Реализация подхода всегда начинается с вопроса, который задает нам группа людей, команда или организация. Затем мы проходим через четыре фазы. (Важно отметить, что на бумаге они плавно следуют друг за другом, однако на практике идут скорее внахлест.) С каждой фазой мы открываем более глубокую и подробную информацию о существующей культуре и о последствиях предыдущих попыток изменить ее.

В классической культурной антропологии нас интересует наблюдение за настоящим и прошлым. Это отражено в левой стороне модели. В корпоративной антропологии мы выходим за рамки прошлого и настоящего и смотрим в будущее. Это движение показано в правой части модели.

Модель поделена на четыре сектора. Найдя и интерпретировав культурную ДНК организации (нижний левый и верхний левый секторы), мы описываем желаемые изменения и определяем стратегию по их достижению (верхний правый сектор). Затем идет реализация запланированного вмешательства (нижний правый сектор), за которым следует наблюдение за последствиями вмешательства (левый нижний сектор). Мы заканчиваем интерпретацией и анализом наблюдений и даем рекомендации по корректировке стратегии изменений (верхний левый сектор). И колесо продолжает вращаться.

Прежде чем начать какие-либо преобразования, важно познакомиться с текущим положением вещей. Суждения следует отложить на как можно больший срок. В первой фазе мы изучаем, каково быть сотрудником в конкретной команде, отделе или организации. Мы осваиваем язык сотрудников, слушаем, о чем они говорят, нас посвящают в сплетни, мы начинаем видеть связи между людьми и замечать закономерности поведения. Мы составляем схему видов деятельности, регулярных действий и привычек членов группы, мы слушаем, какого рода слова употребляют люди, говоря, например, об организации, ее миссии, изменениях и клиентах. На этой фазе мы смотрим на культуру с пяти точек зрения и уделяем внимание пяти типам отношений, которые подробнее опишем в части 2.

На этой фазе мы делаем три важные вещи: переводим, интерпретируем и ставим диагноз. В данном случае «перевод» означает, что мы делаем эмические истории, микроистории, понятными и доступными людям, не принадлежащим соответствующей внутренней группе. Например, мы можем переводить истории с рабочих мест на язык менеджмента или слова менеджмента на язык, понятный простым сотрудникам.

Интерпретация происходит естественным образом во время перевода. В принципе, любой тип модели или теории организационного поведения, управления бизнесом, организационной психологии или собственной политики организации можно использовать для интерпретации эмических данных. Например, мы спрашиваем, насколько работа людей, непосредственно взаимодействующих с клиентами, похожа на желаемые организационные процедуры или насколько чувствительна культура к разговорам об иностранных коллегах. И, наконец, мы ставим диагноз: соответствует ли то, что мы имеем, тому, чего мы хотим? Здесь можно поговорить о культурных тенденциях, которые как более или менее функциональны, так и явно нефункциональны.

Включить членов организации в процессы перевода и анализа может оказаться чрезвычайно полезно. Они начинают относиться к преобразованиям более серьезно и брать на себя ответственность за них. Как уже отмечалось, первые культурные перемены начинают происходить, когда люди осознают собственное поведение.

Большинство организаций прилагают значительные усилия, чтобы сформулировать свою миссию, видение и стратегию. Это момент, когда мышление тестируется на соответствие эмическому опыту сотрудников. Однако он является и отправной точкой для формирования дальнейшего эмического опыта.

На этом этапе, опять-таки нередко при участии наших клиентов, мы отходим от прошлого и настоящего и делаем шаг в сторону будущего. Главные вопросы этого этапа следующие: Что и почему должно измениться? Как рассказать об изменениях? В каких выражениях говорить о них? Назовем мы изменения эффективной мерой, режимом экономии, воодушевляющим возрождением? Какой тип стратегии вмешательства наиболее подходит для достижения желаемых культурных изменений? Стратегия вмешательства поможет определить, кто и какие истории будет рассказывать и кто и какое поведение будет демонстрировать в качестве образца для подражания и вознаграждать за него. (См. подробнее о стратегиях вмешательства в части 3.)

На этом этапе необходимо задать себе недвусмысленные вопросы о том, к каким изменениям коллективного поведения мы стремимся. Потому что без изменений поведения культуру не изменить.

Настало время реализовать запланированное вмешательство. Устраивайте обсуждения у общего костра, предпринимайте, возможно, непопулярные меры, назначайте лидеров, прислушивайтесь к голосу меньшинства. Начав выполнять эти действия, мы тут же услышим эмические истории о влиянии изменений. Но мы также прислушиваемся к тому, о чем не говорят вслух. С этого момента мы начнем цикл сначала, двигаясь от эмического к этическому, определяя, как скорректировать стратегию, провести дополнительное вмешательство и т.д.

Корпоративные антропологи не только наблюдают существующую культуру, они идут дальше; вместе с клиентами они формулируют стратегию изменений и необходимое вмешательство. Мы разработали модель этой прикладной формы антропологии, антропологический подход к изменению культуры. Модель состоит из непрерывного цикла, включающего четыре фазы, которые ведут к более глубокому пониманию существующей культуры и влияния на нее вмешательства специалистов. Вот эти фазы:

Давайте отправимся…

…на Гавайи. Не сегодняшние Гавайи, где господствует английский язык, а местные жители развлекаются серфингом, а Гавайи приблизительно 1800 года, где царит кастовая система и люди поклоняются полинезийским богам Ранги (отец-небо), Папатуануку (мать-земля) и Пеле (бог вулканов). В те времена у гавайцев (как и у маори, папуасов и других полинезийских народов) существовала система родственных связей, совершенно не похожая на привычную большинству из нас сегодня в западном мире.

В антропологии родственными связями называют систему определенных культурой отношений. Мы довольно много времени уделяем составлению схем родственных связей в группах, потому что они, согласно антропологу Петеру Клоосу, являются языком, на котором описывается структура общества. Родственные отношения помогают группам решать важные вопросы, связанные, например, с распределением благ, размножением и сексуальностью, властью и выживанием.

Родственные связи основаны на биологических отношениях, на том факте, что у людей есть родители, дети, братья и сестры и т.д. Однако это больше, чем генетическое родство. Культурный опыт в отношении биологического родства бывает очень разным. Например, на Западе мы обычно знаем тетей, дядей, двоюродных братьев и сестер; троюродные родственники не так важны для нас. В других же культурах троюродные братья и сестры играют такую же важную роль, как родные.

В культурной антропологии проводится различие между биологическим, генетическим родством и отношениями, значения которых определяется культурой. Такие отношения называются культурным родством. Сестра вашей матери, ваша тетя, связанная с вами общей кровью, может быть для вас как дальней родственницей, так и второй матерью.

Если рассмотреть современную западную систему родственных связей, мы получим приблизительно такое семейное дерево.

Основные связи мы поддерживаем в малой семье: отец, мать, братья и сестры, дети. Часто эти связи распространяются также на дядей, тетей, двоюродных братьев и сестер и бабушек и дедушек. Некоторые знают своих двоюродных бабушек и дедушек и троюродных братьев или сестер, но многие не общаются с ними. Мы не относим к своей системе родственных связей более дальних родственников, таких как двоюродные братья наших двоюродных братьев; большинство из нас вообще с ними не знакомы.

Для гавайцев и других полинезийских групп населения семейное дерево выглядит совершенно по-другому. Всех родственников одного поколения (родные, двоюродные, троюродные братья и сестры) называют «нанукоор намундже». Это означает, что полинезийцы ощущают такую же связь и обязанности по отношению ко всем трем группам, как мы по отношению к родным братьям и сестрам. Дядь и теть, близких и дальних, называют «эддеор намаму», и все они играют для ребенка роль отца и матери. Они принадлежат к внутреннему кругу основных отношений. Получается, что группа людей, на которых могут положиться гавайцы или полинезийцы, обычно гораздо больше, чем у человека, живущего на Западе, и это ведет к значительным социокультурным последствиям. На Гавайях совершенно нормально, если дальний родственник сделает ребенку выговор. Если вы переезжаете в большой город и вам нужны деньги или место, где остановиться, велики шансы, что у вас есть тетя или дядя, уже живущие там, и они обязаны помочь вам как «сыну» или «дочери».

В организациях тоже есть системы родственных связей. Так же как с помощью семейного древа мы показываем культурные родственные связи, с помощью организационных схем, называемых органиграммами, мы наглядно изображаем структуру организации. Органиграммы могут показать нам что угодно: от количества уровней в организации до роли каждого отдела, его положения по отношению к другим (централизованное или децентрализованное) и образа мыслей, господствующего в организации, – например, мыслят в ней категориями географических или производственных единиц.

В части I этой книги мы говорили о том, что на бумаге и в реальной жизни культура может выглядеть совершенно по-разному. Формальные органиграммы рассказывают только часть истории. Существуют также повествовательные или неформальные органиграммы, которые показывают, «как дела обстоят на самом деле». Они демонстрируют влияние неформальных лидеров, дружбы, сексуальных отношений и альянсов, не укладывающихся в формальную иерархию.

Органиграмма – зеркало наших глубоких убеждений о родстве. Она раскрывает наши представления об отношениях внутри группы, то, как структурируем эти отношения в условиях корпорации и какие неявные убеждения и предположения лежат в их основе. Каждая система родственных связей включает в себя потенциально прочные отношения, которые могут дать нам защиту или стать основой для крепкого брака, и потенциально слабые отношения, которые могут перерасти во враждебность или сойти на нет. С органиграммами все то же самое. Это незаменимый источник информации о том, какие отношения ведут к потенциальному успеху, а с какими надо быть очень деликатными или осторожными.

Когда нас приглашают, чтобы разрешить конфликт или помочь организации пройти процесс преобразований, мы часто берем время, чтобы «прочитать» организационную диаграмму – не только формальную диаграмму на бумаге, разработанную руководством, но и неформальный рассказ, услышанный в разговоре с членами команды. И то и другое рассказывает свою историю, но обе они правдивы. Обе достоверно отражают организационную структуру, которая формирует культуру и в то же время формируется ею.

Как и система родства, органиграмма имеет свою логику. Существуют архетипические родственные отношения и архетипические структуры внутри организаций. Использование таких архетипических знаний облегчает отслеживание или выявление потенциальных источников конфликта. В этом очень полезна теория Генри Минцберга. Он изображает организационную структуру в виде сочетания пяти элементов: высшее руководство, руководство среднего звена, производственный уровень, технический персонал (например, отдел НИОКР и отдел разработки политик) и вспомогательный персонал (например, HR-отдел и отдел закупок). Каждый из этих организационных элементов, по его мнению, обладает собственным стремлением к завоеванию власти. Стратегический, верхний уровень испытывает тягу к централизации; руководство среднего звена – к «балканизации» (введению автономного управления); производственный уровень требует профессионализации; технический персонал – стандартизации; вспомогательный персонал хочет работать с руководством среднего или высшего звена.

Слушая истории об организационной структуре, мы слышим, где есть напряжение, где стремление разных членов группы к власти укрепляет отношения, а где приводит к разногласиям.

Антрополог Петер Клоос (Peter Kloos) выделял три фундаментальных принципа, лежащих в основе структур родства. Эти принципы настолько глубоко укоренились в нашем сознании, что их влияние заметно и в органиграммах. Ниже мы обсудим каждый из трех принципов Клооса и рассмотрим, как они применяются в рабочих процессах организаций.

Только женщина может родить ребенка. Это делает отношения между биологической матерью и ее ребенком уникальной базовой единицей любой системы родственных связей. Отец играет важную роль в воспитании детей во многих обществах, но не везде. В найяр, военной касте Индии, до XIX века братья и сестры жили вместе с маленькими детьми в тараваде, общинном доме. В раннем возрасте женщины выходили замуж за мужчин из других таравадов, но пары не жили вместе. Женщина имела эпизодические сексуальные отношения со своим мужем, но могла иметь их и с другими мужчинами. Муж практически не общался со своим ребенком, однако братья из дома женщины принимали участие в воспитании детей. Такая система хорошо подходила молодым представителям касты, потому что они были солдатами, часто отсутствовали дома и в любой момент могли погибнуть.

Если говорить об организациях, первый фундаментальный принцип Клооса мы бы перевели следующим образом. Роль детей играют производители и поставщики продукта или услуги. Поскольку эта группа зарабатывает деньги, она пользуется огромной формальной и неформальной властью и находится (или должна находиться) в центре органиграммы. Менеджеры основных производств играют роль биологической матери, а вспомогательный персонал – роль отца.

Как и различные общества, организации находят множество способов структурировать отношения между основными производителями и вспомогательным персоналом, что дает разные органиграммы. Например, многое зависит от того, имеет ли компания один центральный HR-отдел, занимающийся всеми процедурами и решениями по вопросам управления персоналом, или в каждом подразделении есть собственный HR-специалист (обычно входящий в команду управления). Централизованный HR-отдел можно сравнить с живущим отдельно отцом, который дает семье указания, но приезжает от случая к случаю. Если HR-отдел децентрализован, его сотрудники больше похожи на отцов, живущих в семье и участвующих в повседневных разговорах на все важные для нее темы.

По мнению Клооса, универсальный запрет на инцест является вторым принципом, на котором строится система родственных связей. Браки или сексуальные отношения между определенными родственниками считаются табу и запрещены в любом обществе. Под запрет попадают отношения между родителями (или бабушками и дедушками) и их детьми, братьями и сестрами и иногда между двоюродными братьями и сестрами. Во многих обществах, включая наше, нарушение этого запрета ведет к суровому наказанию и эмоциональной травме в семье. Однако существовали исключения из правила: «династический» инцест на доколониальных Гавайях, в Древнем Египте и среди инков. В этих обществах правитель занимал настолько высокое положение, что только его сестра считалась достойным партнером для брака.

Мы не знаем, почему запрет на инцест получил такое широкое распространение в обществах. На этот счет существуют разные теории, но ни одна не дает достаточного объяснения. Согласно одной из теорий, еще в доисторические времена люди понимали, что у родителей, не состоящих в близком родстве, рождаются более здоровые дети. Однако браки между двоюродными братьями и сестрами считаются идеальными в некоторых обществах, например в арабских странах. Согласно другой теории, когда дети вместе растут в семье, сексуальное влечение исчезает. Однако учитывая большое количество случаев инцеста и эмоциональную травму, часто сопровождающую их, эта теория тоже не вполне правдоподобна. Третья теория объясняет запрет на инцест возможным конфликтом ролей; иначе говоря, запрет устраняет вероятность, что кому-то придется совмещать роли брата и мужа или матери и жены.

В любом случае каждое общество строго регулирует, с кем можно образовывать пару и вступать в брак и какие сексуальные отношения являются абсолютным табу. Отношения между родственниками (инцест) – не единственное табу; в некоторых обществах, например в Индии, запрещено вступать в брак с человеком, не принадлежащим к твоей касте. Даже в западных странах у родителей есть предпочтения по поводу социально-экономического положения, родословной, культурного происхождения, религии и политических взглядов жениха или невесты. Недаром пословица гласит: когда в одной постели спят люди с разными взглядами, между ними спит дьявол.

В организациях близость отношений тоже регулируется, и в них есть собственные табу. В различных отраслях и организациях культурные нормы сексуальности отличаются. Например, в молодых IT-компаниях флирт и служебные романы практически поощряются с помощью больших праздников, неформального общения после работы и прочих мероприятий. С другой стороны, в тюрьмах и психиатрических клиниках отношения на работе строго запрещены. Сотрудники обязаны сообщать о нарушителях, и они сталкиваются с серьезными последствиями.

Формирование групп «своих» и «чужих» в организациях свободно от вопросов инцеста и сексуальности, но нельзя сказать, что совершенно не связано с ними. Спросите директоров организации, кого они считают подходящим партнером для слияния или «брака». И если слияние произойдет, кто к кому переедет? Подумайте, какие отделы хорошо ладят между собой, а между какими происходят столкновения. В большинстве организаций между отделом контроля качества и производственным отделом обычно складываются не очень хорошие отношения. Отделу контроля качества кажется, что на производстве только и думают, что о сроках и объемах выпуска, а производственный отдел считает, что сотрудники отдела качества не понимают реальной работы и необходимости двигаться вперед. Неприязнь этих отделов друг к другу заложена в органиграмме.

Дело в том, что у них разные роли и интересы. Их различия заложены в них намеренно, а трения могут идти на пользу организации. Полное совпадение взглядов нарушило бы их взаимодействие и устранило бы противоречия, которые в данном случае необходимы. Границы должны быть четкими, а деление на своих и чужих – понятным. Однако у этих отделов есть потребность в тесной совместной работе. Когда две группы не воспринимают друг друга всерьез или пропускают встречи друг с другом, они лишаются возможности работать вместе и повышать как количество, так и качество продукта. Производству и контролю качества не следует жениться, но нужно развивать близкие рабочие отношения. Им следует быть братом и сестрой, а не любовниками.

Проблема с табу заключается в том, что всегда найдутся желающие нарушить их и реальные нарушители. Более того, эти намерения и действия часто возникают подспудно. В формальной органиграмме четко изложено, как должны быть организованы отношения, но реальность часто бывает гораздо более сложной, что мы и видим на неформальной органиграмме (см. рисунок). Различные отношения, близость и неприязнь могут вести к неэффективному поведению, даже саботажу в организации. В рабочей практике полезно не только с подозрением относиться к запрещенным отношениям и высматривать нарушения «запрета на инцест», но и отслеживать отношения между отделами, которые могут стать источником конфликта. Как мы увидим в главе 7, шутки иногда помогают эффективно выявить защитное поведение и запрещенные отношения.

Фундаментальный принцип №3: мужчины должны монополизировать женщин

В то время как женщина точно знает, кто ее биологические дети, мужчина никогда не может быть на сто процентов уверен (если только не сделает анализ ДНК), что ребенок его. По утверждению Клооса, третий фундаментальный принцип, на котором строятся системы родства, заключается в том, что мужчины должны монополизировать женщин, чтобы гарантировать свое отцовство. Эта потребность становится мотивирующим фактором для женитьбы во многих культурах. Она также ведет к формированию крепких отношений на основе противоположностей – молодая и старый, женщина и мужчина, бедная и богатый, чистая и нечистый, – а также ритуалов для усиления и регулирования этих противоположностей. В США и Европе нормы моды усиливают бинарные различия полов; например, в этих культурах мужчины редко красят ногти и носят платья. В сельской местности на западе Непала женщина во время менструации обязана сидеть в отдельном домике, потому что считается нечистой.

В организациях мы видим всевозможные структуры, возникшие на основе этого фундаментального принципа. Хотя властные отношения больше не подражают модели «мужчина – женщина», во многих организациях по-прежнему доминируют мужчины. Мы создаем и другие отличия – между лидерами, которые формируют стратегию и контролируют ее реализацию, и людьми, выполняющими работу, между теми, кто работает головой и руками, между уровнями управления и между географическими областями. Мы создаем системы классификации должностей со шкалой заработной платы и придумываем структуру бонусов в качестве механизма вознаграждения. Властные отношения определяются через органиграммы и институциональные структуры и опираются на них же. Тем не менее они непостоянны. Иначе зачем нам курсы, где сотрудников обучают лавировать в организационной политике и влиять на нее?

В нашей работе с организациями знание о том, что иерархия и связанные с ней структуры предназначены для управления противоположностями и табу, помогает нам вынести эти вопросы на повестку дня довольно нейтральным образом. У нас появляется возможность пересмотреть список табу и отменить те, что не выполняют свои функции, открыто обсудить роли в команде и отучить людей стремиться к власти ради власти. Мы считаем, что важно вместе с клиентом взглянуть на власть власти.

По всему миру люди создают социальные структуры, приписывая своим отношениям культурную ценность. Этот феномен мы называем родственными связями. Организации тоже строятся вокруг отношений и придаваемых им смыслов.

Органиграммы, которые бывают формальными и неформальными, наглядно демонстрируют структуру корпоративной культуры через отношения.

Системы родственных связей формируются на основе трех фундаментальных принципов:

В организациях мы видим, как эти фундаментальные принципы проявляются в:

Знание систем родственных связей позволяет быстро отследить потенциальные источники конфликта в организациях.

Вынеся на обсуждение проблемы табу и борьбы за власть, мы можем улучшить отношения и облегчить давление не выполняющих своих функций запретов.

Давайте отправимся…

…в песчаные пустыни, снежные равнины Гренландии, нагорные равнины Монголии, в негостеприимные районы, по которым разбросаны лишь редкие шатры, в земли, где бродят кочевники.

Многочисленные фрилансеры довольно давно демонстрируют, что могут работать так же легко и эффективно, сидя в шезлонге на пляже, как и за столом в офисе. Мы и сами писали части этой книги в гостиницах, дома, в кофейнях и рабочих пространствах вроде Writers’ Room в Нью-Йорке.

Идея работать из дома и общаться по Skype с людьми по всему миру, тоже работающими по удобным им гибким графикам, набирает популярность во многих организациях. Иногда это реакция на мышление в духе бережливого производства или agile-гибкости, иногда это результат экономии на накладных расходах и арендной плате. Иногда катализатором новых методов работы становится более широкий взгляд на то, какой может стать организация.

В Нидерландах новый подход принимает различные формы. Одна организация работает вообще без офиса; другая иногда устраивает встречи сотрудников или создает надежную виртуальную среду, где команды могут постоянно быть на связи. Третья избавляется от привычных столов и организует открытое пространство с гибкими рабочими местами, переговорными и «зонами молчания».

Внедрение новых рабочих режимов не всегда нравится людям, которые привыкли сидеть в своем уголке. Однако мы бывали во многих организациях, где офисы интересно спланированы и прекрасно украшены в задорном молодежном стиле, отлично оснащены с точки зрения IT и разделены на разнообразные гибкие рабочие зоны: для тихой самостоятельной работы, собраний маленьких и больших групп, звонков и обсуждений. Однажды мы побывали в IT-компании, где устроено помещение, напоминающее кафе Starbucks, с террасой для бесед между коллегами и встреч с клиентами. Это место показалось нам очень приятным.

Однако хороший дизайн не гарантирует успеха. Даже самые красивые офисы открытой планировки с вкуснейшим кофе нередко… пустуют. Мы часто разговариваем с менеджерами, которые сначала с энтузиазмом продвигали новые методы, нахваливали преимущества удаленной работы, призывали сотрудников отказаться от сидения в офисе, а теперь жалуются, что в офисе никого нет, что люди не приходят на запланированные собрания или назначенные встречи, что стало невозможно контролировать общую производительность. Они говорят, что культура не адаптировалась к новым методам работы, что связи между членами команды разрушились, что компания утратила свой дух.

Как это происходит? Очень просто. Рабочую среду перестроили, рабочие процессы изменили. Но забыли об отношениях. Часто руководство не задумывается, как непривычные методы работы повлияют на отношения в команде, и не принимает меры, чтобы защитить существующие отношения и развить новые.

Если вы рассматриваете офис исключительно как место для производительного труда и достижения результатов, то все, что вам реально нужно, – это хорошо оборудованное помещение. Но организация – это гораздо больше. Организации – это также племена, сообщества, где люди конкурируют за статус и признание, где они делятся на лидеров и последователей, где рассказывают друг другу истории и сплетни, образуют группы по интересам, хвастаются новыми костюмами, получают комплименты за хорошо выполненную работу, заводят друзей и иногда даже влюбляются. Иначе говоря, в организациях формируются отношения. И эти отношения становятся источником мотивации и удовольствия от работы.

