ДЛЯ НАЧАЛА ПОЗВОЛЬТЕ РАССКАЗАТЬ вам историю о двух новых автомобилях, выпущенных двумя известнейшими производителями. Один запуск прошел на редкость успешно, другой – на редкость неудачно.

Первая модель была выпушена Porsche, сравнительно скромным игроком в мультитриллионной глобальной автомобильной отрасли[1]; в основном Porsche известна благодаря спортивной модели 911 (рис. 1), которая разгоняется до 200 миль в час.

Рис. 1. Porsche 911

На заре 1990-х годов Porsche неслась сломя голову по финансовому обрыву – не со скоростью 200 миль в час, но довольно быстро. Годовые продажи составили лишь треть продаж 1980-х годов. Производственный процесс был неэффективным, несовершенным. Новый генеральный директор Венделин Видекинг, который в возрасте 41 года стал самым молодым представителем нового поколения управленцев среди автопроизводителей Германии, решил ввести японские методы производства и контроля качества. Расходы снизились, продажи возросли, и компании удалось избежать катастрофы.

Новый генеральный директор сумел выиграть время для Porsche. Но он прекрасно понимал, что компания нуждается в кардинальных изменениях – в чем-то совершенно новом. На самом деле, как и многие другие компании, Porsche нуждалась в инновациях, иначе она рисковала потерять все. Нужна была новая машина.

Во второй половине 1990-х годов компания стала проектировать модель, не относящуюся к нише спортивных автомобилей, которую Porsche успешно занимала в течение пятидесяти лет. Porsche решила выпустить спортивный кроссовер (SUV) – семейный автомобиль, который ассоциировался бы не с клетчатым гоночным флагом, а с мамашами и папашами, которые буквально живут за рулем и носятся со своими детками по разным кружкам и спортивным секциям, с грустью вспоминая о прошедшей молодости.

Porsche назвала новую модель Cayenne (рис. 2).

Рис. 2. Porsche Cayenne

Кроссовер Porsche? Бессмыслица. Бренд Porsche – это скорость, мощь и бесстрашие, а не семейная машина, забитая продуктами, детьми и их друзьями, спешащими на субботнюю тренировку. Что вообще Porsche знает о кроссоверах? Она никогда не производила такие машины.

Но компания блестяще справилась с задачей. В частности, она разработала и спроектировала товар (Cayenne), опираясь на один фактор – цену.

Когда большинство людей слышат слово «цена», они думают о цифрах. Это ценовая точка. Однако когда мы используем термин «цена», то имеем в виду более фундаментальное значение. Мы хотим понять субъективную воспринимаемую ценность инновации для клиентов. Сколько клиент готов заплатить за эту ценность? Какой спрос следует ожидать? С этой точки зрения цена – и индикатор ценности для клиентов, и показатель того, сколько они готовы заплатить за эту ценность.

Porsche прекрасно это понимала, когда планировала выпустить Cayenne. Управленцы компании знали, что их концепция невероятно смелая, даже революционная. Они также знали, что выпускать такую машину чудовищно рискованно. Они дали поручение группе разработчиков досконально выяснить, каким бы клиенты хотели видеть кроссовер Porsche и, главное, сколько они готовы заплатить. Итак, перед компанией стояла абсолютно четкая задача: если клиенты не хотят платить цену, которая обеспечит успех компании, Porsche откажется от Cayenne.

Задолго до того, как первый концепт-кар выехал из научно-технического центра компании в Вайсахе, команда разработчиков провела ряд исследований по выявлению потенциальных клиентов, чтобы оценить будущий спрос на кроссовер Porsche и возможные цены. К счастью, клиенты проявили энтузиазм. Анализ показал, что они готовы были заплатить за кроссовер Porsche больше, чем за схожие модели других производителей. Здесь и следовало искать возможности для прорыва.

Это означало, что Porsche может инвестировать деньги в кроссовер.

Но какой именно должна быть машина? Porsche не собиралась рисковать и нагромождать лишнее – дорогой дизайн и суперхарактеристики.

Каждая деталь модели обсуждалась с целевыми потребителями.

Итак, целевые потребители готовы были платить за «спортивность» (хотя кроссоверам это качество не свойственно). Их интересовал мощный мотор и спортивный тип управления (несмотря на размеры кроссовера). Знаменитая гоночная механическая коробка передач на шесть скоростей не входила в список пожеланий клиентов. Ее убрали. При этом клиенты убедили конструкторов Porsche добавить большие держатели для стаканов, к которым Porsche совершенно не привыкла. Каждый раз проектная команда убирала характеристики, в которых клиенты не нуждались, – даже если они нравились самим разработчикам, – и заменяла теми характеристики, за которые клиенты готовы были платить.

Porsche сделала один важный ход: компания задумалась о монетизации задолго до того, как разработка кроссовера пошла полным ходом, и спроектировала машину с той ценностью и характеристиками, которые больше всего нужны были клиентам, опираясь на выгодную цену. В результате – полная корпоративная согласованность, компания действовала как единое целое: Porsche знала, что одержит победу, и уверенно инвестировала в инновации.

Со временем Cayenne принес компании самую высокую прибыль на каждый проданный автомобиль в отрасли – во всей автомобильной отрасли. Через десять лет после выхода модели на рынок в 2003 году Porsche продавала примерно 100 000 Cayenne в год, почти в пять раз больше, чем в первый год выпуска. На сегодняшний день Cayenne приносит примерно половину прибыли компании, а достославная модель 911 – треть прибыли[2]. Более того, Cayenne позволил компании выплатить чудовищный долг и увеличить резерв наличности.

По всем параметрам Cayenne принес компании оглушительный успех.

Почему Porsche добилась успеха? Дело не в инженерном мастерстве компании, хотя водить Cayenne – одно удовольствие. И не в технологическом прорыве, который позволил Porsche спроектировать кроссовер настолько рационально и эффективно, что он так полюбился клиентам. Porsche добилась успеха, потому что создала товар вокруг цены. Именно это и делают умные компании.

Теперь рассмотрим второй пример. Речь идет о модели Fiat Chrysler – компании, чья прибыль в шесть раз превышает прибыль Porsche. В 2009 году этот крупный автопроизводитель задумал предложить миру нечто совершенно новое: ремейк классического Dodge Dart 1970-х годов.

Рис. 3. Dodge Dart

Новый Dodge Dart (рис. 3) стал бы значимым событием в важном для компании сегменте рынка – сегменте компактных автомобилей. Chrysler отчаянно нуждалась в этой модели, чтобы стать конкурентоспособной в данной категории, где компания уже много лет пыталась добиться успеха. Каждая шестая машина, проданная в США, – это компактный автомобиль. «Каждый крупный автопроизводитель должен преуспеть на рынке компактных машин», – объяснял генеральный директор Fiat Chrysler Серджио Маркионне в марте 2012 года в интервью на передаче 60 minutes. Каждый автопроизводитель, который не сумел преуспеть в данной категории, «обречен», как он сказал[3].

Маркионне не стал скрывать от сотрудников, насколько Dart важен для компании. Он выразился недвусмысленно. «Наше будущее зависит от этой машины», – заявил он работникам в 2012 году, когда посетил завод компании в Белвидире (Иллинойс). Причем он не стал ограничиваться словами, а вложил сотни миллионов долларов, чтобы превратить крайне успешную модель Fiat (Alfa Romeo Giulietta) в Dodge Dart.

«Это единственная машина, – сказал Маркионне, – с которой я не могу позволить себе ошибиться».

Обе машины были важны для будущего компаний. Однако подход Fiat Chrysler к разработке модели Dart кардинальным образом отличался от принципов Porsche Cayenne. Вместо того чтобы обратить свой взгляд на клиентов, Chrysler сосредоточилась на продукте.

Как говорится в 90-секундном рекламном ролике[4] Dodge Dart, процесс разработки товара состоял в том, чтобы спроектировать, создать прототип, переосмыслить, спроектировать, создать прототип, переосмыслить и так далее – пока проектная команда, то есть крайне ограниченная группа лиц, не примет решение, что машина готова. По сути, рекламный ролик с гордостью заявил о том, что компания «исключила финансистов» из процесса разработки товара. Деньги не имеют значения. Компания будет строить прототип за прототипом, чтобы добиться нужного результата. Управленцы могли лишь предложить свои идеи относительно дизайна. «Эта машина – совершенство», как утверждалось в рекламе.

«Совершенство» по мнению Fiat Chrysler, а не клиентов.

Затем на машину повесили цену и отправили к первым клиентам.

Продажи оказались катастрофически низкими. В 2012 году, в год выпуска, было продано примерно 25 000 Dart[5] – то есть четверть того, что прогнозировали аналитики рынка; в итоге MarketWatch объявил модель Dart второй самой неудачной инновацией года. Первое место отдали Apple за приложение «Карты» для iPhone. Да, Dart оказался ничем не лучше.

С тех пор Dart так и не сумел переманить покупателей компакт-каров у двух лидеров сегмента – Toyota Corolla и Honda Civic или даже у Chevrolet Cruze и Ford Focus. К концу 2014 года продажи были настолько убийственно низкими, что компании пришлось временно приостановить производство на заводе в Белвидире и уволить рабочих. По иронии, те же самые рабочие два года назад слышали, как Маркионне сказал, что Dart – единственная машина, с которой нельзя ошибиться. В течение первых девяти месяцев 2015 года продажи Dart составили лишь седьмую долю общих продаж двух лидеров рынка компакт-каров[6].

Fiat Chrysler не могла позволить себе промахнуться с моделью Dart, но именно так и получилось.

Причины, по которым Porsche Cayenne оказалась успешной, а Dart потерпел неудачу, – те же, по которым инновации достигали успеха или терпели неудачу во многих компаниях из самых разных отраслей в течение последних тридцати лет: Porsche поставила потребности клиентов, их ценности, готовность платить, а также ценообразование на первое место, когда разрабатывала Cayenne; Fiat Chrysler – на последнее.

Этот пример говорит не о машинах, конечно, а о двух разных мировоззрениях, которые легли в основу производства и выпуска этих автомобилей, о том, почему одно из мировоззрений привело к успеху и стремительному росту компании, а другое закончилось оглушительным провалом и увольнениями.

Porsche спроектировала новую машину, опираясь на цену, на то, что ценят клиенты и что они хотят купить. Fiat Chrysler не задумывалась об этом.

Этот пример иллюстрирует основную идею книги: как компании, которые выводят на рынок инновации, могут извлечь выгоду из принципов монетизации, увеличить вероятность того, что их новое детище добьется успеха, и достичь фантастических результатов. Инновации всегда связаны с риском. Но из этой книги вы узнаете, что, сосредоточившись на монетизации, можно значительно увеличить шансы на финансовый успех.

К сожалению, все больше товаров в любой отрасли повторяют судьбу Dart, и лишь единицы добиваются такого же успеха, как Cayenne. Мы наблюдаем это постоянно. Но у каждой компании есть возможность создать свой Cayenne и свести к минимуму вероятность появления такого продукта, как Dart. Главное – точно определить рынок для нового товара, перед тем как проектировать его, и убедиться в том, что рынок готов платить за этот товар, прежде чем браться за длительный процесс производства.

Каждый год все больше людей оказываются на месте Porsche. Успех компании определяется способностью вывести новые товары на рынок, расширить охват. Изменения происходят все чаще. Для многих из нас инновации – уже не вопрос приоритетности или инвестиций; это вопрос выживания.

Однако процент неудачных инноваций чудовищно высок. Почти три из четырех новых товаров или услуг не приносят прогнозируемого дохода и прибыли. Многие из них терпят полное поражение и иногда уничтожают саму компанию.

Но так быть не должно.

Именно этому посвящена наша книга. В течение тридцати лет мы помогали компаниям разрабатывать стратегии успешных инноваций – включая Cayenne, о котором мы говорили. За это время мы сформулировали причины неудач, которые обрекают инновации на бесславную гибель. Более того, мы составили план работы (проверенный на практике), который помогает инновационным компаниям – от стартапов до мировых брендов – добиться желаемых результатов и даже превзойти их.

Новые товары плохо продаются по многим причинам. Но корень всех инновационных зол, которые миллиардер Илон Маск назвал бы набором «основных принципов», – это неумение проектировать товар, опираясь на готовность клиента платить за него. Большинство компаний откладывают маркетинговые и ценовые решения на самый конец, когда товар уже готов. Они ввязываются в продолжительный и дорогостоящий процесс разработки товара в надежде на то, что инновации принесут им деньги, но без каких-либо конкретных знаний.

Цена – это не просто цифра; она отражает то, чего хочет клиент – и как сильно он этого хочет. Это самый важный критерий, позволяющий прогнозировать, принесет товар деньги или нет, однако о цене вспоминают слишком поздно, в последнюю минуту, уже после того как товар готов выйти на рынок. Часто руководители компаний звонят нам и говорят: «Мы разработали товар – и теперь нужна ваша помощь, чтобы установить цену».

В двух словах, эти компании выстраивают процесс разработки товара следующим образом: проектируют, создают, затем исследуют рынок и устанавливают цену. В этой книге мы научим вас, как перевернуть этот процесс с головы на ноги: исследовать рынок, установить цену, затем спроектировать и создать товар. Другими словами, проектировать товар вокруг цены.

Вспомните один из бизнес-кейсов, который вас и ваших коллег просили написать по новому товару. Как вы пришли к цене? Вы сравнили свой товар с другими товарами на рынке или вы спросили клиентов, сколько бы они заплатили за него? Вы заранее знали, что произойдет, если увеличить ваши цены, скажем, на 20 %, то есть как это повлияет на спрос и объем продаж?

Если ваша компания похожа на тысячи других компаний, с которыми мы работали на протяжении многих лет, то, скорее всего, вы этого не делали. Каждая компания утверждает, что составила безукоризненный кейс для топ-менеджмента, гарантируя успех нового товара. Но лишь 5 % этих кейсов дают информацию о том, какую цену клиенты готовы заплатить за товар. То есть расчет выручки – в лучшем случае не более чем догадка. Если подумать об этом, то диву даешься. Бизнес-кейсы внушают руководству уверенность, которой на самом деле быть не должно. Они словно подталкивают компанию к катастрофе.

Самые успешные новаторы, которых мы знаем, прежде всего, стремятся выяснить ценности клиентов и сколько они готовы заплатить, и лишь затем проектируют товар, опираясь на эти данные, и следуют четкой стратегии монетизации. Именно это сделала LinkedIn, прежде чем запустить услугу Talent Solutions для работодателей, которая теперь приносит ей львиную долю дохода и прибыли. Именно это сделала Porsche, прежде чем выпустить Cayenne, и именно это не сделала Fiat Chrysler, когда проектировала Dart. Именно это сделала крупная глобальная фармацевтическая компания с новыми товарами в начале тысячелетия, обеспечив себе блестящий рост за последние двадцать лет. Именно это сделала компания Swarovski, разрабатывая новые товары для клиентов и для компаний, которые использовали ее стразы в своей продукции, – с большой финансовой выгодой для себя. Именно это сделала Dräger, производитель газоизмерительных приборов, разрабатывая оборудование, которое защищает шахтеров и других подземных рабочих от утечки газа – продажи этого товара оказались на 250 % выше, чем ожидалось. Именно это сделала шестилетняя компания Optimizely (программное обеспечение как услуга), когда разработала программное обеспечение, помогающее компаниям улучшить качество своих веб-сайтов и повысить продажи продукции, – этой программой пользуются тысячи клиентов. И именно это сделала Uber, когда потрясла мир общественного транспорта и к концу 2015 года подняла свою рыночную стоимость до $60 млрд. В главе 13 мы подробно расскажем, как LinedIn, Porsche, Swarovski, Dräger, Optimizely, Uber и инновационная фармакологическая компания заработали на разработке товаров вокруг цены.

Эту модель используют дальновидные, прогрессивные и крайне успешные новаторы – компании, чьи принципы монетизации инноваций мы рассмотрим в нашей книге.

Добиться успеха в инновациях нелегко, и так было всегда. Каждый год Simon-Kucher & Partners проводит крупнейшее глобальное исследование по ценообразованию. В отчете 2014 года мы опросили управленцев из 1615 компаний в США, Японии, Германии и 37 в других странах. Главной целью было оценить, насколько успешно компании монетизируют свои инновации в самых разных отраслях и странах. Печальные итоги исследования были опубликованы в Harvard Business Review: 72 % новых товаров, появившихся на рынке за последние пять лет, потерпели неудачу – либо не смогли принести ожидаемый доход и прибыль, либо провалились по всем параметрам. Эти цифры касаются и стартапов, и крупных предприятий в каждой рассмотренной отрасли[7].

Другие многочисленные исследования за последние десять лет показывают, что ваши шансы на разработку успешных инноваций даже меньше шансов выиграть в «орел или решку». К примеру:

• 65 % новых товаров не имеют успеха, по данным Ассоциации по разработке и маркетингу товаров. В 2010 году неудачи с инновациями обошлись американским компаниям в $260 млрд, согласно исследованиям Техасского университета в Остине[8].

• 75 % стартапов с венчурными инвестициями не оправдали надежд (в период с 2004 по 2010 годы), согласно исследованию Гарвардской школы бизнеса, в которое вошли 2000 компаний[9].

Эта книга – результат уроков, которые Simon-Kucher & Partners усвоила за последние тридцать лет, став крупнейшей в мире консалтинговой фирмой по ценообразованию и монетизации, с 900 сотрудниками в 32 офисах по всему миру. Мы реализовали более 10 000 глобальных проектов для крупных транснациональных компаний, среднего бизнеса, а также стартапов в самых разных отраслях. Мы видели, что работает, а что нет, что способствует успеху инновационных товаров, а что нет.

И мы обнаружили повторяющиеся ошибки в монетизации новых товаров. Возможно, вы думаете, что существует огромное количество причин, по которым товар может провалиться на рынке, однако мы выяснили, что ошибки монетизации можно подразделить на четыре категории.

1. Лишние функции: попытка «напичкать» товар максимальным количеством функций – иногда совершенно ненужных – создает продукт, который не отвечает потребностям клиентов и зачастую стоит неоправданно дорого.

2. Заниженная цена: даже если товар выбран правильно и рынок ждет его с нетерпением, цена слишком низкая, чтобы получить весь потенциально возможный доход.

3. Скрытое сокровище: потенциальный бестселлер, который неправильно выведен на рынок, из-за того, что выходит за рамки основного бизнеса.

4. Живые мертвецы: инновации, которые не нужны клиентам, но их все равно вывели на рынок, либо потому что они стали неверным ответом на правильный вопрос, либо ответом на вопрос, который никто не задавал.

Наш опыт позволил нам не только диагностировать типы ошибок монетизации, но и исправить их и, главное, избежать их. В этой книге мы сформулировали девять новых правил для успеха инноваций. Эти правила противоречат тому, что большинство управленцев знают о разработке товаров.

1. В самом начале процесса разработки товара обсудите с клиентами, сколько они готовы заплатить. Если не сделать это как можно раньше, вы не сможете приоритизировать характеристики товара и не узнаете, захотят ли клиенты платить за ваше детище, пока оно не появится на рынке.

2. Не навязывайте универсальное решение. Нравится вам или нет, ваши клиенты – люди разные, так что сегментация клиентов – важная вещь. Однако сегментация на основе демографических показателей (а именно так компании делят клиентов на группы) ошибочна. Сегменты лучше выстраивать на основе разной готовности платить за ваш новый товар.

3. Конфигурация и бандлинг товара – это наука, а не искусство. Их нужно тщательно обдумать, чтобы они отвечали потребностям важнейших сегментов потребителей.

4. Выберите правильную цену и модель получения дохода, потому что зачастую важнее, как установлена цена, чем сколько она составляет.

5. Разработайте ценовую стратегию. Составьте план, который позволит заглянуть на несколько шагов вперед, чтобы максимально увеличить краткосрочную и долгосрочную выгоду.

6. Составьте бизнес-кейс, опираясь на готовность клиентов платить, и укажите связь между ценой, ценностью, объемом продаж и расходами. Без этого бизнес-кейс покажет только то, что вы хотите увидеть, а это не всегда соответствует реалиям рынка.

7. Четко и интересно сформулируйте ценность вашего предложения; иначе клиенты не захотят платить максимально возможную цену.

8. Изучите иррациональные стороны поведения клиента, ведь кому бы вы ни продавали – предприятиям или индивидуальным покупателям, ваши клиенты – всегда люди. Нужно учитывать их эмоции и другие факторы, влияющие на решение о покупке.

9. Соблюдайте целостность ценообразования. Жестко контролируйте скидки. Если спрос на новый товар не оправдывает ожиданий, снижать цену можно только в крайнем случае, после того как вы испробуете все остальные методы.

КАК БЫЛО СКАЗАНО В КОНЦЕ ПРЕДЫДУЩЕЙ ГЛАВЫ, мы проанализировали тысячи новых товаров и услуг и ошибки монетизации за последние тридцать лет и разделили их на четыре категории: лишние функции, заниженная цена, скрытые сокровища и живые мертвецы. К счастью, их всего четыре! Легче будет избежать.

К какому типу ошибок вы склонны, зависит в основном от культуры вашей компании. Если корпоративная и организационная культура выстроена вокруг проектирования продукции, то, скорее всего, ваш товар будет перегружен лишними функциями. Компании, которые избегают рисков и стараются обезопасить себя, чаще всего занижают цены на инновации. Скрытые сокровища, как правило, – болезнь компаний, которые нянчатся с основным бизнесом. А живые мертвецы появляются в фирмах, чья вертикальная культура не поощряет обратную связь и критику снизу.

Начнем с лишних функций – о которых знают все, кто работал в проектно-конструкторских компаниях.

Перебор функций случается, когда пытаются втиснуть слишком много характеристик в один товар, сбивая с толку клиентов и повышая цену. В искренней попытке сделать «всё для всех» вы выпускаете товар, который нравится единицам. В итоге ценность товара меньше, чем ценность составных частей. Из-за многофункциональности (причем ни одна функция не выделяется) эти товары дорого производить, их нелегко использовать в техническом смысле, их функции сложно объяснить, и, как правило, они стоят неоправданно дорого.

Чаще всего лишние функции появляются, если у компании неопределенные или амбициозные цели. В Amazon амбициозные цели – часть корпоративной культуры. Компания мыслит глобально – от склада товаров до масштабных центров облачной обработки данных. Амбициозные планы принесли Amazon немалую выгоду: в феврале 2016 года рыночная капитализация Amazon составила $250 млрд, то есть на 18 % больше, чем Walmart, крупнейшей в мире сети розничных магазинов, относительно размеров прибыли[12].

Однако в 2014 году это не очень-то помогло Amazon, когда она попыталась выйти на рынок смартфонов. С помощью своего нового Fire Phone компания решила, что сможет соперничать с действующими чемпионами потребительских смартфонов – Samsung и Apple. В мире техники нет цели более амбициозной, чем эта. Однако Amazon уже добилась большого успеха с такими инновационными устройствами, как Kindle для чтения электронных книг и планшет Kindle Fire. Amazon обеспечила себе многолетний успех в самых разных категориях товаров благодаря своему известному принципу «outside-in» и ориентации на клиента. Итак, Amazon проигнорировала низкоприбыльный рынок бюджетных телефонов и нацелилась сразу на премиальный рынок смартфонов со своим Fire Phone, рассчитывая, что инновационные функции произведут фурор на рынке, подобно интерактивной системе Apple Siri. Amazon сделала солидный экран в 4,7 дюймов, внушительный объем памяти в 32 гигабайта, беспроводной Bluetooth, чтобы присоединять Fire Phone к другим устройствам, и добавила множество других излишеств.

В целом море ненужных функций самой неожиданной стала «динамическая перспектива», которая давала трехмерное изображение на дисплее смартфона без 3D-очков. Для этого инженеры Amazon установили четыре объектива и технологию распознавания лиц, которая отслеживала положение головы клиента, модифицируя дисплей, чтобы показать глубину изображения. Кроме того, Amazon добавила еще одну функцию – «сигнал бедствия», который обещал предоставить техподдержку меньше чем за минуту. Компания также предложила клиентам функцию Firefly, которая позволяла навести камеру телефона на товар и сразу перейти на сайт Amazon.com, чтобы купить его.

Amazon изо всех сил старалась создать такой ажиотаж, какой обычно бывает перед выходом нового iPhone. Однако обозреватели не увидели особой ценности в таком количестве функций, особенно в динамической перспективе, которая действительно производила впечатление в некоторых смартфоновых играх, но не отвечала ни одной насущной потребности клиентов. Хуже всего, что четыре камеры, необходимые для динамической перспективы, тратили слишком много энергии. Критики особенно резко отозвались о запутанном наборе характеристик. Обзор технологического сайта Engadget оказался показательным:

Amazon выпустила телефон в июле 2014 года за $199 с двухлетним договором на техобслуживание и за $649 без договора. Первоначальным продажам не хватило импульса. И когда четыре месяца спустя они окончательно заглохли, Amazon снизила цену до 99 центов (это не опечатка!) с двухгодичным договором на обслуживание или $449 без договора.

Вместо того чтобы купаться в лучах славы, как Apple, Amazon была вынуждена понизить цену в общем на $170 млн, «в основном из-за непроданной партии Fire Phone», по данным Fast Company[14].

Как такая ошибка произошла в такой сверхдисциплинированной и суперуспешной компании, как Amazon? Потому что Amazon, как и бессчетное количество компаний, которые производят технические диковинки, слишком усложнила продукт с технической стороны. Компания влюбилась в многочисленные функции своего телефона, включая даже те, которые никому за рамками компании не были нужны. Amazon пала жертвой принципа «мы можем добавить и это!»

Стремление создать продукт, который отвечает сразу на все вопросы, зачастую ослепляет инновационную команду, не давая ей обратить внимание на реалии рынка. Добавим к этому неразумные уступки и компромиссы в разработке товара, например, срок службы батареи. Fire Phone стал слишком сложным, «навороченным» продуктом, напичканным никому не нужными функциями, которые повысили расходы на производство для Amazon и, следовательно, цену для клиентов, при этом ему не хватало запоминающихся, выдающихся характеристик. У Amazon еще есть шанс добиться успеха с Fire Phone 2, но первый вариант стал примером лишних функций.

Если взглянуть на организации, подверженные пристрастию к лишним функциям, то разглядеть тревожные признаки не так-то просто (рис. 4). Однако эти компании следуют определенному шаблону, который вы распознаете, если когда-либо работали в таком месте.

Если вы слышите эти выражения, то, скорее всего, ваш продукт перегружен лишними функциями

«Мы ведь можем добавить еще и это…»

«Лучше перестраховаться».

«Клиенты не знают, чего хотят, так что нам самим придется решать, как будет выглядеть наш продукт».

«Одно решение для всех; наш рынок не сегментирован».

«Сначала создаем продукт, а потом позиционируем его».

«Давайте придумаем что-нибудь».

Рис. 4. Признаки лишних функций

Первый признак опасности – когда команда научно-технических разработок говорит «давайте добавим и это», но не может сформулировать ценность нового продукта для клиентов. Много лет назад мы встречались с такой командой, чтобы разработать ценовую стратегию продукта, который должен был произвести настоящую революцию в области тестирования и мониторинга оборудования и механизмов. Заинтригованные, мы спросили, почему люди захотят купить этот товар. Члены команды переглянулись в недоумении, а потом все дружно перевели взгляд на лидера команды.

«У нашего продукта семь патентов!» – сказал он наконец, не понимая, что клиентам это совершенно безразлично.

Такие комментарии мы называем «внутренними», то есть они отражают, какую ценность видят сотрудники самой компании в новом продукте. Такие внутренние комментарии указывают на то, что команда разработчиков без ума от своего товара, но о клиентах она и думать не желает. Это самый первый и самый надежный признак того, что продукт, который вы собираетесь вывести на рынок, перенасыщен ненужными функциями. Клиенты не купят продукт, если не поверят, что он действительно им нужен. Перегруженные функциями товары не в состоянии четко сформулировать ценностное предложение и отражают принцип универсального подхода ко всем потребителям.

Когда на рынок выходят такие продукты, потребители встречают их равнодушно, а то и прохладно. Это лишь усиливает недоумение новаторов. Клиенты жалуются, что у продукта слишком много «приятностей» и слишком мало «нужностей», и приходят к выводу, что продукт им не нужен, по крайней мере, за эту цену. А если им действительно нравятся некоторые «приятности», они не могут позволить себе такую покупку. Нет никакой привлекательной ценности для клиентов, а цена слишком высокая для того, чтобы продать непривлекательную ценность, потому что дополнительные функции повысили стоимость. Естественно, продажи идут намного медленнее, чем ожидала компания. Равнодушное, сдержанное «сарафанное радио» не способно стимулировать продажи. После выхода Fire Phone никто не обсуждал его динамическую перспективу так, как обсуждали Siri.

Когда компании замечают проблему лишних функций, они зачастую снижают цены. Это самый простой и быстрый способ скорректировать или, по крайней мере, компенсировать невнятное ценностное предложение. Именно это сделала Amazon после выпуска Fire Phone.

Низкая цена, бесспорно, привлекает внимание. К тому же это самый простой рычаг воздействия, когда продажи нового товара ниже прогнозов, – будь то потребительские гаджеты или высокотехнологичные продукты и услуги, продаваемые другим предприятиям. Торговцы могут изменить цену в любой момент. Они могут предложить товар как «дополнительный бонус» к сделке. Они могут назначить новую цену и предложить ее как скидку или дополнение к условиям контракта.

Этот хитрый метод может перерасти в полноценную спасательную операцию, по мере того как организация теряет способность контролировать цену или наложить какие-либо ценовые ограничения. В худшем случае финансовый отдел и команда ценообразования столкнутся с требованием клиентов еще больше повысить скидки, и цена устремится вниз, не давая компании возможность замедлить или остановить падение. (В главе 12 мы обсудим методы коррекции, помимо снижения цен, при низких изначальных продажах. Сразу урезать цены – худший вариант.)

Как вы понимаете, отсутствие ограничений на этапе разработки продукта приводит к нагромождению лишних функций. Производственные компании больше всего подвержены стремлению «добавить еще и это». Производители полупроводников, к примеру, регулярно выдают продукты с избыточными функциями; иногда в технических требованиях к продукту указаны сотни характеристик.

Однако организации из многих других отраслей попадают в ту же ловушку. Например, кабельное телевидение США. В течение многих лет операторы, которые предлагали сотни каналов, страдали от лишних функций: клиентам нелегко было выбрать, какие из многочисленных премиальных каналов им нужны. Поэтому большинство провайдеров составили несколько пакетов услуг, включив в каждый из них ряд премиальных каналов. Это упростило клиентам процесс принятия решения.

Каждый день мы сталкиваемся с продуктами, которые перегружены ненужными функциями. В отрасли финансовых услуг их немало – например, розничные банки, которые предлагают услугу перевода денежных средств, кредитные карты, брокерские услуги, обмен валюты и многое другое. Или зайдите в магазин электроники и попросите консультанта объяснить чудо-особенности телевизора с высоким разрешением. И посмотрим, сможете ли вы их запомнить. Или зайдите в магазин бытовой техники и порадуйтесь характеристикам новой высококлассной стиральной машины. Если вы похожи на среднестатистического потребителя, то, скорее всего, вам понадобится не больше 20 % этих функций.

Причина такого переизбытка в отсутствии ограничений со стороны инновационной команды. Они не могут остановиться, придумывают все новые и новые функции, которые кажутся им очень привлекательными. Отсутствие дисциплины приводит к переизбытку функций, который, в свою очередь, приводит к чудовищным скидкам, уничтожающим все мечты о прибыли.

Однако лишних функций можно избежать. Придется проектировать продукты по другим принципам – в зависимости от нужд потребительских сегментов, опираясь на потребности каждого сегмента и готовность платить за продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Подробнее об этом в главе 5.

Никто не захочет продавать свои идеи дешево. Продукты с заниженной ценой не раскрывают ни рыночный потенциал, ни ценовой потенциал. Компании недооценивают рыночные возможности и цену, которую можно было бы назначить, обкрадывая самих себя. А потом с грустью анализируют, что могло бы быть, если бы они действовали умнее.

В случае с заниженной ценой неудачу трудно отличить от успеха. Мы работали с производителем комплектующих деталей из Кремниевой долины, он продавал внутренние детали для карманных цифровых устройств. Эта компания, изо всех сил боровшаяся с конкуренцией, разработала продукт следующего поколения, который гарантировал не постепенное совершенствование, а существенное преобразование. У этого революционного продукта не было аналога на рынке. Компания установила цену 85 центов – на 25 центов больше, чем продукт прошлого поколения, опираясь на свой традиционный метод «издержки плюс».

Один из самых взыскательных клиентов компании, известный производитель бытовой электроники, захотел включить этот компонент в свою новую линию премиальной продукции. Производитель компонента выдохнул с облегчением и устроил праздник по поводу того, что удалось выполнить внутренний план по продажам. Откупорили шампанское. Но некоторые сотрудники компании понимали, что праздновать-то нечего. Они знали, что компания могла бы установить для крупного клиента намного более высокую цену за такой важный компонент. Продукт действительно давал уникальное преимущество, но стремления его производителя оказались слишком скромными.

Отсутствие амбиций дорого обошлось компании, когда задним числом она все-таки провела анализ процесса разработки нового продукта, включая ценообразование. Анализ показал, что новая деталь позволила ключевому клиенту повысить цену на $50 по сравнению с ценой на предыдущую версию продукта, и надбавка была связана в основном с функциональностью, которую обеспечила новая деталь. Очевидно, что, назначив цену 85 центов, производитель детали получил лишь крохотную часть стоимостной надбавки, которую он же и принес клиенту. Запоздалый анализ также показал, что производитель детали мог установить цену $5 (то есть 10 % ценности, которую он принес клиенту – производителю бытовой электроники). Следовательно, компания потеряла огромные деньги.

Производитель комплектующих деталей не задумался над вопросами: «Какую ценность этот продукт принесет нашим клиентам и их клиентам и какой процент этой ценности мы могли бы получить?» Вместо этого компания задала другие вопросы: «Во сколько обойдется производство этого продукта и какую минимальную маржу нужно добавить к этой цифре?»

Этот пример показывает, что если лететь на автопилоте и раз за разом следовать одному и тому же маршруту, при выпуске нового продукта это может дорого обойтись – вы потеряете деньги, которые можно было бы потратить на новый персонал, новые исследования и маркетинг.

В то время как продукты, перегруженные функциями, выходят на рынок с завышенной ценой, вторая группа продуктов появляется на рынке с заниженной ценой или со слишком низким целевым объемом продаж. Это «бесхребетный», безопасный ответ на правильный вопрос. В предыдущем примере новое изобретение было чудовищно недооценено. Почему? Менеджмент следовал традиционным принципам ценообразования: добавить предсказуемую маржу к стоимости продукта прошлого поколения. Никто в компании не засомневался в общепринятой системе ценообразования. Никто не рассчитал ценность для клиентов и их готовность платить. Компания мыслила недостаточно масштабно с точки зрения монетизации.

За годы работы мы видели множество недооцененных товаров. Приведем несколько известных примеров.

• После того как компания Playmobil выпустила игровой набор Noah’s Ark в 2003 году, набор был распродан за два месяца и стал продаваться на eBay на 33 % дороже, чем изначальная цена. Другими словами, клиенты продавали набор дороже, чем сама Playmobil! Playmobil серьезно недооценила готовность клиентов платить за игрушку. (Кстати, некоторые производители игрушек специально выпускают ограниченный тираж товара на время каникул и праздников, однако это был не тот случай.)

