Иногда, у нас нет иного выхода: мы обязаны сотрудничать. Но часто мы не готовы это делать. И чем больше мы в нем нуждаемся, тем оно сложнее.

В ноябре 2015 года я организовывал первую рабочую группу тридцати трех национальных лидеров. Участники собрались ради поиска решений наиболее критической проблемы своей страны – душащего узла неравенства, беззакония и нестабильности. Все участники группы переживали из-за сложившейся ситуации и стремились ее изменить, они надеялись, что вместе смогут добиться большего, чем по-отдельности. Я считал, что проект важен и рассчитывал справиться с ним.

Участники представляли все сферы общества, среди них были политики, правозащитники, генералы армии, владельцы компаний, духовные и профсоюзные лидеры, мыслители и журналисты. У всех у них были глубокие идеологические расхождения, причем многие были политическими, профессиональными или личными противниками. По большей части эти люди были друг с другом не согласны, не нравились или не доверяли друг другу. Подозрительность и непробиваемая уверенность в собственной правоте царили как в стране, так и в группе.

Для решения самых важных проблем участникам нужно было сработаться, но они не были уверены, что сумеют это сделать.

На мой взгляд, работа продвигалась неплохо. Участники делились своим разнообразным опытом и планами на будущее во время общих встреч и в малых группах, за столом, на прогулках и выездах для знакомства с местными жителями и посещения различных проектов. Они очень настороженно начинали знакомиться друг с другом и надеялись, что вместе смогут что-то изменить. Но в последнее утро команда организаторов — одиннадцать местных специалистов, мои коллеги и я начали спорить по поводу того, что у нас не получалось: методологических и коммуникационных расхождениях, логистических ошибках. Некоторые считали, что я не справляюсь со своей работой, и на следующий день члены команды написали и распространили в своем кругу весьма критический отзыв.

Один из участников команды переслал отзыв мне. Я был оскорблен и глубоко расстроен тем, что организаторы за моей спиной подвергают сомнению мой опыт и профессионализм. Меня испугало и то, что под угрозой оказались признание и вознаграждение, которые я надеялся получить от этого проекта. Я решил защитить себя и разослал первое, потом второе, а затем и третье письмо, объясняющее, почему, с моей профессиональной точки зрения, все, что я делал для группы, было правильно. Я понимал, что кое в чем допустил ошибки, но считал, что, признав их, подвергнусь еще большей критике. Я не сомневался, что в целом был прав, а они нет, что они злодеи, а я пострадавший герой.

В течение недели я вел телефонные переговоры с различными организаторами, и мое дурное отношение к оппонентам только усугублялось. По моему мнению, обвинившие меня люди неосознанно предавали и меня, и усилия всей команды. Вступив в борьбу, я обвинил их в ответ. Я стал крайне подозрительным, недоверчивым, упрямым и жестким. Поскольку я переживал за свою репутацию, то стал крайне осторожным и коварным. Я пришел к выводу, что не согласен с организаторами, что они мне не нравятся, я им не доверяю и не хочу больше общаться с ними на эту тему и даже работать с ними. Больше всего я хотел, чтобы они исчезли и вся эта неприятная история закончилась.

Этот короткий и острый конфликт позволил мне нутром прочувствовать проблему, о которой я размышлял долгое время. Чтобы добиться прогресса в важном для меня проекте, мне нужно было работать с другими людьми. Но среди них оказались те, с кем я был не согласен, кто мне не нравился и кому я не доверял. Я докатился до того, что стал думать о них как о врагах. Раскол внутри команды ставил нашу работу под угрозу. Более того, в процессе взаимодействия внутри команды начали проявляться характерные проблемы всей национальной системы: недоверие, раздробленность, раскол — все то, что проект и должен был изменить.

В этом обыденном инциденте я повел себя типичным образом, продемонстрировав проявление синдрома демонизации: я действовал так, как если бы люди, с которыми я общался, были моими врагами, то есть причиной всех моих проблем и источником всех бед. В различном контексте для описания тех, от кого себя отделяем, мы употребляем разные слова, имеющие различные оттенки значений: наши и ваши, соперники, конкуренты, оппоненты, враги, противники. Мы часто используем эти характеристики в типичных и нестандартных обстоятельствах, иногда случайно, а иногда обдуманно, даже привычно. Но враги — это всегда «другие», всегда эти люди. Говоря в шутку нечто вроде: «Я упорный, ты упрямый, а он твердолобый идиот», мы демонизируем человека. Иными словами, это означает: я вижу вещи по-своему, ты не прав, а он враг.

Демонизация встречается повсюду. СМИ пронизаны ею: изо дня в день люди воспринимают друг друга не просто как оппонентов, которых хочется переспорить, но как врагов, которых нужно уничтожить. Врагам дают разные имена: националисты и космополиты, иммигранты и расисты, корпорации и зоозащитники, террористы и неверные.

Президентская предвыборная кампания 2016 года в США была полна подобных примеров. Рассуждая о кампании Дональда Трампа, комедийный актер Аасиф Мандви объяснял, как демонизация создает самоподдерживающийся порочный круг:

В нашей стране Трамп, по сути, обращается к образу мысли, основанному на страхе, расизме и ксенофобии, но он также оправдывает его существование в других частях мира. Не важно, Трамп или ИГИЛ, они говорят практически одно и то же: «Я знаю, почему вам страшно; я знаю, кто вас угнетает; я знаю, кто ваш враг, и все это — вон те люди, вон там»[3].

Демонизация, дегуманизация, навешивание ярлыков свойственны политическому дискурсу во всем мире. И мы склонны к демонизации не только в политике, но и дома, и на работе.

Я и сам не раз скатывался до этого. Я убеждал себя в том, что во всем виноваты другие люди: коллеги, клиенты, поставщики, соседи, родственники. Я знаю, что эти истории не совсем справедливы или совсем не справедливы и что выдумывать их — не самый конструктивный способ тратить свое время. И кроме того, насколько мне известно, многие люди делают то же самое. Например, на семейную терапию люди приходят с мыслями о том, что в их проблемах виноват партнер: «Надеюсь, психолог докажет ему, что это он должен измениться». Демонизация соблазнительна, потому что она подтверждает, что с вами все в порядке и что вы не в ответе за проблемы, с которыми столкнулись.

Демонизация — это способ объяснить себе происходящее и справиться с различиями. Она упрощает невероятно сложную, многоцветную реальность до черно-белой, дает ответ на вопрос «Кто виноват?» и помогает мобилизовать силы для того, чтобы выстоять. Но, как сказал журналист и сатирик Генри Менкен, «у каждой сложной проблемы есть простое решение, которое не работает»[4]. Демонизация врагов приносит удовлетворение и даже счастье, но она не проясняет, а затемняет суть наших проблем. Она усиливает конфликты, сужает пространство решений, не оставляет места для творческого подхода, а бесплодные мечты о разгромном поражении врагов отвлекают от той реальной работы, которую нужно проделать.

Синдром демонизации, от которого я страдал и сам, составляет суть проблемы сотрудничества. В политике, на работе, дома нам нужно сотрудничать, хотя это и не всегда просто. Мы хотим сделать что-то важное для нас, но для этого нужно работать с людьми, которые видят мир иначе, чем мы. И чем сложнее проблема и сильнее разнятся взгляды, тем насущнее и труднее становится сотрудничество.

Основа проблемы сотрудничества отражена в определении слова «сотрудничать», что означает и просто «работать вместе с кем-либо», и «предательски сотрудничать с врагом»[5]. Таким образом, это слово наводит на мысли и о плодотворном, дружественном процессе, творческой и энергичной команде («Мы все должны сотрудничать!»), и об унизительном, аморальном поведении, например, пособников нацистов во времена Второй мировой войны («Смерть коллаборационистам!»).

Проблема сотрудничества заключается в том, что для того, чтобы продвинуться вперед, мы должны работать с другими людьми, включая оппонентов, соперников и противников. При этом, чтобы избежать предательства, мы не должны работать с ними.

И проблема эта становится все острее. Люди получают больше свободы и автономии, их убеждения становятся более разнообразными, их голоса все громче, а пиетет перед авторитетами все меньше. Современные идентичности и привязанности легко изменяются. Благодаря новым технологиям разрушаются традиционные политические, организационные, социальные и семейные иерархии. Они становятся все более непредсказуемым, неуверенным, сложным и двусмысленным. Поэтому мы все чаще не можем прийти к единому мнению или ограничиться согласием только с нашими коллегами и друзьями. Все чаще и чаще нам приходится работать с «другими», включая оппонентов и врагов, — и нам все сложнее и сложнее это делать.

Проблема сотрудничества прекрасна тем, что возникает благодаря ослаблению авторитаризма и прислужничества. И она ужасна тем, что неспособность совладать с ней приводит к еще большей фрагментации, поляризации и насилию. Нам нужно найти способ сотрудничать более эффективно.

Проблема сотрудничества встает перед нами, как только мы заявляем: «Я никогда не смогу работать с этими людьми!» Что означает это распространенное восклицание? Возможно, то, что мы не хотим работать с этими людьми, или что мы этого не можем, или что нам это не нужно. Оказавшись в ситуации, когда мы не хотим, не можем или не считаем нужным сотрудничать с определенными людьми, разумеется, мы пытаемся обойтись без них или выступить против них, попытаемся избежать контакта с ними или их разгромить.

Но как быть, когда мы полагаем, что должны работать с другими? Например, когда мы боимся, что не сможем от них избавиться или побороть их, или когда они обладают необходимыми нам навыками и ресурсами, или когда мы убеждены, что отвергать их несправедливо. В подобных ситуациях мы сталкиваемся с главной проблемой сотрудничества: мы считаем, что ценности и поведение этих людей отличаются от наших; мы убеждены в том, что эти люди не правы или плохи, поэтому злимся на них или расстраиваемся. Пусть мы и знаем, что будем вынуждены иметь с ними дело, мы предпочли бы этого избежать. Мы беспокоимся из-за того, что нам, по-видимому, придется пойти на компромиссы, возможно, даже предать то, что мы считаем правильным и высоко ценим. Нам понятно, что мы обязаны сотрудничать с определенными людьми, но неясно, как это можно успешно сделать.

Как же добиться успеха, работая с оппонентами или соперниками?

Мы не сможем понять, как сотрудничать, пока не поймем, в каких случаях это нужно делать. Сотрудничество — лишь один из четырех вариантов подхода к сложной ситуации. И не всегда оно лучший выбор.

Терпению Джона и Мэри пришел конец. Их сын Боб снова просрочил выплату по кредиту и на сей раз рисковал потерять свой дом. Они переживали за Боба и его семью, но уже устали выручать сына. Нужно ли им поступить как раньше и одолжить ему деньги? Или они должны, использовав свое влияние, заставить Боба собраться с силами и начать действовать? Следует ли отказать ему, чтобы он самостоятельно разбирался со своими проблемами? Могут ли они вместе с ним найти способ выйти из этой ситуации? Джон и Мэри не знают, что им делать.

Это простой пример того, с чего мы начинаем, когда пытаемся сотрудничать, чтобы справиться со сложной ситуацией. Дела обстоят совсем не так, как нам хотелось бы. В частности, люди не делают того, чего мы от них ждем. Есть несколько вариантов действия. Но стоит ли вообще начинать переговоры?

Впервые я заинтересовался потенциалом сотрудничества благодаря опыту, приобретенному в Южной-Африканской Республике в 1991 году. В это время я работал в лондонской штаб-квартире энергетической компании Royal Dutch Shell, где отвечал за разработку глобальных социально-политических и экономических сценариев — альтернативных сюжетов того, что может произойти с деловым окружением компании в будущем. Годом ранее белое правительство Фредерика де Клерка выпустило Нельсона Манделу из тюрьмы и начало переговоры об окончании апартеида и движении к демократии. Два профессора университета Западной Капской провинции Питер ле Ру и Винсент Мафай решили применить сценарную методику Shell для обсуждения возможности изменения режима в ЮАР. Они пригласили меня для обеспечения методологического руководства — так я стал проводить сценарный курс в Mont Fleur[7].

Ле Ру и Мафай решили привлечь к работе над сценарием не только своих коллег (как практиковалось в Shell), но и представителей всего сегрегированного общества: политиков, предпринимателей, профсоюзных лидеров, глав общин, белых и чернокожих, оппозиционеров и людей из истеблишмента, левых и правых. Четыре уик-энда в 1991-м и 1992 году я работал с этой командой. Меня потрясло, что, несмотря на глубокие разногласия, участники сумели успешно и плодотворно потрудиться и внести большой вклад в реализацию перехода к демократии в ЮАР.

Опыт работы в Mont Fleur открыл мне глаза на возможности, существующие в мире и в моей собственной жизни. Когда я впервые приехал в Кейптаун, мне рассказали анекдот, в котором описывалось то, что позже я наблюдал. Звучал он так: «В свете сложнейшей обстановки, в которой находится наша страна, у нас есть два выбора: реальный и волшебный. Реальный: все становятся на колени и просят Господа, чтобы отряд ангелов спустился с небес и решил наши проблемы за нас. А вот если мы справимся со всем сами — это и будет волшебство». Мне понравилась эта шутка, и я нередко повторял ее в последующие годы. Я стал свидетелем того, как благодаря сотрудничеству со своими врагами южноафриканцы преуспели в реализации волшебного варианта.

Работа в Mont Fleur наполнила меня таким энтузиазмом, что я уволился из Shell и переехал в Кейптаун, чтобы проверить открывшуюся мне истину. Я поверил в то, что сотрудничество — лучший способ решения сложных проблем. В последующие годы я провел десятки серь­езных переговоров по всему миру, стал одним из основателей компании, предлагающей такого рода услуги, и написал три книги о принципах и практиках сотрудничества, которые мы открывали с коллегами. Тем не менее время от времени происходили события, вынуждавшие меня сомневаться в возможности сотрудничества. Например, в 2003 году вместе со специалистом в сфере сельского хозяйства Хэлом Гамильтоном мы начали широкомасштабные переговоры под названием «Лаборатория устойчивого производства продуктов питания». Эти встречи проводятся до сих пор, и на них собираются представители таких компаний, как Unilever, Walmart и Starbucks, правительственных и неправительственных организаций, например WWF, Oxfam и Rainforest Alliance, фермеров, исследователей — словом, все, кто интересуется продвижением в сторону более устойчивой глобальной системы производства ­питания[8].

В первые месяцы, еще только подбирая первых участников будущей лаборатории, мы с Гамильтоном общались со многими лидерами в этой области, выясняя, интересует ли их участие в переговорах. Многие из них решили, что мероприятие поможет их собственному росту в рамках глобального устойчивого развития, так что к середине 2004 года у нас была большая и довольно разносортная команда и мы смогли запустить свой проект.

Во время подготовки кое-что меня поразило — убедительные аргументы трех организаций, отказавшихся от приглашения поучаствовать в нашем проекте. Представители одной глобальной компании ответили, что они предпочли бы добиваться устойчивого производства само­стоятельно, чтобы получить конкурентное преимущество. Из Международной организации трудящихся нам ответили, что они были бы заинтересованы стать частью такой группы, но только после того, как завоюют достаточное влияние, чтобы работать в ней наравне с остальными. Наконец, представители одной правительственной организации заявили, что они должны работать независимо от каких-либо других организаций, потому что в этом случае могут принимать и внедрять правила без обвинений в пристрастности. У всех трех были причины, по которым сотрудничество было для них не лучшим ­вариантом.

Одновременно с остальными проектами с 2002-го по 2013 год я пытался помочь своим венесуэльским коллегам организовать проведение крупных многосторонних переговоров для решения серьезных экономических, социальных и политических проблем страны. Но наши попытки то и дело натыкались на нежелание социалистического правительства Уго Чавеса участвовать в проекте, из-за чего нам никак не удавалось его запустить.

В 2011 году конгрессмен, член венесуэльской оппозиционной партии, рассказал мне о необыкновенно высоком уровне политической недоговороспособности. «Проправительственные и оппозиционные члены Конгресса привыкли работать в определенных комитетах, — сказал он. — Но сегодня правительство вообще отказывается с нами разговаривать. Последний мой диалог с чавистом состоялся в мужском туалете Конгресса, когда он, стоя у писсуара, прошептал: “Если вы, ребята, придете к власти, не забудь, что мы были друзьями, хорошо?”»

В какой-то момент я понял, что правительство Чавеса отказывается участвовать в нашем проекте не потому, что ему не понятны принципы или возможности сотрудничества. Бесполезно было снова и снова убедительно и деликатно их объяснять. Они отказывались, потому что их стратегия основывалась на совершенно ином подходе: демонизируя политических оппонентов как предательскую капиталистическую элиту, они пытались сохранить преданность своих избирателей. И с точки зрения чавистов (как и многих политиков в других странах), сотрудничество было для них не лучшим выбором.

В те годы, когда я пытался научить людей сотрудничать, у меня самого возникали проблемы в отношениях с людьми, которые приводили к неприятной процедуре расставания с ними. Трижды у меня возникали открытые конфликты с партнерами по бизнесу. В каждом случае мы начинали с противоречий, которые становились все острее и которые мы были не способны разрешить. Этот опыт огорчал и поражал меня: я начал подозревать, что раз я не способен разобраться с самыми обычными личными дрязгами, значит, я мошенник, наставляющий других, как им проводить серьезные переговоры.

Только много лет спустя в Таиланде я ясно понял, в чем заключаются необходимые условия для выбора такого варианта, как сотрудничество.

В августе 2010 года я приехал в Бангкок по приглашению группы граждан, обеспокоенных текущим политическим конфликтом между правительственными и антиправительственными силами, который привел к кровавым столкновениям. Они боялись, что беспорядок, поляризация и насилие могут выйти из-под контроля и в худшем случае привести к гражданской войне. Группа собрала команду из лидеров всех политических сил Таиланда, бизнеса, армии, аристократов и правозащитных организаций, которые представляли различные стороны конфликта и обвиняли друг друга во всем, что пошло не так. Однако они были готовы вместе искать ответ на вопрос, который много для них значил: «Какой Таиланд мы хотим оставить нашим детям?»

