Значение ценностей: выбор пути

Основа самоосознания — ясное представление о своих ценностях, о своей шляпе. Что для вас действительно важно? Понимание того, каковы ваши ценности, и пребывание в среде, позволяющей постоянно на них ориентироваться, — нечто большее, чем ключ к удовлетворению от работы. Это еще и ключ к счастью.

Мы должны быть уверены, что стремимся к самому глав-ному. Не идите на сделку с собой, не соглашайтесь быть меньше, чем вы есть на самом деле. Ни один из принципов лично-го лидерства не устоит без прочной основы. Чуткость, умение самостоятельно мыслить, прислушиваться к окружающим и не кривить душой помогут вам руководить лишь при условии, что они отвечают вашей сущности и целям организации. Чтобы сохранить свои ценности неприкосновенными, вам придется иногда принимать трудные решения, — принимайте их. Нет ставок выше этой.

Задавайте себе вопросы и проверяйте, что покажут ответы. Например:

•  Что возбуждает и волнует вас в работе, когда вы особенно рветесь ее выполнить?

•  Чем вы готовы пожертвовать ради этой работы, этой роли, этой мечты?

•  Силен ли в вас дух соперничества? Как вы относитесь к людям? Цените ли честность в других, честны ли сами?

•  Какие награды вас радуют?

•  Существенно ли для вас, что вы живете вблизи тех мест, где выросли? Охотно ли вы путешествуете?

•  Насколько для вас важна независимость?

•  Каков ваш порог стресса? Что вводит вас в состояние «потока» — интенсивной работы, при которой время как бы останавливается?

•  Где вам лучше работается — в рискующей на каждом шагу начинающей фирме или в условиях относительной стабильности, «понятности», надежности ресурсов и капиталов?

•  О каком неосуществленном плане, несостоявшейся по-пытке вы будете сожалеть?

•  Какова та единственная причина, по которой вы хорошо себя чувствуете, будучи самим собой?

Подумайте, как бы вы оценили свой характер по десяти-балльной шкале по следующим параметрам:

 •  готовность к риску;

•  умение работать в команде;

•  независимость;

•  степень ответственности, автономности;

•  степень ориентации на людей (в противоположность ориентации на проекты).

В связи с ценностями часто обсуждается тема равновесия . Но для тех, кто всегда носит одну и ту же шляпу, живет и действует в соответствии с единственной системой ценностей, равновесие не является проблемой. Да, в какие-то периоды вам, быть может, придется слишком много работать и перенапрягаться, вы наверняка столкнетесь с кризисами и конфликтами. Но пока вы остаетесь собой, в вашей жизни есть смысл и страсть, в ней есть вы-бор, борьба и радость.

Вы не пытаетесь «балансировать», а просто живете. Когда вы знаете себя, когда слово у вас не расходится с делом ни на работе, ни дома, вы учитесь, растете, меняетесь. Постоянные ценности послужат вам проводником в собственной жизни и помогут вести других.

Ценности, которые дороже денег[5]

Иногда мы должны платить за то, чтобы не отступать от своих ценностей — личных, семейных или корпоративных. Нам трудно сказать «нет», когда открывается интереснейшая возможность, но воспользоваться ею нельзя, так как это был бы отказ от ценностей более глубокого уровня. И трудно сказать «да», когда согласие означает череду испытаний, проверяющих нашу преданность себе и друг другу.

В Starbucks мы давно поняли, что при любых проблемах — экономических ли, связанных ли с конфликтом или разочарованием в неудачной идее — наша шляпа и наши ценности остаются при нас и самое главное — крепко за них держаться. Изменив друг другу или своим клиентам, мы бы сошли с верного пути и перестали быть собой.

Частью той основы, на которой зиждилось наше взаимное доверие, а также доверие между нами и клиентами, была убежденность, что люди — это самое главное. Она проявлялась во всех наших действиях. Например, мы были тверды как кремень в вопросе о премировании работников, всегда стремясь вознаграждать каждого, кто проявил себя как верный партнер, как ценный член команды, укреплять свою веру в значимость и силы любого из нас, а не только старших менеджеров и высшего руководства. Это много значило для меня лично и хорошо согласовывалось с представлением на-шего основателя, Говарда Шульца, о том, какую организацию он хочет построить.

Принцип ориентации на людей полностью соответствовал моей точке зрения на бизнес. Очевидно, наши цели в от-ношении зарплат ставились не для получения конкурентного преимущества: любой эксперт по розничной торговле или общественному питанию скажет вам, что в этих отраслях за-траты на рабочую силу лучше свести к минимуму. Мы же намеренно их повышали, поскольку считали, что такой образ действий правилен и отвечает главнейшим интересам наше-го бизнеса в долгосрочной перспективе.

Я взялся определить новые правила начисления денег, зная, что нам будет тяжело, но мы сделаем максимум того, что в наших силах. Анализ, занявший несколько дней, пока-зал, что повышение зарплат обойдется компании приблизительно в 1% общего объема продаж — это весьма серьезное снижение доходов, но оно представлялось нам приемлемым. Я с радостным нетерпением ждал перехода на разработанную мной схему оплаты.

Когда она была наконец введена, обнаружилось, что мы грубо ошиблись и расходы превышают 2% от объема продаж. Столь серьезное отличие создало неожиданные проблемы.

