Бывает бизнес, а бывает самозанятость. Когда их путают, предприятие быстро закрывается. А разница очень простая.

Бизнес — это когда человек организует предприятие, в котором ключевые функции выполняют другие люди. Задача руководителя бизнеса — сделать так, чтобы эти люди работали хорошо, желательно без его участия.

Самозанятость — это когда человек работает на себя и сам выполняет ключевую работу на собственном предприятии.

Ни то ни другое — ни хорошо ни плохо. Это просто разные пути, каждый со своими ограничениями. Если их не осознавать, то можно быстро перегореть. Мы используем тут термин «самозанятый» в общепринятом предпринимательском смысле, а не в том, который имеют в виду, когда говорят про налог на профессиональный доход. Вот пример.

Допустим, есть Антон, он работает учителем в школе английского. Ему достается 40 % тех денег, что платят клиенты — остальное забирает школа. За месяц он нарабатывает на приличную такую зарплату (для преподавателя его уровня), но он не шикует.

Антон решает, что это несправедливо: он делает всю работу, а получает за нее меньше половины денег. Антон становится вольным репетитором: арендует кабинет, забирает учеников и занимается с ними самостоятельно, забирая весь гонорар. Постепенно он нанимает ассистента и бухгалтера. Но пока он сам ведет уроки, он самозанятый.

Плюс самозанятости в том, что Антон будет получать 100 % цены занятия, в моменте его доход повысится. Даже если он будет платить бухгалтеру и ассистенту, он всё равно будет зарабатывать заметно больше, чем преподаватель в школе. Ну и если Антон обожает преподавать, то он будет заниматься любимым делом каждый день.

Минус в том, что у заработка есть предел. Его очень легко посчитать. Например, Антон берет за занятие 1500 рублей и физически может провести не более 120 занятий в месяц. Получается, порог выручки — 180 тысяч рублей в месяц, не считая расходов на помещение, ассистентов и прочее. В нашей модели останется 140 тысяч. Это круто для студента, но как доход предпринимателя это несерьезно. И это при полной занятости и адском режиме.

Еще один минус — Антон никогда не сможет остановиться. Он зарабатывает, только пока работает. Как только он уедет в отпуск, заболеет или выгорит, он перестанет зарабатывать.

И это все еще идеальный Антон в вакууме, без учета сезонных просадок. В реальности у него в январе и мае будет только половина занятий, с мая по август будет просадка на 2/3, а максимальная выручка придется только на сентябрь — ноябрь. Реалистично в мае он заберет прибылью тысяч двадцать, и этого может не хватить даже на жилье и еду.

Антон — наемный работник

Стоимость занятия: 1500 ¤. Доля Антона: 40 %. Нагрузка: 90 занятий в месяц

Антон — вольный репетитор. Та же загрузка

Стоимость занятия: 1500 ¤. Доля Антона: 100 %. Нагрузка: 90 занятий в месяц

Антон — вольный репетитор. Максимальная загрузка в вакууме

Стоимость занятия: 1500 ¤. Доля Антона: 100 %. Нагрузка: 120 занятий в месяц

В этом расчете мы специально делаем два упрощения: мы оставляем стоимость урока такой же, как в школе, и не считаем отпуска, больничные и взносы на бухгалтера и ассистента. Это всё пришлось бы учесть, но рассказ не про это.

Чтобы Антону превратиться в предпринимателя, он должен сделать одно действие: нанять вместо себя другого учителя.

Теперь у Антона огромное количество проблем. Он начинает зависеть от нового учителя: а вдруг он не придет, заболеет, будет плохо работать, левачить, уводить клиентов? Антону придется его контролировать. Ему нужно будет платить — а как? Зарплату или сдельно, по часам? А сколько? А если в другой школе ему предложат больше? А что, если он сам решит, что ему платят мало, и откроет свою школу? И это только начало.

Если Антон не будет сам вести занятия, поначалу он заработает меньше, чем в самозанятости. У него будут все те же расходы, но еще он будет отдавать часть дохода новому учителю. Самозанятые мастера, как правило, получают больше, чем начинающие предприниматели. Но только поначалу.

Когда Антон научится работать с одним учителем, он сможет нанять новых. Теперь оборот школы ограничен не временем Антона, а тем, сколько он сможет привлечь клиентов.

Постепенно Антон наймет менеджеров, рекламщиков и методистов, школа начнет работать самостоятельно. И вот тут начнется кайф: Антон будет открывать новые школы, выходить в новые города, запускать новые курсы и языки. Он сможет спокойно уехать в отпуск на неделю, на месяц, на полгода. Бизнес можно будет продать, привлечь инвестиции, выйти на биржу.

При большом желании Антон даже сможет вернуться к преподаванию и вести уроки в собственной школе. А в зависимости от масштаба он сможет зарабатывать и полмиллиона, и миллион, и десять, и сто миллионов — смотря насколько большой станет его школа.

Будут и проблемы: сотрудники могут воровать, плохо вести занятия или опаздывать на работу. Нужно будет платить налоги, взносы, зарплаты, проводить медосмотры, делать инструктажи по технике безопасности. Клиенты будут качать права в соцсетях. Могут быть удачные и неудачные проекты, сезонные колебания, профсоюзы и много других интересных вещей. Всего этого в самозанятости нет (в наших расчетах тоже).

Идти ли по этому пути — вопрос личного выбора. Антону может быть совершенно комфортно работать вольным репетитором и забирать 50–100 тысяч в месяц.

Антон — предприниматель с 1 преподавателем

Стоимость занятия: 1500 ¤. Гонорар наемного учителя: 40 %.

Нагрузка: 90 занятий в месяц.

Антон — предприниматель с 20 преподавателями

Стоимость занятия: 1500 ¤. Гонорар наемного учителя: 40 %.

Нагрузка: 90 занятий в месяц, всего 1800 занятий в месяц.

Антон — предприниматель с сетью школ в 5 городах

Стоимость занятия: 1500 ¤. Гонорар наемного учителя: 40 %. Преподавателей: 100. Нагрузка: 90 занятий в месяц, всего 9000 занятий в месяц.

Главная ошибка — когда люди одновременно работают и над бизнесом, и внутри него.

Например, Антон убежден, что должен продолжать вести уроки в своей школе. Он тратит на них две трети рабочего времени. Остальную треть он тратит на развитие бизнеса: стандарты, контроль, налоги и экономику. Довольно быстро он понимает, что работа над бизнесом требует больше времени, но у него всё занято уроками. Он принимает решения медленно, в какой-то момент перестает считать деньги и контролировать других учителей. Всё ломается.

Как надо: Антон должен снизить преподавательскую нагрузку, чтобы ему хватало времени для бизнеса. В первую очередь он должен работать над процессами и уже потом — вести свои группы. Это чуть ли не главное правило бизнесмена.

Предприниматель знает: сначала нужно раздать всем задания, наладить систему и сделать так, чтобы все работали сами и без косяков. И только потом можно заниматься своими делами.

Например, у Антона в школе проблема: студенты жалуются на преподавателя — он постоянно опаздывает на занятия и не проверяет домашние задания. Сравните, что делают в этой ситуации опытный и неопытный предприниматели:

Не затыкайте собой дыры в бизнесе. Лучше потратьте время на то, чтобы эти дыры появлялись реже. Сначала чините систему, потом решайте конкретные проблемы.

Можно быть самозанятым, можно — предпринимателем. Это не плохо и не хорошо, это просто разные стратегии.

Самозанятый — тот, кто работает внутри своего бизнеса. Обычно он зарабатывает больше наемника, но меньше предпринимателя. Зато он занят любимым делом.

Предприниматель — тот, кто строит систему бизнеса, но сам в ней не работает. Он нанимает других мастеров, чтобы они нормально работали, строит им систему, регламенты, систему контроля и т. д.

Основной заработок от бизнеса — за счёт масштабирования: когда одна и та же система повторяется во многих офисах, отделениях и городах. Система — это продукт, его нужно создавать.

Когда работаешь внутри собственного бизнеса, обычно не хватает времени на построение бизнес-системы. Это отдельное занятие, которое требует не тех же самых навыков, что работа в бизнесе.

Самозанятость плохо масштабируется: порог дохода ограничен личным временем и здоровьем.

Опытные предприниматели сначала строят систему, потом делают работу. Неопытные затыкают собой дыры в бизнесе.

Есть самозанятые люди, которые получают больше, чем иные предприниматели, и кайфуют от каждого дня на работе.

Смотря на таблицу бургерной слева, мы видим не менее четырех способов повысить прибыль:

Третий и четвертый пункты нам сейчас недоступны, а вот с первыми двумя поработаем.

У Коли есть основной продукт его заведения — бургер. Ради него клиенты приходят к Коле. Чтобы сделать бургер, нужно пожарить котлету, разогреть замороженную булку, собрать бургер, подать.

Ингредиенты обычного бургера стоят Коле 70 рублей, продает Коля бургер за 150, зарабатывает 80. Попробуем посчитать, сколько он будет зарабатывать, если предложить гостям на выбор несколько вариантов бургера с разной рецептурой.

Сколько стоит произвести бургер

Мы увидели пример, как повышают маржинальную прибыль с помощью новых продуктов. Коля может предложить клиентам более ценный, на их взгляд, бургер, хотя внутри он не становится намного дороже. «Фитнес-бургер» в производстве стоит столько же, сколько и обычный, но он воспринимается как что-то более здоровое и полезное. За эту воспринимаемую пользу люди готовы заплатить. Что еще делают:

Случай из жизни. До того как в России устаканились цены на айфоны, среди продавцов шла жесткая ценовая война. Очень много людей хотели купить айфоны как можно дешевле, предложений было тоже очень много, лояльности никакой. Что делали некоторые продавцы?

Выставляли айфон по самой низкой цене, которую могли себе позволить, иногда даже ниже себестоимости. Их магазин выводился вверху «Яндекс-маркета» при сортировке по цене.

Когда клиент заказывал айфон, начинали яростно навязывать ему дополнительные услуги: сервис, гарантии, страховки, доставку точно ко времени. Это были высокомаржинальные услуги: они не стоили продавцу почти ничего, а заработать на них можно было много.

Отдельный шик — добавлять к айфонам копеечные китайские чехлы и защитные пленки с большой наценкой. Логика была такой: человек, который хочет сэкономить на айфоне, скорее всего, не очень много зарабатывает. Значит, нужно напугать его, что он может уронить айфон, тот утратит товарный вид или разобьется. Поэтому покупайте, мол, наши защитные чехольчики, специально для вас с суперскидкой.

Продавец отдавал айфон ниже себестоимости, а зарабатывал на чехлах и доставке.

Аналогичные байки ходили по поводу бургеров в «Макдоналдсе»: якобы в ресторанах продавали бургеры ниже себестоимости, а зарабатывали на газировке и картошке. Но если у Коли себестоимость бургера 70 рублей, то у «Макдоналдса» она будет не больше 50 рублей, поэтому это, скорее всего, байка.

Эти истории основаны на понятии якорного товара — того, ради чего люди приходят в ваш бизнес. Хороший трюк — уступать в цене на якорный товар, зарабатывая на побочном. И, конечно, чтобы так делать, нужно понимать свою юнит-экономику.

Юнит-экономику легко считать, когда все компоненты есть в физическом мире. В более сложных проектах это посчитать сложнее, и начинаются проблемы. Примеры из жизни:

Эффективность бизнеса показывает EBITDA — это выручка минус операционные расходы. Капитальные расходы, налоги и кредиты в EBITDA не считаются. А социальные взносы за сотрудников, кстати, считаются.

EBITDA — не прибыль, ее нельзя забирать из бизнеса. Из нее нужно сначала вычесть налоги, амортизацию и кредиты, и только тогда вы увидите чистую прибыль. Ее можно забирать из бизнеса или направлять на развитие.

Чтобы повысить прибыль, нужно уменьшать расходы и повышать выручку. Один из способов — проанализировать экономику одной сделки (юнита) и попытаться добавить много ценности с помощью минимальных расходов.

Есть и другие способы: улучшить сервис, переложить расходы на клиента, сделать пакетное предложение, дополнить опорный товар и др.

Можно просто повысить цену.

Главная ошибка — плохо посчитать юнит и принимать решения на неполных данных. Например, не учесть в юните стоимость привлечения клиентов или запустить дорогую услугу, не изучив предварительно спрос.

Юнит можно считать и в бизнесе для массового рынка, и в сложных B2B-услугах и продуктах. Но в первом случае юнит будет стандартным, а во втором случае его нужно будет считать отдельно для каждой сделки. Тогда это называется уже не юнитом, а обычным расчетом прибыли и убытков по проекту.

Кассовый разрыв — это когда вам нужно платить зарплаты или рассчитаться с поставщиком, а на банковском счете не хватает денег. Чтобы не оказаться в кассовом разрыве, нужно разобраться с тремя понятиями:

Пройдем прямо по порядку.

До сих пор мы подразумевали, что все деньги в нашем бизнесе — это деньги на счете. Антон получал деньги за занятия, Коле платили наличными и картой, и деньги быстро оказывались в распоряжении бизнеса. Но деньги на счете или наличные в кассе — это не единственные агрегатные состояния денег. Есть и другое состояние — обязательства. И бизнесу иногда важнее даже не сами деньги, а именно его способность создавать обязательства. Посмотрим на примере.

Компания «Целлюлоза» торгует особым видом бумаги. Они заключают договор с «Типографией номер 1»: поставить столько-то пачек бумаги к 1 декабря за 500 тысяч рублей. В момент заключения договора у сторон возникают обязательства:

Когда мы составляем таблицу доходов и расходов, мы вписываем в нее именно обязательства, а не фактические деньги. По этой таблице мы понимаем, сколько бизнес заработает, но не как будут двигаться деньги по факту.

Поставляем бумагу: обязательства

С точки зрения обязательств продавец заработал 100 тысяч рублей. Но это не значит, что он уже получил эти деньги. Как может быть:

Предоплата. Продавец потребовал полную предоплату и получил ее сразу после подписания договора. Деньги поступили, обязательства еще не выполнены до конца. Если, например, грузовик «Целлюлозы» с бумагой сгорит по дороге до «Типографии номер 1», то деньги придется вернуть.

Предоплата + постоплата. Продавец договорился с клиентом о предоплате 50 % и постоплате через месяц после поставки. После подписания договора у него на счете 250 тысяч. Но если грузовик сгорит, их тоже придется вернуть.

Отсрочка. Покупатель попросил об отсрочке на месяц — он заплатит 500 тысяч уже после поставки.

Конфликт и суд. Продавец поставил бумагу, а клиент не платит. Продавец обращается в суд и спустя три месяца судов получает от клиента все деньги, плюс неустойку, плюс компенсацию судебных издержек. Или не получает.

Взаимозачет и бартер. Участники сделки договариваются, что часть обязательств «Типография номер один» закрывает деньгами, а остальное — услугами: например, печатают для «Целлюлозы» каталоги и брошюры.

Во всех ситуациях, кроме суда, обязательства одинаковые: клиент должен заплатить 500 тысяч, исполнитель должен привезти бумагу. Но порядок исполнения этих обязательств, их структура и конкретное выражение — разные.

Вот еще несколько примеров, когда деньги и обязательства реализуются не мгновенно, а с отсрочкой:

Предзаказ. Покупатели дают деньги «Тесле» за то, чтобы она через полгода привезла машину.

Эквайринг. Покупатель берет товар в магазине и расплачивается картой. В этот момент деньги никуда не двигаются, только создаются обязательства: продавец обязан отдать товар, а банк обязан перечислить деньги. Обычно деньги за товар придут в магазин на следующий день после оплаты. У Тинькофф Банка есть эквайринг для наших клиентов-предпринимателей.

Уберы. Вы заказываете такси через Убер, Гетт или Яндекс. Таксист отвозит вас куда надо, высаживает и закрывает заказ. Вы получаете смс, что деньги списаны. На самом деле они заморожены и спишутся по факту только завтра. А таксист получит деньги только через несколько дней или даже недель, когда его сервис такси сделает выплату.

На реализацию. Магазин может брать товар у производителя «на реализацию»: продавец сначала поставляет товар, а магазин заплатит только тогда, когда этот товар продаст.

Агенты. Некоторые бизнесы всегда работают с отсрочкой. Например, если вы покупаете билеты в онлайн-авиакассе, то платить авиакомпаниям она будет не сразу, а только через месяц, это такой отраслевой стандарт. Даже если вы купили билет на завтра, авиакомпания получит деньги не раньше чем через месяц. При этом покупателю об этом не нужно ничего знать: даже без фактического поступления денег его всё равно посадят на самолет.

Госзакупки. Некоторые госзакупки устроены так, что оплата по ним поступает через несколько месяцев после фактической отгрузки товара или оказания услуг. Поэтому предприятия часто вынуждены кредитоваться под госконтракты.

Постоплатная модель. Человек пользуется какими-то услугами, оплачивая их по факту в конце недели, месяца, квартала или года. Например, есть постоплатные тарифы мобильной связи, когда сначала разговариваешь, потом платишь.

Держать в голове все отсрочки и предоплаты по одному проекту еще как-то можно. Но когда проектов десятки, нужно их как-то учитывать и контролировать.

Люди придумали записывать, кто, сколько, когда будет платить. Если записывают, как двигались деньги в прошлом, это называют отчетом о движении денежных средств — ОДДС (еще иногда — cashflow). Если планируют на будущее — это называют платежным календарем.

ОДДС и платежный календарь показывают, сколько денег поступило или должно поступить на счет или в кассу компании, в какой момент, от какого контрагента. И наоборот: сколько, кому, когда и почему нужно платить. В итоге по этим отчетам видно, сколько у нас будет денег на счетах и в кассе в каждый момент работы.

Денежный поток можно показывать вертикально и горизонтально. Можно построить по отдельному проекту, по всей компании или по группе. Всё это, разумеется, следует делать автоматически с помощью какого-нибудь софта. В Тинькофф Бизнесе есть сервис для ведения управленческого учета, на момент написания книги он бесплатный — спрашивайте у вашего персонального менеджера.

ОДДС сверху вниз

ОДДС слева направо

Из отчета продавца бумаги видно, что при всех трех вариантах оплаты у него в итоге остается 100 тысяч рублей. Но при трех последних вариантах в остатке появляются отрицательные значения — это и есть кассовый разрыв.

Кассовый разрыв — это неприятно, но нестрашно. Он случается в любом бизнесе, который работает с отсрочками — предоплатами и постоплатами. Что в таких случаях обычно делают:

Кредитуются у себя. Компания может взять деньги из собственных резервов и профинансировать проект. Чаще всего так и делают: пока есть деньги на счете, их тратят на текущие проекты, а потом возвращают.

Тут важно понимать, что деньги на счете могут понадобиться очень скоро на выполнение каких-то еще обязательств, и тогда кассовый разрыв будет уже на уровне всей компании.

Кредитуются у других. Деньги можно взять во временное пользование у банка (самое простое — заранее подключить овердрафт), собственника или у других компаний. За пользование деньгами, скорее всего, придется заплатить. Проценты по кредитам учитываются после EBITDA и уменьшают итоговую чистую прибыль.

Договариваются с клиентом на предоплату. Если вы заранее знаете, что по проекту у вас будет кассовый разрыв, вы можете договориться с клиентом на предоплату в достаточном размере, чтобы этот разрыв покрыть. За это иногда дают скидку: «Оплачивайте сейчас, получайте скидку».

Договариваются с поставщиками на постоплату. Можно передвинуть оплату и поставщикам: например, договориться с производителем бумаги, что мы оплатим поставку только через два месяца, когда заплатит клиент. Вам платят поздно — вы тоже платите поздно, это нормальная ситуация в бизнесе.

Все варианты — действенные, если заниматься ими заранее. Грубо говоря, «Целлюлоза» должна еще до подписания договора понять, что у нее будет кассовый разрыв, и сразу договориться с клиентом и поставщиками о нужных условиях.

Cash flow по поставке бумаги: предоплата 100 %

Клиент оплачивает всю сумму контракта, денег хватит на выполнение обязательств.

Предоплата и постоплата по 50 %. Кассовый разрыв

Клиент оплачивает половину контракта, денег не хватит, нужно где-то занять.

Постоплата 100 %. Кассовый разрыв

Клиент оплачивает по факту поставки. На исполнение поставки нужно взять денег.

Вернемся к поставке бумаги. «Типография номер один» закупает у «Целлюлозы» бумагу на 500 000 рублей, делает предоплату 50 % в феврале и постоплату в мае. «Целлюлоза» идет к производителю бумаги ЦБК им. Ленина и тоже договаривается с ним о постоплате:

Cash flow: поставка бумаги с отсрочкой оплаты производителю

Поставка в марте, постоплата 20 % в мае и 80 % в июне.

По отчету видно, что на счете компании четыре месяца лежит не менее 190 тысяч рублей. С точки зрения этого проекта и этого отчета с ними ничего не происходит, они просто лежат. Но деньги не должны просто лежать. Что с ними можно сделать:

Профинансировать другой проект. Может быть, где-то на другом проекте нашей компании образовался кассовый разрыв. Можно взять деньги из проекта с «Типографией номер один» и временно занять другому проекту.

Заработать на процентах. На момент написания книги в Тинькофф Бизнесе начисляют до 6 % годовых, но эта ставка может измениться. Далее в расчетах мы используем условные 8 %.

Доход на остаток обычно считается так. Ставка в процентах годовых делится на 365 дней в году — если сейчас ставка 8 % годовых, то получится 0,022 % в день. В конце дня банк смотрит, сколько у вас денег на счете, и начисляет этот доход на остаток. Но деньги не зачисляются на счет, а сохраняются в памяти банка. В конце месяца все эти начисления складываются, банк отправляет их на счет. Конкретная ставка и порядок начисления прописаны в тарифе.

Как будет выглядеть этот же проект, если оставить деньги на счете и получать доход на остаток из расчета 8 % годовых:

Cash flow: поставка бумаги с отсрочкой оплаты производителю

Доход на остаток из расчета 8 % годовых, начисляется ежемесячно.

Компания заработала на процентах 7,8 тысячи рублей. Это немного, но, во-первых, для этого никто ничего не делал и ничем не рисковал. А во-вторых, при маржинальной прибыли 100 000 рублей это прирост 7,8 %.

Самым прибыльным в плане процентов на остаток был май, потому что в этот месяц мы получили постоплату и сделали только 20 % оплаты поставщику. В итоге в мае у нас было больше всего денег на счете.

А вот это серьезно. Пока деньги на счете, очень важно четко планировать, как и когда их нужно будет отдавать. Если не построить платежный календарь, можно потратить чужие деньги.

Допустим, Сергей — директор торгового агрегатора. Неважно чего: хоть отелей, хоть авиабилетов, хоть салонов красоты. Сергей выступает агентом: делает красивую витрину для покупателя, принимает у него деньги, передает заказы продавцу. Зарабатывает Сергей на разнице между отпускной ценой и ценой у поставщика. И он так организовал свою работу, что со всеми подрядчиками он расплачивается через месяц после отгрузки. То есть он держит у себя на счете деньги клиентов целый месяц и только потом отдает.

Будем считать, что в среднем клиенты платят Сергею 10 тысяч рублей, из которых его комиссия — 2000 рублей. Обычно у Сергея тысяча продаж в месяц, то есть на счете в любой момент примерно 10 млн рублей. Тратит на нужды компании он 1,5 млн.

Обычный денежный поток агрегатора Сергея, млн ¤

Каждый месяц он продает на 10 млн и платит 8 млн за прошлый месяц продаж. Расходы бизнеса — 1,5 млн. С мая — проекция на будущее

Тут на рынке всплеск: на протяжении трех месяцев продажи непрерывно растут. То ли сезон, то ли кризис, то ли вышла новая модель — суть не важна, важны цифры. И вот у Сергея на счетах с каждым месяцем все больше денег. Сергей думает, что это целиком его заслуга: раз продажи растут, значит, он что-то делает правильно.

