Маркетеры, руководители компаний и предприниматели часто не знают о новых и революционных инструментах маркетинга. А если знают, то не решаются первыми попробовать их. И напрасно. Если новое сделает ваш маркетинг хоть немного эффективнее, то вам обеспечены и рост бизнеса, и прибыль. В этой книге специалисты по инновационному маркетингу собрали «горячую десятку» новых и революционных технологий, услуг, сервисов и инструментов маркетинга. Для каждого варианта есть краткое описание, основные преимущества, стоимость, сложность реализации, сроки, примеры из практики, результаты и «фишки». Попробуйте – удивите клиентов, конкурентов, отрасль. И удивитесь результатам сами.
v 1.0 – создание fb2 – (On84ly)
© Игорь Манн, Роман Тарасенко, Дмитрий Турусин, 2016
© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
Игорь Манн
Дмитрий Турусин, Игорь Манн
Игорь Манн
Максим Батырев, Игорь Манн
Игорь Манн, Елена Золина
Глупо ожидать другого результата, продолжая делать то же, что и раньше.
Консультируя своих клиентов, я часто использую таблицу, которую называю «КНР-тест»: в нее записывается то, что в компании уже делается.
Заполняя ее вместе с представителями компании-клиента, я понимаю очень многое.
• Нет ли у клиента крена в сторону онлайн-маркетинга или офлайн-маркетинга?
• Боится ли компания использовать новые инструменты привлечения и удержания клиентов и бизнес-партнеров?
• Знают ли в этой компании о новых инструментах маркетинга? Если знают, почему не применяют?
• Если не знают, хотят ли узнать? Готова ли компания их применить?
Использую я эту таблицу и на своих мастер-классах.
По каким признакам инструменты делятся на эти три группы?
Классическими можно назвать те инструменты, которые уже несколько лет используются в вашей отрасли и/или в вашей компании: реклама в прессе, телемаркетинг, участие в выставках, создание сайтов или целевых страниц…
К новым инструментам можно отнести мобильные приложения, социальные сети, email-маркетинг, вебинары или QR-коды. Для некоторых компаний, бизнесов и отраслей все это будет в новинку, в других это стандарт – без них уже никак, перечисленные выше инструменты для таких компаний – это классика.
В общем, новым инструментом можно назвать тот, который в вашей компании еще никогда не использовали.
А революционный инструмент – это инструмент, который отдельно взятая компания использует первой в своем городе, регионе, стране или отрасли.
Некоторые из революционных инструментов так и остаются достижением одной компании, которая их запустила/применила, – например, trashvertising (даже не спрашивайте, что это такое, – Google или Яндекс вам в помощь).
Другие революционные и/или новые инструменты копируются другими компаниями и становятся со временем новыми и/или классическими (например, ремаркетинг Google превращается в ретаргетинг Яндекса).
Общий вывод, который я могу сделать, печален. Отечественные специалисты по маркетингу, руководители компаний и предприниматели в общей массе малообразованны и к новому тяги у них нет.
Мало кто знает о новых и революционных инструментах маркетинга. Мало кто решается первым их попробовать.
А зря.
Ведь если новый инструмент позволит вам сделать маркетинг хотя бы на полпроцента эффективнее (а это очень пессимистичное допущение) – то вот вам и рост от инноваций, и выгода от использования чего-то нового!
В школьные годы я занимался борьбой самбо. Единственным приемом, которым я владел в совершенстве, была боковая подсечка.
Я выигрывал с ее помощью схватку за схваткой.
Но мои соперники быстро понимали, что я знаю только один прием, – и применить его против них становилось все сложнее.
Тогда я освоил заднюю подсечку – вот был сюрприз для них!
А потом тренер научил меня делать «ножницы» – и снова победа за победой.
Я уже тогда понял, что новое – часто самая короткая дорога к победе.
А в бизнесе как в спорте. Не пробуешь новое, действуешь по старинке – конкурентов не победишь.
Прочитайте эту книгу хотя бы по диагонали (уверен, что диагональное «сканирование» быстро перейдет во внимательное чтение, а потом и во внедрение). Мы – я и мои партнеры по проекту Krostu.com – собрали для вас 10 новых и революционных технологий, услуг, сервисов и инструментов.
В дальнейшем мы будем использовать только слово «новые». Слово «революционные» уж очень неоднозначное для нашей страны и нашего менталитета.
К сожалению, и сл
Но проверенное уже не подойдет, если вы хотите роста (см. эпиграф).
Выберите подходящий вам инструмент или сервис (см. главу «Где взять что-то новое») и пробуйте.
Удивите клиентов.
Удивите конкурентов.
Удивите отрасль.
Удивитесь результатам сами.
Да здравствует новое!
Для запоминания того, что используется в маркетинге для роста продаж, можно использовать аббревиатуру ТУСИ.
Т = технологии,
У = услуги,
С = сервисы,
И = инструменты.
Грань между этими терминами тонка. Иногда очень сложно однозначно классифицировать то, что мы делаем.
Например, услуга обратного звонка с сайта (такая как Perezvoni или CallBackHunter) – это технология или сервис?
А создание концепции позиционирования для вашей компании – это услуга или технология? Или инструмент?
Опрос по методике NPS – технология, сервис или инструмент?
А Repsly? Это технология? Услуга? Сервис? Инструмент?
Поскольку самое широкое значение из этих четырех терминов в аббревиатуре ТУСИ имеет слово «инструмент», именно им мы и будем пользоваться – если только к месту не придется другой.
Можно использовать слово «действие».
Действие – это и инструмент, и сервис, и услуга, и технология – и не гипотетические, а запущенные в работу.
То, что вы начали делать.
То, что вы сделали.
То, что начало работать и давать результат.
Есть четыре возможности учесть все области применения новых маркетинговых инструментов. Вы можете идти от:
а) бизнес-задач,
б) проблем бизнеса,
в) комплекса маркетинга,
г) работы с клиентами.
Бизнес-задачи. Могут быть самые разные, к примеру:
• вывести на рынок новый продукт или услугу,
• увеличить узнаваемость решения или компании,
• увеличить лояльность клиентов и/или бизнес-партнеров,
• увеличить вовлеченность и мотивацию сотрудников (да, это тоже маркетинг – внутренний),
• увеличить продажи,
• увеличить долю рынка,
• перехватить клиента у конкурента или долю кошелька у клиента.
Проблемы бизнеса. Их, пожалуй, еще больше, чем бизнес-задач. Например:
• падает сумма среднего чека,
• наступил «несезон» (сезонный спад продаж),
• конкуренты демпингуют,
• ушел ключевой клиент,
• падает спрос,
• падает лояльность клиентов,
• снижается общее количество посетителей,
• не работает реклама (нет обращений).
Комплекс маркетинга. В этом случае вы работаете по следующим направлениям:
• продуктовые задачи,
• ценовые задачи,
• работа с каналами продаж,
• работа с каналами коммуникаций,
• позиционирование,
• персонал,
• точки контакта.
Список неполный, но в целом подход должен быть понятен.
Работа с клиентами. Ее лучше классифицировать по модели ПРУВ (описана в книге «Прибавить оборотов!»[1]):
• привлечение клиентов,
• работа с клиентским потоком и клиентской базой,
• удержание клиентов,
• возвращение клиентов.
Какой бы подход вы ни выбрали, он обеспечит вам системность и не позволит забыть что-то важное.
В проекте Krostu.com мы пошли по первому и второму пути. Наш клиент может выбрать нужные ему инструменты с помощью фильтров «решить задачу» или «решить проблему».
В первом случае фильтров всего шесть:
1) увеличить продажи,
2) усилить продвижение,
3) увеличить лояльность клиентов,
4) увеличить мотивацию и вовлеченность сотрудников,
5) увеличить эффективность бизнеса,
6) повысить личную эффективность топ-менеджеров компании.
Во втором случае («решить проблему») фильтров уже более 30.
Уж такая у нас страна… Проблем больше, чем задач.
Как правило, люди стараются идти по пути наименьшего сопротивления. Поэтому, прежде чем попробовать делать новое, можно рассмотреть альтернативы.
Вы можете попробовать делать лучше то, что делаете сейчас.
Применительно к маркетингу это означает, например, что, прежде чем попробовать новый инструмент, вы пытаетесь поднять эффективность использования тех, которыми пользуетесь сейчас или пользовались раньше.
Иногда такой подход работает.
Игорь Манн: «Мне часто удавалось поднять эффективность использования различных маркетинговых инструментов – выставок, семинаров, наружной или контекстной рекламы. Для этого нужно хорошо разбираться в том, что стараешься улучшить, или привлекать экспертов – консультантов, агентства, профессионалов с опытом».
Просто перестаньте делать то, что не дает эффекта (самое сложное здесь – признать, что это «что-то» уже не работает).
Роман Тарасенко: «Сложно перестать делать что-то, даже если это давно не приносит должного результата. Вступает в силу страх потери (у психологов это еще называется фрейм потери, а в повседневной жизни – “чемодан без ручки”). Страшно потерять текущие позиции. Рекомендую сесть и записать все риски: что, на ваш взгляд, может произойти, если вы перестанете использовать эти неработающие инструменты. Если сложно сразу резко перестать делать неработающее, то начинайте постепенно. Уменьшите бюджет, количество рекламы и т. д. Применяйте метод маленьких шагов, стресса будет меньше, а пользы столько же».
Бизнес, как часть природы, не терпит пустоты, и что-то новое появится естественным путем.
Можно вообще ничего не делать. Надеяться на русское «авось», на удачное расположение звезд или на высшие силы.
Филип Котлер как-то в шутку сказал, что, чтобы получить продукт-бестселлер или лонгселлер, к четырем элементам комплекса маркетинга (product, price, promotion и place of sale) нужно добавить еще один элемент на букву P – pray (молитва).
Cоздали товар (product), назначили на него цену (price), создали каналы продаж (place of sale) и разработали программу продвижения (promotion) – и молитесь (pray), чтобы продукт стал коммерчески успешным.
Кто знает, может, в вашей ситуации действительно большего не надо.
Роман Тарасенко: «Но все-таки заметим, что даже организации, которые призваны молиться, начинают активно использовать новые инструменты. Папа римский Франциск завел аккаунт в Instagram, а РПЦ создала мобильное приложение».
Резюмируем альтернативы новому.
1. Вы постоянно улучшаете инструменты, которыми пользуетесь сегодня.
2. Вы перестаете использовать неэффективные инструменты.
3. Вы надеетесь, что все будет хорошо без вашего вмешательства.
В таком случае новое можно, конечно, и не делать. Выбор за вами.
Но помните: на кону бизнес.
Если так полезно внедрять новые маркетинговые инструменты, почему многие компании даже не пробуют этого делать?
Любопытно посмотреть на причины всеобщей «маркетинговой прокрастинации» и разобраться, как обойти их в отдельно взятой ситуации/компании.
Какие из приведенных ниже аргументов вам уже приходилось слышать?
• нехватка денег
• нехватка знаний
• недостаток опыта
• неудобное время
• нет времени
• нет полномочий
• бюрократия
• нет драйвера
• не хватает «рук»
• невыгодно
• «страшно»
• мешают обязательства/отношения
• нет поддержки
• нет настроения
• другие приоритеты
• нет мотивации
Возможно, список неполон и вы слышали (или сами говорили) что-то еще.
Сочувствуем.
Потому что мы как консультанты с какими только причудливыми возражениями не сталкивались.
Давайте разберемся, как их нейтрализовать, чтобы открыть компании путь к росту.
Если денег нет на самом деле, это действительно серьезная причина не делать новое.
Но это плохая отговорка, если деньги есть, а делать новое не хочется (по какой-то другой причине).
Что делать, когда денег действительно нет, но вы верите в некий новый инструмент и хотите внедрить его в своей компании?
Есть несколько неплохих вариантов.
Сами. Возможно, вы сможете внедрить понравившийся вам инструмент самостоятельно?
Например, опрос NPS можно сделать и самим. Правда, есть риск получить не совсем объективные результаты и не услышать того, что слышат и видят внешние эксперты. Но в условиях дефицита бюджета можно и нужно проводить NPS, главное, делать это правильно. Об этом пойдет речь дальше.
И даже CRM-программу можно сделать самому – пусть не с таким функционалом, как у приобретенной, но можно! И, возможно, для начала подойдет и такая.
А когда заработаете с помощью самописной CRM – сможете купить и готовый софт, адаптировав его под себя.
Другой поставщик. Проверьте, можно ли сделать это при помощи более «бюджетного» поставщика (но только убедитесь, что это хороший поставщик!).
Бартер. Проверьте, можно ли сделать это по бартеру, по взаимозачету.
Пилот. Проверьте, можно ли стать первым, тестовым клиентом этой услуги. Ваши шансы на это гораздо больше, если вы статусный, известный бренд, или, как принято говорить, «градообразующий» клиент для компании-поставщика.
Постоплата. Проверьте, можно ли оплатить это действие в рассрочку? По постоплате? Или вообще сделать оплату «по результату», то есть заплатить только в тот момент, когда станет виден эффект применения сервиса?
Оплата по результату часто практикуется на Западе. Увы, в России этот вариант практически не применяют. И не столько потому, что нет результата, сколько потому, что многие недобросовестные компании подтасовывают результаты (финансовая отчетность во многих компаниях непрозрачна) или просто говорят: «Не работает ваш сервис» или «Нам не нравятся результаты». И с этим поставщику уже ничего не поделать.
А порой результат, который предполагал поставщик сервиса, не достигается из-за недобросовестной работы исполнителей в компании.
В общем, хотите оплату по результату – открывайте офис за пределами России.
Думается, что ни у кого в мире не было, нет и не будет всех знаний в сфере маркетинга.
Игорь Манн: «Когда я был в гостях у Филипа Котлера, мы в какой-то момент заговорили о клиентоориентированности. Каково было мое удивление, когда я выяснил, что Филип не знает Джона Шоула (гуру сервиса).
Мне пришлось их познакомить».
Но незнание чего-либо – так себе оправдание.
Не хватает знаний? Учись.
Есть поисковые системы.
Есть книги.
Есть профессиональные сайты, блоги, журналы и ньюслеттеры (информационные рассылки).
Есть форумы и конференции.
Есть консультанты, профессора, эксперты, аналитики.
В России можно найти специалистов по любой теме. Начав работать над проектом Krostu, мы еще раз убедились в этом. В нашей стране множество талантливых людей, которые быстро подхватывают модную на Западе тему и адаптируют ее к суровой российской действительности. В этом нет ничего плохого – так и можно догнать и перегнать Запад.
