Миссия партизанской группировки хакеров под названием Urban Experiment (The UX), с которой мы познакомились в Париже, состоит в организации «позитивных коллективных опытов». Помимо прочего, ее члены часто осуществляют тайные проникновения в различные здания, используя для этого служебные туннели парижского метро. В этих зданиях находятся артефакты национальной культуры, которые, по мнению группировки, не удостоены достаточным вниманием со стороны французских государственных учреждений. Поэтому цель таких вылазок – по мере возможности заниматься их реставрацией. В течение года, к великой досаде властей, подразделение UX под названием Untergunther регулярно проникало таким образом в парижский Пантеон, чтобы восстанавливать часы девятнадцатого века. Писатель и журналист Джон Лекман спросил у них, зачем они это делают. Представитель группировки Лазар Кунстманн ответил на это риторическим вопросом: «У вас есть дома растения? Вы же поливаете их каждый день?» Привести что-то в порядок – кровное дело для членов UX. Они полагают, что выполняют высший долг «заботиться о забытых артефактах французской цивилизации».

«Хорошо, ну а зачем нужны проникновения со взломом?» – спросите вы. Почему бы не создать легальный бизнес для оказания этих услуг? Из общения с Кунстманном мы поняли, что UX функционирует быстрее, проще и более внимательно, чем любое из официальных учреждений, ответственных за сохранность французских объектов истории и культуры. Члены UX готовы взять такую ответственность на себя – и действительно делают это, но так, как считают нужным.

UX – группировка отщепенцев. Они вносят смуту, ставят под сомнение компетенции властей, провоцируют и экспериментируют.

А кого еще можно отнести к отщепенцам вокруг нас?

Это нахальные выскочки, угрожающие стабильности привычных видов бизнеса. Раскольники, идущие наперекор своим организациям или общественным ячейкам. Нонконформисты, которых двусмысленности, неопределенности и вероятности привлекают больше, чем реальная действительность. Бунтовщики, играющие без правил и создающие проблемы другим. Эксцентрики, борющиеся с собственными глубинными мотивами и следующие своим причудам. Одиночки, без смущения развивающие чужие идеи и щедро раздающие свои собственные, пусть даже самые утопические и далекие от реалий.

Британка Хелена Райт родилась в 1887 году и преодолела все препятствия, которые нужно было преодолевать в то время женщине, чтобы стать врачом. Помимо того что Райт была одним из первых поборников введения сексуального образования и помощи в планировании семьи, она сыграла важнейшую роль в организации посреднических услуг по усыновлению. Именно Райт была первопроходцем в этой области деятельности, которая в наши дни получила широкое распространение (в Соединенных Штатах это целая отрасль с годовым оборотом на уровне 13 миллиардов долларов). Работая врачом в клиниках, она сводила женщин, хотевших сделать аборт или неспособных растить своих отпрысков, с женщинами, желающими усыновить ребенка. В ту эпоху предложения Райт использовать противозачаточные средства и сексуальное образование для целей планирования семьи выглядели радикальным вызовом общественной благопристойности.

Затем Райт участвовала в создании Национальной ассоциации регулирования рождаемости и Международного комитета по планированию семьи. В своей книге «Секс и Общество» (1968) она доказывала, что люди не должны ограничивать проявления своей сексуальности только задачей продолжения рода. Райт была пионером позитивного восприятия секса, убеждая в том, что секс не следует рассматривать как грех или «неприличное занятие».

В личной жизни Райт тоже была в некоторой степени «белой вороной»: она состояла в открытом браке, проводила у себя дома спиритические сеансы и проявляла живой интерес к астрологии и загробной жизни. Она верила в то, что «сегодняшние чудаки – это завтрашние пророки», и в течение всей своей карьеры боролась с медицинским истеблишментом, социальными работниками и юридической системой, не поспевавшими за ее инновациями.

Отщепенцы, подобные Хелене Райт, демонстрируют выдающуюся неординарность мышления в решении проблем, к которым многие другие боятся подступиться или вообще не признают. Отщепенцы ставят под сомнение основы действующих институтов, раздвигают границы привычного и исследуют возможности, которые могут представляться слишком рискованными или нетрадиционными всем остальным. Они вызывают к жизни новые способы мышления и взгляды, стоят у истоков больших общественных дискуссий по таким проблемам, как сексуальность, насилие, права человека, равенство и образование. Истинные отщепенцы не просто стремятся найти замену чему-то устоявшемуся, они в первую очередь задаются вопросом – а нужно ли это вообще?

Примером может служить область образования. Нешаблонно мыслящие новаторы не стали предлагать альтернативы четырем годам обучения в колледже или университете. Они поставили под сомнение сами основы официального образования и попытались полностью пересмотреть существующие практики обучения, положив начало движению анскулинга[10].

В своей книге «Не возвращайтесь в школу» известная поборница анскулинга Кио Старк описывает нескольких отщепенцев, которые нашли альтернативы официальному образованию. Как пишет сама Старк: «Моей целью была отнюдь не реформа… не исправление системы образования, а изменение самого процесса обучения таким образом, чтобы традиционные школы были лишь одним из нескольких, а не единственным вариантом выбора». Старк бросила аспирантуру, поскольку сочла ее излишне ограничивающей. По ее словам, «люди, отказывающиеся от традиционных форм образования, создают собственные инфраструктуры. Они заимствуют и переосмысливают лучшее из того, что может предложить официальное образование».

Другой инноватор-отщепенец в области образования, Дэйл Стивенс, основал UnCollege – общественную организацию, предлагающую программы для самостоятельного обучения. Стивенс бросил школу в двенадцатилетнем возрасте. Он решил, что лучше поискать наставников, которые научат тому, что ему интересно, чем обучаться тому, что предлагают школьные учителя. Сегодня, отчасти благодаря усилиям отщепенцев вроде Старк и Стивенса, альтернативное образование стало быстрорастущим сегментом рынка, на котором онлайн-платформы вроде Skillshare или Coursera предлагают альтернативные варианты традиционных дипломов. Маттан Гриффел, бывший преподаватель Skillshare, а ныне – основатель собственного стартапа One Month Rails, научился программировать самостоятельно и захотел сделать учебный процесс проще и интуитивно понятнее для всех остальных. Через Skillshare он приобрел более полутора тысяч учеников и зарабатывает свыше тридцати тысяч долларов за один курс лекций.

Такие же настроения существуют и в сфере здравоохранения. Мы говорили со Стивеном Френдом, разработавшим новаторский способ ведения научно-практической медицинской работы, противоречащий существующей закрытой системе научных учреждений, работающих на платной основе. При помощи своей некоммерческой организации Sage Bionetwork он создал сообщество исследователей в области биомедицины и генома, готовых делиться результатами своей деятельности, полезными для создания новых методик лечения и лекарственных средств. Одной из первых откликнулась фармацевтическая компания Merck, безвозмездно предоставившая в распоряжение ученых свою базу клинических и геномных данных, создание которой стоило около ста миллионов долларов. Френд продолжает убеждать другие фармацевтические компании последовать примеру Merck и поделиться информацией, не составляющей коммерческую тайну. Ему удалось привлечь финансирование от государства, медицинских учреждений и частных фондов. В работе также принимают участие ведущие лаборатории научных учреждений, в том числе Колумбийского и Стэнфордского университетов, Калифорнийского университета в Сан-Франциско и Университета Калифорнии в Сан-Диего.

Френд убеждает ученых, что вместо того, чтобы держать в секрете свои наработки и идеи, стоит сотрудничать и совместно использовать результаты работы. С 2009 года Sage Bionetwork служит открытым для общего доступа онлайн-архивом данных и моделей. Френд надеется, что со временем это превратится в своего рода Википедию медико-биологических наук. Он не просто предлагает новый сервис – он полностью меняет подход к научно-исследовательским работам.

Стремление к славе и уважению – один из важнейших мотиваторов деловой жизни. Именно «беспристрастный наблюдатель», как его определил Адам Смит[11], побуждает нас действовать с целью заслужить уважение окружающих. И на черных рынках этот фактор воздействует так же мощно, как и в официальной экономике.

В официальной экономике люди гордятся собой, когда окружающие одобряют их работу или признают ее ценность, что часто выражается бонусами, повышением зарплаты или должности. Нельзя сказать, чтобы отщепенцы были этому совершенно чужды, – престиж и слава небезразличны многим из них. Граффитисты стараются перещеголять друг друга выбором рискованных мест для своих работ. Хакеры постоянно демонстрируют свои умения и активность, отчитываясь о подвигах в Интернете. Участник акции Occupy Wall Street («Захвати Уолл-стрит») может быть заинтересован в том, чтобы прославиться в качестве активиста и заслужить признание других протестующих не меньше, чем в социальной справедливости. На самом деле, даже в среде движения Occupy существовала определенная статусная иерархия. Тех, кто участвовал в движении с самого начала, называли «Оккупантами Первого дня». Протестующие набирали очки среди своих соратников в зависимости от того, как долго участвовали в движении, ночевали ли в парке и подвергались ли задержаниям. Аналогов степени МВА Гарвардского университета в этой среде не бывает, инновациями отщепенцев движет общественное признание, которое можно получить только от коллег.

Важнейшим мотивирующим фактором в официальной экономике служит перспектива материальной выгоды. Это же происходит и в экономике отщепенцев, где финансовый успех часто приходит одновременно с признанием и уважением. Один из таких инноваторов, с которым мы познакомились, зарабатывал по две тысячи долларов в день торговлей наркотиками. По его словам, он выбрал такое занятие, поскольку оно обеспечило ему уважение улицы и финансовое благополучие: «На районе меня уважали и сверстники, и даже взрослые мужики. В девятнадцать лет у меня была дорогая тачка, хорошая квартира и навалом денег».

Стремление заработать не является сильным мотивирующим фактором для всех отщепенцев, описанных в этой книге. Мы знакомы со многими персонажами, которыми движет творческое самовыражение, потребность решить задачу, овладение мастерством или навыком, стремление защитить и поддержать свое сообщество или острые ощущения. Многие отщепенцы согласятся со словами художника и писателя Халиля Джебрана[12]: «Они считают меня безумцем, поскольку я не продаю свое время за деньги; а я считаю безумцами их, поскольку они считают, что мое время может иметь цену».

Эти слова могут проливать свет на некую двойственность сознания (по выражению У. Э. Б. Дюбуа)[13], свойственную большинству отщепенцев. Многие из них остро ощущают разницу между «нами» и «ими». Они способны при необходимости понимать, копировать и примерять на себя ценности официальной системы, но при этом сознавать себя совершенно по-другому.

Может показаться парадоксальным, но в Экономике Отщепенцев часто присутствуют альтруистические движущие мотивы и обоснования.

Из разговора с писателем и общественным деятелем Эндрю Файнстайном мы узнали, что бывают даже торговцы оружием, которые верят, что помогают угнетенным, восстанавливают справедливость и предоставляют социальные блага. Файнстайн рассказал, что мысли вроде «я вооружаю беззащитных, чтобы помочь делу мира» – вовсе не такая редкость в среде торговцев оружием. Извращенная мораль характерна и для разного рода аферистов. Один мошенник, работающий с поддельными паспортами, пояснил в разговоре с нами, что никогда не сделает мишенью того, кто, по его мнению, «не снесет удара».

В других случаях мотивации инноваторов-отщепенцев намного проще: они фокусируются на выживании, необходимости поддерживать и защищать семью, друзей, сообщество или собственное благополучие.

Мы разговаривали с одним из бывших сомалийских пиратов – тридцатитрехлетним Абди Хасаном из города Галькайо, расположенного в центральной части страны. Сейчас его место жительства – тюрьма города Харгейса, столицы самопровозглашенного государства Сомалиленд[14]. В этой тюрьме содержатся пираты, осужденные за захваты судов в районе Африканского Рога.

Хасан работал в гостинице в Галькайо и как-то раз, возвращаясь вечером с работы домой, решил податься в пираты. Тогда ему было двадцать восемь. «Я был сирота», – рассказывает он на ломаном, но понятном английском. Его родители погибли во время сомалийской гражданской войны, и он, как старший, стал единственным кормильцем семьи, состоявшей, кроме него самого, из шестерых младших братьев и сестер. По его словам, работая в гостинице, он изо дня в день наблюдал, как хорошо зарабатывают пираты: их доходы позволяли покупать дома, автомобили и не отказывать себе в кате. Отчаявшись пытаться обеспечить своей семье достойное существование, Хасан решил вступить в банду пиратов.

Хасан был рядовым пиратом: он высаживался на суда, которые захватывали с целью получения выкупа, и сторожил их. За время своей пиратской жизни, продолжавшейся пять лет, он участвовал в восьми вылазках, две из которых увенчались получением выкупа. Его пленили после безуспешной попытки спастись от военно-морской эскадры Евросоюза в Сомали (известной также как «Операция Аталанта»).

Мы спросили Хасана, что представляла собой жизнь пирата. «Ужас!» – ответил он. Затем уточнил, что ему было тяжело смотреть на людей с захваченных судов, которые не знали, останутся ли в живых, и рыдали, ожидая своей участи. «Чувствуете ли вы свою вину?» – спросили мы. «Да, конечно. Но я голодал», – ответил он. Через переводчика он объяснил, что голод подавлял чувство вины.

Абди Хасан говорил о необходимости обеспечить семью, а другие пираты указывали, что иногда бывает трудно различить грань между желанием собственного обогащения, с одной стороны, и желанием защитить и поддержать свою общину – с другой.

В этих беседах постоянно упоминались два фактора, способствовавшие зарождению сомалийского пиратства: отсутствие регулярной занятости, а также хищническая эксплуатация и уничтожение рыбных ресурсов Сомали иностранцами.

Крах сомалийского государства в 1991 году привел к хаосу, в котором никто не заботился о безопасности, здоровье и благополучии большинства населяющих страну людей. Военно-морской флот и береговая охрана рухнули, что означало полную беззащитность местных рыбаков перед иностранными судами, осуществлявшими незаконный промысел в территориальных водах Сомали. Не имея возможности найти другую работу, некоторые рыбаки стали нападать на иностранные рыболовные суда в Аденском заливе, находящемся на водном пути между Индийским океаном и Средиземным морем.

Это сильная история: обездоленные, безработные, измученные безденежьем, рыбаки просто пытались вернуть себе то, что у них незаконно отобрали. На фоне того, что жажда наживы была и остается основным мотивом, побуждающим сомалийцев к пиратству, такая история оживляет схематическое представление о явлении и предлагает убедительное объяснение обращения людей к незаконной деятельности, а иногда и к кровопролитию.

Мы разговаривали с Джеем Бахадуром, журналистом и писателем, автором книги «Пираты Сомали: их тайный мир изнутри», который провел в Сомали много времени. Он рассказал, что, действительно, в середине 1990-х годов пиратством в Сомали занимались преимущественно бывшие рыбаки, которые нападали на иностранные траулеры, ходившие в непосредственной близости от побережья. По словам Бахадура, на этом раннем этапе главари пиратов искренне верили в то, что на их рыбопромысловые районы посягают. С их точки зрения, они возглавляли освободительное движение и не занимались грабежом, а штрафовали за незаконный промысел. Со временем эти банды стали передавать опыт другим, и вскоре такое явление стало в Сомали повсеместным.

Однако подавляющее большинство последователей первых сомалийских пиратов не имели рыбацкого прошлого. В Сомали рыболовным промыслом занимаются немногие, он не относится к традиционным видам деятельности местного населения, и, как считает Бахадур, многие сомалийцы относятся к этому способу заработка пренебрежительно. Таким образом, все истории об освободительном движении нищающих рыбаков, которые многие пираты толкают журналистам и писателям, – просто способ оправдать свои действия. Как сказал Бахадур: «Это имеет отношение только к горстке обозленных рыбаков в самом начале».

Настоящий всплеск пиратства в Сомали начался в 2008 году. В начале года правительство Пунтленда[15] практически пало. Содержать армию было не на что, и в стране образовался переизбыток вооруженных безработных молодых людей. Чтобы зарабатывать, они стали вступать в пиратские шайки. Береговая охрана Пунтленда одно время даже обучала некоторых пиратов азам десантных операций и навигации. Сочетание этих факторов – фактического безвластия, возможности обогатиться, несущественного риска и географического положения Пунтленда (побережье Аденского залива и Индийского океана) – можно считать катализатором бурного развития сомалийского пиратства.

Мохаммед Омар из города Эйл в Пунтленде рассказывал нам о том, что побудило его стать пиратом. Сидя в сомалийской тюремной камере, он говорит: «Мы не хотели никого убивать. Мы – просто бедные рыбаки, которых грабили. Нам надо было защищаться». Однако, когда мы задали вопрос, что ему нравилось в пиратской жизни, он не задумываясь ответил: «Деньги». И добавил, что если не найдет работу по выходе из тюрьмы, то опять займется пиратством.

Пират Абду Саид из портового города Хобио говорил примерно так же: «Я стал пиратом, чтобы защищать побережье Сомали». После короткой паузы он добавил: «И чтобы денег заработать», – явно стараясь, чтобы это было воспринято как дополнение, а не как его главный мотив.

Хотя у отщепенцев и предпринимателей есть нечто общее – и те и другие склонны рисковать и с увлечением и смекалкой стремиться к свободе и независимости, – их не стоит смешивать. Отщепенцы отвергают традиционные ценности, критически настроены по отношению к себе и не защищены социально. Они расширяют привычные рамки. Они бросают вызов системе. Конечно, случается, что предприниматель обнаруживает в себе черты отщепенца, и результат смешения этих типов личности может быть взрывным.

Примерами такого гибридного типа личности могут служить два бизнесмена – Стив Джобс и Ричард Брэнсон. Уверенный в себе, нацеленный на результат и не жалеющий усилий для победы Джобс – квинтэссенция предпринимателя. Ему удалось создать одну из самых успешных компаний мира, которая сделала имиджевые продукты доступными для массового потребителя. И хотя иногда Джобс казался абсолютно неуязвимым, он не боялся показывать свою ранимость (главный пример – его знаменитая речь перед первокурсниками Стэнфордского университета, в которой он рассказывал, как чувствовал себя полным ничтожеством после увольнения из созданной им же компании).

Дух несогласия и нонконформизма, который Джобс культивировал в Apple с первых дней существования компании, когда компьютерным бизнесом заправляли застегнутые на все пуговицы большие дяди, был продемонстрирован в нашумевшем рекламном объявлении, прославляющем не кого-то иного, а именно отщепенца:

«Все дело в ненормальных. В отщепенцах. В бунтовщиках. Нарушителях спокойствия. Тех, кто явно не отсюда. Кто видит по-другому. Кому не нравятся правила. И кто не ценит сложившийся порядок вещей. За ними можно повторять, с ними можно не соглашаться, их можно восхвалять или поносить. Но единственное, что у вас, похоже, не получится, – это игнорировать их. Потому что они несут с собой перемены. Они – двигатель прогресса человечества. И там, где некоторые видят сумасшедших, мы видим гениев. Потому что мир меняет именно тот, кто достаточно ненормален, чтобы считать себя способным на это».

Примерно такое же уникальное сочетание черт отщепенца и предпринимателя заставляло Ричарда Брэнсона использовать возможности и рисковать там, где другие боялись это делать. Будучи в силу своей дислексии[16] не слишком успешным студентом, Брэнсон занялся предпринимательством в шестнадцать лет. Его первым предприятием стал журнал Student, который выпускался учениками старших классов для своих сверстников. Затем он создал музыкальный магазин Virgin, располагавшийся в полуподвале церковного здания. В начале семидесятых годов у него уже было достаточно денег, чтобы создать собственный звукозаписывающий лейбл, и на свет появилась фирма Virgin Records. Брэнсон начинал с записей музыкальных экспериментаторов, которых побаивались издавать другие лейблы.

На волне успеха бренда Virgin и вопреки советам многих успешных друзей и конкурентов Брэнсон стал первопроходцем других отраслей, таких, как космический туризм. Гремучая смесь нонконформизма и предпринимательской интуиции поставила Брэнсона на восьмое место среди богатейших британцев (на момент написания этих строк), а также обеспечила его почетным местом в Экономике Отщепенцев.

Мы разговаривали со многими представителями творческих профессий, которым не чужды предпринимательские качества. Как и Брэнсон, американский кинематографист и писатель Лэнс Уейлер подвержен дислексии. В детстве он испытывал проблемы с разговорной речью и постоянно находился в числе отстающих в школе. Отказавшись поступать в университет, Уейлер стал работать посыльным на киносъемках – он отвозил пленки со съемочной площадки в лабораторию, ночуя при этом в своей машине. Его карьера в кинематографе потихоньку развивалась, и в 1996 году он неожиданно стал широко известен с фильмом «Последняя трансляция» – первым художественным фильмом, который можно было смотреть в ноутбуке. Уейлер с приятелем потратили на съемки девятьсот долларов, а касса фильма составила почти пять миллионов.

«В то время, – рассказал нам Уейлер, – люди считали, что, используя цифровые технологии, мы уродуем кинематографию. Нас и за кинематографистов не считали». Он полагает, что своим успехом фильм был обязан главным образом некоторой наивности, бунтарству и духу эксперимента. «Мы бунтовали против разрешительной системы». Уейлер считает, что способствовал созданию нового типа кинематографа. «Мы были как эта маленькая толстушка из Огайо, о которой рассказывает Фрэнсис Коппола в фильме «Сердца тьмы», – сказал нам Уейлер. – Ну, помните эту мысль о том, что следующий шедевр Моцарта или хороший фильм могут явиться из какой-нибудь деревушки, когда ребенок возьмет в руки отцовскую видеокамеру. Вот это мы и сделали».

Своим успехом Уейлер частично обязан умению работать с системой. Сначала он просто написал топовым студиям о том, что хочет снимать первый полностью цифровой художественный фильм. Не получив ответов, он использовал старый трюк из арсенала профессиональных аферистов и снова разослал те же письма, но как бы перепутав адреса: таким образом в Sony получили письмо, адресованное Barco[17], и так далее. Через три дня на него обрушился шквал звонков из этих компаний, в том числе с предложениями о бесплатном использовании их специальной проекционной аппаратуры в течение нескольких лет. И Уейлер стал первопроходцем цифровых показов на кинофестивалях в Каннах и Сандэнсе.

Когда речь зашла о широком прокате фильма, Уейлер задумался о возможности использования для этого спутниковых технологий. Но в спутниках он не разбирался. Он стал звонить провайдеру спутниковой связи, и во время разговора его постоянно спрашивали о том, с кем из конкурентов он уже успел поговорить. Уейлер, который еще ни с кем не обсуждал эту тему, каждый раз уходил от ответа на вопрос. В конце концов ему пришлось пригрозить, что, если его еще раз спросят об этом, ему придется прекратить беседу. Через пять минут его снова спросили, и он повесил трубку. Его продюсер перезвонил в ужасе. «Она решила, что я рехнулся», – рассказывал нам Уейлер. В конечном итоге эта компания выдала Уейлеру два с половиной миллиона долларов на разработку технологии – намного больше, чем он ожидал. «Терять мне было нечего, а настрой был по-прежнему бунтарский».

Уейлер считает, что предпринимательская жилка обязательно требуется любому человеку творческой профессии. «Существует миф о том, что художники – особые создания, почти святые, и что поскольку они заняты творчеством, то не могут отвлекаться на какие-то другие проблемы и заботы. В этом есть некое чистоплюйство». Что до Уейлера, то он испытал озарение, поняв, что может быть творческой личностью везде – не только в плодах своего искусства, но и в финансировании, дистрибуции и во всех прочих деловых аспектах искусства.

«Творческая личность обязана заботиться о стабильности своего дела так же, как на это смотрит предприниматель. На одних творческих способностях или вдохновении далеко не уедешь. Те времена прошли, если они вообще когда-то были», – сказал нам Уейлер.

Джобс, Брэнсон и Уейлер – скорее исключительные явления. Многие из отщепенцев, с которыми мы общались, считают даже саму идею обычного предпринимательства излишне формальной. В огромном числе отщепенческих сообществ – от хакерских конференций до союзов самодельщиков и фестивальных культур – царит намного более радикальная и неформальная атмосфера самоуправления.

Примером незаурядной изобретательности отщепенцев может служить то, что было сделано ими в Таиланде после наводнения начала 2013 года, разрушившего жизни миллионов местных жителей. Блог в Tumblr под названием Thai Flood Hacks («Полезные советы для тайского наводнения») собирал инструкции по созданию самодельных средств передвижения по местам затопления. В блоге можно было найти все что угодно – от спасательных плотиков из пустых пластиковых бутылок до многоместных велосипедов повышенной проходимости и аквабайков домашнего изготовления. Разрешений никто не спрашивал. Люди просто делали что-то и размещали это в блоге, чтобы другие тоже могли этим воспользоваться.

Это замечательный пример инноваций от отщепенцев. Если эти люди могли придумывать импровизированные спасательные средства, то, наверное, при меньшем количестве ограничений и большей творческой свободе возможно вообще очень и очень многое?

Отсутствие формализма – главный двигатель инноваций отщепенцев. Несоблюдение формальностей, если не относиться к нему априори как к самоуправству, помогает людям стать выше должностей и званий и позволяет им в полной мере проявить свои скрытые таланты. В отличие от подчинения навязанным извне правилам, нормам и системам поощрений (в виде повышений по службе и премий), неформальность предполагает возможность непосредственного действия, высвобождает внутренние мотивации (основанные на личностных ценностях) и инстинктивное знание.

Отказ соблюдать формальные предписания всегда был одной из главных движущих сил общественных движений, в частности, именно благодаря ему стали возможны гражданские акции вроде «Захвати Уолл-стрит» или «Арабской Весны». Более того, этот революционный дух начинает просачиваться и в деловую среду. Назревающая необходимость снижения заорганизованности наших институтов – тренд, который журнал The Economist описал в статье под названием «Похвала отщепенцам». В ней утверждается, что компании постепенно приходят к тому, чтобы заменить «человека организации на человека дезорганизации… На смену хорошо владеющим собой руководителям – основе многих компаний былых времен – приходит все больше и больше инноваторов-революционеров, гиков и творческих личностей». Подобные личности привносят в офисную жизнь тенденцию к отказу от устоявшихся стандартов, необходимую для поддержания атмосферы поощрения инноваций и повышения качества повседневной трудовой деятельности.

В статье говорится, что люди, подверженные синдрому дефицита внимания (синдром Аспергера, или СДВГ[18]), не способны сосредотачиваться, перескакивают от идеи к идее и часто не заканчивают начатое. И в то же время именно поэтому эти люди часто фонтанируют новыми идеями. Быстро заскучав, они выдумывают новые возможности и сценарии. Напротив, работников с синдромом Аспергера захватывают повторяющиеся задачи, алгоритмы, цифры и детали – то, что очень хорошо подходит программистам. В марте 2014 года газета Wall Street Journal сообщала, что одна немецкая софтверная компания (SAP) старается нанимать на технические должности программистов, отладчиков программного обеспечения и специалистов по информационным технологиям людей с проявлениями аутизма, поскольку они лучше умеют фокусироваться на деталях.

Вместе с отказом от формальностей идет самоуправление: и то и другое параллельными нитями пронизывают все принципы, о которых пойдет речь ниже. Самоуправление – возможность управлять своими действиями самостоятельно, а не подчиняться приказам вышестоящих структур в организации. В докладе о корпоративном поведении от 2012 года сообщалось, что лишь три процента от более чем 35 000 опрошенных работников сообщали о высоком уровне самостоятельности (независимости, автономии), существующем в их организациях.

Для управления своими эскадрами пираты прошлого создавали уставы, основанные на принципах демократии. Успех протестных движений зависит от наличия консенсуса и сотрудничества между ячейками организации. Сообщества разработчиков открытого программного обеспечения вырабатывают кодексы поведения и правил для своих участников. В подобных группировках очень хорошо понимают, что самостоятельность помогает обеспечить взаимное доверие, преданность делу и способствует коллективному осознанию миссии и цели. Именно благодаря самоуправлению в таких неформальных объединениях, как пиратские банды, конференции хакеров, протестные движения или трущобные кварталы, царят впечатляющая лояльность, вовлеченность и чувство локтя. Так, например, у хакеров есть правила, нормы и этикет поведения, соблюдение которых поддерживается всеми членами сообщества. Деятельность Linux – самого известного примера открытого программного обеспечения наших дней – основана на равноправном обмене идеями, навыками и правилами. Это программное обеспечение, насчитывающее сегодня более восемнадцати миллионов пользователей, было первоначально запущено лидером сообщества Линусом Торвальдсом, но совершенствовалось с помощью тысяч откликов со всего света. И в настоящее время примерно восемь тысяч программистов продолжают работать над его совершенствованием. Когда доработка предлагается обычным программистом, ее приветствуют так, как будто ее предложил сам Торвальдс, а рабочий девиз организации гласит: «Пусть решает программа».

Часто отщепенцы являются сторонниками самоуправления, поскольку не верят властям и не слишком хорошо воспринимают чужие указания и лежащую в их основе логику. Инноваторы-отщепенцы могут быть сами себе начальниками или функционировать в среде, где имеют возможность участвовать в выработке общих правил. Некоторые сообщества разработчиков открытого программного обеспечения и хакеров становятся экспертами в выработке собственных правил работы. Например, самые первые хакеры – группа отщепенцев из Массачусетского технологического института – самостоятельно разработали основные правила своей деятельности. Это стало известно как «Этический Кодекс хакера»: важность свободного доступа в компьютеры, свобода информации, децентрализация и разрешение споров исключительно по существу. Все хакеры, с которыми мы общались, одобрительно отзывались об этих правилах, подтверждая, что они и по сей день актуальны во множестве хакерских группировок.

Многие из принципов деятельности, характерных для Экономики Отщепенцев, возникали в качестве инструментов противодействия традициям формализма, которые начинали складываться еще в эпоху Промышленной революции примерно двести пятьдесят лет тому назад.

Промышленная революция принесла с собой логику хозяйствования, основанного на эффективности, стандартизации и специализации. Степень формализации во всех отраслях, от сельского хозяйства до текстильного производства, неуклонно возрастала. В свою очередь, рос и спрос на рабочую силу, способную встраиваться в такую систему. Ценились послушание (у работников) и производительность; «культурные ценности» в виде трудолюбия, дисциплинированности, умеренности и повиновения руководству стали золотым стандартом поведения. Тех, кто не соответствовал этому шаблону, обвиняли в праздности, лености, безделье, невоздержанности и самопотакании.

По утверждению историков экономики, индустриализация позволила труду стать более эффективным и полезным в рамках поставленных задач, а также увеличила объемы производства и выработку. Люди развивали собственные умения: женщина, работающая на заводском конвейере, легко, уверенно и точно закручивала конкретную гайку на конкретном болте. Кроме того, она делала это быстрее всех.

Но времена изменились. Большинству жителей развитых стран не приходится работать на конвейере, а стандартизация более не является источником мастерства и эффективности.

Основатель Network for Teaching Entrepreneurship (NFTE, «Объединение обучения предпринимательству») Стив Мариотти рассказывал нам: «Я рос в пригороде Детройта. В школе, на стене класса, висела организационная структура компании General Motors. Учителя демонстрировали тем, кто плохо учился, их будущее место в структуре – в самом низу, на конвейере. И отличники, и отстающие знали, куда им дорога. Образовательная система была выстроена так, что мы должны были попасть именно в автомобильную промышленность».

Сегодня таких прямых траекторий нет. Мы живем во времена лавинообразных изменений и массового переходного периода в экономике. Статистика смертности среди больших корпораций растет. Средняя продолжительность жизни ведущих американских компаний снизилась почти на пятьдесят лет за последние сто: с шестидесяти семи лет в 1920-х до всего лишь пятнадцати в 2012-м. В упадке находится не только автомобилестроение, но и многие другие флагманские отрасли экономики. В восьмидесятых и девяностых годах прошлого века в фармацевтической отрасли царил бум – на рынок вышли такие популярные лекарственные средства, как Липитор, Плавикс и Золофт. А сегодня часть компаний отрасли вынуждены сокращать инвестиции в научные исследования и разработки под давлением конкуренции со стороны производителей дженериков[19].