На самом деле остаток на счете растет только из-за того, что Сергей держит на счете деньги поставщиков. Большая часть этих денег ему не принадлежит. Растущий остаток — просто забавный эффект из-за торговли с отсрочкой.

Но Сергей решает, что, раз деньги у компании есть, он может позволить себе немного потратить. Он проводит корпоратив для всех сотрудников за 2 млн, тратит 3 млн рублей на премии, переезжает в новый офис и повышает расходы бизнеса до 2,5 млн в месяц.

Всплеск на рынке, продажи растут, млн ¤

Продажи растут три месяца подряд, остаток на счете растет. Сергей увеличивает расходы бизнеса. С августа — проекция

Но тут сезон кончился и продажи упали. И теперь математика играет против Сергея: в каждом следующем месяце ему нужно отдавать больше, чем в прошлом. А выручки в текущем месяце всё меньше. Через два месяца в таком темпе у него физически закончились деньги — случился кассовый разрыв.

Продажи падают, млн ¤ Кассовый разрыв в октябре

За высокие продажи летом приходится расплачиваться осенью.

Конкретно эта ситуация поправимая. Чтобы ее исправить, нужно для начала посчитать, что на самом деле происходит в бизнесе с точки зрения эффективности — посчитать обязательства. Мы знаем маржинальность, знаем выручку, знаем операционные расходы, поэтому мы можем посчитать обязательства и EBITDA на каждый месяц.

При составлении отчета об обязательствах помните, что обязательства заносятся в тот месяц, когда они созданы, а не в тот, в котором они выполняются. В случае бизнеса Сергея нам должно быть наплевать на отсрочку: если в марте он продал на 10 млн, из которых 8 млн принадлежат его поставщикам, то +10 и −8 мы заносим в март, а не разносим на март и апрель. Когда обязательства появились, тогда их и учитываем.

Обязательства агрегатора Сергея, млн ¤

Когда обязательство возникло, тогда его и пишем.

Мы видим, что прибыль Сергея хотя и медленно, но все-таки росла: в июне у него было 3,2 млн EBITDA накопленным итогом (то есть если сложить всю EBITDA). Когда он ударился в безумства в июле, он ушел в минус на 4,2 млн и проел дыру в EBITDA на 1,1 млн — это как раз те чужие деньги, которые он потратил.

Сергей повысил расходы на миллион в месяц и стал тратить по 2,5 млн на офис, сотрудников, рекламу и т. д. С его маржинальностью 20 % он смог бы работать в ноль только при выручке от 12,5 млн. Но очень скоро выручка упала, и его бизнес стал генерировать убыток — это видно в сентябре и октябре.

Чтобы не потратить чужих денег, Сергею достаточно было посчитать свои обязательства в июне и уменьшить аппетит. Нельзя ему еще повышать расходы, надо работать над маржинальностью и выручкой.

Ошибка Сергея в том, что он не «покрасил» деньги — не отделил, что из этой массы денег является его прибылью, а что — чужими деньгами, которые просто волею судеб оказались на его счете.

Напоследок два умных слова:

Дебиторская задолженность, или дебиторка, — это обязательства других перед вами, которые другие еще не выполнили. Например, если «Целлюлоза» привезла клиенту в офис заказанную бумагу, а клиент еще не оплатил поставку — это дебиторка.

В некоторых компаниях всё так плохо с учетом, что дебиторка у них накапливается десятками миллионов рублей. Например, у компании есть постоянные клиенты, которые платят с отсрочкой в 3–4 месяца. У клиентов и в компании сменяются менеджеры, потом еще раз, еще раз, и постепенно все забывают про долги трехмесячной давности. И так происходит у нескольких клиентов одновременно.

В особо запущенных случаях компании нанимают отдельных менеджеров только для того, чтобы те звонили и трясли с клиентов дебиторку.

Кредиторская задолженность, или кредиторка, — это ваши обязательства перед другими, которые вы еще не выполнили. Когда Сергей должен 8 млн за продажи прошлого месяца, но еще их не заплатил — это он «сидит на кредиторке».

История агрегатора Сергея не выдуманная — в России реально был такой случай с одним агрегатором авиабилетов.

Крутые ребята делают еще такое упражнение: они делят все свои деньги и обязательства на как минимум три вида деятельности — операционную, инвестиционную и финансовую. Если вы клиент Тинькофф Бизнеса, это за вас сделает наша система управленческого учета.

Это нужно, чтобы лучше понимать, что из ваших денег — результат вашей работы, а что — побочные эффекты. Например, если Сергей взял кредит в банке на покрытие кассового разрыва, эти деньги нельзя считать выручкой или прибылью, хотя они и проходят по денежному потоку как поступление денег.

Вы можете решить финансировать одну деятельность из другой. Например, Сергей мог решить финансировать создание сайта из прибыли (инвестиционную из операционной). Или взять кредит в банке (финансовая деятельность) и направить его на создание сайта (инвестиционная), постепенно выплачивая кредит из прибыли (операционная).

Тут нет единого правильного хода. Главное — понимать, где чьи деньги, и не считать банковский кредит за прибыль, а кредиторку за выручку.

Можно пойти дальше: внутри операционной деятельности выделить направления. Например, если Сергей продавал билеты, он мог бы посчитать отдельно авиабилеты, отдельно ж/д. Он бы увидел, как устроена экономика каждого из направлений.

Вот пример, когда «покраска» денег помогла принять взвешенное решение в бизнесе. У парня было в собственности два офиса. Один он сдавал в аренду, в другом открыл турагентство, всё было на одном юрлице. В целом юрлицо было в плюсе.

В какой-то момент его надоумили посчитать обязательства и деньги отдельно по турагентству, отдельно по офису. Оказалось, что турагентство генерировало в районе 120 тысяч прибыли в хороший месяц, офис — столько же в любой месяц. При этом турагентство требовало постоянного внимания, работы с клиентом, решения вопросов с операторами, безумными туристами, претензиями и политическими кризисами. А офис просто стоял и приносил доход, нужно было только платить зарплату техничке, вовремя вносить коммунальные платежи и нежно пинать арендаторов.

Парень решил продать турагентство другому предпринимателю и просто сдавать ему офис под турагентством. Внешне всё осталось как сейчас, только сменился владелец бизнеса. А парень стал получать доход от сдачи и эксплуатации двух помещений.

Сначала всё было хорошо: парень наслаждался прибылью и занимался своими делами. Потом произошла авария в канализации, пришлось за свой счет делать ремонт. Потом в турагентстве случился небольшой пожар из-за плохой электрики, пришлось снова делать ремонт. Парень нес эти расходы, потому что они входили в его зону ответственности. Было невесело.

Спустя год у турагентства начались проблемы, оно закрылось и съехало из офиса. Помещение опустело, нужно было искать арендаторов. На это ушло четыре месяца, и пришлось заметно снизить цены. Но зато парень не рвал на себе волосы в процессе закрытия турагентства, не банкротился и не судился с туристами.

С точки зрения денег арендный бизнес показался нашему герою более выгодным, но он не учел риски этого бизнеса: отсутствие спроса, необходимость делать ремонт. Но и у турагентства были свои риски.

Девушка решила издать книгу: купить на нее права в зарубежном издательстве, перевести и продать. Она рассчитала, что на запуск проекта и производство тиража ей понадобится 2 млн рублей. Прибыль после продажи книги могла быть около 2 млн рублей в первые два года, дальше — меньше. Она рассмотрела четыре варианта привлечения денег:

Кредит в банке. Ей могли дать только потребительский кредит на год под 25 % годовых. Переплата составила бы 500 тысяч, но главная проблема в том, что выплачивать кредит пришлось бы с первого же месяца. Личных сбережений девушки на обслуживание кредита не хватило бы.

Инвестиции. У девушки был вариант привлечь инвестора на правах партнера. Он готов был профинансировать 60 % проекта в обмен на 75 % прибыли. Девушка отказалась, потому что тогда она бы ничего не заработала, а личные деньги в проект вкладывать не хотелось.

Краудсорсинг. Можно было собрать деньги у будущих покупателей книги, но все комиссии и налоги вышли бы в 33 % общей суммы сборов — 1,32 млн. Итого, вместо 2 миллионов она бы заработала на проекте около 680 тысяч.

В итоге девушка посчитала все варианты в Экселе и пришла к такому раскладу:

В итоге книга вышла, денег хватило, а у себя она заняла несущественную сумму.

Часто возникает вопрос, нужно ли считать денежный поток и обязательства, если у предпринимателя какой-то простой бизнес. Это смотря насколько простой.

Вообще правильно так: считать денежный поток и обязательства нужно всегда. Но есть некоторые случаи, когда отсутствие учета может долгое время не вредить.

Кассовый разрыв — это когда надо кому-то заплатить, а денег физически нет.

Первая главная причина кассового разрыва — клиенты платят вам с отсрочкой, а вам платить поставщикам надо прямо сейчас. Это нестрашно, случается сплошь и рядом.

Обычно при кассовом разрыве передоговариваются с клиентом или берут кредит.

Второй вариант кассового разрыва — вы незаметно для себя потратили чужие деньги. Чтобы этого не произошло, нужно различать, где у вас собственная прибыль, а где — кредиторка.

Чтобы не попасть в кассовый разрыв, нужно вести учет обязательств и движения денег. В обязательствах видны прибыль и убытки, в движении денег — когда случится разрыв.

Деньги надо «красить»: тут ваши, там чужие, эти от основной работы, те кредитные и т. д.

Кассовый разрыв — нестрашно, если у вас всё посчитано.

Любые решения в бизнесе нужно принимать, глядя в отчеты «Воронка продаж», P&L и Cash Flow. Эти отчеты расскажут вам, какое направление бизнеса выгоднее, стоит ли привлекать инвестора, стоит ли кредитоваться и как дальше жить.

В следующем разделе мы будем много работать в главной программе руководителя бизнеса — Экселе. Большинство людей имеют примерное представление о том, как работает эта программа, но почти никто не пользуется ею по назначению.

Нужно ли вам читать эту главу? Проверить легко: если вы понимаете, как незаменима функция SUBTOTAL(), можете смело пролистывать эту главу. Если же для вас это страшное заклинание — добро пожаловать, вам понравится!

Когда мы говорим Эксель, мы имеем в виду и Microsoft Excel, и Google Sheets, и Apple Numbers, и даже клон Экселя в системе Open Office. У каждой программы есть особенности, но базовые принципы одинаковые.

Эксель — это огромная умная таблица-калькулятор. В ней можно хранить данные и делать так, чтобы Эксель их считал: складывал, умножал, строил графики, сортировал, отбирал, находил аномалии и т. д. В бизнесе чаще всего Эксель используют для финансового планирования и внутреннего учета.

Большинство людей использует Эксель просто как табличку. Но мощь Экселя — в программируемости: можно научить эту таблицу самостоятельно считать сложные вещи. Например, можно собрать данные о продажах от сотни продавцов, автоматически найти лучших и худших, автоматически посчитать им бонусы и вычислить непопулярные товары.

Настоящие мастера пересчитывают в Экселе огромные массивы данных одним движением. Например, можно за три минуты нарисовать будущее вашего бизнеса в зависимости от курсов валют, динамики спроса, конкуренции и изменении налоговой политики ФНС. Вы меняете показатели в одном месте и, грубо говоря, видите размер яхты, которую сможете купить на деньги из бизнеса через три года.

Короче говоря: Эксель нужно программировать. Тогда от него будет польза. Об этом и наша глава. Но начнем с простого.

Формат ячеек. В Экселе всё происходит внутри ячеек. В любой ячейке могут быть данные или формула. Начнем с данных.

Когда вы вводите что-то в ячейку Экселя, он пытается понять, что вы имели в виду, и правильно это обработать. Например:

10,12 — это число десять целых двенадцать сотых;

10,12 % — это проценты, при умножении это 0,1012;

10.12 — это 10 декабря текущего года;

10, 12 — это не пойми что; Эксель посчитает, что это текст.

Очень полезно, когда Эксель правильно понимает тип данных в своих ячейках. Например, если вы ведете журнал продаж и в одном из столбцов стоит дата, то убедитесь, что Эксель видит там дату, а не просто текст. Тогда вы сможете отсортировать все продажи по времени, выделить продажи за нужный день или месяц.

Обычно Эксель выводит самые популярные форматы данных в верхнем меню, но если нет — нажимайте правой кнопкой на ячейки и выбирайте «Формат ячеек…» — вывалится огромное окно со всеми возможными форматами.

Формулы. В ячейке могут быть не только данные, но и формула. Формула — это инструкция Экселю: возьми данные из других ячеек, сделай с ними математические действия и подставь результат вот сюда.

Внешне ячейка с рассчитанной формулой выглядит так же, как ячейка с данными: там стоит число. Но если нажать на такую ячейку, вы увидите на верхней панели формулу, по которой она считается. Например, формула, перемножающая два числа в ячейках A1 и B1 и делящая их на 12, будет выглядеть так: =A1*B1/12.

Чтобы Эксель понял, что вы хотите заставить его считать по формуле, нужно начать формулу со знака равенства.

Например, у нас есть два числа: выручка и маржинальная прибыль в процентах. Мы можем заставить Эксель автоматически считать маржинальную прибыль в рублях. Для этого нужно вписать в двух ячейках исходные данные, а в третьей — знак равенства и формулу. Нажимаете Enter, и теперь Эксель будет автоматически считать маржинальную прибыль в рублях. А если вы измените данные в одной из исходных ячеек — он всё сам пересчитает:

Теперь у нас в ячейке B3 сидит формула, которая автоматически пересчитывается, если изменить значение других ячеек.

Сила Экселя в том, что результат вычисления одной формулы можно затолкать в другую. Например, у нас в B1 стоит выручка, которую мы считали вручную. А можно посчитать ее автоматически, имея массив данных о продажах. Вместо внесения в B1 готового числа мы напишем формулу, которая сложит выручку за три квартала:

Удобно то, что нам не нужно переписывать формулу в B3, которая считала маржинальную прибыль в рублях. Она как ссылалась на B1, так и ссылается. То, что в B1 теперь не число, а формула, Экселю не важно. Он спокойно берет результат вычисления одной формулы и подставляет в другую.

Функции. В формуле может быть функция — это специальная программа, которая делает что-то более сложное, чем сложение и умножение. Несколько примеров:

SUM(…) находит сумму кучи ячеек. Полезно, если нужно сложить несколько десятков или сотен ячеек, которые стоят рядом: продажи, выручку, зарплаты, расходы.

AVERAGE(…) — среднее арифметическое из кучи чисел. Можно посчитать среднюю выручку на квадратный метр по сети магазинов.

COUNT(…), COUNTA(…) — число заполненных ячеек. Полезно, чтобы посчитать, сколько было продаж за день или сколько вы получили звонков.

MIN(…) и MAX(…) находят самое маленькое и самое большое значение из выделенных ячеек.

Попробуем на примере. У нас есть несколько фасовщиков, которые комплектуют заказы в интернет-магазине. Каждый день они отчитываются, кто сколько расфасовал. У нас данные за 5 дней:

Теперь, выделив диапазон с B2 по F6 и использовав его в функциях, мы можем узнать много интересного об этих данных:

Обратите внимание на разницу между средним арифметическим и медианой. Среднее арифметическое — это сложить все числа и поделить на их количество. Медиана — это найти среди чисел такое, чтобы оно было как бы в середине выборки, то есть чтобы половина выборки была больше этого числа, а половина — меньше.

В примере с фасовщиками Эксель посчитал среднее арифметическое так: взял 25 ячеек с данными, сложил эти данные, получил 550. Поделил 550 на 25, получил 22. Как в анекдоте про среднюю температуру по больнице. В статистике, кстати, часто используют этот прием: говорят, что средняя зарплата бюджетников повысилась, хотя на самом деле повысились зарплаты главврачей и ректоров университетов.

Медиану Эксель посчитал так: выстроил все данные по возрастанию и взял число ровно из середины этого ряда. Им оказалось число 20. Медиана — это немного более честное среднее без учета рекордов и провалов.

Среднее арифметическое в нашем случае оказалось больше, чем медиана, потому что Иванов и Белкин в среду и четверг показали рекордные результаты — в два-три раза больше, чем делают обычные сотрудники. Их рекорды как бы перераспределились по всем остальным и подняли «среднюю температуру по больнице». Медиана же показывает, как на самом деле работают упаковщики, без учета рекордов.

Функций в Экселе много: есть функции для статистики, экономики, банков, даже тригонометрии и математического анализа. Можно написать собственные (или дать задание своему программисту, чтобы он написал функции для вас).

Например, можно написать функцию, которая сама считает налоги, взносы и больничные. Можно написать функцию, которая считает, на сколько дней вам хватит складских запасов на основании усредненных данных о спросе за последнее время. Если вы в школе ходили на уроки программирования и помните немного математики, то это не составит большого труда.

Подробно о функциях читайте в справочниках по Экселю.

Автозаполнение. Если Эксель понимает, к чему вы клоните, он может продолжить вашу мысль. Например, вы написали подряд две даты. Выделите их, найдите уголочек в правом нижнем углу и потяните его вправо:

Для Экселя этот жест значит «продолжи мою мысль». Эксель посмотрит на вашу мысль: «Ага, тут две даты с разницей в один день. Наверное, нужно продолжить этот порядок дат». И дальше Эксель сам заполнит даты:

Так же работает автозаполнение формул. Например, вы посчитали выручку Иванова с начала года. Теперь тяните формулу вниз, и Эксель посчитает выручку Петрова и Сидорова:

Если сейчас посмотреть в ячейку G4, мы увидим там не формулу из G2 =SUM(B2:E2), а формулу с новыми сслыками: =SUM(B4:E4). Эксель сам догадался, что нужно обновить ссылки на ячейки. Он считает, что если формулу «перетащили» на строку вниз, то все ссылки внутри формулы тоже нужно переместить на строку вниз.

Адресация. Вы уже заметили, что Эксель обращается к ячейкам по координатам, например A1 или K25. Буква — это обозначение столбца, число — это строка. Когда вы «автозаполняете» формулой какой-то диапазон ячеек, он автоматически «смещает» координаты. Смещаете формулу вниз — он увеличивает числа. Смещаете вбок — увеличивает буквы.

Но иногда нам не надо, чтобы Эксель что-то смещал. Например, мы хотим, чтобы формула вне зависимости от смещения всегда ссылалась на одно и то же место в таблице. Для этого есть специальное заклинание.

Допустим, у нас есть данные о доходах и расходах четырех учебных центров: «Альфа», «Бета», «Гамма» и «Дельта». Мы хотим посчитать прибыль и сумму налога. Вот как выглядят сырые данные в тысячах рублей:

Вы могли заметить, что расходы у нас стоят со знаком «минус». Так принято в управленческом учете: обычно у них в расчетах десятки строк, и гораздо проще их просто выделить одним уверенным движением и сказать «Суммируй», чем высчитывать, где там складывать, а где вычитать.

Чтобы узнать прибыль до налогов, нам нужно написать формулу с суммой и распространить ее вправо:

Строго говоря, две ячейки можно было бы и плюсом сложить. Но представьте, что у нас 20 ячеек:-)

Теперь посчитаем сумму налога. Мы могли бы написать формулу вроде такой: =B4*0,13, где 0,13 — это 13 % налога на прибыль. Но тогда налоговая ставка будет у нас зашита в формуле и мы не сможем ее легко и быстро изменить. Обычно налоговые ставки и прочие константы не зашивают в расчет, а выводят в каком-то отдельном месте таблицы и ссылаются на него. В нашем случае ставка налога сидит в K2:

Проблема в том, что, если мы сейчас начнем автозаполнять формулой столбцы C, D и E, ссылка на налог K2 начнет смещаться: она будет L2, M2, N2. Эксель не понимает, что в том столбце у нас справочник, а не основные расчеты. Надо ему сказать: «Вот эту ссылку не сдвигай». Для этого нужно написать в ссылке на K2 знак доллара — $: =B4*$K$2.

Знак доллара говорит: «Эту координату не сдвигай». Если поставить его возле буквы, он не будет сдвигать букву. Если возле числа — зафиксирует число. Если и там, и там — Эксель намертво сошлется именно на эту ячейку и больше никуда не сдвинется:

Теперь можно в одном месте поменять ставку налога и посмотреть, как это отразится на здоровье бизнеса.

Условное форматирование. Когда вы автоматизировали расчеты, можно сделать красивое представление данных — то есть сказать Экселю, по каким правилам «красить» данные и в каком виде их показывать.

Условное — значит, «при условии», то есть «если». Например, Экселю можно сказать: «Если в ячейке отрицательное значение, крась это значение в красный». Или «Если значение больше тысячи, крась его в зеленый». Или что-то сложное: «Покрась самые низкие значения в красный, а самые высокие — в зеленый, а всё посередине — бледненько». Получится красивая матрица лидеров:

Здесь очевидно, что Сидоров и Самойлов — сильные, Кравченко и Петров — середнячки, а Иванов и Гришин еле тянут. У кого строка зеленее — тот и молодец.

Сила в том, что это представление рисуется автоматически на основании данных: Эксель сам считает данные, сам их красит, вам остается только смотреть на красоту и принимать решения.

Фильтрация и подитоги. Эксель умеет фильтровать данные — то есть временно показывать их часть по какому-то условию. Например, если у вас в одной таблице хранится много звонков от разных клиентов, вы можете отфильтровать эту таблицу по одному номеру. Или если вы записываете в Экселе клиентов на стрижку, вы можете посмотреть, сколько людей записались к конкретному мастеру в конкретный месяц.

Фильтрация организована в разных программах по-разному. Но обычно так: выделяете часть таблицы, которую нужно отфильтровать, захватывая верхнюю строку, в которой должны быть параметры фильтрации. Нажимаете в меню «Данные — Новый фильтр». Теперь выделенную область можно фильтровать: нажимаете на заголовок нужного столбца и выбираете, по какому параметру фильтровать:

Обратите внимание: Эксель не удалил ненужные данные, а лишь временно вывел те, которые нам нужны были по фильтру. Данные остальных мастеров сохранились.

Единственная проблема: чтобы теперь сложить выручку по Ивановой, мы не можем выделить ее ячейки, вставить их в формулу =SUM(…) — так не работает. «Сумма» сложит значения всех ячеек, в том числе скрытых фильтром. Чтобы сложить только отфильтрованные ячейки, нужно такое заклинание: =SUBTOTAL(9;D2:D6). Если интересно, почему тут девятка, — загуглите «Excel функция subtotal».

Эксель — великая, огромная, почти бесконечная программа. О нем есть курсы, ему посвящены целые сайты и толстые книги. Мы остановились на Экселе здесь, потому что большинство людей пользуются Экселем как табличкой, вручную вбивают в него данные, считают всё сами на калькуляторе и не пишут формулы. Из-за этого в расчетах попадаются ошибки, а работа с таблицей на компьютере ненамного быстрее, чем работа с таблицей на бумаге. Делать так не надо.

Чтобы эффективно работать с данными, осваивайте Эксель. Если после прочтения этой книги вы начнете мастерски работать с данными в Экселе и правильно считать в нем финмодели, вы уже будете успешнее 2/3 российских предпринимателей.

Что из Экселя будет полезнее всего именно предпринимателям (повод загуглить):

Работа с разными листами: на одном считаете юнит-экономику, на другом — операционку и т. д. Как ссылаться на разные листы и защищать на них данные.

