Вы в замешательстве. Вы стоите на распутье. Вам предстоит принять важное решение, но вы не знаете, что выбрать.

Перед вами простое руководство, как делать правильный выбор. Вы узнаете, на что обращать внимание, как оценивать возможные варианты и планировать те или иные шаги. Суть предлагаемого нами метода выражается известной формулой «разделяй и властвуй»: разбейте процесс на ключевые элементы, выделите наиболее важное, обдумайте все как следует и потом принимайте решение. Это очень дальновидный подход. Он побуждает искать варианты до того, как возникнут проблемы.

Эта книга — квинтэссенция нашего многолетнего опыта в изучении механизмов принятия решений. У каждого из нас богатая практика консультирования по вопросам выбора в личной, семейной жизни, бизнесе, некоммерческой и правительственной деятельности. Наши рекомендации можно применить к любым серьезным решениям (покупке квартиры, вложению средств в накопительный фонд, плановой операции, планированию путешествия), а также к профессиональной деятельности (кого из кандидатов принять на работу, какой бизнес-стратегии придерживаться).

Большинство работ, посвященных механизмам принятия решений, написаны сложным научным языком. Мы отбросили терминологию, чтобы вы смогли без труда ухватить суть. Пошаговая инструкция поможет вам развеять сомнения, оценить риски и принять верное решение даже в самых сложных ситуациях.

Со временем вы набьете руку и будете чувствовать себя все более уверенно. Вас перестанет пугать перспектива выбора и начнут радовать результаты. Мы уверены, что ваша жизнь заметно улучшится.

В оглавлении вы найдете нечто вроде памятки, вкратце раскрывающей содержание каждой части.

Как оказалось, самое сложное для нас — подобрать правильные слова. К счастью, у нас были замечательные помощники. Мы благодарим за помощь Никки Сабин, редактора Гарвардской бизнес-школы, Сюзан Буланжер и Ника Карра — за их неоценимую работу над текстом, Нэнси Орс — за советы. Мы признательны всем за предложения и комментарии к нашим предыдущим работам.

Нашу жизнь формируют решения. Сознательные или спонтанные, хорошие или плохие, они — основное средство реализации возможностей и преодоления трудностей и сомнений.

• Поступать ли в вуз? Если да, то в какой? На какой факультет?

• Какую профессию выбрать? Какую работу искать?

• Жениться сейчас или повременить? Заводить ли детей? Если да, когда и сколько?

• Где жить? Переехать ли в квартиру побольше? Как улучшить жизнь в своем районе?

• Кого нанять на работу? Какую маркетинговую стратегию предложить компании?

• Я недовольна жизнью. Что делать? Сменить работу? Пойти учиться? Переехать?

• Как распорядиться своими накоплениями? Когда уйти на пенсию? И что потом делать? Да и где?

Некоторые решения очевидны. Денег мало, но приближается отпуск, и вам хочется рвануть с семьей куда-нибудь, где солнечно и тепло. Примете ли вы предложение тестя и тещи бесплатно пожить в их домике у моря? Конечно!

У вас прекрасные отношения с начальством, вас вот-вот повысят. Согласитесь ли вы подменить начальника, пока он проходит трехнедельный обучающий курс? Безусловно!

Но такие случаи скорее исключения из правил. Большинство жизненных ситуаций погружают нас в мучительные раздумья. Кроме того, практически любое решение затрагивает не только нас, но и нашу семью, друзей, коллег и бог знает кого еще. Принятие решений — индикатор ответственности и главный способ достижения личных и профессиональных целей. Если коротко, это основополагающий жизненный навык.

Многих пугает перспектива выбора. Мысли о серьезных последствиях и весомых рисках вызывают массу эмоций — тревогу, растерянность, сомнение, сожаление, смущение, страх ошибки или потери. Неудивительно, что бывает непросто успокоиться. Процесс принятия решений нестабилен: мы пребываем то в мучительных раздумьях, то в полной уверенности, откладываем на потом, буксуем, перескакиваем с одного на другое и даже впадаем в отчаяние. И, как следствие, принимаем решения слишком быстро, слишком медленно или необдуманно. Мы бросаем жребий, позволяем кому-то решать за нас или ожидаем, что все наладится само собой (однако задним умом понимаем, что упустили шанс).

Почему возникает эта проблема? Все просто: мы не знаем, как правильно принимать решения. Большинство из нас вынуждены учиться на собственном опыте. Но опыт — не особо эффективный и далеко не лучший наставник, поскольку вместе с хорошим учит и плохому. К тому же ни одна ситуация не похожа на другую, и опыт, полученный в одних обстоятельствах, может оказаться совершенно бесполезным в других. Как соотносится, например, выбор работы или жилья с вопросом, в какую школу отдать ребенка или какое лечение предпочесть при серьезном заболевании? А как все это поможет спланировать парковку у офисного здания?

Но сказанное вовсе не означает, что научиться делать правильный выбор невозможно. Дело не в том, к какому решению вы приходите, а в том, как. Лишь правильный метод обеспечит лучший результат при минимальных затратах времени, сил, денег и нервов.

Этому методу присущи:

• Сосредоточенность на самом важном.

• Логичность и последовательность.

• Учет субъективных и объективных факторов, сочетание логики и интуиции.

• Использование только необходимого количества данных.

• Поиск важной информации и учет обоснованных позиций.

• Прямолинейность, надежность, простота в использовании и гибкость.

Вы преодолеете любые трудности, если подойдете к делу с умом, как к восхождению на вершину горы: шаг за шагом.

Да, это пошаговая стратегия. Мы обнаружили, что даже самые непростые решения распадаются на восемь составляющих. Первые пять из них — основа нашего метода и применимы к любой ситуации. Вот они: Задача, Цели, Варианты, Результаты, Компромиссы.

Давайте в общих чертах рассмотрим каждый из восьми элементов: в чем они заключаются и как соотносятся друг с другом.

На примере Билла видно, насколько важно понять, как принимать правильные решения. Конечно, последнее не обеспечивает отличный результат, равно как и неправильное решение не гарантирует плохой. Но все же они повышают шансы на успех и помогают контролировать свою жизнь.

Отметим еще несколько важных моментов.

Первое и самое главное — всегда фокусируйтесь на том, что по-настоящему важно. Быстро пробегитесь по всем элементам, чтобы шире взглянуть на проблему. В большинстве случаев достаточно проработать первые пять пунктов. Если это не помогло, переосмыслите задачу, взгляните на нее под другим углом. Представьте ее в виде графика, таблицы или схемы. Сформулируйте другими словами, поменяйте акценты. Опишите кому-нибудь свою проблему, спросите, что они думают по этому поводу. Как только Билл представил, что возвращает своему партнеру $250 000, все прояснилось. Важной для него оказалась и поддержка семьи.

Избегайте также психологических ловушек. Психологи утверждают, что первая мысль, пришедшая в голову, во многом определяет дальнейший выбор. Это может значительно исказить процесс принятия решения и привести к ошибке. В десятой главе мы расскажем, как избежать наиболее распространенных психологических ловушек.

Еще один совет: возьмите дело в свои руки. Сами создавайте возможности. Будьте дальновидны. Формулируйте задачу нестандартно. Выискивайте неочевидные цели, скрытые варианты, учитывайте последствия и соизмеряйте их с неизбежными компромиссами. Что еще важнее — рассматривайте такие варианты решения, которые позволят достичь долгосрочных целей и будут соответствовать вашим ценностям и убеждениям, принесут пользу и удовлетворят запросы вашей семьи, окружения и работодателя. Будьте ответственны за свою жизнь. Сами решайте, какой выбор и когда делать. Не сидите сложа руки в ожидании, что все произойдет само собой.

Вы можете принять обдуманное, взвешенное решение, но если вы изначально неверно сформулировали задачу, вряд ли оно будет правильным.

Скажем, вы планируете переезд в другой город. Вам нужно жилье, мебель же вы планируете привезти с собой. На первый взгляд задача выглядит очень просто: какую квартиру выбрать? Но так ли это на самом деле? Может. лучше сдать вещи на хранение и снять пока меблированную квартиру? Так вы могли бы осмотреться на новом месте, прежде чем заключать договор долгосрочной аренды. А может, поискать кого-то, с кем снять жилье? Или купить квартиру? А может, вам и вовсе не нужно переезжать?

От точности на первом этапе зависят и дальнейшие действия. Решение, к которому вы придете, отталкиваясь от задачи «В какой город переезжать?», будет кардинально отличаться от решения, вытекающего из задачи «В какую квартиру переезжать?» Неверно поставите задачу — и уедете в другом направлении, верно — окажетесь там, где хотели. Приемлемое решение правильно поставленной задачи всегда лучше отличного решения той, что сформулирована неверно.

Самая большая опасность — это лень. Проще всего опираться на очевидное, ухватиться за первую пришедшую в голову мысль или использовать уже готовую формулировку. Но легкий путь необязательно лучший. Чтобы убедиться в том, что задача поставлена верно, следует выйти за рамки привычного и взглянуть на ситуацию творчески.

Именно таким образом много лет назад удалось возродить бедствующий порт на Западном побережье. Каждые три года влиятельный профсоюз портовых рабочих, угрожая забастовкой, требовал пересмотра условий труда — и добивался своего. Правила буквально связывали руководству руки и делали невозможным внедрение новых эффективных технологий погрузки и разгрузки судов. Порт терпел убытки.

Руководство собрало согласительную комиссию, пытаясь выторговать у профсоюза послабления хотя бы по некоторым пунктам, препятствующим развитию, в обмен на повышение зарплаты рабочим. Неожиданно один из членов комиссии, независимый консультант, выступил с довольно дерзкой инициативой. Что могло предложить руководство порта профсоюзу в качестве единовременной компенсации за отмену всех правил? Никто никогда даже не рассматривал такую возможность…

«Что могло предложить руководство» целиком зависело от того, как будет функционировать порт, когда отменят существующие производственные стандарты. По данным комиссии, следовало ожидать фантастического прорыва в работе и экономии бюджета.

В результате была достигнута договоренность о солидных отступных портовым рабочим. Правила изменили в соответствии с новой стратегией. За несколько последующих лет работа порта вышла на принципиально иной уровень. Время погрузки-разгрузки сократилось с дней до часов. Удалось наладить контейнерные перевозки. Доставка грузов стала занимать меньше времени, что позволило снизить цены. Выиграли и конечные потребители (фрукты с Гавайских островов стали доступнее), и сами рабочие (значительно увеличилось количество судов, проходящих через порт, и появилось больше рабочих мест).

Это был настоящий прорыв. А все потому, что кто-то посмотрел на задачу свежим взглядом.

Необходимость выбора тяготит нас не просто так. В самом деле, никому не придет в голову делать это ради забавы. Принимать решения чаще всего приходится, когда мы оказываемся в затруднительном положении, когда у нас неприятности и нужно найти выход.

Но проблемы — это не всегда плохо, особенно если отнестись к ним творчески. Даже в самой сложной ситуации спросите себя: «Какую пользу я могу извлечь? Какие возможности передо мной откроются?»

Многие производства в Соединенных Штатах столкнулись с законодательным запретом использовать в своей деятельности экологически вредные материалы. Поначалу компании восприняли это в штыки: сбои, увеличение стоимости, больше бумажной работы. Но позже некоторые из них переформулировали вопрос «Как нам избавиться от вредных материалов?» в «Как перевести производство на качественно новый уровень?» Им удалось не только заменить вредные материалы, но и снизить затраты. Всего лишь иной взгляд на проблему выделил некоторые компании из ряда менее сообразительных конкурентов.

В этом случае закон сыграл роль спускового механизма. Такой механизм или импульс есть у каждой задачи. Импульсы могут быть различными. Просьба руководителя подобрать новую программу для e-mail-рассылки наводит на мысль о необходимости пересмотреть работу с клиентами. Разговор с супругой, как лучше использовать пространство на заднем дворе, приводит к идее купить садовую мебель. Сердечный приступ у друга заставляет задуматься о своем здоровье.

Большинство стимулов приходят к нам извне (от руководителя, например) или появляются по не зависящим от нас обстоятельствам (новые законы по регулированию бизнеса). Именно поэтому нам не очень-то нравятся такие задачи. Но это не значит, что надо сидеть и ждать, пока вас вынудят принять какое-то решение. Берите инициативу в свои руки. Создавая ситуации выбора, вы генерируете для себя множество вариантов еще до того, как возникнет задача, требующая безотлагательного решения. Вы, например, можете периодически анализировать свою карьеру и размышлять, не сменить ли поле деятельности. Необязательно ждать незначительного повышения, трудностей у работодателя или появления нового начальника, с которым вы не поладите. Будьте дальновидны. Всюду ищите возможности.

Итак, как лучше всего сформулировать задачу? Начните с оценки основных трудностей. Потом обдумайте их, проверьте, изучите.

Спросите себя, что было стимулом. Почему вас это беспокоит? Причина — это хорошее начало: она проясняет суть проблемы. Обозначьте причины максимально ясно.

Как только вы обнаружили причину, берегитесь: ваша объективность может ослабнуть. Вернемся к примеру, когда руководитель поручает вам подобрать новую программу для рассылки. Истинная проблема заключается не в том, какую программу купить, а в том, как сделать рассылку максимально эффективной. Может оказаться, что вам нужна не новая программа, а сторонняя компания, которая займется рассылкой.

Не зацикливайтесь на условиях. Обычно они сильно сужают возможности. Формулировка «Когда проводить трехмесячные фокус-группы для запуска нового предложения по кредитным картам на Среднем Западе?» предполагает, что: а) мы будем проводить фокус-группы, причем б) продолжительностью три месяца и в) на Среднем Западе. Иногда подобные условия полезны: они позволяют сфокусироваться и не тратить время на неподходящие варианты. Но они могут и ограничивать обзор, заслоняя лучшие варианты развития событий. Как вы убедитесь на следующем примере, формулировка задачи, условий и препятствий ведет к успешному решению.

Не зацикливайтесь на условиях. Встреча в Беркли

Производитель сноубордов с Западного побережья планировал расширение на северо-восток страны. Новым направлением развития занялась команда из трех человек. Один — из головного офиса в калифорнийском Беркли, второй — с производственной площадки в Ванкувере, третий — из офиса продаж в Денвере. Вице-президент по маркетингу (из Беркли) предложил собраться и обсудить идеи. Он попросил своего помощника назначить трехдневную встречу в Беркли как можно скорее. Помощник обрывал телефоны, рассылал письма, но собрать всех троих вместе в ближайшие пару месяцев не представлялось возможным.

Поняв это, помощник стал уточнять. Есть ли необходимость именно в трехдневной встрече? Не достаточно ли двух дней? Всем ли необходимо присутствовать на встрече постоянно? Но даже на один день собрать всех троих было затруднительно.

Тогда вице-президент вернулся к исходной точке и спросил себя и коллег: «А зачем нам вообще нужна эта встреча? О’кей, чтобы довести до ума стратегию. А как еще можно это сделать?» Таким образом он переформулировал задачу из «Когда мы встречаемся?» в «Как нам отшлифовать стратегию?»

Созрел план действий. Вице-президент определит необходимые шаги и распределит задания между членами команды. Обо всех продвижениях в работе они будут сообщать друг другу по электронной почте, а потом совместно обсудят результаты по конференц-связи.

План удался. Стратегию выработали в течение трех недель.

Обозначьте ключевые элементы задачи. Допустим, вы актер и выбираете очередную роль. Какая роль обернется наибольшим успехом? Сколько денег я хочу заработать? Что поможет мне улучшить актерские навыки? Насколько я буду ограничен во времени и передвижениях? Стоит ли ждать новых возможностей, чтобы мой талант мог полностью раскрыться, или лучше воспользоваться нынешним предложением? Разбив задачу на составляющие с самого начала, вы сосредоточитесь на самом важном.

Подумайте, что еще может повлиять на решение. Какие промежуточные решения могут изменить ход событий? На чем скажется ваше решение? Выбор программ для обработки текстов зависит от того, выделит компания деньги на обучение или нет. А от цены этой программы — какие компьютеры и технику закупит компания. Решения редко существуют сами по себе. Думая в контексте поставленной задачи, вы сможете двигаться в нужном направлении.

Определите диапазон задачи. Какие еще решения вам предстоит принять? Возможно ли отделить их от основной задачи и рассматривать как самостоятельные? Соотнесите исчерпывающее определение с более узким. Решение, идеальное для задачи, которая была сформулирована весьма узко, может оказаться вовсе не идеальным для более широкой проблемы. Если вы ищете способ снизить расход бензина, можно просто перекачать шины. Это уменьшит сцепление с дорогой. Но если ваша основная задача — снизить затраты на обслуживание автомобиля в целом, такое решение не подойдет. Деньги, сэкономленные на бензине, едва ли покроют расходы на новую резину, которая вам очень скоро понадобится.

Посоветуйтесь с окружающими. После того как вы задали все вопросы, получили все ответы и проработали все предыдущие пункты, обратитесь за советом к родным, опытному другу, знакомому, который уже сталкивался с аналогичной проблемой, или профессионалу в нужной области. Их идеи укажут вам новые возможности. Если не к кому обратиться, хотя бы представьте, как другие видят вашу проблему. Спросите себя: что бы в этой ситуации сказал мой начальник? Мыслите смело! Если вы политик, представьте, что сделали бы на вашем месте Гарри Трумэн или Уинстон Черчилль.

