Большинство из нас вполне способно овладеть этой системой, но порой обучение связано с определенными трудностями, поскольку придется начинать с нуля. Речь о тех, кто все еще в плену устаревшего, но достаточно распространенного убеждения, будто лучший способ добиться исполнения своих желаний — использовать искусные манипуляции, апеллировать к эмоциям, применять мягкую силу (принуждение) и постараться переиграть и перехитрить других. Если вам не чужды какие-то из этих приемов, наверное, стоит поискать лучший вариант лидерства: более эффективный, простой, справедливый и привлекательный для окружающих. Вам нужен прочный долговременный статус лидера. Как и всем нам.

Когда вы раскроете секреты этой замечательной формы лидерства, вокруг вас сама собой сформируется группа людей, которые вам доверяют, — настоящий клан, связанный отношениями доверия, причем у каждого свои знакомые, которые им доверяют. Круг ваших последователей и ваше влияние увеличатся многократно, а следовательно, ваши лидерские позиции существенно упрочатся.

Если вы человек совестливый и самокритичный, в этой точке вашего пути к лидерству у вас могут возникнуть сомнения, действительно ли вы достойны безоговорочного доверия.

Вполне вероятно, что вы заслуживаете доверия, но пока не научились внушать его окружающим.

Или, возможно, вы, как и многие, еще стараетесь постичь секреты того, как стать на 100 % достойным доверия. Может, вы еще не развили в себе способность ставить нужды других на первое место — или не совсем осознали важность этого правила.

Обе проблемы решаемы.

Если вы заслуживаете доверия, но не знаете, как убедить в этом окружающих, эта книга вам поможет. Если же сейчас вы не вызываете всеобщего доверия, то можете научиться этому искусству. Статус не постоянная величина в нашем вечно меняющемся мире.

Умение внушать доверие — одна из важных составляющих искусства межличностного общения. Но при всей его сложности им — как вы вскоре увидите — можно овладеть с помощью техники «раскраски по номерам», которая и составляет основу моей системы. При ее создании использовались достижения социальной и эволюционной психологии, нейробиологии, а также классические нормы морали, традиции бизнеса, исторические факты и здравый смысл.

Большинство из тех, кто изучал мою систему, — профессионалы, применяющие ее в своей работе. Но ее уроки пригодятся не только в работе. Ведь даже люди, не слишком зацикленные на карьере, нуждаются в доверии. Все мы хотим легко заводить знакомства и сохранять дружеские отношения. Все желаем, чтобы люди доверяли нам и делились своими секретами. Мы хотим быть взрослыми, к которым тянутся дети. Жаждем, чтобы нам доверяли наши жены или мужья. Мы стремимся играть роль лидера в семье, но так, чтобы это не приводило к затаенной вражде, и хотим учить детей, как быть лидером. И мы желаем, чтобы к нам одинаково дружелюбно относились и руководители, и подчиненные, и незнакомцы, и продавцы в магазине, и старые друзья.

Все это недостижимо, если вы не обладаете аурой искреннего доверия. Когда вы усвоите пять правил кода доверия и овладеете приемами, описанными в системе четырех шагов, окружающие будут добровольно признавать вас лидером.

Сейчас мы перейдем к изучению кода и практики. Я преподам вам уроки на примерах из моей работы как агента и руководителя программы ФБР, где я почерпнул большую часть знаний о доверии. Ряд историй относятся к дням моей учебы в Военно-морской академии США, службы в морской пехоте, а также взяты из моей личной жизни и работы в качестве бизнес-консультанта.

Все истории о ФБР охватывают сферу разведки и контрразведки, в которой я проработал около 20 лет. В профессиях шпиона и контрразведчика доверие — редкий товар, хотя и необходимый.

Эта книга не роман о шпионах. Описываемые в ней качества и приемы сделают вас лучше и помогут стать лидером, которому доверяют. Но в ней есть и элемент развлечения: уроки не должны быть скучными. В поучительных историях вы, возможно, узнаете себя, поскольку излюбленная тема для большинства из нас — мы сами. Один из постулатов поведенческих наук гласит: примерно 40 % времени мы говорим о себе любимых. Это естественно, нормально и необходимо для процесса самоанализа, способствующего самопознанию и личностному развитию. Итак, чтобы получить удовольствие и извлечь максимум пользы из главы 1, а также из всех остальных, убедитесь в этом сами.

Вот первое упражнение: читая историю ниже, попробуйте самостоятельно выявить пять правил кода доверия и практические действия системы четырех шагов, прежде чем я изложу их сам в конце главы.

Отметьте мысленно, сколько из них вы знали раньше. Если некоторые вам хорошо знакомы и стали неотъемлемой частью вашего характера, это хороший знак. Если нет, вы еще учитесь, и это тоже хорошо. Я буду краток. Ваше время стоит дорого, я благодарен, что вы его тратите на меня, и обещаю закончить по возможности быстро. В конце концов, эта книга — о вас, не обо мне.

Джесс Торн, мой наставник, в первый день работы сказал:

— Когда парень явится, я пообещаю ему закончить как можно скорее.

— Почему?

— Потому что его время дорого, и я благодарен за его согласие. Главное — он, а не мы. Если он решит, что мы тянем резину, он замкнется. Если мы сразу приступим к делу, это покажет, что мы его уважаем — как профессионала и личность. А ведь ничто так не располагает к доверию, как уважение. Поговори с ним по-человечески, и контакт будет установлен.

— Но мы же его не знаем, нам не за что его уважать. Особенно в нынешних… — я пытался вспомнить какое-нибудь шпионское словечко, — обстоятельствах.

Обстоятельства состояли в том, что нам дали задание раскрыть шпионаж, и мы надеялись, что парень снабдит нас информацией об одном известном шпионе.

— Мы обязательно обнаружим повод. Всегда можно найти вескую причину для уважения и не бывает веской причины для осуждения. Но это совсем не значит, что мы должны быть друзьями.

— И что потом?

— Потом мы попросим его рассказать о себе и составим представление о его контексте.

— Контексте?

— Шпионский жаргон: означает информацию о том, что он за человек, откуда, что любит. Мы выясним контекст. Узнаем то, что для нас важно. Не будем разводить светскую болтовню.

— И?

— А потом мы просто поболтаем, и только о нем.

— Зачем?

— Чтобы стать друзьями.

Я выглядел озадаченным, и Джесс улыбнулся. Он обожал играть роль мастера-джедая и просвещать меня, бедного и глупого, парадоксальными высказываниями в духе дзен-буддизма. «Друзей не бывает слишком много», — сказал он.

Когда мы вошли в ресторан, где должны были встретиться с агентом доступа — парнем, знавшим шпиона, которого нам нужно было раскрыть, — Джесс еле заметно кивнул кому-то из персонала, и тот ответил тем же. Джесс часто использовал это место в служебных целях, ведь тут все было под контролем: ресторан принадлежал бывшему агенту ФБР, а персонал знал, что не стоит задавать лишних вопросов и навязывать услуги. Выбор верного места — неотъемлемая составляющая разведывательной техники, известной как разработка условий встречи.

В ресторане царила атмосфера дорогого ирландского паба, ощущение комфорта и безопасности: роскошные отдельные кабинки и мягкое освещение, уютные запахи натуральной кожи, полированного дуба, жарящихся стейков и свежей выпечки. Жалко уходить из такого места. Вдобавок оно было достаточно уединенным, нашему собеседнику не нужно было опасаться, что его увидят в компании с агентами ФБР: для некоторых это особенно важно.

На открытом огне за барной стойкой, гладкой и блестящей, как дорожка для боулинга, жарились сочные стейки. Капли жира падали на угли, вызывая желтые всполохи пламени, что создавало особое чувство умиротворения. Такие житейские радости очень важны, ведь при первой встрече — или любой другой, когда вы стараетесь внушить доверие, — важно показать заботу о человеке.

Особенно это касается агентов доступа: это еще одно название конфиденциальных источников информации. Разведданные, полученные непосредственно от человека (human intelligence, HUMINT), часто считаются более ценными в тайных операциях, чем информация из любого другого источника (open source intelligence, OSINT). Видение проблемы и опыт человека — золотой стандарт информации. И еще один довод в пользу важности доверия.

Тот парень был не объектом расследования, а только средством подобраться к шпиону, поэтому ему нечего было нас опасаться. Но он-то этого не знал. Он вообще не имел о нас понятия, пока мы ему не позвонили, и небезосновательно мог подозревать, что мы хотим обмануть его. Он ничего нам не должен, в том числе и доверять нам. С чего бы? Он знал, что нам что-то от него нужно, но не был в курсе, что именно и кому это может помочь — или навредить. И он ничего не ждал взамен.

Однако большинство людей, даже незнакомцев, постараются помочь, если вы приведете достаточно веские доводы. Что касается расследований ФБР, то это особенно актуально в сфере обеспечения национальной безопасности, а не в делах, связанных с криминалом. Одной из привлекательных сторон работы по вопросам национальной безопасности было то, что мы обычно имели дело с людьми умными: дипломатами, атташе, экспертами в области внешней политики и руководителями коммерческих структур.

Как правило, эти мудрые люди были достаточно рациональны, а это очень помогает в выстраивании доверительных отношений. Рациональный подход — альфа и омега прочного фундамента доверия. Он позволяет держаться в рамках реальности, отражает честные намерения и помогает определить, каков человек на самом деле и чего он хочет. Эмоции — зыбкий фундамент, колеблющийся при любом изменении настроения и грозящий затянуть в воронку смятения, сомнений и обмана.

Тогда я не знал даже этих простых истин. Я был зеленым юнцом, только что отслужил в морской пехоте и думал, что в курсе, как внушить людям доверие и повести их за собой. На самом деле все мои знания оказались лишь верхушкой айсберга. Я был необстрелянным, незрелым лидером, и мне даже в голову не приходило, что лидерство должно быть моей конечной целью. И я совершенно не подозревал, что секрет его предельно прост: интересы других превыше собственных.

(Здесь мы прервемся, чтобы сообщить читателю, что раскрыли все пять правил кода доверия и всю систему четырех шагов. Но продолжим!)

В тот судьбоносный день в Нью-Йорке я думал, что моя конечная цель — хорошо пообедать, добыть кое-какую информацию и вернуться домой к жене и новорожденной дочке с чувством, что я сделал нечто важное и это произведет впечатление на окружающих. Но на самом деле это не то что не конечная цель — ее даже хорошей целью назвать нельзя.

Как я понял позже, не нужно стараться произвести впечатление на людей, если вы ставите их нужды выше собственных. Они сами проникнутся к вам доверием — и симпатией, — ведь если доверие на первом месте, у людей поднимается настроение и они светятся от радости, как только видят вас.

Умение расположить людей к себе не в том, как вы убедите их относиться к вам, а в том, как вы убедите их относиться к самим себе.

Мы пришли на место встречи рано, задолго до полудня, в точном соответствии с планом Джесса. Он внимательно окинул взглядом помещение, фиксируя детали и выверяя все мелочи: где лучше сесть, кто мог видеть нас, кто нас будет обслуживать и даже во что мы одеты. Он захотел, чтобы я снял спортивную куртку и сунул галстук в карман. Джесс сказал, что слегка небрежный внешний вид вызывает меньше настороженности. Он посоветовал мне выставить на всеобщее обозрение свои часы — с Дартом Вейдером, подарок дочери на День отца. Вот уж точно повседневный стиль. Джесс любил продумывать реквизит, поскольку считал, что некоторые вещи на подсознательном уровне могут сблизить людей, помочь найти что-то общее.

— Когда он придет, постарайся придумать, что мы можем сделать для него. То, что покажет ему, что его ценят. Если он скажет нечто, с чем ты не согласен, держи свое мнение при себе. Это его встреча, вот пусть и верховодит он, не навязывай ему свою повестку. Сначала выясним его интересы и нужды, а затем найдем общие цели. Мы не должны и не хотим им манипулировать.

— Гм… разве все это не манипуляция?

— Попридержи язык! — сказал он (или что-то вроде). — Это просто вежливость. Мы не судим людей. Мы принимаем их такими, какие они есть. Мы признаем и ценим их за то, что они собой представляют, а не за то, какими мы хотим их видеть. Все хотят, чтобы к ним относились именно так. Да и эта встреча слишком важна, чтобы заниматься манипуляциями. Это не сработает.

— Почему?

— Потому что люди не дураки. Если ты их используешь, они тоже тебя используют.

Джесс был прирожденным лидером и не нуждался в систематизации теории и практики выстраивания доверительных отношений, как я. Сейчас я думаю, что он был человек-маяк — тот, кто излучает надежность и безопасность. Такие люди скромны, неконфликтны и внушают доверие так же естественно, как солнечный свет возвещает начало нового дня.

Дочитав эту книгу, вы тоже сможете стать таким маяком (если это пока не про вас). Главное — научиться проявлять это качество.

Джесс Торн пришел в ФБР вместе со знаменитым Джо Наварро, который любезно согласился написать предисловие к моей книге, и стал первопроходцем в области внедрения бихевиоризма в разведке, будучи сооснователем программы поведенческого анализа. Джо и Джесс оказались частью клана доверия, который очень повлиял на работу ФБР. И мне лестно сознавать, что и я в конце концов удостоился чести влиться в их ряды.

Джесс был одним из самых успешных агентов в современной истории ФБР, при этом одним из самых скромных. Он получил высшую награду в бюро, награду от директора ФБР, но единственным украшением его кабинета была подставка для ручек из жестянки из-под апельсинового напитка «Тропикана».

Джесс видел, что я сбит с толку.

— Просто наблюдай, — сказал он, сделав джедайский жест, — и мотай на ус.

Он замолчал, обводя помещение внимательным взглядом, и я спросил, о чем он думает.

— Просто принюхиваюсь, — сказал он.

— В смысле проводишь рекогносцировку?

— Нет, в смысле принюхиваюсь. Обожаю запах стейка по утрам. Это как запах… победы. — Я уставился на него непонимающим взглядом: обычно он был слишком скромен, чтобы даже помыслить о победе. И он сказал: — Шутка. Это из фильма про войну.

Джесс любил пошутить. Юмор — одно из универсальных средств сближения людей.

Джесс, как и я, бывший военный. Таких в ФБР много. Это естественный карьерный рост для людей, которые серьезно относятся к служению своей стране в сфере национальной безопасности. ФБР — один из лучших учебных и тренировочных институтов американского правительства. Предполагается, что сотрудник вроде меня уже получил всестороннюю подготовку в качестве лидера — в Корпусе морской пехоты. Но эта иллюзия быстро развеивается.

Пока мы ждали агента доступа, я раздумывал об этом первом этапе моей учебы в Военно-морской академии США и военной карьеры.

Во время первого семестра в Военно-морской академии я стал мастером в части выполнения приказов, лучшим в своей роте и заслужил звание командира роты 4-го класса, который отвечает за остальных курсантов. Я был горд за себя. Во время второго семестра, когда лидерские качества стали определяющим фактором, я скатился на 30-е место. О чем это говорит? О том, что хорошие исполнители не всегда хорошие лидеры, хотя часто их и выдвигают на ведущие позиции. И они никогда не станут хорошими лидерами, если возомнят себя таковыми.

Я развивал лидерские качества и научился добиваться цели, заставляя исполнять свою волю. К окончанию академии я думал, будто усвоил все, что нужно знать о лидерстве. Я получил звание, дававшее право вести людей в бой, и считал, что теперь я обладаю и соответствующими способностями.

Я, молодой морпех, воображал, будто стал наконец фантастически харизматичным парнем, офицером до мозга костей, со всеми в дружбе, настоящий профессионал.

Как вы, наверное, заметили, мне казалось, что все мое представление о мире сосредоточилось, по сути, на мне самом. Я пребывал в блаженной уверенности, что мир и я — одно целое. Как же мало я знал.

Я работал в управлении авиаподдержки, по сути, авиадиспетчером, в военно-учебном центре морской пехоты Кэмп-Леджен, который вы, возможно, видели в некоторых кинофильмах. В воздухе здесь было почти столько же воды, как и в бухте, а москиты соперничали в размерах и маневренности с истребителями. Эти тяготы рождали тот дух единства, который формируется только после перенесенных вместе страданий.

Однажды ночью — никогда не забуду ту ночь — мы готовились к утреннему заходу на бомбометание. Мы находились в каком-то пустынном месте (чтобы могли оттачивать навыки бомбометания без угрозы взорвать что-то ценное), и воздух здесь оказался таким насыщенным, что мы были в избытке обеспечены не только кислородом, но и водой.

Надеяться, что влажный воздух спасет от обезвоживания, не очень-то здорово, особенно при колебаниях температуры от «очень жарко» до «застрелиться».

В нашем подразделении было много младших офицеров — около дюжины старших и младших лейтенантов: хорошо подготовленные морпехи, обеспечивающие поддержку с тыла. Все мы ютились в одной большой палатке. Мне повезло, у меня была настоящая походная кровать (если честно, она досталась мне благодаря легким манипуляциям), и я рано лег спать, укрывшись в спальном мешке от москитов и слушая тихие разговоры товарищей.

Сквозь сон я услышал шаркающие шаги, почувствовал на себе чьи-то руки и понял, что мой спальный мешок заклеили скотчем и примотали к кровати. Я не стал сопротивляться: во-первых, никто меня не бил, во-вторых, я просто физически не мог. Меня подняли и вдруг куда-то повезли. Я слышал только приглушенные смешки и работу двигателя, по звуку похожего на двигатель вездехода Desert Storm. Минут через тридцать меня снова опустили на землю, я слышал только голодное жужжание летающих вампиров величиной с самолет. У меня появилось ощущение, что предстоит долгая прогулка обратно к казармам.

Я услышал взрыв хохота, и кто-то крикнул: «Уф, какая влажность!»

Ну хоть кому-то было весело. Вскоре все затихло.

К счастью, по какой-то неведомой причине той ночью я лег спать с универсальным ножом Leatherman в кармане. С его помощью я выбрался из мешка и увидел, что нахожусь в зоне удара «Залив-10» — на месте предстоящей утренней тренировки.

Вот он, момент истины! Мои друзья-морпехи преподали мне урок по развитию коммуникационных навыков!

Вкратце дело было так: я, зеленый лейтенант, где-то напортачил, и они выразили свое мнение по этому поводу.

В чем была моя ошибка? Я понятия не имел.

И это был еще один постыдный момент: один из бесценных моментов, которые учат смирять гордыню. Лучше, конечно, учиться этому на примерах из книг. В жизни приходится платить за урок по полной.

Вернувшись в казарму, я быстро усвоил урок. Оказывается, одному из парней я не нравился, поэтому не нравился и его товарищам. А тот парень, в отличие от меня, лучше понимал, что друзей у человека не может быть слишком много.

Парень имел то же звание, что и я, был моим товарищем по оружию, ровней мне. Он недавно женился, как и я, и как-то отлучился в самоволку на несколько часов, чтобы повидать жену. Я, в отличие от него, действовал по правилам, смирился с обстоятельствами, остался там, где мне и полагалось быть, — ради укрепления силы и духа морской пехоты — и сообщил о его поступке старшему по званию, который сделал выговор верному мужу и непослушному парню.

Утром мне объяснили, что доносы на товарищей не способствуют укреплению единства. Я понял, что как офицер я не лучше его и что название нашей службы здесь вовсе не «Легенда о Робине: годы войны».

Парни объяснили мне, что я не подумал о нуждах товарища и если я решил, что конечная цель нашего обучения — стать «лидером в песочнице», значит, я не тот офицер, за которым морпехи пойдут на риск.

Вот такой урок я получил. И я его усвоил. Или думал, что усвоил. Во всяком случае, кое-что я из него извлек.

Но вернемся к нашему рассказу. Джесс все так же зондировал зал, и у меня появилось стойкое ощущение, что я заново прохожу курс развития лидерских качеств, причем с такой скоростью, что едва поспеваю.

— Вот он, наш объект, — сказал Джесс.

Я ощутил прилив адреналина. Сцена готова, занавес поднялся, началась моя новая жизнь в качестве вербовщика шпионов!

Агент доступа, Стив (конечно, это не настоящее имя, но оно больше годится для наших целей, чем Борис, Йао или Ширази), направлялся к нам. «Ну и в чем моя роль?» — спросил я Джесса, видимо, поздновато.

— Твое дело — внимательно слушать его. Впрочем, мое тоже. Мы попытаемся найти способ помочь ему, ничего не требуя взамен. А потом будем надеяться, что он поможет нам. Будь собой. Не говори ничего, что не соответствует действительности, — сказал Джесс. — Не устраивай спектакль. И не выпендривайся.

Джесс встал.

— Пора! — сказал он.

Когда Стив подошел, Джесс протянул ему руку и сказал:

— Спасибо, что так быстро пришли. Ценю вашу любезность.

Даже это был хороший урок. Один из законов поведенческой психологии таков: тот, кто однажды сделал вам добро, охотнее поможет снова, чем тот, кому вы помогли и кто у вас в долгу. Теоретически, если кто-то оказал вам услугу, он это сделал из симпатии к вам. Иначе в мозге возникнет мучительное противоречие под модным названием «когнитивный диссонанс». Это явление еще называют эффектом Бенджамина Франклина — по имени знаменитого американца, который выявил это состояние, до того как появилось сие модное словечко.

Стив стоял у кабинки с видом человека, не совсем понимающего, что он тут делает. Джесс — большой специалист по невербальному общению, как и Джо Наварро, — сгладил неловкость: пожимая Стиву руку, слегка наклонил голову и улыбнулся.

Стив был высшим руководителем в крупном нью-йоркском аналитическом центре — одной из компаний, которые занимаются исследовательской работой и консультируют по военным и другим вопросам правительство и частный бизнес. Среди самых известных аналитических центров — некоммерческая организация RAND Corporation[2] и Брукингский институт[3], а во всем мире их около пяти тысяч. Компания Стива специализировалась на вопросах положения дел в Европе, ее услуги были широко востребованы после распада СССР. Никто не знал, кому можно доверять в Восточной Европе, и еще сложнее было понять, кто там стоит или будет стоять у власти.

Стив занимался в основном военными вопросами, в сферу его компетенции входило взаимодействие между американской оборонной промышленностью и армиями восточноевропейских стран. Правительства и оборонные предприятия в новых государствах после многих лет, когда они были пешками в политических играх СССР, вряд ли могли производить нужные им военные продукты в необходимых объемах. Поэтому они многое покупали у США — или воровали секреты производства. Кражи обычно совершались классическим путем: с помощью тайного агента (своего человека), чаще всего ответственного сотрудника оборонного предприятия или государственного служащего, обычно за деньги.

Например, армейский офицер Клайд ли Конрад заработал более миллиона долларов, поставляя военные секреты соцлагерю, прежде чем познакомился с моим другом Джо Наварро и провел оставшиеся годы жизни в тюрьме, осужденный за предательство. Позже Джо описал эти события в книге Three Minutes to Doomsday («Три минуты до Судного дня»), которую сейчас экранизируют.

Конрад был одним из крупнейших шпионов в истории США, но еще более важной проблемой для Америки стал ущерб, нанесенный сотнями мелких шпионов, которые воруют информацию не в таком объеме и не так долго, но их преступления исчисляются тысячами. Не всех их задерживают, даже если подозревают, а подозревают очень многих. Обычно похищают даже не секретные материалы, а просто конфиденциальную служебную информацию, которая дорого стоит и может в конечном счете использоваться недружественными силами.

Менее ценны материалы из открытых источников, доступные любому, кто обладает достаточными специальными знаниями. Часто это информация, которая быстро устаревает и теряет актуальность.

Как правило, ядром сети многочисленных мелких тайных агентов становится один человек — вербовщик, который работает на другую страну. Основной его метод состоит в том, чтобы выстроить доверительные отношения между тайными агентами, которые поставляют ему украденную информацию.

Такие темные лошадки могут добиваться доверия, но слабого и фальшивого, основанного на лжи, манипуляциях и принуждении, и оно может обрушиться за одну ночь.

Чаще всего завербованные агенты заводят дружбу с людьми, имеющими доступ только к открытым источникам, но разбирающимися в них настолько хорошо, что их мнение ценится очень высоко. Поскольку эти информированные люди достаточно безобидны и им нечего скрывать, они часто становятся хорошими агентами доступа. Стив был одним из них. Вот почему мы пригласили его на обед.

Стив знал человека, которого мы подозревали в том, что он вербовщик и шпион. Тот стал объектом нашего расследования. Возможно, Стив симпатизировал ему и отчасти доверял. Говоря «отчасти», я имею в виду поверхностное, хрупкое доверие.

Я не могу раскрыть все подробности, это секретная информация, но скажу, не нарушая инструкций, что наш объект был послом одного из государств бывшего соцблока, которое старалось купить как можно больше разнообразного оружия, — впрочем, как и большинство стран, внезапно ставших независимыми.

До конца дня мы хотели максимально эффективно использовать доверительные отношения между Стивом и объектом, чтобы получить более четкое представление о его намерениях и приоритетах. Затем, терпеливо работая в этом направлении, мы могли бы вывести объект из дела и поставить его перед перспективой должного наказания.

Поздоровавшись со Стивом, Джесс представил нас друг другу.

— Это Робин, — сказал Джесс, не указывая звания и фамилии, будто я был его приятелем. Совершенно неформально. — Робину нужно забрать дочь где-то через час, поэтому мы закончим наши дела быстро, ты даже не успеешь доесть свой стейк.

Мы поговорили о том о сем примерно полторы минуты, затем как по волшебству возник официант, принял заказ и так же незаметно исчез.

— Итак, — сказал Джесс, — я слышал, ты эксперт по Восточной Европе. Меня это тоже интересует. Я надеялся, что ты немного просветишь нас насчет того, что там сейчас происходит.

— С удовольствием, — сказал Стив. Люди любят поговорить о том, в чем хорошо разбираются: получается разговор о них самих.

Рассказ Стива о проблемах и главных игроках в Восточной Европе, казалось, произвел на Джесса сильное впечатление, и постепенно он подвел разговор к стране, на которую работал наш объект.

Вопросы Джесса об этой стране были непредвзятыми и открытыми — вербальный эквивалент чернильного теста Роршаха[4]. Нам нужно было, чтобы Стив откровенно высказал свою точку зрения.

Это не просто вежливость, а единственный способ выяснить, что люди думают на самом деле. Если у них включается внутренний цензор, вы получаете набор банальных фраз. Такой подход вдобавок не дает вам сболтнуть то, что вашему собеседнику может показаться обидным. Даже в неформальном разговоре такие оценочные замечания, как «Я люблю Коби Брайанта, но ненавижу Lakers[5]», могут оказаться неудачными. Особенно в Лос-Анджелесе, даже если вы говорите с самим Коби.

— Ты знаешь еще кого-нибудь, кто владеет конфиденциальной информацией об этой стране? — спросил Джесс.

Стив выпалил несколько имен, включая нашего объекта — Теренса Бонни.

— Я слышал о Бонни, — сказал Джесс. — Это один из их дипломатов?

Стив ответил, что да, он дипломат, работает при ООН, — и Джесс закрыл тему.

Важнейший момент: Джесс вел себя так, будто Теренс Бонни и другие люди, упомянутые Стивом, — просто имена из списка, который нам поручили составить.

Бонни был военным атташе. Он был приписан к посольству, но вне стандартных дипломатических рангов. Это придавало больше гибкости его работе, в которой мы его подозревали: вербовке, или привлечению к сотрудничеству, американцев, владеющих конфиденциальной информацией о военной промышленности США или боевых действиях, ведущихся правительством, политике Государственного департамента или намерениях исполнительной власти. Эти американцы рассматриваются бюрократическими кругами разведки не только как источники информации, но и как тайные агенты и лица, привлеченные к сотрудничеству. Чаще всего они работают в частных компаниях, преимущественно производящих военное снаряжение и вооружение, или в их филиалах. Хотя среди них есть и правительственные чиновники, и сотрудники аналитических центров.

Поставляемая ими конфиденциальная информация может включать такие прозаические сведения, как предполагаемая дата завершения некого проекта или данные о продуктах, только что приобретенных неким государством.

Занятому ответственному сотруднику, работающему в оборонной промышленности, вынужденному держать в голове тонну самых разных сведений — многие из которых относятся к секретным или касаются продуктов, экспорт которых ограничен, — информация, о которой идет речь, часто представляется малозначимой. Это могут быть кажущиеся пустяком сведения, которые он намеренно или случайно выболтал одному из знакомых специалистов, например бывшему коллеге, который выудил их у него во время обычного обеда.

В современном мультикультурном обществе корпорации порой столь же могущественны, как и государства, а интеллектуальная собственность — как грандиозная головоломка, сложенная из множества отдельных фрагментов, — часто становится важнейшим орудием господства, используемым компаниями и правительствами.

Каждый фрагмент достается тому, кто первый его схватит, и — в мире разведки вообще, но не в моем — никто никому на самом деле не доверяет.

Иногда невозможно даже разобраться, кто вор, а кто жертва, ведь у ряда компаний может быть, по сути, одна цель. Кроме того, отраслевые журналы и внешнеполитические ведомства публикуют массу информации. И не обольщайтесь, что сможете отличить хороших парней от плохих. Пусть я — Microsoft, а вы — Apple. Ну и кто из нас хороший? Обычно тот, на кого вам выпало работать или кому вы более или менее доверяете.

Итак, задачей супершпиона Теренса Бонни было сблизиться с каким-нибудь руководящим работником или скучающим чиновником, оплатить обед или выпивку, поболтать о том о сем, обменяться сплетнями, может, упомянуть какую-нибудь компанию, которой требуется такой специалист, как он, и завязать отношения — естественно, доверительные.

Бонни позиционирует себя как честного человека, который поработал и в частном, и в государственном секторе, а теперь, как истинный патриот, служит своей стране, освободившейся от советского гнета, в качестве военного атташе. Конечно, его заветная мечта — сделать свою страну достаточно сильной и достаточно защищенной, чтобы стать ценным союзником Америки, потому что лично он любит Америку.

Бизнес-руководителю эти отношения могут казаться невинными, пока его не попросят о какой-нибудь особой, конкретной услуге и не предложат плату за консультацию. Тогда должностное лицо встанет перед выбором: либо отказать, поскольку он не собирается делиться секретной информацией с иностранным государством, либо обрадоваться, не чувствуя себя большим предателем, чем перебежчик в другую компанию, прихвативший с собой часть фактов и цифр, которые намертво впечатались в его переутомившийся и низкооплачиваемый мозг.

На самом деле правительство Бонни чаще всего лишь старается избавить свои корпорации — и тем самым сэкономить свой военный бюджет — от тяжкого бремени расходов на научные исследования и разработки. Америка лидирует по расходам на НИОКР, и она же лидирует по кражам результатов своих исследований и разработок.

Потом всплывает другой фактор, и ситуация становится еще непригляднее. Зарубежная компания, ворующая промышленные секреты у США, вполне в состоянии производить продукты военного назначения не только для себя, но и для продажи в третьи страны. Среди последних могут оказаться и те, которые не любят Америку. Они могут захотеть использовать эту продукцию во вред американскому государству, гражданам США, находящимся за границей, ни в чем не повинным людям, поддерживающим США, или тем, кто собирается это делать. Названия стран меняются в зависимости от эпохи, указывать их поименно бесполезно, к тому же можно прослыть провокатором. Просто напрягите воображение.

Как итог: страдает американская компания, страдают люди, работающие в ней, страдают те, кто вложил в нее средства своего пенсионного счета. Страдают и ни в чем не повинные люди в других странах. И в итоге США оказываются перед лицом дополнительной, ненужной угрозы — в военном и экономическом отношении.

Вот почему мы заинтересовались Бонни.

Мы надеялись, что Стив даст нам достаточно информации, чтобы мы поняли, кому именно Бонни пытается помочь в своей стране, кого пытается завербовать здесь, кто его американские друзья и что его интересует в первую очередь. На некоторые из этих вопросов можно ответить косвенно, узнав, в каких городах побывал Бонни, с кем встречался, кто его жена, где она работает и — если бы речь шла о шпионском романе — кто его любовница и кто любовник его жены.

Но это не шпионский роман, и меня больше привлекает реальность, а не выдумки. Придуманный сюжет всегда разворачивается в мире с незнакомыми новыми правилами; а в реальной жизни правила все те же, и умный человек может в конце концов их выучить.

Правила реальной жизни не единственная постоянная и универсальная вещь. Другой фактор — люди. Много лет я плотно работал с людьми со всего света, главным образом с Ближнего Востока, из Азии и Восточной Европы, и понял, что все мы, по сути, одинаковы. Мы очень хотим, чтобы нас ценили и уважали, чтобы люди понимали наши мотивы и цели, даже если не всегда их одобряют.

Хорошо, если вы сочтете такое восприятие людей разумным и примете его. Но не все так думают. Миллионы людей жаждут превосходства, обычно из-за комплекса неполноценности. Им трудно отказаться от искушения поставить себя выше других. Увы, это мешает им получить то, что им нужно от других, включая любовь, поддержку и взаимопонимание. Говорят, там, наверху, одиноко — но одиноко и внизу. Единственное место, где не одиноко, — в одной плоскости с другими: в вечном, неизменном переплетении человеческих взаимоотношений, где все люди — безотносительно их благосостояния, власти или красоты — действительно равны.

Эта плоскость — испытательный полигон для выстраивания доверительных отношений. Здесь люди встречаются как равные, рушат барьеры, наводят мосты и налаживают контакты друг с другом. Это основа современного мира, ведь по большому счету без доверия ничего невозможно сделать. Если нет его, люди зависают каждый в своей нише и борются за остатки того, что уже существует.

Доверие меняет все, направляя усилия коллектива на выполнение общей задачи и пробуждая творческие способности у всех участников. Когда способности многих людей сосредоточены на решении одной проблемы, может произойти что угодно. Создаются компании, делаются состояния, укрепляются и улучшаются семейные отношения, завязывается дружба на всю жизнь.

А главное, когда люди действуют в кланах доверия, они воплощают в жизнь мечты тех, кого любят, и это дает им чувство, превосходящее по силе собственную славу.

И есть люди — их мало, иногда всего один, — которые пользуются большим доверием, чем остальные. В молодости я хотел стать именно таким человеком — лидером.

В первые годы работы в ФБР я не преуспел в этом и даже боялся, что занялся не тем. В конце концов я понял, что в этой жизни есть только одно дело: на основе доверия.

Именно им я и занимаюсь сейчас.

Вы тоже участвуете в этом деле, хотя, возможно, и не осознаете это.

В деле на основе доверия вы познакомитесь с самыми замечательными людьми, и вместе вы сможете создать то, что останется навечно. Но вы встретите и манипуляторов, которые используют слова и действия, имитирующие доверие, с их помощью подчиняют себе людей и тем самым самоутверждаются, создают себе имя. Можете вести себя так же, если хотите. Это ваша жизнь, и она коротка. Выбор за вами.