Функции фильтрации — работать с частью данных, но не как в обычном экселевском фильтре, а через функции. Например, у вас есть сырой отчет о продажах. Вы фильтруете из него продажи нужного товара и считаете их на отдельном листе, сравнивая с планом.

Интеграция Экселя с базами данных или формами. Можно наполнять ваши экселевские отчеты, отдав продавцам мобильники и планшеты с открытой на них формой в Гугле — и данные из этой формы будут автоматически падать в вашу эксельку.

Решение уравнений — у Экселя есть инструменты для подбора оптимальных значений. Например, можно задать экономические параметры производства и продажи с множеством переменных и попросить Эксель подобрать такие параметры, при которых у вас будет максимальная прибыль. Эксель переберет все варианты и покажет самые лучшие.

Один инвестор рассказывал в приватной беседе: «Если ко мне приходят интересные ребята с многообещающей идеей, я проверяю их очень простым тестом. Я прошу их набросать свою финмодель в Экселе с чистого листа. И по тому, как они мыслят в Экселе, я уже заранее вижу, что это за предприниматели».

Недавно мы запустили передачу про работу в Экселе: L.TINKOFF.RU/PROEXCEL. Посмотрите ее или выберите для себя любой канал о работе в Экселе: их уже довольно много, люди делают на них классные вещи.

Любимое занятие грамотных предпринимателей — считать что-нибудь в Экселе. Если полюбить этого зверя, вы сможете смотреть в будущее, путешествовать в мультивселенной и очень круто ориентироваться в меняющейся экономике.

Начнем с простого. Построим в Экселе воронку продаж с типовыми конверсиями на каждом этапе воронки: сколько человек к вам зашло, заинтересовалось товаром, купили, каков средний чек, какова выручка. Обычно такие таблицы строятся сверху вниз, от широкого края воронки к узкому, но вы можете сделать, как вам удобно.

В нашем примере — платные курсы по подписке, продажа «теплым» клиентам. Человек подписывается на бесплатный продукт, ему нравится, он подписывается на платный.

1. Задаем входящий трафик — сколько человек приходит на сайт в месяц.

2. Пишем конверсию 1 — сколько человек переходит от сайта к бесплатной рассылке. Тут важно посчитать третью строку именно по формуле, а не вписывать всё вручную. Если вы не понимаете, что происходит на этом скриншоте, читайте главу «Краткий курс по Экселю».

3. Прописываем вторую конверсию — 1 %. Это значит, что из читателей бесплатной рассылки 1 % подпишется на платную. Число подписчиков на платный курс умножаем на средний чек и видим примерную выручку.

4. Сейчас мы знаем, что, если в месяц к нам приходит 90 тысяч человек, мы заработаем на них примерно 54 тысячи рублей:

Важно, чтобы это была не просто таблица, а таблица с формулами. Тогда мы можем поменять один параметр и пересчитать результаты автоматически.

Например, повышаем «Конверсию 2» до 1,5 %, автоматически пересчитываются другие параметры воронки. Теперь с 90 тысяч человек на входе мы получаем 81 тысячу выручки:

Теперь по той же логике строим расходную часть — переменные и постоянные расходы. Везде, где можно, делаем формулы, а не просто выписываем данные.

У нас ИП, поэтому посчитаем налоги и взносы. Взносы посчитаем так: выпишем где-то рядом с таблицей фиксированные взносы, а в основной табличке поделим их на 12. Взносы считаем по данным 2018 года.

Налоги посчитаем как выручку, умноженную на −6 % (так как это расход, нам нужно отрицательное число). Еще есть нефиксированные взносы сверх порога в 300 000 рублей в год, но мы их в этот расчет включать не будем для простоты. Ну и они вряд ли как-то фундаментально повлияют на наш расчет — нужно помнить, что всё это примерные расчеты, а не прогноз до копейки.

В итоге, зная доходы и расходы, можно посчитать примерную прибыль: мы берем выручку, отнимаем все расходы:

Это пока что «бумажная прибыль»: совершенно не факт, что именно эти деньги будут у нас на счете в конце месяца. Но так мы видим, что бизнес примерно прибыльный.

Мы построили базовую воронку продаж для одного периода — в нашем случае мы взяли за период один месяц. Если теперь продлить модель вправо на 12 периодов, получим картину за год. Но делать мы этого не будем. Сделаем умнее.

Допустим, мы хотим посмотреть, как будут меняться выручка и прибыль, если мы за год вырастем по трафику на 10 %. Пренебрегая сложными процентами, просто делим 10 % на 12 месяцев, получаем грубый ежемесячный рост 0,83 %. Теперь выручку каждого следующего месяца мы программируем так: выручка предыдущего месяца, умноженная на 100,83 %, или на 1,0083. Формула выглядит так:

Дальше можно пофантазировать, что за год мы увеличим средний чек на 25 %: тоже выписываем это число где-то отдельно и ссылаемся на него в таблице.

Также мы бы хотели иметь возможность как-то красиво влиять на ключевые параметры: входящий трафик и конверсию в покупку. Например, мы хотим уметь предполагать, что в какой-то месяц у нас будет на 20 % меньше трафика или мы привлечем на 30 % больше людей с помощью промоакции. А еще мы хотим предположить, что наши расходы увеличатся за год на 30 % из-за снижения курса рубля:

Оптимистично предположим, что за год мы сможем увеличить конверсию 1 и конверсию 2 на четверть. Добавим еще два коэффициента в нашу вынесенную отдельно «панель управления», внедрим эти коэффициенты в формулы и распространим модель на несколько месяцев:

Суммы могут не сходиться в пределах 1–2 рублей, потому что в ячейках стоит округление до рублей, хотя на самом деле там расчеты идут с копейками. Но важны не рубли, важен принцип.

Скорректируем реальность: добавим спад активности в феврале и мае, а в марте и июне проведем промоакцию. Еще предположим, что в стране кризис, поэтому конверсии будут расти медленнее, а доллар — быстрее. Мы заменили только коэффициенты, а таблица пересчитала всё сама:

Сейчас видно, что здоровье нашего бизнеса очень зависит от входящего трафика и что в этой картине мира февраль и май для нас — самые опасные месяцы.

Перед нами теперь не просто таблица с финмоделью. Теперь это панель управления бизнесом: на ней мы можем прогнозировать будущий год и моделировать разные ситуации:

• менять динамику курса доллара;

• локально управлять сезонностью и промоакциями;

• добавлять новые коэффициенты — например, рост чека.

В этой части — о том, как не иметь проблем с государством: налоги, взносы, суды и законы. Пройдемся по этим вопросам тезисно и приводя необходимые примеры. Это те области, в которых, по-хорошему, вместо чтения книг нужно работать с профессионалами.

Все, кто работает в России, должны соблюдать законы. Если положено — платить налоги, взносы, пошлины и что еще потребует государство.

Законов много: есть федеральные, региональные местные, для отдельных случаев и отраслей. Все они официально опубликованы и доступны, хотя и написаны довольно сложным языком. Если закон не опубликован, он не работает и его не нужно исполнять. А если опубликован — исполнять его нужно, даже если вы его плохо понимаете или не читали.

Незнание законов не освобождает от ответственности. Здравый смысл, интуиция и надежда на лучшее не заменяют знание законов.

Например, если предприниматель не знает санитарные нормы при производстве пищевых продуктов, это не значит, что он может придумывать свои, исходя из того, чему его учила мама. Нормы нужно знать. Если хочешь — можно следовать более строгим нормам.

Еще до того, как начинать бизнес, нужно изучить нормативные документы, которыми регулируется конкретная деятельность. Для одной отрасли это только общие правила, для другой — тома специальных документов, регламентов и инструкций. Это можно поручить специалистам, но желательно и самому иметь хотя бы общее представление.

Законы исполняют люди и контролируют тоже люди. В России есть специальные ведомства, органы и учреждения, которые проверяют, как предприниматели соблюдают законы: МВД, налоговая служба, трудовая инспекция, пожнадзор, Роскомнадзор, прокуратура и другие. Они могут прийти с проверкой, запросить документы, заставить вас что-то сделать.

Как и обычные люди, ведомства тоже являются субъектами права, то есть должны действовать в рамках закона. В теории действовать «по беспределу» им нельзя, и если они что-то такое делают — на них можно пожаловаться и подать в суд.

Иногда предприниматели думают, что органы узнают о нарушении закона только при личной проверке. Это не так. Есть много способов узнать о нарушении задолго до проверки или даже без нее. Для этого есть биг-дата, системы мониторинга и межведомственное взаимодействие. Государство видит вас не насквозь, но гораздо лучше, чем кажется.

Если налоговая молчит, это не значит, то она ничего о вас не знает. Или если Роскомнадзор не запрашивает документы, это не значит, что он не видит в вас оператора персональных данных. Если обрабатывать персданные с нарушениями, Роскомнадзор сможет прийти и оштрафовать, и тогда будет поздно что-то исправлять.

Иногда у органов есть волшебная способность — оштрафовать за старые нарушения. Например, вы с начала года должны были платить какой-то налог, а вы этого не делали. В декабре приходит налоговая с проверкой и говорит: «Доплачивай налог с начала года, плюс пени и штрафы». И хотя пришла налоговая только в ноябре, начислит она налог за весь год. У них есть такие возможности.

Поэтому законы надо исполнять, а налоги — платить, даже если государство не стоит над душой и не напоминает о себе.

Законы, правила, регламенты и стандарты постоянно меняются. Это одна из причин, по которой мы не даем в этой книге конкретные советы по законам — к моменту публикации закон может уже измениться. За изменениями нужно следить: это делается либо силами профессионалов, либо в специализированных изданиях. Можно и самостоятельно.

Предприниматели нанимают в качестве помощников бухгалтеров и юристов. Бухгалтер занимается налогами, взносами, отчетностью, зарплатой, счетами, актами, платежками. Юрист следит за тем, чтобы у вас были грамотные и безопасные договоры, а компания правильно вела себя с точки зрения закона. Иногда встречаются бухгалтера, подкованные в юридических вопросах, и экономически подкованные юристы.

Задача всех этих людей — чтобы каждый ваш шаг соответствовал законам. Для этого бухгалтер, например, постоянно следит за изменениями в налоговом законодательстве. Есть какие-то простые вещи — например, как меняются формулы расчета налогов. Есть посложнее — например, что говорят суды и следственный комитет по поводу взаимозависимости и субсидиарной ответственности. Такие вещи не лежат на поверхности, их нужно раскапывать.

Люди могут ошибаться. Поэтому безоговорочно доверять юристу и главбуху нельзя — придется вникать самому, хотя бы в основные вопросы.

Директор захотел сэкономить на взносах. Для этого он оформил сотрудников как ИП и заключил с ними договоры, как будто они были не наемные сотрудники, а контрагенты. Бухгалтер подготовила все документы, прописала обязанности, сделала инструкции. За каждого ИП честно и вовремя платили налоги и подавали декларации. Всё было похоже на законную схему.

Через два года пришла налоговая. Схему признали незаконной и доначислили миллионы. Придрались к нескольким формулировкам в договорах с ИП. Если бы бухгалтер лучше разобралась в теме, она не допустила бы таких ошибок или вообще отговорила бы руководителя от схемы.

Предприниматель открыл типографию и взял на работу дизайнера. Юрист из Интернета подготовил шаблоны договора для клиентов и поставщиков. Проблем не было.

Потом дизайнер поссорился с руководителем и уволился, запретив использовать результаты своего труда. Предприниматель не знал, что это право нужно оформлять еще какими-то документами, а юрист его не предупредил. Может быть, не обратил внимания или не специализировался на авторском праве. Пришлось платить дизайнеру за передачу прав. Если бы всё оформили сразу, проблем не возникло.

Не все законы можно толковать однозначно. Иногда встречаются непонятные формулировки: даже сами налоговики, Роструд или Роскомнадзор не всегда точно знают, как их применять. Для этого выпускают письма, методички, приказы и разъяснения. Но и это не всегда помогает: контролеры иногда ошибаются. Такое встречается нечасто и касается сложных схем.

Если налоговый инспектор ошибся и вам доначислили налогов, это не значит, что вы теперь вынуждены платить и не можете ни на что повлиять. Если не согласны с решением, идите в суд. Это право есть у каждого предпринимателя, независимо от суммы доначислений и аргументов налоговой.

Если у каких-то организаций или людей возникает спор, который они не могут разрешить переговорами, они обращаются в суд.

В суд относят иск. Это документ, в котором, по сути, сказано: «Этот нарушил такие-то мои права, вот доказательства. Я считаю, что он теперь должен сделать так-то (например, заплатить мне)». Суд смотрит на иск, изучает доказательства, иногда может вызвать участников на заседание. В итоге суд принимает решение: удовлетворить иск или нет.

Например, ФНС доначислила вам налогов, а вы с ними не согласились и решили оспорить доначисления в суде. Вы составляете иск: «Налоги доначислены неправомерно, потому-то и потому-то, вот доказательства. Прошу отменить доначисления». Суд изучает ваши документы и, например, решает, что вы правы. Он выносит решение: отменить доначисления (обычно частично). Решение оформляют документально, на его основании вы можете требовать у ФНС возврата денег.

Иногда люди думают так: «Суд — это источник справедливости. Если тебя обижают, иди в суд. Он защитит тебя и накажет обидчика». Это наивная позиция, суд так не работает. У суда нужно просить конкретное решение по конкретному вопросу. Суд — от слов «рассуди нас».

В России есть момент патернализма: некоторые люди считают, что власть — это такой источник безоговорочной силы и спорить с ней бесполезно. «Играй по правилам, и власть тебя защитит». Поэтому, когда налоговая или пожнадзор штрафуют или доначисляют, такие люди просто мирятся с этим.

Но формально предприниматель и органы власти в России — это равноправные субъекты права. У них есть обязанности, в первую очередь — соблюдать закон. И у них есть права. Когда их права нарушают, они могут защитить их через суд.

Здесь можно долго рассуждать о состоянии российской судебной системы, но есть простой факт: предприниматель с грамотной правовой позицией может доказать суду, что налоговая неправомерно начислила налоги. Это происходит постоянно, и вопрос лишь в качестве юридической защиты. Суды постоянно становятся на сторону налогоплательщика, если он грамотно защищается.

Поэтому не стоит относиться к власти как к непогрешимому источнику силы. Налоговики, пожарные и прочие часто ошибаются. А суды чаще защищают вас, чем нет.

Суды в России бывают разных уровней — их называют инстанциями.

Если вас не устраивает решение одной инстанции, можно потребовать рассмотреть дело в вышестоящей. Например, если городской суд вас не поддержал, можно обратиться в краевой. Есть шанс, что в вышестоящей инстанции суд примет другое решение.

Но если суд выиграли вы, ваш оппонент тоже может пойти выше и тоже получить другое решение. Когда начинается игра в оспаривание, суды могут идти годы. Рано или поздно инстанции заканчиваются, и оспаривать решение больше негде.

Любой человек имеет право на представительство — это значит, что кто-то другой говорит и действует от вашего имени. В судах вас может представлять юрист или адвокат: они оформляют за вас бумаги, выступают, готовят доказательства. Если вас вызывают на допрос, вы можете прийти на него с адвокатом.

Мы советуем никогда не общаться с представителями власти без адвоката. Это немного перебор, но никогда не знаешь, где можешь ляпнуть лишнего. Адвокаты очень полезны при проверках.

Вообще в любой нестандартной ситуации — будь то претензия клиента, проверка налоговой или визит пожарного — лучше позвать квалифицированную помощь. Если у вас в компании нет штатного юриста, найдите хорошего и запишите номер.

Чтобы принять решение, суду нужны доказательства. Это могут быть документы, показания свидетелей, записи камер, логи интернет-провайдеров и вообще что угодно, кроме доказательств, полученных незаконным путем.

По закону вы как предприниматель не имеете права шпионить за сотрудниками — то есть втайне от них читать переписку с личных адресов. Если, например, сотрудники «сливали» коммерческие тайны конкурентам через личную почту, а узнали вы это через программу-шпиона, то ваша правовая позиция слаба: доказательства получены незаконным способом.

Другой случай. Налоговая пришла с проверкой и решила устроить инвентаризацию на складе. Пересчитали товар, поговорили с сотрудниками, но не составили протокол как положено. Показания сотрудников не были оформлены как допрос: их вообще не зафиксировали письменно. Но на основании этой информации инспектор доначислил налоги и оштрафовал компанию. Эти штрафы можно оспорить, потому что доказательства получены незаконно.

Грамотные предприниматели тщательно работают с документами: хранят договоры, письма и расписки; фиксируют все договоренности письменно; пробивают чеки (если обязаны), устанавливают камеры видеонаблюдения (где это законно), делают резервные копии и т. д. Это не гарантия, что ничего плохого не случится, но со всем этим хозяйством больше вероятности доказать свою правоту в суде.

Российские суды должны судить в первую очередь с точки зрения закона, а не этики или морали. Если что-то правильно по закону, но спорно с точки зрения морали, суд обязан в первую очередь учесть закон. Правда, при этом судья должен прислушиваться и к внутренним убеждениям (так сказано в кодексе судейской этики).

В практике полно случаев, когда суды выносили нелогичные (на наш взгляд) решения. Например, водитель вез груз своей компании, его остановил инспектор и захотел оштрафовать. Водитель предложил взятку. Инспектор взятку не взял и сообщил об этом начальству. Завели дело. По закону, если суд решит, что водитель действовал в интересах компании, компанию оштрафуют на 1 млн рублей. Так и произошло. В итоге взятку дал водитель, а на деньги попала компания. Несправедливо, но так работает закон.

В России официально нет прецедентного права. Это значит, что если один суд решил что-то одно по одному делу, то другой суд не обязан принимать такое же решение в похожем деле. Грубо говоря, в теории каждое дело рассматривается на основании только законов, не учитывая предыдущую судебную практику.

На деле, конечно, судьи поглядывают краем глаза на практику других судов, решения вышестоящих инстанций, погоду за окном, ленту Инстаграма, фазу Луны и «сигналы из телевизора». Но они не обязаны прислушиваться к ним. Если ваш знакомый выиграл судебный спор, это еще не гарантия, что в таком же споре выиграете и вы.

Существуют тенденции: например, 97 % споров сотрудников с работодателями разрешается в пользу сотрудников. То есть при прочих равных суд скорее примет сторону слабого сотрудника, чем сильного предпринимателя. А в налоговых спорах наоборот. Но бывают обратные случаи.

У предпринимателя два основных вида платежей в пользу государства: налоги и взносы.

Налоги — это вознаграждение государству за его работу. Из налогов наполняется государственный бюджет, который тратится на полезные дела: содержание государства, его инфраструктуры, служащих, оплату работы бюджетников, в том числе судов и полиции. Обычно налоги платятся как процент от чего-нибудь. Например, процент от выручки или процент от добавленной стоимости.

Взносы — это обязательные платежи в фонды, которые помогают реализовать разные права граждан. Например, есть Фонд обязательного медицинского страхования, который оплачивает лечение граждан в государственных клиниках. Для гражданина это лечение может выглядеть бесплатным, но услуги клиники всё равно оплачиваются — за счет фонда ОМС. Деньги в фонд ОМС платят в том числе и предприниматели. Это и есть взносы. Взносы бывают фиксированными и с переменной частью.

Периодически предприниматели должны подавать отчеты в разные органы — например, в ФНС или орган статистики. Отчеты — это документы, которые рассказывают, как у вас дела, сколько вы зарабатываете, сколько платите налогов и взносов, сколько у вас сотрудников и т. д. Отчитываться — обязанность предпринимателя.

В зависимости от системы налогообложения, структуры бизнеса и вида деятельности предпринимателю нужно подавать разные отчеты в разное время — об этом нужно консультироваться с бухгалтером.

Если не отчитываться вообще или отчитываться не вовремя, можно получить штрафы или дополнительные начисления, иногда довольно крупные. Вся информация о сроках и форме отчетности опубликована на сайтах ведомств, но всё равно нужно консультироваться с профессиональным бухгалтером — может быть, есть такие ведомства и поводы для отчетности, о которых вы даже не знаете.

Предприниматели имеют право получать налоговую выгоду в рамках закона. Государство как бы говорит: «Вот законный способ платить Х налогов, вот законный способ платить 0,7Х налогов. Выбирай, какой тебе выгоднее». В любом бизнесе ищут варианты, как меньше отдать государству и не нарушить закон.

Налоговая выгода может быть обоснованной и необоснованной. Если предприниматель перешел на упрощенку, чтобы не платить НДС и НДФЛ, — это обоснованная выгода. Никто его за это не накажет.

Но если предприниматель придумал хитрую схему, формально разделил бизнес между родственниками и экономит миллионы рублей — это могут признать необоснованной налоговой выгодой.

Иногда схема кажется законной, все документы в порядке, налоги уплачены. Но приходит налоговая и решает, что это попытка обмануть государство. Всё может закончиться доначислениями и даже лишением свободы.

Лучшая стратегия при работе с налогами — делать всё максимально по закону. Для этого нужна грамотная бухгалтерская и юридическая поддержка. Если предприниматель использует схему собственного сочинения и его еще не оштрафовали — это не значит, что схема надежная. Просто до него еще не доехал инспектор.

Главная ошибка предпринимателя — думать, что налоговых инспекторов легко обвести вокруг пальца. Это не так. Налоговики лучше любого предпринимателя знают все схемы и находят их на раз. Потому что у предпринимателя схема одна, а у налоговиков новые схемы на завтрак, обед и ужин.

Чтобы вычислять схемы, налоговикам даже не нужно проводить выездную проверку. Есть способы вычислить схему, анализируя данные в автоматическом режиме.

Поэтому наш совет: не занимайтесь схемами. Когда налоговая начнет проверку, она будет не искать схему, а собирать доказательства. Скорее всего, про вашу схему к тому времени им уже всё известно.

Инспекторы, судьи и все остальные должностные лица иногда берут взятки. А некоторые взяток не берут и действуют по закону. По закону взятка должностному лицу в интересах юридического лица может стоить от 1 миллиона рублей штрафа, а также реальных тюремных сроков. Не в интересах юрлица тоже сурово наказывается.

Лучшая стратегия — действовать максимально в рамках закона: не давать взяток самому и сообщать о должностных лицах, которые напрашиваются на взятку. Вам могут предлагать «выгодные сделки» и «простое решение проблем», но риск слишком велик.

Грамотная правовая позиция — лучшая защита в любых делах. Изучайте законы сами, консультируйтесь с юристами и нанимайте адвокатов.

Если что-то идет не так и вы чувствуете, что ваши права нарушают — бейте тревогу. В России есть институт уполномоченных по правам предпринимателей — бизнес-омбудсмены. Связывайтесь, рассказывайте о беспределе и получайте помощь.

Еще у каждого ведомства есть вышестоящий орган. На нарушения прав предпринимателей можно пожаловаться в прокуратуру или следственный комитет — в зависимости от ситуации.

Будьте осторожны с советами из Интернета: их авторы не несут никакой ответственности, а разгребать потом вам. На что особенно нужно обращать внимание:

Актуальность советов. Правила и законы меняются постоянно. Например, в 2018 году по-новому считали фиксированные взносы, и все статьи о расчете взносов в 2017 году уже не были актуальны. Всегда проверяйте дату публикации статьи в Интернете.

Ссылки на источники. Любые конкретные рекомендации нужно перепроверять по нормативке: законам, актам, письмам из государственных органов. Нормативку тоже нужно проверять на актуальность: кто-то может перепечатать закон в старой редакции, которая уже не действует. Или сослаться на письмо Минфина, хотя после него вышли новые разъяснения с другой точкой зрения.