Я участвовал во встречах рабочей группы в целом и в личных встречах с различными активистами, пытаясь помочь им найти способы разрешения конфликта. Особенности истории и культуры, ценности Таиланда уникальны, меня они потрясли. Но тайцы боролись с той же социальной динамикой, что и остальной мир, так что работа с этой командой позволила мне выделить общие ответы на вопрос, как эту динамику ­преодолеть.

С апреля по август 2013 года команда пыталась разобраться в том, что происходит в их стране. Участники делились разнообразным опытом и собственным видением друг с другом, они также встречались с экспертами и обычными людьми. Они выделили три основные проблемы, вставшие перед Таиландом: социальная и культурная напряженность, экономическое и экологическое давление и политические и институциональные ограничения. Все согласились, что будущее Таиланда будет зависеть не столько от специфики того, что тайцы делают, чтобы справиться с этими проблемами, а от того, как они это делают.

Команда пришла к выводу, что существует три основные позиции относительно проблем государства, которые могут занимать его граждане, а именно: «Мы приспосабливаемся», «Мы принуждаем» и «Мы сотрудничаем».

Выбрав вариант «Мы приспосабливаемся», тайцы продолжали бы заботиться друг о друге, своих семьях и коллективах, а серьезные общественные проблемы оставляли другим, в первую очередь правительству и политической элите. Это был наиболее распространенный подход большинства лиц и организаций.

При выборе варианта «Мы принуждаем» многие люди занялись бы политикой, чтобы повлиять на решение общественных проблем с помощью силы. Они боролись бы за свою победу. Жители Таиланда прибегали к этому варианту в прошлом, например во время политических беспорядков 2008–2010 годов.

Выбравшие вариант «Мы сотрудничаем» люди были бы вынуждены вести переговоры между группами и отраслями, чтобы решить проблемы страны путем снизу верх. Этот подход был здесь практически неизвестен.

Группа пришла к предварительному заключению, что Таиланд не сможет решить свои сложные проблемы, если выберет один из традиционных подходов — «Мы приспосабливаемся» или «Мы принуждаем». Проблемы слишком серьезны, а общество — поляризовано, для того чтобы успешно двигаться вперед под диктовку какой-либо из групп профессионалов и лидеров. Таиланд сможет справиться со своими проблемами только в том случае, если выбранная им позиция будет менее знакомой и более инклюзивной — «Мы сотрудничаем». Затем члены группы приняли решение реализовать в Таиланде вариант, который они назвали: «Мы можем договориться». Я был очень рад, что они пришли к такому выводу, потому что он отвечал моей давней вере в сотрудничество.

В ноябре 2013 года я вернулся в Таиланд, чтобы помочь команде завершить составление доклада. Но наши размышления о том, что может случиться со страной, быстро сменились наблюдением за тем, что происходило на самом деле, на телеэкранах. Правительство попыталось провести закон об амнистии политиков, осужденных во время предыдущих беспорядков, и сотни тысяч настроенных против действующей власти людей, которые считали этот закон коррумпированным, организовали массовые протесты. Они пробивались в правительственные здания и требовали, чтобы избранных парламентариев заменили назначенным советом. Взаимная ненависть усиливалась по мере того, как каждая сторона объявляла своих противников безумцами, злодеями или предателями. Главный страх тайской команды — гражданская война казалась вполне реальной.

Провал попытки ввести сценарий «Мы сотрудничаем» расстроил и встревожил меня. Особенно поразило меня то, что многие мои тайские коллеги, убежденные, что в данный момент сотрудничество означает капитуляцию, работали над внедрением разных вариаций сценария «Мы принуждаем» путем активной поддержки либо правительственных, либо антиправительственных действий.

В течение первых месяцев 2014 года политический конфликт в Таиланде разворачивался в парламенте, судах, на улицах. Антиправительственные силы заняли часть центра Банкока, захватили правительственные здания и насильно препятствовали избранию новых органов власти. Правительство ввело чрезвычайное положение и попыталось закрыть оккупированные зоны. Стороны не раз выходили на переговоры, пытаясь мирно разрешить конфликт, но все они провалились. Наконец в мае 2014 года военные реализовали собственный сценарий «Мы принуждаем»: они совершили переворот, сформировали хунту для управления страной, ввели военный режим, цензуру СМИ и арестовали ряд политиков и активистов, включая и некоторых людей из нашей команды.

В течение этих тяжелых месяцев тайской истории были задействованы все три варианта, описанные нашей командой. По мере усиления национального кризиса многие тайцы отбросили варианты «Мы приспосабливаемся» и «Мы сотрудничаем» в пользу «Мы принуждаем». Они стали рассматривать сотрудничество с оппонентами и врагами как нечто недопустимое. Они уже не считали сотрудничество наилучшим вариантом.

В последующие месяцы я много разговаривал с тайскими коллегами о происшедшем и о том, что это означало. Чем больше мы говорили о работе команды, тем ценнее мне казались ее открытия. Я пришел к выводу, что наша группа вывела архитипическую схему доступных вариантов действий не только для Таиланда, но и для всех, кому необходимо выходить из различных сложных ситуаций.

В Таиланде я начал понимать, что, где бы мы ни столкнулись со сложной проблемой — в политике, на работе или дома, — есть четыре способа на нее отреагировать. Это сотрудничество, принуждение, приспособление или уклонение. (Тайская команда не рассматривала уклонение как вариант, потому что их задачей было все-таки повлиять на изменения, происходящие внутри страны.) Иногда не все эти варианты доступны — например, не всегда можно использовать силу. Но нам всегда приходится выбирать между этими четырьмя возможностями.

По мнению многих, сотрудничество по умолчанию лучший и самый правильный вариант: ведь все мы взаимозависимы и взаимосвязаны, и потому обязаны работать вместе. Именно такой урок я вынес из работы в Mont Fleur, но теперь считаю, что был прав лишь отчасти. Мы не всегда можем работать со всеми и никогда не можем не работать ни с кем, поэтому сотрудничество нельзя назвать ни абсолютно верным, ни абсолютно негодным вариантом. На практике мы должны в каждой ситуации решать, сотрудничать нам или нет.

Можно принять это решение рационально или интуитивно либо выбрать привычный вариант, но в любом случае нужно иметь ясное представление о плюсах и минусах каждого варианта.

Мы пытаемся сотрудничать, когда хотим изменить ситуацию, в которой находимся, и считаем, что можем этого добиться, только если будем работать с другими (на многосторонней основе). По нашему мнению, нам не удастся разобраться самостоятельно в том, что нужно сделать, а если и удастся, то сами мы не справимся. Мы можем хотеть или не хотеть сотрудничать, но полагаем, что в данной ситуации без этого не обойтись.

Сотрудничество дает возможность по мере работы с другими людьми, пусть даже с оппонентами или врагами, а также с коллегами и друзьями, найти более эффективный путь разрешения конфликта и приобрести заметное и более устойчивое влияние на ситуацию. Но сотрудничество не панацея. Ведь мы рискуем тем, что его результаты окажутся не слишком яркими, а путь к ним будет медленным; к тому же с нашей стороны потребуются компромиссы и, возможно, даже отступление от своих принципов или предательство своих ценностей. В начале 1990-х годов, например, южноафриканцы решили, что они готовы сотрудничать в Mont Fleur и за его пределами, чтобы добиться перехода к демократии путем переговоров. Многие считали этот путь наилучшим. Но уже и тогда было немало тех, кто оспаривал это решение и компромиссы, которые потребовались бы, а теперь критиков стало еще больше.

Мы пытаемся принуждать, когда считаем, что обязаны изменить ситуацию и способны это сделать, не советуясь с другими (в одностороннем порядке). Мы уверены, что в одиночку или вместе с коллегами и друзьями легко заставим остальных выполнить наши указания. Существует множество способов навязать свое мнение: миром или насильственно, наделяя людей правами или лишая их прав, с помощью наших идей, навыков, групп поддержки, голосов, власти, денег или оружия.

Преимущество принуждения заключается в том, что для многих людей такой образ мыслей естествен и привычен. Они уверены, что в большинстве случаев принуждение — наилучший и, возможно, даже единственный реальный способ добиться перемен, поэтому в принципе правильно использовать силу ради справедливой цели, а поступать иначе, значит проявлять трусость. Обратная сторона принуждения связана с тем, что при попытке надавить на людей, имеющих другое мнение, те попытаются надавить на нас в ответ. Таким образом, мы рискуем вообще не получить тот результат, к которому стремимся. В 2014 году обе стороны конфликта в Таиланде пытались «продавить» свой вариант, а самыми сильными оказались военные. Многие люди поддержали действия военных, потому что они предотвратили эскалацию насилия, но это не привело к прогрессу в сфере решения государственных проблем.

Четыре способа решить проблему

Мы пытаемся приспосабливаться, когда понимаем, что изменить ситуацию не удастся и, следовательно, нужно найти способ жить в ней. Приспособление может потребовать недюжинных талантов, мудрости и смелости, но наши действия сильно ограничиваются. Мы убеждены, что не способны изменить то, что происходит вне зоны нашего влияния, и не можем изменить правила игры, поэтому должны играть в нее так, как можем. Таким образом, мы фокусируемся на том, чтобы поступать наилучшим из возможных образом и игнорировать, избегать или смиряться с тем, что происходит вокруг нас.

Преимущество приспособления заключается в том, что оно позволяет нам прожить жизнь, не тратя энергию на бесплодные попытки изменить вещи, которые мы не в силах изменить. Иногда приспособление работает отлично, иногда оно не помогает, но это максимум того, что можем совершить. Риск же состоит в том, что некоторые ситуации настолько враждебны, что к ним не то что нельзя приспособиться, в них сложно даже выжить. Три участника, которые отказались присоединиться к нашей Лаборатории, вместо того чтобы сотрудничать или пытаться трансформировать существующую систему, полагали, что смогут работать эффективнее внутри нее.

Мы пытаемся уклониться, когда не верим, что способны изменить ситуацию, но больше не желаем в ней находиться. Мы можем уволиться, развестись, уйти. Иногда все бросить легко и просто, но такой выбор требует отказа от многого, что нам дорого. Например, более миллиона жителей Венесуэлы отчаялись что-либо изменить из-за кризиса в стране настолько, что эмигрировали.

Размышления об этих четырех вариантах выбора помогли мне понять, что происходило во время моих конфликтов с партнерами. В первую очередь я пытался приспособиться: я искал способ сделать то, что я хочу, одновременно сохраняя статус-кво партнерства. Старался со всеми поладить. Если у меня не получалось, то я пытался сотрудничать, но и это не выходило. Конфликтов я боялся; я не хотел пострадать или навредить своей репутации, поэтому уклонялся, оставаясь вежливым и пытаясь держать ситуацию под контролем. Но уклонение не позволяло мне разрешить конфликт и продолжить работать вместе. Поскольку конфликтная ситуация была для меня некомфортной, я не понимал, как продолжать работать с этими людьми, раз мы не можем достичь согласия. Я стремился настоять на своем независимо от того, чего хотели мои партнеры, и иногда выигрывал, выдавливая оппонентов из команды. Иногда тем, кто уходил, оказывался я сам.

Мы можем рассмотреть свой выбор из четырех вариантов сквозь призму отношений власти и подчинения. С этой точки зрения мы выбираем сотрудничество только тогда, когда оно представляет собой наилучший способ достижения наших целей. Точнее говоря, мы выбираем многосторонний вариант сотрудничества, когда нам не доступен вариант одностороннего приспособления или уклонения, а навязать свой выбор в одностороннем порядке не удается. Иными словами, мы приспосабливаемся или уклоняемся, если другие сильнее и могут настоять на своем видении, мы принуждаем, когда мы сильнее, и сотрудничаем, когда наши силы более или менее равны и никто не может принудить остальных выполнять их волю.

Разумеется, нельзя принять решение сотрудничать в одиночку. Легко начать сотрудничать, когда мы и все остальные согласны и хотим этого. Но часто мы хотим сотрудничать, а остальные нет, и наоборот. Остальные решают, что уклонение, или приспособление (а не общение с нами), или принуждение (победа над нами) — лучше, чем сотрудничество (работа с нами). В таких условиях нам придется подождать, пока они начнут сомневаться в целесообразности своего решения, занервничают или придут в отчаяние и таким образом их интерес к сотрудничеству повысится. Либо мы можем заставить их нервничать, сомневаться или разочароваться в верности их одностороннего решения, например, если докажем, что готовы и способны применить равную им силу. Либо мы можем попытаться вселить надежду на сотрудничество, разжечь их любопытство или добиться симпатии, например, найдя третью сторону, которая гарантирует безопасность предлагаемого нами варианта.

Наконец, мы можем решить сотрудничать не только из-за особенностей конкретной ситуации, в которой находимся, но также из-за наших общих предпочтений. По политическим, социальным, культурным, психологическим и духовным причинам мы можем предпочитать собираться в союзы, сообщества и вести переговоры.

Сотрудничество не единственный выбор, поэтому нам нужно трезво задуматься о том, почему в каждой конкретной ситуации мы выбираем либо его, либо принуждение, приспособление или уклонение. Но предположим, какими бы ни были обстоятельства и что бы ни подсказывала интуиция и наши пристрастия, мы выбрали сотрудничество. Тогда перед нами встает новый вопрос: как сделать так, чтобы оно было успешным? 

По умолчанию мы хотим, чтобы сотрудничество проходило под нашим контролем. Но когда ситуация выходит из-под контроля и становится взрывоопасной, этот режим не работает — просто не может работать.

Джон и Мэри рассуждают о том, как им быть с финансовыми проблемами их сына Боба. Они хотят ему помочь, но по своему опыту знают, что заставить его что-либо предпринять невозможно. Но и спорить друг с другом и с Бобом они не хотят. Им нужно найти способ разобраться во всем вместе.

Джон действует авторитарно. По его мнению, Боб давно уже покатился по наклонной и его нужно раз и навсегда поставить на место. Мэри думает, что, раз у Боба проблемы на работе, они должны дать ему немного денег, чтобы не пострадали его дети, но она готова подчиниться Джону. Супруги идут на краткосрочный компромисс: они дадут Бобу деньги, чтобы он успел внести выплату по кредиту, но предупредят, что помогают ему в последний раз.

Джон договаривается встретиться с Бобом за завтраком, он выслушивает объяснения Боба, а затем доброжелательно сообщает, что они с Мэри готовы ему помочь. Боб напряженно благодарит Джона, принимает предложение и обещает осторожнее обходиться со своими деньгами.

Вернувшись домой, к своей жене Джейн, Боб говорит ей, что, к счастью, родители помогли, но его раздражает то, что они обращаются с ним как с ребенком. Он не знает, как изменить свою жизнь, поэтому снова впутывается в финансовые проблемы. Джон и Мэри подозревают, что ими воспользовались, и чувствуют себя разочарованными. Все четверо отдаляются: они проводят меньше времени вместе и их отношения становятся прохладными. Никакого прогресса в отношениях не произошло: по сути, они лишь стали больше злиться и переживать.

В начале карьеры и в ходе многих первых консультационных проектов я работал с крупными организациями: корпорациями, правительственными учреждениями, исследовательскими институтами. И мне известно, как организована работа в таких заведениях. Вот типичная история о том, как реформируются крупные учреждения.

Сьюзен Джонс — CEO в большой больнице, в которой есть серьезные проблемы в экономической, технологической и социальной сфере; показатели, как клинические, так и финансовые, слабые. Сьюзен требует от своего руководства одобрения масштабного проекта реформ. Она знает, что эти преобразования затронут интересы многих работников: врачей, медсестер, научных работников, техников, администраторов, поэтому она не может реализовывать проект в одностороннем порядке. И она решает провести переговоры.

Сьюзен формирует команду, куда входят главные менеджеры больницы: двадцать пять человек из всех отделений. Она организует встречу рабочей группы, во время которой участники, объединившись в команду, могут договориться о плане преобразования. Она нанимает консультантов, специалистов, которые изучают проблемы больницы, предлагают решения и представляют свой доклад. Встречи команды фокусируются на том, что будет лучше для пациентов и для больницы в целом. Сьюзен Джонс настаивает на том, чтобы менеджеры отвлеклись от своих личных предпочтений.

В финале встречи команда достигает консенсуса по плану внедрения решения, рекомендованного консультантами. Участники расписывают, что должно сделать каждое отделение, чтобы успешно провести реформу, а также определяют стимулы и санкции, которые гарантируют своевременное внедрение изменений в рамках бюджета. Джонс и ее команда довольны тем, что смогли решить такую важную и сложную задачу.

Сьюзен рассылает письма всем сотрудникам больницы, объявляя запуск реформы. Но большинство встречает это объявление в штыки. Люди сомневаются в действенности реформ и беспокоятся о том, что им придется пожертвовать профессиональными стандартами, а также боятся, что это скажется на качестве их работы. Они обвиняют Джонс, своих менеджеров, консультантов и людей из других отделений. Чиновники из сферы здравоохранения и пациенты тоже выражают озабоченность в СМИ.

По мере того как менеджеры внедряют свой план, они сталкиваются с неожиданными осложнениями, отсрочками, сопротивлением и расходами. Менеджеры удваивают усилия, но результаты становятся еще хуже. Клинические и финансовые показатели снижаются. Наконец совет объявляет, что проект трансформации провалился, и его отменяют. Сыплются взаимные упреки.

В ходе переговоров Сьюзен Джонс совершила три типичные ошибки. Во-первых, при обсуждении проекта она сосредоточилась на общем благе и интересах больницы в целом. Следовательно, она проигнорировала критически важный момент: различные отделения и отдельные лица имеют совершенно разные взгляды на то, что происходит и должно происходить. К тому же Сьюзен не учла, что в результате реформы кто-то проиграет, а кто-то выиграет, а также, говоря о «благе в целом», закрыла глаза на неудобный факт: это справедливо только в том случае, если ее интересы (оклад и карьера) идентичны интересам всех остальных. Но последние во многом зависят от того, что происходит с их отделениями и работой. Невозможно оптимизировать единое целое. Внутри больницы существует множество целых, которыми необходимо управлять, и предположить иное было бы упрощением и манипуляцией.

