В японском языке есть выражение, раскрывающее суть стремления к совершенству: «Уе ни ва уе га ару». В переводе оно звучит примерно так: «Всегда найдется нечто выше того, что выше всего». В моем понимании это изящное описание не только недостижимой цели, но и природы человеческих амбиций – неизбывного желания стать лучше.

Стремление к совершенству принимает различные формы. Легко взять дело в свои руки, когда речь идет о совершенствовании навыков вроде рисования, ораторского искусства или любого иного вида деятельности, где практика ведет к мастерству. Построение карьеры, однако, подвержено влиянию различных сил: играют роль политика, взаимоотношения между людьми и счастливый случай, и понятно, что не все поддается контролю.

Вопросы моей карьеры в значительной мере были решены. Я стал профессором MIT, и на этой должности мог проработать до самой смерти. Разумеется, пока я был младшим среди профессоров, мне случалось пару раз выступить возмутителем спокойствия и далее получить предупреждение: «Наберись терпения и жди своей очереди». Да и вообще, пока мои стремления к переменам обречены на провал: «Джон, просто подожди, пока они все умрут». Я принял это как совет дожить до ста с лишним, поэтому, движимый жаждой перемен, начал усиленно заниматься спортом и правильно питаться. Я даже не догадывался, сколько всего случится до того, как мне стукнет 100 лет…

В то время когда я был профессором, у меня появились интересы за пределами научного сообщества и я начал работать с компаниями в качестве дизайнера и с галереями в качестве художника. И вскоре стало ясно, что мне недостает знаний. Люди без конца твердили: «Ты творческий человек, Джон, не забивай себе голову финансовыми вопросами». Как профессор я всегда отвечал только за себя и «организацию собственного труда», но короткое пребывание в руководящей должности показало, что я совершенно не представляю, как руководить организацией с большим количеством сотрудников. Отсутствие этих умений я попытался устранить с помощью MBA – тогда мне казалось, что это тот недостающий элемент, который решит все мои проблемы. Увы, степень MBA побудила меня задуматься обо всех удивительных переменах в бизнесе, технологиях и дизайне, которые чрезвычайно усложнили современную жизнь. Я понял, что мне не хватает не только знаний в области бизнес-администрирования – мне не хватает простоты. И приступил к выведению законов простоты, которые принесли бы столь недостающее мне… умиротворение.

Вскоре после завершения книги «Законы простоты»[2] и выступления на конференции, организованной фондом TED (Технология, развлечения, дизайн), мне поступило предложение возглавить крупнейшее учебное заведение по искусству и дизайну. Я хотел порекомендовать рекрутеру обратиться к другим людям и был готов назвать ему имена, поскольку на тот момент не видел себя в роли президента. В MIT я не руководил даже кафедрой, не говоря уж об обязанностях декана или проректора, поэтому решил «дождаться своей очереди», как мне советовали. Однако мы продолжили разговор, и вот я уже президент RISD. Элемент «неожиданности» до сих пор является определяющим в моей жизни, и я верю, что только незнание всех административных тонкостей и дало мне свободу и мужество импровизировать на этой должности.

Я быстро осознал, что работа профессора / идейного лидера – совсем не то, что роль гендиректора / организационного лидера. Есть, конечно, некоторые сходства – и то и другое требует дисциплины и усердного труда. Но профессор обладает гораздо большей свободой действий: сохраняя дух академической свободы, ты может позволить себе говорить все, что думаешь. А руководитель учебного заведения более стеснен в своих речах. Вынужден признать, я никогда по-настоящему не понимал, что руководящая должность – дающая огромные возможности и престижная – несет в себе столько ограничений. Как ученому, привыкшему открыто выражать свои мысли, а тем более как дизайнеру и художнику, старающемуся раскрыть в творчестве собственную натуру, мне было интересно испытать себя в роли главы учебного заведения. Опыт, давшийся мне массой проб и ошибок.

Для творческих людей слово «лидерство» сродни проклятию: оно ассоциируется с авторитетом и упорядоченностью, превалирующими над хаосом, который нас подпитывает. И с чем бы это ни ассоциировалось – с образом человека в безупречно сшитом костюме в полоску или фигурой в огромной учебной аудитории с раскатистым басом, – творческий класс выказывает лидерам почтительное неуважение. Приведу пример. Недавно на открытии выставки ко мне подошел разгневанный студент и заявил: «Знаете, многие студенты и преподаватели недовольны тем, что вы ведете разговоры о стратегическом планировании». Я попросил его пояснить. «Вы пытаетесь заставить нас работать всех вместе, а ведь мы художники. Мы не любим работать в команде и не хотим чувствовать себя стадом». Согласившись с обоснованностью претензии, я предложил молодому человеку обратиться с ней к группам планирования. «Вы ничего не поняли, – рассудительно заметил юноша. – Я стану частью стада по определению».

В начале карьеры мне выпала честь познакомиться с необычным творческим лидером, покойным ныне мистером Наоми Энами, разрушителем многих стереотипов. Мистер Энами стал первым в мире продюсером мультимедиа, предвосхитив триумфальное развитие Сети: он умел устраивать шоу, по стилю и помпезности превосходившие эпатаж Леди Гага. Но мне не раз доводилось видеть, как по мере необходимости мистер Энами с легкостью превращался из Леди Гага в Дональда Трампа. В шкафу у него всегда висело несколько костюмов для преображения в «Дональда» – социально приемлемая униформа для встреч с бизнесменами.

Он мог ввалиться в студию в три часа ночи, само­уверенно заявляя: «Раз я здесь, все прекрасно!» И мы все резко просыпались, полные сил и энергии. А через несколько минут он падал на пол посреди комнаты и мгновенно засыпал. Именно благодаря мистеру Энами я осознал, что в мире полно самых разных лидеров — эксцентричных, блистательных, но главное — эффективных. Несколько лет назад он скончался, и я уверяю вас, его пример вдохновляет меня и сейчас, на должности президента RISD.

Несмотря на финансовые трудности, которые не так давно затронули не только наше заведение, но и весь мир, я с неугасающим энтузиазмом исполняю свои обязанности президента RISD. Без сомнения, одни дни не такие приятные, как другие, и я с завистью наблюдаю, как опытные руководители других учебных заведений выходят из сложных ситуаций с изяществом и непринужденностью, которые им дал прежний опыт. Но, чувствуя уверенность в своих силах в качестве ученого, преподавателя, инженера, дизайнера и художника, я с удовольствием осознал свою несостоятельность, неизбежную в тех случаях, когда не вписываешься в незнакомую роль.

В начале 1990-х гг., после того как я получил докторскую степень по дизайну, я присутствовал на вечеринке в Токио, где услышал, как один маститый дизайнер обратился к своим коллегам на японском (которого, как он, вероятно, думал, я не понимал): «Джон — инженер из MIT и воображает, что теперь может быть дизайнером». Сегодня я считаю его своим лучшим другом и знаю, что заслужил его уважение упорством и профессиональными достижениями — мои работы каким-то волшебным образом входят в коллекции крупнейших музеев. Я свято верю, что всегда можно чему-то учиться, если неустанно заниматься поиском чего-то нового.

Это волшебное слово «работа»! Она занимает огромный пласт вашей жизни, если вам повезло ее иметь. Иногда работа — это только работа и никакого удовольствия. В детстве я помогал родителям в изготовлении тофу[3] — трудился до и после школы с трех утра до шести вечера, — более тяжелой работы у меня никогда потом не было. Учитывая однообразный характер действий, я думал, что через какое-то время отец захочет отдохнуть от нее или перестанет выкладываться на всю катушку, однако изо дня в день он демонстрировал высочайшее качество. Им не руководило стремление заработать побольше — он мог бы продавать свой продукт и дороже, но считал цену «справедливой». Поэтому я никак не мог понять причину его усердия. Она открылась некоторое время спустя, когда один из покупателей поблагодарил отца за тофу, изготовленный с мастерством, которого в Японии уже не сыскать. При этих словах губы отца, обычно не слишком эмоционального человека, тронула улыбка. Я спросил его, что такое «мастерство». Он ответил: «Это значит работа с душой».

Эту страсть к работе я вкладываю во все свои начинания: веб-графику, книги, компьютерные чипы, скейтборды, монтажные платы, веб-сайты, компьютерные программы, дизайн света, столы, скульптуры, картины и многое другое, что я делаю как художник, дизайнер и инженер. Только недавно я стал переносить эти чувства на сферу управления учебным заведением. Я осознаю не только рамки творческого мышления, но и его возможности.

В первый год своего «неожиданного» президентства в RISD я старался вложить в руководство столько страсти, увлеченности и творческого подхода, сколько мог. По пути я узнал много нового о коммуникации, командной работе и необходимости придерживаться собственных взглядов на будущее. Все это я попытался облечь в слова посредством микроблогов, или твитов. А теперь я собрал их под одной обложкой в надежде узнать, во что выльется такое суммирование. Присоединяйтесь ко мне в этом микро- и макропутешествии.

Когда я встречаюсь с политиками в Провиденсе, штат Род-Айленд, где расположена RISD, то нередко интересуюсь, не работают ли у них выпускники нашей школы. В ответ я обычно слышу удивленное: «Нет. Эта работа для выпускников Университета Брауна или колледжа Провиденса, но не для тех, кто окончил Школу дизайна. Мне не нужны люди, рисующие картинки». И тогда я начинаю объяснять, что студенты RISD очень много и усердно работают, обладают беспримерным энтузиазмом и просто фонтанируют идеями, которые помогут любому политику общаться с более широким кругом избирателей. На что мои собеседники отвечают: «Как интересно! Расскажите подробнее». Так здорово открывать им глаза на те огромные возможности, что дает использование креатива.

Поскольку все знали, что я занимаюсь творчеством, то сначала ко мне относились несерьезно. Но как оказалось, мы — это относится и к студентам RISD — смотрим на лидерство иным взглядом, на который наложило отпечаток образование в области искусства и дизайна. Мы, художники и дизайнеры, не боимся запачкать руки в процессе создания произведений искусства, и творческий неукротимый дух как нельзя кстати при столкновении с проблемами лидерства. Творческий лидер — тот, кто руководит, не боясь испачкаться, т.е. работает, как художник, чьи руки в буквальном смысле испачканы краской.

Дизайнеров учат решать проблемы посредством создания макета и подбора вариантов. Столкнувшись с проблемой, они тут же хватаются за карандаш и принимаются рисовать схемы, строить рабочую модель на бумаге или моделировать на экране компьютера, как это будет выглядеть или функционировать. Для дизайнера не существует того, что он не в состоянии увидеть и воплотить. Готовность запачкать руки и создать нечто новое и важное, вложив свои чувства, — отличительная черта любого художника. Однако применительно к лидеру слова «практичный и эмоционально вовлеченный» характеризуют его как неприятного, нерационального человека, контролирующего каждый шаг своих подчиненных.

