Известно ли мне, как генерировать инновационные и даже подрывные идеи? Знаю ли я, как научить людей нестандартно мыслить? Эти вопросы ставят в тупик большинство высокопоставленных руководителей, которые отлично понимают, что способность к инновациям и есть «секретный соус» успеха в бизнесе. К сожалению, большинство из нас слабо себе представляет, почему один человек более изобретателен, чем другой. Наверное, поэтому мы с восхищенным недоумением смотрим на предпринимателей-визионеров вроде Стива Джобса из Apple, Джеффа Безоса из Amazon и Пьера Омидьяра из eBay, а также новаторов-руководителей – Алана Лафли из P&G, Орит Гадеш из Bain & Compan и Мэг Уитман из eBay. Как эти люди находят свои потрясающие идеи? Если можно было бы раскрыть внутренний механизм великих умов, что мы могли бы вынести о природе инноваций?

Возьмем для примера Стива Джобса, который в недавнем исследовании, опубликованном в Harvard Business Review, был признан самым эффективным CEO в мире. Вы, наверное, помните знаменитую рекламную кампанию Apple “Think Different” («Думай иначе»), слоган которой все объясняет. В роликах были показаны новаторы из самых разных сфер и областей, в частности, Альберт Эйнштейн, Пабло Пикассо, Ричард Брэнсон и Джон Леннон. Среди них вполне мог быть и сам Джобс. Ведь всем известно, что Джобс – новатор, который знает, что такое мыслить иначе. Но вопрос в том, как он это делает? Или даже: как инноваторы вообще думают иначе?

Распространенный ответ: способность мыслить творчески определяется генетикой. Многие из нас верят, что люди вроде Джобса рождаются с креативными генами, тогда как другие их попросту не имеют. Инноваторы предположительно люди правополушарные, то есть генетически наделенные творческими способностями. У остальных из нас ведущим является левое полушарие головного мозга, и это склад логиков, линейного мышления, с минимальными или отсутствующими задатками творческого подхода.

Если вы тоже так думаете, хотим вам сообщить, что вы ошибаетесь. Во всяком случае на поприще бизнес-инноваций практически каждый наделен способностями к креативному мышлению и новаторству. И вы в том числе. Так что на примере Джобса давайте рассмотрим способность думать иначе. Как Джобс находил свои инновационные идеи? И о чем его путь может рассказать нам?

Одна из важнейших инноваций в Apple II, вычислительной машине, с которой началась компания Apple, возникла из идеи Джобса, что компьютер должен быть бесшумным. К такому убеждению его подвели практики дзен и медитаций. Он подумал, что шум компьютера отвлекает. Потому он решил, что Apple II должен быть без вентилятора, что на тот момент было на самом деле радикальной мыслью. Никто другой не задавался вопросами о необходимости вентилятора, потому что ВСЕ компьютеры обязательно должны были выпускаться с вентилятором во избежание перегрева. Избавиться от него было бы невозможно без изменения принципа питания, что позволило бы уменьшить нагрев.

Итак, Джобс начал поиск разработчика, который смог бы найти новую схему питания. Через свой круг контактов он нашел Рода Холта, приблизительно сорока лет, заядлого курильщика и сторонника социалистов из команды Atari[2]. С подачи Джобса он отказался от использовавшейся уже сорок лет традиционной технологии и создал вместо линейного импульсный блок питания, который коренным образом изменил подход в электронике. Благодаря стремлению Джобса к бесшумности и тому, что Холт сумел придумать новаторский блок питания, для которого не требовался вентилятор, Apple II стал самым тихим и самым маленьким персональным компьютером в истории (размер его уменьшился за счет того, что не было необходимости в дополнительном месте для вентилятора).

Если бы Джобс никогда не задался вопросами, зачем компьютеру нужен вентилятор и как можно без него обойтись, но при этом не допустить перегрева, компьютера Apple, каким мы его знаем, не существовало бы.

Первые шаги на пути к Macintosh, с революционной новой операционной системой, были сделаны во время посещения Джобсом Научно-исследовательского центра Xerox PARC в 1979 году. Xerox, производитель копировальной техники, создал исследовательскую лабораторию в Пало-Альто с целью разработать офис будущего. Джобс выбил поездку в PARC за возможность для Xerox инвестировать в Apple. В Xerox не знали, как капитализировать потрясающие наработки PARC, зато это знал Джобс. Он внимательно изучил монитор PARC, заполненный иконками, выпадающими меню и накладывающимися друг на друга окошками, – которыми можно было управлять с помощью мыши. «То, что мы увидели, было несовершенно и недоработано, – сказал Джобс. – Но зерно идеи в этом было… через десять минут мне стало очевидно, что все компьютеры будут работь именно так»[3]. В следующие пять лет он возглавлял в Apple команду разработчиков, которая в итоге создала Macintosh – первый персональный компьютер с графическим пользовательским интерфейсом и мышью. Во время поездки в PARC он увидел и еще кое-что. Именно тогда он впервые наблюдал объектно-ориентированное программирование, которое стало основой для операционной системы OSX, полученной Apple от другого стартапа Джобса NeXT Computers. А что, если Джобс никогда не отправился бы в Xerox PARC, чтобы посмотреть, что там происходит?

Macintosh с принтером LaserWriter был первым компьютером, который вывел возможности компьютерной верстки («настольного издательства») в массовый сегмент. Джобс говорил, что «красивой типографики» на Macintosh никогда не было бы, если бы он не записался на занятия по каллиграфии в Рид-колледже в Орегоне.

Вот что говорил сам Джобс: «В Рид-колледже каллиграфия преподавалась, наверное, лучше, чем где бы то ни было. В кампусе все плакаты и каждый ярлычок на каждом шкафчике были выполнены красивым шрифтом вручную. Так как я был отчислен и не должен был посещать занятия по расписанию, я решил записаться на каллиграфию, чтобы научиться. Я узнал о гарнитуре serif и san serif, о варьировании интервалов в разных буквенных сочетаниях, обо всем, что составляет отличную типографику. Было красиво, исторично, по-художественному тонко, как никогда не может быть в науке, и мне это казалось потрясающим. Совершенно не приходилось надеяться, что хоть чему-то из этого найдется применение в жизни. Но спустя десять лет, когда мы проектировали первый Macintosh, оно пригодилось. И мы использовали это при разработке Mac. Это был первый компьютер с красивыми шрифтами. Если бы я не записался на этот единственный курс в колледже, у Mac никогда бы не было такого разнообразия печатной гарнитуры и пропорциональных шрифтов. А поскольку Windows лишь повторили решение Mac, вполне возможно, ни один компьютер не имел бы этого»[4].

Что, если Джобс не записался бы на каллиграфию после отчисления из колледжа?

Итак, чему может научить пример Джобса в умении думать иначе? Для начала мы видим, что инновационные идеи не появлялись в его голове в полностью готовом виде, словно подарок от Феи придумок.

Достаточно изучить истоки этих идей, и, как правило, становится очевидно, что их катализаторами выступали: (1) вопрос, ставящий под сомнение status quo, (2) наблюдение за технологиями, компаниями или клиентами, (3) опыт или эксперимент с целью попробовать что-то новое, либо (4) разговор с кем-то, наводящий на важные сведения или существующие возможности.

На самом деле, тщательно анализируя поведение Джобса и в особенности механизм появления новых знаний, оказывавшихся триггером инновационной идеи, можно отследить источник его новаторских находок.

В чем мораль этой истории? Мы хотим убедить вас, что креативность не является лишь генетическим даром и когнитивной способностью. Творческие идеи возникают в результате поведенческих навыков, которые можете усвоить и вы, для того чтобы стимулировать инновационные находки и у себя, и у других.

Что отличает инноваторов от остальных? Большинству кажется, что ответ известен. Генетика. У некоторых ведущим является правое полушарие мозга, благодаря чему они могут мыслить более свободно и нестандартно. Это либо есть, либо нет. Но подтверждается ли это исследованиями? Наш анализ подкрепляют данные других научных работ, что творческие данные – это не просто генетические характеристики, данные от рождения, и их можно развивать.

Действительно, самое подробное исследование, подтверждающее этот вывод, провела группа ученых (Мертон Резникофф, Джордж Домино, Кэролин Бриджес и Мертон Ханимон), сравнивших творческие способности 117 пар идентичных и неидентичных близнецов.

Проводя эксперименты с близнецами в возрасте от 15 до 22 лет, они обнаружили, что только на 30 % результаты идентичных близнецов в 10 тестах на креативность можно было объяснить генетикой[5]. В то же время по общим тестам IQ на генетику можно отнести от 80 до 85 % результатов[6]. Так, общий уровень интеллекта (во всяком случае по методике оценки, применяемой учеными) в основном закладывается природой, но творческие данные нет. В том, что касается креативности, развитие побеждает природу. Еще шесть исследований на тему подтверждают выводы, к которым пришли Резникофф с коллегами: примерно на 25–40 % наш новаторский подход обусловлен генетически[7]. Значит, примерно на две трети умения находить новые пути развиваются через отработку – сначала через понимание навыка, затем через практику и, наконец, через укрепление уверенности в своей способности создавать новое.

Это объясняет, почему люди, воспитанные в рамках общественных систем с упором на коллектив, а не личность, на иерархию в противоположность индивидуальным заслугам (например, выросшие Японии, Китае, Корее и большинстве арабских стран), реже посягают на status quo с альтернативными творческими предложениями и создают инновации (или получают Нобелевские премии). Разумеется, многие инноваторы из нашей выборки видятся одаренными от природы. Но что гораздо важнее, они перенимали навыки инноваций у тех, кто своим примером демонстрировал абсолютную надежность и увлеченность в поиске новых путей и способов.

Если инноваторами не только рождаются, но и становятся, то каким образом инноваторы придумывают свои гениальные идеи? В своем исследовании на основе данных примерно 500 инноваторов и примерно 5 тысяч руководителей мы вывели пять навыков первооткрывателя, которые отличают инноваторов от обычных управленцев (подробнее о методике исследования можно прочитать в Приложении B). Прежде всего, инноваторы задействуют интеллектуальный навык, который мы называем «ассоциативное мышление», или просто «ассоциирование». Ассоциирование представляет собой мыслительный процесс синтеза, увязывания и осмысления новых вводных. С его помощью инноваторы открывают новые пути, находя связи между, казалось бы, не имеющими точек соприкосновения вопросами, проблемами и идеями.

Подрывные инновационные открытия часто происходят на стыке разных дисциплин и областей. Франс Йоханссон пишет об этом явлении как об «эффекте Медичи», отсылая к расцвету искусства и архитектуры во Флоренции в период, когда под покровительством династии Медичи в город стекались творцы всех сфер и мастей: скульпторы, ученые, поэты, философы, художники и архитекторы.

Взаимодействуя друг с другом, они находили новые идеи на пересечении своих дисциплин, внося обильный вклад в наследие Возрождения, одной из самых инновационных эпох в истории. Проще говоря, новаторы соединяют между собой разные сферы, задачи и идеи, которые всем остальным кажутся не взаимосвязанными.

Другие четыре навыка первооткрывателя работают как пусковые механизмы ассоциативного мышления, помогая инноваторам расширить запас идей – строительного материала, из которого появляются инновационные находки. Если говорить конкретно, чаще других инноваторы практикуют навыки в следующих видах деятельности:

В совокупности эти навыки первооткрывателя – интеллектуальный навык ассоциирования и поведенческие умения задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать – составляют, как мы это называем, ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных бизнес-идей.

Почему инноваторы чаще, чем в среднем обычные руководители, задают вопросы, наблюдают, поддерживают сеть контактов и экспериментируют? Изучая их мотивы, мы выявили две общие темы. Во-первых, они активно стремятся изменить status quo. Во-вторых, регулярно идут на разумные риски, чтобы эти изменения состоялись. Обратите внимание на постоянство формулировок в объяснениях самих инноваторов. Джобс хочет «оставить след в истории». Сооснователь Google Ларри Пейдж заявляет, что намерен «изменить мир». Эти новаторы всецело уходят от распространенной логической ловушки – предубеждения status quo – тенденции предпочитать сложившееся положение дел альтернативным вариантам. Большинство из нас просто принимают status quo. Чаще всего нам даже нравится рутина, и не возникает никого желания раскачивать лодку. Мы следуем формуле: «работает – не трогай» – и не задумываемся, а работает ли на самом деле. Напротив, инноваторы многое находят «не работающим». И хотят починить.

Как инноваторы нарушают status quo? Один из вариантов – отказ подчиниться распорядку других. Просто взгляните на график руководителя-новатора и увидите нечто кардинально отличающееся от календаря иных, менее изобретательных управленцев. Мы обнаружили, что предприниматели-новаторы (которые при этом являются CEO) тратят на работу первооткрывателя (вопросы, наблюдение, эксперименты и контакты) на 50 % больше времени, чем CEO без опыта новаторства. В пересчете это дает почти один дополнительный день в неделю на изыскания. Они понимают, что для того чтобы исполнить свои мечты и изменить мир, им необходимо уделять много времени пониманию – как его изменить. Смелость новаторства означает, что они активно ищут возможности изменить мир.

Если видеть свою миссию в том, чтобы нести изменения, становится намного легче принимать на себя разумные риски, допускать ошибки и особенно быстро на них учиться. Большинство из рассмотренных нами предпринимателей-новаторов считали, что ошибок не нужно стыдиться, ведь на самом деле это ожидаемые издержки ведения бизнеса. «Если бы руководство Amazon.com не допускало существенных ошибок, – говорил нам Джефф Безос, – акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах». Другими словами, инноваторам необходима смелость на нововведения, активная установка идти вразрез status quo и непреклонная готовность брать на себя разумные риски, – чтобы превращать идеи в мощные результаты.

Рисунок 1-1. Модель ДНК инноватора для генерирования инновационных идей

Вкратце ДНК инноватора, или шифр генерирования инновационных идей, представлена в модели на рисунке 1-1. Основное умение, необходимое для генерирования инновационных идей, – это интеллектуальный навык ассоциативного мышления. Некоторым удается увидеть больше ассоциаций, чем другим, просто в силу такого склада ума. Но даже более важным оказывается то, что они чаще задействуют поведенческие навыки – умение задавать вопросы, наблюдать, поддерживать контакты и экспериментировать. Все это катализаторы ассоциативного мышления. Разумеется, возникает вопрос, почему кто-то практикует эти четыре функции чаще, чем остальные? Ответ: у них достаточно смелости для инноваций. Они готовы взять на себя миссию нести изменения и рисковать, чтобы изменения происходили. Окончательный вывод: чтобы развивать способности к ассоциативному мышлению для генерирования новых идей, необходимо тренироваться и чаще задавать вопросы, наблюдать, заниматься нетворкингом и ставить эксперименты.

Это, пожалуй, возможно только в том случае, если вы каким-то образом культивируете в себе решимость для инноваций.

Постоянно практикуя навыки первооткрывателя, инноваторы формируют у себя исследовательскую привычку, которая становится их определяющей чертой. Они становятся все более уверенными в своей способности открывать, что будет, и глубоко убеждены, что генерирование креативных находок – это ИХ задача. И ее нельзя кому-то делегировать. Как заявил Алан Лафли, «инновации – центральная функция каждого лидера: руководителей направлений, функциональных отделов и исполнительных директоров»[8].

Мы уже пояснили, что способность к изобретательству НЕ определяется прежде всего генетической данностью. В то же время в описании внутренних механизмов работы инноваторов мы пользуемся метафорой ДНК, которая предполагает, что именно так и есть. Минутку терпения. (И добро пожаловать в мир инноваций, где способность синтезировать две на первый взгляд противоположные идеи составляет именно тот вид ассоциативного мышления, который порождает новые соображения.) Последние наработки в области генной терапии показывают, что возможно модифицировать и укреплять вашу физическую ДНК, например, для того чтобы предотвратить какие-то заболевания[9]. Аналогично этому можно в переносном смысле улучшать свою личную ДНК инноватора. Приведем пример.

Рисунок 1-2. Профиль исследовательских навыков у знаменитых новаторов

Представьте, что у вас есть идентичный близнец с такими же умственными данными и природными талантами, как и у вас. Вам обоим дается неделя, чтобы придумать новую бизнес-идею. За это время вы что-то прикидываете в одиночку, просто размышляя в своей комнате. В противоположность этому, ваш близнец (1) обсуждает предполагаемый проект с десятью разными собеседниками, в том числе инженером, музыкантом, отцом, занимающимся воспитанием детей на дому, и дизайнером; (2) посещает три инновационных стартапа, чтобы посмотреть, как они работают; (3) отбирает пять «новинок рынка» и разбирает их на винтики; (4) показывает пятерым собеседникам созданный им прототип и (5) спрашивает: «Что, если я попробую это сделать?» и «Как сделать так, чтобы это работало?» – по меньшей мере пять раз каждый день в течение всего отведенного вопросительно-наблюдательного и консультативно-экспериментального интервала. На кого вы поставите в нахождении лучшей и более полезной идеи? Думаю, вы поставите на вашего близнеца, и не потому, что он более одаренный от природы. Разумеется, якорь генетики никуда не исчез, но он не главный прогнозный фактор. Можно научиться более эффективно находить решения инновационных задач, действуя так, как в задаче действовал ваш близнец.

Как видно на рисунке 1-2, предприниматели-новаторы редко одновременно сильны и в наблюдении, и в экспериментировании, и в нетворкинге, но на самом деле этого и не нужно. Все знаменитые предприниматели-новаторы в нашем исследовании превысили планку 70-й процентиль в ассоциировании и умении задавать вопросы. Именно эти навыки, судя по всему, характерны для всех инноваторов вообще. При этом рассмотренные нами инноваторы не обязательно должны были оказаться чемпионами мира по остальным поведенческим составляющим. Прекрасно, если одна из четырех компонент у вас на превосходном уровне и хорошо развиты минимум две других.

Если вы надеетесь добиться более внушительных успехов как новатор, необходимо определиться, какие из этих навыков вы можете улучшить и какие могут стать определяющими в генерировании инновационных идей.

Прошедшие восемь лет мы провели за интервью с десятками высокопоставленных руководителей, в основном крупных компаний, которых просили описать самые новаторские и ценные стратегические находки в их карьере. Наверное, удивительно, но мы столкнулись с тем, что мало кто называл лично свою инновационную идею. Все это были умные и талантливые люди, умеющие достигать результата, но напрямую они лично почти не имели опыта генерирования инновационных идей.

В отличие от инноваторов, которые стремятся фундаментально изменить существующие бизнес-модели, продукты и процессы, руководители высшего звена прилагают огромные усилия, чтобы достичь очередной цели, которая перед ними стоит, в рамках существующей бизнес-модели.

То есть они работают в заданных рамках. Их блестящие достижения – конвертировать видение или цель в конкретные задачи по их достижению. Они организуют работу и добросовестно исполняют логичные, подробные и четко просчитанные планы действий. Другими словами, большинство руководителей являются превосходными исполнителями, прекрасно владея следующими навыками: анализ, планирование, внедрение с учетом многих частных факторов и дисциплинированное исполнение. (Мы подробнее остановимся на этих навыках позже в этой главе и в главе 8, а пока отметим только, что они играют важнейшую роль в достижении результатов и превращении инновационной идеи в реальность.)

Многие инноваторы осознают, что им недостает этих важных навыков и соответственно пытаются объединиться с теми, кто ими владеет. Например, основатель eBay Омидьяр быстро распознал необходимость в исполнительском таланте и пригласил Джеффа Сколла, со стэнфордским дипломом MBA, и Мэг Уитмен, с гарвардским дипломом MBA. «Наши с Джеффом Сколлом навыки выгодно дополняют друг друга, – рассказал нам Омидьяр. – Я бы сказал, что я занимался творческой работой и решением проблем, связанных с продуктом, а на Джеффе была аналитическая и практическая сторона». Он слушал мои соображения и говорил: «Хорошо, давайте подумаем, как это можно сделать». Сколл и Уитмен профессионально выстроили сайт eBay, добавили аукционы с фиксированной ценой, вели международную стратегию, разработали отдельные категории, такие как автомобили, и интегрировали важные функции, например PayPal.

Рисунок 1-3. Матрица исследовательских и исполнительских навыков

Почему большинство руководителей высшего уровня превосходно умеют добиваться результата, но по навыкам первооткрывателя достигают планки лишь немного выше среднего? Важно понимать, что навыки, необходимые для успешной работы организации, на разных этапах жизненного цикла существенно различаются. (см. рис. 1-4). Например, на стадии стартапа инновационного предприятия основатели в большей степени должны быть первопроходцами и предпринимателями. Навыки первооткрывателя имеют жизненно важное значение на ранних этапах бизнес-цикла, ведь основная задача компании – генерировать ценные и достойные развития бизнес-идеи. Так, на этом этапе очень ценны исследовательские способности, а умение достигать результата – вторично. Но когда предприниматели-новаторы находят перспективную бизнес-идею и формируют ее в настоящую бизнес-возможность, компания начинает нуждаться в развитии и должна выстраивать процессы, необходимые для того, чтобы вывести идею на новый уровень.

На стадии роста предприниматель-новатор вполне может уйти из компании, если нет интереса масштабировать идею (что требует скучной рутинной работы, во всяком случае с точки зрения предпринимателя) либо нет навыков управления крупной организацией. Предпринимателей-новаторов часто считают не лучшими управленцами, ведь они не умеют доводить новые бизнес-идеи до конца и часто неоправданно самоуверенны. Мало того, они чаще принимают решения, опираясь на внутреннее чутье и личные предпочтения, а не на анализ фактической информации[10]. Неудивительно, что стандартный рецепт от этих проблем – заменить предпринимателя профессиональными менеджерами, сотрудниками с подтвержденными способностями добиваться результата. На этом этапе жизненного цикла компании профессиональные менеджеры, гораздо более подготовленные для того, чтобы наращивать масштабы, часто приходят на смену предпринимателям-основателям. Но когда такая замена происходит, топ-менеджмент теряет важнейшие новаторские таланты.

Когда основатель-предприниматель выходит из игры, в жизненном цикле начинается стадия последующего роста и зрелости. На этих этапах менеджеры достигают вершины управленческой пирамиды благодаря отличной реализации. Может потребоваться проводить незначительные (поддерживающие) инновации в расчете на существующих клиентов, но упор делается на исполнение и реализацию, а не создание новых проектов. До странного мало компаний на этой стадии систематически ищут и продвигают сотрудников со способностями к новаторству. На таком фоне дефицит изобретательности в высшем эшелоне зияет все больше, но это не всегда очевидно. (Сравните общепринятую практику с подходом основателя Amazon Безоса, который систематически каждого нового сотрудника вплоть до самых высоких постов просит рассказать о придуманной им наработке. Безос стремится нанимать людей изобретательского склада, то есть таких же, как он сам.)

Наконец, для большинства организаций начальные инновации, которые создали компанию, завершают деловой цикл. Рост останавливается, когда компания выходит к точке поворота на снижение в известной кривой S. В таких компаниях на стадии и зрелости и снижения доминирующую роль играют, как правило, управленцы с превосходными способностями исполнителей. Между тем инвесторы требуют новых растущих направлений, но высшее руководство, по-видимому, не может их найти, потому что в руководстве преобладают исполнители. Когда способности искателя в управленческой команде фактически отсутствуют, становится все сложнее находить новые бизнес-возможности для подпитки роста. Компания снова обнаруживает потребность в таланте первооткрывателей.

Рисунок 1-4. Жизненные циклы бизнеса

Совсем по-другому обстоят дела, когда основатели-предприниматели остаются в компании до конца стадии роста. Тогда компания существенно опережает конкурентов по темпам развития и нормам прибыли[11]. Новаторы-предприниматели чаще собирают вокруг себя управленцев, имеющих способности к поиску новых идей или «во всяком случае» понимающих этот процесс. Могла ли Apple создать новые проекты в области музыки (iTunes и iPod) и телефонов (iPhone) в дополнение к компьютерному направлению, если бы Джобс снова не вернулся в компанию? Вряд ли.

Здесь важно обратить внимание, что крупным компаниям часто не удаются подрывные инновации, ведь в их высшие эшелоны назначаются в основном за умение добиваться результата, а не за способность находить новые идеи. В результате большинство управленцев в крупных компаниях не умеют думать иначе. Этому не научишься в компании, где они работают, и определенно это не преподают в бизнес-школе. В бизнес-школе учат добиваться результата, а не делать открытия.

Вспомните, как в вашей компании вознаграждается и стимулируется умение искать новое. Принято ли в вашей компании активно выявлять первооткрывателей? Предусмотрено ли регулярное вознаграждение через ежегодную аттестацию? Если ответы отрицательные, то вполне вероятно, что в высшем звене существует серьезный дефицит исследовательского таланта.

В этой главе мы попытались убедить вас, что креативность не только прирожденный талант, а еще и усердная работа. Слоган Apple «Думай иначе» вдохновляет, но этого мало. Чтобы думать иначе, инноваторы должны иначе действовать. Мы признаем, что без генетики не обошлось, и некоторые от природы более способны к ассоциативному мышлению. Но даже если взять двух человек с одинаковыми генетическими творческими способностями, из них успешнее в решении творческих задач будет тот или та, кто часто задействует навыки первооткрывателя, которые были описаны в этой главе. Мы думаем, что, найдя ключ к пониманию и уделяя внимание пяти основным навыкам первооткрывателя, вы сможете успешно развивать творческую искру в себе и окружающих. В дальнейшем мы расскажем, как освоить пять основных способностей, чтобы научиться мыслить инновационно.

Инноваторы думают иначе (что будет грамматически верно), но, как сказал на самом деле Джобс, они «думают иное» – соединяя то, что не взаимосвязано. Эйнштейн когда-то назвал творческое мышление комбинаторной игрой и рассматривал ее как «существенную составляющую продуктивного мышления». Ассоциирование – или способность находить неожиданные связи между разными областями знаний, отраслями и географическими регионами – часто непременный и само собой разумеющийся навык среди инноваторов, которых мы рассматривали. Инноваторы активно ищут новую информацию и самые разные идеи, задавая вопросы, наблюдая, общаясь и экспериментируя – все это является важнейшими катализаторами творческого ассоциирования.

Чтобы проиллюстрировать, как из ассоциаций рождаются инновационные бизнес-идеи, рассмотрим возникновение у Марка Бениоффа идеи Salesforce.com. Сегодня эта компания – производитель программного обеспечения – оценивается в 13 млрд долларов.

В отрасль технологий и программного обеспечения Бениофф пришел в 15 лет, когда организовал небольшую компанию-разработчика Liberty Software, писавшую на его Commodore 64 компьютерные игры (вроде “How to Juggle”). Летом, во время учебы в университете на факультете вычислительной техники и предпринимательства, Бениофф работал в Apple, где тогда создавался первый Mac, и видел в действии, что означает принцип «думай иначе».

После окончания университета Бениофф устроился в Oracle, а затем пошел в небольшой стартап. Когда ему исполнилось 25 лет, он возглавлял в Oracle целое направление прямого маркетинга и уже начинал понимать новые возможности Интернета. «Природа успеха в программных разработках такова, что нужно всегда искать что-то следующее, приспосабливая свое мышление работать в таком русле, – поделился с нами Бениофф. – Я видел много различных технологических сдвигов за последние 25 лет, поэтому, когда я сидел за столом в Oracle в конце 1990-х и наблюдал за становлением Amazon.com и eBay, у меня было ощущение, что намечается что-то значительное».

Бениофф решил, что пора всерьез задуматься о меняющемся технологическом ландшафте – и о собственной карьере. Поэтому он взял отпуск и отправился для начала в Индию, где он познакомился с самыми разными людьми, в том числе духовным лидером и альтруистом Матой Амританандамайи (которая лишь укрепила его нацеленность добиваться успеха и приносить пользу в бизнесе). Следующим пунктом назначения в кругосветном путешествии Бениоффа стали Гавайи, где он обсуждал идеи новых компаний с предпринимателями и друзьями. Пока он плавал с дельфинами в Тихом океане, у него сложилось общее понимание Salesforce.com. Он вспоминает: «Я спросил себя: «Почему все корпоративные приложения не строятся по принципам Amazon и eBay? Почему мы по-прежнему загружаем и обновляем программы так же, как делали это всегда, если теперь у нас есть Интернет?» И для меня сама постановка вопросов таким образом была прорывом. И так возникла Salesforce.com По сути, это сочетание корпоративных программ и Amazon».

Найденный Бениоффом синтез, или сочетание, новых вводных – «корпоративные программы + Amazon» – шел вразрез традиции продавать программы на CD-ROM и «подписывать» компании на требующие времени и индивидуального участия (а также дорогостоящие) процедуры установки. Вместо этого программы стали предоставляться как сервис по Интернету. Теперь ПО доступно круглосуточно семь дней в неделю и у компаний не возникает издержек и простоев, связанных с постоянными масштабными инсталляциями и обновлениями IT-систем. Бениофф, с его опытом в отделе продаж и маркетинга в Oracle, понимал, что за программами для управления отделом продаж и отношениями с клиентами большое будущее, особенно в сегменте малых и средних предприятий, которые не могут позволить себе индивидуальную программную базу. Так возникла Salesforce.com.

Концепция Бениоффа сложилась благодаря многолетнему опыту разработки в сочетании с бесконечными вопросами, наблюдениями, изысканиями и разговорами. С их помощью в конечном итоге он сумел соединить то, что никогда не сочеталось прежде. Бениофф позаимствовал отдельные элементы бизнес-модели Amazon и построил нечто другое на основе программной системы, за которую компании платят ПО МЕРЕ использования, вместо того чтобы оплачивать ДО начала использования (как было принято у большинства разработчиков). Это было по-настоящему революционно, ведь с этого началась эпоха «облачных вычислений», которые сейчас кажутся очевидными, но тогда таковыми не были.

Неизменный «жонглер», чьи мысли постоянно сосредоточены на «комбинаторной игре» (или игре в новые ассоциации), Бениофф с его командой Salesforce.com продолжали путешествие в инновации. Он объяснил, что до появления Salesforce.com важнейшим оказался его вопрос: «Почему все корпоративные программы не такие, как Amazon?», – но после создания Salesforce.com ему на смену пришла другая мысль: «Почему корпоративное ПО (включая Salesforce.com) не такое, как Facebook?» Бениофф и его команда вдохновенно искали ответ и придумали Chatter, новое приложение-соцсеть, которую стали называть «Facebook для компаний». Chatter сочетает в себе лучшее от Facebook и Twitter и находит свое применение в качестве среды взаимодействия для предприятия (рассматривайте его как «Facebook и Twitter + корпоративное ПО», аналогично формуле «корпоративные программы + Amazon» из истории возникновения Salesforce.com).

В Chatter используются новые способы передачи информации, например через обновляемые ленты и группы, так что пользователи без труда могут видеть, над чем работают отдельные специалисты или команды, как продвигаются проекты и какие заключаются сделки. Меняется сам подход к сотрудничеству компаний в разработке продукта, привлечении клиентов и создании контента благодаря тому, что каждое звено может видеть, что делают остальные. В компаниях, пользующихся Chatter, объемы «входящих» в почте резко уменьшились (в Salesforce.com – на 43 %), потому что большинство коммуникаций происходит через ленты в Chatter. «Сотрудники теперь подписываются на нужные аккаунты, и все обновления автоматически транслируются для них в режиме реального времени в Chatter, – рассказал нам Бениофф. – А реальная мощь Chatter – высвечивать идеи и людей, которые двигают компании вперед. Я называю это соцспецслужбой (social intelligence), она обеспечивает каждому доступ к людям, знаниям и наработкам, которые необходимы, чтобы внести свой вклад».

Великий предприниматель-новатор Уолт Дисней однажды сформулировал, что его роль в основанной им компании – быть творческим катализатором. Под этим он подразумевал, что хотя сам он не делает рисунки для замечательных мультфильмов и не создает гигантский муляж горы Маттерхорн для Диснейленда, он таким образом складывает идеи, что возникают искры новых творческих находок на всех уровнях компании. Однажды маленький мальчик поинтересовался у Диснея, кем он работает. Дисней в красках припомнил этот разговор: «Я был сбит с толку вопросом маленького мальчика: «А это вы нарисовали Микки-Мауса?» Пришлось признаться, что я больше не рисую. «Тогда вы придумываете шутки и выдумки?» – «Нет, – ответил я. – И этим я тоже не занимаюсь». И тут он посмотрел на меня и сказал: «Мистер Дисней, а что вы тогда делаете?» – «Ну, – я сказал, – я как маленькая пчелка. Летаю в студии с места на место и собираю пыльцу и как бы вдохновляю всех. Думаю, в этом состоит моя работа»[12]. Дисней зажигал искры идей не только в других, но и сам вдохновлялся, черпал новые находки, накладывая свои соображения на опыт других людей. Со временем ассоциативные находки Диснея, в том числе целый ряд первых в своем роде проектов в индустрии, например создание полнометражного анимационного кино, а также парков развлечений по тематическому принципу, изменили облик отрасли развлечений.

Лидеры-новаторы в известных компаниях вроде Apple, Amazon и Virgin делают то же самое. Они взаимно обогащают собственные мысли и мысли других. Они соединяют самые разные диаметрально расходящиеся идеи, предметы, услуги, технологии и дисциплины, чтобы выдавать новые предложения и необычные инновации. «Творчество – это соединение разных вещей», как сформулировал однажды Стив Джобс. И добавил: «Когда спрашиваешь у творческих людей, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виновато, потому что на самом деле ничего не делали, а только кое-что увидели… они смогли соединить разные свои знания и впечатления и синтезировать новое»[13]. Именно так у инноваторов получается думать иначе. Именно это мы называем ассоциированием[14], мыслительным навыком, составляющим основную суть ДНК инноватора. В данной главе мы более подробно рассматриваем механизм ассоциативного мышления и приводим несколько техник для развития этого когнитивного навыка.

Инновационные идеи расцветают при наложении опыта из самых разных сфер – как собственного, так и опыта других. На протяжении всей истории лучшие идеи возникали именно на таких перекрестках культуры и знания. Так 12 центральных улиц сходятся в кольцо вокруг Триумфальной арки в Париже, где часто происходят столкновения. Чем разнообразнее наши перекрестки опыта, тем вероятнее, что произойдет случайный синтез чего-то неожиданного. Проще говоря, инноваторы целенаправленно приводят себя в точки пересечения, где самые разные аспекты опыта проявляются в лучшем виде и способствуют новым открытиям. Как мы упоминали в главе 1, Франс Йоханссон ввел в оборот понятие «эффект Медичи»[15], которое описывает расцвет определенной географической территории или определенного рынка, где сочетание новаторских идей дает нечто совершенно удивительное. Подобные проявления эффекта Медичи имели место на протяжении всей истории, древней и современной.

Например, о периоде с VIII по XIII век в истории исламского мира историки часто пишут как об исламском «ренессансе», или «золотом веке». За несколько веков до итальянского Возрождения в Багдад стекались лучшие ученые мусульманского мира. Каир, Дамаск, Тунис и Кордоба также были важными интеллектуальными узлами. Исламские первооткрыватели отправлялись к границам открытого к тому времени мира и дальше. Мекка была не только религиозным центром, но и важнейшим перекрестком для купцов и торговцев всех стран – от самых западных регионов Средиземноморья до самых восточных земель Индии. Исламское возрождение дало начало многим важным инновациям, из которых многие имеют по сей день большое значение. Помимо прочего, тогда были найдены основополагающие принципы производства губной помады, лосьона от загара, термометров, этилового спирта, дезодоранта, отбеливания зубов, торпед, огнеупорной одежды, а также возник прообраз благотворительных фондов[16].

Эффект Медичи имел место во времена исламского и итальянского ренессанса, но он проявляется и в современной истории во многих странах по всему миру. Например, Кремниевая долина в 1960-е была чем угодно, только не Кремниевой долиной. Но к 1970-м все изменилось, и в десятилетия ее возрождения – 1970-е, 1980-е и 1990-е, наблюдался бурный расцвет технологических инноваций. И по всему миру на национальном и местном уровнях активно предпринимаются попытки создания собственных пересечений для обладателей разных профессиональных знаний и умений в разных областях, – для того чтобы подстегивать новые творческие идеи. Китай, например, ставит значительные ресурсы на инновационное будущее, причем настолько, что весь мир уверен: к 2020 году он станет самой инновационной страной на планете. Работая с творческими отраслями и социальными инновационными секторами в Китае (а равно и многими другими секторами), мы обнаружили, что там все буквально усеяно творческими и социально-инновационными инкубаторами, где идеи не только рождаются на свет, но и реализуются на практике.

Эффект Медичи проявляется на так называемых конференциях идей, к примеру на Всемирном экономическом форуме в Давосе (Швейцария) и Аспенском фестивале идей; и на конференциях TED (Технологии, Развлечение и Дизайн), на которых участники с самым разным бэкграундом собираются вместе в целенаправленном стремлении взаимно обогащать идеи и точки зрения. Посмотрим, в чем сила TED. На эти конференции приезжают для того, чтобы пообщаться и обменяться идеями с незаурядными людьми – известными и неизвестными. Если вы никогда не бывали на конференции TED, загляните к ним на сайт, чтобы составить представление, как они создают эффект Медичи из года в год, а теперь и из региона в регион (от TEDxТель-Авив и TEDxРамалла до TEDxВашГород). Среди наших личных фаворитов TED – сэр Кен Робинсон, ставящий под вопрос основы образовательной системы; Каки Кинг, экспериментирующий с гитарой в самых невероятных комбинациях; Дэвид Галло, находящий много удивительного в глубоководном мире (в том числе неожиданные таланты кальмаров). Красота TED – в намеренной широте круга участников и тематик. Благодаря этому размаху инноваторы потенциально могут соединять несоединимое.

Инноваторы в нашем исследовании не только часто посещают TED и подобные мероприятия, но буквально конструируют TED в собственной голове, намеренно увеличивая глубину и разнообразие жизненного опыта, создавая ЛИЧНЫЙ эффект Медичи. Для них конференции вроде TED – вишенка на торте, который они сами испекли, задавая всю свою жизнь вопросы, постоянно наблюдая, общаясь с широким кругом знакомых и проводя эксперименты. Этот невероятный субстрат глубокого и разнопланового опыта поддерживал их ассоциативное мышление в масштабах, намного больших, чем у неинноваторов. Достаточно взглянуть на биографию председателя и исполнительного директора PepsiCo Индры Нуйи – и увидите, откуда появляется «TED в моей голове».

Нуйи родилась в небогатой семье в Мадрасе (теперь Ченнай). В детстве она часто вместе с мамой и сестрой любила размышлять и предаваться «великим думам», отлично играла в женский крикет и была первым гитаристом в девичьем ансамбле (неудивительно, что она по сей день выступает на сцене на мероприятиях в PepsiCo). Она окончила бакалавриат по химико-физико-математической междисциплинарной программе, а затем получила диплом MBA в Калькутте. После этого Нуйи работала в текстильной отрасли (Tootal) и секторе потребительских товаров (Johnson & Johnson), а затем окончила магистратуру в Йельском университете в области администрирования в государственном и частном секторе. После окончания обучения она перешла в сферу консалтинга (Boston Consulting Group), а затем занималась стратегическими вопросами в сфере электроэнергетики (ABB) и, наконец, пришла в PepsiCo, став первой в компании женщиной-CEO.

Обширный профессиональный и личный опыт Нуйи убедил ее в том, что нужно – в особенности это относится к исполнительным директорам – стремиться мыслить провокационно, вразрез с реальностью. Именно этим она руководствовалась в сезон Суперкубка-2010. Вместо того чтобы потратить $20 млн на покупку пары минутных слотов под рекламные ролики, Нуйи выбрала совершенно другую концепцию – “Pepsi Refresh”. Идея возникла из привычно задаваемого ею вопроса: «Как можно выиграть, делая что-то во благо?» Pepsi Refresh обращается с вопросом к каждому из нас – как можно «обновить» свой микрорайон, чтобы жить в нем стало лучше. Каждый месяц на сайт присылают тысячу идей, касающихся искусства, культуры, здравоохранения, образования и так далее. По итогам онлайн-голосования выбираются лучшие предложения, за которые присуждаются гранты в размере от $5 тысяч до $250 тысяч. Только в 2010 году в PepsiCo на проекты Refresh по итогам 45 млн поданных голосов выделяли $1,3 млн ежемесячно. Число подписчиков Pepsi Refresh на Facebook к концу 2010 года превысило 1 млн человек, и теперь PepsiCo планирует развернуть эту программу по всему миру.