Естественно, вам захочется с самого начала сформулировать задачу наилучшим образом. Но, даже приложив к этому максимум усилий, вы не застрахованы от смены взглядов в процессе ее решения. Поначалу вы думаете, что задача — планирование летнего отпуска. И только потом осознаёте, что на самом деле все упирается в вашу уже запланированную зимнюю поездку. Вы просто не можете позволить себе два путешествия в году.

Помните, что сама по себе постановка задачи — тоже выбор, который во многом повлияет на окончательное решение. Именно поэтому важно время от времени останавливаться и переосмысливать задачу. Например, телекоммуникационная компания, обнаружив, что конкурент добился улучшения картинки при передаче видеоданных на 20 %, может сразу поставить такую же цель. Но можно существенно превзойти конкурента, если сформулировать цели иначе, хотя бы так: «Применение каких технологий позволит нам совершить прорыв в видеосвязи и добиться стопроцентной четкости картинки?»

Переосмысление задачи — это новые возможности, которые ведут к правильным решениям. Поэтому периодически спрашивайте себя, в правильном ли направлении вы движетесь. Это особенно важно, если меняются внешние обстоятельства или появляется новая информация. Неправильно поставленная задача — это ловушка. Не попадитесь в нее.

Вы, наверное, полагаете, что мы слишком много внимания уделяем этой теме? Да, вы правы. Постановка задачи требует времени. Не думайте, что у вас получится это с первого раза. Грамотная, обдуманная формулировка учитывает множество факторов. Время — возможно, сейчас вам некогда заниматься более серьезными проблемами. Важность — если решение не особенно важно, оно не стоит усилий. Значимость — слишком много задач требуют немедленного рассмотрения. Эмоциональность — вы пока не готовы взяться за задачу. Однако в 99 случаях из 100 время, потраченное на формулировку, окупается с лихвой, увеличивая ваши шансы принять верное решение.

Итак, вы сформулировали задачи. Теперь остановитесь и подумайте о целях. Чего вы хотите? Что вам на самом деле нужно? Каковы ваши ожидания? Честно и предельно ясно ответив на эти вопросы, вы приблизитесь к правильному выбору.

Почему цели так важны? Они создают основу для оценки возможных вариантов. Другими словами, цели — это критерии ваших решений. Грамотно их поставив, вы избежите необдуманных решений, учитывающих, например, только финансовую сторону, а не личные интересы. К тому же чем их больше, тем шире спектр возможностей для выбора, при котором вы не будете полагаться на первый пришедший на ум вариант.

Цели, конечно, очень индивидуальны. Они могут касаться вашей семьи, работодателя, окружения, страны, даже общества в целом. Представьте, что вы райтер-фрилансер и только что закончили масштабный учебник по пользованию компьютером для большой компании. Теперь вы в поисках новой работы. Первое, что приходит на ум, — искать похожую в других фирмах. Это позволит получить максимальный доход и подкрепит ваше портфолио. Но потом вы начинаете думать и о другом: для вас важно приносить пользу обществу, помогать менее успешным его членам, расширять имеющийся опыт. И вы в итоге беретесь за менее оплачиваемую работу: пишете брошюры и фандрайзинговые письма в помощь местному хоспису для больных СПИДом. И, несмотря на уменьшение дохода, через некоторое время убеждаетесь, что приняли мудрое решение.

Иногда мы делаем правильный выбор даже без дополнительных рассуждений и расчетов. Вот пример. Представьте, что руководитель только что предложил вам повышение. Новая должность подразумевает солидную прибавку к зарплате, но в то же время и переезд на другой конец страны. Ваша первая реакция: «Конечно! Это же то, о чем я мечтал!» Подумав, вы начинаете сомневаться. Конечно, новая работа сулит финансовые преимущества, но доставит неудобства вашей супруге, двенадцатилетним близнецам, да и вам самому тоже.

Посоветовавшись с семьей, вы определяете, что для вас важно: улучшить качество жизни, развиваться профессионально и приносить пользу компании. И благодаря этому иначе смотрите на предложение. Вы понимаете, что ваши родные привыкли жить в теплом климате и много времени проводить на свежем воздухе. В другом городе этим придется пожертвовать. Потом вы обнаруживаете, что хотя новая должность обещает быть интересной, она в меньшей степени соответствует вашим умениям и увлечениям, чем текущая работа. В то же время ваш вклад в развитие компании останется примерно на том же уровне. Зарплата на новом месте будет определенно выше, но ведь деньги — не самое главное. И ситуация вдруг становится прозрачной: аргументировав свое решение, вы отклоняете предложение.

Даже если ответ не столь очевиден, понимая цели, вы скорее придете к верному решению. Обдумывание возможных вариантов займет меньше времени.

Цели:

• помогают понять, какая именно информация вам необходима. Вам предложили новую работу. Вы понимаете, что для вас особенно важны условия труда. Вы заходите на сайт потенциального работодателя и стараетесь как можно больше узнать о корпоративной культуре компании;

• помогают объяснить свой выбор. Начальник просит вас обосновать решение по поводу сотрудничества с компанией, обслуживающей копировальную технику. Вооружившись списком целей, вы легко объясните ход своих мыслей и покажете, что ваше решение соответствует поставленным задачам;

• определяют важность выбора, а также необходимое количество времени и сил. Если для вас не имеет значения, на какое время будет назначен визит к стоматологу, зачем вообще думать об этом?

Когда вам покажется, что принятие решения застопорилось или, наоборот, вы опережаете события, вернитесь к целям. Пусть они будут вашими путеводными огнями.

Помните выражение: «Кораблю, который не знает куда плыть, ни один ветер не будет попутным»? Принимая решение, мы не уделяем должного внимания целям и в результате делаем абсолютно неверный выбор.

Почему? Потому что слишком узко смотрим на ситуацию. Мы схематично обозначаем задачи, упуская важные моменты, которые становятся очевидными уже после того, как выбор сделан. Мы часто зацикливаемся на цене или доступности и недооцениваем субъективные, скрытые факторы — особенности, простоту в использовании. «Сложное» превалирует над «простым». В придачу ко всему мы часто ставим сиюминутные цели выше долгосрочных. Таким образом, «наслаждаться жизнью сейчас» для нас бывает важнее, чем «иметь достойную пенсию».

Подобные ошибки происходят по двум причинам. Первая: слишком мало времени отводится на размышление о целях. Люди думают, что и так знают, чего хотят, и с ходу выбирают первое, что вроде бы решает проблему. И только потом, когда все оборачивается не так хорошо, как ожидалось, понимают, что ошиблись. Естественно, слишком поздно.

Вторая причина: правильный выбор — не всегда самый простой. Цели не появляются сами собой и не складываются в четкие списки. Истинные потребности могут прятаться под слоем желаний других людей, общественных установок и норм или мнения большинства. Если речь идет о важном решении, только детальное исследование собственных предпочтений поможет понять, что важно именно для вас. Это копание в себе многих сбивает с толку и доставляет неудобства. Но чем глубже от «очевидных» целей вы копаете, тем больше ваши шансы сделать в итоге правильный выбор.

Постановка цели — настоящее искусство, и вы можете овладеть им. Следуйте этим пяти шагам.

Вы увереннее поставите цели, если примете во внимание следующее.

Варианты развития событий — это сырье для вашего решения. Они представляют собой разнообразие возможностей, связанных с целями. Всегда помните о двух главных вещах. Первое: вы не сможете выбрать вариант, который не рассматривали. Прекрасный дом в отличном районе может быть свободен для аренды. Но если вы не спросите об этом, то так его и не получите. И второе: неважно, сколько у вас вариантов. Выбранный вами может оказаться ничем не лучше остальных. Поэтому всегда ищите новые, достойные, нестандартные варианты — это окупится сторицей.

К сожалению, люди не слишком раздумывают над вариантами, принимая решения. Они уверены, что рассмотрели все, что можно (даже если это на самом деле не так), и знают, как претворить это в жизнь. В результате множество решений принимается исходя из довольно бедного, узкого круга возможностей. И хотя первопричина всего — необдуманность, в каждом конкретном случае она проявляется по-своему.

Одна из самых распространенных ошибок — идти по проторенной дорожке. Из-за того, что многие решения схожи между собой, первая мысль — воспользоваться аналогичным вариантом. Пятница, вечер. Вы со своей девушкой решаете, чем бы заняться. Вы ходили в рестораны и в кино последние шесть пятниц. Эй, как насчет того, чтобы сходить в кино или в ресторан? Или вот еще пример. В прошлом году 40 % городского бюджета было потрачено на школы, 30 % — на содержание полиции и пожарной охраны, 20 % — на социальные нужды и 10 % — на отдых и благоустройство. Почему бы не распределить средства точно так же и в этом году? Идти по проторенной дорожке — значит потакать лени и полагаться на привычку. Но стоит приложить хотя бы небольшие усилия — и перед вами откроется масса других возможностей.

Иногда новые варианты — не что иное, как слегка измененные прежние. Распределение городского бюджета будет отличаться от прошлого года. Но совсем чуть-чуть, плюс-минус пара процентов. Не стоит лишь слегка корректировать устоявшиеся варианты. Отстранитесь и найдите возможности, которые отразят ваш свежий взгляд, обозначат новые перспективы.

Варианты «по умолчанию» часто приводят к неправильному выбору. Скажем, вы только что окончили институт по специальности «океанология». Вы любите это дело, но вынуждены вернуться в родные края и работать на семейном предприятии по пошиву одежды. У вас нет ни одного предложения работы по специальности (возможно, и потому, что вы их и не искали). И вы оказываетесь в ловушке, соглашаясь на работу в семейном бизнесе — вариант «по умолчанию». Помните, каждая задача несет в себе множество вариантов, даже если вы их не видите вначале. Что на самом деле значит фраза «никаких вариантов»? Никаких, кроме тех, что заложены «по умолчанию». Чтобы создать новые, нужно подойти к решению задачи творчески.

Выбор первого пришедшего в голову варианта — еще одна ловушка. Предположим, вы только что переехали и вам нужно найти врача. Вы спрашиваете коллегу, не знает ли он кого-то, и записываетесь на прием, ухватившись за первый подвернувшийся вариант. Это самое простое. Но это недостаточно обдуманный шаг, который в итоге может выйти боком. Нет никаких доказательств того, что самый простой выбор и есть лучший. Доктор, которого посоветовал вам коллега, может быть профессионалом. Но у него могут быть проблемы с общением. У него может не быть должности в больнице, сертификата, лицензии. Наконец он может принимать в неудобное для вас время. Приложив немного усилий, вы, без сомнений, нашли бы врача, удовлетворяющего вашим собственным требованиям. Возьмите в привычку вот что: как только вы нашли потенциальное решение проблемы, ищите дальше. Изыскивайте все новые и новые возможности, которые ведут к лучшему решению.

Выбирая из вариантов, представленных кем-то другим, вы также можете прийти к неверному решению. Предположим, у вас отличная работа. В один прекрасный день звонит телефон, и вам предлагают работу в другой компании. Что сделает большинство людей в такой ситуации? Они станут выбирать между имеющейся и новой должностью. Но если вы решили сменить работу, почему бы не поискать что-то самому? Не ограничивайте себя.

Но помните и о другом: тот, кто долго копается, успевает лишь к шапочному разбору. Если вы затянете с выбором места отдыха, все раскупят к тому моменту, когда вы решитесь наконец бронировать. Если вы откладываете решение проблем со здоровьем, то через какое-то время ваше состояние может ухудшиться до такой степени, что и выбирать-то будет почти не из чего. Не тяните с важными решениями. Не бойтесь ответственности.

Найти наилучшие варианты не так уж и сложно, но это требует времени и вдумчивого подхода. Попробуйте следующие методы.

В одежде каждому человеку подходит свой крой и стиль; точно так же конкретные варианты соответствуют конкретным задачам. Когда сомнения и риски неизбежны (например, в инвестициях), вам нужны максимально безопасные варианты. Можно уменьшить риски путем диверсификации или хеджирования (о рисках мы поговорим подробнее в главе 8). В зависимости от задач выделяются четыре основные категории вариантов: процесс, двойная победа (win-win), сбор информации и возможность выиграть время.

Вот она, суровая правда: идеального решения не существует. Но это не мешает многим из нас безостановочно (и порой безосновательно) его искать. Важно быть аккуратным и реалистичным, определяя варианты. Одержимость ими — уже другая история. Она требует гораздо больших усилий, моральных и физических, чем вы предполагаете.

Как понять, что пора остановиться? Нужно уметь сбалансировать свои усилия в поиске вариантов. Чтобы найти баланс, задайте себе следующие вопросы:

• Хорошо ли вы обдумали все возможные варианты? Воспользовались ли всеми методами, о которых мы вам рассказали?

• Готовы ли вы принять какой-то из вариантов как окончательный?

• Много ли у вас вариантов? Отличаются ли они друг от друга? (Если все ваши варианты более-менее схожи, вам нужно поискать еще.)

• Нужно ли вам обратиться к другим аспектам решения задачи (таким как результаты и компромиссы)?

• Будет ли разумнее потратить время на решение других задач?

Если вы ответили «да» на все эти вопросы, заканчивайте поиски вариантов и направьте свою энергию в другое русло.

Итак, вы определили задачу, упорядочили цели и зафиксировали все возможные варианты. Теперь нужно сравнить достоинства различных вариантов и выяснить, насколько каждый из них соответствует вашим основным целям. Прежде всего вам нужно подумать, добьетесь ли вы успеха, реализовав ту или иную возможность. Другими словами, вам надо разобраться с результатами, которые заключает в себе каждый из вариантов, продиктованных вашими целями. Если вам удастся всесторонне их описать, решение будет очевидным.

Цель этой главы — убедить вас со всей серьезностью отнестись к результатам возможных вариантов действий. Если вы не сделаете этого на данном этапе, очень возможно, что последствия принятого решения вас не порадуют. Главное преимущество, которое вы получите, разобравшись с результатами, — это понимание. Оно поможет глубже проникнуть в суть задачи и четче осознать цели. Чем более досконально вы все понимаете, тем выше вероятность сделать правильный выбор.

Вот вам простой пример. Нужно решить, где поужинать сегодня перед походом в театр. Вы хотите вкусно поесть в приятной обстановке и не готовы тратить на это баснословную сумму. И уж точно вы не хотите опоздать на представление, так что на ужин отведено всего полтора часа. У вас два варианта. «У Марио», если верить отзывам, прекрасная еда, но довольно посредственный интерьер и, возможно, медленное обслуживание. В ресторане «У Луиджи» хорошее меню, отличная атмосфера и достойный сервис, но там дороже. Ни один из вариантов не удовлетворяет все ваши потребности. Такова жизнь. Так что выбор зависит от того, что для вас важнее в первую очередь. И если вы достаточно подробно опишете результаты похода в каждый ресторан, то сделаете правильный выбор.

Просто, не так ли? Нет. Дело в том, что описать результаты не так легко, как кажется, более того, это невероятно трудно. Если ваше описание будет неточным, неполным или неопределенным, вы рискуете угодить в одну из трех опаснейших ловушек и сделать в итоге неправильный выбор. Вы не получите того, чего, как вы думали, вы хотели. Если продолжить разговор о выборе ресторана, можно ошибиться с решением по ряду причин:

• Неточность. Что, если еда «У Луиджи» гораздо лучше, чем «У Марио», и отзывы не вполне правдивы?

• Неполнота. Что, если от «У Луиджи» добираться до театра на пятнадцать минут дольше, чем от «У Марио»? Что, если «У Марио» нет лицензии на алкоголь, а вы рассчитывали на бокал вина?

• Неопределенность. Насколько медленное обслуживание «У Марио»? Насколько дороже «У Луиджи»?

Весь секрет в том, чтобы описать результаты достаточно ясно и подробно, но в то же время не слишком углубляясь в незначительные детали. Как этого добиться? Просто сделайте следующие четыре шага:

Чтобы наглядно продемонстрировать значение и пользу таблицы результатов, давайте рассмотрим одну в качестве примера. Она была составлена молодым человеком по имени Винсент Сахид. Когда его овдовевший отец серьезно заболел, Винсент взял академический отпуск в колледже. Чтобы сводить концы с концами, Винсент решил найти временную работу. Ему хотелось приличной зарплаты, соцгарантий и оплачиваемого отпуска. Также было важно, чтобы работа приносила удовольствие и способствовала развитию профессиональных навыков. Специальность Винсента связана с бизнесом. Учитывая состояние отца, рабочий график должен был быть достаточно гибким. Винсент проделал кропотливую работу, прежде чем выделил пять возможных вариантов. Каждый из них подразумевал различные результаты. Винсент сгруппировал их в единую таблицу.

Таблица результатов для выбора работы Винсента Сахида

Как видите, таблица результатов позволяет кратко и упорядоченно сформулировать довольно большой объем информации, что облегчает сравнение вариантов для каждой цели и, если необходимо, нахождение компромиссов. Таблица наглядно показывает возможные недостатки каждого варианта решения. Более того, составление подобных таблиц несложно, но дисциплинирует, ведь приходится собрать и вкратце объяснить все варианты, цели и результаты. И удивительно, что люди, которым предстоит принять важное и сложное решение, часто пренебрегают этой возможностью представить на бумаге все его элементы. Без таблицы результатов можно упустить важную информацию или провести сравнение наобум. А это, в свою очередь, приведет к неверному решению.

