писателями и идеологами, чьи репортажи или анализ сформировали мои собственные идеи. В особенности это:
• по музыке: Эшли Кан, Пол Трынка и команда BBC, снявшая документальный фильм «Лишь на одну ночь: концерт в Кельне и “Обходные стратегии”»;
• по творческим дарованиям: Пол Хоффман и Эд Йонг;
• по архитектуре: Уоррен Бергер, Стюарт Бренд, Ален Де Боттон и Иона Лерер;
• по Мартину Лютеру Кингу: Тейлор Бранч, Дэвид Гарроу и Стивен Оатс;
• по Безосу, Роммелю и Стирлингу: Вирджиния Коулс, Дэвид Фразер и Бред Стоун;
• по рейсу 447: Уильям Лангевише, Джефф Вайз и 99% Invisible;
• по Хансу Мондерману: Том Вандербильт;
• по человеческой природе: Дэн Ариэли, Брайан Кристиан, Ханна Розин и Музафер Шериф;
• по микробиому: Эмили Икин;
• по беспорядку: Эрик Абраамсон, Дэвид Фридман, Джейн Джекобс и Джеймс Скотт.
Спасибо моим прекрасным агентам и редакторам — Салли Холловей, Иану Ханту, Джейку Моррисси, Зоуи Пагнаменте и Тиму Вайтингу, а также моим издательствам и агентам по всему миру.
Наконец, моя любовь и благодарность Фран Монкс. Она знает почему.
Тим Харфорд — старший колумнист в Financial Times и ведущий подкаста More or Less на BBC Radio 4. Он стал комментатором года по экономике в 2014 году, получил премию Королевского статического общества за навыки в журналистике в 2015 году и также выиграл награду Общества бизнес-экономистов за лучшую статью в 2014-2015 гг. Харфорд живет в Оксфорде с женой и тремя детьми. Он является приглашенным лектором в Колледже Наффилд в Оксфорде. Среди других его книг — «Экономист под прикрытием», «Экономист под прикрытием наносит ответный удар», «Логика жизни» и «Адаптация».
и FAQ Эммы Пирсон по исследованию http://obsessionwithregression.blogspot.co.uk/-2014/11/ferguson-faq.html. Более крупное исследование политических твитов также обнаружило схожие черты «эхо-камеры»: Йош Хальберстам и Брайан Найт. «Гемофильность. размер группы и распространение политической группы в социальных сетях: доказательства из Twitter). рабочая статья Национального бюро экономических исследований № 20681. ноябрь 2014 г.. http://www.nber.org/papers/w20681. DOI:10.3386/w20681
191.
324.
325.
Ян Карр. «Кит Джарретт: человек и его музыка» (Лондон: Paladin, 1992), с. 71–73.
Тут можно упомянуть успех бестселлера Мари Кондо «Магическая уборка». По иронии судьбы сама Кондо советует не поддаваться соблазну упорядоченности: она говорит, что тщательная организация чего бы то ни было является «миной-ловушкой». Мари права. Нам кажется, что в доме можно навести порядок, переставляя вещи, но это не так. Более точное название книги звучало бы так: «Волшебное избавление от всех ваших пожитков». В любом случае именно такой идеи придерживается автор. Но ценность уборки в качестве инструмента «группировки и хранения» преувеличена. Глава 9 этой книги докажет, например, что люди, которые тщательно подшивают документы, скорее всего, лишь добавляют себе лишней работы.
Англ. shredding — очень быстрая игра на электрогитаре.
Англ. «Запланированные происшествия».
Небольшое возвышение, на котором находится подающий в бейсболе.
Union Cycliste Internationale, фр. «Международный союз велосипедистов».
От англ. mews — «конюшни», малоэтажные дома с гаражами, расположенные вдоль одной или двух сторон переулка или проезда, с плотной застройкой.
Кроме таких суперзвезд, как Боуи и U2, список компаньонов Ино включает DNA, Лори Андерсон, Гэвина Брайерса, Майкла Наймана, Твайлу Тарп и Devo — артистов, единственной общей чертой которых были восхищенные отзывы критиков.
Американский преступник XIX века.