Чтобы лучше понять механизм ассоциативного мышления и выяснить, почему некоторым оно дается значительно лучше, чем другим, важно знать, как работает мозг. Информация не хранится в нем, как в словаре, в алфавитном порядке, где театр оказывается под буквой Т. В данном случае, помимо того что театр ассоциируется с т, он также группируется со всем остальным, что хранится в памяти и укладывается в мозге в единую схему. Некоторые ассоциации с театром представляются логичными, например, Бродвей, сеанс или антракт, в то же время остальные не столь очевидны, например, поцелуи, актерская карьера или переживания (например, связанные с неудачной школьной постановкой). Чем больше разной информации обрабатывает мозг, тем больше связок он может выстроить при получении новых сведений, а новые сведения ведут к новым ассоциациям и потом новым идеям. Скотт Кук, основатель и директор Intuit, говорит, что такие неожиданные ассоциации являются «мощными и важными дополнениями к данным» при проработке какой-либо задачи. Такие аналогии (или ассоциации) для него – важнейший творческий инструмент в разработке стратегических аспектов. Когда мозг активно усваивает новую информацию, то при ее синтезировании чаще возникают новые связи между разными понятиями (и в результате формируется более обширная сеть нейронных связей). Соответственно ассоциативную «мышцу» можно разрабатывать, активно практикуя вопросы, наблюдение, нетворкинг и эксперименты.

В нашей выборке каждый известный инноватор превосходно владеет навыками ассоциирования (на уровне 70-го процентиля или выше по оценке ДНК инноватора), при этом новаторы процесса немного уступают в этом остальным категориям (намного опережая тем не менее неинноваторов). (См. рис. 2-1.)

Почему все новаторы настолько успешнее остальных в ассоциативном мышлении? Мы проанализировали и выяснили, что лучшим показателем хорошего ассоциативного мышления оказалось то, насколько часто человек пускал в ход другие умения первооткрывателя – задавал вопросы, наблюдал, занимался нетворкингом и экспериментировал. Так, Бениофф придумал идею Chatter, задавшись вопросом: «Почему все корпоративные программы не такие, как Facebook и Twitter?» Основатель Research In Motion Лазаридис набрел на мысль о BlackBerry на конференции, слушая чье-то выступление о будущих тенденциях в сфере беспроводной передачи данных. Шульца настигла идея Starbucks, когда он увидел эспрессо-бары в Италии. Лучших высот ассоциативного мышления подрывные инноваторы достигают тогда, когда активно пересекают границы самого разного рода – географические, отраслевые, профессиональные, междисциплинарные и т. д. – и задействуют остальные умения инноватора.

Рисунок 2-1. Сопоставление навыков ассоциирования для разных типов инноваторов и неноваторов

Позиции исследования:

1. Творчески решает сложные задачи, задействуя разные области идей и знаний.

2. Часто находит решение проблем, используя то, что применяется в других отраслях, сферах и дисциплинах.

Из правильно заданного вопроса, увлекательного наблюдения, разговоров со специалистами самых разных областей, из экспериментов с окружающей нас действительностью обычно возникают продуктивные и актуальные ассоциативные инсайты. И наоборот, пренебрежение остальными умениями из спектра ДНК инноватора обычно повышает случайность (и зачастую нерелевантность) новых ассоциаций и соображений, а в результате снижает значимость для рынка. Для примера по аналогии со сценарием о двух близнецах из главы 1 рассмотрим двух инноваторов, пытающихся независимо друг от друга выявить ценные новые взаимосвязи. Первый из них активно и регулярно практикует все умения первооткрывателя. Второй этого не делает. Кто из них с большей вероятностью найдет ценные и значимые идеи? Очевидно, первый, ведь он в поиске лучшего решения всецело погружен в мир реальных людей, которые сталкиваются с реальными задачами. Неудивительно, что его ассоциативные находки намного продуктивнее, чем относительно «случайные» взаимосвязи, найденные его визави в удобных кабинетных условиях.

В работе с подрывными инноваторами мы обнаружили несколько механизмов, которые наилучшим образом описывают динамику поиска новых взаимосвязей. Составляя нестандартные комбинации, включая режим приближения и удаления и практикуя Lego-мышление, наши герои сумели соединить точки из самых разных сегментов своего опыта и в конечном итоге нашли новые прорывные бизнес-идеи.

Успешная бродвейская постановка Нила Саймона «Странная пара» (The Odd Couple) и снятый позднее сериал строились на сюжете о вынужденном проживании под одной крышей двоих не похожих друг на друга людей – суетливого занудного новостника и небрежного спортивного обозревателя. Столкновения из-за разного образа жизни часто приводили к самым неожиданным (и нередко даже творческим) находкам и последствиям. По тому же принципу инноваторы порой пытаются соединить на первый взгляд не соответствующие друг другу идеи, чтобы получить неожиданно успешные комбинации. Они создают странные пары, тройки, четверки, неизменно задавая вопрос: «А что, если мы совместим то и это?» или «…это, это и вот это – с тем?».

Они думают иначе, бесстрашно составляя необычные комбинации идей.

Лазаридису принцип связывания понятий из разных дисциплин стал ясен в довольно молодом возрасте: «Когда я учился в старших классах, у нас была усложненная программа по математике и программа производственной практики. Два направления никак не соприкасались между собой, и я посещал занятия и там, и там. И я невольно оказался послом между двумя этими дисциплинами, видя, что иногда математика в производственном модуле была намного более продвинутой, чем в программе матмодуля, потому что мы изучали тригонометрию, мнимые числа, мы применяли алгебру и даже арифметику в очень реальных, осязаемых приложениях. Поэтому мне поручили ликвидировать разрыв и показать, как математика используется в электронике и какое применение находит электроника в математике».

Лазаридис добавил, что на взаимосвязь между компьютерами и беспроводными технологиями обратил внимание его преподаватель: «Не увлекайся слишком сильно компьютерными технологиями, тот, кто соединит беспроводные возможности и компьютеры, действительно предложит что-то особенное». И так возник BlackBerry.

Таким же образом сооснователь Google Ларри Пейдж составил нетипичную комбинацию, соединив две на вид невзаимосвязанных идеи – цитируемость научных публикаций и с веб-поиск и создал Google. Обучавшийся на программе PhD Стэнфордского университета, Пейдж знал, что научные журналы и издательства определяют ранг ученых по совокупному количеству ссылок на их работы за год. Пейдж понял, что в Google можно ранжировать веб-сайты по тому же принципу, на котором строится индекс цитируемости ученых: веб-сайты с наибольшим числом ссылок (которые выбраны чаще всего) имели больший ранг упоминаний. Эта взаимосвязь позволила Пейджу и сооснователю Сергею Брину создать поисковую систему, выдающую намного более качественные поисковые результаты.

Иногда самые успешные инновационные лидеры в мире ухватывают мимолетные взаимосвязи между идеями и сведениями, смешивая и состыковывая очень разные концепции. Таким образом, они выдают случайные нереальные идеи, которые могут стать катализаторами инновационных бизнес-идей. Основатель EBay Пьер Омидьяр поделился недавним примером, как он нашел свою сумасшедшую идею. Он поговорил с консультантами, бившимися над задачей, как быстро доставлять урожаи с фермерских хозяйств потребителям на Гавайях (консультанты пояснили, что примерно треть продукции портится). Первый вопрос Омидьяра: «Как насчет почты? Ведь почту доставляют к каждому на дом шесть раз в неделю? Почему не отправить по почте кочан салата?» Он признал: «Наверняка это была невероятно глупая мысль, и наверное, найдутся десять причин, почему это не будет работать, но вот вам пример, как я соединил две разные мысли, которые никогда раньше не сочетались. Я очень хорошо себе представляю работу почты, потому что eBay опирается на транспортные компании в основе своей бизнес-модели. Почта – это организация, которая наведывается к каждой семье шесть раз в неделю! Знаете ли вы другую организацию, которая делает так же? Так вот, использовать эти активы новыми способами может быть интересно».

Не каждому придет в голову соединить «свежую продукцию» и «почту», но именно такой формат мышления повышает вероятность обнаружения новой идеи.

Предприниматели-новаторы часто обнаруживают способности функционировать в двух режимах одновременно: они глубоко погружаются в детали, чтобы понять тонкие нюансы того или иного потребительского опыта, и умеют воспарить, чтобы увидеть целостную картину. Соединение этих двух ракурсов иногда дает в результате неожиданные взаимосвязи. Никлас Зеннстрем (сооснователь Skype) рассказал о процессе приближения и удаления на примере собственного опыта: «Вы должны мыслить всесторонне. Видеть и соединять разное и одновременно понимать, как вроде бы не взаимосвязанные вещи могут иметь что-то общее. Важна способность ухватить разные происходящие процессы и соединить их. Например, я могу взглянуть на общую картину и в то же время отлично представить себе все в деталях. И я могу переходить с высшего уровня к мельчайшим тонкостям. Из этих перемещений иногда рождаются новые ассоциации».

Стив Джобс отлично владел техникой приближения и удаления для создания превосходных и зачастую подрывных продуктов. Однажды, при разработке первого компьютера Macintosh, его команда никак не могла подобрать покрытие для пластика. Джобс вывел поиски из тупика, заглянув в магазин и подробно изучив различные пластиковые приборы. Он нашел там кухонный комбайн Cuisinart с нужными свойствами пластика, который годился для производства отличного корпуса для первого Mac. В других ситуациях он шел на парковку и рассматривал машины в поиске новых идей, касающихся актуальных и будущих задач дизайна. Однажды во время экскурсии на парковку он обратил внимание на деталь отделки салона Mercedes-Benz, которая помогла ему решить дилемму дизайна металлического корпуса.

Джобс такой же мастер техники удаления, позволяющей обнаружить пересечения между самыми разными отраслями. Например, после покупки Pixar он получил представление об абсолютно новой отрасли, которая была далека от его опыта работы в сфере компьютерных технологий. И когда через десять лет он вернулся в Apple, приобретенные знания дали мощные пересечения в идеях. За многие годы переговоров с руководством Disney с его личным участием, когда решались вопросы о правах распространения и доходах от картин Pixar, он накопил опыт и узнал много нового, что позволило ему разработать эффективное решение в сфере распространения музыки в Интернете – решение, которое не пришло в голову руководителям других компаний на рынке компьютеров и MP3-плееров. Опыт в Pixar дал Джобсу новый широкий взгляд, выходящий за рамки одной конкретной отрасли, позволивший придумать такие революционные находки, как iTunes, iPod, iPhone и, наконец, iPad.

Если у инноваторов есть что-то общее, так это привычка собирать идеи, подобно тому, как дети любят складывать кирпичики Lego. Нобелевский лауреат Лайнус Полинг говорил, что «лучший способ найти хорошую идею – найти много идей». У Томаса Эдисона за всю жизнь было более 3500 записных книжек для записи мыслей, и он всегда задавал себе «квоты», чтобы поток идей не иссяк. Так же увлеченно фиксирует все свои соображения миллиардер Ричард Брэнсон, где бы он ни оказался и с кем бы ни поговорил. Тем не менее количество мыслей в абсолютном выражении не всегда трансформируется в мощные сокрушительные идеи. Почему? Потому что «невозможно посмотреть в новом направлении, продолжая усердно смотреть в том же самом направлении», говорит Эдвард де Боно, автор книги «Латеральное мышление». Другими словами, масса идей из самых разных источников создает лучшие инновационные условия. Инноваторы, которые часто практикуют вопросы, наблюдения, нетворкинг и эксперименты, бывают наиболее подкованными в ассоциативном мышлении, ведь они накапливают опыт в усвоении, запоминании и переосмыслении новых знаний. Это важно, ведь инноваторы, опыт которых мы проанализировали в нашем исследовании, редко изобретали что-то совершенно новое; они просто перекомбинировали идеи, найденные новыми способами, и благодаря этому смогли предложить что-то рынку. Вопросы, наблюдения, нетворкинг и эксперименты помогают инноваторам постепенно формировать богатые запасы «стройматериала» в своем мозгу. Чем больше они наберут конструктивных блоков, тем лучше они смогут комбинировать вновь приобретенные знания в генерировании новых идей.

Рисунок 2-2. Почему многообразие идей ведет к росту инноваций

Концептуально, когда инноваторы увеличивают число конструктивных блоков-идей. Этим они значительно увеличивают количество новых вариантов их комбинаций, из которых может возникнуть что-то неожиданное. Возможность творчески соединять одно с другим (создавая необычные комбинации) зависит от того, сколько уникальных строительных блоков человек накопил в своей голове на предыдущих этапах[17].

В качестве иллюстрации представьте себе ребенка, играющего с конструктором Lego. Чем больше разных кубиков ребенок использует в строительстве башенок, тем более изобретательным он становится. Но самые инновационные постройки возникают из новой комбинации имеющихся блоков Lego, так что когда ребенок получает разные наборы (например, «Губка Боб» и «Звездные войны»), у него появляются еще более классные идеи. Таким же образом, чем больше знаний, опыта и задумок вы привносите из самых разных областей в ваш запас идей, тем большее их разнообразие вы можете выстроить из этих основных строительных блоков. (См. рис. 2-2.)

Люди с опытом в какой-то определенной отрасли, способные комбинировать свои знания с новыми концепциями и незнакомыми идеями, как правило, более изобретательны. Поэтому компания инновационного дизайна IDEO стремится нанимать сотрудников, которые демонстрируют широту кругозора в самых разных областях и глубину по меньшей мере в одной из них. В IDEO говорят о «T-образном» профиле, подразумевая, что сотрудник обладает глубокими познаниями в одной области, но при этом активно нарабатывает опыт в целом спектре других областей знания. Человек такого склада обычно генерирует инновационные ассоциации двумя способами: (1) заимствуя идею из другой сферы в свою основную область компетенции или (2) перенося идею из своей основной специализации в одну из многих областей, в которой он обладает поверхностным опытом.

Так, консультант производственного профиля в Bain & Company посетил одну из больниц после того, как правительство США внедрило фиксированные планки выплат в счет понесенных расходов лечебных учреждений, с тем чтобы сократить траты в здравоохранении. У больниц появилась необходимость искать новые способы снижения издержек, которые раньше никто не рассматривал, потому что все государство все компенсировало по сумме фактических расходов плюс 10 % надбавки прибыли. В ходе обсуждения консультант из Bain со специализацией производственного профиля задал вопрос, как в больнице организован поток пациентов, минимизирующий точки «касания» с «продуктом» (пациентом) и ускоряющий его продвижение по «заводу» (больнице). Эти идеи из производства были совершенно чужды практике больницы, где процедуры были выстроены с расчетом на более длительное пребывание пациента в интересах лучшего качества лечения (и поддержания высокого уровня расходов и прибыли). Эти новые идеи из совершенно новой отрасли повлекли за собой кардинальный пересмотр больничных механизмов, с тем чтобы пациент проходил все этапы (как на заводе) настолько быстро, насколько это возможно. В течение пяти лет Bain сотрудничала с более чем 50 американскими больницами над внедрением такого подхода для снижения издержек.

Годами накапливая большой запас идей через умение задавать вопросы, наблюдать, строить контакты и экспериментировать, инноваторы часто впоследствии находят самые неожиданные взаимосвязи. Иногда мысль или ассоциация возникает именно в тот момент, когда они практикуют эти навыки (как описано в главах 3–6). Столь же часто инноваторы открывали что-то новое, пребывая в расслабленном состоянии покоя, когда их совершенно ничто не отвлекало, особенно поиск решения каких-либо проблем (исследователи называют это расфокусированием). Другими словами, редко такое бывало на совещании, когда они сосредоточенно и собранно обдумывали и искали решение конкретной задачи. Скорее, все происходило иначе.

Дайан Грин (сооснователь VMWare) рассказала нам, что «под душем» отлично получается расслабиться и придумать какие-то новые мысли (и это «место» называли нам многие опрошенные нами инноваторы, в том числе Дэвид Нилман (создатель JetBlue и Azul) и Джефф Джонс (основатель Campus Pipeline и NxLight)). Инноваторы часто открывают что-то новое во время прогулки, за рулем автомобиля, на отдыхе или ночью (как, например, исполнительный директор PepsiCo Нуйи). Бениоффа перед созданием Salesforce.com посетило вдохновение, когда он «плавал с дельфинами». Помимо водных процедур в душе, удачные новые комбинации приходили на ум Дайан Грин во время уединенных походов под парусом (чем она увлекалась с детства). Она пояснила: «Вы увеличиваете творческий ресурс, давая себе пространство для бурления идей. Мысли появляются тогда, когда есть больше свободного времени на размышления и более широкий взгляд на дальнейшее направление развития идеи». Суть в том, что иногда вы можете тратить слишком много времени, сознательно атакуя проблему, тогда как некоторые изобретательные находки появятся лишь после того, как вы переключитесь в расслабленное состояние без отвлекающих факторов[18].

Если ничего не помогает, отправляйтесь спать. Да, исследователи из Гарвардского университета выяснили, что сон – неизменное противоядие от тоннельного ви́дения в решении проблемы. Поэтому когда вы чувствуете, что увязли в колее, дайте время, чтобы проблема могла просочиться в сознание – добавьте в схему сон. В среднем вы тем самым на 33 % повысите свои шансы соединить невзаимосвязанные понятия и набрести на отличную новую идею[19].

Лучшие инноваторы обычно сами знали свои верные адреса и периоды для генерирования новых идей. А вы знаете? Если нет, поищите точки развития и релаксации. Кого-то лучшие идеи посещают рано утром, у других это бывает поздно ночью. Каков бы ни был ваш вариант, обязательно уделите это время медитации и размышлениям.

Подрывные инноваторы заставляют себя переходить границы (технические, функциональные, географические, социальные, междисциплинарные), подключая навыки первооткрывателя. Если мы будем действовать так же, располагаясь на оживленных перекрестках самых разных идей и опыта, нам удастся находить потрясающие новые взаимосвязи, ассоциации. Задействуя снова и снова умения первооткрывателя (задавать вопросы, наблюдать, общаться и экспериментировать), можно снова и снова стимулировать неожиданные комбинации. Будь то в офисе или в переговорной, отличные ассоциации чаще всего разворачиваются в сознании, когда мы находим для них укромное местечко. Со временем ваше умение мастерить креативные решения будет крепнуть, как на работе, так и в других сферах.

Для развития способностей мыслить нестандартно и сплетать неожиданные взаимосвязи между идеями советуем принять к сведению следующие кратко– и долгосрочные упражнения[20]. Для большинства из них требуется совсем немного времени, но при систематическом их выполнении можно рассчитывать на хорошие результаты в генерировании новых идей. Мы также выяснили, что эти упражнения эффективны как для творческого решения стратегических задач на высшем управленческом уровне, так и для производственных задач базового уровня.

Иногда инноваторы практикуют «форсированные ассоциации», или соединение того, что в обычной жизни мы не стали бы совмещать между собой. Например, они могут вообразить (или форсировать) комбинации характеристик, скажем, микроволновой печи и посудомоечной машины. Из этого может возникнуть инновационная промышленная идея, например, посудомоечной машины, в которой используется какая-то технология нагревания для очистки и обеззараживания посуды, абсолютно не требующая воды. А вот небольшие инновации из практики реальных производителей бытовой техники: компания EdgeStar произвела посудомойку в настольном размере, а KitchenAid выбрала встраиваемый в раковину вариант. Оба устройства размером с микроволновку, экономят воду и моют посуду гораздо быстрее, чем полноформатные машинки.

Для применения форсированных ассоциаций сначала рассмотрите проблему или задачу, которая стоит перед вашей компанией. Затем попробуйте следующее упражнение, чтобы сконструировать ассоциации, которые в обычной ситуации вы не проследили бы:

Вернемся к той задаче, которую решает ваша компания. Попробуйте выполнить одно из этих упражнений на форсированные ассоциации, выделите какой-то не имеющий к теме ваших поисков предмет или идею и не спеша обдумайте, как он (она) соотносятся с вашей проблемой.

Суть в том, чтобы случайным образом находить понятия, которые вы будете ассоциировать с вашей проблемой и максимально старательно перебирать нестандартные и даже безумные ассоциации в большом количестве (не забывайте, что многочисленные взаимосвязи могут вести к отличным идеям). При выполнении этого упражнения структурировать свои находки вам поможет таблица 2-1.

Таблица 2-1

Последуйте примеру TBWA, которая часто устраивает специальный «день наоборот» (disruption day), чтобы получить новые идеи[21]. Задав важную стратегическую задачу или проблему, сотрудники TBWA достают большие коробки с кепками, рубашками и прочим реквизитом из самых инновационных компаний мира, таких как Apple и Virgin. Все облачаются в эту одежду и принимают облик кого-то из соответствующей компании, с тем чтобы взглянуть на проблему с совершенно другой точки зрения.

Как вариант, можно составить список компаний из близких или, наоборот, не связанных с вашей отраслей (либо случайным образом выбрать из списка Fortune 500 или Inc. 100) и разместить их на карточках. С помощью карточек нужно в случайном порядке составить пары компаний, а затем по принципу мозгового штурма находить творческие варианты того, как данные две компании могут создавать новое качество в партнерстве или в результате слияния. Соединяя сильные стороны обеих компаний, вы можете найти удивительные новые продукты, услуги и технологические процедуры.

Занимайтесь видами деятельности, которые создают аналогии и метафоры продукции или услуг вашей компании (по возможности избегая при этом колеи), потому что каждая аналогия заключает в себе огромный потенциал обнаружения необычной точки зрения. В качестве иллюстрации: что, если просмотр телевизора напоминал бы процесс чтения журнала? (Так TiVo изменило телепросмотры; можно в любой момент по желанию включить и выключить передачу, прокручивать рекламу и т. д.) Или такой вариант: что, если ваш продукт или услуга могла бы предлагать преимущества самых актуальных на рынке продуктов вроде Wii или iPhone? Какие это были бы преимущества или возможности? (См. табл. 2-2.)

Таблица 2-2

Начните коллекционировать странные интересные штуковины (например, макеты самолета, роботов и пр.) и складывайте их в «любопытную коробку» или сумку (как делали в XVI–XVII вв., когда диковины со всего мира собирали в шкафах). В путешествиях (и даже дома) бывайте в местных магазинах секонд-хенд и на блошиных рынках, выбирая там удивительные вещицы для сундука любопытства (от колокольчика для жирафа из Кувейта до австралийского диджериду). Потом, когда вы будете сталкиваться с неожиданной проблемой или новыми возможностями, можно будет наугад вытаскивать уникальные предметы, чтобы увидеть новый ракурс во взгляде на проблему (и если вы действительно смелы, выставьте их на полках в офисе).

В международной компании инновационного дизайна IDEO штатным сотрудникам дают время на поиск новых экспонатов для такой технобиблиотеки Tech Box. Эти экспонаты (в каждом подразделении собраны сотни высокотехнологичных гаджетов, умных игрушек и самых разных предметов) оказываются весьма кстати, когда дизайнеры проводят мозговые штурмы в разработке новых идей, ведь странные необычные вещи часто продуцируют новые ассоциации.

Это может прозвучать нелепо, но даже глупые на вид штуковины, в буквальном смысле выбивая нас за рамки привычных схем мышления, могут вызывать неожиданные и очень интересные ассоциации.

Попробуйте методику Алекса Осборна и Боба Эберле по формуле инсайта SCAMPER: заменяйте, комбинируйте, добавляйте; увеличивайте, уменьшайте, модифицируйте; находите новое применение; удаляйте; меняйте местами, переворачивайте. Используйте любую из этих концепций или все сразу, чтобы переосмыслить проблему или возможность, с которой вы работаете (это особенно полезно, когда вы рассматриваете варианты редизайна продукта, услуги или технологии). В книге Thinkertoys Майкла Микалко («Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно») можно узнать о методике SCAMPER подробнее. (См. табл. 2-3.)

Таблица 2-3

«Есть вопросы?» Большинство из нас слышали эту фразу сотни, если не тысячи раз. Зачастую ею завершают презентацию или совещание, и многие из нас, услышав ее, тянутся на выход, потому что не видят в ней открытого приглашения действительно задавать вопросы. Но бывает, что вопросы действительно есть: почему дела обстоят именно так и как можно сделать по-другому? Но вы эти вопросы не задаете. А это необходимо. Если бы рядом с вами находились подрывные инноваторы, они заполонили бы все и вся вопросами на размышление. Почему? Потому что задавать вопросы – это их способ работы. И это созидательный катализатор для остальных умений первопроходца: наблюдения, нетворкинга и экспериментирования. Инноваторы задают очень много вопросов, чтобы лучше понимать, что есть и что могло бы быть. Они пропускают хорошие удобные вопросы и предпочитают безумные, подрывающие status quo и часто угрожающие балансу сил своей нетипичной остротой и частотой.

Вспомните Орит Гадиеш, председателя совета директоров Bain & Company, известную своей взыскательностью и изобретательностью. В детстве в Израиле ее интересовало буквально все, и она «задавала по сто вопросов». Родители настраивали ее задавать вопросы и на занятиях в школе, и она так и поступала. В восьмом классе учитель написал ей в тетради: «Орит! Всегда задавай по два вопроса и даже по три, по четыре. Будь всегда любознательной». Прочтя послание учителя, Гадиеш впервые подумала, что «задавать вопросы – это настоящий путь, которым можно следовать». Позднее, став взрослой, она избрала тот же подход, чтобы совместно с коллегами вырабатывать предложения для клиентов в Bain, она поняла, что «задавать клиентам массу вопросов – очень важно для поиска мощных решений».

В начале 1980-х Гадиеш только окончила магистратуру и была в консалтинге новичком. Ей поручили работу с компанией из сталелитейной отрасли – чтобы выстоять в конкуренции, клиенту нужно было найти варианты снижения издержек. Когда она впервые приехала на предприятие, исполнительный директор компании, мужчина за шестьдесят, посетовал, что женщины в их отрасли – к несчастью. Ничуть не растерявшись, она активно двигалась к решению клиентских проблем, задавая вопросы, почему компания действует именно так. На тот момент существовало два способа производства стали: стандартный процесс разливки стали в изложницы или же (и тогда это была новая технология) непрерывное литье, при котором в буквальном смысле сталь подается непрерывно и нарезается на слябы.

Гадеиш прочла о технологии непрерывного литья и увидела в этом хороший потенциал. Тогда она отправилась в Японию, чтобы лично понаблюдать за процессом. Покидала страну она в полной уверенности, что новый подход может принести существенную пользу для клиента, с которым она работала. Но руководство клиента и служба продаж твердили, что не могут так работать, потому что у них выпускается 350 наименований продукции и при таких масштабах ассортимента невозможно обеспечить непрерывное литье стали с одновременной подачей стали и других составляющих сырья. «Со стороны клиента была абсолютная непреклонность и полная уверенность, что пойти на такие изменения невозможно», – рассказала нам Гадеиш.

И вот где идеально пригодилось умение Гадеиш задавать вопросы. Она стала ездить к покупателям и выяснять: «Вам действительно нужно 350 видов продукции? Зачем вам все 350 позиций?» Первый автоматический ответ был «да», но когда она начинала выяснять дальше, становилось ясно, что покупатели не вполне понимают стоимостные преимущества технологии непрерывного литья, которая дает уникальную возможность добавлять в процессе дополнительные (менее дорогостоящие) материалы. С клиентом и покупателями Гадиеш в буквальном смысле прорабатывала все 350 продуктовых наименований и выясняла: «Зачем вам эта позиция? В чем ее важность?» – чтобы понять, для чего выпускалась каждая единица продукции.

Собрав массу информации с помощью нескольких простых вопросов о причинах существования каждого отдельного продукта, Гадиеш перешла к следующему этапу – от того, что есть, к тому, что могло бы быть. Она углублялась все дальше на «подрывную» территорию, докапываясь до сути: «Что, если мы сократим имеющийся ассортимент на 90 %?», «Что, если мы благодаря сокращению ассортимента перейдем на технологию непрерывного литья?», «Как можно максимально увеличить использование добавочных экономичных материалов при отливке стали?». Довольно скоро в руководстве сталелитейной компании увидели, что уменьшение числа продуктовых наименований с 350 до 30 не только возможный, но и наиболее рентабельный вариант действий, так как дает компании конкурентное преимущество в тех сегментах, где она действительно встречает конкуренцию. Это позволило добавлять в процессе непрерывного литья другие материалы вроде алюминия (что помогало снизить издержки) и при этом соответствовать запросам большинства ключевых покупателей. Компания (на тот момент – предприятие чуть более чем на миллиард долларов) построила новые производственные мощности и быстро вырвалась вперед, обогнав американских конкурентов.

Умение Гадеиш генерировать новые находки во многом сводится к ее умению разобраться в том, что есть на данном этапе, и далее отодвигать границы с помощью неуклонных провокационных вопросов, что могло бы быть. По сути, она уверена, что свойство «всю жизнь упорно ставить вопросы, и особенно непростые, с подвохом, – это главная определяющая ваша черта как человека и как лидера».

Она поделилась с нами, как на недавнем совещании с несколькими руководителями государств и представителями бизнеса поинтересовалась: как же так, почему ОНИ не задавались вопросами о ключевых установках их текущего курса. Один из исполнительных директоров признался: «Когда рядом вы, мне не обязательно задавать фундаментальные вопросы, ведь я знаю, что они непременно прозвучат». Ее врожденный инстинкт все время спрашивать помогает ей успешно вести вперед Bain Consulting вот уже почти двадцать лет. Неудивительно, что в одной из клиентских компаний стального сектора ей подарили шляпу с гравировкой: «Немного света озарит наш путь». В этой фразе обыгрывается не только ее имя, Орит, в переводе означающее «свет», но и ее просветляющие вопросы, которые помогли трансформировать бизнес.

Вопросы заключают в себе большой ресурс для культивирования творческих находок. Это было уже давно известно Эйнштейну, ведь он часто повторял одну фразу: «Если бы я знал правильный вопрос… Если бы я смог задать правильный вопрос…»[22] Неудивительно, что он пришел к выводу: «Правильная постановка задачи часто важнее, чем решение». И чтобы находить новые вопросы при выработке решения, «необходима фантазия». В своей книге «Практика менеджмента» Питер Друкер также говорит о силе наводящих провокационных вопросов, отмечая, что «самое важное и сложное не в том, чтобы найти правильные ответы, а чтобы подобрать правильный вопрос. Ведь мало что столь же бесполезно, а то и опасно, как верный ответ на неверный вопрос»[23]. Недавнее исследование Михая Чиксентмихайи подтвердило эти индивидуальные убеждения. В нем были сделаны выводы, что нобелевские лауреаты намного успешнее совершают открытия, когда им удается найти вопрос, переформатирующий стоящую перед ними задачу[24]. Наше исследование также показало, что подрывные инноваторы в своем деле тоже полагаются на конструирование правильных вопросов. Формулирование вопросов – это не модное интеллектуальное упражнение для инноваторов, это их способ жизни. Мы выяснили, что у инноваторов вопросов не просто больше, чем у остальных, – их вопросы более острые и провокационные. (Инноваторы, которые были «абсолютно согласны» с формулировками: «Я часто задаю вопросы, которые идут вразрез status quo», – создали вдвое больше новых проектов, чем те, кто выбирал вариант «согласен».) Среди всех рассмотренных нами типов инноваторов больше всего задействовали технику вопросов для достижения результатов те, кто занимается разработкой новых продуктов, далее идут создатели стартапов, предприниматели в корпорациях и, наконец, новаторы процессов. (См. рис. 3-1.)

Рисунок 3-1. Сопоставление вопросных навыков для разных типов инноваторов и неноваторов

Позиции исследования:

1. Задает информативные вопросы «что, если», которые ведут к поиску новых рубежей.

2. Часто задает вопросы вразрез status quo.

Так, Алан Лафли, задавая вопросы, добился кардинальных изменений в Procter & Gamble (P&G). Очень часто обсуждения и совещания Лафли начинал с вопросов: «Кто ваш покупатель в этом сегменте? Что ему необходимо? Что вы о нем знаете? Какого рода опыт они хотят получить? Чего, по его мнению, не хватает?» Или же, работая с категориями, Лафли часто уточнял: «Насколько хорошо вы представляете себе разные покупательские сегменты – не в демографическом, но в психографическом плане? Что нам известно об их самых больших потребностях, которые на сегодня не осуществлены? Что их больше всего огорчает сегодня?»

Составив полное представление о том, что есть, Лафли переключался в режим вопросов «что, если», чтобы находить клиентоцентричные варианты инноваций. Например, обсуждая с кем-то науку и технологии или потребность в новом продукте, он спрашивал: «А какие есть аналоги или альтернативы в мире? Где еще мы можем получить то, что нам нужно? Кто в P&G – мысля в масштабах всех бизнес-подразделений или за пределами P&G – мог бы помочь нам получить необходимое в рамках заданных временны́х и расходных параметров, которые мы хотим видеть?» И самое главное: Лафли постоянно искал нелогичные вопросы. Вместо того чтобы спрашивать: «Как мы можем помочь нашим клиентам поддерживать в чистоте пол и туалеты?» – он скорее задумывался: «Как мы можем вернуть нашим покупателям утро субботы?» Такую постановку вопроса он считал более продуктивной в плане поиска новых идей для разработки новых продуктов и услуг, которые потребители захотят «нанять» для выполнения домашней работы. Неудивительно, что еженедельный вопрос Лафли к самому себе звучит так: «Чем я решу заинтересоваться утром в понедельник?»[25]

Инноваторы постоянно бросают вызов коллективной мудрости. Аарон Гаррити, основатель инновационной компании в области здорового питания XANGO, объясняет это очень просто: «Я задаю вопросы, всегда задаю вопросы, с самым решительным, революционным настроем». Острые вопросы инноваторов сметают существующие пределы, установки и границы. Инноваторы не оставят ни клочка земли нераспаханным. Беседуя с подрывными инноваторами, мы обратили внимание не только на количество и частоту вопросов, но и увидели еще одну закономерность. Они начинают с глубоководной разведки на тему «что есть сейчас» и взлетают в космос с не менее захватывающим поиском «как могло бы быть». Изучая существующую ситуацию на данный момент, они задают массу вопросов «кто», «что», «где», «когда» и «как» не хуже лучших в мире журналистов и следователей, чтобы докопаться до глубины – и, действительно, «как будто здесь мы впервые» (как писал поэт Т. С. Эллиот):

Кроме того, они задают вопросы «что вызвало», чтобы понять причины, по которым все именно так, как есть. В совокупности они помогают описать территорию (физически, интеллектуально и эмоционально) и обеспечивают стартовую площадку для следующей серии исследований. Чтобы взорвать, всколыхнуть почву, инноваторы пробивают status quo вопросами «почему», «почему нет» и «что, если», находя таким образом нелогичные удивительные решения. Инноваторы постоянно задают мощные ресурсные вопросы – описательные или подрывные, – которые помогают видеть насквозь то, что скрыто за фасадом повседневной деятельности, и открывать доселе не существовавшее.

Инноваторы рассматривают мир как знак вопроса, они редко движутся на автопилоте и постоянно ставят под сомнение точность своих мысленных внутренних карт территории (будь то продукты, услуги, география, бизнес-процессы или бизнес-модели). Балансируя между верой и недоверием к своим внутренним атласам, лучшие инноваторы помнят, что их мировоззрение не есть фактическая территория. Подсознательно они задают огромное количество разных вопросов, чтобы составить полное представление о реальном положении дел, а затем активно изучают, что могло бы быть.

Открывать неожиданные нюансы подрывным инноваторам помогают самые разные вопросы о том, «что есть». Например, Пьеру Омидьяру пригодился опыт работы разработчиком ПО (до того, как он основал eBay): он научился спрашивать «что есть», изучая пользовательские интерфейсы и пытаясь упростить программы. (Его первый стартап был связан с разработкой жестового компьютерного приложения, позволяющего управлять компьютером с помощью ручки.) Заходя с «чистого листа», Омидьяр привычно наблюдает за другими (например, клиентами, заказчиками или поставщиками) и пытается понять: «Что они на самом деле здесь делают?» Затем он продолжает копать вглубь всевозможными «кто», «что», «где», «когда» и «как».

Доктор Уильям Хантер, создатель продукта и стартапер из канадской Angiotech Pharmaceuticals, интересовался нетрадиционными способами использования традиционных медпрепаратов. В конечном итоге он изобрел первый хирургический стент с лекарственным покрытием для предотвращения образования рубцовой ткани (покрытие снижает процент отказа по сравнению с непокрытыми стентами). Идея лекарственного покрытия пришла ему в голову после того, как он переформатировал постановку вопроса традиционных производителей в более продуктивную. Вместо того чтобы раздумывать над тем: «Как создать более совершенный стент?» – он мыслил в другом ключе: «Как реагирует на эти стенты организм и почему они не работают?» Его неутомимый поиск в итоге привел в начале 2000-х годов к созданию сенсационного продукта.

Выясняя, что есть, инноваторы глубоко копают в поиске ответов, что происходит здесь и сейчас, чтобы понять и ощутить, соприкоснуться с опытом других. В IDEO (и других дизайнерских компаниях) в ход идут вопросы о физических, интеллектуальных и эмоциональных условиях, позволяющие составить объемную 3D-картину о том, как действуют конечные пользователи. Скотт Кук из Intuit применяет тот же подход, задавая фундаментальные вопросы: «Где кроется реальная проблема?», «Чего человек пытается достичь?», «Что самое важное?» и, наконец, «Где на самом деле болевая точка?». Кук и другие инноваторы понимают, что их вопросы работают, когда вскрывается что есть, и появляется ощущение, каково это. Такая эмпатия обеспечивает глубокое понимание для вопросов «что послужило причиной» и «что, если».

Следующий шаг в понимании текущего положения вещей – задаться вопросами о причинно-следственных механизмах, чтобы выяснить, почему все именно так, как есть. В качестве иллюстрации Майк Коллинс, основатель и CEO Big Idea Group (BIG), занимающейся разработкой новых идей продуктов через собственную сеть изобретателей и дальнейшим запуском их на рынке, поделился примером, как, собственно, его эксперты формулируют задачу благодаря четкому пониманию отправных условий. Один изобретатель предложил BIG взять в разработку и, в перспективе, продавать 15-минутную карточную игру. Коллинс понимал, что игра в том виде, в каком она была преподнесена автором идеи, не пробьется на жестко-конкурентный рынок семейных игр. Но вместо того чтобы отправить автора восвояси в стиле Саймона Коуэлла (ведущий и судья шоу American Idol, Pop Idol, The X Factor UK и Britain’s Got Talent), Коллинс взял паузу и спросил: «Почему вы стали разрабатывать эту игру?» Автор идеи стал рассказывать, отвечая на серию подразумеваемых «кто», «что», «где», «когда» и «как», что у него трое детей («кто?»), но времени на то, чтобы побыть с ними дома («где?») после работы («когда?»), не остается. Он хочет поиграть с ними («что?») вечером, но на что-то вроде «Монополии» времени не хватит. Поэтому он придумывал развлечение минут на 15, которое позволило бы ему уделить немного внимания детям и провести с ними несколько счастливых минут вечером.

За вопросом Коллинса «что послужило причиной?» последовала серия ответов на негласные «кто», «что», «где», «когда», которые в итоге вывели компанию на создание успешной линейки игр 12 Minute Games, продаваемых в сети Target. Эти игры помогли решить вопрос, с которым сталкиваются многие семьи в конце дня или длинной трудовой недели, и находкой мы обязаны вопросам, выводящим на простые, но очень важные понятия о том, что на самом деле происходит в жизни автора идеи.

