Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний – экспортеров культуры. С работами этой компании успели познакомиться около 150 миллионов человек в трехстах с лишним городах мира. Менее чем через двадцать лет после своего появления Cirque du Soleil стал получать такие прибыли, которых Ringling Bros. и Barnum & Bailey – бывшим мировым чемпионам цирковой индустрии – удалось достигнуть только спустя сто с лишним лет своего существования.

Этот рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный традиционный стратегический анализ указывал на ограниченные возможности роста. Власть поставщиков в лице звезд-исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений – от разнообразных городских шоу и спортивных мероприятий до домашних забав – все больше и больше уводили цирковую индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на компьютерные игры, а не на билет на представление бродячего цирка. Отчасти поэтому цирковая индустрия постоянно теряла клиентов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях. Ringling Bros. и Barnum & Bailey долгое время задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им, создавая собственные версии классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрия выглядела малопривлекательно.

Еще одной интересной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания победила не за счет переманивания клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ориентированной на детей. Cirque du Soleil не стал конкурировать с Ringling Bros. и Barnum & Bailey. Вместо этого компания создала новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, готовых заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Cirque du Soleil преуспел потому, что понял: для того чтобы побеждать в будущем, компаниям следует прекратить конкурировать между собой. Единственный способ победить конкуренцию – это перестать пытаться победить.

Чтобы понять, чего достиг Cirque du Soleil, представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух видов океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодня еще не существуют. Это неизвестные участки рынка.

В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны{5}. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг другу глотки, заливая алый океан кровью. Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли. И хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами обозначенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы – как это сделал Cirque du Soleil. В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку здесь правила игры еще только предстоит устанавливать.

В алых океанах всегда самое важное – это умение плыть, обгоняя своих конкурентов. Алые океаны никогда не утратят своего значения и останутся фактом деловой жизни. Однако когда предложение начинает превышать спрос в самых разных отраслях, бороться за долю рынка хоть и необходимо, но уже недостаточно для того, чтобы поддерживать устойчивый рост{6}. Компаниям следует выйти за рамки конкуренции. Чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития, им необходимо создавать голубые океаны.

Увы, карт голубых океанов практически не существует. Все стратегические подходы последних тридцати лет ориентированы преимущественно на конкуренцию в алых океанах{7}. В результате мы неплохо разбираемся в том, как бороться с конкурентами в алых водах, начиная с анализа лежащей в основе отрасли экономической структуры, выбора стратегической позиции – низкие издержки, дифференцирование или фокусирование – и вплоть до конкурентного бенчмаркинга. О голубых океанах тоже можно кое-где услышать{8}. Однако практических руководств по созданию таких океанов очень мало. Без соответствующих аналитических инструментов и разработанных принципов эффективного управления рисками создание голубого океана остается чем-то из области мечтаний и представляется менеджерам чересчур рискованной стратегией. Эта книга предлагает вам именно такие практические схемы и аналитические инструменты для систематического поиска голубых океанов и их завоевания.

Термин голубой океан появился сравнительно недавно, но о самих океанах этого не скажешь. Они являются неотъемлемой частью делового мира прошлого и настоящего. Посмотрите на мир, каким он был сто двадцать лет назад, и спросите себя: сколько нынешних индустрий были тогда никому не известны? Ответ таков: о таких основополагающих отраслях, как автомобилестроение, звукозапись, авиация, нефтепереработка, здравоохранение и управленческий консалтинг, тогда и не слышали; в лучшем случае эти области только-только начинали зарождаться. Теперь переведем стрелку всего на сорок лет назад. Опять-таки можно перечислить множество таких мультимиллиардных и даже триллионных отраслей, как электронная коммерция, сотовые телефоны, ноутбуки, маршрутизаторы, сетевые коммутаторы и сетевые устройства, газовые электростанции, биотехнологии, дисконтная розничная торговля, курьерская доставка почтовых отправлений, минивэны, сноуборды и кофе-бары, – и это еще далеко не все. Всего четыре десятилетия назад ни одна из этих отраслей толком и не существовала.

Теперь переведем часы на двадцать или пятьдесят лет вперед и спросим себя: сколько неизвестных сегодня отраслей появится тогда? Если, основываясь на историческом опыте, можно предсказывать будущее, ответ однозначен – их окажется очень много.

Истина такова: отрасли никогда не стоят на месте. Они постоянно развиваются. Работа их улучшается, рынки растут, а игроки приходят и уходят. Из уроков истории становится ясно, что мы серьезно недооцениваем возможность создания новых отраслей и воссоздания заново уже имеющихся. Даже система Standard Industrial Classification (SIC), насчитывающая более пятидесяти лет и предложенная U. S. Census, в 1997 году уступила место системе North America Industry Classification Standard (NAICS). Согласно новой системе десять секторов промышленности, предложенных SIC, были превращены в двадцать, чтобы отображать возникающие отрасли{9}. К примеру, сектор услуг, имевшийся в старой системе, теперь преобразован в семь бизнес-секторов, от информационного до здравоохранительного, а также появился сектор социального обеспечения{10}. Если учесть, что эти системы создаются в целях стандартизации и сохранения преемственности, подобные перемены свидетельствуют о том, сколь значительным было расширение голубых океанов.

Однако до сих пор основной упор в стратегическом мышлении делается на связанные с конкуренцией стратегии алых океанов. Отчасти это объясняется тем, что корпоративная стратегия сильно подвержена влиянию своего прародителя – стратегии военной. Сам язык стратегии густо насыщен военными терминами: главные исполнительные «офицеры» (Chief Executive Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), а «войско» (Troops) служащих – на «передовой» (Front Line). Описываемая в таких терминах стратегия нацелена на столкновение с противником и на сражение за ограниченный кусок земли строго определенного размера{11}. Однако, в отличие от войны, история промышленности показывает, что рыночная вселенная никогда не была строго ограниченной; напротив, в ней постоянно создавались голубые океаны. Таким образом, сконцентрироваться на алом океане означало смириться с основными факторами войны (ограниченность пространства и необходимость победы над врагом, чтобы выжить) и отрицать очевидное преимущество делового мира: возможность создания уникального рыночного пространства, где не будет конкурентов.

В ходе исследования бизнес-начинаний 108 компаний мы попытались дать количественную оценку воздействия голубых океанов на прибыль и доходы (рис. 1.1).

Рис. 1.1

Воздействие создания голубого океана на рост и прибыль

Выяснилось, что 86 % начинаний представляли собой линейное расширение, то есть подразумевали постепенные усовершенствования имеющегося рыночного пространства – в рамках алых океанов. На их долю приходилось лишь 62 % от суммарного дохода и 39 % от суммарной прибыли. Оставшиеся 14 % начинаний были нацелены на создание голубых океанов. Они генерировали соответственно 38 и 61 %.

Если учитывать, что бизнес-начинания включали в себя все инвестиции в создание алых и голубых океанов (независимо от размера приносимых ими доходов и прибыли, включая и полностью неудачные проекты), то выгоды создания голубого океана очевидны. И хотя у нас нет данных относительно коэффициента успеха инициатив в алых и голубых океанах, приведенные выше глобальные различия в их эффективности говорят сами за себя.

За растущей необходимостью создания голубых океанов скрывается несколько движущих сил. Развитие технологий значительно увеличило продуктивность производства и позволило выпускать небывалые объемы продуктов и услуг. В результате в различных отраслях предложение все чаще превышает спрос{12}. Ситуацию усугубляют глобализационные тенденции. По мере того как границы между странами и регионами стираются, а информация о продуктах и ценах моментально распространяется по всему миру, рынки-ниши и монопольные области продолжают исчезать{13}. Предложение растет под влиянием глобальной конкуренции, однако свидетельств соответствующего роста спроса не наблюдается, статистика даже указывает на снижение количества участников на многих развитых рынках{14}.

Результатом стало все усиливающееся превращение товаров и услуг в предметы массового потребления, ужесточение ценовых войн и снижение прибылей. Недавние исследования крупных американских брендов в рамках одной отрасли подтвердили наличие этой тенденции{15}. Согласно полученным данным, бренды основных категорий товаров и услуг становятся все более похожими друг на друга, а по мере роста их сходства люди все чаще делают свой выбор исходя из цены{16}. В отличие от прошлого, потребитель больше не намерен стирать исключительно «Тайдом». Он не станет цепляться за «Колгейт», если объявят распродажу пасты «Крест» по сниженным ценам, и наоборот. В забитых производителями областях различать бренды становится все труднее, причем в условиях как экономических подъемов, так и спадов.

Все это означает, что бизнес-среда, породившая в XX веке большую часть стратегических и менеджерских подходов, постепенно исчезает. В алых океанах прибавляется крови, и руководителям следует уделять больше внимания голубым океанам, а не тем, к которым так привыкло сонмище нынешних менеджеров.

Как вырваться из алого океана жесточайшей конкуренции? Как создать голубой океан? Существует ли системный подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и тем самым сохранить высокую эффективность работы?

Когда мы начали искать ответы, первым шагом было определить базовую единицу анализа для наших исследований. Чтобы разобраться, откуда берется высокая эффективность, в бизнес-литературе в качестве основной единицы анализа обычно используют компанию. Люди не перестают восхищаться тем, как компании добиваются значительных темпов роста и прибыльности, имея изысканный набор стратегических, оперативных и организационных характеристик. Однако мы задались другим вопросом: а существуют ли «исключительные» или «обладающие видением» компании-долгожители, которые постоянно переигрывают рынок и вновь и вновь создают голубые океаны?

Возьмем, к примеру, книги «В поисках совершенства»[2] и «Построенные навечно»[3]. Бестселлер «В поисках совершенства» опубликован около тридцати лет назад. Однако спустя два года после его выхода в свет некоторые исследованные автором компании – Atari, Cheseborough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor – канули в Лету. Как говорится в Managingonthe Edge, две трети перечисленных в книге образцовых компаний утратили позиции лидера отрасли в течение пяти лет после публикации этого труда{17}.

Книга «Построенные навечно» продолжила тему. В ней автор стремился выявить «приносящие успех привычки компаний, обладавших видением» и имевших за спиной длительный опыт высокоэффективной деятельности. Однако чтобы избежать ошибок, сделанных в книге «В поисках совершенства», период исследования в книге «Построенные навечно» расширен до размеров жизненного цикла компании и анализу подвергались лишь компании, уже просуществовавшие не менее сорока лет. «Построенные навечно» тоже стала бестселлером.

Однако опять-таки при внимательном изучении на свет выплыли кое-какие пороки рассматриваемых в книге компаний, обладавших видением. Как показано в книге «Созидательное разрушение»[4], немалая часть успехов, которые автор «Построенных навечно» приписывал образцовым компаниям, были скорее результатом деятельности всей отрасли, нежели плодами трудов самих компаний{18}. Так, например, компания Hewlett-Packard (HP) соответствовала критериям, заданным в книге «Построенные навечно», потому что в течение долгого времени шла впереди всего рынка. На практике одновременно с HP впереди всего рынка шла вся отрасль компьютерных комплектующих. Более того, HP даже не превосходила своих конкурентов в рамках этой отрасли. Обратив внимание на этот и прочие примеры, авторы книги «Созидательное разрушение» задались вопросом: а существовали ли вообще «обладавшие видением» компании, на протяжении долгого времени шедшие впереди всего рынка?

Если не существует вечно высокоэффективных компаний и если одна и та же компания то добивается небывалых успехов, то приходит в упадок, получается, что компания не может считаться подходящей единицей анализа при исследовании источников высокой эффективности и голубых океанов.

Как уже говорилось выше, история также свидетельствует о том, что отрасли никогда не переставали возникать и расширяться и что условия и границы отрасли непостоянны; их устанавливают отдельные субъекты. Компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в пространстве той или иной отрасли; Cirque du Soleil создал новое рыночное пространство в секторе развлечений и в результате добился мощного роста прибыли. Получается, что ни компания, ни отрасль не могут считаться оптимальной единицей анализа источников прибыльного роста.

Наше исследование подтвердило, что именно «стратегический шаг» – а не «компания» и не «отрасль» – является подходящей единицей, позволяющей объяснить создание голубых океанов и перманентную высокоэффективную деятельность компаний. Стратегический шаг – это набор действий и решений руководства, связанных с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок. Например, Hewlett-Packard в 2001 году приобрела компанию Compaq, в результате чего та утратила свою независимость. Многие приклеили к Compaq ярлык неудачника. Однако это никак не обесценило нацеленный на голубой океан стратегический шаг, сделанный ею в вопросе формирования отрасли серверов. Предпринятые Compaq стратегические шаги не только стали частью мощного возвращения компании на рынок в середине 1990-х, но и открыли ей путь к новому мультимиллиардному рынку производства компьютерной техники.

В приложении 1 «Исторический очерк о паттерне создания голубого океана» приведен основанный на нашей базе данных краткий обзор истории трех символизирующих США отраслей: автомобильной (на чем мы добираемся до работы), компьютерной (чем мы пользуемся на работе) и киноиндустрии (куда мы идем развлекаться после работы). Изучив его, можно заметить, что неизменно успешных компаний или отраслей не существует. Однако стратегические шаги, которые привели к созданию голубых океанов и новых траекторий мощного роста прибыли, поразительно схожи между собой.

Стратегические шаги, о которых мы говорим, – шаги по созданию продуктов и услуг, открывших и завоевавших новые рыночные пространства с резко возросшим спросом, – это захватывающие рассказы о прибыльном росте, истории, заставляющие задуматься о возможностях, упущенных теми компаниями, которые застряли в алых океанах. Мы выстроили свое исследование вокруг этих стратегических шагов, чтобы понять, каким образом создаются голубые океаны и достигается высокая эффективность компании. Мы изучили более ста пятидесяти стратегических шагов, сделанных с 1880 по 2000 год более чем в тридцати отраслях, и самым тщательным образом исследовали бизнес-игроков, участвовавших в каждом из этих событий. Отрасли были самые разнообразные: от гостиничного бизнеса, киноиндустрии, розничной торговли, авиаперелетов, энергетики, компьютеров, телерадиовещания и строительства до автомобилестроения и сталелитейной промышленности. Мы проанализировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов.

И в рамках каждого конкретного стратегического шага, и во всей совокупности стратегических шагов мы искали сходства и различия внутри группы, создавшей голубые океаны, и среди менее удачливых игроков, завязших в алом океане. В процессе поиска мы постарались выявить общие факторы, приведшие к созданию голубых океанов, а также ключевые характеристики, отличающие победителей от простых «выживающих» и неудачников, дрейфующих в алом океане.

В результате мы убедились, что ни характеристики отрасли, ни характеристики компании не могут объяснить различий, существующих между этими двумя группами. При оценке переменных характеристик отрасли, компании и стратегии мы обнаружили, что создание и завоевание голубых океанов удавалось как мелким компаниям, так и крупным, как молодым менеджерам, так и опытным, компаниям из привлекательных и непривлекательных отраслей, компаниям-новичкам и настоящим мастодонтам, частным и государственным компаниям, в В2В- и В2С-сферах, а также компаниям самого разного национального происхождения.

В ходе анализа мы не обнаружили ни одной постоянно безукоризненной компании или отрасли. Однако за кажущимся разнообразием историй успеха удалось все же отыскать последовательный и присущий всем набор стратегических шагов по созданию и завоеванию голубых океанов. Была ли то Ford в 1908 году со своей «Моделью Т» (Model T); GM, в 1924 году выпустившая элегантные машины, обладавшие эмоциональной привлекательностью; CNN, предложившая в 1980 году новости, идущие в реальном времени двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю; Compaq Servers, Starbucks, Southwest Airlines, Cirque du Soleil или недавно возникший Salesforce.com, – независимо от отрасли подход к стратегии создания голубых океанов у всех компаний был схожим. Наши исследования охватывали и общественный сектор, где мы обнаружили потрясающе похожий рисунок действий. За десять лет, прошедших с первого издания, наша база данных выросла, мы провели немало новых исследований, однако наблюдаемые паттерны остались прежними.

Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов кроется в подходе к стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков{19}. А создатели голубых океанов, как ни странно, не равнялись на своих конкурентов{20}. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, которую мы назвали инновацией ценности. Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Мы называем ее инновацией ценности потому, что, вместо того чтобы сосредоточивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, компания делает конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для себя самой, что тем самым открываете новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей – ценность увеличивается, но это не позволяет компании выделиться из среды конкурентов{21}. Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству или футуристической направленности. Все это нередко оказывается за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить{22}. Здесь важно отличать инновацию ценности от ее противоположности – технологической инновации и рыночного первопроходчества. Наши исследования показали, что победителей, создающих голубые океаны, от неудачников отличает не наличие самых современных технологий и не «сроки выхода на рынок». Иногда эти компоненты присутствуют, но чаще компании обходятся без них. Инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Если же увязать инновацию с ценностью подобным образом не удается, то инноваторы технологий и первопроходцы рынка начинают нести яйца, которые затем высиживают уже другие компании.

Инновация ценности – это новый способ мышления и воплощение стратегии, приводящей к созданию голубого океана и уходу от конкуренции. Что важно, инновация ценностей игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм стратегии, основанной на конкуренции: компромисс «ценность – издержки»{23}. Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия в данном случае рассматривается как выбор между дифференциацией и низкими издержками{24}. В противоположность этому те, кто старается создать голубой океан, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек.

Вернемся к примеру с Cirque du Soleil. Одновременное решение задачи как дифференциации, так и обеспечения низких издержек лежит в основе предпринимательского опыта этой компании. Во время ее дебюта прочие цирки занимались тем, что сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю уже падающего спроса, слегка подправляя традиционные цирковые программы. Для этого они старались привлечь самых знаменитых клоунов и укротителей львов – такая стратегия увеличивала издержки цирков, но при этом мало что меняла в опыте цирковой деятельности. Результат – рост издержек, не приносящий увеличения доходов, и постепенный спад спроса на цирковые зрелища в целом.

С появлением Cirque du Soleil такие усилия стали не нужны. Не будучи ни заурядным цирком, ни классическим театром, Cirque du Soleil не обращал внимания на деятельность конкурентов. Вместо того чтобы подчиниться традиционной логике и бороться с конкурентами, эта компания предложила лучшее решение задачи – создание более веселого и увлекательного цирка. Cirque du Soleil принес людям веселье и развлечение плюс раскрыл интеллектуальную глубину и ценность театрального артистизма, тем самым переформулировав саму проблему{25}. Сломав рыночные границы театра и цирка, Cirque du Soleil иначе взглянул не только на посетителей цирка, но и на тех, кто в цирк не ходит: взрослых, любителей театра.

В результате появилась абсолютно новая концепция цирка, которая сломала компромисс «ценность – издержки» и создала голубой океан нового рыночного пространства. Оцените разницу. В то время как другие цирки уделяли основное внимание шоу с участием животных, приглашению самых известных исполнителей, одновременному показу нескольких номеров на трех аренах и проталкивали сдачу в аренду площадей для торговли во время представлений, Cirque du Soleil обошелся без всего этого. Все вышеперечисленные факторы долго считались само собой разумеющимися компонентами традиционной цирковой индустрии, и вопросом об их актуальности никто не задавался. При этом участие животных в представлениях порождало все большее недовольство публики и дискомфорт. Более того, номера с участием животных были одними из самых дорогих, поскольку требовалось не только приобрести животное, но и оплатить расходы на его дрессировку, медицинское обслуживание, содержание, страховку и транспортировку.

Точно так же, когда цирковая индустрия занялась приглашением звезд, в сознании зрителя так называемые звезды цирка были весьма незначительны по сравнению со звездами кино или знаменитыми певцами. И опять-таки подобная тактика требовала больших затрат и практически не оказывала влияния на зрителя. Идея трех арен тоже канула в Лету. Подобные представления не только создавали напряжение для зрителей, вынужденных быстро переводить взгляд с одной арены на другую, но и требовали большего количества участников, что влекло за собой рост затрат. Неплохим способом получения прибыли казалась сдача внаем помещений под торговые точки и продажа товаров между рядами, но на практике оказалось, что завышенные цены удерживали зрителей от покупки и порождали у них ощущение обмана.

Вся неувядающая привлекательность цирка сводилась к трем основным факторам: шатру, клоунам и классическим цирковым номерам – различного рода акробатическим трюкам и выступлениям на моноцикле. Поэтому Cirque du Soleil сохранил клоунов, но их юмор стал более тонким и легким. Был облагорожен шатер, а ведь именно от шатра по иронии судьбы и отказались многие цирки, начав арендовать помещения для представлений. Видя, что шатер и только шатер является символом, впитавшим в себя магию цирка, Cirque du Soleil создал классический символ, отличающийся великолепной внешней отделкой и повышенным комфортом. Такие шатры наводили на мысли о великих и легендарных цирках. Опилки и жесткие скамейки были убраны. Акробатические и другие захватывающие номера остались, однако стали играть меньшую роль. Их сделали более элегантными, добавив некий артистический флер и интеллектуальную составляющую.

Заглянув на рыночную территорию театра, Cirque du Soleil ввел новые нецирковые элементы, например сюжетную линию, а вместе с ней и интеллектуальную насыщенность, артистическую музыку и танцы, разнообразие постановок. Все эти элементы, ставшие новинкой в цирковой индустрии, были взяты из альтернативного «живого» развлечения – театральной индустрии.

К примеру, если в традиционных цирках номера – это череда никак не связанных между собой выступлений, то каждое творение Cirque du Soleil, напротив, имеет тему и сюжет, тем самым напоминая в определенной степени театральное действо. Несмотря на то что тема задавалась расплывчато (это делалось намеренно), она вносила в представление гармонию и элемент интеллектуальности, при этом не ограничивая количество цирковых номеров. Кроме того, Cirque du Soleil позаимствовал некоторые идеи из бродвейских шоу. Так, например, он представляет разнообразные программы и постановки, а не традиционные шоу «на все случаи жизни». Опять-таки по аналогии с бродвейскими шоу в каждом представлении Cirque du Soleil есть подходящее музыкальное сопровождение, которому подчинены (а не довлеют) визуальная составляющая, освещение и длительность каждого выступления. В программу также включены и красивые танцы – идея взята из театра и балета. Встроив все эти компоненты в свою программу, Cirque du Soleil сумел создать более утонченные представления.

Более того, внедрив концепцию разнообразия постановок и тем самым дав людям повод ходить в цирк чаще, Cirque du Soleil значительно повысил имевшийся спрос.

Суммируя все перечисленное, можно сказать, что Cirque du Soleil предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря столь беспрецедентному предложению Cirque du Soleil создал голубой океан и изобрел новый вид «живого» развлечения, которое в значительной степени отличается как от традиционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, отказавшись от многих наиболее дорогих составляющих цирка, компании удалось резко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек. Cirque du Soleil сделал стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к театральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.

На рис. 1.2 отражена динамика соотношения «дифференциация – низкие издержки», соответствующая инновации ценности. Рисунок показывает, как создание голубого океана предполагает одновременное снижение издержек и увеличение ценности для покупателя. Именно так достигается скачок ценности как для компании, так и для ее покупателей. Поскольку ценность для покупателей основана на полезности и цене, предлагаемых компанией, и поскольку ценность для компании генерируется из цены и структуры издержек, инновация ценности достигается только тогда, когда вся система деятельности компании в области полезности, цены и издержек должным образом скоординирована. Однако для того, чтобы инновация ценности была постоянной, сотрудники компании должны непрерывно поддерживать процесс. Для превращения инновации ценности в актуальную стратегию потребуется единство полезности, цены, издержек и человеческого фактора. Именно системный подход превращает инновацию ценностей в стратегию, а не в обычное рабочее или функциональное решение.

Рис. 1.2

Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана

Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба производства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью.

Напротив, такие шаги, как инновация производства, можно реализовать на подсистемном уровне, не затрагивая общую стратегию компании. К примеру, инновация производственного процесса может сократить издержки компании, тем самым поддержав выбранную стратегию лидерства в области издержек, не меняя при этом полезности предлагаемого компанией продукта. Несмотря на то что инновации такого рода способны помочь компании укрепить свои позиции, а то и занять более высокое место на существующем рынке, подобный подсистемный подход редко создает голубой океан нового рыночного пространства.

В этом смысле инновация ценности – самостоятельная концепция. Это стратегия, которая охватывает всю систему деятельности компании{26}. Инновация ценности требует, чтобы компании ориентировали свою систему на достижение скачка ценности для покупателей и для себя самих. Без такого интегрального подхода инновация останется отрезанной от самой сути стратегии{27}. На рис. 1.3 отображены основные отличительные черты стратегий алого и голубого океана.

Рис. 1.3

Стратегия алого океана против стратегии голубого океана

Согласно основанной на конкуренции стратегии алого океана, структура отрасли уже изначально задана и компании вынуждены конкурировать в установленных рамках. Подобный посыл базируется на том, что ученые называют структуралистским взглядом, или детерминизмом окружающей среды{28}. Инновация ценности же, напротив, основана на том, что границы рынка и структура отрасли не предопределены и что их способны изменять действия и убеждения «игроков» данной отрасли. Мы называем это реконструкционистским взглядом. В алом океане дифференциация стоит дорого потому, что компании конкурируют между собой, подчиняясь одному и тому же правилу наилучшей практики. Здесь стратегический выбор для них заключается в том, чтобы стремиться либо к дифференциации, либо к снижению издержек. В реконструкционистском мире стратегическая задача, напротив, заключается в создании новых правил наилучшей практики, для чего рушится созданный компромисс «ценность – издержки» и создается голубой океан. (Дальнейшее обсуждение этого вопроса см. в приложении 2 «Инновация ценности. Реконструкционистский взгляд на стратегию».)

Cirque du Soleil нарушил правило лучшей практики (best-practice) цирковой индустрии и добился дифференциации и снижения издержек с помощью реконструкции элементов, взятых за пределами существующих границ отрасли. Можно ли после всех сделанных компанией упразднений, снижений, увеличений и изобретений считать Cirque du Soleil цирком? Или это театр? А если театр, то какого рода – бродвейское шоу, опера, балет? Четкого ответа не существует. Cirque du Soleil реконструировал различные элементы всех этих альтернативных вариантов и в итоге вобрал в себя малую толику каждого из них. Он создал голубой океан, свободное от конкуренции рыночное пространство.

Несмотря на то что экономические условия указывают на все растущую необходимость создания голубых океанов, есть устойчивое убеждение, что шансы на успех снижаются, если компания в своей деятельности выходит за рамки существующего отраслевого пространства{29}. Как преуспеть в голубом океане? Что следует делать компаниям, чтобы максимально расширить возможности, минимизировав при этом риски, связанные с разработкой и реализацией стратегии голубого океана? Если вы недостаточно хорошо разбираетесь в принципах расширения возможностей и минимизации рисков, лежащих в основе создания и завоевания голубых океанов, то шансы на неудачу окажутся высоки.

Конечно, стратегии без риска не бывает{30}. Стратегия всегда включает в себя возможности и риски – и неважно, происходят события в алом или голубом океане. Однако в настоящее время равновесие на игровом поле нарушено в пользу инструментов и аналитических структур, предназначенных для успеха в алом океане. До тех пор пока это не изменится, алые океаны по-прежнему будут преобладать в стратегических планах компаний, даже если необходимость создания голубых океанов станет еще более очевидной. Возможно, именно поэтому, несмотря на уже звучавшие призывы к компаниям выйти за пределы существующего отраслевого пространства, они так и не предприняли серьезных шагов в этом направлении.

Книга, которую вы держите в руках, призвана исправить этот дисбаланс. Излагаемые в ней тезисы подкреплены конкретными методиками. В ней вы найдете принципы и аналитические перспективы достижения успеха в голубом океане.

Глава 2 посвящена аналитическому инструментарию и моделям, необходимым для создания и завоевания голубых океанов. Дополнительные инструменты по мере необходимости приводятся и в других главах, но базовый набор используется на протяжении всей книги. Целенаправленно применяя инструменты, заостренные на вопросах возможностей и рисков, компании могут проводить проактивные изменения в отраслевых или рыночных основах. В последующих главах мы изложим принципы успешной разработки и внедрения стратегии голубого океана и объясним, как они наряду с аналитикой применяются на практике.

