Том Де­мар­ко, Ти­мо­ти Ли­стер

Че­ло­ве­че­ский фак­тор: успеш­ные про­ек­ты

Фе­враль 2013

Том Де­мар­ко (фо­то­граф Ганс-Ру­дольф Шульц)

Том Де­мар­ко – со­ав­тор де­вяти книг на са­мые раз­ные темы, от ме­то­дов раз­ра­бот­ки до функ­ций и дисфунк­ций ор­га­ни­за­ций. Кро­ме того, он на­пи­сал два ро­ма­на и сбор­ник ко­рот­ких рас­ска­зов. В сво­ей прак­ти­ке кон­суль­тан­та вы­пол­няет чаще все­го функ­цию спе­ци­а­ли­ста-на­блюда­те­ля, хотя вре­мя от вре­ме­ни кон­суль­ти­ру­ет про­ек­ты и ко­ман­ды. Сей­час Том уже тре­тий год пре­по­да­ет эти­ку в Уни­вер­си­те­те шта­та Мэн, а про­жи­ва­ет не­по­да­ле­ку, в го­род­ке Кэмден.

Суть вопроса

Чаще все­го участ­ни­ки на­ших опро­сов в ка­че­стве при­чи­ны кра­ха на­зы­ва­ли «по­ли­ти­ку». Сле­ду­ет учесть, что люди трак­ту­ют это по­нятие до­ста­точ­но ши­ро­ко. В «по­ли­ти­ку» вхо­дят та­кие не­связан­ные или сла­бо связан­ные меж­ду со­бой вещи, как про­бле­мы ком­му­ни­ка­ции, про­бле­мы с пер­со­на­лом, разо­ча­ро­ва­ние в на­чаль­ни­ке или за­каз­чи­ке, не­до­ста­точ­ная мо­ти­ва­ция и вы­со­кая те­ку­честь кад­ров. Че­ло­век ча­сто упо­треб­ляет сло­во по­ли­ти­ка для опи­са­ния любо­го ас­пек­та ра­бо­ты, име­юще­го от­но­ше­ние к людям, но в язы­ке есть го­раз­до бо­лее точ­ный тер­мин для та­ких ас­пек­тов: они со­став­ляют со­цио­ло­гию про­ек­та. Труд­но­сти дей­стви­тель­но по­ли­ти­че­ско­го тол­ка со­став­ляют лишь кро­хот­ное, не­зна­чи­тель­ное под­мно­же­ство всех труд­но­стей.

Если счи­тать про­бле­му по­ли­ти­че­ской по при­ро­де, то в от­но­ше­нии к ней не­из­беж­но по­яв­ляет­ся фа­та­лизм. Вы зна­е­те, что спо­соб­ны спра­вить­ся с тех­ни­че­ски­ми слож­но­стями, но, если чест­но, кто из нас чув­ству­ет себя уве­рен­но в об­ла­сти по­ли­ти­ки? Если же по­нять, что при­ро­да про­бле­мы – со­цио­ло­ги­че­ская, а не по­ли­ти­че­ская, то ре­шить эту про­бле­му бу­дет на­мно­го про­ще. Со­цио­ло­гия про­ек­та и ко­ман­ды мо­жет вы­хо­дить за рам­ки ва­шей ком­пе­тен­ции, но не спо­соб­но­стей.

Как ни на­зы­вай про­бле­мы, связан­ные с людь­ми, имен­но они, ве­ро­ят­нее все­го, ста­нут при­чи­ной не­при­ят­но­стей в ва­шем сле­ду­ющем про­ек­те, а во­все не во­про­сы про­ек­ти­ро­ва­ния, ре­а­ли­за­ции и ме­то­до­ло­гии. По сути, имен­но эта мысль и про­хо­дит крас­ной ни­тью че­рез всю кни­гу:

Се­рьез­ные про­бле­мы в на­шей ра­бо­те име­ют не столь­ко тех­но­ло­ги­че­скую, сколь­ко со­цио­ло­ги­че­скую при­ро­ду.

Мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли го­то­вы со­гла­сить­ся с тем, что стал­ки­ва­ют­ся боль­ше с че­ло­ве­че­ским фак­то­ром, не­же­ли с тех­ни­че­ски­ми слож­но­стями. Од­на­ко они ред­ко учи­ты­ва­ют это на прак­ти­ке. Они ру­ко­во­дят так, буд­то их глав­ной за­бо­той яв­ляет­ся имен­но тех­но­ло­гия. Они про­во­дят столь­ко вре­ме­ни в раз­мыш­ле­ни­ях о са­мых за­пу­тан­ных и ин­те­рес­ных го­ло­во­лом­ках, ко­то­рые пред­сто­ит ре­шать под­чи­нен­ным, буд­то сами со­би­ра­ют­ся де­лать эту ра­бо­ту, а не ру­ко­во­дить кол­лек­ти­вом. Они на­хо­дят­ся в веч­ном по­ис­ке тех­но­ло­ги­че­ско­го при­бам­ба­са, ко­то­рый дол­жен ав­то­ма­ти­зи­ро­вать часть ра­бо­ты (бо­лее по­дроб­но об этом эф­фек­те рас­ска­за­но в гла­ве 6 «Ла­э­трил»), то­гда как на­прав­ле­ние их де­ятель­но­сти, связан­ное с че­ло­ве­че­ским ре­сур­сом, за­ча­стую по­лу­ча­ет низ­ший при­о­ри­тет.

При­чи­ной та­ко­му фе­но­ме­ну слу­жит от­ча­сти про­цесс вос­пи­та­ния сред­не­го ру­ко­во­ди­те­ля. Его учи­ли тому, как вы­пол­нять ра­бо­ту, а не как ру­ко­во­дить ра­бо­той. Ред­ко ко­гда но­вый ру­ко­во­ди­тель мо­жет по­хва­стать­ся чем-то, что ука­зы­ва­ло бы на его спо­соб­ность или склон­ность к ру­ко­вод­ству. У них мало опы­та ру­ко­вод­ства и от­сут­ству­ет осмыс­лен­ная прак­ти­ка. Но ка­ким же об­ра­зом но­вым ру­ко­во­ди­те­лям уда­ет­ся убе­дить себя, что они мо­гут спо­кой­но тра­тить бо́льшую часть сво­е­го вре­ме­ни на раз­мыш­ле­ния о тех­но­ло­гии и со­всем чуть-чуть (или ни­сколь­ко) на раз­мыш­ле­ния о че­ло­ве­че­ской сто­ро­не про­бле­мы?

Допустимость ошибок

Для боль­шин­ства ра­бот­ни­ков, за­нятых в сфе­ре ин­тел­лек­ту­аль­но­го тру­да, до­пус­ка­е­мые вре­мя от вре­ме­ни ошиб­ки – впол­не есте­ствен­ная и без­опас­ная со­став­ляющая де­ятель­но­сти. Но ино­гда меж­ду ошиб­кой в ра­бо­те и гре­хом про­во­дят­ся по­чти биб­лей­ские ас­со­ци­а­ции. Для того что­бы из­ме­нить по­доб­ное от­но­ше­ние, не­об­хо­ди­мо при­нять дей­стви­тель­но се­рьез­ные меры.

В раз­го­во­ре с груп­пой ру­ко­во­ди­те­лей про­ек­тов по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния мы пред­ста­ви­ли стра­те­гию, ко­то­рую счи­та­ем слу­ча­ем ите­ра­тив­но­го про­ек­ти­ро­ва­ния. Идея за­клю­ча­ет­ся в том, что не­ко­то­рые про­ект­ные ре­ше­ния из­на­чаль­но со­дер­жат не­до­стат­ки, и та­кие ре­ше­ния сле­ду­ет вы­бра­сы­вать, а не пы­тать­ся ис­пра­вить. При про­ек­ти­ро­ва­нии сле­ду­ет ожи­дать по­яв­ле­ния по­доб­ных ту­пи­ков. Уси­лия, по­тра­чен­ные на ту­пи­ко­вую раз­ра­бот­ку, – не­боль­шая цена за воз­мож­ность на­чать с чи­сто­го ли­ста. К на­ше­му удив­ле­нию, мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли счи­та­ют, что та­кой под­ход ста­нет не­раз­ре­ши­мой по­ли­ти­че­ской про­бле­мой для их соб­ствен­но­го на­чаль­ства: «Как мы мо­жем вы­бро­сить про­дукт, в про­из­вод­ство ко­то­ро­го наша ком­па­ния вло­жи­ла день­ги?» По­хо­же, они счи­та­ют, что луч­ше все же спа­сать де­фект­ный ва­ри­ант, пусть это в пер­спек­ти­ве и обой­дет­ся до­ро­же.

По­ощре­ние ат­мо­сфе­ры, не поз­во­ляющей до­пус­кать ошиб­ки, про­сто за­став­ляет людей за­ни­мать обо­ро­ни­тель­ные по­зи­ции. Они не про­бу­ют под­хо­ды, спо­соб­ные за­кон­чить­ся от­ри­ца­тель­ным ре­зуль­та­том. Вы же по­ощряе­те та­кое по­ве­де­ние, пы­та­ясь упо­ря­до­чить про­цесс и ис­поль­зо­вать жест­кие ме­то­до­ло­гии, ради ис­клю­че­ния оши­бок за­пре­ща­ю­щие со­труд­ни­кам при­ни­мать клю­че­вые стра­те­ги­че­ские ре­ше­ния. Любые меры, пре­пят­ству­ю­щие со­вер­ше­нию оши­бок, мо­гут лишь не­на­мно­го под­нять уро­вень тех­но­ло­гии, а вот со­цио­ло­гия ко­ман­ды мо­жет по­стра­дать весь­ма се­рьез­но.

Про­ти­во­по­лож­ный под­ход – по­ощре­ние не­ча­стых оши­бок. Вре­мя от вре­ме­ни ин­те­ре­суй­тесь у сво­их под­чи­нен­ных, с ка­ки­ми ту­пи­ко­вы­ми си­ту­а­ци­ями они столк­ну­лись, и по­ста­рай­тесь объ­яс­нить, что от­вет «та­ко­го не было» – не са­мый луч­ший. Ко­гда люди со­вер­ша­ют ошиб­ки, их сле­ду­ет по­здрав­лять, по­то­му что они по­лу­ча­ют день­ги в том чис­ле и за ошиб­ки.

Испанская теория управления

Ис­то­ри­ки уже дав­но вы­ве­ли аб­страк­ции раз­лич­ных си­стем цен­но­стей. Так, ис­пан­ская те­о­рия утвер­жда­ет, что цен­но­сти на Зем­ле име­ют не­кую ко­неч­ную фик­си­ро­ван­ную сто­и­мость, и путь к на­коп­ле­нию бо­гат­ства – узнать, как эф­фек­тив­нее все­го эту сто­и­мость из­вле­кать из при­род­ных ре­сур­сов или раб­ско­го че­ло­ве­че­ско­го тру­да. Ан­глий­ская же те­о­рия по­сту­ли­ру­ет, что цен­но­сти мож­но со­зда­вать и нуж­ны для это­го изоб­ре­та­тель­ность и тех­но­ло­гия. Ко­ро­че го­во­ря, ан­гли­ча­не про­вер­ну­ли про­мыш­лен­ную ре­во­лю­цию, пока ис­пан­цы кру­ти­ли свои ко­ле­са и пы­та­лись экс­плу­а­ти­ро­вать зем­лю и ин­дей­цев в Но­вом Све­те. Ис­пан­цы пе­ре­вез­ли не­имо­вер­ные объ­емы зо­ло­та че­рез оке­ан и по­лу­чи­ли в ре­зуль­та­те лишь гран­ди­оз­ную ин­фля­цию (огром­ные сум­мы зо­ло­том про­тив слиш­ком ма­ло­го ко­ли­че­ства по­лез­ных то­ва­ров).

Ис­пан­ская те­о­рия цен­но­стей жива и здо­ро­ва в со­зна­нии мно­гих ру­ко­во­ди­те­лей. Это ста­но­вит­ся ясно, как толь­ко они за­го­ва­ри­ва­ют о про­из­во­ди­тель­но­сти. Уве­ли­че­ние про­из­во­ди­тель­но­сти по идее озна­ча­ет уве­ли­че­ние объ­ема по­лез­ной ра­бо­ты, вы­пол­няе­мой за опре­де­лен­ный пе­ри­од вре­ме­ни, но слиш­ком ча­сто на прак­ти­ке вы­хо­дит, что это стрем­ле­ние по­лу­чить боль­ше за опла­чен­ный час ра­бо­ты. Раз­ни­ца ве­ли­ка. Ру­ко­во­ди­те­ли, сле­ду­ю­щие ис­пан­ской те­о­рии, меч­та­ют о до­сти­же­нии но­вых уров­ней про­из­во­ди­тель­но­сти по­сред­ством про­сто­го ме­ха­низ­ма не­опла­чен­ных сверх­уроч­ных. Они де­лят вы­пол­нен­ную в те­че­ние не­де­ли ра­бо­ту на со­рок ча­сов, а не на те во­семь­де­сят или де­вяно­сто, ко­то­рые в дей­стви­тель­но­сти за­тра­тил ра­бот­ник.

Это не со­всем про­из­во­ди­тель­ность (ско­рее, мо­шен­ни­че­ство), но та­ко­ва по­все­днев­ная де­ятель­ность мно­гих аме­ри­кан­ских ме­не­дже­ров. Кну­том и пря­ни­ком они за­став­ляют сво­их людей ра­бо­тать доль­ше. Они вну­ша­ют, на­сколь­ко важ­на дата вы­да­чи про­дук­та (хотя дата эта мо­жет быть со­вер­шен­но про­из­воль­ной, ко­нец све­та не на­сту­пит толь­ко из-за того, что про­ект на ме­сяц опоз­дал). Они за­став­ляют людей при­ни­мать без­на­деж­но жест­кие гра­фи­ки, за­став­ляют при­не­сти в жерт­ву все, что­бы уло­жить­ся в сро­ки, и де­ла­ют все воз­мож­ное, что­бы за­ста­вить людей ра­бо­тать доль­ше и усерд­нее.

Бегство от совершенства

Ру­ко­во­ди­те­ли ста­вят под угро­зу ка­че­ство про­дук­та, уста­нав­ли­вая не­воз­мож­ные сро­ки его сда­чи. Но они во­все не за­ду­мы­ва­ют­ся об этом; они по­ла­га­ют, что та­кие дей­ствия ста­вят пе­ред со­труд­ни­ка­ми ин­те­рес­ную за­да­чу, ко­то­рая по­мо­жет им стре­мить­ся к со­вер­шен­ству.

Опыт­ные (вер­нее, за­ез­жен­ные) со­труд­ни­ки зна­ют, что все не так. Они по­ни­ма­ют, что под ду­лом ав­то­ма­та их ста­ра­ния бу­дут чрез­мер­но стес­не­ны. У них не бу­дет воз­мож­но­сти рас­по­рядить­ся ре­сур­са­ми так, что­бы свое­вре­мен­но сдать про­дукт. Не го­во­ря уже о при­вле­че­нии до­пол­ни­тель­ных участ­ни­ков или пе­ре­рас­пре­де­ле­нии функ­ций. Един­ствен­ное, чем мож­но бу­дет по­жерт­во­вать, – это ка­че­ство. Край­няя сте­пень дав­ле­ния сро­ков за­ста­вит их при­не­сти ка­че­ство в жерт­ву. Они ста­нут за­ме­тать про­бле­мы под ко­вер, что­бы разо­брать­ся с ними в по­след­ний мо­мент или во­все оста­вить в про­дук­те на «ра­дость» ко­неч­но­му поль­зо­ва­те­лю. Они бу­дут сда­вать про­дук­ты не­ста­биль­ные и не­за­вер­шен­ные. Они воз­не­на­ви­дят свою ра­бо­ту, но ка­кой у них вы­бор?

Прак­тич­ный бо­е­вой ру­ко­во­ди­тель вну­три вас от­ве­тит на это: «Кое-кто из моих ре­бят мо­жет до бес­ко­неч­но­сти во­зить­ся с за­да­чей во имя «ка­че­ства». Но рын­ку аб­со­лют­но пле­вать на та­кой уро­вень ка­че­ства – он в исте­ри­ке тре­бу­ет про­дук­та, при­чем уже со вче­раш­не­го дня, и при­мет его в том виде, ка­кой у нас есть сей­час». Во мно­гих си­ту­а­ци­ях вы бу­де­те пра­вы на­счет рын­ка, но ре­ше­ние за­ста­вить людей вы­дать про­дукт, не со­от­вет­ству­ю­щий их соб­ствен­ным стан­дар­там ка­че­ства, прак­ти­че­ски все­гда бу­дет ошиб­кой.

Мы, ру­ко­во­ди­те­ли, склон­ны счи­тать ка­че­ство лишь од­ним из свойств про­дук­та, чем-то, что мож­но ре­гу­ли­ро­вать в за­ви­си­мо­сти от по­треб­но­стей рын­ка. Ка­че­ство – вро­де шо­ко­лад­но­го со­уса на плом­би­ре до­маш­не­го при­го­тов­ле­ния – каж­дый до­бав­ляет по вку­су.

Взгляд со­зда­те­ля на ка­че­ство со­всем иной. По­сколь­ку са­мо­оцен­ка силь­но связа­на с ка­че­ством про­дук­та, он, со­зда­тель, уста­нав­ли­ва­ет соб­ствен­ные стан­дар­ты. Удо­вле­тво­ри­тель­ный для него ми­ни­мум бо­лее-ме­нее со­от­вет­ству­ет выс­ше­му уров­ню ка­че­ства, до­стиг­ну­то­му им в про­шлом. И это не­из­беж­но бо­лее вы­со­кий стан­дарт, чем тот, что не­об­хо­дим рын­ку и за ко­то­рый ры­нок го­тов пла­тить.

«Но рын­ку аб­со­лют­но пле­вать на та­кой уро­вень ка­че­ства». Про­чти­те эти сло­ва и про­сле­зи­тесь, по­то­му что они по­чти все­гда прав­ди­вы. Люди мо­гут с пе­ной у рта го­во­рить о ка­че­стве и горь­ко жа­ло­вать­ся на его от­сут­ствие, но ко­гда при­хо­дит вре­мя пла­тить за ка­че­ство, их дей­стви­тель­ные цен­но­сти вы­хо­дят на по­верх­ность. В про­ек­те по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния вы мо­же­те пред­ста­вить поль­зо­ва­те­лям сле­ду­ющее объ­яс­не­ние: «На осно­ве эм­пи­ри­че­ских дан­ных мы мо­жем про­гно­зи­ро­вать, что Сред­нее Вре­мя Меж­ду Сбо­ями для это­го про­дук­та в на­сто­я­щий мо­мент со­став­ляет при­мер­но один час и две­на­дцать ми­нут. Если мы сда­дим про­дукт во­вре­мя, то есть се­го­дня, он бу­дет иметь низ­кую ста­биль­ность. Если мы за­тра­тим еще три не­де­ли, то мо­жем про­гно­зи­ро­вать уве­ли­че­ние СВМС до двух ты­сяч ча­сов, что есть впол­не до­стой­ный ре­зуль­тат». По­сле это­го мо­же­те ожи­дать по­то­ка не­до­воль­но­го бор­мо­та­ния со всех сто­рон. Поль­зо­ва­те­ли объ­яс­нят, что ка­че­ство це­нят точ­но так же, как все, но три не­де­ли сто­ят се­рьез­ных де­нег.