Пришлось признать мои расчеты неверными, но мы даже не рассматривали возможность возвращения к прежним зарплатам: ценности значили больше, чем деньги. Ни один из нас не смог бы пройти по коридору и, заглянув кому-то в глаза, сказать: «Мы все здесь заодно», — если бы это не было правдой. И мы не отказались от заботы о людях — всех людях, — поскольку она была одной из наших главных цен-ностей.

Мы немало бились над тем, чтобы заставить финансовую формулу работать нужным образом, но в итоге справедли-вое вознаграждение и дополнительные выгоды, которые мы предлагали партнерам, обеспечили Starbucks блестящий успех. Мы знали, что нам действительно дорого, кто мы и кем хотим стать, это помогло нам держаться вместе, стремясь к общей цели — воспитанию духа людей.

Единственная шляпа и мудрость окружающих

Может показаться, что самоосознание представляет собой сугубо личную задачу и осуществляется целиком внутри нас, но это не так. Любая прочитанная вами книга, любой встретившийся вам человек, любое ваше переживание дают вам шанс узнать нечто новое о себе, о том, из чего вы сделаны. Никто не побудит вас к откровенной самооценке в большей степени, чем супруга (супруг), сосед по комнате или ребенок.

Люди нужны нам не только потому, что они задают вопросы, мы получаем от них поддержку и благодаря им видим свой потенциал, понимаем, кем могли бы стать. Вы достойны того, чтобы работать и общаться с людьми, способными це-нить ваши заслуги и направлять вас.

Тот, кто еще не полностью развил свои возможности, может целенаправленно учиться у окружающих, приобретая необходимые навыки и узнавая себя. Сказанное касается всех нас как индивидов, лидеров, наставников, и это справедливо также для организаций. Нам необходимо учиться, вырастать, создавать команды и организации, поддерживающие обучение, предприимчивость и перемены.

Ничто не обладает силой, сравнимой с движением человека к реализации своего потенциала — и даже к достижениям, превышающим этот потенциал. Макс де Пре[6], легендарный руководитель мебельной компании Herman Miller и сын ее основателя, как-то рассуждал о бегуне, который бежал на сто ярдов, пробежал девяносто пять и полностью выдохся. Оставалось всего пять ярдов, но он их так и не преодолел, в результате все предыдущие усилия оказались напрасными.

Один из сборщиков Herman Miller, услышав на собрании этот рассказ, предложил де Пре дополнить его, объяснив, что серьезные бегуны видят перед собой дистанцию в сто десять ярдов — потому-то во время состязания никто не может их обогнать до самого финиша. Этот принцип применим к любой нашей деятельности. Мы должны видеть то, что лежит за пределами наших возможностей, иначе мы рискуем не оправдать надежд и обессмыслить свои предыдущие достижения. Великие свершения требуют мышления, выходящего за рамки текущего потенциала. Тот, кто не мечтает, обделяет свое самоощущение и свою жизнь.

Можно учиться у экспертов, на семинарах, тренингах, практических занятиях, сеансах лечения, коуч-сессиях, можно просто наблюдать жизнь и размышлять — все способы здесь хороши. Именно так мы в реальной жизни выверяем и шлифуем свои ценности, возможности и цели.

Не будь на свете похвал

Нам необходимы похвалы и признание, нам нужно чувство-вать, что наши дела заботят кого-то еще, кроме нас. Оказывается, это в природе человека. Одобрение окружающих вклю-чает в нашем мозгу выработку гормонов,благодаря которым мы испытываем удовольствие. По данным исследований, одним людям похвалы нужны больше, чем другим, и всех нас время от времени охватывает неуверенность. Нам легко может показаться, что остальные просто не знают о наших достоинствах и заслугах. Но мы не должны ждать чьего-то одобрения[8].

Однажды — я находился тогда в возрасте между тридцатью и сорока годами — кто-то при мне спросил: «Если бы на свете не существовало ни похвал, ни критики, кем бы вы были?» Это очень важный вопрос, и он стал одним из первых изречений, которые я заключил в рамку и повесил у себя на стене. Ответ на него откроет вам вашу главную цель в жизни и путь, который вы должны избрать.

Там, где вы можете действовать в соответствии со своей системой ценностей, у вас самые лучшие условия для того, чтобы браться за сложные задачи и с блеском их выполнять. Вы знаете, что находитесь в нужном месте, поэтому при любых трудностях вас будет поддерживать чувство уверенности и спокойствия.

Часто чем сильнее риск, тем выше достижения. Если вам нужна зажигательная речь, придумайте ее и произнесите перед собой. Не ждите, пока к вам подойдут. Если рядом нет никого, кто мог бы выступить вашим наставником, вдохновите себя сами. Ведь работа в конечном счете ваша, и ответственность лежит на вас.

Канада обретает независимость

Иногда вы как отдельная личность чувствуете, что заблудились, и некоторое время живете по инерции, просто следуя писаным и неписаным правилам. В краткосрочной перспективе плыть по течению и поступать так, как все, может быть, и правильно. Но если «вниз по течению» пускается плыть группа, бизнес-единица или подразделение, это уже серьезная проблема: застой способен отрицательно сказаться на организации в целом, причем со временем эффект усиливается. Именно так произошло в Канаде.

Кофейни в Канаде создавались в рамках североамериканской розничной сети Starbucks и в основном были подотчетны территориально близким подразделениям в США. Пока их количество оставалось небольшим и они концентрировались на северо-западе континента (т. е. неподалеку от Сиэтла, где находится штаб-квартира компании), эта схема отлично работала и, безусловно, была эффективной.