Только если это не игра между «Манчестер Юнайтед» и «Ливерпулем», или «Барселоной» и «Реал Мадрид», или «Янкис» и «Ред Сокс», или… в общем, вы поняли.
Канадская машиностроительная компания.
Теоретически возможно, что причинно-следственная связь немного другая: студенты, которые стремились к однородным группам единомышленников, поступали в крупные университеты. Но несколько косвенных доказательств говорят об обратном, и самое очевидное заключается в том, что студенческий состав крупных университетов был объективно более, а не менее разнообразным.
Одно исследование предполагало личностные тесты и тщательное наблюдение, призванные оценить участников по возрасту, статусу, храбрости, любопытству и тенденции решать проблемы самостоятельно или с помощью наблюдения и повторения действий других. Участники эксперимента выбирали тех, кто был похож на них: любопытный проводил время с любопытным, храбрый — с храбрым, молодой — с молодым, а пожилой — с пожилым, в то время как участники с высоким социальным положением также объединились. Что же необычного было в этом исследовании? Лишь одна деталь: оно проводилось не с людьми, а бабуинами.
В данном контексте имеется в виду кабинет кубической формы со стенами, не доходящими до потолка.
Американская художница, представительница течения американского модернизма, известная своими минималистичными работами.
Программа США по разработке ядерного оружия.
Разные источники утверждают, что Кейдж мог посетить звукоизолирующую камеру в Здании 20 либо другую, на территории Гарвардского университета. В Здании 20 произошло столько значимых событий, что этот эпизод в случае чего можно великодушно уступить Гарварду.
Во время протестов против войны во Вьетнаме распространялось уведомление, указывающее на близкое соседство отделений лингвистики и Подготовки резервного офицерского корпуса, с саркастичным советом активистам: «Пожалуйста, смотрите, на кого орете».
Американский детский писатель и мультипликатор.
На следующем креативном собрании старший директор Эндрю Стэнтон разыграл целый спектакль с карточками рассадки, перемешивая их (эхо «Обходных стратегий» Брайана Ино) и раскладывая в случайном порядке. Нам часто хочется подтасовать карты в колоде, но иногда лучшее ее просто перетасовать.
Чувство неловкости или стыда за других.
Слово «переоборудована» может навести на мысли о больших усилиях, чем были затрачены на самом деле. Инженер студии Фред Лайко вспоминает, что компания звукозаписи «не собиралась идти туда, убирать все и придавать ей приятный вид. Мы ничего не меняли: годами у нас оставались церковные шторы, повешенные криво, повсюду была пыль». Это было по-настоящему великолепное пространство звукозаписи, но оно представляло собой беспорядок.
Американский джазовый трубач, который стоял у истоков множества стилей и направлений, таких как модальный джаз (modal jazz), кул-джаз (cool jazz) и фьюжн (fusion).
Конечно, Kind of Blue не появился из ниоткуда. Как и ученый Эрец Либерман Эйден, Майлз Дэвис заложил основу своих достижений, переходя от одного стиля игры к другому. Он учился в Джульярдской школе, записывал европейскую классику и исполнял разновидности джаза во многих группах.
Всего за год до записи Kind of Blue Майлз отправился в Париж, чтобы встретиться с актрисой Жюльетт Греко, своей бывшей возлюбленной. Она познакомила его с молодым режиссером Луи Малем, и Маль убедил трубача написать и исполнить музыку к первому фильму Маля «Лифт на эшафот». Майлз собрал состав незнакомых ему музыкантов, и в течение ночи они записали саундтрек во время просмотра картины, пока американский трубач руководил этой импровизацией.
Народный музыкальный инструмент народов Африки, предназначенный для игры пальцами и издающий звуки наподобие музыкальной шкатулки.
Так же, как и непригодное для игры фортепиано, ставшее полезной помехой для Кита Джарретта, саундтрек для «Лифта на эшафот» мог быть тем самым испытанием, которое позволило Майлзу Дэвису совершить прорыв в жанре. Это картина в жанре нуар, и ее сюжет повествует о паре любовников, задумавших убийство. Майлз играл бибоп — динамичный, технически сложный и непригодный в качестве создания звуковой подложки для мрачных сцен, лишенных романтики. Поскольку у фильма есть собственные хронометраж и логика, Майлзу приходилось адаптироваться, искать свежий, минималистический подход для записи продолжительностью менее трех часов. Майлз ступил на новую территорию, на которую он вскоре вернется с Kind of Blue.