В Интернете много статей, где один автор переписывает другого, а тот переписал какого-то третьего. За время переписывания смысл может сильно исказиться, поэтому в важных делах всегда проверяйте нормативку.

Закон и практика. Если что-то у кого-то еще не сломалось, это не значит, что оно сделано хорошо. Люди могут годами нарушать закон, а узнать об этом, только когда их прижмет проверка какой-нибудь госструктуры.

Например, вы читаете в Интернете, что один предприниматель пишет у себя в договоре такую-то формулировку и за всё время у него не было ни единой проблемы. Значит ли это, что формулировка правильная? Нет. Она может быть опасной и даже незаконной, но выяснится это только во время суда.

Если из-за советов в Интернете вам начислили налоги или выписали штраф, это целиком ваша ответственность, больше ничья. Нельзя потом обвинить какой-то бесплатный сайт в Интернете, что они вам неправильно посоветовали. Вы можете почитать советы в Интернете, но прежде чем что-то делать — всегда консультируйтесь с экспертами.

Прочитайте законы хотя бы в тех частях, которые касаются вашей работы. Лучшая защита от тюрьмы и штрафов — правовая грамотность.

Наймите или подружитесь с грамотными специалистами по налогам и праву.

Вникайте в их работу и перепроверяйте ее. Безоговорочно доверять нельзя никому.

Платите налоги, взносы и все обязательные платежи.

Бережно храните все документы. Фиксируйте все договоренности.

Не бойтесь суда. Не бойтесь подавать на апелляцию.

Не давайте взятки, лучше наймите грамотного юриста.

Не доверяйте советам из Интернета.

Вы уже, скорее всего, определились с формой собственности — например, решили открыть ИП. Но на всякий случай поясним, какие формы собственности чаще всего используются и зачем каждая из них нужна.

Короткий ответ такой: если вы работаете один, вам подходит ИП, индивидуальное предпринимательство. Если у вас есть партнеры или вы захотите их со временем привлечь, вам понадобится ООО, общество с ограниченной ответственностью. ИП — это просто в плане денег и отчетности. ООО — сложнее, но в некоторых вещах безопаснее.

Государство видит ИП и ООО по-разному.

ИП для государства — это человек. Он ведет предпринимательскую деятельность, но при этом остается человеком и отвечает перед государством как один человек. У него могут быть сотрудники и поставщики, но он как бы центр этого бизнеса, главное ответственное лицо.

ООО — это самостоятельное виртуальное понятие, не отождествленное с конкретным человеком. Можно представить, что это машина. У нее есть хозяева-собственники, у нее есть руководитель-процессор, в ней могут работать люди-винтики, но машина при этом не является продолжением кого-то из этих людей, не отождествлена с кем-то одним. И хотя эта машина управляется человеком и представляет интересы людей, но является как бы сама по себе отдельной штукой.

Из этого вытекают различия в работе ИП и ООО.

ИП может стать только один человек. Нельзя собраться с друзьями и организовать совместное «индивидуальное предприятие». Но можно нескольким людям стать ИП и работать друг с другом. ИП всегда владеет 100 % своего бизнеса, потому что он и есть бизнес. Он — физическое лицо.

ООО — юридическое лицо: лицо как бы есть, но за ним может не стоять один конкретный человек. ООО организует один или несколько человек на правах партнерства. У них есть доли в предприятии пропорционально тому, сколько они вложили в его запуск.

Организаторы ООО называются учредителями. Они объединяют свои ресурсы, создают общество и владеют им пропорционально своим долям. Когда общество приносит прибыль, они имеют право на часть прибыли.

Со временем в общество могут войти другие участники со своими ресурсами. В зависимости от того, как они договорятся, новый участник может купить долю другого участника, добавить денег в компанию или просто стать партнером. ООО может покупать доли в других компаниях и продавать свои доли.

Если у бизнеса возникают долги или проблемы, нужно решить, кто за них отвечает. Например, бизнесмен должен поставщику миллион рублей и не платит. Что дальше?

ИП отвечает по долгам всем личным имуществом, в том числе тем, которое купил до открытия ИП. Если ИП должен миллион поставщику, а платить нечем, у него могут забрать личную машину и иногда даже недвижимость. Всё это продадут и за счет вырученных средств заплатят поставщику.

У ООО изначально нет привязки к конкретному человеку, поэтому оно отвечает только тем, что есть в рамках этого ООО. Например, деньгами на счетах, оборудованием, имуществом, мебелью и уставным капиталом. Учредители ООО по умолчанию не отвечают за дела своей компании личным имуществом, отнимать машины у них не будут.

Однако существует механизм субсидиарной ответственности. Он позволяет привлечь к ответственности за долги общества каких-то конкретных людей, например директора, главбуха или собственников. Для этого нужно доказать, что эти люди намеренно разоряли компанию, строили схемы и выводили активы. Поэтому в случае с ООО нельзя быть уверенным в полной защищенности и безнаказанности.

И ООО, и ИП могут заключать договоры, нанимать сотрудников, закупать и продавать товары и имущество, арендовать склады, строить производства и т. д. Также они могут выбирать систему налогообложения, обращаться в суды, общаться с ведомствами.

Есть некоторые виды деятельности, которыми могут заниматься только ООО.

Для старта работы ООО обязательно открыть банковский счет. ИП это необязательно. Печать можно не использовать и тем, и другим. За время работы мы встречали много ИП без печати, но ни одного ООО. То есть теоретически ООО можно без печати, но на практике мы этого еще не видели.

ИП обязаны вести налоговый учет, бухгалтерский — по желанию. ООО обязаны вести и налоговый, и бухгалтерский учет.

В налоговый учет входят все операции, которые влияют на налоги. Например, если вы платите налоги с доходов, нужно вести учет доходов. Это сравнительно несложно (сравнительно!).

Бухгалтерский учет — это все хозяйственные операции бизнеса: сколько, когда и у кого закупили товар, сколько когда и кому продали, по каким документам, как перевозили, с кем заключали какие договоры, какие пробивали чеки, у кого какие работы заказывали и принимали и т. д. Это большое дело, для которого нужен бухгалтер.

Деньги ИП принадлежат ему как личное имущество. Он может пользоваться ими как хочет (но в рамках закона, подробнее об этом — в следующем разделе).

Деньги ООО принадлежат юрлицу, а не какому-то отдельному учредителю. Распоряжаться ими сложнее. Например, выплачивать долю прибыли (дивиденды) можно не реже раза в квартал. Просто снять деньги со счета нельзя. Выдать деньги сотрудникам на какие-то нужды можно только по строгим правилам.

ИП и ООО — не единственные формы собственности, которые бывают в России. Можно, например, сделать товарищество: в нем участники отвечают личным имуществом, но управляют предприятием вместе. Если хотите продавать свои акции на бирже и привлекать через это финансирование, можно стать акционерным обществом — АО.

У предпринимателей бывает страх, что, если деньги поступили на бизнес-счет, они там и пропадут. Это миф. Если грамотно подойти к вопросу, выводить деньги из бизнеса не так сложно.

Текст написан в конце 2017 года, к моменту выхода книги что-то может измениться. Посоветуйтесь с бухгалтером.

Деньги на счете ИП принадлежат этому человеку как частная собственность. Он может делать с ними всё что угодно.

Все продвинутые банки давно привязывают к бизнесовому счету обычную дебетовую карту. Она работает так же, как любая другая банковская карта. Вы имеете право покупать с этой карты что угодно: хоть станки, хоть расходные материалы, хоть путевку в отпуск, хоть батон колбасы.

Если у вас УСН «Доходы минус расходы» и вы хотите принять траты как расходы на бизнес — проконсультируйтесь с бухгалтером. Принятие расходов — сложная штука. Например, можно пойти в «Ашан» и купить там пачку бумаги и батон колбасы. И вот пачку бумаги можно принять как расходы бизнеса, а батон колбасы — нет.

Чтобы бороться с обналом и транзитом, банки вводят ограничения на снятие наличных: могут быть комиссии или лимиты, смотрите это в своем тарифе. Банк может попросить подтвердить источники поступления денег, если вдруг клиент начинает снимать со счета все деньги сразу. Поэтому снимать много налички не стоит. Лучше платить прямо с карты.

В Тинькофф Бизнесе карта привязывается напрямую ко счету ИП, и если тратить каждый месяц больше определенного лимита, то обслуживание будет бесплатным. Лимиты смотрите в тарифе. По сути, можно открыть ИП, получать на него деньги и просто жить с этой картой: совершать по ней все покупки.

Если вы учредитель ООО, вы имеете право на дивиденды.

Дивиденды — это ваша доля в прибыли компании. Если у вас доля в ООО 50 %, вы имеете право получить 50 % дивидендов при их очередном распределении.

Дивиденды можно выплачивать только из чистой прибыли, после выплаты всех налогов, взносов, обязательных платежей и т. д. Компания может решить распределить в качестве дивидендов не всю, а только часть чистой прибыли. Какую именно — решает собрание учредителей. Если вы единственный учредитель — вы сами себе это решаете.

Дивиденды можно выплачивать не чаще раза в квартал. Можно реже.

Компания должна заплатить от вашего имени налог с дивидендов. На декабрь 2017 года ставка налога на дивиденды была 13 % для резидентов и 15 % для нерезидентов. Но лучше перепроверьте ставку, прежде чем всё считать. Как именно посчитать налог с дивидендов, знает ваш бухгалтер.

Дивиденды не связаны с зарплатой сотруднику фирмы. Если вы сам себе директор и у вас трудовой договор, то зарплата по договору — сама по себе, дивиденды — сами по себе.

Если у вас ООО, то вы можете стать в нем сотрудником на какой-то должности и получать зарплату. Например, вы можете быть директором собственного ООО и получать директорскую зарплату, какую захотите.

При выплате зарплаты вы должны вычесть из нее 13 % в счет НДФЛ и еще сверху заплатить 30 % страховых взносов. Но не принимайте эти числа на веру — есть множество нюансов, которые вам расскажет ваш бухгалтер. Например, некоторые компании платят 14 % взносов плюс НДФЛ.

Чаще всего получается, что платить себе зарплату из ООО наименее выгодно.

В начале двухтысячных в России была мода на клиентский сервис. Считалось, что хороший бизнес должен заглядывать клиенту в глазки, держать за ручку и заигрывать в чате. Даже если твой клиент — капризный кровожадный гоблин. Потом был очередной кризис, весь этот морок развеялся, но кое-что о клиентском сервисе всё-таки знать нужно.

Сервис — это красивая обертка вокруг вашего основного продукта. Все эти байки о том, что красивый сервис повышает продажи и лояльность — пусть их рассказывают на бизнес-конференциях. Реальность России конца 2010-х такова: хороший сервис — это хорошо, но совершенно не главное.

А что тогда главное? Чтобы ответить на этот вопрос, надо понять одну неочевидную вещь — почему люди выбирают какой-то конкретный бизнес из множества других? Выполним для этого упражнение.

Представим, что мы исследуем выбор службы такси. Ловим людей перед тем, как они садятся в какую-то машину такси, и спрашиваем: «Почему вы вызвали именно это такси, а не другое?» Ответы разделяются по категориям — смотрите их на правой странице.

Посмотрите на блок «привычки»: многие пользуются услугами таксопарка просто потому, что у них в телефоне записан какой-то один номер. Компания может вкладывать деньги в маркетинг и сервис, покупать новые машины, обучать водителей, а звонить им будут просто потому, что у клиентов записан их телефон и они советуют его другим.

Или дистрибуция: огромную роль играет доступность услуги. У тебя может быть великолепный сервис и прекрасные водители, но это бессмысленно, если в нужное время ты не можешь подать человеку машину.

И, конечно, цена. В любой стране, во все времена и в любом сегменте есть люди, которые просто ищут самое дешевое. Всегда найдется покупатель, которому нужен самый дешевый «Бентли» или самое дешевое такси.

У таксопарка могут быть очень вежливые операторы, очень приятные водители, в машинах может быть водичка и шоколадки для пассажиров — но для какого количества человек это будет решающим фактором при выборе? Тут не имеется в виду, что ни для какого — кто-то наверняка очень хочет душевное такси. Но кажется, что в случае с такси сервис не будет главным фактором, который определяет продажи.

Привычки, география, ассортимент и цены чаще всего играют более важную роль, чем сервис. Если в одной кофейне бариста веселый, а в соседней — обычный, то ходить будут в ту, которая ближе. Сложно представить, что человек будет идти за кофе на 300 метров дальше, просто чтобы его обслужил более приветливый парень. У вас могут быть самые приветливые в мире продавцы, но ходить за молоком люди будут в ближайший магазин у дома.

Сервис может стать решающим фактором, если клиент постоянно с вами контактирует. Например, предпринимателю важно общаться с банком из-за платежей и налогов. Тогда нужна очень хорошая служба поддержки, это в каком-то смысле сервис. Или в частной клинике очень важно, чтобы в приемной все были приветливые, врачи всё терпеливо рассказывали, а анализы складывали в аккуратную папочку — это тоже сервис.

Но прежде чем вкладывать большие деньги в сервис, составьте карту вроде той, что выше, — возможно, вместо найма вежливого колцентра нужно нанять больше курьеров. Если у вас просто ровный сервис, чаще всего этого более чем достаточно, чтобы привлекать и удерживать клиентов. Вау-сервис — это красиво на конференциях, но в жизни часто не нужно.

Сервис (а на самом деле вся работа с клиентом) — это по большей части работа с ожиданиями. Нужно делать так, чтобы клиент ожидал от вас чуть меньше, чем вы можете дать. Абсолютный уровень качества продукта имеет смысл только относительно этих ожиданий.

Возьмем в качестве примера магазины «Пятерочку» и «Азбуку вкуса». Что клиентам важно и не очень важно:

«Пятерочка» — магазин для людей с небольшим доходом, которые считают деньги. «Азбука» — для молодых профессионалов и руководителей, которые хорошо зарабатывают и готовы тратиться на поддержание высокого уровня жизни.

Если в «Пятерочке» внезапно начнут в десять раз лучше мыть полы и вкручивать более яркие лампочки, клиентам, конечно, будет приятнее, но это вряд ли как-то отразится на продажах. А вот если поднять цены — будет много возмущения.

В «Азбуке» ровно наоборот: если перестать мыть полы и заменить лампочки на более тусклые, требовательные люди будут недовольны: они шли во дворец вкусной еды, а пришли на какой-то рынок. А вот если поднять цены, скорее всего, никто ничего не заметит.

С ожиданиями есть проблема: многие люди будут распространять на вас какие-то ожидания, хотя вы ничего подобного не обещали. Это истории вроде таких:

И уже совершенно не важно, что у вас на сайте крупно написано, что мойка платная, а вай-фая нет — человек пришел, не читая, и у него теперь к вам претензии. Это очень распространенная проблема, из-за которой кажется, что клиенты — глупые. На самом деле это просто плохо организованный процесс формирования ожиданий.

Самые основные ожидания нужно формировать активно — чтобы у клиента не было возможности пройти мимо, не сформировав их. В идеале — чтобы он делал осознанный выбор, чего именно от вас ожидать: с мойкой или без, с Интернетом или без, с багажом или без. А в идеале — чтобы вы могли зарабатывать на этом выборе.

Пример. Школа ораторского искусства открыла онлайн-поток: люди платили 30 % от цены, чтобы подключаться к занятиям дистанционно. На странице, где люди регистрировались, было четко сказано: на каждом занятии разбираются выступления всех участников в классе (офлайн) и еще троих участников из онлайна. Если хотите гарантированно работать с преподавателем, приходите в офлайн за полную цену.

В первые два потока всё было нормально: некоторых онлайн-участников не успевали послушать и разобрать, они понимали условия игры и не жаловались. Писали положительные отзывы. А с третьего потока в онлайне стали появляться люди, которые ожидали, что их обязательно разберут. Они начали возмущаться. Им показали условия, на которые они подписались. Выяснилось, что никакие условия они не читали, а просто пришли по рекомендации. «Раз у вас школа, вы обязана работать с каждым лично!» Человек пришел с ожиданиями, а сайт их не скорректировал.

Проблему решили так. При регистрации человека заставляли выбирать один из вариантов участия в курсе — без активного выбора нельзя было зарегистрироваться. На очном варианте написали «Гарантированный разбор», а на онлайновом — «Без гарантии». Участник должен был осознанно нажать на нужную кнопку. Это помогло: люди стали лучше читать условия и теперь приходят на занятия с правильными ожиданиями. Кстати, наполняемость офлайна выросла — люди стали больше ценить очное участие.

Ожидания хорошо корректировать ценой: если вы знаете, что клиенты могут ожидать от вас чего-то экстраординарного, можно предложить это за дополнительные деньги. «Любой каприз за ваши деньги» — это наша история.

Например, сервис доставки цветов получал жалобы, что курьеры доставляли цветы зимой не во фраках и пиджаках, а в обычных зимних куртках. Тогда сервис предложил дополнительную услугу: доставку во фраке в любую погоду. Услуга была дорогой, заказывали ее редко, но остальные клиенты больше не ожидали, что их доставка будет во фраке. И когда им попадался нарядный курьер, это всегда была дополнительная радость.

Большая часть скандалов с российской авиакомпанией «Победа» в первый год ее работы — это результат несогласованных ожиданий. Пассажир купил билет за две тысячи рублей без багажа. Но он не обратил внимание, что билет безбагажный, поэтому приехал в аэропорт с чемоданом. На стойке регистрации скандал: «Как вы мне предлагаете лететь за границу без вещей? У меня дети…» Убеждать человека бесполезно: у него были ожидания. Низкая цена его не насторожила. Виноваты здесь билетные сайты, которые не обращают внимание пассажира на состав багажа.

При работе с ожиданиями важно «продавать» клиенту все ваши дополнительные усилия. Если вы добавляете подарок — подписывайте, что это подарок. Если вы повышаете класс обслуживания или даете какой-то бонус — сообщайте об этом громко и четко. Клиент должен понимать, что вы стараетесь и хотите сделать лучше. Нельзя превышать ожидания молча.

Пример. У одного сервиса такси есть механизм: когда клиент заказывает машину бизнес-класса, но поблизости есть машины только более высокого VIP-класса, сервис вынужденно отправляет одну из VIP-машин, пусть даже себе в убыток. А клиенту при этом пишет: «Спасибо, что вы с нами. Вот вам подарок: бесплатное повышение класса». Клиент думает, что его безмерно ценят, хотя на самом деле это просто проблема доступности машин. Если бы этот сервис просто молча отправил VIP-машину, никакой благодарности от клиента не было бы.

Пример. Мастерская занималась обтяжкой автосалонов кожей. Придумали дарить клиентам дополнительные кожаные подушечки на заднее сиденье — они, по сути, ничего не стоили мастерской, а идея была в том, чтобы клиенты радовались. Но просто добавление подушечек ничего не дало: клиенты садились в машину и уезжали. Однажды клиент даже вернулся через полчаса: «Вы подушку тут забыли, вот, держите».

Менеджер придумал так: он вручал подушечку хозяину лично и произносил: «А это — подарок от нас, в цвет вашего салона, чтобы вам и вашим детям было удобнее в дороге». Тогда клиенты благодарили и упоминали подушечки в отзыве.

Антипример. Некоторые рестораны, которые работают на доставку, часто предлагают какой-нибудь напиток при заказе от определенной суммы. Например, морс при заказе от двух тысяч рублей. При этом морс просто наливается в прозрачную бутылку и кладется в пакет с заказом. Никаких опознавательных знаков, что это подарок, нет.

В итоге клиент открывает пакет, смотрит на бутылку: «А это что такое? Я это не заказывал. Ошиблись, наверное». А мог бы почувствовать себя королем.

Антипример. Интернет-магазин решил ввести для своих постоянных клиентов дополнительную возможность: доставку точно ко времени. Услуга действовала только в Москве, но была очень удобной: можно было получить товар, грубо говоря, через два часа, ровно к обеду или ровно к моменту, как тебе выходить из офиса.

Они просто добавили эту возможность в форму заказа и сделали рассылку по клиентам. Клиенты эту рассылку не прочитали и просто начали пользоваться фишкой, не особо обращая на нее внимание. А можно было написать красным, что это специально для постоянных клиентов бесплатно, а для всех остальных — за большие деньги. Постоянные клиенты почувствовали бы себя на коне.

Сервис — это работа с ожиданиями. Поэтому главный грех клиентского сервиса — не грубость, не хамство и даже не медленная работа. Главный грех — непредсказуемость.

Когда в компании хороший сервис, клиент всегда понимает, чего ожидать: кто, что, как и когда будет делать по его заказу; что происходит прямо сейчас; что будет дальше; когда будет итоговый результат. Для этого компания ему постоянно сообщает, что и когда она будет делать. При этом само качество работы имеет второстепенное значение. Вот три ситуации, когда исполнитель косячит, а клиенту это нормально:

Главный инструмент предсказуемости — общение. Это когда ваши сотрудники сами сообщают клиенту, чего ожидать. Магия слова. Утерянное искусство издавания звуков с целью донесения информации.

Главная ошибка в этом моменте — ощущение, будто хорошая работа компенсирует необходимость общения. Типа «вместо того чтобы перед клиентом распинаться, я лучше быстрее сделаю работу». Это миф, и происходит он из того, что всем нормальным людям больно сообщать клиенту, что они косячат. Гораздо удобнее сделать суровое лицо и изо всех сил стараться успеть. Но клиенту гораздо важнее быть в курсе, чем получить результат быстро.

Попробуем на примере сервиса такси. Клиент вызывает машину по телефону. Диспетчер говорит: «Ищем вам машинку, придет эсэмэсочка», — и вешает трубку. Что происходит дальше:

Допустим, машину нашли, но водитель застрял в пробке и не успевает ко времени подачи.

Принцип простой: клиент должен всегда понимать, что вы делаете сейчас, что будет дальше и когда ждать результата. Ваши сотрудники должны сами, по своей инициативе сообщать клиенту о статусе.

Особенно это актуально, если в процессе происходят задержки, ошибки или в принципе процесс может выходить за рамки ожиданий клиента. Например, если обычно в мире стрижка делается за час, а в вашем салоне стандарт — полтора, то вы должны предупредить об этом каждого нового клиента.

Сакральное знание:

Сами по себе ваши усилия не важны, если вы не выстроили ожидания.

Говорите с клиентом и стройте ожидания.

У всех компаний бывают конфликты с клиентом, это часть работы. Бояться конфликтов не нужно. Сам по себе конфликт — это не авария и не ЧП, а обязательная часть рабочего процесса. Если у вас нет конфликтов с клиентами, значит, у вас никто не берет трубку в службе поддержки.

Сто процентов конфликтов во всех отраслях бизнеса и во все времена — несовпадение ожиданий и реальности. Клиент ожидал чего-то одного в один срок, получил что-то другое в другой срок и другого качества. Никаких других причин конфликтов в природе не существует.

Далее приведен стандартный инструментарий решения любого конфликта. Про него нужно знать одно: не нужно быть бараном. Главное в решении конфликтов — человечность и желание помочь, а не следование сценарию. Эти пункты — просто контрольные точки, проходить их можно по-разному.

Есть мантра, что клиент всегда прав. Это красивая, но бесполезная фраза. Вопрос ведь не в правоте. Клиент, конечно, прав — со своей точки зрения. А вы правы с какой-то своей.

Научите своих сотрудников, что конфликты — это не вопрос того, кто прав, а кто виноват. Это совершенно не важно. Это вопрос того, кто чего друг от друга ожидал и как теперь сформировать новые ожидания.

Проявлять дружелюбие. Клиенту важно чувствовать, что вы с ним заодно и хотите решить проблему. Обычно пользуются такой психологической формулой: «Да, произошла какая-то ерунда. Разумеется, мы будем ее решать, мы же на вашей стороне».