Что ка­са­ет­ся ин­ду­стрии про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, то она при­учи­ла кли­ен­тов при­ни­мать как долж­ное вну­три­кор­по­ра­тив­ные при­клад­ные про­грам­мы со сред­ней плот­но­стью изъ­янов от од­но­го до трех на сот­ню строк кода! И – ка­ко­ва иро­ния – этот ка­та­стро­фи­че­ский ре­зуль­тат за­ча­стую от­но­сят на низ­кую со­зна­тель­ность раз­ра­бот­чи­ков в том, что ка­са­ет­ся ка­че­ства. То есть тех же, кого об­ви­няют в же­ла­нии «до бес­ко­неч­но­сти во­зить­ся с про­грам­мой во имя ка­че­ства», еще и осу­жда­ют, ко­гда ка­че­ство ока­зы­ва­ет­ся низ­ким. Да­вай­те-ка най­дем тех, кто дей­стви­тель­но ви­но­ват. Тот, кто пла­тит пи­а­ни­сту, по­че­му-то пред­ла­га­ет иг­рать плохую му­зы­ку. Со­об­ще­ство поль­зо­ва­те­лей про­грамм­но­го обес­пе­че­ния про­де­мон­стри­ро­ва­ло свои стан­дар­ты ка­че­ства, ре­гу­ляр­но под­вер­гая про­цесс раз­ра­бот­ки не­имо­вер­но­му вре­мен­но­му дав­ле­нию, а за­тем при­ни­мая про­дук­ты низ­ко­го ка­че­ства.

Та­кие сло­ва мо­гут по­ка­зать­ся об­ли­чи­тель­ной ре­чью, на­прав­лен­ной про­тив поль­зо­ва­те­лей про­грамм­но­го обес­пе­че­ния и стан­дар­тов рын­ка в це­лом, но не сто­ит вос­при­ни­мать их по­доб­ным об­ра­зом. Мы долж­ны ис­хо­дить из того, что люди, фи­нан­си­ру­ю­щие наш труд, на­хо­дят­ся в здра­вом уме и спо­соб­ны при­нять ра­зум­ный ком­про­мисс меж­ду ка­че­ством и сто­и­мо­стью. Основ­ная идея здесь в том, что осо­зна­ва­е­мая кли­ен­том по­треб­ность в ка­че­стве за­ча­стую не столь ве­ли­ка, как ана­ло­гич­ная по­треб­ность раз­ра­бот­чи­ка. Су­ще­ству­ет есте­ствен­ное про­ти­во­ре­чие. Сни­же­ние ка­че­ства про­дук­та, ве­ро­ят­но, при­ве­дет к тому, что не­ко­то­рые люди от­ка­жут­ся от по­куп­ки, но со­кра­ще­ние ры­ноч­ной доли – прямое след­ствие любо­го по­доб­но­го сни­же­ния ка­че­ства – за­ча­стую ком­пен­си­ру­ет­ся уве­ли­че­ни­ем при­бы­лей на каж­дую про­дан­ную еди­ни­цу про­дук­та.

Бег­ство от со­вер­шен­ства – так мы на­зы­ва­ем си­ту­а­цию, ко­гда стан­дар­ты ка­че­ства уста­нав­ли­ва­ет по­ку­па­тель, а не со­зда­тель. Стан­дар­ты, осно­ван­ные на су­ще­ству­ющем ры­ноч­ном ка­че­стве, име­ют смысл лишь до тех пор, пока вы не об­ра­ща­е­те вни­ма­ния на на­стро­е­ние и эф­фек­тив­ность тру­да раз­ра­бот­чи­ков.

В дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве ры­ноч­ные стан­дар­ты ка­че­ства об­хо­дят­ся до­ро­же. Ка­кой урок от­сюда сле­ду­ет?

Ка­че­ство, се­рьез­но пре­вос­хо­дящее за­про­сы ко­неч­но­го поль­зо­ва­те­ля, есть сред­ство до­сти­же­ния бо­лее вы­со­кой про­из­во­ди­тель­но­сти.

Если вы со­мне­ва­е­тесь в этом, во­об­ра­зи­те сле­ду­ю­щий глу­бо­ко­мыс­лен­ный экс­пе­ри­мент: спро­си­те сто че­ло­век с ули­цы, ка­кая куль­ту­ра или на­ция про­сла­ви­лась бла­го­да­ря вы­со­ко­му ка­че­ству. Пред­ска­зы­ва­ем, что бо­лее по­ло­ви­ны людей се­го­дня от­ве­тят «япон­ская». Те­перь спро­си­те у дру­гой сот­ни людей, ка­кая куль­ту­ра или на­ция из­вест­на вы­со­кой про­из­во­ди­тель­но­стью. И опять мож­но ожи­дать, что боль­шин­ство от­ве­тят «япон­ская». На­ция, при­знан­ная ли­де­ром в об­ла­сти ка­че­ства, столь же из­вест­на сво­ей вы­со­кой про­дук­тив­но­стью.

По­стой­те. Как же воз­мож­но, что бо­лее вы­со­кое ка­че­ство со­су­ще­ству­ет с бо­лее вы­со­кой про­из­во­ди­тель­но­стью? Ведь это про­ти­во­ре­чит про­пис­ной ис­ти­не, что по­вы­ше­ние ка­че­ства про­дук­та озна­ча­ет уве­ли­че­ние его се­бе­сто­и­мо­сти. Вот под­сказ­ка Тад­зи­мы (Tajima) и Ма­цу­ба­ры (Matsubara), двух ав­то­ри­тет­ных ком­мен­та­то­ров япон­ско­го фе­но­ме­на:

В Япо­нии ком­про­мисс меж­ду ка­че­ством и сто­и­мо­стью не су­ще­ству­ет. Здесь по­чти все счи­та­ют, что вы­со­кое ка­че­ство при­во­дит к со­кра­ще­нию сто­и­мо­сти.²

Закон Паркинсона и закон Ньютона

В за­ко­не Пар­кин­со­на во­все нет ни­че­го ак­си­о­ма­тич­но­го. Это даже не за­кон в том смыс­ле, в ка­ком яв­ляет­ся им за­кон Ньюто­на. Ньютон был уче­ным, он ис­сле­до­вал гра­ви­та­ци­он­ный эф­фект, сле­дуя стро­жай­ше­му на­уч­но­му ме­то­ду. Его те­о­рия была при­нята лишь по­сле тща­тель­ных про­ве­рок и экс­пе­ри­мен­тов. За­кон Ньюто­на вы­дер­жал ис­пы­та­ние сто­ле­ти­ями ис­сле­до­ва­ний.

Пар­кин­сон уче­ным не был. Он не со­би­рал дан­ные и, ве­ро­ят­но, даже не по­ни­мал пра­вил ста­ти­сти­че­ских за­клю­че­ний. Пар­кин­сон был юмо­ри­стом. Его «за­кон» по­лу­чил та­кое рас­про­стра­не­ние не по­то­му, что он со­от­вет­ство­вал дей­стви­тель­но­сти. Про­сто шут­ка была за­бав­ная.

Ра­зу­ме­ет­ся, за­кон Пар­кин­со­на ка­жет­ся нам за­бав­ным, по­сколь­ку в нем есть ча­стич­ка ис­ти­ны. Пар­кин­сон при­во­дит при­ме­ры дей­ствия сво­е­го за­ко­на в рам­ках вы­мыш­лен­ной пра­ви­тель­ствен­ной бюро­кра­ти­че­ской ма­ши­ны, про­об­ра­зом ко­то­рой, по мне­нию не­ко­то­рых, яв­ляет­ся Бри­тан­ская по­что­вая служ­ба. Бюро­кра­тия под­вер­же­на та­ким про­бле­мам, по­то­му что ее со­труд­ни­ки по­чти не по­лу­ча­ют удо­вле­тво­ре­ния не­по­сред­ствен­но от ра­бо­чих за­дач. Но вы-то, ве­ро­ят­но, не со­сто­и­те в бюро­кра­тии. А если и со­сто­и­те, то изо всех сил ста­ра­е­тесь устро­ить так, что­бы ва­ших людей ее воз­дей­ствие не за­тра­ги­ва­ло, по­то­му что в про­тив­ном слу­чае они ни­ко­гда ни­че­го не сде­ла­ют. В ре­зуль­та­те ваши люди име­ют воз­мож­ность по­лу­чать от ра­бо­ты удо­вле­тво­ре­ние. Из это­го сле­ду­ет про­стая ис­ти­на, ко­то­рую име­ет смысл озву­чить:

За­кон Пар­кин­со­на на­вер­няка не­при­ме­ним к ва­шим людям.

Их жизнь слиш­ком ко­рот­ка, что­бы они ста­ли слиш­ком силь­но от­лы­ни­вать от ра­бо­ты. Раз им нра­вит­ся ра­бо­та, они не склон­ны рас­тяги­вать ее до бес­ко­неч­но­сти, по­сколь­ку это лишь от­сро­чит удо­вле­тво­ре­ние, ради ко­то­ро­го все они ста­ра­ют­ся. Они не мень­ше ва­ше­го же­ла­ют вы­пол­нить ра­бо­ту, но толь­ко с тем усло­ви­ем, что им не при­дет­ся на­ру­шать соб­ствен­ные стан­дар­ты ка­че­ства.

Худейте во сне

В один пре­крас­ный день, в по­ры­ве глу­по­сти, я на­чал вы­ре­зать из га­зет ре­клам­ные объ­яв­ле­ния, обе­щав­шие уве­ли­чить про­из­во­ди­тель­ность на сто или бо­лее про­цен­тов. До­воль­но бы­стро я на­брал их це­лый во­рох. Мно­го­об­ра­зие ре­кла­ми­ру­е­мых средств фан­та­сти­че­ско­го по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти не мог­ло не по­ра­зить. Се­ми­на­ры, ком­плекс­ные про­грам­мы, ме­то­до­ло­гии, кни­ги, спо­со­бы ка­лен­дар­но­го пла­ни­ро­ва­ния, ап­па­рат­ные сред­ства на­блюде­ния, вы­чис­ли­тель­ные язы­ки и бюл­ле­те­ни. Воз­вра­ща­ясь ве­че­ром того дня на мет­ро до­мой, на об­лож­ке «Нью-Йорк Пост» я вдруг уви­дел еще одно объ­яв­ле­ние, ко­то­рое гла­си­ло: «Ху­дей­те во сне». И оно впол­не под­хо­ди­ло ко всем осталь­ным.

Т.Л.

Все мы очень обес­по­ко­е­ны во­про­сом по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти. От этой про­бле­мы уже не из­ба­вить­ся по­сред­ством про­стых ре­ше­ний, все та­кие ре­ше­ния были най­де­ны и за­дей­ство­ва­ны уже очень дав­но. Од­на­ко не­ко­то­рые ор­га­ни­за­ции чув­ству­ют себя на­мно­го луч­ше дру­гих. Мы убе­жде­ны, что их ли­де­ры не ис­поль­зу­ют ка­кие-либо ис­клю­чи­тель­но про­дви­ну­тые тех­но­ло­гии. Их бо­лее вы­со­кую про­из­во­ди­тель­ность мож­но пол­но­стью объ­яс­нить бо­лее эф­фек­тив­ны­ми спо­со­ба­ми ра­бо­ты с людь­ми, иным под­хо­дом к пла­ни­ро­ва­нию ра­бо­че­го про­стран­ства и иной кор­по­ра­тив­ной куль­ту­рой, а так­же ре­а­ли­за­ци­ей мер, ко­то­рые мы об­су­дим в ча­стях со II по VI. От­но­си­тель­ная ма­ло­зна­чи­мость тех­но­ло­гии мо­жет не­сколь­ко обес­ку­ра­жи­вать, по мень­шей мере в пер­вое вре­мя, по­сколь­ку при­ни­мать пред­ла­га­е­мые нами меры по из­ме­не­нию кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры не­лег­ко, а эф­фек­ты этих мер про­яв­ляют­ся да­ле­ко не ско­ро. Го­раз­до ин­те­рес­нее было бы вы­ре­зать из жур­на­ла ку­пон, при­ло­жить к нему не­сколь­ко ты­сяч зе­ле­ных, по­слать по по­чте, а в от­вет по­лу­чить ка­кой-ни­будь чу­дес­ный трюк по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти. Ко­неч­но, этот трюк мо­жет вам и не по­мочь, но про­стые спо­со­бы не ре­шать про­бле­му бо­лее при­вле­ка­тель­ны, чем слож­ные спо­со­бы ре­шать ее, не так ли?

Полицейский менталитет

Ко­мис­сар ме­бель­ной по­ли­ции – это тот, кто бро­дит по но­во­му офи­су за день до пе­ре­ез­да ва­ших со­труд­ни­ков и ду­ма­ет при­мер­но сле­ду­ющее: «По­смот­ри­те толь­ко на это вос­хи­ти­тель­ное од­но­об­ра­зие! Не­воз­мож­но от­ли­чить пятый этаж от ше­сто­го! Но ко­гда все эти люди въедут сюда, еди­но­об­ра­зию при­дет ко­нец. Они на­чнут ве­шать фо­то­гра­фии и при­да­вать ин­ди­ви­ду­аль­ность сво­им кро­шеч­ным от­се­кам, устро­ят здесь пол­ный бар­дак. Они, не­бось, бу­дут пить кофе прямо над моим за­ме­ча­тель­ным ков­ром и даже есть здесь... (вздра­ги­ва­ет) свой обед. Боже мой, боже мой...».

Имен­но этот че­ло­век про­воз­гла­ша­ет пра­ви­ла, пред­пи­сы­ва­ю­щие на­во­дить по­рядок на сто­ле каж­дый ве­чер и за­пре­ща­ю­щие ве­шать что-либо в офи­сах, за ис­клю­че­ни­ем, быть мо­жет, ка­лен­да­ря ком­па­нии. В од­ной из­вест­ной нам фир­ме ме­бель­ная по­ли­ция даже вклю­чи­ла в при­креп­лен­ный к каж­до­му те­ле­фон­но­му ап­па­ра­ту пе­ре­чень ава­рий­ных но­ме­ров спе­ци­аль­ный но­мер, по ко­то­ро­му сле­ду­ет зво­нить в слу­чае, ко­гда кто-то про­лил кофе. Нам не при­шлось быть сви­де­те­лями та­ко­го про­ис­ше­ствия, но мож­но пред­по­ло­жить, что в слу­чае «ава­рии» тех­ни­ки в бе­лом не­сут­ся по ко­ри­до­рам в элек­тро­ка­ре со стро­бо­ско­пом и над­рыв­ной си­ре­ной.

В пе­ре­ры­ве се­ми­на­ра один че­ло­век рас­ска­зал мне, что в его ком­па­нии не раз­ре­ша­ет­ся остав­лять что-либо на ра­бо­чем сто­ле на ночь, за ис­клю­че­ни­ем фо­то­гра­фии уста­нов­лен­но­го раз­ме­ра, на ко­то­рой изоб­ра­же­на се­мья со­труд­ни­ка. Оставь­те что-то еще и утром най­де­те на сво­ем сто­ле мерз­кую за­пис­ку (по­ми­мо все­го про­че­го, на кор­по­ра­тив­ном блан­ке) от ме­бель­ной по­ли­ции. Один че­ло­век был на­столь­ко оскорб­лен по­доб­ны­ми за­пис­ка­ми, что едва сдер­жи­вал свой гнев. Зная о его со­сто­янии, кол­ле­ги сы­гра­ли с ним шут­ку: ку­пи­ли де­ше­вую рам­ку для фо­то­гра­фий, при­чем вы­бра­ли рам­ку с изоб­ра­же­ни­ем ти­пич­ной аме­ри­кан­ской се­мьи, а за­тем за­ме­ни­ли фо­то­гра­фию его се­мьи све­же­куп­лен­ной. Под фо­то­гра­фи­ей они при­кре­пи­ли ими­та­цию за­пис­ки от ме­бель­ной по­ли­ции. В за­пис­ке го­во­ри­лось, что, по­сколь­ку его се­мья не про­хо­дит по уров­ню кор­по­ра­тив­ных стан­дар­тов, ему вы­да­ет­ся «офи­ци­аль­ное се­мей­ное фото ком­па­нии», ко­то­рое он мо­жет дер­жать на сво­ем сто­ле.

Т.Л.

Что­бы бо­лее тон­ко про­чув­ство­вать по­ли­цей­ский мен­та­ли­тет, взгляни­те на план эта­жа (рис. 7.1), рас­про­стра­нен­ный се­го­дня в ор­га­ни­за­ци­ях по всей стра­не.

Рис. 7.1. План эта­жа ти­пич­но­го офи­са

Политика дефолта

Одна ка­ли­фор­ний­ская ком­па­ния, ко­то­рую я кон­суль­ти­рую, за­бо­тит­ся о по­треб­но­стях со­труд­ни­ков. Как-то раз ру­ко­вод­ство ком­па­нии про­ве­ло ис­сле­до­ва­ние, в ходе ко­то­ро­го всех про­грам­ми­стов (бо­лее ты­сячи че­ло­век) по­про­си­ли пе­ре­чис­лить луч­шие и худ­шие ас­пек­ты их ра­бо­ты. Ме­не­джер, ру­ко­во­див­ший ис­сле­до­ва­ни­ем, был в вос­тор­ге от по­сле­до­вав­ших из­ме­не­ний в ком­па­нии. Он рас­ска­зал мне, что вто­рой по рас­про­стра­нен­но­сти про­бле­мой была сла­бая связь с ру­ко­во­ди­те­лями выс­ше­го зве­на. Узнав об этом, ком­па­ния ор­га­ни­зо­ва­ла круж­ки ка­че­ства, пяти­ми­нут­ки жа­лоб и про­чие про­грам­мы ком­му­ни­ка­ции. Я веж­ли­во вы­слу­шал по­дроб­но­сти о пре­сло­ву­тых про­грам­мах и, ко­гда он за­кон­чил, спро­сил, ка­кая про­бле­ма ока­за­лась са­мой пер­вой. «Сре­да, – от­ве­тил он. – Людей раз­дра­жа­ет шум». «Ка­кие же шаги ком­па­ния пред­при­няла, что­бы ре­шить эту про­бле­му?» – по­ин­те­ре­со­вал­ся я. «О, с этим мы ни­че­го по­де­лать не смог­ли, – ска­зал он. – Это уже не в на­ших си­лах».

Т. Д.