После того как поле деятельности описано достаточно хорошо, чтобы четко себе представлять, что есть, инноваторы начинают искать новые и потенциально подрывные решения. Они переключают передачу с вопросов описательных на опрокидывающие, такие как «почему?», «почему бы и нет?» и «что, если?».

В поиске важных инсайтов инноваторы постоянно спрашивают «почему?» и «почему нет?». Джефф Джонс, основатель Campus Pipeline (сетевая платформа, интегрирующая ресурсы и коммуникации внутри университетских кампусов) и NxLight (IT-инструмент, позволяющий наладить простой и удобный механизм транзакций между компаниями за счет надежно выстроенного документооборота), отлично объясняет суть: «Когда понимаешь, что можно задавать вопрос «почему» еще как-то иначе и не удовлетворяться готовым ответом, получается очень интересно. Нужно лишь пойти немного дальше, продолжая еще и еще раз ставить вопрос по-другому». Именно так и действуют подрывные инноваторы, чтобы обнаружить новые идеи.

Взять, к примеру, Эдвина Лэнда, сооснователя Polaroid[26]. Когда-то на отдыхе с семьей он сфотографировал свою трехлетнюю дочь. Она стала допытываться, почему нельзя сразу увидеть фото. Как и все дети, наверное, она задала этот вопрос не один раз. И ее простое любопытство заставило Лэнда, хорошо разбирающегося в фотоматериалах, всерьез задуматься над возможностью существования «мгновенных» снимков. Почему нельзя сразу увидеть картинку? Что нужно, чтобы мгновенная фотография стала реальностью? Через несколько часов ученый нашел принципиальные идеи, которые в конечном итоге привели к появлению моментальных снимков – продукта, перевернувшего целую отрасль. По сути, бесхитростный вопрос его ребенка поставил под сомнение установки целой индустрии и помог трансформировать технические знания Лэнда в революционный продукт – фотоаппарат Polaroid. Этот изменивший мир фотоаппарат оказывал огромное влияние с 1946 вплоть до 1986 года; в итоге было продано более 150 млн таких аппаратов и еще больше дорогостоящих комплектов для моментальных снимков.

Дэвид Нилман, создатель авиакомпаний JetBlue и Azul, считает одним из своих преимуществ «умение взглянуть на какие-то сложившиеся и устоявшиеся за много лет процессы и практики и спросить самого себя: «Почему бы не сделать иначе?» Иногда ответ мне кажется таким очевидным, что остается только удивляться, почему никому раньше это не пришло в голову». Например, первым стартапом Нилмана была чартерная авиакомпания Morris Air. Тогда с авиабилетами обращались как с деньгами. Если билет терялся, это было равнозначно потере денег. Когда случалась подобная ситуация, проблема возникала и для путешественников, и для авиакомпаний, которые должны были обеспечить надежную отправку купленных проездных документов. Как-то раз, когда кто-то из сотрудников пожаловался на проблему с билетами, Нилман спросил: «Почему мы обращаемся с билетами как с деньгами? Может, есть способ получше?» Тут у него появилась идея: «Почему бы не сообщать клиентам при покупке определенный код, который они предъявляли бы в аэропорту вместе с документами?» Впоследствии возникли электронные билеты, которые в конечном итоге распространились по всей отрасли, после того как Southwest Airlines купили компанию Morris Air.

Работая в своем очередном, последнем проекте, Azul, Нилман поинтересовался у руководства: «Почему бразильцы не очень активно пользуются ценовыми преимуществами перелетов Azul?» Тарифы у Azul были ниже, чем у конкурентов, но вопрос вскрыл реальную проблему: как привести в аэропорт аудиторию, ориентирующуюся на цены. Нилман спросил: «Сколько стоит такси до аэропорта для нашего типичного клиента?» Ответ: «слишком дорого», до 40–50 % от стоимости авиабилета. Тогда Нилман стал искать более доступные альтернативы с автобусными маршрутами или электричками, но таковых либо не оказалось в принципе, либо ходили они слишком редко. Он снова задал вопрос: «Почему бы не запустить собственные бесплатные рейсы до аэропортов?» (чтобы можно было воспользоваться преимуществами недорогих тарифов Azul). Сегодня пассажиры бронируют (в основном онлайн) более трех тысяч поездок в день до аэропорта, через который летает Azul, самая быстрорастущая авиакомпания в Бразилии.

В Азии Тайити Оно, бывший инженер Toyota, известный как главный архитектор производственных принципов Toyota Production System, поставил во главу угла своей инновационной производственной модели процесс пяти «почему» – технику формулирования вопросов «чем вызвано». Технология «пяти почему» требует при возникновении проблемы задавать вопрос «почему» по меньшей мере пять раз, чтобы доходить до начала причинно-следственных цепочек и находить инновационные решения. Во многих инновационных компаниях мира взяли на вооружение различные вариации техник «пяти почему», чтобы подтолкнуть сотрудников задавать вопросы для лучшего понимания того, что есть, и поиска новых ответов о том, что могло бы быть.

Мег Уитман из eBay работала напрямую с некоторыми инновационными предпринимателями-новаторами и основателями компаний, в том числе Пьером Омидьяром (eBay), Никласом Зеннстремом и Янусом Фриисом (Skype и Kazaa), а также Питером Тилем и Элоном Маском (PayPal). Когда у нее спросили, что отличает эту братию от корпоративных управленцев, Уитман ответила: «У меня сложилось такое впечатление, что их заводит, когда они взрывают status quo. Иначе им становится просто невыносимо. Потому они тратят массу времени и умственных усилий, чтобы понять, как изменить мир. А во время мозгового штурма любят спрашивать: «А если мы поступим так, что произойдет?»

Омидьяр – прекрасный пример. Как системный аналитик он разрабатывает пользовательские интерфейсы с нуля, не имея заданного образа действий. А значит, ему необходимо глубоко копать, задавая вопросы, которые работают «с чистого листа», например: «Какой самый ясный путь решения?» Он выступает в роли «адвоката дьявола», говоря что-то вроде «А что, если оно не будет так работать?» или «А что, если сделать наоборот? Что тогда получится?»

В отличие от подрывных инноваторов, участвовавшие в нашем исследовании управленцы, нацеленные на реализацию и результат, намного реже задавали вопросы категории «что, если», ставящие под сомнение стратегию и бизнес-модель компании. Данные коллегиальной, «круговой» оценки руководителей бизнеса из разных стран показали, что большинство управленцев не ставят регулярно вопросы о сложившейся практике status quo (хотя сами иногда думают, что это так). Они предпочитают устоявшийся ход событий и не хотят раскачивать лодку, предпочитая принцип: «Работает – не трогай». А инноваторы активно ищут, что «не работает», и активируют механизм «что, если» для того, чтобы найти новые ракурсы поиска. Один из подходов, который помогает им представить будущее, заключается в том, чтобы задавать вопросы «что, если», которые либо вводят ограничения, либо их упраздняют.

Спрашивайте «что, если», чтобы задать ограничения. Большинство из нас ограничивают полет мыслей, когда приходится иметь дело с ограничениями реальной ситуации, например сокращающимися бюджетами и технологическими требованиями, а те, кто мыслит новаторски, делают как раз наоборот. Марисса Майер из Google, вице-президент по поисковым продуктам и пользовательским интерфейсам, говорит: «Творчество любит ограничения. Люди часто воспринимают его в контексте искусства – неограниченный и неуправляемый поток действий, дающий на выходе некий красивый результат. Но если разобраться, можно увидеть, что самые вдохновляющие формы искусства – хайку, сонаты, религиозные живописные полотна – полны ограничений. Они красивы именно потому, что творческая мысль одержала победу над правилами… Творчество на самом деле проявляется лучше всего в условиях ограничений»[28].

Вопросы, которые искусственно задают ограничения, могут стимулировать неожиданные находки, заставляя мыслить в обход. В одной из рассмотренных нами компаний руководитель, чтобы начать разговор о возможностях роста, спросил: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?» Этот ограничивающий вопрос повлек за собой анализ новых способов для компании найти новых клиентов.

Вариации тех же самых вопросов могут подвести к удивительным идеям.

Например, вы и ваша команда можете задаться такими вопросами:

1. Если располагаемые доходы наших нынешних клиентов (или наш бюджет) сократятся на 50 %, как нужно будет изменить наш продукт или услугу?

2. Если авиатранспортировка окажется для нас невозможной, как мы изменим методики работы?

Постановка вопросов с ограничениями применительно к возможным решениям заставляет мыслить нестандартно, поскольку влечет за собой новые взаимосвязи и ассоциации. Именно так действовали в Apple, чтобы прийти к iPod («Что, если мы создадим MP3-плеер, который умещался бы в кармане рубашки, но рассчитан был бы на пятьсот-тысячу композиций?») и к успешной модели розничных магазинов с упором на качество клиентского опыта («Что, если мы в стандартном по размерам розничном магазине будем продавать очень небольшое число продуктов исключительно марки Apple?»).

Таким же образом в Hindustan Lever (проект Unilever в Индии) задумались, как выйти на миллионы потенциальных покупателей в маленьких индийских деревушках в условиях серьезных ограничений: это регионы без распределительных сетей, недоступные для рекламного охвата, с плохими дорогами и неразвитым транспортным сообщением. В сумме эти факторы создают преграды для существующей бизнес-модели и ставят фундаментальный вопрос: «Как мы могли бы продавать продукцию в маленьких населенных пунктах без возможностей традиционных дистрибьюторских сетей, рекламы и инфраструктуры?» Ответ в конце концов нашелся в бизнес-моделях прямых продаж по почте (применяемых компаниями вроде Avon). В тесном сотрудничестве с некоммерческими организациями, банками и местным органами власти Hindustan Lever стала привлекать женщин из организаций взаимопомощи для прямых продаж мыла и шампуней. Компания также предлагала качественные программы обучения тому, как добиться успеха в микропредпринимательстве. (К 2009 году в результате найденного компанией инновационного подхода в ограниченных условиях сельской местности продукцию Hindustan Lever продавали более 45 тысяч женщин-предпринимателей, обслуживая три миллиона покупателей в сотне тысяч деревень.)[29]

Спрашивайте «что, если», чтобы снимать ограничения. Удачные вопросы позволяют также снять ограничения, которые мы безо всякой необходимости ставим в своем мысленном поиске из-за того, что сосредоточены на размещении ресурсов, решениях и технологических возможностях. Преодолеть это одному CEO-новатору помогают вопросы, помогающие убрать ненужные блокировки со стороны уже понесенных расходов: «Что, если бы вы не наняли этого сотрудника, не установили бы это оборудование, не внедрили бы этот технологический процесс, не купили бы это предприятие и не воплощали бы эту стратегию? Сегодня вы стали бы так действовать?» Джек Уэлч часто ставил такие вопросы за двадцать лет руководства GE в должности CEO. Такая постановка помогает быстро и эффективно выбросить в окно ранее понесенные траты (финансовые и нефинансовые).

Есть и другой подход, помогающий уйти от сдерживающих факторов: «Что, если технология X была бы доступна каждому клиенту? Как это изменило бы потребительское поведение?» Немного видоизменяя формулировку, Лазаридис из RIM любит смотреть на пять лет вперед. Он постоянно задает вопросы: «Какие будут процессоры? Какая LCD-технология? Какая клавиатура? А мышь?» Когда он находит наилучшие ответы, он берется за более предсказуемую работу графического и промышленного дизайнера над созданием следующего поколения продуктов BlackBerry.

Вернувшись в Apple в середине 1990-х, Стив Джобс минимизировал сдерживающие факторы, задавая такие вопросы: «Что бы вы стали делать, если бы деньги были не в счет?» – подталкивая к созданию новых продуктов и услуг[33]. Такая подача предполагает, что стремление к высшим планкам в Apple не зависит от внешних ограничений, в том числе покупательских предпочтений и издержек на достижение того, что может быть необходимо клиентам. В совете директоров Disney Джобс развивал тот же принцип, призывая всех «мечтать о большем» при перепроектировании розничных магазинов Disney с появлением новой секции под названием “WWTD: What Would Tinker Bell Do?” (Что сделала бы фея Динь-Динь?)[34]

Вопросы представляют собой важнейший катализатор творческих находок. И все же только вопросы не дают инноваций, они условие необходимое, но не достаточное. Без активного наблюдения, нетворкинга и экспериментирования инноваторы-теоретики становятся диванными нападающими за бровкой, как назвали бы их американские спортивные журналисты. Они задают умные вопросы из-за боковой линии и могут наивно верить, что пара волшебных формулировок вскроют подрывные идеи, но они редко сами играют в реальную игру инноваций.

Мы выяснили, что инноваторам с большей вероятностью удается запустить инновационные продукты, услуги и предприятия, когда они сочетают свое инстинктивное умение находить и озвучивать правильные вопросы с другими умениями, составляющими ДНК инноватора. Другими словами, лидеры, которые задают вопросы параллельно наблюдению, делают больше открытий, чем их коллеги, которые этого не делают. Лидеры, которые задают вопросы, параллельно поддерживая полезные контакты в поиске новых идей, обнаруживают больше интересного, чем те, кто этого не делает. Лидеры, которые задают вопросы параллельно экспериментированию, находят больше, чем не делающие этого. В конечном итоге вопросы в сочетании с другими действиями первооткрывателя могут сыграть роль турбоустановки в получении инновационных результатов.

Меняя постановку вопросов, мы можем изменить мир. Главное – неустанно искать более правильные вопросы, чтобы видеть ситуацию новыми глазами. Когда у нас это получается, мы обнаруживаем, что живем в соответствии с постулатом Джонаса Солка (создателя первой вакцины от полиомиелита): «Вы не изобретаете решения, вы обнаруживаете их, подобрав правильный ответ».

Надеемся, что наша схема по нахождению правильных вопросов поможет вам в вашем инновационном путешествии. Начните с выяснения, «что есть», а затем переходите к «что, если», снимающем ограничения. Но помните, что эта схема не цель, а средство. Она – первый шаг к новым идеям, которые могут оказаться успешными. Но не готовый рецепт успешных идей. В следующих трех главах приведены дальнейшие идеи конкретных действий, которые могут помочь правильно ставить вопросы и в конечном итоге находить потенциально подрывные решения сложных задач.

Инноваторы не только задают острые вопросы, но и постоянно работают над тем, чтобы эти вопросы становились все более полезными. Например, Майкл Делл говорит, что если бы у него был любимый вопрос, для всех он был бы ожидаемым, а значит, не очень полезным. «Напротив, мне нравится спрашивать о чем-то, чего от меня никто не ожидает, – рассказал он. – Для меня это своего рода удовольствие – находить вопросы, на которые с ходу нет готового ответа». Делимся нашими любимыми советами, как систематически вырабатывать более качественные вопросы.

Несколько лет назад мы набрели на невероятно ценный вопросный инструмент. Мы вели занятия в магистерской бизнес-школе и застопорились на одной задаче, а нащупать какие-то дальнейшие соображения в ходе стандартного мозгового штурма у нас не получалось. И вот кто-то предложил взять тайм-аут в сессии и сосредоточиться всем вместе только на вопросах о стоящей перед нами задаче, без попыток пока сконструировать новый набор решений. К большому нашему удивлению, в формате «только вопросы» удавалось копнуть гораздо глубже до фундаментальных составляющих задачи и открыть глаза на новое понимание проблемы.

После того первого вопросного упражнения мы за несколько лет, индивидуально с руководителями компаний и целыми управляющими командами, выработали процедуру, которую теперь называем QuestionStorming (вопросный мозговой штурм)[35]. Всем известно, что такой мозговой штурм – техника, для проведения которой собирается вся команда и все вместе набрасывают варианты решения проблемы. Вопросный штурм – почти то же самое, только вместо решений группа сосредоточивается на вопросах о стоящей перед ней задаче.

Объясним, как это должно работать. Для начала в единственном лице или в формате команды обозначьте индивидуальную, функциональную или организационную проблему или задачу, которую необходимо решить. Затем напишите к ней по меньшей мере 50 вопросов. (Если речь идет о функциональной или организационной проблеме, предпочтительнее генерировать список в составе команды и писать пункты на доске у всех перед глазами.) Мы также предлагаем пару дополнительных правил для работы в группе: вопросы составляйте по одному. Пусть кто-то один вносит их в список, чтобы все могли видеть их перед собой и осмысливать каждый пункт. Нельзя задавать новый вопрос, пока не записан предыдущий. Это помогает группе развивать мысль ранее вынесенных соображений, чтобы глубже копнуть в суть проблемы. Помогайте друг другу в ходе этого упражнения составить полный спектр вопросов «что есть», «чем вызвано», «почему» и «почему нет», «что, если».

Важно следовать и еще некоторым правилам. Приучите себя и команду при формулировании обходиться без длинных заходов и преамбул – просто задавайте вопрос. Беспощадно следите за тем, чтобы все сосредоточивались только на вопросах, пока не наберется по меньшей мере 50 пунктов (то есть ответы не принимаются; просто напоминайте, что важно только задавать вопрос о существующей проблеме или возможности). После некоторого молчания (вашей команде может быть трудно сформулировать новые подходы к проблеме), большинство групп начинают все глубже и глубже копать до коренных причин проблемы и новых измерений возникшей перед ними возможности, позволяющих их увидеть в новом свете. Когда список составлен, расставьте приоритеты и обсудите при поиске решений самые важные или интересные вопросы. Возможно, прежде чем перейти к мозговому штурму для поиска решений, вы сочтете нужным назначить кого-то одного или собрать команду на поиск ответов по самым важным пунктам (вероятно, с помощью наблюдения, полезных связей и экспериментов).

Мы обнаружили, что тех, кто постоянно прибегает к вопросным штурмам по задачам, возникающим перед их функциональными подразделениями и организациями, отраслью, клиентами и поставщиками и так далее, гораздо чаще считают изобретательными и способными мыслить стратегически и инновационно. Один из руководителей крупной фармкомпании взял за правило выписывать вопросы по 15–20 минут каждое утро перед работой. Через три месяца его начальник сказал, что он стал самым лучшим стратегическим аналитиком в своем подразделении. Через шесть месяцев он получил повышение. В «вопросном» деле практика действительно имеет решающее значение, по крайней мере, помогает добиться улучшений. Поэтому, если, как вынужден был констатировать Ахмет Бозер (президент группы Евразия и Африка компании Coca-Cola) после недавнего рабочего вопросного штурма со своей управленческой командой, ваши «вопросные мышцы атрофировались – пора начать их тренировать».

Формулируя проблемы или задачи, мы часто описываем их в форме утверждений. В самом деле, мы часто просим группы управленцев выделить три самые сложные задачи, с которыми они сталкиваются. Выполняя это задание и пытаясь определить для себя эти проблемы, они обычно оформляют свои соображения в виде утверждения. Затем мы даем дополнительно по пять-десять минут на то, чтобы переформулировать выписанные три пункта и превратить их в три топ-вопроса (например, об эффективном ведении инноваций). Мы увидели, что активный перевод утверждений в вопросительную форму не только помогает обострить формулировку проблем, но и обусловливает больше личной ответственности за них и приближает к более активным этапам в поиске ответов.

У подрывных инноваторов, с которыми мы беседовали, отмечался систематически высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов). При этом не только наблюдалось количественное превышение вопросов над ответами (A) в стандартных ситуациях, но также и качественные вопросы приносили больший полезный эффект, чем хорошие ответы. Чтобы проверить свой Q/A, пронаблюдайте и оцените свои механизмы постановки вопросов и ответов в самых разных контекстах. Например, какой процент ваших реплик на последнем рабочем совещании с вашим участием или под вашим председательством приходился на вопросы? Ведите записи показателей Q/A (процент реплик, которые относятся к каждой из категорий) по итогам встреч на предстоящей рабочей неделе. Оценивая данные самонаблюдения, можно проследить, каков ваш индивидуальный коэффициент Q/A. Сколько вопросов вы задали? Работайте над повышением показателя Q/A, осмысливая, какие вопросы были заданы, и затем спрашивая самого себя: «Какие вопросы не являются очевидными и не звучат?»

Чтобы обогатить запас вопросов, регулярно уделяйте время поиску. У Ричарда Брэнсона для этого есть записная книжка, «полная вопросов». Периодически перечитывайте их, чтобы понять, какие из них у вас возникают систематически (и какие не возникают). В таблице 3-1 показано, какие вопросы можно рассматривать в ходе наблюдений, общения и экспериментов при генерировании новых идей.

Таблица 3-1

Заполняя записную книжку, уделите минутку, чтобы обдумать следующее:

• Каков ваш вопросный механизм? Какого рода вопросы у вас возникают?

• Какие вопросы влекут неожиданные соображения о причинах сложившегося положения вещей?

• Какие вопросы вскрывают фундаментальные установки и идут вразрез status quo?

• Какие вопросы дают сильный эмоциональный отклик (отличный показатель подрывного эффекта)?

• Какие вопросы вернее всего заводят вас на подрывную территорию?

Большинство инноваторов по натуре активные наблюдатели. Они внимательно подмечают все, что их окружает, и, присматриваясь, часто оказываются способны заметить, что не работает. Они могут увидеть, что в иной сфере нашли другой – и часто лучший – способ решения проблемы. Наблюдая, они переплетают единой нитью не связанные между собой данные, в результате чего могут возникать необычные бизнес-идеи. Эти механизмы часто задействуют разные органы чувств и нередко начинаются с интересных вопросов.

Рассмотрим пример Ратана Таты, председателя совета директоров индийской Tata Group, который придумал концепцию самого дешевого в мире автомобиля – Tata Nano. За свою жизнь Тата тысячу раз видел в Индии людей, разъезжающих на скутерах целыми семьями. Как-то в 2003 году в Мумбаи он наблюдал такую картину: льет дождь, на скутере едет семья, не очень обеспеченная, за рулем отец, перед ним старший ребенок, стоя, а за спиной, повернувшись боком, сидит жена, держащая на коленях младшего ребенка. Все четверо вымокли до нитки – скорее бы добраться домой. Увиденная картина отозвалась внутри, и Тата вдруг заметил то, чего никогда не замечал. Он спросил себя: «Почему у этой семьи не может быть автомобиля, чтобы не приходилось мокнуть под дождем?» Или, другими словами, какую задачу нужно решить (в данном случае – создание надежного недорогого транспортного средства для семьи, которой не по средствам автомобиль, но доступен скутер)?

Это однажды сделанное наблюдение заронило в сознании несколько провокационных вопросов о возможности создания доступного «народного» автомобиля. «Эта двухколесная картинка (семья из четырех человек на скутере) заставила меня задуматься, что нужно придумать более надежный и безопасный вид транспорта, – вспоминает Тата. – Мое первое побуждение было перепроектировать автомобиль по мотивам скутера, так, чтобы водители и пассажиры в случае падения были в большей безопасности. Можно ли сделать четырехколесное транспортное средство из комплектующих скутера?» Тата собрал небольшую группу инженеров, чтобы спроектировать бюджетный вариант четырехколесного транспорта. В начальном варианте были предусмотрены мягкие двери с виниловыми окнами, тканевая крыша и металлическая планка для дополнительной безопасности. Но увидев первые проекты, Тата и его группа пришли к выводу, что рынку не нужна «полумашина».

Спустя несколько лет наблюдений и экспериментов в группе разработчиков Nano мечта Таты в 2009 году воплотилась в жизнь. Nano, по цене в $2200, был выведен на рынок как самый дешевый в мире автомобиль. В первые несколько месяцев поступило 200 тысяч заказов, а благодаря многочисленным реализованным в нем нововведениям (в том числе было подано 34 патентных заявки) в 2010 году в Индии он стал автомобилем года. Спроектированный по принципу заднемоторной компоновки, Nano может собираться из готовых узлов в дилерских центрах, как мотоциклы в США. Такой подход способен опрокинуть всю систему дистрибьюции в Индии.

А все началось в один дождливый день в Мумбаи, когда Тата активно смотрел по сторонам во время поездки домой, вместо того чтобы сосредоточиться только на своем пункте назначения.

Тата испытал то, что некоторые называют vuja de. Déjà vu, как известно, называют сильное ощущение, когда человеку начинает казаться, что он уже переживал какие-то моменты, даже если на самом деле это не так. С vuja de все наоборот, это чувство, будто вы видите что-то в первый раз, даже если на самом деле наблюдали это много раз[36]. По принципу vuja de Тата смог «увидеть» то, что было всегда, но оставалось незамеченным или во всяком случае не становилось поводом для каких-то действий. Но начальное наблюдение Таты, – что многим в Индии из числа семей со средним и низким достатком пошло бы на пользу, если бы у них была возможность приобрести недорогую машину, – это лишь одна составляющая сюжета. Давайте рассмотрим, как Ратан Тата использовал наблюдения за клиентами, чтобы продавать машины Nano по $2200. Как уже было сказано, идея Nano пришла ему в голову, когда он увидел, как индийские семьи ездят на скутерах под дождем. Он знал, что деревни в сельских регионах составляют огромный рынок для продажи скутеров, и решил выяснить, как Tata могла бы продавать Nano, чтобы заменить ими привычный транспорт деревень. Он снарядил целую команду, чтобы понаблюдать, как индийцы в сельских областях покупают скутеры. Команда обнаружила несколько интересных обстоятельств, которые подсказали им совершенно другой подход к продаже машин в деревнях.

Во-первых, выяснилось, что по воскресеньям население делает крупные закупки на фермерских и блошиных рынках. Постоянных дилерских центров автомобилей и скутеров нет. Дилеры приезжают в больших грузовиках со скутерами и просто выставляют их рядами на отведенном им клочке площади на фермерском рынке. Местные жители покупают транспортное средство, получают права, обучаются, как им управлять и в тот же день уезжают на нем домой. Тогда команда Tata привезла сорок Nano и выставила их на рынке. Вскоре стало ясно, что покупатели не приходят, чтобы просто купить машину и поехать на ней домой. Как и в городах, многим необходимо сначала найти средства, поэтому компании Tata пришлось предложить финансовые услуги. А чтобы покупателям можно было сразу сесть за руль, как выяснила команда, нужно было на месте оформить страховку. Поэтому Tata пришлось предлагать еще и страховку. Что еще важнее, выяснилось, что у большинства покупателей нет водительских прав, так что компании понадобилось организовать водительские курсы – с возможностью получить права – там же, на рынке. В итоге Tata последовательно оказывала все эти услуги, и в течение двух-четырех часов покупатели могли выбрать машину, застраховать ее и оформить кредит, пройти обучение, получить водительское удостоверение и, наконец, сделать регистрацию транспортного средства. Только активное наблюдение позволило компании Tata увидеть, как наиболее полно реализовать потребности сельского населения Индии – купить машину и пересесть за руль.

Том Келли из IDEO, автор The Art of Innovation («Искусство инноваций»), писал, что «значительное число инноваций в IDEO добывается благодаря подходу Антрополога»[37]. Почему он так считает? Антропологи разрабатывают методики для изучения человека в его естественных условиях обитания и исследуют его поведение. Представить себя в роли антрополога может быть особенно эффективно, когда наблюдаешь, как кто-то – если воспользоваться терминологией из The Innovator’s Solution («Решение инноватора») Клейтона Кристенсена – «решает задачу». Кристенсен озвучивает мысль, что у клиентов – частных лиц и компаний – есть «задачи», возникающие регулярно и требующие выполнения. Когда они понимают, что появилась та или иная «задача», они ищут товар или услугу, которые они могут «нанять» для ее выполнения. При этом они ищут что-то или кого-то, кто мог бы решить задачу максимально эффективно, удобно и недорого. Наблюдая за действиями человека в определенных условиях, можно почерпнуть немало ценных соображений о сути задачи, а равно и о лучшем способе ее решения.

Опыт компании Tata с автомобилями Nano – отличный тому пример. Первое наблюдение Ратана Таты за поездкой на скутере под дождем подвело его к тому, что скутер не самое лучшее для решения задачи по перевозке семьи из нескольких человек в комфортном и безопасном режиме. Им необходимо транспортное средство вроде машины, которое было бы более надежным. Далее последовали несколько лет экспериментов для создания недорогой автомашины, которая была бы доступна для среднестатистических индийцев. Но только лишь создать бюджетный автомобиль было недостаточно. Чтобы действительно пересадить за руль индийских клиентов, компании Tata потребовалось обеспечить ряд сопутствующих услуг, чтобы у клиентов была возможность приобрести автомобиль, найти средства, застраховать его, научиться безопасному вождению и после отправиться на нем домой. Залогом успеха для Tata стали два вида наблюдений: одно о том, какого рода задачу нужно решить (обеспечить безопасное передвижение для семей, предложив недорогое транспортное средство), а другое – как на деле пересадить среднего жителя страны за руль автомобиля (поставить машины на деревенские рынки и организовать необходимые дополнительные услуги, чтобы можно было уехать на машине в тот же день).

Похожая история получилась у Скотта Кука, когда он на основе двух важных наблюдений основал Intuit – разработчика популярных финансовых программ Quicken и QuickBooks. Первое открытие он сделал в собственном доме. Он набрел на идею Quicken, глядя, как жена занимается семейным бюджетом и нередко жалуется, какой это выматывающий и долгий процесс. «У нее хорошие способности к математике и приличная организованность, поэтому наши счета на ней, – говорил Кук. – Но она часто жаловалась, что убивает на это массу времени, и вся эта бухгалтерия – сплошная морока. С этого наблюдения и попытки обдумать, что может и что не может делать персональный компьютер, начался проект Intuit».

Мы спросили у Кука, что он имеет в виду под таким разделением – «что может или не может делать компьютер»? Ответ услышали довольно показательный в отношении его навыков наблюдения и того пути, по которому он нашел более эффективный способ управления личными финансами. В 1981 году он стал следить за работой компании Apple над компьютером Lisa. «У меня был знакомый, который работал в Apple и мог показать мне Apple Lisa до вывода ее на рынок, – вспоминает он. – В Lisa не пытались создать финансовое программное обеспечение, но графический интерфейс (мышь и выпадающие меню) был очень впечатляющим». После встречи он отправился в ближайший ресторан, достал блокнот и стал записывать свои мысли и соображения, которые у него возникли по мотивам увиденной концепции графического пользовательского интерфейса.

Увиденное не оставило у Кука сомнений, что Lisa может выполнять повторяющиеся финансовые функции, а также что благодаря простым и понятным мышке и выпадающему меню любой человек сможет использовать компьютер. Он был абсолютно покорен самой идеей сделать объекты на мониторе функционально подобными их реальным прототипам (например, электронный чек Quicken выглядит абсолютно так же, как реальный бумажный чек). Создав программу, которая работает в значительной степени аналогично реальному механизму тех же самых операций в повседневной жизни, Intuit уже в первый год с момента выхода на рынок получила более чем 50-процентную долю.

Как и Кук, мы обнаружили, что наблюдение составляет важнейший навык для большинства инноваторов, генерирующих бизнес-идеи на основе одного из двух подходов:

1. Наблюдение за людьми в различных ситуациях, когда они пытаются выполнить какую бы то ни было задачу, и понимание сути – какую задачу они на самом деле хотят решить.

2. Наблюдение за людьми, процессами, компаниями и технологиями и обнаружение решения, которому можно найти применение (возможно, с некоторой модификацией) в другом контексте.

Майк Коллинс (основатель и CEO Big Idea Group) говорит, что успешные инноваторы продуктов всегда поддерживают свои лучшие навыки наблюдателя в режиме «включено». «Наблюдение – это не просто единичный день озарения. Инноваторы подмечают, что происходит вокруг, и задают вопросы постоянно. Они такие. У всех остальных это неиспользуемый навык». Коллинс знает, о чем говорит. Будучи основателем компании BIG, которая взяла за основу модель телешоу American Idol (или Britain’s Got Talent), чтобы отслеживать лучшие идеи изобретателей и выводить их на рынок, Коллинс сотрудничал уже более чем с тысячей изобретателей в сети BIG. Мы выяснили, что самой высокой планки по навыкам наблюдения достигают инноваторы продукта, за ними следуют предприниматели-стартаперы, корпоративные предприниматели и, наконец, инноваторы процессов. По навыкам наблюдения инноваторы показывают результат в районе 75-го процентиля, тогда как неинноваторы оказываются примерно на уровне 45-го процентиля. (См. рис. 4-1.)

Как развить в себе навык наблюдателя, если пока он не используется? Чтобы понять, как действуют инноваторы, мы спросили у них: «Как стать хорошим наблюдателем? Как можно развивать эту способность?» Мы выяснили, что наблюдатели более успешно просчитывают, какие задачи должны быть решены и каковы лучшие способы их выполнения, когда они: (1) целенаправленно присматриваются, какие продукты и для каких задач задействуют клиенты, (2) приучаются обнаруживать неожиданное и аномальное и (3) находят возможности наблюдать в новой ситуации.

Рисунок 4-1. Сопоставление навыков наблюдения для разных типов инноваторов и неноваторов

Позиции исследования:

1. Находит новые бизнес-идеи, наблюдая, как люди используют товар/услугу

2. Регулярно наблюдает за действиями потребителей, поставщиков или других компаний, чтобы почерпнуть новые идеи.

Пожалуй, самый очевидный путь обнаружить с помощью наблюдения новые идеи для бизнеса – целенаправленно следить, как окружающие используют продукты для решения тех или иных задач, и задумываться, что можно из этого вынести о самой задаче.

Например, Гэри Крокеру, основателю компании по производству медицинских приборов Research Medical Inc. (купленной впоследствии Baxter International), пришла в голову идея использовать некую «трубопроводную» систему при проведении кардиошунтирования. Такая мысль появилась, когда он увидел, как выполняется эта новейшая на тот момент операция. Он обратил внимание, что в организм вводятся катетеры для отслеживания сердечно-сосудистых показателей, но нет никакого «инженерного решения» с трубками, чтобы организовать ток крови. «Тогда не было действительно больших катетеров, которые отводили бы кровь из организма пациента по руслу в аппарат искусственного кровообращения, когда на время хирургического вмешательства отключаются сердце и легкие, – рассказал Крокер. – Не было грамотной инженерной разводки. Поэтому я подумал, что мог бы создать подобный продукт. Нашел отличную небольшую нишу».

В конечном итоге Крокер ушел из Baxter и создал компанию по производству специализированных устройств для контроля кровообращения во время кардиоопераций. Один из агрегатов, Visuflo with Light Source, решил проблему оперирования на кровоточащих участках при вмешательствах с работающим сердцем. За счет подачи потока очищенного увлажненного воздуха в зону накладывания шва аппарат позволяет убрать нежелательную кровь, чтобы хирург лучше видел рабочую область. Устройство также повышает видимость благодаря дополнительному источнику света, который можно направлять в открытую полость операции. До появления этого аппарата хирургам приходилось придумывать собственные способы, как организовать дополнительное освещение оперируемого органа (например, они просили медсестру подсвечивать рабочую область), и собственные техники, позволяющие устранять нежелательную кровь (например, применяли различные аспираторы для отвода поступающей крови). Идеи инновационных устройств пришли Крокеру в голову только после того, как он увидел, с какими сложностями сталкиваются хирурги при кардиооперациях и какие обходные пути они разрабатывают для решения проблем.

Термин workaround (заплатка, обходной способ) возник в IT-индустрии, где программистам приходилось придумывать пути в обход той или иной проблемы в системе. То же самое применимо и в других областях. Обходной вариант представляет собой неполное или частичное решение некоторой разрабатываемой задачи. Когда вы видите некую заплатку, стоит обратить на нее внимание, ведь она может натолкнуть на мысль о создании совершенно нового продукта, услуги, бизнеса, которые будут решать необходимую задачу.

Так, сервис OpenTable.com представляет собой усовершенствованное решение по мотивам типичных заплаток, которыми мы пользуемся, когда хотим устроить хороший ужин (это и есть задача). Основные этапы включают поиск ресторана с желаемым уровнем кухни и атмосферой, резервирование столика на удобное время без необходимости ожидания, а также приемлемая сумма счета. В поиске нужного ресторана часто необходимо читать отзывы или ресторанные обзоры. Когда заведение выбрано, вы звоните, чтобы забронировать столик. Если такой услуги не предусмотрено или нет свободной брони, процесс начинается сначала. Можно просто пойти в ресторан пораньше или, например, попросить кого-то занять очередь, чтобы точно попасть за столик и свести к минимуму время ожидания. Если для вас важна цена, можно поискать купоны в Интернете или в газетах, чтобы стоимость ужина была более комфортной. Все это отнимает время и тем не менее не гарантирует удачного похода. Чак Темплтон, основатель проекта OpenTable.com, обратил внимание на все эти обходные заходы в 1998 году, когда его жена потратила три с половиной часа, безуспешно пытаясь зарезервировать место в хорошем заведении (к ним в гости в Чикаго собирались приехать ее родители). В итоге Темплтон запустил онлайн-приложение, по сути представляющее собой индивидуальный ресторанный консьерж-сервис: оно позволяет клиентам легко и быстро находить ресторан, который им должен понравиться (с помощью выдачи информативных обзоров и рейтингов посетителей), делать бронирование на удобное время (клиенты имеют возможность проверить наличие свободных столиков и отметить свою бронь) и даже получать возможность немного снизить сумму чека (начисляются баллы для будущих скидок к счету). Рестораны платят OpenTable $199 в месяц за услуги резервирования (фактически за аренду компьютерного терминала и Интернет) и комиссию в $1 за каждого посетителя, который выбирает их ресторан с помощью системы. Предлагая клиентам более удобный подход к организации отличного ужина или обеда, OpenTable на сегодня является главным сервисом бронирования в большинстве крупных городов в США и во многих других по всему миру (в системе числится более одиннадцати тысяч ресторанов).

Вроде бы мысль о том, что можно получить необходимую информацию для новых продуктов и услуг, наблюдая за потребителями, вполне логична, но многие менеджеры уделяют этому здравому и простому методу мало времени. Тем не менее, когда компании таким методом обнаруживают скрытые потребности клиентов (будь то случайно замеченные обстоятельства, погружение или видеонаблюдение), они получают потенциально очень ценную информацию. Келли из IDEO рассказывал, что при разработке новой детской зубной щетки Oral-B команда IDEO отправилась «в поле», чтобы посмотреть, как малыши чистят зубы. Выяснилось, что детские щетки представляли собой лишь уменьшенные версии щеток для взрослых, с которыми маленькому ребенку управляться довольно сложно. В итоге появились новые щетки: большие, крупные и более мягкие, такие, чтобы детям было гораздо проще держать их в руках. И каков результат? В следующие полтора года у Oral-B были самые продаваемые детские щетки в мире.

В компании Intuit Кук просит сотрудников отдела маркетинга и инженеров разработки наблюдать за клиентами в их домашних условиях, когда они загружают и пытаются использовать программы Quicken и QuickBooks. В процессе он также просит обращать особое внимание на неожиданности, когда в поведении клиентов что-то кажется необычным или, как иногда бывает, когда они действуют иначе, чем предполагается.

Например, Кук говорит: «Когда вы видите что-то неожиданное, нужно задаться вопросом: «Почему так? Непонятно. Я на это не рассчитывал». Клиентам часто приходится искать обходные пути, заплатки, а значит, они могут использовать продукт непредусмотренным способом, и эти неожиданные варианты часто подсказывают, почему имеющийся продукт оказывается неполным решением. Кук говорит, что нужно сознательно сосредоточиться на таких сюрпризах, потому что их часто упускают из виду, ведь наше сознание склонно увязывать все, что мы наблюдаем, с изначально существующими представлениями. По словам Кука, чтобы побороть эту тенденцию, «в Intuit сотрудников учат при наблюдениях задавать следующие два вопроса: «Что мне кажется удивительным?», «Что отличается от ожидаемого?». Именно с этого начинается настоящее узнавание и инновации».