Если бы мы прислушивались к экономисту и политологу Йозефу Шумпетеру[20], то не мешали бы силам «креативного разрушения» – процессу гибели старого экономического порядка и возникновению нового.

Дэвид Бердиш – глубоко верующий католик, представитель третьего поколения работников автомобильных заводов Ford Motor Company в своей семье. Не так давно он ушел на пенсию, проработав на Ford в течение тридцати одного года. Его дед был известным активистом рабочего движения, одним из основателей профсоюзной ячейки UAW Local 600, представлявшего рабочих крупнейших заводов Ford. Он участвовал в печально известном инциденте «Побоище у эстакады», когда активисты профсоюза работников автомобильной промышленности были избиты приспешниками компании Ford. Дэвид Бердиш считает себя отщепенцем вроде своего деда. «Я постоянно нарываюсь на неприятности [на Ford]. Пытаюсь сделать больше, чем мне можно».

Сначала Бердиша брали работать в аэрокосмическое подразделение компании Ford, но из-за истории с дедом он не получил согласование службы безопасности. И тогда он пошел на автомобильное производство Ford, где работал сначала в цеху, затем финансовым аналитиком, менеджером по снабжению, закупщиком, менеджером управления поставками, пока в итоге в 2000 году не стал менеджером практики социально-экономического развития. «Именно работая на производстве, я начал понимать людей и проблематику охраны труда». Полученный за годы работы в компании богатый опыт Бердиш направил на то, чтобы обеспечить лидирующие позиции в обеспечении прав человека – то есть здоровья и безопасности на производстве – на предприятиях Ford по всему миру. Он обеспечил соответствие условий труда базовым требованиям, а затем переключился на вопросы корпоративной ответственности компании в целом.

Кроме этого, Бердиш сосредоточился на вопросах доступности транспорта. С 2007 года он разрабатывал в Ford вопросы мобильности и решения в области городского транспорта, не основанные на использовании личных автомобилей. «Идея создания среднего класса в странах БРИК – бессмыслица. Не все хотят или могут иметь по 2,2 автомобиля на семью». Мир будущего, в представлении Бердиша, будет миром, где автомобили будут в большей степени объектом совместного использования и станут более функциональными. «Автомобили нуждаются в упрощении. В условиях совместного пользования или в мегаполисе спутниковое радио или навороченная навигационная система не нужны; машина бывает необходима только для решения какой-то отдельной задачи».

В Ford Бердиш помогал разрабатывать решения в области массовых перевозок, то есть показывал преимущества бизнес-моделей, в основе которых лежит совместное пользование автомобилями и городской общественный транспорт – железнодорожный, метрополитен, автобус и велосипед. Это часто вызывало раздражение, поскольку в фокусе компании по-прежнему находились легковые и грузовые автомобили, но он получал поддержку курирующего вице-президента. «Эта женщина действительно предоставила мне полную свободу действий, – рассказывал он. – Она разрешала мне быть нонконформистом и находила для нас замечательные возможности проявить себя». Частью своего успеха Бердиш обязан определенному покровительству со стороны Уильяма Клэя «Билла» Форда-мл., праправнука Генри Форда и председателя совета директоров компании. «Билл был моим самым высокопоставленным защитником. Без него я не стал бы брать на себя многое из того рискованного, что я делал в компании». Но при этом Билл Форд предупредил Бердиша, что тому не стоит рассчитывать на повышение или на признание со стороны системы. Поскольку Форд отвечает непосредственно перед акционерами, а «на компанию ежедневно смотрят аналитики с Уолл-стрит», работа Бердиша, нацеленная на материальные выгоды в далеком будущем, не получила широкой известности и признания внутри компании. «Вот почему я настолько зависел от окружающих, которые могли поддержать мою работу и оказать покровительство», – объяснил Бердиш.

Хотя некоторые в Ford по-прежнему считают тезис Бердиша о грядущем отказе от производства автомобилей в его нынешнем виде просто угрозой, другие постепенно начинают осознавать происходящее. Износ парка личного автотранспорта в Соединенных Штатах резко возрос, а в других развитых странах этот показатель также начал стабилизироваться. В семье самого Бердиша у его двадцатидвухлетнего сына нет прав на вождение. Как сказал нам Бердиш-старший: «Его больше интересует то, что он грузит в свой айпод».

Несмотря на то что отщепенец Бердиш ставил перед своими коллегами провокационный вопрос о том, продолжит ли Ford в будущем выпускать автомобили, он исключительно лоялен компании. «В Ford я мог заниматься масштабными делами и влияния у меня было больше, чем если бы я работал сам по себе. Скажем прямо – Ford и побогаче, и позаметнее, чем Дэвид Бердиш».

Подобно своему деду, Бердиш был возмутителем спокойствия и радикалом, оставаясь при этом лояльным и преданным делу сотрудником компании. «Мой дед критиковал Ford, но ему не нравилось, когда это позволяли себе посторонние. Он был предан компании и упорно трудился. Он просто хотел, чтобы требования техники безопасности соблюдались лучше». Похожим образом и самого Бердиша возмущают те, кто «обвиняет систему» или работает без увлечения. «Если уж ты решил работать на компанию, то делай это качественно и трудись от звонка до звонка. Если ты – человек творческий и увлеченный, то найдешь способ, как сделать свой труд ценным и осмысленным».

Бердиш понимает отчужденность и разочарование, которые испытывают многие в рабочей среде. «Людей раздражает то, что их не считают за людей, относятся как к винтикам в машине. И правильно. Самые некомпетентные люди в любой компании сидят в службах по работе с персоналом. Стандарты и нормативы для повышения применяются произвольно. В основном все это чистая политика». Кроме того, Бердиш считает, что пропасть, существующая между зарплатами руководителя и самого низкооплачиваемого работника, – обескураживающая несправедливость. Но, несмотря на свой критический настрой, он «никогда не брюзжал». У него более практичный подход: «Хочешь делать иначе – делай».

Размышляя о своей работе в Ford, Бердиш говорит нам, что гордится достигнутым. Он считает, что не искал легких путей и не старался избегать трудностей; как истинный отщепенец, он рад тому, что кое-кого разозлил. Когда мы спросили, не кажется ли ему, что будущее компании Ford может зависеть от отщепенцев вроде него, он ответил: «Именно. Я думаю, что в наши дни компаниям следует лучше воспринимать отщепенцев. Среди молодежи их теперь намного больше. Каждый стремится к большей индивидуальности. Быть уникальной личностью стало проще». Будущее покажет, будут ли традиционные компании способны принимать растущее племя отщепенцев.

Сейчас Бердиш на пенсии, но не утратил своего задора нонконформиста. «Когда я был маленьким, то сначала очень хотел стать пиратом, когда подрасту. Сейчас я живу у реки Джеймс и работаю над проектами экологически безопасного судоходства по Великим Озерам, северо-восточному побережью США и в штате Вирджиния». Главными движущими силами своей карьеры Бердиш считает трудолюбие, умение оставаться оптимистом и увлеченность переменами.

Финансовая система нуждается в радикальной реформе, рынок жилья находится в состоянии перманентного краха, энергетика стоит перед лицом долговременных вызовов. Общинам на местах приходится справляться с кризисами вроде безработицы или недостатка воды, а проблемы психического здоровья ведут к снижению уровня удовлетворенности жизнью и благополучия. В подобную эпоху мы должны спросить себя: «Как наилучшим образом использовать инстинктивную тягу человека к инновациям? Как помочь компаниям развивать социально ответственные и экологичные бизнесы, которые будут привлекать и удерживать следующее поколение талантливых людей, служа потребностям общества?»

Настало время присмотреться к непривычным возможностям, которые позволят восстановить и исправить то, что погублено приверженностью к старому мышлению.

Пришло время рассчитывать на отщепенцев.

По итогам нашего путешествия в мир отщепенцев мы выделили пять главных принципов, которым нужно следовать, чтобы разбудить в себе потенциал отщепенца. Для этого нужно уметь: Вовремя Подсуетиться, Копировать, Взламывать, Провоцировать и Переориентироваться. Во второй части книги детальному рассмотрению каждого из этих принципов посвящена отдельная глава.

Мы хотели показать, чему можно поучиться у тех, кто не на виду, и как приспособить результаты этой учебы для своих собственных целей. Реальность, к счастью, такова, что подавляющему большинству людей не придется вступать в мексиканские преступные синдикаты или жить в городских трущобах Индии. Но в каждом живет «внутренний отщепенец» – та часть личности, которая не согласна с общепринятыми нормами или придерживается взглядов, не соответствующих взглядам большинства. Мы ставили перед собой цель научить читателя применять то, что он узнает о себе, и то, что почерпнет из кейсов в этой книге, в своей отрасли, компании, карьере или сообществе. Надеемся, что вас вдохновит расчетливость, решительность и разнородность подполья и что вы будете в нужной степени мотивированы, чтобы направить собственные силы на приведение и частного, и общественного сектора в соответствие со своими идеалами.

С самого детства Фабиан Руиз знал, что хочет работать там, где носят костюм и галстук. Его родители всегда говорили, что упорный труд заслуживает восхищения. Para adelante siempre, y nunca para atras, ni para cojer impulso – иди только вперед, никогда не возвращайся назад, даже для того, чтобы собраться с силами.

В 1972 году его семья, состоявшая на тот момент из отца, матери и четырехлетнего брата Карлоса, переехала из Колумбии в Нью-Джерси, где Фабиан и появился на свет год спустя. Ему не исполнилось и года, когда семья переехала еще раз – на сей раз в район Джемайка в округе Куинс Нью-Йорка. Там он и рос спокойным, прилежным и любящим порядок мальчиком. После четвертого класса родители Фабиана решили перевести его в частную школу, поскольку в местной государственной школе их старший сын попал в компанию несовершеннолетних преступников. В частной католической школе Святого Джона его любимым предметом была наука. «Мне нравилось узнавать что-то новое», – говорит он.

Героями Фабиана были родители и старший брат. Он уважал отца, который выучился на бухгалтера и работал сначала на химическом заводе, а затем в нескольких крупных банках. В матери, которая работала секретаршей, его восхищало умение сочетать домашние дела с полной занятостью. А брат? «Брат был для меня всем», – говорит Руиз, одетый в отличный костюм с безупречно завязанным галстуком.

Так начиналась история Руиза.

«Неправильно все считают, что хастл[22] – новый стиль танца. Это очень старый прием ведения бизнеса», – съязвила как-то писательница и комик Фрэн Лебовиц. Возможно, и старый, но именно сегодня слово «подсуетиться» стало часто употребляться в мире бизнеса. Его можно встретить даже в объявлениях о поиске сотрудников – мелкие бизнесы иногда упоминают умение вовремя подсуетиться в качестве требования к соискателям.

Исторически слово hustle использовалось для обозначения приобретения чего-то противоправным путем или для мошенничества, подделки или махинации. Однако в наши дни его применяют в других смыслах, и современный управленческий жаргон пополнился разного рода производными, которые употребляются в смыслах, аналогичных русским «подсуетиться», «прокрутиться» или «затеять движуху», то есть продемонстрировать напор, ловкость, энергичность и смекалку.

В нашем толковом словаре Экономики Отщепенцев «подсуетиться» означает получить что-то из ничего. Быстро двигаться, уметь торговаться и активно создавать для себя новые возможности вместо того, чтобы ждать, когда какая-нибудь возможность подвернется. Уметь подсуетиться – значит не сидеть без дела, решать проблемы эффективно и непринужденно, упорно трудиться, проявлять находчивость и упорство, а также демонстрировать или иметь на самом деле смекалку, нахальство и обаяние.

Подсуетиться – это про то, что надо делать дело, как поступал Фабиан Руиз во время своего тюремного заключения. Это про то, что, будучи изобретательным, пользуясь всеми возможностями и экономным (то есть умея достигать многого немногим), можно определять свою судьбу самому. Гибкий склад ума позволяет легко переходить из одной области деятельности в другую, заимствовать установки одной из них для получения нового взгляда на проблематику другой. Энергичный человек умеет подсуетиться с толком, без особого труда меняя местами общие принципы деятельности разных отраслей, создавая полезные и ценные связи и применяя весь спектр своих компетенций и навыков вне зависимости от области их изначального предназначения.

Для того чтобы вовремя подсуетиться, не нужно иметь генеральный план. Вы импровизируете и чутко реагируете на то, что появляется на вашем жизненном пути. Подсуетиться – значит обратить внимание на идею и вплотную заняться ее реализацией. Обширные ресурсы, безупречный коллектив или подходящая обстановка не нужны. Большинство инноваций вызываются к жизни ограничениями, проблемами и даже голодом.

Программу Defy Ventures – ту самую, при помощи которой Фабиан Руиз создал Infor-Nation, – основала Кэтрин (Кэт) Хоук. Начало карьеры Хоук было завидным – она работала с венчурным капиталом в Пало-Альто и Нью-Йорке, а затем перешла в растущую фирму в секторе прямых инвестиций. В возрасте двадцати пяти лет Хоук ездила в Румынию, чтобы поработать волонтером в детском доме для ВИЧ-инфицированных сирот. Как сказала нам Хоук, по возвращении оттуда она стала «молиться, чтобы появилась возможность совместить вновь приобретенное чувство несправедливости со своим увлечением бизнесом».

Хоук разочаровалась в прямых инвестициях. Она страстно хотела жить более полезной жизнью, наполненной любовью и служением. «Меня не привлекала идея умереть на куче денег».

В возрасте двадцати шести лет молитвы Хоук были услышаны. Это произошло после того, как она совершила поездку, полностью переменившую ход ее жизни, – приняла участие в церковной миссии, посещавшей одну из техасских тюрем. Во время визита она увидела, что перед ней не просто осужденные, но и потенциальные предприниматели, многие из которых обладают качествами, которые она хотела видеть в начинающих бизнесменах в ту пору, когда работала в венчурной компании.

В том же году Хоук с супругом переехали в Техас, где она организовала Программу тюремного предпринимательства (ПТП). Она инвестировала в проект все свои сбережения, а к 2008 году бюджет программы составлял уже 3,2 миллиона долларов – в шестьдесят раз больше, чем ее стартовая инвестиция.

За минувшие десять лет ПТП прославилась своими выдающимися успехами в подготовке заключенных к возвращению в гражданское общество. Участников программы учат и тому, как начать новое дело и как увязать свое прошлое с более позитивным и полезным будущим.

В годовом отчете ПТП за 2011–2012 годы указывается, что повторные правонарушения совершили всего пять процентов участников программы – что существенно ниже среднего процента рецидивизма в США, составляющего 40 процентов. (Из этого можно сделать вывод о том, что благодаря ПТП бывшие преступники сознательно направили свои силы на полезные, выгодные и легальные занятия.) За пять лет курсы ПТП прошли пятьсот человек, из которых около шестидесяти начали свои собственные бизнесы. Многие из них стали работодателями. Придумав ПТП и воплотив ее в жизнь, Хоук переместилась из мира прямых инвестиций в мир работы с обитателями тюрем. Но ее история на этом не заканчивается.

Хоук уехала из Техаса в 2009 году после признания в сексуальной связи с четырьмя выпускниками ПТП. Департамент уголовной юстиции Техаса пригрозил закрыть программу ПТП, если Хоук продолжит в ней работать. Она подала в отставку. Поборница общественного блага превратилась в персонажа скандальной хроники. «Я не хотела больше жить», – сказала нам Хоук. Она была в полной уверенности, что это полный крах.

Однако Хоук оправилась и начала пробиваться – ведь именно этому она учила бывших заключенных на курсах ПТП. Пробиваться – значит проявлять волю перед лицом череды неудач, собирать в кулак все свои силы и энтузиазм, необходимые для того, чтобы взяться за дело. Это значит не останавливаться, не сдаваться и изменять направление в зависимости от новых вводных или полученных знаний. Пробиваться – значит пересилить судьбу, создав счастливый случай за счет превосходящих сил позитива.

Проникнувшись этим духом, Хоук переехала в Нью-Йорк и основала там Defy Ventures. Частью обучения является годичная программа, созданная по образу и подобию программы МВА. Бывшие заключенные занимаются по шестнадцать часов в неделю, постигая основы бизнеса: как придумать название компании, как работать с интеллектуальной собственностью, как выступать на публике, как читать балансовый отчет. Учащиеся пишут бизнес-планы и конкурируют между собой за стартовые инвестиции в создание предприятий.

Экономический кризис 2008 года больно ударил по городку Уилмингтон в штате Огайо. Международная транспортно-логистическая компания DHL сократила девять тысяч рабочих мест в графстве Клинтон и его административном центре – Уилмингтоне. Из района с одним из наиболее низких показателей безработицы в штате графство превратилось в рекордсмена по количеству безработных. В это время двадцатипятилетний Марк Ремберт был зачислен в Корпус Мира[23] и ожидал отправки в Эквадор. Тогда же его друг детства Тэйлор Стаккерт был эвакуирован из Боливии, где он проработал девять месяцев волонтером Корпуса Мира.

Вскоре после того, как DHL объявила о сокращениях, крах инвестиционного банка Lehman Brothers[24] спровоцировал начало мирового финансового кризиса. Как выразился Ремберт: «Вся экономика как будто разваливалась». И вместо того, чтобы помогать другим странам в рядах Корпуса Мира, друзья решили, что в течение ближайшего года постараются улучшить ситуацию в родных местах.

Это корректировки мышления. По словам Стаккерта, он перестал ждать, что будет дальше, и просто сказал себе, что раз он здесь, то должен постараться изменить то, что происходит. Если прежде два друга просто пользовались своим местом жительства, то теперь они становились его созидателями. Стаккерт считает: «Нечего жаловаться, если ты местный. Если думаешь, что культура, политика или развлечения в твоем городе – отстой, то и делай что-то, чтобы это стало не так». Одним из первых затеянных друзьями мероприятий стала кампания «Покупай местное!», в ходе которой они пропагандировали местные бизнесы и призывали население покупать их товары. В кампании участвовало 250 бизнесов, которые в результате получили более 4000 новых потребителей. Рост продаж товаров местного производства возрос более чем на четверть.

Часто мы считаем удачливого предпринимателя кем-то вроде героя-одиночки, обязанного своим успехом только собственным неимоверным усилиям и стараниям. Однако Ремберт и Стаккерт надеялись, что им удастся способствовать возрождению бурной деловой активности среди всех местных жителей, они хотели, чтобы эти люди не сидели сложа руки в ожидании выздоровления экономики. Стаккерт сказал нам: «Мы хотели навсегда перестать зависеть от больших корпораций, политиков и внешних инвесторов».

Под знаменами своей общественной организации «Возродим графство Клинтон!» они предприняли целый ряд действий. Зная о том, как устроена модель развития экономики, которую внедряет Корпус Мира, они организовали программу стажировок для молодежи на местных предприятиях малого бизнеса. Они продолжили развивать успех своей кампании за покупку местных товаров – сейчас эта программа работает уже в шести графствах штата Огайо. Кроме того, Ремберт и Стаккерт договорились с городскими властями о коммерческой эксплуатации солнечных панелей и ведут активную работу с частными и публичными компаниями, направленную на увеличение инвестиций в альтернативную энергетику в своем регионе. Список задач продолжает расширяться – от развития фермерских рынков до обучения профессиям и программированию с целью остановки утечки мозгов из города.

Одно из их наиболее впечатляющих достижений – постановка под контроль местной торговой палаты, погрязшей в долгах на фоне бездарного руководства. «Мы хотели, чтобы палата действительно стала трибуной и источником поддержки для местного бизнеса», – сказали Стаккерт и Ремберт. Они привлекли в палату более сотни новых членов, создали веб-сайт и стали выпускать еженедельный информационный бюллетень, рассказывающий своим подписчикам о новых деловых возможностях.

Экономический кризис уже позади, и сейчас два друга видят свою задачу в том, чтобы сохранить мотивацию местного общества на экономическую устойчивость и независимость от крупного бизнеса. «То, что произошло с DHL, – последствия недальновидного мышления, – сказал нам Стаккерт. – Компания получила от государства более полумиллиарда долларов на создание рабочих мест, которые просуществовали всего около пяти лет. Но дело не в DHL. Все это открыло нам глаза». Парадокс ситуации в том, что если бы завтра DHL попросилась вернуться, то, как считают Ремберт и Стаккерт, графство приняло бы ее с распростертыми объятиями. «Но нам не следует разбрасываться государственными деньгами, раздавая их международным корпорациям. Нам следует инвестировать их в местный малый бизнес», – сказали нам они. Усилия Ремберта и Стаккерта сосредоточены на том, чтобы поддерживать среди местных жителей бодрый ритм энергичной предприимчивости, не позволяя городу вновь скатиться к зависимости от крупного бизнеса.

Что они посоветовали бы другим желающим резко активизировать предприимчивость своих земляков? «Надо научиться быть не диктатором, а катализатором. Конечно, личное обаяние помогает делу, но одного этого недостаточно. Самое главное – понять, как сдвинуть дело с мертвой точки», – сказал нам Стаккерт. Их агитация среди жителей Уилмингтона во многом состояла в заинтересованных беседах о том, каким люди хотели бы видеть свой город в будущем. «Главное – заставить общество критически отнестись к себе, понять, что именно люди определяют экономические приоритеты», – сказал Ремберт.

Многие считают, что энергичный делец – тот, кто оставляет маленький городок и отправляется искать удачу в мегаполисе. Однако у Ремберта и Стаккерта другой сценарий. Они вложились в родные места, использовав полученные международный опыт и знания в пределах своего городка. Оставшись в Уилмингтоне, Ремберт и Стаккерт получили не только возможность изменить ситуацию к лучшему, но и возможность лучше узнать себя и вырасти как личности. «Вместо того чтобы от чего-то убегать, надо разобраться с тем, что именно тебя здесь не устраивает. И окажется, что большинство этих проблем не связаны с местом, а связаны непосредственно с тобой», – сказал нам Ремберт. Это свежий взгляд. В эпоху гипермобильности и миграций, когда любая возможность может стать источником страха что-то упустить, жизнь в небольшом городке может оказаться целебным средством.

Ремберт и Стаккерт – не единичный пример. Во всех уголках Соединенных Штатов, а особенно на Юго-Востоке и в регионах индустриального Севера страны, отщепенцы вдохновляют общественность на местах возрождать идею опоры на собственные силы и ускорять восстановление экономики. Еще один пример того, как, столкнувшись с экономическими трудностями, небольшой город вновь воспрянул к жизни благодаря кипучей деятельности своих жителей – Гринсборо в штате Алабама.

Гринсборо, некогда процветавший городок Хлопкового пояса[25], сегодня находится в бедственном положении. Экономика района в основном состоит из рыбоводческих хозяйств, выращивающих сома, но в целом это бедный край, в котором почти нет собственной промышленности. В графстве Хэйл мы разговариваем с Пэм Дорр, чьи усилия направлены на развитие предприимчивости в среде местного населения. Дорр родом из Калифорнии, и до переезда в сельскую местность Алабамы десять лет назад она работала в больших компаниях – таких, как Victoria's Secret, Esprit и babyGap. Сперва Дорр приехала сюда в качестве волонтера на строительстве дешевого жилья в графстве Хэйл, но в итоге полюбила эти места и осталась насовсем.

Закончив волонтерскую работу в 1994 году, она стартовала проект под названием HERO, целью которого является стимулирование развития и борьба с бедностью в сельских районах Алабамы с преобладанием негритянского населения. Средний доход домохозяйства в графстве Хэйл составляет 22 000 долларов в год.

Работа Дорр и других сознательных граждан, участвующих в HERO, направлена на создание экономических возможностей. В частности, HERO инициировал создание местного магазина экономкласса, детского сада-яслей, веломастерской, пирожковой, мастерской по изготовлению ювелирных изделий и даже цеха пошива пижам (который вскоре заработает). Кроме того, она работает с теми, кто не получил среднего образования, предлагая возможность продолжить учебу и направляя молодежь на обучающие курсы при некоторых своих предприятиях. «У меня никогда не было генерального плана. Нельзя бояться совершить ошибку. Это работа методом тыка», – говорит Дорр.

Дорр рассказывает, что из района Гринсборо уезжает очень много людей. Цель ее работы – учить людей полезным навыкам и развивать местную экономику так, чтобы любой человек мог пройти по центральной улице городка с высоко поднятой головой. По ее словам, в небольшом городке замечают ее работу. «Результаты можно видеть и потрогать руками».

Общественники, возбуждающие дух крестьянской предприимчивости в таких местах, как Гринсборо, Алабама, или Уилмингтон, Огайо, способствуют возникновению устойчивых и самодостаточных местных хозяйств и побуждают местное население вновь брать на себя бразды управления экономикой.

«Речные заводи», или «Шуй ху чжуань» – китайский роман четырнадцатого века, рассказывающий о жизни разбойника Сунцзяна, который грабит богатых, чтобы помогать бедным. Во многом эту историю можно сравнить с историей о Робин Гуде и его веселых друзьях. Сегодня же кажется, что этот рассказ можно использовать в контексте подражательства, копирования и клонирования, свойственным инновациям по-китайски.

Предприниматели со всего Китая «грабят богатых», то есть владельцев интеллектуальной собственности, с помощью того, что называется «шаньчжай», то есть пиратское копирование, или имитация торговых марок или товаров. Но само понятие шире, чем просто контрафакт. Оно подразумевает, что товар будет адаптирован в соответствии с потребительскими предпочтениями целевой аудитории. И наряду с теми, кто считает шаньчжай откровенным воровством, есть и те, кто обращает внимание на то, что это не просто имитация существующих товаров, но и совершенствование технологий с целью их приспособления к условиям местных рынков и возможностям потребителей с низким уровнем доходов.

Многие китайские и индийские инноваторы утверждают, что заимствование технологий у более крупных (как правило, западных) компаний – их нравственный долг, в первую очередь потому, что такие компании не в состоянии обеспечить ценовую доступность своих товаров для населения их стран. Шаньчжай – современное решение стародавней дилеммы Робин Гуда: грабь богатых, чтобы отдавать бедным.

Такое заимствование особенно заметно в быстро растущем секторе высоких технологий массового потребления. Наиболее известные случаи отмечены в телекоммуникационной отрасли, где инноваторы от шаньчжая продают мобильные телефоны всего за двадцать процентов стоимости аналогов знаменитых брендов. Но «сектор шаньчжай» распространяет свое влияние далеко за пределы производства мобильных телефонов, переходя на производство еще более изощренных продуктов. В китайской провинции Шаньдун электромобили местного производства можно купить всего за две-три тысячи долларов, тогда как цены на такие новые машины с электроприводом, как Nissan Leaf, Chevy Volt или Toyota Prius, начинаются от двадцати тысяч. По сравнению с иностранными многонациональными корпорациями многие из китайских шаньчжай-инноваторов лучше обслуживают запросы местного массового потребителя, в полной мере используя преимущество лучшего знания того, что он собой представляет и сколько готов платить.

Возьмем, к примеру, компанию BYD из провинции Гуаньдун (КНР), начинавшую с изготовления имитаций автомобилей Toyota, которые шли в продажу по цене в два раза дешевле оригинала. BYD, стартовавшая в 1995 году как семейный бизнес со штатом из двадцати сотрудников (сегодня их более десяти тысяч), превратилась из типичного шаньчжай-бизнеса в одного из наиболее успешных официальных автопроизводителей современного Китая. В 2013 году BYD вошла в десятку крупнейших автомобильных брендов с объемом продаж легковых автомобилей в Китае более пятисот тысяч штук. Ее владелец Ван Чуаньфу входит в список пятисот богатейших людей мира по версии журнала Forbes.

В Экономике Отщепенцев считается, что подражательство в стиле шаньчжай-инноваторов разумно и выгодно. Для небольших местных бизнесов копирование уже известного оригинального продукта дает возможность практически бесплатной раскрутки в уже апробированном секторе рынка, что, в свою очередь, означает появление быстрого и стабильного входящего денежного потока. В других случаях, таких, как, например, история BYD, шаньчжай является временной стратегией, направленной на то, чтобы догнать уже присутствующие на рынке компании и перенять способы организации производства. Нарастив обороты, компании могут дистанцироваться от шаньчжай и развиваться самостоятельно, сохраняя и наращивая завоеванную долю рынка.

В подобном «робингудовском» отношении к интеллектуальной собственности нет, по сути дела, ничего нового. Соединенные Штаты прошли свой период шаньчжай, незаконно используя европейские патенты в эпоху своего промышленного роста. В конце восемнадцатого – начале девятнадцатого века специально обученные инженеры тайно вывозили из Англии в Штаты чертежи прядильных и ткацких станков. Как пишет Дорон С. Бен-Атар в книге «Коммерческие тайны»: «Главным двигателем американского экономического чуда было вольготное обращение с законодательством об интеллектуальной собственности».

В конце концов, шаньчжай – не про создание уникальных новых продуктов, а про мэшап элементов, раздельно существующих на определенном рынке. Например, мы с вами выбираем между iPhone и смартфоном на Android или же макбуком и лэптопом на Windows. С этим все ясно. А инноваторы от шаньчжай стараются сделать то, что не вписывается в обычные рамки: смартфон, который выглядит как iPhone, но работает на Android, или лэптоп, который выглядит как макбук, но работает на Windows.

В 1800-х годах эксцентричный английский писатель Чарлз Калеб Колтон заметил: «Имитация – наиболее искренняя форма лести». Возможно и так, но часто копирование раздражает или просто приводит в ярость тех, кого сымитировали. В нашей культуре и юриспруденции (в части законодательства об охране интеллектуальной собственности) принято считать, что у идей и произведений искусства есть собственники. Когда чью-то работу копируют, этот принцип нарушается, а человек или группа людей, чьи труды были использованы без разрешения, считают, что таким образом беззастенчиво эксплуатируются их оригинальные идеи и нарушаются личные права.

Разумеется, несогласованное воспроизведение не есть нечто совершенно новое. Прибыв в 1842 году в Бостон, Чарлз Диккенс испытал крайнее огорчение, увидев, что местные книжные лавки торгуют его книгами, изданными без разрешения. Узнав, что в Канаде продаются дешевые копии американских изданий его книг, Марк Твен подал в суд.

В свое время особенно много поддельной продукции было среди продовольственных товаров. Газета «Бостон глоуб» писала:

В наши дни темпы роста производства контрафактной продукции семикратно превышают темпы роста легальной продукции. Доля контрафакта в общем объеме мировой торговли составляет около 10 процентов. По данным Международной коалиции противодействия подделкам[26], международный оборот пиратских и поддельных товаров составляет около 600 миллиардов долларов и представляет собой 7 процентов от общего объема мировой торговли.

На родине шаньчжай, в Китае, пиратят уже и розничные торговые сети, и архитектурные решения зданий, и даже целые города. В 2011 году власти города Куньмин на северо-западе Китая обнаружили сеть из двадцати двух фальшивых фирменных магазинов Apple. Их сотрудники были облачены в знаменитые синие футболки и носили бейджи на белых лентах, а некоторые из них пребывали в полной уверенности, что на самом деле работают в Apple. Построенный в Пекине по проекту лондонского архитектора Захи Хадид офисный и торговый центр был полностью скопирован в Чунцине – крупном городе в центральной части Китая. В провинции Гуаньдун можно увидеть точную копию Халльштатта – австрийской деревни с многовековой историей.