Но скажу вам со всей определенностью: если вы совершите ошибку и используете приемы завоевания доверия в эгоистичных и манипулятивных целях, это рано или поздно бумерангом вернется к вам. Люди почувствуют ваше лицемерие, отвернутся от вас, уйдут в другое дело и будут решать свои проблемы с другими людьми.

Именно такую ошибку совершил Бонни, как всегда бывает с подобными ему людьми. Он не работал на свою страну. Из того, что мы узнали, было ясно, что он работает на себя: прикарманивая часть денег, которые выделяет ему государство на вербовку шпионов.

Если вы постоянно жадничаете и ведете грязные игры, это не значит, что вы работаете на свою страну. Это дискредитирует ее. Вы работаете на свою страну, если ведете себя честно и заставляете зараженный скепсисом и цинизмом мир поверить, будто ваша страна желает только хорошего остальному миру. Вот что такое доверие.

Я попытался угадать, чье расположение снискал Бонни.

— А Бонни приходил за консультацией по какому-нибудь вопросу в ваш отдел? — спросил я Стива.

— Ничего об этом не знаю, — ответил Стив. Джесс быстро взглянул на меня. — Но мне кажется, это вполне возможно.

— Наличие американского диплома, должно быть, намного повышает его ценность для своей страны, — сказал я.

— Похоже на то, — сказал Стив. Казалось, ему было не по себе. Джесс снова посмотрел на меня, более выразительно. Брови насуплены. Я тогда только-только начинал постигать невербальный язык.

Стив молчал. Может, он не доверял нам и с подозрением отнесся к внезапному переключению внимания на его друга Теренса Бонни. Но скорее всего, у него на уме было что-то другое. У каждого своя повестка дня. Не признав это, нельзя понять человека, а не поняв его, вы не добьетесь его доверия.

Казалось, Стив хотел сменить тему.

— А что, ребята, вы прилетели сюда на частном самолете? — спросил он. — Прямо как в кино?

— С помощью реактивного ранца, — сказал Джесс. — По правде говоря, мы взлетели с лужайки Белого дома на вертолете Apache и сели на крыше Эмпайр-стейт-билдинг, а оттуда уже — с реактивным ранцем — сюда.

Стив улыбнулся. Незамысловатая шутка, намек на то, что мы с Джессом — простые парни, разрядила обстановку и заставила его почувствовать себя в своей тарелке.

— Робин, — сказал Джесс, — сколько у тебя еще времени? Как насчет твоей дочки?

Я подтянул рукав, чтобы Стиву были видны мои часы с Дартом Вейдером.

— Я получил их на День отца, — объяснил я ему. — Жена позволяет дочери дарить мне все, что она хочет. Поэтому у меня уже три фрисби, санки и пара ходуль.

— У тебя есть дети? — спросил Джесс Стива.

— Есть, — его взгляд снова стал встревоженным. — Хотя даже не знаю. Пока все непонятно. Мы разводимся.

— Да, приятель, это тяжело, — сказал я. Я искренне ему сочувствовал.

— И это после двадцати лет, — добавил Стив.

— Господи, — сказал я. — А как дети, нормально? — На мгновение я поставил себя на его место. Я бы больше всего переживал за них.

— Они не знают, что и думать. И я тоже. Мне казалось, у нас все хорошо, кроме старого спора о том, что лучше — тратить или экономить. А потом бац! Как гром среди ясного неба.

— А ты кем был — транжирой или скупердяем? — спросил Джесс.

— Транжирой.

— Я так и думал, — сказал Джесс. — Мой девиз: с собой в могилу не унесешь, лучше быть счастливым, пока ты молод, чем когда состаришься.

«Интересно, — подумал я, — Джесс действительно так считает?»

Стив немного успокоился. Неважно, что на самом деле думал Джесс. Когда кто-то страдает и просит помощи, ты помогаешь. Мы должны поступать так по отношению к друзьям, незнакомцам, ко всем. Если человек сможет сделать что-то для нас, хорошо, если нет — тоже хорошо.

— Я тебе сочувствую, — сказал Джесс негромко. Я знал, что он говорит искренне. Иногда он прибегал к невинной лжи, чтобы успокоить собеседника, но никогда не лгал, когда дело касалось чего-то важного. Честность и доверие идут рука об руку.

Стив благодарно взглянул на Джесса, вздохнул и в первый раз за все время, кажется, почувствовал себя свободно.

— Спасибо, — сказал он. И начал рассказывать, что его жена, видимо, никогда не любила его так же сильно, как он ее.

Мы с Джессом внимательно слушали, и я часто вспоминаю то, что потом сказал Джесс:

— Не думаю, что двое любят друг друга одинаково. Но я знаю одно. Кто любит сильнее, тот выигрывает.

— Как это верно, — сказал я. Мы с Джессом обменялись ударами кулак о кулак, затем Джесс обменялся этим жестом со Стивом. Тут Стив, Джесс и я оказались в одном клане. Может, это было мужское братство — или братство женатых мужчин, или отцов. Может, это было братство обиженных. Неважно. Имело значение то, что нас связывало нечто большее, чем сиюминутные дела.

— Может, я изменился, — сказал Стив. — Во всяком случае она так считает.

— Ничего плохого тут нет, — заметил Джесс. — Люди, которые не меняются, меня пугают.

— Верно, — сказал Стив. — Но может быть, из этого выйдет что-нибудь хорошее. Моя жена любила меня таким, каким я был. А следующая женщина, которая будет рядом со мной, будет любить меня за то, какой я есть.

Мы снова обменялись ударами кулаков. Стив старался найти путь из мрака.

Для каждого есть только один путь — его собственный. По нему можем идти только мы.

Около часа мы говорили о женщинах, любви, детях, работе и семье, пару раз отклонившись от темы, чтобы обсудить неудачу Knicks[6] из-за травмы Патрика Юинга.

Ближе к концу Джесс сказал:

— Могу посоветовать только одно. Не посылай по электронной почте ничего такого, что нежелательно услышать в суде по семейным делам. А если возникает искушение пообщаться с ней по электронной почте после пары стаканов, установи на компьютере датчик спиртного.

Стив рассмеялся. Его настроение заметно улучшилось.

Джесс часто шутит в самых важных ситуациях. Он считает, что юмор уравнивает собеседников, придает нам остроты ума и при этом делает нас мягче.

Поднимаясь из-за стола, Стив сказал:

— Спасибо, ребята, простите, что задержал вас. Будем на связи. Дайте мне знать, если что-то понадобится. Сделаю все, что смогу.

Он ушел. Мне было как-то не по себе. Джесс казался довольным.

— Ты высказал несколько хороших мыслей, — сказал Джесс, допивая кофе. — Они будто специально предназначались мне. Вот почему я считаю их хорошими.

— Мне кажется, я спугнул его, — сказал я. — Я виноват в том, что встреча не была продуктивной.

Джесс как будто даже обиделся.

— Наоборот, она была очень продуктивной.

— И что она нам дала?

— Доверие. Ведь именно в этом состояла наша цель, разве нет? Организуем еще одну встречу. Важна именно вторая встреча. Мне показалось, ты столько узнал сегодня, что должен был понять это.

— Я и правда многое узнал, только еще не разобрался, что именно.

Снова джедайский жест.

— Отлично! Значит, будешь докапываться.

— По крайней мере, я буду доволен, когда разберусь в этом.

— Нет. К тому времени ты точно будешь это знать.

— Да, Оби-Ван.

Когда я пришел домой, мы с женой долго обсуждали мой первый день и первое важное полевое задание. Мне не давало покоя чувство, что я провалился, но она считала, что ничего подобного. Она сказала, что гордится мной. Причем так, как и должна говорить любящая жена, и, если бы тогда я был мудрее, я был бы просто в восторге.

Но нет. Мне хотелось, чтобы она заявила что-нибудь в духе девушки Бонда: «О, Джеймс! Твои дерзкие истории так возбуждают!»

Как я и говорил: мне еще учиться и учиться.

Во многом моя жена была более чутким и проницательным человеком, чем я. Когда люди говорили, она слушала. Это замечательная черта для жены, да и вообще любого человека, — и довольно редкая. Большинство людей, когда вы говорите, думают, что им сказать дальше и как это выразить поинтереснее. Они считают, что в этом и состоит искусство беседы. Но это не так.

В тот вечер супруга очень внимательно выслушала мои опасения по поводу карьеры и отреагировала именно так, как и следовало. Она сгладила мои огорчения по поводу ФБР и сфокусировала внимание на моих личностных качествах и отношении к людям. В то время, много лет назад, я думал, что ее внимание к моему личностному росту удачно уравновешивало мое внимание к карьере. Теперь я рассматриваю сосредоточенность на развитии так же, как и она тогда: как единственную действительно стоящую вещь.

Если вы стараетесь воспитать в себе характер, карьера сложится сама по себе.

Ближе к ночи я усвоил хотя бы частично то, что сейчас покажу вам. (Думаю, вы еще не разобрались во всех подсказках с первых страниц; это было, между прочим, самое трудное упражнение из всех, что есть в книге.)

Мне понадобилось 20 лет, чтобы сформулировать мой код доверия и систему практических шагов для его применения.

1. Усмиряйте свое эго. Каждый из нас по природе центр своей жизни и должен оставаться таковым всегда. Чтобы заполучить такой дар, как доверие другого человека, вы должны подарить ему такое же естественное, нормальное самовосприятие. Жизнь других, независимо от того, за кого они несут ответственность, вертится вокруг них самих. Не вас. Примите это как данность, и тогда они будут вам доверять. Самая притягательная сторона доверия — скромность, смирение своей гордыни.

2. Не судите. Уважайте мнения, восприятие и взгляды окружающих, даже если они вам чужды и прямо противоположны вашим. Никто не доверяет тем, кто смотрит на них свысока и их не понимает. Безоценочное принятие — самый действенный стимул к установлению доверия.

3. Признавайте и цените значимость других. Каждому человеку свойственна порядочность — безотносительно его жизненной позиции, — и, чтобы быть достойным его доверия, вы должны признать это, продемонстрировать свою порядочность и наладить взаимоуважение. Все мы от рождения наделены священным правом на свои идеи, и никто не рождается с желанием уничтожить или оттолкнуть других. Порядочность — основа человеческого общества.

4. Уважайте здравый смысл. Не поддавайтесь искушению перейти на личности, вызывать эмоции, спорить, утрировать, манипулировать или принуждать. Придерживайтесь фактов, будьте честны и искренни. Только те, кто полагается на здравый смысл, честность и порядочность, способны создать основу рациональной общности интересов, на которой зиждется доверие. Доверие, основанное на чрезмерной эмоциональности, продлится лишь до следующего всплеска эмоций. Лидерство, основанное на страхе, внушает только страх. Убедите людей, что вы достойны доверия, и они поверят вам.

5. Будьте великодушны. Не надейтесь, что вам подарят доверие, если не доверяете сами. Люди не склонны верить тем, кто предпочитает односторонние отношения. Эгоизм отталкивает. Великодушие привлекает. Самый щедрый подарок с вашей стороны — ваше доверие. Самый долговечный дар, который вы можете предложить, — доверие на многие годы.

1. Согласуйте свои цели! Во-первых, определите конечную цель — награду, которая оправдывает все принесенные на ее алтарь жертвы. Выбирайте ее тщательно и следуйте ей неукоснительно. Не отвлекайтесь на более мелкие цели, какими бы важными они ни казались. Во-вторых, узнайте цели других и найдите веские причины, чтобы признать их значимость. В-третьих, ищите способы совместить свои и чужие цели. Постарайтесь сделать их задачи частью процесса достижения своей цели, а свою цель — частью их задачи. Если вам это удастся, вы получите мощь, возможную только при объединении усилий.

2. Учитывайте контекст! Чтобы успешно совместить свои и чужие усилия, необходимо узнать чаяния, убеждения, черты характера, модели и демографические характеристики других. Это главные компоненты, определяющие контекст. Узнайте все и даже больше. Так вы поймете, каковы люди на самом деле, а не какими пытаются себя представить или какими вы их себе представляете в своих страшных фантазиях. Умение разбираться в людях включает знание того, как вы выглядите в их глазах. Если у них неверное представление о вас, постарайтесь показать себя настоящего. Люди такие, какие есть, поэтому ищите к ним соответствующий подход, не старайтесь их менять. В общем, не спорьте с контекстом.

3. Разработайте план контакта! Когда вы встречаетесь с потенциальными союзниками, тщательно планируйте встречу, особенно первую. Выберите идеально подходящую обстановку. Заранее продумайте, какими должны быть атмосфера, характер мероприятия, идеальное время и место, ваши первые слова, ваши цель и вклад — то, что вы предложите. Благодаря хорошо продуманным и организованным встречам вы сможете завоевывать доверие со скоростью реки, стремящейся к морю и увлекающей с собой все, что в нее попадает.

4. Налаживайте отношения! Чтобы успешно согласовывать ваши цели — и сохранять достигнутое, — говорите на одном языке, в буквальном и переносном смыслах. Слова — и раскрываемые ими черты характера — основные инструменты выстраивания доверительных отношений. Для создания прочных длительных связей, которые помогают в достижении целей, используйте язык здравого смысла, уважения и внимания к людям. Язык доверия — вербальный и невербальный — основан не на самовлюбленности, оценках, иррациональности или своекорыстии. Он — и весь образ жизни — включает понимание, признание значимости и достоинств другого и помощь. Главное — они, а не вы. Даже если отношения меняются, а цели забываются, слова и чувства, которые они вызывали, могут навсегда остаться в памяти.

— Робин!

— Клифф! Мой друг с лучшей работой в мире!

Я ничуть не преувеличивал. Клифф занимался прокатом каяков в одном из самых роскошных мест США — Саут-Бич, пригороде Майами с белоснежными песчаными пляжами.

(Не случайно преувеличение — табу в языке доверия: если разобраться, это все равно что ложь. Преувеличения заметны и не только характеризуют вас как лжеца, но и побуждают людей нанести удар по вашему главному утверждению, придравшись к оценке: «Саут-Бич — не самое роскошное место, а лишь одно из них, и вы, очевидно, просто не знаете, о чем говорите!»)

Я познакомился с Клиффом во время предыдущей поездки, и между нами установились доверительные отношения, которые одинаково важны независимо от того, имеет ли ваш друг какую-то власть или нет. Никогда не знаешь, кого придется попросить об услуге или кто может проучить тебя за неуважение. Вдобавок это элементарная порядочность.

В мой последний визит сюда я попытался арендовать каяк для нас с сыном, но у Клиффа не было свободных лодок. В таких ситуациях некоторые срывают свое раздражение на владельце бизнеса, хотя это и не решает проблему. В силу привычки я не рассердился, а по-дружески помог Клиффу перетащить несколько арендованных каяков на пляж. Пока мы трудились, я расспросил его о жизни, одобрил его цели и планы и познакомил с моим сыном.

На следующий день мы вернулись, и история повторилась: ни одного свободного каяка. Но один из клиентов Клиффа не явился, и Клифф сказал — тихо, ведь он, видимо, нарушал правила, — что мы можем взять каяк бесплатно. Я протянул ему 20 долларов и, что гораздо важнее, искренне поблагодарил его. Он отказался от денег, но я сунул банкноту в карман его рубашки.

Мы пожали друг другу руки, и я почувствовал тот необыкновенный прилив эмоций в духе «жизнь прекрасна», который бывает, когда незнакомый человек вдруг превращается в друга и вы вливаетесь в новый клан: в этом случае в клан хороших парней, фанатов пляжа.

В этот раз мы с Клиффом наверстывали упущенное, рассказывая друг другу, чем занимались, пока не виделись. Как и большинство людей, его интересовала моя работа, возможно, ему казалось, что она более привлекательна и эффектна, чем работа в Саут-Бич, но это спорный вопрос.

Я сказал ему, что хочу кое с кем встретиться. Этот человек приехал на съезд на курорте, и я знал, что все участники имеют несколько льгот, включая бесплатный прокат каяка.

— Не посмотришь, есть ли его имя в списках? — спросил я.

— Конечно. Проверим на сайте «Обслуживание гостей». Это строго конфиденциальная информация для внутреннего пользования, но… — Он подмигнул мне, несколько раз кликнул мышкой и сказал: — Записался, но точное время не указал.

— Можешь мне позвонить, когда это выяснится? Хочу сделать ему сюрприз.

— Конечно, друг.

(Еще один урок, на сей раз от Клиффа: если хотите сказать «да», говорите «конечно». И обращение «друг» тоже не обидное. Как говорил Шекспир, «…наше отношение делает вещи хорошими или плохими». Был бы он сейчас жив, добавил бы: «А наши слова тем паче».)

На следующий день, когда я отдыхал у бассейна, раздался звонок. «Робин, это с морской базы. Орел приземлился».

— Вас понял. Выезжаю. — Теперь мы были членами клана юных детективов.

Я спустился к каякам, на ходу обдумывая встречу. Нужный мне человек был на месте. И я использовал несколько приемов, чтобы завязать разговор с незнакомцем. Первый называется «отсылка к третьей стороне»: вы не нарушаете личного пространства собеседника, а говорите о чем-то знакомом вам обоим. В данном случае это были каяки.

Стоя рядом с нужным мне человеком, я окинул каяки скептическим взглядом.

— Неужели эти штуки безопасны? — я улыбнулся и слегка повернул голову к нему: этот невербальный прием помогает людям почувствовать себя непринужденно.

— Надеюсь, что так, — сказал он.

Я засмеялся. Разве кто-то устоит перед тем, кто смеется его шуткам?

— Мне предложили каяк бесплатно, — сказал я, — но я предпочел записаться на маникюр и педикюр. — Интересно, насколько это безобидно?

— Вы участник съезда? — спросил он. Я кивнул.

— Правда? А чем вы занимаетесь?

— По большей части бездельничаю на пляже. Но средства на свое увлечение я зарабатываю как подрядчик. — Я замолчал, будто мое занятие было слишком скучным, чтобы о нем говорить. — В аэрокосмической сфере.

— Мне кажется, это потрясающе интересно, — сказал он. — Это основа современной системы обороны. Я могу слушать рассказы об этом бесконечно. Когда я схожу на каяке, можно пригласить вас выпить в баре у бассейна?

— Только если там есть зонтик от солнца.

— Я Теренс Бонни, — сказал он, протягивая мне руку.

— Тромбони! А я — Робин Дарк.

Это было начало конца Теренса Бонни: беззастенчивой эксплуатации американской оборонной промышленности, пользования бюджетными средствами, выделенными на обеспечение безопасности его страны, как собственным кошельком и его основной работы в качестве военного атташе.

И это конец первой главы.

Я говорил, что вы поймете ее идею. И если вы так умны, как я о вас думаю, прочтя следующие три главы, вы будете разбираться в теме лучше меня.

Мы не можем допустить, чтобы так продолжалось дальше. Иначе мы навсегда лишимся былого величия — не только как государство или экономика, но и как уникальная культура.

Доверие — это особое свойство человека, без которого он не может нормально существовать, основа, нечто первозданное. Доверие — это чувство, которое ты испытываешь от прикосновения руки матери и теплой улыбки отца. Это чувство мы стремимся внушить нашим детям и друзьям. Это вечное чувство — как мост, связывающий тебя со множеством островов.

У каждого из нас есть страхи. Всем нам нужно быть любимыми. С самого детства мы знаем, что есть только одно чувство, которое может помочь преодолеть холод и часто мучающие нас страхи и снова вызвать к жизни безопасное ощущение любви и здравого смысла, — доверие.

— Запиши меня в свои помощники, Робин! — сказал мне по телефону человек, который собирался помочь мне поймать шпиона. — Подробно растолкуй, как я могу тебе помочь.

Его слова прозвучали как музыка. Ни один источник информации на свете не может устоять перед моим обаянием!

Источником информации может быть тайный агент, агент контрразведки, специалист в той или иной сфере или непосредственный свидетель. Возможно, вы помните, что этот источник больше всего ценится теми из нас, кто занимается шпионским ремеслом. Отчасти это объясняется большой наблюдательностью источников информации, а также тем, что их крайне мало: это не та сфера, которая сильно привлекает людей.

Источник, о котором идет речь, привлек наше внимание тем, что был знаком с Теренсом Бонни, восточноевропейским шпионом (о нем я рассказывал в предыдущей главе).

После разоблачения — моими усилиями — Бонни был отозван на родину. Ходили слухи, что его уличили в сокрытии доходов и теперь он трудится в каких-то холодных и мрачных краях.

На том этапе моей карьеры я испытывал некоторое удовольствие от его краха. Позже, когда я уже создал свой код доверия — и благодаря ему новый взгляд на мир, — меня уже не радовали страдания других. Они тоже достойны сочувствия, ведь — нужно признать — все мы порой терпим неудачи.

Тот самый источник, знакомый с Бонни, как часто бывает в тесном мире международной разведки, был также замечен в компании военного агента, работающего на одну из бывших советских республик, которая уже не желала быть республикой. Она хотела стать самостоятельным государством. Не буду раскрывать всех деталей, ведь это может затронуть интересы текущей внешней политики. Но могу сказать, что все это происходило в конце прошлого века, поэтому вы можете с полным основанием предположить, что речь шла о Чечне, Дагестане, Абхазии или Таджикистане.

Если хотите, можете называть эту страну Едгин — это одно из любимых ФБР кодовых названий для обозначения неизвестной страны, ведь это перевернутое «нигде». Другое любимое название — Сентрейлия (страна-призрак): уютно звучит, по-домашнему. Выбор за вами.

Конкретная страна для нас сейчас не важна, но, безусловно, много значила для людей, которые жили там в то время. Падали бомбы, дети погибали в своих кроватках во время взрывов, и солдат (борцов за свободу или бандитов — вам решать) подвергали издевательствам и жестоко убивали солдаты противоборствующей стороны, снимая свои зверства на видео и размещая их на YouTube.

Российский президент Борис Ельцин — то ли борец за свободу, то ли диктатор — балансировал на краю между хаосом и грубой силой, а президент Клинтон следовал его примеру. Владимир Путин ждал своего часа за кулисами, так же как и нарождающаяся русская мафия и другая пока не известная группа самопровозглашенных борцов за свободу — «Аль-Каида», которая только начинала манипулировать протестными настроениями в России.

Агент, о котором идет речь, работал на… название выберите сами. Это была либо одна из бывших республик, которую он якобы представлял, либо бывшие советские руководители в российском КГБ, либо Путин, который уже стал реальной властью в России, либо преступный консорциум, либо, возможно, одна из более темных, отколовшихся и отдельно действующих сил.

Мир, который был, казалось, близок к утопии после окончания холодной войны, балансировал на грани антиутопии.

В общем, в такое время никак нельзя было облажаться. Поэтому я так радовался, когда мой источник пообещал мне помочь во время первого разговора по телефону.

Расскажу, что произошло с моим источником, «лучшим другом», и дам вам еще одно упражнение. Попробуйте самостоятельно угадать, была ли моя миссия обречена на успех или провал.

Не ошибитесь: наша судьба — не то, что должно быть или что нам навязано. Это лишь ниточка в ткани божественного предначертания, которая окутывает всех нас и определяется — если определяется — только случаем, направляемым системами и проверенными временем кодами. В данном случае подходящей рабочей системой был код доверия.

Вы уже немного знаете о нем, и сейчас мы подходим к последнему этапу его усвоения, прежде чем идти дальше, разбираться в его биохимии и учиться применять вместе с системой четырех шагов.

Вот последний обзор пяти правил кода доверия, прежде чем вы изучите «русскую историю» и начнете действовать. Итак, он требует, чтобы вы: первое — усмиряли свое эго, второе — не судили, третье — признавали и ценили значимость других, четвертое — уважали здравый смысл и пятое — были великодушны.

Иными словами, чтобы внушать доверие, первое — относитесь к людям сдержанно, без гордыни, второе — принимайте их без осуждения, третье — признавайте их достоинства, четвертое — руководствуйтесь здравым смыслом и пятое — будьте великодушны.

Возможно, для вас в новинку эти нестандартные правила общения и взаимодействия, поэтому я разъясню их подробно в следующей главе, а в конце ее расскажу, как закончилась «русская история».

Когда вы усвоите все тонкости, вы поймете, как я решил свою судьбу.

Место действия. Ресторан из комедийного телесериала «Сайнфелд» — заведение Тома, которое там фигурирует под простой вывеской «Ресторан». Он находился рядом с территорией кампуса Колумбийского университета в Нью-Йорке, где учился мой источник. Я решил, что такой выбор будет не только удобен для него, но и интересен: что-то вроде участия в шоу. Помните: всё в интересах других, не ваших. При выполнении любой задачи вы должны позаботиться об источниках и что-то им предложить, прежде чем просить о чем-то.

Источник конфиденциальной информации. Соискатель ученой степени по математике, специализируется на криптографии, возраст — в районе 25 лет. В соответствии с созданной мною системой коммуникации — вопросником для определения стиля общения — мой источник принадлежал к людям, ориентированным на решение задачи, думающим, прежде чем действовать, соблюдающим установленные правила и процедуры.

Я надеялся, что смогу ему соответствовать: в Военно-морской академии моя степень по политологии была подкреплена обязательным курсом по технологии, который включал изучение термодинамики, системотехники, кораблестроения и компьютерных методов в системной динамике.

Но он был технарь-профессионал, узкий специалист, разбирающийся в каждой детали, а я имел только общее представление о теме.

Кроме того, он был скорее из миллениалов, чем из поколения Х, и поэтому несколько чужой для меня. Нельзя было исключить личностный конфликт, а я еще не поднаторел в мгновенном изменении курса по ходу дела, хоть и усвоил этический принцип морпехов «всегда готов к переменам». Этого принципа придерживался и отдел ФБР, занимающийся вопросами шпионажа и действующий в таких резко меняющихся, неустойчивых условиях, что даже «туман войны» кажется более предсказуемым и управляемым.

Объект. Вот тут начинается самое интересное. Мы знали имя объекта и его предполагаемого нанимателя — мятежную республику, но оставалась высокая вероятность его двуличия. Поскольку раньше он работал на КГБ, возможно, он до сих пор поддерживал старые контакты и шпионил против республики.

Также мы не исключали, что он работал на Путина, которому только через много месяцев предстояло стать одним из самых могущественных людей в мире.

Или, может, объект действовал на свой страх и риск: работал на частную компанию, террористическую группу или… кто знает? Я надеялся, что мой источник поможет разобраться в этом.

Агент. Это я, и я работаю в одиночку, ведь у меня сложилась репутация человека, способного разговорить других. Я наконец начинал понимать, что все зиждется на принципе «интересы других превыше всего». У меня была крепкая база источников конфиденциальной информации благодаря глубокому интуитивному осознанию пяти правил доверия, хотя я пока не мог сформулировать их как систему.

Задача. Определить нанимателя объекта. Если, как я подозревал, объект на самом деле работал на Россию, это помогло бы прояснить не только направление развития России, но и отчасти будущее в целом. Тогда казалось, что в России возрождается стремление распоряжаться судьбами мира. Отчасти поэтому Клинтон хотел помочь республике и думал, будто может это сделать, учитывая недавний успех — югославские войны. Но когда он надавил на Россию в вопросе об этой республике, Ельцин сделал грозное предупреждение: «У России есть полный арсенал ядерного оружия».

Что это — пустые угрозы? Трудно сказать. Может, объект чувствовал себя достаточно уверенно, чтобы пойти против бывших хозяев и работать на республику. Он знал этих людей лучше нас.

Мое мнение? Он был слишком умен, чтобы пойти против России.

Россия все еще представляла большую угрозу и, казалось, намеревалась стать еще опаснее.

— Привет, я Робин, — сказал я, когда вошел мой объект. Он тепло пожал мне руку, но его взгляд, казалось, пронзил меня насквозь. — Я заказал столик, где обычно сидели герои сериала.

— Круто.

Представьте себе небрежно одетого, взъерошенного технаря вроде персонажа романтической комедии, который никогда не бывает лидером, только странноватым лучшим другом. Но в данном случае это был «лучший друг» с IQ, близким к 160: мягкий и податливый, в одежде цвета хаки, но с проницательными глазами, взгляд которых, казалось, проникает в самую душу.

— Итак, что вам нужно? — спросил он. — У меня 75 минут между занятиями.

Именно это я и хотел услышать, но это несколько расходилось с моими планами, поскольку произошло слишком быстро, в самом начале беседы.

— Тогда давайте сделаем заказ. Тут что-нибудь хорошо готовят?

— Не особо.

Я рассмеялся. Он был человек с юмором. Мне он понравился.

— Обычно в таких обстоятельствах легче начинать с общих разговоров, — сказал я, — но мы можем сделать как вам удобно. В основном меня интересует вопрос, что может узнать от вас военный советник, работающий на одну из бывших советских республик. Если мы сможем это выяснить, нам будет легче разобраться в том, что там происходит.

— Он может многое узнать от меня. — Я ждал продолжения. Но он молчал. Я забеспокоился, не почувствовал ли он себя уязвленным.

— Ладно, — сказал я. — Уверен, что он мог выяснить у вас все, что ему нужно. — Возможно, я несколько перегнул палку, так высоко оценив его. А может, и нет. Не нужно бояться переусердствовать, признавая значительность человека. — Я хотел спросить, что, по-вашему, его интересовало больше всего?

— Отправление закодированных сообщений. И их расшифровка. Этим я и занимаюсь.

— Потрясающе интересно. Расскажите об этом. — Я хотел как можно быстрее показать ему свою заинтересованность и заверить в том, что уважаю его интеллект.

— Я занимаюсь RSA-кодированием. Говорит о чем-нибудь?

— Нет, но мне бы очень хотелось узнать.

— Это авторы системы: Ривест, Шамир и Эйдельман. Для расшифровки закодированного сообщения нужен ключ, но в системе RSA есть нечто вроде приложения crazymath c квадратичными вычетами, — сказал он (кажется, так). Его взгляд был способен пробить бронежилет, но теперь нацелился на официантку в мини-юбке.

По мне было видно, что я растерялся. Он сбавил обороты.

— Это как если бы вы при возведении в квадрат в поле находили особые виды чисел, редко встречающихся, но существующих в бесконечном количестве. — Он снова оседлал любимого конька. Отлично! Пока он с удовольствием рассказывал о любимом занятии, не имело значения, понимаю ли я его. Моя работа заключалась в том, чтобы ему было комфортно в моей компании, а не в том, чтобы изучать квадратичные остатки.

— В Великобритании система RSA появилась года два назад, — сказал он.

Ага! Тут я уже мог ответить!

— Великобритания, — заметил я, — стала нашим главным союзником в помощи бывшим советским республикам.

— Да. В прошлом году они рассекретили RSA, но все равно люди не могут разобраться в этой системе. — Принесли его заказ, тем самым нарушив беседу. — Что именно вас интересует? — спросил он. Хороший знак. Контакт налаживался.

— Это время года — время бейсбола и Yankees. Повезло вам, стадион так близко к кампусу.

— Я больше увлекаюсь хоккеем.

— Болеете за «Рейнджеров»? — Он кивнул. Я знал про нью-йоркскую команду только одно: в ней играл Уэйн Грецки.

— Грецки — потрясающий игрок, — сказал я. — Он войдет в историю как легенда хоккея.

— Буду скучать по нему, — сказал он. Я промолчал. Он поднял глаза от сэндвича, который разрезал, будто выискивая что-то съедобное. — Он уходит.

Уф! Плохой ход — притвориться, будто я все знаю о Грецки. Такой умник, как он, мог бы раскусить меня, но он не придал этому значения и вернулся к криптографии и значению RSA как инструмента для дешифровки сообщений.

Уследить за его рассказом было трудно, но для расследования пришлось погрузиться в тему. А затем… все вдруг встало на свои места.

Запомните! Все в сфере национальной безопасности делается для того, чтобы защитить невинных, а не для того, чтобы достать виновных, но я понял это так: шпиону, работающему на Россию, может, и не нужно было добывать информацию о RSA, потому что у России она уже, вероятно, была.

Однако вряд ли шпион работал на кого-то на самом левом поле, например «Аль-Каиду» или преступный консорциум, поскольку они, скорее всего, не знали бы, что с этим делать. Я начал думать, что объект действовал честно: настоящий патриот своей республики, который хотел взломать российские коды.

Однако я не мог исключить и линию Путина.

Чтобы это выяснить, нужно время. Но у меня оно было.

Пока что, как мне казалось, я вел себя правильно с собеседником. Я не судил его, признавал его значимость и удерживал беседу в разумных рамках.

Я сделал все в соответствии с разрабатываемым мною списком правил завоевания доверия, но не предложил ничего взамен — какое-нибудь поощрение или, по крайней мере, мотиватор. Судя по сложившемуся у меня мнению о моем собеседнике, играть на эмоциях вроде помощи нуждающимся или подвига ради Америки было бесполезно.

Я остановился на классическом мотиваторе.

— Я не хочу, чтобы вы опаздывали на занятия, — сказал я, — поэтому мы можем закончить разговор позже. Но я все-таки хочу сказать, что у нас есть средства для оплаты конфиденциальных источников, а вы уже достаточно нам помогли, чтобы получить компенсацию.

— Круто.

Я улыбнулся ему, и он улыбнулся в ответ. Конечно, это было круто: парню нужно закончить обучение.

Он взглянул на часы и сказал:

— Ого! Как быстро прошло время!

— Как обед? — спросил я.

Он ответил, что все хорошо, но не очень уверенно. К тому моменту я уже знал, что сидеть в декорациях сериала и участвовать в нем — совсем не одно и то же.

— Будем на связи, — сказал я.

— В любое время! — он широко улыбнулся. — Было интересно!

Он ушел.

Я был доволен. Не идеально, конечно. Я лопухнулся с Грецки и, может быть, с выбором ресторана. Но прикладная социология — это наука о людях, и здесь достичь совершенства невозможно. Даже нежелательно. Люди могут догадаться, что вы их идеально использовали, и это приведет к недоверию. Парадоксально, конечно, но в искусстве шпионажа все не так, как кажется.

Ну как, по-вашему, я справился?

Прежде чем дать оценку, прочтите следующую главу. Ответ — в коде доверия.

Некоторые участники моих семинаров сомневаются, не слишком ли формален такой подход: сводить столь изменчивое, многогранное понятие, как доверие, к коду из пяти пунктов. Я напоминаю им, что, будучи летчиком, веду самолет, имея на руках комплект инструкций, которые регламентируют такие вопросы, как предполетный осмотр членов экипажа, предполетный техосмотр самолета, длительность прогрева, тест двигателя, взлет, набор высоты, крейсерский полет и снижение. Они все время при мне. Мой инструктор долго вбивал в мою голову: это не список неотложных дел, дожидающихся, пока ты не возьмешься за них.

Я могу быть хорошим летчиком, могу им не быть. Надеюсь, я этого так и не узнаю: обо мне позаботятся четко прописанные правила подготовки и осуществления полета.

Мой сын часто летает со мной. Это достаточно веский довод, чтобы уважать инструкции, как по-вашему?