Чтобы замечать незаметное, необходимо периферическое зрение – с его помощью инноваторы привычно выявляют новые идеи, обращая внимание на то, что оказывается у границ их опыта (или, как пояснил сотрудник IDEO, «ища тех, кто по краям»). Например, Кори Райд основал компанию Media Mouth Inc., поставляющую программное обеспечение для обучения иностранному языку через просмотр фильмов, после того, как сделал необычное, как ему показалось, наблюдение во время продолжительной поездки в Бразилию. Райд проводил занятия с бразильцами по подготовке к экзаменам для поступления в магистратуру в США (таким, как GMAT). Во время командировок он общался с большим числом бразильцев, которые приходили к нему, чтобы позаниматься английским перед сдачей тестирования TOEFL. Когда он видел, что человек хорошо говорит на английском, он часто интересовался, где и как его собеседник выучил язык. Он полагал, что владеющие языком на самом высоком уровне, скорее всего, учились в одной из многочисленных английских школ в Бразилии. И многие из самых продвинутых учащихся действительно посещали эти школы, но не у них был самый лучший уровень владения.

Однажды он познакомился с Джулией Трентини, молодой девушкой, которой не было еще и тридцати и которая говорила на английском лучше всех, кого он когда-либо встречал. Он спросил, где она так хорошо научилась английскому. К его удивлению, выяснилось, что она вообще не училась в языковой школе. Вместо этого она осваивала язык за просмотром американских сериалов и фильмов и практиковалась, повторяя выражения и произношение актеров. Она смотрела «Друзей» и другие сериалы просто ради удовольствия и вскоре с удивлением обнаружила, что хорошо понимает и может поддержать разговор с группой американцев в Сан-Паулу. Она никогда не учила английский академическим способом. Ее новоявленные способности оказались удачным совпадением, возникшим благодаря увлечению. Райд позже заметил, что, как и Трентини, многие другие бразильцы с самым высоким уровнем владения языком также проводили массу времени за просмотром американского кино и отработкой речи. (Он выяснил, что большинство бразильцев предпочитает смотреть американские фильмы на английском даже при наличии дублированных версий на португальском. Им нравится аутентичное звучание настоящих актерских голосов.) Отсюда возник еще один вопрос: почему бы и многим другим бразильцам не учить язык за просмотром фильмов? Ответ заключался в том, что актеры говорят слишком быстро и используют обороты и слова, которые бразильцы не знают и не понимают.

Поэтому Райд, по образованию разработчик ПО, создал специализированную локализованную программу, которая позволила бы носителям португальского смотреть на компьютере практически любой фильм на английском с четырьмя дополнительными возможностями: (1) замедлять речь актера; (2) выбирать слова и прослушивать их произношение или определение, (3) узнавать идиомы и их значение на родном языке и (4) накладывать текст в своем произношении вместо речи актера, чтобы послушать, насколько похоже звучит собственная речь (отсюда название веб-сайта – MovieMouth.com). Идея бизнес-проекта пришла Райду в голову, когда он увидел, что те из его бразильцев, которые вроде бы должны говорить по-английски лучше всех (учащиеся лучших программ), на самом деле не были лучшими.

Как еще можно искать неожиданное? Леон Сигал (психолог инноваций и бывший сотрудник IDEO) справедливо отметил, что «инновации начинаются с глаз» [“innovation begins with an eye” – по-английски «глаз», eye, звучит как и буква i, с которой начинается слово innovation. – Прим. пер.], но определенно на этом не заканчиваются. Важно помнить, что наблюдения часто касаются не только глаз. Исследования в области обучения неоднократно подтверждали силу многосенсорного подхода в освоении и осмыслении нового опыта. Чем больше органов чувств задействованы в познании мира, тем больше мы видим и запоминаем. В результате поиск может охватывать слуховой, вкусовой, тактильный и обонятельный контакт. Возможно, вы никогда не слышали о Тримпине, но он очень образованный музыкант-инноватор, который всю жизнь задается вопросом: «Как можно уйти от традиционного оркестра?» Он держит ухо востро в постоянном поиске нового звучания. Он говорит, «как только я вижу что-то новое, я слышу это в звуке»[40]. Тримпин видит звуки искр канатной дороги, сейсмолитавр и другие удивительные звуковые явления и делает инновационные открытия в мире музыки, за которые ему присуждают премии и награды.

Другие инноваторы тоже задействуют самые разные сенсорные каналы для того, чтобы обнаруживать бизнес-идеи. Например, для Говарда Шульца путь к созданию Starbucks начался в тот момент, когда он впервые уловил одурманивающий аромат итальянских эспрессо-баров, а Джо Мортону, сооснователю XANGO, пришла в голову мысль о новом полезном для здоровья напитке отчасти после того, как он впервые попробовал в Малайзии мангостан (подробнее об этом в главе 5). Так что не забывайте в поисках удивительного включать все органы чувств.

Вспомните, как вы первый раз побывали в незнакомой стране. Или вернитесь мысленно в те дни, когда вы начали работать в новой компании. Помните, как вы замечали то, что было не похоже на все, встречавшееся раньше? Оказываясь в новом окружении, мы намного чаще будем внимательно наблюдать за происходящим вокруг, потому что мы автоматически стараемся понять, что здесь нового и отличного от нашего опыта. Те, кто ставит себя в новые условия и затем активно подмечает все вокруг, обнаруживают новые идеи.

Например, создатель Starbucks Шульц, придумывая свои кофейни, задействовал все сенсорные каналы: зрение, слух, обоняние, осязание. По пути на отраслевую выставку в Милане в Италии Шульц случайно обратил внимание на несколько итальянских эспрессо-баров. Он понял, что большинство их клиентов были постоянными посетителями, и эспрессо-бары создавали для них ощущение «комфорта, постоянства и атмосферу большой семьи». Продолжая посещать эспрессо-бары, Шульц сделал открытие. «Это так потрясающе! – подумал я. – Вот что нам нужно было сделать – раскрыть романтику и загадку кофе из первых рук, в кофейнях. Это было похоже на откровение. И казалось таким очевидным, – вспоминал Шульц. – Если бы нам удалось воссоздать в Америке оригинальную культуру итальянской кофейни, это могло бы найти отклик в душах других американцев, так же как и в моей»[41].

Шульц пробыл в Милане около недели, заходя в эспрессо-бары, чтобы просто понаблюдать. Затем он поехал в Верону, где, пропадая на улицах города, он впервые попробовал латте (он увидел, как один из посетителей заказывает café latte, и поскольку он такого никогда не пробовал, то, по примеру этого посетителя, заказал на пробу тот же самый café latte). «Никто из кофейных экспертов, которых я знал, не упоминал об этом напитке. Никто в Америке не знает о нем, – подумал я. – Я должен взять его с собой».

Многие ли руководители готовы ни с того ни с сего сорваться на неделю и просто так каждый день теряться на пути исканий, чтобы наблюдать то, что им интересно, и выяснить, куда их это заведет? Без готовности активно наблюдать в новых условиях Шульц никогда бы не нашел те идеи, которые в итоге подвели его к инновационному формату торговли в кофейнях Starbucks.

Неудивительно, что наши исследования показали: инноваторы гораздо чаще оказываются в новом окружении, в частности отправляются в разные страны, компании, участвуют в необычных конференциях или просто ходят в музеи и другие интересные места. Алан Лафли, к примеру, рассказал нам о том, что узнал в командировке в Азию задолго до того, как стал исполнительным директором P&G:

По возвращении в американский офис P&G он подумал, что очень легко «облениться, когда все говорят по-английски – вы уже знаете, что они будут говорить и делать дальше».

Инноваторам не нужно уезжать в другие страны для погружения в другую среду. Можно многое узнать, осматривая экспонаты, музеи, зоопарки, океанариумы и просто наблюдая за природой. В компании Daimler Дитер Гюртлер, один из лучших инженеров, руководил командой, работавшей над созданием первого аэродинамического концепт-кара. Для выработки новых идей он повел своих коллег в местный музей естественной истории, чтобы целый день смотреть на рыб. Команда искала новые способы и варианты, которые должны были опрокинуть установки автоотрасли в плане аэродинамики, и почерпнула неожиданное решение у рыб-кузовков. Понаблюдав за рыбами, а также проконсультировавшись с экспертами-ихтиологами, команда стала работать над имитацией пропорций и структуры скелета кузовков. Наконец они создали концепт-кар, в котором удалось сверх ожидаемого снизить вес и значительно уменьшить сопротивление воздуха. Как выразился Гюртлер: «Наблюдая за природой, можно почерпнуть что-то такое, до чего самостоятельно никогда не додумаешься»[42].

Конечно, не всегда возможно поместить себя в новые условия. К счастью, богатый ресурс новых идей часто окружает нас в нашем привычном мире в кругу людей и мест, которые, как мы считаем, нам хорошо известны. Проблема в том, что иногда мы упускаем очевидную новую мысль в самых очевидных местах из-за того, что воспринимаем все как данность и в итоге теряем возможности для инноваций. Писатель и журналист New York Times Питер Лещак посетовал: «Все мы смотрим – на телеэкран, на часы, на дорожное движение, – но мало кто привык наблюдать. Каждый смотрит, но немногие видят»[43]. Ежедневная жизнь на автопилоте автоматически иссушает творческий ресурс мозга.

Наблюдение способно трансформировать компании и целые отрасли. Как сказал нам Кук: «Самое простое наблюдение – мощнейший фактор изменений в нашей компании». Для эффективного наблюдения необходимо ставить себя в новые условия. Это означает, что необходимо видеть, какие продукты и услуги покупатели привлекают для выполнения своих задач. Важно также уметь видеть «заплатки» – обходные пути, частичные или неполные решения, к которым клиенты прибегают для выполнения своих задач. Кроме того, важно искать неожиданности или аномалии, которые могут подвести к удивительным мыслям. Выявляя обходные пути и аномалии и пытаясь докопаться до сути, чтобы найти им объяснение, наблюдатели увеличивают свои шансы получить инновационное решение замеченной ими проблемы. Мы призываем вас развивать и культивировать в себе наблюдательность – и вы увидите, как она может изменить все для вас и вашей компании.

Культивируйте и оттачивайте свою наблюдательность, назначая регулярные экскурсии для внимательного ознакомления с тем, как ваш продукт или услугу используют и принимают покупатели. (Можно уделять на это 15–30 минут.) Наблюдайте простых людей в обычных жизненных ситуациях. Пытайтесь понять, что им нравится или не нравится. Постарайтесь выявить, что для них упрощает или усложняет жизнь. Какие задачи они стремятся решать? Какие их функциональные, социальные или эмоциональные потребности не обеспечиваются вашим продуктом или услугой? В чем их поведение удивляет или не соответствует ожиданиям? Задайте десять вопросов, которые мы перечислили выше. Другими словами, станьте антропологом и сосредоточенно наблюдайте за покупателями или потенциальными покупателями, чтобы представить себе весь жизненный цикл товара или услуги.

Выберите компанию как объект наблюдений, который вы будете отслеживать. Это может быть компания, которая вам нравится, вроде Apple, Google или Virgin. Или стартап с инновационной бизнес-моделью или прорывной технологией. Можно остановить свой выбор на особенно бескомпромиссном, инновационном конкуренте. Применяйте подход, как при работе с кейсом в бизнес-школе. По максимуму выясните все о том, что и как делает компания. Найдите способ организовать посещение, чтобы собственными глазами увидеть стратегию, производство и продукцию – это даст шанс открыть возможности для «перекрестного опыления» и успешного наложения опыта. Узнавая что-то новое, задавайтесь вопросом: «Есть ли здесь какие-то идеи, которые могут быть перенесены в адаптированном виде на нашу компанию или отрасль? В чем эта стратегия, тактика или деятельность может быть актуальна для моей работы, моей компании, моей жизни? Есть ли здесь идеи для новых вопросов кто, что и как в моей отрасли?»

Находите по десять минут каждый день, чтобы просто сосредоточенно за чем-то наблюдать. Тщательно записывайте все увиденное. Затем пытайтесь понять, как то, что вы увидели, может подвести вас к новой стратегии, новому продукту, услуге или производственному процессу. Когда выходите в мир для наблюдения, заносите основные подсмотренные факты и ваши мысли в блокнот и возвращайтесь к этим записям спустя какое-то время. Носите с собой маленькую фото– или видеокамеру, чтобы фиксировать что-то интересное. Камера будет напоминать вам, что нужно подмечать и регистрировать происходящее вокруг. (Безос из Amazon поделился тем, что он часто фотографирует «действительно неудачные инновации», чтобы найти идеи, что можно было бы улучшить.)

Наблюдая за клиентами, компаниями или чем бы то ни было, активно подключайте сразу несколько сенсорных каналов (зрительный, обонятельный, слуховой, тактильный, вкусовой). Один из системных подходов – Диалог в темноте (практика, разработанная Андреасом Хайнеке) и Диалог в тишине (практика, разработанная Хайнеке и его женой Орной Коэн). В этих турах, проводимых слабовидящими или слабослышащими, гости оказываются в помещении без света или без звуков (это может быть как постоянная экспозиция в музее, так и рестораны в любой точке планеты) и попадают в совершенно другой мир – мир темноты или безмолвия. В более общем случае включить все органы чувств можно просто концентрируясь сознательно на более широком их спектре. Например, встречаясь с клиентами, обратите внимание на запахи (как сделал Шульц в Италии) или ешьте свой ужин в замедленном режиме, смакуя каждый кусочек и концентрируясь только на вкусе, текстуре и аромате еды. Или обратите внимание, каков продукт на ощупь (когда вы его используете или пытаетесь понять, как он работает). Когда вы учитесь наблюдать, уделяйте внимание любым творческим находкам, возникающим при соприкосновении с новым опытом. Обязательно фиксируйте свои наблюдения (визуальные образы, запахи, звуки, тактильные ощущения и вкусы) в журнале идей и исследуйте, куда поведут вас ваши приобретения.

Чтобы мыслить широко, нередко оказывается необходимо соединять идеи из своей сферы деятельности с наработками тех, кто занят в другой области. Инноваторы находят совершенно иную точку зрения благодаря тому, что тратят немало времени и усилий на поиск и тестирование идей через сеть контактов в самых разных областях.

В отличие от ответственных прежде всего за реализацию управленцев, которые поддерживают контакты с тем, чтобы получить доступ к ресурсам, продать себя или свои компании или подстегнуть карьеру, инноваторы стараются выходить на новых людей с другим опытом и отличными точками зрения ради новой информации.

Рассмотрим пример Майкла Лазаридиса, основателя небольшой технологической компании Research In Motion (RIM), побывавшего на отраслевой выставке 1987 года, куда он приехал за новыми идеями. На тот момент его компания-новичок вела один проект – разрабатывала по контракту с General Motors технологию, которая позволила бы выводить на большие светодиодные экраны на конвейерах GM сообщения и сведения для работников. Лазаридис понимал, что у компании не может быть всего один контракт и одна технология, поэтому он отправился на поиски.

На выставке представитель компании DoCoMo описывал беспроводную систему данных, разработанную ими для Coca-Cola. С помощью этой технологии вендинговые машины получили возможность отправлять беспроводной сигнал, когда необходимо пополнить их содержимое. (Тогда персональные компьютеры еще недавно появились и мобильных у всех вокруг не было, потому отправка сигнала с помощью беспроводной технологии представляла собой инновацию.) «Я вспомнил слова своего учителя старших классов, – поделился Лазаридис. – «Не увлекайся слишком персональными компьютерами, реальный прорыв сделает тот, кто соединит компьютерные и беспроводные технологии».

Тогда Лазаридис задумался о создании интерактивного пейджера для отправки информации по беспроводной связи. Так в RIM решили продать права на LED-монитор компании Corman Technologies и сосредоточились на беспроводных технологиях интерактивных пейджеров – предшественников сенсационного RIM-овского смартфона BlackBerry. «Я понял, что именно этим хочу заниматься, – поделился с нами Лазаридис, – и с того момента больше не переключался ни на что другое. Честно говоря, мы никогда не вспоминали о том, что было раньше». Пример Лазаридиса показывает, как полезно разговаривать и взаимодействовать с самыми разными людьми, которые могут дать вам уникальную информацию и уникальный взгляд. Что, если Лазаридис не поехал бы на выставку и не послушал выступление? Или не поговорил бы со своим учителем, который и посоветовал ему искать способы интегрировать беспроводные и технологии и компьютеры? Люди, умеющие мыслить нестандартно, в поиске новых идей часто говорят с теми, кто принадлежит к другому сегменту. Лазаридис продолжает прибегать к нетворкингу идей при разработке более современных новых версий BlackBerry, общаясь с самыми разными собеседниками для того, чтобы понять новые тенденции в технологиях и почерпнуть новые мысли.

Некоторые из вас, возможно, думают: «С нетворкингом у меня все хорошо. Но я не мастер инноваций». И это вполне может быть так. Но, скорее всего, дело в том, что вы, как и большинство успешных управленцев, занимаетесь ресурсным нетворкингом, а не идейным. Большинство руководителей разного уровня строят и поддерживают контакты, чтобы продавать себя и свои компании или выстраивать отношения с теми, у кого есть необходимый для них ресурс. В отличие от управленцев, инноваторы реже нацелены на ресурсы или продвижение в карьере; скорее, общаясь с людьми самых разных взглядов, они активно используют новые мысли и идеи. (См. рис. 5-1.) Наше исследование показало, что предприниматели, как в стартапах, так и в корпоративном сегменте, владеют инструментами нетворинга немного лучше, чем продуктовые инноваторы, и значительно опережают новаторов процесса и неинноваторов. Если вы хотите запустить инновационное предприятие, навыки нетворкинга будут иметь огромное значение не только для генерирования новых идей, но и для мобилизации ресурсов, необходимых на старте новых проектов. В целом инноваторы попадают примерно в 77-й процентиль, тогда как неинноваторы показывают результат в области 47-го процентиля. (См. рис. 5-2).

Рисунок 5-1. Различия в нетворкинге между руководителями исследовательского и исполнительского склада

Рисунок 5-2. Сопоставление навыков нетворкинга идей для разных типов инноваторов и неноваторов

Основной принцип нетворкинга идей – в отличие от ресурсного – состоит в том, чтобы наводить мосты в другие сферы знаний за счет контактов с теми, с кем вы и ваш основной круг обычно не взаимодействует. Пьер Омидьяр из EBay рассказал нам, что ищет озарения в самых неожиданных направлениях и от людей, которые не являются экспертами (так же, как и от экспертов). «Я ценю идеи из неожиданных источников, – сказал он. – Если использовать стандартное сравнение, вместо того чтобы говорить с CEO, я разговариваю с кем-то из экспедиторов. Я действительно ищу людей разного уровня, с разным пониманием разных вещей; моя цель – соприкоснуться с разными стилями мышления. И я получаю входную информацию из всевозможных источников в самом открытом, а не в специально выстроенном формате».

Для этого Омидьяр и прочие сторонники такого подхода сознательно ищут новых знакомых совершенно разного профиля и образования, различной страновой, отраслевой или бизнес-специализации, всех возрастов и национальностей. Например, Марк Бениофф (Salesforce.com) пересказал нам один интересный разговор с официальным оракулом Тибета, который, как пояснил Бениофф, «назначен далай-ламой и фактически отвечает за инновации в тибетском правительстве». Мало кто из окружения Бениоффа в отрасли программных разработчиков имел возможность услышать иную точку зрения от тибетского оракула. Инноваторы, по-видимому, интуитивно понимают, что новые мысли часто возникают в результате взаимодействия со звеньями других сетей контактов.

Социолог Рон Берт из Университета Чикаго считает, что этот тип нетворкинга устраняет «структурный зазор», или «разрыв», между разными социальными сетями. Берт изучил данные 673 менеджеров крупной компании – производителя электроники в США – и обнаружил, что те из них, кто имел более широкую сеть контактов, – не связанных с другими менеджерами в той же организации, – систематически отмечались руководством как авторы ценных предложений[44]. «Те, у кого есть связи по разные стороны структурных разрывов, быстрее других получают доступ к всевозможной, часто противоречивой, информации, а также различным интерпретациям, что дает им конкурентное преимущество в обнаружении и разработке хороших идей, – пишет Берт. – Те, кто связан с контактами вне своей сети, могут рассчитывать, что сумеют генерировать ценные идеи и будут выглядеть творчески одаренными. Речь идет не о творческом таланте, а о креативности экспортно-импортного порядка. Мысль, совершенно обыденная для одной группы, может оказаться ценным соображением для другой». Берт также выяснил, что эти «высокоценные идеи» приносят большие дивиденды: менеджеры с широкой сетью контактов получают более высокие оценки при аттестациях, более высокую зарплату, а также чаще получают назначения на ответственные посты.

Чтобы проиллюстрировать, как можно генерировать новые идеи, наводя мосты в другие социальные сети, возьмем пример Джо Мортона, предпринимателя из сферы здорового и диетического питания, которому пришла в голову идея на миллиард во время поездки в Малайзию. (См. рис. 5-3).

Рисунок 5-3. Соединение разрозненных сетей в поиске новых идей

На рисунке показаны прямые связи Мортона с большим числом контактов в сфере здорового питания (они изображены линиями, соединяющими кружки). Кроме этого Мортон почти год провел в Малайзии, где от Махатхира и прочих новых знакомых узнал о местных вариациях здорового питания, которое употребляют в пищу малайзийцы. (Махатхир на схеме олицетворяет всех тех многочисленных собеседников, с кем Мортону довелось пообщаться.) «Несколько человек в Малайзии рассказывали мне о местных фруктах: царь-фрукте дуриане, который, как полагают, разогревает тело, и мангостине, царице фруктов, которая охлаждает тело и приводит его в равновесие, – рассказал Мортон. – Запах дуриана мне показался отвратительным, несмотря на то, что в Юго-Восточной Азии его обожают. Но мангостин оказался вкусным. Малайзийцы считают, что его кожица очень полезна: заряжает энергией, обладает противовоспалительным действием и помогает при расстройстве желудка».

За долгие годы работы в сфере здорового питания Мортон не слышал, чтобы в каких-то продуктах использовался дуриан или мангостин. Поэтому он обратился к своему брату Дэвиду, писавшему докторскую в медицинской школе Университета Юты, чтобы выяснить, рассматривались ли в научных работах полезные свойства дуриана и мангостина. Дэвид пообещал поискать медицинские исследования о полезных свойствах этих фруктов.

С помощью брата Мортон выяснил, что исследований о дуриане не проводилось, зато было много работ о положительном влиянии на здоровье ксантонов, полифенольных соединений, присутствующих в больших количествах в мангостине. Помимо прочего, были описаны противовоспалительные свойства, о чем говорили Махатхир и другие малайзийцы. Тогда Мортон, используя эту информацию и свои контакты в секторе здорового питания (включая соучредителей Аарона Гаррити и второго брата, Гордона Мортона), основал в 2002 году компанию XANGO (произносится «Занго»), которая продает сок XANGO из мангостина. Благодаря уникальному новому продукту и инновационному сетевому маркетинговому подходу XANGO всего за шесть лет превратилась в компанию на миллиард долларов.

Не поговори он тогда с Махатхиром и другими местными жителями в Малайзии, Мортону и в голову бы не пришло, что можно делать сок из мангостина. Мортон преодолел разрыв между двумя сетями: своей сетью контактов в производстве здорового питания в США и кругом местного населения в Малайзии, которому были известны употребляемые гомеопатические травы и фрукты. Результатом стала необычайно успешная продуктовая идея.

Как и Мортон, многие инноваторы говорят, что, побывав, а еще лучше – пожив за рубежом, они смогли обнаружить новую идею благодаря общению с местным населением. В условиях другой страны, компании, отрасли, этнической группы или любой иной среды, отличной от нашей привычной, можно чаще встретить представителей других социальных сетей. В новой обстановке мы можем задаваться глупыми вопросами, как и почему все так устроено.

Такой тип нетворкинга часто способствует серендипности – интуитивной прозорливости. Примерно в половине рассмотренных нами случаев, в которых новые идеи возникали в результате нетворкинга, удачливые предприниматели подходили к ним совершенно случайно. Именно так это произошло и у Криса Джонсона, сооснователя компании Terra Nova Biosystems, которая предлагает хорошую экологичную альтернативу для производителей – средство, очищающее почву от загрязнителей с помощью определенного типа бактерий. На барбекю по случаю Дня независимости США Джонсон познакомился с человеком, который рассказал ему о микробиологических решениях проблемы загрязнений.

Заинтересовавшись, Джонсон связался с микробиологом, который разработал такое средство, и подробнее выяснил, как можно использовать бактерии для переработки вредных веществ. В конечном итоге Джонсон и другие основатели компании разработали собственный экологически безопасный метод для быстрого и экономичного устранения широкого спектра загрязнений.

Джонсон шел на барбекю для отдыха и общения, а не для поиска бизнес-идеи – и уж точно не для того, чтобы узнать что-то о бактериях, поедающих загрязнители! Но как и многие инноваторы, он использует любую возможность, чтобы поговорить с новыми людьми. А именно благодаря этой привычке и серендипности возникают находки, превращающиеся в хорошие бизнес-проекты. Между тем эффективные пользователи нетворкинга идей все это планируют заранее – за счет подключения внешних экспертов, посещения различных мероприятий с возможностью выстраивания контактов и создания личной сети творческих собеседников.

Мы выяснили, что целенаправленный нетворкинг часто оказывается эффективным, когда инноваторы пытаются выйти на экспертов в других предметных областях. В качестве иллюстрации рассмотрим пример массачусетской CPS Technologies из Нортона, одной из самых инновационных компаний в отрасли передовых материалов. В CPS разработали самые современные и инновационные керамические составы, существенно превосходящие традиционные по целому ряду признаков, в том числе по теплопроводности, плотности и легкости. Кент Бауэн, основатель и научный сотрудник CPS, провозгласил нетворкинг одним из основных приоритетов, разместив в каждом кабинете своего стартапа следующее кредо: «Идеи, необходимые для решения многих наших самых серьезных сложностей, лежат вне поля нашей отрасли и научной дисциплины. Мы должны активно и гордо, без стеснения, внедрять в нашу работу достижения и находки, изобретенные в других отраслях».

Столкнувшись с технологической проблемой, Бауэн любит задавать вопрос: «Кто еще встречал или решал такую проблему?» Он активно ищет примеры за пределами своей отрасли и дисциплины, чтобы понять, как работа и знания специалистов других областей могут стать полезными в решении задач его компании. В результате научному коллективу CPS удалось решить многие сложные проблемы, поговорив со специалистами извне. Вот один из примеров. Керамические составы CPS создаются из однородных субмикронных материалов (оксида алюминия и карбида кремния), соединяемых в жидкие глины (примером такого глинистого раствора является смесь воды и цемента, из которой получается бетон). Для создания прочных и идеально цельных керамических продуктов огромное значение имеет однородное распределение этих субмикронных материалов, но над вопросом, как этого достичь, бились лучшие умы коллоидной химии. Когда Бауэн узнал, что производители фотопленки равномерно наносят большое количество микроскопических частиц галогенида серебра, в CPS связались с ведущим специалистом по полимерной химии из компании Polaroid. И от этого химика удалось получить ту информацию, которая помогла CPS всего за несколько недель решить свою задачу и значительно повысить прочность состава.

Еще одну проблему качества CPS удалось преодолеть после разговора со специалистами в области заморозки спермы. Технологи CPS обратили внимание, что при заливке керамических растворов в формы и их заморозке образуются ледяные кристаллы. Они представляли серьезную проблему, так как именно в них возникали трещины, аналогично тому, как это бывает в бетоне. Кто-то из инженеров CPS прочитал в научном журнале, что биологи, занимающиеся вопросами искусственного оплодотворения, постоянно сталкиваются с похожей сложностью. Эксперты в области технологий заморозки семенного материала знали, как не допустить образования кристалликов льда. В CPS связались с ними и выяснили их методику, которую впоследствии внедрили в свой производственный процесс. Вместе эти инновации сложились в огромный успех, благодаря которому CPS удалось изготовить одни из самых прочных и легких керамокомпозитов в мире. Активная позиция Бауэна в контактах с представителями других отраслей и дисциплин сыграла решающую роль в генерировании инновационных идей.

Несмотря на все положительные стороны нетворкинга за пределами собственной сферы деятельности, Скотт Кук из Intuit предостерегает: иногда разговор с экспертом – это не лучший способ на пути к новым идеям. «Некоторые проблемы и инновационные бизнес-идеи требуют новой парадигмы, а если выслушивать чьи-то мнения, это будет лишь укреплять сложившуюся схему, – предупреждает Кук. – Иногда коренные изменения, на мой взгляд, начинаются скорее с наблюдения за клиентами или положением дел на рынке, а не с разговоров с экспертами». Смысл сказанного Куком в том, что даже если новые точки зрения и мнения экспертов могут действительно вести к инновациям, в то же время они часто следуют некой сложившейся доктрине в рамках конкретной точки зрения, которая может быть неверной. Поэтому не забывайте задавать нелогичные вопросы и посягать на незыблемые позиции так называемых экспертов. А затем внимательно слушайте их, со здравой долей скепсиса.

В главе 1 мы уже упоминали, что Франс Йоханссон называл междисциплинарные взаимопереплетения эффектом Медичи, имея в виду взлет творческой мысли во время итальянского Возрождения. Ричард Сол Вурман, теперь уже отошедший от дел основатель конференций TED (аббревиатура от Technology, Entertainment and Design – Технологии, Развлечения и Дизайн), исполняет роль современных Медичи, организуя форум, где эксперты из разных областей обмениваются новейшими и самыми перспективными достижениями мысли. В 1984 году Вурман обратил внимание на общее направление в развитии технологий, развлечений и дизайна и создал своего рода ускоритель идей, благодаря которому талантливые умы с самым разным профессиональным и академическим багажом обсуждали бы свои новые проекты. На ежегодной конференции докладчики и аудитория «сталкивают» идеи между собой, и в результате этого «столкновения» возникают еще более успешные находки. Конференции TED превратились в стимулирующий форум для генерирования новых мощных наработок – это площадка, сводящая вместе талантливые умы с самым разным опытом и одной целью – изменить мир (как выразился Билл Гейтс, «совокупный IQ участников просто невероятный»[45]).

Среди инноваторов немало постоянных посетителей конференций идей, таких как TED, Всемирный экономический форум и Аспенский фестиваль идей. Многие бизнесмены-инноваторы, с которыми мы беседовали, регулярно бывают на этих мероприятиях (к примеру, Джефф Безос постоянно участвует в TED). Такие конференции сводят предпринимателей, научных сотрудников, политиков, путешественников, ученых, деятелей искусства и мыслителей со всего мира, приезжающих, чтобы представить самые последние наработки, увлечения и проекты. Посещение конференции, целью которой является обсуждение и обмен лучшими достижениями мысли из самых разных областей, часто позволяет наблюдать столкновение концепций, стимулирующее ассоциативные умения.

Конференция на тему, находящуюся вне вашей прямой сферы компетентности и отраслевой принадлежности, может заронить новые идеи. Руководитель одной из европейских транспортных компаний, с которым мы побеседовали, жил в крупном городе рядом с конференц-центром. И хотя он каждый день проходил мимо, внутрь никогда не заходил. А однажды увидел табличку о конференции в области пчеловодства, не имеющей отношения к профилю его работы, и все же по какой-то причине заинтересовался и зашел. К его удивлению, опыт оказался просто бесценным, ведь он нашел применение идее из области пчеловодства в поиске инновационного решения одной из проблем, над которой в тот момент работал. Впоследствии он часто посещал конференции по не связанным с его бизнесом темам, просто чтобы узнать что-то абсолютно новое.

Благодаря нетворкингу, в том числе нетворкингу на конференциях, основателю авиакомпаний JetBlue и Azul Дэвиду Нилману удалось придумать и развить важнейшие концепции для JetBlue, в частности, спутниковое телевидение для каждого пассажира, резервирование на дому и стоместный самолет JetBlue Embraer. В интервью Нилман рассказывал: «Меня постоянно преследовала эта мысль: «Я должен что-то придумать с кармашком на спинке сиденья». Я разговаривал с окружающими и представителями разных компаний о том, чем можно развлечься в полете. И вот наконец, когда JetBlue только начинала развиваться, мне в одной из бесед сказали: «Полистай вот эту брошюру о компании, которая может организовать телевидение на борту самолетов», – и я тогда сказал: «Вот оно! Именно это мы и хотим сделать».

Нилман не просто последовал предложению – он в итоге приобрел LiveTV, поставщика технологий спутникового телевидения на борту. Купив единственную компанию, обладающую этими технологиями, он перекрыл пути конкурентам, не позволив им предлагать такие же услуги своим пассажирам и тем самым обеспечив конкурентное преимущество JetBlue. До недавнего времени любая другая компания, желающая предложить пассажирам на борту спутниковое ТВ, должна была купить его у JetBlue.

На небольшой авиационной конференции кто-то обратил внимание Нилмана на возможности небольшого развивающегося авиапроизводителя Embraer в Бразилии. Нилман сразу же наметил командировку в Бразилию на предприятия Embraer, чтобы изучить возможные перспективы для JetBlue. В этой поездке Нилман решил, что можно будет вести обслуживание некрупных городов на новых стоместных самолетах Embraer, специально разработанных для JetBlue. Стоместный JetBlue со спутниковым телевидением и большими удобными сиденьями для пассажиров намного привлекательнее, чем пятидесятиместные региональные самолеты, и экономически более выгоден, чем большие самолеты Boeing и Airbus. В рамках сделки JetBlue разместила заказ на два года работы бразильского авиапроизводителя. Позже авиакомпания подписала с Embraer контракт, запрещающий продавать эту модель самолетов по цене ниже, чем цена продажи JetBlue.

Помимо участия в конференциях, некоторые инноваторы создают возможности для нетворкинга внутри собственных компаний. К примеру, Ричард Брэнсон в Virgin Music сразу же организовал процесс нетворкинга идей. Он приобрел старый замок и превратил его в дискуссионный хаб для самых разных представителей индустрии развлечений, в первую очередь музыкантов, художников, продюсеров и кинематографистов. Брэнсон понимает, что наличие возможностей для нетворкинга внутри Virgin – необходимое условие общения, которое явится стимулом для зарождения инновационных идей.

Мы выяснили, что многие инноваторы выстраивают небольшую сеть контактов из тех, к кому они всегда могут обратиться, когда захотят найти или протестировать свежие идеи. Например, предприниматели-инноваторы Джефф Джонс (основатель Campus Pipeline и NxLight) и Элиот Джейкобсен (RocketFuel Ventures) рассказали, как любили собираться в формате джем-сейшнов (если использовать аналогию с джазом) для выработки новых идей. «У меня есть несколько знакомых, с которыми мне нравится встречаться, когда необходима творческая подпитка, – рассказал нам Джонс. – Элиот Джейкобсен – один из моих друзей, с которыми я обожаю разговаривать, потому что мы взаимно заряжаемся, развиваем и обогащаем наработки друг друга». Джейкобсен с ним соглашается: «Джефф Джонс – один из тех, с кем я люблю общаться на постоянной основе, ведь мы на одной творческой волне».

Таким же образом, как мы убедились, у многих инноваторов есть небольшие группы творческих единомышленников, с кем они общаются, когда нуждаются в свежих мыслях либо в собеседниках, которые могут покритиковать их соображения. Обычно это относительно небольшой круг (до пяти человек), но некоторые выстраивают и более широкие сети. Один руководитель-инноватор рассказал нам, что за годы работы он сформировал свой «кухонный кабинет» из двадцати-тридцати человек из разных отраслей, выступающих его советниками по инновациям. По меньшей мере раз в год он снимает трубку и спрашивает у своих «министров»: «Что не дает вам заснуть?» В интервью он рассказывал: «Большинство из моих советников возглавляют компании или занимают в своей отрасли довольно высокие позиции, и им, как правило, есть что обсудить… Из этих всевозможных разговоров я пытаюсь вычленить и соединить некие тенденции или направления развития. Бывает, что кусочки укладываются в отличную картину, и новые мысли возникают с абсолютной ясностью».

При всей важности нетворкинга многие управленцы высшего звена встречают беспрецедентные сложности, пытаясь открыто поговорить с другими о новых идеях. В конце концов, на кону интеллектуальная собственность, к тому же руководителям организации трудно оспаривать status quo, поскольку фактически они его и создали. «Будучи CEO, вы мало где можете публично высказывать свои фундаментальные опасения, – сказал нам один руководитель-новатор. – В итоге я создал неофициальную группу, состоящую из довольно высокопоставленных и достаточно опытных людей, которые без труда могут высказывать друг другу свои мысли и забывать о них, если их догадки или соображения в данном случае оказываются неверными. Быть CEO – значит, в частности, быть очень осторожным в публичных высказываниях и в отношении тех, с кем вы беседуете. Вот почему нетворкинг идей, по крайней мере для меня, составляющая неофициальная». По этой причине важно сформировать доверенную группу собеседников, поскольку темы для обсуждения часто могут быть стратегически важными и конфиденциальными. Нарабатывать надежную и представительную сеть идей приходится на протяжении всей карьеры, поскольку выстраивание отношений с разными людьми требует времени и опыта. Но когда это удается, наличие небольшого личного круга творческих советников приносит значительные дивиденды.

Эффективный нетворкинг идей помогает инноваторам создавать новые процессы, продукты, услуги и даже бизнес-модели с положительными результатами. Когда внутри этих сетей активно ведутся различные обсуждения о чем бы то ни было, на основе полученных сведений и более точных представлений могут возникать свежие идеи. Майкл Делл так высказался об этом: «Часто мне трудно объяснить, как мы проводим инновации в Dell, потому что мы делаем это совместно, развивая мысли друг друга. Кто-то высказывает предложение: «А как насчет такого варианта?» И к тому моменту, когда вы заканчиваете обсуждение, невозможно сказать: «Это идея такого-то» – потому что на ней повсюду отпечатки пальцев 27 человек». В конечном итоге принадлежность идеи имеет куда меньшее значение, чем ее разработка в формате процесса нетворкинга.

Нетворкинг с большей вероятностью приведет вас к новым идеям, если вы будете общаться с представителями самых разных социальных сетей. Это означает, что вы должны находить собеседников из других функциональных направлений, компаний, отраслей, стран, этнических, социоэкономических и возрастных групп (18-летних и 80-летних), людей разных политических взглядов и вероисповеданий. Многообразие выборки дает многообразие мыслей. Посещение конференций идей, таких как TED, может быть отличным способом расширить представительность вашего круга контактов. Кроме того, при возникновении конкретной проблемы не забывайте спрашивать себя: «Кто еще сталкивался с чем-то подобным до меня?» – и пробуйте с ними поговорить.

Чтобы развивать свои умения в нетворкинге идей, мы рекомендуем делать следующее:

Составьте список из десяти человек, к которым вы обратились бы за новыми идеями или советами по их доработке. Приступайте прямо сейчас. У скольких из них опыт и точки зрения существенно отличаются от ваших? К примеру, сколько из них тинейджеров, а скольким уже за семьдесят пять? Многие ли из них родились и выросли в другой стране? Кто относится к совершенно иной социально-экономической прослойке? Если ваш нынешний круг не очень обширен и представителен, увеличивайте ваш пул идей – находите контакты и устраивайте встречи с теми, кто наиболее далек от вас в одном или всех аспектах, перечисленных в таблице 5-1.

Таблица 5-1

Составьте план раз в неделю встречаться с кем-то совершенно на вас не похожим. Эти встречи могут, к примеру, проходить за обедом или ужином. Джейкобсен из RocketFuel Ventures каждую неделю старается договориться о совместном завтраке, ланче или ужине с новым компаньоном.

«Я также часто знакомлюсь с творческими людьми, от которых я могу узнать иную, отличную от моей, точку зрения, – говорит он. – Нетворкинг играет огромную роль для успешной выработки новых идей, а время обеда просто создано для него». Почерпнуть ценные идеи нетворкинга за столом можно в книге Кита Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку» (Keith Ferrazzi, Never Eat Alone).