Ошибка в том, что часто клиент ведет себя по-хамски, и очевидно, что он просто не включил устройство в розетку. И тогда служба поддержки может обижаться и хамить в ответ. Это несмертельно, но сильно затягивает процесс решения проблемы. А если держать на лице улыбку и говорить ласковым голосом — проблема решится в несколько раз быстрее.

Разобраться в проблеме с точки зрения клиента: чего он ожидал и что произошло на самом деле? Полезно проговорить эту проблему, то есть прямо произнести и подтвердить с клиентом, как он видит ситуацию:

— То есть вы достали пылесос из коробки, поставили в середине комнаты, нажали на кнопку, и ничего не произошло. А он должен был поехать. Я правильно понимаю?

Признать вину в том, в чем вы накосячили, если вы действительно сделали что-то, что расходится с ожиданиями клиента. Но тут важно не быть бакланом и не извиняться за то, чего вы не делали, или за то, в чем вы не виноваты.

Понять, чего хочет клиент. Скорее всего, к этому моменту он уже это вам скажет, и если так — отдельно спрашивать об этом не надо. Если клиент просто истерит и ничего не требует, то нужно это узнать. Если клиент не знает, чего он хочет, можно предложить.

— Михаил, мне очень жаль, что так произошло. Хочу как-то исправить ситуацию, чтобы вам всё доставили. Я могу отправить курьера заново или пригласить вас к нам на склад, чтобы вы сами выбрали… Как вам удобнее?

Предложить и согласовать решение — это и есть формирование новых ожиданий. Тут важно, чтобы вы могли соответствовать новым ожиданиям.

Распространенная ошибка — на волне эмоций дать нереальное обещание и потом второй раз облажаться. Это не смертельно и даже повод пошутить над собой, но все-таки на второй раз лучше всё исполнить четко.

Решить проблему, если это возможно. Если решение не в ваших силах — подумать, как клиент может помочь себе сам. Грубо говоря, если проблема была в том, что клиент не включил устройство в розетку и не зарядил батарею, — можно рассказать ему, как правильно заряжать батарею и нужно ли выключать устройство из розетки на ночь.

Проверить решение и дать бонус — чтобы немного превзойти ожидания клиента, особенно если проблема произошла по вашей вине. Давать бонус необязательно, но он оставляет приятный осадок от общения с вами. Но не верьте тем, кто говорит, что именно такие приятные бонусы формируют лояльность. Лояльность формирует то, ради чего человек к вам обращался, а не подарочки в случае косяков.

Пройдем все эти пункты на примере интернет-магазина — на следующей странице.

— Магазин «Техно», меня зовут Анна. Чем я могу вам помочь?

— Вы меня обокрали!

— (Заботливо) Что произошло? Как мне к вам обращаться?

— Меня зовут Владимир. Я заказал у вас три фильтра для воздухоочистителя, а вы доставили только два! Вы меня обокрали, уроды!

— (Дружелюбно и ласково) Владимир, похоже, это какое-то недоразумение. Позвольте мне разобраться в ситуации. Сейчас мы проверим ваш заказ и поймем, почему вам доставили два фильтра вместо трех. И если надо — сделаем так, чтобы их было три. Но мне понадобится ваша помощь. Какой у вас номер заказа?

— …

— Нашла ваш заказ. Вижу, у вас была оплата по карте. Владимир, мне потребуется уточнить еще один момент. Сколько вы заплатили за фильтры?

— Около двух с половиной тысяч.

— Да, это совпадает. Я вижу, что у вас в заказе стоят два фильтра, цена на каждый — 1290 рублей. То есть у нас в базе в вашем заказе два фильтра, и вы заплатили как за два. А хотели три, я вас правильно поняла?

— Ну да. Я вообще-то выбирал на сайте три фильтра, потому что у меня три очистителя в доме.

— Да, давайте подтвердим: вам нужно было три фильтра, вы заказывали три, а в какой-то момент их стало два. Верно?

— Да, все верно.

Тут надо понимать, что Владимир просто заказал на сайте 2, а думал, что 3. Очевидно, что это его косяк.

— Владимир, мне очень жаль, что так произошло. Судя по всему, в какой-то момент был сбой на сайте, из-за которого из вашего заказа пропал один из фильтров. Это наша недоработка, и мы исправим систему, чтобы она лучше следила за заказами. Как мне сейчас вам помочь, чтобы у вас все-таки появился третий фильтр? Если хотите, я могу сразу оформить вам его доставку за наш счет.

— Да, мне нужен третий фильтр, давайте.

— Так как вы оплатили два фильтра, нужно будет еще оплатить третий. Как вам это удобнее сделать — наличными или картой?

— Наличными.

— Тогда подтверждаю доставку. Проверьте, все ли правильно? Везем вам один фильтр… по адресу… курьер свяжется с вами…

— Да, всё так.

— Владимир, примите от нас в качестве подарка еще и…

— Спасибо, это очень приятно.

— Спасибо вам, что покупаете у нас! Если будут вопросы или проблемы — звоните всегда, будем рады помочь.

— Спасибо, до свидания!

Допустим, клиент решил пойти со своей проблемой в соцсети и СМИ. Что делать:

1. Как можно скорее сворачивать вопрос в сторону личного общения. Не выяснять обстоятельства в комментариях, а сразу говорить: «Владимир, приходите в чат. Наши люди из службы поддержки помогут вам решить эту проблему».

2. Если нужно прокомментировать эту ситуацию со стороны, старайтесь не говорить об этой конкретной ситуации, только о компании в целом:

Не обвиняйте клиента публично ни в чем, даже если вы уверены, что он вас пытается развести. Можно сказать в третьем лице: «К сожалению, некоторые клиенты злоупотребляют нашими условиями и хотят получить товары бесплатно. Чтобы этого избежать, мы просим…»

Если всё это не помогло и в Интернете всё равно разразился скандал — ничего страшного. В России еще лет 30 не будет института репутации, поэтому всем в Интернете наплевать, какой с вами случился скандал на этот раз. Воспользуйтесь шумихой, чтобы продвинуть свои продукты.

Ключевое в этом пиар-ходе — чтобы претензии клиента не били в ваше ключевое преимущество. Например, клиент может сколько угодно жаловаться на цену, если ваша сила в качестве товара. Или клиент может писать, что директор школы английского — заносчивый подонок, лишь бы не писал, что преподаватели плохо говорят по-английски.

Чего точно не стоит делать в случае публичного конфликта с клиентом:

Самая безопасная стратегия в случае конфликта — признать косяк, публично наказать виновных, публично рассказать об улучшениях и исправлении ошибок, поблагодарить скандалящего клиента, отправить ему подарок. Такая история неинтересна СМИ, в ней нет драмы и накала, поэтому писать и обсуждать тут нечего.

Большую часть проблем с клиентами и их обслуживанием можно решить с помощью технологий. Основные инструменты, которые должны быть у всех:

Москва, лето, переговорная комната. Молодой продажник возится в проводах: его компьютер не подключается к проектору.

В комнате из-за кондиционера градусов 15, но от напряжения у юноши мокрые ладони, а из подмышек расползаются темные мокрые пятна.

В комнату входит молодая красивая женщина.

Он протягивает свою холодную мокрую руку. Ее рука теплая и твердая. Они садятся, он отодвигает лежащие на столе пыльные провода. Пыль скатывается комками на мокрых пальцах.

Он начинает говорить, но в горле сухо. Он наливает воду из бутылки в стакан, руки трясутся.

Теперь он чувствует капли пота на лбу и затылке.

Капля пота стекает по лбу, зависает на брови и звонко ударяется об стол.

Начнем с классики. Открываете любую книгу по переговорам, и там вам показывают примерно одни и те же этапы ведения переговоров с кем угодно:

У этой классической схемы могут быть вариации, добавления или сокращения, но принципиально нас всегда учат логике: узнай клиента, покажи продукт, сними возражения, продай. И эта схема, конечно, работает — ею пользуются продавцы по всему миру, сделки закрываются, все счастливы.

Классическая схема — это схема противостояния, в которой вы должны победить клиента. А хорошие долгосрочные отношения — это отношения партнеров, а не победителей и побежденных.

Вот пример. Муж и жена приходят в магазин бытовой техники за пылесосом. У них бюджет семь тысяч рублей. Издалека их замечает консультант. Опытным глазом он оценивает, кто из этих двоих принимает решение (жена) и сколько они готовы заплатить (судя по ботинкам мужа, они потянут дорогой пылесос). Консультант переходит в наступление.

Первый удар — он уничтожает их веру в пылесос за семь тысяч. Показывает, что он и сломается, и будет пропускать пыль, и тяжелый, и может выбивать пробки, и проблема с проводом, и аллергии, и что только не…

Второй удар — он показывает супердорогие элитные пылесосы. У них те же проблемы, но за гораздо большие деньги. Покупатели раздосадованы.

«Впрочем, есть еще один вариант…» — и показывает фирменные дорогие пылесосы, назовем их «Тайфун». Тут и пыль не вылетает, и проводов нет, и компактные, и по сравнению с этими дорогими пылесосами он не такой уж дорогой. У жены загораются глаза.

Муж высказывает возражение: «Дорого». У продавца заготовлен ответ: пылесос вечный, прослужит сто, пятьсот лет, немецкая сборка, американские технологии, он будет служить вам и вашим внукам, а еще от него можно заряжать Айфон, удобно брать в поход. И он не портит здоровье. Разве здоровье не стоит того? И дальше в таком духе.

Муж: «Надо подумать». Понимая, что продажа сейчас сорвется, продавец дожимает: смотрите, на складе есть один экземпляр, на который стоит еще старая цена, когда их закупали по старому курсу. Их сейчас хорошо берут, поэтому может оказаться, что вам достанется уже по новой цене. Если хотите взять выгодно, то лучше брать сейчас.

Глаза жены горят вдвое ярче. Она отводит мужа в сторону, и спустя три минуты они уже стоят на кассе.

Продавец справился. Он сломил сопротивление мужа, закрыл сделку и получил комиссионные.

Но что дальше? Муж возвращается домой с ощущением, что в этом магазине его прогнули и заставили краснеть перед женой. Придет ли он снова в этот магазин? Будет ли он впредь слушать консультантов? Захочет ли он похвастаться друзьям, какой он молодец, что купил такой классный пылесос? Продавцу на это наплевать. Но если бы муж почувствовал себя в этом магазине молодцом, он вернулся бы сюда неоднократно.

Помимо классической школы переговоров есть альтернативная — ее называют школой Джима Кэмпа, школой осознанных переговоров и другими словами. Вот ее главные постулаты в нашем вольном изложении:

Заключать долгосрочные сделки. Все переговоры направлены на то, чтобы клиент не пожалел о заключенной сделке ни сейчас, ни через год. Если мы знаем, что клиент может о чем-то пожалеть, мы должны его об этом предупредить. Может быть, даже отговорить.

Выяснять боли. Первый вопрос на встрече должен быть не «Почему вы должны работать с нами», а «Какие проблемы сейчас у вас есть?». Задача переговорщика не продать продукт, а выяснить подлинные потребности клиента и придумать, как помочь ему их решить.

Не «против», а «вместе». Продавец должен занимать позицию, похожую на позицию партнера или тренера. У клиента есть проблема, он хочет ее решить, и мы ему в этом помогаем. Может быть, для этого пригодится наш продукт. А может быть, и нет, и это нормально.

Следить за собой, клиентом и обстановкой. В переговорах важен контекст, ситуация и настроение людей: они враждебны или дружелюбны? Они с нами заодно или заняли оборонительную позицию? Они хотят с нами говорить или просто терпят нас? У них есть время нас слушать или они спешат? А я сам? Я волнуюсь или нет? Я делаю то, что хотел, или меня понесло не туда? Чтобы овладеть такой техникой, нужно много тренироваться и наблюдать за собой, но это помогает гораздо лучше ориентироваться в переговорной комнате.

Без нужды. Приходя на встречу, переговорщик не должен испытывать нужду в заключении сделки. Сделка может состояться, а может и не состояться, и это нормально. Важно думать не о результате, а о поведении в этом моменте: понимает ли он боли клиента? Задает ли он нужные вопросы? Если все делать правильно, но при этом сделка не срастется — ничего страшного, будет другая.

Рассмотрите три понятия: желание, проблема и боль. Рассмотрим на примере языковой школы:

Нетрудно догадаться, что лучше всего в переговорах узнавать клиентскую боль и работать только с ней, а не с хотелками и даже не с проблемами. Типичная проблема — когда переговорщик путает желания и проблемы с болью. Особенно это хорошо видно в активных продажах.

Продавец тренажеров спрашивает: «Согласитесь, ведь здорово иметь накачанный пресс?» Клиент отвечает: ну да, хорошо. Но очевидно, что, если у клиента нет такого пресса, значит, ему это было не настолько важно, чтобы заниматься им все эти годы. Даже если он сейчас купит этот тренажер, он не будет им пользоваться, тренажер окажется под кроватью, клиент ни перед кем не похвастается своей новой фигурой, не привлечет новых клиентов и вообще решит, что мы его надурили. А то и вернет товар.

Если на переговорах у вас просят скидку, одной из причин может быть отсутствие подлинной боли. Человек, у которого болит голова, не будет просить скидку на болеутоляющее — он просто за него заплатит и скорее выпьет (а то и купит самое дорогое, чтобы уж наверняка). То же с любой другой покупкой: если торгуются, значит, либо принцип такой — всегда торговаться, — либо не так-то уж им эта штука и нужна.

Хороший способ проверить боль — спросить, что будет, если клиент не получит то, о чем вы сейчас говорите. Вариант — как клиент сейчас живет без вашего продукта:

Тут важно спрашивать без наезда, а с искренним интересом и заботой. Потому что правда интересно, почему клиент захочет тратить на вашу совместную работу время и силы, если это ему не особо-то и нужно.

Есть и другие способы узнать о боли, но все они начинаются с простых вопросов: «Почему вам это важно?», «Как это связано с вашей жизнью, основной работой?», «Почему вы хотите именно это?».

Тут важно быть чутким и иметь достаточный кругозор, чтобы найти несоответствия в словах клиента. Часто клиент может начать придумывать себе несуществующие боли или проблемы, чтобы не показаться дураком, и тогда выяснить настоящую боль будет трудно:

Мы только что узнали, что клиент не понимает, зачем ему сайт. Это серьезная проблема, надо копать.

Вне зависимости от болей, проблем и хотелок есть понятие полезного действия — это ответ на вопрос «Какую пользу принесет наш продукт клиенту?».

Расхожее заблуждение, что люди покупают продукты, потому что они хорошие, а заключают сделки, потому что они предложены на выгодных условиях. Но это не совсем так. Люди покупают и заключают сделки только потому, что они видят в этом для себя какую-то пользу. Сами по себе продукты, их качество, условия и прочая шелуха имеют второстепенное значение, если это не касается полезного действия.

В B2B полезное действие бывает сложнее: может быть, компания решает какую-то свою насущную проблему. Особенно хорошо, когда проблема острая и безотлагательная: разразился скандал, началась налоговая проверка, прорвало трубу — тогда компания готова хорошо платить, ведь полезное действие — избавить от боли.

А бывает, что осваивает бюджет, чтобы его не обрезали на следующий год, и никаких других задач компании на самом деле не решается. Это обычно неплохо — потратили деньги и потратили, всем безразлично. Особенно такое полезное действие любят тренинговые центры — они в конце года собирают самую большую кассу именно из-за освоения бюджета.

Бывает, менеджеру спустили задачу сверху, он толком не понимает ее назначение, просто исполняет чужую волю. Тогда будет сложно доделать и сдать работу: если менеджер не понимает задачу и работает передаточным звеном, работа затянется.

Условно можно сказать, что полезное действие бывает прагматическим, эмоциональным и социальным.

Люди очень социальные и эмоциональные, поэтому эти полезные действия будут сильнее всего. Довольно бесполезно рассказывать человеку о мегапикселях, если ему просто нужен смартфон «как у всех на работе». И совершенно нормально браться за сайт «чтобы не стыдно было» — это нормальное полезное действие, ведь люди — социальные, а стыд — чисто социальное чувство.

Полезное действие важнее всего знать, когда начинаешь согласовывать работу. Дизайнер делал сайт, думая, что он нужен для повышения продаж, а на самом деле он «чтобы не было стыдно». И клиент говорит, что «тут недостаточно премиально», и дизайнер пытается вникнуть в задачу — что же это значит? А как это отразится на продажах? А дело не в продажах вовсе и не в клиентах, а чтобы не было стыдно перед конкурентами.

Полезное действие тесно связано с болью. Не понимая, какая у клиента боль, и не следуя полезному действию, можно сильно увязнуть в проекте, потратить много времени и не получить полезного результата ни для себя, ни для клиента.

Любой человек, который считал воронку продаж, скажет вам: повторная продажа всегда выгоднее, чем продажа новому клиенту. Потому что нового нужно привлечь, с новым дольше договариваться, новые чаще отваливаются или просят вернуть деньги. Старый же вас уже знает, приходит сам, общаться с ним недолго, возвращать деньги он вряд ли будет.

Поэтому разумно строить работу так, чтобы клиенты захотели к вам возвращаться. А для этого нужно думать о пользе для них в долгосрочной перспективе. Если клиент подумает, что в этой фирме его надурили, он уже чисто эмоционально не захочет сюда возвращаться.

Хорошие продавцы знают: если клиент покупает ерунду, лучше его остановить и отвадить от этой покупки. Прямо так и сказать:

Клиент, который чувствует о себе такую заботу, будет рад прийти к нам снова. При этом часто ориентация на долгосрочную перспективу не означает потерю в деньгах прямо сейчас: думая на перспективу, можно предложить даже более дорогие продукты или дополнительные услуги. Тут важна не выручка в моменте, а ощущение от сервиса — чтобы клиент почувствовал, что мы думаем о его будущем, а не о своем.

Классическая школа переговоров говорит, что перед встречей надо поставить цель и идти к ней. Например, можно поставить цель «чтобы клиент подписал договор» или «чтобы инвестор дал еще денег». Конечно, иметь цель — лучше, чем приходить на переговоры вообще без подготовки. Но можно еще лучше.

Когда в сделке участвуют двое, один из них уже не может на сто процентов гарантировать, что сделка состоится. Всегда есть другой человек: мы можем на него повлиять, но не можем гарантировать, что он поведет себя по нашему плану.

Когда готовишься к переговорам и имеешь определенную цель, невольно начинаешь придумывать пути достижения этой цели: сказать то, спросить это, а на такой вопрос отреагировать вот эдак. В голове рисуется как бы дерево диалога. И если в голове не будет ничего, кроме этого дерева, просто потеряешься.

Инвестор после первых же слов сказал: «Ты чего, сдурел? Какие новые вливания? Где прибыль? Я думал, ты мне конверт с прибылью принес, а ты еще денег хочешь?» И довольно быстро этот разговор превратился в ссору. Молодой предприниматель не был к такому готов. Он пытался вернуть разговор в то русло, которое он продумал, но это его партнера только еще больше злило.

Вредно зацикливаться на цели переговоров и думать, что мы можем контролировать результат. Единственное, что мы можем контролировать, — это собственное поведение: как мы проводим встречу, какие вопросы задаем, как отвечаем. Для этого полезно понимать свою миссию.

Если классическая цель встречи — это то, чего мы хотим, то миссия — это то, почему другие могут хотеть с нами встретиться. Если сформулировать ответ на этот вопрос перед встречей, можно эффективно управлять своим поведением на самих переговорах. Сравните:

Ключевое здесь — что мы приходим на переговоры не чтобы продать, а чтобы сделать что-то хорошее другому человеку. И теперь эта мысль должна направлять нас всю дорогу: «Как нам понять, что для него хорошо? Двигаемся ли мы к этому? Вот это предложение — оно сделает ему хорошо?»

Если мы не знаем, зачем человек пришел на переговоры, надо прямо об этом спросить, не постесняться. Может оказаться, что человек тут против своей воли, и нужно тогда встречу заканчивать. Кроме шуток: если человек не понимает, зачем он сидит с вами в переговорной комнате, вы с ним ничего не слепите.

Случай из жизни. Российский инвестфонд занимается поддержкой стартапов. Директор по пиару сидит в переговорной комнате. Заходят трое: сотрудник фонда Юлия и двое сотрудников пиар-агентства. Они открывают на экране презентацию и 10 минут рассказывают о преимуществах своей компании. Заканчивают: «Будем рады ответить на вопросы».

В комнате повисает молчание.

— Юлия, зачем вы организовали эту встречу? С какой целью?

— Хотела вас познакомить, чтобы вы нашли точки соприкосновения.

— Но ведь вы прекрасно знаете, что у нас уже расписаны бюджеты на год, подрядчики работают, все кампании запущены и никакой новой работы до августа не будет. И вы это знаете. Чего вы от меня ожидали?

— Ну…

— Юлия, это непрофессиональная работа и трата моего времени. Я не буду дальше продолжать это общение, а по поводу вашего поведения я сообщу руководству.

И уходит.

А надо было всего лишь начать встречу с того, чтобы выяснить, ради чего тут все собрались — если это вызывало хоть малейшие сомнения.

Не стоит бояться, что в погоне за чужой выгодой мы сделаем что-то себе во вред. Само собой, не сделаем: мы не уступим в цене там, где нам не выгодно; не поедем доставать продукт, которого у нас нет в наличии, если это не часть нашего бизнеса. Необязательно превращаться в безвольную губку и делать всё по воле клиента.

На самом деле всё гораздо круче.

Когда вы докопались до настоящей клиентской боли и сделали это дружелюбно и заботливо, клиент вряд ли захочет вас прожимать по цене. А даже если захочет — у вас нет нужды заключать с ним договор и есть право отказать.

Кэмповская школа переговоров учит: переговоры — это когда обе стороны могут в любой момент отказаться от сделки и не испытать от этого страшных последствий. Когда кто-то не может отказаться — это не переговоры.

У нужды есть две проблемы, по одной для каждой из сторон.

Та сторона, которая находится в нужде, может согласиться на невыгодные для себя условия и пострадать от этого. Например, продавец в нужде может дать слишком большую скидку, которая съест всю прибыль.

Человек, с другой стороны, тоже может пострадать: когда его партнер осознает, что согласился на невыгодную сделку, он может попробовать вернуть всё назад, и если не получится — вставлять палки в колеса. Продавец предложил слишком большую скидку, ему дали по шапке в компании, и теперь он будет навязывать клиенту ненужные дорогие услуги.

И есть еще одна проблема: если вы заключили невыгодную сделку из-за чьей-то нужды, это будет ваша последняя сделка. Человек не захочет с вами иметь новых дел. Всё время и энергия, которые вы потратите на переговоры, будет потрачена впустую ради одной небольшой сделки.

Кэмп учит следить за своим состоянием и не ходить на переговоры в нужде. Нужно организовывать дела так, чтобы мы эту сделку хотели, но не нуждались в ней. Это вопрос не переговоров, а вообще всего жизненного пути: постараться не оказываться в ситуациях, когда наше благополучие полностью зависит от какой-то одной конкретной сделки.

Начинается встреча. Продавцы на месте, а клиент опаздывает на 15 минут. Когда клиент заходит, он говорит: «У нас 15 минут, давайте начнем поскорее».

Если у продавца есть нужда продать, они обычно начинают тараторить. Они уверены, что сейчас нужно вложиться в эти 15 минут, и они закроют сделку. Но клиент скучает 15 минут, потом благодарит их за встречу и уходит.