Как и многие другие стороны процесса принятия решений, описание результатов сродни искусству. Чтобы достичь в нем совершенства, практикуйте следующие методы.

Попробуй, прежде чем купить. Этой известной фразой мы хотим напомнить, что очень важно ощутить на себе последствия того или иного варианта, прежде чем принять решение. Если вы подумываете купить минивэн, хотя всегда водили только седаны, возьмите минивэн напрокат на недельку или одолжите у друга, прежде чем покупать его. Когда вы прочувствуете результаты, выбор станет более осознанным. К тому же это позволит выявить что-то новое, о чем вы раньше даже и не думали. Возможно, окажется, что парковать минивэн на маленькой парковке у вашего офиса не так-то просто. Но, с другой стороны, вашему пожилому отцу гораздо легче залезать и вылезать из него.

Есть множество способов тестирования. Если вы выбираете вуз, пообедайте в его столовой, посетите несколько лекций, пообщайтесь со студентами. Чтобы узнать, сколько времени займет дорога от работы до квартиры, которую вы намереваетесь купить, просто проделайте этот путь на машине. Создайте прототип или компьютерную модель тостера, который вы проектируете, прежде чем решить, каким он будет.

Используйте единую систему для описания результатов. Порой словесного описания результатов, каким бы хорошим оно ни было, недостаточно для принятия решения. А иногда описание даже затрудняет выбор.

Для максимальной продуктивности система описаний должна быть измерима, осмысленна и отражать суть конкретной цели. С измеримыми результатами все просто: денежные единицы — для оценки стоимости продукта, проценты — для точности расписания полетов, гектары — для сохранения дикой природы. Но как описать абстрактные понятия: престиж компании, боевой дух коллектива, боль, страдания? Есть два способа:

• Выберите подходящую систему оценки, которая бы соответствовала цели. Например, одна из целей Винсента в поиске работы — гибкость расписания. В его таблице это отражено весьма общо. Как можно в его случае добиться большей конкретности? Разумно было бы измерить возможность самостоятельного изменения графика в процентном соотношении.

• Создайте уникальную систему измерения, которая бы соответствовала вашим целям. В жизни решения очень часто принимаются на основании такой системы. Школьные оценки варьируются от 1 до 5. Лыжные склоны отмечаются зелеными кругами, синими квадратами, черными ромбами, в зависимости от сложности катания. Существует рейтинг надежности ценных бумаг Standard & Poors. Чтобы самостоятельно разработать систему оценки, вам нужно выделить столько уровней, сколько нужно, чтобы учесть все возможные различия полученных результатов. Иногда достаточно и двухбалльной системы (когда речь идет, скажем, о назначении таблеток при лечении).

Каким бы сложным ни казалось описание результатов (и прежде всего тех характеристик, которые с трудом поддаются измерению), оно поможет вам не только лучше оценить их, но и прояснить, что вы действительно под ними подразумевали.

Не опирайтесь только на «точные данные». Вне всяких сомнений, нужно использовать надежную, последовательную и подходящую информацию. Но не держитесь слишком крепко за точные данные лишь потому, что они «объективны» или легкодоступны.

• Отдайте должное целям, которые нельзя определить точными данными. Выбирая место, где пройдет новое шоссе, не пренебрегайте эстетической составляющей в угоду снижению стоимости только лишь потому, что последнее легко оценить в цифрах.

• Используйте систему измерения, которая вам подходит, независимо от точных данных. Поверьте, последнее, чего бы вам хотелось, — это неверно оценить результаты. Лучше оценивать «время в дороге», чем более точное, но менее продуктивное «расстояние до места работы».

Используйте информацию по полной. Иногда получить точные данные легко (пример — зарплата Винсента). Но порой приходится полагаться только на свои впечатления или интуицию. Бывает и так, что вы располагаете малой долей информации, к которой нужно добавить личное мнение и чуточку логики. Представьте, что вы выбираете маршрут для четырехмесячного путешествия всей семьей в Австралию и Новую Зеландию. Такая возможность представляется раз в жизни! При прочих равных вы, несомненно, захотите сократить расходы, а для этого вам потребуется оценить множество трат. Вам предстоит определить точную дату, чтобы купить авиабилеты. Выбирая отель, вы, конечно, примете во внимание категорию и уровень гостиниц, в которых обычно останавливаетесь. Но важны также и свежие отзывы. Сколько денег вам потребуется на питание, можно уточнить у турагента. Также необходимо будет учесть траты на развлечения, которые вы планируете во время путешествия. Какие-то цены можно узнать заранее, о некоторых остается только гадать. В итоге вам надо свести все к финальной сумме, чтобы определить бюджет поездки. Вот где поможет логика.

Обращайтесь к экспертам. Нередко другие (назовем их «экспертами») будут знать о вашей проблеме больше, чем вы. Бухгалтеры и налоговые адвокаты лучше осведомлены о последствиях инвестиций. А ваш девятилетний сын наверняка выступит семейным экспертом в выборе подарка для восьмилетней двоюродной сестры.

Обращаясь за советом, учитывайте не только последствия, о которых говорят люди, но и то, как они приобрели свой опыт. Вам потребуется полное объяснение основной информации, мнений и логики. Это особенно важно, если вам предстоит принять спорное решение, которое вы должны будете обстоятельно объяснить семье, коллегам или кому-то еще.

Выберите систему, которая отражает необходимый уровень точности. Очень часто критерии, используемые для описания предполагаемых результатов, не совсем подходящие. Ориентировочная стоимость в $33 475 выходит слишком точной. В этом случае лучше написать $33 000 ± 10 %.

В других случаях часто совершают противоположную ошибку: слишком размыто определяют возможный исход. Это делается обычно, чтобы упростить оценку, но на самом деле эффект получается обратным. Скажем, служба ремонта дорог проинспектировала сотни мостов, чтобы включить их в пятилетний план реконструкции. Стоимость реставрации каждого моста варьируется от $500 000 до $20 миллионов ± 20 %. Опасаясь показаться недостаточно точными, в компании создали систему, разделив все мосты на три категории по цене ремонта. Категория А включала низкую стоимость, Б — среднюю, В — высокую. К сожалению, ценовая вилка была настолько широкой, что не приходилось говорить о достигнутом ранее уровне точности. Например, под категорию Б подпадали мосты со стоимостью ремонта от $3 до $10 миллионов. Поправка в 20 % на этом фоне выглядит просто смешной.

Не игнорируйте возникающие сомнения. В некоторых результатах просто нельзя быть уверенным. Если сомнения не слишком сильны, можно обозначить итог. К примеру, при покупке новой машины вы не можете быть уверены в окончательной стоимости, пока не переговорите с продавцом. Однако разумная оценка сузит возможные варианты выбора. В подобных случаях неуверенность не особенно влияет на конечное решение; в иных ситуациях она может значительно усложнить адекватное описание результатов. Если дело касается вложения денег, страховки, медицинских или юридических вопросов, вы не станете пренебрегать сомнениями. О них мы подробно поговорим в главе 7.

Таблица результатов для нового дома Мэтерсов

К этому моменту вы уже наверняка исключили некоторые варианты, изучив результаты каждого из них. Оставшиеся же будут лишь незначительно отличаться. Например, вариант А будет лучше варианта Б с точки зрения одних целей, но хуже с точки зрения других. Если дело касается важного выбора, цели могут быть несопоставимыми. На двух стульях усидеть сложно, поэтому нужно искать компромиссы. От чего-то придется отказаться, чтобы приобрести в другом.

В начале 1980-х годов в Соединенных Штатах был установлен скоростной лимит 55 миль в час[2]. Это было сделано для того, чтобы сократить потребление бензина, но вместе с тем позволило снизить смертность в автомобильных авариях. Спустя десять лет дебаты по поводу скоростного ограничения вспыхнули с новой силой. Сторонники существующего лимита приводили в качестве доказательства своей правоты тысячи спасенных жизней. Оппоненты апеллировали к тому, что нефтяной кризис давно миновал, а современные машины намного экономичнее. Они призывали увеличить лимит скорости и дать людям возможность быстрее добираться до места назначения. А некоторые считали, что каждый штат должен самостоятельно устанавливать скоростные нормы.

Каждая сторона отстаивала свое: безопасность на дорогах, удобство передвижения, права штатов. Найти компромисс между этими точками зрения трудно. Но не искать его — значит упустить суть дела. Согласимся, что скоростное ограничение 55 миль в час оправдывает себя количеством спасенных жизней. Следовательно, предложение снизить его до 45 миль было бы с легкостью принято. Но почему тогда не 35 миль в час? Не 20? Каждое ограничение в конечном итоге приведет к спасению жизней. Но тут появляются и другие задачи. Абсолютное большинство не примет ограничение в 20 миль в час. Они будут энергично отстаивать свою позицию, ссылаясь на удобство передвижения и права штатов. Вот вам и проблема. Решение с несколькими целями не может быть принято с опорой лишь на какую-либо одну из них.

Когда цель одна, решение очевидно. Если вам нужно улететь из Нью-Йорка в Сан-Франциско по минимальной цене, вы просто покупаете самый дешевый билет. Но одна цель при принятии решения — редкая роскошь. Как правило, их возникает множество. Да, вы хотите минимальную цену, но вам нужны и удобное время вылета, и прямой перелет, и безопасная авиакомпания. А еще вы хотите получить место в проходе и заработать дополнительные мили на бонусную карту. Теперь решение определенно не кажется таким уж простым. И так как вы не можете удовлетворить сразу все свои потребности, вам приходится искать компромисс.

Это одна из самых важных и самых сложных вещей. Чем больше вариантов, тем больше компромиссов придется найти. Однако не количество компромиссов делает решение таким трудным, а то, что каждая цель оценивается по-разному. В одном случае вы сравниваете варианты, используя цифры или процентные значения. Для другого подходит шкала от низкого значения к высокому. Где-то необходимы описательные выражения: желтый, оранжевый, синий. Другими словами, вы выбираете не просто между яблоками и апельсинами. Вы выбираете между яблоками, апельсинами и слонами.

Как найти компромисс в такой ситуации, мы расскажем в этой главе.

Первым делом давайте посмотрим, возможно ли избавиться от каких-то из оставшихся вариантов перед тем, как соглашаться на непростой компромисс. Чем меньше у вас в итоге будет вариантов, тем меньше компромиссов. Следовательно, тем легче вам будет принять решение. Чтобы определить, какой из вариантов можно удалить, следуйте простому правилу. Если вариант А лучше, чем вариант Б, с точки зрения некоторых целей и не хуже Б с точки зрения всех других, вариант Б можно исключить. В таких случаях говорят, что Б доминируем по отношению к А, т. е. имеет в сравнении с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.

Скажем, вы хотите съездить куда-нибудь отдохнуть на выходные. У вас на примете пять мест, и вы определили для себя три цели: низкая цена, хорошая погода и короткий перелет. Оценив все возможности, вы обнаруживаете, что стоимость варианта В выше. К тому же погода там хуже, а добираться туда так же долго, как и до Г. Вариант В является доминируемым по отношению к варианту Г и, следовательно, должен быть исключен.

Не стоит подходить к оценке вариантов со слишком жесткими мерками. Продолжив сравнивать, вы можете обнаружить, что вариант Д также дороже варианта Г, и погода там хуже, но добираться туда на полчаса меньше. Подумав, вы понимаете, что экономия в полчаса не перевешивает дороговизну и погодные условия. С практической точки зрения вариант Д является доминируемым по отношению к Г. Назовем это практическим доминированием. Итак, вариант Д тоже исключается. Такое сравнение значительно упрощает выбор. Теперь перед вами только три варианта вместо пяти.

Таблица результатов, которую мы обсуждали в предыдущей главе, здорово поможет вам в определении лучших вариантов, поскольку вся информация в ней структурирована, а это сильно облегчает сравнение. Но если у вас много целей и вариантов, таблица будет такой обширной, что вы просто не заметите доминанту. Посмотрите на план Винсента и вы поймете, что мы имеем в виду. Чтобы облегчить себе задачу, сделайте еще одну таблицу. В ней все описания вариантов будут заменены простыми числовыми значениями.

Ряд за рядом проставляйте цифры под каждым вариантом в соответствии с тем, какой из них больше соответствует вашим целям: 1 — лучший вариант, 2 — второй по привлекательности, 3 — чуть менее желанный и т. д., пока не оцените все. Когда Винсент посмотрел на свою графу «Отпуск», цифрой 1 он отметил 15 дней, цифрой 2 — 14 дней, два варианта по 13 дней получили оценку 3, а вариант 10 дней заработал 5 баллов. Когда он перешел от количественных к качественным показателям, ему пришлось призадуматься. Здесь ранжирование предполагает уже субъективные предпочтения, а не объективные сравнения. Размышляя над соцпакетом, например, он решил, что покрытие услуг стоматолога важнее, чем пенсионные отчисления, и на основе этого распределил цифры. Вот что у него получилось.

Сравнение вариантов для каждой цели: выбор работы для Винсента Сахида

Доминанта становится очевидной, если взглянуть на цифры. Винсент видит, что Работу Д явно доминирует Работа Б: она уступает последней по четырем параметрам и равна ей по двум. Сравнивая Работу А и Работу Г, он видит, что А превосходит Г по трем показателям, уступает ей только по одному (отпуск) и совпадает по двум. Если вариант имеет лишь одно преимущество в сравнении с другим, как Работа Г, это претендент на вылет в соответствии с принципом практического доминирования. Для Винсента очевидно, что один дополнительный день отпуска не перекрывает других недостатков. Таким образом, Работа Г является доминируемой по отношению к Работе A и может быть исключена из списка.

Такие таблицы сэкономят вам уйму времени. А иногда приведут прямиком к окончательному решению. В том случае, если все варианты, кроме одного, являются доминируемыми, он и есть ваш лучший выбор. Это также убережет вас от выбора неудачного варианта.

Если у вас все еще больше одного варианта, вам необходим компромисс. На этот раз давайте обратимся к прошлому и посмотрим, что говорил о компромиссах в решениях американский мыслитель Бенджамин Франклин. Более двухсот лет назад знаменитый ученый Джозеф Пристли стоял перед непростым выбором. За помощью он обратился к своему другу Бенджамину Франклину. У Пристли было два варианта, и выбор зависел от того, насколько каждый из них соответствует его целям. Однако вместо того, чтобы высказаться за один из вариантов, Франклин предложил другу метод принятия правильного решения. Вот его письмо, отправленное из Лондона 19 сентября 1772 года:

Что же такое метод равноценного обмена? Давайте сначала установим основные очевидные принципы принятия решений. Если все варианты по одной из целей равнозначны (например, по цене), тогда эта цель при выборе не учитывается. Другими словами, если все авиакомпании установили единую цену на перелет из Нью-Йорка до Сан-Франциско, то она не имеет значения при выборе, и ваше решение будет определяться другими факторами.

Метод равноценного обмена позволяет соотнести результаты различных вариантов, чтобы исключить равнозначные. Из названия понятно, что этот метод позволяет соразмерно оценить значимость вариантов для разных целей. По сути это своего рода бартер, с помощью которого мы можем соотносить цели. Если, скажем, билет у American Airlines стоит на $100 дороже, чем у Continental, вы можете оплатить разницу накопленными милями. То есть за 2000 миль вы получаете скидку $100. Теперь эти две авиакомпании равнозначны с точки зрения цены, так что она исключается из списка. Так же как поиск доминант позволяет уменьшить количество вариантов, метод равноценного обмена позволяет сократить количество целей. И решение становится очевиднее.

Чтобы понять, как работает метод равноценного обмена, рассмотрим простой пример. Представьте, что вы директор бразильской компании по производству колы. У вас очередь из желающих выкупить франшизу на розлив и продажу. Сейчас ваша доля рынка 20 %, и за прошедший год прибыль составила $20 миллионов. В грядущем году две ваши основные цели таковы: увеличить прибыль и повысить долю рынка. По оценкам, франчайзинг с учетом затрат на открытие новых производств сократит прибыль до $10 миллионов, но увеличит долю рынка до 26 %. Без соглашения о франшизе ваша прибыль составит $25 миллионов, но доля рынка будет всего 21 %. Итак, записываем все это в таблицу результатов (см. ниже).

Таблица результатов для производителя колы. Возможные маркетинговые стратегии

Какой выбор будет правильным? Решение сводится к тому, что более выгодно: получить годовую прибыль на $15 миллионов больше или увеличить долю рынка на 5 %. Чтобы решить задачу, используйте метод равноценного обмена.

Во-первых, определите необходимую величину, которая позволит исключить одну из целей. Если не брать во внимание прибыль в $15 миллионов при условии, что вы не связываетесь с франшизой, то решение будет зависеть только от доли рынка.

Во-вторых, определите, каким образом должен измениться показатель оставшейся цели, чтобы компенсировать заданную величину. То есть посчитайте, какой рост доли рынка будет соответствовать прибыли в $15 миллионов. Проанализировав долгосрочные перспективы, вы определили эту долю в 3 %.

Теперь произведите равноценный обмен. В таблице результатов сократите прибыль в столбце «Не развивать франшизу» на $15 миллионов, одновременно увеличив в этом же столбце долю рынка на 3 до 24 %. В таблице ниже показаны обновленные данные ($10 миллионов прибыли и 24 % доля рынка), которые эквивалентны начальным данным ($25 миллионам и 21 %).

Вычеркните цель, которая больше не влияет на решение. Когда прибыль в обоих случаях равная, ее можно не учитывать. Теперь все зависит от доли рынка.