Однако рост сети потребовал усложнения управленческой иерархии, создания новых систем, и в ходе этих преобразований потребности канадских кафе учтены не были. Централь-ный офис в Сиэтле игнорировал наших сотрудников в Канаде с их ощущением особой культуры, а также совершенно реальные различия в экономике и бизнесе двух стран. То, что мы рассматривали их со своей американской точки зрения, фактически стало препятствием к их развитию.

Мы приняли простое решение — нарушить правила, что привело к взрыву энтузиазма и творческой энергии. Была создана должность президента по Канаде — им стал Колин Мур, — и все сотрудники Starbucks в стране сплотились под его руководством. Теперь они могли самостоятельно ставить себе цели, сами определяли, где открывать новые кофейни, где расширяться и какую часть большой мечты Starbucks осуществлять. Этот эпизод по-казал, сколь многого можно добиться, предоставив лю-дям независимость. За период с 2002 по 2006 г. доходы Starbucks в Канаде выросли более чем вдвое, как и число кафе (оно увеличилось с 332 до 686). На духе сотрудни-ков и их преданности делу изменения сказались практически сразу, и созданный тогда импульс сохраняется до сих пор.

Чуткость на высшем уровне: H20

Говард Шульц с самого начала знал, что создает необычную организацию и что ее неотъемлемым свойством будет все-общее доверие. Это доверие началось с команды руководителей, которую он собрал, чтобы управлять развитием компании и ее превращением в общенациональную, а со временем — и в глобальную корпорацию.

Мне были поручены кофейни, работа с сотрудниками и соответствующие системы. Орин Смит, принятый на должность главного финансового директора, отвечал за вопросы, относящиеся к нашим финансам. Говард со своей всегдашней прозорливостью определял для нас стратегию роста на рынке и маршруты восхождений на вершины всех гор, видневшихся на горизонте.

Именно в эти напряженные годы, незадолго до того, как компания стала публичной, на начальной стадии наше-го расширения, сложились корпоративный дух и культура Starbucks. Каждый из нас имел свои функции, свои сильные и слабые стороны и, конечно же, свое «я». Но все вместе мы образовывали превосходное сочетание.

На раннем этапе у нас вошло в привычку по понедельникам вечером вместе обедать, сравнивать наблюдения, делиться друг с другом радостями и горестями. Я помню смех и слезы, тихие разговоры и споры до хрипоты. Ни одна встреча не была похожа на другую, но все они вместе дали нам ощущение доверия и общих ценностей. Неважно, что мы обсуждали, но мы сделались глубоко небезразличны друг другу.

Взаимное доверие и забота передались остальной компании и полились сквозь нее потоком. Со временем нашу троицу стали называть H2O (по первым буквам имен — Howard, Howard, Orin). Не уверен, что совпадение с формулой воды здесь случайно, ведь между нами троими и остальными сотрудниками в обе стороны перетекала энергия, которая всех заставляла постоянно двигаться и никому не давала застревать. Благодаря этому и мы, и вся компания вместе были сильнее, чем по отдельности.

Нуждались ли мы в смелости, осторожности или стабильности, требовалось ли вдумчивое рассмотрение финансовой ситуации, настойчивость в продвижении нового начинания, вдохновение и внимание, чтобы поддержать тех, кто работает в кафе, и тех, кого мы обслуживаем, — один из нас троих всегда находился в нужном расположении духа, чтобы разобраться с возникшим вопросом. Как хорошо сыгранная баскетбольная команда, мы могли не целясь перебрасывать друг другу мяч в полной уверенности, что кто-то примет пас.

Такое доверие на высшем уровне предполагало, в частности, что всегда есть кто-то, с кем сотрудник может поговорить. Дейдра Уэйджер, глава отдела розничных операций, как-то сказала мне, что она при всех случавшихся в организации серьезных конфликтах и кризисах была уверена: «алхимия H2O» сработает, и с ситуацией справятся. Дейдра знала, что мы не пытаемся переиграть друг друга и не создаем себе ни вотчин, ни собственных организационных структур. Раз-говор с одним из нас означал разговор со всеми.

Цели, которые мы ставили в качестве лидеров, никогда не были нашими личными, а всегда — общими для всей компании. Ясность в этом вопросе играла главную роль. Мы пришли в Starbucks не ради карьеры. Всех нас объединяло то, что сотрудники и клиенты значили для нас больше, чем мы сами. Так мы и жили — заботясь друг о друге и распространяя эту заботу на всех, кто входил в команду Starbucks. Они пользовались нашим уважением и чувствовали себя в безопасности благодаря тому, что на самом верху компании царили откровенность и чуткость.

Отзывчивая пустота означает сочувствие без предвзятости, она предлагает быть внимательным, но «пустым» — свободным от каких-либо мнений и советов. Как объясняет это западный буддийский вероучитель Джозеф Голдстайн , «отзывчивость и пустота — не различные сущности. Отзывчивость — не свойство, а просто реакция на обстоятельства с позиции бескорыстия. Чем более мы пусты, чем менее полны собой, тем выше наша чуткость».