Если у продавца нет нужды, они помнят, что сделку хотят не только они. Клиент тоже хочет что-то получить от этой сделки. Поэтому опытные переговорщики делают так:

Может статься так, что клиент не в курсе, зачем его сюда притащили. Он думал отсидеть 15 минут и уехать заниматься своими делами. Очевидно, что с таким клиентом кашу не сваришь. Можно тогда честно сказать:

Опытный переговорщик помнит, что он тут не чтобы продать, а чтобы понять потребности клиента и предложить ему хорошее решение. Он не будет исполнять цирковой номер с пауэрпоинтом за 15 минут. Он сделает так, чтобы клиент сам захотел рассказать ему о своих проблемах. И никакой спешки.

Основной инструмент хорошего переговорщика — открытые вопросы. Это вопросы, которые требуют развернутого ответа. Например:

Закрытые вопросы — это часто не вопросы вообще, а скорее утверждения, с которыми ваш партнер может согласиться или опровергнуть. Задавая эти вопросы, мы на самом деле ничего не узнаем, даже если собеседник отвечает честно. А если собеседник чувствует из вопроса, что мы от него ожидаем определенный ответ, он может даже соврать.

Мы спрашиваем, хочет ли человек уходить с работы в семь, и он, может быть, действительно хочет. Но мы не знаем, важно ему это или нет; является ли это для него главной проблемой или это так, фоновая хотелка. Ответ на этот вопрос ничего нам не дает.

Мы спрашиваем: «Хотите ли вы иметь красивое стройное тело?» Из самого вопроса очевидно, что подразумевается ответ «да». Мало кто скажет вам в лицо: «Нет, я хочу дряблый живот и свисающие бока». Но в реальности человека может не очень волновать его фигура, потому что он занят другими делами. И тогда на вопрос «Что бы вы изменили в себе» он бы сказал, например, «чтобы не было одышки» или «чтобы не болела голова».

Закрытые вопросы часто используют в манипулятивных технологиях продаж, чтобы погрузить читателя в нужное мироощущение. Продавец задает несколько наводящих закрытых вопросов, как бы подводя собеседника к нужному выводу:

У вас есть заветная мечта?

Скажите, было бы здорово иметь возможность осуществить ее прямо сейчас?

Согласитесь, ведь деньги лишними не бывают, верно?

Хотели бы вы иметь возможность реализовать любую свою заветную мечту прямо сейчас, не дожидаясь, пока у вас накопится нужная сумма денег?

И предлагают кредит наличными.

Такое, разумеется, работает на некоторых людях, но на выходе люди почувствуют, что их развели, ими манипулировали. И ладно бы ими манипулировали, чтобы они за свои деньги купили очередной тренажер за три копейки. Но тут банк ими манипулирует, чтобы выдать кредиты на сотни тысяч рублей. Сразу видно, кто в этой сделке находится в нужде.

С помощью закрытых вопросов мы можем доставать из людей то, что им на самом деле нужно и что у них болит. В закрытых вопросах мы можем лишь подтверждать наши искаженные представления об этих людях, ничего на самом деле не узнавая. Чтобы понять клиента, нужно задавать открытые вопросы.

Разумеется, открытые вопросы нужны не всегда. «Хотите чаю, кофе?» или «Давайте встретимся в понедельник?» — это всё могут быть закрытые вопросы. Не надо ударяться во все тяжкие.

Есть еще понятие багажа — это что-то важное, что все знают, но не произносят. Школа Кэмпа учит: багаж нужно выложить перед встречей. Например:

Опасность багажа в том, что, если его не проговорить, он может незаметно для нас влиять на решения другой стороны. Мы им предлагаем всё хорошее и со скидками, а они не берут. Почему не берут? Что они не договаривают? Такие штуки очень вредны для работы и переговоров.

А если багаж проговорить, произойдет магия: участники встречи должны будут признать, что названный фактор реально на них влияет, и обсудить его по-взрослому. Или подтвердить, что ничего не влияет, и продолжить работать без этого фактора. Проговаривание действует волшебно, как щелочь на кислоту, вода на угли, а подписанный акт — на бухгалтерию.

Проговаривать багаж всегда больно и неприятно, потому что, если бы это было легко и приятно, это не было бы багажом. Темы, которые становятся багажом, обсуждать неловко, странно, как будто неуместно. Проще промолчать и сделать вид, что ничего не было. Но именно это замалчивание и создает багаж.

Если правильно выложить багаж, можно развернуть в свою сторону даже недружелюбно настроенную аудиторию. Вот байка об этом:

Багажом может быть что угодно: вы опоздали на встречу (и это бесит клиента), клиент три раза переносил встречу (и это бесит вас), компания работает только на откатах, директор компании — друг президента, за окном ремонтируют асфальт, из соседней комнаты раздаются сексуальные стоны — в общем, всё, что может помешать работать или влиять на решения, может быть багажом.

Багаж необязательно разрешать — например, отказываться от встречи, если вам много раз ее переносили. Его нужно как минимум прокомментировать, чтобы все на встрече понимали, что эта информация есть и она влияет на решения. Главный враг тут — недосказанность.

Комментирование багажа лучше не сводить в шутку: «Так, ну что, тут все со всеми спали, теперь давайте и поработаем» — это лишь подчеркнет нежелание решить проблему.

Лучшие переговоры происходят тогда, когда оба участника спокойны. Если появились эмоции, нужно брать паузу и остывать. Хорошие решения на эмоциях не принимаются, даже если эти эмоции — радость и восторг.

Волшебный приём школы Кэмпа — подчеркивать право человека отказать. Можно прямо говорить:

Интуитивно кажется, что, когда такое говоришь, человек с большей вероятностью откажет. Но всё несколько глубже.

Когда человека приглашают отказать, он чувствует, что на него не давят и у него есть возможность принять взвешенное решение, в том числе и отказать. Если он соглашается, то это решение получается прочувствованным, глубоким и твердым — ведь человек принял его сам, без давления.

А если он отказывает, то он как бы выполняет просьбу его партнера по переговорам, и у них сохраняются хорошие отношения. Не давление типа «Сделай — нет», а партнерство: «Если не подходит, скажи». — «Не подходит». — «О’кей, давай поищем другой вариант».

Обратите внимание: мы не подталкиваем к отказу, мы лишь подчеркиваем право человека отказать, если ему это неудобно. Потому что мы ставим перед собой цель сделать человеку удобно и хорошо, это наша основная цель и миссия в любых переговорах.

Важно помнить, что наша задача — не сделать так, чтобы человек любой ценой с нами согласился. Это очень вредно — любой ценой. Нужно, наоборот, чтобы то решение, которое мы вместе примем, было нам обоим выгодно, и никто из нас потом о нем не пожалел. Ведь если кто-то потом об этом пожалеет, ему не составит труда саботировать наш проект, затянуть согласование, сдачу, приемку или оплату — это будет не выгодно никому.

Люди, которые прочитали книгу Кэмпа «Сначала скажите „нет“», часто допускают такую ошибку: берут на вооружение какие-то отдельные слова и приемы и применяют их механически, не чувствуя ситуацию. Это опасно и в корне неверно.

В переговорах нужно очень внимательно следить за обстановкой, собственным состоянием и состоянием собеседника: что у него на лице и в голосе, что он говорит, где он реагирует плохо, где он открывается. Так же и о себе: в какой момент вас укололо, где стало тяжело, где поднялся внутренний протест. Все эти наблюдения подскажут вам, что происходит на самом деле и как выплыть из этой ситуации с пользой для всех.

Чего нельзя делать:

Главное правило переговоров по Кэмпу — приходить на встречу с искренним желанием помочь другому человеку. Когда нами движет это желание, постепенно всё само складывается. Когда это напускная цель, а внутри мы на самом деле хотим нажиться и скорее продать, то подход не сработает.

Переговорщики, которые прошли подготовку у Кэмпа, говорят так: «Сначала ты тупишь и делаешь всё невпопад. Потом ты годик работаешь с людьми, ведешь переговоры, и однажды у тебя щелкает. Потом щелкает еще несколько раз, и через года полтора начинаешь понимать, что система гораздо глубже, чем описанные в ней приемы. Но для этого нужно просто много раз пообщаться с людьми, смотря на них глазами этой школы».

Верно и обратное: можно стать классным переговорщиком, просто проведя сотню переговоров и не читая никаких книг. Но с книгами, конечно, легче.

Есть «осадная» техника переговоров: найти покупателя, вычислить его слабые места, провести осаду, подавить сопротивление и закрыть сделку. Это рабочая схема, но она дает сбой на долгой дистанции.

Есть «новая школа». Основная идея — что мы не осаждаем клиента, а становимся с ним на одну сторону и ищем решение, от которого ему будет хорошо.

Люди будут что-то покупать, если увидят в этом пользу и это будет для них достаточно важным. Задача переговорщика — узнать, что людям важно и какую пользу им можно принести. Не надо давить скидками и бонусами, пока мы не поймем, в чем польза для человека.

Новая школа учит заключать долгосрочные выгодные сделки, чтобы ваш партнер чувствовал доверие к вам и хотел вернуться. Иногда для этого нужно поступиться сиюминутными интересами. Если видим, что человек сейчас допускает ошибку, покупая у нас, нужно его от этой ошибки защитить.

Переговоры должны быть без спешки, нужды и эмоций. Если что-то из этого есть, велика вероятность дурных решений.

В переговорах обе стороны имеют право на «нет». Полезно говорить партнеру, что он имеет право нам отказать, чтобы он принимал взвешенные и выгодные для себя решения.

Надо быть чутким к другому человеку, ловить его эмоции, реагировать на ситуацию. Не надо быть бараном, который читает дежурные фразы с бумажки.

В баре у стойки сидит симпатичная девушка. В бар заходят четверо мужчин. Первый садится рядом и громко говорит в пустоту перед собой:

Девушка его игнорирует, потому что это была медийная реклама. Подсаживается второй:

Она его игнорирует. Это была таргетированная реклама.

Подсаживается третий:

Девушка молча отсаживается. Это был плохой контент-маркетинг. Остался последний:

Потом они поженились. Это настоящий маркетинг.

Маркетинг — это изучение того, что людям нужно и как им сделать хорошо. В этой главе поговорим о тех частях маркетинга, без которых совсем плохо.

Сразу оговоримся, что мнений и теорий по поводу маркетинга примерно миллион. Мы не полезем в университетские лекции по теории маркетинга и не претендуем на полноту и академичность, только жизнь и суровая практика малого бизнеса.

В нашем понимании маркетинг — это:

• Понимание покупателя и его проблем

• Понимание нашего продукта и его сильных сторон

• Все действия, которые соединяют одно с другим: проблемы покупателя и сильные стороны нашего продукта

• Общение с покупателем (реклама и контент-маркетинг)

• Экономика (сколько мы тратим на маркетинг и сколько он нам приносит)

• Сохранение тех, кого мы уже привлекли, — retention

Не верьте тем, кто говорит, что маркетинг не нужен и надо «просто что-то делать, а клиенты найдутся». Часто это ошибка выжившего — если у человека что-то получилось, это не значит, что получится у другого.

Иногда действительно никакого осознанного маркетинга не нужно, достаточно сделать хоть что-то. В России полно неосвоенных рынков и недонасыщенных ниш, в которые нужно просто прийти и заявить о себе.

В деловом квартале открылась кофейня навынос, единственная в радиусе 500 метров. Этой кофейне достаточно поставить щит со словами «Кофе с собой» и открываться достаточно рано, чтобы ловить утренний трафик. Одна табличка — это весь маркетинг. Это — и еще возможность делать кофе с собой, хороший запас молока и отсутствие кофейного снобизма, когда тебе в кофейне не приготовят ничего, кроме фильтр-кофе.

Но если такую же кофейню навынос открыть в спальном районе, еще не факт, что люди будут туда ходить: ведь люди идут на работу, садятся в метро или машины — им сейчас не до кофе. Максимум, на что можно рассчитывать, — пешеходный трафик из людей, которые идут на работу где-то неподалеку. Поможет ли этой кофейне разбрасывание флаеров?

Есть микрорайон, в нем 10 продуктовых магазинов, 10 парикмахерских, 5 спортклубов, 5 кафе и даже один коворкинг, но ни одного хозяйственного магазина. За гвоздями, краской, лампочкой или розеткой нужно ехать 40 минут до торгового центра. Стоит ли открывать здесь хозяйственный магазин? Кажется, что да, но всё зависит от множества других факторов: размера микрорайона, его застройки и ассортимента хозяйственного магазина.

Лет пятнадцать назад в России не было понятия хостела. Если нужно было недорого и скромно переночевать в чужом городе, нужно было либо искать общежитие, либо гостиницу, либо перебиваться у друзей. Потом кто-то привез в Россию идею хостелов, они расцвели бурным цветом без особых усилий. И сейчас в центре Петербурга хостел чуть ли не в каждой арке. Стоит ли открывать еще один? Может быть, и стоит, если он будет устроен принципиально лучше и окажется более удобным для потребителей.

Бывает так: человек открывает кофейню или хостел, его бизнес «выстреливает», и он начинает рассказывать всем, что открыть свое дело легко. Начинает продавать франшизы, выступать на конференциях, писать книги и мотивировать всех со сцены. А потом оказывается, что основателю франшизы повезло, и если десять лет назад ниша была незанятой, то теперь там конкурентное рубилово, зарабатывать сложно.

Чаще наоборот: человек открывает свой небольшой бизнес: магазин с куртками, например. Дает контекстную рекламу, размещается в каталогах, суетится, общается с клиентами, возит нужный ассортимент — и оп, выручка идет, планы выполняются, открывается второй магазин, потом и собственное производство. Всё благополучно, ни одного бизнес-тренинга не проведено, ни на одну конференцию по бизнесу его не приглашают. Просто работает человек, делает всё грамотно, и никто об этом не знает.

Единого рецепта в маркетинге нет. И доверять людям, у которых что-то получилось, тоже нельзя — часто то, что работает в одном микрорайоне, не работает в соседнем. Ко всему нужно подходить с Экселем. А если рисковать, то осознавать, на какой риск вы идете.

При чем тут «ошибка выжившего»: когда мы смотрим на успешные примеры бизнеса, у которых маркетинг сработал как-то сам или как-то удачно сошлась экономика, мы имеем несколько искаженную картину действительности. Мы смотрим только на успешные предприятия, которые по каким-то причинам (не всегда понятным даже самим основателям бизнеса) не закрылись в первые годы. При этом мы не смотрим на те компании, которые с тем же продуктом или той же бизнес-моделью закрылись в те же первые годы. Смотря на победителей, мы не можем научиться на ошибках побежденных.

В основе системного маркетинга лежит понимание потребностей клиентов. Поговорим о них в первую очередь.

Иногда предприниматели идут по такому пути:

Ошибка случается в момент, когда предприниматель влюбляется в свою идею на первом пункте и идет с горящими глазами ее реализовывать. А нужно было убедиться, что эта идея интересна какому-то существенному количеству людей — достаточному, чтобы окупить бизнес и получать прибыль.

Потребность клиента можно измерить двумя вопросами: «Сколько за ваш продукт готов заплатить отдельный клиент?» и «Сколько клиентов вы можете достать?». Если нарисовать схему из этих двух вопросов, можно будет наглядно увидеть, к чему стремиться:

Допустим, мы производим фитнес-трекеры в Китае. В идеале мы должны создать такой продукт, за который очень много людей захочет отдать очень много денег. Это значит, что он должен решать какую-то массовую и очень острую проблему: понты и лишний вес. Это идеальная бизнес-модель: фитнес-трекер, от которого гарантированно худеешь и выглядишь как топ-менеджер нефтяной компании. Но по цене, которую может себе позволить в кредит массовый потребитель.

Если отступить от идеала, можно сделать продукт для массового сегмента: дешевый фитнес-трекер, который будет следить за здоровьем и самочувствием. Важно, чтобы он был суперпростым, без настройки и обслуживания, потому что «готовы платить мало» — это не только про деньги, это еще и про внимание и время.

Другой вариант — делать дорогой продукт, который решает важные задачи узкого сегмента платежеспособной аудитории. Например, фитнес-трекер для триатлонистов. Правда, в этом сегменте уже много других устройств. Может быть, трекер для программистов — они сидят весь день за компьютером, как им поддерживать форму? Или трекер активности и безопасности детей для заботливых родителей? Трекер для людей, которые проходят какое-то дорогое лечение, и он следит за уровнем чего-то там в крови?

Чего точно не стоит делать — так это делать продукт на базе интересной идеи, если на нее нет массового спроса или готовности много платить. Например, фитнес-трекер для филателистов; фитнес-трекер, который заряжается от тепла человеческого тела; фитнес-трекер из дерева для защитников окружающей среды.

Большая часть предприятий вокруг нас делает понятные вещи. Магазин продает продукты, чтобы человек их ел и не голодал. Другой магазин продает одежду, чтобы человек не мерз и был нарядным. Мы интуитивно понимаем, зачем существует такой бизнес и что нужно клиенту.

Ничто не мешает открыть очередной продуктовый магазин: если он будет стоять в удобном месте, давать нормальные цены и там не будет проблем с ассортиментом и качеством, это будет нормальный жизнеспособный бизнес. Это так называемый «традиционный бизнес» — когда его модель понятна, принципы работы изучены, нужно просто брать и делать. Самое страшное, что произойдет, — слишком сильная конкуренция.

Все инвесторы и предприниматели, с которыми нам приходилось общаться, в один голос говорят: «Если это ваш первый бизнес, сделайте его простым, традиционным. Не лезьте в инновации, начните с простой торговли или услуг». Это сразу снимает огромное количество проблем с маркетингом, продвижением и экономикой: если что-то не получается, можно подсмотреть и скопировать. Это работает: почти все продуктовые магазины — это просто продуктовые магазины, без революционных идей, и почти все они нормально работают и зарабатывают.

В традиционном бизнесе маркетинг и экономика на 80 % уже сделаны за вас. Изобретать что-то новое нужно только в самых переполненных нишах с жесткой конкуренцией. Грубо говоря, когда две аптеки стоят дверь в дверь и каждая пытается привлечь клиентов: картами лояльности, акциями, скидками, рекламой, ростовыми куклами и красной ковровой дорожкой. В остальных случаях все эти пляски не нужны и бизнес будет спокойно работать по стандартным лекалам.

Особенно важно, что мы можем заранее измерить спрос на тот или иной бизнес: просто прийти в уже существующий магазин и посмотреть, сколько там клиентов. Например, если вы мечтаете открыть в торговом центре магазин необычных подарков, просто сходите в соседний ТЦ и посмотрите, как люди ходят в такой же магазин там. Полчаса на лавочке три раза в неделю дадут вам отличный ориентир по будущей окупаемости бизнеса.

Мы говорили о традиционном бизнесе, а ведь есть еще инновационный — когда создают что-то принципиально новое или берут старое и переделывают. Для такого бизнеса нужно понять, какие проблемы клиентов он будет решать и насколько эта проблема существенна. Готовы ли люди платить, чтобы решить эту проблему? Или это только в наших головах проблема, на самом деле людям на нее наплевать и платить за нее они не будут?

Возьмите эволюцию продуктовых магазинов. Каждый шаг эволюции — это инновация. Смотрите на странице справа.

Эволюция продуктового магазина

Было: рынки, универмаги и специализированные магазины. Много отделов под одной крышей или много отдельных построек с продавцами и кассами.

Проблема: неудобно много раз рассчитываться в каждом отделе; стоять в очереди в каждый отдел; переходить из магазина в магазин.

Решение: магазины самообслуживания, супермаркеты.

Проблема: хочется закупиться всем, что нужно для дома. Ассортимента продуктового супермаркета не хватает.

Решение: гипермаркеты. Универсам с огромным хозяйственным отделом, электроникой, игрушками, живыми кальмарами, садовой мебелью и чем угодно еще.

Проблема: вроде всё накупил, но готовить из этого тяжеловато, а в рестораны не находишься.

Решение: отдел кулинарии с готовой едой и полуфабрикатами. Дешевле, чем в ресторане.

Проблема: гипермаркеты в черте города особо не построишь — место дорогое. Раз в неделю выезжать далеко — это целое дело. Довольно много людей не хочет посвящать выходной поездке в гипермаркет.

Решение: универсам у дома — много маленьких универсамов среди жилых домов с ограниченным ассортиментом. Акцент на кулинарию и готовые блюда.

Проблема: да, магазин, конечно, у дома, но всё же надо идти туда, а потом возвращаться с пакетами.

Решение: доставка продуктов и кулинарии.

Проблема: мне не надо столько курицы, сколько у вас в лотке. И капусты не нужен целый кочан. А если я из этого всего сейчас наготовлю, придется есть одно и то же всю неделю.

Решение: доставка продуктов на одно приготовление («Партия еды», «Вкус на дом», «Нужен ужин»).

Проблема: но эти продукты всё равно надо готовить…

На каждом витке эволюции у покупателей была проблема, а бизнес предлагал решение. Решение подходило не всем, но оно оказывалось достаточно удобным для нужного числа людей, чтобы бизнес развивался. Всю дорогу этой эволюцией двигал один простой закон, который можно было бы изобразить схемой:

Голод› Человек› Сытость

Голод давит на человека, человек что-то делает, чтобы стать сытым

Если посмотреть на эту схему немного шире, получится так: «Голод давит на человека, человек пытается избавиться от голода, но ему мешают другие дела, цены, готовка, усталость, тяжести и расстояния».

Получается, есть какая-то движущая сила — голод. И есть какие-то силы сопротивления, которые мешают избавиться от голода. И если голод достаточно сильный, человек преодолеет все силы сопротивления и поест.

Попробуем то же самое, но с каким-нибудь инновационным бизнесом.

Летом 2018 года в Яндекс попали данные из публичных Гугл-документов. Там были пароли от сайтов — кто-то хранил их в Гугл-документах, чтобы его коллеги тоже могли что-нибудь загрузить на сайт. Яндекс эти пароли проиндексировал, и любой человек мог их увидеть.

Формулируем проблему: «Членам одной команды хочется иметь доступ к куче сайтов по паролям, чтобы при этом никто другой не смог получить доступ». Кажется, что для этой ситуации нужен некий сервис, который хранит пароли и дает доступ членам команды, так?

В теории — да, такой продукт был нужен. И он действительно существовал: программисты в одном стартап-акселераторе разработали менеджер паролей для команд и агентств. Там можно было хранить все пароли от всех сайтов и админок, а при необходимости выдать конкретный пароль конкретному подрядчику. А потом, если что, отозвать, поменять и зашифровать.

Выглядело многообещающе, но проект не взлетел. На этапе общения с потенциальными клиентами они узнали неожиданные вещи:

Гугл-док — самый удобный способ хранить пароли: он есть у всех, ничего устанавливать не надо, он бесплатный. Неудобство от каких-то проблем Гугл-дока с лихвой компенсировалось тем, что он уже был у всех и не требовал установки других программ.

Проблема безопасности в Гугл-доке решаемая. Можно так же давать доступ и отзывать доступ к документу. А если нужно прислать какие-то конкретные пароли конкретному подрядчику, любой менеджер сделает это с помощью «копировать — вставить».

Преимущества от гибких возможностей контроля доступа к паролям не такие уж и ценные, чтобы за них платить. Почти всё то же самое можно сделать бесплатно и теми инструментами, которые у всех есть.

В итоге схема работы сервиса оказалась не такой, как ожидали:

Другой пример со стартапом. Компания придумала возить наборы готовых блюд для трех- или пятиразового питания. Как кулинария, только по подписке: тебе два-три раза в неделю привозят лотки с готовой едой, нужно только разогреть и съесть. Это было ориентировано на тех, кому некогда не то что приготовить — даже сходить за готовой кулинарией. Такие суперзанятые профессионалы, которые заботятся о здоровье.