И наконец, исключите доминируемый вариант. Теперь решение принять гораздо проще, не так ли? Развивать франшизу будет выгоднее. Это позволит увеличить долю рынка. Выбор стал очевиден.

Для этой компании всего лишь один равноценный обмен определил удачный вариант. Как правило, таких обменов бывает больше, гораздо больше. Однако прелесть этого метода в том и заключается, что, как бы много целей и вариантов у вас ни было, вы можете методично уменьшать количество целей, пока выбор не станет очевидным. Эта стратегия применима к любым решениям. Последовательно применяя равноценные обмены и определение доминант, вы просто исключаете цели и варианты, пока не останется один-единственный.

Теперь, когда мы все подробно объяснили, давайте потренируемся на более сложных задачах. Алан Миллер — программист. Три года назад он начал свое дело — технический консалтинг. Первый год Алан работал из дома, но когда бизнес окреп, решил снять офис в офисном центре «Пирпойнт» и подписал договор на два года. Сейчас срок договора истекает, и Алану надо решить, продлевать его или переехать в другое место.

Хорошенько все обдумав, Алан определяет для себя пять условий, которым должен отвечать его офис. Дорога до офиса не должна занимать много времени. Офис должен располагаться в удобном для клиентов месте. Офис должен быть хорошо оснащен (обслуживание, копировальные машины, факсы, почта). Также там должно быть достаточно места. И конечно, Алан хочет арендовать его недорого. Он изучил множество предложений и вычеркнул те, которые очевидно не соответствовали целям. В конце концов Алан остановился на пяти вариантах: «Парквей», «Ломбард», «Баранов», «Монтана» и его офис в «Пирпойнт».

Алан даже составил подробную таблицу результатов (см. ниже). Среднее время в пути от дома до офиса он указал в минутах во время часа пик. Описывая доступность для клиентов, он исходил из того, сколько его текущих заказчиков смогут добраться до офиса и обратно за час в обеденное время. Офисное обслуживание он оценил по трехбалльной шкале, где А означает полный пакет, включая копировальную технику, факсы, телефоны, автоответчики и услуги секретаря, Б — только факсы, телефоны и автоответчики, а В — что офис ничем не оснащен. Площадь помещений Алан обозначил квадратными метрами, а стоимость — это ежемесячная арендная плата.

Для упрощения задачи Алан сразу решил отбросить плохие варианты, используя принцип доминирования или практического доминирования. Для этого он перевел описания результатов в новую таблицу с новыми универсальными значениями (см. ниже).

Теперь сразу видно, что офис в «Ломбарде» имеет преимущества перед офисом в «Пирпойнте» по четырем целям и равен ему по одной (размер). Таким образом, офис в «Пирпойнте» исключается. Офис в здании «Монтана» превосходит офис в «Парквее», уступая только в цене. Алан задумался: исключать ли в таком случае и «Парквей»? Он вернулся к изначальной таблице результатов и заметил, что за небольшую переплату — всего $50 — он получит дополнительные 14 кв. м, сократит время в пути от дома до работы и увеличит доступность для клиентов. Поэтому он принял решение исключить и «Парквей», используя принцип практического доминирования.

Алан свел выбор к трем равнозначным вариантам: «Ломбард», «Баранов» и «Монтана». И он снова перерисовал свою таблицу (см. ниже).

Теперь, чтобы принять решение, Алану необходимо применить метод равноценного обмена. Просматривая таблицу, он видит, что время в пути от дома до офиса примерно одинаково во всех трех вариантах. Если время в дороге до офисного центра «Баранов» увеличить до 25 минут с помощью равноценного обмена, то все три варианта в контексте выбранной цели будут равны, что позволит не учитывать ее при принятии окончательного решения. Алан полагает, что дополнительные пять минут дороги до офиса вполне компенсируются восемью процентами в графе доступности. Используя метод равноценного обмена, Алан вычеркивает строку «Время в пути от дома» и не берет ее в расчет (см. таблицу с исключенным временем). Затем Алан снова проверяет таблицу на предмет доминируемых вариантов, но не находит их.

Затем Алан исключает офисное оснащение, сделав два равноценных обмена с ежемесячной арендной платой. Беря за среднюю величину в оснащении офиса значение Б для офиса в здании «Ломбард», он снижает ее до В у офиса в здании «Баранов», что компенсируется $250 ежемесячной платы. Он также меняет уровень оснащения офиса в «Монтане» с А на Б, оценив это в $100 экономии на аренде. Наглядно это отображено в таблице исключения офиса в здании «Баранов».

При каждом равноценном обмене Алан меняет способ cpaвнения вариантов. Избавившись от графы «Оснащение офиса», Алан замечает, что «Баранов» является доминируемым по отношению к «Ломбарду», так что его можно смело вычеркивать. Этот ход отражает важную особенность процесса. Осуществляя равноценные обмены, вы всегда должны пытаться создавать доминанты там, где их не было раньше. Только так вы сможете исключить несостоятельный вариант. Вам придется прыгать с одного на другое, со строк (цели) на столбцы (варианты).

Итак, выбор Алана сузился до двух вариантов: офисные центры «Ломбард» и «Монтана». Они равнозначны в критериях времени и оснащения. Так что для рассмотрения остаются только три цели. Далее Алан делает равноценный обмен между размером офиса и ежемесячной платой. Он добавляет к 65 кв. м площади в «Ломбард» еще 23 кв. м, оценив их в дополнительные $250 арендной платы. Это позволяет исключить размер из списка целей, делая выбор очевидным. Таким образом, офис в здании «Монтана» выигрывает у офиса в «Ломбарде» по доступности для клиентов и цене.

Алан уверенно подписывает договор аренды с офисным центром «Монтана». Он знает, что хорошенько все обдумал, взвесил, учел все варианты и цели и в итоге сделал правильный выбор.

Как только вы втянетесь, механическую часть обмена вы будете проводить играючи. А вот оценить относительную важность различных результатов довольно сложно. Хотя именно в этом и заключается суть любого компромисса. Наш метод позволяет в ходе оценки концентрироваться на каждом показателе по очереди, обдумывая его плюсы и минусы. И хотя универсальной формулы, как привести показатели к общему знаменателю, не существует, понять, насколько справедлив компромисс, вам помогут следующие советы.

Сначала совершайте самые простые обмены. Порой определить значимость некоего результата несложно. Если речь идет об авиакомпаниях, то довольно просто соразмерно перевести часть цены перелета в заработанные мили. Вы знаете, сколько миль требуется для получения бесплатного билета и сколько этот билет будет стоить, и легко проведете равноценный обмен миль и стоимости. А вот уравнять безопасность авиакомпании или время вылета — задача посложнее. Поэтому сначала осуществляйте простые обмены. Порой уже после этого вы сможете значительно продвинуться в вопросе окончательного выбора. Может, вам и не придется иметь дело с более сложным уравнением.

Концентрируйтесь на количественной стороне обмена, а не на предполагаемой важности цели. Нельзя утверждать, что одна цель важнее другой, не приняв во внимание результаты каждого варианта. Зарплата важнее, чем отпуск? Как посмотреть. Если зарплата во всех вариантах примерно на одном уровне, а вот количество дней ежегодного отпуска значительно отличается, тогда отпуск становится более важным критерием выбора.

Если вы будете слишком крепко держаться за предполагаемую важность цели, вы только усложните себе задачу. Рассмотрим спор, разгоревшийся, когда власти попытались сократить часы работы городской библиотеки ради экономии средств. Руководство библиотеки настаивало на том, что сохранение рабочих часов куда важнее экономии денег. В органах по контролю за расходованием бюджетных средств возражали: «Нам нужно сократить дефицит бюджета, поэтому урезание часов абсолютно необходимо». Если бы обе стороны сконцентрировались на фактическом количестве часов и средств, они бы скорее достигли компромисса. Если, скажем, сокращение работы библиотеки всего на пару часов один день в неделю позволит сэкономить $250 000, то выгода будет очевидно превышать возможный ущерб. Тут юрист библиотеки согласился бы, особенно с учетом того, как можно потратить сэкономленную сумму. А если бы экономия составила не более $25 000, то и комиссия по бюджету признала бы, что оно того не стоит. Суть вот в чем: при взаимных исключениях концентрируйтесь не на предполагаемой важности целей, а на количественных значениях.

Рассматривайте изменения относительно заданных условий. Когда вы обмениваете часть чего-то целого (квадратные метры площади помещения, например), оценивайте все в контексте изначальных условий. Скажем, дополнительные 28 кв. м в офисе площадью 65 кв. м могут существенно увеличить уровень комфорта. В то же время те же 28 метров, добавленные к помещению в 93 кв. м, не сыграют особой роли. Недостаточно рассматривать только размер куска — важен и размер пирога в целом.

Осуществляйте обмен последовательно. Хотя значимость предмета обмена относительна, сам обмен должен быть последовательным. Если вы приравниваете А к Б, а Б к В, то должны быть готовы приравнять и А к В. Скажем, вы курируете программу защиты окружающей среды. Цель программы — сохранить естественную среду и расширить область нереста лосося, при этом потратив минимальное количество средств. Анализируя затраты, вы приходите к выводу, что на содержание квадратного километра естественной среды потребуется столько же средств, сколько и на расширение нерестилища на два квадратных километра, — $400 000. Таким образом, прибегая к равноценному обмену, вам следует приравнять километр естественной среды к двум километрам расширяемого пространства. И потом периодически сверяться с планом.

Ищите информацию, чтобы осознанно производить обмены. Обмены результатов предполагают субъективную оценку. Подкрепите ее фактами и расчетами. Чтобы достигнуть компромисса в вопросе нереста, вы можете обратиться за информацией к ихтиологу. Вам будет полезно узнать, как много лосося пройдет через вновь созданное водное пространство, как много икры эта рыба отложит, сколько рыб выживет и сможет преодолеть течение реки и сколько особей вернется сюда для нереста на следующий год. Если искусственно созданная среда увеличит годовой поток лосося с 20 до 2000 взрослых особей, то этот вариант значительно более привлекателен.

В некоторых ситуациях вы сами служите источником необходимой для принятия решения информации. Что важнее — зарплата или продолжительность отпуска, две недели отпуска или четыре — решаете только вы сами. Обдумывайте и анализируйте собственные предпочтения столь же тщательно, как и любую информацию, попадающую к вам извне. Независимо от того, насколько субъективно вы подходите к компромиссам, меньше всего вы захотите, чтобы ваш выбор зависел от каких-то причуд. Поэтому как следует обдумайте, насколько тот или иной результат важен именно для вас.

Повторение — мать учения. Как и к любому новому методу, к равноценному обмену надо привыкнуть. Поначалу сам процесс, как и оценка результатов, может показаться трудным. Но как только вы ухватите суть, все станет понятно и легко. С другой стороны, выбор подходящего обмена никогда не бывает простым и всегда требует обдуманного подхода. Понимание придет с опытом. Вы будете знать, что важно, а что нет. Возможно, главное достоинство этого метода в том и заключается, что он заставляет вас рационально, взвешенно оценивать каждый компромисс. В конце концов, в этом и состоит секрет правильного выбора.

В предыдущих главах мы рассказали о принятии решений в случаях, когда заранее известны результаты возможных действий. Теперь пришло время рассмотреть ситуации, когда вы не можете с уверенностью сказать, что будет, пока не сделаете выбор. Мы поговорим о сомнениях. Когда дело касается сомнений, вы можете предполагать, что произойдет, но никогда не знаете этого наверняка.

Вся наша жизнь полна сомнений, поэтому и многие решения, с которыми вы сталкиваетесь, связаны с разумными рисками. Вкладываете ли вы деньги в паевой фонд, идете ли на свидание вслепую, решаете ли завести ребенка, просите ли о повышении, начинаете свой бизнес или выпускаете новый продукт — во всех этих случаях нельзя развеять сомнения одним щелчком пальцев. Но, даже пребывая в сомнениях, вы можете повысить свои шансы сделать правильный выбор. Как? Первый шаг — признать, что сомнения существуют. Затем тщательно обдумать их, каждый возможный итог, его вероятность и влияние на ваше решение.

Всюду, где присутствуют сомнения, нет никакой гарантии, что правильный выбор приведет к хорошим результатам. Хотя многие определяют качество выбора качеством его результата, такое суждение ошибочно. Это ярко иллюстрируют два следующих примера.

Сомнения — это дополнительные трудности в принятии решений. Одно решение могут сопровождать самые разные сомнения, которые влияют на результат. Поэтому их нужно максимально упростить, рассмотрев каждый элемент по отдельности, один за другим. Тут вам поможет карта рисков.

Карта рисков включает необходимую информацию о том, как сомнения влияют на возможные варианты. Она отвечает на четыре вопроса:

• В чем сомнения?

• Каковы их возможные последствия?

• Какова вероятность этих последствий?

• Каковы результаты последствий?

При сомнениях карта рисков позволяет сконцентрироваться на ключевых факторах, определяющих ваш выбор, и не размениваться по мелочам. Вот вам простой пример. Джо Лазарино — владелец маленькой консалтинговой компании. Последние лет пять его бизнес держится на плаву за счет небольших госконтрактов и договоров на обслуживание частных инжиниринговых проектов. Прибыль небольшая, и это начинает угнетать Джо. Он готов к новым большим свершениям. Однажды Джо получает уведомление, что федеральное агентство объявило тендер на многолетний контракт. Для Джо очевидно, что в случае получения контракта прибыль его компании невероятно вырастет. Однако он понимает, что затраты на подготовку предложения могут истощить все ресурсы. И конечно, выигрыш в тендере под большим сомнением. Он может получить весь подряд, или только частичное обслуживание, или не получить ничего.

Карта рисков Джо для подготовки предложения

Сомнения: получение госконтракта

Джо создает карту рисков для варианта подготовки и утверждения предложения. Он вкратце описывает возможные последствия, их вероятность и предполагаемые результаты, переносит их в простую таблицу и изучает. После этого выбор для Джо становится очевидным. Получение частичного (исход Б) или полного (исход В) контракта гораздо более вероятно, чем проигрыш (исход А). Оба варианта — и В, и Б — будут результатом куда более желательным, чем текущее положение вещей. Поэтому Джо решает участвовать в тендере.

У Джо большой опыт составления заявок, что вкупе с довольно малым количеством возможных вариантов делает описание рисков делом совсем несложным. Но так бывает не всегда. Тем не менее продуманное, последовательное составление карты рисков — один из важнейших шагов на пути к успеху.

А теперь давайте обратимся к построению более масштабной карты рисков. Джанет Эллингвуд, владелица логистической компании в Денвере, планирует летний корпоратив для своих 55 сотрудников. Коллектив отлично поработал в течение года, и праздник станет заслуженной наградой. Корпоратив должен быть веселым, в нем примут участие и семьи сотрудников. Важно, чтобы мероприятие обошлось в разумную сумму. Джанет неформально опросила всех сотрудников и выяснила, что более всего их привлекают два варианта: пикник в горах на базе отдыха с бассейном и бейсбольным полем или танцевальный вечер в отеле в центре города.

Пикник показался Джанет лучшим выбором. Всем понравятся игры и развлечения, в которых смогут участвовать и дети, да и по стоимости это не так затратно. Но успешность пикника в большей степени, нежели танцевального вечера, зависит от погоды. Хотя вероятность солнечного дня в это время года в Денвере гораздо больше, чем дождливого, все же не исключен и внезапный летний ливень. И если действительно пойдет дождь, пикник будет испорчен. Конечно, накрыть столы можно и под навесом (за определенную доплату). Но от большинства развлечений придется отказаться. А вот танцевальный вечер, даже в случае плохой погоды, мало кто пропустит. И хотя в дождь великолепное патио отеля останется не у дел, мероприятие все равно пройдет замечательно.

Анализируя два возможных варианта, Джанет уже ответила на все четыре вопроса, необходимых для составления описания рисков. Она определила фактор, вызывающий наибольшие сомнения (погода). Прояснила возможные сценарии развития событий (дождь или солнце) и их вероятность (скорее всего, будет солнечно). А также спрогнозировала результат (при дожде пикник обернется провалом). В некоторых случаях такого быстрого неформального объяснения может быть вполне достаточно для принятия окончательного решения. Но имеющаяся информация не кажется Джанет исчерпывающей. Она продолжает планомерно работать с сомнениями, просчитывать варианты и возможные последствия.

Иногда обдумывание рисков само по себе развеивает сомнения и делает правильный выбор очевидным. Но так происходит не всегда. Некоторые решения, особенно сложные, требуют дальнейших действий. Тогда пригодится дерево решения. Оно графически, в виде наглядного изображения, отражает суть решения и взаимосвязь между выбором и сомнениями. Это своего рода план, понятный и структурированный, — архитектура решения. Так же как строитель не начнет строить дом без плана, так и знающий человек не примет серьезные решения без дерева решения. Оно помогает справиться с сомнениями и сделать непростой выбор.

Проблема с корпоративом, стоящая перед Джанет Эллингвуд, отражена на дереве (см. ниже). Начинается дерево с точки, обозначающей саму задачу (квадрат с цифрой 1). Первые ветки показывают первоначальные варианты. В случае Джанет это танцевальный вечер в отеле и пикник в горах. Каждая ветка ведет к развилке (круги, обозначенные цифрами 2 и 3), которая символизиует сомнения. От развилки отходят еще ветки. Это исходы: при дожде и при солнечной погоде. Каждая из этих веток имеет вероятность, выраженную в процентах. Джанет использует 30 % для дождя и 70 % для солнечной погоды. Каждая ветка ведет, в свою очередь, к различным результатам — вершинам дерева.