• В 2008 году, когда производитель бюджетных ПК Asus выпустил мини-ноутбук «Еee PC» за €299, потребители отреагировали с энтузиазмом. Всего через несколько дней после выхода продукта в Германии, дешевый девайс был практически распродан. Продавцы сообщили, что спрос превзошел предложение на 900 %. Asus не смогла достаточно быстро подготовить новую партию ноутбуков и потеряла значительный доход, как только закончились запасы. Могла ли Asus назначить высокую цену на продукт? Конечно. Продукт не раскрыл свой ценовой потенциал; он оказался абсолютно недооцененным. Asus лишилась огромной прибыли. Цену можно было повысить в разы, направить продукт на рынок, который был готов платить эту цену, а затем снизить цену (после выпуска новой партии) и нацелиться на массовый рынок.

• Люксовый кроссовер Audi Q7 был выпущен на рынок по цене €55 000 в первом квартале 2006 года. Спрос составил 80 000 единиц в год, однако производственная мощность Audi составляла 70 000 единиц в год. Эти данные указывают на оптимальную цену €58 000 (чтобы распродать 70 000 единиц), что принесло бы дополнительные €210 млн в год за те же 70 000 единиц. Audi не воспользовалась потенциалом цены и объема продаж. Могла ли компания увеличить свою прибыль? Конечно.

• Французский производитель автомобильных комплектующих Valeo разработал Park Assist – систему, которой пользуется Volkswagen и другие автопроизводители. Park Assist позволяет осуществить параллельную парковку простым нажатием кнопки. Valeo была рада продать свою систему (в которую входят несколько камер, сенсоры и программное обеспечение) Volkswagen за €100 за штуку – эта цена рассчитана по принципу «издержки плюс». Однако VW обрадовалась еще больше, когда назначила цену на Park Assist в размере €670 для своих конечных клиентов и добилась успеха! Valeo плохо понимала ценность продукта для клиентов, в отличие от VW. Valeo могла запросить намного больше.

• Когда телекоммуникационные компании перешли с сети 3G на 4G, ценность для клиентов значительно изменилась – клиенты могли быстрее загружать веб-сайты на своих мобильных телефонах и слушать качественную музыку. Однако некоторые телекоммуникационные компании не сумели в полной мере монетизировать новую услугу. Одна из них (британская Hutchinson/Three) даже с гордостью заявляет об этом в своей рекламе: «Глупо повышать цену на 4G. Это не для нас»[15]. На самом деле для компании намного хуже не монетизировать свое стремительное развитие!

Как распознать продукты с заниженной ценой на рынке? (рис. 5). Ваша команда рада поставить «галочку» и снизить ценовые стандарты. Вы наблюдаете отсутствие амбиций и стремление «не завышать цену». Когда продукт выходит на рынок, команда по продажам бьет тревогу.

Если вы слышите эти выражения, то, скорее всего, вы занизили цену на продукт

«Мы выполнили все требования».

«Не хотелось бы завышать цену».

«Не будем повышать цену. Лучше действовать умеренно и осторожно».

«С такой маржой, как у нас, не приходится переживать из-за цены».

«Такой цены вполне достаточно».

«Нужно проникнуть на рынок».

«План по продажам мы выполнили».

Рис. 5. Признаки заниженных цен

По сравнению с продажей ваших других продуктов команда сбыта легко выполняет план по продажам нового продукта. Торговые партнеры получают максимальную прибыль. Скоро товар будет распродан. Ценовых проблем практически нет. Если большинство сделок вы заключили без эскалации цен, то, возможно, вы недооценили ценность нового продукта и занизили цену. Если отслеживать эскалацию цен, а также продолжительность цикла продаж по сравнению с нормой, вы увидите, что происходит что-то неожиданное.

Чем вызваны заниженные цены? Главный виновник – принцип «вполне достаточно». Организационная структура крупных корпораций поддерживает такое мировоззрение. Разделение труда, необходимого для осуществления крупного проекта, означает, что зачастую вам даже не нужно углубляться в факты и анализировать данные. Барьеры между рабочими группами препятствуют обмену информацией, поэтому глубокие размышления практически невозможны. Чтобы продвинуть свою идею, нужно переадресовать ее другому человеку, а тот, в свою очередь, переадресует следующему звену и так далее. Чтобы не утратить динамику, менеджерам важнее правильно выстроить эту цепочку сотрудников, чем задавать правильные вопросы.

От заниженных цен сложно уберечься (в отличие от лишних функций), так как они не ведут к трагическому провалу или окончательному краху – они просто ограничивают ценность для компании. Хотя заниженная цена – это еще не катастрофа, она превращается в систематическое правило поведения для всех членов команды, и они начинают слишком часто практиковать принцип «достаточно хорошо», что означает слишком мало амбиций.

У компании есть блестящее, даже революционное решение, но она не осознает этого и соответственно не в состоянии оценить ценность продукта для клиентов. Или же компания считает, что у нее нет возможности представить столь необычную идею на рынке. Скрытые сокровища зачастую так и остаются в подвешенном состоянии – забытые и заброшенные, не на рынке, но и не в мусорной корзине. Если же им все-таки удается выйти на рынок, они появляются недооцененными, в качестве бесплатных образцов или дополнительного бонуса.

Революционные идеи из-за своей оригинальности кажутся отклонением от основного бизнеса компании. Kodak – самый известный пример. Некогда ведущий бренд фотоиндустрии, Kodak потерпела полное поражение в отрасли цифровых фотоаппаратов, потому что слишком долго ждала на обочине. Какая ирония! В 1974 году молодой инженер отраслевой лаборатории Kodak Стивен Сэссон изобрел скрытое сокровище: технологию, которая легла в основу цифровых фотоаппаратов. Kodak запатентовала технологию, а Сэссон сохранил прототип, пока переходил с одной должности на другую. То есть Kodak могла стать королем цифровых фотоаппаратов – отрасли, чьи продукты интегрируются с сотнями миллионов смартфонов, а не только с «мыльницами», которыми все мы пользовались. К сожалению, само понятие «цифровой фотоаппарат» противоречило основному бизнесу Kodak – пленке. Так что новая идея оставалась скрытой в течение длительного времени.

Как скрытые идеи остаются скрытыми? В примере с Kodak начальство Сэссона не поддержало его идею. Kodak представила свой первый цифровой фотоаппарат DC40 только в 1995 году, то есть через двадцать один год после изобретения Сэссона, но до 2001 года компания не относилась серьезно к этому направлению[16].

Лишенная опоры в новом цифровом мире, компания Kodak объявила о банкротстве в 2012 году, вернулась в 2013-м и, по данным на 2015 год, пытается воскресить свой бизнес, в основном предоставляя лицензии на свои патенты и исследовательские технологии. Большая часть компании принадлежит теперь банкам.

Всего этого можно было избежать. События должны были развиваться совсем по-другому. Kodak хранила скрытое сокровище с 1974 года. И просто не смогла воспользоваться им.

Kodak – далеко не единственная компания, которая зарыла в землю свое сокровище. Недавно мы встречались с производителем складских ленточных транспортеров, который разработал программное обеспечение, значительно улучшавшее поток товара (на складе). Так как это был производитель оборудования, продавать программное обеспечение было в новинку. Поэтому компания отказалась от своего революционного изобретения, будучи уверенной в том, что настоящая ценность – в оборудовании, которое она производила. Компания выбросила миллионы долларов дохода от товара (строки кода), за который могла бы назначить высокую цену. Это подтвердилось, когда мы поговорили с клиентами компании: большинство из них были бы рады заплатить за такую программу (помимо покупки оборудования).

Теперь обратимся к компаниям, которые сумели воспользоваться своими скрытыми сокровищами. Два известных примера можно найти в американской прессе – отрасли, которая вымирает год за годом, так как новости можно бесплатно читать в интернете. Эти скрытые сокровища – Autotrader.com и Cars.com, оба предлагают онлайн тематические объявления по покупке и продаже машин.

Когда в 1990-х годах появилась всемирная паутина, большинство газет едва обратили на нее внимание и продолжали увеличивать тиражи своих печатных изданий. Однако несколько крупных медийных компаний пошли наперекор доминирующему мнению и решили вложить деньги в рекламные сайты, чтобы обезопасить себя на тот случай, если читатели когда-нибудь откажутся от печатных изданий и окунутся в онлайн-мир. AutoTrader.com был создан в 1997 году крупной медийной компанией Cox Enterprises. (Далее мы расскажем о другом успешном автомобильном проекте Cox – аукционе Manheim.) Cars.com появился в 1998 году при поддержке пяти газетных компаний (Gannett, McClatchy, Tribune Media, A.H. Belo и Graham Holdings).

Скрытые сокровища встречаются не так часто, как лишние функции и заниженная цена. В отличие от газетных компаний, мы редко испытываем необходимость достать с пыльных полок свои скрытые сокровища и использовать их. Но когда такая необходимость возникает, сотрудники компании сталкиваются с проблемами: либо они не могут распознать и измерить ценность скрытых сокровищ, либо им не хватает компетенций, чтобы вывести новшество на рынок. В итоге сокровище продолжает покрываться пылью, потому что его не выводят на рынок, но и не уничтожают. Как и Kodak, компания довольна уже существующей и вполне успешной бизнес-моделью, и со временем она оказывается в безвыходном положении. Основная трудность – неумение определить ценность и пробивную силу скрытого сокровища.

Возможно, в процессе разработки товара вы наблюдали признаки скрытого сокровища (рис. 6). Клиенты с энтузиазмом встречают новую концепцию, хотя не всегда понимают, как вы собираетесь вывести ее на рынок. Либо отдел продаж отдает новый товар или услугу в качестве дополнительного бонуса к сделкам.

Если вы слышите такие выражения, то, скорее всего, вы проглядели скрытое сокровище

«Мы не знаем, что с этим делать».

«Этот бизнес нам не знаком».

«Для этого у нас нет необходимых процессов».

«Добавим это к сделке».

«Такие вещи не для нас».

«Это противоречит нашей корпоративной культуре».

Рис. 6. Признаки скрытых сокровищ

Как показывает слово «скрытый», иногда новые идеи так и не доходят до управленцев. Их останавливают менеджеры среднего звена, которые либо не в состоянии разглядеть их потенциал, либо пугаются их (так как эти идеи могут навредить их отделу или любимому проекту либо вызвать разногласия внутри компании). Более открытая культура может спасти эти идеи от забвения.

Самое губительное последствие скрытых сокровищ – когда видишь, что конкуренты запустили примерно такой же продукт раньше, чем вы.

Возможно, в вашей компании есть скрытые сокровища, если вы переживаете одну из следующих ситуаций: изменения в бизнес-модели; раскол в отрасли; товарный бизнес пытается дифференцироваться; переход с офлайн– на онлайн-бизнес; переход от продаж товаров к продаже услуг; переход с аналогового на цифровое вещание; переход от продажи оборудования к продаже программного обеспечения.

«Кто виноват?» – вопрос непростой в данном случае. Кто несет ответственность за серьезный промах? Помните, главное – распознать потенциал скрытого сокровища. Но в большинстве организаций никто не несет ответственности за их распознавание.

«Живыми мертвецами» в фантастике называют мертвых людей, которые ожили, – вампиров и зомби. Применительно к монетизации инноваций «живые мертвецы» – это продукты, которые все еще существуют на рынке, но спроса на них практически нет. По всем параметрам продукт «мертв», однако он продолжает «бродить», как зомби.

Откуда берутся живые мертвецы? Когда новый продукт представляет собой неверный ответ на верный вопрос – или ответ на вопрос, который интересен слишком ограниченному числу людей. Такие продукты появляются в организациях, которым сложно разграничивать технически осуществимое и коммерчески выгодное. Живые мертвецы буквально разбиваются об рынок – с глухим стуком и нулевыми продажами.

Живые мертвецы учат нас тому, что некоторые блестяще разработанные новые продукты (с самими благими намерениями) никогда не нужно было выводить на рынок. Одним из самых воспеваемых – а затем критикуемых – товаров был Segway. В декабре 2001 года после оглушительной рекламной шумихи перед выходом на рынок изобретатель Дин Камен рассказал о своем видении нового революционного личного транспорта, разработанного за $100 млн под кодовым названием «Джинджер». Вы наверняка видели Segway PT в действии в торговом центре или в туристических местах, но вряд ли где-то еще.

Segway PT прошел длинный путь от восторга до разочарования. Он должен был изменить мир. Во время выхода на рынок Камен заявил, что продаст 50 000 за первый год[17]. Шесть лет спустя, в конце 2007 года, компания Камена продала примерно 30 000 сегвейев – не за год, а всего[18]. В апреле 2015 года компания, незаметно уйдя в тень, была продана китайской фирме Ninebot[19]. Изобретением Камена теперь пользуются туроператоры и охранные организации.

Почему Segway не смог преобразовать мир? Главной причиной нежелания потребителей покупать товар стала цена. Запросив от $3000 до $7000 за скутер, компания вряд ли надеялась захватить массовый рынок. Целевая аудитория Segway была крайне ограничена, как у всех живых мертвецов. Удивительный с инженерной и технической точек зрения, Segway стал ошибочным ответом на правильный вопрос: какой самый эффективный способ добраться из пункта А в пункт Б? Segway был намного дороже огромного количества других вариантов, поэтому он вышел на рынок заведомо «мертвым» продуктом.

Живые мертвецы рождаются и в крайне успешных компаниях. Вспомним, к примеру, лидера среди онлайн-поисковиков – Google. В 2012 году компания представила Google Glass (рис. 7) – очки с небольшой камерой, которая по речевой команде делала снимки и записывала видео. Очки также показывали карту и другую информацию, как на смартфонах. Согласно Google, потребителям не нужно ничего нажимать, чтобы пользоваться почти такими же услугами, как на смартфоне. Первая версия очков была предложена элите цифровых сообществ и журналистам за роскошную цену $1500. Предполагалось, что они влюбятся в этот продукт и используют свою онлайн-«кафедру», чтобы призвать остальных к покупке. Но все получилось по-другому. Первые пользователи раскритиковали продукт за изъяны – короткое время действия батареи и «глюки». К тому же люди беспокоились, что пользователи очков могут записать такие моменты, которые лучше было бы скрыть. Из соображений конфиденциальности некоторые театры, бары, казино и другие публичные места запретили посетителям носить эти очки.

Рис. 7. Очки Google Glass

Год спустя, в январе 2015-го, Google прекратила производство очков[20]. Google Glass стали живым мертвецом для изначальной целевой аудитории: потребителей, которые пользуются смартфонами. Мы считаем, что если бы Google нацелилась на коммерческое применение – хирурги и другие профессионалы, которым нужен быстрый доступ к информации, пока их руки заняты жизненно важной работой, – и разработала товар для бизнес-сегмента, очки получили бы шанс на жизнь. Однако для широкого сегмента потребителей Google Glass стали ответом на вопрос, который никто не задавал.

Кстати, такие технологические компании, как Segway и Google, далеко не главный источник живых мертвецов. Такие продукты встречаются и в других отраслях. У производителей потребительских товаров в общей сложности сотни таких мертвецов, которых они изо всех сил стараются вычеркнуть из памяти. Помните, как Coca-Cola представила New Coke в 1985 году? Под давлением Pepsi компания изменила свой рецепт впервые за сто лет. Потребители не оценили новый вкус и были крайне недовольны, что старая Coke исчезла из магазинов. Через три месяца компания спасла ситуацию, вернув старую Coke, теперь под названием Coke Classic (по изначальному рецепту)[21].

На кладбище живых мертвецов у New Coke большая компания: бургер Arch Deluxe от McDonald’s, плейер Zune от Microsoft, парфюм Harley-Davidson, шампунь Touch of Yogurt от Procter & Gamble, минеральная вода Rocky Mountain от Coors – все эти продукты появились на рынке уже мертвыми.

Живые мертвецы появляются и в медико-биологической отрасли. К примеру, ингаляционный инсулин. Его изобретатели решили, что диабетики, которые боятся иголок, с радостью купят их революционный продукт. Эта концепция вызвала удивительный энтузиазм в компании. Но, хотя в теории это и казалось блестящей идеей, на практике она оказалась, мягко говоря, непрактичной. Пациенту приходилось использовать в 5–10 раз больше ингаляционного инсулина, а цена была в 3–4 раза выше инъекции. В итоге подавляющее большинство пациентов и дальше вкалывали себе инсулин. Неверный ответ на верный вопрос.

Каким образом эти живые мертвецы добираются до рынка? Когда их сторонники переоценивают интерес потребителей и не сегментируют потребителей правильным образом. Если бы эти компании спросили у потребителей, сколько они готовы заплатить за их изобретения, прежде чем составлять план разработки продукта, и если бы они определили размер рынка по сегментам и кто готов платить больше всего (а кто меньше всего), они смогли бы скорректировать свои продукты и назначить приемлемую цену. Или, если рынок не готов платить приемлемую цену, или рынок слишком маленький, они могли бы вообще отказаться от продукта, прежде чем понести серьезный финансовый ущерб.

Легко распознать, что ваше изобретение – живой мертвец (рис. 8). Когда на рынке появляется такой продукт, вы тешите себя иллюзиями и отвергаете любые факты, которые противоречат вашим убеждениям. Вы противитесь объективной действительности и продолжаете тратить время, понимая, что зашли слишком далеко. Но как только продукт попадает на рынок, ваша команда сбыта не в состоянии продать его и, следовательно, выполнить план по продажам. Торговый персонал не хочет даже упоминать этот продукт в разговоре с клиентами, опасаясь испортить отношения. Тем временем клиенты либо говорят, что продукт им не нужен, либо он недостаточно интересен, чтобы его захотелось купить. Пресса и социальные сети публикуют негативные и даже саркастические комментарии. Именно это произошло с Segway Дина Камена, который высмеивался в американском мультипликационном сериале «Симпсоны» на протяжении нескольких серий.

Если вы слышите такие фразы, то, скорее всего, вы породили живого мертвеца

«Я не хочу быть единственным, кто скажет “нет”».

«Лично я никогда бы не купил это, но…»

«Плевать на исследования; я уверен, это сработает!»

«Подождем других подтверждений, прежде чем остановить производство».

«Поздно, поезд ушел».

«Мы слишком далеко зашли. Если остановимся сейчас, то…»

Рис. 8. Признаки живых мертвецов

Хотя вычислить живых мертвецов нетрудно, намного важнее понять, какая организационная культура способствует их появлению. Многие живые мертвецы, которых мы видели, стали результатом сомнений относительно новых идей – «может, да, может, нет». Каждая идея в таких компаниях начинается с бурного энтузиазма, и все говорят «Да, давайте сделаем это». Однако желание спроектировать продукт намного опережает поиски потенциального рынка или клиентов, готовых платить.

Откладывая анализ готовности платить за продукт, эти компании ставят себя в такое положение, что слишком поздно говорить «нет». Они уже вложили слишком много сил и денег. Ситуация усложняется, если речь идет о любимом проекте топ-менеджмента, и никто не хочет критиковать идею. В такой атмосфере живые мертвецы выходят на рынок. Просто людям сложно сказать «нет» – даже если интуиция подсказывает, что новый продукт не взорвет рынок. Их мнения никто не спрашивает, а если они выражают опасения, то рискуют потерять работу. Поэтому они утаивают правду о живых мертвецах. Они только выполняют свою часть проекта, как им велено. Именно так на рынок и попадают ущербные продукты.

В таблице 1 мы предлагаем резюме по четырем категориям ошибок и показываем, на какие главы нужно обратить особое внимание, чтобы избежать каждого типа ошибки.

Вам наверняка не хочется, чтобы ваш продукт попал в одну из этих категорий. Этого можно избежать, но только если топ-менеджмент, отделы разработки продукта, маркетинга, продажи и другие команды, ответственные за успех нового продукта, понимают девять правил монетизации инноваций, которые подробно обсудим во второй части книги. Вы научитесь, как определять ценность продукта и его функций для потребителей задолго до того, как запускать продукт на рынок – по сути, задолго до того, как он будет спроектирован и создан.

Обсудить все вопросы ценообразования (опираясь на данные о реальных клиентах) перед разработкой нового продукта – критически важно, чтобы избежать катастрофических последствий: избытка функций, заниженных цен, скрытых сокровищ и живых мертвецов.

Но прежде чем сделать это, мы покажем, насколько распространен доминирующий принцип – откладывать обсуждение монетизации на потом. Этому и посвящена глава 3.

Таблица 1. Сравнение четырех типов ошибок монетизации

ЕСЛИ ПЕРЕЧИСЛЕННЫЕ ВО ВТОРОЙ ГЛАВЕ ОШИБКИ вызвали у вас неприятные воспоминания, не отчаивайтесь. Вы в прекрасной компании: 72 % неудачных инноваций показывают, что явное большинство новых инициатив оборачивается лишними функциями, заниженной ценой, скрытыми сокровищами или живыми мертвецами. Вопрос, конечно, заключается в следующем: как избежать этого?

Одна из причин в том, что компании ждут до последнего момента, чтобы обдумать монетизацию. Действительно, именно это и произошло с тысячами неудачных новых продуктов и услуг, которые мы видели за последние тридцать лет. Но почему ценообразование в последнюю минуту настолько распространено?

Причина в доминирующем отношении к монетизации и разработке продуктов. Монетизация нового предложения считается неприятной, черной работой, губительной для настоящих инноваций. Согласно этому настрою, смелые мечты о новых продуктах и концепциях не должны обременяться таким понятием, как цена.

Чтобы новаторы добились успеха, им якобы нужна полная свобода. В США популярный образ новатора – это гений, павший жертвой несправедливости. Apple обратилась именно к такому образу в 1997 году, когда Стив Джобс вернулся в компанию, используя такие артистические иконы, как Майлс Дэвис (музыкант-бунтарь) в своей кампании «Думай иначе» (Think Different).

То есть предложить разработчикам продукта обдумать ценообразование и готовность клиентов платить – то же самое, что мешать их креативу. Разрабатывая первоначальную рекламу нового Dodge Dart в 2012 году, Fiat Chrysler, компания, о которой мы рассказывали в первой главе, опиралась как раз на этот распространенный и укоренившийся принцип. «Прогоним финансистов!» – гордо заявила компания. Реклама компании показывала, что может произойти, если слишком рано допустить бухгалтеров к разработке продукта: большие смелые идеи становятся скромными, невзрачными, и не понравятся ни одному клиенту.

Это преобладающая установка. Если копнуть глубже, то мы увидим, что она опирается на пять мифов или заблуждений.

Миф № 1: достаточно создать блестящий продукт, и клиенты с радостью заплатят за него целое состояние. «Придумайте что-то новое, и от клиентов отбоя не будет» – доминирующий слоган.

Конечно, для новаторов это крайне вдохновляющий принцип. Он согревает сердце и многим другим людям. Все мы слышали истории об изобретателях-неудачниках, которым говорили, что у них ничего не получится, пока в один прекрасный день они не добились успеха.

Книги «Уловка 22» и «Унесенные ветром» отвергли десятки издательств, прежде чем они стали бестселлерами. Винсент Ван Гог умер в нищете, но сейчас его картины продаются за десятки миллионов долларов.

Многие критики насмехались над фильмом «Звездные войны», когда он вышел, как и друзья и коллеги режиссера Джорджа Лукаса (за исключением Стивена Спилберга). Тем не менее он стал одним из самых успешных фильмов и коммерческих блокбастеров всех времен. Первую книгу о Гарри Поттере отвергли двенадцать раз, прежде чем один издатель разглядел перспективу в рукописи Дж. К. Роулинг.

И как у многих других, бизнес-план FedEx Фреда Смита получил низкую оценку в бизнес-школе.

Все мы любим такие истории. Но мы любим их отчасти потому, что они – исключение из правил. Никто не рассказывает про 95 % случаев, когда происходит прямо противоположное. Всем нужна надежда. В этой книге мы предлагаем вам переключиться с надежды на уверенность в успехе ваших инноваций.

Привлекательные аргументы, не так ли? Звучат более чем разумно. По сути, для многих людей, связанных с инновациями, это естественные законы. Не удивительно, что в течение десятков лет они влияли на инновационную практику компаний по всему миру.

Помимо того, они сыграли свою роль в 72 % неудачной монетизации инноваций. Задача этой книги – призвать вас к новому мировоззрению: если узнать, хотят ли клиенты платить за ваше изобретение до того, как вы вложите слишком много ресурсов в его разработку и выход на рынок, это значительно увеличит шансы на успех.

Проектируя продукт на основе цены, вы даете своим инновациям возможность выжить и процветать. Если рассчитать, сколько клиенты готовы заплатить за ваш продукт, пока он еще на стадии разработки, то инновационный процесс станет намного надежнее и объективнее. У вас появится уверенность в успехе.

Вам не придется надеяться, что ваш продукт раскупят на рынке; вы будете уверены в этом. Потому что вы разработаете продукт с такими характеристиками, которые вызывают восторг у клиентов, когда вы разъясняете им преимущества вашего продукта, и потому что клиенты готовы заплатить определенную цену.

Больше не будет бессонных ночей и гаданий, оправдаются ли прогнозы продаж. Вы будете знать о рыночной перспективности продукта задолго до того, как он попадет на рынок. Вы будете располагать надежной оценкой реального рыночного потенциала продукта с самого начала инновационного процесса, а не в конце.

И кстати: в последующих главах мы с уверенностью развенчаем пять мифов, о которых мы говорили!

Наша основная задача – показать вам, что, если поставить монетизацию в начало и в основу процесса разработки продукта, это ни в коем случае не навредит инновациям. Если вы попробуете, то увидите, что мифы и заблуждения, которые мы отметили в этой главе, развеются. По сути, вы поймете, что обсуждение монетизации продукта на раннем этапе инновационного процесса может вывести вашу компанию на новую высоту. Со временем вы будете удивляться, что можно как-то по-другому организовать этот процесс.

В девяти главах второй части мы разъясним конкретные шаги, которые должна предпринять ваша компания, чтобы оценить потенциал нового продукта, а также определить пути реализации этого потенциала: удовлетворить потребности ваших клиентов и, таким образом, добиться оглушительного успеха.

Как любила повторять комик-группа «Монти Пайтон», «теперь поговорим совсем о другом». Девять правил монетизации инноваций противоречат тому, что вы узнали об инновациях от профессоров в колледже или на личном опыте. Об этих правилах вам не приходилось читать в учебниках или в десятках других книг, написанных консалтинговыми фирмами за последние двадцать лет.

ИЗ ВСЕХ ГЛАВ КНИГИ эта глава удивит вас больше всего. Мы объясним, почему абсолютно необходимо обсудить цену нового продукта в самом начале процесса разработки, а не в конце. Как мы отметили в главе 1, в нашем понимании «цена» отражает ценность для клиента и сколько он готов заплатить за эту ценность. Чтобы спроектировать продукт на основе цены, необходимо поговорить с потенциальными клиентами до того, как вы приметесь за разработку продукта.

Разговор с потенциальными клиентами имеет конкретную цель – определить их готовность платить за продукт, который вы задумали. Термин «готовность платить» очень важен для нас и для клиентов.

Прежде чем объяснить почему, приведем пример из реальной жизни. Это история о новой бритве Gillette на индийском рынке.

Компания Gillette – это часть гиганта – производителя потребительских продуктов Procter & Gamble и лидер рынка лезвий для бритья в США. На бритвы Gillette приходится 60 % трехмиллиардного розничного рынка бритв и лезвий в США. Но в Индии, где рынок товаров для бритья примерно в четыре раза больше, чем в Америке, Gillette занимала всего 22 % рынка в 2009 году. Почему? Из-за цены. Gillette Mach 3 (рис. 9), американский продукт, стоит 100 рупий в Индии, то есть $2,24. Для индийского рынка это слишком дорого[22].

Рис. 9. Станки для бритья Gillette Mach3

Чтобы увеличить долю рынка в Индии, P&G понимала, что придется нацелиться на сегмент потребителей с низким и средним доходом. Инновационная команда P&G выбрала уникальный подход. По словам самой компании, «благодаря четкой, целевой фокусировке мы оставили только самые важные характеристики, которые нужны клиентам, и предложили продукт за приемлемую цену»[23].

Итак, прежде чем набросать дизайн нового продукта Guard (рис. 10), Gillette потратила тысячи часов на общение с жителями Индии и представителями других развивающихся рынков. Компания наблюдала за ними дома и в магазинах, чтобы понять, какие характеристики продукта абсолютно необходимы, а какие – «приятности», без которых вполне можно обойтись. Опираясь на этот анализ, компания определила цену, которую индийские потребители готовы платить. Цена составила 15 рупий за бритву и 5 рупий за сменные лезвия.

Рис. 10. Станки для бритья Gillette Guard

P&G спроектировала Guard, опираясь на цену. Из двадцати пяти компонентов Mach 3 осталось только четыре, таким образом, производство Guard стало намного проще и дешевле. Рукоятку сделали полой. «Помню, как мы обсуждали изменения стоимостью тысячную или двухтысячную долю цента», – рассказал репортерам Джим Кейли, заместитель директора по разработке продукции[24].

Результаты появились быстро и удивили всех. К 2012 году, всего через два года после выхода на рынок, Guard завоевал более 60 % отрасли бритвенных лезвий в Индии, что в три раза превзошло долю других продуктов Gillette и сравнялось с доминирующей долей рынка у себя дома, в США. Влияние на клиентскую базу Gillette оказалось еще более существенным, учитывая общий потенциальный рынок Индии в 400 млн мужчин по сравнению с 94 млн в США[25].

Это только краткосрочные результаты. Альберто Карвало из P&G отметил, что новые бритвы сумели высвободить место в шкафчиках индийских мужчин для других товаров компании. «Первая задача – привлечь больше потребителей Gillette. Когда им понравится новая бритва, будет легче продать им другие товары», – сказал он[26]. P&G ожидает, что Guard увеличит пожизненную стоимость компании благодаря огромному количеству потребителей в Индии – сегодняшних и будущих.

Как мы видели на примере Gillette, крайне важно поговорить с потенциальными клиентами об их готовности платить за ваш продукт, прежде чем создавать его. Это даст вам три важных преимущества.

1. Вы узнаете с самого начала, можно ли монетизировать ваш продукт или нет.

2. Вы сможете приоритизировать характеристики и спроектировать продукт с необходимым набором функций.

3. Вы сможете избежать четырех типов ошибок монетизации.

Если с самого начала обсудить готовность платить, вы не станете нагромождать лишние функции, которые значительно повышают цену продукта. Кроме того, вы избежите заниженной цены, так как получите объективную информацию о том, насколько высоко клиенты оценивают ваш товар и сколько они готовы заплатить за эту ценность. Обладая этой информацией, вы будете действовать смело и не станете занижать цену. Помимо этого, вы сможете выявить скрытые сокровища в своей компании, вооружившись доказательством того, что на рынке действительно существует потребность в таких идеях. Ваша компания отнесется к ним намного серьезнее и вложит ресурсы, чтобы усовершенствовать их. Наконец, вы сэкономите время и деньги и не станете выводить на рынок живых мертвецов. Если клиенты скажут, что не хотят платить столько, сколько вам нужно, чтобы заработать на продукте, вам не придется потом мучиться.

Приведем пример того, как обсуждение готовности платить на раннем этапе позволило скорректировать разработку продукта. Мы сотрудничали с компанией – онлайн-платформой для продавцов, которые искали покупателей. Компания уже зарабатывала деньги на продавцах и планировала разработать продукт, который позволил бы улучшить обслуживание для покупателей и, в итоге, брать с них деньги.

Проект оказался настолько увлекательным, что инновационная команда потратила более четырех недель на поиски «крутых» функций, которые можно было бы использовать. После многочисленных брейнстормов и обсуждений команда продемонстрировала генеральному директору продукт с двадцатью пятью функциями. (Они зарубили тридцать идей и с восторгом рассказывали о двадцати пяти выживших.)

Но генеральный директор скептически отнесся к их предложению и спросил: «Откуда вы знаете, что клиентам понравятся эти функции? Откуда вы знаете, за какие функции они заплатят, а какие им совершенно не нужны?»

Нависла мертвая тишина. Никто не смог ответить на эти вопросы. Весь процесс строился на внутреннем мышлении, и генеральный директор понял это. Поэтому он потребовал от команды доказательств, что клиенты захотят платить за новую услугу – и оценят каждую из двадцати пяти функций, прежде чем тратить время на превращение идеи в реальный продукт.

Инновационная команда выбрала несколько сотен потенциальных клиентов, чтобы выяснить, сколько они готовы платить. Во-первых, они объяснили концепцию нового продукта и функций, которые собирались разработать. Затем постарались понять, видят ли клиенты какую-либо ценность в этой концепции. Главное, они спросили клиентов, готовы ли те платить. Оказалось, что клиентам понравилась концепция, и они готовы заплатить от $10 до $20 за ежемесячную подписку, как показано на рис. 11.

Рис. 11. Распределение готовности платить

Разговор с клиентами продемонстрировал, что они готовы платить за продукт компании. Менеджеры действовали уже не вслепую. Затем инновационная команда шагнула еще дальше и выяснила, за какие именно функции клиенты хотят платить. Перед разговором с клиентами команда считала, что одна из самых крутых функций – та, которая позволяла покупателям видеть, пользовался ли кто-то из их контактов на Facebook услугами того продавца, который их заинтересовал. Команда считала, что эта функция сыграет важнейшую роль в создании доверия. Они с таким энтузиазмом разрабатывали ее и приоритизировали как основную функцию. Конечно, клиенты захотят заплатить за нее, как и за все остальные функции, не так ли?

Но когда компания проверила, верно ли это, оказалось, что клиенты готовы заплатить только за десять из двадцати пяти функций (рис. 12). Из этих десяти – функция Facebook заняла седьмое место. С точки зрения клиентов, это было дополнительной «приятностью», а не абсолютной необходимостью. Клиенты настолько привыкли доверять мнению третьей стороны (как на других сайтах), что мнение друзей с Facebook мало заботило их.

Генеральный директор решил сосредоточиться на десяти функциях, ценных для клиентов. А остальные пятнадцать? Забудьте о них.

Таким образом, обсуждение готовности платить на раннем этапе разработки продукта позволило компании правильно расставить приоритеты. Не менее важно и то, что компания выяснила, какие функции клиентам совершенно не нужны. Приоритизация десяти функций позволила выстроить последовательность их разработки – какую функцию следует разработать первой, второй, третьей и т. д. Пользуясь терминологией программного обеспечения, у команды появился план-график проекта. А главное – так как команда сосредоточилась только на важных функциях, удалось разработать более качественный продукт для клиентов.

Рис. 12. Готовность платить за функции продукта

Анализ готовности платить помог компании избежать нагромождения лишних функций.

Большинство компаний не проводят предварительный анализ, когда разрабатывают новый продукт или услугу. Наше исследование 2014 года, охватившее 1600 компаний в 40 странах (включая ряд B2B– и B2C-отраслей), показало, что 80 % устанавливают цену чуть ли не за день до того, как продукт будет выведен на рынок[27]. Из этих 80 % большинство вообще не проводят анализ готовности платить. А в тех компаниях, которые все же проводят такой анализ, беседа с клиентами происходит после того, как продукт создан, но это уже слишком поздно.

Все эти компании действуют в надежде на то, что клиенты захотят заплатить за их продукт или услугу, однако на самом деле они этого не знают. Не удивительно, что 72 % новых продуктов не оправдывают надежд, не приносят прогнозируемого дохода и прибыли.

Умные компании, напротив, с самого начала проводят анализ готовности платить и, опираясь на эти данные, формируют продукт и решают свою судьбу.

Итак, важно обсудить цену с самого начала. Но что конкретно нужно выяснить?

Во-первых, нужно понять общую готовность платить за продукт – ценовой диапазон, который клиенты считают разумным (если они вообще хотят что-то платить). Затем нужно обдумать, устраивает ли вашу компанию такой ценовой диапазон. Может, и нет, если невозможно предложить рынку продукт, который будет пользоваться спросом, за цену, которая принесет вам прибыль.