Схема работы выглядела многообещающе — голод и нехватка времени давят так, чтобы ты хотел питаться только из лоточков.

Запустились, начали продавать. Есть приток людей из рекламы, но постепенно из них выделилась стабильная «группа оттока» — люди, которые пользовались сервисом пару недель и не продлили.

Стали выяснять, в чем проблема. Оказалось, что было неудобно встречать курьера с лоточками: тот приезжал в определенное время, это значит, что нужно было сидеть дома, а это целое дело. Проще было пойти в магазин, чем ловить курьера, ждать его дома, а он еще опаздывает…

К чему все эти примеры: часто у предпринимателей есть некоторая картина мира, и в этой картине его продукт очень нужен. Потом его проверяют боем, и выясняется, что картина мира неполная, а продукт нужен гораздо меньшему числу людей.

Чтобы выявлять такие вещи на этапе проектирования, есть процедура customer development — когда предприятие общается с клиентами, чтобы понять их боль. Это общение в прямом смысле: берут номера телефонов потенциальных клиентов, звонят им, договариваются о встречах и проводят интервью. Иногда приходят в офисы, смотрят на работу сотрудников, проводят интервью с ними — это полноценное, тщательное исследование. Между делом и в фоновом режиме это не делается.

Во время исследования предприниматели прощаются с иллюзиями. Часто они узнают, что продукт не нужен, а нужно что-то другое. К этим выводам невозможно прийти самостоятельно, сидя в коворкинге и воображая себе сферических клиентов в вакууме.

В стартап-акселераторах процесс customer development — обязательная часть работы. Вам не дадут очередной транш инвестиций, если вы не покажете на очередной встрече, что вы узнали из общения с клиентами.

Самый простой customer development — это опросить друзей в Фейсбуке. Правда, после такого опроса получится продукт, который будет интересен именно друзьям в Фейсбуке — а это, вероятно, не самая массовая аудитория.

Полно случаев, когда customer development у предпринимателя происходит всю жизнь: он всё время общается со своими клиентами, узнает их боли и трудности, предлагает новые продукты. Когда предприниматель так работает, у него получаются мощные и востребованные продукты.

Бывает, что человек долго работает в компании как наемный сотрудник, проникает во все процессы и знает потребности клиентов. Потом берет все эти знания и открывает собственный бизнес. Это тоже customer development, ничем не хуже интервью с клиентами. Основатель «Додо Пиццы» Федор Овчинников публично заявлял, что, прежде чем начать свой бизнес с пиццей, он поработал в общепитах и посмотрел, как всё устроено изнутри: как в «Доминос» делали тесто, как устроена работа в «Макдоналдсе». Нужный опыт он перенял, а то, что считал неэффективным, — исправил.

Чего точно не стоит делать — это вкладывать существенные деньги в бизнес, если не было исследования потребностей клиента. Полно историй, когда молодые и амбициозные ребята покупали дорогое оборудование и запускали рекламу, но не понимали своих клиентов и не рисовали стройные бизнес-модели. В итоге бизнес не взлетал. Это было особенно актуально в начале 2010-х во время бума на стартапы: молодые люди сидели в Red Espresso на Белорусской и высасывали из пальца идеи для очередного прорывного стартапа. 8 из 10 таких идей сгорели в тот же год.

Если нужен удобный способ структурировать исследования клиентов и рынка — посмотрите метод Алекса Остервальдера, у него есть книга «Создание ценностных предложений» и сайт strategyzer.com. Остервальдер формализует исследование клиентов и рынка, чтобы всё было по полочкам. Полезная штука при создании новых продуктов, если освоить методику.

Справедливости ради, в большинстве случаев вместо Остервальдера достаточно просто поговорить с живыми потенциальными клиентами.

Напоследок — пара примеров бизнеса, высосанного из пальца.

Юноша в университете издавал факультетскую газету на деньги деканата. Почувствовав силы, он решил сделать коммерческий журнал для всего университета. Ректорат на это денег не дал, и юноша решил найти спонсоров. Первыми спонсорами стали родители.

Думая на перспективу, студент сразу нашел рекламное агентство, которое могло бы продавать рекламу в его журнале. В качестве эксперимента они организовали кампанию, чтобы замерить эффективность рекламы: студенты, которые брали в руки журнал, должны были зайти на определенный сайт и получить электронный подарок. Расчет был на то, что рекламное агентство увидит отличный отклик в журнале и будет радостно продавать его страницы богатым московским компаниям.

Пилотный номер был напечатан и выложен на стеллажи по всему университету. И когда он уже лежал на стеллажах, юноша узнал, что студентам интересно читать только про свой факультет, своих друзей и лично про себя. Филологу не было интересно, что происходит на биофаке и у почвоведов. В итоге журнал брали, пролистывали три страницы и оставляли там же, где он лежал. Стеллажи так и не опустели. Проект закрыли, инвестиции сгорели.

Женщина долгое время работала то менеджером, то продавцом, но ее душа всегда хотела заниматься творчеством. Она любила шить. И вот она решила, что будет шить футуристическую молодежную одежду, в тот год это было очень модно. Фишка была в том, что одежда была бы сразу по мерке: не стандартные какие-то лекала, а индивидуальный футуристический пошив.

Девушка завела все нужные страницы в соцсетях, купила профессиональные швейные аппараты, закупила ткань оптом, отшила пару вещей для примера и вложилась в рекламу. Заказов не было.

Пару раз к ней обратились с просьбой сшить сценический костюм и бальное платье. Она отказалась, чтобы не размывать фокус своего бизнеса.

Когда полгода продвижения и рекламы ничего не дали, женщина наконец поговорила с людьми, которых считала своими клиентами. Выяснилось, что им совершенно не интересно шить вещи на заказ: гораздо важнее одеваться в брендовое, чем в сшитое по мерке.

Зато услуги портного оказались актуальны тетушкам с нестандартными фигурами. Но для них нужны были классические брючные костюмы, верхняя одежда и блузки на работу. Этим наша героиня заниматься не хотела. Рулоны закупленной металлизированной ткани и радужной пленки до сих пор аккуратно свернуты в углу домашней мастерской, а швейные машины выставлены на «Авито».

Мораль: не вкладывайте в бизнес, пока не исследовали запросы клиентов. Сам по себе запрос не появится.

Допустим, мы изучили потребности клиента, поработали в отрасли и придумали востребованный продукт. Теперь нужно его показать людям, для этого нужна реклама и множество ее производных.

Рекламироваться можно огромным количеством способов, и постоянно появляются новые. Приведем наиболее популярные.

Наружная реклама, листовки. Агенты расклеивают листовки по району, ставятся щиты и вешаются афиши. Хорошо работает в четырех случаях:

Неплохо работают придорожные билборды, потому что водители рассматривают их, стоя в пробках.

Залистовывание почтовых ящиков приносит стабильно низкий показатель эффективности, но благодаря дешевизне он продолжает процветать. 99 % листовок отправляется сразу в мусорный ящик, но один процент прочитывается. И один процент из этого одного процента приводит к продаже, и эта продажа окупает остальные 99,99 % листовок.

Телевизор, национальные каналы. Сила телевизора в том, что он достает до людей по всей стране вне зависимости от Интернета. Аудитория общенационального телевидения постепенно стареет, поэтому здесь нам сейчас доступен в основном российский рабочий класс. За их детьми и внуками придется идти в другие каналы.

Во всей рекламе, во всех каналах, везде и всегда — дурят. Хорошо, если дурят в мелочах. Но бывает, что дурят по-крупному.

Телеканалы врут об охвате, нужно перепроверять по исследованиям независимых агентств. Но и независимые агентства используют недостаточно точные методики, из-за чего получается огромная погрешность.

Печатные издания врут о тиражах и не раскрывают информацию о нераспроданном. Журнал может писать о тираже 20 тысяч, а в реальности тираж 15 тысяч, из которого только 10 тысяч поступило в продажу и только 5 тысяч было раскуплено.

Сайты по-черному накручивают статистику и врут в отчетности. Например, рисуют 1 млн уникальных посетителей в месяц, а в реальности там от силы тысяч триста, остальные — боты или банальная подрисовка.

Блогеры и сообщества накручивают подписчиков: покупают ботов, накручивают лайки, искусственно завышают число просмотров своих постов. По разным оценкам, топовые блогеры накручивают от 15 до 40 % своих показателей.

Рефералы пишут вирусы, которые прописывают их реферальные коды обычным нормальным клиентам. Например, был вирус, который незаметно присваивал часть клиентов Тинькофф Банка одному недобросовестному партнеру. Клиенты приходили за картами сами, из наружной рекламы или телевизора, а комиссию за них получал партнер, который к ним не имел отношения. Сейчас у нас с ним отношения в суде.

CPA-сети платят чернорабочим, чтобы они изображали бурную деятельность. Компании пишут ботов, которые «скликивают» рекламный бюджет конкурентов, чтобы сливать их бюджеты на контекст. Агентства откровенно врут в статистике. И только контент-маркетинг честно говорит, что окупаться он начнет года эдак через три, а то и через пять, поэтому оставьте надежду.

А еще порядки эффективности в рекламе — это проценты и десятые доли процента. На тысячу показов рекламы можно получить одного заинтересованного клиента, а чтобы совершить одну продажу, нужно показать баннер 100 тысяч раз.

Допустим, человек увидел нашу рекламу и она оказалась для него актуальной. Что он делает дальше?

Если реклама в физическом мире, то человек либо придет лично, либо позвонит, либо вобьет руками адрес в браузер. Здесь важно, чтобы все эти действия было легко сделать руками. Телефон желательно подобрать запоминающийся, а адрес сайта написать так, чтобы было легко его набрать даже на телефоне:

Если это Интернет, то человек кликает по ссылке, и уже наплевать, какой там адрес сайта — страницы открываются автоматически. Но тогда вопрос, что будет на той странице.

На заре Интернета была такая практика: компании делали себе большие сайты, на которых были все их продукты. С рекламы человек попадал на главную страницу, оттуда переходил в нужный раздел и звонил в отдел продаж.

Сейчас так: выходя на рекламную кампанию, компании готовят под каждую специальную продающую страницу — ее называют посадочной или лендингом. На странице обычно рассказывают про какой-то один продукт, и его же продают. Вся информация, которая нужна для принятия решения, приводится на этой одной странице.

Параллельно при этом может существовать основной сайт компании со всей информацией. Просто реклама ведет не на главную страницу, а на конкретную продуктовую страницу, где всё заточено на продажу.

Для создания лендингов в Интернете полно сервисов, как платных, так и бесплатных. Мы, конечно, рекомендуем собственный сервис для создания простых и эффектных лендингов: tb.ru

Допустим, клиент увидел рекламу, кликнул, почитал наш сайт и ушел без покупки. Вероятнее всего, произошло одно из двух:

В первом случае ничего не поделаешь — универсальных продуктов не бывает. Людям нужны разные вещи, и наш продукт может просто не соответствовать чужим ожиданиям, такое бывает. Это исправляется только более глубоким изучением потребностей клиента, дизайном, технологиями — в общем, это большая сложная штука.

А вот второе интереснее: человек в целом готов, просто нужно более удачное место и время. Например, он открыл нашу рекламу, пока ожидал заказ в кафе, уже был готов заказать, как вдруг официант поставил перед ним тарелку супа. Клиент отложил телефон и принялся за суп, а там и забыл о покупке.

Для таких случаев создана технология ретаргетинга.

Смысл ретаргетинга в том, что можно показать рекламное объявление тем, кто уже был на нашем сайте. Технологически это делается очень легко, а эффект — фантастический: человек пришел к нам на страницу, ушел, а потом мы его как бы догоняем и снова показываем наш продукт. Можно предложить скидку или подарок, но обычно хватает просто напоминания.

Напоминания обладают волшебной силой. Человек уже видел продукт, он уже ему понравился, и теперь мы просто должны пересечься с ним в удобное для него время. Ретаргетинг возвращает уходящих клиентов и может кратно повышать эффективность затрат на рекламу.

Бесплатные маркетинговые инструменты можно пересчитать по пальцам. В остальном за всю рекламу, рассылки, ретаргетинги и баннеры придется платить.

Главный принцип — раздельный анализ. Все рекламные кампании по всем рекламным каналам нужно оценивать раздельно. Нельзя считать, что «Ну вот мы влили в Гугл сто тысяч, это дало нам сто продаж». Нужно смотреть, в какие кампании и с каким распределением были влиты эти деньги и какие были показатели по каждой кампании, каждому слову, каждому запросу. Только тогда можно понять, что работает, а что — просто слив денег. Если считать всё валом, можно вообще не считать.

На что смотреть при раздельном анализе:

Гоните в шею того, кто скажет вам, будто у какого-то рекламного канала есть какой-то среднерыночный ROMI. Вернее, среднерыночный ROMI посчитать, конечно, можно — взять много данных и перемножить-поделить. Но вам это число не будет ни о чем говорить, это будет «среднее по больнице», которое к вашей ситуации не будет иметь никакого отношения.

ROMI складывается из десятков параметров — начиная от внутренней экономики бизнеса, заканчивая погодой, сезоном и степенью активности ботов в рекламных сетях. Изменение одного параметра где-то во внутренностях этого расчета может изменить ROMI на сотни процентов. Никакой среднерыночный ROMI даже не даст представления о том, как реклама будет работать у вас. И когда продавцы рекламы говорят о высоком ROMI — это просто их технология продаж.

Единственный способ что-то понять — посчитать ROMI по своим данным.

Попробуем на примере. Задача этого анализа — найти рекламные кампании с самой высокой рентабельностью и понять, почему рентабельность такая высокая.

Важно анализировать именно кампании, а не отдельные каналы. Дело в том, что канал — это просто площадка, некая техническая сущность: соцсеть, сайт, Интернет. В одной соцсети могут быть совершенно разные люди, которых можно привлечь разными кампаниями, и эти кампании будут иметь разную эффективность. Канал тут играет второстепенное значение.

Разберем пример. У нас есть два канала: некая соцсеть и некий мессенджер. Сделаем два объявления: условно назовем их красным и зеленым. В каждое объявление на каждой площадке вложим какую-то свою сумму денег, итого — 100 тысяч рублей:

Мы открутили эту рекламу и получили число кликов и число купивших. Из этого мы можем узнать CAC (округляем до 10 рублей). Так мы узнали, что красное объявление в мессенджере дало нам самого дешевого клиента и в целом красное работает лучше.

Но это не вся история. Мы подождали два-три месяца, собрали статистику по этим клиентам и теперь предсказываем их LTV и можем посчитать ROMI:

Теперь видно, что красное однозначно везде выигрывает, но в наибольшей степени оно выиграло в соцсети. Если наш прогноз по LTV верен, то самая рентабельная кампания у нас была именно в соцсети. Нужно будет изучить, какие звезды там сошлись, что дало нам такую выгодную аудиторию.

Из этой таблицы можно сделать и другие выводы:

Люди, пришедшие по «зеленым» кампаниям, более лояльны и больше покупают.

Клиенты из мессенджера получились дешевле.

В целом мессенджер оказался ровнее по ROMI, чем соцсеть.

Самая провальная кампания по всем показателям — это «зеленое» в соцсети. И эта же кампания в мессенджере дала нам самый большой LTV при небольшом числе покупок. Эта кампания явно бьет по узкому сегменту, но закрепляет нам клиентов надолго. Нужно направлять эту кампанию на профильные сообщества.

В этом анализе полезно, что мы отвязаны от потраченного бюджета. Не так важно, потратили мы на канал 10 тысяч, 100 тысяч или миллион — ROMI в любом случае будет в процентах. И особенно круто это работает, когда кампаний не четыре, а четыреста; а каналов не два, а двадцать. Тогда просто сортируете кампании по LTV и ROMI и делаете выводы.

Как еще пользоваться этими данными, каждый решает сам. Можно изучить провалы кампаний или проанализировать успехи. Можно включить этот расчет в воронку продаж или в финмодель и таким образом спрогнозировать рост продаж за счет увеличения маркетинговых бюджетов. Можно срастить эту таблицу со сценариями развития бизнеса и покрутить изменение конверсий. Главное — считать раздельно и пересчитывать всё на одного условного покупателя.

Есть с этим анализом одна проблема: часто в комплексном маркетинге на одного человека одновременно сваливается много рекламных инструментов. Например, он видел рекламу в телевизоре, за ним гоняется ретаргетинг, и в итоге клиент кликает по баннеру на каком-то сайте, но только потому, что уже раз десять видел этот же ретаргетинг в других местах.

В системе статистики будет казаться, что человек пришел именно с сайта. А на самом деле он пришел, потому что мы ему запомнились по результатам многих недель рекламной обработки. Не было бы телевизора и ретаргетинга, ничего бы не произошло. Смотря на конечную статистику, понять это крайне сложно.

Для решения этой проблемы уже разработаны комплексные системы аналитики, но если вы малый бизнес и всё только начинается, думать об этом пока рано.

Итак, предприятие работает. Похоже, довольно стабильно: сотрудники на местах, есть управляющий, налажена цепочка поставок, команда регулярно занимается маркетингом, а вы можете в любой момент посмотреть на отчеты и понять состояние бизнеса. Пора посмотреть немного дальше: что делать с этим бизнесом, как понять его перспективы, стоит ли им заниматься дальше, и если да — то как.

Когда слушаешь очередного бизнес-гуру, часто звучит такая фраза: «Вы построите бизнес, который будет работать без вас. Вы можете уехать отдыхать, а ваш бизнес будет приносить прибыль». Это звучит красиво, но это полуправда.

Чтобы понять, как на самом деле, надо разобраться в разнице между разными управляющими ролями в бизнесе. Здесь есть разные мнения, мы покажем свою точку зрения.

Есть роль администратора — обеспечивать ежедневную работу бизнеса. Например, у нас кафе, которое продает блинчики с начинкой. Человек в роли администратора делает так, чтобы повар был на месте, у него под рукой было тесто и начинки, в розетке было электричество, а к самому кафе можно было пробраться сквозь снежные заносы. Этот человек решает ежедневные проблемы или делает так, чтобы этих проблем не было. Например, он оплачивает коммуналку на три месяца вперед или инструктирует дворника, чтобы тот сам расчищал снежные заносы.

Человека с такой ролью могут называть администратором, директором, управляющим. COO (chief operations officer) — название должности не важно. Важна функция: обеспечение ежедневного функционирования компании.

Существует понятие «пассивный собственник» — когда, например, два человека основали компанию, один занимается ее развитием как стратег, а второй занимается получением своей доли дивидендов.

Союз пассивного и активного собственника может прекрасно работать много лет, пока у одного из партнеров не появляются претензии к другому. Претензия может быть в том, что он не участвует в развитии бизнеса, и поэтому получает деньги ни за что. Или в обратную сторону: что он развивает бизнес неправильно, из-за чего недополучает прибыль.

Был случай: двое друзей основали логистическую компанию. Вложили пропорционально денег, один обеспечил компании первые крупные заказы через знакомых, а второй потом развивал компанию в массовом сегменте, сначала как администратор, потом как стратег. Первый не вмешивался. Прошло десять лет, и первый собственник, который давным-давно дал первых клиентов, пришел ко второму с претензией: «Почему так мало дивидендов? Ты неправильно управляешь». Партнеры не сошлись в видении стратегии. «Ах так? Тогда я забираю свою долю и делаю свой бизнес отдельно от тебя».

Проблема в том, что выплатить размер доли второй собственник не мог, а если бы они поделили имущество, то бизнес остался бы обескровленным. В итоге кое-как переговорами они пришли к пониманию, но второму собственнику все равно пришлось сильно потратиться.

Вывод: можно быть собственником бизнеса, которым вы не рулите. Это может быть чревато трудностями в отношениях с другими партнерами (особенно если они чувствуют себя полноправными хозяевами предприятия). Но это разрешимые проблемы. Для этого на старте подписывают корпоративное соглашение — это специальная бумага, которая описывает условия совместного участия в бизнесе и правила расставания.

Если вы основали предприятие с партнером и не имеете корпоративного соглашения — лучше подумать о нем сейчас.

Предположим, что мы исполняем в своем бизнесе роль стратега и частично — администратора, трудимся с утра до вечера, имеем зарплату директора и дивиденды собственника. Нам всё это очень нравится, но здоровья уже не хватает, чтобы так же активно носиться по всем вопросам. Хочется иметь больше свободного времени, да и рутина начала съедать.

В этой ситуации можно посчитать рентабельность капитала. Знание этой величины поможет принять решение: продолжать бизнес или нет.

Если рентабельность капитала сильно ниже, чем ставки по другим финансовым инструментам, — это повод задуматься, стоит ли вообще заниматься бизнесом. Например, когда по вкладу можно получить 6 %, а у бизнеса рентабельность 2 %, то в этой ситуации выгоднее хранить деньги в банке. Именно выгоднее — то есть рациональнее с точки зрения финансовой выгоды. О том, что это социально значимый бизнес или вы благородно создаете рабочие места, мы тут не говорим.

У предпринимателя есть бизнес и брокерский счет. На брокерском счете он делает 20–25 % годовых, а рентабельность его бизнеса — 10 %. Само по себе хорошо, но предпринимателю может быть выгоднее вложить эти же деньги в акции, чем делать бизнес. Особенно если ведение бизнеса начало тяготить.

Обычно при подсчете рентабельности капитала считают именно чистую годовую прибыль, а не сумму зарплаты, например. Зарплата — это как бы стоимость времени, которое вы продали своему бизнесу как наемный сотрудник. А нам нужно понимать, сколько бизнес приносит именно в ответ на наши материальные вложения (а не временные). Поэтому зарплата в рентабельности капитала не считается.

Представьте, что рентабельность — это ответ на вопрос «Сколько я получу, если я вложу в этот бизнес, но не буду им заниматься?». Как банковский вклад или долгосрочные инвестиции на бирже.

При подсчете рентабельности принято считать чистую прибыль предприятия. При этом фактически полученные деньги из прибыли — то есть дивиденды — могут быть меньше, чем чистая прибыль. Часть прибыли могут отправить на развитие бизнеса или вообще решить не распределять дивиденды. В наших примерах мы отступим от идеала и будем считать только ту прибыль, которая фактически распределяется на дивиденды. Мы хотим понять, сколько денег мы получили от бизнеса, а не могли бы в теории получить.

Вы рассчитали рентабельность капитала и решили, что хотите продолжать. Направлений развития много: можно открывать новые точки, магазины и отделения; можно создавать новые продукты; можно приходить в новые города. Как правило, на любое расширение нужно много денег — на персонал, оборудование, аренду, закупки. Вот основные варианты, где взять деньги, со своими плюсами и минусами.

Как устроены банки: в них приносят деньги, они на них зарабатывают с помощью разных инструментов, а потом часть заработанного отдают вкладчикам, часть оставляют себе.

Кредиты — один из инструментов, с помощью которого банк зарабатывает на вложенных в него деньгах: банк дает деньги во временное пользование и берет за это вознаграждение. Выдавать и возвращать кредиты — это банковский хлеб.

Главная боль банков — невозврат. Каждый раз, когда банк дает кому-то деньги в кредит, он закладывает в свой процент вероятность, что человек этот кредит не вернет.

С физическими лицами риск невозврата высокий, но есть и много инструментов, чтобы вернуть деньги силой, но в рамках закона. Можно арестовывать личное имущество и забирать часть зарплаты, можно запрещать человеку выезд за границу, пока он не рассчитается с долгами. Даже процедура банкротства физического лица подразумевает, что у него изымут часть имущества в счет долгов. Поэтому в итоге, несмотря на все риски, банки довольно охотно кредитуют физлиц (оценив предварительно их платежеспособность).