На примере этой простой схемы наглядно видна связь между вариантами, сомнениями и результатами. Эта схема и есть описание рисков. Посмотрев на нее, Джанет сразу же многое понимает. Пикник будет куда лучше танцевального вечера и стоит тех 30 % риска. Джанет выбирает пикник.

Такие схемы особенно полезны, если приходится объяснять кому-то свое решение. Нумерация и условные обозначения помогают все прояснить. И если вы начнете использовать подобные схемы даже для сравнительно простых решений, сопряженных с сомнениями, вы значительно улучшите свои навыки. Во-первых, составление таких схем стимулирует логическое мышление, что само по себе полезно. Во-вторых, упражняясь в составлении схем на более простых решениях, вы подготовитесь и к более сложному выбору. Следующий пример очень хорошо это иллюстрирует.

Все мы по-разному относимся к рискам. Кто-то их всячески избегает. Такие люди вкладывают все пенсионные накопления в проверенные государственные фонды. Другие, наоборот, часто рискуют. Они покупают сомнительные акции или бросовые облигации. Большинство из нас находится где-то посередине. Мы рискуем время от времени, когда знаем, что можем быть вознаграждены, но не настолько рьяно бросаемся в авантюры, чтобы лишиться сна.

Как учесть ваше личное отношение к рискам при принятии решений? В прошлой главе мы убедились: когда выбор связан с сомнениями, все сводится к выбору из возможных рисков. Как только вы составили описание рисков, вы можете с легкостью исключить несостоятельные варианты. Чаще всего выбор будет очевиден. Но, предположим, вы сделали все как надо, но по-прежнему не можете принять решение. В таком случае вам следует рассматривать не только сами описания рисков, но и степень риска, на который вы готовы пойти.

Давайте рассмотрим пример. Роберту Голдману сейчас 68. Несколько лет назад он ослеп на левый глаз. А недавно и правый глаз стал значительно хуже видеть из-за катаракты. Теперь даже в очках острота его зрения — всего 0,4. Он видит размыто, особенно в ночное время. В результате ему рекомендовали воздержаться от вождения автомобиля в темное время суток.

Во время последней проверки зрения его врач Джозелин Эдди заговорила о возможной операции. Вероятность, что все пройдет успешно, составляет 90 %. Это означает, что зрение восстановится до 0,6 и станет четким. Неудачный исход, вероятность которого, если верить доктору Эдди, составляет 10 %, будет означать ухудшение зрения до 0,2 и еще большую размытость.

Роб быстренько набрасывает разветвленную схему для своего решения (см. ниже), рассматривая два варианта (делать или не делать операцию) и два возможных исхода (успешный и неудачный). Результаты в обоих случаях содержат две цели: острота и четкость зрения. Схема хорошо отражает риски каждого из решений, однако Робу все же трудно выбрать. Ему хотелось бы вернуть четкость и остроту зрения, и шансы довольно велики. Но при неудачном исходе операции состояние Роба значительно ухудшится. Ему придется отказаться не только от вождения в темное время суток, но и от многих своих физических упражнений, меньше читать или купить дорогую лупу с подсветкой.

Суть решения сводится к тому, что при успешном исходе операции зрение Роба улучшится. На это врач дает 90 %. Но есть 10 % вероятности, что зрение Роба значительно ухудшится. Предельно ясно, правда? И в то же время весьма трудно. Стоит ли Робу рискнуть?

Как поступили бы вы? В таких случаях правильный выбор для каждого человека будет свой. Вы можете принять решение оставить все как есть, а ваш сосед согласится на операцию.

Все зависит от того, насколько вы готовы рискнуть чем-то ради лучшего результата. В случае Роба это восстановление зрения. Здесь дело в том, как вы оцениваете потери в сравнении с преимуществами, которые можете получить. Если, как большинство людей, вы не расположены к рискам, то потери будут значительно перевешивать преимущества. И чем больше этот перевес, тем меньше вы склонны рисковать. Таким образом, чтобы определить допустимые риски, вам следует соотнести результаты различных вариантов.

Чтобы лучше понять, как это работает, давайте представим двух людей. Мисс Благоразумие (со среднестатистическим отношением к рискам) и мистер Осторожность (совершенно не расположенный к рискам). Обоим предстоит принять непростое решение: участвовать ли в игре, в ходе которой они могут заработать $10 000 или потерять $5000. Шансы того или иного исхода 50 на 50 — бросим монетку. Орел — они получают $10 000, решка — теряют $5000.

Как принять решение? Необходимо взвесить желательность обоих вариантов. Поскольку шансы равны, все будет зависеть именно от того, насколько каждый готов принять потери и выигрыш.

Мистер Осторожность очень обеспокоен тем, как потери могут изменить его жизнь. Придется занимать деньги или отказаться от важных покупок, чтобы выплатить долг. Он решает, что возможность заработать $10 000 не перекрывает вероятность потерять $5000. Мисс Благоразумие тоже не в восторге от мысли, что придется выплачивать $5000. Это уж точно затормозит долгожданный ремонт в ее квартире. Но и мысль получить незапланированные $10 000 кажется ей заманчивой. С такой дополнительной поддержкой она сделает потрясающий ремонт. Возможные преимущества весьма привлекательны, так что она решает рискнуть.

Подобная логика применима к любым ситуациям, не только простым, где возможны лишь два исхода, а результаты выражены в деньгах. Главный принцип таков: чем желательнее для вас лучший из вариантов относительно худшего, тем с большей вероятностью вы пойдете на риск.

Но правильный выбор возможен тогда, когда желательность и вероятность того или иного исхода уравновешены. Если бы в вышеприведенном примере шансы получить $10 000 возросли до 90 %, даже мистер Осторожность не устоял бы. Потери остаются такими же, как и возможная прибыль, но вероятность неудачного исхода значительно сократилась, и для большинства людей это будет веской причиной рискнуть.

Еще раз. Запомните: чем желательнее для вас лучший из вариантов относительно худшего, тем с большей вероятностью вы пойдете на риск.

Для этого следуйте трем простым советам:

• Первый. Подумайте как следует, насколько желательны результаты того или иного варианта.

• Второй. Соотнесите желательность результатов с их вероятностью.

• Третий. Выберите наиболее привлекательный вариант.

Следуя именно этим советам, Роб Голдман смог в конце концов принять решение относительно операции по поводу катаракты.

1. Подумайте как следует, насколько желательны результаты того или иного варианта. Роб уверен, что если его зрение восстановится до 0,6 и станет более четким, это значительно изменит его жизнь к лучшему. Он снова сможет водить в темное время суток, играть в теннис и путешествовать. Заниматься любимыми делами станет гораздо проще. Но если зрение упадет до 0,2, это будет катастрофа. Ему и так уже пришлось поменять многое в жизни. Нет, это будет просто конец света. Но в то же время если думать о желательности каждого из исходов, то негатив от ухудшения зрения лишь немного перевешивает позитив от его возможного восстановления.

2. Оцените вероятность. Соотнесите желательность каждого возможного результата с вероятностью его наступления. Если бы шансы были 50 на 50, Роб не согласился бы на операцию. Но шансы не равны. Роб решает, что, поскольку вероятность успешной операции превышает плохой исход в девять раз, можно закрыть глаза на незначительный перевес последствий неудачного исхода.

3. Сравните и выбирайте. Когда Роб сравнивает возможные риски, выбор для него становится более чем очевидным. Он звонит доктору Эдди, чтобы назначить операцию.

Предположим, вы составили подробное описание рисков, обдумали желаемые результаты и их вероятность, но все же не можете принять решение. В таком случае нужно еще детальнее конкретизировать желательность каждого из возможных результатов. Значит, вам недостаточно качественного анализа и пора переходить к количественному. Итак, следуйте тем же шагам, что и Роб Голдман: подумайте, насколько желателен тот или иной результат, оцените его вероятность, сравните с другими и выбирайте. Только теперь используйте для оценки цифровые значения. Давайте посмотрим, как это работает.

1. Определите индекс желательности для каждого из результатов. Для начала сравните возможные результаты и расположите их от лучшего к худшему. Лучшему будет соответствовать значение 100, а худшему — 0. Затем оцените каждый из результатов в соответствии с этой шкалой. Так, если, по-вашему, результат того или иного варианта лежит где-то посередине между лучшим и худшим, его индекс желательности будет равен 50. Следите, чтобы все значения были согласованы и отражали ваше реальное отношение к ожидаемому результату.

2. Оцените, насколько каждый результат влияет на желательность того или иного варианта. Менее вероятные исходы будут иметь меньшее значение для определения индекса желательности варианта, чем исходы с большей вероятностью. Другими словами, вы должны рассчитать вероятность для каждой возможности. Теперь, чтобы определить, насколько результат влияет на желательность того или иного варианта, умножьте шансы предполагаемого исхода на индекс желательности (который рассчитали ранее на шаге 1). Если ваш лучший результат (индекс желательности 100) имеет вероятность 30 (0,3 %), его конечное влияние будет равно 30 (100 × 0,3 = 30). Если результат известен наверняка, его вероятность будет составлять 1,0, и, соответственно, его влияние будет равно индексу желательности.

3. Рассчитайте итоговый индекс каждого из вариантов. Теперь сложите значения влияний каждого результата (полученные на шаге 2), чтобы определить общий индекс желательности для каждого из вариантов. Помните, что этот индекс — это средняя величина желательности результатов, оцененной по вероятности их наступления.

4. Сравните итоговые индексы вариантов и выбирайте. Теперь у вас есть четкая, выраженная в цифрах основа для принятия решения. Сравните итоговые индексы всех вариантов и выберите тот, значение которого больше.

Мы рассказали о надежных способах определить ваше отношение к рискам при принятии решений. Они помогут вам не держаться за свои привычки и избежать других распространенных ловушек. Вот чего стоит опасаться:

• Не концентрируйтесь на негативе. Пытаясь избежать плохих результатов и разочарований, многие уделяют слишком большое внимание возможным негативным последствиям. Такие люди все время думают, как бы избежать проблем, даже если эти проблемы едва ли вероятны. Тем временем потенциальные плюсы часто превосходят потенциальные минусы. Совет: рассматривайте все возможные варианты, а не только плохие.

• Не преувеличивайте вероятность, чтобы оправдать риски. Некоторые люди, сознательно или нет, из-за своего отношения к рискам склонны преувеличивать вероятность плохого исхода и преуменьшать шансы хорошего — просто чтобы подстраховаться. Таким образом, каждое описание риска склоняется к пессимистичному взгляду, а каждое решение в таком случае будет слишком осторожным. Совет: судите о вероятности, основываясь на реальных показателях, а не на своем отношении к рискам. Рассматривайте их отдельно.

• Не пренебрегайте существенными сомнениями. Кто-то принимает решения, основываясь лишь на более вероятном развитии событий, не вдаваясь в подробности и не обращая внимания на сомнения. Не думая даже об описании рисков, эти люди убеждают себя, что все будет развиваться по самому благоприятному сценарию, и принимают решение. И если что-то потом идет не по плану, что ж — не повезло. Или — наоборот — какая удача! Проблема в том, что обязательно что-то пойдет не по плану. Тот, кто принимает решения мудро, учитывает все возможные варианты развития событий. Совет: если сомнения очевидны, составьте описание рисков для каждого варианта. Это поможет прояснить ситуацию.

• Избегайте неоправданного оптимизма. В то время как одни полагают, что произойдет непременно наиболее вероятное, другие уверены, что события будут развиваться по наилучшему сценарию. Они рассматривают решение сквозь розовые очки. У всех нас есть друзья, которые склонны принимать желаемое за действительное. Это может быть как чертой характера, так и показателем недостаточной серьезности в отношении будущего. Такой человек может назначить дату запуска проекта, не учтя всех возможных задержек. Совет: тщательно и реалистично подходите к возможным последствиям, как положительным, так и отрицательным.

• Не избегайте рисковых решений из-за их трудности. Устав от трудностей, многие опускают руки. Можно не делать ничего и сохранять все как есть, можно принимать решения случайным образом или позволять кому-то решать за вас. К сожалению, такие «решения» редко соответствуют целям. Совет: не отчаивайтесь! Вы можете подойти к вопросу с умом и сделать правильный выбор.

• Убедитесь, что ваши подчиненные учитывают допустимые риски компании, принимая решения. Федеральные агентства, коммерческие компании, общественные организации, семьи и другие сообщества определенным образом относятся к рискам. Без должного руководства и мотивации члены той или иной организации своими решениями могут либо подвергнуть общее дело неоправданным рискам, либо из-за излишней осторожности упустить отличные возможности. Совет: чтобы научить своих подчиненных грамотно справляться с рисками, руководителю достаточно следовать трем простым рекомендациям. Во-первых, постройте кривые желательности, которые отражали бы корпоративное отношение к рискам. Во-вторых, разъясните допустимые риски, опишите примеры правильного поведения в ситуациях, связанных с риском. И в-третьих, проверьте, соответствуют ли правила компании приемлемому с точки зрения риска поведению.

Принимая решения в личной жизни и на работе, особенно если дело касается финансов, вы имеете дело с рисками, которые выводят вас из зоны комфорта. Если такое произошло, знайте: есть способ управлять рисками, повышая их приемлемость. Представьте ситуацию, в которую попал бизнесмен Гарри Хили. Дело, которым он занят, очень рисковое. Гарри бурит неглубокие скважины и добывает природный газ. Каждый раз, принимаясь бурить новую скважину, Гарри сталкивается с огромными рисками. Если он не найдет газ, то может потерять все потраченные на бурение деньги, а это $125 000. Более того, цены на природный газ колеблются порой в пределах 300 % в течение года.

К счастью, Гарри владеет разными техниками, которые широко применяются при анализе рынка для расчета рисков. Вам тоже стоит добавить эти методы в свой арсенал.

Распределите риски. Если хорошая возможность кажется слишком рискованной, распределите риски среди партнеров.

В случае Гарри бурение обычной скважины сопряжено с существенным риском. Это и 10 %-ная вероятность, что в этом месте не окажется газа, и 30 %-ная вероятность того, что газа будет недостаточно, и 20 % вероятности, что какое-то количество газа будет потеряно. В 10 % случаев проект проваливается, и только в 30 % случаев Гарри удается заработать. Но заработок этот того стоит.

Чистая стоимость бизнеса Гарри менее $750 000, и он не очень-то жаждет рисковать потерять $125 000 зараз, когда шансы на неудачный исход доходят до 40 %. А подобный исход означает потерю всех или почти всех инвестиций. Поэтому Гарри распределяет риски между партнерами-инвесторами, каждый из которых вкладывает определенную часть и получает соответствующую прибыль. Доля Гарри составляет $25 000. Эта сумма, которую он может себе позволить инвестировать, чтобы сохранить свои 20 % в каждой скважине.

Собирайте информацию, которая поможет снизить риски. Попробуйте найти информацию, которая поможет вам смягчить риски.

Гарри для снижения рисков использует более чем серьезные описания. Он непрерывно изучает поверхность почвы, геологические данные, добычу газа в близлежащих скважинах и заказывает сейсмические исследования для сомнительных местностей. Такие пробы стоят $12 000 и помогают пролить свет на то, где и сколько природного газа можно добыть.

Диверсифицируйте риски. Не стоит складывать все яйца в одну корзину. Ищите способы диверсифицировать риски.

Гарри распределяет свои средства. Часть вкладывает в паевые фонды и облигации, стараясь не быть полностью зависимым от газового бизнеса. Фонды владеют множеством ценных бумаг, и подъем одних компенсирует падение других. Гарри стремится диверсифицировать риски, даже когда отправляется в отпуск. Например, планируя сплав по реке на плотах, все его участники распределяют между собой запасы провизии, и каждый везет определенную часть.

Хеджируйте риски. Когда колебания цен на рынке или показателей (процентной ставки, курса валют и т. п.) беспокоят вас, ищите способы хеджировать риски.

Колебания цен на природный газ могут заметно пошатнуть ежемесячный доход Гарри. А если низкие цены продержатся пару-тройку месяцев, дело будет совсем плохо. Заключая договор с товарной биржей, которая устанавливает ценовой порог, Гарри таким образом контролирует риски. Еще он подписывает годовые контракты с покупателями газа, устанавливая фиксированную цену. Как правило, Гарри продает половину своего газа по фиксированным ценам, и только остальные 50 % подвергаются риску потерять в стоимости.

Страхуйте риски. Когда риск подразумевает серьезные, хоть и маловероятные потери, попытайтесь застраховаться. Но не перестраховывайтесь!

На Гарри будет возложена ответственность за существенный ущерб и причинение вреда здоровью в результате выброса газа из скважины или другого несчастного случая. И хотя шансы крайне малы, случись что-то подобное, Гарри останется совершенно не у дел. Поэтому у Гарри есть страховка. Но в то же время он не страхует свой пикап стоимостью $18 000 от угона: страховка в этом случае себя не оправдывает.

Все эти шаги помогают контролировать риски и пересматривать исходные описания рисков, согласовывая их с индивидуальным отношением. Так что когда вы сталкиваетесь с серьезными рисками, спросите себя: «Что я могу сделать, чтобы сократить их?»