Во-вторых, нужно понять, какую ценность клиенты видят в каждой характеристике продукта и сколько они готовы заплатить за эту ценность. На этом этапе вы копаете глубже, чтобы выяснить, какие характеристики клиенты ценят больше всего и за какие они больше всего готовы платить. Этот этап поможет составить план-график проекта – какие характеристики следует разработать первыми, какие вторыми и так далее. Более того, ваша команда сосредоточится на тех характеристиках продукта, которые больше всего интересуют клиентов, и, таким образом, вы избежите лишних функций.

Одна интернет-компания научилась этому на собственном горьком опыте – уже после того как вывела новый продукт на рынок. Компания занималась хостингом веб-страниц и регистрировала домены для малого бизнеса. Она предложила новый продукт и почти год получала слишком маленький доход. Мы провели исследование и выяснили, что продукт перегружен лишними функциями: у него было двадцать семь функций, причем многие из них совершенно не интересовали малый бизнес. Мы посоветовали сократить количество функций до восьми, а затем повысить цену. Результат превзошел самые смелые ожидания, прибыль и соотношение контактов и продаж выросли на 25 %.

Парадоксально? Чем меньше функций, тем выше спрос? Но в данном случае все обстояло именно так. Нагромождение функций убивало спрос, потому что в этом хаосе клиенты не могли разглядеть те функции, которые действительно важны для них. Компания разработала функции, которые многие клиенты считали чрезмерными, и это снизило их готовность платить. Компания сожалеет, что не знала об этом до вывода продукта на рынок и лишилась достойной прибыли за целый год.

Мы наблюдаем подобный сценарий год за годом: компания пытается угадать, что будут ценить клиенты в ее продукте и сколько они за это заплатят. Не нужно надеяться; нужно знать! Amazon могла заранее выяснить, понравятся ли клиентам 3D-функции в Fire Phone. Проверьте ценность каждой характеристики и готовность платить за нее, и вы сумеете разработать гораздо более успешный продукт.

Теперь вы наверняка понимаете, почему так важно обсудить концепцию нового продукта с клиентами и выяснить у них, сколько они готовы заплатить, на самом раннем этапе процесса разработки. Но если вы похожи на большинство наших клиентов, то, наверное, вам не по себе от мысли о том, что нужно обсуждать цены с клиентами до разработки продукта. Как это делается?

Самый простой способ – задать прямые вопросы о ценности вашего продукта и его характеристик, например:

• «Какую цену, на ваш взгляд, можно назвать приемлемой?»

• «Какую цену вы считаете высокой?»

• «Какую цену вы считаете неприемлемо высокой?»

• «Вы бы купили это продукт за $XYZ?»

И каждый вопрос можно дополнить самым важным вопросом всех времен и народов – «ПОЧЕМУ?»

То, что ответят клиенты, – дороже золота.

Прямые вопросы очень полезны, чтобы прояснить ситуацию. Кроме того, они сразу же показывают, ценят ли клиенты ваш продукт и будут ли они платить за него – прежде чем вы вложите в него деньги.

Более хитроумные методы предполагают моделирование различных сценариев покупки, где клиенту нужно выбрать один вариант. К примеру, можно показать товарную линейку с разной ценой и разным набором характеристик, а затем спросить клиентов, какой вариант они выберут (возможно, они не выберут ни один). Снова спросите «почему?» Затем измените сценарий (например, цену или набор функций) и попросите снова сделать выбор.

С помощью этого метода вы исследуете ментальные модели и правила, которыми люди пользуются, делая выбор. Это позволит вам понять, какие аспекты продукта считаются самыми ценными и сколько люди готовы заплатить за них.

В таблице 2 подробно представлены пять методов, которые мы считаем наиболее эффективными в общении с потенциальными клиентами. Разговор обычно принимает одну из трех форм: один на один, фокус-группа или масштабный количественный опрос.

Таблица 2. Пять самых эффективных методов обсуждения готовности платить (от простых к сложным)

Мы провели тысячи подобных обсуждений с нашими клиентами за последние тридцать лет. И предлагаем десять самых важных выводов, которые мы сделали.

1. Не забудьте воспользоваться внутренними знаниями и опытом. Прежде чем разговаривать с клиентами, сформируйте группу внутренних межфункциональных экспертов (разработчиков продукции, специалистов по продажам, маркетингу, финансам и инженеров) и узнайте их экспертное мнение. Важно задать этой группе те же вопросы, какие вы планируете задать потенциальным клиентам. Это будет еще и пилотным тестированием продукта, прежде чем предлагать его клиентам. Отправьте им вопросы до встречи и попросите прийти с готовыми ответами (чтобы на обсуждении не было тенденциозности и однобокости ответов). Затем проведите объективную дискуссию, чтобы участники объяснили свои ответы.

2. Обсудите с клиентами, что они ценят. Не надо позиционировать этот разговор как обсуждение цены или готовности платить. Обставьте разговор таким образом: «Мы хотели бы обсудить с вами нашу последнюю инновацию и то, как мы могли бы добавить ценность для вас». Это позиционирование крайне важно, чтобы настроить клиентов на нужный лад. Расспросите клиентов об их проблемных моментах, отметьте те или иные характеристики вашего продукта и объясните, какую ценность они несут. К примеру, «Вам нравятся эти продукты/функции?» и спросите почему. Затем спросите, какую цену они считают приемлемой. Перейти от ценности к цене нетрудно. Если продукт совершенно новый и вы не можете сформулировать его ценность для клиентов, они не смогут дать информативные ответы на ваши вопросы по готовности платить. Следовательно, нужно обсудить ценность с клиентами, прежде чем спрашивать о цене.

3. Важную информацию дают ответы на самые простые вопросы. Ответы на прямые вопросы зачастую раскрывают важную информацию. Как правило, выясняется, что клиенты готовы заплатить приемлемую цену (см. табл. 2) и абсолютно влюблены в ваш продукт. Они могли бы заплатить высокую цену, но это им не доставит удовольствия. Скорее всего, в конце обсуждения у них останется нейтральное отношение к вашему продукту – без ненависти, но и без особой любви.

4. Одна четверть вопросов – это «почему?» Как бы просто это ни звучало, вопрос «почему?» – самый эффективный вопрос. Если кто-то скажет «Я бы заплатил $20», спросите его «Почему вы так говорите?» Если кто-то скажет «Я не вижу смысла в этой функции и не хочу платить за нее», вы спросите «Почему? И чего не хватает продукту, чтобы стать более ценным?» Вероятнее всего, вы получите информацию, которая позволит значительно усовершенствовать ваш продукт. Кроме того, вопрос «почему?» создает корпоративную культуру, когда любят анализировать информацию.

5. Добавьте разнообразия. Не нужно всегда следовать стандартному плану. Иногда, если позволить разговору протекать бесструктурно, особенно когда речь идет о качественно новых инновациях, можно многое узнать. Если вы всегда следуете структурированному плану, вы узнаете то, что уже знаете (или думаете, что знаете).

6. Участвуйте в процессе. Не только проектная команда может обсуждать с клиентами готовность платить. Это важная информация. Пусть ваши ключевые фигуры (из команды разработки продукта, продаж и маркетинга) участвуют на встречах и интервью с фокус-группой, чтобы услышать мнение потенциальных клиентов. Чем раньше межфункциональная группа вольется в процесс, тем выше шансы на успешную монетизацию инновации. (Подробнее об этом в главе 14.)

7. Избегайте «ловушки среднего ответа». Когда анализируете ответы на вопросы, посмотрите на их распределение, а не только на средний ответ. Средний ответ может ввести в заблуждение. К примеру, по двум группам клиентов, где одна группа готова заплатить $20, а другая $100, если вы рассчитаете среднюю цену, то она составит $60. Однако это значит, что вы предложите товар той группе, которая готова заплатить больше ($100), при этом вы не сможете извлечь максимальную прибыль, а другой группе продукт будет не по карману. Лучше продать товар за $100 или, еще лучше, сделать два варианта: один за $20 (с иными функциями и из иных материалов), а другой за $100. В любом случае нужно смотреть на распределение ответов, чтобы найти оптимальное решение, а не средний вариант.

8. Не полагайтесь только на количественные данные. Это особенно важно, если вы создаете по-настоящему инновационный продукт. Вам необходимо обсудить качество продукции (один на один или в фокус-группе), прежде чем проводить количественное исследование. Это позволит провести более достоверное количественное исследование.

9. Выражайтесь четко и конкретно. Вопросы «Вы бы купили этот продукт?» и «Вы бы купили этот продукт за $20?» совершенно разные. Убедитесь в том, что потенциальные клиенты ответят на действительно важные для вас вопросы.

10. Мусор на входе – мусор на выходе. Когда пользуетесь передовыми методами (см. табл. 2), формулируйте вопросы простыми словами. Опираясь на свои профессиональные знания и здравый смысл, выделите самые важные показатели для проверки. Многие компании воспринимают это только как исследование рынка. И поэтому задают слишком много вопросов или формулируют их слишком сложно. Если клиенты сбиты с толку, их ответы будут противоречивыми и бестолковыми.

Зная пять методов обсуждения готовности платить и десять рекомендаций по их применению, вы готовы проверить рыночную перспективность и рентабельность вашего продукта.

Важнейшее требование к тому, чтобы «спроектировать продукт на основе цены» в инновационном процессе, – выяснить как можно раньше, видят ли потенциальные клиенты ценность в вашем продукте и готовы ли они заплатить за него. О готовности платить можно узнать, только если спросить у потенциальных клиентов – а не воображать себе, что они могли бы ответить.

На данном этапе важны два аспекта: общая готовность платить за продукт (ценовой диапазон) и готовность платить за каждую функцию в отдельности (чтобы понять, какие функции важны, а какие нет).

Пять типов вопросов помогут вам получить нужные ответы: прямые вопросы, вопросы о вероятности покупки, наибольшей/наименьшей ценности, предложение создать свой продукт и вопросы, способствующие созданию оптимальной рыночной модели продукта. Лучше всего позиционировать эти дискуссии как обсуждение ценности (а не цены), получая самую важную информацию благодаря самым простым вопросам, сочетая структурированные вопросы с неструктурированными и не опираясь исключительно на количественные данные.

1. Наша команда по разработке продукта провела ценовое обсуждение с потенциальными клиентами на раннем этапе разработки? Если нет, то почему?

2. Какие данные подтверждают наличие рынка, который готов заплатить за наш новый продукт?

3. Мы знаем диапазон цен, которые потенциальные клиенты готовы заплатить за наш продукт? Мы знаем, какой диапазон цен рынок считает приемлемым? Что считается дорогим? Как мы это выяснили?

4. Мы знаем, какие функции продукта клиенты ценят, за какие функции они готовы платить, а какие функции им не нужны? В результате этих данных мы добавили новые функции или удалили старые? Если нет, то почему?

5. Какие характеристики продукта выделяют его на фоне конкурентов? Насколько больше клиенты ценят качества нашего продукта по сравнению с продуктами конкурентами?

В ПРЕДЫДУЩЕЙ ГЛАВЕ МЫ ОБЪЯСНИЛИ, почему нужно обсудить ценности и готовность клиентов платить на раннем этапе процесса. Но не у всех клиентов одинаковая готовность платить. Мы не видели еще ни одного рынка, где у потребителей были бы одни и те же потребности. Однако снова и снова компании создают продукты для «среднестатистического» потребителя.

На самом деле все потребители разные, нравится вам это или нет. У них абсолютно разные потребности, разная платежеспособность, и они по-разному ценят основные преимущества вашего продукта. Единственный способ совладать с таким разнообразием – сегментировать клиентов.

Сегментация – самая обсуждаемая, но при этом самая безграмотная концепция в проектировании продукции. Почему? Попробуем догадаться.

Начнем. Попробуйте угадать, о ком идет речь: это известный англичанин, богатый, ему 67 лет, он женат, у него двое детей и живет он в замке. Конечно, вы сразу поняли, о ком мы говорим. Или нет? Спорим, 90 % читателей назовут принца Чарльза. Хотя это абсолютно правильный ответ, описание также подходит Оззи Осборну. Его знают все поклонники рок-музыки из поколения бэби-бумеров, он фронтмен группы Black Sabbath (начало 1970-х), а их дети знают его как звезду реалити-шоу 2000-х годов «Осборны». Несмотря на то что принц Чарльз и Оззи Осборн имеют общие черты, у них абсолютно разные потребности и предпочтения.

Как вы понимаете, эти люди одеваются по-разному и водят разные машины. И, вероятно, музыкальные вкусы у них тоже разные. Однако если бы вы сегментировали свой продукт по демографическим показателям – возраст, пол, национальность, семейное положение и так далее, принц Чарльз и Оззи попали бы в одну группу. В итоге вы предложили бы им идентичные продукты. Только представьте себе!

Большинство компаний считают, что у них есть стратегия сегментации. Но в половине случаев они не пользуются сегментацией для разработки продукции. А когда пользуются, то, как правило, делают это неправильно. Ведь существует множество самых разных видов сегментации для персонализации продаж и маркетинга – личностные характеристики, поведение, предпочтения, демографические особенности и т. д. Но когда речь идет об инновациях, есть только один способ сегментировать потребителей: по их потребностям, ценностям и готовности платить за продукт или услугу, которые несут в себе эти ценности.

Компании, которым не удается осознать это, отправляют принцев и рок-музыкантов в один сегмент. Компании, которые видят разницу, создают продукты, за которые клиенты хотят платить.

Производитель бумаги выбрал именно такой подход для разработки нового предложения (продукт плюс услуги) для североамериканских клиентов. Компания производит упаковочный материал и является одной из семи подобных фирм на рынке, некоторые из них – крошечные фабрики, а некоторые – огромные транснациональные компании.

Исторически наш производитель бумаги сегментировал потребителей по размеру – маленькие, средние и крупные. Однако некоторые отделы, включая отделы продаж и обслуживания клиентов, не раз отмечали, что такая сегментация неэффективна. К примеру, некоторым крупным клиентам нужны были только самые базовые функции, и, следовательно, они предпочли бы платить меньше, в то время как другие клиенты нуждались в полном объеме услуг. Более того, многие небольшие и средние клиенты ценили такие функции, как сервисное обслуживание, которое предлагалось только крупным клиентам. К тому же многие клиенты всех рангов жаловались, что на доставку уходит слишком много времени, а она нужна всегда вовремя. Другие клиенты, с большими складами, где можно хранить достаточно много бумаги, не зависели от своевременной доставки. У них всегда достаточно запасов на складе.

Итак, обдумывая, как спроектировать свой новый продукт и услугу, производитель бумаги понял, что допустит серьезную ошибку, если продолжит сегментировать покупателей по старинке.

Поэтому компания решила начать все сначала. Во-первых, нужно правильно определить сегменты. Компания опросила более двухсот клиентов (используя методы, которые мы отметили в табл. 2, включая Наибольшая/наименьшая ценность и Моделирование покупки/комбинированный анализ). Основная цель опроса – получить ответы на два вопроса: какие функции и услуги действительно важны для клиентов и сколько они готовы заплатить за них?

Результаты анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Новая сегментация бумажной компании

*Масштаб сегмента (ценность). Насколько потребности / функции важны, в %.

Анализ показал, что в среднем, с точки зрения клиента, цена – самый важный аспект предложения компании. Техобслуживание – наименее важный фактор. Однако компания с удивлением обнаружила, что клиенты ценят сервисные программы, которые увеличивают эффективность их работы, настолько, что готовы платить за эту функцию. Компания была ошарашена. До проведения анализа эта функция считалась убыточной, а не потенциальным источником дохода.

Однако главным открытием стало совершенно другое: оказывается, разные клиентские группы имели абсолютно разные предпочтения и ценности. Клиентов компании можно было подразделить на четыре группы, каждая со своими потребностями и готовностью платить за функции, которые удовлетворяли эти потребности.

1. «Меня интересует только приемлемая цена». Этих клиентов заботило только одно – получить низкую цену. Техобслуживание и условия доставки их не волновали, и они не хотели платить за эти услуги. А что касается качества продукции, если оно соответствовало их минимальным требованиям, они были довольны.

2. «Продукт нужен мне как можно быстрее». Эту группу интересовала только быстрая доставка. Так как их собственные клиенты зачастую испытывали срочную необходимость в упаковке, этот сегмент зависел от поставщиков, которые могли быстро выполнять заказ, и, следовательно, они готовы были платить за быструю доставку.

3. «Меня интересует только продукт». Этот сегмент ставил характеристики и качество продукта выше других функций. Обслуживание, доставка и ее скорость их мало заботили.

4. «Мне нужно самое лучшее». Эта группа была наименее чувствительна к цене и делала акцент на качестве и обслуживании продукта. У них была высокая готовность платить, так как их собственные клиенты требовали высокого качества. Более того, надежность и своевременная доставка были важнее цены.

Это показывает, насколько бесполезно и ошибочно усреднять параметры сегментации. Отдел продаж оказался прав: если делить сегменты только по размерам, это не прольет свет на их потребности и не покажет, сколько они готовы заплатить. Компания не понимала, в чем нуждаются ее клиенты и сколько они готовы заплатить за то, что ценят. Исследование опровергло предыдущие догадки. По сути, в каждом из четырех новых сегментов были клиенты разных масштабов.

С новым методом сегментации клиентской базы команда разработки продукта засучила рукава и смело взялась за дело. Они увидели новые возможности – и для продукта, и для обслуживания, чтобы удовлетворить потребности четырех новых сегментов. Они разработали решения – продукт плюс услуга – для каждого сегмента. И создавая портфолио продуктов и услуг для каждого сегмента, разработчики продукции прекрасно понимали, какую цену они могли назначить. Они знали, сколько клиенты готовы платить. Подробнее об этом в главе 6.

Бумажная компания использовала сегментацию для разработки новой продукции, опираясь на потребности, ценности клиентов и готовность платить. Вы делаете то же самое? Вряд ли. Большинство предприятий проводят сегментацию рынка, но в основном безграмотно – из-за следующих ошибок.

Чтобы правильно сегментировать рынок для разработки новой продукции, запомните золотое правило: вы можете вести себя по-разному (рис. 13).

Рис. 13. Золотое правило сегментации

Успешные новаторы разрабатывают правильные продукты для правильных сегментов по правильной цене. Они используют сегментацию как главный принцип производства, начиная с этапа исследований. Они регулярно анализируют, чем различаются потребности, ценности и готовность платить разных потребителей на рынке и как скорректировать продукцию или разработать разные варианты продукта для различных сегментов. Если компания в состоянии произвести только один продукт (например, если это стартап), то нужно провести приоритизацию и нацелиться на тот сегмент, где больше всего возможностей (с точки зрения либо объема продаж, либо дохода), составляя по ходу дела план разработки будущих товаров для других сегментов.

Блестящий пример – Garmin, производитель спутниковой системы GPS, которая помогает проложить маршрут – водителям, гольфистам, бегунам, путешественникам, туристам и велосипедистам.

Если вы отправляетесь в пеший поход, вам вряд ли захочется потеряться, поэтому нужно устройство, которое позволит передвигаться по незнакомой местности. Бегуны хотят тренироваться и улучшать свои результаты, поэтому им нужно отслеживать дистанцию, время и скорость. Водителям нужен GPS, который показывает пробки. Гольфистам нужно проложить траекторию, чтобы загнать мяч в лунки наименьшим числом ударов, и, конечно, выбрать подходящую клюшку для гольфа (чтобы не попасть в песок или воду). Им нужно устройство, которое подскажет, как далеко до лунки (чтобы выбрать правильную клюшку) и где песок и вода.

Сложно представить одно устройство (даже блестяще сконструированное), которое удовлетворило бы все сегменты компании. В итоге Garmin разработала различные варианты навигационной системы. Компания с легкостью могла бы нагромоздить множество функций в один продукт, придумав универсальное устройство, которое можно было бы надеть на руку или прикрепить к одежде. Вместо этого компания сегментировала рынок и разработала несколько продуктов. Этот благоразумный подход.

Рассмотрим пример Mettler Toledo, $2,5-миллиардного глобального производителя взвешивающих приборов. Промышленным клиентам компании нужны весы, которые выдерживают большую тяжесть, высокие колебания температуры и опасную или вредную внешнюю среду. В лабораториях нужны абсолютно точные весы. Розничным продавцам нужны бюджетные весы, которые печатают ценники и просты в использовании. Базовая технология взвешивания одинаковая. Однако Mettler Toledo разработала разные весы, опираясь на потребности разных сегментов и их готовность платить. Если бы компания предложила только один вариант весов, то это обернулось бы никому не нужным провалом.

Сегментация дает возможность лучше обслуживать клиентов, приспосабливаясь к их конкретным потребностям. Сегментация на раннем этапе инновационного процесса поможет создать продукцию, которая найдет отклик у клиентов. Более того, отдел продаж и отдел поддержки клиентов поймет, как правильно и эффективно обслуживать их. А главное – вы увеличите доход, прибыль, темпы роста компании, обслуживая несколько групп клиентов, и увеличите охват рынка, предлагая продукт по разной цене. Представьте, сколько денег потеряла бы Apple, если бы не разработала столько разных моделей iPhone. В одном варианте этот легендарный телефон понравился бы гораздо более ограниченному числу людей.

Правильная сегментация создает взаимовыгодные условия для вашей компании и для клиентов. Как производитель бумаги, о котором мы говорили в начале главы, вы облегчаете клиентам поиск подходящего товара, покупку и получение необходимых услуг.

Большинство компаний знакомы с методикой сегментации клиентов (кластерный анализ, к примеру). Но чтобы провести сегментацию в контексте тех принципов, о которых мы говорим, предлагаем вам пять рекомендаций.

1. Начните с анализа готовности платить. В главе 4 мы рассказывали, как определить готовность платить клиентов, опираясь на их потребности и ценности. Разделив клиентов на группы в зависимости от их готовности платить, ценностей и потребностей, вы определите сегменты – то есть группы людей с разными потребностями, ценностями и готовностью платить.

2. Пользуясь статистикой, опирайтесь на здравый смысл. Такие методы, как кластерный анализ, дают множество самых разных вариантов сегментации со схожей статистической точностью. Однако помните, что самый статистически значимый результат не всегда можно приравнивать к принципу сегментации, который работает на практике. Проверьте результаты своего исследования: вам удалось определить группу клиентов, которой можно продавать ваш продукт? Между сегментами существуют четкие «границы» – например, характеристики продукта, которые необходимы одному сегменту, а другому совершенно не нужны? Решающая проверка – спросить отдел продаж, могут ли они распределить своих клиентов по сегментам, которые вы выделили. Практичность и здравый смысл – не менее важны, чем статистические показатели.

3. Чем меньше, тем лучше. Одна из важнейших задач сегментации – определить количество сегментов. Теоретически каждый клиент может быть самостоятельным сегментом, и тогда каждый сегмент будет абсолютно однородным. Другая крайность – воспринимать весь рынок как один сегмент. Чем меньше сегментов, тем меньше однородности и больше различий; чем больше сегментов, тем больше трудностей. Не пренебрегайте этим. Обслуживание каждого нового сегмента значительно усложняет задачу отделов продаж, маркетинга, разработки продукта, а также других отделов компании. Успешные компании начинают с нескольких сегментов – трех-четырех – а затем постепенно расширяют охват, пока не достигнут оптимального числа.

4. Не пытайтесь услужить всем сегментам. Вы не обязаны обслуживать всех подряд. Продукты и услуги, которые вы разработали, должны соответствовать общим финансовым и коммерческим целям компании. Сегмент должен приносить достаточно клиентов – и достаточно денег, чтобы окупить инвестиции. Этот аспект сегментации называется размером рынка. Чтобы определить размер рынка, нельзя просто пересчитать всех потенциальных клиентов в данном сегменте. Нужно определить, скольких потенциальных клиентов вы можете привлечь и удержать и за какую цену – чтобы отделить привлекательные сегменты от тех, которые не выгодны с точки зрения бизнеса.

5. Четко сформулируйте основные характеристики сегмента, чтобы разработать эффективное торговое предложение. Проанализируйте, есть ли у каждого сегмента конкретные критерии для персонализации вашего торгового и маркетингового предложения. Например, если вы обнаружили, что в вашем премиум-сегменте намного больше предприятий, которые работают в режиме 24/7, то сможете эффективнее охарактеризовать свои сегменты в маркетинге. Это крайне важно. В телерекламе, онлайн-банерах либо других маркетинговых или торговых предложениях нужно максимально точно описать свой целевой сегмент.

Мы не видели ни одного рынка с однородными потребностями клиентов. Однако снова и снова компании разрабатывают продукцию для «усредненного» потребителя.

Вывод прост: нужно сегментировать рынок, чтобы разработать крайне привлекательные продукты для каждого сегмента. При этом сегментация должна опираться на потребности, ценности и готовность платить. Таким образом, сегментация – фундамент для разработки продукции, а не второстепенное дополнение.

Предлагаем вам советы, которые помогли множеству компаний правильно сегментировать рынок: проанализируйте готовность платить клиентов; руководствуйтесь здравым смыслом; чем меньше сегментов, тем лучше; не пытайтесь угодить всем сегментам; четко характеризуйте сегменты, чтобы правильно составить торговое предложение.

1. Мы сегментировали рынок, перед тем как разрабатывать продукт? Если нет, то почему?

2. Какие сегменты мы выделили? Как мы это сделали? Какие из них мы выберем для начала? Они представляют собой достаточно большой рынок?

3. По каким критериям мы сегментировали рынок? Как наши сегменты различаются по готовности платить? Мы можем работать по-разному с каждым сегментом? Если да, то как?

4. Как мы характеризуем сегменты? Какими конкретными критериями мы руководствуемся? Наша характеристика и критерии по каждому сегменту прошли проверку отдела продаж?

5. Сколько методов сегментации используется в нашей компании? Мы можем применять один общий принцип сегментации для продукта, маркетинга и продаж?

6. Кто в нашей компании ответственен за сегментацию? На каком этапе инновационного цикла этот человек (или эти люди) подключается к процессу?

ИТАК, ВЫ СЕГМЕНТИРОВАЛИ КЛИЕНТСКУЮ БАЗУ согласно принципам, которые мы отметили в главе 5: по потребностям, ценности вашего предложения и готовности платить за эту ценность. Теперь вы готовы заняться разработкой предложения для каждого потребительского сегмента – с конкретными функциями и характеристиками. Вам придется принять два основных решения на этом этапе. Первое – конфигурация продукта, второе – бандлинг. Обсудим подробнее эти важные компоненты разработки продукции.

Но сперва позвольте уточнить: под конфигурацией продукта мы имеем в виду его функции и характеристики. В некоторых отраслях (программное обеспечение и технологии) конфигурацию продукции также называют комплектацией или пакетом услуг. Под бандлингом мы подразумеваем сочетание продукта или услуги с другими продуктами и услугами.

Успешные новаторы с самого начала принимают правильные решения относительно конфигурации и бандлинга.

Правильная конфигурация продукта – это правильный набор функций для данного конкретного сегмента, то есть продукт должен иметь только те функции, за которые клиенты готовы платить. Это основополагающий принцип разработки нового продукта, который добьется успеха на рынке. Переизбыток характеристик порождает продукцию с лишними функциями, а это проблема, особенно если ваши клиенты не в восторге от этих функций. А если они в восторге от них, но вы даже не подозреваете об этом, то, скорее всего, цена на вашу продукцию окажется заниженной. Продукты с характеристиками, за которые клиенты не будут платить, превращаются в живых мертвецов.

Проиллюстрируем, как выглядит правильный процесс конфигурации продукции. Помните производителя бумажной продукции, о котором мы говорили в прошлой главе? Компания выделила четыре отдельных потребительских сегмента: кому нужна только низкая цена, кому нужен только качественный продукт, кому нужна быстрая доставка и кому нужно все самое лучшее. На следующем этапе компании пришлось решать, как разработать свои предложения, чтобы лучше всего удовлетворить потребности каждого сегмента. Каждому сегменту компания предоставила то, в чем он больше всего нуждался, – в зависимости от его потребностей, ценностей и готовности платить. Это показано в таблице 4.

Таблица 4. Сегментированное торговое предложение на B2B-рынке

Базовая конфигурация – это основной продукт по демократичной цене. В это предложение входит стандартный уровень технологий, программного обеспечения, логистических услуг, и никаких дополнительных функций. Напротив, «продукт плюс» и «логистика плюс» имеют дополнительные функции – в соответствии с потребностями, ценностями и готовностью платить каждого сегмента. К примеру, предложение «логистика плюс» гарантирует доставку на следующий день для товаров, имеющихся в наличии, и доставку за семь дней для товаров по индивидуальному заказу. Кроме того, это предложение предполагает приоритетную доставку в случае проблем на складе или производстве. «Лучшее предложение» сочетает услуги «продукт плюс» и «логистика плюс».

Разрабатывая каждое предложение, компания руководствовалась теми элементами, за которые клиенты готовы были платить. Компания интегрировала определенные функции продукта и обслуживания в три более дорогих предложения (по сравнению с первым предложением, где важна только низкая цена), потому что клиенты этих сегментов выразили желание платить дополнительную цену за эти характеристики. В результате лучшее предложение стоит значительно дороже базового предложения.

После корректировки набора функций в соответствии с потребностями, ценностями и готовностью платить каждого сегмента каждый вариант продукта обрел свое конкретное, отличное от других ценностное предложение. Дизайн этих продуктов также минимизировал вероятность того, что они отнимут потребителей друг у друга и снизят продажи других предложений, так как потребители первого сегмента абсолютно точно знали, от чего они отказываются за низкую цену. Мы любим говорить, что компания установила четкие «границы» между продуктами. Клиенты получают низкую цену, только если отказываются от дополнительных характеристик продукта и дополнительных услуг; компания может предложить низкую цену на этот продукт, потому что его ценность и расходы на производство ниже.

То, что мы сейчас описали, кажется легкодостижимым. На самом деле это совсем не так. Избавляться от лишних функций в новом продукте – крайне тяжело практически для каждой компании на стадии конфигурации продукта. Это особенно тяжело для компаний, которые соперничают друг с другом по качеству продукции и любят добавлять ценность к своей новой продукции, дополняя ее новыми функциями. Однако если они поддадутся искушению, то рискуют отнять продажи у продуктов, которые они разработали для каждого сегмента. Если бы разработчики продукции бумажной компании решили, что базовый продукт слишком простой, и дополнили бы его другими характеристиками и логистическими функциями, а цену оставили прежней, этот продукт переманил бы клиентов, которые могли бы выбрать три других, более дорогих предложения.

Чтобы максимально увеличить потенциал монетизации новых продуктов, компании должны удержаться от желания угодить клиентам с помощью добавочной ценности – если, конечно, клиенты не готовы платить за нее. Компаниям нужно свыкнуться с мыслью о том, что бюджетная разновидность их продукции обладает только базовым качеством и уровнем услуг, и не надо совершенствовать ее. Другими словами, конфигурация продукции требует смелости отказаться от конкретных характеристик.

С этой проблемой мучаются и производственные компании, и сервисные – тяжело разработать отдельные предложения для каждого сегмента. Приведем пример регионального европейского розничного банка. Его руководство попросило нас взглянуть на предложения для физических лиц. В течение нескольких лет банк добавлял одно новое предложение за другим. Когда он обратился к нам за консультацией, в банке накопилось уже тридцать разных предложений по счетам. И хотя на бумаге это выглядело эффектно, в реальной жизни это не работало. Из-за большого выбора предложений банковским служащим было тяжело продавать их. Ни клиенты, ни банковские служащие не знали, какое из этих предложений самое выгодное для каждого конкретного клиента. Тридцать предложений – слишком много.

Мы решили поговорить с клиентами банка. То, что они хотели получить и за что были готовы платить, можно было разделить на три сегмента: комфорт (для этого сегмента важно спокойствие и уверенность, что все проблемы будут решены, и они готовы платить высокую цену за это); онлайн (для тех, кто предпочитает вести дела онлайн и редко ходит в банковские офисы); и классика (для тех, кто часто ходит в банк и не любит онлайн-услуги). Вместе с банковской командой мы разработали три новых предложения – каждое для конкретного сегмента (табл. 5).

Продукт «комфорт» предлагал все возможные функции и характеристики и шел по самой высокой цене. Продукты «онлайн» и «классика» предлагались по более низкой цене, однако у них отсутствовали некоторые онлайн– и офлайн-функции.

И что же произошло, после того как банк сократил тридцать предложений до трех? Вы думаете, продажи упали, потому что у клиентов осталось так мало выбора? Напротив, продажи взмыли до небывалых высот. Почему? Банк наконец-то четко сформулировал каждое предложение, обозначил его границы и особенности; сотрудники банка смогли сформулировать ценности каждого предложения; а клиенты смогли легко решить, какое из трех предложений больше всего соответствует их потребностям. Общегодовая прибыль выросла на 30 % в отделе обслуживания физических лиц.

Таблица 5. Конфигурация предложений розничного банка

Бандлинг помогает определить, нужно ли продавать ваши продукты и услуги в комплекте или по отдельности.

Правильный бандлинг может увеличить общую прибыль, так как клиенты в итоге покупают больше с ним, чем без него. Приведем известные примеры: McDonald’s и его комплексные обеды. С помощью комбо-обедов McDonald’s хочет убедить клиентов, которые иногда забывают взять напиток или картошку-фри, купить сразу набор. Это взаимовыгодное предложение. Клиент получает напиток и фри за привлекательную цену бандлинга; со своей стороны, McDonald’s получает больше дохода и прибыли.

Правильный бандлинг приносит выгоду и вам, и вашим клиентам. Он не только увеличивает вашу прибыль, но и удовлетворенность клиентов, так как вы облегчили им выбор. Им не пришлось выбирать между А и Б; они получили и то и другое, к тому же дешевле, чем если бы покупали по отдельности.

Рассмотрим преимущества бандлинга на аппетитном примере – пицца и сырные палочки – и реальный кейс из Microsoft.

Таблица 6. Цены на пиццу и сырные палочки

Так как вы работаете в прозрачных условиях (любой может зайти к вам в ресторан и увидеть цены), вы не можете установить разные цены для каждого сегмента (то есть нельзя продавать пиццу сегменту А за $9 и ту же самую пиццу сегменту В за $4,50). Можно установить одну цену за каждый продукт или за бандл. Более того, данные из таблицы 6 – это максимум, который сегменты готовы заплатить за каждый продукт. Если предложить продукт какому-либо сегменту по цене ниже или равной максимальной готовности платить, они купят этот продукт. Если цена превысит максимальную готовность платить, то они не захотят покупать продукт.

Кроме того, вы можете продавать свою продукцию всем ста клиентам в каждом сегменте, а это значит, что в целом у вас четыреста клиентов. Ваша задача – максимально увеличить доход. Итак, допустим вы продаете пиццу за $4,50, а сырные палочки за $5, тогда в итоге вы заработаете $2850, так как за $4,50 сегменты А, Б и В готовы купить пиццу; а за $5 сегменты Б, В и Г купят сырные палочки. Общий доход составит:

($4,50 x 3 x 100) + ($5 x 3 x 100) = $2850.

Теперь, когда вы поняли условия, можете ответить на вопрос: какой максимальный доход вы можете получить? На старт, внимание, марш.

Ответ

Большинство скажет $3300. Они предложат пиццу за $8 (сегменты А и Б купят ее), а сырные палочки за $8,50 (сегменты В и Г купят их). Общий доход ($8 x 2 x 100) + ($8,50 x 2 x 100) = $3300. Это максимальный доход, который можно получить, если вы решили обойтись без бандлинга.