На улицах любого большого города Китая с лотков или прямо с тротуаров бойко торгуют контрафактом: «дизайнерскими» бумажниками и сумками, часами, DVD и всем, чем угодно. Наиболее ярко этот феномен проявляется в гонконгском здании Chungking Mansions – своего рода Мекке производителей и торговцев контрафактом. Семнадцать этажей дома, который антрополог Гордон Мэттьюз назвал «гетто в центре земного шара», битком набиты серым и черным пиратским товаром. У дверей стоят зазывалы: «Луи Виттон, сумка, сумка… Хорошая цена, копии, копии…»

Здесь можно провести целый день или остаться на ночь в одном из хостелов, расположенных на верхних этажах здания. Бродя по заполненным магазинчиками этажам, можно перекусить карри в индийской забегаловке, встретить в лифте кенийскую проститутку, потрепаться с пастором из Нигерии и купить поддельный телефон у иранца, торгующего электроникой.

Среди покупателей и продавцов разгуливают частные сыщики, которых нанимают международные компании вроде Microsoft или Pfizer для пресечения торговли контрафактной продукцией. Их задача – «предать правосудию» преступников, осуществляющих торговлю подделками. Однако, принимая во внимание масштабы производства и торговли контрафактом в Китае и возможное попустительство властей, взирающих сквозь пальцы на существование многих рынков подделок, цель снижения темпов развития шаньчжай представляется недостижимой. В здании Chungking Mansions присутствуют охранники и система видеонаблюдения, однако там нам предлагали купить и тяжелые наркотики, и пиратские DVD, и поддельные смартфоны. Стражи порядка, судя по всему, не слишком препятствуют торговцам подделками.

Инновации под копирку не ограничиваются разнообразными контрафактными изделиями, которые можно купить в Chungking Mansions. С началом интернет-революции, облегчившей доступ к информации, стало намного проще имитировать или клонировать товары, услуги и даже целые бизнесы.

Например, берлинская компания Wimdu – точная копия успешного интернет-сервиса аренды квартир Airbnb, который предлагает альтернативы отелям. Wimdu построен на точном воспроизведении функционала Airbnb и заимствовании дизайна и атмосферы его сайта. В отличие от Airbnb, на создание которого ушло четыре года, Wimdu был сделан за считаные месяцы, что можно считать иллюстрацией превосходства прилежания над чистым вдохновением. К июню 2011 года компании удалось привлечь инвестиции в сумме более 90 миллионов долларов.

Wimdu создали три скандально известных брата из Германии. Оливер, Марк и Александр Замверы неоднократно воспроизводили американские инновации, а затем за немалые деньги перепродавали их самим авторам. Они создавали компании, которые впоследствии были куплены eBay и Groupon, и инвестировали в германские версии такие американские изобретения, как YouTube, Twitter и Facebook.

Оливер Замвер, который в принципе редко появляется в средствах массовой информации, объяснял позицию братьев журналу Wired: «Мы создатели компаний, а не инноваторы… Архитекторы – другие, мы же – просто строители».

Есть ли у строителя преимущество по сравнению с инноватором? И в чем оно заключается? В своей книге «Копиисты» Одед Шенкар утверждает, что опыт имитаторов со стратегическими подходами (или, как он их называет, «иммоваторов») достоин изучения, и объясняет, почему это так: «Имитаторы менее склонны к самоуспокоенности – частой проблемы инноваторов и первопроходцев, всецело захваченных своими успехами и перестающих реагировать даже на очевидные угрозы». А вот имитаторы, которые «идут следом, обычно проявляют параноидальную подозрительность по поводу своих последователей и лучше готовы к отражению атак». Первопроходцы часто продолжают следовать в колее своего изобретения, а имитаторы более чутки к трансформациям рынка именно потому, что они имитируют.

Как писал Мэтт Коуэн из Wired, в 1998 году Марк Замвер инстинктивно почувствовал, что eBay будет очень успешен на германском рынке на фоне действовавших в стране устаревших правил розничной торговли, не допускающих предоставления скидок (это был пережиток, оставшийся со времен воссоединения страны в 1990 году после падения Берлинской стены). Его братья согласились с идеей. Замверы рассказывали Wired, что несколько раз обращались к eBay с предложением воспроизвести сервис в Германии (и нанять для этого Замверов), но не получили никакой ответной реакции. Тогда они создали собственный немецкоязычный аукционный сайт Alando, который всего через три с небольшим месяца после начала работы был выкуплен eBay за 38 миллионов евро. Если бы не копия Замверов, eBay мог бы и дальше почивать на лаврах, не имея представления о потенциале германского рынка.

Чтобы предложить рынку недорогие перелеты в неформальной обстановке, гигант американского рынка авиаперевозок – авиакомпания-лоукостер Southwest Airlines положила в основу своей работы саму идею перевозки и убрала все излишества, ненужные большинству пассажиров. А затем модель дешевых перевозок Southwest заимствовали две европейские авиакомпании – EasyJet и Ryanair, которые, правда, добавили в нее кое-что от себя. В частности, Ryanair довела идею удешевления перелета до абсурда – в какой-то момент на ее рейсах взимали плату за пользование туалетом и предлагали билеты на «стоячие места».

В своей книге Шенкар пишет, что Visa, MasterCard и American Express скопировали Diners Club (компанию, впервые выпустившую кредитные карты), а японский автогигант Toyota копировал германские технические решения.

Многие считают, что все это подражательство – аморальное заимствование чужих идей, угроза экономике, рабочим местам и даже жизни – как в случае, например, с подделками лекарственных средств и некоторых других товаров. Но, может быть, есть что-то, чему следовало бы поучиться у подражающих?

Ни в коей мере не защищая и не оправдывая воровство в сфере интеллектуальной собственности, мы уверены в том, что подражание в условиях Экономики Отщепенцев может быть полезным и играть определенную роль в содействии инновациям.

Как замечают в своей книге «Экономика фальшивок» Кал Раустиала и Кристофер Спригман, в некоторых отраслях подражательство является основой творческих идей. Например, постоянное появление новинок индустрии моды обусловлено подражанием. Такие гиганты легкой промышленности, как H&M, Forever 21 или интернет-магазин ASOS, процветают благодаря копированию моделей, разработанных более дорогими брендами.

Некоторые защитники подражателей считают, что эти имитаторы рождены для конкурентной борьбы и полезны для экономики. Они помогают ломать монополии и обеспечивают инновации. Другие утверждают, что копирование существует во благо, позволяя обеспечивать постепенное улучшение и эволюционное развитие товаров и их функциональных свойств. Пиратство в сфере интеллектуальной собственности, подражательство и занятия «совместным новаторством» могут ускорять распространение инноваций и помогать прогрессу человечества. Конвейерная сборка Генри Форда, персональный компьютер, печатный станок Гутенберга, Интернет: ни одно из этих изобретений не родилось в вакууме, не появилось вдруг из ниоткуда, не было внезапным озарением. В Экономике Отщепенцев новаторство часто является синонимом постройки на уже заложенном фундаменте, совершенствования уже существующего. Все эти изобретения были результатом совместных усилий многих людей, идеи накапливались, процесс проходил постепенно.

Многие из нас хранят приверженность собственным идеям. Однако учиться инновациям, помимо всего прочего, означает умение признавать, что идеи окружающих подчас лучше и что мысли, которые мы считаем «собственными», на самом деле могут и не быть таковыми.

Случалось ли вам констатировать, что ваша оригинальная мысль или концепция ранее или одновременно с вами пришла в голову другим людям? Один из примеров этого – открытие двойной спирали молекулы ДНК: известно, что Джеймс Уотсон и Фрэнсис Крик работали над этой темой параллельно с Розалинд Фрэнклин и Морисом Уилкинсом из Лондонского университета.

Хотя авторство теории эволюции принято приписывать Чарлзу Дарвину, но, независимо от него, ее основные положения сформулировал и британский биолог Альфред Рассел Уоллес[27]. Уоллес написал Дарвину письмо, в котором набросал свои соображения об эволюции. Дарвин был потрясен почти полным сходством идей Уоллеса со своими, которые на тот момент еще не были обнародованы. В 1858 году Уоллес и Дарвин опубликовали в соавторстве первые научные труды о естественном отборе: «О тенденции вариететов неограниченно отклоняться от исходного типа» и «О продолжении рода вариететами при помощи естественного отбора». Однако популярность получила лишь книга Дарвина «О происхождении видов», опубликованная годом позже. Это была компиляция исследований Дарвина, проводившихся им двадцатью годами ранее. Первый тираж книги – две с половиной тысячи экземпляров – полностью разошелся в день выхода в свет.

Это явление очень хорошо описывает в своей книге «Двигатели нашей изобретательности» отставной преподаватель теории машин и механизмов и истории Хьюстонского университета Джон Лайнхард:

Подобные случаи наводят на мысль о существовании коллективного бессознательного или об одновременных озарениях. А если идея «витает в воздухе» и может быть темой размышлений многих людей, то может ли кто-либо быть ее единоличным владельцем?

Термин «коллективное изобретение» был введен в обиход историком экономики Робертом К. Алленом в его труде об одной из наиболее показательных отраслей официального сектора экономики – черной металлургии. С появлением парового двигателя образовалось большое количество фирм, которые охотно делились друг с другом информацией, методами и приемами работы и чертежами, так что в конце концов определить, кто именно был автором многих крупнейших инноваций в сталелитейном производстве, стало невозможно. Касаясь строительства доменных печей в Англии, Аллен пишет:

Исторически потребность в свободном обмене информацией определялась высокой стоимостью единовременных вложений в научные исследования и конструкторские разработки (НИОКР), которые были не по плечу каждой отдельно взятой фирме. В результате НИОКР не рассматривались как область конкуренции – это была функция, предшествующая конкуренции, ради выполнения которой многие фирмы были готовы объединять ресурсы. Термин НИОКР был в те времена вообще неуместен, поскольку многие фирмы не списывали затраты на исследования и разработки как таковые, а рассматривали результаты НИОКР, или, скорее, «техническую документацию и ноу-хау» как побочный продукт обычного инвестиционного процесса. А затем фирмы делились этой информацией друг с другом, чтобы ускорить общий рост производственных мощностей.

Хотя идея свободного обмена интеллектуальной собственностью может показаться ересью, Аллен указывает, что «коллективное изобретательство способствовало равномерному распределению затрат между всеми игроками отрасли». Принимая во внимание то, что в наши дни большинство малых бизнесов испытывают экономические трудности, такой подход представляется скорее разумным, нежели утопическим.

Как рассказывается в книге Чарли Лидбитера «Мы-мышление», оловянные и медные рудники в Корнуолле на юго-западе Англии служили еще одним примером того, какую выгоду может принести отрасли свободное распространение интеллектуальной собственности. Чтобы упростить процесс добычи и сделать его безопаснее, Джеймс Уатт изобрел паровую машину, известную ныне как «машина Уатта». Ее конструкция позволяла снизить потребление угля в три раза. Уатт в партнерстве с Мэттью Боултоном стал изготавливать свои паровые машины и торговать ими, и новшество стало распространяться по горнодобывающим предприятиям Корнуолла. Изобретатели запатентовали конструкцию и решили взимать с хозяев рудников плату за использование своих машин. Хозяева рудников возмутились и стали использовать не согласованные с авторами модификации оригинальной машины Уатта.

В 1811 году группа ведущих горнопромышленников основала журнал Lean's Engine Reporter, задачей которого была организация сотрудничества и обмена идеями в области новых технологий добычи и конструкторских решений. Щедрость и открытость способствовали резкому росту инноваций. Спустя всего год после создания журнала Артур Вулф и Ричард Тривсик представили не защищенную патентами конструкцию машины, которая стала стандартной. Копировать ее разрешалось всем. Машины Уатта и Боултона перестали пользоваться спросом, а Вулф и Тривсик довершили их конец, последовательно совершенствуя свое детище. Разумеется, при этом они подпитывались идеями, свободно циркулировавшими в отраслевом сообществе.

Неформальный обмен знаниями встречается в некоторых случаях и в наши дни. Инженеры конкурирующих фирм часто обсуждают между собой рабочую проблематику и предлагаемые решения. Менеджеры музыкального бизнеса часто делятся друг с другом приемами работы. Бывший менеджер Леди Гаги Трой Картер рассказал нам: «Что касается других менеджеров, то я всегда полностью открыт сотрудничеству, но при этом жестко конкурирую с ними. Мы обмениваемся информацией и совместно решаем проблемы. И тем не менее я все равно настроен уделать всех их». Поскольку передовые методы работы в музыкальной индустрии постоянно меняются, Картер считает, что без откровенного обмена информацией выжить невозможно. «Я на все сто согласен, чтобы меня копировали. Это тот случай, когда одна идея может поднять всех».

Не стоит искать дух сотрудничества, столь характерный для отщепенцев, в обычном бизнесе, однако в нем присутствует давняя традиция внутриотраслевых соглашений. Обычной практикой для энергетики является объединение рисков компаний при реализации дорогостоящих проектов геологоразведки и обустройства подземных или подводных месторождений нефти или природного газа. Shell может работать на месторождении совместно с Exxon, а продукция будет распределяться между ними в соответствии с долями в объеме инвестиций в проект. Так, например, Shell и Exxon совместно владеют нефтепромышленной компанией Aera Energy с долями в капитале 48 и 52 процента соответственно. Возможен и другой вариант совместной деятельности: одна компания берет на себя реализацию проекта, а остальные выполняют роли «технологических партнеров», принимающих на себя часть затрат.

Некоторые фирмы согласны на коллективные инновации в области научных исследований и разработок, чтобы поделить между участниками работ затраты на новое оборудование или материалы. Так, Coca Cola собрала коалицию с участием Ford, Heinz, Nike и P&G, участники которой обмениваются информацией и лучшими практиками в области оценок жизненного цикла продукции (это метод определения воздействия, которое тот или иной товар оказывает на экологию в течение всего своего срока жизни). Сотрудничество началось с того, что в Coca Cola выяснили, что тара из пластика из растительного сырья воздействует на окружающую среду не настолько сильно, как тара из обычного пластика. Но стоимость пластиковых бутылок, сделанных из растительного сырья, оказалась выше, чем аналогичных бутылок из обычного пластика, в первую очередь потому, что спрос на товар в такой таре был невелик. Чтобы увеличить спрос, стимулировать производителей и снизить затраты, Coca Cola заручилась поддержкой других компаний, которым могли быть выгодны подобные подходы. Результатом стала инициатива под названием Plant PET Technology Collaborative (Коллективная разработка технологии производства ПЭТ из растительного сырья), целью которой является ускорение развития ПЭТ материалов и волокон, изготовленных из полностью растительного сырья.

Каким образом патенты, изначально придуманные для того, чтобы время и ресурсы, инвестированные в воплощение в жизнь какой-либо идеи, окупились, вписываются в концепцию копирования как стратегии для Экономики Отщепенцев? Предприниматель-миллиардер и инвестор Марк Кьюбан считает, что никаким. «Мудацкие патенты рушат малый бизнес», – говорит он.

С этим согласен Натаниэль Боренстайн. Ученый-компьютерщик Боренстайн – участник первой волны движения за открытые исходные коды – создавал системы электронной почты, в которых было возможно обмениваться мультимедийными сообщениями. 11 марта 1992 года он впервые отправил по электронной почте сообщение с вложением. После этого Боренстайн работал в таких компаниях, как IBM и Mimecast. Как объясняет Боренстайн: «Даже в случае, если отщепенец – успешный инноватор, обычно его со всеми потрохами покупают более изощренные участники рынка. Почти вся патентная система работает на нужды больших корпораций», – продолжает он.

В 2012 году IBM получила 6478 патентов, то есть компания получала по одному патенту за каждые восемнадцать минут каждого рабочего дня. В целом за период с 1999 по 2008 год 48 процентов всех патентов, выданных в Соединенных Штатах, пришлось на 1,5 процента основных патентирующих фирм. Напротив, авторами большинства прорывных инноваций являются «обычные парни». Изобретатель Роналд Райли утверждает, что «шестьдесят процентов изобретателей, введенных в Национальный зал славы изобретателей, сделали свои открытия, работая независимо, а не в составе корпораций».

В 2013 году ведущие экономисты Сент-Луисского отделения Федеральной резервной системы опубликовали работу, в которой указывалось, что «отсутствуют подтверждения» положительного влияния патентов на рост производства. Они утверждают, что патенты могут представлять угрозу инновациям. Их предложение? Вообще отменить патентование. Возможно, это было бы очень своевременно. Вопросы о нужности патентов и о природе и смысле «заявок» на интеллектуальную собственность дебатируются очень давно. Еще в девятнадцатом веке многие поборники отмены патентов в Англии утверждали, что инновации – заслуга не «особой породы героев», а всего общества. Они полагали, что склонность к изобретательству – врожденное качество каждого человека.

Они не считали, что какой-либо один изобретатель может или должен претендовать на признание или авторские отчисления, поскольку «нет нужды вознаграждать того, кому просто повезло первому наткнуться на то, что было востребовано». Человек, изобретший паровой двигатель или хлопкоочистительную машину, просто первым оказался в нужном месте в нужное время. Ему повезло, но на его месте вполне мог оказаться кто-то еще; изобретение было бы сделано так или иначе.

Таким образом, можно предполагать, что патентная система всегда была инструментом вымогательства, результатом сговора между богачами и их ставленниками во власти. В своей книге «Пиратство: Войны вокруг интеллектуальной собственности от Гутенберга до Гейтса» историк Адриан Джонс указывает, что те самые англичане – противники патентов – считали, что изобретатели из бедных слоев общества «были бессильны перед крупным капиталом» из-за высокой стоимости заявки на патент. В 1860 году она составляла 100–120 фунтов стерлингов, то есть примерно в четыре раза больше среднедушевого дохода того времени. А заявка на патент, действительный также и в Шотландии и Ирландии, могла стоить до 350 фунтов стерлингов, а возобновление патента – до 700 фунтов стерлингов. Притом что патентование было призвано «защищать» инноваторов, оно стоило так дорого, что заниматься им могли лишь самые богатые.

Существование пиратства в области интеллектуальной собственности во многом является реакцией на несправедливость патентной системы. Кроме того, это и противодействие монополии крупного бизнеса. Многие представители Экономики Отщепенцев считают, что «отъем» интеллектуальной собственности дело не только справедливое, но и морально оправданное.

Как сказал в беседе с нами соавтор книги «Пиратская организация» Жан-Филипп Вернь: «На протяжении всей истории человечества пираты появляются, чтобы бросать вызов правлению монополий». Вернь рассказал, что в семнадцатом веке Ост-Индские компании[28] заявляли права на исключительное использование всех открытых ими морских путей. Но в результате постоянных нападений пиратов эти пути были объявлены «международными водами».

Посмотрите, что происходило, когда британские пиратские радиостанции 1960-х годов[29] пытались положить конец господству Би-би-си в эфире, транслируя собственный контент. Пиратские станции разрушили монополию и заставили Би-би-си перестраиваться и предлагать слушателям более разнообразный музыкальный репертуар. Би-би-си пошла даже на то, чтобы нанять многих из диджеев пиратского радио вести свои передачи на ее волнах.

Одним из достоинств инноваторов-подражателей является то, что они способны ускорять темпы появления и распространения технологических новшеств. В отраслях, где технологии или продукты имеют большое значение для общественного блага – например, жизненно важные лекарства, альтернативная энергетика или телекоммуникации, – копиисты могут способствовать лучшей доступности важнейших товаров и услуг.

Успехи индийских и бразильских компаний – производителей лекарств-дженериков поставили международные фармацевтические фирмы в условия реальной конкуренции. Сначала такое соперничество наблюдалось только на местных рынках, но по мере того, как производители из Индии и Бразилии расширялись и наращивали экспорт, они превратились в угрозу для рыночной доли международных фармацевтических компаний.

Так, например, в 1970-х годах в Индии были приняты законы, позволяющие индийским компаниям копировать иностранные патентованные лекарства без уплаты лицензинных сборов. Это стимулировало местных независимых производителей и в то же время сделало медицинские препараты более доступными. Пациенты смогли получать препараты для лечения ВИЧ/СПИДа всего за 200 долларов в год, а не за 10 000 и более, которые стоили аналоги производства международных брендов.

Новое патентное законодательство, принятое в связи с вступлением Индии в ВТО, запретило индийским компаниям производить и торговать копиями лекарств, запатентованных зарубежными фармацевтическими компаниями. Многие из местных фармацевтических фирм перешли на подпольное производство. Последствием их выталкивания на черный рынок стало ослабление контроля качества. Многие из скопированных лекарств не соответствовали стандартам или не оказывали обещанного действия.

Напротив, правительство Бразилии сумело договориться с международным сообществом и не заставило производителей копий уйти в подполье. Многие из жизненно важных медикаментов стали рассматриваться как находящиеся «за пределами патентоспособности». В 2005 году бразильский парламент принял закон, согласно которому препараты для лечения ВИЧ/СПИДа не подлежат патентованию. В дополнение к этому в том же году Бразилия потребовала от фармацевтических компаний разрешить производство дженериков из антиретровирусных препаратов для обеспечения государственной программы борьбы со СПИДом и заболеваниями, передающимися половым путем.

В начале двадцатого века то же делала и Германия. Германское законодательство предусматривало, что продукты питания, фармпрепараты и химические товары не могут быть запатентованы – примерно так же, как в Бразилии, где для жизненно важных лекарств была создана «беспатентная зона». Результатом этого был «ускоренный рост производства и распределения в этих отраслях».

В том, что касается инноваций, имеющих прямое значение для общественного блага, наиболее предпочтительным представляется открытое лицензирование – примерно то же, что сделало бразильское правительство. И такой подход свойственен не только властям. Предприниматели и инноваторы предлагают гибкие схемы лицензирования и открытых инноваций, которые позволяют масштабировать важнейшие прорывные достижения.

Если вы, подобно миллионам других, скачиваете из Сети музыку, кино и телепередачи, то, вероятно, вы – посетитель Netflix, магазина iTunes, Spotify или Hulu. Вполне возможно также, что вы пользуетесь всеми этими сервисами.

Вне всякого сомнения, что такие легальные стриминговые сервисы, как Pandora или Spotify, появились на свет благодаря своему нелегальному прародителю – программе Napster, которая удачно воспользовалась уязвимыми местами музыкального бизнеса и способствовала появлению могучих альтернативных решений.

Такие облачные хранилища, как Dropbox или Google Drive, обязаны множеству незаконных пиратских сайтов вроде Megaupload. Более того, современные технологии стримингового видео, на которых сегодня работают сервисы вроде Netflix или Hulu, появились во многом благодаря порнобизнесу – именно порносайты были одними из первых, кто начал их широко применять.

Многое из того, что было впервые применено на сером рынке, будь то стриминговые технологии или функциональность файлообмена, стояло у истоков появления более прибыльных и совершенно легальных бизнесов. И файлообменники, и видеостриминг полностью перевернули представления бизнеса о развлекательном контенте – теперь его можно было не передавать во владение, а давать взаймы или напрокат. Однако в последующем новая волна интернет-платформ (в лице Hulu, Netflix, Pandora и Spotify) позволила ввести совместное пользование контентом в рамки определенных правил.

Файлообменники в строгом смысле этого термина не могут выплачивать вознаграждение создателям контента, что по-прежнему продолжает вызывать ярость у многих музыкантов, художников и представителей шоу-бизнеса. Столкнувшись с обвинениями в грабеже артистов, сервис Pandora опубликовал данные, согласно которым более 2000 представленных на нем артистов заработают в течение следующего года по 10 000 долларов, а более 800 получили по 50 000 долларов и больше. Популярные исполнители вроде Адель, Coldplay и Lil Wayne ежегодно получали от сайта по миллиону и более долларов. Для сравнения: с момента запуска в 2008 году и по ноябрь 2014 года Spotify выплатил в качестве роялти музыкальному бизнесу более двух миллиардов долларов. Сумма, которую получает каждый конкретный исполнитель, зависит от его популярности.

Сервисы – поставщики фильмов и сериалов вроде Hulu и Netflix также придерживаются этих правил, выплачивая вознаграждение правообладателям на основе расчетов, учитывающих доходы от платной подписки. По состоянию на декабрь 2013 года у Hulu было пять миллионов подписок на свой премиальный сервис Hulu Plus, и предполагалось, что компания достигнет объема продаж в один миллиард долларов. В то же время Netflix располагали более чем миллионом подписчиков по всему миру и подписали эксклюзивный трехлетний контракт с Disney, оцениваемый в 300 миллионов долларов.

Поскольку эти сервисы используют традиционные лицензионные соглашения с правообладателями, им приходится сталкиваться с конкуренцией со стороны нелегальных сервисов файлообмена. Ирония в том, что бизнесам вроде Hulu и Spotify было бы куда труднее встать на ноги, если бы нелегальные файлообменники не совершили прорыв в этой отрасли.

Некоторые нелегальные интернет-сайты, размещающие у себя пиратские копии кинофильмов и телепрограмм, по-прежнему играют важную роль в развитии и росте легальных бизнесов. Когда Netflix выводил сервис на рынок Нидерландов, компания дала понять, что при формировании ассортимента предлагаемых фильмов и телепрограмм она использовала информацию с пиратских веб-сайтов. Вице-президент Netflix по закупке контента Келли Мерримен заявила голландскому веб-сайту Tweakers, посвященному миру высоких технологий: «При закупке сериалов мы учитываем, насколько они успешны на пиратских сайтах».

В борьбе с всеобщим помешательством на нелегальных скачиваниях из Интернета артисты также проявляют изобретательность и умение приспосабливаться к изменениям. Вместо того чтобы выпустить обычный альбом, Бек[30] выпустил нотные записи своих песен под названием Beck Hansen's Song Reader. Если поклонники захотят их послушать, им придется играть их самим. Такой шаг подразумевает менее пассивное потребление контента: поклонники получают собственную роль в процессе создания музыки.

В своей книге «Откуда берутся удачные мысли» Стивен Джонсон пишет: «Защищая идеи от копирования и конкурентов, их изолируют от других идей, которые могли бы послужить совершенствованию и превращению… в настоящие инновации». Инноваторы-отщепенцы все больше и больше проникаются этим пониманием и стараются делать правила копирования частью ДНК своих бизнесов.

Основатель компании Village Telco Стивен Сонг выступает за копирование, поскольку считает это «использованием инноваций на благо общества». Его компания делает дешевые устройства и программное обеспечение для местных телефонных сетей, преследуя цель сделать создание телефонной компании таким же простым делом, как создание блога. Сонг и его коллеги разработали технологию телефонной сети (которая позволяет создать телефонную компанию в любом уголке земного шара за считаные минуты, без необходимости в вышках сотовой связи или в наземных телефонных линиях), но не хотят ее патентовать. Вместо этого они передали техническую документацию производителю, который, в свою очередь, согласен делать дешевое оборудование и оставаться открытым к дальнейшим совершенствованиям разработки сторонними лицами.

Делая свою технологию общедоступной, Сонг создает то, что называет «кратчайшим путем к взаимному доверию». Сегодня Village Telco располагает сетью из более пяти сотен человек по всему миру, чей вклад позволяет продвигать технологию быстрее, чем это могла бы делать сама компания. Один из пользователей внес модификации, учитывающие местную специфику и запросы малого бизнеса. Теперь 30 процентов всех пользователей используют его версию, а не оригинальный вариант.

Бразильский инноватор Сержио Прадо придумал способ использовать патенты на (общее) благо, а не во вред. «Патент – не более чем единица информации», – сказал нам Прадо, объясняя, как и почему он пришел к решению запатентовать свой процесс выработки стройматериалов из мусора. Прадо считает, что патенты – способ упаковки его технологий для последующего масштабирования. Как он объясняет: «Наша цель в том, чтобы патент не мешал инновациям, а позволял незамедлительно обеспечить широкомасштабное международное сотрудничество в создании, тестировании и производстве новых строительных материалов и приспособлений». Поскольку технологические решения, запатентованные Прадо, служат общественному благу – они позволяют не только сократить количество мусора, но и строить доступное жилье, – он гибко подходит к вопросу лицензирования и поощряет свободное использование его патентованных методов другими.

Похожим духом сотрудничества пропитана практика Copyleft – разновидности лицензирования, распространенной среди разработчиков открытого программного обеспечения. Подразумевается, что программа является всеобщим достоянием с условием того, что любое применение, модификация или перераспределение также должно будет являться всеобщим достоянием. Это налагает на программиста, работающего с программой, обязательство делиться своими инновациями с авторами и сообществом в целом.

Таким же путем пошли Ховард-Яна Шапиро и его коллектив, работая над расшифровкой генома какао. Шапиро возглавлял работу по секвенированию генома какао в кондитерской компании Mars, а затем сделал все результаты своей работы достоянием общественности. По воспоминанию Шапиро, весь разговор о получении разрешения на это занял не более пяти минут: «Я хочу секвенировать геном какао. На это мне понадобится пять-шесть миллионов долларов. И я хочу, чтобы это стало общим достоянием совершенно бесплатно». И все.

Шапиро на этом не остановился. Сейчас он работает над секвенированием девяноста шести орфанных продовольственных культур. Орфанные культуры – важнейшие пищевые сельскохозяйственные культуры, необходимые для натуральных крестьянских хозяйств Африки, Азии и Латинской Америки: кормовой горох и маш (бобовые), амарант, сорго, просо и теф (зерновые). По его словам, это «продовольствие бедняков, нет никакого смысла держаться за интеллектуальную собственность». Помимо секвенирования зерновых культур, Шапиро работает с африканскими растениеводами, чтобы обеспечить возможность их распространения.

Некоторые считают его просто сумасшедшим, другие опасаются, что он замахнулся на дело слишком большого масштаба. Однако Шапиро исполнен решимости сменить повестку дня – не только в том, что касается секвенирования, но и в том, что касается интеллектуальной собственности. «Мы бесплатно раздали доминанту этой культуры (какао), поскольку от нее зависит благосостояние фермеров-бедняков. К чему нам владеть, защищать и ограничивать ее использование, если это может привести к негативным последствиям в жизни многих людей?»

Похожим образом другой отщепенец, с которым мы познакомились, Чез Баунтра, пытается изменить научные исследования и разработки в фармацевтике. Баунтра проработал два десятилетия в компании GlaxoSmithKline, а ныне возглавляет Консорциум структурной геномики при Оксфордском университете. Он работает над созданием системы НИОКР, работающей в неконкурентной среде.

Баунтра ищет инвесторов и участников рынка, готовых вкладывать средства в работу по созданию целевых терапевтических препаратов. Цели и бюджеты НИОКР согласовываются и инвестируются, и только когда лекарство доходит до третьей стадии клинических испытаний, коммерческие спонсоры могут выкупать его для вывода на рынок. Таким образом, Баунтра надеется избежать нынешнего положения дел, при котором существенная часть средств, направляемых на НИОКР, либо тратится впустую, либо является избыточной. Сейчас фармацевтическая компания может работать над терапевтическим направлением, работы по которому уже признаны тупиковыми другой компанией. Однако в условиях конкуренции последняя не заинтересована поделиться этим тупиковым результатом: ей на пользу то, что конкурент тратит ресурсы впустую. Суть подхода Баунтра в том, чтобы создать инфраструктуру, существующую вне конкурентной среды: это позволит компаниям кооперироваться в проведении НИОКР, оставаясь конкурентами на рынке непосредственно лекарственных средств.

Пример инноваторов, подобных Баунтра и Шапиро, показывает, насколько важно не бояться обращаться к конкурентам, чтобы убедить их в необходимости совместной работы над общими уязвимыми местами. Истории известны случаи договоренностей о совместной деятельности до вывода продукции на рынок, и сейчас, когда бизнес-модели опорных секторов экономики – энергетики, фармацевтики и продуктов питания – подвергаются переосмыслению, потребность в этом может быть велика, как никогда.

Оправдывать копирование можно (это служит развитию бизнеса и интересам всего человечества), если вы и занимаетесь копированием. А если копируют вас?

Эрик Розенбаум – один из создателей MaKey MaKey – «набора для изобретательства», который помогает превратить обычные предметы в устройства управления для видеоигр (бананы превращаются в клавиши, а карандаш – в джойстик). Для привлечения средств в свой проект Эрик и его партнер Джей Силвер воспользовались интернет-платформой Kickstarter. При первоначальной цели собрать 25 000 долларов им удалось привлечь 568 106 долларов.

В этом кейсе интересно столкновение двух культур с периферии инновационного процесса – культуры общедоступности и шаньчжайской культуры пиратства в области инноваций. В итоге череды странных событий Розенбаум и Силвер обнаружили на китайском сайте Kickstarter клона своей идеи под названием DemoHour. И создателям MaKey MaKey это совсем не понравилось.

Дело было не столько в том, что китайцы позаимствовали элементы их идеи – у программы MaKey MaKey открытые исходники, то есть она открыта для изменений и совершенствования, а в том, как они это сделали. Китайская компания слово в слово скопировала объявление MaKey MaKey, не потрудившись придумать хоть малейшее различие с продуктом MaKey MaKey. И они не пробовали связаться с Розенбаумом или его партнером, чтобы спросить разрешения. Вместе с тем китайскому рынку идея понравилась, поскольку китайцы в конечном итоге превзошли целевой объем сбора средств (16 346 юаней, или 2,635 доллара США) на 326 процентов.

В этом смысле налицо было явное несоблюдение общепринятого этикета. Если бы китайские подражатели связались с MaKey MaKey, или предложили сотрудничество, или даже просто отдали дань уважения изначальным авторам идеи, то это была бы совершенно другая история. Правила поведения копиистов сводятся к соблюдению этикета. Если ты узнал что-то и заимствуешь у других, важно признаться в этом.

Нью-йоркский предприниматель, создатель одного из первых сайтов для общения Six Degrees Эндрю Уайнрайх на себе испытал, что такое быть скопированным. Сайт Six Degrees («Шесть уровней») был создан в 1996 году на основе известной мысли о том, что все люди на Земле разделены между собой не более чем шестью уровнями связей. Сайт предоставлял возможность «увидеть» незнакомых людей через цепочки связей со знакомыми. Интересно, что фотографии отсутствовали, и все, что можно было видеть, – список общих друзей.

Хотя многим из нас слишком хорошо знакомы Facebook, MySpace или даже Friendster, про Six Degrees знают относительно немногие. Это ни в коем случае не был провальный проект. На пике своей популярности у сайта было свыше миллиона пользователей и сотня сотрудников в штате. Его функциональность была запатентована (сейчас держателем патента является LinkedIn). В декабре 2000 года Six Degrees был продан компании Youthstream Media Networks за 125 миллионов долларов. То есть это был успех по всем параметрам.

Мы спросили Уайнрайха, не сожалеет ли он о том, что Six Degrees прекратил существование, а на его месте образовались другие социальные сети, пользующиеся бешеным успехом? Не огорчает ли его успех Марка Цукерберга и Facebook?

«Вовсе нет, – ответил Уайнрайх, – когда копируют что-то существующее в данный момент времени, это обиднее, чем если это делают позже». Поэтому по прошествии времени копирование воспринимается проще. «Сегодня вообще нереально придумать что-то, что не пришло в голову никому больше», – добавил он.

Six Degrees был запущен за восемь лет до появления Facebook. В то время технологии выглядели по-другому. Уайнрайх рассказывал, что во времена работы Six Degrees главным запросом от пользователей была возможность разместить в профайле свою фотографию, но цифровые фотокамеры были у очень немногих. А телефоны с фотокамерой вообще отсутствовали на рынке.

Хотя в наши дни это кажется невероятным, но Уайнрайх хорошо помнит, как ломал голову над тем, что нужно сделать в Six Degrees, чтобы размещать фотографии людей, присланные на физическом носителе. Сканировать и загружать такие фото на сайт пришлось бы его сотрудникам. «Мы действительно подумывали, чтобы создать целый конвейер по обработке фото, чтобы люди могли их присылать. А потом лопнул пузырь доткомов[31], и вскоре после этого мы перескочили из мира без цифровых камер в мир, где цифровые фото стали доступны любому».

По мнению Уайнрайха, без цифровой фотографии Facebook никогда не стал бы настолько успешен. (По данным компании Mashable, Facebook – крупнейшее в мире хранилище фото, которых там более 250 миллиардов.) Важную роль сыграло и исполнение, которое было лучше, чем у конкурентов вроде MySpace, у которого был гораздо менее удобный интерфейс. Уайнрайха не очень обеспокоил успех Facebook, поскольку эта площадка появилась намного позже. Копирование может возмущать, но при этом оно может играть важнейшую роль в ускорении инноваций.

Важно помнить о том, что человек с удачной идеей не всегда бывает лучшим кандидатом на воплощение этой идеи в жизнь или ее масштабирование. Если вы – творческая личность, фонтанирующая идеями, то хорошие исполнители для вас важнее, чем авторство. Не уподобляйтесь ребенку, цепляющемуся за игрушку с криком «Это мое!». Важно не то, что вы придумали или вообразили себе, важно то, что вы способны сделать на практике. А если вы с другой стороны прилавка, то есть выводите чужие идеи в жизнь, то не забывайте отдавать должное инноватору. Лестью можно достичь многого.

Изучая персонажей из мира Экономики Отщепенцев, мы убедились в достоинствах подражательства. Мы не поощряем и не оправдываем воровство интеллектуальной собственности, однако считаем, что стремление почерпнуть вдохновение у окружающих и развивать чужие идеи, совершенствуя и дополняя их, имеет огромное значение. Мы уверены в том, что такая форма коллективных инноваций является неотъемлемой частью творческого процесса, и в том, что это может быть использовано в официальной экономике для ускоренного распространения новаторских идей и для противодействия установлению монополий.

Мы увидели творческие способности подражателей. Будучи свободными от бремени эмоциональной привязанности к изобретениям, они умеют адаптировать свои продукты к запросам рынка, на котором работают. И мы узнали, что успех предприятия может в большей степени определяться качеством исполнительской работы и правильно выбранным временем, чем наличием блестящей изначальной идеи.

Молодой английский хакер Сэм Робертс родился в Уитби, небольшом приморском городке в Северном Йоркшире. Его родители возлагали на своих отпрысков большие надежды. Отец всегда был скуп на похвалы и заставлял Сэма и двух его старших братьев «добиваться большего». Дед Робертса, насколько ему известно, был первым человеком в Великобритании, сделавшим гаражную дверь на электронном управлении. Он сделал ее для собственных нужд из деталей старой стиральной машины. Впоследствии старший Робертс совершил важную инновацию в горнорудном деле: он изобрел безопасный электрический кабель, позволяющий шахтерам использовать 40-ваттные лампочки без риска искрения, которое может воспламенить газ. За это изобретение английская королева почтила его аудиенцией. Все это составило Сэму Робертсу урок: упорным трудом и настойчивостью можно добиться чего угодно.

Путь Робертса к хакерству начался с того, что в день своего девятилетия он получил в подарок набор электронных компонентов. Из него он собрал сигнал охранной сигнализации. Приделав его на дверь своей спальни, он разобрал одну из своих портативных раций, пристроил микрофон от нее к сигнальному устройству и соединил с ним все портативные рации, чтобы получать оповещения о посетителях комнаты в любом месте. Как говорит Сэм, ребенком он обожал все разбирать – игрушки, пульты дистанционного управления, радиоприемники, электромоторчики. Ему обязательно нужно было знать, как все устроено, поскольку «это единственный способ врубиться, чтобы заставить эту штуку делать что-то еще». Власть и контроль также сыграли роль в увлечении Сэма хакингом. По его словам, он обожал сознавать, что досконально знает какую-то систему и может заставить ее подчиняться любой своей команде. Помимо этого, ему безумно нравилось сообщать, что он проник туда, куда большинство людей попасть не могут. Мы просим его описать эти ощущения, и он начинает рассказывать, что с детства любил фокусы. «Классно было вводить людей в заблуждение. Мне нравилась реакция людей, наблюдающих, как я делаю нечто вроде бы невозможное. Примерно то же самое и с хакингом».

Робертс продолжал оттачивать свои навыки и позже, обучаясь электронике и технике связи в университете Йорка. Окончив университет, он некоторое время проработал системотехником, а затем стал «белым» хакером. Его работа в этом качестве состояла в том, чтобы атаковать правительственные сети, находить в них уязвимости, а затем исправлять их.

Робертс говорит, что с детских и подростковых лет его влекло к любым знаниям о том, каким образом можно взламывать любые системы. Он купил и тщательно проштудировал книгу «Инструментарий Антихакера». Сумев обойти системы безопасности отелей и других предприятий в районе Челтнэма, графство Глостершир, он научился взламывать беспроводные сети. Он тренировался на своих соседях по квартире: проникал в их компьютеры, перенаправив их интернет-трафик на свой (но сразу же сообщал им об этом).

В двадцать пять лет ему не терпелось создать собственную фирму. Его познакомили с одним из руководителей телефонной компании, который предоставил ему в пользование базовую станцию мобильной связи второго поколения. Он исследовал посылаемые ей сообщения и отвечал ей собственными до тех пор, пока система не начала их понимать. Разобравшись с основными аспектами протокола (что заняло у него полгода), Робертс построил систему, которая могла контролировать базовую станцию, телефонные звонки и смс-сообщения. Ему удалось построить мобильную сеть, не выходя из собственной спальни.

Сейчас Сэм Робертс вместе со своим братом Оливером трудится над внедрением сетей 4G по всей Европе. Он продолжает руководствоваться императивом хакера: настоятельно требуется понять, как устроены системы, чтобы затем заново запустить их в усовершенствованном виде.

В своей книге «Хакеры» Стивен Леви подробно описывает зарождение и развитие хакерского движения. Он начинает с первого поколения хакеров – группы молодых людей, собравшейся в Массачусетском технологическом институте (МТИ) в начале 1960-х годов, когда там появился первый программируемый компьютер. Их одержимость программированием и привязанность к системам дали толчок появлению Хакерской Этики – неформального манифеста, созданного общими силами и при общем согласии. Претерпев с тех пор ряд изменений, он продолжает направлять хакерское движение.

• Доступ к компьютерам, равно как ко всему, что может пояснять какие-либо аспекты мироустройства, должен быть всеобщим и неограниченным.

• Любая информация должна быть доступна всем.

• Не доверяй властям – выступай за децентрализацию.

• Хакера судят по его делам, а не по надуманным критериям вроде дипломов, возраста, расовой принадлежности или должности.

• На компьютере можно создавать произведения искусства.

• Компьютеры могут изменить твою жизнь к лучшему.

Разговаривая с хакерами, мы выяснили, что для наших собеседников эти этические положения нисколько не устарели. На вопрос о том, почему занимаются хакерством, мы слышали варианты ответов, в целом сводившиеся к мысли о том, что «из-за наслаждения, которое испытываешь в момент, когда компьютер выполняет именно то, что ты от него хочешь». Действительно, одно из значений слова «хакер», предложенное Эриком С. Рэймондом[32] в его «Файле Жаргона» (библии всех хакеров), гласит: «Любящий интеллектуальные вызовы искусного преодоления или обхода ограничений».

Мы говорили с несколькими хакерами, действующими под вывеской Anonymous, и они подтвердили наличие такой мотивации. По определению антрополога Габриэллы Коулман, Anonymous – «название, используемое различными группами хакеров, ИТ-специалистов, активистов, правозащитников и гиков». Они попали на страницы мировой прессы после того, как взялись за Церковь сайентологии[33] и взломали ее интернет-сайт, опубликовав на нем видео Тома Круза, не предназначавшееся для широкой публики. Группы, действующие под этим названием, атаковали в Интернете индийскую компанию Aiplex, получившую контракт на уничтожение сайтов, незаконно распространяющих контент. От имени Anonymous совершались также атаки на хостинги Ассоциации американских кинопроизводителей и Американской ассоциации звукозаписывающей индустрии[34].

Больше года мы переписывались с бывшим членом Anonymous, который рассказал, что главным стимулом его присоединения к группе было желание проникнуть в системы, в которые он не должен был попадать. Он говорил, что решил вступить в группу после того, как определил дело, которое прямо касалось его мировоззрения. Поскольку он верил в свободу и доступность информации, то стал принимать участие в атаках на компании, пытавшиеся сносить интернет-сервисы вроде The Pirate Bay.

Задавшись вопросом о том, откуда мог возникнуть интерес к хакерству, мы расспросили его о детстве. Он припомнил, что, вернувшись как-то раз из школы, включил свой компьютер и обнаружил, что атакован вирусом. «Я захотел понять, каким образом нечто проникло в мой компьютер без разрешения». Затем он увлекся устройством компьютеров – как они сделаны, как работают и как ими можно управлять.

Он написал нам о школьном случае, когда его одноклассник дразнил и издевался над ним. Он обратился к директору школы, пребывая в уверенности, что проблемы будут решены вмешательством администрации. А директор обвинил во всем его, сказав, что не следовало подставляться. После этого он утратил всякое уважение и веру по отношению к облеченным властью и всегда открыто высказывал несогласие с ними и их ценностями. Это сыграло важную роль в его решении использовать компьютерные системы для содействия тем, кто бросает вызов утратившим его доверие властям. Нам стало понятно, что часто мотивацией хакера бывает комбинация восторга, который испытывают от решения сложной задачи или головоломки, глубокого скепсиса по отношению к власти и убежденности в том, что информация должна быть в свободном доступе.

Из бесед с Сэмом Робертсом и с членами Anonymous мы узнали о твердой убежденности хакеров в том, что для того, чтобы понять вещь, надо разобрать ее на составные части. Таким образом можно не только увидеть, из каких элементов она состоит, но и как эти элементы связаны между собой. Они свято верят в постоянное совершенствование систем, а для того, чтобы эффективно совершенствовать, надо иметь полный доступ ко всей информации относительно данной системы. Без такого доступа нельзя понять, как в действительности устроена система изнутри, считают они. Это, разумеется, заставляет хакера стремиться завладеть информацией и рассматривать все, что этому мешает, как нежелательное препятствие.

Когда мы писали эту книгу, пришла новость о самоубийстве Аарона Шварца – хакера, плодовитого программиста и борца за дело свободы и доступности информации. За свою трагически оборвавшуюся в возрасте двадцати шести лет жизнь Шварц сделал многое. Он был соавтором инновационной системы RSS (Real Simple Syndication) – технологии, которой многие пользуются в повседневной жизни. Он участвовал в работе Open Library – интернет-платформы, целью которой является бесплатное распространение страниц всех когда-либо напечатанных книг. Он был сооснователем Reddit – исключительно популярного новостного интернет-сайта, поддерживаемого пользователями. Он был одним из преданных и горячих воинов движения за открытый программный код, внесшим значительный вклад в создание Creative Commons. (В противовес структурам, защищающим авторские права, Creative Commons – структура, предназначенная для свободного обмена материалами между входящими в нее создателями контента.)

Наконец, Шварц был одним из лидеров борьбы против цензуры в Интернете. Он основал Demand Progress – группу правозащитников, сыгравшую одну из ключевых ролей в провале законодательной инициативы Stop Online Piracy Act[35], направленной на установление контроля над посещением сайтов. Его общественная деятельность шла от убежденности в том, что любая информация, способная улучшить наш мир, должна быть общедоступной.

В 2008 году он написал «Манифест Партизанского Общего Доступа» (Guerilla Open Access Manifesto), в котором ясно изложил свои взгляды:

«Нам следует брать информацию вне зависимости от места ее хранения, копировать и распространять ее по всему миру. Надо забирать и добавлять в архив все, что не защищено авторскими правами. Надо покупать секретные базы данных и выкладывать их в Сеть. Надо скачивать научные журналы и загружать их в файлообменники. Надо бороться за Партизанский Общий Доступ».

Это помогает понять миссию, которая, к сожалению, и погубила его. Борясь за освобождение информации из хранилищ научных институтов, которые взимают плату за доступ к ней, он стал скачивать огромные массивы научных статей из электронной библиотеки JSTOR, используя для этого беспроводную сеть МТИ. Когда в МТИ заметили это и заблокировали ему доступ в беспроводную сеть, он нашел выход. Ему удалось пробраться к сетевому шкафу и подключиться к сети учебного заведения. В МТИ это обнаружили, и в июле 2011 года прокурор штата Массачусетс выдвинул против него обвинения, грозившие тюремным заключением на срок до тридцати пяти лет и штрафом в миллион долларов.

В январе 2013 года Шварц, ожидавший привлечения к ответственности по вменяемым ему компьютерным преступлениям, покончил с собой. Точную причину его поступка мы не узнаем никогда. Однако некоторые из родственников Шварца обвиняли правоохранительную систему с ее тактикой запугивания, заявив: «Его смерти способствовали чиновники из прокуратуры штата Массачусетс и из МТИ. Прокуратура выдвинула исключительно жесткую серию обвинений, угрожавших более чем тридцатью годами тюрьмы за мнимые преступления, у которых не было жертв». Мы можем предположить, что перспектива оказаться под стражей, подобно информации, за освобождение которой он столь беззаветно сражался, стала для Шварца несовместима с жизнью.

Хотя термин «хакер» традиционно использовался для обозначения тех, кто, подобно Сэму Робертсу, баловался компьютерными системами или боролся за либерализацию информации, подобно Аарону Шварцу, его первоначальное значение – «взломщик» – можно применить и в более широком смысле. Мы можем сказать, что Флоренс Найтингейл[36] взломала медицину, создав профессию сестры милосердия. Мартин Лютер Кинг взломал нашу политику, чтобы бороться за гражданские права. Озорное селфи ребенка на родительском смартфоне может быть шутливо озаглавлено «Взломано!». Художник по мебели, до неузнаваемости переделавший кухонный шкаф из IKEA, размещает фото в Pinterest под названием «IKEA со взломом».

В последние годы концепция хакинга продолжала трансформироваться и просачиваться в обычную жизнь. Компании организуют мозговые штурмы, называя их «хакатонами», а понятия «взлома» и «прорыва» прочно заняли место в лексиконе самых передовых организаций. Там понимают, что взломать что-то – значит и выявить слабое место, и понять, как можно его устранить.

В Экономике Отщепенцев хакинг – атака на истеблишмент с целью заставить его менять положение дел к лучшему. Кроме того, это доскональное знание системы и умение правильно демонтировать ее. Возможно, выражение «Знай врага своего!» употребляется слишком часто, но для этого есть важная причина: понимание системы, которую предстоит перестроить, – огромная сила.

«Все имеют равные права при голосовании по предстоящим стычкам». С этих слов начинается первая статья устава пиратского корабля одного из самых успешных пиратов в истории Бартоломью Робертса («Черного Барта»). За три года своей пиратской карьеры в начале восемнадцатого века Робертс захватил более четырехсот кораблей.

Почему эти капитаны были столь успешны? Как удавалось поддерживать дух преданности, лояльности и сотрудничества в командах пиратских судов, сплошь состоявших из бандитов, бунтовщиков и прочих отбросов общества? Как создавали управление, устанавливали правила и поддерживали порядок, чтобы направлять и мотивировать команду?

Пираты взламывали существующий порядок. Компьютерный хакер вроде Сэма Робертса штудирует систему, разбирает ее на части, чтобы понимать каждый компонент, тщательно выявляет слабые места, а затем использует полученные знания для создания чего-то нового и более совершенного. Пираты были хакерами системы регулярного торгового флота, из которой большинство из них и вышло.

Их жизнь на торговых судах была суровой и безжалостной. Моряки торгового флота служили за деньги. У них не было права голоса, к ним редко прислушивались, у них не было доли в доходах. Кроме того, им мало платили. Годовой заработок матроса торгового флота составлял менее двенадцати фунтов, а пиратский промысел подразумевал суммы в сто, а то и в тысячу раз большие.

Матросы на торговых судах подвергались жестоким наказаниям от рук капитанов, обслуживавших интересы судовладельцев, остававшихся на суше. (Протоколы Высокого Суда Адмиралтейства тех времен изобилуют кровавыми подробностями пыток, избиений плетьми и убийств.) Старшие матросы торговых кораблей также имели неограниченную свободу применения наказаний и без стеснения пользовались ею.

Образ жизни на торговом флоте вдохновлял пиратов атаковать истеблишмент, ломать существующий порядок и изменять его к лучшему. Бывшие матросы, они знали систему, отлично понимали ее слабые места и на собственном опыте убедились в том, что недовольство и бессилие команды торгового судна вызывает иерархически устроенная жизнь на нем.

Свое знание пираты использовали, чтобы демонтировать систему и отстроить ее заново в совершенно другом виде. Они перевернули известный им мир и сделали пиратские суда полной противоположностью торговым. Таким образом им удалось создать нечто, поддерживавшее в людях бодрость духа, целеустремленность и увлеченность, а также помогающее полностью проникнуться миссией и ценностями пиратского промысла. Как пишет Маркус Редикер: «У пиратов был сильный дух коллективизма, они всегда были готовы объединяться, как на море, так и в порту, даже если до этого не знали друг друга».

Что представляла собой эта новая система? Созданный пиратами мир, их новый порядок, полностью противоположный порядкам регулярного торгового флота, был основан на таких принципах, как совместная собственность, равенство и демократия. За черепом и костями скрывались люди, которые хотели благополучия, здоровья, богатства и справедливого отношения к большинству. Взломав существующее положение вещей, они создали демократическую систему самоуправления, которая порождала взаимное доверие, порядок и сотрудничество в той степени, которая делает пиратские корабли восемнадцатого века продвинутыми, хорошо налаженными и успешными организациями.

На основе уставов каперов и флибустьеров (ранние виды пиратов, которые действовали по заказу государства против кораблей его противников) пираты писали собственные конституции, служившие общей основой управления.

По описанию «летописца пиратов» того времени капитана Чарльза Джонсона: «Пираты создали устав, который подписывали и которому присягали… для лучшей сохранности их общества и справедливого отношения друг к другу…» Такие конституции формировались демократическим путем и требовали единогласного одобрения до начала любой экспедиции. Каждый моряк мог решить, готов ли он принять документ или пойдет своим собственным путем.

Для тех времен это было совершенно невиданным явлением. Питер Лисон в книге «Невидимый Крюк: Тайны экономики пиратов» пишет: «За десятилетие до того, как британская монархия в последний раз отказалась дать королевскую санкцию[37], за столетие до принятия Континентальным конгрессом Декларации независимости[38], и почти за 150 лет до того, как нечто подобное произошло во Франции (1789) и Испании (1812)[39], эти мореходы-отщепенцы использовали демократические формы правления».

Капитан или вожак команды избирался демократическим путем. Чтобы обеспечить разделение власти на корабле и во избежание злоупотреблений, пираты создавали интендантскую службу, которая занималась дисциплинарными вопросами, снабжением, компенсациями за увечья, премированием за особое старание и уместными наказаниями.

Интендантом назначали самого доверенного моряка, но наибольшей властью на корабле обладал общий совет, в который входили все до единого члены команды корабля. Этот совет имел безусловное право смещать капитана и интенданта, и любое его решение было непреложным. Он регулярно собирался для принятия таких решений, как распределение провизии или атаковать или не атаковать цель. Каждый пират на борту имел право голоса практически по любому важному для предприятия вопросу.

Такая полная перестройка отношений, существовавших на торговых судах, означала, что на пиратском корабле реальной властью является его команда. За исключением ситуации сражения, голос командира корабля был обычным голосом в ряду остальных. «Они всего лишь позволяют ему быть капитаном с условием, что могут и сами стать капитанами над ним», – замечал Чарльз Джонсон.

Питер Лисон и другие отмечают плоскую шкалу выплаты вознаграждений, призванную минимизировать материальное неравенство, способное погубить все дело. Распределяя награбленное более или менее поровну, пираты создавали заинтересованную команду, проникнутую духом сопричастности, ответственности и готовности продолжать разбой. За столетия до того, как социалисты стали говорить о материальном неравенстве, за века до того, как финансовый кризис указал на гигантские до полной нелепости разрывы между зарплатами руководства Уолл-стрит и обычных служащих и потенциальные социальные потрясения, пираты во всем разобрались. Они поняли, что материальное неравенство может приводить к потере доверия, нежеланию сотрудничать в достижении общей цели и в конечном итоге к неспособности создавать крепкое гражданское общество. Как писал Маркус Редикер, «именно собственный болезненный опыт подсказал пиратам, что справедливое распределение рисков увеличит их общие шансы на выживание».

У пиратов были и побуждающие к сотрудничеству прибавки к доходу. Рамочные механизмы управления предусматривали компенсацию доходов раненным в бою и премии матросам, членам экипажа за исключительное служебное рвение. Подобные поощрения и социальные страховки приносили большую пользу. В большинстве случаев при разделе награбленного члены команды не обманывали друг друга. Об этом свидетельствует писатель Патрик Прингл в своей книге «Веселый Роджер: История великой эпохи пиратства»: «Я не обнаружил ни единого случая драки при дележе или убийств, совершенных для того, чтобы уменьшить количество дольщиков».

Отсутствие иерархии управления на пиратских кораблях распространялось не только на компенсационные выплаты, и это было еще одним кардинальным отличием от происходившего на торговых судах. Жизнь на борту была во всех своих аспектах, включая социальные привилегии, одинаковой и для простых матросов, и для капитана и его офицеров. За малейшие попытки облегчить себе жизнь на борту капитан мог поплатиться должностью. Условия их жизни и питание обычно не отличались от обычных пиратов.

Разрушив устоявшуюся модель отношений торгового флота, пираты создавали команды, проявлявшие заинтересованность, старательность, новаторство и глубокую преданность даже в тяжелых боях, когда приходилось рисковать жизнью во имя достижения цели. Созданная ими система управления могла объединять интересы случайно собравшихся разбойников, головорезов и бунтовщиков и превращать их в сплоченные группы сообщников. Их жесткая эффективность в своем деле подарила нам один из интереснейших периодов мировой истории – золотой век пиратства.

Как указывалось выше, команда под предводительством Бартоломью Робертса всего за три года, с 1719 по 1722-й, действуя в одиночку, смогла захватить более четырехсот судов. Эдвард Тич по кличке Черная Борода захватил примерно сто двадцать. «Если представить, что остальные семьдесят или около того предводителей пиратов захватили по двадцать судов каждый… мы получим итог в количестве 2400 захваченных и разграбленных судов», – пишет в своей книге «Злодеи всех стран» Маркус Редикер. Если учесть, что эти пираты «присутствовали на рынке» в течение менее чем десятилетия, эти цифры не могут не впечатлить.

Другой способ оценить их успешность – определить, насколько действия пиратов мешали торговле через Атлантический океан. Редикер указывает, что период с 1715 по 1728 год был для английского судоходства периодом «нулевого роста», а это именно период максимальной активности самых знаменитых пиратов. Капитаны и судовладельцы торгового флота отчаянно взывали к властям с просьбами о защите морей и своего бизнеса.

«Следовательно, – продолжает Редикер, – пират был угрозой собственности, личности, обществу, колониям, империи, короне, стране, мировому сообществу и, разумеется, человечеству в целом».

За столетия до изобретения компьютера пираты успешно продемонстрировали силу хакерства: что можно сделать, досконально изучив положение дел, демонтировав систему с целью понимания каждого из ее элементов и использовав полученное знание для того, чтобы изменить систему к лучшему.

Характерные черты, свойственные хакерам, дают представление о том, как будет меняться культура труда. Хакеры были первопроходцами многих неформальных установок, которые затем получили распространение в обычной трудовой культуре. Это, в частности, проблемно-ориентированный подход к решению рабочих задач; культура открытости и прозрачности; саморегулируемая среда, основанная на репутационной ответственности и подотчетности коллегам (вместо жестких иерархий и менеджмента); свобода действий в использовании новых возможностей.

В одном из писем потенциальным инвесторам Марк Цукерберг из Facebook описывал культуру компании и существующий в ней уникальный подход к управлению, которые он окрестил «Хакероподобием». «Хакерство – способ что-то создавать или нащупывать границы возможного», – писал Цукерберг. Далее он описывал хакеров как людей, одержимых непрерывным совершенствованием и постоянным стремлением достичь идеала, считающих, что всегда можно что-то улучшить и что «полной завершенности не существует».

Кроме того, хакерам свойственно создавать что-то, «делая выводы на основе небольших шагов вперед, а не пытаясь сразу сделать все правильно». Facebook построил тестовую платформу, позволявшую сотрудникам в любое время испытывать многочисленные версии веб-сайта. Как писал Цукерберг: «На стенах нашего офиса написано «Сделать – лучше, чем представлять себе идеал» – в напоминание о том, что нельзя останавливаться на достигнутом».

Если уж Facebook претендует на хакерскую этику, то можно с уверенностью предположить наличие риска поглощения хакерской субкультуры большим бизнесом. Но поглощение – лишь один из путей внедрения хакерского движения в общественную жизнь. Многое в хакерской этике по-прежнему ориентировано на прорывные инновации и вызов общепринятым нормам и логике существующего порядка. И нас интересуют именно такие случаи – хакеры, меняющие системы.

Эксперт по асимметричным конфликтам Иван Аррегуин-Тофт проанализировал сражения между большими армиями и их малочисленными противниками в своем труде «Как слабые выигрывают войны». Он выяснил, что за последние двести лет в 30 процентах сражений побеждали армии, значительно уступавшие противнику в численности – в среднем на одного солдата небольшой армии приходилось по десять вражеской. Тем не менее небольшим армиям довольно часто удавалось побеждать, поскольку именно в силу их небольшого размера командиры могли быстрее замечать изменения в ситуации и соответствующим образом корректировать свою стратегию. Эта примечательная статистика иллюстрирует ценность хакера – небольшого и шустрого провокатора, идущего в атаку на действующий порядок.

Нечто похожее происходит и в мире бизнеса, где небольшие компании с хакерской ментальностью решительно атакуют своих больших, богатых и уважаемых конкурентов, нарушая тем самым устоявшиеся порядки в самых различных отраслях. Airbnb разрушает устои гигантского гостиничного бизнеса. Spotify (и множество подобных ей компаний, помогающих слушать музыку, не владея ею) заставляет музыкальную индустрию корректировать свою бизнес-модель. Фирмы автопроката и каршеринга, такие, как Zipcar, предлагают автопромышленности задуматься о переходе от продажи автомобилей на предоставление их в пользование.

Даже наркокартели и современная мафия начинают использовать хакерские подходы. Вот что пишет об изменениях в природе наркоторговли Мойзес Наим, бывший главный редактор журнала Foreign Policy: «Жесткая иерархия на основе централизованной власти не очень подходит для работы на современном мировом рынке, для которого характерны высокая скорость изменений, появления новых возможностей и рисков». Наим продолжает эту мысль, отмечая, что наркоторговля перешла от иерархических структур к децентрализации на сетевой основе. По его словам, это был переход «от властных вожаков к многочисленным, слабо связанным между собой, рассредоточенным агентам и ячейкам; от жесткого контроля над торговлей к гибким условиям сделок, изменяющимся в зависимости от текущих обстоятельств».

О том же пишет в своей статье об эволюции криминальных организаций для журнала Harvard Business Review бывший полицейский и консультант по антитеррористической деятельности, а ныне специалист по киберрискам и информационной безопасности Марк Гудман: «Современная организованная преступность ушла от бюрократизированных структур с донами, капо и лейтенантами, воспетыми в фильме «Крестный отец». Как «Аль-Каида» и прочие террористические группы, современные банды представляют собой неформальные кооперативные объединения и наряду с обычными бандитами и быками могут иметь в своих рядах веб-дизайнеров и хакеров».

Во введении мы рассказывали о хакерской группировке Urban Experiment (the UX), которая занимается нелегальной работой в недрах Парижа. UX – не компьютерные хакеры, но Хакерская Этика им не чужда: они строят, разбирают и восстанавливают физические объекты точно так же, как компьютерный хакер – программы.

В UX состоят французы и француженки, в «надземной» жизни которых есть работа и семья. Но они становятся совершенно другими (вплоть до придумывания себе других имен), когда спускаются под землю, чтобы воплощать миссию, которую писатель и историк искусств Джон Лекман описывает как склонность к «паршивым овцам: странным, нелюбимым, забытым артефактам французской цивилизации».

Возможно, самую большую известность эта группа получила после того, как в 2006 году ее члены дерзко проникли в одну из главных святынь Франции – здание Пантеона (где среди прочих покоятся останки Вольтера, Виктора Гюго и Эмиля Золя). После проникновения группа должна была оставаться незамеченной и выполнить свою главную задачу: отреставрировать полуразрушенные часы девятнадцатого века. Не обнаруженные ни охраной, ни сигнализацией, члены UX оборудовали тайное убежище с электричеством, Интернетом и холодильником и пронесли внутрь инструменты для выполнения работы. В течение года они восстанавливали часы Пантеона, ожидавшие обещанной государством реставрации с 1960-х годов.

Не будучи официально признанными «экспертами», члены UX накопили серьезный практический опыт в различных областях – от организации несанкционированного доступа до проведения реставрационных работ. Эти знания, в частности знание разветвленной и обширной системы городских туннелей, помогают им попадать туда, куда с трудом пытаются попасть даже французские власти.

Так же как и в случае Хакерской Этики, которая никогда не была официальным документом, у UX нет манифеста, но есть стремление к постоянному накоплению знаний, полученных опытным путем. Джон Лекман объяснил это так: «Во французском языке слово «опыт» (experience) может обозначать и жизненный опыт, и научный эксперимент». Члены UX хотят, чтобы каждый их проект приносил положительный жизненный опыт, но при этом, как и в научных экспериментах, стараются почерпнуть новые знания об устройстве мира. Как и хакеров, о которых шла речь выше, членами UX движет желание стать экспертами в системе. Экспериментируя с системой, можно делать важные выводы, каждый из которых будет дополнять предыдущие. Но, как сказал нам Лазар Кунстманн, «эксперимент не может существовать сам по себе». Для развития инноваций организация должна обладать способностью постоянно ставить вопросы, и в случае UX это значит, что работа над проектами должна идти постоянно.

Сама структура UX располагает к проявлениям исследовательской пытливости. Хотя в каждом действии группировки присутствует ощущение организованности, сама она разбита на отдельные ячейки, каждая из которых имеет свою специализацию (одна занимается накоплением знания и тактических приемов несанкционированного проникновения в здания и важные проходы; другие проводят кинофестивали и художественные выставки) и является в целом совершенно неформальной. «Любой может прийти, свободно перемещаться из проекта в проект, из ячейки в ячейку и меняться ролями с окружающими».

Как и компьютерные хакеры, UX усердно придерживаются практики занесения каждого проекта, занятия, успеха или неудачи в постоянно расширяющуюся базу данных. Когда мы поинтересовались причинами этого у Кунстманна, он рассказал о первых конкистадорах в Южной Америке. По его словам, одной из главных причин их военных успехов было наличие доступа к огромной военной библиотеке: «Они выучили все военные хитрости». Члены UX следуют примеру конкистадоров и копят знания, записывая собственный опыт и обеспечивая его свободное распространение внутри группы.

UX – олицетворение хакерской ментальности. Они нарушают установленный порядок не только ради удовлетворения страсти к восстановлению и совершенствованию, но и для изменений к лучшему в обществе. Как и пираты восемнадцатого века, и компьютерные хакеры, они стремятся делать это через доскональное понимание системы, которую хотели бы усовершенствовать, позволяющее впоследствии эффективно ее перестроить.

Возможно, самое важное состоит в том, что UX скрытно работает через систему подземных туннелей. Любой хакер должен знать, как избегать обнаружения, подозрений или отторжения институциональными антителами. Маскировка – стратегия не только подозрительных личностей, но и тех, кому не нужна излишняя огласка деятельности до момента обретения достаточного одобрения и поддержки общества.

Доктор медицины Гэри Слаткин никогда не был отщепенцем. Пройдя обучение врачебному делу («Самое обычное обучение», – добавляет он), доктор Слаткин занимался работой в области изменения поведения и программ эпидемического контроля. В качестве старшего ординатора престижной клиники San Francisco General Hospital Слаткин работал над программой предупреждения заболеваний туберкулезом. Спустя два года количество новых случаев заболеваний туберкулезом в этой местности снизилось более чем на 50 процентов, а количество прошедших полный курс туберкулезной терапии повысилось с 50 до 95 процентов.

После этого был Сомали. Когда Слаткин сообщил своему наставнику в San Francisco General Hospital, куда он собирается, тот ответил, что это самая большая его ошибка и что он рискует карьерой.

В Сомали Слаткин работал под руководством начальника службы первичной медицинской помощи и участвовал в профилактике распространения туберкулеза, а также в ликвидации вспышки смертельно опасной холеры. Он оказался в эпицентре отчаяния – в стране насчитывалось сорок лагерей беженцев общей численностью миллион человек. Поскольку ресурсов его команде не хватало, они стали набирать беженцев для обучения специальности санитара. Подобно тому, как Флоренс Найтингейл создала профессию медсестры, они ввели в обиход новый тип медработника: туземца, хорошо понимающего местное население и пользующегося доверием.

Проведя три года в Сомали, Слаткин перешел на работу во Всемирную организацию здравоохранения, где занимался борьбой с эпидемией ВИЧ/СПИДа в Уганде. В общем итоге Слаткин провел почти десять лет в пятнадцати странах Африки и Европы в качестве видного руководителя борьбы с инфекционными заболеваниями.

Это повредило его личной жизни и карьере. После десяти лет, проведенных в состоянии полной боевой готовности, он был истощен физически и морально и чувствовал, что находится в эмоциональной изоляции. Но в то же время он был рад достигнутым крупным успехам.

Вскоре после возвращения в Соединенные Штаты он задался вопросом: «Что дальше?» Он слышал истории о перестрелках между детьми. «Я читал эти ужасные репортажи о том, как дети десяти-двенадцати лет убивают друг друга на улицах, и спрашивал окружающих, что делается по этому поводу». Это простой вопрос, который мог задать любой неравнодушный гражданин. Однако попытки найти на него ответ заняли следующие пятнадцать лет жизни Слаткина.

Слаткин был изумлен и расстроен, ознакомившись с так называемыми решениями, существовавшими в области борьбы с насилием. «Мы знаем, что наказание не является главным стимулом поведения. Это была проблема, на которой все застряло», – говорит он. Раздосадованный Слаткин начал изучать закономерности вспышек насилия и сделал удивительный вывод: насилие распространяется примерно так же, как инфекционное заболевание. «На картах вспышек насилия, которые я изучал, можно было выделить характерные агрегации – точно такие же, как и на картах других эпидемий, например холеры». Это стало для Слаткина моментом истины. «И я подумал: а что, если мы станем лечить насилие как заразную болезнь?»

Насилие – одно из крупнейших и наиболее коварных социальных зол нашего времени. И в то же время слишком часто разговоры на эту тему сводятся к навешиванию ярлыков – агрессивные люди обозначаются как отклонение от нормы или «воплощение зла». Слаткин задумался: что, если отказаться от ярлыков и предубеждений и начать лечить болезнь с объективных позиций, так, как лечат инфекционное заболевание вроде гриппа? «Невозможно увидеть зло даже под микроскопом. В науке отсутствует понятие плохого или понятие врага», – шутит он.

Продвигался он не быстро. Около пяти лет потребовалось, чтобы он переосмыслил собственное понимание проблемы насилия. Он терял голову в спорах и дискуссиях о движущих причинах насилия. Он читал все новые доклады и правительственные документы. Он зациклился на проблеме и способах, которые, как ему казалось, он мог бы предложить в качестве «лекарства». Подобная всепоглощающая одержимость познанием системы, которую предполагается исправить, обязательно свойственна любому хакеру. Надо понимать все правила, чтобы понять, как их нарушить или первым предложить нечто совершенно другое. Находясь наполовину внутри системы, которую пытаешься изменить, а наполовину снаружи, чтобы не утратить видения, можно поддерживать в себе настрой и установки «своего среди чужих».

Врачебный опыт и глубокое погружение в область исследований насилия предоставили Слаткину возможность видеть перекосы системы с уникальной точки зрения. Например, многие существующие практики рассматривали наказание как ключевой элемент решения проблемы насилия, а по собственному опыту работы в медицине Слаткин знал, что наказание никогда не используется в качестве инструмента изменения поведения. Многие из тех, кто выступал за наказания, напоминали Слаткину о временах, когда люди не разбирались в причинах заболеваний и считали, что чума, проказа и оспа – заслуга злых людей или «злого нрава». Слаткин говорит нам, что подобные заблуждения часто приводили к обвинениям, изгнаниям и наказаниям жертв болезни и, следовательно, лишь умножали страдания.

Чтобы рассмотреть проблему насилия, минуя призму морализаторства, требовался совершенно другой ракурс. Однако искать решение, учитывающее целый ряд системных факторов – бедности, расизма, наркотиков и прочих застарелых проблем неблагополучных районов, – было бы неэффективно и вряд ли могло привести к практическим результатам. Даже работа с политическими институтами в направлении контроля над продажей оружия заняла бы десятилетия и вряд ли могла бы увенчаться успехом, по крайней мере в реалиях Соединенных Штатов. И Слаткин понял, что, не дожидаясь волшебного решения, он может помочь прекратить разрастание эпидемии насилия точно так же, как делал это с эпидемиями болезней в Сомали.

Исходя из этого, деятельность созданной Слаткиным организации Cure Violence («Лечение насилия») строится на простой гипотезе: главное – прекратить распространение насилия.

Слаткин придумал специальный вид специалиста по работе с населением – «прерыватель насилия». Это внештатные социальные работники из числа местных жителей, которые занимаются сложными ситуациями, чреватыми проявлениями насилия, наподобие внештатников-санитаров, которые работали на Слаткина в лагерях беженцев в Сомали. В случае если соседи услышат о предполагаемой разборке со стрельбой или о назревающем конфликте между бандами, то могут обратиться к прерывателям насилия, которые попытаются прекратить распространение насилия в районе.

Например, мать из Чикаго обнаружила, что ее сын дома заряжает оружие в компании друзей. Она пришла в отчаяние и не знала, что делать, – это был ее сын, и она не хотела сдавать его полиции. Но делать что-то было нужно, и она позвонила в Cure Violence, которые прислали нескольких представителей для разговора с подростками. За несколько часов им удалось успокоить ребят. Прерыватели насилия знают, как потянуть время и дать людям остыть; главным образом они внимательно слушают. Во многом их метод заключается в умении убеждать.

Часто эти люди сами живут в районах, где периодически происходят вспышки насилия. Многие из них отбыли тюремный срок или имеют опыт участия в насильственных действиях. Вследствие этого местные доверяют им, и это позволяет им быть намного эффективнее полицейских.

Слаткин рассказал нам об одном таком прерывателе, который получил известие о назревающем по соседству конфликте как раз в тот момент, когда занимался с одной из банд, готовившей ответное убийство. Он попросил ее членов помочь ему урегулировать ситуацию и посоветовать, как успокоить другую группу ребят. В результате они полностью сосредоточились на новой проблеме и забыли об убийстве, которое затевали. Благодаря его предложению поработать на другом конфликте и выслушать его стороны члены банды дистанцировались от своего замысла и смогли по-иному взглянуть на происходящее вокруг.

В другом случае Cure Violence занималась подростком из Чикаго, который прятался в подвале родительского дома, – одноклассник предупредил, что при появлении в школе его убьют. Он не выходил из подвала в течение полугода. Родители обратились к прерывателю насилия, который отправился в школу и обратился к угрожавшему расправой ученику. Поскольку прерыватели имеют в своих районах авторитет, пользуются доверием и многих знают, в подобных ситуациях они могут быть весьма убедительны.

В первый год существования Cure Violence количество стычек с применением огнестрельного оружия в чикагском районе Гарфилд снизилось на 67 процентов, тогда как снижение этого показателя в сопоставимых районах составило не более 20 процентов. Были даже долгие периоды времени (до трех месяцев), когда стрельбы не было вообще – неслыханное дело для этих мест. При помощи одного из сенаторов от штата Иллинойс Cure Violence удалось распространить свою деятельность и на другие районы. В первый же год применение огнестрельного оружия упало там на 42 процента по сравнению с 15-процентным падением в сопоставимых районах.

С тех пор прошло пятнадцать лет, и сегодня Слаткин находится во главе движения за пересмотр существующих подходов к диагностике и лечению насилия. Cure Violence расширяется и сейчас работает в двадцати двух городах Соединенных Штатов. Городские власти Нью-Йорка недавно объявили о том, что планируют вложить в реализацию программы 12,7 миллиона долларов. Кроме того, методы Слаткина нашли применение и за пределами Соединенных Штатов, например в Ираке, где Cure Violence удалось предотвратить несколько серьезных инцидентов.

В районах деятельности Cure Violence количество убийств снизилось на 56 процентов, а применение огнестрельного оружия – на 44. Благодаря этой организации меняется и отношение общества к проблеме насилия. В районах присутствия Cure Violence население почти или совсем не склонно поддерживать применение огнестрельного оружия.

Сделать столь оригинальный подход к решению проблемы насилия приемлемым для широкой общественности было непросто. «Я никогда не думал, что нам будут противодействовать, – говорит Слаткин. – У нас и в мыслях не было вызвать сбой системы или ломать ее. Я вообще никогда не занимался подобного рода делами. Все, что я сделал, – это попытался заполнить очевидный пробел методами, применяемыми в здравоохранении. Все хотят, чтобы их лечили как можно лучше. Но когда я занялся проблемой насилия, то с удивлением обнаружил людей, считающих, что это подрывает основы и представляет угрозу. И тогда я стал ощущать себя кем-то вроде хакера».

Слаткин говорит, что Cure Violence столкнулась с противодействием федеральных учреждений, научных кругов, правоохранительной системы, тюремной системы и конкурирующих организаций, работающих с проблемами насилия. Слаткина игнорировали, поскольку до этого он не занимался профилактикой насилия. «Я не был членом клуба, поэтому многие из моих ранних предложений оказались отвергнуты», – говорит он. Проникая в систему извне, часто бывает важным приобрести союзников для своего дела внутри нее. С течением времени это понял и Слаткин.

Другой большой проблемой был морализаторский настрой. «Идея о том, что люди, которые прибегают к насилию, не обязательно плохи сами по себе, не помещается в головах. Слишком многие просто подсели на шаблонное восприятие «хорошие парни против плохих», как в кино. И большая часть прессы выступает в том же духе».

Слаткин добился успеха благодаря тому, что сосредоточился на непрерывной результативности. По его словам, отношение к его деятельности в научных кругах также меняется в лучшую сторону. Все большее признание получает представление о насилии как об инфекции. Благодаря этому, по словам Слаткина, люди начинают осознавать, что «арестами и тюремными сроками эту проблему не решить».

Со временем Слаткину удалось представить альтернативный путь решения проблемы насилия. Он проник в систему, бросив вызов укоренившимся взглядам на проблему и их носителям, а затем представил образец решения, с помощью которого можно положить конец насилию. Его организация прерывателей насилия – «хакерское» изменение в системе, которое он хочет сделать приемлемым.

Успех хакерских действий, подобный успеху Слаткина, зависит от экспериментов (способности импровизировать) наряду с умением встроиться в магистральное направление или преподнести свой «хак» таким образом, чтобы он мог стать составной частью существующих норм и правил.

Слаткин старается сделать свое предложение приемлемым для местных властей, полиции и общественных организаций по месту жительства. Но масштабирование Cure Violence происходит не по единому образцу. Вместо этого организация передает свои методы через построение партнерских отношений с городскими объединениями и другими организациями. Для распространения методик она применяет принципы открытости данных и устраивает тренинги для обмена знаниями.

В этом отношении Слаткин, который убежден в необходимости открытости и общедоступности методик Cure Violence и в том, что их совершенствованием может заниматься любой, представляет собой воплощение хакерского склада ума. Хакеры, убежденные в том, что всегда можно улучшить любую систему, относятся к своим проектам как к живым существам, которые погибнут в отсутствие внимания и постоянной работы. Деятельность Cure Violence вполне согласуется с таким подходом. Слаткин говорит: «Это похоже на систему с открытым исходным кодом. Процедуры не являются чем-то законченным – их нужно постоянно развивать. Мы продолжаем корректировать нашу модель, делаем ее более действенной и эффективной и создаем сообщество, где можно делиться знаниями».

Когда мы спрашиваем Слаткина, в чем состояла его стратегия взлома системы, он признается, что не является агрессивным хакером. «Я не люблю воевать, – говорит он. – Я не обращаю внимания на скептиков и предоставляю результатам программы говорить самим за себя. Мы видим, что со временем людей, способных высказаться в пользу нашего движения, становится все больше». Например, сейчас это делают органы юстиции. Слаткин также надеется на то, что такие международные организации, как Всемирная организация здравоохранения, начнут говорить о насилии как о заразной болезни и считать его проблемой здравоохранения. «Для настоящей раскрутки этого движения надо, чтобы здравоохранение выступило в его пользу и занялось разъяснительной работой – надо говорить о том, что агрессивное поведение часто бывает неосознанным, что это зависимость вроде курения».

Слаткин мечтает о будущем, когда в любом департаменте здравоохранения будет сильный отдел предупреждения насильственных преступлений, что эти отделы будут работать с лучшими местными общественными организациями в части направления на места прерывателей насилия и что работа этих коллективов будет координироваться с больницами. Если в больничной реанимации окажутся пострадавшие в инциденте с насилием, можно будет сразу направить прерывателей насилия для предотвращения актов мести и одновременно с этим эффективно лечить раненых. «Не просто залечивать раны, а лечить их психологически, так, чтобы, выйдя из госпиталя, они не представляли собой угрозу распространения уличного насилия».

Хакерская психология глубоко пронизывает собой всю Экономику Отщепенцев. Страстное желание атаковать систему. Приверженность свободе информации, позволяющей коллективную инновационную деятельность. Желание исправлять и совершенствовать. Стремление глубоко понимать систему и все ее элементы с тем, чтобы ее можно было перестроить или улучшить. Все эти принципы могут с успехом применяться и в официальной экономике для совершенствования наших организаций, систем и институтов.

Представьте себе двенадцатилетнего ребенка, который спрашивает: «А может, в школу вообще не надо ходить?»

Что же, наверное, представить себе двенадцатилетнего ребенка с таким вопросом не так уж и сложно. А если это серьезный вопрос, который влечет за собой сущностные изменения в том, как люди оценивают и организуют учебный процесс?

В двенадцатилетнем возрасте Дэйл Стивенс задался именно этим вопросом. Разочарованный школьным учебным процессом, Стивенс решил бросить школу и ринулся заниматься самостоятельной учебой по индивидуальному плану – анскулингом. Анскулинг – один из видов домашнего обучения, в котором обучение на основе жизненного опыта считается более важным, чем получение знаний из учебников на школьных занятиях, а «учебный план», составленный для себя учеником, важнее, чем обязательная программа, утвержденная учителем или правительством. Пока его сверстники ходили в обычную среднюю школу, Стивенс позанимался бизнесом, пожил за границей, поработал в политических кампаниях и помог построить библиотеку.

В 2011 году Стивенс основал компанию UnCollege, назначив самого себя на должность «главного инакомыслящего по вопросам образования». UnCollege предлагает ресурсы учащимся, желающим воспользоваться возможностями обучения, существующими вне системы обычного университетского образования. Стивенс, которого воодушевляют собственный опыт анскулинга и разочарование, испытанное от посещения высшего учебного заведения (он некоторое время проучился в Колледже Хендрикса, штат Арканзас), говорит, что в задачи UnCollege не входит отговаривать молодых людей от высшего образования. Он видит цель своей организации в освещении альтернативных видов учебы, а еще в том, чтобы предложить широкой публике задуматься о цене выбора традиционного высшего образования – то есть о том, какие возможности могут быть упущены ради его получения.

Ребенком Стивенс умел отыскивать наставников, способных научить его тому, чему он хотел учиться. В возрасте четырнадцати лет Стивенс узнал, что мать его приятеля – литератор, и попросил ее стать его наставником. Она согласилась, и в течение нескольких лет он учился под ее руководством, пока его письмо не улучшилось и он не почувствовал, что может продолжать совершенствоваться самостоятельно. Кроме того, Стивенс и другие анскулеры организовывали для себя групповые занятия по темам, которые были им интересны. «По сравнению со школой это было здорово, и я помню, что думал, зачем я должен проводить по семь часов в день в школе среди учителей и учеников, которые на самом деле не хотят там быть. Это была напрасная потеря времени».

Стивенс считает, что, взяв ответственность за собственное образование на себя, он приобрел ценные личные навыки, которым зачастую почти не уделяют внимание в школе. «Наряду с предметами я осваивал множество смежных навыков. Я выучил не только математику и историю, я узнал, как делается самооценка, как находить наставников и как ставить себе цели. И, самое главное, как понимать самого себя. В школе учить меня всему этому никому бы и в голову не пришло».

В шестнадцать Стивенс решил, что хочет позаниматься стартапами и высокими технологиями. Его первой работой стала технологическая компания, где он вместе с группой недоучек из Принстонского университета работал над задачей подбора колледжей, соответствующих профилю абитуриентов. «Это было довольно забавно, поскольку мы, недоучки, занимались отправкой людей в образовательную систему. Но я многому научился».

Несмотря на его успехи, Стивенсу очень часто приходится защищать свое решение бросить школу. Это его удивляет. «Каждый божий день я с кем-нибудь спорю по этому поводу. Если сказать, что я – гей, никто же не будет говорить типа: «О, а может, тебе попробовать как обычно?» А тут все считают возможным высказать свое мнение, а не стоило ли мне все-таки в школе остаться».

Возможно, движение анскулинга – незначительная ниша, но альтернативное образование в целом – растущий рынок. Ховард Райнголд рассказывает: «Наша образовательная система использовалась для того, чтобы превращать крестьян в рабочих промышленности. Она больше не соответствует требованиям сегодняшнего дня». Шестидесятисемилетний Райнголд – бывший главный редактор журнала Whole Earth Review («Обозрение всей Земли»). Журнал, основанный в 1985 году, был контркультурным изданием в духе Whole Earth Catalog Стюарта Бренда[40], которое, по словам Райнголда, «продолжало старую американскую традицию опоры на собственные силы с черточками диссидентства, впервые описанного Эмерсоном». Райнголд считает, что Whole Earth Review служил средством распространения идей и инструментов для обретения человеком контроля над своей жизнью. «Существовала надежда на то, что не надо зависеть от сторонних учреждений вроде правительства, бизнеса или религиозных организаций чтобы жить так, как хочется». Впоследствии многие пришли к пониманию, что жить полностью вне американского общества невозможно. Whole Earth представлял не решения, а идеалы. Он провоцировал американцев обратиться к опоре на собственные силы, становиться искусными мастерами и умельцами.

Сегодня Райнголд принимает участие в том, что делает Дэйл Стивенс для перестройки наших образовательных систем в духе той же самостоятельности и автономности. «Школа – это во многом про то, что нужно соответствовать. Сидеть за партой и помалкивать», – говорит он. Райнголд занимается разработкой моделей взаимного обучения сверстников, когда ученики не являются пассивными потребителями контента, а узнают что-то новое вместе друг с другом. Это примерно те же идеалы, за которые агитировал Whole Earth: «Отвечай за свою жизнь, не надейся на официальные (образовательные) учреждения, а делай все сам».

Ховард Райнголд, Кио Старк и Дэйл Стивенс принадлежат к племени отщепенцев, провоцирующих обсуждение вопросов образования. Они подвергают сомнению догмы и допущения о том, как учить и как учиться, и становятся первопроходцами других подходов к образованию. Райнголд сказал нам: «Мы живем в эпоху молниеносных перемен. То, что полезно сегодня, завтра станет бесполезным. Чтобы общество не заблудилось, нужны отщепенцы. Такие отщепенцы, которые могут указать путь в завтрашний день».

Как известно, провоцировать означает возбуждать или активизировать чувства и желания или побуждать к деятельности. В рамках Экономики Отщепенцев провокация означает умение выйти за пределы обыденного и представить себе нечто совершенно другое. При этом подразумевается, что для того, чтобы пробудить в окружающих интерес к другим возможностям, надо как следует встряхнуть и попинать рутинное положение дел.

Побуждать людей к чему-то не значит, что у тех, кто этим занят, есть ответы на все вопросы или хотя бы на какую-то часть вопросов. Это значит – создавать условия для появления новой повестки дня, бросать вызов господствующим взглядам, подстрекать к инакомыслию, воображать альтернативные решения.

В конечном итоге умение провоцировать или побуждать людей к чему-либо означает, что энергия самовыражения направлена на отстаивание своей точки зрения и потрясение основ существующего порядка вещей. Такое умение важно для каждого – для менеджера, супруга, родителя, предпринимателя, – кто, не являясь политическим агитатором, тем не менее в достаточной мере «возбужден», чтобы отстаивать свою позицию на работе, в семье, школьном округе или стартапе. Чтобы бросить вызов тому, «что мы всегда так делали», и дать простор новому.

В эпоху сексуального ханжества Хелена Райт побуждала женщин думать о сексе как об удовольствии, а не способе размножения. Писатели Эдгар Алан По и Жюль Верн заставили задуматься о космических полетах. Джейн Остин своими романами поставила под сомнение бытовавшие представления о браке. Роза Паркс[41] бросила вызов законам о сегрегации, отказавшись уступать свое место в автобусе. Коко Шанель раздвинула границы женской моды и никогда не стеснялась говорить откровенно. Однажды она сказала: «Самый важный поступок – думать о себе. Во всеуслышание».

Художники и писатели, протестующие и социальные реформаторы – все они считались «белыми воронами», отщепенцами. Но на самом деле их следует считать теми, кем они были на самом деле, – успешными людьми. Подобно всем великим предпринимателям, провокаторы-отщепенцы заставляют нас поверить в существование другой истины, поскольку обладают отвагой представлять себе другой мир.

Художник Анджело Вермюлен сказал нам, что никогда не рассчитывал стать командиром космического корабля НАСА[42]. В апреле 2013 года Вермюлен (у которого есть еще и ученая степень в биологии) стал командиром экипажа HI-SEAS – имитации космического полета, в которой создавались условия, близкие к условиям пребывания на Марсе. Четыре месяца Вермюлен и пятеро других членов экипажа провели в макете космической станции на вулканических почвах Гавайских островов.

Основной задачей этого эксперимента НАСА было выяснить, как организовать правильное питание астронавтов в течение долгих месяцев изоляции. Он также позволил сделать важные выводы о структуре экипажа, руководстве и построении коллектива в стесненных условиях.

Вермюлен говорит, что временами имитация была настолько правдоподобной, что казалось, будто они действительно находятся на Марсе. Когда членам экипажа надо было заниматься чем-то вне станции, они надевали космические скафандры. «Но в другие моменты, когда одолевала тоска по дому или случалось плохое настроение, иллюзия рассеивалась, и ты понимал, что просто торчишь на вулкане на Гавайях», – говорит Вермюлен. Для благополучия экипажа было важно поддерживать искусственную реальность. «Чем острее ты ощущаешь, что действительно находишься в экспедиции, тем больше тебе это нравится».

Симулятор Марса очень похож на многие другие ролевые игры живого действия. Хотя подобные ролевые игры – маргинальная субкультура, и при их упоминании сразу представляются чудаки с мечами, бегающие друг за другом по лесам, в последние годы их все чаще используют в качестве экспериментального художественного приема для изучения разного рода альтернатив. Ролевые игры, в частности, организовывались для исследования таких важных тем, как лагеря беженцев, тюрьмы, СПИД, бездомные и гендерные проблемы. Игра «Отчизна» представляла собой ролевую игру живого действия в альтернативной истории, где победителем во Второй мировой войне была Германия. Другая игра, проводившаяся в Швеции, была построена на предпосылке о похищении девушки – вымышленного персонажа. В этой игре сочетались элементы телесериала и интернет-платформы, вовлекавшие участников в поиски пропавшей девушки.

Ролевые игры могут дать участнику возможность испытать различные эмоции, посмотреть на происходящее с другой точки зрения и изучить оригинальные художественные и политические воззрения, не пользующиеся широкой известностью. В ролевых играх создается искусственная реальность, которую можно исследовать и изучать. Если какие-то чувства или знания, почерпнутые в игре, становятся частью повседневной жизни, ролевики называют это явление «просачиванием».

В некотором смысле симулятор Марса был продолжительной ролевой игрой. Хотя члены экипажа оставались сами собой, они изображали жизнь на Марсе, и часто бывало трудно придерживаться условий симуляции. Чтобы справляться с трудностями заточения в относительно тесном пространстве, некоторые члены экипажа слушали музыку своей юности, играли в видеоигры или даже строили планы на отдых после четырехмесячной экспедиции. Чтобы поддерживать иллюзию, Вермюлен разработал временные внутренние правила. У экипажа появился распорядок дня с утренними совещаниями и распределением хозяйственных обязанностей. Кроме того, он старался организовывать как можно более интенсивное взаимодействие, чтобы экипаж ощущал себя импровизированной семьей.

Членов экипажа обследовали специалисты НАСА, которых интересовало не только космическое питание, но и психологические последствия изоляции такого рода. Их переписку с внешним миром также изучали, чтобы выявить, есть ли в ней какие-то указания на изменения в психике или самочувствии.

Вермюлен говорит: «Мы действительно не знали, что выясняет НАСА и что из этого следует». Экспедиция подробно освещалась в прессе, и благодаря этому идея жизни на Марсе стала менее абстрактной. «Когда рассказывают о том, чем астронавтов кормят и как заботятся об их здоровье, это задевает людей за живое. Если в контексте освоения космоса обсуждается еда, то все это выглядит куда реальнее, не как дело отдаленного будущего», – считает Вермюлен. В конечном итоге этот эксперимент был в большей степени провокацией, чем настоящей научной экспедицией.

Будучи художником с научным прошлым, для изучения возможных сценариев будущего Вермюлен использует средства искусства. В своих картинах он исследует колонизацию космоса. Другой его проект – дизайн звездолета. В проекте под названием «Искатель» волонтеры создают интерьеры для космического корабля. Проект переезжает из страны в страну, и все новые и новые группы участников воссоздают его интерьеры в соответствии со своими представлениями или экспериментируя с новыми материалами. После симулятора Марса Вермюлен начал собственные «экспедиции в изоляцию» на вымышленных космических кораблях. Вермюлен и пять других добровольцев провели четыре дня внутри муляжа космического корабля, установленного в Музее современного искусства Любляны (Словения), дискутируя на тему космических путешествий и лично опробуя особенности жизни в звездолете собственной конструкции.

«Искатель» – общественный художественный проект, позволяющий испытывать и переосмысливать будущее человечества. Вермюлен признает, что своим увлечением дизайном космических кораблей он отчасти обязан научно-фантастической литературе и декорациям телефильмов вроде «Звездный крейсер Галактика»[43]. «Не только инженеры двигают науку, артисты тоже». Научная степень в области биологии позволяет Вермюлену использовать в космических кораблях архитектурные решения, подражающие природным системам и структурам; для создания воображаемых интерьеров он использует знание биологии и компьютерную графику. «Движущей силой моей работы является гибрид личностей исследователя и художника – или ученого, работающего методами искусства».

В использовании искусства с целью расширения границ общественного восприятия окружающего нет ничего нового. В 1835 году Эдгар Аллан По написал рассказ под названием «Невероятное приключение некоего Ганса Пфааля» о путешествии на Луну на воздушном шаре. Рассказ не относится к числу самых знаменитых произведений По, и его публикация не вызвала большого интереса. Раздосадованный По прибег к мистификации и в 1844 году опубликовал в консервативной газете The New York Sun статью о человеке, которому якобы удалось пересечь Атлантический океан на воздушном шаре всего за три дня. Впоследствии статья была объявлена розыгрышем и отозвана. Но в момент публикации статья вызвала ажиотаж. По тщательно выписал все детали полета и обманным путем ошарашил читателя, возбудив его воображение.

Оба этих произведения По повлияли на роман Жюля Верна «С Земли на Луну» (1865 г.), который, в свою очередь, стал источником вдохновения для многих пионеров космических полетов. Одним из них был школьный учитель из России Константин Циолковский. В романе Верна содержится множество математических расчетов, связанных с космическим полетом. Отталкиваясь от произведения Верна, Циолковский разработал доказательства того, что космические полеты возможны. Он точно предсказал, что для полетов в космос потребуются ракеты на жидком топливе и что самыми мощными компонентами такого топлива будут водород и кислород. Другим первопроходцем космических полетов был Роберт Годдард, который подростком увлекался книгами Верна и «Войной миров» Герберта Уэллса (1867 г.). В 1926 году Годдард первым в мире осуществил запуск ракеты на жидком топливе и получил более двухсот патентов на свои работы в области космических полетов.

Поговорив с экономистом Александером МакДональдом из Лаборатории реактивных двигателей НАСА, мы смогли оценить влияние научной фантастики на развитие научной мысли в области космических полетов. «Многие из сотрудников НАСА работают так увлеченно и вдохновенно потому, что на них очень влияет научная фантастика». МакДональд говорит, что многие из его коллег по НАСА участвуют в сообществах любителей научной фантастики, а некоторые даже пишут романы. «Фантасты должны хорошо разбираться во многих технических аспектах космонавтики, поэтому ученые НАСА и писатели вовлечены в интенсивный взаимный обмен идеями». МакДональд говорит, что писателей-фантастов иногда приглашают выступать на научных конференциях НАСА.

Так, писатель и блогер Кори Доктороу опубликовал повесть на сайте научной фантастики Project Hyerogliph. В повести Доктороу рассказывалось о группе сообщников-хакеров, фанатов фестиваля Burning Man[44], которые конструируют 3D-принтеры для отправки на Луну. На сайте повесть сопровождается научной дискуссией о возможности 3D-печати на Луне. Сайт Hyerogliph является своего рода посредником, помогающим воплощать в жизнь идеи из научной фантастики. Название сайта отсылает к тому, что некоторые темы – например, роботы Айзека Азимова – являются «иероглифами», или символами, которые возбуждают в головах инженеров, предпринимателей и ученых мысли о том, каким образом может быть реализована инновация.

Участвуя в телепередаче после своего возвращения с Луны в составе экспедиции «Аполло-11», астронавт Нил Армстронг в первую очередь упомянул роман Верна и только потом перешел к собственным воспоминаниям о космическом путешествии. Если бы в творчестве По и Верна не случилось воображаемых полетов на Луну, то, возможно, и Армстронг не попал бы на нее. В этом смысле искусство – мощное средство раскрытия сознания навстречу новым возможностям. Будь то Эдгар Аллан По с рассказом о том, как может быть устроен космический полет, или Вермюлен с идеями о том, как может выглядеть жизнь на Марсе или в звездолете, – писатели и художники открывают пути научным открытиям. Они провоцируют воображение общественности. Степень их влияния бывает трудно проследить и проанализировать, но и отрицать его невозможно.

В недрах горы в Западном Техасе группа художников и инженеров строит часы из титана и нержавеющей стали с запасом хода в десять тысяч лет. Часы будут нескольких сотен футов в высоту, а запас хода в десять тысяч лет примерно равен возрасту нашей цивилизации.

Мы разговариваем с Александером Роузом, «менеджером проекта» в этом амбициозном предприятии. Роуз, полюбивший что-нибудь мастерить еще в детстве, проведенном на автомобильной свалке в городе Саусалито, говорит, что часы призваны «служить символом мышления долгосрочными категориями, которое может вдохновлять на решение долгосрочных проблем». Роуз полагает, что сейчас в большинстве случаев люди ищут решения, предполагающие отдачу в течение нескольких лет. «Но слишком многие из проблем, с которыми мы сталкиваемся, от климатических изменений до экологических катастроф, не возникают мгновенно и не решаются в течение пары-тройки лет».

Этот проект является сложной технической задачей, но вместе с тем, по мнению Роуза, это в большей степени художественная провокация, призванная заставить людей пересмотреть свои устоявшиеся представления о времени. «Мы стараемся изменить существующую повестку. Конструируем для людей опыт переживания, как это делают в театре». Часы строятся для привлечения внимания, и их размер – часть этой задачи. Роуз говорит, что сооружение должно впечатлять настолько, чтобы о нем рассказывали другим. «Создается новая мифология. Людям разрешают мыслить долгосрочными категориями».

Часы на десять тысяч лет демонстрируют, насколько неверными или фрагментарными могут быть некоторые виды краткосрочных суждений. Они предлагают нам пересмотреть свои представления о времени. И в этом суть провокационного опыта – умение полностью переосмыслить данность, игнорировать существующий порядок вещей и ментальность, провозглашающую: «Так делалось всегда!» Провоцировать – значит не бояться просто спросить: «Почему?»

Размышляя, как и зачем нужно провоцировать, не забывайте о том, что провокация обычно не влечет за собой непосредственных причинно-следственных изменений объекта. Провоцируя, вы не связаны определенным результатом. Вы занимаете некую позицию, и последствия этого не всегда известны заранее.

La Barbe («Борода») – группа французских феминисток. Ее участницы надевают фальшивые бороды и врываются на мероприятия с преимущественно мужским составом, чтобы осудить недостаточную представленность женщин. Примером для них послужила группа художниц-феминисток из Нью-Йорка под названием Guerrilla Girls, которые в 1985 году протестовали против недостаточного гендерного разнообразия в Музее современного искусства, нацепив маски горилл. 8 марта 2008 года состоялось одно из первых публичных выступлений La Barbe: в честь Международного женского дня они приклеили бороду одной из статуй на площади Республики. С тех пор группа устроила около двухсот мероприятий. La Barbe провоцировали на реакцию участников самых разнообразных мужских собраний – от съездов политических партий до советов директоров крупных компаний. Но одно из самых примечательных выступлений состоялось во время Каннского фестиваля.

12 мая 2012 года La Barbe привлекли внимание, опубликовав в газете Le Monde одно из своих воззваний, озаглавленное «В Каннах женщины демонстрируют себя, а мужчины – свои фильмы». Текст привлекал внимание к тому, что авторами всех двадцати двух фильмов, отобранных для конкурсной программы, были мужчины. Публикация была подхвачена международными СМИ и привела к появлению в США петиции, подписанной видными феминистками и кинематографистками.

Уникальность La Barbe в том, что это полностью децентрализованное сообщество, не имеющее ни лидеров, ни официальных представительниц. Многие из видеоотчетов об их акциях, публикуемых на YouTube, выдержаны в стиле, имитирующем немые фильмы прошлого, как будто они протестуют против мужского господства, более выраженного в ту эпоху. Их заявления часто ироничны – в них мужчин хвалят за создание системы доминирования и сообщают, как ими гордятся.

Активистка La Barbe Элис Коффин рассказывает, что происходит во время акции: «Сначала они озадачены. Они не знают, мужчины мы или женщины. Они немного напуганы, поскольку чувствуют, что теряют контроль над ситуацией». Коффин говорит, что реакция бывает различной: «Мужчины проявляют агрессию, или отпускают сексистские шуточки, или называют нас клоунами. Они вызывают охрану, и нас вытаскивают». Однажды после протестной акции на Федерации регби Коффин заперли в шкафу.

Участие в La Barbe добавило Коффин и многим ее приятельницам-активисткам уверенности в себе. «Это придает силы. Ты больше не боишься высказаться», – говорит она. А результаты? «Мы можем получить реакцию со стороны журналистов. По важным историям, где недостаток гендерного разнообразия налицо, мы обеспечиваем публикации в СМИ», – говорит Коффин. Иногда появление La Barbe становилось поводом для внутренних дискуссий среди участников мероприятий, на которых они появлялись. «Мы получаем письма от своих сторонников в некоторых из этих организаций, которые благодарят нас за то, что мы высказались». Иногда La Barbe даже приглашают консультировать организации по вопросам гендерного равенства. Но Коффин говорит, что это не их задача. «Мы не эксперты и не консультанты. Приходить с советами – не наше дело. Мы хотим оставаться активистками».

Похожим образом использует провокацию и группа активистов под названием The Yes Men. Это импровизированное детище двух вымышленных персонажей, активистов Жака Сервина и Игора Вамоса (Энди Бичлбаума и Майка Бонанно соответственно), которые стремятся раскрывать правду о проблемах общественной, политической и экономической жизни.

Мы разговариваем с Энди Бичлбаумом о вызовах, которые несет в себе провокация. «Трудно сказать, что именно мы делаем для того, чтобы происходили какие-то сдвиги. Сами по себе наши акции действительно не содержат каких-либо практических действий, однако в контексте всего движения они способны что-то делать». Как и в случае La Barbe, главный инструмент Yes Men – привлечение внимания средств массовой информации. «Мы даем журналистам поводы (часто шутливые) освещать действительно важные темы».

Бичлбаум говорит, что проблема в том, что есть все эти «журналисты из ведущих СМИ, которые хотят заниматься чем-то интересным и высказываться тоже интересно, однако поставлены в такие условия, что не могут освещать что-то по-настоящему важное».

Розыгрыши у Бичлбаума в крови, однако лишь ближе к тридцати годам он нашел им способ применения в рамках своей активной гражданской позиции. В первый раз он прикололся, работая программистом в компании – производителе компьютерных игр. Бичлбаум занимался игрой под названием SimCopter и вставил в нее целующихся мальчиков. «Я сделал это просто потому, что работа меня достала. Я знал, что что-то будет, но не знал, что именно». Когда игра вышла на рынок, она попала в центр внимания СМИ, и Бичлбауму это понравилось. Он решил заняться корпоративным вредительством и создал бутафорский интернет-сайт, на котором разозленные сотрудники якобы собирают методом краудфандинга средства, чтобы финансировать подрывную работу против своих компаний.

Этот краудфандинговый сайт для сбора средств на подрывную деятельность был лишь первым шагом. Следующим стало создание Yes Men в виде пиар-агентства «контркультурных активистов-смутьянов». Первым крупным успехом агентства Yes Men в 2000 году была имитация дополнения к сайту Всемирной торговой организации (ВТО), посвященному тарифам и торговле, гласившего: «В субботу, 11 ноября, на конференции бизнес-школы Уортон, посвященной бизнесу в Африке, ВТО объявила о создании новых, существенно модернизированных форм рабства для тех африканских стран, которым пятисотлетняя история свободной торговли в регионе нанесла наибольший урон».

В результате этого розыгрыша Бичлбаум и Бонанно стали получать просьбы выступить от лица ВТО в различных группах и организациях, на которые они отвечали, прикидываясь чиновниками ВТО. Розыгрыш получил международный резонанс и предоставил Yes Men глобальную трибуну.

После успеха розыгрыша с ВТО они продолжали устраивать веселые сатирические мистификации и делились своим умением импровизировать с помощью Yes Lab – инкубатора для активистов. Однако Бичлбаум предлагает не переоценивать значение шуток Yes Men: «Мы привлекаем внимание СМИ, но одними разговорами ничего не изменишь. Мы можем лишь помочь возбудить интерес и оказывать давление».

Чему стоит поучиться у провокаторов? На примере таких, как Yes Men или La Barbe, можно учиться не поступаться своими взглядами или целями. Кроме того, провокаторы не боятся бросить вызов властям или устоявшимся мнениям. Что касается большинства из нас, то мы можем поддерживать провокационность, становясь «местными мифоборцами». Можно встряхнуть организацию, нуждающуюся в переменах, указав, насколько неверны или фрагментарны определенные умонастроения. Однако успех провокации во многом зависит от умения вести себя достойно и тактично и понимания, в какие именно моменты бывает уместно заводить подобные дискуссии.

Провокация имеет глубокие исторические корни в культуре фестиваля. Летом 2014 года Том Кеннинг решил побывать на максимально возможном количестве фестивалей в Англии и в континентальной Европе с вопросом: «Почему это не может быть так всегда?» Другими словами: что можно почерпнуть из атмосферы фестивалей для вдохновения в повседневной жизни?

Исторически праздники урожая и религиозные фестивали были призваны служить отдушинами в тяготах повседневной жизни. Фестивали наших дней – в основном музыкальные мероприятия вроде Коачелла или Гластонбери[45], но в их числе появляется все больше и больше экспериментальных событий, таких как Secret Garden Party в Англии, Borderland в Швеции и Burning Man в Блэк Рок Сити штата Невада.

В разговоре с нами Кеннинг сказал, что его интересовало, каким образом можно «вывести дух доброй воли, царящий в атмосфере фестивалей, за их пределы, чтобы побороть однообразие и разобщенность повседневной жизни». Он обнаружил, что для многих людей фестивали представляют собой возможность временно избавиться от чувства неловкости. Посетители фестивалей способны ощущать единение и связь между собой. Фестивальная жизнь предполагает непосредственность происходящего и богатую палитру переживаний и ощущений. Музыка, танец и театральное действие служат олицетворением намного большего, чем офисная жизнь большинства людей. Но, как правило, фестивальный дух почти полностью улетучивается из обычной жизни, оставляя лишь воспоминания о свободе и возросший интерес к разговорам с незнакомцами.

Morning Glory – один из коллективов, работающих над привнесением фестивальной атмосферы в однообразие городской жизни. С мая 2013 года Morning Glory устраивают утренние безалкогольные рейвы[46] для тех, кто хочет начать день с танцев, смузи и бодрящего массажа. Рейвы начинаются в шесть тридцать утра и заканчиваются обычно к десяти тридцати утра. Поначалу это было эпатажное событие, подстрекающее обитателей спальных районов нарушить обычный утренний режим, но сейчас Morning Glory – регулярное мероприятие, проводящееся по всему миру.

Получив сотни писем, авторы которых просили организовать утренний рейв у них в городе, Morning Glory решили сделать свой опыт франшизой. В самых разных странах мира они нанимают «Glory-агентов», то есть организаторов мероприятий. Каждый из них проходит предварительное собеседование или «проверку ауры», в ходе которых выявляется не только уровень энтузиазма, но и наличие навыков в организации мероприятий, маркетинге и связях с общественностью. Каждый агент получает «Glory-инструкцию» – по сути, большой учебник, в котором излагаются принципы, ценности, основы бизнеса и брендинга Morning Glory. За право считаться филиалом Morning Glory франчайзи платят единовременный лицензионный сбор примерно в тысячу долларов и небольшой ежегодный взнос.

Сегодня Morning Glory работают в четырнадцати городах, в том числе Барселоне, Нью-Йорке, Лондоне, Токио, Бангалоре и Мельбурне. Мы спросили у Энни Фабрикант, организатора Morning Glory в Нью-Йорке, о причинах популярности этого события и о том, как оно влияет на людей. «Казалось бы, смешно считать утренние рейвы судьбоносными событиями, однако это действительно так. Люди уходят с них в восторге и со вновь обретенной верой в человечество. Это просто взрывы энергии и любви без всякой связи с алкоголем или наркотиками. И это придает жизни больше смысла».

Хотя эффект многих из фестивальных мероприятий и непродолжителен, для любой провокации обязательно требуется умение вообразить и освоить жизнь, устроенную совершенно иначе по сравнению с привычной. В этом отношении фестиваль и фантастический звездолет не столь уж различные вещи – и тот и другой представляют собой временные миры, помогающие переосмыслить окружающую действительность и дать волю воображению.

В начале 1990-х годов в шестнадцатилетнем возрасте Том Фарранд с друзьями часто бывал на нелегальных рейвах, которые устраивались по всей Англии. Он вспоминает, как однажды они путешествовали на раскрашенном во все цвета радуги микроавтобусе. По дороге одному из его друзей позвонили с незнакомого номера. Перезвонив, они получили инструкцию ехать на бензозаправку. На заправке им велели ехать в сторону большого поля неподалеку от близлежащего шоссе. Там проходил один из первых рейвов, на котором было всего около трехсот человек. А через пять лет он собирал уже более тридцати тысяч участников.

Для Фарранда рейвы были не просто возможностью дать волю жажде наслаждений. Они были средством создания совершенно другой культуры. «Это был коллективный опыт. Если кто-то запускал генератор, пускали по кругу ведро, в которое каждый кидал какие-то деньги на солярку. Это было ощущение свободы, причастности к чему-то большему и возможности стихийной самоорганизации».

Повзрослев, Фарранд в течение восемнадцати лет занимался инновациями в области бизнеса и брендинга, работая в таких компаниях, как Procter&Gamble, WPP и Oliver Wyman. В 2009 году Фарранд основал организацию под названием Good for Nothing[47], которая позволяет ему сочетать опыт развития брендов и управления инновационными процессами с опытом участия в рейвах.

Good for Nothing собирает инноваторов, желающих «подумать, прикинуть и сделать», на «халтурки» – одно- или двухдневные импровизированные события, проходящие в неформальном духе. «Мы забываем об управлении и контроле и даем возможность самоорганизации, естественного обмена идеями и сотрудничества», – говорит Фарранд.

Good for Nothing функционирует в двадцати пяти городах мира. В числе проектов есть переработка пищевых отходов, расширение общественной инфраструктуры и организация местных кампаний за создание энергоэффективных жилищ. На одну из встреч участников пригласили собраться в пять вечера на определенном месте в английском графстве Саффолк. Там ожидал автобус 1930-х годов, который привез участников в лагерь, где в течение недели они работали над совместно выбранными задачами. Как и на рейвах, здесь царила атмосфера вовлеченности, восторга и неизвестности предстоящего.

Ценность провокации в том, что она дает начало дискуссии. Протестные движения не продолжаются вечно. В научно-фантастическом романе есть определенное количество страниц. Розыгрыш удивляет только до тех пор, пока он не раскрыт. Но люди, задающие правильные вопросы или исследующие альтернативы, часто стоят у истоков пути к настоящим переменам. Ролевые игры живого действия или стихийно возникающие вселенные фестиваля Burning Man могут порождать идеи, перетекающие впоследствии в русло широкой общественной жизни. Возможно, далеко не каждый хочет всю жизнь оставаться в маскарадном костюме, заниматься натуральным обменом в пустыне, жить в симуляторе полета на Марс или протестовать в парке Зуккотти[48]. Однако недолговечные вымышленные миры закладывают семена диалогов в широких слоях общества и создают условия для появления инноваций.

Для Джиба Баллока, работавшего консультантом в Accenture[49], волонтерство было чем-то, чем занимаются другие люди. Но в один прекрасный день во время поездки на метро он увидел в газете Financial Times статью о заграничных вакансиях для волонтеров – представителей профессионального сообщества.

«Я думал, что волонтерами бывают только врачи, медсестры и учителя, а не люди из бизнеса вроде меня», – говорит Баллок. Он заинтересовался, подал заявление и в течение года работал на проекте развития в одной из балканских стран. У Баллока не случился кризис среднего возраста, и он был вполне счастлив своей должностью в Accenture – задачи были интересные, а платили очень хорошо. Однако он хотел изучить один аспект, которого не было в его обычной работе: каким образом бизнес может оказывать более позитивное воздействие на окружающий мир.

Баллок провел в Македонии десять месяцев. Он поменял прелести жизни бизнес-консультанта (дорогие отели, путешествия бизнес-классом и высокую зарплату) на страну, разрушенную межэтническим конфликтом, где царили нищета и безработица. В попытке исправить ситуацию он стал работать в центре развития бизнеса, помогая мелким и средним бизнесам овладевать необходимыми для ведения дел навыками и умениями. Очень скоро Баллок осознал, насколько эффективнее могла бы быть его деятельность, если бы у него была команда консультантов. «Людям, с которыми я познакомился на этом проекте развития, очень не хватало настоящих знаний бизнеса», – говорит он.

В разгаре зимы, когда у него было «полно времени на размышления», он подумал: «А почему здесь нет Accenture? Почему консалтинговые фирмы не представлены в подобных местах?»

Баллок почувствовал, что наткнулся на настоящий дефект рыночного механизма. «Как консультант, я привык к высокому качеству – применению лучших практик, интеллектуальных активов и управления знаниями. Но в качестве волонтера я понял, что отрасль содействия развитию устроена хаотично и отстало».

Собираясь возвращаться в Лондон на свою должность после окончания работы на Балканах, Баллок сидел в небольшом кафе в аэропорту Салоники (Греция) и набрасывал тезисы воображаемого пресс-релиза о якобы новом направлении бизнеса Accenture. Таким образом, по его словам, он решил описать свое видение зарождения внутри Accenture консалтинговой практики, призванной сделать отрасль содействия развитию более профессиональной.

Такая консалтинговая практика, созданная на базе ресурсов и сотрудников Accenture, могла бы работать с неправительственными организациями и спонсорами по льготным тарифам, не предусматривающим извлечения прибыли – то есть внутри коммерческой структуры создавалась бы некоммерческая. Баллоку нужно было найти способ привлечь к своей эксцентричной идее внимание начальства. Уловкой стал его липовый пресс-релиз. Он написал его от лица главы Accenture (который в тексте удостоился липового рыцарского звания) для распространения на предстоящем Всемирном экономическом форуме в Давосе. Цитата из пресс-релиза, смело озаглавленного «Гигант управленческого консалтинга принимает решение с далекоидущими последствиями для роли бизнеса в общественной жизни», гласила, что новая практика будет направлена на то, чтобы «с максимальной пользой применять глобальный масштаб и профессиональные навыки консалтингового гиганта, фокусируясь на важнейших потребностях общества».

Вернувшись в Лондон, Баллок показал свой пресс-релиз главе британского отделения Accenture, который поддерживал волонтерские инициативы в компании и всегда был сторонником той, которую предпринял Баллок. Он переслал пресс-релиз главе группы Accenture сэру Марку Муди-Стюарту. Последний проявил интерес и согласился лично встретиться с Баллоком за завтраком, чтобы обсудить идею.

Утром дня, на который был назначен завтрак, Баллок, вопреки обыкновению, проспал. «Это был кошмар, – вспоминает он, – важнейшая встреча моей жизни, а я просыпаюсь всего за полчаса до нее». Он выскочил из кровати и, не принимая душ, надел костюм. На встречу он пришел вовремя, но до сих пор вспоминает об этом с ужасом: «Проснись я еще позже, и моя карьера приняла бы совершенно другой оборот».

На завтраке глава группы задал несколько вполне практических вопросов: захотят ли люди работать за несколько меньшую зарплату? Существует ли рынок содействия экономическому развитию, и если да, то захочет ли этот сектор вообще пользоваться услугами консалтинга?

Баллоку было разрешено поработать дополнительно, чтобы получить ответы на заданные вопросы. Чтобы конкретизировать бизнес-план и убедиться в том, что рынок для такого рода предприятия существует, он собрал команду волонтеров из сотрудников компании. «Чтобы воплотить идею в жизнь, требовался действительно партизанский подход», – говорит нам Баллок. Команда проанализировала конкурентную среду и потребности сектора экономического развития и приступила к доработке бизнес-модели.

Затем Баллок представил выкладки своей команды руководителям индустриальных практик Accenture, чтобы получить финансирование на разработку полного технико-экономического обоснования. «Самый лучший совет я получил от одного из управляющих партнеров. Мне было сказано, что нужно заручиться поддержкой тех, кто распоряжается бюджетами фирмы. «Добейся взаимности от страшных людей!» – так он выразился». Баллок не хотел, чтоб его инициатива очутилась на задворках фирмы. Она должна была стать частью основного бизнеса. И он начал обхаживать пятерых руководителей, управлявших бюджетами, которые могли превратить его мечту в одну из ключевых составляющих бизнеса Accenture. Зацепив троих из них, он использовал их в качестве рычага давления на двух остальных. «Быть белой вороной в стенах своей организации – действительно большое искусство. Надо уметь ориентироваться в политике», – говорит Баллок.

Получив согласие всех пятерых, Баллок и его команда провели опрос среди сотрудников Accenture, чтобы выяснить, захотят ли они перейти в практику консалтинга развития и готовы ли они работать в ней за меньшие деньги. Они сопоставили результаты опроса с последними рейтингами результативности и обнаружили, что наибольший интерес проявили наиболее результативные сотрудники. «И это был уже реальный аргумент. Можно было сказать отделу персонала: «Вот какие нам нужны».

В 2002 году Баллок приступил к созданию бизнеса. Он понизил себе зарплату и создал консультативный комитет из высших руководителей Accenture, призванный опекать новую практику на этапе ее становления. В число трех пилотных проектов вошла совместная работа с британским Министерством по международному развитию, для которого сотрудники Баллока увеличивали отдачу от деятельности гуманитарных информационных центров в Азии, проект развития компетенций местных работников во Вьетнаме по заказу некоммерческой организации Care International и развитие предприятия в Сербии.

Новая практика стала для Баллока способом остаться в мире большого бизнеса, не покидая вместе с тем мира, который вдохновлял его во время работы на Балканах. Именно такой тип гибридного руководства он хотел развивать в Accenture. «Можно ли предлагать сотрудникам коктейль, сочетающий преимущества традиционной карьеры с возможностью другого применения своих навыков – там, где присутствует ощущение служения делу?» Оказалось, что можно, но сформировать подобный вариант карьерного развития в компании, сфокусированной на извлечении прибыли, оказалось очень нелегким делом.

«Сначала надо продать свое предложение внешнему миру – то есть тем, кто занимается содействием экономическому развитию. А в этом секторе, где привыкли к бесплатному консалтингу и подачкам, проблему видят далеко не все. Затем нужно продать все это внутри компании, в которой привыкли к высоким прибылям и корпоративным клиентам». Баллок признает, что порой двигался в направлении, диаметрально противоположном коммерческим интересам Accenture. Но в его предложении содержалась важнейшая ценность для этой компании – она обогащалась новыми компетенциями и знаниями.

Для работы на проектах отдела Баллока сотрудники проходили специальное обучение. «Наш первый пилотный тренинг вел один парень, поработавший в очень сложных ситуациях в Нигерии и Камбодже – он был весь в татуировках, в джинсах и футболке на два размера больше. Это сильно отличалось от обычных тренингов в Accenture, где все в костюмах и при галстуках и общаются друг с другом через PowerPoint». На таких тренингах Баллок старался адаптировать навыки консультантов Accenture. Они должны были понять, что во многих случаях их задача сводится к тому, чтобы слушать и вникать. А для работы в поле они должны были знать правила безопасности и местные обычаи.

Сейчас консалтинговая практика Баллока называется Accenture Development Partnerships (ADP). Сотрудникам Accenture можно переходить на работу в это подразделение на определенный срок (почти как в длительный отпуск), чтобы иметь возможность работать с клиентами в области содействия экономическому развитию на проектах в диапазоне от борьбы с голоданием детей в Бангладеш до строительства объектов возобновляемой солнечной энергетики в Уганде. Результаты положительны. Команды ADP работали более чем в семидесяти странах, выполняя в среднем более двухсот проектов в год. «С момента начала мы предоставили услуг более чем на четверть миллиарда долларов, – уточняет Баллок. – И в то же время люди до сих пор спрашивают, действительно ли это моя основная работа. Это обидно. Даже с учетом наших достижений я все еще вынужден разбираться с корпоративной иммунной системой фирмы. Есть куча народу и множество стандартов, которые хотели бы убрать то, что не вписывается в обычные рамки».

Сам Баллок чувствует себя немного не на своем месте. «Все люди чувствуют себя в какой-то мере чужаками в компаниях, на которые работают. Босс любой организации очень одинок», – говорит он с чувством. Когда Баллок выступает перед неправительственными организациями, его часто воспринимают как «парня из нехорошего частного сектора». А когда он докладывает внутри фирмы, он – «юродивый, который занимается экономическим развитием». «Я всюду чужой», – констатирует Баллок.

Этот опыт научил Баллока очень многому, особенно умению создавать новые направления внутри крупных организаций. «Сформулировать еретическую идею – самое простое. Остальное – определиться с прикрытием. Нужно покровительство руководства и сторонники во всех областях деятельности компании». Баллок объясняет, что в условиях развитой бюрократии задушить инновации очень легко. «Стартапом нельзя руководить так же, как большой корпорацией. Критерии и принципы различны». Например, политики и процедуры риск-менеджмента, которые регламентируют работу Accenture на коммерческом рынке развитых стран, неприменимы в большинстве развивающихся стран, где работает ADP. Хотя между подобными стартапами и их родительскими корпорациями могут возникать проблемы и культурные различия, первые могут помогать эволюции корпоративной ДНК. Баллок рассказывает, что заметил растущий спрос со стороны коммерческих клиентов на знания и практические навыки, которые есть у ADP в областях развивающихся рынков, процессов, происходящих в среде населения с минимальными доходами и социально-экологической ответственности. «Нас постоянно привлекают в качестве предметных экспертов на тендеры и подготовку коммерческих предложений, потому что мы можем предложить свежий взгляд на некоторые вещи».

С момента возвращения Баллока с Балкан прошло пятнадцать лет. Он продолжает прикладывать усилия к тому, чтобы ADP считалось естественной частью организма Accenture. «Ежедневно я борюсь с представлением о том, что единственной целью существования компании является получение прибыли для акционеров».

Размышляя о пройденном пути, Баллок говорит: «Делаешь шажок вперед в неизвестность, и это приводит в движение целую лавину». Он сравнивает это с альпинизмом. «По мере подъема взгляду открывается все больше и больше, в том числе и сколько еще осталось пройти. Находясь внизу, тебе хочется забраться на определенную вершину, а потом оказывается, что эта вершина стоит у подножия еще более высокой горы».

Поставив себя в неудобную и непонятную ситуацию работы с проблематикой, которую считали не относящейся к сфере деятельности компании, Баллок постиг нечто, что можно было привнести в свою организацию. Его готовность к экзистенциальному пониманию роли управленческого консалтинга позволила создать целое новое направление, построенное вокруг гибридного карьерного пути. Теперь и другие консультанты Accenture могут разделить с Баллоком его опыт, полученный на Балканах.

Инновация традиционно понимается как что-то происходящее вне нас: все эти избитые рассказы о том, как Форд построил автомобиль, Эдисон изобрел лампочку, а Джобс придумал айфон.

Но как быть с внутренними инновациями? Личностной трансформацией? Какие инновации помогают разобраться в себе? Как найти способ определить, чего хочется и что нужно? И как собраться с духом, чтобы перенаправить себя в другом направлении?

В бизнесе принято говорить о переориентации стартапа или стратегической переориентации организации. Но, говоря о понятии «переориентация» в контексте Экономики Отщепенцев, мы имеем в виду переориентацию личности – опыт глубоких жизненных изменений в поиске внутренней удовлетворенности и вдохновения, подобный тому, который предпринял Джиб Баллок по возвращении с Балкан.

Переориентация требует мужества пойти новым путем, невзирая на собственную неуверенность, противодействие социума, сопротивление внутри организации или неприятие сообщества. Она подразумевает готовность к полному изменению самовосприятия через путешествие в неизведанное и вопреки собственным колебаниям. Переориентироваться – значит пуститься навстречу неизвестности, не ожидая идеального исхода, подобно Алисе в Стране чудес или Дороти на дороге из желтого кирпича[50].

Антонио Фернандес, как и многие латиноамериканцы, с детства знает, что такое расизм. Когда он учился в третьем классе, учитель обзывал его «латиносом», и с этого момента он возненавидел «все белое, голубоглазое и государственное». Мальчик хотел сделать так, чтобы никогда больше не сталкиваться с подобным неуважением к себе. Позднее, в том же году, тот же учитель велел ему: «Медитируй – закрой глаза, представь, кем ты хочешь стать, и это сбудется». Закрыв глаза, он четко понял, что хочет стать наркоторговцем.