Существует четыре ведущих принципа успешного создания стратегии голубого океана. Все они поочередно будут рассматриваться в главах с третьей по шестую. Глава 3 определяет пути, следуя которым можно систематично создавать свободное от конкуренции рыночное пространство в различных межотраслевых областях, тем самым снижая поисковый риск. Эта глава научит вас уходить от конкуренции, отбрасывая шесть ее традиционных ограничений и открывая коммерчески важные голубые океаны. Шесть путей рассматривают альтернативные исходные отрасли, стратегические группы, группы покупателей, предложение дополнительных товаров и услуг, функционально-эмоциональную привлекательность отрасли и даже то, как заглянуть в завтрашний день.

В главе 4 показано, как нужно выстроить процесс стратегического планирования, чтобы вырваться за рамки традиционного постепенного совершенствования деятельности компании и создать инновацию ценности. Глава предлагает альтернативу нынешнему процессу стратегического планирования, который часто называют перемалыванием чисел, обрекающим компании на пошаговое совершенствование. Этот принцип решает задачу снижения планировочных рисков. Вы узнаете о четырех этапах процесса планирования, позволяющих выстроить стратегию создания и завоевания возможностей голубых океанов.

Глава 5 посвящена тому, как максимально увеличить размеры голубого океана. Решая задачу создания крупнейшего рынка нового спроса, в этой главе мы поставим под сомнение традиционную практику стремления к более точной сегментации ради лучшего соответствия предпочтениям клиентов. Как правило, подобная практика выводит на все уменьшающиеся целевые рынки. Мы покажем, как вместо этого можно собрать спрос воедино – не концентрируясь на различиях между отдельными клиентами, а выявляя множественное совпадение точек зрения неклиентов с целью увеличения размера создаваемого голубого океана и получения новых источников спроса. Другими словами, речь пойдет о минимизации риска масштаба.

В главе 6 рассматривается вариант стратегии, позволяющий не только обеспечить скачок ценности для массового покупателя, но и выстроить жизнеспособную бизнес-модель, которая будет создавать и поддерживать прибыльный рост. Вы узнаете, как проверить, будет ли бизнес-модель, которую выстраивает ваша компания, приносить прибыль и уменьшать связанные с ней риски. В главе дается последовательность шагов при разработке стратегии, с тем чтобы и вы, и ваши клиенты выиграли от создания новой бизнес-территории. Такая стратегия подчиняется последовательности: полезность – цена – издержки – принятие.

В главах с 7-й по 10-ю рассматриваются принципы эффективного внедрения стратегии голубого океана. В частности, в главе 7 рассказывается о том, что мы называем целенаправленным лидерством. Целенаправленное лидерство показывает менеджерам, как можно мобилизовать компанию на борьбу с основными проблемами, мешающими внедрению стратегии голубого океана, и уменьшить тем самым организационный риск. В этой главе мы поговорим о том, как лидеры и менеджеры могут преодолевать препятствия, связанные с когнитивными аспектами, ресурсами, мотивацией и политикой, невзирая на ограниченность времени и ресурсов в ходе реализации стратегии голубого океана.

Глава 8 посвящена вопросу встраивания процесса реализации в стратегическое планирование, благодаря которому люди мотивируются к действию и реализации стратегии голубого океана во всей компании и в течение продолжительного времени. В этой главе мы расскажем о справедливом процессе. Стратегия голубого океана так или иначе предполагает уход от сложившегося положения дел. Прочитав эту главу, вы узнаете, как справедливый процесс способствует формированию стратегии и ее реализации и как он мобилизует людей на добровольное сотрудничество. Глава ставит задачу помочь минимизировать управленческий риск, связанный с установками и поведением людей. Под людьми мы подразумеваем всех заинтересованных лиц как внутри, так и вовне компании, тех, кто работает на нее и сотрудничает с ней иным образом.

Глава 9 написана специально для нового издания и посвящается такой важной концепции, как согласованность, без которой немыслима устойчивая стратегия – неважно, алая она или голубая. Мы предлагаем читателю простую, но всеобъемлющую структуру, с помощью которой можно разработать и согласовать между собой три стратегические задачи компании: ценность, прибыль и человеческий фактор. Мы внимательно рассматриваем тему рисков, связанных с устойчивостью, показываем, как работает согласованность в контексте стратегии голубого океана, и приводим удачные и неудачные случаи из реальной жизни.

Глава 10 посвящена теме обновления и динамическим аспектам стратегии голубого океана как на уровне отдельного бизнеса, так и на уровне корпорации (для многопрофильных компаний). Мы более подробно поговорим о том, как управлять собственным бизнесом и корпоративным портфолио, чтобы неизменно сохранять эффективность. Расскажем, как управлять рисками обновления, поскольку именно здесь кроется разница между случайным однократным выходом в голубые воды и постоянным следованием стратегии голубого океана. Вы узнаете, как сочетаются стратегии алого и голубого океанов и как они дополняют друг друга в контексте длительного управления корпоративным портфолио.

На рис. 1.4 выделены восемь принципов успешной разработки и воплощения стратегии голубого океана, а также риски, влияние которых снижается, если компания придерживается этих принципов.

Рис. 1.4

Восемь принципов стратегии голубого океана

И наконец, завершит это издание еще одна новая глава, в которой подробно будут рассмотрены десять наиболее распространенных ловушек алых океанов, которые, словно капкан, удерживают компанию, не давая ей выйти в воды голубого океана. Особое внимание мы уделяем тому, как избежать каждой из ловушек. Мы перечислим заблуждения, из которых происходит та или иная ловушка, чтобы наши читатели не только поняли идею, но и научились применять инструменты стратегии голубого океана на практике и добиваться с их помощью успеха.

Давайте перейдем к главе 2 и узнаем об основных аналитических инструментах разработки и воплощения стратегии голубого океана.

В течение последних десяти лет мы занимались созданием набора аналитических инструментов и моделей, пытаясь сделать процесс разработки и воплощения стратегии голубого океана столь же системным и практичным, как процесс конкурирования в алых водах известного рыночного пространства. Эти аналитические изыскания заполняют главный пробел, до сих пор существующий в области стратегии. Для конкурирования в алых океанах был разработан впечатляющий набор инструментов и моделей, таких как, например, пять сил Майкла Портера для анализа существующих в отрасли условий и три предложенные им стратегии, в то время как для голубых океанов никаких практических инструментов создано не было. Вместо этого руководителей призывали быть храбрыми и предприимчивыми, учиться на ошибках и искать революционеров. Даже если это и заставляло людей задуматься, то при этом никак не могло заменить аналитику, столь необходимую для успешного плавания в голубых водах. А при отсутствии аналитики трудно ожидать от руководителей, чтобы они вняли призыву вырваться из существующих пут конкуренции. Эффективная стратегия голубого океана должна быть нацелена не на риск, а на его минимизацию.

Чтобы покончить с этим дисбалансом, мы изучили множество компаний по всему миру и разработали практическую методологию путешествия по голубым океанам. Затем мы применили и протестировали эти инструменты на практике, поработав с компаниями, стремившимися к созданию голубых океанов, и тем самым пополнили и доработали свой инструментарий. Представленные здесь инструменты и модели будут использоваться на протяжении всей книги при рассмотрении восьми принципов разработки и реализации стратегии голубого океана. В качестве краткого введения в этот инструментарий давайте на примере одной отрасли – американского виноделия – рассмотрим, как эти инструменты могут использоваться для создания голубых океанов.

Рассмотрим следующую ситуацию. До 2000 года Соединенные Штаты занимали третье место в мире по суммарному потреблению вина, а объем продаж оценивался примерно в двадцать миллиардов долларов. Тем не менее, несмотря на огромные размеры, отрасль эта отличалась интенсивной конкуренцией. На внутреннем рынке преобладали калифорнийские вина, на долю которых приходилось две трети всех продаж вина в США. Они уверенно конкурировали с импортными винами, привозимыми из Франции, Италии и Испании, а также с винами Нового Света – из Чили, Австралии и Аргентины, – которые все упорнее ориентировались на рынок США. В то же время росли поставки вин из штатов Орегон, Вашингтон и Нью-Йорк, а когда появились новые винодельческие посадки в Калифорнии, количество вин перешло за все мыслимые рамки. Однако потребители из Соединенных Штатов никак на это не прореагировали. По потреблению вина на душу населения США по-прежнему занимали тридцать первое место в мире.

Интенсивная конкуренция стала двигателем консолидации в винодельческой промышленности. Восемь крупнейших компаний производили более 75 % вина в США, а прочие винодельческие предприятия – их около 1600 – оставшиеся 25 %. Доминирующая роль нескольких крупнейших игроков позволяла им воздействовать на дистрибьюторов, получая для своей продукции места на полках магазинов, и вкладывать миллионы долларов в раздутые маркетинговые бюджеты.

Одновременно в Соединенных Штатах шла консолидация розничных торговцев и дистрибьюторов, позволявшая им все увереннее отстаивать свои интересы перед лицом бесчисленных производителей вина. Разыгрывались титанические битвы за пространство для розничной торговли и дистрибуции. Неудивительно, что слабые, плохо управляемые компании все чаще оказывались выброшенными на обочину. Шло давление с целью снижения цен на вино. Иными словами, в винодельческой индустрии США в первом десятилетии ХХI века царила жестокая конкуренция, росло давление на цены, увеличивалась возможность розничных продавцов и дистрибьюторов отстаивать свои интересы, а также наблюдался низкий спрос и очень высокое предложение. С точки зрения традиционного стратегического мышления отрасль едва ли можно было считать привлекательной. Для любого стратега главный вопрос: как вырваться из алого океана жестокой конкуренции и стать вне конкуренции? Как открыть и завоевать голубой океан рыночного пространства, где отсутствовали бы конкуренты?

Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к стратегической канве – аналитической модели, занимающей центральное место в инновации ценности и создании голубых океанов.

Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что собой представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. На рис. 2.1 вся эта информация представлена в графической форме. По горизонтали расположены факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в этой отрасли.

Рис. 2.1

Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990-х годов

В винодельческой промышленности США конкуренция долгое время шла по семи основным направлениям:

• стоимость бутылки вина;

• благородного вида упаковка, этикетка с перечислением медалей и наград, в тексте которой присутствует эзотерическая энологическая терминология, призванная подчеркнуть, что создание вина представляет собой науку и искусство;

• косвенный маркетинг, нацеленный на повышение осведомленности потребителя в условиях переполненного рынка и на убеждение дистрибьюторов и розничных продавцов отдавать предпочтение конкретному винодельческому предприятию;

• качество выдержки вина;

• престиж винодельни и ее история (с упоминанием поместий и указанием возраста предприятия);

• богатство и утонченность вкуса вина, в том числе таниновый и дубовый привкус;

• ассортимент вин, охватывающий все сорта винограда и все предпочтения покупателей, от шардоне до мерло и т. д.

Эти факторы считаются ключевыми для позиционирования вина как уникального напитка для знатоков, достойного подачи на стол в особых случаях.

Такой была базовая структура винодельческой промышленности США в рыночном разрезе. Теперь перейдем к вертикальной оси стратегической канвы, где отмечен уровень предложения, получаемого клиентами по всем основным факторам конкуренции. Высокий показатель означает, что в области этого фактора компания предлагает своим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в ее развитие. Что касается цены, то более высокий показатель свидетельствует, соответственно, и о более высокой цене. Теперь мы можем нанести на график данные по различным винодельням по всем выбранным факторам, с тем чтобы определить стратегический профиль каждой из них, или кривую ценности. Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в отрасли.

На рис. 2.1 показано, что, хотя в американской винодельческой индустрии первого десятилетия XXI века насчитывалось более тысячи шестисот винодельческих предприятий, с точки зрения покупателя их кривые ценности практически сливались. Да, конкурентов в этой отрасли очень и очень много, но, разместив на стратегической канве информацию о брендах вин класса премиум, мы обнаружим, что с точки зрения рынка все они фактически придерживались одинаковых стратегий. Они предлагали высокие цены и создавали высокий уровень предложения по всем факторам конкуренции. Их стратегический профиль соответствовал классической стратегии дифференциации. Опять же с точки зрения рынка все они отличались друг от друга, но одинаковым образом. С другой стороны, недорогие вина также имеют практически одинаковые стратегические профили. Цена на эти вина низкая, так же как и предложение по всем ключевым факторам конкуренции. Это классические игроки низких издержек. Более того, кривые ценности вин класса премиум и недорогих вин выглядят почти одинаково. Стратегии этих двух групп повторяли друг друга, и единственная разница между ними заключалась лишь в высоте уровня предложения.

Чтобы в подобных условиях направить компанию по траектории мощного роста прибыли, мало равняться на конкурентов и пытаться переиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Такая стратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли выведет компанию к не охваченному конкуренцией рыночному пространству. Обширное исследование потребителей также не откроет путь к голубым океанам. В ходе наших исследований выяснилось, что потребители с трудом представляют себе, как можно создать не охваченное конкуренцией рыночное пространство. Обычно их точка зрения сводится к уже знакомому нам «предложите мне побольше и подешевле». И это «побольше», как правило, относится к тем продуктам и услугам, которые отрасль предлагает в настоящее время.

Чтобы фундаментально изменить стратегическую канву отрасли, необходимо переориентировать стратегию с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов отрасли{31}. Чтобы одновременно работать над ценностью и снижать издержки, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом реконструировать находящиеся за пределами отрасли элементы ценности для покупателя. Традиционная же стратегическая логика, напротив, заставляет вас искать лучшие, чем у ваших конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.

Если говорить о винодельческой промышленности США, то винодельни, следуя традиционным взглядам, фокусировали внимание на том, чтобы избыточно обеспечивать престиж и качество вина за соответствующие деньги. Избыток этот означал усложнение характеристик вина, основанных на вкусовых шаблонах, известных всем виноделам и подкрепленных системой конкурсов. Виноделы, судьи на конкурсах и ценители согласны с тем, что богатство вкуса – специфика структуры и характеристики, отражающие уникальность почвы, сезона, мастерство винодела в обращении с танином и дубом в процессе вызревания, – равняется качеству.

Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийская винодельческая компания Casella Wines переформулировала стоявшую перед винодельческой промышленностью задачу иначе: как создать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютно все. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков – пива, спиртных напитков и готовых коктейлей, – которых в США продавалось втрое больше, чем вина, компания обнаружила, что основная масса взрослых американцев считает вино «ерундой». Оно казалось им чем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букета создавало сложности для его восприятия средним потребителем, невзирая даже на то, что именно в этом производители и старались добиться совершенства. Получив эту информацию, Casella Wines оказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегию американской винодельческой промышленности, чтобы создать голубой океан. Для этого она воспользовалась моделью четырех действий.

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, мы создали модель четырех действий. Как показано на рис. 2.2, для того чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели.

• Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

• Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Рис. 2.2

Модель четырех действий

Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Нередко эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они уже не имеют никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен.

Второй вопрос помогает выяснить, какие продукты или услуги в погоне за победой над конкурентами становятся излишне сложными. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получая от этого никакой отдачи.

Третий вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей.

Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования. Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами.

В ходе проведенных исследований мы выяснили, что случаи, когда менеджеры методично занимаются упразднением и уменьшением факторов, выступающих предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки. Как результат, растущие издержки и сложные бизнес-модели являются общим местом.

Отвечая на эти вопросы, вы сможете реконструировать элементы ценности для покупателя в альтернативных отраслях, предложив ему совершенно новые возможности и сохранив при этом низкую структуру издержек. Особенно важными являются шаги по упразднению и созданию факторов – ведь именно они заставляют компанию выйти за границы действий, направленных на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым делая неактуальными существующие правила конкуренции.

Применяя модель четырех действий к стратегической канве своей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины. В случае с виноделием в США произошло следующее: начав мыслить в терминах четырех действий, пойдя против принятой в отрасли логики и обратив внимание на альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Wines сделала вино [yellow tail] («Желтый хвост»), стратегический профиль которого оказался вне конкуренции. Был создан голубой океан. Вместо того чтобы предлагать вино в качестве вина, Casella создала напиток для вечеринок, который подходил всем: любителям пива, коктейлей и традиционного вина. За два года забавный напиток для вечеринок [yellow tail] стал самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина. К августу 2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750-миллилитровых бутылках. Оно продавалось более активно, чем калифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее число продаж [yellow tail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировой рынок был перенасыщен вином, однако производители [yellow tail] едва поспевали удовлетворять спрос. Сегодня, спустя десять лет, [yellow tail] продается более чем в пятидесяти странах, а во всем мире ежедневно выпивается более 2,5 миллиона стаканов этого напитка. За какие-нибудь десять лет никому не известный напиток вошел в пятерку самых влиятельных брендов вина в мире{32}.

Более того, там, где крупные винодельческие компании десятилетиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды, [yellow tail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов, в первые годы обойдясь без всякой рекламной кампании в СМИ и потребительской рекламы. Он не стал красть у своих конкурентов продажи – он расширил рынок: [yellow tail] привел на рынок вина тех, кто прежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички – потребители столовых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ним и любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина, спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellow tail].

На рис. 2.3 показано, как модель четырех действий вывела компанию Casella Wines из конкуренции, охватывающей винодельческую промышленность США. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана [yellow tail] с более чем тысячей шестьюстами винодельческими предприятиями, конкурирующими в США. Как показано на рис. 2.3, кривая ценности [yellow tail] отличается от остальных. Casella Wines совершила все четыре действия: упразднила, снизила, повысила и создала – и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренцией рыночное пространство и за два года изменила облик винодельческой отрасли США.

Рис. 2.3

Стратегическая канва [yellow tail]

Обратив внимание на альтернативные варианты – пиво и готовые коктейли, – а также подумав о тех, кто не был ее клиентом, Casella Wines создала в винодельческой индустрии США три новых фактора: простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение – и отбросила либо снизила значение всех остальных. Casella Wines обнаружила, что многие американцы не пили вино из-за того, что к его сложному вкусу довольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были, например, гораздо слаще, и пить их было проще. Поэтому [yellow tail] предложил абсолютно новое сочетание характеристик вина, образующих несложный вкус, который понравился множеству потребителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлям и пиву, это вино приятно на вкус и имеет ясный незамысловатый привкус с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовый вкус вина освежает нёбо, заставляя пьющего без раздумий пропускать еще стаканчик. Появилось вино, которое было легко пить, и, для того чтобы оценить его по достоинству, не требовалось особого опыта.

В дополнение к простой фруктовой сладости производители [yellow tail] значительно сократили число или вовсе отказались от всех факторов, выступавших предметом конкуренции в винодельческой промышленности, при создании качественного напитка как недорогого, так и класса премиум, – танинов, дубового привкуса, богатства вкуса и зрелости. Когда отпала необходимость в выдержке вина, то стал не нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволило ускорить окупаемость вина. Производители вин критиковали сладкий фруктовый привкус [yellow tail], считая, что он в значительной степени снижает качество продукта и мешает людям ценить хороший виноград и древнее мастерство виноделов. Возможно, это и так, но [yellow tail] пришлось по вкусу всем потребителям.

Розничные торговцы вином в США предлагали покупателям штабеля разнообразных вин, однако массового потребителя такой широкий выбор смущал и угнетал. Бутылки были похожи одна на другую, тексты на этикетках пестрели энологическими терминами, понятными лишь ценителям или коллекционерам. Выбор был столь избыточен, что продавцы розничных магазинов сами испытывали не меньшие трудности, когда пытались разобраться или порекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям. Кроме того, вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов, затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытывать неуверенность в его результатах.

Предложив простоту выбора, [yellow tail] полностью изменило картину. Casella Wines значительно сократила число предлагаемых вин и для начала создала лишь два вида: шардоне, самое популярное в США белое вино, и шираз – красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок; вместо него появилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображением яркого желто-оранжевого кенгуру на черном фоне. Коробки, в которых лежали бутылки с [yellow tail], были раскрашены в те же яркие цвета с крупной надписью [yellow tail] по бокам. Исполняли они двойную функцию: привлекали внимание и демонстрировали доступность и незамысловатость вина.

Все рекорды простоты выбора вино [yellow tail] побило тогда, когда его производители в самом начале кампании сделали продавцов розничных магазинов «послами» своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районах Австралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленные фирменными нарядами, а также вином, которое не озадачивало их самих, продавцы направо и налево советовали покупать [yellow tail]. Короче говоря, рекомендовать [yellow tail] стало просто весело.

Простота, выражавшаяся в предложении всего двух сортов вина – красного и белого, – и определила бизнес-модель Casella Wines. Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой увеличение оборота и снижение расходов на складское оборудование. Производители [yellow tail] нарушали все существовавшие в отрасли правила. Casella Wines первой стала разливать белое и красное вино в бутылки одинаковой формы. Эта практика еще более упростила производство и закупку, и в итоге выкладка вина в магазинах стала поразительно простой.

Винодельческая промышленность по всему миру с гордостью рекламировала свою продукцию как утонченный напиток с долгой историей и богатой традицией. Это не могло не отразиться на целевом рынке в Соединенных Штатах, который составляют образованные профессионалы с доходом выше среднего. Таким образом, наилучшим считался подход с упоминанием качества и истории винодельни, исторических традиций замка или поместья, а также с перечислением присужденных вину наград. Разумеется, стратегии роста крупнейших представителей винодельческой промышленности США были нацелены на высший слой рынка; для поддержания этого имиджа в рекламу брендов инвестировались десятки миллионов долларов. Однако, обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей, производители [yellow tail] обнаружили, что элитный имидж никак не влияет на широкую публику, а лишь смущает ее. Поэтому Casella Wines порвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себя все свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность, веселье и приключенческий дух. Доступность была как мантра: «Суть великой страны… Австралия». Австралия не имела традиционного винодельческого имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии [yellow tail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру напоминало об этой стране и вызывало у людей улыбку. Винодельню на бутылках также не указывали. Производители лишь обещали, что вино станет выпрыгивать из стакана, как австралийский кенгуру.

В результате [yellow tail] пришлось по вкусу широкому слою потребителей алкогольных напитков. Предложив скачок ценности, производители [yellow tail] подняли цену на свои вина, сделав ее выше бюджетной и оценив бутылку в 6,99 доллара, то есть более чем вдвое дороже самых дешевых вин. С июля 2001 года, когда это вино впервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли не переставая. Сегодня, более чем десять лет спустя, бутылка [yellow tail] в Соединенных Штатах стоит 7,49 доллара.

Есть и третий ключевой инструмент для создания голубых океанов – решетка упразднить – снизить – повысить – создать (рис. 2.4). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять конкретные шаги по всем четырем направлениям. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:

• заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность – издержки»;

• моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к увеличению издержек и нередко излишне усложняет продукты и услуги;

• позволяет менеджерам любого уровня легко понимать эту систему и активно вовлекаться в процесс ее реализации;

• заполнить решетку означает тщательно изучить каждый фактор, по которому ведется конкуренция в отрасли, выявляя допущения, сделанные неосознанно в процессе конкурентной борьбы.

Рис. 2.4

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: [yellow tail]

На рис. 2.5 изображена решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» для Cirque du Soleil. Мы можем еще раз увидеть этот инструмент в действии. Многие факторы, по которым долгое время шла конкуренция в этой отрасли, ни на что не влияют и с легкостью могут быть отброшены. Cirque du Soleil упразднил типичные для традиционных цирков номера с животными и шоу на нескольких аренах, а также не стал приглашать знаменитостей.

Рис. 2.5

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: Cirque du Soleil

Стратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущее из настоящего. Но для этого необходимо научиться расшифровывать кривую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатство стратегических знаний о текущем положении компании и о будущем бизнеса.

Первый вопрос, на который отвечает кривая ценности, – обречен ли бизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурентов соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана – имеет фокус, дивергенцию и слоган, – это означает, что компания идет по правильному пути. Именно эти критерии определяют коммерческую перспективность идей голубого океана.

Если кривой ценности компании не хватает фокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнес-модель в области внедрения и реализации – сложной. Без дивергенции стратегия компании окажется шаблонной и ничем не будет выделяться. Если нет привлекательного слогана, который доносит сообщение компании, это означает, что компанией движут внутренние силы или она представляет собой классический пример инновации ради инновации без хорошего коммерческого потенциала и шансов естественным путем обойти конкурентов.

Если кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. В этом случае эксплицитная или имплицитная стратегия компании отражает стремление обойти конкурентов в области издержек или качества. Она сигнализирует о замедленном росте, если только компания по счастливому стечению обстоятельств не выигрывает за счет отрасли, которая сама по себе растет. Но тогда рост компании обусловлен не ее стратегией, а удачей.

Если кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения по всем факторам, встает вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канва сигнализирует о том, что компания, возможно, излишне заботится о своих клиентах, предлагая им слишком многое из того, что добавляет возрастающую ценность для покупателей. Чтобы провести инновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ей следует упразднить и снизить значение – а не только повысить и создать, – чтобы ее кривая ценности отличалась от остальных.

Есть ли в стратегии компании противоречия? К противоречиям мы относим наличие областей, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие. Например, компания инвестирует большие средства в то, чтобы ее сайтом было легко пользоваться, но при этом забывает скорректировать низкую скорость загрузки страниц. Стратегические противоречия могут существовать и между уровнями предложения и цены. Так, например, одна автозаправочная компания обнаружила, что предлагает «меньше, но дороже» – меньшее число услуг, чем основной конкурент, но по более высоким ценам. Неудивительно, что рыночная доля компании быстро уменьшалась.

Какие термины использует компания, чтобы описать факторы конкуренции в отрасли, когда чертит стратегическую канву? Употребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или «термальная температура воды» вместо «горячая вода»? Факторы конкуренции выражены в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или используется профессиональный жаргон? Язык стратегической канвы дает возможность понять, стратегическое видение компании сформулировано с учетом перспективы «извне», определяемой спросом, или на основе взгляда «изнутри», то есть исходя из деятельности самой компании. Его анализ показывает, как далеко компания находится от формирования спроса в отрасли.

Приведенные выше инструменты являются важными средствами анализа. Они будут использоваться в книге и далее. По мере необходимости мы станем добавлять к ним дополнительные элементы. Сочетание аналитических методов и восьми принципов создания и воплощения стратегии голубого океана позволят любой компании избежать конкуренции и открыть новое, незахваченное рыночное пространство.

Давайте перейдем к первому принципу – реконструкции границ рынка. В следующей главе мы обсудим, как расширить возможности и снизить риски при создании голубого океана.

Первый принцип стратегии голубого океана – реконструкция границ рынка, которая позволяет вырваться из тисков конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Это основная задача, поскольку менеджеры не могут позволить себе, подобно картежникам с речного парохода, делать ставки на стратегию, уповая на случай и пользуясь лишь собственной интуицией.

В ходе наших исследований мы стремились выяснить, существуют ли типовые паттерны реконструкции границ рынка с целью создания голубого океана. Если они существуют, то разобраться, применяются они во всех отраслях – от производства потребительских и промышленных товаров до финансов и сферы услуг, телекоммуникаций и информационных технологий, фармацевтики и B2B – или же привязаны к конкретным отраслям.

Нам удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Если быть точными, мы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков. Мы назвали их моделью шести путей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов. Ни один из шести подходов не требует особого видения или способности заглядывать в будущее. Все они призваны помочь рассмотреть уже имеющиеся данные так, чтобы увидеть новую перспективу.

Обнаруженные нами подходы ставят под сомнение шесть основных формул, лежащих в основе стратегий очень многих компаний и не позволяющих им вырваться за рамки конкуренции, которая царит в алых океанах. Компании, как правило, поступают следующим образом:

• исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы стать в ней первыми;

• рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример – автомобили класса люкс, экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе;

• фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь то закупщики (в производстве офисного оборудования), пользователи (в швейной промышленности) или «оказывающие влияние» (в фармацевтической промышленности);

• одинаково видят спектр предлагаемых отраслью продуктов и услуг;

• принимают как данность ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в отрасли;

• разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде – нередко на текущих угрозах со стороны конкурентов.