Дмитрий Турусин: «Не тратьте драгоценное время на неэффективные источники знаний. Не увидели в первых 50 страницах книги ничего нового – отложите. В интересном блоге нет ничего прикладного для вашей компании – не дрогнув откажитесь от подписки. На конференции нет спикеров по нужным вам темам – не ходите. В первую очередь сконцентрируйтесь на тех источниках информации, которые дадут наибольший эффект. Дополнить знания деталями вы всегда успеете – а вот получить хорошую базу нужно сразу».
В общем, если вам не хватает знаний, чтобы начать что-то делать, просто обложитесь источниками.
Прокачайтесь – и вперед!
Опыта не хватает многим и часто; особенно когда речь идет о том, чтобы применить новый инструмент.
Игорь Манн: «Я помню, как впервые столкнулся с задачей внедрения CRM… Ох и тяжело мне пришлось. Сейчас бы и не напрягся.
Опыт – великое дело.
Но он приходит с опытом».
Взять и сделать самому. Опыт – дело наживное. Можно получить его, если просто первым «впрячься» и сделать что-то раньше конкурентов.
Ведь кто-то же первым использовал тот или иной инструмент в своей сфере! Взял и попробовал применить нейромаркетинг, провести NPS-опрос, сделать одностраничную посадочную страницу, внедрить inbound-маркетинг (здесь одной из первых в России точно была компания «ЛидМашина») или поставить на свой сайт виджет «обратный звонок».
У них тоже не было опыта.
Попробовав сделать что-то, вы получаете не только опыт, но и результат.
Эксперт. Еще вариант – найти человека (внутри или вне вашей компании) или компанию с опытом, которые помогут вам сделать то, чего вы еще не делали, – или хотя бы объяснят, как действовать.
Игорь Манн: «Когда я столкнулся с необходимостью внедрения профессиональной CRM-программы в крупной компании, в которой я работал директором по маркетингу, полуторачасовой ланч с Юрием Вронским (компания Manzana) дал всю нужную для принятия правильного решения информацию».
Unstoppable. Пожалуй, в каждой компании найдется человек, которого недостаток опыта никогда не останавливает (в английском языке для таких людей есть прекрасное слово unstoppable – неостанавливаемый, если дословно).
Поручите внедрение нового инструмента этому человеку. А сами займитесь чем-нибудь другим.
Он справится, не волнуйтесь.
Часто можно услышать, что сейчас неудобный момент для того, чтобы взять и сделать что-то.
• «Конец финансового года».
• «Начало финансового года».
• «Начало квартала».
• «Конец квартала».
• «Выставка на носу».
• «От выставки отходим»…
Да, бывает действительно неудобное время – например, планирование бюджета на следующий год или отпуск.
Но вообще-то удобное время в бизнесе – вещь мифическая. Мы не верим в него, как уже давно не верим в Деда Мороза.
Удобное время, если его ждать, не наступит никогда.
Роман Тарасенко: «Ученые подсчитали, что, если баскетболисты во время игры будут делать бросок только в удобное время, из удобной позиции и со 100 %-ной уверенностью в попадании, то за игру они сделают три броска. Представляете, какая это будет скучная и неэффективная игра. Так что важно действовать, несмотря на неудобное время, неподходящее место и недостаточную уверенность».
Не откладывайте новое до понедельника или начала квартала, до лучшей даты по лунному календарю, по гороскопу или по фэншуй, до первого дня после отпуска или до начала работы в новой компании.
Действуйте!
Найдите в вашем плотном расписании первое же «окно» – и вперед! Иначе новое в компании не появится и лучшие времена никогда не наступят.
Все мы заняты на работе – кто-то больше, кто-то меньше.
И порой действительно не продохнуть.
Но не может быть, чтобы времени на новое не хватало постоянно!
Определить приоритеты. Если рост для вас главное, а новые действия обеспечивают рост – то почему бы не найти в своем расписании время на это?
Дмитрий Турусин: «Смотрите на это просто: время есть всегда, вопрос в приоритетах. Уделять время стоит в первую очередь тем задачам, которые максимально приближают вас к результату».
Попробуйте распределить дела по матрице Эйзенхауэра.
Есть дела «важные и срочные».
Есть «важные и несрочные».
Есть «неважные и срочные».
И есть «неважные и несрочные».
Может, выкинуть из списка дел те, которые можно назвать «неважными и несрочными», и заменить их на внедрение нового инструмента? Это точно «важное».
Роман Тарасенко: «А еще можно научиться грамотно работать с почтой. В среднем сотрудники компании тратят 28 часов в неделю на электронную почту, это время можно и нужно сокращать! Рекомендую систему GTD Дэвида Аллена[2], она хорошо помогает».
Делегировать / отдать на аутсорсинг. Не успеваете сами – поручите кому-то в вашей команде или внешнему консультанту/компании.
Есть хорошая поговорка: «Хочешь, чтобы это было сделано, – поручи тому, кто занят».
Найдите такого человека в компании. Но убедитесь, что он не перегружен.
Extra mile. Мы не сторонники сверхурочной работы, но некоторые вещи стоят того, чтобы задержаться на пару часов!
Это и называется extra mile – дополнительное усилие.
Но прикладывать его (усилие) надо только к тем действиям, которые дают рост. Во всех остальных случаях жизнь вне офиса интереснее.
Порой для того, чтобы начать что-то новое, не хватает прав, полномочий, ответственности, «ресурса». И чем больше компания, тем чаще можно услышать это возражение.
Попросить полномочий / продать идею. Если сейчас вы не имеете права делать новое, то, может быть, попросить полномочия у того, кто их может дать?
При этом важно уметь «продать» свою инициативу начальнику.
Бизнес-хак: вы можете попросить поставщика новой услуги или сервиса помочь вам с этим (при условии, что у него есть соответствующий опыт и сильная мотивация помочь вам).
Риск – дело благородное. У американцев есть поговорка: «Проще получить прощение, чем разрешение». В российских компаниях она работает с ограничением – нужно учитывать личность ее руководителя. Порой «проще получить разрешение, чем прощение». Судить будут даже победителя.
Можно рискнуть, руководствуясь крылатой фразой «Риск – благородное дело». Но риск должен быть просчитан – а лучше сведен до нуля.
Тщательно спланируйте, правильно внедряйте – и да пребудет с вами отличный результат!
Общее правило: чем больше компания, тем больше в ней бюрократии.
Wikipedia определяет бюрократию как чрезмерное усложнение канцелярских процедур, затягивание канцелярских решений.
По нынешним временам читаем вместо «канцелярских» – «бизнес».
В забюрократизированных компаниях без согласования, парафирования (предварительного подписания договора в подтверждение достигнутой договоренности до официального подписания), санкционирования, утверждений (подчеркните нужное) никак…
Увы, бюрократия поражает уже и средний бизнес, и порой даже малый (как только в него попадают бюрократы, прошедшие школу больших компаний).
Не имей сто рублей, а имей сто друзей: заводите знакомства среди бюрократов компании. Хорошие отношения с ними позволяют ускорить принятие нужного вам решения практически в любой ситуации.
Игорь Манн: «Когда я работал региональным директором по маркетингу в Вене и отвечал за маркетинг в 68 странах мира, бюрократии было очень-очень много.
Но мне повезло: я был в неплохих отношениях с бюрократами из управляющих офисов Вены и Брюсселя. Когда мне нужно было что-то “продавить”, я обращался (как правило, звонил – такие люди не любят переписок) за советом к ним. И в большинстве случаев получал “зеленый свет” или подсказку, что и как лучше делать в моей ситуации».
Рискнуть. Можно и наплевать на согласование и утверждение в различных инстанциях…
Но помните, бюрократы этого не прощают. А политики они знатные – и вы, даже если будете победителем, можете стать козлом отпущения в их аппаратных играх.
В общем, не рекомендуется.
Играть по правилам. Пройдите весь положенный путь – так будет дольше, бумаг больше, но без риска.
Но не исключено, что вы застрянете где-то в недрах бюрократической машины.
В общем, бюрократия – это зло. Для инноваций – в первую очередь.
Дмитрий Турусин: «Наверняка в команде есть человек, который уже прошел все круги
Часто сделать новое хочется, но некому: нет драйвера, человека, команды, которая могла бы взяться за инструмент, проект – и сделать.
Отличное слово «драйвер»! В нем столько смысла и действия!
Оно образовано от английского слова drive – посмотрите в словаре, сколько в нем значений.
Для нас драйвер – это человек (или команда), который берет и делает. Начинает и доводит до победного конца.
Назначить. «Хочешь, чтобы дело было сделано, – поручи его занятому человеку» – мы уже упоминали эту менеджерскую мудрость.
Лучше сделать драйвером того, кто успешно сделал что-то ранее, да и сейчас, вероятнее всего, завален работой. Правда, чтобы защитить этого сотрудника от выгорания, лучше снять с него ряд неприоритетных задач.
Продвинуть. Можно рискнуть и назначить драйвером нового проекта сотрудника, который ничего подобного ранее не делал. Его мотивация сделать порученное (и сделать хорошо) будет высочайшей.
Только не забудьте подробно его пробрифовать и проконтролировать все возможные реперные точки (по правилам грамотного делегирования).
Нанять извне. Отличный вариант – пригласить для реализации хорошего консультанта или агентство. Это стоит денег – но намеченное будет сделано хорошо.
Хорошие консультанты плохо не делают.
Ситуация похожа не предыдущую (нет драйвера): что-то новое сделать хочется, но не хватает людей, которые могли бы начать и поддерживать новую инициативу.
Перераспределить. Можно перераспределить работу между сотрудниками.
Если новое подкупает ожидаемыми интересными результатами, то почему бы не поменять приоритеты в работе?
Студенты. Как насчет идеи взять для выполнения этой работы студентов?
У некоторых студентов руки уже золотые – а ст
Пообещайте им хороший опыт, пробрифуйте, проконтролируйте – пол
Само самой, это не должен быть сложный или критически важный для вашей работы инструмент. Студентам поручаем что попроще.
Дмитрий Турусин: «Ищите баланс между поручением рутинных заданий и обучением – сегодняшнее поколение не готово вкалывать, не понимая цели. Потратьте время, чтобы всё объяснить, – и сможете получить в ближайшем будущем исполнительного сотрудника. Стажировки – не только возможность найти “лишние руки”, но и тест-драйв будущих ассистентов и младших специалистов».
Поднажать / переформатироваться. Можно взвалить на свои плечи и плечи команды еще один новый проект. «Все, что не убивает нас, делает нас сильнее», – говорил Ницше. Это хорошее новое не убьет вас, верно? Если же команда и без того перегружена, возможно, стоит проанализировать ее проекты и поменять приоритеты в пользу нового инструмента.
Нанять извне. Можно пригласить «руки-варяги» – консультантов или агентство.
Это дополнительный бюджет – но если хочется сделать, а своих рук нет, то можно внедрить инновации и чужими руками.
А вот это уже серьезная причина.
Если вы чувствуете, что овчинка выделки не стоит (а еще лучше, если вы провели расчеты – мы говорили об этом в начале главы – и сделали такой вывод на основании результатов), то это веская причина не браться за новое.
Как уже сказано, тут лучше не полагаться на чутье или профессиональный опыт, а все посчитать.
«Звонок другу». Если вы сомневаетесь, выгодно или невыгодно делать что-то новое, посоветуйтесь с другом-профессионалом (может, он уже через это проходил или знает, у кого спросить совета) или с консультантом (это может быть бесплатно).
Кстати, сохраните забракованную идею на будущее. Может, это только сейчас (сегодня и на этой работе) ее воплощение невыгодно. А завтра уже будет выгодно.
Так что – в память, в блокнот или в Evernote.
Пробовать что-то новое попросту страшно.
Это нормально, это естественно.
И, как и в случае с другими человеческими страхами и фобиями, – преодолимо, побеждаемо, излечимо, решаемо.
Взять и сделать. Когда страшно прыгнуть в воду с вышки или даже с волнореза, мы подходим к краю… и прыгаем!
Так и с задачей, проектом, новым инструментом – возьмите и прыгните: просто начните решать, реализовывать, применять.
Делать частями. Решайте задачу поэтапно. Тайм-менеджерская техника «съедать слона по кусочкам» сработает и здесь.
Сначала, например, рабочая встреча.
Потом план внедрения.
Потом утверждение бюджета…
Так большие (да и малые) проекты и делаются – малыми шагами (или очень малыми шагами).
Делегировать. Боитесь делать что-то сами? Делегируйте тому, кто страха не ведает. Или просто не понимает, чем этот проект чреват.
Как раз тот случай, когда во многих незнаниях многие радости.
Отдать на аутсорсинг. Поручите профессионалу – агентству или консультанту. Они привыкли не бояться того, что сейчас страшно начать делать вам.
Нельзя исключить и такую причину или объяснение нежелания делать что-то новое: «У меня (другие) обязательства».
Менеджер или руководитель, который это говорит, возможно, связан определенными договоренностями с коллегами, руководителями, собственниками или другими компаниями и/или консультантами.
Никак.
Имеющиеся разумные обязательства нужно соблюдать.
Сложившиеся отношения лучше не разваливать.
Примеры таких обязательств?
«Я обещал сократить расходы до минимума».
«Я поставил перед командой цель делать лучше то, что мы делаем сейчас, – и пока мы не беремся за новое».
«Мы работаем только с федеральными игроками, простите».
Такое случается – и случается часто. Вам хочется сделать новое, но у вас нет поддержки коллег или руководства.
А без нее как?
Дипломатия. Поддержки нет? Постарайтесь заручиться ею. К коллегам один подход. К руководству – другой.
Выстраивая правильные отношения с коллегами и начальством, вы улучшаете качество своей работы во всех отношениях, а не только по линии инноваций.
О том, как это сделать, написаны десятки, если не сотни книг. Попробуйте начать с отличной книги «Ментальные ловушки на работе»[3].
Один в поле воин. Можно попробовать начать делать новое и без поддержки. Только нужно просчитать риски и издержки.
Западные книги пестрят историями о корпоративных бунтарях-одиночках, которые делали проекты тайком, без поддержки руководства.
Мы не слышали о таких историях в России…
Второй фронт. Уже известная вам история – можно (если у вас есть бюджет и хорошие знакомства) получить поддержку извне – от агентств и/или консультантов. Они как военные наемники. Поддержат, если им заплатят (цинично, но правда).
Бывает такое: не хочется делать ни-че-го…
То ли магнитные бури, то ли лунные фазы, то ли что-то с гороскопом не ладится…
В общем, иногда даже от супермена можно услышать: «Дорогая, у меня нет настроения».
Подождать. Можно просто подождать. Иногда это просто накопленная усталость и нужно банально отдохнуть. Дайте себе передышку. Если время терпит – это нормальное решение.