Попробуйте рассмотреть понятие отзывчивой пусто-ты в контексте общения между супругами, между родителями и детьми. Один из друзей рассказал мне о работе Деборы Таннен[13]  — известного психолога и специалиста в области межчеловеческих коммуникаций, — где обсуждаются близкие вопросы. Книга называется так: «Ты это носишь? Взаимопонимание в разговорах между матерями и дочерьми».

Как считает Дебора Таннен, матери выражают свою любовь к дочерям и беспокойство за них попытками их исправить, «помочь» им. Чуть ли не все они желают делать дочерям замечания, давать советы по поводу их внешнего вида и одежды, рассуждать о том, как дочери следят за собой и как выглядят в глазах окружающих. Действительно, кто же еще способен так заботиться? Но почему тогда эта современная форма материнской любви способна обижать дочерей, приводить их в ярость? Потому что восприятие матери хотя и отзывчиво — по крайней мере, с одной точки зрения, — но не пусто. По моему опыту, отцы ведут себя точно так же.

Отзывчивая пустота позволяет нам быть на равных. Мы признаем что каждый — единственный в своем роде. Ни у кого нет всех ответов. Никто не главный. И все испытывают одинаковую жажду.

Когда кто-то является к вам офис с проблемой — рабочей или личной, — вы, как правило, хотите ее решить. Но куда чаще людям в действительности нужно просто выговориться. И в большинстве случаев вы не должны решать проблему сами. Есть способ помочь человеку в преодолении трудностей, не беря их на себя. Это — отзывчивая пустота, полная сочувствия, но не содержащая готовых решений. Добиться ее очень трудно.

И все же, если вы в состоянии осмыслить идею отзывчивой пустоты и научиться вызывать ее в себе, это приведет вас к восприятию и общению на новом, более глубоком уровне.

Устойчивая торговля

Чем крупнее компания, тем сильнее ваше притяжение. Вы становитесь магнитом для правды — а иногда неправды — других. Это распространяется и на сотрудников компании, и на людей, внешних по отношению к ней. Правда и откровенность — это цели, а доверие — мост, по которому можно до них добраться. В Starbucks все с них начинается и ими заканчивается. Правда служит нам проводником и освещает нам путь, когда мы сталкиваемся с трудностями.

Как всякую быстрорастущую глобальную компанию, находящуюся у всех на виду, нас постоянно изучают, благо-желательно и нет. При первом знакомстве с вопросами устойчивой торговли мы оказались под подозрением из-за того, что недостаточно разбирались в соответствующей проблематике. В некоторый момент нам пришло письмо от одной из групп, занимающихся наблюдением за выполнением правил устойчивой торговли, и, к сожалению, мы не ответили на него не-медленно. Последовало напоминание, причем, естественно, с более жесткими требованиями, и ситуация стала накаляться. Помню свой разговор с Дейвом Олсеном, который в то время отвечал у нас за взаимодействие с производителями, закупки и обжаривание кофе. Мы тогда сказали друг другу: «А почему бы нам их просто не пригласить к себе? Мы обо всем с ними поговорим и поделимся с ними всей той информацией, которую они запрашивают».

Мы устроили совещание с двумя руководителями той группы, выслушали их и спросили напрямик: «Что конкретно вы хотите знать?» На все свои вопросы, в частности о стоимости нашего кофе и о размерах прибылей компании, они получили честные и исчерпывающие ответы, так как бизнес был полностью открытым. Их предположение заключалось в том, что мы пытаемся платить как можно меньше. Оно не соответствовало действительности, мы объяснили и продемонстрировали это, сообщив необходимые детали. Мы всегда стремились только к одному — готовить самый лучший кофе, и если он оказывается дороже, значит, так тому и быть. К концу разговора нам поверили в том, что касалось кофе, который мы покупаем и который продаем. Таким образом, мы смогли наладить отношения с организацией, предубежденной против нас и способной стать нашим врагом.

В Starbucks существует равновесие. Наша цель — не дешевизна. Именно поэтому мы всегда старались, чтобы зарплата у нас была выше минимальной. Именно поэтому платим за первоклассные кофейные зерна. Мы заинтересованы в сотрудниках, по-настоящему любящих свое дело, и в том, что-бы все, что мы продаем, было высшего качества.

Когда какие-то люди или группы людей предъявляют претензии к компаниям по поводу правонарушений, без-ответственных действий и т. п., им проще обвинить компанию в целом. Но хорошими и плохими, правдивыми и лживыми бывают не корпорации, а люди. Если вы хоти-те, чтобы ваша организация вела себя честно по отношению к другим организациям, говорите сами правду всем. Это означает готовность добровольно подставить себя под удар ради неизменных ценностей, закодированных в ДНК организации.

Закускам — быть!

Одной из моих больших целей в Starbucks было развитие в наших кафе пищевого направления. Три или четыре раза мы брались за него и терпели поражение. Возьмем, к примеру, сандвичи. Когда я начинал свою карьеру в компании, они готовились вручную. Это требовало слишком много времени, так что люди, пришедшие выпить чашечку кофе, вынуждены были стоять в длинной очереди. Поэтому мы отменили сандвичи и не предполагали к ним возвращаться.

Однако  через  некоторое  время  клиенты  стали  просить, чтобы в середине дня у нас можно было что-нибудь съесть, — хотя бы заранее приготовленные сандвичи. Мы испробовали такой вариант, но он нас тоже не удовлетворил. Продукты, которые мы тогда предложили, не принесли ни прибыли компании, ни радости клиентам. Тем самым вторая попытка тоже не удалась. Нам не хватило увлеченности, целеустремленности и настойчивости — необходимых условий успеха. Ассортимент сандвичей, как и остальных закусок, был довольно ограниченным и не вполне отвечал желаниям клиентов. Даже совет директоров был склонен отступиться.