Неужели доверие к семье, коллегам и друзьям менее важно?

Приведу очень личный пример.

Я был на поминках тестя, скорбел по этому замечательному человеку, но меня радовало то, что я знал его, стал частью его семьи. Мы довольно шумно вспоминали его жизнь в отдельном кабинете итальянского ресторана. И вдруг кто-то со всей силы шарахнул меня по плечу. Я вскочил, обернулся, готовый к боевым действиям, тем более что на лицах моих кузенов было написано: «Вау! Всегда хотел посмотреть, как бывший морпех пошлет в нокаут одним мизинцем!»

Нарушитель спокойствия дал волю своему гневу: «С какой стати ты возомнил, что ты хозяин этого места, и устроил здесь галдеж, ты, зараза!» К тому времени я уже достаточно долго проработал в программе поведенческого анализа, чтобы автоматически перейти в режим спонтанного научного эксперимента. Какова моя цель сейчас? Доставить удовольствие кузенам, что было бы совсем неплохо? Или разрядить обстановку и достойно почтить память отца моей жены, как поступил бы любой настоящий мужчина?

Трудный выбор! Ведь я любил своих кузенов!

Я проанализировал взаимный контекст вероятных воюющих сторон. Я считал, что он придурок. Он думал, что придурок — я. Как обычно, это были пустые угрозы. Но не в том дело. Помните? Никогда не спорьте с контекстом!

Кто, по его мнению, был тут главный? Он, конечно!

За его спиной я увидел его девушку — с пышной копной кудряшек. Она сидела в кабинете, который, как я думал, предназначался только нам. Лицо ее выражало восхищение: мой герой!

Какова была его цель? Очевидно, развлечь свою девушку, даже если придется устроить скандал (или именно поэтому).

К тому времени когда я проделал весь путь из рептильного мозга в теплые области здравого смысла, я понял, что его гнев обоснован и что, возможно, он прислушается к голосу разума, если этот голос будет в его пользу.

— Извините, — сказал я. — Вы совершенно правы.

Напряжение спало. Я не назвал причину — смерть в семье, — потому что тогда в центре внимания оказался бы я, а не он. И возможно, его реакция была бы такой: «Это не мои проблемы! Надо думать, что делаешь!»

— Я поговорю со своими, — сказал я, поднимая руки ладонями вверх, — и скажу, чтобы они приберегли шумные эмоции на завтра, после похорон моего тестя. — Так я оправдал свое поведение, но преподнес это как извинение. Я сформулировал свои обстоятельства (контекст). Остальное зависело от моего визави.

Он вдруг обмяк, глаза перестали метать молнии, а на лице его девушки появилось выражение: «Милый, пожалуйста, иди сюда, не нарывайся! Ради меня!»

Я подошел к менеджеру, сказал, что его персонал вел себя безупречно, добавил, что наша компания нечаянно побеспокоила других гостей. Он ответил, что пошлет им бутылку вина в качестве бесплатного комплимента. Кузены снова расшумелись, но я не стал их одергивать. Они нуждались в разрядке, а парень за соседним столиком вроде бы уже не имел ничего против. Тогда он возвысился в глазах своей девушки, поскольку не уступил мне в здравомыслии.

Когда мы уходили, он встал, протянул руку и сказал: «Передай своей жене, что я сочувствую ее утрате». На секунду он стал частью нашего клана — клана американских семей или, может, просто клана из двух парней, которые не стали меряться силами и делать из себя посмешище.

Он понял мою печаль, я понял его: это был трудный момент во время свидания, но именно такие мелочи очень много значат в подобной ситуации, и понимание играет здесь большую роль. Старая поговорка гласит: «На миру и смерть красна». На самом же деле: «Несчастье любит сострадание».

Он так и стоял, пока мы уходили, а с некоторыми даже обменялся рукопожатиями. Теперь мы были готовы достойно встретить завтрашний, более тяжелый день. Атмосфера в зале заметно потеплела.

В кино герои — обычно воины. В реальной жизни — миротворцы.

Представьте себе, как бы развивался тот же сценарий без здравомыслия. Отличный эпизод для кино: люди мечутся среди опрокинутых столов и бьют друг друга пивными бутылками под аккомпанемент веселой музыки. А вот что было бы в реальной жизни: ужасный, запавший в память эпизод, воспоминания о котором будут постоянно преследовать всю семью, и парень, который еще долго будет жалеть, что не сдержался и не промолчал.

Так что руководствуйтесь здравым смыслом.

В здравомыслии всегда есть хотя бы толика любви.

В процессе эволюции человека первым начал развиваться рептильный мозг, или рептильный комплекс, Р-комплекс, «крокодилий мозг» (так говорят обычно в Австралии и Флориде). Эта часть первой развивается и у человеческого плода. Поскольку ее сфера — только сердцебиение и чувство страха, рептильный мозг можно рассматривать как механизм выживания. Его первый побудительный мотив — защита своей территории (как показали первые действия парня в ресторане, в чье пространство мы вторглись), и он лишен способности любить. Вот почему ящерицы вызывают меньше симпатии, чем котята. И пушистость здесь ни при чем (и не пытайтесь это изменить). Ящерица не ответит вам любовью, даже если вы будете холить и лелеять ее и дадите кличку Пушок.

Итак, мы, несомненно, запрограммированы на трудные времена. Но стоит поблагодарить бога за мозг млекопитающих, отвечающий за чувство любви и способность к здравомыслию. Гораздо более ценен передний мозг, который наделяет человека — и только его — высшим разумом. Это величайший дар природы (хотя, судя по поведению некоторых, и подлежащий обмену на равноценную подарочную карту).

Две более развитые области нашего триединого мозга[8] — по сути, программное обеспечение для выживания. Задолго до появления сельского хозяйства — в эпоху охоты и собирательства, около 80 тысяч лет назад, — люди поняли, что совместное добывание пищи и совместная жизнь в укрытиях помогают выжить всем. И это осознание суровой реальности вытеснило даже тот факт, что делиться с другими приятно.

Бесспорную ценность великодушия первые социологи рассматривали как вариант выживания сильнейших — самых приспособленных. В человеческом обществе понятие приспособленности включает и социальную значимость взаимного альтруизма.

Практическая ценность великодушия очевидна. Это нашло отражение в пословицах и афоризмах.

Такова реальность — мы все упорно держимся за множество подобных черточек, потому что темная сторона нашего жестко запрограммированного мозга твердит нам: ничего не отдавай.

А вот другая реальность: в глубине души мы все белые и пушистые. Эти лучшие стороны нашей натуры, которые, подобно маякам, направляют наш выбор, несут в себе важнейшую идею: за что вы держитесь — остается, что отпускаете — уходит, и вам решать, как поступить.

Как и большая часть лучших жизненных уроков, этот так прост, что возникает мысль: это слишком хорошо, чтобы быть правдой.

Я пошел к капитану и рассказал ему о краже. Своей честностью я был обязан ему и корпусу морской пехоты.

Он слушал мой рассказ, и его руки сжимались в кулаки, а шея начала краснеть снизу вверх, как ртуть поднимается в термометре.

— Все этот чертов Хауэлл! — сказал он. — Никакого контроля над своими людьми!

— Сэр, вор из другого взвода.

— И выбрал мишенью парня Хауэлла! — Железная логика. Он явно затаил обиду. Капитан так и не научился сдерживаться, и любая обида долго жгла его мозг.

— Хочу расставить все точки над i. Я не желаю, чтобы сержант Хауэлл занимался сбором денег.

— Да, сэр!

Но я достаточно долго думал над этой проблемой и понимал, что это единственное приемлемое решение. Ребята Хауэлла не станут возражать.

Откуда я знал? Я спрашивал Джо Колледжа. Это щекотливая тема, но мне необходимо было ее прояснить и я доверял Джо. Отчасти доверие строилось на чистой логике. Он беспокоился об успехе Шейна как о своем и не одобрил бы вариант, заранее обреченный на провал. С другой стороны, доверие проистекало из чистой интуиции, подкрепленной такими призрачными доводами, как его взгляд. Глаза людей, которые говорят то, что думают, выражают спокойствие и прямоту. Они свободны от бесконечных игр разума, свойственных любителям манипуляций, и их невозмутимость распространяется на всех, кого они видят.

Действительно, Джо сказал, что новобранцы собираются сделать старику Хауэллу (как-никак, ему уже тридцать пять) прощальный подарок, прежде чем они отправятся кто куда, и было бы хорошо помочь ему с этим планом.

Джо не просил сохранять этот разговор в тайне. Ему и не нужно было делать это. Ведь доверие заразительно.

Но сейчас, как я и боялся, ситуация была крайне неприятной, особенно для меня.

Три дня спустя наступил последний пончиковый день и последний день обучения новобранцев, который и в лучшие времена имеет горьковатый привкус, потому что инструкторы неизбежно смотрят на некоторых из своих ребят как на сыновей. Они видят в новобранцах отражение себя, олицетворение человека, который пришел юношей, а уходит мужчиной, пожертвует всем ради мечты о справедливости и свободе, воплотившейся в стране под названием США.

Конечно, сержанты никогда так не скажут и ничем не намекнут. Боже упаси! Они же инструкторы! Но я знал, что это правда, ведь и я чувствовал то же самое.

Даже в этот чудный день боевого братства — или особенно в этот день — я был в смятении. Кто-то должен был пострадать.

Я протянул сержанту Хауэллу пончик. Мы стояли на втором этаже казармы взвода и смотрели, как маршируют внизу рядовые морские пехотинцы: в тесном строю, все как один, голубая форма ярко выделяется на фоне зеленой травы, металлические пуговицы и пряжки сияют.

— Это зрелище никогда не надоедает, — сказал Хауэлл.

— Да, эффектно.

— Мне бы жутко не хотелось потерять все это.

— Мне тоже. Если уж привыкаешь к этому, то навсегда, так?

— Так точно. — Хауэлл склонил голову чуть влево. — Как с той проблемой, лейтенант? — спросил он нерешительно.

— Все уладилось. У нас есть прикрытие сверху. Идите и заканчивайте с этим делом.

— Правда?

Я взглянул на него, но он смотрел в сторону, и я увидел только имена четырех его детишек, вытатуированные на руке.

— Правда.

— Хороший ты парень, лейтенант!

Я надеялся, что и другие согласны с этим. Но сомневался. Я долго смотрел на моих морпехов, думая, что это, возможно, в последний раз.

Я решил сам принять удар на себя. Разве мог я поступить иначе?

Ситуация складывалась так: или он, или я.

Перед выпуском новобранцы получают недельный отпуск, чтобы съездить домой, затем проходят боевую подготовку в учебном центре морской пехоты Кэмп-Леджен (рассадник бронированных гигантских москитов, которых я упоминал в главе 1, в истории о ночной поездке на полигон).

После того как они попадают в Кэмп-Леджен, мы их больше не видим. Мы даже редко слышим о них или получаем от них известия.

Но в этот раз все было не так. К несчастью.

Однажды рано утром, где-то через месяц после того, как последняя группа высадилась в Кэмп-Леджене, капитан подошел ко мне с ухмылкой, скорее неприятной, чем дружелюбной, и сказал:

— Он все-таки попался!

— Кто?

— Хауэлл! Я накрыл его! — Мне стало плохо. — Тот новобранец, о котором вы мне рассказывали — Финк или Фринк, — когда попал в Леджен, начал болтать направо и налево, что у него стащили 80 долларов.

Я перебил его:

— 800 долларов, сэр.

— Неважно, но мистер Болтун всем рассказывал, как его инструктор пустил шапку по кругу. Теперь Хауэлл у меня в руках!

Он явно наслаждался моментом, самодовольная улыбка не сходила с его лица.

— Доложите мне вкратце о вашем запрете на сбор денег.

У меня сжалось сердце. Я с трудом выдавил:

— Сэр, я не обсуждал этот вопрос с сержантом Хауэллом.

— Повторите!

— Я не отдавал приказа сержанту, сэр. Он не проявил неподчинения. Виноват я, сэр.

— Не верю, что слышу это! — На шее у него набухла сонная артерия, на лице выступили капли пота.

— Это моя ошибка, сэр.

Он помолчал.

— Я никогда не считал вас кадровым офицером, лейтенант Дрик. Я все-таки думал, что вы выдержите вашу вахту в Пэрисе. Вы подвели меня. Завтра доложите командиру батальона об инициировании вашего дела. Дадите объяснения и подробно расскажете подполковнику, что вы, черт возьми, думали.

— Есть! Завтра, сэр. — Я вытянулся по стойке смирно, отдал честь, а он стоял не шелохнувшись и буравил меня взглядом: ждал… ждал… — и наконец ответил на мой жест. Я опустил руку и ушел.

Хотелось бы мне сказать, что я ушел с гордо поднятой головой, но это неправда. Я ушел, как испуганный мальчишка.

Я бросил последний взгляд на моих товарищей, марширующих на солнце, мечтая оказаться среди них.

Меня мучил вопрос, как я скажу обо всем жене.

Меня пугала неопределенность. Но одно я знал точно: в тот день я наконец стал лидером.

Я поступил правильно. И ни капли сожаления.

Только страх.

Помещение, заполненное руководителями высшего звена и служащими корпораций, постепенно пустело после окончания моей презентации, посвященной проблеме выстраивания доверия в щекотливой в политическом отношении сфере, связанной с секретностью. Группа состояла преимущественно из работников оборонного комплекса, выполняющих правительственные контракты, среди которых больше всего бывших военнослужащих, и мне было приятно и интересно находиться в клане парней, говоривших на том же языке, что и я, и уважавших те же ценности.

Как обычно, некоторые подошли к кафедре поболтать. В конце очереди я увидел лицо, показавшееся мне знакомым. Человек приближался, и в моей памяти начали всплывать обстоятельства, связанные с ним: история из далекого прошлого, связанная с морской пехотой и какой-то проблемой.

Я хорошо запоминаю лица. Это один из тех необычных навыков мозга, которые либо есть, либо нет.

Когда он подошел ближе, я поднял ладони вверх и сказал:

— Не говорите, кто вы. Я знаю ваше имя… Вы были в Пэррис-Айленде.

— Пока все верно, лейтенант.

Его голос помог сузить поиск.

— Джо! Мы тебя звали Джо Колледж.

Он рассмеялся:

— Точно! Теперь у меня уже есть ученая степень.

— Джо Колледж, — задумчиво пробормотал я. На меня нахлынули воспоминания.

— Теперь Джо CEO, лейтенант, — сказал он с небрежной гордостью.

— Не обязательно теперь называть меня лейтенантом, сэр.

Обращаясь к нему «сэр», я, конечно, шутил. Но я всегда относился с уважением к людям, которые управляли серьезными компаниями.

— Для меня честь называть вас лейтенант, сэр. Вы изменили мою жизнь, агент Дрик.

— Неужели? Вы были друзьями с курсантом, которого обокрали, так?

— Да. Мы и сейчас друзья. Шейн Фринк. Он отличился при Фаллудже. И продолжает в том же духе. Он до сих пор служит — в Пендлтоне — и теперь рассказывает о вас своим парням. И о сержанте Хауэлле тоже.

— Да ну? Почему?

— Сэр, мы с Шейном получили от вас и сержанта Хауэлла больше знаний, чем от всех других, вместе взятых. О том, что нужно заботиться о ближних. И рисковать, а не жить по принципу «не высовывайся».

Я припомнил почти все подробности.

— Мы все учились у сержанта Хауэлла, — сказал я.

— Главного сержанта! Большой человек в центральном командовании ВС США, в ЦЕНТКОМе. И с ним до сих пор приятно пообщаться.

Я был поражен. Это высший ранг, которого мог достичь военнослужащий рядового и сержантского состава. Ведь ЦЕНТКОМ, базирующийся во Флориде, управляет всеми боевыми действиями на Ближнем Востоке, в Северной Африке и Центральной Азии: во всех горячих точках, где нужны трезвые головы и творится история.

— Выходит, мой план сработал? — спросил я Джо. — Давай начистоту. Я сделал все, что мог, чтобы взять вину на себя, но думал, что мы все облажались. Я остался в строю, но потерял свою команду.

— Вам досталось больше всех. Парни, которых вы прикрыли, сделали отличную карьеру. Подполковник не жаловал капитана и обожал старые правила, принятые в морской пехоте раньше. Он глаз с нас не спускал.

— Так вот почему я уцелел. Я думал, что мне просто повезло.

— Нет, сэр! Ваше везение — дело ваших рук. Я просто хочу от души поблагодарить вас, сэр!

Он протянул мне руку, и я почувствовал комок в горле.

В таких ситуациях невозможно не растрогаться. Время от времени мы все заслуживаем подобных эмоций, ведь все мы хоть раз помогали людям. Но судьба и обстоятельства редко складываются так удачно, чтобы порадовать нас наградой.

Может, это и к лучшему, ведь забота о людях не требует вознаграждения.

— Не пропадай, Джо.

— Не пропаду.

Я был уверен, что так и будет.

Он не пропал. Его компания, криптографическая лаборатория, расположена в том же районе, и иногда мы встречаемся в самолете. Он один из тех, кому я доверяю штурвал, когда в самолете сидит мой сын; одно это помогает моему мальчику усваивать уроки доверия.

Доверие не только заразительно, но и проникает сквозь время — нарушая иллюзорные и изменчивые границы статуса, власти, денег и политики. Проверенное временем доверие в реальном мире не исчезает бесследно, а возрождается каждый день.

Знайте: суть лидерства — в передаче доверия. Оно не связано с конкретным человеком, это постоянное поступательное движение вперед, в будущее, к лучшей жизни.

Именно оно и добровольная уступка части бремени лидерства делают власть возможной и достойной борьбы.

Лидерство строится не вокруг вашей персоны.

Если вы воспринимаете этот простой факт как дар, значит, вы завершили курс обучения коду доверия.

Итак, заканчиваем мы с того же урока, с которого начали. Пусть он будет талисманом в ваших путешествиях. И другом.

Как видите, не бином Ньютона. Сложность уравнения лишь в человеческом факторе. Всем нам в той или иной мере свойственны тщеславие, легкомыслие, лень и ненадежность, и мы должны принять твердое решение действовать надлежащим образом в каждом случае личностного взаимодействия, пусть бы и самом незначительном.

Откуда исходит эта решимость? В основе ее лежит блестящая перспектива достижения конечной цели.

Образ этой цели, постоянно возникающий перед глазами, мотивирует нас к сиюминутным жертвам, которых требует статус человека, заслужившего доверие.

Рассудим логично. То, о чем я прошу — всегда ставить интересы других на первое место и управлять своими основными инстинктами, — чревато жертвами. Это осуществимо и достижимо, только если вас ждет высокая награда.

Но некоторые ваши жертвы в итоге дадут вам чувство удовлетворения, так же как долгая пробежка или тяжелая работа приносят приятную усталость. Это напоминание о том, что вы поступили правильно.

В своей семье такая жертвенность может восприниматься как интуитивное действие, поскольку вы уже установили доверительные отношения в этом ограниченном мирке. Но в большой группе людей соблюдение этого кодекса поведения может вызвать ощущение, будто вы идете над пропастью с завязанными глазами. В равнодушном, жестоком мире мы, как правило, поднимаем щиты, ищем врагов и дозируем доверие. Мы действуем так из страха — чтобы ограничить риск неудачи — и не используем шансы, которые позволяют установить доверительные отношения.

Страхи нужно преодолеть, а возможности максимально использовать.

Единственный способ внушить достаточное доверие, чтобы получить безграничные лидерские полномочия, заключается в объединении всех ваших отношений, связей и сообществ в одну группу, сплоченную, с согласованными взглядами, которая чувствует и функционирует как семья.

Многие организации позиционируют себя как семью, но на деле таковых очень мало. Обычно это маркетинговый ход, который звучит как оскорбление групп, связанных истинными семейными отношениями.

Иногда, увы, бывает и так, что семью и семьей-то назвать нельзя, но она пытается сохранить видимость.

Не нужно вставать в позу, делать вид. Все может быть по-настоящему.

Но прежде всего вы должны иметь цель, которая ярко горит перед вами, обещая почти сказочную награду в виде счастливой развязки: в карьере, семье, вашем окружении и неумолимом жизненном пути.

Вот почему так важна эта глава. В ней показано, как сохранить в памяти цель, столь величественную, что она помогает многие годы придерживаться таких принципов, как уважение и внимание к людям, принятие, понимание и признание, здравомыслие и великодушие.

Такие цели существуют. Они настолько невероятны и ослепительны, что часто воспринимаются как несбыточные мечты. У всех лидеров есть мечты, а у великих лидеров — великие мечты.

У Нельсона Манделы была мечта: освободить 35 миллионов граждан Южно-Африканской Республики от фактического рабства. Она дала ему силы и терпение — мирской вариант смирения, — чтобы совершить прыжок из тюрьмы, в которой он провел 28 лет, в президентское кресло. Мечта Франклина Рузвельта — восстановить спокойствие и процветание США и, без преувеличения, спасти мир — заставляла его забыть об ужасных физических ограничениях. Только представьте себе масштабы мечты таких личностей, как Авраам Линкольн, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Сьюзен Энтони, Сесар Чавес[11], Маргарет Тэтчер и Уинстон Черчилль, а также лидеров более позднего времени, которые когда-нибудь сравняются с великими или приблизятся к ним: Беназира Бхутто, Далай-ламы, лауреата Нобелевской премии мира Аун Сан Су Чжи и Илона Маска. Их мечты известны миллионам, они дали им возможность стать великими, а их величие позволило воплотить их мечты в жизнь.

Мечты далеко не всегда сбываются. Но даже если вы не достигли цели, не отчаивайтесь: возможно, вы подошли к ней достаточно близко, чтобы насладиться наградой за результаты.

Гнаться за совершенством совсем не обязательно, а перфекционизм — хорошо замаскированная форма страха — как правило, становится врагом удовлетворения. Но стремление к совершенству — при понимании его маловероятности — может быть весьма плодотворно.

Английский поэт высоких материй Роберт Браунинг сказал: «Не близкое хватай, а к дальнему тянись, не зря же существуют небеса».

В США был свой поэт практицизма — бейсболист Йоги Берра, и он выразил эту мысль так: «Если идешь сам не знаешь куда, будь осторожнее, иначе можно туда и не дойти».

Как минимум иметь мечту — значит иметь надежду. Логика проста: вряд ли можно иметь мечту и не надеяться воплотить ее в жизнь, а надежда — безусловно, самый ценный из человеческих ресурсов. Она вполне реальна, даже если и не осуществляется полностью. Она поднимает настроение, помогает мириться с неизбежными жертвами и залечивает раны раскаяния. Это основа основ мотивации и источник оптимизма.

Надежда запускает мотор, который дает нам силы жить и смягчает тяготы долгого дня, уходящего в ночь.

Перефразируя слова Берра, ты никогда не осуществишь свою мечту, если у тебя ее нет.

Итак: только великие мечты делают личность великой.

Поэтому первый шаг к доверию значит несколько больше, чем просто начало плана действия. Он вместе с остальными заставляет код работать точно так же, как код заставляет работать систему шагов.

Без комплекса практических мер код доверия — не более чем безжизненная скучная философия. Даже самые замечательные учения, если они не воплощаются в жизнь, для реальных людей только вымысел: придуманный рассказ о том, какой могла бы быть жизнь, если бы кто-нибудь нашел в себе мужество так жить.

В вашем мире только ваши поступки могут вдохнуть жизнь в код доверия и превратить его в инструмент развития лидерских качеств.

В помещении, похожем на командный пункт программы поведенческого анализа, детройтский агент Лайла Кури проводила презентацию, подготовленную ее командой, с самокритичным обаянием и железной убедительностью. И я вспомнил, почему она привлекла мое внимание на семинаре, спонсором которого была некая организация с названием из трех букв: она казалась моей копией, только моложе, женского пола и гораздо умнее.

Люди из моей команды — психолог и два оперативных сотрудника, эксперты-аттестаторы, — сидели вместе с сотрудниками Лайлы: младшим оперативником и секретным агентом. Порядок размещения присутствующих символизировал демократию и равенство, которых на самом деле не существует. Ведь моя команда была последней надеждой ее команды, и если бы нам не удалось прийти к какому-то решению, то им всем пришлось бы искать новую работу.

Предыдущее задание Лайлы явно показало, что стоит дорожить нынешним. Ей было приказано пересмотреть массу допотопных нераскрытых дел, хранящихся в подвалах детройтской штаб-квартиры. Она считала это наказанием за то, что потеряла контроль над собой в другом деле. Как я узнал, в Детройте ее считали непредсказуемым человеком, от которого можно всего ожидать. За ее спиной говорили: «Чего бы Лайла ни захотела, она это получит».

Но, как обычно, Лайла продолжала копать, пока на глаза ей не попалось это дело, и она поняла, что напала на золотую жилу.

Теперь она рисовала картину, полную опасностей и интриг, которая увлекла мою команду. Она оперировала словами и фразами — подкрепленными жуткими изображениями и графиками в программе PowerPoint, — среди которых мелькали такие, как «фальшивая арабская весна», «экстремистские секты», «бомба замедленного действия», «ближневосточный холокост» и даже словосочетание, которое взбудоражило видавших виды агентов ФБР: «ядерное оружие».

Она раскрыла шпионскую группу, которая отправляла секретную информацию о ядерных разработках некому арабскому государству.

Вот краткая версия истории. Ядром группы проарабски настроенных инженерно-технических работников, которые занимались кражей секретной информации, оказался почетный профессор физики Детройтского университета. В детстве он вместе с родителями эмигрировал в мичиганский город Дирборн, где процент арабов среди населения самый высокий в США. Большинство из них приехали сюда, чтобы работать на заводах Форда. Профессор (мы так и будем его называть) действовал как наводчик: он оценивал местных научных работников и специалистов в области ядерной физики, готовых предложить или продать ему информацию.

Как и многие другие подпольные группы, они прикрывали свои цели альтруизмом. В данном случае, по словам профессора, использование ядерной энергии должно было помочь пустыне расцвести.

Ядерная энергия и ядерное оружие — разные вещи, но одно порой ведет к другому.

Поскольку профессор был стар, работал на ненадежного, но все же официального союзника США, специализировался на ядерной энергетике, а не на бомбах и руководил группой, члены которой уверенно приближались к глубокой старости, он вызывал симпатию даже у руководителей Лайлы.

Но Лайла — дочь эмигрантов из той же страны, родившаяся в Дирборне, — использовала свою национальную принадлежность совсем иначе.

По ее мнению, возраст означал только то, что профессор много лет был предателем и виновником преступлений, которые могли в худшем случае привести к ситуации, сейчас пугающей всех: ядерной атаке какой-нибудь безумной секты, даже не являющейся государством.

Она озадачила всех, но мы старались рассуждать здраво. Моя команда рассмотрела каждое дело, используя логические методы в духе Спока из сериала «Звездный путь». В таких ситуациях это единственно верный путь, не позволяющий эмоциям взять верх.

Я тут же задействовал код доверия.

— Хотелось бы начать с конца этой истории, — сказал я, — и проработать вопрос в обратном порядке: какая у тебя, Лайла, конечная цель?

— Переманить на свою сторону моего руководителя.

Это, разумеется, можно считать целью, но не конечной.

— Почему же он тебя не поддерживает?

— Честно говоря, не знаю.

В это трудно было поверить. Она не задействовала стратегическое мышление.

— А если ты получишь добро? — спросил я.

— Тогда моей целью будет преследование объекта.

Хорошо, но не совсем.

— И его арест?

— Его и всех, кого он завербовал.

На мой взгляд, здесь скорее просматривался клубок взаимосвязанных проблем, а не реалистичная задача: водоворот, который взбудоражит США, но не позволит получить равноценный стратегический эффект. Ущерб по большей части уже нанесен и неактуален. Меня же всегда заботит ущерб ожидаемый. Если мы раскроем «банду старых чудаков», более опасные шпионы на время затаятся. Я понял, почему ее руководитель проявил недоверие, сочтя все это бредом.

У меня создалось впечатление, что ее «раскопки» никуда не ведут.

Представьте себя на месте руководителя в такой ситуации. Что бы вы предприняли?

Некоторые лидеры раскритиковали бы ее перед коллективом за нестыковки и просчеты в работе. Это может дать удовлетворение, если вы раздражены, но публичная порка лишь заставляет уйти в оборону. Чтобы выработать продуктивный план, нужно действовать по принципу «щиты опустить, информацию впустить».

Другие лидеры позволят ей действовать по-своему и пойти ко дну или выплыть: рискует она, а не они. Осторожные ловко отстранятся и назначат разбираться со всеми сложностями комиссию или консультанта. Кто-то будет действовать еще осторожнее и от греха подальше прекратит операцию. Парни, живущие по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанского», конечно, пойдут на риск со всеми вытекающими: видишь высоту — возьми высоту.

Тогда я находился в той точке своей карьеры, когда с мелкими высотами было покончено и я сосредоточился на больших. Я насмотрелся на то, как выигрывают битвы и проигрывают войны. Такой подход только создает ненужный конфликт и передает проблему вверх по инстанциям, а эгоисты-неудачники пытаются урвать свою минуту славы.

Масштаб задачи возрос, но суть-то осталась той же.

Практически всегда я ставил перед собой одну и ту же главную цель: добиться слаженного взаимодействия и откровенного обмена мнениями и информацией. Как только мне удавалось заставить всех агентов, помощников ответственных оперативников и старших специальных агентов найти общий язык, начинались чудеса.

Каждый год я рассматривал около 80 подобных дел и могу точно назвать свою цель в случае Лайлы: заставить ее честно и открыто обсудить проблему с ее руководителем и старшим специальным агентом. Это пойдет на пользу всем и сразу. Такая децентрализация эгоцентризма — главное правило кода доверия: здесь мы снова видим, как он заставляет работать систему практических шагов, и наоборот.

Я пришел к выводу, что любая команда, выполняющая свои задачи в соответствии с кодом доверия и системой четырех шагов, неизменно предпринимает правильные действия.

Я руководствовался той же конечной целью — добиться слаженности и взаимопонимания со всеми, с кем меня сталкивала жизнь: коллегами, семьей, друзьями, бизнес-партнерами и случайными знакомыми, включая «детектива», который занимался прокатом каяков в Майами-Бич (и которому я до сих пор иногда завидую).

Если вам удастся добиться этой простой, но важной цели в своей команде, вы всегда сможете выработать достойный план.

Все вышесказанное вовсе не означает, что мои цели должны стать вашими. Все люди разные, и цели у каждого свои. Но когда лидер ставит цель, которая отвечает интересам всей группы, и придерживается принципов кода доверия, это облегчает и управление группой, и разработку планов.

Девиз морских пехотинцев, упомянутый мною ранее, таков: «Если собирается двое морпехов, сразу определяется лидер — тот, у кого есть план».

У меня план был, и я надеялся, что вскоре он будет и планом Лайлы.

Я встал и обратился к присутствующим.

— Все это и в самом деле интересно, — сказал я. — Лайла, ты великолепна. Ты расшевелила моих парней. Уже полдень, пора сделать перерыв. У тебя есть время пообедать?

— Конечно!

— Как все прошло? — спросила Лайла.

— Ты мастер презентаций! А что ты сама думаешь?

К чему негативная оценка? Всегда можно найти одобрительные слова, которые помогут опустить щиты и подготовят почву для размышлений.

Вдобавок я предпочитаю задавать вопросы, которые открывают широкие возможности, а не давать ответы, которые сведут имеющиеся у людей идеи к моим собственным. Однозначные ответы особенно опасны, если вы руководитель, ведь все испытывают искушение правдами и неправдами примкнуть к победителю.

Верные вопросы заставляют людей обратиться к своему свободному врожденному здравому смыслу и превращают сотрудничество и слаженность действий в осмысленный выбор, а не тягостное бремя.

— Вероятно, я могла бы сделать это и лучше, — сказала Лайла.

— Как?

— Я слегка поторопила события, сделав акцент на самой операции, а не на служебных отношениях. Если я не смогу расшевелить руководителя, об операции можно забыть.

— Хорошая мысль. Нужно разобраться, почему он должен делать то, чего хочешь ты. Почему ты думаешь, что он должен поступить именно так?

— Потому что мой план сработает?

— Ну, может быть, — сказал я без особого энтузиазма.

— Потому что мой объект — предатель!

— Верно. — Я замолчал.

Движимая скорее раздражением, чем озарением, она сказала:

— Потому что мой руководитель преуспеет, только если я добьюсь успеха!

В яблочко!

— Молодец! А то я сижу здесь и думаю: я успешно справлюсь с этим делом, только если Лайла справится. Такова природа человека. Я писал об этом в бюллетене ФБР: можешь проверить.

Я отметил пару позитивных невербальных сигналов: она подняла брови, ее глаза не отрывались от моих. Благодаря этой небольшой смене угла зрения она снова была в нашем клане! На этот раз среди агентов, которым порой приходится торговать своей жизнью — в буквальном и иносказательном смысле — ради безопасности США. Это серьезно.

— Как к тебе относятся коллеги в Детройте? — спросил я. — Каков твой контекст?

— Настырная. Чересчур амбициозная. Умная, но горячая. Арабская девушка из второго поколения эмигрантов, которая хочет выбиться в люди.

— А если бы они думали, что ты такая настырная, умная и амбициозная в их интересах?

— Хороший риторический вопрос.

Я же говорил, у нее острый ум. Я так ей и сказал: «Люблю работать с умными людьми».

Если на свете есть особо мощные слова, то «любовь» при грамотном использовании — одно из них. Даже если вы произносите его небрежно, как бы между прочим, оно действует на подсознание, вызывая выброс дофамина и серотонина, так же как солнечный свет поднимает настроение.

— Как ты думаешь, что будет считать успехом в этом деле твой руководитель?

— Что-нибудь более существенное, чем то, чем я сейчас занимаюсь, на чем можно сделать себе имя.

— Что, например?

— Что-нибудь вроде восстановления группы профессора и получения новой актуальной информации.

— Это невозможно. Или это не так?

— Я подумаю об этом. Я все время зацикливалась на синице в руках.

— Поговори со своей командой, и мы снова соберемся завтра утром.

Я уловил тот же огонек в ее глазах, который заметил пять лет назад.

— Ну а как твоя семья? — спросил я, ожидая обычный ответ: все хорошо, как у тебя? На том обычно разговор заканчивался.

— Лучше и не говорить, — сказала она. Но все-таки начала рассказывать, вероятно, зная, что мне это небезразлично.

Я выслушал всю историю.

— Что-нибудь посоветуешь? — спросила она в конце, в ее темных карих глазах все еще стояли слезы.

— Дай мне подумать до завтра.

Исследования показывают, что сон в процессе решения проблемы обычно улучшает результат, отчасти потому, что во время сна мозг продолжает работать над ней, но иначе.

