Есть дни, которые приводят репортеров в ужас, но эти дни — тоже часть нашей работы. Неясные слухи, телефонный звонок, а потом внутри все сжимается, каким бы тертым калачом вы ни были. Пропал пассажирский самолет. Диспетчеры потеряли связь с командой. Борт исчез с экранов радаров. Представители авиакомпании и властей пытаются выяснить, что произошло. И мы тоже.

В студии мы лихорадочно что-то пишем, готовясь выйти в эфир с сообщением. Что нам говорить? Что нам известно? Где можно добыть точную информацию? И когда? Мы мучаем корреспондентов. Мы пытаемся добиться чего-то от Управления гражданской авиации, ФБР и авиакомпании. Мы включаем новые приложения, отслеживающие рейсы. Мы работаем с источниками, связываемся со всеми, кто мог хоть что-то слышать. Мы готовимся выходить в прямой эфир в самое кошмарное время — тот период, когда что-то уже случилось, но никто из официальных лиц еще не готов ничего подтвердить. Если мы скажем что-то не так, то дезинформируем общественность, напугаем невинных людей и, возможно, даже повлияем на действия тех, кто должен что-то предпринимать. Мы подорвем доверие к нам и рассердим наших зрителей.

Большая часть нашей работы развертывается в реальном времени, прямо на глазах аудитории, когда мы задаем вопросы о том, что случилось и что происходит сейчас.

К счастью, большинство самолетов приземляются благополучно, и повседневная жизнь разворачивается не в новостных студиях. Но и в ней всегда существует необходимость выявлять проблемы и решать их. Инстинкт репортера, как способность врача определить болезнь по симптомам, — это навык, который можно развивать и использовать при задавании вопросов, чтобы лучше, быстрее и точнее диагностировать проблему. Прежде чем что-то предпринять, вы обязательно должны выяснить, с чем имеете дело, — будь то опасное для жизни заболевание, протечка в подвале, боль в плече или трудности на работе. Чтобы вовремя получить нужные ответы, вы должны задавать правильные вопросы, принимать плохие новости и быть готовым к неожиданностям.

С тех самых пор, как люди вышли из пещер, они поняли, что для того, чтобы выжить, они должны идентифицировать опасности и затем избегать или преодолевать их. Это верно и сегодня, хотя сейчас, имея в наших пещерах Wi-Fi, мы часто обращаемся к специалистам. Тем не менее нам все равно следует оттачивать навыки, чтобы наши диагностические вопросы были острее и точнее. Мы можем совершенствоваться в задавании вопросов врачам, механикам или боссам, если они обещают справиться с нашими проблемами. Мы можем задавать вопросы политическим лидерам, если они утверждают, что у них есть простые решения.

Диагностические вопросы — основные, на них мы опираемся, задавая все последующие. С помощью диагностических вопросов мы формулируем проблему и создаем дорожную карту для будущего решения.

Первый шаг в диагностическом расспрашивании — выяснить, с чем вы имеете дело. Тереза Гарднер в этом настоящий специалист. Все, кто ее знает, говорят о ней с восхищением — именно так я ее нашел, и она попала на национальное телевидение. Тереза — бесстрашная, неутомимая и бесконечно стойкая — работает в одном из беднейших регионов Америки.

Она — практикующая медсестра, которая объезжает горы и долины Аппалачей на юго-западе штата Вирджиния, имея дело с «обломками человеческих катастроф», как она сама их называет. Многие из проживающих здесь бедны и страдают хроническими заболеваниями. У них нет работы и доступа к медицинскому обслуживанию. Безработица во многих районах вдвое выше средних показателей по стране. Многие из местных жителей плохо питаются, мало двигаются и едва сводят концы с концами, так что им некогда заботиться о себе.

«Это район страшной нужды. Но люди, живущие здесь, — очень хорошие, добрые, — рассказывала мне Тереза. — Большинство из них занимаются тяжелым физическим трудом, но они не потеряли чувство собственного достоинства. Таких чудесных людей, как наши пациенты, редко встретишь. Им не повезло в жизни, но иногда нам приходится заставлять их принять помощь».

А помощь им нужна. Среди населения Аппалачского региона очень высок уровень сердечно-сосудистых, легочных заболеваний и сахарного диабета. В некоторых округах процент преждевременных смертей вдвое превышает показатели по остальному штату. Тереза проводит весь день на колесах. В начале своей карьеры она ездила по горным дорогам на стареньком фургоне, который прозвали Вагончик здоровья. Многие из ее пациентов годами не посещали врачей-специалистов. Но Тереза всегда была готова дружески и тепло встретить их, осмотреть, выслушать, поставить диагноз и прописать необходимые лекарства.

Чтобы выявить проблему и постараться решить ее, Тереза пользуется вопросами, короткими и острыми, как лезвие скальпеля. Она начинает с вопросов, требующих развернутых ответов, чтобы заставить людей разговориться и помочь им объяснить, что их беспокоит.

Колеся по прихотливым изгибам горных дорог и человеческих судеб, Тереза научилась выпытывать нужную информацию у людей, которые часто не настроены на беседу. Благодаря ее манере разговора и акценту вопросы звучат мягко, но они остаются обдуманными и точными. Тереза пытается добиться от пациентов подробного описания того, что их беспокоит. Она не склонна впустую тратить время и слова. Нередко оказывается, что проблема скрыта где-то глубоко.

Как-то раз перед обедом Тереза остановила свой Вагончик здоровья в городке Уайз, штат Вирджиния, и к ней зашла молодая женщина лет двадцати с небольшим, невысокая и полная. Как и всегда, Тереза тепло улыбнулась ей и задала первый общий вопрос:

Если вы хотите эффективно задавать диагностические вопросы, вам необходимо научиться с готовностью принимать то, чего многие люди стараются избегать: плохие новости. Практикующие медработники, такие как Тереза Гарднер, ищут их специально. Они собирают информацию с одной целью: диагностировать проблему, чтобы найти способ лечения. Им нужно знать, что не так. Журналистов тоже привлекают плохие новости — это их работа. Пропал ли самолет из-за ошибки службы безопасности или поломки гидравлики, они хотят выявить проблему и поведать общественности подлинную историю. Они ищут власть, которой злоупотребили, деньги, которые растратили, и инвестиции, которые оказались частью финансовой пирамиды.

Если вы спрашиваете «Что не так?», вы должны с готовностью принимать плохие новости. Вот почему Стив Миллер, известный инвестор и корпоративный брокер, последние тридцать лет оказывается таким востребованным и получает столько денег. В своей книге «Человек-антикризис: Что я узнал, спасая самые безнадежные компании Америки» (The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies) он рассказывает историю поиска плохих новостей. Миллер, ветеран автомобильной промышленности, может предвидеть аварию за много миль до нее.

Новости могут быть хорошими и плохими, но история остается историей. И она — тоже часть диагностического расследования. Она дает подсказки и позволяет уловить закономерности.

Гарднер, Миллер и Дарби — специалисты. Они используют свое любопытство и свои знания во благо, задавая важные вопросы, которые помогают им выявлять и решать проблемы.

Специалист, с которым вы имеете дело, может быть врачом или кровельщиком, высокооплачиваемым консультантом или приятелем, живущим по соседству. Но, хотя все они в своем деле несравнимо более опытны, чем вы, будьте готовы подробно расспросить их о поставленном диагнозе. Как они пришли к своим выводам? На чем они основаны и каков прогноз на будущее? Спрашивайте специалистов о том, как они работают, о сходных ситуациях, с которыми они уже сталкивались, а также о ваших возможностях, рисках и следующих шагах. Задавать вопросы эксперту бывает страшновато и трудно, но порой без них не обойтись. Я понимаю, что это нелегко, потому что сам сталкивался с такой необходимостью.

У Эла Дарби, Стива Миллера и Терезы Гарднер очень разная жизнь, но все они используют диагностическое расследование для того, чтобы идентифицировать и решать проблемы. Они задают вопросы и внимательно выслушивают ответы. Они спрашивают, почему и откуда возникла проблема. Они не боятся плохих новостей. Они спрашивают не только о настоящем, но и о прошлом. Они работают под давлением. Они вникают в подробности и ищут пути решения.

Благодаря этому Тереза стала известной. Она появилась в эфире «60 минут», самого старого ТВ-шоу США, которое более 10 миллионов американцев смотрят по телевизору и еще несколько миллионов — через интернет. Они увидели, как она ездит на своем стареньком Winnebago по дорогам Аппалачей, задавая вопросы и помогая бесценным «обломкам человеческих катастроф». Передача раскрыла масштабы проблемы и преданность Терезы своему делу. Она не просила о таком внимании, но после эфира на нее посыпались приглашения выступить в разных местах и денежная помощь, так что она наконец смогла купить новый Вагончик здоровья.

Диагностические вопросы помогают выявить проблему, ее причину и меры, которые нужно принять, и подводят вас к следующему уровню:

Билл и Мелинда Гейтс не просто проснулись однажды утром и за тарелочкой органической овсянки решили отдать свои силы и деньги на борьбу с малярией. Они давно знали, какую страшную дань ежегодно собирает эта болезнь. Симптомы обычно проявляются в течение двух недель после комариного укуса: лихорадка, озноб, головная боль и рвота. Они знали, что если не приступить к лечению в первые сутки, то болезнь может перейти в острую фазу и привести к смерти. Они видели статистику: малярией заболевает до 300 миллионов людей в год. Большинство — беременные женщины и дети. Преимущественно в Африке.

Билл и Мелинда обладали огромным капиталом и руководили крупнейшим в мире благотворительным фондом, поэтому они искали такой вариант благотворительных инвестиций, который мог бы наиболее эффективно помочь наибольшему числу людей. В 2007 г. на форуме, где присутствовали более 300 деятелей политики и здравоохранения, Мелинда Гейтс призвала к решительному наступлению: «Достижения биологии и медицины, многообещающие исследования и растущая обеспокоенность людей всего мира дают нам историческую возможность не просто лечить малярию и контролировать ее, но и встать на долгий путь к ее полному уничтожению».

Призыв уничтожить малярию привел к масштабной концентрации усилий исследователей и медиков всего мира. Ученые и врачи достигли огромного прогресса — всего за несколько лет уровень смертности от малярии упал на 50 %, — но, если бы болезнь действительно удалось уничтожить, это спасло бы еще миллионы жизней и избавило множество людей от страданий. Это помогло бы раскрыть огромный потенциал тех регионов, где сегодня болезнь является проклятием для целых семей, общин и даже стран. Победа над малярией стала бы великим достижением человечества. Как любое мероприятие такого масштаба, это требовало огромных инвестиций, усердной работы, стратегических альянсов, значительных временных затрат и массы сил. Но как Билл и Мелинда Гейтс и их единомышленники определили, что эта кампания может стать успешной? Какие вопросы о целях, ресурсах, препятствиях и трудностях они задавали, чтобы решить, стоит ли этим заниматься? Они ставили большие, стратегические вопросы.

Представьте, что вам предложили присоединиться к стартапу. Вам нравятся его основатели. Им в течение пары лет удавалось находить деньги для своих проектов. У них восхитительный бизнес-план. Выгода может оказаться значительной. Но идея еще не опробована, а конкуренты не стоят на месте. Вам придется оставить вашу работу в крупной компании, а в мире стартапов нет никаких гарантий.

Но может быть, ваш партнер уговаривает вас уехать на другой конец страны, чтобы сделать передышку и начать новую жизнь. Идея, в общем, привлекательная. Но вы плохо представляете, что будете там делать, или сомневаетесь, что после переезда все действительно изменится. По правде говоря, вам не нравится ваша нынешняя жизнь, но переезд — это квантовый скачок в полную неизвестность. Будут ли перемены стоить потраченных усилий? И нужно ли отказываться от чеков, которые вы исправно получаете каждые две недели?

А вот еще ситуация. Ваша компания, рассчитывая увеличить свою долю на рынке, рассматривает возможность вложить средства в разработку нового продукта. Вы должны все продумать. Что-то новое необходимо, поскольку конкуренты не дремлют и только что запустили великолепную рекламную кампанию, которая наделала много шума. Может быть, ваш новый продукт действительно изменит ситуацию, но в него придется вложить очень много денег, времени и маркетинговых усилий. Он кажется удачным, но нет никаких гарантий, что он станет тем блокбастером, который вам нужен.

Все это — примеры ситуаций, которые требуют всестороннего осмысления, подразумевают пугающий список «за» и «против» и огромное количество неизвестных. Они требуют фундаментальных перемен и нового образа мысли. Здесь нужны вопросы, позволяющие заглянуть за горизонт.

«Стратегическое планирование требует способности принимать в условиях неопределенности сложные решения, которые будут иметь значимые долгосрочные последствия», — писал в Harvard Business Review в сентябре 2015 г. Фрик Вермюлен, доцент кафедры стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса. Вермюлен дал простое и изящное определение слову, которым практически все пользуются направо и налево, при этом плохо понимая его смысл. Стратегические вопросы помогут вам определить и точно сформулировать ваши долгосрочные цели. Взвешивая все возможности, вы обдумываете необходимые инвестиции и риски. Это непростые вопросы, опирающиеся на ряд взаимосвязанных принципов. Подобно спутнику, фотографирующему Землю из космоса, вы начинаете с выяснения общей картины и постепенно увеличиваете масштаб изображения, чтобы разглядеть все детали.

Прежде чем Фонд Билла и Мелинды Гейтс начал бы вкладывать время и деньги в глобальную борьбу с малярией, следовало оценить масштаб предстоящих действий. Фонд выпустил брошюру под названием «Жизненный цикл стратегии» (Strategy Lifecycle) — своего рода руководство по постановке стратегических вопросов, которое может служить универсальным шаблоном для принятия важных решений и проведения кампаний.

Вопросы в этом руководстве были разделены на три части: «Прошлый опыт и обзор проблемы», «Стратегические решения» и «План действий». Задача первой части — извлечь уроки из прошлого опыта и исследовать историю и характеристики поставленной цели.

Стратегические вопросы помогают глубже понять изучаемую область и конкретизировать цель. Задавая их, вы определяете контрольные показатели и оцениваете риск. Вы изучаете возможности и выявляете слабые места своей стратегии. Вы начинаете яснее мыслить и становитесь более дальновидным лидером. Вы уклоняетесь от ограничений сиюминутного подхода и сосредоточиваетесь на важнейших долгосрочных задачах. Чтобы глубже проникнуть в суть стратегических вопросов, я решил обратиться к тому, для кого это — дело жизни, и отправился в Вирджинию, чтобы повстречаться с генералом Колином Пауэллом.

Генерал, работавший в ничем не примечательном офисе неподалеку от мемориальной парковой автострады Джорджа Вашингтона, сохранил военную выправку. Подтянутый и опрятный, он выглядел намного моложе своих семидесяти с лишним лет. Широко улыбаясь, он протянул мне руку. Я хотел узнать о его версии «жизненного цикла стратегии» — о том, как он сумел объединить военную дисциплину с интеллектуальным любопытством, чтобы определить миссию и стратегию государства в условиях войны, когда ставки были высоки как никогда. Я хотел, чтобы он объяснил мне свои успехи. И неудачи.

Я познакомился с Колином Пауэллом, когда мы оба были значительно моложе. Тогда его звезда восходила — он только что стал советником президента Рональда Рейгана по национальной безопасности. Пауэлл занял этот пост в разгар скандала «Иран — контрас», катастрофы, которая угрожала президентству Рейгана. Подполковник Оливер Норт и его приспешники придумали секретную схему по продаже оружия Ирану в обмен на освобождение американских заложников, прибыль от которой шла на поддержку антикоммунистических партизанских отрядов в Никарагуа. Все это нарушало не только законы США, но и данное президентом обещание не вести переговоров с террористами. В общем, дела обстояли хуже некуда.

Я тогда был молодым корреспондентом и представлял в Белом доме малоизвестный новостной канал под названием CNN. История захватила меня, и я следил за каждым шагом независимой комиссии, за продолжавшимися месяцами слушаниями в конгрессе и за информацией, которая просачивалась из источников, пытающихся повлиять на общественное мнение и само расследование. Скандал разрушил много карьер и едва не стоил Рейгану президентского кресла. Многие высокопоставленные лица подали в отставку сами или были с позором изгнаны. Президент Рейган в конце концов с неохотой признал, что «были допущены ошибки».

Пауэлл в этой обстановке сохранял спокойствие. Его позвали, чтобы помочь починить сильно пострадавший механизм американской государственной власти. Он оставался выше хаоса и доказал, что способен с ним справиться. Я помню его первые брифинги в Белом доме. Его непоколебимая невозмутимость и обезоруживающее умение переходить от жестких заявлений к остроумным репликам создали ему репутацию достойного игрока, с которым стоит считаться. Журналисты полюбили его за прямоту и остроумие, поэтому с удовольствием обращались к нему за комментариями и цитировали его.

Кажется, все уважали Колина Пауэлла. Впоследствии он служил еще трем президентам — Джорджу Бушу-старшему, Биллу Клинтону и Джорджу Бушу-младшему, став первым афроамериканцем на одном из самых важных постов в американском правительстве.

Когда я оказался в его офисе много лет спустя, Пауэлл уже давно оставил государственную службу. Меня поразила его скромность. Большие окна смотрели на аллею, а не на широкие проспекты или памятники Вашингтону, к чему стремятся столь многие желающие застолбить за собой место в истории. Здесь не было никакой стены славы с фотографиями Пауэлла в форме или рядом с мировыми лидерами, никаких напоминаний о знаменитых сражениях или личной доблести, которые так часто можно увидеть в кабинетах «бывших» по всему городу. Самый выдающийся объект располагался рядом со столом Пауэлла — ярко-красная тележка Radio Flyer, символ America’s Promise, молодежной организации, которую Пауэлл основал почти двадцать лет назад.

Колину Пауэллу довелось стать одним из главных действующих лиц в двух американских войнах с Ираком. Во время первой он был председателем Объединенного комитета начальников штабов, главным военным советником президента Джорджа Буша-старшего. Во время второй — занимал должность государственного секретаря, главного дипломата в кабинете президента Джорджа Буша-младшего. Пауэлл не сыграл решающей роли ни в одной из этих войн — в обоих случаях действовало множество других сил и отдельных личностей, но тем не менее его вклад был очень велик. Вопросы, которые он задавал — и не задавал, остаются примером того, как стратегическое расследование помогает принимать решения в критические моменты.