В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг друга.

Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можете купить и инсталлировать пакет финансовых программ, нанять сертифицированного бухгалтера или же просто воспользоваться карандашом и бумагой. Сегодня можно даже подобрать специальное приложение для учета финансов. Программы, бухгалтер, карандаш и специальное приложение – заменители друг для друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию: помогают людям управлять их финансами.

И напротив, продукты или услуги могут по-разному выглядеть и выполнять разные функции, но служить при этом одной цели. Возьмем, например, кино и рестораны. Общих признаков у них немного, да и функция у ресторанов определенная: они призваны удовлетворять потребность в изысканной пище и общении. Это предназначение сильно отличается от предлагаемого кинотеатрами визуального развлечения. Однако, несмотря на различные формы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещают и те и другие с одной и той же целью: чтобы хорошо провести вечер. Ресторан и кинотеатр – не заменители, а альтернативы для выбора.

Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Вы хотите провести два часа в свое удовольствие? Что для этого можно сделать? Пойти в кино, к массажисту или посидеть в кофейне с любимой книгой? И у индивидуальных покупателей, и у оптовых закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.

Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Продавцы редко размышляют о том, как их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Изменения в цене, смена модели, даже новая рекламная кампания могут вызвать невероятный отклик со стороны конкурентов в рамках одной отрасли, однако для представителей альтернативной отрасли этот демарш обычно остается незамеченным. Отраслевые журналы, торговые выставки и потребительские рейтинги лишь укрепляют вертикальные стены, отделяющие одну отрасль от другой. Однако чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями, дает возможность провести инновацию ценности.

Возьмем компанию NetJets, создавшую голубой океан долевой собственности на самолеты. Менее чем за двадцать лет, прошедших с момента ее основания, NetJets обогнала по темпам роста многие авиакомпании. В ее распоряжении были более пятисот самолетов, и она предлагала более двухсот пятидесяти тысяч рейсов в почти полторы сотни стран. Сегодня NetJets владеет более чем семьюстами самолетами, совершающими рейсы в сто семьдесят стран мира. В 1998 году NetJets была приобретена Berkshire Hathaway и в результате этой сделки превратилась в мультимиллиардную компанию с самым большим в мире парком частных реактивных самолетов. Успех NetJets объясняли ее гибкостью, сокращением времени перелетов, беспроблемным обслуживанием, повышенной надежностью и стратегическим ценообразованием. А истина в том, что NetJets реконструировала границы рынка и создала собственный голубой океан благодаря тому, что обратила внимание на альтернативные отрасли.

Наиболее выгодными клиентами авиакомпаний являются корпорации. NetJets рассмотрела существующие альтернативы и обнаружила, что, когда люди бизнеса отправляются в командировку самолетом, у них есть два основных варианта: они могут лететь первым или бизнес-классом коммерческого рейса или же воспользоваться собственным самолетом компании, специально приобретенным для корпоративных нужд. Стратегический вопрос таков: почему корпорация делает тот или иной выбор? Внимательно изучив ключевые факторы выбора между этими двумя вариантами, при этом упразднив или понизив значение всех остальных, NetJets создала собственную стратегию голубого океана.

Задайте себе вопрос: почему корпорации выбирают коммерческие рейсы для своих сотрудников? Очевидно, что не из любви к долгим очередям на регистрацию и досмотр, суматошным пересадкам, ночевкам в зале ожидания или переполненным аэропортам. Скорее в коммерческих рейсах их привлекает лишь цена. С одной стороны, коммерческие рейсы позволяют избежать высоких, к тому же единовременно выплачиваемых и фиксированных инвестиций в приобретение многомиллионного самолета. С другой стороны, компания покупает лишь необходимое количество корпоративных авиабилетов в год, сокращая переменные издержки и снижая вероятность потери летных часов, нередко возникающих при наличии у корпорации собственных самолетов.

NetJets создала концепцию продажи самолета по долям, в США – вплоть до одной шестнадцатой. Одна шестнадцатая доля дает пятьдесят летных часов в год. По цене от 400 тысяч долларов (плюс оплата услуг пилота, технического обслуживания и прочих ежемесячных расходов) владельцы могут приобрести долю в самолете стоимостью в семь миллионов долларов{33}. Таким образом, клиенты пользуются всеми удобствами частного самолета по цене билета в первый или бизнес-класс. Сравнив путешествие первым классом с полетом на частном самолете, Национальная ассоциация деловой авиации (National Business Aviation Association) обнаружила, что, если сложить все прямые и косвенные затраты – на отели, питание, время перелета и прочие расходы, – стоимость полетов первым классом коммерческой авиакомпании окажется выше{34}. Что касается NetJets, то компании удается избежать фиксированных издержек, для покрытия которых другие авиакомпании пытаются до отказа заполнять пассажирами все более и более крупные по вместимости самолеты. Благодаря меньшему размеру самолетов, использованию не самых крупных региональных аэропортов и ограниченному числу персонала NetJets сводит издержки к минимуму.

Чтобы понять оставшуюся часть формулы, применяемой NetJets, задайте себе вопрос: почему состоятельные люди предпочитают летать корпоративными самолетами, а не коммерческими рейсами? Уж, конечно, не затем, чтобы выбрасывать миллионы долларов на приобретение самолетов. И не затем, чтобы держать перегруженный задачами летный отдел, который мучается с расписаниями и всеми прочими административными вопросами. И не затем, чтобы платить за так называемые рейсы «порожняком», когда надо перегонять самолет с базы туда, где он потребуется. Скорее корпорации и состоятельные люди покупают частные самолеты для того, чтобы в значительной степени сократить время разъездов, избежать суеты переполненных аэропортов, летать из одной точки в другую без пересадок, сохранять силы и энергию, чтобы, едва приземлившись, уже бежать по делам. NetJets выстроила свою стратегию именно на этих преимуществах. В то время как 70 % коммерческих рейсов садятся и взлетают лишь из тридцати аэропортов на всей территории США, NetJets предлагает доступ еще к двум тысячам аэропортов, разбросанных по всей стране, а также к пяти тысячам аэропортов по всему миру, причем все они находятся в непосредственной близости от бизнес-центров и различных популярных мест. При международных перелетах ваш самолет прибывает прямо к таможне.

Возможность осуществлять прямые перелеты из пункта в пункт и увеличившееся в разы число аэропортов, где приземлялись самолеты, позволили забыть о необходимости пересадок; поездки, в которых прежде приходилось целую ночь дожидаться следующего самолета, теперь занимают один-единственный день. Время между выходом из автомобиля и вылетом измеряется не часами, а минутами. Например, коммерческий рейс из Вашингтона в Сакраменто в среднем длится 10,5 часа, а самолету NetJets требуется всего 5,2 часа; из Палм-Спрингс в Кабо-Сан-Лукас коммерческий рейс продолжается в среднем 6 часов, а рейс NetJets – всего 2,1 часа. Благодаря NetJets удалось значительно сократить общее время поездки.

Но, вероятно, самым привлекательным является то, что самолет всегда готов к вылету через четыре часа после вызова. Если самолет в данный момент недоступен, NetJets зафрахтует для вас другой. И последнее – в списке, но не по значению – это то, что NetJets значительно повысила безопасность и предложила клиентам индивидуальное обслуживание в полете: например, возможность получить на борту свои любимые блюда и напитки.

Дав клиентам то лучшее, что можно было взять у коммерческих рейсов и частных самолетов, NetJets открыла новый мультимиллиардный голубой океан, где клиенты получали удобство и скорость частного самолета по низкой фиксированной цене (рис. 3.1). А как же конкуренты? Если верить NetJets, то за прошедшие без малого тридцать лет доля компании в открытом ею голубом океане по-прежнему в пять раз превышает долю ближайшего конкурента{35}.

Рис. 3.1

Стратегическая канва NetJets

Крупнейший успех в области телекоммуникаций, начавшийся в Японии с 1980-х, тоже берет начало из рассматриваемого нами первого пути. Здесь пойдет речь о запущенном в 1999 году компанией NTT DoCoMo проекте i-mode. Услуга i-mode изменила способы общения и доступа к информации в Японии. NTT DoCoMo поняла, каким образом можно создать голубой океан, когда задумалась о том, почему люди выбирают между мобильной связью и интернетом. После снятия ограничений в японской телекоммуникационной индустрии на рынке появились новые конкурирующие компании, а ценовые и технологические гонки стали обычным делом. В результате издержки росли, а средний доход, который приносил пользователь, падал. NTT DoCoMo вырвалась из этого алого океана жестокой конкуренции, создав голубой океан беспроводной передачи, изменившей всю сотовую телефонию и интернет.

NTT DoCoMo задалась вопросом: какие сильные стороны есть у интернета по сравнению с мобильной связью, и наоборот? Несмотря на то что интернет предлагал бесконечный объем информации и услуг, к самым популярным «фишкам» относилась электронная почта, обычные данные (например, новости, прогнозы погоды и базы телефонных номеров) и развлечения (в том числе игры, спортивные мероприятия и музыка). В числе основных недостатков интернета были высокая стоимость компьютерного оборудования, без которого в те годы невозможно было подключиться к сети, переизбыток информации, необходимость долго и нудно выходить в сеть и страх передавать через интернет информацию о кредитной карте. Достоинством сотовых телефонов были их мобильность, передача голоса и простота использования.

NTT DoCoMo избавила клиентов от неизбежной в те годы необходимости выбирать между этими двумя вариантами. Однако компания не стала создавать новую технологию, а просто сфокусировалась на главных преимуществах интернета в сравнении с мобильными телефонами, и наоборот. Все остальные факторы компания упразднила или снизила их значение. У созданного NTT DoCoMo удобного интерфейса была одна простая кнопка i-mode (i означает «интерактивный», «интернет», «информация» и английское местоимение I – «я»), нажав которую пользователь мог немедленно получить доступ к нескольким популярным «фишкам» в интернете. Чтобы не загружать вас бесконечной информацией, как это постоянно происходит в интернете, кнопка i-mode выполняет функции консьержа в отеле, соединяя вас только с заранее выбранными и одобренными сайтами, предоставляющими наиболее популярные услуги. Это позволяет быстро и без проблем ориентироваться в сети. Несмотря на то что телефон с режимом i-mode стоил на 25 % дороже обычного, эта сумма все же была значительно ниже стоимости ПК или ноутбука, через которые в те годы пользователи обычно выходили в интернет, к тому же телефон обеспечивал высокую мобильность.

Более того, помимо голосовой связи система i-mode использовала простую биллинговую услугу, благодаря которой клиент ежемесячно получал единый счет, где перечислялись все использованные через i-mode сетевые услуги. Это не только значительно снижало число счетов, получаемых пользователями, но и освобождало их от необходимости сообщать информацию о кредитной карте. Услуга i-mode автоматически включалась всякий раз при включении телефона, поэтому пользователи всегда были подсоединены к сети и им не надо было возиться с вводом логина.

Ни обычный сотовый телефон, ни ПК или ноутбук не могли конкурировать со своеобразной кривой ценности телефонов, оснащенных i-mode. К концу 2009 года, спустя десять лет после появления i-mode, число подписчиков этой услуги достигло почти 50 миллионов, а доходы от передачи данных, изображений и текста выросли с 295 миллионов иен (2,6 миллиона долларов) в 1999 году до 1589 миллиардов иен (17 миллиардов долларов). Услуга i-mode не просто переманила клиентов у конкурентов. Она в значительной степени расширила рынок, привлекла на него потребителей разных возрастов и превратила пользователей голосовой связи в потребителей передачи как голоса, так и данных. Телефоны с i-mode стали первыми в мире массово используемыми смартфонами. В 2007 году i-mode столкнулась с серьезным конкурентом под названием iPhone, но одновременно с ним появилась такая вещь, как приложение, открывшая новый и даже еще более крупный голубой океан (см. четвертый путь).

Есть множество других историй об успехе, герои которых смогли вглядеться в альтернативные возможности и создать новые рынки. Компания Home Depot предлагала экспертизу профессиональных подрядчиков по обновлению жилья по значительно более низким ценам, нежели приобретение строительных материалов и инструментов в хозяйственных магазинах. Дав в руки клиентам самые значительные преимущества обеих альтернативных отраслей – при этом упразднив или сократив влияние всех прочих факторов, – Home Depot преобразовала латентную потребность в улучшении жилья в реальную, превратив заурядных владельцев домов и квартир в творцов. Сегодня эта компания владеет крупнейшей в мире сетью магазинов товаров для дома. Southwest Airlines обратила особое внимание на самолеты как альтернативу автомобилям, предложив клиентам скорость воздушных путешествий по цене поездки на автомобиле (с характерной для автомобильных поездок гибкостью) и создав голубой океан перелетов на ближние расстояния. Intuit увидела в карандаше главную альтернативу компьютерным программам для ведения личных финансов и разработала забавное несложное ПО Quicken. Сегодня, спустя более чем тридцать лет, Quicken по-прежнему остается самым продаваемым ПО для ведения персональных финансов. Правда, Intuit уже подумывает о возможности новых голубых океанов в сфере интернет-услуг и приложений финансового характера.

Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.

Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно проложить к нему путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии. В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в несколько стратегических групп в зависимости от имеющихся различий в стратегиях.

Стратегические группы можно выстроить в иерархическом порядке по двум показателям: цена и эффективность работы. Каждый скачок цены влечет за собой качественный скачок в уровне исполнения. Большинство компаний основное внимание уделяют улучшению своей позиции относительно конкурентов в стратегической группе. Например, Mercedes, BMW и Jaguar стремятся обогнать друг друга в сегменте роскошных автомобилей, а производители экономичных моделей стараются превзойти конкурентов в своей стратегической группе. Однако ни одна стратегическая группа не обращает достаточного внимания на действия другой, поскольку с точки зрения предложения та не представляется им конкурентом.

Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы в том, чтобы отбросить подобные узкие взгляды и понять, какие факторы определяют решение клиентов, когда они делают выбор между несколькими группами и обращаются к менее или более дорогим предложениям.

Возьмем Curves, техасскую компанию, специализирующуюся на женском фитнесе. В 1995 году она начала распространять франшизы и через десять лет насчитывала более двух миллионов членов.

Помимо прочего, своим ростом компания практически полностью обязана сарафанному радио и дружеским рекомендациям. Многим казалось, что Curves нацелилась на уже перенасыщенный рынок и намеревается проталкивать свое предложение клиентам, которым оно ни к чему и которое явно проигрывало в сравнении с тем, что предлагали конкуренты. В действительности же Curves создала новый спрос в американской отрасли фитнеса и открыла для себя огромный неисследованный рынок, истинный голубой океан женщин, безуспешно пытавшихся сохранять форму с помощью правильного фитнеса. Curves выстроила свою стратегию на безусловных преимуществах двух стратегических групп, действующих в фитнес-индустрии США: традиционных оздоровительных клубах и домашних программах упражнений, а все прочие факторы упразднила или снизила их значение.

С одной стороны, отрасль фитнеса в США была переполнена традиционными фитнес-центрами для мужчин и женщин, предлагавшими полный набор упражнений на тренажерах и спортивных занятий и располагавшимися в богатых районах города. Модный дизайн дополнялся дорогостоящим оборудованием. Полный набор приспособлений для аэробики и силовых упражнений, бар с соками, профессиональные инструкторы, прекрасные раздевалки, души и сауны – все для клиентов, которые приходили, чтобы пообщаться и позаниматься спортом. Добравшись до оздоровительного клуба, клиенты, как правило, проводили в нем минимум час, а чаще два. Членские взносы обычно составляли порядка 100 долларов в месяц – недешево, но при этом было очевидно, что рынок останется высококачественным и небольшим. Традиционные фитнес-центры посещали лишь 12 % всего населения и в большинстве своем те, кто жил в крупных городах. Расходы на содержание одного центра, предлагавшего стандартный набор услуг, составляли от 500 тысяч долларов до миллиона с лишним, в зависимости от расположения.

На другом конце спектра находилась стратегическая группа, занимавшаяся программами упражнений для дома, – с использованием видеозаписи, книг и журналов с соответствующими рекомендациями. Эти программы почти ничего не стоили и, как правило, требовали наличия минимального (а то и вовсе не требовали) оборудования для занятий. Инструкций было минимум, их или давал актер на видеозаписи, или они печатались в журнале или книге.

Вопрос состоял в следующем: что заставляет женщин делать выбор в пользу традиционных фитнес-центров или программ упражнений для дома? Большинство женщин отказываются идти в фитнес-клуб, где их ждут специальные тренажеры, бары с соками, раздевалки с саунами, бассейны и возможность встретить избранника. Среднестатистическая женщина неатлетического телосложения вовсе не жаждет столкнуться с мужчиной в тот момент, когда она будет выполнять упражнения и незнакомец сможет увидеть изъяны ее фигуры. Ей совсем не хочется становиться в очередь к тренажерам, на которых еще и придется менять вес или угол наклона лежака. Да и свободное время становится все большей редкостью. Очень немногие дамы могут позволить себе несколько раз в неделю проводить часок-другой в фитнес-центре. Кроме того, для большинства женщин дорога в клуб, который располагается в центральной части города, омрачается пробками на дорогах, что лишь усиливает стресс и не прибавляет желания лишний раз туда ехать.

Выходит, что большинство женщин делают выбор в пользу фитнес-центров лишь по одной-единственной причине: дома слишком легко найти повод отвертеться от упражнений. Трудно, не будучи фанатом спорта, подчиняться дисциплине занятий, находясь дома. Упражнения в группе, в отличие от упражнений в одиночку, сильнее мотивируют и воодушевляют. Женщины, выбирающие упражнения на дому, делают это в первую очередь ради экономии времени, низких затрат и уединения.

Компания Curves создала голубой океан, позаимствовав у этих стратегических групп сильные стороны и отбросив или снизив значение всех прочих факторов (рис. 3.2). Curves отказалась от всех атрибутов традиционных фитнес-центров, не представлявших интереса для женщин в целом. Ушло в прошлое изобилие специальных тренажеров, еды, спа-процедур, бассейнов и даже раздевалок, место которых заняли занавешенные кабинки.

Рис. 3.2

Стратегическая канва Curves

Ощущения от посещения клуба Curves сильно отличались от тех, которые оставались от посещения типичного фитнес-центра. Члены клуба Curves входили в зал, где тренажеры (обычно около десяти штук) были выстроены не рядами, передней стороной к телевизору (как в обычных фитнес-центрах), а кругом, чтобы занимающиеся могли обмениваться репликами и получать удовольствие от процесса. В системе тренировок Quick Fit использовались гидравлические тренажеры, которые не нуждались в регулировке, и при этом были безопасными, простыми в использовании и не выглядели угрожающе. Будучи разработаны специально для женщин, эти тренажеры смягчали напряжение и позволяли наращивать силу и мышцы.

Во время упражнений женщины могли переговариваться и подбадривать друг друга; наполненная общением и не омрачаемая оценкой атмосфера сильно отличалась от той, которая царила в обычных фитнес-центрах. На стенах не было или почти не было зеркал; любопытные зрители мужского пола тоже отсутствовали. Женщины двигались по кругу, переходя от одного тренажера или мата для аэробики к другому, и тренировка занимала всего тридцать минут. В результате проведенных преобразований и фокусирования лишь на важнейших компонентах обслуживания цена занятий упала до 30 долларов в месяц, открыв путь на этот рынок широким массам женщин. Девиз клуба Curves мог бы звучать так: «Тратя не больше чем на чашку кофе в день, вы можете обрести здоровье, выполняя правильные упражнения».

Curves создавала выдающуюся ценность, отраженную на рис. 3.2, при низких издержках. В открытие традиционного оздоровительного клуба нужно вложить от 500 тысяч до миллиона долларов; инвестиции в Curves составляли от 25 тысяч до 30 тысяч долларов (если не учитывать 20 тысяч долларов на оплату франшизы). Такая разница объяснялась тем, что компания отказалась от целой массы факторов. Переменные издержки также были значительно ниже за счет снижения расходов на оплату персонала и обслуживание помещений, поскольку клуб занимал гораздо меньше места: 140 квадратных метров в непрестижных пригородах против 3–9 тысяч квадратных метров в престижных районах города у фитнес-центров.

Характеризующаяся низкими издержками бизнес-модель Curves делала франшизу легкодоступной и объясняла, почему эти клубы множились как грибы. Большинство франшиз начинают приносить прибыль уже спустя несколько месяцев, как только число их членов доходит до ста.

В результате клубы Curves не конкурировали напрямую с другими концепциями фитнеса и здорового образа жизни; они создали новый голубой океан спроса. Сегодня, двадцать лет спустя, компания имеет почти десять тысяч клубов по всему миру и обслуживает более четырех миллионов членов{36}. Несмотря на некоторые трудности, Curves стала крупнейшей в мире фитнес-франшизой для женщин.

Кроме Curves существует множество других компаний, которые, создавая голубые океаны, обратили внимание на стратегические группы. Так, Ralph Lauren создала голубой океан «высокой моды без моды». Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов – вот то, что отличает компанию и что большинство клиентов ценит в области высокой моды. И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предложить такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множество новых клиентов.

На рынке автомобилей класса люкс фирма Toyota создала новый голубой океан для своей модели Lexus, предложив потребителю качество, достойное таких элитных производителей, как Mercedes, BMW и Jaguar, по цене, сравнимой с ценами достаточно недорогих в этой группе Cadillac и Lincoln. Мичиганская компания Champion Enterprises увидела аналогичную возможность, когда обратила взгляд на две стратегические группы из строительной отрасли: создателей типовых домов и тех, кто строил на заказ. Типовые дома исторически были дешевле и проще в постройке, однако отличались унылой однотипностью и пользовались славой низкокачественного жилья. Строители домов на заказ предлагают разнообразные варианты, их постройки считаются высококачественными, однако стоят значительно дороже и требуют больше времени на строительство.

Champion создала голубой океан, предложив потребителю основные преимущества обеих стратегических групп. Сборные дома этой компании строились быстро и сильно выигрывали за счет более низких издержек и огромной экономии на масштабе. Кроме того, Champion позволяла покупателям самим выбирать такие изысканные «последние штрихи», как камины, мансардные окна и даже сводчатые потолки, чтобы придать дому неповторимость. По сути, Champion изменила значение термина «типовой дом». В результате очень большая доля клиентов с низким и средним уровнем доходов стала стремиться к приобретению сборных домов, вместо того чтобы снимать или покупать жилье.

Какие стратегические группы есть в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?

В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие характеристики целевого покупателя. Однако на практике существует целая группа «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно, покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние». Хотя эти три группы могут пересекаться, чаще они все же отличаются друг от друга. Когда различия групп очевидны, то нередко это связано с имеющимися у них разными определениями ценности. Например, корпоративный агент по снабжению может быть больше озабочен ценой, нежели корпоративный пользователь, которого серьезно волнует простота использования продукта. Точно так же розничный торговец может ценить своевременное пополнение производителем запасов товара и предоставляемые ему новые виды кредитования. А вот покупатель-потребитель не ценит эти вещи, хоть и испытывает на себе серьезное влияние всей цепочки.

Компании, работающие в одной отрасли, нередко нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка – например, на крупных или мелких покупателей. Однако отрасль, как правило, бывает нацелена на одну группу покупателей. Например, фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируется на «оказывающих влияние» – на врачей. Отрасль, производящая офисные принадлежности, в значительной степени нацелена на закупщиков – на корпоративные отделы снабжения. А швейная промышленность продает свои товары преимущественно индивидуальным клиентам. Порой такая нацеленность имеет под собой серьезную экономическую подоплеку, но чаще она становится результатом принятых в отрасли практик, которые никому не приходит в голову оспаривать.

Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения на то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можно открыть новый голубой океан. Рассмотрев их, компания может обнаружить новые способы изменения своей кривой ценности, и сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях.

Возьмем Novo Nordisk, датскую компанию – производителя инсулина, создавшую голубой океан в своей отрасли. Диабетикам необходим инсулин для того, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Исторически инсулиновая промышленность, подобно большинству фармацевтических отраслей, основное внимание уделяла «оказывающим влияние» – врачам. Важная роль медика, под влиянием которого диабетик выбирает, инсулин какой фирмы купить, и сделала врачей ключевой группой данной отрасли. Поэтому внимание и силы производителей были обращены на производство как можно более чистого инсулина, что соответствовало стремлению медиков иметь в распоряжении более качественные лекарственные средства. Проблема заключалась в том, что огромный скачок вперед в усовершенствовании технологий очистки был сделан еще в начале 1980-х годов. Поскольку основным фактором конкуренции между компаниями в отрасли выступала степень чистоты инсулина, то прогресс в этом направлении казался очень ограниченным. Novo Nordisk к тому времени уже создала первый «человеческий монокомпонентный» инсулин, являвшийся искусственно созданной точной копией человеческого инсулина. Конкурентное сходство крупнейших игроков на рынке росло все быстрее и быстрее.

Тем не менее Novo Nordisk увидела для себя возможность оторваться от конкурентов и создать голубой океан, изменив принятое положение вещей и поставив во главу угла не врачей, а пользователей – самих пациентов. Сконцентрировав внимание на диабетиках, Novo Nordisk обнаружила, что инсулин, поставляемый им в ампулах, порождал массу проблем с его инъекциями. Больному приходилось брать на себя сложные и неприятные манипуляции со шприцами, иглами и самим инсулином, отмеряя нужную дозу лекарства. Кроме того, возня с иглами и шприцами приводила к тому, что у диабетика возникало чувство неполноценности. Пациенты не хотели пользоваться шприцами и иглами вне дома, хотя нередко это необходимо, поскольку многие диабетики нуждаются в инъекциях инсулина по несколько раз в день.

Сделанные выводы привели Novo Nordisk в голубой океан возможности создания NovoPen – первого удобного в применении устройства для инъекций инсулина, разработанного именно для того, чтобы избавить пользователей от неудобств, связанных с уколами. NovoPen выпустили в продажу в 1985 году. Он напоминал авторучку, внутри которой располагался картридж с инсулином, что позволяло пациенту без хлопот носить в одной емкости примерно недельную дозу лекарства. В «ручку» был встроен специальный щелчковый механизм, с помощью которого даже слепой пациент мог правильно отмерить дозу и самостоятельно сделать себе инъекцию. «Ручку» можно было везде носить с собой, она позволяла легко и просто вводить инсулин и избавляла диабетиков от утомительной возни со шприцами и иглами.

Чтобы удержать лидирующие позиции в открытом ею голубом океане, Novo Nordisk выпустила NovoLet, одноразовую заряженную «ручку» для инсулиновых инъекций, благодаря которой процесс стал еще более удобным и простым. Уже в 1999 году фирма выпустила Innovo – прибор со встроенной электронной памятью и сменными картриджами. На экране устройства отображался размер дозы, размер предыдущей дозы и прошедшее с момента инъекции время – информация, необходимая пациенту, чтобы снизить риск пропустить инъекцию.

Созданная Novo Nordisk стратегия голубого океана полностью изменила рельеф отрасли и превратила компанию из производителя инсулина в производителя предметов, облегчающих жизнь диабетикам. NovoPen и пришедшие ей на смену приспособления для инъекций захлестнули рынок инсулина. Продажа инсулина в заранее заряженных приборах или «ручках» теперь занимает подавляющую долю рынка в Европе, Азии и Скандинавии, где диабетикам рекомендуют делать частые ежедневные инъекции этого препарата. Сегодня, спустя почти тридцать лет после выхода в голубой океан, Novo Nordisk остается мировым лидером в области товаров для диабетиков. На долю этой деятельности приходится около 70 % общего объема продаж компании. Так решение подумать о пользователях, а не об «источниках влияния» вывело Novo Nordisk на новый уровень.