Я несколько лет назад перенес операцию. И мне было очень не по себе, когда врач объявил, что с такими проблемами, как у меня, он не рассчитывал столкнуться. При операции обнаружилось, что все не так, как он думал, поэтому ему пришлось менять планы прямо на ходу. Он попытался ободрить меня: «Я опробовал новый метод, надеюсь, все прошло хорошо!» Естественно, эти слова не улучшили мне настроения. В определенных ситуациях хочется верить, что человек, принимающий решения, держит все под контролем. Поэтому я прикладывал массу усилий, чтобы мой стиль руководства воплощал гармонию между внутренним художником, любящим эксперименты, и более трезво мыслящим человеком, который получил инженерное и бизнес-образование.

Художники не разделяют процесс созидания и процесс обдумывания решения — размышление и созидание протекают спонтанно и одновременно. В результате, принимаясь за проект, художник, как правило, ничего не планирует заранее. Он просто берется за дело, в процессе постепенно собирая информацию, на основании которой принимает решение о дальнейших действиях. Его подкрепляет вера в свою способность выбирать правильный курс и импровизировать по ходу дела.

Вопрос о «правильности действий» для художника связан не с логическим выбором из имеющихся вариантов, а с ощущением того, что верно . Для меня как президента RISD единственный способ прочувствовать нужный момент, или контекст, — полностью погрузиться в дело и попытаться понять жизнь RISD. Поэтому я влезал во все: работал на раздаче в кафетерии, носил багаж студентов-новичков, готовил завтрак для преподавательского состава, разносил пончики службе охраны кампуса. Некоторые критиковали мои действия как «недостойные президента», в то время как другие с одобрением смотрели, как их руководитель трудится в окопах.

Я обнаружил, что подобный стиль лидерства свойственен не только художникам. Один из наших садовников сравнил меня с бывшим президентом RISD, который тоже заглядывал во все углы в кампусе — в бойлерную, в студии, на кухню, — стремясь разобраться во всем. Когда я лично познакомился с мистером Луисом Фаццано, то спросил у него: «Вы заглядывали во все углы, потому что вы художник?» На это он с улыбкой ответил: «Нет, в прошлом я управлял больницей. И привык ежедневно обходить и осмат­ривать свои владения. Это единственный способ узнать поближе всю систему… и дать ей узнать тебя». Пример мис­тера Фаццано показал, что не все традиционные лидеры боятся запачкать руки, занимаясь делом, т.е. не все запираются в неприступном офисе, подальше от других людей.

Приложив свое видение художника к стилю управления, я смог глубже понять природу искусства. Обедал и ужинал я иногда в студенческих столовых, чтобы понять, что волнует моих студентов. Порой они высказывали свои тревоги, но, каково бы ни было содержание их бесед, я всегда узнавал что-то новое о своем заведении и живости умов молодых художников.

Как-то раз ко мне обратилась сидящая за одним столом молодая женщина: «Я все ждала, когда вы ко мне подсядете, потому что хотела кое в чем вам признаться». Ситуация показалась мне неловкой, и я пожалел, что сел именно за этот стол. Но тем не менее не двинулся с места. А она продолжила: «Сейчас идет второй семестр первого курса, но я хорошо помню, что было в первом семестре — совершенно ни в чем не ориентировалась и не понимала, чего хотят от нас профессора». Я попросил ее продолжать. «Сейчас идет второй семестр, и я уже знаю, что где находится в кампусе. У меня появились замечательные друзья, но я не могу отделаться от чувства вины». — «Почему?» — удивился я. «А потому, — пояснила она, — что для меня теперь все легко».

Позднее я пересказал этот разговор своему проректору, Джесси Шефрин, обучающей искусству более 25 лет. Джесси — большой знаток душ художников — со знанием дела констатировала: «Ее гложет чувство вины, поскольку творческие люди жаждут борьбы. Без нее они не ощущают себя живыми». В этой мысли кроется невероятная мудрость; на мой взгляд, она объясняет, почему художники так часто выбирают личный дискомфорт, отказываясь заниматься тем, что у них хорошо получается. Мой внутренний художник предпочел отказаться от удобства и покоя должности профессора, и я снова чувствую себя живым.

Еще один отличительный признак художника — нечеловеческая работоспособность. Это характерная черта студентов RISD. Нередко говорят, что аббревиатура RISD расшифровывается как «причина, по которой я недосыпаю» (Reason I'm Sleep Deprived). Я лично готов подтвердить это. Особенно если вспомнить число студентов, чуть не падающих от усталости, после нескольких дней интенсивного труда перед последним экзаменом или выставкой. Да и сам я такой. Через пару дней после открытия моей ретроспективной выставки в Токио я попал в больницу из-за переутомления. И в моей жизни было еще много подобных случаев, глупых, но вместе с тем совершенно типичных для творческих людей, которые стремятся к высокой персональной награде с крошечным шансом на успех.

Творческие люди тонко чувствуют окружение, поэтому им очень тяжело сосредоточиться, когда окружающий мир манит звуками и запахами. Последние тенденции, технологические устройства и модные словечки привлекают меня, словно блестящая мишура. Я просто не могу оторваться от них. От родителей моих студентов из RISD я не раз слышал, что их дети могли часами любоваться игрой солнечных лучей в стакане с кусочками льда или описывать в мельчайших деталях прекрасный сад, который они мельком увидели много лет назад во время каникул. Вместо того чтобы смаковать сиюминутные впечатления, творческие люди должны вписать свое восприятие в более широкий контекст.

Вероятно, лучший совет, который я получил в бытность еще молодым профессором MIT, дал мне профессор Уитмен Ричардс, известный специалист в когнитивистике. Я упомянул ему о своем желании высказаться откровенно по поводу факультетской политики, проводимой в институте. Профессор Ричардс мягко ответил: «Джон, не думай о MIT. Думай обо всем мире. Раздвигай границы максимально широко».

Главная проблема, стоящая перед лидером-практиком, — установить баланс между практикой и стремлением руководить; в противном случае призрак мелочного менедж­мента обретет вполне реальное воплощение. В этом и состоит недостаток «лидера, не боящегося испачкать руки». Если ваши руки слишком запачкались, значит, вы выполняете работу за своих подчиненных. Одни люди с превеликим удовольствием отправляются попить кофейку, пока босс занимается их работой, но другие чувствуют себя обманутыми и ограбленными.

Жизнь научила меня тому, что для игр мне нужна собственная песочница. Как-то Бекки заметила, что погружение в текущие дела и руководство RISD и есть моя «грязная» работа, — осознание этого помогло мне постичь и на­учиться ценить всю прелесть состояния, когда ты «перепачкался с головы до ног». Правда, это грязь другого рода: однажды студенты высказались, что я не похож на человека, заслуживающего доверия, поскольку в этих белоснежных рубашках выгляжу чистюлей. Это, по их мнению, ненормально.

Невероятно популярные книги Эдварда Тафти по визуализации информации наглядно доказывают силу образов в понимании хаоса. Тафти известен своим примером о том, как неверно отображенная информация привела к гибели космического шаттла в 1986 г. Умение извлечь смысл из простой картинки — исключительно важно. Рассмотрим пример из 90 порций информации, которые на первый взгляд не отвечают никакой определенной закономерности (см. таблицу).

При отображении в визуальной форме выявляется четкая схема: первый набор беспорядочно распределен, второй представляет собой линию, третий — окружность.

Эти картинки демонстрируют силу визуальных изображений, призванных пролить свет на представление совокупности данных. В последние годы инструменты вроде Processing, разработанного Беном Фраем и Кейси Рисом, позволили художникам и дизайнерам визуализировать сложные данные в более широком масштабе. Подобные проекты показывают, что это изображение не всегда идеально отражает специфическую информацию, но зачастую позволяет получить общее представление, составить которое в других условиях было бы нереально. Будь это проект Фрая по визуализации человеческого генома или визуализация финансовых транзакций Бурака Арикана, первое представление общей картины может изменить ваше восприятие или побудить к активным действиям.

Черпая вдохновение в этой сфере, первые шесть месяцев своего президентства я пытался визуально интерпретировать организационную структуру RISD. Моя интуиция подключилась только после нескольких сотен диаграмм, и я смог наконец понять, как функционирует это заведение.

В конечном счете я осознал, что ценность этих картинок все-таки ограничена, и внимания моей аудитории они обычно не привлекали, хотя вполне могли завоевать какую-нибудь дизайнерскую награду. Но лично мне они оказали неоценимую помощь. Сложная задача по продвижению организации редко воплощается в той же схеме, что и колонка цифр. Любая работа, включающая людей и отношения между ними, строится на совершенно иных принципах.

• Когда рисуешь, возникает проблема: к тому моменту, когда картинка становится понятной, она уже слишком сложна и ее невозможно повторить.

Как многие визуалы, я частенько рисую картинки для более доступного изложения сложной идеи. На любом собрании руки так и тянутся к маркеру и чистой поверхности, на которой можно записывать все, что говорится. Проблема в том, что далеко не все являются визуалами — даже, как выяснилось, в художественной школе.

Каждый раз, когда я пытаюсь схематично изобразить некий организационный феномен или стратегию, получившаяся картинка обычно не облегчает понимания. Как и фильмы, схематичные наброски несут в себе больший смысл, когда вы своими глазами видите процесс «создания» или прочие «живые» средства презентации. Нам нравится присутствовать непосредственно в момент зарождения идеи, в противном случае эта идея не находит в душе такого отклика (поскольку не воспринимается как собственная). У наблюдения за созданием рисунка есть один несомненный плюс — благодаря этому устное повествование становится понятнее.

В конце сеанса рисования схем, которые учитывают всевозможные детали, в душе возникает волнение и одновременно пробуждается рассудительность, которые советуют: «Обожди… обожди… надо сделать фотографию, хотя бы мобильником». Но когда неделей или двумя позже ты показываешь этот рисунок кому-то другому, он уже утратил всякий смысл. Наблюдение за процессом создания — прекрасный способ понять идею; а попытка расшифровать конечный результат, каким бы простым и визуально изящным он ни был, требует разъяснения, как вы пришли к этому выводу.

• Детские рисунки раскрывают истину, которую мы отрицаем, одураченные реальностью.

Многие люди, не являющиеся визуалами, страдают от другой проблемы: они не знают, что им надо рисовать или как лучше изобразить ту или иную идею. Лучший метод борьбы — смотреть на детские рисунки. У детей превосходно получается переносить на бумагу мысленную модель мира. Полученные изображения либо абсолютно правдо­подобны и понятны, либо совершенно абсурдны. Будь то изображение лошади с пятью глазами и двенадцатью ногами или собаки с беличьим хвостом, детские рисунки переносят вас в мир, где может существовать все что угодно, если вы того пожелаете. Проректор Шефрин любит повторять: «Когда вещи перевернуты вверх тормашками, у тебя появляется возможность увидеть их такими, какие они есть на самом деле». Поэтому я часто вижу, как она наклоняет голову набок, желая разглядеть нечто, что она, возможно, упустила.