Часто нам приходится принимать решения, которые повлияют на наш выбор в будущем. От того, на какой факультет вы поступите, будет зависеть и ваша дальнейшая карьера. Такие решения называются взаимосвязанными. Чтобы сделать правильный выбор сейчас, подумайте, какие дилеммы встанут перед вами позже.

Конечно, любые решения влияют на будущее, так или иначе. Решение Карен согласиться на сделку, о котором мы говорили в конце прошлой главы, определенно повлияет на ее дальнейшую жизнь. Но это будет уже новый выбор. Решения, о которых мы хотим поговорить сейчас, непосредственно связаны с будущим. Доктор, назначающий процедуры серьезно больному пациенту, должен обязательно учитывать возможные осложнения и то, как выбранное лечение будет способствовать или препятствовать мерам, которые, возможно, придется принимать позднее.

В таких ситуациях варианты, которые вы выбираете сегодня, формируют возможности, которые будут доступны завтра. Связанные решения могут разделять годы, как выбор вуза и дальнейшую карьеру, или минуты, как выбор маршрута на работу в час пик. Но в любом случае они усложняют сам процесс принятия решений.

Вот вам пример из бизнес-сферы. Представьте, что вы директор по маркетингу в компании, производящей соки. Перед вами стоит задача выпустить на рынок новый витаминизированный напиток из свежих фруктов. Проект перспективный. Вы, конечно, понимаете, что успех зависит от маркетинговой концепции. Успешный старт и дальнейшее закрепление на рынке определяются удачным названием, ценой, упаковкой, рекламной кампанией и еще множеством факторов. Кто и в каких количествах будет покупать новый напиток, целиком зависит от того, какой имидж сложится в голове у потенциальных потребителей.

Изначально концепция предполагала, что напиток будет позиционироваться в молодежной среде как прекрасно утоляющий жажду. Проведенные исследования показали, что у этой концепции большие шансы завоевать целевую аудиторию. Но исследования также отмечают, что другая стратегия может быть даже более успешной. Она заключается в позиционировании напитка как энергетического и рассчитана на аудиторию людей, ведущих активный образ жизни, от 25 до 55 лет.

Какую концепцию выбрать? Что будет успешнее — напиток, утоляющий жажду, или энергетик? Каждый из вариантов подразумевает сомнения относительно продаж. Продажи энергетического напитка потенциально могут значительно превысить продажи обычного, но и в случае неудачи провал будет куда более ощутимым.

Оценивая желательность вариантов, вам нужно как следует обдумать возможное будущее каждого решения. Если изначально выбранная концепция окажется неуспешной, как компенсировать это? Запустить новую рекламную кампанию? Снизить розничную цену? Если кампания с утолением жажды провалится, изменить позиционирование напитка будет возможно. А вот переформулировать концепцию энергетического напитка в обычный весьма проблематично, даже если изменить слоганы и упаковку. Именно поэтому выбор концепции связан с будущими решениями.

Конечно, перед тем как сделать выбор, вы, скорее всего, захотите провести более обстоятельные исследования рынка на предмет запуска энергетического напитка. Они помогут развеять сомнения по поводу потенциальных продаж, предоставив больше информации. Это приблизит вас к правильному выбору. Но также на это потребуется немало денег. К тому же проведение исследований затормозит выпуск нового продукта, что даст фору конкурентам. Стоит ли это таких рисков?

Описанная ситуация включает все элементы взаимосвязанных решений.

• Основное решение должно быть принято сейчас (выбор концепции).

• Желательность каждого из вариантов основного решения сопряжена с сомнениями (неизвестен объем продаж).

• Желательность вариантов также связана с будущим решением (возможно ли будет обернуть провалившийся запуск продукта в успешную новую кампанию), которое, возможно, придется принять, получив первые отчеты о продажах.

• Можно получить новую информацию, проведя исследования рынка на предмет выпуска энергетического напитка. Это поможет избавиться от сомнений и, хочется верить, будет способствовать принятию верного решения. Однако это стоит денег и требует времени.

• Процесс принятия решения строится следующим образом: готовность решать, изучение информации, потом снова готовность решать, снова изучение, готовность, изучение и т. д.

Чтобы сделать правильный выбор в ситуации со взаимосвязанными решениями, нужно отчетливо понимать, как они соотносятся друг с другом. Решение, связанное с основным выбором, может проявляться в двух формах.

• Решения по оценке информации принимаются до того, как сделать окончательный выбор. Они связаны с основным решением потому, что получаемая вами информация помогает в итоге сделать правильный выбор.

• Будущие решения принимаются уже после того, как станут известны результаты основного решения. Они связаны с последним потому, что новые варианты развития дальнейших событий зависят от того, что вы выберете сейчас.

Изобразив соотношение как цепочку «решение — изучение» (таблица ниже), вы сможете более ясно представить зависимость одного решения от другого и их влияние друг на друга.

Взаимосвязанные решения могут содержать сотни и даже тысячи возможных комбинаций вариантов и их исходов. Слишком много, чтобы держать их все в голове. Штука в том, чтобы здраво оценить ситуацию и сфокусироваться именно на тех аспектах, которые имеют наибольшее значение. Упростив свое решение, оставив только наиболее существенные элементы, вы сможете более тщательно его обдумать. Следующие шесть шагов помогут вам в этом.

Иногда сомнения так сильны, а внешние условия столь изменчивы, что составить более-менее уверенный план не представляется возможным. Такие ситуации особенно характерны для врачей скорой помощи, пожарных, редакторов новостей, руководителей бизнеса. Здесь нужен гибкий план, который подойдет для большинства ситуаций и оставит пространство для маневра. Это может быть один из следующих планов:

• Универсальный план. Как всесезонные шины подходят для любой погоды, универсальный план подойдет для любого или почти любого случая. Но в то же время такие планы редко бывают хорошим решением основной задачи. Это, скорее, некий компромисс. В постоянно меняющихся условиях, когда риск провала крайне велик, универсальный план — самый безопасный.

• Кратковременный план. Вы выбираете лучший вариант на начальном этапе, а потом периодически пересматриваете его. В бизнесе часто используют такие схемы: разрабатывают стратегию на год, а потом пересматривают ее каждый квартал с учетом текущих обстоятельств.

• Расширение возможностей. Иногда наиболее подходящий план — это увеличить количество возможных вариантов, которые появятся в будущем. Предположим, у компьютерной фирмы есть один поставщик микросхем. Компания, возможно, захочет увеличить количество поставщиков, распределив закупки. 90 % по-прежнему будут покупать у основного поставщика, а 10 % разделят поровну между двумя остальными. В таком случае, если основной поставщик подведет, будет гораздо проще наладить новый поток. Да, это может стоить немного дороже, но в перспективе может и спасти бизнес.

• План «на всякий случай». Иметь такой план — значит быть готовым ко всему. Многие держат под рукой аптечку первой помощи или всегда хранят в холодильнике бутылочку вина — на случай, если друзья заявятся без приглашения. Как гласит старая пословица: «Успех приходит тогда, когда подготовка совпадает с возможностями».

Изучать взаимосвязанные решения и плохо, и хорошо. Плохо, потому что они, как правило, сложны. Да, связанные решения — одни из самых непростых, с которыми вам придется сталкиваться. Но обычно они же и самые важные. Хорошо, поскольку чем выше важность и сложность решений, тем лучше становятся ваши навыки логичной, последовательной оценки и критического мышления. Знание того, как связаны между собой решения, и умение посмотреть в будущее значительно увеличивают ваши шансы сделать правильный выбор и помогают избежать необдуманных решений.

Поэтому смотрите на проблему широко. Может, иметь дело со взаимосвязанными решениями не так просто, зато именно они помогают достичь наибольшего удовлетворения. Это как горные лыжи. Конечно, склоны для новичков безопасны и просты. Но трассы для более продвинутых куда интереснее и приносят гораздо больше удовольствия и поводов для гордости, даже если вы не в лучшей форме. Со временем правильные взаимосвязанные решения будут оказывать на вашу жизнь и карьеру куда большее влияние, чем простые, пусть и идеальные.

Вся эта книга — о том, как быть последовательными, принимая важные решения. Теперь вы гораздо лучше подготовлены и сможете избежать самых распространенных серьезных ошибок при принятии решений. Их восемь:

• неправильная постановка задачи;

• неправильная постановка целей;

• недостаточная продуманность вариантов;

• недостаточная проработка ключевых результатов всех вариантов;

• неверный подход к компромиссам;

• игнорирование сомнений;

• недооценка отношения к риску;

• недальновидность в вопросе взаимосвязанных решений.

Но в дополнение к этим основным ошибкам существует совершенно иная категория опасностей, которые могут свести на нет даже самый обстоятельный подход. Мы назвали их психологическими ловушками. Их расставляет нам собственный мозг.

Вот уже полвека психологи и ученые, изучающие принятие решений, интересуются работой мозга во время этого процесса. Результаты, полученные в лабораториях и опытным путем, показывают, что мы подсознательно развиваем систему, которая помогает нам справляться со сложными решениями. И эта система, называемая эвристикой, в большинстве случаев действительно помогает. В определении расстояний наш мозг, используя эвристику, полагается на соотношение четкости и близости. Чем четче мы видим объект, тем ближе он расположен. Чем размытее предмет, тем он, скорее всего, дальше от нас. Этот простой способ помогает судить о расстоянии и ориентироваться в пространстве.

Но, как большинство эвристических процессов, он небезупречен. В туманные дни глаза будут обманывать мозг, представляя предметы дальше, чем они есть на самом деле. Но так как подобный результат не несет в себе большой опасности, мы можем позволить себе не обращать на это внимания. Для пилотов же такая погрешность может быть катастрофической. Именно поэтому пилоты всегда полагаются только на объективное измерение расстояния, а не на зрение.

Исследования обнаружили целый ряд таких изъянов нашего мышления. Некоторые, как, например, эвристическое определение расстояния, относятся к чувственному восприятию. Какие-то провоцируют искажения. А некоторые представляют собой просто иррациональную аномалию нашего мышления. Что же делает все эти ловушки столь опасными? Так как большинство из них плотно вплетены в мыслительный процесс, их очень непросто распознать, даже попадая в них.

Тем не менее мы вполне способны этому научиться. В этой главе мы поговорим о наиболее распространенных психологических ловушках и о том, как они влияют на процесс принятия решений. Научившись распознавать формы, которые они принимают, вы сможете лучше контролировать свой выбор, делать его осознанно и здраво. Лучшая защита от этих ловушек — осведомленность.

Как бы вы ответили на следующие вопросы?

• Население Турции больше 35 миллионов человек?

• Как вы думаете, каково население Турции?

В большинстве случаев число 35 миллионов в первом вопросе (которое мы выбрали абсолютно случайно) будет влиять на ваш ответ на второй вопрос. Многие годы мы задаем эти вопросы разным группам людей, называя в половине случаев цифру 35 миллионов, а в остальных — 100 миллионов. Ответ на второй вопрос возрастает на много миллионов, если в первом упоминается большая цифра. Этот пример иллюстрирует очень распространенный и опасный психологический феномен, известный как якорение. При выборе ответа сознание уделяет непропорционально большое внимание тем данным, которые были получены вначале. Первое впечатление, идея, оценка или информация служат мощными якорями для дальнейших рассуждений.

Якоря принимают различные формы. Простые и безобидные — замечание, сделанное супругой, или статистика из утренней газеты. Они могут быть вплетены в саму формулировку вашей задачи. Одни из самых мощных якорей — события прошлого или тенденции. Пытаясь предположить, сколько пациентов обратится за помощью в больницу в следующем январе, вы начнете с обращения к данным прошлого года. Имеющееся число и будет вашим якорем, применимым к оценке. И хотя в большинстве случаев такой подход позволяет сделать довольно четкий прогноз, он все же слишком сильно опирается на прошлый опыт и слишком мало внимания уделяет другим факторам. Если ситуация связана со стремительными изменениями условий, такое якорение может привести к неверному прогнозу и неправильному выбору.

Каково бы ни было происхождение якорей, они часто сковывают наше мышление стереотипами, что препятствует принятию верных решений. Из-за того, что якоря формируют основы, на которых базируется решение, их часто используют ушлые торговцы, пытаясь получить лучшую цену. Скажем, вы ищете картину, чтобы повесить в гостиной над камином, и наведываетесь в местную галерею, где видите достойный экземпляр — полотно неизвестного художника. У этой картины нет ни рыночной цены, ни магазинного ценника. Вы прикидываете, что стоить она может в районе $1200, но продавец называет вам цену $2800. Эта уловка специально предназначена для того, чтобы сформировать у вас понятие о цене товара, повысить планку. И если даже вы начнете торговаться, конечная стоимость уже во многом определена начальной — якорем.

Предположим, вы получили в наследство сто акций высокой степени надежности, какие никогда бы не купили сами. Вы можете продать их и вложить деньги с минимальной комиссией и без налогов. Как вы поступите?

Удивительно, но подавляющее большинство людей в такой ситуации предпочитают просто сохранить имеющиеся акции. Они находят безопасным придерживаться статус-кво и не рисковать. «Возможно, я подумаю об этом позже», — говорят они. Но позже может быть поздно.

На самом деле большинство людей, принимая решения, склонны сохранить ситуацию как она есть. В широком смысле мы наблюдаем эту тенденцию, когда принципиально новый продукт выходит на рынок. Первые автомобили, которые назывались «безлошадными повозками», выглядели во многом так же, как запряженные экипажи, на место которых они пришли. Первая электронная газета в интернете мало чем отличалась по виду от своей бумажной предшественницы.

Многие психологические эксперименты демонстрируют магнетическую притягательность статус-кво. В процессе одного из таких экспериментов группе людей выдали по одному из двух возможных подарков. Половина участников получила расписанную чашку, другим вручили большую плитку швейцарского шоколада. Затем им предложили обменять полученный подарок на другой. Вы, наверное, думаете, что примерно половина согласилась на обмен? На самом деле лишь один из десяти принял такое решение. Статус-кво сделал свое дело, хотя был установлен всего пару минут назад.

Другие эксперименты показывают, что большинство людей предпочитают статус-кво, даже когда ему противопоставляют несколько других вариантов. Почему? Потому что выбрать между А и Б всегда сложнее, чем согласиться на А.

Три месяца назад вы отремонтировали двигатель своей восьмилетней машины, предпочтя ее ремонт продаже и покупке нового автомобиля. Ремонт встал вам в $3000. А теперь полетела трансмиссия, ее починка обойдется вам в $1500. Как вариант, можно продать автомобиль за $1000 и купить новый. К тому же вы предполагаете, что в дальнейшем еще что-то выйдет из строя, но надеетесь, что это не случится слишком скоро. Что вы собираетесь делать?

Большинство автовладельцев в этой ситуации выберут ремонт трансмиссии, чтобы не потерять $3000, которые уже потратили на ремонт двигателя. Но это неверный подход! Выбрали ли бы вы то же самое, если бы двигатель достался вам даром? Почти наверняка нет. Вот в каком ключе следует думать. Что действительно имеет значение, так это текущее состояние автомобиля и экономические плюсы и минусы двух вариантов. Прошлое осталось в прошлом. То, что вы потратили ранее, не имеет никакого отношения к тому, с чем вы столкнулись сейчас.

Как видно, мы склонны принимать решения, оправдывающие наш прошлый выбор, даже если он не имеет отношения к настоящему. Он создает то, что в экономике называют невозвратными издержками. Это денежные или временные затраты, которые невозможно компенсировать. Логически мы понимаем, что понесенные ранее затраты не должны влиять на наше текущее решение. Но тем не менее они давят на нашу психику, провоцируя неверные решения. Мы можем отказаться от продажи стоковых или паевых акций из опасения проиграть в деньгах, забывая о других, более выгодных вложениях. Или мы можем тратить неимоверные усилия на обучение сотрудника, которого вообще не стоило нанимать. Помните: ваше решение влияет только на будущее, а не на прошлое.

Почему люди не могут избавиться от влияния, которое оказывают на них решения, принятые в прошлом? Иногда причиной становится непродуманность. Но чаще всего это происходит из-за нежелания — сознательного или подсознательного — признать свою ошибку. Даже учитывая тот факт, что это могла быть вовсе и не ошибка, а просто неудачное стечение обстоятельств. Признать, что после конкретного решения что-то пошло не так, бывает сложно по чисто личным причинам, например из-за низкой самооценки. Но чаще всего это связано с публичностью. С негативными комментариями, которые обязательно появятся, с критикой или разочарованием друзей, коллег или руководителей. Если вы, скажем, уволите сотрудника, которого сами и наняли, за некомпетентность, вы таким образом признаете, что сделали неправильный выбор. Психологически кажется куда более безопасным оставить его, пусть даже все ваши усилия теперь направлены на то, чтобы скрыть прошлую оплошность.

Вы уверены, что стоимость ценных бумаг взлетела до небес, и решаете продать большую часть своего портфеля, чтобы вложить наличные в паевой фонд. Но прежде чем звонить своему брокеру, вы кое-что уточняете, чтобы быть на сто процентов уверенным. Вы набираете номер подруги, которая продала свои акции на прошлой неделе, чтобы спросить, что она думает. Она уверенно утверждает, что скорое падение рынка неизбежно. Что вы сделаете?

Лучше бы вам не полагаться полностью на этот разговор, потому что, возможно, вы просто попались на удочку подтверждающих доказательств. Эта ловушка заставляет нас искать факты, которые бы подтверждали наши мысли и опасения, и игнорировать информацию, опровергающую их. Что вы в конце концов ожидали услышать от подруги, которая сама продала акции, как не подтверждение ее собственного решения?