То же самое произошло и с Bloomberg. Меньше чем за десять лет эта компания стала одним из крупнейших и наиболее прибыльных провайдеров бизнес-информации в мире. В начале 1980-х, до ее появления, в области онлайновой финансовой информации ведущее положение занимали Reuters и Telerate, которые в реальном времени сообщали брокерам и инвестиционным компаниям новости и цены. Отрасль была нацелена на закупщиков – IT-менеджеров, ценивших стандартизованные системы, потому что те упрощали им жизнь.

Bloomberg это показалось неразумным. Миллионы долларов каждый день теряли или зарабатывали для своих работодателей не IТ-менеджеры, а биржевики и аналитики. Возможность получения прибыли напрямую зависит от поставляемой информации. В период активности рынков биржевикам и аналитикам приходится принимать решения очень быстро. На счету каждая секунда.

Bloomberg решила предложить биржевикам повышенную ценность и создала специальную систему с легкими в использовании терминалами и клавиатурой, на которой клавиши были помечены знакомыми финансовыми символами. Кроме того, у системы было два плоских монитора, чтобы биржевик мог видеть всю необходимую информацию сразу и ему не приходилось открывать и закрывать бесчисленные окна. Поскольку биржевик сначала анализирует информацию и лишь потом предпринимает действия, Bloomberg добавила к системе встроенное аналитическое устройство, включавшееся одним нажатием клавиши. Если прежде приходилось загружать данные, а затем с помощью карандаша и калькулятора делать важные финансовые подсчеты, то теперь пользователи могли проигрывать сценарии «что если?», просчитывать доходы от альтернативных вариантов инвестиций и быстро проводить лонгитюдный анализ данных за прошлые периоды.

Сконцентрировав внимание на пользователях, Bloomberg отметила парадокс, связанный с частной жизнью биржевиков и аналитиков. Эти люди зарабатывали немыслимые деньги, но работали так много, что у них почти не оставалось времени тратить заработанное. Зная, что в течение дня на рынке бывают периоды затишья, когда проводится очень мало торговых операций, Bloomberg добавила в систему информацию о товарах и возможность совершать покупки, с тем чтобы облегчить личную жизнь биржевикам. До появления подобного рода служб в интернете оставались еще годы и годы, а биржевики уже могли покупать все необходимое, начиная с цветов, одежды и заканчивая ювелирными украшениями; делать приготовления к отпуску; получать информацию о винах или же просматривать списки выставленной на продажу недвижимости.

Сместив фокус с закупщиков на конечных пользователей, Bloomberg создала кривую ценности, радикально отличавшуюся от всего, что имелось до этого в отрасли. Биржевики и аналитики стали пользоваться имевшейся у них властью, заставляя IT-менеджеров покупать терминалы фирмы Bloomberg.

Подобные возможности создания голубого океана существуют во множестве других отраслей. Поставив под сомнение традиционную точку зрения на то, кто может и должен быть целевым покупателем, компания нередко получает возможность обнаружить принципиально иные способы предложить покупателю новую ценность. Вспомните, как копировальные машины Canon привели к созданию отрасли по производству небольших настольных копировальных аппаратов, сделав целевой аудиторией этой отрасли не корпоративных закупщиков, а пользователей. Или как SAP перевела фокус с функциональных пользователей бизнес-приложений на корпоративных закупщиков и тем самым создала свой успешный бизнес интегрированного программного обеспечения. Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей, как вы создали бы новую ценность?{37}

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить няню и легко найти парковку для автомобиля ощутимо влияет на ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском няни. А зря, ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр, предлагающий услуги по присмотру за детьми.

В дополнительных продуктах и услугах часто скрывается неиспользованная ценность. Главное – определить, что в целом представляет собой решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего это сделать, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Присмотр за детьми и парковка машины необходимы до того, как человек сможет отправиться в кино. Системное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерными комплектующими. В отрасли авиаперелетов наземные перевозки требуются после полета.

NABI, венгерская компания – производитель автобусов, недавно приобретенная корпорацией New Flyer, пошла по четвертому пути проникновения в американскую отрасль производства транзитных автобусов. Оборот отрасли оценивается в один миллиард долларов. Крупнейшими покупателями продукции выступают службы общественного транспорта (public transport properties, PTPs), муниципальные транспортные компании, обеспечивающие перевозку пассажиров на автобусах по установленным маршрутам в крупных городах. В соответствии с принятыми в отрасли правилами конкуренции компании стремились обойти друг друга, предлагая автобусы по наиболее низкой цене. Дизайны были устаревшими, поставки запаздывали, качество низкое, а гибкие цены – нереальные вследствие скупости производителей. Однако для NABI все это было неважно. Почему производители автобусов интересовались лишь ценой продаваемых автобусов – и это притом что в муниципальных службах каждый автобус служил в среднем двенадцать лет? Посмотрев на рынок с этой точки зрения, NABI увидела возможности, ускользнувшие из поля зрения других игроков отрасли.

NABI обнаружила, что наиболее значительной составляющей издержек для муниципалитета была не стоимость автобуса как таковая, а расходы, которые приходилось нести после его покупки, – на обслуживание в течение двенадцати лет эксплуатации. Ремонт после дорожных аварий, топливо, частая замена запчастей в связи с большим весом автобуса, антикоррозийная обработка кузова и тому подобное – вот что составляло основную часть издержек муниципальных служб. После того как этим службам были предъявлены требования по обеспечению чистоты воздуха, издержки, связанные с неэкологичным общественным транспортом, стали еще более ощутимыми. Однако, несмотря на то что в сумме все эти расходы превосходили первоначальную стоимость автобуса, в отрасли так и не заметили важности предоставления дополнительных сервисных услуг и снижения издержек, возникающих на протяжении всего срока эксплуатации транспорта.

В NABI пришли к выводу, что отрасль не должна управляться лишь ценами на продукцию – какой ее сделали в основном автобусные компании, сфокусированные на продаже автобусов по наиболее низким ценам. Рассмотрев в комплексе решение по дополнительным услугам, NABI разработала автобус, отличный от всех, какие когда-либо видели в отрасли. Обычно автобусы производили из стали – они получались тяжелыми, были подвержены коррозии и с трудом поддавались ремонту после аварий, поскольку панели приходилось менять целиком. Материалом для новых автобусов NABI стал стеклопластик. Компания одним выстрелом убила пять зайцев. Стеклопластиковые кузова значительно снижают затраты на превентивное обслуживание, так как они не подвержены коррозии. Их ремонт занимает меньше времени, он гораздо дешевле и проще – ни вмятины, ни поломки не приводят к замене целых панелей; поврежденные части просто-напросто вырезаются, и на их место впаивается новый кусок стеклопластика. Легкость материала (стеклопластик на 30–35 % легче, чем сталь) в значительной степени сокращает потребление топлива и выделение вредных веществ, делая автобус более экологичным. К тому же облегченный автобус позволил NABI не только оснащать его маломощными двигателями, но и сократить число осей, в результате чего снизились производственные затраты и высвободилось дополнительное место внутри автобуса.

Таким образом, NABI создала кривую ценности, радикально отличавшуюся от средней кривой в отрасли. На рис. 3.3 можно увидеть, как, собирая автобусы из легкого стеклопластика, NABI упразднила или в значительной степени сократила издержки, связанные с антикоррозийной обработкой, сервисным обслуживанием и потреблением топлива. В результате, несмотря на то что цена на автобусы NABI была выше средней по отрасли, затраты на их эксплуатацию для муниципалитетов снизились. Благодаря значительно меньшим выбросам вредных веществ экологичность автобусов NABI превысила существующий в отрасли стандарт. Более того, высокая цена, установленная NABI, позволила этой компании создать беспрецедентные в отрасли факторы: например, модный красивый дизайн, дополнительные удобства для пассажиров, такие как низкий пол, позволявшие легче входить в автобус, и большее число кресел, чтобы больше людей могли сидеть. В результате этого спрос на автобусные перевозки резко вырос и доходы муниципальных служб увеличились. NABI заставила по-новому взглянуть на доходы и издержки, связанные с автобусными перевозками. Она создала исключительную ценность для потребителей – в данном случае муниципальных служб и пассажиров – при низких издержках эксплуатации. Муниципальным службам и пассажирам новые автобусы пришлись по вкусу, и после их появления объем пассажирских перевозок вырос на 30 %{38}.

Рис. 3.3

Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001

Можно упомянуть и британскую отрасль по производству чайников. Несмотря на то что ее продукция играла важную роль в британской культуре, уровень продаж оставался невысоким, а прибыли падали до тех пор, пока Philips Electronics не выбросила на рынок чайник, превративший алый океан в голубой. Поразмыслив в плоскости дополнительных продуктов и услуг, Philips поняла, что главной составляющей заваривания чая у британцев был не чайник, а такой дополнительный продукт, как вода, которую в этом чайнике следовало кипятить. Проблема коренилась в содержавшемся в водопроводной воде известняке. При кипячении воды известняк накипал на стенки чайника, а потом попадал в свежезаваренный чай. Прежде чем приступить к чаепитию, британцы привычно брали чайную ложку и вылавливали из чашки кусочки известковой накипи. Проблема воды не относилась к отрасли производства чайников. Это была проблема другой отрасли – коммунального водоснабжения.

Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживал кусочки накипи. В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайники на новые, оснащенные фильтрами.

Существует множество других примеров, когда компании, стремясь создать голубой океан, пошли по тому же пути. Возьмем хотя бы Dyson – компанию, которая создала пылесос, не требовавший постоянной покупки и замены мешков для пыли. Компания вышла на американский рынок в 2002 году. В то время рынок пылесосов в США оценивался примерно в четыре миллиарда долларов. Его лидеры – Hoover, Electrolux, Oreck – зарабатывали на базовых моделях довольно скромные деньги, продавая каждую по цене от 75 до 125 долларов. Избавив покупателя от необходимости тратить деньги и силы на покупку и смену мешков для пыли, компания Dyson мгновенно обогнала конкурентов, увеличила объем рынка в отрасли и получила возможность продавать свои пылесосы по цене, втрое превышавшей среднюю цену других производителей.

В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить «болевые точки»? Какие дополнительные продукты или услуги способны их устранить?

Конкурирующие в одной отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, исходя из полезности товара – это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция опирается на чувства покупателей – здесь задействована эмоциональная привлекательность.

Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, как компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. Влияние поведения компании на ожидания клиентов идет по нарастающей. С течением времени усиливается ориентация отраслей на функциональную или эмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, чего следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик – «больше того же, но дешевле».

Когда компания хочет изменить функционально-эмоциональную ориентацию, существующую в отрасли, она нередко находит новое рыночное пространство. Мы наблюдали два основных паттерна действий.

Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества товаров. Если отбросить все эти опции, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, нередко способны вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и тем самым стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch – компания, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики. Обратите внимание также на пример QB (Quick Beauty) House. Эта компания создала голубой океан в японской парикмахерской отрасли и быстро расширяется, охватывая всю Азию. Открывшись в 1996 году в Токио и начав свой бизнес с одной парикмахерской, к 2003 году QB House насчитывала более двухсот точек. Число посетителей ее парикмахерских выросло с 57 тысяч в 1996 году до 3,5 миллиона в год – в 2002-м. В 2015 году QB House имела 463 франшизы в Японии и 79 – в Гонконге, Сингапуре и на Тайване.

В сердце стратегии голубого океана, созданной QB House, лежит превращение азиатской парикмахерской из эмоционального в крайне функциональное заведение. В Японии мужчина тратит целый час на то, чтобы постричься. Почему? А потому, что для превращения стрижки в ритуальное действо требуется проделать множество манипуляций. Клиенту предлагают бесчисленные горячие полотенца, ему растирают и массируют плечи, с ним пьют чай и кофе. Парикмахер исполняет целый ритуал при стрижке волос, включая особые процедуры для волос и кожи, сушит прическу феном и бреет клиента. В результате собственно на стрижку уходит лишь малая толика всего затраченного времени. Кроме того, такой подход создает очереди из потенциальных клиентов. Стоит услуга от 3 до 5 тысяч иен (от 27 до 45 долларов).

QB House поступила иначе. Она поняла, что у многих людей, особенно занятых профессионалов, нет желания тратить по часу на стрижку. Поэтому компания отказалась от таких эмоциональных элементов сервиса, как горячие полотенца, массаж плеч, чай и кофе. Кроме того, она в значительной степени сократила количество особых процедур по уходу за волосами и стала заниматься в основном обычными стрижками. Затем QB House сделала следующий шаг: отказалась от традиционной, отнимающей массу времени практики мытья и сушки головы, разработав специальную систему «воздушного мытья» с применением колпака, опускаемого на голову, чтобы специальным пылесосом удалить все состриженные волосы. Новая установка работает значительно лучше и быстрее и не требует мочить голову клиента. Благодаря введенным изменениям стрижка стала занимать не час, а десять минут. Помимо этого, снаружи каждой парикмахерской установлена система световой индикации, которая указывает на наличие свободных мест. В результате не надо гадать, сколько времени придется стоять в очереди, а регистрация желающих постричься становится просто не нужна.

QB House сумела снизить стоимость стрижки с 3–5 тысяч иен (27–45 долларов) до 1 тысячи иен (9 долларов), увеличив при этом почасовой доход от каждого парикмахера почти на 50 % при снижении затрат на персонал и уменьшении рабочего пространства, требуемого для одного парикмахера. QB создала парикмахерское обслуживание «без глупостей», обеспечив и более высокий уровень гигиены. Каждое кресло оборудовано санитарно-техническим устройством, и каждый клиент обеспечивается теперь одноразовым парикмахерским комплектом, включающим полотенце и расческу. Чтобы оценить достижения компании в области создания голубого океана, посмотрите на рис. 3.4.

Рис. 3.4

Стратегическая канва QB House

Cemex, одного из крупнейших производителей цемента в мире, тоже можно отнести к компаниям, создавшим голубой океан путем изменения ориентации – на этот раз в обратную сторону, с функциональной на эмоциональную. В Мексике цемент, реализуемый мешками в розницу самодеятельным строителям, составляет более 85 % от всего рынка{39}. Таким, каким он был, рынок выглядел непривлекательно. Непотребителей было значительно больше, чем потребителей. Несмотря даже на то, что большинство бедных семей имели собственные земельные участки и цемент продавался как сравнительно недорогой строительный материал, мексиканцы не занимались строительством и жили в хронической тесноте. Редкая семья делала пристройки к дому, и у тех, кто все же решал этим заняться, на пристройку одной-единственной комнаты уходило в среднем от четырех до семи лет. Почему? В большинстве семей лишние деньги тратились на деревенские празднества, quinceañera (празднование пятнадцатилетия дочери), крестины и свадьбы. Участие в этих мероприятиях, обозначающих важный жизненный этап, было способом выделиться в обществе, в то время как остаться в стороне означало продемонстрировать заносчивость и неуважение.

В результате большинство жителей Мексики с низким доходом не располагали сбережениями, достаточными для покупки строительных материалов. И это несмотря на то, что в этой стране цементный дом считается заветной мечтой. По осторожным подсчетам Cemex, если бы этот латентный спрос удалось реализовать, рынок вырос бы до 500–600 миллионов долларов в год{40}.

Решение этой проблемы Cemex предложила в 1998 году, запустив программу Patrimonio Hoy, которая изменила привлекательность цемента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту. Покупая цемент, люди готовились строить комнаты, наполненные любовью, смехом и радостью – какой подарок может быть лучше? В основе Patrimonio Hoy лежала принятая в Мексике система танда (tanda) – традиционная схема общественных сбережений. В танда десять человек (как пример) вносят каждый по 100 песо в неделю в течение десяти недель. В первую же неделю бросают жребий, чтобы узнать, кто «выиграет» одну тысячу песо (93 доллара) в каждую из десяти недель. Все участники могут получить тысячу песо лишь один раз, однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могут сделать крупную покупку.

В традиционных танда семья, получившая «выигрыш», тратила «свалившиеся с неба» деньги на важный праздник или религиозное событие, как, например, крестины или свадьба. В программе Patrimonio Hoy «выигрыш» супертанда направлялся на финансирование строительства пристройки из цемента. Это напоминает регистрацию гостей в списке свадебных подарков, составленном женихом и невестой, вот только вместо столового серебра Cemex предложила дарить в знак любви цемент.

В клуб строительных материалов Patrimonio Hoy, созданный Cemex, входят примерно семьдесят членов, вносящих в общую кассу в среднем по 120 песо в неделю в течение семидесяти недель. Еженедельный победитель супертанда получает не сумму в песо, а строительные материалы в количестве, достаточном, чтобы построить целую комнату. От себя Cemex предлагает участникам доставку цемента на дом, учебные курсы по эффективному строительству пристроек и услуги технического консультанта, оказывающего необходимую помощь во время строительства. В результате члены клуба Patrimonio Hoy строят дома или пристройки втрое быстрее и значительно дешевле, чем остальные мексиканцы.

В то время как конкуренты Cemex торговали цементом в мешках, сама компания стала продавать мечту, пользуясь при этом бизнес-моделью, включавшей инновационное финансирование и строительное ноу-хау. Cemex сделала еще один шаг и стала устраивать в городе маленькие торжества по окончании каждой стройки, тем самым увеличивая приносимую людям радость и укрепляя традиции танда.

С момента появления новой эмоциональной привлекательности продукции Cemex, подкрепленной созданной компанией системой финансирования и техническим обслуживанием, спрос на производимый ею цемент резко вырос. К 2012 году программой воспользовались 1,9 миллиона человек и 380 000 семей. Более пятнадцати лет Cemex помогает решать проблему дефицита жилплощади в остро нуждающихся в этом регионах. Возможность предсказывать объем цемента, продаваемого с помощью программы Patrimonio Hoy, позволила Cemex снизить издержки за счет сокращения затрат на хранение запасов, отлаженного производственного цикла и гарантированных продаж, уменьшающих расходы на привлечение капитала. Из-за социального давления случаи неплатежей в системе супертанда очень редки. В целом Cemex создала голубой океан эмоционально привлекательного цемента, добившись дифференциации при низких издержках. Кроме того, компания получила за свою программу множество премий, в том числе World Business Award в 2006 году и Habitat Award в 2009-м, за наилучшие решения в области доступного домостроения.

Точно так же поступила со своей знаменитой виагрой фирма Pfizer, сместившая акцент с медикаментозного лечения на повышение качества жизни. Аналогичную картину можно наблюдать и у компании Starbucks, которая перевернула с ног на голову всю отрасль, сместив акцент с продажи кофе как товара на создание эмоциональной атмосферы, в которой покупатели наслаждаются этим напитком.

Всплеск случаев создания голубых океанов произошел и в сфере обслуживания, однако здесь изменения идут в обратном направлении – от эмоциональной привлекательности к функциональной. Организации, деятельность которых связана с общением с людьми, например страховые, банковские и инвестиционные компании, прежде делали упор на эмоциональную связь между брокером и клиентом. Теперь эти компании готовы к переменам. Так, Direct Line Group, британская страховая компания, распрощалась с традиционными брокерами. Компания объяснила это тем, что клиентам больше не требуется, чтобы их водили за ручку и окружали эмоциональным комфортом, если, к примеру, быстро выплачивать страховку и обходиться без лишней бюрократии. Теперь вместо брокеров и региональных офисов Direct Line пользуется информационными технологиями, с помощью которых удается улучшить процесс рассмотрения претензий и за счет снижения издержек уменьшить сумму страховых взносов для клиентов. С момента начала реализации стратегии голубого океана Direct Line прошло более двадцати лет, однако компания продолжает завоевывать все новых и новых клиентов и получать награды, в том числе как самый лучший, самый надежный и самый современный страховой бренд Великобритании. В США The Vanguard Group (индексированные фонды) и Charles Schwab (брокерские услуги) аналогично действовали в инвестиционной отрасли: создавали голубой океан путем преобразования эмоционально ориентированного, основанного на личных взаимоотношениях бизнеса в бизнес высокоэффективный, функциональный и с низкими издержками.

В вашей отрасли есть конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной привлекательности, какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?

Любая отрасль подвержена влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Взять хотя бы взлет популярности облачных сервисов или всемирное движение в защиту окружающей среды. Если рассматривать эти тенденции под правильным углом, можно увидеть возможности для создания голубого океана.

По мере того как происходят различные события, большинство компаний постепенно и достаточно пассивно к ним приспосабливаются. Будь то появление новых технологий или крупные изменения в законодательстве, менеджеры обычно сосредоточиваются на прогнозировании динамики самой тенденции. Для этого они задаются вопросом, в каком направлении развивать технологию, как она будет применяться, превратится ли в масштабируемую. Собственные действия они ставят в зависимость от развития тенденций, за которыми следят.

Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования тенденции. Напротив, они основываются на понимании того, как эта тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. Видя перспективу – от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую он может предложить завтра, – менеджеры способны активно формировать свое будущее и претендовать на создание голубых океанов. Вероятно, заглянуть в завтрашний день гораздо сложнее, чем пойти по одному из тех путей, о которых мы говорили выше, однако как первое, так и второе становится возможным, если применить единый дисциплинированный подход. Мы не имеем в виду предсказание будущего, что практически нереально. Скорее речь идет о том, чтобы проникнуть в суть тенденций, которые можно наблюдать уже сегодня.

При оценке тенденций и их изменений критически важными представляются три основных принципа. Для того чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимыми и иметь четкую траекторию. Многие тенденции можно наблюдать практически в любой момент – например, скачкообразное развитие технологии, появление нового стиля жизни, изменения в законодательстве или смена социальной среды. Однако решающее влияние на бизнес оказывают обычно лишь одна-две из них. Выявив подобные тенденции, можно постараться заглянуть в завтрашний день и спросить себя, каким станет рынок, если они обретут свое логическое завершение. Исходя из этого видения, можно вернуться в настоящее и определить, что следует изменить сегодня, чтобы открыть новый голубой океан.

Например, в конце 1990-х в поле зрения компании Apple попала захлестнувшая мир волна незаконного копирования музыкальных файлов. С помощью таких программ, как Napster, Kazaa и LimeWire, сформировалась целая сеть интернет-подкованных любителей музыки, которые вопреки закону беспрепятственно распространяли копии по всему земному шару – к 2003 году число нелегально распространяемых музыкальных файлов превысило два миллиарда в месяц. В то время как звукозаписывающие компании боролись с нелегальным производством CD, поток нелегально скачиваемых цифровых файлов продолжал расти и шириться.

При наличии доступной технологии, позволяющей любому бесплатно скачивать музыку, вместо того чтобы платить по 19 долларов в среднем за диск, наметившаяся в цифровой музыке тенденция была очевидна. Ее подтверждением стал быстрорастущий спрос на MP3-плееры, наподобие пользующегося успехом iPod компании Apple, позволявшие слушать оцифрованную музыку где угодно. Компания Apple извлекла выгоду из этой устойчивой тенденции, направленность которой была ясна. В 2003 году Apple создала онлайновый музыкальный магазин iTunes.

По договоренности с пятью крупными музыкальными компаниями – ВМС, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records – магазин предлагает удобный и гибкий механизм для легальной загрузки песен. Магазин iTunes позволяет покупателям бесплатно просмотреть информацию о двухстах тысячах композиций, послушать тридцатисекундные отрывки и загрузить выбранную песню за 99 центов или же целый альбом за 9,99 доллара. Дав возможность покупателям приобретать каждую композицию по отдельности и установив стратегически выверенную и вполне разумную цену, магазин iTunes уничтожил основной раздражающий фактор: необходимость покупать диск ради одной-двух песен.

Кроме того, iTunes обошел тех, кто предоставлял услуги бесплатной загрузки музыкальных файлов, так как обеспечил высокое качество записи вкупе с удобными возможностями поиска и просмотра каталогов. Чтобы загрузить музыку нелегально, сначала требовалось найти в интернете композицию, альбом или певца. Если вы искали альбом, нужно было знать названия всех песен и порядок, в котором они записаны. Скачать весь альбом из одного источника удавалось редко. Качество звука было низкое, поскольку большинство людей в целях экономии места записывали диски с низким битрейтом[5]. Большинство доступных записей отражали вкусы шестнадцатилетних подростков, а потому, хоть теоретически в свободном доступе и лежали миллиарды записей, выбор все же был ограничен.

Предоставляемые Apple услуги по поиску и просмотру информации, напротив, считались лучшими в этой отрасли. Более того, музыкальные редакторы iTunes предоставляли ряд дополнительных подборок, обычно имеющихся в музыкальных магазинах, в том числе таких, как, например, «Лучший металл» или «Лучшие песни о любви», «Любимые песни сотрудников», «Что слушают знаменитости», «Победители рейтингов Billboard». Качество звука в записях iTunes было самое высокое, поскольку предлагаемые в магазине песни кодировались в формате ААС.

У магазина iTunes от покупателей не было отбоя, да и звукозаписывающие компании и певцы не оставались внакладе: iTunes платила им 70 % стоимости каждого загруженного файла, и таким образом они наконец-то начали получать прибыль от всеобщего помешательства на загрузке цифровых аудиозаписей. Более того, в те годы, о которых идет речь, Apple обеспечила еще большую защищенность звукозаписывающих компаний, разработав такой способ соблюдения авторского права, который не причинял неудобств пользователям, привыкшим к свободе доступа к цифровой музыке благодаря Napster, но при этом вполне удовлетворял музыкальную индустрию. В начале работы iTunes Music Store позволял пользователям записывать одно и то же музыкальное произведение на устройства iPod и CD-диски до семи раз – этого хватает, чтобы удовлетворить любителей музыки, однако явно недостаточно для того, чтобы обеспечить профессиональное пиратство.

Сегодня iTunes предлагает более 37 миллионов музыкальных записей, а также фильмы, сериалы, книги и подкасты. В магазине уже продано более 25 миллиардов песен, причем в среднем пользователи загружают по пятнадцать тысяч песен каждую минуту. По подсчетам специалистов, iTunes владеет более чем 60 % всемирного рынка цифровой звукозаписи. Благодаря iTunes компания Apple открыла в цифровой музыке голубой океан и более десяти лет единолично царила в этой сфере, одновременно повышая привлекательность другого своего продукта – неизменно популярного плеера iPod. Сегодня на этот рынок проникают и другие компании; задача Apple – сохранить свое положение на растущем массовом рынке и не скатываться до конкурентного бенчмаркинга или до нишевого маркетинга.

Аналогично повела себя компания Cisco Systems, которая создала новый рынок, проанализировав перспективы развития наметившихся тенденций. Начало было положено с анализа явного и необратимого тренда, дальнейшее развитие которого можно было легко проследить, – всевозрастающей потребности в высокоскоростном обмене данными. Cisco, оценив сложившуюся ситуацию, осознала, что весь мир задыхается от медленной скорости передачи данных и несовместимости компьютерных сетей. Спрос стремительно рос, поскольку, помимо прочих факторов, число пользователей интернета каждые сто дней удваивалось. Итак, Cisco стало очевидно, что проблема будет только усугубляться. Разработанные компанией маршрутизаторы, коммутаторы и другие сетевые устройства были призваны создать небывалую ценность для клиентов. Они предлагали им быстрый обмен данными в идеально состыкованной сетевой среде. Найденное Cisco решение для создания голубого океана относилось одновременно и к области инновации ценностей, и к прорыву в технологии.

Точно так же поступило и множество других компаний, которые создавали голубые океаны, когда видели перспективу шестого пути. Можно привести пример CNN, которая создала первую круглосуточную, ежедневно работающую всемирную сеть новостей. Созданный НВО популярнейший сериал «Секс в большом городе» основывался на тенденции к появлению все большего числа городских женщин, добившихся успеха в жизни и стремящихся найти любовь и выйти замуж уже в зрелом возрасте. Этот голубой океан просуществовал шесть лет. Сериал все еще показывают по телевидению, а журнал Times назвал его одним из «Ста лучших сериалов всех времен».

Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую траекторию? Какое влияние они окажут на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?