Перемочь. Если времени нет, нужно преодолеть плохое настроение. Думаю, каждый справлялся с плохим настроением – в одном случае быстро и успешно, в другом долго и с мучениями, но мы делали то, что нужно.
Нужно сейчас – надо взять и перемочь себя.
Роман Тарасенко: «Можно попробовать обмануть мозг. Твердо сказать, что мы будем работать над этой задачей только 3–5 минут, не больше. Спустя это время вы, можете быть, уже втянетесь в задачу, и будет легче работать с ней».
Делегировать. Опять же – отдать на аутсорсинг или поручить дело исполнителю, у которого такой проблемы нет.
Нам еще не приходилось слышать о консультанте или агентстве, которое бы сказало: «Простите, у нас нет настроения, мы заказ не возьмем».
Когда задача не попадает в категорию «приоритетные дела» – дело плохо. Но не безнадежно.
Можно ориентироваться на упомянутую выше матрицу Эйзенхауэра.
Если новые инструменты попадают в раздел «неважные и несрочные», сочувствуем вашей компании…
Проверить приоритеты. Что сейчас в приоритете? Вы точно это знаете? Когда-то требуется сокращение затрат, когда-то – увеличение доходности. Эти задачи расставляют приоритеты по-разному.
Обновить приоритеты. Когда в последний раз вы обновляли приоритеты? Может, бюджет на продвижение в вашей компании уже появился? Может, то, что раньше было неприемлемым, уже можно или даже нужно делать?
Интересно, можно ли получить в банке кредит под реализацию нового маркетингового инструмента?
Если бы у нас был банк – мы бы такой кредит давали.
Как правило, люди делают то, на что они мотивированы…
Когда нет мотивации что-то делать, понятно, что это «что-то» с высокой степенью вероятности и не делается.
Замотивировать. Прямолинейное решение – если мотивации нет, ее нужно создать. Моральную или материальную. Неожиданную или ожидаемую. Кнутом или пряником.
Мотивируйте на внедрение нового.
Естественно, вид мотивации зависит от того, кто мотивирует (начальник, коллега, начальник начальника, поставщик, партнер, подрядчик…).
Важно: когда речь идет об агентствах, мы категорически против отката.
Это не мотивация. Это взятка.
Изменить культуру компании. Непростое мероприятие – но можно (и нужно!) менять культуру компании, в которой нет места инновациям.
Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Две ключевые функции бизнеса – маркетинг и инновации. Именно они создают прибыль. Все остальное – издержки».
Маркетинговые инновации тогда вообще святой Грааль.
Ради этого стоит менять культуру компании и отношение сотрудников к новому (но это уже тема другой книги).
Резюмируем.
Причин, по которым мы что-то не начинаем, что-то не делаем и что-то не доделываем, много.
Мы насчитали 16 – и, возможно, что-то пропустили или забыли (надеемся, что это не критически важная причина).
Главное, мы убедились: если знать, что и как делать, если есть мотивация – то сделать можно практически все и практически всегда.
Так делаем!
Читаем дальше и пробуем хоть что-то новое.
Драйвером внедрения новых инструментов в компании могут быть:
• акционер/акционеры,
• СЕО (генеральный директор),
• COO (исполнительный директор),
• СМО (директор по маркетингу, маркетер),
• ССО (коммерческий директор, директор по продажам),
• HR-директор,
• консультант.
Проще всего инициировать изменения тем, кто больше всех заинтересован в прибыли: акционерам.
Одно распоряжение, просьба или даже намек «Сделайте это» или «Мне это рекомендовали»… такие сигналы не игнорируются.
Игорь Манн: «Как консультант могу сказать, что подавляющее большинство собственников, которых я знаю (неважно, в бизнесе они или над бизнесом), – вполне адекватные люди.
И они часто спрашивают меня: “Что мы можем сделать, что мы можем попробовать
Увы, такой вопрос от наемного сотрудника практически не услышишь».
Но собственники редко могут позволить себе заниматься оперативным управлением изменениями. Им нужно выбрать среди сотрудников того, кто будет проводить в жизнь эту линию.
Как ни удивительно, генеральный директор, исполнительный директор, директор по маркетингу подчас боятся что-либо менять в отлаженном механизме работы компании.
Более инициативным бывает коммерческий директор, чей доход напрямую зависит от прибыльности бизнеса. А в области внутреннего маркетинга часто во главе изменений становится грамотный HR, сумевший набрать команду, готовую свернуть горы.
Внешний консультант также может инициировать новое. И это хороший вариант: консультант больше знает, больше учится, и у него меньше страха: ему платят именно за изменения.
Вам нужно хорошо подумать, кого выбрать на роль «мотора» в этом деле.
Чтобы найти новый инструмент маркетинга, подходящий для вашей ситуации и вашей компании, вы можете сделать три вещи: найти его, «украсть» или придумать.
Самый доступный канал для поиска новых инструментов – интернет.
На наш взгляд, самый простой и лучший способ поиска новых инструментов для роста – агрегатор Krostu (www.krostu.com). Предлагаем вам в этом убедиться.
Интернет всегда будет доступным каналом, но это все-таки «склад».
Чтобы найти в нем нужное, придется потратить множество усилий и массу времени.
И, к сожалению, найденная информация не будет столь же понятной и структурированной, как на Krostu.com.
И скидок с подарками вам тоже интернет не даст (а Krostu даст).
Видите, есть источники и получше интернета.
Ищите информацию по фразам «новый инструмент маркетинга», «новый канал коммуникаций» и подобным словам и фразам раз в две недели – и выдача в поиске вас порадует (количественно, но, увы, не качественно).
Можно подписаться на твит-ленту и рассылки материалов из блогов известных специалистов по маркетингу.
Если вы знаете английский язык, то шансы выловить в сети новый инструмент раньше конкурентов значительно возрастают.
Но сведения из интернета как золотосодержащая руда – нужно фильтровать и фильтровать полученную информацию, чтобы найти свой самородок.
Неплохой канал – книги.
Все самому не прочитать, поэтому можно запустить в компании «Книжный клуб», участники которого будут читать по одной новой книге в неделю и представлять остальным ее краткое содержание и почерпнутые оттуда «фишки». Отличный канал – ивенты: конференции, форумы, тренинги, семинары и мастер-классы. На них можно найти какое-то количество новых интересных инструментов.
Дмитрий Турусин: «В Enter были распространены внутренние тренинги. Дизайнеры, юристы и маркетеры делились тонкостями своей работы. После таких тренингов (участие в них было абсолютно добровольным) у команды прояснялось много вопросов, связанных с нашей работой, особенно с бюрократическими и техническими моментами. Попробуйте организовать такое у себя, оно стоит того!»
Мониторинг лидеров рынка (не только национального) – или бенчмаркинг – отличная возможность вовремя увидеть, что делают компании, задающие тон на рынке.
Если что-то начали делать они, пожалуй, к этому стоит присмотреться и вам.
Опять же – иностранные языки здесь в плюс.
Игорь Манн: «Как проводить мониторинг лидеров вашего и смежных рынков, я писал в книге “Маркетинг без бюджета”[4], способов тут с полдюжины».
Иногда новый инструмент маркетинга рождается и в недрах компании.
В бизнесе часто рождаются новые инструменты – только не всегда они выживают. Ведь руководители компаний слишком консервативны и слишком осторожны директора и менеджеры по маркетингу. Рискнуть реализовать придуманное решаются не все.
Игорь Манн: «Клиент, который услышал от меня идею нового инструмента, загорелся ею и говорит мне: “Игорь, делайте!” – большая редкость.
Пару лет назад у меня было такое консалтинговое счастье – я работал с банком “Европейский” в Калининграде, и это был очень отзывчивый клиент.
В частности, я придумал для них два интересных инструмента – “нАВыроСт” и “Годовой отчет положительных эмоций” – и они сразу же их приняли и с успехом реализовали.
Сейчас я иногда рассказываю об этих инструментах на своих мастер-классах – и вы можете научиться им там же».
Если вам приглянулся найденный новый инструмент, сервис или технология маркетинга, постарайтесь проверить его в тестовом режиме, перед тем как начать применять его полномасштабно.
Для этого вы можете использовать несколько способов:
• да/нет,
• SWOT-анализ,
• расчет ROMI,
• истории успеха,
• тесты.
Простой способ – но мало кто им пользуется ☺.
Задайте себе вопрос: «Этот инструмент подойдет нашей компании в текущей ситуации?»
Положитесь на интуицию, на инстинкты, на опыт.
Внутренняя «чуйка» шепчет «нет» – отложите.
Говорит «возможно» – читайте рекомендации ниже.
Кричит «да!» – делайте! (А если есть хоть какие-то сомнения, то читайте рекомендации ниже.)
Сделайте SWOT инструмента – проанализируйте сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы при использовании этого инструмента.
Например, вы думаете начать внедрять клиентоориентированность в вашей компании.
Сильные стороны – у вас будет трудно копируемое преимущество в сравнении с конкурентами.
Слабые стороны – клиенты будут еще требовательнее к вашей компании.
Возможности – сделать это быстрее конкурентов, быть первыми на рынке, кто начнет этим заниматься.
Угрозы – возможно, у руководства изменятся приоритеты, клиентоориентированность будет не в фокусе; появятся клиенты-террористы…
Если сильные стороны и возможности перевешивают, если угрозы и слабые стороны не пугают – можно делать!
Можно ли просчитать предполагаемый возврат на сделанные инвестиции?
ROMI – от английского return on marketing investments – возврат на инвестиции в маркетинг.
Более известный термин ROI – возврат на инвестиции (return on investments).
Если вы инвестируете в этот инструмент, сервис или технологию
Хорошая новость: многие компании, предлагающие новые и революционные инструменты, сами считают для вас ROMI, предлагая «калькуляторы» для расчета выгоды и/или экономии.
Игорь Манн: «Удачную систему фильтров для оценки новых инструментов предложил в своем блоге Даниил Гридин.
Цитируем с сокращениями:
Фильтр № 0. Все инструменты должны иметь понятный механизм расчета эффективности (понятный = четко отвечает на вопрос “сколько запросов мы получили и сколько денег потратили”).
Фильтр № 1. Скорость и бюджет тестирования – за сколько (времени, денег, других ресурсов) мы сможем сделать работающий прототип и получить первые результаты.
Важнейший момент – тот факт, что инструмент не требует финансовых затрат, не делает его бесплатным.
Не попадайте в ловушку “партизанского маркетинга”, который при подсчете вбуханных в него человекочасов нередко оказывается бриллиантовым.
Фильтр № 2. Приемлемый возврат на инвестиции при умеренно пессимистичном сценарии. Проще говоря – если все пройдет на 3 из 5, то результат все равно вас устроит.
Книжки об успешной карьере зачастую говорят, что мы должны делать только безупречные “вау”-проекты.
Но в реальной жизни бывает по-всякому.
И это “всякое” не должно приводить к финансовой катастрофе.
Фильтр № 3. Масштабируемость по охвату и издержкам. В зависимости от целевого сегмента инструмент можно использовать с минимальной стоимостью касания, а при необходимости – подбросить деньжат и повысить эффективность.
Кейс-стади по успешному проекту можно высылать в цифровом виде, “крупняк” же получает физическую версию курьерской службой.
Кампанию Google Adwords можно потестировать с ограниченным бюджетом на недорогих “ключах”, улучшить объявления, “допилить” посадочные страницы, а затем поддать газку и начать работать на большом трафике.
Фильтр № 4. Возможность повторного применения. Наш инструмент – это одноразовая история или его можно будет использовать снова и снова?
Реально ли решить тактическую задачу по быстрому привлечению клиентов и параллельно сделать “стратегический депозит”?
Пример – грамотно собранные директ-маркетинговые пакеты без изменений работают годами.
Или отточенные скрипты “продающих” презентаций, которые стабильно показывают нужные цифры от мероприятия к мероприятию.
Такие долгоиграющие маркетинговые системы становятся активами вашей компании и со временем делают привлечение клиентов предсказуемым рутинным процессом, а не игрой в фокусника, которому каждый раз нужно вытаскивать кролика из шляпы, чтобы получить всплеск новых запросов».
Можно ли оценить успешность применения нового для вас инструмента на примере других компаний – в вашей или другой отрасли, в другой стране?
Что они говорят об итогах его применения?
Можно ли связаться с ними и спросить о результатах?
Если да – сделайте это, учтите все нюансы и, если вам расскажут (спросите – спрос не грех), – совершенные ошибки.
Попробуйте инструмент на одном сотруднике, магазине, городе, филиале.
Попробуйте включить этот инструмент на один час, день или неделю.
Многие компании, предлагающие новые инструменты, будут рады предложить вам тест-драйв услуги бесплатно или со значительной скидкой.
Игорь Манн: «Когда я работал директором по маркетингу в агентстве недвижимости МИАН, одной из ключевых задач нашей службы маркетинга было увеличение числа обращений в наши офисы и повышение конверсии “зашел – купил”.
Для этого я решил попробовать использовать аромамаркетинг.
Я нашел поставщиков, пообщался с ними и с одним из них на условиях тест-драйва установил аппараты аромамаркетинга с разными запахами (кофе, шоколад, цитрусовые и хвойные) в четырех наших офисах.
По результатам обратной связи от наших консультантов мы приняли правильное решение (не вдаваясь в подробности – аромамаркетинг работает, но не так, как написано в книгах ☺).
Итак, вы проверили на эффективность и протестировали новый инструмент.
При его полноценном внедрении возможны три варианта:
• все идет по плану или даже лучше,
• результат хуже, чем вы ожидали,
• результата нет вообще.
При внедрении – самостоятельно или с подрядчиком/консультантом – соблюдайте инструкции (в России их игнорируют постоянно).
В случае успеха поблагодарите подрядчика и/или драйвера проекта (драйвера можно поблагодарить и материально).
Дайте подрядчику отзыв, рекомендацию, напишите благодарственное письмо.
Если нет ожидаемого эффекта – попробуйте понять, в чем проблема, скорректируйте работу.
Если вы работаете с поставщиком, сразу же попросите его помочь.
Важно помнить, что иногда есть эффект задержки – нужный результат приходит не сразу, а нарастает постепенно.
Если эффекта нет совсем или он отрицательный (да, возможно и такое – например, показатели посещаемости и конверсии сайта после редизайна должны вырасти, а они упали) – включаем «стоп», откатываем назад, перестаем этим заниматься.
Мы ошиблись – нужно понять почему, сделать выводы. Но ни в коем случае не бойтесь делать что-то новое после неудачи.
Теперь давайте наконец пробовать новое.