Пауэлл рассказывал, что отточил свой подход к стратегическим вопросам во время военной подготовки. Еще в период обучения в Тренировочном корпусе офицеров запаса он научился начинать любое дело с быстрой и точной «оценки ситуации», чтобы знать, с чем предстоит столкнуться. Допустим, говорил Пауэлл, вам нужно взять высоту. Первое, о чем должен спросить молодой пехотный офицер или умудренный опытом командир корпуса, — это:

Проверка качеств Пауэлла как военного лидера состоялась после вторжения Ирака в Кувейт в августе 1990 г. Саддам Хусейн вторгся в уязвимый регион, стремясь завоевать новые территории. Оккупация Кувейта ставила под удар Саудовскую Аравию, богатого нефтью союзника США. Президент Джордж Буш-старший заявил, что «не потерпит» агрессии. Он хотел получить рекомендации. Его первые вопросы, как рассказывал мне Пауэлл, были направлены на то, чтобы четко сформулировать предстоящую миссию.

«В первую очередь мы обсудили, что хотим сделать. Нам нужно лишь защитить Саудовскую Аравию, чтобы иракские силы не продвинулись дальше на юг? Или мы хотим изгнать их из Кувейта? Или, возможно, что-то еще? Хотим ли мы пойти на Багдад? И нам нужно было обязательно ответить на эти вопросы… прежде чем составлять план», — говорил он.

Намерения идти на Багдад не было, по крайней мере у Пауэлла. Он сказал президенту, что, если армия США станет преследовать Саддама и войдет в Багдад, «вам достанутся 25 миллионов человек. Их надежды, стремления и проблемы — все это будет вашим».

Пентагон приступил к разработке военной кампании по освобождению Кувейта, получившей название «Буря в пустыне». Стратеги изучали военную мощь Ирака, топографию, дороги, порты, водные пути сообщения, погоду и размещение мирного населения на территории. Они оценивали возможности США и вероятный вклад союзников. Однако, прежде чем предлагать президенту направить в Кувейт полмиллиона американских солдат, чтобы погнать Саддама Хусейна обратно через пустыню, Пауэлл стал задавать свои стратегические вопросы. Его целью было представить все возможные варианты развития событий с точки зрения дипломатии, политики и военных действий. Он хотел знать о целях, ресурсах, последствиях, мотивах кампании и связанных с ней рисках. Он помнил войну во Вьетнаме и потому спрашивал, будет ли американская общественность поддерживать боевые действия в Ираке, если они станут трудными и дорогостоящими.

Изучая общую картину, Пауэлл задал восемь стратегических вопросов, чтобы проверить свои предположения и определить критерии успеха. Он был убежден, что только в том случае, если все ответы окажутся утвердительными, президент может уверенно вмешиваться в конфликт для освобождения Кувейта.

Когда лидер не знает, куда направляется, отказывается слушать то, чего слышать не хочет, или полагается на ложную информацию, ничего хорошего ждать не приходится. Если никто не задает трудных вопросов или не отвечает на них, ошибочные предположения могут остаться незамеченными или неисправленными. Колин Пауэлл и сам познал темную сторону принятия решений, когда ни он, ни кто-либо другой не сумел задать достаточно жестких вопросов в преддверии второй иракской войны.

После террористических атак 11 сентября 2001 г. Пауэлла, уже занимавшего пост госсекретаря, окружали сторонники жестких мер под предводительством вице-президента Дика Чейни, министра обороны Дональда Рамсфелда и ряда других влиятельных высокопоставленных лиц. Чейни и его сторонники выступали за решительный ответ военными средствами. После Афганистана, родного дома «Аль-Каиды», очевидной мишенью казался Ирак. Его обвиняли в нарушении договоренности об уничтожении оружия массового поражения, достигнутой после первой Войны в заливе.

Общественность, все еще потрясенная терактами в Нью-Йорке и Вашингтоне, горячо поддержала планы администрации по военному воздействию на Ирак. Правительство США убеждало мир, что данным разведки можно доверять и Ирак действительно обладает оружием массового поражения. Но за кулисами не приветствовались настоящие, жесткие стратегические вопросы, которые следовало задать.

В середине 1990-х, когда звезда Пауэлла сияла на политическом небосклоне, он задумался о вступлении в президентскую гонку. Сторонники убеждали его в необходимости этого шага. В поддержке общественности не было сомнений. Первая книга Пауэлла «На пути к американской мечте»[1] (My American Journey) стала бестселлером. Победа над Саддамом Хусейном в первой Войне в заливе и четыре звезды на плечах Пауэлла сделали его национальным героем. Его история вдохновляла людей, и он приобрел невероятный авторитет. Он казался современным Эйзенхауэром, лидером, который сумел привнести в Вашингтон точность и дисциплину и повысил популярность Республиканской партии. Один лишь намек на возможность выдвижения Пауэлла на президентские выборы свел с ума авторов новостных программ и редакторских колонок. Я в тот момент вел ежедневную программу на CNN, и нам с трудом удавалось отгонять экспертов и политиков от микрофона. Все хотели высказаться. Для телевидения это были райские деньки, но представление оказалось недолгим.

Пауэлл задал свои стратегические вопросы, на этот раз на гораздо более личном уровне.

Стратегические вопросы должны быть вашими спутниками на каждом большом перепутье, профессиональном или личном. Они обманчиво просты, но помогают принимать сложные решения, связанные с серьезным риском или неопределенностью. Это здравые вопросы, которые позволяют прояснить вашу цель и увидеть картину в целом.

Вы можете опираться только на однозначные утвердительные ответы, как Колин Пауэлл, а можете и не стремиться к конкретности. Ведь на самом деле некоторые из лучших идей и стратегий строятся на фантазиях и доводах интуиции. Но, как бы то ни было, стратегические вопросы заставляют вас изучить и оценить ситуацию в целом, чтобы идти дальше, лучше осознавая свои возможности и точнее представляя пункт назначения. Задумываетесь ли вы о серьезных переменах в бизнесе или хотите правильно распорядиться своим личным временем и ресурсами, изучение долгосрочных последствий и целей — вопросы «зачем?», «куда?» и «как?» — помогут вам лучше понять, что поставлено на кон и каким может оказаться результат. Дойдя до важного перекрестка, задайте себе или группе следующие вопросы:

Я беседовал с четырьмя молодыми мамами. Они расселись полукругом, чтобы каждый из нас мог видеть остальных. Они были вежливы, скромны, аккуратно одеты и горели желанием поговорить о себе и своих детях. В группе присутствовали женщины разного этнического происхождения, но все они были матерями-одиночками, получающими ту или иную социальную помощь.

Я встретился с ними, чтобы сделать для CNN сюжет о реформе соцобеспечения с точки зрения получателей льгот — людей, чей голос мы не слишком часто слышим, о которых мы говорим, вместо того чтобы поговорить с ними. Я хотел услышать от них о том, как они живут, и разобраться вместе с ними, как предложенные перемены могут отразиться на их жизни. Реформа соцобеспечения 1996 г., официально названная Акт о личной ответственности и возможностях трудоустройства, породила жаркие споры. Этот закон накладывал временные ограничения на льготы, вынуждал их получателей искать работу, ужесточал требования по содержанию ребенка и урезал льготы для молодых матерей-одиночек, чтобы меньше детей рождалось вне брака. Я уже слышал множество выступлений разнообразных политиков и экспертов по этому поводу, но мне было интересно, как изменения выглядят с точки зрения тех, на кого они непосредственно влияют. Поэтому я стал спрашивать.

Хелен Рисс — клинический профессор психиатрии в Гарвардской медицинской школе. Она изучает эмпатию и читает врачам лекции о том, как внедрять ее в работу с пациентами. Я познакомился с Хелен в попечительском совете Миддлбери-колледжа, в котором мы оба состояли. С самого момента знакомства меня поражала ее инстинктивная способность внимательно слушать и с удивительным пониманием объяснять чужие точки зрения перед присутствующими на наших собраниях. Например, когда она говорила о жизни студентов, всем передавалось ее беспокойство о том, какое давление постоянно испытывают сегодняшние студенты колледжей — окруженные технологиями, не отрывающиеся от своих гаджетов, не знающие, как будут выплачивать кредиты и искать работу в условиях высочайшей конкуренции в мировой экономике.

Узнав, чем занимается и интересуется Хелен, я обнаружил, что она — специалист по эмпатии. Она изучает ее, обучает ей, пишет о ней и практикует ее. Мне захотелось узнать, что Хелен может сказать о том, как нам всем лучше использовать эмпатию, задавая вопросы, поэтому я поехал к ней в Бостон.

Мы встретились в ресторане неподалеку от ее места работы — в нескольких кварталах от Массачусетской центральной больницы, где она руководила программой по изучению эмпатии и взаимоотношений. Хелен сама практикует то, чему учит: пока мы разговаривали, она наклонялась ко мне, демонстрируя интерес, смотрела мне в глаза и поддерживала расслабленный и уютный настрой. Она внимательно слушала — ни разу не отвлекшись на телефон — и практически не отрывала от меня взгляда, почти не глядя даже к себе в тарелку.

Хелен описывает эмпатию как «способность слушать и вставать на точку зрения другого человека». Эмпатия дает вам возможность не просто понять собеседника, но и представить себя на его месте. Хелен рассказала мне о «смене перспективы» — способе, который позволяет примерить на себя точку зрения, эмоции, поведение и мысли другого человека, увидеть все его глазами, чтобы лучше понять его образ мысли и отношение к различным вещам.

«Здесь необходимы воображение и любопытство, — сказала мне Хелен. — По сути, вы осознанно влезаете в чужую шкуру». Эмпатия, по ее словам, требует задуматься не «Как бы я себя при этом чувствовал?», а «Интересно, что при этом чувствует он?». Ее эмпатические вопросы направлены именно на такую «смену перспективы».

Студия радио WHYY расположена в центре Филадельфии. Станция вещает круглосуточно, но один голос из всех, что звучат на ней, знают миллионы. Терри Гросс, ведущая программы «Свежий воздух» (Fresh Air), брала интервью у тысяч людей. Терри не спутаешь ни с кем другим: ее вопросы всегда четко сформулированы, демонстрируют искреннее любопытство и часто — эмпатию. Они подталкивают гостей программы к откровенности, позволяют ведущей находить общий язык с каждым, как будто забираясь к нему в голову. Еженедельно ее программу слушают примерно 4,5 миллиона человек на волнах более чем 400 радиостанций и в бесчисленных подкастах по всей Америке. Терри работает в своем неповторимом стиле, беседуя, как правило, с творческими личностями — писателями и художниками, актерами и музыкантами, мыслителями и теоретиками.

Внешний вид худенькой и миниатюрной Терри совершенно не вяжется с ее статусом одного из наиболее выдающихся интервьюеров американского радио. Она встретила меня в холле радиостанции и провела в одну из ее главных студий. Я сам начинал свою журналистскую карьеру на радио и потому сразу почувствовал себя как дома в этом полутемном строгом помещении, где не было почти ничего, кроме стола, нескольких кресел и пары микрофонов на шарнирных стойках. Мы устроились поудобнее, чтобы начать разговор, — двое адептов магии радио и интервью. В радиостудиях есть что-то уютное. Здесь нет отвлекающих факторов, нет яркого света и камер, которые могут захватить вас врасплох. Люди на радио чувствуют себя более расслабленно и свободно, чем на телевидении. Слушатель сам рисует для себя портреты тех, чьи голоса слышит.

Терри никогда не думала, что сделает карьеру как радиоведущая и интервьюер. В детстве она была застенчивой и тихой и не любила рассказывать о личном, особенно о себе или о своей семье. Она родилась в еврейской семье, ее предки бежали из Польши и России в Америку. Они не обсуждали эти тяжелые времена и прошлое своих семей. Им казалось, что «о многих вещах, оставшихся в прошлом, никому не следует говорить».

Терри начала обретать свой голос, когда получила работу на радио в Буффало. Программы станции предназначались в основном для женской аудитории. В качестве конкурсного задания Терри должна была написать вопросы для одной из ведущих, юриста-феминистки, которая делала программу о женщинах и разводах. Терри сама в этот момент переживала развод, поэтому вопросы родились у нее легко и быстро. Она получила работу.

Семидесятые годы, университетский кампус, общественное радио с его атмосферой блаженного равноправия — все вместе это означало, что шанс мог получить каждый. Терри начала сама вести программы. Ей понравилось новое занятие, и она почувствовала себя на своем месте. Она вспоминала программу, где обсуждалось, могут ли феминистки носить красивое женское белье. Делает ли оно из женщины сексуальный объект? В другой программе говорили об образе женщины как сексуальной жертвы в поп-культуре и рассматривали графа Дракулу как насильника с садомазохистскими наклонностями. Старина вампир «был таким садомазо», — хитро улыбаясь, сказала мне Терри.

Спустя два года она переехала в Филадельфию и попала на WHYY. С тех пор эта станция стала для нее домом.

Первое правило интервью для Терри — это «узнай своего гостя». Найди самое интересное в истории его жизни. Читай, слушай, смотри. «Чем больше знаешь о человеке, тем более искренне начинаешь интересоваться им и тем скорее он доверит тебе свою историю, — объясняла она. — Поставь себя на его место. Поменяй перспективу. Чем больше он станет доверять тебе, тем более откровенным будет разговор. А чем разговор откровеннее, тем он удивительнее».

Терри спрашивает своих гостей об их жизни и их идеях. Она хочет знать, кто они и что их вдохновляет. Она спрашивает о том, что формирует личность, особенно творческих людей — художников, музыкантов, актеров, писателей, мыслителей. Она обнаружила, что если разбивать вопросы на мелкие кусочки, то можно получить более конкретные ответы, которые постепенно складываются в историю и подталкивают к размышлениям.

«Вы можете расспросить человека о детстве и выяснить, болезненным ребенком он был или здоровым, — говорит она. — Подобные вещи и события делают людей такими, какие они есть».

Не нужно иметь ученую степень, чтобы внимательно слушать и задавать эмпатические вопросы. Вы просто должны понимать того человека, с которым разговариваете, и быть способным представить, как он видит мир. По словам Терри, это все равно что производить раскопки в поисках того, что скрыто от глаз.

«Когда я беру у кого-то интервью, — говорит она, — я опираюсь на то, что сами эти люди знают и говорят о себе. Я не пытаюсь изображать из себя психоаналитика и задавать им вопросы, которые позволили бы им узнать о себе что-то новое».

Терри прекрасно понимает, что, какими бы профессиональными ни были ее вопросы, ей платят не за то, чтобы она добиралась до глубин психики собеседника, где хранятся его секреты, слабости, подавленные воспоминания и фрейдистские комплексы. Это — не ее работа. Поэтому я решил поговорить с настоящим психоаналитиком, человеком, который специально учился проникать в эти глубины — аккуратно и постепенно, с профессионалом, который по определению должен уметь задавать эмпатические вопросы.

Я встретился с Бетти Пристерой в аэропорту Роли-Дарема, Северная Каролина. Она подкатила к месту встречи на своей маленькой Honda Civic — самом подходящем транспортном средстве для того сгустка энергии, который представляет собой эта женщина. Кстати, вскоре я узнал, что она еще и участвует в соревнованиях по бальным танцам. Бетти выпрыгнула из машины и поздоровалась со мной.

«Добро пожаловать в Роли-Дарем, — проговорила Бетти с широкой улыбкой. — Как ваши дела?» Она встряхнула мою руку, указала мне на пассажирское место и начала расспрашивать меня о моей жизни еще до того, как мы успели выехать с территории аэропорта. Мы отправились в ресторан поблизости, чтобы позавтракать, хотя для этого было уже несколько поздно, и углубились в разговор, не дожидаясь, пока принесут заказ.

С Бетти меня познакомил товарищ, после того как я сказал ему, что хотел бы узнать, как психоаналитики используют эмпатические вопросы, чтобы выявить и преодолеть проблемы их пациентов. Мой товарищ недавно переживал тяжелые времена, и Бетти стала его спасительницей. По его словам, она слушала, направляла и проявляла эмпатию. Она не судила. Она вытащила его из скорлупы и помогла глубоко проанализировать его собственный жизненный опыт. Она помогла ему раскрыть тайны, которые он хранил от себя самого, и он смог снова включиться в полноценную жизнь и вернуться на правильный путь. При этом она всегда сохраняла доверительную дистанцию.

Мне хотелось узнать, как все мы можем использовать те же методики в наших расспросах. Чему мы можем научиться у эмпатического психотерапевта, чтобы задавать вопросы более эффективно?

Бетти родилась в большой итальянской семье, выросла в Нью-Джерси. Ее отец был химиком, мать — домохозяйкой. С детства она жила среди традиций, вкусов и запахов Южной Италии. В доме всегда было людно, и стол всегда ломился от вкусной еды. Вся семья увлекалась музыкой. Каждый на чем-нибудь играл. Отец и братья — на скрипке, мать и сестра — на фортепиано, кое-кто пел, Бетти рано научилась играть на фортепиано. Когда ей исполнилось девять, она уже выступала на сцене. Говорили, что ей стоит пойти в Джульярдскую школу[3] и делать музыкальную карьеру. Но ее всегда влекло к людям.

Когда Бетти было одиннадцать, она наблюдала, как умирает ее дедушка. Ее мать дежурила у его постели, а Бетти крутилась неподалеку. Девочка видела, с какой «любовью и отвагой» ее мать поддерживала страдающего от боли старика. Бетти сочла это своим призванием и начала с волонтерской работы в больнице. Затем она поступила в школу медсестер, получила степень магистра в сфере общественной деятельности и начала изучать терапию проблем брака и семьи. Ее первой работой стали групповые сеансы психотерапии для взрослых в Психиатрическом институте Восточной Пенсильвании. Когда ее мужа приняли в докторантуру Университета Северной Каролины, Бетти поехала с ним, устроилась на кафедру психиатрии и начала заниматься клинической практикой. Спустя несколько лет она открыла собственный кабинет и стала частным психоаналитиком.

Современная семья постоянно меняется, и вместе с ней меняется практика Бетти. Она работает как с гетеросексуальными, так и с гомосексуальными парами. Всех она выслушивает одинаково внимательно, и, хотя ее взгляд все время направлен на собеседника, в нем никогда нет осуждения. Она повидала всякое: тревожные состояния, депрессии, проблемы с родителями и детьми, зависимость и трагедии. Бетти тактична и уверенна. Она говорит, что ее метод в общении с пациентами — точность формулировок и целенаправленность.

«У меня очень широкое понимание того, что такое отношения и семья», — объясняет она. Она задает вопросы, чтобы узнать что-то и заставить своих пациентов разговориться.

Эмпатические вопросы делают разговор очень личным. Однако это может быть непросто из-за отсутствия четких границ. То, что для одного человека — радостное откровение, для другого — тайна, которой нельзя касаться. Разобраться, как и когда следует учитывать оберегаемые человеком приватные зоны, — сложная задача. Поэтому Бетти порой прибегает к формулировке «расскажите мне больше», когда знакомится со своими клиентами. Поэтому Терри Гросс в определенных случаях предпочитает следовать в разговоре за собеседником, а не вести его за собой.