Когда у нас спрашивают совета, как адаптировать культуру компании к новой концепции офиса, мы всегда задаем пару на первый взгляд глупых, но очень важных вопросов, например: где и когда молодые сотрудники могут встретиться со старшими, чтобы поучиться у них или произвести на них впечатление? Или представьте, что во время скучного собрания мне хочется по привычке обменяться понимающим взглядом с коллегой, когда мой менеджер произнесет очередную глупость. Как мне это сделать во время телеконференции? Или знают ли недавно нанятые сотрудники, кто здесь формальные и неформальные лидеры? Или каким образом вы, будучи директором, можете рассказать новичкам, как ваш отец основал эту компанию? Ответов на подобные вопросы обычно не найдешь в плане офиса. Они таятся в сфере построения отношений.

Один из наших клиентов вводил новую офисную концепцию, согласно которой сотрудникам не нужно было отчитываться, сколько часов они работают, и приходить в офис ежедневно – достаточно было выполнять план. Клиент, стремясь избежать вышеописанных трудностей, поинтересовался, можно ли применить к его ситуации уроки антропологии. Конечно, можно!

Если вы хотите интегрировать старые аспекты построения отношений или социальной структуры в новые методы работы, то можете изучить, как это делают кочевники.

Множество народов на нашей планете ведут, или вели, кочевой образ жизни, в том числе туареги в Сахаре, инуиты в Гренландии, рома и синти, пастухи-кочевники в Монголии, индейцы яхи в Калифорнии. У этих групп нет постоянного места жительства, они передвигаются в зависимости от климата, времени года, сельскохозяйственных работ или потребностей их стад. Однако кочевники – не одиночки. В их племенах и семейных группах существуют очень близкие отношения.

В домах кочевников функциональность стоит выше эстетики. Их сильнее волнует удобство, чем красота, и большинство домов похожи друг на друга. Вспомните типи, иглу, палатки и глиняные хижины. По дому человека невозможно определить его статус. Аналогичная ситуация складывается с новыми методами работы. Раньше, если у вас был собственный большой кабинет с картинами на стенах и красивым видом из окна, это означало, что вы занимаете довольно высокое положение. Но теперь у всех одинаковые рабочие места. Проблема в том, что люди хотят занимать в иерархии видное место и статус играет важную роль в формировании отношений внутри группы.

Кочевники придумали другой способ демонстрировать статус – с помощью сокровищ, которые можно носить на себе или выставлять на видном месте. Это, например, золотые зубы (масаи), ожерелья (рома и синти), персидские ковры (кочевники-кашкайцы в Иране), верблюды и скот (туареги, бедуины).

Вводите новые методы работы? Тогда подумайте, как люди будут демонстрировать свои отличия, не привязываясь к рабочему месту. Чем заменить красивый кабинет? Возможно, привилегированным положением в интранете для сотрудников с инновационными идеями или приглашением на завтрак с членами совета директоров? Если вы лидер, то находите способы устанавливать связи с людьми на личном уровне, давайте им возможность произвести на вас впечатление и получить признание коллег. И помните, что следует принимать решения, соответствующие вашему конкретному культурному контексту.

Встречи важны для кочевников именно потому, что их разделяют большие расстояния. Инуиты приезжают издалека на ежегодные праздники и конкурсы певцов. Здесь проводятся свадьбы, выносятся суждения и укрепляются семейные связи. Любого, кто собирается пропустить одну из таких встреч, отговаривают от этой мысли, или он потеряет право присутствовать на них.

Ошибочно будет из экономии отказаться от подобных встреч или от планирования их наиболее эффективным образом. Мы исходим из принципа, что чем больше людей работают за пределами офиса, тем важнее общие мероприятия. Не путайте их с обязательными собраниями прошлого, где оглашалась информация, которой можно было бы просто обменяться по электронной почте. И не жалуйтесь, если вы организовали мероприятие и никто не пришел. Сделать так, чтобы члены корпоративного племени охотно собирались на встречи, – задача лидера. Неужели вы думаете, что туарег проведет несколько недель в пути ради скучной вечеринки? Конечно, нет. Вдохновляйте. Используйте изображения. Рассказывайте истории. Давайте время на личные разговоры. Только тогда вы сможете винить тех, кто не пришел.

Несмотря на то что племена кочевников разбросаны по пустыне, прерии и джунглям, у них есть лидеры. Вожди, старейшины, лидеры поселений играют важную роль в жизни племен. Вводя новые методы работы, необходимо уделить самое пристальное внимание передаче полномочий и распределению лидеров команд и менеджеров среднего звена. Убедитесь, что новые сотрудники знают, к какой подгруппе (палатке) относятся, назначьте наставников и создайте интервизионные группы[6].

Во времена изобилия семейные группы и племена кочевников живут в мире. Но во времена дефицита продовольствия или нехватки земли ситуация может резко измениться, и иногда это приводит к кровопролитным войнам. То же самое относится и к организациям. Когда компания переживает кризис, споры из-за контактов клиентов, выкупа долей компании, отказа в информации и других подобных вещей становятся обычным делом. Именно в такие моменты наличие общепризнанного лидера приобретает особую важность. Также необходимо поощрять лояльность членов группы и укреплять связи между ними. Для этого нужно что-то особенное, что-то большее, чем рассылка подробных служебных записок и отчетов по планированию и контролю. Делайте коммуникации интересными, произносите вдохновляющие речи, подкрепляйте слова действиями, выполняйте обещания, организуйте встречи, чтобы укрепить связи между членами племени. Уберите вождей, которые не сильны духом, от них один вред.

Устная традиция для кочевников гораздо важнее, чем книги и сочинения. Самое большое значение для них имеют истории (и часто песни, стихи и загадки) о богах и предках, рассказываемые у костра. Так же и в организации: лучше рассказать молодому сотруднику хорошую историю (или загадать ему загадку), чем вручить последнее описание организационной политики.

Убедитесь, что вы сформулировали для организации миссию и видение, вокруг которых команда может объединиться. Распространите их в виртуальной рабочей среде. Мотивируйте людей посещать встречи с помощью воодушевляющих речей о том, что готовит вам будущее и чего вы можете достичь вместе. Не исключено, что для этого вам придется сменить стиль лидерства. Не бойтесь меняться вместе со средой. Пробуйте что-то новое с той же смелостью, с которой переоборудовали зону для приготовления кофе.

Организации – это место, где люди не только создают продукты, оказывают услуги и достигают результатов, но и формируют отношения. Если вы хотите, чтобы новые методы работы оказались успешными, убедитесь, что дух организации живет в умах и сердцах сотрудников. Если вы собираетесь изменить концепцию офиса, уделяйте внимание не только техническим аспектам и расстановке мебели. Хорошая концепция офиса и IT-оснащение – лишь часть дела. Совершенно необходимо продумать социальную структуру отношений. Спросите перед началом и в конце этого процесса, как ваш выбор повлияет на возможности для формирования отношений внутри организации.

Новые методы работы с учетом отношений должны включать:

Продолжим учиться на том, что мы уже знаем. В следующих трех историях мы рассмотрим культурные игры и как продукт власти, и как ее источник. В процессе мы представим три инструмента лидерства: тайский вай, новозеландская хака и южноафриканская кготла.

Насколько низко нужно кланяться?

Давайте отправимся…

…в страну вечных улыбок Таиланд, где вас приветствуют жестом: сложенными у подбородка руками и наклоненной головой. Вай.

Вай – это больше чем просто приветствие. То, насколько низко вы склоняете голову и на какую высоту поднимаете руки, показывает социальный статус и приветствующего, и приветствуемого. Человек с более низким статусом, например находящийся в услужении, делает вай первым и кланяется ниже. Человек, имеющий более высокий статус, отвечает более легким кивком или не таким низким поклоном. Начальнику или монаху вы делаете вай, поднимая руки к голове. Монах или член королевской семьи не должен делать вай или отвечать в силу высокого статуса.

Если два тайских руководителя собираются вести совместный бизнес, важно, чтобы они понимали, какое положение занимает каждый. В противном случае они не смогут приветствовать друг друга подобающим образом. Им будет сложно определить, насколько высоко поднимать руки и насколько низко кланяться. Чтобы решить этот вопрос, за несколько недель до встречи они поручают своим представителям обменяться информацией о статусе их начальников. У кого выше зарплата, кто старше, кто больше времени провел в монастыре, у кого больше подчиненных, больше сыновей? Разведывательная деятельность обычно проходит за совместной трапезой. И когда наступает день Х, директора готовы сделать идеальный вай; они точно знают, на какой высоте держать руки и насколько низко поклониться. В японском бизнесе есть аналогичный обычай.

Власть и статус играют важную роль в любой культуре, но отношение к ним отличается в разных странах. Например, в Нидерландах к власти и статусу относятся неоднозначно. Голландцы больше внимания уделяют равноправию, чем иерархическим различиям.

Конечно, лидеры должны оставаться лидерами, но не должны кричать об этом или демонстрировать свое положение с помощью поведения или одежды. Они пользуются очень тонкими способами выражения статуса, часто незаметными для посторонних.

Американский физик и психотерапевт Арнольд Минделл (Arnold Mindell) разработал простую, но эффективную модель, с помощью которой можно прогнозировать, как человек будет чувствовать себя в группе и какова вероятность, что он будет высказываться во время обсуждения. Минделл просит людей оценить себя в определенных областях по сравнению с группой специалистов, с которыми им предстоит встретиться. Оценка «1» означает, что человеку кажется, будто его статус ниже, чем у других в группе. «2» означает, что он чувствует себя на одном уровне с другими. «3» означает, что человеку кажется, будто он занимает более высокое положение, чем остальные участники группы. Это упражнение позволяет выяснить, как вы сами ощущаете свою социальную позицию.

Сравните себя с другими людьми, с которыми собираетесь встретиться сегодня. Начислите себе баллы за каждый из пунктов по следующему принципу:

1 – низкий статус по сравнению с другими членами группы;

2 – равный статус по сравнению с другими членами группы;

3 – высокий статус по сравнению с другими членами группы.

Минделл протестировал эту модель оценки на нескольких группах. Он обнаружил, что люди, начислившие себе 25 или менее баллов, редко высказываются во время встреч. С другой стороны, те, кто набрал больше баллов, занимали решительную позицию, громко смеялись и старались убедить других в своей правоте.

Мы пользуемся моделью Минделла во время публичных выступлений и работы тренерами. На одной из лекций, где мы выступали перед аудиторией в 400 человек, мы попросили участников до начала мероприятия заполнить вышеуказанную таблицу, не сообщив зачем.

Во время лекции было несколько интерактивных моментов, когда люди могли задать вопросы, принять участие в упражнениях на сцене или вступить в дискуссию. В конце мы объяснили смысл упражнения. Оказалось, что именно люди, набравшие большое количество баллов, вызывались участвовать в упражнениях или брали микрофон, чтобы высказаться.

Что происходит, если вы определяете свое положение, сознательно или нет, как более низкое, сравнивая себя с другими членами группы? В Таиланде вам придется ниже кланяться и не говорить, пока вас не спросят. Вы оказываетесь в положении последователя, а не лидера и стараетесь добиться симпатии людей с более высоким статусом. Но если вы в течение долгого времени занимаете в группе высокое положение, велик шанс, что вас выберут формальным или неформальным лидером. И вы пользуетесь привилегиями: если вы опаздываете на собрание, то вас ждут.

Независимо от того, лидер вы или член команды, важно, чтобы вы осознавали свое положение внутри группы. Если вы лидер, но занимаете низкое положение, люди не будут вас слушать. С другой стороны, если ваше положение слишком высоко, люди могут засмущаться и не поделиться мыслями в вашем присутствии, даже если их попросить говорить свободно и честно. Скорее они выскажутся в коридоре, в лифте или после работы в пабе. Мы часто судим об опыте, уверенности в себе и характере человека (например, решаем, что перед нами настойчивый экстраверт) по тому, говорит он или нет на встрече. Но если взглянуть на этот вопрос с точки зрения оценки собственного статуса, то перед нами открывается новый уровень офисных взаимоотношений, путь вглубь корпоративных джунглей…

Мы постоянно оцениваем статус окружающих. Это свойственно человеку. Если вы имеете низкий статус в группе, то, скорее всего, отстранитесь и займете неуверенную позицию. Если вы находитесь на верхних ступенях социальной иерархии, то с большой вероятностью будете высказываться, зарабатывать привилегии и рано или поздно получите роль формального или неформального лидера. Статус порождает власть, и власть порождает статус. Люди, лучше всех воплощающие культурные ценности, получают власть. Люди, обладающие наибольшей властью, в свою очередь, определяют культурные ценности. Культура ведет к власти. Власть ведет к культуре. Но способы продемонстрировать свое положение, статус и власть отличаются в разных группах. Например, в некоторых культурах более принято демонстрировать свое высокое социальное положение и лидерство, чем в других.

Хороший лидер исполняет хаку[7]

Давайте отправимся…

…в Новую Зеландию, где маори по-прежнему исполняют древний танец хаку – когда грустят и празднуют. Известная команда регби All Blacks танцует хаку перед каждой игрой, здоровые мускулистые игроки выглядят дико и устрашающе. Они напрягают мускулы, хлопают себя по бедрам, рукам и локтям. Они издают вопли и высовывают языки, дико закатывают глаза и пучат их так, что видны белки. Тому, кто видит этот танец впервые, он может показаться ужасающим, агрессивным, как будто танцорами овладел злой дух. Дети туристов иногда начинают плакать во время представления. Слишком страшно.

Хаку часто называют танцем войны. Это верно лишь отчасти. Бывает военная хака, называемая периперу. В ней исполнители бегут на врага, высоко подпрыгивают и делают выпады оружием – разогреваются перед реальной битвой. Но бывает хака и для приветствия друзей, хака, которую танцуют на похоронах, и хака для праздников. Команда All Black обычно танцует особый тип хаки, известный как ка-матэ.

Цель хаки во всех ее формах, – произвести впечатление, показать качества лидера, которые ценят маори: физическую силу и смелость. Исполнители изо всех сил демонстрируют, что их статус выше, чем у зрителей. (Исключением является танец-приветствие, в котором исполнители становятся на колени.)

Вопрос лидерства – сложный вопрос. С одной стороны, люди хотят, чтобы лидеры брали на себя ответственность и «вели войска вперед». Мы жалуемся на политических и бизнес-лидеров, демонстрирующих нехватку решительности и дальновидности. В то же время мы ожидаем от лидеров демократичности, проявлений сочувствия и определенной скромности. Высокомерие, алчность или диктаторское поведение обычно считаются неприемлемыми. Учитывая, насколько двойственны ожидания, неудивительно, что курсы, коучи и книги, обещающие раскрыть секреты лидерства, пользуются высоким спросом.

В разных культурах представления о наиболее эффективном стиле лидерства разнятся. В Азии желательным считается интровертированное поведение, в частности умение владеть собой. В США лидер добивается более высокого статуса, если он экстраверт, произносящий жизнеутверждающие, мотивирующие речи. В Нидерландах лидеры приобретают статус, не демонстрируя, что они лидеры. В любом случае лидерство требует проявления каких-либо признаков. Хака демонстрирует, как важны внешние символы, ритуалы и убедительный язык телодвижений, когда нужно завоевать людей.

В прекрасном фильме «Обезьяночеловек» (Ape Man), снятом для канала National Geographic, Питер Эллиот проводит эксперименты, связанные с лидерским поведением. Один из них – эксперимент с прыжками на тарзанке. Эллиот попросил половину испытуемых продемонстрировать «язык телодвижений, говорящий о высоком статусе», то есть поднимать вверх руки, стучать себя в грудь, подпрыгивать и издавать вопли – все это очень напоминает хаку. Вторую половину он попросил изобразить «язык телодвижений, говорящий о низком статусе»: сидеть согнувшись, прятать лицо, говорить запинаясь. Затем он предложил испытуемым прыгнуть с тарзанкой. Эллиот измерил время, необходимое каждому участнику, чтобы собраться с духом перед прыжком. Он заметил, что группа, настроившаяся на высокий статус, прыгала быстрее. В интервью после прыжка члены этой группы говорили, что им понравилось и они хотели бы прыгнуть снова. В отличие от них, группе, демонстрировавшей более низкий статус, требовалось больше времени для прыжка, и позже они говорили, что сильно нервничали.

Социальный психолог Эми Кадди также обнаружила в своем исследовании доказательства того, что язык телодвижений, ассоциируемый с высоким статусом, может помочь, когда вы стоите перед лицом трудного решения или выбора, играя роль лидера. Ее работа показывает, что, изменив позу, мы можем повлиять на то, как люди воспринимают нас, как мы взаимодействуем с ними и как выполняем свою работу. Мы можем даже изменить химические процессы, происходящие в нашем организме. Используя «позы силы», как называет их Кадди, то есть стараясь выглядеть уверенно, когда мы не чувствуем уверенности, мы влияем на уровень тестостерона и кортизола в мозге. Язык телодвижений значительно влияет на наше самоощущение и помогает завоевать место лидера в группе. Аналогично Эллиот обнаружил, что когда человек, демонстрирующий высокий статус, дает четкие инструкции и берет на себя инициативу в сложных ситуациях, его значимость как лидера растет.

Так что, лидерам нужно целыми днями орать и бить себя в грудь? Увольте. Но вам нужно соответствовать роли. Проявления лидерства зависят от культуры и конкретного человека. Одно остается неизменным: если вы лидер, вы должны вести себя как лидер – человек, готовый брать бразды правления в свои руки, служить на благо племени и способствовать росту других. Люди не воспринимают как лидеров тех, кто не соответствует их представлению о лидерах. Лидерам следует ощущать свой статус и играть по правилам. Когда человек занимает позицию лидера, но не играет свою роль, это смущает окружающих, ведет к неправильному поведению, распаду команд и разрушительному неформальному лидерству. Мы слишком часто сталкиваемся с подобными случаями в своей практике.

Иногда лидер сбивает с толку команду беспринципным поведением и криком; ему не удается установить с ней связь, понять эмоции людей. Но чаще встречается проблема, когда лидер не ведет за собой – и для группы нет ничего опаснее. Когда лидеры говорят, что «просто хотят быть частью команды», это вызывает симпатию, но людям нужно другое. Таким лидерам требуется больше хаки в совете директоров.

Используя правильный с культурной точки зрения язык телодвижений, символы и ритуалы, лидер может выглядеть сильным и решительным, а также уязвимым, искренним и понимающим. Власть и любовь. Ка-матэ рассказывает прекрасную историю лидерства. Это рассказ о храбром мифическом лидере маори по имени Те Раупахара, читаемый ритмично и нараспев. Сбежав из вражеского племени, Те Раупахара все время повторяет «ка матэ, ка матэ» («Я умираю, я умираю»). В конце концов он добирается до дружественного племени, которое прячет его. Тогда Те Раупахара начинает повторять «ка ора, ка ора» («Жизнь, жизнь») и «Солнце снова сияет».

Ка матэ! Ка матэ! Ка ора! Ка ора!

(Эта смерть! Эта смерть! Эта жизнь! Эта жизнь!)

Ка матэ! Ка матэ! Ка ора! Ка ора!

(Эта смерть! Эта смерть! Эта жизнь! Эта жизнь!)

Тенеи те тангата пухуру хуру

(Смотрите! Вот стоит волосатый человек)

Нана неи и тики маи

(Который привел солнце)

Вакавити те ра

(И дал ему засиять)

А упа… нэ! Ка упа… нэ!

(Шаг вперед! Еще шаг вперед!)

А упане каупане вити те ра!

(Шаг вперед! И еще… солнце сияет!)

Хи! Ха!

Группам нужны лидеры, которые не только знают свои роли, но ощущают свой статус и играют по правилам. Лидеры умеют пользоваться языком телодвижений и знают, что уверенные позы и «высокостатусное» поведение влияют не только на самоощущение, но и на отношение окружающих. Лидеры умело используют символы и ритуалы для демонстрации силы. Лидеры добиваются доверия и статуса, демонстрируя смелость и инициативу в сложных ситуациях. Они создают мир и безопасность в группе, четко ставя задачи и давая ясные инструкции. Культура – источник власти. Тот, кто играет по правилам, становится лидером.

Давайте отправимся…

…в Африку южнее Сахары, в Ботсвану. На жаркую пыльную равнину, где стоит высокое старое дерево, окруженное домами и хижинами. Пространство под деревом огорожено забором, образуя небольшую деревенскую площадь. Это кготла. Жители сидят вокруг дерева. Некоторые прямо на земле, другие – на деревянных табуретах или подушках. Поблизости бродят в поисках еды куры и собаки, маленькие дети бросают на собравшихся любопытные взгляды и смеются. С одной стороны дерева сидит мужчина в стильном пиджаке или традиционном костюме. Он старейшина деревни, вождь. Рядом с ним сидят несколько советников и родственников.

Один из советников открывает собрание, также называемое кготла. Советник просит вождя рассказать свою мечту или сообщить, что в жизни деревни вызывает его беспокойство. Вождь начинает говорить. Сначала он рассказывает историю своего происхождения. Кто он, к какому клану или племени принадлежит, кем были его предки, на ком он женат, кто его дети. Вождь перечисляет все хорошее, что он сделал для деревни. Никто не спешит. Даже если эта история давно известна жителям, они внимательно слушают, так как величие вождя постепенно увлекает их.

Затем наступает время рассказать, о чем он мечтает или что его беспокоит. Тема может быть почти любая. Например, вождь мечтает нанести официальный визит в соседнюю деревню для укрепления дружеских связей или исследовать определенную часть леса, чтобы узнать, пригодна ли она под посев. Он может поднять вопрос о том, как заставить молодых людей вести себя приличнее по отношению к девушкам или как вылечить заболевший скот. Вождь говорит, жители слушают. Когда он заканчивает говорить, советник спрашивает присутствующих, поняли ли они мечту вождя или причины его беспокойства и есть ли у них вопросы. Если вопросы есть, жители деревни их задают.

Затем начинают выслушивать мнения каждого. Любой желающий может высказаться. Перебивать запрещено. Выступающего часто сначала представляют: кто он, откуда и о чем он мечтает. Никто не реагирует на слова другого. Каждый высказывает мнение, даже если оно совпадает с мнением предыдущего оратора. Некоторые прибегают к историям, танцам или песням. Время выступления не ограничено. Кготла продолжается столько, сколько нужно. Иногда час, иногда несколько дней. Во втором случае делаются перерывы на еду и питье. Тем временем жизнь продолжается. Вокруг рыскают собаки, младенцев кормят, детей ругают.

После того как все желающие высказались, вождь принимает решение. Иногда он сначала уходит, чтобы поесть и обдумать услышанное или посоветоваться с приближенными и родственниками. Затем он возвращается и сообщает, что собирается делать. Иногда принимается сразу несколько решений. Жители деревни слушают. Они уверены, что вождь услышал их всех и решение принято коллективно всей деревней.

Кготла на языке сетсвана означает «суд». Это слово обозначает и место – здание, круглое открытое пространство или круглую хижину – и процесс собрания. В Ботсване кготлой называют место, где вождь выслушивает жителей деревни, как в вышеприведенной истории, но также и суд, где выносятся решения и назначаются наказания, иногда телесные. Это место, где заключают браки и проводят церемонии. Похожий обычай существует в ЮАР. Там он называется лекготла. Сегодня лекготла в ЮАР – крупное политическое собрание, где принимаются стратегические решения. Многие считают, что эта традиция заложила основу Южно-Африканской Республики в таком виде, в каком мы знаем ее сегодня.

Мы можем рассматривать кготлу с разных точек зрения. Давайте начнем с аспекта пространства и формы. Если сравнить кготла с собраниями в западных организациях, то можно сразу заметить, что кготла круглая, в то время как наши собрания сформированы линиями и углами. Наши столы чаще бывают прямоугольными, а на мероприятиях выступающий обычно стоит напротив аудитории, которая сидит на прямых рядах стульев.