Начнем с малого. Мы отобрали 10 инструментов, «10 друзей маркетинга», которые будут максимально полезны практически в любом бизнесе.
Эти инструменты относятся к разным маркетинговым направлениям работы. И главное – они работают. Проверено.
В описании каждого инструмента мы рассказываем, как он может быть полезен вашему бизнесу, оцениваем сложность и стоимость реализации, даем инструкцию по внедрению и советы, как сделать его работу максимально эффективной.
Все просто.
Читайте. Внедряйте. Растите.
В этой части мы приводим десять новых инструментов маркетинга, которые показывают отличные результаты вскоре после применения. Отмечайте те, что вам подходят.
Степень сложности обозначена звездочками: одна звезда – самые простые, три звезды – самые сложные из этого набора. Но сложные – не значит невыполнимые! С нашими инструкциями у вас должно получиться.
★ ✰ ✰
Думаем, что сама визитная карточка в представлении не нуждается. А вот ее подвид – продающая визитная карточка – заслуживает внимания.
Визитка – самый массовый рекламный носитель, и сделать ее продающей – значит увеличить продажи.
• выделиться на фоне визиток конкурентов (помните выражение «любовь с первого взгляда»?);
• превратить визитку в миниатюрное коммерческое предложение, которое клиент будет держать под рукой: положит в визитницу, на край стола (очень важно, чтобы ваша визитная карточка выделялась и в этом случае) или в карман – а не выбросит в мусорное ведро при первой возможности;
• продавать: соседу по креслу в самолете, случайному знакомому на отдыхе или приятелю в фитнес-клубе – всегда и везде, где вы можете встретить потенциального клиента.
Для оценки продающих визитных карточек мы рекомендуем использовать тест «мусорной корзины». В мусорное ведро не выбрасывают оригинальные, полезные и прикольные визитки. Вы должны сделать именно такую.
Один день – на разработку концепта.
От двух-трех дней – на разработку макета.
Производство – до недели.
Визитная карточка – первая точка контакта со многими клиентами (ее и вспоминают первой, и используют чаще всего).
Но удивительно – это и точка контакта, которая обычно игнорируется маркетерами (а зря).
Большинство визиток в России «никакие»:
• они не привлекают,
• они не запоминаются,
• они не продают.
Улучшить их можно многими способами (всего таких способов, по классификации Дмитрия Турусина, двадцать два, о некоторых из них ниже).
Вот несколько простых правил, которые поднимут эффективность ваших визитных карточек.
• Всегда с собой. Приучите ваших коллег всегда и везде носить визитные карточки (хорошая история о том, почему это надо делать, есть в книге «Маркетинг на 100 %»).
• Достаточное количество. Лучше взять с собой больше визиток, чем меньше, – не придется оправдываться: «Ой, у меня визитные карточки закончились…» Заведите хорошую привычку раскладывать визитки по разным «кармашкам» – «неприкосновенный запас» когда-нибудь да пригодится.
• Электронная копия. Идите в ногу со временем – заведите себе электронную визитку, которая всегда будет в вашем смартфоне и никогда не закончится. Вы можете использовать для этого, например, приложение Take5 (работает и на iOS, и на Android).
• Оборот продает. Оборотная сторона визитной карточки должна продавать. Она не должна быть пустой (и она не должна быть английской (немецкой, итальянской, японской…) версией лицевой стороны). Оборот визитной карточки должен продавать – вас, компанию, ее решения.
• Вложитесь в визитку. Это хорошие инвестиции. Они вернутся (используйте правило ВНП: хорошая визитная карточка Выделяется, Не выбрасывается, Продает).
У Дмитрия Турусина есть хороший тест визитных карточек – тест «бизнес-класса».
Готовы ли вы дать свою визитную карточку всем пассажирам бизнес-класса на борту самолета, пока вы идете мимо них в зону экономкласса?
Не будет ли вам за нее неловко?
И сколько пассажиров бизнес-класса после этого подойдут к вам познакомиться во время полета?
А еще визитная карточка – лакмусовая бумажка других ваших точек контакта. Или, как говорит Игорь Манн: «Покажите мне вашу визитную карточку, и я скажу, какой у вас маркетинг».
Сделайте вашу визитку на уровне «вау» – и затем подтяните до такого уровня остальные маркетинговые материалы, а затем и другие точки контакта.
Хорошую продающую визитную карточку сделать несложно и недорого (что такое несколько десятков тысяч рублей при таком эффекте?).
Сделаете продающую визитку – и получите возможность для роста продаж, которой нет у ваших конкурентов.
Дмитрий Турусин: «Посмотрев на любую визитку, я могу придумать минимум три способа ее улучшить. Иногда это полезные мелочи – а иногда критически важные моменты. К счастью, для создания эффективной визитной карточки достаточно учесть лишь основы».
Объект. Начинайте с вопросов «Для кого визитка? Кто ею будет пользоваться?».
Визитная карточка будет личной? (Например, вы менеджер или консультант.)
Это будет визитка компании? (Вы будете использовать ее в зоне ресепшен или раздавать на выставке.)
Или это будет визитная карточка продукта? (Такие часто используют на выставках или семинарах.)
Подумайте, в каких ситуациях и кому вы ее будете передавать, – и у вас может появиться много хороших идей.
Дмитрий Турусин: «Когда я работал в агентстве PR Partner, мы два раза радикально меняли внешний вид визитной карточки. И если по наполнению лицевая сторона практически не менялась (разве что в последней версии мы разнесли контакты агентства и контакты сотрудника в разные углы), то оборотная сторона сначала обрела список преимуществ агентства, а затем этот список стал чище и структурированнее. Только я упустил одну важную деталь, на которую нам открыл глаза дружественный агентству журналист, – визитки с таким оборотом отлично продают потенциальным клиентам, однако чаще попадают к представителям медиа. А тем совершенно не важно, чем гордится агентство, – важно, чем им поможет пиарщик. Поэтому у тех сотрудников, что работали напрямую с клиентами, оборотная сторона осталась неизменной, а вот на обороте карточек PR-менеджеров мы стали писать список областей бизнеса, с которыми те работают. Журналисты оценили.
Мораль: сколько бы целевых групп ни было у компании, лучше спросить у представителя каждой, что именно ему важно знать о вас».
Правильное «лицо». Здесь много нюансов (об этом можно прочитать в будущей книге Дмитрия Турусина «Горячая десятка»).
В частности, обратите внимание на:
• дизайн, верстку: визитка должна быть лаконичной и гармоничной;
• правильное написание контактов: уберите слова http и e-mail (сегодня они явно лишние). Правильно укажите коды телефонных номеров (в частности, +7, а не 8). Подумайте, стоит ли указывать факс и печатать свой мобильный телефон (лучше вписать его от руки, если будет такая необходимость);
• должность сотрудника. Вы можете использовать нестандартную должность («главный по тарелочкам» или «евангелист») или повысить сотрудника в статусе – не менеджер по продажам, а VIP Sales. Это упростит ему доступ к ЛПР (лицу, принимающему решение), позволит заинтриговать собеседника.
Правильная «спина». Как мы уже писали, оборотная сторона визитной карточки должна продавать.
Есть несколько способов использовать оборотную сторону:
• разместить ответ на вопрос «Почему мы? Почему вам нужно работать именно с нами?»;
• разместить персональную информацию о сотруднике (день рождения, место рождения, образование, любимые авторы, фильмы, виды спорта и страны, хобби…) – это позволит быстро найти общий язык с собеседником;
• напечатать логотипы компаний-клиентов;
• сделать мини-коммерческое предложение. У нас, у команды Krostu, именно такие визитные карточки:
Удивляйте! Яркие цвета, нестандартные размеры и формы, оригинальный материал, нестандартная печать – вот лишь часть «фишек», которые вы можете использовать при изготовлении вашей продающей визитки.
Роман Тарасенко: «Наша визитка в Krostu нестандартной формы. Мы намеренно сделали ее с восходящим краем, из-за чего она немного больше стандартного размера. Когда мы вручаем наши визитки, они всегда вызывают удивление и вопрос, почему такая форма. Я отвечаю, что сейчас многие хранят визитки пачками, а наша за счет восходящего края всегда будет торчать из пачки и напоминать о себе. А дальше уже завязывается разговор. Очень здорово, если визитка служит хорошим стартом полезной коммуникации».
★ ✰ ✰
NPS (Net Promoter Score), или индекс потребительской лояльности, – это показатель, отражающий лояльность и готовность клиентов рекомендовать вашу компанию друзьям или коллегам.
• оценить уровень сервиса в компании;
• узнать, что можно сделать лучше, чтобы не терять существующих клиентов и привлечь больше новых;
• отслеживать в динамике положительные изменения сервиса.
Неделя-две.
Метод NPS достаточно прост и при этом позволяет многое узнать об уровне сервиса. Все, что требуется, – попросить клиентов ответить на вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас друзьям и коллегам?». Ответить нужно по 10-балльной шкале, где «0» означает «никогда не порекомендую», а «10» – «обязательно порекомендую».
В результате опроса все клиенты делятся на три группы:
• Сторонники. Те, кто выбрал 9 и 10. Это максимально лояльные клиенты, которые искренне рекомендуют вашу компанию своим друзьям и знакомым.
• Нейтралы. Клиенты, которые в ответе указали 7–8 баллов. В целом эти клиенты удовлетворены вашей компанией, но для настоящей лояльности им чего-то не хватает.
• Критики. Те, кто выбрал от 0 до 6 баллов. Это разочарованные клиенты, которые очень критически относятся к уровню вашего сервиса. Они уйдут от вас при первой возможности и никогда не будут рекомендовать вас другим.
Дальше можно посчитать сам NPS. Для этого нужно посчитать долю Сторонников и Критиков в процентах. Разность между долей Сторонников и Критиков и есть NPS (измеряется, соответственно, в процентах).
Замечательно, когда NPS положительный. Это означает, что Сторонников больше Критиков и клиентская база может расти за счет этой лояльности (довольный клиент приводит нового клиента – у компаний с высоким положительным NPS так и происходит).
Формат опроса. Важно определиться с тем, как мы будем проводить опрос клиентов: устно, по телефону/скайпу, письменно, раздавая анкеты с вопросом или рассылая по электронной почте интерактивный опросник. Лучше всего провести анкетирование письменно, выдавая клиентам анонимные анкеты. Так получается максимально объективный результат.
Правильный вопрос. Как мы уже говорили выше, основной вопрос звучит так: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас друзьям и коллегам?», а ответы размещаются на шкале от 0 до 10 баллов, где 0 – «никогда не порекомендую», а 10 – «обязательно порекомендую». Часто совершают ошибку, располагая шкалу ответов в обратном порядке – от 10 до 0, и это приводит к неправильным результатам.
Второй вопрос, который полезно задать: «Почему вы поставили нам такую оценку?» Ответы на этот вопрос позволят понять, что не так с вашим сервисом, а иногда и с продуктом.
Третий вопрос: «Что нам необходимо сделать, чтобы при следующем опросе вы поставили нам 10 баллов?» Этот открытый вопрос позволит получить инсайты, узнать основные направления работы по улучшению сервиса.
Дмитрий Турусин: «Если клиент на первый вопрос поставил вам 10 баллов, спросите его, что вы можете сделать, чтобы получить 11. Это, как правило, вызывает у клиента улыбку, но иногда дает несколько дельных идей».
Действия по результатам исследования. Если NPS положительный и высокий – поздравляем, удерживайте уровень сервиса. Если положительный, но невысокий – посмотрите на подсказки клиентов и подумайте, что можно сделать еще и/или сделать лучше. А если NPS отрицательный, нужно что-то менять. Ответ на вопрос «Почему такая оценка?» позволит понять, на чем стоит сосредоточиться в первую очередь.
NPS сам по себе достаточен для того, чтобы сделать выводы. Но можно пойти дальше и сравнить ваш показатель с общей для вашей отрасли цифрой. Так, средний NPS в российской банковской отрасли составляет 11 %, у ретейла 15 %. Не равняйтесь на NPS других отраслей – в ряде бизнесов NPS может в разы отличаться.
Регулярность. Необходимо проводить NPS регулярно (раз в квартал или хотя бы в полгода), постоянно оценивать изменения в динамике и расти от опроса к опросу.
Сложности. Бывает, что сотрудники, которые проводят NPS-исследование, завышают оценки. Особенно если их зарплата зависит от итогового NPS.
Это часто происходит при телефонном опросе. Сотрудник, услышав, например, ответ в 7 баллов, может попросить поставить 9, или даже не просить, а просто записать некорректный ответ.
Чтобы избежать таких ситуаций, можно контролировать сотрудников или проводить исследование самому. А еще лучше нанять компанию-эксперта. Рекомендуем компанию «Клиентомания» (www.clientomania.com), они быстро и качественно проведут исследование NPS в любом городе.
Дмитрий Турусин: «Когда я проводил исследование NPS для PR Partner, то обзвонил в общей сложности более ста человек. И это не значит, что у PR Partner было более сотни клиентов (тридцать PR-специалистов попросту не могут работать с таким количеством, не теряя в качестве, а именно на качество мы всегда делали упор), просто в некоторых компаниях я опрашивал двух-трех человек. Как правило, это были менеджер, руководитель отдела маркетинга и ЛПР (лицо, принимающее решение). Это позволяло получить наиболее полную картину.
Во время опроса я заметил два очень важных момента:
Первый. Если в вас “влюблены” менеджер и директор по маркетингу, это еще не гарантирует продление контракта. В первую очередь обращайте внимание на мнение ЛПР. Обсудите проблемы с более лояльными к вам представителями клиента, решите их.
Второй. Будьте очень внимательны в формулировке вопросов исследования и соотносите оценку и комментарии к ней. Несколько клиентов ставили нам 3–4 балла, а на вопрос “Почему вы поставили такую оценку?” ответить не могли. Оказалось, они решили, что речь идет о
Ну и, разумеется, весь полученный фидбэк вы должны тут же превратить в действия – чем быстрее вы поправите свои недочеты, тем более благодарными вам будут клиенты».
★ ★ ✰
White paper – мощный инструмент образовательного и входящего (inbound) маркетинга. Представляет собой мини-книгу, посвященную решению конкретной бизнес-проблемы клиента.
Позволяет преодолеть барьеры восприятия, сократить цикл продажи, ударными темпами нарастить подписную базу и сформировать имидж эксперта.
В отличие от многих других контент-маркетинговых инструментов, этот метод долго не теряет своей актуальности, годами остается эффективным, продолжая привлекать новых клиентов и подписчиков.
У термина white paper есть и другие названия, например «белый документ», «белые листы», «вайтпейпер» и даже «уайтпейпа» (этот даже не запоминайте!).