Но необходимость удовлетворить клиентов оставалась — и, разумеется, следовало увеличивать объем продаж. Я рассуждал так: ничто не сочетается с чашкой замечательного кофе лучше, чем приятная легкая закуска. Что же мешает нам вместе с первоклассными напитками предлагать высококачественные пирожные, сандвичи, печенье и другое угощение? И я дал себе слово продолжать попытки.

По моему мнению, успеху пищевого направления препятствовало то, что оно всегда рассматривалось как периферийное и несущественное, поэтому никто не вкладывал в него душу. Конечно, закуски в отличие от кофе не были «жемчужиной в короне», но перспектива существовала. Взглянув на проблему, я обнаружил, что за направление отвечает менеджер с большим опытом работы в сфере общественного питания, но ему не удается привлечь к проекту нужных людей. Он подозревал, что его недолюбливают или не считают вполне своим, — в действительности зря: все его любили. Просто сам он не верил в успех.

Когда что-то не получается, проблема очень часто заключена в людях, в их способности сработаться. У нас появилась идея соединить талант эксперта в области общественного питания с дарованиями одного молодого менеджера по стратегии, с готовностью бравшегося за самые трудные задачи. Я был уверен, что эти два человека смогут дополнить друг друга, но нет: эксперт оказался не в состоянии работать в паре с кем-либо. Он ушел от нас в другую, более подходящую для него компанию, где добился большего успеха.

Пришлось убеждать молодого менеджера, оставшегося в одиночестве, взять направление на себя. Тот отнесся к предложению с опаской: задача была очень сложной, и его беспокоила не только необходимость прервать карьеру, по-ступив на «не кофейную» должность, но и то, что все его предшественники на этом посту терпели неудачу. Я твердо верил, что молодой менеджер подойдет, и предложил его кандидатуру, сказав ему: «Для вас это замечательный шанс заняться настоящим делом. Здесь вы сможете добиться реальных сдвигов и доказать, что чего-то стОиˆте». Около месяца он размышлял, а затем ответил согласием.

Не прошло и недели, как мы убедились в правильности сделанного им выбора. Он влюбился в новую работу и само пищевое направление. Я всегда был согласен с поговоркой: «Занимайся любимым делом, и успех придет». Не беспокойся о карьере, дай лишь просиять твоим природным дарованиям. Этот человек был нацелен на успех и верил в него. Он и его команда взяли на себя всю ответственность за пищевое направление в Starbucks и сделали его процветающим. Сейчас продажа закусок — одна из наших самых быстрорастущих статей дохода.

Мораль этой истории такова. Отыщите одного человека, верящего в идею, принимающего ее всей душой, готового работать ради нее и не отступаться перед трудностями, и рано или поздно, — быть может, очень скоро, — к нему присоединятся другие. Мы достигли цели, потому что суме-ли найти того, кто был нам нужен, и он не побоялся взяться за сложную задачу; успех пришел благодаря его вере и решимости. Подводя итоги, можно резюмировать все сказанное изречением Генри Форда : «Если ты думаешь, что можешь что-то сделать, или думаешь, что не можешь что-то сделать, ты прав».

Перед лицом трагедии

Это произошло летом 1997 г., когда компания Starbucks уже была крупной международной сетью. Наши кафе работали в Соединенных Штатах, Канаде, Сингапуре и Японии, планировался выход на рынки других стран Азии и всего мира, общее число партнеров превышало тридцать пять тысяч. В процессе построения сети мы сталкивались с многочисленными трудностями — стратегическими, техническими, финансовыми, очень часто личными, но ничто не могло подготовить нас к трагедии.

Воскресным вечером 6 июля, когда заканчивался длинный уик-энд после Дня независимости, в одно из наших кафе в Вашингтоне (округ Колумбия) сразу после закрытия зашел вооруженный грабитель, который открыл огонь и застрелил трех работавших там партнеров. Их тела ранним утром следующего дня обнаружил наш дежурный инспектор. Около трех часов ночи (по сиэтлскому времени) у меня раздался звонок, и Дин Торренга, руководитель направления текущих операций по округу Колумбия, сообщил мне ужасное известие. В самых диких кошмарах мы не могли вообразить, что простая чашка кофе обернется такой катастрофой — гибелью трех молодых людей и чудовищным горем, которое обрушилось на их семьи, на жителей города и на нас самих. Я хотел сказать Дину что-нибудь в утешение, но не нашел слов, способных притупить нашу боль. Мы ничего не планировали, не решали, не рекомендовали, а лишь рыдали в телефон, оплакивая потерю, по-несенную семьями погибших и компанией. В тот момент мы не понимали, что плачем еще и о своей утраченной невинности. Для меня мир просто прекратил существование. Убитые были «моими детьми», и я сразу же ощутил, что они могли бы быть и буквально моими, и принадлежать к любой другой семье, члены или друзья которых работали в наших кофейнях. Бизнес «как обычно» исчез навсегда.