В переносном смысле тоже существует разница между «круглым» процессом принятия решений и нашими «прямоугольными» консультативными структурами, между круглым и прямоугольным лидерством. На наших собраниях больше обсуждают. Мы перебиваем, ставим под сомнение, отстаиваем свою позицию, пытаемся заставить замолчать противников и переманить людей на свою сторону. Во время «круглых» собраний выслушивается как можно больше мнений. Принимаются во внимание и мечты, и танцы, и оригинальные истории. Выступающего поддерживают и слушают. Прямоугольные собрания сосредоточены вокруг «я»; они индивидуалистичны. Лидер или член команды имеет мнение, которое хочет продать. Круглые собрания сосредоточены вокруг «мы»; они коллективистские. Решения еще не видно, но оно сокрыто в мудрости группы. Только группа в целом может выявить его. Прямоугольные собрания предусматривают более строгие процедуры, повестку дня, протокол, поэтапное планирование и особенно время окончания. Круглые собрания более органичны, идут как получится и продолжаются сколько нужно.

Лучше понять кготла и суть «круглых» нам поможет южноафриканское слово «убунту». Его сложно перевести дословно. Оно связано с гуманностью, с принадлежностью к сообществу, глубоким сочувствием к боли и печали другого. Чаще всего его переводят фразой «Я есть, потому что есть мы». Большинство африканских культур более коллективистские, чем, например, культура США или Западной Европы. Ты не можешь считать, что у тебя все хорошо, если с твоей деревней, племенем или семьей не все хорошо. Ты связан даже с предками. Ты существуешь как часть чего-то большего. В Замбии у детей есть игра: они садятся, вытянув ноги друг к другу, чтобы образовался круг. Их задача придумать как можно больше «круглых» слов. Если у ребенка не получается вспомнить слово, он выбывает. Сначала придумывать легко: мяч, луна, апельсин, колесо… но затем простые слова заканчиваются. На этом месте мы, вероятно, выбыли бы из игры. Но замбийские дети легко переходят к словам, круглым в переносном смысле: семья, деревня, сотрудничество, собрание, кготла, добыча воды. их понимание «круглого» намного шире нашего.

«Круглые» собрания постепенно прокладывают путь в мир бизнеса. Лидеры меняют прямоугольные столы на круглые, и все больше западных организаций перенимают «круглые» ритуалы и процедуры собраний: глубокая демократия, сократовские обсуждения, формат «сельской площади».

Возможно, понимание того, что собрания и принятие решений станут «более круглыми», дает нам надежду. Надежду на большую поддержку решений со стороны сотрудников, более гладкие процессы организационных изменений, уменьшение инертности, более активное применение талантов и мудрости группы, больше гуманности внутри организации. Кготла – это и правда фантастическая и эффективная форма диалога.

Однако у всего этого есть оборотная сторона. В южной Африке кготла – еще и суд, место, где назначаются и исполняются телесные наказания. Более того, собраниями кготла можно манипулировать, как и любыми другими собраниями. Если вы собираетесь провести кготла, важно подойти к нему тщательно и вдумчиво, особенно потому, что вы просите людей искренне высказывать свое мнение. Если вы выступаете в роли фасилитатора, убедитесь, что процесс протекает открыто и никто потом не подвергнется нападкам из-за сказанного. Доверие между фасилитатором и участниками совершенно необходимо.

В теории на кготла все равны. Формальная иерархия отсутствует. Однако на практике неформальная иерархия очевидна. В Ботсване на кготла часто высказываются только старейшины и люди с высоким статусом. В некоторых общинах женщины едва принимают участие в разговоре. На кготла отсутствуют методы, позволяющие менее одаренным, опытным ораторам или интровертам чувствовать себя свободнее. В этом заключается сложность для фасилитатора в организациях, желающих работать в формате кготла. Главное – подготовка. Иногда необходимо найти способы сделать так, чтобы люди чувствовали себя более комфортно, выступая перед группой, или улучшить собственные навыки слушания, прежде чем проводить кготла.

Кготла – не инструмент демократии. Эти собрания проводит авторитарный лидер, который поднимает вопрос и принимает решение. Глубокая демократия, которая также практикуется в южной Африке и характерна для нее (этой теме мы посвятили отдельную книгу), представляет собой альтернативный способ использовать группы в принятии решений. Глубокая демократия имеет ряд характеристик, которые роднят ее с кготла (приветствуется всеобщая мудрость, ценится способность слушать, фасилитатор сохраняет нейтральную позицию), но демократия предусматривает голосование. И «проигравшие» в нем получают свою долю внимания, чтобы мудрость меньшинства не затерялась в процессе принятия решений.

Словом «кготла» обозначается здание или место, а также процесс консультаций и принятия решений. В кготле выделяются три важные роли: группы (деревни), лидера (вождя) и фасилитатора (шамана или политического советника).

Собрания кготла проходят в несколько этапов. Лидер объясняет, кто он такой и что представляет, затем рассказывает о своем видении или мечте или задает вопрос группе.

Группа просит пояснений и высказывается. Обсуждений нет, перебивать запрещено. После того как всех желающих выслушали, лидер уходит, чтобы обдумать вопрос, один или с советниками. Наконец он возвращается к группе, чтобы объявить о решении.

Кготла представляет собой «круглое» собрание, которое обращается к мудрости группы. Круглое мышление и убунту составляют неотъемлемую часть многих африканских культур. Эти идеи все сильнее проникают в западный менеджмент и, по-видимому, могут многое дать нам. Однако, как и в случае с любым новым трендом, важно давать ему критическую оценку и применять с осторожностью.

Давайте отправимся…

…в Нью-Йорк 1980-х годов. В город, охваченный насилием, где ежегодно совершается свыше 2000 убийств и 600 000 тяжких преступлений. Где агрессия встречается чаще, чем дружелюбие. Где ограбления и перестрелки в порядке вещей. Где метро погружено в хаос и напоминает грязные трущобы. Где каждый поезд покрыт граффити изнутри и снаружи, где пассажиры угрожают друг другу и где все это спустя какой-то десяток лет стало невозможно представить. К концу 1990-х Нью-Йорк был назван самым безопасным городом Америки. Как же это получилось?

Трансформация произошла не благодаря замене старых жителей на новых. И не благодаря плакатам, гласящим «Общество начинается с тебя». Изменилось отношение к физическому пространству. Как пишет Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент», город во главе с Дэвидом Ганном объявил войну разрухе в метро. Были поставлены ясные цели и четкие сроки. Вагоны метро полностью очистили от граффити. И было дано обещание: очищенный, отвоеванный у вандалов вагон останется таким. Когда обнаруживалось новое граффити, его немедленно смывали. Если это не помогало, вагон снимали с линии. Битва за метро оказалась непростой; она длилась с 1984 по 1990 год. Сначала ее подвергали критике: отмывать граффити, когда в подземке убивают людей, – все равно, что драить палубу тонущего «Титаника». Но Ганн не сдавался, и в конце концов его стратегия возымела действие. Изменение физического пространства способствовало уменьшению насилия.

Харизматичный шеф полиции Уильям Брэттон сделал еще один шаг к изменению атмосферы в нью-йоркском метро, когда усилил контроль над безбилетными пассажирами. Полицейские были недовольны: кому захочется заниматься столь незначительными нарушениями, когда за углом люди нападают друг на друга. Однако энтузиазм рос по мере того, как у любителей перепрыгивать через турникеты изымались ножи и огнестрельное оружие.

Мы более чувствительны к физической среде, которая нас окружает, чем привыкли думать. Криминалисты Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг прекрасно доказывают это в своей теории разбитых окон. Согласно ей, криминальное поведение возникает в результате беспорядка в окружающей среде. Разбитое окно, которое не чинят, дает сигнал: всем безразлично, что здесь творится, никто не чувствует ответственности. И за первым разбитым окном появляются следующие. Ощущение вседозволенности распространяется со здания на улицу. Относительно небольшие проблемы вроде граффити и мусора как бы приглашают людей к более серьезному вандализму и последующим преступлениям. Поддерживая порядок в окружающей среде, заботясь о физическом пространстве, можно предотвратить антисоциальное и более серьезное криминальное поведение, считают Уилсон и Келлинг.

Когда нужно объяснить, кто мы и как стали такими, какие есть, обычно мы придаем больше значения индивидуальному выбору и личностным характеристикам, чем среде. Но на самом деле физическое пространство и окружение оказывают огромное влияние как на личность, так и на коллективы, а также на модели поведения. Планировка общественного помещения может сплотить коллектив или сделать людей агрессивными. Климат тоже имеет значение. Проводите вы свои дни на улицах или в тепле семейной гостиной – эти обстоятельства помогают определить формы коммуникаций, ритуалы и связи, существующие между членами группы. То же относится и к организациям. В каком отделе вы работаете? Как выглядят коридоры? Что находится на информационной доске? Где вы обедаете? Что вы едите и с кем? Офисная среда играет важную роль в формировании поведения и организационной культуре… и наоборот.

Консультант или внешний советник может много узнать об организационной культуре, даже не поговорив ни с одним членом команды. Все, что нужно, это пройти от парковки до охраны. Информацию о культуре можно получить с помощью запрещающих знаков или указателей. Она проявляется в дизайне интерьера, в одежде сотрудников, отсутствии или присутствии растений, постеров, картин, книг, кофейных чашек и т.д. Поэтому мы рекомендуем не спеша осмотреться и полностью осознать физическое пространство, занимаемое организацией. Какие ощущения оно вызывает у вас? Какова ваша физическая реакция на окружающую среду? Стойка администратора, блистающая мрамором, и секретарь в черной юбке-карандаше, охранники с рациями и кожаные диваны для посетителей говорят о совсем иной культуре, нежели офис, где приемная украшена растениями, красочными картинами, а секретарь улыбается и шутит.

Когда община голландских протестантов пригласила нас, чтобы мы поговорили с ее членами о том, как развить более «инклюзивную и круглую» культуру и создать «открытые церкви, где новички будут чувствовать, что им рады», мы первым делом заметили, как оформлен вход в главное здание. От его угловатой, громоздкой, давящей и величественной архитектуры веяло чем угодно, только не округлостью и инклюзией.

На заводе, где Итске работала консультантом, были серьезные проблемы с коммуникацией между отделами. Пройдясь по помещениям завода, она заметила, что на нем физически нет пространства, где люди могли бы встретиться друг с другом. Директору даже в голову не пришло внести в проект место для встреч, когда здание только строилось.

Организация, работающая в химической отрасли, попросила Даниэль провести с сотрудниками беседу на тему недостаточного внимания к технике безопасности. Входная зона была настолько плохо организована, что через три минуты после прихода Даниэль без сопровождающего и без защитной одежды смогла пройти в зону, где производились химические продукты.

Физическое пространство, занимаемое группой, многое говорит о его культурных нормах и моделях поведения. Но то же самое пространство можно использовать, чтобы влиять на нормы и поведение и менять их. Трудно выполнять точную работу и соблюдать правила безопасности, работая в грязном и неорганизованном офисе. Среда должна соответствовать поведению, которое вы хотели бы видеть.

В одной из организаций, куда нас пригласили в качестве консультантов, подгруппы и отделы с трудом работали вместе, хотя это было совершенно необходимо. Оценив ситуацию, мы обнаружили, что организация располагалась в офисе, построенном в 1970-х годах. Он был поделен на маленькие комнаты, где сидела каждая команда, и часто сотрудники работали за одним и тем же столом по пятнадцать лет. С согласия менеджмента мы решили внести радикальные изменения в рабочую среду. Мы договорились, что в один из дней вся команда соберется вместе, чтобы помочь рабочим снести перегородки и освободить пространство.

Это было потрясающе. Мы в буквальном и переносном смысле создавали пространство для сотрудничества. Когда стены, разделявшие людей, были снесены, члены разных групп смогли передвигаться по офису и взаимодействовать по-новому; трансформация пространства потребовала сформировать новые отношения и приобрести новые привычки.

Конечно, если вы поставили новую красивую кухню, это не означает, что вы начнете чаще готовить или выбирать более здоровые блюда. Хотя прекрасная современная кухня может больше вдохновлять вас, чем грязная, старая и обветшавшая. Но настоящая трансформация поведения иногда требует дополнительной мотивации в форме вознаграждения или наказания. Вспомните шефа полиции Брэттона, который переключил внимание с физического пространства метро на поведение в нем (безбилетный проезд).

Физическое пространство оказывает на коллективное поведение более сильное влияние, чем мы осознаем. Неорганизованная среда, за которую никто не отвечает, способствует неподобающему и разрушительному поведению. Пространство должно стимулировать желаемое поведение. И наоборот, мы можем многое узнать о состоянии культуры и поведении членов организации, изучив занимаемое ими физическое пространство. Пространство формирует культуру, культура формирует пространство.

Время определяет ритм жизни

Давайте отправимся…

…в Уганду. Жемчужину Африки. Зеленую. Теплую. Дружелюбную. Дороги покрыты ухабами, а обувь постоянно в пыли от красноватого песка. Вы изо всех сил стараетесь поддерживать одежду в чистоте, а угандийцы занимаются повседневными делами в белоснежных наглаженных рубашках. Как им это удается? И еще одна загадка: если жители разных деревень договорились о встрече на девять утра, то как им удается прийти на нее в совершенно другое время, но всем разом? Как они это делают без группы в WhatsApp или хотя бы цепочки обзвона?

В 1996 году Итске путешествовала с театральной труппой Ндере в рамках исследования образовательных возможностей театра. Как-то раз она разговаривала с жителем одной из деревень о представлении, посвященном приватизации завода. Ей важно было снова побеседовать с тем же человеком спустя два месяца. Не имея электронной почты, адреса или телефона, договориться о встрече довольно трудно. Но возникло дополнительно препятствие: совершенно разное восприятие времени. Когда Итске сказала, что они встретятся на том же месте в то же время через восемь недель, он ответил с крайним изумлением: «Откуда ты знаешь?» Он воспринял слова Итске не как план, а как предсказание: в какой-то момент в будущем они встретятся в то же время на том же месте.

В Уганде время обладает совершенно другим ритмом и значением, нежели в родных для Итске Нидерландах. В Уганде существует принципиальное различие между «только что», «сейчас» и «сейчас-сейчас», а то, сколько вы будете ждать человека, договорившись о встрече, или сколько вам уделят времени, зависит от ваших отношений с ним. Чем важнее вы для человека, тем выше вероятность, что он придет в назначенное время (хотя бы приблизительно).

В обществах, где люди не пользуются часами, время отмеряется только относительно действий и процессов, а не как нечто абстрактное и автономное, существующее само по себе. В Уганде событие начинается, когда начинается, и заканчивается, когда заканчивается.

Когда точно… время покажет. Мероприятия начинаются не по часам, а когда все готово. Автобус отправляется, когда полон, а не в 10:17, как велит расписание.

Современное (западное) представление о времени в значительной степени сформировали ученые. Когда Ньютон обозначил время как физическую количественную единицу, многие начали смотреть на него как на измеряемый стандарт. Время на циферблате часов казалось более реальным или обоснованным, чем внутренний ритм организма (наши «биологические часы»). И для многих из нас это по-прежнему так. Поэтому мы испытываем стресс, когда наши биологические часы не синхронизируются с измеримым временем. Иногда мы забываем, что наше восприятие времени зависит от культуры.

Время имеет несколько измерений. Это не только цифры, показываемые часами. Задумайтесь, например, что разные люди могут воспринимать один и тот же промежуток времени совершенно по-разному: для одного встреча пролетает быстро, для другого еле движется. Характер происходящего также влияет на восприятие времени. Во время травмирующего события может казаться, что время не движется, что минуты тянутся часами. С другой стороны, праздник иногда пролетает так быстро, что и глазом моргнуть не успеешь. С точки зрения культуры мы вправе сказать, что время условно. Например, насколько быстро оно движется, может зависеть от того, насколько важен для вас человек или насколько вам нравится его компания.

Однако время – это больше, чем наше восприятие. Время – еще и деньги. В некоторых культурных группах это символ статуса и ответственности. Сравните директора организации, который может распоряжаться своим временем как ему вздумается, и рядовых сотрудников, чей распорядок полностью зависит от производственного процесса. Возможность контролировать собственное время указывает на положение и привилегии в организационной иерархии.

По мнению антрополога Эдварда Холла (Edward Hall), время – комплексное целое, состоящее из концепций, феноменов, опыта и систем, организующих ритм нашей жизни и работы. Не отдавая себе в этом отчет, мы все связаны друг с другом бесконечной сетью ритмов.

Можно сказать, что для разных аспектов своей жизни мы пользуемся разными часами. То есть мы одновременно существуем в нескольких мирах ритмов. У природы существует собственный мир ритма: ритм дня и ночи, приливов и отливов, тепла и холода, засухи и дождей. Эти природные часы формируют основу наших индивидуальных биологических часов, мир ритма, который контролирует наш организм на уровне гормонов и влияет на всю нашу деятельность, включая еду, работу, отдых, секс, рождение и смерть. В бетонных зданиях, где свет горит день и ночь, а системы климат-контроля позволяют забыть о временах года, мы находимся в мире других ритмов. Кроме часов повседневной жизни у нас есть еще и духовные часы, мир грез или волшебные часы. Ощущение волшебного времени отличается от ощущения повседневного. В волшебное время люди не стареют. Мы попадаем в поток и перестаем думать или работать линейно. О таком времени мы читаем в сказках, где оно становится гуще, размазывается, отматывается назад или вперед. Волшебные часы тикают на церемониях и религиозных собраниях. Но тикают они и на некоторых организационных встречах – по стратегическому планированию, обучению, преобразованиям, – когда нас просят отложить все другие дела и заботы. Пока мы живем в этом волшебном времени, мы стараемся игнорировать обычное (что стало еще сложнее в век смартфонов), но оно продолжает идти параллельно. Однако так происходит не во всех культурах.

Возьмем тив, народ земледельцев, ведущих традиционный образ жизни в саваннах центральной Нигерии. У тив ритм дня определяется только видом деятельности. Время является рамкой, в которую разные занятия вставляются, как кусочки пазла. Антрополог Пол Боханнан (Paul Bohannen) поясняет, что каждый вид деятельности, например сбор урожая, имеет собственную «ячейку времени». Как только деятельность началась, ячейка времени герметично закрывается и становится защищенной от внешнего воздействия. Если тив чем-то занят, отвлечь его невозможно, понятие многозадачности этим людям абсолютно чуждо. Когда тив участвует в волшебной деятельности, например в церемониях, волшебное время идет не параллельно повседневным часам, а заменяет их.

В системе тив каждый вид деятельности соответствует периоду времени и месту. Время, пространство и действие находятся в полной гармонии друг с другом. Такому устройству позавидовали бы многие западные работники. Сегодня в наших организациях редко можно найти время и место, в котором вас не будут беспокоить или отвлекать. Даже самый главный начальник, даже в «волшебное время» не застрахован от вмешательства повседневной реальности.

В течение обычного дня, отдаете вы себе в этом отчет или нет, вы живете в нескольких отдельных, но взаимосвязанных мирах ритма. Финансовые часы требуют от вас квартальных отчетов. Финансовыми часами в свою очередь управляют бюрократические государственные часы, связанные с налогами. Если у вас есть дети, вам приходится считаться со школьным ритмом, на который традиционно влияет сельскохозяйственный – фермеры хотят есть горячий обед вместе со всей семьей. У ваших клиентов существует свой ритм, согласно которому они хотели получить ответы на свои запросы еще вчера, мир маркетинга требует еженедельных данных для информационной рассылки, мир стратегического менеджмента требует вашего видения на ближайшие пять лет, и, наконец, мир вашего персонального коуча просит вас помечтать, чем бы вы занялись, если бы у вас не было никаких физических или финансовых ограничений.

Из этих беспорядочных систем времени члены организации создают коллективный ритм, в котором они могут жить, работать и существовать. Ритм заметен в том, как они планируют свой день, с какой скоростью идут по коридору и беседуют в переговорной. Каждая подгруппа в организации создает собственный ритм, формируемый ее членами: их культурным происхождением, личными характеристиками, профессиональным опытом и задачами, за которые они отвечают.

Регулярные встречи, еженедельное неформальное общение и праздничные вечеринки действуют аналогично ритуалам, отмечающим смену времен года во многих культурах, – они так же объединяют людей вокруг общего восприятия времени. Они создают постоянный пульс, фоновую барабанную дробь, закольцовывают множество различных и иногда конфликтующих ритмов корпоративной жизни. Попробуйте вмешаться в эти события, и большинство групп воспротивится.

Верна Майерс (Verna Myers) пользуется чудесной метафорой. Смысл разнообразия, говорит она, в том, чтобы всех позвали на вечеринку; смысл инклюзии – в том, чтобы всех пригласили танцевать. Одна из проблем, с которой сталкиваются организации, состоит в том, как поддерживать существующий ритм группы, добавляя к ним новые ритмы ради разнообразия и инклюзии.

Как люди ощущают время, зависит от их культурных отличий. Одно из таких отличий касается линейного и кольцевого восприятия времени. В американском и западноевропейском ощущении времени все имеет начало и конец: в новогоднюю ночь мы прощаемся со старым годом, 1 января мы начинаем новый. Мы начинаем рабочую неделю в понедельник и заканчиваем в пятницу. Мы начинаем совместную жизнь свадьбой и заканчиваем разводом. Мы открываем и закрываем собрания в определенное время. Большая часть остального мира живет в более цикличной системе, в которой события повседневной и духовной, личной и деловой жизни текут более плавно. Они перетекают друг в друга и пересекаются, повторяются и обновляются. Подумайте о людях, верящих в реинкарнацию или в то, что духи предков могут участвовать в повседневной жизни. Граница между жизнью и смертью, началом и концом для таких людей не выглядит столь же четкой, как для нас.

Чтобы сплотить коллектив или разрешить конфликт в организации, стоит взглянуть на ситуацию с точки зрения ритма и времени. Одинаков ли ритм у рядовых работников и руководства? Можете ли вы перевести долгосрочную стратегию в более короткие ритмические циклы тех людей, что выполняют работу? Что если отдел продаж использует подход «время – деньги», а отдел исследований и разработок считает, что качество и глубокие знания требуют времени? Достаточно ли мы даем себе «волшебного времени», в которое можем, как тив, отгородиться от повседневной суматохи, чтобы принять взвешенные решения? Если мы сумеем осознать, что время имеет различные измерения, и сделать из этого выводы, перед нами откроются миры ритмов.

Время – это гораздо больше, чем цифры на циферблате. Оно имеет множество измерений. Оно относительно и условно; все мы ощущаем его по-разному. Культурный ритм группы можно понять, понаблюдав, как люди движутся, разговаривают, используют и ценят время. Мы живем сразу в нескольких мирах ритма, на нас влияют разные часы. Мы связаны с помощью бесконечной сети миров ритма, хотя не всегда осознаем это.

Свиньи как жертвы

Давайте отправимся…

…к мангианам в горы Бонгабонг на Филиппинах. Мангианы живут племенами. Представьте себе картину, как из антропологического музея: мужчины и женщины носят только набедренные повязки. Дома на сваях имеют деревянные стены и крыши из сухих листьев. Самое важное в хозяйстве мангианов – это… свиньи. Свинья служит основным источником белка. Свинья – это капитал. Имея свиней, можно купить что угодно, в том числе жену или мужа. Мангианы охотятся на диких свиней в джунглях с помощью копий. Прирученных животных холят и лелеют. Свиньи живут под домами на сваях, но в деревне можно постоянно видеть кого-либо из жителей с поросенком на коленях.

В коротком документальном фильме от Metropolis показана жизнь поросенка по имени Удок-Удок и его хозяина Ойнана. Ойнан явно любит животное; он хорошо его кормит и дал ему имя. Удок-Удок все время рядом с Ойнаном. Пока однажды.