Но что если бы вы могли предложить пиццу вместе с сырными палочками? Некоторые из вас рассмотрели этот вариант и дали ответ $4200. Можно предложить пиццу и сырные палочки за $10,50. Все четыре сегмента могут позволить ее себе и готовы заплатить. В итоге вы заработаете:

$10,50 x 4 x 100 = $4200.

Поздравляем, если вы дали такой ответ! Действительно, бандлинг повысил ваш доход с $3300 до $4200 (то есть на 27 %).

Вы убедились в эффективности бандлинга? А если еще немного поднапрячься, можно получить прибыль $4400 вместо 4200. Как? Нужно продавать пиццу вместе с сырными палочками за $13; этот набор купят сегменты Б и В. Кроме того, вы будете продавать пиццу и сырные палочки по отдельности за $9; сегмент А купит пиццу, а сегмент Г – сырные палочки. Ваш общий доход ($13 x 2 x 100) + ($9 x 1 x 100) + ($9 x 1 x 100) = $4400.

Это называется смешанным бандлингом, когда вы продаете продукты и по отдельности, и бандлами. Вы увеличите доход на 33 %, это больше, чем если бы вы продавали свои товары по отдельности (тогда доход составит $3300).

Если вы ответили $4400, то заслужили аплодисменты. Когда мы предложили эту задачу управленцам, меньше 10 % из них ответили $4400.

Еще одна хитрость. Обратите внимание, что если вы продаете пиццу и сырные палочки по отдельности за $9 каждый продукт, а бандл за $13, то кажется, будто вы делаете скидку $5 на бандл (по сравнению с $18, которые вы получили бы, если бы клиенты купили пиццу и сырные палочки по $9). На самом деле никакой скидки нет. Вы просто используете готовность платить ваших клиентов. Однако вы можете «преподнести» бандл как предложение со скидкой, что еще больше увеличит продажи. Если правильно сделать расчеты по всем сегментам, то можно часто «предлагать» скидки, не делая при этом никаких реальных скидок. Как вам это нравится?

Ответы, которые мы обсудили, представлены в таблице 7.

Таблица 7. Бандлинг для продажи пиццы и сырных палочек

Теперь рассмотрим реальный пример, чтобы проиллюстрировать преимущества бандлинга: культовое программное приложение Office Microsoft.

Microsoft – удивительный пример компании, которая добилась оглушительного успеха благодаря бандлингу. Когда она выпустила офисный пакет приложений в 1990-х годах, ее клиенты привыкли платить за обработку текстовых документов, электронную почту, электронные таблицы и презентации отдельно. Microsoft предложила скидку на бандл (по сравнению с ценой за отдельные приложения) и демонстрировала, как удобно, когда все приложения под рукой. Бандл помог компании укрепить лояльность клиентов и увеличить долю рынка в условиях конкуренции с решительными, компетентными соперниками, которые предлагали не решение целиком, а только частичное решение (например, электронные таблицы Lotus 1-2-3 и WordPerfect для обработки текстовых документов).

Со временем Microsoft разработала разные версии офисного пакета, которые варьировались по функциям. Это позволило разным сегментам клиентов – для бизнеса, для дома, для образования – найти решение в соответствии со своими разными потребностями. К 2013 году Office стал самой крупной частью компании и приносил примерно треть общего дохода компании и более 40 % операционной выручки[28].

Вот в чем преимущество бандлинга.

Когда обдумываете конфигурацию и бандлинг нового продукта, нелегко решить, какие функции и характеристики предложить каждому сегменту. А клиентам нелегко решить, какое предложение подходит именно им. Если разрабатывать продукцию, ориентируясь на лидеров, филлеров и киллеров, это поможет решить первую задачу. Если создать продукцию хорошего, высокого и самого лучшего качества, вы решите вторую задачу.

Принцип 1: лидеры, филлеры и киллеры

Чтобы определить конфигурацию продукции, нужен стратегический подход (то есть метод монетизации), иначе вы лишитесь значительной прибыли. Чтобы выбрать, какие характеристики включить в разные виды конфигурации, нужно, прежде всего, отделить необходимые характеристики от «приятностей». Сами по себе эти «приятности» не убедят клиентов купить вашу продукцию.

Не менее важно обдумать, какие характеристики могут отпугнуть клиентов. Критически важные функции (которые мы называем лидерами) – это те функции, ради которых клиенты покупают ваш продукт. У клиентов высокая готовность платить за эти функции. Филлеры – это функции второстепенного значения или «приятности». Напротив, киллеры – это характеристики, которые отбивают у клиента интерес, если его вынуждают платить за них.

Классификация лидеры/филлеры/киллеры – самый важный аспект конфигурации нового продукта. Методы конфигурации были представлены в табл. 2. Результат классификации представлен на рис. 14. В данном случае характеристика 1 – это лидер, так как большинство клиентов считают ее ценной. Напротив, характеристика 11 – киллер, потому что значительная доля потребителей не видит в ней никакой ценности, и лишь немногие готовы за нее платить. Киллера нужно убрать из предложения, но его можно продать по индивидуальному заказу тех, кому он действительно нужен.

Рис. 14. Как клиенты классифицируют характеристики продукта на лидеров, филлеров и киллеров

Есть простой способ выявить киллеров: это те функции, которые ценят менее 20 % клиентов и которые абсолютно не нужны более чем 20 % клиентов.

Иногда функции продуктов попадают в одну категорию для одного сегмента клиентов и в другую категорию для другой группы клиентов. К примеру, для водителей на холодном Севере сиденья с подогревом – это лидер. Но в теплом или тропическом климате это филлер (или даже киллер, если из-за них растет цена на машину).

Сегментация клиентов поможет определить эти различия, то есть какие функции каждый сегмент считает лидером, филлером или киллером.

Принцип 2: хорошее, лучшее и самое лучшее предложение

Классический подход к конфигурации и бандлингу продукции – трехуровневая модель, которую иногда называют «хорошее, лучшее и самое лучшее» (good, better, best). Как правило, хорошая версия продукта обладает самыми важными функциями, а самая лучшая версия – всеми дополнительными функциями и аксессуарами (все в одном/бандл). Вы наверняка часто сталкивались с этой концепцией в повседневной жизни – когда можно распределить предложения на три места: первое (золото), второе (серебро) и третье (бронза). К примеру, продукция для профессионалов, для бизнеса и различных предприятий, которую предлагает веб-сайт Dropbox (совместный доступ к файлам). В идеале не больше четверти клиентов должны отдавать предпочтение «хорошему предложению», а 70 % должны выбирать лучшее или самое лучшее предложение.

Почему такая трехчастная конфигурация/бандлинг работает? Потому что вы можете подтолкнуть клиентов к выбору, основанному на низкой цене (хорошее предложение), на высоком качестве (самое лучшее предложение) или на среднем варианте (лучшее предложение). Трехчастная модель опирается на тот факт, что значительная доля людей избегает крайностей, когда дело доходит до выбора: они предпочитают компромисс. В соответствии с этой философией трехчастная конфигурация/бандлинг максимально увеличивает продажи.

Возьмем, к примеру, торговые переговоры. Если у торговца только один продукт, разговор с клиентом предельно прост – либо он покупает, либо нет. Но с трехчастной моделью торговец может варьировать предложение – от хорошего (если клиента волнует цена) к самому лучшему (если клиента интересует качество) или к лучшему (если клиент ищет хорошее качество за хорошую цену). В большинстве случаев лучшее предложение в несколько раз увеличивает вероятность того, что торговец заключит сделку. Оно также максимально увеличивает потенциал монетизации нового продукта.

Но позвольте предупредить: хотя число три – классическое число конфигураций/бандлов, вы вполне можете составить больше конфигураций – если каждая следующая конфигурация несет больше ценности, чем предыдущая. В идеале каждый продукт должен отвечать требованиям достаточно крупного сегмента, который вы выделили. Более того, число конфигураций продукта должно соответствовать числу потребительских сегментов.

Прежде чем обдумать конфигурацию и бандлинг своей продукции, ознакомьтесь с десятью рекомендациями и выводами.

1. Учитывайте особенности сегментов. Если вы следуете принципам, изложенным в этой книге, то ваш продукт должен соответствовать характеристикам конкретного потребительского сегмента. То есть он должен отражать потребности, ценности и готовность платить. Если вы не учитываете сегментацию при разработке продукции, потребители вряд ли купят ваш продукт.

2. Не делайте слишком большое предложение. Если у вас больше девяти предложений и четырех продуктов, то конфигурация и бандлинг рискуют пересечь психологический порог допустимого. У клиентов голова пойдет кругом, а у вас на руках останется продукт с чрезмерным количеством функций!

3. Предложение должно быть выгодно и вам, и вашим клиентам. Правильная конфигурация и бандлинг обеспечивают выгоду для обеих сторон (а не только для одной из них). Ваша выгода – рост доходов (через привлечение клиентов и перекрестные продажи), снижение ценовой прозрачности и высокая лояльность клиентов (или появление новых клиентов, которых вы переманите у конкурентов). Выгода для потребителей – можно все покупать у одного поставщика, скидки и разноплановое предложение в бандлинге.

4. Не предлагайте слишком много в базовой комплектации продукта. Во многих отраслях компании стремятся в первую очередь привлечь клиентов, а уже потом думают, как продать им больше продуктов (land and expand). Чтобы привлекать больше клиентов, многие компании нагромождают слишком много функций в базовый продукт. А потом не могут продать клиентам другие предложения, так как функциональные различия лучшего и самого лучшего продуктов минимальны. То есть они смогли привлечь клиентов, но не смогли увеличить продажи. Если более 50 % клиентов приобрели базовый продукт, скорее всего, перед вами стоит именно эта проблема. В таком случае вам следует серьезно задуматься о том, чтобы убрать некоторые характеристики или услуги из базовой комплектации продукта. Идеальное распределение клиентов для продуктов трехчастной конфигурации – 30 % для хорошего продукта и 70 % для лучшего и самого лучшего, причем на самое лучшее предложение приходится минимум 10 %.

5. Жесткий бандлинг не всегда работает. Стандартный подход называется смешанным бандлингом. То есть у клиента есть выбор – купить бандл или компоненты по отдельности. Но некоторые компании приветствуют более жесткий подход. Они не дают клиентам возможности покупать компоненты бандла. К примеру, некоторые туристические поездки оцениваются по принципу «все включено» – транспорт, гостиница, питание, напитки и развлечения; вы не можете забронировать только гостиницу. Жесткий бандлинг эффективен, если вы способны контролировать рынок и являетесь доминирующим игроком. Практически во всех случаях лучше использовать смешанный бандлинг.

6. При смешанном бандлинге цены на отдельные товары должны быть выше. Если помимо смешанного бандлинга вы продаете товары по отдельности, то компоненты смешанного бандла должны стоить больше, чем оптимальная цена за отдельные товары без бандлинга. То есть если бы вы не предложили бандл в нашем примере с пиццей и сырными палочками (см. табл. 7), то отдельные продукты стоили бы по $8. Но если бы вы предложили смешанный бандл, продукты стоили бы дороже – $9.

7. Не забудьте о ценовой коммуникации в бандлинге. Бандлинг дает уникальную возможность показать цены креативно и стратегически. Допустим, клиенту очень нравится продукт А, а продукт Б тоже привлекает его внимание как приятное дополнение. Допустим, оба продукта стоят по $100, и вы готовы дать скидку 20 % за бандл. Можно сформулировать предложение так: «Скидка 20 % на общую стоимость комплекта» или «Скидка 40 % на продукт А, если вы приобретете его вместе с продуктом Б». Это совершенно разные вещи. Хотя с точки зрения математики цена одна и та же, клиентам больше нравится второе предложение.

8. Суммированная ценность, при которой 1 + 1 = 3. Бандлинг не всегда связан со скидками. В отдельных отраслях, например в отрасли программного обеспечения, иногда можно назначить премиальную цену за бандлинг, потому что клиенты готовы платить за интегрированное предложение (например, общий пользовательский интерфейс и слаженное взаимодействие между продуктами). В этих случаях, если предложить скидку на бандл, то вы в два раза сократите свою прибыль!

9. Бандлинг ради бандлинга не нужен. Иначе потеряете много денег. Если клиенты готовы приобрести ваши товары по отдельности, то зачем делать бандл и давать лишнюю скидку?

10. Используйте обратную корреляцию. Это продвинутая техника. Если два клиентских сегмента имеют противоположные предпочтения, можно объединить продукты в бандл, чтобы заинтересовать оба сегмента. К примеру, если один сегмент считает продукт А необходимым, а продукт Б приятным дополнением, а другой сегмент считает продукт Б необходимым, а продукт А приятным дополнением, лучшего всего объединить продукты А и Б и продавать один бандл обоим сегментам.

Конфигурация и бандлинг – ваш ключевой стройматериал для разработки правильной продукции для правильных сегментов по правильной цене. Конфигурация продукта – это выбор функций и характеристик, которые соответствуют потребностям, ценностям и готовности клиентов платить; этот процесс необходимо проводить для каждого потребительского сегмента. Систематическая конфигурация продукта убережет вас от лишних функций.

Бандлинг означает, что вы продаете товары и/или услуги вместе. Это увеличивает общую прибыль, потому что клиенты в итоге покупают больше, чем если продавать продукты по отдельности. Кроме того, увеличивается удовлетворенность клиентов, так как им легче принимать решение о покупке. Правильный бандлинг выгоден и вам, и клиентам.

Есть два ключевых элемента конфигурации и бандлинга: определить, какие характеристики лидеры (обязательные), филлеры (приятные дополнения) и киллеры (функции, которые отталкивают клиентов, если им приходится платить за них), а также создать трехчастное предложение – хорошее, лучшее и самое лучшее. Хотя задача кажется простой, на самом деле это одна из самых тяжелых задач.

Грамотная конфигурация и бандлинг способствовали успешному запуску многих новых продуктов, таких как Microsoft и McDonald’s.

1. Какую конфигурацию/бандлинг продукта мы планируем предлагать клиентам? Почему мы выбрали именно такое предложение? Оно соответствует ключевым сегментам? Если нет, то почему?

2. Каковы функции лидеры, филлеры и киллеры нового продукта или услуги, которую разрабатывает наша компания? Как мы их определили?

3. Мы использовали трехчастный подход к конфигурации и бандлингу (хорошее, лучшее и самое лучшее предложение)? Какие продажи прогнозируются по каждой конфигурации? Доля базовой конфигурации продукта ниже 50 %? Если нет, то почему?

4. Мы обдумали бандлинг нового продукта с уже существующими продуктами? Какие выгоды это принесет нам и клиентам?

5. Мы рассматривали возможность анбандлинга? Какие преимущества получили бы клиенты и наш бизнес (если они есть)?

ИТАК, ВЫ ПОСЛЕДОВАЛИ НАШЕМУ СОВЕТУ из главы 6 и определили правильный набор функций для нового продукта или услуги. Вы также обдумали, сочетать ли их с другими предложениями. Вы знаете, какие характеристики/функции продукта можно назвать лидерами, филлерами и киллерами, а также – какие конфигурации и бандлы нужно продавать.

Переходим к следующему шагу – к модели монетизации. Что это? В двух словах, это как клиенты платят за ваши новые продукты и услуги.

Это важно. По сути, разработка эффективной модели монетизации так же важна, как сам продукт и цена на него. Инновационная модель монетизации может дать блестящий старт для продаж.

На сегодняшний день используется ряд инновационных (и проверенных) моделей монетизации: абонентская плата, динамическое ценообразование и фримиум – это некоторые из них. Выбирайте осторожно: неверная модель может навредить и продукту, и бизнесу, и даже всей отрасли. Как вы устанавливаете цену – важнее, чем сама цена.

Смелое заявление. Не верите? Читайте дальше.

Во-первых, вы должны понять, что большинство компаний придерживаются тех моделей монетизации, которыми они пользовались на протяжении многих лет. Они выбирают модель, не задумываясь о ней, не тестируя ее, не анализируя стратегические преимущества. Это упущенная возможность и чудовищная ошибка.

Некоторые самые успешные в мире компании сделали гигантский шаг вперед и революционизировали свои модели монетизации. Например, оплата по факту потребления. Эта модель помогла компаниям, которые предоставляют хостинг и облачные операционные системы, телекоммуникации, транспорт, строительную технику и авиационные двигатели (да, все правильно!), добиться удивительных результатов.

Приведем несколько примеров. Компания Xerox корректировала свою модель на протяжении многих лет, предлагая некоторым клиентам цену за пользование печатными и копировальными устройствами, вместо того чтобы продавать или сдавать в аренду эти устройства. Enercon, немецкий производитель ветровых турбин, устанавливает цену в зависимости от объемов электричества, которое производят его клиенты. Чем больше электричества производит клиент с помощью турбин Enercon, тем больше доход компании. Софтверная компания Adobe, после многих лет успешных продаж программного обеспечения поштучно и с разовой оплатой, перевела львиную долю своей продукции на абонентскую плату в облаке.

Возможно, вы решили, что инновационные модели монетизации – прерогатива новых компаний, не обремененных десятилетиями традиционного мышления. Это не так. Одна из самых радикальных и успешных моделей монетизации родилась в 126-летней компании, которую знает практически любой водитель, – французской Michelin Group. Рассмотрим подробнее.

В начале XXI века такие инновационные модели монетизации, как у Michelin, появились и в других отраслях. Одна из них – $360-миллиардная софтверная отрасль[34], где прочно обосновалась модель «софтвер как услуга». В строительстве такую технику, как экскаваторы и тракторы, стали оборудовать сенсорами, которые предупреждают, если есть риск поломки (чтобы клиенты успели починить их). Это требует переосмысления модели монетизации. Если вы берете почасовую плату за работу механика, который должен починить оборудование на месте, вы лишитесь дохода за ремонт. Лучше включить плату за техобслуживание в цену за машину, а затем увеличить эту цену.

С такими технологическими достижениями, как это, модель монетизации действительно можно считать инновацией. Однако на эти достижения ушло несколько лет. К примеру, в 1999 году фирма по прокату видеокассет Netflix, которая существовала на то время два года, предложила клиентам фиксированный ежемесячный платеж (модель абонентской платы) за неограниченное количество фильмов, присылаемых по почте, вместо платы за каждую видеокассету, как в соседнем видеомагазине. Люди толпами подписывались на эту программу, и вскоре Netflix опередил Blockbuster.

С 2000 года доминирующей моделью монетизации для онлайн-рекламы был тендер. Именно так компания Google получила большую часть своей гигантской прибыли. Хотя Google не изобретала тендеры для онлайн-рекламы, она, несомненно, лучше всех овладела этим методом и заработала на нем деньги.

Компания Uber перевернула весь бизнес такси своей динамической ценовой моделью, основанной на спросе и предложении в конкретном местоположении. Medtech и General Electric стали брать плату с больниц и врачей за пользование медицинским оборудованием, вместо того чтобы продавать или сдавать его в аренду. Metromile, стартап автострахования[35], отслеживает манеру вождения клиентов с помощью телематика (цифровое устройство в салоне автомобиля) и рассчитывает общую плату по милям. Эти инновационные модели монетизации дифференцировали компании и обеспечили им блестящие результаты.

Однако неверная модель монетизации может нанести значительный вред компании. Европейский автоперевозчик обнаружил это вскоре после того, как подписал трехлетний контракт на распространение продукции производителя телевизоров. Дистрибутор предложил производителям телевизоров фиксированную цену за каждый доставленный телевизор. Со временем размер телевизоров вырос, то есть перевозчик не смог уместить в грузовик столько же телевизоров, как раньше, поэтому пришлось делать больше рейсов. Расходы значительно выросли, а доход нет – из-за фиксированной цены. То есть перевозчик потерял деньги на этом контракте.

И усвоил урок: с точки зрения дохода неправильная модель монетизации может обойтись дороже, чем неправильная цена.

Мы проанализировали десятки стратегий цен и доходов и выделили пять проверенных временем моделей монетизации, чтобы помочь компаниям запустить инновационные продукты и услуги, дифференцировать их и доминировать на рынке. Моделей монетизации намного больше, однако эти пять представляют собой наибольшую ценность для выпуска новых продуктов.

Рассмотрим, как работают эти модели, их преимущества и новые технологии, лежащие в их основе, чтобы вы могли решить, какая из них подходит вашему бизнесу.

Мы рассказали о пяти моделях монетизации и объяснили, в каких ситуациях их применять. Это, конечно же, не единственные модели, которыми можно пользоваться. Можно сочетать их. Например, $112-миллиардная американская сеть розничных магазинов Costco берет членский взнос за пользование ее складами помимо платы за продукцию, которую вы покупаете. OpenTable берет с ресторанов ежемесячную членскую плату и операционный сбор за каждый ужин при предварительном заказе.

Прежде чем внедрять какую-либо модель, нужно подробно все обсудить с клиентами и протестировать модели. Какую бы модель вы ни выбрали, она должна приносить выгоду не только вашей компании, но и клиентам. Она должна также принимать в расчет будущие тенденции для вашего продукта, компании и отрасли. Предлагаем пять вопросов для оценки модели монетизации, которая подходит вам.

1. Ваши клиенты примут данную модель монетизации?

Разные клиенты любят разные модели ценообразования. Насколько ваша модель предсказуемая, гибкая, справедливая и прозрачная для вашей конкретной клиентской базы? У клиентов почти всегда есть определенные предпочтения. Убедитесь, что ваша модель соответствует им. Протестируйте разные модели, чтобы выяснить, какие из них больше всего нравятся клиентам. Можно, к примеру, предложить клиентам различные функции и варианты, общая стоимость которых всегда одна и та же (если вы правильно провели подсчеты), а затем спросите, какие функции они предпочитают, а какие им безразличны. Если ваши клиенты – люди рациональные, они всегда скажут, что им все равно, так как цена одинаковая на все варианты. Однако мы проводили такое тестирование сотни раз и ни разу не видели, чтобы «нейтральный» вариант побеждал! Так что у людей всегда найдутся предпочтения.

2. Как будущие тенденции развития повлияют на вашу модель?

Обязательно сделайте прогноз на будущее относительно вашей модели. Каковы ключевые тенденции в вашем бизнесе? Например, если вы провайдер мобильной связи, число звонков с мобильных телефонов увеличивается или уменьшается? А число самих мобильных телефонов? Какие риски и возможности несут в себе эти тенденции в долгосрочной перспективе? Насколько эффективны данные ценовые критерии? Michelin, к примеру, включила регулярное совершенствование выносливости шин в долгосрочную модель ценообразования. Компания Google предвидела, что аукционная модель принесет ей выгоду не только на раннем этапе, когда цены будут низкими, но и позже, когда вырастет спрос.

3. На какой стадии ваша компания и насколько этому соответствует выбранная модель?

Модель монетизации должна соответствовать положению вашей компании – ее жизненному циклу, конкурентному положению и отношениям с клиентами. Если вы стартап, к примеру, лучше сделать все процессы максимально простыми и прозрачными, как сделал оператор платежей Square с помощью своей 2,5 %-ной модели «без скрытой комиссии». Зрелой компании, напротив, нужно отличаться от конкурентов с помощью более изощренной системы. Кроме того, важно, какими инновационными продуктами и услугами вы располагаете. Когда ваше новое предложение выходит на рынок, выбранная модель поможет монетизировать его (как модель Michelin)?

4. Что делают ваши конкуренты?

Этот вопрос важен потому, что нельзя копировать модель монетизации ваших конкурентов, нужно, наоборот, выделиться на их фоне. При возможности, используйте свою модель монетизации, чтобы создать конкурентное отличие, как сделала Netflix – до такой степени, что изменила весь бизнес проката видеокассет и обошла таких конкурентов, как Blockbuster. Этот вопрос особенно актуален, если конкуренты не в состоянии отреагировать на изменения в вашей модели монетизации.

5. Насколько сложно внедрить модель монетизации?

Модель монетизации нужна только при одном условии – если она эффективна. Оцените такие факторы, как выполнимость, простота использования и универсальность. Убедитесь, что можете измерить данные и параметры, необходимые для эффективного ценообразования. Более того, вы должны объяснить модель клиентам и партнерам так, чтобы ее можно было понять. Не отстраняйтесь от внедрения модели монетизации, опираясь на существующую инфраструктуру и системные ограничения; напротив, будьте готовы вложить необходимые ресурсы, чтобы модель работала. Рассчитайте общие расходы и доходы. А главное – убедитесь в том, что ваша модель приносит пользу клиентам, а цены сопоставимы с этой пользой.

Достижения таких компаний, как Google, Netflix, Michelin, General Electric и Uber, неопровержимо доказывают эффективность правильной модели монетизации в процессе вывода новых продуктов и услуг на рынок. Эти компании продемонстрировали, что эффективная модель монетизации помогает обойти конкурентов так, как не позволит эффективный продукт сам по себе.

Стремительное развитие интернета и других технологий предоставляет бесконечные возможности для разработки выгодных моделей монетизации, новых для вашей отрасли. Вам и вашим коллегам нужно исследовать эти модели, причем быстро, чтобы оказаться впереди всех. Иногда лучшая инновация – это инновационная модель монетизации!

Несколько ценовых структур, которые прошли проверку временем

Мы рассказали, как выбрать одну из пяти моделей монетизации. Ценовая структура опирается на модели монетизации, отражая разные уровни пользования продукцией/услугами. В частности, это касается таких моделей монетизации, как плата за пользование, альтернативные параметры и подписка.

Приведем пример. Допустим, вы планируете предложить новую услугу обработки платежей, и вы решили брать по 3 % с каждой транзакции. Это простая модель монетизации – альтернативный параметр. Более изощренный (и при этом более сложный) способ внедрения этой модели – брать процент с пользования услугой. Например, комиссия 3 % – это для клиентов, которые совершают от 100 000 до 500 000 транзакций в месяц; более низкая комиссия (2 %) – для клиентов, которые совершают от 500 000 до 1,5 млн транзакций в месяц, и т. д. (рис. 15).

Рис. 15. Ступенчатая ценовая система

Такая ценовая структура демонстрирует клиентам, что чем больше они пользуются вашими услугами, тем выгоднее это для них. Это понравится клиентам больше, чем фиксированная комиссия 3 % независимо от числа транзакций.

Это ступенчатая структура, или плата за объем потребления.

Теперь рассмотрим матричную модель (рис. 16). Начиная с верхнего левого угла матрицы комиссия для клиентов сокращается по мере продвижения к нижнему правому углу. Основное отличие заключается в том, что матричная структура двухуровневая, а ступенчатая структура – одноуровневая. На рисунке 16 первый уровень – это объем потребления, а второй уровень – процентная доля транзакций (то есть доля компании в расходах клиента). Чем больше транзакций и чем выше ваша доля транзакций, тем выгоднее клиентам. Обратите внимание, что двухуровневую систему можно применять к любой модели монетизации.

Рис. 16. Ступенчатое ценообразование в матричной модели

Модели монетизации дают значительное конкурентное преимущество новому продукту/услуге. Как вы устанавливаете цену, важнее, чем сама цена. Как мы увидели на примере Michelin, если правильно выбрать модель, она принесет выгоду и вам, и вашим клиентам.

Компании располагают большим выбором моделей монетизации, однако пять моделей, о которых мы говорили, эффективны практически для всех новых продуктов: абонентская плата/подписка, динамическое ценообразование, аукцион, альтернативные параметры и фримиум.

Можно также сочетать эти модели. Более того, две ценовые структуры (плата за объем потребления и матрица) дают вам достаточно гибкости, чтобы приспособиться к разным уровням потребления.

Не все модели можно применить в любой ситуации, рекомендации из этой главы помогут отсеять лишние варианты.

1. Какую модель монетизации мы планируем для нового продукта? Почему именно эту и как мы ее выбрали?

2. Какие модели мы отвергли и почему?

3. Каковы самые важные тенденции нашей отрасли? Как они влияют на наш выбор монетизационной модели?

4. Как мы планируем монетизировать наш продукт, если его объемы потребления значительно варьируются?

5. Мы обладаем необходимыми возможностями и инфраструктурой, чтобы применить данную модель монетизации и ценовую структуру?

НА ДАННОМ ЭТАПЕ РАЗРАБОТКИ ПРОДУКЦИИ вы уже обсудили с клиентами их готовность платить. Вы понимаете, чем отличаются потребности разных сегментов, вы подготовили предложения для каждого из них и выбрали подходящую модель монетизации.

Вы готовы установить цену и выпустить продукт на рынок? Не спешите. Перед этим нужно выбрать ценовую стратегию.

Что такое ценовая стратегия? В двух словах, это ваш краткосрочный и долгосрочный план монетизации. В идеале разумная ценовая стратегия должна иметь четкую задачу, измеримые цели и временны́е рамки. На рисунке 17 представлен простой пример первоклассной ценовой стратегии.

Рис. 17. Пример грамотной ценовой стратегии

Рассмотрим эту стратегию. Задача компании – повысить доход, установив премиальную цену в основном сегменте и расширив потребительскую базу в развивающихся сегментах. Это конкретная цель. Временны́е рамки: два года. Все четко и понятно. Третий элемент – рыночное положение компании – в том, что касается ценовой политики, она следует за лидером рынка. Это вполне разумно, потому что лидер рынка устанавливает ценовые ожидания клиентов.

Следующий элемент тоже важен: какую стратегию компания выбрала для каждого потребительского сегмента. Компания собирается привлечь клиентов в развивающихся сегментах с помощью небольшой скидки, а лояльным клиентам предложить небольшую надбавку. Это соответствует ценности, которую продукция компании приносит каждому сегменту.

Наконец, самое главное – объяснить, почему принято то или иное решение. Это заставляет обдумать выбранную стратегию и помогает сформулировать ее для вашей команды, чтобы убедить ее в правильности выбора.

Пример, конечно, упрощенный. Тем не менее вы должны рассказать о своей ценовой стратегии именно такими простыми словами, потому что это укажет направление для ценовой политики вашего продукта.

Однако на этом ценовая стратегия не заканчивается. Вам придется разработать более подробную стратегию. В следующем разделе мы расскажем о четырех составляющих частях последовательной и эффективной ценовой стратегии.

Компании, которым лучше всех удается разрабатывать новые продукты по принципам, о которых мы говорили в этой книге, не жалеют времени на то, чтобы дотошно, шаг за шагом осмыслить свою ценовую стратегию и составить соответствующий документ. А потом они не откладывают этот документ на дальнюю полку, чтобы он покрывался пылью. Они создают абсолютно живой, реальный документ, который потом регулярно обновляют. Поэтому их ценовая стратегия настолько эффективна и удобна. Она позволяет задействовать лидеров компании, избегать непредсказуемых, инстинктивных ценовых решений в случае падения спроса или ценовых изменений у конкурентов, а также в полной мере монетизировать новую продукцию.

Теперь посмотрим, как разработать такую ценовую стратегию.

Как рецепт вкусного блюда, документ надежной ценовой стратегии должен состоять из правильных ингредиентов. А также опираться на процесс, который позволит добавлять ингредиенты в правильной последовательности. Перечислим эти ингредиенты, или составные части.

Часть 1: четкие цели

Без четкой цели эффективная ценовая стратегия невозможна. Никаких исключений нет. Четкая, приоритетная цель – обязательное требование, потому что разные цели становятся причиной противоречивых стратегий и действий. Например, если хотите максимально увеличить долю рынка, нужно выбрать одни стратегии и ценовые уровни, а если хотите увеличить общую прибыль – совсем другие.

Итак, какие цели наиболее важны для вашего нового продукта? Доход? Доля рынка? Общая прибыль? Рентабельность? Пожизненная ценность клиентов? Средний доход с единицы продукции? Что-то другое? Какие бы цели вы ни выбрали, невозможно реализовать их все одновременно. Придется пойти на компромисс.

Приведем пример. Допустим, вы можете продать свой товар либо за $10, либо за $15. Если вы продадите товар за $10, то получите 100 клиентов, а если продадите за $15, то клиентов будет 80. Так какую цену выбрать? Вы смиритесь с тем, что клиентов будет на 20 % меньше в обмен на рост дохода?

Теперь допустим, что расходы на ваш товар составляют $7. Если вы продадите его за $10, то рентабельность составит 30 %. Если продадите за $15, то рентабельность станет выше 50 %. А теперь какая цель вас больше привлекает? Ответ изменился?

Это простой пример, но он доказывает нашу убежденность в том, что делать выбор нелегко. Большинство компромиссов относительно ценовой стратегии новой продукции намного сложнее, чем эти. Если у вас нет приоритетных целей и нет четкой стратегии, вас ждут серьезные неприятности, когда продукт выйдет на рынок. Вы не поймете, как себя вести под давлением таких факторов, как потребители и конкуренты.

Компромиссы в целях жизненно необходимы. Тренировочное задание на семинарах, которое мы называем «Распределение целей», помогает компаниям научиться этому. Все участники семинара – это первые лица компании. Мы предлагаем им оценить ряд целей по 100-балльной системе. Это вынуждает каждого управленца идти на компромисс. «Отдать 20 баллов этой цели или 60 баллов другой?» Чем больше баллов он отдает данной цели, тем она важнее по сравнению с другими целями.

Рисунок 18 показывает результаты одного из наших семинаров. Сразу видна огромная разница в значимости целей для генерального директора, руководителей маркетингового, финансового отделов, отделов продаж и закупок. Участники были в ужасе. Перед этим они считали, что работают ради одной цели. Проблема в том, что они никогда не ставили себя перед необходимостью выбирать цели. После семинара они провели более объективное и подробное обсуждение. В итоге согласовали между собой приоритеты продукта: максимально увеличить долю рынка, но при этом увеличить общую прибыль минимум на 10 %.

Рис. 18. Важная задача – объединить цели управленцев компании

Часть 2: выбор правильной ценовой стратегии

Компромиссы при постановке целей – критически важный фактор, но не единственный. Ваши цели должны сочетаться с ценовой стратегией. К счастью, мы рассматриваем только три вида ценовых стратегий: максимизация, проникновение и снятие сливок. Рассмотрим каждый из них.

Максимизация. Эта стратегия максимально укрупняет ваши цели (такие как прибыль и доход) в краткосрочной перспективе. Большинство компаний выбирают эту стратегию для новых предложений. Вы определяете оптимальную цену – точку на кривой ценовой эластичности, в которой кривая прибыли или дохода достигает максимума.

Как правило, компании выбирают стратегию максимизации, когда в потребительском сегменте нет активных поклонников продукта с высокой готовностью платить. Или если ради захвата крупной доли рынка в короткие сроки не стоит жертвовать доходом и прибылью. Другими словами, эти компании практически не видят разницы между оптимальной кратковременной ценой и оптимальной долгосрочной ценой.

Выбирая стратегию максимизации, вы должны иметь в виду несколько вариантов. Топ-менеджеры зачастую не видят связи между ценой, продажами и прибылью. Они считают, что эти цифры существуют независимо друг от друга; например, они считают, что если поднять цену, продажи останутся на том же уровне, а прибыль вырастет. Если бы! Кривая ценовой эластичности показывает эту взаимосвязь. Далее мы подробнее рассмотрим значение кривой ценовой эластичности и как использовать ее, чтобы определить оптимальную цену.

Это поможет избежать «вождения вслепую». Допустим, ваша команда рекомендует стартовую цену $100. Директор по финансам хочет поднять ее до $110. С кривой ценовой эластичности у вас будут доказательства. Вы сможете сказать: «Конечно, мы можем поднять цену до $110, но тогда потеряем Х% продаж. Мы готовы рискнуть? Нет другого решения?» Подсчитав доход, величину продаж и прибыль каждого варианта, вы не свернете с намеченной ценовой стратегии.