Когда беру интервью, я чувствую, что мне позволено спрашивать практически обо всем. Большинство людей, которым я задаю вопросы, — публичные фигуры. Они готовы к тому, что их будут спрашивать, и сами укажут вам, если вы перейдете какие-то границы. Но все равно остаются вещи, о которых я не спрашиваю, если только они не имеют непосредственного отношения к публичной жизни или творчеству моего собеседника. Я не буду без особой причины расспрашивать о личной жизни человека. Я не буду спрашивать о чем-то болезненном просто ради того, чтобы послушать, что он об этом скажет. Я спрашиваю о болезнях или трагедиях, только если это связано с темой нашего разговора или помогает пролить свет на характер человека.

Задавая эмпатические вопросы, вы должны тщательно и постоянно прислушиваться не только к словам, но и к тону и настроению собеседника. Как отметили и Хелен Рисс, и Бетти Пристера, в эмпатическом слушании задействованы не только уши, потому что люди посылают сигналы о своих чувствах разными способами. Иногда они говорят свободно, а иногда замыкаются, боясь того, что может открыться. Умение читать эти сигналы, спрашивать открыто и слушать внимательно составляет важную часть эмпатии как таковой.

Когда я договариваюсь с кем-то об интервью, как правило, люди приходят ко мне с готовностью, даже с удовольствием. Они хотят высказать свою точку зрения, поведать свою историю или продать свою книгу. Они хотят обратиться к миру и поделиться своими мыслями или опытом. То же самое наверняка испытывают те, кто приходит на шоу Терри Гросс. Она может предложить им многомиллионную аудиторию. Люди записываются на прием к Бетти Пристере, чтобы она пробилась сквозь их защитную броню и заглянула им в душу, задавая свои вопросы. Они хотят, чтобы она им помогла. Но что делать в ситуациях, когда человек сам не желает взаимодействовать с вами? Как построить мост к тому, кто подозрителен и недоверчив, необщителен или даже враждебен? Как поступить, если тот, от кого вы хотели бы что-то узнать, отказывается с вами разговаривать? Чтобы достучаться до подозрительного и скрытного человека, требуется особый подход, очень много терпения и специальные вопросы, помогающие наладить отношения и укрепить доверие.

Допустим, вам нужно что-то выяснить. Зачем по офису болтается этот новый парень? Или вы хотите добиться правды от того, кто не хочет ее говорить. Не планирует ли ваш сын-подросток устроить вечеринку, когда вы уедете из города? Такие разговоры иногда похожи на изощренный танец вокруг интересующей вас темы. Но ваши шансы достигнуть своей цели будут выше, если вы правильно зададите правильные вопросы — и тем самым наведете мосты. Вам нужно знать:

В этой главе я познакомлю вас с человеком, чей опыт, знания и работа позволяют считать его знатоком самых труднодоступных и глухих закоулков человеческой натуры. Он учит тому, как расспрашивать по-настоящему упрямых и недоброжелательных собеседников. И хотя учит он этому на экстремальных примерах, его тактики подходят не только для крайних случаев. Если вы когда-нибудь пытались получить ответы от того, кто не желает откровенничать, что-то скрывает, по вашему мнению, или вынашивает недобрые замыслы, вы поймете, какую роль в разговоре могут сыграть эти вопросы.

С годами увлеченность Бэрри человеческими головоломками только росла. Он разработал протоколы и практические методы для общения с потенциальными киллерами, террористами, школьными стрелками и недовольными сотрудниками. Бэрри стал специалистом по оценке угроз. Он применяет проактивный подход, и цель его работы ясна: поговорить с людьми до того, как они начнут действовать, и на основе полученной информации решить, встали ли они на путь насилия. Он учит других, что спрашивать, когда отвечать и как слушать.

Стоит отметить, что среди методов Бэрри нет игры в «хорошего» и «плохого» копа, которую вы так часто видите в фильмах, — когда один допрашивающий унижает и угрожает, а другой проявляет сочувствие. Бэрри не учит спецагентов орать на подозреваемых в попытках запугать их. И его методы не имеют ничего общего с «допросами с пристрастием», которые применяли американцы в Афганистане или Ираке, чтобы сломить дух допрашиваемых и силой заставить их говорить.

Бэрри учит уважительным расспросам, которые, по мнению большинства экспертов, являются наиболее эффективным способом убедить враждебно настроенного человека пойти вам навстречу и выдать определенную информацию. Они помогают ослабить защитные барьеры человека и снизить его тревогу. Вопросы Бэрри направлены на то, чтобы инициировать диалог, пусть даже не вполне гладкий, но позволяющий постепенно установить некоторое доверие и благодаря этому получить информацию даже от самых неразговорчивых собеседников.

Если убрать из этого сценария экстремальные условия и характеры собеседников Бэрри, то методику вполне можно применять, общаясь с семьей, друзьями и коллегами. Кто-то что-то скрывает. Кто-то что-то замышляет. Кто-то не говорит вам то, что вы должны знать. Если вы правильно используете вопросы, наводящие мосты, то сможете разговорить этих людей: они раскроются и вы получите представление о том, что у них на уме. Первый шаг — уменьшить напряжение.

Бэрри — приверженец выдвинутой нобелевским лауреатом Даниэлем Канеманом психологической теории, согласно которой существует два режима мышления. Первый Канеман назвал Системой 1 — это своего рода низшая передача нашего мозга; она распространяется на любые действия и позволяет нам легко принимать решения и находить готовые ответы. Ее можно представить как автопилот нашего мозга. Если кто-нибудь спросит вас, сколько будет два плюс два, вы автоматически, не прилагая никаких умственных усилий, ответите «четыре». В Системе 1, в состоянии, которое Канеман называет «когнитивной легкостью», мы чувствуем себя расслабленными, спокойными и все контролирующими. Человек, задающий вопросы, может подключить собеседника к Системе 1, спросив о погоде или предмете одежды или даже просто предложив чашечку кофе. Этот радушный и привычный жест успокаивает.

Система 2 — своего рода «турборежим», который заставляет мозг функционировать быстрее и усерднее и потреблять больше кислорода. Он включается в ответ на нечто незнакомое, трудное или пугающее. Сложная математическая задача или спорная ситуация погружает вас в это состояние. Вы останавливаетесь, реагируете и пытаетесь найти ответ.

Мозг в Системе 2 напряжен и всегда настороже. В незнакомой или недружелюбной обстановке он работает именно так. Мы начинаем обдумывать каждое слово, которое собираемся сказать. Сколько будет 435 разделить на 9? Это ты взял мою бутылку джина?

Скорее всего, именно в таком состоянии находится ваш подросток, если считает, что вы обвиняете или осуждаете его. В таком же состоянии находитесь вы, когда ваш босс плохо отзывается о вас на аттестации. И именно так реагирует на допрос практически любой подозреваемый.

Бэрри учит агентов, как добиться того, чтобы в мозге тех, с кем они работают, преобладало действие Системы 1. Он советует своим ученикам начинать с тех вопросов, которые позволяют собеседнику оставаться в зоне комфорта, даже если они не имеют отношения к тому, что требуется узнать. Спросите о чем-нибудь обычном или об известных вам событиях из жизни человека, которые не вызовут у него никаких подозрений.

Допустим, агент приходит к некоему Джозефу, имя которого всплыло при расследовании. Пока Джозеф считается источником, а не подозреваемым. Войдя в гостиную, агент замечает на стене картину.

Чтобы собеседник продолжал говорить, не отклонялся от нужной темы и оставался в Системе 1, Бэрри использует периодические «микроподтверждения». Когда он слышит то, что ему нужно или о чем он желает знать больше, он выражает интерес — практически незаметными движениями, жестами или звуками. Например, он может податься к собеседнику, слегка кивнуть или едва слышно произнести «угу». Такие микроподтверждения поощряют человека продолжать и при этом не прерывают и не отвлекают его. Они сигнализируют об интересе и сочувствии. «Никогда не следует забывать о том, — говорит Бэрри, — что люди, которые чем-то рассержены, редко могут найти благодарных слушателей». Тот, кто готов выслушать, приносит им долгожданное утешение.

По мере развития разговора Бэрри часто предлагает «награды» — небольшие знаки признания. «Действительно, очень интересно, — может сказать он. — Я никогда не рассматривал это с такой точки зрения» или «Верная мысль!». Основываясь на нейрофизиологических исследованиях и собственном опыте, Бэрри рассказал мне, что, если вы даете что-то людям, они становятся более склонны дать что-то и вам. «Я стараюсь как-то откликнуться на их слова, чтобы они почувствовали: я действительно ценю их ум, их понимание вопроса или что-то еще — важно, чтобы им было приятно. Это и есть награда».

Вся эта книга — о вопросах. Но, как мы уже поняли, некоторые из них работают лучше всего, когда не отмечены вопросительным знаком.

Есть еще один способ поддержать собеседника, и тут уже не обойтись без вопросительных знаков. Я использую для таких реплик термин «эхо-вопросы». Они очень просты и эффективны, и я задаю их в самых разных интервью. Почти всегда это заставляет моих собеседников рассказывать больше и углубляться в тему. Кроме того, они также эффективно наводят мосты. Превращая слова моих собеседников в эхо-вопросы, я продолжаю беседу и расставляю в ней определенные акценты, а интонацией задаю своим репликам нужное настроение — сочувствие, удивление или усмешку.

Генри говорит: «Они обращались со мной так, что мне кричать хотелось».

Вы задаете ваш эхо-вопрос: «Кричать?»

Рита говорит: «Не знаю даже, зачем я вообще силы трачу. Они там такие некомпетентные».

Вы говорите: «Некомпетентные?»

В большинстве случаев такие эхо-вопросы из одного слова подталкивают людей к объяснениям и более подробному рассказу.

Ваша шестилетняя дочь приходит домой из школы с запиской от учителя, в которой говорится, что она во время завтрака стащила банан у одноклассницы. Вы спрашиваете, что случилось.

«В столовой было очень шумно, а Кэти плохо себя вела. Поэтому я взяла у нее банан».

Эхо-вопрос: «Ты взяла его?»

«Да, взяла. Но я его не крала, я просто взяла. Она говорила плохие вещи про меня, и мне это не понравилось».

В шесть лет жизнь проста. А у вас появился шанс объяснить ребенку что-то важное: например, что нельзя «брать» еду с чужого подноса, даже если сердишься.

Бэрри обучает этой технике в составе так называемого метода «рефлективного слушания». Он объясняет своим ученикам, что они должны очень внимательно следить за словами собеседника, если хотят подхватывать его слова на лету. А когда речь идет об оценке угроз, ставки очень высоки.

Вернемся к Лукасу и его угрожающим письмам. «Президент разрушает государство». Лукас еще раз повторил это на допросе. Услышав такие слова, опытный агент ответил на них эхом.

Вопросы, наводящие мосты, работают лучше всего, когда люди находятся в состоянии когнитивной легкости и чувствуют, что у них есть благодарная аудитория. Вы можете добиться этого эффекта с помощью вопросов (с вопросительными знаками или без), используя слова собеседника, прислушиваясь к точкам входа и аккуратно поддерживая его сложные или иррациональные мысли. Вы строите мост кирпичик за кирпичиком, вопрос за вопросом. Вы делаете это со всей тщательностью, зная, что мост не строится в одно мгновение и по пути вам может встретиться много трудностей.

Иногда мост построить нельзя. Вы не стремитесь к эмпатии и доверию. Вам просто нужен ответ. Вы должны надавить на кого-то, посмотреть ему прямо в глаза и спросить, что вашему собеседнику известно, когда он об этом узнал или что он сделал, сказал или замышлял. Вам нужен прямой ответ на прямой вопрос. Вам нужно установить чью-то вину, причастность к преступлению. Вы хотите заставить кого-то ответить за все.

Бывает много разных случаев, когда необходимо предъявить кому-то обвинение, призвать кого-то к ответу. Мы делаем это с нашими детьми, чтобы научить их отвечать за свои поступки, показать, к чему они приводят, установить рамки на будущее. Мы хотим, чтобы политики отвечали за свои действия, потому что наградили их своим доверием. Мы считаем, что корпорации должны проявлять социальную ответственность, а не только зарабатывать деньги для себя. Мы призываем к ответу друг друга, если нам кажется, что один из нас поступил неправильно, повел себя некрасиво, лицемерно или некомпетентно. Например, вы можете подозревать коллегу в том, что он мошенничает со служебными расходами, шефа полиции — что он закрывает глаза на продажных копов в своем отделе, родственника в том, что он выводит деньги с пенсионного счета тетушки Софи, или супруга в том, что он вам изменяет.

Если вам небезразлично дело, которое защищаете, вы будете вести себя убедительно. Если заранее соберете информацию, вы сможете выглядеть авторитетно. Если станете внимательно слушать, вы получите больше возможностей. Кому бы вы ни противостояли — мэру города или уличному хулигану, — вам понадобится верность убеждениям и сила фактов. Кроме того, вы должны сделать время своим союзником.

Андерсон Купер с CNN — мастер всех этих умений. Он общителен, но тверд и непоколебим, когда хочет выжать из кого-то ответ или признание. Мы встретились у него дома, в реконструированном старинном здании пожарной охраны в Нижнем Манхэттене, чтобы поговорить о конфронтационных вопросах. Его дом полон предметов старины, коллекционных вещей, унаследованных от Вандербильтов, знаменитых предков Купера, и прочих сокровищ — мне особенно понравился восьмифутовый черный медведь, нависающий над гостиной. Это жилище одновременно похоже на европейский дворец и хипстерское логово. Мы уселись поговорить о том, как связаны вопросы, слушание и конфронтация, под надзором глядящего на нас с портрета прадеда Купера — железнодорожного и корабельного магната Корнелиуса Вандербильта по прозвищу Командор.

Мы с Купером немного пересекались на CNN. Он всегда производил на меня хорошее впечатление своей интеллигентностью, широтой знаний и искренностью. Куда только не забрасывала его работа — от глинобитных деревушек в африканских странах, охваченных гражданскими войнами, и мест страшных природных катаклизмов до президентских дебатов в Вашингтоне и самых гламурных заведений планеты. Эмпатия свойственна ему от природы. Он говорил мне, что старается быть «отзывчивым приемником» для всего, что слышит. Еще он уважает чужое молчание и считает это очень важным. Чтобы лучше понять собеседника и донести до него свое небезразличное отношение, он может погрузиться вместе с ним в своего рода медитацию.

В процессе работы Купер приобрел интерес к острым ситуациям, когда кого-то необходимо привлечь к ответу. «Конфронтация — это не слишком естественно, склонность к ней обычно не дается от природы», — признается он. Однако Купер убежден в том, что публичные фигуры редко слышат жесткие вопросы, заданные обдуманно и точно. Когда у Купера на руках появляются факты, которые противоречат тому, что известно о ситуации, или тому, что говорит или делает некий влиятельный человек, он чувствует себя обязанным обратиться к нему с прямыми вопросами.

Купер не любит конфронтационных интервью, строящихся на субъективном мнении журналиста или его отношении к собеседнику. «В таких случаях диалог обычно заходит в тупик, не оправдывая ожиданий. Но если у вас есть факты, которые противоречат тому, что человек говорит, и вы выкладываете перед ним эти факты, бросаете ему вызов — вот такими интервью я сейчас наслаждаюсь, и они действительно имеют важное значение, — сказал он мне. — Но такие интервью сложнее всего». Да, они действительно требуют серьезной подготовки и «нужно быть вооруженным правдой». Купер долгое время оттачивал свой подход.

«Раньше я допускал ошибку, думая, что должен охватить все. Теперь я понимаю, что в таких интервью — конфронтационных — нужно сосредоточиться на одном-двух тезисах». Он сознает, что часы тикают и его противник ведет свои подсчеты. «Ваш оппонент часто полагается на временные рамки и надеется, что вы в конце концов отступитесь и перейдете к следующей теме. Но, если вы просто откажетесь так делать и, не получив ответа, будете задавать один и тот же вопрос снова и снова, вы сможете добиться чего-то интересного».

В конфронтационной беседе часто требуется резко прерывать оппонента или повторять одно и то же, чтобы ему было как можно труднее сменить тему, уйти от ответа или потянуть время.

Наверное, самое знаковое в этом отношении интервью Купера состоялось в самый разгар катастрофы, вызванной ураганом «Катрина» в 2005 г. Он несколько дней провел на месте событий, своими глазами видел наводнение и беседовал с самыми разными людьми — от местных жителей до первых спасателей и народных избранников. В тот день Купер был с восстановительной командой Федерального агентства по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (FEMA). Они пришли в затопленный дом, где все еще лежали трупы жильцов. Эти запахи, образы и ощущение страшной потери до сих пор свежи в его памяти. Они напоминали о других местах, где ему тоже пришлось видеть гниющие человеческие останки, — Сомали, Руанде, Сараеве. Но это была Америка. Это был его дом.

Даже если вы собрали информацию и подготовились, даже если вы лично заинтересованы в деле, конфронтационные расспросы могут завести не туда, куда вы рассчитывали. Я испытал это на своей шкуре при всем честном народе, когда брал интервью у одной из самых противоречивых и харизматичных публичных фигур мира.

Это было одно из самых странных моих интервью. Я «председательствовал» на пресс-конференции в Совете по международным отношениям в Вашингтоне перед живой аудиторией и множеством телекорреспондентов из самых разных стран мира. Моей задачей было задать несколько вопросов Ясиру Арафату, лидеру Организации освобождения Палестины, а затем открыть общую дискуссию для всех присутствующих. Многие люди считали Арафата террористом. Другие воспринимали его как борца за свободу. Так что на мою долю выпала трудная роль.

В то время на Ближнем Востоке было неспокойно. Восстание палестинской интифады охватило новые территории. Мир снова наблюдал за печальной историей бесконечного конфликта — на этот раз воплотившейся в образах юных протестующих, зачастую детей, кидающих камни и стреляющих из рогаток в хорошо вооруженных израильских солдат. Всех потрясла запечатленная камерами смерть двенадцатилетнего мальчика Мухаммеда аль-Дурры, застреленного на улице, где они с отцом прятались за железной бочкой.

В этой накаленной обстановке многие требовали от Арафата, чтобы он призвал палестинских детей уйти с улиц и не участвовать в военных действиях. Но Арафат хранил молчание. Израильские лидеры — и не только они — обвиняли его в том, что он намеренно стремится к увеличению числа жертв и распространению новых страшных сюжетов, которые могли бы побудить мировую общественность оказать давление на Израиль.

Я хотел спросить Арафата об этих детях. Они были слишком малы для того, чтобы погибать за него на улицах, слишком малы для того, чтобы становиться орудием пропаганды. Я считал, что Арафат должен ответить что-то тем, кто обвинял его в этом.