Когда вы бодрствуете, мозг использует кратчайший путь из связанных клеток мозга к тому факту, который нужно отыскать. Использование кратчайшего нейронного проводящего пути очень эффективно, но до определенного момента. Если вы изо всех сил стараетесь что-то вспомнить, чрезмерная биоэлектрическая активность может привести к перегрузке этого пути и создать своего рода затор мыслей. Мы называем это ступором: неспособностью ясно мыслить или вспомнить что-то, обычно из-за стресса.

Иногда вы сдаетесь, бросаете безуспешные попытки, и вдруг информация всплывает в памяти будто сама собой. Но это не волшебство, а чистая биология. Когда вы спите, мозг испытывает наименьшее напряжение и довольствуется более длинными и менее прямыми путями к информации. Он будто прогуливается, набредая на разные интересные места, обрабатывает разные варианты и составляет общую картину. Именно поэтому вы порой просыпаетесь с потрясающими идеями в голове, сильным внутренним чувством или фактом, который все время ускользал от вас.

Такой феномен наблюдается и в эмоциональном плане. Когда вы слишком зациклены на одной цели — обычно чем-то сиюминутном, — ваша сверхконцентрация может стать препятствием к достижению цели. Вот почему, ставя перед собой цель, нужно отойти от рутины и постараться мысленно представить себе всю картину целиком: ваше видение идеала, почти идеальной жизни и своего лучшего «я». Не только здесь и сейчас, но и в будущем, которое может быть непостижимым, если вы не приложите усилий для его понимания.

Представления об идеальной жизни и идеальном «я» — ваша мечта — всегда живут в вашем сознании. Возможно, они являлись вам в сновидениях, но таяли при беспощадном дневном свете.

Может, вы все-таки видели их и в реальности, но они казались настолько далекими, что было бы мучительно хранить их в душе.

Не сдавайтесь. Даже мимолетная мысль о будущей цели дает шанс ухватить и сформулировать ее.

Если вы достаточно отважны, чтобы мечтать и надеяться, конечная цель порой появляется спонтанно, как факт, который вы на самом деле знали, но не могли вспомнить. Она вырывается из массы менее значимых целей и препятствий, казавшихся непреодолимыми, но не являвшихся таковыми.

Поначалу конечная цель может казаться слишком аморфной для реализации: всеобъемлющая, чересчур очевидная и далекая, чтобы тратить на нее силы. Но именно во всеохватности заключена ее ценность. Она становится путеводной звездой в вашем путешествии по жизни, которое из обычного процесса превращается в своего рода миссию.

Это, например, может быть достижение достаточной финансовой независимости, чтобы посвятить себя работе мечты. Или вообще не работать. Или серьезно заняться своим хобби вроде живописи или писательства. Но если вы не обозначите эти занятия как свою конечную цель, вы можете сбиться с пути и вообразить, будто ваша миссия — получать большую зарплату, или экономить каждую копейку, или заниматься инвестициями с ловкостью Уоррена Баффета.

Все это разумные цели, но ваша миссия не в них. Возможно даже, для нее они не нужны. Вы могли бы добиться выполнения своей миссии — заниматься работой мечты, — просто скорректировав расходы или найдя более практичную работу мечты, которая окажется даже интереснее.

Если вы знаете конечную цель, вам легче принимать решения в повседневной жизни, поскольку достаточно спросить себя: поможет ли то, что я сделаю или скажу, в достижении конечной цели или помешает? Вы становитесь почти неуязвимыми для эмоционального взрыва и потери самообладания, когда сталкиваетесь с какой-то мелкой обидой или вынуждены поступиться самолюбием.

Само понимание того, что вы знаете свою конечную цель, обеспечивает душевное спокойствие: вы видите, что каждая из промежуточных целей не будет решающей в вашей судьбе, критерием вашего успеха или поражения.

Именно так и произошло с Лайлой. Когда мы встретились на следующее утро, она производила впечатление совсем другого человека. Ничего удивительного. Когда обоснованные идеи принимаются сильными людьми с высоким интеллектом, они могут совершить прорыв в мировоззрении, который изменит их жизнь, причем за мгновение.

Первые ее слова были такими:

— Робин, моя реальная цель — не устраивать скандал из-за этого дела. Моя цель — обеспечить безопасность США. Я выросла под разговоры родителей о родной стране — такое не хотелось бы слышать — и знаю, что мы живем здесь лучше, чем большинство людей.

— Сомневаюсь, что безопасность Америки считают своей конечной целью некоторые из твоих соплеменников в Детройте.

Она кивнула, и я знал, что она все схватывает на лету.

Она взяла на себя руководство работой группы и создала новый план — прямо на ходу, внимательно выслушивая идеи каждого. Он выстраивался вокруг идеи втянуть профессора в достаточно долгий проект, чтобы связать «стариков» с молодыми группами, занимающимися ядерным шпионажем.

План понравился всем. И мне он показался разумным.

После совещания она позвонила в Детройт, и я случайно услышал довольно любезный конструктивный разговор, во время которого она по большей части задавала вопросы, а не вещала.

Когда он закончился, она пришла в мой офис и резко спросила: «Что мне делать с Амирой?»

Я уклонился от прямого ответа и углубился в историю моего приятеля, чья теща буквально сводила его с ума. Всякий раз, когда она к ним приезжала, она не могла говорить ни о чем, кроме очередной новой диеты, даже если стабильно прибавляла в весе. Я поинтересовался, почему она так зациклилась на диете, и он сказал: может, потому, что даже при небольшом избытке веса она чувствовала, что ее осуждают.

Прежде чем я добрался до конца рассказа, Лайла перебила меня:

— Итак, мораль этой истории в том, что единственный способ избавиться от проблем в общении с людьми — перестать доставлять им проблемы, верно, Оби-Ван?

Приятно было наконец почувствовать себя гуру, а не помощником.

— Да, кузнечик.

— Не поняла?

— Извини, это не твой контекст. Старое телешоу о ковбое дзена. Между прочим, в чем Амира чувствует себя уверенно?

— Искусство. Живопись. Рисование. Музыка. Любое творчество. То, что не приносит денег, — добавила она сурово.

— И поэтому хочет стать парикмахером?

— Мне кажется, это скорее выходки в духе клевой девчонки. Она больше ассимилировалась к здешней жизни, чем я, хоть и выглядит как принцесса Жасмин из «Алладина». Скажи, почему я не могу хотеть, чтобы она получила степень, настоящую профессию и бросила весь этот вздор в стиле эмо?

— А она этого хочет?

— Нет.

— Ну вот и одна из причин, почему тебе не надо на нее давить. Люди, как правило, делают то, что хотят. Не только дети — все. Ты тут можешь сделать только одно: найти что-то в их целях, что совпадает с твоей целью, навести мосты и только тогда начинать действовать.

— Робин, она режет вены.

— Тебе придется найти способ прекратить это. Но если ты, так сказать, отпустишь вожжи, станет ли она вредить себе больше или меньше? Это не риторический вопрос. Люди ведут себя по-разному.

— Она такая упрямая, что прекратит весь этот бунт на ровном месте просто мне назло.

Она нахмурилась, у нее был вид человека, загнанного в угол: что ни сделаешь, все плохо, классическая «Уловка-22»[12].

Затем она с силой выдохнула, заметно расслабилась и засмеялась. Умница, да и только!

Она поняла, что нашла очень прагматичный вариант: признала, что попала в ловушку, и освободилась из нее.

Теперь она была готова к самому трудному вопросу.

— Какова твоя конечная цель с Амирой? Не для нее, а по поводу ее: какую часть ее жизни ты можешь контролировать?

— Конечная цель? — Она молчала почти целую минуту. Тут я уже не мог управлять ходом беседы. — Не хочу повторяться, но думаю, что должна поступить так же, как и с инспектором Гаджетом: наладить нормальные понятные отношения, как ты вчера говорил, и будь что будет, поживем — увидим. Во всяком случае я смогу внести свою лепту. Я не очень упрощаю?

— По-моему, нет. Это просто, но именно на простом мы спотыкаемся. Особенно это касается людей типа А, как ты и я: мы все увязаем, так сказать, в высшей математике и не замечаем простых мелочей, которые могут сломить человека.

Она, казалось, отключилась на мгновение.

— Есть идея! — воскликнула она.

Но вся работа ее команды была завязана на ней, и я не видел никого из них в течение нескольких недель, пока все они не приплелись снова ко мне.

— Есть хорошая новость и плохая, — сказала Лайла во время повторного визита, когда мы направлялись в командный пункт. — Хорошая в том, что я заручилась поддержкой руководителя, и сейчас мы лучше ладим. Хотя он снова хочет закрыть наш проект. Но на сей раз я понимаю почему. Плохая новость — все не просто плохо, это полный провал.

Я не стал спрашивать, в чем дело, ведь меня порадовала хорошая новость. О плохой мы еще поговорим: я думал, что мы сможем найти выход.

Всякий раз, когда я вижу, что команда работает согласованно, я знаю, что они принимают верные решения. А это все, на что можно реально рассчитывать в этом мире. Самые продуманные планы не всегда осуществимы, ведь у судьбы своя повестка дня. Но все мы можем составить для себя хороший план, вдохновившись какой-нибудь большой целью.

Грандиозные цели хороши тем, что привлекают других людей, у которых гораздо больше возможностей, чем у вас. Лайла носилась с идеей помощи Америке, не стеснялась демонстрировать это и гораздо теснее взаимодействовала с коллегами, чем когда-либо раньше. Теперь ей помогали не для того, чтобы она получила то, что хочет. Теперь все помогали Америке получить то, что хочет Америка.

Ни один человек из ее команды не отказался от реализации этой цели, и влияние Лайлы постепенно росло.

К этому моменту, если я не ошибся в оценке ваших умственных способностей, вы, вероятно, уже попытались сформулировать свою конечную цель. Может, ее легко назвать всего за пять секунд: это удобное правило для отсеивания лишнего и оттачивания формулировок.

Ваша конечная цель, несомненно, достойна того, чтобы другие приняли ее и присоединились к ее осуществлению. Поразительно, насколько похожи наши желания и нужды. Психолог Абрахам Маслоу свел всю пирамиду человеческих потребностей к шести категориям: физическое здоровье, безопасность, любовь и социальные связи, уважение, самореализация и самоактуализация. Ваша мечта вполне может включать одну или все ваши конечные цели либо то, что укладывается в одну из них.

Когда вы уверены в своей конечной цели или миссии, вы, как правило, можете найти много людей, которые захотят помочь вам, и вы сами поможете в осуществлении их целей. Когда вы согласуете свою задачу с целями других, все вы станете сильнее и вместе приблизитесь к обретению лидерских качеств.

Чтобы согласовать свою миссию, относитесь к людям честно и искренне. Это порой трудно, ведь все мы испытываем искушение держаться за свои предрассудки по отношению к тем, кого считаем врагами, соперниками или помехой на пути к цели либо просто никому не интересными людьми.

Но даже враги — люди и заслуживают понимания. Найдутся общие интересы и убеждения и с теми, кто больше всех выступает против вас. Общность взглядов может стать основой доверительных отношений и новых связей.

Однако не все, к кому вы решите обратиться, захотят согласовывать свои цели с вашими. Многие все еще убеждены, что добиться успеха можно только за счет неудач других. Это часто происходит тогда, когда одной и той же цели стараются добиться несколько человек: например, попасть в высшее руководство компании.

И даже в условиях конкуренции можно встретить неожиданных партнеров и сформировать сильную команду соперников. Каждый член команды может повышать свои навыки и статус. Это увеличивает шансы на то, что кто-то из вашей команды достигнет цели. Затем он сможет помочь коллегам, в результате выиграют все.

Хотя если вы не выиграете, возможно, вы улучшите свои позиции, чтобы достичь цели позже или поближе подобраться к ней. Как минимум вы можете надеяться на хорошее отношение тех, кому удалось достичь цели, и, может, у вас появится шанс стать их преемником или правой рукой.

Но некоторые люди слишком боятся принять эти правила. Чтобы стать настоящим лидером, вы должны понять комплексы и страхи людей, постараться отнестись к ним с симпатией и помочь им достичь их целей.

Иногда люди ставят цели, которые вы не одобряете: с моральной, тактической или личной точки зрения. Тогда вы не обязаны согласовывать с ними свои цели и действия. Невозможно установить партнерские отношения с каждым, каким бы чутким и отзывчивым человеком вы ни были.

Если вы разрываете отношения с кем-то, вы должны тем не менее постараться внушить им, что, с вашей точки зрения, это скорее в их интересах, чем в ваших. Это приведет их к мысли, что идея разорвать партнерство принадлежала им, и у них не останется неприятного осадка, обиды или злости. Если вы не высокомерны, не судите никого, демонстрируете понимание, здравый смысл и великодушие, человек может направить вас к тому, чьи цели больше созвучны с вашими.

В деловой обстановке решение не связывать свою миссию с конкретным человеком часто принимается на собрании коллектива. Продемонстрируйте присутствующим вашу твердую, заинтересованную позицию по обсуждаемому вопросу и отнеситесь доброжелательно к тому, против чьих целей вы выступаете.

Благодаря такому поведению у лидера появляется репутация принципиального, здравомыслящего и чуткого человека. Слухи распространяются быстро и часто помогают связаться с людьми, с которыми вам будет комфортно работать.

Если человек, которого вы не хотите брать в союзники, займет агрессивную позицию, старайтесь сохранять самообладание. Пусть он играет роль плохого парня, раз ему так хочется. Это тоже быстро станет известно и только поднимет вас в глазах окружающих.

Что бы ни случилось, старайтесь идти навстречу, ведь противники всегда могут изменить свои нестыкующиеся взгляды. Люди меняются, и их цели тоже. В этом случае будьте готовы пересмотреть и скорректировать свои задачи.

Например, к тому моменту, когда я занял должность руководителя программы поведенческого анализа, я изменил свою конечную цель. Раньше она состояла в том, чтобы стать лидером. Теперь же я стремился установить здоровые доброжелательные отношения с окружающими. Эта цель была важнее, поскольку я понимал, что концентрация на ее достижении расставит все более мелкие задачи по местам в порядке очередности. Когда вы осознаете, что больше не печетесь только о своих интересах, начинают происходить удивительные вещи вроде бы совершенно спонтанно.

Благодаря этой новой цели мне удалось существенно расширить круг сподвижников, и численность моего клана доверия превзошла самые смелые мечты.

Как только вы согласуете свои задачи с задачами союзников, у вас останется меньше поводов для беспокойства. Вы сможете сосредоточиться на достижении своей конечной цели, не увязая в решении менее важных задач и не отвлекаясь на такие проблемы, как борьба эго, предательство, эгоизм, демографические различия и другие отвлекающие факторы.

Лучший способ согласовать свои цели с другими — понять, признать и принять их цели как свои. Это расположит людей к доверительным отношениям так же естественно, как если бы вы были давними друзьями.

Но многие даже думать не хотят о целях других, боясь, что это свяжет им руки, сорвет выполнение собственных задач и подорвет их авторитет. Как я уже говорил, я часто встречаю на своих семинарах слушателей, которые говорят: «О меня просто вытрут ноги!»

На первый взгляд, это вполне обоснованные страхи, но на деле они почти никогда не сбываются. Если вы соблюдаете код доверия, вы поднимаетесь над мелочными интересами и обидами и сохраняете статус хозяина своей мечты. Окружающие воспринимают вас не как слабака, а как мудрого человека с государственным мышлением.

Быть почтительным к другим и быть безропотным — совершенно разные вещи: первое говорит о вас как о более сильной личности, если речь идет о ситуации потенциального взаимного гарантированного уничтожения.

Лидеры, которые, на первый взгляд, уступают власть, на самом деле делятся ею, чтобы лучше контролировать результат, а не сотрудников, по мере того как они движутся к своей цели — так же неумолимо, как река к морю.

Процесс согласования целей неизменно начинается с выслушивания людей — и не только ушами, но и сердцем и умом. Вы должны уметь слышать то, о чем они молчат, и читать между строк. Это единственный реальный способ установить доверительные отношения и выявить привлекательные для вас стороны их цели, которые помогут в достижении ваших собственных.

Для тех, кто любит слушать только себя — а таких, скажем прямо, большинство, — это потребует определенных усилий.

Помните, я упоминал психологический эксперимент, когда исследователи предлагали испытуемым деньги в обмен на участие в разговоре, где внимание переключалось с них на собеседника?

Большинство из них не смогли общаться в таком стиле — или не захотели. Они с удовольствием обменяли деньги на удовольствие — биохимическое и психологическое — поговорить о себе любимых.

Безусловно, им было хорошо — пока продолжалось общение. Но они не выигрывали от этого. Они были эгоцентриками, которые пожертвовали выгодой ради того, чтобы несколько мгновений упиваться потоком самоанализа.

Лидеры — люди, умеющие слушать и учиться. Поговорив с ними — в основном о себе, — люди начинают лучше думать о них, о себе и уже меньше боятся подчинить свою цель их цели. Все дело в том, что «мы» становимся одним целым.

Не всегда просто согласовать свою миссию с другими, но результат может с лихвой окупить все усилия, поскольку каждый, кто участвует в достижении вашей конечной цели, привлекает других, и так далее в геометрической прогрессии.

Этот путь к лидерству не так сложен, как кажется. Наверняка вы и раньше ставили перед собой какие-то цели. Просто, формулируя их, вы не учитывали код доверия и систему четырех шагов, которые придают цели особую притягательную силу.

Если вы еще не поставили перед собой конечную цель, сделайте это сейчас. В конце концов, здесь нет ничего суперсложного.

Все это на самом деле напоминает вводный курс руководства для начинающих лидеров, и Лайла освоила большую его часть менее чем за месяц, в основном методом проб и ошибок.

Но когда она вошла в командный пункт, у нее был поникший вид, и я вскоре понял почему.

— Когда мы обратились к нашему объекту, — начала рассказывать Лайла, как только на экране появилось изображение профессора, — мы думали, это будет вершина его затухающей карьеры.

Одного взгляда на него — с седыми курчавыми волосами и глубоко посаженными глазами — было достаточно, чтобы понять, почему она так думала. Он был в том возрасте, когда большинство профессионалов преданы забвению, и, когда они предлагают свою помощь, их демонстративно игнорируют.

— Наш секретный агент Рон, — сказала Лайла, — возобновил контакт с профессором, передав ему предложение (будто лично от правителя его страны) возобновить работу группы, практически уже не существующей. Приманкой служила информация о том, что в его стране вот-вот появится действующая атомная электростанция и что для завершения работы необходимы некоторые недостающие сведения. А профессор сказал что-то вроде «Извините, меня это не интересует!» — Она покачала головой. — Можете в это поверить? Тогда мы спросили, что его интересует, и он сказал, что хочет встретиться с правителем. Лично. В той стране. И рассказать ему, каким истинным патриотом он был все эти годы. Кроме того, он хотел посетить их ядерные объекты. Вот так.

Создавалось впечатление, что объект требовал ведьмино помело, что-то невозможное. Иногда это говорит о мании величия. Но наш объект, по-моему, только хотел получить признание за годы самопожертвования.

Мне это было понятно, но остальные считали, что его просьба — чушь и что проблему можно решить, предложив, например, деньги или власть.

Участники совещания наперебой предлагали идеи, а моей обязанностью было отвергать их.

Кажется, единственным приемлемым вариантом было вернуться к изначальной идее: без долгих рассуждений арестовать его, допросить с пристрастием, чтобы он назвал имена своих помощников, и привлечь как можно больше из них к суду. Иначе придется начать все сначала.

Лайла забраковала эту идею: не только потому, что руководитель не захочет ее утвердить, но и потому, что, как она теперь понимала, он не должен этого делать. История наделает шуму, но не пойдет на пользу интересам США.

Один из моих парней, назовем его Стив, изобразил на лице хитрую улыбку и поднял вверх указательный палец.

Лайла указала на него, и он встал.

— Мы идем к профессору и говорим вот что: «Знаете, учитывая ваше нежелание помогать вашей стране, мы провели расследование и получили ряд фактов, которые связывают вас с произошедшими здесь негативными инцидентами. Вы лазутчик, профессор! Признайте это или докажите обратное, и тогда делайте то, что нам нужно!»

Блестящая мысль! Это станет неожиданностью для него, и мы отплатим ему той же монетой. Он растеряется и переменит свое отношение к нашему предложению. Я немедленно одобрил этот план.

— У меня два замечания, — сказала Лайла. — Первое. Нужно иметь машину скорой помощи поблизости. Он и так привязан к кислородной маске, и, если вдруг начнет задыхаться, мы сможем тут же оказать ему помощь. Второе. Мое присутствие обязательно. Если все пойдет наперекосяк, пострадаю только я. Кроме того, нам нужен еще один человек, который якобы прибыл с родины с плохими вестями. — Она помолчала. — И третье. Если в штаб-квартире план не понравится, значит, он отпадает. Все мы, — она обвела взглядом комнату, посмотрев каждому в глаза, — долго занимаемся этим делом. Если наша идея не сработает, придумаем что-нибудь еще.

Мы с Лайлой перешли в мой кабинет, и она позвонила своему руководителю.

— Привет, Гаджет, у нас новый план. Во всяком случае я так думаю. Но мне нужно знать твое мнение. Скучаешь по мне? — Видимо, он сказал что-то, что заставило ее рассмеяться. — У меня такое же чувство. — Я расслышал его смех, когда она положила трубку.

— Ты теперь называешь его инспектор Гаджет?

— Он принимает это как комплимент. Он называет нас «мозги и мышцы», прямо как в телешоу. К сожалению, я — «мышцы». Я попыталась предложить «мозги и девушка», но он сказал, что его могут за это не только уволить, но и выставить в плохом свете на ТВ.

Той же ночью она улетела к себе.

— Ассалам алейкум — мир вам, — сказала Лайла профессору, когда вместе с секретным агентом они вошли в его небольшой дом.

— Ассалам алейкум, — сказал он, держась за ручку тележки с кислородным баллоном, от которого прозрачная трубка тянулась к назальной канюле.

Лайла, закутанная в пурпурный шелковый хиджаб, покрывающий ее рыжеватые волосы, слегка поклонилась, переступая порог.

Ее люди прослушивали разговор в фургоне на улице, а машина скорой помощи дежурила на другой стороне квартала. Но, как она мне сказала, ей все равно было страшно. Это ее первое задание под прикрытием, и было много возможностей все испортить — или пострадать, поскольку, несмотря на контроль таких встреч, иногда что-то идет не так как надо. Безусловно, есть более безопасные методы работы, чем разведка под прикрытием.

Они сидели на твердом старом диване, между ними на подносе стояли красивый фарфоровый чайник с ароматным чаем с шалфеем и маленькие чашечки.

Он был спокоен, явно польщенный тем, что кто-то из его родной страны приехал выслушать его просьбы.

Лайла нарушила атмосферу, выдвинув деликатно сформулированное обвинение в том, что профессор — лазутчик и предатель родины, и добавила, что он может восстановить репутацию, если возобновит свою деятельность.

Он сохранял спокойствие, по крайней мере внешне.

— Я вполне понимаю вашу проблему, — сказал он спокойно, но грустно. — Заблуждения и недопонимание широко распространены в нашем общем служении родине, которую мы любим. Наверняка есть много способов решить ее. Возможно, я бы мог пройти испытание на полиграфе. Но то, что вы предлагаете, я сделать не могу. — Он указал на тележку с кислородным баллоном и столик, заставленный лекарствами: вы сами видите почему, саидати (мадам).

Лайла, готовая применить планы Б, В, Г, сказала:

— Вижу и не стану просить вас сделать то, что вы не способны сделать. — Она замолчала и сделала глоток чая, будто обдумывая тупиковую ситуацию. — Скажите, а вы можете писать?

— Да.

— И достаточно долго?

— Да, саидати.

— Наш правитель, — она назвала его имя, но я не могу это сделать, — будет очень доволен, если вы напишете книгу воспоминаний. Это поможет раскрыть разные грани вашей истинной личности и, кроме того, послужит вдохновляющим примером другим, тоже находящимся в добровольном изгнании, которые желают процветания своей стране. Возможно, вы даже сможете посетить родину.

Это был искусный, хотя и витиеватый пример объединения задач путем предоставления людям желаемого.

— Почту за честь, — его глаза заблестели. — Саидати, — сказал он, — неужели люди там до сих пор голодают, как раньше? Прошло так много лет, и я не могу строить свои убеждения на том, что читаю, вижу по западному телевидению или слышу от тех, кому должен был бы доверять.

Лайла сказала ему правду, почти машинально:

— Сейчас все не так плохо.

— А дети?

— Дети, конечно, на первом месте, как всегда.

Видно было, что он испытал облегчение и был растроган.

Впервые она почувствовала, что он, может быть, хороший человек.

Позже она рассказала мне, что во время беседы у нее дрожали руки и она не понимала почему. Думаю, я знаю ответ. Мне кажется, она стыдилась того, что обманывала старого джентльмена, и одновременно гордилась, поскольку делала для своей страны то, что не стала бы делать для себя.

Oна приехала домой, мечтая поскорее снять стресс, и крикнула:

— Амира?

— Мы здесь.

Амира (с которой я позже познакомился и которая действительно была похожа на диснеевскую Жасмин) и ее приятель сидели на диване.

Теперь у Амиры была новая мечта — иметь элитный салон, предлагающий особенные стрижки по ее дизайну. Мечта ее бойфренда — заведовать коммерческой частью этого предприятия.

Первое, что заметила Лайла, — татуировку на предплечье Амиры.

— Очень мило, — сказала Лайла. — Я не осуждаю. Но ты же обещала, что сначала мы поговорим об этом, и должна тебе сказать, дорогая, что это фигня.

Хорошо это или нет, но она уже не так следила за своим языком, говоря с дочерью. И что странно — а может, и нет, — речь дочери стала гораздо спокойнее.

— Мам, это так круто! Я сама сделала ее: это просто косметика, закрепленная слоем лака для волос. Она не смывается несколько недель, но ее можно соскрести. Я сама изобрела ее. Посмотри в гугле!

— Она может открыть франшизное предприятие, — сказал ее бойфренд, — или получить патент на новое применение продукта!

— Надо же! — сказала Лайла.

В ухе у Гвоздика не было серьги.

— Джерри, что случилось с твоим гвоздиком? Я успела полюбить его.

— Отец попросил вынуть его.

Лайлу так и подмывало сказать: «Отлично». Но она сказала: «Ох уж эти родители!» Дети рассмеялись.

— Он умер, — сказала Лайла по телефону.

— Профессор?

— Да. Я была на похоронах, но наблюдала издали. Народу было не так уж много.

— Такова цена патриотизма, — сказал я без тени шутки.

— Я почти до конца не понимала, как он был счастлив, занявшись мемуарами. Переживая вновь события прошлого, он чувствовал, что его поступки, на которые трудно было решиться порядочному человеку, вполне оправданны. Когда я помогала ему, мы беседовали обо всем на свете — от семейных дел до политики. Я знаю, что он искренне говорил о процветании своей страны. Он хотел, чтобы она стала самым сильным союзником Америки, потому что одинаково любил обе страны и хотел, чтобы они были на равных.

— Как все сложно.

— Две стороны одной медали.

— Как проходит операция?

— Лучше не бывает. Он рассказал нам все и обо всех, и мы присматриваем за новыми членами группы. Они думают, что работают на свою страну, но теперь они трудятся на нас. И я не думаю, что все они заинтересованы в ее процветании. Мы следим за ними, все под контролем. По сути, группа поддерживает наш альянс. Может, профессор в конце концов получил то, чего больше всего хотел.

— Как твоя семья?

— Амира — изобретатель!

— Я знаю. Ты говорила. Уже раз пять. Гордые родители готовы рассказывать о детях бесконечно.

Она с восторгом рассказывала об Амире, а затем сказала:

— Я наконец поняла свою главную конечную цель. Это быть сверхурочным профессионалом на работе и сверхурочной мамой дома. Много десятилетий это была американская мечта, а теперь похоже на мечту внутри другой мечты. Особенно для одинокого родителя.

— Ну и как твои успехи?

— Приближаюсь к цели. И… спасибо тебе, Робин. Правда, спасибо.

Я сказал то, что говорю почти всегда, когда меня благодарит близкий друг.

— Нет, Лайла, это тебе спасибо.

Эта система типизации поведения, которую он назвал DISC, настолько проста и удобна, что стала основой для большинства последующих поведенческих типологий.

Благодаря здравомыслию и мудрости Марстон не давал оценочных суждений, а рассматривал каждый тип поведения как значимый и равноценный, позволяющий разумно решать проблемы в мире, который никто не способен полностью контролировать.

Например, по его мнению, в пассивном и даже подчиненном поведении часто ощущаются сила, здравый смысл и творческий подход. Он считал, что пассивность больше свойственна женщинам, чем мужчинам, — и тогда эта точка зрения не считалась оскорбительной. В то время общество чуть выше ценило относительно пассивные качества: эмпатию, взаимодействие и заботу о слабых, — которыми чаще отличаются женщины.

По сути, Марстон с помощью своей жены создал художественный образ, который до сих пор остается частью американской культуры, олицетворяя женственность с суперкачествами: «Чудо-женщину». По мнению автора, она обладала «всей силой супермена в сочетании с шармом добропорядочной и красивой женщины».

Работа Марстона появилась примерно в то же время, что и исследования Карла Юнга — психиатра, уступающего в известности только Фрейду. Он создал систему архетипов, а также аналитическую психологию, которая исследовала процесс функциональной интеграции противоречивых черт характера в структуру личности. Юнг назвал две самые типичные личностные черты экстраверсией и интроверсией. Они схожи с категориями пассивности и активности в системе DISС.

Очередные усовершенствования системы DISC были внесены компаниями Inscape Publishing (которая понимала под системой такие категории, как доминирование, влияние — influence, постоянство — steadiness и добросовестность — conscientiousness) и Triaxia Partners, которая предложила систему распознавания личностного профиля Personal DISCernment Inventory.

ФБР в рамках исследования поведения человека применяет эти и другие типологии личности с 1970-х. Когда я начал обучение по этим системам в качестве руководителя программы поведенческого анализа, я понял необходимость их дальнейшего совершенствования и разработал свою систему.

Она имеет более широкий диапазон применения. Ее преподают не только в Национальной академии ФБР для сотрудников правоохранительных органов, но и на многочисленных семинарах для сотрудников деловых, военных, университетских и правительственных структур. Широта применения красноречиво говорит о важности создания всесторонней картины личности человека и поиска способов обеспечить взаимопонимание.

Моя система содержала элемент, который появился под влиянием работ еще одного последователя DISC: Тони Алессандры, автора книги The Platinum Rule («Платиновое правило»). Алессандра развил классическое золотое правило: поступай с другими так, как хотел бы, чтобы они поступали с тобой, — восходящее к библейскому наставлению: «Во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с ними».

Платиновое правило звучит иначе и имеет более глубокий смысл: относитесь к другим так, как они хотели бы, чтобы к ним относились, даже если вам это не нравится.

Моя система классификации коммуникационных стилей сочетает элементы методики Алессандры с производными классических категорий системы DISC. Она начинается с описания важнейшего, на мой взгляд, аспекта общения: выбора такой манеры, которую предпочитает собеседник. Его коммуникационный стиль — существенный элемент его контекста, и игнорировать это — все равно что спорить с контекстом.

Определить подходящую манеру общения несложно: как правило, она отражает манеру общения собеседника.

По моему мнению, есть четыре основных типа коммуникаторов. Это люди очень прямые и откровенные (которые говорят то, что думают) и непрямые, уклончивые (которые говорят после того, как подумают). Эти две категории естественным образом сочетаются с двумя классическими типами ориентации личности: ориентация на человека и ориентация на задачу. В совокупности они образуют четыре основных типа.

• Прямые, ориентированные на задачу коммуникаторы.

• Прямые, ориентированные на человека коммуникаторы.

• Непрямые, ориентированные на задачу коммуникаторы.

• Непрямые, ориентированные на человека коммуникаторы.

По моему убеждению, эти четыре типа сильно влияют — и находятся под влиянием — на четыре самых типичных стиля поведения, отраженных в системе DISC. В моей классификации это доминирующий, влияющий, постоянный и добросовестный.

Итак, моя система состоит из двух квадрантов, наложенных друг на друга: это мой вариант четырехсекторной системы DISC и моя система классификации коммуникационных стилей (Communication Style Inventory), включающая четыре типа.

Выбранное название объясняется тем, что мне хотелось получить необычную аббревиатуру: СSI. Потом, когда я уже полюбил ее, кто-то упомянул телесериал с тем же названием, и моей естественной, независимой от моего эго реакцией было: «Плохо. Им придется жить в моей тени». Пока что этого не случилось. Но уж эта книга все изменит! Может быть.

(Кстати, о юморе: если над вами пошутили, значит, вы влились в универсальный коммуникационный контекст юмора, который, пожалуй, эффективнее всего объединяет людей.)

Поскольку я считаю систему CSI более яркой, чем категории DISC, давайте сначала займемся ею. Затем мы наложим на нее типы DISC ради еще большей точности. После этого мы добавим еще один уровень — демографический, а именно: возраст, пол и местную специфику.

При определении чьего-либо контекста многие обращают внимание прежде всего на демографические характеристики. Но, по-моему, вопросы демографии сейчас не столь важны, как когда-то, ведь наше общество стало более инклюзивным и разнообразным, с широким распространением межкультурных связей благодаря интернету.

Моя система общения проста и привлекательна и включает преимущественно те составляющие, которые вы всегда интуитивно ощущали, но не могли систематизировать. Освоив эту простую систему, вы получите огромное преимущество в общении с людьми в рамках их контекста, внушая им доверие и увязывая их задачи со своими.

Предлагаю упражнение, чтобы определить свой коммуникационный стиль. Вы интуитивно догадывались, каким стилем пользоваться, почти всю жизнь, поэтому цель только в том, чтобы вывести его на передний план когнитивной деятельности.

Когда вы — для начала — сумеете установить его характер, проще будет разобраться в коммуникационном стиле других людей.

При определении своего стиля, возможно, вам придут на ум моменты, когда способ преподнесения какой-то здравой мысли помешал вам ее воспринять и оценить по достоинству. Это настолько широко распространено, что породило поговорку: «Не убивайте гонца, принесшего дурную весть». Это случалось бы не так часто, если бы люди могли более умело преподносить свои сообщения.

Глубже вникая в особенности коммуникационных стилей, вы поймете, что не так уж и важно, чтобы с вами общались в том стиле, который предпочитаете вы сами. Вам будет комфортно говорить с людьми на их языке. Вы испытаете острое удовольствие, которое дает истинное взаимопонимание между людьми, заставляя механизм выработки дофамина, серотонина и окситоцина работать на полных оборотах.

Этот самый светлый момент в установлении доверительных отношений между людьми часто становится прелюдией к взаимодействию и объединению их конечных целей. Именно в такие моменты завязывается дружба на всю жизнь и формируются прочные союзы.

Второй шаг сложен и крайне важен. Дальше будет проще.