Проникновение. Согласно этой ценовой стратегии вы намеренно устанавливаете цену ниже, чем в стратегии максимизации, чтобы как можно быстрее захватить рынок. Когда это уместно? На некоторых рынках нужно быстро захватить свою долю, особенно там, где доминирует сетевой эффект или клиенты хранят верность первому бренду, который выберут. Если быстро завоевать клиентов на таком рынке, вы будете в более выгодном положении для того, чтобы максимально увеличить пожизненную ценность клиентов от будущих продаж и увеличить объем продаж. Стратегия проникновения позволяет захватить долю рынка, а затем расширить ее. Именно такую стратегию выбрала компания Samsung на рынке смартфонов; облачные софтверы пользуются этой стратегией после внедрения модели фримиума. Интернет-бизнес Ariba – блестящий пример. Когда компания распахнула свои двери онлайн, основной доход ей приносили покупатели, а не продавцы. Услуга была бесплатной для продавцов, и, как правило, продавцы «приводили» покупателей. Однако со временем компания стала монетизировать свое предложение продавцам, как и покупателям.

Facebook – еще одним прекрасный пример невероятно успешной ценовой стратегии проникновения. Большинство рекламодателей не задумывались о том, чтобы размещать рекламу в социальных сетях на заре их появления – пока бесплатная для пользователей служба не привлекла сотни миллионов посетителей. К 2014 году, когда количество пользователей превысило 1 млрд, рекламодатели тратили $12 млрд ежегодно на рекламу в Facebook. Это огромный доход. Facebook стал также невероятно прибыльным, в период с 2009 года по первую половину 2015-го прибыль составила $7 млрд.

Стратегия проникновения подходит вам, если вы планируете повысить цены в будущем. Например, люксовый бренд Lexus (Toyota) повысил цены на американском рынке более чем на 40 % через пять лет после выхода на рынок с помощью стратегии проникновения[49].

Стратегия проникновения – удачный выбор, если вы обладаете возможностью быстро завоевать рынок, сократить расходы на производство и намеренно снизить цену, чтобы обойти конкурентов. В таком случае, даже если у вас мизерная рентабельность, есть шанс на успех – благодаря очень высокому объему продаж. Вспомните Amazon, Uber. (Подробнее о Uber в главе 13.)

Но позвольте предупредить: стратегия проникновения – самая рискованная с точки зрения прибыли и дохода. Вам придется думать не только об увеличении дохода от клиентов, но и о том, чтобы завоевать их в первую очередь. То есть нужно в кратчайшие сроки завоевать огромную долю рынка. И обязательно повысить цену в будущем, если, конечно, вы спланировали это, выбирая стратегию проникновения. Многие компании, особенно в Кремниевой долине, бесконечно разглагольствуют о будущем доходе в качестве оправдания того, что они выбрали именно эту стратегию, но им так и не удалось выполнить план, даже спустя годы после выхода на рынок! Одна из них – LivingSocial, в нее было вложено более $900 млн, чтобы создать бизнес, который отправляет по электронной почте купоны потребителям для покупок в местных магазинах (похоже на Groupon). Но в 2015 году LivingSocial переживала не лучшие времена. За четыре года убытки выросли до $1 млрд. Как написала New York Times: «Никого не волновало, как компания собирается зарабатывать деньги»[50].

Снятие сливок. В первую очередь вас интересуют клиенты с высокой готовностью платить – поклонники вашей продукции. Затем вы систематически снижаете цену, чтобы охватить другие потребительские сегменты с более низкой готовностью платить. Первоначальная цена должна быть выше, чем цена, которую вы бы установили, если бы выбрали стратегию максимизации. Снятие сливок особенно эффективно, когда у вас есть значительное число покупателей, которые готовы платить за ваш продукт больше, чем другие. То есть готовность платить сильно варьируется – она разная у первых поклонников и более поздних последователей. В качестве примеров можно отметить покупателей кинофильмов, музыки, онлайн-игр, телевизоров с высоким разрешением, пультов управления (например, пульт видеоигры Microsoft Xbox), смартфонов (Apple iPhone) и некоторых автомобилей. Эта группа покупателей не хочет ждать, когда продукт станет общедоступным и вездесущим. Они хотят похвастаться перед коллегами и друзьями.

Еще два условия делают снятие сливок подходящей для вас стратегией. Одно из них – когда продукт представляет собой настоящий прорыв, революционное изобретение, несущее непревзойденную ценность. Другое условие – когда у вас ограничен объем производства на ранних этапах выхода на рынок, но вы планируете массовое производство в будущем.

Классический метод внедрения этой стратегии – варьировать и продукт, и цену. Вот, как это работает: сначала вы запускаете на рынок первоклассный продукт, снимаете сливки, а затем выпускаете бюджетные варианты. Блестящий пример – когда Porsche выпустила четырехдверный седан Panamera. Сначала появилась 8-цилиндровая модель, чтобы снять сливки с рынка, а год спустя вышла более дешевая 6-цилиндровая модель. (Подробнее о Porsche в главе 13.)

Часть 3: принципы ценообразования

Итак, вы выбрали подходящую ценовую стратегию, и следующий шаг – разработать правила, по которым вы будете действовать, чтобы реализовать свою стратегию. Сформулировав принципы ценообразования на раннем этапе, вы сможете проводить мониторинг ценовой стратегии и избегать необдуманных реакций после выхода продукта на рынок. (Подробнее об этом в главе 12.) Рассмотрим пять основных принципов ценообразования.

1. Модели монетизации. Они перечислены в главе 7. Какие из них вы используете для нового продукта? Вы выберете одну модель монетизации для всех сегментов? Модель монетизации изменится в течение жизненного цикла продукта? Ответы на эти вопросы необходимо включить в документ по ценовой стратегии.

2. Ценовая дифференциация. Вы планируете дифференцировать цену? Если да, то какие факторы дифференциации вы выберете (например, каналы распространения, отраслевая вертикаль, регион)? Вы установите потолок для колебаний цен (допустим, все цены не должны превышать 200 % от средней цены)?

3. Минимальная цена. У вас будет минимальная цена, ниже которой вы никогда не опуститесь? Вы рассчитаете максимальную скидку, выше которой никогда не подниметесь (например, максимальная скидка 50 %)?

4. Цифровые окончания цен. Буквально, как вы «завершите» цены? Как будут выглядеть цифры на ценниках и в каталогах? Согласно нашему обширному опыту, самые распространенные цифры на конце цен – 0, 0,50, 0,99 и 0,95 (то есть $30, $29,50, $29,99 или $29,95). Эти цифры важнее на B2C-рынках. В B2B лучше использовать целые числа.

5. Рост цен. Вы будете увеличивать цены со временем? Если да, то насколько и с какой периодичностью?

На рисунке 19 приведен пример принципов ценообразования.

Рис. 19. Пример принципов ценообразования

Часть 4: принципы реагирования

Нужно планировать не только изначальные цены, но и ваше поведение после того, как продукт выйдет на рынок. Здесь вам опять понадобится ряд конкретных принципов.

Принципы реагирования можно подразделить на два вида: реакция на поведение клиентов (например, продвижение, вызванное низким спросом) и реакция на ценовую политику конкурентов. Планировать свою ответную реакцию – как играть в шахматы и думать на несколько шагов вперед. Компании, которые не обдумывают свои шаги заранее, действуют спонтанно и совершают досадные ошибки, которых можно было избежать. (Подробнее об этом в главе 12.)

Реакция на поведение клиентов. Продвижение. Нужно ли продвигать свою продукцию, как это сделать, кого это коснется и когда? Необходимо рассчитать специальную цену и решить, к каким видам продвижения вы никогда не обратитесь, например, возврат денег.

Продвижение – тактический инструмент, однако решение о том, как им пользоваться, – стратегическое. В документе о ценовой стратегии необходимо обозначить принципы продвижения. Допустим, вы хотите снизить цену на первых этапах выхода на рынок через ценовые методы продвижения (например, программа «каждый день низкие цены» в Walmart). Или вы решили обойтись без продвижения, потому что выбрали премиальную стратегию (как Apple). Или вы выбрали средний вариант. Самый важный аспект продвижений – решить с самого начала, по каким принципам вы будете действовать.

Реакция на ценовую политику конкурентов. Эти принципы помогают обдумать контрмеры в ответ на действия соперников. Прежде чем реагировать, нужно предвидеть шаги конкурентов, понимать их причины и подготовиться к возможным ответным мерам на ваши шаги. Для этого перед выходом продукта на рынок нужно провести «военные учения». Обсудите следующие вопросы:

• Как могут отреагировать конкуренты и почему?

• Конкуренты отреагируют только один раз?

• Если мы установим такую же цену, как у конкурентов, то как это повлияет на доход и прибыль нашей компании?

• Каких контрдействий можно ожидать в ответ на наши шаги?

По результатам «боевых учений» вы сможете сформулировать ключевые принципы, определяющие вашу реакцию на действия конкурентов. (Подробнее об этом в главе 12, когда речь пойдет о спонтанной, необдуманной реакции.) На рисунке 20 приведен пример нескольких принципов продвижения и реагирования на действия конкурентов.

Рис. 20. Примеры принципов продвижения и реагирования на действия конкурентов

Мы показали четыре части эффективной ценовой стратегии. При должном исполнении эта стратегия станет инструментом, который наделит вас способностью влиять на цены. Именно это вам и нужно с вашим новым блестящим продуктом. Как красноречиво сформулировал Уоррен Баффет, «единственный важнейший фактор при оценке бизнеса – умение влиять на цены»[51]. Компании с четко сформулированной ценовой стратегией на 40 % лучше реализуют свой потенциал монетизации, чем все остальные[52].

С этим не поспоришь.

Ценовая оптимизация и ценовая эластичность

Важнейший фактор оптимизации цены – кривая ценовой эластичности (ее также называют кривой спроса или отношением цена – спрос). Она показывает, насколько уменьшатся или вырастут продажи, если снижать или повышать цену.

Ценовая эластичность = Изменение продаж (%) / Изменение цены (%)

Чтобы рассчитать ценовую эластичность и кривую прибыли для нового продукта, нужны два источника информации: анализ готовности платить (глава 4) и анализ ваших расходов (переменных и постоянных). Все остальное – простая математика.

Приведем пример. В таблице 8 показан выход продукта на рынок. За цену $100 вы продадите 1 млн единиц за заданный период. Если снизить цену, продажи вырастут (1,35 млн за $70). Если повысить цену, продажи упадут (до 600 000 за $130).

Таблица 8. Ценовые колебания для нового продукта

Эта информация позволяет подсчитать доход (цена × продажи). Учитывая переменные расходы $50 на единицу продукции и постоянные расходы в размере $25 млн на эксплуатацию оборудования и персонал, можно рассчитать прибыль (доход – расходы). Таблица показывает прибыль по семи разным ценам.

Чтобы максимально увеличить прибыль, вы установите цену $110. Хотя продажи упадут на 10 % по сравнению с продажами при цене $100, вы восполните эту утрату высокой рентабельностью. А если хотите максимально увеличить доход, нужно выбрать цену $100.

Обратите внимание на тенденцию. При низких ценах доход сравнительно стабилен. Но продажи и общие переменные расходы увеличиваются, что значительно сокращает прибыль. При высоких ценах общие переменные расходы ниже, но доходы падают быстрее и поэтому сокращают прибыль. Воздействие на прибыль огромное: если ошибетесь в цене хотя бы на $20, то потеряете 20 % общей прибыли. Золотое правило: чем меньше рентабельность на единицу продукции, тем сильнее воздействие неоптимальной цены.

Иногда компании предпочитают иллюстрировать эту взаимосвязь на графике (рис. 21), а не в таблице. В любом случае самый важный фактор подсчета оптимальной цены – форма вашей кривой ценовой эластичности, ее взлеты, падения и прямые. Чем больше наклон кривой, тем больше продаж вы потеряете, когда повысите цену. Например, если увеличить цену на 5 %, продажи упадут на 10 %. Тогда ценовая эластичность составит –2 (–10 % / 5 %). Это крутой наклон кривой.

Рис. 21. Другой взгляд на кривую ценовой эластичности

Если у нового продукта высокая ценовая эластичность (крутой наклон кривой), у вас будет сравнительно скромная маржа (в лучшем случае). И наоборот: низкая эластичность приводит к высокой оптимальной марже.

Многие компании считают, что ценовая эластичность – теоретическая концепция. Это не так. Каждый продукт – от «роллс-ройса» до упаковки жевательной резинки – имеет свою кривую ценовой эластичности. Если не определить кривую ценовой эластичности для вашего продукта и не пользоваться ею для расчета цены, вы не сможете выбрать оптимальную цену. Это факт.

Более того, так как ценовая эластичность значительно варьируется в зависимости от продукта, когда вы выстраиваете кривую, нельзя опираться на общие суждения и средние отраслевые показатели. (Таблица 9 – типичный пример ценовой эластичности из нашего недавнего опыта.) Нужно рассчитать ценовую эластичность именно для вашего продукта – а не для какого-либо другого.

Таблица 9. Ценовая эластичность потребительских товаров

Ценовая стратегия – план краткосрочной и долгосрочной монетизации. Успешные компании документируют свою ценовую стратегию и не откладывают ее на полку, а воплощают в жизнь.

Документ о ценовой стратегии поможет согласовать планы и цели всех топ-менеджеров; а главное – обеспечит отчетность и ответственность. Документ о ценовой стратегии состоит из четырех компонентов.

Во-первых, установите четкие цели и приоритеты среди конфликтующих целей (например, максимально увеличить доход, но при этом увеличить прибыль на 10 %). Во-вторых, выберите один из трех типов ценовой стратегии: максимизация, проникновение и снятие сливок. В-третьих, сформулируйте принципы ценообразования, которые определят правила реализации ваших моделей монетизации, ценовой дифференциации, числовых окончаний в ценах, ценовых ограничений и ценового роста. Наконец, обдумайте принципы продвижения и реагирования на действия конкурентов, чтобы избежать спонтанных ценовых реакций.

Компании с четкой ценовой стратегией на 40 % лучше монетизируют свои инновации, чем те, у кого нет такого плана.

1. У нашего нового продукта есть ценовая стратегия? Если нет, то почему?

2. Какие цели мы ставим в своей ценовой стратегии? Каковы приоритеты по этим целям (доход, прибыль, доля рынка, пожизненная ценность клиентов и т. д.)? Команда менеджеров разделяет эти цели? Откуда мы знаем?

3. Какой тип ценовой стратегии мы выбрали (максимизация, проникновение или снятие сливок)? Почему?

4. Какова ценовая эластичность нового продукта? Как выглядит кривая ценовой эластичности? Какова рекомендуемая цена для максимального дохода/прибыли? Откуда мы это знаем?

5. Наша команда обдумала принципы расчета цены – такие, как модели монетизации, ценовая дифференциация и цифровые окончания цен? Как эти принципы соотносятся с теми, которые мы используем для старых продуктов? Эти принципы принесли плоды в прошлом?

6. У нас есть план поведения с клиентами и конкурентами? Кто разработал этот план и как? Эти планы регулярно обновляются?

ВАЖНЫЙ ШАГ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ НОВОГО ПРОДУКТА – составить бизнес-кейс. Хотя кейс предназначен для внутренних целей, информация понадобится извне – особенно это касается готовности платить ваших ключевых клиентов (глава 4). Этих сведений не найдешь в четырех стенах компании. Придется выйти и поискать.

Первую версию бизнес-кейса нужно составить сразу после того, как вы определите самую высокую готовность платить за продукт. Затем вы будете дорабатывать кейс, по мере того как выделите сегменты (глава 5), определите конфигурацию и бандлинг продукта (глава 6), выберите модель монетизации (глава 7) и ценовую стратегию (глава 8).

Таким образом, ваш бизнес-кейс будет отражать самую точную и актуальную информацию о разработке продукта и потенциале монетизации. То есть у вас под рукой будет реальный, «живой» документ – постоянно обновляющийся последними данными о возможностях рынка.

Бизнес-кейс глобального автомобильного аукциона Manheim, предназначенный для новой услуги, – прекрасный пример.

В 1945 году появился аукцион подержанных автомобилей Manheim, который со временем перерос в мультимиллиардное глобальное предприятие. Он базируется в Атланте и является дочерней компанией $17,5-миллиардной Cox Enterprises, продавая примерно 7 млн подержанных транспортных средств в год. Компания предоставляет не только аукционные услуги, но и целый ряд дополнительных услуг, которые позволяют людям покупать и продавать машины друг у друга: финансирование, оформление документов, транспортирование и ремонт.

В 2011 году руководство Manheim решило предложить новую услугу, которая давала покупателям возможность вернуть приобретенный автомобиль в течение определенного времени – без объяснений и вопросов. Очередная гарантия комфорта и спокойствия покупателей могла укрепить их лояльность и продажи – так что за идею ухватились с радостью.

Концепция вызвала большой энтузиазм среди топ-менеджеров Manheim, когда они впервые встретились, чтобы обсудить ее. Некоторые управленцы были убеждены, что новая услуга станет популярна среди покупателей. Они считали, что новая политика возврата безоговорочно получит одобрение. Интуиция подсказывала им, что никакой бизнес-кейс не нужен. Они говорили: «Нельзя стоять на месте, время идет». Нашлись и такие, кто отстаивал более консервативный подход к новому предложению. Они предлагали протестировать его – к примеру, сделать ограниченное предложение нескольким покупателям или нескольким регионам покупателей, – прежде чем вкладывать в это крупные суммы. Некоторые сомневались в целесообразности концепции с точки зрения риска и рентабельности. «Что если покупатели вернут слишком много автомобилей? – спрашивали они. – Что если такая гарантия обойдется нам слишком дорого? Что если придется отменить услугу сразу же после ее появления?»

Наверняка многим из вас эта ситуация знакома. Новая идея всегда находит сторонников и скептиков, которые сомневаются в ее эффективности. Многие компании не могут принять решение, и идея о новом продукте или услуге так и остается гнить на полке. Однако в Manheim, с ее потрясающей культурой активных действий, такое исключено. Команда стратегии продукта и команда лидеров решили протестировать идею на рынке, провести анализ клиентов и составить бизнес-кейс, прежде чем инициировать длительный процесс разработки.

Главу ценностного и ценового управления Вишаала Джайасвала попросили выяснить, понравится ли новая услуга клиентам, и, если да, сколько они готовы заплатить за нее при разных условиях.

Джайасвал стал исследовать, какие факторы повлияют на готовность платить – сроки возврата, производитель и модель автомобиля или пробег. Как будет выглядеть спрос на гарантию возврата денег при разной стоимости?

Чтобы выяснить все это, Джайасвал провел ценностное исследование в 2012 году и стал обсуждать готовность платить с клиентами (как в главе 4). Выяснилось, что покупателям понравилась идея, и они готовы платить. Более того, удалось выяснить готовность платить в зависимости от особенностей покупателей и ситуации. Например, покупатели, чувствительные к цене и готовые пойти на риск, хотели оплатить только краткосрочную гарантию.

Другие покупатели не хотели рисковать. Они готовы были заплатить более высокую цену за 21-дневный возврат, чтобы у них было время выявить все дефекты. При этом готовность платить варьировалась в зависимости от машины (у подержанных машин разных брендов и моделей совершенно разные дефекты) и ее состояния.

В итоге Джайасвал сформулировал рекомендации для ценовой стратегии, опираясь на следующие элементы: а) бизнес-риски, которые берет на себя Manheim; б) ценность разных типов гарантии; в) готовность платить за них; г) как меняется спрос в зависимости от цены (кривая ценовой эластичности, глава 8). Другими словами, рекомендации связали между собой четыре основных элемента – цену (готовность платить), ценность (для клиентов), продажи (ожидаемый спрос за ту или иную цену) и расходы за оказание услуги (включая риск, связанный с тем, что автомобиль может сломаться в течение гарантийного периода). Это помогло команде стратегии продукта и лидерской команде составить безукоризненный бизнес-кейс. Он опирался на реальные отзывы клиентов, а не на догадки и предположения компании.

Учитывая статистические данные, команда стратегии продукта могла прогнозировать спрос при разных ценах. Они смогли составить список товаров, на которые Manheim может предложить гарантию, а также рассчитать потенциальный доход этих гарантий. Они смогли прогнозировать, что произойдет, если Manheim значительно снизит цены, и насколько увеличится доля рынка, если компания выберет стратегию проникновения.

И самое главное, бизнес-кейс показал, как те или иные сценарии отразятся на доходах и прибыли Manheim – то есть на итоговых показателях.

Итак, топ-менеджеры получили все необходимые данные, чтобы принять обоснованное решение. Бизнес-кейс компании опирался на неопровержимые факты, в частности, на два самых важных фактора для любого нового продукта или услуги: захотят ли клиенты купить их и за какую цену.

Получив название DealShield Purchase Guarantee[53], новая услуга появилась в 2012 году. На сегодняшний день она позволяет покупателям возвращать автомобиль, купленный на аукционе Manheim, по любой причине в срок до 21 дня и при пробеге 500 миль с момента покупки. Стоимость услуги зависит от рисков, включая состояние транспортного средства, расходы на ремонт, чтобы подготовить автомобиль к продаже, и рыночные условия[54]. К 2015 году услуга DealShield гарантировала покупки на миллиарды долларов и принесла значительный доход и прибыль компании.

Вспомните последний бизнес-кейс, который вас или ваших коллег попросили написать для нового продукта. Как вы рассчитали цены? Вы сравнили свой продукт с другими продуктами на рынке или вы спросили реальных клиентов, сколько они готовы платить? Вы заранее знали, что произойдет, если повысить цену, скажем, на 20 %? Как это повлияет на спрос и продажи?

Если вы похожи на тысячи других компаний, с которыми мы работали за эти годы, то вряд ли. У этих компаний действительно был бизнес-кейс. Но только 5 % кейсов содержали важную информацию – о готовности платить.

Удивительно!

Если вам не известно, сколько клиенты собираются платить за ваше предложение, насколько они ценят его, как изменится спрос (то есть продажи) в зависимости от цены, то как можно доверять такому бизнес-кейсу? Никак! Другими словами, если готовность платить минимальна, лучше вам выяснить это как можно раньше (прежде чем вкладывать в продукт слишком много ресурсов).

Точно так же, как, опираясь на эти принципы, мы помогли Manheim составить надежный бизнес-кейс DealShield, мы убедили топ-менеджеров софтверного провайдера отказаться от нового бюджетного продукта. (Это была модель фримиум, о которой мы говорили в главе 8.) Стоимость базовых услуг равнялась нулю, чтобы привлечь как можно больше клиентов. Компания надеялась, что многие или большинство из них перейдут на премиум-обслуживание на том или ином этапе. Несколько топ-менеджеров компании горячо отстаивали модель фримиум. В этой компании наблюдался стремительный рост доходов, и у них были все причины доверять своим ценовым инстинктам.

Однако когда мы помогли компании составить подробный бизнес-кейс, нам пришлось объявить плохие новости. Наша модель показала, что фримиум-услуги переманят многих клиентов у дешевых продуктов компании, которые приносили достойную прибыль в качестве первичного предложения. К тому же новые клиенты фримиума никоим образом не восполнят значительную потерю дохода из-за клиентов, которые переключатся с бюджетных продуктов на бесплатную версию. Услышав это, топ-менеджеры отказались от концепции, горячо поблагодарив нас за плохие новости. Лучше рано, чем поздно.

Ваш бизнес-кейс должен отражать взаимосвязь между четырьмя элементами – цена, ценность, продажи и расходы. Тогда прогноз монетизации будет намного более точным.

Достоверный бизнес-кейс поможет избежать ошибок монетизации инноваций. Каким образом? Составляя кейс, вы заметите продукт, который будет «мертв» уже по прибытии на рынок. В некоторых случаях клиенты готовы платить намного больше, чем вы прогнозировали. Если вы об этом не узнаете, то занизите цену на инновацию и лишите себя прибыли. Чтобы избежать лишних функций, бизнес-кейс, который приоритизирует функции, опираясь на готовность платить, покажет, на каких функциях нужно сосредоточиться, а какие убрать. Вы сможете определить, существует ли рынок для новаторских предложений и готов ли он платить разумную цену за них (таким образом, вы обнаружите скрытые сокровища).

Бизнес-кейс должен быть живым документом, который держит в фокусе истинный потенциал монетизации вашего инновационного продукта. Если в бизнес-кейсе нет информации о ценности, цене, расходах и продажах, то он создает большие проблемы. Компании делают отдельные корректировки по одному из четырех элементов, не учитывая их взаимосвязи. К примеру, команда разработчиков увеличивает свои издержки, финансовый отдел соответственно увеличивает цену, чтобы выполнить план по рентабельности, не задумываясь ни о продажах, ни о ценности. Финансовый отдел повышает цену, но компания понятия не имеет, будут ли клиенты платить эту цену и что станет со спросом после изменения цены.

Вот почему вам нужен надежный бизнес-кейс с информацией о готовности платить и о взаимосвязях всех параметров. Вот почему вы не добьетесь успеха без него. Без него вы можете лишь догадываться о потенциале монетизации инновации.

О готовности платить можно узнать разными способами. Мы перечислили их в главе 4. Главное, сделать это и включить данные в бизнес-кейс.

Надеемся, нам удалось убедить вас в том, что бизнес-кейс должен серьезно отличаться от тех кейсов, которые требует составлять ваша компания для новых продуктов. Как же составить такой безукоризненный бизнес-кейс, который поможет монетизировать ваше новое предложение?

Перечислим девять шагов по созданию бизнес-кейса, который со временем максимально увеличит ценность нового продукта или услуги. Первый шаг – самый важный.

1. Забудьте, как вы привыкли писать бизнес-кейсы. Практически каждый кейс, который мы анализировали за тридцать лет, представляет собой статичный документ, чья цель – добиться финансирования для нового продукта. Статичный – значит, что этот документ составляется один раз, чтобы получить финансирование, а затем его задвигают на полку. Вместо этого мы предлагаем создать живой документ, который вы будете обновлять до выпуска товара и после выпуска, внося в него новые данные по ценам, расходам, продажам и ценности. Его можно использовать, чтобы протестировать ваши предположения о четырех элементах и их взаимодействии друг с другом на протяжении жизненного цикла продукта, а не только на этапе финансирования. Это поможет эффективно реагировать на действия конкурентов, перед тем как новый товар выйдет на рынок, и после.

2. Подготовьте основные ингредиенты. Масштабы рынка, продажи, потребительские сегменты, структура предложения (конфигурация и бандлинг), ценность, готовность платить, модель монетизации, расходы и продукция конкурентов с ее ценами.

3. Определите ценовую эластичность. Большинство компаний не рассматривают ценовую эластичность на этом этапе, однако мы считаем, что это критически важный элемент бизнес-кейса. Когда цена продукта повышается, продажи сокращаются. Отразите эту динамику в бизнес-кейсе, и вы сможете принимать более обоснованные и эффективные решения, если добавить факторы, влияющие на цену. Например, вы узнаете, насколько снизятся продажи, если повысить цену. На этом этапе могут возникнуть разногласия: нужна ли вам та или иная функция продукта, если она дорого обходится и повышает цену? Клиенты ценят ее? Каков спрос?

4. Используйте проверенные факты. Нужно опираться только на те данные, которые отражают факты. Без точных данных многие переоценивают размеры целевого рынка или делают нереалистичные прогнозы проникновения. Эти догадки и предположения аукнутся вам, когда придется объяснять, почему продажи не дотягивают до планового уровня. Данные, которые обязательно надо проверять: масштабы рынка, наращивание объемов производства, отток клиентов и падение продаж других продуктов компании.

5. Прогноз рисков. Нужно сделать прогноз рисков по всем данным, которые вызывают сомнения. Например, ваши производственные расходы на единицу продукции вырастут, если главный поставщик обанкротится и вам придется обратиться к более дорогому поставщику. Лучше отразить это в бизнес-кейсе. Чтобы испытать свой кейс на прочность, нужно добавить эти риски и подсчитать последствия в лучшем и худшем случаях. Более сложная тактика – использовать моделирование по методу Монте-Карло. Это позволит вам определить вероятность прогнозируемых последствий и смоделировать неизвестные факторы с помощью распределения вероятностей. Такие софтверные программы, как Oracle Crystal Ball (популярное приложение в Microsoft Excel), позволяют легко моделировать подобные предположения[55].

6. Реалистичный подход к приоритизации целей. Практически невозможно максимально увеличить прибыль, доход, продажи и рентабельность нового продукта сразу. Придется приоритизировать цели. Рост цен почти всегда снижает продажи, а следовательно, доход. Низкие цены, как правило, повышают продажи. Задайте вопрос «что если?» и проведите приоритизацию целей – это ключевой ингредиент первоклассного бизнес-кейса.

7. Обдумайте реакцию конкурентов. Обязательно отразите в бизнес-кейсе вероятную реакцию конкурентов. Они снизят цены? Повысят уровень услуг? Затем спланируйте ответную реакцию. Эффективный бизнес-кейс со всей серьезностью относится к поведению конкурентов и его последствиям. (Подробнее об этом в главе 12.)

8. Не ограничивайтесь только новым продуктом. Так как бизнес-кейс должен убедить всех в том, что новый продукт достоин финансирования, обязательно оцените его общее воздействие на вашу компанию. Если новый продукт снизит продажи существующей продукции, придется отразить это в кейсе. И, конечно, если продажи снизятся слишком сильно, у вас не будет веской причины выводить этот продукт на рынок.

9. Регулярно проверяйте. Надежный бизнес-кейс поможет принимать решения на протяжении всего процесса разработки товара и после него. На каждом этапе убедитесь в том, что четыре столпа взаимосвязаны, согласованы и соответствуют стратегии вашей компании. Вашу модель по ценообразованию, продажам, расходам и ценности нужно учитывать на каждом этапе разработки продукта.

Как правило, продукты не выходят на рынок без предварительного бизнес-кейса. Однако 95 % кейсов, которые мы видели, созданы на основе внутренних данных компании, а не внешних фактов. В итоге они не отражают критически важную рыночную информацию, в частности, готовность платить и ценовую эластичность.

Если вы не знаете, сколько ваши клиенты готовы платить за новый продукт и как изменится спрос, если изменится цена, у вас просто-напросто нет бизнес-кейса. Без этой информации бизнес-кейс скажет вам только то, что вы хотите услышать.

Более того, большинство бизнес-кейсов представляют собой статичные документы, предназначенные исключительно для того, чтобы бюджет был одобрен. Как только вы получите деньги, все забудут о бизнес-кейсе. Это крайне ограниченное использование столь эффективного инструмента. Бизнес-кейс – это живой, реалистичный документ, который поможет обдумать эффективное поведение компании, после того как продукт выйдет на рынок, причем теория не расходится с практикой.

Чтобы создать такой документ, нужно собрать данные по четырем столпам: ценность, цена, расходы и продажи. Затем интегрировать их, потому что они влияют друг на друга. Для начала нужно внести в кейс данные по готовности платить (глава 4).

Девять шагов помогут составить безукоризненный кейс.

1. В бизнес-кейсе по нашему новому продукту есть информация о готовности платить? Какой прогноз ценовой эластичности дается в кейсе? Как мы пришли к таким выводам?

2. Мы моделируем четыре столпа в бизнес-кейсе: цена, ценность, продажи и расходы? Мы учитываем их взаимозависимость, когда вносим изменения в один из элементов?

3. Наш бизнес-кейс – живой документ, с которым мы сверяемся и обновляем на различных этапах проекта? Когда были внесены последние коррективы и почему мы их сделали?

4. Бизнес-кейс помогает нам моделировать различные сценарии ситуаций, которые могут произойти после выхода продукта на рынок, чтобы мы смогли принимать эффективные решения на протяжении жизненного цикла продукта? Приведите пример.

5. Бизнес-кейс прогнозирует вероятную реакцию конкурентов на выход нашего продукта и предлагает, как на это отвечать? Как мы составили эти прогнозы? Какие предположения были сделаны?

ВЫ РАЗРАБОТАЛИ БЛЕСТЯЩИЙ ПРОДУКТ. Он отвечает потребностям рынка. Вы провели обширное исследование, чтобы выбрать правильную модель монетизации, и разработали успешную стратегию ценообразования. Пора рассказать клиентам о вашем продукте. Для успешного выхода на рынок отделы маркетинга и продаж должны активно рекламировать и продавать ценность продукта клиентам. Как заметил эксперт по менеджменту Питер Друкер: «Потребители не покупают товары. Они покупаю преимущества и пользу, которые предлагают эти товары и их производители».

Кажется, это несложно, но подумайте вот о чем. Вы вынашивали свой инновационный продукт многие месяцы и даже годы. Вы знаете его как облупленного. Однако у продавца не больше десяти минут, чтобы заинтересовать покупателя. А на вашем веб-сайте потенциальный клиент задержится минут на пять. Рекламный ролик может длиться всего 15 секунд. Поэтому маркетинговое предложение, торговое обращение и реклама должны четко сформулировать ценность продукта для клиентов за минимальное время. Иначе потенциальный клиент потеряет интерес.

Как привлечь максимальное число клиентов? Прежде всего, нужно сформулировать преимущества (не характеристики) вашей продукции и акцентировать внимание на самых главных из них. Говорите на языке покупателя, а не на своем языке. Наконец, команда маркетинга и продаж должна принять участие в процессе разработки продукта на раннем этапе.

В этой главе мы подробно рассмотрим каждый фактор. А также объясним, почему большинству компаний не удается сообщить ценность своего нового продукта потребителям. Мы обсудим самую распространенную причину проблемы: люди, которым поручены коммуникации, обычно отстранены от разработки инновационного продукта и включаются в процесс слишком поздно.

Когда отделы маркетинга и продаж используют убедительные и привлекательные методы составления ценностных сообщений, результаты превосходят ожидания, как показывают следующие два примера.

Первый: SaS (софтвер как услуга) – компания, чья продукция рационализировала и оптимизировала работу складов и другие операции в цепи поставок. Программное обеспечение прогнозировало спрос потребителей и помогало запасать правильное количество товара на складе (сокращая тем самым расходы на хранение лишней продукции). Это позволило доставлять клиентам нужные товары в нужное место и в нужное время. Программа также автоматизировала сортировку и доставку товаров на складе и исключила человеческий фактор, то есть ошибки, которые стали неотъемлемой частью процесса. Наконец, программа позволила координировать деятельность работников склада в реальном времени. Она также отменяла бумажный документооборот на складе.

Для SaS-компании было очевидно, что ее новый продукт принесет огромную пользу клиентам, и она хотела, чтобы цена отражала эту ценность. Многие фирмы в той же отрасли предлагали цену за пользователя (к примеру, $50 в месяц).

Однако SaS-компания понимала, что это не самый оптимальный вариант (то есть заниженная цена!). Она хотела позиционировать свой продукт и его цену, опираясь на его ценность. Поэтому компания составила таблицу, которую торговцы могли бы использовать в общении с клиентами, чтобы рассчитать окупаемость продукта, задавая несколько простых вопросов об их работе (табл. 10). Торговцы могли вносить такие данные, как количество часов, которые клиенты тратят на то, чтобы рабочие на складах вручную забирали заказы с полок (программа автоматизировала этот процесс), количество запасов на складе (программа сокращала расходы на лишние партии товара благодаря эффективным прогнозам), количество ошибок доставки (программа исключала ошибки) и экономию благодаря отмене бумажной документации (положив конец канцелярской работе, координация всех процессов на складе в режиме реального времени значительно повышала эффективность). Затем в таблице подсчитали окупаемость новой программы для клиентов.

Таблица 10. Схематический пример того, как продавать ценность продукта

Вуаля! Ценность новой программы в долларах и центах стала абсолютно очевидна для клиентов компании. SaS-компания смогла оправдать цену, которую клиентам предстояло заплатить за программу.