Основное назначение white paper – получить контактные данные потенциального клиента, сформировать доверие к вашей компании и вызвать желание начать сотрудничать с вами.
White paper – это мини-книга, гибрид брошюры и большой статьи, редакционного материала, обзора. В ней (мини-книге) должно быть много информации и полезного контента. Она должна быть насыщена графиками, показателями и фактами, в которые явно или скрыто вплетена нужная вам информация (это сближает white paper с advertorials – рекламой, замаскированной под редакционный материал).
Содержание white paper – это на 90 % текст.
Обычно используется свободная верстка, большие поля и много «воздуха» (большие интервалы между строками), современный красивый шрифт.
Средний объем документа от 4 до 20 страниц (но бывают исключения).
• усилить коммуникации с новыми клиентами, сделать их более убедительными и заметными;
• зацепить внимание потенциального клиента, предложить полезный материал;
• сформировать/подтвердить статус эксперта.
До недели.
Главная ошибка компаний, которые пытаются использовать white paper, – превращение этого документа в рекламную брошюру или неструктурированный, длинный и неинтересный для читателя текст, насыщенный техническими сведениями.
Хороший white paper живет долго и отличается активной «дистрибуцией» – его пересылают, на него ссылаются, его цитируют. Такие делает, например, компания Flavita.
Иногда для white paper используют термин е-book или «электронная книга», но это не совсем верно – настоящая электронная книга, если можно так выразиться, более монументальна. Вот пример оформления white paper о white paper компании Flavita:
Станислав Тихонов из компании Flavita помог расставить точки на i: «Понятие white paper в Рунете чаще всего профанируется – под ним понимают любой более-менее ценный образовательный материал в формате электронной книги, используемый для сбора лидов. Это, безусловно, не так. White paper – мини-книга, посвященная решению конкретной бизнес-проблемы клиента. Еще раз – решению проблемы. Полноценному.
Это фундаментальное отличие влияет и на стратегию использования инструмента. В случае с электронной книгой это будет исключительно лидген, сбор контактов. А вот white paper может и очень часто используется для образования, взращивания, воспитания клиента – поэтому особенно эффективен для ускорения движения клиента по вашей воронке продаж: на стадии подогрева, потом при подготовке к встрече, на стадии переговоров и т. п., когда у клиента возникают разного рода сомнения и вопросы (нередко уникальные на каждом этапе воронки)».
Фокус. Ваш white paper должен быть сфокусирован на одной проблеме и задаче, всесторонне раскрытой для читателя (например, на сайте www.flavita.ru можно найти 30-страничный white paper o white paper).
Просто и динамично. Пишите просто (ваш white paper может попасть в руки как технарю, так и руководителю компании) и динамично. Ни у кого нет желания читать нудные тексты. Чтобы научиться этому (или отточить мастерство), рекомендуем, например, электронную рассылку Главреда от Максима Ильяхова.
Понятная структура. Так как white paper – это мини-книга, оглавление не помешает. Дробите текст на части и расскажите о его содержании в самом начале.
Контент, контент, контент. Никто не будет читать неинтересный материал. Включите в white paper выжимки, тренды, обзоры, аналитику, результаты исследований, FAQ, кейсы, мнения экспертов, интервью со звездами… Такие материалы всегда идут на ура.
White paper – хороший инструмент продаж, если вы предлагаете рынку новый, незнакомый продукт или услугу. В этом случае много времени уходит именно на презентацию решения, обоснование его необходимости. White paper в качестве образовательного материала экономит массу времени, которое обычно тратится на презентации и сопутствующие разъяснения.
В своей практике мы столкнулись с тем, что про кейсы/кейс-стади (case study) многие слышали, но никто толком не знал, что это такое и, главное, как правильно их создавать и применять для повышения продаж в сфере услуг.
Поэтому, внедрив услугу разработки кейсов, мы занялись образованием сначала своих подписчиков (написали серию писем о кейсах), а потом и рынка в целом, сделав на их основе white paper. Так получился проект «Анатомия кейса» – www.bestcasestudy.ru.
После его запуска обсуждать с клиентами разработку кейсов стало в разы проще. При этом те, кто самостоятельно хотел во всем разобраться и сделать для себя грамотный кейс, получили полноценное пошаговое руководство.
Процесс создания и продвижения white paper стал отличным примером нетворкинга и позволил познакомиться со многими лидерами рынка маркетинговых услуг. Так, партнерами проекта стали: CallbackHunter, SETUP, «Нетология», Unisender и электронный журнал CMS Magazine.
С момента запуска в сентябре 2015 года «Анатомию кейса» только с нашей официальной страницы скачали более 2700 человек – очень хороший показатель для такой узкой ниши. И лиды с этой страницы продолжают приходить каждый день!
★ ★ ✰
Годовой отчет положительных эмоций – простой печатный или электронный документ, резюмирующий все хорошее, что вы сделали за год для своих клиентов.
• усилить коммуникации с новыми клиентами, сделать их более убедительными и заметными;
• склонить чашу весов на переговорах с новыми клиентами в вашу сторону;
• существующим клиентам дает полную и понятную картину всего того хорошего, что вы сделали для них за календарный (или финансовый) год.
Неделя максимум.
Очень часто на встречах с новыми клиентами представители компании рассказывают, какая компания молодец, как «много мы делаем для наших клиентов», не предъявляя никаких доказательств.
С годовым отчетом положительных эмоций эти утверждения уже не будут казаться голословными.
Игорь Манн: «Идея создания годового отчета родилась у нас, когда компания “Маркетинг Машина” как консультант работала с банком “Европейский” в Калининграде.
Банкам положено делать финансовые годовые отчеты.
Банк “Европейский” имел отличные финансовые показатели, но, к сожалению, в этом отчете нельзя было отразить, сколько всего хорошего банк сделал за 2012 год для своих клиентов (у банка было позиционирование “Банк положительных эмоций” – и это обязывало делать много хорошего для своих любимых клиентов – корпоративных и частных).
И тут нас осенило!
“Как насчет идеи сделать годовой отчет положительных эмоций для ваших корпоративных клиентов?” – спросили мы команду маркетинга банка.
Идея была принята благосклонно – и через месяц в PDF был сверстан первый годовой отчет, в который вошло более 30 приятных вещей, активностей и программ, созданных за год для клиентов банка. Менеджерам коммерческого блока инструмент пришелся по душе!
Они рассылали его существующим и новым клиентам банка.
Они показывали и комментировали его на переговорах с новыми клиентами.
Эффективность документа доказывает тот факт, что годовой отчет положительных эмоций сотрудники службы маркетинга банка продолжали делать несколько лет подряд, все выше и выше поднимая планку в обслуживании клиентов.
Когда я рассказал об этом минской компании STA Logistic, они тут же сделали свой годовой отчет положительных эмоций. На 29 (!) страницах.
А сейчас над таким отчетом работает еще один мой клиент – российская компания “СИБУР”».
Сделайте свой годовой отчет положительных эмоций! Он будет для вас практически бесплатным, если сделать его самому, экспортировать в PDF и распечатать на принтере – лучше цветном.
Вы сможете использовать его в работе с существующими клиентами (рассылая им в конце года, подводя итоги работы) и – главное – во время переговоров с потенциальными клиентами, которым вы сможете показать реальное взаимодействие компании со своими клиентами.
Пока ваши конкуренты говорят общие слова – вы конкретны и убедительны благодаря годовому отчету положительных эмоций.
Важна правильная логика и четкая структура отчета. Подумайте, на какие блоки вы можете разделить все то, что вы сделали для ваших клиентов. Например, это могут быть разделы:
• маркетинг,
• сервис,
• IT,
• обучение,
• программа лояльности…
Сделайте годовой отчет положительных эмоций понятным, ярким и привлекательным – не скупитесь на позитивный дизайн! Название отчета обязывает! Поэтому, повторюсь, годовой отчет положительных эмоций лучше печатать на цветном принтере – а при изготовлении в типографии сделать его полноцветным.
Используйте сквозную нумерацию клиентских «приятностей». Вы можете так и назвать свой отчет: «34 приятности, которые мы сделали для наших клиентов в 2016 году».
Пусть годовой отчет положительных эмоций станет традицией. Тут вам пригодится сквозная нумерация (см. выше) – постарайтесь в следующем году дать еще больше «плюшек» вашим любимым клиентам!
Не мелочитесь. Не стоит включать в отчет незнакомые и незначительные вещи («мы поставили автоответчик с цветным тачпадом…»). То, о чем вы пишете в отчете, должно быть значимым для клиентов.
Подумайте, как вы можете сообщить о вашем годовом отчете положительных эмоций как можно большему количеству потенциальных клиентов. Выложить его на сайт? Распространить через пресс-релиз? Использовать социальные сети?..
Клиент – понятие широкое. Как насчет того, чтобы сделать годовой отчет положительных эмоций для бизнес-партнеров?
Для поставщиков? Для прессы? А для сотрудников? (предложите эту идею вашему HR-директору).
★ ★ ✰
Позиционирование – это ответ на вопрос клиента «Почему я должен купить именно у вас?».
Это четкий образ преимуществ компании перед конкурентами, который должен быть сформирован в сознании клиента.
Позиционирование необходимо для всех компаний, работающих на конкурентных рынках, и для компаний, выводящих на рынок новый продукт, решение, услугу, категорию.
Автор концепции позиционирования – Эл Райс.
Хочется восстановить историческую справедливость: именно Эл Райс, а не Джек Траут, как принято считать в нашей стране, придумал концепцию позиционирования.
Джек был соавтором и учеником Эла. Он автор
Этой концепции уже больше 40 лет, а подавляющее большинство деловых людей и маркетеров (о ужас!) все еще не осознали ее ценности.
Позиционирование – это формирование у целевой аудитории (в голове вашего клиента) желаемого образа бренда, который выгодно отличает его от конкурентов, создание определенной ниши для него.
Или, проще, позиционирование – это попытка попасть в сознание ваших клиентов и остаться, закрепиться в нем.
Позиционирование может строиться как на реальных, так и на воображаемых характеристиках бренда.
Оно может быть связано с материальными особенностями товара, ситуациями, в которых он используется, способами продажи, имиджем, стилем жизни и психологическими особенностями потребителей и т. п.
Эл Райс и Джек Траут предлагают 10 концепций позиционирования, а Люк Дюпон (в своей книге «Реклама») – уже 55.
• Клиентам – понять, почему они должны купить именно у вас, а не у ваших конкурентов, и покупать.
• Вам – осознать, кто ваш клиент, и не тратить время, усилия и деньги на нецелевых покупателей.
• Всем маркетинговым коммуникациям (реклама, коммерческие предложения, PR) бить в одну точку, объединившись вокруг общей идеи. Это сделает их в разы эффективнее.
От одного дня (если есть отличная идея – и эта идея быстро утверждается) или недели (если использовать метод «7-экспресс» – о нем ниже) до полутора месяцев (с предварительным аудитом конкурентов, опросом клиентов и исследованием конкурентных преимуществ компании).
Игорь Манн: «В компании “Маркетинг Машина” мы иногда используем метод “7-экспресс”, который позволяет найти хорошее позиционирование за неделю.
В течение семи дней вы должны задавать вашим сотрудникам вопрос за вопросом:
1. Кто вы такие?
2. Каким бизнесом вы занимаетесь?
3. Для кого? (кто ваши клиенты?)
4. Какие потребности клиентов удовлетворяются вашими решениями?
5. С кем вы конкурируете?
6. В чем ваше отличие от конкурентов?
7. Какое уникальное преимущество получает клиент от использования вашего решения?
С очень высокой степенью вероятности в ответах ваших сотрудников проскочит идея, которую вы сможете использовать для создания позиционирования».
Позиционирование создается словами (например, «Just Do It!» от компании Nike) и образами (ее же «галочка»).
Лаура Райс в своей классной книге «Визуальный молоток»[5] упоминает следующие девять «визуальных молотков» / образов, которые можно использовать:
• продукт,
• форма,
• цвет,
• упаковка,
• действие,
• отец-основатель,
• символ,
• звезда,
• птица/животное.
Как видите, есть из чего выбрать.
Позиционировать можно/нужно:
• компанию (например, «“Манн, Иванов и Фербер”: максимально полезные книги»);
• продуктовую категорию (например, «“Пушбукс” – книги, которые дочитывают»);
• ключевые продукты и услуги (например, «книга “Точки контакта”[6]: по нашему мнению, самая полезная книга по маркетингу»);
• сотрудников (например, HR-директор в компании Enter – руководитель департамента счастья сотрудников);
Пример позиционирования сотрудников.
Плохая идея – называть сотрудников отдела продаж «менеджер по продажам». Мало кому из клиентов нравится общаться с теми, кто заведомо что-то продает.
Ищите другое название (читай: более удачное позиционирование) – например, менеджер по обслуживанию клиентов, персональный менеджер, менеджер по работе с ключевыми клиентами.
• точки продаж (например, «магазин на выезде из города»).
И наконец, позиционирование должно быть правильным.
Это легко сказать и крайне сложно сделать.
Джек Траут и Эл Райс называют семь ошибок позиционирования:
• вне рынка,
• слабое,
• неверное,
• уникальность без учета конкуренции,
• для всех,
• зеркальное,
• несвоевременное.
Роман Тарасенко: «Самая частая ошибка позиционирования – это разрыв между “быть” и “казаться”. Компании пытаются казаться в глазах клиентов значительно лучше, чем они есть на самом деле, и из-за этого очень быстро теряют клиентов. У психологов есть понятие “конгруэнтность” – это когда информация, поступающая через разные каналы, не противоречит друг другу. То есть мы видим рекламу, общаемся с менеджерами, пользуемся продуктом, и все это подтверждает образ компании в наших глазах. Неконгруэнтные образы вызывают ощущение обмана. Так, например, медицинские клиники, которые в рекламе используют картинки, взятые с фотостоков, вызывают у клиентов только раздражение. За доли секунды мы определяем национальность изображенных врачей, пациентов и оснащение клиники и понимаем, что в этой клинике точно не будет так, как на картинке. И все, такая реклама, как и позиционирование, работает против компании. То же самое происходит, если в целом фотографии в рекламе, например, клиники нейтральны, но, придя туда, мы видим расхождение с реальностью. Большой разрыв между “быть” и “казаться” убивает любое позиционирование наповал».
Правильное позиционирование позволяет сфокусировать все ресурсы компании на донесении до сознания клиента главной мысли (например, почему это надо купить или почему это лучший выбор). Выбор для клиента упрощается, и он быстрее принимает решение о покупке.