Говард Шульц тогда как раз находился на Восточном побережье и в считаные часы добрался до Вашингтона. Он встречался с семьями погибших, сотрудниками, горожанами. Говард не оглядывался, не пытался ни соразмерять с чем бы то ни было свою реакцию, ни прятаться за официальных представителей или регламенты, определяющие действия в чрезвычайной ситуации, не думал о том, как бы защитить себя и компанию от возможного судебного преследования. Как глава Starbucks, он был прежде всего человеком, и его сердце раскрылось навстречу всем, кого затронула трагедия. В этот решающий момент все сотрудники внутри организации и вне ее увидели, что значит поступать как истинный лидер: что бы ни случилось, на первом месте для тебя — люди.

В кризисные периоды люди часто становятся похожими на роботов. Они ищут какой-нибудь процесс, пытаются заняться чем угодно, часто чтобы избежать мрачных размышлений, замыкаются в себе и «имитируют деятельность», выполняя любую, иногда не очень нужную работу. Старшие руководители всех организаций знают: столкнувшись с трагедией, надо быть сильным. Необходимо вести остальных, показывать им пример.

То, что делало руководство Starbucks, было просто. Мы вели себя как люди — опечалившиеся, отчаявшиеся, не-совершенные. Мы всегда прежде всего люди. Невозможно закрыться за дверью своего офиса от боли и насилия этого мира. Бизнес не бывает «только бизнесом» — он так не работает. Голова неотделима от сердца.

Правда и только правда

Организация переживет катастрофу, если ее сотрудники бу-дут вести себя открыто, честно и не станут уходить от ответственности. Во время знаменитого кризиса с тайленолом 1982 г., когда в капсулы с препаратом оказался подмешан цианид и от этого умерли семь человек, тогдашний глава компании Johnson & Johnson Джеймс Берк понимал, как важно встретить правду лицом к лицу. Он без колебаний выступал перед общественностью, сообщал все, что ему было известно, и давал объяснения пугающим фактам.

То же самое произошло и тогда, когда преступник застрелил трех молодых людей в кафе Starbucks. Именно в такие моменты по-настоящему проявляются наши человеческие качества. Следуя принципам личного лидерства, вы раскрываетесь и обретаете способность справиться с чем угодно.

Что действительно может навлечь беду, так это отрицание правды. Тот, кто прячется, перестает быть честным перед со-бой и слагает с себя ответственность. Когда генеральный директор ворует, когда высший руководитель не держит слово, это катастрофа для предприятия, для его сотрудников и для тех, кто с ним связан, иногда это огромное сообщество, включающее сотни тысяч акционеров и других людей, доверившихся организации.

Высшие руководители компании Enron были, наверное, во многих отношениях выдающимися людьми, преданны-ми своим семьям и друзьям, но им недоставало честности перед собой и друг перед другом. Потерпев неудачу и оказавшись перед лицом технического банкротства, они скрыли правду. Ситуация ухудшалась, а компания, вместо того чтобы взглянуть в лицо фактам, все глубже увязала в болоте собственной лжи.

Прислушиваясь к внутреннему голосу, подсказывающему: «Промолчи, дело забудется, и никто ничего не узнает», — мы сами себя хороним под грузом опасений и секретов; веря голо-су, который говорит: «Ты ни в чем не виноват, во всем вино-ваты такие-то и такие-то», — попадаем в ловушку самообмана. Если же мы начинаем действовать под диктовку голоса, советующего: «Оставайся в стороне, смотри, как бы не оказаться под судом, юристы вот-вот нагрянут», — то нашей реакции недостает самого важного и нужного — человечности.

Подчиняйтесь только одному внутреннему голосу — тому, что напоминает: «Вот что для вас по-настоящему цен-но; вот кто вы есть; вот за что вы стоите». Это голос правды, он помогает вам, вашей команде, вашей организации устоять

Противостояние трудностям на твердой земле. Когда лидеры формулируют свои ценности и придерживаются их в собственной жизни, этими же ценностями начинает руководствоваться вся организация, так что они становятся способом существования. В этих условиях всякий знает, что правильно, и может поступить соответствующим образом, опираясь не на инструкции и указания, а на убеждения и принципы, общие для него и всей компании.

Посмотри, кто на самом деле спускается по лестнице

Схема организационной структуры, вывешенная рядом с дверью моего кабинета, привлекла массу внимания. Я видел подобные схемы и в других компаниях, но поразительно, как легко полностью проигнорировать их значение. Наша схема представляет собой типичную пирамиду, только переверну-тую, она выглядит как латинская буква V. На самом верхнем уровне находятся те, кого мы обслуживаем, посередине — сотрудники, работающие в Starbucks, а в самом низу — руководство, боссы. Всем, кто заходит ко мне, схема напоминает о том, что наша задача здесь — служить друг другу и в конечном итоге людям, которые приходят в наши кафе. Она как бы говорит: ты работаешь не на начальство, каждый из нас работает для других.

Вот что необходимо помнить.

Лидер слушает всех и служит всем. Необходимо иметь дело и считаться со всеми сотрудниками, а не только с теми 10–20%, которые непрерывно твердят вам, что вы замечательный человек.

В любой организации, большой или маленькой, есть, на-верное, 10–20% сотрудников, которые, как Поллианна[20], никогда не замечают плохого. Именно они рассказывают вам, какой вы замечательный человек и как вас все любят. Кроме них, есть еще, конечно, другие 10–20% — критиканы, говорящие вам, что вы никуда не годитесь и ничего не делаете как надо. Они придерживаются позиции, что начальство всегда неправо и защищает только свои личные интересы.