Выберите одну конференцию по теме, которая связана с вашей сферой компетенции, и одну – совершенно не взаимосвязанную. Старайтесь заводить новые знакомства и узнавать у ваших собеседников, с какими проблемами и вопросами им приходится иметь дело; поинтересуйтесь, какие у них есть идеи и точки зрения на задачи, над которыми бьетесь вы.

Определите для себя несколько ключевых кандидатур среди тех, кто, на ваш взгляд, открыт к обсуждению новых идей и может подстегнуть ваш творческий поиск. Выберите располагающее к творчеству место встреч, где вы сможете обсуждать и разрабатывать свои идеи. Встречайтесь регулярно (по крайней мере раз в месяц) для обсуждения тенденций и новых мыслей.

Каждую неделю приглашайте на ланч с вашей командой компетентного человека из другой сферы (с отличной от вашей специализацией, профессией, из другой компании, отрасли, страны, возрастной, этнической или социоэкономической группы). Задавайте этому человеку вопросы, касающиеся ваших инновационных задач и узнавайте его/ее точку зрения насчет ваших соображений. Или же сделайте открытый формат приема новых идей, предлагая выслушать точки зрения и соображения двоих-четверых человек из самых разных сфер, в том числе неспециалистов, которые не были изначально знакомы с ситуацией.

Найдите экспертов из различных функциональных направлений, отраслей или географических регионов и поучаствуйте в их тренинговых сессиях и совещаниях, чтобы составить представление о том, над чем они работают и что составляет их реальность. (Например, менеджеры по маркетингу из Google и P&G на месяц устроили программу обмена, чтобы понять, как все устроено в мире их визави. Это помогло им увидеть новые методы, способные пошатнуть базовые установки в другой отрасли.)

Когда произносят слово «эксперимент», большинству из нас приходят на ум ученые в белых халатах за опытами в лаборатории или великие изобретатели вроде Томаса Эдисона.

Подобно Эдисону, бизнес-инноваторы активно пробуют новые идеи, создавая опытные образцы и проводя пилотные испытания. Но в отличие от ученых, работают они не в лабораториях; их лаборатория – это реальный мир. И помимо производства прототипов, они примеряют на себя новые способы и анализируют продукты и процессы в поиске новой информации, которая может дать искру новой идеи. Хорошие экспериментаторы понимают, что, если вопросы, наблюдение и нетворкинг дают отличную информацию о прошлом (что было) и настоящем (что есть), то эксперименты – лучшее средство для генерации идей, которые могли бы работать в будущем. Другими словами, это лучший способ ответить на наш вопрос «что, если» при поиске новых решений. Часто единственный способ получить нужную информацию – это эксперимент. Джордж Бокс, бывший президент Американской статистической ассоциации, подтверждает возможности экспериментирования в формировании будущего, отмечая, что «единственный путь выяснить, как поведет себя система после того, как вы ее модифицируете, – модифицировать ее и посмотреть, как она себя поведет». Именно эту возможность дает инноваторам эксперимент. Он обеспечивает важнейшую информацию о том, как их идеи работают на практике, и помогает по кусочкам сложить революционную бизнес-модель.

Эксперименты с новыми бизнес-возможностями фактически были частью работы основателя Amazon.com Джеффа Безоса в инвестиционной компании D.E. Shaw. В мае 1994 года Безос изучал ресурс тогда еще неразвитого Интернета в своем кабинете на 39-м этаже делового центра Манхэттена. Поиски по Сети вывели Безоса на веб-сайт, который, как заявлялось, может подсчитать рост показателей использования Интернета. Безос не мог поверить своим глазам. По данным этого сайта, Интернет рос с темпом в 2300 % в год. «Это был звонок, – говорит он. – Нужно понимать, что человек не очень хорошо представляет себе экспоненциальный рост. Такого не увидишь в повседневной жизни». Какого рода бизнес-возможности мог представлять собой этот новоиспеченный Интернет?

Безос начал задавать вопросы: «Что люди стали бы покупать удаленно? Что они предпочитают приобретать с доставкой по почте, вместо того чтобы идти в магазин?» Изучив 20 самых популярных позиций из категории «товары почтой», Безос решил, что в Сети будут покупать стандартизированные продукты, такие, представление о которых покупатель имеет заранее. В двадцатке Безос не увидел книг, к большому своему удивлению, потому что книга вроде бы отвечала критерию стандартного наименования. После недолгих поисков он обнаружил, что книг печатается такое количество, что информация о них не умещается в один каталог. Такой каталог будет слишком огромным и будет дорого стоить при отправке почтой. По мысли Безоса, Интернет мог представлять идеальную возможность для такого каталога. Он решил, что у него достаточно информации для того, чтобы поставить эксперимент: можно ли успешно продавать книги через Интернет.

В том же году Безос запустил Amazon.com и назвал его «крупнейшим книжным на Земле». Подключив оптовую книготорговую компанию Ingram для складирования и доставки изданий, Amazon предложил самый широкий выбор книг без каких бы то ни было инвестиций в создание и содержание магазинов, складских площадей и товарных запасов. Но Безос мечтал о большем, нежели торговля книгами. Еще до того как Amazon стал приносить прибыль, он увидел для компании возможность стать онлайн-магазином выгодных цен с полноценным ассортиментом – от игрушек до телевизоров. Тогда он сделал рискованную ставку: он построил несколько складов на 80 тысяч кв. м в разных регионах страны. На начальном этапе они были загружены лишь на 10 %, из-за чего акции Amazon пошли вниз. Аналитики не могли понять, почему компания отказывается от изначальной бизнес-модели без кирпича и бетона (без складов и магазинов).

Сегодня, разумеется, Amazon занимает позиции ведущего онлайн-магазина выгодных цен, с многочисленными товарными линейками и эффективными возможностями хранения и реализации. Сейчас Amazon – это прежде всего компания-дистрибьютор и виртуальный торговый центр, открытый для продукции других поставщиков, что достаточно сильно отклоняется от изначальной бизнес-идеи Безоса. Но Безос не прекращает эксперименты с бизнес-моделями. В 2007 году Amazon выпустил электронный ридер Kindle, совершив очередной трансформирующий компанию эксперимент. Будучи продавцом продуктов других компаний, Amazon стал еще и производителем востребованного нового устройства (монополизировавшего 90 % рынка до появления iPad в 2010 году). Теперь Безос придумывает новый Amazon с облачными сервисами (Amazon EC2). Amazon по сверхнизким тарифам сдает в аренду компаниям хранилище данных и вычислительные мощности, пользуясь тем, что инвестирует в серверы и вычислительную технику для ведения розничного бизнеса. По одной из оценок, облачными ресурсами Amazon пользуются 25 % компаний малого и среднего бизнеса в Кремниевой долине.

Откуда у Безоса тяга к экспериментам? Отчасти причины кроются в генетике. Первые подходы к снаряду состоялись еще в детстве, когда ему надоело спать в детской кроватке и он попытался развинтить ее с помощью отвертки. В 12 лет Безосу отчаянно понадобился новый прибор Infinity Cube (куб бесконечности), состоящий из нескольких зеркал, которые, отражаясь друг в друге, создавали эффект бесконечности. Безоса покорила эта штуковина, но стоила она очень дорого. Тогда он купил несколько зеркалец и деталей и без каких-либо инструкций сконструировал собственную версию куба бесконечности. Помимо своей природной склонности, по мнению самого Безоса, его дарованию поспособствовало то, что каждое лето он проводил у дедушки на ранчо и мог предаваться экспериментаторству и оттачивать умения.

«Я действительно поверил в свои способности, помогая дедушке по хозяйству, – рассказал нам Безос. – У него часто не было денег, чтобы что-то отремонтировать, и вот нам приходилось выкручиваться самостоятельно. Как-то я помог ему починить трактор-тягач Caterpillar, прошерстив перед этим толстенную стопку руководств по ремонту. Именно тогда я начал понимать, что, если один способ не работает, нужно перегруппироваться и попробовать другой вариант».

Опыт Безоса подсказал ему, какое важное значение для инноваций имеют эксперименты, поэтому он постарался установить такую практику в Amazon. «Эксперименты играют ключевую роль для инноваций, поскольку они редко заканчиваются так, как ты ожидаешь, и в результате узнаешь много нового, – рассказал нам Безос. – Я призываю сотрудников идти нехожеными тропами и экспериментировать. Я снизил издержки экспериментов, чтобы их стало больше. Когда счет экспериментов повышается с сотни до тысячи, то резко возрастает и количество инноваций на выходе».

Мы выяснили, что лучшие экспериментаторы – инноваторы, запускающие собственный бизнес, и бизнес-изобретатели, придумывающие новые продукты. (См. рис. 6-1.) И это неудивительно, ведь предприниматели-стартаперы и новаторы-разработчики продуктов, чтобы запустить что-то новое, начинают с нуля (и готовы идти на большие риски). Из всех навыков первопроходца именно экспериментаторство, как мы обнаружили, оказывается самым точным отличительным критерием между инноваторами и неинноваторами, ведь последние по этой составляющей попадают лишь в 39-й процентиль. Поэтому, если вам нужно найти творческие умы, способные к инновациям, для начала оцените навыки экспериментаторства.

Рисунок 6-1. Сопоставление навыков экспериментирования для разных типов инноваторов и неинноваторов

Позиции исследования

1. Пробовал разбирать что либо на части чтобы посмотреть как это работает

2. Часто экспериментирует чтобы придумать новые способы, которыми можно делать что-то привычное

Большинство инноваторов по опыту нашего исследования занимались по меньшей мере одной из трех форм эксперимента. (См. рис. 6-2.) Первая из них заключается в том, чтобы пробовать что-то новое методом исследования, как это делал Стив Джобс в ашраме в Индии или на занятиях по каллиграфии в Рид-колледже. Вторая методика – раскручивание на винтики, как физически, так и аналитически, как это делал Майкл Делл, когда в шестнадцать лет разобрал компьютер (более подробно об этом речь пойдет позже). Третий подход – проверка идеи с помощью пилотной версии или опытного образца, подобно тому, как создатель BlackBerry Майкл Лазаридис попытался в старших классах создать силовое поле вроде описываемого в «Звездном пути» с помощью проволоки, электричества и химических реагентов. Мы выяснили, что инноваторы часто придумывают свои лучшие находки, экспериментируя тем или иным из описанных трех способов.

Слово «экспериментаторство» чаще всего ассоциируют с третьим способом. Классический лабораторный подход к эксперименту сводится к проверке идеи с помощью опытного образца, как это многократно проделывал Эдисон, сказавший однажды всем известную фразу: «Я не терпел неудач… Я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают». Но мы пришли к тому, что более широкая трактовка экспериментаторства отражает процесс генерирования новых идей инноваторами гораздо лучше. Например, когда вы просто пробуете что-то новое, у вас нет явного намерения проверить какую-то идею. Это всего лишь исследовательское путешествие из интереса. То же самое можно сказать о тех, кто разбирает что бы то ни было на части, как физически, так и аналитически. Когда Делл разобрал первый персональный компьютер, он не думал создавать новый компьютер или компьютерную компанию, он только хотел посмотреть, как он работает.

Рисунок 6-2. Три способа экспериментов инноваторов

Помимо этого, экспериментаторство может сводиться к созданию опытного образца или пилотной модели и их последующей модификации по ходу изысканий. Онлайн-магазин по продаже книг Безоса не остался таким, каким он был создан и достиг первых успехов, он трансформировался в онлайн-магазин сниженных цен с широким ассортиментом товаров – от игрушек до бытовой электроники. Virgin начинала свой путь как звукозаписывающая компания, но Ричард Брэнсон экспериментировал с самыми разными новыми предприятиями, от Virgin Records до Virgin Atlantic и парящей в облаках Virgin Galactic, планирующей отправлять мегасостоятельных клиентов в космос. И Apple не была исключительно компьютерной компанией: она также запускала успешные продукты в музыкальной (iPod), телефонной (iPhone) и книжной (iPad) категориях, а также и не столь успешные проекты, такие как личные электронные секретари (Newton) и цифровые камеры (Apple QuickTake). Конечно, нет ничего нового в сообщении, что инноваторы – экспериментаторы. Всем это ясно как божий день. Но не всем известны разные способы экспериментаторства, приводящие к новым идеям.

Многие управленцы думают, что пробовать новое – пустая трата времени, если это новое не связано напрямую с желаемой целью в освоении какой-то области. Нацеленные на результат руководители всецело сосредоточены на решении какой-либо наличной проблемы. Поэтому если тот или иной вид деятельности не имеет очевидной связи с одной из актуальных целей работы, то воспринимается как пустая трата времени. В отличие от них, управленцы-исследователи понимают, что проба чего-то нового – это интерактивное обучение, которое может не иметь очевидного практического применения. Действительно, по логике чистой приведенной стоимости (размер осуществляемых вложений, дисконтированный с учетом временных горизонтов), возврат на инвестированное время при использовании любого из навыков первопроходца имеет не только более отдаленный в будущем период окупаемости, но и меньшую вероятность материализации в принципе. Джобс не рассчитывал найти какое-то практическое применение или получить отдачу, уделяя время занятиям по каллиграфии. Но полученный таким образом опыт оказался важнейшим источником дифференциации для первого компьютера Macintosh благодаря возможности создавать документы с красивой типографикой.

Инноваторы понимают, что разнообразие опыта позволяет мыслить разносторонне, ведь в поиске ассоциаций есть возможность опираться на более широкий круг идей. «Конечно, невозможно было начертить взаимосвязи на перспективу, когда я учился в колледже, – говорил Джобс. – Но задним числом, спустя десять лет, они очевидны. То есть нужно верить, что точки каким-то образом соединятся в будущем… Вера в то, что взаимосвязи нарисуются по ходу движения, даст вам уверенность, чтобы следовать зову сердца, даже если он ведет вас вдали от проторенного пути. И именно это может стать решающим»[46]. Пробовать новое может оказаться совершенно бесполезным с финансовой точки зрения, но также может сыграть решающую роль в поиске прорывных идей.

Вот пример Кристен Мердок – предпринимателя, сумевшего в буквальном смысле придумать, как превратить в деньги навоз. Мердок предложила интересный, разве что мерзкий, продукт, который привлек внимание в США и за рубежом – Cow-Pie Clocks (навозные часы). Вряд ли кого-то удивит, что Мердок не проснулась в один прекрасный день с озарением: «Возьму-ка я несколько засохших коровьих лепешек, покрою их глазурью, встрою циферблат и буду продавать тем, кто хочет приобрести действительно уникальные часы». Совсем нет, просто наблюдая, как ее сыновья рассекают на мотоциклах в пустынных местностях на юге Юты, она нашла несколько «интересных на вид окаменевших коровьих лепешек». «Я взяла одну из них в руки, понюхала и не почувствовала неприятного запаха: она действительно запеклась, – рассказывает Мердок. – Я стала собирать их, принесла домой и сложила в гараже. Детей это привело в шок». Она не знала, что делать со своими экспонатами, просто подумала, что это любопытно.

Через несколько дней некоторые из них начали рассыпаться. Чтобы сберечь их в целости и сохранности, Мердок покрыла их глазурью, и ей понравился результат. Они стали похожи на блестящие окаменелые куски древесины, и ей показалось, что за счет разности оттенков или интересных попадающихся в них камешков получилось симпатично. И вот однажды ночью лежа в постели она придумала, что можно встраивать циферблат в такую окаменелую лепешку и преподносить в качестве шуточного сувенира. Так она начала вставлять часы в коровьи лепешки и дарить их подругам с забавными комментариями вроде: «You Dung Good» – «Ты унифекальная» (Dung – навоз; фраза на слух звучит так же, как распространенное Damn Good – чертовски хороша. – Прим. пер.) или «For all you do, this crap for you» «Дарю за все хорошее навозную лепешку». «Никому из подруг подарок не понравился, – рассказывает Мердок. – Они сочли его отвратительным». Ее звездный час настал, когда она подарила свои часы родственнику, который был дружен с ведущим развлекательных шоу Донни Осмондом. Мердок рассказала, что Осмонд позвонил ей и попросил подарить ему такие часы, она сделала для него экземпляр. Спустя несколько недель позвонил ее родственник: «Включай Donny and Marie» (ежедневное ток-шок Осмонда). Так Мердок увидела, как Осмонд показывает ее часы зрителям на всю страну. На нее обрушился шквал звонков. Она наскоро создала интернет-проект. Каждая лепешка-часы продается с подставкой и веселой надписью в духе «Happy Birthday, You Old Poop» «С днем рождения, бомба». Покупатель может заказать любой текст по своему желанию. У Мердок есть список вариантов, из которых можно выбрать, а клиенты и друзья подкидывают все новые и новые предложения.

Но на этом она не остановилась. Она собрала все смешные выражения, которые ей присылали, и создала коллекцию поздравительных открыток на навозную тему. Потом привлекла дизайнера, чтобы разработать фирменную корову и коровью лепешку, и продала линейку навозных открыток компании Hallmark. Дело оказалось очень прибыльным, потому что она получает роялти за идеи и бренд, при этом у нее нет необходимости самой печатать открытки.

Как и Джобс в свое время на занятиях каллиграфии, Мердок не могла знать, что подобранному навозу она сможет найти какое-то применение в жизни. Все началось только потому, что ей стало интересно и она подобрала несколько коровьих лепешек на пустыре. Мердок, говоря о своих успехах, в шутку называет себя «навознователем компании» (“I’m an entre-manure”).

Инноваторы вроде Безоса и Мердок, по всей видимости, интуитивно понимают, как полезно пробовать что-то новое в новых условиях. Наше исследование показало, что один из самых мощных способов экспериментаторства для инноваторов – пожить и поработать в другой стране с другой культурой. Чем больше за плечами стран проживания, тем более вероятно, что этот опыт можно будет обратить на пользу для выработки инновационных продуктов, процессов или предприятий. Те, кто прожил за рубежом по меньшей мере три месяца, на 35 % чаще создают инновационные проекты или придумывают новые продукты (с каждой очередной страной суммарный полезный эффект увеличивается, но соблюдается принцип убывающей отдачи начиная уже со второго местожительства). Кроме этого, если менеджеры хотя бы один раз получили назначение за рубежом, до того как стать CEO, их компании показывают более убедительные финансовые результаты, по сравнению с теми, где у CEO нет такого опыта – результаты на рынке, по грубой оценке, в среднем на 7 % выше[47]. И отчасти это проистекает из инновационных возможностей, приобретенных CEO в результате проживания за рубежом.

Алан Лафли из P&G, к примеру, студентом изучал историю во Франции; позднее он возглавлял розницу на американских военных базах в Японии. В конечном итоге он вернулся в Японию в должности руководителя азиатского направления P&G, а потом был назначен CEO. Его обширный международный опыт очень помог ему в руководстве одной из старейших и самых инновационных компаний в мире. Таким же образом работа инноватора Рида Гастингса в Корпусе мира в Свазиленде по сей день определяет его инновационную стратегию и подход к руководству успешной компанией Netflix (в должности основателя и CEO).

Точно так же можно утверждать, что чем больше отраслей и компаний у человека за плечами, тем больше шансов у него быть инноватором. Полезный эффект от дополнительной отрасли для инноватора оказывается даже более существенным, чем от проживания в другой стране. Работа в других условиях помогает сформировать глубокий опыт взаимодействия с самыми разными людьми, процессами и продуктами. Можно научиться разным способам решения проблем, ведь в каждой компании и отрасли свои, отличные от прочих, подходы. В P&G (возглавляемой Лафли) и Google (которой руководят основатели Ларри Пейдж и Сергей Брин) понимают, что ценно знать, как строится работа в самых разных корпоративных средах, и именно поэтому организовали трехмесячный обмен сотрудниками, чтобы посмотреть, как функционируют другие, очень успешные компании (подробнее в главе 9). Опыт такого плана способствует умению смотреть на проблему с разных точек зрения.

Наконец, используя возможность освоить новые навыки в новых областях – подобно Джобсу на курсах каллиграфии, – можно повысить свой ресурс инновационности. Например, Нейт Олдер (создатель жилета Klymit) решил попробовать нырять с аквалангом во время поездки в Бразилию. Во время сертификации он узнал об аргоновом наполнителе, используемом в сухих гидрокостюмах для теплоизоляции. Он подумал: «Отличная идея. Интересно, можно ли использовать аргон в куртке для сноуборда, чтобы сохранять тепло?» (Олдер тогда был инструктором по сноуборду.) Этот опыт послужил катализатором к созданию жилета Klymit (с теплоизоляцией на основе аргона) и целого ряда других продуктов с использованием этого газа. Как уже шла речь выше, в главе 2, компетентность инноваторов обычно можно описывать как Т-образную: глубокие познания в одной сфере и некоторые представления в целом ряде других областей знания. Развитие новых умений в новых сферах отлично помогает накопить обширные знания.

Если коротко, проживание в другой стране, работа в незнакомой отрасли и освоение нового навыка составляют три способа испытать что-то новое и подстегнуть свои творческие способности. Экспериментаторы стремятся к этому, потому что таким образом можно расширить горизонты познаний и открыть дополнительные возможности в инновациях.

В 1980 году Майкл Делл очень ждал своего шестнадцатилетия. Больше всего его приводило в восторг то, что родители наконец разрешили ему купить собственный компьютер – Apple II. В день, когда привезли компьютер, Деллу настолько не терпелось подержать его в руках, что он попросил отца поехать вместе в офис службы доставки UPS и забрать коробку. Его дальнейшее поведение шокировало и расстроило родителей, но в то же время сослужило большую службу в формировании его бизнес-модели «напрямую от Делла». «Едва мы заехали на парковку, я выпрыгнул из машины, – вспоминал Делл, – поднял коробку в свою комнату, и первое, что сделал, – разобрал свой новый компьютер на части. Родители были в ярости. Apple в те дни стоил огромных денег, и они подумали, что я его сломал. А я только хотел посмотреть, как он работает». Стремление понять, как устроен Apple II, подтолкнуло его к целому ряду экспериментов над тем, чтобы машина работала быстрее и лучше. Он накупил всевозможных деталей и дополнительных частей для улучшения конфигурации, например дополнительную память, дисководы, более быстрые модемы и больших размеров мониторы. Он вскоре понял, как немного заработать на своем «хобби». «Я совершенствовал конфигурацию ПК так же, как тюнингуют автомобили. А потом продавал их с прибылью и повторял сначала, – рассказал Делл. – Вскоре я стал ходить к дистрибьюторам и покупать компоненты оптом, чтобы сэкономить на себестоимости. Помню, мама жаловалась, что моя комната стала похожа на цех механика».

Вскоре Делл уже достаточно хорошо представлял себе стоимость комплектующих для ПК, чтобы придумать кое-что важное. На тот момент компьютер IBM можно было купить в магазине примерно за $2500–3000. Но все те же компоненты можно было приобрести за $600–700, и технология не была собственностью IBM. Делл рассказал нам, что это навело его на важный вопрос: «Почему покупка ПК в магазине в пять раз дороже, чем обходятся компоненты?» Он понял, что мог бы покупать новейшие комплектующие, собирать их за сумму, намного меньшую, чем стоимость в рознице. Так возникла модель «напрямую от Делла».

Как и Делл, многие инноваторы приходят к инновационной идее, разбирая на части продукт, процесс, компанию или технологию. Например, Ларри Пейдж из Google – тоже «самоделкин», которому нравится все развинчивать. Когда ему было девять лет, брат дал ему набор отверток, которыми он раскрутил все электроприборы в доме.

Таким же образом Пейдж «мастерил» идеи на предмет эффективного поиска в Сети, пока в конечном итоге не набрел на вариант с ранжированием результатов, с существенно отличающимся принципом поиска по сравнению со многими другими поисковыми системами того времени. Другой экспериментатор, Альберт Эйнштейн, разобрал на составляющие ньютоновскую теорию времени и пространства аналитически, а не фактически, и придумал новаторскую теорию относительности. Пишут, что Эйнштейн находил свои идеи «исключительно путем умственных экспериментов, которые он воплощал в своей голове, а не в лаборатории»[48].

В целом экспериментаторы любят деконструировать – продукты, процессы, идеи, и таким образом понимают, как они устроены. В ходе такого анализа они задают вопросы, почему все работает именно так. Отсюда часто возникают новые соображения, как можно было бы сделать лучше.

Макс Левчин, сооснователь PayPal, изучал вычислительную технику в университете, где и увлекся технологиями безопасности и криптографической защитой. Летом 1998 года Левчин перебрался в Кремниевую долину, чтобы воплотить в жизнь свою мечту о собственной компании в сфере программного обеспечения компьютерной безопасности. Однажды в жаркий летний день он решил пойти на лекцию по криптотехнологиям в Стэнфордском университете, рассчитывая ухватиться за какую-то идею, которая приблизила бы его к мечте. Пришли всего шесть человек, так что можно было запросто поговорить с Питером Тилем, управляющим хедж-фонда, который интересовался применением криптотехнологий для защиты финансовых транзакций. Они сразу нашли общий язык и решили основать компанию в сфере программных средств защиты для карманных устройств, таких как Palm Pilot.

Изначально идея состояла в том, чтобы сделать Palm Pilot кошельком, в котором пользователи могли бы надежно хранить персональную информацию, например, номера кредитных карт и пароли. Они запустили продукт с надеждой на большие результаты, но вскоре поняли, что рынок очень невелик, по сути только немногочисленные пользователи Palm Pilot, которым важна защита частной информации. Тогда они решили попробовать другую бизнес-идею – поставлять программное обеспечение, с помощью которого можно будет хранить на Palm Pilot деньги с возможностью пересылать их с помощью волнового сигнала с одного устройства Palm Pilot на другое.

В итоге Левчин и Тиль разработали программу для пересылки денег между аппаратами Palm Pilot. Эта бизнес-идея привлекла внимание некоторых ведущих венчурных фондов в Кремниевой долине, и в результате у PayPal состоялся первый раунд финансирования в ресторане Buck’s, излюбленном заведении многих венчурных капиталистов. Инвесторы PayPal пришли с загруженными на Palm Pilot $4,5 млн, которые они переслали на Palm Pilot Левчина и Тиля. Казалось, PayPal был на пути к цели.

Сначала PayPal демонстрировал хороший рост, но потом рынок довольно быстро выровнялся, ведь его ресурс фактически исчерпывался примерно 3 миллионами пользователей портативных карманных устройств в США. Уже довольно скоро Левчин и Тиль осознали, что есть и другая проблема с их бизнес-моделью. «Первая версия направленной передачи для пересылки средств между устройствами Palm Pilot была, по сути, неудачной, – рассказал нам Тиль. – Я имею в виду, что, если для обмена деньгами нужно встречаться лично, как это требовалось в случае с технологией Palm Pilot, можно с тем же успехом просто передать партнеру чек. Но по мере проработки идеи мы внесли кое-какие изменения, которые оказались действительно интересными». На эти промежуточные модификации нас натолкнули клиенты, которые хотели синхронизировать свои Palm Pilot с компьютером и переправлять деньги через Интернет другому пользователю, у которого также есть компьютер и Palm Pilot. «Мы придумали, что можно прикреплять деньги к электронному сообщению, – вспоминал Тиль. – А так как в США электронной почтой пользовались на тот момент 120 млн пользователей, это было намного более массовое решение. Этим пользователям не нужно было встречаться лично».

Сегодня PayPal – крупнейший в мире оператор денежных переводов с помощью электронных сообщений, но этого могло и не быть, если бы не постоянная готовность создателей компании экспериментировать и запускать новые версии продукта. Равно как и первый эксперимент с защитным кошельком оказался неудачным, так и первоначальный вариант Palm Pilot тоже был неубедительным. Но эти важнейшие эксперименты позволили наработать важную информацию для будущего успеха PayPal.

Пример PayPal отнюдь не назовешь нетипичным среди предпринимателей-новаторов. Они понимают важность экспериментирования с прототипами и испытаниями в пробном режиме для того, чтобы посмотреть, что можно из этого вынести. Так как они предпочитают действовать сразу, обычно они запускают продукты или новое дело так быстро, насколько это возможно, практически в ходе эксперимента, чтобы посмотреть, как откликнется рынок. Они любят пробовать на прочность новые продукты, процессы и бизнес-идеи. Эксперименты PayPal, по сути, были запусками продукта на рынке, благодаря которым удалось наработать важную информацию, когда эти предложения не нашли постоянного отклика у аудитории.

Если некоторые инноваторы склонны, по всей видимости, выводить опытные образцы сразу на рынок, другие более тщательно тестируют и сравнивают их между собой, чтобы понять, который из них работает лучше. Так действовали Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс перед тем, как запустить в духе бизнес-модели Netflix сервис по аренде дизайнерских платьев. Во время поездки домой в Нью-Йорк Хайман увидела, как ее сестра Бекки, специалист по закупке аксессуаров в Bloomingdale’s, затрудняется в поисках наряда на предстоящую свадьбу. Сестре хотелось чего-то потрясающего, но даже при ее приличной зарплате дизайнерские платья были для нее слишком дороги и недоступны. Видя, как сестра мечется в поисках решения, Хайман думала: «Если такие, как Бекки, не могут себе позволить дизайнерский наряд, то что говорить обо всех остальных?» Помимо этого, она подумала, что и для дизайнеров здесь есть проблема. «Если дизайнеры не могут предложить свои наряды молодым модным женщинам, им будет непросто развивать свой бренд». Простое наблюдение за обычным ритуалом (поиск платья на выход к определенному случаю) в привычной обстановке (дома) и на примере знакомого человека (сестры) подвело ее к необычной идее. Почему не адаптировать модель Netflix и не применить ее к дорогостоящей модной одежде? Вместо того чтобы покупать дизайнерские наряды, покупательницы могли бы арендовать их онлайн к особым случаям всего лишь за 10 % стоимости.

В итоге Хайман и Флейсс поставили несколько экспериментов, чтобы проверить эту мысль. Они купили сотню платьев от дизайнерских марок Diane Von Furstenberg, Calvin Klein и Halston и поставили три эксперимента. Первый они устроили в кампусе Гарвардского университета; они сдавали наряды в аренду студенткам Гарварда, позволяя юным модницам сначала примерить платья. Пилотный период прошел с ошеломительным успехом. Клиентки брали платья в аренду и к тому же возвращали их в хорошем состоянии. Этот опыт показал, что рынок проката платьев есть и вещи отлично сохраняют товарный вид. Но будут ли брать напрокат платья без примерки? Чтобы ответить на вопрос, они устроили еще один эксперимент, на этот раз в кампусе Йельского университета – у потенциальных клиенток была возможность увидеть платье перед тем, как взять его напрокат, но без примерок. И хотя арендаторов было меньше, тестовый период прошел успешно. Наконец, они сфотографировали наряды и устроили тест в Нью-Йорке, где выбрать вещь можно было только по изображениям в PDF и описаниям фасона и посадки. Эксперимент должен был ответить на вопрос, можно ли на самом деле приспособить к прокату платьев модель Netflix – аренду по Интернету, или же нужно открывать магазины, где посетительницы смогут посмотреть и примерить предлагаемые модели. Финальный раунд показал, что примерно 5 % женщин, ищущих платье на выход к конкретному мероприятию, готовы попробовать сервис – достаточное подтверждение жизнеспособности подобной аренды через Интернет. Так был выведен на рынок проект Rent the Runway. Он оказался очень успешным: за первый год сервис собрал 600 тысяч участников и около 50 тысяч воспользовались его возможностями. Испробовать различные варианты было важно для выработки успешной бизнес-модели. Хайман сказала нам: «Темпы роста выручки впечатляют. Все, как мечтали!»

Изучая опыт инноваторов и их эксперименты, мы заметили, что соблюдается почти обратная зависимость между необходимым количеством опытов и объемом предшествующих вопросов, наблюдений и нетворкинга. Другими словами, если не уделить достаточно внимания вопросам, наблюдению или нетворкингу (или поработать с ними не очень качественно), то придется проводить больше опытов, чтобы выйти к каким-то соображениям, которые позволят продвинуться вперед. К примеру, эксперименты Rent the Runway могли быть качественно проработаны для получения нужных данных благодаря многолетним наблюдениям Хайман, которые, в частности, касались потребностей молодых женщин в ситуации, когда необходимо приобрести наряд под конкретный повод. (Хайман много лет работала в сети гостиниц Starwood Hotels, где она запускала программы для свадебных торжеств и молодоженов, отмечающих медовый месяц; кроме того, она работала в WeddingChannel.com и IMG, одной из лучших в мире модельных компаний.) Поэтому она хорошо понимала, что нужно молодым интересующимся модой женщинам, представляла себе светские мероприятия, дизайнеров и дизайнерскую одежду. Это позволило ей и Флейсс гораздо лучше продумать эксперименты для проверки своих идей.

Главный вывод: если вы задаете непростые вопросы, подмечаете необычные ситуации и разговариваете с самыми разными людьми, вероятно, вам потребуется меньше экспериментировать. А эксперименты, которые вы устраиваете, будут более четко выстроенными и позволят получить информацию для следующего шага. Случайные опыты имеют место, если вы не составили представления о ситуации на основе вопросов, наблюдений и нетворкинга.

В заключение мы выяснили, что даже если вы эффективно поработали с вопросами, наблюдением и нетворкингом, систематические эксперименты, вероятнее всего, будут играть значимую роль в генерировании подрывных идей. Практически каждая подрывная компания, которую мы исследовали, со временем эволюционировала – путем серии экспериментов – в бизнес-модель, которая трансформировала отрасль. Иногда эксперименты были случайными. Например, Херб Келлехер из Southwest Airlines рассказал нам, что новичок-лоукостер пришел к модели ускоренного наземного обслуживания, когда из-за финансовых сложностей компании пришлось летать с тремя бортами вместо изначально планировавшихся четырех. Ситуацию можно было бы разрешить только двумя способами: или отменить рейсы, или изыскать варианты обслуживания графика на четыре самолета с помощью всего лишь трех. В итоге руководство выстроило новый порядок работы, чтобы максимально оперативно выполнить наземное обслуживание, и в конечном итоге его удалось свести к 15 минутам. Найденное новаторское решение полностью изменило стратегию и бизнес-модель Southwest Airlines и отразилось на ее финансовых результатах.

Так же и IKEA изначально не ставила во главу угла в своей эконом-бизнес-модели сборную мебель (продаваемую в упаковках). Но на начальном этапе работы компании в ходе эксперимента пришла важная идея. После фотосъемки для мебельного каталога у менеджера по маркетингу не получалось уместить всю мебель обратно в тележки. Когда фотограф предложил открутить ножки у столика и погрузить его в таком виде, лампочка зажглась: ведь IKEA могла бы продавать бÓльшую часть мебели в разобранном виде для экономии на транспортных издержках, а сборку оставить покупателю. Этот небольшой эксперимент имел огромное значение для бизнес-модели IKEA как глобального продавца мебели.

Инноваторы проводят эксперименты трех типов: пробуют что-то новое, разбирают на части и испытывают на опытном образце или пробном материале. И если вопросы, наблюдение и нетворкинг – отличные источники сведений о прошлом и настоящем, то экспериментаторство – лучший метод собрать данные о том, что могло бы сработать в будущем. Другими словами, это лучший подход к вопросу «что, если». Инноваторы также понимают, что, если задавать нестандартные вопросы, наблюдать нетипичные ситуации и разговаривать с нужными людьми, экспериментировать придется гораздо меньше. Тогда можно снизить издержки и потратить меньше времени. Наконец, инноваторы понимают – и принимают, – что значительная часть их экспериментов обернется не так, как планировалось (и даже могут оказаться пустой тратой времени), но они знают, что часто эксперимент – единственный способ получить данные, необходимые для достижения успеха.

Чтобы научиться лучше экспериментировать, потребуется осознанно практиковать в жизни и на работе гипотетическое мышление. Чтобы отрабатывать и развивать экспериментаторские навыки, рекомендуем вам делать следующее.

Побывайте (а лучше побудьте какое-то время) в новой стране или в непривычной среде. В качестве последней подойдет другое функциональное направление в рамках вашей компании или другой компании в другой отрасли. Пусть ваш образ мыслей будет нацелен на выход за пределы стандартных установок. Исследуйте мир, занимаясь самыми разными видами деятельности. Выходите на новые общественные или профессиональные поприща за рамками своего привычного круга, послушайте лектора, с чьей работой вы незнакомы, или посетите необычную музейную выставку. По ходу задавайте себе вопросы для поиска новых вариантов по мотивам полученного опыта: «Если бы моя команда присутствовала сейчас, что можно было бы вынести из увиденного, что подвело бы нас к чему-то новому? Если бы я решил повторить в своей повседневной реальности что-то одно из увиденного в этой среде (продукт, процесс и т. д.), что бы это было?» Старайтесь пересекать хотя бы одну физическую границу каждый месяц.

Оформите новую годовую подписку на газету, информационный бюллетень или журнал из совершенно другой области (или, чтобы не наносить ущерб деревьям, целенаправленно и регулярно ищите в Сети информацию о стране, отрасли или профессии, максимально отдаленных от ваших). Если вы живете в США или во Франции, предлагаем выбрать издание из Китая, Индии, России или Бразилии. Если вы работаете в нефтегазовом секторе, прочтите публикацию о гостиничном деле. Если вы изучали маркетинг, пусть это будет инженерная или производственная тематика.

Чтобы находить новые ракурсы и точки зрения, составьте план, по которому вы будете развивать какие-то новые навыки и осваивать новые знания. Поищите в вашем районе секции по актерскому мастерству или фотографии или обучитесь основам механики, электроники или строительства домов. Попробуйте новые виды физических упражнений, например йогу, гимнастику, катание на сноуборде, плавание с аквалангом или даже прыжки с парашютом, если хватит смелости. Посмотрите программу курсов в вашем местном университете и запишитесь на занятия, которые покажутся вами интересными – от истории до химии и каллиграфии. Или, чтобы не ходить далеко, выберите в вашей же компании какое-то иное функциональное направление, будь то маркетинг, производство или финансы, и попытайтесь понять, как этот отдел работает.

Поищите дома что-нибудь вышедшее из строя, сходите на свалку или блошиный рынок, купите пару вещиц, которые вы легко можете разобрать на части. (Будет особенно интересно сделать это с детьми.) Поищите что-нибудь, что вам всегда казалось интересным, но некогда было изучить. Выделите время, чтобы разобрать эти объекты на винтики и попытаться понять, как они задуманы, спроектированы и изготовлены. Записывайте и зарисовывайте свои наблюдения в блокнот.

Подумайте, что бы вы хотели улучшить. Каким бы оно стало, если бы вы его изменили? Создайте прототип вашего нового усовершенствованного изобретения из любых материалов, которые найдутся у вас дома или в офисе, или отправьтесь по магазинам, чтобы приобрести самые невообразимые варианты, которые сгодятся для вашего прототипа. Детский пластилин Play-Doh – отличный материал для прототипов. Если вы готовы на подвиги и хотите блеснуть, можно даже купить 3D-принтер, который позволяет создавать объекты по собственному желанию (и в соответствии с вашим проектом).

Гордон Мур, соучредитель Intel, как-то вспоминал: «Больше всего в предпринимательстве я учился на пробах и ошибках». Устраивайте пилотные тесты (эксперименты в небольшом масштабе), чтобы испытать новые идеи и попытаться что-то обнаружить, изменив подход к работе. Можно стать экспериментатором, если вы готовы пойти путем проб и ошибок, но необходима смелость терпеть поражения и извлекать из них уроки. Решите для себя, что в следующем месяце запланируете и проведете пилотный эксперимент с какой-то из идей у вас на работе.

Активно занимайтесь поиском намечающихся тенденций с помощью книг, статей, журналов, веб-страниц, блогов и других источников, в которых целенаправленно отслеживаются новые тренды. Читайте материалы тех авторов, которых вы считаете компетентными в определении тенденций и прогнозировании дальнейших изменений. Попробуйте почитать Кевина Келли (редактора Wired и автора New Rules for the New Economy («Новые правила новой экономики»)), Криса Андерсона (главного редактора Wired и автора книг The Long Tail и Free (перевод)), или любого другого публициста, пишущего о будущем. Затем подумайте, как от этих тенденций прийти к интересному эксперименту на предмет нового продукта или услуги. Придумайте способ творчески провести такой эксперимент.