Однажды в MIT я услышал, как коллеги положительно отзывались о профессоре, хваля не его блестящие знания, а смиренную готовность признать, что ему не хватает каких-то знаний. «Вместо того чтобы нести вздор, — говорили они, — он не боится признаться, что чего-то не знает». По моему мнению, самое удивительное не то, что профессор делал подобные признания, а то, что признание собственных недостатков воспринимается как нечто необычное. Большинство профессоров прибегают к авторитету для насаждения «абсолютных истин», подкрепляя их своей репутацией в соответствующей области. Но профессор, о котором идет речь, никогда не пользовался своим высоким положением, постоянно учился и совершенствовался в собственной уязвимости.

Беря пример с бывшего мэра Нью-Йорка Эда Коха, некоторые совещания я начинаю с простого вопроса: «Как я справляюсь с делом?» Люди нередко с удивлением переспрашивают, не шучу ли я. Но я действительно ищу любую возможность получить критические отзывы — неприятная, но эффективная привычка, полезная для любого художника или дизайнера. Для художника критика — это возможность понять, улавливают ли остальные идеи, лежащие в основе его работы, раскрывается ли оригинальный замысел и целостность произведения. Для дизайнеров это возможность улучшить эффективность своей работы, проверить, понятна ли она остальным.

Грамотная критика раскрывает ваши слабые стороны, но с ней не всегда легко согласиться, поэтому самое главное — воспринимать отзывы непредубежденно. Однажды я присутствовал на собрании преподавателей, и меня попросили высказать мнение по поводу характера обучения. Не помню точно, что я сказал, но в ответ услышал резкое замечание: «Вы должны научиться различать познание и знание». Поначалу я не разобрался, что к чему, но несколько часов спустя стал постигать скрытую сущность этого критического урока.

Я осознал, что чем выше поднимаешься по иерархической лестнице, тем менее охотно люди поверяют тебе свои мысли, боясь расплаты. Однако без провокации невозможно узнать ничего нового, и я пришел к выводу, что лишь прямая критика — самый быстрый способ понять, как стать лучше. Проректор Шефрин подчеркивает: «Критика заставляет внимательно прислушиваться к замечаниям других людей с тем, чтобы внимательнее прислушиваться к себе». Поэтому состояние сумятицы в голове может иногда пойти на пользу.

Те, кто ждет критических высказываний о своей деятельности, неизбежно сталкиваются с последствиями — ожиданием, что обязательно надо действовать в соответствии с замечаниями. Поскольку мнения разных людей могут кардинальным образом отличаться, часто сделать это практически невозможно. Следование советам А может противоречить рекомендациям Б. В случае если вы отвергаете идеи А и Б, отдавая предпочтение варианту В, вы обижаете и А, и Б, поскольку не уделили им должного внимания. Но именно советы А и Б подводят вас к варианту В как обязательной части процесса.

Иногда стороннее мнение может направить на правильный путь — поэтому я установил часы приема, во время которых ко мне могут обратиться преподаватели, студенты и сотрудники. Я обнаружил, что множество мнений открывает двери возможностям. По большому счету все сводится к умению слышать собственный голос. Многие художники придают искусству личностный характер: оно отражает их видение мира, а не просто отражение окружающего в зеркале. Чем больше разных «зеркал» художники могут использовать в работе, тем отчетливее отражение.

К примеру, однажды в Лондонском институте современного искусства проходила моя персональная выставка. После ее открытия ко мне подошел взволнованный директор, горя желанием поделиться особой рецензией. Мне сразу же подумалось, что это отзыв какого-нибудь известного европейского критика, но директор уточнил, что это мнение ночного сторожа. Увидев на моем лице разочарование, он спросил, часто ли мне доводилось получать конструктивные замечания не от музейных хранителей и кураторов. «Ни разу». Тогда он посоветовал мне радоваться и считать себя счастливым человеком. После того как я услышал комментарии сторожа, передо мной открылся новый мир. Он позволил мне увидеть особое отражение моей работы, которое я бы проигнорировал из-за собственного ограниченного подхода.

Художники — от природы инициаторы перемен, превращающие исходные материалы в законченные художественные произведения: пустой холст — в натюрморт с цветком, математический алгоритм — в компьютерное искусство. Они пребывают в постоянном поиске новых средств трансформирования идей. Поиск нового — это поиск не только новых углов зрения, но и нового способа изменить мир — modus operandi[4] художника.

С тех пор как я стал президентом RISD, ко мне часто подходят люди со страдальческим выражением на лице и серьезно спрашивают: «Как дела?» Мой ответ прост, но честен: «Я учусь». После этого наступает неловкая пауза, потому что собеседники рассчитывают услышать обычные оптимистичные разглагольствования генерального директора. И реагируют примерно так: «О, все так плохо?» Подобные высказывания вынуждают меня пояснять, что я счастлив стать лидером в период перемен, потому что обожаю учиться. Нет ничего, на что я мог бы променять возможность получения новых знаний. Не всегда это просто, и мне случалось делать ошибки. Но моя душа художника готова принять тот факт, что я могу совершить ошибку, ради возможности научиться чему-то новому. Я считаю, что любое наше действие будет неправильным, пока мы не научимся выполнять его верно. Поэтому я учусь и расту.

Хотя информация может стать веским доводом, она редко становится источником эмоций, которые побуждают людей к действиям. Статистика о глобальном потеплении всегда привлекала к себе внимание, но только после фильма Эла Гора об окружающей среде «Неудобная правда» (An Inconvenient Truth), который придал информации облик, движение в защиту окружающей среды приобрело масштабность. Важность темы была подчеркнута на одном из обедов, который я посетил в рамках Мирового экономического форума в Давосе в 2010 г. Я сидел рядом с женщиной по имени Заинаб Салби, и она сказала интересную вещь: «Жизнь выше любой статистики». Другими словами, гораздо важнее изложить проблему, которую характеризуют эти цифры, нежели хитросплетение самих цифр. Умение рассказать хорошую историю не поддается количественной оценке, но требует интуитивного представления о том, что хочет услышать ваша аудитория, и умения подать информацию в привлекательном виде. Творческие люди наделены талантом рассказывать истории, используя текст, метафоры, танец, музыку и другие средства. А богатство эмоций и выразительность, обусловленная творческой интуицией, делают аргументы особо убедительными.

Художники полагаются на свою интуицию гораздо больше, чем люди, обладающие аналитическим складом ума. Аналитики раскладывают сложную задачу на части, решая ее шаг за шагом. Творческие люди пытаются приблизиться к решению гигантскими скачками, игнорируя любые ограничения. Но за поиском истины они порой совершенно упускают из виду решение. Но не боятся пропустить цель.

В первом приближении такой подход можно отвергнуть как совершенно непрактичный. Исходя из собственного опыта перехода от технического училища к художественной школе в Японии, я никак не мог понять, почему мои коллеги делали тот или иной вывод, ничем не обосновывая свое решение. Поэтому меня всегда удивлял тот факт, что они оказывались правыми гораздо чаще меня. Пресловутый «Фонтан» Дюшана — простой фаянсовый писсуар — поначалу вызывал только смех, но гениальность произведения раскрылась благодаря месту и времени, когда оно было представлено. Спорный ход Дюшана — отрицание изобразительных норм — представляет собой отражение своего времени, а это, мне кажется, у художников в крови. Поэтому с интуицией художников нельзя не считаться — они тонко чувствуют момент и хранят верность тому, во что искренне верят.

Это чувство мне хорошо знакомо по моей работе — созданию проектов для персонального компьютера. Когда я создавал компьютерную программу, воспроизводившую черный квадрат, который видоизменялся и двигался, если с ним разговаривать, люди посоветовали мне не тратить силы зря и использовать главнейший инструмент того времени — Adobe Photoshop. Профессор дизайна из Японии даже вызвал меня к себе в офис и целый час кричал, упрекая в бессмысленности работы. Поэтому мне до сих пор сложно поверить, что на стене Музея современного искусства висит компьютер с черным квадратом, прыгающим в ответ на обращение к нему. Я рад, что прислушался к своей интуиции и отправился неизведанной дорогой, открывавшейся моему взору.

За последние несколько десятилетий информационные технологии резко изменили окружающий мир. Когда люди интересуются у меня, как примириться с этими изменениями, я советую присмотреться к художникам, которые не боят­ся прислушиваться к своему внутреннему голосу. Настаивайте на критике и создавайте для себя общую картину с тем, чтобы ваши чувства гармонировали с окружающим миром. В конце концов, интуиция помогает справиться с неожиданностями, потому что вам не стоит боять­ся возможности. Верьте, что можно совершить скачок и приземлиться на обе ноги. Творческие люди делают так постоянно. Мы не страшимся неудач, но определенно не хотели бы выглядеть теми, кто жаждет достичь высот, но при этом слишком боится запачкать руки.

Задача лидера — привлечь людей на свою сторону, опираясь на свое видение, и для этого он использует все доступные ему средства. К задаче лидерства я подходил с разных сторон, но должен признать, что наиболее сильное влияние оказало на меня изучение информационных технологий в MIT.

Компьютеры существенно облегчают процесс общения. Послать сто сообщений ста людям из разных стран ничуть не сложнее, чем послать электронное письмо человеку в соседний город. Социальные сети — блоги, Facebook и Twitter — еще сильнее облегчили распространение информации, охватывая тысячи пользователей. Парадоксально, но, несмотря на все коммуникационные технологии, имеющиеся в нашем распоряжении, нам все так же непросто донести свои мысли до собеседника.

На конференции в RISD многие студенты признавались, что им надоели электронные письма от «администрации», в которых говорится о важности единения, но в конце которых неизменно стоит фраза «Пожалуйста, не отвечайте на данное сообщение». «А ведь я могу изменить ситуацию к лучшему», — подумалось мне. Я счел возможным использовать коммуникационные методы, в которых хорошо разбирался, такие как электронная почта и блоги, на благо администрации школы.

Но вскоре осознал: несмотря на то что технологии упрощают процесс коммуникации, они не улучшают нашу способность четко доносить до собеседников свои мысли. Здорово, конечно, признаться в любви на расстоянии по Skype или поведать миру о новом приложении через блог. Но когда речь идет об обращении к организации, электронная рассылка или записи в блоге не всегда справляются с задачей. Технологии решают лишь часть проблемы — ту часть, что связана с технической стороной передачи информации, — но проблемы посерьезнее остаются. Во-первых, само сообщение: то, что вы говорите и насколько ясно излагаете свои мысли, гораздо важнее, чем то, как вы это делаете. Во-вторых, контекст: почему вы это говорите, и тут хваленое удобство электронной почты нейтрализуется сенсорной депривацией обычного текста. Поэтому смысл послания должен быть таким ясным, чтобы компенсировать отсутствие эмоционального контекста. По моему мнению, такое редко бывает.