Применяя конфронтационный подход, вы повышаете ставки. Спрашивая что-то тоном справедливого негодования, вы можете быстро нажить себе врагов. У Хорхе Рамоса с этим не было проблем. Он не пытался завести друзей.

Рамос, один из самых знаменитых латиноамериканцев в США, — влиятельный и принципиальный ведущий испаноязычной вещательной сети Univision. Его называли латиноамериканским Уолтером Кронкайтом — правда, у Рамоса более миллиона подписчиков в Twitter, и он бросает вызов мировым лидерам так, как Кронкайту и не снилось. Рамос подвергался нападениям, его программы закрывали, а его самого увольняли, потому что он — ярый сторонник конфронтации как способа призвать человека к ответу. Для него это — основа демократии, прозрачности и легитимности.

«Вот в чем я вижу свою миссию, — говорил он мне. — Самая главная наша общественная обязанность — призывать к ответу власть имущих. Только благодаря этому создается баланс сил в нашей стране и мире».

Рамос прекрасно понимает, что его жесткий стиль порой злит и пугает тех, у кого он берет интервью, особенно власть имущих. «Я всегда держу в голове, что, возможно, мне больше никогда не удастся побеседовать с этим человеком», — говорит он.

Но даже Рамос оказался удивлен, когда его вышвырнули из комнаты, полной журналистов, после того как он пытался задать вопрос самому необычному из кандидатов в президенты — миллиардеру Дональду Трампу. Считая, что позиция Трампа в отношении иммигрантов узколоба, недальновидна и ничем не подкреплена, Рамос пришел на пресс-конференцию с намерением задать острые вопросы человеку, пользующемуся популярностью у народа и собирающемуся стать кандидатом от Республиканской партии.

Трамп стал антигероем множества заголовков, заявив, что мексиканцы «везут к нам наркотики. Они несут с собой преступность. Они насильники. Хотя некоторые, я полагаю, все же хорошие люди». Он призывал к строительству стены на границе с Мексикой. Он обещал, что в случае избрания депортирует 11 миллионов нелегальных мигрантов. Он заявил, что дети, родившиеся у нелегальных мигрантов на территории США, не должны быть американскими гражданами, хотя конституция гарантирует всем родившимся на американской земле полные права гражданина. Хорхе Рамосу, американцу мексиканского происхождения, который иммигрировал в Штаты юношей, все это казалось оскорбительным, и он хотел публично бросить Трампу вызов.

Конференц-зал в городе Дубук (штат Айова) был полон. Рамос встал, чтобы задать свой вопрос.

«У меня есть вопрос об иммигрантах…» — и это было практически все, что он смог сказать.

«Вас не вызывали. Сядьте!» — рявкнул на него Трамп.

Но Рамоса это не смутило.

Трамп повернулся к другому журналисту, но Рамос настаивал.

«Я — репортер, иммигрант и гражданин этой страны, — сказал он. — И у меня есть право задать свой вопрос».

Трамп подал знак здоровенному охраннику, чтобы тот вывел Рамоса из зала.

Рамос начал громко протестовать:

«Не трогайте меня, сэр! Это незаконно. У меня есть право задать вопрос».

За все годы конфронтации с латиноамериканскими диктаторами и прочими влиятельными лицами его никогда не выгоняли с пресс-конференции.

Спустя несколько минут, после того как за Рамоса вступились другие журналисты, Трамп смирился и позволил ему вернуться в зал.

«Приятно видеть вас снова», — с каменным лицом произнес Трамп.

«В вашем иммиграционном плане кое-что не так, — заявил Рамос. — В нем слишком много пустых обещаний. Вы не можете депортировать 11 миллионов нелегальных иммигрантов. Вы не можете лишить гражданства детей этих иммигрантов…»

Трамп снова не дал ему договорить.

«Это не так», — возразил он и сказал, что статус детей, рожденных в США нелегальными мигрантами, может быть изменен актом конгресса.

Рамос решил испробовать иную тактику и спросил:

«А как вы собираетесь возвести стену длиной 1900 миль?»

«Очень просто. Я строитель», — не моргнув глазом ответил Трамп.

И так продолжалось еще минут пять. Рамос утверждал, спорил, спрашивал, а Трамп вилял.

Вспоминая об этом позже, Рамос говорил, что, вероятно, Трампа взбесили первые же его слова, а отказ сесть на место лишь усугубил ситуацию. Но подобные театральные сцены часто оказываются частью конфронтационных расспросов.

«Мы, журналисты, знаем две вещи, — объяснил мне Рамос. — Во-первых, вопрос нужно задавать стоя. Если вы остаетесь сидеть, баланс сил оказывается совершенно иным. А во-вторых, мы знаем, что у нас есть лишь несколько секунд на то, чтобы задать вопрос. Я заранее решил, что буду продолжать спрашивать, что бы он ни делал».

В конечном счете, полагает Рамос, вся эта комедия того стоила. Он высказал свою точку зрения и зафиксировал проблему, сделав ее общим достоянием.

«Я справился со своей работой как журналист, и слушатели — особенно латиноамериканцы — ясно поняли, что Трамп за кандидат. Если бы я сел тогда на свое место, я бы проиграл. Но я не сел. Я не ушел. И не заткнулся».

В основе конфронтационного стиля Рамоса лежит его жизненный опыт, в том числе приобретенный еще в юности. Его властный отец редко допускал дискуссии или несогласие и имел четкое представление о будущем своего сына — ему следовало стать архитектором, врачом или юристом. Но юный Хорхе совершенно не интересовался этими профессиями. И что еще хуже, он считал свою католическую школу практически тюрьмой. Так что дома у них часто разгорались нешуточные сражения.

«Я с детства учился противостоять самому влиятельному человеку в моей жизни — своему отцу», — позже говорил Рамос.

В школе он боролся с другим отцом — священником, которому ученики должны были исповедоваться в грехах. Он же отвечал за дисциплину и предпочитал поддерживать ее с помощью жестоких физических наказаний. Рамос считал это крайним злоупотреблением властью.

Чтобы призвать кого-то к ответу, не нужно иметь собственного телешоу. Если у вас есть все основные ингредиенты — достоверная информация, ясная цель и достаточно храбрости и праведного негодования, чтобы противостоять власть имущим, — вы можете сделать важное дело, особенно если хорошо понимаете свои задачи и свою аудиторию. Привлечь общественность на свою сторону — один из самых верных способов добавить веса вашим претензиям и остроты вопросам.

Томас Уилсон задавал серьезные вопросы. Но именно те, кто собрался вокруг него, сделали так, что игнорировать их стало невозможно. Уилсон был специалистом Национальной гвардии штата Теннесси. Он служил в Ираке как раз в тот период, когда очень много американских военнослужащих погибало из-за самодельных взрывных устройств, срабатывающих под колесами плохо защищенных военных джипов и других транспортных средств. На собрании отправлявшихся в Ирак солдат, которое задумывалось как духоподъемное мероприятие с участием министра обороны Дональда Рамсфелда, Уилсон поднял руку и задал высокопоставленному чиновнику пару вопросов, бьющих не в бровь, а в глаз.

В расспросах такого рода вы можете сталкиваться с очень разными ситуациями, поведением участников и развитием событий в целом. Но кому бы вы ни противостояли — политику, нарушившему свои обещания, или продавцу, который пытался вас обсчитать, студенту, мошенничающему на экзамене, или сотруднику, который подделал отчет о расходах, — вы должны быть готовы к уклончивой или агрессивной реакции.

Чтобы эффективно задавать конфронтационные вопросы, вы должны внимательно слушать и ловить все на лету. Именно это делает хороший адвокат в суде и хороший интервьюер перед телекамерой. Они следят за тоном голоса и не пропускают ни одной заминки. Они не дают оппоненту тянуть время или заниматься самовосхвалением. Они всегда сфокусированы на том, зачем сюда пришли.

Я много говорил о вопросах, требующих развернутых ответов, — это должна быть спокойная, безопасная беседа, в которой люди могут отвечать так, как им хочется, и рассуждать о чем угодно. Но если вы готовы к конфронтации, все становится иначе. Вам нужна точность. Вы должны пригвоздить оппонента к месту и не дать ему возможности улизнуть. Ваша задача — не дать ему соскочить с крючка или разразиться речью, чтобы спутать ваши карты или сменить тему. Часто самым эффективным инструментом для раскрытия истины являются вопросы, требующие односложного ответа: «да» или «нет».

Заставить Лэнса Армстронга каяться в грехах доводится не часто. Дональд Трамп точно не отрекся от своих взглядов после того, как Хорхе Рамос надавил на него. Мэри Лэндрю не признала бы себя виноватой, сколько бы раз Андерсон Купер ни задавал свой вопрос. Не могу припомнить ни одного случая, когда политик, после того как ему задали жесткие вопросы, упал бы на колени и сказал: «Спасибо, что вы спросили меня об этом… Да, я лицемер. Да, я всем врал. Конечно, я не верю и половине того, что говорю на публике».

Но мы задаем эти вопросы, чтобы получить ответы везде, где возможно. Мы используем их для того, чтобы настоять на своем, чтобы заявить: «То, что вы сказали или сделали, неприемлемо, и вы понесете за это ответственность».

Кому бы вы ни адресовали свои претензии — вашему боссу или мэру города, теще (чего я бы не рекомендовал) или незадачливому представителю авиакомпании, из-за которого вы застряли в самой середине вашего путешествия, ваши вопросы имеют значение и силу.

Но не стоит ввязываться в драку без нужды и не будучи уверенным в своей правоте. Призывая кого-то к ответу, вы не должны стрелять в темноту. Вам нужна реальная мишень. Когда вы задаете вопросы и противостоите кому-то, ваши убеждения должны быть подкреплены знанием. Внимательно слушайте и не теряйте контроля над ситуацией. Если вы слышите заученную речь, остановите ее. Если вы слышите притворство, укажите на него. Если вы заметили слабость, воспользуйтесь ею. Если вы заметили попытку уклониться от ответа, стойте на своем. Если оппонент ходит вокруг да около или игнорирует ваш вопрос, спрашивайте снова.

Конфронтационные вопросы связаны с определенным риском, потому что под ударом могут оказаться ваши отношения с людьми и репутация. Так что, прежде чем обращаться к кому-то с такими вопросами, спросите себя:

Творческие вопросы приглашают нас взять в руки кисть, отбросить книжку-раскраску и подумать иначе. Они стимулируют наше воображение. Они подталкивают нас сойти с проторенного пути, наплевать на общепринятые правила и расширить границы возможного. Они помогают нам мечтать.

Задавая творческие вопросы, мы тянемся к звездам. Именно так человек оказался на Луне.

Когда Юрий Гагарин 12 апреля 1961 г. стал первым человеком в космосе, весь советский народ охватила гордость за свою страну — а Америку захлестнула паника. Советы выигрывали холодную войну в космосе.

Президент Джон Кеннеди проконсультировался с экспертами и решил сосредоточить усилия на Луне. В мае он обратился к конгрессу с просьбой профинансировать проект, отметив, что масштаб его настолько велик, что «на Луну попадет не один человек… это будет вся нация. Потому что все мы должны работать для того, чтобы он оказался там». Затем Кеннеди начал популяризировать свою идею, призывая американцев быть смелыми и мыслить масштабно, чтобы совершить нечто такое, чего еще никто не делал. Кеннеди вступил в должность, призывая людей подумать о том, что они могут сделать для государства, а не что государство может сделать для них. Теперь он хотел, чтобы их мысль устремилась еще выше. Выступая в Университете Райса в сентябре 1962 г., он заметил, что Америка всегда мыслила масштабно, и поставил ряд вопросов.

Когда мы предлагаем людям отправиться в фантастическое путешествие — перенестись в другое место и в другое время, они волей-неволей начинают мыслить творчески. В человеческой истории немного моментов, которые могли бы сравниться с первым полетом на Луну, но будущее мы представляем себе каждый день. Так мы решаем, на что направить свои усилия, и ставим цели.

Когда я стал членом попечительского совета моей альма-матер, Миддлбери-колледжа, его президент как раз начал разрабатывать стратегический план на ближайшие десять лет. На нашей осенней встрече координатор предложил нам представить себе будущее колледжа.

«Прошло десять лет, — сказал он, — только что вышел новый рейтинг учебных заведений. И ваш колледж оказался на первом месте. Каковы ваши дальнейшие действия?»

Он говорил о будущем как будто оно уже наступило. Его вопрос стал для нас машиной времени. Когда мы оказались в ней, обычные причины, не дающие ходу большим идеям, — высокие затраты, нехватка людей и ресурсов, экономическая ситуация — перестали для нас существовать. Мы пронеслись мимо них и прибыли в пункт назначения, где мы уже стали лучшими. Мы огляделись в созданной нами виртуальной реальности и отметили качества, которые позволили нам достичь этого. У нас был новый научно-исследовательский центр, новая библиотека, больше студентов, принесших с собой разнообразие, больше факультетов и лучшее финансирование. Теперь мы ясно видели свое будущее!

В игре участвовали все. А потом мы двинулись обратно, чтобы определить, как все это удалось обеспечить, и разобрали все этапы — от разработки программ до получения финансирования. Сегодня в колледже появились прекрасный научно-исследовательский центр и библиотека. В нем стало больше студентов и больше факультетов. Он попал в верхние строчки рейтинга гуманитарных колледжей. Мы сделали это. Воображаемая реальность стала настоящей.

После той встречи я много раз использовал этот метод, предлагая людям отправиться в будущее и увидеть его собственными глазами. Представьте себе. Прошло пять лет. Ваша компания поднялась с двенадцатого места на своем рынке на третье.

Как вопросы могут порождать вдохновение и способствовать подлинному сотрудничеству? Как они заставляют людей загореться какой-нибудь идеей или задачей и стимулируют нетрадиционное мышление, оригинальность и настоящее творчество, порой на грани безумия?

Мне захотелось посмотреть на эти вопросы в другой перспективе, далекой от солидного мира космических путешествий, политики и технологий. Поэтому я решил отправиться туда, где воображение не только средство, но и цель, — в Голливуд. Сейчас Голливуд редко ассоциируется с глубиной мышления. Однако это место, где творчество стало индустрией, где сотрудничество — необходимость высшего порядка, а успех измеряется в цифрах — рейтингах и доходах.

Я позвонил моему другу Тому Хоберману — агенту и юристу из Лос-Анджелеса, который знает практически всех, и попросил его познакомить меня с самым творческим, самым любознательным человеком, который приходит ему на ум. Практически не задумываясь, он назвал Эда Бернеро, невероятно креативного парня, чей необычный жизненный путь привел его к головокружительным карьерным высотам.

Эд — большой человек во всех смыслах этого слова. Свои бесчисленные истории он рассказывает грохочущим голосом. Он — шоураннер, режиссер, сценарист и продюсер. Эд участвовал в создании таких сериалов, как «Третья смена», «Мыслить как преступник» и «Пересекая черту». Он раскрывает таланты окружающих его людей, вытаскивая их из зоны комфорта и, как в ледяную воду, бросая в мир выдуманной истории. Эд делает это при помощи вопросов, которые погружают сценаристов, актеров и остальных участников процесса в вымышленную реальность.

У Эда нетипичная для Голливуда судьба. Его детство в Чикаго было непростым; не один раз ему приходилось видеть, как отец бьет мать, и вызывать полицию. Он воспринимал полицейских как защитников. После службы в армии и работы в охранных фирмах Эд сам стал чикагским копом. Он прослужил в полиции почти десять лет — а потом уволился, чтобы, как говорит, спасти свою душу.

Бернеро — прекрасный рассказчик. Он живо описал мне тот момент, когда понял, что у него проблемы, — это история положительного героя, борющегося с собственной слабостью. Эд с напарником — два хороших копа — патрулировали улицы в неблагополучном районе. Они каждый день заходили в винный магазинчик, где громила-продавец, которого я буду называть Ли, рассказывал им последние новости о том, что делается на улицах. Ли продавал им сигареты по четвертаку за пачку. Крутые копы забирали свои дешевые сигареты, и все были счастливы.

Однажды вечером Эд, как обычно, зашел в магазин и увидел за прилавком незнакомую женщину.

«Где Ли?» — спросил он.

«Его убили этим утром, — ответила женщина. — Выстрелили прямо в лицо». Эд был в шоке. Он пошел обратно к машине и сел в нее. И вот первое, что он успел подумать: «Где я теперь возьму сигареты по двадцать пять центов за пачку?» Он тут же оборвал себя. Ли убили, а он горюет о дешевых сигаретах? Рассказывая мне об этом, он покачал головой и опустил глаза. В тот момент он понял, что нужно уходить. «Эта работа убивает в тебе человека».

Тем не менее Эд прослужил еще пять лет. Правда, он начал параллельно писать сценарии. «Это была не работа, — сказал он мне, — а терапия».

Как-то раз знакомая Эда встречала в аэропорту представителя руководства NBC, который должен был выступать в Северо-Западном университете. Жена Эда подсунула подруге один из его сценариев, чтобы та показала его высокому гостю. Буквально через несколько дней ему позвонили. «Прекрасный сценарий, — сказали ему. — Ждите, мы позвоним вам еще». И ему начали звонить и приглашать встретиться — агенты и продюсеры, в том числе такие известнейшие фигуры, как Стивен Бочко, Джон Уэллс, Дэвид Милч.

За три недели до десятой годовщины своей службы в полиции Чикаго Эд Бернеро продал дом, обналичил пенсионные накопления и повез семью на другой конец страны. Не прошло и месяца, как он получил первую работу в Голливуде — у суперпродюсера Стивена Бочко в полицейской драме CBS «Южный Бруклин». После этого он стал работать с Джоном Уэллсом над хитовым шоу NBC «Третья смена». Всего Эд написал сценарии более чем к 130 эпизодам сериалов о нью-йоркских полицейских, и многие из этих историй были основаны на его личном опыте.

Но Эд до сих пор считает Голливуд странным местом, полным закулисных интриг, оскорбленного самолюбия и бесконечной лести и позерства. Режиссеры, продюсеры, шоу-раннеры и менеджеры студий постоянно сражаются за признание и влияние. Сценаристы считают каждое написанное ими слово бесценным. Актеры относятся к своему мастерству и к самим себе крайне серьезно. Но за всем этим кроется неуверенность и отчаянная жажда прорваться наверх. Люди вокруг готовы сказать что угодно, чтобы подольститься к тому, кто заказывает музыку. Однажды Эд специально написал кошмарный сценарий и принес его на встречу команды, чтобы посмотреть, все ли честно скажут, насколько он плох. Но все промолчали. И Эд понял, что, если он хочет, чтобы его команда работала по-настоящему творчески, а не просто покорно исполняла его приказы, ему следует вести себя с ней по-другому. Он понял, что нельзя командовать, — нужно спрашивать.