CSI: как упростить общение с людьми

Одна из составляющих искусства общения, известная всем преподавателям, — разделение людей по предпочтительному стилю обучения на визуалов, аудиалов и кинестетиков. Если вы визуал, вам понравятся схемы и списки в этой главе. Я прекрасно понимаю это, поскольку сам принадлежу к этой категории. Для меня картинка, аббревиатура или короткая подсказка стоят тысячи слов.

Конечно, мне нравятся и другие формы обучения — все зависит от того, что я изучаю. Например, когда я учился летать, ничто не могло сравниться с кинестетической памятью, которую формировало тактильное ощущение приборов и инструментов в моих руках.

Таким образом, это обобщение — как и любое обобщение, предлагаемое в этой главе, — содержит точки пересечения, нюансы и серые зоны.

Вот как выглядит CSI в виде таблицы.

Система коммуникационных стилей (CSI)

Как показывает таблица, есть два основных коммуникационных стиля: прямой и непрямой.

Прямые коммуникаторы

Прямой, откровенный стиль предпочитают люди, которые говорят свободно, высказывают то, что думают, а размышляют позже. Иногда они говорят, что думают вслух, и хотят, чтобы все знали, что их слова не являются истиной в последней инстанции.

Прямые собеседники любят обмениваться мнениями в процессе словесного поединка, открыты для чужих идей и рады, если кто-то может изменить их мнение по какому-либо вопросу. Для них общение — искусство, и, даже когда оно превращается в болтовню в духе «искусство ради искусства», они наслаждаются вашей компанией и, как правило, чувствуют, что вы — человек, у которого можно чему-то научиться. По их мнению, такой раскрепощенный, нерегламентированный стиль общения способствует установлению честных, прозрачных и творческих отношений.

Они не боятся противоположных точек зрения и не считают зазорным подхватить некоторые чужие идеи в духе проверенного временем компромиссного стиля жестких переговоров.

Как и все, они хотят, чтобы вы говорили на их языке. Когда это происходит, может завязаться очень продуктивный, доброжелательный разговор, развивающийся в соответствии с классической сократовской диалектической структурой: тезис, антитезис, синтез.

Непрямые коммуникаторы

Второй основной стиль общения — непрямой — предпочитают люди, которые склонны сначала тщательно обдумывать то, что собираются сказать. Они рассчитывают, что все ими сказанное будет воспринято очень серьезно, и могут рассердиться, решив, что вы оспариваете контекст, если начинаете уговаривать их изменить свое мнение в пользу вашей точки зрения.

Они искренне убеждены, что проявляют к вам уважение, тщательно обдумывая свои слова и тем самым не тратя ваше время на бесполезные препирательства, которые часто заканчиваются ничем.

Они гордятся точностью формулировок и здравомыслием, умением не отклоняться от темы или не говорить то, чего они не думают. Они приверженцы логики и почитатели одного из пяти правил кода доверия: уважайте здравый смысл.

Если вы примете их стиль общения, они оценят это по достоинству и ваша беседа будет краткой, продуктивной, строго по делу.

Выбор одного коммуникационного стиля в качестве предпочтительного не означает, что он лучше других и вы не можете его изменить. Все люди разные, и если вы не в состоянии признать эту простую истину, то вам никогда не удастся расположить к себе собеседника.

Принятие предпочтительного коммуникационного стиля другого человека, поведенческое отзеркаливание, — достаточно простая техника, которая позволяет получить настолько ценные и воспроизводимые результаты, что мы с Джо Наварро описали ее в бюллетене ФБР.

Она обозначается модным словом «изопраксис». Подражание настолько глубоко укоренено в сознании человека, что, например, младенцы обычно улыбаются, когда улыбается мама, и поднимают брови, когда она так делает. Вы и сами наверняка время от времени прибегаете к изопраксису, даже не подозревая об этом.

Действенность этого метода объясняется нашим общим стремлением к схожести — и даже одинаковости, — которое выражено не менее ярко, чем стремление к самобытности. Здесь, конечно, налицо явное противоречие, главное — соблюдать золотую середину.

Попробуйте проанализировать свой стиль общения. Подсчитайте признаки прямого и непрямого коммуникационных стилей, которые можно к вам применить, а также тех парных качеств, которые характеризуют вас в равной степени.

Сумма баллов даст вам довольно четкое представление о том, какой коммуникационный стиль вам ближе. Это будет достаточно точное описание вашего характера, но не определяющее вашу личность в полном объеме. Вы можете так или иначе меняться, если будет желание.

Возможно, следует слегка подтолкнуть себя, если вы так крепко цепляетесь за свой стиль, что это создает трудности в общении.

Список CSI

Это не значит, что вы должны так делать. Если вы несгибаемый прямой коммуникатор — или непрямой — и настаиваете на общении в своем стиле, вы всегда найдете тех, кто окажется на одной волне с вами, и вполне сможете образовать с ними нерушимый союз. Но использование только одного стиля ограничивает возможность добиться доверия у широкого круга людей.

Поэкспериментируйте и посмотрите, каким будет результат. Когда вы попробуете разговаривать, используя непривычный стиль, вы обнаружите, что это не так трудно: отчасти потому, что у вас есть черты, облегчающие настройку на оба стиля.

Если вы жестко ориентированы на один стиль и стараетесь его адаптировать к ситуации общения, результатом ваших усилий будет развитие вашей способности к достижению взаимопонимания. Например, у полиглотов обычно меняется процесс мышления, когда они говорят на разных языках. Изменение коммуникационного стиля — одна из форм этого феномена. Можно рассматривать это как вербальный эквивалент ношения чьих-то туфель.

Но помните: даже если вы подражаете чужому стилю, высказывайте свое мнение. И не портите это средство общения, используя его для манипуляций. Иначе ваша речь будет звучать фальшиво.

Вывод: необходимо следить за тем, как люди воспринимают вашу речь — и как вы воспринимаете их речь. Чтобы сделать общение более непринужденным, а речь свободной, говорите с людьми на их языке.

Выбор: люди или задачи

Теперь обратим внимание на левую и правую части системы CSI: люди, ориентированные на задачи и на людей. Это базовые типы личности, которые имеют огромное значение для выбора стиля общения. Нетрудно заметить, что они примерно соответствуют предложенным Марстоном категориям «активный / пассивный» и «доминирующий / соответствующий», а также категориям «интроверт / экстраверт» в типологии Юнга.

Люди, ориентированные на задачу и на людей, отличаются также в биохимическом аспекте, о чем мы говорили ранее. У тех, кто нацеливается на задачу, выше уровень таких биохимических соединений, как дофамин, адреналин, тироксин, и других стимулирующих, адренергических нейротрансмиттеров и гормонов. Они часто энергичные, начинают работу чуть ли не с рассветом, но порой их пыл быстро гаснет. Чем быстрее они бегут, тем скорее могут упасть. Но те из них, кто способен вовремя остановиться, часто оказываются невероятно продуктивными, интересными и вдохновляющими людьми.

Те же, кто ориентирован на людей, чаще находятся под доминирующим влиянием той части нервной системы, которая обеспечивает спокойствие и довольство и больше регулируется такими веществами, как серотонин, эндорфины, окситоцин и ГАМК. Они напоминают черепаху, которая способна обогнать зайца, но иногда стартует слишком поздно, чтобы выйти победителем. Часто они вполне удовлетворены тем, что имеют, и это может сделать их приятными, хотя и самодовольными собеседниками. Когда они продуманно используют свою невероятную выносливость, терпеливость и личное обаяние, они могут стать пресловутым «последним героем», которого любят и которым восхищаются.

Эти противоположные типы общения равноценны, если ими пользоваться с умом. Здравый смысл подсказывает: будь собой, а то и своим лучшим «я».

Если же мыслить нестандартно, то да: будь собой, но старайся плыть по течению, принимай жизнь как есть, иначе тебя растопчут или ты окажешься один на один с враждебным миром.

Целесообразно приспособиться к ситуации: если положение критическое, спокойствие и удовольствие от жизни лучше оставить на потом, но, когда работа будет сделана, действуйте как обычно.

Люди, ориентированные на задачу

Кроме черт, обусловленных биохимическими факторами, люди, ориентированные на задачу, имеют ряд общих поведенческих характеристик. Они тратят несоразмерно большую долю своей энергии и напористости на функциональные детали задачи, которой заняты, и гораздо больше интересуются продуктом, чем людьми, вместе с которыми его создают.

Когда такие люди разрабатывают стратегию реализации проекта, они обычно разбивают ее на отдельные задания, этапы и сроки. Затем, как бы между прочим, они распределяют задачи в команде. Их интересует само достижение цели, а к тем, кто участвует в этом процессе, они относительно равнодушны.

Люди этого типа часто практичны и предпочитают выполнять свои задачи вовремя и в рамках бюджета. Они мастера планировать, доводить дело до конца, вникать во все детали. Они не теряют присутствия духа в кризисных ситуациях, излучая решимость и уверенность в себе. В целом они производят прекрасное впечатление и часто добиваются высоких постов в крупных безличных корпорациях.

Во время просмотра кинофильмов или телепередач ориентированные на задачу обращают больше внимания на сюжет, чем на персонажей, а когда говорят, то в основном о фактах, цифрах и деталях событий.

Человека, ориентированного на задачу, можно определить по языку тела, о котором мы подробно поговорим в главе 8. Есть два основных его параметра: «открытый / закрытый» и «доминирующий / подчиненный». Люди, ориентированные на задачу, обычно демонстрируют закрытый доминирующий стиль, для которого характерны скрещенные руки, напряженные черты лица, ладони, прижатые к телу. Их серьезная проблема — неразвитые навыки общения и работы с людьми. Обычно они склонны самоутверждаться, вселяя в людей страх, а не любовь. Это мешает им пробуждать искренний энтузиазм, преданность делу и самоотверженность в командной работе.

Поскольку они ставят реализацию проекта выше интересов людей, по сути, подчиняя их делу, им, как правило, труднее внушить доверие к себе. Это не значит, что они не могут его добиться. Но им придется приложить больше усилий и не бояться порой отступать от своих естественных наклонностей.

Вы, вероятно, полагаете, что они в основном относятся к прямым коммуникаторам. Но самые думающие и внимательные из них могут предпочитать и непрямой стиль.

Порой они обнаруживают, что у них нет союзников, когда они действительно в них нуждаются. Как правило, их успех зависит от успеха проектов, но, если дела идут неважно, градус их успешности понижается. Вскоре их забывают, если они не меняют свои приоритеты, хотя бы частично сместив фокус внимания с проекта на людей. Конечно, все любят победителей, поэтому иногда, когда они добиваются успеха, все недостатки им прощают.

Даже потерпев неудачу, порой они сохраняют хорошую репутацию. И когда они начинают искать другое место работы, часто их ждет либо горизонтальное продвижение, либо даже эффектное повышение по службе.

Разумеется, все указанные черты нельзя рассматривать в виде «эксклюзивного пакета», ведь в нас непостижимым образом сочетаются все составляющие рассматриваемой системы.

Люди, ориентированные на людей

Полная противоположность людям, ориентированным на задачу. Такие личности в основном заинтересованы в формировании крупных команд и тщательно отбирают кандидатов. Они считают, что главное в выполнении задачи — те, кто в этом участвует, а не то, как она реализуется.

Их сильные стороны: умение организовать взаимодействие, делегировать часть своих полномочий, мотивировать сотрудников к выполнению задачи, не растерять популярность в трудных ситуациях и создать дух товарищества в команде. Они мастерски используют непрямой коммуникационный стиль и могут быть центром оживленной беседы с обменом мнениями, шутками и колкостями.

Они не стремятся быть в центре внимания, заискивать ради доверия или жаждать власти, и иногда их недооценивают, но не тогда, когда они работают в сравнительно небольших организациях или тех, в которых культивируется метод мягкой силы.

Одна из отличительных черт тех, кто ориентирован на людей, — использование в письменной и устной речи большего количества местоимений, примеров из личного опыта и жизненных историй.

Их жесты — выпрямленные руки и ноги, прямой зрительный контакт и экспрессивность — указывают на то, что они открыты.

Как правило, они терпеть не могут резкость, критиканство и выдавливание слабых, и это может усилить их влияние в организации.

Когда компании нужно найти козла отпущения или сократить издержки, такие люди редко подвергаются наказанию или увольняются по сокращению штата и обычно сохраняют место даже в самые тяжелые времена. Это одно из преимуществ отсутствия врагов. Все вышесказанное объясняет тот факт, что человек, ориентированный на людей, может строить свою карьеру всю жизнь в одной компании, иногда дорастая до завидной должности топ-менеджера.

Хотя здесь мы рассматриваем общение в сфере бизнеса, те же правила применимы к любой группе, будь то семья или друзья. Социальные и семейные взаимоотношения строятся и развиваются иначе, но люди все равно уникальны и хотят, чтобы к ним относились соответственно.

Предлагаем схему, которая позволит определить ваше место. Отметьте, какие дескрипторы вам подходят, а затем сложите их.

Кто же вы?

Выберите то, что вам ближе, чтобы оценить свой стиль коммуникации.

Список CSI

Чтобы понять, что вы собой представляете с точки зрения моей типологии CSI, объедините ваши данные из таблицы «Прямой или непрямой» с данными из таблицы «Ориентация на задачу или на людей». Вы попадете в какую-то из следующих четырех категорий.

1. Прямой коммуникатор, ориентированный на задачу.

2. Прямой коммуникатор, ориентированный на людей.

3. Непрямой коммуникатор, ориентированный на задачу.

4. Непрямой коммуникатор, ориентированный на людей.

Пытаясь разобраться, кто в какую категорию попадает, сначала попробуйте определить, ориентирован ли интересующий вас человек на задачу или на людей. Это проще всего. И важнее всего.

Затем определите, прямой ли он коммуникатор или непрямой. Для этого нужно прежде всего внимательно послушать, как он говорит, и присмотреться к его языку тела. Если человек говорит хорошо выстроенными фразами и смотрит вам в глаза, а руки прижаты к телу, его можно отнести к категории прямых коммуникаторов. Возможно, он кажется даже слишком прямым, если вы сами не такой же. Тогда вы можете оказаться родственными душами или, если вы оба чересчур прямые, даже сокамерниками.

Дочитав книгу до этого места, вы уже кое-что знаете обо мне. Проверьте свое умение определять коммуникационные стили с помощью теста. Я дам правильные ответы ниже. Правда ли, что я: 1) экспрессивный; 2) рисковый; 3) предпочитаю больше слушать, чем говорить; 4) свободен в высказывании своего мнения; 5) терпелив; 6) сдержан?

А вот мои ответы в том же порядке: да, да, нет, да, нет, да. Если вы угадали хотя бы три ответа из пяти, значит, вы уже неплохо разбираетесь в людях.

По совокупности этих признаков можно определить, что я прямой коммуникатор, как я и говорил выше.

Теперь классифицируйте меня по следующим признакам. Правда ли, что я: 1) человек с логическим и линейным мышлением; 2) интуитивен и эмоционален; 3) более внимателен к людям, чем к проектам; 4) фанат статистики; 5) пунктуален и соблюдаю сроки?

А вот мои ответы: не совсем; да; безусловно да; нет; нет, по мнению моей жены, а значит, точно нет (без вопросов!).

В совокупности все это говорит о том, что я ориентирован на людей.

Итак, я — прямой, ориентированный на людей человек.

Это определяет меня как личность, но не говорит о том, как я действую. Я научился комфортно себя чувствовать, подстраивая свой коммуникационный стиль к людям, с которыми общаюсь. Нельзя забывать правило: главное — они, а не вы.

Мы подошли к главному: кто вы?

Найдите время, чтобы подсчитать цифры, определите серые зоны — и вы узнаете о себе то, что при умелом применении может изменить вашу профессиональную и личную жизнь.

Как минимум то, что вы узнали о вашем коммуникационном стиле, поможет вам определить ваш личностный профиль по системе DISC.

Мой вариант личностного профиля, содержащий такие типы поведения, как доминирование, влияние, постоянство и соответствие, схож с типологией Марстона и другими разновидностями системы DISC.

Ниже приведено графическое изображение моей системы, наложенной на систему CSI, которую я считаю важнейшим средством достижения совершенства в общении. Вы увидите, что эти две типологии во многом совпадают и влияют друг на друга.

Я назвал комбинацию этих двух систем определителем коммуникационного стиля.

Изучите таблицу, а затем я дам вам практический совет по ее применению. Она не требует особых пояснений, а говорит сама за себя. Как я и обещал, никаких историй, только таблицы и списки.

Очень прямые люди способны усвоить все эти премудрости быстрее, чем можно выпить банку газировки. А в дальнейшем достаточно просматривать таблицу, чтобы освежить память перед встречами с разными людьми. Вскоре эти знания станут вашей второй натурой.

Определитель стиля коммуникации Как применять на практике определитель стиля коммуникации

Вот как применять на практике полученные знания.

Вы уже знаете свой тип по классификациям CSI и DISC и, наверное, можете определить, к какому типу относятся люди из вашего ближайшего окружения.

Приведенные ниже восемь списков разбивают эти четыре категории на две подгруппы: как мотивировать каждый из четырех типов людей (что особенно важно, если они ваши подчиненные); как выстраивать отношения с каждым из четырех типов, если вы под их началом. Эти знания не менее важны и для членов команды с одинаковым статусом. Те же системы применимы и к членам семей, и к друзьям и особенно полезны при общении с незнакомцами.

Таблица, посвященная мотивации, показывает, к чему стремятся люди разных типов и какими знаниями и навыками они должны овладеть, чтобы добиться успеха.

Таблицы, посвященные отношениям с людьми, показывают, как эффективно работать и общаться с людьми каждого типа исходя из собственного типа.

Таблиц несколько, и вы можете сосредоточиться на том, что применимо к вам лично и людям, с которыми вы чаще всего общаетесь.

Остальные читать не обязательно, но они будут интересны и познавательны тем, кто изучает поведение людей.

1. Как мотивировать человека с доминирующим стилем Как общаться с людьми, если вы применяете стиль доминирования

Ваш стиль — в первую очередь доминирование.

Общение с другим приверженцем этого стиля:

• будьте собой;

• говорите прямо, откровенно и просто;

• доверяйте другому доминирующему трудные задания, которые станут испытанием для его логических и аналитических навыков;

• передавайте часть своих полномочий и давайте возможность высказывать свое мнение;

• по возможности предлагайте варианты решений;

• дайте доминирующему возможность контролировать выполнение некоторых проектов;

• помогите доминирующему осознать, как действует его грубость на других людей.

Общение с приверженцем стиля влияния:

• расслабьтесь и взбодритесь;

• будьте дружелюбным, демократичным и готовым свободно обсуждать любые ситуации;

• обязательно признавайте достижения собеседника;

• дайте ему возможность взаимодействовать с разными людьми и самостоятельность (в разумных пределах);

• проявляйте интерес к этому человеку как к личности;

• помогите ему определить приоритеты, рассчитать время и соблюсти сроки выполнения задания.

Общение с приверженцем стиля постоянства:

• обеспечьте всестороннее признание значимости этого человека сотрудниками компании;

• проявляйте интерес к нему как к личности и его работе;

• проявите искреннее понимание на личном уровне;

• почаще предупреждайте о предстоящих переменах;

• не поддавайтесь желанию резко и прямо поговорить с ним;

• дайте ему возможность работать в утвержденном и самостоятельно регулируемом темпе.

Общение с добросовестным человеком:

• оценивайте его преимущественно с точки зрения выполнения долгосрочных, а не краткосрочных целей;

• точно объясните ему, чего вы от него ожидаете;

• разрабатывайте проекты, которые требуют точности, четкой организации и планирования;

• не давите;

• проявите готовность к обсуждению ключевых стратегий в стрессовых ситуациях;

• помогите ему не терять темп в реализации проектов, исключив чрезмерную опеку — проверки и перепроверки.

2. Как мотивировать человека со стилем влияния Как общаться с людьми, если вы применяете стиль влияния

Ваш стиль — в первую очередь влияние.

Общение с другим приверженцем этого стиля:

• дайте ему достаточно возможностей быть в центре внимания;

• больше, чем обычно, сосредоточивайтесь на деталях, фактах, рисках и вероятных ситуациях;

• дайте собеседнику шанс быть услышанным;

• старайтесь давать ему разнообразные и интересные задания.

Общение с приверженцем стиля доминирования:

• уважайте его время;

• избегайте чрезмерных обобщений и преувеличений;

• подкрепляйте свои утверждения фактами и логикой;

• делайте акцент на результатах и деталях;

• давайте трудные задания, которые позволят ему проявить свои навыки логического и аналитического мышления.

Общение с приверженцем стиля постоянства:

• обратите внимание на сроки выполнения задания;

• позвольте ему работать в утвержденном и регулируемом темпе;

• не поручайте ему срочные проекты;

• организуйте соревнование, в котором любой может стать победителем;

• обеспечьте стабильную среду, которая гарантирует постоянство, безопасность и слаженность;

• стимулируйте его участие в процессе принятия решений, даже если он человек с норовом;

• стимулируйте обратную связь по разным вопросам, даже если в ней нет необходимости;

• используйте системный и сдержанный подход к решению вопросов.

Общение с добросовестным человеком:

• старайтесь оказывать поддержку и проявлять чуткость;

• по возможности ограждайте его от чрезмерного давления;

• помогайте ему увидеть всю картину в целом;

• определите реалистичные параметры возлагаемых на него ожиданий;

• обстоятельно отвечайте на его вопросы, даже если все очевидно;

• подробно инструктируйте его и следите за его движением к цели.

3. Как мотивировать человека со стилем постоянства Как общаться с людьми, если вы применяете стиль постоянства

Ваш стиль — в первую очередь постоянство.

Общение с другим приверженцем этого стиля:

• стимулируйте и поддерживайте его организаторские усилия;

• указывайте на проблемы и недостатки доброжелательно;

• побуждайте его принимать самостоятельные решения;

• апеллируйте к его лояльности и командному духу;

• объясняйте причины разных нужд и требований.

Общение с приверженцем стиля доминирования:

• говорите кратко и откровенно;

• ведите себя уверенно;

• демонстрируйте профессионализм и исполнительность;

• предоставьте возможность анализа вариантов и принятия решения;

• не относите его критику на свой счет: возможно, она к вам и не относится;

• предлагайте ему свободу выбора и проекты, которые позволят ему проявить себя;

• помогите предусмотреть передачу некоторых полномочий, в которых у него, возможно, нет опыта;

• сведите до минимума обсуждение личных вопросов.

Общение с приверженцем стиля влияния:

• помогите ему определить приоритеты и организовать работу;

• помогите ему в соблюдении сроков выполнения заданий;

• признавайте его достижения;

• предоставьте ему свободу, но в четко определенных рамках;

• давайте задания, для выполнения которых людей необходимо мотивировать;

• обеспечивайте возможность свободных дискуссий, будьте открыты его идеям, даже если он не слишком настаивает на их осуществлении.

Общение с добросовестным человеком:

• представляйте порядок действий эффективно и в логической последовательности;

• не смешивайте замечания личного и профессионального характера, пока не узнаете человека достаточно хорошо;

• хвалите просто и немногословно;

• дайте ему время, чтобы подготовиться к изменениям;

• установите приемлемые временные рамки и без крайней необходимости не настаивайте на них;

• дайте возможность сохранить чувство собственного достоинства даже в случае неудачи.

4. Как мотивировать людей со стилем добросовестности Как общаться с людьми, если вы применяете стиль добросовестности

Ваш стиль — в первую очередь добросовестность.

Общение с другим приверженцем вашего стиля:

• хвалите его, но просто и немногословно;

• если хотите, чтобы он изменил свое поведение, конкретизируйте, что нужно изменить, и кратко поясните, как это должно произойти;

• держите его в курсе предстоящих изменений;

• в трудных ситуациях давайте поддержку и указывайте направление действий;

• обращайте особое внимание на соблюдение сроков и требований заданий;

• помогайте ему избегать перфекционизма;

• помогайте ему не изводить себя самокритикой.

Общение с приверженцем стиля доминирования:

• убедите его взять на себя ответственность за некоторые проекты, но выбирайте их очень тщательно;

• следите, чтобы он хорошо представлял себе график выполнения задания и конечные сроки;

• по возможности давайте возможность выбора;

• если он конфликтует с вами или критикует вас, не принимайте это на свой счет;

• хвалите его больше за профессиональные заслуги, чем за личные качества;

• откровенно говорите ему, чего вы от него ожидаете;

• выслушивайте его предложения — хотя бы из вежливости.

Общение с приверженцем стиля влияния:

• расскажите ему только о необходимых деталях;

• уясните для себя, что такие работники ставят практику выше теории;

• помогайте ему правильно определить приоритеты;

• разделите с ним энтузиазм и оптимизм;

• время от времени выражайте ему лично свое одобрение;

• учитывая, что он, скорее всего, принадлежит к правополушарным людям с визуальным восприятием, помогайте ему учиться, используя визуальные средства;

• поддерживайте и поощряйте конструктивное поведение;

• покажите ему, как следует воплощать идеи на практике.

Общение с приверженцем стиля постоянства:

• дайте ему достаточно времени, чтобы подготовиться или приспособиться к новым ситуациям и методам работы;

• будьте терпеливы;

• покажите, какую пользу его действия приносят остальным;

• похвалите его умение работать в команде и надежность и внушите, что и другие тоже это видят и ценят;

• если нужно его поправить, не вините и не осуждайте, не переходите на личности;

• четко объясните, почему он должен соблюдать требования и сроки выполнения задания;

• позвольте ему работать в согласованном и самостоятельно регулируемом темпе.

Эти принципы всегда эффективны, но все в жизни меняется, и нам тоже необходимо меняться, чтобы не отстать от паровоза. Поэтому вот еще одна подборка рекомендаций, которые помогут в общении с людьми в разных ситуациях.

Ваш план ситуационной игры. Тонкая настройка коммуникационной техники в разные моменты — и в общении с разными людьми

Каким бы ни был ваш стиль общения, вы найдете здесь лучшие способы взаимодействия с другими в соответствии с их коммуникационным стилем и в зависимости от ситуации и этапа общения.

Стадия планирования С доминирующей личностью

Сосредоточьтесь на целях и сложных проблемах, делая акцент на доминирующем положении и руководящей роли собеседника при выполнении задачи или проекта. Относитесь к нему с уважением, но не роняйте свое достоинство и не принижайте себя. Если доминирующий подумает, что вы не уважаете себя, ему будет трудно относиться с уважением к вам или вашему плану. Будьте немногословны, не отклоняйтесь от темы. Оставьте шутки для других.

С приверженцем стиля влияния

Сосредоточьтесь на активном и заинтересованном участии этого работника в выполнении предстоящей задачи или проекта и покажите, что вы признаете его стиль управления и работы и считаете необходимым его использовать. Дайте ему почувствовать, что его хорошо примут в вашем эффективном доброжелательном коллективе. Используйте свои лучшие навыки взаимодействия с людьми, но не забывайте, что вы имеете дело с прямым человеком.

С приверженцем стиля постоянства

Планируйте проект или задачу в логической пошаговой последовательности и, если уместно, используйте поучительные истории из жизни. Сделайте акцент на важности стабильности процесса и одновременного улучшения результатов и оцените по достоинству его особый вклад в дело. Объясняйте, что именно вам нужно от работника этого типа и почему это так важно для вас.

С добросовестным человеком

Подчеркните свой профессионализм и необходимость в высокопрофессиональной помощи человека, способного внести достойный вклад в работу. Это убедит добросовестного работника в том, что он вливается в безопасную среду, в которой сможет раскрыться и преуспеть, не участвуя в служебных интригах, которые он так не любит. Объясняйте ваши требования логично, четко и конкретно.

В начале диалога С доминирующей личностью

Ограничьте светские беседы, не делайте вид, что набиваетесь в друзья или благодаря доброжелательному отношению надеетесь получить особые шансы на успех. Говорите строго по делу, подчеркните необходимость здравого и ответственного отношения к работе и обратите особое внимание на итоги: цели и результаты. Пусть вас не пугает экспансивная манера поведения доминирующей личности, стремящейся все держать под контролем, но не пытайтесь превзойти ее или хотя бы стать вровень. Дайте доминирующему возможность быть собой.

С приверженцем стиля влияния

Ведите себя чуть легкомысленно и дружелюбно, но не отклоняйтесь от темы. Поделитесь информацией личного характера, имеющей отношение к данной работе, постарайтесь получить представление о его чувствах и устремлениях. Выясните, как он достигал результатов раньше, и постарайтесь привязать его методы к выполнению текущей задачи. Если ваша команда уже сформирована, дайте краткую характеристику членам группы.

С приверженцем стиля постоянства

Ведите себя неформально, ненавязчиво, но говорите строго по делу. Будьте терпеливы, не ждите, что собеседник сразу и легко воспримет новые идеи или процедуры. Даже если вы руководитель, не стоит нарочито демонстрировать это. Пусть собеседник знает, что вы понимаете, как работа во многом всех уравнивает: возносит скромных и смиряет гордыню тех, кто слишком высоко задрал нос. Эта философия составляет основу надежности, и если вы признаете это, то доверие такого человека к вам существенно возрастет.

С добросовестным человеком

Быстро, но тактично переходите к делу. Не покушайтесь на сферу компетенции собеседника и его личное пространство. Дайте ему возможность проявить себя квалифицированным специалистом и покажите, что вы высоко цените его знания и опыт. Подробно говорите о деталях и процессах, ведь именно в этом его сильная сторона. Попробуйте подружиться. Друзей не бывает слишком много, а добросовестный человек может стать другом на всю жизнь.

Во время выполнения проекта С доминирующей личностью

На каждом этапе ориентируйтесь на результат, имейте четкие обоснования для ваших ожиданий и одобрения его действий, независимо от его — и вашего — ранга в организации. Уделите много внимания вопросам, касающимся достижения результатов, особенно если это процедурные вопросы. Старайтесь предвидеть такие вопросы и давайте на них короткие ответы. Говорите по делу. Ничего не приукрашивайте.

С приверженцем стиля влияния

Демонстрируйте интерес к осуществлению проекта. Пусть вас не беспокоит, что это стимулирует у собеседника самодовольство. Задавайте открытые вопросы, которые могут выявить его мотивацию и конечные цели, и откровенно признавайте их значимость. Старайтесь предвидеть вопросы, касающиеся персонала, которые начинаются со слова «кто», и подготовьтесь к ответу на них. Проявите интерес к его команде.

С приверженцем стиля постоянства

Всегда старайтесь быть как можно более искренними: такие люди очень чутко улавливают фальшивые похвалы или мотивирующую критику. Сосредоточьтесь на вопросах, которые показывают ваш интерес и понимание постоянно меняющихся хитросплетений задач и взаимоотношений. Будьте готовы содержательно ответить на технические, организационные вопросы, начинающиеся со слова «как».

С добросовестным человеком

Ведите себя по-деловому, но не равнодушно. Задавайте вопросы, которые позволят показать его знания, стратегии и соображения по поводу задания. Ждите от него конкретных вопросов «почему?» и «зачем?» в связи с проектами, процессами и мотивацией команды. Если создается впечатление, что собеседник теряет уверенность в себе, можете подбодрить его, проявив сочувствие и понимание, но не произносите бодрых зажигательных, мотивирующих речей.

Когда вы высказываете новые предложения и идеи С доминирующей личностью

Подчеркните эффективность, упомяните конкретное личное вознаграждение, которое он получит в случае реализации предложения или идеи. Избегайте всего, что можно истолковать как угрозу его области компетенции или точке зрения. Отстаивайте свое мнение, но не вступайте в конфронтацию. Если у доминирующего есть возражения, вы не обязаны их принимать, но и не отвергайте категорически: из-за самодовольства такие люди могут вести себя крайне резко с теми, кто оспаривает контекст. Чтобы успешно строить отношения с доминирующими людьми, нужна тактичность. Но дело того стоит: часто это люди, которые имеют власть и влияние, и их эффективность и покровительство могут существенно облегчить вашу жизнь.

С приверженцем стиля влияния

Подчеркните, что новая идея не только поможет ему сэкономить время и избежать причин для раздражения, но и подарит приятные впечатления и эмоции. Убедите его в том, что его работа будет признана точно так же, как и тех, кто больше стремится к признанию, а также тех, кто вносит активный вклад в проект. Ведь его моральное состояние, как правило, показывает настрой всей группы.

С приверженцем стиля постоянства

Убедите его, что реализация новой идеи не нарушит стабильности работы и привычной организационной культуры, и прямо скажите, что в его окружении сохранится атмосфера гармонии и предсказуемости. Постарайтесь не обрушивать на него перемены без предупреждения. Порой лучше подготовить его, прежде чем вбросить новую идею, чтобы помочь ему ощутить, что он управляет процессом. Когда он представит свои соображения о темпах реализации проекта и его целесообразности, исходите из того, что они достаточно точны.

С добросовестным человеком

Подчеркните логику и выверенность предлагаемой вами идеи и дайте понять собеседнику, что его сотрудничество станет важной составляющей ее успешной реализации. Дайте ему больше времени, чем другим трем типам, чтобы принять новую идею или метод и приспособиться к новым требованиям. Объясните по возможности все детали, но так, чтобы необходимость изменений представлялась разумной.

Когда возникает негативная реакция С доминирующей личностью

Пусть вас не поражает слишком резкая реакция таких людей: они привыкли быть активными и держать все под контролем, а не пассивно глядеть на ситуацию, вышедшую из-под их контроля. Кроме того, успех и достижение цели — неотъемлемые составляющие их самооценки, поэтому они тяжело переживают неудачи. Не поддавайтесь искушению бороться с их чрезмерной реакцией или разделить ее с ними и решить, что они будут вести себя резко и начнут критиковать не только сам проект, но и участвующих в нем людей. Не уходите в глухую оборону, будьте готовы предложить объективные логичные стратегии, которые помогут изменить ситуацию к лучшему. Будьте спокойны, но дайте понять, что проблема волнует вас так же, как и их.

С приверженцем стиля влияния

Вы должны понимать, что проблемы могут вызвать естественный разлад с позитивным в целом мировосприятием. Не удивляйтесь, если такие люди сменят свой стиль на доминирующий, чтобы решить проблему. Поскольку это люди прямые, они показывают себя в лучшем свете, когда работа над проектом идет успешно. Но если вдруг они начинают проявлять негативные черты доминирующей личности, не обижайтесь. Посочувствуйте и постарайтесь взглянуть на проблему под их углом зрения — как правило, это всесторонний глобальный взгляд на вещи, включающий финансовый, социальный, иерархический, личный и другие аспекты. Имейте наготове жизненные истории о других людях, которые столкнулись с похожими проблемами и успешно их решили.