Игорь Манн: «Делая позиционирование корпоративного направления работы компании “Дом. ру”, я использовал технологию “7-экспресс” (см. выше).
Сложность состояла в том, что “Дом. ру” практически последним выходил на рынок – все конкуренты уже имели позиционирование (а работали на этом рынке десятки компаний – в том числе “Билайн” и “МТС”), и все клиенты уже имели одного-двух провайдеров телекоммуникационных услуг.
Во время опроса сотрудников прозвучала отличная мысль, которую мы и положили в основу позиционирования “Дом.ру Бизнес”.
Она звучала так: мы последними пришли на рынок? У вас уже есть провайдер телекоммуникационных услуг? Мы сможем предложить вам лучшие условия – тарифы, услуги, обслуживание. Мы переключим вас на лучшее.
Так сформировалось позиционирование компании: “Дом.ру. Бизнес”: “Переключаем к лучшему”».
Если подходить к созданию позиционирования системно, необходимо проделать следующую работу:
• проанализировать ключевых клиентов компании и конкурентов;
• найти нишу, которая еще не занята конкурентами и привлекательна для клиентов;
• сформулировать суть бренда – основное преимущество, которое выгодно отличает компанию от конкурентов;
• принять решение, как донести позиционирование до клиентов компании (для этого нужно подобрать доказательства компетентности компании, придумать слоган, создать медиаплан – разработать основные сообщения бренда и определить наилучшие каналы их донесения).
Сначала вы должны решить, будете ли вы разрабатывать концепцию позиционирования самостоятельно или обратитесь к профессионалам.
Если вы будете делать это сами, необходимо:
• Определить ядро целевой аудитории, провести серию глубинных интервью, описать потребительские предпочтения каждого выделенного сегмента.
• Проанализировать концепции позиционирования конкурентов, построить карту позиционирования конкурентов, выделить привлекательные ниши для позиционирования.
• Придумать два-три варианта сути бренда (ядра концепции позиционирования). Описать сильные и слабые стороны каждого варианта. Выбрать наиболее подходящий.
• Описать рациональные и эмоциональные преимущества бренда и источники его авторитета. Все это понадобится в дальнейшем для создания эффективных маркетинговых коммуникаций.
• Придумать слоган и (или) подстрочник.
• Определить основные положения коммуникативной стратегии: цели коммуникаций, сообщения бренда и каналы их донесения.
Вот кейс от компании «Маркетинг Машина».
Клиент, производитель и федеральный дистрибьютор садовой техники, обратился за разработкой концепции позиционирования линейки садовой техники, производимой под собственным брендом.
Техника производится на европейских заводах и оснащается мощными двигателями Subaru.
Ценовая ниша – выше среднего.
Целевая аудитория – мужчины старше 40 лет, с доходом выше среднего, имеющие загородный дом, интересующиеся технологическими новинками, любящие мощную технику и качественные, проверенные вещи.
Многие представители целевой аудитории уже обжигались на покупке дешевой китайской техники и теперь приобретают только качественные, дорогие изделия.
Анализ показал, что позиционирование конкурентов лежит в четырех сегментах:
• старые европейские, американские и японские бренды, высокое качество и надежность которых подтверждены временем, ставящие во главу угла техническое совершенство продукта;
• старые европейские, американские и японские бренды, высокое качество и надежность которых подтверждены временем, в приоритете которых – простота и удобство использования потребителем;
• инновационные бренды, упирающие на техническое совершенство продукта;
• инновационные бренды, ориентированные на удобство потребителя.
В результате решили выбрать нишу инновационных и технически продвинутых изделий, поскольку в ней а) наблюдалось наименьшее количество сильных конкурентов, б) качественные характеристики продукта полностью соответствовали заявленным преимуществам и позволяли обосновать высокую цену на изделия.
Краткая формулировка позиционирования: самые современные технические решения, обеспечивающие достижение профессионального результата.
Техника для тех, кто «профессионал во всем».
Такой человек ценит свои силы и время, предпочитая надежные решения. Он понимает, что достичь профессионального результата можно, только пользуясь современным инструментом. Он получает удовольствие от сопричастности новейшим достижениям. Стремится обладать лучшим.
Был разработан слоган: «Технологическое превосходство. Профессиональный результат».
Были разработаны основы коммуникационной стратегии с учетом двух основных целевых аудиторий: покупатели техники и дилерская сеть.
Среди основных целей маркетинговых коммуникаций были выделены следующие:
• донести суть позиционирования бренда до целевой аудитории;
• сформировать самостоятельную ценность бренда (отстроиться от Subaru);
• стимулировать клиентов, которые ранее не приобретали технику, совершить первую покупку;
• стимулировать клиентов, уже обжегшихся на дешевой китайской технике и теперь настроенных приобрести проверенную и технически совершенную аппаратуру, наконец купить ее;
• дифференцировать торговую марку от конкурентов (известных европейских производителей).
Также отдельно была разработана программа продвижения бренда, нацеленная на дилеров.
Сегодня бренд успешно продается в России и присутствует в ассортименте большинства крупных дилеров садовой техники.
Еще несколько рекомендаций по созданию позиционирования от компании «Маркетинг Машина».
Важно увидеть вашу компанию/продукт глазами ваших клиентов. Перед началом разработки концепции позиционирования обязательно проведите интервью с вашими клиентами.
Если разрабатывается позиционирование компании, то нужно обсуждать сильные и слабые стороны компании на фоне конкурентов, отличия от конкурентов, опыт сотрудничества с компанией.
Если разрабатывается позиционирование продукта, обсудите покупательские предпочтения, критерии выбора аналогичных продуктов, мнение о брендах-конкурентах, потребностях, которые еще не удовлетворены.
Спросите ваших сотрудников. Обсудите те же вопросы с собственными сотрудниками. Иногда отличные идеи для позиционирования рождаются именно в таких беседах.
Правильно определите конкурентов. На этапе анализа позиционирования конкурентов сосредоточьтесь на трех группах: на «злостных» конкурентах, с которыми вы чаще всего сталкиваетесь на рынке, на «эталонах отрасли» – компаниях, с которыми вы, возможно, не конкурируете напрямую (в силу слишком разных размеров, территориальной разобщенности и т. п.) и на лучших зарубежных аналогах.
Правильно выделите целевую аудиторию. В понимании, для кого вы работаете, заключается половина успеха позиционирования. У любой компании есть «ядро» клиентов и «края». Сосредоточьтесь на интересах основных клиентов.
Креатив важен. Хотя в основе правильного позиционирования лежат строгая логика и аналитика, креативные идеи добавят вашим логическим выводам выразительности.
Придумайте слоган – емкое выражение позиционирования. Решите, что будет вашим «визуальным молотком» – цвет, образ, изображение?
Коммуникативная стратегия. Подумайте, как вы будете доносить позиционирование до ваших клиентов. Не стоит действовать «в лоб». Заявлению, что вы самая надежная компания, вряд ли поверят.
Хотите произвести впечатление надежности – говорите о большом опыте и долгой истории компании, о гарантиях, о современных технологиях и контроле качества.
Сформулируйте сообщения бренда и определите предпочтительные каналы их донесения.
Резюмируем: концепция позиционирования – это стратегический вопрос, который будет определять вектор развития компании на долгие годы.
Если у вас есть позиционирование – у вас есть яркое, четкое и понятное сообщение вашей целевой аудитории.
Вас слышат.
Вас понимают.
Вас выбирают.
Сделать позиционирование самостоятельно достаточно сложно. С консультантами – дороже, но качественнее, быстрее и проще.
Если вы задумались о том, чтобы привлечь профессионалов, – рекомендуем обратиться за созданием позиционирования в компанию «Маркетинг Машина» (www.MarketingMachine.ru). У них колоссальный опыт.
★ ★ ✰
Точки контакта – это моменты, места, ситуации и интерфейсы, в которых клиент соприкасается с вашей компанией.
Если клиенту нравится ваша точка контакта – он хочет с вами начать (или продолжить) работать.
Если же ему что-то не понравилось (ваши точки контакта неудачные, плохие, «отстой») либо его ничто не зацепило (у вас нейтральные точки контакта), он с большой вероятностью уйдет к конкурентам.
• улучшить маркетинг и бизнес,
• удивить клиентов и бизнес-партнеров.
От одного дня на выявление всех важных точек контакта.
От двух дней на улучшение каждой точки.
Самый простой способ сделать ваш маркетинг и ваш бизнес лучше – улучшить точки контакта.
Превратите плохие, неудачные, слабые точки контакта в отличные, в вау-точки контакта.
От компаний с вау-точками клиенты не уходят.
Компанию с вау-точками контакта рекомендуют другим.
Составьте список своих точек контакта – и начинайте их улучшать.
Быстро улучшите самые важные – быстро получите положительный результат.
Можно сделать бесплатно, если взяться самому – для этого достаточно проработать рабочую тетрадь «Точки контакта» и пушбук «Точки контакта онлайн»[7]. Или вы можете обратиться к специалистам (рекомендуем компанию «Маркетинг Машина» (офлайн точки контакта) и «ЛидМашина» (онлайн точки контакта, www.leadmachine.ru).
Если вы решили заниматься точками контакта своими силами:
• Для начала разработайте максимально подробный список точек контакта компании. Для этого лучше всего использовать методику построения ментальных карт (mind maps).
• Проанализируйте, что из списка является первостепенным по важности – с точки зрения ваших клиентов или других целевых аудиторий (что войдет в топ-10 ваших точек контакта, что вы будете улучшать в первую очередь).
• Проведите аудит этого топ-10 и оцените каждую точку контакта. Используйте шкалу оценки точек контакта (в книге «Точки контакта» мы рекомендуем выбрать один из шести методов оценки). И если вы серьезно настроены на результат, то разделите свои точки контакта на три группы: «вау!», «нормально» и «отстой». Сразу же появится мотивация к улучшению (кто же захочет жить с точками контакта «отстой»?).
• Решите, какие действия предпринять, чтобы улучшить точки контакта уровня «нормально» и «отстой». Что изменить? Как отполировать? Где упростить? Или что-то вовсе убрать? Ваша цель – за месяц подтянуть все точки контакта по меньшей мере до уровня «нормально».
• Назначьте ответственного за каждую точку контакта и определите сроки – по SMART.
• Постоянно смотрите вокруг и «воруйте» классные идеи для улучшения ваших точек контакта. Адаптируйте. Внедряйте.
• Не останавливайтесь на достигнутом – все всегда можно улучшить.
Дмитрий Турусин: «Однажды на тренинге меня попросили подписать книгу “Точки контакта”. Книга была вся исписана вдоль и поперек (даже с учетом того, что это рабочая тетрадь, записей было действительно много). После проработки книги конверсия у клиента выросла на 300 %. Если у вас нет возможностей, драйва или знаний, чтобы улучшить какие-либо точки контакта, обратитесь к экспертам. Вложенные в точки контакта инвестиции (время, усилия, деньги, знания) быстро окупаются».
★ ★ ✰
В маркетинге есть концепция 4P, которая делит работу на четыре блока – продуктовая политика, продвижение, работа с каналами продаж и ценовая политика компании.
Прайсинг – это и есть ценовая политика компании, это самые прикладные ее инструменты.
Если совсем коротко, прайсинг – это простое в применении ценообразование, которое дает быстрые результаты.
Применение прайсинга позволяет в полной мере использовать ценовую политику компании, получать быстрые и эффективные результаты от правильно выбранной ценовой стратегии, обоснования цен, скидок, ухода от демпинга, фишек и трюков. В результате вы продаете больше и дороже.
• обосновывать правильные цены,
• правильно работать со скидками и надбавками,
• манипулировать приемами, трюками, фишками и делать цены, которые примут ваши клиенты.
От нескольких дней до нескольких месяцев.
В комплексе маркетинга ценообразованию незаслуженно уделяют меньше всего внимания.
Если представить классические 4P как айсберг, то Продукт, Каналы продаж и Продвижение всегда на виду (над водой), в то время как Цена – это основание, которое под водой.
Более 95 % компаний подходят к прайсингу (ценообразованию) стандартно: рассчитывают издержки и назначают желаемую маржу. И все, «цена» готова.
А порой цены и просто назначают «на глазок» или с оглядкой на конкурентов.
Прайсинг – это:
• самый быстрый способ позиционирования («скажи, за сколько ты это продаешь, и я скажу, кто ты»),
• основание для работы с теми или иными клиентами,
• мощный аргумент, покупать или нет,
• конкурентное преимущество,
• маркетинговое оружие,
• мотиватор покупки и… ваша прибыль! Полученная. Или недополученная.
Вот почему с ценами нужно уметь работать правильно.
1.-Создайте ценность. Цена – это то, что мы платим, а ценность – то, что мы в конечном счете получаем. Чем ценнее продукт для клиента, тем дороже его можно продавать. Вот несколько идей о том, как можно усилить ценность продукта или услуги.
• Улучшить реальные преимущества продукта или услуги.
• Обосновать выгоду от покупки. Например, объяснить, сколько денег/времени/сил сэкономит именно этот продукт клиенту. Для этого, в частности, можно сделать калькуляторы обоснования выгоды.
• Опубликовать истории успеха. Истории от клиентов, которые уже пользуются вашим продуктом, и «как их жизнь стала лучше».
• Экспертное мнение. В каждой отрасли есть признанные эксперты или лидеры общественного мнения, которые могут дать положительный отзыв о вашем продукте/услуге – это несомненно и однозначно повысит его ценность в глазах клиентов.
• Высокие цены. Это фактор ценности, для ряда продуктов (в частности, для премиальных продуктов, для продуктов иррационального выбора и для всех видов услуг) он может выступать гарантом качества, эффективности, необходимости и эксклюзивности. Если ваш продукт – один из таких, используйте более высокую цену как ценность. Сделайте ценовое контрастирование. Например, вино за 350 руб. в магазине выглядит лучше всего, если стоит между винами за 120 руб. и 1500 руб. (если вы не пьете, простите за такой пример – просто мы, авторы, в бокале вина черпаем порой вдохновение). Вино за 120 кажется совсем ненадежным, за 1500 больше подходит для особенных случаев, а за 350 – самое то! Если вы хотите продавать больше дорогих позиций продукта или услуги, то поставьте с ними рядом очень похожий продукт или услугу, который не будет значительно превосходить их по качеству или составу, но будет стоить значительно дороже. Это оттенит цену вашей дорогой позиции, и цена уже не будет выглядеть «кусачей».