Второй ошибкой Джонс и ее консультантов была попытка однозначно сформулировать цель изменений, найти единственное решение и создать единый план действий. Но выполнение этих задач оказалось чересчур сложным для больницы, ведь в ней работает слишком много людей, имеющих собственные мнения и цели. Поэтому они не могли искренне и осознанно согласиться с предложенным планом, поскольку совершенно не понимали, как на них отразятся предлагаемые реформы. Мнения есть у многих, но знания — далеко не у всех. Реальную реформу следовало проводить, не выбирая между заранее продуманными жесткими вариантами, а создавая новые по мере развертывания работы.

Третья ошибка заключалась в том, каким образом Сьюзен Джонс и ее менеджеры и консультанты собирались запустить реформу. Они думали, что для управления изменениями нужно заставить других людей — подчиненных, поставщиков, пациентов — изменить свои ценности, мышление и поведение. По сути, это иерархическое мышление, вера в то, что люди свыше могут заставить измениться тех, кто ниже по должности или по статусу, и оно немедленно вызывает сопротивление. Люди не против перемен, но они не любят, когда меняют именно их. В ходе проведения реформ абсолютно все должны быть открыты новым знаниям и переменам.

Образование, которое я получал, постепенно вело меня к тому, чтобы стать специалистом по решению задач. В 1979 году я готовился получить степень бакалавра физики в университете Макгилла в моем родном городе Монреале. Я очень гордился своим умом. Мне нравилось проводить вечера, решая сложные математические задачи. На экзаменах я получал отличные оценки, потому что досконально изучал все предметы.

Летом 1981 года я посетил международную конференцию, посвященную многим важным проблемам, таким как ядерная война, например. Я подготовил доклад, в котором сделал логичное, но наивное предложение использовать самолеты вместо спутников для проверки соблюдения договоров о ядерном разоружении. Критикуя доклад, один из моих преподавателей привел поговорку, которую я никогда раньше не слышал: «Иногда лучшее — враг хорошего». Я был поражен его замечанием, ведь оно означало, что возможен более чем один правильный ответ.

На этой конференции я прослушал доклад об экологических проблемах промышленного производства, и эта тема меня очень увлекла. И в 1982 году я перешел в магистратуру по энергетике и экономике окружающей среды в Калифорнийском университете в Беркли, где студентов учили рассматривать самые сложные политические проблемы. Основное положение моего диплома сводилось к тому, что программа бразильского правительства по замене бензина на топливо из сахарного тростника не выгодна. После этого я провел ряд небольших исследований в Соединенных Штатах Америки, Франции, Австрии и Японии. В каждой стране у меня было одно и то же задание — вычислить оптимальное политическое решение какой-либо сложной задачи.

После окончания Беркли в 1986 году меня наняли корпоративным координатором планирования в компанию Pacific Gas & Electric в Северной Калифорнии. Суть моей работы состояла в том, чтобы быстро и доходчиво отвечать на вопросы руководства. Однажды я был приглашен на заседание совета директоров компании по стратегическому планированию и к своему глубокому потрясению обнаружил, что члены совета принимают решения не только на основе аналитики, подготовленной моими коллегами и мной, но и с учетом собственных пристрастий и политических интриг.

Затем, в 1988 году, когда мне было 27 лет, я получил место в отделении глобального планирования компании Royal Dutch Shell. В эти годы мои работодатели, как правило, считали, что я умный, но наглый, и, признаться, я гордился такой репутацией. У многих людей из Shell была аналогичная репутация, так что, попав туда, я был уверен, что приживусь.

Отдел планирования Shell состоял из ярких личностей, набранных из всех подразделений компании и сторонних исследовательских организаций. Наша задача состояла в том, чтобы обращать внимание руководства Shell на изменения в мире, которые могут угрожать компании или, наоборот, сулят ей новые возможности. Мы делали это, создавая сценарии возможного будущего, изучая информацию и общаясь с людьми со всего света, а затем месяцами спорили друг с другом о том, что бы все это могло означать. Окно моего офиса выходило на британский парламент, и я воображал, что мы, как и парламентарии, ведем чрезвычайно важные и даже судьбоносные дебаты в поисках наилучших решений.

Во время работы в Shell я думал, что знаю, как решать сложные задачи. В ходе получения образования и построения карьеры я выработал программу действий, состоящую из трех шагов. Во-первых, грамотные специалисты определяют проблему, намечают пути ее решения и исходя из этого составляют план действий. Во-вторых, они убеждают людей, обладающих властью, принять этот план. В-третьих, власти предержащие велят подчиненным внедрить этот план. Все выглядит очень разумным и самоочевидным. Позже мой начальник в Shell Кеес ван дер Хейден объяснил мне, что эта модель представляет собой основу традиционного стратегического планирования.

Она относится к «школе рационализма, которая отделяет идеи от действий. Она негласно придерживается убеждения, что существует единственное наилучшее решение и работа стратега состоит в том, чтобы подойти к нему настолько близко, насколько это позволяют ограниченные ресурсы. Вычислив оптимальный путь для движения вперед, мы отдельно рассматриваем вопрос реализации стратегии»[10].

После опыта, полученного в Mont Fleur, я ушел из Shell, чтобы работать в командах, которые решают сложные общественные проблемы. Почти все, с кем я сотрудничал в правительствах, компаниях и некоммерческих организациях по всему миру, явно использовали различные вариации упомянутой выше традиционной трехступенчатой рациональной линейной иерархической модели. Я попытался заставить эту модель работать в моих переговорах, но у меня не получалось.

Я заметил, что люди, которые собирались решить какую-либо сложную задачу, почти никогда не следовали этим правилам, даже если понимали, что должны. Они часто получали полезные результаты — новые связи, открытия, обязательства, инициативы и возможности, — но редко делали это благодаря внедрению оговоренного плана. Иногда они добивались одних результатов, иногда других; иногда в итоге они делали что-то похожее на то, что планировали, а иногда — радикально иное. В одних случаях им удавалось продержаться вместе совсем недолго, а в других — сотрудничество продолжалось годами. Бывало они продвигались вперед по взаимному согласию, а иной раз — в ходе яростных противоречий. И реально они выясняли, что им делать, по мере того как двигались вперед.

Я долго думал, что степень непредсказуемости переговоров можно снизить, если, объяснив участникам трехступенчатый план, заставить их его придерживаться, а также повысить уровень контроля и планирования. В конце концов я понял, что модель, которую я всегда считал нормальной, в сложных и конфликтных ситуациях просто не работала — да и не могла работать.

Позднее я понял, что, применяя способ, который помогал мне решать задачи по физике, в работе над политическими и социальными проблемами, я допускал распространенную ошибку. В 1973 году ученые Хорст Риттель и Мелвин Веббер писали:

Поиск научных решений угрожающих проблем социальной политики неизбежно провалится в силу природы этих проблем. Эти задачи «дикие», тогда как наука развивалась, решая задачи «прирученные». Политические проблемы невозможно описать исчерпывающим образом. Более того, в плюралистическом обществе не существует никакого бесспорного общественного блага, нет объективного определения равенства, законы, которые регулируют социальные вопросы, не могут быть однозначно верными или ложными, и не имеет смысла говорить об «оптимальном решении» социальных проблем. Хуже того, здесь нет и никаких «решений» в значении «окончательный и объективный ответ»[11].

Как только я начал ставить под сомнение модель решения проблем, обычно используемую мной, я понял, что она не подходит для сотрудничества, которое я пытался поддерживать. Затруднения возникали из-за одного только предположения, что существует лишь один правильный ответ. Будучи уверенными в том, что знаем правильный ответ, мы не слышим ответов других людей, поэтому нам сложно работать вместе. Яркий пример этого я наблюдал в 2010 году, когда впервые посетил Таиланд. В течение трех дней я провел ряд встреч с тридцатью ведущими представителями тайского общества. Несколькими месяцами ранее между оппозиционными и правительственными силами в Бангкоке произошло яростное столкновение, и на этих встречах мы услышали диаметрально противоположные описания тех событий и того, кто в них виноват. Противоречивые истории сбили меня с толку. Но, поразмыслив, я понял, что во всех услышанных докладах повторялась одна и та же фраза: «Правда в том, что…»

Это типичное начало для попыток сотрудничать в сложной и взрывоопасной ситуации. Обычно большинство участников убеждены, что знают правду. Они правы, а остальные неправы, они невиновны, а остальные виновны, и если остальные послушаются и согласятся с ними, то проблема будет разрешена. В иерархических системах, таких как Pacific Gas & Electric и Таиланде, подобная уверенность может быть опасна. Убежденность в том, что «я прав, а ты нет», может легко привести к позиции: «Я должен быть главным, а ты — меня слушаться». Такая позиция не подходит для плодотворных переговоров, с ней все быстро покатится под уклон.

Мы держимся за свою правоту, чтобы защитить собственную идентичность. В 2009 году, когда я побывал на международной конференции по  изменению климата в Копенгагене, у меня состоялась короткая встреча с берлинской исследовательницей Аней Кёне. Она, критикуя отношение Германии к другим странам на этих переговорах, сказала фразу, которая пронзила меня как стрела: «Ощущение собственного превосходства как условие жизни». Я вдруг понял, что мне было так важно быть правым и побеждать в спорах, потому что я рассматривал превосходство как часть своей идентичности. Я боялся, что, если окажусь неправ, то утрачу важную часть того, кем я есть. Что это будет не просто провал, а крах. Я никак не мог перестать цепляться за чувство собственной правоты, пока не отказался от построения своей идентичности на успехе.

Типичное начало переговоров в сложных и взрывоопасных ситуациях характеризуется тем, что участники не могут прийти к соглашению не только по поводу решения, но даже по поводу сути проблемы. Каждый имеет свое мнение о том, что происходит и почему и кому и что нужно с этим сделать. Эту ситуацию хорошо иллюстрирует притча о встрече слепых со слоном. Один слепец, нащупав ногу слона, сказал, что слон похож на колонну; второй, нащупав хвост, предположил, что слон похож на канат; а третий, нащупавший бок, сказал, что слон похож на стену. Иными словами, каждая из сотрудничающих сторон имеет отличную от других точку зрения на ситуацию, и если каждый представит свое видение, это поможет составить более полную картину происходящего.

Тем не менее создание единой согласованной модели целостной ситуации часто невозможно. Футуролог Дон Майкл отмечает:

В сегодняшнем мире самые продвинутые среди нас могут описать только крошечную часть слона. У него сегодня так много маленьких частей, они меняются так быстро и так загадочно связаны друг с другом, что, даже если бы у нас была технология, позволяющая связать их все вместе, мы все равно не могли бы понять смысл целого[12].

Таким образом, нам нужно сделать что-то большее, чем просто соединить вместе разные истины, чтобы получить единую неоспоримую истину.

Философ Исайя Берлин ведет аналогию дальше. Он говорит, что пытаться прийти к согласию и внедрить единый набор интерпретаций и ценностей не только нереально, но и опасно.

Если вы и вправду убеждены в том, что есть решение для всех людских проблем, что можно в уме спланировать идеальное общество, которое люди смогут построить, только если совершат все необходимое для достижения целей, то вы и ваши последователи должны быть убеждены, что нет столь высокой цены, которую нельзя заплатить за вход в рай такого рода. Коренное убеждение здесь в том, что на основные вопросы человеческой жизни, индивидуальной или социальной, есть только один правильный ответ и только его нужно искать. Об этой идее я и говорил, и сразу вам замечу, что идея эта — ложь. Не только потому, что решения, предложенные разными школами социальной мысли, разнятся и ни одно не может быть доказано рациональными методами, но по причине куда более глубокой. Главные ценности, которыми живет большинство людей в великом множестве стран и в пределах великого множества эпох, — эти ценности, сколь бы они ни были универсальными, не всегда сочетаются друг с другом гармонично. Поэтому мы должны взвешивать и измерять, вынашивать сделки, идти на компромисс и предотвращать сокрушение одной формы жизни соперничающими формами. Я слишком хорошо знаю, что это утверждение — не то знамя, под которым выйдут на марш идеалистически настроенные и полные энтузиазма юнцы мужского и женского пола! Оно выглядит избыточно кратким, слишком благоразумным, чересчур буржуазным, оно не вызывает благожелательных эмоций. Отрицание же этого, стремление к единственному, всеобъемлющему идеалу, потому что он — единственно верный для человечества, неизменно ведет к принуждению. А чуть позже — к уничтожению, к крови…[13]

Итак, сотрудничество с различными партнерами не может и не должно сводиться к поиску общей правды, единого ответа или решения. Его цель заключается в поиске способа совместно двигаться вперед, несмотря на отсутствие согласия или вопреки ему. Это верно не только для деловых переговоров, но и для семейных отношений. Исследование, проведенное семейным терапевтом Джоном Готтманом, описываемое Майклом Фулвилером, показало:

Шестьдесят девять процентов конфликтов в отношениях касаются неразрешимых проблем. Они есть у всех пар — эти разногласия основаны на фундаментальных различиях, с которыми сталкиваются любые два человека. Это, во-первых, фундаментальные различия между личностями, которые постоянно вызывают конфликт, и, во-вторых, фундаментальные различия в потребности определенного образа жизни. В нашем исследовании мы пришли к выводу, что вместо того, чтобы решать эти вечные проблемы, более важно выяснить, сможет ли пара вести диалог по их поводу. Если двое не могут вести диалог, конфликт блокируется, а заблокированный конфликт рано или поздно приводит к эмоциональному разрыву[14].

Таким образом, стандартный подход к сотрудничеству, которому я научился в начале моей карьеры, оказался не слишком полезен. Он работал только в простых, контролируемых ситуациях, где все соглашались и слушались и где их действия приводили к результату, которого они добивались. В большинстве социальных систем — в семьях, организациях, сообществах, нациях — сложность возрастает, а контроль уменьшается, и такие ситуации возникают все реже. Традиционное сотрудничество, следовательно, становится бесполезным.

Неприятности начинаются, когда мы ошибочно предполагаем, что ситуация, в которой мы разбираемся, проста и контролируема, поэтому к ней применимо обычное сотрудничество. В данном случае мы прибегаем к такому способу, потому что он знакомый и удобный, и мы знаем, что он работает. Но обычное сотрудничество тут не работает: оно усиливает враждебность и делает ситуацию еще менее управляемой. Машинально мы напрягаемся и прикладываем еще больше усилий по внедрению стандартного сотрудничества. Как гласит поговорка: «Беда не в том, что ты чего-то не знаешь, а в том, что ты уверен, что знаешь что-то наверняка».

Стандартное сотрудничество работает только в простых, контролируемых ситуациях. В других случаях нужно использовать напряженное сотрудничество.

Вне контроля

Большинству людей напряженное сотрудничество незнакомо и кажется некомфортным.

Джон и Мэри снова пытаются поговорить со своим сыном Бобом, который опять просрочил выплату кредита. Но в этот раз они пытаются использовать вместо обычного сотрудничества напряженное.

Все трое понимают, что любят друг друга, но признают, что пришли к этой ситуации с разным опытом, перспективами и потребностями. Они открыто и громко заявляют о своих разногласиях. Джон говорит, что злится и чувствует, что не в состоянии помочь сыну. Мэри говорит, что переживает из-за внуков, а также из-за того, что под угрозой оказались ее с мужем планы на спокойную старость. А Боб рассказывает, что вкалывает как проклятый и хотел бы, чтобы семья поддерживала его, а не только критиковала. Эти признания одновременно приносят им облегчение и досаду. Они все еще не смотрят друг другу в глаза, но уже чувствуют, что начали лучше друг друга понимать.

Они признают, что не могут определить, в чем заключается их главная проблема и как ее решить. Возможно, они никогда не придут к согласию и, возможно, так и не поймут, почему. Но родные хотят попытаться сделать хотя бы скромные новые шаги, которые, как им кажется, могут помочь. Джон выступает поручителем, когда Боб берет кредит в банке, чтобы развивать свою компанию. Мэри помогает Джейн, жене Боба, найти работу. Две пары разговаривают друг с другом о положении дел. Проблемы никуда не делись, но открытость в отношениях позволяет им разглядеть и попробовать некоторые новые варианты. Финансовое положение Боба и Джейн начинает улучшаться.

Эти четверо перестают пытаться влиять на поведение друг друга. Ведь до сих пор это было совершенно бесполезно. Теперь же они задумались о том, что каждый из них может изменить самостоятельно. Джон пытается найти общий язык с Бобом в каких-то вопросах помимо денег. Мэри смелее вступается за Боба. Боб обращается за советом к консультанту по малому бизнесу. Джейн берет на себя контроль семейных расходов.

Перемены помогают уменьшить раздражение и гнев родственников по отношению друг к другу и к проблемам. Финансовое и эмоциональное давление полностью не исчезло и все еще может их захлестнуть. Но теперь им проще осторожно разобраться в этом в семейном кругу.

Все чувствуют, что переход от обычного к напряженному сотрудничеству не прост. Напряжение не комфорт­но: они должны повернуться лицом к конфликту, более открыто высказывать свое мнение, экспериментировать с новыми, непривычными подходами, которые, впрочем, могут и не сработать, и признавать свой вклад и ответственность за происходящее. Но все надеются, что этот новый подход им поможет.

Если не получается решить проблемы с помощью принуждения, приспособления или уклонения, нужно использовать сотрудничество. И если стоящая перед нами задача сложна и взрывоопасна, стандартный подход к сотрудничеству не подойдет — стоит прибегнуть к нестандартному.

Я применял этот подход еще в Южно-Африканской Республике в 1991 году. Но только позже, в Колумбии, я смог окончательно разобраться в том, как он работает и чем отличается от стандартного подхода, к которому я прибегал ранее.

В 1960-х годах Колумбия была одной из самых опасных стран в мире. Здесь враждовали военные, полиция, две левацкие партизанские армии, полувоенные правые формирования, наркодельцы и преступные группировки. В ходе конфликта погибли сотни тысяч мирных жителей, а миллионы людей были вынуждены покинуть свои дома.

В 1996 году молодой колумбийский политик Хуан Мануэль Сантос побывал в ЮАР и встретился с Нельсоном Манделой, который рассказал ему о проекте Mont Fleur. Сантос решил, что подобные переговоры могут помочь колумбийцам найти пути выхода из конфликта. Он организовал встречу в Боготе для обсуждения такой возможности, на которую пригласил и меня.