«Нельзя обращаться с людьми как с марионетками на ниточках», — сказал мне Эд.

Креативность, которая нужна Эду, требует сотрудничества. «Я хочу, чтобы все были заинтересованы в общем деле», — говорит он. Сериал начинается в комнате сценаристов, где воздух гудит от роящихся в нем идей. Посередине комнаты в окружении маркерных досок стоит большой стол, заваленный чипсами и другой калорийной едой. Здесь сценаристы из команды Эда «рожают историю». Они кратко набрасывают идею, обмениваются мыслями об общем сюжете, его отдельных элементах и поворотах и вместе рисуют картину того, как будет развертываться история.

Эд хочет, чтобы его сценаристы сочиняли оригинальные, смелые, способные удивлять истории — «писали не по шаблону». Но он знает, что, если выскажет свои соображения о той или иной сцене или герое, у его подчиненных будет слишком сильное искушение их и придерживаться, чтобы обезопасить себя и угодить ему. Поэтому он бросает сценаристам вызов, задавая вопросы.

Творческие вопросы обладают почти волшебной способностью переносить людей в иные времена и места, позволяют взглянуть на все с другой точки зрения. Они помогают нам попадать в воображаемую реальность. Подобно Эду Бернеро, мы можем использовать эти вопросы для создания оригинальных и не похожих ни на что историй.

Мой товарищ-издатель Джей устроил для своих главных редакторов выездной семинар. Он начал с упражнения. Пришли тяжелые времена, и каждый журнал должен урезать свой бюджет на 50 %. Он спросил:

Творческие, революционные мыслители не боятся задавать вопросы, раздвигающие границы возможного. Они видят мир иначе и проверяют его на прочность. Они требовательны к себе и другим. Иногда их превозносят, иногда — поносят. Именно это привело меня к бывшему мэру Сан-Франциско. Гэвин Ньюсом, известный своим противоречивым характером и готовностью к экспериментам, ставил вопросы, которые определили поразительные и сложные перемены в обществе.

Ньюсом был избран мэром в тридцать четыре года и стал самым молодым градоначальником Сан-Франциско за более чем сто лет. Он принес с собой неуемную энергию, стремление к инновациям и самый необычный жизненный опыт. Он рос без отца, а в семье были еще и приемные дети, поэтому матери приходилось работать на трех работах, чтобы свести концы с концами. Страдая от дислексии — особенности развития, которая требовала специального обучения и дополнительных усилий, Ньюсом вырос «крайне застенчивым и неуверенным в себе», но благодаря этому научился, как никто, понимать всех обездоленных и отвергнутых обществом. Детство его было тяжелым. Школьные товарищи смеялись над ним, когда он пытался читать вслух. Учителя наказывали за недостаток рвения и внимания. Он старался как мог, но за восемь лет ему пришлось сменить шесть школ.

Хотя его семья во многом нуждалась, ее окружали доброжелательные люди. Отец Ньюсома Билл учился с Гордоном Гетти — мальчиком из очень богатой семьи, — и они остались близкими друзьями. Гэвин подружился с сыном Гетти и часто бывал у них, летал на их частных самолетах и ездил в Африку на сафари. Гетти привлекала оригинальность Ньюсома, его здоровый авантюризм и готовность рисковать. Они видели в нем потенциал. Впоследствии они вложили деньги в его бизнес, что помогло Ньюсому обрести богатство, славу и влияние — и место в городском совете.

Ньюсом всю жизнь остается человеком, полным контрастов. Он защищает слабых и не боится бросать вызов сильным. Он любит политику, но ненавидит то, чем она зачастую становится под влиянием корысти, личных интересов и идеологии. Он знает, что должен заключать союзы, но всегда настаивает на том, что он — рисковый парень. Он с гордостью демонстрирует всем приходящим в его кабинет табличку на столе. На этой табличке — вопрос.

Как использовать силу вопросов для того, чтобы создать команду, прояснить ее миссию и определить цели? Как объединить вокруг себя людей, чтобы изменить что-то в мире или в вашей работе? Возможно, вы хотите собрать денег на благое дело или организовать что-то вместе с соседями, попробовать себя в программе помощи трудным подросткам или запустить в соцсети кампанию, чтобы привлечь внимание к проблеме глобального потепления. Возможно, вам нужно зарядить энтузиазмом свою команду, чтобы достойно конкурировать с новой компанией, которая уже наняла группу молодых и энергичных специалистов.

Вопросы миссии требуют много от каждого. Они помогают вам втянуть людей в настоящий диалог об общих целях и о том, что каждый может сделать для решения задачи. Они позволяют вам разъяснить другим ваши приоритеты. Задавая такие вопросы, вы должны меньше говорить и больше слушать.

В этой главе вы узнаете, как построить общую миссию и заставить людей загореться общей целью. Вы научитесь задавать вопросы, которые помогут вам перейти от разговора к сотрудничеству. Мой друг делает это, чтобы накормить нуждающихся. Один из самых известных мировых брендов также сделал это и создал на основе общих ценностей собственный рецепт успеха, заручившись поддержкой целого легиона верных сотрудников и потребителей. Крупный филантроп с помощью прекрасных вопросов строит отношения и собирает миллионы долларов на благотворительные цели.

Научитесь правильно задавать вопросы миссии, и вы сможете не просто собрать команду. Помогая людям обрести цель, найти свою роль в общем деле и начать продуктивно сотрудничать, чтобы решить общую задачу, вы вдохновите их и сделаете подлинными единомышленниками.

Собираете ли вы деньги для университета или пытаетесь привлечь своих детей к волонтерству, просить людей потратить на что-то свои деньги, силы и время — это серьезная задача. Чтобы люди согласились, они должны заинтересоваться вашим делом и захотеть принять в нем участие. Они должны поверить в вас и ваши цели. Для этого спросите об их ценностях и приоритетах. Выясните, что близко для них в вашей миссии и в чем ваши интересы пересекаются. Прислушавшись к ответам, вы можете получить преданных соратников.

Мы с Эдом Скоттом познакомились в Нью-Йорке в 2012 г., когда я выступал с докладом о печальном состоянии американской политики. «Хуже некуда», — сказал я. Поляризованная, парализованная, грязная. А СМИ? От них никакого толку. Всегда готовы смаковать любой скандал или конфликт, но не спешат освещать правильные решения и компромиссы; всех устраивает роль микроскопа для политических микробов. И общественность тоже не без греха. Избиратели должны быть более разборчивыми и отличать реальность от пустого шума. Они должны призывать к ответу политиков, СМИ и самих себя.

После моего выступления Эд сказал, что хотел бы обсудить со мной некоторые свои идеи. Мы договорились встретиться через несколько недель в моем офисе. Готовясь к нашей встрече, я узнал, что у Эда очень много интересов — здравоохранение, ВИЧ/СПИД, аутизм, образование, гражданская активность. Я узнал, что он сделал неплохие деньги на высоких технологиях и после ухода из этой сферы занимается скромным инвестированием в различные проекты и бизнес. Он помог основать Центр глобального развития, Общество сторонников глобальной борьбы со СПИДом, туберкулезом и малярией, Центр лечения аутизма во Флоридском технологическом институте и Программу друзей Либерии семьи Скотт.

Мы встретились в кампусе в переговорной рядом с моим кабинетом. Эд говорил о том, как он раздражен политическим процессом, разочарован в СМИ, переживает за плохую информированность публики и твердо намерен что-то с этим сделать. Мне хотелось понять, что у него на уме.

Вопросы о целях и интересах — и внимание к ответам на них — помогают Карен Осборн двигаться к своей цели. Карен основала Osborne Group, чтобы давать консультации и составлять инструкции по сбору денег для школ и некоммерческих организаций, нуждающихся в пожертвованиях. Она помогает больницам, школам, исследовательским центрам, общественным объединениям и городам. Карен составила целый сборник вопросов, чтобы вести обсуждения по плану. В этом сборнике, как в ресторанном меню, есть вопросы-«закуски» — чтобы начать беседу, «основные блюда», которые нужно тщательно разжевать, и «десерты», чтобы закончить разговор на хорошей ноте. Я познакомился с Карен через коллегу, который слышал ее выступление и был впечатлен ее пониманием того, как вопросы помогают сформировать общую миссию и объединить вокруг нее людей.

Осборн выросла в Южном Бронксе. Ее семья эмигрировала из Вест-Индии. Ее отец, служащий в Управлении социального обеспечения, был практически единственным «белым воротничком», которого она знала. В их квартале из домиков на две семьи жили преимущественно пожарные, полицейские, водители и учителя — афроамериканцы, итальянцы, евреи. Осборн, выросшая среди этнического разнообразия задолго до того, как все стали его превозносить, обожала окружавших ее людей. У каждого был удивительный характер и у каждого — своя, особая американская мечта. Карен очень много читала, проглатывая по пять-шесть книг в неделю. Ей доставляло удовольствие знакомиться с героями, с головой уходить в их приключения и воображать себе далекие страны.

В колледже Осборн специализировалась на английской литературе и мечтала стать писателем. Но она не могла позволить себе роскошь просидеть несколько лет в мансарде, создавая «великий американский роман». Поэтому после колледжа Карен нашла работу в Тарритауне, где рассчитывала узнать, как можно получить финансирование от штата или государства. В этом Карен преуспела. Она начала работать с университетами, больницами и другими некоммерческими организациями, которым нужны были деньги.

Основав собственную консалтинговую компанию, Осборн разработала набор вопросов, позволяющих определить, что волнует людей и куда и почему они готовы вкладывать свои деньги. Она спрашивала об их работе, увлечениях, целях и ориентирах. Если они в прошлом уже жертвовали деньги, Карен хотела знать, что ими двигало, с чем это было связано.

После того как вы определили миссию и установили, что ваши цели совпадают, можете начинать готовиться к следующему шагу: реальным действиям.

Найдя общую цель, вы можете изменить мир. А можете изменить свою жизнь и заключить союз с кем-то, кто разделяет вашу готовность к приключениям.

Бену Коэну и Джерри Гринфилду найти общие ценности было легко; сложнее оказалось выяснить, что и как нужно делать.

Компании, предлагающей товары или услуги высочайшего класса, вопросы тоже нужны для того, чтобы определить ее задачи и основные принципы. Я узнал, как это важно, от Дайаны Орек, которая на момент нашего знакомства работала в Ritz-Carlton. Она рассказала мне, как компания с помощью вопросов внушает своим сотрудникам этику «золотого стандарта».

Мы познакомились на одном из переполненных авиарейсов, которые так способствуют взаимопониманию между незнакомыми людьми, возникающему на почве инстинкта самосохранения и способности проявить гибкость. По иронии судьбы мы оба оказались в эконом-классе, хотя Орек обычно летает первым. Она родилась в семье известных коммерсантов, сделавшей состояние на пылесосах, и росла в Мексике, но много путешествовала вместе с родителями. Они всегда останавливались в хороших отелях, и Дайана с детства полюбила роскошь и таинственную атмосферу этих причудливых и экзотических заведений — с богато украшенными холлами и загадочными людьми, съехавшимися со всего мира. Если они жили в отеле достаточно долго, она замечала, что персонал становится более дружелюбным. Это было захватывающее приключение. И она пошла в гостиничный бизнес, оставив пылесосы родственникам.

Корпорации Ritz-Carlton принадлежит более восьмидесяти отелей в двадцати шести странах мира. Доход сети составляет более 3 миллиардов долларов в год, а численность персонала — 38 000 человек. Она стремится доминировать в элитном секторе гостиничного бизнеса и формировать лояльность к бренду у своих состоятельных клиентов. В этом мире сильнейшей конкуренции, сказала мне Орек, постояльцы рассчитывают на обслуживание по заоблачным стандартам.

«Если ваш клиент доволен, это всего лишь значит, что вы удовлетворили его потребности. Но в нашем случае этого недостаточно. Нужно превосходить ожидания». Каждый постоялец — это не просто оплаченный и занятый номер. От такого отеля клиенты ждут совсем другого отношения.

Орек проводит тренинги с управляющими и персоналом Ritz-Carlton, чтобы те понимали общую миссию и строили свою работу в соответствии с ней. Компания хочет, чтобы ее клиенты переживали «уникальный и незабываемый» опыт и становились «клиентами на всю жизнь». А для этого нужно создать у них ощущение, что здесь «оживают чувства, прославляется благополучие и исполняются даже их невысказанные мечты и пожелания».

На всем протяжении этой книги я стремлюсь связать науку вопросов с искусством слушания — вдумчивого и активного слушания. Задавая вопросы миссии, направленные на поиск общей задачи, вы должны уметь услышать в ответе собеседника подсказки, раскрывающие его мотивы, цели и способности, которые могут быть полезны для вашего дела. Если вы предлагаете Джордану поддержать ваш проект, вы должны услышать сигналы его заинтересованности и увлеченности. Вы должны услышать реплики, которые демонстрируют оптимизм или возмущение, вдохновение или неудовольствие, реплики, по которым можно судить о том, что Джордан понимает важность вашего проекта и хочет помочь.

Если вы говорите с Кларой о финансировании бизнеса, вы должны внимательно выслушать все, что она может сказать о жизнеспособности идеи, о рынке или о бизнес-плане, или о конкуренции и денежных потоках. Если вы замечаете, что собеседнику нравится делиться своими мыслями, у вас появляется еще одна тема для вопросов:

Однажды я брал интервью у группы специалистов, которые работают с инвалидами. Я должен был спросить их о проблемах, которые возникли у них из-за принятого закона о трудоустройстве инвалидов. Речь шла о новых правилах, но мои гости не хотели сводить разговор к бюрократическим тонкостям. Поэтому мы сосредоточились на главном — на том, как наиболее эффективно работать с 38 миллионами американцев, имеющих инвалидность. Я обнаружил, что организующие вопросы Рика Лича позволяют построить оптимальную схему для беседы.

Мы живем в эпоху мгновенных ответов. Я погуглил вопрос «Откуда мы знаем, что Земля круглая?». Меньше чем за секунду я получил 168 миллионов результатов. Если бы я уделил каждому минуту времени, мне понадобилось бы 320 лет на то, чтобы просмотреть их все.

Мы живем в эпоху утверждений. Я могу опубликовать твит или пост со своим мнением, и не важно, будет ли этот текст тактичным или подстрекательским, он может привлечь внимание публики и даже начать вирусно распространяться. Политики лгут, и лукавят, и, даже если их разоблачают, продолжают стоять на своем и поступать так раз за разом. В 2015 г. член палаты представителей конгресса, председатель Комитета по науке, космосу и технологиям Ламар Смит заявил, что данные за последние двадцать лет не демонстрируют «никакого потепления» климата. Он так и не признал свою неправоту, несмотря на то что 14 из 15 прошедших лет XXI века, согласно данным NASA, были самыми жаркими в истории. Личное отношение к вопросу часто мешает людям видеть истину.

Мы живем в цифровую информационную эру — эру мгновенных ответов и легковесных утверждений. Я могу окружить себя друзьями и последователями, виртуальными или реальными, которые будут эхом откликаться на любые мои слова, поддерживать мои идеи и одобрять мои рассуждения. Я могу жить в среде, где все со мной согласны, и чувствовать себя уверенно благодаря поддержке моего «сетевого племени».

Я подумал: можно ли сделать немного «научнее» вопросы, с которыми мы сталкиваемся каждый день? Как обычный человек может применить методы научного исследования? В первую очередь я должен был увидеть, как это работает. И я отправился в широко раскинувшийся прямо за окраиной Вашингтона кампус Национального института здоровья, чтобы поговорить с одним из ведущих ученых страны. Всю свою жизнь он пытался раскрыть тайны мира, где исследования всегда подвергаются критике, гипотезы возникают, чтобы быть опровергнутыми, а вопросы лишь порождают еще больше вопросов.

Мир науки в Бетесде, штат Мэриленд, представляет собой резкий контраст с миром политики соседнего Вашингтона, где люди ждут быстрых и конкретных ответов на свои вопросы. Но, в отличие от политики, в науке приветствуются открытия, а неизвестное воспринимается как вызов, а не как проблема. В науке факты нужно узнавать, а не эксплуатировать и в центре внимания всегда точные данные, а не чье-то мнение.

Доктор Энтони Фаучи уже более тридцати лет руководит Институтом аллергических и инфекционных заболеваний. В отличие от большинства жителей Вашингтона Фаучи держится в стороне от политики. Он считает себя «самым честным брокером науки». Он обращает мало внимания на политические ярлыки и не выносит идеологии, если она мешает внедрять важные открытия и искать новые методы лечения. Фаучи имеет дело с медицинскими фактами и трудоемкими, кропотливыми биологическими исследованиями. Его вопросы вырастают из его наблюдений и стремления докопаться до истины.

Фаучи встретил меня перед своим просторным офисом через несколько минут после семи вечера. Прямо перед этим он завершил уже не первую за день работу — за столом доктор был с шести утра. Он всегда имел репутацию трудоголика, человека, который никогда не отдыхает. Невысокий и подтянутый мужчина за шестьдесят, который так и не избавился от бруклинского акцента, Фаучи до сих пор бегает марафоны и работает не покладая рук. Его кабинеты завалены книгами и журналами; на стенах — целая галерея его жизни: фотографии с пациентами, президентами, врачами и учеными всего мира, вехи его борьбы со смертельными заболеваниями — СПИДом, атипичной пневмонией, малярией, вирусами Эбола и Зика.

Фаучи с особенной гордостью показывал одну фотографию, сделанную примерно в 1989 г. На ней Энтони сидит с президентом Джорджем Бушем-старшим и его женой в окружении ученых и пациентов со СПИДом. Президент Буш только что одобрил значительное увеличение финансирования исследований СПИДа, за которое боролся Фаучи. Это стало огромным шагом вперед по сравнению с той ситуацией, которая сложилась при предшественнике Буша — Рональде Рейгане. Полученные средства помогли завершить исследования, в которых были найдены эффективные средства борьбы с болезнью и произошло несколько важнейших прорывов. Однако для этого потребовалось много лет страданий, споров и тяжелой работы ученых.

Я впервые встретился с Фаучи лично в начале 1980-х, когда он проводил брифинг о загадочном заболевании, которое поражало, как тогда казалось, в основном мужчин-геев. У болезни еще даже не было названия. Я тогда работал корреспондентом в Белом доме и знал, что президент Рейган не желает даже обсуждать это. У него и его жены Нэнси было много старых друзей-геев еще со времен их жизни в Калифорнии. Актер Рок Хадсон, ставший первой жертвой этого заболевания среди звезд первой величины, присутствовал на государственном обеде, который давали Рейганы, всего за три недели до того, как ему был поставлен диагноз. Но при этом сама тема болезни из-за ее связи с гомосексуализмом в то время оставалась табу для политиков.