Если Поллианна увидит, как генеральный директор потихоньку вынимает деньги из сейфа, проводит задним числом опцион на акции или совершает какой-нибудь еще неблаговидный поступок, она скажет: нет, шеф этого не делал, а если и делал, то все равно в этом нет ничего плохого, просто его намерения неправильно истолковали. С критиканами ситуация обратная: если генеральный директор сделает что-нибудь очевидно хорошее, они заявят: у шефа не было благородных побуждений, он всего лишь заискивал перед прессой.

И есть середина — 60–80% независимых сотрудников, которые дрейфуют с одной стороны на другую в зависимости от своего настроения — индивидуального и общего.

Многие руководители считают, что критиканы вредны, поскольку мешают поддерживать здоровый климат в организации, и от них следует избавиться. Неправда! Эти голоса полезны, они напоминают нам о проблемах и помогают выявить те вещи, которые нуждаются в изменении, — в нас самих и в организации. Главное — не позволять негативным настроениям взять верх; их следует обращать на благо организации, делая критику продуктивной.

Нужны и Поллианны — люди, постоянно уверяющие нас: все в порядке, дела обязательно пойдут на лад, мы сумеем справиться со всем, что нас ждет и на нас надвигается.

И разумеется, необходима сплоченная середина, которая играет стабилизирующую роль. Ее не оглушает шум с двух сторон, и она перерабатывает злобный вой и радостные клики в нечто более спокойное, помогая всем нам ориентироваться в повседневной действительности.

Все голоса важны, чтобы работать наилучшим образом (включая и те, которые беспрерывно спорят друг с другом в нашей собственной голове). Выдающиеся лидеры — руководители рабочих групп, компаний, коучи — обладают талантом сводить вместе множество разных, подчас непримиримых точек зрения и продуктивно их использовать. У них слышен каждый голос, а сами они умеют слышать правду и помогают всем двигаться вперед.

Компания может устроить оглушительный грохот, когда никто не спускается по лестнице. Организации вы-ступают с самыми разными заявлениями о том, что они со-бой представляют и в чем видят свою задачу, но дела всегда громче слов. Несложно сказать: «В первую очередь мы думаем о клиенте», «Люди — наш самый ценный актив» или «Мы заботимся об охране окружающей среды». То, что руководители Starbucks говорят об оказании услуг клиенту, подтверждается всей нашей работой. Для успеха требуется, чтобы все сотрудники организации понимали и разделяли убежденность лидеров.

Кафе Starbucks открываются утром в определенный час, а партнеры должны быть там наготове на несколько минут раньше. Нельзя пообещать, что украсишь чей-то день, а по-том не выполнить обещание. Конечно, нелегко изо дня в день с полной самоотдачей вкладывать себя в те мелочи, которые отделяют просто хорошее от великолепного, однако это очень и очень важно.

Лидерам платят за то, что они знают, как надо, в том числе и тогда, когда они этого не знают. Кто руководит, тот и отвечает. Когда лидер берется за большую сложную за-дачу, у него в голове гремит бравурный марш: у тебя есть все что надо, ты сделаешь все как надо. Однако необходимо прислушаться к негромкому внутреннему голосу, который тоже не перестает звучать: слушай, детка, тебя назначили на высокий пост, тебе платят кучу денег, но ты очень многого не знаешь. Хорошо бы тебе обратить внимание на тех, кому ты служишь, поучиться у них. А еще запоминай все свои по-ступки, не только правильные, но и неправильные, чтобы они всегда стояли у тебя перед глазами.

Что я знал о руководстве международной компанией, когда стал президентом Starbucks International? Очень мало. В период работы в мебельном бизнесе я ездил за океан, поэтому у меня было общее представление о ведении дел на ино-странных рынках. Еще мне было известно, какие приемы до сих пор срабатывали в Starbucks, а какие нет, но я понятия не имел, сработают ли они в кафе, которое мы откроем на Филиппинах, в Корее или даже в Англии. Я должен был слушать партнеров и учиться у них. Работая как единая команда, мы осваивали новые рынки и адаптировались к ним, сохраняя верность своей единственной шляпе.

Когда мы начали открывать кафе в Японии (это был первый наш рынок за пределами Северной Америки), я очень беспокоился о том, чтобы адаптироваться к местной культуре и не навязывать ей нашу, принятую в Starbucks и в Америке, манеру обслуживания. Мне хотелось встретить новых посетителей с распростертыми объятиями, ответить «Да!» на все их пожелания.

Серьезным вопросом было курение. В Starbucks оно было запрещено с самых первых дней — иначе запах дыма смешивался с ароматом кофе и его впитывали жареные кофейные зерна, которые лежали в открытых емкостях рядом со стойкой. Но в Японии курили повсеместно; курение было составной частью человеческого общения, и мы считали, что этой традиции следует отдать должное.

В нашем первом кафе в Японии мы разрешили курение в особом верхнем зале, который оборудовали мощнейшей системой очистки воздуха. Говард Шульц категорически возражал против любых послаблений, да и наши местные партнеры, пылавшие энтузиазмом по поводу миссии Starbucks и всего того, что они узнали на наших курсах в Сиэтле, тоже считали возможным запретить курение. Я выслушал всех, но знал, что правильного ответа нет, и продолжил проект с созданием зоны для курения.