В первых шести главах книги мы рассказали, как в ином ключе мыслят и действуют инноваторы, чтобы вырабатывать творческие идеи новых продуктов, услуг, процессов и компаний. А теперь переключим внимание на другое: как компании с большим количеством сотрудников формируют нормы инноваций? Без сомнений, с этим сталкиваются управленцы по всему миру, пытаясь выстроить инновационную функцию в своих компаниях, чтобы создавать возможности роста. Прежде чем обратиться к этому вопросу, давайте разберем два других, не менее важных. Первый: какие компании действительно инновационные и могут рассматриваться как пример?

Второй: повышает ли рыночную стоимость компании наличие инновационной составляющей (и публичные представления о компании как инновационной)?

В 2005 году BusinessWeek начал составлять список ста самых инновационных компаний. За основу было взято исследование Boston Consulting Group – опрос руководителей, которые голосовали за компании. (Список 25 самых инновационных компаний с 2005 по 2009 год приведен в таблице 7-1.) Достаточно быстро взглянуть на список, чтобы увидеть компанию Apple на первом месте и Google на втором. Да, по ощущениям, все так. Но по методологии этот список в значительной степени представляет собой соревнование в популярности на основе прошлых заслуг. Действительно ли General Electric, Sony, BMW и Toyota заслуживают быть в числе самых инновационных компаний сегодня?

Таблица 7-1. Список самых инновационных компаний BusinessWeek (2005–2009)[49]

Чтобы ответить на эти вопросы, мы разработали свой собственный список инновационных компаний, исходя из ожиданий будущих инноваций. Мы решили, что лучше всего поискать подсказку у инвесторов, голосующих деньгами и накоплениями, – какие компании с наибольшей вероятностью будут создавать новые продукты, услуги и рынки.

Мы объединились с HOLT (подразделение Credit Suisse, подготовившее аналогичную аналитику для книги The Innovator’s Solution («Решение инноватора»)) и выработали методологию, позволяющую рассчитать, какая доля рыночной стоимости компании может быть отнесена на счет ее существующих продуктов, услуг и рынков. Если стоимость компании превышает величину денежных потоков, относимых на ее имеющиеся проекты, то в этом случае имеет место инновационная премия. Это доля рыночной капитализации, которая не может быть объяснена денежными потоками от имеющихся продуктов и проектов на существующих рынках. Инвесторы платят такую премию, ожидая, что компания разработает новые прибыльные продукты или рынки (подробнее о порядке расчета премии в главе 7). Эту надбавку хотел бы получать любой руководитель и любая компания.

Так как изменится расклад в топ-25 по версии BusinessWeek с учетом нашей методологии? Наш аналитический подход дает другой порядок расположения. (Наше ранжирование, исходя из средней инновационной премии за пять лет, представлено в таблице 7-1)[50]. В нашей версии Amazon оказывается на первом месте (с 57-процентной премией), Apple на втором месте (52 %), Google – на третьем (49 %), что достаточно близко к списку BusinessWeek. Но взгляните на пятерку замыкающих: у Samsung (–29 %), Sony (–28 %), Honda (–27 %), Toyota (–26 %) и BMW (–26 %) величина денежных потоков от имеющихся направлений работы фактически выше их рыночной стоимости. Другими словами, инвесторы не рассчитывают на рост за счет новых инновационных продуктов и услуг и, что еще хуже, ожидают, что по имеющимся портфелям обороты или рентабельность будут снижаться.

Анализируя эти результаты более подробно, мы увидели, что инвесторов интересуют не только возможности компании осуществлять инновации, но и способность генерировать прибыли от продуктов и услуг. Например, Sony (девятая компания в списке BusinessWeek) и Samsung (номер 12) в прошлом осуществляли инновации в области бытовой электроники, но в последнее время инвесторы не видят у компаний высоких прибылей и не рассчитывают на таковые в будущем. В то же время их конкурент Nintendo (27-й в списке BusinessWeek) показывает инновационную премию в 26 %, из чего следует, что Nintendo не только успешнее зарабатывает на ранее проведенных инновациях (таких, как Wii), но, как ожидается, будет развивать успех и в дальнейшем, что дает компании гораздо более высокое место в рейтинге. Автопроизводители BMW, Toyota и Honda оказались в нашем списке на низких позициях не из-за того, что не будут осуществлять инновации, а по той причине, что им будет очень трудно на этом заработать прибыль. Им предстоит бороться не только с нынешними конкурентами (такими как корейский Hyundai и китайский Chery), но и с совершенно новыми игроками, выходящими на рынок, включая производителей электромобилей Tesla и Coda.

Учитывая описанные расхождения, мы решили составить свой собственный список самых инновационных компаний, исходя из инновационной надбавки. (См. табл. 7-2.) Мы сосредоточились на крупных публичных компаниях (с рыночной стоимостью более $10 млрд), поскольку рейтинг BusinessWeek также составлен для крупных компаний. Из нашего рейтинга стало ясно, что на перспективу Salesforce.com занимает первое место (подрывная компания облачных технологий Бениоффа, о которой мы писали в главе 2), за ней следует Intuitive Surgical (производитель роботизированных хирургических систем da Vinci, о котором речь пойдет далее). Эти компании оказались на самом верху вместе с Amazon, Apple и Google, которые разместились на третьей, пятой и шестой строках соответственно. Заслуживают ли Salesforce.com и Intuitive Surgical двух первых мест в списке? Инвесторы, по всей видимости, думают именно так. Salesforce.com не только возглавила наступление на фронтах облачных технологий, но и вывела на рынок AppExchange, которое Forbes назвал «iTunes среди бизнес-программ» и которое было удостоено наград Software & Information Industry Association, SD Times и других. AppExchange предлагает более тысячи приложений для компаний, подобно тому как iPhone работает для потребителей. Более того, Salesforce.com недавно представила Chatter, новое приложение-соцсеть, своего рода «Facebook для компаний».

Таблица 7-2

Источник: HOLT и The Innovator’s DNA LLC.

Chatter черпает лучшее от Facebook и Twitter и находит им новое применение как инструмент взаимодействия для предприятий (как мы уже писали в главе 2).

Intuitive Surgical (второе место) не менее вдохновляющий пример компании-новатора, давшей миру робот-ассистированную хирургию. Многие виды хирургических вмешательств – например, на простате – теперь во многих операционных проводятся в основном с помощью созданных Intuitive систем da Vinci. А когда-нибудь они смогут выйти на ведущие позиции в военной хирургии. Хирург в Лондоне мог бы с помощью такой системы оперировать раненого в любой горячей точке мира. Система da Vinci стоимостью $1,5 млн позволяет врачу проводить операцию с помощью трехмерной визуализации и четырех роботизированных манипуляторов (рук), достигающих такой точности исполнения, которая большинству хирургов недоступна. Разрез требуется минимальный, меньше возникает ошибок, ускоряется восстановление и снижаются расходы для больниц.

Индийская Hindustan Lever (седьмая строка) не только создает инновационные потребительские товары, но, как было описано в главе 3, применяет инновационный сетевой маркетинговый подход в продаже своей продукции через многотысячную сеть нуждающихся в заработке женщин в деревнях по всей стране. Благодаря этому Hindustan Lever сумела организовать продажи в 135 тыс. деревень и стать маркой народного доверия в Индии – ее продукцией пользуются две трети населения.

Британская Reckitt Benckiser Group (на восьмой строке) – инновационный локомотив, в последние годы зарабатывающий около 40 % выручки от инновационных решений, разработанных за предшествовавшие три года. Многие идеи возникли благодаря внешним контактам с помощью корпоративного веб-сайта IdeaLink, на котором компания размещает задачи, требующие решения, и запрашивает предложения. Так, помимо прочего, один из актуальных запросов – «методы обнаружения паразитов и яиц паразитов».

Датская Vestas Wind Systems (на одиннадцатой позиции) недавно выиграла «кубок инноваций» как самая инновационная компания в стране. Это ведущий в мире поставщик решений для ветроэнергетики и автор целого ряда инноваций, в том числе плавучих платформ для ветроэлектростанций на глубине более тридцати метров.

Мы убеждены, что наша методика лучше выявляет инноваторов на данном этапе и в перспективе и согласуется с утверждением Алана Лафли и Рама Чарана: «Инновация – это конверсия новых идей в выручку и прибыль… На самом деле взаимосвязи между количеством полученных компанией патентов и финансовым успехом нет. Сенсационный продукт, который не приносит пользу клиенту, и финансовый выигрыш компании, инновацией не является. Инновация не состоялась, пока это не отразится на финансовых результатах»[51].

Если вы согласны с этим утверждением, возможно, рейтингу BusinessWeek вы предпочтете наш вариант.

Взяв на вооружение выборку чемпионов обоих списков, мы углубились в изучение практик самых инновационных компаний мира. Используя оба списка как базу сравнения, мы обращали особое внимание на то, какие компании фигурируют и в том и в другом (например, Amazon, Apple, Google, P&G) и какие вошли в рейтинг по инновационной премии, но не имеют мировой известности как инновационные предприятия (например, Salesforce.com; Intuitive Surgical; Hindustan Lever; Reckitt Benckiser).

Для начала мы опросили руководителей из полученной выборки, например, Безоса из Amazon и Бениоффа из Salesforce.com: «Что делает вашу компанию инновационной? Что происходит внутри вашего бизнеса, что приводит к появлению новых продуктов, услуг, процедур и направлений?» Первое, что выяснилось в результате этих интервью, – учредители-инноваторы обычно накладывают отпечаток собственного новаторского ДНК на свои организации. В качестве иллюстрации этого утверждения, Безос рассказал, как он в Amazon окружает себя людьми творческими и изобретательными. Всем соискателям он задает вопрос: «Расскажите мне о каком-нибудь вашем изобретении». Он поясняет: «Это может быть что-то небольшое, например новая характеристика у продукта, или процесс, который улучшает обслуживание клиентов, или даже новый способ загрузки посудомоечной машины. Но я должен понимать, что они готовы пробовать новое». Когда CEO спрашивает у соискателей, придумали ли они что-нибудь свое, он посылает мощный сигнал, что изобретательность и умение придумывать поощряются и даже требуются. «Я также ищу тех, кто верит, что может изменить мир, – рассказал нам Безос. – Если вы верите, что мир может измениться, то не так трудно поверить, что вы можете в этом участвовать».

Он также говорил о важности процессов экспериментирования (о чем шла речь в главе 6): «Я призываю наших сотрудников ставить эксперименты. У нас даже есть группа Web Lab, перед которой стоит задача постоянно ставить эксперименты на предмет пользовательского интерфейса на веб-сайте и находить варианты улучшений для удобства пользователей». Наконец, он говорил о важности внутренней культуры, поясняя, что главные ошибки большинство компаний допускают не в том, что они делают, а в том, что они «упускают из виду». «Вместо «сижу вышиваю» должно быть наоборот. Нельзя было уткнуться в свое рукоделие, но вы, к сожалению, именно что уткнулись», – рассказал Безос. Поэтому он призывает сотрудников Amazon, рассматривая что-то новое, спрашивать: «А почему нет?» Ведь так здорово, когда сложилась культурная среда, где люди готовы брать препятствия. Это нечто противоположное «институциональному «нет». Это институциональное «да». В Amazon говорят: «Мы придумаем, как можно это сделать».

Подытожим: Безос ищет людей такого же творческого склада, как и он сам. Он экспериментирует, чтобы генерировать инновационные идеи, потому он создал в Amazon процессы, которые поддерживают и поощряют эксперименты и среди остальных сотрудников. И он спрашивает себя, «почему нет», и готов брать барьеры (как, собственно, и сделал, уйдя из D.E. Shaw, чтобы создать Amazon; он, разумеется, не «вышивал крестиком», принимая такое карьерное решение). Неудивительно, что эта философия составляет часть культуры Amazon, которая предполагает, что и все остальные сотрудники будут спрашивать, «почему нет», и брать любые барьеры.

Наши наблюдения в Amazon и других инновационных компаниях подтверждают выводы о возникновении организационной культуры, сделанные Эдгаром Шейном из Массачусетского технологического института в его основополагающей работе Organizational Culture and Leadership («Организационная культура и лидерство»). Шейн проводит мысль, что организационная культура задается на начальных этапах формирования организации, когда перед ней возникают конкретные проблемы и необходимо решать определенные задачи. Например, проблема может быть такой: «Как разработать новый продукт?» или «Как решить вопрос с жалобой клиента?». В каждом случае ответственные за разрешение проблемы садятся за стол и ищут способы и варианты. Если метод успешно работает, организация, скорее всего, будет использовать его снова и снова при возникновении подобных ситуаций, и он войдет в организационную культуру (как заведомый подход к решению конкретного типа задач и проблем). Если он не работает, руководство будет искать альтернативные варианты, пока не подберет такой, который успешно решит проблему. Любой из методов, неоднократно применяемый для эффективного решения проблемы, становится частью культуры. Неудивительно, отмечает Шейн, что основатель компании оказывает значительное влияние на выбор подходов к стоящим перед организацией задачам на ранних этапах ее работы. В конечном итоге, если предложенные им способы работают надежно и эффективно, они становятся в компании общепринятыми при выполнении конкретных задач. Именно неоднократное успешное повторение изначально предложенных основателем решений вписывает их в культуру компании.

Суть в том, что ДНК инновационных организаций чаще всего отражают ДНК их основателей. В разговоре с нами о создании инновационных организаций и команд основатели-новаторы не раз заводили речь о важности формирования в компании коллектива похожих на них сотрудников (другими словами, инновационных), процессов, которые способствуют применению и проявлению новаторских навыков (вопросы, наблюдение, нетворкинг и экспериментаторство), и философий (культуры, поощряющей к инновациям и готовности брать на себя риски). Наблюдения за другими представителями нашего списка обнаруживают то же самое.

На основе этого мы выработали ряд рабочих гипотез относительно ДНК инновационных организаций, которые мы свели в модель 3P (people, processes, philosophies).

Во-первых, мы обнаружили, что инновационные компании часто возглавляют основатели-предприниматели, лидеры, которые не боятся вести инновации вперед. На самом деле у ведущих руководителей в таких компаниях более высокий коэффициент первооткрывателя по сравнению с менее инновационными компаниями (об этом подробнее в главе 8). Кроме того, мы обнаружили, что у высокоинновационных компаний навыки первооткрывателя более сильны на всех уровнях управления и во всех функциональных направлениях организации. В них также отслеживается и поддерживается необходимое сочетание умений первооткрывателей и исполнителей среди тех, кто принимает решения на всех этапах инновационного процесса (от замысла до воплощения). Наконец, во многих случаях в таких компаниях созданы на высшем уровне специальные позиции по инновациям. Именно так действовал Лафли, когда привлек Клаудию Котчку на должность вице-президента по дизайну, инновации и стратегии. Проще говоря, эти компании более активно комплектуют свой штат сотрудниками и руководителями, отлично владеющими пятью навыками первооткрывателя, описанными в главах 2–6, и тем самым действуют более грамотно, чем менее инновационно-активные компании, в использовании стратегического исследовательского ресурса.

Равно как на индивидуальном уровне в поиске новых идей систематически задействуются умения задавать вопросы и наблюдать, а также навыки нетворкинга и экспериментаторства, таким же образом инновационные организации систематически разрабатывают процедуры, которые стимулируют эти навыки в сотрудниках. Большинство инновационных компаний формируют культуру, отражающую типаж и поведенческий стиль руководителя-лидера. Например, Джобс любит задавать вопросы «что, если» и «почему» – и их любят задавать сотрудники Apple. Лафли посвятил сотни часов наблюдению за покупателями, подобно антропологам, изучающим культуру коренного населения, и внедрил определенные процедуры для наблюдения за клиентами в P&G. Бениофф отлично применяет нетворкинг, и в Salesforce.com он запустил Chatter, а также задал «сетевые» процессы, которые помогают сотрудникам поддерживать взаимосвязи как внутри, так и за пределами компании для наработки необычных идей. Будучи человеком исключительно экспериментаторского склада, Безос постарался институционализировать процесс эксперимента в Amazon, что позволяет сотрудникам в разработке новых продуктов или процедур идти нехожеными тропами. Создавая организационные процессы, которые повторяют их индивидуальные первооткрывательские методы, эти лидеры встроили свой личный новаторский ДНК в созданные ими организации.

Такие первооткрывательские процессы на уровне организаций поддерживаются четырьмя основополагающими философиями, помогающими сотрудникам смело пробовать новые идеи: (1) «инновации – задача всех и каждого», (2) «подрывные инновации – часть нашего инновационного портфеля», (3) «развертывайте много небольших, четко выстроенных инновационных проектных команд» и (4) «в интересах инноваций нужно идти на разумные риски». Все вместе эти философии отражают настрой и целеустремленность инновационных лидеров. Они уверены, что инновации – их задача, поэтому они постоянно бросают вызов status quo и не боятся рисковать, чтобы перемены состоялись. В качестве иллюстрации можно сказать, что в самых инновационных компаниях исследования и разработки не отданы на откуп одному отделу. Напротив, практически каждый, в том числе в высшем звене управления, должен вносить новые идеи, что в результате приводит к демократизации инновационной работы. Представление, что каждый должен нести инновации и идти наперекор status quo, находит поддержку в философии риска, такой как принятая в IDEO: «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха». В отличных компаниях, которые мы исследовали, к неудачам относятся не просто терпимо – их считают неизбежными и естественными составляющими инновационного процесса. Мало того, поскольку есть уверенность, что каждый может быть творческим, делается все возможное, чтобы отделы были небольшими и каждый сотрудник чувствовал себя важным и ответственным звеном инноваций (Безос из Amazon пользуется правилом «команда на две пиццы», означающим, что коллективы должны быть достаточно компактными, от шести до десяти человек, чтобы на всех достаточно было бы двух пицц).

Рисунок 7-1. Люди, процессы и философии самых инновационных компаний мира

Таким образом, наши беседы и наблюдения показали, что в инновационных компаниях шифр инноваций напрямую впечатывается в коллектив, процессы и определяющие философии организации (3P в английской аббревиатуре – people, processes, philosophies), что составляет ДНК инновационных организаций. (См. рис. 7-1.)

Разумеется, применительно к такой 3P-модели с реальными сотрудниками «дьявол кроется в деталях». Во многих организациях декларируют, что у них инновационные сотрудники и инновации поощряются в процессах и определяющих философиях. При этом и сами могут не подозревать, как же на самом деле внедрить инновации в организационную культуру. В этой главе мы определили несколько самых инновационных компаний и предложили базовую модель, позволяющую понять, как организации достигают результатов.

Ваши каждодневные руководящие действия могут быть самым сильным посылом для организации и коллектива, сигнализирующим, что инновации действительно важны.

Из бесед с десятками руководителей высшего управленческого звена крупных компаний мы выяснили, что они в большинстве случаев не чувствуют себя лично обязанными создавать инновации. Они лишь считают себя ответственными за то, чтобы «создать условия для этого процесса», чтобы в компании кто-то мог это делать. Но в самых инновационных компаниях мира высшие руководители, такие как Джефф Безос (Amazon), Марк Бениофф (Salesforce.com) и Алан Лафли (Procter & Gamble), не только делегируют инновации, они лично включены в инновационный процесс.

Как мы уже говорили в главе 1, лидеры высокоинновационных компаний попадают примерно в 88-й процентиль по умениям первооткрывателя, но лишь в 56-й процентиль по навыкам исполнителя. На вопрос о причинах более низких показателей реализации инновационные руководители обычно отвечали, что у них нет времени или желания тратить время на исполнительские задачи. Они сосредоточены на инновациях, поэтому активно занимаются тем, что задают вопросы, наблюдают, задействуют полезные связи и экспериментируют, а это оказывает сильный эффект на их организацию и коллектив. Сами превосходно владея умениями, составляющими ДНК инноватора, они очень ценят их в других – настолько, что все остальные в организации понимают: для достижения высших руководящих позиций необходимо быть компетентными в инновациях. И такие ожидания задают акцент на инновации на всех уровнях компании.

И напротив, выборка руководителей без личного опыта инноваций обнаружила, что в среднем они составляют примерно 68-й процентиль по навыкам первооткрывателя и примерно 80-й процентиль по исполнительским данным. (См. рис. 8-1.) Они, очевидно, выше среднего в умении находить новое, но это не является их отличительной способностью. По сути, они – руководители, которые работают на результат, и поднялись по управленческой пирамиде благодаря руководящим способностям и умению достигать целей. Так как они выступают ролевыми моделями карьерного роста, все остальные на карьерной лестнице проходят отбор по тому же набору умений. В результате вся управленческая команда менее инновационных организаций имеет не столь высокий коэффициент первооткрывателя.

Рисунок 8-1. Матрица исследовательских и исполнительских навыков

Рисунок 8-2. Инновационная премия Apple Inc.

Результаты Apple при Джобсе по сравнению с другими руководителями прекрасно иллюстрируют эту концепцию. (См. рис. 8-2.) С 1980 по 1985 год, когда впервые компанию возглавлял Джобс, ее инновационная премия составляла 37 %. С 1985 по 1998 год без Джобса инновационная премия Apple упала до –30 % в среднем. Apple отказалась от инноваций, и инвесторы потеряли уверенность в том, что компания способна делать новое и расти.

Когда Джобс вернулся и переформатировал руководящий состав на высшем уровне в направлении более активной ориентации на поиск нового, Apple вновь стала проводить инновации. Потребовалось несколько лет, чтобы снова прийти в форму, но с 2005 по 2009 год инновационная премия Apple выросла до 52 %.

Аналогично, P&G показывала хорошие результаты как инновационная компания до прихода Лафли на позицию CEO в 2000 году, о чем свидетельствует 23-процентная средняя инновационная премия за период с 1985 по 2000 год. Как бы то ни было, благодаря активной инновационной нацеленности Лафли инновационный ресурс P&G увеличился, и под его руководством с 2001 по 2009 год инновационная надбавка достигала в среднем 35 %. (См. рис. 8-3.)

Рисунок 8-3. Инновационная премия Procter & Gamble

Лафли и другие лидеры-новаторы, опыт которых мы проанализировали, осознанно задавали пример инновационных моделей поведения так, чтобы они были понятны и значимы для остальных. «Лафли постоянно идет туда, где продаются товары его компании, и всегда заинтересован во взаимодействии с клиентом, – говорит Джил Клойд, бывший технический директор из управленческой команды Лафли. – В этом смысле он очень любопытен. И это оказывается важно, ведь речь идет не просто о моделировании желаемого результата, главное – заразительный интерес к тому, как сделать еще лучше для клиента, как еще улучшить качество жизни». Просто наблюдая за тем, как действует Лафли каждый день, и подмечая, как много времени он лично уделяет генерированию новых идей, его команда (и организация) «ухватила» суть инноваций. Лафли также продемонстрировал, что инновации – не просто индивидуальный вид спорта, а в конечном итоге серьезная командная работа. «Бывает, никто не знает, что делать, а вы предлагаете вариант, для всех неожиданный, или создаете нечто такое, чего никто и не представлял, – говорит Лафли. – В нашей компании это никогда не бывает кто-то один, это всегда коллективное… Когда все вместе в одной лодке гребут в одном направлении – вот что на самом деле здорово. Особенно когда побеждаешь».

Данные об инновационной премии Apple и P&G с учетом фактора CEO отражают один из главных выводов нашего исследования о том, что, если руководители заинтересованы в инновациях, они не должны возлагать ответственность на кого-то другого, а строго спрашивать с самих себя. Они должны стоять во главе инновационного наступления, четко понимая, как создаются инновации, совершенствуя свои исследовательские навыки и умение стимулировать других к новаторству. Мало того, они должны активно комплектовать свою команду и организацию персоналом с высокими исследовательскими показателями, чтобы действительно вывести инновации в ранг командной игры.

При всей важности формирования штата с хорошими исследовательскими и первооткрывательскими умениями, мы не хотели бы, чтобы у вас создалось впечатление, что команда искателей – единственно важное в коллективе или организации. Самый быстрый путь к гибели для организации – отсутствие реализации поставленных задач. Лидеры-искатели нуждаются в тех, кто умеет работать на результат и отлично достигает поставленных целей. Эффективные руководители не только отлично понимают свое сочетание навыков первооткрывателя и умений добиваться целей, но еще и активно уравновешивают свои слабые стороны за счет сильных сторон других.

Например, в свой очень успешный период с 1990 по 2005 год в Dell Computer Майкл Делл очень часто вел битвы на поле поиск/исполнение с тогдашним президентом компании Кевином Роллинсом. Делл вспоминал:

Роллинс признал, что у них с Деллом разные роли: «Майкл больше по части предпринимательства. Он выдает по идее каждый день или каждый час. В больших компаниях невозможно разрабатывать по идее в день. А я отвечаю за ход инновационного движка».

Пьер Омидьяр из eBay тоже отдает себе отчет, что умеет искать и находить, но не силен в реализации. Выявив потребность в управленческих навыках в своей команде, он пригласил Джеффа Сколла, магистра делового администрирования из Стэнфорда. «У меня с Джеффом взаимодополняющие умения, – рассказал нам Омидьяр. – Я бы сказал, что на мне более творческая работа по дизайну продукта и решению связанных с ним проблем, а Джефф занимается более аналитической и практической составляющей. Он выслушивает мои предложения и говорит: «Хорошо, давай думать, как это сделать». Омидьяр оценил мощь комплементарных навыков при создании высшей руководящей команды в eBay.

Главный вывод из этих историй заключается в том, что для успешных инноваций в команде необходимо умение генерировать новаторские идеи и способность исполнять их в команде. Оба навыка обязательны. Грамотные лидеры это понимают и сознательно продумывают состав команды, чтобы он по возможности был уравновешенным по уровню искательских и исполнительских способностей. На рисунке 8-4 представлен достигнутый в команде на определенном этапе баланс между поиском и реализацией. Но не стоит забывать, что идеальное равновесие не обязательно будет идеальным решением.

Иногда навыки первооткрывателя в команде или на всех уровнях организации должны иметь перевес (в особенности на этапе создания либо если перед командой стоит цель разработки продукта, вывода на рынок или иная задача развития). В других случаях способности исполнителей относительно более важны, и им необходимо придать больший вес в команде (на этапах роста или зрелости компании либо в функциональных звеньях, связанных с производством и финансами). На рисунке 8-5 мы показали средний рекомендуемый общий профиль для разных типов высокоэффективных команд в организациях (для команд, составляющих в среднем 70-й процентиль по всем параметрам обоих спектров навыков).

В области разработки продукта и маркетинга коллектив в среднем должен показывать более высокий балл по навыкам поиска, нежели по исполнительскому профилю (хотя лучше всего, если в составе будут отдельные лидеры с превосходными способностями достигать поставленных целей). И наоборот, в финансовых и производственных отделах необходимы в среднем более высокие организаторские, нежели первооткрывательские способности (опять же, неплохо, если несколько членов команды будут сильны в новаторстве). Сначала нужно понять, кто что умеет, а затем придумать, как скомбинировать взаимодополняющие умения в составе команды, чтобы генерировать идеи с хорошими результатами.

Рисунок 8-4. Балансирование исследовательских и исполнительских навыков в коллективе или команде

Рисунок 8-5. Рекомендумое сочетание навыков для команд разных типов

Относительная важность исследовательских и исполнительских навыков для той или иной конкретной команды также меняется в зависимости от роли коллектива в инновационном цикле. Например, в BIG, использующей бизнес-модель телешоу American Idol для поиска изобретателей и выведения на рынок новых продуктов, CEO Майк Коллинс стремится поддерживать разные комбинации исследовательских и исполнительских навыков на каждом этапе инновационного конуса.

Первый этап в BIG – «выработка идей», когда организация активно привлекает новаторские идеи от изобретателей со всего мира. Компания участвует в «большой ловле идей» посредством роуд-шоу в разных городах, через Интернет, информационные бюллетени и взаимодействие с профессиональными группами изобретателей. Со временем BIG развила сеть профессиональных разработчиков, в которой черпает не только оригинальные продуктовые предложения, но и решения для клиентов BIG. BIG зарабатывает на том, что выводит на рынок авторские идеи сети разработчиков, а также с ее помощью находит новые продуктовые предложения для тех или иных внешних клиентов. По сути, компании передают разработку новых продуктов на аутсорсинг BIG точно так же, как они поручают инновационный продуктовый дизайн IDEO.

На втором этапе «отсеивания» Коллинс собирает (на платной основе) совет экспертов с сильными исследовательскими навыками для аудирования идей разработчиков и оценки рыночного потенциала предлагаемых продуктов. За время работы он понял, что такой совет работает эффективнее, если в его состав входят сильные исследователи-искатели, потому что они умеют смотреть дальше изначальной идеи и видят варианты, как ее можно доработать. «Однажды мы просматривали идеи новых игрушек и попросили участвовать в заседании экспертного совета высокопоставленного менеджера по закупкам одной из крупнейших компаний по продаже игрушек, – рассказывал нам Коллинс. – Но от него не было никакого толку, потому что он только и умел что проанализировать, почему та или иная идея не сработает. Он всецело мыслил как исполнитель, а на стадии идей необходимы те, кто умеет находить варианты, как сделать идею эффективной». Опыт Коллинса показывает, что первые две стадии инновационной воронки требуют участия команд с очень сильными навыками исследователей, но на третьем и четвертом этапах эти умения становятся менее значимыми.

Третья фаза – стадия «доработки», когда идею тестируют, чтобы определить, эффективна ли она для рынка. Дизайнеры вместе с инженерами подключаются к разработке и производству опытных образцов продукта. Маркетологи оценивают, есть ли достаточный объем рынка для такого продукта. Специалисты по производству (зачастую в Китае) анализируют себестоимость продукта в разных единицах объема. Для этих задач необходимы прежде всего блестящие исполнительские и организаторские данные. Как бы то ни было, на этом этапе Коллинс и прочие исследовательские умы играют важную роль в поиске инновационных вариантов адаптации продукта, чтобы сделать его еще более привлекательным для клиента.

Четвертая стадия – стадия «фиксирования финансового эффекта», когда продукт выходит на рынок. Даже если этот этап концентрируется в основном на исполнении, реализации в том, что касается производства, маркетинга, распространения и продаж продукта, поисковые умения, тем не менее, также способны генерировать финансовый эффект, поскольку в BIG ищут инновационные способы производства, маркетинга (бренд), распространения и продажи (цена) продукта. «Способы инноваций можно найти на любом этапе инновационного процесса», – говорит Коллинс.

На самом деле BIG достаточна инновационно-активна на этом последнем отрезке инновационной воронки и стремится разрабатывать более широкий спектр дистрибьюторских каналов для созданных изобретателями продуктов, нежели используются компаниями в типичных случаях.

В качестве иллюстрации: в BIG проводили начальный поиск новых продуктовых идей в категории игрушек. Когда первые три этапа поиска и разработки пройдены, возникает вопрос: каким образом лучше всего зафиксировать финансовый эффект продукта (например, в производстве, маркетинге, сбыте)? Некоторые новые наименования отлично вписываются в формат Toys «R» Us, розничной компании, которая первой приходит на ум как лучший канал распространения игрушек. Тогда BIG могла бы выбрать производство в Китае с последующей покупкой продукции компанией Toys «R» Us по месту выпуска. На самом деле, вместо того чтобы просто пойти по пути Toys «R» Us или Walmart (крупнейшие поставщики игрушек в США), в BIG подумали, что некоторые новые игрушки больше подходят для Learning Company, Basic Fun, каталога National Geographic, QVC, Brookstone (игрушки для взрослых) или многочисленных других каналов. Кроме того, идеи могут быть переданы по лицензиям производителям Hasbro, Mattel и прочим компаниям, которые, в силу наличия у них тех или иных ресурсов или процедур, лучше смогут обеспечить сбыт конкретных игрушек. Другими словами, в BIG на финальном этапе инновационного процесса действовали намного более новаторски, по сравнению с условной игрушечной компанией вроде Mattel, отправляющей все свои игрушки крупным розничным сетям вроде Toys «R» Us или Walmart. Суть в том, что даже если навыки искателя больше всего требуются на начальных этапах инновационного процесса, необходимо обеспечить или хотя бы наметить присутствие исследовательского таланта на всех уровнях в каждом коллективе организации – и на каждом уровне инновационной воронки.

Комплементарные исследовательские и исполнительские навыки в коллективе – условие очень важное, но в инновационной работе компаний необходимо также обеспечить мультидисциплинарный состав команды – присутствие в ней разных звеньев с глубокими познаниями в разных областях. В качестве иллюстрации рассмотрим, как комплектуют штат дизайнеров в IDEO – самой известной в мире компании инновационного дизайна, получившей в два раза больше премий профессионального мастерства, чем любая другая из лучших компаний. Командам в явном виде ставится задача создания инновационного дизайна продукта или новой концепции услуги.

В целом в IDEO создаются мультидисциплинарные команды специалистов с T-образным профилем компетенции: глубокие познания в одной области и общие представления в других многочисленных сферах знания (как было описано в главе 2). Разумеется, в IDEO, работающей в области дизайна, в командах всегда есть компетентный специалист профильной дизайнерской профессии. Тем не менее в коллективы IDEO, кроме того, входят специалисты одной из трех следующих сфер: «человеческие факторы» (для определения востребованности инновационной идеи), «технические факторы» (для оценки технической реализуемости инновационной идеи), «бизнес-факторы» (для аттестации жизнеспособности и рентабельности инновационной идеи).

Для начала IDEO вводит в команду эксперта по человеческим аспектам – специалиста с опытом в одной из поведенческих наук, таких как антропология или когнитивная психология. Этот эксперт делится своими соображениями о востребованности нового продукта (или услуги) с точки зрения пользователя. Специалист по человеческим факторам режиссирует более подробные наблюдения за покупателями, чтобы выяснить, какая задача должна быть решена, и сформировать глубинный отклик пользователей. Например, при разработке продукта или услуги для инвалидов-колясочников эргономист-психолог может организовать процесс так, чтобы каждый член команды проводил один день, видя этот мир так, как он воспринимается колясочником. Понимание опыта потребителя и причастность к нему помогают эргономисту сформировать и донести свои представления о востребованности нового инновационного дизайна. Возможность видеть именно с этой точки зрения особенно необходима на начальных этапах разработки нового продукта или услуги.

Специалист-технарь отвечает за предметное знание различных технологий, которые команда может использовать при разработке нового продукта или услуги. Чаще всего это специалист инженерного или научного профиля. Его знания необходимы, чтобы команда могла определить потенциально физически применимые технологии для того или иного продукта или услуги. Техническая компетенция особенно важна после того, как команда четко определила потребности пользователя (задачу, которую необходимо решить) и начала поиск и отбор технологий для оптимального ее решения.

И, наконец, бизнес-специалисты отвечают на вопросы жизнеспособности нового продукта или услуги на рынке. Чаще всего это эксперты с образованием и опытом в области бизнес-администрирования (например, с магистерским дипломом MBA), с производственной, маркетинговой или финансовой специализацией. Естественно, такие компетенции оказываются наиболее важными на более поздних этапах инновационного процесса, когда команда должна определить оптимальный способ производства, дистрибуции, продвижения и ценообразования с учетом рентабельности продукта.

Комплектуя команды экспертами со взаимодополняющими опытом и знаниями, IDEO получает возможность рассматривать возникающие проблемы с самых разных ракурсов и находить новые продукты и услуги, которые будут востребованными, технически реализуемыми и жизнеспособными. Неудивительно, что команде удается так много успешных инноваций.

Как и IDEO, Apple поддерживает инновации, привлекая в свою команду специалистов из разных областей знания. «Классным дизайном Macintosh мы отчасти обязаны тому, что над ним работали музыканты, поэты, художники, зоологи и историки, которые к тому же оказались лучшими инженерами-разработчиками в области компьютерных технологий, – говорил Джобс. – Apple способна создавать такие продукты, как iPad, потому что мы всегда стараемся быть на стыке технологий и свободных искусств, чтобы черпать все лучшее от того и другого»[54]. Самое важное заключается в том, что инновационные компании отбирают сотрудников не только с комплементарными искательскими и исполнительскими способностями, но и с разными специализациями и опытом, что позволяет рассматривать возникающие проблемы и задачи со всевозможных точек зрения.

Таким образом, во главе самых инновационных компаний стоят руководители, которые понимают инновации как очень личную задачу. Они сами выступают в авангарде инноваций, имея высокий коэффициент исследовательских способностей, и регулярно привносят инновационные идеи. Как посетовал в разговоре с нами один из управленцев из команды руководителя преимущественно исполнительского склада, «невозможно работать исключительно на реализацию и ожидать, что остальные будут действовать инновационно. Так не получится». Инновационные компании находят новые способы комплектовать штат специалистами с опытом инноваций и сильным стремлением менять мир. Когда увеличивается доля сотрудников исследовательского склада, это дает синергетический эффект при совместной работе искателей и исполнителей, которые помогают друг другу и учатся друг у друга. Инновационные команды (и компании) достигают лучших результатов, когда исследователи искренне отдают должное важной роли, которую исполняют квалифицированные исполнители (и наоборот), особенно в командах, укомплектованных специалистами с комплементарными навыками. Наконец, инновационные компании привлекают в свой штат специалистов самых разных профилей компетенции (предпочтительнее всего по T-образному принципу) и формируют команды так, чтобы иметь возможность рассматривать и решать проблемы с самых разных точек зрения.

Наше исследование на материале самых инновационных компаний мира показало, что ДНК инновационных организаций отражает индивидуальный ДНК инноваторов. Точно так же, как изобретательные умы задают вопросы, включаются в наблюдения, нетворкинг и экспериментаторство в поиске новых идей, инновационные организации задают процедуры, которые помогают включить в инновации сотрудников. Организациям тоже необходимы систематические механизмы, чтобы находить кадры исследовательского склада, которые лучше всего работают в условиях, благоприятных для раскрытия их способностей. Как описано в главе 7, организационные механизмы отражают ответ на повторяющиеся задачи, которые при частом использовании становятся общими рецептами решения конкретного типа ситуаций. Как бы то ни было, чтобы задать механизмы для систематического генерирования инноваций (идей новых процессов, продуктов, услуг или бизнеса), необходимо, чтобы они были понятны и использовались на всех уровнях организации (а не только в небольшом кругу высокоинновационных сотрудников или на уровне руководителя). В этой главе мы сначала поговорим о том, как инновационные организации находят исследовательские умы, а затем проанализируем процессы, которые создают условия – или даже необходимость – для того, чтобы сотрудники задавали вопросы, занимались наблюдениями, нетворкингом и экспериментами.

Руководители высокоинновационных организаций осознают необходимость привлечения людей творческого склада, если компания планирует выстроить штат инноваторов на всех уровнях. «В большинстве ситуаций разница между средним качеством выполнения и лучшим, самое большее, 30 %, – вычислил Стив Джобс. – Но в той сфере, которой интересовался я – изначально это дизайн аппаратного обеспечения, – я обратил внимание, что разница между средним работником и лучшим специалистом может быть 50–100-кратной. Так что стоит искать самое лучшее. Именно так мы и сделали. Небольшая команда класса A+ может на голову превзойти огромную толпу игроков класса B и C. Именно это я и пытался сделать». Итак, как компании находят лучшие умы категории A+ по инновациям? Они ищут тех, кто:

1. Имеет опыт, свидетельствующий о высоких исследовательских способностях (например, опыт изобретений).

2. Обладает глубокими познаниями по меньшей мере в одной дисциплине и широким кругозором в целом ряде других (T-образный профиль знаний, о котором мы говорили в главе 2).

3. Стремится изменить мир и внести свой вклад.