С приверженцем стиля постоянства

Не ошибитесь, принимая сдержанность таких людей за равнодушие. Возможно, они больше расстроены, чем кажется, но считают, что все наладится, если соблюдать спокойствие и продолжать делать дело. Умейте распознать их огорчение, даже если они не показывают свои чувства. Поблагодарите за поведение, которое помогает остановить панику. При необходимости оказывайте поддержку, выясните, что им на самом деле нужно. Такие люди могут стать бесценными союзниками в кризисной ситуации. Они обычно приходят к власти в эпоху катаклизмов. Так случилось с президентами Эйзенхауэром и Обамой: эти люди с разными политическими взглядами, но принадлежащие к одному типу сохраняли спокойствие в стране во времена, когда это было особенно необходимо.

С добросовестным человеком

Действуйте преимущественно методом убеждения. Внушите собеседнику, что кризисную ситуацию пытаются уладить люди, которые не боятся конфронтации и решения сложных проблем и уже занимаются сглаживанием острых углов. Скажите им, что лучше всего продолжать работать так же хорошо, как и всегда. Если это работник с большим диапазоном компетенций, для него это будет стимулом трудиться еще усерднее, что в итоге поможет решить некоторые аспекты проблемы. Когда все будет улажено, сделайте так, чтобы такие люди первыми узнали об этом.

Когда есть возможность выбора С доминирующей личностью

Предоставьте как можно больше разумных вариантов, подкрепленных серьезными исследованиями и логическими доводами. Если у доминирующего есть своя команда, адресуйте решение этим людям напрямую, как если бы их мнение было важнее всего. Подталкивание к тому или иному решению может вызвать рефлекторное сопротивление. Учитывая сильный характер доминирующей личности, возможно, лучше попросить принять решение почти сразу. Если это высококлассный специалист, такое инстинктивное решение окажется лучшим.

С приверженцем стиля влияния

Используйте беспроигрышный подход: постарайтесь, чтобы по крайней мере два варианта были превосходными и не требующими тщательного изучения. Не стесняйтесь выдвигать конкретные идеи для воплощения: это может быть слабой стороной умений и навыков, которыми владеет человек этого типа. Поскольку он не такой приверженец определенности и контроля, как доминирующая личность, порой уместно закончить обсуждение без шумного общего одобрения.

С приверженцем стиля постоянства

Предлагайте варианты, будьте объективны и открыты для диалога. Давайте человеку такого типа достаточно времени, чтобы тщательно разобраться в последствиях каждого варианта действий. Подготовьте к собранию максимум информации, но не выдавайте больше, чем необходимо, иначе собеседник придет в замешательство. Оставьте некоторые детали при себе, пока они не понадобятся для решения проблемы. Не обязательно завершать дискуссию в категоричной, окончательной форме, но целесообразно добиться твердой решимости действовать: люди этого типа могут обдумывать варианты до полного умственного коллапса, если предоставить их самим себе.

С добросовестным человеком

Будьте исключительно разумными во всех смыслах: и здравомыслящими, и понимающими. Терпение себя окупит, но не затягивайте обсуждение дольше, чем необходимо: решимость зацикленного на деталях добросовестного человека может поколебаться из-за противоречий в деталях. Очень вежливо попросите обозначить окончательное решение, прежде чем расстаться, иначе придется приложить массу усилий, чтобы его добиться.

Накануне завершения проекта С доминирующей личностью

Уделите этому событию столько же внимания и энергии, сколько и созданию продукта. Пусть сообщение о завершении проекта будет кратким и приятным. Уложитесь в отведенное время. Не выходите за рамки бюджета. Устраните дефекты или недоделки перед сообщением о завершении работы, не жалея времени и денег, — и заранее предусмотрите возможность сбоев. Даже если их нет, доминирующий может обнаружить огрехи, поэтому имейте про запас план Б. Ведите себя так, будто вы были уверены в успехе, но не хвастайтесь. Отдайте должное доминирующему за его вклад в успех проекта и дайте ему понять, что вы расскажете об этом окружающим.

С приверженцем стиля влияния

Сделайте безупречную и интересную презентацию, придайте ей сдержанный и индивидуальный характер. Если были осложнения и обходные решения, держите их при себе и сосредоточьтесь на конечном результате. Воздайте всем по заслугам, начиная с людей этого типа. Быстро реагируйте на предложения по корректировкам недочетов и не обижайтесь. Поймите, что они ориентированы на людей, хоть и относятся к типу прямых коммуникаторов. Проявите великодушие и обеспечьте помощь в дальнейшем, отчасти это и в ваших интересах. Длительные контакты способствуют взаимопониманию с людьми этого типа, и прочные отношения с ними помогут пережить многочисленные ухабы на вашем пути и неудачные проекты.

С приверженцем стиля постоянства

Сосредоточьтесь на надежности продукта, который вы представляете. Дайте четко понять: вы только что сделали жизнь этого человека легче и приятнее. Проявите признательность за его терпение: такие люди гордятся этой добродетелью. Подчеркните, что вы и дальше будете уделять им персональное внимание в рамках своих усилий по обеспечению стабильности.

С добросовестным человеком

Не надейтесь на красивый жест благодарности — будьте признательны за то, что вашей задачей было угодить этому типу людей, которые умеют сами получать удовольствие и доставлять его другим. Как всегда, выразите признательность, выделяя стиль этого работника как очень ценный для достижения успеха, и помните, что перехвалить его практически невозможно. Искренне пообещайте добросовестному работнику — на личном и профессиональном уровне, — что будете и впредь поддерживать с ним тесный контакт, ведь окончание вашей работы может стать началом его работы. Старайтесь быть в курсе его деятельности, периодически проверяя его достижения и заверяя в постоянной поддержке: устно и письменно. Устные договоренности накладывают определенные обязательства, но не менее широко распространено внутреннее убеждение в том, что уговор дороже денег.

Вот и всё, друзья

Это короткая глава. Ничего лишнего. Всё только о вас. Не будем зря болтать. Вы знаете, чему научились и что с этим делать.

А теперь очень серьезно. Не пытайтесь использовать эту мощную информацию для манипуляций. Иначе вы пострадаете из-за невероятной интуиции людей, которые вас раскусят, и пожалеете о том, что вообще узнали обо всех этих тонкостях.

Власть, которой неправильно пользуются, хуже отсутствия власти.

Осталось сделать два шага.

Вперед!

Только код доверия делает возможным применение всех четырех шагов, а система четырех шагов позволяет вдохнуть жизнь в правила, составляющие код доверия.

Несмотря на уникальность моей системы подготовки, в основе ее лежит классический военный порядок действий, который определяет планы многих боевых задач и задач по обеспечению поддержки боевых действий и обозначается аббревиатурой SMEAC. Давайте расшифруем ее и посмотрим, как мне удалось применить метод, предназначенный для зон конфликта, к решению задач в зоне контактов.

S (situation) = ситуация. В армии подготовка начинается с выявления общей картины и основных игроков. Вы должны знать свою цель, силы и территорию, на которой произойдет встреча. Этот подготовительный этап аналогичен первому шагу к доверию в моей системе: «Учитывайте контекст».

М (mission) = миссия. Следующий этап — постановка первичной цели, обычно промежуточной, ведущей к достижению конечной цели. Этот этап аналогичен первому шагу к доверию в моей системе: «Согласуйте ваши цели».

Вы, конечно, заметили, что я поместил постановку цели перед выяснением контекста. По моему убеждению, если цель выбрана разумно, она может быть даже более значимой, чем те, кто ее осуществляет, и именно это вдохновляет всех участников процесса.

Отдавая предпочтение цели, а не себе в списке приоритетов, вы тем самым воздаете должное первому правилу кода доверия: «Усмиряйте свое эго». К тому же это отвечает теме книги: в лидерстве главное — они, а не мы.

E (execution) = выполнение. Третий этап предполагает составление начального плана действий на основе двух первых этапов: изучения контекста участников и выявления их миссий с дальнейшей подготовкой к контакту. Этот этап аналогичен третьему шагу к доверию, который мы в данный момент рассматриваем: «Разработайте план контакта». В бою противоборствующие силы сначала фокусируют внимание на направлении и цели первого удара. В операции установления контакта люди в первую очередь думают о вступительной фразе — с чего начать разговор.

А (administration and logistics) = администрирование и логистика. После «первого удара» — первых слов — контакт начинает развиваться, и вы должны быть готовы к как можно большему числу вариантов. Подготовка к изменениям в процессе контакта — еще один элемент этапа «Разработайте план контакта», который нужно задействовать сразу после вступительной фразы.

К сожалению, редко все идет так, как планировалось, потому что — догадываетесь? — тот, с кем вы имеете дело, наверняка предусмотрел все ваши наиболее вероятные действия. Если люди относятся к вам настороженно, не доверяют, они могут заранее разработать план противодействия.

В корпусе морской пехоты мы свели этот этап развития успеха к самым основам: «паек, пули и пластырь», то есть продовольствие, вооружение и скорая медицинская помощь. Но в пылу боя даже такие простые приготовления могут пойти прахом. Поэтому подходите к планированию творчески, проявите гибкость и быстроту ума. Помните девиз? «Всегда гибок!»

C (coordination) = координация. В какой-то момент вам может понадобиться помощь для разработки плана контакта и согласования задач с другими. Хотя, как гласит поговорка, и один в поле воин, я считаю, что две головы лучше. А еще лучше три или целая команда. ФБР стало лидером в инициировании и развитии командной работы и действует исходя из суровой действительности: мы все в одной лодке.

Из-за отсутствия координации между разными силами были проиграны многие битвы в истории, но, занимаясь изучением проблемы доверия, вы имеете огромное преимущество. На этом этапе вы, вероятно, так хорошо освоили координацию своих действий с другими, что сумеете сделать это даже во сне.

Я узнал о SMEAC много лет назад, и эта система до сих пор используется во всех родах войск и в других областях. Недавно на встрече моей эскадрильи «Гражданского воздушного патруля» (ГВП) один кадет-полковник указал, что эта аббревиатура представляет собой основу миссии ГВП.

Система SMEAC исключительно эффективна, многие ей обязаны жизнью. Однако в случае встречи гражданских лиц для достижения согласия более эффективна моя система разработки контакта: похожая, но другая.

Комплекс приемов для разработки плана контакта, вероятно, самая простая система в этой книге: по сути, я уже раскрыл все ее секреты.

Первая составляющая этой коммуникационной методики — эффективное задавание вопросов — помогла решить следующую проблему агента Юнца. Вскоре он рассказал мне — с неприкрытой радостью (и, к сожалению, с долей эгоцентризма) — о том, что его северокорейский источник перезвонил ему и согласился на встречу.

Но на следующий день Юнец сообщил, что доктор Ри не пришел на обед. Он расстроился, чувствовал себя обиженным и был готов отказаться от своей идеи.

Я подкинул ему более продуктивную идею: не принимать это на свой счет, снова позвонить доктору Ри и выстроить свое сообщение вокруг его интересов. Конкретно: спросить, все ли у него в порядке. Может, у него проблемы? Или он плохо себя чувствует? Устал? Не определился, как поступить? Нужно продемонстрировать искреннюю заботу, а еще лучше — на самом деле быть искренним.

Хотите верьте, хотите нет, но, когда люди вас подводят, нет причин принимать это на свой счет: обычно оказывается, что дело совсем не в вас. Дело в них (представьте себе!).

Через день Ри перезвонил Юнцу и сослался на то, что забыл о встрече. Возможно, так оно и было, а все остальное — просто следствие неуверенности Юнца. А может, доктор Ри действительно осторожничал или сомневался и придумал такое оправдание из вежливости. Тут нет ничего страшного. Не зря увиливание от прямого ответа называют ложью во спасение, ведь она обычно раскрывает более серьезную правду: человек показывает, что щадит ваши чувства.

Первый вопрос, который Ри задал Юнцу, когда перезвонил ему, был такой: «О чем именно вы хотели переговорить со мной?» В его голосе звучало подозрение, обычное в разговоре с представителями ФБР.

Я точно знал, о чем агент собирается беседовать: о недавнем запуске корейского спутника и о том, не говорит ли это о намерении Северной Кореи произвести запуск ракеты с ядерной боеголовкой. Вероятно, доктор Ри тоже это знал. Но у Юнца был наготове ответ: «А о чем бы вы хотели поговорить, доктор Ри?»

В тактичном обмене любезностями между двумя интеллигентными людьми прямолинейная демонстрация голой правды не числится первым пунктом меню. Жесткая правда, высказанная слишком поспешно, может привести к большему недопониманию, чем так называемая ложь во спасение. (Поэтому почти все хорошие разведчики — и их инструкторы — обладают хорошими манерами и умеют вести себя в обществе. Джеймс Бонд, если помните, блистал светскими манерами даже на потенциальном ложе смерти, с лазером между ног. В эту минуту он спросил Голдфингера: «Вы надеетесь, что я заговорю?» Когда тот ответил: «Нет, мистер Бонд, я надеюсь, что вы умрете», Бонд не попытался переплюнуть превосходный ответ, чтобы за ним осталось пресловутое последнее слово. Вот что значит хорошее воспитание!)

Юнец же, благодаря своим хорошим манерам, добился встречи. Трудно сопротивляться силе правильно заданных вопросов.

Я и сам был заинтересован в исходе этого обмена любезностями: я собрал сведения о Ри через правительственные каналы, недоступные большинству людей, и выяснил, что он специализировался на космических системах обеспечения вхождения в атмосферу. Это делало его ценным кадром для частных аэрокосмических компаний, поскольку, лишенные возможности получать средства из глубоких карманов NASA, они стараются построить ракеты многоразового использования для вывода спутников на орбиту.

Проблема в том, что защита ракеты от сгорания при вхождении в атмосферу — самая трудная задача в доставке ядерных боеголовок.

Важнее того, что вы говорите, может быть только то, о чем вы спрашиваете. Прекрасный критерий искусства владения языком доверия — соотношение вопросов и утверждений в беседе. С тем, кто задает много вопросов, люди хотят встретиться и поговорить снова: ему они доверяют.

Люди всегда искренне, дружелюбно реагируют на вопросы об их жизни, если вы не проявляете грубой назойливости.

Спрашивающий задает тон разговору, развивает беседу. От этого выигрывают все.

Я много лет изучаю важность вопросов и разработал систему необходимых действий. Ставить правильные вопросы — подлинное искусство, прагматичное, пригодное для полевых условий, лежащее в основе эффективного общения и помогающее быстро устанавливать прочное взаимодействие.

Вот восемь простых советов, которые помогут направлять развитие беседы, задавая верные вопросы, в порядке значимости.

1. Задавайте вопросы, чтобы прояснить ситуацию. Ясность способствует пониманию реальной ситуации и честным отношениям, что необходимо для продвижения к конечным целям.

Если план нереалистичен, это грозит не только впустую потраченными силами и вниманием. Неизбежно разочарование, вызванное бесплодным ожиданием.

Если хотя бы один партнер не совсем честен, это уже не сотрудничество, а эксплуатация.

Выявить реальное положение дел порой трудно, но нет лучшего способа, чем полная ясность в общении. И ничто так не способствует ей, чем вопросы.

Чем проще вопрос, тем лучше. Опирайтесь на систему из пяти вопросов, которую вы использовали при разработке плана контакта. Они помогут докопаться до истины.

Чтобы получить правдивую картину, ускользающую, но действительно ценную, обычно приходится задавать уточняющие вопросы. Но и тогда не стоит думать, что вы понимаете всю правду, особенно на первых этапах.

Часто люди скрывают многое из того, что чувствуют и о чем думают, в основном из лучших побуждений и небезосновательных опасений. Но они редко обижаются, когда вы спрашиваете, что они на самом деле думают: все мы жаждем понимания.

Многие не совсем уверены в своем восприятии того или иного события, и обсуждение помогает им разобраться в своих чувствах. Вопросы — настолько блестящий инструмент понимания себя и других, что ученые и исследователи уже на протяжении 2400 лет называют их методом Сократа в честь одного из величайших мыслителей в истории человечества.

Вопросы помогают преодолеть неловкость и внести ясность в отношения еще и потому, что по определению не предполагают оценок и отражают желание признать значимость мнения того, кому вы их задаете. Чтобы вопросы отвечали этим критериям, достаточно придерживаться кода доверия. Когда люди видят, что вы стараетесь их понять, они становятся гораздо более восприимчивыми к вашим идеям и готовы идти на компромисс.

Главная причина нежелания людей идти на компромисс в том, что им кажется, будто вы не воспринимаете их точку зрения, а если бы восприняли, то предложили бы что-то более выгодное. Когда у них не остается сомнений в том, что вы понимаете их позицию, сопротивление (порой вполне обоснованное в рамках их контекста) сходит на нет.

Поиски ясности перекликаются с четвертым принципом кода доверия: «уважайте здравый смысл». Толковые, честные вопросы говорят о стремлении к рациональному подходу и переводят дискуссию на более высокий уровень. Они не позволяют вам и собеседнику сдаться на милость эмоций из-за недопонимания или разногласий. Иначе обе стороны могут занять оборонительные позиции, заняться манипуляциями и перейти к конфронтации. Объективные вопросы нейтрализуют эмоции и напряженность беседы, когда она скатывается на примитивный уровень поучений и демонстрации своих позиций.

Множество уточняющих и проясняющих вопросов в беседе облегчает любую дискуссию и помогает выявить реальное положение дел. Часто злость и ненависть проистекают не из реальных разногласий, а из недопонимания. И простота в разговоре порой почти так же прекрасна, как сама истина.

Простота раскрывает суть, а витиеватость — наоборот. Люди часто усложняют свою речь, когда боятся, что их идеи недостаточно грамотны или значимы, чтобы выдержать строгий анализ.

Когда люди отбрасывают страх, делают решительный шаг к доверию и не усложняют ситуацию, реальность, которая им открывается, становится плодородным полем, где может пышно расцвести сотрудничество.

Разумеется, идеи могут быть сложными, но это не повод затуманивать их запутанными оборотами речи.

Например, эта глава в соответствии с критериями подсчета слов в тексте написана относительно просто, доступно для учеников 9–10-х классов. Просты ли идеи, изложенные в ней? Нет, не все, но самые яркие и привлекательные обычно можно сформулировать простыми словами.

Если вы зададите достаточно вопросов, чтобы четко выяснить, чего хочет собеседник, вы почти всегда сможете найти пути исполнения его желаний — или объяснить ему, почему это невозможно. Даже если вы не поможете ему, он все равно будет чувствовать ваше понимание — достаточное, чтобы вы заслужили его доверие.

2. Влияйте на поступки с помощью грамотных вопросов. Сократ отдавал предпочтение этому приему. Он не был заурядной личностью: у него имелась своя повестка. Он хотел, чтобы люди, которых он расспрашивал, понимали не только его точку зрения, но и основополагающие истины бытия.

Когда люди видят достаточно простых истин, чтобы понять реальное положение вещей, они обычно начинают действовать сообразно реальности. А это всегда самый позитивный и продуктивный вариант.

Если вы сможете помочь кому-то достичь момента истины, очищенного от рожденных страхом и движимых эго иллюзий, вы не только окажете ему услугу, но и дадите возможность решить, стоит ли объединять его цели с вашими. Как правило, люди понимают, что взаимовыгодные отношения отвечают их интересам. Иначе вы изначально не стали бы рассматривать этот вариант.

Можно использовать этот прием для достижения проверенной временем цели: убедить собеседника, что ваша идея изначально принадлежит ему, хотя и слегка изменилась с тех пор, как он ее высказал. Это эффективно, когда вы имеете дело с закомплексованными людьми, которые любят контроль. Признание их заслуг и предоставление возможностей заставляет их «опустить щиты» и расслабиться.

Американская судебная система, особенно в части организации судебного процесса, включает такой стиль общения, который подводит людей к правде путем постановки вопросов. Вы видели это в сотнях кинофильмов. Вопросы вытекают один из другого, пока не проясняется реальное положение вещей — или, по крайней мере, представление адвоката о нем.

Вы можете достичь более возвышенной цели, чем юристы, старающиеся выиграть процесс; иногда им это удается благодаря ложным умозаключениям и сомнительным мотивам. Ваши вопросы помогут собеседнику понять, соответствуют ли его ответы вашим нуждам или нет. Если нет, вы все равно узнали что-то новое. Это хорошо, ведь знание — сила.

Когда кто-то учит нас новому, мы можем проявить гибкость, приспособиться к новым условиям и идти к конечной цели по несколько иному пути. Помните лозунг: «Всегда гибок!»

3. Задавайте вопросы по платиновому правилу. Вы наверняка помните его. Оно немного отличается от золотого (относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе) и требует относиться к людям так, как они хотят, чтобы к ним относились, даже если это не ваш стиль. То же верно и для вопросов: задавайте такие, которые помогают направить людей туда, куда они сами хотят идти.

Этот прием напоминает предыдущий. Отличие в том, что в этой ситуации вы корректируете ход расспросов, когда по ответам собеседника видно, что он не хочет идти в предложенном вами направлении.

Недавно я обучал этой технике агентов, занимающихся продажами с доставкой на дом. Они владели достаточно эффективными методами, нацеленными на создание удобных условий для потребителя: например, парковались на улице и снимали обувь, прежде чем войти в дом. Я предложил им пойти дальше и спросить клиента: «Наш принцип — парковаться на улице, но если вы хотите, чтобы я этого не делал — из-за принятых между соседями правил или еще почему-то, — где бы вы предложили мне поставить машину?» И: «Наш принцип — снимать обувь, а что вы об этом думаете?»

Кроме того, у продавцов были схожие продукты, разные по качеству и цене, поэтому я порекомендовал им спрашивать у клиентов: «Как долго и часто вы собираетесь использовать эту вещь?» Из этого вытекает следующий вопрос: «Что для вас лучше: заплатить чуть больше или получить чуть меньше?» Я понимал, что это противоречит правилам торговли, но ведь тогда покупатели будут более довольны и скорее станут постоянными клиентами.

Платиновое правило в сжатом виде выражает идею «главное — они», и она особенно эффективна в сфере торговли.

4. Спрашивайте, а не спорьте. Вспомните, когда в последний раз расхождение во мнениях переросло в спор и вы победили.

Прежде чем вы ответите: «Вчера», определим победу как нечто большее, чем возможность что-то сделать по-своему именно сейчас. Как правило, этого можно добиться прямым приказом, повышением голоса, пассивно-агрессивным выражением лица, холодным отказом, угрозой и другими способами доминирования и манипуляции. Настоящая победа — ситуация, когда все довольны результатом и не желают мести или разрыва отношений.

Победа предполагает сохранение полной конструктивной власти над вашим союзом и более быстрое продвижение к конечной цели. Этого нельзя добиться спорами, поэтому, как только вы начинаете противоречить собеседнику, вы проиграли.

Когда вам удается настоять на своем в споре, вы даже не понимаете, что, по сути, проиграли. Умные люди не унывают при поражении, не показывают недовольства и ждут подходящего случая, чтобы поквитаться. Именно их нужно больше всего опасаться. У них достаточно самообладания, чтобы проиграть битву, но выиграть войну. Если вы решили схватиться с ними, возможно, вы спровоцировали войну и можете проиграть ее, прежде чем узнаете, что она в самом разгаре.

Конечно, разногласия неизбежны. Вопрос вот в чем: что дальше?

Лидеры, столкнувшись с конфликтной ситуацией, начинают задавать вопросы. Они выявляют обоснованные, реальные противоречия, безоценочно признавая право другого на свое мнение. Они «опускают щит» и открывают путь информации.

Лучшие лидеры тщательно анализируют информацию, стараясь найти решение, которое устроит обе стороны. Какова конечная цель собеседника? А промежуточные цели? Какие факторы могут помешать достижению их целей? Понимает ли собеседник цели и задачи лидера? Есть ли у него свои идеи для взаимовыгодного выхода из ситуации? Предположим, собеседник не может дать обоснованный ответ, поэтому раздражается и перестает рассуждать здраво. Как отреагирует на это лидер?

Конечно, он не станет перенимать это поведение — это все равно что тушить огонь бензином. Он даст человеку возможность выпустить пар, если при этом не присутствуют другие, не желающие все это наблюдать, и мягко вернет его к реальности. Доставляет это удовольствие? Нет. Стоит ли овчинка выделки? Еще бы!

В центре внимания лидера всегда только его конечная цель. Остальное — умение произвести благоприятное впечатление, такова уж его работа.

Успокоится ли собеседник настолько, чтобы вернулся здравый смысл? Может, да, а может, и нет. По большому счету, это неважно. Вряд ли есть смысл связываться с неуправляемым человеком. Если время от времени вам приходится наблюдать приступы гнева, чтобы в итоге избавиться от тех, кто не стоит вашего времени, значит, так тому и быть. Вы просто расчистите место для более здравомыслящих людей.

Если же человек остынет и поймет, что зашел слишком далеко, окажется, что вы своей реакцией не испортили отношений с ним.

Когда ясно, что человеку трудно сохранять хладнокровие, может быть, для обоих будет лучше не иметь тесных отношений. Совсем не обязательно становиться «сопутствующими потерями» в ситуациях, вызванных комплексами других. А они могут чувствовать себя очень неловко, выслушивая ваши советы о более позитивном отношении к работе и жизни, и неважно, насколько ненавязчиво и искренне вы говорите.

Ваша награда — когда вы уходите домой после трудового дня довольные собой, чувствуя, что ваша цель стала ближе, даже если вы всего лишь решили мешавшую вам проблему.

Вы задали все возможные вопросы. Вы не спорили. Вы не поступились своими целями и сохранили чувство собственного достоинства. Если потеряли потенциального союзника, не волнуйтесь: найдете другого.

Наверняка вы быстрее найдете другого союзника, чем тот, с кем вы расстались.

5. Расспросите людей об их микроконтексте. Понимание общего контекста собеседника крайне важно, но ничто не может быть полезнее расспросов о личных нуждах и переживаниях собеседника.

Если, например, вы агент ФБР, то спрашиваете: «Общались ли вы когда-нибудь раньше с кем-то из ФБР и если да, то какие у вас впечатления?» То же верно и для продаж автомобилей: «У вас был когда-нибудь Chrysler, и если да, что вы о нем думаете?»

Возможно, вы не получите утвердительного ответа, но у вас будет самая ценная информация — правда. Это основа взаимоотношений: лучший критерий, чтобы решить, когда пойти ва-банк, а когда выйти из дела.

Единственное, что ценнее правды — обычно определяемой как абсолютная реальность сущего в сочетании с нашей способностью ее воспринять, — тот ее аспект, который я упоминал ранее и который в ФБР называют «полевой правдой». Она, как и обычная правда, также отражает реальность, но добавляет элемент восприятия того, что истинно в пределах контекста других людей, а не только нашего.

Иногда «полевая правда» о нас оказывается горькой: люди часто замечают наши промахи и проблемы, которых мы не видим. Но это, возможно, самая поучительная правда, которая поможет нам наладить отношения не только с другими, но и с лучшими сторонами нашей натуры.

Все длительные взаимоотношения начинаются с правдивой информации. Как только вы узнаете, чего хочет собеседник, вы найдете нужные слова. Не обязательно это будет то, что вы хотите сказать; возможно, это и не то, что хочет услышать он. Но это поможет решить проблемы: теперь, позже и, если повезет, навсегда.

6. Спрашивайте, а не обвиняйте. Часто приходится вступать в открытый конфликт с человеком и говорить ему, что он сделал что-то неприемлемое. Это как раз тот случай, когда нужно отвлечься от промежуточных целей и сосредоточиться на конечной: неправильное поведение в конфликтной ситуации может сорвать достижение вашей цели.

Велико искушение наброситься на человека с прямыми обвинениями. Возможно, вы чувствуете раздражение, обиду или беспокойство и, выпустив пар в обвинениях, получите облегчение.

Это хороший способ избавиться от негативных эмоций, такая форма катарсиса порой полезна в психологическом плане. Но нужно знать, когда к нему прибегать (позже) и где (в одиночестве или в отсутствие сопереживающей третьей стороны).

Лидеры не выпускают пар — во всяком случае, на публике и в ходе конфронтации. Они знают, что это неэффективно. Тогда люди «поднимают щиты», становятся скрытными, наживают врагов и теряют доверие.

Лидеры не конфликтуют даже вежливо, за исключением случаев, когда они полностью уверены в вине человека, и даже тогда — только если нужно защитить других. Обвинения часто мешают лидерам в достижении их целей, а ложное обвинение — верный путь к конфузу или еще чему похуже. Помните, что легко обвинить не того, кто на самом деле все затеял.

Когда возникают проблемы, лидеры воздерживаются от ритуала поиска виноватых и стараются выяснить, что произошло. Чаще всего никто не виноват, и, даже если кто-то на самом деле спровоцировал инцидент (хотя со своей колокольни он сам этого не замечает), бесполезно и даже вредно вступать с ним в конфронтацию. Вспомните основное правило доверия: никогда не спорьте с контекстом.

Самый плодотворный путь решения проблемы — задать нейтральные, разъясняющие вопросы, без обвинений, которые помогают внести ясность в ситуацию для всех участников, включая лидера. Сосредоточьтесь на выяснении того, что случилось, и на том, как исправить ситуацию.

Хорошие вопросы, нацеленные на решение, а не на поиски виновных, такие: «Какие факторы способствовали возникновению этой ситуации?», «Насколько вероятно повторение инцидента?», «Как его предотвратить?», «Есть ли здесь что-то хорошее, какой-то просвет?», «Какой урок все мы извлекли?»

Позитивные вопросы заставляют всех почувствовать себя частью команды и решения проблемы. И реакции людей уже не продиктованы страхом наказания, они не пытаются оправдаться.

Некоторые люди слишком закомплексованы, чтобы эффективно работать в этой конструктивной, продуктивной системе, и при случае для общей пользы лучше отстранить их от проекта или исключить из команды. Как всегда, главное — они, и, если они не чувствуют себя комфортно в атмосфере доверия (и хотят прервать отношения), они сами выбирают свою судьбу. Пожелайте им всего хорошего и помогите найти что-то более подходящее.

7. Задавайте открытые вопросы. Лучшие интервьюеры в ФБР, да и в жизни, как правило, не задают вопросов, требующих ответа «да / нет», или тех, на которые можно ответить одним словом или фразой. Ведь их цель — заставить собеседника дать как можно более полный и подробный ответ. Это направляет разговор в сторону собеседника, что не только приятно большинству людей, но и побуждает их выдать дополнительную информацию.

Это эффективный способ для тех, кто хочет быть в центре внимания, а таких среди нас большинство.

Неконкретные вопросы реже вызывают у людей, склонных к соревновательности, желание переиграть ваш вопрос таким ответом, который лучше вопроса, или таким, который покажет, что ваш вопрос недостаточно обоснованный или наивный. Один мой друг, журналист, рассказывал, что самый распространенный способ интервьюирования тренеров и спортсменов — многие из которых помешаны на конкуренции и с удовольствием выставляют спортивных журналистов на посмешище — отказаться от назойливо-любопытных вопросов и просто попросить, например: «Расскажите, как ваша команда будет строить оборону в сегодняшнем матче».

Вопрос настолько открыт, что на него почти невозможно ответить грубо или снисходительно, а если кто-то попытается — догадайтесь, кто будет выглядеть смешно?

8. Высказывайте свое мнение с помощью вопросов. Пора поговорить и о себе. Если беседа односторонняя, люди могут насторожиться. Они задумаются, кто вы на самом деле и что вам нужно.

Если вы испробовали все средства налаживания взаимоотношений, о которых я говорил, вам наверняка удалось убедить людей «опустить щиты». Разговор будет о них, и, что парадоксально, чем больше вы спрашиваете о них, тем с большим удовольствием они станут говорить о вас.

Если их эмоциональный интеллект высок, они вскоре начнут активно расспрашивать вас о ваших желаниях, нуждах и целях. Такие люди — великолепный вариант для хороших взаимоотношений. Если удается встретить такого человека, это обычно значит, что вы нашли союзника, с которым можно объединиться в достижении общих целей. И тогда следует проявить мудрость и уважение и держать его в центре внимания, хотя вы и спрашиваете о ваших действиях или мнениях.

Например, вы можете сказать: «Я хочу получить степень МВА онлайн. Знаете какие-нибудь приличные вузы?» Это кое-что говорит о вас, при этом собеседник остается в центре внимания. Ваше высказывание сформулировано вежливо, что приятно ему, и в целом в выигрыше вы оба.

Кроме того, говоря о своих поступках или намерениях, спрашивая мнение о них у собеседников, вы даете людям возможность дать вам честную оценку. Если же они уклоняются от прямого ответа, значит, они скорее могут навредить вам, чем помочь.

Честные ответы на вопросы о ваших действиях крайне полезны, поскольку исходят из контекста за пределами вашего. Люди могут знать о проблемах, возможностях или вариантах решений нечто такое, на что вы никогда не обращали внимания.

Особенно эффективный ход — выражать свое мнение в вопросе. Это касается обсуждения спорных тем, которые могут вызвать эмоциональные реакции. Например: «Я склоняюсь к фиксированной ставке подоходного налога. Что думаете?» Еще лучше такой вариант: «Что вы думаете о фиксированной ставке подоходного налога?» Такой вопрос дает собеседнику более широкие возможности для высказывания своей точки зрения, при этом маловероятны настороженность или поводы для раздоров. Если вы сначала выясните мнение собеседника, он скорее согласится с иной точкой зрения.

Еще одна форма высказывания в расспросах — задать ряд вопросов, которые постепенно и исподволь раскрывают вашу позицию по той или иной теме. Так действовал Сократ. Эта форма показывает не только ваше отношение к проблеме, но и вашу осведомленность обо всех за и против и уважение к чужим идеям, а также ваше стремление найти истину.

Я знал легендарного агента ФБР, который редко высказывал свое мнение прямо и никогда не противоречил и не критиковал людей, не согласных с ним. Однако его считали человеком твердых убеждений. Все разделяли его идеи, все учились у него. Вот как он начинал почти каждую серьезную дискуссию: «Помогите мне понять, почему…»

Высказывания в форме вопросов — полная противоположность традиционной манере вести разговор, но вы быстро привыкнете. Почему? Вы наверняка видели, как это делают другие. Даже если вы не вспомните конкретное имя, я могу нарисовать обобщенный портрет этого человека: некто с высоким интеллектом, уверенностью в себе, авторитетом — профессор, президент или успешный руководящий работник. Или кто-то, занимающий особое место в вашей жизни: родители, вторая половина, друг. У них нет никаких высоких постов и особых заслуг, кроме того, что это здравомыслящие, уважаемые люди.

В общем, это кто-то, кому вы доверяете.

Доктор Ри встретился с агентом Юнцом в месте, предложенном инженером. Это был, как сказал мне Юнец, самый плохой корейский ресторан, который он когда-либо посещал. Ри занимает привилегированное положение даже по высоким меркам прибрежных районов Южной Калифорнии, где и у бродячих собак есть свой бизнес-менеджер, но он сказал, что это место напоминает ему Северную Корею.

— И это хорошо? — спросил я Юнца.

— Видимо, да. Он встретился со мной, потому что ему нужна моя помощь.

— Отлично! Обмен подарками!