На встрече собрались генералы, политики, профессора и президенты компаний. Несколько лидеров Революционных вооруженных сил Колумбии (FARC) связывались с нами по радиоканалу из засекреченного пункта в горах. Участие в такой разношерстной компании восхищало присутствующих, но в то же время заставляло их нервничать. Один представитель Коммунистической партии, заметив напротив главаря вооруженного бандформирования, спросил Сантоса: «Вы правда думаете, что я сяду за стол переговоров с человеком, который пять раз пытался меня убить?» Сантос ответил: «Именно для того, чтобы он не попытался сделать это в шестой раз, я и приглашаю вас сесть за один стол»[16].

На этой встрече зародился проект переговоров под названием Destino Colombia[17]. Организационный комитет собрал команду из сорока двух человек, которые представляли конфликт в миниатюре. Здесь были военные, партизаны, бандиты, активисты и политики, предприниматели и представители профсоюзов, землевладельцы и крестьяне, ученые, журналисты и молодежь. Команда встречалась трижды в течение четырех месяцев, в целом совещания продлились десять дней. Они проходили в колониальном поместье в пригороде Медельина. В переговорах участвовали нелегальные левые партизанские группировки: FARC и Национальная армия освобождения (ELN). Хотя правительство предоставило им право свободного прохода для участия в группе, партизаны считали, что это слишком рискованно, поэтому мы организовали их участие во встречах группы по телефону. Три человека звонили нам из тюрьмы особого режима для политических заключенных и один — из Коста-Рики, где пребывал в ссылке.

Многие участники команды впервые общались с партизанами и боялись, что впоследствии им придется за это ответить. Когда выступающие шли к микрофонам, они делали приличный крюк, боясь даже приблизиться к мятежникам. Когда я заговорил об этом, один из них заметил, что наша малая группа как нельзя лучше отражает происходящее в стране. «Господин Каханэ, почему вы удивляетесь, что собравшиеся здесь люди боятся? Вся страна боится». Затем он пообещал, что партизаны не будут никого убивать за сказанное на этих встречах.

Хайме Кайседо был генеральным секретарем крайне левой Колумбийской коммунистической партии, а Айван Дюке был командиром в рядах крайне правых во­оруженных Объединенных сил самообороны Колумбии (AUC). Однажды вечером Кайседо и Дюке задержались, беседуя, выпивая и играя на гитаре с Хуаном Сальседо, генералом армии в отставке. На следующее утро Кайседо не появился к началу совещания. Я спросил у членов группы, где он. Они начали высказывать шутливые предположения о том, что с ним могло случиться. Кто-то сказал: «Генерал заставил его петь». А затем Дюке произнес с тревогой в голосе: «Я видел его последним». Я уже начал думать, что Кайседо убили, но, к моему облегчению, через несколько минут он вошел в комнату.

(Годы спустя я услышал финал этой истории. Дюке отправился в джунгли, чтобы встретиться со своим шефом Карлосом Кастаньо, печально известным лидером AUC. Кастаньо радостно сообщил Дюке, что бойцы AUC узнали, где находится их злейший враг Кайседо, и отправились его убивать. Дюке потребовал сохранить Кайседо жизнь, рассказал Кастаньо о том, как они провели вечер, и добавил: «Ты не можешь его убить, мы вместе работали в команде Destino Colombia». После долгих споров Кастаньо согласился отменить покушение. Я считаю, что эта история — пример преобразующего потенциала сотрудничества. Чтобы решиться оспорить мнение Кастаньо в вопросе жизни и смерти, Дюке должен был изменить свое представление об отношениях с Кайседо и о том, что важно для него самого.)

Постепенно участники команды становились смелее и были готовы говорить открыто на различные сложные темы. Предприниматель Сезар Де Харт сказал, что у него есть опыт общения с партизанами и он совершенно им не доверяет, по его мнению, решить конфликт можно было только военным путем. Чтобы сказать это, ему потребовалась определенная смелость, потому что он говорил это не только в лицо партизанам, но и всей остальной команде, которая надеялась на возможность мирного решения. Однако Де Харт был готов выступать открыто и пойти на конфликт, а отношения в группе были достаточно крепкими, чтобы мы могли выслушать это заявление и не перессориться. Более того, когда Де Харт признался в том, что он думает и чувствует, накаленная атмосфера несколько разрядилась и появилась надежда избежать эскалации конфликта.

К концу третьей встречи разработала четыре сценария. Первый назывался «Когда солнце взойдет, мы увидим». Он описывал хаос, который воцарится, если колумбийцы просто оставят все как есть и не справятся со своими проблемами (на тайских переговорах этот сценарий стал примером приспособления). Второй назывался «Синица в руке лучше журавля в небе». В нем предлагался компромисс между правительством и партизанами (сотрудничество, спущенное сверху). Третий — «Марш вперед!» — предложил Де Харт. Правительство сокрушит партизан и примирит страну (принуждение). Четвертый — «Сила в единстве» — касался преобразования менталитета страны снизу вверх, в направлении к большему взаимному уважению и взаимопомощи (сотрудничество, исходящее снизу). Команда не пришла к согласию в том, какое решение конфликта было бы наиболее приемлемым, поэтому все четыре сценария были представлены на суд граждан: в качестве альтернативных вариантов они обсуждались на страницах газет и в телепередачах, на различных форумах по всей стране.

После окончания проекта Destino Colombia мои колумбийские коллеги организовали еще несколько многосторонних мероприятий, которые я помогал проводить. На одной встрече группа спорила по поводу очередного сложного вопроса, и один из политиков вдруг потребовал, чтобы все пришли к согласию по определенному пункту просто из принципа. Я счел такое согласие преждевременным и потребовал, чтобы группа работала дальше, и к моему мнению прислушались. К моему удивлению, к концу встречи люди договорились работать вместе над несколькими инициативами, несмотря на предыдущие разногласия.

На следующий день я рассказал об этом необычном инциденте Антанасу Мокусу, бывшему мэру Боготы. «Часто не нужно достигать консенсуса или даже обсуждать принципы, — сказал он. — Наиболее плодотворны те соглашения, которые разные участники поддерживают по различным причинам». Теперь я понимаю, что даже люди, у которых есть глубокие разногласия, все равно могут объединиться вокруг общего дела. Решить сложные задачи на самом деле не так трудно, как думает большинство людей. Нам не обязательно приходить к согласию по поводу решения проблемы или даже по поводу ее сути.

В последующие десятилетия я, к своему удовлетворению, обнаружил, что эти сценарии и невероятный процесс, приведший к их появлению, стали краеугольным камнем колумбийских дискуссий о том, что можно и необходимо сделать в сложившейся кризисной ситуации. В определенные моменты колумбийской истории каждый из четырех сценариев позволял объяснить, что происходит в стране, и это помогало колумбийцам находить смысл в происходящем. В 2010 году Сантос был избран президентом страны, и он презентовал программу своего правительства как реализацию сценария «Сила в единстве».

В 2016 году Сантос наконец смог добиться перемирия на переговорах с FARC и начал переговоры с ELN, за что и получил Нобелевскую премию мира. В день вручения награды на его официальном сайте вспомнили ту первую встречу, которую он при моем участии успешно провел двадцать лет назад, назвав ее «одним из самых важных мероприятий в процессе движения страны к миру»[18].

За прошедшие годы состоялось много других масштабных попыток разрешить колумбийский конфликт, и меня удивило то значение, которое Сантос придал именно программе Destino Colombia. Встретив Альберто Фергюссона, психиатра и друга Сантоса, я спросил его об этом. Фергюссон объяснил, что для Сантоса важнейшим уроком Destino Colombia, который впоследствии помогал ему в его политической деятельности, стало то, что вопреки традиционной политической мудрости люди, которые придерживаются противоположных мнений, могут найти способ работать вместе.

Проект Destino Colombia помог колумбийцам приблизиться к завершению гражданской войны, длившейся пятьдесят два года. Этот проект предлагает нам три примера того, как напряжение помогает сотрудничеству.

Во-первых, участники команды Destino Colombia не просто пытались решить одну-единственную проблему или стремились к одному высшему благу, пусть даже на словах они сотрудничали ради блага Колумбии. Они находились в сердце конфликта и не сходились во мнениях не только по поводу решения проблемы, но и по поводу ее сути. Они соглашались лишь в том, что сложившаяся ситуация крайне сложна, и рассматривали ее как проблематичную в разных аспектах и по разным причинам.

Хотя команде понравилось работать вместе и ее участники ощутили некоторую привязанность друг к другу, они были не просто командой и не только командой. У каждого из них были сильные связи и обязательства перед собственными организациями и сообществами (попытку Дюке спасти Кайседо следует считать исключением, подтверждающим правило). Но именно отсутствие единства делало работу этих людей такой опасной и такой плодотворной и ценной. Таким образом, они сотрудничали, не имея единого мнения или цели.

Во-вторых, у команды были серьезные разногласия по поводу плана преобразований в стране. Ее участники сошлись только на четырех сценариях возможного развития событий, а также насчет того, что не склоняются в сторону первого выбора — сохранения статус-кво. Всё остальное, что они делали (и все остальные, кто реализовывал сценарии), выяснялось по мере работы, в течение последовавших лет. Так что члены команды сотрудничали, не имея единого видения или дорожной карты.

И в-третьих, хотя у членов команды были четкие взгляды на то, что должно произойти, им не удалось заставить остальных согласиться с ними. И в этом малая группа снова становилась отражением большой страны: война продолжалась так долго, потому что ни одна сторона не могла подчинить других своей воле. Поэтому команда сотрудничала, не имея возможности повлиять на действия остальных.

Опыт Destino Colombia подтверждает ограниченность привычного понимания сотрудничества. Напряженное сотрудничество требует выхода за пределы наших представлений о сотрудничестве в трех его аспектах.

В целом стандартное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждой из сторон для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Первый аспект, в котором происходят изменения, — это отношение к людям, с которыми мы сотрудничаем, а именно — к нашей команде. В стандартном сотрудничестве мы поддерживаем контролируемый и ограниченный рамками фокус на достижении гармонии в команде и на задачах команды в целом.

В сложных и неконтролируемых ситуациях мы не можем удерживать такой фокус, потому что взгляды, связи и интересы членов команды сильно различаются и участники могут действовать по собственной воле. Так что нам приходится быть гибкими, чтобы открыться конфликту, принять его и работать с участниками переговоров с учетом связей, существующих в пределах и за пределами команды.

Второй аспект — это то, как мы продвигаем работу команды. В стандартном сотрудничестве мы фокусируемся на достижении четкого согласия относительно существующих проблем, поиска наилучшего решения этих проблем и плане его реализации, а затем — на согласованном внедрении этого плана. Но в сложных, неуправляемых ситуациях мы не можем достичь такого единодушного согласия, потому что члены команды имеют различные мнения или не доверяют друг другу, а результаты действий команды непредсказуемы. Поэтому нам приходится экспериментировать с различными точками зрения, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

Третий аспект — это то, какую роль мы играем в ситуации, в которой пытаемся разобраться. В стандартном сотрудничестве мы сосредоточены на своем стремлении заставить вторую сторону изменить свое мнение, чтобы мы смогли спокойно реализовать собственный план. Косвенно мы хотим заставить других измениться, себя же мы видим вне или над схваткой. Но в сложной, неконтролируемой ситуации это просто невозможно: мы не можем никого заставить делать что-либо. Поэтому нам нужно напрячься, чтобы полностью погрузиться в ситуацию и открыться переменам, которые мы сами осуществляем.

Пять способов справиться с проблемой

Для успешного сотрудничества в сложных ситуациях нам необходимо достичь напряжения во всех этих трех аспектах сотрудничества, несмотря на то что это непривычно и неудобно для нас. В следующих трех главах рассказывается о том, как достичь такой напряженности и какими должны быть дальнейшие шаги. 

В рамках стандартного сотрудничества мы сосредоточиваемся на гармоничной работе с участниками команды, чтобы достичь наилучшего для всей команды результата. Обычно мы разговариваем, а не воюем. В простой, контролируемой ситуации этот подход работает: наши взгляды и интересы совпадают либо их можно свести к одному. Но в сложных, неуправляемых ситуациях, когда наши взгляды и интересы противоречат друг другу, мы должны попытаться проработать конфликты так же, как и взаимо­связи. Нам придется не только говорить, но и воевать.

Самый значительный опыт сотрудничества заставил меня задуматься над наиболее обескураживающими вопросами. С 1998 по 2000 годы я работал над проектом в Гватемале, задачей которого было облегчить выполнение мирного соглашения, положившего конец тридцатишестилетней само­убийственной для страны гражданской войне. Проект свел воедино лидеров различных партий, властных структур и общественных движений, замешанных в жестоком конфликте: министров, бывших офицеров армии и партизанских отрядов, предпринимателей, коренное население, журналистов, молодежь. Интерпретации, взаимосвязи и обязательства, которые породили проект, привели к появлению множества важных инициатив по восстановлению разорванной ткани общественных отношений Гватемалы. Представитель ООН Ларс Франклин сказал, что семена, которые посеял данный проект, дали потрясающие всходы. Среди них следует отметить: четырех кандидатов в президенты с их предвыборными кампаниями, вклад в работу Комиссии по установлению исторической правды, Комиссии по финансовому согласию и Комиссии по надзору за соблюдением мирного соглашения, работу над районными стратегиями развития, разработку национальной стратегии по борьбе с бедностью и нового университетского курса, а также проведение шести отдельных «национальных диалогов»[20].

Один из поворотных моментов в работе команды про­изошел на последнем заседании первой встречи. Участники сидели за круглым столом и рассказывали о личном военном опыте. Правозащитник Рональд Очаета, работающий в католической миссии, рассказал о своей поездке в поселение аборигенов, где он стал свидетелем эксгумации одного из массовых захоронений многочисленных жертв войны. После того как откопали трупы, он увидел в земле много мелких костей и спросил криминалиста, не ломали ли жертвам кости во время резни. Эксперт ответил, что дело в другом: в могиле были захоронены трупы беременных женщин, а маленькие кости принадлежали нерожденным детям.

Когда Очаета закончил рассказывать свою историю, в комнате воцарилась тишина. Я никогда не сталкивался с подобным и сам словно онемел. Казалось, мы молчали минут пять. Затем мы продолжили работать.

Этот эпизод сильно повлиял и на меня, и на команду. Пять лет спустя у участников проекта брали интервью, и многие из них связывали те важные достижения, к которым им в конце концов удалось сообща прийти, с тем откровением и той близостью, которые зародились в течение пяти минут молчания. Один из них признался: «После того как я услышал историю Очаеты, я всем сердцем почувствовал, что произошло. Я решил бороться за то, чтобы такого больше не случилось». Другой сказал: «Когда Очаета рассказывал о том, чему стал очевидцем, он был искренним, спокойным, умиротворенным, в его голосе не было ни следа ненависти. После этого наступило молчание, и, должен заметить, длилось оно не меньше минуты. Это было ужасно! Мы все были глубоко потрясены. Если вы спросите любого из нас, мы ответим, что эти минуты стали для всех нас своего рода причастием»[21]. В католической стране, такой как Гватемала, описать мгновение как массовое причастие, все равно что сказать: в этот момент команда была одним телом.

Я привел историю пяти минут молчания в Vision Guatemala в завершающей главе моей первой книги Solving Tough Problems («Решение трудных проблем»). Она воплотила в себе мое убеждение, зародившееся в Mont Fleur, что объединение с другими людьми и  достижение социальной целостности через него может стать ключом к сотрудничеству. Опыт подобных воссоединений в этом и других проектах отвечал моему стремлению к гармоничным союзам с другими людьми, в чем-то более компетентными, чем я сам.

В 2008 году я вернулся в Гватемалу на десятую годовщину проекта. Я был очень рад снова встретиться с моими коллегами, но переживал из-за того, что происходило в стране: тяжелый экономический кризис, усиление влияния организованной преступности и бандформирований, растущее разочарование в новом правительстве, которым руководил член нашего проекта Vision Guatemala, теперь президент Альваро Колом. Мне было интересно узнать, что команда думает о проделанной нами совместно работе, о которой я писал с таким энтузиазмом.

Я встретился за обедом со своей подругой, исследователем и левой активисткой Кларой Аренас. Клара знала, насколько важным я считал диалог в нашей команде, поэтому она с вызовом заявила, что она вместе с коллегами, также глубоко разочарованными результатами многих других переговоров, проходивших в Гватемале, выкупили целый рекламный разворот в газете, чтобы сообщить, что в дальнейшем они отказываются принимать участие в каких-либо переговорах. Ее товарищи приняли такое решение, потому что правительство ожидало, что организации, участвующие в переговорах, на время их проведения воздерживаться от забастовок, демонстраций и других форм выражения народного протеста. Аренас и ее коллеги не были готовы отказаться от основных методов ведения борьбы, позволяющих им добиться своих целей. И поскольку им не позволяли мобилизоваться, чтобы отстаивать свои взгляды и убеждения, они не собирались вступать в диалог с правительством. Я восхищался позицией Аренас и знал, что она пыталась сказать мне нечто важное. Но я не мог примирить эту информацию со своим пониманием сотрудничества, и меня не оставляло не находящее выхода напряжение.

Пять лет спустя произошли три события, которые помогли мне избавиться от внутреннего конфликта.

В октябре 2013 года у меня состоялся резкий разговор с Дэвидом Судзуки на заседании совета его фонда в Ванкувере. Судзуки — генетик из Канады, более сорока лет он выступает на научно-популярных радиопередачах и телешоу. Он выдающийся эколог и один из самых уважаемых публичных людей в стране. В тот момент он оказался в эпицентре противостояния экологов, компаний — производителей ископаемого топлива и федерального правительства. Спор шел о том, как Канада должна реагировать на изменение климата, в частности в связи с высоким уровнем выбросов углекислого газа на раз­работках своих нефтяных месторождений.