С фирмами немного сложнее. Если у вас живой бизнес, ему несколько лет, всё это время есть движение денег по счету, у вас прозрачная финмодель и вы ведете настоящую хозяйственную деятельность, то как минимум ваш собственный банк даст вам кредит.

Хуже, если у вас нет активного движения денег по счету, вам трудно показать реальность деятельности или вы обращаетесь в незнакомый банк. Тогда ваши финансовые возможности оценить труднее, и банк скорее всего попросит у вас какое-нибудь имущество в залог.

Чего боится банк? Представим, что вы ООО. Ваша ответственность как заемщика ограничена суммой уставного капитала, имуществом компании и волшебной штукой под названием субсидиарная ответственность. То есть у вас нельзя забрать за долги больше, чем то, что официально принадлежит вашей фирме.

Очень много компаний, у которых в уставном капитале 10 тысяч рублей, а из имущества — только компьютер, стол и фикус. Для банка это всё равно что человек без доходов и имущества — давать ему кредит очень рискованно, лучше те же деньги дать человеку со стабильной работой и зарплатой.

Если человек ИП, то по долгам он отвечает своим личным имуществом, и тогда банк может посмотреть на него как на физлицо. Но принцип принятия решения о кредите тот же: нужен прозрачный и понятный бизнес, движение денег по счету. Если человек оформлен как ИП, но, судя по банковской выписке, он не ведет деятельность, банк будет очень сложно уговорить на кредит без залога.

При всех минусах и сложностях банковский кредит — лучший способ профинансировать развитие бизнеса, и вот почему:

Есть понятие субсидиарной ответственности — когда руководители бизнеса отвечают по долгам предприятия личным имуществом. То есть банк и другие кредиторы могут попытаться взыскать долги уже не из имущества компании, а из личного имущества руководителя — машин, квартир, личных денег.

Например, компания берет кредит, покупает на все деньги дорогую машину и тут же переоформляет ее на директора. Через неделю компания объявляет о банкротстве. Очевидно, что это схема обмана: взять деньги, закрыться и не отдать.

Банк может через суд потребовать признать руководителя ответственным по долгам компании. Если суд согласится с банком, то директор попадет под субсидиарную ответственность и должен будет возвращать деньги из собственных средств, а то и из собственного имущества.

Под субсидиарку могут попасть, например, директор и главбух, если их компания закрылась с долгами по налогам. ФНС идет в суд и говорит: «Эти ребята уходили от налогов, у нас есть доказательства. Пусть отвечают своими машинами и квартирами». И если доказательства покажутся суду убедительными, директору и главбуху придется доплачивать налоги из своего кармана. Если денег нет, изымут их имущество, продадут с аукциона, а вырученные деньги уйдут кредиторам.

Субсидиарная ответственность не наступает автоматически. Нужно обращаться в суд и доказывать правомерность ее применения. Грубо говоря, нужно доказать, что человек намеренно развалил компанию, чтобы уйти от ответственности перед кредиторами. Это очень сложно. А пока идет суд, ушлый директор может переоформить и спрятать всё имущество. А если он заранее злонамеренно готовился обмануть кредиторов, то он припрячет всё так хорошо, что никто ничего не найдет.

Поэтому возможность применения субсидиарной ответственности не особо защищает банки, а кредиты для бизнеса по-прежнему остаются для них достаточно рискованными.

Деньги можно взять у родителей, супругов, друзей и посторонних. Проблемы — те же, что и при обычном займе у друга. Если вы не составите подробный договор займа, через короткое время вы поссоритесь.

С займами на бизнес у друзей есть еще одна проблема. Человек, который дал вам денег на старт, может решить, что он не заимодавец, а партнер. Как будто он имеет право на долю в прибыли, место в совете директоров или даже свое имя в названии компании.

Чтобы этого избежать, нужен договор займа. В нем обязательно прописывается сумма займа, порядок его выдачи, порядок и срок выплаты, проценты, способ выплаты, штрафные санкции, права и обязанности сторон.

Очень распространенная в России история:

Родственница, женщина лет пятидесяти, имеет некоторые накопления. На горизонте появляется ее предприимчивый младший брат. Тот просит у сестры денег на раскрутку бизнеса. Та дает. Естественно, никто никакие договоры не заключает — семья ведь. Дальше два варианта, оба дурные.

Чтобы не оказаться в подобной ситуации, всегда оформляйте договор займа. Он защищает обе стороны.

Есть и другой способ профинансировать бизнес — привлечь партнера с деньгами. Механика такая:

У партнера есть деньги, имущество или что-то еще ценное, что он готов вложить в бизнес.

Партнер договаривается с вами, что он передаст эти деньги или имущество бизнесу на каких-то условиях. Чаще всего — в обмен на долю в бизнесе.

Доля в бизнесе — это право партнера принимать решения на собрании акционеров и право получать дивиденды. Чем больше доля, тем больше дивидендов и тем больше влияние инвестора по ключевым решениям.

Партнер необязательно будет принимать решения или получать дивиденды. Бывают пассивные партнеры, которые не хотят участвовать в жизни компании — просто вложили деньги и получают дивиденды. Бывает, что компания не платит дивидендов, направляя все деньги на развитие компании. Обо всём этом стоит договориться заранее.

Условия входа в долю могут быть любыми, даже без денег — можно стать партнером просто за красивые глаза или благодаря уникальным знаниям. Долю можно продать, подарить или обменять. Но чаще всего происходит так: начинающему предпринимателю с горящими глазами нужны деньги, а матерый закаленный человек с деньгами готов их вложить. Он вкладывает, получает дивиденды, а потом продает свою долю кому-то другому.

Между партнерами могут быть любые финансовые отношения, но чаще всего так: деньги вкладываются в бизнес на условии дележки дивидендов. Предприниматель, в чей бизнес всё вкладывается, не должен возвращать вложенные деньги — ни если бизнес взлетит, ни если разорится. Но здесь действует свобода договора, и партнеры могут договориться как-то иначе. Например, что один партнер вкладывает, получает долю, а первый партнер еще вдобавок обязуется вернуть ему вложенное в такой-то срок (доля при этом сохраняется).

Финансирование через новых партнеров — это принципиально другой вид отношений, если сравнить с кредитом:

Можно провести такую параллель: кредит в банке — это стрижка в парикмахерской. Вы пришли, вам назвали цену, вы подстриглись и ушли. А партнерство — это жениться на парикмахере (или выйти замуж). Стрижку можно получить как бы бесплатно, но семейная жизнь подразумевает множество других нюансов.

Что может пойти не так с партнером:

Не платит. Партнер может обещать миллион, «только вот сейчас придут деньги с другой сделки, а пока давай подпишем всё, а я заплачу позже». Проходит месяц, другой, третий, а денег нет. Или есть, но не все и с опозданием.

Не договорились о дивидендной политике. Вам может хотеться отправить 80 % прибыли на развитие бизнеса, а партнеру — на дивиденды, то есть на свое вознаграждение. Ваш вариант принесет плоды в будущем, а вариант партнера — прямо сейчас. В моменте об этом договариваться трудно. То же самое, что обсуждать с супругом, на что потратить тринадцатую зарплату.

Разногласия в управлении. Вы видите один путь развития бизнеса, а партнер — какой-то другой. Вы хотите развивать новые продукты, а партнер — взять новую «Ауди» на фирму. Вы хотите делать бизнес публичным и громким, а партнер не хочет светиться. То же самое, что обсуждать с супругом планы на выходные.

Меняется степень вовлеченности. Партнер может много лет оставаться пассивным и ничего не делать, лишь забирая дивиденды. А потом его очередная молодая супруга начнет нашептывать ему идеи для вашего бизнеса, и вам придется что-то с ними делать. Как когда муж никогда особо не занимался детьми, и тут приезжает его мама, которая имеет свои взгляды на воспитание.

Или наоборот: партнеры договорились, что вложат в проект свои деньги, время и знания. Договорились, что будут всё делить 50/50. Но со временем один постепенно переключился на другие проекты, а второй должен все больше и больше включаться в бизнес. Через 10 лет один пашет, другой отстранился, а прибыль по-прежнему делится пополам.

Изменяется представление о справедливых долях. Партнер мог вложить миллион на условиях, что он получает долю 20 %. А через время, когда бизнес начинает приносить прибыль, он может решить, что его роль в бизнесе гораздо важнее, ведь именно с его миллиона начался рост. Как когда перед разводом работающий муж и неработающая жена начинают разбираться, кто дал этой семье больше — он со своим заработком или она со своим семейным очагом. И вообще мы квартиру купили на деньги, которые нам подарила моя мама!

Внезапный выход. Партнер имеет право выйти из бизнеса, получив при этом выплату действительной стоимости доли по балансу. Если ваш баланс полностью соответствует реальности, то это грозит лишь большой выемкой денег из бизнеса. Если же баланс будет подрисован, то бизнес от такой выплаты может загнуться. Это обыкновенный супружеский развод с разделом имущества.

Контроль. Инвестор может предложить заманчивую сумму в обмен на долю бизнеса больше 50 %. Это значит, что в любой момент он сможет единолично принять любое стратегическое решение о развитии бизнеса, в том числе уволить основателя с позиции директора. Через это можно элегантно отжать бизнес, особенно если партнеров несколько.

Единственный рецепт крепких и долгосрочных отношений с партнером — грамотно составленное корпоративное соглашение. Это документ, в котором описаны отношения, права, обязанности, доли и, самое главное, порядок и условия выхода партнеров.

Например, можно договориться, что Иванов вкладывает такие-то деньги и не участвует в управлении компанией, не принимает оперативных и стратегических управленческих решений. А Петров, его партнер, обязуется отправлять на дивиденды не менее 25 % прибыли компании, если иное не будет установлено дополнительными соглашениями, заключаемыми партнерами в письменной форме.

Грамотное соглашение должен составить компетентный юрист, не делайте это сами. Как только в бизнесе появляется партнер, потратьте время на корпоративное соглашение. Отсутствие корпоративного соглашения может стоить вам бизнеса лет через десять, когда у вас уже всё получилось и всё классно, и тут внезапно объявляются проблемы с партнером.

Если вы связались с серийным инвестором, он сам предложит вам проект корпоративного соглашения. Если человек говорит, что он много в кого вкладывал, но у него нет такого соглашения — это не инвестор.

Горькая правда еще и в том, что большинство предпринимателей, даже зная эти риски, всё равно начинают работать без корпоративного соглашения. Думают, что все эти беды происходят с другими, а мы с Толяном друзья еще с универа, он-то меня не предаст. То же самое, что супруги, которые видят кругом кровавые разводы своих ровесников, но по-прежнему не заключают брачный договор, потому что у них любовь.

Если вас тоже посещают мысли, что с вами это не случится, подумайте вот о чем. Между вами, может быть, действительно ничего не произойдет: вы останетесь верны и дружны. Но что-то обязательно произойдет во внешнем мире: в чью-то жизнь придут новые супруги и проекты, кого-то позовут на самую интересную в мире работу, кто-то пойдет в политику или сбежит за границу, кто-то заболеет или попадет в аварию. Вы не властны над этими событиями, поэтому нужно защищать бизнес с помощью корпоративного соглашения.

Партнеры в России очень редко задумываются о корпоративном соглашении ровно по одной причине: в момент, когда они входят в дело, им еще нечего делить. Есть только убытки и непонятные перспективы. Зачем подписывать какие-то бумаги, когда еще ничего нет и ничего не понятно?

Беда наступает позже, когда бизнес растет и в нем появляется предмет дележки: деньги, имущество, клиенты и бренд. Вот тогда и оказывается, что один партнер хочет большую долю, хочет влиять или не хочет вкладывать время и силы. И вот тогда все начинают жалеть, что не составили соглашение на берегу.

Инвестфонд — это смесь банковского займа и партнерства. Механика такая:

Особенность работы с фондом в том, что компания может никогда не встретиться с «хозяевами» денег — вместо них выступает посредник, который распоряжается деньгами с целью получения прибыли. В твоем бизнесе могут плескаться деньги анонимных олигархов-миллионеров, глав преступных семей или святых отцов, а для тебя это всё одно — ты работаешь по соглашению с фондом.

Обычно фонды инвестируют во многие компании — десятки и сотни. Чтобы упростить себе задачу, они автоматизируют процесс входа: предлагают шаблонные соглашения, проводят конкурсы, ограничивают возможности для переговоров. Например, один государственный фонд вкладывает только в стартапы на ранней стадии, дает только 750 тысяч рублей и только в обмен на 15 % доли в компании. Это его стандартные условия, которые он не обсуждает. Не согласны — до свидания.

Все фонды всегда заключают с компанией соглашение. Оно может быть сколько угодно невыгодным для компании, но оно обязательно будет, и его можно будет прочитать перед заключением сделки. Не нравится — уходите.

Есть фонды, которые не боятся потерять деньги — их называют венчурными. Они вкладывают в десятки и сотни стартапов и готовы потерять деньги в восьми случаев из десяти. Прибыль от остальных двоих покроет их потерянные инвестиции и еще выведет фонд в плюс. Инвестфонды, которые вы видели в сериале «Кремниевая долина», — это венчурные фонды: они вкладывают в сомнительные стартапы в надежде, что два из десяти вырастут в тысячу раз. Российский «Фонд развития интернет-инициатив» — венчурный фонд. Скандально известная «Российская венчурная компания» — в том числе еще и инвестфонд.

Работать с фондом обычно безопаснее и проще, чем с частным инвестором, хотя и попасть в фонд бывает сложно.

Более экзотический способ — собрать денег у народа. Компания предлагает людям скинуться на какую-то цель бизнеса, взамен предлагая прибыль, продукцию или просто бесконечное чувство собственной значимости. Механика такая:

Краудфандинг внешне похож на предзаказ товара: людям как будто предлагают купить что-то, что еще не произведено, и они как будто гарантированно это получат. Но юридически всё не так.

Юридически краудфандинг — это добровольные пожертвования в адрес бизнеса. В обмен на пожертвования бизнес может сделать подарки в виде своей продукции. А может не в виде продукции, а, например, в виде памятных сувениров или упоминания на Доске почета. Так, например, через краудфандинг финансируют фильмы: люди дают деньги на съемки, а потом их имена мелькают в титрах (если фильм, конечно, доснимут). Совершенно не факт, что всех пожертвовавших пригласят на премьеру или им подарят диск с фильмом.

Людей, которые дали деньги через краудфандинг, не защищает закон о правах потребителя. То есть одно дело — прийти в магазин и купить уже произведенный продукт: вот он, уже на полке, покупай. Не подошел — верни или обменяй. Сломался — сдай в ремонт по гарантии. В краудфандинге не так: продукта еще нет, и нет гарантии, что он будет. Сервисных центров нет. Обменивать — не у кого. Всё на доверии и честном слове организаторов.

В краудфандинге есть риск, что бизнес не произведет нужную продукцию или не выдержит срок, и тогда людей ничто не защищает — разве что площадка и сила народного негодования.

Отсюда потенциальные проблемы с краудфандингом:

Люди не понимают, что это не предзаказ. Если вы собрали деньги, но не сделали продукт, формально вы ничего не нарушили, но проблем с пиаром будет очень много.

Люди не доверяют. Одно дело — взять товар с полки и пойти на кассу. Другое — поверить в продукт, который выйдет только через 9 месяцев. В России успешный краудфандинг возможен только у известных людей с большим числом поклонников или при поддержке каких-то неземных пиарщиков. Группы «Аквариум» или «Алиса» запросто профинансируют запись очередного альбома, потому что у них фанаты по всей стране. А маленькому семейному кафе не хватит охвата и известности, чтобы открыть филиал в новом микрорайоне.

Сложности с логистикой, производством и окупаемостью. На краудфандинг обычно идут производители электроники и других бытовых приборов (в России их единицы) и ребята из мира культуры — авторы книг, фильмов, музыкальных альбомов.

Производство, скорее всего, будет в Китае, а это валютные риски: собранных денег может не хватить. Фильм в России могут не взять в кинотеатры, книгу могут не разослать из-за слишком высокой стоимости доставки. В принципе трудно планировать такие комплексные всероссийские предприятия.

Комиссия и кассовый разрыв. Платформы краудфандинга берут комиссию и могут тянуть с выплатами. Вам уже платить китайцам за производство, а российская платформа еще ковыряется в бумажках.

В начале этой книги мы говорили о дебиторской и кредиторской задолженности. Вкратце: часто компании отгружают товар сегодня, а оплату получают через неделю, месяц или даже через год. Пока клиент не заплатил, у поставщика есть дебиторская задолженность: ему должны.

Хорошо, что придумали факторинг: это когда поставщик как бы продаёт свою дебиторскую задолженность специальной финансовой организации. То есть деньги ему должны заплатить через месяц, а с помощью факторинга он получит их завтра — по крайней мере, большую их часть. Эти деньги он вложит в новые закупки и продолжит работать.

Деньги в факторинге дает специальная организация — либо это банк, либо факторинговая компания. У нее есть денежный запас, который она выделяет владельцам дебиторки, а потом получает нужную сумму от их дебиторов — клиентов. Говорят, что поставщик продаёт факторинговой компании право требования. То есть раньше поставщик имел право потребовать оплату у покупателя, а теперь он это право продал факторинговой компании, и требовать будет она.

Факторинговая компания берет за свои финансовые услуги комиссию. Если комиссия 1 %, то предприниматель продает право требования ста рублей за девяносто девять. То есть предприниматель жертвует 1 % выручки ради того, чтобы не ждать оплату. Факторинговая компания как раз и зарабатывает на этом проценте.

О факторинге можно думать как о кредите, только не на общие нужды, а как будто под конкретную сделку, и который дается уже после ее исполнения. Как и кредит, факторинг увеличивает расходы. Также обратите внимание, что факторинговые компании, скорее всего, заранее выплачивают не всю сумму, а только ее часть, например 80 %. То есть вам должны миллион, но через факторинг вы сначала получите только 800 тысяч, остальное — уже после оплаты клиентом. И минус комиссия факторинговой компании.

А можно просто взять денег и потратить их на бизнес, без обязательств. Во многих регионах России действуют программы развития предпринимательства, по которым бизнесу либо просто дают денег, либо оказывают какие-то услуги, либо что-то оплачивают. Что это может быть:

Гранты на развитие бизнеса — деньги на какую-то цель или просто так, на что угодно. Нужно представить и защитить бизнес-план. Дают мало, но когда денег нет вообще, это может быть неплохой старт.

Оплата участия в бизнес-мероприятиях — например, двое парней из Красноярска смогли выбить для себя оплату участия в международной отраслевой выставке, где они нашли международных закупщиков. Поездку оплатил местный центр развития предпринимательства.

Субсидии и налоговые каникулы — снижение ставки по кредиту, освобождение от налогов на какое-то время, особые условия отчетности.

Эти программы меняются от региона к региону. Найдите в Интернете центр поддержки бизнеса в своем регионе, и вам откроется удивительный (пусть и довольно скудный) мир бесплатных государственных денег. Как правило, за их траты придется отчитываться, но у всех знакомых нам предпринимателей эта часть не вызывала трудностей.

Основной минус грантов и субсидий — они больше подходят начинающим предпринимателям, которые еще плохо понимают, что делать. Денег там мало, и задача всех этих организаций — поддерживать самых маленьких. Если у вас уже всё работает и вы хотите развиваться, грантов от местного фонда развития будет мало.

Если вы привлечете инвестора или инвестфонд, на каком-то этапе будет произнесено слово «оценка». Кто-то из вас захочет понять, сколько стоит ваш бизнес в деньгах. К этому вопросу нужно быть готовым и не дать себя обмануть.

Для начала нужно понять, что не существует никакой объективной цены вашего бизнеса. Все цены — это результат переговоров. Стороны предлагают друг другу цены, как-то их обосновывают и в итоге как-то договариваются. Та цена, на которую они договорились, считается рыночной. Именно в таком порядке: сначала кто-то договорился, потом эта цена стала рыночной. Не наоборот: нельзя прийти и обосновать свою цену тем, что она якобы рыночная. Рыночная — это та, на которую вы договорились.

Запомните навсегда: цена — это придуманная величина. Как договоритесь — такой цена и будет.

За годы переговоров люди научились разным подходам к придумыванию цены. Вот основные подходы к оцениванию, которые касаются именно бизнеса:

Допустим, бизнес совсем не радует. Кайфа никакого, денег на развитие нет, а продать можно разве что по какой-то совершенно смешной цене. Что тогда? Поговорим о закрытии и ликвидации бизнеса.

Главное — понять эту перспективу как можно раньше. Это настолько важная мысль, что о ней стоит поговорить отдельно. Это история о мертвой лошади, с которой нужно слезть.

Мужчина торговал оборудованием. Ничего суперсложного: принял заказ, связался с поставщиком, предоплату взял, предоплату перечислил, товар встретил, товар доставил, маржу забрал. Занял удачную нишу профессионального оборудования и работал с постоянным потоком клиентов, который существовал по естественно-историческим причинам. Никакого особого маркетинга для развития отрасли не нужно было: люди просто гуглили нужный продукт, а наш герой его продавал.

Постепенно клиентов становилось больше, бизнес рос, он постепенно арендовал офис и нанял помощников. Потом вложился в запуск интернет-магазина, участвовал в конференциях, в общем, три года спустя он уже был известным игроком на этом небольшом рынке.

Потом, как всегда, случился кризис, рубль обесценился в полтора раза, повысились аренда и закупочная цена, пришлось повышать розничную цену, продажи сократились на треть, и, судя по платежному календарю, через три месяца было бы уже нечем платить аренду и зарплаты.

Что в этот момент должен сделать руководитель:

Но руководитель пошел по другому пути. Он взял кредит на поддержание деятельности бизнеса, заложив собственную машину. Он думал, что сейчас на эти деньги он решит временные трудности с деньгами, а в процессе компенсирует всё из маржи. Что произошло на самом деле: выручка продолжала падать, а из-за новой кредитной нагрузки ежемесячный убыток стал еще больше. Кредитные деньги были быстро «проедены», и предприятие снова оказалось в ситуации, что через два месяца будет нечем платить зарплату.

В этот момент руководитель одумался, выплатил всем положенную зарплату, попрощался с сотрудниками, выехал из офиса и ушел работать в такси. Вырученных денег хватало, чтобы возвращать кредит, под который была заложена машина, и за следующие четыре месяца он окончательно рассчитался с долгами и снял обременение с машины. Обошлось без драмы.

А как могло быть: руководитель мог продолжать кредитоваться и перекредитовываться, брать отсрочки и предоплаты, все глубже погружаясь в убытки. Каждый новый месяц работы убыточного предприятия создавал бы новые долги, и хотя внешне всё бы выглядело хорошо, внутри это была бы очень проблемная компания. Дальше — больше: руководитель начал бы использовать предоплату клиентов для покрытия текущих расходов, оплачивал бы старые заказы из новых предоплат, а дальше — финансовая пирамида, скандалы и, возможно, привлечение к ответственности.

Главный секрет ликвидации бизнеса — не довести до состояния, когда бизнес обвешан неподъемными долгами. Иногда это вопрос трех месяцев: вовремя понять, что бизнес бесперспективно убыточный, и закрыться в марте без долгов, а не в июне с большими проблемами.

Это сложнее, чем кажется. Собственник, который своими руками выстроил бизнес и гордится его работой, не всегда может оценить его объективное состояние. Всегда кажется, что совершишь прорыв, всё образуется, вот-вот придет крупный клиент, и бизнес снова будет работать в плюс. Для собственника это вопрос веры. А нужна не вера, а разум.

Вот основные инструменты, которые помогут понять, что дела идут плохо. Их горько применять, но если не применять — будет как в истории про торговлю оборудованием.

Бизнес можно продать, заморозить или ликвидировать.