Здесь бо­лее все­го обес­ку­ра­жи­ва­ет сле­ду­ющее: этот ме­не­джер не осо­бен­но стес­нял­ся того, что ему не уда­лось пред­при­нять ка­кие-то шаги к улуч­ше­нию ра­бо­чей сре­ды. Та­кое ощу­ще­ние, что про­грам­ми­сты по­жа­ло­ва­лись на слиш­ком силь­ную гра­ви­та­цию, и ру­ко­вод­ство по­сле долж­ных раз­мыш­ле­ний при­шло к вы­во­ду, что с этим ни­че­го не­льзя сде­лать, так как это про­бле­ма, ре­ше­ние ко­то­рой вы­хо­дит за пре­де­лы че­ло­ве­че­ских воз­мож­но­стей. Это по­ли­ти­ка аб­со­лют­но­го де­фол­та.

Из­ме­не­ние сре­ды не вы­хо­дит за пре­де­лы че­ло­ве­че­ских воз­мож­но­стей. Ко­неч­но, по­чти в каж­дой ком­па­нии су­ще­ству­ет власт­ная струк­ту­ра, ме­бель­ная по­ли­ция, управ­ляющая всем хо­зяй­ством. Но раз­ве не­льзя до­не­сти до них здра­вые мыс­ли или ото­брать у них власть? В остав­шей­ся ча­сти гла­вы мы пред­ста­вим не­ко­то­рые из при­чин, по ко­то­рым сле­ду­ет сде­лать имен­но это, а в по­сле­ду­ю­щих гла­вах при­ве­дем не­ко­то­рые со­об­ра­же­ния от­но­си­тель­но кон­крет­ных дей­ствий.

Моровая язва

К со­жа­ле­нию, без­от­вет­ствен­ное без­раз­ли­чие к сре­де ста­ло при­ме­той вре­ме­ни. Мы де­мон­стри­ру­ем его, раз­граб­ляя при­род­ные ре­сур­сы, так чем же ра­бо­чие ме­ста луч­ше? В сво­ем фан­та­сти­че­ском ро­ма­не-пред­ска­за­нии Джон Бран­нер (John Brunner) опи­сы­ва­ет за­гряз­не­ние воз­ду­ха, поч­вы и воды, не пре­кра­тив­ше­е­ся и в кон­це два­дца­то­го века. Не­взи­рая на се­рьез­ность за­гряз­не­ния, по­чти ни­кто не жа­лу­ет­ся. Слов­но огром­ное ста­до не­воз­му­ти­мых ба­ра­нов, оби­та­те­ли мира Бран­не­ра пы­та­ют­ся иг­но­ри­ро­вать про­бле­му, и в ко­неч­ном ито­ге вы­жи­ва­ние че­ло­ве­ка ста­но­вит­ся не­воз­мож­ным. И лишь то­гда они за­ме­ча­ют, что про­ис­хо­дит. Бран­нер на­звал свою кни­гу «The Sheep Look Up» (И агн­цы воз­зре­ли горе).

Слу­жа­щие аме­ри­кан­ских офи­сов едва ли куда-либо взи­ра­ли, пока их сре­да все боль­ше де­гра­ди­ро­ва­ла, ста­но­вясь не ра­зум­ной, но глу­пой. Еще не так дав­но они ра­бо­та­ли вдво­ем или втро­ем в изо­ли­ро­ван­ных офи­сах с две­рями и ок­на­ми. (Вы ведь по­мни­те сте­ны, две­ри и окна?) В та­ких усло­ви­ях че­ло­век мог ра­бо­тать в ти­ши­не или про­во­дить со­ве­ща­ния с кол­ле­га­ми, не ме­шая со­се­дям.

За­тем на нас без объ­яв­ле­ния вой­ны, слов­но мо­ро­вая язва, сва­ли­лась от­кры­тая пла­ни­ров­ка. При­вер­жен­цы но­во­го фор­ма­та не пред­ста­ви­ли ни еди­но­го мало-маль­ски се­рьез­но­го сви­де­тель­ства того, что эф­фек­тив­ность не по­стра­да­ет. Да они и не мог­ли это­го сде­лать. Осмыс­лен­ные из­ме­ре­ния про­из­во­ди­тель­но­сти – за­да­ча слож­ная, на­хра­пом ее не ре­шить. В раз­лич­ных сек­то­рах тру­до­вой де­ятель­но­сти та­кие из­ме­ре­ния сле­ду­ет вы­пол­нять раз­лич­ны­ми спо­со­ба­ми. Тре­бу­ет­ся ком­пе­тен­ция, вни­ма­тель­ный ана­лиз и сбор боль­шо­го объ­ема дан­ных.

Люди, при­нес­шие нам от­кры­тую пла­ни­ров­ку, про­сто не спо­соб­ны были про­де­лать эту ра­бо­ту. Но они были хо­ро­ши­ми по­ли­ти­ка­ми – ак­ку­рат­но обо­шли во­прос воз­мож­но­го сни­же­ния про­из­во­ди­тель­но­сти, очень гром­ко за­явив, что но­вая пла­ни­ров­ка при­ве­дет к по­вы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти, при­чем к се­рьез­но­му по­вы­ше­нию, аж на 300%. Они пуб­ли­ко­ва­ли ста­тьи, и со­дер­жа­ние мно­гих было вы­со­са­но из паль­ца. Они да­ва­ли сво­им вы­ска­зы­ва­ни­ям гром­кие на­зва­ния. Для при­ме­ра при­ве­дем за­го­ло­вок из жур­на­ла Data Management: «От­кры­тая пла­ни­ров­ка фор­си­ру­ет про­из­во­ди­тель­ность ра­бот­ни­ков». По­сле столь мно­го­обе­ща­юще­го на­зва­ния ав­тор пе­ре­шел сра­зу к сути во­про­са:

Основ­ные об­ла­сти, на ко­то­рые сле­ду­ет об­ра­щать вни­ма­ние при про­ек­ти­ро­ва­нии офи­са от­кры­той пла­ни­ров­ки для пред­при­ятия, за­ни­ма­юще­го­ся об­ра­бот­кой ин­фор­ма­ции, – это си­сте­ма обес­пе­че­ния элек­тро­энер­ги­ей, воз­мож­но­сти для ра­бо­ты ком­пьютер­ной тех­ни­ки, а так­же под­держ­ка со сто­ро­ны про­из­во­ди­те­лей и по­став­щи­ков обо­ру­до­ва­ния.

Точ­ка. И все. Все «основ­ные об­ла­сти». Ни сло­ва о том, что в этом ме­сте пред­сто­ит ра­бо­тать че­ло­ве­ку.

Точ­но так же в этой ста­тье, как и в дру­гих, от­сут­ству­ет всякое по­ни­ма­ние того, что же та­кое про­из­во­ди­тель­ность со­труд­ни­ка. В ста­тье от­сут­ство­ва­ли све­де­ния, под­твер­жда­ю­щие за­го­ло­вок. Един­ствен­ным до­ка­за­тель­ством того, что от­кры­тая пла­ни­ров­ка улуч­ша­ет про­из­во­ди­тель­ность, все­гда по­че­му-то слу­жи­ло упрямое по­вто­ре­ние это­го утвер­жде­ния.

Закон Гилба

Как-то на меж­ду­на­род­ной кон­фе­рен­ции по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния в Лон­до­не я пол­дня об­щал­ся с То­мом Гил­бом (Тош Gilb), ав­то­ром кни­ги «Software Metrics» (Мет­ри­ки про­грамм­но­го обес­пе­че­ния) и де­сят­ков опуб­ли­ко­ван­ных ста­тей по теме из­ме­ре­ний про­цес­са раз­ра­бот­ки. Я об­на­ру­жил, что его лег­ко мож­но вы­ве­сти из себя, пред­по­ло­жив, что тот или иной ас­пект «из­ме­рить не­воз­мож­но». Тома оскорб­ляла сама мысль об этом. В тот день он ока­зал мне лю­без­ность, вы­ска­зав фун­да­мен­таль­ную с его точ­ки зре­ния ис­ти­ну об из­ме­ри­мо­сти. Его мысль сра­зу же по­ка­за­лась мне столь муд­рой и вдох­нов­ляющей, что я сло­во в сло­во за­пи­сал ее в свой днев­ник под за­го­лов­ком «За­кон Гил­ба»:

Если вам нуж­но пред­ста­вить что-либо в ко­ли­че­ствен­ной фор­ме, это мож­но из­ме­рить ка­ким-то спо­со­бом, ко­то­рый даст луч­шие ре­зуль­та­ты, чем в слу­чае, если не про­во­дить из­ме­ре­ний во­все.

За­кон Гил­ба не га­ран­ти­ру­ет, что из­ме­ре­ния бу­дут бес­плат­ны­ми или даже де­ше­вы­ми, и они мо­гут ока­зать­ся да­ле­ки­ми от иде­а­ла – но это все рав­но луч­ше, чем ни­че­го.

Т. Д.

Ко­неч­но же, про­из­во­ди­тель­ность под­да­ет­ся из­ме­ре­нию. Если со­здать груп­пу из людей, вы­пол­няю­щих оди­на­ко­вую или по­хо­жую ра­бо­ту, и дать им день на со­зда­ние ра­зум­ной схе­мы са­мо­кон­тро­ля в це­лях из­ме­ре­ния, они в ре­зуль­та­те со­зда­дут не­что, под­твер­жда­ющее за­кон Гил­ба. Циф­ры, по­лу­чен­ные эти­ми людь­ми, поз­во­лят им ре­гу­ли­ро­вать соб­ствен­ную про­из­во­ди­тель­ность, а так­же в со­че­та­нии с круж­ка­ми ка­че­ства или ка­ким-либо дру­гим спо­со­бом вза­им­но­го кон­тро­ля предо­ста­вят воз­мож­ность учить­ся на ме­то­дах ра­бо­ты кол­лег. Сред­ние по­ка­за­те­ли, вы­чис­лен­ные для этой груп­пы, да­дут ру­ко­вод­ству на­деж­ное сви­де­тель­ство воз­дей­ствия на про­из­во­ди­тель­ность та­ких со­бы­тий, как улуч­ше­ние офис­ной сре­ды.

В наи­бо­лее зна­ко­мой нам об­ла­сти кон­стру­и­ро­ва­ния про­грамм­но­го обес­пе­че­ния су­ще­ству­ет не­огра­ни­чен­ное чис­ло ра­бо­та­ю­щих ме­ха­низ­мов из­ме­ре­ния про­из­во­ди­тель­но­сти. Су­ще­ству­ет даже служ­ба оцен­ки про­из­во­ди­тель­но­сти, ко­то­рая мо­жет при­е­хать и по­ка­зать, где на­хо­дит­ся ваша ор­га­ни­за­ция в срав­не­нии с дру­ги­ми участ­ни­ка­ми от­ра­сли. Ор­га­ни­за­ция, не спо­соб­ная вы­пол­нить ка­кую-либо оцен­ку соб­ствен­ной про­из­во­ди­тель­но­сти, про­сто не­до­ста­точ­но при­леж­но ста­ра­ет­ся это сде­лать.

Та­бли­ца 10.1. Рас­пре­де­ле­ние вре­ме­ни раз­ра­бот­чи­ка­ми

Путешествие в альтернативную реальность

Те­перь про­сто рас­слабь­тесь и во­об­ра­зи­те не столь слож­ный мир, в ко­то­ром те­ле­фон еще не изоб­ре­ли. Вы от­прав­ляе­те за­пис­ку с пред­ло­же­ни­ем по­обе­дать или встре­тить­ся и в от­вет тоже по­лу­ча­е­те за­пис­ку. Все пла­ни­ро­ва­ние идет с не­ко­то­рым опе­ре­же­ни­ем. Со­вер­шен­но есте­ствен­но по­тра­тить утром пол­ча­са на то, что­бы про­чи­тать по­чту и от­ве­тить на нее. В ва­шей жиз­ни нет гром­ко­го зво­на.

В сре­ду утром в этой аль­тер­на­тив­ной ре­аль­но­сти про­хо­дят со­бра­ния трас­то­во­го пен­си­он­но­го ко­ми­те­та ва­шей ком­па­нии. Во­об­ра­зи­те на се­кун­ду, что вы – один из пред­ста­ви­те­лей со­труд­ни­ков ком­па­нии, ко­то­ро­му по­ру­че­но на­блюдать за вло­же­ни­ем ка­пи­та­лов. В одну из та­ких сред в рас­пи­са­нии зна­чит­ся пре­зен­та­ция изоб­ре­те­ния. Изоб­ре­та­тель со­би­ра­ет­ся из­ме­нить мир – ко­неч­но, если вы вло­жи­те день­ги в его шту­ко­ви­ну. Его зо­вут А. Г. Белл.

«Дамы и гос­по­да, это на­зы­ва­ет­ся бел­ло­фон!» (Че­ло­век из­вле­ка­ет на свет здо­ро­вен­ный чер­ный ящик с руч­кой сбо­ку и ги­гант­ским звон­ком свер­ху.) «Это бу­ду­щее. Мы по­ста­вим та­кой бел­ло­фон на каж­дый ра­бо­чий стол в Аме­ри­ке. И у нас дома тоже та­кие бу­дут. В ка­кой-то мо­мент люди уже не смо­гут пред­ста­вить себе мир без это­го устрой­ства.»

При­бли­жа­ясь к сути, он на­чи­на­ет го­ря­чо же­сти­ку­ли­ро­вать и пе­ре­ме­щать­ся по ком­на­те. «Бел­ло­фо­ны по­всюду, куда ни по­смот­ри, все до еди­но­го объ­еди­нен­ные про­во­да­ми, про­ло­жен­ны­ми под ули­ца­ми или по воз­ду­ху. А вот те­перь са­мое ин­те­рес­ное: вы мо­же­те под­клю­чить свой бел­ло­фон к бел­ло­фо­ну дру­го­го че­ло­ве­ка, хотя вы на­хо­ди­тесь в раз­ных кон­цах го­ро­да или даже в раз­ных го­ро­дах. Под­клю­чить­ся очень про­сто – до­ста­точ­но на­брать код, и ап­па­рат это­го че­ло­ве­ка за­зво­нит. И зво­но­чек не ка­кой-ни­будь там пу­стя­ко­вый, а та­кой, что серд­це за­ми­ра­ет.»

Он уста­нав­ли­ва­ет в дру­гом кон­це ком­на­ты вто­рой ап­па­рат и под­клю­ча­ет его к пер­во­му. Ма­ни­пу­ли­руя дис­ком на по­верх­но­сти пер­во­го ап­па­ра­та, он при­во­дит вто­рой в дей­ствие. Зву­чит гром­кое ДЗ­З­З­З­З­ЗЫН­Н­ННЬ! Пол­се­кун­ды спу­стя сно­ва раз­да­ет­ся оглу­ша­ю­щий звон, за­тем опять и опять.

«Итак, что дол­жен сде­лать вто­рой че­ло­век, что­бы пре­кра­тить звон? Он дол­жен под­бе­жать к сво­е­му бел­ло­фо­ну и снять труб­ку». Белл сни­ма­ет труб­ку на зво­нящем ап­па­ра­те и вру­ча­ет ее од­но­му из участ­ни­ков ко­ми­те­та. За­тем он ухо­дит в дру­гой ко­нец ком­на­ты и при­ни­ма­ет­ся орать в ми­кро­фон пер­во­го ап­па­ра­та: «Алло! Алло! Меня слыш­но? Вот, смот­ри­те, я пол­но­стью за­вла­дел его вни­ма­ни­ем. Те­перь я могу про­дать ему что-ни­будь, или сде­лать так, что­бы он одол­жил мне де­нег, или обра­тить его в дру­гую ре­ли­гию, все что угод­но!»

Ко­ми­тет шо­ки­ро­ван. Вы под­ни­ма­е­те руку и спра­ши­ва­е­те: «А за­чем по­вто­рять зво­нок, если он та­кой гром­кий?»

«О, в этом и пре­лесть бел­ло­фо­на, – от­ве­ча­ет изоб­ре­та­тель. – Он не дает вам за­ду­мать­ся о том, хо­ти­те ли вы от­ве­чать на зво­нок. Не­важ­но, чем вы за­няты в этот мо­мент, не­важ­но, на­сколь­ко увле­че­ны, вы бро­си­те все, что­бы от­ве­тить. По­то­му что по­ни­ма­е­те, что если не от­ве­тить, он бу­дет зво­нить и зво­нить. Мы про­да­дим мил­ли­ар­ды та­ких штук и за­пре­тим про­да­вать ап­па­ра­ты, ко­то­рые зво­нят лишь еди­но­жды.»

Ко­ми­тет уда­ляет­ся на со­ве­ща­ние, но ре­ше­ние при­ни­ма­ет до­воль­но бы­стро. Ре­ше­ние еди­но­глас­но: вы­бро­сить это­го не­удач­ни­ка за дверь. Его устрой­ство столь раз­ру­ши­тель­но, что если бы по чьей-то ту­по­сти его уста­но­ви­ли, люди не смог­ли бы ра­бо­тать в офи­се. Не­сколь­ко лет воз­дей­ствия бел­ло­фо­на, и мы все на­чнем по­ку­пать то­ва­ры из Тай­ва­ня или Ко­реи. И наша стра­на, воз­мож­но, даже на­чнет тор­го­вать себе в убы­ток.

Нет, наша песенка пока не спета

Де­гра­да­ция усло­вий ра­бо­ты, за­тро­нув­шая мно­гих из нас в по­след­ние де­сяти­ле­тия, во мно­гом про­изо­шла с без­молв­но­го со­гла­сия жертв. Мы не хо­тим ска­зать, что одна из жертв мог­ла бы оста­но­вить про­цесс, за­явив: «Нет, я не ста­ну ра­бо­тать в шум­ном, тес­ном, от­кры­том для по­сто­рон­них глаз ме­сте.» Но все мы вме­сте не­до­ста­точ­но гром­ко и не­до­ста­точ­но мно­го кри­ча­ли о раз­ру­ши­тель­ных по­боч­ных эф­фек­тах эко­но­мии де­нег на пло­ща­дях.

В боль­шин­стве сво­ем мы по­ла­га­ли, что по­вы­ше­ние уров­ня шума и умень­ше­ние ра­бо­чих пло­ща­дей от­ри­ца­тель­но вли­яет на про­из­во­ди­тель­ность, но мол­ча­ли, по­то­му что не име­ли до­ста­точ­ных ко­ли­че­ствен­ных улик, под­твер­жда­ю­щих нашу по­зи­цию. Впро­чем, ме­бель­ная по­ли­ция не предо­ста­ви­ла во­все ни­ка­ких до­ка­за­тельств в под­держ­ку сво­ей убе­жден­но­сти, что люди име­ют оди­на­ко­вую про­из­во­ди­тель­ность не­за­ви­си­мо от того, ра­бо­та­ют ли они в про­стор­ных офи­сах или же как се­лед­ки в боч­ке. Ме­бель­ная по­ли­ция про­сто за­яви­ла, что это так.