Ясно, что, если компании необходимы инновационные идеи от собственных сотрудников, отслеживать инновационный потенциал нужно уже в процессе поиска новых сотрудников. В большинстве компаний это встречается редко, но в высокоинновационных такое обязательно присутствует. Они в явном виде оценивают кандидатов на предмет творческого подхода и новаторских навыков еще при проведении отбора. Например, в Virgin (занимающей 16-е место в списке BusinessWeek) Ричард Брэнсон выводит критерий инноваций в число шести основных характеристик, которые компания оценивает при выборе новых сотрудников. Чтобы устроиться в Virgin, необходимо демонстрировать интерес к новым идеям и уметь проявить свой творческий подход, а также показать конкретные достижения, связанные с умением мыслить нестандартно. В Virgin говорят, что их сотрудников легко отличить в толпе: «Они поступают не так, как все, они по-другому не умеют. И они делают так не специально, для них это естественно. Они искренние, дерзкие, сомневающиеся, веселые, подрывные, умные и неутомимые». Прицельно ведя поиск тех, кто дерзок, кто готов задавать вопросы и идти наперекор, кто умен и неутомим – а также на конкретном опыте доказывает, что умеет мыслить нестандартно, – Virgin тем самым увеличивает свои шансы создать штат инноваторов на всех уровнях.

В Google (вторая строка в списке BusinessWeek и шестая позиция в нашем рейтинге) разработали целый ряд инновационных методик поиска талантливых и любопытных кандидатов. В качестве иллюстрации: в Google придумали тест Google Labs Aptitude Test (GLAT) на 21 вопрос, служащий своего рода скрытым скринингом для новых сотрудников. Некоторые вопросы оценивают вычислительные способности соискателя (вот один из вопросов: «Сколько существует вариантов раскрасить икосаэдр, чтобы каждая грань была одного из трех цветов?» Подсказка: ответ – 58 130 055). Другие вопросы – на смекалку и чувство юмора: «Какова, на ваш взгляд, самая красивая математическая формула из когда-либо написанных?» Еще один пример: «Это поле случайно осталось незаполненным. Пожалуйста, поместите сюда то, что улучшит эту пустоту». Те, у кого не хватает выдержки на такую фривольность, решают не подавать заявку. Те же, кто понимает вопрос и находит его забавным и интересным, – именно тот типаж, который стремятся принимать на работу в Google.

Еще одна новаторская методика поиска квалифицированных и креативных соискателей – Google Code Jam. Это проводимый с 2003 года турнир по программированию в решении конкретной задачи на время, в котором все участники в режиме реального времени пытаются решить одни и те же задачи в одних и тех же временных ограничениях. А приз? $10 тыс. и приглашение на работу в Google. На самом деле в 2006 году работу получили двадцать лучших финалистов. Разумеется, войти в двадцатку – огромное достижение, учитывая 21 тыс. участников со всего мира. С помощью этого турнира Google фактически отсматривает 21 тыс. соискателей за считаные дни в почти автоматизированном формате. А поскольку победителями Code Jam стали программисты из России, Польши и Китая, ясно, что Google привлекает лучшие умы со всего мира (в Code Jam 2010 года поступили заявки из 125 стран). Если начальные квалификационные раунды – фактически проверка на скорость, на финальном этапе с участием сотни финалистов в штаб-квартире Google необходимо проявить инновационное мышление; каждый из участников пытается взломать программный код своих соперников. Такая схема оказалась очень успешной как способ поиска талантливых и любящих свое дело программистов, заинтересованных работать в Google.

Самые инновационные компании постоянно ищут тех, кто что-то придумал или изобрел, кто обладает глубокими познаниями в той или иной области и стремится изменить мир с помощью отличных продуктов и услуг. В Amazon каждому новому сотруднику отчетливо дают понять, что требуют и ценят изобретения, – просят рассказать о том, что соискатель придумал или сделал сам. В IDEO (часто фигурирующей в топ-25 рейтинга BusinessWeek, но не попадающей в наш список, поскольку это частная компания) ищут специалистов с глубокими познаниями в области специализации, будь то психология, антропология, дизайн, инженерное дело или что бы то ни было, еще и потому, что это признак любознательности и умения увлеченно работать. В Apple подбирают кадры класса A+, ориентируясь на наличие подтвержденного опыта первоклассной работы. «Мы привлекали предпринимателей… энергичных и способных внести свой вклад, определяющих свои прежние позиции с точки зрения сделанного, а не по названию должностей, – говорит Шарон Эйби, бывший рекрутер из Apple. – Главный критерий – требование мастерства… Как рекрутеры мы не торговались. Я бился с некоторыми менеджерами, которые хотели заполнить вакансию быстро, чтобы проект пошел, но если на поиск лучшего кандидата требовалось шесть месяцев, им приходилось ждать. Мы искали тех, кто увлеченно создает что-то новое. Наш лозунг был такой: «Удиви меня»[55].

В высокоинновационных компаниях складывается внутренняя культура, отражающая характер и поведенческие подходы руководителя. Другими словами, инновационные лидеры часто накладывают отпечаток на механизмы и процедуры внутри компании. Вот несколько примеров того, как лидеры институционализируют процедуры, стимулирующие в их организациях практики наблюдения, вопросов, нетворкинга и экспериментаторства.

Сейчас уже почти каждому работнику производственного сектора известна модель бережливого производства, или, в соответствии с распространенным в автомобильной отрасли определением, производственная система Тойота (Toyota Production System, TPS). Широкоизвестная сегодня, в свое время эта модель представляла собой квантовый скачок инноваций относительно техник массового производства, впервые примененных Генри Фордом. И хотя у Toyota (номер 4 в списке BusinessWeek) возникли проблемы с качеством в 2009 году, это оригинальное новаторское решение многие десятилетия удерживало компанию на позиции лидера мирового автопрома по выручке и прибыли. Тайити Оно, бывший инженер Toyota, получивший известность как главный архитектор TPS, положил в основу придуманной им производственной системы принцип пяти «почему». Многие самые инновационные компании мира взяли на вооружение основы его подхода.

Процесс пяти «почему» предполагает, что при возникновении проблемы нужно как минимум пять раз задать вопрос «почему», чтобы раскрутить причинно-следственные цепочки и придумать инновационные решения. В качестве иллюстрации: в 2004 году Безос вместе со своей управленческой командой отправился в центр доставки Amazon. Во время визита он услышал о производственном инциденте, в результате которого один из сотрудников пострадал – травмировал палец на конвейере. Узнав о случившемся, Безос подошел к флипчарту и стал задавать вопросы «почему?», чтобы добраться до коренной причины инцидента:

Безос и команда решили, что первоначальной причиной травмированного пальца работника стало отсутствие в помещении места, куда можно было бы положить вещи, чтобы не ставить их на конвейер. Чтобы исключить производственные травмы на будущее, команда предусмотрела легкие переносные столики и организовала дополнительные тренинги по технике безопасности, чтобы предупредить работников об опасности включенного конвейера. И хотя это было незначительное нововведение, один из представителей Amazon, Пит Абилла, назвал его поворотным моментом, который он до сих пор вспоминает. Абилла рассказал, что он вынес из этого случая.

1. Безосу настолько важны самые младшие почасовые сотрудники и их семьи, что он готов уделить время обсуждению такой ситуации.

2. Он правильно выстроил работу «пяти почему» и дошел до первопричины, а не стал пускаться в обвинения против каких-то конкретных служащих или отделов.

3. Он подключил большую группу участников, продемонстрировал своим примером верный подход и нашел первопричину (то есть решение).

4. Он основатель и CEO компании, но и пыльной работы рядовых сотрудников не гнушается.

«В этой простой ситуации он научил нас всех, что нужно концентрироваться на первопричинах, – говорит Абилла. – Он на своем примере продемонстрировал важность вопросов»[57]. Если бы Безос единственный пользовался методикой «пяти почему», она не стала бы в Amazon механизмом, который систематически помогает осуществлять инновации. На самом же деле в Amazon метод «пяти почему» преподают на тренинговых программах, и сотрудники часто к нему прибегают при поиске решений.

Наши наблюдения за Apple (номер один в рейтинге BusinessWeek и номер пять в нашем списке) позволяют утверждать, что даже если в данном случае о формализованной процедуре речи не идет, можно говорить, что компания при мозговых штурмах использует подход пяти «что, если». iPad могло бы не быть, если бы Джобс и его управленческая команда не умели эффективно задавать вопросы «что, если». Если бы они спросили: «Как можно создать усовершенствованный ридер для iPhone?» – новаторский продукт iPad, возможно, никогда не был бы создан. На самом же деле Джобс постоянно говорил: «Почему нет некоего среднего устройства между лэптопом и смартфоном? Что, если мы такой создадим?[58] Такое «что, если» подвело к обсуждению промежуточной категории устройств, которые намного превосходили бы смартфон и лэптоп в выполнении некоторых ключевых функций, например, поиска в Интернете, просмотра и размещения фотографии и чтения электронных книг. Постоянное использование вопросов «что, если» – важнейшая составляющая внутренней культуры высокоинновационных компаний.

Одна из компаний, которой удалось превратить наблюдения в золото, – производитель роботизированной медицинской техники Intuitive Surgical (номер два в нашем списке). Фред Молл, хирург, решивший открыть собственное дело, использовал свои личные наблюдения за период работы хирургом для разработки роботов, способных оперировать. Молл по лицензии приобрел некоторые технологии компании SRI, которая по заказу Пентагона вела проект по развертыванию полевой хирургии без необходимости рисковать жизнями врачей. Главное – чтобы роботы могли точно имитировать то, что хирурги от них хотят.

Чтобы усовершенствовать прототип робота da Vinci, Молл и Роберт Янг (электроинженер и основатель компании – производителя ультразвуковой техники Acuson) разместили сорок датчиков на сочленениях гибких управляющих «мастер»-джойстиков. Эти датчики регистрируют движения руки хирурга, передаваемые в виде цифровой информации на принимающий компьютер и расшифровываемые с частотой 13 тысяч раз в секунду для определения позиции запястья, плеча и локтя. Эти движения электромеханически передаются манипуляторам робота и затем на подчиненные рычаги, работающие хирургическими инструментами. Молл хотел добиться максимальной точности работы роботов, при этом он понимал, что и рукам хирурга недостает идеальной координации. Потому компьютер отфильтровывает дрожание, и da Vinci достигают высочайшей точности движений. Мало того, разработчики Intuitive Surgical продолжают вести наблюдения в операционных для создания новых системных инструментов da Vinci, которые позволят роботам делать все новые и новые хирургические манипуляции.

Японская компания Keyence Corporation (номер 23 в нашем списке), специализирующаяся на системах автоматизации производства, таких как электронные датчики и прочее, стремится к тому, чтобы каждый год 25 % продаваемых ею устройств были новыми продуктами и наиболее совершенными на рынке. Новые продуктовые идеи в основном черпают из личных наблюдений семи тысяч коммерческих представителей компании, которые выезжают на производственные площадки примерно пятидесяти тысяч клиентов. Продавцы обязаны многие часы проводить на объектах, наблюдая за производственными линиями клиентов, чтобы понимать их проблемы. В цехах производителя лапши быстрого приготовления специалисты Keyence увидели, что качество часто страдает, поскольку лапша выпускается неодинаковой толщины. Таким образом, в Keyence разработали лазерные датчики, способные измерять продукцию с точностью до одной сотой миллиметра. Теперь производители лапши быстрого приготовления используют такие датчики, чтобы выдерживать нужные параметры продукции. Каждый год тысячи наблюдений сотрудников отделов продаж позволяют компании разработать сотни новых решений в области автоматизации производства.

Помимо наблюдения за клиентами, наши ведущие инноваторы для выработки новых идей также находят способы отслеживать практики других компаний. Например, в 2008 году Google и P&G (номер 6 в списке BusinessWeek и номер 18 в нашем рейтинге) устроили кадровый обмен, чтобы подстегнуть инновации, несмотря на то, что (или, возможно, именно потому что) у них так мало общего (P&G – гигант потребительского рынка, тратящий $9 млрд в год на рекламу, но очень мало на интернет-проекты, тогда как Google – интернет-поисковик, зарабатывающий большую часть доходов на онлайн-рекламе). Около двадцати сотрудников из кадровых и маркетинговых служб компаний в течение нескольких недель участвовали вместе со своими визави в их тренинговых программах и переговорах, на которых обсуждались и согласовывались бизнес-планы. В результате представилась отличная возможность внимательно познакомиться с практиками другой компании – и результаты получились довольно интересными.

Например, когда наблюдатели из Google следили за запуском в P&G новой амбициозной промоакции линейки подгузников Pampers (с участием Сальмы Хайек), их поразило, что Pampers не пригласили на пресс-конференцию «мамский» блогерский ресурс – женщин, ведущих популярные веб-сайты о воспитании детей. «А где блогеры?» – спрашивали, не веря своим глазам, сотрудники Google. В ответ Pampers пригласили полтора десятка «мамских» блогеров побывать в подразделении товаров для детей P&G с осмотром производственных объектов, интервью с руководством и рассказом о дизайне подгузников. Блогеры потом сообщали, что посещаемость на их ресурсах составила от сотни тысяч до 6 млн заходов.

Еще одним результатом программы обмена стала онлайн-кампания с предложением к аудитории создавать пародийные видео на рекламу P&G «Говорящее пятно» и размещать их на YouTube. Оригинальный ролик о ручках-пятновыводителях Tide to Go выпустили в эфир во время трансляции Суперкубка [когда рекламные слоты в США максимально дорогие. – Прим. пер.]. В центре сюжета история соискателя, которого во время собеседования постоянно перебивает пятно на рубашке, начинающее нести околесицу, как только герой открывает рот. Пародийные кампании – дело иногда рискованное, ведь можно нарваться на грубые материалы о вашем продукте или вообще столкнуться с тем, что никто не откликнется на предложение. Но прислушавшись к рекомендациям от Google, в P&G предложили потенциальным пародистам набор официальных логотипов. В конечном итоге было выложено 227 пародий, и некоторые были достаточно удачными для трансляции по ТВ. Кампания прошла настолько успешно, что в Tide планируют и в дальнейшем прибегать к пользовательскому контенту.

Дэвид Келли из IDEO лучше всего резюмировал значение процессов наблюдения: «Задавать вопросы тем, кто «был там и должен знать», не всегда достаточно. И не важно, насколько они умны и как хорошо представляют себе продукт и существующие возможности. И не важно, сколько вопросов не в бровь, а в глаз вы задаете. Не побывав в джунглях, вы не узнаете тигра».

Неудивительно, что инновационные компании, как и инноваторы сами по себе, отлично пользуются идейным нетворкингом. Они разрабатывают формальные и неформальные рабочие процессы, создающие условия для обмена информацией – как внутреннего, так и выходящего за пределы компании.

Во многих компаниях существуют процессы обмена идеями между сотрудниками, но в инновационных компаниях они выведены на более высокий уровень. Одна из популярных процедур внутреннего нетворкинга в инновационных компаниях для поиска новых идей основывается на модели телешоу American Idol. По сути, этот механизм сводится к тому, что сотрудников просят генерировать и предлагать инновационные идеи, которые отсматривает и отбирает некий экспертный совет судей. Например, в Google четыре раза в год проводится смотр инноваторов – «Innovator’s Challenge». В этом состязании сотрудники предлагают свои идеи на суд высшему руководству, под предложения-победители выделяются ресурсы для их развития. В Google также существует механизм внутреннего обмена новыми идеями, который создает условия для нетворкинга. Марисса Майер, [бывший] директор по потребительским продуктам и лидер инноваций в Google, регулярно устраивала сеансы мозговых штурмов, на которых инженеры в течение десяти минут должны были предлагать новые идеи. Майер и сотни других сотрудников включались в обсуждение. Эти сессии были построены так, чтобы по возможности наращивать на основе исходной идеи по меньшей мере одну дополняющую ее идею в минуту[59]. И была задана устоявшаяся процедура, чтобы определить, какие из проектов уже достаточно проработаны, чтобы предъявить их основателям компании (правда, раскрывать суть этого механизма нам отказались).

С инновациями в Google – поистине демократия; компания отдает на откуп рыночным механизмам решать, какие идеи пойдут вперед, а какие нет. Когда проекты и идеи попадают на внутреннюю электронную доску объявлений, каждый в компании ставит им оценки и присылает отклики. Сотрудникам также можно уделять до 20 % рабочего времени проектам, которые их заинтересовали. В руководстве Google уверены, что рыночные механизмы в компании достаточно сильны, чтобы вознаградить хорошие идеи и вывести неудачные, как получилось бы на реальном рынке, будь эти идеи действительно разработаны и реализованы. В Google также создают условия для внутреннего нетворкинга за счет бесплатного питания. В Google Cafe предлагают вкусные, полезные для здоровья бесплатные обеды и ужины (от бывшего шеф-повара Grateful Dead Чарли Айерса). «Бесплатные обеды в Google, помимо собственно целей здорового качественного питания для сотрудников, решают и еще одну важную задачу, – рассказал Гаган Саксена, бывший инженер-разработчик ПО в компании. – Вполне возможно за одним столом встретиться с человеком из области, которой вы никогда не интересовались. И разговорившись друг с другом, вы оба можете набрести на какие-то новые идеи».

За последние несколько лет в поиске новых идей компании все чаще выходят за собственные границы. Это явление описывается понятием инновации открытого рынка. Когда Лафли стал CEO в 2000 году, он задался целью увеличить процентную долю новых продуктовых идей P&G, генерируемых из внешних источников, с 10 до 50 %. К 2006 году 45 % новых продуктовых идей поступало за счет внешних ресурсов, и в P&G сократили расходы на R&D с планки в 4,8 % от объема продаж до 3,4 %, при этом на рынок выводятся сотни продуктов, основанных на внешних идеях. Компания достигла такого роста посредством созданного ею проекта Connect + Develop (C&D – Взаимодействуй и разрабатывай). В рамках процедур C&D команды P&G для генерирования идей работают с независимыми исследователями и другими компаниями, а иногда даже с конкурентами.

В P&G функционирует несколько различных механизмов по получению идей из внешних источников. Например, используются ресурсы NineSigma и InnoCentive, соединяющие между собой компании вроде P&G и внешних поставщиков технологий. Такие сервисы помогают составить технические брифы с описанием задач, которые необходимо решить, и затем анонимно рассылают технические задания исследователям по всему миру. С помощью таких инструментов P&G выходит на контакт с теми, кто предлагает решения на договорной основе. С помощью C&D в P&G было разработано много новых продуктов, таких как очищающие одноразовые салфетки Olay Daily Facials, отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips, средства по уходу за зубами для собак Iams Dental Defense, средства для сухой чистки автомобиля Mr. Clean AutoDry и стойкая губная помада Max Factor Lipfinity.

Крупный производитель потребительских товаров Reckitt Benckiser (RB) (номер 8 в нашем списке) действует таким же образом – с помощью веб-сайта IdeaLink, на котором компания размещает информацию о самых актуальных задачах и запрашивает варианты решения. Например, в RB запустили новое средство для посудомоечных машин Finish Quantum. Главными ингредиентами «чистоты и сияния» Quantum являются три химически активных агента, которые обычно несовместимы. Сложность была в том, чтобы соединить их в одном продукте, при этом разделив их.

Работая с внешними экспертами, специалисты RB создали новаторскую полимерную систему и технику обработки, которая позволила создать растворимую капсулу с тремя камерами, в которых до нужного момента каждый активный компонент размещался бы по отдельности.

Помимо поиска решений конкретных технических задач, в RB также задействуют полезные контакты с предпринимателями для запуска под брендами RB совершенно новых продуктов. Для этого производитель активно выдает лицензии на свои марки предпринимателям или компаниям, имеющим доступ к каналам сбыта или продуктовые компетенции, которые, по мнению специалистов RB, повысят полезность и капитал бренда. Если у предпринимателя появится хорошая новая продуктовая идея, в RB в течение трех месяцев обещают провести оценку и вынести решение о лицензии. Посредством таких процессов инновационный портфель RB настолько наполнен, что запуски новых продуктов или модификации рецептуры происходят каждые восемь часов. Неудивительно, что на CNBC в 2009 году CEO Барта Бехта назвали европейским бизнес-лидером года в Европе.

Компании с высокой инновационной надбавкой также институционализируют экспериментаторство. Например, Monsanto (номер 9 в нашем списке) зарабатывает свою инновационную премию благодаря созданию генно-модифицированных семян с большей засухоустойчивостью и устойчивостью к гербицидам и насекомым-вредителям. Компания также работает над созданием салата, хрустящего, как айсберг, и насыщенного питательными веществами, как салат-ромэн, а также полезных для сердца соевых бобов с рыбьим жиром омега-3. Ее биотехнологичные культуры созданы той же революцией в генной инженерии, из которой возникли компании Genentech и Amgen.

Как Monsanto достигает своих целей? Один из секретов компании – инновационное программное обеспечение, которое позволяет ставить цифровые эксперименты с генетикой посевного материала. Чтобы оперативно выводить культуры, более урожайные и более устойчивые к гербицидам, в Monsanto используют специальные программы, которые можно назвать «молекулярной селекционной платформой». Эти специализированные программные средства – с помощью робототехнологий и функционала визуализации данных – отслеживают терабайты информации о растениях вплоть до генотипов каждого семечка. Вместо того чтобы тратить годы на планирование и метод проб и ошибок, в Monsanto задействуют такого рода цифровые посевные эксперименты, чтобы прогнозировать удачный или неудачный урожай и быстро передавать информацию исследователям. Эксперименты сыграли ключевую роль в создании инновационного семенного материала, на долю которого уже приходится 90 % американского урожая соевых бобов и 80 % кукурузы и хлопка.

Как и в Monsanto, в Beiersdorf Group (номер 14 в нашем списке), выпускающей косметику Eucerin и целый спектр средств по уходу за кожей, инвестируют немалые ресурсы в эксперименты с новыми продуктами – и так с 1911 года, когда компания вывела на рынок первый крем для лица Nivea. БÓльшая часть продукции Beiersdorf разрабатывается в Гамбургском исследовательском центре, крупнейшем и самом современном в своем роде в Германии (а может, и во всем мире). Направление работы исследовательского центра символически выражено в архитектуре конференц-зала, называемого местными «философским камнем» – он спроектирован в форме клетки кожи.

В Гамбургском исследовательском центре функционирует испытательная станция, где проводятся тесты на эффективность и переносимость новых продуктов для кожи, в которых участвуют примерно шесть тысяч волонтеров в год. В здании предусмотрены десятки душевых и процедурных и имеются технологии, позволяющие измерить даже минимальные изменения в структуре клеток кожи. Благодаря этому центру участники испытаний могут использовать продукцию в реальных условиях, и исследователи Beiersdorf получают возможность тщательно отслеживать и документировать эффективность тех или иных наименований. Однажды в Beiersdorf обнаружили, что испытатели не получают должной УФ-защиты от применяемого солнцезащитного средства, потому что неправильно и в большинстве случаев слишком мало его наносят. Благодаря экспериментам с покупателями солнцезащитных кремов (а также использованию инновационного метода тестирования, в котором степень УФ-защиты на коже становится видимой и измеримой) исследователи Beiersdorf смогли доработать качество информирования клиентов и саму продукцию, чтобы при использовании средства достигалась оптимальная степень действия.

Разумеется, клиентские эксперименты проводятся только после завершения собственных тестов Beiersdorf. Проверку проходит каждый ингредиент и каждая комбинация – вплоть до полной косметической формулы, при этом используются методики, безвредные для здоровья и максимально приемлемые для кожи. Делается это с помощью культивируемых клеток, в отличие от тестов на животных (обычно устраиваемых в других компаниях). Экспериментальные процессы в Beiersdorf позволяют компании каждый год выводить на рынок 150–200 новых продуктов и подавать заявки на 120–150 новых патентов.

Экспериментаторский талант Безоса из Amazon также налагает отпечаток на его компанию. «Нужно проводить как можно больше опытов на единицу времени, – говорит Безос. – Инновации неразрывно связаны и с тупиковыми поисками. Одно без другого не бывает. Но время от времени идешь по выбранной улочке – и она выходит на огромный широкий проспект… и оно стоит того, чтобы проверить все тупики». Один из способов экспериментов в Amazon – предложить пилотный продукт или услугу половине клиентов и сравнить их отклик с откликами остальных. Таким же образом институционализировали эксперименты в Google с использованием «бета»-ярлыков при предварительном выпуске продуктов или публичных тестах, благодаря чему компания может получить от клиентов оперативную обратную связь. В Google инновации построены так, что новые проекты одновременно разрабатывают и тестируют в пилотном режиме сотни небольших команд. Неудивительно, что в Google создается так много новых продуктов и сервисов.

Навыки, составляющие ДНК инноватора, можно практиковать как отдельные процессы в командах и организациях, тем не менее их можно применять и в совмещенном виде как систему. Именно так в своих коллективах действует компания инновационного дизайна IDEO. Келли относит инновационные успехи IDEO на счет командных процедур. «Мы эксперты в области процедур дизайна, – говорит Келли. – Не важно, с чем вы пришли – будь то зубная щетка, трактор, космический корабль или кресло, мы придумываем, как проводить инновации, применяя наши процедуры»[60]. Так какие механизмы задействуют в IDEO, чтобы создавать инновации? Команда IDEO начинает с формулирования вопросов, затем переходит к наблюдениям и нетворкингу, чтобы собрать данные по заданным первоначальным вопросам, и в завершение переходит к процедурам экспериментов, в рамках которых инновационные идеи трансформируются и развиваются с помощью оперативной проработки прототипов. В 1999 году в вечернем телешоу Nightline продемонстрировали, как в IDEO с помощью этих процедур за пять дней полностью перепроектировали магазинную тележку. Сегодня в IDEO в поиске инновационных продуктов и услуг применяют такой же подход. Например, тот же механизм применяли в одном из недавних проектов по редизайну линейки кулинарных приспособлений компании-производителя Zyliss (от терки для сыра и ножей для пиццы до слайсеров).

Проектная команда IDEO начала разработку инновационного дизайна терки для сыра (или ножа для пиццы, или слайсера) с постановки целого ряда самых разных вопросов, помогающих лучше понять проблемы привычных аналогов. В чем проблема обычных терок для сыра? Что в них людям не нравится? Насколько важна безопасность? Чего не хватает в существующих терках? Кто составляет «предельный сегмент» пользователей таких приспособлений (высококвалифицированные и максимально не подготовленные) и чем различаются их потребности? Что касается кухонных приспособлений, предельными пользователями можно назвать поваров и шефов (которые пользуются ими каждый день) и тех, кто такие приспособления использует впервые либо редко, как, например, студенты, дети и пожилые.

Команды IDEO не использовали нашу методику вопросного штурма как таковую (см. главу 3), но внешне начальный процесс работы выглядел аналогично и в основе своей заключался в формулировании вопросов, помогающих лучше понять, на чем нужно сосредоточиться при сборе данных на этапах наблюдения и нетворкинга. Участники записывали вопросы на маленьких стикерах, которые легко переклеить с учетом приоритетов. Мэтт Адамс, руководитель проектов в IDEO, рассказывал: «Правильная постановка вопросов помогает понять, как можно искать на них ответы». Так команды IDEO смогли составить более четкое представление, «что нужно спрашивать, как именно и у кого», при переходе к следующим этапам – наблюдению и нетворкингу.

На этом этапе участники команды разработчиков из IDEO вышли «в поле», наблюдали за клиентами и документировали увиденное, получая информацию из первых рук. «Наш механизм строится на том, чтобы включиться и постараться понять тех, для кого создается дизайн, – говорит Келли. – Мы пытаемся увидеть скрытые потребности клиентов, которые до сих пор не были обнаружены или в том или ином виде выражены»[61]. Так, команда по проекту Zyliss часами наблюдала в Германии, Франции и США за потребителями продукта, особенно в предельных сегментах, пытаясь представить, что они думают и ощущают. То, что удавалось обнаружить, они фиксировали на фото и видео, снимая, как потребители пользуются кухонными приспособлениями.

С помощью этих наблюдений команда выявила много проблем с традиционными кухонными принадлежностями. Например, было замечено, что обычные терки для сыра легко забиваются, их трудно мыть, а кроме того, нужно быть очень осторожными, чтобы не пораниться. Команда увидела, что слайсер, излюбленный инструмент поваров, может быть очень травматичен, поскольку опасные острые лезвия в них не защищены конструктивно. Эксперты стали искать способы оптимизировать эргономику (простоту использования) и уход (мойку), а также сделать принадлежности более функциональными. Например, они тщательно проследили движения руки и предплечья, чтобы улучшить форму ручки и угол рабочего инструмента, достигнув огромного эргономического эффекта.

Проводя наблюдения, команда IDEO также максимально стремилась общаться с пользователями о том, какие кухонные приспособления они применяют. В частности, они старались говорить в процессе, когда тот или иной инструмент был в работе, потому что именно в этой ситуации потребители чаще всего могут рассказать, что им нравится или не нравится в продукте. Особенно они стремились поговорить с «экспертами» (работающими шефами или опытными домашними поварами). Это самые взыскательные потребители, которым труднее всего угодить и которые часто могут подсказать отличные варианты, как можно улучшить продукт.

Такие неподготовленные диалоги помогли команде IDEO набрать важные идеи для перепроектирования кухонных приборов. Они старались проникнуться максимально глубоко, чтобы полностью представлять себе конкретного потребителя, например шеф-повара. Необходимо было понять, что он/она любит, какие сложности решает, что для него/нее важно, и после рассказать историю этого человека остальным участникам проектной группы. Питер Киллман, руководитель проектов в IDEO, говорит, что на этапе наблюдения и нетворкинга эксперты IDEO «отправляются на все четыре стороны и возвращаются с золотыми ключами инноваций»[62]. Эти ключи, наблюдения и нетворкинг, помогают открыть двери к инновационным идеям.

На следующем этапе все, что было найдено с помощью наблюдений и коммуникаций, сотрудники выкладывают на сеансе мозгового штурма, которые в IDEO называют «глубокое погружение». В ходе «глубокого погружения» каждый открыто делится полученной информацией (это называется «загрузкой»). По сути, получается сеанс сторителлинга со всеми бытовыми подробностями жизни, в ходе которого участники проекта должны усвоить информацию, результаты наблюдений, цитаты, детали, обменяться фото-, видеоматериалами и записями.

Ведет обсуждение руководитель команды, но в IDEO на деле нет титулов и иерархий. Статус определяется качеством идей, и каждый получает равные возможности высказаться. После обмена идеями участники команды переходят к мозговому штурму для поиска возможных дизайнерских решений тех проблем, которые были выявлены. Чтобы подпитывать ассоциативное мышление в ходе мозговых штурмов, в IDEO в каждом офисе существуют «техноящики» Tech Box (в которых можно найти самый фантастический набор всякой всячины – от моделей самолетов до кувыркающихся пружин Slinky). Эти штуковины расставляют перед участниками совещания, чтобы подстегнуть ассоциативное мышление при набрасывании инновационных вариантов дизайна.

Завершающий этап заключается в быстром создании опытных образцов, на котором дизайнеры разрабатывают рабочие модели лучших наработок кухонных приспособлений, выдвинутых во время мозгового штурма. Вот что говорит Келли о важности прототипов: «Всем известно, что изображение «лучше тысячи слов». И если зрительный образ лучше тысячи слов, то прототип – лучше в тысячу раз… Создание прототипа – это на самом деле способ пройти поэтапный процесс дизайна с поддержкой в виде обратной связи от окружающих. Когда вы создаете прототип, все остальные вам помогают»[63].

В IDEO предложили опытные образцы своих кухонных принадлежностей на пробу самым разным потребителям – от шеф-поваров до студентов и детей. Например, новая терка для сыра создана с большим барабаном, который, вращаясь, измельчает сыр и может переработать больше продукта (сыра, шоколада или орехов) с меньшим количеством вращений рукоятки. Улучшенная, не забивающаяся конструкция зубчиков требует меньше усилий для вращения механизма, что актуально для пожилых и детей. Складная и поворачиваемая рукоятка удобна для компактного хранения и рассчитана под праворуких и леворуких пользователей. Найденные инновации совершенствуются в каждом следующем прототипе, потому что в IDEO, как говорит Мэтт Адамс, «создают, чтобы думать, и думают, чтобы создавать». Предложить на пробу прототип – самый быстрый способ получить обратную связь для новых продуктовых идей.

Систематически применяя итеративный (многократный) процесс вопросов, наблюдений, нетворкинга и прототипирования, IDEO успешно одно за другим генерирует инновационные дизайнерские решения. Выстроенные в IDEO процессы создают стимулы, условия и необходимость инноваций для каждого участника команды. Неудивительно, что Джон Фостер, глава кадровой службы IDEO, считает, что «лидерство – это коллективный результат». Особенно инновационное лидерство.

Наше исследование показывает, что ДНК инновационных организаций отражает ДНК инноваторов. Точно так же, как изобретатели сами по себе в поиске новых идей систематически задают вопросы, занимаются наблюдениями, нетворкингом и экспериментами, инновационные организации и команды систематически развивают процедуры, которые создают стимулы и способствуют развитию всех этих навыков у сотрудников. Мало того, как показывает пример IDEO, они систематически сочетают эти процессы в единый общий механизм по выработке новаторских решений имеющихся проблем. Создавая организационные процедуры, которые отражают индивидуальные модели инновационного поведения, лидеры-новаторы могут встраивать свой индивидуальный ДНК инноватора в свои организации.

Что общего между фундаментальными философиями самых инновационных компаний в мире? Чтобы ответить на этот вопрос, мы для начала исследовали окружающие условия их создателей-предпринимателей и высших руководителей. Мы расспросили их о философиях и убеждениях, которые помогают им непрерывно применять и развивать свои умения инноватора. Чаще всего нам отвечали: «Не знаю. Я просто сам по себе такой». Они просто принимают это как само собой разумеющееся, что инновации – именно их задача, а не кого-то другого. Это важная часть их личности. Они уделяют немало времени и усилий охоте за новыми идеями. Они стремятся добиваться результатов в инновациях, как незначительных улучшающих, так и подрывных, и не считают, что в процессе слишком рискуют.

Неудивительно, что те же самые инноваторы точно так же не жалеют труда, чтобы привить параллельный кодекс не подлежащих сомнению принципов везде и всюду в своей организации (как сделал Безос в Amazon). Они осознают, что культура наиболее действенна и сильна, если глубоко укоренена и ее разделяют на всех уровнях организации. Но как этого добиться? Они понимают, что их личный пример в инновациях – важный первый шаг в создании высокоинновационной компании. Они также отдают себе отчет в том, что невозможно лично быть руководителем или участником каждой команды, и в том, что возможности напрямую взаимодействовать с большинством сотрудников будут очень ограниченны (особенно по мере роста компании). В такой ситуации они усердно работают над созданием глубокой и всеобъемлющей нацеленности на инновации. Их компании не только стремятся нанимать сотрудников-новаторов и внедряют инновационные процедуры, в них, кроме того, соблюдаются важнейшие принципы инновационной философии.

Вот что рассказывали нам предприниматели-новаторы и руководители инновационных структур о философии их компаний. Нам говорили, что инновации – задача всех и каждого. Нам сообщали, что подрывные инновации – часть их инновационного портфеля. Мы узнали, что большое число маленьких, грамотно организованных проектных команд – важнейшая составляющая их метода вывода на рынок инновационных идей. Наконец, мы поняли, что, проводя инновации, они действительно больше рискуют по сравнению с другими компаниями, но они принимают меры, чтобы свести риски к минимуму, то есть стремятся к «разумным рискам». Эти четыре философии встречаются повсеместно в самых инновационных компаниях мира и проявляются не на словах, но четко артикулируются активными, подкрепляющими действиями.

Инновации – очевидная задача отдела исследований и разработки (R&D). Мы никогда не встречали, чтобы где-либо ставили бы под сомнение этот принцип. Как бы то ни было, мы наблюдаем немало споров в компаниях по всему миру насчет того, что инновации – дело каждого. В одной организации мы видели, как в споре схлестнулись председатель правления и CEO. Глава правления был убежден, что создавать инновации должен каждый, а CEO придерживался противоположной позиции, что вкладывать время и усилия в инновации должны только в R&D или маркетинге. Пока в верхах решали этот вопрос, в компании выдвинули новую инициативу, чтобы каждый еженедельно посвящал какое-то время поиску новых продуктов, услуг и процедур. Неудивительно, что мало кто пришел в восторг по поводу возможности проводить инновации до тех пор, пока руководители не уладят свои разногласия.

Отвергая такую ограничивающую установку, что инновации – прерогатива R&D, лидеры высокоинновационных компаний – Джобс, Безос, Бениофф и другие – прилагают немало усилий, чтобы привить в качестве руководящей организационной философии формулу «инновации – задача всех и каждого». Когда Джобс вернулся в Apple после двенадцатилетнего перерыва, он запустил рекламную кампанию «Думай иначе». В рекламе воздавалось должное инноваторам всех мастей: «Безумцам. Маргиналам. Бунтарям. Хулиганам. Тем, кто видит этот мир по-другому. Они не соблюдают правил. Они смеются над устоями… они несут перемены. Они толкают человечество вперед».

Удостоенная премии Emmy кампания «Думай иначе» была оценена как самая инновационная на тот момент, во многом потому, что она вдохновляла.

Не всем, однако, понятно, что ее адресатами были не только клиенты, но и сотрудники Apple. «Кампания «Думай иначе» была разработана потому, что все забыли, что такое Apple, в том числе и сотрудники компании, – говорил Джобс. – Мы долго думали, как всем сообщить о себе, о том, что ты собой представляешь, каковы твои ценности, и мы подумали, что, если не очень хорошо знаешь человека, можно спросить у него, кто его герои.

Можно многое понять о человеке по тому, кого он видит своими идеалами. Мы решили: «Отлично, мы расскажем, кто наши герои». Джобс знал, что, для того чтобы вернуть инновационность Apple, нужно до каждого донести эту мысль: «Наши герои – инноваторы. Мы – это инновации. Если хочешь работать в Apple, ты должен быть инноватором, стремящимся изменить мир»[64].

Рисунок 10-1. Лидерство в инновациях: в собственном восприятии и оценке других

Кампания «Думай иначе» – лишь одна из многих формулировок, которыми Джобс пытался донести до сотрудников, что их задача – инновации. Когда-то он призывал команду разработчиков Macintosh создавать инновации, говоря им: «Давайте оставим след в этом мире. Мы сделаем нечто действительно важное, чтобы оставить след во Вселенной»[65]. Позднее он вдохновлял сотрудников Disney «бежать за мечтой» (будучи крупнейшим акционером, Джобс был напрямую заинтересован в инновационных успехах сотрудников Disney). Эти безоглядные призывы ясно давали понять: нам нужно, чтобы каждый из вас создавал инновации.

Разумеется, смелые лозунги должны подкрепляться смелыми действиями. Лафли из P&G следовал философии «мы создаем инновации»: «Пять или шесть лет назад большей частью инноваций P&G была обязана восьми тысячам исследователей и инженеров. P&G, которую мы хотим представить сегодня, призывает всех нас, всю сотню тысяч человек, создавать инновации». Чтобы подкрепить сквозной принцип инноваций, он активно запрашивал сотрудников самых разных отделов и направлений предлагать свои идеи, и если концепция казалась перспективной, брал ее в разработку. Например, Лафли поддержал успешный продукт по уходу за волосами для женщин, когда несколько сотрудниц-афроамериканок объяснили, что имеющаяся продукция не очень хорошо помогает – «мы можем сделать лучше». И P&G сделала лучше, запустив новую успешную линейку Pantene Pro-V Relaxed & Natural. Действия Лафли задали тон для укрепления философии, основанной на инновациях. И все же индивидуальной роли лидеров недостаточно. Мы видели, что в высокоинновационных компаниях, по сравнению с обычными, философские установки подкрепляют тем, что сотрудникам выделяется дополнительное время и ресурсы для инноваций.