Фаучи всегда был тем, кто задает вопросы и ищет ответы. Как и другие ученые и исследователи, он, видя проблему — в данном случае болезнь, увлекается ею и превращает ее в исследовательскую задачу, основанную так или иначе на главном вопросе вселенной:

Биология, медицина и профессиональный опыт заставили Фаучи прийти к заключению, что вот-вот разразится полномасштабный кризис — эпидемия новой и пугающе непредсказуемой болезни, масштабы которой совершенно неясны. Он отреагировал как ученый и как врач. Его беспокоило общественное здоровье. Он умел видеть проблему и методично задавать касающиеся ее вопросы, отодвинув в сторону эмоции и частные суждения.

Однако за пределами института реакция на происходящее оказалась совершенно иной. Я тогда был корреспондентом Associated Press Radio в Белом доме. Незадолго до тех событий я вернулся из Лондона, где работал иностранным корреспондентом. И вот я оказался в таком месте, где журналисты кичились перед своими подручными, пытаясь показать, насколько они круты и влиятельны, а пресс-секретари были заняты политическими играми, передавая информацию избранным и обходя вниманием тех, кто, на их взгляд, был нечестен, недружелюбен или чрезмерно прямолинеен. «Добро пожаловать в конференц-зал Белого дома», — сказал я себе. Мы находились всего лишь в нескольких милях от НИЗ, но это была совершенно иная вселенная.

В тот день, в октябре 1982-го, один из журналистов задал вопрос об этой новой смертельной болезни, о которой почти никто не желал говорить. Это был Лестер Кинсолвинг из WorldNetDaily — консервативного новостного агентства, которое считало своей миссией «раскрывать беззаконие, коррупцию и злоупотребление властью». Когда он стал задавать вопросы пресс-секретарю Рейгана Ларри Спиксу, разыгралась совершенно сюрреалистическая сцена.

Методичный, логический подход к научному исследованию может служить схемой для любого расследования, построенного на реальных фактах, а не на эмоциях и проводимого последовательно, по шагу зараз.

Фаучи ставил эксперименты, проверял результаты, делал измерения и вел записи, чтобы убедиться в верности своей гипотезы. Только подвергая идеи такому подробному и тщательному рассмотрению, он мог гарантировать, что почва гипотезы достаточно надежна для того, чтобы возвести на ней теорию. Для этого он делился своими открытиями с коллегами, которые старались опровергнуть его гипотезу. Только подумайте, насколько такой поиск отличается от всего, что характерно для политики, бизнеса и еще многого в нашей жизни! Там слишком многие вопросы оказываются риторическими, и отвечать на них нужно лишь для того, чтобы доказать, что вы правы — или по крайней мере стоите на «правильной» стороне. В науке же пытаетесь доказать, что вы неправы. И триумф наступает, если вы не можете этого сделать — и понимаете, что у вас имеется достаточно устойчивая гипотеза.

Если ваша гипотеза пережила испытание огнем, значит, у вас есть объяснение. Но даже в таком случае у вас еще нет полной определенности. В науке ни одна идея не бывает завершенной, потому что ответ на одно ваше «Почему?» порождает бесконечное количество новых «Почему?», и вы должны проводить новые исследования и делать новые открытия.

Эти принципы — факты, гипотезы, проверка — могут стать для вас ориентирами, если вы захотите сделать свои вопросы более научными. Вы можете применять их по-разному, когда будете связывать наблюдения и факты с экспериментальными данными, стараясь определить, выдержат ли проверку ваши ответы. Будьте готовы начать думать иначе, потому что вам придется принять неопределенность, ступить в неизведанное и смириться с мыслью, что для получения ответов нужно время.

Представьте себе, что вы попали в автокатастрофу. Вы выжили, но у вас сломано три ребра, травмирована шея, все тело в жутких синяках и вы испытываете постоянную боль. Вы понимаете, что вам, конечно, повезло — вы живы и даже можете двигаться, — но вы испытываете страшные мучения. Врач прописывает вам таблетки, но вы их ненавидите. От них вам дурно, а боль до конца все равно не проходит. Кто-то из друзей советует вам попробовать йогу. Немного почитав о ней, вы решаете, что, возможно, стоит попробовать. Вы все равно уже в отчаянии. Не то чтобы йога вам очень нравится, занятия вас изматывают, но вы их не бросаете, и спустя пару месяцев вам кажется, что боль начала отступать.

Для Тони Фаучи исследования ВИЧ/СПИД оказались невероятно тяжелыми, потому что время шло, люди умирали, а ученые проводили один эксперимент за другим и опровергали одну гипотезу за другой. Пока они проверяли и наблюдали, активисты борьбы со СПИДом выступали с критикой и протестовали, потрясая плакатами с надписями вроде «Молчание = смерть». «Слишком плохое финансирование, — жаловались ученые, — слишком мало внимания к проблеме». Страх, горе и разочарование завладели многими.

Наконец президент Джордж Буш-старший, говоривший о «более доброй и мягкой» Америке, выделил необходимые средства. Тем не менее потребовалось три года интенсивных исследований, прежде чем Роберт Галло из НИЗ и Люк Монтанье из Института Пастера объявили, что нашли вирус, вызывающий СПИД, — ретровирус, который может годами инкубироваться в организме человека, прежде чем болезнь начнет развиваться.

Выделив вирус, ученые принялись искать способы борьбы с ним. Специалисты по молекулярной вирусологии начали проводить секвенирование. Они изучали его генетический код. Затем был придуман анализ на антитела, позволяющий быстро ставить диагноз. Начались эксперименты с имеющимися средствами, чтобы найти препарат, ингибирующий вирус. Однако на самом деле ход работы не был таким простым. Случались ложные надежды, разочарования и откровенные неудачи.

В результате этих исследований было получено многообещающее лекарство «Зидовудин», и в медицинском сообществе вспыхнула надежда на то, что болезнь удастся победить. Но в клинических испытаниях было установлено, что «Зидовудин» со временем теряет эффективность, так как к нему у вируса вырабатывается резистентность. Исследователи обнаружили, что ВИЧ может реплицироваться и мутировать, делая «Зидовудин» бесполезным. Неудача породила вопрос:

Мы переходим к вопросам, которые большинству из нас отлично знакомы, но при этом внушают самый большой страх: обычно их которые задают во время собеседования при приеме на работу. С какой бы стороны вы ни находились — пытаетесь ли вы устроиться или ищете сотрудника на ту или иную должность, вопросы, которые задают в процессе, имеют реальные и моментальные последствия. Если вы как кандидат ошибетесь с ответом, вас не возьмут. Если вы как работодатель не сможете задать нужных вопросов, вы не получите важную информацию и, вполне вероятно, примете не того человека.

Успешное собеседование всегда строится на связном наборе вопросов, по ответам на которые можно оценить талант и достижения соискателя, изучить его взгляды и ценности, рассмотреть достижения и неудачи, разобраться в его личности и понять, насколько он совместим с другими людьми. Часть этих вопросов — прямые: это вопросы об опыте и навыках. Другие — менее предсказуемые. Их задают без привязки к предшествовавшему разговору, чтобы проверить рефлексы и воображение соискателя. Его могут спросить о чем-то на первый взгляд не относящемся к работе или даже несерьезном. В любом случае, когда ответ оказывается удачным, все бывают довольны.

Первое правило собеседования: не импровизируйте. Подготовка необходима. Вы должны иметь представление, о чем говорите и с кем. Заранее узнайте все об этой работе. Держите список вопросов в блокноте и в голове. Думайте, куда может завести вас беседа, что вы хотите выяснить и каким образом. Точно так же, как не стоит отправляться через Атлантику без GPS, нет смысла приходить на собеседование без стратегии и структуры. Это не случайный разговор. Если вы работодатель, вы хотите узнать как можно больше о собеседнике, чтобы выяснить, соответствует ли он должности и готовы ли вы дальше иметь с ним дело. Если вы — соискатель, то можете предполагать, что почти наверняка вас спросят о вашем образовании, профессиональном опыте, интересах и о том, что вы можете дать компании.

Чтобы изнутри разобраться в том, какие вопросы наниматели ценят больше всего, я обратился к Шелли Сторбек, старшему партнеру Storbeck/Pimentel & Associates. Эта фирма специализируется на подборе кандидатов на руководящие должности в высших учебных заведениях и благотворительных организациях. Я познакомился с Шелли много лет назад, когда сам искал работу. Она прекрасно разбирается в людях и в качествах, необходимых для лидера в мире образования и науки, где принято выслушивать каждого заинтересованного. Очень трудно осуществлять перемены там, где всем — преподавателям, студентам, родителям и выпускникам — есть что сказать, где у каждого есть свое, отличающееся от других, мнение по всем существующим вопросам. В университетском кампусе может быть не меньше групп, представляющих различные интересы, чем в городе приличного размера.

Прежде чем порекомендовать кандидатов для следующего уровня отбора, Шелли проводит несколько интервью и проверок. Затем, уже на местах, отделы кадров, администрация, преподаватели, студенты и прочие подвергают соискателей многодневным расспросам, чтобы выяснить, каково их видение и подходят ли они для данной организации с точки зрения их интеллектуальных, профессиональных и эмоциональных качеств.

Проводя собеседование, Шелли сразу переходит к делу. Например, если она подбирает кандидатов на должность директора, то просит их рассказать о своем опыте в той работе, которая связана с предстоящими задачами: сбором средств, управлением, зачислением студентов, повышением качества образования. Шелли интересуют детали. Так, если приоритетом является увеличение этнического и социокультурного разнообразия, она спрашивает:

Вопросы во время собеседования при приеме на работу делятся на две категории: о том, что вы уже сделали, и о том, что вы хотите сделать в будущем. Первые, поведенческие вопросы, вынуждают соискателя оглянуться назад и вспомнить, что он совершил, чего достиг или пытался достигнуть. Эти вопросы позволяют исследовать уроки, которые человек извлек из прошлого опыта.

Если вы ищете управленческую или креативную работу, на собеседовании вас спросят о том, как вы будете формировать видение, вести людей за собой или создавать инновации. Похоже, что сегодня они в приоритете у любой компании. Как же человеку, который проводит собеседование, увидеть инновационный потенциал в соискателе? И как соискатель должен отвечать на такие вопросы, чтобы в итоге получить желаемое рабочее место?

Я подумал, что по этому поводу стоит проконсультироваться с Джин Кейс. Джин и ее муж Стив в 1990-х были в авангарде технологической революции. Стив основал America Online. В те времена мы претенциозно называли интернет Всемирной паутиной. AOL принесла его практически в каждый дом. Название компании стало синонимом нового мира цифровой связи. Джин была там одним из топ-менеджеров, и ее заслуга есть в том, что AOL оказалась среди самых узнаваемых и инновационных компаний мира.

В конце 1990-х, когда AOL была в зените славы, Стив и Джин создали Case Foundation. Я познакомился с ними, когда их компанию приобрела Time Warner, к которой также принадлежала и CNN. Итоги слияния оказались катастрофическими, но Case Foundation, которым управляла Джин, выжил и продолжает работать до сих пор, объединяя людей и технологии с благотворительностью и бизнесом ради осуществления значимых социальных перемен. Миссия фонда — привлечение новаторов к решению серьезных проблем общества. Мне захотелось узнать, как Кейсы находят людей и вдохновляют их на работу, о чем спрашивают их на собеседованиях, чтобы набрать креативную, оригинальную, технологически эффективную команду.

Я договорился с Джин встретиться в маленьком, но стильном морском ресторанчике в Вашингтоне. Когда я увидел ее, она практически бежала, широко улыбаясь и излучая энергию. В одной руке она держала смартфон, а другую протягивала для приветствия. Мы сразу же заговорили о деле.

Мне казалось, что подход Джин основан на данных и показателях, что у нее есть список стандартных вопросов, позволяющих выяснить опыт кандидатов, их творческие способности и компетентность в области технологий. Я был неправ. Джин интересно не только то, что люди думают и знают, но и то, как они мыслят.

Джин очень беспокойна. Это сразу заметно. Она говорит быстро и всегда готова обсуждать большие идеи. Ее интересует очень многое — от здоровья планеты до здоровья головного мозга. Она состояла в школьных советах и президентских комиссиях. Она не теряет времени зря. Поэтому, задавая вопросы кандидатам, она ждет от них точности и скорости. Она хочет знать, подготовился ли соискатель к беседе и есть ли у него оригинальные идеи. Она спрашивает:

Питчеры не могут обходиться только прямыми ударами, то же верно для интервью и собеседований. Когда я общаюсь с людьми, претендующими на место в компании или политический пост, я люблю задавать непростые вопросы с подвохом, чтобы встряхнуть их и проверить способность к спонтанным ответам. Такие «крученые» вопросы могут падать как снег на голову — вы неожиданно меняете тему или придаете беседе нестандартный поворот. Они могут быть серьезными и шутливыми, но обязательно должны отличаться от типичных вопросов интервью. Они нужны для того, чтобы услышать неотрепетированный заранее ответ, проверить чувство юмора собеседника или приоткрыть его личные качества и особенности мышления.

Помню, в Университете Джорджа Вашингтона я брал интервью у Майкла Хейдена, бывшего директора ЦРУ и четырехзвездного генерала ВВС в отставке. Мы говорили об очень серьезных вещах — терроризме, киберпреступлениях, растущей угрозе со стороны Китая и России. Это были очень важные темы. Но мне хотелось, чтобы зрители увидели Хейдена как человека и хоть немного поняли, как он мыслит, принимает решения и отдыхает. Я знал, что Хейден умеет пошутить, оставаясь при этом абсолютно невозмутимым, поэтому где-то в середине дискуссии остановился, повернулся к аудитории и заметил, что даже директора ЦРУ не все свое время посвящают работе. Он был главным разведчиком страны. И я спросил:

Собеседования часто происходят в пугающей или слишком формальной обстановке — в присутствии кадровой комиссии или в обитом деревом кабинете. Самые лучшие кандидаты приходят на собеседование уверенными в себе и хорошо подготовленными. Они тренировались заранее и обдумывали возможные вопросы, так что их головы полны тщательно выверенными ответами. Это вполне понятно. Но собеседование оказывается наиболее эффективным, если в результате у работодателя складывается впечатление о кандидате как о личности, а не просто картинка, составленная из заранее запланированных ответов.

Больше всех репетируют те, кто хочет занять какой-либо политический пост. Интервью с таким кандидатом — это в общем-то публичное собеседование.

Правильное собеседование должно опираться на активное слушание. Вы должны улавливать полезные черты кандидата, такие как ценный для команды опыт, близкие к вашим интересы, навыки общения, принципиальность, представление о рабочей этике и профессиональной миссии. Опытные интервьюеры ищут в кандидате признаки опыта, соответствующего работе. Они стремятся увидеть черты личности — энергичность, креативность, воображение, чувство юмора, готовность идти на риск, которые соответствуют культуре данной организации.

Для Джима Дэвиса, генерального директора New Balance, командная работа значит очень много. Всю свою жизнь Джим занимался спортом, и в нем от природы силен состязательный дух. Когда он приобрел New Balance в 1972 г., в ней работало шесть человек и она выпускала 30 пар обуви в день. На момент нашего разговора New Balance стала четырехмиллиардной компанией с более чем 6000 работников и бизнесом в 140 странах мира. Она по-прежнему продолжает выпускать обувь в Америке.

Джим рассказал мне, что он всегда больше слушал, чем говорил. Он боится света софитов. Но он знает, чего хочет и к чему стремится. Сосредоточенный и уверенный, он объяснил мне, что все эти годы строил бизнес, подбирая команду, которой мог бы доверять. Он верит, что это самый главный актив компании, и подходит к подбору сотрудников как тренер профессиональной спортивной команды. Он ищет выдающиеся таланты, но думает о том, где и как будет их применять и какое влияние они окажут на общее дело. Он прямо спрашивает кандидатов, как они чувствуют себя в командной среде.

Когда я провожу собеседование, я очень много узнаю о соискателях из того, о чем они спрашивают меня. Некоторые из наиболее важных вопросов раздаются с другой стороны стола. Интерес к вам и способность влиться в вашу команду — взаимосвязанные качества. Такие вопросы помогают понять, подготовился ли кандидат, насколько глубоко он осведомлен и каковы его интересы и приоритеты. Если он начинает с вопросов о зарплате, льготах или отпуске, это свидетельствует о недостаточной заинтересованности в работе как таковой. Шелли Сторбек, занимающаяся подбором людей на руководящие должности, сказала мне, что самые лучшие вопросы со стороны кандидатов отражают осведомленное любопытство и увлеченность делом.

Собеседования за годы претерпели значительную эволюцию. В 1920-х гг. Томас Эдисон был очень утомлен наплывом желающих получить у него работу. Проявив свойственную ему изобретательность, он составил тест из 141 вопроса, который помог бы ему отобрать лучших кандидатов. В тесте были и очень простые, и сложные научные вопросы, например:

Вести ток-шоу — занимательно. Вы знакомитесь с интересными людьми. Вы спрашиваете у них об их работе и жизни, копаетесь в их прошлом и просите рассказывать истории. Вы заставляете их раскрыться и рассказать о личном, проверяете на прочность и ищете, над чем бы вместе посмеяться. Вы можете вести рассудительную и вдумчивую беседу, а можете быть жестким и требовательным, спрашивая у гостя, почему он совершил тот или иной поступок. Это ваше право, потому что это ваше шоу. Вы хозяин. Вы устанавливаете правила.

Но даже если у вас нет своей телепрограммы или вы вообще никогда не попадали под камеру, вы все равно можете быть ведущим, который искусно управляет разговором, приглашает гостей и владеет вниманием аудитории. Вы можете делать это за обедом, на работе или общаясь с друзьями. Вы можете задать тему и создать настроение, способствующее обмену идеями и объединению людей. Результаты порой бывают удивительными. Вы можете стать настоящим маэстро и, умело дирижируя представлением с помощью вопросов, устроить шоу, которое заслужит самые восторженные отзывы.

Развлекательные вопросы позволяют вам заинтересовать аудиторию и поддерживать занимательный и живой разговор, в котором с удовольствием примут участие все. Вы можете быть властным или очаровательным, забавным или непредсказуемым, но вы всегда должны стремиться к тому, чтобы создать событие, которое понравится вашим гостям и запомнится надолго. Пользуйтесь вопросами так же, как повар специями: умеренно, но точно, чтобы наилучшим образом подчеркнуть вкус блюда. А каковы тогда основные ингредиенты?

Я обнаружил, что, если начинаю интервью спонтанно и слегка неожиданно, мне часто удается растопить лед, получить в ответ улыбку и задать более расслабленное настроение, которое обычно способствует более искреннему разговору.