Мы долж­ны учить­ся у них от­ве­чать теми же сред­ства­ми. Так, пер­вым ша­гом к ра­зум­ной сре­де ста­нет про­грам­ма мно­го­крат­ных утвер­жде­ний. Если вы счи­та­е­те, что сре­да ра­бо­та­ет про­тив вас, то долж­ны за­го­во­рить об этом. Не­об­хо­ди­мо бу­дет со­здать фо­рум, что­бы и дру­гие мог­ли при­со­еди­нить свои го­ло­са, воз­мож­но даже ис­сле­до­вать, как люди оце­ни­ва­ют свои ра­бо­чие усло­вия. (В од­ном по­доб­ном ис­сле­до­ва­нии, про­ве­ден­ном в ком­па­нии-кли­ен­те, со­труд­ни­ки обо­зна­чи­ли семь от­ри­ца­тель­ных ас­пек­тов сво­ей ра­бо­ты как огра­ни­чи­ва­ю­щие про­из­во­ди­тель­ность. Пер­вые че­ты­ре из семи были связа­ны с шу­мом.)

По мере того как люди на­чнут осо­зна­вать, что не оди­но­ки в сво­их чув­ствах, бу­дет рас­ти и осве­дом­лен­ность в об­ла­сти вли­яния сре­ды. И по мере рас­про­стра­не­ния этой осве­дом­лен­но­сти ста­нут за­мет­ны два по­ло­жи­тель­ных эф­фек­та: во-пер­вых, сре­да не­мно­го улуч­шит­ся в ре­зуль­та­те по­вы­шен­но­го вни­ма­ния к шуму и вы­ну­жден­ным пе­ре­ры­вам; во-вто­рых, ис­чез­нет со­гла­сие жерт­вы. Те­перь вы­со­ко­по­став­лен­ным ру­ко­во­ди­те­лям ста­нет слож­нее пред­при­ни­мать ка­кие-либо шаги по уве­ли­че­нию про­из­во­ди­тель­но­сти, не обра­тив не­ко­то­ро­го вни­ма­ния на па­ра­мет­ры сре­ды.

Не ожи­дай­те, что пра­вящая эли­та по­па­да­ет на спи­ны и вы­тянет лап­ки толь­ко по­то­му, что вы на­ча­ли свою кам­па­нию. Есть (по мень­шей мере) три ар­гу­мен­та про­тив, и они не за­мед­лят про­явить­ся:

Людям не нуж­ны рос­кош­ные офи­сы, люди для это­го слиш­ком умны. А те, кому нуж­ны, про­сто иг­ра­ют в пре­стиж.

Впол­не воз­мож­но, что про­бле­ма шума су­ще­ству­ет, но есть ме­нее до­ро­гие спо­со­бы спра­вить­ся с ней, чем воз­ня с пла­ни­ров­кой. Мы мо­жем про­сто до­ба­вить бе­ло­го шума или вклю­чить му­зы­ку, что­бы скрыть по­ме­хи.

За­кры­тые офи­сы пред­став­ляют со­бой не­здо­ро­вую сре­ду. Мы хо­тим, что­бы люди про­дук­тив­но вза­и­мо­дей­ство­ва­ли, да они и сами это­го хо­тят. Так что сте­ны и две­ри – шаг в про­ти­во­по­лож­ном на­прав­ле­нии.

Эти три воз­ра­же­ния мы рас­смот­рим в сле­ду­ю­щих трех под­раз­де­лах.

Александер и его органический порядок

Пред­ставь­те, что ваша ор­га­ни­за­ция вот-вот при­сту­пит к стро­и­тель­ству но­во­го ком­плек­са. Ка­ков пер­вый шаг? Прак­ти­че­ски на­вер­няка – раз­ра­бот­ка ге­не­раль­но­го пла­на. В боль­шин­стве слу­ча­ев та­ко­во пер­вое, оно же фа­таль­ное от­кло­не­ние от вне­вре­мен­но­го спо­со­ба стро­ить. Пол­ные жиз­ни, вос­хи­ти­тель­ные, гар­мо­нич­ные ме­ста ни­ко­гда не по­яв­ляют­ся на свет та­ким об­ра­зом. Ге­не­раль­ный план со­зда­ет об­ра­зы чего-то гран­ди­оз­но­го и об­шир­но­го, об­ра­зы про­ле­тов из ста­ли и бе­то­на. Он под­ра­зу­ме­ва­ет мо­дуль­ный под­ход и ко­пи­ро­ва­ние, пре­вра­ща­ю­щие ком­плекс в ги­гант­ское це­лое, со­сто­ящее из иден­тич­ных эле­мен­тов. Ре­зуль­тат – сте­риль­ное еди­но­об­ра­зие и про­стран­ство, не при­вле­ка­ющее ни­ко­го, кро­ме той Лич­но­сти, в честь ко­то­рой воз­ве­ден этот мо­ну­мент.

Мо­но­лит­ное кор­по­ра­тив­ное про­стран­ство в боль­шин­стве слу­ча­ев мож­но осмыс­лить лишь с точ­ки зре­ния его сим­во­ли­че­ско­го зна­че­ния для ру­ко­во­ди­те­лей, по ве­ле­нию ко­то­рых оно со­зда­ва­лось. Та­ков их пле­вок в веч­ность, до­сти­же­ние, ко­то­рое про­су­ще­ству­ет еще очень дол­го. «Взгляни­те, – тор­же­ству­ют они, – взгляни­те на мои ра­бо­ты, о, Ве­ли­кие, и от­чай­тесь!» От­ча­яние, соб­ствен­но го­во­ря, здесь един­ствен­но воз­мож­ная ре­ак­ция. От­сек, раз­мно­жен­ный до са­мо­го го­ри­зон­та, за­став­ляет вас по­чув­ство­вать себя про­ну­ме­ро­ван­ным вин­ти­ком. Будь это ору­эл­лов­ская баш­ня TransAmerica в Сан-Фран­цис­ко или мав­зо­лей AT&T на Мэди­сон-аве­ню, ре­зуль­тат то­скли­во оди­на­ков: уду­шье для лич­но­сти.

Ге­не­раль­ный план есть по­пыт­ка на­вязать то­та­ли­тар­ный по­рядок. Еди­ное, а зна­чит, еди­но­об­раз­ное ви­де­ние ру­ко­во­дит всем. Нет двух мест, в ко­то­рых одна за­да­ча ре­ша­лась бы по-раз­но­му. По­боч­ный эф­фект то­та­ли­тар­но­го под­хо­да в том, что ис­то­ри­че­ская оцен­ка зда­ния не ме­няет­ся с те­че­ни­ем вре­ме­ни.

Алек­сан­дер пред­ла­га­ет вме­сто ге­не­раль­но­го пла­на ис­поль­зо­вать ме­та­план. Это фи­ло­со­фия, со­глас­но ко­то­рой зда­ние мо­жет рас­ти эво­лю­ци­он­ным пу­тем, по­сте­пен­но вы­пол­няя по­треб­но­сти тех, кто его за­ни­ма­ет. Ме­та­план со­сто­ит из трех ча­стей:

фи­ло­со­фии по­сте­пен­но­го ро­ста;

на­бо­ра ша­бло­нов или об­щих прин­ци­пов ди­зай­на, ре­гу­ли­ру­ю­щих рост;

ло­каль­но­го вли­яния на ди­зайн со сто­ро­ны тех, кто за­ни­ма­ет про­стран­ство.

В рам­ках ме­та­пла­на объ­ек­ты эво­лю­ци­о­ни­ру­ют и по­сред­ством мно­го­чис­лен­ных лег­ких из­ме­не­ний пре­вра­ща­ют­ся в уни­вер­си­тет­ские го­род­ки и со­об­ще­ства вза­и­мо­связан­ных зда­ний. Про­являя ува­же­ние к об­щим прин­ци­пам, они со­хра­няют внеш­нюю гар­мо­нию, но не ста­но­вят­ся оди­на­ко­вы­ми. По­доб­но ста­рым об­жи­тым де­рев­ням, они со вре­ме­нем при­об­ре­та­ют не­кий шарм. Алек­сан­дер на­зы­ва­ет это ор­га­ни­че­ским по­ряд­ком (рис. 13.1).

Этот есте­ствен­ный, или же ор­га­ни­че­ский, по­рядок по­яв­ляет­ся как след­ствие иде­аль­но­го рав­но­ве­сия меж­ду по­треб­но­стями от­дель­ных эле­мен­тов сре­ды и по­треб­но­стями сре­ды в це­лом. В ор­га­нич­ной сре­де каж­дое ме­сто уни­каль­но, а раз­лич­ные ме­ста объ­еди­няют­ся – все до еди­но­го – в гло­баль­ное це­лое, до­ступ­ное вос­при­ятию всех со­став­ляю­щих ча­стей.

Иде­аль­ным при­ме­ром ор­га­ни­че­ско­го по­ряд­ка яв­ляет­ся Кем­бридж­ский уни­вер­си­тет. Одна из са­мых пре­крас­ных его осо­бен­но­стей – рас­по­ло­же­ние кол­ле­джей – Сент-Джонс, Три­ни­ти, Три­ни­ти Холл, Клэр, Кингс, Пе­тер­хаус, Ку­инс – меж­ду глав­ной ули­цей го­ро­да и ре­кой. Каж­дый кол­ледж вклю­ча­ет си­сте­му об­ще­жи­тий, каж­дый име­ет свой вы­ход на ули­цу и каж­дый смот­рит на реку. У каж­до­го есть соб­ствен­ный ма­лень­кий мост, ко­то­рый пе­ре­се­ка­ет реку и ве­дет к лу­гам, у каж­до­го есть свой эл­линг и тро­пин­ки для про­гу­лок у реки. Но по­вто­ряя об­щую си­сте­му, каж­дый из кол­ле­джей име­ет свой уни­каль­ный ха­рак­тер. Дво­ры, вы­хо­ды, мо­сты, эл­лин­ги и тро­пин­ки от­ли­ча­ют­ся один от дру­го­го.

Кри­сто­фер Алек­сан­дер «The Oregon Experiment» (Оре­гон­ский экс­пе­ри­мент) ⁶

Прирожденные против обучившихся

Крас­ной ни­тью че­рез все ро­ма­ны про­хо­дит пе­чаль­ная пре­ду­бе­жден­ность Хор­н­блау­э­ра в том, что успеш­ные люди ро­жда­ют­ся та­ко­вы­ми, успеш­но­сти не­льзя обу­чить­ся. Мно­гие из до­став­ших­ся ему по воле слу­чая под­чи­нен­ных не­на­деж­ны или глу­пы. Он зна­ет, что в кри­ти­че­ский мо­мент они его под­ве­дут. (Так оно и про­ис­хо­дит.) Он так­же зна­ет, что мо­жет по­ла­гать­ся лишь на не­мно­гих на­сто­я­щих муж­чин. Уме­ние на­хо­дить на­деж­ных людей и по­ла­гать­ся на них – вот два ис­тин­ных та­лан­та Хор­н­блау­э­ра.

Мы жи­вем в эпо­ху рав­но­пра­вия, ко­гда по­чти не­воз­мож­но пред­ста­вить, что кого-то спи­шут со сче­тов за вро­жден­ную не­ком­пе­тент­ность. Пред­по­ла­га­ет­ся, что каж­до­му че­ло­ве­ку при­су­ща опре­де­лен­ная цен­ность. И ру­ко­во­ди­те­ли долж­ны ис­поль­зо­вать свое ма­стер­ство ли­де­ра, что­бы от­крыть эти не­ви­ди­мые ка­че­ства в каж­дом из под­чи­нен­ных. Вот эта леп­ка из че­ло­ве­че­ско­го ма­те­ри­а­ла и счи­та­ет­ся сущ­но­стью ру­ко­вод­ства.

Та­кой под­ход мо­жет быть бо­лее при­ем­ле­мым, чем су­ро­вое мне­ние Хор­н­блау­э­ра, и уж ко­неч­но, он силь­нее льстит ру­ко­во­ди­те­лям, но нам он ка­жет­ся не очень ре­а­ли­сти­че­ским. Ро­ди­те­ли за мно­го лет дей­стви­тель­но умуд­ряют­ся ока­зы­вать вли­яние на раз­ви­тие сво­их де­тей, а от­дель­ные люди, не­со­мнен­но, спо­соб­ны мно­гое в себе из­ме­нить. Од­на­ко ма­ло­ве­ро­ят­но, что ру­ко­во­ди­те­лю удаст­ся осмыс­лен­но из­ме­нить сво­их со­труд­ни­ков. Люди обыч­но не оста­ют­ся на­дол­го на од­ном ме­сте, а у ру­ко­во­ди­те­ля про­сто нет под­хо­дя­щих ры­ча­гов воз­дей­ствия, что­бы из­ме­нить их при­ро­ду. По­это­му люди, про­ра­бо­тав­шие на вас ка­кое-то вре­мя, в кон­це это­го пе­ри­о­да бу­дут та­ки­ми же, как в на­ча­ле. Если они из­на­чаль­но не под­хо­дят для та­кой ра­бо­ты, то та­ки­ми и оста­ют­ся на­все­гда.

Оче­вид­но, по­иск под­хо­дя­щих людей в на­ча­ле про­ек­та име­ет пер­во­сте­пен­ное зна­че­ние. К сча­стью, вы не долж­ны пол­но­стью по­ла­гать­ся на слу­чай. Вы мо­же­те сы­грать зна­чи­мую роль в на­бо­ре но­вых людей или от­бо­ре име­ю­щих­ся со­труд­ни­ков для но­вой ко­ман­ды. Если так, ваше ма­стер­ство в этой об­ла­сти в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни опре­де­лит успех пред­при­ятия.

Лидерство как способ извлекать работу

Один из ужас­ных пла­ка­тов-«мо­ти­ва­то­ров» со­об­ща­ет нам, что «Ли­дер за­да­ет темп всей стае». Та­ко­го рода ли­дер­ство – это ме­ха­низм для из­вле­че­ния ра­бо­ты. Его на­зна­че­ние в том, что­бы улуч­шать не ка­че­ство опы­та, но его ко­ли­че­ство. Вам на­зна­чен ли­дер, что­бы вы ра­бо­та­ли тяже­лее, за­дер­жи­ва­лись на ра­бо­те доль­ше и во­об­ще пе­ре­ста­ли фи­ло­нить.

В на­ча­ле Пер­вой ми­ро­вой вой­ны мо­ло­дой рус­ский жур­на­лист по име­ни Лев Да­ви­до­вич Брон­штейн в пись­мах до­мой со­об­щал свои на­блюде­ния от­но­си­тель­но ли­дер­ства. Его пись­ма мог­ли за­те­рять­ся, од­на­ко это­го не про­изо­шло бла­го­да­ря тому, что поз­же он стал ре­во­лю­ци­о­не­ром под псев­до­ни­мом Троц­кий. В од­ном та­ком пись­ме он сде­лал на­блюде­ние, что млад­шие офи­це­ры, если им не вы­дать лич­ное ору­жие, ока­жут­ся со­вер­шен­но не­спо­соб­ны ве­сти людей в бой. При­ме­не­ние пи­сто­ле­та в та­ком кон­тек­сте озна­ча­ет, что «ли­ди­ро­вать» нуж­но за спи­на­ми людей. Имен­но это и пред­став­ляет со­бой ли­дер­ство как спо­соб из­вле­че­ния ра­бо­ты. На ра­бо­чем ме­сте на сме­ну пи­сто­ле­ту при­хо­дят де­ле­ги­ро­ван­ные пол­но­мо­чия и долж­ност­ная власть.

Портфолио

Как-то раз, ко­гда мы за­ни­ма­лись пре­по­да­ва­тель­ской ра­бо­той на за­па­де Ка­на­ды, по­зво­нил пре­по­да­ва­тель ин­фор­ма­ти­ки од­но­го мест­но­го уни­вер­си­те­та. Он пред­ло­жил как-ни­будь ве­чер­ком уго­стить нас пи­вом в об­мен на идеи. От та­ких пред­ло­же­ний мы ред­ко от­ка­зы­ва­ем­ся. То, что мы узна­ли от него в тот ве­чер, сто­ит опре­делён­но боль­ше, чем то, что он узнал от нас.

Этот пре­по­да­ва­тель чест­но объ­яс­нил, что ему нуж­но при­зна­ние в сво­ей об­ла­сти, а для это­го не­об­хо­ди­мо, что­бы его уче­ни­ки по­лу­чи­ли хо­ро­шие пред­ло­же­ния, мно­го хо­ро­ших пред­ло­же­ний. «Ди­плом Гар­вар­да це­нен сам по себе, а вот наш ди­плом не сто­ит ни­че­го. Если вы­пуск­ни­ки это­го года бы­стро не най­дут ра­бо­ту, то ра­бо­ты не бу­дет и у меня». По­это­му он раз­ра­бо­тал фор­му­лу, поз­во­ляющую сде­лать его вы­пуск­ни­ков как мож­но бо­лее при­вле­ка­тель­ны­ми на рын­ке ра­бо­чей силы. Ра­зу­ме­ет­ся, он пре­по­да­вал им раз­но­об­раз­ные со­вре­мен­ные ме­то­ды кон­стру­и­ро­ва­ния си­стем. Он так­же предо­став­лял им ра­бо­ту над ре­аль­ны­ми про­ек­та­ми в мест­ных ком­па­ни­ях и агент­ствах. Од­на­ко важ­ней­шим в этой фор­му­ле ста­ло порт­фо­лио. В порт­фо­лио каж­дый уча­щий­ся со­би­рал при­ме­ры сво­ей ра­бо­ты.

Он объ­яс­нил уча­щим­ся, как сле­ду­ет пред­став­лять порт­фо­лио на ин­тер­вью:

Я при­нес об­раз­цы вы­пол­нен­ных ра­бот. Вот, к при­ме­ру, под­про­грам­ма на язы­ке C++ из од­но­го про­ек­та, а вот на­бор сце­на­ри­ев SAP из дру­го­го. Как ви­ди­те, здесь мы ис­поль­зо­ва­ли цикл с усло­ви­ем вы­хо­да, ре­ко­мен­до­ван­ный Кну­том, но в осталь­ном это чи­стый струк­тур­ный код, в боль­шой сте­пе­ни со­от­вет­ству­ю­щий тре­бо­ва­ни­ям ва­шей ком­па­нии. А вот про­ект, по ко­то­ро­му этот код был со­здан. А вот это на­прав­лен­ные диа­грам­мы по­то­ков дан­ных, су­ще­ствен­ная часть на­шей спе­ци­фи­ка­ции, и еще сло­варь пред­мет­ной об­ла­сти...

В по­сле­ду­ю­щие годы мы еще ча­сто слы­ша­ли об этом ма­ло­из­вест­ном уни­вер­си­те­те и этих порт­фо­лио. Нам до­во­ди­лось ви­деть аген­тов по най­му аж из Се­вер­ной Ка­ро­ли­ны и Фло­ри­ды, ре­гу­ляр­но со­вер­шав­ших на­бе­ги на да­ле­кий ка­над­ский учеб­ный го­ро­док в на­де­жде за­по­лу­чить его вы­пуск­ни­ков.