2.-Используйте рекомендации. Сделайте так, чтобы ваши клиенты узнали, что все покупают ваш продукт или услугу. Большинство покупок совершается под социальным давлением. Если другим нужно – значит, и мне нужно. Рекомендации могут быть как письменные (например, стикер в меню ресторана – «самый популярный салат месяца» или «рекомендация шеф-повара»), так и устные (официант в том же ресторане может посоветовать взять именно этот салат, так как он составлен по рецепту известного диетолога).
3.-Не используйте слово «цена». У большинства клиентов со словом «цена» одна ассоциация – «дорого». Лучше использовать слово «стоимость» (оно, проверено, практически никаких ассоциаций не вызывает), а для b2b-рынка – слово «инвестиции».
4.-Не давайте скидки. Переходите на бонусы. Скидки – не самый эффективный инструмент лояльности. К тому же они начинают работать, только если составляют не меньше 12 % от стоимости, а для большинства бизнесов это разорительно. И положительный эффект от скидки недолог. А вот бонусы (виртуальный счет клиента в вашей компании, на нем после каждой покупки аккумулируются несколько процентов от покупки, которыми можно расплатиться во время следующего визита или получить подарки/призы) работают гораздо лучше и устанавливать их можно в диапазоне 2–10 %.
5.-Подарки. Для бизнеса с небольшой маржой правильным решением будет отказаться от скидок и бонусов и перейти на подарки для клиентов. Подарки в большинстве случаев обходятся гораздо дешевле, чем скидки и бонусы, а долгосрочную лояльность формируют не хуже.
6.-Волшебные цифры. Цены, оканчивающиеся на 3, 5, 7 и 9, воспринимаются клиентами гораздо лучше, чем те, что оканчиваются на другие цифры.
7.-Для обоснования стоимости продукта или услуги создайте уникальное торговое предложение (УТП). Это выгоды и отличия вашего продукта или услуги от продукта конкурента, которые активно используются в маркетинговых коммуникациях. Если по-простому, то УТП – это ответ на вопрос, почему клиент должен купить именно ваш продукт или услугу. Сейчас продукты разных компаний отличаются незначительно, а создание правильного УТП позволит отстроиться от конкурентов и правильно подать себя на рынке.
Есть несколько способов формирования УТП для маркетинговых коммуникаций и самый простой из них – формула УТП.
Вот простая формула УТП:
УТП = глагол действия + целевая аудитория + какую проблему клиента решаем.
Например, если компания занимается созданием лендингов для начинающих предпринимателей (а таких компаний на рынке много), то можно сформировать УТП по формуле примерно так:
«Помогаем начинающим предпринимателям находить клиентов в сети», а дальше уже рассказать, как именно они помогают найти клиентов, и дополнить какой-нибудь ценностью лендингов именно у этой компании. Создайте УТП для своего продукта или услуги, сделайте так, чтобы ваше предложение на рынке было самым заметным.
Роман Тарасенко: «Несколько лет назад два исследователя, Роб Уокер и Джошуа Гленн, провели эксперимент, чтобы оценить воздействие историй на продажу продуктов[8]. Они накупили в магазинах всяких безделушек стоимостью не более $2. Потом они попросили знакомых писателей создать небольшую историю о той или иной безделушке. Далее все эти продукты были выставлены на продажу на аукционе eBay.
И вот результат: на покупку всех товаров исследователи потратили немногим больше $120, а при продаже на eBay они получили более $3600.
Выводы: история, рассказанная о продукте, в среднем повысила его стоимость на 2700 %!
А вот мой кейс: работая с одним клиентом, производителем мебели, мы придумали хорошие истории про кровати, комоды и шкафы. Например, одна из историй была посвящена комоду, выполненному по эскизам итальянского мастера, который делал мебель для Екатерины II. В этом комоде даже сохранилось двойное дно верхнего ящика, в котором, по легенде, царица хранила личный дневник. Нам удалось повысить продажи на 8 %, а цену поднять на 23 %. И это был отличный результат работы историй!»
★ ★ ✰
Практически всегда на первой встрече с потенциальным клиентом нужно рассказать о компании и ее решениях.
Большинство компаний делает это очень скучно и однотипно.
Постарайтесь сделать такую презентацию, чтобы после нее клиенты аплодировали вашим менеджерам стоя.
(Мы понимаем, что это практически невозможно, но как цель звучит зд
Презентации бывают продуктовые – о решениях, услугах, продуктах; корпоративные – о компании; смешанные – о компании и решениях.
• успешнее представлять компанию или решение – на конференциях, вебинарах, slideshare.com, презентациях перед клиентами…
• больше продавать,
• дать потенциальным клиентам необходимую информацию,
• показать компанию «во всей красе», детальнее рассказать о своем решении (продукте или услуге),
• отстроиться от конкурентов,
• лучше запомниться, особенно клиентам-визуалам[10].
От 1–2 дней до недели.
Презентация – это способ коммуникации между вами и аудиторией (слушатели, клиенты, бизнес-партнеры), как правило, с использованием визуальных средств: слайдов, распечаток, флипчарта или образца товара.
Один из синонимов слова presentation в английском – proposal, предложение. Задача презентации – представить, предложить аудитории некоторый продукт, стратегию или видение ситуации, чтобы аудитория «купила» предложенное решение. Таким образом, презентации имеют непосредственное отношение к продажам и маркетингу.
Современные презентации можно условно разделить на четыре жанра.
«Переговорка». Презентация в чужом офисе или в переговорной, сопровождаемая слайдами на проекторе или распечатками.
«Конференция». Презентация перед большой разнородной группой людей, часто без последующего личного диалога или с очень короткой сессией вопросов и ответов.
«Почта». Вы рассылаете слайды, которые не требуют спикера. Эдакий комикс.
«Сайт». Презентация, которая работает без спикера, публикуется на сайте компании или на сайте – агрегаторе презентаций (Slideshare.com, Prezi.com и других). Такая презентация адресована широкой аудитории.
Вне зависимости от жанра презентация должна быть запоминающейся, отшлифованной и, самое важное, убедительной.
• Одна картинка стоит тысячи слов. Одна история стоит тысячи картинок. Рассказывайте истории – они запоминаются намного лучше разрозненной информации.
• Проблема № 1 в презентациях – это структура. Ужасно, когда в презентации слишком много лишних деталей или каша из них. Структура может быть любой, если она убедительна, запоминается и масштабируется по времени (большинство выступающих не укладываются в тайминг).
• Используйте только цвета вашего фирменного стиля, и никакие другие. PowerPoint постоянно подставляет элементы с цветами по умолчанию – особенно страдают графики. Следите за этим.
• Старайтесь использовать только шрифт вашего фирменного стиля.
• Не стоит ставить логотип на каждом слайде, достаточно первого и последнего. Как защита от копирования это не работает, удалить логотип несложно. Для идентификации вашего фирменного стиля достаточно шрифтов и цветов.
• Если же фирменного стиля пока нет, то возьмите белый фон, черный текст и один из этих шрифтов: PT Sans или Myriad в поставке Mac OS X 10.8 и выше или Segoe UI в поставке Windows 7 и выше. И выберите еще один цвет, для выделений.
• Старайтесь использовать фотографии для иллюстрации конкретных событий, образов, предметов, мест, человеческих эмоций. Иконки – для диаграмм, графиков, схем и для иллюстрации буллет-пойнтов.
• Неуместная анимация раздражает. Анимация – хороший способ показывать изменения и фокусировать внимание аудитории, но стоит ограничиться минимальным набором эффектов, а скорость эффектов сделать максимальной.
• Хорошая подача – залог успеха. «Главное – уверенно говорить, а что говорить – не так важно!» – примерно так формулируется основной закон софистики.
• Репетируйте – это лучший способ сделать свою презентацию плавной и избавиться от волнения. Не перед кем репетировать – показывайте презентацию стулу. Никогда не выступайте без подготовки.
• Без слайдов. Удивите клиентов – в то время как другие компании усыпляют их слайдами, выступите без таковых – используйте видео, флипчарт, реквизит, модели… (модели, не моделей. Хотя в некоторых бизнесах…)
• Другие форматы слайдов. Помимо PowerPoint (последний релиз хорош) есть KeyNote, Prezi, ProShow Producer, PowToon, SlideRocket, PiktoChart… и это далеко не полный список. Но если изучить возможности PowerPoint – то и ими можно удивить почти любого слушателя/зрителя.
• Вложитесь. Сделайте презентацию лучше, лучше и лучше. Как говорится, у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление. Сделали одну итерацию – протестировали, улучшили… и так много раз.
Игорь Манн: «Где-то я читал, что в давнем исследовании The 3M / Wharton School были получены такие данные: “Если вы делаете презентацию со слайдами, то с вашим предложением согласится на 43 % больше потенциальных клиентов и они будут готовы платить на 26 % больше за тот же самый продукт”.
43 %! 26 %!
Я бы в таком случае очень постарался…»
• Проверка всех систем. Презентация может быть хороша по содержанию – но одна грамматическая ошибка или пропущенная цифра все испортит. Проверяйте, проверяйте и еще раз проверяйте каждый слайд, каждую строчку и каждое слово.
• «Сколько у нас времени?» Встреча с клиентом может проходить по-разному, в зависимости от времени, которым он располагает. Помогите коллегам из отдела продаж сделать три варианта презентации:
• макроформат (для клиентов, никуда не спешащих, например презентация на час),
• средний формат (презентация на полчаса),
• микроформат (презентация на 10–15 минут).
Лучше помучаться до встречи с клиентом, зато на встрече, задав вопрос «сколько у нас времени?», менеджер по продажам быстро подберет нужный формат, не утомит собеседника слайдами и не будет раздражать его быстрым (чтобы уложиться в регламент) пролистыванием слайдов.
• Другая подача материала. Можно уйти от скучной и надоевшей подачи материала в формате «слайдомета»: вот мы, вот наша история, наши награды, наши решения… Попробуйте вдохновиться выступлениями спикеров TED. Рискните сделать презентацию в формате печа-куча или Ignite!.
Печа-куча – это 20 слайдов, которые нужно прокомментировать за 6 минут и 40 секунд – на каждый слайд у вас всего 20 секунд. Готовить такую презентацию сложно, но смотрят ее не отрываясь!
Ignite! – формат еще динамичнее. В нем у вас всего 15 слайдов и 15 секунд на каждый.
И все же в особо важных случаях, если есть возможность/бюджет, обратитесь к профессионалам, которые сделают вам классную презентацию о вашей компании. Это будет дорого, но это окупится.
Рекомендуем, если вам нужно сделать вау-презентацию, обратиться к Алексею Каптереву (и если хотите сэкономить – через сервис Krostu.com, о нем мы еще расскажем в книге).
★ ★ ★
Inbound-маркетинг (или inbound) – это продвижение сайта компании или продукта в поисковиках с помощью блога и email-рассылок за счет интересного и полезного для целевой аудитории контента[11].
Пользователь с помощью поисковых систем ищет решение своей проблемы – и, заинтересовавшись материалами на эту тему, опубликованными в вашем блоге, выходит на вас.
Именно отсюда и взялось название inbound – входящий маркетинг (иногда его называют вовлекающим маркетингом).
• продвинуться в поисковиках, увеличить трафик без значительных вложений в контекстную рекламу и SEO – за счет поисковых запросов, благодаря полезному и интересному контенту;
• получить «теплые» лиды от заинтересованных покупателей (которые уже «в теме»);
• создать репутацию эксперта, это позволит заключать сделки быстрее и продавать больше и дороже.
Хорошие результаты приходят после нескольких месяцев работы – да, это небыстро, но оно того стоит.
Inbound-маркетинг отлично подходит для следующих компаний/ситуаций.
• Для компаний с длинным циклом продаж (6+ месяцев) – когда клиентам требуется значительное время, чтобы понять суть и выгоды продукта, детали сделки, особенности использования продукта и ожидаемый результат. Все это время – благодаря inbound-маркетингу – вы на связи с клиентами и плавно подводите их к покупке.
• Для компаний, которые выводят на рынок новый продукт, хотят сформировать на него спрос, зарекомендовать себя экспертами в этой области.
• Для компаний на высококонкурентных рынках, где стоимость объявлений контекстной рекламы очень велика. В этом случае inbound-маркетинг дает возможность получить целевой трафик из поисковиков с меньшими затратами.
Создание качественного контента по всем правилам inbound-маркетинга – процесс долгий, трудоемкий и кропотливый. От качества погружения в бизнес клиента и реализации разработанной контентной стратегии будет зависеть успех всего проекта.
Если вы решите работать над inbound-маркетингом самостоятельно, то ваш план действий должен быть таким:
1) – готовите к запуску и оформляете блог с формой подписки на рассылку, посадочные страницы, продуктовые страницы и магниты трафика;
2) – составляете семантическое ядро и ключевые запросы по вашему продукту;
3) – создаете план контента, основываясь на ключевых запросах;
4) – создаете цепочки нагревающих писем;
5) – настраиваете еженедельную рассылку.
Зашедшим на сайт пользователям предлагается подписаться на рассылку в обмен на магнит трафика – дополнительный полезный материал (электронная книга, обзор, прогнозы, аналитика, «раздатка», обучающее видео и т. д.).
Затем запускается цепочка нагревающих писем (не менее пяти) с полезной информацией для пользователя. В последнем письме предлагается совершить покупку или обратиться к вам за консультацией.
После «нагрева» – независимо от того, совершилась сделка или нет, – пользователь переводится в общую базу и продолжает получать от вас еженедельные рассылки.
Вся суть inbound-маркетинга – в создании качественного полезного контента, оптимизированного под поисковые запросы и связанного с вашим продуктом.
Это обеспечивает рост входящего трафика, взаимодействие с авторами которого продолжается с помощью полезного контента и email-рассылок.
Практика показывает, что рано или поздно (это зависит от качества рассылаемого контента) часть читателей переходит в категорию клиентов.
Стоит учесть, что без опыта подобных проектов при самостоятельном внедрении вам придется контролировать и синхронизировать между собой множество подрядчиков:
• программиста, настраивающего блог;
• копирайтеров (им необходимо поставить правильное техническое задание);
• SEO-специалистов, составляющих семантическое ядро;
• дизайнеров;
• web-разработчиков;
• аналитиков;
• специалистов по email-маркетингу.
Мы рекомендуем воспользоваться услугами компании «ЛидМашина». Ее специалисты изучат ваш бизнес, продукт и целевую аудиторию, составят контентную стратегию и полностью возьмут на себя запуск (перезапуск) и ведение блога компании, email-рассылки и создание целевых страниц для продуктов.
Затем регулярно (частота определяется исходя из контент-стратегии) будет происходить публикация и рассылка SEO-оптимизированных материалов. Их основная задача – рассказать, как проблемы/задачи клиентов можно решить с помощью ваших продуктов и услуг.