К двадцати девяти годам Антонио Фернандес намного превзошел свои детские мечты: под именем Кинг Тоун он был вожаком банды под названием «Великая Нация Латиноамериканских Королей» (ВНЛК) – нью-йоркской ветви преступной группировки «Латиноамериканские Короли»[51]. История «Латиноамериканских Королей» – это история организации отщепенцев. Группировка, созданная в 1940-х годах в Чикаго, изначально представляла собой общественную организацию выходцев из Пуэрто-Рико, объединившихся для борьбы с предвзятым отношением белых соседей. «Короли» стремились вернуть латиноамериканцам, преимущественно низкооплачиваемым поденщикам и заводским рабочим, чувство собственного достоинства и национальную идентичность. С самого начала эти люди были загнаны в подполье обществом, не признававшим их таланты и считавшим их неполноценными.

«Латиноамериканские Короли» поначалу состояли из пуэрториканцев, к которым постепенно стали присоединяться выходцы из других стран Центральной и Южной Америки. Однако к 1970-м годам «Короли» сбились с пути и отбросили последние признаки общественной организации, которой когда-то являлись. На деловом языке это называется «отходом от миссии»: «Латиноамериканские Короли» превратились в преступную группировку с крупнейшими уличными бандами наркоторговцев в Соединенных Штатах.

К моменту прихода к власти Кинг Тоуна «Латиноамериканские Короли» оправлялись после периода ужасных потрясений. Предшественник Кинг Тоуна Кинг Блад отдал приказ убить семерых членов ВНЛК, которых он подозревал в неповиновении и заговоре против себя. Самым страшным было убийство Уильяма («Мелкого») Картехена, которого задушили, обезглавили и расчленили. За это Кинг Блад был приговорен к пожизненному заключению с отбытием всего срока в одиночной камере.

Приступив к руководству, Фернандес предпринял крутой разворот: он счел своей миссией превращение «Латиноамериканских Королей» из «одной из самых ужасных уличных банд» в городскую общественную организацию. По мнению Фернандеса, его миссия основывалась на прецедентах. «Банды существовали в Нью-Йорке с момента его основания. Итальянцы, ирландцы и евреи сперва делили город между собой, а потом становились политиками, пожарными и адвокатами». Разница между этими этническими группировками и «Латиноамериканскими Королями» заключалась в том, что у первых было время на эволюцию. «Но нам, как новым иммигрантам и латиноамериканцам, никто не давал возможности пережить трудности роста».

Фернандеса приняли в состав «Латиноамериканских Королей» в тюрьме, куда он снова попал за многократные нарушения режима условно-досрочного освобождения после отсидки за торговлю героином. Очутившись в тюрьме на этот раз, Фернандес ощутил глубокое внутреннее разочарование. «Все то, чего я так хотел (денег и уважения), никак меня не радовало. Но после коронации я сразу же почувствовал себя по-другому. Мне показалось, что я стал на другой путь». Свои юношеские годы он провел, успешно торгуя наркотиками на улицах, и пристрастился к кокаину. Однако после приема в банду он получил опору, необходимую, по его мнению, для того, чтобы завязать и упорядочить свою жизнь. «Став одним из Королей, я укрепился в своем намерении не употреблять. Жизнь нужна была мне для другого».

В тюрьме были посеяны семена будущего перерождения Кинг Тоуна. В заключении Фернандес начал яснее сознавать свое жизненное предназначение. «Я знал, что я неплохой человек. Я знал, что даже если обижаю людей, то делаю это не со зла. Просто я не понимал, что надо делать, чтобы стать лучше, чтобы достичь большего в этой жизни. Я не знал, куда идти и что делать, чтобы достичь того, чего я хотел всегда: чтобы меня уважали, чтобы быть человеком, на которого люди рассчитывают, который несет перемены. Я хотел быть лидером так же, как и в делах с наркотиками. Я хотел направить свои прирожденные таланты на добрые дела».

Именно это желание приносить своим землякам перемены к лучшему вдохновило Тоуна на задуманный им крутой разворот. При этом он понимал, что будет непросто превратить криминальную банду в организацию с общественными целями. Фернандес хотел, чтобы «Королей» считали общественным движением, таким же, как «Черные Пантеры» или «Нация Ислама».

Фернандес считал, что подобная трансформация возможна, поскольку в прошлом «Короли» всегда поддерживали имидж некоего движения сопротивления. Надо было только вернуть этот аспект и подчеркивать его. Фернандес хотел показать, что даже одна из самых ужасных уличных банд состоит из людей. Подобно корпорациям, многие банды Соединенных Штатов разрослись до циклопических размеров. И такие размеры сказывались на них пагубно. Беспрецедентный рост «Королей» в 1990-х принес с собой внутреннюю разобщенность и раздоры. В корпорациях такие болезни роста находят свое выражение в пассивно-агрессивных электронных письмах, увольнениях и сокращениях персонала или раздраженных разговорах по телефону. Но в уличных группировках такая нестабильность приводит к внутренним разборкам. Кинг Блад приговорил к смерти членов банды, которых заподозрил в недостаточной лояльности.

Организации приходилось руководствоваться военным мышлением, которое некогда было необходимо для выживания, но стало неуместным в текущей ситуации. Изначальная воинственность «Королей» объяснялась тем, что группировка создавалась в нью-йоркских тюрьмах, где для завоевания права на существование требуется жестокость. Но члены организации не могли адаптироваться к жизни вне тюрьмы. «Условия изменились, но многие члены не имели навыков существования вне тюрем. Они были не приспособлены к городской жизни, к тому, чтобы работать и мирно сосуществовать с окружающими», – говорит Фернандес. Если не изменить «Латиноамериканских Королей», то эти изгои рискуют всю жизнь кочевать по тюрьмам.

Несмотря на личные усилия Фернандеса покончить с образом кровавого бандита, идея превращения гангстеров в членов мощного общественного движения требовала широкой поддержки среди самих «Королей». Чтобы обеспечить ее наличие с самого начала, Фернандес задействовал в разъяснительной работе своих смотрящих в городских районах.

В своем стремлении цивилизовать «Королей» Фернандес столкнулся с массовым сопротивлением как изнутри, так и во внешнем мире, где многие не верили, что реформы вызваны действительно добрыми побуждениями. ФБР по-прежнему считало «Королей» социальными маньяками и угрозой общественному порядку.

Сопротивление членов группировки вызывала идея большей открытости организации. Некоторые члены банды считали, что если «Короли» откажутся от столь важной составляющей своей организации, как конспирация, то действия Фернандеса привлекут к себе нежелательное внимание. «Называть себя всегда плохо. Лучше действовать исподтишка», – говорит он.

Но, чтобы воплотить в жизнь идею Фернандеса о служении обществу, надо было открыто идти к людям. Членов банды направляли раздавать еду, участвовать в митингах или собирать голоса для политиков.

Фернандес строго следил за тем, чтобы новая стратегия не насаждалась сверху. Истоки его экспериментов с гражданским самосознанием лежали в работе тайного общества, своего рода внутреннего специального комитета, существовавшего в недрах «Королей» в период правления Кинг Блада. Придя к власти, Фернандес начал реализовывать многие из идей тайного общества, однако это оказалось не так просто.

Чтобы быть в курсе настроений на местах, Фернандес приезжал на сходки авторитетов во всех районах города и просто слушал. Это позволило ему узнавать мнение людей напрямую, не полагаясь на иерархическую систему коммуникации. Фернандес позаботился о том, чтобы многие проблемы и нужды людей на местах были в приоритете. В результате, начав склонять к поддержке воплощения своей стратегии районных авторитетов, он получил положительную реакцию.

Чтобы провести грань различия между собой и авторитарным и жестоким стилем руководства своего предшественника, Фернандес старался не указывать людям, что им надо делать, а выслушивать мнения всех районов. Его способность учитывать суждения членов группировки, не находившихся на высоких позициях в иерархии, означала, что, когда придет время менять стратегию, сопротивление будет не таким сильным. Все считали, что понимают причины или источники мнений Фернандеса. С точки зрения Фернандеса, такой подход был отчасти обусловлен его собственными мотивами. Если не удалось убедить каждого из членов банды, то кто-то может попытаться тебя убрать. Со времен правления Кинг Блада «Латиноамериканские Короли» не забыли о том, как производить чистки рядов, и это служило Фернандесу сильным стимулом в его стремлении обеспечить себе полную поддержку. Он не старался добиться консенсуса по всем вопросам, но выслушивал мнение каждого человека.

Как это почти всегда происходит в управлении изменениями, стратегия Фернандеса вызывала ряд сомнений. Некоторые из членов «Королей» полагали, что организацию можно разделить на две: одна будет оставаться боевой, другая сосредоточится на общественной работе. Разделять «Королей» Фернандесу не хотелось. К нему обращались и политики из внешнего мира, предлагавшие провести полный ребрендинг и таким образом отмежеваться от гангстерского прошлого и превратиться в исключительно политическую силу. Фернандес видел в идее ребрендинга определенный смысл, но считал, что «Короли» создали слишком много и слишком далеко продвинулись в организационном плане, чтобы отделять от себя какие-то части.

Фернандес полагал, что, сохранив целостность «Латиноамериканских Королей», он поможет им эволюционировать. Он знал, что если организация будет продолжать действовать насильственными методами, то власти предпримут крутые меры и уничтожат ее. В этом он походил на многих руководителей, опасающихся, что действия властей могут выдавить их компании с рынка. Он старался наполнить организацию новыми настроениями.

Одной из конкретных стратегий, которую Фернандес считал важнейшей частью перевоспитания «Латиноамериканских Королей», было построение внешних альянсов на основах гражданской проблематики. Чтобы привлечь внимание к полицейскому произволу в Нью-Йорке, «Короли» работали с такими организациями, как «Матери Против Жестокости Полицейских». Кроме того, по вопросам гражданских прав, социальной справедливости и массовой политической активности они сотрудничали с «Нацией Ислама», Элом Шарптоном[52] и Коалицией «Радуга» Джесси Джексона[53].

Фернандес преследовал цель связать «Королей» с другими организациями, имеющими опыт работы в направлении, в котором он собирался их развивать. Сотрудничая с такими людьми, как учитель и правозащитник из Южного Бронкса Ричи Перес, «Короли» учились участвовать в ненасильственных демонстрациях. При желании еще сильнее вовлечься в политическую борьбу им надо было осваивать искусство гражданского неповиновения.

Многие сторонние наблюдатели, и в первую очередь ФБР, обвиняли «Королей» в том, что они – «жестокая банда с пиаром». Многие подозревали, что вновь обретенная «Латиноамериканскими Королями» гражданская сознательность была не более чем дымовой завесой для их преступной деятельности.

Однако усилия Фернандеса были не просто пиар-кампанией. Перемены ощущали многие из членов банд внутри организации. Один из «Королей» в разговоре с нами вспоминал, что несовершеннолетних членов банд отделяли от взрослых. Эта новая стратегия была направлена на то, чтобы помешать молодежи попадать под влияние воинственности старших «Королей».

Как сказал нам один бывший «Король» (пожелавший сохранить анонимность): «Фернандес не хотел, чтобы мы подхватывали любые дурные привычки. Они пытались защищать нас от такого». Для молодых «Латиноамериканских Королей» существовал обязательный комендантский час, а для вступления в банду теперь требовалось согласие родителей. Кроме того, им давали образование. Юные «Короли» регулярно посещали занятия по истории и гражданским правам, их инструктировали по поведению на митингах. Помимо всего прочего, Фернандес отдавал себе отчет в том, что ему не удастся переубедить или переучить многих из взрослых «Королей», привыкших к гангстерской жизни. Но молодых можно было изолировать и попытаться привить подрастающему поколению другие инстинкты. Была надежда на то, что они будут искать себе легальные возможности заработка. Фернандес регулярно общался с бизнесменами и предлагал им нанимать «Латиноамериканских Королей» на работу. Он приглашал представителей компаний на сходки, чтобы они могли воочию убедиться в ценностях организации и в наличии тщательно продуманной системы управления и подчиненности. Как говорит Фернандес, все его знакомые занимались чем-то незаконным, но если он мог предложить им легальную работу, они были способны перестроиться.

Многим из «Латиноамериканских Королей», в том числе и Фернандесу, это не удалось. Несмотря на общественную деятельность Фернандеса, возможности зарабатывать легальным путем росли недостаточно быстро, и «Короли» продолжали свою криминальную деятельность, поскольку источниками дохода для их членов оставались наркотики. В июне 1999 года Фернандеса приговорили к двенадцати с половиной годам тюрьмы за организацию торговли кокаином и героином. Хотя наркотиков у него так и не нашли, существовала видеозапись, на которой он находился рядом со зданием, где шла торговля. Многие считали, что его подставили из-за его растущей политической активности и борьбы «Латиноамериканских Королей» с полицейской жестокостью.

Первые три года заключения Фернандес провел в одиночной камере, лишенный возможности общаться с кем-либо из «Латиноамериканских Королей» и посылать сообщения банде. Как рассказывает Фернандес, в одиночном заключении он проводил по три часа утром и вечером, напоминая себе, кто он такой и в чем состоят его ценности. «Я ходил по камере и просто разговаривал с самим собой». Это был трудный и неприятный период, во время которого он боролся сам с собой за свои принципы.

После того как Фернандес отбыл срок и вышел на свободу, ему не оставалось ничего другого, кроме как воссоздавать свою личность и свою жизнь заново. Одним из условий его освобождения был отказ впредь именовать себя «Королем» или отвечать на приветствия «Королей», встреченных на улице.

Выйдя из тюрьмы, он стал проводить много времени с семьей и активно участвовать в воспитании своих детей. Не вернувшись к торговле наркотиками, он отдает свои навыки харизматичного лидера делу борьбы с уличным насилием. Сейчас он работает в Ньюарке штата Нью-Джерси, где занят в программе работы с трудными подростками, которые включены в группу риска по определению суда. Программа призвана помочь делу сокращения высоких темпов роста преступности и убийств в городе. 2013 год стал для Ньюарка самым кровавым за четверть века – за эти двенадцать месяцев произошло более сотни убийств. Опыт Фернандеса, полученный на улицах, сделал его экспертом в области насилия и его причин; его тюремный опыт сделал его экспертом по самому себе, своим целям и ценностям. Соединив в себе эти два мира, он оказывает ценную помощь обществу.

«Молодым нужны всего три вещи: любовь, общественное приятие и возможность проявить себя, – говорит Фернандес. – Если этого им не дают, то они создают себе сами, и не всегда самым лучшим способом».

Хотя Антонио Фернандесу в конечном итоге и не удалось превратить «Латиноамериканских Королей» в законопослушное общественное объединение, это не умаляет масштаба задуманных им преобразований. К личной переориентации Фернандеса подтолкнули знакомство с общественными деятелями и работа многих нью-йоркских активистов. Зачастую, как в случае Джиба Баллока, толчок к личной переориентации дают жажда знакомства с неизведанным или желание навести мосты между двумя различными мирами.

Тайлер Гэйдж серьезно увлекался футболом. В восемнадцать лет его взяли в команду Университета Брауна, и, возможно, он стал бы профессионалом. Но на первом курсе он записался на занятия по теме «Запущенная религия», и после этого все стало изменяться. Он испытал прилив интереса к мифологии и духовному опыту. «Я чувствовал себя как в ловушке в этом западном мировоззрении. Я был пареньком из предместья, воспитанным во вполне светском духе, и я хотел узнать, что еще есть на свете».

Неожиданно для самого себя Гэйдж связался с этноботаником, проведшим восемнадцать лет в научных экспедициях в районе эквадорской части Амазонки и искавшим волонтера на лето. Лето превратилось в два года, а Гэйдж забыл о своих амбициях спортсмена-профессионала и бросил свой элитарный университет. Поработав с этноботаником в Коста-Рике, Гэйдж перебрался в Перу, где провел девять месяцев в джунглях с племенем индейцев шипибо. «Я появился у них с палаткой и сразу ринулся изучать язык и обычаи племени», – говорит Гэйдж.

Именно у шипибо Гэйдж начал знакомиться с туземной религией и уважением, которое племена испытывают к растениям и живой природе. Он принимал участие в церемониях туземцев и научился песням, с помощью которых связываются с миром духов. «Вот тут-то и начали рушиться многие из моих барьеров. Связываться с потусторонним миром было выше моего понимания. Туземный народ, с которым я познакомился, обладал очень развитыми экстрасенсорными способностями», – говорит Гэйдж.

Получив этот опыт жизни в джунглях, Гэйдж начал понимать, что многое из того, что прежде его волновало, теряет свое значение. Но он не испытал никакого духовного озарения как такового. «Это был просто процесс осознания жизни вне комфорта и с ощущением затерянности».

После еще одного года, проведенного в поездках в Перу и знакомстве с некоторыми религиями в бразильском бассейне Амазонки, Гэйдж вернулся в обычный мир и без особого желания возобновил учебу в Университете Брауна. Во время летних каникул перед последним курсом он снова приехал в Перу и услышал звуки бензопил, валящих широколиственный лес. «Люди, рубившие лес, были теми самыми, кто рассказывал мне все эти сказки о заботе об окружающей среде и значении природы», – говорит он. Гэйдж решил, что это странно. Однако, поговорив с ними, он выяснил, что они стоят перед выбором между рубкой леса и нехваткой денег на школу для детей или скорую медицинскую помощь.

Сильно разочарованный Гэйдж решил пройти в университете курс предпринимательства, проходивший в последнем семестре обучения. На занятиях он вместе с друзьями подготовил бизнес-план на основе идеи компании по производству напитков, которая могла бы использовать труд амазонских крестьян. План получил очень хорошие отзывы и несколько наград, но Гэйдж, заканчивая университет, отнесся к этому бизнесу как к учебному заданию.

Он получил грант имени Фулбрайта на изучение этнолингвистики племени шипибо. Однако Гэйдж осознал, что, как он говорит, забраться в глушь и жить в племени никак не поможет обществу. «Я сердцем почувствовал необходимость создания такой компании. Было понятно, что это будет правильно». Он отказался от гранта и стал изучать возможность создания компании на основе идей, представленных ранее в бизнес-плане.

Гэйдж рассматривал рыночный потенциал гуаюсы – амазонского «суперрастения». В гуаюсе, которую заваривают наподобие чая, содержится столько же кофеина, сколько в кофе, и в два раза больше антиоксидантов, чем в зеленом чае. Несмотря на свои уникальные свойства, гуаюсу никогда не производили в коммерческих целях. По традиции гуаюсу пьют в три часа ночи, когда обитатели деревни собираются у костра, чтобы рассказывать истории и толковать сны. Для того чтобы сделать гуаюсу товаром, Гэйджу надо было поближе познакомиться с этим растением. Как собирают листья? Как их высушивают? Как его экспортировать? Есть ли ограничения на импорт?

Гэйдж и его деловой партнер Дэниел МакКомби получили финансирование от правительства Эквадора на исследование возможностей производства и экспорта гуаюсы. Им требовалось с нуля выстроить всю цепочку поставок, начиная с местных производителей. По словам Гэйджа, туземцы не восприняли всерьез их разговоры о том, что гуаюсу можно производить и поставлять в виде готового напитка в Нью-Йорк. «Эти люди подвергались дискриминации так давно, что двоих молодых белых с историей о миллионах жаждущих попробовать этот продукт принимали за сумасшедших».

Но постепенно люди соглашались. Гэйдж и МакКомби работали со старейшинами деревень и местными лесотехниками из числа образованных, на которых можно было положиться в деле организации производства в джунглях. В 2010 году они начали экспортировать гуаюсу под маркой компании RUNA. В первые три года Гэйдж и МакКомби испытывали финансовые затруднения. Однажды у Гэйджа не нашлось и десяти долларов, чтобы оплатить аэропортовый сбор при вылете из Эквадора. Ему пришлось выйти наружу и продать свои наушники мальчишке с парковки. Но они держались, считая, что «надо просто потерпеть, а там пойдет».

Сегодня продукция RUNA представлена в семи тысячах торговых точек по всей территории Соединенных Штатов. Ежегодно компания закупает до 500 тонн свежих листьев гуаюсы у более чем трех тысяч туземных крестьян эквадорского бассейна Амазонки. На эти закупки компания тратит 350 000 долларов и дополнительно инвестирует еще 50 000 долларов ежегодно в проекты общественного развития в регионе. RUNA пользуется успехом у покупателей. По словам Гэйджа, поклонниками напитка являются группа Foo Fighters и музыкальный продюсер Рик Рубин. Актер Чэннинг Татум входит в число инвесторов проекта и является лицом бренда.

Если взглянуть на все это шире, то окажется, что личный опыт молодого человека, слегка заплутавшего в бассейне Амазонки, привел к созданию замечательного бизнеса. Сугубо личное удалось соединить с реальным миром. Сейчас Гэйдж управляет бизнесом, постоянно перемещаясь между Нью-Йорком и Эквадором. Он говорит, что его «связь и приверженность духовному миру туземцев велики как никогда». В то же время он может по пятнадцать часов в день сидеть за компьютером с таблицами в Excel, отрабатывая логистику своего отдела продаж.

C RUNA Гэйдж живет одновременно в двух культурах. Он нередко принимает участие в церемониях туземцев и воссоединяется с джунглями, но одновременно прикладывает большие усилия к управлению компанией, поддерживая ее конкурентоспособность. Его переориентация замечательна тем, что он нашел способ задействовать свои американские ресурсы и связи в помощь миру племен Амазонки, который он узнал и полюбил. Эту связь миров иллюстрирует состав советников RUNA – наряду с бывшим руководителем глобальной логистики PepsiCo Тимом Салливеном в него входят старейшины туземцев.

Как показывает опыт Джиба Баллока, полученный в Македонии, или путешествие Тайлера Гэйджа в бассейн Амазонки, отсутствие привычной обстановки может подстегнуть к творчеству и размышлениям, поскольку дает возможность заглянуть поглубже в себя. В последнее время многие молодые предприниматели все чаще становятся «временными отшельниками» – в поисках вдохновения они стараются хотя бы ненадолго выпасть из поля зрения. Широко распространены «цифровые детоксы», где не пользуются средствами коммуникации и освобождают время для размышлений. Мишель Бакманн, управляющий подобным «замедлителем» для предпринимателей на Бали, говорит: «В таких местах отсекается посторонний шум, и вся энергия вновь фокусируется на том, что действительно важно. Постоянный поток информации отвлекает и захлестывает настолько, что пропадает чувство реальности».

Предприниматель из Сан-Франциско Леви Феликс зарабатывает на этом растущем рынке. Феликс проводит цифровые детоксы для предпринимателей и организует в калифорнийских секвойных лесах летний лагерь для взрослых под названием «Лагерь Спокойствия», где не разрешено пользоваться мобильной связью и Интернетом.

В этом нет ничего нового. С давних времен люди пробовали прибегать к «замедлению», то есть уходу от общества. Как заметил теолог Генри Нувен: «Одиночество – горнило трансформаций». Именно в одиночестве отщепенец Генри Торо проводил свой знаменитый эксперимент на озере Уолден и написал: «Если человек шагает не в ногу с остальными – это, возможно, потому, что он слышит другого барабанщика. Пусть себе шагает под ту музыку, которая звучит для него, какой бы она ни была».

Воспетая Торо склонность к отшельничеству все больше и больше просачивается в предпринимательскую среду. Подобный образ жизни не обязательно полезен или необходим всем без исключения, но на начальной стадии, когда видение еще только формируется, может оказаться полезным отвлечься от помех и скептиков. Одиночество предоставляет пространство, в котором можно выпестовать видение и отвернуться от того, что известно или кажется известным. Иногда стоит сбежать от тягот жизни в обществе, писка и миганий гаджетов и заставить себя не заниматься тем, что делается ежедневно, чтобы просто подумать и вновь обрести понимание своей высшей цели.

Именно так и сделал один предприниматель по имени Зак Верден, с которым мы познакомились в Сан-Франциско. Верден с двумя сооснователями своего бизнеса жил на захолустном островке у побережья Сиэтла. В обмен на уход за котом и тринадцатью курами компания получила кров над головой и пространство для вынашивания замысла своего предприятия в Интернете. «Мы никогда не называли то, чем занимались, стартапом. Нашей целью было изменить к лучшему окружающий мир и Сеть», – говорит Верден. В конечном итоге они создали платформу под названием New Hive, которая предлагает «чистый холст» для самовыражения. Контент New Hive варьируется в диапазоне от цифровых альбомов по искусству до замысловатых гифок, поэзии и личных исповедей. В отличие от других сайтов микропубликаций вроде Tumblr или Medium, New Hive дает пользователю чистую страницу, на которой тот может делать что угодно. У пользователя есть возможность создавать мэшапы из текстов, видео, аудио и изображений. Работа платформы находится на начальной фазе, и говорить о ее успехе преждевременно. Но история создания New Hive говорит о том, насколько временный уход из общества полезен для стимуляции творческой мысли и предпринимательской жилки.

Верден рассказывает: «В изоляции у нас было время и место для того, чтобы обсуждать различия в своих взглядах на жизнь и сделать кучу работы не отвлекаясь. Мы могли размышлять и сообща решать проблемы во время долгих прогулок на свежем воздухе». За то время, пока они были вне поля зрения, им удалось придать своему стартапу более конкретные очертания. Многие стартапы нацелены на быстрый заработок на волне очередной сетевой моды или на создание недолговечного приложения, но New Hive выглядит на этом фоне как нечто более живое. «Мы пытаемся создать в Сети место, где Интернет будет по-настоящему необычен», – говорит Верден.

Желание отстраниться существует не только среди новоиспеченных отшельников или амбициозных предпринимателей. Иногда уход от всего обыденного заставляет радикально перестроить собственную личность.

Доктор Джон И. Мэкк рос в Нью-Йорке тридцатых-сороковых годов прошлого века. Он учился в колледже Оберлин, а в 1955 году окончил медицинский факультет Гарвардского университета со степенью доктора. В начале своей карьеры Мэкк – психоаналитик по специальности – занимался проблематикой развития в детском возрасте и вопросами формирования человеческой личности. На протяжении более чем тридцати лет он преподавал в Гарварде, а в 1977-м был удостоен Пулитцеровской премии за свою книгу о Т. Э. Лоуренсе[54] «Принц сумятиц». Мэкк имел настолько высокую репутацию в своей области знаний, что в 1980-х годах важнейшие политические деятели того времени приглашали его для обсуждения коренных причин «холодной войны». Как признанный врач-клиницист Мэкк стал одним из основателей отделения психиатрии больницы Кэмбридж – учебной клиники при Гарвардском университете.

В течение всей карьеры Мэкк, в силу своей специализации, должен был и действительно всегда интересовался необычными людьми. Однако в конце 1980-х годов он занялся исследованиями, которые поставили под угрозу не только его карьеру, но и многие дружеские связи. Он стал изучать вопрос похищения людей инопланетянами.

Впервые услышав о феномене похищения инопланетянами, Мэкк засомневался. По его воспоминаниям, он решил, что люди, рассказывающие о контактах с инопланетянами, являются сумасшедшими по определению. Тем не менее он стал проводить сеансы регрессии под гипнозом у себя дома. И чем больше времени он проводил с такими пациентами, тем больше осознавал, что они не страдают психическими заболеваниями.

В интервью 1994 года Мэкк сказал: «Я думаю, что это настоящая загадка. И я думаю, что человеку бывает полезно сказать: «Я не знаю».

В этом состоит одна из характерных черт переориентации – нельзя избежать непонятного. Любознательность заставляет идти путями, на которых не бывает ответов на все вопросы. Мэкк, как и положено еретикам-отщепенцам, с головой погрузился в тему.

Для Мэкка и его группы наиболее убедительным стало посещение школы в деревушке Рува в Зимбабве. Шестьдесят учеников в возрасте от восьми до двенадцати лет утверждали, что видели НЛО во время утренней большой перемены. Дети подробно рассказывали о том, как выглядел космический корабль, и о существах с огромными черными глазами.

Доминик Калиманопулос, бывший научный ассистент Мэкка, говорит: «Я работала с Мэкком на теме похищений, но всегда относилась к этому довольно скептически. Но когда я услышала этих детишек, то поняла, что они рассказывают о том, что с ними было на самом деле. Они не выдумывали то, о чем говорили. Когда мои собственные дети были маленькими, я всегда понимала, когда они пытались врать. А эти дети точно не врали».

Мэкк и его группа побеседовали с сотнями людей самых разных возрастов и занятий, которые утверждали, что их похищали. Мэкк не счел их опыт новым заболеванием или синдромом. Он утверждал, что это именно общество обязано изменить свои взгляды и намерения сообразно этому феномену. Эта его позиция стала объектом серьезной критики.

В интервью 1997 года Мэкк объяснял: «Это не относится к какой-то конкретной области знания. Это не относится к психиатрии. Это не относится к физике. Это не относится к религии. Это не относится к антропологии. Это не относится к истории науки. И тем не менее каждая из этих дисциплин может внести свой вклад. Дело в том, что если нечто не вписывается в наши представления о действительности и при этом люди, которые испытали это нечто, находятся в здравом уме, искренни, не ищут выгод и, по сути, являются проводниками в новую реальность, то обязанностью ученых является поставить под сомнение существующее представление о действительности».

Мэкк считал нежелание общества дать объяснение феномену похищений изъяном культуры. Он утверждал, что похищенные инопланетянами не страдали психическими заболеваниями или отклонениями – просто существующее мировоззрение не располагает способами интерпретации этого феномена.

Некоторые из главных критиков Мэкка считали весьма спорным использование им гипноза. Исследования Мэкка во многом основывались на концепции возвращенной памяти, которая соответствует фрейдовской теории подавления, предполагающей, что сознание подавляет травматический опыт, чтобы человек не испытывал тревожности. Таким образом, загипнотизированный пациент может вернуться к подавленной травме и вспомнить детали своего похищения, которые до погружения в гипнотический сон представлялись ему в виде странных пугающих фрагментов. Весь вопрос в том, являются ли эти подавленные воспоминания артефактами ума или это действительно воспоминания. Полемику вызывала склонность Мэкка весьма буквально воспринимать рассказы пациентов об их встречах с инопланетянами.

Переход Мэкка к изучению похищений инопланетянами стал серьезным переворотом. Углубившись в свои изыскания, он пришел к выводу о том, что традиционная наука не вполне способна объяснить многое из того, что касается космоса. Подобное заключение стало причиной прямого конфликта внутри его департамента, и многие из ученых отвернулись от Мэкка, считая его работу совершенно «не соответствующей». Лишенный поддержки семьи и конфликтующий с научным истеблишментом, Мэкк сумел найти сочувствующих на стороне. Среди них были филантроп Лоренс Рокфеллер, помогавший финансировать исследования; актер Вуди Харрелсон, заходивший побеседовать, и адвокат, профессор в Гарвардском университете, Алан Дершовиц, защищавший его право на научную свободу.

В 1994 году декан медицинского факультета Гарвардского университета создал внутреннюю комиссию для расследования научной и преподавательской деятельности Мэкка. Это была настоящая инквизиция, заставившая Мэкка ощущать себя гонимым и неверно понятым. Хотя в конечном итоге декан перед лицом комиссии вновь подтвердил право доктора Мэкка на академическую свободу, нанесенный ущерб был непоправим.

В своем интервью, данном позже в том же году, Мэкк ответил своим критикам, заявив: «Нападки на меня состоят в том, что я «верующий», то есть считают, что это вопрос веры и религии, а не науки и эмпирики. В этом я совершенно не убежден и готов оспаривать. Сумма всех клинических и психологических знаний, накопленных мной за сорок с лишним лет практической деятельности, позволила мне прийти к нынешнему пониманию вопроса и к выводу о том, что данный феномен в определенной степени реален. Я не менял своих убеждений. Верования здесь ни при чем. Речь идет об эволюции мышления в процессе моей клинической деятельности. А задействовал ли я все свои мысли и чувствования? Свою интуицию? Да. И я считаю, что именно так и должен поступать каждый хороший профессионал в области психиатрии».