Ко­неч­но, со сто­ро­ны пре­по­да­ва­те­ля было умно при­ду­мать та­кой спо­соб при­да­вать сво­им вы­пуск­ни­кам до­пол­ни­тель­ное уско­ре­ние, но в тот ве­чер нас боль­ше все­го по­ра­зи­ло, что ин­тер­вьюе­ров все­гда удив­ляли порт­фо­лио. Это озна­ча­ло, что они не име­ли при­выч­ки пред­ла­гать кан­ди­да­там при­но­сить порт­фо­лио на со­бе­се­до­ва­ния. Но по­че­му нет? Что мо­жет быть ра­зум­нее, чем по­про­сить каж­до­го кан­ди­да­та при­не­сти на со­бе­се­до­ва­ние при­ме­ры сво­их ра­бот?

Во-первых, преимущества

Ста­ри­ки вро­де нас по­мнят вре­ме­на, ко­гда в ко­ман­дах, за­нятых тех­но­ло­ги­че­ски­ми раз­ра­бот­ка­ми, ред­ко встре­ча­лись жен­щи­ны (или не встре­ча­лись во­все). От­расль раз­ра­бот­ки про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, во всяком слу­чае в США, ста­ла ка­та­ли­за­то­ром взрыв­но­го уве­ли­че­ния уча­стия жен­щин в этих про­цес­сах. В сво­ей кни­ге «Software Engineering Economics» (Эко­но­ми­ка раз­ра­бот­ки про­грамм­но­го обес­пе­че­ния) Бар­ри Бойм (Barry Boehm) ука­зы­ва­ет, что наша от­расль с пол­но­го нуля вы­рос­ла до трид­ца­ти мил­ли­ар­дов дол­ла­ров в год все­го за два­дцать пять лет. Боль­шую часть этих де­нег со­ста­ви­ли за­тра­ты на пер­со­нал. От­ку­да же взялись все эти люди? Их не­льзя было по­лу­чить из тех же ис­точ­ни­ков, ко­то­рые кор­ми­ли дру­гие вы­со­ко­тех­но­ло­гич­ные от­ра­сли, по­сколь­ку те от­ра­сли и сами раз­ви­ва­лись. Их не­льзя было по­лу­чить из дру­гих оче­вид­ных ис­точ­ни­ков, вро­де уни­вер­си­тет­ской сре­ды – ска­жем, муж­чин-ма­те­ма­ти­ков и спе­ци­а­ли­стов по ин­фор­ма­ти­ке, – про­сто по­то­му, что их было слиш­ком мало. Раз­гад­ка была в том, что­бы за­дей­ство­вать не­тро­ну­тый ре­сурс – об­ра­зо­ван­ных жен­щин, чей вы­бор ка­рье­ры до тех пор был весь­ма жест­ко огра­ни­чен. Кад­ро­вым агент­ствам при­шлось обу­чать этих жен­щин кон­крет­ным на­вы­кам, вро­де про­грам­ми­ро­ва­ния, от­лад­ки, про­ек­ти­ро­ва­ния си­стем. Од­на­ко этим на­вы­кам при­шлось бы обу­чать и вы­пуск­ни­ков-муж­чин, по­сколь­ку мало ка­кие уни­вер­си­те­ты в пе­ри­од, изу­чен­ный Бой­мом, пред­ла­га­ли сво­им слу­ша­те­лям кур­сы по­лез­ных на­вы­ков раз­ра­бот­ки ком­пьютер­ных про­грамм.

Жен­щи­ны дали сво­ей но­вой от­ра­сли на­мно­го боль­ше, чем про­сто че­ло­ве­ко-часы. Они из­ме­ни­ли спо­со­бы ор­га­ни­за­ции ко­манд и спо­со­бы вза­и­мо­дей­ствия участ­ни­ков. Они до­пол­ни­ли наши устав­шие спор­тив­ные ана­ло­гии но­вы­ми об­ра­за­ми из ба­ле­та, вос­пи­та­ния де­тей и се­мей­ной ди­на­ми­ки. До­брав­шись до ру­ко­во­дя­щих долж­но­стей, они пред­ло­жи­ли но­вые сти­ли управ­ле­ния. Наша кол­ле­га Шей­ла Брей­ди на­зы­ва­ет это «управ­ле­ни­ем че­рез жен­скую ин­ту­и­цию»¹¹. Се­го­дня ко­ман­да, со­сто­ящая толь­ко из муж­чин, ка­жет­ся бле­клой и не до кон­ца бо­дрой. С жен­щи­на­ми при­шли огром­ные пе­ре­ме­ны.

Технология... и ее антипод

На­уч­ный со­труд­ник ком­па­нии Disney, Алан Кей (Alan Kay), опре­де­ляет тех­но­ло­гию как не­что, что рядом с вами се­го­дня, но чего не было в ва­шем дет­стве. Да­лее, про­дол­жа­ет он, у того, что уже было во­круг вас в дет­стве, тоже есть на­зва­ние – окру­жа­ющая сре­да. Тех­но­ло­гия од­но­го по­ко­ле­ния ста­но­вит­ся окру­жа­ющей сре­дой сле­ду­юще­го по­ко­ле­ния.

В кон­це два­дца­то­го века на ра­бо­чих ме­стах су­ще­ство­ва­ли важ­ные тех­но­ло­гии, еще не во­шед­шие в дома и шко­лы. Се­го­дня эти гра­ни­цы в зна­чи­тель­ной сте­пе­ни стер­лись. Для са­мых мо­ло­дых со­труд­ни­ков ком­пьюте­ры, ин­тел­лек­ту­аль­ные те­ле­фо­ны, Па­у­ти­на, про­грам­ми­ро­ва­ние, взлом, со­ци­аль­ные сети и бло­ги – это сре­да, а не тех­но­ло­гия. Вы мало что смо­же­те рас­ска­зать им но­во­го о ме­ха­ни­ке всех этих ве­щей, а всё, что вы смо­же­те им ска­зать на тему эти­ки при­ме­не­ния все­го пе­ре­чис­лен­но­го, вряд ли бу­дет услы­ша­но. И все же, если эти де­тиш­ки со­би­ра­ют­ся пре­вра­тить­ся из но­вич­ков в цен­ных со­труд­ни­ков, вам с ними при­дет­ся най­ти ка­кое-то об­щее по­ни­ма­ние умест­но­го ис­поль­зо­ва­ния ва­шей тех­но­ло­гии/сре­ды.

Текучка: очевидные затраты

По на­ше­му опы­ту, ти­пич­ные по­ка­за­те­ли те­ку­че­сти ле­жат в диа­па­зо­не от 80 до 33 про­цен­тов в год, что под­ра­зу­ме­ва­ет сред­ний срок ра­бо­ты со­труд­ни­ка от 15 до 36 ме­ся­цев. Пред­по­ло­жим пока, что те­ку­честь в ва­шей ор­га­ни­за­ции на­хо­дит­ся в се­ре­ди­не диа­па­зо­на. В сред­нем че­ло­век ухо­дит, про­ра­бо­тав не­мно­гим бо­лее двух лет. Сто­и­мость най­ма но­во­го со­труд­ни­ка – от по­лу­то­ра до двух ме­сяч­ных зар­плат, ко­то­рые вы от­да­ди­те аген­ту или по­тра­ти­те на вну­трен­нюю служ­бу кад­ров, вы­пол­няющую ту же функ­цию. Со­труд­ник, бу­ду­чи на­нятым, мо­жет сра­зу при­сту­пить к ра­бо­те над про­ек­том, и в этом слу­чае сто­и­мость его ра­бо­чих ча­сов от­но­сит­ся в счет сто­и­мо­сти про­ек­та – и нет ни­ка­ких ука­за­ний на на­чаль­ные вло­же­ния. Надо за­ме­тить, что это чи­стой воды бух­гал­тер­ская фан­та­сти­ка. Все мы зна­ем, что но­вый со­труд­ник бес­по­ле­зен в пер­вый день или даже хуже чем бес­по­ле­зен, по­сколь­ку тре­бу­ет­ся вре­мя дру­гих людей, что­бы вве­сти его в курс дела.

Че­рез пару ме­ся­цев но­вый че­ло­век уже де­ла­ет не­ко­то­рую по­лез­ную ра­бо­ту, а че­рез пять ме­ся­цев он ра­бо­та­ет уже в пол­ную силу. Та­ким об­ра­зом, ра­зум­ная оцен­ка на­чаль­ных за­трат – при­мер­но три по­те­рян­ных ра­бо­чих ме­ся­ца на каж­до­го но­во­го со­труд­ни­ка. (Оче­вид­но, на­чаль­ные за­тра­ты тем выше, чем слож­нее вы­пол­няе­мая ра­бо­та.) Об­щая сто­и­мость за­ме­ны каж­до­го со­труд­ни­ка – от че­ты­рех с по­ло­ви­ной до пяти его зар­плат или при­мер­но 20% сто­и­мо­сти его пре­бы­ва­ния на этом ме­сте за два года.

Те­ку­честь кад­ров ва­рьи­ру­ет­ся со­вер­шен­но не­пред­ска­зу­е­мо от од­ной ор­га­ни­за­ции к дру­гой. Мы зна­ем о ком­па­ни­ях с те­куч­кой 10% и о дру­гих, за­ни­ма­ю­щих­ся тем же биз­не­сом, с те­куч­кой 100% и бо­лее. Если со­брать ру­ко­во­ди­те­лей кон­ку­ри­ру­ю­щих ком­па­ний, мож­но ожи­дать, что те­куч­ка в фир­ме ва­ше­го со­се­да от­ли­ча­ет­ся от ва­шей бо­лее чем в два раза. Ко­неч­но, ни один из вас не име­ет по­нятия, у кого она боль­ше, и вы ни­ко­гда это не узна­е­те, по­то­му что как ми­ни­мум один из вас, ве­ро­ят­но, ра­бо­та­ет в ком­па­нии, где те­ку­честь кад­ров не из­ме­ряют.

Здесь обо­зна­че­ны по­те­ри за ме­сяц, по­сколь­ку рас­хо­ды пре­вы­си­ли по­ступ­ле­ния.

В сле­ду­ющем ме­ся­це дела идут при­мер­но так же. Сно­ва нет до­хо­дов и зар­плат. Од­на­ко на ули­це по­теп­ле­ло, и все уют­ные ок­тябрь­ские день­ки вы от­кры­ва­е­те окна, не вклю­чая обо­гре­ва­тель. Так что за ком­му­наль­ные услу­ги пла­тить не нуж­но. Но один чек вы все же вы­пи­сы­ва­е­те: вы ку­пи­ли на­ла­дон­ный ком­пьютер и ре­ги­стри­ру­е­те по­куп­ку как «ком­пьютер­ное обо­ру­до­ва­ние», по­сколь­ку это са­мая под­хо­дящая из ка­те­го­рий рас­хо­дов, пред­ло­жен­ных ва­шим бух­гал­тер­ским при­ло­же­ни­ем. В кон­це это­го ме­ся­ца ба­ланс вы­глядит сле­ду­ю­щим об­ра­зом (рис. 20.2):

Рис. 20.2. Ба­ланс за вто­рой ме­сяц

Понятие кристаллизации команды

Ко­ман­да, про­шед­шая кри­стал­ли­за­цию, – это груп­па людей, столь силь­но связан­ных, что це­лое ста­но­вит­ся боль­ше сум­мы со­став­ляю­щих его ча­стей. Про­из­во­ди­тель­ность этой ко­ман­ды выше, чем про­из­во­ди­тель­ность тех же людей, не пе­ре­шед­ших по­рог кри­стал­ли­за­ции. И, что столь же важ­но, удо­воль­ствие от ра­бо­ты так­же выше, чем мож­но было бы ожи­дать, учи­ты­вая при­ро­ду ра­бо­ты. В не­ко­то­рых слу­ча­ях кри­стал­ли­зо­ван­ная ко­ман­да мо­жет за­ме­ча­тель­но себя чув­ство­вать, ра­бо­тая над за­да­чей, ко­то­рую дру­гие по­счи­та­ли бы от­кро­вен­но скуч­ной.

Как толь­ко на­чи­на­ет­ся кри­стал­ли­за­ция ко­ман­ды, ве­ро­ят­ность успе­ха очень рез­ко воз­рас­та­ет. Ко­ман­да мо­жет стать не­умо­ли­мой си­лой, стре­мящей­ся к успе­ху. Управ­лять этой сти­хи­ей – одно удо­воль­ствие. Вы про­во­ди­те боль­шую часть ра­бо­че­го дня, уби­рая пре­пят­ствия с их пути, рас­чи­щая тро­пин­ку, что­бы зе­вак слу­чай­но не за­топ­та­ли: «Так, на­род, ми­ну­точ­ку вни­ма­ния. Сде­лай­те шаг на­зад и при­дер­жи­те свои шляпы». Управ­ле­ние в тра­ди­ци­он­ном смыс­ле это­го сло­ва им не нуж­но и уж точ­но не нуж­ны до­пол­ни­тель­ные сти­му­лы. Они уже об­ла­да­ют соб­ствен­ным им­пуль­сом.

При­чи­ны та­ко­го яв­ле­ния не столь слож­ны: ко­ман­ды по при­ро­де сво­ей склон­ны фор­ми­ро­вать­ся при на­ли­чии це­лей. (Ска­жем, спор­тив­ная ко­ман­да. Мо­жет ли она во­об­ще су­ще­ство­вать без цели?) До кри­стал­ли­за­ции ко­ман­ды ее участ­ни­ки, воз­мож­но, име­ли раз­лич­ные цели. Од­на­ко в про­цес­се кри­стал­ли­за­ции каж­дый по­ве­рил в об­щую цель. Эта кор­по­ра­тив­ная цель об­ре­та­ет осо­бую важ­ность по при­чи­не ее зна­чи­мо­сти для груп­пы. И хотя сама по себе цель мо­жет ка­зать­ся участ­ни­кам ко­ман­ды вы­бран­ной на­у­да­чу, они стре­мят­ся к ее до­сти­же­нию с не­ве­ро­ят­ным на­по­ром.

Материал для легенд

На заре вре­мен (ска­жем так) в шта­те Нью-Йорк су­ще­ство­ва­ла ком­па­ния, про­из­во­див­шая боль­шие си­ние ком­пьюте­ры. Ком­па­ния так­же вы­пус­ка­ла про­грамм­ное обес­пе­че­ние для этих ком­пьюте­ров. Кли­ен­ты ком­па­нии были весь­ма до­стой­ны­ми людь­ми, но, го­во­ря меж­ду нами, име­ли обык­но­ве­ние пре­про­тив­но при­ди­рать­ся к про­грам­мам с ошиб­ка­ми. Ка­кое-то вре­мя ком­па­ния при­ла­га­ла уси­лия к обу­че­нию кли­ен­тов, что­бы сде­лать их бо­лее тер­пи­мы­ми к ошиб­кам. Но из это­го ни­че­го не по­лу­чи­лось, по­это­му при­шлось про­гло­тить пи­люлю и на­чать из­бав­лять­ся от оши­бок.

Про­стой и оче­вид­ный под­ход – за­ста­вить про­грам­ми­стов уда­лять все ошиб­ки пе­ред сда­чей про­грам­мы. Этот под­ход по ка­кой-то при­чи­не тоже ра­бо­тал не очень хо­ро­шо. По­хо­же, про­грам­ми­сты (по край­ней мере, в те вре­ме­на) были в це­лом слиш­ком хо­ро­ше­го мне­ния о сво­их про­грам­мах. Как они ни ста­ра­лись, най­ти все ошиб­ки до по­след­ней не мог­ли, по­это­му ча­сто объ­яв­ляли о го­тов­но­сти про­грамм, пол­ных изъ­янов.

Тяже­ло было об­на­ру­жить по­след­нюю ошиб­ку, но не­ко­то­рые те­сте­ры справ­лялись луч­ше сво­их кол­лег. Ком­па­ния сфор­ми­ро­ва­ла груп­пу из этих осо­бо ода­рен­ных те­сте­ров и предо­ста­ви­ла ей пра­во окон­ча­тель­но­го те­сти­ро­ва­ния кри­ти­че­ских при­ло­же­ний пе­ред от­прав­кой их кли­ен­там. Так ро­ди­лась ле­ген­дар­ная Чер­ная ко­ман­да.

Из­на­чаль­но в Чер­ную ко­ман­ду вхо­ди­ли люди, про­явив­шие себя в те­сти­ро­ва­нии и пре­вос­хо­див­шие в этом ка­че­стве сво­их кол­лег. У них было боль­ше мо­ти­ва­ции. Они те­сти­ро­ва­ли так­же и чу­жой код, по­это­му были сво­бод­ны от ко­гни­тив­но­го дис­со­нан­са, ско­вы­ва­юще­го раз­ра­бот­чи­ка при те­сти­ро­ва­нии соб­ствен­ных про­грамм. В ко­неч­ном ито­ге ру­ко­во­ди­те­ли, сфор­ми­ро­вав­шие ко­ман­ду, ожи­да­ли хотя бы скром­ных улуч­ше­ний ка­че­ства про­дук­тов, но не бо­лее того. А вот по­лу­чи­ли они го­раз­до боль­ше.

Уди­ви­тель­ное за­клю­ча­лось не в том, на­сколь­ко хо­ро­ша была Чер­ная ко­ман­да на заре сво­е­го су­ще­ство­ва­ния, а в том, на­сколь­ко она улуч­ши­лась за по­сле­ду­ю­щий год. Про­ис­хо­ди­ло что-то вол­шеб­ное: в ко­ман­де на­ча­лось фор­ми­ро­ва­ние ин­ди­ви­ду­аль­но­сти. Эта ин­ди­ви­ду­аль­ность на­хо­ди­лась под вли­яни­ем оп­по­зи­ци­он­ной фи­ло­со­фии те­сти­ро­ва­ния, со­здан­ной участ­ни­ка­ми груп­пы. Фи­ло­со­фия гла­си­ла, что они долж­ны же­лать и ожи­дать не­до­стат­ков в про­грам­мах.

Они во­все даже не бо­ле­ли за раз­ра­бот­чи­ков, но, на­про­тив, на­хо­ди­ли на­сла­жде­ние в том, что­бы под­верг­нуть про­грам­му (и про­грам­ми­ста) ис­пы­та­ни­ям, ко­то­рые были бы не про­сто те­стом. Ко­гда про­грам­мист при­но­сил про­грам­му на те­сти­ро­ва­ние в Чер­ную ко­ман­ду, он чув­ство­вал себя, как на ауди­ен­ции у Мина Бес­по­щад­но­го¹⁴.

Оборонительная позиция руководства

Для вас как ру­ко­во­ди­те­ля идея за­нятия обо­ро­ни­тель­ных по­зи­ций в боль­шин­стве об­ла­стей, связан­ных с рис­ком, на­вер­няка при­вле­ка­тель­на. Если вам при­хо­дит­ся ра­бо­тать с ме­ха­низ­мом, под­вер­жен­ным сбо­ям, вы об­за­во­ди­тесь ре­зерв­ным ме­ха­низ­мом. Если кли­ент про­яв­ляет не­ре­ши­тель­ность, вы при­ла­га­е­те уси­лия, что­бы жест­ко за­фик­си­ро­вать тре­бо­ва­ния к про­дук­ту. Если под­ряд­чик «за­бы­ва­ет» о сво­их обе­ща­ни­ях, вы пуб­ли­ку­е­те про­то­ко­лы по­сле каж­до­го со­ве­ща­ния.