Перед встречей я прочитал одну из речей Судзуки, в которой он заявил, что согласится взаимодействовать с главами Ассоциации нефтяных компаний, только если они примут «определенные базовые принципы», например, о том, что «все мы живые организмы, поэтому к нашим базовым потребностям в первую очередь относится потребность в чистом воздухе, воде, почве, энергии и биологическом разнообразии»[22]. На мой взгляд, выставлять предварительное согласие с принципами в качестве условия ведения диалога было неразумно и непродуктивно, и я упрекнул в этом Судзуки. Но, с его точки зрения, в отсутствие такого согласия его участие не имело смысла и ему было бы полезнее направить свою энергию на мобилизацию политического и общественного мнения в поддержку своих принципов.

Наш короткий спор поразил меня. Я много раз слышал подобные аргументы от других людей в другом контексте: принципы, которых они придерживались, верны и должны быть признаны с самого начала в любом сотрудничестве. Я всегда с уверенностью отметал эти аргументы, потому что споры из-за принципов обычно и становились причиной неудачных переговоров. На мой взгляд, согласия можно достичь только через участие в переговорах, а не до их начала. Но я не мог проигнорировать вызов Судзуки, потому что то, на чем он настаивал, звучало верно, да и сам я относился к нему с глубоким почтением — словом, мне было нелегко проигнорировать его точку зрения.

Я начал понимать, что самоутверждение и взаимодействие — это скорее этапы на пути к достижению прогресса в сложных ситуациях, а не противоречащие друг другу способы его добиться, и оба они правомочны и необходимы. Различные формы самоутверждения: дебаты, кампании, соперничество, вражда, демонстрации, бойкоты, иски, жестокие столкновения — все это часть любой истории системных изменений. Самоутверждение и противостояние неизбежно создают раскол и конфликт. Но я думал, что, возможно, некоторые люди и организации могут само­утверждаться, пока другие взаимодействуют. Я слышал, что активисты называют разные роли в борьбе за реформы кабинетной и полевой работой. Я надеялся, что подобная иерархия полномочий означает, что, пока одни занимаются самоутверждением, я смогу заниматься взаимодействием в моей зоне комфорта.

В начале декабря 2013 года я вернулся домой, в ЮАР. Несколько дней спустя умер Нельсон Мандела. Недели подряд местные и международные газеты публиковали некрологи и воспоминания о его жизненном пути и наследии. Я также описал свои впечатления о его жизни, с которой оказалась переплетена и моя собственная. К 2013 году социальные и политические отношения в южноафриканском обществе стали более сложными и менее доброжелательными; многие начали по-другому оценивать результаты «волшебного» перехода 1994 года, которым руководил Мандела.

Так как это случилось вскоре после моего спора с Судзуки, я вдруг понял, что, сосредоточившись на попытках Манделы достичь своих целей через взаимодействие и диалог с оппонентами, я не обратил внимания на его попытки достичь тех же целей путем самоутверждения и борьбы. До того как этот выдающийся борец с апартеидом попал в тюрьму, он возглавлял несанкционированные демонстрации и другие кампании против правительства; он ушел в подполье и тайно выезжал за рубеж, а также стал первым командиром вооруженного крыла партизанского Африканского национального конгресса (даже в 2007 году лидерам ANC все еще отказывали в получении виз на въезд в США на том основании, что они были членами террористической организации). После того как Манделу освободили, во время переговоров, предварявших выборы 2004 года, а также во время своего президентства, он не раз подавлял своих оппонентов, чтобы протолкнуть свои инициативы.

Теперь, когда сложилась более целостная картина лидерства Манделы, я понимал, что он четко представлял, как и когда нужно взаимодействовать, а когда следует отстаивать свои права. Невероятное преображение ЮАР стало возможно благодаря Манделе и другим людям, прибегавшим как к самоутверждению, так и к взаимодействию. Размышляя о той роли, которую я сыграл в данном деле, я осознал, что видел только часть картины, ту, в которой физически принимал участие: хотя обычно я лично встречался с теми, с кем работал, на переговорах, организованных для того, чтобы помочь им вести диалог, многие из них вне совещаний большую часть времени сражались друг с другом. Фактически именно это противостояние и делало диалоги, которые велись на наших встречах, такими результативными. Однако теперь я сомневался в том, можно ли в самом деле, как я надеялся, разделять взаимодействие и самоутверждение.

Позже, в Таиланде в мае 2014 года, после месяцев жестоких столкновений по сценарию «Мы принуждаем» военные совершили переворот. Одних моих тайских коллег возмутили их недемократические методы. Другие испытали облегчение от того, что дальнейшая эскалация насилия была остановлена, они надеялись, что жесткая военная власть сможет ввести новые правила, которые позволят реализовать мирный сценарий «Мы сотрудничаем».

Я не мог точно сказать, с какой из позиций полностью согласен. Мне были понятны недостатки и опасность, которые несло военное руководство. Но я также понимал импульсивное желание хунты ввести упорядоченные и мирные переговоры: они подавляли самоутверждение, чтобы открыть путь взаимодействию.

Этот экстремальный пример предоставил мне последний кусочек головоломки, над которой я бился. Как я мог не видеть этого раньше: переворот был логическим результатом сотрудничества, на котором я сосредоточился после Mont Fleur. Признавая только гармоничное взаимодействие и отказываясь от хаотичного само­утверждения, мы начинаем душить социальную систему, в которой существуем. Вот что Аренас пыталась донести до меня шесть лет назад в Гватемале.

В напряженном сотрудничестве нельзя исключительно взаимодействовать или самоутверждаться — нужно найти способ делать и то, и другое.

Необходимость как самоутверждаться, так и взаимодействовать приводит к тому, что мы признаем приоритет «блага целого» — не важно, это целое наша команда, организация или страна, — неразумным и недопустимым.

Все социальные системы состоят из многочисленных целых, которые представляют собой части больших целых. Писатель и журналист Артур Кёстлер придумал термин холон для обозначения того, что одновременно может быть и частью, и целым[23]. Например, человек сам по себе целое, но он же и часть организации, которая тоже целое, а организация — это часть отрасли и так далее. Каждое из этих целых обладает своими потребностями, интересами и амбициями. Каждое целое может быть частью множества больших целых.

Холоническая структура социальной системы

Таким образом, не может быть такого однозначного понятия, как целое. Поэтому попытки работать на благо целого уводят нас в сторону, а то и заводят в тупик. На самом деле это означает «благо целого, которое для меня важнее всего». Например, если мы говорим, что для нас приоритетно благо команды, то, рассуждая логически, понижаем приоритет блага отдельных ее участников (меньших целых) и блага организации (большего целого). Поэтому в напряженном сотрудничестве мы работаем не на благо единого целого, а скорее на благо множества включенных друг в друга и пересекающихся целых, а также неизбежно порождаемых ими конфликтов и разно­образия путей их решения.

Организовывая переговоры, я допускал ошибку, сосредоточиваясь на целях команды в общем и таким образом косвенно предлагая участникам оставить свои индивидуальные и организационные цели за дверью. Мне было  удобно игнорировать тот факт, что интересы больших и меньших целых идентичны только для меня и, возможно, для лидера команды: мы были единственными, кто, представляя интересы всей команды, одновременно продвигали и собственные.

В 2013 году, почти тридцать лет спустя после того, как я покинул Монреаль, мы с моей женой Дороти вернулись, чтобы открыть канадский офис Reos Partners. Я взглянул на свою родину другими глазами. Новые впечатления радовали меня и смущали: спустя много лет, проведенных в других странах, я заметил что-то необычное в той простоте, с которой многие канадцы, с которыми мы работали, решали свои проблемы, но я не знал, как объяснить это.

На следующий год в связи со 150-й годовщиной основания Канады мои коллеги и я взяли интервью у пятидесяти выдающихся людей страны. Каждого из них мы спрашивали, что, по их мнению, нужно канадцам, чтобы преуспеть в создании лучшего будущего[24].

Пока мы проводили интервью, в Канаде и во всем мире разгорелись напряженные и ожесточенные дискуссии по поводу места мусульман в западном обществе. Один из тех, у кого я брал интервью, был Жан Шаре, бывший премьер Квебека; он высказал замечательное соображение о причинах демонизации, омрачившей политические дебаты в США два года назад:

Демагоги процветают благодаря культивации неуверенности и демонизации определенных групп. Они подчеркивают различия между нами, вместо того чтобы обращать внимание на то, что у нас общего. Человеческая природа такова, что мы помним негативные факты лучше, чем позитивные. Легче проголосовать против чего-то, чем за что-то. Политикам всегда соблазнительно настроить одну группу против другой, потому что это срабатывает так хорошо и так быстро.

Затем я брал интервью у Халила Шарифа, руководителя фонда Ага Хана в Канаде, организации, созданной всемирный духовным лидером мусульман-шиитов. Шариф поделился со мной глубоким взглядом на канадскую культуру, которого я никогда не встречал раньше:

В мире в целом быстро исчезает представление об однородности. Во-первых, мы гораздо лучше, чем когда-либо, осведомлены о наших индивидуальных различиях — нашей самости. Во-вторых, мы переживаем невиданные ранее демографические изменения. Эти два фактора означают, что сегодня для любого общества крайне важна идея управления различиями и возможность жить в какого-то рода общих рамках. Кто-то однажды сказал мне, что скромность — владыка добродетелей человека. Существует ли такой владыка для общества — добродетель, из которой берут начало все остальные добродетели и достоинства? Я думаю, что это плюрализм, вот что может быть источником, питающим все остальные. Если вы можете воспитать общество, способное к плюрализму, то сможете справиться и с рядом других проблем. Опоры канадского общества, его плюрализм, невидимы большинству канадцев. Мы не всегда осознаем это качество и можем считать его чем-то само собой разумеющимся, но оно внедрено в нас.

Шариф сумел меня озадачить. Он сказал: «Возможно, переговоры, которыми вы занимаетесь по всему миру и так гордитесь ими, не просто выражение вашей личной одаренности. Возможно, вы черпаете что-то из культуры, в которой выросли». Канадская культура не единственная, где ценится плюрализм, и порой канадцы проявляют и противоположные качества, например, жестоко подавляя культуру коренных народов. Но Шариф отметил важную особенность плюралистической культуры — ее способность выживать и развиваться среди противо­речивых и переплетенных целых.

Чтобы научиться работать с множеством целых, требуется умение работать как с силой, так и с любовью. Я описал эту схему в моей книге 2010 года Power and Love («Власть и любовь») и продолжаю считать ее жизненно важной идеей, объясняющей динамику сотрудничества.

В этой книге, ссылаясь на поучительный труд теолога Пауля Тиллиха, я определяю силу как «движущий фактор всего утверждающего свое бытие»[25]. Фактор силы проявляется в самоутверждении. В рамках группы фактор силы приводит к дифференциации (развитию разнообразия форм и функций) и индивидуализации (частей, работающих отдельно друг от друга)[26].

Любовь я определил, опять-таки следуя за Тиллихом, как «движение к объединению разделенного». Фактор любви проявляется во взаимодействии. В группах фактор любви приводит к гомогенизации (обмену информацией и способностями) и интеграции (частей, объединяющихся в целое).

Я утверждаю, что каждый человек и группа способны использовать оба фактора и выбор лишь одного из них ошибка. Любовь и сила не варианты, между которыми мы можем выбирать, а дополняющие друг друга полюса, и мы должны выбирать оба. В данном случае я развиваю мысль, высказанную Мартином Лютером Кингом — младшим, учеником Тиллиха, который утверждал: «Сила без любви беспощадна и жестока, а любовь без силы сентиментальна и безвольна»[27]. Мне знакомы многие примеры вырождения больших и маленьких общественных систем, которое начинается, когда один из этих факторов учитывается, а другой нет, как и примеры плодотворного синтеза, возникающего тогда, когда оба фактора задействованы.

Каждое живое целое, или холон, обладает факторами любви и силы. Любовь как движение к единству отражает неполноценность холона — это часть большего целого. Сила, движение к самореализации, отражает его цельность: он целый сам по себе. Способность работать как с любовью, так и с силой, следовательно, абсолютно необходима для работы с множественными целыми.

Однажды мы обсуждали эту книгу с членами датской ассоциации временных управляющих. Это профессио­нальные управленцы, которых приглашают на работу в организации, где ведут особо сложные и ответственные проекты либо откуда уволился менеджер, а новый не успел приступить к исполнению своих обязанностей. Для них моя идея, что работать нужно как с силой, так и с любовью, оказалась очевидной: вся их работа как менеджеров состояла в том, чтобы примирить потребность в само­утверждении отдельных членов команды с необходимостью объединить команду, чтобы достичь коллективной самореализации.

Кроме того, я стал лучше понимать ведущее место силы и любви в работе с социальными системами, по мере того как проводил больше времени с политиками и активистами. Я был удивлен, когда Антонио Аранибар, который руководил командой, отвечающей за создание политических сценариев при Организации Объединенных Наций, проспонсировал испанское издание этой книги. Когда я спросил его, почему он считает ее полезной, он ответил, что, с его точки зрения, суть политики заключается в объединении интересов меньших и больших целых.

Затем Бетти-Сью Флауэрс предложила мне изучить, как эти два фактора объединял президент США Линдон Джонсон. Я прочитал биографию Джонсона, в которой увлекательно описывалось, как он добивался принятия важнейших законов в области прав человека, перед этим тщательно изучая интересы отдельных законодателей, чтобы объединить коллективное политическое целое и индивидуальные холоны. О встрече Джонсона с историком Артуром Шлезингером биограф пишет:

Джонсон обратился к сорока восьми сенаторам от демократов. «Я хочу, чтобы вы знали, с кем мне приходится работать», — сказал он. Шлезингер вспоминал, что «он прошелся не по всем, но по большинству из них» — и это было незабываемое представление. Сенатор за сенатором, Джонсон шел по списку, перечисляя слабости и сильные стороны каждого из них. Кто-то слишком сильно любил алкоголь, а кто-то — женщин. Он знал, когда любого сенатора можно застать у себя дома, а когда — у любовницы, кого контролировала большая энергетическая компания его штата, а кто слушался союза работников энергетического сектора, кто представлял интересы профсоюзов, а кто отчитывался перед сельскохозяйственным лобби, на кого из них действовал один аргумент, а на кого — противоположный. Он весьма точно пародировал людей: «Когда он дошел до Чавеса, чьей проблемой было пьянство, Джонсон очень забавно изобразил его в подпитии»[28].

После того как вышла моя книга Power and Love, я узнал, что психолог Барри Джонсон разработал метод, позволяющий определять взаимоотношения между такими крайностями, как сила и любовь. Джонсон предложил отделять проблемы, которые можно разрешить, от крайностей, которыми можно только управлять[29]. Он объясняет, что отношения между двумя полюсами аналогичны отношениям между выдохом и вдохом. Мы не можем выбрать что-то одно: если мы будем только вдыхать, то умрем от отравления углекислым газом, а если будем только выдыхать, умрем от нехватки кислорода. Поэтому мы должны и вдыхать, и выдыхать, но не одновременно, а по очереди. Сначала мы вдыхаем, чтобы кислород попал в кровь, затем, когда наши клетки преобразуют кислород в углекислый газ, который накапливается в крови, выдыхаем, чтобы выпустить его наружу; когда же кислорода в крови становится слишком мало, мы вдыхаем, и так далее. У здорового человека эта автоматическая физиологическая система обратной связи поддерживает необходимое чередование между выдохом и вдохом и позволяет ему жить и расти.

Схема Барри Джонсона позволила мне отыскать смысл в волновавшей меня проблеме самоутверждения и взаимо­действия. Она показывает, что нужно сделать, чтобы практиковать силу и любовь, чтобы работать с множеством целых. Теперь я увидел, что мое прежнее понимание сотрудничества — как работы в гармонии и отказа от несогласия — сужало рамки его применимости и снижало эффективность. Когда я пытался использовать исключительно гармоничный вид переговоров, то обычно терпел поражение, и в итоге все сводилось к приспособлению, принуждению или уклонению.

В ходе сотрудничества мы используем силу и любовь по очереди. Во-первых, мы взаимодействуем с другими, и по мере того как взаимодействие продолжается и усиливается, оно начинает причинять нам дискомфорт из-за слияния и пассивности: мы вынуждены подчиняться или даже отказываться от защиты важных для нас вещей ради сохранения взаимодействия. Эта реакция, или ощущение неудобства, сигнал, что пора перейти к самоутверждению и реализации того, что важно для участников (как поступали Аренас и Судзуки). Но по мере того как самоутверждение становится все активнее, у нас постепенно возникает желание остановить его, проявить себя в ответ или дать сдачи. Такая реакция, или чувство, говорит о том, что пора вернуться к взаимодействию. (В этом простом примере я наделил каждую сторону одной из ролей, на самом же деле обе стороны играют обе роли.)

Мы поймем, как важно переходить от взаимодействия к самоутверждению и обратно, если подумаем, что произойдет, если мы проигнорируем или обойдем любую из этих реакций или ощущений. Продолжая настаивать и самоутверждаться, несмотря на сопротивление второй стороны, мы навяжем людям свое мнение, заставим их делать то, что важно для нас; в итоге мы победим, а они проиграют. В крайних случаях ничем не ограниченное самоутверждение приводит к войнам и смертям (во время кровавых столкновений 2013–2014 годов тайцы опасались именно начала гражданской войны). Это хорошо известная опасность, поэтому очень важно вовремя заметить сопротивление, которое сигнализирует, что само­утверждение зашло слишком далеко и пора взаимо­действовать. Взаимо­действие, когда оно необходимо, не позволяет самоутверждению причинить вред.

Управление полярностями любви и силы

Впрочем, если продолжить взаимодействие до тех пор, пока люди не поймут, что начали сдавать свои позиции, то результатом будет манипуляция или лишение их власти. В экстремальных ситуациях использование только взаимодействия приводит к стагнации, а это тот род социальной пассивности, когда речь идет о навязанном мире или перемирии. (Некоторые тайцы опасались, что именно к этому приведет переворот 2014 года.) Такая угроза менее известна, вот почему особенно важно вовремя заметить пассивность, которая означает, что взаимодействие зашло слишком далеко и пора приступить к самоутверждению. Последнее, когда оно необходимо, предотвращает вредные последствия взаимодействия.