Подсчитав доллары и центы, торговцы четко сформулировали преимущества программы, которые привлекли внимание клиентов, так как полностью соответствовали ценности, которую они искали: сокращение затрат на хранение запасов, эффективность всех операций на складе благодаря автоматизации всех рабочих процессов. Результат: продажи нового продукта взмыли до небес.

Подход SaS-компании кардинально отличался от подходов конкурентов, чьи торговцы все еще объясняли характеристики продукта, а не его преимущества. Продажи SaS-компании оказались намного выше, чем если бы она предложила цену за пользователя.

Второй пример: SmugMug – онлайн-стартап, который позволяет людям хранить фотографии, делиться ими и продавать. Компания SmugMug предложила четыре потребительских плана. Компании самой нравились характеристики этих планов, как и клиентам, собственно говоря. Однако функций оказалось слишком много (100+), чтобы среднестатистический потребитель смог ими овладеть (табл. 11).

Таблица 11. Ценовые планы SmugMug до преобразования

(100+ функций, над которыми потребителям приходилось ломать голову)

Источник: Smugmug.com

Многие клиенты решили не покупать продукт; они не знали, что с ним делать и какой план выбрать. По мере того как SmugMug продолжала изобретать и добавлять новые функции, клиенты запутались еще больше. Продажи не росли так, как ожидалось. Основатели SmugMug Крис и Дон МакАскиллы были уверены, что их инновация представляет собой большую ценность, так и было. Wall Street Journal написал, что SmugMug – «на удивление недурной фотосайт». Forbes назвал его «одним из ведущих брендов в свой области и одним из самых привлекательных и уважаемых личных брендов». Тем не менее МакАскиллам предстояло решить проблемы с коммуникацией ценности и с продажами.

Поэтому основатели SmugMug переосмысли позиционирование своих продуктов. Проанализировав свое маркетинговое предложение, они пришли к выводу, что слишком много времени уделяют характеристикам, а не преимуществам продукта. SmugMug старалась изо всех сил, но клиенты ничего не знали о ценности нового продукта. Тогда компания пересмотрела коммуникации по каждому пакету (то есть по каждой конфигурации), опираясь на преимущества, а не на характеристики. Кроме того, функцию сравнения характеристик перенесли в раздел дополнительных услуг для тех, кто действительно хотел проводить сравнение. Компании удалось сократить перечень преимуществ с 100 до 10 (табл. 12).

Таблица 12. Обновленные планы SmugMug с четкой формулировкой преимуществ

Источник: Smugmug.com

Такие формулировки преимуществ, как «прекрасный дизайн» или «безлимитный объем хранения», ласкали слух многих клиентов. Среднестатистический потребитель теперь сразу понимал, что представляет собой каждое предложение. Если вам нужно только хранение фотографий, выбирайте базовый пакет. Хотите персонализацию? Выбирайте пакет «пауэр». Хотите продавать фотографии онлайн? Выбирайте пакет «портфолио». Нужна реклама для тех фотографий, которые вы продаете онлайн? Тогда выбирайте бизнес-план.

Простое предложение с понятной ценностью. Это в корне отличалось от того, как раньше формулировались преимущества.

Изменения попали в точку. С такой блестящей коммуникацией ценностей доход SmugMug вырос на десятки процентов.

Легко? Нет, напротив. Большинство компаний с потрясающими командами продаж и маркетинга тратят огромное количество времени, стараясь правильно сформулировать ценностное предложение. Однако многим это так и не удается. В следующем разделе обсудим основную причину неудач.

Как правило, проблема начинается с разобщенности между непосредственными продавцами, маркетологами, ответственными за коммуникацию предложения, и инновационной командой, возглавляющей разработку продукта. Специалисты по продажам и маркетингу обычно никак не пересекаются с инновационной командой и включаются в процесс ближе к концу, чтобы сформулировать торговое предложение, сделать рекламу и продать. Но уже поздно. Они не участвовали в анализе ценности для клиента, на который опирался весь процесс разработки и ценообразования. Тем не менее именно им поручают сформулировать ценность и продать ее. Странно, но это так.

Не обладая реальной информацией, они собираются за столом, чтобы обсудить идеи и разработать ценностное предложение, которое, возможно, никоим образом не соответствует выводам инновационной команды на этапе разработки продукта. Иногда специалисты по маркетингу и продажам вообще не обращаются за данными к инновационной команде и пытаются обойтись тем, что имеют, – ведь они уверены, что хорошо знают своих клиентов. В общем – все сложно.

Но даже когда эти команды встречаются, чтобы обсудить торговое предложение, правильной коммуникации не получается. Пока команды пытаются найти компромисс между разными мнениями о ценности продукта, победу одерживает самый громкий или высокопоставленный голос на собрании. И слишком часто это торговое предложение отличается от ценностного предложения, сформулированного в процессе разработки продукта, – то есть того, которое так понравилось потенциальным клиентам.

Большинство компаний не обращают внимания на это противоречие, считая, что передача продукта от отдела разработок в отдел продаж и маркетинга – стандартный бизнес-процесс. Но на практике это не так. Он требует особых усилий. Потрясающие новые продукты, даже с правильной ценой, не могут продать себя сами. Маркетинг должен продвигать их, а продажи – продавать.

Рассказать увлекательную историю вполне по силам любой компании. Совсем не нужно обращаться в лучшее рекламное агентство на Мэдисон-авеню. Нужно только привлечь ключевых сотрудников отделов маркетинга и продаж к процессу разработки продукта с самого начала. Это поможет им понять ценностное предложение, которое привлекло внимание клиентов, и внести весомый вклад в разработку продукта. Это также позволит отделу продаж сосредоточиться в общении с клиентами именно на ценности, а не на цене. (Подробнее об этом в главе 14.)

Теперь, когда вы понимаете, почему ценностные предложения остаются в тайне, сменим тему и посмотрим, как это исправить. В следующем разделе мы расскажем, как с помощью трех шагов правильно организовать процесс с самого начала.

Шаг 1. Четко сформулировать преимущества продукта, а не характеристики

Компания, которая умеет рекламировать ценность своего продукта, способна сформулировать преимущества товара так, чтобы заинтересовать клиентов. Речь не о том, чтобы рассказывать о характеристиках. Характеристики касаются самого продукта; а преимущества касаются клиента. Расскажите о преимуществах, а не о характеристиках. Возьмите каждую характеристику и подумайте, какую пользу она приносит клиенту. Если вы до сих пор затрудняетесь сформулировать преимущества вашего продукта, расспросите клиентов об их проблемах и трудностях и о том, как ваш продукт мог бы решить их. Эта информация поможет скорректировать ваше предложение в зависимости от приоритетов клиента. Кроме того, нужно рассчитать сравнительную ценность продукта: то есть ценность, которую он несет в себе, по сравнению с той ценностью, которую клиент получает от других предложений. Другими словами, создавая ценностное предложение, вы должны определить критерии покупки клиента и как ваш продукт или услуга соотносятся с этими критериями по сравнению с существующими альтернативами. Эти данные можно получить с помощью матрицы 2×2, которую мы называем матрицей конкурентных преимуществ (рис. 22).

Чтобы заполнить матрицу, перечислите клиентам преимущества вашей инновации по оси y. По оси х вы оцениваете эффективность вашего продукта по сравнению с конкурентами – не на ваш взгляд, а на взгляд клиентов. Преимущества вашего продукта, которые больше всего ценятся клиентами и намного превосходят конкурентов (верхний правый квадрат), – это те преимущества, которые нужно акцентировать в торговом и маркетинговом предложении.

Рис. 22. Матрица конкурентных преимуществ

Но это не единственные преимущества, о которых нужно говорить. Что касается тех, которые попали в нижний правый квадрат (преимущества, которые вы предоставляете намного качественнее, чем конкуренты, но которые не на первом месте для клиентов), то постарайтесь убедить клиентов, что они намного важнее, чем им кажется. Однако если вы не можете это доказать, не акцентируйте на них внимание в ценностном предложении.

Факторы в верхнем левом квадрате представляют ваши конкурентные недостатки, и вам придется подготовить аргументы, чтобы их оправдать.

С помощью этой матрицы ценностное предложение будет хорошо структурированным. Кроме того, вам будет легче наладить взаимопонимание между всеми членами инновационной команды (отделы исследований, разработок, продаж и маркетинга).

Перечислим дополнительные рекомендации для формулировки преимуществ продукта.

• Формулируя преимущества продукта, можно подумать, что характеристики продукта – то же самое, что его преимущества. Это не так. В качестве примера вспомним Carbonite, онлайн-хранение и резервное копирование данных. Рассказывая клиентам об объеме данных для хранения, компания всегда называла одно и то же число – «20 гигабайтов». Конечно, ИТ-профессионал поймет, какой объем данных представляет эта цифра, но среднестатистические потребители – вряд ли, поэтому они не могли оценить преимущества услуги. Двадцать гигабайтов – это, скорее всего, намного больше, чем когда-либо понадобится большинству клиентов. Но слова «20 гигабайтов» абсолютно не ассоциировались ни с проблемой, ни с решением. Компания Carbonite изменила описание услуги на «безлимитное хранение», и сразу же продукт нашел отклик у клиентов. Они могли подумать: «С этой услугой мне не придется беспокоиться о том, что я могу превысить объем онлайн-хранения». На самом деле большинство клиентов используют намного меньше, чем 20 гигабайтов, но такое позиционирование привлекло множество клиентов.

• Потребителей едва ли интересует, как вы создали свою инновацию или сколько вы на нее потратили. То, что восхищает вас, не всегда восхищает клиентов. Американцы покупали лампу накаливания Томаса Эдисона не потому, что он протестировал более тысячи филаментов, прежде чем остановиться на вольфраме. Это был героический подвиг новатора, но большинство американцев не узнали об этом, а если бы и узнали, им это было бы безразлично. Они покупали лампочки Эдисона, чтобы не натыкаться на игрушки своих детей в потемках. Так что реклама «продукт замечательный, потому что у него семь патентов» не имеет никакого смысла. Клиентам на это, мягко говоря, наплевать.

• Ваша формулировка должна быть краткой. Выберите несколько слов для основной идеи или торгового предложения – не нужно писать текст длиной с Геттисбергскую речь Авраама Линкольна (хотя по тем меркам она была короткой, всего 272 слова). Самые эффективные сообщения о ключевых преимуществах для клиентов имеют огромное значение. Они должны быть короткими, но увлекательными. Лучше протестировать эти сообщения на клиентах, до того как принять окончательное решение. Вспомним LinkedIn. Желая переформулировать предложение Talent Solutions, компания выяснила, что клиенты готовы платить за возможность рекрутировать «пассивных» кандидатов на должность – то есть людей, которые не искали работу, потому что уже работали. Коммуникации LinkedIn сосредоточились на новой возможности для рекрутеров получить доступ к миллионам пассивных кандидатов. Компания составила очень простое, но ценное предложение: «Найти и привлечь лучших пассивных гениев».

• И наконец, помните, что эмоции могут помешать ценностному предложению. Такое случается, когда профессионалы по разработке продукции и маркетингу стремятся включить все характеристики и преимущества продукта в торговое предложение. Предложите инновационной межфункциональной команде поставить перед собой ограничения и выбрать только то, что важнее всего для клиентов.

Шаг 2. Сформулируйте преимущества продукта, ориентируясь на сегменты

Как мы говорили в главе 5, однородность – одно из самых распространенных заблуждений в разработке инноваций. Ваши клиенты отличаются друг от друга. Одно и то же ценностное предложение вряд ли сработает для всех сегментов. Нужно скорректировать его в зависимости от потребностей каждого сегмента. Разработчик программного обеспечения Adobe, к примеру, блестяще формулирует предложение для каждого потребительского сегмента (рис. 23).

Выберите подходящий для вас план

Мы предлагаем креативный облачный план для каждого индивида и организации

Рис. 23. Креативное облачное предложение Adobe для каждого потребительского сегмента

Источник: www.adobe.com/creativecloud.html

Для индивидуального сегмента предложение включает в себя возможность получить все креативные приложения и доступ к 45 млн шаблонных картинок и видео. Для предприятий Adobe предлагает персонализированную конфигурацию и установку, корпоративное приложение и управление лицензиями. То есть каждый сегмент получает свое персональное предложение[56].

Еще одна компания, которая мастерски умеет корректировать ценностное предложение в зависимости от сегмента, – Mini. Хотя в копании шесть моделей автомобилей (от двухдверной легковушки до родстера), за каждой закреплены свое особое ценностное предложение и формулировка преимуществ – очень увлекательное чтение. К примеру, ценностное предложение для модели «Кантримен» выделено на рис. 24[57].

Рис. 24. Ценностное предложение Mini Countryman

Источник: miniusa.com

Шаг 3. Оценить воздействие и скорректировать ценностные сообщения

Как вы помните, мы убеждали вас, что бизнес-кейс (глава 9) необходимо регулярно обновлять; точно так же нужно проверять и перепроверять актуальность и целесообразность маркетингового и торгового предложения. В частности, нужно определить, как клиенты воспринимают ценность ваших коммуникаций. Будьте готовы скорректировать свое сообщение, если клиенты не считают, что оно отражает ценность продукта четко и привлекательно.

Для этого можно регулярно использовать матрицу конкурентных преимуществ из шага 1. Если ваши сообщения слишком далеки от того, что важно и интересно для клиентов, нужна новая стратегия.

Овладеть искусством ценностной коммуникации – так же важно, как разработать продукт, за который клиенты готовы платить. Если вы не способны четко сформулировать ценность, как можно ожидать, что клиенты сами поймут, зачем им нужно ваше новое предложение и зачем им платить за него?

В теории это выглядит довольно просто, однако мы постоянно наблюдаем, насколько компаниям трудно сформулировать ценностное предложение, когда речь идет о новых продуктах. Самая распространенная причина: люди, которым поручены ценностные коммуникации, как правило, не участвуют в инновационном процессе и включаются в дело слишком поздно.

Чтобы исправить это, нужно включить специалистов по маркетингу и продажам в инновационную команду. Следуйте трем шагам, перечисленным в этой главе, чтобы составить привлекательное предложение – отражающее преимущества (а не характеристики) продукта, соответствующие потребностям каждого конкретного сегмента и постоянно обновляющиеся и улучшающиеся.

1. Какие преимущества получают клиенты от наших новых продуктов? Мы подсчитали эти преимущества? Как мы это сделали?

2. Команда маркетинга и продаж участвует в работе инновационной команды с самого начала, или их привлекают только на завершающей стадии, чтобы сформулировать ценностное предложение? Если второе верно, то как можно исправить ситуацию?

3. Насколько наши ценностные коммуникации соответствуют преимуществам, которые видят клиенты? Мы протестировали наши сообщения? Если да, то как? Если нет, то почему? Как меняются предложения в зависимости от потребительского сегмента?

4. Вся инновационная команда (исследователи, разработчики продукта, маркетологи, специалисты по продажам) проверила и одобрила материалы по ценностным коммуникациям? Была ли у них возможность сделать это тщательно и внимательно? Кто-нибудь возражал? Если да, то почему?

5. Какие инструменты у нас есть для оценки эффективности ценностных предложений? Мы использовали матрицу конкурентных преимуществ, для того чтобы сформулировать ценностные предложения? Насколько регулярно мы планируем оценивать эффективность наших ценностных предложений?

ЛЮДИ ПРИНИМАЮТ РЕШЕНИЯ, опираясь и на рациональные, и на эмоциональные факторы. К примеру, представьте, что вы на пляже в жаркий летний день и вам безумно хочется холодного пива. Друг предлагает купить вам пиво в единственном месте поблизости, где оно продается, – на роскошном курорте.

Сколько вы заплатите за это пиво?

Теперь представьте, что вы на пляже в жаркий день, мечтаете о холодном пиве, и друг предлагает принести его из единственного места поблизости, где оно продается, – крошечного, отжившего свой век магазина.

А теперь сколько вы готовы заплатить за то же самое пиво?

Подумайте: пиво одно и то же, погода одна и та же, и, самое лучшее, вам не придется никуда идти.

Люди, как правило, отвечают, что за гостиничное пиво готовы заплатить в два раза больше, чем за магазинное. С точки зрения экономики это бессмысленно, то есть абсолютно иррационально. Поведенческая экономика опирается на тот факт, что покупатели не всегда действуют рационально. Их готовность платить за ваш продукт продиктована не только ценностью, которую они получат. Психологические факторы тоже играют важную роль. Ценовые методы, учитывающие эту иррациональную сторону потребителей, мы называем поведенческим ценообразованием.

В научных и деловых кругах интерес к поведенческой экономике растет. Впервые она была популяризована исследователями Даниелом Канеманом, Амосом Тверски и Ричардом Тэйлером в 1970-х – 80-х годах. Потрясающая книга Дэна Ариели «Предсказуемая иррациональность» (Predictably Urrational) расширила круг сторонников данной теории. Однако, несмотря на то, что поведенческой экономике посвящен ряд книг, по поведенческому ценообразованию практически нет литературы, особенно если вас интересует монетизация новой продукции. В этой главе мы постараемся заполнить эту брешь.

Обсуждая концепцию ценностного ценообразования и его компонентов (особенно готовности платить и ценностных сообщений) в главах 4 и 10, мы объясняли, как обратиться к рациональной стороне клиентов. Мы обсудили, как рассчитать цену, соответствующую воспринимаемой клиентами ценности. Это рациональная сторона ценообразования.

Поведенческое ценообразование – отдельная тема. Речь идет о том, чтобы отшлифовать ваше товарное предложение и сообщение таким образом, чтобы клиентам было легко сравнивать продукты, принимать решение и покупать. А чтобы облегчить им эту задачу, не всегда нужна логическая, рациональная информация для анализа. Иногда факты и данные по товару только усложняют процесс принятия решения. Поведенческое ценообразование – это волшебство, которое рождается в тот момент, когда ценностное ценообразование встречается с иррациональной психологией потребителя.

Все мы каждый день испытываем на себе действие поведенческого ценообразования. Вспомните, что происходит, когда вы входите в кинотеатр. Вы покупаете билет на сеанс, а потом устремляетесь за попкорном и напитком, и вот вы стоите у кассы и анализируете, почему большой стакан газировки за $5,99 (по крайней мере, такая цена в кинотеатре недалеко от нашего дома) стоит всего на один доллар дороже, чем маленький за $4,99? Причина в том, что при такой цене за маленький стакан большой стакан кажется дешевым и более привлекательным, даже если вы не настолько хотите пить, и на самом деле вам вполне хватит маленького стакана. Такие предложения, нацеленные на то, чтобы выгодно представить другой продукт, называются якорями. Маленький стакан газировки превращает более дорогое предложение в выгодную сделку, а кто откажется от выгоды? Вообще-то, это единственная причина наличия маленького стакана газировки за $4,99 в меню.

Ценовые якоря – одна из нескольких ценовых тактик, затрагивающих иррациональную сторону клиентов. То, как вы сообщаете свою цену и как вы формулируете «иррациональный разговор» с потребителем, может значительно повлиять на продажи нового продукта и его цену.

Это важный шаг, который необходимо предпринять на том же этапе, когда вы определяете ценность товара для клиентов. Цена, когда не учитывает иррациональный аспект поведения потребителей, скорее всего, не будет оптимальной.

Если вы считаете, что поведенческое ценообразование относится только к потребительским продуктам и услугам, то вы ошибаетесь. По сути, поведенческое ценообразование не менее важно в B2B-сделках. В обеих ситуациях вы продаете свои товары и услуги людям, поэтому необходимо понимать их психологию и как они принимают решение о покупке, при этом не важно, что вы продаете – конфетки или бульдозеры.

В 2012 году мы работали с онлайн-стартапом, который хотел увеличить доход от провайдеров. У компании уже были три вида продукции – хорошая, лучшая и самого высокого уровня. Но примерно 60 % клиентов выбирали хорошее, или базовое, предложение. Компания запустила обширное исследование, чтобы определить, можно ли привлечь клиентов к более выгодным премиальным предложениям.

Исследование выявило ряд моментов, два из которых оказались самыми важными.

1. У клиентов компании были конкретные психологические ценовые пороги – ограничения относительно того, сколько они готовы потратить в зависимости от конфигурации продукта. Эти ценовые пороги составляли $49, $99 и $199. У нашего клиента было три предложения: по цене $49 (базовое), $79 (стандарт) и $149 (продвинутое). Тот факт, что цены компании были ниже психологических порогов потребителей, говорил о том, что цены можно поднять, не навредив спросу.

2. Наш клиент вложил слишком много ценности в самое бюджетное предложение. Не удивительно, что почти 60 % провайдеров услуг предпочитали именно этот вариант! Более того, вложив слишком много ценности в первоначальное предложение, компания ненамеренно сделала более дорогие предложения менее привлекательными. Хотя стандартное предложение предлагало больше возможностей, чем базовое, клиенты не могли оценить их (из-за дополнительной цены). Базовое предложение было слишком хорошим, а стандартное казалось дорогим, учитывая его ценность.

Результаты исследования позволили сформулировать две рекомендации, которые могли повысить средний доход с подписчика: увеличить стоимость стандартного и продвинутого предложений до психологического ценового порога потребителей и сделать эти предложения более привлекательными. Генеральный директор компании снизил функциональность базового предложения, но цену менять не стал. А стоимость стандартного и продвинутого предложений повысил до $99 и $199 соответственно. Генеральный директор также перераспределил функции продукта между стандартным и продвинутым предложениями, чтобы каждое из них стало более привлекательным. И последнее, но не менее важное: было создано четвертое предложение – ультрапремиальное предложение с новыми функциями (метко названное премиумом) за $299.

Результаты не заставили себя ждать. Число проданных стандартных и продвинутых продуктов значительно выросло, несмотря на то, что цены повысились. Финансовое положение изменилось: средний доход с пользователя вырос на 36 %, а регулярный месячный доход (MRR) с новых клиентов вырос на 29 %. Годовая прибыль компании подскочила в несколько раз, потому что новые предложения почти не повлияли на расходы компании.

Из 29 % роста MMR примерно 14 % пришлось на поведенческое ценообразование, а 15 % – на изменение конфигурации базового продукта. Это пример поведенческого ценообразования во всей его красе.

Если вы работает в мультимиллиардной компании, вы вряд ли получите 14 %; рост дохода с помощью поведенческого ценообразования, рост продаж на 1–3 % – более вероятный сценарий. Однако помните, что ценовые методы, о которых мы говорим, не всегда требуют переосмысления функциональной конфигурации ваших предложений. Вам не придется сильно повышать затраты, чтобы добиться роста дохода. Другими словами, практически весь дополнительный доход перейдет в прибыль.

Откуда такой рост дохода и прибыли? Почему клиенты онлайн-стартапа выбрали более дорогие предложения? Можно выделить три причины.

Во-первых, когда сократили функциональность базового предложения, продукты более высокого качества стали намного привлекательнее для покупателей, которых ранее ошибочно относили к категории с ценовой чувствительностью.

Во-вторых, предложение премиум было выпущено по цене $299. На этом фоне продукты «стандарт» и «продвинутый» выглядели намного привлекательнее. Премиальное предложение выступило в роли якоря, аналогом маленького стакана газировки в кинотеатре. Благодаря этому предложению другие продукты казались более выгодными. Это и было единственной целью премиума. Он привлекал к продуктам «стандарт» и «продвинутый» большой процент клиентов, которые искали высокое качество, но при этом все-таки хотели заключить выгодную сделку.

В-третьих, нашлись клиенты, готовые заплатить премиальную цену за премиальное предложение с самыми большими возможностями. Мы часто наблюдали такой эффект: ряд клиентов всегда предпочитают самый дорогой товар из ассортимента, так как считают его самым качественным. Они считают, что качество зависит от цены, а они заслуживают самого лучшего. Как экспертам по ценообразованию, нам приходится просто смириться с этим фактом.

Наконец, поведенческое ценообразование помогло превратить вкусный ванильный пирог в четырехуровневый торт с изысканным топпингом (рис. 25).

Рис. 25. Модернизация ассортимента онлайн-бизнеса

Хотя такие примеры привлекают внимание к поведенческому ценообразованию, придется умерить ожидания. Нельзя выстраивать всю стратегию ценообразования исключительно на поведенческих методах. Рациональные тактики, которые позволяют определить ценность продукта для клиентов и их готовность платить, – обязательное требование. Комбинирование рационального и иррационального подходов – самая эффективная стратегия.

С этой оговоркой давайте рассмотрим шесть тактик поведенческого ценообразования, которые крайне эффективны для новых продуктов. Они превосходят самые смелые ожидания.

Эти тактики заметно увеличивают шансы на успех нового продукта. Основанные на принципах поведенческой экономики, которые мы проверили в самых разных условиях, эти шесть тактик становятся еще эффективнее, если комбинировать их. Перечислим их вместе с примерами.

1. Эффект компромисса: облегчить выбор тем, кому трудно выбирать.

Если есть из чего выбирать, люди избегают крайностей. К примеру, представьте, что вы в винном магазине и хотите выбрать бутылочку. У вас три варианта: бутылка за $10, бутылка за $25 и бутылка за $40. Какую вы выберете? Большинство выберет бутылку за $25, отсеяв крайние варианты ($10 – слишком дешево, а $40 – дороговато). Конечно, чувствительные к цене покупатели выберут бутылку за $10, а те, кто требователен к качеству, выберут бутылку за $40. Но, предложив вино за $25, вы значительно облегчили выбор для всех, включая тех, кто не может решить, что важнее – цена или качество. Они выберут середину. Эта стратегия распространена и в B2B-, и в B2C-компаниях. Представьте, что вы работаете в отделе продаж B2B-компании и ведете переговоры с потенциальным клиентом. Разговор зависит от того, что важно для клиента – цена или качество, и ваша задача – прийти к соответствующему компромиссу.

Рекомендации: если вы запускаете новый продукт, запланируйте компромиссный вариант.

2. Якоря: как выгодно представить продукт.

Мы привели уже два примера якорей – газировка в кинотеатре и онлайн-стартап. Якоря делают другие варианты более привлекательными. Еще одна иллюстрация якоря – А/Б ценовой эксперимент журнала The Economist, о котором Дэн Ариели рассказал в своей книге. Группе А предложили два варианта: $59 за подписку только в формате онлайн и $125 за комбинацию печатного издания и онлайн-версии. Группе Б предложили три варианта: $59 за онлайн-подписку, $125 за подписку только на печатное издание и $125 за онлайн/печатный бандл. Вариант $125 только за печатное издание выступил в роли якоря. Благодаря ему онлайн/печатный бандл для группы Б выглядел вполне выгодной сделкой; онлайн-издание казалось бесплатным дополнением. Не меньше 84 % из группы Б выбрали онлайн/печатный бандл и только 32 % предпочли тот же самый бандл в группе А.

Мы помогали компаниям в самых разных отраслях – интернет, медиа, финансовые услуги и другие – внедрять такие успешные якорные стратегии.

Якоря – важнейшая тактика поведенческого ценообразования в B2B-переговорах. Если вы начнете сразу с высокой цены, то конечная цена в переговорах тоже будет высокая. Якоря позволяют определить отправную точку, которая повлияет на последующие предложения и сместит ценовой ряд в вашу пользу.

Якорь работает, потому что формирует восприятие клиентами возможных ценовых последствий. Он также создает условия для ценовых уступок. Чтобы подготовиться к таким компромиссам, один из наших клиентов всегда начинает переговоры примерно так: «Этот новый компонент нашей собственной разработки стоит на 40 % больше, чем стандартная версия, из-за значительных расходов на производство и непревзойденного технического преимущества. Но так как вы всегда были нашим любимым клиентом, мы готовы пойти на уступки».

Это позволяет нашему клиенту контролировать весь ход дальнейших переговоров, если нужна скидка, потому что с самого начала он обозначил надбавку в 40 % – якорь. В итоге компания получит более высокую цену, чем при отсутствии якоря.

Рекомендации: «запаситесь» якорным предложением в портфолио нового продукта и начинайте все B2B-переговоры о новом продукте с высокого ценового якоря.

3. Цена – признак качества: если дорого, то клиент считает, что качество соответствует цене.

Цена за товар многое говорит о его качестве. Низкая цена приравнивается к низкому качеству; высокая цена – к высокому качеству. Премиальная цена за iPhone, когда он только появился в 2007 году, сыграла важную роль для его позиционирования как продукта высокого качества. Если бы Стив Джобс предложил iPhone за $49, он совершил бы трагическую ошибку. Цена позволила бы завоевать большую долю рынка, обогнав конкурентов, но она также снизила бы цены на все будущие смартфоны, и Apple не стала бы самой прибыльной компанией в мире. Вместо этого цена $599 за самый популярный iPhone указывала на то, что смартфон Apple – качественный продукт и навсегда останется таковым.

Ценообразование также имеет психологический эффект, т. е. влияет на то, как потребители воспринимают эффективность продукта. В исследовании 2008 года Ариели и его коллеги предложили двум группам участников одну и ту же таблетку и сказали, что это обезболивающее. Узнав, что таблетка стоит $2,50, 80 % участников первой группы сказали, что она облегчила их состояние. Второй группе сказали, что обезболивающее стоит всего 10 центов, и только 61 % участников решили, что таблетка помогла. Интересно не только то, что обеим группам дали одну и ту же таблетку, но и другое: это было плацебо. Цена – а не таблетка – облегчила боль[58].

Поймите нас правильно, мы не призываем обманывать; мы не убеждаем вас продавать людям то, что не стоит такой цены. Но мы хотели бы подчеркнуть, насколько эффективно цена указывает на качество.

Рекомендации: слишком низкая цена за продукт – это хуже, чем слишком высокая цена. Если начнете с высокой цены, ее всегда можно снизить; если начнете с низкой цены, повысить ее вряд ли удастся. Следовательно, запуская новый продукт на рынок, берегитесь слишком низкой цены. Она может разрушить представление о качестве вашего продукта в глазах покупателей.

4. Бритвы и бритвенные лезвия: сделайте первый шаг.

На клиентов влияют те расходы, которые у них перед глазами здесь и сейчас. Даже если они подсчитают общие расходы на владение вашим продуктом в течение времени, изначальные расходы могут отпугнуть их от покупки. Допустим, вы производитель кофе-аппаратов, и вы еще владеете особым рецептом кофе, который нужно использовать в этом автомате. Вы планируете выпустить аппарат и новый кофе на рынок. Допустим также, что вы нацелились на потребительскую базу, которая потребляет в среднем один фунт кофе в месяц на человека. Вы рассматриваете две ценовые тактики: вариант А – когда цена за аппарат составляет $480, а за кофе – $10 за фунт в месяц, и вариант Б – цена за аппарат составляет $120, а за кофе $40 за фунт в месяц. Расходы за 12 и 24 месяца наглядно показаны в табл. 13.

Таблица 13. Расходы по приобретению аппарата и кофе за два года

Человек рациональный выбрал бы любой вариант – через 12 месяцев цена за аппарат и кофе сравняется, но компании думали, что им выгоднее выбирать вариант Б, мы это часто наблюдали в самых разных отраслях.

Почему? Изначальные затраты потребителей оказывают намного более сильное психологическое воздействие, чем общие расходы на владение продуктом. Ваша ценовая стратегия должна привлечь потребителей, продемонстрировав более низкие изначальные цены, а затем расширить продажи. Многие компании сегодня пользуются этой тактикой. Производители комплектующих для компьютеров продают дешевые продукты, но стараются заработать как можно больше на обслуживании. Производители потребительских товаров поступают точно так же; к примеру, низкая первоначальная цена за бритву, но более значительные траты на дорогие лезвия; или низкий первоначальный платеж за принтер, но дорогие картриджи.

Чтобы максимально увеличить пожизненную ценность клиентов, можно использовать ту же стратегию для продажи разных вариаций вашего продукта. Сначала вы продаете базовую версию продукта (чтобы привлечь клиентов), а затем со временем продаете своим клиентам продвинутую версию (чтобы увеличить продажи). Софтверные компании – самые известные поклонники этого метода. Розничные торговцы тоже предлагают определенные категории товаров по низкой цене (товары со скидкой), чтобы привлечь народ в свой магазин, а затем увеличивают количество продуктов в каждой продуктовой тележке[59][60].

Рекомендации: пользуйтесь этой тактикой, только если вы на сто процентов уверены, что можете продать последующую продукцию клиентам – бритвы для лезвий, картриджи и т. д.

5. Пенни в день: как преодолеть шок от ценника и увеличить лояльность клиента.

Amazon.com, крупнейший розничный онлайн-маркет в США, теперь получил другое название: крупнейший провайдер облачных вычислений, или инфраструктура как услуга (IaaS). Необходимые для этого технологии – серверы и облачная среда – хорошо известны и общедоступны. Инновация Amazon заключается в ее ценовой и бизнес-модели для Amazon Web Services и Elastic Compute Cloud (EC2).

Малый бизнес не всегда может позволить себе вложить деньги в вычислительные мощности и серверы. А если брать в аренду серверы, это не всегда решает проблему, потому что их установка и комплектация тоже создают определенные финансовые трудности. EC2 Amazon решает эту проблему, предлагая пользователям арендовать вычислительные мощности, а не серверы, причем на конкретное время. Другими словами, потребители пользуются серверами и платят за них, только когда они нужны, а не все время. Это сокращает общие расходы клиентов. И, кроме того, разрушает преграду в виде высокой цены, чтобы клиенты могли пользоваться мощной вычислительной инфраструктурой.

EC2 Amazon – прекрасный пример инновации технологий, демонстрирующий потенциал поведенческого ценообразования и психологическое влияние ценовых уровней. Компания считает, что низкие цены исключают шок от ценника и снижают сопротивление потребителей. Вместо того чтобы демонстрировать цены в размере сотен и тысяч долларов за сервер, EC2 предлагает цены в долларах и даже долях центов за почасовое пользование. Помимо радикального преобразования бизнес-модели, как в Amazon, можно ли по-другому использовать метод пенни в день? Конечно. Самый простой способ – разбить время.

Компании часто стремятся заключить контракт на год, чтобы обеспечить себе прогнозируемый доход. Однако стоимость годового контракта иногда отпугивает своими размерами. Если разбить затраты на ежемесячные взносы, цена покажется намного более приемлемой. Вместо того чтобы брать $120 за год, можно предложить $9,99 в месяц, и это окажет абсолютно другое воздействие на клиентов.

Рекомендации: тщательно обдумайте оформление цены, чтобы она привлекала внимание клиентов.

6. Психологические ценовые пороги: не пересекайте ценовые барьеры.

Вас, наверное, удивляет, почему в розничной торговле так редко встречаются такие цены, как $101; почти всегда попадаются $99 или $99,99. Причина в том, что у потребителей есть ценовые барьеры. Воспринимаемая разница между $99,99 и $101 составляет намного больше, чем доллар и пенни. Как правило, люди считают, что $101 намного дороже, чем $99. Исследование, которое мы провели для абонентской онлайн-компании, продемонстрировало этот феномен (рис. 26). Можно выделить четкие ценовые пороги – $40, $70 и $100. Этой компании было намного выгоднее выбрать цену $69,99, чем $71. Более 20 % ее клиентов не приняли бы $71. Это был ценовой барьер. Цена $69,99 уберегла компанию от потери значительной доли потребителей.

Рекомендации: определите ценовые пороги для продуктов и не пересекайте их.

Рис. 26. Ценовые пороги абонентской онлайн-компании

Как показывает эта глава, есть веские причины для использования каждого метода. Так как выбор довольно большой, нужно провести тщательную проверку, отследить результаты и выбрать лучший метод для ваших инноваций. Если у вас окажется слишком много тактик, то это запутает клиентов. Если их слишком мало, вы не сможете в полной мере монетизировать свой новый продукт.

Есть несколько способов проверить методы поведенческого ценообразования. Перечислим три из них.