Программное обеспечение с открытым кодом таит в себе определенный соблазн: любой желающий может не только воспроизвести, но и улучшить функционирование той или иной программы. К тому же массовая доступность компьютерных кодов обеспечивает отслеживание неэтичного поведения (например, внедрение кода, который может пере­давать данные кредитных карточек без ведома пользователя). Последние несколько лет администрация Обамы внедряет в правительстве аналогичный подход «открытого источника». Теперь в Сети выложены для массового ознакомления федеральные заявки на ассигнования, а Белый дом публикует онлайновые списки всех посетителей. Культура страны, в которой мы живем, поддерживает идею прозрачности, и это является центральным элементом современного этичного поведения.

Повышение прозрачности обусловлено предположением о том, что знакомство с фактами позволяет каждому сохранять спокойствие. Однако за последние несколько лет я не раз убеждался: доступ к информации не равен пониманию дел. Будучи квалифицированным инженером, я могу прочесть код Linux, но не имею представления, как его модифицировать, чтобы что-то улучшить. На то, чтобы разобраться, как он работает, мне надо много-много времени. Другими словами, прозрачность — это хорошо, но она не всегда обеспечивает ясность.

Несколько месяцев назад я выступал перед родителями студентов Школы дизайна на тему прозрачности и ясности. С переднего ряда поднялся один отец, представившийся профессором английской литературы, и поделился простым методом достижения ясности, которому он обучает своих студентов. Весь секрет в использовании примера. Факты обретают большую содержательность, если подкреплены примерами, которые позволяют слушателям воспринять информацию на глубинном уровне. Пример — то, что необходимо, чтобы прояснить вопрос не только для своей аудитории, но и для самого себя.

Поскольку я привык использовать в работе самые различные технологии, в условиях, когда людям проще отправить e-mail, чем позвонить, мне всегда доставляло невыразимое удовольствие писать идеальные электронные письма. Пока пишешь, письмо становится все лучше и лучше и к завершению полностью излагает все факты (т.е. обеспечивает прозрачность), но недоступно для понимания (т.е. не обеспечивает ясность). По моим наблюдениям предсказать эффективность коммуникации можно по длине сообщения. Длинное письмо, как правило, хуже, а короткое — обычно лучше. Использование меньшего количества слов позволяет сообщению преодолевать более дальние расстояния: в этом случае получателю проще поделиться содержанием письма со своими коллегами.

Я пришел к выводу, что большей ясности можно добиться, точно определив получателя сообщения. Электронные письма могут вводить в заблуждение, если в строке «Кому» или «Скрытая копия» стоит длинный перечень имен. В качестве примера иного подхода могу сослаться на студенческий проект по социальным средствам массовой информации, который я как-то курировал. В рамках проекта была разработана система сообщений, не допускающая отправления сообщения сразу нескольким пользователям. Могу сказать, что я сам предпочитаю отправлять электронное письмо только одному адресату, а не целой толпе, потому что письмо, написанное для конкретного человека, в отличие от «скрытых копий», дает ему понять, что он единственный в целом мире, с кем я в данный момент общаюсь. Возможно, это не самый эффективный способ распространения информации, как заметила Бекки, однако недостаток эффективности, по моему мнению, компенсируется ясностью.

Однажды в ответ на письмо по кампусу я получил сообщение от одного из студентов с темой: «Как правильно общаться с нами, студентами, идиот». Я отправил ему ответное письмо, после чего между нами завязался электронный диалог, который ясно дал понять: несмотря на то что ни мои, ни его письма не способствовали эффективной коммуникации, факт нашего «разговора» друг с другом имел колоссальное значение.

Необходимость в традиционных средствах коммуникации, таких как собрание в муниципалитете или электронная рассылка по кампусу, время от времени возникает, но меня сильнее привлекает простота общения между двумя людьми. Такая беседа отличается высокой скоростью передачи информации, интерактивностью, вовлеченностью собеседников и, если слегка затронуть финансовый аспект, дороговизной. Тем не менее я считаю, это самый серьезный инструмент, имеющийся в распоряжении лидера, и лучший шанс донести свою мысль. Как на недавней конференции выразился один мой коллега, «меньше презентаций, больше обсуждения». Люди хотят поговорить, а сделать это в оф­лайновом или даже онлайновом формате весьма трудно. Даже во время лекций я нередко хожу по залу или между рядами, чтобы быть ближе к студентам и вовлечь их в диалог.

Сегодня я стараюсь минимизировать ведение блогов и рассылку электронных писем, к которым я так благоволил в начале президентства в RISD. Поскольку я не могу встретиться с каждым лично, то нередко прошу своих подчиненных распространять информацию по школе. Хотя такой способ сложнее и менее эффективен по сравнению с электронной почтой и сообщение в процессе передачи может несколько видоизмениться, оно все же передается с нужным контекстом и напрямую. В итоге трудная для понимания информация, сообщаемая знакомым человеком, воспринимается, как правило, лучше.

Помню интервью, которое я давал Джону Хокенберри в виртуальном пространстве Second Life в период его расцвета. Мой аватар неуклюже «спустился» по ступенькам и уселся в аудитории, где собралась еще примерно сотня других аватаров. Несмотря на определенную степень вовлеченности — я видел «себя» среди толпы других виртуаль­ных людей, — чего-то недоставало. Каждая деталь была тщательно проработана — от прядей волос, влажных от близости к воде, до визуальных признаков ветра или кондиционера, — но при всем завораживающем очаровании виртуальные миры не в состоянии передать физическую теплоту объятия, переливы смеха и несравненное чувство единения, которое дарит общение с людьми в реальном мире.

Эмотиконы (смайлики) — прекрасное средство борьбы с бездушностью рассылаемых нами электронных писем. Трудно представить себе руководителя крупной компании, отправляющего письмо со смайликами, но без них трудно прочувствовать эмоции, наполняющие электронное сообщение. В 1980-х гг., примерно в то время, когда появились первые эмотиконы, — не забывайте, кому-то ведь пришла идея наклонить голову и углядеть улыбающееся лицо в :-) или 8ˆ), — мой научный руководитель в MIT пристрастился заменять выражения лиц со скобочками такой записью: (улыбка). Оно точно передает смысл, к тому же без излишней фамильярности, присущей смайликам. Не такая уж плохая идея, правда? (улыбка)

Во время мирового финансового кризиса 2008–2009 гг. мне приходилось часто выступать в кампусе. К выступлениям я тщательно готовил слайды, которые, по моему мнению, должны были отражать суть моих слов. Позднее, правда, я осознал, что аудитория обращает внимание не столько на графику, сколько на тон изложения. Эндрю Блау, футу­рист и один из президентов компании Global Business Network, однажды сказал мне, что перед выступлением он представляет, будто его слушатели не говорят по-английски, даже если оно проходит в Соединенных Штатах. Так ему проще помнить о важности интонаций, жестов и голосовых акцентов, повышающих успешность рассказа. Его замечание еще больше убедило меня в том, что слова, цифры или картинки менее важны, чем ваша манера изложения.

Эмоции — универсальный инструмент для передачи сообщения; избыточное выражение эмоций может либо навредить, либо помочь изложить свои мысли. Шутка, адресованная аудитории, не расположенной смеяться, не возымеет должного эффекта. Напротив, выступая недавно с короткой речью на ежегодном обеде по случаю сбора средств для стипендий, я вспомнил историю об одном из стипендиатов. Когда он получил уведомление о том, что его приняли в RISD, его мать начала плакать. Он спросил, почему она так расстроена, и женщина пояснила: «Потому что мы не можем платить за твое обучение». Когда я рассказывал эту историю, у меня щемило в груди, и я даже стал запинаться. В некотором смущении я извинился перед аудиторией, а впоследствии один из слушателей улыбнулся мне и прошептал: «Я увеличиваю пожертвования. Продолжайте делать свое доброе дело».

Неудивительно, что современные лидеры нередко производят впечатление эмоционально пустых и бесчувственных, — это попытка защитить себя от ложного восприятия или недопонимания. Одно я усвоил твердо: каково бы ни было сообщение, прежде всего надо выказать свое уважение слушателям — это необходимое условие любой коммуникации. Настоящий контакт рождает уважение, которое вы питаете к своей аудитории, тем более что она этого заслуживает.

Особенности работы и мышления дизайнеров скрыты в деталях — есть множество тонкостей, благодаря которым их послание захватывает воображение публики. Написанное от руки письмо можно превратить в «дизайнерский объект» с помощью нескольких приемов: текстуры бумаги, вида чернил, марки и, конечно же, почерка отправителя. На поминальной службе в честь покойного профессора Ричарда Меркина я видел письма, оформленные так, словно в мире нет ничего более важного. Любуясь старинными марками и причудливым почерком, я подумал, как тяжело добиться такой же глубины смысла и изысканности при электронной коммуникации.

Сегодня предпринимаются попытки привнести изысканность и в электронные сообщения — индивидуальные приветствия, кнопки «ответить» или встроенные картинки. Тем не менее всякий, кто получал электронное письмо, выполненное шрифтом Comic Sans, знает: подобные попытки быстро скатываются к безвкусице и чрезмерной сложности. Одно из моих самых удачных электронных посланий кампусу имело вид письма, написанного от руки, сфотографированного и отправленного в виде картинки. Оно, конечно, не отвечало требованиям людей с ослабленным зрением, но по ответной реакции я понял, что люди жаждут человеческого участия. Неровность почерка и помарки нужны им, чтобы ощутить свою индивидуальность. Детали — своего рода пыль в комнате жизни, которую не следует путать с обычной грязью.

Высокое мастерство коммуникации наблюдается в выступлениях моего проректора. Во время подготовки к стратегическому планированию мы несколько раз встречались и обсуждали, какие цели этот процесс должен преследовать и какие чувства вызывать. Непосредственно перед собранием по обсуждению вопроса она обратилась ко мне со странной просьбой: «Джон, ты не мог бы принести мне несколько апельсинов?» Будучи не в силах отказать в столь оригинальной просьбе, я раздобыл ей этот фрукт. Встречу она открыла, бросив апельсин одному из участников с просьбой: «Скажите одной фразой, почему вы находитесь здесь». Дав ответ, участник бросил апельсин обратно. Затем проректор с тем же вопросом бросила апельсин следующему участнику.

Апельсин летал туда-сюда по комнате, а я наблюдал не только за невероятной ловкостью рук Джесси, но и за поведением присутствующих: они стали ближе друг к другу. К тому моменту, когда апельсин побывал в руках у всех участников, люди работали на всю катушку. Я рассказал эту историю специалисту по организации мероприятий, и он подтвердил, что запах цитрусовых помогает установить взаимо­действие между членами группы.