Выйдя в своих размышлениях за общепринятые границы конкуренции, вы можете понять, какие можно сделать стратегические шаги в нарушение сложившегося порядка, чтобы реконструировать традиционные границы рынка и создать голубые океаны. Процесс открытия и создания голубого океана не сводится к предсказанию или упреждению возникающих в отрасли тенденций. Нельзя приравнять его и к процессу внедрения методом проб и ошибок новых бизнес-идей, порожденных умами или интуицией менеджеров. Здесь скорее менеджеры участвуют в структурированном процессе перестройки рыночных реалий фундаментально новым способом. Реконструируя существующие рыночные элементы и выходя при этом за границы отрасли и рынка, они получают возможность освободиться от царящей в алом океане конкуренции на равных. Перспектива шести путей кратко изложена на рис. 3.5.

Рис. 3.5

От конкуренции на равных к созданию голубого океана

Теперь мы готовы перейти к процессу планирования вашей стратегии с учетом перспективы шести путей. Далее мы рассмотрим, как можно менять этот процесс так, чтобы сфокусировать внимание на общей картине и использовать идеи при формулировании вашей стратегии голубого океана.

Мы рассказали вам, как создаются голубые океаны. Следующая задача: добиться того, чтобы в процессе стратегического планирования ваше внимание было сфокусировано на общей картине, чтобы вы могли применить идеи при построении стратегической канвы своей компании и прийти к стратегии голубого океана. Это нелегкая задача. Наши исследования говорят о том, что процесс стратегического планирования большинства компаний прочно привязывает их к алым океанам. Как правило, к конкуренции на уже имеющемся пространстве рынка.

Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам. Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки; после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив. Практически всегда к плану прилагается полный бюджет, а также щедрая порция графиков и бесконечное число таблиц. Кульминацией процесса обычно становится подготовка большого документа, представляющего собой смесь информации, полученной от различных подразделений компании, от сотрудников, которые нередко имеют конфликтующие задачи и плохо взаимодействуют друг с другом. В ходе этого процесса большая часть времени, отведенного на стратегическое мышление, уходит у менеджеров на то, чтобы расставить галочки и просмотреть цифры, а не попытаться выйти за существующие границы и получить ясную картину того, как можно оторваться от конкурентов. Неудивительно, что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегию на нескольких слайдах, редкая презентация окажется ясной и привлекательной.

Вполне объяснимо, почему лишь очень немногие стратегические планы приводят к созданию голубых океанов или претворяются в жизнь. Подобная неразбериха парализует руководство. Редкий работник на нижних уровнях компании имеет хотя бы мало-мальское представление о стратегии. При более пристальном взгляде и вовсе выясняется, что большинство планов вообще не содержат никакой стратегии, а представляют собой множество надерганных из разных источников ходов, которые по отдельности хоть и имеют смысл, но все вместе никак не складываются в единый, четкий курс, позволяющий компании выделиться на общем фоне. Про избавление от конкуренции уже и речи не идет. Не напоминает ли вам такая картина стратегические планы вашей компании?

Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, – вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы{41}. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и взаимодействия, что способствует их эффективному исполнению.

В ходе наших исследований и консалтинговой деятельности мы обнаружили, что создание стратегической канвы не только позволяет наглядно представить текущую стратегическую позицию компании на рынке, но и выстроить ее будущую стратегию. Организуя процесс стратегического планирования вокруг стратегической канвы, компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей картине, а не погружаются в море цифр и терминов и не вязнут в обсуждении деталей{42}.

В предыдущих главах мы рассказывали о том, что создание стратегической канвы преследует три цели. Во-первых, отобразить стратегический профиль отрасли, подробно перечислив настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков. Во-вторых, показать стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства. И наконец, дать графическое изображение стратегического профиля – или кривой ценности – самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем. Стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь три дополнительные особенности: фокус, дивергенцию и привлекательный слоган. Если в стратегическом профиле компании эти три качества выражены недостаточно четко, то ее стратегия окажется путаной, невыразительной и трудной для реализации. Кроме того, ее реализация, скорее всего, будет сопряжена с большими затратами.

Нередко менеджеры открыто или про себя выражают недовольство существующим стратегическим планированием – основой любой стратегии. По их мнению, стратегическое планирование должно быть связано больше с коллективной работой над проблемой, а не с передачей планов сверху вниз или снизу вверх. Они считают, что процесс должен сопровождаться обсуждениями, а не пересылкой документов, и стремиться следует к созданию общей картины, а не к упражнениям с цифрами. Планирование призвано содержать в себе элемент творчества, а не основываться исключительно на анализе; ему следует быть более мотивирующим, способным пробуждать искреннюю приверженность выбранному курсу, а не сводиться к торгам и компромиссам по поводу дальнейшей реализации намеченного. Однако, несмотря на такое стремление к переменам, для создания жизнеспособной альтернативы существующему стратегическому планированию мало что делается. Практически каждая компания не только занимается планированием, но и нередко ежегодно тратит на эту деятельность несколько месяцев изнурительного труда. То есть строить планы любая компания умеет прекрасно, а вот теорией или процессами создания настоящей стратегии пока не владеет.

Мы убеждены, что описанный выше процесс из четырех шагов поможет исправить сложившуюся ситуацию. Центральное место в этом процессе должна занимать стратегическая канва. Именно она поможет многим менеджерам избавиться от чувства неудовлетворенности существующим стратегическим планированием и добиться гораздо более значительных результатов. Как заметил Аристотель, для мышления необходим образ.

Разумеется, процесс стратегического планирования не сводится лишь к созданию стратегической канвы и карты ППК. На определенном этапе приходится работать с цифрами и документами, заниматься их подготовкой, составлением и обсуждением. Однако мы убеждены, что гораздо проще работать с деталями, когда менеджеры представляют себе общую картину, как можно уйти от конкуренции. Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.

Как создать голубой океан максимального размера? Именно этому будет посвящена следующая глава.

Нет такой компании, которая хотела бы вырваться за пределы алого океана только для того, чтобы потом сесть в лужу. Вопрос в том, как создать голубой океан максимального размера. Мы подходим к третьему принципу стратегии голубого океана: к выходу за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности. Объединяя и создавая наивысший спрос на ваше новое предложение, этот подход обеспечивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка.

Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая – фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая – стремление к большей сегментации, чтобы приспособиться к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения рыночной доли компания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Нередко это приводит к большей сегментации и индивидуализации предложений, с тем чтобы они лучше соответствовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в среднем будет индивидуализация предложений. В стремлении наперебой удовлетворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.

Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует действовать наоборот. Вместо того чтобы концентрировать внимание на клиентах, следует посмотреть в сторону неклиентов. Вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо выстраивать стратегию исходя из общих факторов, которые ценит большая часть покупателей. Так компания сможет выйти за пределы существующего спроса и открыть множество новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».

Рассмотрим Callaway Golf, которая, приобщив неклиентов, создала новый спрос на свое предложение. В то время как в американской индустрии гольфа шли бои за расширение уже имеющейся клиентской базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом, почему любители спорта и многие члены загородных клубов избегают игры в гольф. Проанализировав причины, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов: все они считали, что очень сложно попасть клюшкой по мячику для гольфа. Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалась великолепная координация движений и отменный глазомер. К тому же на то, чтобы овладеть навыками игры и научиться концентрироваться, уходило слишком много времени. В результате новички не получали от игры ни малейшего удовольствия.

Сделанное открытие позволило компании Callaway определить, как можно создать новый спрос на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта» – клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. «Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли в клиентов, но и пришлась по вкусу опытным игрокам. Вскоре она завоевала всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением профессионалов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры. Появление клюшки с большой головкой упростило им эту задачу.

Интересно отметить, что клиенты, в отличие от неклиентов, принимали сложность игры как должное. Хотя многим из них это и не нравилось, они смирились с этой особенностью гольфа. Вместо того чтобы сообщать о своем недовольстве производителям клюшек для гольфа, они занимались совершенствованием собственной техники. Обратив внимание на неклиентов и сконцентрировавшись на том общем, что их объединяло, а не на их различиях, Callaway увидела, как можно создать новый спрос, и предложила как клиентам, так и неклиентам скачок ценности. В итоге компания открыла для себя чрезвычайно выгодный голубой океан, в котором и провела почти десять лет.

На чем сосредоточен фокус вашего внимания – на расширении имеющейся клиентской базы или же на преобразовании неклиентов отрасли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее, что ценят клиенты, или стараетесь удовлетворить различные запросы, прибегая к большей индивидуализации и сегментации? Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем – на имеющихся потребителей. Прежде всего ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия. Думайте сначала о десегментации и лишь потом – о более совершенной сегментации.

Нет правила, позволяющего быстро и наверняка узнать, на неклиентах какого яруса следует сосредоточить внимание и когда. Поскольку спектр возможностей голубого океана меняется в зависимости от времени и отрасли, предпочтительно фокусировать усилия на ярусе неклиентов, способном обеспечить наиболее широкую зону охвата. При этом следует выяснить, есть ли что-то общее у всех трех ярусов неклиентов. Так можно увеличить размеры латентного спроса, который вы собираетесь высвободить. Если вы столкнулись именно с таким вариантом, то не следует ограничиваться лишь одним конкретным ярусом, а лучше рассматривать все ярусы одновременно. Правило здесь одно: стремиться к максимально широкому охвату.

Естественная стратегия многих компаний состоит в том, чтобы удержать существующих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, если вы испытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорош для завоевания целевого конкурентного преимущества и увеличения доли существующего рынка, но таким образом вряд ли удастся создать голубой океан, расширяющий рынок и формирующий новый спрос. Смысл здесь не в том, чтобы спорить, правильно или неправильно концентрировать внимание на существующих клиентах или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующим и принимаемым как должное стратегическим направлениям. Для увеличения размеров вашего голубого океана мы предлагаем при формулировании будущих стратегий выйти за рамки существующего спроса и обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации.

Если обнаружить подобные возможности не удается, можно вернуться к эксплуатированию различий среди имеющихся клиентов. Но помните, что, совершая подобный стратегический шаг, в итоге вы, возможно, окажетесь в еще более тесном пространстве. Кроме того, не забудьте, что, когда ваши конкуренты привлекут неклиентов, предложив им инновацию ценности, многие из ваших клиентов решат последовать за ними, поскольку предпочтут забыть о различиях ради получения выгоды.

Недостаточно просто максимизировать размер создаваемого вами голубого океана. Вы должны уметь воспользоваться этим преимуществом, чтобы получить устойчивый, выигрышный для обеих сторон результат. В следующей главе мы расскажем о том, как построить жизнеспособную бизнес-модель, которая будет создавать и поддерживать прибыльный рост на основе ваших предложений по созданию голубого океана.

Мы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Мы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует будущую стратегию голубого океана. Мы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей. Следующая задача – создать устойчивую бизнес-модель, с тем чтобы обеспечить получение хорошей прибыли от реализации вашей идеи голубого океана. Эта задача подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдению правильной стратегической последовательности.

В этой главе мы обсудим стратегическую последовательность конкретизации и обоснования правильности идей голубого океана, призванную подтвердить их коммерческую жизнеспособность. Если вы добавите к этому понимание правильной стратегической последовательности и знание способов оценки идей голубого океана, вы значительно сократите риск, сопряженный с вашей бизнес-моделью.

Как показано на рис. 6.1, компаниям необходимо выстраивать стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.

Рис. 6.1

Стратегия голубого океана: последовательность

Начинать следует с полезности для покупателя. Ваша бизнес-идея содержит исключительную полезность? Есть ли убедительная причина, по которой целевая аудитория начнет приобретать ваш продукт? Если нет, значит, потенциал голубого океана, с которого можно было бы начать, отсутствует. Остается только два варианта: либо отложить замысел, либо обдумывать его до тех пор, пока вы не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.

Разобравшись с исключительной полезностью, переходите ко второму этапу: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос: может ли цена предлагаемого продукта привлечь целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут. И шумиху на рынке он не поднимет.

Первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-модели компании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов – это полезность предложения для покупателей минус заплаченная ими цена.

Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет нас к третьей составляющей – издержкам. Вы можете производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Вы можете получать прибыль, продавая товар по стратегической цене – цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Но нельзя снижать и полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, либо изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне. Связанная с издержками сторона бизнес-модели компании позволяет убедиться в создании скачка ценности для самой компании – в форме прибыли. Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет добиться инновации ценности – скачка ценности как для покупателей, так и для компании.

Последний шаг – преодоление препятствий, связанных с внедрением. Какие препятствия будут мешать вам реализовать идею на практике? Вы постарались преодолеть их? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным лишь тогда, когда у вас получается разрешать связанные с внедрением проблемы в самом начале. К таким проблемам относится, например, сопротивление идее, оказываемое розничными торговцами или партнерами. Стратегии голубого океана подразумевают значительное отдаление от алого океана, поэтому очень важно решать связанные с внедрением проблемы заранее.

Как можно понять, что ваша стратегия голубого океана успешно проходит тот или иной этап в представленной последовательности? Как можно отточить идею до такой степени, чтобы она прошла все этапы? Давайте рассмотрим каждый из них, начиная с полезности.

Следующий этап в стратегической последовательности – таргет-костинг (target costing), или целевая себестоимость, – непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены и затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не устанавливать ее, суммируя себестоимость и прибыль (если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложной для воплощения потенциальными подражателями).

Однако если таргет-костинг управляется стратегическим ценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен. Частично проблемы выхода на целевую себестоимость можно решить путем создания стратегического профиля, обладающего не только дивергенцией, но и фокусом, но это заставит компанию урезать издержки. Вспомним, как сократила свои затраты компания Cirque du Soleil, отказавшись от дорогостоящих номеров с участием животных и звезд, или как сэкономила компания Ford, выпуская модель Т в одном цвете и одной модификации.

Иногда такие сокращения оказываются достаточными, чтобы добиться целевой себестоимости, но часто это не так. Взять, например, инновации, которые потребовалось ввести компании Ford, чтобы выйти на агрессивную целевую себестоимость модели Т. Форду пришлось отказаться от стандартной системы производства, при которой машину от начала и до конца собирали квалифицированные мастера. Вместо этого он ввел сборочный конвейер, заменив опытных мастеров неквалифицированными рабочими, которые работали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшую операцию. Это позволило сократить время производства модели Т с двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочих часов на 60 %{60}. Если бы компания Ford этого не сделала, она не смогла бы получить прибыль при установленной стратегической цене.

Когда компании, вместо того чтобы, как Ford, искать и находить творческие способы достижения целевой себестоимости, поддаются соблазну и либо завышают стратегическую цену, либо сокращают полезность, они ни на шаг не приближаются к золотоносным водам голубого океана. Для того чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага.

Первый – рационализация действий и внедрение инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, необходимое для создания продукта или услуги, нетрадиционными, более дешевыми материалами – например, перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор? Можно ли сократить, упразднить или найти вариант аутсорсинга для дорогостоящих, но добавляющих мало ценности видов работ? Можно ли поменять местонахождение продукта или услуги, переместив их из дорогих районов в более дешевые, как это сделали The Home Depot, IKEA и Wal-Mart – компании, занимающиеся розничной торговлей, или Southwest Airlines, которая переехала из крупных аэропортов во второстепенные? Можно ли сократить количество комплектующих или производственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта, как это сделал Форд, введя поточный конвейер? Можно ли компьютеризировать работу, чтобы снизить издержки?

Задумавшись над подобными вопросами, швейцарская компания Swatch сумела сократить издержки на 30 %. Вначале Николас Хайек, председатель совета директоров компании, создал специальную проектную группу, которая должна была определить стратегическую цену на продукцию Swatch. В то время массовый рынок начинали захватывать дешевые (около 75 долларов) высокоточные кварцевые часы из Японии и Гонконга. На свои часы Swatch установила цену в 40 долларов – за такие деньги люди готовы были покупать сразу несколько часов, используя их как модные аксессуары. Столь низкая цена не оставила японским и гонконгским компаниям ни малейшей возможности заняться копированием часов Swatch: они попросту не смогли бы получить прибыль. Проектная группа, получив распоряжение о цене на часы Swatch, стала работать над тем, чтобы уложиться в целевую себестоимость. Для этого ей потребовалось определить размер маржи, которая покрыла бы расходы на маркетинг и услуги и при этом обеспечила бы компании прибыль.

Учитывая дороговизну рабочей силы в Швейцарии, Swatch смогла добиться результатов только благодаря радикальным изменениям продукта и методов производства. Так, вместо того чтобы пользоваться традиционным металлом или кожей, Swatch стала делать часы из пластика. Кроме того, инженерам компании удалось значительно упростить часовой механизм, сократив число деталей с полутора сотен до пятидесяти одной. И наконец, они создали новую и более дешевую технику сборки – например, корпуса часов вместо винтиков соединялись ультразвуковой сваркой. При помощи всех этих изменений в дизайне и производстве Swatch сократила прямые трудозатраты с 30 % до менее чем 10 % в общем объеме затрат. Эта инновация позволила создать такую структуру издержек, с которой трудно было конкурировать, и Swatch установила свое господство на массовом рынке часов, получая при этом достойную прибыль. Раньше на этом рынке властвовали азиатские производители, располагавшие значительными резервами дешевой рабочей силы.

В области сокращения издержек есть – помимо рационализации процессов и внедрения инноваций – еще и второй рычаг, на который компания может нажать, чтобы уложиться в целевую себестоимость. Это партнерство. Выходя на рынок с новым продуктом или услугой, многие компании поступают неверно, стараясь самостоятельно осуществлять все виды деятельности – от производства и до дистрибуции. Нередко причина кроется в том, что они рассматривают продукт или услугу как платформу для создания нового потенциала. А иногда это просто следствие того, что компания не учла другие, внешние возможности. Партнерство позволяет компаниям быстро и эффективно получить необходимые возможности, сократив при этом издержки. С его помощью компания может воспользоваться опытом других компаний, а также выиграть от экономии за счет масштаба. Партнерство также может предполагать восполнение недостатка возможностей путем поглощения и слияния, когда это оказывается более быстрым и простым вариантом, и позволяет воспользоваться необходимым опытом, который есть у другой стороны.

Например, своей способностью добиваться целевой себестоимости IKEA в немалой степени обязана партнерству. IKEA стремится закупать материалы и продукцию по самым низким ценам, что удается ей благодаря партнерским отношениям с примерно двумя тысячами промышленных компаний более чем в пятидесяти странах. Благодаря этому ассортимент IKEA, состоящий приблизительно из двадцати тысяч наименований товаров, производится максимально быстро и по самым низким ценам.

Обратите также внимание на базирующуюся в Германии компанию SAP, вот уже сорок лет удерживающую позицию лидера в разработке программных приложений для бизнеса. С самого начала установив партнерские отношения с Oracle, SAP сэкономила сотни миллионов, если не миллиардов, долларов на развитие и получила высококлассную базу данных, созданную Oracle, без которой невозможна была бы разработка первых голубых океанов компании SAP – R/2, а затем R/3. SAP пошла еще дальше и пригласила в партнеры ведущие консалтинговые компании, такие как Capgemini и Accenture, чтобы в одночасье и без дополнительных расходов получить в свое распоряжение продавцов и проектных специалистов, действующих в ее интересах по всему миру. В то время как Oracle приходилось нести неизмеримо большие расходы на значительно меньший по численности торговый персонал, SAP воспользовалась прочными глобальными сетями Capgemini и Accenture, чтобы с их помощью оперативно дотянуться до своих целевых клиентов, причем на расходах SAP это никак не отразилось. Сегодня эта компания по-прежнему поддерживает крайне экстенсивную экосистему, важнейшую роль в которой играют партнеры – они знакомят организации-покупателей с решениями SAP, помогают приобретать их и внедрять на практике.

Впрочем, порой ни рационализация, ни инновация в области снижения издержек, ни партнерство не помогают компании уложиться в целевую себестоимость. Здесь мы подошли к третьему рычагу, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратегическую цену, – изменению ценовой модели отрасли.

Так, например, компания NetJets изменила ценовую модель пассажирских перевозок, предложив использовать принципы таймшеринга, и сумела удержаться в рамках стратегической цены, позволяющей получать прибыль. Благодаря этой модели частные пассажирские перевозки стали доступны огромному количеству корпоративных клиентов и просто состоятельных людей, которые покупают не самолет целиком, а право на его использование в течение некоторого времени. Если бы покупателям было предложено купить самолет целиком, спрос на услуги компании оказался бы значительно ниже.

Еще одна модель называется слайсшер: менеджеры инвестиционных фондов открытого типа оказывают высококачественные услуги по управлению инвестиционным портфелем мелким инвесторам, продавая не весь портфель, а лишь малую его часть. Традиционно такие услуги частные банки предоставляли богатым клиентам.

Существует и такая стратегия, как фримиум, или условно-бесплатное пользование: продукт или услуга (как правило, цифровая – ПО, носитель информации, игры или веб-сервисы) предоставляются бесплатно, чтобы привлечь целевую массу, однако за все опции, функции или виртуальные товары взимается плата. Объединив в одном предложении «бесплатное» и «платное», компания получает на выходе стратегическую цену, которая позволяет привлечь целевые массы и одновременно получить прибыль от продажи дополнительных свойств. Все это примеры инновации ценообразования. Следует, однако, помнить, что то, что в одной отрасли считается инновацией ценообразования, в другой может служить стандартной моделью расчета цены. Так, выйдя на рынок программного обеспечения, IBM буквально взорвала его, поскольку ради получения стратегической цены и одновременного покрытия основных издержек изменила принятую в отрасли модель ценообразования, заменив продажу лизингом.

На рис. 6.6 показано, как инновация ценности максимизирует прибыль, используя три перечисленных выше рычага. Как следует из рисунка, компания начинает со стратегической цены, из которой вычитает целевую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Для достижения целевой себестоимости, которая поддерживает прибыль, у компании есть два основных рычага: один – рационализация и проведение инновации в области сокращения издержек, второй – партнерство. Если, несмотря на все усилия по созданию бизнес-модели с низкими издержками, компании не удается обеспечить целевую себестоимость, ей следует прибегнуть к третьему рычагу – ценовой инновации – и с его помощью получить прибыль от продаж по стратегической цене. Разумеется, ценовую инновацию можно создавать и тогда, когда еще удается обеспечить целевую себестоимость. Если предложение компании соответствует бизнес-модели в том, что касается прибыли, это означает, что компания готова переходить к последнему этапу в стратегической последовательности голубого океана.

Рис. 6.6

Модель прибыли стратегии голубого океана

Бизнес-модель, выстроенная в следующей последовательности – исключительная полезность, стратегическое ценообразование и целевая себестоимость, – ведет к инновации ценности. В отличие от практики традиционных инноваций технологий, инновация ценности основана на взаимовыгодной игре между покупателями, компаниями и обществом. В приложении 3 «Рыночная динамика инновации ценности» показано, как в эту игру играют на рынке и какие экономические и социальные выгоды из нее проистекают.

Хоть компания и должна выстраивать стратегию голубого океана в последовательности «полезность – цена – издержки – внедрение», эти категории образуют единое целое, обеспечивающее коммерческий успех. Индекс идей голубого океана (ИГО) позволяет быстро и надежно проверить этот системный подход (рис. 6.7).

Рис. 6.7

Индекс идей голубого океана (ИГО)

На рис. 6.7 можно увидеть, почему CD-i Philips и Iridium Motorola далеки от открытия голубых океанов. CD-i компании Philips не создавала исключительной полезности для пользователя, предлагала сложные технические функции и ограниченное программное обеспечение. Высокая цена делала этот продукт недоступным для целевой массы покупателей, а процесс производства был сложным и дорогостоящим. Сам дизайн оказался настолько сложным, что требовалось более тридцати минут, чтобы рассказать о продукте покупателю, а это мешало продавцам быстро реализовывать CD-i. Вот почему, невзирая на вложенные в него миллиарды, CD-i провалился по всем четырем критериям оценки ИГО.

Если бы Philips проверила бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на стадии разработки продукта, она могла бы предвидеть сложности и заняться поиском необходимых решений – упростить продукт, пригласить партнеров для разработки успешного программного обеспечения, установить стратегическую цену, доступную для целевой массы покупателей, и выстроить ценообразование, отталкиваясь от установленной стратегической цены, а не руководствуясь формулой «себестоимость плюс прибыль». Компания могла бы наладить сотрудничество с розничными торговцами, чтобы совместно с ними найти простой способ, как объяснить покупателю характеристики продукта за несколько минут, чтобы сократить время продажи.

Схожая участь постигла и сотовый телефон Iridium компании Motorola, который стоил неоправданно дорого из-за высоких производственных издержек. Iridium не обладал привлекательной полезностью для целевой массы покупателей – его нельзя было использовать внутри зданий или автомобилей, да и размером он не уступал кирпичу. Когда дело дошло до внедрения и распространения нового продукта, Motorola преодолела множество ограничений и получила необходимые права во многих странах. Компания смогла в достаточной степени мотивировать сотрудников, партнеров и общество, чтобы они приняли идею. Однако организация продаж и маркетинговые каналы на глобальных рынках были слабыми. Motorola не только не смогла эффективно удовлетворять покупательский спрос – нередко продукт попросту отсутствовал в продаже. Низкая полезность, высокая цена и большие издержки, а также довольно средний уровень внедрения идеи – все указывало на то, что это начинание обречено на неудачу.

Чтобы отвлечься от неудачных примеров, давайте посмотрим, как DoCoMo запускал в Японии в продажу свой i-mode. Большинство телекоммуникационных операторов были целиком и полностью увлечены гонками технологий и ценовой конкуренцией в области беспроводных устройств голосовой связи, а NTT DoCoMo, крупнейший японский оператор, запустил проект i-mode с целью предоставить доступ в интернет с мобильных телефонов. Так появился первый в мире смартфон, массово используемый жителями целой страны.

До появления i-mode мобильная телефония в Японии достигла высочайшего уровня в том, что касалось мобильности, качества звука, простоты использования и дизайна. Однако и в Японии, и во всех остальных странах она предлагала очень мало дополнительных услуг, таких как электронная почта, доступ к информации, новости, игры и проведение транзакций, которые были чемпионами по популярности среди приложений в сфере ПК и интернета. Услуга i-mode изменила все. Она объединила ключевые преимущества двух альтернативных отраслей – мобильных телефонов и интернет-услуг для ПК – и создала уникальную, исключительную полезность для покупателей по цене, вполне доступной целевой массе японских покупателей. Месячная подписка на i-mode, оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контент-услуг относились к ценовой зоне «без раздумий», что поощряло покупки под влиянием импульса и продвигало телефон в массы с максимально возможной скоростью. Например, ежемесячная плата за доступ к контент-сайту была примерно равна стоимости наиболее популярных еженедельных журналов, которые японцы регулярно покупают в киосках на станциях.

Установив привлекательную для массового покупателя цену, NTT DoCoMo стала искать возможности обеспечить целевую себестоимость услуг, чтобы выйти на прибыль. Достигнув цели, компания более не была связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на традиционной роли оператора, развивая и поддерживая высокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проекта i-mode, компания в то же время работала и над другими ключевыми элементами своего предложения, активно устанавливая партнерские отношения с производителями мобильных телефонов и информационными провайдерами.

Создав взаимовыгодную партнерскую сеть, NTT DoCoMo нацелилась на достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегической ценой. И здесь важно отметить несколько аспектов. Во-первых, NTT DoCoMo всегда делилась ноу-хау и технологиями со своими партнерами – производителями телефонных аппаратов, с тем чтобы они могли опередить своих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала и ворот в беспроводные сети: расширила и обновила список сайтов в меню i-mode и одновременно привлекла к сотрудничеству контент-провайдеров, с тем чтобы они включали свои сайты в меню i-mode и создавали такой контент, который способствовал бы резкому увеличению пользовательского трафика. Например, предоставляя контент-провайдерам биллинговые услуги за небольшие комиссионные, компания дала им возможность серьезно сэкономить на создании собственной биллинговой системы. В то же время DoCoMo получила растущий поток прибыли.