1. Фокус-группы обеспечивают обратную связь от потребителей по возможным поведенческим методам. Они представляют собой небольшие, контролируемые тесты для изучения процесса мышления при выборе продукта. Можно наблюдать, как клиенты реагируют на изменение ценовых якорей, условий сделки и других факторов.

Результаты подскажут, какой ценовой метод выбрать, а от какого держаться подальше. В одной фокус-группе мы отметили влияние премиальных товарных якорей в ассортименте из четырех продуктов. Клиенты сказали нам, что запутаются и уйдут из магазина ни с чем, если им придется выбирать из четырех продуктов. То есть этот метод не сработал в фокус-группе. Наличие нескольких вариантов выбора усложняло решение. Если бы мы слепо поверили, что этот метод сработает так же хорошо, как для онлайн-стартапа, о котором мы рассказывали ранее, мы бы указали этой компании неверный путь.

2. Для онлайн-предложений контролируемые А/Б тесты позволяют оценить число переходов по ссылкам и процент превращения посетителей в покупателей при разных тактиках поведенческого ценообразования. Они обеспечивают статистически значимую информацию по вариантам предложений с самыми оптимальными результатами. Но эти тесты нужно правильно организовать, то есть четко определить рамки вашего контроля и тестовые сценарии. Кроме того, нужно составить выборки так, чтобы численный состав каждой группы был одинаковым.

3. Масштабные эксперименты можно проводить, когда нужно больше информации о клиентах, чем дают контролируемые тесты. Исследования могут моделировать контролируемые тесты в рамках эксперимента; это избавляет от необходимости проводить тестирование в реальных условиях. Это особенно важно в компаниях, которые должны всегда придерживаться ценовой прозрачности, то есть не могут проводить тестирование в реальных условиях. Онлайн-компания, с которой мы работали, тестировала каждый поведенческий метод с помощью офлайн-исследования, прежде чем внедрять онлайн. Такое тестирование также позволяет опробовать много идей, пусть даже на одних и тех же людях, потому что их можно провести через множество гипотетических ситуаций.

Решение о покупке принимается под воздействием и рациональных, и иррациональных факторов, это относится и к бизнес-клиентам, и к обычным потребителям в одинаковой степени. Поведенческие факторы определяют, купит ли клиент вашу продукцию и какую конфигурацию он выберет.

Шесть методов поведенческого ценообразования – одни из самых эффективных при выпуске новой продукции: эффект компромисса, якоря, цена как качество, бритвы/ бритвенные лезвия, пенни в день и психологические ценовые пороги.

Прежде чем использовать методы поведенческого ценообразования, необходимо протестировать их сначала на фокус-группах, в контролируемых А/Б тестах и масштабных экспериментах.

1. Мы обдумали методы поведенческого ценообразования, когда разрабатывали стратегию монетизации нового продукта? Если нет, то почему?

2. Из шести методов поведенческого ценообразования для новых продуктов (эффект компромисса, якоря, цена как качество, бриты/бритвенные лезвия, пенни в день и психологические ценовые пороги) какие больше всего подходят для наших новых продуктов? Почему?

3. Конкретизируйте: у нас есть якорный продукт для выхода на рынок? Мы знаем психологические ценовые пороги по нашему продукту? Мы обдумали оформление наших цен, а не только саму цифру? Каким образом?

4. Как мы протестировали эффективность нашей поведенческой ценовой стратегии? Какие выводы мы сделали?

ИТАК, ТЕПЕРЬ ВЫ ЗНАЕТЕ, что нужно, чтобы максимально увеличить ценовой потенциал вашего нового продукта, прежде чем вывести его на рынок. Но что если ваш продукт вышел на рынок, а рынок не проявил никакого энтузиазма, и продажи оказались ниже ожиданий? В конце концов, к инновациям гарантия не прилагается. Что же тогда делать?

Вы почувствуете на себе сильнейшее давление из каждого угла вашей организации по поводу того, чтобы снизить цену. Но практически во всех случаях это ошибочная идея.

В этой главе мы объясним, почему так происходит; как сопротивляться желанию снизить цену, которую вы так тщательно и аккуратно рассчитывали (потому что следовали плану, намеченному в предыдущих главах); и что можно сделать вместо этого.

Когда продажи не отвечают ожиданиям в первые несколько недель после выхода продукта на рынок, настает момент истины. И в этот критический момент большинство компаний сбиваются с пути, снижают цены, потому что чувствуют, что должны это сделать.

Но такое быстрое понижение цены посылает непреднамеренное сообщение потребителям о том, что ценность вашего нового предложения ниже, чем вы рекламировали изначально. По сути, вы говорите потенциальным покупателям, что ваша компания допустила ошибку – в оценке качества продукции или в чем-то другом. Но даже если есть проблема с качеством, снижение цен не решит ее. На самом деле это лишь усугубит ситуацию.

Приведем блестящий пример компании, которая сумела устоять перед лицом неприятных новостей с рынка и удержалась от снижения цен: в апреле 2015 года Apple представила свои долгожданные часы Apple Watch. Сначала их можно было приобрести только на веб-сайте Apple, причем самая бюджетная версия стоила $349 – то есть не очень дешево. С такими опциями, как коррозионно-стойкая сталь и золотое покрытие, они стоили намного дороже – $17 000, настоящая роскошь.

Однако новый продукт Apple вызвал в основном негативную реакцию. Один из аналитиков товарных запасов отметил, что поставщик компонентов для часов доставил меньше единиц, чем планировалось, намекая на низкие продажи. Его комментарий появился в номере Wall Street Journal 31 июля под заголовком «Золото Apple Watch потускнело»[61].

Мнения влиятельных обозревателей разделились. Дэвид Пог из Yahoo просто написал: «Вам такие часы не нужны»[62]. Редактор технологического отдела Wall Street Journal Джоанна Стерн дала положительный отзыв, но предупредила покупателей, что лучше подождать нового выпуска, когда устранят недостатки часов[63].

Конечно, Apple ожидала совсем другого. Однако, несмотря на негативные публикации, несмотря на предупреждения якобы осведомленных инвестиционных аналитиков и обозревателей и слухи о вялых продажах, Apple не стала сбавлять цену. Она проявила стойкость.

К октябрю, после летнего недовольства, самая дешевая версия часов все еще стоила $349.

Судя по данным международной исследовательской и консалтинговой корпорации (IDC) и инвестиционного анализа продаж Apple Watch на сентябрь 2015 года, компания продала примерно 8 млн часов. Учитывая, что большинство из них были проданы по бюджетной цене $349, получится $2,8 млрд за первые полгода на рынке.

Не так уж и плохо для нового продукта.

Удержав свои цены, Apple избежала типичного ответа на противоречивую реакцию рынка на новую продукцию. Большинство компаний торопится задобрить клиентов, инвесторов и обозревателей, снизив цены.

Мы называем это утратой ценовой интегральности. Продукты теряют интегральность, когда спонтанная реакция компании на равнодушную реакцию рынка заключается в том, чтобы сократить цену на продукт уже в первые несколько месяцев. Вам это не нужно. И вот почему.

Нельзя терять ценовую интегральность, потому что это порождает две серьезные опасности: разрушает прибыль и разрушает пожизненную ценность клиентов. Если вы составили кривую ценовой эластичности для нового продукта, вы приложили немало трудов, чтобы рассчитать цену. Не спешите выбрасывать всю эту работу в мусорную корзину при первом же признаке низких продаж. Вы сразу же потеряете прибыль, которую прогнозировали изначально, и эта прибыль уже не вернется.

В вашем бизнес-кейсе должно быть отмечено, какой долей прибыли вы пожертвуете, если снизите цену на 5, 10 или 20 %. Если вы убавите цену, ее непросто будет восстановить. Вы потеряете прибыль за весь период отношений с клиентами.

Кроме того, спонтанное снижение цен может причинить серьезный ущерб вашему бренду, создав негативное впечатление о его качестве. Если клиенты воспримут вашу скидку как отсутствие уверенности в ценности вашего продукта, они вряд ли захотят купить его, сколько бы он ни стоил.

Удержать цену особенно важно в первые несколько месяцев после выхода продукта. Цена – это отражение качества вашего продукта. Если вы выпустите продукт и вскоре уменьшите цену, то тем самым вы сообщаете клиентам: «Извините, мы допустили ошибку».

Но помните, что мир не черно-белый. Иногда действительно приходится снижать цену, чтобы сдвинуться с мертвой точки. В таком случае вы должны полностью контролировать процесс и избегать опрометчивых решений. Нужно спланировать этот шаг и убедиться, что вы получите что-то взамен, если пожертвуете ценой. Это позволит сохранить ценовую интегральность.

Почему спонтанные снижения цен на новые продукты так популярны вскоре после их выхода на рынок? Когда первичные продажи разочаровывают, для вашей команды наступают тревожные времена. Команда вложила столько времени, сил, денег, знаний и умений в запуск этого товара. А теперь дела из рук вон плохи. Сразу хочется что-то предпринять – немедленно! – чтобы стимулировать продажи. Самое очевидное решение – снизить цену.

Одна европейская компания не была готова к низким продажам своего нового продукта. Когда продукт вышел на рынок, конкурент предпринял агрессивные попытки отвоевать рынок в Нидерландах. Его менеджер продаж по Голландии (где компания занимала 70 % рынка) сообщил об этом европейскому главе продаж. Тот запаниковал и обратился к генеральному директору за разрешением снизить цены во всей Европе, чтобы повысить продажи. Генеральный директор, обдумывая схожие сценарии на других рынках мира, сказал вице-президенту по глобальным продажам, что он может снижать цену, как посчитает нужным, до конца года.

Ценовая стратегия компании рухнула за один день – в основном потому, что оказалась не готова к такому развитию событий (рис. 27).

Рис. 27. Как развалилась ценовая стратегия европейской компании за один день

Именно в такой ситуации успешные новаторы должны сохранить спокойствие и собраться с мыслями. Если вы не предвидели вероятность того, что продажи застопорятся, и не запланировали ответную реакцию, сейчас не время горячиться. Сейчас время сделать паузу и подумать. Либо произошло то, чего вы не ожидали, либо в ваш первоначальный план закралась ошибка. Намного эффективнее сначала проанализировать, что произошло, вместо того чтобы суетиться с новыми акциями и скидками.

Проявите терпение, это важнее, чем пугаться низких продаж в первые месяцы выхода продукта на рынок.

Цена – последнее, что можно менять.

Первое время после запуска продукта на рынок довольно беспокойное. Ваш продукт наконец-то на рынке. Все переживают. Как отреагируют потребители? Им понравится ваш продукт так, как вы прогнозировали? Продажи соответствуют плану? Что делают конкуренты? И так далее.

Именно в этот период совершается множество ошибок из-за суматохи и чересчур спонтанных действий. Конечно, невозможно спланировать все заранее. Но можно подготовиться к самым распространенным реакциям, чтобы избежать досадных ошибок.

Перечислим несколько хитростей и советов, которые помогут вам.

Ценовые войны – это гонка, кто больше снизит цену. Не начинайте ценовые войны и никогда не делайте первый шаг. В конечном счете в ценовой войне есть только один победитель – производитель с самыми низкими расходами. И, скорее всего, это не вы.

Ценовые войны несут смертельные последствия для новых продуктов, однако, как показывают наши исследования, менеджеры не только часто используют их, но и отрицают факт участия в них. В нашем Глобальном ценовом исследовании 2014 года 83 % компаний испытывали возрастающее ценовое давление на протяжении двух лет. Главная причина: конкуренты с низкими ценами – либо из новичков, либо из действующих игроков. Это давление подогревает ценовые войны.

Все ненавидят ценовые войны, но никто не хочет признаться, что именно он все начал. 58 % участников исследования признались, что ведут ценовую войну. (Примерно 19 % наблюдали ценовую войну в своей отрасли, но утверждали, что она не коснулась их.) 90 % тех, кто участвовал в войне, обвиняли во всем конкурентов. Всего 5 % признались, что сами инициировали ценовую войну намеренно, и еще 5 % сказали, что начали войну случайно.

С логической точки зрения невозможно, чтобы почти в 90 % случаев ценовая война велась только другой стороной. Это неумение признавать свои ошибки. На самом деле в войне участвуют как минимум двое.

Учитывая это, генеральные директора и другие бизнес-лидеры могут обучить свою команду относиться к ценовым войнам с большой осторожностью и не поддаваться страху. В основе этого страха лежит непонимание: конкурент А хочет нанести ответный удар конкуренту Б, потому что Б увел у него клиентов. Конкурент В воспринимает это как акт агрессии, так что А и Б приходится обороняться.

Чтобы избежать такого непонимания, нужна информированность. Нужно четко понимать причины ценовых изменений конкурентов. Лидеры должны объяснить своим командам неблагожелательные последствия ценовых войн.

Чтобы избежать сюрпризов, ведущих к снижению цен, регулярно обновляйте модели и прогнозы с помощью актуальной рыночной информации, и пусть ваши люди придерживаются этих прогнозов. Причем тут не обойтись без прогноза ценовой эластичности.

Утратить ценовую интегральность нового продукта – значит снижать цены без причины или слишком рано, когда продажи ниже, чем ожидалось. Это разрушает прибыль, пожизненную ценность клиентов и ваш бренд.

Чтобы сохранить ценовую интегральность, нужен межфункциональный подход для диагностики проблемы. Возможно, проблема вообще не в цене. Может, дело в том, что вы не сумели рассказать клиентам о ценности вашей продукции, или проблема с качеством, подготовкой продавцов и т. д. Не обязательно, что вы ошиблись с ценой.

Проявите терпение. Успешные новаторы учат свои команды, как избегать ценовых и коммуникационных проблем, которые тормозят продажи нового продукта. Они не одобряют снижение цен, до того как команда предложит минимум три неценовых решения проблемы.

Если спрос на продукт значительно превосходит предложение, тщательно проанализируйте «проблему». Если анализ покажет, что можно увеличить цену, делайте это поэтапно. Слишком резкий скачок цен может вызвать негодование клиентов.

И главное – лидеры-новаторы всеми силами избегают ценовых войн. Они понимают, что это скользкий путь – снижать цены в ответ на снижение цен конкурентов. Только тот, у кого самые низкие затраты, может выиграть в такой войне.

1. Если продажи ниже прогноза, каковы причины? Как мы их нашли?

2. Как предложенные меры решат наши проблемы?

3. Восприятие нашего продукта на рынке (клиентами, партнерами и т. д.) соответствует нашему восприятию на стадии разработки и составления бизнес-кейса? Если нет, что мы делаем, чтобы исправить ситуацию?

4. Если конкуренты снизили свои цены, то почему они приняли такое решение? Какую цель они преследуют?

5. Какую стратегию выбрать? Если мы решили снижать цены, то какие неценовые решения мы обсудили? Какую ответную реакцию конкурентов можно ожидать? Что произойдет после того, как конкуренты сделают свой ход?

6. Был ли наш отдел продаж подготовлен для выхода товара на рынок? (Как они отреагировали на действия конкурентов?)

В ПОСЛЕДНИХ ДЕВЯТИ ГЛАВАХ мы рассказывали о работе реальных компаний, чтобы иллюстрировать девять шагов разработки нового продукта на основе цены. Мы на примерах показали, какие преимущества получают компании, когда монетизируют инновации по этим принципам, – дополнительный доход, высокая прибыль, новые удачные инновации и преданность клиентов.

В этой главе мы предлагаем конкретные примеры семи компаний, которые с большой выгодой для себя применяют принцип разработки продукта на основе цены.

Наши примеры – гремучая смесь. Тут есть B2B– и B2C-компании, традиционные инновации и революционные – из самых разных отраслей, включая автомобилестроение, программное обеспечение и фармацевтику.

Начнем с Porsche, о которой вы уже читали в нашей книге. Это рассказ о двух чрезвычайно успешных продуктах, которые позволили компании вырваться из ниши спортивных автомобилей: кроссовер Cayenne и седан Panamera.

Вторая на очереди – LinkedIn. Мы расскажем, как LinkedIn развивала свою сеть деловых контактов, включая инструменты рекрутинга. Причем развитие действительно получилось уникальным – доход увеличился в 36 раз за пять лет.

Третий пример – Dräger Safety. Эта компания производит оборудование для обнаружения взрывоопасных газов под землей – в шахтах и канализации. Вы узнаете, как компания применяла правила, перечисленные в этой книге, чтобы выпустить на рынок новый газовый детектор.

Затем мы заглянем под капот Uber – компании, которая не нуждается в представлении. Если вы один из миллиона людей, которые заказывают такси через популярное мобильное приложение Uber, то вы уже знаете, как это устроено. Но мы не станем ограничиваться приложением и покажем, что сама модель ценообразования Uber – инновация.

Пятый пример – компания, намного старше Uber: Swarovski, австрийский производитель кристаллов класса люкс. Мы расскажем, как она модернизировала процесс разработки продукции, перекроив основные принципы работы и капитализации продукции.

Следом за Swarovski мы познакомим вас с историей Optimizely. Ее основатели могут смело утверждать, что помогли президенту Обаме баллотироваться на второй срок. Optimizely – SaaS-компания (софтвер как услуга), которая помогает организациям тестировать и персонализировать свое онлайн-присутствие. Пример Optimizely будет полезен стартапам, которые ищут эффективный способ оценить потенциал рынка для нового продукта или услуги, определить, каких характеристик от него ждут клиенты и какую цену следует установить.

Наш последний кейс – инновационная фармакологическая компания. Мы объясним, как она радикальным образом пересмотрела коммерческую целесообразность своих новых лекарств. Из соображений конфиденциальности мы не будем раскрывать ее название.

Подход Porsche к разработке продукции – идеальное воплощение принципов этой книги. История немецкого автопроизводителя демонстрирует, как топ-менеджеры могут создать вполне прибыльные инновации за рамками своего основного бизнеса.

На протяжении двадцати лет, что мы работали с Porsche, компания так целеустремленно следует правилу «разрабатывать продукт на основе цены», что оно стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. За это время компания показала впечатляющий рост и непрекращающийся процесс инноваций (и это не случайность) – со стабильно высокой прибылью. По сути, если говорить о прибыли на каждую проданную машину (до выплаты налогов и процентов), Porsche занимает первое место в автомобильной отрасли[65].

В 2013 и 2014 годах по операционной марже компания превзошла трех намного более крупных немецких автопроизводителей – Audi, BMW и Mercedes[66]. И хотя Porsche кажется довольно небольшой компанией, ее доход в 2014 году ($19 млрд) обеспечил ей место в первой половине списка Fortune 500.

С самого основания в 1948 году Porsche славилась только одним типом машин – скоростными спорт-карами. Поэтому появление кроссовера Cayenne в 2002 году казалось большим риском. Однако мало кто из отраслевых обозревателей знал об исследованиях по ценообразованию и разработке новой продукции, которые провела Porsche перед тем, как вывести Cayenne на рынок. И мало кто подозревал, что Cayenne – не рискованная инновация, а рациональное расширение ассортимента Porsche.

Компания посеяла семена для оглушительного успеха Cayenne – а позже и Panamera (рис. 28), четырехдверного седана семейного типа класса люкс, выпущенного в 2009 году, на стадии предварительной разработки продукта. Топ-менеджеры Porsche поручили разработчикам обеих моделей определить, какие функции, параметры, усовершенствования и другие характеристики автомобиля ценят клиенты и сколько они готовы заплатить за все это. Этот принцип монетизации сыграл решающую роль в успехе Cayenne и Panamera.

О каком же успехе мы говорим? Cayenne стал бестселлером Porsche. В 2015 году компания продала в два раза больше Cayenne, чем модели 911 (примерно 73 000 против 32 000)[67].

Panamera тоже пользуется популярностью последние пять лет. Porsche продала примерно 22 000 Panamera в 2014 году, на 1000 больше, чем родстер Boxster (рис. 29) и Cayman (рис. 30) в том же году.

Вот как Porsche добилась двойного успеха.

Нетипично раннее исследование клиентской базы

Примерно за четыре года до появления Cayenne и Panamera компания провела первоначальное исследование, включая качественные телефонные опросы потенциальных клиентов на основных рынках.

Исследования Porsche подтвердили то, на что надеялась компания: клиенты считают, что кроссовер и седан Porsche не будут противоречить имиджу бренда и не нанесут ущерб репутации производителя одних из лучших спортивных автомобилей. Кроме того, исследование предоставило подробную информацию о потребителях, которую Porsche использовала для корректировки каждой концепции. К примеру, потенциальные клиенты Panamera хотели полноразмерный седан с вместительным багажником, но при этом со всеми традиционными для Porsche характеристиками (то есть спортивностью).

Рис. 28. Porsche Panamera

Анализ клиентской базы также помог Porsche определить подходящее ценовое позиционирование для двух марок – то есть ценовой диапазон, а не конкретную цифру. По данным исследований, на Cayenne можно было сделать значительную надбавку по сравнению с другими кроссоверами. Что касается Panamera, то компания узнала, что можно позиционировать эту модель в верхнем пределе люксового сегмента (как Mercedes S-класса) и, таким образом, намного выше уровня Mercedes CLS (четырехдверного купе Mercedes примерно того же размера, что Panamera, но на 15 % дешевле, чем S-класс). Хорошие новости.

Наконец, каждое исследование снабдило компанию важной первичной информацией о рыночном потенциале и ключевых потребительских сегментах обеих машин. Например, многим нравился бренд Porsche, и они с радостью приобрели бы спортивную модель 911, но не могли себе позволить машину «просто для развлечения». А благодаря Cayenne и Panamera поклонники Porsche могли выбрать для себя семейный повседневный автомобиль любимого бренда. Более того, владельцам модели 911 не придется ездить по семейным делам на машинах других брендов; все машины в их гараже могут быть Porsche.

Помимо всего прочего, Porsche – это бренд, который поляризует клиентов. Опираясь на исследования, Porsche выяснила, что один из потребительских сегментов никогда не купит кроссовер или седан Porsche, какой бы замечательной ни была машина. То есть у компании изначально было представление о рыночном потенциале Cayenne и Panamera. Данные исследований стали фундаментом для первых бизнес-кейсов обоих автомобилей.

Выбор функций и характеристик

Так как первичные исследования показали, что у кроссовера и седана Porsche есть реальный шанс добиться успеха, компания перешла к следующему шагу – определению конкретных характеристик этих автомобилей. Компания знает, что если она хочет создать перспективный автомобиль, в нем должны быть только те функции, которые нужны клиентам, а не Porsche. По Cayenne и Panamera был проведен масштабный ценностный анализ (см. главу 4), чтобы определить характеристики каждой машины. Ценностный анализ был проведен с помощью тестирования автомобилей методом car clinic в выставочных залах, где компания арендовала автомобили конкурентов и представляла их наряду с новыми моделями Porsche. Затем она предлагала потенциальным клиентам оценить автомобили.

Рис. 29. Porsche 718 Boxster

Конечно, помимо всего прочего, Porsche спрашивала клиентов о готовности платить. Это тоже выходило за рамки традиционных потребительских исследований в отрасли. Большинство автопроизводителей собирают данные только по потребительскому восприятию, задают такие вопросы, как: «Нравится ли вам машина в целом, дизайн, интерьер?», или «Как вы оцениваете эту характеристику?», или «Вы хотели бы купить ее?» Но, как правило, никто не делает шаг вперед и не выясняет, сколько клиенты готовы заплатить (см. главу 4).

Для Porsche эта информация стала жизненно необходимой. Она позволила обозначить ценовой диапазон для Cayenne и Panamera. Выяснив мнение клиентов о каждой характеристике моделей, компания собрала данные, которые позволили подобрать идеальный дизайн и конфигурацию.

В Porsche нет неприкосновенных функций и характеристик; все продумано до мельчайших деталей. К примеру, изначально Porsche думала, что небольших скрытых подстаканников на панели вполне достаточно. Однако исследования показали, что клиентам нужно больше. Менеджеры решили не только оставить подстаканники на панели, но инвестировать средства в дорогую реконструкцию центральной консоли, чтобы в точности соответствовать ценностям потребителей, за которые они готовы были платить.

Важным решением относительно дизайна и конфигурации продукта стал отсев функций, которых не должно быть в Cayenne и Panamera. И снова Porsche выделилась из толпы. Многие другие автопроизводители бурно обсуждают, какие характеристики не включать. В Porsche собирают доказательства для того, чтобы решить, какие функции включить в автомобиль. Каждую деталь тестируют и обсуждают. Причем аргумент «все так делают» не проходит.

Важнейший шаг на этом этапе – решить, какие характеристики войдут в стандартную комплектацию, а какие будут дополнительными. Главное – ценность для клиентов и их готовность платить за каждую характеристику. Если практически все клиенты готовы платить достаточно много за конкретную функцию, Porsche вносит ее в базовую конфигурацию. Если только некоторые клиенты готовы платить, то характеристика станет дополнительной, то есть за отдельную плату.

Рис. 30. Porsche 718 Cayman

Porsche проводит подробный анализ по каждой новой модели. В итоге у ее автомобилей самые длинные списки дополнительных функций по сравнению с другими производителями. Однако Porsche, кроме всего прочего, зарабатывает на этих дополнительных функциях больше, чем конкуренты. Благодаря тому, что столько характеристик попадает в список дополнительных функций, компания избегает проблем нагромождения характеристик в базовой модели и ее завышенной цены.

В Porsche процесс решения, какие функции включать, а какие нет, занимает немало времени и отнимает много сил. Однако он позволяет компании избежать дорогостоящих ошибок, которые допускают конкуренты.

Составить «живой» бизнес-кейс с реальной ценовой оптимизацией

Бизнес-кейсы Panamera и Cayenne включали в себя модель рыночной симуляции по всему рынку соответствующих автомобилей. Каждый бизнес-кейс показывал готовность клиентов платить, ценностные характеристики и ценовую эластичность. Вся эта информация опиралась на подробный анализ этих показателей в США, Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, а также на все имеющиеся данные (размер рынка, объем продаж конкурентов и т. д.).

С помощью модели симуляции рынка Porsche четко представляла себе спрос на машины за каждую конкретную цену. (Знакомо? Это кривая ценовой эластичности, или спроса, о которой мы говорили в главе 8.)

В своем исследовании Porsche не рассматривала модель Cayenne отдельно. Учитывалось воздействие продукта на всю компанию: дополнительный доход, прибыль и другие актуальные факторы. Porsche тщательно проанализировала, будет ли новый продукт отнимать рынок у других моделей компании. Одобрение получали только те продукты, которые увеличивали общий доход компании. В случае с Cayenne и Panamera оказалось, что эти модели практически не вторгались на «чужой» рынок.

Такой всеобъемлющий подход – большая редкость на автомобильном рынке, где число моделей растет с 1990-х годов – несмотря на то, что все рынки, кроме Китая, демонстрируют весьма скромный рост. Линейка моделей основных автопроизводителей довольно обширная. По сути, конкуренты Porsche обременены моделями автомобилей, которые отбирают рынок у своих же моделей. Но с точки зрения Porsche добавлять новые продукты, которые не увеличивают общие продажи, – это, как говорят немцы, verboten (запрещено).

Бизнес-кейсы Cayenne и Panamera – абсолютно живые документы, постоянно обновляющиеся. Компания даже возвращается к бизнес-кейсу после выхода продукта на рынок, чтобы проверить точность прогноза продаж и сделать выводы для будущего процесса разработки новых продуктов.

Первые клиенты: стратегия снятия сливок

Анализ клиентской базы показал, что новые кроссовер и седан семейного типа вызовут бурный интерес. Потенциальные клиенты признались Porsche, что не будут скупиться на обе модели; они видели в этих машинах настоящую ценность. Поэтому Porsche решила выпустить обе модели только премиум-класса с восьмицилиндровым двигателем. И только через год компания предложила рынку менее дорогие шестицилиндровые модели.

Это позволило Porsche снять сливки с соответствующего рыночного сегмента – с клиентов, которые хотели первыми заполучить спортивный кроссовер и седан семейного типа от Porsche. Этим клиентам пришлось платить больше, даже если они не нуждались в восьмицилиндровом двигателе.

Задачи топ-менеджеров: внедрить принципы монетизации новой продукции в корпоративную культуру.

Топ-менеджеры Porsche, включая генерального директора и весь совет директоров, активно продвигали принцип разработки продукта на основе цены. Благодаря их дискуссиям и действиям этот инновационный подход стал неотъемлемой частью корпоративной культуры – ее ДНК.

Компания давно называла своим ДНК «принцип Porsche». Согласно этому принципу нужно «всегда все делать по максимуму… превращать блестящие характеристики в скорость и успех – самым оптимальным способом». Но чтобы монетизация инноваций стала частью этой философии, топ-менеджеры Porsche знали, что придется регулярно подавать пример.

Как они это сделали? Когда разработчики компании взялись за проект Cayenne, топ-менеджеры арендовали и протестировали автомобили конкурентов, чтобы самим ознакомиться с их характеристиками в реальных условиях – на дороге.

На своих тест-драйвах, в фокус-группах и при других исследованиях топ-менеджеры Porsche активно общались с участниками, чтобы получить обратную связь. Кроме того, они внимательно посмотрели все видео фокус-групп и вернулись к команде разработчиков продукта с конкретными предложениями. Их действия показали сотрудникам компании, что важно на самом деле.

Рис. 31. Porsche Macan

Такой интерес и поддержка со стороны руководства относительно анализа потребительской базы (ценностей потребителей и их готовности платить) – редкое явление среди автопроизводителей, а мы знакомы с большинством из них. Топ-менеджеры также распорядились, чтобы все относящиеся к проекту отделы – продаж, маркетинга, производства, стратегии, постпродаж, анализа рынка, финансов, управленцы и т. д. – были представлены в новой проектной команде. С таким подходом все аспекты монетизации получали целостную оценку, а при возможности и количественную. Решения, направленные только на выполнение задач определенных отделов, но противоречащие общей задаче Porsche, сразу же отметались.

Наконец, команды должны были представить стратегии монетизации для Cayenne и Panamera совету директоров. Это тоже недвусмысленно демонстрировало разработчикам продукции, что совет осознает, насколько важны новые модели и их стратегии монетизации. Само собой разумеется, что это также помогло командам получить время и деньги, необходимые для разработки продукции и правильного ценообразования.

И они были правы: в 2014 году Porsche продала в два раза больше неспортивных автомобилей (примерно 135 000 Cayenne, Panamera и нового кроссовера Macan (рис. 31)), чем спортивных и родстеров, с которыми ее ассоциировали на протяжении 70 лет.

Porsche – пример того, как компания преобразила себя через дисциплинированные инновации. Она добилась успеха благодаря смелым, масштабным решениям, опираясь на доскональное изучение потребностей, ценностей и готовности клиентов платить.

Сайт компании LinkedIn был запущен в 2003 году из гостиной предпринимателя Рида Хоффмана в Кремниевой долине. «Предоставляя талантливым людям практически безграничные возможности», сайт вырос до 400 млн пользователей во всем мире. Главный фактор успеха LinkedIn – ценности и принципы, на которых основываются повседневные решения. Генеральный директор Джефф Вайнер объясняет: «У нас шесть основных ценностей, и самая важная из них – пользователи – на первом месте. Мы, как компания, имеем значение, только если создаем ценность для наших пользователей»[68].

В городке Маунтин-Вью (Калифорния) компания начала работу с конкретной цели – создать благоприятные экономические возможности для всего работающего населения. LinkedIn достигла цели, предоставив своим пользователям платформу, через которую они связываются друг с другом, находят работу и делятся знаниями.

Изначально услуги были бесплатными, однако LinkedIn обозначила абсолютно четкие цели монетизации. С самого начала команда ставила на первое место пользователей сети, добавляя ценность и монетизируя эту ценность. Стратегия принесла внушительные результаты: на сегодняшний день LinkedIn оценивается в $3 млрд и действует в 200 странах.

Автомобили Porsche и рекрутерские инструменты LinkedIn понятны всем потребителям. А вот Dräger Safety Inc. производит товары, которые большинство людей не видят. Подразделение $3-миллиардной немецкой компании стоимостью в $1 млрд Dräger Safety производит оборудование для обнаружения газа. Ее клиенты – горно-добывающие предприятия, чистильщики канализаций и другие промышленные компании, которые должны обезопасить рабочее место от ядовитых газов.

Правило разработки продукции на основе цены применимо к B2B-продукции так же, как к потребительским товарам. Dräger Safety пожинает плоды разработки инновационной продукции по этому принципу. Ее опыт демонстрирует, как важно уже на раннем этапе обсудить с клиентами их потребности и готовность платить за продукты, которые отвечают этим потребностям. Dräger Safety также показывает ценность торгового и маркетингового предложения, которые формулируют ценность продукта для клиентов и делают его абсолютно необходимым. Наконец, компания показывает, почему модернизация стратегии и культуры разработки продукции так же важна, как изменение процесса – и намного сложнее[69].

Dräger Safety оценила эффективность этого подхода в начале 2000-х годов, когда Ральф Дрюс возглавил отдел исследований и разработок. Дрюс устроился в компанию в 1991 году инженером-механиком и поднялся по карьерной лестнице до поста вице-президента по исследованиям и разработкам. В 2008 году он стал президентом и генеральным директором.

Компания обладает многолетним опытом производства газовых детекторов, приборов контроля воздушной среды, кислородных масок и других приборов безопасности. К 1973 году компания разработала Dräger Tube, портативный газовый детектор, измеряющий уровень угарного газа, метана и других вредных газов в шахте.

Спустя десятки лет, после полного переосмысления инновационного процесса, Dräger Safety вывела на рынок еще один продукт, ставший лидером отрасли, – газовый детектор X-zone 5000 (рис. 32). Рассмотрим старые и новые принципы инновационного процесса Dräger Safety.

Рис. 32. Газовый детектор X-zone 5000

Ограничения старого инновационного процесса

Когда Дрюс возглавил отдел исследований и разработок, традиционный процесс разработки продукции начинался с того, что группа инженеров проводила мозговой штурм в конференц-зале. Как говорит Дрюс, это было живым олицетворением первой стадии инновационного процесса, когда концепция еще абсолютно расплывчатая и непонятная.

Первые данные для разработки продукции приходили из отдела продаж компании. Пообщавшись с клиентами, продавцы приходили в отдел разработок с их предложениями и жалобами. Однако в качестве анализа клиентской базы для разработки новой продукции такая обратная связь имела серьезные ограничения. Во-первых, это частное мнение нескольких потребителей, которое не отражает общего представления о клиентской базе. Во-вторых, речь шла о потребностях клиентов, которые они могли сформулировать, и, таким образом, не учитывались те нужды, которые остались за кадром. В-третьих, данные были не структурированы, поэтому было сложно узнать, насколько важно каждое предложение клиентов. Наконец, все эти предложения и жалобы прошли фильтрацию в отделе продаж, и их уже нельзя было назвать информацией из первых рук.

По этим причинам, несмотря на свою ценность, данные отдела продаж не могли стать основой для разработки продукции – так считал Дрюс.

Был и другой, более серьезный недостаток в том, чтобы использовать продавцов для исследования рынка: торговцы приходили в отдел исследований и разработок и говорили, что цену на новый продукт нужно снизить, а качество повысить. Не удивительно. Ни один продавец не хочет, чтобы цена отпугивала клиентов. Однако если цена снизится, то производственные расходы компании тоже придется сократить, иначе низкая цена повлияет на рентабельность.

Продукция конкурентов была еще одним источником данных для отдела разработок. Когда конкуренты добавляли характеристики к своим продуктам, продавцы Dräger Safety активно отстаивали необходимость последовать их примеру.

Сложившаяся ситуация стала прекрасным рецептом для избыточных функций. Никто не удосуживался тщательно исследовать ценность каждой характеристики. Весь процесс разработки продукции был не структурирован – отчасти потому, что всех клиентов относили к одному сегменту, и потому, что у компании не было системного способа приоритизировать их потребности.