В 1956 году Майлз Дэвис начал сотрудничать с Columbia Records. Чтобы выполнить контрактные обязательства перед предыдущей звукозаписывающей компанией Prestige, он записал четыре альбома за два дня: Relaxin’, Steamin’, Workin’ и Cookin’ с Miles Davis Quintet. По обложкам можно судить о спешке, но их содержимое восхищало и восхищает слушателя до сих пор.
Комбинация слов Cheerios (название марки хлопьев) и beer (пиво).
Жители Буркина-Фасо, говорящие на языке дьюла, мирно живут, и лишь 1 человек из 30 является левшой. В отличие от них в племенах яномами в Южной Америке уровень убийств в 60 раз превышает показатель по Нью-Йорку и в 300 раз — в отношении людей, говорящих на дьюла. Левши составляют практически четверть населения яномами. Дело не в том, что левши более жестокие, — это значит, что в суровом обществе правшей у них преимущество.
Блицкриг, или «молниеносная война», сам по себе оказался частью хаотичных импровизаций немецкой армии. Карл-Хайнц Фризер, немецкий военный историк, отмечает в своей книге «Легенда о блицкриге»: «Кампания на западе не была запланированной. Напротив, она была актом отчаяния, попыткой выйти из безнадежной стратегической ситуации. После того как Роммель и его сослуживцы доработали тактики блицкрига и доказали их эффективность, к ним стали относиться как к официальной доктрине».
Здесь Роммелю повезло. Он не догадывался, что в рамках блестящей британской операции по взлому кодов «Ультра» его переговоры с немецким верховным командованием перехватывались и расшифровывались. Когда он не подчинился приказам, он ошеломил не только свое руководство, но и британских генералов, которые ознакомились все с теми же приказами.
У британцев был лидер с качествами Роммеля — Ричард О’Коннор, человек, который обратил в бегство итальянцев. Но благодаря смелой, хаотичной атаке Роммеля в Киренаике генерал О’Коннор был захвачен в плен.
Это был не единственный случай, когда Стирлинг проник в оборонительные сооружения своих войск во время североафриканской кампании. Однажды, испытывая нехватку в снаряжении, солдаты Стирлинга украли то, что им было необходимо, у хорошо оснащенной новозеландской армии, которая, как казалось, в любой момент могла запросить новые запасы. Возник вопрос, почему они загружали снаряжение в грузовики посреди ночи, но солдаты смогли выкрутиться из ситуации. Когда план Стирлинга по уничтожению немецких самолетов в неожиданной атаке подвергся критике капитана ВВС, Стирлинг поспорил с ним на 10 фунтов, что сможет незамеченным проникнуть на территорию британского аэродрома в Гелиополисе рядом с Каиром и подложить изображения бомб во все самолеты. Хотя всех часовых в Гелиополисе предупредили о вторжении, Дэвид Стирлинг выиграл пари и получил в награду поздравительное письмо и чек с выигрышем. Он позже репетировал морскую атаку, установив муляжи бомб на британских кораблях в Суэце (Коулс. «Майор-призрак», с. 35-36, 123; Мортимер. «САС во Вторую мировую войну», с. 16).
Сами бомбы представляли собой импровизированную смесь пластиковой взрывчатки, термита и смазочного масла, которую готовил Джок Льюис, солдат САС с ученой степенью из Кембриджа. Взрывотехники британской армии пытались убедить Льюиса и Стирлинга, что легкую зажигательную фугасную бомбу, которую хотел получить Стирлинг, попросту нельзя создать.
Сегодня было бы приятнее думать, что Роммель на самом деле приложил руку к покушению на Гитлера. Свидетельств этому практически нет, хотя с точки зрения нацистов Роммель по-прежнему был предателем: он надеялся встретиться со своим давним врагом Монтгомери и обсудить условия мира.