В деревне, где живет Ойнан, появились проблемы. Нашествие крыс не дает покоя жителям. Крысы поселились в домах и хранилищах; они уничтожают урожай. Ойнан тоже сильно страдает от крыс. Он обращается за советом к шаману, рассказывает ему о своей беде и предлагает принести в жертву Удок-Удока, чтобы умилостивить злых духов, которые наслали на деревню крыс.

Ойнан убежден, что злые духи посещают его, потому что он совершил грех. Он не одинок. Злые духи явно положили глаз и на других жителей деревни. Для мангианов пожертвовать свинью – идеальный способ получить искупление грехов и избавиться от злых духов. Путь к искуплению – не индивидуальный, а коллективный акт. После того как шаман одобрил поросенка Ойнана, проводится длительный ритуал под названием Данив.

Удок-Удока приносят на открытое пространство в деревне. Там уже собрались все жители деревни. Шаман предлагает им дотронуться до поросенка и покаяться в своих грехах. Над крепко связанным поросенком люди рассказывают, как украли, возжелали чужую жену, ужасно повели себя по отношению друг к другу. Удок-Удок умирает болезненной смертью. Его забивают, кладут в яму с горячей золой и готовят барбекю. Затем следует праздник, на котором жители с удовольствием поедают мясо. Духи успокоились, жители деревни очистились от грехов и прощены, желудки наполнены. Жертва, принесенная одним человеком, очистила и объединила всю деревню. Свершился объединяющий ритуал.

В организациях тоже есть ритуалы жертвоприношений. Просто мы по-другому их называем. Когда компания испытывает финансовые затруднения или ей не удается проект, мы часто делаем кого-то козлом отпущения и наказываем его – лишаем премии, не приглашаем на важную встречу – или распускаем слухи, чтобы в конце концов зарезать, то есть уволить. В таких случаях сначала все испытывают напряжение, поскольку не знают, чья голова ляжет на ритуальную плаху. Однако в конечном счете жертвоприношение объединяет остальную организацию.

Для объединяющего жертвоприношения не обязательно наказывать члена команды. Представьте себе директора, рвущего пополам негодный годовой отчет, коллег, пожимающих руки после того, как трудная ситуация осталась в прошлом, или менеджера, удалившего из списка неприятного клиента. Подобные ритуалы наиболее эффективны, когда проводятся в присутствии группы и в необычной обстановке. Это может быть общее или выездное собрание, командный день, праздник отдела – любой эквивалент мангианского барбекю.

Космология упорядочивает то, что не укладывается в привычные структуры, правила и модели повседневной жизни. Следовательно, корпоративная космология – это способ справиться с явлениями, находящимися за пределами норм организационной культуры. Корпоративную космологию можно использовать:

1) как механизм адаптации к необычному и необъяснимому в организациях;

2) как набор инструментов для разработки плана преобразований и источник руководящих принципов для организационного вмешательства.

Ниже мы опишем эти две функции корпоративной космологии.

Космология придает структуру, порядок и смысл необычному и необъяснимому. Она делает это с помощью следующих средств.

• Ритуалы – действия, отмечающие этапы развития и приобретение контроля над необъяснимыми феноменами.

• Религия – система верований, придающая смысл необъяснимому, в которой присутствуют божественные существа.

• Магия – намеренное применение ритуалов (религиозных и других), чтобы добиться изменений или состояния дел, которых невозможно достичь с помощью обычных мер.

Ритуал, религия и магия – полезные термины, также помогающие разобраться в корпоративном мире. Давайте рассмотрим их подробнее.

Ритуалы проводятся не только в деревнях вроде той, где живет Ойнан, но и в наших организациях. Это укоренившиеся привычки и формальные действия, которые могут заставить повседневное казаться необычным, сделать момент особенным, наполнить время смыслом и подчеркнуть, к чему мы принадлежим или за что боремся. Ритуалы объясняют необъяснимое и дают нам ощущение контроля над неизведанным, над непонятными событиями и ситуациями, которые кажутся неконтролируемыми и, пожалуй, пугающими. Существуют различные типы ритуалов. Одни имеют глубокое эмоциональное значение, другие просто отмечают этапы развития, задающие ритм жизни, – например, когда вы по дороге на работу заходите в одну и ту же кофейню за латте.

В организациях можно встретить бесконечное число ритуалов: инициация сотрудников полиции; вежливые вопросы о том, как прошли выходные, перед началом заседания совета директоров в понедельник утром; судьи, заходящие в зал суда по старшинству; тост за заключение крупной сделки; меры безопасности для посетителей химического предприятия; передача пациентов больницы ночной смене.

Ритуалы часто используются для того, чтобы отметить и сгладить моменты перехода на новый этап развития или изменений: между старым и новым (встреча Нового года, вечеринка по поводу реорганизации), внешним и внутренним (снять обувь при входе в мечеть, привести к присяге новых сотрудников); хорошим и плохим (принести в жертву Удок-Удока, уволить плохо работающего сотрудника); успехом и провалом (пронести на руках победителя, выбрать работника месяца); жизнью и смертью (похороны, перерезывание ленточки при открытии нового отделения).

Если вы лидер или заинтересованы в изменениях и хотите лучше понять ритуалы на рабочем месте, задайтесь вопросом, где в организации могут возникать напряженные отношения или противостояние, какие переходные этапы важны для сотрудников. А затем подумайте, как наблюдаемые вами ритуалы могут быть связаны с этими явлениями. Нежелательно менять ритуалы, пока вы не поймете, чем они ценны для группы, с какими эмоциями и идеями связаны. И даже тогда, вероятно, будет трудно изменить или уничтожить групповой ритуал – представьте, как отреагируют члены команды на предложение запретить перерывы на кофе или отменить традицию уходить пораньше летом по пятницам.

Религия дает ответы на самые важные вопросы жизни (Зачем мы здесь? Откуда мы взялись? Что это все значит? Что случится, когда мы умрем? Почему в мире существует зло?). Непросто дать определение религии: обычно мы называем так систему верований, включающую в себя богов или божественных существ. Однако буддизм тоже входит в число основных религий, хотя, строго говоря, Будда не был ни богом, ни божественным существом.

У организаций тоже может быть своя религия, проявляющаяся разными способами. Например, в Нидерландах некоторые организации имеют церковные корни, а другие связаны с конкретной религией, так как все ее сотрудники исповедуют ее. Но о религии также можно говорить, когда сотрудники знают о происхождении организации и чувствуют тесную связь с ее душой, тотемом или корнями. Мы вернемся к этому вопросу в части III.

Религия организации может проявляться и в метафорической форме. Например, члены совета директоров иногда имеют почти божественный статус. Такая ситуация опасна тем, что сотрудники увиливают от личной ответственности, у них нет собственных этических ориентиров и все решения они рассматривают как «ниспосланные свыше». В то же время члены совета директоров, поднявшиеся на уровень неприкосновенных «религиозных» фигур, могут возомнить, что они выше закона. Вспомните, например, всемирный банковский кризис 2008 года.

Время от времени мы вздыхаем: «Это было волшебно». Когда генеральный директор произносит на праздновании Нового года такую вдохновляющую речь, что прилив энергии ощущается физически. Когда вы получаете от аудитора показатели продаж и они оказываются гораздо лучше, чем вы ожидали, – все благодаря новому набору измерительных инструментов. Когда участник коуч-сессии внезапно понимает, что может изменить неэффективную модель коммуникаций со своим менеджером.

Во всем мире с незапамятных времен люди старались повлиять на ход событий с помощью сверхъестественных, космических и божественных сил. Древние греки шли к дельфийскому оракулу, чтобы он предсказал исход битвы. Люди совершают паломничество в Лурд, чтобы исцелиться от болезней. Ритуалы вуду, когда в тряпичную куклу втыкают булавки, призваны повлиять на состояние другого человека. Племена, населяющие африканскую пустыню, пытаются плясками вызвать дождь и положить конец засухе.

Магией часто занимаются особые люди: волшебники, шаманы, священники, аудиторы, коучи, консультанты и мотивирующие ораторы. Носителем магической силы должен быть человек, вызывающий доверие у людей, которые станут свидетелями чуда. В католической церкви исцелить может только святой. Если обычный менеджер потребует уволить шесть человек… ничего не произойдет. Но если то же самое скажет известный консультант после того, как совершит магические действия (например, проведет финансовую проверку организации). эти сотрудники исчезнут на следующий день.

Харизма и магия тесно связаны. Харизматичные лидеры используют волшебные моменты и ритуалы, чтобы совершить невероятное. А люди, которые пользуются магией, чтобы достигнуть больших изменений, становятся харизматичными лидерами. Если в их магическую связь с духом или душой организации верят окружающие, происходят чудеса.

Для антропологов, получивших классическое образование, неприемлемо использовать знания о космологии для осуществления преобразований. Однако в рамках корпоративной антропологии космология может служить хорошим способом подготовиться к преобразованиям. Если вы знаете, каковы функции религии, магии и ритуалов в организации, то можете использовать их для ее совершенствования. Тем не менее использование космологии в качества инструмента преобразований – это игры с огнем. Космология еще сложнее культуры, и работа с ней требует особой заботы, чуткости и самоанализа. Мы должны помнить об этической стороне, о которой писали в первой части, и постоянно оценивать нравственность своих действий. Мы все время спрашиваем себя: кому станет лучше в результате перемен? Понимаем ли мы, что используем мощное средство, способное изменить существующие культурные модели, и что эти модели могут выполнять важную функцию или иметь большое значение для группы?

Корпоративная космология может быть эффективным инструментом культурного вмешательства. Это и благо, и опасность. Если вы используете корпоративную космологию подобным образом, особенно важно оценивать решения с точки зрения морали и этики. Тщательно обдумайте, кто выиграет от перемен и каковы будут их последствия.

Как можно применить знания о корпоративной космологии в осуществлении культурных изменений?

Ритуал превращает обычное в необычное. С помощью ритуалов мы можем повысить значимость человека, места, вещи или идеи; осмыслить труднообъяснимые вещи или просто расставить все на свои места. Таким образом мы озвучиваем свои ценности, определяем, что хорошо, а что плохо, сохраняем старое и освобождаем путь новому.

Однажды нас попросили «похоронить» расформированный орган управления. На два дня сотрудники организации собрались в Антверпене. Мы прочитали лекцию о роли прощальных ритуалов по всему миру. Был устроен праздник, где играла прощальная музыка, звучали истории о прекрасных проектах организации и подавалась отличная еда. Картина, которую вместе нарисовали члены группы, была разрезана на кусочки. Весь мусор отправлен в канализацию.

Во времена экономии, сокращения расходов и персонала мы иногда забываем о важности ритуалов вроде того, что мы разработали и провели для этой группы. Воспоминания о старых привычках и бывших коллегах могут еще долго курсировать по организации, если не попрощаться с ними как следует. Если директора вынудили уйти с должности в результате конфликта и по этому поводу не прозвучало никакого официального заявления, призрак бывшего начальника еще долго продолжит витать в организации. Новому человеку будет тяжело занять его место. Прощальный ритуал помог бы избавиться от призраков прошлого и обеспечить более плавный переход к работе с новым лидером.

При разработке ритуала следует учитывать следующие аспекты.

• Постановка. Думайте об этом как о спектакле – важны декорации, костюмы, освещение, звук, место.

• Логичность. Все, что вы говорите и делаете во время ритуала, должно иметь смысл и составлять логичную мысль. Убедитесь, что ваш сценарий получился связным и каждый элемент в нем на своем месте.

• Родство. Кто должен участвовать в ритуале, а кто нет?

• Религия. Найдите связь с чем-то или кем-то, уже почитаемым в группе. Используйте знакомые истории. Сделайте их частью более масштабной истории организации и существующих парадигм. Задействуйте силу узнаваемости и повторения.

• Волшебник или лидер, проводящий ритуал. Обладает ли высоким положением или магической силой человек, руководящий ритуалом?

• Харизма волшебника. Пользуется ли доверием человек, руководящий ритуалом? Надежен ли он? Не расходятся ли его слова с делами? За ним легко идти?

• Необходимость достучаться до сердец. Ощутите связь с группой, поблагодарите присутствующих, поразите их смелыми заявлениями, дайте им поразмыслить в тишине.

• Важность обращения ко всем чувствам. Помните, что юмор, секс и насилие являются особенно мощными стимулами.

• Функция ритуала. Для чего предназначен ритуал? Объясните необъяснимое, оставьте место для необычного в повседневном, рассмотрите этапы развития, объедините противоположности.

• Время. Какой момент будет походящим? Будет совпадать с ритмом, пульсом организации?

Неслучайно дисциплина, единообразие и церемонии характерны для религиозных ритуалов разных культур мира. Подумайте о паломниках; о монахах и монахинях, проводящих по пять богослужений в день; о людях на Бали, ежедневно делающих подношения богам; об иудеях, так тщательно убирающих свои дома перед Песахом, что не остается ни соринки; о мусульманах, совершающих омовение перед молитвой.

Как и в религиозных общинах, в организациях ритуалы могут задавать ритм, благодаря своей регулярности и повторяемости создавать ощущение мира, безопасности и стабильности. Например, врачи, оказывающие помощь на дому, могут начинать еженедельные собрания по пятницам с одних и тех же вопросов: какой самый сложный вопрос задал вам пациент на этой неделе? Каким было ваше самое практичное решение? Такая последовательность способствует созданию культуры, где принято делиться лучшими методами и помогать другим в трудных ситуациях. Члены команды сближаются. Сила – в повторении. В первый раз все могут смотреть друг на друга озадаченно. Но на четвертый раз ритуал станет привычным.

Вот еще примеры сознательно применяемого принципа регулярности в организациях: лидер в области политики хочет оставаться на связи с ключевыми сотрудниками своего отдела. Поэтому, несмотря на то что он не силен в оформлении документов, он лично составляет один документ в год, а не поручает это кому-то другому. Еще один пример: директору надоело, что все опаздывают на ежемесячное собрание. Она вводит правило, что опоздавшие могут совсем не приходить… и следует этому правилу в течение трех месяцев, несмотря на громкие протесты и насмешки. Стратегия работает. Все приходят вовремя, и ежемесячные собрания начинают приносить массу творческих идей.

Смысл религии в корпоративных условиях заключается в том, чтобы объяснять необъяснимые явления, такие как необыкновенные успехи или губительные неудачи, и дать ответы на главные вопросы существования: почему? как? для чего? Лидеры могут помочь сотрудникам в приобретении религиозного опыта, поддерживая их связь с духом или тотемом организации. В третьей части мы рассмотрим, как истории о происхождении способны помочь в поддержании этой связи.

Магия – лучший космологический инструмент преобразований. Тщательно разработанный ритуал, когда его проводит человек, по праву исполняющий магическую роль в организации, может произвести на людей неотразимое впечатление. Создание волшебных моментов очень напоминает постановку спектакля. Эрвинг Гоффман (Erving Goffman) описывает, как мы можем направлять ход событий, повышать свой статус и оказывать влияние на людей с помощью специальной одежды, освещения, звука, еды, риторики и обстановки – многое из этого используется в театральных постановках. Выступления Нельсона Манделы были волшебными благодаря его личности и мыслям, но также благодаря словам, которые он выбирал, и в особенности ритму его речи.

Когда мы делаем момент непохожим на повседневность, наполняем его волшебством, иногда происходит чудо.

Когда сила, магия, ритуалы и религия связаны между собой, появляются гуру и харизматичные лидеры. В крайних случаях корпоративная космология может поднять статус человека до почти божественной высоты. Вопрос в том, желательно ли это. Мы считаем, что использование сил космоса требует этичности и порядочности.

Корпоративная космология позволяет работать с необычным и необъяснимым в организациях с помощью трех средств.

• Ритуалы: повторяющиеся действия, которые наполняют особым смыслом обычные моменты, отмечают этапы развития и позволяют установить контроль там, где его не хватает.

• Религия: верования, дающие ответы на вопросы существования. В центре системы обычно находятся боги или божественные существа.

Магия: сознательное применение ритуала, которое должно привести к изменениям и повлечь за собой чудо.

Корпоративную космологию можно использовать для разработки и осуществления вмешательств с целью преобразований. Но, учитывая, что смесь ритуалов, религии и магии обладает огромной силой, важно действовать этично и добросовестно.

В период создания культуры можно услышать такие слова.

«У нас нет тотема, но мы полны энергии и хотим сделать себе тотем. Как делают тотемы?» Или: «Мы находимся на стадии создания новой организации. Как нам построить устойчивую культуру? Как превратить идеи и мечты в правила поведения и работающие системы?»

Солнечным днем вы сидите во дворе с записной книжкой в руках и мечтаете. Вы даже не замечаете, как в голове у вас созревает бизнес-план. А вот как это произошло у нас, Итске и Даниэль: мы были незнакомы, но участвовали в одном и том же антропологическом исследовании. Студент, проводивший его, предложил нам познакомиться. Мы встретились за кофе, и оказалось, что мы обе страстно увлечены корпоративной антропологией. Мы нашли столько общего в методах работы, образовании и характерах, что через неделю решили вместе основать академию. Через месяц мы уже регистрировали свою компанию в Торговой палате Нидерландов. Нам нужно было ответить на важные вопросы, например, какие продукты мы станем предлагать и кому, а также продумать тысячу вещей: форму налогообложения, банковский счет, логотип, брошюры, сайт, социальные сети. Мы организовали курс, и на него зарегистрировались первые участники. У нас были и другие дела. Нас переполняла энергия, мы не могли спать. Итске работала над содержанием курса до часа ночи, а в пять утра Даниэль подхватывала работу с того места, где накануне остановилась Итске (разница в биоритмах означала, что мы оставались на связи почти двадцать четыре часа в сутки).

Мы часто обедали и гуляли вдвоем, устраивали рабочие встречи на пляже вместе с четырьмя детьми. Мы хорошо узнали друг друга, радовались согласию, преодолевали разногласия, создавали общий язык и юмор. Нам нужно было определить, что мы делаем вместе, что – поодиночке, что – с другими людьми? Как распределяются силы в этих отношениях? Кто какое время и ресурсы вкладывает и сколько? Мы смеялись и плакали вместе, и наши деловые отношения укреплялись по мере того, как крепла наша дружба. Короче говоря, мы создали общую идентичность, новый тотем. Видите, к чему может привести чашка кофе!

Следующий этап создания культуры наступил естественным путем. Мы работали всего несколько месяцев и не могли поверить в реакцию публики. На наш курс зарегистрировалось гораздо больше участников, чем мы ожидали, и телефон звонил не переставая. После того как первая суматоха улеглась, мы решили остановиться, оценить положение и принять ряд важных решений. Нам нужна была более совершенная система, позволяющая справляться с растущим объемом работы и все более плотным графиком. Мы нуждались в хорошем администрировании, регулярности бизнес-операций и четкой консалтинговой структуре.

Нам следовало решить, будем ли мы расширяться и насколько. Будем ли мы брать людей, чтобы они работали с нами или на нас? Для каждого решения мы создавали соответствующие процедуры, протокол и нормы поведения. Контуры Культурной академии начинали вырисовываться более четко. Мы остро чувствовали, что все, что мы делаем, специально или интуитивно, способствует созданию нашей организационной культуры, а значит, окажет долгосрочное воздействие на наш бизнес. Личная привычка опаздывать на встречи могла создать предпосылки для формирования культуры, в которой опоздания являются нормой. Неэффективная процедура, введенная на ранней стадии работы, могла стать препятствием для роста бизнеса. Ничто не мешало нам внести изменения позже, но мы понимали: если мы продумаем заранее все наши действия, поведение и решения, это даст нам преимущество.

Время шло, и мы не переставали задавать себе один и тот же вопрос на официальных встречах и за чашкой кофе: как нам сохранить ту невероятную энергию, которая была у нас вначале? Мы не хотели, чтобы этот волнующий проект превратился в «просто работу». Поэтому мы вспомнили, как все начиналось, наш миф о сотворении, наши первоначальные намерения и цели. Мы снова признались в страстных чувствах к антропологии и к людям с помощью слов и дел. И мы спросили себя: какую историю мы пишем? Можем ли мы рассказать о своей страсти и использовать ее в большем масштабе? Как нам объединить людей в стабильное, преданное своей цели племя? Мы считали, что как основатели и родоначальники нашей организационной культуры должны ответить на эти вопросы.

Наша история не уникальна. Инновационные инициативы выдвигаются по всему миру: в одном месте в рамках крупной международной компании организуется группа с гибкими рабочими процессами; в другом – основывается школа с демократической структурой; в третьем – создается временная организация для координации работы саммита по вопросам ядерной безопасности. Страна, народ, религиозная община, спортивный клуб, политическая партия могут начать существование с нуля. И везде образовавшиеся группы задают себе одни и те же вопросы: как найти свою нишу? Как выжить? Получим ли мы прибыль? Как нам структурировать свои системы? Как относиться друг к другу? Неважно, сколько вас, два человека или два миллиона. В центре внимания все равно будут два вопроса: как приспособиться к внешним условиям и как работать и сосуществовать внутри группы.

В следующих историях мы поучимся искусству создания культуры на том, что уже знаем. Чтобы понять, как создать культуру, можно не ходить дальше ближайшей песочницы. Но сначала мы взглянем на роль основателей и на истории и ритуалы, с помощью которых от поколения к поколению передаются мифы о сотворении.

Послания от предков

Давайте отправимся…

…в Папуа, западную часть Новой Гвинеи, которая раньше называлась Ириан-Джая. Вы попадаете в деревню после нескольких длинных пеших переходов, пересечения подвесных мостов, встреч с папуасами, у которых из одежды только множество украшений и футляры для пениса. Житель деревни выносит из хижины трехсотлетнюю мумию и показывает ее вам.

В Папуа предки по-настоящему не умирают. Они всегда рядом. Они живут в историях, древней мудрости, ритуалах и религиозных традициях. Но они рядом и в буквальном смысле. Согласно папуасским верованиям, духи предков днем бродят на свободе, а на ночь возвращаются в свои мумифицированные тела и защищают семьи. Миссионеры не одобряли практику мумификации, и с 1950-х годов традиция пошла на убыль, хотя полностью не исчезла.

Сегодня в Папуа, как и везде, отношение к духам зависит от поколения. Однако в целом члены общин считают, что предки оказывают большое влияние на текущие события. На урожай, рождение детей, бедствия. Люди советуются с предками, почитают их и дорожат ими. Они привлекают их к празднованиям и принятию решений. Поскольку на духов предков можно повлиять, люди тратят довольно много времени на то, чтобы поддерживать у них благодушное настроение.

Считается, что во время праздника бисж предки племени массово посещают деревню. Ее жители срубают деревья и вырезают на них изображения предков. Это столбы бисж. Их воздвигают в знак мести, чтобы почтить память предков, умилостивить духов усопших и привнести гармонию и духовную силу в общину. Как только все изображения установлены, праздник начинается.

Празднование длится несколько дней. Жители деревни много танцуют, играют на инструментах и едят. С раннего возраста дети папуасов учатся, как важно почитать предков. Каждый день перед занятиями в школе они забираются на двухметровую скалу, на вершине которой, как считают папуасы, живут предки. Дети кладут на камни листья, чтобы охладить духов предков. Если в деревне случается неурожай или другие несчастья, их часто связывают с тем, что непослушные дети плохо раскладывали листья.