Ловушка подтверждающих доказательств влияет не только на то, куда мы обращаемся за информацией, но и на то, как мы интерпретируем полученные данные. В итоге мы чрезмерно доверяем тому, что соответствует нашим догадкам, и полностью пренебрегаем тем, что им противоречит. Возможно, стоило прочесть статью о рынке ценных бумаг в экономическом журнале.

В одном исследовании этого феномена принимали участие две группы людей. Одни были сторонниками смертной казни, другие — противниками. И тем и другим были предложены статьи с тщательным анализом эффективности высшей меры наказания. В одной статье говорилось, что наказание в виде смертной казни способствует снижению преступности, в другой — что эта мера неэффективна. Несмотря на то что оба материала содержали четкие научные обоснования, члены каждой группы лишь еще больше укрепились в своих убеждениях. Они автоматически приняли информацию, подтверждающую их точку зрения, и отвергли ту, что противоречила ей.

Здесь мы имеем дело с двумя основными движущими силами психологии. Первое: наше подсознательное желание сначала решать, чего мы хотим, а потом уже думать, почему мы хотим этого. И второе: стремление больше верить тому, что нам нравится. Это хорошо заметно у детей. По природе своей мы склонны верить тому, что соответствует нашим внутренним убеждениям.

Как-то раз молодой священник спросил епископа: «Можно ли курить во время молитвы?» Епископ возмущенно ответил: «Нет!» Увидев курящего во время службы старшего коллегу, молодой священник сделал ему замечание, сославшись на запрет епископа. «Странно, — ответил старый священник, — я спрашивал епископа, могу ли молиться во время курения, и он ответил, что молиться можно в любое время».

Ответ во многом зависит от того, как вы формулируете вопрос. С принятием решений то же самое. Если вы недостаточно четко сформулировали задачу, то вряд ли сможете сделать правильный выбор.

В случае с автомобильной страховкой, о котором мы сейчас расскажем, формулировка обошлась в $200 миллионов. Чтобы снизить страховые выплаты, два соседних штата, Нью-Джерси и Пенсильвания, внесли в свои законы похожие изменения. Каждый штат позволял водителям выбирать: брать полную страховку или с франшизой. Во втором случае страховые выплаты снижались. В Нью-Джерси франшиза подразумевалась по умолчанию, если не выбрана иная опция. А в Пенсильвании формулировка была другой: там водитель автоматически получал полную страховку, если не отмечал пункт «Франшиза». В итоге в Нью-Джерси около 80 % водителей выбрали страховку с франшизой, в то время как в Пенсильвании — всего 25 %. Разные формулировки в данном случае обозначили разный статус-кво, создав у большинства клиентов основание для предопределения выбора. В результате Пенсильвании не удалось получить прибыль $200 миллионов и сэкономить на судебных издержках.

Психологи доказали, что ответ зависит от того, как задан вопрос. Почему? Потому что от постановки вопроса зависит, какой вариант ответа придет на ум первым.

Ученые, занимающиеся исследованием процессов принятия решений, определили два типа формулировок, которые особенно часто влияют на окончательный выбор.

Как вы думаете, какая температура воздуха будет завтра в вашем городе? Насколько точно вы можете ее предсказать? А теперь предположите максимальную температуру, вероятность которой всего 1 %, и минимальную, также с вероятностью 1 %. Другими словами, установите пределы колебания дневной температуры, вероятность которой от нижней до верхней отметки будет 98 %.

Если вы производите такие оценки довольно часто и добиваетесь в них определенного успеха, вы ожидаете, что расчеты будут выходить за установленные рамки всего в 2 % случаев. К сожалению, сотни экспериментов говорят о другом. Обычно ошибки в расчетах составляют 20–30 % случаев, а далеко не 2 %. Слишком сильно убежденные в точности своих прогнозов, люди часто значительно сужают спектр возможностей.

Подумайте о конечном результате. Если вы недооцените лучший вероятный исход или переоцените худший, просчитывая потенциальные продажи, вы можете не увидеть крупные риски или проморгать прекрасную возможность.

Самая распространенная причина чрезмерной уверенности — якорение. Когда вы делаете оценку изменчивой ситуации, то, как правило, опираетесь на среднее значение. Это в дальнейшем закрепляет мысли на данной точке и заставляет рассматривать заметно меньшее количество вариантов.

Какова вероятность крушения случайно выбранного самолета одной из крупнейших авиакомпаний?

Если вы мыслите как большинство людей, то, скорее всего, переоцените шансы катастрофы. Так какова же реальная вероятность? Согласно статистическим данным Массачусетского технологического института, вероятность гибели лайнера всего 1 на 10 миллионов!

Наши выводы строятся в основном на опыте и воспоминаниях, и поэтому часто мы склонны уделять больше внимания печальным событиям. Они вызывают сильные эмоции и лучше запоминаются. Так, все мы преувеличиваем вероятность редких, но таких трагичных авиакатастроф. А все потому, что о них несоразмерно много говорят в новостях. Трагическое или травмирующее событие в вашей жизни также способно сильно исказить образ мыслей. Вы всегда будете предполагать большую вероятность автомобильной аварии, если когда-то в нее попадали. Вы будете переоценивать вероятность умереть от рака, если кто-то из ваших близких скончался от этой болезни.

На самом деле препятствовать трезвой оценке будет все, что мешает объективно воспринимать события. В ходе одного эксперимента разным группам людей зачитали имена известных личностей. В каждом списке было одинаковое количество мужчин и женщин. Но в одном списке более известными были мужчины, а в другом — женщины. После этого участников эксперимента попросили прикинуть, сколько в каждом списке было мужчин, а сколько женщин в процентном соотношении. И конечно же, те, кому зачитали список с известными мужчинами, сказали, что в списке было больше мужчин. То же самое и с женщинами.

Дональд Джонс — либо библиотекарь, либо продавец. Лучше всего его характер описывает слово «застенчивый». Какова вероятность того, что Дональд Джонс — библиотекарь?

Когда мы приводим этот простой пример на наших семинарах, то часто получаем ответ типа: «Да почти наверняка он библиотекарь. Библиотекари чаще всего застенчивы! А продавцы, наоборот, обычно открыты и общительны. 90 %, что он библиотекарь!» Звучит убедительно, но утверждение в корне неверно.

Проблема данного подхода в игнорировании информации о том, насколько мужчин-продавцов вообще больше, чем мужчин-библиотекарей. Соотношение мужчин-продавцов к мужчинам-библиотекарям в США — 100 к 1. И поэтому еще до того, как вы узнали, что Дональд Джонс застенчив, вы должны были учесть: шансы на то, что он библиотекарь, всего 1 %. Это и есть основные данные.

Теперь рассмотрим характеристику «застенчивый». Предположим, застенчивы 50 % всех мужчин-библиотекарей и только 5 % мужчин-продавцов. Таким образом, на одного застенчивого библиотекаря приходится 10 застенчивых продавцов. Шансы Джонса оказаться библиотекарем теперь 10 % против 90 %. Видите! Игнорирование основных данных может совершенно сбить вас с толку.

Представьте, что вы член исследовательской команды, которая разрабатывает профилактическую медицинскую программу. Изучив данные исследований и соответствующую литературу, вы пришли к выводу: вероятность того, что потенциальный канцероген действительно вызовет рак, составляет 1 из 100. Однако точно вы не уверены. Какую же цифру указать?

Многие в этой ситуации посчитают разумным изменить вероятность и указать 1 из 20. Просто чтобы подстраховаться. Но если представить себе череду нескольких таких измененных оценок, каждая из которых сделана приблизительно, исходя только лишь из осторожности, результат получится весьма удручающим. Особенно с учетом серьезности проблемы. В итоге рекомендуемое лечение будет, скорее всего, значительно более затратным и радикальным, чем могло бы быть.

Из вышесказанного следует, что даже полезная в принятии решений осторожность может привести к ошибке. Взять хотя бы метод «анализа наихудшего случая», который когда-тo был популярен при разработке систем вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и административных учреждениях. Исходя из этого метода, оружие проектировалось так, чтобы оно могло функционировать в самых неблагоприятных обстоятельствах, даже если вероятность таких обстоятельств была практически нулевой. Анализ наихудшего случая значительно увеличивает затраты без каких-либо прибылей. Это доказывает, что излишняя осторожность ведет к необоснованным решениям.

В бизнесе череда таких осторожных прогнозов может привести к плачевным последствиям. Много лет назад один из автогигантов США решал, какое количество новых моделей машин произвести в ожидании пика сезона продаж. Отдел планирования продаж попросил другие отделы предоставить необходимые для прогноза данные: ожидаемый уровень продаж, остаток у дилеров, намерения конкурентов и затраты. Зная, для чего нужны эти прогнозы, каждый отдел слегка завысил оценки — для подстраховки. Отдел планирования, в свою очередь, тоже немного «подстраховался» и завысил цифры. Неудивительно, что количество произведенных автомобилей значительно превысило спрос, и компании потребовалось полгода, чтобы распродать излишки, причем со скидкой.

За игровым столом происходит что-то невероятное. Последние семь раз на кубиках выпадало семь. Может, самое время поставить на семерку? Или после семи семерок подряд нужно, наоборот, непременно поставить на другое число?

Ваш двоюродный брат, которому постоянно везет, выбирает для вас числа в лотерее. Увеличивает ли это ваши шансы на выигрыш?

Ответ на эти и многие другие подобные вопросы — определенно «Нет!»

Несмотря на наше непреодолимое желание видеть всюду систему, случайность остается случайностью. У кубиков и лотерейного барабана нет ни памяти, ни сознания. Каждый бросок независим, каждый выпавший номер никак не связан с предыдущими результатами. Если бы можно было предсказать, как выпадут кубики, казино бы разорились.

Джон Райли — легенда. Дважды он выигрывал миллион в лотерею. Шансы этого настолько малы (один из триллиона), что многие склонны списывать удачу Джона на божественное вмешательство. Другие предполагают, что результаты лотереи были подтасованы. Как же относиться к подобным событиям? Как же логика и законы вероятности?

Насколько вероятно, что человек, выигравший миллион, станет победителем второй раз? Предположим, 1000 человек выигрывали в лотерею и каждый по 100 раз пытался повторить «чудо». Получается 100 000 попыток, шанс, что кому-то повторно повезет, — один к десяти. Как видите, это совсем не чудо и даже не редкий случай.

Как и ловушка предсказуемых случайностей, ловушка счастливого случая базируется на нашем нежелании признавать, что жизнь полна случайностей, и мы можем проиграть. Многие люди всерьез считают себя одаренными или избранными потому лишь, что сделали удачную ставку или серию прибыльных вложений. Не стоит обольщаться насчет подобного везения. Все это дело случая. Вероятность, что вам повезет, может быть мизерной, а для кого-то в определенной ситуации она будет вполне весомой. Некоторые состоятельные люди разбогатели вовсе не из-за своей деловой проницательности, а исключительно из-за удачного стечения обстоятельств. Но возможно, вас утешит то, что и некоторые неудачники стали таковыми не потому, что глупы, а только лишь потому, что им не повезло.

Когда дело касается случайностей, люди теряют способность мыслить ясно. Принять беспристрастность случая непросто. Конечно, хочется верить в свою уникальность и влияние высших сил, но зачастую такая вера перерастает в мистицизм. А это, в свою очередь, заставляет безоговорочно верить в свои убеждения и с подозрением относиться к мыслям остальных.

Наш мозг работает непрерывно. К сожалению, это не всегда идет нам на пользу. На каждом этапе процесса принятия решения предрассудки, заблуждения и другие хитрости сознания могут существенно повлиять на наш выбор. Самые важные и сложные решения наиболее подвержены пагубному влиянию этих ловушек, потому что требуют большой ответственности и точных оценок. Чем выше ставки, тем больше риск.

Мы снова и снова попадаемся в ловушки сомнений, потому что в большинстве своем не очень хорошо умеем оценивать шансы. Мы можем с легкостью определить время, расстояние, вес и громкость, а все потому, что мы часто сталкиваемся с этим в жизни и сразу получаем подтверждение своих оценок. Благодаря такой ежедневной практике наше сознание приспособилось к оценке этих величин. С тем, чтобы оценить сомнения, дело обстоит хуже. Хотя мы часто предполагаем что-то, нам редко удается подтвердить или опровергнуть наши прогнозы.

Если вы полагаете, что вероятность какого-то события 40 %, а все произошло иначе, вы не можете сказать, были ли правы в своих предположениях. Единственный способ проверить это — проанализировать множество схожих предположений, чтобы понять, действительно ли ваша оценка 40 % была справедлива. Для этого необходимо будет собрать и отслеживать огромное количество информации за длительный промежуток времени. Синоптики и букмекеры всегда ведут подобные записи, но у остальных нет в этом нужды. Поэтому наш мозг не привык к оценке вероятностей.

Лучшая защита от любых психологических ловушек — знания. Осведомлен — значит вооружен. Даже если вы не можете полностью избавиться от того, что мешает вам принять верное решение, вы способны критически отнестись к различным ловушкам сознания и предотвратить ошибки по ходу принятия решения.

Чем глубже вы понимаете психологические ловушки и способы избежать их, тем увереннее вы становитесь в вопросах выбора[3].

Теперь вы понимаете, что искусство правильного выбора заключается в последовательном мышлении. Системный подход поможет вам:

• сформулировать задачу,

• выяснить истинные цели,

• найти различные варианты решения,

• понять, каковы будут результаты решения,

• достичь компромиссов,

• справиться с сомнениями,

• осознать свое отношение к рискам,

• учесть взаимосвязанные решения.

Также вы убедились, что сама концепция системного подхода очень проста. Могут понадобиться время и/или усилия, чтобы верно поставить цели и расширить круг возможностей, но сам процесс несложен. К тому же дополнительные усилия могут оказаться вовсе не лишними. Напротив, они застрахуют вас от дальнейшей пробуксовки. И, что самое важное, приведут к правильному выбору.

Но одно дело — единожды принять верное решение, и совсем другое — делать это постоянно. В этой, последней, главе мы отойдем от элементов верных решений и поговорим о десяти основных практиках, которые помогут вам делать правильный выбор. Итак, переходим от процесса к личности. Осваивая эти практики, применяя их в повседневной жизни, вы отточите навык принятия верных решений.

Прокрастинация — главная проблема в принятии решений. Какова бы ни была причина откладывания выбора на потом, вам все равно придется его делать. Ситуация кажется безнадежной? Решение займет много времени и отнимет много сил? Неизвестность вас расстраивает? Это не отменяет необходимости делать выбор.

Нерешительность почти всегда ведет к неудовлетворительным результатам. Хотя бы потому, что вы тратите слишком много времени на обдумывание того, что могли бы все сделать лучше. Поэтому просто начните. Чем раньше вы стартуете, тем скорее получите необходимую для решения информацию и сделаете обдуманный выбор. Тем скорее вы избавитесь от давления обстоятельств и времени. Освободите свое подсознание. Оно поможет вам, обдумывая проблему, пока вы заняты другими делами, и найдет подходящее решение.

Чтобы начало было менее болезненным, ответьте на десять вопросов. Это поможет определить, что вы уже знаете и что вам еще надо выяснить для принятия решения.

В большинстве случаев вы сразу знаете, чему нужно уделить наибольшее внимание. Как правило, это то, что больше всего вас беспокоит в конкретном решении. Обычно один-два элемента выходят на первый план. Реже придется рассмотреть три или четыре.

Если вы не можете понять, что наиболее важно для вас, спросите себя: «Что мешает мне принять решение? Почему я не могу сделать выбор прямо сейчас?» Ответ покажет, на чем нужно сконцентрироваться. Может быть, это сомнения («Я не знаю, останется ли компания на плаву») или формулировка («Я даже не в курсе, откуда вообще взялась эта проблема»). Что бы это ни было, обратитесь к соответствующей главе, освежите информацию и принимайтесь за дело.

Когда вы определились с задачей и поняли, на что нужно обратить внимание, разработайте план, который приведет вас к конечному выбору. Нужна ли вам какая-то информация? Нужно ли прояснить цели? Найти еще варианты? Постепенно заполняйте пробелы и пересматривайте взгляд на проблему в целом.

Помните, что сама постановка задачи может меняться по ходу того, как вы углубляетесь в изучение. Так что будьте гибкими. Пересматривайте стратегию время от времени. Замечайте неожиданные повороты и всплески активности в сфере, к которой относится решение. Задавайте себе следующие вопросы:

• Очевидно ли теперь решение?

• Если нет, стоит ли еще подумать или лучше выбрать из имеющихся вариантов?

• Что мне удалось узнать? Как изменилось мое восприятие проблемы?

• Что мне делать теперь?

Пересматривайте свой план и продолжайте. Повторяйте эти действия, пока выбор не будет очевиден. Подобный план поможет вам системно подойти к решению задач. Гибкость и открытость новому в принципе необходимы. Всегда будьте готовы остановиться, пересмотреть или переформулировать свой план. Спрашивайте себя: «Что меня беспокоит? Что мешает мне? Почему я не могу принять решение прямо сейчас?»

Многие проблемы выглядят безнадежно сложными независимо от того, как вы ставите задачу. Порой кажется, что вы ни на сантиметр не продвинулись, и вы просто начинаете надеяться хоть как-нибудь проскочить. Следующие советы помогут вам справиться с ситуациями, кажущимися неразрешимыми.