Представьте два банка: «РискБанк» и «СейфБанк» (RiskyBank и SafeBank). Оба банка выдали кредиты на сумму $100 миллионов, и в обоих случаях некоторые из кредитов оказались неудачными. В связи с этим банки получат лишь по $98 миллионов. Эта одинаковая разница в $2 миллиона сделает банкротом лишь «РискБанк». Почему? Дело в том, что «РискБанк» занял $99 миллионов из $100 миллионов, которые выдал в кредит, имея поддержку капитала в размере лишь $1 миллиона. В то же время «СейфБанк» занял $90 миллионов из $100 миллионов, которые выдал, имея поддержку капитала в размере $10 миллионов. Оба банка заработали $100 миллионов, выдали кредиты на сумму $100 миллионов и потеряли по $2 миллиона. Но «РискБанк» разорен, так как не может возместить свои долги. «СейфБанк», напротив, может расплатиться по долгам, воспользовавшись своим капиталом. «РискБанк» имел высокий коэффициент левериджа, в 99 раз превышающий его капитал. «СейфБанк» имел коэффициент левериджа, лишь в 9 раз превышающий его капитал. Леверидж призывает помнить о том, как рычаг может превратить маленькие силы в большие: банк с высоким коэффициентом левериджа превращает маленькие прибыли в большие выгоды для акционеров, а также превращает маленькие потери в полный крах для акционеров и банкротство.
Какая сумма капитала банка не касается регулятора — вопрос спорный. Теоретически мы можем ожидать, что силы рынка будут удерживать банки в строю, так как никто не захочет одалживать деньги банку с высоким коэффициентом левериджа.
На практике мы не видим эту идею в действии, так как регуляторы заняли позицию, согласно которой банкинг слишком важен, чтобы можно было оставить его лишь рыночным силам.
Леверидж связан с рисками. Так почему банки были так заинтересованы в минимизации собственного капитала? Циничный ответ таков: старшие банкиры извлекали больше прибыли, когда банк брал на себя больше рисков. Ответ попроще: старшие банки были излишне самоуверенными, не осознавая, какой риск принимали на себя. Оба объяснения, вероятно, имеют право на существование.
Факт, что простое дерево решений обошло по эффективности диагностическое оборудование, показывает, что алгоритм для последнего мог быть разработан лучше. Тем не менее исследование Гигеренцера предполагает, что во многих случаях даже сложнейшие алгоритмы будут иметь лишь скромное преимущество над хорошо подобранным практическим методом.
Леверидж-кредиты (leveraged loans) — это кредиты, которые выдаются компаниям/лицам, у которых уже есть большие задолженности. Из-за высоких рисков такие кредиты выдаются по более высоким процентным ставкам.
Сигнал того, что самолет сваливается в штопор — для пассажирских лайнеров это означает потерю скорости и неминуемое падение.
Электродистанционная система управления.
Условия рейса 447 Air France были нетипичными, но не уникальными. В декабре 2014 года рейс 8501 AirAsia влетел в грозовой фронт рядом с Борнео, и автопилот выключился в результате несущественного технического сбоя. Неопытный младший пилот ввел самолет в режим сваливания: капитан распознал проблему, но не смог исправить ее вовремя. Самолет потерпел крушение, в результате чего погибло 162 человека.
Случай вовсе не уникален. Люди, следующие GPS-навигаторам, вели свои машины в озеро в штате Вашингтон, прямо на перекресток и в дом в Нью-Джерси, вниз по лестнице в Манхэттене, по скалистой тропинке к обрыву скалы в Йоркшире и в огромный песчаный карьер на стройке в Гамбурге. Официальные представители туристических организаций в итальянском материковом городе Капри были однажды смущены вопросами приезжих шведов о морских пещерах, которые, как выяснилось, считали, что прибыли на остров Капри, находившийся на расстоянии, равном 640 километрам и поездке на катере. Еще более выдающейся является история женщины, которая надеялась забрать друга с местного вокзала в Бельгии, а он вместо этого уехал на 1300 километров в Загреб, Хорватию.
Агл. roundabout — кольцевая развязка, squareabout — кольцевая развязка с формой, похожей на квадрат, с более резкими углами.
Одна из категорий возраста леса.