Менее известные угрозы неограниченного взаимодействия — вот что я упустил из виду после Mont Fleur, отдав предпочтение взаимодействию и диалогу и отказавшись от самоутверждения и борьбы. По мнению Барри Джонсона, если мы сконцентрированы главным образом на риске неограниченного самоутверждения (как я раньше), то ошибочно примем взаимодействие за идеал, а не только полюс и, таким образом, придем к другой крайности. Моя ошибка состояла в том, что я отказывался от самоутверждения, так как считал его нецивилизованным и опасным. Самоутверждение как-будто уходило в подполье: я не прекращал обращаться к нему, но делал это менее сознательно и корректно.

Психолог Джеймс Хиллман отмечает, что многие люди, которые, как и я, работают «помогающими профессионалами», допускают эту ошибку, отказываясь от силы и самоутверждения. Он пишет:

Почему борьба за власть более беспощадна в идеалистических профессиях священнослужителей, медиков, артистов, педагогов и воспитателей, чем в бизнесе и политике, где она явление обыденное? В бизнесе и политике, как мне кажется, меньше идеализма и больше осознания своей темной стороны. Сила не подавляется, она повседневный спутник, более того, она не объявлена врагом любви. До тех пор пока упоминание силы само по себе отягощено романтическим противостоянием с любовью, сила будет воистину темной. Падение начинается не с силы, а с ее игнорирования[30].

Препятствуя самоутверждению, мы извращаем его и делаем вредным и опасным.

Как отмечает Хиллман, в бизнесе и политике ценность самоутверждения (конкуренции и соперничества) повсеместно признается, как и сосуществование самоутверждения и взаимодействия (например, взаимодействие необходимо, чтобы создать игровое поле, на котором можно честно конкурировать). Но на переговорах общее ложное убеждение, что нужно взаимодействовать, чтобы не самоутверждаться, означает, что придется сознательно прилагать усилия для облегчения плодотворного самоутверждения.

Стандартное сотрудничество концентрируется на взаимодействии и не оставляет места для самоутверждения, поэтому оно становится негибким и хрупким и переговоры тормозят и заходят в тупик. Напряженное сотрудничество, напротив, плодотворно циркулирует между взаимо­действием и самоутверждением, позволяя социальной системе — семье, организации, стране — достигнуть более высокого уровня[31].

Когда я читал лекции о силе и любви, то замечал, что некоторым людям проще работать с силой и само­утверждением, а некоторым с любовью и взаимодействием. Их предпочтения как личны, так и культурно обоснованны. В спокойных условиях, например среди коллег и друзей, они могут гибко использовать оба фактора, но в состоянии стресса, скажем, работая с оппонентами и врагами, стремятся оказаться в своей зоне комфорта. Часто они осознают опасность чрезмерного использования фактора силы и сдерживаются. Некоторые люди признавались: «На работе мне проще использовать силу — я рассматриваю любовь как что-то для дома, но в результате меня часто обвиняют в грубости, и я пытаюсь держать себя в узде». Другие говорили: «Мне комфортнее выражаться через любовь, сила кажется мне опасной. Однако из-за этого меня часто обижают, поэтому я стараюсь ограничивать свою любовь». Более того, многие люди предпочитают фокусироваться на использовании своей более сильной стороны, и они позволяют кому-либо — своему супругу, партнеру по бизнесу, другому подразделению организации — проявлять другую.

Напряженное сотрудничество требует от всех нас принятия как любви, так и силы. Если ограничивать себя (ослаблять свой сильный полюс или усиливать слабый), мы не сможем успешно сотрудничать в сложных условиях. Значит, нам нужно сделать обратное — практиковать свой более слабый полюс и тем усиливать его. Нам нужно напрячься.

Принципиально важно для выбора между самоутверждением и взаимодействием знать, когда и что применять так, чтобы цикл оставался плодотворным и не деградировал. Дэвид Калвер, бывший руководитель Alcan, канадской алюминиевой компании, был известен как выдающийся менеджер. Когда он ушел на пенсию, исследователь социальных инноваций Френсес Уэстли попросил его раскрыть свой секрет. Калвер ответил: «Когда я чувствую, что хочу сострадать, я стараюсь быть суровым, а когда хочу быть суровым, стараюсь сострадать». Вот так, двигаясь от самоутверждения к взаимодействию, мы должны обращать внимание на обратную связь — сигналы дисбаланса (переход границы), а затем предпринимать соответствующие шаги для восстановления баланса. Когда наше взаимодействие приводит к пассивности и, соответственно, к риску манипуляции, пора начинать самоутверждаться. Когда же самоутверждение приводит к сопротивлению и риску принуждения, пора начинать взаимодействовать. Секрет не в том, чтобы сохранять статичное равновесие, а в том, чтобы замечать и исправлять динамический дисбаланс.

Искусство использования как взаимодействия, так и самоутверждения заключается в том, чтобы быть бдительными и достаточно смелыми, чтобы поступать при необходимости от обратного. В ситуации или системе, где доминирует взаимодействие, нас могут посчитать грубыми и агрессивными, если мы начнем самоутверждаться. А там, где доминирует самоутверждение, нас могут принять за слабых или нелояльных людей, если мы призовем к взаимодействию. Значит, чтобы пойти против течения, потребуется терпение. Нужно дождаться момента, когда доминирующий фактор вызовет недовольство, сомнение или страх, и зайти с противоположной стороны.

Баланс в движении

Движение в балансе

Итак, чтобы принять конфликт и взаимосвязи в группе, нужно присмотреться к тому, как мы используем любовь и силу. Когда мы замечаем, что перебираем с любовью, настаивая на верховенстве единства и блага коллективного целого, о котором печемся, нужно применить силу и смириться с неизбежным конфликтом, который это вызовет. А если мы замечаем, что перебираем с силой, настаивая на том, что первичными должны стать самовыражение и интересы участвующих частей, которые нам важны, то следует обратиться к любви и смириться с коллективизмом — возможно, удушающим, — к которому это приведет. Мы должны продолжать использовать и то и другое. 

В стандартном сотрудничестве мы двигаемся вперед, согласившись по поводу сути проблемы, решения и плана его реализации, а затем выполняем этот план. Такой подход работает в простых, контролируемых ситуациях: мы можем добиться от партнеров согласия, а также того, чтобы план привел к ожидаемым результатам. Но в сложных, неуправляемых ситуациях нам следует экспериментировать с различными формулировками и действиями: нам нужно сделать шаг вперед, посмотреть, что получится, и затем сделать следующий шаг.

Я рассматриваю свою работу как помощь людям, которые решили сотрудничать, чтобы разобраться в своих главных проблемах, поэтому обычно уделяю не так много внимания тому, какие именно проблемы предстоит решать. Однако несколько лет назад благодаря опыту, полученному мной в Колумбии, Гватемале и других местах, меня заинтересовали проблемы, связанные с распространением наркотических средств, таких как героин, кокаин и метамфетамин. В 2012 году я неожиданно получил шанс поучаствовать в решении этой проблемы.

Когда я начал изучать эту тему, меня поразило, с каким упорством правительства мира сорок лет подряд пытались реализовать одну и ту же стратегию: они вели «войну с наркотиками» с помощью криминализации производства, продажи и употребления определенных веществ. Организации, контролирующие оборот наркотиков, вводили строгие правила на мировом, национальном и локальном уровне, и эти действия стоили им свыше 100 миллиардов долларов в год[33]. Во время официальных политических дебатов исключалось любое обсуждение альтернатив этой стратегии. Но вопреки прорве потраченных ресурсов, коррупция, преступность и насилие процветали, а число заключенных и наркотически зависимых оставалось, как и прежде, высоким.

В 1990-х годах некоторые политические лидеры начали сомневаться в общепринятой стратегии. Одним из самых заметных критиков был колумбийский президент Хуан Сантос. В ноябре 2011 года он сказал: «Работа в этой области напоминает попытку доехать до цели на велотренажере. Сколько мы ни воюем с наркотиками, они продолжают распространяться»[34]. Он повторял этот тезис много раз в разных ситуациях и даже объявил, что ищет способ контроля над наркотиками, позволяющий выйти из тупика и продвинуться в решении этой проблемы.

Мои коллеги, Хоакин Морено и Густаво Мутис, и я работали с Сантосом в проекте Destino Colombia и других проектах с 1996 года. В феврале 2012 года мы вчетвером, ненадолго собравшись в Боготе по случаю запуска испанского издания Power and Love, придумали проект, основанный на Destino Colombia, его целью было собрать вместе международных лидеров, чтобы исследовать новые методы борьбы с распространением наркотиков. В апреле 2012 года Сантос предложил этот проект на саммите президентов и премьер-министров Северной и Южной Америк. Они согласились и поручили Организации американских государств (ОАГ) в Вашингтоне провести эту работу. Я был очень вводушевлен открывшимися передо мной возможностями.

Вот так и получилось, что с мая 2012 года по май 2013-го я работал с Морено, Мутисом и представителями ОАГ над амбициозным проектом, посвященным поиску альтернативных способов войны с наркотиками[35]. Генеральный секретарь ОАГ Хосе Инсульса был рад такому важному поручению, но был удивлен тем, что я и мои коллеги тоже должны участвовать в работе. Обычный подход ОАГ к выполнению подобных поручений состоял в попытке достичь согласия путем проведения формальных, рациональных, дипломатических переговоров между странами-участницами. Многие наблюдатели скептически отнеслись к такому подходу, сомневаясь, что он позволит найти выход из сложившейся тупиковой ситуации. Мои коллеги и я, напротив, собирались найти как можно больше вариантов решения с помощью неформального креативного сотрудничества между разными правительственными и неправительственными заинтересованными сторонами.

Из-за различий между нашими стандартами и подходом ОАГ первая встреча с Инсульсой и его командой проходила в атмосфере недоверия и недружелюбия. Как мы, так и они хотели контролировать проект, но в силу особенностей его организации никто из нас не был на это способен. Итак, для того чтобы начать переговоры, нам самим сначала предстояло договориться.

Нам нужно было выяснить, как именно организовать проект, каких участников в него включить и как связать его с официальными правительственными процессами. Мы были одинаково заинтересованы в успехе этого рискованного и важного предприятия, но у нас были различные взгляды и интересы по всем пунктам. Так что встреча положила начало целому году ежедневного взаимодействия и самоутверждения, дружеских бесед и агрессивных споров, сотрудничества, соперничества и обмана. Опыт, приобретенный мной в работе над таким важным для меня проектом, с людьми, которые поворачивались ко мне спиной, одновременно воодушевлял и изматывал.

Мы договорились собрать рабочую группу из сорока шести лидеров со всех стран Америки и из секторов, связанных с наркополитикой: политики, органы безопасности, предприниматели, представители сферы здравоохранения, образования, коренных народов, международных организаций, системы правосудия и гражданского общества. Эта команда встречалась в январе и феврале 2013 года на двух трехдневных конференциях в Панаме. Приоритетной задачей группы было прийти к согласию в том, какие в принципе возможны сценарии развития событий (а не то, что должно произойти) в связи с проблемой наркотиков. Эти рамки были критически важны, так как они позволяли членам команды, которые занимали радикально разные и непримиримые позиции в отношении проблемы и ее решения, отказаться от привычной манеры дискуссии о том, кто прав, в пользу гибкого обсуждения того, что может случиться.

Мои коллеги и я сосредоточились на организационной работе в проекте, позволяющей команде объединиться, задуматься и действовать свободно и по-новому. Наши встречи включали занятия, непривычные для членов ОАГ: посещение госпиталя и полицейского участка, а также канала и других мест, где можно было лично понаблюдать за различными аспектами этой сложной ситуации, поделиться друг с другом личными историями работы над проблемой борьбы с наркотиками, а также поучаствовать в креативных и хорошо структурированных групповых дискуссиях о том, что происходит и может произойти.

Во время этих сессий команда выработала несколько сценариев. Никакие обязательные темы не задавались. Во время обсуждений на встречах и при последующей разработке проектов доклада команды, каждый ее член получил равную со всеми возможность внести свой вклад, которому не придавалось больше веса, чем остальным. Бетти Флауэрс, редактор доклада, терпеливо включала каждое предложение, сопоставляя и распространяя десятки черновиков. Сделав беспрецедентный жест для такого политически чувствительного предприятия, Инсульса пообещал команде, что он опубликует их доклады в том виде, в каком они их напишут, а не в том, в каком их хотят видеть страны — участницы ОАГ.

Основным источником напряженности в команде стали отношения между государственными чиновниками, ведущими текущую работу в области наркополитики, и неправительственными активистами, которые пытались ее реформировать. Их позиции не были симметричными: чиновники имели больше реальной власти и несли большую ответственность, поэтому считали необходимым защищать статус-кво. Ни одна из сторон не доверяла другой. Во время первой встречи один чиновник сообщил, что ему показалось, будто реформаторы курят марихуану в коридоре. Я тоже подумал, что чувствую запах. Позже я понял, что обвинение было не только несправедливым, но и абсурдным. Меня поразило, что я заразился общим недоверием так сильно, что я даже начал обонять несуществующий запах.

Мы тщательно спланировали проект, и команда могла составить свое заключение свободно, прозрачно и демократично. И спустя недели яростных споров этот подход себя оправдал. После многочисленных дискуссий на сессиях, в электронной почте и во время сеансов конференц-связи команда пришла к единому мнению по поводу текста доклада. Он включал несколько альтернативных вариантов будущего. Один из них радикально исключали из войны с наркотиками правительства некоторых стран, игнорирующих международные соглашения и позволяющих наркоторговцам свободный проезд по своей территории. Другие основывались на подходе с точки зрения здравоохранения, а не безопасности или предлагали новые способы регулирования наркотиков, такие как декриминализация, депенализация и легализация.

Инсульса отправил доклад Сантосу и другим политическим лидерам в том виде, в каком он был написан. Это был первый случай, когда в документе, составленном по официальному запросу, предлагались иные варианты решения проблемы наркотиков, помимо традиционного. Вопреки ожиданиям скептиков ОАГ позволила переговорам проходить бесконтрольно, и результаты оказались инновационными и значимыми.

После опубликования доклада Сантос подчеркнул: «Эти четыре сценария не конкретные рекомендации относительно дальнейших действий или прогноз возможного развития событий, они просто предлагают нам реалистичные варианты без предрассудков или догмы»[36]. Шестнадцать месяцев спустя Инсульса отметил: «Доклад подействовал сильно и неотвратимо: он позволил начать неслыханно честную дискуссию обо всех возможных вариантах. Он обозначил “до” и “после” в нашем способе рассмотрения феномена наркотиков»[37].

Работая над этим проектом, я провел год, полный тревог, и теперь был в восторге от нашего коллективного достижения. А еще я злился из-за того, сколько усилий мне пришлось приложить, чтобы убедить моих коллег из ОАГ согласиться с методом работы, за который я выступал, — собрать всех заинтересованных лиц, включая оппонентов и врагов, в едином творческом процессе и дать им возможность контролировать работу над текстом. Но немного успокоившись, я понял, что злюсь на них зря, ведь подобное поведение было свойственно и мне самому: я делал все, что в моей власти, чтобы процесс протекал так, как я хочу. Я учился напрягаться изо всех сил, чтобы достичь полноценного взаимодействия и самоутверждения.

Проект не решил проблему наркотиков в странах Американского континента. Он не предложил новый план действий или политическую программу. Зато он позволил создать набор кардинально новых интерпретаций альтернативно возможного будущего (четыре сценария) и наладить необходимые новые рабочие отношения между главными действующими лицами, в особенности между чиновниками и реформаторами. Учитывая другие изменения в сфере регулирования оборота наркотических средств, которые состоялись в том же году, в частности, легализацию марихуаны в Уругвае и некоторых штатах США, мы открыли новые возможности наркополитики как в странах Американского континента, так и за их пределами. Мы добились большей открытости и сделали ряд немыслимых до сих пор выборов, таких как эксперименты с альтернативными моделями регулирования спроса и потребления, практика сокращения вреда употребления, реформа системы санкций и пересмотр международных соглашений. Проект помог социальной системе нашего континента, застывшей в развитии на сорок лет, выйти из тупика и двинуться вперед.

Этот проект продемонстрировал мне ясную картину того, что требуется, чтобы повлиять на ситуацию, которую нельзя контролировать. Ситуация была вне нашего контроля как минимум на трех уровнях. Мы не в состоянии контролировать производство и потребление огромного количества старых и новых видов наркотиков множеством легальных и нелегальных участников этого процесса; мы не можем изменить взгляды и мнения правительственных и неправительственных участников дискуссии по наркополитике во всем мире; и наконец, невозможно проконтролировать результаты переговоров участников.

Как бы то ни было, после того как команда проекта отказалась от попытки контролировать ситуацию, нам стало проще добиться прогресса в работе. Оказалось, участники не могут прийти к согласию как по поводу сути проблемы, так и по способам ее решения, но это и не было нужно. Осознание этого развязало нам руки, дав возможность двигаться вперед без достижения согласия. Это плодо­творное сотрудничество членов нашей команды и других участников привело к появлению новых возможностей, позволявших изменить ситуацию. Самой важной из них была готовность выйти за пределы жестких рамок единожды выбранной стратегии и начать гибко экспериментировать с различными новыми стратегиями.

В напряженном сотрудничестве мы создаем дорогу вперед вместе. До того как мы отправимся в путь, курс нам не известен. Мы не можем ни предсказать, ни контролировать его. Мы можем только открывать его по мере продвижения. Это занятие одновременно восхищает и утомляет.

Участники напряженного сотрудничества часто бывают не согласны друг с другом или недостаточно доверяют друг другу, чтобы согласиться придерживаться любого плана действий, за исключением самого скромного, кратко­срочного и безопасного. Учитывая то, что люди участвуют в переговорах по доброй воле, на временной основе и никто не обладает властью над другими, у них почти всегда есть возможность выхода. Сотрудничающие стороны делают то, что хотят, поэтому попытки вынудить или обольстить их не эффективны. Все мы, вовлеченные в проект по наркополитике, не выходили из переговорного процесса, несмотря на все взлеты и падения, ведь мы считали, что он предоставляет нам отличную возможность сделать что-то в области, важной для всех нас.