Возможно, как и мы когда-то, вы начинаете небольшой бизнес, в котором заняты всего несколько человек, а возможно, развиваете компанию с международными отделениями и дорогостоящими активами. Каков бы ни был размер или характер предприятия, когда вы основываете организацию или создаете новую культуру, не забывайте, что когда-нибудь вам будет принадлежать роль создателя и предка. Крайне маловероятно, что ваше мумифицированное тело станут носить по деревне, но люди будут показывать вашу фотографию и рассказывать о вас истории. Вы являетесь источником верований, моделей, традиций, мифов и практик своей группы. Вы устанавливаете правила: например, за каждую смерть следует отомстить, или каждому клиенту необходимо перезвонить в течение дня. Ваши решения и действия будут влиять на организацию много лет. Новые поколения продолжат обращаться к вам за советом и вдохновением, ощущая присутствие вашего духа в организации. Вы создаете первый тотем, вырезаете его из ствола дерева.

У каждой группы людей есть своя история создания или миф об основании. Как мы появились и почему мы живем на земле? Примеров более чем достаточно: христианская история сотворения мира за семь дней с Адамом и Евой в финале; история австралийских аборигенов о возникновении жизни из яйца казуара (большой нелетающей птицы); легенда об основателях Рима, братьях-близнецах Ромуле и Реме, которых бросила мать и выкормила волчица. Истории создания или основания также важны для организаций. История Bugaboo, успешного голландского производителя стильных прогулочных колясок, начиналась на чердаке, где Макс Баренбург (Max Barenbrug) и Эдуард Занен (Eduard Zanen) сделали первый прототип, чтобы молодые родители могли больше двигаться вместе с детьми. «Наша страсть, – заявляли они, – инновации, которые помогают людям вставать, выходить из дома и исследовать мир». История о том, как пара студентов, стремившихся улучшить социальную жизнь в университете, основали Facebook, превратилась в высокую драму в фильме «Социальная сеть».

Кроме мифов о сотворении у племен и организаций есть истории о пророках и героях, о суровых битвах, выигранных в древние времена. В мировых религиях есть такие фигуры, как Мухаммед, Иисус и Моисей. В нашей истории прославлены такие люди, как Жанна д’Арк, Джордж Вашингтон и Нельсон Мандела. Герои и спасители обязательны и в выдуманных мирах, например Фродо, Арагорн и Гэндальф в знаменитом «Властелине колец». А в организациях? Даже здесь мы рассказываем истории о великих основателях и деятелях, и некоторые из них достигают мифологического размаха. Например, одна история гласит, что Стив Джобс на месте увольнял сотрудников, если они за время поездки в лифте не могли сказать ему, какой вклад внесли в дело организации.

Космогенетические – истории сотворения людей или основания организации.

Эсхатологические – истории о надвигающейся гибели людей или организации.

Сотериологические – истории героизма или полного препятствий пути пророков, прародителей, храбрых основателей и отважных лидеров проектов, спасших миллионы для компании.

Этиологические – объяснения традиций, правил и законов. Почему сотрудники или организация применяют именно такие методы работы?

История создания организации заключена в тотеме: изображении, логотипе, месте, здании или рекламном стенде. Ее пересказывают клиентам, конкурентам и сотрудникам. Если вы основываете организацию, помните, что история ее создания будет преследовать вас долгие годы. Хорошая история поможет сохранить первоначальную искру в сердцах будущих поколений сотрудников и клиентов.

Как лидеры организации мы иногда теряемся перед такими вопросами, как «С кем мы хотим работать, а с кем нет?» и «Какие новые услуги мы хотим предложить?». Когда это происходит, мы возвращаемся к истории создания нашей компании: мы основали Культурную академию из любви к корпоративной антропологии, чтобы формировать сильные племена, устойчивые в условиях культурного разнообразия и готовые к переменам. Стоит нам вспомнить об этом, и выбирать становится легко, или процесс написания книги идет быстрее. От участников нашего первого курса по корпоративной антропологии мы получили согревающий душу подарок: основание для тотемного столба в виде пня. К нему были прикреплены мелкие предметы, символизирующие истории участников; все вместе они передавали нашу собственную историю создания. Неожиданно наша страсть и цель, дух нашего предприятия обрел физическую форму. У нас появился наш первый тотем.

В первой части книги мы говорили о том, что такое культура. Культура формирует людей, и люди формируют культуру. Культура – это рамки реальности и рамки для реальности. Культура упорядочивает хаос вокруг нас. Культура заполняет пространство между людьми отношениями, связями, поведением и убеждениями. Культуре свойственно самовоспроизведение, ее можно усиливать с помощью тотемов, историй, традиций и ритуалов.

Предки, основатели, прародители и их наследники-лидеры играют важную роль в создании и существовании культуры народа или организации. Духи предков вездесущи. Страсть и сила основателей, как и их ошибки и слабости, оставят свой след в культуре, коллективных взглядах и моделях поведения организации. Фрактальные модели возникают естественным образом благодаря феномену повторяющихся процессов.

Фрактальные модели – отражение макроистории организации или культуры на микроуровне.

Повторяющиеся процессы – действия или события, через которые в организации проявляется фрактальная модель.

В тринадцатом веке математик Леонард Пизанский, более известный как Фибоначчи, изучал повторяющиеся последовательности в природе и обнаружил, что они часто соответствуют определенному ряду чисел. Его открытия прекрасно проиллюстрированы в коротком видео Кристобаля Вилы «Природа в цифрах» (Nature by Numbers). Аналогично мы видим повторяющиеся модели поведения в культуре.

Мы сравниваем эти культурные модели с моделями строения капусты романеско. Ее соцветия имеют фиксированную симметричную структуру. Разломив соцветие, вы увидите, что симметричный рисунок повторяется. А разломив кусочек соцветия, обнаружите, что рисунок повторяется снова. И так до бесконечности. Это фрактальные модели. Теперь подумайте о культуре. В Папуа столбы, устанавливаемые на праздник бисж, и листья, которые дети кладут на камни, являются фрактальными моделями более крупной культурной модели: почитания предков. В Bugaboo, голландской компании, упоминавшейся ранее, мы видим пример фрактальных моделей в корпоративной культуре. История создания компании находит отражение в архитектуре и плане здания, поведении сотрудников, даже в одежде членов команды. Каждый кусочек говорит о том, как выглядит картина в целом. От общего к частному повторяется одна и та же модель: стильно, мобильно, оригинально.

Повторяющиеся процессы – это действия или события, через которые проявляются фрактальные модели. Например, спор между родителем и подростком или противостояние между начальником и работником раскрывают повторяющуюся модель поведения по отношению к авторитету в данной культуре. Довольно часто консультанты сталкиваются с командами, которые ведут себя «странно». Но если взглянуть на их действия как на повторяющиеся процессы, часто можно увидеть фрактальные модели, которые, в свою очередь, что-то объясняют в более общей культуре.

Однажды Даниэль работала консультантом в больнице и заметила, что врачи и медсестры на обед кроме бутербродов едят суп или другую горячую пищу. Во время серии обязательных тренингов на тему лидерства им на обед не предлагалось горячей пищи. Участники были всерьез рассержены: они ждали супа на обед! Затем последовал ряд других жалоб: работодатель не ценит их время… тренинги слишком долгие… начинаются слишком рано… Даниэль такое поведение казалось «странным». Но, обсудив его с участниками, она поняла, что их жалобы были реакцией на нечто большее.

Если твоя работа – заботиться о других, ты хочешь, чтобы заботились и о тебе. Врачи и медсестры больницы заботились о пациентах. Они ожидали отражения этих отношений при взаимодействии с работодателем: тут уже персонал больницы играл роль подопечных, а администрации следовало заботиться о них. Горячая вкусная еда вроде супа была фрактальной моделью, отражающей культуру заботы, существующую в больнице. Раздача супа была повторяющимся процессом, раскрывавшим культурную модель заботы. В отсутствие супа проявилась другая культурная модель: жалобы. Такое поведение демонстрируют пациенты, когда им кажется, что о них плохо заботятся.

Модели, установившиеся при создании новой культуры, оказывают долгосрочное влияние на нее. Поведение, ценности или черты характера, положительные или отрицательные, которые вы сознательно или бессознательно продемонстрировали в процессе создания культуры, сохранятся во фрактальных моделях на долгие годы. В книге «Невротическая организация» (The Neurotic Organization) Манфред Кетс де Врис высказывает предположение, что все культурные модели формируются на основе неврозов лидера. На наш взгляд, автор наделяет лидеров слишком большим влиянием. Однако стоит обратить пристальное внимание на то, какие качества вы демонстрируете, особенно учитывая, что лидеры, как доказывают Эрик де Хан (Erik de Haan) и Энтони Касози (Anthony Kasozi) в работе «Тень лидера» (The Leadership Shadow), часто скатываются к негативным моделям поведения. Если вы, два основателя, боретесь за власть друг с другом и в результате возникает отчужденность, не удивляйтесь, если десять лет спустя вам придется приглашать коуча, потому что члены вашей команды игнорируют друг друга или потому что команды относятся друг к другу с безразличием. При создании культуры всегда возникают фрактальные модели. Так что важно уделять большое внимание тому, чтобы эти модели были здоровыми и функциональными.

В Мексике День мертвых посвящен призракам предков. На могилах любимых родственников устраивают пикники. На кладбище приходят целыми семьями, с собой берут торты, украшенные черепами, детей одевают в лучшую одежду. В Мексике, как и в Папуа, как и в культурах по всему миру, как и в организациях, духи и призраки предков требуют внимания.

Призраки предков и другие духи, или, в терминах корпоративной культуры, наследие основателей и уволившихся сотрудников, часто преследуют организации. Они могут оказывать положительное влияние, напоминая сотрудникам о страсти, благодаря которой была создана организация, ее душе, истории. Добрые духи и предки-защитники живут в коридорах организации и служат незаменимым источником вдохновения для сотрудников. С другой стороны, организации, утратившие контакт с духами, например, в процессе слияния или поглощения, могут навсегда потерять свое лицо.

Иногда притаившиеся призраки препятствуют нормальной работе. Например, новый директор пытается вести организацию в новом направлении, но все продолжают говорить о старом директоре. Или менеджеры нового поколения чувствуют себя неспособными принимать независимые решения, потому что старый генеральный директор по-прежнему исполняет роль советника и продолжает регулярно появляться в офисе. Если в честь уволенного сотрудника не устроили прощальную вечеринку, у него нет возможности исправить ошибку, а у коллег – простить его. Сотрудник, нарушивший правила, и неприятные чувства, вызванные его поступком, остаются в памяти людей и в разговорах среди членов группы.

Иногда сотруднику или директору кажется, что кресло, которое он собирается занять, не совсем свободно. Иногда оказывается, что должность, на которую вы с таким энтузиазмом претендовали, вызывает неприязнь у сотрудников. И вы чувствуете, что у вас связаны руки. Вы не можете действовать свободно. В таких случаях необходимо изгнать злых духов. И здесь вступает в игру космология (глава 6): ритуалы, религия и магия. Никогда не поздно устроить прощальную вечеринку для уволенного сотрудника. Уходящий основатель может передать символический ключ от компании новому генеральному и полностью освободить свой кабинет. Старые логотипы двух объединившихся компаний можно символически сжечь во время праздника компании и затем раздать печенье или пирожные, украшенные новым логотипом.

По всем миру люди почитают, боготворят и боятся призраков и духов предков. Основатели – это предки организации. Они являются движущей силой, формирующей культуру. Они создают первоначальный тотем. Тотемы символизируют энтузиазм, цели или миссию организации, а также мифические истории, ритуалы и установленные нормы.

Макроистория организации через фрактальные модели проявляется на микроуровне. В мышлении, поведении, культурных символах и выражениях. Иногда это происходит в неожиданных местах, посредством действий или событий, которые мы называем повторяющимися процессами.

Призраки или духи предков, основателей, ушедших лидеров или сотрудников иногда играют положительную, связующую роль в организации, но иногда и докучают членам племени. Поэтому они требуют внимания в форме ритуалов. Возможно, в форме историй у костра.

Если вы основатель организации, подумайте о ее будущем: передастся ли ваша страстная увлеченность делом следующим сотрудникам организации? Как их будут посвящать в члены племени? Как обеспечить пространство для их новых идей? Важно поддерживать ненадежный баланс, почитая старейшин и давая молодому поколению свободу действовать, как оно считает нужным. В этом могут помочь ритуалы, призванные связать поколения.

Посадите шестерых детей в песочницу

Давайте отправимся…

…на этот раз не так далеко. Не в экзотическую страну. Не за странными событиями. Мы не будем есть непривычную пищу. Мы всего лишь взглянем на ближайшую детскую площадку. Слышны радостные голоса детей. Они играют, шутят, бегают, спорят. Вы видите несколько детей в возрасте семи-восьми лет, сидящих в песочнице. Судя по сосредоточенному выражению лиц, они заняты чем-то важным. Они строят огромный замок из песка с глубоким рвом и высокими стенами. Они строят. культуру.

В этой главе мы рассмотрим, как группа становится группой. Как мы на самом деле создаем культуру? Чтобы ответить на эти вопросы, мы будем часто ссылаться на модели и идеи Эдгара Шейна, социального психолога, чьи работы близки к антропологии.

Шейн утверждает, что все группы и организации стремятся найти ответы на два основных вопроса: как нам организоваться, чтобы адаптироваться к внешней среде и выжить как группе? И как нам управлять внутренними отношениями и процессами, чтобы обеспечить способность к выживанию и адаптации? Шейн разбивает эти два экзистенциальных вопроса на одиннадцать универсальных вопросов, на которые каждая группа находит свои уникальные ответы. Участники группы не ищут эти ответы обстоятельно, последовательно, сознательно или рационально. Они появляются в случайном порядке в течение долгого времени. В процессе у участников группы могут возникать конфликты. Их ответы формируются под влиянием базовых предположений или глубинных убеждений группы, и именно они определяют культуру. Сидя на краю песочницы и молча наблюдая, мы видим, как у нас перед глазами материализуется модель Шейна.

Как вы можете обеспечить выживание своего народа или племени в диком мире? Какое положение вы занимаете по отношению к другим группам? Как вы находите свое место? Как ваша организация обеспечивает прибыль, нишу, клиентов? Вернемся в песочницу. Группа детей залезает в нее. Кто-то сидит, кто-то лежит, другие возятся вокруг. Они исследуют пространство с радостными криками. Сколько у нас есть места? Здесь есть другие строители? Влажный или сухой сегодня песок? У нас есть лопаты? Они проводят линию, отмечая свою территорию: это наше место стройки, посторонним запрещено пересекать линию.

Теперь пора ответить на первую группу вопросов Шейна: вопросы о внешнем регулировании. Что может быть важнее, чем обеспечить выживание вас как группы и как отдельных людей? Чем приспособленность к окружающей среде? Первая задача группы, будь то племя, окруженное дикой природой, начинающая компания или дети в песочнице, – это определить свою миссию и стратегию. Зачем мы живем на земле? Что в нас уникального? Какова наша роль в общей картине мира? Каково наше место на рынке или социальной арене? Общие представления членов группы о том, «кто мы», становятся важным элементом организационной культуры и помогают в принятии стратегических решений. Эти решения, например о том, какие продукты и услуги развивать, необходимо приводить в соответствие с корпоративной идентичностью, миссией, тотемом. Группа детей задаст себе такие вопросы: что они будут делать в песочнице? Строить замок или копать очень глубокую яму? Возможно, и то и другое: замок, окруженный глубоким рвом.

Для некоторых организаций существование означает вечный поиск цели и стратегии. Особенно это относится к государственному сектору. В чем заключается миссия местных властей в первую очередь: служить интересам граждан, организовать общество, привлекать бизнес, осуществлять государственную политику? На этот вопрос не так легко ответить.

Когда дети решают, что начнут копать глубокую яму, им надо поставить перед собой краткосрочные и долгосрочные цели. Какой глубины должна быть яма к тому моменту, как наступит время пойти перекусить? Насколько глубже она должна стать к концу дня?

Затем группа обсуждает, как использовать имеющиеся у нее средства. Это обсуждение бюджета и распределения ресурсов в миниатюре: будем копать руками или лопатами? Хватит ли лопат на всех? Если лопат всего три, кто будет копать ими? Как мы разделим работу? Какой будет структура отчетности? Какую систему вознаграждений, стимулов, контроля и информации мы будем использовать? И кто будет распределять ресурсы? Кто обладает властью принимать решения и по какому праву? К этим вопросам мы еще вернемся.

Также группа должна договориться, какой результат ее устроит. Как мы определим, что яма достаточно глубокая или широкая? По каким критериям мы будем оценивать, добились мы успеха или нет? Что для нас важнее: выкопать глубокую яму как можно быстрее или сделать ее крепкой и устойчивой к непогоде? Как мы придем к выводу об успехе или неудаче? Посмотрим на яму, проверим ее на прочность, спросим окружающих? Кому отвечать за выявление проблем? Следить за формой ямы будет кто-то один или мы все можем кричать, если обнаружим проблему? И, наконец, надо прийти к согласию о том, как управлять изменениями. Что мы будем делать, если понадобится сменить курс? Если яма начнет сужаться, какие механизмы корректировки мы будем использовать? Кто возглавит процесс? Кто будет копать? Самые сильные? А что мы будем делать, если не сможем решить проблему? Разрушим яму и начнем копать заново? Или немного расширим сверху? Кто будет виноват?

Ответив на все эти вопросы, дети придут к ряду предположений и убеждений, которые составляют основу культурной модели в части приспосабливания к внешней среде. Они будут следовать этой модели, неделю за неделей копая ямы, пока что-то не пойдет не так или пока им не надоест. Только тогда они остановятся и подведут итоги. Это тот момент, когда директор назначает «день отдыха» или приглашает внешних консультантов. Отсюда можно сделать вывод, что настало время для новой миссии и стратегии. Будем строить замок!

Сидя на краю песочницы, вы быстро поймете, что для создания культуры и формирования группы нужно не только приспособиться к внешним факторам. Смех, шум, споры и драки указывают на то, что формирование культурной модели происходит и на уровне внутренней сплоченности.

Когда люди собираются в группу, они вырабатывают собственный язык, профессиональный жаргон, аббревиатуры и особенный юмор. Дети быстро начинают пользоваться собственными условными обозначениями, прося «красную», когда им нужна красная лопата. У IT-специалистов есть смешные шутки о пользователях (причина сбоя в работе часто находится между экраном и стулом); сотрудники похоронных бюро отпускают мрачные остроты в адрес «клиентов»; врачи говорят на латыни; в официальных организациях названия скрываются за аббревиатурами; специалисты по коучингу устраивают мастермайнды и выездные тренинги-«перезагрузки». В организациях мы пользуемся не только языком нашей отрасли и профессии, но и более специфическим наречием: кодовыми словами, прозвищами и шутками «для своих», принадлежащими конкретному отделу, отделению или команде. Этот диалект бывает полезен и смешон при общении среди близких коллег, но не на дне рождения соседа.

На стадии формирования группа должна также ответить на вопросы, определяющие ее внутреннюю сплоченность и касающиеся границ и идентичности группы, вопросы, часто приводящие к конфликтам. Кто принадлежит к группе, а кто нет? Кто играет, а кто нет? Что если еще один ребенок подойдет и тоже попросится копать? Его пустят? Кому это решать?

В организациях часто тратят больше энергии на то, чтобы выяснить, кто «свой», а кто «чужой», чем на достижение целей и результатов. И тогда сотрудники мучаются вопросами вроде: если я женюсь, то мне приглашать на свадьбу всех коллег, одного – лучшего друга или всех, кто со мной в одном помещении? А что делать с людьми из внешней проектной группы, с которыми я провожу большую часть рабочей недели (вспомните круги отношений из главы 5)?

В сегодняшнем мире конечные пользователи, раньше бывшие пассивными, все больше вовлекаются в работу организаций. Граждане Голландии, получившие больше возможностей влиять на городское планирование, или американские потребители, которых приглашают в фокус-группы, становятся своеобразными коллегами для сотрудников организации. В условиях, когда структура и иерархия заменяются сетевыми организациями, границы групп перестают быть такими же жесткими, как раньше. Поэтому попытки определить границы группы становятся одновременно более волнующими и более сложными.

Всегда встает вопрос власти и статуса – настолько важный, что мы посвятили ему отдельную главу: кто здесь начальник? В группе детей лидер быстро выбивается вперед и берет ситуацию под контроль. На каком основании этот ребенок получает власть? На основании возраста, доброты, физического превосходства, ума, навыков рытья ям, самой красивой одежды, дома с бассейном? Как человек становится начальником – универсальный вопрос для любого времени и места. Ответ часто связан со скандалами, конкуренцией и разногласиями.

Нам нужно не только разобраться с распределением власти, авторитета и мест в иерархии, но и установить правила для доброжелательности и любви. Дружат ли между собой копатели ямы? Они собрались вместе, потому что любят копать ямы, или это группа, которая один день копает ямы, а следующий – играет в мяч? Приемлемо ли, когда двое детей дружат между собой крепче, чем с остальными? Ничего, если кто-то влюбится, или над ним тут же начнут смеяться?

Несмотря на то что многие знакомятся с будущей второй половиной или другом на работе, мы обычно стараемся воздерживаться от любви, близости или даже дружбы с коллегами. Однако эти чувства крайне важны, когда речь идет о построении доверия. В области личных отношений так же важно определить четкий протокол, как и в области распределения власти. Мы друзья или просто коллеги? Разрешены ли здесь любовные отношения? Что мы думаем, когда двое рабочих сборочной линии подшучивают друг над другом? Могут ли врач и медсестра флиртовать друг с другом или с пациентом? А адвокат и судья? А во время заседания?

Что мы будем делать, когда одному из детей надоест копать и он бросит лопату в яму? Исключим из группы, ударим лопатой, пожалуемся его родителям? Короче говоря, как мы будем наказывать и вознаграждать? Если речь идет об организации, то будем ли мы вознаграждать коллективно или индивидуально? Сколько раз можно нарушить правила, прежде чем вам сделают выговор или вас уволят?

По мнению Шейна, когда мы говорим о внутренней сплоченности, то последний вопрос, на который нужно ответить, звучит так: как нам объяснить необъяснимое? Почему в те дни, когда мы копаем, всегда идет дождь? Не потому ли, что Джонни копает красной лопатой? Можно ли решить проблему специальным танцем? Почему яма обвалилась? Потому что песок был слишком мягким, потому что на нас рассердились невидимые феи или просто потому, что мы плохо умеем копать ямы? В организациях эти вопросы обычно выглядят примерно так: почему квартальные показатели упали? Потому что отдел маркетинга бездельничает или отдел закупок проявляет слишком много энтузиазма? Виноваты внешние силы или нам нужно улучшить собственные навыки и компетенции? Можно ли решить эту проблему, проведя командный тренинг на пляже?

У организации, культуру которой мы для удобства назовем «сильной», есть ответы на все одиннадцать вопросов Шейна. Эти ответы не изложены в официальном документе, но живут в сердцах сотрудников. Они проявляются в виде чувства: «Здесь так принято». Если в организационной культуре что-то не работает, вернитесь к основам, к одиннадцати главным вопросам. Задумайтесь, есть ли на каждый из вопросов, касающихся внешнего приспосабливания и внутренней сплоченности, четкий и исчерпывающий ответ. Если между директорами возник конфликт, определите, в чем заключается проблема: у них отсутствует общее видение и миссия или они заняты борьбой за власть?