Поделиться своими чувствами онлайн можно самыми разными способами — посредством блога или анонимного участия в электронном голосовании. Онлайновое голосование занимает всего несколько минут и служит эффективным способом изучить позицию людей по тому или иному вопросу. По крайней мере так я думал, будучи молодым профессором. Но когда я попытался опросить студентов, все вопросы пропускались мимо ушей. Все были так заняты, что не могли выкроить ни минутки? Сейчас, по прошествии пятнадцати лет, онлайновые опросы все еще кажутся мне интересными, но я понимаю, что это не самое подходящее средство заявить о себе обществу.

Оценки участников слепы, масштабируемы и измери­мы, но, к сожалению, несмотря на свою простоту, опросы не в состоянии передать сложность мнения, выражаемого поднятой или опущенной рукой. Я был посрамлен одним из студентов-старшекурсников, который, видя мои бесплодные попытки электронного общения со студентами, организовал личную встречу, назначенную на девять вечера, желая узнать, сколько человек изъявит желание прийти. Пришло около сорока человек. Можно было сказать, что они хотели пообщаться между собой и дать мне возможность послушать их разговоры. Принадлежность к разным факультетам и курсам отчетливо проявлялась в их манере держаться и интонациях. Этот случай, равно как и многие другие, доказал мне: некоторые нюансы можно передать только с помощью зрительных образов, запахов и даже рукопожатий.

Когда я впервые зашел в Twitter, меня заинтриговала идея равноправной среды, где любой человек мог вставить свои пять копеек. Знаменитости, владельцы магазинов, домохозяйки, генеральные директора, фанаты драматических кружков и президенты колледжей имеют равные голоса в социальной медиавселенной. В Media Lab мы идем в авангарде технологических возможностей, но всегда рисуем в своих мечтах тот день, когда эти технологии будут доступны абсолютно для всех. Именно в тот момент мир кардинально изменится. В ходе выборов 2008 г. на YouTube был выложен видеоролик с молодым человеком, регистрировавшим избирателей в общественном парке. В самом конце ролика он поворачивается к камере и с совершенно бесстрастным видом говорит: «Если вам меньше 18 лет, у вас нет права голосовать. [.] Но теперь вас могут услышать». Смысл видео заключался в том, что благодаря Интернету молодые люди могли поднять шум и реально оказать влияние на политику, не имея официальных прав голоса.

И хотя сегодня все мы можем быть услышанными, большинство организаций имеют традиционную иерархическую структуру, которая определяет коммуникацию, координирует действия и реализует расширение и порядок. Мы не готовы заменить правительство или административные структуры сетью Twitter, упразднить администрации колледжей или перевести все школьное обучение в Facebook. Но факт остается фактом: мы живем в эпоху с высокой степенью индивидуализации деятельности, по необходимости можем объединиться и позитивным образом подорвать традиционное понятие о власти. Например, на первой встрече по специализации я познакомился со студентами — организаторами группы Class of 2012 в Facebook. Еще до приезда в кампус они списались и создали специальную таблицу в Google, которая знакомила каждого студента-первокурсника с предоставляемыми общежитиями. Подобные примеры бросают вызов эффективности существующих административных структур.

Когда в 2008 г. меня назначили президентом, ко мне тут же стали поступать электронные письма от людей, желавших личной встречи со мной. Это происходило во время последних выборов, и призыв президента Обамы к прозрачности способствовал более открытым диалогам, а не кулуарным междусобойчикам. Поэтому вместо встреч за чашкой кофе мы запустили блог, в котором я мог открыто беседовать со всем сообществом — чтобы никого не оставить без внимания и со всеми познакомиться. Выпускник MIT и Гарвардской школы бизнеса и специалист по корпоративным блогам Эндрю Макафи советовал, чтобы раз в неделю блог был анонимным, и мы ввели «анонимные вторники». Каждый вторник любой сотрудник мог анонимно прокомментировать любое сообщение в блоге, не раскрывая своего имени сообществу и администрации.

По прошествии двух лет я не жалею о том, что завел блог, хотя сейчас выступаю значительно меньше. Я понял, что персональные ответы разрушают цепочку инстанций. Другими словами, менеджеры иерархической структуры имеют определенные обязанности и поддерживают связи с кампусом, поэтому теперь я считаю, что президент не имеет права отвечать от их имени. Тем не менее осведомленность о разговорах, ведущихся в кампусе, действительно входит в обязанности президента, поэтому я уделяю много времени онлайновым и офлайновым разговорам, желая понять свое сообщество.

Многие люди, включая и меня самого, полагают, что с помощью того или иного веб-сайта можно решить любую задачу. Проблема в общении? Опубликуйте информацию онлайн. Но после разработки сайта приходит неловкое осознание: без посетителей вести сайт не имеет смысла. Более того, сайт не заработает, пока его не начнут постоянно наполнять свежим контентом.

Ранее мне казалось, что Facebook решил эти проблемы, потому что он живет и дышит непрерывно, словно круглосуточное кафе, объединяющее людей с самыми разными взглядами. На момент вступления в должность президента RISD я был, пожалуй, одним из немногих руководителей учебных заведений, имеющих персональную страницу в Facebook — я рассматривал ее как прекрасную возможность общаться со студентами. Но спустя какое-то время я понял, что ею удобнее пользоваться для общения с выпускниками, живущими далеко от RISD, чем со студентами, проживающими в кампусе.

«Почему так?» — задавался я вопросом. Ведь моих до­черей-школьниц невозможно оторвать от Facebook. Студенты дали анонимный ответ: «Сейчас я редко посещаю Facebook, потому что все мои друзья здесь». В средней школе Facebook дарит возможность общаться со школьными друзьями, пока ты находишься дома, но в кампусе студенты живут рядом с друзьями и постоянно контактируют друг с другом.

Поэтому я отказался от Facebook как от средства сближения и обратился к более традиционному приему — бесплатной еде. С поры моего профессорства два слова «бесплатная пицца», проставленные в поле «Тема» электронного письма, всегда собирали огромные толпы студентов, которых вряд ли воодушевили бы другие слова, даже такие как «глобальное потепление» или «ядерное разоружение». Как однажды заметил мой приятель, пища и огонь издревле собирали людей вместе. Я не большой мастак разводить огонь, но, к счастью, хорошо готовлю и использую этот талант в самых различных ситуациях. Побудить людей к совместной работе — задача не из простых, а вот собрать их на трапезу гораздо проще. Во время еды проще завязывается разговор, который может перейти в сотрудничество, к тому же еда сближает. Правда, я прибавил в весе за время своего президентства, так что на собственном теле вижу результаты доб­рых взаимо­отношений.

Одно из многих преимуществ, которое дает должность профессора, и одновременно незначительный социальный недостаток — возможность свободно распоряжаться собой. Продвижение по академической лестнице во многом зависит от значимости вашего индивидуального вклада.

Поскольку я никогда особо не жаловал командные виды спорта и большую часть профессиональной жизни работал как «одинокий волк», мне неловко признавать, что я не умел работать в команде.

Мой интерес к проблеме возник примерно в 2004 г., после сообщения о том, что мужская олимпийская сборная по баскетболу, куда входили многие прославленные игроки, не завоевала золото. Хотя этот факт меня несказанно удивил, он лишний раз подтвердил: группа талантливых людей — еще не команда, способная одержать победу.

Я пришел в RISD, потому что хотел играть в команде победителей: моя дерзость подсказывала, что я смогу научиться ими руководить.

Реальная возможность представилась мне в 2001 г., когда я получил руководящую должность в MIT, к которой я был совершенно не готов. Я быстро осознал, в чем не разбираюсь, и впоследствии перешел на более низкую должность с тем, чтобы восполнить пробелы в образовании. Я не был готов стать лидером. Важнейший урок, который я вынес из этой ситуации: должность руководителя вовсе не гарантия того, что люди будут вас слушать или захотят присоединиться к вашей команде. Поэтому я взял на себя ряд менее значительных руководящих ролей в кампусе — руководство комитетами и мероприятиями — в попытке создать благоприятные условия для формирования команды-мечты.

Первый шаг формирования команды — это решение самой главной задачи: как убедить людей перешагнуть пропасть, разделяющую их существование самих по себе (то, что нам известно лучше всего) от присоединения к группе (которая, как мы боимся, может нас подвести). О мотивации людей в период этого непростого перехода от «я» к «мы» написано много. Можно использовать пряник (вознаграждать поощрениями) или же кнут (наказывать ненадлежащее поведение). Но для начала необходимо почувствовать запах пряника или увидеть кнут. Говоря иными словами, формирование команды начинается с желания каждого участника присоединиться к общему делу.

По моему личному опыту, первый вопрос, который задают на предложение войти в состав той или иной команды: «Кто еще в нее входит?» Я обнаружил, что в научных кругах, отличающихся низкой текучестью кадров и довольно близким знакомством всех коллег, нежелание объединяться объясняется застарелыми воспоминаниями о неких стычках, имевших место десятилетия назад. Только оказавшись на месте лидера и на собственной шкуре испытав все трудности роли руководителя, я начал постепенно понимать, как стать хорошим последователем.

Пусть кому-то это покажется упрощением, но я уверен: самый верный первый шаг — собрать всех потенциальных членов команды в одной комнате. Придя по зову сердца или по долгу службы, люди, собравшиеся в одной комнате, приобретают первую характеристику команды — быть вместе. Ранее сложившиеся негативные мнения никуда не исчезают, но в пределах одного помещения негативный настрой перемешивается с позитивным, что в результате согласно законам физики приводит к нейтрализации соответствующих зарядов + / –. По моему мнению, это основополагающая концепция в руководстве командой.

Собрав всех участников в одной комнате, переходите к следующему этапу: заставьте их говорить друг с другом. Как ни парадоксально, но единственная причина, побудившая многих прийти, — ожидаемое присутствие авторитетного лица, в обществе которого все чувствуют себя неуютно. Чем дольше я занимаю должность президента и чем глубже понимаю свою роль, тем отчетливее осознаю, каким образом могу изменять ход дискуссии. Вследствие этого я воспринимаю себя как предсказуемо ограниченного лидера, что крайне нежелательно для ситуации, где участники должны чувствовать себя раскованно и свободно общаться между собой. Так что же делать лидеру?

Вскоре после вступления доктора Фрэнка Мосса в должность директора Media Lab трагически и скоропостижно скончался один из младших преподавателей. Фрэнк, занимавший пост директора вторую неделю, выступал на поминальной службе. Хотя мы не успели как следует с ним познакомиться, выступление раскрыло его талант с удивительной человечностью и изяществом находить точки соприкосновения с людьми в момент величайшего эмоционального напряжения. Он сумел показать, что лидер испытывает те же чувства, что и остальные, — грустит, когда ощущает боль других людей, проявляет великодушие и выискивает смешное. Поэтому, несмотря на необходимость соблюдать осторожность в словах, я знаю: единственный способ установить тесную связь с людьми — раскрыть свои человеческие качества.