Принимайте решения последовательно. Если вам предстоит принять несколько решений, начните с наиболее общего (на какую работу устроиться в новом городе), потом переходите к следующему (в каком районе поселиться) и к следующему, еще более узкому (какую квартиру снять). На каждом уровне убедитесь, что понимаете, каков будет лучший вариант для следующего шага. Это может повлиять и на изначальное решение. При выборе работы определиться поможет знание близлежащих жилых районов. Но непосредственно район проживания выбирайте уже потом. Крупные корпорации и военные пользуются этой техникой. Сначала они принимают стратегические решения, потом тактические и уже после оперативные.

Используйте зум. Эта техника, названная как функция линзы фотокамеры, позволяет по-разному смотреть на решение. Отдаляя, вы видите проблему в целом (стратегическое решение). Приближая, вы смотрите на нее более детально (тактические и оперативные решения). Используя этот подход, вы сможете принять решение только после того, как внимательно рассмотрите каждый его элемент. Вы отдаляете, и постепенно основное решение становится очевидным, потом приближаете и смотрите, каким образом это основное решение повлияло на более мелкие. Потом вы снова отдаляете и снова смотрите на основное решение в свете произошедших изменений. Вы можете приближать и отдалять много раз, пока сделаете окончательный выбор. Углубляясь в детали, вы тем самым испытываете состоятельность различных вариантов.

Сравнивайте взаимосвязанные решения. Некоторые решения бывают связаны в своего рода «пучок». Предположим, вы только что закончили колледж и рассматриваете два предложения о работе. Если вы согласитесь на должность инженера в Лос-Анджелесе, то, вероятно, будете жить в Вествуде и продолжите обучение на вечернем отделении Калифорнийского университета. Если же решите работать руководителем направления в Сан-Франциско, то, вероятно, будете жить в Беркли и учиться в бизнес-школе Университета Беркли. Составляя цепочку последовательных решений для каждого случая (где жить и где продолжать образование), вы можете сравнить варианты в целом.

Определите нужный уровень конкретики. Соотнесите уровень конкретики вашего анализа с полнотой определения вашей проблемы. Чем шире определение, тем менее детальным будет ваш анализ. Как часто мы встречаем людей, детально прорабатывающих конкретно сформулированную проблему, а потом жалующихся на сложности. Уильям Джеймс, американский философ, сказал: «Искусство быть мудрым состоит в умении знать, на что не следует обращать внимания». Методом проб и ошибок, спрашивая совета, полагаясь на собственный опыт, определите нужный уровень конкретики для вашей проблемы.

Часто, сталкиваясь с проблемой выбора, вы обнаруживаете, что застряли и не способны двигаться дальше. Иногда вы не можете даже начать. Кажущиеся непреодолимыми трудности препятствуют вашему движению. А бывает и так, что, проделав огромную работу, вы все равно не можете сделать выбор.

Вот вам совет. Поговорите с кем-нибудь о вашей проблеме. Пусть язык ведет за собой разум. Когда вы начинаете проговаривать проблему, вам могут открыться факты, которых вы раньше не замечали. Еще лучше, если вы подготовитесь к этому разговору и запишете все, что вас беспокоит. Ваши заметки дадут толчок мыслям. И даже если тот, с кем вы собрались все обсудить, передумает, и встреча не состоится, записи здорово вам помогут. Мы часто замечаем, что наши клиенты получают пользу уже от подготовки к встрече с нами. Они обдумывают свои умозаключения, собирают информацию, чтобы объяснить проблему. И это помогает им больше, чем прямой совет.

Хороший способ перестать буксовать — представить, что вы сами должны дать совет кому-то, кто оказался на вашем месте. Рассмотрим ситуацию, с которой столкнулся 16-летний пловец мирового класса Кит. Его терзают сомнения. Киту нужно решить, уехать ли на полгода, чтобы тренироваться с остальными членами олимпийской команды, или продолжить тренировки со своим замечательным школьным тренером. Кит твердо решил войти в олимпийскую сборную и настроен на золото. Но он очень привязан к тренеру, а также будет скучать по семье и своей девушке. Уехав, он будет чувствовать себя виноватым. Если останется и в итоге выиграет всего лишь бронзу, то, возможно, будет жалеть об упущенной возможности. Когда он обратился к нам за помощью, мы задали ему всего один вопрос: «Что бы ты посоветовал парню, оказавшемуся в твоем положении?» Кит ответил сразу, без раздумий: «Тренируйся с лучшими. Уезжай, если нужно». Так он и поступил.

Еще один совет. Столкнувшись с трудностями при принятии решения, подумайте, как бы вы поступили, если бы этих трудностей не было. Если проблема в деньгах, представьте, что у вас есть все, что нужно. Чаще всего вы обнаружите, что решение на самом деле не так уж сильно зависит от этих обстоятельств. Если вы придумаете, как решить проблему, не принимая во внимание определенные сложности, вы найдете способ справиться с ними.

Анализировать можно бесконечно, но вам нужно делать выбор. Поэтому постарайтесь найти баланс между обдумыванием решения и скоростью его принятия. Если вы будете слишком одержимы размышлениями, то потратите неоправданно много времени, сил и нервов. Но и поспешные решения не приведут к желаемому результату.

Как же узнать, когда пора остановиться? Соотнесите затраты, которые потребуются для дополнительных шагов, с вероятностью прийти к верному решению. Следующие вопросы помогут вам:

• Достаточно ли полно вы представляете себе проблему?

• Вы уже прошлись по всем элементам в процессе принятия решения?

• Вас устроит какой-то из уже имеющихся вариантов?

• Если вы промедлите, лучший из вариантов будет все еще доступен?

• Возможно ли, что, подумав некоторое время, вы найдете новые, лучшие варианты?

• Насколько идеальное решение было бы лучше существующего оптимального варианта?

• Если вы потратите больше времени на обдумывание, повлияет ли это негативно на другие ваши дела?

Если на все или почти все вопросы вы ответили «да», вам определенно стоит заканчивать с раздумьями и принимать решение.

Иногда надо сознательно сдерживать себя от излишнего копания в проблеме. Так называемый «аналитический паралич» проявляется в поиске все новой и новой информации, которая часто оказывается бесполезной. Идеального решения не существует. Но многие ведут его бесконечные (и бессмысленные) поиски. Часто потребность в новой информации — лишь отговорка, чтобы избежать выбора, при котором с бочкой меда вы получите и ложку дегтя.

Принимая решение в сфере, где у вас нет достаточного опыта, вы часто обращаетесь за советом. В качестве эксперта может выступать врач, юрист, бухгалтер или кто угодно. К сожалению, большинство людей спрашивают у экспертов, какое решение принять, а потом слепо следуют совету, даже если испытывают дискомфорт.

Что же это за дискомфорт? Если вы просите кого-то решить за вас вместо того, чтобы помочь вам принять решение, выбор вряд ли будет соответствовать целям, компромиссам, на которые вы готовы пойти, и вашему отношению к рискам. Если вам нужен совет, объясните свои предпочтения, цели, опасения, чтобы человек понимал ваше восприятие проблемы. Но лучше все же решайте сами, выслушав все советы и соображения.

Используйте мнение окружающих, чтобы получить информацию о положении дел или возможных исходах ситуации. Не забывайте о своих ориентирах и ценностях. Соберите все это воедино и потом уже принимайте решение. В конце концов, это только ваш выбор.

Незначительные повседневные решения вряд ли потребуют от вас глубокого анализа. И хотя каждое из них порой кажется несущественным, в совокупности они могут играть значимую роль. Не так уж важно, что сегодня на ужин, но ваше питание в целом имеет большое значение для вашего здоровья.

Естественно, вы не хотите тратить кучу времени на раздумья по поводу таких решений, будь они личными или рабочими, но вы многое приобретете, если выработаете основные принципы для ежедневного выбора. Они послужат своеобразным автопилотом, который будет вести вас согласно заданному курсу, отражая ваши ценности. С подобными принципами ежедневные решения станут просты, а выбор не будет отнимать много времени и сил.

Со временем вы выработаете набор привычек, которым будете пользоваться, делая выбор. Конечно, каждому хочется, чтобы его стиль был эффективным и продуктивным. Лучший способ добиться этого — оценивать результат недавно принятых решений. Чтобы оценить результаты, запишите основные принципы, которым вы следовали, принимая важные решения. И оценивайте выбор, исходя из ваших записей. Ищите общее во всех решениях. Анализируйте свое поведение.

• Достаточно ли разнообразны варианты?

• Не тратите ли вы время, обдумывая неважное?

• Не кажется ли вам, что решения, которые вы принимаете, чересчур консервативны?

• У вас есть ощущение, что вы контролируете процесс принятия решений, или все происходит как-то само собой?

Оценив свои решения, вы остались довольны? Помогло ли это вам достигнуть того, чего вы хотели? Что бы вы изменили? Над чем еще нужно работать?

Можно анализировать решения самостоятельно, но если у вас есть партнер, это позволит более объективно взглянуть на вещи. Попросите кого-то из родных, друзей или коллег помочь вам оценить результаты решения, о котором им известно. Прислушивайтесь к их мнению. В этом есть польза для обеих сторон. В придачу к взгляду со стороны вы получите еще и возможность изучить иной подход к проблеме. Это сродни обмену опытом.

Но будьте внимательны! Не судите свои или чьи-то решения, исходя только лишь из желательности результата. Помните: правильный выбор и хороший результат — не всегда одно и то же. Главное — придерживаться разумного подхода. Правильный выбор чаще приводит к положительным результатам, но и негативных последствий вам не избежать.

Справедливо будет также спросить, предвидели ли вы все возможные результаты своего решения. Не произошло ли в итоге чего-то, о чем вы совсем не думали? Нельзя предугадать всего, это верно. Но если в процессе принятия решений вы часто сталкиваетесь с неожиданностями или упускаете из виду что-то важное, значит, вы недостаточно четко сформулировали задачу и не рассмотрели все возможные варианты.

Как этого избежать? Практикуйтесь. Все приходит с опытом.

Кто должен принимать решения за вас? Только вы сами. Кто должен определять для вас задачу? Только вы (всегда, когда это возможно). Мы призываем вас начать делать выбор самостоятельно, а не ждать, когда вы будете вынуждены сделать это.

Перед выбором нас часто ставит кто-то посторонний (конкуренты, руководство, члены семьи) или обстоятельства (природные условия, несчастные случаи, финансовые рынки). Жизнь была бы определенно лучше, если бы многие из этих проблем исчезли. В конце концов, никакой родитель не желает, чтобы его сообразительный ребенок плохо учился в школе. Ни один руководитель не хочет, чтобы его отличный продукт терял позиции на рынке из-за конкурентов. И ни один домовладелец не желает, чтобы его дом повредил сильный ветер. В таких ситуациях решения однозначны.

Однако, когда это возможно, лучше ставить себе задачи самостоятельно. Потому что выбор, который вы создаете сами, — это ваши перспективы, а не проблема. Мы все хотим быть здоровыми. Это желание создает множество возможностей, облеченных в решения. Как оставаться в форме? Как построить свое питание? Как снизить риски при вождении автомобиля?

Не надо отвечать на эти вопросы — просто создайте возможности. Пользуйтесь идеями из этой книги, чтобы оценивать, решать и действовать. Если вы не воспользуетесь имеющимися возможностями, то упустите шанс сохранить здоровье, и тогда можете встать перед менее привлекательным выбором. Где лучше делать тройное шунтирование? Как добраться до места, если больше не можешь водить машину?

Распознать возможности легко — нужно просто понять, чего вы хотите. Такое мышление называется ценностно-ориентированным, потому что оно основывается на ваших ценностях, желаниях и стремлениях. Начните с определения целей. Чего вы хотите от жизни или от какой-то ее сферы? Что для вас важнее: карьера, семья, брак, любимые занятия? Для решений, связанных с работой, определите ценности компании и вашу роль в ней.

Затем используйте свои цели для создания возможностей. Например, определите, как достичь цели «больше отдыхать». Взяв инициативу в свои руки, вы и обретаете контроль над собственной жизнью, и расширяете круг возможностей.

Один из отличных способов взять на себя ответственность — начать воспринимать свою жизнь как последовательность решений. То есть думать наперед. Посмотрите на Дайану Моррис, первокурсницу, которая хочет стать врачом.

— Я не уверена, что хочу стать врачом, — говорит Дайана, — я просто думаю, что хочу стать врачом.

— Может быть, биологом или психологом?

— Возможно. Я точно знаю, что не хочу быть предпринимателем, музыкантом или космонавтом.

Дело в том, что Дайана, как и многие студенты, еще не определилась. Ее предпочтения будут меняться со временем. Но все же она знает, что хочет стать независимой женщиной, зарабатывающей достаточно, чтобы вести интересную жизнь. Также она знает (или думает, что знает), что хочет помогать людям. Ей нравятся сложные науки, и она собирается их изучать. Она, безусловно, многое знает о себе, но и многого не знает.

Даже без дополнительных консультаций Дайана уже думает на несколько шагов вперед. Еще раньше она решила, что для поступления в медицинский колледж ей нужно хорошо учиться в школе. Дайана понимала, что особое внимание стоит уделить математике, так как та понадобится ей в дальнейшем обучении. Она читала об известных врачах, потому что хотела получить представление о том, какова их жизнь. Она работала в лаборатории, чтобы понять, понравится ли ей это, ведь в дальнейшем это будет составлять часть ее деятельности. Дайана уже мыслит последовательно и качественно. Она смотрит в будущее, набирается нужных знаний, проверяет, приспосабливается, взвешивает, присматривается, осваивает узкие области, собирает информацию о том, что еще ей понадобится изучить.

Стоит ли Дайане еще поработать над процессом принятия решений? Нужно ли ей глубже поразмыслить над вероятностями обстоятельств, которые вызывают сомнения? Может быть, ей стоит определить индекс желательности для каждого возможного пути в жизни? Нет! Определенно нет! Однако ей не помешает проявить немного больше сознательности в процессе обдумывания решений и более обстоятельно обдумывать свой выбор. Периодически ей надо бы подводить предварительные итоги.

• Возможно, придется пересмотреть свои интересы. Чего она действительно хочет для себя в будущем?

• Возможно, потребуется прояснить некоторые ожидания. Что для нее важнее — работа или семья?

• Стоит прояснить сомнения и обстоятельства. Это поможет лучше выбирать направление движения.

• Возможно, стоит задуматься и о том, чтобы получить больше информации, которая поможет выбрать верный путь в жизни. Информацию можно черпать из разговоров с друзьями, из книг, из предметов по выбору, предложений работы, факультативных занятий, различных клубов по интересам, путешествий и волонтерской деятельности. Нужно осознанно искать новые знания. Некоторые из них помогут прояснить определенные сомнения. Какую-то информацию добыть легче, другая требует больших усилий.

• Также следует установить промежуточные цели. Развитие письменных навыков и умение работать с компьютером помогут значительно расширить возможности. Развитие личных качеств в любом случае пойдет на пользу, независимо от того, решит ли Дайана стать врачом, психологом, социальным работником или кем-то еще.

• Нужно настроить себя на то, чтобы любые неожиданности обращать в возможности.

• И конечно, продолжать развивать качества, помогающие делать правильный выбор.

Жизнь — это вечный поиск равновесия. Дайана может настолько сильно озаботиться своим будущим, что прекратит наслаждаться настоящим. Или же она может настолько глубоко погрузиться в настоящее, что не способна будет развить навыки и накопить опыт, необходимый для будущего. Помня об этом, она должна учиться принимать решения так, чтобы поддерживать этот баланс.

Следуя нашим советам, вы сможете значительно продвинуться в вопросах принятия решений. Но чтобы получить максимум пользы, вам нужно поработать над этим. Примените эффективный метод к некоторым своим решениям. Начните с чего-нибудь важного, но не определяющего жизнь. Сначала вам может быть не очень комфортно. Это все равно что менять замах, когда играешь в теннис. Но вскоре вы привыкнете и почувствуете, что всегда именно так и хотели относиться к вопросам выбора. По большому счету этот метод просто покажет вам, как более последовательно делать то, что вы и так делаете каждый день.

Приучите себя постоянно пользоваться этим методом, и вы довольно быстро получите отдачу, открыв для себя много интересного.

• Большинство сложных вопросов содержат всего один, от силы два трудных элемента.

• Многие из трудных решений на самом деле не так сложны, как кажутся. Если вы будете последовательны и сфокусируетесь на самом сложном, то сможете без труда решить проблему.

• Формулировка задачи, постановка цели и поиск вариантов составляют основу верных решений. В большинстве случаев эти три элемента уже определят правильный выбор.

• Определение и исключение малоперспективных вариантов — почти всегда хорошо. Особенно если сначала эти варианты не были очевидны. Это поможет вам избежать неверных решений и выбрать лучший из оставшихся вариантов. И вообще это заметно упрощает выбор.

• Если имеют место сомнения, вы не можете гарантировать, что правильный выбор приведет к хорошему результату. Но со временем вы убедитесь, что удача благоволит тем, кто грамотно принимает решения.

И самое главное! Помните: единственный способ контролировать свою жизнь — это принимать решения. Все остальное — стечение обстоятельств. Используйте эффективный подход. Не бойтесь ответственности. Старайтесь принимать верные решения и развивайте этот навык. Наградой вам станет насыщенная и более интересная жизнь.