Профессор менеджмента Питер Сенге говорит: «Боль­шая часть стратегий лидерства обречена на провал с самого начала. Лидеры, добивающиеся изменений, часто похожи на садовников, стоящих над своими посевами, внушая им: “Растите! Старайтесь! Вы сможете!” Никакой садовник не станет убеждать растения захотеть расти: если у семени нет потенциала для роста, ничто не сможет это изменить»[38]. Напряженное сотрудничество похоже на садоводство: мы можем создать определенные условия, в которых взаимодействие будет процветать, но не можем контролировать его.

Даже когда сотрудничающие готовы придерживаться некоего плана действий, они остаются верны своим обязательствам только в начале трансформационного процесса. В сложной и враждебной обстановке единственный известный нам способ добиться того, чтобы план сработал — при условии что все стороны предпримут действия, которые обязались предпринять, и что эти действия будут иметь ожидаемые последствия, — это попытаться. Безрассудно и фантастично предполагать, что наши замыслы сработают как по-написанному. В данном контексте единственный разумный способ двигаться вперед — делать один шаг за раз и учиться на ходу.

Таким образом, напряженное сотрудничество означает нечто большее, чем заключение сделки или соглашения. Это непрерывный процесс, во время которого важнее действовать, чем соглашаться. Критически важно создавать условия, в которых участники могут действовать свободно и творчески, и таким образом прокладывать путь вперед. Успех в сотрудничестве не означает, что участники согласились, полюбили друг друга или начали доверять друг другу — возможно, это произойдет, но, возможно, и нет. Успехом можно считать то, что они смогли выйти из тупика и сделать следующий шаг.

Напряженное сотрудничество также включает нечто большее, чем формулирование, согласие и выполнение плана. Создание плана может оказаться полезным опытом, если мы с легкостью придерживаемся его и изменяем, когда он лишается смысла. Напряженное сотрудничество включает в себя прокладывание пути вперед, несмотря на споры и сомнения. Дэн Сяопин, бывший председатель Китайской Коммунистической партии, использовал запоминающийся образ для описания такого подхода в период перехода Китая к социалистической рыночной экономике: «Мы переходим реку, нащупывая камни»[39].

Принцип, согласно которому путь вперед важнее нащупать, чем спланировать, хорошо описан в литературе по менеджменту. Теоретик организационных процессов Карл Вейк рассказывает историю, возможно, анекдотическую, которая произошла с одним отрядом во время военных маневров в Швейцарии:

Молодой лейтенант маленькой венгерской части в Альпах отправил взвод разведки в ледяную пустоту. Немедленно повалил снег, он шел два дня, а взвод никак не возвращался. Лейтенант переживал, опасаясь, что отправил собственных людей на смерть. Но на третий день взвод вернулся. Где были солдаты все это время? Как им удалось найти дорогу? «Мы решили, что потерялись и ждали конца. Но потом один из нас нашел карту в кармане. Это нас успокоило. Мы разбили лагерь, переждали непогоду и потом с помощью карты нашли ориентиры. И вот мы тут». Лейтенант взял эту замечательную карту в руки и, к изумлению, обнаружил, что это карта не Альп, а Пиренеев[40].

Вейк хотел сказать, что люди находят путь не обязательно потому, что у них есть хорошая карта или план, а потому, что «начав действовать, они достигают очевидных результатов в некотором контексте, и это помогает им разобраться в том, что происходит, что остается неясным и что делать дальше». Им не нужно иметь ясное видение или цель, им достаточно только столкнуться с неким вызовом или проблемой, которую они пытаются решить (солдатам, например, нужно было пережить шторм). Члены команды, как правило, добиваются прогресса не потому, что строго следуют идеальному плану, чтобы достичь согласованных целей, а потому, что они учатся и реагируют по мере действия. Когда дела идут на лад, они делают это (как солдаты) с надеждой, вниманием, энергией, гибкостью и взаимной поддержкой.

Профессор менеджмента Генри Минцберг продолжил развивать эту концепцию. Он отметил, что существует два противоположных способа реализовать стратегию. Либо у вас есть стратегия, которая оказывается успешной при точной реализации, либо у вас есть стихийная стратегия, которая реализуется вопреки намерению или при его отсутствии. По мнению Минцберга, мало кто из менеджеров организаций способен применять или применяет полностью продуманные стратегии.

Типы стратегий

«Чтобы стратегия была совершенно продуманной, то есть для реализации замысла (плана действий) в точности так, как задумано, необходимо гарантировать как минимум три условия. Во-первых, у организации должны быть определенные намерения, выраженные с достаточно высоким уровнем детализации, чтобы не возникало сомнений в том, чего она хочет добиться, до совершения определенных действий. Во-вторых, поскольку организация подразумевает кол­лективные действия, то, чтобы рассеять любые возможные сомнения в том, подходят ли эти цели организации, они должны быть общими буквально для всех участников; возможно, для этого нужен определенный контроль. В-третьих, эти коллективные намерения должны осуществляться именно так, как они задуманы. Следовательно, никакая внешняя сила (рынок, технология, политика и тому подобное) не могут им помешать. Иными словами, окружающая среда должна быть либо полностью предсказуемой, благоприятной, либо находиться под полным контролем организации. Реализовать эти три условия непросто, так что нам вряд ли удастся найти идеально продуманную стратегию в организации»[41].

Эти условия редко встречаются и в простых организационных ситуациях, а уж в сложных и конфликтных многосторонних ситуациях они не встречаются никогда. В напряженном сотрудничестве, таким образом, мы продвигаемся благодаря процессам скорее стихийным, чем продуманным.

Стихийные стратегии реализуются путем проб и ошибок. Мы испытываем свои идеи, которые, на наш взгляд, могут сработать, и затем учимся на результатах, используя методы, основанные на расчетах, такие как построение прототипов. Мы высказываем и проверяем наши предположения, стараясь обнаружить ошибки на ранней стадии, когда они невелики и их не так дорого исправить («учимся на ошибках»). Мы понимаем, что ошибка тоже результат. Провалом было бы бездействовать и не учиться на них или откладывать действия и допускать все больше ошибок, причем более дорогостоящих. В проекте, посвященном наркополитике, при подготовке итогового доклада наша команда работала именно так: мы продвигались крошечными шагами, предлагая и обосновывая множество возможных сценариев, которые основывались на экспериментах в области политики.

Экспериментирование — творческий процесс. Мой коллега, художник Джефф Барнум, объяснил мне этот принцип, показав фильм, составленный из покадровой съемки, в котором Пабло Пикассо рисует портрет матадора[42]. Пикассо начал с нескольких грубых мазков на холсте, потом добавил детали и цвет. Он снова и снова менял цвета. В какой-то момент он уничтожил прекрасно вырисованную голову быка, находившуюся прямо в центре картины. Барнум объяснил его поведение так:

Творческий процесс — это поиск, а не проецирование чего-то уже увиденного и известного уму. Художники не берут уже оконченную картину из головы, они ищут определенное выражение в рамках внутренних свойств данного образа, которое согласуется с их вдохновением. Мы видим, что Пикассо уничтожает также охотно, как и создает. Художник должен быть готов решительно отпустить, яростно преодолеть пристрастие держаться за драгоценные детали во имя возникновения целого. Пикассо не гонится за красивым лицом или восхитительной рукой, ему нужна целостная композиция, которая передает определенные идеи и чувства. Он находит форму, которая служит функции. Необходимые внутренние качества художника — это бесстрашие, свобода отпустить то, что не работает, и дерзость предлагать новые решения.

Барнум и я объединили этот принцип с теорией U Отто Шармера[43]. Форма буквы U отражает движение от чувства к чувствующему присутствию (я рассматриваю его позже в этой главе), к созданию: это движение не по прямой. Барнум отмечает, что в течение этого процесса мы не можем видеть то, что создадим: оно где-то за поворотом U. У нас есть идея насчет того, что мы пытаемся создать, но мы не знаем, как доберемся до результата. Слово креативность употребляют так часто, что мы забываем его важное значение — создание того, что не существовало раньше. Проект наркополитики привел к проведению официальных международных дебатов, никогда не проводившихся раньше.

Чтобы креативно двигаться вперед, требуется упорство: нужно пробовать что-то, останавливаться, смотреть на результаты и снова и снова менять подходы. Я научился этому, пока писал книги. Даже если я проводил месяцы за раздумьями и планированием того, что хотел сказать, только когда я писал и перечитывал написанное, я мог понять, что получилось, а что нужно переписать и двигаться дальше. Я могу создать хороший тест, только сто раз переписав плохой.

Подобный процесс требует способности увидеть не­удовлетворительный или сырой результат и не испугаться («Я ни на что не способен!») или не привязаться к нему («Так и должно быть!»). Мы должны повернуться к тому, что реально происходит, а не к тому, чего бы нам хотелось. Нужно сохранять самообладание во враждебных, некомфортных обстоятельствах, когда мы не знаем, что у нас получится и получится ли что-нибудь вообще. Английский поэт Джон Китс называл это умение «отрицательной способностью», он определял ее как способность человека переживать «неуверенность, тайны, сомнения, при этом не утруждая себя постижением реальных событий и их причин»[44]. Мне приходится напрягаться, чтобы выйти за пределы привычной для меня модели «запланировать–согласиться–выполнить», научиться действовать в «неуверенности, тайне и сомнении» и отыскать свой путь вперед.

Люди, как правило, боятся выбирать напряженное сотрудничество, потому что оно требует терпеливо и спокойно идти на эксперименты, причем делать это не только в одиночестве, как художник или поэт, но и вместе с оппонентами и врагами, в вопросах, которые реально важны, рискуя тем, что допущенные ошибки станут достоянием общественности.

Участники проекта по наркополитике смогли вместе придумать, сформулировать и сделать возможными новые варианты политики, потому что они прислушивались друг к другу. Безоценочное слушание — ключевая практика, необходимая для экспериментального пути вперед.

Непредвзятое слушание позволяет нам находить неочевидные варианты развития. С его помощью мы культивируем свою способность смотреть на вещи по-новому. Буддистский учитель Сюнрю Судзуки сказал: «В сознании новичка содержится много возможностей, но в разуме мастера их мало»[45].

Когда я писал книгу Solving Tough Problems, Бетти Сью Флауэрс призналась: «Мне приятно, что ты пишешь о разных способах слушать. Большинство людей не понимают, что существует больше одного типа слушания, как не понимают и того, что бывает больше одного типа женщин». Мы привыкли различать креативные, маскулинные, способности, но не разбираемся в принимающих, фемининных, навыках. Ключевой способ повысить креативность переговоров — открыться слушанию переговорщиков.

Яркий пример использования креативного слушания в моем опыте — это работа в команде Vision Guatemala в 1998–2000 годах. Основным вкладом членов команды в успешную борьбу страны с геноцидом были не истории, которые они согласились рассказать, не единое видение или план, к которому они пришли, это был метод, с помощью которого многие участники этой разнородной группы, включая бывших комбатантов, научились добиваться прогресса после переговоров; они использовали этот метод в разных конфигурациях или наряду с другими важными инициативами. Они сумели сделать это, потому что были связаны друг с другом, в особенности тем, как они друг друга слушали.

Исследователь Катрин Кайфер руководила группой специалистов, которые проводили интервью с членами этой команды, посвященном их опыту совместной работы[46]. Она отметила, что постепенно способ общения команды эволюционировал согласно модели, которую разрабатывал ее коллега Отто Шармер[47]. Эта модель описывает четыре различных способа говорить и слушать, которые зависят от источника сообщения. Эти способы различаются в зависимости от того, отдается ли при разговоре приоритет одному целому или множеству частей и насколько они воссоздают существующую реальность или создают новые. Иногда мы используем эти способы намеренно, а иногда — автоматически, в различных конфигурациях и последовательности.

В начале первой встречи команды Vision Guatemala, участники совершенно не доверяли друг другу и не хотели взаимодействовать. Директор проекта Елена Пинто вспоминает:

Придя в отель на завтрак перед началом первой встречи, я сразу заметила, что коренные жители сидели отдельно. Военные сидели отдельно. Правозащитники сидели отдельно. Я подумала: «Они не будут разговаривать друг с другом». В Гватемале мы привыкли быть предельно вежливыми. Мы настолько вежливы, что говорим «да», когда думаем «нет». Я переживала, что мы окажемся настолько вежливыми, что о реальных проблемах не заговорим никогда.

Этот первый способ говорить и слушать Шармер назвал загрузкой. В данном случае вы слушаете только себя и свою историю. Вы глухи к другим историям и слышите только то, что подтверждает вашу («Я уже знаю»). Аналогичным образом, когда вы говорите — вы рассказываете. Вы говорите то, что всегда, потому что либо думаете, что ваша история единственно верная, либо это единственная история, которую вы можете рассказать, чтобы остаться в безопасности и проявить вежливость. Вы утверждаете, что есть только одно целое (например, одна цель, команда или стратегия), и игнорируете или подавляете остальные. Загрузка — это типичное поведение профессионалов, фундаменталистов, диктаторов и высокомерных, озлобленных или испуганных людей. Напряженное сотрудничество между людьми, которые не согласны, не нравятся или не доверяют друг другу, всегда начинается в режиме загрузки («Правда в том, что…»).

Позже, во время первой встречи Vision Guatemala, команда высказывалась по поводу того, что происходило в стране. Член команды Гонзало де Вилла вспоминает:

Первый раунд переговоров был очень мрачным, потому что все вспоминали события прошедших лет, которые оставили в сердце всех глубокий отпечаток. В какой-то момент мы погрузились в пессимизм. Неожиданно один молодой человек встал и очень прямо обвинил нас в пессимизме. Этот момент стал поворотным, и мы постоянно вспоминали его впоследствии. То, что молодой человек неожиданно назвал нас «старыми пессимистами», было очень важно услышать.

Четыре способа говорить и слушать

Второй способ говорить и слушать — это дискуссия. Вы внимательно выслушиваете факты и объективно оцениваете их, как судья на заседании суда. («Это правильно, а это неправильно»). Во время дискуссии происходит столкновение идей. Каждый человек говорит то, что он думает; какие-то идеи и высказавшие их люди выигрывают, какие-то проигрывают. Это более открытый подход к слушанию, чем загрузка, потому что люди в данном случае выражают свои различные взгляды и понимают, что это их взгляды, а не абсолютная истина («По моему мнению…»).

Во время второй встречи Vision Guatemala началась сложная дискуссия о том, что случилось во время гражданской войны. Джулио Балкони, генерал в отставке, никак не мог пояснить остальным, почему во время войны он делал то, что делал. Такой точке зрения остальные не симпатизировали. Рикель Зелая, министр, чьей задачей было наблюдение за соблюдением мирного соглашения, склонилась к нему и ласково произнесла: «Я понимаю, что никто не поступает в военную академию, чтобы учиться убивать женщин и детей».

Третий тип говорить и слушать — диалог. Здесь вы слушаете других как себя, эмпатично и субъективно («Я понимаю, что вы имеете в виду»). В диалоге речь отражает нашу рефлексию («По моему опыту…»). Этот подход открывает новые возможности, потому что теперь мы работаем со множеством живых холонов и каждый выражает свою силу и любовь.

В предыдущей главе я писал о том, как во время встречи Vision Guatemala Рональд Очаета рассказал, как он стал свидетелем эксгумации массового захоронения; после его рассказа все участники пять минут хранили молчание. Это событие позже вспоминали многие члены команды, и, по словам одного из них, оно напоминало «массовое причастие». Это четвертый способ говорить и слушать — чувствующее присутствие. Этот неологизм объединяет предчувствие (ощущение чего-то, что создается) и состояние пребывания в настоящем моменте, здесь и сейчас. Здесь я слушаю не себя или другого, уделяя внимание только одной идее или человеку, а осознавая всю систему отношений («Что я замечаю здесь и сейчас…»). Когда я нахожусь в группе, которая присутствует чувственно, границы между людьми как будто исчезают, и когда один человек говорит, он сообщает что-то всей группе или системе, а когда я слушаю, то словно слышу всю группу или систему. Очаета не был ключевым участником команды Vision Guatemala, и хотя он рассказал историю, команда слушала ее не как его историю. Все услышали ее как отражение ключевого аспекта гватемальской реальности, на который они должны обратить внимание и что-то в связи с этим предпринять.

Мы с Диас Пинто много говорили о важности пяти минут молчания. Она процитировала строку из «Пополь-Вух», священной книги народа киче: «Мы не свели наши идеи вместе. Мы свели наши цели вместе. И мы согласились, и затем мы решили». Мы с Диас Пинто считаем, что история Очаеты помогла команде выйти за пределы индивидуальных идей и опыта и обнаружить общую цель, которая позволила им работать вместе в последующие годы, несмотря на существовавшие между ними противоречия. Чувствующее присутствие — это общее ощущение потенциального целого, которое включает в себя и одновременно превосходит наши индивидуальные целые.

Все эти четыре подхода к слушанию и говорению допустимы и полезны. Это не значит, что надо применять только один, скорее мы должны уметь гибко переходить от одного к другому. Если мы потратим все наше время на загрузку и дискуссию, то только воспроизведем существующую реальность: мы продолжим думать то, что думали раньше, и делать то, что делали. Если же мы хотим создавать новые реальности, нам нужно проводить хотя бы часть нашего времени в диалоге и чувствующем присутствии.

Третий момент напряжения требует от нас самого смелого шага: из зрителей мы становимся игроками. Если мы хотим совершить нечто важное в сложных обстоятельствах, нельзя тратить время на то, чтобы просто обсуждать, обвинять или соблазнять других. Нужно участвовать.

В стандартном сотрудничестве мы сосредоточиваемся на попытках изменить то, что делают другие люди. Они могут находиться в стороне от переговоров, представляя собой целевую аудиторию наших коллективных действий, а также могут быть нашими коллегами по сотрудничеству, чье поведение мы считаем необходимым изменить. Этот подход работает в простых, контролируемых ситуациях: когда мы можем изменить то, что делают другие. Но в сложных, неуправляемых ситуациях нам нужно сосредоточиться на том, что делаем мы сами, какой вклад мы вносим в текущий порядок вещей и что нужно сделать иначе, чтобы этот порядок изменить.