Скажу вам еще: лидер должен излучать уверенность, что позволит группе набирать положительную динамику. Самое главное — найти верное соотношение сил. Если вы носите маску бесстрастности или если у вас лице застыла натянутая улыбка, как у Джокера, заклятого врага Бэтмена, значит, вы не нашли баланса. Во время собраний я частенько щиплю себя за руку, чтобы напомнить себе, что я обычный человек и обычные человеческие чувства мне не чужды.

Один мой коллега имел привычку на всех собраниях постоянно держать руки скрещенными на груди. Меня часто спрашивали, почему этот человек внутренне настроен против всех обсуждений, хотя по нашим беседам я знал, что это совершенно не так. Люди так воспринимали язык тела, но оказалось, у него была какая-то проблема со здоровьем, и скрещенные руки помогали облегчить болезненное состояние. О психологическом воздействии этого жеста он даже не догадывался. Эта ситуация мне лично хорошо знакома. Помню, лет десять назад я присутствовал на одном собрании и постоянно сжимал руку, поскольку сильно болело запястье. Некоторые заметили, что я слишком напряжен, раз постоянно сжимаю кулак. С тех пор я стараюсь контролировать свои жесты. Раскрытые ладони — отражение объятий, и это сближает людей.

Чувство общности формируется в ходе активного диа­лога, в котором каждый может высказаться и каждого услы­шат. Сказать это гораздо проще, чем сделать: все упирается в то, как начать такой разговор. В некотором роде это зависит от степени взаимного уважения (или неуважения!) участников группы. А в остальном — многое зависит от распределения ролей в комнате. Кто-то активно участвует в разговоре, а кто-то только слушает. Один много говорит, а другой изображает из себя дерево или камень и не издает ни звука. Кто-то вносит свой вклад в конструктивный диалог, а кто-то постоянно прерывает и вмешивается. Очень важно, чтобы люди на сцене или вокруг стола знали свою роль, в противном случае они станут мешать друг другу, сами того не желая. Люди, которые учатся быть командой, могут начать одерживать победы, вместо того чтобы наблюдать за победами других, поэтому каждый разговор должен быть своего рода репетицией.

Когда я был молодым профессором, у меня сложилось впечатление, будто в академической среде дискуссии рассматривают как некий вид спорта. Посторонние люди обычно обижались, пока не понимали, что так уж мы, ученые, устроены — мы спорим и задаем вопросы, пока ни один камень не остается неперевернутым, после чего ищем возможности для новых открытий. Иногда никакого открытия не происходит, но это нормально при условии, что дискуссия была честной. Помню, как один профессор физики начал разговор со мной с грубоватого вопроса: «Почему ваш дизайн такой грубый?» Несмотря на формулировку, я понял, что этот вопрос был не оскорблением, а средством начать конструктивную дискуссию на тему дизайна.

Группы людей в пределах одной организации могут инициировать продуктивные конфликты, цель которых — переход на новый уровень. Когда я, к примеру, работал в Media Lab, бывший руководитель крупной промышленной исследовательской лаборатории как-то призналась мне, что завидует научным лабораториям вроде нашей, где каждая исследовательская группа сохраняет собственную индивидуальность. В лаборатории, которой руководила она, не существовало специализации групп, поскольку основной акцент делался на работе одной командой. Отсут­ствие какого бы то ни было проявления индивидуальности, по ее мнению, сильно тормозило творчество. Люди науки гордятся своим индивидуализмом и жесткой внутренней конкуренцией как источником креативности. Но эти свойства препятствуют формированию большой дружной команды.

Если вам это еще не понятно, я не слишком люблю собрания. Скорее я помешан на процессе и трепетно отношусь к соблюдению сроков. Но с переходом на административную должность мне пришлось проводить множество собраний. Погрузившись в проведение массовых собраний, я не мог не обратить внимания на поразительную разницу между теми, кто приходит на собрание по зову сердца, и теми, кто участвует по необходимости. (И не забудьте о тех, кто приходит на встречи ради бесплатной еды, — эти принадлежат к отдельной категории любителей поесть на халяву.) Пришедших легко определить даже по тому, как они сидят на стуле: наклонившись вперед, готовые к активному участию. В то время как пришедшие проверяют электронную почту и украдкой зевают, считая, что никто этого не замечает.

Как человек, редко добровольно отправляющийся на собрание, могу отметить, что увеличивающееся количество приходящих по зову сердца можно объяснить повышением эффективности встреч и сокращением их продолжительности. Лучше заставить людей ждать собрания. К примеру, когда я занял руководящую должность в совете MIT, меня удивлял тот факт, что большую часть времени участники говорили о том, как им не нравится тема собрания. Работа не шла, потому что все обсуждали свои личные дела. После нескольких месяцев мне удалось искоренить постоянные жалобы и личные обсуждения, и посещаемость сразу возросла. Теоретически направлять собрание в русло решения конкретных задач весьма желательно, но на практике это сделать непросто, особенно если кому-то из участников неясны задачи. Можно сказать, что собрание правильно организовано и проведено, если в конце люди говорят с искренним сожалением: «Жаль, что собрание такое короткое». Это, конечно же, намного приятнее, чем общий вздох: «Какое же оно длинное».

В попытках проявить свой лидерский стиль (и делать встречи более эффективными) я ликвидировал личную туалетную комнату и на ее месте установил стол для собраний без стульев. Мне было любопытно, приживется ли метод «стоячих собраний», популяризируемый Google и прочими софтверными компаниями, в моей организации. Помимо этого, я позаимствовал у мэра Блумберга стиль открытого офиса, чтобы сидеть со своими подчиненными в одной комнате. Это должно было стимулировать командную работу и сотрудничество. Если честно, пока не знаю, насколько успешны будут эти перепланировки, но обязательно расскажу об этом.

Если в организации действуют давно устоявшиеся правила и процессы и выполняется несложная работа, в частых собраниях нет необходимости, поскольку ответы можно найти «в книгах», а не выводить в ходе дискуссий. Именно так: собрания устраиваются, чтобы стимулировать дискуссии; правила же существуют для того, чтобы дискуссии подавлять. Самые лучшие правила и процессы избавляют от необходимости изобретать велосипед, но при этом заключают в себе человеческое суждение. Подобные правила и процессы признают, что периодические встречи полезны — они дают возможность обсудить применение того или иного правила. В этом кроется необходимый баланс — если организации придется постоянно сверять каждое действие со сводом правил, она может зайти в тупик.

У @amyhillman в Twitter я подсмотрел отличную цитату Кима Гудвина: «Слайды и документы не главное; главное — обсуждение и решения». Теперь я понимаю, почему мой мудрый проректор настаивает на том, чтобы собирать вместе всех, кто необходим, чтобы к концу дискуссии было принято конкретное решение. Она не один раз спонтанно приглашала меня на собрание или выдергивала кого-то из коллег с текущего собрания, чтобы найти нужных людей для принятия правильного решения. В результате мы нашли конструктивное решение: проводить правильные дискуссии в нужное время с нужными людьми. Простая, но эффективная идея.

В литературе по инновациям утверждается, что разнообразие мнений и обстоятельств повышает вероятность «счастливых случаев». Разнородная группа генерирует множество возможностей, в то время как однородная группа, скорее всего, предложит несколько согласованных вариантов. Таким образом, умение подобрать участников, обладающих широким спектром точек зрения, является ключевым для получения наилучшего результата. На собраниях я много слушаю, потому что жду, пока из какофонии мнений не прорастет зерно разумной идеи. Слушая обсуждения, я неоднократно замечал, что для понимания ситуации я нередко принимал во внимание не все мнения, вследствие чего мне приходилось менять уже принятое решение. И я отдавал себе отчет в том, что принял не просто непопулярное, но еще и решение.

Обсуждение различий вызывает чувство дискомфорта и заставляет возвращаться к вопросу еще раз для формирования нового понимания. Однажды, когда я в MIT возглавлял рабочую группу, занимающуюся вопросами разнообразия, ко мне подошел студент, представитель коренного населения Америки, и заявил, что постоянно подвергается дискриминации. Пытаясь найти с ним общий язык, я сказал ему, что и я из-за цвета кожи каких только слов в свой адрес не слышал. Я рассчитывал, что между нами установится некая взаимосвязь, однако, к удивлению, в ответ услышал резкое возражение: «Вы пережили иммигрантский расизм, а я переживаю расизм национальный!» Я даже лишился дара речи, поскольку никогда не задумывался о таких едва уловимых оттенках расизма, вызывающих у людей различные степени дискомфорта. Позиция студента была настолько далека от моей, что за долю секунды мне пришлось преодолеть существенное мысленное расстояние, чтобы подыскать ответ: «Вы правы. Пожалуйста, расскажите все поподробнее».

Работа в группе, члены которой имеют существенные расхождения во мнениях, может превратиться в сущий кошмар. Когда мне было лет двадцать с чем-то, я работал в небольшом фонде в Токио. Там был один джентльмен, которого все недолюбливали. Я поинтересовался у директора, мудрого и уважаемого ученого, одного из основателей крупнейшей в Японии компании, почему он просто не уволит этого человека. Директор удивленно посмотрел на меня, словно такое идиотское решение не приходило ему в голову, а потом ответил: «Мы нуждаемся в нем, потому что организация — как человеческий организм. Вирусы вроде него нужны, чтобы вырабатывать иммунитет и оставаться сильным». В стране, проповедующей конформизм, было очень странно слышать, как руководитель защищает преимущества различий в организации.

После этого разговора я стал чаще общаться с «вирусом» и начал понимать его уникальную ценность. В отличие от остальных он получил финансовое образование. И сколько раз его точка зрения помогала мне избежать ошибочного формулирования проблемы — а все потому, что он мыслил не так, как я. Когда он чего-то не понимал, мы получали возможность проработать наши расхождения и на непонимании выстроить общий фундамент. Говорят, что обучение наиболее эффективно при возникновении «когнитивного диссонанса». Иными словами, лучше всего мы учимся на своих ошибках.

Такова человеческая природа: люди на верхней ступени иерархической лестницы имеют склонность спускать решения вниз; а люди на нижних ступенях предпочитают получать указания сверху. В своей гениальной книге «Вокруг гигантского клубка шерсти: руководство для корпоративных идиотов по выходу из положения с честью» (Orbiting the Giant Hairball: A Corporate Fool's Guide to Surviving with Grace) Гордон Маккензи описывал этот феномен как отличие пирамиды от сливового дерева. В пирамиде лидер восседает на самой верхушке и видит все до самого горизонта, в то время как остальные рассредоточились в самом низу, придавленные мощным весом пирамиды. Сливовое дерево — противоположность пирамиды, где лидер и команда являются корнями, которые питают все дерево. Сотруд­ники — это листья и сливы наверху, питаемые солнцем. Им лучше видно, как следует выполнять работу. Маккензи делает здравый вывод: лидеры должны видеть в себе помощника своего сообщества, а не диктатора.