Но есть одна об­ласть, в ко­то­рой обо­ро­ни­тель­ная по­зи­ция не­из­беж­но ве­дет к не­при­ят­ным по­след­стви­ям. Не­льзя за­щи­тить­ся от не­ком­пе­тент­но­сти соб­ствен­ных людей. Если ваши со­труд­ни­ки не под­хо­дят для вы­пол­не­ния ра­бо­ты, про­вал обес­пе­чен. Ра­зу­ме­ет­ся, если люди пло­хо под­хо­дят, сле­ду­ет най­ти но­вых людей. Но, при­няв ре­ше­ние дей­ство­вать с на­бран­ной груп­пой, вы со­вер­ши­те ошиб­ку, если не бу­де­те до­ве­рять этим людям. Любая за­щит­ная мера, на­прав­лен­ная на до­сти­же­ние успе­ха в об­ход ко­ман­ды, лишь усу­гу­бит по­ло­же­ние. Вы мо­же­те до­стичь вре­мен­но­го об­лег­че­ния, но в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве ли­ши­те ко­ман­ду всяких шан­сов на кри­стал­ли­за­цию.

Од­на­жды я про­из­но­сил Речь Кон­суль­тан­та Но­мер 9Б пе­ред кол­лек­ти­вом про­ек­та, кри­ти­куя их за то, что они не смог­ли по­лу­чить от кли­ен­та одо­бре­ния толь­ко что раз­ра­бо­тан­ной кон­цеп­ции но­вой си­сте­мы. Люди вы­гляде­ли слег­ка сму­щен­ны­ми. На­ко­нец одна со­труд­ни­ца ска­за­ла: «Мы со­глас­ны, что кли­ен­ту сто­ит уви­деть кон­цеп­цию, но шеф стро­го-на­стро­го за­пре­тил по­ка­зы­вать по­сто­рон­ним что-либо без его раз­ре­ше­ния». Она объ­яс­ни­ла, что шеф на­столь­ко за­нят, что у него на­ко­пи­лась мас­са не­рас­смот­рен­ных во­про­сов уже за не­сколь­ко ме­ся­цев. У них по­про­сту не было вы­бо­ра. Они кор­пе­ли над ра­бо­той, слов­но во тьме, по­ни­мая, что боль­шая часть ре­зуль­та­тов бу­дет от­верг­ну­та кли­ен­та­ми, ко­гда те эти ре­зуль­та­ты на­ко­нец уви­дят.

Т.Л.

Этот на­чаль­ник не до­ве­рял соб­ствен­ным людям. Его бес­по­ко­и­ло, что они мо­гут по­ка­зать пред­ста­ви­те­лям кли­ен­та что-то не то. Его бес­по­ко­и­ло, что их ошиб­ки мо­гут пло­хо от­ра­зить­ся на нем. Лишь его соб­ствен­ное су­жде­ние до­ста­точ­но ком­пе­тент­но, всех осталь­ных сле­ду­ет по­до­зре­вать.

Если вы ру­ко­во­ди­тель, то, ко­неч­но же, бу­де­те счи­тать, что ваше мне­ние пра­виль­нее, чем мне­ние под­чи­нен­ных. У вас боль­ше опы­та, да и стан­дар­ты ка­че­ства, на­вер­ное, по­вы­ше; имен­но так вы и ста­ли ру­ко­во­ди­те­лем. В любой точ­ке про­ек­та со­труд­ни­ки, не зна­ко­мые с ва­шим мне­ни­ем, бо­лее склон­ны к ошиб­кам. Ну и что? Поз­воль­те им со­вер­шать ошиб­ки. Это не озна­ча­ет, что вы не смо­же­те от­да­вать пред­по­чте­ние соб­ствен­но­му ре­ше­нию (лишь вре­мя от вре­ме­ни) или при­да­вать про­ек­ту опре­де­лен­ную на­прав­лен­ность. А вот если люди бу­дут убе­жде­ны, что им не раз­ре­ше­но со­вер­шать ошиб­ки, они чет­ко осо­зна­ют, что вы им не до­ве­ряе­те. Нет луч­ше­го спо­со­ба вос­пре­пят­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию ко­ман­ды.

Боль­шин­ство ру­ко­во­ди­те­лей ста­вят себе «от­лич­но» за зна­ние того, ко­гда людям мож­но до­ве­рять, а ко­гда нет. По на­ше­му опы­ту, в ча­сти не­до­ве­рия очень мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли оши­ба­ют­ся. Они сле­ду­ют ис­ход­ной по­сыл­ке, что люди мо­гут ра­бо­тать со­вер­шен­но ав­то­ном­но, если ра­бо­та­ют пра­виль­но. В ре­зуль­та­те ни­ка­кой ав­то­но­мии нет. Един­ствен­ная сво­бо­да, име­ющая ка­кой-либо смысл, – это сво­бо­да по­сту­пать не так, как по­сту­пил бы ру­ко­во­ди­тель. Это вер­но и в бо­лее ши­ро­ком смыс­ле: пра­во по­сту­пать вер­но (в гла­зах ру­ко­во­ди­те­ля или в гла­зах пра­ви­тель­ства) зна­че­ния не име­ет; сво­бо­ду дает лишь пра­во оши­бать­ся.

Са­мые оче­вид­ные улов­ки ру­ко­во­ди­те­ля, за­ни­ма­юще­го обо­ро­ни­тель­ную по­зи­цию, – это на­вязан­ные Ме­то­до­ло­гии («Мои со­труд­ни­ки слиш­ком тупы, что­бы со­зда­вать си­сте­мы без Ме­то­до­ло­гий») и вме­ша­тель­ство в тех­ни­че­ские во­про­сы. И та и дру­гая об­ре­че­ны на не­уда­чу в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Кро­ме того, по­доб­ные улов­ки спо­соб­ству­ют эф­фек­тив­ной тра­вле ко­ман­ды. Ис­пы­ты­вая не­до­ве­рие со сто­ро­ны на­чаль­ства, люди не слиш­ком склон­ны объ­еди­нять­ся в ко­ман­ду.

Проклятые плакаты

В сле­ду­ю­щий раз, пу­те­ше­ствуя са­мо­ле­том, возь­ми­те авиа­жур­нал или бор­то­вой ка­та­лог то­ва­ров и по­ли­стай­те ре­кла­му на раз­во­ро­тах. В ка­кой-то мо­мент вы на­ткне­тесь на бо­га­тый вы­бор вдох­нов­ляю­щих по­сте­ров и со­об­ще­ний, по­ме­щен­ных в рам­ку и пред­на­зна­чен­ных для кор­по­ра­тив­ных стен (кое-кто очень любит пред­на­зна­чен­ное для них ме­сто за­ни­мать со­здан­ны­ми про­дук­та­ми). За­ставь­те себя про­чи­тать все эти пла­ка­ты вни­ма­тель­но, про­кру­чи­вая в го­ло­ве их тек­сты и по­гло­щая сла­ща­вую про­зу. Если вы в кон­це кон­цов не разо­зли­тесь, то, воз­мож­но, слиш­ком дол­го про­ра­бо­та­ли под со­вер­шен­но от­вра­ти­тель­ным ру­ко­вод­ством.

Трав­ля ко­манд в боль­шин­стве слу­ча­ев на­но­сит урон, эф­фек­тив­но уни­жая ра­бо­ту или людей, ее вы­пол­няю­щих. Ка­та­ли­за­то­ром для ко­манд слу­жит об­щее осо­зна­ние важ­но­сти ра­бо­ты и того, что ее сто­ит вы­пол­нять хо­ро­шо. Сло­во «хо­ро­шо» в пре­ды­ду­щем пред­ло­же­нии – са­мое глав­ное: ко­ман­да вме­няет себе в обязан­ность уста­но­вить и под­дер­жи­вать стан­дарт ка­че­ства, ко­то­рым мож­но гор­дить­ся. Все участ­ни­ки ко­ман­ды по­ни­ма­ют, что ка­че­ство важ­но для ор­га­ни­за­ции, но для себя ко­ман­да уста­нав­ли­ва­ет еще бо­лее вы­со­кий стан­дарт, под­чер­ки­ва­ю­щий ин­ди­ви­ду­аль­ность ко­ман­ды. Без это­го вы­де­ле­ния груп­па оста­ет­ся про­сто груп­пой, ни­ко­гда не ста­но­вясь на­сто­ящей ко­ман­дой.

Те­перь пред­ставь­те, что в эту слож­ную смесь до­бав­ляет­ся по­стер в рам­ке, ко­то­рый сто­ит 150 дол­ла­ров и со­об­ща­ет людям, что «Ка­че­ство – за­да­ча но­мер один». Ух ты. Надо же, мы ни­ко­гда бы не до­га­да­лись. Как мож­но, сэр, мы ведь пред­по­ла­га­ли (пока не по­явил­ся этот за­ме­ча­тель­ный по­стер), что Ка­че­ство – за­да­ча но­мер два­дцать де­вять или, мо­жет быть, сто сем­на­дцать, а мо­жет быть, и еще ниже рас­по­ло­жен­ная на шка­ле кор­по­ра­тив­ных цен­но­стей, где-то меж­ду ко­вы­ряни­ем в носу и сор­ти­ров­кой му­со­ра. Но те­перь-то мы зна­ем. Спа­си­бо.

Эти так на­зы­ва­е­мые мо­ти­ви­ру­ю­щие ак­сес­су­а­ры (вклю­чая круж­ки для кофе со сло­га­на­ми, пла­ка­ты в рам­ках, бу­лав­ки, бре­ло­ки, на­гра­ды) сим­во­ли­зи­ру­ют по­бе­ду фор­мы над смыс­лом. Они, ка­за­лось бы, пре­воз­но­сят важ­ность Ка­че­ства, Ли­дер­ства, Твор­че­ства, Ко­манд­ной ра­бо­ты, Пре­дан­но­сти и це­ло­го ряда иных ор­га­ни­за­ци­он­ных до­сто­инств. Но они де­ла­ют это в на­столь­ко упро­щен­ной фор­ме, что в ито­ге смысл по­сла­ний со­вер­шен­но ви­до­из­ме­няет­ся: здеш­нее ру­ко­вод­ство по­ла­га­ет, что эти до­сто­ин­ства мож­но улуч­шить при по­мо­щи пла­ка­тов, а не по­сред­ством тяже­ло­го тру­да и та­лантли­во­го управ­ле­ния. Каж­до­му очень бы­стро ста­но­вит­ся ясно, что на­ли­чие пла­ка­та есть от­чет­ли­вый при­знак от­сут­ствия усерд­но­го тру­да и та­лан­тов.

Оскорб­ле­ни­ем яв­ляет­ся уже то, что по­доб­ные во­про­сы ста­но­вят­ся пред­ме­том мо­ти­ви­ру­ю­щих пла­ка­тов. А ре­а­ли­за­ция идеи еще под­ли­ва­ет мас­ла в огонь. Вот при­мер пла­ка­та, рас­про­стра­няе­мо­го од­ной ком­па­ни­ей: не­чет­кое изоб­ра­же­ние по­те­ю­щих греб­цов, тру­дя­щих­ся в аб­со­лют­ном уни­со­не ран­ним ту­ман­ным утром. Под изоб­ра­же­ни­ем над­пись, со­дер­жа­щая, в част­но­сти, та­кие сло­ва:

К-О-М-А-Н-Д-Н-А-Я Р-А-Б-О-Т-А

Рассмотрим аналогию

По­доб­но ру­ко­во­ди­те­лям, ро­ди­те­лям ино­гда при­хо­дит­ся стал­ки­вать­ся с во­про­сом вну­трен­ней кон­ку­рен­ции. Они об­на­ру­жи­ва­ют, что их дети со­рев­ну­ют­ся друг с дру­гом. Ино­гда они пы­та­ют­ся убе­дить себя, что спо­соб­ность к кон­ку­рен­ции при­го­дит­ся де­тям в су­ро­вых ис­пы­та­ни­ях взрос­лой жиз­ни, так что, по­жа­луй, от­та­чи­ва­ние по­доб­ных ка­честв в пре­де­лах се­мьи впол­не до­пу­сти­мо.

Но кон­ку­рен­ция меж­ду деть­ми од­них ро­ди­те­лей не впол­не же­ла­тель­на. К при­ме­ру, нам из­вест­но, что силь­ная кон­ку­рен­ция в дет­стве при­во­дит в даль­ней­шем к ди­стан­ци­ро­ва­нию, то­гда как дети, в дет­стве ла­див­шие, име­ют боль­ше шан­сов на теп­лую друж­бу в зре­лой жиз­ни. Ве­ро­ят­но, вы вспо­мни­те хотя бы один при­мер, ко­гда дети из од­ной се­мьи «не об­ща­ют­ся», по­взрос­лев, или же та­кую край­ность, как мно­го­дет­ную се­мью, в ко­то­рой ни одна пара де­тей сход­но­го воз­рас­та в зре­лой жиз­ни не со­хра­ни­ла ка­ких-либо от­но­ше­ний.

Се­го­дня уже впол­не по­нят­ны спо­со­бы, ко­то­ры­ми ро­ди­те­ли по­ощряют кон­ку­рен­цию меж­ду сво­и­ми деть­ми или пре­пят­ству­ют ей. Кон­ку­рен­ции спо­соб­ству­ет не­до­ста­точ­ное эмо­ци­о­наль­ное вни­ма­ние к де­тям со сто­ро­ны ро­ди­те­лей, ко­гда тем не хва­та­ет вре­ме­ни, ува­же­ния, вни­ма­ния или лю­бви на всех.

Воз­мож­но ли, что вну­трен­няя кон­ку­рен­ция в ра­бо­чих ко­ман­дах про­ис­хо­дит от не­до­стат­ка у ру­ко­во­ди­те­ля вре­ме­ни, вни­ма­ния, ува­же­ния и рас­по­ло­же­ния к сво­им людям? Та­кое объ­яс­не­ние мо­жет по­ка­зать­ся слиш­ком про­стым, но мы счи­та­ем, что в нем за­ло­же­но зер­но важ­ной ис­ти­ны.

Начинают проявляться командные эффекты

Вы от­прав­ляе­тесь в путь. В су­пер­мар­ке­те вы всей груп­пой не­то­ро­пли­во про­дви­га­е­тесь по рядам. Ни­кто не бе­рет на себя роль ли­де­ра. Ваш босс, по­хо­же, ду­ма­ет о чем угод­но, но не об ужи­не. Она бол­та­ет, сме­ет­ся и рас­ска­зы­ва­ет бай­ку про на­ло­го­вую служ­бу. Не­смот­ря на от­сут­ствие ру­ко­вод­ства, ка­кие-то вещи в те­леж­ку по­па­да­ют. Один па­рень уже ре­шил во­прос с са­ла­том. Идет раз­го­вор о не­об­хо­ди­мо­сти со­уса из мол­лю­сков, и, «если ни­кто не про­тив», двое из ва­ших но­вых кол­лег на­чи­на­ют об­су­жде­ние не­ко­то­рых де­та­лей го­тов­ки. Вы при­ни­ма­е­те ре­ше­ние сде­лать свой фир­мен­ный хлеб с чес­но­ком. Кто-то еще сни­ма­ет с пол­ки бу­тыл­ку кьян­ти. На­ко­нец все со­глас­ны, что те­леж­ка до­ста­точ­но пол­на для ужи­на.

Вер­нув­шись на ран­чо, вы раз­гру­жа­е­те сум­ки с ба­ка­лей­ны­ми то­ва­ра­ми, а босс на­хо­дит еще бан­ку пива и при­ни­ма­ет­ся рас­ска­зы­вать о но­вом про­грамм­ном сред­стве. По­сте­пен­но дей­ствие пе­ре­ме­ща­ет­ся на кух­ню, где на­чи­на­ют­ся пер­вые при­го­тов­ле­ния. Босс не дает ука­за­ний, но вы­зы­ва­ет­ся до­бро­воль­но по­ре­зать лук, ко­гда в этом воз­ни­ка­ет не­об­хо­ди­мость. Вы на­чи­на­е­те за­ни­мать­ся чес­но­ком и про­гре­ва­е­те на ско­во­род­ке олив­ко­вое мас­ло. Рядом буль­ка­ет соус и ки­пит спа­гет­ти. В ко­неч­ном ито­ге об­ра­зу­ет­ся ужин. Вы на­е­да­е­тесь до от­ва­ла, а за­тем все вме­сте уби­ра­е­те со сто­ла и мо­е­те по­су­ду.

Сообщите о здоровье

Ве­ро­ят­но, вам при­хо­ди­лось слы­шать, как люди по те­ле­фо­ну со­об­ща­ют о сво­ем не­вы­хо­де на ра­бо­ту из-за бо­лез­ни. Воз­мож­но, вы и сами ко­гда-то так де­ла­ли. Но при­хо­ди­ло ли вам в го­ло­ву по­зво­нить и со­об­щить, что вы здо­ро­вы?

При­мер­но так. Вы по­зво­ни­те шефу и ска­же­те: «По­слу­шай­те, я был бо­лен все то вре­мя, ко­гда ра­бо­тал здесь, но се­го­дня я здо­ров и боль­ше не по­яв­люсь на ра­бо­те».

«Even Cowgirls Get the Blues»¹⁹

Ко­гда го­во­рят, что толь­ко «боль­ной» мо­жет ра­бо­тать на ту или иную ор­га­ни­за­цию, то име­ют в виду не фи­зио­ло­ги­че­ское не­до­мо­га­ние. Под­ра­зу­ме­ва­ет­ся, что ра­бо­та в та­ком ме­сте по­тре­бу­ет от­ка­за от опре­де­лен­ных пра­вил, поз­во­ляю­щих за­щи­тить свою пси­хи­ку. Наи­бо­лее важ­ное из та­ких пра­вил связа­но с за­бо­той о себе и сво­их ин­те­ре­сах. Си­ту­а­ция, тре­бу­ющая от­ка­за от это­го пра­ви­ла, «не­здо­ро­ва» сама по себе.

Че­ло­век, со­об­ща­ю­щий по те­ле­фо­ну, что он здо­ров, го­тов к ра­бо­те, воз­вы­ша­ющей его соб­ствен­ные ин­те­ре­сы. На­зна­че­ние на та­кую ра­бо­ту яв­ляет­ся под­твер­жде­ни­ем ком­пе­тент­но­сти в опре­де­лен­ных об­ла­стях, предо­став­ляет в этих об­ла­стях са­мо­сто­ятель­ность и от­вет­ствен­ность. Ру­ко­во­ди­те­ли здо­ро­вых со­труд­ни­ков ста­ра­ют­ся ува­жать ав­то­но­мию, еди­но­жды предо­ста­вив ее. Они по­ни­ма­ют, что не­уда­ча ра­бот­ни­ка бу­дет иметь пло­хие по­след­ствия для ру­ко­во­ди­те­ля, но это лишь пра­ви­ла игры. Они го­то­вы вре­мя от вре­ме­ни пре­одо­ле­вать пре­пят­ствия, прямой ре­зуль­тат не­уда­чи од­но­го из со­труд­ни­ков. Ко­гда та­кое про­ис­хо­дит, они по­до­зре­ва­ют, что сами ни­ко­гда не сде­ла­ли бы та­кой ошиб­ки, если бы вы­пол­няли ра­бо­ту, а не за­ни­ма­лись ру­ко­вод­ством. Ну и что? Вы сде­ла­ли все воз­мож­ное, что­бы най­ти под­хо­дяще­го че­ло­ве­ка на опре­де­лен­ную долж­ность, и те­перь нет смыс­ла ме­нять ре­ше­ние зад­ним чис­лом.