В рамках программ преобразований мы часто проводим перекрестные вмешательства, опираясь на работу Шейна. Под перекрестными вмешательствами мы подразумеваем решение проблемы, связанной с внешним приспосабливанием (левая часть культурной модели), путем изучения внутренней сплоченности (правой части модели) и наоборот. Представьте себе, к примеру, что между директорами возникли разногласия по поводу распределения бюджета. Поскольку это вопрос средств, вы вмешиваетесь с левой стороны модели, стороны внешнего приспосабливания. Однако, исследуя проблему, вы обнаруживаете, что причина споров из-за ресурсов на самом деле относится к правой части модели, стороне внутренней сплоченности. Выясняется, что генеральный директор и финансовый директор борются за власть и поэтому не могут договориться о распределении бюджета. Решение проблемы ресурсов лежит в ответе на вопрос разделения власти. Другой пример: сотрудники кол-центра тратят много времени на разговоры и сплетни (см. раздел «язык и юмор» в правой части модели). Проблему можно обсуждать вечно и не прийти ни к чему. Или же можно пересмотреть соглашение о результатах (в левой части модели), и тогда сотрудники должны будут работать больше и у них не останется времени на болтовню. Перекрестное вмешательство иногда вызывает недоумение. Приглашенного консультанта или менеджера компании просят решить одну проблему, а он занимается другой. Но скептицизм быстро сменяется приятным удивлением, когда люди видят, как быстро и эффективно работает этот подход.

В заключение мы хотим сказать: когда вы создаете организацию, вы создаете и ее культуру. Созданная вами культура будет жить годами и передаваться следующим поколениям. Поэтому крайне важно обращать пристальное внимание на процесс формирования культуры и по необходимости корректировать его с помощью своевременных обсуждений и прозрачных коммуникаций.

Группы создают культуру, давая ответы на одиннадцать главных вопросов, пять из которых относятся к внешнему приспосабливанию и шесть – к внутренней сплоченности. На вопросы отвечают не в строгом порядке, а как получится; процесс может занять несколько минут или многие годы. Если что-то в организационной культуре пошло не так, причину проблемы легко найти в том, что на один из этих вопросов нет ответа или ответ не полон.

Создание культуры может протекать гармонично или сопровождаться конфликтами. Перекрестные вмешательства, которые помогают найти решения проблем внешнего приспосабливания путем изучения проблем внутренней сплоченности и наоборот, бывают полезны при разрешении споров или напряженных ситуаций в организациях.

Когда организация сосредоточена на поддержании культуры, можно услышать такие слова.

«У нас прекрасный тотем. Как сделать, чтобы он и оставался таким? Как сделать его заметным? Или: у нас в организации все хорошо. Как сделать, чтобы мир узнал об этом? Как сохранять культуру сильной и улучшать ее?»

Часто у сотрудников есть причина гордиться своей организацией. Возможно, вы посвятили себя созданию потрясающей новой программы. Возможно, вы перевыполняете план, ваши клиенты довольны, а вы работаете лучше других членов группы. Или люди стремятся работать с вами и делают это с большим удовольствием.

В любом из этих случаев можно подумать, что организационная культура не нуждается во внимании. В конце концов, если у людей есть внутренняя потребность выживать и воспроизводить себя, культура, по сути, сама себя сохраняет. Группа, формирующая культуру, разработала разнообразные механизмы для ее воспроизведения, передачи другим и устранения неполадок в ней. Можно сказать, что с ней больше нечего делать.

Или… можно проводить культурные вмешательства не только при возникновении проблем, но и во времена мира и стабильности. Зачем? Чтобы усилить то хорошее, что есть в ней, и выяснить, в чем именно заключается секрет успеха этой организации. Сделав свой тотем явным, вы можете обеспечить, чтобы культура оставалась сильной, даже если организация растет или начинает процесс слияния.

Сильная культура компании дает хорошие результаты – в этом лидеры и инициаторы изменений не сомневаются. Вот какие вопросы их занимают: как нам укрепить свою культуру? Как поддержать «сильную» или «функциональную» культуру? Как передать ее следующим поколениям? Если культура становится слишком гнетущей, какие механизмы коррекции позволят группе вернуться к первоначальному состоянию?

Чтобы поучиться на том, что мы уже знаем, давайте рассмотрим механизмы, помогающие сохранить гордый тотем племени. Две следующие истории посвящены защите культуры.

Еврейский ребенок задает четыре вопроса

Давайте отправимся…

…в Израиль, Нью-Йорк, Амстердам, Сан-Паулу или почти любой другой крупный город мира. Мы ищем иудейскую семью, отмечающую Песах. Подготовка к празднику идет несколько недель. Матери семейств устают больше всех. На Песах нельзя есть дрожжевые продукты, и во всем доме не должно быть ни хлебной крошки, ни щепотки муки. Поэтому дом драят, пылесосят, полируют. Запрет действует в память об исходе иудеев из Египта, где они были рабами. По знаку Бога Моисей повел иудеев через пустыню в Землю обетованную. Они спешили, и у них не было времени печь хлеб. Вместо хлеба они ели мацу, плоские хлебцы из бездрожжевого теста.

Песах начинается с седера. «Седер» означает порядок или последовательность. Историю рабства иудеев и их исхода из Египта рассказывают в определенном порядке, сопровождая строгими ритуалами. Во время седера на столе стоит тарелка с мацой, бараньей ногой, сваренным вкрутую яйцом, горькими травами (марор) и сладкой смесью фруктов, сухофруктов и орехов (харосет). Марор символизирует угнетение иудеев. Харосет – радость освобождения. В то же время он напоминает о растворе для изготовления кирпичей, из которых иудеи строили города для египтян.

Во время седера читают Аггаду, в которой перечисляются его этапы и рассказывается о событиях до и во время исхода. Традиционно младший из присутствующих детей задает четыре вопроса по поводу обычаев, делающих этот вечер особенным: почему мы едим только мацу? Почему мы едим полулежа? Почему мы едим только горькие травы? Почему мы дважды за вечер макаем пищу? Часто и четыре вопроса, и ответы на них пропевают под определенную мелодию, одну и ту же по всему миру. Таким образом каждый ребенок узнает историю своего происхождения и историю угнетения и мужества, которая закончилась в Земле обетованной. Ребенок учится тому, что значит быть иудеем и как поддерживать иудейские обычаи.

Как еврейские родители прививают знание традиций своим детям, так и лидеры должны добиться, чтобы сотрудники знали и передавали другим историю основания организации, ее главную цель и традиции. Не все одинаково хорошо справляются с этой задачей. В некоторых организациях работа строго структурирована; люди действуют в рамках должностных обязанностей и четко прописанных рабочих процессов. Если спросить сотрудников такой организации, в чем цель или миссия их организации, они затруднятся ответить. В лучшем случае они скажут, в чем состоит их собственная задача. В других организациях каждый точно знает, какова цель организации и как он способствует ее достижению. Каждый знает, «для чего стоит тотем». Каждый знает историю и обычаи организации; сотрудники пропитаны ее духом; они способны передать свои знания следующим поколениям и готовы это сделать.

В 1982 году Питерс и Уотерман написали мировой бестселлер «В поисках совершенства»[10]. В этой книге они доказывают, что компании с сильными традициями передачи организационной культуры показывают лучшие результаты по сравнению с компаниями, не имеющими таких традиций. Однако нельзя сказать, что их теория в полной мере прошла проверку временем: многие компании, расхваленные Питерсом и Уотерманом, не выжили. На сегодня в научном мире и в сфере организационного поведения нет согласия, что лучше: стойкая культура, поддерживаемая с помощью строгих традиций, или более гибкая культура с более свободными традициями.

Мы, Итске и Даниэль, считаем, что истории и ритуалы, поясняющие и передающие чувства основателей компании, их видение будущего, дают определенные преимущества. Организации, которые пользуются историями и ритуалами, по нашему опыту, бывают более живыми, людям больше нравится работать в них, они ощущают более тесную связь с ними.

Культура, как мы знаем, всегда есть. Ее не может быть больше или меньше. Но, по-видимому, некоторые группы поддерживают культуру лучше других, невидимые нити, связывающие людей, иногда бывают прочнее. Например, несмотря на то что иудеи разбросаны по всем миру, они очень эффективно передают свою культуру с помощью историй и ритуалов. Седер Песах – лишь один из многих способов, которыми этот народ «поддерживает жизнь в своем тотеме». Ниже мы обсудим и другие.

Даже опытный специалист обычно волнуется в первый день на новой работе. Это относится и к антропологам, начинающим исследование, и к сотрудникам, входящим в незнакомый офис. Новичок «некультурен»: он еще не является частью невидимой сети, нити которой связывают группу воедино. От того, как вас встретит группа, зависит, насколько быстро вы адаптируетесь к культуре организации. Кто-то поприветствовал вас в первый день? На столе вас ждали цветы? Для вас приготовили пароль в интранете? Есть ли в организации ритуал для новичков, например присяга? Проводится ли в компании ознакомительная беседа или тренинг, посвященный принятым в организации нормам и процессам? Вам выделили наставника? Когда у вас первая встреча с вашим менеджером или генеральным директором организации? Вам рассказали об истории и целях компании? Или вас просто бросили на глубину барахтаться, пока вы не научитесь плыть в ритме организации, сколько бы на это ни понадобилось времени? А что с обратной стороны? Что происходит в последний день сотрудника в организации? То, как организация прощается с сотрудником, многое говорит о культуре и помогает определить, будет ли работа остальной группы продолжаться гладко.

Культура передается через ритуалы, обычаи, истории – деятельность, требующую, чтобы люди собрались вместе. Американские индейцы и африканские племена рассказывают истории, собравшись у костра. Но эта деятельность требует времени. Иудейские семьи неделями отмывают дом, прежде чем сесть за стол в седер. Учитывая современные стандарты производительности, гибкие графики и удаленную работу, собраться вместе или выделить время на распространение культуры бывает непросто. Как устанавливать связи в этих обстоятельствах? Помогут ли тут технологии, которые так часто изолируют нас? Например, если лидер заведет блог, это позволит ему оставаться на связи с командой. Можно ли сделать общие мероприятия приоритетом даже в сложной финансовой ситуации? Они не должны быть масштабными, дорогими и чрезмерными. Двухчасового пикника в парке вполне достаточно. А что, если начать выделять несколько минут на регулярных собраниях, чтобы кто-нибудь выступил с мотивирующей речью или рассказал хорошую историю? Допустим, лидер жалуется нам: провести целый день где-нибудь в замке, чтобы рассказать об основных ценностях компании менеджерам среднего звена, слишком дорого. Однако за неделю до этого сотрудники компании праздновали выход на пенсию коллеги. Лидер мог воспользоваться тем, что все собрались вместе, и рассказать вдохновляющую историю о том, что выходящий на пенсию сотрудник всегда работал в соответствии с основными ценностям организации.

Лидеру следует почаще напоминать людям о тотеме организации. Например, хороший способ создать возможности для диалога – выделить определенное место в офисе под «костер». В одной организации, где мы работали, вместо комнаты для совещаний было устроено традиционное амстердамское кафе с баром. Атмосфера кафе располагала к конструктивным дискуссиям между сотрудниками и клиентами. Мы знаем одного коуча руководителей высшего звена, в офисе у которого установлен прекрасный кухонный остров; во время коуч-сессий он готовит чудесные блюда. Мы восхищаемся голландским дизайнером Даном Розегарде (Daan Roosegaarde), чьи светящиеся инсталляции в общественных местах удивляют людей, заставляют их остановиться и вместе подумать. На наш взгляд, работы Розегарде – это современный аналог общих костров.

Творческий подход и нестандартное мышление представляют большую ценность, но давайте не забывать и о ценности традиции, ритуалов и ритма. Ритуалы седера чрезвычайно эффективны при передаче культуры, потому что повторяются ежегодно в одно и то же время. Они проводятся в определенной последовательности, всегда одинаково. На стол ставят одну и ту же еду. Читают одни и те же тексты в одном и том же порядке. Задают одни и те же вопросы. И поскольку вопросы задают дети, они больше вовлекаются в историю, в традицию.

Установленная периодичность, обычаи и ритуалы также являются эффективным способом передачи культуры в организациях. Не ограничивайтесь масштабными ритуалами, проводимыми раз в год. Создавайте маленькие ритуалы, сопровождающие трудности или триумфы, случающиеся ежедневно. Не ждите, пока команда соберется на ежегодную выездную встречу, чтобы решить проблемы; в течение года в установленные моменты времени оглядывайтесь назад и смотрите вперед. Делитесь историей организации при каждом удобном случае и чаще говорите о ее целях – не только на Новый год.

Тотемы требуют внимания. В каждой культуре есть обычаи и истории, которые передают новичкам и детям. Фиксированный ритм, повторяющиеся предметы, ритуалы и структуры указывают на время передачи культурных ценностей, на то, что сказанное в этот момент имеет большую важность. Так укрепляются невидимые связи между людьми и поддерживается культура.

Чтобы сохранить и усилить связи в организации, полезно:

Так вы обеспечиваете, чтобы каждый сотрудник знал происхождение и цели организации и разделял общее видение ее будущего. Этот способ позволяет укрепить культуру и гарантировать сохранение того хорошего, что есть в организации. Дорожите своим тотемом.

Давайте отправимся…

…в место, где царит хаос. На землю, где многое вызывает почтение: священные коровы, святые люди, святая вода. В Индию.

Индуизм – многоликая религия, имеющая множество проявлений. На иностранцев пантеон индуистских богов и богинь, множество обычаев, ритуалов и историй производят глубокое впечатление, но кажутся чем-то непостижимым. Суматоха на улицах Нью-Дели характерна и для мира индуистских богов. Но если присмотреться повнимательнее, то можно увидеть лежащий в основе сложной системы порядок. Для каждой сферы жизни, каждого вопроса существования есть свое божество, праздник или ритуал. Каждый из них дает верующему возможность подумать над смыслом жизни и страдания. Для нас в индуизме полезен урок о том, как сделать дух организации более близким ее сотрудникам.

Давайте для начала поближе познакомимся с тремя центральными индуистскими богами.

Брахма – создатель Вселенной и бог мудрости. Его часто изображают с четырьмя головами, символизирующими власть над четырьмя ветрами, или с четырьмя руками, в которых он держит религиозные предметы. Брахма женат на Сарасвати, богине искусства, музыки и литературы.

Вишну – хранитель или кормилец. Он обеспечивает непрерывность всего. Он защитник сущего. Его часто изображают верхом на Гаруде, мифическом орле. Вишну женат на Лакшми, богине счастья, красоты и любви. Людей, не принадлежащих к индуизму, может смущать, что Вишну приходил на землю после множества реинкарнаций, чтобы помогать людям и защищать мир. Поэтому его изображают в виде рыбы, черепахи, бога пастухов Кришны, царя Рамы, Будды, рыцаря на белом коне, карлика.

Шива – бог разрушения. Все созданное временно и в конце концов исчезнет. Но потеря и разрушение дают место чему-то новому. Поэтому Шива – еще и бог преобразований. Шиву часто изображают с несколькими руками, держащим трезубец и кобру. Он едет верхом на быке. Шива представляет собой энергию, заставляющую сменяться времена года, делающую возможным рождение и смерть. Он царь йоги и иногда изображается как демон, топчущий карлика (символ невежества).

Кажется ли вам индуизм вдохновляющей системой верований, зависит от ваших собственных (религиозных) убеждений и эмического взгляда. Но нас с точки зрения антропологии интересует функциональность индуизма, а не его духовная привлекательность.

Сила индуизма, то, что делает его в высшей степени «полезной» религией, заключается в его разнообразии. Для всего и для всех в индуизме есть свой бог. Женщина, которой трудно ассоциировать себя с «тестостероновыми» мифами о мужских богах, может найти утешение в историях нежных богинь. Более того, каждый бог в индуизме способен повлиять на множество аспектов жизни. Например, индуист просит благословления Брахмы в дни сбора урожая, во времена процветания или после ланча в новой компании. И, наконец, боги всегда поблизости. У служителей культа и святых людей есть свои священные места, но индуизм можно исповедовать и дома, перед простым домашним алтарем. А маленькое изображение Вишну на лобовом стекле такси способно творить чудеса на дороге.

Казалось бы, между сложным и многоликим миром индуистских богов и офисами западных организаций лежит пропасть, но на самом деле она не так велика.

Мы работали в качестве консультантов в голландской системе противопожарной защиты, когда та совершала переход от многочисленных маленьких муниципальных команд, занимающихся в основном реагированием на пожары, то есть их тушением, к крупной профессиональной организации, главной целью которой является предотвращение пожаров. Такие изменения выглядят вполне целесообразными во времена, когда пожаров становится меньше и пожарным выделяется меньше денег. Однако реорганизация не шла гладко. Сотрудники и волонтеры не хотели реформ, и даже муниципальные чиновники смотрели на планы с подозрением.

Противники обновления видели в этих планах только разрушение. В них не хватало истории надежды, перемен или создания нового. Если вспомнить индуистских богов, то можно сказать, что Брахма отсутствовал, а Шива был не в духе. Реакция на реорганизацию представляла собой, по сути, проникновенную мольбу, обращенную к Вишну, защитнику всего сущего. Но к нему обращались не с молитвами у домашних алтарей – мы ведь не в Индии, – а с помощью публичных протестов. «Твитов» о том, как ужасно, что деревня теряет пожарную станцию. Демонстраций, участники которых окружали пожарные машины, чтобы те не увозили. Петиции мэру от сотрудников, заявлявших, что их запугивало руководство. Если бы дело происходило в Индии, мэр мог бы считаться очередной реинкарнацией Вишну.

Когда нас пригласили, чтобы облегчить процесс, мы пошли к директорам и другим членам команды, проводящей реформы, и попросили рассказать нам историю реорганизации. Зачем ее проводят? С какой целью? В ответ последовала тишина… слишком долгая. Они могли перечислить только негативные факторы – например, ограниченность средств, из-за которой требовалось сократить число пожарных, – но у команды не было вдохновляющего образа будущего.

Мы сказали лидерам реорганизации, что попытки провести реформы безболезненно окажутся тщетными. Разрушение и трансформация приносят боль. Однако можно было уменьшить стресс, предложив людям новую историю, вокруг которой те сплотились бы. Лидеры реорганизации последовали нашим советам и начали говорить о том, какой видят новую противопожарную службу. В этом видении пока не хватало деталей, но уже было четкое представление о том, к чему надо стремиться. Они делились им в ведомственном журнале, во время круглых столов с сотрудниками и волонтерами, на встречах с местными мэрами и членами муниципалитета. И не один раз, а раз за разом, от всего сердца и с душой. Они просили о поддержке и терпении. Они отвечали на те вопросы, на которые могли, и честно говорили о том, что план еще находится в процессе разработки. Таким образом они сумели установить связи с людьми и привлечь их на свою сторону.

Директора также изменили отношение к сотрудникам. Они стали относиться к ним мягче. Сначала они называли их поведение детским упрямством. Теперь они поняли их. Они начали говорить о людях, которые хотели защитить душу организации – хорошую вещь, с какой стороны ни посмотри. Чтобы освободить место для нового, этих людей нужно было пригласить за стол переговоров. Мы уже говорили, что антропологи не признают понятия «сопротивление». То, что другие называют сопротивлением, мы называем выражением иного взгляда на ситуацию. Вместо того чтобы сказать «Люди сопротивляются изменениям», антрополог опишет, за что выступают эти люди и что их беспокоит: «Думаете, новая пожарная команда сможет придерживаться тех же принципов, благодаря которым мы работали так хорошо?» Или, если говорить языком антропологии: «Смогут ли они перенести духов предков в новую деревню?»

Голландский автор Ваутер Харт (Wouter Hart) написал прекрасную книгу «Искривленные организации» (Verdraaide organisaties). В ней Харт приводит многочисленные примеры того, как организации отходят от своих изначальных целей и как развиваются системные миры протоколов, процедур и бюрократии, каждый со своей логикой. Как поясняет Харт, организации, где люди больше не могут рассказать их первоначальную историю, отошли от целей, которые преследовали основатели. Если выражаться языком антропологии, где-то в пути мы потеряли контакт с духами, призраками предков, нашим тотемом. Харт обращается со страстным призывом к лидерам и фасилитаторам преобразований: дайте людям возможность поразмышлять об изначальной цели организации, проникнуться смыслом ее существования и покончить с процедурами и действиями, больше не помогающими достигнуть этой цели. Зачем нам нужна обратная связь: чтобы поставить галочку в списке мероприятий HR-отдела (то есть ради отношений с системами и процедурами, системного мира) или потому что действительно хотим поговорить с людьми об их проблемах (ради межличностных отношений, человеческого мира)?

Мы посещали одну консалтинговую компанию, где люди испытывали сильную тревогу. Из нее недавно ушли несколько хороших консультантов из-за того, что, по их мнению, компания стала слишком рационально организованной, у нее больше не было «души». Какие решения предложило высшее руководство? Давайте проведем опрос, почему люди уходят. Ох…

Индуизм, как и многие другие религии, довел до совершенства способы поддерживать связь своих последователей с духами и богами, коллективной душой, смыслом существования. Если мы стремимся переориентировать культуру в организации, то нам стоит многому поучиться у индуистов. В живой организации, где жив дух, все могут ответить на вопрос «зачем мы делаем то, что делаем?».

Лидерам проектов преобразований было бы полезно спросить себя, достаточно ли они тратят времени и сил на то, чтобы рассказывать истории. И не любые истории, а подходящие. Чем легче проникнуться историями, тем они эффективнее. Традиция индуизма учит нас делать сложные истории понятными, доступными и доходчивыми. Она также демонстрирует, насколько эффективны разные истории для разных ситуаций или существование отдельного бога для каждого вопроса. Это дает людям свободу действий. Они могут выбирать, какой вклад внести в изменения, миссию, стратегию и достижение целей организации.

Людям очень сложно поддерживать связь с целью или духом организации. Мы создаем системы, процессы, лабиринты, которые отдаляют нас от того, с чего мы начинали. Как нам найти на чердаке тотем и спустить его вниз?

Религии демонстрируют, как успешно поддерживать связь людей с душой, целью организации. «Полезная» религиозная система доступна. Она дает своим последователям свободу действий и предлагает несколько историй или богов, к которым можно обратиться в разных ситуациях и с разными вопросами.

Во времена обновления и перемен важно, чтобы миссия, душа, дух, тотем старой организации не пропали. Задача лидеров – поддерживать связь группы с душой организации, рассказывая сотрудникам историю ее основания. Но каждый в организации должен время от времени спрашивать себя, помогают ли его поведение и действия достигать целей организации или просто поддерживают работу систем.

Давайте отправимся…

…туда, куда вам, возможно, и не захочется. На этот раз в места далеко не приятные: в зоны боевых действий, тюрьмы, концентрационные лагеря, на бойни. Туда, где разрешено насилие и убийства. Места, где страдают души.

Мы оказались на бойне в США. Каждый 12 секунд здесь забивают животное, приблизительно 300 в час, полмиллиона в год. Работники – почти все иммигранты из Центральной и Южной Америки, Восточной Африки и Юго-Восточной Азии. Годовой оборот бойни составляет более 820 млн долларов. Мясо поступает как в США, так и за их пределы.

Когда вы входите на бойню, то сначала идете мимо загонов, где скот взвешивают и осматривают. Отсюда его переводят по узкому коридору в бокс для оглушения. Здесь, собственно, и происходит убийство. Глушильщик стреляет в лоб животному. Глушильщик – единичная должность. Только 1 из 120 работников бойни является глушильщиком. Мертвое животное подвешивают над лентой конвейера. На разных участках конвейера от туши отрезают различные части, мясо упаковывают и отправляют в холодильник.

Бойня – не самое приятное место. Но именно здесь Тимоти Пачира провел семь лет, занимаясь включенным наблюдением. Пачира выполнял разную работу на бойне: вырезал печень, водил скот, контролировал качество. Таким образом он познакомился с различными частями предприятия и смог поговорить со множеством работников, выполняющих разные функции.