Участие в игре означает сокращение дистанции и ограничение независимости, а также укрепление взаимо­связей и усиление конфликта. Оно может быть восхитительным и ужасным.

В течение 2005-го и 2006 годов я был одним из руководителей амбициозного проекта, посвященного проблеме детского недоедания в Индии. Наша группа, Bhavishya Alliance, собрала вместе 25 организаций, включая индийские государственные организации, ЮНИСЕФ, между­народные и индийские корпорации и местные неправительственные и общественные организации. Они поручили пятидесяти шести своим сотрудникам восемь недель подряд полный рабочий день работать в «социальной лаборатории». Задачей команды было создание первого комплекта инновационных межотраслевых проектов по сокращению недоедания. Благодаря предпринятым тогда усилиям Bhavishya еще шесть лет успешно работала над рядом инициатив, существенно повлиявших на решение проблемы голода в Индии; эти переговоры стали важным примером межотраслевого сотрудничества[50].

Но для меня главным итогом работы Bhavishya было то, что в течение тех восьми недель у меня не получилось.

От лаборатории ждали многого, работа шла под постоянным давлением. Участвующие в ней организации немало инвестировали в запуск этого сложного проекта. В какой-то момент запутанность того, что мы организовывали, захлестнула меня, и я обратился за советом к Аруну Майру, бизнесмену и общественному деятелю. Я спросил его, чем же мы все-таки занимаемся. «Ты должен помнить, — ответил он, — что большую часть времени, когда группа заинтересованных руководителей собирается вместе, чтобы работать над проблемой, каждый из них убежден, что, только если остальные изменят свой образ мыслей и действий, проблема будет решена. Но если все заинтересованные лица участвуют в процессе, то вина не может лежать исключительно на других! Истинная инновация нашего проекта состоит в том, что мы предлагаем этим лидерам задуматься над тем, как они сами могут изменить то, что делают».

По мере того как приближался срок сдачи доклада и давление усиливалось, я начал беспокоиться о том, что наша идея не подойдет, поэтому мой стиль руководства стал более жестким и бескомпромиссным. Я отдалился от команды и начал хуже понимать, что происходит, соответственно и мои возможности справиться с происходящим таяли на глазах. Но я считал, что если буду более жестко придерживаться плана и упорнее настаивать на своем, то смогу довести всё до намеченной цели.

В последний день из отведенных нам восьми недель мы провели встречу, на которой предложили четыре инициативы главам организаций-участниц (начальникам членов команды лаборатории). Мы хорошо потрудились, очень устали, но были довольны полученным результатом. Начальство, однако, оценивало наши итоги иначе. Часть из них раскритиковали наши предложения и выразили сомнения в их жизнеспособности и надежности. К концу дня почти ничего из нашей работы не получило одобрения. Команда была шокирована и подавлена. Я чувствовал себя опустошенным.

Мы три дня обсуждали этот невероятный и удручающий финал своей работы. Все были расстроены и обижены. Многие обвиняли меня во всем, что пошло не так. Никогда в жизни я не чувствовал себя таким униженным и злым.

Я покинул Индию и отправился домой. День за днем несколько месяцев подряд в моей голове всплывали воспоминания о том, как со мной обошлись, и я строил планы возможной мести. Я знал, что допустил определенные ошибки, нужно было иначе разрешить ситуацию; но я считал, что меня принесли в жертву и другие члены команды тоже должны были вести себя иначе. Нельзя было ожидать, что я буду работать над собой, если остальные этого не делают.

И вот однажды мне попалась одна работа философа Мартина Бубера, в которой были следующие слова:

Прочитав это, я понял, что допускал именно такую фундаментальную ошибку: я не думал о том, что должен был сделать. Было бесполезно фокусироваться на людях, которых я считал врагами, и на том, что должны делать они. Мне нужно было сосредоточиться на том, что я должен был сделать иначе, чтобы эффективно ответить на поставленный передо мной вызов.

Я часто замечал у себя и других подобное поведение. Оказавшись в сложной ситуации, мы первым делом сосредоточиваемся на том, что делают другие люди, либо на том, что они не делают того, что положено. Как сказала Майра, обычно мы думаем, что «это они должны измениться!». И те, кого мы хотим изменить, могут находиться далеко или близко, это могут быть конкретные люди или какое-либо общество, мы можем считать их друзьями или врагами. Писатель-юморист Джером К. Джером писал: «Я люблю труд, он очаровывает меня. Я могу часами сидеть и смотреть, как люди работают»[52]. Перекладывание вины на других — распространенный способ избегать выполнения собственных обязанностей.

Вопрос о сотрудничестве, который мне задают чаще всего, звучит так: «Как нам заставить их сделать?..» Этот вопрос выдает иерархическое, черно-белое мышление: наши против ваших, друзья против врагов, герои против злодеев, добро против зла, невинные против виновных. Но в неиерархическом, напряженном сотрудничестве мы не можем никого заставить что-либо делать, поэтому нам нужно использовать иной подход.

Мы обвиняем и демонизируем других, чтобы защитить себя и подчеркнуть свою значимость. Нам кажется, что мы находимся в эпицентре происходящего, словно главное действующее лицо внутри разыгрываемой сцены. Поэтому, столкнувшись с проблемой, мы реагируем так, будто это угроза лично нам и мы обязаны защищаться. Мы боимся, что нам причинят вред, поэтому отстраняемся и защищаем себя, утверждая свою правоту и неправоту остальных. Нам страшно заразиться чужими идеями или предать правое дело и самих себя в сотрудничестве с другими.

Философ Рене Жирар считал, что мы создаем врагов, чтобы не решать проблемы внутри собственного сообщества или внутри самих себя. Вот как это объясняется в проекте Raven Review:

Мы… контролируем внутренний конфликт, проецируя собственную жестокость вовне нашего сообщества, на козла отпущения… Успешное использование козла отпущения зависит от веры сообщества в то, что оно нашло причину и что решение проблем заключено в этом «враге». После того как враг уничтожен или изгнан, [сообщество испытывает] чувство облегчения и спокойствие восстанавливается. Но оно оказывается временным, потому что козел отпущения не был реальной причиной или решением конфликта, которое привело к его изгнанию… Слишком часто наша идентичность, и в частности чувство собственной правоты, зависит от выступления… против кого-то или чего-то… Для того чтобы мы могли считать себя безупречными, нам нужно, чтобы другие были порочны, а насколько они порочны в действительности, неизвестно[53].

Проблема демонизации заключается не в отсутствии врагов: мы часто сталкиваемся с людьми и ситуациями, которые угрожают нам и создают проблемы. Более того, любая попытка, предпринимаемая для изменения мира, непременно приведет к дискомфорту, сопротивлению и оппозиции. Реальная проблема демонизации состоит в том, что она отвлекает нас и выводит из равновесия. Мы не можем избежать контактов с людьми, в общении с которыми у нас есть проблемы, поэтому нам надо просто сосредоточиться на том, чтобы решить, каким будет наш следующий шаг с учетом этих проблем.

Существует два способа описать наше отношение к определенной ситуации и ту роль, которую мы в ней играем. Один способ — рассматривать себя как режиссера пьесы, который командует актерами на сцене, либо как зрителя, который смотрит эту постановку. В обоих случаях мы рассматриваем себя в отрыве от ситуации и извне нее, а ситуацию — как созданную силой свыше, режиссером. Играют актеры, но режиссер управляет всем, он демиург.

Другой способ — рассматривать себя как одного из актеров или как зрителя пьесы такого рода, какие ставит бразильский театральный режиссер Аугусту Боал: публика у него также участвует в постановке и влияет на действия актеров на сцене[54]. В данном случае мы рассматриваем себя как часть ситуации, как находящихся внутри нее — как одного из ее соавторов.

В напряженном сотрудничестве мы соавторы. И в этой роли способны принимать разумные решения о том, что нам делать, чтобы повлиять на ситуацию лишь в той степени, в какой мы способны сохранять равновесие.

Вы либо режиссер, либо зритель, вы находитесь вне (свыше или в стороне от) ситуации

Вы один из соавторов ситуации, вы ее часть (внутри) нее

Мы выходим из равновесия, когда забываем о себе, концентрируясь на других, вместо того чтобы подумать о том, что нужно делать нам самим. Сместив фокус внимания на себя, мы получаем преимущество, которое заключается в обретении свободы и определенных прав. Теперь у нас есть непосредственная возможность влиять на перемены. Вместо того чтобы обвинять других, подталкивать их или соблазнять либо ждать, пока они выполнят свою работу — что происходит редко, — мы можем двигаться вперед самостоятельно.

Чтобы самим взяться на работу, мы должны увидеть и признать нашу роль и ответственность. Специалист по лидерству Билл Торберт однажды сказал мне: «Активисты любят говорить: “Тот, кто не часть решения, часть проблемы”. Но они упускают из виду более важный факт: если вы не будете частью проблемы, вы не будете и частью решения». Пока мы не разобрались, какой вклад вносим в сложившуюся ситуацию, у нас не будет иного способа ее изменить, кроме как навязав выход из нее свыше, принудительным образом.

Напряженное сотрудничество требует рассматривать себя как часть проблемы, а не как внешнюю силу. Я могу позвонить домой и сказать, что задержусь, «потому что пробки» или «потому что я на машине». Во втором случае сразу становится понятно, что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию.

Мы также выходим из равновесия, когда начинаем считать себя центром происходящего. Эгоцентризм приводит к тому, что мы высокомерно переоцениваем корректность и ценность собственных перспектив и действий и недооцениваем всех остальных. Такая позиция затрудняет сотрудничество, так как искажает наше представление о ситуации, о том, что нам нужно сделать, и приводит к конфликтам с теми, кого мы сбрасываем со счетов.

Мы действуем эгоцентрично из-за страха утратить свое положение и индивидуальность. Мы не столько боимся проиграть, сколько оказаться проигравшими. Более того, многие особенно ценные для нас статусы, например специалиста, профессионала своего дела, авторитета, лидера, героя, затрудняют сотрудничество, поскольку ставят нас выше остальных в иерархии. Сотрудничество, особенно с теми, с кем мы не согласны, кто нам не нравится или кому мы не доверяем, требует от нас объединения с этими людьми. Мы должны встать с ними плечом к плечу, как с близкими и равными нам. Оно требует от нас, как выразилась Аня Кёне, отказаться от «ощущения превосходства как условия жизни».

Арун Майра часто напоминал мне об опасности эгоизма. «Не думай, что все из-за тебя, — упрекнул он меня однажды. — Что-то происходит, и ты должен в этом разобраться. Но если будешь думать, что все из-за тебя, тебе это не поможет». Как-то я спросил его, откуда он знает, приносит ли масштабная работа, которой мы занимаемся, какие-либо плоды. «Твое желание доказать, что ты создаешь условия для перемен, эгоистично, — сказал он. — Вспомни главное положение Бхагавадгиты[55]: “У тебя есть право только на действие, но не на его плоды”»[56]. Этот совет позволил мне выполнять свою работу осознанно, но не брать на себя ответственность за результаты, которые я не в состоянии контролировать.

Суть третьего момента напряжения заключается в том, чтобы принять ответственность за свою роль в ситуации, которую мы пытаемся изменить, и, следовательно, за то, что должны сделать иначе, чтобы произошли перемены. Сделать это сложно: ведь мы должны рискнуть и полностью включиться в ситуацию, позволив ей изменить себя и даже навредить себе. Напряжение требует от нас готовности пожертвовать частью того, что кажется знакомым, привычным, удобным и безопасным. Поговорка гласит: «В омлете с ветчиной курица только участвует, а свинья предана делу полностью». Напряженное сотрудничество предлагает нам стать свиньями, а не курами.

Пятнадцать лет назад я помогал проводить несколько семинаров с коллегой из Парагвая Джорджем Талаверой. Я не очень хорошо говорю по-испански, а он — по-английски, так что наше общение было коротким и по существу. Мы обратили внимание на один момент во время семинара, когда работа нашей команды неожиданно начала продвигаться, и назвали его el click. Этот «клик», как мы поняли, стал тем переломным моментом, когда члены команды поняли, к своему удивлению, что для того, чтобы ситуация изменилась, измениться должны они сами, а не остальные.

Я заметил, что этот «клик» влияет и на мою работу. Когда я привычно обвиняю других в том, что происходит, я чувствую себя несчастным и беспомощным. Но если я замечаю то, что в состоянии изменить, и начинаю этим заниматься, я чувствую себя бодрым и энергичным. Это не означает, что я всегда успешно влияю на происходящее, но чаще всего я добиваюсь успеха. Проекты, в которые я полностью погружался (включая Bhavi­shya и другие, упомянутые в этой книге), оказали на меня наибольшее влияние и многому научили.

Главное, что нужно сделать для вступления в игру, — переместить внимание на себя. Если мы замечаем, что обвиняем остальных, сосредоточившись на том, что они делают и чего не делают, хотя мы этого хотим, нам следует обратить внимание на то, что делаем мы сами и что должны в себе изменить. Иногда нам действительно нужно попытаться изменить других. Но тогда уж следует подходить к этому ответственно и все равно начинать с себя. Если мы понимаем, что отвлеклись на других, нужно задать себе простой вопрос: а что я должен делать дальше?

Эта книга одновременно призывает как к коллективным действиям, так и к росту личной ответственности. В ней утверждается, что в наше время, если хочешь чего-то добиться дома, на работе, на локальном, национальном или глобальном уровне, нужно сотрудничать не только с коллегами и друзьями, но и с оппонентами и врагами. Кроме того, в ней утверждается, что для успешного проведения переговоров в сложном, конфликтном и неконтролируемом контексте нужно научиться напрягаться.

Выше в книге описывалась сама идея напряженности в сотрудничестве. Цель заключительной главы — помочь вам принять эту идею и использовать ее на практике.

Напряженное сотрудничество — нестандартный способ работать с людьми, включающий три базовых изменения в нашем подходе к переговорам.

Первый момент напряжения, или принятие конфликта и взаимосвязей, требует применять в работе два дополняющих друг друга фактора, а не выбирать один. Эти факторы: сила — самореализация, проявляющаяся в самоутверждении, и любовь — воссоединение, проявляющееся во взаимодействии. Вам нужно использовать эти факторы по очереди, а не одновременно.

Второй момент напряжения, движение вперед методом проб и ошибок, означает умение использовать в переговорах методы диалога и чувствующего присутствия. Эти способы слушать и говорить позволяют открыть новые возможности. В то же время такие методы, как загрузка и дискуссия, лишь укрепляют сложившееся положение вещей. Таким образом, мы должны открыто говорить друг с другом и, что особенно важно, — слушать.

Третий момент напряжения, вступление в игру, требует самому браться за дело, желая изменить себя, а не оставаться в стороне или быть над схваткой и пытаться изменить других людей.

Большинству из нас непривычно и неудобно напрягаться, потому что для этого нужно изменить привычный образ мыслей и действий. Но чтобы закрепить новую привычку, нужно практиковаться снова и снова. А для этого нужно попробовать выполнить несколько простых действий, уделяя внимание тому, что работает, а что нет, затем работать над ошибками, повторять и придумывать новые действия и так далее. Чтобы практиковать напряженное сотрудничество, надо быть любознательными и открытыми, как будто вы участвуете в театральной импровизации. Вам следует сказать «да» переменам и позволить себе изменяться под влиянием происходящего. Практика также требует рефлексии, наблюдения за собственными действиями и за тем, какое влияние они оказывают. Договоритесь с коллегой или другом, который хорошо вас знает и готов помочь, о предоставлении обратной связи.

Перед вами шестинедельная программа упражнений, которые вы можете выполнить, чтобы начать практиковаться в трех моментах напряжения[57]. Вам понадобится:

желание попробовать что-то новое;чувство юмора;блокнот и ручка (или другой способ делать заметки);коллега или друг.

Предполагается, что вам будет помогать коллега, который сможет делиться с вами своим мнением. Но вы также можете выполнять упражнения и в союзе с кем-либо другим или с группой, с теми, кто поможет вам учиться на собственном опыте.

Главная задача при выполнении этих упражнений — каждый день находить время для записи своих наблюдений и размышлений. Вы можете вести дневник в блокноте, телефоне или компьютере — как вам удобнее. Важно делать это ежедневно, потому что рефлексия — основа формирования новых моделей поведения. Некоторым людям проще делать записи в дневник каждый день в одно и то же время, например вечером.

Если вы хотите узнать, о чем пойдет речь, до того как начнете заниматься, можете ознакомиться со всеми упражнениями, перед тем как приступите к первому. Или вы можете начать с первого и позволить картине проясняться по ходу обучения.

После того как вы какое-то время будете использовать новые модели поведения и немного привыкнете к ним, вы сможете начать применять их в более сложных и конфликтных ситуациях. Иногда ваши действия будут приводить к результатам, к которым вы стремились, а иногда нет. Продолжайте записывать свои наблюдения и учиться. Ваша цель — не безупречное сотрудничество (при реализации подобной инициативы это невозможно), вы хотите научиться лучше понимать, что вы делаете и какое влияние оказываете на переговоры, а также попытаться быстрее адаптироваться и осваивать новое. Именно так вы будете двигаться от неосознаваемой некомпетентности к сознательной некомпетентности, а затем к сознательной компетентности и неосознаваемой компетентности.

Главным препятствием на пути обучения напряженному сотрудничеству станет привычка. Вам придется поменять традиционный подход «это должно быть сделано так» на субъективный — «это могло бы быть так». Вам придется отказаться от полного доверия собственному мнению, положению и индивидуальности: пожертвовать своим маленьким, ограниченным «я» во имя вашего большего, более свободного «я», поэтому напряжение может показаться вам одновременно ужасным и освобождающим.

Учитель тайцзицюань[58] Вольфе Левенталь рассказывал об упражнении из области боевых искусств, когда нужно оттолкнуть ладони соперника:

Таким образом, при обучении сотрудничеству люди, которых вы считаете врагами, неожиданно могут оказаться полезными для вас. Напряжение требует движения навстречу, а не в сторону от противника. Вы на­учитесь намного большему в сложных ситуациях, когда люди не делают того, чего вы от них ожидаете, и вынуждают вас искать новый путь вперед. Враги могут стать вашими лучшими учителями.