Та­кое от­но­ше­ние от­кры­то­го ки­мо­но прямо про­ти­во­по­лож­но обо­ро­ни­тель­но­му ру­ко­вод­ству. Вы не пы­та­е­тесь за­щи­тить­ся от людей, ко­то­рых по­ста­ви­ли в до­ве­рен­ное по­ло­же­ние. И в та­ком до­ве­рен­ном по­ло­же­нии на­хо­дят­ся все ваши со­труд­ни­ки. А если вы не мо­же­те до­ве­рить че­ло­ве­ку ка­кую-то ав­то­ном­ную де­ятель­ность, он для вас бес­по­ле­зен.

Од­ним из моих пер­вых на­чаль­ни­ков был Джер­ри Ви­нер, ру­ко­во­див­ший ко­ман­дой в General Electric в рам­ках про­ек­та по вне­дре­нию ком­пьюте­ров. Позд­нее он со­здал не­боль­шую ком­па­нию в сфе­ре вы­со­ких тех­но­ло­гий. Ко­гда я по­сту­пил на ра­бо­ту, ком­па­ния го­то­ви­лась за­клю­чить кон­тракт та­ко­го мас­шта­ба, ко­то­рый пре­вос­хо­дил все преж­ние до­сти­же­ния. Все со­труд­ни­ки со­бра­лись вме­сте, и наш кор­по­ра­тив­ный ад­во­кат вру­чил Джер­ри кон­тракт, пред­ла­гая про­чи­тать и по­ста­вить под­пись на по­след­ней стра­ни­це. «Я не чи­таю кон­трак­ты», – ска­зал Джер­ри и на­чал ста­вить под­пись. «О, одну ми­ну­ту, – от­ве­тил ад­во­кат. – Поз­воль­те мне про­смот­реть его еще раз».

Т. Д.

Урок не в том, что сле­ду­ет под­пи­сы­вать кон­трак­ты, не чи­тая (их сто­ит чи­тать, но если вы пла­ти­те юрис­кон­суль­ту за чте­ние та­ких до­ку­мен­тов в ва­ших ин­те­ре­сах, это пра­ви­ло мож­но на­ру­шать). Если вы связа­лись с пло­хим юрис­кон­суль­том, то в любом слу­чае ока­же­тесь в очень не­при­ят­ной си­ту­а­ции. Ру­ко­во­ди­те­ли, наи­бо­лее успеш­но справ­ляю­щи­е­ся с ра­бо­той, ско­рее все­го, не слиш­ком под­го­тов­ле­ны к оцен­ке кон­трак­тов на эту ра­бо­ту. Чте­ние кон­трак­тов в та­ком слу­чае бу­дет про­стым чван­ством. Джер­ри за­тра­тил мно­го уси­лий, что­бы на­нять луч­ше­го юрис­кон­суль­та, ка­ко­го толь­ко смог най­ти. Не­со­мнен­но, он уже знал, на ка­ком уров­не этот че­ло­век ра­бо­та­ет. Так что в мо­мент под­пи­са­ния кон­трак­та был не тот слу­чай, ко­гда надо обо­ро­нять­ся, а слу­чай дать всем ясно по­нять, что шеф по­ла­га­ет­ся на ком­пе­тен­цию тех, кто его окру­жа­ет.

Осо­зна­ние того, что шеф по­ста­вил часть сво­ей ре­пу­та­ции в за­ви­си­мость от дей­ствий под­чи­нен­но­го, опья­няет и не­мно­го пу­га­ет. Оно про­яв­ляет луч­шие ка­че­ства в каж­дом. У ко­ман­ды по­яв­ляет­ся осмыс­лен­ная идея, во­круг ко­то­рой мож­но сфор­ми­ро­вать­ся. Они не про­сто де­ла­ют ра­бо­ту. Они обес­пе­чи­ва­ют воз­на­гра­жде­ние за воз­ло­жен­ное до­ве­рие. Имен­но та­кой вид ру­ко­вод­ства – с по­зи­ций от­кры­то­го ки­мо­но – дает ко­ман­де луч­шие шан­сы на фор­ми­ро­ва­ние.

Культ качества

Утвер­жде­ние, что про­дукт, не до­ве­ден­ный до иде­а­ла, «до­ста­точ­но хо­рош», – это по­хо­рон­ный звон для кри­стал­ли­зу­ющей­ся ко­ман­ды. Не­воз­мож­но най­ти им­пульс для объ­еди­не­ния ва­ших людей в об­щем удо­вле­тво­ре­нии от сда­чи про­дук­та сред­не­го ка­че­ства. Про­ти­во­по­лож­ный под­ход – «лишь иде­ал для нас до­ста­точ­но при­ем­лем» – дает ко­ман­де на­сто­я­щий шанс. Этот культ ка­че­ства яв­ляет­ся силь­ней­шим ка­та­ли­за­то­ром для фор­ми­ро­ва­ния ко­ман­ды.

Он связы­ва­ет ко­ман­ду во­еди­но, от­де­ляя ее участ­ни­ков от все­го осталь­но­го мира. Вспо­мним, что осталь­но­му миру на ка­че­ство во­об­ще на­пле­вать. Да, все го­ло­су­ют за ка­че­ство, но если оно сто­ит лиш­нюю ко­пей­ку, вы на­чи­на­е­те бы­стро по­зна­вать на­сто­ящее от­но­ше­ние к ка­че­ству со сто­ро­ны тех, кто пла­тит.

Наш друг Лу Ма­цу­кел­ли (Lou Mazzucchelli), один из осно­ва­те­лей Cadre Technologies, со­брал­ся ку­пить бу­ма­го­ре­за­тель­ную ма­ши­ну. Он при­гла­сил пред­ста­ви­те­ля фир­мы, что­бы по­смот­реть на ее ра­бо­ту. Ап­па­рат ока­зал­ся ужас­ным. Ги­гант­ских раз­ме­ров и очень шум­ный (он гро­хо­тал, даже ко­гда не был за­нят уни­что­же­ни­ем бу­маг). Наш друг по­ин­те­ре­со­вал­ся ма­ши­ной про­из­вод­ства Гер­ма­нии, о ко­то­рой слы­шал. Ком­ми­во­яжер вы­со­ко­мер­но за­явил, что тот ап­па­рат сто­ит в пол­то­ра раза до­ро­же и у него нет ни од­ной до­пол­ни­тель­ной воз­мож­но­сти. «За эти лиш­ние день­ги, – до­ба­вил он, – вы по­лу­чи­те толь­ко до­пол­ни­тель­ное ка­че­ство».

Ваш ры­нок, ваши по­ку­па­те­ли, ваши кли­ен­ты и ру­ко­во­ди­те­ли выс­ше­го зве­на ни­ко­гда не вста­нут сте­ной за вы­со­кое ка­че­ство. Вы­да­юще­е­ся ка­че­ство в кон­тек­сте эко­но­ми­че­ских рас­че­тов ближ­не­го при­це­ла мало кому ин­те­рес­но. Ко­гда участ­ни­ки ко­ман­ды жи­вут куль­том ка­че­ства, они все­гда сда­ют про­дукт бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ства, чем тре­бу­ет ры­нок. Они мо­гут де­лать это, лишь бу­ду­чи за­щи­щен­ны­ми от эко­но­ми­ки ближ­не­го при­це­ла. И в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве это все­гда ока­зы­ва­ет­ся вы­год­но. Людей пьянит ка­че­ство, и они со­рев­ну­ют­ся сами с со­бой, что­бы со­хра­нить его.

Культ ка­че­ства слу­жит сво­е­го рода песчин­кой в устри­це; это фо­кус об­ра­зо­ва­ния ко­ман­ды.

Детерминированные и недетерминированные системы

Ав­то­ма­ти­за­ция си­сте­мы, преж­де ра­бо­тав­шей ис­клю­чи­тель­но по че­ло­ве­че­ской ини­ци­а­ти­ве, де­ла­ет ее пол­но­стью де­тер­ми­ни­ро­ван­ной. Но­вая си­сте­ма спо­соб­на к дей­ствию лишь в слу­ча­ях, яв­ным об­ра­зом за­пла­ни­ро­ван­ных ее со­зда­те­лями. Так что свой­ство са­мо­из­ле­че­ния те­ряет­ся. Любой от­вет, ко­то­рый мо­жет по­тре­бо­вать­ся, дол­жен быть из­на­чаль­но за­ло­жен в си­сте­му. Если ко­гда-либо воз­ник­нет не­об­хо­ди­мость из­ле­чить си­сте­му, это мож­но бу­дет сде­лать лишь вне кон­тек­ста ее ра­бо­ты. Тех­ни­ки раз­бе­рут си­сте­му и вос­со­зда­дут ее, до­ба­вив один или бо­лее за­пла­ни­ро­ван­ных от­ве­тов.

С од­ной сто­ро­ны, воз­мож­ность из­ба­вить­ся от не­управ­ляе­мых и за­пу­тан­ных воз­мож­но­стей са­мо­из­ле­че­ния – по­ло­жи­тель­ное свой­ство ав­то­ма­ти­за­ции. Си­сте­ма сра­зу про­ек­ти­ру­ет­ся «пра­виль­но», и по­том уже не воз­ни­ка­ет ну­жды что-то под­прав­лять в про­цес­се ра­бо­ты. Од­на­ко не се­крет, что это мо­жет об­хо­дить­ся до­ро­го. Ав­то­ма­ти­за­то­ры про­во­дят мно­го вре­ме­ни, при­ду­мы­вая си­ту­а­ции на­столь­ко ма­ло­ве­ро­ят­ные, что люди, ра­бо­тав­шие в преж­ней си­сте­ме, вряд ли за­ду­ма­лись бы о них до тех пор, пока не воз­ник­ла бы не­об­хо­ди­мость одну из та­ких си­ту­а­ций раз­ре­шить. Если биз­нес-пра­ви­ла, ре­гу­ли­ру­ю­щие но­вую си­сте­му, из­на­чаль­но пре­ду­смат­ри­ва­ют до­ста­точ­ную сте­пень ад­хо­кра­тии, ошиб­кой бу­дет ав­то­ма­ти­зи­ро­вать си­сте­му. Де­тер­ми­низм в этом слу­чае не яв­ляет­ся до­сто­ин­ством, по­то­му что си­сте­ма бу­дет по­сто­ян­но ну­ждать­ся в об­слу­жи­ва­нии.

Ис­точ­ник спо­соб­но­сти не­де­тер­ми­ни­ро­ван­ных си­стем са­мо­из­ле­чи­вать­ся без­бо­лез­нен­но и эле­гант­но (а ино­гда и бес­плат­но) – это люди, ра­бо­та­ю­щие в си­сте­ме и зна­ко­мые с ее осно­во­по­ла­га­ю­щи­ми це­лями. Ко­гда воз­ни­ка­ет но­вая си­ту­а­ция, они уже зна­ют, ка­кие дей­ствия име­ют смысл. Воз­мож­но, в бу­ду­щем мы смо­жем обу­чать ком­пьюте­ры це­лям си­сте­мы, а не дей­стви­ям, вы­пол­няе­мым для до­сти­же­ния це­лей, но пока что это не­до­ступ­но. Идея в том, что пре­об­ра­зо­ва­ние си­сте­мы в де­тер­ми­ни­ро­ван­ную уни­что­жа­ет ее спо­соб­ность к са­мо­из­ле­че­нию.

Ор­га­ни­за­ция, в ко­то­рой вы тру­ди­тесь или ру­ко­во­ди­те, в ка­ком-то смыс­ле пред­став­ляет со­бой си­сте­му. Это сплав вза­и­мо­дей­ству­ю­щих людей и про­цес­сов, су­ще­ству­ю­щих с ка­кой-то це­лью. В наше вре­мя очень мод­но об­су­ждать, как де­лать та­кие си­сте­мы бо­лее де­тер­ми­ни­ро­ван­ны­ми. Что под­во­дит нас к пред­ме­ту Ме­то­до­ло­гии.

Не стоит бежать от рисков

Преж­де все­го сто­ит ска­зать, что риск в про­ек­те – по­зи­тив­ный фак­тор, ве­ро­ят­ный при­знак цен­но­сти про­ек­та. Про­ек­ты, об­ла­да­ю­щие ре­аль­ной цен­но­стью, но при этом бе­з­рис­ко­вые или по­чти бе­з­рис­ко­вые, все уже были ре­а­ли­зо­ва­ны дав­ным-дав­но. Все важ­ные про­ек­ты на се­го­дняш­ний день в обяза­тель­ном по­ряд­ке на­гру­же­ны рис­ка­ми.

Пред­ставь­те, что вас на­няли управ­лять про­ек­том Barnes & Noble по со­зда­нию про­грамм­но­го обес­пе­че­ния для элек­трон­ной кни­ги Nook. И вот что вам пред­сто­ит: ваш основ­ной кон­ку­рент, ком­па­ния Amazon, по­про­сту за­хва­ти­ла ры­нок; вы очень позд­но вклю­ча­е­тесь в игру; ваше устрой­ство не име­ет осо­бен­ных пре­иму­ществ (ис­поль­зу­ет­ся та же ба­зо­вая тех­но­ло­гия); вы толь­ко-толь­ко на­чи­на­е­те ве­сти с из­да­те­лями пе­ре­го­во­ры о при­об­ре­те­нии прав на элек­трон­ные пуб­ли­ка­ции; и вряд ли вам удаст­ся ко­гда-ни­будь до­гнать Amazon по чис­лу книг, ко­то­рые эта ком­па­ния пред­ла­га­ет сво­им по­ку­па­те­лям уже се­го­дня. Что ста­не­те де­лать?

Ис­то­рия гла­сит, что за­блуд­шие тем­ные души, дей­стви­тель­но ока­зав­ши­е­ся в этом по­ло­же­нии, по­шли на огром­ный риск. Они ре­ши­ли пред­ло­жить что-то, о чем кон­ку­рен­ты во­об­ще не по­ду­ма­ли: биб­лио­теч­ное за­им­ство­ва­ние элек­трон­ных пуб­ли­ка­ций. Од­на­ко за­ду­май­тесь, ка­кую ра­бо­ту тре­бо­ва­лось про­де­лать, что­бы эта схе­ма за­ра­бо­та­ла: про­ве­сти пе­ре­го­во­ры не толь­ко с из­да­те­лями, но так­же с биб­лио­те­ка­ми и ав­то­ра­ми; спро­ек­ти­ро­вать и ре­а­ли­зо­вать про­то­ко­лы сети за­им­ство­ва­ния; встро­ить в «чи­тал­ку» про­грамм­ное обес­пе­че­ние, бло­ки­ру­ющее до­ступ к ма­те­ри­а­лам по ис­те­че­нии пе­ри­о­да за­им­ство­ва­ния, а еще со­здать си­сте­му от­чис­ле­ний для ав­то­ров книг, ко­то­рые бе­рут­ся «по­чи­тать». Рис­ки, рис­ки, сплош­ные рис­ки. А по­ми­мо рис­ков на­ви­га­ции в не­ис­сле­до­ван­ных во­дах все­гда есть шанс, что ры­нок про­сто по­жмет пле­ча­ми. Кто зна­ет, на­сколь­ко бу­дет боль­шой спрос на за­им­ство­ва­ние книг?

В дан­ном слу­чае рис­ки оку­пи­лись. Не­обыч­ное устрой­ство Nook по­яви­лось в про­да­же, и ры­нок его при­нял.

По­ду­май­те, как вы­глядел бы ваш спи­сок рис­ков в этом про­ек­те. Мно­гие вещи мог­ли пой­ти не так в ходе со­зда­ния про­дук­та, и управ­ле­ние эти­ми рис­ка­ми ста­ло бы зна­чи­тель­ной со­став­ляющей ва­шей ра­бо­ты. Если вы со­ста­ви­ли (навскид­ку и по-бы­стро­му) пе­ре­чень та­ких рис­ков, го­то­вы по­спо­рить, вы упу­сти­ли один важ­ный пункт.

Нейросклероз

По мере того как ор­га­ни­за­ции ста­ре­ют, вре­мя, от­во­ди­мое со­бра­ни­ям, уве­ли­чи­ва­ет­ся – и так до тех пор, пока на по­след­них ста­ди­ях их жиз­ней уже не оста­ет­ся вре­ме­ни на что-то дру­гое. Во всяком слу­чае, та­кое скла­ды­ва­ет­ся впе­чат­ле­ние. Су­ще­ству­ют при­чи­ны, по­че­му так про­ис­хо­дит, и ча­сто вес­кие, од­на­ко ре­зуль­та­том по-преж­не­му ста­но­вит­ся на­столь­ко се­рьез­ное за­мед­ле­ние, что ста­но­вит­ся слыш­но, как в от­да­ле­нии ра­ду­ют­ся кон­ку­рен­ты. По мере того как уве­ли­чи­ва­ет­ся чис­ло сто­рон, за­ин­те­ре­со­ван­ных в ка­ких-либо дей­стви­ях, воз­рас­та­ет чис­ло участ­ни­ков со­бра­ний. И еще со­бра­ние обес­пе­чи­ва­ет пуб­лич­ность – важ­ней­шее об­сто­ятель­ство для любо­го, кто на­де­ет­ся под­нять­ся по сту­пе­ням иерар­хии круп­ной ком­па­нии. За­ме­ча­ют не тех, кто вни­ма­тель­но слу­ша­ет, по­это­му если че­ло­век при­шел за пуб­лич­но­стью, ве­ро­ят­но, он бу­дет го­во­рить. Худ­шие из со­бра­ний – слов­но сход­ки крас­но­ба­ев, где ни­кто не слу­ша­ет, а все толь­ко ждут сво­ей оче­ре­ди по­го­во­рить. И раз же­ла­ю­щих го­во­рить мно­го, про­дол­жи­тель­ность со­бра­ния рас­тет буд­то бы без­гра­нич­но.

И пока все скор­бят о вре­ме­ни, по­тра­чен­ном на этих со­бра­ни­ях, мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли оправ­ды­ва­ют их тра­ги­че­скую не­об­хо­ди­мость: со­бра­ния нуж­ны из-за мо­ну­мен­таль­ной слож­но­сти це­лей ор­га­ни­за­ции. По­нятие мо­ну­мен­таль­ной слож­но­сти, вне всяко­го со­мне­ния, со­об­ща­ет всем о по­ло­же­нии, и как толь­ко оно вы­дви­ну­то на все­об­щее обо­зре­ние в ка­че­стве об­ос­но­ва­ния со­бра­ний, мало кто скло­нен на­зы­вать вещи сво­и­ми име­на­ми, то есть со­рев­но­ва­ни­ем в крас­но­бай­стве.