— Он хочет, чтобы я помог ему вернуться в Северную Корею.

Я оптимист. Я могу найти что-нибудь хорошее почти во всем. Обычно.

— Почему?

— Он сказал мне, что Северная Корея неизбежно пойдет по пути Китая и постепенно преодолеет тиранию благодаря росту среднего класса. Он сказал что-то вроде: «Я могу помочь им понять, что сила в деньгах, а не в оружии». Он утверждает, что вместе с другими учеными может помочь правительству Северной Кореи переосмыслить свою роль.

Вполне разумные рассуждения — в здравомыслящем обществе. И совершенно наивные.

— И?.. — спросил я.

— И он сказал, что его знания в сфере создания систем доставки спутников на орбиту не связаны с производством вооружений, а только с разработкой «мирных искусственных спутников земли». Но догадайтесь, кто произнес точно такую же фразу при взрыве их последней ракеты? Хьон Кван Ил, — сказал он с корейским акцентом — и излишней гордостью. — Директор департамента научных разработок Национальной аэрокосмической ассоциации Северной Кореи.

Я был в замешательстве. В такой момент приходится управлять своими ожиданиями, подстраивая их под реальность.

— Ну и ну!

— Вот именно. Моя затея не удалась.

— Не теряй с ним связь.

В тот день он ушел на самое дно. Для многих это даже полезно. Но не всякий сможет оттолкнуться и подняться.

Помните лозунг? «Всегда гибок!»

Первая составляющая эффективного общения — вопросы, а вторая — слушание, причем активное, когда вы не только понимаете, что говорит собеседник, но и управляете ходом разговора. Если вы хорошо владеете этим искусством, вы можете настолько эффективно влиять на беседу, что развязка становится предсказуемой.

Практически любой может выслушать другого и так завязать случайное знакомство. Но тот, кто освоит методику активного слушания, получит возможность устанавливать крепкие доверительные отношения, порой почти с первых минут общения.

Если это происходит достаточно часто, вы становитесь лидером, неважно, было ли это вашей конечной целью или нет. Одно вытекает из другого.

Несколько лет назад у меня было нечто вроде прозрения по поводу активного слушания, когда я выступал на конференции для владельцев крупных семейных компаний. На традиционном воскресном приеме перед открытием конференции я оказался рядом с женщиной, очень состоятельной, красивой и с такой тоской в глазах, что я сразу понял: она очень страдает.

Я попытался осторожно заглянуть в ее темный мир.

— Не всегда легко на таких мероприятиях, как вы думаете?

Она грустно улыбнулась, чувствовалось, что это далось ей с трудом.

— Я бы лучше провел этот вечер дома, — сказал я, — посмотрел сериал вместе с женой.

Она бросила на меня настороженный взгляд, но жесткость быстро растаяла, сменившись выражением облегчения. Те, кто страдает, сразу видят, когда кто-то это чувствует. Это что-то вроде седьмого чувства, и иногда оно не дает им сойти с ума от одиночества, в которое втягивают страдания.

— Боюсь, я не самый приятный собеседник, — сказала она.

— Какие-то проблемы?

Она вздохнула, ее глаза наполнились слезами. Я терпеливо ждал.

— Я здесь только потому, что мой муж умер. В прошлом году. Он знал, как себя вести на таких мероприятиях. Я — нет. Он был знаком с этими людьми. Я — нет.

Несколько секунд я мучительно искал, что сказать, затем выпалил:

— Должно быть, это действительно фигово.

(Да, знаю, это не политкорректное выражение вроде «сожалею о вашей утрате», зато от сердца.)

Я уже говорил: нет неправильных слов, если они идут от сердца, и те, кто страдает, чувствуют голос сердца, когда его слышат. Тех, кто не умеет говорить от чистого сердца, пугает это проявление седьмого чувства.

Она только и сказала:

— Да, фигово, — но по выражению ее лица я понял, что мое замечание пронзило ее броню.

Потом она сделала большой глоток из своего бокала и начала рассказывать свою историю. Это была очень печальная история, прекрасная сказка, которую без всякого предупреждения перечеркнул самый горький жизненный урок: в этой бренной жизни ни в чем нельзя быть уверенным и никогда нельзя чувствовать себя в полной безопасности.

Обнародование подробностей ее истории было бы вторжением в ее частную жизнь, вернее, в то, что от нее осталось, учитывая ее тогдашнее положение в американском бизнес-сообществе.

Я внимательно слушал и инстинктивно опирался на методы, о которых я расскажу далее; это было задолго до того, как я додумался объединить их в систему.

Где-то через десять минут я сказал что-то в духе:

— Значит, вы знали, что были проблемы, которые мог уладить ваш отец, но это оттолкнуло бы от вас мужа. Это и есть внутренний конфликт, с которым вы не можете примириться?

Ее глаза расширились, и слезы, кажется, высохли.

— Вы прекрасный слушатель. Спасибо, Робин. Я думала, вы просто дали мне возможность выговориться.

Она уже не выглядела такой одинокой, да и само одиночество, вызванное утратой, ощущалось как начало новой жизни.

Она сделала большой глоток напитка, о котором совсем забыла.

— Вы знаете кого-нибудь из этих людей?

— Немногих.

— Вы не познакомите меня с ними?

— Конечно.

В процессе знакомств она достаточно тактично открыла для меня гораздо больше возможностей, чем я для нее, благодаря положению ее покойного мужа. Меня не удивила ее доброта, поскольку, к большому сожалению, доброту чаще всего рождают страдания, а не спокойствие и комфорт.

Позже она рассказала мне, что этот грустный прием стал днем, когда она, опустившись на самое дно горя, оттолкнулась от него и начала возвращаться к лучшей жизни, на которую и не надеялась: настолько глубоко было страдание после безоблачного счастья.

Кроме того, в тот день между нами установилась прочная взаимосвязь, о которой мы оба хорошо помним. Сейчас она редко дает о себе знать, хотя я время от времени читаю о ней в деловых журналах. Но я знаю: если мне будет нужен друг, один у меня точно есть. И она тоже это знает.

В чем же было мое прозрение? Все, что нужно для завязывания отношений, — открытое сердце, деятельный ум и желание быть не таким одиноким в этой жизни, где мы и так страдаем от разобщенности, разлук, расставаний, которых могло бы и не быть. Если вы обладаете этими качествами, значит, вы прирожденный активный слушатель и сможете возвести эти черты в ранг искусства или, по крайней мере, системы.

Как вы уже, вероятно, догадались, лично я создал из них систему.

1. Обращайте внимание на главное. Вы уже знаете, что важнее всего практически в любой ситуации и для всех людей: они сами. Как всегда, все вертится вокруг них. Даже если собеседник говорит об абстрактных материях, держите в фокусе то, как они связаны с ним.

Вы должны постоянно спрашивать себя: «Почему он должен говорить со мной?» Более того, не спрашивайте, почему, по-вашему, они должны это делать, а спрашивайте, почему, по их мнению, они должны с вами говорить.

Чем интересен для них этот разговор? Что я могу им предложить? Каковы их конечные цели? Промежуточные?

Как узнать об этом? Просто спросите у них.

2. Держите свое мнение при себе. Второй принцип кода доверия гласит: «не судите». Он применим к слушанию, как и к рассказыванию и расспросам.

Если кто-то хочет узнать ваше мнение, он спросит. Если нет, значит, оно несущественно для разговора.

Если у вас есть свое мнение — это все, что вам нужно, чтобы идти к вашей конечной цели.

Если вы не уверены в своей позиции, прозондируйте, какова точка зрения ваших знакомых. Людям нравится, когда их расспрашивают, все равно о чем.

Например, когда вы в последний раз спрашивали дорогу и столкнулись с резким или грубым ответом? (Конечно, это не касается твердолобых ньюйоркцев. Хотя даже в их случае отказа можно избежать благодаря хорошему знанию контекста. Нужно иначе сформулировать вопрос, например так: «Извините, пожалуйста, вы не скажете, как попасть на Центральный вокзал, или мне придется плутать самому?»)

3. Слушайте внимательно, чтобы честно оценить значимость и заслуги собеседника. Старайтесь взглянуть на все с точки зрения собеседника, независимо от того, насколько она отличается от вашей. Это отвечает второму принципу кода доверия. Подчеркивая эту связь, мы показываем, насколько проста, последовательна и гармонична вся система.

Более широкий взгляд на вещи расширяет и ваш кругозор. Признание достоинств и значимости собеседника не означает согласия с его мнением. Это только понимание его позиции, а понимание разных точек зрения обогащает нас в интеллектуальном, эмоциональном и даже духовном плане.

4. Не мудрите с планом разговора и не вступайте в диалог, имея только ряд заученных фраз. В обоснование этого правила можно привести максиму морских пехотинцев, которую я уже неоднократно упоминал: после первого выстрела опускается «туман войны» и начинается полный хаос. В разговоре первый выстрел — ваш первый вопрос. Дальше, если все сделано правильно, идут только уточнения.

Итак, условием успешного разговора можно считать скорее реакцию, чем действие.

Если вы настаиваете на строгом, последовательном и предсказуемом диалоге, вы можете достичь желаемого результата, но так и не узнаете, можно ли было добиться лучшего. А еще хуже то, что у вас не будет полного взаимопонимания. Люди видят, когда вы пытаетесь уболтать их, и это им неприятно.

Взаимопонимание вырастает из непосредственной атмосферы разговора: искры неожиданного откровения, проникающей в душу, несмотря на оборонительную тактику и традиционное мышление.

Солдаты, находящиеся в настоящем «тумане войны», справляются с ним, используя эффективные методы коммуникации на основе диалога и взаимных уступок. И если «туман» — только фигура речи, эти методы также оптимальны.

5. Оставьте свои истории за дверью. Это самое трудное, ведь вы обожаете эти истории. В них отражаются ваши идеи и представления, они доказывают цельность вашего характера. Все это замечательно. Но о ком они? О вас. Поэтому оставьте их дома.

Доводилось ли вам делиться чем-то важным с собеседником и уже через какие-то доли секунды оказаться в роли слушателя его истории? Как вы к этому отнеслись? Выслушали его? Или почувствовали себя могильником его рассказов о собственных триумфах?

6. Не предваряйте критику оговорками. Вы не всегда согласны с собеседниками, и вполне нормально сообщить им об этом. Но один из важнейших элементов активного слушания состоит в том, чтобы правильно ответить на высказывание, с которым вы не согласны. Иначе люди почувствуют себя обиженными, неправильно понятыми, получившими необъективную оценку.

Один из наименее эффективных способов реагирования, к сожалению, и самый распространенный — высказывание замечаний с оговорками, которые показывают, что вы тут ни при чем.

Люди обычно говорят так: «Ни в коем случае не хочу критиковать, но…» И что за этим последует? Критика.

Щадят ли они ваши чувства или хотя бы пытаются смягчить удар? Обычно нет. Негатив есть негатив, неважно какой.

Для смягчения обиды в социальном инжиниринге есть термин «отрицание рамок». Он подразумевает еще более вопиющее действие, чем обида: отрицание чьего-либо права чувствовать себя обиженным.

Всегда есть искушение пренебречь рамками. Мы все так делаем. И никогда это не работает. И не будет работать.

Если нужно выразить несогласие или критику — а иногда это необходимо, — формулируйте высказывание в позитивном ключе, например: «То, что вы говорите, очень разумно, и я бы предложил взглянуть на другой аспект этого вопроса». Или: «В целом мне нравится ваша идея, и у меня есть несколько соображений, которые, может быть, окажутся полезными». Когда вы найдете точки соприкосновения, всегда конкретизируйте их, иначе ваши слова прозвучат банально. Кроме того, всегда спрашивайте собеседников, что они думают о вашем ответе.

Это не просто вежливая форма критики. Это способ помочь людям найти собственную правду в рамках безоценочного исследования, которое выражается в понимании вопросов.

И один из этих людей — вы.

7. Продолжайте слушать, даже если уже поняли собеседника. Порой люди меняют свою точку зрения, иногда во время разговора, а то и в середине предложения. Эта гибкость — признак интеллекта. Она говорит о том, что человек не прекращает мыслить и учиться.

Если вы не поймете, что они внезапно сменили тему, они тут же заметят, что вы не слушаете их.

Помните: всякие отношения — со старыми союзниками или новыми — уникальны. Если вам позвонит кто-то, с кем у вас теплые отношения, не нужно предполагать, что звонок обязательно дружеский, и действовать на автопилоте.

Ситуации меняются быстрее и чаще, чем люди. Не забывайте об этом.

Относитесь к каждому звонку с той же безграничной вежливостью, как к любому неожиданному звонку. Тогда ваши отношения будут развиваться в режиме реального времени и останутся теплыми и искренними.

8. Не давайте повода сомневаться, что вы слушаете собеседника. Некоторые считают себя активными слушателями, поскольку внимательно слушают собеседника, но этого недостаточно. Вы должны убедить в этом других. Для этого есть несколько приемов.

Опасность везде. И главная причина в том, что контакт в цифровую эпоху, исключающий личную обратную связь в реальном времени, со всеми тонкостями реального разговора, многократно увеличивает пропасть, разделяющую нас.

Раньше в мире не было ничего подобного. Сила цифровых средств связи такова, что человек даже может выступить в новом образе. Любой способен резко поднять свой статус до уровня знаменитости или лидера мнений и так же быстро потерять его. Люди фиксируют в Twitter свой быт, будто это сенсационные новости, и информации о них в интернете порой не меньше, чем о кинозвездах.

Мы имеем возможность распространять свои идеи и мнения среди такой большой аудитории, что некоторые из нас оказываются не менее влиятельными, чем политики и эксперты, и создают такой же шквал чересчур бурных реакций.

Это, скорее всего, только вариант реального мира. Но он пройдет испытание временем, поскольку желание наслаждаться всеобщим вниманием в обезличенном анонимном пространстве естественно. И неважно, что люди сами притягивают это внимание к себе, часто не в состоянии в полной мере контролировать его последствия или избежать его, даже если попытаются.

Настоящие знаменитости всегда называли славу обоюдоострым мечом — не только из ложной скромности. Такой статус требует соответствия определенным стандартам, которые и создали им славу: это тяжелая работа, талант, интеллект, привлекательная внешность и харизма.

Теперь такие же требования могут быть предъявлены к кому угодно, даже если вся их слава ограничивается рамками семьи, компанией или кругом друзей.

Большинству людей, пусть даже они просто пытаются доброжелательно относиться к себе, трудно всегда соответствовать прекрасному автопортрету, который они представили в соцсетях. Когда они оступаются или терпят крах, даже самые верные сторонники могут навалиться на них с критикой. В наш странный период мировой истории мы все столкнулись с феноменом, который всегда был прерогативой настоящих знаменитостей: вознестись на недосягаемую высоту только затем, чтобы упасть вниз.

Наше общество с удовольствием следит за этим зрелищем: в человеке заложено обостренное любопытство к драме взлетов и падений, и чаще оно ведет к краху, после которого все заслуги человека разом забываются.

Цифровые коммуникации вселяют несбыточные ожидания и вдобавок мгновенно распространяют их широко расходящимися взаимопроникающими концентрическими кругами. Тогда жизнь в соответствии со сложившейся репутацией может стать непосильной ношей.

Практически невозможно скрыть свои слабые стороны и недостатки и начать все с чистого листа. Личное видео, которым вы поделились с другом сегодня, завтра может появиться на YouTube, а гневное электронное письмо, отправленное вами два года назад, может стать характеристикой вашей личности во влиятельном бизнес-блоге.

В греческой мифологии Дедал — мастер, построивший запутанный лабиринт, чтобы спасти своего царя от Минотавра, — предупредил сына Икара, чтобы тот не подлетал слишком близко к солнцу на крыльях из воска. Но Икар не послушался и погиб — отчасти из-за своей гордыни, отчасти из-за несовершенства конструкции. И его история остается поучительной не одну тысячу лет по одной причине: мы никогда ничему не учимся. Каждое поколение настолько высокого мнения не только о себе, но и о своих технологических достижениях, что некоторые технологии, деструктивные в сочетании с человеческим фактором, не признаются таковыми и превращаются в смертельно опасные изобретения. Всего один шаг отделяет ядерную энергетику от ядерной катастрофы, а расширение коммуникационных возможностей — от глубочайшего унижения и позора.

Когда ваша личная переписка выставляется на всеобщее обозрение, не стоит надеяться, что она будет подана в соответствии с контекстом, точно, с умными критическими замечаниями — или вскоре исчезнет.

В наш век актуальна опасность, в доцифровой период считавшаяся легендой, которой запугивали молодых наивных студентов: угроза занесения в «личное дело». Теперь она реальна.

Одно неудачное или оскорбительное замечание в «личном деле» цифровых коммуникаций может преследовать вас всю оставшуюся жизнь, а какое-то мнение, от которого вы давно отказались, пристанет к вам как клеймо. Раньше это проклятие отравляло жизнь политическим деятелям, но благодаря блогосфере мы все стали политиками.

Вот почему необходимо по возможности привести ваше описание себя в виртуальном пространстве в соответствие с принципами кода доверия. И знайте: каждое ваше слово, даже если вы не упоминаете себя, описывает вас.

Вы можете не только избежать беды, но и существенно поднять свою репутацию, если будете придерживаться в Сети принципов кода доверия: 1) скромности; 2) безоценочных суждений; 3) признания значимости других; 4) здравого смысла; 5) великодушия.

Так код доверия превращается в код цифрового поведения.

Начнем с первого принципа — скромности или усмирения своего эго — и со скоростью интернета устремимся к финалу нашего повествования.

Скромное поведение на интернет-площадках не только покажет ваши силу и великодушие (дзен вечен!), но и добавит около 20 пунктов к вашему IQ.

Письмо, даже краткое, выявляет нашу неуверенность и застенчивость так же четко, как солнце подчеркивает тень. Эти черты неизбежно делают нас проще и доступнее. Письмо — гораздо менее естественный для нас процесс, чем устная речь, поэтому в памяти всплывает страшный образ красной ручки нашего внутреннего учителя словесности. Когда мы пишем — четко осознавая, как мы выглядим и звучим, — почти невозможно удержаться от того, чтобы, мягко говоря, не показать себя с лучшей стороны. А если попросту, мы стараемся сделать себя темой каждого предложения, купаться в своем внимании, гордиться собой и разглагольствовать с важным видом; и все это в тот момент кажется столь же естественным, как улыбка во время фотосессии. Но при этом мы искажаем действительность, упрощаем, затушевываем правду, избегаем самоуничижения и оставляем мало места для того единственно важного, о чем на самом деле хотят узнать все читатели: для них самих.

Если вы когда-нибудь будете писать книгу, то обнаружите: стоит вам упомянуть ее в разговоре, как собеседники начнут рассказывать вам, что и у них есть идея книги, которую они хотели бы написать, и что героем там будет — догадайтесь кто? (Даю подсказку: это точно не вы.)

Если хотите написать книгу, которую действительно будут читать, сделайте читателей ее персонажами. Вы должны точно знать свою аудиторию, обращаться к людям напрямую, говорить с ними об их проблемах и их решении, задействовать всю свою интуицию, чтобы предугадать их отношение к затронутой вами теме, опираться на основные понятия и характерные черты и задействовать свое чувство сопереживания до предела.

Чтобы расширить аудиторию, введите персонажа, который отражает их жизненный путь: со всеми ошибками, смешными моментами, трудностями, борьбой и глупостями. И назовите его «ты».

Один из способов практического применения этого принципа — не использовать местоимение «я» в электронных письмах, текстовых сообщениях, твитах и постах. Это трудно. Но когда вы освоите эту простую форму общения, люди скажут, что вы прекрасный коммуникатор.

Когда вы все же говорите о себе, старайтесь самоутверждаться, смиряя себя. Не волнуйтесь: читатель не примет ваше самоуничижение за чистую монету. Такую ошибку обычно делают только писатели.

Чем более нелепым вы себя выставляете, тем более мудрым вас будут считать.

Все это также объясняет, почему большинство людей не пишут книги.

Если вы подчеркнуто признаёте мнения других, вас трудно критиковать. Люди могут не соглашаться с вами, но между несогласием и критикой такая же разница, как между демократией и диктатурой. Принятие точек зрения тех, кто не согласен с вами, делает обе стороны равноправными участниками беседы, а равенство, по сути, самая плодотворная почва для достижения согласия. Эта идея воплощена в лозунге Французской революции, которая создала первое в Европе демократическое государство: «Свобода, равенство, братство».

Самое важное в безоценочном принятии других — не спорить с контекстом. Это скорейший путь к конфликту, ведь, по сути, вы говорите: «То, что вы собой представляете — как личность, — неправильно, и, если бы вы больше походили на меня, вы бы увидели, что я прав».

Дама, которая работает на одном этаже со мной в штаб-квартире ФБР, недавно вступила в интернет-перепалку с коллегой. Ссора вылилась в поток писем, в которых он обвинял ее в том, что она предала его доверие и поставила под удар его карьеру, рассказав кому-то секрет, который он ей доверил.

Она пришла ко мне за советом и представила веские доказательства своей невиновности в разглашении информации. Она показала их коллеге, но он их проигнорировал, зациклившись на последствиях разглашения тайны.

К концу обмена сообщениями он разозлился до такой степени, что начал спрашивать, способна ли она вообще работать агентом.

Я понимал, что он был неуверенным в себе человеком и иногда реагировал слишком бурно на надуманные обиды, но тут все было странно даже по его меркам. Секрет был мелкий и никак не мог навредить чьей-либо карьере или стать реальным источником проблем.

Когда она поняла, что не может доказать свою невиновность, она попыталась убедить его в том же, в чем был уверен и я: в ничтожности этой секретной информации и в том, что его беспокойство напрасно. И то и другое было правдой; однако это казалось существенным для женщины и для меня, но несущественным для него.

Для него дело обстояло так: меня обидели, виновата в этом ты. И ничто не могло изменить его позицию.

Я спросил, в чем ее цель в отношении этого парня, и она сказала, что хотела бы видеть его коллегой, относящимся к ней по-дружески. Она серьезно относилась к выстраиванию своей карьеры, и ее конечной целью было установить здоровые взаимоотношения внутри ФБР, которые помогут рационально организовать рабочий процесс и откроют возможности для карьерного роста.

Я дал ей тот же совет, что и вам: не нужно превращать себя в «сопутствующие потери» из-за чьих-то комплексов.

Я сказал ей: «Скажите ему, какой он отличный агент, говорите искренне и с убедительными деталями». Как минимум это будет хороший познавательный урок, который поможет ей развить навыки распознавания достоинств в других.

Я предупредил ее: она должна четко показать, что хорошо понимает его тревогу и очень сожалеет о том, что произошло.

Она так и сделала.

Он почти сразу прислал ответ примерно в таком духе: «Нет проблем! Я знаю, что ты не собиралась мне вредить, извини за такую бурную реакцию. Спасибо за похвалу, давай пообедаем вместе».

Больше эта проблема не возникала.

Многие могут подумать: «Она дала ему все козыри! Она практически признала, что виновата!»

Я так не считаю. У него и так были козыри на руках: его мнение о том, что случилось. А она дала ему только мотив для того, чтобы не раздувать дело.

Не пытайтесь отстоять свою невиновность в любом конфликте — за исключением случаев, когда вас приперли к стенке в суде. В большинстве случаев вы не сможете решить проблему, пытаясь изменить людей в лучшую сторону. Вы также не сможете разубедить их в их чувствах. А раз в личной беседе не выходит, то и электронная почта в этом не поможет.

Я знаю, что трудно позволить людям свободно заниматься мелкой охотой на ведьм — особенно для нас, активных личностей типа А. Но если вы действительно честолюбивы, то будете принимать людей как есть, работать с учетом их контекста, держать в поле зрения картину в целом и добиваться своей конечной цели.

Особенно когда вся картина представлена в письменной форме!

Неужели вы хотите, чтобы однажды ваш руководитель, присяжные, член семьи или друг прочитали, что вы написали, и попытались отделить факты от вымысла? А если у них был тяжелый день или они слишком заняты, чтобы разбираться, где правда, а где ложь?

И даже если это не так, неужели вы хотите рисковать своей репутацией и, может, даже будущим из-за «личного дела», где фигурирует конфликт, в котором стороны упрямо не идут на взаимные уступки?

У лидеров более важная задача: согласовывать свои цели с целями других и ставить их достижение выше своего сиюминутного настроения. Вот почему они лидеры.

Чтобы признать значимость другого и оценить его достоинства, нужно понять его. Для этого необходимо уметь проявлять сочувствие и сострадание, но эти эмоции трудно выразить в текстовом сообщении.

Первый и самый заметный шаг к признанию значимости человека в электронном общении — проявить уважение к его времени и быть кратким. Собеседник мгновенно это заметит, ведь длину сообщения можно оценить сразу.

Если ваше сообщение — письмо бабушке, вы хотите, чтобы оно было длинным: это знак внимания. Но в деловом общении и даже соцсетях лучшим показателем внимания к другим будет краткость.

В век перегруженности информацией это настоящий дар.

С другой стороны, краткость — бич современного общения, ведь теряется масса нюансов. Поэтому добивайтесь краткости не в ущерб ясности мысли.

Редактируйте каждое свое сообщение и убирайте лишние слова.

Особенно старайтесь избегать ненужных подробностей, если стремитесь оправдать или объяснить свои действия. Обычно это делают для подстраховки. По сути, слова используют в качестве средства для самолечения — за счет чужого времени. В идеале каждое предложение должно быть выстроено вокруг собеседника, а не вашей персоны.

Один из лучших специалистов в области цифровых коммуникаций — мой друг и коллега Крис Хэднеджи, социальный инженер, консультант по безопасности и автор бестселлеров, который помог мне постичь искусство составления убедительных электронных сообщений.

Я помогал ему организовать курс для компаний по распознаванию фишинговых электронных писем: внушение доверия — основная цель подобных рассылок.

Недавно мы с ним провели семинар для крупной корпорации о фишинге, где он привел пример удачного письма, в котором есть ссылка на придуманное событие.

«Уважаемый [имя получателя]. Как вам известно, скоро состоится очередное заседание правления. Мы разместили повестку дня с рядом новых пунктов для обсуждения на защищенном сервере. Пожалуйста, зайдите на портал, кликнув на кнопку внизу и введя данные [название компании]».

Внизу стояла подпись: «Совет директоров колледжей».

В письме использован один из самых действенных манипулятивных инструментов — любопытство. Конкретных указаний, которые часто воспринимаются как сигнал опасности, тут нет. Сообщение также сулит безопасность, ссылаясь на использование «защищенного сервера».

Более 35 % пользователей, получивших это письмо, вошли в систему.

Мы с Крисом добавили три элемента. Ввели строку темы — «Ваша скорректированная повестка», это отвечало интересам получателя. В предложении о «новых пунктах» добавили слова «интересующие вас», тем самым подчеркнув внимание к получателю. Затем мы попросили пользователей зарегистрироваться, только если они планируют присутствовать на заседании правления, то есть дали им возможность выбора.

Письмо имело стопроцентный успех!

Вот наглядный урок: остерегайтесь манипуляторов, которые знают хотя бы некоторые принципы кода доверия. Это очень эффективное оружие; возможно, какие-то мошенники используют против вас информацию, почерпнутую из этой книги. Такова жизнь в новой реальности.

Итак, когда вы пытаетесь расшифровать подозрительное электронное сообщение, не покупайтесь на красивые слова: ищите то, что за ними стоит. Если вы не видите связи между этим сообщением и реалиями вашей жизни, не отвечайте на него.

А чтобы писать эффективные сообщения, используйте фишинговую тактику, о которой я рассказал выше, в благих целях. Ставьте в центр внимания интересы других. Ведите себя скромно. Признавайте значимость и достоинства людей и давайте им возможность выбора. Проявляйте здравый смысл и сообщайте точные данные о том, кто вы и чего хотите. Будьте великодушны: предложите собеседнику что-нибудь, хотя бы просто похвалите или сделайте комплимент. Или будьте кратки, чтобы не отнимать у него время.

Но как я уже говорил, доверие — движущаяся мишень, и мы никогда не усвоим все его уроки. Расскажу о мошенничестве, жертвой которого стал даже я. Я получил сообщение в Facebook от дочери, пришло оно на мой айпад. Я тут же нажал на ссылку. И сразу увидел, что меня обманули. Следующие полчаса мне пришлось потратить на смену всех паролей.

Конечно, я знаю, что я мистер Супершпион ФБР — но они подловили меня на приманку «дочь». Манипуляторы добираются до вас через людей, которым вы доверяете и которых любите. (Поэтому, чтобы обмануть меня и других отцов, не нужно скромности, признания или великодушия. Достаточно послать сообщение: «Папочка, переведи, пожалуйста, сегодня всю твою пенсию на мой новый счет на Каймановых островах. Это очень важно!»)

А чтобы внушить искреннее доверие к себе в электронном письме, задайте вопрос о семье получателя. Это вызовет такое же положительное отношение и химическую реакцию в центре удовольствия мозга, как и фишинговые рассылки, но ваши способности будут использованы для проявления симпатии и внимания к людям.

Признание значимости другого человека еще важнее в соцсетях, ведь общение там часто строится вокруг эмоций, которые гораздо труднее выразить в письме, чем в личном общении.

Например, один мой друг пытался недавно разорвать отношения со своей подругой по электронной почте (Дзынь! Простите, это я так запустил приложение с Dangerous­Behaviour.com), но безуспешно: все ее ответы сводились к жалобным растерянным мольбам обдумать его решение.

Он пришел ко мне и заявил, будто вся проблема в том, что он «ужасный коммуникатор».

— Признай это, — сказал я. — Согласись, что эта твоя черта принесла много переживаний и стрессов в ее жизнь, и скажи что-то приятное, не только высоко оценив ее навыки общения, но и ее замечательные качества.

На следующий день:

— Роб! Она хочет, чтобы мы остались просто друзьями!

Иначе говоря, она его бросила? Ничего подобного. Оказывается, она тоже хотела разорвать отношения — но почувствовала агрессию и давление. А на самом деле была бы рада сохранить дружбу. Когда он откровенно признал свой реальный недостаток и напомнил ей, что ей нечего опасаться, она смогла оставить свой роман в прошлом, не поступившись чувством собственного достоинства.

Внимание! Если вы применяете этот метод, проявите творческий подход, не ограничивайтесь банальной фразой «Не в тебе дело, а во мне», которая, по сути, означает «Это все из-за тебя». Искренне признайте значимость и достоинства других и укажите свои конкретные поступки и черты, которые привели к разрыву отношений.

Признание значимости других дает волшебный эффект: оно выявляет лучшие стороны в каждом из нас.

Разве может быть что-то лучше этого?

Одно из величайших преимуществ цифрового общения в том, что оно дает нам время и ресурсы, чтобы мы могли быть точными и честными. Конечно, с этим преимуществом сосуществует необходимость ответственности в общении.

Как я уже говорил, доверие рушится без честности в отношениях, а честность опирается на умение говорить правду. Большинство людей считают, что говорить правду — вопрос морали, но всё гораздо сложнее.

«Добро и зло» — интересные слова, ведь они многозначны: «морально и аморально» и «правильно и неправильно».

Часто придерживаться морали гораздо труднее, чем поступать правильно.

Провести различие между тем, что соответствует морали, и тем, что аморально, обычно легче, чем отделить реальность от того, какой бы нам хотелось ее видеть. Но это приходится делать всем.

Это так важно, что недостаточно одной попытки. Если вы просто считаете, что знаете факты — но ошибаетесь, — вы не можете сказать правду. Это нереально с точки зрения логики.

Некоторые убеждены: «Раз я считал, что это правда, этого достаточно». Но это незрелое оправдание, которого можно ожидать от детей наравне с таким: «Я не хотел этого делать».

Один из лучших ответов родителей на эту типичную фразу: «Тебе нужно хотеть не делать этого».

Чтобы внушить доверие, вы обязаны знать, в чем состоит правда, и, что еще труднее, точно передать эту информацию.

Конечно, нельзя всегда быть уверенным в правдивости информации. Но когда есть сомнения, легко поступить честно, просто сознавшись в своей неуверенности. В этом цель использования таких модификаторов, о которых я говорил выше: «почти всегда», «обычно», «часто», «иногда», «редко», «почти никогда». Даже в этой книге вы найдете тысячи таких слов.

Используйте их на свое усмотрение, и ваши письменные сообщения станут намного более правдивыми.

Хорошая новость: цифровые средства общения могут облегчить задачу быть честными, поскольку, когда мы пишем, у нас обычно достаточно времени и информации, чтобы разделить факты, вымысел, правдоподобное и таинственное и верно отразить их в своем сообщении.

Плохая новость: все знают, что у вас есть время и ресурсы, чтобы сделать все как надо.

Порой ситуация развивается так быстро, что мы не можем воспользоваться ни временем, ни ресурсами. Но чаще всего мы сталкиваемся с проблемой более высоких стандартов достоверности — в основном благодаря интернету, — чем в прежние времена.

Лучшая новость: здравомыслие во многом способно смягчить это обстоятельство. Если вы высказываетесь корректно и разумно, ваше сообщение подразумевает — даже когда вы добросовестно заблуждаетесь, — что вы человек рассудительный и правдивый и заслуживаете доверия.

И самая лучшая новость: если вы привыкнете к новой реальности, требующей внимательного изучения информации и перепроверки основных пунктов сообщения на предмет точности и ясности, вскоре в вашем «личном деле» останутся только такие характеристики, как честность, надежность, авторитетность. Эта зафиксированная в письменной форме информация будет сопровождать вас всю жизнь. Никогда ранее в истории не существовало такой долгосрочной и широкомасштабной формы поддержки.

Последний фильтр, который нужно применить для создания правдивого сообщения, — контекст других. Вы же не сможете ничего объяснить людям на языке, которого они не понимают.

Классический пример: человек, который ко всему подходит с позиции «стакан наполовину полон», разговаривающий с тем, кто считает, что «стакан наполовину пуст».

Все ваши слова должны смягчаться чувством сострадания, сочувствия, эмпатией.

Сострадание проистекает естественным образом из схожих пережитых страданий. Очень часто наша способность помогать людям напрямую связана с тем, насколько сильно нас обидели. Это грустно, но не трагично. Трагично, когда вас обидели, а вы не можете — по той или иной причине — извлечь пользу из своей боли, помогая кому-то другому.

Грусть — эмоция, которая может наполнить новым смыслом ваши поступки и отношения, не разрушая вашу жизнь.

В цифровую эпоху и особенно в бурно развивающейся области социальных сетей вы обязаны соответствовать кодексу дипломатичного поведения, достойного государственного деятеля, которого раньше ожидали в основном от публичных лиц: теперь практически мы все стали публичными людьми.

Одна из главных составляющих этого поведения — умение подняться над нападками на нас в разных сетях. Чаще всего агрессия наблюдается в комментариях в соцсетях, электронной переписке, корпоративных коммуникациях, отзывах клиентов малого бизнеса и рекламных объявлениях или статьях онлайн или в печатных СМИ. Иногда нападки явно неправомерные и дискредитирующие, иногда — до боли меткие. В любом случае спросите себя: что бы сделал на вашем месте дипломат?