В результате Dräger Safety создавала слишком много продуктов, перегруженных лишними функциями и, как следствие, сложных с технической точки зрения. Доставки клиентам постоянно запаздывали, потому что сложная продукция компании стала настоящим бременем для ее заводов.

Сумбурный процесс производства породил внутренний хаос. Частые изменения в конфигурации продукции сбивали все графики, что расстраивало команду разработчиков. Более того, отдел продаж постоянно уговаривали снизить цены, что, в свою очередь, вынуждало инженеров менять свои проекты, чтобы сократить производственные расходы.

В двух словах, туманный первоначальный этап инновационного процесса приводил к технически сложному, одинаковому для всех клиентов продукту, без каких-либо ограничений (причем список функций постоянно пополнялся), а также расплывчатому торговому предложению и весьма скромной рентабельности.

Как сделать инновационный процесс инновационным

Когда Дрюс возглавил отдел исследований и разработок в 2000 году, он распрощался со старым процессом. Он заставил весь отдел изменить свои привычки и узнавать мнение самих клиентов, а не сотрудников компании.

«Когда на раннем этапе инновационного процесса мы обдумываем монетизацию продукта, это дает нашей компании прекрасную возможность создать нечто потрясающее, – сказал Дрюс и добавил: – Без этого компании обречены на посредственный или откровенно провальный продукт с непомерными амбициями». «Эффективный инновационный подход заключается в том, чтобы выяснить озвученные и неозвученные потребности клиентов», – говорит он. Неозвученные потребности могут стать основой для еще более важных инноваций. «Главное – понять, какую ценность несет ваша инновация клиентам для решения их проблем».

По настоянию Дрюса Dräger Safety изменила инновационный процесс. Все начиналось теперь с того, что инженеры и другие члены инновационной команды выходили «в поле» и наблюдали за клиентами. Газовый детектор X-zone 5000 появился именно благодаря тому, что Дрюс сам наблюдал за клиентами, которые добывали нефть и газ и чистили канализацию. «Нужно четко понимать, как люди пользуются вашим оборудованием», – сказал он.

К примеру, Дрюс и другие сотрудники Dräger Safety побывали в таких неуютных местах, как трубопроводы и канализационные тоннели Гамбурга, и поговорили с рабочими, которые проводят 80–90 % рабочего времени под землей. Команда Dräger Safety попросила у них совета, как улучшить продукцию компании. Они поговорили с рабочими-испытателями, которые занимались канализационными люками и работали под землей в канализационных тоннелях, регулярно проверяя воздух в тоннелях на наличие токсичных и горючих газов.

Оказалось, что у испытателей две основные проблемы. Во-первых, пешеходы часто задевали ногой детекторы газа и скидывали их в люк, потому что не замечали. Во-вторых, когда шел дождь, испытателю приходилось стоять на улице под дождем, вместо того чтобы работать из машины, потому что визуальный сигнал детектора недостаточно яркий, а аудиосигнал недостаточно громкий.

Новый портативный детектор газа X-zone 5000 решил обе проблемы. Это было похожее на мини R2-D2 из «Звездных войн» небольшое трехногое устройство 20 дюймов в высоту и 12 дюймов в ширину, весом 15–22 фунтов в зависимости от размера батарейки. Продукт за $4300 позволил клиентам значительно сэкономить производственные затраты, несмотря на наценку в 35 % по сравнению с ближайшим конкурентом.

X-zone 5000 стал суперпопулярным. Продажи превзошли прогнозы на 250 %, рентабельность оказалась выше среднего уровня, а компания получила немецкую премию в области безопасности.

Итак, чем вызван столь оглушительный успех X-zone 5000? Dräger Safety продемонстрировала концепцию Z-zone 5000 клиентам еще до того, как инженеры приступили к разработкам. Клиентам понравилось, что X-zone 5000 решал их основные проблемы, да еще яркая внешность продукта и улучшенная сигнализация.

Новый инновационный процесс принес еще одно преимущество, которое выходило за рамки создания одного целевого продукта: предпродажа нового продукта задолго до его появления. «Узнав мнение клиентов, можно «продать» свой товар, хотя вы еще даже не начали процесс разработки, – говорит Дрюс. – А когда клиент спросит, когда можно получить продукт, вы поймете, что создали по-настоящему мощную идею».

Компания будет уверена, что инвестиции в разработку продукта окупятся. «С такой обратной связью от клиентов топ-менеджерам намного легче одобрить крупное финансирование нового продукта», – говорит Дрюс.

Внедрение процесса монетизации инноваций

После того как X-zone 5000 и несколько других успешных проектов принесли крупную прибыль компании, Dräger Safety решила, что пора применять новый подход к разработке продукции для работы с каждой новой идеей. Новый процесс – мониторинг потребителей – начинается еще до разработки продукта. Ценностный анализ и исследования результатов мониторинга потребителей делятся на пять этапов.

1. Определение целевого рынка с точки зрения географического региона и отрасли. Dräger Safety сосредоточилась на основных отраслях и выбирает характеристики и функции для своей продукции в зависимости от потребностей этих рынков.

2. Выяснение, кто принимает решение и оказывает наибольшее влияние. В случае с Dräger Safety это практически всегда клиентский центр – группа из инженеров по технике безопасности, экспертов отдела обеспечения и технического директора или директора завода. У каждого человека свои требования и уровень влияния на решение о покупке.

3. Качественный анализ перед выходом на рынок на основе наблюдения за клиентами на их рабочем месте и бесед с ними. На этом этапе компания собирает бесценные данные о том, как клиенты будут пользоваться продуктом. Компания также определяет неозвученные и озвученные потребности (см. главу 4), особенно те, на основе которых можно разработать самые привлекательные характеристики.

4. Количественный анализ. В то время как качественное исследование – это неисчерпаемый источник обратной связи по актуальным характеристикам, количественный анализ оценивает готовность клиентов платить в абсолютных величинах и относительно предложения конкурентов. Компания использует комплексный анализ и другие методы. По результатам исследований Dräger Safety определяет сегменты потребителей согласно их потребностям, то есть группы клиентов с одинаковыми требованиями, ценностями и готовностью платить. Например, в рамках исследования для X-zone 5000 клиенты, специализирующиеся по канализационным тоннелям, сказали, что для них очень важен водонепроницаемый корпус, и они готовы платить за него. Напротив, клиенты из нефтехимических компаний проявили слабый интерес и практически нулевую готовность платить за эту функцию.

5. Оценка конкурентных продуктов. Прежде чем сформулировать ценностное и торговое предложение для нового продукта, компания тратит достаточно много времени на то, чтобы понять сильные и слабые стороны конкурентной продукции. «Ваш продукт не может и не должен быть лучше конкурентов по каждой характеристике, – говорит Дрюс. – Нужно расставить приоритеты так, чтобы ваш продукт был сильнее, чем продукт конкурентов, по ключевым функциям для вашего целевого сегмента».

В результате мониторинга потребителей план разработки нового продукта Dräger Safety опирается уже не на мнение продавцов о важности тех или иных функций и характеристик. Компания узнала, что многие предложенные функции продуктов не интересуют клиентов, и, следовательно, они не готовы платить за них. Это стало откровением для команды исследований и разработок Dräger Safety. Зная, какие функции не нужны клиентам и за какие они не будут платить, команда значительно сократила расходы на разработку новых продуктов.

Проанализировав всю эту информацию, Dräger Safety формулирует окончательный вариант концепции. Характеристики, которые дифференцируют продукт и создают ценность для клиентов (особенно те функции, которые привлекают внимание клиентов), проходят проверку и попадают в конфигурацию продукта. Дорогие и ненужные клиентам функции не проходят проверку и отсеиваются.

Так как Dräger Safety заинтересована в том, чтобы соответствовать изменчивым потребностям разных сегментов, она разрабатывает разные варианты каждого продукта. Так было с газовым детектором X-zone 5000. К примеру, версия для канализации шла с более дорогим водонепроницаемым корпусом.

Правильное торговое и маркетинговое сообщение

После того как Dräger Safety разработает надежную концепцию продукта, следующий крайне важный шаг монетизации – создать правильные сообщения для маркетинговой и торговой кампании. Первая задача – придумать коммерческий рассказ, отражающий ценность продукта для каждого, кто обладает авторитетом и принимает решения в процессе покупки. Однако прежде чем печатать рекламные материалы для маркетинга и продаж – даже до того, как начинать разрабатывать сам продукт, – Dräger Safety выясняет реакцию клиентов на коммерческие рассказы.

Вы думаете, как можно расспрашивать клиентов о новом продукте, который вы еще не создали? Что клиенты могут сказать о том, чего они даже не видели? Dräger Safety проводит простые презентации, которые демонстрируют ключевые преимущества продукта – то есть что конкретно получат клиенты, если приобретут данное оборудование. Эти презентации варьируются в зависимости от авторитета и полномочий клиента. К примеру, для ответственных за закупку проводят презентацию преимуществ, которые важны именно для них. Для инженеров по безопасности – презентацию о том, что важно для них, и т. д.

Эти коммерческие рассказы становятся фундаментом для важных дискуссий с клиентами, которые дают компании более точное представление о том, насколько продукт нужен клиентам и сколько они заплатят за него. Все эти дискуссии происходят еще до того, как начнется производство продукта. Даже до того, как начнутся инженерно-проектные работы. Эти дискуссии имеют критически важное значение, потому что намного лучше понять свою ошибку с самого начала (понять, что ценят и что не ценят клиенты), прежде чем запустить процесс производства.

Только когда Dräger Safety получит положительный отзыв рынка на новую концепцию, начнется процесс производства продукта. Это дает команде исследований и разработок четкие предписания и уверенность в том, какие характеристики продукта нужны, а какие нет.

Добавив мониторинг потребителей в начале процесса разработки, Dräger Safety не пришлось менять характеристики продукта на этапе его разработки – а даже если бы пришлось, то речь шла бы о незначительной корректировке, а не радикальной модификации, по словам Дрюса. Это блестящий пример разработки продукта на основе цены.

Внедрение принципов монетизации в корпоративную культуру Dräger Safety

Принципы монетизации инноваций Dräger Safety – то есть разработка продукции на основе цены – твердо обосновались в корпоративной культуре компании. Мониторинг потребителей, который впервые применили для X-zone 5000, остается неотъемлемой частью инновационного процесса компании.

Как же Дрюсу удалось ввести мониторинг потребителей в компанию и укоренить его там? Успешные экспериментальные модели стали ключевым фактором. Возглавляя отдел исследований и разработок, Дрюс сотрудничал с коллегой по маркетингу, чтобы разработать процесс мониторинга потребителей и использовать его в нескольких пилотных проектах. X-zone 5000 стал одним из них. Другой пилотный проект для нового алкотестера – портативного прибора для измерения алкоголя в крови с помощью выдыхаемого воздуха. Продажи абсолютно нового поколения алкотестера оказались в десять раз выше, чем предыдущего товара. Рентабельность нового продукта значительно превзошла рентабельность предыдущих версий.

Эти экспериментальные версии оказались весьма успешными. Они убедили Dräger Safety в эффективности мониторинга потребителей в инновационном процессе. Вскоре компания настолько привыкла к новым принципам работы отдела исследований и разработок, что никакие другие варианты уже не рассматривались. Все инновации Dräger Safety проходили через мониторинг потребителей. Каждая новая идея предстает перед советом по портфолио продукции (куда входят топ-менеджеры), совет принимает окончательное решение по проекту: да или нет. Крупные проекты, которые не прошли через мониторинг потребителей, никогда не получают одобрения.

Чтобы мониторинг потребителей стал неотъемлемой частью работы компании, Дрюс и его коллеги из отдела маркетинга наняли людей, возглавивших новую группу мониторинга потребителей. Менеджеры мониторинга потребителей стали частью отдела маркетинга и управления продуктом. Таким образом Дрюс и его коллеги-маркетологи сделали смелый шаг, чтобы наладить мосты между отделом исследований и разработок и отделом маркетинга и продемонстрировать, что весь процесс разработки продукции нужно сосредоточить не на внутренней информации компании, а на потребностях и желаниях клиентов.

В итоге проекты по разработке продукции Dräger Safety проходят под началом менеджеров мониторинга потребителей из отдела маркетинга и управления продукцией. Для Dräger Safety ориентация на клиентов стала частью корпоративной культуры.

Однако, хотя организационные и процессуальные изменения важны для того, чтобы мониторинг потребителей укоренился в компании, это не самые важные факторы, как считает Дрюс. Гораздо важнее (и сложнее) – изменить культуру и стратегию. Если корпоративная культура опирается на принцип «сначала продукт, потом клиенты» – это чудовище, с которым нелегко совладать, как говорит Дрюс. В таких компаниях мониторинг потребителей не приживается, потому что управленцы с любовью вспоминают 1970-е и 1980-е годы, когда процесс разработки продукции приносил немалую прибыль. Если им предлагают внедрить такой процесс, как мониторинг потребителей, они отвечают: «Наш старый подход к разработке продукции всегда срабатывал; зачем его менять?»

Компании также противятся стратегическим изменениям, которые несет с собой мониторинг потребителей: абсолютно четкий фокус на ключевых сегментах рынка. В разработке нового продукта принцип мониторинга потребителей требует от менеджеров умения решать, какие потребительские сегменты приоритетные, а какие нет. Компании, стремящиеся к высоким продажам, сочтут это за ересь; узкий фокус и приоритеты ограничивают возможности продаж – по крайней мере, складывается именно такое впечатление. Однако это, конечно же, не так (см. главу 5).

Изменить мышление, корпоративную культуру и стратегию под силу только топ-менеджерам компании. Именно это сделал Дрюс, когда возглавил исследования и разработки Dräger Safety, а позже стал генеральным директором. Но, как он считает, изменения должны поощряться руководителями исследований и разработок, управления продукцией и маркетинга – критически важных отделов для инновации продукта.

«Организовать процесс мониторинга потребителей сравнительно просто, – резюмирует Дрюс. – А применять его и прочно внедрить в корпоративную культуру для каждого нового продукта – так же трудно, как покорить Эверест».

Uber – современная американская история успеха. Это модернизация целой отрасли, новое отношение к транспортированию из пункта А в пункт Б. Хотя на время написания книги Uber все еще действует по закрытой подписке, у компании одна из самых высоких рыночных стоимостей среди американских предприятий. Uber понадобилось всего пять с половиной лет, чтобы обойти рыночную стоимость 107-летнего General Motors[71].

Компания взлетела на вершину успеха словно по волшебству. Как отметили многие, Uber, новый крупнейший игрок транспортного сектора, не владеет ни одним автомобилем. Википедия характеризует компанию довольно просто: «производитель мобильного приложения, предоставляющего доступ к аренде автомобилей». Пока Walmart складирует товары, а Apple собирает компьютеры, Uber не владеет, не производит и даже не хранит то, что продает.

Задумайтесь на минутку о масштабах этого достижения! Представьте, что компании удалось овладеть крупным сектором американской экономики, где всегда доминировали игроки с большим капиталом, причем без внушительных оборотных фондов и инвентаря.

Те, кто лучше всех знаком с Uber, – инсайдеры, предлагают свое объяснение удивительному успеху компании. Они говорят, что успех Uber основан на революционном подходе к монетизации.

Прогнозировать, чего клиенты ждут от нового продукта и сколько они заплатят за него, задолго до разработки продукта – выигрышный принцип успешных инноваций в новых и старых компаниях. Даже компании, которые десятилетиями практикуют исследования и разработки (как Porsche), могут применить новый подход. Конечно, новым компаниям легче применять новые подходы, как демонстрируют LinkedIn, Uber и Optimizely.

Однако компании намного старше Porsche тоже применяют правила, изложенные в этой книге. Одна из них – Swarovski, основанная в 1895 году в городе Ваттенс в Австрийских Альпах. За последние десять лет разработчики продукции компании узнали, как важно понимать, что ценят деловые партнеры и клиенты в новых предложениях, до того, как начнется работа.

Компания была основана благодаря инновационной идее. Ювелир Дэниел Сваровски открыл свой бизнес, после того как изобрел машину, которая позволяла огранять хрусталь быстрее и точнее, чем вручную. Вскоре компания прославилась своими блестящими украшениями, которые носили голливудские звезды Марлен Дитрих и Мэрилин Монро. (По сути, два платья Монро, украшенные кристаллами Swarovski, стали известны на весь мир: первое она надела, когда пела песню «Diamonds Are a Girl’s Best Friend» в фильме 1953 года «Джентльмены предпочитают блондинок»[74], а второе было на ней, когда она спела «Happy Birthday» президенту Джону Кеннеди в Мэдисон-сквер-гарден в Нью-Йорке в 1962 году[75].)

Сегодня, спустя 60 лет после своей смерти, Дэниел Сваровски вряд ли бы узнал компанию, которой до сих успешно управляет его семья. Группа Swarovski оценивается в $3,4 млрд, в ней работают 30 000 сотрудников в 170 странах мира. Крупнейшая часть бизнеса – производство кристаллов, причем три четверти дохода приносит продажа драгоценностей, часов, модных аксессуаров и других потребительских продуктов, которые можно приобрести в 2480 бутиках Swarovski во всем мире[76].

Другая крупная часть бизнеса Swaroski – профессиональное деловое отделение, B2B2C-бизнес. Одно из важнейших предложений – свободные кристаллы для оптовой торговли, для дизайнеров моды и ювелиров. Кроме того, компания выполняет индивидуальные заказы для украшения мобильных телефонов и мебели.

Так как продукция компании в конечном итоге предназначена для потребителей, Swarovski приходится учитывать их желания, даже когда речь идет о производстве новой продукции для B2B. «Знать, сколько клиенты готовы заплатить за одежду, украшения и другие товары, декорированные кристаллами Swarovski, – важнейший фактор монетизации инноваций», – объясняет Кристоф Каргрубер, исполнительный вице-президент по инновациям и продукции.

Посмотрим, как компания делает это для каждого предложения.

Стремительно развивающиеся технологии порождают самые разные новомодные продукты и услуги, но новаторы столкнулись с серьезной проблемой монетизации: как определить, будет ли продаваться абсолютно новый продукт и по какой цене, прежде чем инвесторы выложат денежки. Семьдесят пять процентов стартапов на основе венчурного капитала в США не оправдывают ожиданий, согласно исследованию Гарвардской школы бизнеса, проведенному в 2012 году[77].

Но история Oprimizely показывает, что может быть иначе. Фирма из Сан-Франциско применила принципы, изложенные в этой книге, чтобы оценить рыночный потенциал для своего прорывного предложения, задолго до того, как выпустить его на рынок, – и была уверена, что сможет успешно монетизировать его. Основанная в 2010 году, Optimizely стала звездой Области залива (Сан-Франциско). Тысячи компаний пользуются ее продуктами, включая Dell, Netflix и Disney[78]. Optimizely – самый популярный в мире софтвер для оптимизации веб-сайтов, обеспечивающий более 30 млрд оптимизированных решений для посетителей[79].

Optimizely основана двумя бывшими продакт-менеджерами Google Дэном Сирокером и Питом Куменом, и идея для компании родилась, когда Сирокер был главным аналитиком в президентской кампании Обамы в 2008 году. Команда Сирокера сравнила эффективность веб-сайтов, электронных сообщений и других методов коммуникации, чтобы стимулировать пожертвования, подписку на рассылку и волонтерскую работу.

К примеру, они сравнивали, как посетители веб-сайта реагируют на разные версии веб-страницы (чтобы проверить, какая из них эффективнее). Они также смогли измерить воздействие изменений конкретных элементов страницы, например, иллюстрации или заголовка. Они обнаружили, к примеру, что кнопка «Узнать подробнее», а не «Подписаться» или «Присоединяйтесь к нам», больше располагает посетителей оставлять свой электронный адрес. Черно-белая фотография Обамы с его семьей тоже повысила интерес к сайту. Когда эту фотографию сочетали с кнопкой «Узнать подробнее», на 40 % больше людей оставляли свой электронный адрес[80].

Методы Optimizely помогли предвыборной кампании Обамы собрать более $100 млн дополнительных пожертвований.

Опираясь на свой опыт, Сирокер увидел возможность для коммерциализации А/Б-тестирования и многовариантного тестирования и выпуска на рынок в виде полноценного и эффективного софтверного продукта. Софтвер помог бы компаниям улучшить свои веб-сайты, что особенно важно для онлайн-бизнеса. Результаты работы Сирокера во время предвыборной кампании Обамы сделали ему репутацию надежного, заслуживающего доверие человека.

Крупнейшие в мире фармацевтические компании тратят на разработку новой продукции намного больше, чем Автопром и Кремниевая долина. По сути, крупные фармацевты тратят в среднем $2,6 млрд, чтобы выпустить на рынок одно единственное лекарство по рецепту[82]. Это приводит к чудовищному давлению на отделы исследований и разработок, маркетинга и обеспечения доступа к рынку, чтобы избежать огромных трат на новые лекарства, которые не оправдывают ожиданий на рынке, даже если они получают одобрение контролирующих органов.

Именно это вынудило фармацевтическую компанию с многолетней историей успеха (чье название мы не будет раскрывать по просьбе компании) применить методы монетизации инноваций, перечисленные в этой книге. Несмотря на свой успех и положение в отрасли, компания столкнулась с жесткой конкуренцией, отчасти из-за биотехнологической революции последних 20 лет, которая породила ряд абсолютно новых подходов к поиску лекарств от всех болезней мира. Топ-менеджеры отдела медико-биологических разработок компании стремились усовершенствовать процесс разработки продукции, чтобы сократить риск неудачи нового лекарства на поздних стадиях разработки и чтобы увеличить шансы на то, что новое лекарство реализует весь свой клинический и рыночный потенциал. Это критерий успеха в глобальной фармацевтической отрасли в $4 трлн.

Применение подходов, изложенных в этой книге, привело к двум важным и довольно-таки выгодным результатам. Во-первых, компания теперь может определить уже на раннем этапе разработок, какие продукты отсеять по коммерческим соображениям. Она четко представляет себе, за какое лечение клиенты будут платить, а за какое нет. Выгода огромная: теперь можно направлять средства и сотрудников на разработку тех продуктов, которые имеют наибольшие шансы на клинический и коммерческий успех. Такая уверенность играет критически важную роль для управленцев, акционеров и ученых в отрасли, которая так сильно зависит от новой продукции.

Второе важное преимущество заключалось в том, что рынок намного быстрее принимает новую продукцию компании. Понимая, что нужно клиентам и как продемонстрировать ценность новых лекарств, торговые предложения компании стали намного эффективнее. Это очень важно, если говорить о разных группах клиентов – пациенты, врачи, выписывающие рецепт, больницы и интегрированная сеть здравоохранения, правительство и страховые компании, оплачивающие лекарства. У каждой группы свои потребности, которые различаются еще и по странам.

Анализ рынка позволил ответить на многие вопросы компании и ознаменовал собой конец старым многолетним принципам разработки лекарств. Традиционно медико-биологические компании выстраивали работу отдела исследований и разработок, основываясь на клиническом успехе продукции. Найти лекарство, которое облегчит симптомы или укрепит здоровье без серьезных побочных эффектов, – это критерий для одобрения регулирующих органов, а также для доступа к рынку и коммерческому успеху. Эта компания не исключение.

Однако за последние десять лет произошли радикальные изменения для многих фармацевтических компаний. Топ-менеджеры решили: чтобы получить финансирование для разработки новых лекарств, фармацевтическое подразделение должно доказать, что их новое лекарство стоит таких трат и понравится всем клиентам (особенно тем, которые платят), а не только регулирующим органам.

ПОРА СДЕЛАТЬ ПЕРЕРЫВ.

Вы уже много страниц прочитали о нашей теории и практике разработки продукции на основе цены. И теперь вам известны девять правил монетизации инноваций, перечисленных в главах 4–12. Примеры из главы 13 продемонстрировали, как компании зарабатывают деньги (причем немалые!), следуя этим правилам.

Возможно, некоторые главы заставили вас переосмыслить убеждения о монетизации инноваций и инновационном процессе, которым вы твердо следовали всю жизнь, а некоторые даже вызвали у вас тревогу. Но если вы все-таки добрались до конца книги, то, скорее всего, вы решили попробовать. А мы с радостью поможем.

Если вы похожи на любого хорошего управленца, чья компания нуждается в успешных инновациях, чтобы расти, то вы понимаете, что одно дело – знать что-либо, и совсем другое дело – заставить это работать. Вы, вероятно, думаете о том, как внедрить этот проверенный подход (и правильно делаете). Вы спрашиваете себя: «С чего нам начать?» Если вы уже проходили через другие преобразования (потому что это именно преобразование), то вас интересует: «Каких трудностей следует ожидать? И как их преодолеть?»

Именно этому и посвящена последняя глава: внедрению девяти правил монетизации инноваций в вашу организацию. Мы объясним, что нужно делать, – будь вы руководителем транснациональной компании в несколько миллиардов долларов или стартапа, продает ли ваша компания продукты или услуги потребителям либо занимается другим бизнесом. Мы перечислим конкретные шаги; а вам придется адаптировать их к реалиям вашей организации. (Как мы говорили, в нашем мире не существует единого универсального решения, которое подходит всем и каждому.)

Внедрение правил монетизации проходит в два этапа: «запуск и пилотная версия» и «масштабирование и закрепление». Мы расскажем об ошибках, которых следует избегать, потому что (повторим) это преобразование, трансформация. Придется изменить многолетние устоявшиеся процессы и многие аспекты корпоративной культуры.

Часть 1: запуск

Для начала выберите несколько продуктов или услуг, которые ваша компания недавно вывела на рынок. Эти предложения должны были просуществовать на рынке достаточно долго, чтобы оценить их финансовые успехи. Смысл в том, чтобы сравнить эти успехи с теми, которые прогнозировал ваш бизнес-план. Эти товары успешны? Откуда вы знаете? Вы верите в это? У вас переизбыток функций, заниженная цена, скрытое сокровище, живой мертвец или самый настоящий хит?

Мы разработали инструмент онлайн-диагностики, чтобы помочь вам оценить сильные и слабые стороны вашего инновационного процесса в целом (http://www.monetizinginnovation.com)[83]. Попросите свою инновационную команду пройтись по каждому пункту и сообщить вам о результатах проверки. Эта проверка должна продемонстрировать вам настоящее положение дел. С одной оговоркой: убедитесь в том, что команда опирается на объективные данные, без предвзятостей. Ключ к модернизации инновационного процесса – бескомпромиссная честность. Если вы обнаружили сильные стороны процесса, задокументируйте их. Если вашей команде нечем похвастаться, не отчаивайтесь. Это значит, что у вас блестящая возможность улучшить свои принципы монетизации инноваций.

Завершив диагностику, сделайте следующий шаг. Для этого обсудите девять правил монетизации инноваций и вопросы, которые должен задать генеральный директор (в конце глав 4–12) со своей командой, особенно по выбранным продуктам/услугам. Какие шаги отсутствуют в вашем сегодняшнем процессе?

Теперь пора принять участие в исследованиях и встречах по разработке продукции – и начать. Конечно, не надо наведываться без предупреждения на собрания команды по разработке нового продукта, а то все будут нервничать: зачем вы пришли? может, что-то случилось? собираетесь ли вы критиковать их или изменился порядок работы?

Да, действительно изменился, но действуйте тактично. Предупредите команду заранее, что собираетесь присутствовать на собраниях, слушать их идеи и, самое главное, оценивать их с критической точки зрения. Так команда сможет подготовиться и сосредоточиться на основных принципах монетизации инноваций.

На этих собраниях вам придется объяснить свое видение и цели относительно монетизации инноваций. Нужно растолковать своей команде, почему инновационный процесс разработки продукта на основе цены сделает их работу намного более эффективной и успешной, не говоря о прибыли. Пройдитесь по каждому из девяти правил и по всем шагам, которые они предполагают.

К этому времени вы должны были завершить диагностику сегодняшнего процесса монетизации инноваций вашей компании. И теперь у вас сложилась четкая картина сильных и слабых сторон. На данном этапе, мы думаем, вам не терпится попробовать на практике рекомендации, изложенные в этой книге.

Часть 1: масштабирование

Масштабировать – значит выбрать несколько продуктов другого типа (в других подразделениях компании, с длинным или коротким эксплуатационным сроком и т. д.), чтобы провести через вашу программу.

Смысл в том, чтобы выбрать по одному продукту из каждой ключевой группы продуктов вашей компании. Это крайне важно в крупных, мультипродуктовых компаниях, потому что, тестируя по одному продукту из каждой группы, вы сможете избежать эффекта «большого взрыва», когда все проекты по разработке новой продукции переводят на новый процесс одновременно. Сначала научимся ползти, а потом ходить; сначала ходить, а потом бегать.

Ниже перечислены шесть элементов масштабирования. Они предназначены в основном для мультипродуктовых компаний. Если же вы однотоварная фирма или маленький стартап, то некоторые действия не применимы к вам, однако мы все-таки рекомендуем вам прочитать обо всех этапах и вычленить полезную для вас информацию!

1. Сверьтесь с планом и схемой, которые вы составили на пилотном этапе. Сформулируйте этапы процесса в виде рабочей диаграммы, которую ваши сотрудники смогли бы понять. Подумайте, нужно ли скорректировать эти шаги в соответствии с особенностями конкретного продукта или группы продуктов.

2. Сформируйте команду монетизации, которая будет работать со всеми продуктами. Опираясь на результаты пилотной версии, подумайте, нужно ли привлекать внутренних или внешних специалистов для этой команды. Команда монетизации трудится над монетизацией каждый рабочий час и день; как правило, это работа на полную ставку. В зависимости от организационной структуры эта команда может сформировать свой собственный отдел. Один из членов команды должен работать рука об руку с межфункциональной командой по разработке продукта, а также участвовать во всех собраниях по новым продуктам. Эта структура сыграла важную роль в успехе Dräger и Swarovski. Их команды монетизации тесно сотрудничают с товарными командами каждый день – постоянно. В стартапе команда монетизации и межфункциональная команда могут быть одной и той же командой. В более крупных компаниях лучше сформировать команду, чьей единственной задачей будет разрабатывать и применять новый процесс монетизации.

3. Распределите четкие обязанности в межфункциональной инновационной команде. И снова один из членов команды монетизации должен присутствовать на всех собраниях инновационной команды. Этот человек будет следить, чтобы инновационная команда соблюдала все девять правил монетизации. Другие члены межфункциональной команды несут свою ответственность, или предлагают свое экспертное мнение, или получают информацию для дальнейшей работы. (В таблице 14 представлены типичные обязанности и ответственность членов команды.)

Таблица 14. Обязанности и ответственность по девяти правилам монетизации инноваций

4. Убедитесь в том, что межфункциональная команда регулярно проводит встречи и задает правильные вопросы. Предложите им вопросы, которые должен задать генеральный директор, их мы перечислили в конце глав 4–12. Будьте готовы к тому, чтобы критически оценить работу каждой команды и проверить, что у них есть надежные данные по сегментации рынка, ценности клиентов и их готовности платить.

5. Оцените успех нового продукта с помощью всех ключевых показателей эффективности, которые вы выделили. Не забудьте о продажах, производстве и клиентах, не ограничивайтесь только финансовыми показателями (см. главу 12).

6. Составьте график мониторинга, чтобы оценить результаты относительно продуктов, которые прошли через процесс монетизации. Нужно определить, что получилось, а что нет, и что вы сделаете иначе в следующий раз.

Этап масштабирования завершается после того, как вы допишете все документы и планы и проведете через процесс монетизации несколько новых продуктов. Если все сработало так, как мы надеемся, то у вас будут успешные результаты, которые помогут на следующем этапе: закреплении нового процесса, чтобы не вернуться к старым методам разработки новой продукции.

Часть 2: закрепление

Чтобы создать культуру, которая впитает в себя девять правил монетизации, нужно для начала составить тренировочный план и план по управлению изменениями. Вам понадобится тщательно подготовить все свои команды к выполнению всех девяти правил. Нужно подумать, каких компетенций не хватает (особенно в производстве, маркетинге и продажах), и разработать тренинг, чтобы восполнить провалы.

Внедрить новый процесс разработки продукции, особенно в компаниях, которые на протяжении многих лет изобретают новую продукцию и извлекают из нее прибыль уже устоявшимся способом, будет нелегко. Ваш план управления изменениями не должен недооценивать сопротивление, с которым придется столкнуться. Не позволяйте индивидуальным целям и задачам отложить или подорвать переход к новому процессу. Для каждого отдела компании нужно составить план преодоления сопротивления, в котором следует отметить: а) почему изменения необходимы; б) что предстоит сделать и в) как это сделать.

В конечном итоге, если вы хотите, чтобы ваша компания приняла девять правил монетизации, каждый, кто играет свою роль в успехе нового продукта, должен понимать, почему необходимы столь радикальные изменения.

Однако изменения начинаются с вас. Подайте пример. Посещайте собрания по разработке новой продукции и задавайте сложные вопросы. Постоянно подчеркивайте, насколько важно разрабатывать продукты и выводить их на рынок именно таким способом.

Приводить успешные примеры – самый эффективный способ подчеркнуть, насколько важна монетизация инноваций по тем принципам, которые мы рекомендуем. К счастью, успешные примеры у вас под рукой, так как вы провели успешные испытания пилотной версии продукта.

Кроме того, иногда придется говорить «нет». Практически в каждом процессе разработки продукции, который мы наблюдали, были живые мертвецы, отбирающие ресурсы, силы и внимание у более достойных кандидатов. Пора избавиться от них.

Чтобы отсеять нежизнеспособные идеи, нужна не только смелость, но и опыт. Один из самых эффективных способов – составить список самых дорогостоящих живых мертвецов в портфолио вашей компании. (Вы знаете, о чем мы говорим; вы ведь читали главу 2.) Убедив компанию отсеять эти предложения, вы, по сути, создаете подходящую культуру для рождения успешных инноваций. Конечно, в этой культуре уже недопустимо говорить «да» каждой новой идее (или функции продукта). Можно сказать, что это культура, где старый процесс одобрения «да/может быть/нет» уступает место новому процессу «нет/может быть/да». Теперь каждому продукту придется заслужить выход на рынок. Это принцип Porsche, как мы рассказывали в предыдущей главе.

Когда корпоративная культура строится по принципу «да/может быть/нет», это кажется намного увлекательнее. Однако если каждая идея получает зеленый свет и вы проводите ее через весь процесс, к тому времени, как вы решите сказать «нет», будет слишком поздно: поезд ушел – как и ваш продукт.

Наконец, нужно вознаграждать людей, которые создают продукты, получающие одобрение клиентов, потому что они опирались на мнения клиентов, чтобы выбрать необходимые функции продукта и рассчитать цену. Чтобы поощрять подобные стремления и принципы, нужны «дисциплинарные меры» для тех, кто занижает цели нового продукта – его рыночный потенциал, то есть показатель того, сколько рынок готов платить за него, и т. д. Огромное число менеджеров занижают цели для новых продуктов – предлагают низкий план дохода, неоправданно низкие цены – в надежде на то, что больше клиентов купят их продукт. Но занижая цели, менеджеры отдают прибыль, которая по праву принадлежит вашей компании, клиентам в виде непродуманных скидок.

Вы думаете, это правильно? Мы считаем, что нет. Следите за тем, чтобы потенциал продукта не занижался и не раздувался.

Изменения, которые мы рекомендуем в этой главе, вряд ли будут приняты с распростертыми объятиями всеми сотрудниками вашей компании, которые участвуют в разработке и коммерциализации новых продуктов. Даже не надейтесь. За последние тридцать лет мы наблюдали эти девять ошибок. Предупрежден – значит вооружен.