Пачире хотелось понять, как повсеместное распространение насилия становится нормой в современном обществе. Поняв, как это происходит на бойне, считает он, мы можем начать понимать аналогичные процессы, идущие в больницах, домах престарелых, психиатрических лечебницах, лагерях беженцев, местах предварительного заключения, помещениях для допросов и т.д. В своем исследовании он шел по стопам Зигмунта Баумана, изучавшего Холокост и систематическое истребление евреев в газовых камерах Аушвица. Без сомнения, сравнение Холокоста и бойни абсолютно неуместно. Мы и не ставим перед собой такой цели. Мы просто хотим сказать, что работы и Пачиры, и Баумана являются попыткой объяснить, как поведение, выходящее за рамки культурных норм, становится приемлемым. В этой истории мы рассмотрим некоторые способы, применяемые людьми по всему миру, чтобы эффективно скрыть наши темные стороны от других людей и от самих себя. Способы, которыми люди мистифицируют насилие.

Ограничена ли эта история местом, куда большинство из нас никогда не попадет? Нет. Потому что мы можем обнаружить, что насилие и «бездушность» в наших организациях развиваются по тем же моделям. То, что происходит на бойне, учит нас, как смотреть на обращение с заключенными, пациентами психиатрических и других больниц, приговоренными к смертной казни, рабочими-мигрантами, претендентами на получение статуса беженца, военнопленными, подопытными животными и рабочими предприятий с рабскими условиями труда. Социолог Норберт Элиас убежден, что насилие не уменьшилось по мере эволюционного развития. Просто мы, в нашем так называемом цивилизованном мире, научились лучше прятать или перемещать его. Тот, кто осмелится присмотреться более пристально, найдет механизмы мистификации насилия в любой организации.

Ниже мы обсудим четыре культурных механизма, которые дают нам возможность участвовать в актах насилия с чистой совестью или не осуждать других за их совершение. Это средства дегуманизации людей или процессов, позволяющие нам отрицать или игнорировать душу или дух другого.

Первым механизмом мистификации является невидимость. Нам удалось, по крайней мере в некоторых обществах, сделать насилие, лишение свободы, рабство и несчастные случаи на производстве невидимыми для общества. Если вернуться к бойням, то они обычно расположены в отдаленных районах, окружены толстыми стенами и работают за закрытыми дверями. Как правило, на них трудятся мигранты – люди, не принадлежащие к местной общине. На бойню просто так не зайдешь. Посетителей не пускают под предлогом соблюдения правил гигиены (что, конечно, отчасти является правдой), фотографировать и снимать видео внутри строго запрещено. Широкая публика на самом деле и не хочет видеть эти снимки, и владельцы бизнеса тоже предпочитают, чтобы публика их не видела.

Второй метод, позволяющий сделать насилие допустимым, – это принцип разделения. На бойне зоны, где содержится живой скот и где обрабатывают туши, тщательно разделены. Цвет коридоров усиливает это разделение. Коридоры, по которым проходят живые животные, окрашены в один цвет, по которым транспортируют туши – в другой. Работая на бойне, вы имеете дело или с живыми, дышащими животными, или с мясом, почти никогда и с тем и с другим. Даже контакт между работниками разных зон ограничен. Они пользуются отдельными туалетами и столовыми. Они редко разговаривают друг с другом.

Третье эффективное культурное средство мистификации насилия заключается в том, что ответственность за смерть несет либо минимальное, либо максимальное количество людей. Иными словами, вы или указываете на козла отпущения, или делаете так, что виновного нет. На бойне только один из 120 человек работает глушильщиком, то есть превращает живое существо в промышленную мясную тушу. Глушильщик находится в социальной изоляции, его избегают другие сотрудники. Глушильщики часто окружены мифическими историями – они настоящие убийцы; они странные, они психопаты. Клеймя глушильщика, сотрудники, которые ведут напуганных животных в бокс для оглушения, и работники, удаляющие органы забитого животного, дистанцируются от убийства. В США, где действует смертная казнь, складывается противоположная ситуация. В данном случае ответственность рассеивается. Смертельную инъекцию не делает кто-то – вместо этого несколько человек вводят заключенному разные препараты.

Последним по порядку, но не по важности является язык, которым мы пользуемся для мистификации насилия. Мы называем людей или животных как-то иначе, каким-нибудь функциональным словом. Так мы «лишаем» их имени и души. Как только скот в грузовиках прибывает на бойню, его, даже телят, называют «мясом» с указанием веса и типа.

Как-то раз одной корове в Омахе, штат Небраска, удалось сбежать с бойни. За ней отправилась погоня… и закончилась на улице, где полицейские застрелили животное, так как оно угрожало движению транспорта. История вызвала большой резонанс, полицейских обвиняли в беспощадности. Как они могли совершить такое? В 2002 году другая корова сбежала с бойни в Цинциннати. Ей повезло больше. Ее поймали с помощью спасательного вертолета. Цинци, как назвали корову, стала знаменитостью. Мэр вручил ей ключ от города, и ее перевезли на ферму, принадлежащую зоозащитной организации Farm Sanctuary в Уоткинс-Глен, штат Нью-Йорк, где она и жила до 2008 года.

Когда мы едим купленное мясо, то притворяемся, что не имеем ничего общего с происходящим на бойне. Нам кажется вполне приемлемым, когда неизвестный нам глушильщик убивает анонимную корову так, что мы этого не видим. Но полицейский, который пересек тщательно проведенную культурную линию и застрелил корову у всех на глазах, подвергается гневному осуждению. Цинци стали холить и лелеять, а не вернули на бойню, откуда она сбежала. Так мы освобождаем себя от вины, нам кажется, что добро внутри нас одерживает победу над злом. Корове, существование души у которой отрицалось, дали имя.

В организациях мы пользуемся теми же четырьмя механизмами мистификации для оправдания насилия, большого и малого. Вот несколько примеров.

В организациях мы мастерски пользуемся дегуманизирующей терминологией. Нужно отметить, что не всегда с плохими намерениями. Но результатом почти всегда является разделение на «нас» и «их», на коллег и прочих. Полицейские четко разграничивают коллег и гражданских лиц. В Нидерландах полицейские также делят коллег на «:синих» (по цвету формы тех, кто непосредственно несет полицейскую службу) и «серых» (административный и технический персонал). В тот момент, когда вы входите в больницу и спрашиваете врача, вы становитесь пациентом. И сотрудники больницы обращаются с вами, пациентом, не так, как с коллегами. Не обязательно лучше или хуже, но по-другому. В операционной пациент еще больше отдаляется от медицинского персонала и становится объектом: «Завозите Джонса» становится «Завозите аппендикс». Ваше воспринимаемое положение в иерархии в свою очередь зависит от того, кем вы являетесь, пациентом или медицинским работником-коллегой. Однажды Даниэль беседовала с врачом, прикованным к инвалидной коляске; коллеги обращались с ней как с пациентом, и в результате она имела среди них низкий статус.

Различные профессиональные группы, работающие в центре приема беженцев, где Даниэль была директором, по-разному называли попадающих к ним людей. Сотрудники центра говорили о них как о «резидентах», специально выбрав нейтральное слово. В отличие от них волонтеры некоммерческой организации, работавшие в центре, употребляли слово «беженцы», вызывающее больше сострадания. Сотрудники из Департамента иммиграции и натурализации называли тех же людей «претендентами на получение статуса беженца» или «людьми со статусом» и «людьми без статуса». Обладатели статуса пользовались определенными преимуществами: разрешением на работу, уроками голландского языка, возможностью стать членом спортивного клуба и начать искать собственное жилье. К каждому обладателю статуса беженца приставляют опытного сотрудника, который помогает ему устроиться на новом месте.

Иногда «резидента» приглашают на работу в центр, и тогда человек становится «коллегой». Такие случаи вносят неразбериху в культуру. Одному очень дружелюбному и умному афганцу дали работу в центре, и он завел много друзей среди сотрудников. Он всегда был всем доволен, говорил на пяти языках, приносил всем кофе. Следует ли пригласить его на новогоднюю вечеринку? В качестве резидента – нет. Но коллег принято было приглашать.

Разделение довольно часто используется в организациях, например, чтобы скрыть от глаз клиентов или сотрудников неприятные ситуации. В качестве примера можно привести крупную международную компанию, где финансовый кризис привел к массовым увольнениям. Обычно за увольнение сотрудников отвечал директор конкретной группы. Однако на этот раз сотрудникам, которых предстояло уволить, присвоили специальный код, допустим, О4. Каждого носителя кода препоручали заботам особого отдела. Этих сотрудников убрали с глаз тех, кого компания оставляла. Как коров на бойне, увольняемых отправляли к глушильщику.

Путешествуя вместе, мы, Даниэль и Итске, много смеялись над тем, как относятся к туристам в постсоциалистическом Вьетнаме. Например, там были отдельные автобусы для обычных людей и для туристов. Любые попытки туриста сойти с проторенной тропы и сесть в нетуристический автобус пресекались, и человека препровождали в «правильный» автобус. Аналогично для пересечения Меконга были выделены специальные туристические лодки. В данном случае разделение служило не мистификации насилия, а скорее тому, чтобы свести полноценного человека к понятию «турист» и ограничить соответствующим образом его впечатления о стране.

Многие медицинские работники считают, что подобное разделение в медицине зашло слишком далеко, и предпринимают шаги, чтобы снова очеловечить людей, о которых они заботятся. Сегодня врачи все больше координируют друг с другом работу, чтобы видеть пациента как целостного человека, а не набор отдельных медицинских симптомов.

Как мы делаем насилие невидимым в организациях? Мы сажаем школьную медсестру в комнатку в конце коридора. Под предлогом приватности мы прячем больных учеников или учеников с особыми потребностями. Камеры одиночного заключения или психиатрические отделения расположены далеко от основных камер и еще дальше от зон посещения. В контрактах часто указано, что бывшим сотрудникам можно или нельзя говорить об организации; недопустимо выставлять грязное белье компании напоказ.

Иногда ответственность в организации рассеивается слишком сильно. Например, в отделе по делам несовершеннолетних одной семьей занимались тринадцать человек, однако никто не смог предотвратить случай насилия, который привел к смерти ребенка. Несмотря на количество работников, участвовавших в деле, по-видимому, никто из них не лежал ночью без сна, волнуясь о судьбе этого ребенка.

Плохо ли, что у нас, как отдельных личностей и групп, имеются все эти культурные механизмы мистификации насилия? Не следует ли нам, людям, отказаться от оправдания насилия и перестать давать на него разрешение? На этот вопрос каждый отвечает для себя сам.

Но если вы хотите узнать, есть ли другой путь, то да, есть. Мы можем сделать методы мистификации видимыми. Распространив фотографии ощипанных ангорских кроликов, борцы за права животных смогли убедить некоторые розничные сети отказаться от продажи одежды из ангоры. Директор дома престарелых сумел вывести из обращения слово «резидент». От персонала потребовали называть людей только по имени. Если речь шла о группе, то использовалось выражение «дамы и господа». Эффект был поразительным. И пожилые люди, и сотрудники остались очень довольны. Аналогично в одной крупной корпорации «отдел жалоб» переименовали в «отдел решений», что также имело положительные последствия. Вернуть духов, душу в организацию, найти тотем на чердаке возможно.

То, что кажется чисто символическим, например употребление определенного слова, может иметь огромные последствия для отношений с посторонними, для взглядов на применение насилия и эффективность организаций.

У каждой культуры есть свои темные стороны. Прежде всего применение насилия. Мы пользуемся различными культурными механизмами, чтобы дистанцироваться от темной стороны, мистифицировать насилие:

Так не должно быть. С помощью диалога мы можем выявить и взять на себя ответственность, разрушить стены, воздвигнутые, чтобы разделить нас. Все это будет иметь важные культурные последствия.

Давайте отправимся…

…в высокие горы Тибета. Яркий белый свет слепит глаза. Молитвенные флажки развеваются по ветру. Слышны песнопения, музыка гьялингов. У монахов обнажены руки, несмотря на мороз, однако не похоже, чтобы им было холодно. Вы в теократическом государстве, возглавляемом буддистским религиозным лидером, Далай-ламой.

Идет 1950 год. Народно-освободительная армия Китая вторглась в Тибет. Далай-ламу вызвали в штаб китайцев, расположившийся у города Лхаса. Люди боятся, что его возьмут в плен или убьют. Тысячи людей окружили штаб. В последовавшей суматохе Далай-ламе удалось бежать в Индию, откуда он продолжил править в изгнании.

С точки зрения китайского правительства, Тибет удалось исцелить и освободить. С эмической точки зрения Китая, Тибет был традиционно бунтарской провинцией. Китайцы считали, что освободили тибетцев от жестокой, подавляющей иерархии. Многие из нас не знают, но до вторжения Китая в Тибете существовала строго контролируемая система крепостничества и подневольного труда. Крепостные не могли без разрешения уйти со двора. Регулярно применялись пытки и телесные наказания. Одно из самых ужасных наказаний заключалось в том, что на голову осужденного наваливали камни, пока его глаза не выскакивали из глазниц.

Китайский метод «исцеления», названный профессором Марселем Венсвейком (Marcel Veenswijk) «Тибетской стратегией», состоял в том, чтобы полностью разрушить символы, лидеров и артефакты культуры. Многовековые храмы сровняли с землей, религиозных лидеров и бунтарей унизили, посадили в тюрьму и убили. Традиционные сельскохозяйственные культуры заменили рисом, что привело к голоду и страданиям. Буддистские религиозные тексты пустили на туалетную бумагу.

С эмической точки зрения Тибета, оккупация Китаем была ужасающим актом притеснения. По разным оценкам, в результате оккупации Тибета погибло от 400 000 до 1,2 миллиона человек. Многие западные организации, включая ООН, поддержали старые тибетские власти, и многие мировые лидеры продолжают считать Далай-ламу главой тибетского правительства в изгнании.

Сегодня, 65 лет спустя, Тибет по-прежнему оккупирован или освобожден (в зависимости от вашей точки зрения) Китаем. На его территории постоянно находятся 200 000 китайских солдат. Однако тибетская культура процветает в районах, граничащих с Китаем, например в Непале и Ладакхе, и интерес к буддизму высок среди людей, ищущих духовного просветления, по всему миру. Далай-лама, получивший Нобелевскую премию мира, играет важную роль на мировой арене.

Если взглянуть на тибетскую стратегию со стороны, абстрагировавшись от мировой политики, следует ли считать попытку «исцелить» плохо работающую часть (Тибет) организации (Китай) удачей или провалом? Если для поддержания статус-кво необходимо постоянное, ежедневное применение силы и принуждения, то нашли ли вы эффективное решение проблемы?

Что происходит в организациях, когда вы проводите преобразования с помощью силы, с применением артиллерии и не слушаете мнение меньшинства? Что происходит, когда вы применяете принцип «разделяй и властвуй» и подавляете выражение критики, когда «сложный» отдел расколот или полностью отрезан от организации? Мы все знаем лидеров, о которых говорят «Он долго не протянет» или «Она самоликвидируется, это только вопрос времени». Лидеров, чьи действия уничтожают в организации доверие. Вокруг которых ходят на цыпочках представители профсоюза и из-за которых работники вынуждены устраивать секретные встречи. И все-таки эти лидеры нередко остаются у власти гораздо дольше, чем можно было бы подумать. Ровно до того момента, когда тикающая бомба взорвется и молчаливый саботаж превратится в революцию.

Хотя Тибетская стратегия применяется многие годы, иногда в течение длительных периодов (вспомните колониальное прошлое), господство не является основной движущей силой для культурных изменений. Большинство из них развиваются маленькими, почти незаметными шажками, через ничем не примечательные, повседневные моменты. Опираясь на работы религиозного философа Германа Когена и философа Мишеля Фуко, Йоханнес Теннекес (Johannes Tennekes) прекрасно описывает этот феномен. Культура воспроизводится и меняется через действия и диалог.

Каждый день, в каждый момент времени у нас есть выбор, как у членов группы и как у отдельных личностей: продолжать действовать по-старому или менять свое поведение и речь. Например, возьмем сотрудника, у которого назначена встреча с начальником. Как часто случается в этой компании, прошло пятнадцать минут, а начальника все нет. У сотрудника есть несколько вариантов. Он может дождаться начальника и ничего не сказать об опоздании (сохранение культуры), дождаться начальника и поднять вопрос об опоздании (изменение через диалог) или подняться и уйти, сообщив о том, как он расстроен, секретарю начальника (изменение через новые действия). Если сотрудники будут выбирать второй или третий вариант достаточно часто, они смогут добиться того, чтобы культурные правила уважения стали едиными для всех, включая начальника.

Культурные изменения не происходят внезапно, в результате демонстрации силы. Чаще они происходят медленно, понемногу, через микродействия и речь. Культурные изменения не так сложны, как говорится в литературе по менеджменту. В конце концов, культура постоянно меняется. Мы живем не так, как жили люди пятьдесят или даже пять лет назад.

Если вы как лидер или консультант хотите оздоровить культуру или свести к минимуму неэффективное поведение без применения силы, то мы советуем альтернативу: общие костры. Вместо того чтобы устраивать бесконечные деловые совещания, соберите людей так, чтобы они могли по-настоящему поговорить, установить связи на уровне разума и сердца. Представьте себе группу, сидящую вокруг костра, чувствующую тепло и вдохновляющую общность. Ваша задача – создать пространство для честного диалога о том, можно ли исцелить культуру или лучше отрезать неработающие части. Смысл также в том, чтобы понять, что происходит, и найти новые решения. Чтобы поделиться, поучиться, попробовать, поплакать и посмеяться вместе. Собравшись у костра, искренне слушайте. Распознавайте и признавайте значимость работающих аспектов на первый взгляд неработающих элементов культуры. Ведите себя последовательно и культивируйте доверие. Все пойдет не так, если вы пообещаете, что «мы будем говорить открыто и честно», но поставите под стол заряженные пушки. Как только люди почувствуют несовпадение с обещаниями, диалог прекратится, и тогда Тибетская стратегия будет единственным вариантом.

Прекрасным подходом к разговорам у костра является глубокая демократия, метод, разработанный Мирной Льюис во время процесса примирения в постапартеидовской ЮАР. Целью комитетов по примирению было не наказать правителей режима апартеида, а покончить с системой угнетения, исцелить раны и проложить дорогу в новое будущее, в котором есть место для всех. Глубокая демократия демократична, потому что подчеркивает вескость и важность каждого голоса в разговоре и продвигает мнение, что самые мудрые решения принимаются, когда учитываются голоса и большинства, и меньшинства. Она глубокая, потому что это не просто поверхностный обмен идеями. Она дает выход эмоциям, прислушивается к интуиции, учитывает привязанности и выявляет проблемы, делая разговор более честным и конкретным. В Культурной академии мы активно пользуемся этим методом и обучаем ему других.

Глубокая демократия опирается на философию, гласящую, что, когда мы чувствуем себя бессильными и нам кажется, что нас не слышат, мы начинаем пользоваться всевозможными методами саботажа, чтобы выразить неудовлетворение или заставить пойти на диалог с нами. Мы отпускаем шутки в адрес менеджера в коридорах. Мы не приходим на собрания, потому что чувствуем, что наше мнение не учитывается. Мы физически присутствуем в организации, но мысленно и эмоционально находимся далеко. Методы саботажа не только невыгодны организации, но и пагубны для нее. Глубокая демократия предлагает бесценные инструменты для того, чтобы голос меньшинства был услышан в диалоге. Это уменьшает саботаж и превращает оздоровление культуры в процесс, в котором участвует каждый.

Оздоровление культуры может происходить с помощью пушек или костров, власти или любви, принуждения или заманивания, силы или диалога. Какую бы стратегию вы ни выбрали, последствия будут ощущаться еще долгие годы. Нельзя сказать, что какая-то конкретная – хорошая, лучше, самая лучшая. Тибетская стратегия, о которой говорилось выше, кажется холодной, жестокой и беспощадной, но иногда лидер или консультант должен действовать быстро. Если вы находитесь на грани банкротства, у вас нет времени для диалога или методов, которые работают медленно. Единственным средством остается сила и проявление власти. Если временный управляющий собирается действовать, вы должны быть готовы к саботажу, сопротивлению и страху и, как и на Тибете, вам понадобится система контроля для поддержания статус-кво. Стратегия диалога, принятая в Глубокой демократии, требует и времени, и внимания. На первых этапах оздоровление культуры через диалог может идти тяжело и медленно. Но, если вести его правильно, голос каждого окажется услышан, и в долгосрочной перспективе поддерживать здоровье культуры будет легче.

Иногда мы убеждаемся, что культура больна, не работает нужным образом или неэффективна. Тотем сломался. Когда подобное происходит, мы ищем способ исцелить организацию, снова сделать ее здоровой, починить тотем. Можно прибегнуть к Тибетской стратегии, то есть разрушить старую культуру с помощью власти и силы, уничтожить неработающие элементы и навязать новые убеждения и поведение. Или можно выбрать стратегию диалога. Культурные изменения происходят естественно и неизбежно. Их можно ускорить, разжигая общие костры, то есть создавая время и пространство для содержательных разговоров.

Какая стратегия окажется правильной, с применением пушек или костров, зависит от обстоятельств. Диалог занимает больше времени, чем принуждение. С другой стороны, принуждение скорее вызовет сопротивление и саботаж. Диалог, в котором слышен голос меньшинства, может поддерживать культуру изнутри. Если вы пользуетесь стратегией принуждения и силы, то понадобится система контроля.

Давайте отправимся…

…во внутренние районы Бразилии, в место, где распространена религия под названием кандомбле или йоруба. Вы находитесь на деревенской площади. Слышен нарастающий грохот барабанов. Красиво раскрашенные люди часами танцуют в круге. Среди них особенно энергично танцует жрица. Внезапно она впадает в транс. Ее глаза закатываются, а тело совершает странные движения. Из ее уст льется поток слов, которые она произносит искаженным голосом. Эти слова содержат важную информацию для верующих: предсказания, инструкции, решения споров и подношения, которых требуют духи. Наконец она в изнеможении падает на землю.

Кандомбле возникла во времена южноамериканского рабства. В этой религии сочетаются элементы католицизма и старых африканских верований. Призраки усопших предков играют в ней важную роль. Во время ритуалов живые люди могут общаться с призраками. Но не каждый обладает такой способностью. Только жрецы (часто женщины), прошедшие многолетнее обучение, разнообразные сложные обряды посвящения, способны распознать, кто из духов призывает их. Если непосвященный вступит в контакт с духами, он может серьезно пострадать. Например, им овладеет злой дух, и человек начнет совершать ужасные поступки. Не каждый дух имеет благие намерения.

Сообщения, поступающие от духов предков, часто бывают значительными. Они помогают разрешать конфликты, тянущиеся месяцами. Духи делятся своими суждениями, лечат болезни, подсказывают рецепты лекарств, дают советы по финансам или строительству и рекомендуют, как вести себя в обществе.

Как это работает? И почему подходит корпоративному миру? С эмической точки зрения последователей кандомбле, просто таков порядок вещей. Духи знают, что хорошо для людей, а жрецы способны общаться с ними. Однако, глядя на эту историю с этической точки зрения, мы видим хорошо организованный поток информации, эффективное планирование и цикл контроля.

Деятельность жрецов кандомбле не ограничивается ритуалами. Они постоянно живут в особом доме, куда члены общины приходят со своими проблемами: незаладившимся браком, болезнью, одиночеством, бедностью. Некоторые просят провести ритуал или дать зелье, чтобы вернуть любимого или поправить дела. Другие спрашивают, каким подношением задобрить духов, чтобы те обеспечили хороший урожай. В доме жреца пересекаются социальная и экономическая жизнь, и жрец собирает информацию обо всем, что происходит в общине. Эта информация преобразуется в советы, инструкции и наказания во время ритуала, когда жрец впадает в транс.