Как правило, достойнейший из достойных государственных мужей ответит в таком духе: «Благодарю вас, сэр, можно мне еще?»

С помощью этого ультрадипломатичного подхода вы добьетесь следующего.

Несомненно, подпись, сделанная ведущей рукой, вышла лучше. Даже если остальные на нее похожи, все равно вам потребовалось больше времени и усилий, чтобы этого добиться. Причина не только в вашей ведущей руке. Дело в том, что всю жизнь вы практиковались писать одной рукой, и это гораздо важнее генетической предрасположенности. Например, многие утрачивают способность работать доминирующей рукой — из-за артрита, травмы или других факторов — и благодаря практике овладевают другой рукой настолько хорошо, что, кажется, так было всегда.

Иногда жестким людям типа А труднее овладеть новыми навыками: будучи предприимчивыми и амбициозными, они привыкли добиваться успеха собственными методами. Однако в тонкой деликатной науке доверия пробивная сила, харизма и интеллект людей типа А могут стать и преимуществом.

Поскольку я сам принадлежу к типу А, но не прирожденный лидер, для завоевания доверия мне отчаянно нужна была мышечная память, которая формируется только в результате практики.

В ФБР мы часто цитируем наше кредо: «Когда ты стучишь в дверь, не время практиковаться в проведении допроса».

То же можно сказать и применительно к практике владения огнестрельным оружием в корпусе морской пехоты. Мы должны были проходить аттестацию каждые три месяца: не потому, что забывали, как нужно стрелять, а для сохранения и дальнейшего развития мышечной памяти, чтобы в бою нужные навыки проявлялись легко и естественно.

Война не время для раздумий, как и заседание правления, завершающий этап коммерческих переговоров или щепетильный момент в серьезном разговоре.

Когда я руководил командой поведенческого анализа, я привил всем понимание красоты практики. Как правило, мы тренировались так же, как предложено в представленных здесь упражнениях для развития мышечной памяти доверия: в интерактивной форме ролевой игры для двух человек. Это единственная форма, которая позволяет обоим собеседникам и говорить, и слушать слова, которые они будут использовать в настоящей жизни, глубже погружаясь в реальность. Именно поэтому мы репетируем речи вслух. Кроме того, это позволяет видеть реакцию собеседника и быстро оценивать огромное количество переменных, которые возникают, когда опускается «туман войны».

Я добавил еще один элемент — обмен ролями, что также обогащает процесс обучения. Перемена ролей даже в искусственно созданной ситуации дает представление об ощущениях, которые может испытывать собеседник.

Одна из главных задач пребывания в роли объекта в упражнении по выстраиванию доверительных отношений в том, чтобы понять, насколько быстро ваше восприятие собеседника сводится к одному из двух ключевых впечатлений: искренний это человек или отталкивающий.

Когда к вам обращается незнакомец, вполне естественна настороженная реакция. Если его поведение не снимает настороженность, человек кажется неприятным.

Такая типичная мгновенная реакция — одна из причин ценности кода доверия и системы четырех шагов. Эти две системы в полной мере воплощают альтруизм и признание.

Имейте в виду: способ выражения альтруизма и признания значит очень много. Если это сделано неуклюже, создается крайне неприятное впечатление. Это еще один веский довод в пользу практики. Самые похвальные намерения могут быть истолкованы неверно, если выражены недостаточно ясно.

Но есть одно волшебное средство для того, чтобы не казаться неприятным человеком. И его очень легко применять на практике. Как вы наверняка догадались, это главный тезис кода доверия: ставьте интересы других на первое место. При общении с кем угодно прежде всего уделяйте внимание нуждам собеседника, и почти всегда они будут рады иметь с вами дело.

Но будьте осторожны. Если вы говорите правильные слова, но втайне преследуете собственные цели, вы произведете впечатление исключительно неприятной личности.

Итак, даже в качестве упражнений эти приемы предназначены не только для вашей выгоды. Если вы будете выполнять их мастерски, вы принесете пользу всем окружающим.

Вперед, моя команда! Будем брать следующую высоту!

Видишь высоту — возьми ее.

Первое упражнение легкое, но важное и, как и остальные, основано на уже известных вам принципах.

Установление временных рамок — прекрасное начало практически для любого разговора, даже с тем, кого вы знаете. Ведь если человек знакомый, это не значит, что он заслуживает меньше внимания, чем чужак. Его время так же ценно.

Используйте одну из тех фраз, которым я вас научил: «У вас будет пара свободных минут?», «Я тороплюсь на автобус, но…», «Не могли бы вы вкратце сообщить ваше мнение о…?», «Мне нужно возвращаться к , но…»

А лучше всего просто спросить: «Как у вас со временем?» Это позволит собеседнику легко выйти из разговора. Конечно, вам, может быть, не хочется этого, но что делать: главное — они.

Можно использовать невербалику: посмотреть на часы, надеть шляпу, встать со стула или остаться стоять, вместо того чтобы сесть.

Цель в том, чтобы втянуть человека в разговор хоть на несколько минут, а конечная — чтобы он чувствовал себя комфортно и продолжал разговор уже по своему желанию.

Большая мотивационная ценность этого в том, что вы добьетесь исключительно высокой скорости позитивной реакции. Это станет стимулом к выполнению более трудных заданий.

Ваша цель — завязать отношения с незнакомцем с помощью разговора на какую-нибудь подвернувшуюся под руку тему. Найдите человека, занятого каким-то объектом или делом, которые послужат «третьей стороной» и на которые вы будете ссылаться. Это может быть книга в книжном магазине, морковка в супермаркете или спортивная команда, которую показывают по телевизору.

Задача упрощается, если «третья сторона» — нечто общее или нейтральное и не очень личное. И лучше выбирать того, кто в данный момент не занят срочной работой.

Подойдите к объекту и упомяните какой-нибудь нейтральный предмет, оказавшийся под рукой: книгу, морковку или спортивную команду.

Побудите его к разговору, поинтересовавшись его мыслями и мнением по поводу предмета: «Вы случайно не знаете, есть ли в этой морковке ГМО?» Или: «Моя жена только что прочла эту книгу, и я хочу купить ей другую книгу того же автора. Не могли бы вы что-нибудь посоветовать?»

Вы, вероятно, заметили, что я упомянул супругу. Это дает понять, что вы не пытаетесь закадрить собеседника. Частенько такие реплики — повод для завязывания случайного разговора, который может вызвать раздражение или даже страх.

Говорите не спеша. Старайтесь показать свое расположение с помощью языка тела: повернитесь к собеседнику вполоборота, слегка наклоните голову, смотрите в глаза дружелюбным взглядом и улыбайтесь.

Когда первая скованность пройдет, придерживайтесь кода доверия: усмирите свое эго, не давайте оценок, с пониманием относитесь к собеседнику, уважайте здравый смысл и будьте великодушны.

Если разговор будет развиваться успешно, вы постепенно перейдете от обсуждения нейтрального предмета к более личным темам.

Самый наглядный показатель успеха: собеседник не проявляет желания прервать разговор, пока вы сами не намекнете на это.

Скорость доверия — довольно медленная, неспешная скорость речи.

Это упражнение может показаться вам слегка затруднительным, если вам привычнее говорить быстро или вы живете в местности, где люди привыкли говорить быстро, например (как ни парадоксально) в штате Орегон. Недавно в одном исследовании его назвали штатом, где живут люди с самой быстрой речью. (Знакомый житель Орегона уверяет меня, будто дело в том, что сюда недавно переехало много ньюйоркцев, которые быстро все захватили. Но, учитывая, как быстро они болтают, стоит ли ему верить?) Хотя многие люди, заслуживающие доверия, говорят быстро, есть достаточные основания для того, чтобы называть людей, которым не доверяют, балаболами: некоторые специально ускоряют темп речи, когда хотят что-то скрыть или сбить вас с толку, оставляя меньше времени на раздумья над их словами. Это вербальный эквивалент мелкого шрифта (им печатаются особые условия договоров — самое важное, к чему стараются не привлекать внимания). Вспомните, например, как шустро тараторят зазывалы на ярмарке или плохие продавцы.

Вы можете выполнять это упражнение с людьми, которых знаете, но лучше привлечь незнакомцев.

Выберите тему, которая интересна слушателю и гарантирует развитие беседы. Говорите заметно медленнее, чем обычно, но следите, чтобы ваши слова звучали вдумчиво и осмысленно, будто вы стараетесь заострить на них внимание. Не замедляйте речь механически или нарочито: это может показаться неестественным и вызвать раздражение.

Чтобы оценить успех, следите за визуальным контактом. Если собеседник теряет интерес к беседе, это будет видно.

Для сравнения сделайте то же самое, ускорив темп речи. Можно использовать этот прием в том же разговоре.

Вы обязательно заметите результаты.

Цель этого упражнения — завязать отношения с представителем другого поколения и преодолеть естественные барьеры, разделяющие разные возрастные группы. Конечная цель — добиться такой эффективности общения, когда ваш собеседник забудет, что вы принадлежите к другому поколению.

Итак, подойдите к человеку, принадлежащему к другому поколению и, следовательно, имеющему другой контекст. Чем более ярким выразителем своего поколения будет собеседник — в плане одежды, манер или окружения, — тем лучше.

Это упражнение можно выполнять со знакомым или незнакомым человеком. Знакомый может сразу дать вам мгновенную и честную обратную связь, но тогда упражнение будет меньше отражать реальность. Общение с незнакомцем более реалистично, но вам придется судить об обратной связи во многом по реакциям собеседника.

Одна из лучших стратегий для завязывания отношений, как я уже упоминал в главе 7, — затронуть в разговоре представления этого поколения о разных аспектах жизни, важных для большинства людей, включая политические и другие значимые события, кино, телешоу, книги, песни, технологии, спорт, настольные игры или культурных героев. Другими надежными темами могут быть события личной жизни объекта, например уход на пенсию, если вы общаетесь с одним из традиционалистов, или проблемы родителей, если ваш собеседник из поколения X. Легче всего построить разговор вокруг события, которое могло происходить в жизни собеседника в самом впечатлительном возрасте (как правило, с 7 до 19 лет).

Не пытайтесь казаться знатоком того, что вы обсуждаете. Сосредоточьтесь на том, что хочет сказать собеседник.

Важно учитывать общие социальные установки и принципы, характерные для его поколения. Придержите свои идеи, сосредоточившись на том, что близко ему.

Ключ к наведению мостов между поколениями — никогда не судить, а искать пути к пониманию достоинств и предпочтений собеседника. Как я уже говорил, признание и понимание не означают одобрения: это просто умение взглянуть на вещи под другим углом.

У представителей каждого поколения все культурные эталоны связаны воедино с основным контекстом личности, коммуникационным стилем, приоритетами и проблемами и говорят о том, кто они есть на самом деле.

Разговор на темы, близкие собеседнику из другого поколения, становится естественным признанием и пониманием человека, с которым вы общаетесь, и дает вам возможность заглянуть глубже в суть его личности, не производя впечатления человека с другой планеты.

Итак, чтобы набрать больше баллов, после того как собеседник почувствует, что его понимают, и «опустит свой щит», углубитесь в более личные вопросы, общие для разных поколений. Постарайтесь общаться с ним просто как человек с человеком, как если бы проблема поколений не имела большого значения для общечеловеческого взаимодействия.

На этом этапе я часто спрашиваю слушателей об их любимых воспоминаниях, или лучших друзьях, или самой большой мечте. Этот индивидуальный, не таящий опасности подход к дискуссии позволяет раскрыть уникальные личные качества людей.

Когда я понимаю тип личности человека, я могу общаться с ним в рамках его психодинамического контекста в целом и использовать предпочитаемый им коммуникационный стиль.

Чаще всего именно в этот момент и начинается настоящий разговор.

Более подробное описание различий между поколениями было изложено в главе 7.

Вы, вероятно, помните одно из положений эволюционной психологии — о запрограммированности людей на помощь: не только ее получение, но и удовлетворение врожденного человеческого стремления к альтруизму.

Предлагаю такое упражнение. Установите отношения с незнакомцем или с кем-либо, кого вы знаете, попросив его о помощи. Упражнение дает более наглядный эффект, если в нем участвует незнакомец, но практичнее тренироваться на том, кого вы знаете: есть больше шансов увидеться с ним снова.

Этот прием — один из немногих проверенных временем способов не только установить искренние отношения с незнакомцами или случайными знакомыми, но и подружиться с ними. Люди склонны чувствовать расположение к тем, кому они помогают (вспомните эффект Бенджамина Франклина).

Как и многие упражнения, это легче всего выполнять в сочетании с другими приемами, такими как установление временных рамок, относительно медленный темп речи и сосредоточение на нейтральной теме.

Выберите какую-нибудь насущную проблему, которая соответствует вашему характеру и контексту, и обратитесь к объекту. Установите временные рамки, говорите размеренно, используйте дружелюбную невербалику и поддержите его самооценку, попросив вам помочь.

Если собеседник заподозрит вас в желании пофлиртовать, сошлитесь на какое-то авторитетное лицо в вашем окружении, чтобы развеять сомнения.

Вы наверняка проделывали это неоднократно. Все мы временами нуждаемся в помощи, даже от незнакомых людей. Поэтому выполнение упражнения должно даваться легко, и вы обязательно добьетесь успеха. Не зацикливайтесь на результате (выйдет или нет), сосредоточьтесь на способности развить знакомство в нечто существенное, например более содержательный разговор, когда собеседник поможет вам решить проблему или даст полезный совет.

Более содержательный разговор может побудить его рассказать что-нибудь о себе или вызвать такое искреннее взаимопонимание, когда собеседник явно доволен, что познакомился с вами.

Когда вы просите о помощи, говорите кратко и по делу. Ваша вступительная фраза может быть, например, такой незамысловатой: «Извините, пожалуйста, если у вас найдется минутка, не подскажете, есть ли в этом здании Wi-Fi, и если есть, нужен ли пароль?»

Мало кто просто отошьет вас.

Но мало кто с радостью воспримет ваше присутствие.

Развитие событий зависит только от вас.

Это упражнение позволяет увидеть ситуацию в целом и проверить один из главных принципов кода доверия. Его можно выполнять почти каждый день, в рамках привычного поведения.

Лучший способ дать шанс другим — и не только выявлять их лучшие качества, но и стимулировать их желание стать частью вашего клана доверия — усмирить свое эго во время общения с ними.

Я считаю, что все мы равны просто как представители человеческого рода, но в обществе принято различать людей по статусу в зависимости от таких внешних факторов, как деньги, красота и профессиональные достижения. Поэтому данное упражнение вызовет разные реакции, обусловленные тем, как воспринимают ваши собеседники контекст своего статуса.

Если вы с объектом находитесь на одном уровне и занимаете одинаковое положение в обществе, усмирение своего эго способствует возникновению биологической реакции в центрах вознаграждения мозга, которая вызовет желание войти в ваш круг. Если вы стоите на более высоком уровне иерархии, они не только высоко оценят такое поведение, но и будут восхищаться вами.

Итак: подойдите к кому-нибудь — незнакомцу или человеку, которого вы знаете, — и начните разговор только о его нуждах, желаниях и мнениях.

Свои идеи держите при себе, как бы вам ни хотелось высказать их.

Если у вас есть истории, имеющие прямое отношение к обсуждаемому вопросу, забудьте о них.

Слушайте собеседника очень внимательно, чтобы он стал так же внимательно относиться к вам.

Ничем не показывайте, что вы занимаете более высокое положение в иерархии, чем собеседник: в контексте доверительных взаимоотношений ваши звание или должность не имеют для него никакого значения. Главное для него — чтобы его принимали и понимали, не вынося оценочных суждений, руководствуясь здравым смыслом и великодушием. Ваша цель: чтобы он почувствовал себя комфортно и легко, разговаривал с воодушевлением и удовольствием и не хотел прерывать общение с вами.

Лучший вариант: собеседник станет вести себя так, как будто хотел бы снова пообщаться с вами. Если это незнакомец и он дает вам контактную информацию, значит, вы добились успеха.

Это одно из самых трудных упражнений, особенно для самоуверенных, хорошо информированных людей.

Поднимите спорную тему, по поводу которой ваш объект имеет заведомо иную точку зрения, и старайтесь не противоречить ему, что бы он ни говорил.

Проявите искреннее любопытство, поинтересуйтесь, почему у него сложилось такое мнение, и скажите, что вы цените возможность взглянуть на проблему под его углом зрения. Убедите его развить тему. Не поправляйте его, если то, что он говорит, является ложью или вы думаете, что это ложь.

Не пытайтесь изменить его точку зрения или еще как-нибудь «просветить» его. Предоставьте ему полную свободу мысли.

Постарайтесь проникнуться его мнением настолько, чтобы даже начать корректировать свое видение вопроса.

Цель: заставить собеседника чувствовать себя в вашем обществе настолько безопасно, чтобы он начал искренне разделять вашу точку зрения.

Бонусы: в общении вы, по сути, меняете свое мнение. Если так происходит, не считайте это поражением. Считайте это победой. Изменение одного из ваших убеждений можно назвать обучением.

В наши времена политиков осуждают за изменение своей позиции, навешивая на них ярлык «флюгера» в угоду общественному мнению. Это полный абсурд. Нередко это лишь нелепая тактика дебатов, нацеленная на чью-то дискредитацию безотносительно искренности изменения точки зрения.

Изменение своего мнения по какому-либо вопросу может быть самым разумным решением в вашей жизни. Оно показывает, что вы открыты новым идеям и прислушиваетесь к мнению других.

Хорошие слушатели становятся хорошими учениками, а хорошие ученики умны и находчивы.

Вы неоднократно видели этот совет в книге, теперь пора потренироваться в применении его на практике.

Это упражнение отчасти похоже на предыдущее. Но в данном случае допускается выражение несогласия. Сделать это нужно разумно, великодушно и уважительно, но несогласие не должно проистекать из различия контекстов.

Отсюда следует — несмотря на мою нелюбовь к абсолютным словам — правило: никогда не спорьте с контекстом. Если вы стремитесь выстроить здоровые, дружелюбные отношения, оспаривание контекста — вариант с предсказуемо негативными результатами.

Если вы болеете за команду Yankees, а ваш собеседник — фанат Red Sox, не пытайтесь это изменить. Это его контекст. Кроме того, он прав. (Шутка. Лишняя осторожность не помешает, если имеешь дело с бостонскими болельщиками.)

Это не значит, что вы не можете пригласить его на игру с участием Yankees. Но не надейтесь, что он будет болеть за них вместе с вами.

Итак, выберите какую-нибудь спорную тему, как в упражнении 7. Сначала выясните точку зрения собеседника и не высказывайте свою, пока он не спросит вас.

Если он поинтересуется вашим мнением, можете высказать его. Но будьте внимательны к чувствам собеседника, скажите, что вам интересна его точка зрения, просто у вас не было времени, чтобы ознакомиться с ней подробнее. Великодушное, рациональное поведение стимулирует центры вознаграждения в мозге, вызывая у собеседника желание поддерживать разговор с вами и выслушивать ваше мнение.

Высказывая свое мнение, не позволяйте себе даже намека на критику собеседника и не спрашивайте, почему он не может быть больше похож на вас.

Постарайтесь понять его контекст — но с его точки зрения, не с вашей. Для начала ориентируйтесь на информацию, которую я изложил в главе 6. Выясните его коммуникационный стиль, демографические характеристики, принципы мировосприятия его поколения, тип его личности.

Как и в упражнении 7, не удивляйтесь, если вы измените мнение собеседника или если он изменит ваше.

После почти 20 лет работы с людьми самых разных национальностей, этнической принадлежности, политических убеждений и мировоззрений я выработал глубоко уважительный подход к тому, что может предложить мне тот или иной человек. Я обнаружил, что чем шире становится мой контекст, тем мне труднее выносить оценочные суждения.

В современной культуре наблюдается ужасный дефицит желания идти на взаимные уступки и обмениваться мнениями, которое в течение тысячелетий помогало расширению и обогащению личного и социального интеллекта.

Не думайте, что это простое упражнение. Но если вы овладеете искусством безоценочного отношения к людям, вам будет по плечу любой аспект человеческого взаимодействия.

В идеале лучше вообще не иметь ожиданий, но это не всегда возможно, а иногда и непрактично.

Например, если вы ожидаете, что некто должен закончить проект к определенной дате и он уверяет вас, что сделает это, есть смысл надеяться, что работа будет выполнена вовремя.

Но не стоит ставить на это все, что у вас есть. Всякое может случиться.

Один из факторов, который часто мешает людям выполнить обещанное, — банальный оптимизм. Это довольно распространенная — и обычно полезная — черта личности энергичных людей типа А. Но не всегда.

Кроме того, многие дают нереальные обещания просто потому, что не хотят разочаровывать окружающих или дать им возможность оказывать давление.

Трудности возникают тогда, когда вы ожидаете, что все будет соответствовать вашим самым смелым надеждам. Это чревато разочарованием.

Целесообразно иметь умеренные ожидания и в отношении собственных возможностей.

Итак, подумайте о чем-то, что вы хотели бы осуществить, и запишите, насколько хорошо и как скоро вы ожидаете это сделать. Затем сформулируйте свои ожидания, набросав краткий вариант плана Б и, если нужно, планов В и Г.

Отдавайте себе отчет в том, что поставленные цели являются движущимися целями. Помните, что наличие мечты само по себе не гарантирует ее осуществления, хотя во многих фильмах утверждается обратное.

Затем сделайте самую трудную часть работы: сформулируйте свои ожидания в отношении других. Кратко опишите ситуации, где они могут ошибиться и как вы можете им помочь исправить или предотвратить провал.

Для этого вам нужны терпение и гибкость мышления. Если вы чувствуете, что завышаете свои ожидания, мобилизуйте все ваше терпение и гибкость, и пусть код доверия сделает остальное. Тщательно соблюдая его принципы, вы буквально физически ощутите, как он работает.

Затем снова пересмотрите свою цель, на этот раз с более реалистичных позиций.

Тогда вы будете лучше спать по ночам и ладить с окружающими при работе над разными проектами.

Управление ожиданиями требует супергибкости, но это вполне вам по силам.

Вероятно, вы уже начали это делать, когда прочли соответствующую главу. Если нет, приступайте сейчас.

Предположим, сегодня вы должны с кем-то встретиться: пусть это будут всего лишь коллеги, с которыми вы видитесь каждый день, или супруг(а), с которым вы встретитесь после рабочего дня. Вместо обычного спонтанного общения попробуйте распланировать встречу в рамках имеющихся у вас ограниченных параметров.

Подготовьтесь к разговору! Подумайте о самой вероятной обстановке встречи: это может быть ваш офис, их офис, кафетерий, ваша гостиная или кухня. По возможности выберите оптимальное время для общения. Подумайте об их возможных желаниях, нуждах и ожиданиях. Подайте себя правильно — с их точки зрения: костюм, свитер, лимузин.

Продумайте вступительную фразу — ваш первый выстрел, — руководствуясь правилами кода доверия.

Подготовьтесь к разным вариантам ответа, используя систему вопросов «кто?», «что?», «когда?», «где?», «почему?», описанную в главе 7.

Наладьте контакт!

Позже обдумайте, как прошла встреча, и сравните с теми, к которым вы не готовились. Как правило, тщательно продуманные встречи приносят больше удовлетворения всем участвующим в них сторонам.

Попробуйте целый день или хотя бы на работе использовать только такую манеру общения, которая соответствует коду доверия.

Как вы, вероятно, помните, код общения, как и многие другие методические аспекты моей системы, является прямым отражением кода доверия и состоит из следующих пяти принципов: усмиряй свое эго; не суди; принимай и понимай других; уважай здравый смысл; будь великодушен.

Из главы 8 вы знаете, что в коде общения используются три главных приема: 1) направлять ход беседы с помощью вопросов; 2) влиять на результат с помощью активного слушания; 3) понимать невербальный язык.

Вот несколько практических советов. Держите свое мнение при себе. Оставляйте свои жизненные истории за порогом. Следите за соответствием слов и языка тела. Не критикуйте, даже если очень хочется. Время от времени используйте ободряющие реплики, повторяйте своими словами то, что говорит собеседник, ограничьте использование слов с абсолютным значением и оставьте дебаты для высшей школы, где им самое место.

Старайтесь уловить момент, когда вы начали отклоняться от этого курса, и вернуть себя в рамки. Не пытайтесь добиться совершенства. Это невозможно.

В перспективе: иногда, когда будете давать несбыточные обещания, не всегда подтверждая слова делом, эти навыки могут принести ощутимые плоды.

Великие лидеры извиняются чаще, чем большинство людей. И совсем не потому, что чаще неправы. Просто они достаточно скромны, чтобы позволить себе приносить извинения, не испытывая униженности, и знают: ничто не говорит о заботе и уважении к другим больше, чем признание своей вины.

Кроме того, лидеры практически постоянно вовлечены в деятельность, которая требует от членов команды жертвовать своими нуждами и целями, и тогда они заслуживают большего, чем простое спасибо. Иногда они заслуживают и слов «Мне так жаль, извините, пожалуйста».

Положительная сторона частой необходимости приносить извинения в том, что лидерам, как правило, легче это сделать. Ведь они сосредоточены на главном — достижении своей конечной цели, что существенно смягчает удар из-за необходимости извиняться.

Овчинка стоит выделки. На самом деле их заботит одно: приблизят ли их мои слова к достижению конечной цели или нет?

К тому же лидеры понимают, что извинения — не что иное, как принятие на себя хотя бы части ответственности за неудачу, ошибку, инцидент. По сути, это проявление честности и добросовестности, обусловленное тем, что никто не совершенен. Честность — один из главных принципов кода доверия.

Итак, попробуйте сегодня перед кем-нибудь извиниться. Можно не искать подходящего случая. Если вы лидер, повод всегда найдется. Возможно, вы будете вынуждены попросить кого-то пожертвовать своими интересами, что составляет саму суть командной работы. Или, может, провалился план, в осуществлении которого вы участвовали.

Поверьте: чаще всего приходится извиняться тогда, когда у вас меньше всего желания делать это. Обычно это время конфликтов, когда черт будет нашептывать вам на ухо слова Бенджамина Дизраэли: «Никогда не извиняйся! Никогда не давай объяснений!» А в другое ухо ваше лучшее «я» будет говорить вам: «Если Дизраэли такой умный, почему же я не знаю, кто это?»

Возможно, вам даже придется извиняться перед тем, кто совершил серьезную ошибку. Тогда признайтесь себе, что так или иначе вы могли способствовать ей — или не успели ее предотвратить.

Возьмите на себя ответственность за любую причастность к инциденту, независимо от значимости вашей роли. Осознайте, что при всей мизерности вашего участия оно могло стать той последней каплей, которая переполнила чашу. Кроме того, даже небольшая уступка с вашей стороны существенно поднимет моральный дух человека, по чьей вине возникла проблема, и сделает его более покладистым и готовым признать свою ответственность. К тому же он никогда не забудет, что, когда он напортачил, вы не побоялись взять часть вины на себя.

Как обычно, действует принцип: не спорьте с контекстом.

Проявите терпение.

Если ваша цель — здоровые взаимоотношения и честный обмен мнениями, это одно из тех важных и трудных качеств, которые способствуют ее достижению. Если вы это поймете, даже такое явно мучительное действие, как извинения, может принести удовлетворение.

Думайте о реакции не только человека, перед которым вы извиняетесь, но и тех, кто стал свидетелем вашего поступка или слышал о нем. Извинение дает благоприятный эффект снежного кома, а отсутствие оного может вызвать настоящую лавину разногласий и вражды.

Есть масса способов принести извинения. Выберите тот, который созвучен вашему характеру.

Есть только одно незыблемое правило: извинение не должно включать слово «но».

Надеюсь, в ближайшее время вам не придется столкнуться с токсичным человеком. Но такая вероятность существует. И тогда будьте готовы задействовать код доверия и преобразовать потенциально разрушительное общение в позитивное.

Даже если вы принадлежите к тем немногим, кому редко попадаются озабоченные, неуверенные в себе люди, вам будет полезно поучаствовать в этой ролевой игре. Она помогает укрепить замечательное качество — эмпатию.

Как часто бывает, вашим спасением в общении с токсичной личностью будет знание своей конечной цели: долгожданного пункта назначения, мысль о котором позволяет выдержать трудное путешествие. Как только столкнетесь с токсичной личностью, сразу переключайтесь на свою цель.

Лучшая стратегия — отстраненно отнестись к конфликтному поведению другого человека, а не отвечать тем же. Это трудно, но эффективно. Многие пытаются тушить пожар керосином — здравомыслящие же берут воду.

Спросите себя: что я могу сделать, чтобы блокировать провокационное поведение? Не принимайте его на свой счет и не поддавайтесь эмоциям. Именно этого и добиваются токсичные люди: для них раздувание конфликтов сродни спорту. Большинство из них оставили надежду на то, что здравый смысл, эмпатия и великодушие помогут решить их проблемы, и нашли убежище в своем темном мире иллюзий и военных игр.

Вместо того чтобы потакать им, предложите то, что им действительно нужно: безоценочное принятие, понимание, великодушие, рациональный подход и взаимодействие. Они необходимы всем и помогут залечить самые глубокие раны, нанесенные прошлыми обидами, практически у любого.

Не стоит ожидать мгновенного результата.

Но можно надеяться, что этот метод сработает.

Когда это произойдет, в вашей жизни появится человек, который почувствует, что вы смогли заглянуть к нему в душу и понять его, а остальные только критиковали и унижали его. Ваш клан доверия может пополниться еще одним членом, который будет счастлив признать ваше лидерство.

Как бы хорошо вы ни управляли своими ожиданиями, порой вам приходится говорить людям, что они должны работать иначе.

В любом важном проекте — от удачного семейного отдыха до реорганизации подразделения в корпорации — неизбежны требования к поведению. Это факт для большинства менеджеров, родителей и членов команды.

Конечно, некоторые менеджеры убеждены, что должны время от времени устраивать разбор полетов для поддержания мотивации группы. Но методы, основанные на страхе, уже вышли из моды, да и их эффективность крайне ограничена. Тот, кого вы пытаетесь запугать, и так страдает от своих страхов. И он не станет реагировать позитивно на необоснованное усугубление страха, вдобавок надолго затаит обиду.

Лучший способ сделать из подчиненного предателя, готового всадить нож в спину, — первым нанести ему удар в грудь.

Никто, идя на работу или возвращаясь домой, не преследует цель прослыть вечным неудачником или тупицей.

Итак, определите сложную проблему, с которой столкнулся кто-то из сотрудников, и, вместо того чтобы обрушиться на него с критикой, помогите ему справиться с ней к обоюдному удовлетворению так, чтобы он даже не заметил, что вы его в чем-то упрекаете.

Это легче, чем кажется, ведь многие даже не осознают, что совершили ошибку, — отчасти потому, что не собирались напортачить и делали только то, что, по их мнению, было правильно. И тут ошибка была просто частью их контекста, спорить о ней нет смысла.

Если вы стремитесь заставить их признать ваш контекст и делать так, как вы считаете нужным, спросите себя: «А почему они должны это делать?» Ответы «Потому что я босс» или «Я лучше знаю, как надо» — неправильные.

Верный ответ: «Потому что мой способ выполнения задания правильный». А не потому, что правильный способ — это именно ваш способ.

Выстраивайте общение с ними с учетом их контекста, не вынося оценок, и начинайте с упоминания тех случаев, когда вы были довольны их работой. Цель не в том, чтобы польстить им или показать, как вы великодушны, а в том, чтобы прояснить, что вы считаете успехом в рамках вашего контекста.

Затем помогите им взглянуть на проблему под вашим углом зрения. Избегайте ноток обвинения, формулируйте вопросы, например, так: «Я никогда не видел, чтобы это делали так. Что заставило вас выбрать этот способ? В чем его преимущества? С какими трудностями вы столкнулись?»

Если у вас складывается впечатление, что собеседник не понимает ваших замечаний, спросите, хочется ли ему узнать то, что вы заметили.

Будьте искренни, избегайте снисходительного тона.

Иногда вы видите, что их способ действительно лучше, а иногда они сами начинают понимать, что есть более эффективные варианты. В любом случае они «опустят свой щит» — и впустят информацию.

Постарайтесь выяснить их мысли и мнения по поводу их работы в целом. Поинтересуйтесь, успешно ли они продвигаются к своим целям.

В разговоре используйте язык доверия, не персонализируйте ваше неудовольствие и не становитесь жертвой их защитных комплексов.

Прежде всего разберитесь с проблемой — а не с человеком.

Это займет чуть больше времени, чем простой подход в духе «вы напортачили — вы и исправляйте!». Но оно будет потрачено с пользой.

Урегулирование недоработок сотрудника — если они есть — дело самого сотрудника. Пошаговое решение проблем — лучший способ помочь ему выявить трудности и справиться с ними.

Когда их проблемы решаете вы, те же проблемы возникнут у них снова.

Когда же они решают свои проблемы сами, они будут действительно улажены и не возникнут вновь.

Как я указывал в главе 11, численность клана доверия ничем не ограничена. Каждый его член оказывается не только одним из радиусов, но и узлом, или центром, своего клана, образующегося в результате бесконечного переплетения связей.

Масштабы взаимосвязанных кланов бывают поистине фантастическими.

Итак, нарисуйте простую радиально-узловую диаграмму вашего клана доверия: изобразите себя в центре, а тех, кто вам доверяет, в виде радиусов.

Используйте свою систему для обозначения особенностей отношений среди членов вашего клана. Например, если кто-то ваш самый надежный союзник, напишите его имя покрупнее, подчеркните его или поместите ближе к себе на схеме. Если кто-то обладает властью или имеет конечную цель, укажите это рядом с его именем.

Затем увеличьте схему, насколько возможно, превратив каждого члена вашего клана (радиус) в узел его клана со своими радиусами. По мере разрастания и превращения в разветвленную сеть связей схема начинает напоминать пересекающиеся круги диаграммы Венна.

Наконец составьте список — можно на полях — людей, которые могли бы стать полезными членами не только вашего клана, но и кланов тех, кто у вас изображен в виде радиусов. Если кто-то из них кажется исключительно подходящим в качестве радиуса в вашей схеме (и узла в их схеме), поместите его в соответствующем месте и пометьте знаком, говорящим о желательности его включения в ваш клан.

Отступите на шаг. Взгляните на схему как на свою вселенную доверия.

Сохраните ее. Дополняйте. Улучшайте. Следите за тем, как она увеличивается.

Время от времени смотрите на нее, испытывая удивление и восторг от всего, что вы узнали и чему научились, всех замечательных людей, которые вас окружают, и бесконечных возможностей, которые открыты теперь перед вами.

Остановитесь. Порадуйтесь этим возможностям.

И начните все сначала.