К примеру

Вы со­зы­ва­е­те со­бра­ние сво­их под­чи­нен­ных, но сами опаз­ды­ва­е­те (вам при­шлось от­ве­тить на сроч­ный зво­нок соб­ствен­но­го на­чаль­ни­ка), так что осталь­ным при­хо­дит­ся тер­пе­ли­во до­жи­дать­ся. Вы поз­во­ляе­те себе по­ки­нуть со­бра­ние для крат­ких, но важ­ных пе­ре­го­во­ров с кли­ен­том, и без вас со­бра­ние те­ряет фо­кус. Или вы со­зы­ва­е­те со­бра­ние, и ста­но­вит­ся оче­вид­но, что это пу­стая тра­та вре­ме­ни для всех (кро­ме вас, воз­мож­но, что во­об­ще ти­пич­но для ри­ту­аль­ных со­бра­ний).

Ко­гда вы со­зы­ва­е­те со­бра­ние на N че­ло­век, нор­маль­но пред­по­ло­жить, что все при­сут­ству­ю­щие на­хо­дят­ся в кон­фе­ренц-зале по­то­му, что они долж­ны вза­и­мо­дей­ство­вать друг с дру­гом, что­бы прий­ти к опре­де­лен­ным за­клю­че­ни­ям. Ко­гда же вме­сто это­го участ­ни­ки со­бра­ния вза­и­мо­дей­ству­ют лишь с од­ной клю­че­вой фи­гу­рой, при­чем по оче­ре­ди, от­сут­ству­ет по­ни­ма­ние не­об­хо­ди­мо­сти та­ко­го со­бра­ния; на­чаль­ник с рав­ным успе­хом мог бы по­об­щать­ся от­дель­но с каж­дым под­чи­нен­ным, не обязы­вая дру­гих слу­шать.

Выше мы упо­мяну­ли, что, воз­мож­но, это ваша по­треб­ность – по­треб­ность на­чаль­ни­ка – удо­вле­тво­ряет­ся, и не ис­клю­че­но, что за счет вре­ме­ни не­ко­то­рых из под­чи­нен­ных. Это же в по­ряд­ке ве­щей? Ведь имен­но этим за­ни­ма­ют­ся на­чаль­ни­ки, что­бы вла­деть си­ту­а­ци­ей? Раз­ве это не за­кон­ная сто­и­мость управ­ле­ния, ко­ор­ди­ни­ро­ва­ния слож­ных пред­при­ятий? И да, и нет. Со­бра­ние не тре­бу­ет­ся, что­бы по­лу­чить ин­фор­ма­цию о со­сто­янии дел; су­ще­ству­ет мно­го бо­лее эко­ном­ных спо­со­бов сде­лать это. Мы на­блюда­ем удо­вле­тво­ре­ние по­треб­но­сти на­чаль­ни­ка не в ин­фор­ма­ции, но в пе­ре­стра­хов­ке. Дан­ная це­ре­мо­ния дает ему уве­рен­ность. Она дает всем по­нять, что на­чаль­ник есть на­чаль­ник, он или она управ­ляет со­бра­ни­ем, явка обяза­тель­на, иерар­хия со­блюде­на.

Это впе­чат­ляет. Но чем имен­но он по­лон?

дело в том, что люди не­на­ви­дят пе­ре­ме­ны...

Опыт и обучение

Пер­вое, что сле­ду­ет осо­знать, го­во­ря об обу­че­нии ор­га­ни­за­ций, – это не про­стое на­коп­ле­ние опы­та. Для при­ме­ра, к трид­ца­тым го­дам фран­цуз­ская ар­мия име­ла сот­ни лет опы­та охра­ны вос­точ­ных гра­ниц, но все- таки пред­ло­жи­ла Ли­нию Ма­жи­но как спо­соб сдер­жи­вать нем­цев. Это ре­ше­ние и со­бы­тия мая 1940 года по­ка­за­ли миру, что фран­цу­зы не вы­учи­ли глав­ный урок о ди­на­ми­че­ском ба­лан­се меж­ду за­щи­щен­но­стью и мо­биль­но­стью.

Ана­ло­гич­но ор­га­ни­за­ции, име­ю­щие от­но­ше­ние к вы­со­ким тех­но­ло­ги­ям, мо­гут на­кап­ли­вать опыт с по­тря­са­ющей ско­ро­стью, но нет га­ран­тий, что их по­зна­ния бу­дут со­от­вет­ство­вать мо­мен­ту.

Один из моих кли­ен­тов очень дол­го участ­во­вал в раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, и опыт его ком­па­нии пре­вы­шал трид­цать лет. Бо́льшую часть вре­ме­ни ты­сяча или бо­лее раз­ра­бот­чи­ков ком­па­нии не­пре­рыв­но были за­няты. Так что ме­не­дже­ры мог­ли без пре­уве­ли­че­ния по­хва­стать, что ком­па­ния име­ет бо­лее 40000 че­ло­ве­ко-лет опы­та раз­ра­бот­ки про­грамм­но­го обес­пе­че­ния. Лич­но на меня это про­из­ве­ло впе­чат­ле­ние: пред­ставь­те, что все вы­учен­ные уро­ки мож­но ис­поль­зо­вать в любом но­вом про­ек­те. И я спро­сил у пред­ста­ви­те­лей ком­па­нии: «Ко­гда вы на­зна­ча­е­те но­во­го ру­ко­во­ди­те­ля на но­вый про­ект, ка­кие муд­рые сло­ва шеп­че­те ему или ей на ухо?». Они не­мно­го по­ду­ма­ли и прак­ти­че­ски хо­ром от­ве­ти­ли: «Уда­чи».

Т.Л.

Опыт пре­вра­ща­ет­ся в зна­ния, если ор­га­ни­за­ция ме­няет­ся ради фик­са­ции уро­ков, при­об­ре­тен­ных с опы­том. Это из­ме­не­ние име­ет два вида, и виды эти до­ста­точ­но раз­ли­ча­ют­ся, что­бы об­су­ждать их раз­дель­но:

Ор­га­ни­за­ция при­ви­ва­ет сво­им людям но­вые уме­ния и под­хо­ды.

или

Ор­га­ни­за­ция пе­ре­стра­и­ва­ет­ся и на­чи­на­ет ра­бо­тать в дру­гом сти­ле.

В пер­вом слу­чае из­ме­не­ние яв­ляет­ся прямым след­стви­ем до­пол­ни­тель­ных вло­же­ний в че­ло­ве­че­ский ка­пи­тал (бо­лее по­дроб­но об этом ска­за­но в гла­ве 20). Если пе­ре­обу­чен­ные люди ухо­дят, вло­же­ния те­ряют­ся, как и по­лу­чен­ные зна­ния. Во вто­ром слу­чае из­ме­не­ния из­на­чаль­но про­ис­хо­дят в го­ло­вах тех, кто дол­жен эти из­ме­не­ния вне­дрять. В ко­неч­ном ито­ге эти зна­ния ста­но­вят­ся об­щи­ми для це­лой ор­га­ни­за­ции, но до того су­ще­ству­ют толь­ко в го­ло­вах участ­ни­ков из­ме­не­ний. В дан­ном слу­чае по­те­ря клю­че­вых людей в пе­ре­ход­ный пе­ри­од мо­жет угро­жать обу­че­нию.

В любом слу­чае, ор­га­ни­за­ции, ре­шив­шей­ся на пре­об­ра­зо­ва­ние, при­хо­дит­ся столк­нуть­ся со сле­ду­ю­щим не­из­беж­ным рис­ком:

Обу­че­ние огра­ни­че­но спо­соб­но­стью ор­га­ни­за­ции со­хра­нять сво­их людей.

При вы­со­кой те­ку­че­сти кад­ров обу­че­ние не дает ре­зуль­та­тов или во­все не про­ис­хо­дит. В та­ких ор­га­ни­за­ци­ях по­пыт­ки из­ме­нить на­вы­ки ра­бот­ни­ков или вне­дрить но­вые про­це­ду­ры ока­зы­ва­ют­ся бес­по­лез­ны­ми упраж­не­ни­ями. Бо­лее того, они мо­гут ока­зы­вать вред­ное воз­дей­ствие, по­вы­шая те­ку­честь кад­ров.

Отступление от корпоративной политики

Об­щи­на не по­яв­ляет­ся на ра­бо­те сама со­бой. Ее не­об­хо­ди­мо со­здать. Люди, со­зда­ю­щие об­щи­ны, – это не­вос­пе­тые ге­рои в эпо­се на­ших ра­бо­чих буд­ней.

На­у­ка со­зда­ния об­щин, жиз­не­спо­соб­ных и при­вле­ка­тель­ных для каж­до­го, на­зы­ва­ет­ся по­ли­ти­кой. По­спе­шим до­ба­вить, что речь пой­дет не о бес­стыд­ных улов­ках кор­по­ра­тив­ной кон­ку­рен­ции – это па­то­ло­гии по­ли­ти­ки. Вме­сто это­го мы обра­тим взор на «бла­го­род­ную на­у­ку По­ли­ти­ку», как она из­на­чаль­но была опи­са­на Ари­сто­те­лем.

Ари­сто­тель вклю­чил По­ли­ти­ку в чис­ло пяти бла­го­род­ных наук, со­став­ляю­щих Фи­ло­со­фию. Пе­ре­чис­лим эти пять наук:

Ме­та­фи­зи­ка: изу­ча­ет су­щее, при­ро­ду Все­лен­ной и все­го ее со­дер­жи­мо­го.

Ло­ги­ка: изу­ча­ет пути по­зна­ния, вы­во­ды, ко­то­рые мож­но де­лать на осно­ве вос­при­ятия, а так­же не­ко­то­рые ра­зум­ные пра­ви­ла вы­во­да и умо­за­клю­че­ний.

Эти­ка: то, что мы зна­ем о че­ло­ве­ке и что мо­жем по­сред­ством Ло­ги­ки по­нять о при­ем­ле­мых вза­и­мо­дей­стви­ях меж­ду па­ра­ми ин­ди­ви­ду­у­мов.

По­ли­ти­ка: как мы мо­жем ло­ги­че­ски рас­про­стра­нить Эти­ку на бо­лее круп­ные груп­пы. По­ли­ти­ка изу­ча­ет со­зда­ние и управ­ле­ние та­ки­ми груп­па­ми в кон­тек­сте эти­че­ско­го по­ве­де­ния и ло­ги­че­ско­го осо­зна­ния ме­та­фи­зи­че­ских сущ­но­стей че­ло­ве­ка и об­щи­ны, со­сто­ящей из людей.

Эсте­ти­ка: вос­при­ятие сим­во­лов и об­ра­зов ме­та­фи­зи­че­ской ре­аль­но­сти, ко­то­рые при­ят­ны на­столь­ко, на­сколь­ко ло­ги­че­ски по­сле­до­ва­тель­ны и спо­соб­ны ука­зы­вать нам на эти­че­ские вза­и­мо­дей­ствия и/или по­ли­ти­че­скую гар­мо­нию.

Вы мо­же­те на­от­рез от­ка­зы­вать­ся от любых про­яв­ле­ний низ­кой офис­ной по­ли­ти­ки, но По­ли­ти­ка Ари­сто­те­ля со­вер­шен­но иная. Ари­сто­те­ле­ва По­ли­ти­ка – клю­че­вой эле­мент хо­ро­ше­го ме­не­джмен­та. От­каз от по­ли­ти­ки в смыс­ле, пред­ло­жен­ном Ари­сто­те­лем, ве­дет к ка­та­стро­фе; это от­ре­че­ние от дей­стви­тель­ной от­вет­ствен­но­сти ру­ко­во­ди­те­ля. Ана­ло­гич­ным об­ра­зом стар­шие со­труд­ни­ки на всех уров­нях раз­де­ляют не­ко­то­рую от­вет­ствен­ность за со­зда­ние об­щи­ны. Они ста­рей­ши­ны об­щи­ны, если та­ко­вая фор­ми­ру­ет­ся.

Наша главная проблема – прогресс

Ко­ли­че­ство бес­по­ряд­ка по­сто­ян­но умень­ша­ет­ся. Это осо­бен­но оче­вид­но в но­вых тех­но­ло­ги­че­ских об­ла­стях. Люди, ко­то­рых в эти об­ла­сти мно­го лет на­зад при­влек­ла но­виз­на, от­сут­ствие по­ряд­ка, ис­пы­ты­ва­ют но­сталь­ги­че­скую при­вязан­ность к вре­ме­нам, ко­гда вещи были не до та­кой сте­пе­ни ме­ха­ни­зи­ро­ва­ны. Каж­дое ве­ли­кое от­кры­тие по­след­них трид­ца­ти лет со­кра­ща­ло без­умие на­шей ра­бо­ты. Ра­зу­ме­ет­ся, от­кры­тия эти пре­крас­ны – кому за­хо­чет­ся воз­вра­щать­ся в про­шлое – но все же...

Все мы го­то­вы улуч­шать ме­то­ды и де­лать раз­ра­бот­ку бо­лее упо­ря­до­чен­ным пред­при­яти­ем. Это – про­гресс. Да, часть без­ум­но­го ве­се­лья в про­цес­се те­ряет­ся, но удо­воль­ствие од­но­го че­ло­ве­ка мо­жет быть аго­ни­ей дру­го­го (тот про­ект, по­ка­зав­ший­ся вам столь ве­се­лым, ве­ро­ят­но, стал при­чи­ной язвы у ва­ше­го на­чаль­ни­ка). В любом слу­чае, дви­же­ние к бо­лее упо­ря­до­чен­ным, управ­ляе­мым ме­то­дам оста­но­вить не­воз­мож­но. Вдум­чи­вый ру­ко­во­ди­тель и не хо­чет пре­пят­ство­вать этой тен­ден­ции, но мо­жет при этом ощу­щать по­треб­ность в за­ме­не по­те­рян­но­го бес­по­ряд­ка, ко­то­рый ге­не­ри­ро­вал так мно­го энер­гии в ра­бо­те. Это под­во­дит нас к по­ли­ти­ке кон­струк­тив­но­го при­вне­се­ния до­зи­ро­ван­но­го бес­по­ряд­ка.

Вы­ра­зив идею столь сме­ло, мы мо­жем до­ста­точ­но лег­ко со­брать пе­ре­чень спо­со­бов ре­а­ли­за­ции по­доб­ной по­ли­ти­ки:

пи­лот­ные про­ек­ты;

во­ен­ные ма­нев­ры;

моз­го­вые штур­мы;

про­во­ка­ци­он­ные кур­сы;

обу­че­ние, пу­те­ше­ствия, кон­фе­рен­ции, тор­же­ства, от­дых.

Этот спи­сок мы огра­ни­чи­ли ме­то­да­ми при­вне­се­ния бес­по­ряд­ка, успеш­ное при­ме­не­ние ко­то­рых на­блюда­ли в ре­аль­ной жиз­ни. Ваш соб­ствен­ный спи­сок мо­жет быть не столь крат­ким. Не­боль­шой моз­го­вой штурм на эту тему (о моз­го­вых штур­мах чуть ниже) поз­во­лит най­ти фан­та­сти­че­ские и за­ме­ча­тель­ные воз­мож­но­сти.

Феномен надомного промысла

Се­го­дня да­ле­ко не но­вость, что мно­гие наши кол­ле­ги ра­бо­та­ют в на­дом­ном пред­при­ни­ма­тель­стве. Они за­клю­ча­ют кон­трак­ты на дни и не­де­ли, за­ни­ма­ясь про­грам­ми­ро­ва­ни­ем, про­ек­ти­ро­ва­ни­ем или ино­гда ру­ко­вод­ством. Су­ще­ству­ют даже спе­ци­аль­ные агент­ства, по­мо­га­ю­щие не­за­ви­си­мым про­фес­си­о­на­лам и ор­га­ни­за­ци­ям, ко­то­рые ну­жда­ют­ся в их та­лан­тах, отыс­кать друг дру­га.

С не­за­ви­си­мы­ми под­ряд­чи­ка­ми ра­бо­та­ют не­ко­то­рые из наи­бо­лее со­лид­ных ком­па­ний и ор­га­ни­за­ций. Ра­зу­ме­ет­ся, они во мно­гих слу­ча­ях пред­по­чли бы на­нять по­сто­ян­ных со­труд­ни­ков, а не иметь дело с кон­тракт­ни­ка­ми. Но что они мо­гут по­де­лать? На рын­ке про­фес­си­о­наль­ных услуг пра­ви­ла уста­нав­ли­ва­ют про­дав­цы. Этим ком­па­ни­ям при­хо­дит­ся иметь дело с де­сят­ка­ми не­боль­ших фирм, вро­де «Уи­льям Алон­со и Парт­не­ры» (ни­ка­ких парт­не­ров на са­мом деле нет, есть один Билл) или «Fat City Smarts Company» (Тол­стые го­род­ские ум­ни­ки). Не­ко­то­рые из этих ре­бят явно со стран­но­стями: они ра­бо­та­ют, ко­гда за­хо­тят, и, на­вер­ное по­сле каж­до­го про­ек­та два или три ме­ся­ца ка­та­ют­ся на лы­жах. Бр­р­р­рр Как это не­про­фес­си­о­наль­но.

Если вы про­мыш­лен­ный маг­нат, фе­но­мен на­дом­но­го про­мыс­ла мо­жет ока­зать­ся не про­сто мел­ким раз­дра­жи­те­лем. Част­ные пред­при­ни­ма­те­ли не толь­ко склон­ны к на­халь­ству, они по­да­ют ужас­ный при­мер ва­шим со­труд­ни­кам. У них боль­ше сво­бо­ды, боль­ше вы­ход­ных, бо­лее ши­ро­кий вы­бор про­ек­тов. Они по­лу­ча­ют боль­ше удо­воль­ствия. За­ча­стую они и за­ра­ба­ты­ва­ют луч­ше.

Почему я?

Та­кое вот един­ствен­ное до­сти­же­ние – труд­ная за­да­ча для од­но­го че­ло­ве­ка. Если вы пе­ре­смот­ре­ли свое же­ла­ние бро­сить­ся в бой, это есте­ствен­но. В кон­це кон­цов, кто вы та­кой, что­бы про­ти­во­сто­ять мо­гу­ще­ствен­ной груп­пе, на­са­жда­ющей по­всюду но­вую Ме­то­до­ло­гию или ре­гу­ли­ру­ющей пла­ни­ро­ва­ние но­вых офи­сов? Хва­тит ли у вас сил?

Мно­го лет на­зад из­вест­ность при­об­рел то­ре­а­дор по име­ни Эль Кор­д­о­бес. За лич­ной и про­фес­си­о­наль­ной жиз­нью это­го оба­ятель­но­го пар­ня при­сталь­но сле­ди­ла ми­ро­вая прес­са. В од­ном ин­тер­вью ре­пор­тер по­ин­те­ре­со­вал­ся, ка­кие упраж­не­ния Эль Кор­д­о­бес ре­гу­ляр­но де­ла­ет, что­бы быть в фор­ме пе­ред жар­ким боем с бы­ком.

– Упраж­не­ния?