Еще более важно то, что вместо языка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAP, применявшегося для создания сайтов, i-mode использовала c-HTML – уже существующий и широко распространенный в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode более привлекательной для контент-провайдеров, поскольку, чтобы конвертировать сайты, разработанные для интернета, в сайты для i-mode на языке c-HTML, разработчикам не приходилось переобучаться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с таким важнейшим иностранным партнером, как Microsoft, что позволило снизить общие издержки на разработку и сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.

Еще одним ключевым аспектом стратегии i-mode стал способ реализации проекта. Для работы над ним была сформирована специальная команда, получившая четкое задание и независимость. Глава команды лично отобрал большинство ее членов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов создания нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность проекту. Так возникла благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode. Успеху внедрения i-mode также способствовали взаимовыгодные отношения с партнерами, установленные NTT DoCoMo, и готовность широких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных.

I-mode соответствовала всем четырем критериям индекса ИГО (см. рис. 6.7) и, разумеется, имела огромный успех.

Завершив проверку с помощью индекса ИГО, компания может перейти от создания стратегии голубого океана к ее воплощению. Основной вопрос в том, как вовлечь в процесс всю компанию, пусть даже это и будет означать серьезные перемены для всех. Мы подошли к теме, затронутой во второй части книги, и к пятому принципу стратегии голубого океана – преодолению основных организационных препятствий. Именно она станет предметом обсуждения в следующей главе.

Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь. Разумеется, на пути реализации любой стратегии есть свои сложности. И компаниям, и отдельным сотрудникам часто приходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, – и неважно, происходит это в алом или голубом океане. По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океан предполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении издержек. Именно это и делает ее воплощение гораздо более сложным.

Это испытание не из легких. Менеджерам необходимо преодолеть четыре препятствия. Первое состоит в появлении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. Алые океаны никогда не смогут привести компанию к прибыльному росту, но они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохо служили компании – так зачем же раскачивать лодку?

Второе препятствие – ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет компания, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.

Третьим препятствием служит мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц сделать так, чтобы они работали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают.

И последнее препятствие – политические интриги. Как выразился один менеджер, «у нас в компании так: ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».

В каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, и многие компании сталкиваются лишь с отдельными из приведенных четырех, но умение их преодолевать необходимо для снижения организационного риска. Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодоление основных организационных барьеров так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в процессе действий.

Чтобы эффективно этого добиться, компания должна отбросить традиционный взгляд на перемены. Согласно устоявшейся точке зрения, чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов необходимо вложить для получения результатов. Следует перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленным лидерством. Целенаправленное лидерство позволяет быстро и без больших затрат преодолеть все четыре препятствия и одновременно заручиться поддержкой сотрудников в ходе ломки сложившегося порядка{61}.

Давайте рассмотрим в качестве примера департамент полиции Нью-Йорка (New York Police Department, NYPD), реализовавший стратегию голубого океана в общественном секторе. Будучи впервые назначенным главой полиции Нью-Йорка, Билл Брэттон столкнулся с таким неблагоприятным сочетанием условий, какого, пожалуй, не видывал ни один топ-менеджер. В начале 90-х Нью-Йорк скатывался в анархию. Число убийств побило все рекорды. Газеты пестрели сообщениями об уличных грабежах, налетах мафии, самосудах и вооруженных нападениях. Жители Нью-Йорка оказались в осаде. Бюджет у Брэттона был мизерный. Более того, после непрерывного роста уровня преступности в Нью-Йорке на протяжении тридцати лет многие социологи делали вывод, что справиться с ситуацией полиции не удастся. Ньюйоркцы взывали о помощи. Учитывая грошовую зарплату, опасные условия работы, длинный рабочий день и слабую надежду на повышение в условиях принятой в полиции системы продвижения по службе, настроения среди тридцати шести тысяч полицейских Нью-Йорка были самые мрачные. И это даже если не вспоминать о пагубном влиянии сокращений бюджета, изношенности снаряжения и коррупции.

Если перейти на язык бизнеса, то можно сказать, что NYPD представляла собой организацию, постоянно испытывающую нехватку денег, тридцать шесть тысяч сотрудников которой смирились со сложившейся ситуацией, получали нищенскую зарплату и не имели никакой мотивации; ее недовольная клиентская база объединяла всех жителей Нью-Йорка; показатели работы постоянно ухудшались, подтверждением чему служил рост преступности, страх и беспорядок. Завершали картину аппаратная возня и политические игры. В общем, желание возглавить изменения стратегического курса NYPD большинству тогдашних ее руководителей не могло присниться и в невообразимо кошмарном сне. А конкуренты – преступники – становились все сильнее, и число их росло.

И все же менее чем за два года и без увеличения бюджета Брэттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный из крупных городов Соединенных Штатов. Он вырвался из алого океана, вооружившись полицейской стратегией голубого океана, и совершил революцию в тогдашнем представлении об американской полиции. Организация стала побеждать, ее «прибыли» резко выросли: число тяжких преступлений упало на 39 %, убийств – на 50 %, а краж – на 35 %. Выигрывали и «клиенты»: согласно социологическим опросам, проведенным Институтом Гэллапа, доверие к полиции среди граждан города подскочило с 37 до 73 %. Выигрывали и сотрудники: внутренние опросы свидетельствовали о небывалой удовлетворенности полицейских своей работой. Как выразился один патрульный, «за этим парнем мы спустились бы в ад и вернулись обратно». И самым, вероятно, впечатляющим было то, что перемены пережили лидера (число преступлений продолжало падать и после его ухода в 1996 году), а последствием всех этих событий стали фундаментальные преобразования в культуре и стратегии NYPD.

В 2014 году Билла Брэттона вновь назначили главой полиции Нью-Йорка, хотя общая и политическая обстановка, в которой приходилось работать полиции, успела изрядно измениться.

Мало кто из корпоративных лидеров, ломая статус-кво, столкнулся с такими же серьезными организационными препятствиями, как Брэттон. Еще меньше тех, кто в любых организационных условиях смог бы обеспечить столь резкий скачок качества, который совершил Брэттон, – а уж тем более при таких небывалых трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов на реорганизацию и обучение, чтобы совершенно изменить GE. Более того, бросив вызов общественному мнению, Брэттон добился столь впечатляющих результатов в рекордно короткие сроки и с очень скромными ресурсами, при этом подняв дух сотрудников и обеспечив «выигрыш» всем заинтересованным лицам. Для Брэттона это стало не первой сменой стратегии, а пятой, и все они были проведены успешно, невзирая на необходимость преодолевать все четыре препятствия, которые, по утверждениям менеджеров, обычно ограничивают их возможности в реализации стратегий голубого океана. К этим препятствиям относятся: отсутствие у сотрудников понимания необходимости проведения радикальных перемен; ограниченность ресурсов, свойственная практически всем компаниям; низкая мотивация, расхолаживающая и деморализующая персонал; политические козни, продуктом которых становится внутреннее и внешнее сопротивление переменам (рис. 7.1).

Рис. 7.1

Воплощение стратегии: четыре организационных препятствия

Главное в целенаправленном лидерстве – концентрация, а не распыление. Целенаправленное лидерство основывается на редко используемой корпоративной реалии. Ее суть в том, что в каждой организации есть люди, действия и деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы. Таким образом, в противовес традиционной точке зрения преодоление крупного препятствия – это не организация не менее крупного ответного действия, когда эффективность работы достигается путем пропорционального инвестирования времени и ресурсов. Скорее это консервация ресурсов и сокращение времени, для чего следует сконцентрироваться на выявлении имеющихся в организации факторов несоразмерного влияния, а затем на воздействии на них.

Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры: какие факторы или действия оказывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво? А на получение максимальной отдачи от каждой единицы ресурсов? На мотивирование основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены? На удаление политических преград, которые постоянно представляют собой угрозу даже для лучших стратегий? Всецело сконцентрировавшись на точках несоразмерного влияния, целенаправленный лидер может справиться со всеми четырьмя препятствиями, мешающими внедрению стратегии голубого океана. Он может преодолеть их быстро и без больших затрат.

Теперь давайте посмотрим, как можно воздействовать на факторы несоразмерного влияния, чтобы устранить все четыре препятствия.

На рис. 7.3 изображено, как работает целенаправленное лидерство. Традиционная теория организационных изменений опирается на трансформацию масс, поэтому усилия по осуществлению изменений направлены на то, чтобы сдвинуть с места массы, что требует огромных ресурсов и времени – роскошь, которую очень немногие руководители могут себе позволить. Целенаправленный лидер выбирает противоположный курс. Чтобы трансформировать массы, он концентрирует усилия на преобразовании экстремумов: людей, действий и деятельности, оказывающих несоразмерное влияние на эффективность работы. Так он может быстро и с низкими затратами изменить стратегический курс.

Рис. 7.3

Традиционная точка зрения против целенаправленного лидерства

Менять стратегию всегда трудно, а делать это быстро и в условиях ограниченных ресурсов еще труднее. Однако, как свидетельствуют наши исследования, это вполне осуществимо, если овладеть навыками целенаправленного лидерства. Вы можете преодолеть препятствия на пути воплощения новой стратегии, если сознательно направите свои силы и энергию на борьбу с ними, сфокусировавшись при этом на факторах несоразмерного влияния. Не подчиняйтесь традиционной точке зрения. Не каждое трудное препятствие требует соразмерных действий. Сконцентрируйтесь на случаях несоразмерного влияния. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимая для реализации стратегии голубого океана.

В следующей главе мы перейдем на следующий уровень, чтобы показать, как посеять в умах и сердцах преданность новой стратегии, создав для этого культуру доверия, приверженности выбранному курсу и добровольной помощи. Решение этой задачи позволяет увидеть разницу между подневольным воплощением стратегии и добровольным, когда люди действуют по собственной воле.

Компания – это не только топ-менеджмент и руководители среднего звена. Компания – это все сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники мотивированы и готовы поддержать стратегию «и в горе, и в радости», компания может выделиться из общей массы и заявить о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. При движении к финишу преодоление организационных препятствий на пути воплощения стратегии очень важно. В конечном счете компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников. Вам предстоит сформировать культуру доверия и преданности, которая будет мотивировать людей на воплощение согласованной стратегии – не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы ее принял каждый сотрудник, которому в ходе ее воплощения придется выйти за рамки своих обязанностей и работать, руководствуясь принципом добровольного сотрудничества.

Когда дело касается стратегии голубого океана, сложность задачи возрастает. Вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, – и сразу начинает нарастать напряжение. Люди будут гадать: в чем истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте или оно пытается сделать нас лишними и уволить?

Чем дальше от руководства компании работник, чем меньше он вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнее нарастает в нем напряжение. Те, кто работает на переднем крае, то есть на том уровне, где день за днем и должна воплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, если указание о нем спущено сверху без всякого внимания к их мнению и чувствам. Стоит вам только подумать, что все сделано правильно, как на переднем крае вдруг возникает проблема.

Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: необходимости изначально встроить в стратегию процесс ее воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с недоверием, нежеланием сотрудничать и даже саботажем со стороны сотрудников. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океане, однако в стратегии голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требует более значительных перемен. Снижение этого риска крайне необходимо. Для этого компаниям следует отказаться от привычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.

Наши исследования показали, что именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных.

Рассмотрим в качестве примера случай с крупной компанией, одним из лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе для металлообрабатывающей промышленности. Назовем ее Lubber. Поскольку в промышленности, производящей изделия из металла, существует множество различных видов обработки, количество сложных хладагентов исчисляется сотнями. Подбор нужной разновидности представляет собой непростую задачу. Вначале, до покупки, продукт следует протестировать на производственных станках, а дальнейшее решение нередко основывается на весьма расплывчатой логике. В результате тратятся машинное время и деньги на образцы, что дорого обходится как клиентам, так и самой компании.

Чтобы предложить клиентам скачок ценности, Lubber разработала стратегию, цель которой состояла в том, чтобы устранить сложности и издержки, возникающие на стадии тестирования. Взяв на вооружение разработки в области искусственного интеллекта, Lubber создала экспертную систему, сократившую количество ошибок при подборе охлаждающей жидкости менее чем до 10 %, притом что средний показатель по отрасли составлял 50 %. Система позволила снизить потери машинного времени, упростить управление и повысить общее качество обрабатываемых деталей. Для самой Lubber процесс продаж стал значительно проще, а это позволило торговым представителям высвободить время на заключение новых сделок и сократить расходы, связанные с продажами.

И все же подобный стратегический шаг был обречен с самого начала. Проблема заключалась не в том, что стратегия была плохой или не работала экспертная система, – она работала прекрасно. Стратегия была обречена потому, что против нее восстал торговый персонал.

Не участвовавшие в создании стратегии и не получившие информации о причинах смены курса торговые представители увидели в экспертной системе угрозу, о которой не подумал ни один из ее разработчиков или менеджеров. Торговые представители считали своим самым ценным вкладом в работу как раз те бесконечные поиски подходящей охлаждающей жидкости во время тестирования. Все великолепные преимущества – возможность избавиться от суеты, получить больше времени для ведения продаж, заключить больше контрактов за счет приобретения особого статуса в отрасли – никто из продавцов не оценил.

Чувствуя угрозу, торговые представители нередко работали против экспертной системы, выражая клиентам свои сомнения в ее эффективности. В итоге продажи не выросли. Проклиная свою самонадеянность, испытав на себе, как важно с самого начала снизить управленческий риск, руководство было вынуждено убрать с рынка экспертную систему и заняться восстановлением доверия у торговых представителей.

Так что же тогда называется справедливым процессом? И как этот процесс позволяет компаниям встраивать в стратегию процесс его реализации? Тема справедливости и беспристрастности веками волновала умы писателей и философов. Однако справедливый процесс своим появлением обязан ученым-социологам Джону Тибо и Лоренсу Уокеру. В середине 1970-х годов они объединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процесса, создав термин «процедурная справедливость»{65}. Взяв в качестве предмета для исследований судебные иски, ученые попытались понять, что заставляет людей доверять закону и подчиняться его требованиям без принуждения. В ходе исследований выяснилось, что людей волнует как само решение суда, так и справедливость процесса, в ходе которого оно выносится. Степень удовлетворенности вынесенным решением и готовность его исполнить росла, когда имела место процедурная справедливость{66}.

Справедливый процесс – применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Как и в законодательной области, справедливый процесс встраивает реализацию в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. Это вдохновляет их на совместную добровольную работу по реализации итоговых стратегических решений.

Добровольное сотрудничество – это нечто большее, нежели механическое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сил и способностей – и даже подчиняет процессу свои личные интересы{67}. На рис. 8.1 показана причинно-следственная связь, которую мы наблюдали в области справедливого процесса, взглядов и поведения людей.

Рис. 8.1

Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей

Определяющими для справедливого процесса выступают три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation){68}. И руководитель высшего звена, и продавец в магазине – все они обращают внимание на элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справедливого процесса.

Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Сотрудники не только выносят свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность дает сотрудникам понять, что менеджер уважает их самих и их идеи. Процесс обсуждения оттачивает мышление и позволяет совместными усилиями найти мудрое решение. В результате менеджеры принимают взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их воплощать на практике, становятся преданными выбранному курсу.

Объяснение призвано добиться того, чтобы все участники и заинтересованные лица понимали, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения о мотивах, лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение – мощный стимул обратной связи, которая подстегивает обучение.

Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры. Несмотря на то что ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Какие у компании стратегические цели? Какие тактические цели и основные вехи планов? Кто и за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности; гораздо важнее, чтобы их до конца понимали сотрудники. Когда люди четко понимают, чего от них ожидают, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации новой стратегии.

Все вместе эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого процесса.

Как принцип трех «Е» справедливого процесса влияет на реализацию стратегии в недрах компании? Рассмотрим в качестве примера компанию – производителя лифтов, которая как раз преодолевала переходный период. Назовем ее Elco. В годы, о которых идет речь, продажи в отрасли неуклонно падали, поскольку офисных помещений стало больше, чем нужно, – избыток пустующего офисного пространства в некоторых крупных городах США достигал 20 %.

По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить покупателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкурентов. В процессе поиска возможностей по созданию и реализации стратегии голубого океана компания пришла к выводу, что ей необходимо заменить систему серийного производства на гибкое, чтобы самоуправляемые команды могли работать более эффективно. Команда менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как им казалось, быстрее и лучше остальных.

Сначала они собирались внедрить новую систему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-парке. Логика проста: у руководства честерского завода сложились исключительные взаимоотношения с персоналом – настолько хорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем процесс собирались распространить на завод в Хай-парке, где был мощный профсоюз, который, как предполагалось, стал бы препятствовать этой или любой другой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-парке.

В теории все казалось замечательно, но на практике дело приобрело непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процесса на заводе в Честере быстро породило беспорядки и протестные настроения. Всего за несколько месяцев затраты пошли вверх, а показатели качества – вниз. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль над ситуацией, отчаявшийся руководитель завода обратился за помощью к психологу, работавшему в Elco.

На заводе в Хай-парке, напротив, смена стратегии в производственном процессе прошла на удивление спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно принимали участие во внедрении нового производственного процесса – центральной составляющей новой стратегии компании.

При более внимательном взгляде на то, как происходила смена стратегии, можно понять причины этих аномалий. На честерском заводе менеджеры Elco пренебрегли всеми тремя составляющими принципа справедливого процесса. Во-первых, они не смогли привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизированном производстве, Elco обратилась в консалтинговую компанию с просьбой разработать план преобразований. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы составленный план доставил сотрудникам как можно меньше хлопот и обеспечил быстрое и безболезненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудники честерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно одеты – в строгие деловые костюмы, – но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими, вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие разошлись по домам, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.

Пока консультанты тенями бродили по заводу, его руководитель появлялся на работе все реже. Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, общаясь с консультантами, – совещания намеренно проводили вне завода, чтобы не отвлекать сотрудников. Однако отсутствие руководителя на работе произвело обратный эффект. По мере того как люди все больше начинали беспокоиться, не понимая, почему капитан корабля покинул свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты намерены сократить заводской персонал. Люди не сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода отсутствовал на месте без всяких объяснений – наверняка скрывался от подчиненных! – мог означать только одно: руководство, как считали работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотрудников честерского завода таяли на глазах.

Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет, писавших о том, как другие заводы страны закрывались после появления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого руководством стремления провести массовые увольнения. В действительности менеджеры Elco не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от ненужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы те быстро и с меньшими издержками производили высококачественные лифты и тем самым помогли компании оторваться от конкурентов. К сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.

Помимо всего прочего, менеджеры честерского завода не объяснили причины принятия этих, а не иных стратегических решений, а также не рассказали, как их решения повлияют на принятые методы работы и дальнейшую карьеру сотрудников. План изменений был представлен рабочим на тридцатиминутном собрании. Аудитория услышала только то, что проверенные временем способы организации работы упразднят, а на их место придет нечто под названием «гибкое производство». Никто не объяснил, почему необходимо сменить стратегию, как компания может оторваться от конкурентов и почему смена процесса производства является ключевым элементом стратегии. Ошеломленные рабочие молчали, не понимая смысла всех этих перемен. Менеджеры приняли их молчание за согласие, забыв о том, сколько им самим в предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы принять идею перехода на гибкое производство с целью реализации новой стратегии.

Вооруженные планом, менеджеры ринулись реорганизовывать завод. Когда сотрудники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ был один: «повышение эффективности». Менеджеры не нашли времени объяснить, зачем нужно повышать эффективность. Конечно, они не хотели волновать сотрудников, но, будучи не в состоянии объяснить происходящее, некоторые рабочие, приходя на завод, чувствовали себя не самым лучшим образом.

Кроме того, менеджеры не стали подробно объяснять рабочим, что от них потребуется в условиях нового процесса производства. Они сообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальная эффективность работы, а эффективность работы группы. Еще менеджеры сказали, что те, кто работает быстрее или имеет больший опыт, должны будет брать «на буксир» менее опытных и работающих медленнее коллег. При этом менеджеры не стали вдаваться в детали и объяснять, как предполагалось организовать работу по группам.

Нарушение принципов справедливого процесса подорвало доверие сотрудников к смене стратегии и к руководству. На самом деле новая разбивка на группы давала рабочим большие преимущества – теперь, например, проще становилось распределять отпуска; появилась возможность расширять навыки и выполнять более разнообразную работу. Однако сами работники видели лишь отрицательную сторону дела. Вымещать страх и злобу они начали друг на друге. На заводе начались драки – люди отказывались помогать «лентяям, которые не могут доделать свою работу» или обрывали тех, кто «вмешивался», предлагая помощь: «Это мое дело. У тебя есть свое место, вот там и работай».

Образцовый персонал честерского завода деградировал прямо на глазах. Впервые за все время работы руководителя завода подчиненные стали отказываться выполнять его указания, заявляя, что не будут этого делать, «даже если вы меня уволите». Они считали, что не могут больше доверять когда-то пользовавшемуся популярностью руководителю, а потому стали избегать его, обращаясь с жалобами непосредственно в головной офис. Из-за отсутствия справедливого процесса сотрудники честерского завода сопротивлялись переменам и не хотели участвовать в реализации новой стратегии.

Руководство завода в Хай-парке, напротив, соблюдало все три принципа справедливого процесса. Когда на завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всем рабочим. Руководство вовлекло сотрудников в процесс, организовав для них серию общих совещаний, на которых открыто обсуждалось ухудшение бизнес-условий и необходимость сменить стратегический курс, чтобы оторваться от конкурентов, создать более высокую ценность и снизить издержки. Они рассказали рабочим о том, как посещали другие компании и видели, что можно повысить продуктивность, если разбить сотрудников на группы. Руководители объяснили, что это решающий фактор для успеха реализации новой стратегии компании. Чтобы избавить рабочих от вполне закономерного страха увольнения, на заводе ввели политику проактивных действий. Поскольку старые способы оценки эффективности работы больше не годились, менеджеры совместно с сотрудниками постарались создать новые, а также заново определить круг обязанностей для каждой группы. Сотрудникам разъяснили цели и ожидания.

Совместное осуществление всех трех принципов справедливого процесса позволило руководству добиться понимания и поддержки со стороны рабочих, которые, в свою очередь, уважительно отзывались о руководителе своего завода и сочувствовали сложностям, с которыми пришлось столкнуться руководству Elco при реализации новой стратегии и переходе на работу по группам. Работники осознали, что грядущие перемены несут с собой необходимый, ценный и полезный опыт.

Менеджеры Elco по сей день вспоминают эту ситуацию как одну из наиболее сложных за все время своей работы. Они убедились, что сотрудники низшего звена не меньше начальства заботятся о том, чтобы процесс шел должным образом. Нарушая справедливый процесс при разработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратить своих лучших работников в худших, вызвать у них недоверие и сопротивление стратегии, успешная реализация которой полностью от них же и зависит. И наоборот, благодаря справедливому процессу худшие сотрудники могут стать лучшими и охотно, преданно работать над сменой стратегии, все больше в нее веря.

Почему справедливый процесс играет такую роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему обеспечение справедливого процесса в ходе создания стратегии может привести к успеху или провалу ее реализации? Все эти вопросы в итоге сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников.

Каждый сотрудник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и оценивают исходя из его индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей; ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, а окружающие были достаточно высокого мнения о его интеллекте и обсуждали с ним и свои идеи. Такие часто встречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а также постоянные ссылки на «людей» или «человека» лишний раз подтверждают мнение о том, что менеджер должен осознавать ценность интеллектуального и эмоционального признания, созданию которой и служит справедливый процесс.

Использование справедливого процесса при построении стратегии тесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием{69}. Менеджмент конкретными действиями доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, талант и опыт каждого сотрудника.

Если люди чувствуют признание своего интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями. Более того, они хотят произвести положительное впечатление и на деле подтвердить высокое мнение о своих интеллектуальных способностях, поэтому активно предлагают идеи и обмен знаниями{70}. Точно так же если сотрудники чувствуют эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и реализации стратегии и готовы приложить все свои силы. В классическом исследовании Фредерика Херцберга, посвященном мотивации, отмечается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой человек выходит за рамки того, что он должен делать в силу своих обязанностей, и добровольно начинает сотрудничать{71}. Поскольку справедливый процесс как раз и призван обеспечить интеллектуальное и эмоциональное признание, сотрудники будут эффективнее применять свои знания и опыт, а также стремиться к добровольному сотрудничеству ради успешной реализации стратегии компании.

Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживающая не меньшего, если не большего внимания: пренебрежение справедливым процессом и сопутствующее ему непризнание интеллектуальных и эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышления и поведение можно описать следующим образом: когда знания людей не ценят, это вызывает «интеллектуальное возмущение». Оно выражается в том, что люди не желают делиться своими идеями и опытом, а чаще скрывают свои лучшие замыслы, не считая необходимым их обнародовать. Более того, они начинают отрицать наличие интеллектуальных достоинств и у других людей. Словно говорят: «Вы не цените наши идеи – так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениям и не интересуемся ими!»

Точно так же, если отсутствует признание эмоциональных достоинств сотрудников, это приводит к озлобленности и нежеланию вкладывать в свои действия энергию. В этом случае сотрудники, скорее всего, будут тормозить работу и чинить все возможные препятствия, в том числе и саботировать процесс, как это произошло на заводе Elco в Честере. Нередко недостаток эмоционального признания может подтолкнуть людей к требованию отказаться от стратегий, которые введены несправедливым образом, даже если эти стратегии вполне разумные и от них зависит успех компании или они приносят выгоду сотрудникам и менеджменту. Если люди не доверяют процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такова эмоциональная сила справедливого процесса. Если справедливый процесс нарушен и люди обозлены, они не просто хотят восстановить справедливость, но и ищут возможность наказать нарушителей. Теоретики называют это «карающим правосудием». На рис. 8.2 приводится наглядное изображение этих причинно-следственных потоков.

Рис. 8.2

Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса в ходе разработки и реализации стратегии

Преданность, доверие и добровольное сотрудничество – это не просто отношение или поведение. Это нематериальный капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы пожертвовать личными интересами ради интересов компании.

Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл нематериальный капитал. А менеджеры компаний, которым не удалось реализовать стратегию голубого океана, первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капитала и на то, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компании не смогли провести смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Компании, которые не испытывают в этом недостатка, получают возможность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса реализации стратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержками сменить стратегический курс.

Вопрос, над решением которого бьются все компании: как добиться доверия, преданности и добровольного сотрудничества в недрах организации? Отделив создание стратегии от ее реализации, сделать это не удастся. Несмотря на то что большинство компаний практикуют такой подход, он служит верным признаком медленного и неуверенного внедрения и в лучшем случае механического продвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, власть и деньги – кнут и пряник – способны помочь. Однако они не в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределы удовлетворения сугубо личных интересов. Там, где отсутствует возможность достоверного мониторинга поведения, остается широкий простор для лени и саботажа.

Справедливый процесс позволяет обойти эту дилемму. Создавая стратегию в соответствии с его принципами, вы можете с самого начала встроить процесс реализации в стратегию. В этом случае сотрудники, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их представлениями о стратегически верном курсе для их подразделения. Люди понимают: чтобы построить сильную компанию, приходится идти на жертвы и соглашаться на компромиссы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради долгосрочных интересов корпорации. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса. Каков бы ни был контекст, в котором проходит реализация стратегии голубого океана, это работает, что мы и наблюдали не раз.

До сих пор влияние справедливого процесса обсуждалось в основном в контексте заинтересованных лиц, находящихся внутри компании. Однако наш мир обрастает все новыми взаимосвязями, и успех порой начинает зависеть от внешних заинтересованных лиц. Сравнив внутренние и внешние заинтересованные лица, можно утверждать, что для реализации стратегии особенно важна практика справедливого процесса применительно к внешним заинтересованным лицам, поскольку они стоят вне иерархии, не поддаются управлению и нередко их интересы и взгляды не совпадают с интересами и взглядами компании. Несомненно, заключать и соблюдать договоренности с внешними заинтересованными лицами важно всегда, однако вследствие информационной асимметричности компаний в сочетании с естественным преследованием собственных интересов на первое место выходит все же справедливый процесс. Без помощи и активной поддержки внешних заинтересованных лиц реализация любого плана может превратиться в унылую череду пропущенных дедлайнов, вялые попытки обеспечить хоть какое-то качество при слишком высоких издержках. Чем сложнее и весомее роль внешних заинтересованных лиц в процессе, тем выше вероятность, что все произойдет как надо.