Через некоторое время читатель блога или email-рассылки, убежденный в пользе и необходимости вашего продукта/услуги, обращается в вашу компанию: так постоянный читатель становится вашим новым клиентом.
Важно: созданный контент продолжит работать на ваш бизнес, на продвижение и продажи, даже когда вы перестанете писать статьи в блог.
Трафик не иссякнет, и потенциальные покупатели по-прежнему будут находить вас и приходить к вам на сайт. Правда, круто?
Кейс от компании «ЛидМашина».
Работали с клиентом, у которого минимальная сумма сделки 360 тыс. евро и срок принятия решения о покупке – несколько месяцев.
Что сделали:
• составили список из нескольких тысяч ключевых слов;
• написали 112 полезных постов в блог и оптимизировали их под ключевые слова;
• выпустили около 60 email-рассылок для подписчиков блога;
• настроили автоматические цепочки писем для тех, кто скачал раздатки;
• сделали 9 лэндингов для скачивания раздаточных материалов;
• создали 9 раздаток (книги и инфографика);
• получили больше 10 тысяч репостов в соцсетях.
Результат превзошел все ожидания. За год работы удалось сделать:
• переходов на сайт из поисковиков 9000–10000 в месяц;
• заявок непосредственно от читателей блога в месяц – 50–60 шт.;
• закрытых сделок из них – 10 шт.;
• количество подписчиков в блоге – 1800;
• репостов в соцсетях на один пост в блоге – до 1500.
Inbound работает!
Если вам нужна профессиональная помощь в плане inbound-маркетинга, компания «ЛидМашина» окажет ее: изучит ваш бизнес, продукт и целевую аудиторию, составит контентную стратегию, полностью возьмет на себя создание целевых страниц для продуктов, запуск (перезапуск) и ведение блога компании и email-рассылки.
★ ★ ★
Сегодня для многих бизнесов вопрос удержания клиентов более важен, чем проблема их привлечения.
Среди нескольких способов удержания клиентов клиентоориентированность – самый эффективный, самый мощный. И самый непростой.
Сделать компанию клиентоориентированной действительно сложно, поэтому для начала можно попробовать четыре других способа – расчет стоимости клиентов на всю жизнь, который поможет понять их истинную ценность[12], программу лояльности, программу замыкания и программу борьбы с оттоком. Лучше всего о них рассказано в книге Игоря Манна «Любишь деньги – люби клиентов»[13].
• удерживать клиентов, сократить их отток практически до нуля;
• увеличить количество новых клиентов, пришедших по рекомендациям клиентов существующих (и сократить тем самым бюджет на продвижение);
• увеличить частоту и сумму повторных покупок (лояльный покупатель делает покупки у вас снова и снова, порой – невзирая на цены).
По мнению западных специалистов, чтобы сделать компанию клиентоориентированной, необходимо от 2 до 5 лет.
Рекомендуем планировать постоянные работы по этому направлению.
Но первые быстрые результаты можно получить уже через 3–4 недели работы.
Если вкратце, то сделать клиентоориентированную компанию можно в три этапа.
1.-Сначала создается клиентоориентированная идеология (высокие материи) – ценности, принципы, слоган, миссия…
2.-Потом вы должны сделать клиентоориентированными продукты/услуги и бизнес-процессы компании, точки контакта и работу с обратной связью.
3.-И затем делайте клиентоориентированными сотрудников компании (правильный наем, мотивация, вовлеченность, обучение, контроль).
Компания «Атлант-М» на стратегической сессии приняла решение в течение трех лет стать самой клиентоориентированной автокомпанией в странах СНГ.
В качестве консультанта был привлечен Игорь Манн.
В компании появился заместитель генерального директора по клиентоориентированности Александр Рябухин.
По специально разработанному плану компания отработала с консультантом первые полгода. Затем работала самостоятельно.
Через полтора года работы «Атлант-М» получила награду «Самый клиентоориентированный автодилер». И главное – даже в непростые для авторынка времена компания остается лидером продаж.
Подробнее об этом можно прочитать в уже упоминавшейся книге «Любишь деньги – люби клиентов».
Решите, будете ли вы разрабатывать программу клиентоориентированности сами или обратитесь к профессионалам (рекомендуем компанию «Маркетинг Машина»).
Если вы приняли решение работать над этим самостоятельно, советуем изучить пушбук «Любите деньги – любите клиентов» и действовать по плану, предложенному ниже.
Вам необходимо:
• создать необходимые высокие материи (подстрочник, слоган, миссию, в
• включить правильные (подходящие бизнесу, клиентам, месту, формату получения) каналы обратной связи (попробуйте самостоятельно – изучите книгу «Фидбэк»[14]). Если у вас уже есть каналы обратной связи с клиентами, руководствуйтесь правилом «+1»: добавьте еще один, новый канал обратной связи. Ее много не бывает;
• сделать клиентоориентированными сотрудников – выстроить правильный подбор, включение новичков в работу, обучение сотрудников клиентоориентированности, их мотивацию и контроль;
• сделать клиентоориентированным(и) продукт(ы);
• сделать аудит точек контакта (попробуйте самостоятельно – изучите для этого рабочую тетрадь «Точки контакта») и улучшить ключевые точки контакта;
• сделать клиентоориентированными бизнес-процессы (работая с точками контакта, вы фактически начинаете заниматься бизнес-процессами).
Сделать компанию клиентоориентированной можно не только при помощи системы, но и с помощью «фишек». Советуем применить хотя бы одну из них и посмотреть на результат.
Можно лучше слушать своих клиентов (см. книгу «Фидбэк»).
Можно опросить сотрудников, как, по их мнению, лучше обслуживать клиентов.
Можно провести опрос клиентов по методике NPS (см. книгу «Искренняя лояльность»[15]).
Можно просто улучшить точки контакта (см. книгу «Точки контакта» и пушбук «Точки контакта онлайн»).
Даже такие простые штуки будут повышать лояльность ваших клиентов и их влюбленность в вашу компанию.
★ ★ ★
ROI-маркетинг – маркетинг, нацеленный на повышение бизнес-показателей. Работает на всех этапах воронки продаж – от перехода на сайт до оплаты заказа. Измеряет эффективность онлайн-рекламы прибылью, полученной с ее помощью.
• увеличить доход: определяйте прибыльные рекламные каналы и перенаправляйте на них бюджет убыточных;
• увеличить количество заказов с сайта за счет улучшения посадочных страниц;
• увеличить количество продаж с помощью новых скриптов для менеджеров.
Первые результаты появляются не раньше чем через три-четыре месяца.
ROI-маркетер анализирует поведение пользователей, рекламные каналы, конверсию сайта и работу отдела продаж. Строит воронку бизнес-процессов и выясняет, на каких этапах теряются деньги.
Постепенно расширяя воронку на каждом этапе, маркетер ликвидирует потери бюджета и увеличивает количество заказов и прибыль.
Подходит для рынка со средней и низкой конкуренцией в интернете: стоимость перехода на сайт не должна превышать прибыль с продажи товара или услуги, иначе реклама себя не окупит.
ROI-маркетинг – это постоянный анализ большого объема информации, контроль эффективности и тестирование новых гипотез, основанных на собранных данных и опыте маркетера.
Чтобы собрать все необходимые данные для полноценного анализа, нужно интегрировать CRM-систему с сайтом и сервисами web-аналитики.
Свяжите сайт, рекламу и продажи. Настройте отслеживание целей сервисами аналитики.
Следите за поведением пользователей на сайте. Проводите юзабилити-тестирование. Улучшайте сайт, повышайте его удобство для посетителей. Упрощайте процедуру оформления заказов, и их количество будет расти.
Следите за ценой клика, лида и клиента по каждому каналу привлечения. Определяйте неэффективные объявления и отключайте их. Перенаправляйте бюджет на прибыльные кампании, чтобы увеличить рентабельность рекламы.
Контролируйте отдел продаж: прослушивайте разговоры менеджеров, читайте чаты. Разрабатывайте эффективные скрипты для увеличения конверсии отдела продаж.
Экспериментируйте. Выдвигайте новые гипотезы, тестируйте и оставляйте самые эффективные. ROI-маркетинг – это непрерывный анализ данных и поиск наилучшего решения для бизнеса.
Если вы решите заниматься ROI-маркетингом самостоятельно, учитывайте временн
Все это по-настоящему трудоемко, но результат того стоит. Если же вам сложно все это организовать, то рекомендуем воспользоваться услугами компании «ЛидМашина», где проекты бесплатно подключают к Roistat и настраивают необходимые интеграции. Сотрудники погружаются в ваш бизнес и работают на увеличение вашей прибыли, еженедельно предоставляя отчет о проделанной работе.
Кейс от компании «ЛидМашина»
Клиент: туристическое агентство.
Задача: увеличить прибыль компании и привлечь клиентов, которые покупают билеты напрямую у санаториев.
Бюджет на интернет-маркетинг: 85 000–167 000 руб./мес.
Период работ: 6 месяцев.
Чего достигли
Увеличили количество заявок с сайта в 5 раз.
Увеличили объем продаж в 4 раза, прибыль превзошла расходы в 8,7 раза.
Что сделали
Повысили привлекательность сайта для клиентов и исправили ошибки. Стало проще найти нужную информацию и удобнее сделать заказ.
Собрали семантическое ядро для 42 рекламных кампаний в 18 регионах. Создали 1202 объявления.
Сократили расходы на связь и рекламу. Клиенты стали звонить чаще, доход компании вырос.
Внедрили Roistat. Система помогает отследить прибыль с каждого вложенного в рекламу рубля.
Подключили к сайту новую систему онлайн-консультирования, которая дала в 8 раз больше лидов, чем предыдущая.
Помогли менеджерам продавать больше. Для этого установили CRM и контролировали работу с заявками.
Сделали серию рассылок по базе клиентов.
Провели технический и SEO-аудит сайта, улучшили его позицию в поисковой выдаче.
Какие новые инструменты мы готовы применить в своей работе?
Это были самые горячие новые инструменты маркетинга. Мы верим, что вы внедрите их быстро и с максимальной отдачей для бизнеса.
И возникнет вопрос: где брать еще инструменты, как воспользоваться новыми технологиями раньше других?
Специально для этого мы сделали сервис Krostu.com.
Krostu – это агрегатор действий роста (технологий, услуг, сервисов и инструментов), сервис подписки на еженедельно пополняемый онлайн-каталог действий (инструментов), каждое из которых увеличивает продажи компании.
Krostu работает просто.
Выбрал. Применил. Вырос.
Раз. Вы выбираете нужные вам действия с помощью фильтров. Это просто.
Два. Вы внедряете нужные действия сами – или с помощью отобранных нами проверенных Партнеров. Это просто.
Три. Вуаля! Ваши продажи и эффективность растут. Это логично – вы сделали правильные вещи правильно.
Уже первые Клиенты Krostu получат в свое распоряжение 100 инструментов роста (в первый год подписки).
И каждый год каждый Клиент будет получать новые 50 действий роста (инструментов) – одно новое действие (инструмент) еженедельно.
Каждое действие позволяет вашей компании:
• увеличить продажи,
• усилить продвижение,
• увеличить вовлеченность/мотивацию ваших сотрудников,
• улучшить отношения с клиентами,
• повысить эффективность бизнеса.
Каждое действие описано в специальной Карточке (это ноу-хау Krostu).
В каждой карточке есть саммари/summary/выжимка – всего одна страница текста для Руководителя – и 3–4 страницы подробного описания для Исполнителя внутри Компании.
Руководитель компании выбирает в базе действий (инструментов) с помощью фильтров/критериев нужный компании результат (например, рост продаж) – и получает определенное количество Карточек из каталога.
Карточку Руководитель компании по почте пересылает Исполнителю внутри компании (одновременно об этом узнает Партнер, внешний Поставщик).
Исполнитель применяет инструмент сам (основываясь на подробном описании инструмента в Карточке) или с помощью Партнера (Поставщика услуги).
Вуаля! Есть рост.
Важно: каждый Партнер Krostu представляет:
• очень понятное и подробное описание своего инструмента, гарантию роста (важно: мы не включили в Krostu те инструменты, которые не дают роста);
• специальные условия (скидку, особые условия использования, подарок…) – вы сразу же получаете все действия (инструменты) по более низкой стоимости, чем заказчик «с улицы»;
• первоклассный сервис (для нас это очень важно – мы не включили в Krostu услуги тех компаний, которые не обеспечивают хороший сервис для вас, нашего Клиента).
Krostu.
Окупается за 1 день!
Самые важные слова маркетинга настоящего – взять и сделать.
Самые важные слова маркетинга будущего – взять и сделать новое.
Делать новое сложно. Но чтобы расти, чтобы становиться лучше, постоянно нужно делать новое.
Этой книгой мы постарались уменьшить стресс от внедрения нового и рассказать о полезных инструментах.
Теперь осталось только взять и сделать.
Сделать новое.
Вы сможете.
Мы будем за вас болеть!
В маркетинге почти тридцать лет.
Кандидат экономических наук (Всероссийская академия внешней торговли).
Опыт работы директором по маркетингу (Ciba, Lucent, Avaya, Alcatel, «Арктел», «МИАН», Kopernik Group) – 12 лет и 3 года – директором по продажам («Фавор-Ф»).
Главный конструктор проекта Krostu.com.
Консультант.
Автор и соавтор
Спикер.
Блог www.igor-mann.ru
Twitter mannketing
Эксперт по прайсингу.
Три высших образования, степень МВА, кандидат технических наук.
Соучредитель и генеральный директор проекта Krostu.com.
Соучредитель проекта Clientomania.com.
Консультант. Оказал консалтинговые услуги 50+ компаниям. Среди клиентов: «РЖД», SCA, Philips, GEMC, ЗАО «Птицефабрика Октябрьская», Phytobiotics, медицинский центр «Атлас».
Спикер. Автор и ведущий открытых и корпоративных мастер-классов по маркетингу. На протяжении семи лет преподает авторские курсы по маркетингу на программах МВА в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Автор курсов по маркетингу в «Нетологии».
Сайт www.tarasenko.com
Эксперт по точкам контакта.
Работал в отделах маркетинга в «Enter/Связной» и PR-агентстве PR Partner.
Соавтор бестселлера «Точки контакта. Рабочая тетрадь для улучшения маркетинга».
Спикер, автор тренинга «Точки контакта: от белого к черному поясу».
Соучредитель и push-менеджер проекта Krostu.com.
Блог www.touchpoints.ru
Рекомендуем книгу Алексея Каптерева «Мастерство презентации». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
Например, нам очень нравится презентация, расположенная по адресу https://clck.ru/A2ipG.
Подробнее см.:
Подробнее см.: