В море книг по обучению персонала, рассматривающих с разных сторон одну и ту же старую, приевшуюся концепцию, все же есть луч надежды. Книга «Коучинг-лидерство» – это просто кладезь практической мудрости, которая ставит перед собой вечную цель – сделать из каждого руководителя истинного наставника, – и разбивает ее на небольшой набор ежедневных привычек. Если вы готовы выйти на следующий уровень управления, вам обязательно нужна эта книга.
v 1.0
Michael Bungay Stanier
THE COACHING HABIT
© 2016 by Michael Bungay Stanier
© Перевод. Тиликанова Д., 2018
© ООО «Издательство «Эксмо», 2018
«Мудрость Майкла, четко изложенные знания и преданность искусству обучения стали залогом успеха этого отличного практического пособия для людей, жаждущих помогать другим. Даже на фоне четырех десятилетий личного опыта, эта книга открыла для меня много нового».
«Семь, казалось бы, элементарных вопросов заставляют иначе взглянуть на привычный процесс обучения персонала и модифицировать свой стиль руководства. Простой принцип: давать меньше советов и задавать больше вопросов, – открывает перед любым менеджером совершенно иное пространство для мотивации сотрудников, придания значимости их идеям и работе, что в итоге дает иное качество результатов вашей деятельности. Кроме того, в книге представлена технология и практические советы по вырабатыванию новых деловых привычек, позволяющих перейти на более эффективный уровень управления персоналом. Ибо нет ничего сильнее привычки!»
Всем известно, что руководителям и лидерам необходимо обучать своих сотрудников.
В прессе, посвященной вопросам лидерства, существует бесконечное множество статей на эту тему. Разнообразные гуру убеждают нас, что способность к обучению – это неотъемлемое качество лидера. Количество руководителей, стремящихся обучать работников, кажется, увеличивается в геометрической прогрессии. Даже в известных американских комиксах «Дилберт» об офисных работниках высмеивается тема обучения персонала – а ведь нельзя придумать более определенный показатель успеха тематики у широкой публики.
Дэниел Гоулман, психолог и журналист, который популяризовал концепт эмоционального интеллекта, положил начало этому буму еще более пятнадцати лет назад в своей статье «Leadership That Gets Results» («Лидерство, приносящее результаты»), опубликованной в сборнике
Помните, это были безмятежные 2000-е, когда электронная почта все еще была благословением, а не проклятием, глобализация только начинала развиваться и мы еще не продавали свои души смартфонам. Мой опыт работы с современными действующими менеджерами по всему миру подсказывает, что ситуация стала гораздо хуже и уж точно не улучшилась. Напряжение чувствуется сильнее, чем когда-либо. И, несмотря на то что «обучение персонала» теперь часто употребляемый термин, реальная практика в компаниях возникает не так часто. А если и возникает, то, кажется, не работает.
По статистике, вы, по всей вероятности, уже сталкивались с какой-либо формой обучения персонала. Исследование 2006 года компании, занимающейся развитием лидерства «BlessingWhite», показало, что 73 процента менеджеров участвовали в каких-либо тренингах по корпоративному обучению. Неплохие цифры. Хотя, оказывается, что это были не слишком хорошие тренинги. Только 23 процента прошедших обучение – да, менее одной четвертой, – ответили, что оно заметно повлияло на результаты деятельности или на личную удовлетворенность работой. Десять процентов даже ответили, что пройденное обучение имело отрицательный эффект. (Представляете, каково это – ходить на такие собрания? «Вы только сильнее запутаетесь, и у вас окончательно пропадет мотивация после моего семинара по развитию навыков».)
Итак, подведем итоги: вас, вероятно, не очень грамотно обучали, и, вероятно, вы сами обучаете не слишком грамотно.
Я считаю, что ваш первый опыт в развитии навыков обучения не удался, по крайней мере, по трем причинам. И первая – скорее всего, этот тренинг по обучению персонала был в основном теоретическим, слишком сложным, немного скучным и оторванным от реальности вашей фактической жизни на работе. На этих занятиях, возможно, вы просматривали свою почту или занимались чем-нибудь таким же интересным.
Вас, вероятно, не очень грамотно обучали, и, вероятно, вы сами обучаете не слишком грамотно.
Даже если тренинг и был захватывающим – а это уже причина номер два – на нем не было отведено достаточно времени на то, чтобы понять, как применить эти новые знания на практике, как вести дела иначе. Когда после таких тренингов вы возвращаетесь в офис, статус-кво напрягает свои внушительные мускулы в вашей голове, берет вас в крепкий захват и заставляет вас руководить так же, как раньше.
Третья причина в том, что, казалось бы, довольно простое изменение поведения – давать меньше советов и задавать больше вопросов – внезапно оказывается невероятно сложным. Вы уже долгие годы раздаете указания, при этом за них добиваетесь похвалы и повышения. Руководство рассматривает вас как человека, «повышающего эффективность», справляющегося с работой, постоянно контролируя ситуацию. Но когда вы начинаете задавать вопросы, может показаться, что вы теперь теряете хватку в том, в чем раньше были полезны. Как следствие, разговор с подчиненным проходит медленнее, и вы начинаете чувствовать, что в какой-то степени потеряли контроль над ситуацией. Это на самом деле так. Прием называется «передача полномочий». Если смотреть с этого ракурса, такая стратегия не кажется такой уж выгодной.
В моей компании, Box of Crayons, мы обучили более десяти тысяч таких же, как вы, действующих менеджеров практическим навыкам обучения персонала. За годы мы пришли к тому, что следующие тезисы необходимо принимать как данность:
• Обучать просто.
• Вы действительно можете тратить на обучение всего
• Обучение должно быть
• Вы можете
Но зачем утруждать себя, менять что-то? Зачем вообще вырабатывать привычку обучать своих людей?
В основе самой сути обучения лежит помощь другим людям, раскрытие их потенциала. Я уверен, что вы уже посвятили себя тому, чтобы быть полезным своим работникам, но это намерение не вызывает у вас желания кого-либо обучать.
Итак, давайте посмотрим, как обучение вашей команды помогает вам
Вы можете стать частью
Вы уже посвятили себя тому, чтобы быть полезным своим работникам, но это намерение не вызывает у вас желания кого-либо обучать.
Ваша привычка обучать персонал поможет всем быть более самостоятельными, увеличит их автономию и чувство ответственности и уменьшит необходимость браться за все подряд самостоятельно, принимать на себя руководство всеми мельчайшими процессами и становиться узким горлышком в рабочем процессе.
К тому же вы можете оказаться перегружены количеством ежедневных обязанностей. Даже если вы в совершенстве владеете всеми известными секретами продуктивной работы, чем быстрее вы копаете, тем быстрее вашу яму затапливает водой. Вы разрываетесь между увеличивающимся количеством приоритетов и задач, периодически отвлекаясь на проверку беспрерывного потока почты, бегая с одной встречи на другую, и в итоге теряете концентрацию. А чем сильнее теряешь концентрацию, тем более загруженным себя чувствуешь. И наоборот: чем более загруженным себя чувствуешь, тем сильнее теряешь концентрацию.
Привычка обучать свою команду поможет вам вернуть концентрацию так, что вы и ваши подчиненные сможете осуществлять ту работу, которая действительно приносит результат. Вы будете тратить свое время, энергию и ресурсы на решение только тех проблем, которые действительно важны.
Наконец, вы можете
Создание привычки обучать поможет вам и вашей команде вновь включиться в работу, которая не только будет давать результат, но которая так же будет иметь значение. Правильное обучение поможет набраться смелости и выйти за границы известного и комфортного, поможет работникам учиться на своем опыте, а также буквально и метафорически увеличит их потенциал.
Итак, вы против зависимости, тяжелой работы и потери связей с работниками. Привычка обучать персонал – это способ добиться лучшей организации работы всего коллектива.
Суть этой книги формируют семь вопросов, способных вырвать вас из трех порочных кругов, о которых мы говорили, и повысить эффективность вашей работы.
Вопросы работают не только с прямыми подчиненными, но и с клиентами, поставщиками, коллегами, начальниками и даже (изредка, и без особых гарантий на успех) с супругами и детьми-подростками. Эти вопросы обладают потенциалом кардинально поменять ваши еженедельные встречи один на один с подчиненными, командные собрания, собрания по продажам и (что особенно важно) такие моменты, когда вы нечаянно пересекаетесь с работниками вне официальных событий по расписанию.
ТО, ЧТО ЛЮДИ СЧИТАЮТ МОМЕНТОМ ОТКРЫТИЯ, НА САМОМ ДЕЛЕ ЯВЛЯЕТСЯ ОТКРЫТИЕМ САМОГО ВОПРОСА.
Вопрос-побуждение – это способ начать любой разговор так, что оба собеседника будут сосредоточены и открыты к диалогу. «Еще»-вопрос – лучший обучающий вопрос в мире – позволяет вам контролировать себя и работает как приложение для шести остальных вопросов в книге. Вопрос-концентрация и вопрос-основание помогают добраться до сути проблемы и обратить внимание собеседников на то, что действительно важно. Ленивый вопрос сэкономит вам много рабочего времени, а стратегический вопрос сэкономит много рабочего времени людям, с которыми вы работаете. И обучающий вопрос, по сути завершающий вопрос-побуждение, обеспечит положительное впечатление и позволит усилить результат от взаимодействия с вами.
Вы готовы? Я уверен, что вы уже хотите поскорее добраться до Семи базовых вопросов, но, прежде чем перейти к ним, нам необходимо углубиться в суть того, как поменять ваше поведение. Нет смысла изучать полезные инструменты до тех пор, пока вы не сможете применить их на практике. Следующая глава о Формуле новой привычки поможет с этим. Из нее вы узнаете, почему начальная точка новой привычки – это еще не изменение, почему шестьдесят секунд так важны и как Формула новой привычки позволит вам кардинально поменять свое поведение.
В этой главе мы расскажем, как изменить поведение, полагаясь на реальную науку, а не на ложь и мифы, широко распространенные в Интернете.
Назначение этой книги – помочь вам изменить поведение на работе, а именно: стараться чаще задавать людям вопросы и реже – указывать им, что делать. Но просто – не значит легко, и теоретические знания не помогут, если вы не сможете применить их на практике. Итак, прежде чем разбирать,
Вы уже знаете, что очень сложно поменять старые привычки и поведение, какими бы благими ни были ваши намерения. Или только у меня случалось такое? Я клялся, что не буду первым делом каждое утро проверять почту, и тем не менее сидел рано утром на унитазе, уткнувшись в экран телефона; собирался найти внутренний покой с помощью дисциплины и медитации – и не мог уделить пять минут на то, чтобы просто сидеть и дышать, просто сидеть и дышать; принимал решение выделить себе нормальный обеденный перерыв – но постоянно вытаскивал крошки от сэндвича из клавиатуры.
Решил не пить алкоголь какое-то время – и все равно выпил залпом целый бокал австралийского Шираза, который просто магическим образом появился у меня в руке в конце дня.
Эти факты станут более понятными, когда вы узнаете, что, по данным исследования, проводившегося Университетом Дьюка, по крайней мере 45 % нашего поведения в состоянии бодрствования – это привычки. И хотя нам нравится думать, что мы отвечаем за свои действия, оказывается, мы не до конца контролируем их ни нашим сознанием, ни подсознанием. Это поразительно, и это заставляет задуматься.
Сейчас очень много внимания уделяется тому, как изменить свое поведение и привычки. А если быть точнее, то целые заросли недостоверной информации буйно разрастаются, особенно в начале каждого нового года, когда в воздухе витает решимость все изменить. Вы, наверное, слышали, что если делать что-то в течение двадцати одного дня, то у вас выработается новая привычка? Просто кто-то придумал эту басню, и теперь она бродит по Интернету и никак не утихнет.
К счастью, в последнее время наблюдается рост числа открытий в этой области, основанных на нейробиологии и поведенческой экономике, которые помогли расчистить тропу среди этих зарослей в последние несколько лет. Чтобы выработать эффективную новую привычку, необходимо создать пять базовых компонентов: причину, триггер, микропривычку, эффективную практику и план.
Зачем вообще напрягаться и делать нечто столь сложное – менять привычки в своей работе? Вам нужно четко понимать, какие преимущества вы получите, поменяв привычный и до сих пор действенный (но, конечно, не совсем эффективный) старый стиль поведения. «Четко понять»
Ключевая мысль книги Чарлза Дахигга «Сила привычки» состоит в следующем: если вы не знаете, что провоцирует старое поведение, то никогда его не измените, потому что будете действовать по-старому, даже не осознавая этого. Чем точнее вы можете описать момент-триггер, тем более полезной для вас будет эта информация. Например, определенное «на собрании с командой» станет полезнее, если сформулировать его – «когда мне скажут прийти на собрание с командой», и еще полезнее, если сказать: «Когда Дженни спрашивает меня о мнении по поводу ее идеи на командном собрании». С таким уровнем точности у вас уже есть начальная точка, с которой можно начать вырабатывать новую привычку.
Если вы определите свою новую привычку абстрактно или расплывчато, то задать нужный темп у вас не получится. Если на это уйдет слишком много времени, ваш мозг найдет способ испортить все хорошие намерения. В работе Б. Д. Фогга на сайте tinyhabits.com говорится, что начать вводить в обиход новую привычку необходимо как микропривычку, на совершение которой понадобится менее шестидесяти секунд. То есть нужно сделать очень четкий, но маленький шаг или два, которые в итоге приведут к большой привычке. Правило КТ особенно хорошо работает в применении к этой книге, ведь каждый из семи базовых вопросов подходит под такое описание.
Для своей книги «
Необходимо тренироваться осуществлять небольшие элементы более масштабного действия (например, вместо того, чтобы каждый раз играть целую партию в теннис, нужно отрабатывать только бросок мяча вверх).
Повторение, повторение, повторение и повторение. Делай медленно, быстро, по-разному. Но продолжай повторять одно и то же действие.
И наконец, быть внимательным и замечать, когда начинает получаться. Непременно отмечайте успех. Конечно, не обязательно идти покупать бутылку Моет (но в принципе можно и так). Можно просто себя за это похвалить.
Пожалуйста, дайте мне какой-нибудь дельный совет в следующем письме. Я обещаю ему не следовать.
Когда вы застреваете на месте – а все когда-то застревают, – очень легко сдаться. «Я могу с тем же успехом съесть остаток торта, ведь я уже съел кусочек». Джереми Дин в своей книге
На семинарах по приобретению навыков корпоративного обучения в Box of Crayons мы все больше концентрируемся на том, чтобы помочь участникам определить и выработать определенные привычки (вместо того, чтобы давать им большой и далекий от реальности список действий). Чтобы помочь в этом людям, мы, опираясь на описанные выше данные и испытав их в реальном мире, создали Формулу Новой привычки: простой, прямой и эффективный способ сформулировать цель и подтолкнуть себя к тому стилю поведения, которого вам хотелось бы достигнуть.
В этой формуле три части: распознание триггера, распознание старой привычки, определение новой линии поведения. Вот как это работает.
Определите триггер – тот момент, когда вы находитесь на перекрестке, и можете пойти либо старым, проверенным путем, либо по менее известной тропе, как у Роберта Фроста. Если вы не знаете, что это за момент, то вы постоянно будете его пропускать, а вместе с ним пропускать и возможность изменить свои привычки. Чем точнее вы сможете его описать, тем лучше. Чарлз Дахигг утверждает, что существует всего пять типов триггеров: время, место, эмоциональное состояние, другие люди и предшествующее действие.
Вы можете использовать любые из них, чтобы определить конкретный триггер. Например, триггером может быть: «Когда я чувствую разочарование (эмоциональное состояние) на еженедельной встрече (время) с Бобом (люди), потому что он говорит: «Я даже не думал об этом» (действие)».
Четко сформулируйте старую привычку, так, чтобы вы понимали, что именно вы хотите прекратить делать. Опять же, чем более точно вы можете ее описать, тем более полезным это описание будет. Например (в продолжение к примеру выше), «Я спрашиваю Боба: «Ты думал об N?» – и надеюсь, что он примет предложение, которое я замаскировал под вопрос, все время ругая Боба про себя».
Определите новую привычку, осуществление которой займет у вас меньше шестидесяти секунд. Мы знаем, что фундаментальное изменение поведения, которого вы хотите достичь с помощью этой книги, – давать меньше советов и показывать большую заинтересованность окружающим. Самое прекрасное свойство семи базовых вопросов, которые вы скоро для себя откроете, – каждый из них можно задать менее чем за 60 секунд.
Итак, давайте закончим наш пример: «Я спрошу у Боба: «Какие идеи есть у тебя сейчас?»
В конце каждой главы, касающейся одного из семи базовых вопросов, я попрошу вас создать свою собственную привычку, основанную на этом вопросе. Мы будем возвращаться к этим концептам и приводить некоторые реальные примеры для каждого вопроса, чтобы вы могли проследить, как Формула новой привычки и каждый из вопросов работают в реальности.
ЕЩЕ
Если вы хотите подробнее узнать о последних исследованиях о введении новых привычек, загрузите небольшую электронную книгу, «The 71/2 Coaching Gurus» («Гуру обучения персонала») с сайта www.TheCoachingHabit.com/CoachingGurus.
В книге я подробно рассматриваю некоторые из последних исследований, сделанных такими авторами, как Чарлз Дахигг, Б. Д. Фогг, Гретчен Рубин, Дэн Койл, Лео Бабаута, Нир Эяль, Джереми Дин и загадочный «полугуру».
Это кажется простым, но нельзя сказать, что это легко. Наоборот, очень тяжело изменить свое поведение, и надо набраться достаточно смелости, чтобы начать что-то менять, и достаточно упорства, чтобы не сворачивать с пути, когда что-то впервые не получится (а с первого раза никогда не получается). Один из законов изменений: как только вы пробуете что-то новое, обязательно с какой-нибудь стороны возникнет сопротивление. Вас будут спрашивать, как в дешевых комедиях: «О чем это ты вообще, чувак?» Чтобы справиться с этим сопротивлением, следуйте данным советам:
• Начинайте с чего-то простого. Если вы собираетесь управлять командой по-другому, то сначала выберите человека, который захочет пойти вам навстречу и не станет судить строго. Либо выбирайте человека, отношения с которым развиваются настолько плохо, что все равно терять уже нечего.
• Начните с небольших изменений. Не пытайтесь применять все идеи из этой книги сразу. Начните с чего-нибудь, попытайтесь справиться с одним пунктом, привыкнуть к его наличию в вашей жизни и только потом двигайтесь дальше.
• Ищите единомышленников. Вокруг себя я всегда собираю очень много систем поддержки, помогающих мне измениться и привыкнуть к хорошему поведению: тренер; группа единомышленников, собирающаяся каждую неделю и созванивающаяся среди недели; еще одна группа единомышленников с собранием каждые три месяца и еще три приложения на телефоне для проверки самого себя. И все это при том, что я уже давно знаю обо всех пунктах этой книги. Найдите друга с такой же целью или втяните кого-нибудь из своего окружения, кто будет для вас проверкой, поддержкой, практикой и опорой.
• Возвращайтесь в строй. Привычка будет постоянно ускользать от вас. Вы не сможете соблюдать ее всегда и будете чувствовать себя неуютно, каждый раз оказываясь в состоянии, известном как «осознанная некомпетентность» (точное, пусть и немного обидное определение). Только благодаря тщательно обдуманному плану и регулярной практике вы сможете двигаться к «осознанной компетентности», которая является более приятным состоянием.
Один из законов изменений:
Как только вы пробуете что-то новое, обязательно с какой-нибудь стороны возникнет сопротивление.
Овидий сказал: «Нет ничего сильнее привычки». Это одновременно плохие и хорошие новости. Это плохо, ведь ваша жизнь запросто может оказаться массой далеких от идеала реакций и готовых ответов, которые вы давно уже вбили себе в голову. А хорошо это потому, что теперь, когда вы понимаете механику привычек, вы можете создать свою собственную модель успеха. Уинстон Черчилль сказал: «Мы придаем форму нашим зданиям, и тем не менее они тоже придают форму нам». Мы живем внутри своих привычек. Поэтому сформируйте свой способ управления и создайте правильные привычки обучения персонала.
Начать можно с того, что вы впервые зададите кому-нибудь вопрос, – и вот о чем будет следующая глава.
Посмотрите короткие видео на TheCoachingHabit.com/videos, которые углубят ваше понимание темы и помогут применять это понимание на практике.
«Как сформировать фундаментальные привычки» – это веселая серия видео с зомби, обезьянами и яйцом, которые помогут объяснить, как сформировать прочную привычку.
Задавай по одному вопросу за раз.
Уроки правильных вопросов будут встречаться вам в течение всей книги. Обращайте на них внимание и постарайтесь применять чаще, чтобы использовать правило «Семи главных вопросов» по максимуму.
Мой друг, Мэтт Мэй, автор книг «
Двенадцать улиц сходятся в это кольцо, и обычные правила дорожного движения здесь действуют наоборот. Основной дорогой там являются улицы, а тем автомобилям, которые уже заехали на кольцо, приходится ждать своей очереди. И даже несмотря на то, что эта система успешно работает – что за сумасшедшие люди эти французы! – опыт такого вождения для Мэтта был ужасным – он поддался панике, ему казалось, что машины надвигаются на него со всех сторон.
Иногда, если кто-то задает кучу вопросов, возникает такое же ощущение, как от «парижского» стиля езды. Вас со всех сторон закидывают вопросами, и просто нет времени отвечать ни на один, так что вы только путаетесь, у вас возникает чувство подавленности.
Иногда это называют «обстрелом вопросами». Вместо чувства поддержания успешного разговора появляется ощущение напряжения, будто вас допрашивают.
Задавайте по одному вопросу. Всего лишь по одному за раз.
После того, как я задал вопрос…
Добавить к нему еще один вопрос… А потом, может быть, и еще один, а потом еще, ведь это отличные вопросы, и мне действительно интересны ответы на них…
Задавать только один вопрос (а потом молча ждать ответа).
Посмотрите короткие видео на TheCoachingHabit.com/videos, которые углубят ваше понимание темы и помогут применять это понимание на практике.
Как задать хороший вопрос. В этом виде в форме вебинара Майкл делится пятью навыками, которые необходимы, чтобы задать хороший вопрос.
1. Вопрос-побуждение
2. «Еще»-вопрос
3. Вопрос-концентрация
4. Вопрос-основание
5. Ленивый вопрос
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
В этом разделе вы узнаете, какова сила открывающего вопроса и как он задает диалогу темп и глубину.
Хорошая первая строка (открывающая) может задать тон (определить всю разницу). «Это было лучшее время, это было худшее время»… «Давным-давно, в далекой галактике…» «Было больно падать с небес?..»
Одна из причин, по которой менеджеры не занимаются обучением чаще, заключается в том, что они не знают, как начать. Постоянно присутствует чувство, что если вы сможете просто завязать разговор, то все будет в порядке. Но с чего начать? И если вы когда-нибудь чувствовали, что увязли в поверхностном, скучном или просто бесполезном разговоре, тогда причиной этому, вероятно, послужила одна из следующих ситуаций: бесполезная болтовня, консервативный план или оценка ситуации по умолчанию.
Можно даже не раздумывать – всегда есть место для пустых разговоров ни о чем. Это способ воссоединения и общения с человеком, построения отношений, способ осознания, что остальные люди – всего лишь люди, и напоминания им, что и ты – человек. Хотя в таких разговорах возникает чувство неудачи, особенно когда вы понимаете, что использовали восемь из выделенных на встречу пятнадцати минут, болтая о пустяках. В эти моменты приходят такие мысли:
Подобные ситуации часто возникают на собраниях по расписанию – то же время, те же люди, то же место, тот же план. Выступление на собрании становится унылым перебиранием фактов и цифр, отчетов, едва ли проливающих свет на ситуацию, и даже высасывающим энергию из команды. Этот план мог быть идеальным неделю, месяц или год назад, но теперь он ставит сам процесс впереди по-настоящему важных вещей.
Вы не задаете вопроса и не разговариваете о том, в чем состоит основная проблема. Вы уверены, что и так это знаете. Или ваши подчиненные уверены, что знают это. Или вы все так думаете. И так…
Вопрос «О чем вы думаете?» всегда действует безотказно и помогает начать беседу, которая быстро станет разговором по делу. Основное преимущество состоит в том, что он выстраивает прекрасную линию разговора, так как предмет его ни слишком широкий и открытый, ни слишком узкий и ограничивающий.
Благодаря открытости вопрос побуждает людей переходить сразу к сути основных проблем, делиться тем, что для них важно. Вы не указываете людям, что говорить, не диктуете им тему. Вы демонстрируете им свое доверие, награждаете их самостоятельностью и позволяете сделать выбор самим.
В то же время это довольно конкретный вопрос. Он не звучит как приглашение рассказать что-нибудь или что угодно. Он звучит как предложение перейти сразу к тому, что волнует человека, что воодушевляет, увлекает его, из-за чего он просыпается в 4 часа утра, что заставляет его сердце биться быстрее.
Это вопрос, который подсказывает: «
Как только вы задали вопрос-побуждение, вы можете использовать структуру, которую я зову модель «три-П», чтобы сосредоточить разговор еще сильнее. Но прежде, чем мы перейдем к этой модели, будет полезно понять разницу между двумя основными типами корпоративного обучения.
Некоторые организации различают обучение ради результата и обучение ради развития.
Модель «три-П» – это прямой способ спровоцировать более конструктивное обсуждение и (когда уместно) сфокусировать беседу на более глубоком уровне, проводить обучение ради развития.
В основе модели «три-П» лежит выбор объекта, на который необходимо обращать наиболее пристальное внимание в обучающей беседе, чтобы решить, какой аспект проблемы послужил причиной появившихся сложностей. Сложности могут возникать обычно в трех аспектах («три-П»): проект, персона, поведение.
Проект – это наполнение ситуации, объект, над которым работает Команда. С этого проще всего начать, подобные обсуждения знакомы всем. Часто мы тратим много времени на поиски решения проблем и почти всегда рассматриваем именно саму ситуацию. В этом случае чаще всего производится обучение ради результата, вводятся технические изменения в саму задачу. Часто мастерство состоит в том, чтобы в первую очередь знать, с чего начать решение вопроса, и во вторую – решать, выиграет ли разговор от того, что вы включите в него еще один или оба оставшихся «П».
Возникали ли у вас когда-нибудь подобные мысли: «
Хотя, когда вы говорите о людях, на самом деле вы говорите не совсем о них самих. Вы говорите о взаимоотношениях, особенно о том, какова ваша роль в этих взаимоотношениях, которые на данный момент могут быть далеко не идеальными.
В этой ситуации вы рассматриваете образ действий и стиль работы, который вы бы хотели изменить. В этой области, скорее всего, потребуется проводить обучение ради развития. Вопросы поведения очень личные, на них непросто честно отвечать, но они позволяют человеческому самосознанию и потенциалу расти и процветать в коллективе.
На данный момент такие обсуждения не приняты в большинстве организаций.
Конечно, не всегда допустимо вести разговор с такой точки зрения. Довольно часто корректнее вести разговор, сосредоточившись исключительно на проекте.
Призывайте персонал учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-либо проблему.
ОТВЕТЫ – ЭТО ЗАКРЫТЫЕ КОМНАТЫ, А ВОПРОСЫ – ЭТО ОТКРЫТЫЕ ДВЕРИ, ПРИГЛАШАЮЩИЕ НАС ВОЙТИ.
«О чем вы думаете?» – спрашиваете вы.
«О [название проекта, над которым человек работает]», – говорит он.
«Итак, есть три пункта, которые мы можем рассмотреть, – предлагаете вы. – Со стороны
Неважно, что выберет подчиненный, – это в любом случае будет хорошее начало диалога. Закончив обсуждение одного аспекта, вы можете перевести разговор на другой и спросить: «Если бы это было главным, что для вас здесь стало бы основной трудностью?»
В этом случае у вас построится более глубокий, здравый и наполненный смыслом разговор.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Типичный триггер для этого вопроса – начало какого-либо разговора. Ваш прямой подчиненный заглядывает к вам в офис за советом. Вас вызывает покупатель. Начальница вызывает вас в свой офис. Коллега садится рядом с вами за обедом и спрашивает, есть ли у вас минутка, чтобы с ним поговорить. У вас регулярная встреча один на один с кем-то из команды. Вы беспокоитесь, ведь разговор, по сути, не начался, хоть диалог продолжается уже некоторое время. Триггером может стать даже электронное письмо или просто сообщение от кого-нибудь.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Старой привычкой может быть пустая болтовня или еще раз пустая болтовня. Вы начинаете с ходу давать советы, включаете стандартную процедуру допроса или указываете человеку, каким должен быть предмет разговора. Что-то, связанное с контролем направления разговора, а не со здоровым любопытством.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Скорее всего, здесь будет следующее: «Я спрошу человека: «О чем вы думаете?» Если триггер будет в форме письма или быстрого сообщения, можно просто отправить этот вопрос в ответном сообщении.
«О чем вы думаете?» – это вопрос Фейсбука. По крайней мере, был раньше. Потом на какое-то время его убрали из строки ввода. Потом, очень скоро, его снова вернули. Думаю, команда Марка Цукерберга решила, что этот вопрос был одной из лучших их находок.
Итак, это вопрос, который десятки миллионов людей используют каждый день, чтобы отразить свои мысли и поделиться чем-нибудь. Когда мы попросили Линдси, нашего исследователя из Box of Crayons, найти научные исследования о том, почему этот вопрос работает настолько хорошо, она указала на один из фундаментальных фактов, который выявила нейробиология: мы – то, на что мы обращаем внимание. Если мы постоянно сфокусированы на цели, это лучше всего. Но если мы непреднамеренно отвлекаемся, это сказывается на эффективности.
В исследовании 2010 года было установлено, что каждый раз, когда мы о чем-то размышляем, мы в буквальном смысле используем энергию – несмотря на то, что мозг составляет только 2 процента веса нашего тела, он использует 20 процентов энергии в организме.
Тем более то, о чем вы постоянно думаете, будет неосознанно влиять на вещи, которые вы замечаете и на которых концентрируете внимание. Если вы думаете о том, чтобы купить красную «Мазду», вы внезапно начинаете замечать все красные «Мазды» на дороге. О чем бы вы ни думали, это всегда влияет на ваш процесс принятия решения и выбор, делая его не самым оптимальным.
Вопрос-побуждение действует как клапан снижения давления, помогает выявить предмет, который может отрицательно повлиять на работу подчиненного. Вопрос вытаскивает на свет те трудности и проблемы из дальних глубин подсознания человека, где они копятся, вполне возможно, в еще не сформированном виде, и сильно сужают видение окружающего мира.
Пропустите введение, сразу задавайте вопрос.
В Интернете был мем о лучшей первой сцене из фильмов про Джеймса Бонда.
Для многих это сцена, где Роджер Мур скатывается со скалы на лыжах, а потом улетает на парашюте (парашют, кстати, с флагом Великобритании), в фильме «
Для других это более серьезная черно-белая сцена из
Моя любимая? Где Пирс Броснан прыгает на резинке с огромной дамбы в
В любом случае у этих сцен есть одна отличительная черта: ни один фильм про Джеймса Бонда не начинается с медленных, затянутых сцен.
Бам! За десять секунд вы уже втянуты в действие, адреналин уже хлынул в кровь, сердце начало прыгать в груди.
Ярким контрастом являются ситуации, когда нам необходимо задать вопрос. Часто мы начинаем с медленных, хаотичных, уклончивых введений, которые звучат больше как «Тысяча и одна ночь» Шахерезады, чем сцена из произведения Яна Флеминга.
Пропустите эту предварительную чушь. Вам не нужна взлетная полоса, чтобы набрать скорость, – взлетать здесь можно сразу.
Если вы знаете, какой вопрос задать, сразу переходите к сути, задавайте.
А если вам нужна вводная фраза, попробуйте сказать: «Чисто из любопытства». Это уменьшает «тяжесть» любого вопроса, так его легко задавать и на него легко отвечать.
Когда мне надо задать вопрос…
Подготавливать почву, подстраиваться, объясняться и тратить уйму времени на то, чтобы добраться до сути…
Задавать вопрос. (А потом замолчу и буду слушать ответ.)
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще» – вопрос
3. Вопрос-концентрация
4. Вопрос-основание
5. Ленивый вопрос
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
Здесь мы откроем главный секрет в корпоративном обучении всего мира. Вы будете удивлены, какой силой могут обладать всего три слова.
Так как я – волшебник-любитель, то невероятно восхищаюсь настоящими волшебниками. Вы, скорее всего, видели фокус, в котором волшебник держит руку наверху и кажется, словно он достает из воздуха монетку. Потом еще одну. Потом еще. А потом – посмотрите видео Пенна и Теллера на YouTube – достает из воды целый косяк золотых рыбок.
Я не могу показать такой фокус, даже в более простом варианте. Но могу предложить вам вопрос, эффективный настолько, что мы даже хотели зарегистрировать его под торговой маркой «Лучший обучающий вопрос в мире», и он действительно является таковым.
Знаю, он кажется простым и безобидным. Три маленьких слова. Но «А что ЕЩЕ?» – «Еще»-вопрос – на самом деле обладает магическими свойствами.
Казалось бы, без особых усилий он создает больше – больше эффекта, больше понимания, больше самосознания, больше возможностей – просто из воздуха.
Есть три причины, благодаря которым он обладает таким эффектом: большой выбор может привести к принятию лучшего решения; вы сдерживаете себя от соблазна двинуться дальше, но тем самым выигрываете время.
Если вы вообще смотрели телевизор в последние семьдесят лет, то, вероятно, натыкались на Билли Мейса, Винса Оффера или Рона Попейла. Они – актеры телевидения, на протяжении многих лет продававшие вам лучшую овощерезку, терку, моющее средство или тряпку для удаления пыли, которые можно было купить всего за 19,99 долларов (плюс доставка и сборка). Рон Попейл – дед этих гениев, и его дежурной фразой всегда было: «Но подождите, есть еще кое-что…»
Хотя нам не нужно, чтобы вы покупали тряпку ShamWow, вы должны помнить, что первый ответ, который дал вам человек, почти никогда не остается единственным и крайне редко оказывается лучшим. Вам может показаться, что это очевидно, но на практике же это понятно далеко не всегда.
Чип и Дэн Хит в своей великолепной книге «
Натт сделал вывод, что такой процент можно сравнить со способностью подростка рассматривать варианты, прежде чем принять решение. Да, именно с теми ужасными решениями, обычно принимаемыми подростками. Но, по крайней мере, у подростков есть отговорка – их мозг еще не полностью сформирован. В конце концов, Натт сделал вывод, что решения, принятые при бинарном выборе вариантов, имеют высокую вероятность неудачи – более 50 %.
Затем он посмотрел на процент успеха в тех решениях, при принятии которых рассматривалось большее количество вариантов. Например, что произойдет, когда мы добавим еще один вариант развития событий: стоит ли нам поступить так?
Результаты оказались невероятными. Наличие, по крайней мере, еще одного варианта, снизило вероятность неудачи почти наполовину: она составила около 30 процентов.
Когда вы используете вопрос «А что еще?», получаете больше вариантов, и часто лучших вариантов. Лучшие варианты приводят к лучшим решениям. А лучшие решения ведут к успеху.
Если это была бы не целая книга, а маленький хайку, он звучал бы так:
Указывай меньше и спрашивай больше.
Твой совет не так хорош,
Как ты считаешь.
Но даже если эта концепция выражена в семнадцати слогах, на деле все оказывается не так-то просто. Во всех нас глубоко сидит привычка даю советы/эксперт/ответь сейчас же/реши проблему/почини это. Конечно, это неудивительно. Когда вдобавок вы учтете, что ваша организация требует четких ответов и определенности, потом добавите увеличивающееся чувство загруженности, неопределенности и волнения, которое многие из нас ощущают по мере того, как наша работа и жизнь становятся все сложнее, то поймете, что наш мозг просто запрограммирован отдавать предпочтение ясности и определенности. Неудивительно, что мы любим давать советы. Даже если это неправильные советы – а такое часто бывает, – они придают чувство комфорта, когда вопрос, наоборот, вызывает лишь ощущение неопределенности.
В наших тренировочных программах мы называем это ощущение Монстром Советов. Вы четко определили свои намерения – оставаться заинтересованным и задать как можно больше полезных вопросов. Но в ту секунду, когда вы стараетесь действовать согласно этим намерениям, Монстр Советов выскакивает откуда-то из темноты подсознания и крадет их. Еще до того, как вы осознаете, что произошло, ваши мысли уже будут направлены на поиск Ответа, и вы встреваете в процесс, предлагаете идеи, мысли, рекомендуете способы продвижения.
Конечно, всегда есть место совету. Эта книга не предполагает, что вы никому и никогда больше не будете давать советов. Но это слишком часто используемый и неэффективный образ действия.
Увлекательное (хотя и сложное) упражнение – постоянно следить за собой и постараться определить, насколько быстро вы срываетесь и пытаетесь дать совет. Дайте себе день (или полдня, или час) и посмотрите, сколько раз вы готовы были и даже собирались дать готовый ответ. В пример часто приводят исследование, сделанное в 1984 году Ховардом Бекманом и Ричардом Франкелом, которое показало, что среднее время, через которое врачи перебивают пациентов, – восемнадцать секунд. Мы, конечно, можем закатить глаза и сказать: «О, эти врачи…», но я видел многих руководителей и лидеров, которые общаются с такими же показателями.
«А что еще?» ломает это убеждение. Когда этот вопрос становится привычным, у вас появляется самый простой способ делать меньше работы и оставаться заинтересованным. Кроме того, это инструмент самоуправления, который помогает держать в узде вашего Монстра Советов.
Даже несмотря на то, что мы на самом деле не знаем, в чем заключается проблема или что происходит у человека, мы абсолютно уверены, что у нас есть все необходимые ответы.
Это – секрет. Между мной и вами. Я уверен, что мне следовало упомянуть и ОПИСАТЬ ЗАГЛАВНЫМИ БУКВАМИ свою биографию где-то в этой книге. Я был первым тренером года в Канаде. Таким образом, я намекаю, что я профессиональный, уважаемый и удостоенный наградами тренер по обучению персонала.
Когда вы не до конца осознаете, что происходит, и вам нужна пара секунд, чтобы во всем разобраться, вопрос «А что еще?» предоставляет вам немного дополнительного времени.
Но это секрет. Больше никому не говорите.
Чтобы магия «Еще»-вопроса сработала, следуйте нескольким простым тактикам:
То, что теперь вы можете пользоваться таким замечательным вопросом, абсолютно не означает, что вы можете впадать в скучающее состояние, слушая ответ.
Когда вы вырабатываете привычку задавать этот вопрос, тренируйтесь не просто говорить: «А что еще?» Используйте принципы фундаментальной практики Дэна Койла из главы о создании привычки и старайтесь задавать этот вопрос с неподдельным интересом, искренне. В качестве бонуса тренируйтесь по-настоящему слушать ответы.
Давайте начнем с того, что примем как данность: люди задают вопросы скорее слишком редко, чем слишком часто. И единственный вариант достичь успеха в этой привычке – пробовать, экспериментировать и наблюдать, как она работает. Для ориентира я обычно прошу задавать «Еще»-вопрос по меньшей мере три раза и гораздо реже – более пяти раз.
На определенной стадии разговора ваш собеседник ответит: «Это все». Когда это происходит, ваша реакция – это учащение сердцебиения и легкое ощущение паники.
Осознайте эту реакцию как успех. «Это все» – ответ, которого вы
Если вы чувствуете, что разговор заходит в тупик и теряет темп, значит, пришло время двигаться дальше. В таком случае хорошая замена вопросу «А что еще?» – «Что-нибудь можно добавить?». Эта версия подводит к окончанию темы, но все еще позволяет собеседнику выразить то, что он хочет.
Варианты – это хорошо. Сила вопроса «А что еще?» в том, что это самый быстрый и простой способ обнаружить и самостоятельно создать новые возможности.
«А что еще?» – это самый быстрый и простой способ обнаружить и создать самостоятельно новые возможности.
Но иметь множество и множество вариантов – не всегда хорошо. Барри Шварц в своей книге «
В области нейробиологии можно найти полезные данные, которыми можно подкрепить это наблюдение. Начало исследованиям по теме было положено в газете еще 1956 году, когда Джордж А. Миллер опубликовал статью с названием, отражающим сделанные им выводы: «Магическое число – семь, плюс-минус два: ограничения наших возможностей перерабатывать информацию». Дальнейшие исследования с течением времени сократили это число, так что теперь считается, что «4» – то идеальное число, определяющее нашу способность усваивать информацию. В некотором роде, неосознанно наш мозг считает так: один, два, три, четыре… много. Вероятно, этот факт объясняет феномен, согласно которому мы прекрасно запоминаем имена людей в музыкальных группах, состоящих из четырех человек, но не в тех, где их пять или больше.
Поэтому, когда вы задаете вопрос «А что еще?», вы не стремитесь найти миллион вариантов решения проблемы. Суть в том, чтобы увидеть, какие идеи уже есть у человека, хотя это еще и эффективный способ для вас контролировать себя и пресекать попытки навязать собственные идеи. Вы добились успеха, если получили от трех до пяти ответов.
«А что еще?» – настолько полезный вопрос, что вы можете задать его почти в любом разговоре. Например:
• Вы спрашиваете кого-нибудь: «О чем вы думаете?» и после того, как человек отвечает, спросите: «А о чем еще?»
• Кто-то рассказывает вам о действиях, которые он намерен предпринять – поставьте перед ним сложную задачу, спросите: «А что еще вы могли бы сделать?»
• Вы пытаетесь понять суть проблемы и спрашиваете: «В чем здесь настоящая сложность для вас?», и человек дает излишне скромный, неопределенный ответ, тогда стоит немного надавить на него, спросив: «А что еще в этом будет для вас сложно?»
• Вы начинаете ваше еженедельное собрание команды с вопроса: «Что важно сейчас?» – продолжайте эту тему, спрашивая: «А что еще?»
• Кто-то предлагает новую идею, исследуя границы возможностей команды, – оставьте место для дискуссии, углубите потенциал, спросите: «А что еще возможно?»
• Ваша команда пытается найти новые идеи, и вам не хочется, чтобы ваши люди застряли на одном варианте, – поддерживайте энергию в коллективе, продолжайте повторять: «А что еще?»
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Вопрос «А что еще?» отлично работает благодаря тому, что помогает людям создавать варианты развития событий, а вам держать рот на замке. Так что триггер здесь обратный. Когда кто-то предложил вам идею, когда вы хотите дать совет, когда вы уверены, что знаете ответ, и очень хотите его высказать или когда собеседник еще не сказал: «Это все!»
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Старая привычка будет состоять, скорее всего, в том, что вы кидаетесь давать советы и подводите собеседника к принятию окончательного решения раньше, чем это необходимо. Может быть, вы принимаете самую первую идею, или даже вторую, или третью. Или говорите собеседнику, что у вас есть своя замечательная идея прежде, чем он поделится со своими мыслями; или вы предполагаете, что точно знаете проблему и/или ее решение; берете все под свой контроль и быстро заканчиваете разговор.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Определенно, это будет что-то вроде: «Я спрошу у подчиненных: «А что еще?»
Если мы считаем, что «А что еще?» – это лучший обучающий вопрос в мире – и здесь мы не ошибаемся, – тогда необходимо понимать, какие научные факты это подтверждают. Когда мы поставили эту задачу перед нашим исследователем Линдси, она пришла к паре интригующих выводов.
Первая статья, которую она нашла, была актуальна более восьмидесяти пяти лет с тех пор, как ее опубликовали в 1929 году. В ней рассматривается исследование, показавшее, что, когда студентам предложили второй раз пройти тест на выбор правда-ложь, более «тщательное рассмотрение» помогло ученикам дать больше правильных ответов. Эти студенты показали лучший результат, чем вторая группа, которая так же прошла тест два раза, но в первый раз ей не разрешили записывать ответы. Эта группа показала худший результат. Итак, оказывается, что шанс обдумать уже принятое в первый раз решение создает большую точность и вероятность успеха. Недавние исследования показали, что вопросы, стимулирующие мышление на более высоком уровне (например, «а что еще?»), помогающие углубить понимание проблемы и способствующие большей вовлеченности.
ЗАДАВАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, ЕСЛИ ХОТИТЕ НАЙТИ ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ.
Второе исследование, которое обнаружила Линдси, состояло в том, что ученые выбрали трехлетних детей и заставили их сделать кое-что плохое – подсмотреть, какая игрушка лежит в коробке, – а потом спрашивали их, подсмотрели ли они. Примерно половина подсмотревших детей отрицали это, хотя большинство из них быстро и точно ответили на вопрос: «Какая игрушка там лежит?» Мы не так уж отличаемся от этих малышей. Обычно есть какая-то мысль, ожидающая своего открытия простым вопросом, и «Еще»-вопрос – один из самых эффективных.
Стоит ли задавать риторические вопросы?
В фильме «Крестный отец» с Марлоном Брандо, когда главный герой предлагал кому-то что-то, то собеседник не мог отказаться, а если отказывался, то наутро у своей кровати находил отрезанную лошадиную голову в качестве угрозы.
Вы, конечно, более мягко пытаетесь навязать свою точку зрения. Уже понятно, что всем будет лучше, если вы будете раздавать меньше советов и задавать больше вопросов. В то же время вы искренне полагаете, что уже знаете, как решить обсуждаемую проблему. Так что вы задаете искусственный вопрос:
«Вы думали о?..»
«Как насчет?..»
«Вы рассматривали?..»
Если у вас и есть идея, подождите. Спросите: «А что еще?» Часто бывает так, что человек предлагает именно ту идею, которая уже прожгла дыру в вашей голове. А если такого не случилось – в конце предложите свою идею, но как идею, а не как оформленный в вопрос совет.
Перестаньте предлагать советы, маскируя их вопросительной интонацией.
У меня есть ответ, который я хочу предложить…
Задавать поддельные вопросы «Думали ли вы о?..» или «Как насчет?..», которые на самом деле остаются советами, произнесенными с вопросительной интонацией,
Задавать один из семи основных вопросов. И если я захочу предложить свою идею, я предложу ее как один из вариантов и не буду маскировать ее под вопрос.
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
4. Вопрос-основание
5. Ленивый вопрос
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
В этой главе вы узнаете, как перестать тратить время и силы на решение не тех проблем.
Мир науки полон великолепных открытий, сделанных случайно. Уильям Перкин пытался вылечить малярию и в конце концов создал синтетический краситель – мовеин. Эндрю Флеминг не помыл свою лабораторию, прежде чем уехал в отпуск, и по возвращении обнаружил первый в истории антибиотик – пенициллин. Стикеры своим успехом обязаны неудачной попытке создать суперклей. Виагру изначально использовали в качестве лекарства от ангины.
К несчастью, такая синхрония не происходит в вашей фирме.
Если культура в вашей организации хоть немного напоминает культуру обычных организаций, каких я повидал немало, то в ней все создано для того, чтобы справляться с задачами. Осуществлять цели. Вычеркивать дела из списка. Если вы хоть немного похожи на тех менеджеров, с которыми и на которых когда-либо работал я, тогда вы искренне хотите знать, как это делать правильно.
Трудность заключается в том, что благодаря годам работы в таких условиях, как только вы слышите то, что доктора обычно называют «претензией», каждая клеточка вашего тела горит желанием все исправить, решить, предложить выход из ситуации. Как закон Павлова. Вот почему люди в таких организациях, как ваша, очень усердно трудятся и находят посредственные решения для проблем, которые на самом деле не имеют значения, в то время как настоящие трудности часто остаются без внимания.
Когда люди начинают говорить с вами о существующей проблеме, важно помнить: то, о чем они вам говорят, редко оказывается истинной проблемой. В процессе решения поставленной задачи ваша ошибка может заключаться в трех вещах: вы решаете не ту проблему; вы делаете работу, которую должна выполнять ваша команда; работа в итоге не выполнена.
Может быть, вы и придумали великолепный вариант преодоления тех трудностей, о которых говорит ваша команда. Однако то, что они обсуждают, вполне вероятно не является истинной проблемой, нуждающейся в решении. Ваши подчиненные могут описывать разные категории: симптом, второстепенную проблему, призрак предыдущей и уже известной проблемы, ставшей комфортной, а часто они обсуждают даже наполовину готовое решение по неоговоренному вопросу.
Ваша команда прекрасно приучила вас делать работу за них. Каждый раз, когда возникает спорный вопрос, вместо того чтобы разрешить его самостоятельно, они приходят за ответами к вам. Иногда кажется, что так действовать проще – и для вас, и для них, но вы достаточно быстро замечаете и чувство перегруженности. Оно возникает из-за того, что вам приходится выполнять не только свои обязанности, но и обязанности других людей в вашей команде. Если бы вы были на приеме у психотерапевта, на этой стадии врач бы глубокомысленно кивнул и пробормотал: «Хм… у вас созависимость».
Каждая клеточка вашего тела горит желанием все исправить, решить, предложить выход из ситуации.
У вас есть свои рабочие обязанности. Теперь вы возложили на себя ответственность еще и за решение чужих проблем. Возможно, у вас сейчас нет ответов на все вопросы, тогда вы просто игнорируете электронное письмо, помечаете его как непрочитанное, или обещаете себе, что ответите на него в ближайшем, но не слишком ближайшем, будущем. Движение вперед прекращается. Не только команда слишком зависит от вас – теперь вы чувствуете перегруженность и замедляете работу для всех. Вы становитесь узким горлышком широкой бутылки.
Необходим способ справляться с желанием тут же приниматься за решение обозначенной проблемы. Вам (как и вашей команде) необходимо перестать браться за первую же проблему, обсуждаемую на собрании. Нужно лишь немного притормозить, и тогда вы доберетесь до сути вопроса. Вот вопрос, который в этом поможет:
Этот вопрос поможет замедлиться и не переходить к действиям моментально, так что вы будете тратить время на решение настоящей проблемы, а не просто первой попавшейся. Не случайно он сформулирован именно так. Обратите внимание, как он построен, благодаря чему его так полезно использовать:
• В чем проблема? Любопытство ведет вас в правильном направлении, но сформулированный таким образом вопрос окажется слишком расплывчатым. Вероятнее, на него последует очевидный или какой-нибудь абстрактный ответ (или комбинация того и другого), а подобные ответы обычно не несут в себе никакой смысловой нагрузки.
Сосредоточьтесь на реальной проблеме, а не на первой попавшейся.
• В чем заключается настоящая проблема? В данном случае подразумевается, что существует большое количество проблем, из которых можно выбрать одну, нужно лишь решить, которая имеет большее значение. Сформулированный таким образом, этот вопрос всегда будет останавливать людей и заставлять их обдумывать все более тщательно.
• В чем заключается проблема для вас? Очень просто рассуждать о глобальных или абстрактных проблемах в ситуации. Но часть «для вас» обращает вопрос на того, с кем вы разговариваете. Он становится более личным, заставляет человека, с которым вы разговариваете, направить мысли в сторону своей работы, в сторону того, в чем именно ему необходимо разобраться.
Теперь, когда вы знаете конструкцию вопроса-концентрации, вы понимаете, что он разрывает привычные, но неэффективные нормы общения, которые существуют между вами и тем человеком, которого вы обучаете. Эти нормы общения обычно делают тему разговора расплывчатой и неясной, особенно когда вы пытаетесь сфокусироваться на проблеме. В компании «Box of Crayons» мы называем такие темы «туманными огоньками», а три самые распространенные ошибки называются у нас разрастание проблем, обучение призрака, абстракция и генерализация.
Вы справились с первым из семи базовых вопросов. Вы уже уверенно задаете его. «Итак, – спрашиваете вы, – о чем вы думаете?»
И тут вы слышите ЭТО: «О проекте с веб-сайтом – мы запустили его всего три недели назад и уже отстаем от графика на месяц. Альберто опять выделывается, путает кнопки для связи. Мы не можем получить ответ от маркетолога о запуске, и я очень волнуюсь, что он отдаст деньги на проект «Тропический ливень», а не нам. А когда я сегодня ехал в машине на работу, то услышал, что двигатель странно стучит…»
Если вы когда-нибудь видели, как играют на австралийском народном инструменте, который называется «диджериду», то знаете, что аборигены-музыканты обладают невероятной способностью продолжительно выдыхать воздух, и порой кажется, что они его не вдыхают. Это не совсем так: они используют технику кругового дыхания, то есть они умеют вдыхать через нос и выдыхать через рот одновременно. Попробуйте. Кажется, что это невозможно. Но только не для вашего подчиненного. Простой вопрос «О чем вы думаете?» внезапно высвободил нескончаемый поток проблем, из-за которых он переживает.
Вы так же, вероятно, справились со вторым из семи базовых вопросов. Но в этом случае задавать вопрос «А что еще?» не стоит. Вас уже перегрузили.
С каждой следующей проблемой вы чувствуете растущее внутри чувство волнения. Волнения и… удовлетворения. Потому что с таким количеством проблем у собеседника вы определенно оказываетесь в хорошей позиции, чтобы помочь большим количеством советов. Единственный вопрос – с чего начать: с первой упомянутой проблемы или с той, решение для которой вы уже придумали.
Или – а это ваша новая привычка – ни с какой. Вместо того чтобы раскидываться советами и предоставлять готовые решения, задайте вопрос-концентрацию: «А в чем для вас заключается настоящая проблема?»
Без хорошего вопроса хорошему ответу некуда податься.
Вы когда-нибудь готовили попкорн? Сначала взрывается одно зерно. Потом другое. Потом еще одно. А потом взрывы перерастают в оглушительный гул. Проблемы разрастаются таким же образом.
Сопротивляйтесь соблазну сделать всю работу или выбрать одну из многих проблем как начальную точку (даже несмотря на то, что, без сомнения, у вас есть мнение относительно того, с чего начать). Лучше спросите что-нибудь подобное:
«Если бы вам надо было выбрать одну проблему и сконцентрироваться на ней, которая из них была бы настоящим испытанием для вас?»
«О чем, – говорите вы с неподдельным любопытством, – вы думаете?»
«О Джоне».
«О Джоне?»
«Джон. Он – сущий кошмар. Я еще никогда не встречал человека, сильнее страдавшего от синдрома сверкающих объектов. Он такой рассеянный, его невозможно настроить на нужный лад».
«Что? Быть не может! Расскажите подробнее», – подбадриваете вы собеседника.
«Это еще цветочки. У него очень размытые понятия о правде и реальности. Не могу сказать, что он лжет напрямую. Просто для него граница между правдой и неправдой… ну… ее нет».
«Боже! А что еще?»
«Ха! Я не рассказывал вам о случае, когда он…»
И так далее. Целых сорок пять минут вы говорите о Джоне. Без сомнения, это очень интересный диалог, в конце которого вы оба чувствуете себя гораздо лучше благодаря вашему врожденному превосходству над Джоном и его многочисленными недостатками. Вам кажется, что вы отличный тренер, ведь вы не только активно слушали, но и глубоко сопереживали.
Однако это совсем не обучение персонала. И не управление. Это – сплетни. А точнее, потакание жалобам.
Основной принцип заключается в том, что вы можете заниматься обучением и разбирать только действия человека, сидящего перед вами. Как бы ни было притягательно говорить о «третьей стороне» (в большинстве случаев о другом человеке, но это может быть так же проект или ситуация), вам необходимо разобраться в трудностях вашего собеседника. Пример, приведенный выше, мог бы стать обучающим в том случае, если бы центральной темой обсуждения был не сам Джон, а то, как ваш собеседник с ним справляется.
И вопрос-концентрация – «Итак, в чем для вас заключается настоящая проблема?» – поможет вам в этом.
Вы все продолжаете говорить о другом лице (жаловаться на начальника, рассуждать о взаимодействии с клиентами, волноваться по поводу поведения коллеги в команде), о проекте или о ситуации (жаловаться на введение новых процессов, рассуждать о программе проекта, волноваться по поводу влияния реорганизации отдела).
Поверните разговор в сторону человека, с которым ведете диалог. Узнайте, что происходит, и задайте вопрос-концентрацию. Он будет звучать примерно так:
«Думаю, я понял, что происходит с [здесь имя человека или ситуации]. В чем здесь для нас настоящая проблема?»
Вы начинаете: «Итак, о чем вы думаете?»
«Я рад, что вы спросили. Я не знаю, читали ли вы последний пост в блоге HBR по этому поводу, но есть кое-какие интересные мысли о несоответствиях между стратегией и культурой. Я знаю, что мы рассматриваем это в рамках проекта и что основная команда считает…»
Вы киваете, уверенные, что человек скоро дойдет до сути дела.
«Так вот я, в общем, считаю, что проблема с изменением культуры заключается в разнице между тем, что переживают лидеры, и тем, что переживают все остальные. Я слышал, что это называется «эффект марафона». Это означает, что лидеры пересекают линию и «заканчивают гонку» прежде, чем все остальные. У Эдгара Шейна есть интересные мысли по этому поводу в книге…»
Вы несколько разочарованы. Может быть, он никогда не дойдет до сути.
Нельзя сказать, что такие разговоры лишены интереса, чаще бывает как раз наоборот. Звучит это скорее как научный спор или отчет исполнительного директора о действиях компании. Но при этом абсолютно непонятно, как разговор свести к тому, чтобы найти настоящую проблему и ее решение.
Именно в таком случае необходимо задать вопрос-фокусировку: «Итак, в чем же здесь для вас настоящая проблема?»
Тема вашего разговора – общая картина событий, словно человек, с которым вы ведете диалог, не включен в процесс, будто он – лишь сторонний наблюдатель. Довольно часто в разговоре используются «мы» и «нам», но почти никогда «мне» и «я».
Если вы чувствуете, что уходите в сторону от своей задачи, то вам необходимо найти способ сделать проблему более приземленной, привязать ее к человеку, с которым вы разговариваете. Так же как и в случае с Обучением призрака, главное – направить разговор обратно на присутствующего человека. Чтобы сделать это, задайте такой вопрос:
«Я понял, в чем глобальная проблема проблемы. А какова здесь реальная проблема для вас?»
В главе о вопросе-побуждении я немного затронул тему различий между обучением ради результата и обучением ради развития. Обучение ради результата прежде всего применяется к решению ежедневных вопросов и управлению персоналом.
Обучение ради развития уходит за пределы просто решения проблемы. Оно сфокусировано на человеке, пытающемся решить эту проблему. Как я уже сказал, существует разница между огнем и человеком, который старается его разжечь.
Простое действие – добавление «для вас» в конце всех вопросов, в каких только возможно, – вот основная техника превращать диалоги из ориентированных на результат в ориентированные на развитие. Да, проблемы все еще будут появляться. Но благодаря словам «для вас» в ответе будет присутствовать дополнительное личное мнение, а вместе с личным мнением приходит ускорение роста и увеличение способностей.
Теперь, когда вы знаете, что вопрос-концентрация действительно хорошо работает, предлагаю вам несколько советов, чтобы усилить его эффективность – для вас.
Когда вы начинаете менять свое поведение и вместо того, чтобы постоянно давать советы и предлагать готовые решения, задаете вопросы, то начинаете чувствовать волнение. «Я всего лишь задаю вопросы. Персонал в любую минуту может подумать, что я некомпетентен».
Научитесь распознавать момент, после того как вы задали вопрос, – небольшую паузу, несколько секунд тишины, когда вы видите, что человек действительно раздумывает и пытается найти ответ. Вы почти слышите, как создаются новые нейронные связи у него в голове.
Чтобы еще больше убедиться в необходимости такого поведения, научитесь использовать последний из семи базовых вопросов – «Что здесь было самым полезным для вас?» – с помощью которого вы сможете создать момент для повторения навыков и для подчиненных, и для себя.
Когда кто-то заглядывает в дверь кабинета и спрашивает: «Вы знаете, где папка?», просто скажите, где она. Не надо спрашивать: «Что для вас настоящая проблема?» – это начнет раздражать. Хотя положительным моментом может оказаться тот факт, что люди перестанут вас отвлекать, и поэтому не упускайте этот аспект из виду. Один из вас выступает в роли менеджера как раз для того, чтобы иметь готовые ответы. Мы просто пытаемся замедлить ваш переход к этой роли в рамках стандартного поведения.
Какой-то умный человек сказал, что любое блюдо становится вкуснее, если подавать его с беконом. Как несостоявшийся вегетарианец я разделяю эту точку зрения. Таким же образом любой вопрос становится лучше, когда вы добавляете в конце: «А что еще?»
Спросить: «В чем здесь для вас реальная сложность» – хорошо. Добавить: «А что еще? Что еще является для вас здесь реальной трудностью?» – даже лучше.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Основная проблема, с которой мы боремся с помощью этого вопроса, – ненужная, избыточная работа, так что триггером, скорее всего, послужит тот момент, когда вы начинаете сосредотачиваться на какой-либо задаче. Для нас более комфортно придумывать способы решения проблем, чем пытаться распознать саму неясную задачу, но именно в этом и состоит сила вопроса. Так что триггером может быть тот момент, когда ваша команда обсуждает проблему или проект и в разговоре вы уже перешли к поиску решения. Или если кто-то в вашей команде борется с трудностями, но вы не уверены, знает ли он, в чем истинная проблема, или когда вы чувствуете неуверенность или волнение по поводу той проблемы, с которой сталкиваетесь.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Старые привычки, которые вы пытаетесь бросить, – это туманность и расплывчатость диалогов. Так что в строке «вместо того, чтобы…» может быть решение первой же попавшейся проблемы, которая на самом деле проблемой не является, или когда вы выражаете проблему на более абстрактном уровне и ваши люди вроде бы знают, в чем она заключается, или вы так предполагаете; или когда существует много проблем, и вы пытаетесь решить все, и все они кажутся важными; или когда проблема является чьей-то (или просто не вашей); или когда вы не тратите время на то, чтобы решить, какова истинная суть проблемы, а сразу переходите к действиям.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Я почти уверен, что вы напишете: «Спрашивать: «В чем здесь реальная проблема для вас?»
Когда мы попросили нашего исследователя, Линдси, изучить научные данные по этому вопросу, она нашла огромное количество исследований, рассматривающих ценность концентрации в рабочей команде. Вы, может быть, помните, в предыдущей главе я упоминал Барри Шварца и его «Парадокс выбора», в которой так же приводится большое количество исследований, демонстрирующих, как ограниченность выбора снижает перегруженность и полихроничность – модное слово, означающее многозадачность. Но этот вопрос не просто обеспечивает концентрацию, которая освобождает креативность и разморозит прокрастинацию.
Частично на эффективность этого вопроса влияют два последних слова: «Для вас». Исследование 1997 года включает в себя слегка запутанную серию математических выражений, и сосредоточено на влиянии слова «вы» на описание математической проблемы. Исследователи обнаружили, что, когда в формулировке присутствует местоимение «вы», вопросы приходится повторять реже, решения проблем находятся в более короткий промежуток времени и с большей точностью.
Вы можете принять во внимание эти данные и добавлять «вы» во все вопросы, которые задаете людям. Добавление «для вас» в вопрос помогает людям находить ответы быстрее и точнее.
Придерживайтесь вопросов, начинающихся со слова «Что?».
Питер Сенге был знаменит в 1990-х, когда его книга «Пятая дисциплина» и ее тема обучения в организациях захватила воображение исполнительных директоров во все мире. Один из инструментов, которые он ввел, назывался «Пять «почему», суть которого в том, чтобы прорабатывать в обратном порядке историю, чтобы найти корневую причину «разрушительной, повторяющейся проблемы».
Саймон Синек продолжил эту тему своей популярной книгой,
Проигнорируем обоих авторов.
Конечно, существует место для вопроса «почему» в жизни организации. Но не тогда, когда вы разговариваете с подчиненными. На это существует две веские причины:
• Вы заставляете их защищаться. Произнесите фразу с неправильной интонацией и внезапно ваше «почему» будет восприниматься как: «Каким местом ты вообще думал?» Этим вы сделаете ситуацию только хуже.
• Вы пытаетесь решить проблему. Вы спрашиваете потому, что хотите узнать подробности. Вы хотите знать подробности потому, что хотите решить проблему. И внезапно вы снова возвращаетесь в порочный круг чрезмерной зависимости и перегруженности.
Если вы не пытаетесь решить проблему, вам не нужна вся история вопроса.
Когда мне хочется спросить, почему…
Начинать вопрос с «почему…»
Перефразировать его так, чтобы он начинался со «что». Например, вместо: «Почему вы это сделали?», спросить: «Что вы хотели получить в результате?», вместо: «Почему вы решили, что это – хорошая идея», спросить: «Что заставило вас выбрать такой образ действий?», вместо: «Почему вы об этом беспокоитесь?», спросить: «Что здесь для вас важно?»
Первые три вопроса можно сочетать так, чтобы они стали постоянным скриптом для ваших обучающих собраний.
Вы будете приятно удивлены, узнав, насколько часто эти вопросы оказываются единственными правильными и только их и нужно задавать.
Начните с:
О чем вы думаете?
Установите связь:
Есть ли у вас еще какие-нибудь мысли?
Потом начните концентрировать внимание:
Так в чем здесь для вас настоящая проблема?
Спросите:
А что еще (является для вас реальной трудностью)?
Повторите еще раз:
Может, еще что-то?
Потом переходите прямо к сути и спросите:
Итак… В чем здесь для вас настоящая проблема?
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
В чем здесь для вас настоящая проблема?
4. Вопрос-основание
5. Ленивый вопрос
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
В этом разделе обсуждается вопрос, отражающий суть отношений между двумя взрослыми людьми.
Питер Блок – великолепный специалист в корпоративном поведении. Его книга «
Принять на себя ответственность за свою свободу – невероятно сложно. Блок определяет отношения между взрослыми людьми как те, в которых вы «можете попросить о том, чего хотите, понимая, что ответом может стать «нет». Именно поэтому в сердце этой книги я поставил простой, но очень мощный вопрос: «Чего вы хотите?» Я иногда называю это вопросом Золотой Рыбки, но не потому, что в сказке рыбка задавала этот вопрос, а потому, что часто он вызывает реакцию, как у рыбки: немного выпученные глаза, рот беззвучно открывается и закрывается. Почему же на этот вопрос так сложно ответить?
Часто мы на самом деле не знаем, чего в действительности хотим. Даже если существует быстрый ответ, который тут же появляется в голове, вопрос «Но чего вы действительно хотите?» обычно ставит человека в тупик.
Но если вы знаете, чего хотите, и знаете, чего хотите на самом деле, часто очень сложно об этом попросить. Мы придумываем причины, по которым считаем неуместным попросить здесь и сейчас: неподходящее время или уверенность в отрицательном ответе. То, чего мы хотим, часто остается невысказанным.
Хотя в тех случаях, когда вы знаете, чего хотите, и у вас хватает смелости попросить об этом, часто бывает сложно преподнести просьбу так, чтобы она была ясной и понятной. Ведь ответственность за это остается с вами. Вы находите способ спрятать то, чего хотите, под толстым слоем ненужных слов; или от того, чего вы хотите, вас отвлекают другие важные дела и желания; или вы думаете, что явных намеков, которые вы делаете, достаточно; или предполагаете, что пассивно-агрессивные комментарии были понятны. Иногда ответственность за неуслышанные просьбы остается на тех людях, которых вы спросили. Они преследуют собственные цели, или, вероятно, их предвзятое отношение значит, что они услышали совсем не то, что вы пытались сказать, или они только делали вид, что слушали, но не обращали на вас внимание.
Но и тогда, когда вы знаете, чего хотите, и можете попросить об этом, и вам даже кажется, что вас услышали, очень часто тяжело выслушать ответ на вашу просьбу, который может быть и отрицательным.
Или человек ответит неопределенно: «
Теперь вы понимаете, что есть множество причин, по которым вопрос «Чего вы хотите?» так редко задают. Джордж Бернард Шоу кратко это изложил во фразе: «Самая большая проблема в общении – это иллюзия, что оно имело место». Иллюзия, что обе стороны разговора знают, чего хочет другой собеседник, думают, что это нечто, обязывающее их согласиться, и это мнение готовит почву для разочаровывающего для обоих диалога.
Однако не все потеряно. Один из способов обеспечить более спокойный разговор – понимать разницу между желаниями и необходимостью.
Когда мне впервые начали давать деньги – мы это в Австралии называли «карманные деньги», – вместе с ними последовала беседа, инициированная родителями, по поводу экономии, о том, как отличить желания от необходимости. Это полезное разграничение, и я думаю, что, если вам дать несколько секунд на обдумывание, что же такое желание и необходимость, в голову придут следующие описания:
Желание (Хочу): Я бы хотел иметь это.
Необходимость (Надо): Мне необходимо это.
Такое различие в теории имеет большой смысл. На практике же очень сложно перестать переводить желания в необходимость, а значит, это различие, по своей сути, перестает существовать. Маршалл Розенберг, создатель Метода Ненасильственного Общения (МНО), процесса коммуникации, который «помогает людям обмениваться информацией, необходимой, чтобы решать конфликты и расхождения мирным путем». В модели МНО он определяет разницу между желаниями и нуждами в более практичной и устойчивой манере.
В модели Розенберга желания – это поверхностные просьбы, тактические результаты, которые мы хотим получить от ситуации. Желанием может быть все, что угодно – желание закончить составление отчета к определенной дате, желание или нежелание присутствовать на встрече. Такой тип информации обычно всплывает при ответе на наш вопрос: «Чего вы хотите?»
Нужды уходят глубже, и понимание их помогает вам отодвинуть завесу и понять компонент необходимости, который может стоять за желанием. Основываясь на работе экономиста Манфреда Макс-Нифа, Розенберг говорит, что существует девять базовых потребностей.
Когда вы спрашиваете кого-то «Чего вы хотите?», слушайте внимательно и постарайтесь догадаться, какая потребность лежит за просьбой этого человека. Например, когда собеседник говорит: «Я хотел бы, чтобы вы поговорили по поводу меня с вице-президентом», на самом деле, ему, вероятно, нужна защита (я нахожусь на слишком низкой должности, чтобы с ним разговаривать), или участие (мне нужно, чтобы вы сделали свою часть работы в проекте). Когда кто-то говорит вам: «Я хочу сегодня уйти пораньше», он, может быть, просит понимания (трудности дома) или удовлетворяет необходимость создания (мне нужно идти на занятия). Когда кто-то говорит: «Я хочу, чтобы вы сделали новую версию отчета», базовой потребностью может быть свобода (я не хочу его делать), самоидентификация (я хочу, чтобы ты понимал, что здесь главный – я), или жизнь (мой успех зависит от того, правильно ли ты это сделаешь).
Иллюзия, что обе стороны разговора знают, чего другой собеседник хочет, думают, что это нечто, обязывающее их согласиться, и это мнение готовит почву для разочаровывающего для обоих диалога.
Теперь вы понимаете, что осознание потребности дает вам более ясное понимание того, как лучше всего адресовать потребность. Но здесь есть и обратная сторона. Когда вы формулируете свою собственную просьбу, постарайтесь сами определить, какая потребность лежит за вашей просьбой.
Я был далеко не лучшим студентом на юридическом факультете. Я почти ничего не помню с занятий, и закончилась моя учеба тем, что один из преподавателей подал на меня в суд за клевету. Это длинная история.
Но одна вещь осталась в моей голове: что суть легального контракта – это обмен ценностями. Оказывается, этот принцип поможет вам построить более крепкие и полезные для обеих сторон отношения со своими коллегами и подчиненными. Бывают случаи, когда нужно просто-напросто задать один вопрос. А бывают случаи, когда можно усилить эффект, поделившись и своим ответом на тот же самый вопрос. «Чего вы хотите?» – оказывает мощное воздействие. Это воздействие увеличивается, когда вы не только задаете вопрос человеку, с которым работаете, но так же и отвечаете на этот вопрос. Вернемся к мнению Питера Блока, которое я упоминал в начале главы, о природе разговоров между взрослыми людьми. Когда каждый из нас понимает, чего хотят другие, то завязывается интересный и полезный диалог. И отчасти причиной оказывается нейробиология отношений.
Мы все сидим за компьютерами двадцать первого века – и всего один клик на Google Earth покажет вам, что на Земле почти не осталось неизведанных земель. Вы можете съездить в любую страну, куда только пожелаете, а некоторые смельчаки даже побывали во всех 195 странах.
Но существуют новые границы знаний, которые нам только предстоит открыть, и одна из самых волнующих наук – это нейробиология, наука о мозге. Используя креативные эксперименты и современные технологии, такие, как аппараты МРТ и ЭЭГ, мы начинаем понимать, что искусство лидерства в своей основе имеет науку. Теперь мы можем разобрать досконально, что реально работает, а что нет в общении с людьми, которыми руководим и на которых влияем.
Сейчас, когда мы находимся на середине книги и обсуждаем вопрос-основание, пришло идеальное время для того, чтобы установить связь между вашими привычками в обучении и вашим мозгом с точки зрения нейробиологии.
«Фундаментальный организующий принцип мозга» – по словам нейробилога Эвана Гордона – это реакция на риски и выгоды. Пять раз в секунду на подсознательном уровне наш мозг сканирует окружающую среду и спрашивает себя: здесь безопасно? Или есть опасность?
Пять раз в секунду наш мозг сканирует окружающую среду и спрашивает себя: здесь безопасно? Или есть опасность?
Когда мы закончим уже задавать вопросы?
Конечно, мозг любит безопасность. Когда он чувствует себя в безопасности, то может действовать на самом эффективном уровне. Вы наиболее тонко мыслите, лучше реагируете и справляетесь с неопределенностью. Вы предполагаете, что у людей, вас окружающих, исключительно положительные намерения, и вы можете обращаться к коллективному опыту. Вы вовлечены в процесс и движетесь вперед.
Когда мозг чувствует опасность, он реагирует совсем по-другому. В этом случае его естественное состояние – «борьба или бегство», он показывает интенсивную эмоциональную реакцию на угрозу. Все вокруг становится черным или белым. Вы предполагаете, что все против вас, а не с вами. Вы почти не способны включать свое сознание, и в метафорическом, а часто и в буквальном смысле отступаете назад.
Это не самое оптимальное решение. По очевидным эволюционным причинам мы предрасположены считать ситуацию скорее опасной, чем наоборот. Мы можем быть и не правы, но за всю историю эволюции человечества сформировалась следующая стратегия выживания: «Лучше быть в безопасности, чем жалеть о содеянном». Другими словами, если вы не уверены в ситуации, вы будете настроены рассматривать ее как небезопасную. И вы начнете отступать.
В этом случае у вас, как у успешного и амбициозного менеджера, прибавляется работы. Вам необходимо, чтобы люди, с которыми вы взаимодействуете, – ваша команда, ваш начальник, ваши клиенты, ваши поставщики, – были включены в процесс, а не отдалялись от него. Вы хотите, чтобы ваши люди считали, что от работы с вами люди получают выгоду, а не неоправданный риск. Вы так же понимаете, что и сами хотели бы чувствовать себя в безопасности, чтобы оставаться на высоте, а не переключаться в режим «борьбы или бегства».
Итак, как же вам повлиять на мозг других людей и на ваш собственный, чтобы ситуация рассматривалась вашим мозгом как выгодная, а не как рискованная?
Существует четыре основных возбудителя – они обозначаются акронимом TERA, который так же означает коэффициент, – которые влияют на считывание мозгом ситуации. «TERA» – очень интересный акроним, ведь он похож по звучанию на слово «терруар» («terroir»). Оно обозначает влияние, которое определенное местонахождение виноградника оказывает на вкус вина. Когда вы концентрируетесь на сущности этих четырех возбудителей, подумайте о том, как можете через них повлиять на свое окружение.
• Т (tribe) – это Племя. Мозг спрашивает: «Вы со мной или против меня?» Если он считает, что вы на его стороне, это увеличивает показатель TERA. Если вас считают оппозицией, коэффициент TERA снижается.
• Е (expectation) – это Ожидание. Мозг судорожно думает: «Знаю ли я, что будет дальше?» Если ему понятно, что произойдет, ситуация кажется безопасной. Если нет – значит, опасность близко.
• R (rank) – это Ранг. Информация о ранге – относительная, она не зависит от вашего формального титула, лишь от той власти, которая играет роль в настоящей ситуации. «Вы более важны или менее важны, чем я?» – спрашивает мозг, и если вы принижаете статус собеседника, ситуация для него менее безопасна.
• A (autonomy) – это Автономность. Дэниел Пинк говорит о важности этого компонента в его великолепной книге «
Ваша задача – увеличивать показатель TERA каждый раз, когда есть возможность. Это полезно и для человека, с которым вы общаетесь, и для вас. Помогать в этом вам будут в принципе любые вопросы, но в особенности вопрос «Чего вы хотите?».
Он усиливает чувство общности, так как вместо того, чтобы диктовать другим, что делать, вы помогаете им разрешить задачу. Таким образом, вы усиливаете не только чувство автономности собеседника, вы так же предполагаете, что он сможет найти ответ, подбадриваете его сделать это – но так же и его ранг, потому что вы позволяете ему выразить свое мнение первым. Вопрос «Чего вы хотите?» сильно влияет на показатели ранга и автономности. Ожидание же – другой показатель – может понизиться (вопрос содержит в себе больше неопределенности, чем ответ), но это нормально. Ваша цель – увеличить показатель TERA в целом, и, задавая вопрос, именно этого вы и достигаете.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Триггер для этой привычки – ситуация, когда вы, или собеседник, или оба зашли в разговоре в тупик. Вы можете перебирать различные варианты, но ни один из них не кажется правильным или подходящим. Это может быть и ситуация, когда ваш подчиненный откладывает разговор по делу (или вы откладываете) и вы не знаете, почему это происходит. Или это может быть ситуация, когда ваш разговор с кем-нибудь становится вялым и подавленным, например с кем-нибудь из команды, с начальником, клиентом или продавцом. Возможно, разговор зашел не в ту сторону, или вы все не можете начать говорить о главном и не знаете, как вернуть диалог в нужное русло.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Хитрость старой привычки в том, что вам кажется, будто вы знаете, чего от вас хотят. Иногда и сам собеседник думает, что знает, чего хочет. Так что в графе «вместо того, чтобы…» будет стоять: полагать, что я знаю, чего хочет человек, и не спрашивать его об этом; продолжать действовать, даже когда возникает мысль, что я что-то упустил; пытаться навязать свою идею, или свое мнение, или свой образ действий; застрять на одном месте и не предпринимать ничего и при этом не понимать, почему так происходит.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Это просто. Спросите: «Чего вы хотите?» В качестве бонуса расскажите человеку, чего вы хотите сами.
Когда я попросил Линдси, нашего исследователя, разобраться в вопросе «Чего вы хотите?», она погрузила меня в мир психотерапии. И я неохотно погрузился. Терапия в своих многочисленных формах, конечно, может быть невероятно эффективной, но обычно для нее нет места в инструментарии менеджеров для использования в жизни организации.
Хотя существуют данные, на которые можно опираться в исследовании вопроса – из школы терапии, основанной на решениях. В этой науке используют начальный вопрос, который еще называют «чудесным вопросом». Существует несколько его вариантов, но суть в следующем: «Предположим, что, пока вы спите, произойдет чудо. Когда вы проснетесь завтра утром, как вы поймете, что жизнь внезапно стала лучше?»
«Чудесный вопрос» помогает людям наиболее смело представить, как на самом деле выглядит лучшая (просто великолепная) жизнь. Как улучшение в 10 раз, а не увеличение показателей на 10 процентов. Думаю, что гениальность этого вопроса еще и в том, что он преднамеренно фокусируется на результате, а не на способах его достижения. Другими словами, он позволяет формировать результат в голове, вместо того чтобы (как часто бывает) разбивать его на шаги для его достижения, которые только раздражают и огорчают человека.
Вопрос-основание – «Чего вы хотите?» – довольно прямой. Но в то же время он обладает тем же эффектом, что и чудо-вопрос, вытаскивает сознание людей прямо к результату, и как только вы увидите пункт назначения, само путешествие часто становится гораздо яснее.
Привыкайте к паузам
Когда вы задаете кому-то один из семи базовых вопросов, за вашей репликой следует тишина.
Бесконечная, звенящая тишина. Под словом «бесконечная» я понимаю аж три или четыре секунды.
В такие моменты время словно останавливается, – как в «Матрице», когда герои уворачиваются от пуль, – и каждая клеточка вашего существа хочет заполнить эту пустоту.
Отложите эту экзистенциальную тревогу в сторону. Такая пауза часто – показатель удачи.
Может быть, что человек, которого вы обучаете, сам по себе такой, и ему нужна пара моментов, чтобы сформулировать ответ в голове прежде, чем высказать его вслух. В таком случае, подождав, вы дадите ему достаточно времени.
Хотя, может быть, как и я, он обычно сразу начинает отвечать, не зная еще, что будет говорить.
В любом случае небольшая пауза значит, что он раздумывает, ищет ответ. Он создает новые нейронные связи в голове и таким образом увеличивает свой потенциал.
Пауза часто – показатель удачи.
Я задал человеку вопрос, и он не выдает готовый ответ через долю секунды…
Заполнять пространство другим вопросом или повторением того же вопроса, заданного по-другому, или другим предложением, или просто ненужными словами…
Переведу дыхание, буду ждать ответа и молчать еще три секунды.
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
В чем для вас здесь настоящая проблема?
4. Вопрос-основание
Чего вы хотите?
5. Ленивый вопрос
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
В этом разделе вы откроете для себя вопрос, который позволит вам стать более полезным для своих сотрудников, при этом работать вы будете меньше и поймете, что, в конце концов, быть ленивым – хорошо.
Вы – хороший человек, и вы делаете все, что в ваших силах, чтобы помочь вашим подчиненным. Вы хотите увеличивать ценность своей работы и быть полезным. Вы любите чувствовать, что вкладываетесь в дело. Однако существует настоящая помощь, а бывает, что вы, пытаясь быть «полезным», вмешиваетесь в рабочий процесс и берете все обязанности на себя. И слишком часто вы выбираете второй вариант. В этом случае все – вы, человек, которому вы «помогаете», организация – страдают от ваших попыток быть «полезным». Ваши благие намерения зачастую приводят к бессмысленному и изматывающему круговороту ненужной работы, к разочарованности и, как ни странно, к уменьшению результата.
Эдргар Шейн раскрывает этот парадокс в своей замечательной книге «Helping» («
Так что же происходит? И как вы можете изменить свой подход, чтобы гораздо чаще помогали так, чтобы в этой помощи был смысл и результат? Оказывается, точка опоры для этого – треугольник.
Трансакционный анализ (ТА) – немного старомодная психотерапевтическая модель, которая дает нам определение отношений «родитель – ребенок» и «взрослый – взрослый». Это интересная практика, но ее почти невозможно применить в организациях. Для ее применения приходится проводить слишком много терапевтических бесед. Треугольник Карпмана, или «треугольник судьбы», – это практическая интерпретация ТА, разработанная Стивеном Карпманом, и один из способов сделать ТА практическим и полезным.
«Треугольник судьбы» начинается с предположения, что, по крайней мере, некоторое время мы играем не совсем идеальные роли с большинством людей, с которыми мы взаимодействуем. Если вы когда-нибудь строили из себя одного из семи вредных гномов (Угрюмыч, Жалостный, Крикун, Раздражун, Мученик, Обижун и Наглец), осознавая, что так себя вести не стоит, то вы поняли суть этого высказывания.
По словам Карпмана, когда это происходит с нами, мы выбираем между тремя исходными ролями – Жертвой, Преследователем и Спасателем, – при этом каждая роль абсолютно бесполезна и неэффективна. Когда вы будете читать описания к ролям ниже, сделайте две вещи: для каждой роли вспомните человека, который является практически специалистом в ней, и вспомните обстоятельства, в которых вы чаще всего ее играете.
Ключевое верование: «Моя жизнь так тяжела; моя жизнь так несправедлива. Бедный я».
«Динамика: «Это не моя вина (это вина кого-то)».
Преимущества роли жертвы: Вы не несете ответственность за решение проблем; вам нужно лишь жаловаться. Вы привлекаете Спасателей.
Цена, которую вы платите, играя эту роль: У вас нет уверенности, что вы можете что-то изменить – любое изменение за пределами вашего контроля. Вы известны своей неэффективностью. А нытиков никто не любит.
Вы застряли здесь: «Я застрял в этой роли, потому что у меня нет власти и влияния. Я чувствую себя бесполезным».
Ключевое верование: «Я окружен дураками, идиотами или людьми, которые хуже, чем я».
Динамика: «Это не моя вина (а их)».
Преимущества роли преследователя: Вы чувствуете свое превосходство, ощущаете власть и контроль.
Цена, которую вы платите, играя эту роль: В итоге вы отвечаете за все. Вы создаете Жертв. Вы известны как микроменеджер. Люди делают для вас самый минимум, не больше. А задир никто не любит.
Вы застряли здесь: «Я застрял в этой роли потому, что никому не доверяю. Я чувствую себя одиноким».
Ключевое верование: «Не сражайтесь и не беспокойтесь, я появлюсь, приму удар на себя и все исправлю».
Динамика: «Это моя вина/ответственность (не ваша)».
Преимущества роли спасателя: Вы чувствуете свое моральное превосходство; вы считаете, что неуязвимы.
Цена, которую вы платите, играя эту роль: Люди отказываются от вашей помощи. Вы создаете жертв и сохраняете треугольник судьбы. А надоедливых никто не любит.
Вы застряли здесь: «Я застрял в этой роли потому, что моя помощь не работает. Я чувствую себя обремененным».
Эти три определения не описывают того, кем вы являетесь постоянно. Они описывают ваше поведение в определенной ситуации. Никто по своему существу не является Жертвой, или Преследователем, или Спасателем. Это – роли, которые мы играем, когда нас побуждают к этому, и в этом состоянии мы освобождаем очень неэффективную версию своего «я».
Все мы время от времени играем каждую из этих ролей. Мы можем проходить через все эти роли даже в одном разговоре, переходя от Жертвы к Спасателю и Преследователю и опять сначала. Для большей наглядности приведу придуманный мной диалог, который мог недавно состояться у меня с клиентом перед моим выступлением.
Я [возмущаюсь]: Все в этой комнате расставлено неправильно! Я ведь присылал свои требования относительно этой части; неужели так сложно расставить все, как просили? И пончики. Перестаньте кормить людей пончиками. А ведь занятие начнется через пятнадцать минут! (Преследователь)
Клиент [ноет]: Я отправлял расстановочные листы в отдел логистики, но они редко участвуют в подобном, и мне пришлось организовать всю эту конференцию самому, без какой-либо помощи и… (Жертва)
Я [смирившись]: Слушайте, не беспокойтесь об этом, я просто переставлю все в зале сам и сделаю технические установки. И приготовлю яйца для всех. (Спасатель)
Клиент [расстроенный]: Ох уж эти типичные спикеры-звезды; мы и без того слишком много вам платим, но обязательно, чтобы все было «по-вашему», и потом вы берете все на себя каждый раз, когда вам что-то не нравится. (Преследователь)
Я [жалостливо]: Я просто хочу, чтобы мое занятие прошло хорошо; никто не понимает, насколько сложно приготовить зал правильно, а когда пытаешься это сделать, внезапно тебя ненавидит весь мир. (Жертва)
И так далее.
Переключение может происходить даже быстрее. А сейчас вспомните самого назойливого человека в вашей команде – который приносит вам кучу хлопот постоянно. Вы заметили, что за секунду стали Преследователем (Он так меня бесит!), Жертвой (Это нечестно, почему мне нельзя перевести его в чью-нибудь другую команду?) и Спасателем (Я просто буду делать за него всю работу до тех пор, пока он не наберет достаточно скорости), всеми сразу?
Однако чаще всего у нас есть любимая роль, к которой мы обращаемся большую часть времени. Если вы похожи на большинство управленцев, которых я обучал, то чаще всего вы играете Спасателя. И даже если Спасатель – не ваша основная роль, могу поспорить, что вы отлично с ней знакомы.
Когда мы находимся в режиме Спасателя, то постоянно стараемся решать проблемы, вмешиваемся, чтобы предложить совет, берем на себя ответственность, которую другие люди по праву должны бы оставить за собой. Мы делаем это из лучших побуждений, просто пытаемся помочь, сделать свою работу как менеджеры. Но вы уже знаете, что всем от этого становится только хуже. Вы измучены – подчиненные раздражены. Вы ограничиваете возможности роста и расширения потенциала тех людей, с которыми работаете. А еще более соблазнительно, хоть вы это и понимаете, – Спасатели создают Жертв. Пусть мы и хотим верить, что на самом деле все происходит наоборот (что тоже правда, но не всегда).
Понимание модели треугольника судьбы – отличный первый шаг к ее нарушению и отказу от переизбытка работы для и без того ограниченного во времени управленца. Помните: как только вы поймете триггеры, вы сможете начать менять привычку.
Плохие новости в том, что на самом деле нам суждено попадаться в треугольник судьбы до конца своей жизни.
Хорошие новости в том, что вы можете тренироваться, чтобы как можно быстрее и чаще опознавать и ломать модель.
Сэмюэл Беккет выразил мысль лучше всего: «Продолжайте ошибаться. Продолжайте. Только в следующий раз постарайтесь ошибиться получше».
В тот момент, когда мы начинаем думать, что у нас есть все ответы, мы забываем, как задавать вопросы.
Вы будете «ошибаться лучше», если быстрее осознаете, что находитесь в треугольнике судьбы, и тут же зададите ленивый вопрос: «Чем я могу помочь?» – чтобы вытащить себя из него.
У вопроса «Чем я могу помочь?» двойное действие. Первое – в том, что вы заставляете своих подчиненных сделать прямой и четкий запрос. Это может быть полезно. Собеседник, вероятно, и сам не до конца понимает, почему начал этот разговор с вами. Конечно, он понимает, что чего-то хочет. Но до тех пор, пока вы не зададите этот вопрос, он не поймет, что не совсем четко формулирует свое желание. Хотя, если ему это и удалось, вопрос будет полезен уже вам, ведь теперь вы можете решить, хотите ли ответить на него.
Второе действие (и, вероятно, более ценное) – он предостерегает вас от мысли, что вы знаете, как лучше помочь, и от моментальных действий.
Это классическое поведение Спасателя. Точно так же, как и «А что еще?» – это инструмент самоуправления, который позволит вам оставаться заинтересованным и… ленивым. Иначе слишком много вашего времени будет тратиться на занятиях, которые, по вашему мнению, нужны вашей команде. Иногда вы абсолютно не правы – но это не самое плохое, потому что в таком случае путаница довольно быстро выясняется. Гораздо опаснее, когда вы не правы лишь чуть-чуть. Тогда вы начинаете делать то, что люди хотят от вас, но делаете недостаточно точно, – в итоге вся ваша деятельность бесполезна, но никто не указывает вам на ошибку, ведь ваши догадки почти верны.
Более прямая версия вопроса «Чем я могу помочь?» – это «Чего вы от меня хотите?». Если «Чем я могу помочь?» – это Джеймс Бонд в смокинге, то «Чего вы от меня хотите?» – это боевой режим Бонда. Он подводит разговор к основной своей сути: чего вы хотите? Чего я хочу? А теперь что мы будем с этим делать?
Вы понимаете, что восприятие вопроса «Чего вы от меня хотите?» будет зависеть в очень большой степени от тона голоса, которым вы его зададите. Если связать его с треугольником судьбы, то если вы в режиме Преследователя, он может звучать как агрессия; если в режиме Жертвы – как нытье; если в режиме Спасателя – как чрезмерная опека.
Чтобы смягчить этот вопрос, используйте фразу «Просто из любопытства». Таким образом, звучать ленивый вопрос будет не как наказание, а как благородное предложение. Приведу и другие фразы, которые оказывают похожий смягчающий эффект на задаваемый вопрос: «Просто, чтобы я знал…», или «Помогите мне лучше понять…», или даже «Чтобы убедиться, что я все правильно понял…».
Больше всего люди волнуются относительно вопроса «Чем я могу помочь?» из-за количества потенциальных ответов:
• «Мне нужно, чтобы вы сделали это ужасное/ненужное/невероятное задание».
• «У меня есть к вам раз тяжелый разговор, которого я избегаю».
• «Можете, пожалуйста, отдать мне весь бюджет?»
• «Есть одна дополнительная задача, хоть у вас и без того достаточно дел».
Необходимо понимать, что независимо от ответа, который вы получите, вы можете по-разному на них отреагировать.
«Да» – лишь один из них. Вы всегда можете сказать «да». Но вы не обязаны соглашаться и ваше чувство обязательства – это источник ваших волнений.
«Нет, я не могу этого сделать» – еще один вариант. Иметь смелость отказаться – это один из способов перестать быть «полезным» в плохом смысле этого слова.
«Я не могу этого сделать… но я могу сделать [вставьте свое встречное предложение]» – тоже хороший вариант. Не надо сразу отказываться – вы можете предоставить варианты.
Наконец, вы можете просто отложить свой ответ: «Давай я подумаю об этом», «Я не уверен – мне нужно сначала кое-что проверить».
Довольно сложно не давать советов и не предоставлять готовых решений, когда человек рассказывает о проблеме. Кажется, это почти невозможно, особенно когда кто-то задает вам вопрос, который оказывается прямым запросом на ваш совет: «Как мне…?» или «Как вы думаете, что мне делать с…?» – это просто сыр в мышеловке, свет у москитной лампы, плитка шоколада на нижней полке. Еще не понимая, что происходит, вы выдаете ответ.
Теперь, кажется, самое время и место дать совет. Ведь наша цель – не избежать прямого ответа. Цель – улучшить свои навыки в том, чтобы помогать сотрудникам находить свои собственные ответы. Итак, вот ваша новая привычка:
Кто-то звонит вам/заглядывает в кабинет/кричит вам через весь офис/ посылает письмо и спрашивает: «Как мне [вставьте вопрос, который, скорее всего, заставит вас сдаться]?»
Предоставлять ответ…
Говорить так: «Это отличный вопрос. У меня есть некоторые идеи, и я поделюсь ими с вами. Но сначала скажите, какие у вас есть мысли по этому поводу», – потом человек отвечает, он обязательно ответит, я кивну и буду заинтересованно и внимательно слушать, а когда мой протеже закончит, я скажу: «Это великолепно. А что еще можно сделать?» И еще кивну, и буду заинтересованно слушать.
Потом я скажу: «Все это замечательно. Есть что-то еще, что можно попробовать?»
И тогда – и только тогда вы можете высказать свою, если пожелаете. Конечно, если разговор идет хорошо, продолжайте спрашивать «А что еще?» до тех пор, пока у собеседника не закончатся идеи.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Триггер здесь, вероятно, желание помочь. Итак, что вас подталкивает дать готовый ответ? Вероятно, когда кто-нибудь спрашивает: «Как мне?..», или «Не могли бы вы?..», или «Каким способом?..» Или когда кто-то просто приходит к вам в офис, описывает ситуацию, и идеальное решение тут же приходит вам в голову. Или когда это происходит на командной встрече. Или когда вы думаете про себя: «Гораздо быстрее сделать это самому», даже если вы не уверены, в чем состоит то самое «это». Короче говоря, каждый раз, когда у вас есть желание встрять, помочь или даже предложить помощь. Самое обидное для вашего времени, усилий и хороших намерений – то, что ваши реципиенты могут даже не нуждаться в том, что вы собираетесь им дать, даже не хотеть этого.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Старая привычка, которую вы хотите изменить, – переключение в режим помощи и действия. Вы предоставляете решение, даете ответ, добавляете несколько пунктов в свой список дел. Вы предполагаете, что знаете, в чем состоит просьба, даже несмотря на то, что она не была четко сформулирована. То есть вы берете на себя всю ответственность.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Вы ищете ясность, спрашивая «Чем я могу помочь?». Но вы можете спросить и грубее: «Что вам от меня нужно?»
В главе о вопросе «А что еще?» мы упоминали исследование, в котором ученые обнаружили, что врач в среднем ждет всего восемнадцать секунд, прежде чем перебить своего пациента. Но наш исследователь из «Box of Crayons» нашел несколько других работ, которые показывают нам, что не у всех докторов отсутствует такт в разговорах.
Линдси нашла опыт, в котором исследователи проверяли разные способы начинать разговор с пациентом. Некоторые доктора использовали более общий вопрос, например: «Чем я могу помочь?» Другие – более узкие и утвердительные вопросы, например: «Я так понимаю, сегодня у нас проблемы с носовыми пазухами?» При более общих вопросах пациенты гораздо подробнее описывали и объясняли врачу, что их беспокоит, упоминали более точные и отдельные симптомы – так, что врач мог скорее сосредоточить внимание на реальной проблеме. В качестве дополнительного бонуса врачи, задававшие более обобщенные вопросы, также получали высшие баллы оценки от пациентов.
Наука говорит нам, что, когда вы задаете Ленивый вопрос, или другой, главное – общий, в начале разговора, вы не только работаете эффективнее, но и вызываете большее уважение.
Слушайте ответ по-настоящему.
Вы задаете один из семи базовых вопросов. А потом переключаетесь в режим активного слушателя. Киваете головой, как собачка на панели приборов на ухабистой дороге. Вы издаете подбадривающие звуки, бормочете что-то. Любой ценой держите зрительный контакт. При этом в голове у вас происходят вещи, отвлекающие внимание от разговора. Может быть, вы волнуетесь относительно того, какой следующий вопрос вам стоит задать. Может быть, вы думаете над тем, как бы поскорее закончить этот разговор. Может быть, вы вспоминаете, ваша ли сегодня очередь готовить и достаточно ли у вас чеснока в шкафчике или нужно забежать за ним в магазин по пути домой.
В любом случае колесо все крутится, а хомячок уже сдох.[1] Одна из самых трудных вещей, которую вы можете сделать после того, как задали вопрос, – это
После того, как я задал вопрос…
Пытаться только выглядеть так, будто я активно слушаю…
Действительно слушать. И когда меня что-то отвлечет (а отвлечет обязательно), я сконцентрируюсь и снова вернусь к разговору.
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
В чем для здесь вас настоящая проблема?
4. Вопрос-основание
Чего вы хотите?
5. Ленивый вопрос
Чем я могу помочь?
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
В этой главе вы докопаетесь до причин перегруженности работой и откроете для себя вопрос, находящийся в центре любой выигрышной стратегии.
Вы знаете, что иногда можно выполнять работу, которую вы любите? Это может быть только работа, поглощающая и захватывающая вас. Дело не только в том, что работа приносит другим что-то хорошее и имеет результат, дело в том, что эта работа для вас что-то значит. В общем-то, это именно та работа, которой вы думали, что будете заниматься, когда устраивались на эту должность.
Но существует еще множество
В то же время, как ни странно, в эти сумасшедшие дни бесконечных связей, бережливых организаций и глобализации жаловаться на перегрузку и большое количество дел –
«Как у тебя дела?» – спрашивают у вас. «Я занят, – отвечаете вы. – Ужасно занят».
Мы понемногу начинаем принимать тот факт, что быть занятым – это не показатель успеха. Джордж Бернард Шоу догадывался об этом уже много лет назад, когда в одной из своих максим для революционеров заявил: «Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный упорно пытается приспособить мир к себе. Поэтому весь прогресс зависит от неразумных людей». В книге «
Люди дают вам кучу придирчивых советов: «Работай не больше, а с умом», «Будь более стратегическим». Эти советы обычно правдивы, но бесполезны. Это лишь хорошо звучащие фразы, которые невозможно применить в практике. На самом деле сейчас слово «стратегический» применяется слишком часто, мы добавляем его ко всему, что должно звучать более важно, более полезно, более обдуманно, да и просто лучше. Это не просто собрание. Это стратегическое собрание. Стратегический доклад. Стратегическое свидание за обедом. Стратегическая покупка фантастической пары туфель от «Jeffery West», которые я не могу себе позволить, но которыми я уже давно любуюсь.
Из-за такого частого повторения в речи этого слова ваши подчиненные могут стать абсолютно безразличными к самой идее стратегии. Когда вы сочетаете избыточное использование термина с тем фактом, что все, связанное со стратегией, воспринимается как «их работа», и под «они» подразумеваются люди на статус или два выше, чем ваш персонал, – ну что ж, вероятно, получится так, что ваш стратегический план будет заброшен куда подальше.
Но стратегия – это не толстый документ из PowerPoint, который должен пылиться на полках. Это гораздо более фундаментальное и… простое понятие. Из многих определений «стратегии», которые я видел, больше всего мне нравится фраза Майкла Портера: «Суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не делать».
Это вопрос, благодаря его потенциалу, гораздо более сложный, чем кажется на первый взгляд. Начнем с того, что так вы просите людей подтвердить и удостоверить их согласие. Часто мы почти что соглашаемся, но на самом деле существует абсолютное непонимание в команде, в чем в итоге состоит договор. (Вы когда-нибудь слышали или произносили фразу: «Я не говорил, что собираюсь это делать?» Я тоже.) Итак, вопрос «Давайте точнее: С чем именно вы соглашаетесь?» убирает эту неопределенность. А если потом вы спросите: «В чем может заключаться полная заинтересованность этой идеей?» – это позволит более четко определиться с действиями и концентрацией на проблеме.
Но согласие – ничто без отказа, который определяет границы действий. На этом этапе вы открываете два типа отрицательных ответов – «нет» упущений и «нет» полномочий. Первый тип отказа применяется к вариантам, которые автоматически отбрасываются, когда вы соглашаетесь на что-то. Например, если вы соглашаетесь прийти на какую-то встречу, то отказываетесь от присутствия где-либо еще в то время, когда назначена встреча. Осознание такого типа отказа помогает вам понять намерение для принятого решения.
Второй тип отказа, который необходимо установить для себя и который, вероятно, переведет разговор на более глубокий уровень, – то, от чего сейчас вам
Вы можете использовать модель «три-П», о которой мы говорили в главе о вопросе-побуждении, чтобы убедиться, что вы обсудили все стороны проблемы.
Какие проекты вам придется бросить или отложить?
На каких встречах вы не сможете присутствовать?
Какие ресурсы вам нужны, чтобы согласиться выполнять эту задачу?
Каким ожиданиям вам необходимо соответствовать?
Из какого треугольника судьбы вам придется себя вытянуть? Каким взаимоотношениям вы позволите ослабеть?
Согласие – ничто без отказа, который определяет границы действий.
От каких привычек вам необходимо избавиться?
Какие старые истории или древние амбиции вам необходимо обновить? От каких мнений о себе вам необходимо избавиться?
Я спросил у своих друзей в LinkedIn, каковы, по их мнению, хорошие и плохие причины, чтобы согласиться или отказаться от задания. Вот некоторые из них:
Для большинства из нас существует две группы людей, кому проще всего сказать «нет». Тем, кто ближе всего к нам – супругам и детям, – и тем, кто дальше всего от нас – продавцам из «Магазина на диване». Гораздо сложнее отказать всем остальным. К сожалению, это чаще всего оказываются те люди, с которыми мы работаем. Чаще всего ухудшается ситуация самой культурой в корпорации, где, по умолчанию, ответом является «да» или, по самой крайней мере, «вероятно».
Билл Дженсен, «Мистер простота», научил меня, что секрет слова «нет» в том, чтобы сместить фокус ответа, научиться медленнее соглашаться. Проблемы возникают из-за того, что мы очень быстро соглашаемся, не понимая до конца, на что именно и почему вообще нас об этом просят.
Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать. А значит, необходимо задать больше вопросов:
• Почему вы просите меня?
• Кого еще вы просили?
• Когда вы говорите, что это срочно, что вы имеете в виду?
• По каким стандартам это нужно сделать? К какому времени?
• Если бы я не смог сделать все это, но смог бы сделать только часть, какую часть вы бы отдали мне?
• Что вы хотите, чтобы я перестал делать, чтобы освободить время на это?
Проявление такого рода любопытства, скорее всего, вызовет один из четырех типов ответов, три из которых могут быть вам полезны.
Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать.
Первый ответ (как раз самый бесполезный) заключается в просьбе перестать задавать назойливые вопросы и просто выполнить задание. В зависимости от человека, вида корпоративной культуры и срочности задания иногда ожидается, что вы сделаете то, что вам сказали.
Второй вариант – это полноценные ответы на все ваши вопросы. Это победа для вас, ведь это значит, что просьба была обдуманной и человек просит вас не потому, что у вас хорошее настроение или ваш адрес электронной почты первым высветился в адресной строке «Кому».
Третий – когда у собеседника еще нет ответов, но он с радостью постарается найти их для вас. Это хорошо. У вас, по крайней мере, появится немного времени, и вполне вероятно, что человек так и не вернется к вам с этой просьбой.
Наконец, сотрудник может просто ответить так: «Вы слишком сильно любите все усложнять. Я найду кого-нибудь, кто согласится быстрее, чем вы».
В 2002 году в
Он точно знает, как медленнее соглашаться, и делает это лучше, чем вы.
Непривычно отказываться от какого-то задания еще и потому, что на самом деле вы отказываете человеку. Когда вовлечены люди, мы оказываемся в неприятной ситуации: неоправданные ожидания и несбывшиеся надежды заставляют окружающих чувствовать, что вы их разочаровали.
Один секрет поможет вам в этой ситуации – мы наблюдали его действие в другом контексте, в ситуации обучения призрака: создать «третью сторону» – объект, обозначенный как вещь, которому вы можете сказать «нет», вместо обратившегося к вам человека. Например, можно записать просьбу на листе бумаги или на флипчарте, потом указать запись и сказать: «Боюсь, мне придется отказаться от этого», и это будет лучше, чем «боюсь, я должен вам отказать».
Говорите «да» человеку и «нет» – заданию.
Существует множество книг о стратегии, и большинство из них можно не читать. Если вам необходимо прочесть только одну книгу по этой теме, могу вам ее порекомендовать: Роджер Марин и А. Г. Лафли,
Эти вопросы не линейные. Один ответ будет влиять на следующий и на тот, который был до этого. Сам процесс работы между ответами на вопросы, создание соответствия между ними и является сутью эффективности такого подхода. Эйзенхауэр как-то сказал: «Планы – ничто, планирование – все», и хотя это утверждение несколько категорично, оно все же правдиво. Результатом этих пяти стратегических вопросов является поддержка глобального планирования. Предлагаю их рассмотреть:
• В чем состоит наше стремление к победе? Ограничивая выбор стремлениями победить, вопрос сразу отбрасывает заурядные варианты. Если вы хотите выиграть, необходимо знать игру, в которую вы играете и против кого вы играете. Как вы хотите повлиять на мир и на людей в мире?
• Где мы будем играть? Распаляться на все сразу – не самое успешное решение. Необходимо выбрать сектор, географию, продукт, канал и клиента, это позволит сосредоточить свои ресурсы.
• Как мы добьемся победы? В чем главная разница между вами и остальными, которая позволит победить?
• Какими компетенциями мы должны обладать? Необходимо не просто определить, что вы должны сделать, но и каким образом это станет вашим преимуществом.
• Какие системы управления необходимо задействовать? Оценивать – просто. Гораздо сложнее понять, что именно вы хотите оценить, в чем ваша оценка действительно важна.
Вопрос, который стоит за всеми пятью приведенными, – это наш Стратегический вопрос: «От чего вам придется отказаться, если вы на самом деле соглашаетесь на это?» Мартин и Лафли выражают это так: «Помните, что стратегия заключается в выигрышном выборе. Это согласованный и интегрируемый набор из пяти конкретных вариантов. Когда вы определяете свою стратегию, выберите, что вы сделаете и чего не будете делать». Маргарет Уитмен, исполнительный директор «HP» (и большой фанат книги «Игра на победу», она даже заставила каждого менеджера в компании прочитать ее), утверждает, что этот процесс «заставляет идти на сложные компромиссы».
БЫТЬ В ПОИСКЕ – ЗНАЧИТ НИ МНОГО НИ МАЛО – НАЧАТЬ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Триггером здесь станет ситуация, когда сотрудник, и без того перегруженный, добавляет все больше обязанностей к своему списку дел. Может быть, человек боится сделать выбор или огорчить кого-то и соглашается выполнить все подряд. Или в том случае, если темп работы команды слишком увеличивается и вы чувствуете, что границы проектов и заданий расползаются во все стороны. Короче говоря, это ситуация, когда ваш подчиненный принимает решение начать новое дело.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Не надейтесь, что вы и ваша команда сможете нарушить законы физики и просто добавлять все больше работы при ограниченных возможностях. Когда вы замечаете, что перестраиваетесь в режим Спасателя (вы соглашаетесь на все, чтобы окружающие были счастливы) или в режим Жертвы (вы чувствуете, что у вас нет выхода, кроме как согласиться), но хотите избавиться от этого.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Перестаньте тут же приниматься за дело и кидаться грудью на амбразуру. Спросите: «От чего вы откажетесь, чтобы ваше согласие на это задание было реальным и железобетонным?»
Если хотите улучшить свое стратегическое мышление, Стратегический вопрос – отличное начало. Чтобы узнать больше, чем показано на видео, предлагаем ознакомиться с инструментом стратегического планирования, расписанным всего на страницу, который придаст вашим планам новый фокус и точность.
Как отказаться (когда отказаться вы не можете). Отказываться сложно, особенно если вы работаете в корпоративной культуре, где «да» – ожидаемый ответ. В этом видео вы найдете стратегии, которые помогут вам научиться говорить «нет».
Даниел Канеман получил Нобелевскую премию в экономике в 2002 году за свою работу о психологии суждений и принятии решений, в области, широко известной как поведенческая экономика. Он известен благодаря своей книге «
Первое отклонение – это
Второе отклонение, известное как
Подтвердите ответы, которые вы получили.
Летний хит 2012 года «Call Me Maybe» исполнительницы Карли Рэй Джепсен был более чем популярным. Видео (с великолепным неожиданным финалом) набрало 700 миллионов просмотров на YouTube. Сама песня также является одним из новейших примеров очень старого вида музыкальной композиции – вопросно-ответной структуры. Карли Рэй поет («Hey, I just met you» – «Эй, мы только встретились!»), а музыка отвечает (реплика скрипок). Карли Рэй снова поет («And this is crazy» – «И это сумасшествие»), и снова музыка отвечает. Вы можете отследить эту модель построения песен до классиков, таких, как Мадди Уотерс, в «Mannish Boy». Она восходит корнями к народной музыке и блюзу.
Вы уже знаете, кто такой Монстр Советов, и стараетесь сосредоточиться на вопросах, а не сразу кидаетесь давать советы и вносить предложения. Браво. Теперь вводите структуру вопроса-ответа. Помните, что необходимо
Вам не нужно много говорить. Но и не нужно осуждать собеседника, наоборот, необходимо поддерживать его и позволить понять, что вы слушали и услышали его ответ.
Не нужно осуждать собеседника, наоборот, необходимо поддерживать его.
Некоторые из моих любимых ответов:
ОТЛИЧНО.
МНЕ НРАВИТСЯ.
ХОРОШО.
ДА, ЭТО НЕПЛОХО.
ПРЕКРАСНО.
УГУ.
Готов поспорить, у вас есть и свои. Что вы добавите в этот список?
Человек отвечает на вопрос, который я задал…
Тут же переходить к следующему вопросу…
Подтверждать ответ, скажу: «Да, отлично».
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
В чем для вас здесь настоящая проблема?
4. Вопрос-основание
Чего вы хотите?
5. Ленивый вопрос
Чем я могу помочь?
6. Стратегический вопрос
Если вы соглашаетесь на это, то от чего откажетесь?
7. Обучающий вопрос
В этой главе вы узнаете, как заканчивать любой разговор так, чтобы выглядеть гением.
Как лидеру и управленцу вам необходимо, чтобы ваша команда выполняла свои задачи. Но вам нужно больше, чем это. Вы хотите, чтобы они учились, становились более компетентными, более самодостаточными и более успешными. И что удобно, люди тоже этого хотят.
Но помогать сотрудникам учиться – непростое дело. Иногда кажется, что даже несмотря на то, что уже кучу раз вы били им по голове очевидным фактом (а может, и лопатой), то, что вы пытались им донести, просто вылетело у них из головы. Почему?
Люди учатся не тогда, когда вы им что-то говорите. И даже не тогда, когда сами что-то делают. Они начинают учиться, начинают создавать новые нейронные связи только тогда, когда у них есть шанс вспомнить то, что случилось, и отреагировать на это.
Ученый Крис Аргайрис ввел термин «обучение по двойному кругу» более сорока лет назад. Если на первом круге мы пытаемся решить проблему, то на втором возникает обучающий момент относительно обсуждаемого вопроса. Именно на втором круге мы проникаем в суть, двигаясь медленнее. Создаются новые связи. Происходят моменты озарения.
Ваша работа как менеджера и лидера – создать для людей эти моменты обучения. Для этого вам понадобится вопрос, способствующий обучению по двойному кругу. Этот вопрос: «Что для вас было полезнее всего?»
Если вы тратите хотя бы немного времени на обучение и развитие, то знаете, что одно из самых значительных препятствий – это низкая способность удержания знаний в голове. Большинство людей, как только выходят из корпоративной лекционной аудитории, забывают почти все, что было там сказано. Уже через неделю даже самые критические знания и суть самых глобальных вопросов, так старательно преподававшиеся вами, остаются лишь далекими невнятными эхо. Вероятно, вы сами ощущали это еще за школьной партой, когда, пропустив день или два, не могли вспомнить почти ничего из предыдущего материала.
Но благодаря данным из области нейробиологии и психологии мы знаем, как сделать обучение более успешным. Джош Дэвис и его коллеги из компании «NeuroLeadership Institute» создали модель «AGES», чтобы объяснить четыре главных нейрологических возбудителя долгосрочной памяти. «AGES» означает Attention, Generation, Emotion and Spacing (Внимание, Поколение, Эмоции и Расположение).
Для нас наиболее важно поколение. Это – «акт создания (и выражения) ваших собственных связей с новыми и представленными идеями…
Когда мы тратим время и усилия, чтобы сгенерировать идею и найти ответ, вместо того чтобы просто прочитать его, способность нашего мозга удержать этот ответ возрастает».
Ваша работа – создать для людей моменты обучения.
Вот почему советы слишком переоценивают. Я могу сказать вам что-то, но возможность для этой информации проникнуть в гиппокамп вашего мозга – в ту часть, которая отвечает за память, – будет ограничена. Если я задам вопрос и вы сами найдете на него ответ, процент вероятности запоминания данных значительно повысится.
Эта точка зрения пришла к нам из мира психологии и, в частности, из великолепной книги «
Первая главная тактика, которой они делятся, – использование информационного поиска. Они пишут: «Необходимо прервать процесс забывания». Забываться информация начинает тут же, как только была получена, так что, даже задав вопрос в конце разговора, вы создаете первое препятствие для фразы: «Я никогда раньше этого не слышал!»
И если вы хотите усилить эту тактику, то найдите способ задавать этот вопрос в других частях разговора, не только в конце. Авторы считают: «Вспоминание – это форма практики»; создавайте эти моменты, используйте концепт основательной практики Дэна Койла. Один из вариантов – задать в начале командного собрания или на регулярной личной встрече вопрос: «Чему вы научились с тех пор, как мы в последний раз встречались?» В конце своего рабочего дня я (почти всегда) захожу в приложение, которое называется iDoneThis, где необходимо записывать, что вы успели сделать за день. Но более того – я записываю пару предложений о том, чему я научился и чем я больше всего горжусь.
Существует несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы мотивировать этот производительный процесс запоминания, чтобы подтолкнуть сотрудников к обучению. «Чему вы научились?»; «В чем была основная суть?»; «Что вы хотите запомнить?» и «Что важно понять?» – это лишь некоторые из наиболее очевидных способов, и это прекрасные вопросы.
Но «Что для вас было наиболее полезно?» – это как суперпитательная пища для мозга по сравнению с пользой других вопросов. «Что для вас было самым полезным?» – это вопрос, помогающий достичь вашей цели, по крайней мере, шестью способами.