Вспомним программу F-35, о которой шла речь в главе 5. Программа стала знаковым прорывом в сфере военного авиастроения, а ее разработчики вплотную подошли к голубому океану высокой эффективности и низких издержек. В 2001 году компания Lockheed Martin получила контракт на создание истребителя F-35 по образцу представленного ею прототипа. Пентагон был убежден, что программу ждет большой успех.

Тем не менее по состоянию на 2014 год программа F-35 выглядела весьма и весьма печально. Проект столкнулся со значительным ростом издержек, задержками сроков и снижением ценности, которую обещал обеспечить заказчику. Программа F-35 может служить хорошим примером голубого океана, который так и не дал результатов из-за огрехов исполнения. В качестве возможных причин неудач называли самые разные: масштаб и сложность программы, излишнюю нацеленность руководства Lockheed на краткосрочные бизнес-задачи, пренебрежение итоговым результатом и так далее. Так или иначе, но эти причины могут служить прекрасным примером того, почему так важен справедливый процесс. При близком рассмотрении можно заметить, что большинство проблем, с которыми столкнулся проект F-35, проистекали из недостатка вовлеченности, информированности и отсутствия четкого представления о результате у военных, компании и у внешних заинтересованных лиц, от которых зависело успешное решение поставленной задачи. Выходит, что несоблюдение принципа трех «Е» справедливого процесса отрицательно сказалось как на обмене информацией, так и на добровольном сотрудничестве.

Когда проект F-35 еще только начинался, Пентагон придерживался принципа предоставления максимальной самостоятельности исполнителю – наследие волны дерегулирования 90-х. Цель его заключалась в том, чтобы меньше тратить на управление и при этом предоставлять подрядчикам большую свободу, раз уж они сумели получить контракт. Однако в случае с F-35 дело зашло слишком далеко, и в результате Lockheed не смогла эффективно выполнить свою работу. Почти две трети важнейших решений в области дизайна, разработки, тестирования, испытаний и производства F-35 компания принимала самостоятельно, без активного участия Пентагона. Выделенные армией, флотом и морской пехотой технические специалисты не особо стремились участвовать в процессе, и ключевые решения по разработке, обсуждение возможностей, уточнение и объединение различных идей заинтересованных лиц, стремившихся повысить качество результата, проходили практически без них. Отстраненность специалистов привела еще и к тому, что все три заказчика очень неохотно шли на какие-либо уступки в части своих требований, а значит, стоимость проекта постоянно росла.

Не вполне ясными были и ожидания заказчиков, вплоть до того, что разные заинтересованные лица по-разному интерпретировали условия контракта. Компании дали очень общие указания – самолет должен быть прост в обслуживании, взлетать с грунтовых аэродромов, быть тихим и иметь съемное вооружение{72}. Подробные спецификации отсутствовали, и в Пентагоне раз за разом обнаруживали, что подрядчик интерпретирует контракт и прилагаемые к нему документы совсем не так, как заказчик. Генерал-майор Кристофер Богдан, с декабря 2012 года представитель Пентагона в программе F-35, утверждает, что, когда военные говорили, что F-35 нужно оснастить функциями Х, Y и Z, компания Lockheed Martin обычно отвечала, что по условиям договора может сделать только что-нибудь более общее типа Z{73}. Путаница в ожиданиях влекла за собой проверки, все новые и новые расходы и взаимные обвинения. У сложной сети субподрядчиков также не наблюдалось ясного понимания задач. Например, главный инспектор из Пентагона винил руководителей, отвечавших за программу F-35, в том, что они недостаточно внятно изложили подрядчикам и субподрядчикам основные требования к безопасности, качеству и техническим характеристикам проекта, а сами руководители ждали, что отвечать за согласованность работы субподрядчиков будет Lockheed Martin. Созданное в результате оборудование и программное обеспечение недотягивали до нужного уровня, поскольку компания и ее субподрядчики относились к дизайну, производственным процессам и процессам проверки качества не с таким рвением, как ожидали и рассчитывали в Пентагоне. В отсутствие однозначных требований поставщики тоже не могли адекватно оценить процессы и обеспечить поставку соответствующих комплектующих. Недочеты росли по экспоненте, все чаще использовались примерно подходящие, а не точно подобранные комплектующие, даже производство F-35 началось прежде, чем были проведены летные испытания. Число недочетов в том, что касалось спецификаций, качества и стандартов, было пугающим и продолжало расти, а значит, все более остро вставал вопрос о необходимости крайне дорогостоящей и длительной переделки самолета.

Пренебрежение справедливым процессом и плохо налаженная коммуникация между внутренними и внешними заинтересованными лицами стали одной из причин неудач проекта F-35. Его руководство все еще пытается разрешить эту проблему, добиваясь большей вовлеченности, обеспечивая более подробные описания и более четкие договоренности. В сентябре 2013 года Богдан сказал: «Мы добились весьма удовлетворительных результатов. Когда люди начинают общаться и слушать друг друга, они перестают винить соседа и находят способы решить проблему»{74}.

Сможет ли Пентагон сформировать и сохранить культуру активного участия, объяснения и ясных ожиданий – покажет лишь время. Впрочем, уже сейчас можно точно сказать одно: как показывает опыт, Пентагон не может и далее пренебрегать справедливым процессом и такими сопутствующими ему вещами, как добровольное сотрудничество и обмен знаниями.

Теперь мы наконец готовы собрать воедино все, что узнали, и обратиться к важному вопросу стратегической согласованности, которому будет посвящена следующая глава. Стратегическая согласованность – это сложная концепция, объединяющая все основные моменты, которые мы обсуждали в предыдущих главах. Благодаря ей все аспекты стратегии компании, от ценности и прибыли до человеческого фактора, взаимно усиливают друг друга и в совокупности дают по-настоящему эффективную и надежную стратегию.

Обычно, если мы просим человека объяснить, что такое стратегия голубого океана и чем объясняется ее успех, мы получаем один из трех ответов. Одни считают, что самое главное в стратегии голубого океана – изменить границы рынка и предложить покупателям резко возросшую ценность. Другие полагают, что главное – это осуществить инновацию бизнес-модели за счет стратегического ценообразования, целевой себестоимости и так далее, чтобы с выгодой для себя привлечь новых клиентов. Третьи убеждены, что стратегия голубого океана базируется на высвобождении творческого подхода, обмене знаниями и добровольном сотрудничестве людей, которое становится возможным благодаря правильному отношению к сотрудникам и партнерам. Все три ответа верны. Действительно, мы обсуждали все эти аспекты по очереди и предлагали вам инструменты и модели, с помощью которых можно получить максимум возможностей с минимальным риском. И все же каждый из трех этих ответов неполный. Мы подошли к последнему принципу стратегии голубого океана: согласованности. Она завершает путь от создания голубого океана к его освоению, замыкает круг и превращает все наши действия в устойчивую высокоэффективную стратегию.

На высшем уровне существуют три положения, от которых зависит успех всей стратегии: предложение ценности, предложение выгоды и предложение, связанное с человеческим фактором{75}. Для того чтобы стратегия была успешной и устойчивой, компания должна создать такое предложение, которое привлечет покупателей; должна выстроить бизнес-модель, позволяющую ей на этом предложении заработать; и должна мотивировать тех, кто работает на компанию или с ней, следовать ее стратегии. Содержание хорошей стратегии основывается в первую очередь на заманчивом предложении ценности для покупателей и адекватном предложении выгоды для компании, а вот непрерывность реализации стратегии зависит в основном от умения мотивировать людей. Справиться со всеми препятствиями и завоевать доверие сотрудников с помощью справедливого процесса для мотивации недостаточно. Здесь понадобятся еще и соответствующие справедливые стимулы.

Три стратегических предложения позволяют создать в компании структуру, которая обеспечит комплексный подход к формированию и реализации стратегии{76}. В противном случае стратегию компании, как правило, ждет кратковременный успех или немедленная неудача. В эту ловушку попадаются многие. В отсутствие комплексного понимания стратегии компания может с головой уйти в работу с одним-двумя стратегическими предложениями, пренебрегая остальным(и). Представьте себе компанию, которая изо всех сил старается правильно подготовить предложение ценности или предложение прибыли, но не заботится о том, чтобы привлечь человеческий капитал. На кладбищах компаний таким организациям несть числа. Это классический случай неудачного управления. Точно так же к провалу ведет успешная реализация стратегии (мотивирование людей) с плохим содержанием (предложение ценности или выгоды).

Порой при создании стратегии у нас есть не одна, а несколько групп заинтересованных лиц, которым должно быть адресовано стратегическое предложение. Так, если успешная реализация стратегии зависит от активного участия только сотрудников компании, значит, и предложение должно быть ориентировано только на них. Но если компания нуждается в поддержке, например, партнера из числа поставщиков, следует предложить потенциальному партнеру хороший стимул для того, чтобы он поддержал вашу стратегию. В этом случае компания должна подготовить предложение, ориентированное отдельно на сотрудников и отдельно – на партнера-поставщика. При работе с корпоративными клиентами предложений ценности также может быть два: одно – для компании-клиента, а другое – для клиентов этой компании.

Обеспечение стратегической согласованности – задача топ-менеджеров компании, а не руководителей в сфере маркетинга, производства, человеческих ресурсов или прочих. Руководитель, если он сильно тяготеет к той или иной области, как правило, не может добиться стратегической согласованности, поскольку вместо трех стратегических предложений сосредоточивается максимум на одном-двух. Так, руководитель производственного отдела может отмахиваться от потребностей закупщиков или рассматривать людей как обычные переменные издержки. Руководитель маркетингового отдела может сосредоточить внимание на предложении ценности, но не брать в расчет два других предложения. Если же разработать и объединить все три присутствующих в компании стратегических предложения, получится высокоэффективная и устойчивая стратегия.

Разумеется, полный набор понятных стратегических предложений необходим вне зависимости от цвета океана, в котором находится компания. Разница лишь в том, как достигается их согласованность. В условиях алого океана придется сделать решительный выбор либо в пользу дифференциации, либо в пользу низких издержек и при этом руководствоваться условиями, сложившимися в отрасли. В данном случае дифференциация и низкие издержки представляют собой альтернативные стратегические позиции в отрасли.

В рамках стратегии голубого океана компания может добиться высокой эффективности лишь в том случае, если все три ее стратегических предложения нацелены и на дифференциацию, и на снижение издержек. Именно это сочетание позволяет создать успешную и устойчивую стратегию голубого океана (рис. 9.1). Одно-два стратегических предложения еще можно скопировать на стороне, но все три позаимствовать будет сложно. Особенно это касается предложения, связанного с человеческим фактором, поскольку оно опирается на отношения между людьми, а отношения в одночасье не возникают. При наличии внешних заинтересованных лиц, которые могут оказать серьезное влияние на происходящее, правильно составленное предложение, связанное с человеческим фактором, скопировать бывает еще труднее, да и времени на это уйдет больше – а значит, согласованная стратегия будет еще более устойчивой.

Рис. 9.1

Стратегическая согласованность

Тщательно согласованная стратегия голубого океана, такая как стратегия Comic Relief, характеризуется внутренней самодостаточностью и с трудом поддается копированию. В противном случае даже самая многообещающая идея голубого океана, самый громкий выход на новый рынок не способны сделать стратегию привлекательной, и компании приходится прикладывать массу усилий, чтобы хотя бы сохранить первоначальный темп, а в конце пути может и вовсе замаячить поражение. Вот почему мы так часто становимся свидетелями того, как та или иная инновация открывает новые рынки, создает ажиотаж, но в конце концов выдыхается. Возьмем, к примеру, Tata Nano. Поначалу этот проект широко рекламировался как «народный автомобиль». СМИ освещали эту модель активнее всех прочих, выходивших в то время на рынок. Tata Nano установила новый рекорд продаж в истории автомобильной промышленности: в марте 2009 года эта модель была представлена публике, и за следующие две недели на нее поступило двести тысяч заказов. И неспроста.

Предложение ценности в этом случае содержало все признаки, характерные для голубого океана. Чтобы вывести на рынок Tata Nano, компания Tata Motors изменила ключевые факторы ценности для покупателя, существовавшие на рынке легковых автомобилей и на рынке двухколесных средств передвижения. В качестве легкового автомобиля Tata Nano обеспечивала индийской семье безопасное, беспроблемное, престижное средство для езды в любую погоду. В то же время эта машина стоила столько же, сколько самый что ни на есть дешевый двухколесный мопед, какими большинство индийцев пользовались каждый день. Таким образом, предложение ценности Tata Nano содержало в себе и дифференциацию, и низкую цену. Это был первый автомобиль, доступный большинству индийцев.

К заманчивому предложению ценности Tata Motors добавила заманчивое предложение выгоды. Под руководством Ратана Тата, главы Tata Group, команда, работавшая над Tata Nano, придумала несколько способов снизить издержки в дизайне, производстве, маркетинге и обслуживании. Так, автомобиль был снабжен двухцилиндровым двигателем и имел задний привод, что позволило не просто снизить его стоимость, но и сделать машину более экономичной и вместительной при тех же размерах. Двухцилиндровый двигатель изготавливался не из стали, а из алюминия, поэтому был легче, обходился дешевле и экономнее расходовал горючее. Кроме того, компания значительно упростила все прочие элементы; так, например, из дверной ручки убрали 70 % деталей, которые в ней обычно присутствуют.

Отбрасывая несущественные элементы роскоши ради экономии, команда Nano старалась не избавляться от важных вещей, даже в угоду снижению стоимости проекта. Так, сократив количество дверей в автомобиле до двух, можно было бы существенно сэкономить, но делать этого не стали, поскольку типичной индийской семье, состоящей, как правило, из нескольких поколений, было бы труднее пользоваться таким автомобилем. Как бабушка в сари полезет на заднее сиденье? При таком подходе направленная на снижение издержек работа подкрепляла предложение ценности, и в результате было получено согласованное дифференцированное предложение выгоды, сопровождающееся низкими издержками.

И все же, невзирая на заманчивое предложение ценности и на серьезное предложение выгоды, первоначальный успех Tata Nano вскоре сошел на нет, а компания не смогла выполнить свой план по продажам и удовлетворить запросы покупателей. Что же произошло? При подробном рассмотрении становится ясно, что причиной неудачи было в основном очень плохо проработанное предложение в сфере человеческого капитала, адресованное внешней группе заинтересованных лиц, от сотрудничества с которыми зависел успех проекта. Несмотря на самые лучшие намерения и все старания, компания так и не смогла наладить сотрудничество с жителями Сингура (Западная Бенгалия), где Tata разворачивала свои заводы. Главным камнем преткновения стало нежелание местных жителей отдавать под промзону пахотные земли, а те, кто соглашался, постоянно вели споры о том, как и в какой сумме они будут получать компенсации. Договориться не удалось, и усилия по переводу огромных заводов Tata Nano в другой регион свели на нет весь первоначальный успех. В настоящее время компания сформировала новую команду, которая работает над возобновлением проекта Nano, однако случившееся можно считать отличным примером того, как неудачно сделанное предложение способно поставить крест на результатах всей работы.

Чтобы создать высокоэффективную и стабильную стратегию голубого океана, нужно задать себе несколько вопросов. Вы можете сказать, что все три стратегических предложения у вас согласованы и ориентированы на дифференциацию и снижение издержек? Удалось ли вам выявить всех ключевых заинтересованных лиц, в том числе внешних, то есть всех, от кого будет зависеть эффективная реализация вашей стратегии? Получилось ли у вас разработать для каждого из них такое привлекательное предложение, которое будет мотивировать их помогать реализовать ваш новый замысел?

Полную картину мы получим, если обратимся к примерам из цифровой музыкальной индустрии: Napster и iTunes компании Apple. В обоих случаях мы видим ориентацию на стратегию, видим стремление создать и захватить никем еще не занятую долю рынка цифровой музыки. Компания Napster воспользовалась преимуществами первопроходца, ее предложение ценности всем очень и очень понравилось, однако избранная ею стратегия в итоге оказалась ошибочной. А вот iTunes, наоборот, добилась впечатляющих успехов, заняла ведущую позицию на рынке цифровой музыки и дополнительно его расширила. А различались эти стратегии в первую очередь согласованностью.

Команде Napster недоставало комплексного понимания стратегии, поэтому она не смогла сформировать внешнее предложение для партнеров так, чтобы оно поддерживало созданную компанией и весьма привлекательную ценность. Когда звукозаписывающие организации предложили Napster сотрудничество с распределением доходов, то есть взаимовыгодное решение, компания заартачилась. Руководство Napster было так довольно стремительным ростом, что не задумывалось о необходимости создания такого направленного вовне предложения в области человеческого капитала, которое позволяло бы ключевым партнерам, то есть звукозаписывающим организациям, получить и дифференциацию, и снижение издержек. Вместо того чтобы взяться за дело и сформировать взаимовыгодное предложение, Napster повела себя весьма враждебно, заявив, что добьется своего независимо от того, будут звуковики ее поддерживать или нет. Остальное известно: компания нарушила авторские права и была вынуждена закрыться. Napster не успела даже разработать предложение ценности, которое учитывало бы огромные размеры ее клиентской аудитории. Несогласованная стратегия погубила успех Napster на взлете.

Apple же, напротив, подготовила целый комплект хорошо проработанных и согласованных между собой стратегических предложений. Заманчивое предложение ценности для покупателей дополнялось заманчивым предложением в области человеческого капитала – для внешних партнеров, то есть крупных звукозаписывающих компаний. За счет этого Apple удалось заручиться поддержкой пяти крупнейших компаний – BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records. За каждую песню, скачанную с iTunes, звукозаписывающая компания получала 70 % от стоимости скачивания. Это было выгодно и Apple, и ее партнерам по бизнесу. Если учесть то, что появление iTunes способствовало росту продаж и без того популярного устройства iPod, можно понять, что iTunes усилила созданное компанией предложение выгоды и в результате возник полезный самовозобновляющийся цикл прибыли, объединивший обе платформы. Результат? Согласованность предложений в области ценности, выгоды и человеческого капитала открыла новую эру в музыке и позволила Apple создать, захватить и подмять под себя совершенно новый сегмент рынка.

А как у вас обстоят дела с комплексным пониманием вашей стратегии? Можете ли вы сказать, что новая стратегия полностью объединяет и согласует три стратегических предложения? От этого зависит будущее вашей стратегии.

И вот теперь наш разговор о том, как важно время от времени обновлять голубые океаны.

Создание голубого океана – это не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан, компания рано или поздно сталкивается с тем, что на горизонте появляются подражатели. Как скоро (или нескоро) они появятся? Насколько легко или сложно имитировать стратегию голубого океана? Иными словами, что может помешать подражателям?

По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все больше и больше новичков. Океан начинает краснеть. И тогда встает второй вопрос: когда компании следует создавать следующий голубой океан, с тем чтобы обновить свой бизнес или бизнесы? В этой главе мы поговорим о подражании и о том, как обновить стратегию голубого океана, потому что понимание процесса обновления – это крайне важный фактор, благодаря которому создание голубого океана из случайного успеха превращается в хорошо изученный процесс, который можно повторять снова и снова.

Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры, которые мешают подражателям скопировать ее и способствуют ее устойчивости. Говоря о них, можно упомянуть согласованность, а также заграждения, связанные с организационной структурой и брендом, и заграждения экономического и юридического характера. Чаще всего обладатели оригинальной стратегии голубого океана в течение многих лет обходятся без серьезных проблем. Так, голубой океан Cirque du Soleil просуществовал более двадцати лет; голубой океан Comic Relief – почти тридцать; iTunes – уже более десяти лет. Список можно продолжать долго: в нем JCDecaux, Quicken компании Intuit, Salesforce.com. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей препятствиями, в числе которых:

• Барьер согласованности. Как мы рассказали в главе 9, согласованность всех трех предложений – ценности, выгоды и человеческого капитала – объединяет их в единую систему, нацеленную на дифференциацию и снижение издержек, что активно препятствует копированию стратегии.

• Когнитивный и организационный барьер. Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBS и ABC высмеяли идею круглосуточной трансляции новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро – возникает когнитивный барьер. И еще: чтобы подражать успешной компании, имитаторам приходится вносить значительные изменения в существующие бизнес-практики, чему нередко мешает политика организации, и поэтому решение сымитировать стратегию голубого океана откладывается на многие годы. Например, чтобы скопировать услугу Southwest Airlines, пользователи которой путешествовали со скоростью полета на самолете, а платили за это и строили маршруты так, словно ехали на машине, подражателям пришлось бы кардинально пересмотреть маршруты полетов, переобучить персонал, изменить маркетинговую схему и ценообразование, и это не говоря уже о культуре – в общем, произвести настолько крупные организационные перемены, с которыми за короткое время справились бы лишь очень немногие компании.

• Барьер бренда. Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниям подражать стратегии голубого океана. Например, стратегия компании The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящей упаковки, вынудила крупнейшие косметические компании мира бездействовать в течение нескольких лет, поскольку подражание стало бы признаком несостоятельности их бизнес-моделей. К тому же бренд компании, резко увеличившей ценность, сразу оказывается на слуху, у него появляются поклонники, и ни один даже самый агрессивный подражатель, пусть и с самым крупным рекламным бюджетом, как правило, не может потеснить инноватора на пьедестале. Например, Microsoft в течение почти тридцати лет пыталась занять место Quicken, инновационного предложения компании Intuit. В конце концов Microsoft махнула рукой и в 2009 году закрыла проект Microsoft Money, созданный в качестве конкурента Quicken.

• Барьер экономического и юридического характера. Если рынок ввиду малого размера не может вместить еще одного игрока, подражателям мешает естественная монополия. Например, бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр-мегаплекс и, несмотря на огромный успех, почти тридцать лет не имела подражателей в этом городе. Причина заключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бы разместить второй мегаплекс – его появление оказалось бы невыгодным и для Kinepolis, и для ее подражателя. И еще: большие объемы, возникающие как следствие инновации ценности, приводят к быстрому снижению издержек, и поэтому потенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгодном положении, явно уступая лидеру по этому показателю. Например, значительный эффект экономии за счет объема закупок товаров, которого добилась Walmart, стал причиной, по которой другие компании отказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана. Сетевые факторы также мешают компаниям просто и точно скопировать стратегию голубого океана – именно так защищена социальная сеть Twitter. Если говорить вкратце, то чем больше пользователей находятся онлайн, тем более привлекательной становится соцсеть, а значит, люди едва ли согласятся перейти к подражателям, даже если те и появятся. Подражателям могут мешать также патенты или разнообразные разрешения, которые обеспечивают инноватору эксклюзивные права. Предложив скачок ценности, компания быстро добивается известности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке. Даже у агрессивных подражателей, располагающих большими рекламными бюджетами, редко находятся силы, чтобы справиться с шумихой вокруг бренда инноватора ценности.

Американская автомобильная промышленность возникла в 1893 году, когда братья Дюреа начали выпускать в США первый автомобиль с одноцилиндровым двигателем. В те времена основным средством передвижения в Соединенных Штатах были лошадь и повозка. Вскоре после появления автомобиля сотни производителей по всей Америке начали делать авто на заказ.

Автомобили того времени считались роскошной безделушкой. В одной из моделей в заднее сиденье даже были встроены электрические бигуди. Машины были ненадежными и дорогими – около 1500 долларов каждая, что вдвое превышало годовой доход среднестатистической семьи. Кроме того, автомобили были крайне непопулярны. Активисты-противники портили дороги, обматывали припаркованные машины колючей проволокой и призывали бойкотировать бизнесменов и политиков, ездивших на автомобилях. Общественное неодобрение, вызванное автотранспортом, было настолько велико, что даже будущий президент Вудро Вильсон присоединился к нему, заявив: «Нет более мощного рассадника социалистических настроений, чем автомобиль… олицетворение заносчивости богачей»{79}. Literary Digest предполагал, что «обычная “карета без лошадей” сегодня является роскошью для богатых; и, хотя в будущем ее цена, вероятно, упадет, автомобиль, конечно, никогда не получит того же распространения, что и велосипед»{80}.

Коротко говоря, эта отрасль промышленности была мала и непривлекательна. Но Генри Форд не верил, что так оно и должно быть.

В 1908 году, пока пятьсот производителей Америки создавали новинки-автомобили на заказ, Генри Форд выбросил на рынок свою модель Т. Он назвал ее машиной «для широких масс, собранной из лучших материалов». Она выпускалась лишь в одном цвете (черном) и одной модификации, была надежна, долговечна, и ее легко было ремонтировать. Стоила она столько, сколько большинство американцев могли позволить себе заплатить за эту покупку. В 1908 году модель Т можно было купить за 850 долларов, то есть вполовину дешевле, чем любой другой автомобиль. В 1909 году ее цена упала до 609, а в 1924-м – до 290 долларов{81}. Для сравнения, стоимость кареты, в которую запрягали лошадей – то есть ближайшей альтернативы, – составляла порядка 400 долларов. В 1909 году рекламная брошюра провозгласила: «Ford – высококачественные автомобили по низким ценам».

Своим успехом компания Ford обязана прибыльной бизнес-модели. Благодаря высокому уровню стандартизации, предложению ограниченного числа опций и взаимозаменяемым частям конвейер Форда потеснил мастеров-кустарей, на место которых пришли простые, необученные работники, выполнявшие каждую мелкую операцию быстрее и результативнее, снизив время производства модели Т с обычных для отрасли двадцати одного дня до четырех и сократив количество рабочих часов на 60 %{82}. Снизив издержки, компания Ford смогла назначить цену, доступную для массового покупателя.

Количество продаж модели Т резко возросло. Принадлежавшая Ford доля рынка выросла с 9 % в 1908 году до 61 % в 1921-м, а к 1923 году большинство американских семей имело свой автомобиль{83}. Модель Т резко увеличила размеры автомобильной отрасли, создав огромный голубой океан. И этот океан оказался настолько большим, что модель Т, вытеснив все повозки, стала основным транспортным средством в США.

К 1924 году благосостояние средней американской семьи значительно выросло, и автомобиль стал немаловажным предметом в хозяйстве. В том же году компания General Motors (GM) представила линию автомобилей, которая должна была создать новый голубой океан в автомобильной промышленности. В противовес фордовской функциональной стратегии с ее одной моделью в одном цвете, GM предложила «автомобили для любых нужд и любого кошелька». Стратегия, созданная председателем совета директоров Альфредом Слоаном, апеллировала к эмоциональным особенностям американского массового рынка, того, который Слоан называл рынком «масскласса»{84}.

В то время как компания Ford продолжала продвигать функциональную «безлошадно-повозочную» концепцию автомобиля, GM сделала автомобиль забавным, восхитительным, удобным и модным. Фабрики GM выпускали машины самых разнообразных моделей, цвет и стиль обновлялись каждый год. «Модель года» создала новый спрос, поскольку покупатели начали больше платить за внешний вид и комфорт. Люди стали менять машины чаще, и таким образом возник рынок подержанных автомобилей.

Спрос на модные и эмоционально заряженные автомобили GM рос как на дрожжах. С 1926 по 1950 год общее число автомобилей, продаваемых в Соединенных Штатах, выросло с двух до семи миллионов в год, a GM увеличила свою долю рынка с 20 до 50 %, в то время как доля Ford упала с 50 до 20 %{85}.

Однако быстрый рост, который переживала автомобильная промышленность США вслед за появлением нового голубого океана, не мог продолжаться вечно. Соблазнившись огромным успехом GM, в созданный этой компанией голубой океан ворвались Ford и Chrysler, после чего «большая тройка» стала придерживаться общей стратегии ежегодного выпуска новых моделей и играть на эмоциях потребителя, создавая стили, пригодные для любого образа жизни и удовлетворяющие любые потребности. Как только члены «большой тройки» закончили подражать друг другу и копировать стратегии, между ними стала разгораться жестокая конкуренция. Вместе эти компании занимали более 90 % рынка автомобилей в США{86}. Наступил период самодовольства.