Великий экономист Альфред Маршалл описывал преимущества промышленных кластеров. «Когда отрасль выбрала свое местоположение, она, скорее всего, останется там надолго. Настолько велики преимущества, которые люди, занятые одинаковым высококвалифицированным ремеслом, получают от ближайшего окружения друг с другом, — писал он в «Принципах экономической науки» в 1890 году. — Загадки ремесла перестают быть таковыми, они словно распространяются по воздуху». Джейн Джекобс соглашалась с большей частью этого анализа: идеи распространялись, и их подхватывала одна улица за другой. Города были местами, где расцветали новые идеи, растущие на богатой почве. Но писательница делала упор на процессе взаимообогащения культур. Например, гиганты автомобилестроения в Детройте возникли из городской индустрии судостроения.
В 1999 году два экономиста Марианн Фельдман и Дэвид Одреч попытались разобраться в вопросе с помощью детализированной базы данных по новым продуктам. Они обнаружили, что специализированные города в целом не были особенно инновационными. Лучшим рецептом успеха был кластер отраслей, которые имели некоторые схожие элементы, к примеру, различные базовые научные исследования. Сан-Франциско и Бостон были двумя самыми инновационными местами в США.
Было предложено пятое объяснение: запрет бензина с добавлением свинца в конце 1970-х, по-видимому, положительно сказался на когнитивном развитии детей и таким образом (с задержкой) снизил уровень преступности.
Конечно, многие из ученых и математиков еврейского происхождения, преследуемые нацистами, не причисляли себя к стандартным носителям «разнообразия». Христианин и патриот Фриц Габер страдал от антисемитизма даже до прихода к власти нацистов в Германии. Габер, нобелевский лауреат по химии, стал автором одного из наиболее чудесных изобретений в истории (процесса синтеза аммиака для удобрений, накормившего мир) и одного из наиболее ужасных — использования хлора как военного оружия.
Отчасти из-за дискриминации ученые того времени с еврейскими корнями, пожалуй, отличались от остальных. Историк науки Дэвид Боданис утверждает, что мировоззрение немецких ученых с еврейским происхождением было также сформировано дискриминацией.
Тем не менее, вероятно, основное воздействие, обнаруженное Фабианом Валдингером, заключалось не в изгнании людей, которые имели разные взгляды (изгнанные из Польши или России были вынуждены уходить в промышленность). Дело было попросту в том, что выдающихся ученых вытесняли. Лишь лучшие могли преодолеть проблему предубежденного комитета по назначениям.
Теория этнического развития в США с «плавлением» представителей разнообразных культур внутри страны.Прим.
Для цифровых документов у нас теперь есть более беспорядочная альтернатива подшиванию — тег. Простая копия документа может быть лишь в одной папке, но ее можно отметить тегом множеством разных способов, как нам хочется.
Французский эссеист Поль Валери утверждал, что если вы хотите всегда находить ценные вещи, просто будьте собой и кладите их там, куда говорит ваш инстинкт. Лишь когда пытаетесь все осознанно организовать, все теряется. Валери, возможно, преувеличивал, но был прав в том, что ничто не теряется так окончательно, как после уборки по принципам организационной системы, которая является непрозрачной.
Конечно, можно найти системы папок, которые в определенных ситуациях работают лучше. Исследование Уиттакера говорит не о том, что структуры папок всегда представляют собой трату времени, а о том, что обычно это трата времени. Я создаю папку, когда меня приглашают на конкретное мероприятие, например книжный фестиваль. Каждое электронное письмо по этому событию можно сохранить в папке и быстро найти, и как только фестиваль закончится, всю папку можно отправить в архив. Я пользуюсь функцией поиска для всего остального.
Национальная Неделя одиночек — американский праздник, появившийся в 1980-х годах, направленный на поддержку одиноких людей.
Фред Астер — американский актер, хореограф, танцор и певец, Джинджер Роджерс — американская актриса, танцовщица и певица.
Книги по пикапу.
Англ. «спортивный комплекс, забор, покрытие».
Специальный авиатермин, обозначающий пилотов, которые слишком зависимы от автоматизированных систем. Название произошло от цвета обозначений на командном пилотажном приборе.