Уинстон Черчилль как-то сказал, что люди «периодически спотыкаются о правду и падают, но затем встают и спешат дальше, как будто ничего не случилось». То же самое происходит и со всеми разговорами. В них можно найти мудрость и ценные знания, но только если вы задержитесь на секунду, чтобы пристальнее взглянуть на них. Благодаря обучающему вопросу собеседники тут же определяют произошедший диалог как нечто полезное, у них появляется время на обдумывание, что именно было полезным.
Лучше меньше, да лучше – часто самая верная стратегия для фидбэка. Если вы перечислите двенадцать вещей, которые можно улучшить, сотрудники тут же переключатся в режим перегрузки. Гораздо эффективнее найти один полезный пункт, который стоит запомнить.
Мы живем в мире, который создают наши вопросы.
Наш вопрос обычно заставляет человека сосредоточиться на одном или двух ключевых моментах, которые можно почерпнуть из разговора.
Добавление «для вас» к вопросу делает его из абстрактного личным, из объективного – субъективным. Теперь вы помогаете людям создавать новые нейронные связи.
И конечно, важен тот факт, что сами сотрудники озвучивают, что было полезным, а не вы им говорите, что должно быть, по вашему мнению. Последнее всегда будет лучшим советом.
Внимательно слушайте ответы – это полезно не только обучаемым, но и вам. Ответы сотрудников помогут вам определить направление, решить, на что делать упор в следующий раз. Вы еще раз удостоверитесь (если это необходимо), что вы полезны даже тогда, когда не раскидываетесь советами, а вместо этого задаете вопросы.
Думаю, вы заметили формулировку. Вы не интересуетесь: «Было ли это полезно?» Такой вопрос предполагает ответ «да» или «нет», что не позволяет сформировать необходимое нам мнение; это просто вызывает осуждение. Вопрос «Что было наиболее полезным?» заставляет людей извлекать ценность из разговора.
Подходит ежегодная оценка результатов, и работник смотрит на экран с опросом, курсор мигает на верхней строчке с отзывом. «Был ли ваш менеджер полезен в работе?» – гласит вопрос. Вспоминая прошедший год, ваш сотрудник поражается тому факту, что каждый разговор с вами оказался полезным и важным. Высшая оценка.
На этом вы завершаете пару обрамляющих вопросов.
Начинали вы с вопроса-побуждения: «О чем вы думаете?» Он позволяет быстро приступить к сути разговора, вместо того чтобы болтать о глупостях или оперировать данными, которые скорее отвлекают от дела, чем приносят пользу.
Когда вы собираетесь закончить разговор, то прежде, чем все побегут к выходу, задайте обучающий вопрос: «Что было самым полезным для вас в этом разговоре?»
В ответе на него собеседники определяют пользу, выражают мнения и закрепляют знания. Если вы хотите еще обогатить разговор – а также построить более крепкие отношения, – расскажите своей команде, что вы сами нашли наиболее полезным. Этот равноценный обмен информацией усилит общественный договор.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Этот вопрос – вторая часть обрамляющей пары, так что моментом-триггером будет конец разговора – личного или виртуального. С членом команды. С коллегой. С вашим начальником. На командной встрече. После речи. В разговоре с клиентом, покупателем или потенциальным клиентом. Если вы думаете про себя: «Отлично, мы почти закончили!» – тогда самое время.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
В пьесе Шекспира
Тут все понятно. Задайте вопрос: «Итак, что было для вас самым полезным?», или «Что вы находите самым ценным из нашей беседы?», или «Что из этого лучше всего работает?», или другую вариацию обучающего вопроса, которая побуждает людей озвучить те знания, которые они приобрели.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Я поделился в этой главе несколькими научными исследованиями по поводу того, как улучшить запоминание. Я попросил нашего исследователя, Линдси, найти что-нибудь новое относительно того, почему обучающий вопрос так хорошо работает. Она привела мне очень интересные и неожиданные данные из исследования с применением… колоноскопии.
Следующая информация приводится снова из исследований Даниела Канемана, на этот раз по вопросу «
Исследователи опробовали эту теорию различными способами, и самый показательный из них – с помощью колоноскопии. В одном из опытов одной части пациентов делали традиционную колоноскопию, а другой части – модифицированную процедуру. Пациенты, процедура у которых длилась примерно на одну минуту больше, но которые испытали меньше болевых ощущений в последние моменты, помнят на 10 % меньше боли в целом и оценивают процедуру как менее неприятную по сравнению со списком других неприятных процедур. Эти пациенты так же на 10 % скорее вернутся для прохождения повторной колоноскопии. «Что было самым полезным для вас?» – это позитивный способ завершения разговора. Вы не только помогаете людям увидеть и потом извлечь информацию из разговора, но добавляете «это было полезно», – так люди будут помнить опыт как более положительный, чем это было бы в ином случае.
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
В чем для вас здесь настоящая проблема?
4. Вопрос-основание
Чего вы хотите?
5. Ленивый вопрос
Чем я могу помочь?
6. Стратегический вопрос
Если вы соглашаетесь на это, то от чего откажетесь?
7. Обучающий вопрос
Что для вас было наиболее полезным?
Используйте все возможные каналы, чтобы задать вопрос.
Мы уже дошли до конца книги, так что, думаю, вы поняли, о чем она. Вы наверняка поменяете манеру общения с людьми, которыми управляете, будете стараться положительно влиять на них и обучать их. Вы постараетесь проявлять любопытство и сдерживать своего Монстра Советов, станете помогать сотрудникам находить свой путь решения проблем и при этом делиться своими советами и мудростью в правильной манере и в подходящее время.
Однако огромную и с каждым годом все большую часть своей жизни мы тратим, глядя в экран монитора, клацая по клавиатуре, обмениваясь электронными письмами, личными сообщениями, твитами и обновлениями в фейсбуке и (вставьте сюда еще 329 электронных каналов, которыми вы сейчас пользуетесь для чего-либо).
Семь базовых вопросов для этих каналов коммуникации действуют так же эффективно, как и во время личных встреч.
Это утверждение, может быть, звучит для вас радикально. Но когда вы получите длинное и бессвязное электронное письмо, вы будете готовы. Хотя в прошлом вы вздыхали, мысленно закатывали рукава и начинали печатать длинное и полное советов ответное письмо, то теперь вы можете использовать один или несколько из этих вопросов, чтобы быстрее сосредоточиться и потратить меньше времени на входящие сообщения.
Когда я получаю электронное письмо, которое будит во мне Монстра Советов…
Писать длинный развернутый ответ, полный возможных решений, подходов и идей, или даже короткий, сжатый ответ с единственным указанием, как поступить…
Решите, какой из семи вопросов будет наиболее подходящим, и задайте его в ответном письме. Он может выглядеть так:
«Ого, у вас много чего происходит. Как вы думаете, в чем здесь для вас реальная проблема?»
«Я просмотрел ваше письмо. Объясните парой предложений, чего вы хотите?»
«Прежде чем я напишу более длинный ответ, ответьте мне, пожалуйста: в чем здесь для вас реальная проблема?»
Во время учебы в университете в Австралии я еще не до конца принял свою городскую судьбу.
Теперь-то я знаю, что городской мальчик. У меня нежные руки наборщика текста, в моем ДНК нет ни единого гена «Сделай это сам» или «Выживай, как хочешь».
Но в то время я думал, что, вероятно, все еще могу стать парнем вроде Джейсона Борна, у которого в организме всего один процент жира и который сможет выживать в дикой природе три недели, имея в арсенале только несколько прутиков и горсть листьев.
Итак, я запланировал одиночный трехдневный поход. Я и раньше занимался «бушуокингом» – это австралийское слово для пешего туризма, – так что я имел некоторое понятие о том, что меня ждет. За десять лет до этого я получил бойскаутский значок за завязывание узлов. Неужели это может быть так уж сложно?
На весах показывало восемнадцать килограммов, но на деле мой рюкзак казался значительно тяжелее. Почти 90 процентов этого веса составляла аптечка первой помощи. Я немного переживал, что получу травму, так что нес с собой лекарства для самых различных медицинских нужд – от укуса змеи до удара молнии.
После трехчасовой поездки от дома я прибыл к началу маршрута, который собирался пройти, и чувствовал себя отлично. Погода была превосходной и обещала такой и оставаться. В автомобильном парке стояло еще несколько машин, так что я окажусь на тропе совсем в одиночестве. Подготовившись заранее, я знал, что это был совсем несложный маршрут. По времени его прохождение занимало всего три дня, если идти одному.
В начале тропа была четкой и широкой, но скоро сузилась. Через двадцать минут она исчезла совсем.
На самом деле я мог различить путь вперед только благодаря тому, что постоянно глядел на траву высотой по колено, которую на равных интервалах какой-то добрый путешественник завязал узлами, чтобы обозначить дорогу. Потом закончилась и помеченная трава.
Честно, я запутался. На карте была обозначена большая и очевидная дорога, которая поднималась вверх по горе, и мне было понятно, что карта была неправильной. Моя тропинка совсем не поднималась вверх, наоборот, оставалась у подножия склона, и это была даже не тропа, потому что путь едва был заметен и… ох. Хм.
Я заблудился.
Мне предстояло идти вперед еще два дня. Ну, один вариант для меня был совсем не вперед. Можно было вернуться по тому пути, по которому я пришел. Очевидно, как мужчина, я решил, что для меня это неприемлемый выбор.
Другой путь – отважный, храбрый и прямой, немного похожий на меня, – заключался в том, чтобы направиться вверх по склону горы. Если я пойду наверх, то неизбежно пересеку тропу и снова вернусь на маршрут.
Я не очень хорошо помню тот подъем. Только урывками. Опасно балансируя на верхушках покрытых мхом валунов водопадов, пытаясь пробраться через неприступные кусты колючек, проползая через них на животе и толкая мой рюкзак впереди, пробираясь через неприступные кусты на животе и таща рюкзак за собой, я испытывал мрачные предчувствия, панику и одиночество.
Наконец, я нашел тропу. Она была именно такой широкой и очевидной, как показывала карта. Я, с другой стороны, был вымотан, весь в синяках и царапинах. Прошло всего семь часов после того, как я ушел от машины. Я был сломлен и решил поставить палатку на ночь. Конечно, ставить лагерь было немного рано, но мне необходимо было отдохнуть и обдумать дальнейшие действия.
Котелок уже дымился над костром, когда я заметил какого-то туриста, который направлялся ко мне со стороны автомобильного парка. Он выглядел свежо и бодро, я поприветствовал его. Мне не особо хотелось говорить о своем печальном опыте, так что я сразу спросил, как у него дела.
Он ответил, что пока не понял. Ведь он шел всего пятнадцать минут.
Я был и начальником, и подчиненным. Я обучал менеджеров и тренировал их, чтобы они больше походили на преподавателей. Из личного опыта могу сказать, что слишком много разговоров между менеджерами и их подчиненными очень похожи на мое бедовое путешествие через национальный парк Будаванг:
• Слишком много багажа.
• Слишком много уверенности в том, что вы знаете направление и дорогу.
• Слишком быстрое начало путешествия.
• Слишком много тратится усилий, чтобы вернуться на маршрут.
• И все выматываются в конце, пройдя гораздо меньшую часть пути, чем вы надеялись пройти.
Если это описание для вас кажется знакомым, тогда вам необходимо создать свою привычку обучения. Вопросы, сформулированные в этой книге, – наиболее эффективны, как я убедился по своему опыту. Я верю, что если вы сможете справиться с этой частью – с семью базовыми вопросами вашего репертуара управления и ежедневных бесед, то будете работать менее усердно и при этом показывать лучший результат, и ваши подчиненные, ваш начальник, ваша карьера и ваша жизнь вне работы будут благодарны вам за это.
Но настоящий секретный ингредиент успеха в том, чтобы создать свою привычку проявлять больше любопытства. Изменение поведения, которое повлияет на вашу жизнь гораздо сильнее, довольно простое: немного меньше советов, немного больше любопытства. Найдите свои вопросы, найдите свой путь. И самое главное – создайте свою привычку обучать.
Вы знаете мои любимые семь вопросов. Но есть и другие прекрасные вопросы, и другие выдающиеся люди, которые их продвигают.
Мы попросили лидеров бизнеса, исполнительных директоров, великолепных авторов и смелых мыслителей современности поделиться по одному лучшему, по их мнению, вопросу в рамках проекта «Мой лучший вопрос».
Свой вклад в создание видео внесли лучшие авторы и мыслители, такие, как Беверли Кай, Памела Слим, Майкл Порт, Джим Кузес, Лес Маккьюэн, Лиза Бод, Уоррен Бергер и Тереза Амабил, а также директора и высшее руководство таких компаний, как UBS, TELUS, ToysRUs, BBDO, Adobe, IHG и T-Mobile.
Если вы – фанат хорошего коктейля, перемешанного по всем правилам, как и я сам, – напишите мне на cocktail@boxofcrayons.biz, если хотите узнать великолепный рецепт лавандовой «Маргариты», и вы узнаете, что на верхней полке любого бара хранятся по-настоящему «интересные вещи».
Я читаю больше сотни книг по бизнесу в год и занимаюсь этим вот уже много лет. Пространство моего книжного шкафа достаточно сильно ограничено, а это значит, что если я хочу оставить себе книгу, то должен буду убрать какую-то другую. Это бессердечно, несколько по-дарвиновски, но значит, что у меня действительно много вариантов того, какая книга, по моему мнению, поможет вам показывать наилучший результат, жить более полноценной жизнью и делать больше работы, имеющей смысл, влияющей на мир, важной для вас и окружающих. Вот моя «верхняя полка».
Вы можете ознакомиться с этими книгами (и заказать их) на TheCoachingHabit.com/Bookshelf, а также посмотреть видео-обзоры на некоторые из моих любимых книг.
Если вы можете прочитать одну книгу о мотивации – себя и окружающих:
Дэниел Пинк, Драйв
Если вы можете прочитать только одну книгу о выработке новых привычек:
Чарльз Дахигг, Сила привычки
Если вы можете прочитать только одну книгу об использовании нейробиологии для личностного роста:
Дэн Сигел, Майндсайт
Если вы можете прочитать только одну книгу о глубоких изменениях личности:
Лиза Лахей и Боб Киган, Immunity to Change «Иммунитет для изменений»
Если вы можете прочитать только одну книгу о гибкости ума:
Сет Годин, Яма
Если вы можете прочитать только одну книгу о том, как действительно работают организационные изменения:
Чип и Дэн Хит, Switch («Переключатель»)
Если вы можете прочитать только две книги об изменениях как о комплексной системе:
Фредерик Лалу, «Открывая организации будущего»
Дэн Понтфракт, Flat Army («Плоская армия»)
Если вы можете прочитать только одну книгу об использовании структур для изменения поведения:
Атул Гаванде, Чек-лист
Если вы можете прочитать только одну книгу о том, как усилить положительное влияние:
Ричард Паскаль, Джерри Стернин и Моник Стернин, «The Power of Positive Deviance» («Сила позитивной девиации»)
Если вы можете прочитать только одну книгу об увеличении вашего вклада в организацию:
Питер Блок, Безупречный консалтинг
Если вы можете прочитать только одну книгу о том, как стать стратегом:
Роджер Мартин и А. Г. Лафли, «Игра на победу»
Если вы можете прочитать только одну книгу о том, как улучшить свой результат:
Боб Саттон и Хагги Рао, Хороший рост – плохой рост
Если вы можете прочитать только одну книгу о том, как стать более полезным:
Эдгар Шейн, «Helping» («Содействие»)
Если вы можете прочитать только две книги о великих вопросах:
Уоррен Бергер, «Красивый вопрос»
Дороти Страйчен, «Making Questions Work» («Как заставить вопрос работать»)
Если вы можете прочитать только одну книгу о том, как обучать, чтобы это запомнилось:
Питер Браун, Генри Редингер, Марк Макдэниел, «Запомнить все»
Если вы можете прочитать только одну книгу о том, что необходимо быть благодарным и радоваться каждому дню:
Билл Брайсон, «Краткая история почти всего на свете»
Если вы можете прочитать только одну книгу, которая спасает жизни и к тому же улучшает результаты:
Издание Майкла Бенгэя Стейнера, End Malaria («Покончим с малярией»)
(Все деньги идут в организацию по борьбе с малярией «Malaria No More»; с момента публикации было получено уже более 400 000 долларов).
Если больше не будет глупых вопросов, то какие же вопросы будут задавать глупые люди? Станут ли они умнее к тому времени, когда надо будет задать вопрос?
Кажется, никто не знает, откуда пошла эта фраза. Но кто бы ее ни придумал, я снимаю шляпу.