Однако автомобильная отрасль не стояла на месте. В 1970-х годах японцы создали новый голубой океан – вызов американскому автомобилестроению бросили их маленькие топливосберегающие автомобили. Вместо того чтобы следовать неписаному правилу отрасли «чем больше, тем лучше» и концентрировать внимание на роскоши, японцы пошли против традиционной логики, предложив покупателям автомобили безупречного качества, небольшого размера и с новой полезной характеристикой – экономичным потреблением бензина.

В 1970-х годах в США разразился нефтяной кризис, и американские потребители бросились покупать надежные экономичные автомобили, производимые компаниями Honda, Toyota и Nissan (тогда называвшейся Datsun). В мгновение ока японцы стали героями в глазах потребителей.

Никто из членов «большой тройки», увлеченных копированием друг друга, не позаботился о том, чтобы заняться созданием функциональных, компактных, экономичных автомобилей, хотя рыночный потенциал подобного предложения был очевиден. И вот вместо создания нового голубого океана «большая тройка» оказалась втянута в очередной раунд конкурентной борьбы, только на этот раз с японцами. И только тогда компании «большой тройки» начали делать большие инвестиции в производство более компактных и экономичных автомобилей.

Тем не менее «большая тройка» по-прежнему переживала падение уровня продаж автомобилей; общие потери в 1980 году составили около четырех миллиардов долларов{87}. Chrysler, бывший в «большой тройке» чем-то вроде младшего братца, пострадал больше всех и избежал банкротства с большим трудом лишь благодаря помощи правительства. Японские производители автомобилей настолько эффективно создали и освоили этот голубой океан, что американским производителям трудно было вернуть себе главенствующее положение; специализировавшиеся на автомобилестроении эксперты всех стран мира подвергли сомнению их конкуренто- и жизнеспособность в долгосрочной перспективе.

Пропустим несколько лет и заглянем в 1984 год. Осажденная со всех сторон, находящаяся на грани банкротства, компания Chrysler заявила о выпуске минивэна, создав тем самым новый голубой океан в автомобильной промышленности. Минивэн разрушил границу между автомобилем и фургоном, благодаря чему и появился новый вид автомобиля. Не дотягивающий размерами до обычного фургона и все же более просторный, нежели автомобиль-универсал или стейшн-вэгон, минивэн оказался именно тем средством передвижения, которое нужно было семье, состоящей из родителей с детьми, чтобы они могли поместиться там вместе с велосипедами, собаками и прочими необходимыми вещами. В управлении же минивэн был проще, чем грузовик.

Построенный на базе Chrysler-K минивэн был гораздо просторнее обычного автомобиля, но при этом помещался в семейный гараж. Правда, Chrysler была не первой компанией, разработавшей эту концепцию. На чертежных досках сотрудников Ford и GM чертежи минивэнов висели много лет, однако компании боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласиться с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс. За первый год выпуска минивэн стал чемпионом по объему продаж Chrysler и помог компании восстановить свою позицию крупнейшего игрока «большой тройки». За три года Chrysler получила 1,5 миллиарда долларов только от продажи минивэнов{88}.

Успех минивэнов способствовал буму внедорожников, автомобилей сегмента SUV (sport utility vehicle), разразившемуся в 1990-х годах и расширившему границы открытого Chrysler голубого океана. Будучи построенными на шасси грузового автомобиля, внедорожники стали следующим шагом от автомобиля к легкому грузовику общего назначения. Сначала они предназначались для езды по бездорожью и перевозки лодочных прицепов, однако очень скоро стали популярны среди молодых семей из-за схожести с обычными автомобилями, увеличенного по сравнению с минивэном пассажирского и грузового пространства и удобной внутренней отделки в сочетании с повышенной функциональностью привода на четыре колеса, возможностью буксировки и надежностью. К 1998 году объем продаж новых легких грузовых автомобилей (минивэнов, внедорожников и пикапов) вырос до 7,5 миллиона единиц, почти сравнявшись с 8,2 миллиона продаж новых автомобилей{89}. А к 2005 году общий объем продаж новых облегченных грузовых автомобилей достиг 9,3 миллиона, значительно превысив показатель продаж для новых автомобилей (7,7 миллиона){90}.

Если внимательно изучить историю автомобильной промышленности в США, становится ясно, что на момент создания голубых океанов GM, Chrysler и японские производители успели занять ведущее место в данной индустрии. При этом возникшие океаны по большей части не основывались на технологических инновациях. Лежавшая в их основе технология была доступна всем вокруг; даже революционный конвейер Ford уже существовал в США – в отрасли, производившей фасованное мясо{91}. Привлекательность автомобильной промышленности росла, падала и снова росла во многом благодаря стратегическим шагам, связанным с голубым океаном. То же самое можно сказать и о тенденциях роста и увеличения прибыли в компаниях этой отрасли. Прибыль и рост во многом зависели от того, удавалось или не удавалось этим компаниям создать голубые океаны.

Практически все они заслужили долгую память благодаря созданным ими голубым океанам. Например, компания Ford временами хоть и испытывала значительные трудности, но ее бренд и по сей день известен во многом благодаря созданной сто лет назад модели Т.

Теперь давайте рассмотрим компьютерную индустрию, поставляющую основной компонент рабочей среды по всему миру. Американская компьютерная индустрия зародилась в 1890 году, когда Герман Холлерит, стремясь упростить процесс записи и анализа данных при переписи населения в США, создал табулятор, работавший с перфокартами. Табулятор Холлерита позволил закончить обработку данных на пять лет быстрее, чем при предыдущей переписи.

Вскоре после этого Холлерит перестал заниматься переписью населения и основал Tabulating Machine Company (TMC), которая продавала свои табуляторы правительственным учреждениям США и других государств. В то время в сфере бизнеса настоящего рынка для табуляторов Холлерита не было: данные обрабатывались с помощью карандаша и гроссбуха – просто, дешево и надежно. И хотя табулятор Холлерита работал очень быстро и точно, он был дорогим и сложным в использовании, а кроме того, требовал постоянного технического обслуживания. После истечения срока действия патента Холлерит столкнулся с другими конкурентами, а затем его ожидала еще одна неприятность – правительство США отказалось от сотрудничества с ТМС из-за высоких цен.

В итоге Холлерит продал свою компанию. Впоследствии ее объединили с двумя другими, и в 1911 году на их базе возникла Computing-Tabulating-Recording Company (CTR).

В 1914 году табуляторный бизнес CTR продолжал оставаться мелким и неприбыльным. Пытаясь изменить ситуацию, компания обратилась за помощью к Томасу Уотсону, который ранее руководил National Cash Register Company. Уотсону удалось увидеть, что на табуляторы существует огромный потенциальный спрос, поскольку с помощью этих машин компании могли значительно улучшить ведение товарного и бухгалтерского учета. Кроме того, Уотсон осознал, что громоздкая новая техника слишком дорога и сложна для организаций, которые до сих пор прекрасно обходились карандашами и гроссбухами.

Уотсон сделал стратегический шаг, который стал точкой отсчета для компьютерной промышленности, – объединил достоинства табулятора с простотой и низкой стоимостью карандашей и гроссбухов. Под руководством Уотсона CTR стала производить более простые модульные табуляторы, начала предлагать их обслуживание на месте, а также обучение и поддержку пользователей. Клиенты получали преимущества табуляторов, такие как скорость и эффективность, и при этом им не надо было нанимать специалистов для обучения сотрудников или же техников для починки сломавшихся машин.

Затем Уотсон решил заменить продажу табуляторов их сдачей в аренду – эта инновация помогала установить новую ценовую модель для табуляторного бизнеса. С одной стороны, это позволяло компаниям избежать крупных капиталовложений и в то же время давало возможность использовать самые современные модели, появлявшиеся на рынке. С другой стороны, этот шаг открывал CTR возможность снова и снова получать прибыль, не оставляя клиентам возможности покупать друг у друга бывшие в эксплуатации машины.

Через шесть лет прибыль компании выросла более чем втрое{92}. К середине 1920-х годов CTR принадлежало уже 85 % рынка табуляторов в США. В 1924 году, чтобы отразить растущее международное присутствие компании, Уотсон изменил название CTR на International Business Machines Corporation (Международная корпорация компьютеров), или IBM. Голубой океан табуляторов был открыт.

Перенесемся еще на тридцать лет – в 1952 год. Компания Remington Rand разработала UNIVAC – первый в мире коммерческий электронный компьютер для бюро переписей. В тот год были проданы всего три UNIVAC. Голубой океан оставался незамеченным, пока Уотсон из IBM – уже сын того самого Уотсона, Томас Уотсон-младший, – заметил потенциальный спрос, скрывавшийся под личиной маленького непривлекательного рынка. Уотсон-младший понял, какую роль электронные компьютеры могут сыграть в бизнесе, и заставил IBM заняться этой задачей.

В 1953 году IBM выпустила модель IBM 650, первый компьютер среднего размера, предназначавшийся для бизнеса. Понимая, что, если компании начнут использовать электронные компьютеры, они не захотят покупать сложные машины, а готовы будут платить только за ту мощность, которая им необходима, IBM сделала свой IBM 650 гораздо более простым и менее мощным, чем UNIVAC, и оценила свою машину всего в 200 тысяч долларов, в то время как UNIVAC стоил миллион. В результате к концу 1950-х годов IBM захватила 85 % рынка компьютеров, предназначенных для бизнеса. Между 1952 и 1959 годами ее прибыль почти утроилась, увеличившись с 412 миллионов долларов до 1,16 миллиарда{93}.

Прорыв IBM в голубой океан был особенно мощным в 1964 году, когда компания выпустила System/360 – первое крупное семейство компьютеров, оснащенных комплектами заменяемого ПО, периферийным оборудованием и пакетами услуг. Это было прямым уходом от монолитного мейнфрейма по типу «один размер для всех». Позже, в 1969 году, IBM изменила порядок продажи компьютеров. Вместо того чтобы предлагать аппаратуру, услуги и программное обеспечение исключительно в комплекте, IBM разъединила составляющие и стала продавать их по отдельности. Таким образом родилась мультимиллиардная индустрия ПО и услуг, а IBM стала крупнейшим в мире поставщиком услуг, связанных с компьютерами.

В 1960–1970-х годах компьютерная промышленность продолжала стремительно развиваться. IBM, Digital Equipment Corporation (DEC), Sperry и другие компании, ворвавшиеся в эту отрасль, развернули деятельность по всему миру, усовершенствовали и расширили продуктовые линейки, добавив рынки обслуживания и периферийного оборудования. Однако в 1978 году, когда крупнейшие производители компьютеров были нацелены на создание более крупных, более мощных машин для бизнеса, Apple Computer создала абсолютно новое рыночное пространство, выпустив свой домашний компьютер Apple II.

Вопреки сложившемуся мнению Apple не был первым персональным компьютером на рынке. За два года до его появления компания Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS) выпустила Altair 8800. В кругах любителей компьютеров на Altair возлагали большие надежды. Business Week быстро окрестила MITS «IBM домашних компьютеров».

Однако голубого океана MITS не создала. Почему? У ее машины не было монитора, постоянной памяти, ПО, клавиатуры и имелось всего 256 ячеек оперативной памяти. Для ввода данных пользователи переключали тумблеры на передней панели ящика, а результаты программы отображались в виде лампочек, загорающихся в определенном порядке на передней панели. Неудивительно, что для столь сложного в применении домашнего компьютера рынка не нашлось. Ожидаемый спрос был настолько скромен, что в том же году Кен Олсен, президент Digital Equipment, произнес свою знаменитую фразу: «Человеку совершенно незачем иметь дома компьютер».

Спустя два года Apple II создал голубой океан домашних компьютеров и заставил Олсена пожалеть о своих словах. Основываясь преимущественно на существовавшей тогда технологии и дизайне, Apple II предлагал «все в одном» – удобный в использовании пластиковый корпус со встроенной клавиатурой, блоком питания и устройством для отображения графики. К Apple II прилагалось разнообразное ПО, от игр до бизнес-программ – например, текстовый редактор Apple Writer и электронная таблица VisiCalc, что сделало компьютер доступным массовому потребителю.

Apple изменила общепринятое тогда мнение о компьютерах: их больше не считали предназначенными для помешанных на технологических новинках «гиков». ПК, как когда-то модель Т, стал непременной принадлежностью американского дома. Всего через два года после появления Apple II число продаж превысило 200 тысяч в год, а спустя три года после начала продажи акций компания попала в список Fortune 500 – неслыханное дело по тем временам{94}. В 1980 году около двух дюжин компаний продали 724 тысячи персональных компьютеров, заработав более 1,8 миллиарда долларов{95}. В следующем году на рынке появились еще двадцать компаний, и число продаж удвоилось, достигнув 1,4 миллиона единиц и принеся почти три миллиарда долларов{96}.

Проявляя осторожность, IBM первые несколько лет выжидала, изучала рынок и технологии. В 1982 году компания резко расширила голубой океан домашних компьютеров, предложив гораздо более открытую архитектуру, позволившую другим компаниям писать ПО и разрабатывать подключаемое оборудование. Предложив стандартизованную операционную систему, для которой внешние разработчики могли создавать программное обеспечение и периферийный инструментарий, IBM сумела удержать цены и издержки на низком уровне и при этом предложить клиентам большую ценность. За счет экономии от масштаба и объема производства компания смогла установить цену, доступную массовому покупателю{97}. За первый год IBM продала 200 тысяч персональных компьютеров (ПК) – немногим меньше того, что планировала продать за пять лет; к 1988 году покупатели приобрели уже 1,3 миллиона персональных компьютеров IBM{98}.

По мере того как все большее число американских корпораций покупало и устанавливало у себя компьютеры, росла потребность в их объединении в сеть для выполнения простых, но важных задач: например, передачи файлов или совместного использования принтеров. Созданная IBM отрасль, производившая компьютеры для бизнеса – отрасль, к которой присоединились HP, DEC и Sequent, а также многие другие компании, – предлагала высококлассные системы, позволявшие выполнять самые важные корпоративные задачи, а также бесчисленное множество операционных систем и программных приложений. Однако эти машины слишком дорого стоили и были слишком сложными, чтобы их имело смысл загружать простыми, но нужными делами наподобие обмена файлами и совместного использования принтера. Это было особенно очевидно малым и средним компаниям, которым требовалось дать сотрудникам возможность совместно использовать один принтер и обмениваться друг с другом файлами, но при этом совершенно ни к чему было вкладывать большие деньги в сложную архитектуру мини-компьютеров.

В 1992 году Compaq изменила ситуацию и успешно создала голубой океан ПК-серверов, выпустив ProSignia, принципиально более простой сервер, оптимизированный с целью выполнения наиболее распространенных задач. Благодаря этому серверу была устранена необходимость оперативной совместимости хоста с множеством операционных систем, от SCO UNIX и OS/3 до DOS, которым были чужды эти базовые функции. Новый ПК-сервер предоставлял покупателям вдвое больше возможностей, а также вдвое более высокую скорость, чем мини-компьютер, и стоил при этом в три раза дешевле. Что касается Compaq, то значительное упрощение машин привело и к заметному снижению производственных издержек. Создание ProSignia и последовавших за ним трех моделей ПК-серверов не только дало новый импульс продажам компьютеров, но и меньше чем за четыре года превратило производство серверов в отрасль с оборотом в 3,8 миллиарда долларов{99}.

В середине 1990-х годов Dell Computer Corporation создала новый голубой океан в компьютерной промышленности. Как правило, производители компьютеров конкурировали между собой, стараясь предложить более быстродействующие компьютеры с большим числом характеристик и программных приложений. Однако Dell вопреки этой логике изменила процесс приобретения и доставки компьютера покупателями. Продавая компьютеры непосредственно потребителям, Dell смогла это делать на 40 % дешевле, чем дилеры IBM, и при этом продолжала получать прибыль.

Прямые продажи понравились клиентам еще и потому, что Dell предлагала небывало короткие сроки доставки. К примеру, от заказа до доставки компьютера в Dell проходило четыре дня, в то время как у конкурентов на это в среднем уходило более десяти недель. Более того, с помощью онлайновой и телефонной систем заказа клиенты получили возможность подбирать компьютер на свой вкус. В то же время сборка компьютеров на заказ позволила Dell значительно сократить складские расходы.

Создав голубой океан, компания Dell стала несомненным лидером по числу продаж ПК. Ее прибыли взлетели с 5,3 миллиарда долларов в 1995 году до 43 миллиардов в 2006-м{100}. И на этом появление голубых океанов в компьютерной индустрии не закончилось – планшет iPad компании Apple, облачные сервисы, оставившие Dell далеко позади, и многое другое. Чтобы не сойти со сцены, Dell придется создать новый голубой океан, который сможет покорить воображение и кошельки аудитории. В противном случае компания обречена на прозябание в алом океане кровавой конкуренции, в который сейчас и угодила.

Как и в автомобилестроении, голубые океаны в компьютерной промышленности были открыты не с помощью инновационных технологий как таковых, но благодаря объединению технологии с теми элементами, которые представляли особую ценность для покупателей. В случае с IBM 650 и ПК-сервером Compaq инновация ценности достигалась путем упрощения технологии. Кроме того, мы могли видеть, что старожилы отрасли – CTR, IBM, Compaq – открывали голубые океаны так же часто, как и новички, такие как Apple и Dell. Каждый голубой океан немало способствовал укреплению бренда открывшей его компании, ее росту и росту всей компьютерной отрасли в целом.

Теперь давайте поговорим о кинотеатрах, которые дают многим из нас возможность развлечься после работы или в выходные. Появление этой отрасли в США можно отнести к 1893 году, когда Томас Эдисон выставил на всеобщее обозрение «кинетоскоп» – деревянный ящик, внутри которого луч света проходил сквозь кинопленку. Зрители могли заглядывать в окуляр только по одному, и развлечение получило название «пип-шоу».

Два года спустя сотрудники Эдисона разработали проецирующий кинетоскоп, который показывал движущиеся картины на экране. Однако этот аппарат не использовался сколько-нибудь серьезно. Короткие фильмы продолжительностью несколько минут демонстрировали в перерывах между действиями водевилей и в театрах. Делалось это для того, чтобы повысить ценность представлений с участием актеров, которыми в основном и занимались театры, а не создать отдельное развлекательное мероприятие. Технология позволяла дать жизнь отрасли кинотеатров, однако идея создания голубого океана тогда еще не успела никого осенить.

Изменил положение дел Гарри Дэвис, открыв в 1905 году в Питтсбурге первый дешевый кинотеатр, так называемый nickelodeon[7]. Считается, что роль никелодеона в создании отрасли кинотеатров в США очень велика и что благодаря ему был открыт огромный голубой океан. Посмотрите, в чем было отличие таких кинотеатров. Хотя большинство американцев в начале XX века принадлежало к рабочему классу, театр, предлагавший такие развлечения, как постановки пьес, опер и водевилей, предназначался для социальной элиты. Поскольку средняя семья получала всего 12 долларов в неделю, театральные развлечения были людям попросту недоступны. Средняя стоимость билета в оперу составляла два доллара, а на водевиль – 50 центов. Большинство театров были излишне серьезны. Они не привлекали не слишком образованных представителей рабочего класса, чьи визиты создавали бы неудобства. Представление давалось всего несколько раз в неделю, а поскольку большинство театров располагалось в богатых районах города, рабочим трудно было туда добраться. Так что для большей части американцев развлечения были недоступны.

Билет в никелодеон Дэвиса стоил пять центов (пятицентовая монетка называется nickel, отсюда название кинотеатра). Дэвису достаточно было этих пяти центов, поскольку он упростил театральный антураж, оставил только главное – скамейки и экран, – и размещал кинематографы в дешевых рабочих районах. Он позаботился о том, чтобы время сеансов было удобным, а их количество достаточным – его кинотеатры открывались в восемь утра и давали сеанс за сеансом до полуночи. В никелодеонах показывали веселые, непритязательные комедии, понятные практически любому человеку, независимо от образования, языка или возраста.

Рабочие толпами шли в никелодеоны – кинотеатры в день развлекали около семисот человек. В 1907 году Saturday Evening Post сообщила, что количество посетителей кинотеатров за день превысило два миллиона{101}. Вскоре никелодеоны распространились по всей стране. К 1914 году в США уже было восемнадцать тысяч никелодеонов с посещаемостью семь миллионов человек в день{102}. Голубой океан вырос в трехмиллиардную (в пересчете на сегодняшние деньги) индустрию.

В 1914 году, когда голубой океан никелодеонов достиг своего пика, Сэмюэл Ротапфель по прозвищу Рокси решил привнести очарование движущихся картин в жизнь зарождающегося среднего и высшего класса и открыл в Нью-Йорке первый в США кинодворец (Palace Theater). До этого Ротапфель владел множеством никелодеонов по всей стране. В отличие от никелодеонов, которые считались низкосортными и примитивными заведениями, кинодворцы Ротапфеля представляли собой изысканные кинозалы с экстравагантными канделябрами, зеркальными холлами и огромными дверями. Служащие, отгонявшие машины на парковку, плюшевые двухместные диваны и длинные фильмы с театральными сюжетами – посетить такой кинотеатр незазорно было даже любителям театра и оперы. Цена же на билеты была вполне приемлемой.

Кинотеатры-дворцы пользовались коммерческим успехом. В период с 1914 по 1922 год в США открылись четыреста новых кинодворцов. В жизни любого американца, независимо от его дохода, такое развлечение, как посещение кинотеатра, стало играть все большую роль. Как сказал Рокси, «неправильно и опасно давать людям то, что они хотят. Люди сами не знают, чего им хочется… [Дайте] им что-нибудь получше». Кинодворцы удачно сочетали антураж оперного театра и содержание никелодеонов, что позволило им открыть новый голубой океан для своей отрасли и привлечь новых зрителей, принадлежавших к высшему и среднему классу{103}.

В конце 1940-х годов, по мере того как благосостояние нации стало расти, а американцы начали переезжать в пригороды, реализуя мечту иметь собственный дом с оградой из штакетника, курицу в каждой кастрюле и машину в каждом гараже, начали ощущаться факторы, ограничивающие концепцию роста кинодворцов. Пригороды, в отличие от крупных городов или метрополий, не могли обеспечить внушительные размеры и пышные интерьеры, ставшие неотъемлемой частью «дворцов кино». В результате конкурентной борьбы в пригородах появились небольшие кинотеатры, показывавшие по одному фильму в неделю. Но хотя такие кинотеатры в сравнении с кинодворцами были «ценовыми лидерами», они не могли пленить воображение посетителей. Они не давали людям особого ощущения шикарно проведенного вечера, и их успех всецело зависел от демонстрируемого фильма. Если фильм был неинтересным, люди не видели смысла идти в кинотеатр, и его владелец терял деньги. Кинотеатры становились чем-то все более привычным, их прибыльный рост затормозился.

Однако отрасль вновь вернулась на траекторию прибыльного роста благодаря созданию нового голубого океана. В 1963 году Стэн Дюрвуд сделал стратегический шаг, который перевернул всю отрасль. В 1920 году в Канзас-Сити отец Дюрвуда открыл первый из принадлежавших их семье кинотеатров, а Стэн вдохнул новую жизнь в эту отрасль, создав в торговом центре Канзаса первый кинотеатр с несколькими залами – мультиплекс.

Мультиплекс мгновенно завоевал популярность. С одной стороны, он предлагал зрителям более обширный выбор фильмов; с другой – собрав в одном месте несколько кинозалов разного размера, владельцы могли оперировать ими в зависимости от спроса на те или иные фильмы, тем самым снижая риск и уменьшая издержки. В результате компания Дюрвуда American Multi-Cinema (AMC) из кинотеатра заштатного городишки вышла на второе место в стране среди кинопрокатчиков. Америку захлестнул голубой океан мультиплекса.

С появлением мультиплекса был создан голубой океан нового прибыльного роста в отрасли, однако к 1980-м годам посещаемость кинотеатров снизилась как следствие распространения видеокассет, видеомагнитофонов, а также спутникового и кабельного телевидения. Ситуация усугублялась еще и тем, что, пытаясь захватить более крупную долю уменьшающегося рынка, владельцы разбивали свои кинотеатры на все более мелкие залы, чтобы предлагать посетителям как можно больше фильмов. Таким образом они неосознанно разрушили одно из основных преимуществ отрасли перед домашними развлечениями: большие экраны. Когда новый фильм становится доступен по кабельному телевидению и на видеокассетах через каких-нибудь несколько недель после выхода, желание платить лишние деньги за возможность увидеть его на экране чуть большего размера становится весьма условным. В отрасли начался сильный спад.

В 1995 году АМС вновь возродила кинотеатры, создав в США первый мегаплекс на двадцать четыре экрана. В отличие от тесных, грязных и непрезентабельных мультиплексов, мегаплекс предлагал легкие, удобные кресла (для лучшего обзора), а также большой выбор фильмов с великолепным изображением и звуком. Несмотря на все эти улучшения, операционные издержки мегаплекса оказались ниже, чем у мультиплекса. Причина в том, что мегаплексы находились не в центре города, и это позволяло им сэкономить, так как аренда площади в центре традиционно дороже; размеры комплекса позволяли сэкономить на закупках и операциях, а также служили инструментом воздействия на дистрибьюторов фильмов. А с учетом двадцати четырех экранов, на которых шли практически все имеющиеся на рынке фильмы, именно место демонстрации, а не конкретный фильм привлекало зрителей больше всего.

В конце 1990-х годов средняя прибыль на одного клиента в мегаплексах АМС была на 8,8 % выше, чем в среднем мультиплексе. Зона охвата кинотеатра, то есть площадь территории, жители которой посещают кинотеатры, подскочила с двух миль, как это было в середине 1990-х, до пяти – в мегаплексах АМС{104}. В период с 1995 по 2001 год общее число посетителей кинотеатров выросло с 1,26 миллиарда до 1,49 миллиарда человек. Мегаплексы составляли лишь 15 % американских кинотеатров, но на их долю приходилось 38 % всей прибыли от продажи билетов.

Успех созданного компанией АМС голубого океана стал причиной того, что другие игроки этой отрасли занялись подражанием. Однако мегаплексы начали плодиться слишком быстро, их стало чересчур много, и большинство из них закрылись к 2000 году из-за экономического спада. Отрасль опять готова к появлению нового голубого океана. Люди по-прежнему любят развлечения, но в условиях засилья фильмов, которые легко скачать с таких сервисов, как Netflix, iTunes и Amazon, кинотеатрам придется вновь переродиться, чтобы еще раз использовать любовь зрителей к легкому и приятному времяпрепровождению.

Это лишь очень схематичный набросок того, что происходило в американской индустрии кинотеатров, однако тот же самый паттерн можно увидеть и в других случаях. Рассматривая очерки об этих трех отраслях, мы обнаружили, что способность компании к непрерывному прибыльному росту во многом зависит от того, способна ли она постоянно оставаться на переднем крае, создавая все новые голубые океаны. Вряд ли кому-либо удастся постоянно сохранять совершенство; по сей день ни одна из компаний пока не смогла в течение продолжительного времени оставаться лидером в открытии голубых океанов. Следует отметить, что именно известные компании, как правило, были в большей степени способны изменить себя, постоянно создавая новое рыночное пространство. В этом смысле сегодня нет идеальных компаний, но компании могут надеяться достичь совершенства, применяя совершенные стратегические практики. Общий паттерн создания голубых океанов в этих трех репрезентативных отраслях соответствует, с учетом небольших отклонений, тому, что мы наблюдали в ходе исследований и во многих других отраслях. Мы надеемся, что изложенные в этой книге принципы стратегии голубого океана, а также инструменты и модели, которые позволят ее реализовать, помогут изменить историю бизнеса и превратить процесс создания голубых океанов в самую обычную вещь, которую можно повторять бесконечно.