По мере того как слабел его научный авторитет, нарастали гнев и раздражение Мэкка. По словам Калиманопулос, «Мэкку нелегко было сознавать, что он стал персоной нон грата в организациях, созданных при его же участии». Хотя он всегда был своего рода белой вороной, ему удавалось продуктивно сосуществовать с господствующими направлениями системы. Когда же система поставила его профессиональную состоятельность под сомнение, Мэкк стал искать новых союзников. Он расширил круг общения и завязал отношения с единомышленниками среди коллег и знакомых. Для любого, кто переживает глубокую переориентацию, существенно важно находиться в окружении сторонников, которые испытывают искреннее уважение, могут поддержать в переходный период и помогают справляться с противниками.

На личностном уровне Мэкку было далеко не просто одновременно придерживаться столь различных мировоззренческих установок. Он не вполне понимал, каким образом может защищать идеи, шедшие вразрез с учениями, которые составляли дело его жизни. Но дерзость ума, отличавшая его научную деятельность, не позволила ему отойти от трудов, ставивших столь острые вопросы о человеческой идентичности и космической реальности. Несогласие Мэкка с воззрениями коллег и необычность его занятий создали ему репутацию «того гарвардского профессора, который верит в инопланетян». Тем не менее благодаря своему энтузиазму в познании он приобрел группу поддержки, жизненно важную для душевного равновесия и благополучия.

История Мэкка показывает потенциальные опасности, которые могут сопровождать переориентацию. Как бы романтично ни выглядело донкихотское стремление побороть ветряные мельницы, оно не дается легко. Конечно, роль отщепенца может оказаться обременительной. Но Джон Мэкк не боялся ставить серьезные вопросы, и возможно, что история будет благосклоннее к нему с учетом проявленного мужества в публичном отстаивании идеи существования пришельцев. Но для многих из тех, кто думает переориентироваться, история Мэкка показательна с точки зрения гигантских вызовов, которыми сопровождается стремление зайти слишком далеко. По мере того как ему удавалось все глубже и глубже проникать в сознание субъектов своего исследования, нарастала и его изоляция от мира Гарварда и научного истеблишмента.

Для многих отщепенцев инновационный процесс отнюдь не подарок. Всеобщее признание идеи и моментальная награда за нее случаются редко. Иногда можно забраться в будущее так далеко, что это оказывается неприемлемым с точки зрения окружающей действительности.

Некоторые из персонажей этой главы, совершив глубочайшую личностную перестройку, оказывались неверно понятыми или попадали в противоречивую ситуацию, как в случаях доктора Джона Мэкка или Антонио Фернандеса. Другие, такие, как Джиб Баллок, переориентировались из русла общепринятых представлений об успехе и вынуждены продолжать борьбу за уважение и должную оценку своих усилий со стороны общества (или компании).

И тем не менее их истории свидетельствуют о том, что непоколебимая вера, приверженность базовым ценностям и неготовность жить под диктовку могут помочь человеку совершить переориентацию, которая направит жизнь на новый путь, более полезный в его самореализации, даже если это будет не совсем понятно окружающим.

Джейсон Клэй вырос на маленькой ферме в окрестностях городка Кинг Сити штата Миссури. В четыре года он уже умел сажать картошку и водить трактор. У него было шестеро братьев и сестер, и он с детства знал, что такое бедность. Когда ему было пятнадцать, их отец погиб в аварии с трактором, и трудностей стало еще больше. Клэю пришлось управлять семейной фермой вместе с матерью, одновременно заканчивая среднюю школу и не забывая об участии в школьном спорте – футболе, баскетболе и легкой атлетике.

Сегодня Клэй на должности старшего вице-президента Всемирного фонда дикой природы (WWF) руководит глобальными проектами по наблюдению за сельскохозяйственными работами. Помимо прочего, он внес биологический вклад в создание этой книги – это отец Алексы Клэй. С детских лет Алекса воочию наблюдала жизнь отщепенца.

В прошлом году почти десять лет усилий Джейсона Клэя увенчались успехом – он убедил 15 компаний, на которые приходится 70 процентов мирового производства лососевых, принять обязательство о переходе на экологически приемлемые методы разведения. Клэй регулярно встречается с руководителями крупного бизнеса, помогая им осознавать значение глобальных проблем и тенденций для их компании. Однако его жизненный путь от фермера из маленького городка и защитника школьной футбольной команды до позиции, на которой он оказывает растущее влияние на невозобновляемые ресурсы нашей планеты, складывался не всегда просто.

Клэй считает, что на его склад ума повлияло фермерское происхождение. «Фермер знает, что лучшее – враг хорошего. Годится – и отлично. Фермер обязан проявлять находчивость при решении проблем». В детстве, когда денег было в обрез или не было совсем, он научился бережливости и активно применяет эту установку в своей нынешней работе. «Можно решать проблемы, не швыряясь деньгами. Если как следует поразмыслить, то денег обычно требуется меньше».

Например, сотрудничая с Coca Cola, Клэй предложил компании по-другому подходить к проблеме расхода воды. Он убедил их сфокусировать основное внимание не на розливе, а на производстве сахара, поскольку расход воды на сахарном заводе может быть в пятьдесят раз интенсивнее, чем на заводе безалкогольных напитков. Клэй пытается привести компании к пониманию того, что многие из главных факторов их нагрузки на окружающую среду находятся вне их прямого контроля. Таким образом, подобным компаниям важно делать упор на работу со всей цепочкой поставок.

В восемнадцатилетнем возрасте Клэй первым в своем городе сдал экзамены SAT и получил стипендию для продолжения образования в Гарвардском университете. Там он сразу же почувствовал себя чужаком. «Кроме меня, там не было ни одного фермера. Но дело было не только в том, что я был беден, дело было еще и в том, что у меня не было общего опыта с этими людьми. Я не катался на лыжах и не ездил в Европу на летние каникулы», – говорит он. Хотя он накопил богатый жизненный опыт, его жизненный путь не совпадал с жизненным путем однокашников. С точки зрения учебы Клэю предстояло одолеть еще один крутой путь познания: в школе он выполнил всего одну письменную работу. Жизнь в маленьком городке была ориентирована в основном на устную традицию. Прочитав первую письменную работу Клэя-первокурсника, преподаватель поинтересовался, является ли английский его родным языком.

Как считает Клэй, его интерес к антропологии в какой-то мере был вызван тем, что гарвардская жизнь была для него равносильна попаданию в дикое племя туземцев с Амазонки. Ему надо было учиться обычаям – думать, прежде чем что-то сказать, правильно есть с помощью правильных приборов. Пришлось учиться быть бережливым среди изобилия – например, ему понадобилось два месяца, чтобы рассчитаться по своему первому телефонному счету.

Занимаясь антропологией, он обнаружил, что его образ чужака может быть полезен – способность наблюдать со стороны за различными культурами и их устройством являлась важной частью познания мира. Он также узнал (к собственному удивлению), что, работая головой, можно зарабатывать больше, чем работая руками. В конечном итоге он стал писать диссертацию по антропологии в Корнелльском университете, сосредоточившись на изучении мелких фермеров-арендаторов в Бразилии. «Во многом я гораздо больше совпадал с этими фермерами, чем со своими гарвардскими однокашниками. Я знал, чем они живут, что их волнует, какие вопросы им задавать. У нас было общее происхождение – мы сажали, растили и собирали урожай. Например, мы с ними знали, насколько переменчива погода».

По возвращении из Бразилии Клэй пробовал себя в преподавании в Гарварде, а затем – в работе на Агентство Международного развития при правительстве США. Но и там и там он задыхался, он не учился ничему новому. И тогда он решил поработать волонтером организации Cultural Survival – объединения правозащитников, работающего с туземным населением по всему миру. Там он стал специалистом по прогнозированию нарушений прав человека и расчету количества похоронных мешков для лагерей беженцев и жертв засухи. Однажды, после благотворительного концерта группы Grateful Dead в защиту тропических лесов, Клэй познакомился с Беном Коэном, одним из основателей компании Ben & Jerry’s[55]. Вместе они придумали, как можно помогать людям, постоянно живущим в тропических лесах: направлять часть выручки от продаж нового сорта мороженого Ben & Jerry’s на нужды обитателей бразильских джунглей. Создать источник дохода для туземного населения значило не только подчеркнуть ценность тропического леса, этот доход мог использоваться туземными общинами для оплаты услуг юристов, нанятых защищать хищнически истребляемые природные ресурсы.

Этот опыт сделал Клэя первопроходцем маркетинга тропических лесов. В 1989-м он создал некоммерческую торговую организацию при правозащитном объединении Cultural Survival, которая закупала у туземных общин бассейна Амазонки фрукты, орехи, масла, мед, красители и специи. За четыре года эта компания утроила свою закупочную цену на орехи для бразильских фермеров, и, как следствие этого, остальные игроки рынка были вынуждены удвоить свои. Это была примерно такая же модель, которую использовал Тайлер Гэйдж при создании RUNA, но только Клэй выступил с этой идеей в 1980-х годах, когда никто понятия не имел о честной торговле или сертификации. Клэй организовал партнерства с брендами, в том числе с Ben & Jerry’s, The Body Shop, Odwalla и Stonyfield, однако встретился с негативной реакцией со стороны людей, которые были больше заинтересованы в том, чтобы сохранить самобытную туземную культуру, чем в создании средств к существованию для самих этих туземцев.

В конечном итоге было решено, что Клэй слишком увлекся бизнесом и выходит за рамки сферы ответственности Cultural Survival, ограничивающейся описанием страданий туземного населения. Торговой компании при общественной организации требовались миллионы долларов в качестве оборотного капитала, и наблюдательный совет, заседавший в Гарварде, не был готов контролировать подобное предприятие. Клэя уволили. Он выводил своих работодателей слишком далеко за пределы зоны комфорта. Более того, его деятельность привлекала пристальное внимание, и основатель Cultural Survival стал рассматривать Клэя как угрозу своему авторитету. Клэй вспоминает, что плакал от огорчения. Но он понял всю трудность задачи сделать нечто, чего прежде не делал никто и никогда. Этот конфликт помог ему стать менее чувствительным. Он ушел в тень, восстановился и искал успокоения в обществе своей супруги, близких друзей и союзников, которые верили в него и в перемены, которые он способен осуществить.

Сегодня мысли Клэя находят отклик. «Организация выхода местных производителей на международные рынки стала общепринятой стратегией обеспечения средствами к существованию. Никто больше не считает ее спорной», – говорит Клэй. Десятилетия упорного труда создали Клэю аудиторию. Он регулярно выступает на TED и сотрудничает по вопросам экологии сельского хозяйства с руководителями ведущих мировых корпораций, среди которых Unilever, Mars, General Mills, Nutreco, Rabobank, McDonald’s, Cargill и даже Всемирный банк. Изменился и его подход к решению вопросов. Он научился тому, как должен работать отщепенец внутри системы.

Сейчас Клэй больше склонен в первую очередь воспринимать позицию других, а не навязывать им свою или злиться на то, что они не соглашаются с его точкой зрения. «Надо слушать в два раза больше, чем говорить самому, поскольку, когда люди погружены в собственные проблемы, они никогда не станут вникать в глобальные темы».

Мы убедились в этом же, разговаривая со многими отщепенцами, работающими в больших организациях, подобно Дэвиду Бердишу из Ford или Джибу Баллоку из Accenture. Важно понимать взгляды и мотивы своих коллег и людей, которых вы пытаетесь в чем-то убедить. Многими людьми движет страх – страх неудачи, страх потери репутации, страх неизвестности. И поэтому надо уметь остановиться и спросить себя, что движет этим человеком в глубине души, как лучше разобраться в его точке зрения? Не забывайте посмотреться в зеркало под тем же углом зрения, чтобы понять, какие искажения и страхи привносите в ситуацию вы сами.

Быть отщепенцем – значит в какой-то мере испытывать двойственность сознания: уметь увидеть логику и рациональность в точке зрения другого, сохраняя при этом собственную убежденность. Требуется и долгосрочность перспективы. Взлом, провокация или напор, которые вы пытаетесь привнести в мир, могут потребовать времени на признание. Клэй отлично понимает и это. «В идеях нет недостатка. Иногда они умирают. Иногда я вновь извлекаю их на свет божий спустя десять или двадцать лет, если обстановка становится более доброжелательной или я знаю, что смогу представить их лучшим образом».

С течением времени Клэй стал лучше относиться к подражателям. Он осознал, что генерирует больше идей, чем когда-либо сможет воплотить, и поэтому стал делиться ими, а не оставлять при себе. Идеи для него как семена, а мозг – как почва: иногда семена всходят, иногда гибнут, а еще бывает, что они годами находятся в состоянии покоя, прежде чем прорасти.

Клэй считает, что держится на своем полном взлетов и падений жизненном пути отщепенца отчасти благодаря своим крестьянским корням. «Я научился не только создавать возможности себе самому, но и отказываться от того, что не работает. Я не допустил, чтобы моей жизнью правили деньги, и остаюсь сосредоточенным на нужных мне результатах», – говорит он. По его словам, фермеры понимают, что без неудач не обойтись. Иногда неудача бывает плодом собственных усилий, но чаще ее причины находятся вне возможностей контроля. Например, сезон полевых работ может оказаться слишком дождливым или засушливым. Клэй говорит, что научился оправляться от огорчений и совершать новые попытки. Он никогда не складывал все яйца в одну корзину и не вкладывал слишком много сил в какой-то один проект. Такой диверсификации он научился на ферме. В четырехлетнем возрасте он уже умел распределять риски, высаживая разные сорта, которые всходят в разных условиях.

Отщепенцев вроде Джейсона Клэя или Чеза Баунтра, который создает нам коллективные мощности для использования в НИОКР в фармацевтике, или наших бородатых феминисток-пранкстеров La Barbe объединяет то, что все они – не инноваторы-одиночки, работающие в вакууме ради успеха своих идей. Их деятельность направлена на трансформацию окружающей действительности.

Размышляя над тем, как применить свои навыки ловчить, взламывать, подражать, провоцировать и разворачиваться для жизни и работы, мы в конечном итоге приходим к пониманию, что проблема намного больше, чем только изменение способа ведения дел или образа мыслей. Перед нами встает задача огромного масштаба: изменение окружающих нас систем и правил. А это далеко не такое быстрое дело.

Инженер-химик Мандар Апте стремится изменить культуру компании Shell. В течение десяти лет работы на технических должностях в нефтегазовом производстве, технологических и стратегических службах Апте приобретал авторитет и связи, а затем выступил с новаторской идеей использования медитации в специальной учебной программе, направленной на придание сил коллегам и развитие инновационной среды в Shell. Для того чтобы эта идея начала проникать в культуру корпорации, он начал с организации пилотных часовых семинаров для секретарей. Вскоре такие же семинары были проведены для всех категорий сотрудников всех подразделений компании. Таким образом был создан стартовый импульс, позволивший получить одобрение руководства на разработку и воплощение программы. К настоящему моменту более двух тысяч сотрудников Shell из Великобритании, Бразилии, США, Нидерландов, Малайзии, Индии, Сингапура и ОАЭ уже прошли обучение по отдельным модулям программы с элементами медитации.

Кроме этого, Апте исследует возможности использовать положительное воздействие дыхания и медитации по системе йогов в совершенствовании культуры безопасности производства, имеющей первоочередное значение для нефтегазовой отрасли. Частью его исследования стала пилотная программа, в которой принимают участие водители грузовиков Shell в Индии и рабочие нефтеперерабатывающего завода в Луизиане. Если результаты эксперимента окажутся положительными, это позволит повысить уровень безопасности труда во многих других отраслях, например горнодобывающей промышленности, строительстве или хирургии, где залогом успеха также являются сосредоточенность и внимание к выполняемой задаче.

Другие проявления «взлома окружающей обстановки» могут быть просто проявлениями «партизанщины». Дизайнер видеоигр Хайди МакДональд украсила свое рабочее место в офисе пиратским кораблем и планирует сделать татуировку в виде черепа с костями. Дэвид Бердиш, занимавшийся переосмыслением мобильности в Ford, открыто проявлял на работе свою католическую веру. Иногда самое небольшое изменение окружающей обстановки способно напоминать человеку о его внутренних ценностях и побуждать трудиться с энтузиазмом.

Как говорит МакДональд, пираты – это «независимость и риск. Ты свободен в выборе собственных правил, а твоя жизнь зависит от твоей собственной изобретательности». Эти пиратские ценности она привносит в свою работу. Но, по ее словам, ей не нужно обеспокоиться о том, что она покажется чересчур эксцентричной. Вся игровая индустрия состоит из гиков и отщепенцев.

Бердиш, работающий в более традиционной отрасли, относит большую часть своего успеха в создании системы соблюдения гражданских прав на счет своей религиозности. И некоторые другие члены его коллектива также открыто проявляли свои религиозные убеждения. Бердиш говорит: «Причиной нашей приверженности делу соблюдения прав человека была вера». Бердиш считает, что религиозность может и должна быть более заметна в работе. «Не забывать о своей вере – значит не забывать о том, кто ты такой. Надо вкладывать в работу всю свою душу».

И успехом своей программы Апте обязан тому, что смог привнести в рабочую обстановку то, что искренне ценит сам. Апте, который активно занимается и учит медитации, счел вполне естественным распространить эту древнюю практику на рабочую обстановку. Возможно, это покажется тривиальным, но, привнося в свою работу то, что нам дорого, мы помогаем формировать среду, к которой принадлежим, а не приспосабливаемся. Значительное большинство отщепенцев, с которыми мы говорили (за понятным исключением аферистов), были едины в своей приверженности искренности.

Как сказал в беседе с нами джазовый музыкант Хэролд О’Нил: «Я полагаю, что каждый человек уникален. Если каждый из нас будет самим собой, то все мы будем отщепенцами. Я очень стараюсь не терять связи с тем, что происходит внутри меня, чтобы оставаться в ладу со своей уникальностью». Уметь заглянуть в себя и внимательно прислушаться к своему «я» так, как это описывает О’Нил, – раскрепощающее действие, но вместе с тем это и непростое дело для тех, кто к нему не привык. Надо позволить себе отринуть роли и маски. Надо найти смелость копнуть глубже всех наслоений, навязанных обществом, и постараться заново открыть свое естественное предназначение. Надо привыкать не равняться на стаю. А быть белой вороной всю свою жизнь может оказаться трудным испытанием.

Оставив свою престижную работу в General Hospital в Сан-Франциско, доктор Гэри Слаткин в течение десяти лет работал в Африке, борясь с распространением инфекционных заболеваний. Он стал свидетелем такого количества смертей и болезней, что чувствовал себя полностью опустошенным. По его словам, во время эпидемий смерть воспринимается по-другому: она вызывает не просто ужас, а панику. «Я много раз слышал плачи и причитания сотен и тысяч женщин в пустынях».

После столь тяжелой работы в столь трудных условиях Слаткин хотел просто вернуться домой и начать все сначала. «Я чувствовал себя физически вымотанным, уставшим от постоянных перелетов и эмоционально замкнутым», – говорит он. Работа в Cure Violence тоже требует от него огромного количества сил и упорства. «Стремление заставить систему полностью пересмотреть свое отношение к насилию вызывает огромное сопротивление».

Слаткин прибегает к различным способам управления своими силами, чтобы поддерживать работоспособность. «Я очень чуток к своему состоянию, особенно к тому, не возникает ли ощущение перенапряжения. Если я слишком много говорю или слишком много думаю, то начинаю ощущать перенапряжение, и это значит, что настал момент прогуляться или притормозить все дела». Слаткин создает себе паузы. Часто он оставляет пустое место в своем графике и запрещает себе чем-либо заниматься в этом промежутке времени. В такие моменты «мозг получает возможность обработать все происходящее. Это не просто медитация или памятование, это запрет всего входящего. Пауза для чтения, пауза для разговоров и пауза для медиа».

У Кэтрин Хоук, которая основала фонд Defy Ventures для бывших гангстеров, желающих стать предпринимателями, тоже очень трудная работа. Программа тюремного предпринимательства, основанная ею до Defy, едва не довела ее до изнеможения. Она была настолько сфокусирована на успехе программы, что ее первый брак распался и она ощущала себя несчастной и одинокой. «Программа развивалась очень быстро, а я питалась на бензозаправках, потому что времени не хватало. Мое здоровье ухудшилось, я чуть не падала с ног от стресса».

Некоторые из бывших учеников Хоук стали заботиться о ней после развода. «Я чувствовала себя комфортно рядом с этими парнями из тюрем». Очень нуждавшаяся в эмоциональной поддержке, Хоук в конечном итоге завела с некоторыми из этих бывших учеников неподобающие отношения и была уволена со своей работы. Это принесло следующую волну отчаяния и заставило Хоук серьезно думать о том, стоит ли ей жить дальше. Она признается, что боялась казаться слабой и что ее осуждают или избегают после того, что она сделала. «Я ненавидела себя и свою жизнь. Я потеряла себя как жена, я потеряла свою работу, и у меня не было денег».

После публичной отставки и признания в неподобающих связях Хоук получила с тысячу посланий любви и поддержки от своих сторонников. Она считает, что смогла восстановиться наряду со своей верой в Бога благодаря этому кругу друзей и сочувствующих. «Я покинула Техас и свою Программу ни с чем. Как в грустной кантри-песне. Все мои накопления были вложены в эту программу. Я вернулась в Нью-Йорк, друзья поставили меня на ноги, и я начала потихоньку приходить в себя».

В Нью-Йорке Хоук прошла интенсивный курс психотерапии, выросла духовно и много читала о милосердии, любви и искуплении. Особенно ее интересовали истории о тех, кто смог воспрянуть. Но Хоук предупреждает других отщепенцев: «Определите, действительно ли это то, чему вы готовы отдать себя. Если в вас нет глубочайшей убежденности в мечте и видении, если вы не верите в них каждой клеточкой своего тела, тогда лучше не стоит пробовать». У Хоук никогда не бывает запасного варианта. Она отдает Defy Ventures все, что имеет. «Это непростой путь, потому что вы постоянно убеждаете в правильности своего видения великое множество людей, смотрящих на мир совершенно по-иному».

Привыкнуть к слову «нет» – вот совет, который Хоук предлагает усвоить отщепенцам, желающим закалить свою стойкость. «Отказ не должен приводить в отчаяние», – говорит она. Чиновники одной из первых тюрем, где она хотела попробовать начать программу обучения предпринимательству, сказали, что это совершенно безумная затея. Они выгнали ее и не разрешили работать в тюрьме. Она вспоминает, как три часа рыдала после этого. А сейчас Хоук уже привыкла слышать «нет». И хотя ей по-прежнему не нравится получать отказы, она больше не воспринимает их как нечто личное. «Я готова к любой критике. Если меня критикуют, я проверяю содержание критики на тех, кому я доверяю. Не только на тех, кто заранее со мной согласен, а на тех, кто верит в меня и сразу скажет, если я собьюсь с верного пути».

Другой человек без запасного варианта – Тайлер Гэйдж, молодой отщепенец, поживший в джунглях и начавший бизнес по торговле чаем с берегов Амазонки. «Я полностью отдан своему бизнесу. Думаю, что важной причиной успеха нашего бизнеса явилось то, что мы не спали. Мы постоянно крутились. Существует не так много замен упорному труду и настойчивости в делах». Гэйджу нет и тридцати, и RUNA – его первый бизнес. И хотя он работает без сна и на сильной зависимости от кофеина (он признается в этом сам), несколько месяцев в году он проводит в джунглях, где может слегка отойти от таблиц в Excel и бешеной деятельности в продажах.

Прежде чем связать свое будущее с чем-то, что может поглотить вашу жизнь целиком, надо спросить себя: «Мое ли это?» Гэйдж, Хоук и Слаткин не смогли бы представить себе, что занимаются чем-то еще. Труды и жертвенность являются для них смыслом жизни и ее целью. При всей напряженности их работы она является для них источником сил и внутренней удовлетворенности. Их проблема в том, чтобы всегда помнить об отсутствии необходимости постоянно совершать рывки. Иногда следует отнестись к жизни как к марафонскому забегу и не растрачивать все силы на начальном этапе.

В то же время ритм жизни может быть весьма неровным. Как говорит Клэй, «бывают критические моменты, когда надо действовать немедленно и нельзя терять времени. Жизнь дает ограниченное количество возможностей, и всеми ими нужно воспользоваться».

В отличие от других героев нашей книги, Клэй считает себя серийным отщепенцем. Он был им в самых различных сферах: в академической науке, правозащитной деятельности, экологии и частном бизнесе. И он был первым, кто признал, что не состоялся бы на своем жизненном пути без супруги, которая не только понимала его маршрут, но и разделяла целеустремленность. Клэй считает, что подобный путь лучше проделывать не в одиночку.

В современном мире у отщепенцев нет профессиональных сообществ, где они могли бы растить свои навыки и развиваться. У них есть свое окружение. У гангстера есть «кореша», капитан пиратского судна окружен «товарищами», политически мотивированный хакер находит подобных себе революционеров в киберпространстве. Наличие ближнего круга не только укрепляет индивидуальную стойкость, но и помогает идеям достигать новых вершин.

В своей простейшей форме такой кружок единомышленников представляет собой инкубатор для выращивания вашего внутреннего отщепенца. Среди своих существуют доверительные отношения, освобождающие от необходимости соответствовать общепринятым нормам. Одинокий отщепенец – затворник, отторгнутый миром и отрезанный от него. Отщепенец в тесной компании может быть куда более влиятелен.

В 1921 году амбициозный молодой писатель по имени Эрнест Хемингуэй переехал в Париж, где оказался в нищете, беспробудно пьянствовал, влюбился и разлюбил, а потом обрел свой собственный творческий голос и стал настоящим новатором литературы. Но превращение Хемингуэя – не история про гения-одиночку. Подобно другим инноваторам, он многим обязан своему кружку, а именно экспатриантам, собравшимся в Париже в 1920-х годах.

Дружеское расположение, наставничество и поддержка со стороны этой небольшой группы оказали огромное положительное влияние на Хемингуэя, невзирая на устойчивое представление о нем как о суровом индивидуалисте. Это было, если угодно, окружение. Хотя в современном мире это слово чаще ассоциируется со словом «свита», а значит, со знаменитостями и автомобильными кортежами, его более распространенное значение указывает не на то, что есть центральная фигура и остальные, ниже рангом. Речь идет о коллегах, соратниках или просто о людях определенного круга. Если бы не поддержка тех, кто находился вокруг, Хемингуэй не стал бы знаменитым на весь мир писателем.

Различные люди в окружении Хемингуэя были едины в своей поддержке. Чикагский писатель Шервуд Андерсон[56] одним из первых признал талант Хемингуэя и рекомендовал его издателям. Андерсон также уговорил Хемингуэя отправиться в Париж и снабдил рекомендательными письмами.

Там же была и Сильвия Бич из Shakespeare & Company[57]. Что стало бы с Хемингуэем, если бы не она? Бич одалживала ему деньги, когда он нуждался в еде, и книги, когда требовалось вдохновение. Был Эзра Паунд[58], воспетый Хемингуэем за свою доброту. «Эзра был самый отзывчивый из писателей, каких я знал, и, пожалуй, самый бескорыстный. Он помогал поэтам, художникам, скульпторам и прозаикам, в которых верил, и готов был помочь всякому, кто попал в беду, независимо от того, верил он в него или нет», – пишет Хемингуэй в «Празднике, который всегда с тобой».

Если есть что-либо, в чем отщепенец может испытывать самую большую потребность, то это (помимо окружения) внешняя среда, позволяющая оставаться гибким. Джиб Баллок искал в Accenture восприимчивую среду для своих идей, то есть корпоративную культуру, в которой он мог переосмысливать свои должностные обязанности. Провокаторы вроде Yes Men, La Barbe или UX успешно используют дух импровизации для своей внесистемной деятельности. Пираты прошлого придумывали новые системы управления для своих кораблей. Отщепенцам нужно пространство, в котором они могли бы жить по своим собственным правилам.

Это значит, что если мы хотим использовать возможности отщепенцев, то наши официальные учреждения должны становиться более гостеприимными хозяевами. Известность, которую получили основанные на принципах равенства фестивали, протестные движения, хакерские группировки и коворкинги, означает, что требования к рабочей среде изменяются. При виде командно-административной системы отщепенец удирает.

Журналист Натан Шнайдер обратил внимание на один из интересных побочных эффектов движения Occupy: «Вернувшись с Occupy на свои рабочие места, люди осознали, насколько мало там демократии. Occupy позволил людям по-новому взглянуть на работу в организации, когда главным являются сопричастность и самоопределение».

На это же недовольство обратил внимание и теоретик бизнеса, писатель Дов Сайдман:

«Как и в большинстве других протестных движений, участники Occupy Wall Street требуют отказаться от существующей системы. Многие работники хотели бы избавиться от командования боссов и постановки задач и получить свободу привносить индивидуальность, творческое начало и дух коллективизма в воплощение ценностно-ориентированной миссии, соответствующей своему призванию».

В ситуации, когда многие работники изнурены командно-административными системами, некоторые организации пытаются отменять иерархию и работать менее формально. Компания Valve (многомиллиардный игровой бизнес из Сиэтла, создавший в числе прочего игры Half-Life и Portal и платформу дистрибутивов программного обеспечения Steam) работает в условиях полного отсутствия корпоративной иерархии. Традиционных начальников сотрудникам Valve заменяет обязанность проявлять исключительную самомотивацию. Ответственность за успехи и неудачи компании в равной мере несут все сотрудники, которым предлагается объединяться в самоорганизованные «трудовые бригады».

Система оплаты труда основана на репутационных ценностях. Сотрудники Valve, работающие вместе на проекте, оценивают друг друга по параметрам навыков коллективной работы, технической подготовки и общей результативности. Эти оценки используются для формирования совета лидеров компании, который определяет размер вознаграждения каждого сотрудника.

В Semco, одной из ведущих и наиболее быстро развивающихся бразильских компаний, также экспериментируют подобным образом, разрешая сотрудникам самим устанавливать свой рабочий график, зарплату и даже премии.

Разумеется, в общественных движениях или группах активистов вроде Occupy или La Barbe присутствует высокая степень децентрализации и обобществления, которые позволяют функционировать в разнообразных культурных средах. Вопрос в том, в какой степени подобные субкультуры будут влиять на труд в официальной экономике. Пока мы видим, что опыт знакомства с альтернативными культурами и менее жесткими иерархиями заставляет многих усомниться в привычной от рождения командно-административной системе.

Помните Анджело Вермюлена, командира симулятора экспедиции на Марс? Он экспериментировал с самыми разными моделями управления, в том числе полностью отказывался от руководящей роли и временно передавал руководство отдельным членам экипажа с последующей просьбой оценить полученный опыт. Вермюлен говорит, что в ходе экспедиции он многому научился как руководитель. «Лидеры всегда изменяют обстановку в свою пользу, чтобы иметь возможность руководить. Мне, как лидеру, кое-что нужно, чтобы руководить. Одной из таких важнейших потребностей для меня является социальное взаимодействие – и поэтому мое руководство отчасти направлено на то, чтобы максимизировать это взаимодействие, поскольку оно составляет часть моей системы ценностей».

Вермюлен сомневается в правильности широко распространенного представления о том, что космические полеты и исследования должны быть военизированной областью. В обычном космическом полете действия космонавта диктуются наземным центром управления. По сути дела, астронавт является лишь оператором. Однако Вермюлена интересуют более плоские и коллективные культуры. «Наступит время, когда наземный центр управления более не сможет ежеминутно контролировать жизнь космических путешественников», – говорит он. Пока Valve и Semco зондируют организационные культуры, основанные на самоуправлении, Вермюлен размышляет о том, как подобные культуры смогут прижиться на космических кораблях и в управлении колониальными поселениями на других планетах. Но как нам вернуть хотя бы часть таких экспериментов с небес на землю?