За свое недолгое президентство я успел прочувствовать всю прелесть и преимущества сплоченной команды. В период недавнего финансового кризиса в разгар жестких бюджетных сокращений я решил урезать свою зарплату, желая «руководить личным примером». Моя команда немедленно выступила с заявлением: «Мы не оставим тебя одного». И они единодушно проголосовали за сокращение собственной зарплаты. Мне кажется, все мы несем ответственность за совместное лидерство.

В моей памяти снова и снова всплывает образ командной работы, представляющий собой видеоигру, с которой меня познакомил мой бывший студент Джеймс Дай. По склону горы поднимается группа людей, связанных между собой веревкой. Суть игры сводилась к тому, чтобы научить детей поддерживать друг друга: поднимается по горе команда, и случись одному оступиться, остальные в связке поддержат его и не дадут упасть. В этой аналогии подразумевается и еще кое-что: каждый участник должен отдавать команде все свои силы, ведь если человек не приносит никакой пользы, то тем самым ставит под угрозу завоевание вершины. Никто не приходит в команду, чтобы стать ее слабым звеном; и в процессе формирования собственной команды я осознал, что важнейшая обязанность лидера — подбирать участников в соответствии с поставленными задачами. По моему мнению, 80% моей работы — это отбор, совершенствование и поддержка членов команды.

Как-то раз, выступив на собрании персонала, которое проводила одна женщина из моей команды, я попросил ее оценить мою речь. Я всегда прошу об этом своих коллег. Она методично прошлась по всем аспектам, которые мне удались, а также указала на недостатки. Самый серьезный недостаток состоял в том, что мой голос звучал неестественно. А у нее все выходило легко и без усилий. Я знал, что она права, и поблагодарил ее за все. Однако, поскольку она так мастерски общалась с сотрудниками, у меня не было необходимости учиться этому.

Говорят, иногда лидерство навязывается нам, и теперь я знаю, что, как только это происходит, на наши плечи тяжким бременем ложатся ответственность и власть.

С одной стороны, опыт лидерства весьма познавателен, поскольку вы получаете возможность помогать окружающим. С другой — лидерство причиняет боль, поскольку принимаемые вами решения негативно отражаются не только на вас, но и на многих других.

Войдя в организацию как агент перемен, я смиренно учился уравновешивать свои мечты и реальность, в особенности реальность, представленную экономическим климатом, в котором пришлось действовать. Я обнаружил, что намерения играют огромную роль, и изо всех сил старался хранить верность идеям, которые принес с собой, и идеалам, которыми всегда руководствовался.

Знание своих слабостей делает нас людьми; игнорирование их заставляет верить в то, что мы можем вести за собой.

В 1990-х гг. я выступал на конференции в Ла-Йолле, где представил обычный набор компьютерных трюков, включавший летающую компьютерную графику и взрывающиеся прямоугольники. После презентации я уселся рядом с предыдущим оратором, намного старше меня. Пока аудитория аплодировала, он наклонился ко мне и прошептал: «Ваша работа такая… пустая». Кое-кто из присутствующих услышал эти слова и любезно постарался меня подбодрить: «Он ошибается. Нам нравится ваша работа!» Но я знал, что мой сосед был прав. Погрузившись в мир алгоритмов и абстрактных образов, я, как художник, оторвался от конкретики. Я искал нечто, что могло бы заполнить пустоту в моей работе настоящей сущностью и реальностью.

Во время пребывания в Media Lab меня вдохновляла работа бывшего президента MIT Джерома Вайснера. Во время Второй мировой войны он, молодой физик, принимал участие в так называемом Манхэттенском проекте по созданию атомной бомбы. После войны он посвятил свою жизнь укреплению мира во всем мире и интеграции искусства в науку. Эту историю я как-то рассказал одному сотруднику компании по производству электроники, который заметил, что в определенный момент все крупнейшие лаборатории возглавляли люди, прошедшие войну. Поскольку она оставила неизгладимый след в их душах, эти люди отличались редкой сознательностью, которая, по его словам, все реже встречается у современных лидеров. Это замечание открыло мне глаза на разницу между и . Идеалы, как компас, постоянно указывающий на сердце, а не на мозг; удовлетворение от жизни не просто живет в вашем воображении, а наполняет вашу душу. В своих работах я свободно выражаю свои идеи; как лидер я стремлюсь жить в соответствии со своими идеалами.

Чтобы тревожиться об общем благе, необходимо знать, в чем состоит это благо. Проблема в том, что определяющий фактор хорошего лидерства — словно движущаяся мишень. На первый взгляд работа с чистой технологией и математическими понятиями — очень спокойная. Но даже такая работа несет в себе огромную ценность. Я понял это летом на последнем курсе, когда занимался разработкой программного обеспечения по распознаванию изображений в технологической компании. Мне поручили выявить изображения, которые напоминали танки. Поиск «правильного решения» данной задачи представлялся сложным, но возможным, тем не менее в глубине души у меня зрел более серьезный вопрос: являются ли технологии машино­строения, направленные во вред человеку, лучшим применением моих способностей. Много лет спустя я использовал свой опыт разработки программного обеспечения при создании дизайна для компаний и в персональных художественных проектах, которые имели не «правильный ответ», но «правильное настроение». Имею ли я большее моральное право помогать компаниям в продаже товаров или создавать объекты, которые исчезнут в частных коллекциях, чем работать на военных? Мне до сих пор это не известно.

Во время утренней пробежки по кампусу я регулярно слушаю два самых любимых выступления президента Обамы — знаменитую «расовую» речь его предвыборной кампании и благодарственную речь по случаю вручения Нобелевской премии. В последней речи он говорит о важности ненасильственных методов и дипломатических решений при урегулировании конфликтов. Но при этом, замечает он, насилие в ответ на насилие порой может служить единственным средством разрешения конфликта. Его речь затрагивала необычайно тонкую грань между ответными мерами и местью. Различия между этими двумя понятиями исключительно субъективны и опять-таки не имеют единственно верного решения.

Генеральный директор и президент Банка Род-Айленда и по совместительству председатель правления RISD Меррилл Шерман поучала меня: если в конце дня лидер может сказать, что добрые дела за день более чем на 50% перевешивают плохие, значит, день прошел не зря. Сначала эта сентенция меня удивила, ведь в сравнении с прочими шкалами оценок (где больше 90% — это «отлично», 80% — «хорошо» и т.д.) 50% приравниваются к провалу. Однако теперь я понимаю: эти 50% относятся не к результатам, которых ты достигаешь по заданию организации, — когда целью является 90% или больше, — а к тому, как окружающие воспринимают твои действия в контексте «правильного поведения». Бывает непросто понять, справляешься ли ты с работой, поскольку люди, настроенные против тебя, зачастую просто отбрасывают все позитивное. Но я всегда высоко ценю искренние признания людей, которые поддерживают усилия, предпринимаемые мной ради школы.

Однажды я работал под началом человека, который отличался неэтичным поведением. Поскольку именно лидер задает тон организации, остальные подражали ему, считая, что это поможет им взобраться повыше по корпоративной лестнице. Мне также довелось работать с начальником, подававшим прямо противоположный пример. Как лидеру ему полагались многочисленные привилегии, от которых он частенько отказывался. Вместо дорогой гостиницы он останавливался в Holiday Inn или разъезжал в стареньком автомобиле вместо корпоративной машины с шофером. Его необычное поведение восхищало многих, за исключением, разумеется, других руководителей, которым очень не хотелось лишаться собственных привилегий. Личное знакомство с различными типами руководителей есть своего рода неформальное образование MBA, которое может получить любой желающий, если удосужится внимательно понаблюдать за окружающим миром. Если вам повезет, то на профессиональном пути вам встретится хотя бы несколько хороших начальников, на поведение которых стоит равняться.

Мне как президенту колледжа по статусу положены определенные привилегии: личный автомобиль (от которого я быстро отказался, поскольку он мне не подходил), президентский особняк (которым я пользуюсь, но плачу за него арендную плату школе и предоставляю его в пользование другим обитателям кампуса) и еще какие-то мелочи вроде членства в частном клубе (он пришелся мне не по душе, и я отказался от членства). В общем и целом я стараюсь придерживаться принципа: привилегии уводят прочь от просвещенности. Подобное убеждение уходит корнями в мое «неожиданное» назначение на пост президента — жизненный опыт, который я не хочу забывать. Полагаю, многие рассматривают привилегии как «заслуженную награду» за нелегкий труд лидера, но я придерживаюсь иного мнения. На собрании в кампусе, проходившем в разгар финансового кризиса, один из преподавателей попросил всех присутствующих «подумать о родителях наших студентов, которым тяжело оплачивать обучение своих детей», о том, что они почувствуют, когда начнут просматривать счета. Этим простым правилом я руководствуюсь каждый день.

Говоря о прямоте, я лишь со временем осознал, какой информацией стоит делиться, а какой нет. Какую бы слабость я ни питал к прозрачности, иногда приходится признавать, что неразглашение тех или иных данных (конкурентные тайны или детали личной жизни) — вещь обязательная. В подобных случаях даже объяснение того, почему ты не можешь вдаваться в подробности, может частично раскрыть правду. Когда меня, к примеру, спросили, почему я никогда не делюсь деталями личной жизни, я пояснил, что раскрытие такой информации (дата рождения, возраст, сексуальные предпочтения и т.д.) не только чревато проблемами с юридической точки зрения, но и является нарушением основного права человека на неприкосновенность частной жизни. Таким образом, когда люди жаждут «правды», то истина заключается порой в верности принципам, согласно которым вы как лидер обязаны молчать. Всегда спрашивайте себя: «Каковы эти принципы?» Доводите их до сведения тех, кто с ними не знаком, и держите слово.

При вступлении на должность правление RISD возложило на меня почетную обязанность продолжать великое дело всех предшествующих президентов школы. Иными словами, я был обязан не только не «загубить» все достижения, которыми по праву гордилась ведущая в стране школа искусств и дизайна, но и определить ее место в новой эпохе цифровых технологий и глобального общества. Учитывая мой опыт, многие полагали, что я расставлю компьютеры по всему кампусу, отказавшись от легендарных традиций творчества. Но я не пошел по этому пути, мне это вообще неинтересно. По большому счету я считаю себя человеком, который за последние десять лет превратился в «технокритика», о чем свидетельствуют размышления в книге «Законы простоты» и факт моего воспитания традиционным японским мастером.