Как мы упоминали в главе 1, CEO-основатели в нашем списке уделяют в полтора раза больше времени исследовательским практикам, по сравнению с CEO обычных компаний. Лидеры-новаторы понимают, что инновации с неба не падают – им необходимо уделить массу времени. Соответственно они делают то, чего не делают другие – закладывают на инновационную деятельность больше человеческих и финансовых ресурсов. Например, в Google философию «инновации – наше общее дело» подкрепляют правилом 20 %, призывая инженеров уделять до 20 % времени (то есть один день в неделю) работе над интересующими их проектами. Правилу 20 % пытаются следовать даже Брин, Пейдж и Шмидт. Руководство не ставит ограничений, как именно использовать время, но проекты должны быть одобрены, и сотрудники должны отчитаться за свое рабочее время. Мало того, поскольку по проектам ведется отчетность и документация, они в конечном итоге оказываются на внутрикорпоративном форуме идей для сбора данных по всей компании и проверки, что в итоге привлекает сотрудничество. Остальные в Google, узнав об идее, могут посвятить 20 % своего рабочего времени ее доработке. Среди этих «20-процентных» проектов было несколько очень успешных – в том числе Gmail, Google News, AdSense (контекстная реклама, позволяющая генерировать рекламные доходы) и Orkut (популярная соцсеть в Бразилии). Почти половина из новых продуктов, запущенных Google в последние годы, возникла из таких проектов 20 %. Это правило являет собой символическое подтверждение позиции руководства, что каждый должен участвовать в инновациях.

Подобно тому, что реализовано в Google, в 3M уже давно применяется аналогичное правило 15 %, а в P&G некоторые сотрудники говорили, что их призывают работать на 75 % «в системе» (т. е. выполнять задачи) и на 25 % «над системой» (то есть находить новые и более совершенные методы выполнения). В других компаниях, таких как Apple и Amazon, явных пропорций рабочего времени не называли, но регулярно просят сотрудников ставить эксперименты и заниматься инновационными проектами. Или же, в Atlassian Labs (инновационная австралийская компания, выпускающая инструменты для разработки ПО) применяется уникальная вариация на тему 20-процентного правила. Ежегодно устраивается день “FedEx” [служба доставки. – Прим. пер.], когда в течение 24 часов все разработчики ПО должны непрерывно генерировать новые продуктовые идеи. Разработчики интенсивно работают, чтобы сформировать жизнеспособный заказ на отгрузку “FedEx”, в котором достаточно детально будет отражена новая идея, чтобы ее могли оценить другие. Спустя 24 часа Atlassian устраивает день доставки “FedEx”, когда разработчики быстро создают прототипы и затем демонстрируют новые идеи ПО остальным сотрудникам компании. Такой ежегодный раунд инноваций доказал свою состоятельность, поскольку разработчики видят интерес и перспективу в своей работе и в конечном итоге помогают менеджерам по продуктам закрыть недостаток ассортимента новыми альтернативами.

Подумайте, какие позиции занимает ваша компания относительно инновационной философии. Чтобы оценить, насколько успешно инновационные принципы вписаны во внутреннюю культуру, мы применяли такой быстрый тест, опрашивая случайным образом сто человек на самых разных уровнях организации (от самых высших до самых низших звеньев и из самых разных функциональных и региональных подразделений):

1. Требуется ли от вас осуществлять инновации на вашей позиции в вашей организации?

2. Входит ли критерий инноваций в явном виде в аттестации?

В высокоинновационных организациях не менее 70 % сотрудников уверенно отвечают «да». Инновации – несомненный и само собой разумеющийся элемент их повседневной работы.

Стимулируя всех сотрудников уделять время инновационным задачам, высокоинновационные компании мира, помимо этого, выделяют на инновационные проекты более существенные человеческие и финансовые ресурсы. Они тратят больше средств на R&D и инициируют больше проектов, по сравнению с компаниями сопоставимых размеров в тех же отраслях. Такие конкретные инвестиции несут посыл истинной готовности организации создавать инновации.

Разумеется, в R&D вкладывают почти все организации, чтобы создавать новые продукты и услуги. Тем не менее более 90 % их инновационных проектов мы охарактеризовали бы как «производные», создающие лишь небольшие улучшения в существующих продуктах (например, версии следующего поколения) на основе устоявшихся технологий, хорошо известных компании (и, как правило, клиентам)[66]. Например, появление на рынке игровой консоли PS3 от Sony – превосходящей PS2 за счет качества графики, наличия Blu-ray и интернет-подключения – можно назвать производным проектом. Sony добавила новые характеристики существующему продукту, чтобы сделать его более привлекательным. Но не было создано новой платформы продуктов и не было выхода на новый покупательский сегмент или совершенно новый рынок.

В то же время подрывные инновационные проекты разрабатывают для того, чтобы создавать принципиально новые рынки с предъявлением абсолютно нового качества с помощью радикальных технологий. (Технологии становятся более радикальными за счет применения абсолютно новых компонентов – в сравнении с имеющимися продуктами – и использования новых типов взаимосвязей между компонентами в архитектуре продукта.) Плеер Sony Walkman был прорывной находкой, поскольку открыл новый рынок, который возник в результате появления портативного музыкального устройства, единственного в своем качестве на тот момент. Walkman был создан на основе новых уменьшенных компонентов и новых взаимосвязей (интерфейсов) между этими компонентами. Apple осуществила такой же прыжок с iPod и iTunes, которые, в сравнении с Walkman, были реализованы с принципиально иным составом и архитектурой компонентов, за счет чего сегмент портативной музыки открылся для намного более обширной клиентской группы. Более 95 % покупателей iPod никогда не пользовались компьютерами Apple, более 80 % – портативными музыкальными устройствами. Речь идет об открытии совершенно нового рынка. iPhone – тоже прорывная новинка, не столько из-за примененных в нем принципиально отличающихся технологий (хотя такие были), а из-за сильно отличающейся архитектуры (одна кнопка, сенсорный экран) и магазина приложений App store, который обеспечил намного более обширный функционал по сравнению с обычным сотовым телефоном. Электронный ридер Kindle от компании Amazon и облачные сервисы представляют собой такие же подрывные инновации, выходящие в совершенно новые пространства рынка.

Наконец, существует нечто среднее между производными и подрывными инновациями – инновации платформы (или системные инновации), как называют их Стив Уилрайт и Ким Кларк[67]. (См. рис. 10-2.)

Рисунок 10-2. Планирование проекта: Схема приоритизации инновационных проектов компании

Обратите внимание, что Уилрайт и Кларк используют понятие «прорывные» проекты применительно к тем, которые мы называем «подрывными»)[68]. Представленный Apple лэптоп MacBook Air мы рассматриваем как системную инновацию: он достаточно отличается, чтобы относиться к новой продуктовой категории, но не задает абсолютно новый рынок, как iPod, ведь большинство пользователей MacBook Air уже пользуются компактными лэптопами или другими компьютерами Apple. Мало того, технологии MacBook Air не столь радикальны, как у прорывных продуктов вроде iPod и iTunes. (Разумеется, всегда можно спорить, до какой степени продукт является результатом кардинально новых технологий, компонентов и архитектуры и насколько он открывает новый рынок, являя собой предложение принципиально нового качества, существенно отличного от всех остальных продуктов.)

Для нас показанная на рис. 10-2 схема иллюстрирует, как инновационные компании сознательно распределяют значительно большую часть человеческих и финансовых ресурсов под системные и прорывные инновационные проекты. Например, в Google в распределении нагрузки разработчиков используют принцип 70-20-10, включая 20 % проектного времени, предусмотренного для работников технологического профиля. В Google 70 % времени инженеров-разработчиков уделяется развитию и разработке производных продуктов в рамках основного направления бизнеса, то есть интернет-поиска и платной поисковой рекламы; 20 % – проектам, расширяющим профильный бизнес, таким как Gmail или Google Docs; и 10 % – созданию фундаментально новых направлений, таких как телефон Nexus One (первое устройство), новый инструмент Wave, бесплатный Wi-Fi-сервис в Сан-Франциско или собственный магазин электронных книг Google Editions. На наш взгляд, распределение приоритетов в порядке 70-20-10 отлично согласуется с категориями «производных», «системных» и «прорывных» инновационных проектов по классификации Уилрайта и Кларка. Приоритизация Google демонстрирует готовность компании инвестировать ресурсы в инновации существующей базы и прорывные проекты. «Мы не будем отказываться от высокорисковых и высокодоходных проектов из-за соображений прибыли в краткосрочном периоде, – писал Пейдж в письме акционерам при проведении IPO Google. – То есть мы будем вкладывать средства в проект, который с вероятностью 10 % принесет миллиард долларов в долгосрочном периоде. Не стоит удивляться, если мы будем делать, пусть не самые большие, ставки в сферах, которые могут показаться спекулятивными или даже странными»[69].

Таким же образом значительные ресурсы на системные и прорывные инновационные проекты выделяют в Apple и Amazon (хотя конкретных параметров распределения, по-видимому, не придерживаются). Насколько мы можем судить, Apple стала единственным производителем компьютерной техники, выделявшим ресурсы на развитие направлений, связанных с музыкой, телефонами и цифровыми камерами (проект Apple QuickTake, потерпевший неудачу). Эти проекты определенно не являются прямыми производными компьютерных технологий. Онлайн-магазин Amazon немало ресурсов выделил на создание электронного ридера Kindle, открывшего путь к созданию новой продуктовой категории, а позднее – на разработку сервиса облачных вычислений. Эти разработки открыли для Amazon совершенно новые рынки, но вряд ли все шло гладко и без сопротивления. Безос пояснял: «Каждое новое направление, которое мы начинали развивать, поначалу рассматривалось многими, и иногда даже внутри компании, как отклонение от выбранного курса. Нам говорили: «Зачем вы выходите за рамки медиапродуктов? Зачем вы выходите в сегмент со сторонними продавцами? Сейчас те же вопросы нам задают по поводу сервисов сетевой инфраструктуры: «Зачем браться за веб-разработку?»[70] И все же Безос и Amazon продолжают идти вперед в создании прорывных продуктов.

В качестве вывода подытожим, что инновационные компании в абсолютном выражении вкладывают больше времени и ресурсов в системные и прорывные инновационные проекты. Ярким показателем того, насколько философия компании ориентирована на что-то большее, чем только производные инновации, является ответ на вопрос, какой процент инновационных проектов связан с системными или прорывными инновациями? Если доля менее 5 %, компанию вряд ли можно считать очень инновационной и, разумеется, инвесторы тоже не будут так думать. Если доля составляет по меньшей мере 25 %, компания ощутимо готова браться за более прорывные инновации по совету Джобса – «мечтать о большем».

Каждый новый продукт или услуга нуждается в структуре, которая будет вести его/ее от замысла до выхода на рынок. Такой структурой в большинстве инновационных компаний является небольшая проектная команда. Грамотные руководители понимают, что лучший способ дать сотрудникам свободу и ресурс для инноваций – организовать их в очень компактные рабочие единицы с большими задачами, в которых заметен индивидуальный и командный результат. В Amazon используют концепцию «коллектива на две пиццы», которая означает, что команда должна быть настолько компактной (от шести до десяти человек), чтобы на всех хватало двух пицц. Ориентируясь на небольшие команды, Amazon может вести одновременно большее количество проектов, таким образом давая возможности исследовать все больше нехоженых троп в поиске новых продуктов и услуг.

Таким же образом разработчики Google тоже работают командами по 3–6 человек. Председатель совета директоров Шмидт пояснил: «Мы стараемся придерживаться малых команд. В больших группах невозможно добиться продуктивности»[71]. В итоге получается состоятельная, гибкая организация с небольшими рабочими группами, ведущими сотни проектов, – Шмидт определяет такой подход так: «пусть расцветают все цветы»[72]. Когда новые идеи разрабатывают сотни маленьких команд, неудивительно, что Google удается создавать столько продуктовых предложений.

Важнейшая цель – задать правильную структуру и правильный состав навыков в этих проектных командах. Многие организации терпят неудачи с инновационными проектами, особенно прорывными, из-за того, что не понимают фундаментальный принцип: чем более радикальные инновации вы создаете, тем больше автономии потребуется команде от существующих функций и структур организации. В качестве иллюстрации: наименее радикальные проекты компании являются «производными», то есть обычно касаются постепенных улучшений компонентов или характеристик продукта. Например, дизайнеры и разработчики Sony, которые хорошо знают структуру и архитектуру PS3, скорее всего, будут разрабатывать и следующее поколение игровых консолей PS3 (назовем его PS4). Скорее всего, они что-то модифицируют и улучшат в имеющихся узлах и составляющих, например усовершенствуют графику, увеличат память и создадут более удобные онлайн-опции. Может быть, они добавят новый компонент, например возможность цифровой записи телесериалов, как это реализовано в DVR/TiVo. Лучший тип команды для таких производных инноваций – функциональная команда, в которой инженеры специализируются на конкретных структурных блоках и могут осуществлять инновации на этом уровне. Или же можно использовать облегченный формат команды, которую составляют преимущественно из группы игровых консолей с подключением небольшого инженерного ресурса из других функциональных областей Sony.

Но представьте, что в Sony хотят разработать устройство вроде iPad с характеристиками, которые на целый рывок опережают iPad (назовем продукт sPad). Если Sony будет пытаться создать sPad в рамках инженерной группы PS3, устройство наверняка будет нести в себе наработки и технологии существующей игровой консоли Sony. То же самое произойдет, если проектированием займутся специалисты компьютерной группы Sony или телевизионного направления. Чтобы добиться радикальных результатов, лучше всего Sony собрать умы из всех этих областей (а может, и из других направлений) в усиленную команду или автономную бизнес-единицу. В усиленной команде участники получают возможность пересекать границы своих функциональных структур. Усиленные команды собираются и работают под руководством сильного авторитетного управляющего. Каждый из участников привносит в коллектив функциональные компетенции, но необходимо быть преданным делу и мыслить в инновационном ключе, чтобы не ограничиваться интересами своей функциональной группы. Поэтому они становятся частью реальной команды, а не просто группы, периодически встречающейся на совещаниях, команды, одержимой чувством коллективной ответственности и обязательствами найти лучший способ – новые процессы, новую информацию – для достижения целей проекта.

В некоторых случаях инновационный проект настолько отличается от существующего ассортимента компании, что требуется совершенно новая бизнес-модель (например, чтобы обслуживать других клиентов с помощью других технологий). Тогда имеет смысл создать полностью автономную бизнес-единицу для работы над прорывными инновациями. Когда в Amazon решили создать направление облачных сервисов, было сформировано самостоятельное бизнес-подразделение, потому что новая перспектива требовала совершенно иной бизнес-модели, чем применяемая в онлайн-ретейле. Какой главный вывод? Даже если раздать массу ресурсов многочисленным командам системных или прорывных инноваций, это не окупится, если проектные команды не получают нужной степени автономии для выполнения своей работы. Чем более радикален проект, тем больше автономии и диверсификации необходимо коллективу. Не забывайте – для подрывных инноваций необходима команда с широким набором знаний, которая сможет генерировать более радикальные идеи.

В большинстве компаний системные или прорывные инновации в качестве стратегических приоритетов не рассматриваются, потому что производные инновации позволяют более эффективно использовать имеющиеся наработанные компетенции. Успех производных проектов видится более определенной и менее рискованной перспективой. В высокоинновационных компаниях между тем такой дисфункциональной динамике в распределении ресурсов противопоставляют четвертую философию, подкрепляющую три вышеописанные: «В создании инноваций идите на разумные риски».

Для того чтобы прорывные инновации состоялись, необходимо рисковать. Еще давно изобретатель технологии и аппарата Polaroid Эдвин Лэнд заметил, что важное условие творчества – «не бояться потерпеть неудачу». Для инноваторов, а равно и инновационных компаний, ошибки – это не стыдно. Это ожидаемые издержки бизнеса. «Вы делаете много нового, и вы будете делать неверные ставки, – говорит Безос. – Если бы руководство Amazon не допускало существенных ошибок, акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах».

Слоган IDEO «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха» задает фундаментальную философию, лежащую в основе результативной работы компании как одной из ведущих дизайнерских компаний мира. Лозунг расклеен в офисах повсеместно, чтобы сотрудники не забывали, что, если они не проигрывают, они не создают инноваций (см. главы 8 и 9 о сотрудниках и процессах IDEO). Брэнсон из Virgin также признает «умение проигрывать» как одну из важнейших ценностей. «Невозможно вести бизнес, не рискуя, – говорит он. – Сама идея предпринимательства… строится на пугающей перспективе рисков и неудач»[73].

Разумеется, инновационные компании вроде IDEO и Virgin не стараются проигрывать. В компаниях просто понимают, что, когда приходится пробовать много идей, некоторые из них будут неудачными. Это сама суть выхода за границы. Но руководители достаточно умны, чтобы видеть разницу между полезными и вредными неудачами. Полезные неудачи в Google отличают две определяющие характеристики: (1) вы понимаете, почему проиграли, и выносите урок для следующего проекта; и (2) полезный проигрыш – быстрый проигрыш, и не так масштабен, чтобы поставить под угрозу ваш бренд. Как признают лидеры Google, «мы будет пробовать много всего, и в каких-то случаях вариант не будет работать. Это нормально. Если не получилось, мы идем дальше»[74].

В Apple такая же философия. «Один из основополагающих принципов команды [Apple], на мой взгляд, рассчитывать на ошибки, – говорит Джонатан Айв, главный дизайнер iMac и старший вице-президент по промышленному дизайну. – Это готовность искать, чувство поиска. Суть в том, чтобы радоваться, когда оказываешься не прав, потому что это значит, что узнал что-то новое»[75]. Принимая неудачи как способ обучения, инновационные компании настраивают сотрудников смелее пробовать новое. Было бы идеально в качестве слогана воспринять инновационную философию исследователя, специалиста по анализу творческих способностей и писателя сэра Кена Робинсона: «Если вы не готовы ошибаться, вы никогда не создадите ничего своего»[76].

Но мы хотим подчеркнуть, что инновационные компании, примеры которых мы анализировали, ошибались не так часто. Почему? Потому что они рисковали более грамотно, нанимая и развивая исследовательский штат и институционализируя процессы, которые поддерживают механизмы вопросов, наблюдений, нетворкинга, экспериментирования и ассоциирования (как мы рекомендуем в главах 8 и 9). Представьте, что ваша компания собирается инвестировать в новый проект подрывных инноваций. Что, если вы могли бы собрать для работы над ним инновационную команду мечты, в которую входили бы Джобс (Apple), Безос (Amazon), Бениофф (Salesforce.com), Келли (IDEO), Лазаридис (RIM), Лафли (P&G) и Гадеиш (Bain & Company)? Вы бы вложили ресурсы в их инновационный проект? Готовы предположить, что да.

Каким-то образом создание инноваций с командой такого типа кажется менее рискованным (чем заниматься такими проектами с более обычной исполнительской по складу командой менеджеров). Дело в том, что у этих ребят высокие исследовательские способности и четкое понимание моделей поведения (и процедур), необходимых для генерирования успешного прорыва. Неудивительно, что с ними риск кажется более вычислимым. Фактический риск действительно низок, потому что создание правильного коллектива и нужных инновационных процессов повышает вероятность успеха (и снижает вероятность катастрофических промахов).

Финансово успешные инноваторы в нашем исследовании имеют более высокий исследовательский коэффициент по сравнению с менее успешными. Та же формула наблюдается с самими инновационными компаниями. Неудачные инновации (в финансовом смысле) часто возникают потому, что компании не задействуют систематически все навыки первооткрывателя. Возможно, не звучат правильные вопросы, не проводятся все необходимые наблюдения, не задействуются полезные связи или не ставятся нужные эксперименты, чтобы снизить неизбежные риски инноваций. О нашей команде мечты можно сказать ровно противоположное: это инноваторы, которые по опыту знают, что если активно используются все возможности новаторской ДНК, то это на деле снижает вероятность поражения. Таким же образом, прилагая все усилия в организации к формированию правильного коллектива, процессов и философий, можно не оформлять страховку, которая снижает риски, связанные с инновациями.

Высокоинновационные компании работают в соответствии с несколькими важнейшими принципами, задающими глубокую и всестороннюю ориентацию на инновации. Во-первых, в таких компаниях четко дают понять, что инновации – дело всех и каждого. Во-вторых, подрывные инновации обязательно входят в инновационный портфель. В-третьих, формируется много небольших проектных команд, которым назначаются нужные кадры и ресурсы и задается правильная структура. Наконец, в таких компаниях сознательно идут на риски ради инноваций. Но эти риски по возможности минимизируются за счет того, что в работе задействуются нужные люди, процессы и правильная структура, которая дает команде необходимую автономию. Наконец, инновационные компании опираются на эти философии, чтобы выработать внутреннюю культуру, которая способствует не только возникновению идей, но и их воплощению на рынке. Когда это происходит, работники оказываются в такой компании, где они на все четыре вопроса от всей души говорят «да»:

Много лет назад предприниматель и юморист Арнольд Гласоу сделал вывод: “Improvement begins with I” (фраза «менять жизнь к лучшему» начинается с «меня»). Абсолютно согласны. В этом приложении мы хотим дать рекомендации, как можно самостоятельно развивать навыки первооткрывателя: ассоциативное мышление, умение задавать вопросы, наблюдать, заводить и задействовать полезные связи и экспериментировать.

В главах 2–6 мы предлагали несколько практических советов, как можно развить навыки. Чтобы понять, на какие из них вам целесообразнее ориентироваться, мы рекомендуем следующие пять шагов: (1) анализируйте приоритеты, чтобы понимать, на что вы тратите и будете тратить время, (2) систематически оценивайте ваши умения первооткрывателя, (3) определите для себя важную инновационную задачу, (4) непрестанно практикуйте умения первооткрывателя и (5) попросите наставника помогать вам в процессе работы над собой. В сочетании эти шаги могут помочь вам – и вашей команде – выстроить необходимые инновационные навыки, помогающие добиваться более существенных результатов в работе и не только. (Если вы также хотите развивать исследовательские навыки в коллективе, повторяйте те же самые шаги, но сосредоточьте работу на команде.)

Подумайте, как вы обычно проводите время на работе. Рекомендуем разделить свои основные задачи на три широкие категории: поиск, исполнение и развитие. В режиме поиск главное внимание уделяется инновациям и активно задействуются пять навыков первооткрывателя для создания новых продуктов, услуг, процессов и/или бизнес-моделей. Исполнение всецело связано с достижением результатов, анализом, планированием, реализацией и проведением стратегий. Наконец, развитие предполагает расширение функциональных возможностей – ваших и ваших сотрудников (прежде всего, непосредственных подчиненных, если вы руководитель). В эту задачу входит поиск нужных людей в вашу команду и качественное обучение их по части навыков из спектра ДНК инноватора. Проследите свои записи по календарю вашей стандартной рабочей недели. Какая часть времени у вас уходит на каждую из задач – поиск, исполнение, развитие? Возможно, вам будет удобнее ответить на этот вопрос, заполнив таблицу C-1 в формате следующей несложной процедуры. Сначала по возможности точно оцените, как вы расходуете время сейчас (графа «сегодня»). На втором шаге дайте оптимальную версию, как вам следовало бы тратить свои часы («завтра») с учетом задач вашей команды и стратегий компании. На третьем этапе вычислите разность между «сегодня» и «завтра» по каждой категории.

Затем проанализируйте величину расхождения. Большая ли она? Отрицательная? Положительная? Или нейтральная? Если она равна нулю, вы уделяете поиску ровно столько времени и усилий, сколько нужно на ваш взгляд. В то же время отрицательная величина указывает, что нужно больше заниматься исследовательскими видами работы, чтобы улучшить свои возможности первооткрывателя.

Инновационные CEO и предприниматели-основатели компаний в среднем за рабочую неделю уделяют исследовательской работе на 50 % больше времени, чем их коллеги-неноваторы. Таким образом, если вы не уделяете исследовательской работе по меньшей мере 30 % времени, скорее всего, вы не в авангарде инноваций. Творческий подход в решении задач требует времени, поэтому увеличьте затрачиваемый ресурс на поисковом направлении, чтобы добиться большего эффекта в инновациях.

Таблица C-1

После подсчета затрачиваемого времени (поиск vs исполнение) более четко определите свои сильные и слабые стороны в части исполнительских и исследовательских навыков. Можно сделать это с помощью краткого опросника для самооценки из главы 1. Также можно пройти более подробный онлайн-тест на сайте http://www.InnovatorsDNA.com или круговое онлайн-исследование (которое дает обратную связь от вашего руководителя, коллег и непосредственных подчиненных), чтобы лучше себе представлять свои преимущества и недостатки[78]. Такие проверочные процедуры помогут вам ответить на вопросы: «Каков мой среднестатистический исследовательско-исполнительский профиль? Какие навыки первооткрывателя у меня наиболее развиты? Какие мне необходимо развить? В каких исполнительских навыках я силен? А какие мне нужно нарабатывать?»

Оценив свои сильные и слабые стороны в исследовательской и исполнительской работе, на следующем этапе выберите для себя конкретную текущую инновационную задачу, чтобы на практике включать свои умения первооткрывателя. Можно рассмотреть любые варианты – от создания нового продукта или услуги до снижения текучести кадров или поиска новых процессов для сокращения на 5 % издержек по вашему подразделению. Под эту инновационную задачу разработайте план, как вы будете использовать в поиске нестандартных решений те или иные навыки первооткрывателя.

Сначала предлагаем вам поработать над формулированием вопросов, ведь инновации часто начинаются именно с интересного вопроса, и внутренняя культура в инновационных коллективах вопросы поощряет. Напишите не менее 25 вопросов, касающихся вашей инновационной задачи, и устройте в команде вопросный штурм (или последуйте другим советам), как описано в главе 3. Когда вы сами любите и умеете узнавать и допытываться, легче создать безопасную среду, в которой члены коллектива тоже будут задавать вопросы.

После упражнений на развитие вопросных навыков определите, в чем вы наиболее сильны: наблюдение, нетворкинг, экспериментирование – и стремитесь практиковать этот навык в проработке инновационной задачи (если только он не настолько развит, что возникает эффект убывающей отдачи; в таком случае для развития лучше выбрать менее выраженную составляющую умений первооткрывателя).

И вновь, советы по наработке каждого из навыков можно найти в соответствующих главах книги (главы 4–6). Как можно активнее подключайте вашу команду к работе по тем направлениям, которые вы развиваете в ходе поиска решений инновационной задачи (наблюдение, нетворкинг или эксперименты). Наконец, устраивайте мозговые штурмы (в одиночку или с командой), чтобы практиковать ассоциативное мышление (руководствуйтесь рекомендациями из главы 2).

Инновации – это формирование привычек, или, скорее, для инноваций необходимо выработать привычки, связанные с пятью навыками первооткрывателя. Наш друг Стивен Кови, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей», мог бы назвать эту книгу «ДНК инноватора. Пять привычек высококреативных людей». Как сделать так, чтобы ваши усилия в развитии рекомендуемых навыков привели к результату и помогли сформировать полезные привычки? Для начала можно попросить кого-то быть вашим творческим наставником или ментором, чтобы он вас мотивировал и сопровождал, пока закладываются новые поведенческие механизмы. Меняться сложно, и важно попросить кого-то, кого вы уважаете, помочь вам в этой работе над собой (участие одного соратника в процессе перемен повысит планку успеха на 15–20 %). Наставником может быть ваш начальник, коллега, преподаватель, однокурсник или тот, кто живет вместе с вами (можно практиковать навыки с вашими близкими в поиске решений каких-то бытовых проблем). Кого бы вы ни выбрали, обязательно это должен быть человек, которому вы доверяете, чтобы вы могли прислушиваться к его честным оценкам и рекомендациям. Творческий наставник и ментор может очень помочь вам в развитии творческих навыков.

Владение теми или иными навыками требует серьезной отработки их основополагающих элементов. Так, спортсмены мирового уровня, музыканты или управленцы разбивают то, что им необходимо освоить, на конкретные составляющие. И начинают неустанно отрабатывать элементы своей «игры». Для гольфиста это, например, короткие удары на грин, и целыми днями он повторяет одно маленькое движение на замахе. Концертирующие пианисты так же разучивают маленькую часть музыкального произведения. Недели, месяцы и годы практики в конечном итоге помогают овладеть не только одним навыком, а сразу несколькими навыками.

Подрывные инноваторы в нашем исследовании – осознанно или неосознанно – действовали именно так. Они неустанно оттачивали мастерство, почти со всеми и со всем, с чем приходилось иметь дело. Тайна инноваций оказывается не такой уж и тайной, когда регулярно отрабатываешь навыки ДНК инноватора, чтобы они вошли в привычку. Здесь необходимо время и самодисциплина. Для начала оцените реально свои задачи и возможности и активно уделяйте время наработке умений первооткрывателя. Прежде всего не забывайте, что ваше личное участие и активная работа дает мощный посыл для коллектива и организации о том, какой высокий приоритет имеют инновации для вас и как важны они могут быть для них.

Самая важная инновационная работа для любого из нас – в стенах собственного дома, в нашем районе, в классах местных школ. Почему? Почти все из опрошенных нами «подрывных» инноваторов называли по меньшей мере одного взрослого, который обратил внимание на их новаторские способности и помогал им в детстве или в юности развиваться в этом направлении. Вот почему мы считаем, что так важно уделять внимание и взращивать первооткрывательские таланты среди молодежи по всему миру.

Вспомните Стива Джобса. Когда он был маленьким, отец выделил ему место за верстаком, чтобы он мог экспериментировать с механическими штуковинами. Позднее сосед Джобса Ларри Ланг научил его (и других соседских детей) всякой всячине в электронике – они вместе собирали приборы Heathkit (устройства вроде транзисторного приемника, которые продавались в виде комплектов для самостоятельной сборки).

Спустя годы Джобс понимал, что их соседские опыты с Heathkit и работа за отцовским верстаком в конечном итоге помогли ему увидеть, что стоит за готовым продуктом. И что еще важнее, Джобс понял, что в электронике «нет никакой загадки», и в результате, кроме того, приобрел чувство уверенности в себе в обращении с механическими и электронными приборами.

Что касается взращивания молодых «подрывных» инноваторов, повезло не только Джобсу. Бабушка и дедушка Джеффа Безоса сыграли не менее важную роль в становлении его экспериментаторских талантов, когда он проводил лето у них в Техасе. Мама Ричарда Брэнсона поддерживала его любопытство в продолжение семейной традиции – открывать новые поприща. Родители и учителя Орит Гадеиш относились к ее вопросам не просто благосклонно, но высоко их ценили. Другими словами, рядом с «подрывными» инноваторами всегда были те, кто сыграл важную роль и помог им сохранить природную новаторскую генетику и развить ее во взрослые годы. Вы можете сыграть такую же роль для будущего поколения инноваторов.

Что может быть лучшей стартовой площадкой для развития пяти навыков подрывных инноваторов, чем круг ваших домашних и тех, кто живет по соседству? Если, как выразилась предприниматель (и основатель компании Ariadne Capital) Джули Майер, вы возьмете на себя задачу «отправлять лифт вниз» [тем, кто будет подниматься позже] и воспитывать новое поколение «подрывных» инноваторов, вот несколько полезных рекомендаций.

1. Как вариант, можно поиграть в игру «Найди взаимосвязь», особенно во время поездок на машине. Двое загадывают произвольное слово. Третий – игрок. Каждый из водящих называет, что он загадал. Третий игрок должен найти логическую связку между двумя словами, пытаясь рассуждать максимально творчески. К примеру, слова «соленья» и «швы» можно соединить так: «Мы морщимся, когда в больнице нам накладывают швы и когда кусаем соленый огурец». Таким же образом, в настольной игре TriBond (компании Mattel) вам предлагается три слова-подсказки, и вы должны придумать, что между ними общего. (Можно попробовать эту игру на сайте http://www.TriBond.com, где каждый день предлагаются три новых слова.)

2. Ищите книги, которые развивают ассоциативное мышление. Наш фаворит – Not a Box (можно перевести как «Это не коробка»). Главный герой, кролик, пытается переубедить читателей, что коробки – это на самом деле не коробки. На самом деле они могут быть чем угодно, если дать волю воображению (от гоночной машины до космического корабля). Стоило одному из нас прочитать Not a Box своему трехлетнему внуку – и в тот же день ребенок примостился в коробке. Это была не коробка, а пиратский корабль! Если вам нравится читать интересные книжки с детьми, то вот еще на выбор: «Гарольд и фиолетовый мелок» (Крокетт Джонсон), «Выход» (Питер Рейнольдс), «Антираскраска» (Сьюзан Страйкер и Эдвард Киммел).

1. Когда ребенок возвращается из школы, родители часто спрашивают: «Как прошел день?» или «Что было сегодня интересного?» Второй вопрос лучше первого (в плане информативности), но что, если бы вы регулярно спрашивали своего ребенка (или знакомого): «Какие вопросы ты сегодня задавал?», «Что спрашивали другие?», «Какие вопросы ты не успел задать?». И слушайте, слушайте, слушайте. Вы удивитесь тому, что откроется. (Возможно, вам будет интересно улучить минутку и посмотреть короткое видео “What Is That”? компании MovieTeller о том, как отец и сын задают вопросы и какую важную роль они тем самым играют друг для друга.)

2. Когда перед вами встает семейная, школьная или иная локальная проблема или задача, требующая решения, попробуйте применить своего рода модифицированную версию нашего «вопросного штурма» с младшим поколением. Детям не хватит терпения придумывать 50 вопросов, но на десять обычно можно рассчитывать. Допустим, проблема заключается в том, что ребенок не помогает по дому или не делает уроки. Всего десять вопросов о «проблеме» могут дать массу интересной информации. Например, можно зайти так: «Почему тебе не нравятся точные науки?», «Чем я могу помочь?» Ваш школьник может добавить такие вопросы: «Зачем мне точные науки?», «Почему они так важны для тебя?» Задавая вопросы о возникшей проблеме, можно в процессе придумать какие-то идеи, которые подведут вас к неожиданным решениям.

1. Дайте ребенку возможность посмотреть, как вы работаете. Невозможно себе даже представить, какие сюрпризы его поджидают, если он на один день придет к вам в кабинет или офис. Обратите внимание, что привлечет его в вашей реальности; молча понаблюдайте и посмотрите на все вокруг его глазами, когда он примеряет на себя новый, незнакомый мир взрослого человека. Для Джона Хантсмана-мл. поход на работу с отцом в детстве (когда мальчику было 11 лет) стал поворотным и изменил всю его жизнь. Он пришел к папе, специальному советнику президента Никсона, в Белый дом. Там он увидел Генри Киссинджера, который собирался на секретное совещание в Китай. Джон спросил у Киссинджера, куда он отправляется, и услышал ответ: «В Китай». До того момента Китая, настоящего, где живут люди, вроде бы не существовало. А когда ребенок услышал это слово от человека, действительно уезжающего в Китай, возник интерес, который не угасал потом всю жизнь. Спустя годы Хантсман изучал историю Азии и восточные языки в школе. Он учил китайский 15 лет и потом свободно на нем изъяснялся уже в качестве посла США в Китае.

2. Чаще ходите на прогулки в знакомые и незнакомые места. Возьмите ребенка с собой и постарайтесь смотреть вокруг его глазами. Что он видит? Слышит? Ощущает? Вы можете удивиться чему-то, чего никогда не замечали раньше. Смотрите внимательно, что вызывает удивление у вашего маленького компаньона. Вам это может показаться не менее поразительным. Когда вы на время или на длительный срок переезжаете в новые места, делайте то же самое, особенно в переходные моменты (сразу по приезде или перед отъездом), когда мы начинаем видеть то, что обычно не попадает в поле зрения. Вместе записывайте все ваши наблюдения в журнал. Книга How to Be an Explorer of the World («Как открывать этот мир», Кери Смит) – отличное руководство для взрослых и детей, которым интересно, как лучше вести наблюдение.

1. Развивать навыки нетворкинга с младшими можно в обсуждении с ними каких-то рабочих (или даже семейных) проблем, чтобы и дети могли высказать свое мнение. Объясните, что лучше всего решать вопросы, имея в виду разные точки зрения от разных людей. Если дети проявляют интерес к проблеме, можно подключить их, когда тот же вопрос вы будете обсуждать с кем-то еще из другой сферы. Это будет хороший пример пример того, как важен нетворкинг в поиске идей, и отличная демонстрация самого процесса.

2. Иногда, когда возникает семейная, школьная или какая-то другая локальная проблема в вашем окружении, попробуйте собрать фокус-группу из трех-четырех человек с разным багажом и выслушайте их точки зрения насчет лучшего возможного решения в рассматриваемой ситуации. К обсуждению можно приурочить приглашение на ужин или коктейль и закуски.

3. Если у вас есть в семье младшее поколение, устраивайте иногда нетворкинг идей вместе, общаясь с самыми разными собеседниками. Например, выберите кого-то из другой страны, другой этнической группы, религии, возраста или представителя необычной профессии и пригласите его к вам на угощение. Вместе исследуйте, как живут и видят мир другие.

1. Проводите эксперименты дома и в своем районе и обсуждайте их с детьми. Например, Билл Дайер (социолог, отец [автора книги] Джеффа Дайера) положил на пол на проходе выглаженную белую рубашку. Два дня он смотрел, как дети аккуратно перешагивают через нее, но ни одному не приходит в голову ее убрать. А потом поговорил с детьми, почему никто не подумал убрать сорочку, и в целом обсудил с ними, в чем, по их мнению, заключаются их обязанности по дому. В другой раз он устроил обмен – своего сына отправил на неделю в семью своих соседей и принял в свою их отпрыска. Через неделю семьи встретились, чтобы обсудить свои выводы.

2. Возьмите ребенка на барахолку или блошиный рынок и подберите какую-нибудь штуковину, которую можно разобрать на винтики. И для себя выберите что-нибудь. Возьмите свои находки домой, разберите их на запчасти, чтобы посмотреть, как и почему оно работает. В одной семье отец так разобрал с сыном авиадвигатель. Этот опыт в итоге в будущем привел мальчика в профессию в авиации, он стал летчиком.

3. Занимайтесь с ребенком созданием опытных образцов. Выберите продукт, который нужно улучшить (или придумайте какой-то новый продукт), спроектируйте и сконструируйте вместе в общих чертах его прототип. Дети обожают создавать что-то новое, особенно с помощью пластилина Play-Doh; никогда не знаешь, какие можно обнаружить новые характеристики.

4. Съездите с ребенком за рубеж (или просто в незнакомые районы в вашем родном городе), поставьте себе задачу экспериментировать с чем-то новым. Пробуйте новые блюда, знакомьтесь с местными обычаями, продуктами и услугами. По возможности снимите жилье, чтобы почувствовать себя местным жителем. Как можно активнее включайтесь в то, что происходит.

Каков наш последний призыв? Возьмите шефство над молодым инноватором! Выберите хотя бы одного ребенка (вашего или кого-то из детей родни или соседей) и помогайте ему понять и развивать в себе инновационные навыки. Каждый ребенок заслуживает по крайней мере одного взрослого, который ценит его новаторские способности, который выслушивает его честные вопросы. Как совершенно был убежден Доктор Сьюз: «Если только каждый, как ты, не услышит сердца совет, разве сможем мы сделать мир лучше? О нет» [из книги Lorax, Dr. Seuss: “Unless someone like you cares a whole awful lot, nothing is going to get better. It’s not.”]. Если мы не будем все вместе взращивать следующее поколение инноваторов, то кто это сделает? Слишком многие дети нуждаются во внимании взрослых для воспитания будущего поколения. Если мы вместе хорошо справимся с этой задачей, молодежь вырастет с умениями действовать иначе, мыслить иначе и в конечном итоге менять этот мир, где так много сложных, непростых задач. Мы верим, может быть, наивно, что и индивидуальный вклад любого из нас, взрослого, способного поддержать юного новатора и развить его навыки, играет огромную роль в формировании нового поколения инноваторов. Мы на это надеемся.