Однажды в Университете Джорджа Вашингтона в рамках моей «Серии бесед» я встречался с Нэнси Пелоси, лидером фракции меньшинства и бывшим спикером палаты представителей. Я уже брал интервью у Пелоси до этого и неплохо знал ее. У меня были темы, на которые я хотел бы с ней поговорить: политика, экономика, изменения климата, странности Вашингтона. Когда я готовился к интервью, меня дипломатично предупредили, что у Пелоси есть привычка отвечать очень длинно, порой отклоняясь от темы. Я не хотел, чтобы наша беседа была такой. Мне был нужен искренний разговор о многих вещах, в котором раскрылись бы как ее политические взгляды, так и личность. Мне хотелось обсудить резкую поляризацию взглядов в стране и то, что Пелоси могла бы предложить для ее преодоления. Мне хотелось обсудить, как (и почему) люди попадают в политику. Но больше всего мне хотелось вовлечь ее в спонтанную беседу, к которой могла бы присоединиться и аудитория.

Я решил для начала предложить ей сыграть в небольшую игру.

Она посмотрела на меня с подозрением и осторожно ответила:

«Как будет угодно».

«Прекрасно, — сказал я. — Я буду задавать вопрос на определенную тему, а вы должны ответить одним словом».

«А можно потом мы поменяемся ролями?» — засмеявшись, спросила она.

«Конечно!» — ответил я.

В аудитории послышался смех.

Пелоси подалась вперед, внимательно глядя на меня. Она пока еще не представляла, куда это может завести. Я совершенно не собирался разгромить ее или поставить в неловкое положение, я просто пытался сделать нашу беседу более динамичной и спонтанной.

Буквально вчера Пелоси оказалась в эпицентре обсуждения важного бюджетного решения. Это была лебединая песнь спикера от республиканцев Джона Бонера, его последний крупный законопроект перед уходом на пенсию. В конечном счете он получил голоса как республиканцев, так и демократов — что нечасто случается в Вашингтоне. Пелоси активно поддерживала законопроект. С этого я и начал.

«Бюджетное решение?» — спросил я.

«Ура!» — ответила она с гордой улыбкой.

Шла президентская кампания, и в лидеры республиканцев выбился совершенно неожиданный персонаж. Я упомянул его имя.

«Дональд Трамп?» — спросил я.

«Паяц», — поморщилась она.

За океаном Владимир Путин бряцал оружием, наращивая военную мощь.

«Россия?» — спросил я.

«Осторожность». Она нахмурилась.

Демократы постоянно выступают за расширение функций федерального правительства. Противники называют их либералами-бюрократами.

«Налоги?» — спросил я.

Пелоси немного помолчала.

«Инвестиции».

Демократы хотели повысить налоги, чтобы осуществить ряд правительственных программ, так что это слово прекрасно отразило ее отношение к данному вопросу. Меньше чем за минуту мы охватили несколько тем, сэкономив множество вопросов и ответов. Наша игра в политические ассоциации позволила начать разговор со смехом и без длинных речей и установить неформальные и доверительные отношения. Она сделала беседу более спонтанной, настроила внутренний таймер Пелоси и подготовила ее к тому, как я собираюсь вести интервью. Мне кажется, ей это понравилось. И я точно знаю, что это понравилось аудитории, потому что я слышал ее реакцию и знал, что мои вопросы коснулись различных проблем, за которыми люди следили в новостях.

Если вы начнете с подобных подготовительных вопросов, то поможете людям разговориться и зададите темп и схему беседы. Подумайте, что и как вы хотите обсудить, принимая во внимание личности людей, находящихся рядом с вами, а затем приблизительно наметьте вопросы и вероятные ответы. Вы можете обратиться к воображению, а можете заставить собеседника поразмыслить. Это ваше шоу.

Я не встречал никого, кто принимал бы гостей так, как Крис Шредер. Крис — предприниматель и инвестор, пионер цифровых технологий, руководивший сайтом WashingtonPost.com, когда он только появился. Он вложил деньги в сайт, посвященный здоровью, развил его, а потом продал, получив отличную прибыль. Он путешествовал по миру, встречаясь с молодыми предпринимателями, которые по-новому воспринимают технологии и глобализацию, и написал книгу.

Крис — настоящая спрашивающая машина. Он вспоминает, что, когда был ребенком, проводил долгие часы на кухне со своей бабушкой-итальянкой, глядя, как она готовит, вдыхая ароматы пасты и мяса, лука и чеснока, специй и трав и постоянно задавая ей вопросы о рецептах и семье. Что в этом блюде? Как она его приготовила? Откуда оно? Откуда мы?

Сколько я его знал, Крис всегда был таким — постоянно задающим глубокие вопросы о людях, идеях, событиях и окружающем мире. Кроме того, он очень сильно притягивает людей и умеет заботиться о них. К нему постоянно обращаются за советом, потому что он внимательно слушает и спрашивает о возможностях и препятствиях, слабых местах и компромиссах.

Крис фонтанирует идеями и всегда пребывает в движении, ведомый своим маниакальным любопытством. В своей книге «Заря стартапов» (Startup Rising) он утверждает, что на Ближнем Востоке молодые люди, с радостью принимающие технологии и инновации, в конечном итоге смогут осуществить в регионе значительные позитивные преобразования. Невзирая на все трудности, Крис верит, что молодые инноваторы XXI века способны повернуть историю в направлении знаний и прогресса. Он — неисправимый оптимист.

Примерно дважды в месяц Крис и его жена Сэнди устраивают обед. Крис учился в Гарварде, любит носить синие джинсы, а его интересы простираются от еды и спорта до технологий и международной политики. Унаследовав от бабушки любовь к кулинарии, он подает на своих обедах свежую пасту, отличное вино и самые разнообразные домашние блюда, приправленные букетом идей. Эти его обеды — нечто среднее между кулинарным шоу и пресс-конференцией. В тот вечер, когда я собрался к нему в гости, в меню были паста аматричиана, тушеная баранина с мятой и четыре вида итальянских вин. За двадцать четыре часа он разослал всем гостям письма с примечанием: «Некоторые из вас любезно спрашивали, нужно ли что-то взять с собой. Отвечаю: нет, за исключением смартфона с приложением Uber, если вы собираетесь насладиться нашими винами».

«Но, — написал он также, — пожалуйста, подумайте над следующими вопросами:

Хороший ведущий всегда чувствует настроение публики, всегда внимательно слушает и всегда интересуется своими гостями и разговором. Его любознательность отражает его интерес к людям, местам и идеям. Джимми Фэллон, Эллен Дедженерес, Андерсон Купер и Терри Гросс — сами по себе выдающиеся личности, но их главная работа — вызвать на откровенность других людей и показать их с интересной, забавной или чем-то примечательной стороны. Они предлагают своим гостям делиться новыми идеями или ценным опытом.

Если вы собираетесь выступать в роли ведущего, вы должны подготовиться. Разработайте стратегию, которая позволит вам сделать событие таким, каким вы его представляете. Если вы хотите провести вечер в веселой, раскованной атмосфере, предложите вопросы, касающиеся простых повседневных вещей и событий. Пусть эти вопросы демонстрируют ваше дружелюбие и предполагают развернутые ответы. Спросите о новом ресторане, местной футбольной команде или последнем фильме с Леонардо Ди Каприо. Если вы хотите быть уверенным, что все примут участие в разговоре, попробуйте подкинуть гостям вопрос с условием: каждый должен дать на него ответ одним предложением.

Хотите сыграть в серьезную игру и предложить друзьям и родным повнимательнее присмотреться к тому, во что они верят, — вдруг это всего лишь тени на стене? Тогда пригласите на ужин Сократа. Знаменитый способ исследования, который применял этот философ и учитель 2400 лет назад, и сегодня остается актуальным и провокационным. Отвар цикуты пить не нужно, но будьте готовы заставить людей усомниться в их знаниях и добраться до самой сути того, во что они верят.

В сократическом методе вопросы используются для обследования предмета под всеми возможными углами. Он касается основополагающих суждений или ценностей, заставляя применить критическое мышление и добраться до самых корней той или иной идеи. Часто на пути к знаниям или пониманию требуется отвечать на вопросы. Сократический метод ставит под сомнение общепринятые суждения. Он направлен на поиск правды и истинного смысла. Мы пристально рассматриваем каждое утверждение и задаемся вопросом: «А откуда мы это знаем?»

Ужин с неутомимым Сократом был развлечением не для слабонервных. Он оспаривал базовые убеждения своих учеников и даже сами условия дискуссии. Он ставил под сомнение предпосылки, на которых основывались их суждения. Он предлагал ученикам рассмотреть различные точки зрения, а затем спрашивал, откуда эти точки зрения взялись и на чем они основаны. Он ничто не принимал как само собой разумеющееся.

Сократ с удовольствием присоединился бы к разговору у Криса за обедом, когда речь зашла о политических тупиках, в которые регулярно заходит Вашингтон. Один из гостей сокрушался о черепашьих темпах, которыми наше правительство движется вперед, отметив, что если Америка продолжит развиваться так же медленно, то она будет все больше и больше отставать от остального мира. Но тут другой гость заметил, что эти «медленные» темпы неразрывно связаны с системой сдержек и противовесов, созданной отцами-основателями. Они защищают нас от импульсивных решений. «Да, — сказал кто-то еще, — но они же не дают нам поспевать за конкурентами». Последовали новые вопросы: а кто-нибудь на самом деле хочет «быстрых» перемен? Есть ли разница между «быстро» и «эффективно»? Почему нам не удается стать эффективнее?

Если бы Сократ был там, наверное, мы продолжали бы до сих пор. «О, — мог сказать бы он, — давайте-ка обсудим „медленное правительство“!»

Пожалуйста, не думайте, что каждый раз, когда мы собираемся с семьей или друзьями за столом, я устраиваю интервью, переговоры или предлагаю заглянуть во мрак неизведанного. Хороший ведущий может с помощью вопросов создать непринужденную, веселую обстановку, заставить людей смеяться или делать глупости.

Не так давно мы с моей сестрой Джули были в Калифорнии в гостях у наших отца и мачехи Элис. Отец, которому уже почти девяносто, продолжает каждый день ходить на работу и дважды в неделю — в спортзал. Он превосходно выглядит и наслаждается жизнью. За аперитивом Элис предложила сыграть в игру, которую любил отец. Он задавал «рейтинговые» вопросы, например:

Кто бы ни пришел к вам на ужин — Сайнфелд[7] или Сократ, вы можете сделать этот вечер радостным и запоминающимся. Ваши гости будут наслаждаться дискуссией, как хорошей едой. Ваша роль, как и блюда, которые вы подадите, требует подготовки. Но в этом нет ничего сложного — нужно всего лишь последовательно выполнить все шаги, описанные в рецепте.

Начните с самого главного ингредиента — людей. Ваши друзья, родственники, коллеги, ученики, знакомые могут знать друг друга, а могут и нет, так что вы должны подумать, есть ли у них общие темы и интересы. Когда я беру интервью, то сначала задаю вопросы самому себе. Кто моя аудитория? Что им известно? Что их волнует? Что покажется им интересным и любопытным и почему? Чем лучше я понимаю своих слушателей, тем лучше буду вести дискуссию.

За обедом у Криса Шредера никто из нас не вспомнил о Сократе. Мы в нем не нуждались. Мы были слишком заняты друг другом, интересными вопросами и ответами на них и просто хорошо проводили время. И попутно изучали жизнь.

«Развейте меня по ветру или отвезите в Париж».

Таким был ответ моей матери, когда я спросил ее, что мы должны сделать после того, как ее не станет. Четыре года она боролась с раком. Но когда конец пришел, он пришел быстро. И вот мы сидим и разговариваем. И я осмелился коснуться этой темы.

Мама ничего не планировала. Не было ни заранее купленного участка на кладбище, ни памятника, ни вообще каких-либо обсуждений, где и как. Но когда я почувствовал, что она все поняла и готова к этому вопросу, я задал его. Что мы должны сделать с твоим прахом? Она пожала плечами и выдала короткую фразу про Париж. Она и сейчас звучит в моих ушах так же живо, как тогда. В молодости мама была в Париже и очень полюбила его, но ни разу больше туда не вернулась; поэтому он всегда оставался для нее приключением юности, свободным от бед и забот, наполнявших ее жизнь до и после.

Я обещал ей сделать, что смогу. Я представил себе, как поднимаюсь на Эйфелеву башню или захожу за один из магазинчиков на Рив Гош, чтобы исполнить ее предсмертное желание, и жандарм арестовывает меня за разбрасывание мусора. Мне потребовалось некоторое время, но я все-таки это сделал. Я нашел прекрасный лес в Провансе, глядящий на старинные деревушки и виноградники. Я зарыл немного праха под кедром, сделал фото и посидел, вспоминая о ее жизни. Теперь она навсегда останется во Франции.

У нас так и не произошло окончательного разговора у ее смертного одра — последнего «прости», воспоминаний о жизни, переданных уроков. Никаких «спасибо тебе — мы любим тебя — как же нам без тебя жить». Это было не в ее характере. Я не думаю, что она хотела чего-то подобного, и не стал настаивать сам. Теперь мне кажется, что я сделал ошибку. Стоило поговорить об этом. И она не была бы против.

Я называю это вопросами наследия. Они — о том, чего мы достигли и что смогли изменить, и о судьбах, на которые мы повлияли. Это вопросы о смысле, духовности, усвоенных уроках, благодарности, сожалениях, людях и целях. Большинство из нас порой задумывается о таких вещах — особенно ближе к концу жизни, когда мы подводим итоги, оглядываемся назад и размышляем о том, для чего все это было и что нам удалось совершить. Но вопросы наследия еще и дают нам опору на всем пути. Они добавляют смысла настоящему и будущему. Начиная их задавать как можно раньше и делая это как можно чаще, мы осознаем наши достижения, уточняем курс и обретаем гармонию.

Моей матери в жизни пришлось нелегко — как и многим детям Великой депрессии. Во время краха рынка в 1929 г. ее семья потеряла почти все. В первые годы Депрессии, когда моя мама была еще совсем юной, ей вместе с семьей приходилось постоянно переезжать с места на место. На какое-то время она с матерью поселилась у родственников в Филадельфии, а отец остался в Нью-Йорке искать работу. В конце концов ему повезло, и семья воссоединилась, но денег все равно не хватало. Потерять работу можно было в любой момент. Моя бабушка тоже пошла работать, но вскоре умерла — по всей видимости, от острого аппендицита, — когда маме было всего шестнадцать.

Тем не менее моя мать окончила школу в Нью-Йорке и, поддавшись уговорам своей решительной тетушки, поступила в колледж. В 1938 г. это нечасто удавалось молодым девушкам. Однако колледж не принес ей успокоения. Она была студенткой, когда планету потрясло нападение на Пёрл-Харбор и Америка вступила в мировую войну. Вскоре после того, как она окончила колледж, у ее возлюбленного, военного врача, обнаружили опухоль мозга. Он умер, прежде чем они успели пожениться. Мне кажется, мама так и не оправилась от этого окончательно. Поездка в Париж была одним из немногих светлых моментов того периода ее жизни.

Мама получила место социального работника и стала зарабатывать 35 долларов в неделю. Тогда она и встретила моего отца. Они поженились, несмотря на то что принадлежали к разным мирам. Предки моей матери жили в Америке уже много поколений, были образованными и принадлежали к хорошему обществу. Отец был сыном иммигрантов, бедных и едва знавших грамоту. Мать выросла, видя перед собой образцовые ролевые модели. Отец взрослел сам. Она была уверенной в себе и решительной. Он пока еще не нашел себя.

Второго из своих троих детей мама родила прямо в такси, не успев доехать до больницы Леннокс-Хилл. Родившаяся недоношенной Лора принесла в семью нечто новое — синдром Дауна. В последующие годы ее болезнь стала еще одной точкой напряжения между моими родителями. Их брак закончился печально и горько.

В жизни мамы было мало покоя. Она долго боролась с «системой», как она говорила, за образование и независимость для Лоры. Она всегда гордилась своими детьми, но всегда находила повод для критики. Но как бы порой с ней ни бывало трудно, она оставалась на редкость умной, деятельной и порой невероятно смешной. Она могла высказать человеку все, что о нем думает, с вульгарной прямотой, заставлявшей нас морщиться. «Говнюк!» — кричала она едущему впереди водителю, который замешкался на повороте. «Идиот!» — заявляла она фармацевту, который неправильно заполнил рецепт.

У нас с матерью тоже бывали ссоры. Но мы также могли подолгу сидеть и разговаривать с ней о мире и человеческой природе. У нее обо всем имелось свое мнение. Младшая из моих сестер, Джули, и я провели с ней последние часы. Примерно в 2:30 ночи медсестра хосписа вошла и немного повернула ее в постели. Мама открыла глаза и проговорила: «Покой». Это было ее последнее слово.

Спустя пару дней я вернулся в хоспис, чтобы поблагодарить его сотрудников, и спросил соцработника, много ли людей, завершая свой жизненный путь, говорят с кем-нибудь из близких об отношениях с этим человеком, об итогах своей жизни? Спрашивают ли они об усвоенных уроках, раскаиваются в чем-то или с гордостью говорят о свершенном?

«Немногие, — ответила она. — Немногие».

Прошло немного времени после смерти матери, и — это было просто совпадение — Ассоциация хосписов Америки попросила меня поучаствовать в создании видео для курса повышения квалификации своих работников. Я согласился, не раздумывая. Мне нужно было взять интервью у медицинских работников, сотрудников хосписов, врачей, соцработников и служителей церкви и расспросить их о новых исследованиях и наилучших методиках. Они делились своим опытом и своими историями.

Разговаривая со специалистами разного профиля, я обнаружил у них одну общую особенность. Эти удивительно небезразличные люди, которые видели жизнь как путешествие, а смерть — как неизбежный конечный пункт, оказались потрясающими слушателями и на редкость хорошо умели спрашивать. Они рассказывали мне о своих беседах с очень сложными пациентами и людьми, потерявшими близких. Эти беседы помогали им примириться с судьбой и пережить горе, но вместе с тем — больше ценить жизнь и делиться своими историями, то есть своим наследием. Вопросы были для них частью терапии. Вопросы, касающиеся страхов, переживаний, достижений, приглашали к размышлению о глубоко личных вещах и позволяли облегчить душу.

Одним из наиболее запомнившихся мне собеседников стал Гэри Финк, раввин, который каждый день сталкивается с серьезными вопросами «что» и «почему». Этот человек с мягким голосом и седой бородой служит духовным консультантом в хосписе округа Монтгомери, где работает с людьми самых разных вероисповеданий и даже теми, кто полностью отвергает любую религию. А есть, по его словам, и такие, кто создает свою собственную концепцию духовности или верит в судьбу.