Наши конкуренты готовы отдать все на свете, чтобы получить статус-кво нашего учебного заведения, которое возглавляет список лидеров среди институтов. Другими словами, поддержание статус-кво заведением, не входящим в число ведущих, нежелательно; а в ведущем заведении ситуация прямо противоположная. То, что делается верно, сделано людьми, которые делают все правильно в течение длительного времени. Поэтому, когда я предлагаю радикальные изменения, типичная реакция «Зачем исправлять то, что и так работает?» не заставляет себя долго ждать. Хуже того, мои предложения воспринимаются порой как критика, направленная не на процессы, а на людей, выполняющих эту непростую работу.

Голливудский фильм «Последний самурай» описывает конец 1800-х гг. — период перехода Японии от мечей к огне­стрельному оружию как средству ведения войны. Главный герой, роль которого исполнил Том Круз, — американец, приглашенный обучать японцев стрельбе из ружей. К концу фильма он переходит на другую сторону, познав красоту и благо­родство самурайских мечей. Есть определенная прелесть в том, чтобы жить так, как жили наши предки; это приближает нас к рождению идеи или решения в самой чистой из форм.

Сохранение целостности и неприкосновенности начальной идеи лежит в основе процветающего и стабильного учебного заведения. Многие университеты существуют более ста лет — дольше, чем любые другие организации, — и именно верность главным принципам объясняет их долго­жительство. Для заведения, уже выдержавшего проверку временем, статус-кво превратился в прочный символ статуса. И разве можно обвинять кого-то за страстное желание защитить его? Разве можно этого не хотеть?

Финансовый кризис подорвал доверие к руководству многих стран мира, и новым лидерам, подобным мне и — в большем масштабе — президенту нашей страны, трудно удержаться, чтобы не соотнести кризис со вступлением в должность. Я чувствовал себя, как Чарли Чаплин в фильме «Новые времена»: словно оборудование на заводе, куда я пришел, в первый же день затянуло меня на конвейерную ленту, чтобы как следует помутузить. Я знаю, что RISD — идеально подходящий мне вариант: школа позволяет проникнуться силой искусства и дизайна за пределами мира технологий, но тем не менее обстоятельства сложились таким образом, что мне пришлось быстро учиться руководить заведением в очень непростой период и одновременно успокаивать коллектив, в котором лидер не менялся последние пятнадцать лет. Мне казалось, что доверие ко мне проходило испытание с самого момента назначения.

Эти сложности породили известное высказывание гарвардского профессора Розабет Мосс Кантер: «Работа делает человека». Определенно, с момента назначения я сильно изменился. И именно по этой причине решил принять предложение. Я уже свыкся с ролью старшего профессора, которая не требовала от меня кардинальных перемен. Но какой бы трудной ни была для меня эта задача, она была еще сложнее для самой школы, поскольку люди не знали, подхожу я на указанную должность или нет. В конечном счете мы вместе выдержали финансовый инфаркт и, как и многие организации, теперь восстанавливаем силы, возвращаем утраченное доверие и движемся вперед. Это незавершенный проект, так сказать «бета-версия», — подобный термин используется в сфере программного обеспечения для описания продукта, над которым даже после выпуска на рынок еще работают.

В период масштабных перемен мне пришлось кое-что менять. Однако природа этих перемен сильно отличалась от моих изначальных представлений — они были связаны не столько с интеллектуальными вопросами, сколько с операционными аспектами. Как и другие организации, вынужденные приспосабливаться к резким перепадам в экономике, я руководил школой в период перемен, непосредственно и неблагоприятно сказывавшихся на коллективе. И отдаю себе отчет в том, что никакие выступления официальных лиц не уймут беспокойство людей, которым пришлось восполнять пробелы из-за увольнений в компаниях (не говоря уже о тех, кому не посчастливилось сохранить работу).

Я видел, как перемены и неуверенность вели к распро­странению слухов, которые быстро компенсировали недостаток официальной информации. Подпитываемые анонимными мнениями и эмоциями, отличающиеся, как фастфуд, чрезмерной привлекательностью, слухи позиционируют себя как альтернативный источник «правды». Другими словами, слухи активно отбирают прерогативу распространения информации у официальных структур, которые отличаются медлительностью, методичностью и сдержан­ностью.

В первый год президентства я пытался выяснить, как рождаются слухи и можно ли, учитывая наносимый ими вред, их искоренить. Я хотел сэкономить людям время и силы, которые они тратили на измышления, раскрывая ключевые факты и их логические обоснования. В период экономических потрясений я проводил общие собрания в кампусе, чтобы в меру своих способностей разъяснить ситуацию с финансами в школе. Тем не менее, если бы мне надо пришлось повторять все сначала, я бы меньше говорил и больше слушал. Сейчас я понимаю, что слухи — побочный продукт не столько отсутствия фактов, сколько отсутствия права голоса. Теперь, когда я ввел открытые приемные часы для сотрудников и студентов, а также завтраки с преподавателями, я понимаю, что время, когда вы внимательно слушаете, обладает великой целебной силой; оно, словно лучевая терапия, излечивает опухоли и, надеюсь, не допускает их повторного появления.

Как и у других лидеров в эти непростые времена, случались моменты, когда мне казалось, будто я нахожусь в эпицентре конфликта. Это заставило меня задуматься о ценности и продуктивном использовании конфликтов. Конструктивный конфликт предполагает созидание чего-либо нового, будь то рождение в спорах идеи или достижение цели посредством здоровой конкуренции между командами. Деструктивный — губит все на корню. Один мой приятель, владеющий крупной производственной компанией в Бразилии, как-то заметил, что чем крупнее компания, тем выше вероятность не внешней, а именно внутренней конкуренции. При использовании стратегии «кровавой бездны» цель военных действий — нанести такой урон вражеской лодке, чтобы океан окрасился кровью противника. Но иногда, говорит мой приятель, стоит поближе присмотреться к воде — ведь кровь может оказаться и вашей. Другими словами, порой люди в вашей лодке занимаются саботажем. Он пояснил, что жестокая конкуренция и подрывная деятельность по разрушению команды легко перевешивают вред, наносимый конкурентами.

Один преподаватель как-то выступил против меня на собрании и во всеуслышание объявил меня лжецом; более того, он выразил категорическое недовольство моим руководством. В ответ я пояснил, что когда-то был таким же, как он, профессором, но отказался от академической свободы, чтобы стать президентом. Теперь у меня иная работа — защищать его академическую свободу открыто выражать свое мнение. Через некоторое время другой профессор в личной беседе одобрительно высказался о моих комментариях. По его словам, они согласовывались с тем, чему он учил своих студентов: скептическому отношению к авторитетам и вдумчивому отношению к общественным и организационным нормам. Только благодаря такому подходу они осознают свое будущее как новаторов в искусстве и дизайне.

Во время жарких дебатов черта, отделяющая уважительность в споре от неуважительных замечаний, неизбежно будет стерта. Я стал больше внимания уделять культивированию отношений в сообществе, которое сохраняет «здоровый» скептицизм познания и одновременно оберегает себя от деструктивных сил. Работа в этом направлении находится пока в начальной стадии, и когда-нибудь я надеюсь представить ее бета-версию.

Мне выпала огромная честь быть знакомым со многими по-настоящему выдающимися людьми в области искусства, технологий, дизайна, бизнеса или их комбинаций. Их можно разделить на две категории: люди с выдающимся эго и люди с незаметным эго. Те, кто принадлежит к первой категории, могут до посинения говорить о себе, а звезды из второй категории настолько просты, что их легко спутать с официантами. Живя в Японии, я имел счастье быть знакомым с Икко Танакой, одним из величайших японских дизайнеров. Его гениальный ум стоял за MUJI и другими известными японскими брендами 1970–1980-х и даже 1990-х гг. Казалось, его работы присутствовали во всех музеях мира, и, где бы он ни появлялся, перед ним тут же расстилали красную дорожку[5].

Однажды он пригласил меня на ужин, который приготовил для своих сотрудников. Во время трапезы он поблагодарил каждого из присутствующих, не скупясь на угощение и добрые слова. Я был поражен — обычно звезды такого масштаба гоняют своих подчиненных за сигаретами или придумывают другие унизительные проявления своей власти. Когда в 2002 г. мистер Танака скончался, я с благодарностью вспоминал его смиренность. Он показал мне, что уважение не прикладывается автоматически к должности, а завоевывается постоянно.

Организатор конференций, проводимых фондом TED, Ричард Сол Вурмен, предлагает ораторам следовать простому правилу: будьте уязвимы. Звучит просто, но для многих оно оказывается открытием. Видя, как выступающие стоят на сцене, не имея искусственной защиты в виде кафедры, аудитория прикасается к чему-то особенному: к человечности оратора. Надо признать, тонкая грань отделяет уязвимость, подкрепленную уверенностью, от бесхарактерности. Первую мистер Танака продемонстрировал с непревзойденной убедительностью.

В японском языке есть слово «», которое одно­временно означает и «спасибо», и «простите». Это выражение благодарности за доброе дело, сопряженное с извинением за неудобства, которое вам доставило выполнение этого дела. Япония — очень маленькая страна, где катастрофически не хватает свободного места, поэтому людям нередко приходится находиться в тесном физическом контакте. Причинение определенного неудобства — явление частое. Выражение сожаления не ограничивается одним только «сумимасен». Можно добавить наклон головы как проявление уважения или низкий поклон как знак глубокого почтения. В этой культуре извинение — своего рода искусство и требует особого внимания.

В Соединенных Штатах ритуал извинений менее формален, но сам акт не менее важен — или сложен. После особенно враждебных нападок, имевших место во время жарких публичных дебатов, ко мне подошел мой оппонент, желавший попросить прощения за свои наскоки. При этом он не хотел, чтобы об этом стало известно. Меня смутило такое «приватное извинение». От него нельзя отмахнуться, потому что человек приложил усилия, чтобы попросить прощения, но из-за желания сохранить все в секрете извинение казалось неискренним. Я, в свою очередь, тоже извинился, что разозлил его. На что он заметил, что мои слова лишили смысла все, что он говорил.

Я до сих пор учусь правильно просить прощения в обеих культурах, поскольку верю в силу извинения. К сожалению, многие лидеры редко просят прощения, видимо, считая, что это подрывает их авторитет. Извинение воспринимается как признание ошибки или, не дай бог, слабость, которая бросает тень на качество их руководства. Как президенту мне хотелось бы тешить себя надеждой, что я всегда прав, и никогда не смущаться от ошибок. Но уверенность в своей непогрешимости делает вас менее человечным. Людям свойст­венно ошибаться. (Природа тоже ошибается, но, в отличие от людей, не может принести извинений.) Я с гордостью следую примеру президента нашей страны, который не боится просить прощения за допущенную ошибку (наберите в Google «Обама извиняется»). Президент Обама разрешает нам, лидерам, не только быть всегда правыми, но и быть настоящими. Извинение приоткрывает плотно запертые двери к чужому сердцу. Искреннее извинение широко их распахивает.