Есть ли подобные жрецы в наших организациях? Конечно, есть. Мы называем их консультантами, коучами, советниками или руководителями отдела планирования и контроля. Они свободно передвигаются по всем ступеням организации, проводят аудит или интервью, чтобы собрать информацию из всех ее уголков, объяснить причины кризиса и предложить решения. Им показывают документы, недоступные другим. Любой, чья организация проходила крупномасштабную внешнюю экспертизу в течение короткого времени, понимает, о чем мы говорим.

Ритуалы консультантов не так сильно отличаются от ритуалов жрецов кандомбле. Только вместо ярких нарядов и разрисованных лиц консультанты выделяются костюмами, чуть более элегантными (и дорогими), чем у стратегических лидеров организации. Их машины имеют чуть больший размер. Их речь чуть более выразительна, а стиль презентаций – чуть более эффектен. Консультанты обладают обширным опытом, полученным в работе со множеством организаций. У них есть огромная база данных информации для сравнительного анализа, и они знакомы с проверенными решениями проблем. Ритуал начинается: консультанты погружаются в административную работу компании, беседуют с лидерами и сотрудниками, проводят опросы и аудит. А затем наступает состояние транса: они передают свои выводы директорам в форме презентации в PowerPoint или объемных отчетов, содержащих (или нет) советы или план действий.

Как жрецу кандомбле или западному консультанту (коучу, советнику, менеджеру по планированию и контролю) удается приобрести свою магическую роль? С помощью трех качеств и механизмов:

В течение очень короткого периода времени консультант получает доступ ко всем тайным комнатам и секретным местам организации, которые иногда закрыты даже для генерального директора. При том что двери и рты держатся на замке, когда информацию ищут менеджеры, консультанту сотрудники, как правило, открываются охотно. Почему так происходит? Причина в комбинации нескольких факторов: это опыт консультанта в проведении аудита и бесед, тот факт, что он приносит надежду на будущее, и ощущение исторической важности, сопровождающее редкое появление постороннего. Консультант занимает уникальное социальное и информационное положение в организации, как жрец кандомбле в деревне.

Не каждый последователь кандомбле может призывать духов, не каждый сотрудник западной организации считается способным объяснить и оценить состояние организации. Только люди, исполняющие роль жреца или консультанта, способны справиться с этими задачами. Лидеры и сотрудники часто реагируют на отчет об аудите восклицанием «Я так и знал!». Конечно, они знали, но когда консультант составил отчет, он узаконил эти знания.

И жрецы, и консультанты обладают специализированными знаниями и навыками, к которым у других практически нет доступа. И те и другие прошли длительное обучение, являются мастерами ритуализированного поведения (трансы, праздники, выездные встречи) и презентуют себя определенным образом (раскрашенное тело, дизайнерский костюм). И жрецы, и консультанты пользуются особыми предметами: картами для предсказаний и волшебными травами, формами аудита и базами данных с информацией для сравнительного анализа.

Момент, когда во время ритуала жрицей кандомбле овладевает дух, – это момент трансформации. Закатившиеся глаза, странный голос и жесты ясно дают понять, что перед вами больше не обычная смертная женщина, а дух предка, совершенно другое существо. Когда жрица приходит в себя, ее нельзя винить в наказаниях, назначенных духом, или сделанных им предсказаниях. То же иногда происходит и с консультантами. Например, младшие консультанты могут проводить аудит и интервью. Но, когда приходит время представить результаты, появляется старший консультант. Или команду консультантов, проводивших диагностику организации, заменяют другим консультантом, который начинает лечение.

Трансформация бывает наиболее впечатляющей, когда роли строго разделены. Жрец должен соблюдать определенную дистанцию с верующими. Внешний консультант не должен завязывать слишком дружеских отношений с сотрудниками организации. В противном случае он потеряет часть своей магической силы. Аналогично жрец или консультант должен избегать слияния своей роли с другими, немагическими. Жрец не может также быть вождем. Директор по планированию и контролю не должен также исполнять роль генерального.

Лидер или консультант, желающий провести преобразования, чтобы улучшить организацию, нуждается в привлекательной идее и внимательной аудитории. Убедитесь, что ваша идея важна и уникальна. Не спеша, ясно и эффективно донесите ее до слушателей. Используйте магические ритуалы. Сделайте перспективу перемен захватывающей и притягательной.

Аналогично тому, как в некоторых религиях есть жрецы и шаманы, в западных организациях есть целители, толкователи событий настоящего и предсказатели будущего. Источником «магической» силы таких людей является:

Лидер или консультант может добиться того, чтобы его идеи перемен выглядели более сильными, если будет излагать их неспешно и пользоваться ритуалами. Ваша правота зависит от того, что вы говорите; то, считают вас правым или нет, зависит от вашей магической силы.

Давайте отправимся…

…во внутренние районы Замбии. Мы идем по следам антрополога Виктора Тернера, в гости к ндембу.

Ндембу живут в маленьких деревнях, состоящих из глиняных хижин, построенных вокруг центральной площади. Имущество и жилье в племени передаются по женской линии, от матери к дочери. Ндембу живут, неизменно ощущая присутствие предков. Согласно верованиям ндембу, когда они умирают, то не уходят в другое место, такое как, например, христианские небеса, а остаются среди жителей деревни. Их духи могут вдруг не на шутку разбушеваться и доставить большие неприятности. Из-за них заболевает скот, кто-нибудь из деревни теряется в лесу, киснет молоко. А еще духи могут вселиться в человека. Ндембу уделяют много внимания тому, чтобы поддерживать хорошее настроение у добрых духов и отгонять злых.

С того времени, когда Тернер проводил свои исследования, многое изменилось. 40% ндембу приняли христианство, и некоторые из их традиционных ритуалов были официально запрещены. Тем не менее ряд ритуалов по-прежнему проводится, и многие продолжают верить в ведьм, колдунов и духов.

Один из сохранившихся ритуалов известен под названием мукунда. Когда мальчики достигают возраста 10-12 лет, приходит время становиться взрослыми. Их социальная роль меняется. Они получают права и обязанности, соответствующие статусу взрослого мужчины. Но эти изменения происходят не просто так. Ндембу меняются с помощью мукунда.

Обряд посвящения во взрослые у ндембу состоит из трех этапов. Первый этап – это изоляция, или отделение. После вечера празднований, танцев и песен мальчиков последний раз кормят пищей, приготовленной их матерями, и выгоняют из деревни. После ухода мальчиков матери начинают оплакивать их. В конце концов они уступают место мужчине, который будет приветствовать участников обряда после возвращения.

Второй этап называется пороговой фазой, переходным периодом между жизнью и смертью, старым и новым, между «больше нет» и «еще нет». Мальчики отправляются в лесной лагерь. На языке ндембу это место называется «местом умирания» – такое название могло бы напугать мальчиков того же возраста, живущих на Западе. В этом месте умирает ребенок и рождается взрослый. Под руководством шамана и нескольких мужчин мальчикам предлагают ряд жизненно важных уроков. Они учатся охотиться, улаживать споры, обращаться с деньгами и женщинами, рассказывать истории о предках и черпать в них мудрость. Они также проходят ряд испытаний, в том числе те, которые нам кажутся ужасающими (и они официально запрещены). Будущие мужчины должны выполнять тяжелую работу и преодолевать физические трудности. Мальчикам проводят обрезание, и шрамы служат доказательством взрослости.

Затем следует последний этап – воссоединение, или восстановление. Когда раны от обрезания заживают и духи подсказывают, что время пришло (обычно около четырех месяцев спустя), мальчики возвращаются в деревню. Их кожу покрывают нарисованные глиной белые круги. Цвета очень важны для ндембу: черный символизирует опасность и магию, красный – кровь, белый – чистоту и перерождение. Белые круги означают, что мальчики переродились в мужчин. Они возвращаются в свои семьи. Их моют и одевают в красивую чистую одежду. Вечером они танцуют танец войны, чтобы продемонстрировать свой новый статус.

Что мы можем почерпнуть из ритуала, который кажется очень далеким от нашей жизни и опыта? Три этапа процесса преобразований не уникальны для ндембу; мы встречаем их по всему миру, где они связаны с важными переходами к новому циклу жизни: рождению, зрелости, браку, смерти. В некоторых культурах эти «обряды посвящения», термин, предложенный антропологом Арнольдом Ван Геннепом, аналогичны обрядам ндембу. Например, во внутренних районах Бразилии во время ритуала посвящения мальчиков во взрослые они должны положить руки в муравейник. Но многочисленные, более знакомые примеры можно найти и ближе к дому: крещение, бар-мицва, кинсеаньера[11], школьные выпускные, недели вступления в братство или сестринство, мальчишники. В организациях у нас тоже есть обряды посвящения: инструктаж новых сотрудников, официальные повышения, присяги, проводы на пенсию.

Конечно, мы знаем, как формировать или планировать глубокие изменения – с помощью трех интенсивных, ритуализированных этапов. Однако мы недостаточно пользуемся этими знаниями, разрабатывая программы организационных изменений. Вместо того чтобы запланировать три этапа, мы планируем два. Мы хотим перейти от старого к новому, от А к В, от текущего состояния к желаемым целям, от сегодняшнего положения вещей к будущему. Мы хотим, чтобы изменения проходили быстро, гладко и безболезненно. Мы хотим, чтобы лидеры гордились реорганизацией, проведенной менее чем за год, и стараемся свести к минимуму неуверенность сотрудников относительно новой структуры. Мы забываем о промежуточном этапе или пытаемся пропустить его. Почему? Потому что промежуточное состояние некомфортно.

Давайте подробнее рассмотрим переходный период, состояние, которое Тернер называл «ни то, ни се», а Ван Геннеп – лиминальностью. Лиминальность – переходный период между старым и новым, во время которого человек (или люди, или организация) не имеет четко определенной социальной роли или положения, а сидит на двух стульях сразу. Один из наших клиентов называет эту стадию «стадией кокона». Люди, оказавшиеся в таком состоянии, крайне уязвимы и испытывают психологические трудности. Назвав лесной лагерь «местом умирания», ндембу сделали его лиминальным пространством. В нем мальчики ндембу – ни дети, ни взрослые, не принадлежат ни к мужскому, ни к женскому полу, ни мертвы, ни живы. Ндембу считают период неопределенности между старым и новым необходимым шагом к изменениям. Находясь в таком подвешенном состоянии, люди наиболее восприимчивы к переменам и демонстрируют наибольшую жизнестойкость. Если мы подумаем о собственном опыте, то согласимся, что во времена, когда рациональность, ценности и убеждения подводят нас – когда мы переживаем потерю, развод, смерть, болезнь и даже сильную любовь, – мы меняемся, растем, становимся мудрее (хотя не обязательно счастливее). Когда этот период заканчивается, мы уже не те, кем были раньше.

К сожалению, во время реорганизаций мы воспринимаем переходный этап негативно. Мы говорим о сопротивлении, незащищенности и навязанных изменениях. Мы чувствуем себя некомфортно. Мы хотим немедленно получить ответы и отчаянно пытаемся нащупать почву под ногами. Сотрудники и лидеры профсоюза требуют ясности. Менеджеры стремятся быстро заполнить места и составить новые органиграммы. Лидеры заняты планированием. Однако наши древние знания учат нас, что если мы дадим

лиминальному – пороговому – этапу наступить, если мы будем ценить его и хорошо управлять им, промежуточное состояние может оказаться нашим лучшим шансом на осуществление настоящих, долговременных преобразований и роста в организации.

Что если мы примем неопределенность и двусмысленность, сопровождающую реорганизацию, и будем радоваться ей? Что если мы, подражая ндембу, используем момент лиминальности, чтобы рассказать о том, как и почему мы проводим реструктуризацию, людям, которые страдают от отсутствия четких ролей и должностных обязанностей? Что произойдет, если мы будем проводить программы повышения квалификации для менеджеров во время процесса изменений, а не дожидаться его завершения? Что если мы пригласим людей принять участие в переосмыслении организационной структуры? В следующей истории мы обсудим, как лучше воспользоваться лиминальным периодом в организациях.

По всему миру люди облегчают изменения с помощью обрядов посвящения, переходных ритуалов, цель которых – обеспечить благоприятный результат изменений. Обряды посвящения включают три этапа:

Этап лиминальности всегда сопряжен с неразберихой. Культурные рамки отсутствуют. Люди находятся между разными социальными ролями. Но этот период неопределенности и незащищенности является благодатной почвой для роста и изменений.

Большинство людей стараются пропустить этап лиминальности во время реорганизаций. Вместо того чтобы расширить этот этап и воспользоваться его преимуществами, мы пытаемся укоротить его. Мы хотим, чтобы изменения происходили стремительно. А потом удивляемся, почему изменения не оправдали наших ожиданий и надежд. Настоящая проблема заключается в том, как управлять неопределенностью лиминального этапа, периода, когда люди обычно открыты новой информации и методам работы и могут быстро учиться.

Чтобы перенести тотемный столб, необходимы три этапа.

В некоторых местах вы получаете настолько неповторимый опыт, что решаете задержаться подольше. Давайте задержимся в гостях у ндембу и уделим еще немного времени изучению мировых процессов преобразований. Многое из них мы сможем применить в процессе преобразований в наших собственных организациях.

Как изменить тотем или построить новый, когда старый сломался? Что могут сделать лидеры, консультанты, коучи и другие люди, отвечающие за изменения, чтобы направить их в нужное русло? Как воспользоваться силой, скажем, лиминальности и обрядов посвящения, чтобы реализовать сложные организационные изменения? И как не только успешно осуществить реорганизацию, но и сделать так, чтобы организационная культура менялась вместе со структурами?

Давайте подробнее рассмотрим ритуалы посвящения ндембу или сатере-маве, живущих в Бразилии, церемонию окончания университета, католическое крещение или бар-мицву. Если присмотреться повнимательнее, то мы увидим общие аспекты, делающие эти обряды посвящения успешными: ясное распределение ролей и ответственности, надлежащее использование ритуалов, работа с чувством незащищенности, мужество учиться в смутные времена.

Когда мальчиков племени ндембу или сатере-маве отправляют в лес, чтобы они стали взрослыми, вождь племени не уходит вместе с ними. Он остается в деревне, утешает матерей и следит, чтобы все шло своим чередом. С мальчиками уходит шаман, иногда в компании нескольких мудрых старейшин. Именно он отвечает за передачу культуры и изменения, происходящие с участниками обряда, общается с духами и знает, когда завершить ритуал.

Когда нас приглашают помочь с застопорившимся или тяжело идущим процессом изменений, мы часто обнаруживаем, что людям не ясны их роли и обязанности. Непонятно, кто руководит изменениями, кто вождь, а кто шаман. Мы видим директоров, которые вместо того, чтобы выделить время на решение связанных с изменениями проблем, прячут их между обычными пунктами повестки. В одном и том же разговоре они просят представить отчеты по недельным показателям и спрашивают о реакции на новую миссию организации. Таким образом, они внезапно переключаются между ролями вождя и шамана. Мы посещаем собрания, где менеджеры рассматривают старые процессы и в то же время обсуждают критерии отбора на новую должность. А что вы скажете о директоре, который с утра отчитывает сотрудника по рабочему вопросу, а днем пишет ему по электронной почте и просит поделиться честным мнением о проблемах, с которыми он сталкивается в организации? Подобные ситуации сбивают с толку, настораживают, ведут к непониманию и вредят доверию.

Организациям часто не удается разделить роли шамана (священнослужителя) или менеджера, проводящего изменения, и вождя (главы племени), или генерального менеджера, хотя их обязанности совершенно различны. Вождь не дает диким животным зайти в деревню, улаживает споры и следит, чтобы скот кормили вовремя. Быть вождем, или генеральным директором, – значит быть сосредоточенным на главном, добиваться результатов, оптимизировать рабочие процессы, быть внимательным, заниматься планированием и контролем. Речь идет о линейном лидерстве, которое мы также любим называть «квадратным».

В отличие от вождя, шаман рассказывает истории предков и знает, чего хотят духи. Быть шаманом, или лидером изменений, – значит учить, облегчать диалог, разбираться в текущих обстоятельствах и объяснять будущее. Это значит исследовать рынок, искать партнеров для слияния, заказывать новые логотипы, делать программные заявления, преодолевать чувство незащищенности, нанимать новый персонал и разрабатывать новые инновационные продукты. Это скорее круговое лидерство или, как мы называем его, «круглое» лидерство.

Что же полезно сделать? Уточнить роли и разделить их. Некоторые организации назначают внешнего менеджера для проведения изменений; другие делят задачи между командой директоров. Как-то раз мы консультировали организацию, которая нашла творческое решение: директора одного отдела назначили ответственным за управление преобразованиями в другом и наоборот. И этот метод сработал!

Иногда один лидер пытается взять на себя обе роли. Такой подход может быть успешным, только если две роли четко разделены, ритуализированы и находятся под активным наблюдением. Один наш знакомый директор проводил совещания с другими директорами. Он начинал с обсуждения общих вопросов бизнеса. В это время он сидел во главе стола и, как обычно, просматривал документы и заметки. Затем следовал перерыв, столы сдвигали в сторону и ставили стулья в круг. Теперь лидер сидел среди участников группы как равный и проводил мозговой штурм на тему новой организации. Начиная дискуссию с сотрудником или лидером команды, он неизменно сначала уточнял свою роль: «Я разговариваю с вами как директор и хочу, чтобы вы отчитались о результатах». Или: «Я спрашиваю ваше мнение как менеджер по изменениям». Такой подход обеспечивал ясность и неплохо работал.

Будьте честны. Когда последний раз вы и ваша команда выделяли время, чтобы поразмышлять о недавних изменениях в организации, больших и малых? Надо признаться, мы делаем это нечасто.

Чаще всего мы вообще не признаём перемены. При слиянии сотрудникам могут торжественно представить новый логотип. Или же переезд в новое здание могут отметить праздником с участием супругов и детей сотрудников. Но это скорее исключение, чем правило.

Через год после длительной реорганизации можно спросить директоров, отпраздновали ли они ее успешное завершение? И никто не назовет день или момент, когда было объявлено об успехе – или неудаче. У ндембу все по-другому. Когда посвященные мужчины возвращаются в деревню после нескольких месяцев отсутствия, они раскрашены белой глиной, их приветствуют песнями и танцами. В нашей собственной культуре принято после бар-мицвы устраивать пышный праздник, на котором тринадцатилетнего виновника торжества поднимают на стуле, а гости вокруг танцуют хору. Однако когда мы проводим в организациях сложные преобразования, то всегда записываем свое видение, но редко планируем оглянуться назад и задуматься, как прошли изменения. В лучшем случае мы кратко обобщаем события в ежегодном отчете.

В трудные времена кажется разумным урезать расходы на праздники и церемонии награждения. Однако тогда вы упускаете возможность использовать ритуализированные изменения. И, по правде говоря, подобные мероприятия не должны быть дорогостоящими. Творческий подход вам в помощь. Даже небольшие ритуалы, практически ничего не стоящие, оправдывают потраченные на них силы. Выделите время на совещании команды менеджмента, чтобы спросить каждого, чего он достиг за последний месяц. Закажите для сотрудников торт в тот момент, когда увидите каждого в обязательной сеточке для волос. Отправляйте по электронной почте объявление каждый раз, когда отдел продаж приобретает нового клиента.

Во времена перемен часто можно услышать, как люди вздыхают: «Нам нужен человек, который скажет, что делать, куда идти». Когда люди чувствуют себя потерянными, они хотят, чтобы лидеры указали им путь. Каждый лидер или консультант, когда-либо

начинавший сложные изменения, сталкивался с этой потребностью в четких указаниях от начальника, знающего ответы на все вопросы. Но эта роль бывает довольно трудной, особенно во время масштабных изменений, когда на некоторые вопросы еще попросту нет ответов. Чтобы успокоить людей, вы можете начать давать обещания и преждевременно распространять информацию о планах. Что, в свою очередь, может вызвать еще больше разочарования, тревоги, неопределенности. Чтобы справиться с неопределенностью, не прибегайте к инструментам линейного менеджмента. Лучше воспользуйтесь инструментами круглого менеджмента. Начните со слов: «Вы не потерялись. Вы здесь. И я с вами». Такого лидера мы называем лиминальным, во время переходного периода он действует как шаман.

Когда кто-нибудь из мальчиков ндембу спрашивает, когда ему можно будет вернуться к матери, шаман или старейшина отвечает: «Когда духи разрешат». Это совершенно адекватный ответ. Мальчики не знают когда, но точно знают, что в конце концов вернутся, хотя и в новой социальной роли. А пока они также знают, что, несмотря на предстоящие им трудные испытания, они находятся в безопасности рядом со старейшинами и шаманом.

Шаманы, священнослужители, богословы, старейшины племен умеют мастерски управлять неопределенностью. Как им это удается? Они пользуются магическими ритуалами, предметами и заклинаниями. Они регулярно общаются с богом или духами, чтобы проверить, не сбились ли с курса. Они задают ритм дня с помощью празднований и церемоний. Они знают, какая песня или танец подходит для начала и завершения изменений, для периода процветания и для тяжелых времен. Они рассказывают истории, объясняющие происходящее, и дают надежду на будущее. Кроме того, они слушают жителей деревни и помогают им пережить боль и неопределенность, сопровождающую перемены.

Хорошие лидеры, возглавляющие процесс изменений, делают то же самое. Они не обещают ложной безопасности. Они не распределяют должностные обязанности, если знают, что они еще не раз поменяются в ближайшее время. Они честно говорят, что еще не знают, но готовы к обсуждению. Они организуют диалог за круглым столом вроде кготла (см. главу 4). Они слушают сотрудников и успокаивают, не обещая избавить от боли и не давая ответов, которых у них нет. Они осуществляют перемены понемногу. Они общаются с миром духов в том смысле, что исследуют рынок и вместе с директорами, наблюдательным советом и внешними экспертами оценивают, применимы ли к их организации старые базовые ценности или мир требует чего-то другого. Они смотрят вперед, но и не забывают оглядываться назад. Они размышляют об успехах и неудачах организации и подбирают подходящие ритуалы, чтобы отпраздновать успехи и смириться с неудачами.

Хорошие лидеры, ведущие организацию к переменам, рассказывают истории, много-много историй у «костра». Они не прячутся за закрытыми дверями. Они стараются почаще быть среди сотрудников. Они ходят по коридорам, задерживаются у кофемашины или кулера, там, где происходит диалог. Снова и снова они признают, что перемены болезненны и сбивают с толку. Но они напоминают людям, что трудности – неотъемлемая часть движения вперед к чему-то новому. Такие лидеры не облегчают боль и не укорачивают лиминальный этап. Они знают, что процесс преобразований закончится, когда придет время.

Инструкторы скажут вам, что учиться лучше всего в безопасной среде. Но мы считаем, что и отдельные люди, и группы лучше учатся, когда будущее неопределенно, что в смутные времена они меняются сильнее всего. Мы убедились в этом на собственном опыте: после сильной печали или радости часто кажется, что ты изменился коренным образом. Возможно, стал мудрее. Возможно, изменился взгляд на мир. Ты не чувствуешь прежней связи со старыми друзьями. Хочется устроить свою жизнь по-новому.

Лиминальный этап преобразования хорошо подходит для передачи новых стандартов и ценностей. Это также идеальное время для инвестиций в личностные навыки и компетенции, например в улучшение коммуникаций и повышение информированности о происходящем вокруг. Для лидера или менеджера это прекрасный момент, чтобы предложить людям поучиться, дать тем, кто испытывает сильную неопределенность, инструменты, позволяющие выжить в изменившихся условиях. И если с кем-то придется попрощаться после реорганизации, по крайней мере вы дадите им что-то ценное для будущего путешествия.