Гэри Финк никого не судит. Он никого ни в чем не пытается убедить и не спрашивает пациентов, верят ли они в Бога. Вместо этого он спрашивает:

Бывает бремя, которое кажется невыносимым: острое чувство полного провала, впустую прожитой жизни. Но вопросы наследия могут осветить даже мрак отчаяния. Кен Дока, писатель и специалист, помогающий людям в конце их жизненного пути, демонстрирует доказательства этого. Дока, внесший большой вклад в создание нашего обучающего видеокурса, работал с самыми разными людьми, в том числе с пациентами, выражавшими в конце жизни горькие сожаления — о своей неспособности сохранить работу, окончить школу или обеспечить себя и свою семью. Но Дока на собственном опыте убедился, что даже этих людей можно настроить на более позитивное, примирительное восприятие реальности. «Иногда получается найти смысл в жизни, если пересмотреть ее как урок для других, — говорит Дока. — История может звучать так: „Я совершил много ошибок. Я не извлек из них нужный урок, но другие сумеют“».

Он рассказывает о молодом человеке — назовем его Мартином, — который с детства вел уличную жизнь. Едва окончив школу, он оказался в тюрьме за хранение наркотиков. После этого никак не мог найти постоянную работу. Семья отвернулась от него, за исключением брата, который попросил Мартина быть крестным отцом своему племяннику. Мартин согласился, но не появился на крещении. Брат в гневе и разочаровании назвал его никчемным. Теперь, не дожив и до тридцати, Мартин умирал от СПИДа. Он сказал Кену, что ему нечем гордиться в жизни. Ни семьи, ни работы, ничего, что он мог бы после себя оставить. Он очень сожалел о том, что не пришел на то крещение. Он любил своего племянника.

«Что бы ты мог сказать своему племяннику?» — спросил у него Кен.

«Что мне нечего ему дать. Что я люблю его», — ответил Мартин.

Кен сказал:

«Послушай, Мартин, тебе пришлось нелегко. Ты усвоил много уроков о том, чего не стоит делать». Потом он спросил:

Вопросы смерти ведут к вопросам жизни. Одно из самых запоминающихся заданий, которое я получил от CNN, касалось орегонского закона «О достойной смерти». Согласно этому закону смертельно больные люди, которым по прогнозам оставалось жить менее полугода, могли получить рецепт на препарат, позволяющий уйти из жизни в любой момент по собственному желанию. Героем моей истории стал Грег Яден, пятидесятидевятилетний житель Орегона, умиравший от лейкемии.

За день до того, как я встретился с Грегом, ему сделали переливание крови, чтобы восполнить недостаток белых кровяных телец. Он встретил меня у дверей. Его рукопожатие было крепким, а голос — звонким. Несмотря на бледность, он двигался легко и уверенно. Он запланировал для нас насыщенный день, и ему не терпелось начать. В сопровождении съемочной группы мы ловили форель в речке неподалеку от его дома, выпили пива в его любимом баре, а потом уселись на его заднем дворе, чтобы поговорить.

Грег рассказал мне, что не получил высшего образования, занимался разной работой в разных штатах и дважды был женат. Сейчас он жил с гражданской женой Мисси. Они познакомились десять лет назад, когда он работал в Калифорнии. Вместе они переехали в Орегон, где можно было, по его словам, «бродить свободно».

Однажды во время деловой поездки, находясь в аэропорту, Грег ощутил боль. «Наверное, артрит», — подумал он. Через некоторое время у него закружилась голова, когда он шел в магазин. За этим последовала такая боль, словно голова готова была взорваться. Он пошел к врачу, тот назначил анализы. Анализы вернулись со смертельным диагнозом. Интенсивной химиотерапии оказалось недостаточно; требовалась пересадка костного мозга. Врач Грега начал искать подходящего донора, но процесс затянулся. Ожидание было тяжелым. В конце концов Грег принял решение. «Знаете, что я думаю, — сказал он врачу. — Мне надоело сидеть у телефона, ждать и убеждать себя надеяться. Меня это убивает. Я на самом деле очень благодарен вам за ваши усилия, но давайте бросим это дело, и я постараюсь получше прожить то, что мне осталось». Он хотел продолжать свободно бродить по лесам. Так он жил, и так он хотел умереть.

Грегу выписали тот самый препарат, приняв который он мог бы закончить жизнь на своих условиях. Он объяснил мне, что дело здесь не в боли и не в ускорении конца. Это просто вопрос контроля.

Не стоит ждать последних дней жизни, чтобы задать вопрос о ее смысле. Вопросы наследия сопровождают нас на всем пути. Если только у нас хватит смелости на то, чтобы задать их, они помогут нам найти верное направление и написать собственную историю. Если мы внимательно прислушаемся к своим ответам — даже если они кажутся не вполне ясными и слишком сложными, мы поймем, куда двигаться. Когда я работал над книгой, моя дочь показала мне письмо, которое получила от своей подруги Джен. В свои двадцать пять лет Джен ведет очень интересную жизнь. Она путешествует по миру, получила великолепное образование и обладает большими возможностями, чем многие другие люди. Но она решила остановиться и задать себе вопрос о приоритетах, о том, что для нее важно, о том, чего она хочет и чего способна достичь. Такими вопросами могли бы гордиться Гэри Финк, Кен Дока и Грег Яден.

Я занялся этим проектом, чтобы выработать более систематический подход к задаванию вопросов. Мне хотелось выяснить, можно ли разделить вопросы на группы в зависимости от их задач и как различные типы вопросов, которые мы задаем, влияют на то, как мы выслушиваем ответы. Хотя я задаю вопросы всю свою жизнь, как журналист и интервьюер, но никогда не делил их на стратегические, творческие, эмпатические и т. д. Я не проводил полноценных исследований. Но после того как я в ходе работы над этой книгой поговорил почти с сотней людей, умеющих с помощью вопросов добиваться поразительных результатов, я убедился в том, что «таксономия» вопросов, в которой для каждого типа продуман свой способ применения, действительно работает. Я не собираюсь утверждать, что мои выводы следует считать окончательными и исчерпывающими; порой самое лучшее расследование начинается со случайного любопытства. Но, поняв, что мы спрашиваем, как мы слушаем и когда стоит спросить больше, мы можем научиться задавать вопросы лучше, чтобы получать более весомые результаты.

Тем не менее нужно понимать, что, если собеседник готов отвечать на ваши вопросы, это не дает вам полный карт-бланш. Вопросы бывают глупыми. Мне в своей жизни приходилось их слышать немало. Они демонстрируют упорное невежество, лень или прискорбное отсутствие подготовки. Кроме того, существуют болезненные вопросы, которые унижают собеседника или бередят его старые раны. Безосновательно жестокие вопросы — которые задают ради того, чтобы поставить человека в неловкое положение или завязать ссору, — могут отравить весь разговор. Слишком личные вопросы способны доставить вам неприятности. Вопросы, которые задаются исключительно для того, чтобы показать собственные знания, отвратят всех от вас.

Нельзя забывать и про культурные особенности: то, что для одного нормально, другого оскорбит. В некоторых культурах принято уступать тем, кто старше вас или занимает более высокое положение, в некоторых задавать вопросы на публике считается неприличным и неуважительным.

Несколько лет назад, ведя занятия в одном из китайских университетов, я решил, что стоило бы использовать хорошие, провокационные сократовские вопросы о роли США и Китая в мире и о том, как студенты видят это противостояние. Я предложил студентам поделиться мнениями, сформулировать свою позицию и обосновать ее. Один китайский студент наклонился к одному из американцев и спросил: «Что он делает? Он что, хочет, чтобы мы подрались?» Для этих студентов такое взаимодействие оказалось непривычным и неудобным, и мои вопросы пришлись не ко двору.

В некоторых обществах вопросы воспринимаются как прямая угроза. Репрессивные режимы понимают, что пристальное расследование в их случае не приведет ни к чему хорошему. Диктатура — это всегда нежелание брать на себя ответственность и неприязнь к тем, кто проявляет любопытство.

Как-то раз мое внимание привлекло «Письмо из Пхеньяна», опубликованное в The Washington Post. В статье Анны Файфилд с подзаголовком «Виртуальная реальность в Северной Корее» рассказывалась история о том, как она с группой журналистов посетила северокорейскую больницу. Принимающая сторона, скрывающая правду и жестоко подавляющая любые проявления свободы, хотела продемонстрировать здравоохранение в коммунистическом раю. Это была сюрреалистическая поездка. Файфилд увидела инкубаторы в родильном отделении, произведенные «много десятков лет назад», и лабораторию, набитую «экспонатами музея медицинских инструментов». Она спросила у одного из врачей, который сопровождал группу, «ограничивают ли международные санкции ваши возможности использовать технологии, необходимые вам для работы?».

Последовал ответ, что врачи очень страдают от санкций, «но верховный главнокомандующий маршал Ким Чен Ын научил нас узнавать о достижениях науки и технологии, чтобы мы могли развиваться самостоятельно».

Позже Файфилд спросила у врача, есть ли у него доступ в интернет. Он ответил, что три-четыре раза в неделю ходит в соседний корпус, чтобы выйти в интернет. А на этой неделе он там был? «Нет, на этой неделе не был ни разу».

Когда они проходили мимо компьютерного томографа, Файфилд спросила, можно ли включить его, чтобы увидеть в действии. Ей ответили: «Зачем? У вас что, серьезные проблемы со здоровьем?»

«Вы задаете слишком много вопросов, — сказал Файфилд ее куратор из правительства. — С вами не так-то просто работать».

В Северной Корее нет особого смысла о чем-то спрашивать.

Однако, если мы живем в нормальном обществе, нам хочется, чтобы следующее поколение спрашивающих было лучше, чем предыдущее. Люди, с которыми я беседовал при создании этой книги, знают, что способность спрашивать напрямую связана с нашей способностью изобретать, раздвигать границы и искать ответы на серьезные вопросы, стоящие перед нашим обществом. Некоторые люди посвящают свою жизнь тому, чтобы обучить молодежь и помочь будущим поколениям понять силу и поэзию вопросов. Я знаю троих таких людей, которые выделяются из прочих своей преданностью будущему.

Судья Сандра Дэй О’Коннор за двадцать пять лет своей службы в Верховном суде США задавала серьезнейшие вопросы, встававшие перед Америкой. Несмотря на то что она уже несколько лет назад вышла на пенсию, у нее остался кабинет где-то в недрах массивного здания в стиле неоклассицизма. Судье О’Коннор уже за восемьдесят. К столу прислонена трость. Но ее голос, когда она легко поднялась, чтобы приветствовать меня, звучал все так же четко и уверенно.

Мы не собирались обсуждать те значимые для американской истории дела, к которым она имела отношение, — ни дело «Буш против Гора», когда суд фактически выбрал президента (и ее голос был решающим); ни дело «Planned Parenthood против Кейси»[8], когда она выступила на стороне либеральных судей, оставив в силе решение по делу «Роу против Уэйда». «Я не оглядываюсь назад, — заявила мне она. — Это для историков и писателей. Я сделала, что смогла, вот и все».

Я хотел поговорить с ней о ее инициативе по образованию молодежи в важных вопросах управления страной и гражданства. Сидя в ее похожем на пещеру кабинете в окружении полок, заставленных книгами по юриспруденции и государственному управлению, невозможно было не почувствовать груз истории и не услышать эхо великих дебатов, которые создали Америку. Американская государственность, как объяснила мне судья О’Коннор, строилась на определяющих вопросах.

Дебби Байал истово верит в то, что молодые люди, задающие вопросы от лица следующего поколения, станут его лидерами. Дебби руководит основанной ею организацией The Posse Foundation, которая отбирает среди учеников старших школ лучших по талантам и лидерскому потенциалу. Эти ученики, преимущественно из бедных районов, получают возможность поступить в колледжи и университеты, которые полностью берут на себя расходы по их обучению. Эти ребята очень разные, но всех их объединяет невероятная увлеченность и энтузиазм. Когда группа таких учеников прибывает в кампус, многие из них берут на себя лидерские роли или основывают новые студенческие организации. Большинство из них — первые в своих семьях, кто получает высшее образование. Я работал с ребятами из Posse много лет и состоял в управляющем совете фонда. Я искренне в них верю.

Процесс отбора учеников в Posse строится на стимулирующих и заставляющих задуматься вопросах. Дебби прививает школьникам навыки общения и лидерства, постоянно задавая им вопросы о них самих и об окружающем мире. На собраниях учеников, совещаниях и выездных семинарах для сотрудников Дебби использует упражнения с вопросами как «катализаторы диалога». Она показывает участникам иллюстрации или истории из новостей на близкие для всех темы — расизм, образование, климат, выборы — и спрашивает:

Дэвид Айсэй, так же как Дебби Байал и Сандра Дэй О’Коннор, инвестирует в будущее. Айсэй — создатель StoryCorps, проекта, который слушают миллионы в подкастах, NPR и онлайн. StoryCorps предлагает обычным людям взять интервью друг у друга. Родители, дети, мужья, жены, друзья и партнеры создают удивительные диалоги, из которых строится богатая и прочная словесная мозаика американской жизни. StoryCorps заявляет, что ее миссия — «сохранять человеческие истории и делиться ими, объединяя людей и делая мир более справедливым и небезразличным».

Сорокаминутные интервью редактируются и сокращаются до трех минут. Каждое из них по-своему глубоко личное. Мать прощает человека, который убил ее сына, и говорит, что надеется, что он окончит колледж; ветеран спрашивает у своей жены, почему она его не бросила, когда он боролся с гневом и алкогольной зависимостью, вызванными посттравматическим синдромом; мужчина с синдромом Дауна отвечает на вопросы своей матери о том, как он рос с таким проклятием, которое сейчас называет даром.

Айсэй сказал мне, что общение через микрофон дает время и возможность спрашивать о таких вещах, которые обычно остаются в тени. StoryCorps предлагает участникам список «замечательных вопросов», помогающих начать разговор:

Меня очень вдохновило общение с людьми, которые так усердно трудятся, продвигая культуру любознательности. Те, кто работает в сфере образования, всегда стараются донести до своих учеников мысль: хорошее образование только служит отправной точкой. Не те вопросы, на которые вы ответили, а те, которые вам еще предстоит задать, приведут к открытиям, помогут вам найти свое место в мире и достичь успеха во времена стремительных перемен.

Я долгие годы старался вносить свой вклад, в том числе когда мои дети были маленькими, хотя, что вполне понятно, сталкивался с определенным противодействием. За мной закрепилась репутация «обеденного репортера». Я спрашивал о школе, домашних заданиях, спорте, друзьях, планах на выходные — в общем, обо всем, что происходит в жизни детей и о чем хотят знать родители. Мне казалось, что я — хороший отец, проявляю интерес к своим детям и их друзьям, предлагаю им делиться своими историями с семьей. Но мои вопросы заставляли моего пятнадцатилетнего сына закатывать глаза. Он говорил: «Пап, мы обедаем. Перестань брать интервью». Я, конечно же, начинал защищаться и спрашивал снова.

Хотя нарисованная мной дорожная карта поможет вам ориентироваться в мире вопросов, всегда есть альтернативные пути — живописные дороги, заводящие в неожиданные места. Вопросы, продиктованные чистым любопытством, иногда оказываются на вес золота. Незапланированные вылазки могут приводить к неожиданным открытиям, в чем я также убедился, беседуя с людьми при подготовке этой книги. Один из таких разговоров буквально лишил меня дара речи, и в конце я хочу поделиться им с вами.

Когда я разговаривал в Национальном институте здоровья с доктором Энтони Фаучи о научных исследованиях и о том, как они могут быть полезны далеким от науки людям, что-то не давало мне покоя. Обсуждая ранний этап исследований СПИДа, Фаучи говорил о своей работе, об открытиях, о пациентах и состоянии дел. Его наблюдения были очень занимательными и в каком-то смысле эмоциональными. Но он говорил как ученый — увлеченный своими исследованиями, прорывами и неудачами. Однако Фаучи сыграл совершенно уникальную роль в тех событиях, и я задумался: каково было ему в те дни, оказавшись в эпицентре столкновения миров медицины, культуры и политики, видеть такие человеческие страдания? Я вспомнил заголовки тех времен, демонстрирующие невежество, страх и предубеждения. И я прервал нашу научную дискуссию, чтобы спросить:

Эти вопросы обращены к чувствам. Они требуют глубоких, эмоциональных ответов, которые позволяют понять, что будоражит или пугает людей, заставляет их задуматься или испытать определенные чувства. Они помогают людям раскрыться перед другими — а иногда и перед самими собой. Тому, кто задает такие вопросы, нужно уметь взглянуть на мир глазами другого человека. Эмпатия делает ваши вопросы более эффективными, и вы получаете более глубокие и откровенные ответы.

Их бросают в лицо собеседнику. Они обвиняют. Они призывают к ответу. Задавайте эти вопросы, когда кто-то сделал что-то плохое. На такие вопросы обычно не очень-то охотно отвечают, но они остаются в истории и помогают вытащить проблему на свет. Они — выражение вашей точки зрения, часто публичное.

Они заставляют людей задуматься о том, что выходит за рамки обыденного. Они подталкивают к оригинальным и даже рискованным решениям. Они предлагают рассмотреть новые идеи и вообразить себе новые сценарии. Они отправляют нас в будущее. Они раздвигают границы. Творческие вопросы стимулируют воображение и независимое мышление.

Они направлены на поиск общего предназначения и превращают сложную ситуацию в общую задачу. Эти вопросы помогают понять, что мы можем вложить, чтобы достичь чего-то стоящего и важного. И объединяют людей вокруг миссии — ради бескорыстного служения и добрых дел.

Научное исследование начинается с вопроса, который становится гипотезой, подлежащей проверке. Проверка включает в себя наблюдение, эксперимент и измерения; кроме того, вы должны попытаться опровергнуть свою гипотезу. Ответы на вопросы часто порождают новые вопросы, позволяющие все дальше углубляться в неизведанное. С помощью этого процесса вы получаете необходимую информацию и упорядочиваете свое исследование.

Вопросы собеседования при приеме на работу направлены в будущее. С их помощью определяют, соответствуют ли профессиональные и личные качества человека той или иной должности. Прошлый опыт рассматривается как индикатор будущих результатов. Вопросы собеседования — это вопросы совместимости. Те, кто умеет их задавать, оказываются не только хорошими интервьюерами, но и более удачливыми соискателями.

Это вопросы о том, что мы сделали, о людях, с которыми мы соприкасались, и о том, что останется после нас. Их можно задавать себе в любой день, на любом этапе жизни. Они помогают осознать свои достижения, выразить благодарность другим, определить приоритеты или составить список того, что вы хотели бы сделать в жизни. Они помогают нам понять, что важно и что имеет значение.