Настал день открытия. Все прошло без сучка без задоринки, к нам пришли все, на кого мы рассчитывали, клиентам понравились и наши напитки, и отпуск кофе на дом (что в Японии до нас не практиковалось). Когда через некоторое время открылась вторая кофейня, мы и там организовали зону для курения, но ко времени открытия третьей нам стало ясно, что люди приходят в Starbucks не потому, что там можно курить, а ради впечатления в целом. Я еще раз сопоставил факты, послушал людей и изменил свою точку зрения — не без некоторого деликатного (или не очень деликатного) давления со стороны Говарда. И во всех наших кофейнях, которые открылись с тех пор и в Японии, и в других странах, не курят.

Какие бы трудности ни вставали у вас на пути, компания платит вам за то, чтобы вы знали, как с ними справиться. Если не знаете, вам все равно платят за то, чтобы вы это зна-ли, — так что придется узнать.

По поводу знания и обучения у меня в свое время произошел поучительный диалог с сотрудником одной компании, где я состоял в совете директоров. Тот человек спросил меня, сколько мне платят, и я полушутя-полусерьезно ответил: «Тут вот в чем дело: действуя правильно, я приобретаю не-много — готов работать из расчета десять центов на доллар. А вот стоимость моих ошибок — весьма крупная сумма. Они ценятся очень дорого».

Когда вы идете работать в компанию, вам платят за успехи, и вы, естественно, считаете, что вам следует заносить их в свое резюме. Но намного полезнее было бы резюме, перечисляющее не то, что вы сделали правильно, а то, в чем вы ошиблись, и те уроки, которые вы извлекли из своих ошибок. Ценный опыт дается перенесенной болью, а не выигранными трофеями.

Руководитель  не  только  постоянно  учится  сам,  но и нуждается в соответствующих сотрудниках. Разумеется, опыт и навыки необходимы, но если бы пришлось выбирать, я предпочел бы знающему кандидату такого, который способен учиться. Важно нанимать людей, понимающих, что в реке есть подводные камни, и готовых выяснить, где именно они находятся, если это неизвестно.

Лидеры служат тогда, когда они вместе с людьми и помогают людям двигаться вперед. Нанять сотрудника легко, развивать его значительно сложнее. Но это — необходимое условие успеха организации. Люди требуют заботы и внимания, вдохновения и упорства, сосредоточения и активности точно так же, как стратегия или финансовые результаты. Для роста компании первым делом растите людей. Чтобы она развивалась в соответствии с принципами, заложенными в ее основу, держитесь за людей, которые и будут ее развивать.

Лидерство требует максимальной самоотдачи. Здесь необходимы все навыки личного лидерства, подлинная чуткость и забота, умение слушать, понимать, отвечать за свои слова и поступки. А самое главное — быть постоянно на виду и в курсе всех дел.

Отваживайтесь мечтать

Способность «мечтать о том, чего нет, и спрашивать: “а по-чему бы и нет?”» — важнейшее и самое основное свойство человека. Starbucks воплощает нашу мечту еще полнее, чем нам виделось, и эта мечта продолжает сбываться для всех нас, входящих в организацию.

Прежде всего мы стремились создать бизнес, который бы отражал наши ценности и служил людям вокруг нас. Мы также хотели закупать, обжаривать, готовить и подавать лучший в мире кофе, причем делать это в обстановке, где люди поддерживают друг друга. Мы верили и верим в свою миссию и предназначение. Наши люди — не наемные работники, а партнеры в подлинном смысле слова. Нам необходимо про-являть неподдельную заботу друг о друге, а ко всем остальным относиться с неизменным уважением и почтением. Мы стремимся воплотить в работе наши ценности и создать место, где каждый может оставаться верным себе и своим ценностям. И мы не сомневаемся (и никогда не сомневались), что следование этой идее принесет нам доходы и прибыли.

Поверить и сказать «да»

Чтобы сказать «да», нужно и сознавать свою силу, и просто поверить. Это такой же навык руководителя, как и все прочие, и в нем нужно практиковаться не меньше, чем в чем-либо другом, а может быть, и больше.

Слово «нет» обладает огромным могуществом и легко может подчинить своей власти наше сознание и рассудок. Его произнесение вызывает в нас детское ощущение мгновенной ясности. В определенных случаях говорить «нет» необходимо, и все же это никак не стратегия ни для жизни, ни для бизнеса. Говоря «Да, буду» или «Да, сделаю», мы совершаем шаг к познанию самих себя и своего пути, проверяем, та ли на нас шляпа.

Когда мы находим возможность ответить: «Да, я возьмусь за эту работу», «Да, я пойду по этому пути», «Да, я вложу душу в это начинание», — мы открываем свои возможности и выясняем, соответствуют ли друг другу наши цели и поступки. Сказать «да» своим ценностям в действительности значит обрести силу, необходимую для победы над страхами, противостоянию любым трудностям и преодолению любых преград, какие только могут встретиться на пути.

Жизнь в согласии со своими убеждениями и принципами, со своей единственной шляпой дает нам веру в себя и ориентиры, нужные нам, чтобы мыслить самостоятельно, заботиться об окружающих и отвечать за свои поступки перед собой и другими. Идя навстречу людям, вы созидаете доверие, которое лежит в основе подлинного лидерства.

Слово «да» вкладывает веру в наши надежды и мечты, и ничего нет на свете важнее. Воспитывая человеческий дух и воодушевляя людей, мы говорим «да» миру.